การจัดการเชิงกลยุทธ์ ฉบับปรับปรุง

262 262

263 จากภาพที่ 10.2 แสดงให๎เห็นถึงการวัดแบบสมดุลหรือเรียกยํอวํา BSC ท่ีมี มุมมองการควบคุมใน 4 มุมมอง คือ มุมมองด๎านการเงิน มุมมองด๎านลูกค๎า มุมมองด๎านกระบวนการ ภายในและมุมมองด๎านการเรียนรู๎และการเติบโต แตํละมุมมองประกอบไปด๎วยตารางการวัดผล ใน ตารางการวดั ผลแตลํ ะตารางก็จะประกอบไปด๎วยเครื่องมือยํอยลงไปอีก 4 ประการ ดังนี้ 1) วตั ถุประสงค์ (Objective) คือ สิ่งท่ีองค์การธุรกิจต๎องการหรือมุํงหวังให๎ บรรลผุ ลสาเรจ็ 2) ตัวช้ีวัด (Key Performance Indicator) คือ ตัวบํงบอกถึงความสาเร็จ ของวตั ถปุ ระสงคใ์ นแตํละด๎านเป็นตัวท่ีจะช้ีวําองค์การธุรกิจจะสามารถบรรลุผลสาเร็จหรือไมํ 3) เปูาหมาย (Target) คือ ส่ิงท่ีองค์การธุรกิจต๎องการบรรลุถึงจาก การวัดผลหรอื จากตัวชว้ี ดั ในแตลํ ะเร่ืองอยํางเฉพาะเจาะจง 4) แผนงานกิจกรรม (Initiatives) คือ สิ่งท่ีองค์การธุรกิจจะจัดทาขึ้น อาจจะเปน็ โครงการ แผนงานเพือ่ ใหส๎ ามารถบรรลุเปาู หมายที่กาหนดขน้ึ ได๎สาเร็จ จากภาพท่ี 10.3 การวัดผลแนวคิดพื้นฐานของการวัดแบบสมดุลทั้งส่ีมิติจะ นามาใช๎ในการควบคุมท้ังระดับของกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ การพัฒนา BSC นั้นควรสร๎างให๎ สอดคล๎องกับกลยุทธ์เดิมแล๎วถํายทอดการควบคุมไปสูํการแปรกลยุทธ์เป็นวัตถุประสงค์ ตัวช้ีวัดและ เปาู หมายสคํู วามสาเร็จ ดังตารางที่ 10.1 ตารางท่ี 10.1 ตวั อยํางตัวชวี้ ดั ปัจจยั สคูํ วามสาเรจ็ มมุ มอง วตั ถปุ ระสงค์ ตัวชี้วัด ดา้ นการเงนิ ด๎านการเพ่ิมข้ึนของรายได๎ ร๎อยละของการขายจากลูกคา๎ ใหมํ ร๎อยละของยอดขายจากสินค๎าและบริการใหมํ ด๎านการลดลงของตน๎ ทุน ตน๎ ทุนตอํ หนวํ ยหรืออัตราตน๎ ทนุ ในการผลติ ระยะเวลาในการสงํ มอบ อตั ราของเสีย การใชป๎ ระโยชน์จากสนิ ทรพั ย์ อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน การเพมิ่ มูลคาํ ทางเศรษฐศาสตร์ ดา้ นลกู คา้ การสร๎างการรบั รใู๎ นกลมํุ สินค๎า การเพม่ิ สํวนแบํงการตลาด ประสทิ ธผิ ลการให๎บริการลกู ค๎า ด้านภายในธรุ กจิ ความสามารถดา๎ นนวัตกรรม จานวนสนิ ค๎าและบริการทค่ี ดิ คน๎ ขน้ึ มาใหมํ การออกสินคา๎ ใหมกํ วาํ คแํู ขํงขนั ความสามารถในการดาเนนิ งาน คุณภาพสินค๎าและบรกิ าร ระยะเวลาทีใ่ ช๎ผลติ ด้านการเติบโต เพ่ิมขีดความสามารถของพนักงาน รกั ษาพนกั งานคณุ ภาพไวก๎ ับองค์การธุรกิจ ท่ีมา : สุดใจ ดลิ กฑรรศนนท์ (2558 : 471) และไพโรจน์ ปิยะวงศว์ ัฒนา (2557 : 297)

264 10.4.2 แนวคิดและเทคนคิ การเปรยี บเทียบส่คู วามเปน็ เลิศ (Benchmarking) สวุ ัฒน์ ศริ ินิรนั ดร์ (2550) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) กลําวถึงการเปรียบเทียบ สูํความเป็นเลิศหรือที่เรียกวํา Benchmarking ไว๎วําเป็นการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจและ ประสิทธิภาพขององค์การธุรกิจกับอุตสาหกรรมแบบเดียวกันหรือในอุตสาหกรรมอื่นที่มีกระบวนการ เดียวกัน สาหรับแนวทางปฏิบัติท่ีเป็นกติกาสากลโดยมีตัวช้ีวัดด๎านคุณภาพ ต๎นทุนและเวลา เพ่ือ เปรียบเทยี บกระบวนการและผลลัพธ์กับสถานประกอบการแหํงอ่ืนวํามีกระบวนการทางธุรกิจอยํางไร ท่ีสามารถทาให๎บริษัทเหลําน้ันประสบความสาเร็จ ในกระบวนการเปรียบเทียบทางธุรกิจแบบน้ีไมํใชํ การเลียนแบบแตํเป็นการนาแนวปฏิบัติท่ีดีของสถานประกอบการอื่นมาปรับใช๎เทําน้ันและ การประยุกต์ใช๎ที่ดีควรจะชํวยประหยัดเวลาและลดการดาเนินงานแบบลองผิดลองถูก ทาให๎ทราบถึง ศักยภาพหรือขีดความสามารถที่แท๎จริงและกํอให๎เกิดประสิทธิภาพในการทางานและเพิ่มศักยภาพใน การแขํงขัน ดังน้ัน Benchmarking จึงเป็นแนวทางท่ีชํวยให๎ผ๎ูบริหารได๎เรียนรู๎วําการดาเนินงานได๎ดี ท่ีสุดน้ันทาอยํางไร จะได๎นาแนวทางนั้นมาปรับปรุงผลการดาเนินงานของตนโดยเลือกสรรและนาวิธี ปฏบิ ตั ทิ ่ีเป็นเลศิ เหลํานนั้ ไปประยุกต์ใชใ๎ นกระบวนการทางานของตนเองโดยสามารถสร๎างสรรค์ผลงาน ใหมํๆ อันเกิดจากการเรียนร๎ูการใช๎และในท่ีสุดจะเกิดการพัฒนาให๎สถานประกอบการแหํงนั้นมี เปูาหมายที่ตรงกับความเป็นจริงได๎จนสามารถเพิ่มผลิตภาพได๎ ดังนั้นการที่ผู๎บริหารทราบถึง สมรรถนะของตนเองเม่ือเทียบกับแหํงอื่นยํอมเป็นการกระตุ๎นให๎พนักงานเกิดการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงตนเองไปในทิศทางท่ีดีขึ้น กํอให๎เกิดประโยชน์ในด๎านการสร๎างความพึงพอใจจากลูกค๎า ชํวยลดตน๎ ทนุ ประหยัดระยะเวลาในกระบวนการผลติ การลดของเสยี เพ่มิ ประสิทธิภาพในการทางาน เกิดความรวดเร็วในการสํงมอบ Dess, Lumpkin & Eisner (2007) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) อธบิ ายข้นั ตอนในการทางานของการเปรยี บเทียบสูํความเปน็ เลศิ สรุปไดด๎ งั นี้ 1) ข้ันตอนการทางานของการเปรียบเทยี บสคู่ วามเป็นเลศิ มี 4 ลกั ษณะ คือ 1.1) เลือกหัวข๎อท่ีจะทาการเปรียบเทียบสูํความเป็นเลิศ เป็นไปในลักษณะ ของการสร๎างความเข๎าใจ (Understanding) เป็นการสร๎างความเข๎าใจในหลักการ วิธีการและผลที่จะ ไดร๎ บั ขององคก์ ารและบุคลากรรวมถึงผู๎มีสํวนได๎สวํ นเสียทั้งหมด 1.2) การตรวจสอบสภาพแวดล๎อมภายในธรุ กิจซึ่งเป็นภาพสะท๎อนและการแสดง บทบาท (Mirror and Function) ของทั้งกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนขององค์การ ธุรกิจทาให๎มองเห็นภาพโครงสร๎างขององค์การ ภาพของกิจกรรมกระบวนการและข๎อมูลภายในผัง กระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Mapping) การทางานและหน๎าท่ีความรับผิดชอบในแตํ ละบทบาท 1.3) เลอื กองค์การท่นี ามาเปรียบเทยี บทั้งในลกั ษณะระยะเวลาและการวิเคราะห์ กระบวนการ (Time and Analysis) เม่ือทราบกระบวน การทางธุรกิจและกิจกรรมที่เช่ือมตํอกันใน กระบวนการแล๎วการวิเคราะห์องค์ประกอบตํางๆ ที่ใช๎ท้ังหมดในกิจกรรมทาให๎สามารถสรุปได๎วําจุดท่ี ควรปรบั ปรุงหรอื พฒั นาให๎ดขี ้ึนนัน้ อยูทํ ใี่ ดในกระบวนการ

265 1.4) วิธีการวิเคราะห์และการประเมินผลตลอดจนปรับปรุง (Improvement) เป็นการปรับปรุงสถานประกอบการด๎วยการพัฒนาอยํางตํอเนื่อง โดยมองที่ประเด็นสาคัญ คือ มอง ความสามารถท่ีโดดเดํนท่ีสถานประกอบการแหํงน้ันมีความได๎เปรียบทางการแขํงขันและใช๎ ความสามารถน้ันด๎วยกลวิธีใดจึงอยูํรอดได๎อยํางยั่งยืนในระยะยาว และสิ่งสาคัญท่ีสุดคือสถาน ประกอบการของเราจะมีความเหนือกวาํ อยํางไร หากคดิ และปฏิบตั ิไดก๎ ถ็ ือวาํ ประสบความสาเร็จ 2) รูปแบบของการเปรียบเทียบสู่ความเป็นเลศิ แบํงได๎ 5 กลมุํ ดังน้ี 2.1) การเปรียบเทียบกันภายใน (Internal Benchmarking) เป็นลักษณะของ การเปรยี บเทียบกับสํวนงานตาํ งๆ กนั ภายในองค์การธุรกจิ เดยี วกนั 2.2) การเปรยี บเทียบกับคํูแขํง (Competitive Benchmarking) เป็นการเปรยี บ เทยี บภายนอกองค์การธุรกจิ ซึ่งจะตอ๎ งเปรียบเทียบกับคูํแขํงขันในอตุ สาหกรรมเดียวกนั ด๎วย 2.3) การเปรียบเทียบในหน๎าท่ีงาน (Functional Benchmarking) หรือการจัด กิจกรรมหนงึ่ ทเี่ ปน็ เลศิ ท่ีสดุ 2.4) การเปรยี บเทยี บในระดับอตุ สาหกรรม (Industry Benchmarking) ในทีน่ ี้มี ความหมายวาํ เป็นการมองครอบคลุมผ๎ปู ูอนวตั ถุดบิ การประกอบ (Assembly) จนกระท่ังได๎มาเปน็ สนิ ค๎าข้ันตอนสดุ ท๎าย 2.5) การเปรียบเทียบทั่วไป (Generic Benchmarking) ในการเปรียบเทียบ แบบนี้แม๎จะตํางกิจกรรมหรือตํางอุตสาหกรรมก็ได๎แตํเปรียบในบางด๎าน ยกตัวอยํางเชํน แม๎เป็นตําง อุตสาหกรรมกันแตํหน๎าท่ีงานในด๎านการตอบสนองลูกค๎ายํอมเกิดขึ้นเหมือนกัน องค์การธุรกิจก็จะ นาไปเปรียบเทียบแล๎วนาแนวปฏิบัติท่ีดีตํอการรับคาส่ังลูกค๎ามาปรับใช๎เพื่อกํอประโยชน์แกํองค์การ ธรุ กิจของตนเองบ๎าง 3) ประเภทของการเปรียบเทยี บสูค่ วามเปน็ เลิศ แบงํ ได๎ 3 ประเภท ดงั นี้ 3.1) การเปรียบเทียบเพ่ือประเมินความเหมาะสมของกลยุทธ์ (Strategic Benchmarking) การเปรียบเทียบในลักษณะน้ีจะมองกลยุทธ์ที่ใช๎ ขีดความสามารถ ทรัพยากรหลัก ขององคก์ าร สินค๎า กลํมุ ลูกค๎าและตลาด ประมวลกันเข๎าเรยี กวาํ การประเมินศักยภาพทางการแขงํ ขัน 3.2) การเปรียบเทียบกระบวนการทางาน (Process Benchmarking) เพื่อมุํง คน๎ หาวธิ ีการทางานทด่ี ีท่ีสุด 3.3) การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงาน (Performance Benchmarking) สํวน ใหญํเปน็ การเปรยี บเทยี บผลการปฏิบัติงาน เชํน เปรียบเทียบยอดขาย สํวนครองตลาด ความสามารถ ใน การทากาไรของธุรกจิ เป็นต๎น 4) ประโยชน์ของการเปรียบเทยี บสู่ความเปน็ เลิศ มี 7 ประการดังนี้ 4.1) เปน็ เคร่อื งมือชวํ ยให๎ผ๎บู ริหารกากับและปรบั ปรุงผลในการการปฏบิ ตั ิงานให๎ ดขี ึน้

266 4.2) ธุรกิจมีโอกาสพัฒนาจนเป็นองค์การช้ันนาทางด๎านการตลาดได๎ด๎วยวิธีการ ประยุกต์ใช๎การเปรียบเทยี บสคูํ วามเปน็ เลศิ 4.3) ชํวยลดข๎อผดิ พลาดในการปฏบิ ัติงานได๎ 4.4) ชํวยแก๎ปัญหาการบรหิ ารภายในได๎อยาํ งมีประสิทธิภาพ 4.5) กํอใหเ๎ กดิ ผลผลติ ในระบบการบริหารการผลิตและการดาเนินงาน 4.6) ชํวยใหเ๎ กดิ การทางานแบบคิดนอกกรอบจนอาจมีชัยชนะเหนือกวาํ คูํแขํงขัน 4.7) เปน็ ฐานขอ๎ มูลในการกาหนดเปาู หมายและวตั ถปุ ระสงค์เชงิ กลยุทธท์ ่ีมี ประสิทธิผล 10.4.3 แนวคดิ และเทคนิคห้องปฏบิ ัติทางการจัดการ (Management Cockpit : MC) ประจวบ กลํอมจิตร (2555) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) และเรวัตร์ ชาตรี วิศิษฐ์และคณะ (2553) สรุปแนวคิดไว๎วําเครื่องมือชํวยเสริมการควบคุมเชิงกลยุทธ์ประเภทน้ีมี ลักษณะเป็นห๎องปฏิบัติการทางการจัดการซ่ึงรวบรวมข๎อมูลเก่ียวกับการบริหารไว๎เพ่ือชํวยใน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยห๎องปฏิบัติการน้ีจะได๎รับการออกแบบที่ทันสมัย ประกอบด๎วยเครื่องมือ ท า ง ก า ร บ ริ ห า ร ง า น ใ น ธุ ร กิ จ ไ ว๎ อ า น ว ย ค ว า ม ส ะ ด ว ก ใ ห๎ ผู๎ บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ สู ง ส า ม า ร ถ ติ ด ต า ม ผ ล การดาเนินงานของกิจการได๎ สํงผลให๎ผ๎ูบริหารได๎รับประโยชน์จากข๎อมูลท่ีเพียงพอตํอการตัดสินใจ ประเมนิ ศกั ยภาพและพัฒนาองค์การธุรกิจได๎ เม่ือห๎องน้ีมีชื่อวําห๎องปฏิบัติการทางการจัดการ ยํอมจะ ประกอบไปด๎วยข๎อมูลด๎าน การวางแผน การจัดองค์การประสานจูงใจและการได๎ควบคุมระบบอยําง ครบวงจร โดยภายในหอ๎ ง MC นน้ั จะมีสิ่งอานวยความสะดวก แสดงตัวอยาํ ง ดังภาพที่ 10.4 ถึง 10.6 ตามลาดบั ภาพท่ี 10.4 ตัวอยํางการนาเสนอขอ๎ มลู ในหอ๎ งปฏิบัตกิ ารทางการจดั การ ที่มา : http://www.wisdommaxcenter.com. [2015, สิงหาคม 3]

267 ภาพท่ี 10.5 รูปแบบจาลองการทางานในห๎องปฏบิ ตั ิการทางการจดั การ ทม่ี า : https://blogs.openwonderland.org. [2015, สิงหาคม 3] ภาพท่ี 10.6 การทางานในห๎องปฏบิ ตั กิ ารทางการจัดการจรงิ ที่มา : https://rufabula.com. [2015, สงิ หาคม 3]

268 จากภาพ 10.4 ถึง 10.6 ภายในหอ๎ ง MC มีสงิ่ ดังตอํ ไปน้ี 1) ระบบข๎อมูลลักษณะถามตอบท่ีชัดเจนและงํายตํอการทาความเข๎าใจอีกท้ังยังมี การนาเสนอตวั ช้วี ดั ผลการดาเนินงาน (Key Performance Indicators : KPI) มาใช๎เพ่ือการวิเคราะห์ และประเมินผลประกอบการตดั สนิ ใจ 2) ข๎อมูลเชิงกราฟิกบนฝาผนังซึ่งมาจากการวิจัยพบวําสมองของมนุษย์สามารถจดจา เข๎าใจและวเิ คราะหไ์ ด๎ 3) ข๎อมูลบนผนังนั้นเป็นข๎อมูลเบื้องต๎นและสามารถสืบค๎นข๎อมูลได๎ภายในห๎อง แตํจะมี ระบบฐานข๎อมูลภายในห๎องเพ่ือใช๎ประกอบการวิเคราะห์สถานการณ์ที่แท๎จริงของธุรกิจวําควรเป็นไป ในทิศทางใด 4) มีการระบุสีของผนัง ได๎แกํ สีดา แสดงปัจจัยด๎านการเงิน สีแดงแสดงข๎อมูลทาง การตลาด สีน้าเงนิ แสดงการดาเนนิ งานของบริษทั และขอ๎ มูลพนักงาน สขี าวแสดงความเคล่ือนไหวและ ความคืบหนา๎ ของโครงการตาํ งๆ 10.4.4 แนวคิดการใชห้ ลักการบรหิ ารตามวตั ถปุ ระสงค์ (Management by Objective : MBO) Hill & Jones (2004) อธิบายสอดคล๎องกันวํา MBO หรือการบริหารตาม วัตถุประสงค์น้ันเป็นการควบคุมการดาเนินงานที่ได๎ผลดีรูปแบบหน่ึงที่หลายบริษัทให๎ความนิยม เน่ืองจากเป็นกระบวนการท่ีมีระบบการประเมินความสามารถของผ๎ูจัดการในการดาเนินงานเพื่อให๎ บรรลตุ ามเปูาหมายขององคก์ ารธรุ กจิ ซงึ่ ประกอบด๎วย 3 ขนั้ ตอนดงั น้ี 1) การกาหนดเปาู หมายและวัตถปุ ระสงคโ์ ดยเฉพาะทช่ี ดั เจนในแตล่ ะระดับของ องคก์ าร (Specific Goals and Objectives are Established at each Level of the Organization) สาหรับข้ันตอนนี้จะเร่ิมต๎นเมื่อผ๎ูจัดการระดับบริษัทได๎กาหนดวัตถุประสงค์ของ สํวนรวมข้ึน หรือตาราบางเลํมเรียกวําวัตถุประสงค์หลักของบริษัท วัตถุประสงค์น้ีจะเป็นหลักให๎ ผจ๎ู ดั การฝาุ ยได๎ต้งั วัตถุประสงค์ของแตํละฝุายให๎สอดคล๎องตามวัตถุประสงค์หลักของบริษัทเพ่ือให๎งาน ไปสูํความสาเรจ็ ได๎ 2) การกาหนดเปูาหมายที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Goal setting is a Participatory Process) ในข้ันตอนน้ีผู๎จัดการทุกระดับจะรํวมกันพิจารณากาหนดวัตถุประสงค์ท่ีเหมาะสมและ เป็นไปได๎รํวมกัน การพิจารณารํวมกันนั้นครอบคลุมในเรื่องของการกาหนดงบประมาณท่ีมี ความจาเป็นเพื่อการปฏิบัติงานด๎วย เมื่อทุกคนรํวมกันกาหนด ทุกคนจึงต๎องรับผิดชอบตํอสิ่งท่ีตน กาหนดงานกจ็ ะสาเรจ็ ลงไดต๎ ามเปาู หมาย

269 3) การตรวจสอบติดตามประเมินผลความก้าวหน้าเป็นระยะเพื่อให้ไปสู่ ความสาเร็จตามเปูาหมาย (Periodic Review of Progress toward Meeting Goals) เมื่อ วัตถุประสงค์ของผ๎ูบริหารทุกระดับสอดคล๎องตรงกันภายใต๎ข๎อตกลงอันมีสํวนรํวมด๎วยชํวยกันทุกฝุาย แล๎วก็จะเปน็ การลงมือปฏบิ ตั กิ ารตามแนวทางน้นั ดว๎ ยความรับผิดชอบ หลงั จากน้ันก็จะมีระบบติดตาม ผลอยํางตํอเน่ืองเป็นระยะ มีระบบการเล่ือนตาแหนํงเล่ือนเงินเดือนหรือให๎รางวัลตอบแทน การปฏิบัตงิ าน เปน็ ตน๎ เพ่ือให๎เกิดความเข๎าใจและสามารถนาเคร่ืองมือในการวัดและประเมินผลกลยุทธ์ ไป ใชไ๎ ด๎อยาํ งเหมาะสมขอสรุปไว๎ตารางที่ 10.2 ดงั น้ี ตารางที่ 10.2 สรปุ เครอื่ งมือในการวัดและประเมินผลกลยุทธ์ ขอ้ ชือ่ ชื่อ ลักษณะการใชเ้ ครอ่ื งมอื เอกสารอ่านเพม่ิ เติม ภาษาไทย ภาษาองั กฤษ 1. การวัด The Balance เครือ่ งมอื วัดผลใน Kaplan & Norton (1996) แบบสมดลุ Scorecard การดาเนินงานส่ีดา๎ น Wheelen & Hunger (2012) หรือ BSC คือ ด๎านการเรียนร๎ู David (2011) และการเติบโต บุญเกยี รติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) ด๎านกระบวนการภายในธุรกจิ สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) ด๎านลูกคา๎ เขมมารี รักษ์ชชู ีพ (2556) ดา๎ นการเงิน ประจวบ กลํอมจิตร (2555) โดยใชแ๎ ผนท่ีกลยทุ ธ์ สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) เป็นตวั ปรบั ให๎การทางาน เรวัตร์ ชาตรวี ศิ ษิ ฐแ์ ละคณะ (2553) สอดคล๎องกบั กลยทุ ธ์ วิเชยี ร เลิศโภคานนท์ (2552) วรรณี ชลนภาสถิต (2552) 2. เปรียบ Benchmarking คน๎ หาวิธปี ฏบิ ตั งิ านที่ดที ่ีสดุ Wheelen & Hunger (2012) เทยี บสูํ ดว๎ ยการเปรียบเทยี บกบั Dess, Lumpkin & Eisner (2007) ความเปน็ เลศิ บริษัทอ่ืน โดยการนาสํวนดี สุพานี สฤษฎว์ านิช (2553) ของบรษิ ทั อื่นที่ทาแลว๎ สาเร็จ เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐแ์ ละคณะ (2553) มาปรบั ใช๎กบั บริษทั ของตนให๎ วเิ ชยี ร เลศิ โภคานนท์ (2552) มีประสิทธภิ าพ สุวฒั น์ ศริ นิ ิรันดร์ (2550) 3. หอ๎ งปฏิบตั ิ Management หอ๎ งปฏบิ ตั กิ ารอันทนั สมัยท่ี ประจวบ กลํอมจิตร (2555) ทางการ Cockpit รวบรวมขอ๎ มูลการบรหิ ารไว๎ สพุ านี สฤษฎ์วานชิ (2553) จัดการ หรอื MC เพอื่ ให๎ผ๎บู ริหารได๎ติดตามผล เรวตั ร์ ชาตรวี ศิ ิษฐแ์ ละคณะ (2553) ดาเนินงานและใชป๎ ระกอบ การตัดสนิ ใจเชงิ กลยุทธไ์ ด๎

270 ตารางท่ี 10.2 สรปุ เครือ่ งมอื ในการวดั และประเมนิ ผลกลยุทธ์ (ตอํ ) ข้อ ชอื่ ชือ่ ลักษณะการใชเ้ ครื่องมือ เอกสารอา่ นเพม่ิ เติม ภาษาไทย ภาษาองั กฤษ Hill & Jones (2004) 4. หลกั การ Management by ใชห๎ ลกั บริหารอยํางมีระบบ บริหารตาม Objective หรือ เพ่ือควบคมุ การดาเนนิ งานให๎ วัตถปุ ระสงค์ MBO สาเร็จตามเปาู หมายได๎ ประกอบด๎วยรวํ มกนั กาหนด เปาู หมาย ตลอดจนตดิ ตาม อยาํ งตอํ เนื่องจนสาเรจ็ บทสรุป ในบทน้ีผู๎สนใจศึกษาคงได๎ทราบและเข๎าใจในเรื่องการควบคุมกลยุทธ์ซ่ึงประกอบด๎วยหัวข๎อ ยํอย ได๎แกํ วัตถุประสงค์และความสาคัญของการควบคุมกลยุทธ์และหัวข๎อระดับของการควบคุม กลยทุ ธ์ เรอื่ งทสี่ องขั้นตอนการประเมนิ ผลกลยุทธ์ เรือ่ งทส่ี ามระบบการควบคุมกลยุทธ์ท่ีมีประสิทธิภาพ เร่อื งทีส่ เี่ คร่ืองมือในการวัดและประเมินผลกลยุทธ์ อันประกอบด๎วย แนวคิดการวัดแบบสมดุล แนวคิด และเทคนิคเปรียบเทียบสํูความเป็นเลิศ แนวคิดและเทคนิคห๎องปฏิบัติทางการจัดการและแนวคิด การใช๎หลักการบริหารตามวัตถุประสงค์ หวังวําผ๎ูสนใจศึกษาคงได๎นาไปปรับ ใช๎ในกรณีศึกษาใน การทางานและในชีวิตประจาวันไดบ๎ ๎างตามสมควร หากจะทบทวนกันตั้งแตํสิ่งท่ีได๎ศึกษาเริ่มต้ังแตํแนวคิดและกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ การกากับดแู ลกจิ การ ความรับผิดชอบตอํ สังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ การกาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และเปูาหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอก การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายในการกาหนด กลยุทธแ์ ละวิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ระดับบริษัท การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ ระดบั ธุรกิจ การกาหนดกลยุทธ์ระดับหน๎าที่ และการนาองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปสํู การปฏบิ ตั ิ และการประเมนิ และตดิ ตามผลกลยุทธ์นบั วําเปน็ ขน้ั ตอนสุดท๎ายของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นเรอื่ งของการการควบคุม ตรวจสอบดูแล และประเมินผลกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้งระบบ ให๎มีความเหมาะสม เน๎นกิจกรรมสาคัญและสร๎างระบบควบคุมให๎มีความสอดคล๎องเป็นที่ยอมรับโดย ทวั่ กัน

271 คาถามและกิจกรรมทา้ ยบทที่ 10 1. อธบิ ายการควบคุมกลยทุ ธ์ 2. สาหรบั กรณศี กึ ษาทส่ี บื คน๎ (กิจกรรมรายบคุ คล) บริษัทแหํงนั้นมีการควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ ให๎เขียนอธบิ าย หลงั จากนัน้ ใหอ๎ ภิปรายหนา๎ ชั้นเรียนโดยผส๎ู อนจะสํมุ ถาม 3. ระบบการควบคุมกลยทุ ธ์ที่มปี ระสทิ ธิภาพมีอะไรบา๎ ง 4. กรณศี ึกษาท่สี ืบค๎น (กจิ กรรมกลมํุ ) ให๎ประชมุ ระดมความคิดเหน็ ในเร่ืองของแผนกลยุทธ์ทบ่ี ริษัท แหงํ นั้นใช๎แล๎วให๎วเิ คราะหว์ าํ มคี วามเหมาะสมและสอดคล๎องกบั กลยุทธ์เพยี งใด และควรปรบั การปรับ แผนกลยุทธเ์ ป็นไปในทศิ ทางใด 5. กรณศี ึกษาทีส่ บื คน๎ (กจิ กรรมกลํุม) ใหป๎ ระชุมระดมความคดิ เหน็ ในเร่ืองของระบบการติดตามผล การประเมนิ ที่บริษัทแหงํ น้ันใช๎แล๎วให๎วิเคราะหว์ ํามคี วามเหมาะสมหรือไมํ เพราะเหตใุ ด อภปิ รายหนา๎ ช้นั เรยี น 6. ให๎อธิบายเครอ่ื งมือในการวัดและประเมนิ ผลกลยุทธ์ 6.1. แนวคดิ การวัดแบบสมดุล หรือท่ีเรยี กวํา The Balance Scorecard : BSC 6.2 แนวคดิ และเทคนิคเปรียบเทยี บสูํความเปน็ เลิศหรือท่ีเรียกวาํ Benchmarking 6.3 แนวคิดและเทคนิคเทคนคิ ห๎องปฏบิ ตั ิการทางการจดั การ ทเ่ี รยี กวาํ Management Cockpit 6.4 แนวคดิ หลกั การบริหารตามวัตถุประสงค์ หรอื ทีเ่ รยี กวาํ (Management by Objective : MBO 7. ใช๎เครอ่ื งมือในการวดั และประเมินผลกลยุทธ์ BSC เพอื่ หาตวั ชว้ี ัด ในบริษัทท่สี บื คน๎ ท้ัง 4 มุมมอง (รายงานกลมุํ ) แลว๎ อภปิ รายหนา๎ ชั้นเรยี นเพ่อื แลกเปลี่ยนความคิดเหน็ ระหวาํ งกลํุม ตารางที่ 10.3 ตวั ชวี้ ัดของ The Balance Scorecard ในบริษทั ท่สี บื คน๎ ชื่อบรษิ ทั ............................................................................................................................. ..... ด้าน ตวั ช้ีวดั เปาู หมาย มุมมองด้านการเงนิ มุมมองดา้ นลูกคา้

272 ตารางที่ 10.3 ตัวชวี้ ดั ของ The Balance Scorecard ในบริษัททสี่ ืบคน๎ (ตํอ) ช่ือบริษัท............................................................................................................................. ..... ดา้ น ตัวชีว้ ดั เปูาหมาย มมุ มองด้าน กระบวนการ ภายในธรุ กิจ มมุ มองดา้ น การเรียนรู้และเติบโต ทีม่ า : ดัดแปลงจาก David (2011 : 296)

273 เอกสารอา้ งอิงบทท่ี 10 การนาเสนอขอ้ มลู ในห้องปฏบิ ตั กิ าร. [Online]. เข๎าถึงได๎จาก : http://www.wisdom maxcenter.com. [2015, August 3]. การทางานในห้องปฏิบัติการทางการจดั การจรงิ [Online]. เขา๎ ถึงไดจ๎ าก : https://rufabula.com/author/gromov/1375. [2015, August 3]. เขมมารี รกั ษ์ชูชพี . (2556). การบริหารเชิงกลยทุ ธ์แนวความคดิ ทฤษฎีและการประยกุ ตใ์ ชใ้ นธรุ กจิ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : ทริปเป้ลิ เอด็ ดูเคชน่ั . บญุ เกียรติ ชวี ะตระกลู กิจ. (2556). การจัดการยุทธศาสตร์สาหรับ CEO. (พิมพ์ครง้ั ท่ี 10). กรุงเทพฯ : พี.เพรส. จากัด. ประจวบ กลํอมจติ ร. (2555). การออกแบบโรงงานอตุ สาหกรรมเพือ่ เพิ่มผลผลิตและ ความปลอดภัย. กรงุ เทพฯ : ซีเอด็ ยูเคชน่ั . ไพโรจน์ ปิยะวงศว์ ฒั นา. (2557). การจัดการเชงิ กลยุทธ์ : เทคโนโลยีและนวตั กรรม. (พิมพค์ รั้งท่ี 3). กรุงเทพฯ : สานกั พิมพ์แหงํ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. เรวัตร์ ชาตรวี ิศิษฐ์และคณะ. (2553). การจดั การเชิงกลยุทธ์ : Strategic Management. (พิมพ์ ครง้ั ที่ 2). กรงุ เทพฯ : ถงั ทรัพย์ การพิมพ.์ รูปแบบจาลองการทางานในหอ้ งปฏบิ ตั ิการทางการจดั การ [Online]. เข๎าถงึ ได๎จาก : https://blogs.openwonderland.org/2011/09/[2015, August 3]. วรรณี ชลนภาสถติ ย.์ (2552). การประเมินและควบคุมกลยุทธ์. ในเอกสารการสอนชุดวิชาการจัดการ เชงิ กลยทุ ธ์ หนํวยท่ี 12 นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช. วิเชยี ร เลศิ โภคานนท.์ (2552). การควบคมุ เพื่อการดาเนินการกลยทุ ธ์.ในประมวลสารวชิ าการ วางแผนและการควบคมุ (Strategic Planning Control). หนวํ ยท่ี 6-10. (พมิ พ์ครงั้ ที่ 8). นนทนบรุ ี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธริ าช. สดุ ใจ ดิลกฑรรศนนท์. (2558). การจัดการเชงิ กลยุทธ์ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : หา๎ งหนุ๎ สํวนจากดั สามลดา. สุพานี สฤษฎ์วานิช. (2553). การบริหารเชงิ กลยุทธ์แนวคดิ และทฤษฎี. (พิมพค์ รัง้ ที่ 3.) คณะพานิชยศาสตรแ์ ละการบัญช.ี มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. กรงุ เทพฯ : ซเี อด็ ยเู คชัน่ . สุวฒั น์ ศริ นิ ริ นั ดร.์ (2550). การสร้างความได้เปรยี บทางธุรกิจ. กรุงเทพฯ : บี ควิ ไอ คอนซลั แตนท.์ David, F. R. (2011). Strategic Management : Concept and Cases. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://202.28.25.105/e-learning/courses/703309/ document/StrategicManagement David.pdf?cidReq=703309. [2015, July 4].

274 Dess, G. G., Lumpkin, G. T. & Eisner, A. B. (2007). Strategic Management : Text and Case. (3rd ed.). New York : McGraw-Hill. Deming, W.E. (1952). Elementary Principles of the Statistical Control of Quality : a series of lectures. Tokyo : Nippon Kagaku Gijutsu Remmei. [Online]. Avialable : http://www.worldcat.org/title/elementary-principles-of-the- statistical-control-of-quality-a-series-of-lectures/oclc/2518026? referer= di&ht=edition. [2015, May 25] Hill, C., W.L., & Jones, G.R. (2004). Strategic Management : An Integrated Approach. (6th ed.). Boston : Houghton Mifflin. Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (7th ed.). Thomson Cengage South-Western. USA. Kaplan, R.S. & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Boston : Havard Business School Press. [Online]. Available : http://www.hbs.edu /faculty/Publication%20Files/10-074.pdf. [2015, June 1]. ________. (2001). The Strategy Foused Organization. Boston : Havard Business School Press. ________. (2006, March). How to Implement a New Strategy without Disruping YourOrganization. Boston : Havard Business School Press. [Online]. Available : http://www.fusbp.com/wp-content/uploads/2010/07/how-to- Implement-a-New-Strategy-without-Disrupting-your-Business.pdf. [2015, June 1]. Thompson, A. A., Jr., & Strickland III, A.J. (2003). Strategic Management : Concepts and Cases. (12thed.). New York : McGraw-Hill. Wheelen, T. L. & Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://www.kvimis.co.in/sites/kvimis.co.in/files/ebook_attachments/ Thomas%20L.%20Wheelen,%20Strategic%20Management.pdf. [2015, June 30].

275 บทท่ี 11 แนวทางวเิ คราะห์กรณีศึกษาการจัดการเชิงกลยทุ ธ์ แนวทางวิเคราะห์กรณีศึกษาการจัดการเชิงกลยุทธ์นี้มีส่ีประเด็นสาคัญ คือ คาแนะนา สาหรับการวิเคราะห์กรณีศึกษา ข้ันตอนวิเคราะห์กรณีศึกษาและการนาเครื่องมือไปประยุกต์ใช๎ เทคนิคกํอนลงมือทากรณีศึกษาและตัวอยํางกรณีศึกษา โดยมุํงเน๎นเน๎นความสาคัญกับเรื่อง การกาหนดกลยทุ ธ์ให๎เหมาะสมในแตลํ ะระดับ คือ ระดับองค์การ ระดบั บรษิ ทั และระดับหน๎าท่ี โดยถือ เป็นการทบทวนองค์ความร๎ูตั้งแตํเรื่องแนวคิดและกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ การกากับดูแล กิจการ ความรบั ผดิ ชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ การกาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจและเปูาหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอก การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน การกาหนดกลยุทธ์และ วิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ระดับบริษัท การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ระดับธุรกิจ การกาหนดกลยุทธ์ระดับหน๎าที่ การนาองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปสูํการปฏิบัติและ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเร่ืองของการการควบคุม การตรวจสอบดูแลและประเมินผลกระบวนการ จัดการเชงิ กลยทุ ธท์ ้ังระบบใหม๎ ีความเหมาะสม ในบทนจ้ี ะไดน๎ าความรท๎ู ไ่ี ดศ๎ กึ ษามาแล๎วทั้งหมดข๎างต๎น ไปประยุกต์ใช๎กับกรณีศึกษาจากการทบทวนวรรณกรรมของ David (2011) Dess Lumpkin & Eisner (2007) Hill & Jones (2004) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Thompson & Strickland (2003) Wheelen & Hunger (2005; 2012) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) จิระภรณ์ ตันติชัยรัตนกูล (2552) ชัยยุทธ ชิโนกุล (2552) เชาว์ โรจนแสง (2552) ณฐา คุปตัษเฐียร (2558) บุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553) วรรณี ชลนภาสถิตย์ (2552) วิเชียร เลิศโภคานนท์ (2552 ) สาคร สขุ ศรีวงศ์ (2558) สุชาดา ถาวรวงศ์ (2552) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) เอกชัย บญุ ญาทิษฐาน (2553) จะไดอ๎ งคค์ วามรทู๎ างการจัดการเชิงกลยุทธ์ครบถ๎วนทุกขั้นตอน จากนกั วชิ าการทกุ ทาํ นทกี่ ลําวมานี้ แล๎วสรปุ การวเิ คราะหก์ รณศี ึกษาไดเ๎ ปน็ 8 ขั้นตอนดงั นี้ 1. การวเิ คราะห์สถานการณ์ปจั จบุ นั 2. การวเิ คราะห์โครงสร๎างการบรหิ ารและการกากบั ดูแลกิจการ 3. การวเิ คราะห์สภาพแวดลอ๎ มภายนอก 4. การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มภายใน 5. การวเิ คราะห์จุดออํ น จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรค 6. การตัดสินใจเลอื กใช๎กลยุทธ์ 7. การจดั ทาแผนปฏิบตั กิ าร 8. การประเมนิ ผลและการควบคุมกลยทุ ธ์

276 เพื่องาํ ยตอํ การจดจาและนาไปใช๎ผเู๎ ขยี นขอนาเสนอคาทก่ี ระชับและจดจาได๎งําย ดังภาพท่ี 11.1 ภาพที่ 11.1 ข้ันตอนการทากรณีศกึ ษาวิชาการจัดการเชงิ กลยุทธ์ ท่มี า : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2005) สาหรับการวิเคราะห์กรณีศึกษาในบทนี้เป็นเพียงแนวทางหน่ึงเทําน้ัน แท๎ที่จริงยังมีกลวิธีที่ หลากหลายและเหมาะสมสอดคลอ๎ งกบั สถานการณ์ นอกจากน้ีกรณีศึกษาที่นามาเสนอในบทน้ีน้ันเป็น เพยี งกรณศี กึ ษาสมมุติโดยใช๎ความพยายามให๎มีความใกล๎เคียงกับสถานการณ์จริงให๎มากที่สุดเทําที่จะ ทาได๎ อยํางไรกต็ ามในการวิเคราะหก์ รณศี ึกษาที่ผ๎ูศึกษาให๎ความสนใจในการสืบค๎นนั้นควรมีความเป็น ปัจจุบันให๎มากท่ีสุด เชํน ข๎อมูลท่ีนามาไมํควรเกิน 3-5 ปี เพราะเม่ือสภาพแวดล๎อมภายนอกเปล่ียน ปัจจัยตํางๆ อาจเปลี่ยนตาม อยํางไรก็ดีผู๎เขียนได๎นาเสนอแนวทางการกรณีศึกษาวิชาการจัดการ เชงิ กลยุทธ์ไว๎ ดงั น้ี 11.1 คาแนะนาสาหรับการวิเคราะห์กรณศี กึ ษา 1) คาวํากรณีศึกษา ภาษาอังกฤษใช๎คาวํา Case study ซึ่งจะใช๎เป็นเครื่องมือท่ีใช๎ใน การศึกษาโดยได๎จาลองเหตุการณ์ทั้งหมดที่ได๎เกิดข้ึนจริงในชํวงเวลาหนึ่งโดยลา ดับเหตุการณ์หรือ สาระสาคัญให๎ใกล๎เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุดเพื่อประโยชน์ในการนาความรู๎ทางทฤษฎีหรือหลัก วิทยาการสมัยใหมํมาใช๎ในการวิเคราะห์ปัญหาและวางแผนแก๎ไขปัญหาที่เกิดข้ึนในเหตุการณ์นั้นได๎ อยํางเหมาะสมที่สุด สาหรับกรณีศึกษาท่ีนามาใช๎ในตารานี้จะชํวยให๎เกิดความเข๎าใจและนาไปใช๎ได๎ อยํางมีประสิทธิภาพย่ิงข้ึน ชํวยให๎ผู๎ศึกษาสามารถนาความร๎ูด๎านทฤษฎีในด๎านการบริหารธุรกิจ การตลาด การเงนิ การบริหารการผลติ และการดาเนนิ งาน การจัดการและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เข๎ามาผสมผสานในการวิเคราะห์ปัญหา สาเหตขุ องปญั หาและหาวิธใี นการแก๎ไขปัญหาได๎ตลอดจนเกิด ความคิดและมองเห็นภาพ ในการนาทฤษฎีมาประยกุ ต์ใช๎ในการแกป๎ ญั หาทางธรุ กิจ

277 2) ผ๎ูศึกษาสามารถประมวลองค์ความรู๎ของทุกบทเรียนต้ังแตํ บทท่ี 1 จนถึงบทที่ 10 แล๎ว นามาวเิ คราะห์สงั เคราะห์และประยุกตใ์ ชใ๎ นบทท่ี 11 ได๎ 3) ผูศ๎ กึ ษาสามารถสืบค๎นจากแหลงํ ค๎นควา๎ เพิ่มเตมิ ไดท๎ ้ังเอกสารการสอน ตาราวิชาการ จาก หอ๎ งสมดุ ตลอดจนแหลํงสบื ค๎นอเิ ลคทรอนิกส์ ขอ๎ มูลออนไลน์ หรือเว็บไซต์ตํางๆ สามารถค๎นหาบริษัท ที่จดทะเบยี นในตลาดหลกั ทรพั ย์นามาเป็นข๎อมูลพ้ืนฐานประกอบการค๎นคว๎าและที่สาคัญท่ีสุด ควรได๎ ติดตามข๎อมูลขําวสารทางด๎านเศรษฐกิจ สังคม นวัตกรรม เทคโนโลยีตํางๆ ประกอบการวิเคราะห์ สภาพแวดล๎อมภายนอกองค์การธุรกิจด๎วย จะทาให๎การวิเคราะห์ใกล๎เคียงกับความเป็นจริงได๎มากขึ้น เพราะการค๎นคว๎าเพ่ิมเติมนั้นจะทาให๎เกิดการเรียนร๎ูและเพิ่มทักษะในการกาหนดปัญหา สาเหตุของ ปัญหาและหาวธิ แี ก๎ปัญหาไดด๎ ยี งิ่ ขนึ้ 4) เมอื่ ไดฝ๎ ึกฝนการทากรณีศึกษามากและหลากหลายก็จะทาใหเ๎ กดิ การพัฒนาด๎านความคิด ริเร่ิม มีความสามารถในการทางานรํวมกับผ๎ูอื่นและยินดีรับฟังความคิดเห็นของสํวนรวม ตลอดจนมี การพัฒนาด๎านทักษะการพูดและการเขียนเพราะเหตุที่มีการจัดนาเสนอผลการวิเคราะห์ด๎วย ทาให๎ ผ๎ูสนใจศึกษาได๎ใช๎ความคิดในการวิเคราะห์ปัญหาอยํางมีเหตุผลรวมทั้งมีการตัดสินใจได๎ ถูกต๎องตาม สมควร 11.2 ขั้นตอนวิเคราะห์กรณีศกึ ษาและนาเคร่อื งมือไปประยกุ ต์ใช้ 1) อา่ นกรณศี ึกษาเพอื่ ประยุกต์ใช้ 1.1) การอ่านกรณีศึกษาครง้ั แรก ใหส๎ งั เกต ดังน้ี 1.1.1) มองภาพรวมโดยท่ัวไปของบรษิ ทั และสภาพแวดล๎อมภายนอก 1.1.2) คน๎ หาปัจจยั ทางกลยทุ ธ์ทบ่ี รษิ ัทกาลงั เผชญิ อยูํในปจั จุบัน 1.1.3) ค๎นหาข๎อมูลทางการเงิน อตุ สาหกรรมและคํแู ขํงขัน 1.1.4) เมื่ออาํ นเน้ือเรอื่ งแล๎วมองเห็นประเด็นสาคัญให๎พยายามขีดเส๎นใต๎ หรือทา บันทึกยํออยํางสั้นไว๎และอาจจะระบุวําเป็นประเด็นใดใน 8 ข้ันตอนการวิเคราะห์กรณีศึกษา เม่ืออําน ไปสักระยะหน่ึงจะค๎นพบข๎อความท่ีเป็นปัญหา (Problem Statement) เป็นข๎อความท่ีชี้ถึงปัญหา หรืออุปสรรคที่ขัดขวางความสาเร็จตามวัตถุประสงค์ การวิเคราะห์ปัญหาโดยใช๎หลักวําสาเหตุของ ปญั หาเกดิ จากสิ่งใดซึง่ ปญั หาเกดิ จาก 2 กรณี คอื (1) ปัญหาที่เกิดจากจุดอํอน (Weakness) ปัญหาทางด๎านนี้จะวิเคราะห์ จากส่ิงแวดล๎อมภายในบริษัท เชํน เกิดจากปัญหาด๎านการตลาด การเงิน การบริหารการผลิตและ การดาเนินงาน ตลอดจนการจดั การและการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ (2) ปญั หาที่จากอุปสรรค (Threat) การวิเคราะห์จากสิ่งแวดล๎อมภายนอก ตวั อยํางเชนํ คูแํ ขงํ ขัน ลูกค๎า ผู๎ปอู นปัจจัยการผลิต เศรษฐกจิ การเมอื ง กฎหมาย สงั คมและวัฒนธรรม เป็นตน๎ 1.1.5) ผลลัพธ์ (Results) เป็นผลท่ีเกิดข้ึนสืบเนือ่ งมาจากปัญหาในกรณีศึกษานน้ั ซึ่งแสดงถึงลักษณะและความรุนแรงของปญั หาทจี่ ะต๎องรบี แก๎ไข

278 1.2) อ่านกรณีศึกษาเป็นรอบที่สอง ให๎ศึกษาความรู๎ด๎านทฤษฎีท่ีเก่ียวข๎องกับ กรณศี ึกษานน้ั ในข้ันนี้จะมีการบันทึกข๎อมูลท่ีสาคัญหรือสรุปประเด็นสาคัญออกมาพร๎อมทั้งจัดเตรียม ความร๎ูดา๎ นทฤษฎที ่เี กี่ยวขอ๎ งกับกรณศี กึ ษาซง่ึ เกีย่ วข๎องกับความรูต๎ ํางๆ ดงั นี้ 1.2.1) เก่ียวข๎องกับหน๎าท่ีพื้นฐานของการบริหารธุรกิจ ได๎แกํ การตลาด การเงิน การบรหิ ารการผลติ และการดาเนินงาน ตลอดจนการจัดการและการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 1.2.2) เก่ียวข๎องกันกับข้ันตอนการจัดการเชิงกลยุทธ์ซ่ึงประกอบด๎วย เรื่อง การประเมินสภาวะแวดล๎อมภายนอกและภายในองค์การ การวางแผนกลยุทธ์ การดาเนินกลยุทธ์ การควบคมุ กลยุทธ์ 1.2.3) เกย่ี วข๎องกบั ระดบั ของการวางแผนกลยุทธ์ซ่งึ ประกอบด๎วยการวางแผน กลยุทธ์ระดบั บริษัท การวางแผนกลยุทธร์ ะดับธรุ กิจ การวางแผนกลยทุ ธ์ระดับหนา๎ ท่ี 1.2.4) เก่ียวข๎องกับกระบวนการตัดสินใจในการใช๎หลักการตามกระบวนการ แก๎ปัญหาซึ่งประกอบด๎วยการกาหนดปัญหา วิเคราะห์สาเหตุ การวิเคราะห์ทางเลือกและตัดสินใจ เลือกทางเลอื กท่ีดีท่ีสดุ โดยแบํงเป็น 8 ขั้นตอน ดงั นี้ (1) กาหนดวัตถุประสงค์เป็นเปูาหมายของธุรกิจท่ีอยํูในกรณีศึกษานั้น เชนํ ตอ๎ งการสํวนครองตลาดร๎อยละ 20 ตอ๎ งการกาไรเพม่ิ เป็นรอ๎ ยละ 25 เป็นต๎น (2) กาหนดปัญหาในข้ันน้ีจะวิเคราะห์ปัญหาที่ปรากฏในกรณีศึกษาน้ัน พร๎อมทง้ั พจิ ารณาวาํ เป็นปัญหาที่เกี่ยวข๎องกับความรูห๎ รือทฤษฎีในการบรหิ ารธรุ กิจด๎านใดบา๎ ง (3) ค๎นหาถึงสาเหตุของปัญหา ในข้ันนี้จะแยกแยะปัญหา สาเหตุของ ปญั หาและวเิ คราะห์ถงึ ลาดบั ความสาคัญของปญั หา (4) กาหนดทางเลือกเพื่อแก๎ปัญหาในที่น้ีอาจจะกาหนดทางเลือกเอาไว๎ หลายทาง การพิจารณาถึงทางเลือกที่เป็นไปได๎ในการแก๎ไขปัญหาโดยพิจารณาวํามีข๎อมูลอะไรบ๎างที่ ต๎องนามาใชว๎ ิเคราะห์ แตลํ ะปัญหาตอ๎ งอาศัยความรท๎ู างทฤษฎีดา๎ นใดบ๎าง (5) การประเมินทางเลือก เป็นการพิจารณาถึงทางเลือกตํางๆ โดยต๎อง อาศัยการกาหนดเกณฑ์การตัดสินใจและการจัดสรรน้าหนักของแตํละเกณฑ์แล๎วหาค ะแนนรวมเพื่อ ประเมนิ ทางเลือกตํางๆ (6) การตดั สนิ ใจเลอื กทางเลอื กสาหรับในขน้ั นีจ้ ะเลือกหน่ึงทางเลือกหรือ หลายทางประกอบกนั ก็ได๎ ในการตัดสนิ ใจน้ันต๎องคานงึ วาํ เปน็ การตัดสนิ ใจเก่ยี วกับปัญหาที่ธุรกิจกาลัง ประสบอยํูเพื่อให๎บรรลวุ ตั ถุประสงค์ท่ีไดว๎ างไวแ๎ ละอยํภู ายใตเ๎ งื่อนไขท่ธี รุ กจิ นั้นจะสามารถดาเนนิ ได๎ (7) กาหนดแผนการดาเนินงาน เม่ือได๎ตัดสินใจวําจะเลือกทางเลือกหนึ่ง หรือหลายทางแล๎วก็จะกาหนดแผนการดาเนินงานวําจะทาอะไร ใครเป็นคนทา ทาเม่ือใดและทา อยํางไร (8) การติดตามและการประเมินผลเปน็ การติดตามผลการปฏิบัตงิ านตาม แผนการดาเนนิ งานวาํ มีผลลัพธ์เปน็ อยํางไร สามารถบรรลุวตั ถุประสงค์ท่กี าหนดไว๎หรอื ไมํ 1.2.5) กาหนดจุดยืนของผู๎วิเคราะห์วําในขณะน้ีผ๎ูวิเคราะห์จะต๎องพิจารณา บทบาทของตนเองวําจะรํวมวิเคราะห์เหตุการณ์หรือรํวมวิเคราะห์ปัญหาน้ันในฐานะอะไร เชํน

279 เป็นเจ๎าของกิจการ เป็นประธานกรรมการผู๎จัดการผู๎จัดการฝุายการตลาด ผ๎ูจัดการฝุายการเงิน ผู๎จัดการฝุายการบริหารการผลิตและการดาเนินงาน ผ๎ูจัดการฝุายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ผูจ๎ ัดการทว่ั ไป หรอื เปน็ ท่ีท่ีปรกึ ษา เปน็ ตน๎ 2) การนาเสนอกรณศี ึกษา ผทู๎ าการวเิ คราะห์สามารถผลดั เปลีย่ นกนั การนาเสนอกรณีศึกษาและนาเสนอผลของ การวิเคราะห์นาเสนอในรปู แบบรายงานมี 2 กรณี คอื 2.1) เป็นลายลักษณ์อกั ษร คอื การสํงเป็นรูปเลมํ รายงานฉบบั สมบูรณ์ ประกอบด๎วย 2.1.1 รายงานรายบคุ คล 2.1.2 รายงานกลํุมทเ่ี กดิ จากกิจกรรมกลํุมจากบทท่ี 1- บทที่ 10 สาหรับการนาเสนอเป็นลายลักษณ์อักษรน้ันให๎นาเสนอกรณีศึกษาน้ันตามข้ันตอน ทั้งแปดประการดังภาพที่ 11.1 ให๎ตอบคาถามครบถ๎วนทุกประเด็นแตํละประเด็นควรระบุเป็นข๎อๆ โดยใช๎รปู แบบการเขียนรายงานที่เหมาะสม นอกจากน้ีหากมีประเด็นปัจจุบันท่ีสาคัญในกรณีศึกษาน้ัน ให๎บรรจุไว๎ในภาคผนวก เชํน งบดุล งบกาไรขาดทุน เพื่อประกอบการวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางการเงิน เป็นต๎น ขําวสารหรือสถานการณ์ปัจจุบันท่ีนําสนใจหรือมีความโดดเดํนเป็นพิเศษ หรือประวัติอันนํา ภาคภูมิใจท่ีควรนาเสนอแตํถ๎าข๎อมูลสาคัญมีมากเกินไปสาหรับการบรรจุไว๎ในหัวข๎อวิเคราะห์ สถานการณป์ ัจจุบันให๎บรรจุไวใ๎ นภาคผนวก 2.2 การนาเสนอดว๎ ยวาจา คือ จัดใหม๎ ีการนาเสนอในห๎องบรรยายซง่ึ กาหนดให๎เฉพาะ ผลการวเิ คราะหข์ องกิจกรรมกลมุํ แล๎วรายงานผลการวเิ คราะห์ดว๎ ยวาจา มีวิธีดาเนนิ การ ดงั น้ี 2.2.1 เตรียมข๎อมูลเป็นลายลักษณ์อักษรด๎วยเอกสาร Power point หน๎าละ 2 สไลด์ จานวนไมํเกิน 20 สไลด์ ใช๎เวลานาเสนอกลํุมละไมํเกิน 20 นาที และแสดงออกถึงการเตรียม ความพรอ๎ มสาหรับการนาเสนอ 2.2.2 กาหนดบุคคลท่ีจะเป็นผู๎รายงาน การใช๎ผ๎ูรายงานหลายคนถือวําเป็นการ แบํงงานกันทาและฝึกฝนการทางานเป็นทีม แตํมิใชํการอํานให๎ฟัง เพราะการนาเสนอได๎ผําน กระบวนการวเิ คราะห์ สังเคราะห์มาแล๎ว นอกจากน้ีผู๎นาเสนอสามารถแสดงความคิดเห็นได๎โดยอิสระ และผู๎ฟังยนิ ดรี ับฟงั ความคดิ เหน็ ประเดน็ ซกั ถามตลอดจนขอ๎ เสนอแนะของกลํมุ อนื่ ๆ ได๎ 2.2.3 จัดเตรียมสื่อท่ีใช๎ประกอบการรายงาน เชํน เอกสารและโสตทัศนูปกรณ์ที่ ตอ๎ งใช๎โดยมีการทดสอบการใชง๎ านลํวงหน๎ากํอนวนั นาเสนอจริงจะเกดิ ขน้ึ 2.2.4 เตรียมตัวให๎พร๎อมโดยการฝกึ ซ๎อมการรายงานกํอนการนาเสนอจริง 2.2.5 สาหรับเทคนคิ การนาเสนอนั้น ควรใหใ๎ ช๎วิธีการพูด ไมํควรใช๎วิธีการอํานให๎ ฟัง หลักการนาเสนอด๎วยวาจาข้ึนอยูํกับบุคคลที่รายงาน กลําวคือ ต๎องมีความรู๎ในสิ่งที่จะรายงาน มี การเตรียมตัวลํวงหน๎าเป็นอยํางดี เสียงดังฟังชัด เช่ือมั่นในตัวเอง มีเทคนิคในการรายงานโดยยึดหลัก วําการรายงานให๎ผ๎ูฟังเกิดความตั้งใจฟัง สนใจติดตามเรื่องราวท่ีจะพูด มีความต๎องการที่จะฟังและมี การตอบสนองจากผู๎ฟัง โดยผ๎ูรายงานจะต๎องมีการเปิดโอกาสให๎ผ๎ูฟังซักถามและมีการตอบคาถามแตํ ละข๎อท่ถี าม

280 2.2.6 การรายงานด๎วยวาจามขี ๎อจากัดดา๎ นเวลา จงึ ต๎องเลือกประเด็นสาคัญสาหรับ การรายงานให๎เหมาะสมกบั เวลาทก่ี าหนดไว๎ข๎างต๎น 2.2.7 กรณศี ึกษามอี งค์ประกอบ คอื ขอ๎ มูลเก่ียวกับประวัติความเป็นมา ข๎อเท็จจริง ทสี่ าคญั ขอ๎ ความทเ่ี ปน็ ปญั หาและผลลัพธ์ท่ีแฝงอยํูในโจทย์กรณีศึกษานั้นถ๎าสาคัญจาเป็นให๎แสดงภาพ นาเสนอแตเํ พียงบางสวํ นโดยไมตํ อ๎ งกลําวซา้ อีก เน่อื งจากความนําสนใจอยูํตรงที่การเลือกกลยุทธ์มาใช๎ และข๎อเสนอแนะและแนวทางแก๎ปัญหาธุรกิจ คือ ประเด็นท่ีควรให๎ความสาคัญมากกวําประวัติความ เป็นมาที่ยืดยาวจนเกินไปแตํมิได๎หมายความวําประวัติความเป็นมาจะไมํสาคัญเพราะอาจหมาย ถึง จดุ เดํนด๎านความอยูรํ อดอยํางม่ันคง ความเติบโตและความมีช่ือเสยี งก็เป็นได๎ 2.2.8 สมาชิกในกลํุมควรศึกษาและทาความเข๎าใจขั้นตอนของการวิเคราะห์ กรณีศกึ ษา โดยอาํ นรายงานฉบับสมบูรณ์ท้ังหมดอยํางละเอียดรอบคอบ แล๎วทาบันทึกยํอสั้นๆ ไว๎เพ่ือ การนาเสนอให๎สะดุดตาและจดจานาไปตอบได๎เทําทันกับเวลาที่มีจากัดและท่ีสาคัญผ๎ูรายงานควรมี ความแมํนยาในองค์ความรู๎และทฤษฎีที่เก่ียวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ซ่ึงได๎กลําวไว๎ตั้งแตํบทท่ี 1-10 อยํางครบถว๎ นตามสมควรแล๎ว 2.2.9 ผู๎รายงานและผู๎ฟังมีโอกาสเผยแพรํความคิดเห็นและผลการวิเคราะห์แล๎ว แลกเปลยี่ นเรยี นรร๎ู ะหวํางกลุมํ วําไดร๎ ับท้ังความรแ๎ู ละสามารถนาไปประยกุ ตใ์ ช๎ในการปฏิบตั ิงานได๎ 2.2.10 จัดทารายงานฉบับสมบูรณ์และตรวจสอบวําข๎อเสนอแนะตํางๆ น้ัน สอดคล๎องกับปัจจัยเชิงกลยุทธ์ ควรใช๎ความละเอียดรอบคอบในการจัดทารายงานฉบับสมบูรณ์พร๎อม กันนใ้ี ห๎แนบซดี บี นั ทึกขอ๎ มูลไวใ๎ นหนา๎ รองปกหลังของรายงาน สาหรบั ขน้ั ตอนการวเิ คราะหก์ รณศี กึ ษาและนาเคร่อื งมือไปประยกุ ต์ใช๎มีหัวข๎อตาํ ง ๆ ดงั นี้ 11.2.1 การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบนั 1) ตรวจสอบวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ การจัดการเชิงกลยุทธ์และนโยบาย ของบริษทั รวมทงั้ ปัญหาตลอดจนขอ๎ เท็จจริงตํางๆ 2) วิเคราะห์อัตราสํวนทางการเงิน เชํน คํา ROE ของบริษัทและคานวณรายการ ตํางๆ ในงบการเงินท่ีจาเป็น (บางบริษัทมีข๎อมูลเหลํานี้นาเสนอไว๎ในรายงานประจาปีของบริษัทอยูํ แล๎ว) แหลํงข๎อมูลตํางๆท่ีจะสามารถค๎นคว๎าได๎ ควรจะมีข๎อมูลของอัตราสํวนทางการเงินของ อุตสาหกรรมโดยเฉลี่ย นอกจากน้ี ควรจะค๎นคว๎าข๎อมูลของคํูแขํงขัน รวมทั้งข๎อมูลอ่ืนๆ ของบริษัทใน กรณศี กึ ษา ข๎อมลู เหลําน้ีจะชํวยในการวิเคราะหอ์ ุตสาหกรรมอกี ด๎วย 3) แตํละกรณศี ึกษาจะมเี วลาทแี่ นํนอนวาํ กรณีศึกษานนั้ เกิดขน้ึ ณ เวลาใด ข๎อมลู ตาํ งๆ ทีค่ ๎นคว๎าควรจะเป็นเวลาเดียวกบั ทีก่ รณีศึกษาน้นั ๆ ระบุ 11.2.2 การพิจารณาโครงสร้างการบริหารและการกากับดแู ลกิจการ 1) พิจารณาวาํ ใครบา๎ งเป็นผบู๎ รหิ าร เปน็ คนนอกและคนในสดั สวํ นเทาํ ไร 2) ผู๎ถอื หุ๎นเป็นใคร มีการบรหิ ารงานมายาวนานเพยี งไร ประเภทของธรุ กจิ ขนาด ของกิจการ เป็นต๎น

281 3) มรี ะดับการอทุ ศิ ตนตอํ องคก์ ารในระดับใด หมายถึงเป็นผู๎บริหารประเภทใด เชํน “เงาปีศาจ อาจประทับตรายางแล๎วกลับบ๎าน การงานทาน๎อย คอยความรํวมมือ ยึดถือคนดี หรือ ขอความชวํ ยเหลอื ” 4) ศึกษาประเภทของคุณธรรมและจรยิ ธรรมในการบริหาร 5) โครงสรา๎ งการบรหิ าร อานาจหนา๎ ที่ ความสามารถในการสือ่ สารและดาเนินงาน 6) วัฒนธรรมองคก์ ารเป็นอยาํ งไร 7) ให๎วเิ คราะห์ตามขอ๎ มลู พนื้ ฐานหรอื ขอ๎ เท็จจริงตามโจทย์กรณีศึกษาเทําน้ัน ยกเว๎น วิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอกให๎ใช๎ขําวสารและเหตุการณ์ปัจจุบัน ผ๎ูศึกษาไมํจาเป็นต๎องค๎นหาวํา แท๎ท่ีจริงแล๎วเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทในกรณีศึกษาน้ัน เหตุใดไมํแก๎ไขตามที่คิดวํานําจะถูกต๎องกวําหาก เป็นเชํนน้ัน การวิเคราะห์กรณีศึกษาของอาจเกิดอคติข้ึนได๎ เพราะการที่ผู๎บริหารตัดสินใจไปเชํนนั้น อาจจะทางเลือกที่ดีที่สุดภายใต๎ข๎อจากัดในชํวงเวลานั้นๆ ก็เป็นได๎ หากจะแสดงข๎อเสนอแนะก็ควรไป บรรจุไวใ๎ นสวํ นของขัน้ ตอนให๎ขอ๎ เสนอแนะทีก่ าหนดไว๎ 11.2.3 แนวทางการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก 1) เคร่ืองมือที่ใช๎วิเคราะห์มีหลากหลาย ควรเลือกใช๎การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก ให๎ เ ห มา ะส ม กับ ผ ล กร ะทบ ตํ ออุ ต ส า ห กร ร มท่ี บ ริ ษัทด า เ นิ น ง า น อยูํ โ ด ย พิ จ า ร ณา วํ า เ ป็ น เ รื่ อง ขอ ง การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มภายนอกระดับท่วั ไปหรือระดับอุตสาหกรรม 2) สาหรบั เคร่อื งมือวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มภายนอกจะใช๎เคร่อื งมือใด 2.1) แนวคิดแรงผลกั ดนั หา๎ ประการของในอุตสาหกรรมของ Porter ทีเ่ รียกวํา Five Force Model 2.2) แนวคิดและประโยชนจ์ ากการจัดกลุํมกลยุทธ์ในอุตสาหกรรม 3) พยายามคน๎ หาปัจจยั ประมาณ 5-10 ประการหรือมากกวาํ นนั้ 4) ท้ังโอกาสกับอุปสรรค ให๎เรียงลาดับความสาคัญจากมากไปขององค์การธุรกิจ หรือบริษัท ณ เวลาที่กรณีศึกษาเกิดขึ้น เพื่อนาไปบรรจุไว๎ในตาราง EFAS (เชํนเดียวกับตารางท่ี 4.3 ในบทที่ 4) ตารางท่ี 11.1 ตาราง EFAS กบั แนวทางประยกุ ต์ใช๎ ปจั จัยภายนอก น้าหนัก คะแนนประเมนิ คะแนนถ่วงนา้ หนกั ข้อเสนอแนะ (External Factors (Weight) (Rating) (Weighted Score) (Comments) Analysis)    ระดบั คะแนนจาก คือการนาชอํ งท่ี - คูณชอํ งที่ มากไปหานอ๎ ย คอื 5,4,3,2,1 ตามลาดับ คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - ผลคะแนนรวม ทีม่ า : David (2011 : 80) และ Wheelen & Hunger (2012 : 126)

282 11.2.4 แนวทางการวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมภายใน 1) เครอื่ งมือวเิ คราะห์ทางการวิเคราะห์สภาพแวดลอ๎ มภายใน 1.1) การวิเคราะหท์ รัพยากรทมี่ ีศกั ยภาพ (VRIO frameworks) 1.2) การวเิ คราะหข์ ๎อได๎เปรยี บในแนวคดิ ต๎นทนุ ต่าและการสร๎างความแตกตําง 1.3) การวเิ คราะหห์ ํวงโซํแหงํ คุณคํา (Value Chain analysis) 2) ทาเชนํ เดยี วกนั กบั แนวทางการวเิ คราะห์สภาพแวดลอ๎ มภายนอกแตเํ ปลีย่ น ประเด็นมาที่การพยายามค๎นหาปัจจัยประมาณ 5-10 ประการหรือมากกวํานั้น ซึ่งควรจะเป็นจุดแข็ง กับจุดอํอน โดยเรียงลาดบั ความสาคญั จากมากไปน๎อยหรือสาคัญท่ีสุดของบริษัท ณ เวลาที่กรณีศึกษา เกิดขนึ้ เพื่อนาไปบรรจไุ วใ๎ นตาราง IFAS (เชํนเดียวกบั ตารางท่ี 5.6 ในบทท่ี 5) ตารางที่ 11.2 ตาราง IFAS กับแนวทางประยุกตใ์ ช๎ ปจั จยั ภายใน นา้ หนกั คะแนนประเมนิ คะแนนถว่ งน้าหนัก ข้อเสนอแนะ (Weighted Score) (Comments) (Internal Factors Analysis) (Weight) (Rating)     ระดบั คะแนนจาก คือการนาชอํ งที่ มากไปหานอ๎ ย คณู ชอํ งท่ี คือ 5,4,3,2,1 ตามลาดับ คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - ผลคะแนนรวม - จากทุกบรรทดั ทมี่ า : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 164) และ David (2011 : 123) หลังจากเขา๎ ใจแนวทางการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อม และภายนอกซ่ึงอาจเรียกได๎วําเป็นการวิเคราะห์จุดอํอน จุดแข็งโอกาสและอุปสรรคไปแล๎วนั้น จากน้ี ไปขอนาเสนอข๎อพิจารณาของเนตรพัณณา ยาวิราช (2556 : 68-69) ซึง่ สรุปไว๎ในตารางที่ 11.3 ดงั นี้

283 ตารางที่ 11.3 ข๎อพิจารณาการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมท้ังจดุ แขง็ จดุ อํอน โอกาสและอุปสรรค ปจั จัยสภาพแวดล้อม ตวั อย่างขอ้ พิจารณา การวิเคราะห์จดุ แขง็ 1. มีสายผลิตภณั ฑ์ทห่ี ลากหลาย 2. ครอบคลมุ ตลาดอยํางกวา๎ งขวาง 3. มีศกั ยภาพในการผลิตสูง 4. มีทกั ษะเชย่ี วชาญในการตลาดเป็นอยาํ งดี 5. มรี ะบบการจัดการวัตถุดบิ ดี 6. มกี ารวิจยั สนิ คา๎ ใหมํ 7. มีภาวะผูน๎ าที่ดี 8. มีระบบสารสนเทศดี 9. มีทรพั ยากรมนุษย์ทีม่ ีคุณภาพ 10. มชี ่อื เสียงเปน็ ทรี่ ูจ๎ ัก 11. มคี วามเช่ียวชาญในการบรหิ ารจดั การ 12. มคี วามได๎เปรยี บทางด๎านการบรหิ ารต๎นทนุ ทีต่ า่ กวาํ 13. มคี วามเช่ียวชาญในการสร๎างธรุ กจิ 14. มกี ารบริหารจัดการทีเ่ หมาะสม 15. มีการจัดองคก์ ารที่เหมาะสม 16. มีระบบการควบคุมทีด่ ี 17. มีความสามารถในการจัดการการเปล่ียนแปลง 18. มกี ารจดั การทางการเงินทด่ี ี การวิเคราะห์จุดอ่อน 1. มีสายผลิตภณั ฑ์นอ๎ ย 2. การจัดการทางการเงินไมํดี 3. มตี ๎นทุนการผลติ สูง 4. ขาดทกั ษะเชย่ี วชาญในการตลาด 5. ขาดระบบการจัดการวัตถดุ บิ ดี 6. ไมํมกี ารวิจยั สนิ คา๎ ใหมํ 7. ไมมํ ภี าวะผนู๎ าทดี่ ี 8. ไมมํ รี ะบบสารสนเทศทด่ี ี 9. ขาดทรพั ยากรมนุษยท์ มี่ คี ณุ ภาพ 10. ไมมํ ีชื่อเสียงเปน็ ทีร่ ๎จู กั 11. ไมํมีความเชี่ยวชาญในการบริหารจดั การ 12. ไมํมีความได๎เปรยี บทางดา๎ นการบรหิ ารต๎นทุนทีต่ า่ กวาํ 13. ขาดความเชย่ี วชาญในการสรา๎ งธรุ กิจ

284 ตารางท่ี 11.3 ข๎อพิจารณาการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมทั้งจุดแขง็ จุดอํอน โอกาสและอุปสรรค (ตํอ) ปัจจัยสภาพแวดล้อม ตวั อย่างข้อพิจารณา การวิเคราะหโ์ อกาส 1. มโี อกาสขยายธุรกิจหลักออกไปอยาํ งกวา๎ งขวาง 2. มโี อกาสในสวํ นแบํงทางการตลาดใหมๆํ เพิ่มขึ้น 3. มสี วํ นแบํงทางการตลาดอยาํ งกว๎างขวาง 4. มคี วามได๎เปรียบทางดา๎ นตน๎ ทนุ เชํน ตน๎ ทนุ ของปจั จยั การผลิตเขา๎ สํูธรุ กจิ 5. มีโอกาสในการสรา๎ งความแตกตาํ ง 6. มชี อํ งทางการกระจายสินคา๎ 7. มกี ารเติบโตของธุรกิจใหมํๆ 8. มโี อกาสขยายออกไปสูตํ ลาดตาํ งประเทศ 9. มกี ารวจิ ยั พัฒนาสนิ คา๎ ในรปู แบบใหมํ 10. มโี อกาสขยายองคก์ ารธุรกจิ ให๎ใหญขํ ้นึ 11. การเขา๎ มาของธรุ กจิ รายใหมทํ าไดย๎ าก 12. การแขํงขันไมํรนุ แรง 13. โอกาสขยายกจิ การใหมแํ ละสรา๎ งกาไรได๎ 14. โอกาสจากลกู ค๎ากลมํุ ใหมใํ นการยอมรับตราสนิ คา๎ ใหมํขององค์การธุรกจิ 15. การเตบิ โตของตลาดอยาํ งรวดเร็ว 16. มกี ารบูรณาการพัฒนาการขยายตัวแนวดง่ิ ของธุรกิจไปข๎างหลัง 17. มีการบูรณาการพฒั นาการขยายตัวแนวดงิ่ ของธรุ กิจไปข๎างหนา๎ การวิเคราะห์อุปสรรค 1. ไมํสามารถดาเนินธุรกิจหลกั ได๎ 2. การแขํงขันในประเทศเพม่ิ ขนึ้ 3. มีคแูํ ขงํ ตาํ งประเทศเพ่ิมข้ึน 4. ลกู คา๎ เปล่ยี นความต๎องการ เปลยี่ นรสนิยมในการบริโภค 5. มีการแขงํ ขนั ในภมู ภิ าคมากขึน้ 6. มีสนิ คา๎ ทดแทนเพมิ่ ขึ้น 7. มีการแขงํ ขนั ในอุตสาหกรรมรปู แบบใหมํ 8. มีความรุนแรงในการแขงํ ขนั 9. มกี ารเปล่ียนแปลงทางประชากร 10. มกี ารเปล่ียนแปลงทางเศรษฐกจิ 11. อตั ราดอกเบ้ยี เงนิ ก๎สู ูงขึน้ 12. ภาวะเศรษฐกิจถดถอย 13. ตน๎ ทนุ คาํ จา๎ งแรงงานเพ่ิมข้ึน 14. ตลาดเตบิ โตช๎า 15. อปุ สรรคในการกีดกนั บรษิ ทั ไมใํ ห๎เขา๎ สํกู ารดาเนนิ ธรุ กจิ ทม่ี า : ดดั แปลงจาก เนตรพัณณา ยาวริ าช (2556 : 68-69)

285 11.2.5 การวิเคราะห์และคานวณจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค ซ่ึงรวมเป็นตาราง SFAS ด๎วยวิธีการรวมปัจจัยตํางๆ จากตาราง EFAS และ IFAS ในรายงานด๎วยซึ่งแสดงไว๎ในตารางที่ 11.4 (เชํนเดยี วกบั ตารางท่ี 6.5 ในบทที่ 6) ตารางที่ 11.4 ตาราง SFAS กบั แนวทางประยกุ ต์ใช๎ ปจั จัยกลยทุ ธ์ นา้ หนัก คะแนน คะแนนถ่วง ระยะเวลา ข้อเสนอแนะ (SFAS : Strategic (Weight) ประเมนิ นา้ หนัก (Duration) (Comments) Factors Analysis (Rating) (Weighted   Summary) Score) SIL   ส้นั กลาง ยาว คือการนาชอํ งที่ คณู ชอํ งท่ี กา  ใน ํชองระยะเวลาที่เลือก คะแนนรวม (Total 1.00 - 4.00 - - Score) ทม่ี า : ดัดแปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 178-179) 1) สาหรบั การวเิ คราะห์ปจั จยั เชงิ กลยทุ ธ์ SFAS ใหส๎ รุปปจั จัยตํางๆ ท่ีกาหนดไว๎ใน ตาราง EFAS และ IFAS จากทั้งหมดประมาณ 10-20 ปัจจัยน้ัน ให๎เหลือปัจจัยท่ีสาคัญเพียง 5-8 ปจั จัย (แคโํ ดยประมาณอาจมากหรอื นอ๎ ยกวาํ น้ีตามแตํข๎อมูลที่มีของกรณศี กึ ษา) 2) เลือกปัจจัยท่ีสาคัญท่ีสุดท้ังปัจจัยภายนอก (EFAS) และปัจจัยภายใน (IFAS) โดยพิจารณานา้ หนกั ของแตลํ ะปัจจยั ใหมํ อยํางไรก็ตาม นา้ หนกั รวมจะต๎องรวมกันเทาํ กบั 1.00 3) สร๎างตาราง SFAS ตามที่แสดงไว๎ในตาราง 11.4 สาหรับปัจจัยกลยุทธ์ตํางๆที่ ไดเ๎ ลือกไว๎ แมว๎ าํ การถํวงน้าหนัก (ซงึ่ แสดงความสาคญั ของแตํละปัจจัย) อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงจาก ตาราง IFAS และ EFAS แตํอันดับ (1 - 5) ของแตํละปัจจัย ควรจะเหมือนเดิม อันดับตํางๆ นั้น จะ เปน็ การประเมินผลงานของผบู๎ ริหารดว๎ ย 4) มีการตรวจสอบใหมํวําผ๎ูศึกษาได๎เขียนอะไรลงไปบ๎าง โดยอาจจะมีการเพ่ิมหรือ ตดั บางอยํางทไ่ี ดเ๎ ขียนไว๎ออกได๎ อยํางไรก็ตามต๎องแนํใจวําแตํละปัจจัยที่รวมอยํูในตาราง SFAS นั้นได๎ อธบิ ายไวอ๎ ยํางเหมาะสม ไมคํ วร มีปัจจยั ใหมเํ พม่ิ เข๎ามา

286 5) Wheelen & Hunger (2012 : 308) ให๎คาแนะนาให๎ทาตารางแนวทาง การวิเคราะห์กลยุทธ์ หรือ Strategic Audit Work ซึ่งก็จะเป็นการเสร็จสิ้นการวิเคราะห์ SWOT ขั้นตอนนีแ้ นะนาใหม๎ ีการทบทวนพันธกจิ รวมท้งั วัตถปุ ระสงค์ท่ีผํานมาของบริษัท การวิเคราะห์ SWOT รวมทั้งการทบทวนภารกิจและวัตถุประสงค์ของบริษัท จะเป็นขั้นตอนที่ชํวยให๎เราสามารถสร๎าง ทางเลือกของกลยทุ ธ์ตาํ งๆ ได๎ สาหรบั ตารางนปี้ ระกอบไปดว๎ ยการวเิ คราะหป์ จั จัยทั้งด๎านบวกและด๎าน ลบรวมทง้ั ข๎อเสนอแนะ ดงั ตวั อยํางแนวทางการวเิ คราะห์กลยุทธ์ ในตารางท่ี 11.5 ตารางท่ี 11.5 ตวั อยํางแนวทางการวเิ คราะห์กลยทุ ธ์ ลาดบั หัวขอ้ การวิเคราะห์ ข้อเสนอแนะ ปจั จยั ด้านบวก ปจั จยั ด้านลบ  สถานการณป์ จั จุบนั 1) ผลประกอบการทีผ่ าํ นมา 2) กลยุทธท์ ี่ผาํ นมา 2.1) พนั ธกิจทท่ี าปัจจบุ นั 2.2) วตั ถปุ ระสงค/์ เปาู หมายทีม่ อี ยํู 2.3) กลยทุ ธท์ ่ีใช๎ปัจจบุ นั 2.4) นโยบายท่เี ปน็ อยํู เริ่มตน้ การวเิ คราะห์ SWOT  โครงสร้างการบริหารและการกากบั ดแู ลกิจการ 1) คณะกรรมการบริหาร 2) ผบ๎ู รหิ ารระดับสูง  สภาพแวดลอ้ มภายนอก (OT) 1) สภาพแวดล๎อมท่วั ไป 2) สภาพแวดลอ๎ มระดบั อตุ สาหกรรม  สภาพแวดลอ้ มภายใน (SW) 1) โครงสร๎างการบรหิ าร 2) วัฒนธรรมองคก์ าร 3) โครงสรา๎ งทรัพยากร 3.1) กลยุทธ์การตลาด 3.2) กลยทุ ธก์ ารเงนิ 3.3) กลยทุ ธ์การบริหารการผลิตและ การดาเนินงาน 3.4) กลยุทธก์ ารจดั การ 3.5) กลยุทธก์ ารบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 3.5) กลยุทธ์การวจิ ยั และพฒั นา (ถ๎ามี) 3.6) กลยทุ ธก์ ารจดั การสารสนเทศ (ถา๎ ม)ี

287 ตารางท่ี 11.5 ตัวอยาํ งแนวทางการวิเคราะหก์ ลยทุ ธ์ (ตํอ) ขอ้ เสนอแนะ การวิเคราะห์ ลาดบั หวั ขอ้ ปจั จยั ด้านบวก ปจั จัยด้าน ลบ  การวเิ คราะห์จดุ อ่อนจุดแข็งโอกาสอุปสรรค (SFAS) 5.1 ตัวชว้ี ดั (ดูขอ๎ พจิ ารณาตารางท่ี 11.3) 5.2 ทบทวนพันธกจิ และวตั ถปุ ระสงค์ สน้ิ สดุ การวิเคราะห์ SWOT เริ่มให้ข้อเสนอแนะ  ทางเลือกกลยุทธแ์ ละใหข๎ ๎อเสนอแนะ แจกแจงขอ๎ ดแี ละข๎อเสีย  แผนปฏิบัตกิ าร  การประเมินผลและควบคุม ที่มา : ดัดแปลงจาก Wheelen & Hunger (2005) 11.2.6 การวิเคราะห์ทางเลือกกลยทุ ธ์ 1) เลือกทางเลือกประมาณ 3 ทางเลือกและถ๎าเป็นไปได๎สาหรับกรณีศึกษานั้นๆ อาจจะเสนอทางเลือกหน่ึงสาหรับกลยุทธ์ที่จะทาให๎บริษัทเติบโตตํอไป (Growth Strategy) อีก ทางเลือกหนึ่งสาหรับให๎บริษัทคงอยูํ (Stability Strategy) และอีกทางเลือกหน่ึงสาหรับการปรับตัว ของบริษัท (Retrenchment Strategy) ในกลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate Strategy) แตํละ กลยุทธน์ น้ั ควรนาเสนอกลยทุ ธ์ท่คี ิดวาํ เหมาะสมสาหรับกลยทุ ธใ์ นระดับธรุ กจิ และคํแู ขํงขัน (Business Competitive Strategy) และอาจจะรวมกลยุทธ์ในระดับหน๎าท่ี (Functional Strategies) เข๎าไป ด๎วยถา๎ เป็นไปได๎ 2) เสนอภาพรวมของทางเลือกตํางๆ แตํละทางเลือกด๎วยการใช๎ข๎อมูลท่ีค๎นคว๎า ได๎จากแหลํงภายนอกเพ่ือคาดการณ์แนวโน๎มโดยรวม (Societal trends) เชํนข๎อมูลเกี่ยวกับรายได๎ ประชาชาติ (GDP) ภาวะเงินเฟูอและข๎อมูลอ่ืนๆ รวมทั้งแนวโนม๎ ของอุตสาหกรรม (Industry Trends) โดยเฉพาะการคาดการณ์งบกาไรขาดทุนลํวงหน๎าประมาณ 5 ปี สาหรับในแตํละทางเลือกแจกแจง ข๎อดี (Pros) และขอ๎ เสยี (Cons) ของแตํละทางเลือกโดยความคิดของผ๎ูศกึ ษา 3) ข๎อเสนอแนะ (Recommendations) ระบุให๎ชัดเจนวําเราเสนอแนะทางเลือก ใด ให๎เหตุผลวําทาไมจึงเสนอแนะทางเลือกน้ัน โดยใช๎ข๎อมูลจากปัจจัยตํางๆ ที่จะใช๎ในการนากลยุทธ์ ไปปฏิบตั ิ 11.2.7 แนวทางการนาแผนกลยทุ ธไ์ ปใช้ สร๎างแผนงาน (Programs) เป็นทางเลือกที่เสนอแนะโดยระบุให๎ชัดเจนวําใครจะ เป็นผู๎รับผิดชอบในการดาเนินงานในแตํละ Program รวมทั้งพิจารณาวําแตํละ Program น้ัน จะใช๎ เวลาในการดาเนินงานนานเทําใด ผูศ๎ กึ ษาอาจย๎อนกลบั ไปสงั เกตตวั ช้ีวัดทางการเงินท่ีมี หรือคานวณไว๎

288 กอํ นหนา๎ น้แี ล๎วนั้น เพื่อตรวจสอบวําตัวเลขหรือคําตํางๆ มีความเป็นไปได๎หรือไมํ แล๎วให๎ข๎อเสนอแนะ ในการปรบั ปรงุ เพอ่ื ให๎สอดคล๎องกบั ทางเลือกกลยุทธ์ไดเ๎ หมาะสม 11.2.8 แนวทางการประเมินผลและการควบคุม 1) ระบุให๎ชัดเจนถึงวิธีการประเมินผลและควบคุมที่จาเป็นต๎องใช๎เพื่อเป็น การรับประกนั วํากลยุทธท์ ี่แนะนาน้ัน สามารถจะนาไปปฏบิ ตั ติ ัวอยาํ งได๎ผลระบุให๎ชัดเจนวําใครจะเป็น ผ๎ูรบั ผดิ ชอบการควบคุมนน้ั 2) ระบุให๎ชัดเจนวํามีข๎อมูลเพียงพอหรือไมํในการท่ีจะนากลยุทธ์นั้นไปปฏิบัติ ถ๎า หากขอ๎ มูลมไี มเํ พยี งพอก็จะต๎องเปล่ียนแปลงระบบข๎อมลู เสียใหมํ 11.3 เทคนิคกอ่ นลงมือทากรณศี ึกษา 1) ดแู ลสขุ ภาพราํ งกายให๎พร๎อม มคี วามมงํุ ม่ันทจ่ี ะวิเคราะห์กรณีศึกษาด๎วยความตง้ั ใจจริง 2) ให๎เวลากับการเตรียมตัวด๎านองค์ความร๎ู เชํน จัดทาสรุปยํอด๎วยลายมือตนเอง จัดกลํุม พบปะแลกเปลี่ยนความคิดกับเพ่ือนในกลุํมโดยให๎ความรํวมมือ สละเวลา สามัคคีและมีจริยธรรม นอกจากกิจกรรมกลํุมจะแล๎วเสร็จ ผ๎ูสนใจศึกษาจะมีโอกาสได๎ได๎เรียนร๎ูบุคลิกภาพของเพื่อนด๎วยและ เปรียบได๎กับรูปแบบการบริหารของผู๎บริหารวําผ๎ูศึกษาเองเป็นนักกลยุทธ์ เป็นผู๎มีพฤติกรรมแบบใด “เงาปีศาจ อาจมารํวมงานแล๎วรีบกลับบ๎าน การงานทาน๎อย คอยความรํวมมือ ยึดถือคนดี หรือมีแตํ ขอเรํงความชวํ ยเหลือ” สํงผลใหไ๎ ด๎ฝกึ ฝนทกั ษะการทางานรวํ มกับผู๎อน่ื อกี ดว๎ ย 3) การศึกษาดว๎ ยตนเองใหพ๎ ยายามฝกึ ฝนการทากรณีศึกษาด๎วยตนเอง ให๎ทดลองจับเวลาวํา หากเป็นการสอบท่ีต๎องมีเวลาจากัด เพียง 2-3 ช่ัวโมงน้ันจะสามารถควบคุมเวลาและวิเคราะห์ กรณศี ึกษาได๎ครบถ๎วนแลว๎ เสร็จตามเวลาทกี่ าหนดหรอื ไมํ 4) ขอ๎ มลู ท่ีเป็นโจทยก์ รณศี ึกษาจะแบํงเป็น 2 สํวนได๎แกํ 4.1) ข๎อมูลเก่ียวกับประวัติความเป็นมา (Background Information) เป็นข๎อมูลที่ เก่ียวข๎องกับลักษณะและองค์ประกอบของธุรกิจตลอดจนประวัติความเป็นมาและส่ิงแวดล๎อมทั้ง ภายในและภายนอกที่เก่ียวข๎อง เทคนิคในการทาคือเมื่ออํานเนื้อเร่ืองแล๎วมองเห็นประเด็นสาคัญให๎ พยายามขีดเสน๎ ใต๎ หรอื บนั ทึกยํออยาํ งสน้ั 4.2) ข๎อมูลที่เป็นข๎อเท็จจริงที่สาคัญ (Relevant Facts) อันเป็นข๎อมูลที่เก่ียวและใช๎เป็น แนวทางในการวิเคราะหป์ ญั หาซึ่งจะต๎องมีไวอ๎ ยํางเพียงพอสาหรบั วเิ คราะห์กรณศี กึ ษานั้น ข๎อเท็จจริงที่ ปรากฏในกรณศี กึ ษาเก่ียวขอ๎ งกบั เรอ่ื งใดเร่ืองหนง่ึ หรอื หลายเรอ่ื งปะปนกนั ก็ได๎ ขอให๎ผู๎เรียนยึดขั้นตอน ท้งั 8 ขน้ั ตอนเอาไวใ๎ หแ๎ มนํ ยาจะทาให๎แยกประเดน็ ไดว๎ าํ ควรตอบการวเิ คราะห์น้ันลงไปในหวั ข๎อใด 5) พิจารณาประเด็นคาถามให๎ครบถ๎วน เพราะในบางคร้ังโจทย์คาถามในกรณีศึกษาไมํได๎ ถามครบทั้ง 8 ข้ันตอนเสมอไป อาจให๎ผู๎เรียนวิเคราะห์ด๎วยเคร่ืองมือบางอยํางเฉพาะเจาะจง เม่ือเป็น เชนํ นน้ั ผู๎เรยี นก็ต๎องแมนํ ยาวําองค์ความรปู๎ ระจาบทใด หรือเนอื้ หาของเรอื่ งใด ใช๎เคร่ืองมืออะไรได๎บ๎าง ในการวเิ คราะห์ 6) พยายามอํานโจทย์กรณีศึกษากํอนลงมือทาและควรตอบให๎ครบทุกประเด็นและตรง คาถามจงึ จะถือวาํ การวเิ คราะหใ์ นสํวนนั้นมคี วามสมบูรณ์แล๎ว

289 7) พยายามบูรณาการองค์ความร๎ูบริหารธุรกิจซึ่งในตาราเลํมน้ีก็ได๎พยายามนาเสนอไว๎ เชํน อยํูในบทที่เก่ยี วกบั การวิเคราะห์กลยุทธร์ ะดบั หนา๎ ที่ เปน็ ต๎น อยาํ งไรก็ตามผ๎ศู ึกษาควรยึดหลัก ทบทวน ตาราและคน๎ ควา๎ อยเํู สมอ แล๎วจะประสบความสาเรจ็ สาหรบั ความรู๎ทคี่ วรทบทวน ไดแ๎ กํ 7.1 จุดเนน๎ ท่ีผ๎สู นใจศกึ ษาองคป์ ระกอบการจัดการเชงิ กลยุทธ์ ไดแ๎ กํ การวางแผนกลยทุ ธ์ ระดบั บริษัทระดับธรุ กิจและระดบั หนา๎ ท่ี 7.2 กลยุทธ์การตลาด 7.3 กลยุทธ์การเงนิ 7.4กลยุทธ์การบริหารการผลติ และการดาเนนิ งาน 7.5 กลยุทธ์การจดั องคก์ ารและการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 8) ขอให๎คาแนะนากับผู๎ศึกษาวํา เม่ือได๎อํานกรณีศึกษาวิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์จบแล๎ว ให๎ พักการอํานไปเป็นเวลาสองวันหลังจากน้ัน ให๎กลับมาอํานอีกคร้ังแล๎วลงมือทากรณีศึกษา ผ๎ูศึกษาจะ สามารถคิด วิเคราะห์ได๎ดีกวํา การอํานแล๎วลงมือทาในขณะน้ัน ทดลองลงมือปฏิบัติเพ่ือพิสูจน์วําเป็น เพียงความคิดเหน็ หรือขอ๎ เทจ็ จรงิ 9) สุดท๎ายน้ีก็ขอสํงความปรารถนาดีมายังผู๎สนใจศึกษาทุกทํานให๎มีขวัญและกาลังใจ การวเิ คราะห์กรณีศกึ ษา จงมีความมํุงมั่นต้ังใจทากรณีศึกษาอยํางเต็มกาลังความสามารถ และในกรณี สงสัยให๎ซกั ถามเพราะทกุ กรณีศึกษาควรใช๎การแลกเปล่ียนเรยี นร๎ูรํวมกนั อยาํ งตํอเน่ือง 11.4 ตัวอย่างกรณีศึกษา 1) สาหรับกรณีศึกษาท่ีนามาเป็นตัวอยํางน้ันเป็นเพียงแคํการยํอสํวนให๎ผ๎ูศึกษามองเห็น ภาพรวมของสาระสาคัญเทําน้นั 2) รายงานฉบับสมบูรณ์และการนาเสนอน้ัน ให๎ยึดตามแนวทางท่ีกลําวรายละเอียดไว๎แล๎ว ขา๎ งต๎น 3) เป็นกรณศี กึ ษาสมมติที่ดัดแปลงและตัดทอนข๎อมูลมาเพียงบางสํวนจากบริษัทในปัจจุบัน เพยี งบางสํวนท้ังนี้เพ่อื ความเหมาะสมของกรณีศกึ ษาและเพื่อประโยชนท์ างการศกึ ษาเทํานน้ั 4) กรณีวิเคราะหด์ า๎ นสภาพแวดล๎อมภายนอก ใหผ๎ ศู๎ ึกษาใชส๎ ถานการณ์ปจั จุบัน 5) ให๎สังเกตวําในบางคร้ังข๎อคาถามของกรณีศึกษาอาจจะมีการใช๎ภาษาที่ไมํเป็นทางการ จานวนมาก และจากข๎อความทีป่ รากฏจะต๎องสงั เคราะห์ออกมาเป็นคาตอบท่ผี ๎ูวิเคราะหต์ ๎องการ การศกึ ษาด๎วยวิธวี ิเคราะหก์ รณีศึกษาเป็นวิธกี ารฝึกฝน การทาความความเข๎าใจ ต้ังแตํบทท่ี 1 ถึงบทท่ี 10 และสามารถนาไปประยุกต์ใช๎ในทางปฏิบัติได๎ ตํอจากน้ีไปขอนาเสนอกรณีศึกษาพร๎อม แนวทางในการทางานเทํานัน้ โดยมีรายละเอียดตํอไปน้ี

290 ตัวอย่างกรณีศกึ ษา บรษิ ทั ไทยเพรซเิ ดนท์ฟดู ส์ จากดั (มหาชน) ข้อคาถาม ให๎ใช๎ข๎อมลู ในรายงานประจาปีของบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน) ในการวิเคราะห์กรณีศึกษา โดยสืบค๎นจาก http://www.mama.co.th กรณีศกึ ษา บริษทั ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ธรุ กิจหลัก : ผู๎ผลติ บะหม่กี ึง่ สาเร็จรปู และขนมปังกรอบ ภาพที่ 11.2 ตวั อยํางตราสนิ คา๎ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ทม่ี า : http://www.mama.co.th [2015, สงิ หาคม 4]. ขอ้ มูลพน้ื ฐาน กํอต้งั ขึ้นเมื่อ 15 กมุ ภาพนั ธ์ พ.ศ. 2515 มวี ัตถุประสงคเ์ พ่ือผลิตบะหมก่ี ง่ึ สาเรจ็ รปู ภายใตเ๎ ครอ่ื งหมายการคา๎ \"มามาํ \" ผถ๎ู ือหุ๎นคนไทยซึ่งเป็นผ๎ูถอื ห๎ุนรายใหญจํ วบจนปัจจุบัน องค์ความรูท๎ ่ีได๎จากการศึกษาวชิ าการจัดการเชงิ กลยุทธ์ทาให๎ได๎แนวทางในการตอบคาถาม เพ่อื วิเคราะหก์ รณศี ึกษา 4 ประการดงั นี้ 1. ปัจจบุ นั บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ดาเนินธุรกจิ เปน็ อยาํ งไร 1.1 สาหรบั คาถามข๎อนส้ี ามารถใช๎เครอ่ื งมือไดด๎ งั นี้ 1.1 วิเคราะหส์ ภาพแวดล๎อมภายนอก 1.2 การวเิ คราะห์การแขํงขนั อาจใช๎ Five Force Model 1.3 การวเิ คราะห์การบริหารงานภายในธรุ กจิ ดา๎ นตําง ๆ อาจใช๎ Value chain หรอื Resource base หรอื VRIO หรือ Value Chain เป็นต๎น 1.2 ผลลัพธ์ทไ่ี ดจ๎ ากการใชเ๎ ครื่องมือ คือ จุดออํ น จุดแข็ง โอกาส และอปุ สรรค รวม เรยี กวํา SWOT Analysis 2. ในอนาคตบรษิ ัท ไทยเพรซเิ ดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน) ต๎องการไปที่ใด 2.1 นาผลลัพธ์จาก SWOT Analysis มาเปน็ ขอ๎ มลู พนื้ ฐานในการกาหนดทศิ ทาง 2.2 ผลลพั ธท์ ีไ่ ดจ๎ ากการใช๎เคร่อื งมอื คือ วิสยั ทัศน์ พันธกิจ วัตถปุ ระสงค์ ตวั ชวี้ ัด

291 ความสาเร็จ เชนํ ตัวชวี้ ัดของ BSC (The Balanced Scorecard) หรอื KPI (Key Performance Indicators) 3. ทาอยํางไรบริษทั ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ถึงจะไปถงึ จดุ น้ัน 3.1 สาหรบั ข๎อคาถามนี้มีเครอ่ื งมือท่ีใช๎ เชนํ กลยทุ ธร์ ะดับบรษิ ทั ใช๎ BCG Matrix หรือ GE Matrix หรือ ADL Portfolio Planning Matrix ถา๎ เป็นกลยทุ ธร์ ะดบั ธุรกิจอาจจะใช๎ Product Life Cycle เปน็ ตน๎ (เปดิ โอกาสใหผ๎ ศู๎ ึกษาสามารถใช๎เครอื่ งมืออ่ืนๆ นอกเหนือจากตาราได๎โดยอิสระ) 3.2 ผลลพั ธ์ทีไ่ ด๎ คอื กลยุทธร์ ะดบั บริษัท กลยทุ ธ์ระดับธรุ กิจ กลยุทธ์ระดบั หนา๎ ท่ี อีกทง้ั การงบประมาณ เป็นตน๎ 4. บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ลงมือปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ท่ีวางไว๎ หาก วิเคราะห์ทางเลือกแล๎ววํามีความเหมาะสม (Fit) ก็พัฒนาตํอ หากวิเคราะห์แล๎วควรปรับก็ย๎อนกลับไป ทว่ี สิ ัยทศั นท์ จ่ี ะตอ๎ งกาหนดทิศทางใหมํเพอ่ื จะได๎ทาพนั ธกิจให๎บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ใหมตํ ํอไป ทงั้ สขี่ อ๎ คาถาม แบงํ เป็นการรวเิ คราะหอ์ อกเปน็ 8 ขนั้ ตอนดังนี้ 1. สถานการณป์ จั จุบนั 1.1 ผลประกอบการทผ่ี า่ นมา ภาพที่ 11.3 ผลประกอบการบรษิ ัท ไทยเพรซเิ ดนทฟ์ ูดส์ จากัด (มหาชน) ทีม่ า : https://www.set.or.th [2558, สิงหาคม 4]

292 ตารางที่ 11.6 งบการเงินบริษัท ไทยเพรซเิ ดนทฟ์ ูดส์ จากัด (มหาชน) ทม่ี า : http://www.mama.co.th [2558, สิงหาคม 4] ตารางท่ี 11.7 อัตราสวํ นทางการเงินท่สี าคัญของบริษัท ไทยเพรซเิ ดนท์ฟดู ส์ จากดั (มหาชน) ที่มา : https://www.set.or.th [2558, สงิ หาคม 4]

293 ในชํวงระยะเวลา 3 ปีท่ีผํานมา (2556-2558) ผลประกอบการบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ในภาพที่ 11.3 แสดงความสามารถในการทากาไรแกํผู๎ถือห๎ุนติดตํอกันและจากงบการเงิน ตารางที่ 11.6 งบการเงนิ บรษิ ัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ยังคงมีสถาพคลํอง ประกอบกับ ตารางที่ 11.7 ช้ีให๎เห็นวํา อัตราผลตอบแทนของผู๎ถือห๎ุน (Return on Equity : ROE) ของปี 2558 อยํูท่ีร๎อยละ 26.22 มีการเพ่ิมขึ้นจาก ROE ปี 2557 ซ่ึงอยํูที่ 23.92 อยํางไรก็ดีเม่ือดูแนวโน๎มตลอด ระยะเวลา 5 ปี พบวาํ มกี ารเพิ่มข้นึ ในอตั ราทล่ี ดลง 1.2 กลยทุ ธท์ ่ผี ่านมา 1.2.1 วสิ ัยทัศน์ เป็นผ๎ูนาระดบั โลกในการผลิตผลิตภณั ฑ์อาหารและตราสนิ ค๎าท่ี ผบ๎ู ริโภคยอมรบั ผลิตอาหารภายใต๎มาตรฐานความปลอดภยั และคณุ ภาพตามมาตรฐานระดบั สากล รบั ผดิ ชอบตํอสง่ิ แวดล๎อมเพือ่ ความยัง่ ยืน 1.2.2 พนั ธกจิ 1) มุํงเน๎นให๎ลูกคา๎ ได๎รับผลิตภัณฑท์ ี่ทีคุณภาพ 2) พฒั นาบุคลากรให๎มีความชานาญ 3) เพิ่มศักยภาพเทคโนโลยกี ารผลติ 4) มองหาชอํ งทางการขยายตลาดและมุํงการเติบโตอยาํ งตํอเน่ือง 5) สรา๎ งความไว๎วางใจแกผํ ม๎ู สี วํ นได๎สํวนเสียและรบั ผิดชอบตํอสังคม 1.2.3 วตั ถปุ ระสงค์ 1) เพื่อสร๎างความแตกตํางในผลิตภัณฑ์ 2) เพือ่ สร๎างนวตั กรรมใหมํและการใชเ๎ ทคโนโลยีที่ทนั สมัยภายใต๎ตราสนิ ค๎าเดิม 1.2.4 เปูาหมาย พัฒนารสชาตอิ ยํางตอํ เนอ่ื งโดยตง้ั เปาู หมายการเตบิ โตรอ๎ ยละ 5 1.2.5 นโยบาย 1) มํุงลูกคา๎ กลมุํ เปูาหมายรายใหมํเป็นตลาดพรเี ม่ยี ม และกลํุมรักสขุ ภาพ 2) เนน๎ นโยบายดา๎ นการพัฒนา ผลิตภณั ฑค์ วบคูํการเพิ่มคุณประโยชนท์ าง โภชนาการ เพอื่ ตอบสนอง ความตอ๎ งการและสร๎างความพึงพอใจสงู สุดใหก๎ ับผ๎บู รโิ ภคทุกกลุมํ 3) วางแผน วดั ประเมินและควบคมุ ผลการปฏิบัตงิ านทุกระดบั 4) สรุปกลยุทธท์ ่ีผํานมา บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟดู ส์ จากัด (มหาชน) ผ๎ูผลติ บะหมี่กงึ่ สาเรจ็ รปู และขนมปังกรอบท่ีกาลังเตบิ โตและขยายตลาด 2. โครงสร้างการบริหารและการกากับดูแลกจิ การ 2.1 คณะกรรมการบริหาร โครงสร๎างการจัดการ คณะกรรมการบรษิ ัท มี 15 ทาํ น มเี ลขานุการบริษทั 1 ทําน กรรมการในจานวน 15 ทํานนี้ ประกอบด๎วย กรรมการภายใน 10 ทําน กรรมการอิสระจานวน 5 ทําน เปน็ สัดสํวนคนในตํอคนนอก 2 : 1 ขอบเขตอานาจหน๎าทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบ มดี งั น้ี 1) กาหนดนโยบาย แผนงานและกลยทุ ธข์ องบรษิ ัท

294 2) กากับดแู ลรายงานทางการเงิน 3) ดูแลให๎บริษัท มีระบบการควบคมุ ภายในท่เี หมาะสม 4) พจิ ารณาแตํงต้ังและเปลีย่ นแปลงกรรมการบริษทั คณะกรรมการบริหารและ คณะกรรมการตรวจสอบ 5) พจิ ารณาคัดเลือกและเสนอแตงํ ตั้งผ๎สู อบบญั ชีของบริษัท 6) พิจารณาอนุมัตใิ นการกย๎ู มื หรือการค้าประกันสนิ เช่ือของบรษิ ัทอนื่ รวมท้ังใน เรือ่ งของการรวํ มทุนกับกจิ การอื่น 7) กากับดแู ลให๎บรษิ ัทปฏิบตั ิตามข๎อกาหนดและ กฎหมายทเ่ี กี่ยวข๎อง 2.2 ผู้บริหารระดับสูง จากการพิจาณาข๎อมูลพื้นฐานของบริษัทวิเคราะห์วําผู๎บริหารมี ประสบการณ์ ยดึ หลักการกากบั กจิ การท่ีดี มกี ารแบํงหน๎าที่ความรับผิดชอบท่ีชัดเจนอีกท้ังมีจริยธรรม ในการดาเนินธุรกิจ สรุปวําเป็นรูปแบบการบริหารแบบ “ยึดถือคนดี” คือมีความรํวมมืออยํางตั้งใจที่ จะเรียนร๎ูรํวมกัน (Active Participation) ตัวอยํางเชํน จัดกิจกรรมคุณภาพในหนํวยงาน เชํน 5 ส หรอื TQM อีกท้ังยังพัฒนาการทางานใหพ๎ นักงานมีความเชย่ี วชาญในทกั ษะการทางานมากขึ้นขึน้ 2.3 ผู้มสี ว่ นไดส้ ่วนเสียตอ่ บรษิ ัท 2.3.1 ผู้ถอื ห้นุ ตารางที่ 11.8 สดั สํวนผถ๎ู อื ห๎ุนของบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน) ที่มา : https://www.set.or.th [2558, สงิ หาคม 4] จากตารางท่ี 11.8 ในไตรมาสแรกของปี 2558 สดั สวํ นของผูถ๎ ือห๎ุนรายยํอยคดิ เปน็ ร๎อยละ 25.48 การถือแบบไร๎ใบหนุ๎ คิดเป็นร๎อยละ 28.24 ตารางท่ี 11.9 การจํายปนั ผลของบรษิ ัท ไทยเพรซเิ ดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน) ทม่ี า : http://www.mama.co.th [2558, สิงหาคม 4]

295 จากตารางที่ 11.9 บรษิ ัทมีนโยบายจํายเงนิ ปนั ผลไมํน๎อยกวําร๎อยละ 40 ของกาไร สุทธิในงบการเงินเฉพาะกจิ การ ยอ๎ นหลงั ถึง 5 ปี 2.3.2 ลูกค้า สาหรับด๎านลูกค๎าน้ันบริษัทใช๎การแขํงขันตามกลไกตลาดจึงยุติธรรม และซ่อื สัตย์และใชน๎ โยบายลูกค๎าสัมพนั ธ์มชี ํองทางรบั ฟงั ความคิดเห็นและเน๎นการตอบสนองท่ีรวดเร็ว มปี ระสทิ ธภิ าพ จึงไมํมีขอ๎ รอ๎ งเรยี นจากลูกค๎า 2.3.3 พนกั งาน ใหก๎ ารอบรม เล่ือนตาแหนํงและยดึ นโยบายรักษาทรพั ยากรมนุษย์ 2.3.4 คูค่ า้ บรษิ ทั ปฏิบัติตามข๎อตกลงทางการค๎าและปฏิบัติตอํ คูคํ ๎าอยาํ งเป็นธรรม 2.3.5 ผปู้ อู นปัจจยั การผลติ บรษิ ัทให๎ความสาคญั กับระบบการสั่งซื้อคุณภาพวัตถดุ บิ และประหยัดต๎นทนุ เพื่อให๎สอดคลอ๎ งกบั มาตรฐานวัตถุดิบ (Unilever Responsible Sourcing Audit : URSA) 2.3.6 เจา้ หนกี้ ารค้า บรษิ ทั มเี ง่ือนไขและข๎อตกลงการสํงมอบสนิ ค๎าและชาระเงนิ ตํอ เจ๎าหนี้การค๎าอยํางชดั เจน 2.3.7 คู่แข่งขนั ทางการค้า บริษัทยดึ หลักการแขงํ ขันทางการคา๎ ที่มกี ติกาโดยชอบ ธรรม 2.3.8 ภาครฐั บริษทั ชาระภาษี และปฏิบตั ติ ํอระเบียบวิธปี ฏิบัตทิ างการคา๎ และข๎อ กฎหมายอยาํ งเครํงครดั 2.3.9 สิง่ แวดล้อม รับผดิ ชอบตํอสิง่ แวดล๎อมและมีมาตรฐานเปน็ ที่ยอมรบั โดยทว่ั ไป เชํน ไดร๎ ับมาตรฐาน ISO- 14001 : 2015 ด๎านระบบจดั การสิ่งแวดลอ๎ ม (Environmental Management System) 2.3.10 สังคมและชุมชน สํงเสรมิ กจิ กรรมสาธารณประโยชน์ และกองการกุศลตาํ งๆ 3. สภาพแวดลอ้ มภายนอก การใชเ๎ ครอื่ งมือวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มภายนอกปัจจยั ในด๎านบวก เรยี กวํา โอกาส (Opportunities : O) ปจั จยั ในด๎านลบ เรียกวาํ อปุ สรรค (Treats : T) 3.1 สภาพแวดล้อมทัว่ ไป 3.1.1 บรษิ ัท ไทยเพรซเิ ดนทฟ์ ดู ส์ จากัด (มหาชน) มโี อกาสเตบิ โตรอ๎ ยละ 8 (O1) 3.1.2 การขยายตวั ของกลมํุ อาหารพร๎อมทาน (O2) 3.1.3 เศรษฐกิจชะลอตัว (T1) 3.1.4 กาลังซ้อื ของกลํุมประเทศกาลงั พฒั นาลดลง (T2) 3.2 สภาพแวดล้อมระดบั อุตสาหกรรม ใช๎เคร่ืองมอื Five Force Model วิเคราะห์การแขงํ ขันโดยจะแสดงไวใ๎ นภาพท่ี 11.4 ดงั น้ี 3.2.1 คูแํ ขงํ ขนั รายใหมเํ ข๎ามาในตลาด (T3) 3.2.2 อุปสรรคของภาวะแขํงขนั รนุ แรงรวมทั้งอุปสรรคด๎านสงํ ออก (T4)

296 3.2.3 อุปสรรคเรอื่ งอานาจการตํอรองของผ๎ซู ้ือเพราะอานาจซือ้ ลดลง กดดันใหบ๎ รษิ ัท ต๎องลดราคาลง (T5) 3.2.4 มกี ารสนบั สนนุ จากเครือขํายผ๎ปู ูอนปจั จัยการผลิตเข๎าสํูโรงงานได๎อยํางสมา่ เสมอ (O3) 3.2.5 สินคา๎ ทดแทนจากเคร่ืองหมายการค๎าของบรษิ ัทคแูํ ขํงและบริษัทอนื่ ๆ ทเ่ี ข๎ามาใน ตลาด (T6)  สนิ ค้าทดแทนจากตราสนิ คา้ อนื่  มีเครอื ข่ายผปู้ อู นปจั จัย   อานาจตอ่ รองของผู้ซอ้ื การผลติ สม่าเสมอ เพราะกาลงั ซื้อลดลง อปุ สรรคการแขง่ ขนั รนุ แรง  คู่แข่งขันรายใหมเ่ ข้ามาในตลาด ภาพท่ี 11.4 วิเคราะหก์ ารแขํงขนั บริษัท ไทยเพรซเิ ดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ดว๎ ยเครอ่ื งมอื Five Force Model ท่มี า : ดัดแปลงจาก Porter (1980 : 24-28) นอกจากนย้ี ังมีปจั จยั อนื่ ๆ อีกดว๎ ย คือ 3.2.6 โอกาสการขยายตวั ในตาํ งประเทศ (O3) 3.2.7 ลูกคา๎ เปลยี่ นพฤตกิ รรมการบริโภคเนน๎ สะดวก (O4) 3.2.8 ตลาดมคี วามต๎องการเฉพาะกลุํมสินค๎ามากข้นึ (O5) 3.2.9 โอกาสการรํวมทุนกบั คูคํ า๎ รํวมมอื กับบรษิ ัทขยายสนิ ค๎าในรา๎ นคา๎ ปลีกขนาดใหญํ (O6) 3.2.10 วัฏจกั รอุตสาหกรรมเติบโตเต็มท่เี ปน็ จุดที่เริ่มชะลอตัว (T7)

297 4. สภาพแวดล้อมภายใน การใชเ๎ ครือ่ งมือวิเคราะห์สภาพแวดลอ๎ มภายในปจั จัยด๎านบวก เรียกวํา จุดแขง็ (Strengths : S) ปัจจยั ในด๎านลบ เรยี กวาํ จุดอํอน (Weaknesses : W) 4.1 โครงสร้างการบรหิ าร ภาพท่ี 11.5 โครงสร๎างองค์การแบํงงานตามหนา๎ ที่ของไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ทม่ี า : http://www.mama.co.th [2558, สิงหาคม 4] 4.1.1 จากภาพท่ี 11.5 บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) มีการจัดโครงสร๎าง องคก์ ารโดยการแบงํ แยกตามหน๎าที่ (Functional Organization) อยํางชดั เจน 4.1.2 ให๎ความสาคัญกบั การกากับดูแลกิจการท่ีดีภายใต๎หลักธรรมาภิบาลด๎วยการจัดให๎ พนักงานทุกระดบั ในองคก์ ารรับทราบบทบาทหน๎าทีค่ วามรบั ผิดชอบ มสี ายการบังคบั บญั ชาทชี่ ัดเจน 4.1.3 บริษัทได๎จัดต้ังฝุายตรวจสอบภายในเป็นหนํวยงานหน่ึง ของบริษัทฯ มีโครงสร๎าง สายบังคับบัญชารายงานตรงตํอคณะกรรมการตรวจสอบ ทาหน๎าที่หลักในการตรวจสอบและติดตาม ผลจากการตรวจสอบและได๎มกี ารวางแผนการตรวจสอบประจาปี

298 4.1.4 ผลจากข๎อ 4.1.1-4.1.3 สํงผลให๎ในปี 2558 ได๎คะแนนระดับดีมากด๎านกากับดูแล กิจการในบรรดาบริษัทจดทะเบียนไทยจากสมาคมสํงเสริมบริษัทในประเทศได๎รับใบประกาศนีบัตร จากสถาบันไทยพัฒน์ในฐานะที่เป็นบริษัทท่ีจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ท่ีมีผลการดาเนินโดดเดํน ดา๎ นสิง่ แวดล๎อมและธรรมาภิบาลไทย ถอื เป็นชอื่ เสยี งบริษทั (S1) 4.2 วัฒนธรรมองคก์ าร 4.2.1บริษัทฯ เน๎นคุณภาพพนักงานวัดได๎จากการมีกิจกรรมการควบคุมโดยใช๎การวัด ประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นเคร่ืองมือในการวางแผนและควบคุมผลการปฏิบัติงานในทุกระดับมี นโยบายรกั ษาทรพั ยากรมนษุ ยแ์ ละจัดสรรและคําตอบแทนและสวัสดิการได๎อยาํ งเหมาสม (S2) 4.2.2 บริษทั ฯ ไดม๎ ีการตดิ ตามผลการดาเนินงานเป็นประจาทุก เดือน มีการเปรียบเทียบ กับผลการดาเนินงานในปีกํอน มีการวิเคราะห์สาเหตุของการแตกตํางและปรับกลยุทธ์ให๎เป็นไป ตามตอ๎ งการเพือ่ ใหส๎ ามารถบรรลุเปาู หมายได๎ 4.2.3 เมอื่ เปดิ เผยข๎อมูล โปรํงใส ตรวจสอบได๎ บริษัทจึงอนญุ าตใหเ๎ ขา๎ เย่ียมชมโรงงานได๎ และถือเป็นการทาประชาสัมพนั ธ์อีกชํองทางหน่ึง 4.2.4 ให๎การสนับสนุนและรวํ มมือกับผ๎ูมีสวํ นได๎สํวนเสียตอํ บริษทั ทกุ ฝุาย 4.2.5 ปฏบิ ัตติ ามกฎหมายโดยเครํงครดั 4.3 โครงสร้างทรัพยากร สงํ เสริมการใชท๎ รัพยากรอยาํ งมปี ระสทิ ธิภาพ (S3) 4.3.1 กลยทุ ธ์ดา้ นการตลาด 1) สินคา๎ มีหลากหลายสายผลติ ภัณฑ์ (บะหม่ี & ขนมปงั กรอบ) (S4) 2) มกี ารเข๎าถึงกลํุมเปาู หมายรายใหมํเปน็ ตลาดพรีเมี่ยม (S5) 3) เนน๎ การตอบสนองทรี่ วดเรว็ มปี ระสิทธิภาพจึงไมํมีข๎อร๎องเรยี นจากลูกค๎า (S6) 4.3.2 กลยุทธ์ด้านการเงิน 1) มีความสามารถในการทากาไร อตั ราผลตอบแทนสวํ นผ๎ถู ือห๎นุ ร๎อยละ 25.63 (ROE2558 = 26.22%) กาไรตํอหน๎ุ ลงทุน 100 บาท ได๎กาไร 10.62 บาท (EPS2558=10.62% ) (S7) 2) มีสภาพคลอํ งทางการเงนิ (CA=4.85) เมือ่ นาสนิ ทรัพยห์ มุนเวยี นเปรียบเทียบ กับหนสี้ นิ หมนุ เวยี น (S8) 3) รายได๎จากการสงํ ออกหดตัว (W1) 4.3.3 กลยุทธ์การบรหิ ารการผลิตและการดาเนินงาน 1) ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตสินค๎าโดยการติดตั้งเครื่องจักรอัตโนมัติ มี ความพร๎อมด๎านการนาปัจจัยการผลติ เข๎าสโูํ รงงาน ตลอดจนในกระบวนการผลิตมีระบบบาบัดของเสีย ทด่ี ไี ด๎รับรางวลั ดา๎ นสิง่ แวดล๎อม (S9) 2) ราคาของวตั ถุดบิ หลกั มีความผันผวน (W2)

299 4.3.4 กลยุทธด์ ้านการวิจยั และพฒั นา ออกแบบพัฒนาสนิ ค๎าใหมํอยาํ งตอํ เน่ือง อีกท้งั ยงั มกี ารพฒั นาปรบั ปรงุ บรรจุ ภณั ฑ์สินคา๎ ให๎ผํานมาตรฐานรกั ษาความปลอดภยั ดา๎ นจัดเก็บอาหาร (FSMA) (S10) 4.3.5 กลยุทธด์ ้านการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ พฒั นาทกั ษะพนักงานใหม๎ ีความเชย่ี วชาญ (S11) 4.3.6 กลยทุ ธก์ ารจดั การสารสนเทศ มีระบบการตดิ ตํอส่ือสารและประสานงานวัดไดจ๎ ากท่ดี ีไมมํ สี นิ คา๎ ค๎างสงํ อีกท้งั ยงั มีการเผยแพรขํ ๎อมลู อยํางเป็นระบบในระดบั สากล (S12) 5. การวิเคราะห์จุดอ่อนจดุ แขง็ และอุปสรรค (SWOT Analysis) 5.1) การวิเคราะหป์ จั จัยภายนอก ใช๎ Using External Factors Analysis Industry Matrix เรียกสั้นๆ วําตาราง EFAS (External Factors Analysis Summary) ตารางที่ 11.10 การวิเคราะห์ด๎วยตาราง EFAS ปัจจัยภายนอก นา้ หนัก คะแนน คะแนนถว่ ง ข้อเสนอแนะ ประเมนิ น้าหนกั (Comments) (External Factors Analysis) (Weight) (Rating) (Weighted หากเปน็ การเตบิ โต โอกาส 4 Score) เต็มท่ีในวัฏจักร  O1 โอกาสเติบโตรอ๎ ยละ 8 อตุ สาหกรรมให๎ 0.48 เตรยี มตวั ชะลอ 0.12 การผลติ ลงเล็กน๎อย 0.24 ลดราคาภายใต๎ตน๎ ทนุ  O2 การขยายตวั ของกลมุํ อาหาร 0.08 3 0.56 ทยี่ อมรบั ได๎ พรอ๎ มทาน 0.14 4 0.30 รกั ษาความสมั พนั ธ์กับ 0.10 3 เครือขาํ ย  O4 มกี ารสนบั สนุนจากเครอื ขําย 0.10 3 ผ๎ปู ูอนปจั จยั การผลิต -  O6 ตลาดมคี วามตอ๎ งการเฉพาะ 0.30 ใชค๎ วามรํวมมือ กลํมุ สินคา๎ มากขน้ึ พันธมิตรทางการคา๎  O7 รํวมมือกับคํคู า๎ ขยายสินคา๎ ในร๎านคา๎ ปลกี ขนาดใหญํ

300 ตารางที่ 11.10 การวเิ คราะห์ด๎วยตาราง EFAS (ตํอ) ปัจจัยภายนอก นา้ หนกั คะแนน คะแนนถ่วง ขอ้ เสนอแนะ (External Factors Analysis) (Weight) ประเมนิ นา้ หนกั (Comments) (Rating) (Weighted พยากรณ์กาลงั อุปสรรค 0.07 3 Score) การผลิต  T1 เศรษฐกิจชะลอตัว กลยุทธ์สํงเสรมิ 0.21 การตลาด  T3 คํแู ขํงขันรายใหมํเขา๎ มาในตลาด 0.11 4 ปรับความโดดเดํนและ 0.44 สรา๎ งความสามารถใน  T4 ภาวะแขํงขนั รนุ แรงรวมทงั้ 0.10 5 การแขงํ ขนั เปน็ อปุ สรรคการสํงออก 0.50 -  T5 ผ๎ซู อื้ เพราะอานาจซ้ือลดลงกดดันให๎ 0.04 3 0.12 บรษิ ัทตอ๎ งลดราคาลง 0.14 5 0.70 ทาใหแ๎ ตกตาํ งและ เหนอื กวาํ  T6 มสี ินค๎าทดแทน - คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - 3.85 ทีม่ า : David (2011 : 80) และ Wheelen & Hunger (2012 : 126) 5.2) การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน ใช๎ Using Internal Factors Analysis Industry Matrix ใช๎ช่อื ตารางการวเิ คราะหว์ าํ ตาราง IFAS (Internal Factors Analysis Summary) ตารางที่ 11.11 การวเิ คราะห์ด๎วยตาราง IFAS ปัจจยั ภายใน นา้ หนกั คะแนน คะแนนถว่ ง ข้อเสนอแนะ (Internal Factors Analysis) (Weight) ประเมนิ นา้ หนัก (Comments) (Rating) จุดแขง็ 0.15 (Weighted เป็นองคก์ ารแหํง  S1 การมผี ลการดาเนนิ โดดเดนํ ด๎าน 4 Score) การเรยี นรูแ๎ ละมี สํวนรวํ มรับฟังผมู๎ ี สงิ่ แวดลอ๎ มและธรรมาภิบาลเปน็ 5 0.60 สํวนไดส๎ วํ นเสยี ตํอ ชื่อเสียงบรษิ ัท 3 บรษิ ทั 0.50 มีผลตอํ ความยงั่ ยืน  S2 เน๎นคณุ ภาพพนกั งานและรกั ษา 0.10 4 0.36 ของบรษิ ัท ทรัพยากรมนุษย์ 0.12 ใชอ๎ ยาํ งคุม๎ คํา 0.10  S3 สํงเสรมิ การใช๎ทรัพยากรอยาํ งมี ขยายการเติบโตใน ประสิทธภิ าพ 0.40 แนวราบโดยเนน๎  S4 สินคา๎ มหี ลากหลายสายผลติ ภณั ฑ์ ความแตกตาํ ง

301 ตารางที่ 11.11 การวิเคราะห์ดว๎ ยตาราง IFAS (ตํอ) ปัจจยั ภายใน น้าหนัก คะแนน คะแนนถว่ ง ขอ้ เสนอแนะ (Internal Factors Analysis) (Weight) ประเมิน นา้ หนกั (Comments) (Rating) (Weighted Score)  S6 ตอบสนองท่ีรวดเรว็ สนับสนนุ งานลูกคา๎ มปี ระสทิ ธิภาพ 0.13 3 0.39 สมั พนั ธต์ อํ เนื่อง ไมมํ ขี ๎อรอ๎ งเรยี นจากลูกคา๎ จุดอ่อน  W1 มีรายได๎สงํ ออกหดตัว 0.35 2 0.70 รกั ษาสวํ นแบํงทาง การตลาดไว๎  W2 ต๎นทนุ วตั ถดุ ิบหลกั สูง 0.05 2 0.10 - คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - 3.05 - ท่มี า : ดัดแปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 164) และ David (2011 : 123) 5.3) สาหรับการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและภายนอก สามารถนามาเขียนในตารางเดียวกัน เป็นตารางวิเคราะห์กลยทุ ธ์ (SFAS : Strategic Factors Analysis Summary) ตารางท่ี 11.12 การวิเคราะห์ดว๎ ยตาราง SFAS ปจั จัยกลยทุ ธ์ นา้ หนัก คะแนน คะแนนถ่วง ระยะเวลา ขอ้ เสนอแนะ (SFAS : Strategic Factors Analysis (Weight) ประเมนิ น้าหนัก (Duration) (Comments) (Rating) Summary) (Weighted SI L หากเป็นการเติบโตเต็มที่ Score) สั้น กลาง ยาว ในวฏั จักรอตุ สาหกรรม โอกาส 0.08 4 ให๎เตรยี มตวั ชะลอ (1) O1 โอกาสเตบิ โตร๎อยละ 8 0.32  การผลติ ลงเลก็ นอ๎ ย ลดราคาภายใตต๎ น๎ ทนุ ที่ (2) O2 การขยายตัวของกลมุํ 0.07 3 0.21  ยอมรบั ได๎ อาหารพร๎อมทาน 0.06 4 0.24  รกั ษาความสัมพนั ธก์ บั 0.03 3 0.09  เครือขาํ ย (3) O4 มกี ารสนับสนนุ จากเครอื ขาํ ย 0.07 3 0.21 ผูป๎ อู นปัจจัยการผลติ 0.06 3 0.18  - 0.07 4 0.28  (4) O6 ตลาดมคี วามตอ๎ งการเฉพาะกลมํุ  ใชค๎ วามรวํ มมอื พันธมติ ร สินคา๎ มากข้ึน ทางการคา๎ พยากรณ์กาลัง (5) O7 รํวมมือกบั คูํค๎าขยายสินคา๎ ใน การผลติ รา๎ นคา๎ ปลกี ขนาดใหญํ กลยทุ ธ์สงํ เสริม การตลาด อปุ สรรค (6) T1 เศรษฐกิจชะลอตวั (7) T3 คํแู ขงํ ขนั รายใหมํเข๎ามาในตลาด

302 ตารางที่ 11.12 การวเิ คราะห์ด๎วยตาราง SFAS (ตํอ) ปจั จยั กลยุทธ์ คะแนน คะแนน ระยะเวลา ข้อเสนอแนะ (SFAS : Strategic Factors Analysis นา้ หนัก ประเมิน ถว่ ง (Duration) (Comments) น้าหนกั Summary) (Weight) (Rating) (Weight SI L ed สน้ั กลาง ยาว Score) (8) T4 ภาวะแขํงขนั รนุ แรงรวมทั้ง ปรบั ความโดดเดนํ และ เปน็ อปุ สรรคการสํงออก 0.05 5 0.25  สร๎างความสามารถใน การแขํงขนั (9) T5 ผซ๎ู อ้ื เพราะอานาจซอ้ื ลดลง 0.05 3 0.15  - กดดนั ใหบ๎ ริษัทตอ๎ งลดราคาลง (10) T6 มสี นิ ค๎าทดแทน 0.06 5 0.30  ทาใหแ๎ ตกตาํ งและ เหนือกวาํ จดุ แขง็ เป็นองคก์ ารแหํง (11) S1 การมีผลการดาเนนิ โดดเดนํ ด๎าน 0.07 4 0.28  การเรยี นรแ๎ู ละมีสวํ น สิง่ แวดลอ๎ มและธรรมาภบิ าลเปน็ ชอื่ เสยี ง รํวมรับฟงั ผ๎มู ีสวํ นได๎สวํ น เสยี ตํอบริษัท (12) S2 เน๎นคุณภาพและรกั ษาพนกั งาน 0.06 5 0.30  มีผลตอํ ความยง่ั ยนื ของ บรษิ ทั (13) S3 ใชท๎ รพั ยากรมีประสิทธภิ าพ 0.06 3 0.18  ใชอ๎ ยํางคุม๎ คาํ (14) S4 สินคา๎ มหี ลากหลายสายผลิตภณั ฑ์ ขยายการเตบิ โตใน 0.08 4 0.32  แนวราบโดยเนน๎ ความแตกตําง (15) S6 ตอบสนองท่ีรวดเร็วมีประสิทธภิ าพ 0.06 5 0.30  สนบั สนนุ งานลูกค๎า ไมมํ ขี ๎อร๎องเรยี นจากลกู คา๎ สัมพนั ธต์ อํ เนื่อง จุดอ่อน 0.04 2 0.08  สนับสนุนงานลกู คา๎ (16) W1 มรี ายไดส๎ ํงออกหดตวั สมั พนั ธ์ตํอเนื่อง (17) W2 ตน๎ ทนุ วตั ถุดบิ หลกั สงู 0.03 2 0.06  รกั ษาสวํ นแบงํ ทาง การตลาดไว๎ คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - 3.75 - - ทมี่ า : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 178-179) เมื่อศึกษางานของ Wheelen & Hunger (2012 : 184-185) พบวําสาหรับแนวคิดและ เทคนิคการวิเคราะห์จุดอํอนจุดแข็งโอกาสและอุปสรรคจะเชื่อมโยงไปสูํการวิเคราะห์ TOWS Matrix ตอํ ไป 5.4) แนวคดิ และเทคนคิ TOWS Matrix เทคนคิ TOWS Matrix เปน็ เคร่อื งมอื ในการพิจารณากลยทุ ธ์เพือ่ จะสามารถตัดสินใจ เลือกกลยุทธ์ทางเลือกที่ดีที่สุดตํอองค์การ โดยการจับคํูจุดแข็ง (S) จุดอํอน (W) โอกาส (O) และ

303 อุปสรรค (T) ในแนวต้ังกับแนวนอนในรูปเมททริกซ์ และกาหนดเป็นกลยุทธ์ตํางๆ ได๎ 4 สาหรับ การวเิ คราะห์การตัดสินใจเชงิ กลยทุ ธ์ โดย TOWS Matrix แสดงไว๎ในตารางท่ี 11.13 ตารางท่ี 11.13 การตดั สินใจเชงิ กลยทุ ธ์ โดย TOWS Matrix จุดแขง็ จดุ อ่อน IFAS (11) S1 การมผี ลการดาเนนิ งานโดดเดนํ (16) W1 มรี ายได๎สํงออกหดตวั ดา๎ นสงิ่ แวดลอ๎ มและธรรมาภิบาลเป็น (17) W2 ต๎นทนุ วตั ถดุ บิ หลกั สงู ชอื่ เสยี ง (12) S2 เนน๎ คณุ ภาพและรกั ษาพนกั งาน (13) S3 ใชท๎ รพั ยากรมปี ระสทิ ธิภาพ EFAS (14) S4 สินค๎ามีหลากหลายสายผลิตภณั ฑ์ (15) S6 ตอบสนองทร่ี วดเร็วมี ประสิทธภิ าพไมํมขี ๎อรอ๎ งเรียนจากลูกคา๎ โอกาส กลยุทธ์ SO กลยทุ ธ์ WO (1) O1 โอกาสเตบิ โตร๎อยละ 8 1. ใช๎กลยทุ ธ์เติบโต (Growth) ขยาย 1. ระยะสนั้ และระยะปานกลางหา (2) O2 การขยายตัวของกลมํุ สายผลติ ภัณฑ์ในแนวราบเพมิ่ รสชาตทิ ี่ ผ๎ูรํวมทุนในประเทศ หลากหลายสอดคล๎องทอ๎ งถ่ิน 2. ระยะยาวหาผรู๎ ํวมทนุ ใน อาหารพร๎อมทาน 2. สร๎างความสมั พนั ธ์อนั ดีทั้งตํอลกู คา๎ ตาํ งประเทศขึ้นเพื่อเสรมิ โอกาส (3) O4 มีการสนับสนุนจากเครอื ขําย และเครอื ขํายปัจจยั การผลติ การสํงออกใหก๎ ว๎างข้นึ 3.มุงํ เพิ่มสํวนครองตลาดเฉพาะกลมุํ ให๎ 3.ปรับปรุงและรกั ษาเทคโนโลยเี พอ่ื ผ๎ปู ูอนปจั จยั การผลิต (4) O6 ตลาดมคี วามต๎องการเฉพาะกลมํุ สนิ คา๎ มากขึ้น (5) O7 รวํ มมอื กบั คูคํ า๎ ขยายสินค๎าใน มากขึ้น สร๎างและออกแบบผลิตภณั ฑ์อยําง ตอํ เน่ือง รา๎ นค๎าปลีกขนาดใหญํ อุปสรรค กลยทุ ธ์ ST กลยุทธ์ WT (6) T1 เศรษฐกจิ ชะลอตัว 1. พฒั นาสินคา๎ ใหแ๎ ตกตาํ งและ 1. จดั หาแหลงํ วัตถดุ บิ หลกั จาก (7) T3 คูแํ ขํงขันรายใหมํเขา๎ มาในตลาด เหนอื กวําคํูแขํง เครอื ขํายปจั จยั การผลติ ไวเ๎ ปน็ (8) T4 ภาวะแขงํ ขนั รนุ แรงรวมทั้ง 2.ขยายตลาดในภูมภิ าคอาเซยี นเพ่ิมขนึ้ ทางเลอื กเพิ่มเติม ด๎วยนโยบายตน๎ ทุนตา่ เพราะมีความ 2. หากวฎั จักรอตุ สาหกรรมเขา๎ สํูการ เปน็ อุปสรรคการสํงออก ได๎เปรียบจากขนาดการผลติ อยํแู ลว๎ เติบโตเตม็ ท่ีให๎เตรยี มลดการผลติ ลง (9) T5 ผซ๎ู ้ือเพราะอานาจซื้อลดลง บ๎างบางสวํ น กดดนั ใหบ๎ รษิ ทั ตอ๎ งลดราคาลง (10) T6 มีสินค๎าทดแทน ทม่ี า : ดัดแปลงจาก สดุ ใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558 : 244) ภายใต๎สมมติฐานการมํุงไปสํูการเป็นผู๎นาท่ีมีสํวนครองตลาดและมีโอกาสเติบโตนา ปัจจัย 2 ประการได๎แกํ อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม (Industrial Growth Rate) กับสํวน ครองตลาดสัมพันธ์ (Relate Market Share : RMS) มาจัดแสดงในรูปของเมททริกซ์ หรือเรียกอีก อยํางวํา Growth Share Matrix หรือนิยมเรียกวํา BCG Matrix แล๎วอยูํภายใต๎สมติฐานสาคัญ 2 ประการ คอื ประการแรกสํวนครองตลาดของหนํวยธุรกิจใดก็ตาม ยิ่งสูงก็ยิ่งทาให๎ฐานะทางการตลาด ระยะยาวของหนํวยธุรกิจนั้นยิ่งสูงตามไปด๎วย ประการท่ีสองคือเช่ือวําหนํวยธุรกิจใดก็ตามอยํูใน อุตสาหกรรมทม่ี อี ัตราการขยายตัวสูง ยิง่ สูงเทําใดกย็ งิ่ ตอ๎ งใชเ๎ งินสูงตามไปด๎วยเทําน้ันเพราะเงินจานวน น้ันจาเป็นจะต๎องนามาใช๎เพื่อขยายยอดขายให๎สูงขึ้นและเพื่อรักษาสํวนครอง ตลาดให๎สูงท่ีสุดและ ยาวนานท่ีสุดเทําที่จะทาได๎เมื่อนาปัจจัยมาจัดในรูปของเมททริกซ์แตํละชํองแสดงไว๎ด๎วยรูปสัญลักษณ์

304 อันแสดงความหมายบํงบอกถึงฐานะหรือตาแหนํงของหนํวยธุรกิจตํางๆ ซึ่งปรากฏอยํูใน 4 แบบได๎แกํ แบบแรกดวงดาว (Star) แบบที่สองวัวเงินหรือโคนม (Cash Cow) แบบที่สามเด็กมีปัญหา (Problem Child) หรือแบบเครอื่ งหมายคาถาม (Question Mark) แบบท่ีสสี่ ุนขั เฝาู บา๎ น (Dog) หลงั จากไดว๎ เิ คราะห์บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) แล๎วค๎นพบวําอยูํใน กลยุทธ์เตบิ โตหรอื ในตาแหนํงแบบดวงดาว (Star) แสดงวําฐานะหรือตาแหนํงของหนํวยธุรกิจเป็นผ๎ูนา ในตลาดมีสํวนครองตลาดสูง อยูํในอุตสาหกรรมซึ่งกาลังขยายตัวสูงซ่ึงแสดงให๎เห็นวําหนํวยธุรกิจน้ัน จะสามารถทากาไรได๎มาก สังเกตจากกาไรสุทธิสํวนท่ีเป็นของผู๎ถือห๎ุนของบริษัทอยูํท่ี 2,167.58 ล๎าน บาท (ดังแสดงไว๎ในภาพที่ 11.3) อีกท้ังยังวัดได๎จากมีความสามารถในการทากาไร อัตราผลตอบแทน สํวนผ๎ูถือห๎ุน ร๎อยละ 26.22 (ROE2558 = 26.22%) กาไรตํอหุ๎นลงทุน 100 บาท ได๎กาไร 10.62 บาท (EPS2557=14.07% ) และบริษัทมีสภาพคลํองทางการเงิน (CA=4.85) เป็นการนาสินทรัพย์หมุนเวียน เปรียบเทียบกับหนี้สินหมุนเวียน อยํางไรก็ดีจากการทบทวนการวิเคราะห์ยังพบวําการเติบโตคํอนไป ทางอิ่มตัวและกาลังจะเข๎าใกล๎สํูการเป็นวัวเงินหรือเรียกวําโคนม (Cash Cow) ก็ได๎ทางบริษัทจะเก็บ กาไรได๎อยํางยาวนานเน่ืองจากมีความโดดเดํนในด๎านบริหารจัดการภายในมีระบบเพ่ิมพูนทักษะ ความชานาญให๎สวัสดิการและมีนโยบายรักษาทรัพยากรมนุษย์ และขอนาเสนอภาพท่ี 11.6 เพ่ือ ประกอบคาอธบิ าย แนวคดิ ของบริษทั BCG Matrix (บซี จี ี เมทรกิ ซ)์ ภาพที่ 11.6 เคร่ืองมือวิเคราะหบ์ ซี จี ีเมทริกซ์ของไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ทีม่ า : ดัดแปลงจาก สาคร สุขศรีวงศ์ (2558 : 238) กลําวโดยสรุปบริษัทยงั คงใช๎กลยุทธ์เติบโตแตคํ ํอนขา๎ งเร่ิมเข๎าสูํการเติบโตเต็มท่ีให๎เฝูา ระวังการเข๎าสูํการชะลอตัวที่อาจเกิดขึ้นได๎ควรปรับลดการผลิตลงเล็กน๎อยและทบทวนการพยากรณ์ การผลิต อยํางไรก็ตามแม๎วําภาวะเศรษฐกิจจะหดตัวในปัจจุบันสินค๎าของบริษัทซ่ึงจัดเป็นสินค๎า บรโิ ภคก็ยังมคี วามสามรถจัดจาหนาํ ยได๎เสมอเพราะเปน็ หน่ึงในปัจจัยส่ี ในความตอ๎ งการของมนุษย์ อีก

305 ท้ังระบบการผลิตเป็นแบบผลิตในปริมาณมาก (Mass Production) จึงเกิดการประหยัดจากขนาด การผลิตหนํวยธุรกิจอาจใช๎กลยุทธ์ด๎านราคาโดยตั้งราคาไว๎ไมํสูงได๎ (ยกเว๎นกลํุมท่ีเป็นตลาดเฉพาะ สินค๎าพรีเม่ียมซึ่งแยกออกไปโดยเฉพาะ) และจัดอยํูในกลุํมอาหารพร๎อมทานท่ีสร๎างความสะดวก รวดเร็วและสอดคล๎องความต๎องการในยุคปัจจุบันได๎เป็นอยํางดีท่ีสาคัญที่สุดบริษัทมีจริยธรรมและ ความรับผิดชอบตํอสังคม เชํน เข๎ารํวมโครงการธงฟูาจัดจาหนํายสิค๎าราคาประหยัดกวําท๎องตลาดถึง ร๎อยละ 20-30 นอกจากจะรํวมมือกับภาครัฐ แล๎วก็ยังมีการบริจาคชํวยผ๎ูประสบภัยน้าทํวม กิจกรรม เหลํานี้เองแสดงออกถึงความสามารถของการจัดการเชิงกลยุทธ์ท่ีจะนาพาธุรกิจให๎อยํูรอดได๎ในระยะ ยาวได๎อยาํ งยั่งยนื 6. ทางเลือกกลยุทธ์และใหข้ ้อเสนอแนะ 6.1 ทางเลอื กกลยุทธ์ บรษิ ัทยงั คงใช๎กลยทุ ธ์เติบโตแตํคอํ นขา๎ งเร่ิมเขา๎ สํกู ารเติบโตเต็มที่ 6.1.1. บรษิ ัทไทยเพรซิเดนทฟ์ ูดส์ จากัด (มหาชน) เลอื กทีจ่ ะใช๎กลยทุ ธ์เติบโต (Growth) มกี ารขยายสายผลิตภัณฑใ์ นแนวราบและเพมิ่ รสชาตทิ ี่หลากหลายสอดคลอ๎ งท๎องถิ่น 6.1.2 บริษัทฯ สร๎างความสัมพันธ์อันดีท้ังตํอลูกค๎าและเครือขํายปัจจัยการผลิตอีกท้ัง สรา๎ งเครือขาํ ยผู๎ปอู นปจั จัยการผลติ เพ่มิ 6.1.3 บรษิ ัทฯมงุํ เพม่ิ สวํ นครองตลาดเฉพาะกลุมํ ให๎มากข้ึน 6.1.4 บรษิ ัทฯพฒั นาสนิ ค๎าให๎แตกตาํ งและเหนอื กวาํ คํูแขํง 6.1.5 บริษัทฯขยายตลาดในภูมิภาคอาเซียนเพ่ิมข้ึนด๎วยนโยบายต๎นทุนต่าเพราะมี การสรา๎ งความไดเ๎ ปรียบจากขนาดการผลิตอยูํแล๎ว 6.1.6 บริษัทฯหาผ๎ูรํวมทุนในประเทศทั้งในระยะปานกลางระยะยาวหาผู๎รํวมทุนใน ตํางประเทศข้ึนเพือ่ เสรมิ โอกาสการสํงออกใหก๎ วา๎ งขึน้ 6.1.7 ปรับปรุงและรกั ษาเทคโนโลยเี พื่อสรา๎ งและออกแบบผลติ ภัณฑ์อยํางตอํ เนอ่ื ง 6.2 ข้อเสนอแนะ 6.2.1 เป็นท่ียอมรับวําผลประกอบการในปีท่ีผํานมาบริษัทสามารถทากาไรได๎ดีและเมื่อ วิเคราะห์แนวโน๎มของการทากาไรในระยะ 5 ปีย๎อนหลังพบวําอัตราผลตอบแทนตํอผู๎ถือหุ๎นเพ่ิมข้ึนใน อัตราท่ลี ดลง ระวงั การชะลอตวั ควรปรบั ลดการผลติ ลงเลก็ นอ๎ ยและทบทวนการพยากรณก์ ารผลิต 6.2.2 เพิ่มคุณคําในผลิตภณั ฑ์อาจเป็นการเพิ่มกลํุมลูกค๎าพรีเมี่ยมและกลํุมรักสุขภาพและ ใสํใจตํอโภชนาการบริโภคอาจดว๎ ยวิธีทาใหแ๎ ตกตาํ งและหลากหลายสายผลิตภัณฑ์มากข้ึน 6.2.3 การขยายตลาดไปยังแถบภูมิภาคอาเซียนอาจเพ่ิมการเข๎าถึงตลาดอาหารฮาลาล ของชาวมสุ ลมิ และขยายไปยงั ระดบั โลกเพิ่มมากข้ึนใชค๎ วามรํวมมือพันธมิตรทางการค๎า 6.2.4 เปน็ องคก์ ารแหํงการเรยี นรู๎และมสี วํ นรวํ มรับฟังผม๎ู สี วํ นไดส๎ ํวนเสียตอํ บรษิ ทั

306 สรุปข้อเสนอแนะ ให๎เฝูาระวังการเข๎าสูํการชะลอตัวที่อาจเกิดขึ้นได๎ควรปรับลดการผลิต ลงเล็กน๎อยและทบทวนการพยากรณ์การผลิต อยํางไรก็ตามแม๎วําภาวะเศรษฐกิจจะหดตัวในปัจจุบัน สินค๎าของบริษัทซึ่งจัดเป็นสินค๎าบริโภคก็ยังมีความสามารถจัดจาหนํายได๎และมีความสามารถในการ ทากาไรมีหนํวยธุรกิจที่มํุงตลาดเฉพาะกลุํม อีกท้ังมีโอกาสขยายสายผลิตภัณฑ์ ขยายตลาดทั้งในและ ตาํ งประเทศและนากลยทุ ธพ์ นั ธมิตรทางการค๎ารํวมกนั กบั กลยุทธ์การแขํงขนั 7. แผนปฏิบัติ การนากลยุทธ์เข๎าสํูแผนปฏบิ ตั ิ ดงั ตารางท่ี 11.14 น้ี ตารางที่ 11.14 นากลยทุ ธ์ไปสูํการปฏิบัติ กลยุทธ์ แผนปฏิบัติและกิจกรรม กลยทุ ธร์ ะดบั บริษัท 1.1 ขยายสายผลิตภณั ฑใ์ นแนวราบเพม่ิ รสชาตทิ ่หี ลากหลาย 1. กลยุทธเ์ ติบโต (Growth) สอดคลอ๎ งทอ๎ งถิ่นและวฒั นธรรมการบรโิ ภค โดยออก นาเสนอสนิ ค๎าทดลองในไตรมาสถัดไป 1.2 พฒั นาการออกแบบบรรจุภณั ฑท์ ีท่ ันสมัยและปลอดภยั ตํอ ผูบ๎ รโิ ภค ภายใน ปี 2558 กลยุทธ์ระดับธรุ กจิ 1. ความเป็นผน๎ู าทางดา๎ นต๎นทนุ 1.1 เน่ืองจากระบบผลติ ใช๎เคร่ืองจักรอตั โนมตั ิและมุํงมัน่ สรา๎ ง นวัตกรรมและเทคโนโลยมี าออกแบบผลิตภัณฑ์และพฒั นา บรรจภุ ัณฑใ์ หเ๎ ปน็ มติ รกับสงิ่ แวดล๎อม เชํน เพมิ่ ความสะดวก ในการใช๎ เพิ่มความกะทดั รัดในการพกพาและเพม่ิ ความค๎ุมคําด๎านโภชนาการโดยจัดกิจกรรมในครงึ่ ปีหลงั อกี ท้ังยงั ตงั้ เปาู หมายการเพ่มิ ยอดขายได๎อกี ร๎อยละ 5 2. ความแตกตาํ งท่ีเหนือกวํา 1.2 ลดราคาการสงํ ออกไปยังกลํุมประเทศกาลงั พัฒนา 2.1 สรา๎ งความแตกตํางในการออกแบบ สี บรรจภุ ัณฑ์ เป็นตน๎ 2.2 คงเอกลักษณว์ ัฒนธรรมองค์การท่ีใหค๎ วามสนใจในกอง การกุศลและรบั ผิดชอบตํอสังคม 2.2.1 รวํ มจดั กจิ กรรรมธงฟาู จาหนํายในราคาตน๎ ทนุ หรอื ราคาต่ากวาํ ตลาดเพ่ือชํวยผู๎ประสบภัยน้าทวํ มเป็น แผนเฉพาะกจิ 2.2.2 ใหท๎ นุ การศึกษาบุตรพนักงาน และโรงเรียนที่ขาด แคลนโดยเป็นกจิ กรรมที่ดาเนนิ งานเป็นประจาทุกปี อยํางน๎อยปีละ 1 ครงั้ 2.2.2 จดั กิจกรรมเยี่ยมชมโรงงานเพื่อสรา๎ งภาพลกั ษณ์ที่ดี โดยกจิ กรรมอาจมีปีละ 2 ครัง้

307 ตารางท่ี 11.14 นากลยุทธไ์ ปสูกํ ารปฏิบัติ (ตอํ ) กลยุทธ์ แผนปฏบิ ตั แิ ละกจิ กรรม กลยุทธร์ ะดบั หนา้ ที่ 1. กลยุทธ์การตลาด 1. ปรบั ปรงุ ผลติ ภณั ฑ์โดยการจดั ประกวดการออกแบบผลติ ภณั ฑ์ ท่เี พ่มิ ความสะดวกในการใช๎ เชนํ เป็นบรรจุภณั ฑแ์ บบซองและ แบบถว๎ ยพรอ๎ มใชง๎ าน 2. เพิ่มสายของผลิตภณั ฑด์ ๎านรสชาตทิ ี่หลากหลายสอดคล๎องกบั วัฒนธรรมการบรโิ ภคของทอ๎ งถิ่นและภูมิภาค โดยในระดบั ทอ๎ งถิน่ อาจตง้ั จดุ ประชาสัมพนั ธแ์ ละแจกตัวอยํางสนิ คา๎ พรอ๎ ม ทง้ั จดั ให๎ชิมรสชาติแลว๎ แสดงความคดิ เห็นเพ่ือประโยชน์ ใน การวจิ ัยและพฒั นาผลิตภัณฑ์ จดั กิจกรรมปลี ะ 2 คร้งั (ต๎นปี และปลายป)ี 3. วเิ คราะหต์ น๎ ทุนฐานกจิ กรรมของวตั ถุดิบหลัก ประเมนิ ราคา ขายของคูํแขํงขนั อนั เปน็ สินคา๎ ท่มี าทดแทน 4. เปลยี่ นบรรจุภณั ฑท์ ี่แปลกใหมเํ พ่ือลดการลอกเลียนแบบ 5. กระจายการสงํ ออกไปแถบยโุ รปและอเมริกาด๎วยการคน๎ หา พันธมิตรทางการคา๎ เพมิ่ ขน้ึ โครงการระยะยาวโดยตงั้ เปาู หมาย ความสาเร็จไว๎ที่ 3-5 ปี 6. เพม่ิ วิธใี ชส๎ องภาษาลงในบรรจุภัณฑ์ อีกท้งั ลงโฆษณาแนะนา สนิ คา๎ ทีอ่ อกตัวใหมํ โทรทัศน์ และวารสารเป็นต๎น 2. กลยุทธด์ ๎านการบริหารผลิต จดั อบรมเพ่ิมทักษะความชานาญในการใชเ๎ คร่อื งจักรอตั โนมัติ และการดาเนินงาน 3. กลยุทธ์ดา๎ นการจดั การและ 1. จัดกจิ กรรมคุณภาพ เชนํ 5 ส และกจิ กรรมเพ่ิมความรักและ การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ สามัคคเี พ่ือปรบั เปล่ยี นพฤตกิ รรมการทางานในองคก์ ารใหเ๎ ป็น แบบมสี วํ นรํวมมากข้นึ ในการสรา๎ งวสิ ัยทัศนแ์ ละพันธกจิ ของ บริษัท 2. จัดระบบใหร๎ างวัลแกผํ มู๎ ีเพิ่มความสามารถและทักษะรวมท้งั ประสบการณใ์ นการทางานมอบรางวัลเปน็ เกยี รตเิ พื่อสรา๎ งขวญั และกาลังใจ จดั งานปีละ 1 คร้งั 8. จัดทาประเมินผลและควบคุม บรษิ ัท ไทยเพรซเิ ดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) มีระบบดูแลให๎บริษัท มีระบบการควบคุมภายใน ทเี่ หมาะสม ใหค๎ วามสาคญั กับการกากบั ดแู ลกิจการทดี่ ีภายใตห๎ ลักธรรมาภิบาลด๎วยการจัดให๎พนักงาน ทุกระดับในองค์การรับทราบบทบาทหน๎าที่ความรับผิดชอบและมีคณะกรรมการตรวจสอบ ทาหน๎าท่ี หลักในการตรวจสอบและติดตามผล จากการตรวจสอบและได๎มีการวางแผนการตรวจสอบประจาปี

308 อกี ทัง้ ยังมรี ะบบควบคมุ คุณภาพจนได๎รับรางวัลท้ังในด๎านบริหารจัดการธรรมาภิบาลและคุณภาพด๎าน การผลิต มรี ะบบเปิดเผยข๎อมลู โปรํงใส ตรวจสอบได๎ ท่ีสาคัญที่สุดมีการติดตามผลการดาเนินงานเป็น ประจาทุกเดือน มีการเปรียบเทียบกับผลการดาเนินงานในปีกํอน มีการวิเคราะห์สาเหตุของ การแตกตํางและปรบั กลยทุ ธ์ใหเ๎ ปน็ ไป ตามต๎องการเพอ่ื ใหส๎ ามารถบรรลเุ ปูาหมายได๎ อยํางไรก็ตามนักบริหารเชิงกลยุทธ์ควรใช๎ตัวชี้วัดเพื่อประเมินผลและควบคุมที่มองเห็นเป็น รูปธรรมท่ีชัดเจนด๎วยการนาเสนอเคร่ืองมือท่ีชื่อวํา BSC หรือ The Balanced Scorecard การวัด แบบสมดุลของ Kaplan & Norton (1996 : 4) ท่ีมีมุมมองการควบคุม ประกอบไปด๎วยมุมมองด๎าน ตาํ งๆ 4 มมุ มอง ดังน้ี 1. มุมมองด๎านการเงิน (Financial Perspective) จะมุํงตอบคาถามท่ีวําเพ่ือความสาเร็จ ทางดา๎ นการเงินซ่ึงองค์การธุรกจิ ควรจะคานงึ ถึงผถ๎ู ือห๎ุนตลอดจนผมู๎ ีสํวนได๎สวํ นเสียอยาํ งไร 2. มุมมองด๎านลูกค๎า (Customer Perspective) จะมํุงตอบคาถามท่ีวําเพื่อความสาเร็จตาม วสิ ยั ทศั นซ์ ง่ึ องค์การธุรกจิ ตอ๎ งคานึงถึงลูกค๎าอยํางไร 3. มุมมองด๎านการดาเนินงานภายในธุรกิจ (Internal Business Perspective) จะมํุงตอบ คาถามทวี่ าํ เพอื่ ความพงึ พอใจของผูถ๎ ือหนุ๎ และลกู ค๎าองค์การธุรกจิ จะเป็นเลิศในด๎านใด 4. มุมมองด๎านการเรยี นรูแ๎ ละการเติบโต (Learning and Growth Perspective) จะมุํงตอบ วําเพ่ือความสาเร็จตามวิสยั ทัศน์องค์การธรุ กจิ สนบั สนนุ การพัฒนาความเตบิ โตอยํางไร โดยขอนาเสนอไว๎ในตารางที่ 11.15 ดังนี้ ตารางท่ี 11.15 การควบคมุ และประเมนิ ผลด๎วยเครอ่ื งมอื BSC มมุ มอง วัตถปุ ระสงค์ ตัวช้วี ัด กจิ กรรม ดา้ น เพ่มิ ยอดขายกลุมํ จานวนลกู คา๎ รายใหมํ 1. เพ่มิ การทาประชาสมั พนั ธ์ การเงิน พรีเม่ยี มและ ร๎อยละ 30 เพอ่ื สอ่ื สารใหล๎ กู ค๎าเขา๎ ใจ โภชนาการ ยอดขายจากสินคา๎ กลํมุ ใหมํ ถงึ มลู คําเพมิ่ ทีไ่ ดร๎ บั จาก เพ่อื คงคาํ ROE หรือ ร๎อยละ 15 ของยอดขายสินค๎า การตดั สนิ ใจซอื้ สนิ ค๎า อตั ราผลตอบแทนใน รวม สวํ นของผ๎ถู อื หุ๎นใหอ๎ ยํู ที่ร๎อยละ 25 ดา๎ นการลดลงของ ตน๎ ทุนตอํ หนํวยหรืออตั ราต๎นทุน 2. ลดอัตรากาลังการผลติ ลง ต๎นทุนการผลติ ลงรอ๎ ย ในวตั ถุดบิ หลกั เพิม่ ขน้ึ รอ๎ ยละ 5 ของแผนการ ละ 1.5 ผลติ รวมสายผลติ ภณั ฑ์

309 ตารางที่ 11.15 การควบคมุ และประเมนิ ผลดว๎ ยเคร่ืองมือ BSC (ตอํ ) มุมมอง วตั ถปุ ระสงค์ ตัวช้ีวดั กจิ กรรม เพม่ิ ระยะเวลาในการสงํ มอบให๎เรว็ 3. บะหมี่ก่ึงสาเร็จรปู สํงมอบ ขึน้ โดยพจิ ารณาจากอตั ราการหมนุ ทกุ เดือนไปยงั กลมุํ ผค๎ู า๎ สํง ของสนิ ค๎า 4. กลมํุ ขนมปงั กรอบเขา๎ ถงึ กลมุํ ค๎าปลีกทกุ 7 วัน อตั ราของเสียลดลงให๎เหลอื รอ๎ ยละ 5. จัดกจิ กรรม TQM 0.5 ของจานวนผลิตภณั ฑ์ท่ีผลิตได๎ กิจกรรม 5 ส 6. งานแจกรางวัลแผนกท่ีลด ความสญู เสียทเ่ี กิดจาก กระบวนการผลิต การใช๎ประโยชน์ อตั ราผลตอบแทนจาก 7. ไมมํ กี ารจัดสงํ ซอํ ม จากสินทรพั ย์ การลงทุนยงั คงเพ่มิ ขน้ึ เครื่องจกั รเพ่มิ ภายในรอบ 2-3ปี 8. มีการปรบั ปรุงเทคโนโลยี การผลติ อยาํ งสม่าเสมอ มแี ผนการซํอมบารงุ เครื่องจกั ร (Preventive Maintenance) ดา้ นลูกค้า การสรา๎ งการรับรใ๎ู นกลมุํ สินคา๎ 1. แนะนาสินค๎าที่ออกแบบ บรรจุภณั ฑใ์ หมํทางส่ือ โทรทศั น์เดอื นละ 1 ครงั้ เป็นเวลา 6 เดอื น ในรอบ คร่งึ ปีหลงั การเพม่ิ สํวนแบงํ การตลาดอีก 2. จากการเพมิ่ ลกู ค๎าเฉพาะ ร๎อยละ 15 กลุํมฝาุ ยการตลาดจะจดั กจิ กรรมลด แจก ครง้ั ใหญํ ปลายปี 2558 เพ่อื เพิม่ สวํ นแบํงการตลาดอกี ร๎อยละ 15 ตามเปูาหมาย ประสิทธผิ ลการให๎บริการลูกคา๎ 3. จานวนข๎อร๎องเรียนเปน็ 0 4. จานวนสนิ คา๎ สํงกลบั สนิ คา๎ มีคาํ ความเส่ียงเปน็ 0.05 ทม่ี า : ดัดแปลงจาก Kaplan & Norton (1996)

310 ตารางที่ 11.15 การควบคุมและประเมนิ ผลด๎วยเคร่อื งมอื BSC (ตอํ ) มมุ มอง วัตถปุ ระสงค์ ตวั ชว้ี ดั กิจกรรม ด้าน ความสามารถ จานวนสนิ คา๎ และบริการที่ 1. เพิม่ กาลังการผลิตดว๎ ยเครื่องจกั ร กระบวนการ ด๎านนวตั กรรม คดิ คน๎ ข้นึ มาใหมเํ พมิ่ ขน้ึ อตั โนมตั ิทม่ี อี ยํู ภายในธุรกจิ ร๎อยละ 5 ของสนิ คา๎ ท้ังหมด 2. เพม่ิ ความนําสนใจของซอบรรจุ ทผี่ ลิต ภณั ฑ์ท่ีหลากสมี ากขน้ึ การออกสินคา๎ ใหมํกวําคํู 3. เปรียบเทยี บจานวนยอดขายของ แขงํ ขัน สินคา๎ กับคแูํ ขงํ หลังการออก ผลติ ภณั ฑใ์ หมตํ งั้ เปูาหมาย มากกวํา 1 เทํา ความสามารถใน คณุ ภาพสนิ คา๎ และบริการ 4. การรบั รองผลิตภัณฑม์ าตรฐาน การดาเนนิ งาน จานวนรางวัลและความมี อตุ สาหกรรม รางวลั คุณภาพและ ช่ือเสยี งเปน็ ที่ยอมรบั ของ ความปลอดภยั ของบรรจุภัณฑ์ บริษัทมีคําความนยิ มใน งบดุลประจาปี ดา้ น ความไดเ๎ ปรียบ ระยะเวลาท่ีใชผ๎ ลติ ลดลงและ 5. อัตราผลิตภาพ เปรยี บเทียบจาก การเติบโต ทางการแขงํ ขนั มีผลติ ภาพเพ่ิมขน้ึ แสดง ปจั จัยการผลิตตอํ ผลผลติ เพม่ิ ขน้ึ โดยเปรยี บเทียบ ประสทิ ธภิ าพในการผลิต จากปที ีแ่ ลว๎ กับคูํแขงํ ใน เพิ่มขดี ความสามารถของ อตุ สาหกรรม พนักงาน 1. จัดฝกึ อบรมเพ่มิ สมรรถนะดา๎ น เดยี วกนั ทกั ษะความชานาญงานอยําง รกั ษาพนกั งานคุณภาพไว๎กบั น๎อยปลี ะ 2 ครั้งจากภายในหรอื บรษิ ัท จัดจ๎างงานจากภายนอก 2. มอบคําตอบแทนพเิ ศษเกยี รติ บตั ร รางวัลยกยอํ งเพอ่ื สรา๎ งขวัญ กาลังใจ 3. ให๎พนักงานผ๎ูมีประสบการณ์และ มคี วามมงํุ มัน่ อยํคู ํบู รษิ ทั เกนิ 15 ปี ได๎รบั สทิ ธ์ใิ นการถือหุน๎ ไมํเกนิ ร๎อยละ 0.5 4. เลื่อนข้นั ขน้ึ เงนิ เดือนพนักงาน ตามความดชี อบชอบและภายใต๎ กรอบการบงั คบั บญั ชาของบริษทั มอบอานาจให๎เปน็ หัวหน๎าหนวํ ย ธุรกิจในระดับปฏิบตั กิ าร ทีม่ า : ดดั แปลงจาก Kaplan & Norton (1996) อยํางไรก็ดีการวิเคราะห์กรณีศึกษาในเชิงกลยุทธ์น้ันยํอมข้ึนอยํูกับสภาพการณ์อีกท้ังปัจจัย แวดล๎อมในแตลํ ะชวํ งเวลาดว๎ ยจงึ กลําวไวโ๎ ดยสังเขปเพยี งเทาํ น้ี

ตารางท่ี 11.16 แนวทางการวเิ คราะห์การจัดการเชงิ กลยุทธ์ ขอ้ หวั ข้อ การวิเคร ปจั จยั ดา้ นบวก  สถานการณ์ปัจจบุ ัน 1) ผลประกอบการที่ผํานมา ROE ปี 58 = 26.22 เพ่ิมจากปี 57 =23.92 2) กลยทุ ธท์ ผ่ี าํ นมา บะหมก่ี ่ึงสาเรจ็ รปู และขนมปงั กรอบกาลงั เติบโต (ขยา 2.1) พนั ธกจิ ทที่ าปัจจบุ ัน ผลติ แลว๎ ขาย 2.2) วัตถปุ ระสงค์ ขยายตลาด 2.3) กลยุทธท์ ่ีใชป๎ จั จุบนั เตบิ โต 2.4) นโยบายท่เี ปน็ อยํู เพิม่ คุณภาพ สินค๎า พนักงาน รบั ผิดชอบสงั คม เริ่มตน้ การวเิ คราะห์ SWOT  โครงสรา๎ งการบรหิ ารและ ยึดถือคนดี (Active Paticipation) การกากบั ดแู ลกจิ การ 1) คณะกรรมการบริหาร คนในตอํ คนนอก 2:1 2) ประธานผูบ๎ รหิ ารระดบั สงู มีประสบการณ์ ยดึ หลกั การกากบั กจิ การที่ดีแบํงหนา๎ ที่งานชัดเจน  สภาพแวดล้อมภายนอก (OT) 1) สภาพแวดล๎อมทวั่ ไป O1 โอกาสเตบิ โตร๎อยละ 8