การจัดการเชิงกลยุทธ์ ฉบับปรับปรุง

214 กฤษดา เสกตระกูล (2556) Van (2015) และ David (2011) ได๎ให๎แนวทาง การวิเคราะห์อัตราสํวนทางการเงินไว๎ดังน้ีอัตราสํวนทางการเงินน้ันจะเป็นตัวบอกถึงจุดแข็งและ จุดอํอนขององค์การธุรกิจได๎ จากตารางที่ 8.3 อัตราสํวนทางการเงินเพ่ือใช๎วิเคราะห์กรณีศึกษา นอกจากน้ียังนาเสนอสูตรเพ่ิมเติมนอกเหนือ จากที่ระบุในตารางด๎วย แตํอยํางไรก็ตามยังจัดกลุํม การวิเคราะห์อัตราสํวน 4 ด๎าน มีรายละเอียดของเหตุผลโดยสรุปถึงความไปเก่ียวข๎องกับรายการทาง การเงินแล๎วนามาเปรียบเทียบกันเพ่ือนาไปวิเคราะห์ได๎อยํางไร จึงได๎รวบรวมแนวทางพอสังเขปถึง เหตุผลเหลําน้ันมาประกอบคาอธบิ ายสูตรในตารางขา๎ งต๎น โดยมรี ายละเอียด ดังน้ี 1) ตวั ช้ีวดั สภาพคลอ่ งหรืออตั ราสว่ นสภาพคล่อง (Liquidity) 1.1) อัตราส่วนทุนหมุนเวียน เป็นตัวชี้วัดวํากิจการมีหน้ีสินเทําใดเมื่อเทียบกับ สนิ ทรัพยห์ มนุ เวียน โดยปกตอิ ัตราสวํ นทุนหมุนเวียนเทํากับ 2 เทํา หรือมากกวํา ถือวําดี ลักษณะของ ตัวชี้วดั นี้บงํ บอกถึงสภาพคลํองของธุรกิจวาํ สามารถจาํ ยชาระหนีเ้ ม่ือถึงกาหนดชาระหรือไมํ อัตราสํวน นี้ใช๎วัดความสามารถในการชาระหนี้ระยะส้ัน ถ๎าคําที่คานวณได๎สูงเทําใด แสดงวํากิจการนั้น ๆ มี สินทรัพย์หมุนเวียนที่ประกอบไปด๎วย เงินสด ลูกหน้ี และสินค๎าคงเหลือมากกวําหน้ีระยะสั้นทาให๎มี ความคลํองตัวในการชาระหน้ีระยะส้ันมีคํอนข๎างมากหรืออีกนัยก็บอกได๎วํากิจการดังกลําวมี ความสามารถในการชาระหนี้สินทันเวลาหรอื ไมํ 1.2) สาหรับอัตราส่วนทุนหมุนเร็ว เป็นตัวชี้วัดวําองค์การธุรกิจสามารถ เปล่ียนสินทรัพย์หมุนเวียนมาเป็นเงินสดได๎รวดเร็วเพียงใดโดยไมํนับสินค๎าคงเหลือ การหักสินค๎า คงเหลือออกไปน้ันเนื่องจากเราไมํสามารถทราบได๎วําสินค๎าคงเหลือดังกลําวจะขายออกหรือไมํหรือก็ คือสินค๎าคงเหลือน้ันๆ มีสภาพคลํองที่ต่าท่ีสุด เพ่ือให๎เราทราบถึงสภาพคลํองของบริษัทที่แท๎จริงจึง นาไปหักออกจากสินทรัพย์หมุนเวียนน้ันเองซึ่งหากอัตราสํวนมีคํามากกวํา 1 ถือวําดีเป็นสํวนใหญํแตํ ในทางปฏิบัติตอ๎ งพิจาณาตวั ชวี้ ดั อื่นรํวมด๎วย 2) ตัวช้ีวัดประสิทธิภาพในการดาเนินงานหรืออัตราส่วนการจัดการสินทรัพย์ (Operating Activity หรือ Asset Management) เป็นการวัดความสามารถในการบริหารจัดการ เป็นตวั ชีว้ ัดท่ีบงํ บอกวาํ บรษิ ทั ใชเ๎ งินทุน (Use) ในสัดสํวนท่ีเหมาะหรือไมํ 2.1) อัตราส่วนทุนหมุนเวียนของสินทรัพย์รวม เป็นการเปรียบเทียบกัน ระหวํางยอดขายกับสินทรัพย์รวมเป็นการวัดประสิทธิภาพของสินทรัพย์รวมที่กํอให๎เกิดรายได๎ อตั ราสวํ นน้ีเปน็ ตวั ช้วี ัดท่ีบงํ บอกถึงการลงทนุ น้นั ๆ อยํูในระดบั ท่ีเหมาะสมหรือไมํเม่ือเทียบกับยอดขาย การวิเคราะห์อัตราสํวนในกลุมํ น้ีบงํ บอกถึงความสามารถในการขายสินค๎าไดเ๎ รว็ มากนอ๎ ยแคไํ หน 2.2) อัตราหมุนของสินค้า เป็นการวัดวําสินค๎าคงเหลือสามารถขายได๎รวดเร็ว เพียงใด กี่ครั้งตํอปี และบํงบอกวําการหมุนเวียนสินค๎าคงเหลือของกิจการทาได๎ดีหรือไมํ ซึ่งหากคําท่ี ได๎ออกมาน๎อย ก็บํงบอกได๎ทันทีวํากิจการนั้นๆ อาจขายสินค๎าออกไปได๎ไมํดีนักหรือมีการเก็บสินค๎า คงเหลือไวป๎ ริมาณมากเกินไปซ่งึ ตามความเป็นจริงการคาดการณเ์ ก็บสนิ คา๎ คงเหลือนัน้ ควรจะเปน็ ใน

215 อัตราสํวนที่พอเหมาะกับยอดขายที่จะเกิดขึ้นในอนาคตซึ่งตัวชี้วัดนี้หากคําย่ิงมากยิ่งดี สาหรับ การพิจารณาเร่ืองสินค๎าคงเหลือถ๎ามีการนาไปใช๎กับสูตรการคานวณในกลํุมน้ีสินค๎าคงเหลือค๎างอยํูใน กจิ การเป็นระยะเวลานานขนาดไหน ซึ่งโดยปกติทั่วไปน้ันในการเก็บสินค๎าคงเหลือก็ไมํควรที่จะเก็บไว๎ นาน หากวัตถดุ บิ ใดๆ มีการเนําเสียแล๎วเราเก็บไว๎นานเกินไปอาจทาให๎วัตถุดิบนั้นไมํสามารถใช๎งานได๎ ซึ่งทาให๎ระยะเวลาดังกลําวควรจะมีการหมุนเวียนท่ีเร็วหรือควรมีระยะเวลาอยูํในโกดังให๎ต่าท่ีสุด ตัวชว้ี ัดดา๎ นนี้สวํ นมากคําที่คานวณได๎ยง่ิ นอ๎ ยย่ิงดี 3) ตัวช้ีวัดสภาพหน้ี (Debt Management หรือ Leverage Ratios) หนี้สิน ของธุรกิจน้ันเปรียบเสมือนตัวทดท่ีทาให๎กิจการใดๆดาเนินไปได๎อยํางราบรื่น ท้ังน้ีตัวท่ีนามา เปรยี บเทียบน้ันคือเงนิ ทนุ ทเ่ี ราไดก๎ ยู๎ มื มา หรือจัดหามา (Source) ใช๎หลักคิดอยํางงํายวํา ถ๎าหากธุรกิจ ใช๎เงินของคนอ่ืนมาลงทุนให๎เกิดผลกาไรยํอมดีกวําใช๎เงินของตัวเองมาทาผลกาไร แตํทั้งน้ีในการก๎ูยืม เงินนั้นก็มีต๎นทุนในการก๎ูโดยเราควรท่ีจะกู๎ในอัตราสํวนที่เหมาะสม เพื่อให๎เงินก๎ูน้ันเป็นกลไกทาให๎ ธุรกิจเราสามารถดาเนนิ ตอํ ไปได๎ 3.1) อัตราส่วนหนี้สินต่อสินทรัพย์รวม เป็นการวัดวํากิจการใช๎เงินทุนจาก หน้ีสินเป็นสัดสํวนเทําใดของสินทรัพย์รวมดังน้ันประสิทธิภาพการใช๎สินทรัพย์จะต๎องสามารถนามา ชาระหนีไ้ ดใ๎ นอนาคต 3.2) อัตราส่วนหน้ีสินต่อผู้ถือหุ้น ในมุมมองของนักลงทุนจะมองวําการกู๎ใน ปริมาณมากนนั้ สามารถแสดงถึงความมัง่ ค่งั (Maximize Wealth) แตํหากมองในมุมของเจ๎าหน้ีก็จะบํง บอกถึงความเสี่ยงเพราะถ๎ากูม๎ ากก็เส่ยี งมาก ถ๎ากน๎ู อ๎ ยความเสี่ยงก็น๎อย อตั ราสํวนนบ้ี ํงชี้วําการลงทุนใน บรษิ ัทดังกลําวมีความเสี่ยงมากน๎อยเพยี งใด หากผลมีคํามากกวาํ 1 แสดงวาํ บริษัทดังกลําวมีอัตราสํวน หนสี้ ินมากกวาํ สํวนของผู๎ถอื ห๎นุ แสดงถงึ ความเส่ยี งทสี่ งู ข้ึน หรือบงํ บอกความสามารถของการกู๎ยืมของ กจิ การวาํ สามารถก๎ยู ืมไดม๎ ากเทาํ ไหรํ คาํ คานวณทไี่ ด๎ยิง่ มีคํามาก ความเส่ยี งกม็ ากตามไปด๎วย 3.3) อัตราส่วนหน้สี นิ ระยะยาวต่อสว่ นของผู้ถือหนุ้ เปน็ การวัดวาํ กิจการใดใช๎ เงนิ ทนุ ระยะยาวเป็นร๎อยละเทําใดของสวํ นผู๎ถอื หนุ๎ 4) ตัวชว้ี ัดความสามารถในการทากาไร (Profitability) อัตราสํวนความสามารถ ในการทากาไรคือความสามารถท่ีทาให๎ยอดขายสูงกลุํมอัตราสํวนความสามารถในการทากาไรจะใช๎ วธิ ีการคดิ คานวณออกมาในรูปแบบร๎อยละ เพื่อใหง๎ าํ ยตํอการตัดสินใจ 4.1) อตั ราสว่ นกาไรขั้นตน้ เป็นการนากาไรข้ันตน๎ มาเปรยี บเทยี บกบั ยอดขายเป็น การวัดประสิทธิภาพในการดาเนินงานของธุรกิจในด๎านการผลิตสินค๎าออกมาแล๎วขายได๎ในเทําไรคิด เป็นร๎อยละ ถ๎านาอัตราสํวนยอดขายเพียงอยํางเดียวมาคานวณจะบํงบอกวําธุรกิจสามารถทากาไรได๎ เทําไรจากยอดขายที่ขายไป แตํท้ังนี้ยอดขายอาจไมํได๎บอกถึงกาไรท่ีแท๎จริง เพราะเนื่องจากคิดจาก ยอดขาย โดยยอดขายนัน้ มกี ารบวกเพม่ิ กาไรไปแล๎วหรือในปีถัดไปยอดขายเทําเดิมแตํเงินเฟูอเพ่ิมมาก ข้นึ สํงผลใหย๎ อดขายเพิม่ มากขึ้น แตํถ๎ามองกนั ในทางปฏบิ ัติแลว๎ การทยี่ อดขายเพิ่มข้ึนตามเงินเฟอู น้ัน

216 ไมใํ ชผํ ลทน่ี าํ พอใจนัก เพราะยอดขายอาจเทําเดิมก็เป็นได๎ ฉะนั้นการดูอัตราสํวนตัวนี้อาจบอกอะไรได๎ ไมํมาก อยํางไรก็ตามคํานี้ท่ีคานวณได๎ย่ิงคํายิ่งสูงย่ิงดี จึงได๎นาอัตราสํวนกาไรขั้นต๎นตํอยอดขายมา คานวณจะดีกวาํ ด๎วยเหตทุ ต่ี วั ชีว้ ดั นี้ เป็นการนารายได๎จากการขายของธุรกิจอยํางแท๎จริง แตํอยํางไรก็ ตามกาไรข้ันต๎นน้ันพึงตระหนักวํายังมิได๎หักต๎นทุนการบริหารจัดการและต๎นทุนการขายเข๎าไปด๎วย คําทค่ี านวณได๎ย่งิ สูงยิง่ ดี 4.2) อัตราผลตอบแทนของสินทรัพย์ เป็นการนาเอากาไรสุทธิกํอนหักภาษีมา เ ป รี ย บ เ ที ย บ กั บ สิ น ท รั พ ย์ ร ว ม ตั ว ช้ี วั ด น้ี เ ป็ น ก า ร วั ด วํ า ธุ ร กิ จ ใ ช๎ เ งิ น ล ง ทุ น ใ น สิ น ท รั พ ย์ ร ว ม เ กิ ด ประสิทธิภาพมากน๎อยเพียงใด สาหรับกลุํมอัตราสํวนผลตอบแทนเมื่อนาไปเรียบเทียบกับสินทรัพย์ เป็นตัวชี้วัดวําธุรกิจมีการทากาไรจากสินทรัพย์รวมได๎มากน๎อยเพียงใด อัตราสํวนน้ีมักเป็นที่นิยมใช๎ เพราะสามารถบอกได๎อยํางชัดเจนวําธุรกิจหรือบริษัทมีความสามารถในการทากาไรได๎มากน๎อย เพยี งใด สาหรับคาํ คานวณยง่ิ มากยง่ิ ดี อัตราสวํ นนหี้ รือเรียกอยาํ งยํอวาํ ROA 4.3) อัตราผลตอบแทนของส่วนผู้ถือหุ้น เป็นการนากาไรสุทธิหลังหักภาษีมา เปรียบเทียบกับสินทรัพย์ท้ังสิ้นเป็นการวัดวําธุรกิจใช๎เงินลงทุนในสินทรัพย์รวมเกิดประสิทธิภาพมาก น๎อยเพียงใด การคานวณอัตราสํวนผลตอบแทนตํอสํวนของผู๎ถือหุ๎น เป็นตัวชี้วัดที่เน๎นในมุมมองของ ผ๎ูถอื ห๎นุ โดยผถู๎ อื หนุ๎ จะไดม๎ ากน๎อยเพียงใดก็สามารถดูได๎จากอัตราสวํ นนี้หรือเรยี กอยํางยํอวํา ROE 4.4) อัตราผลตอบแทนจากยอดขายหรืออัตรากาไรจากการดาเนินงาน เป็น การเปรียบเทียบกาไรจากการดาเนินงานซ่ึงเป็นกาไรท่ีได๎มากํอนหักดอกเบี้ยจํายและกํอนหักภาษี อัตราสวํ นนี้ทาให๎เราสามารถทราบไดว๎ าํ บริษัททากาไรไดม๎ ากน๎อยเพียงใด คาํ คานวณย่งิ มากยิ่งดี นอกจากนี้หากมีการคานวณตัวทวีคูณของผู๎ถือห๎ุน (Equity Multiplier) โดยนา สินทรัพย์รวมมาเปรียบเทียบกับสํวนของผู๎ถือห๎ุนอันประกอบด๎วยหุ๎นสามัญและกาไรสะสม ตัวช้ีวัดน้ี บํงบอกการทธ่ี รุ กิจจะเตบิ โตได๎มากนอ๎ ยเพียงใด คําคานวณทีไ่ ด๎ยงิ่ มากยง่ิ ดี หากผศ๎ู กึ ษาได๎มีโอกาสสืบค๎นเพม่ิ เติมจะพบวํายงั มอี กี หลายอัตราสํวนที่ชํวยคานวณ เชํน อัตราสํวนราคาตํอเงินปันผลในมุมมองของนักลงทุนเน๎นคุณคํา ห๎ุน ก. ราคา 10 บาท ไมํได๎ หมายความวาํ จะแพงกวาํ หนุ๎ ข. ราคา 5 บาท เพราะถ๎าสมมติวําคําอัตราสํวนราคาตํอเงินปันผล ของ ห๎ุน ก. คานวณได๎ 1 ในขณะท่ีหุ๎น ข. คานวณได๎ 2 น่ันหมายความวํา ห๎ุน ก. ราคาถูกกวําห๎ุน ข. สาหรบั คาํ นี้ยิ่งตา่ ย่ิงดี นอกจากนย้ี ังมีอัตรากาไรตํอสวํ นผู๎ถอื หุ๎นสามัญบํงบอกถึงกาไรทีจ่ ะปันสํวนให๎กับ นกั ลงทุนท่ีถือหุน๎ อยํูคาํ น้ียงิ่ สูงย่ิงดี ดังนั้นที่ผู๎เขียนได๎อธิบายมาท้ังหมดน้ีก็เป็นเพียงแคํสํวนหนึ่งผ๎ูเรียนสามารถสืบค๎น แนวทางการคิดคานวณได๎จากหลายชํองทางสาหรับในประเทศไทยมีอีกชํองทางที่แนะนาให๎ค๎นคว๎า เพ่ิมเตมิ ในหวั ขอ๎ นี้โดยเขา๎ ถึงได๎จาก https://www.set.or.th

217 8.3 การจดั การเชงิ กลยทุ ธด์ ้านการบริหารการผลติ การและการดาเนินงาน 8.3.1 แนวความคิดรวบยอดการบริหารการผลิตและการดาเนนิ งาน เมอ่ื ทบทวนผลงานของนักวิชาการ ได๎แกํ สมชาย หิรัญกิตติ (2552) เชาว์ โรจนแสง (2552) ศรีธนา บุญญเศรษฐ์ (2552) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) พิภพ ลลิตาภรณ์ (2556) ณฐา คุปตัษเฐียร (2558) ปรียาวดี ผลเอนก (2557) Heizer & Berry (2011) Stevenson (2002) Wheelen, et. al. (2015) และบทความของ Goold & Young (2005) สรุปตรงกันวําในการศึกษา เรื่องการบริหารการผลติ และการดาเนินงาน ผ๎ูสนใจศึกษาจะตอ๎ งเขา๎ ใจถึงคาวําประสิทธิภาพและคาวํา ประสิทธิผลได๎อยํางถํองแท๎เสียกํอน โดยจะขออธิบายวําสองคานี้มีความหมายแตกตํางกัน เพียงแตํ ผใู๎ ชค๎ าศพั ท์สองคานคี้ วบคกูํ นั อยอํู ยํางสม่าเสมอจึงใช๎ปะปนกัน โดยมิได๎แยกแยะประเด็นในสํวนท่ีเป็น รายละเอยี ดอนั ควรทราบดังจะแสดงไวใ๎ นแผนภาพท่ี 8.2 ดังน้ี Mean End ภาพที่ 8.2 ความหมายของคาวําประสทิ ธภิ าพและประสิทธิผล ท่ีมา : ดดั แปลงจาก Hanna & Newman (2001) ปรยี าวดี ผลเอนก (2557) พิภพ ลลิตานนท์ (2556) และณฐา คุปตัษเฐียร (2558) ในกระบวนการผลิตสินค๎านั้นมีข้ันตอนอยํางงํายอยูํสามขั้นตอน ข้ันตอนแรกนั้นเป็น การปูอนปัจจัยการผลิต เรียกวํา Input ข้ันตอนท่ีสองคือกระบวนการผลิตเรียกวํา Process และ ข้ันตอนที่สาม คือ การได๎มาซึ่งผลิตภัณฑ์เรียกวํา Output ซ่ึงในการบริหารการผลิตให๎มีศักยภาพ ตั้งแตํขั้นตอนของการปูอนปัจจัยการผลิตและในขั้นตอนของกระบวนการผลิต การบริหารการผลิต และการดาเนนิ งานเราจะเรียกข้ันตอนในทนี่ ้ีวาํ เป็นการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ หรือมี Efficiency กลําวเปรยี บเทียบระยะนี้เป็นชํวงวิธีการ (Mean) เม่ือฝุายโรงงานหรือสถานประกอบการแหํงน้ันผําน กระบวนการผลิตแล๎วจะได๎มาซึ่งผลิตภัณฑ์ท่ีผลิตเสร็จหรือสินค๎าสาเร็จรูปออกมาเพื่อรอจัดจาหนําย

218 ตอํ ไป การได๎สินค๎าท่ีมีคุณภาพตรงตามความต๎องการของลูกค๎า พัฒนาจนเป็นท่ีนิยมของตลาด ข๎อมูล ย๎ อ น ก ลั บ ก า ร ต อ บ รั บ ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ ท า ใ ห๎ บ ริ ษั ท ห รื อ โ ร ง ง า น ห รื อ ส ถ า น ป ร ะ ก อ บ ก า ร มี ก า ไ ร แ ล ะ มี การดาเนินการงานผลิตและบริการอยํางตํอเน่ือง สิ่งท่ีดีนี้เรียกวํางานการควบคุมการผลิตเกิ ด ประสิทธิผล หรือมี Effectiveness นั่นเอง โดยกลําวเปรียบเทียบระยะนี้เป็นส้ินสุดการทางาน (End) แตํข๎อบํงชี้ผลการดาเนินงานการผลิตที่มีประสิทธิภาพนั้นจะต๎องมาจากการควบคุมคุณภาพซ่ึงเป็น กลไกให๎นักบริหารการผลิตและผป๎ู ฏบิ ัติงานจะต๎องเฝูาระวังในมาตรฐานของสินค๎าและบริการโดยอาจ รับข๎อมูลจากผลตอบรับของลูกค๎านามาควบคุมคุณภาพการผลิตในรอบถัดไป เชํน การพยากรณ์ ยอดขาย การศกึ ษาวจิ ยั ตลาด การพฒั นาปรับปรงุ ผลิตภณั ฑ์ การรบั คาร๎องเรียนจากลูกค๎า เป็นต๎น ในการบริหารการผลิตและดาเนินงานมีวัตถุประสงค์เพื่อสร๎างและพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือบริการโดยคานึงถึงต๎นทุนอยูํเสมอ หมายความวําต๎นทุนที่ผู๎ผลิตสินค๎าและบริการจะใช๎ไปเพื่อ การจัดซ้ือ จัดหา จัดจ๎าง จ๎างเหมา ฯลฯ จะต๎องเป็นราคายอมรับได๎ เพ่ือให๎ได๎มาซึ่งกาไรจาก การประกอบการ ในขณะเดียวกันการคานึงถึงต๎นทุนยังครอบคลุมไปในสํวนของความตระหนักวํา ราคาท่ีผ๎ซู ื้อสินคา๎ จะมีเพียงพอท่จี ะซอ้ื ไดด๎ ว๎ ย นอกจากนี้ในข้ันตอนของการผลิตท่ีอยํูภายใต๎ต๎นทุนและ คุณภาพตามท่ีได๎กลําวมาแล๎วนั้น ส่ิงหนึ่งท่ีจะขาดไมํได๎คือความทันตํอเวลา หากงานของสถาน ประกอบการหรือโรงงานที่ผลิตสินค๎าชนิดใดชนิดหน่ึงได๎อยํางดีมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล ออกมาเป็นชนิ้ งาน รูปลักษณ์ทันสมัยเป็นที่ต๎องการของตลาด อีกท้ังยังมีต๎นทุนที่ยอมรับได๎ครอบคลุม คําใช๎จํายในการขายได๎หักลบต๎นทุนแล๎วสถานประกอบการหรือโรงงานคาดหมายวําจะมีกาไรอยําง แนํนอนและเม่ือนาออกจาหนํายจริงก็เป็นไปตามความคาดหมาย แตํด๎วยปัจจัยตําง ๆ ท่ีกลําวมา ทุกสถานประกอบการหรือโรงงานตํางกค็ านึงถึงอยูํแล๎วแทบทั้งส้ิน ดังน้ัน ในยุคของการเปลี่ยนแปลงและแขํงขันเพื่อให๎เกิดความได๎เปรียบในเร่ือง ความสามารถในการแขํงขันกันทางการค๎าและอุตสาหกรรมได๎นั้น ยํอมขึ้นอยูํกับความสามารถใน การบริหารการผลิตของโรงงงานหรือสถานประกอบการ สินค๎าท่ีสํงมอบให๎ลูกค๎าหรือตลาดจะเป็นท่ี ยอมรบั และมีความเช่ือมน่ั ในสินค๎าได๎นั้นยํอมขึ้นอยํูกับปัจจัยด๎านตํางๆ หลายประการ ปัจจัยที่จะเป็น ตัวท่ีตัดสินได๎แกํ ระยะเวลา (Timing) เพราะเมื่อคุณภาพทุกด๎านเทํากันหมด สถานประกอบการหรือ โรงงานใดสามารถนาเสนอสินคา๎ ไดร๎ วดเร็วกวํากย็ อํ มทีจ่ ะเป็นตัวเลือกแรกของลูกค๎าเสมอ ไมํวําจะเป็น การผลิตทั้งในและตํางประเทศก็ตามก็มีหลักการเชํนเดียวกัน โดยเฉพาะเร่ืองของการลดต๎นทุนและ เรอื่ งประสทิ ธภิ าพตง้ั แตํการปูอนวตั ถุดิบ กระบวนการผลิต ตลอดจนการไหลและการลาเลียงของสาย ผลิตภัณฑ์ (Product Line) รวมท้ังเรื่องของการขนสํง (Transportation) ไปยังลูกค๎า ทุกขั้นตอนนั้น ทุกฝุายตํางหันมาสนใจในเรื่องการลดต๎นทุนด๎วยระบบลีน (Lean) ระบบบารุงกาลังหรือการจัดการ โลจิสติกส์และการขนสํง ซึ่งกาลังเป็นเร่ืองที่นําสนใจในประเทศไทยอยํูในขณะน้ี เพราะนักวิชาการ หรือนักบริหารการผลิตตํางเชื่อวําหากสามารถลดต๎นทุนได๎ตั้งแตํขั้นตอนการผลิตยํอมเป็นการสร๎าง กาไรได๎อยํางแทจ๎ รงิ มากกวาํ การไปเพ่ิมคาํ สงํ เสริมการตลาดแลว๎ สํงผลให๎เกดิ ราคาขายท่มี ากข้นึ ยอํ ม

219 ไมํดีตํอโรงงานเป็นแนํเพราะลูกค๎าทุกคนตํางก็มีความประสงค์ท่ีจะได๎สินค๎าที่มีคุณภาพแตํราคา เหมาะสมซ่งึ จะแสดงไวด๎ งั ตารางดงั ตารางที่ 8.4 ตารางที่ 8.4 เปรยี บเทียบการลดตน๎ ทนุ การผลติ ท่กี ํอกาไรไดม๎ ากกวาํ การลดต๎นทุนทางการตลาด นโยบายของบรษิ ัท นโยบายการผลติ นโยบายทางการตลาด (หนวํ ย: ลา๎ นบาท) ลดตน๎ ทุนร๎อยละ 10 เพม่ิ ยอดขายร๎อยละ 10 ขาย (Sales) 100 100 110 หัก ต๎นทุนขาย (Cost of Goods 60 54 (60*90%) 66 (66*110%) Sold) กาไรขั้นตน๎ (Gross Profit) 40 46 44 หกั คําขายและบรหิ าร (Operating ) 20 18 (20*90%) 22 (20*110%) กาไรสทุ ธิ (Net Profit) 20 28 22 ทีม่ า : ดัดแปลงจากพภิ พ ลลติ านนท์ (2556) และ Chase, Aquilano & Jacobs (2001) จากตารางข๎างต๎นได๎พิสูจน์ให๎เห็นแล๎ววําการลดต๎นทุนด๎านการผลิตจะสามารถกํอ กาไรได๎มากกวําการเพ่ิมยอดขายของฝุายการตลาด จึงเป็นต๎นเหตุให๎นักบริหารการผลิตและ ผ๎ูปฏิบัติงานการผลิตหันกลับมามองกระบวนการจัดการระบบผลิตให๎มีต๎นทุนต่าท่ีสุดเพื่อทาให๎สถาน ประกอบการหรือโรงงานหรือธรุ กิจได๎กาไรมากทีส่ ดุ อยํางไรก็ตามการท่ีนักบริหารการผลิตและดาเนินงานคานึงถึงความพยายามใน การลดต๎นทุนมากจนเกินไปก็ไมํเป็นผลดีเน่ืองจากวําการผลิตน้ีมีกลไกสาคัญคือคนหรือทรัพยากร มนุษย์ (Human Resource) ซง่ึ นับได๎วาํ เปน็ ปัจจัยการผลิตชั้นยอดที่เป็นกลไกสาคัญ ทาให๎ทุกปัจจัย การผลิตขับเคล่ือนไปได๎ ดังน้ันความยืดหยํุน (Flexibility) ยํอมต๎องนามาปรับใช๎ในสถาน ประกอบการหรือโรงงาน ยกตัวอยํางเชํน ผ๎ูจัดการฝุายโรงงานยอมจํายเพิ่มข้ึนเพื่อจัดซ้ือจัดหาหมวก และหน๎ากากมาปูองกันอันตรายที่อาจจะเกิดจากสารเคมีในสถานประกอบการหรือโรงงาน อุตสาหกรรม หรือจะเป็นเร่ืองของการยินดีจํายเพื่อจัดหาอุปกรณ์ดับเพลิงมาเพ่ือรักษามาตรฐาน ความปลอดภัยในสถานประกอบการ ทุกประการท่ีกลําวมาล๎วนแล๎วแตํควรกระทาแม๎จะเพ่ิมทุน แตํ ท๎ายท่ีสุดจะกํอประสิทธิภาพการผลิตในระยะยาว ลดปัญหาความสูญเสีย ลดภาวะทุพลภาพจาก อบุ ตั ิเหตุการทางานไดอ๎ กี ดว๎ ย นอกจากนี้ยังมีประเด็นที่ผู๎จัดการของสถานประกอบการอนุญาตให๎พนักงานเพศ หญิงในฝุายโรงงานสามารถลาคลอดได๎ตามข๎อกฎหมายที่กาหนดหรือไมํ ท้ังหมดนี้ล๎วนเป็นตัวอยําง ความยืดหยุํน ผํอนปรนท่ีอาจมองเปน็ รูปธรรมไมเํ หน็ เพราะเป็นเรื่องของขวญั และกาลังใจ (Morale)

220 ในบางโอกาสนักบริหารการผลิตและการดาเนินงานควรคานึงถึงจริยธรรมและความรับผิดชอบตํอ สงั คม (Ethic and Social Responsibility) ดว๎ ยถงึ แมว๎ ําจะมกี าไรลดลงไปบา๎ ง เม่ือกลําวถึงปัจจัยการผลิตนอกจากจะมีคนซึ่งเป็นกลไกขับเคล่ือนแล๎ว สถาน ประกอบการหรอื โรงงานต๎องมีเงินทนุ (Money) เพยี งพอตอํ การลงทุน การกาหนดคาสั่งซ้ือ เพ่ือนาไป วางแผนกาลังการผลิตสืบเน่ืองไปยังการใช๎ในข้ันตอนการผลิต จนกระท่ังจัดจาหนํายหรือแม๎แตํ การวิจัยผลิตภัณฑ์หรือการวิจัยตลาด นอกจากเงินงบประมาณท่ีไว๎ใช๎สอยแล๎วเงินงบประมาณเหลํานี้ ยังจะต๎องนาไปส่ังซื้อเคร่ืองจักรจากท้ังในและตํางประเทศโดยเฉพาะอยํางย่ิ งศักยภาพการสร๎างและ ผลิตเครื่องจักรของประเทศไทยมีข๎อจากัด ในเร่ืองของเครื่องจักรขนาดใหญํหลายชนิดจาเป็นต๎อง สั่งซ้ือหรือนาเข๎าจากตํางประเทศ ย่ิงสภาวะเศรษฐกิจตกต่ามากเทําไร คําเงินบาทอํอนตัว เราจะต๎อง สูญเสียปริมาณเม็ดเงินมากมายกวําที่จะสามารถซื้อเครื่องจักรมาใช๎ได๎อีกทั้งยังต๎องศึกษาคูํมือการใช๎ และคําบารุงรักษาเครื่องจักรโรงงานตลอดจนการใช๎งานในแตํละปีท่ีผํานไปก็จะมีคําเสื่อมราคา เครื่องจกั รมากข้นึ ทุกๆ ปี นอกจากน้ี วัสดุและอุปกรณ์ที่เคลื่อนย๎ายได๎ หรือเรียกวํา Material ก็ต๎องมี การสารองอยํูตลอดเวลาเพราะถ๎าไมํบริหารจัดการวัสดุหรือไมํให๎ความสาคัญกับเร่ือง การวางแผน ความต๎องการวัสดุ (MRP : Material Requirement Planning) อาจสร๎างความเสียหายให๎เกิดกับ สถานประกอบการหรอื โรงงานได๎ นค่ี ือส่ิงสาคัญท่นี กั บริหารการผลติ ต๎องคานึงถงึ อยตํู ลอดเวลา อยํางไรก็ตามสาหรับสถานประกอบการจริงมักประสบปัญหาอื่นๆ มากกวํา การประสบปัญหาเฉพาะปจั จัยการผลติ เพราะปญั หาในเร่อื งปจั จัยการผลิตไมํวําจะเป็น คน (Money) เงินทุน (Money) เคร่ืองจักร (Machine) วัสดุ (Material) การบริหารจัดการ (Management) หรือ แม๎แตํขวัญกาลังใจ (Morale) ของพนักงานก็ตาม ตํางก็เป็นเพียงองค์ประกอบท่ีอยูํภายในองค์การ ธรุ กิจซงึ่ ในความเปน็ จรงิ องค์การธุรกิจหรือสถานประกอบการต๎องเผชิญกับส่ิงแวดล๎อมที่อยูํภายนอก (External Factors) โรงงานหรือสถานประกอบการน้ันๆ เชํน กฎหมาย (Law) หรือพระราชบัญญัติ ของโรงงานอุตสาหกรรมที่จะละเว๎นการปฏิบัติไมํได๎ สภาพการเมือง (Political) ของประเทศ สภาพ เศรษฐกิจ (Economic) ในขณะนั้น หรือแม๎แตํพัฒนาการของเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมใหมํ ๆ ท่ี เกิดข้ึนมากมาย นอกจากนี้ยังให๎ความสาคัญกับส่ิงแวดล๎อมภายนอกท่ีอยูํใกล๎ชิดกับสถาน ประกอบการให๎มากขึ้น เชํน สภาพการแขํงขันของสถานประกอบการประเภทเดียวกัน หรือบริษัทที่ อยูํในอุตสาหกรรมเดียวกัน การรับรู๎ของข๎อมูลขําวสาร (Information) ตลอดจนทัศคติ รสนิยม หรือ ความตอ๎ งการของลูกค๎าเปล่ียนแปลงได๎ตลอดเวลา สถานประกอบการจึงควรต๎องปรับปรุงและพัฒนา ผลิตภัณฑอ์ ยอํู ยาํ งสมา่ เสมอ การปูอนปัจจัยการผลิตเปน็ การวางแผนกลยทุ ธ์การผลิตในระยะยาวก็วําได๎เพราะคา วําประสิทธิภาพและประสิทธิผลท่ีได๎กลําวไว๎ข๎างต๎นน้ันในโลกของธุรกิจ ควรได๎มีการผสมผสานหรือ ใช๎ควบคํูกันเพ่ือสร๎างผลิตภัณฑ์ออกมาให๎ได๎คุณภาพหรือเรียกวํา การสร๎างมูลคํา (Value) หากจะ เขยี นเป็นสูตรสาเร็จได๎วาํ ประสทิ ธิภาพบวกประสิทธิผลจะไดม๎ าซึง่ การสรา๎ งมูลคาํ เพ่มิ ใหผ๎ ลิตภณั ฑ์ท่มี ี คุณภาพนน่ั เอง และการสรา๎ งมลู คาํ ให๎กับผลติ ภณั ฑ์น้นั ควรไดค๎ ุณคาํ ออกมาใหไ๎ ดม๎ ากท่ีสุด เชํน เงาะซ่ึง เป็นผลไม๎ของประเทศไทยหากจาหนํายผลผลิตหลังเก็บเกี่ยวโดยท่ียังไมํได๎แปรรูปก็จะมีราคาต่า แตํ

221 เมื่อโรงงานผลติ ผาํ นการแปรรูปเป็นเงาะกระปอ๋ ง สามารถรักษารสชาติและยืดอายุการใช๎งานเก็บไว๎ได๎ นานและสามารถสํงออกไปตํางประเทศได๎อีกด๎วยก็จะสามารถทากาไรและเป็นการสร๎างมูลคําเพิ่ม ให๎กบั สนิ คา๎ ซ่ึงเราเรยี กส่งิ นี้วําการสรา๎ งมูลคาํ เพม่ิ นักบริหารการผลิตมีความคาดหวังในการสร๎างมูลคําเพิ่มให๎ได๎มากที่สุดเรียกวํา Most Value ด๎วยเหตุที่นักบริหารการผลิตและบริการมีความมุํงมั่นที่จะพัฒนาการผลิตให๎ได๎ดีที่สุด ดังน้ันในข้ัน ตอนของการปูอนวัต ถุดิบนี้มีส่ิงที่จะต๎องคานึงถึงได๎ แกํ ขั้นตอน ของกระบ วนการกํอน การผลิตนักบริหารการผลิตควรศึกษาลักษณะและให๎ความสาคัญของการเลือกทาเลที่ตั้ง กาลัง การผลิตตลอดจนการวางผังโรงงาน เป็นต๎น เม่ือผํานกระบวนการผลิตแล๎วควรจะมีการวางแผน การผลติ รวมการดาเนนิ งานจัดการวสั ดุ ตลอดจนการทบทวนลาดบั การผลิต ข้ันตอนถัดจากการปูอนวัตถุดิบจะเป็นขั้นตอนของกระบวนการแปลงสภาพใน ข้ันตอนน้ีจะมีการตัด แตํง เสริม เชื่อมตํอ หรือผสมผสานให๎วัตถุดิบเปลี่ยนแปลงรูปรําง รูปลักษณ์ หรือได๎ออกมาเป็นผลิตภัณฑ์ช้ินใหมํที่ดีขึ้นกวําเดิมและสร๎างมูลคําให๎เพ่ิมขึ้น ในข้ันตอนน้ีนักบริหาร การผลิตและผู๎ปฏิบัติการต๎องให๎ความสนใจในเรื่องการจัดการโลจิสติกส์เพราะเกี่ยวข๎องกับการลด ต๎นทนุ (Low Cost) โดยตรง สง่ิ ท่ฝี ุายผลิตจะต๎องใหค๎ วามสาคัญคือการผลิตท่ีทันเวลา (Just in time) ตลอดจนการควบคมุ คุณภาพ เมอ่ื เสร็จส้นิ กระบวนการผลิตโรงงานหรือสถานประกอบการก็จะได๎มาซึ่งสินค๎าหรือ บริการซึ่งตามหลักการบริหารการผลิตได๎แบํงออกเป็นสองประเภทด๎วยกัน คือ เร่ิมจากประเภทแรก สินค๎าท่ีผลิตตามมาตรฐาน (Standard Product) ซึ่งนักบริหารการตลาดมักจะเรียกสินค๎าประเภทน้ี วาํ Mass Production หรือสนิ ค๎าทผี่ ลติ ครง้ั ละมากๆ มสี ัดสวํ นปรมิ าณหรอื มาตรฐานเดยี วกนั ไมํวําจะ ผลิตอยํูท่ีใด หากใช๎สูตรสาเร็จแบบเดียวกันซึ่งเป็นลักษณะสินค๎าที่จัดจาหนํายตามห๎างสรรพสินค๎า โดยทั่วไป เชํน เส้ือผ๎าสาเร็จรูป บะหม่ีก่ึงสาเร็จรูป เป็นต๎น โดยสินค๎าเหลํานี้มักผลิตโดยสถาน ประกอบการหรือโรงงานอุตสาหกรรมขนาดใหญํเพื่อให๎มีการประหยัดต๎นทุนจากขนาดการผลิต สํวน สินค๎า อีกประเภทหนึ่งเรียกวําสินค๎าที่ผลิตตามคาสั่งซื้อ (Custom Production) ซ่ึงมีชื่อท่ีนักบริหาร การตลาดเรียกวํา Niche Production ซึ่งเป็นการผลิตสินค๎าที่มีคุณลักษณะเฉพาะและรูปแบบ เฉพาะเจาะจง และมักผลิตน๎อยชิ้น หรือผลิตตามค่าสั่งซ้ือจากลูกค๎า หรือผู๎มารับบริการโดยสํวนใหญํ จะมีปรมิ าณนอ๎ ยกวาํ สินค๎าประเภท Mass Production แตํกลับมีราคาคํอนข๎างสูงกวํา ดังแสดงไว๎ใน ตารางที่ 8.5

222 ตารางที่ 8.5 เปรียบเทียบสินค๎าทีผ่ ลิตตามมาตรฐานและสินคา๎ ที่ผลิตตามคาสั่งซื้อ นยิ ามศพั ท์ สนิ คา้ ผลิตตามมาตรฐาน สนิ ค้าผลติ ตามคาส่งั ซอื้ (Standard Product) (Custom Product) การตอบสนองลูกคา๎ เพือ่ ลดตน๎ ทุน มุํงเนน๎ ความแตกตาํ ง ผลผลติ ทีไ่ ด๎ ปริมาณมาก ปริมาณนอ๎ ย การดาเนนิ งาน รูปแบบตายตัว ยืดหยุํนในการออกแบบ ระยะเวลาผลติ เน๎นรวดเรว็ และมีคณุ ภาพ เน๎นตามตอ๎ งการและมคี ุณภาพ ราคาจดั จาหนาํ ย มกั ถูกกวาํ มักแพงกวาํ ตวั อยาํ งสินคา๎ บะหม่กี งึ่ สาเรจ็ รูป ช๎างไมแ๎ กะสลัก ปลากระป๋อง เสือ้ ผ๎าที่มกี ารสั่งตดั เฉพาะบคุ คล ท่ีมา : ดดั แปลงจาก ปรยี าวดี ผลเอนก (2557) เมื่อมีการผลิตเสร็จก็จะมีเร่ืองการขนสํงสินค๎าท้ังค๎าปลีกและค๎าสํงเร่ืองราวของ ระบบสํงบารุงกาลังหรือการจัดการด๎านโลจิสติกส์ก็ยังคงเข๎ามาเกี่ยวข๎อง นอกจากน้ีฝุายผลิตไมํควร ละเลยในเร่ืองของการเก็บรักษาสินค๎าไว๎ที่โกดังหรือคลังสินค๎ากํอนถึงมือผ๎ูบริโภคหรือยังคงรักษา คุณภาพและมาตรฐานงานบริการไว๎อยํางสม่าเสมอกับผ๎ูมารับบริการทุกคน สาหรับสินค๎าสาเร็จรูปท่ี เตรียมไว๎เพ่ือรอการจัดจาหนํายนั้นเป็นผลท่ีมาจากการวัดประสิทธิภาพที่เกิดจากการเปรียบเทียบ ผลผลิตกับปัจจัยการผลิตซ่ึงครอบคลุมการดาเนินงานการผลิตทั้งในระยะสั้นและระยะยาวโดยใช๎ หลักการที่ดาเนินงานให๎มีต๎นทุนการผลิตที่ต่าท่ีสุดเทําที่จะทาได๎ภายได๎คุณภาพที่ยอมรับได๎ผําน การรับรองมาตรฐานด๎วยเชํนกัน ในข้ันตอนของการได๎มาซึ่งสินค๎าหรือบริการนี้ นักบริหารการผลิต ควรให๎ความสาคัญกับทุกเรื่องไมํวําจะเป็นเรื่องการควบคุมคุณภาพควบคูํไปกับการวัดประสิ ทธิภาพ การทางาน (Work Measurement) การมีมาตรฐานการดาเนินงานการผลิต (Operating Standard) การทางานทันเวลา (Just in Time) ตลอดจนการจัดระบบสํงบารุงกาลังหรือการจัดการโลจิสติกส์ เป็นต๎น สาหรับความใสํใจทุกเร่ืองนั้นจะเป็นผลดีตํอผลผลิตท้ังทางตรงและทางอ๎อม สาหรับผลผลิต ทางตรงนั้นส่ิงที่ได๎มาคือสินค๎าและบริการ สํวนผลผลิตทางอ๎อมน้ัน ได๎แกํ ภาษีอากร (Taxation) การ บริหารคาํ จา๎ ง (Wage) และการจัดการด๎านแรงงาน (Labor) การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Research and Development) ตลอดจนการคานงึ ถงึ เรอ่ื งความรับผิดชอบตํอสังคมและสิ่งแวดล๎อม ธรุ กิจ (Environment) 8.3.2 กลยุทธก์ ารบรหิ ารการผลิตและดาเนินงาน สาหรับกลยทุ ธ์ระดบั หน๎าที่งานทางดา๎ นการบริหารการผลิตและดาเนนิ งาน มดี ังน้ี 1) กลยุทธ์การใช้กาลังการผลิต (Capacity) เป็นเร่ืองของการตัดสินใจวางแผน ด๎านกาลังการผลิต สิ่งอานวยความสะดวก การวางแผนการผลิตรวม การจัดตารางการผลิต รวมถึง การพยากรณ์ เพอื่ ให๎แนํวํากาลังการผลิตที่จัดเตรียมกํอให๎เกิดประสิทธิภาพสูงสุด เชํน เลือกใช๎ขนาด ของอุปกรณ์และเครื่องมือได๎ออยาํ งเหมาะสม ชวํ ยประหยดั ตน๎ ทนุ การผลิต เป็นตน๎

223 2) กลยุทธ์กระบวนการ (Process) เป็นการตัดสินใจเลือกเทคโนโลยีการผลิต ตลอดจนส่งิ อานวยความสะดวก การไหลของงานตอํ เน่อื ง มีการลดความสูญเสียในการผลิต ต้ังแตํการ เลือกทาเลท่ตี ัง้ การวางผังโรงงานกิจกรรมด๎านการจดั การโลจิสติกส์ที่ลดต๎นทุน สํงมอบได๎อยํางรวดเร็ว ตรงเวลาและใช๎การจัดการสารสนเทศที่ทันสมัย สอดคล๎องจนได๎ชื่อวําเป็นระบบ Lean Manufacturing และกํอให๎เกิดประสิทธิภาพสูงสุด เชํน เลือกเทคโนโลยีทันสมัยชํวยลดของเสียท่ีเกิด จากระบวนการผลติ และคมุ๎ คําตอํ การลงทนุ เปน็ ตน๎ 3) กลยุทธ์การบริหารสินค้าคงคลัง (Inventory Management) ในเร่ืองนี้เป็น การตัดสินใจวัดระดับความต๎องการวัตถุดิบ เป็นการจัดการความต๎องการวัสดุ เน๎นการส่ังซ้ือที่ ประหยดั ทส่ี ุด (EOQ) จัดกิจกรรมทางานใหท๎ นั เวลาพอดี (Just in Time) และเชื่อมโยงไปยังเครือขําย หํวงโซํอุปทาน (Supply Chain Management) เชํน ส่ังซื้อเทําท่ีจาเป็นและประหยัดท่ีสุด การสํง มอบตรงเวลาและตรงสถานทีจ่ ัดสํง 4) กลยุทธ์การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) เป็นลักษณะของการปูอน วัตถุดิบการผลิตผํานกระบวนการผลิตจนกระท่ังได๎ออกมาเป็นสินค๎าเก็บไว๎ในคลังสินค๎าไมํวําจะเป็น สนิ คา๎ ท่ีผลติ ตามมาตรฐาน (Standard Product) หรือผลิตตามคาสั่งซ้ือ (Custom Product) จะต๎อง คงประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลเป็นท่ีเชื่อม่ันของลูกค๎า ดังน้ัน อยํางน๎อยที่สุด คือ การได๎รับ การรับรองมาตรฐานในระดับสากล เชํน สินค๎าจาพวกอาหารอาจจะได๎รับการรับรองคุณภาพ HACCP หรอื GMP หรอื ISO9000 หรอื มอก. หรือ อย. เป็นตน๎ 5) กลยุทธ์การใช้แรงงาน (Labor) เป็นงานทางด๎านการจัดเตรียมคนท้ังที่เป็น แรงงานทักษะและท่ีจะต๎องผํานการฝึกฝนกํอนเข๎าปฏิบัติงานมีการกาหนดการออกแบบ มีนโยบาย รักษาความปลอดภยั และความเชือ่ ถอื ได๎ของเคร่ืองจักรและอุปกรณ์ตํางๆ บริษัทท่ีมีการจ๎างแรงงานที่มี ทักษะอยูํแล๎วสํงผลให๎ลดคาํ ใชจ๎ าํ ยฝกึ อบรม 8.4 การจัดการองคก์ ารและการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ ศรีธนา บุญญเศรษฐ์ (2552) เชาว์ โรจนแสง (2552) เนตรพัณณา ยาวิราช (2556) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) และ Wheelen, et. al. (2015) ได๎ให๎ขอ๎ สรุปเก่ยี วกับการจัดการและการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ ไวด๎ ังนี้ 8.4.1 แนวคดิ รวบยอดทางดา้ นการจัดการ 1) กลยทุ ธร์ ะดบั หน้าที่การจัดการ (ผ๎ูสนใจศึกษาสามารถอํานเพ่ิมเติมได๎ในบทท่ี 5 เรอื่ งการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน ตารางที่ 5.3) 1.1) การวางแผน (Planning) เป็นกิจกรรมทางการจัดการทั้งหมดท่ีสัมพันธ์ กับการเตรียมการเพ่ืออนาคตขององค์การธุรกิจหมายรวมถึงการพยากรณ์ การกาหนดวัตถุประสงค์ การวางแผนการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์และการกาหนดนโยบาย

224 1.2) การจัดองคก์ าร (Organizing) (ผ๎ูเรียนสามารถอํานเพิ่มในบทท่ี 2 หัวข๎อ 2.3 โครงสรา๎ งและวฒั นธรรมองค์การ) 1.2.1) การจดั โครงสร๎างตามหน๎าที่งาน 1.2.2) การจดั โครงสร๎างทางการตลาด แบํงเปน็ ตามกลุมํ ลูกคา๎ ตามกลํุม สนิ ค๎าและตามภมู ิศาสตร์ 1.2.3) การจัดโครงสรา๎ งตามหน๎าทงี่ านแบบผสม 1.3) การนา (Leading) ผ๎ูบริหารมีความสามารถในการนาหรือจูงใจจะมีผลตํอ การกาหนดพฤติกรรมการทางาน การติดตํอสื่อสารแบบสองทางระหวํางผู๎บริหารและพนักงานจะ ให๎ผลท่ีดีกวําแบบทางเดียว นอกจากน้ียังมีเร่ืองของบทบาทหน๎าที่ความรับผิดชอบ ความพึงพอใจใน งานตลอดจนขวัญและกาลงั ใจในการปฏบิ ัติงานของพนักงาน 1.4) การควบคมุ (Controlling) หมายถึง กิจกรรมท่ตี รวจสอบดา๎ นการจัดการ ทั้งหมดโดยแสดงให๎เห็นความม่ันใจวํากิจกรรมการผลิตและดาเนินงาน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การตลาด การเงินการบัญชี การจัดการนวัตกรรมเทคโนโลยีและสารสนเทศทางการจัดการ น้ัน ดาเนินไปได๎อยาํ งราบรน่ื และคงคุณภาพอยาํ งตํอเน่อื ง (On going) สามารถสังเกตวิธีการทางานได๎จาก แนวคิดของนักการจัดการคุณภาพของ Deming (1952) ท่ีใช๎หลักการวํา วางแผน (Plan) ลงมือทา (Do) นาตรวจแนํ (Check) แก๎ขอ๎ ผิด (Action) 8.4.2 แนวคิดรวบยอดทางด้านการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ หลังปี ค.ศ. 2000 เป็นต๎นมาหลักในการประสานงานจะเน๎นการบริหารทรัพยากร มนุษย์และจริยธรรมในการประกอบธุรกิจมากข้ึน ซึ่งเน๎นการยึดคนเป็นศูนย์กลางการทางาน ครอบคลุมเรื่องคําจ๎าง เงินเดือน ผลตอบแทนและสวัสดิการตํางๆ สรุปสั้นๆ ผ๎ูศึกษาจดจางําย คือ “จัดคนมาได๎ ให๎คัดที่ต๎องการ เมื่อผํานได๎เข๎า เราต๎องฝึกอบรม พัฒนางานสร๎างความปลอดภัย ใสํ ใจความเทําเทียม เตรียมสํงเสริมในตาแหนํงที่ดี มีภาวะผ๎ูนา สานึกรักองค์การ สุดท๎ายธุรกิจยํอมอยํู รอดอยํางย่ังยืน” วลีน้ีทบทวนวรรณกรรมจาก ธนชัย ยมจินดา และคณะ (2552; 2555) ศรีธนา บุญญเศรษฐ์ (2552) เนตรพณั ณา ยาวิราช (2556) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) และ Wheelen, et. al. (2015) ไดก๎ ลาํ วถึงกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนษุ ยไ์ ปในทิศทางเดียวกันวํา เป็นการดาเนินกิจกรรม ตํางๆ ที่จาเป็นเกี่ยวกับคนในองค์การธุรกิจ โดยอาศัยข๎อมูลเพ่ือการบริหารท้ังในเชิงคุณภาพและ ปริมาณเพื่อให๎งานบรรลุวัตถุประสงค์ ซึ่งการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ เรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Human Resources Management สาหรับกระบวนการเร่ิมตั้งแตํการกาหนดการตอบสนอง ความต๎องการและธารงรักษา ตลอดจนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ภายใต๎ฐานความสามารถ (Competency Base) ซึ่งหมายถึง การพัฒนาทักษะ ความรู๎ ความสามารถ พฤติกรรม เพ่ือให๎คนใน องค์การธุรกิจมีสมรรถนะในการปฏิบัติงานได๎ในระดับดี มีความสัมพันธ์กับแผนกลยุทธ์และทางานได๎ ตรงตามเปูาหมายอยํางชดั เจน ทง้ั ในระดบั องคก์ าร ระดบั หน๎าท่ี ระดับช้ันของงาน และระดับตาแหนํง ท่ไี ด๎รับมอบหมายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะ Competency Base แสดงไว๎ในตาราง 8.6 ดงั นี้

225 ตารางท่ี 8.6 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ภายใต๎ฐานความสามารถ ขน้ั ตอน วธิ กี าร การสรรหาและการคดั เลอื ก ผู๎ บ ริ ห า ร ส า ม า ร ถ ส ร ร ห า แ ล ะ คั ด เ ลื อ ก ท รั พ ย า ก ร ม นุ ษ ย์ ท่ี มี (Recruitment and Selection) คุณลักษณะดีเป็นผ๎ูมีทักษะ ความรู๎ความสามารถ ตลอดจนมี พฤตกิ รรมท่เี หมาะสมกบั งาน เพ่ือให๎ได๎ผลการปฏิบัติงานท่ีองค์การ ธุรกิจต๎องการอยํางแทจ๎ รงิ การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน ผู๎บริหารสามารถประยุกต์ความสามารถหลัก (Competency) มา (Performance Management) ใช๎ในการประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน ซง่ึ นอกเหนอื จากจะพจิ ารณาใน มุมมองของผลงาน (What is done) แล๎วยังให๎ความสาคัญกับ มุมมองด๎านพฤติกรรมการปฏิบัติงาน (How work is done) ของ ทรัพยากรมนุษย์นั้นๆ ด๎วย เพ่ือประเมินถึงประสิทธิภาพตํอ การทางานในปัจจุบัน และศกั ยภาพตํอการทางานในอนาคต การบริหารการฝกึ อบรม องค์การสามารถสํงเสริมให๎ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมีทักษะ และพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ ความรู๎ ความสามารถ ทัศนคติ ตลอดจนมีพฤติกรรมท่ีสามารถ (Training and Development) เตรียมความพร๎อมสาหรับรองรับสภาวการณ์ การเปล่ียนแปลง ตํางๆ เพื่อนาไปสูํวิสัยทัศน์ที่กาหนดไว๎ โดยใช๎พื้นฐานของ Competency ในการออกแบบหลักสูตรและกาหนดการฝึกอบรม และพฒั นา การวางแผนอาชีพทรพั ยากร ผ๎ูบริหารสามารถพิจารณา Competency ท่ีเก่ียวข๎องกับตาแหนํง มนุษย์ (Career Planning) งานตํางๆ เพ่ือกาหนดแผนพัฒนาอาชีพแกํทรัพยากรมนุษย์อยําง เหมาะสมตามหน๎าท่ีงาน ตามหนํวยงาน หรือตามทักษะ ความร๎ู ความสามารถ เพื่อให๎สามารถก๎าวหน๎าและเติบโตตํอไปในอนาคต และเป็นการใช๎ประโยชน์ (Utilize) ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การได๎ อยํางเตม็ ที่ เหมาะสมกบั ทักษะ ความร๎ู และความสามารถ ที่มา : ธนชยั ยมจนิ ดา (2552 : 307) เพ่ือขยายความคาอธิบายน้ี ขอนาเสนอหน๎าที่และกระบวนการด๎านกลยุทธ์การบริหาร ทรัพยากรมนษุ ย์ไว๎ในภาพท่ี 8.3

226 ภาพท่ี 8.3 หนา๎ ท่ีและกระบวนการดา๎ นกลยทุ ธ์การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

227 ท่มี า : ดดั แปลงจาก ธนชัย ยมจนิ ดา (2552 : 300) จากภาพที่ 8.3 ภารกิจและกระบวนการจัดทรัพยากรมนุษย์ในเชิงกลยุทธ์เป็น กิจกรรมท่ีสาคัญประการหนึ่งซ่ึงจะทาใหอ๎ งค์การประสบความสาเร็จได๎ ผ๎บู ริหารควรให๎ความสนใจกับ ข้ันตอนตํางๆ ในกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยไมํมองเพียงวําเป็นภาระหน๎าท่ีของฝุาย บุคคลเทําน้ัน ข้ันตอนตํางๆ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ได๎แกํ การวางแผนทรัพยากรบุคคล การจัดคนเข๎าทางาน การฝึกอบรมและพัฒนา การจํายคําตอบแทน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการรกั ษาความสัมพันธ์ เปน็ ตน๎ โดยสรปุ เปน็ ข๎อไดด๎ งั นี้ 1) การกาหนดความตอ้ งการทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด๎วยงานด๎านการวางแผน ทรพั ยากรมนุษย์ เป็นการพจิ ารณากาหนดความต๎องการกาลังคนขององค์การธุรกิจ ทั้งในด๎านปริมาณ และคุณลักษณะของกาลังคนท่ีต๎องการ หากความต๎องการดังที่กลําว ไมํสอดคล๎องกับกาลังคนท่ีมีอยํู องค์การจาเปน็ ต๎องปรับเพม่ิ ลดตามความเหมาะสมในการพิจารณากาหนดความต๎องการน้ัน ผ๎ูบริหาร ต๎องพิจารณาปัจจัยตํางๆ ได๎แกํ การเปล่ียนแปลงองค์การธุรกิจการเปล่ียนแปลงด๎านบุคลากร และ การเปล่ียนแปลงสภาพแวดล๎อม ท้ังน้ี ในการกาหนดคุณลักษณะของกาลังคนที่ต๎องการนั้นจาเป็นที่ จะต๎องจัดทาใหอ๎ ยใํู นรูปแบบของคาบรรยายลักษณะงาน และข๎อกาหนดตาแหนงํ งานอยาํ งชดั เจน 2) การตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด๎วยงานด๎านการจัด คนเขา๎ ทางาน เป็นการสรรหาบคุ ลากรทงั้ จากภายนอกและภายในองค์การธุรกิจจึงคัดเลือกด๎วยวิธีการ ตํางๆ เพอ่ื ใหไ๎ ด๎บุคคลทีเ่ หมาะสมที่สุดสาหรับตาแหนํงงานนั้นๆ เมื่อชํวงเวลาการทางานผํานไประยะ หนึ่งจึงควรจัดให๎มีการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นการดาเนินการเพ่ือเพ่ิมพูนความรู๎ ตลอดจนทักษะท่ี จาเป็นตํอการทางานท้ังท่ีรับผิดชอบอยํูในปัจจุบันและในอนาคต สาหรับกระบวนการฝึกอบรมที่ เหมาะสมน้ัน นักกลยุทธ์จาเป็นต๎องวิเคราะห์ความจาเป็นและความต๎องการในการฝึกอบรม ใน ขณะเดียวกันพนักงานทุกคนก็จะต๎องพร๎อมรับเกณฑ์การปฏิบัติงานและการวัดผลน้ันด๎วย สาหรับส่ิง สาคัญอีกประการหน่ึงของการตอบสนองความต๎องการของทรัพยากรมนุษย์ท่ีนักกลยุทธ์ต๎องจัดการ คือ การจาํ ยคําตอบแทนแกพํ นกั งานในธุรกจิ สามารถทาไดท๎ ั้งในรูปแบบท่เี ปน็ ตวั เงินและไมํเป็นตัวเงิน โดยผ๎บู รหิ ารธรุ กิจควรใช๎กลยทุ ธจ์ ํายคําตอบแทนด๎วยความเสมอภาคและเป็นธรรม การสร๎างขวัญและ กาลังใจในการทางานเพ่ือเพิ่มสมรรถนะการทางานของพนักงานให๎มีประสิทธิภาพเหนือกวําคูํแขํงขัน ในอุตสาหกรรมเดียวกันได๎ อีกท้ังเป็นไปตามขอ๎ ตกลงท่ีกฎหมายกาหนด 3) การรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ข๎อน้ีประกอบด๎วยการประเมินผล การปฏิบัติงานเป็นการจัดหาและประเมินผลการปฏิบัติงานในรอบระยะเวลา แล๎วเปรียบเทียบกับ มาตรฐานที่กาหนดไว๎ การประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพจาเป็นต๎องกาหนดตัวชี้วัดท่ี ชัดเจน นอกจากน้ีผ๎ูบริหารธุรกิจควรกาหนดผ๎ูประเมินการปฏิบัติงานที่เหมาะสมเพ่ือหลีกเล่ียง ความลาเอียงและข๎อผิดพลาดท่ีอาจเกิดกับการประเมินในคร้ังนั้นได๎ ที่สาคัญที่สุดการรักษา ความสัมพนั ธ์ระหวาํ งพนกั งานและผ๎บู ริหารธรุ กิจจะยัง่ ยืนอยํูได๎ยาวนานก็ด๎วยความรํวมมือของทั้งสอง ฝาุ ยในการประสานงานกัน ดว๎ ยความเอาใจใสํ รับผิดชอบเพ่อื เปน็ องค์การทพี่ ฒั นาอยํางตํอเน่ือง

228 8.4.3 กลยทุ ธก์ ารจดั การการและการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ สาหรับกลยุทธ์ด๎านความสามารถของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ธุรกิจน้ัน Thompson & Strickland (2003) และธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) ได๎สรุปไว๎ตรงกันวําการนา กลยุทธ์ไปปฏิบัติได๎อยํางดีและมีประสิทธิภาพน้ันขึ้นอยํูกับความสามารถของบุคลากร (Competent Personnel) ความสามารถหลักและสมรรถนะทางการแขํงขัน (Competencies and Competitive Capabilities) และองค์การที่มีระบบการบริหารท่ีดี (Effective Organization) เป็นสิ่งสาคัญ ดังนั้น การเสริมสร๎างองค์การให๎มีความสามารถจึงเป็นงานสาคัญท่ีผ๎ูบริหารจะต๎องทากํอนเพื่อนากลยุทธ์ไป ปฏบิ ตั ิ การเสรมิ สร๎างให๎คนในองค์การให๎มีวิธีปฏิบัติงานอยํางเต็มกาลังความความสามารถ (Building a Capable Organization) นั้นทาได๎ 3 วิธี คือ 1) เลือกคนท่ีสามารถเข้าทางานในตาแหน่งท่ีสาคัญ (Selecting People for Key Position) การสร๎างทีมงานบริหารให๎มีความสามารถผ๎ูบริหารระดับสูงจะต๎องกาหนดประเภท ของทีมงานบรหิ ารหลกั (Core Management Team) ท่ีจะนามาใช๎เพอื่ ดาเนินการตามกลยุทธ์วําควร จะประกอบด๎วยบุคคลลักษณะใดบ๎าง ก่ีตาแหนํง จากนั้นจึงหาคนที่เหมาะสมบรรจุลงในตาแหนํงท่ี กาหนดนั้นตํอไป บางครง้ั ก็จาเป็นจะต๎องปรับปรุงใหมํเพ่ือให๎มีความแข็งแกรํงมากขึ้น ด๎วยการคัดสรร บุคคลที่มีความสามารถจากภายในบริษัทหรือจากภายนอกซึ่งมีความร๎ูความสามารถ มีประสบการณ์ และมีความเป็นผู๎นาที่เหมาะสมกับสถานการณ์เข๎ามาเสริมด๎วยในหลายสถานการณ์ เชํน กรณีบริษัท ต๎องใช๎กลยุทธ์ฟื้นฟู (Turnaround) หรือกลยุทธ์เพ่ือขยายความเจริญเติบโตอยํางรีบดํวน (Rapid Growth) หรือในสถานการณ์อ่ืนๆ ท่ีบริษัทไมํมีบุคลากรจากภายในท่ีมีประสบการณ์ท่ีจาเป็น และ ความรู๎ความสามารถทางด๎านการบริหารเหมาะสม ยกตัวอยํางเชํน บางบริษัทมีการการสรรหา ผบู๎ รหิ ารมืออาชพี ทเี่ หมาะสมจากภายนอกเข๎ามาบรรจใุ นตาแหนํงสาคัญและใช๎การสร๎างทีมบริหาร ซึ่ง พิจารณาจากการจัดสํวนผสมคุณวุฒิและคุณสมบัติของผู๎ท่ีจะเลือกมารํวมทีมท่ีอาจพิจารณาจากภูมิ หลังประสบการณ์ ความร๎ูความชานาญทางด๎านเทคนิค คํานิยม ความเชื่อ รูปแบบการบริหาร และ บุคลกิ ภาพสนับสนนุ ให๎การปฏิบตั ิงานตามกลยุทธ์นาไปสํูความสาเร็จ หรือตัวอยํางบางบริษัทมีทีมงาน บริหารทีด่ ีอยํูแลว๎ ก็จะต๎องวําเจ๎าหน๎าท่ีฝุายปฏิบัติการท่ีจะมาบรรจุในตาแหนํงหน๎าที่ตํางๆ เข๎ามารํวม ทมี ด๎วยมมี าตรฐานการปฏิบัติงานอยํางไรซงึ่ ก็จะตอ๎ งคดั เลือกบคุ คลทผี่ ํานการคัดเลือกบุคคลที่มีความร๎ู ความสามารถทเ่ี หมาะสม จนกวําตาแหนํงหลักๆ ที่สาคัญมีบุคคลท่ีผํานการคัดเลือกเข๎าดารงตาแหนํง พร๎อมแล๎วเทาํ นั้น เป็นต๎น 2) การสรา้ งความสามารถหลกั และสมรรถภาพทางการแข่งขัน (Building Core Competencies and Competitive Capabilities) การสร๎างองคก์ ารใหม๎ คี วามสามารถ มีภารกิจ ท่มี คี วามสาคญั มากและตอ๎ งให๎ความสนใจ 2 ประการ คือ ประการแรก การจัดคนเข๎าทางานในหนํวย ปฏบิ ตั ิการ (Staffing Operating Units) ซ่ึงตอ๎ งจัดหาบคุ คลทมี่ ีความรค๎ู วามชานาญพิเศษเฉพาะอยําง มีทักษะและเชีย่ วชาญทางดา๎ นเทคนิคที่จาเป็นท่ีจะทาให๎บริษทั มีความเปน็ ตํอเหนอื คูํแขํงขนั เพือ่ มา

229 ปฏิบัติหน๎าที่ในกิจกรรมตามลูกโซํแหํงคุณคํา (Value Chain Activities) ที่สาคัญสักหน่ึงหรือสอง ตาแหนํง และประการท่ีสอง การสร๎างสมรรถภาพองค์การให๎มีคุณคําทางการแขํงขัน (Building Competitively Valuable Organizational Capabilities) ในกรณีท่ีการใช๎กลยุทธ์สามารถลอก เลียนกันได๎โดยสะดวก ซึ่งเป็นการยากหรือเป็นไปไมํได๎เลยท่ีบริษัทจะเอาชัยชนะเหนือคํูแขํงขันโดยใช๎ กลยุทธท์ ีเ่ หนอื กวาํ อกี แนวทางหน่งึ ท่จี ะเอาชนะคูแํ ขงํ นาไปสูคํ วามเปน็ ผู๎นาในอุตสาหกรรม (Industry Leadership) คือการใช๎ปฏิบัติการท่ีเหนือชั้นกวํานั่นเอง การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติท่ีเหนือกวํา ได๎แกํ การมที รพั ยากรมากกวํา มคี วามสามารถพิเศษเหนือกวาํ มีสมรรถภาพดีกวําหรือแข็งแกรํงกวํา หรือให๎ ความเอาใจใสํในรายละเอียดมากกวํา เป็นต๎น ซึ่งแนวทางที่สองน้ีเป็นส่ิงที่ไมํสามารถลอกเลียนกันได๎ ดังนั้นจึงเป็นเหตผุ ลท่สี าคัญท่จี ะอธิบายได๎วํา ทาไมงานการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติที่สาคัญที่สุดอยํางหน่ึง ของการบริหาร คือ การสร๎างความสามารถและสมรรถนะขององค์การให๎ได๎เปรียบทางการแขํงขัน เหนอื คแูํ ขํง ซึ่งประกอบด๎วย 3 องคป์ ระกอบดงั น้ี 2.1) การพัฒนาและการสร้างความแข็งแกร่งด้านความสามารถหลักของ องค์การ (Developing and Strengthening Core Competencies) ความสามารถหลักอาจจะ พิจารณาจากปัจจยั ใดๆ ก็ไดท๎ ่ีบรษิ ทั นามาใชใ๎ นเชงิ กลยทุ ธ์ ตวั อยํางความสามารถหลักของบริษัทตํางๆ ประกอบด๎วยลักษณะสาคัญ 4 ประการที่เก่ียวข๎องกับความสามารถหลักและสมรรถภาพทาง การแขํงขนั ที่ผูน๎ ากลยทุ ธไ์ ปใช๎ปฏิบตั ิควรนามาพจิ ารณาในการสรา๎ งองคก์ ารให๎มีความสามารถ ดงั นี้ 2.1.1) ความสามารถหลัก ท่ีประกอบด๎วยทักษะในขอบเขตแคบๆ หรือ กลุํมผู๎ทางานแผนกเพียงแผนกเดียว มีโอกาสท่ีจะเป็นความสามารถหลักขององค์การได๎น๎อยมาก แตํ โดยทั่วไปแล๎ว ความสามารถหลักขององค์การจะประกอบด๎วยทักษะและกิจกรรมตํางๆ ที่ดาเนินการ อยูํ ณ ที่ตํางๆ ตามสายงานลูกโซํแหํงคุณคําของบริษัท ซ่ึงเมื่อนามาเช่ือมโยงกันก็จะกํอให๎เกิดเป็น สมรรถภาพขององค์การที่เปน็ หนึ่งเดียว 2.1.2) การใชผ้ คู้ วบคุม หวั หนา๎ แผนกเพียงลาพังแผนกเดียวหรือผ๎ูควบคุม คนเดียว ก็ไมํอาจจะคาดหวังไดว๎ าํ จะสามารถสรา๎ งความสามารถหลักของบริษทั อันเปน็ สํวนรวมใหอ๎ ยูํ ในความรบั ผดิ ชอบของเขาได๎ เนอ่ื งจากความสามารถหลักโดยทวั่ ไปเกิดจากการทกี่ ลุํมผ๎ูทางานหรือ แผนกตาํ งๆ รวมตวั กันขน้ึ 2.1.3) การมุ่งเน้นการใช้ความสามารถพิเศษเพ่ิมขึ้นมากกว่าคู่แข่งขัน ลักษณะน้ีถือเป็นปัจจัยสาคัญของด๎านการทาความสามารถหลักให๎มีความแข็งแกรํง ที่จะทาให๎ ความสามารถหลักของบริษัทสร๎างความไดเ๎ ปรยี บทางการแขํงขันในระยะยาว 2.1.4) ความสามารถหลักต้องมีฐานที่กว้างและยืดหยุ่นอย่างเพียงพอ เนื่องจากความต๎องการของลูกค๎ามีการเปลี่ยนแปลง และมักจะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ไมํสามารถ ทานายทิศทางได๎ความร๎ูทางด๎านเทคนิคและสมรรถภาพซ่ึงเป็นส่ิงจาเป็นสาหรับผลสาเร็จทาง การแขํงขัน จึงไมํสามารถทานายได๎อยํางถูกต๎อง ดังน้ันฐานของความสามารถหลักจึงต๎องกว๎าง ยืดหยุํนได๎ เพื่อจะได๎เพียงพอและตอบสนองความต๎องการของลูกค๎าในอนาคตท่ีไมํสามารถทานายได๎ ดังกลําว

230 2.2) การพัฒนาและการสร้างความแข็งแกร่งด้านสมรรถภาพขององค์การ (Developing and Strengthening Organizational Capabilities) ส่ิงสาคัญของนักกลยุทธ์ ตลาด คือ การเลือกสรรความสามารถหลัก และสมรรถภาพทางการแขํงขัน เพื่อนามาสนับสนุน กลยุทธ์ แตํหัวใจของการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติท่ีดี คือการสร๎างสรรค์และสร๎างความแข็งแกรํงให๎เกิด ขน้ึ กับความสามารถหลกั และสมรรถภาพทางการแขํงขนั เพื่อให๎การปฏิบัติการตามกลยุทธ์ที่เลือกน้ัน เป็นไปอยาํ งมีประสทิ ธภิ าพ บางคร้ังบรษิ ทั มีความพร๎อม ท้ังในด๎านความสามารถหลักและสมรรถภาพ ทางการแขํงขันในกรณีเชํนน้ีบริษัทเพียงแตํสนับสนุนให๎การปฏิบัติงานดีขึ้น อยํางไรก็ตาม บางคร้ัง บริษัทต๎องเตรียมแผนการลํวงหน๎า (Proactive) เพ่ือพัฒนาความสามารถหลักและสมรรถภาพ การแขํงขันใหมํให๎มีความสมบูรณ์และมีความพร๎อมย่ิงข้ึน ในเรื่องน้ีบริษัทจะต๎องตัดสินใจอยํูสอง ประการ คือ ประการแรกควรจะพัฒนาความสามารถหลักและสมรรถภาพทางการแขํงขันตามท่ี ต๎องการข้ึนเองจากภายนอก โดยการเข๎าไปเป็นห๎ุนสํวนกับผู๎จัดจาหนํายวัตถุดิบ หรือการรวมเป็น พนั ธมติ รทางธุรกิจ หรือประการที่สอง การพัฒนาความสามารถหลักและสมรรถภาพทางการแขํงขัน จากภายใน ซงึ่ หมายถึงการจ๎างพนักงานใหมํท่ีมีทักษะและประสบการณ์เกี่ยวข๎องตรงตามคุณสมบัติท่ี ต๎องการและนามาฝึกอบรมเพ่ิมเติมหรือให๎ทางานซ้าๆ เพ่ือให๎เกิดความชานาญ โดยยึดหลักการท่ีวํา การฝกึ ฝนทาให๎เกดิ ความสมบรู ณ์ (Practice Makes Perfect) 2.3) บทบาทของการฝึกอบรมพนักงานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Role of Employee Training) การอบรมพนักงานให๎มีความสามารถนับวําเป็นสํวนสาคัญในกระบวนการ นากลยุทธ์ไปปฏิบัติ การฝึกอบรมจะมีความสาคัญเมื่อบริษัทเปล่ียนแปลงการใช๎กลยุทธ์ใหมํ ซ่ึง จาเปน็ ตอ๎ งใช๎ทกั ษะ (Skills) วธิ กี ารบริหารจัดการ (Managerial Approaches) และวิธีการปฏิบัติการ (Operating Methods) ทแี่ ตกตํางไปจากเดิม นอกจากน้ันการฝึกอบรมยังมีความสาคัญเชิงกลยุทธ์ใน กรณีท่ีบริษัทใช๎ความพยายามเพื่อเสริมสร๎างความสามารถหลักเน๎นทางด๎านทักษะเป็นสาคัญ (Skills Based Competencies) สาหรับในธุรกิจบางประเภทความรู๎ทางเทคนิค (Technical Know-How) มกี ารเปลย่ี นแปลงรวดเร็วมาก จนกระทง่ั บริษัทไมํสามารถแขํงขันกับคํูแขํงได๎เลย นอกจากบริษัทจะมี พนักงานผู๎ท่ีมีทักษะและความรู๎ความเช่ียวชาญแล๎ว การฝึกอบรมถือเป็นอีกกิจกรรมหน่ึงท่ีสาคัญตํอ การแก๎ปัญหาและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่รวดเร็ว ผ๎ูนากลยุทธ์ไปปฏิบัติก็จะต๎อง คอยดแู ลใหม๎ ั่นใจไดว๎ าํ มกี ารลงทนุ ดา๎ นการฝกึ อบรมอยํางเพียงพอ และมแี ผนการฝึกอบรมท่ีดีพร๎อมอยูํ เสมอเพื่อให๎สามารถนาไปใชไ๎ ด๎ทนั ทกี ํอนท่ีจะเริ่มกระบวนการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ 3) การจัดโครงสร้างองค์การธุรกิจให้มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ (Matching Organization Structure to Strategy) สาหรับการจดั รูปแบบในการทางานเพ่ือสนับสนุนกลยุทธ์ ตามปกตไิ มํมหี ลกั แนํนอนตายตวั หรือหากจะมอี ยบูํ า๎ งแตํกน็ อ๎ ยมาก แผนภมู ขิ ององค์การทุกองค์การจะ มีรูปแบบโครงสร๎างท่ีมีลักษณะเฉพาะท่ีไมํเหมือนกัน โครงสร๎างขององค์การจะสะท๎อนให๎เห็น ถึงลักษณะรูปแบบการจัดหนํวยงาน การตัดสินใจของผ๎ูบริหารในการจัดความสัมพันธ์ด๎านการราย งาน ใครต๎องรายงานขึน้ อยูกํ ับใครวําดีมากน๎อยแคํไหน ใครเปน็ ผมู๎ อบหมายงานอะไรให๎ใครทา รวมท้งั

231 การจัดสภาพแวดล๎อมตํางๆ ภายในองค์การที่แตกตํางกันไป ยิ่งไปกวํานั้นทุกกลยุทธ์ก็จะกาหนด ปัจจัยวัดความสาเร็จ (Key Success Factor : KSF) และกิจกรรมตามสายโซํแหํงคุณคํา (Value Chain Activities) ของตนเอง ดังนน้ั การปรับเปล่ยี นโครงสรา๎ งองคก์ ารเสียใหมเํ พอื่ ให๎สอดคล๎องกับกล ยุทธ์ท่ีจะนาไปปฏิบัติ จึงเป็นสิ่งที่ควรจะกระทา สาหรับแนวทางการปรับปรุงโครงสร๎างองค์การให๎ สอดคล๎องกับกลยุทธ์ มีดังนี้ คอื 3.1) ในการกาหนดกิจกรรมสาคญั เชิงกลยุทธ์และสมรรถภาพทางการแข่งขัน (Pinpointing Strategy-Critical Activities and Competitive Capabilities) กิจกรรมตํางๆ ท่ีปฏิบัติในธุรกิจใดๆ ก็ตามจะมีความสาคัญตํอความสาเร็จไมํเทํากัน กิจกรรมบางอยํางมีความสาคัญ มาก บางกิจกรรมอยํางมีความสาคัญน๎อย ในมุมมองของการจัดการเชิงกลยุทธ์ งานสํวนหน่ึงใน องค์การธุรกิจจัดเป็นงานบริหารท่ัวไปในสานักงานที่กระทาเป็นประจา (Routine Administrative Housekeeping) เชํน งานเก่ียวกับคําจ๎างเงินเดือน งานสวัสดิการพนักงาน งานจัดการเร่ืองร๎องทุกข์ และงานดูแลด๎านความปลอดภัยให๎กับบริษัท ฯลฯ งานอีกสํวนหน่ึงได๎แกํ กิจกรรมตํางๆ ท่ีจะทาข้ึน เพ่ือสนับสนุนงานตามหน๎าที่ในด๎านตํางๆ เชํน การประมวลข๎อมูล การบัญชี การฝึกอบรม การประชาสัมพันธ์และการวจิ ัยตลาด เปน็ ต๎น ซึ่งงานเหลําน้ีไมํมีความสาคัญทางกลยุทธ์มากนัก สํวน งานที่มีความสาคัญอยํางยิ่ง คือ งานกิจกรรมหลักตามลูกโซํแหํงคุณคําท่ีอยํูกระบวนการของธุรกิจ จะตอ๎ งดาเนนิ การอยํางดเี ป็นพเิ ศษ เพอ่ื พัฒนาเปน็ ความสามารถหลักที่จาเป็นตํอความสาเร็จในเชิงกล ยุทธ์ ตัวอยํางเชํน ธุรกิจอุตสาหกรรมเก่ียวกับการให๎บริการห๎องพัก งานบริการสํวนหน๎า (Front Office) ถอื เป็นงานสาคัญอยํางยง่ิ ตอ๎ งปฏบิ ตั ิให๎ดเี ปน็ พิเศษ 3.2) เหตุผลการพิจารณาใช้แหล่งภายนอกสาหรับกิจกรรมงานห่วงโซ่แห่ง คุณค่า (Reasons to Consider Outsourcing Certain Value Chain Activities) การระบุให๎ ไดว๎ ํากิจกรรมใดมคี วามสาคัญตอํ กลยทุ ธห์ รือต๎องให๎ความสนใจเป็นพิเศษ นับวํามีความสาคัญทางด๎าน การจัดการกลยุทธ์อยํางมาก บางครั้งธุรกิจสูญเสียเวลา พลังงาน และทรัพยากร สาหรับกิจกรรม สนับสนุนมากเกินไปท่ีจะไปสนใจกบั กิจกรรมท่ีสาคัญทางกลยุทธ์ ทางแก๎ปัญหานี้คือ การตัดกิจกรรม สนับสนุนเหลําน้ัน จากที่บริษัทต๎องดาเนินการเองเปล่ียนเป็นไปใช๎บริการจากภายนอกแทน (Outsource) เพ่ือเป็นการลดภาระงานของบริษัท ข๎อดีอีกอยํางหน่ึงสาหรับการใช๎บริการจาก ภายนอก คอื การปรบั โครงสรา๎ งเปน็ แนวราบสํงผลใหฝ๎ าุ ยบริหารมุํงเน๎นกลยุทธ์ของบริษัทมากขึ้นและ เพ่มิ ประสิทธภิ าพทางการแขงํ ขนั ไดม๎ ากขึ้นอกี ดว๎ ย 3.3) เหตุผลการพิจารณาเข้าร่วมกบั บรษิ ัทอื่นเพือ่ เพ่ิมสมรรถภาพการแข่งขัน (Reasons to Consider Partnering with Others to Gain Competitively Valuable Capabilities) การมองหาบริษัทอื่นเพื่อเข๎ามาชํวยเหลือ เป็นอีกวิธีการหน่ึงที่มีความสาคัญทาง การจัดการเชิงกลยุทธ์ซ่ึงอาจทาได๎หลายวิธี เชํน การเข๎าไปเป็นห๎ุนสํวน (Strategic Partnership) การเปน็ พันธมิตร (Alliances) และการเข๎าไปรํวมมืออยํางใกล๎ชิดกับผ๎ูจัดจาหนํายปัจจัยการผลิต ผู๎จัด จาหนํายผลิตภัณฑ์ ผ๎ูผลิตสินค๎าและบริการทดแทน ตลอดจนคํูแขํงขัน เพ่ือเพิ่มสมรรถภาพทาง การแขํงขนั และการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิให๎มปี ระสทิ ธภิ าพย่ิงขึ้น นอกจากน้กี ารเข๎ารวํ มงานกับบรษิ ทั

232 อื่น มีข๎อดีหลายประการ เชํน เป็นการนาเทคโนโลยีใหมํมาใช๎ การสํงมอบสินค๎ารวดเร็วขึ้น ลดระดับ สินค๎าคงคลัง สามารถชํวยเหลือลูกค๎าทางด๎านเทคนิคดีกวําและรวดเร็วกวําการบริการหลังการขายดี ข้ึน ซึ่งข๎อดีเหลําน้ี ตํางก็เกื้อหนุนตํอการเพิ่มขีดความสามารถและสมรรถภาพทางการแขํงขันให๎กับ บรษิ ทั น่นั เอง 3.4) การออกแบบโครงสร้างองค์การธุรกิจให้สอดคล้องกับความต้องการ กลยุทธ์ (Matching Organization Structure to The Particular Needs of Strategy) ใน การออกแบบโครงสร๎างองค์การให๎สอดคล๎องเป็นไปตามความต๎องการของกลยุทธ์นับวํามีความสาคัญ มากอยํางหน่ึง เน่ืองจากการจัดทากลยุทธ์ขึ้นใหมํก็จะเกิดปัญหาด๎านการบริหารใหมํ สํงผลกระทบตํอ การดาเนนิ งาน ความสามารถในการทากาไรลดลง ตัวอยาํ งเชนํ เมอื่ ไรท่ีมีการเปล่ียนแปลงกลยุทธ์ใหมํ ผ๎ูบริหารจึงควรประเมินองค์การภายในของบริษัทใหมํ เพราะกลยุทธ์ใหมํท่ีแตกตํางจากเดิมมักจะทา ใหเ๎ กดิ กจิ กรรมหลักสาคัญใหมํๆ ท่ีแตกตาํ งออกไป ดังน้ันจงึ จาเปน็ ตอ๎ งปรบั ปรุงเปลีย่ นแปลงโครงสร๎าง ขององคก์ ารเพ่ือใหส๎ อดคล๎องกับกลยุทธ์ใหมํจึงนาไปสํูการปฏิบัติตามกลยุทธ์ท่ีประสบผลสาเร็จ หรือ ตัวอยํางเชํน บริษัทต้ังหนํวยพัฒนาคุณภาพเพื่อติดตามผลกาไรของหนํวยธุรกิจท่ีจาหนํายสินค๎าที่ ออกแบบใหมํ 3.5) การกาหนดขนาดอานาจหน้าที่และความมีอิสระให้แต่ละหน่วยงานและ พนักงานแต่ละคน (Determining the Degree of Authority and Independence to Give Each Unit and Each Employee) เป็นหน๎าที่ของบริษัทที่จะต๎องกาหนดวําควรจะได๎มอบหน๎าที่ ความรับผิดชอบให๎แกํผู๎จัดการแตํละหนํวยงานมากน๎อยเพียงไร รวมทั้งขนาดการตัดสินใจที่ผ๎ูจัดการ จะสํงผํานพันธกิจด๎วยการมอบหมายให๎พนักงานแตํละคนในการปฏิบัติงานงานน้ันๆ อีกด๎วยวํามีมาก น๎อยเพียงไร โดยปกติแนวคิดการจัดการสมัยใหมํในปัจจุบันนี้ จากเดิมท่ีมีโครงสร๎างของหนํวยงานมี หลายช้นั ไดเ๎ ปลี่ยนแปลงรูปแบบจากโครงสร๎างในลักษณะแนวดิ่งหรือจากการบังคับบัญชาจากบนลง ลํางกลับกลายเป็นโครงสร๎างท่ีมีลักษณะแบนราบมากย่ิงขึ้น จากการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่เน๎นการรวม อานาจก็เปล่ียนไปเป็นการบริหารที่เน๎นการกระจายอานาจมากข้ึนสํงผลให๎การมอบอานาจตัดสินใจ แบบเบ็ดเสร็จ (Empowerment) ให๎กับผ๎ูจัดการระดับรองหรือผู๎จัดการระดับปฏิบัติงาน หรือ พนักงานมากย่ิงขึ้น อยํางไรก็ตามการจะกระจายอานาจในให๎อยํูในระดับใดจึงจะถือวําเพียงพอ เหมาะสมคงจะกาหนดแนํนอนลงไปไมํได๎ เพราะการกาหนดขนาดอานาจหน๎าท่ีและความรับผิดชอบ ในแตลํ ะองคก์ ารธรุ กิจกม็ ีสภาพแวดลอ๎ มท้งั ภายในและภายนอกองค์การที่มากระทบแตกตํางกันไป จึง ขนึ้ อยูํกบั วาํ ผบ๎ู รหิ ารกระบวนทศั นท์ างการบรหิ ารดว๎ ยกลยทุ ธ์ใดจงึ จะมีความเพยี งพอและเหมาะสมกับ ลกั ษณะทางธุรกิจขององค์การธุรกจิ น้ัน

233 บทสรุป การศึกษาในบทน้ีได๎ทราบถึงเน้ือหาสาระของกลยุทธ์ระดับหน๎าที่ ได๎แกํ การจัดการเชิง กลยุทธ์ทางการตลาด กลยุทธ์ทางการเงิน การบริหารการผลิตและการดาเนินงาน ตลอดจนการจัด องคก์ ารและการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ สาหรับการจดั การเชิงกลยุทธ์ทางการตลาดในเรื่องท่ีเกี่ยวกับ การวางแผนทางการตลาดท่ีดีควรมีการประยุกต์ใช๎การวิเคราะห์ข๎อมูลทางการตลาดที่ครอบคลุมและ หลากหลายของข๎อมลู ทเี่ กบ็ รวบรวมมา จงึ จะเกดิ ประโยชนส์ งู สดุ ตอํ การใช๎ขอ๎ มลู ทางการตลาดท่ีนับวัน จะมีความสาคัญมากข้ึน ดังน้ันการวางแผนทางการตลาดที่ดีควรมีการประยุกต์ใช๎การวิเคราะห์ข๎อมูล ทางการตลาดท่ีครอบคลุมและหลากหลายของข๎อมูลที่เก็บรวบรวมมา จึงจะเกิดประโยชน์สูงสุดตํอ การใช๎ข๎อมลู ทางการตลาดดว๎ ยกลยทุ ธส์ วํ นประสมทางการตลาดโดยผู๎เขียนขอสรุปเป็นคาคล๎องจองวํา “ผลิตภัณฑ์น้ันตอบความต๎องการลูกค๎า ผสมผสานการต้ังราคาที่พอเหมาะ เจาะความสะดวกถูก ชอํ งทาง มิหาํ งสํงเสรมิ การตลาดจะกวาดกาไรเพราะไดส๎ ่ือสารกบั ลูกค๎าเข๎าใจไดช๎ ัดเจนถูกต๎อง” การศึกษาการจัดการเชิงกลยุทธ์ทางการเงินได๎อยํางมีประสิทธิผลภายใต๎คาคล๎องจองที่ ผู๎เขียนสรุปได๎วํา“จัดหามาให๎เร็วไว ใช๎ไปให๎ช๎าสุด งานไมํสะดุด เงินทุนมี ความมั่งคั่งก็ตามมา” ได๎ทา ความเข๎าใจตัวช้ีวัดที่ใช๎เป็นเคร่ืองมือวิเคราะห์กลยุทธ์ทางการเงิน ได๎แกํ ตัวช้ีวัดสภาพคลํอง ตัวช้ีวัด ประสทิ ธภิ าพในการดาเนนิ งาน ตัวช้ีวัดสภาพหนี้สินและตัวช้ีวัดความสามารถในการทากาไร ได๎ทราบ การจดั หา จัดสรรเงนิ ทนุ ตลอดจนนโยบายเงนิ ปนั ผล หลังจากน้ันได๎ศึกษาเรื่องการจัดการเชิงกลยุทธ์ด๎านผลิตและการดาเนินงาน การปูอน วัตถุดิบเข๎าสํูกระบวนการผลิตจนได๎ออกมาเป็นสินค๎าและไมํลืมท่ีจะการควบคุมคุณภาพ โดยผ๎ูเขียน ขอสรุปเป็นกลุํมคาสรุปสั้นๆ วํา “ดิบ ดาเนิน ได๎และให๎ควบคุม” และนักกลยุทธ์สามารถใช๎“กลยุทธ์ การเป็นผ๎นู าด๎านต๎นทุน การสร๎างความแตกตํางและการสร๎างคุณภาพ” ได๎อยํางมีประสิทธิภาพและมี ประสทิ ธิผล สาหรับกลยุทธ์ระดับหน๎าที่เรื่องสุดท๎ายคือ การจัดองค์การ โดยผ๎ูเขียนขอสรุปเป็นกลํุมคา วํา “วางแผน จัดองค์การ ประสานการนาและก๎าวล้าการควบคุม” ในสํวนของการบริหารทรัพยากร มนษุ ยซ์ ึง่ กลาํ วกันวําเป็นเรอื่ งทีซ่ บั ซอ๎ นและละเอียดอํอนมากท่ีสุดในบรรดาทรัพยากรท่ีมีอยํูท้ังหมดใน องค์การธรุ กิจจึงต๎องเปน็ ภารกจิ ของผ๎บู รหิ ารท่ีจะใชก๎ ลยุทธ์โดยผเ๎ู ขยี นขอสรปุ เป็นคาคล๎องจองวํา “จัด คนมาได๎ ใหค๎ ัดท่ีต๎องการ เมื่อผํานได๎เข๎า เราต๎องฝึกอบรม พัฒนางานสร๎างความปลอดภัย ใสํใจความ เทําเทียม เตรียมสํงเสริมในตาแหนํงที่ดี มีภาวะผู๎นา สานึกรักองค์การ สุดท๎ายธุรกิจยํอมอยํูรอดอยําง ย่ังยนื ” สงํ ผลใหอ๎ งค์การธุรกิจดารงอยูรํ อดไดอ๎ ยาํ งยาวนาน จากน้ีตํอไปผู๎สนใจศึกษาจะได๎ศึกษาการนากลยุทธ์ไปสํูการปฏิบัติจะมีแนวคิดและ กระบวนการอยํางไรใหต๎ ิดตามในบทท่ี 9

234 คาถามและกจิ กรรมทา้ ยบทที่ 8 1. ความเข๎าใจกลยุทธ์ระดับหนา๎ ที่ 1.1 ลกั ษณะของกลยุทธ์ระดับหนา๎ ท่เี ปน็ อยาํ งไร ให๎อธิบาย 1.2 กลยทุ ธ์ระดับหนา๎ ทม่ี ีความแตกตํางจากกลยทุ ธร์ ะดับธรุ กจิ และกลยุทธ์ระดับบรษิ ัทอยํางไร (แนวตอบอธิบายโดยใชต๎ ารางเปรยี บเทยี บ) 2. ของกลยุทธร์ ะดบั หนา๎ ท่ีแบํงได๎เป็นก่ีประเภท อธิบาย 3. อธิบายการใชก๎ ลยุทธท์ างการตลาด 4. อธิบายการใช๎กลยทุ ธ์การจดั การทางการเงนิ 4.1 ใหอ๎ ธิบายแนวความคดิ รวบยอดและกลยทุ ธท์ างการเงิน 4.2 จากข๎อมูลพ้นื ฐานท่ีสมาชิกกลํุมได๎สบื ค๎นมา บริษทั แหงํ น้ันมตี ัวช้ีวัดที่สาคญั ด๎านใดบา๎ ง (กรณีไมํ มีข๎อมูลให๎นางบดุลและงบกาไรขาดทุนมาคานวณตามแนวทางการคานวณอตั ราสํวนทางการเงนิ ) 5. อธิบายการใช๎กลยุทธท์ างการบริหารการผลิต 6. อธิบายการใชก๎ ลยุทธท์ างการจัดการและบริหารทรัพยากรมนุษย์ 7. กจิ กรรมกลํุม 7.1 บอกจุดแขง็ และจุดออํ นทางการตลาดของกรณีศกึ ษาทสี่ บื ค๎น 7.2 บอกจดุ แข็งและจดุ ออํ นทางการจดั การทางการเงนิ ของกรณศี ึกษาทส่ี บื ค๎น 7.3 บอกจดุ แขง็ และจดุ ออํ นทางการบรหิ ารการผลติ และดาเนินงานของกรณีศึกษาทส่ี ืบคน๎ 7.4 บอกจุดแข็งและจุดอํอนทางการจัดการและบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ของกรณีศึกษาที่สบื คน๎ 8. สืบค๎นงบดุลและงบกาไรขาดทนุ เพื่อวเิ คราะหต์ ัวช้วี ัดทางการเงนิ ทงั้ สีด่ า๎ น ได๎แกํ 8.1 ตัวชวี้ ดั สภาพคลอํ ง 8.2 ตวั ชว้ี ดั ประสทิ ธิภาพในการดาเนินงาน 8.3 ตวั ชวี้ ัดสภาพหนีส้ นิ 8.4 ตวั ชว้ี ดั ความสามารถในการทากาไร (ในกรณีทีส่ ืบค๎นได๎ข๎อคน๎ พบทคี่ านวณไวแ๎ ล๎ว ใหว๎ เิ คราะห์สมรรถนะของบริษทั แหงํ นน้ั ดว๎ ย การนาเสนอผลการวิเคราะหข์ องตัวชี้วดั ทัง้ สีด่ า๎ นนน้ั และสังเคราะหต์ ํอวาํ มีความเหมาะสมมากนอ๎ ย เพียงไรและอธิบายตอํ วาํ สมรรถนะของบริษทั แหํงนั้นเป็นอยาํ งไร) 9. ใหก๎ ลุํมวิเคราะห์กลยทุ ธร์ ะดบั หน๎าทขี่ องบรษิ ทั ท่ีสบื ค๎นโดยใชข๎ ๎อมลู จากข๎อ 3 ถงึ ขอ๎ 7 ไดแ๎ กํ ด๎านทหี่ น่ึง กลยทุ ธ์ทางการตลาด ดา๎ นที่สอง กลยทุ ธก์ ารจัดการทางการเงนิ ด๎านทสี่ าม กลยทุ ธ์ ทางการบริหารการผลติ และการดาเนินงาน ดา๎ นที่สี่ กลยุทธ์ทางการจดั การและบริหารทรัพยากร มนุษย์ 9.1 นากลยทุ ธ์ทเ่ี ป็นจดุ แข็งของแตํละด๎านเรียงลาดับความสาคัญจากมากไปหาน๎อย 9.2 นากลยทุ ธ์ทีเ่ ปน็ จุดออํ นของแตํละดา๎ นเรยี งลาดับความสาคญั จากมากไปหาน๎อย

235 9.3 คดั เลอื กกลยุทธ์ท่โี ดดเดํนทส่ี ุดไมเํ กินสามข๎อเรยี งตามลาดบั พรอ๎ มใหเ๎ หตุผล 9.4 คัดเลือกกลยุทธ์ที่เป็นจุดด๎อยท่ีต๎องปรับปรุงโดยเรํงดํวนไมํเกินสามข๎อเพียงสามข๎อเรียง ตามลาดับพรอ๎ มใหเ๎ หตุผล พร๎อมทัง้ เสนอแนะแนวทางแกไ๎ ข พรอ๎ มทั้งนาเสนอหนา๎ ชั้นเรียน

236 เอกสารอ้างอิงบทที่ 8 กฤษดา เสกตระกลู . (2556). การวเิ คราะหง์ บการเงิน. [Online]. เขา๎ ถงึ ได๎จาก : https://www.set .or.th /dat/vdoArticle /attachFile/AttachFile_1472551305959.pdf. [2556, สงิ หาคม 4]. เขมมารี รกั ษ์ชูชีพ. (2556). การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ์แนวความคดิ ทฤษฎีและการประยกุ ต์ใชใ้ นธุรกจิ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : ทรปิ เปล้ิ เอด็ ดเู คช่ัน. จริ ะภรณ์ ตันตชิ ยั รตั นกูล. (2552). การวิเคราะหแ์ ละกาหนดกลยุทธ์ทางการตลาด. ในเอกสาร การสอนชดุ วิชาการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ หนวํ ยที่ 6 นนทบรุ ี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธิราช. เชาว์ โรจนแสง. (2552). การกาหนดกลยุทธ์ระดับหน้าท่.ี ในการวางแผนกลยุทธแ์ ละการควบคมุ . หนํวยที่ 5. (พิมพ์คร้ังท่ี 8). นนทบรุ ี : มหาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช. ณฐา คุปตัษเฐยี ร. (2558). การวางแผนและควบคุมการผลิต. กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พแ์ หงํ จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลยั . ธนชยั ยมจินดาและคณะ. (2555). การจดั การเชิงกลยุทธ์และการจัดการเพอ่ื สร้างสมรรถนะ. (พมิ พ์ ครัง้ ที่ 4). นนทบรุ ี : มหาวทิ ยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช. บุริม โอทกานนท์. (2556, มิถนุ ายน). 4P’s และ 4C’s. การตลาดปฏวิ ัติ. วิทยาลัยการจดั การ มหาวิทยาลยั มหดิ ล (CMMU). [Online]. เขา๎ ถึงได๎จาก : http://www.cmmu.mahidol. ac.th. [2556, สิงหาคม 9]. ปรียาวดี ผลเอนก. (2557). การบรหิ ารการผลิต. (พิมพค์ รั้งที่ 3). กรุงเทพฯ : โรงพิมพแ์ หงํ จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย. เนตรพณั ณา ยาวริ าช. (2556). การจัดการสมยั ใหม่ : Modern Management. (พิมพ์ครง้ั ที่ 8). กรุงเทพฯ : ทริปเพ้ลิ กร๏ปุ จากัด. พภิ พ ลลติ าภรณ์. (2556). การวางแผนควบคมุ การผลติ . กรงุ เทพฯ : ซเี อ็ดยเู คชนั่ . เรวัตร์ ชาตรวี ศิ ษิ ฐ์และคณะ. (2553). การจัดการเชงิ กลยุทธ์ : Strategic Management. (พมิ พ์ ครงั้ ท่ี 2). กรงุ เทพฯ : ถงั ทรัพยก์ ารพิมพ.์ สมชาย หริ ัญกติ ต.ิ (2552). การวิเคราะหแ์ ละกาหนดกลยุทธ์การผลติ และปฏิบัติการ ในเอกสาร การสอนชดุ วิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์ หนวํ ยที่ 5 นนทบรุ ี : มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช. สาคร สขุ ศรวี งศ.์ (2558). การจัดการ : มุมมองนักบริหาร. (พิมพ์ครง้ั ที่ 13). กรุงเทพฯ : จ.ี พี.ไซ เบอรพ์ รินท์ จากัด. สชุ าดา ถาวรวงศ์. (2552). การวเิ คราะหแ์ ละกาหนดกลยุทธ์ทางการเงนิ . ในเอกสารการสอน ชุดวชิ าการจัดการเชิงกลยุทธ์. หนํวยที่ 5. (พมิ พค์ ร้ังท่ี 13). นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช.

237 สุดใจ ดลิ กฑรรศนนท.์ (2558). การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : ห๎างห๎นุ สํวนจากดั สามลดา. ศรีธนา บญุ ญเศรษฐ.์ (2552). การวิเคราะหแ์ ละกาหนดกลยุทธท์ รพั ยากรมนษุ ย.์ ในเอกสารการสอน ชุดวิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์ หนํวยท่ี 5 นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช. Borden H. (1964). The Concept of Marketing Mix, Journal of Advertising Research, 4 (2) : 7-12. Chase R. B., Aquilano N.J. & Jacobs F. R. (2001). Operations Management for Competitive Advantage. (9thed.). Irwin : McGraw-Hill. David, F. R. (2011). Strategic Management : Concept and Cases. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://202.28.25.105/e-learning/courses/703309/ document/StrategicManagement David.pdf?cidReq=703309. [2015, July 4]. Goold, M. & Young, D. (2005). When lean isn’t mean. Harvard Business Review, 83(4) : 16–18. [Online]. Available : https://hbr.org/2005/04/ when-lean- isn,t-mean. [2015, August 2]. Harrington, Richard J., & Anthony K. Tjan. (March, 2008). Transforming Strategy One Customer at a Time. Harvard Business Review. (62). [Online]. Available : https://hbr.org/2008/03/transforming-strategy-one-customer- at-a-time. [2015, August 1]. Hanna, M.D. & Newman, W.R. (2001). Operations Management: an integrated approach. Miami University. Ohio : Prentice Hall. Heizer, J.& Berry, R. (2011). Production and Operation Management. (10thed). New Jersey Prentice : Hall. Inc. Jones, G.R. & Hill, C., W. (2010). Theory of Strategic Management : with Cases. (9th ed.). Ohio : South-Western, Cengage Learning. Kotler, P., & Keller, K.L. (2006). Marketing Management. (12th ed.).New Jersey : Pearson Education, Inc. Lauterborn, B. (1990). New Marketing Litany ; Four P,s Passe ; C-words take over Advertising Age, 61(41) : 26. McCarthy, E.J., Cannon, J.P. & Perreault ,W.D. (2008). Basic marketing : a global- managerial approach. McGraw-Hill Education.. Morgan, Neil, Douglas Vorhies & Charlotte Mason. (August, 2009). Market Orientation, Marketing Capabilities and Firm Performance. Strategic Management Journal (909–920). [Online]. Available : http://onlinelibrary.wiley.com/ doi/10.1002/smj.764/abstract. [2015, August 3].

238 Neil, Morgan, Vorhies, Douglas & Mason Charlotte. (2009, August). Market Orientation, Market Capabilities and Firm Performance. Strategic Management Journal. (909-920). Pearce, II., John, A. & Robinson, Jr. Richard B. (2007). Strategic Management: Formulation Implementation and Control. (3th ed.). New York: McGraw- Hill. Richard, J. Harrington. & Tjan, K. Anthony. (2008, March). Transforming Strategy One Customer at a Time. Harvard Business Review. (62). Stevenson, W.J. (2002). Operations Management. (7thed.). Irwin : McGraw-Hill. [Online]. Available : http://www.amazon.com/William-J.-Stevenson /e/ B001 ITYC9C. [2015, May 17]. Thompson, A. A., Jr., & Strickland III, A.J. (2003). Strategic Management : Concepts and Cases. (12th ed.). New York : McGraw-Hill. Van Horne, J. (2015). Financial Management and Policy. (12th ed.). USA : Prentice-Hall. [Online]. Available : https://searchworks.stanford.edu /?utf8=%E2% 9C%93&q=0130326577&search_field=search. [2015, June 29]. Wheelen, T. L., et al. (2015). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (14th ed.). Boston : Pearson Prentice Hall.

239 บทที่ 9 การนาองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ไปสูก่ ารปฏิบตั ิ เนื้อหาของบทนป้ี ระกอบด๎วยความสาคัญของการนาแผนไปปฏิบัติ แนวคิดเก่ียวกับการนา กลยุทธ์ไปปฏิบัติ ข้ันตอนการนาแผนไปสูํการปฏิบัติ การจัดทาแผนไปสูํการปฏิบัติและเครื่องมือใน การนาแผนไปสูํการปฏิบัติ ตั้งแตํได๎ศึกษาองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ท่ีเริ่มเรียนตั้งแตํ บทที่ 1 เป็นต๎นมา จนมาถึงบทที่ 8 น้ันคงพอจะมองเห็นภาพรวมขององค์ประกอบของการวางแผน กลยุทธ์ท้ัง 4 องค์ประกอบกันได๎บ๎างแล๎ว (ปรากฏในบทที่ 1 ซ่ึงตรงกับภาพท่ี 1.1 องค์ประกอบของ การวางแผนเชิงกลยุทธ์) จากองค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์สรุปได๎เป็น 4 ขั้นตอนตามลาดับ คือ “ตรวจสอบสภาพแวดล๎อม เตรียมพร๎อมกาหนดกลยุทธ์ไว๎ ให๎ปฏิบัติตามกลยุทธ์นั้น เทําทันกับ การประเมินผลและการควบคุม” ผ๎ูเขียนขอทบทวนภาพรวมอีกคร้ังวําในแตํละบทเรียนนั้นไปปรากฏ อยํูใน 4 ขั้นตอนได๎แกํ ขั้นตอนท่ี 1 การตรวจสอบสภาพแวดล๎อม ข้ันตอนท่ี 2 การจัดทาแผนกลยุทธ์ ขั้นตอนที่ 3 การปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ และขั้นตอนท่ี 4 การประเมินผลและการควบคุม ดังตารางท่ี 9.1 ภาพรวมของบทเรยี นท่ีปรากฏในองคป์ ระกอบของการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ทง้ั 4 ขั้นตอน ตารางท่ี 9.1 บทเรยี นทป่ี รากฏในองคป์ ระกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธท์ งั้ 4 ขั้นตอน ขั้น องค์ประกอบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องคป์ ระกอบการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ ปรากฏในบทที่ ท่ี ในภาษาไทย ในภาษาอังกฤษ  การตรวจสอบสภาพแวดลอ๎ ม Environmental Scanning 1,2,3,4,5  การจัดทาแผนกลยุทธ์ Strategy Formulation 6,7,8  การปฏบิ ัตติ ามแผนกลยทุ ธ์ Strategy Implementation 9  การประเมินผลและการควบคมุ Evaluation and Control 10 การนาไปประยกุ ตใ์ ช๎ Case Study 11 9.1 ความสาคัญของการนาแผนไปใช้ปฏิบัติ จากสรุปบทเรียนท่ีปรากฏในองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทั้ง 4 ข้ันตอนท่ี ปรากฏในตารางที่ 9.1 ของบทน้ีจะเป็นการนาองคป์ ระกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปสูํการปฏิบัติ ซึ่งจะอยํูในข้ันตอนที่ 3 นั่นเอง จากการทบทวนวรรณกรรมทางวิชาการท่ีเกี่ยวข๎องของ Wheelen & Hunger (2012) Pearce & Robinson (2007) Jones & Hill (2010) Grant (2010) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) และสุพานี สฤษฎ์วา นิช (2553) ทุกทํานได๎กลําวถึงเรื่องนี้สอดคล๎องกันวํา การนากลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นเป็นกระบวนการที่ ผ๎ูบริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบายไปสํูแผนการดาเนินงานวิธีการทางานและกาหนดรายละเอียดงาน กระบวนการนี้จะเก่ยี วขอ๎ งกบั โครงสรา๎ งองค์การ วัฒนธรรมองคก์ ารหรือระบบบรหิ าร เพอ่ื ให๎เปน็ จรงิ

240 ได๎ในทางปฏิบตั ิ สรปุ อยํางงําย คือ การนากลยุทธ์ไปลงมือทาจริงน่ันเอง (กํอนอื่นขอทาความเข๎าใจกับ ผ๎ูสนใจศึกษากํอนวําถ๎าเป็นเร่ือง Strategy Formulation คือ การจัดทาแผนกลยุทธ์ สํวนคาวํา Strategy Implementation คือ การนาแผนไปปฏิบัติ สองส่ิงน้ีมักจะอยํูคูํกันเสมอ) ผ๎ูศึกษาอาจตั้ง คาถามตอํ วําแลว๎ เหตใุ ดตอ๎ งศึกษาการนากลยทุ ธ์ไปปฏบิ ตั ิเพราะเม่ือการปฏิบตั ิเป็นไปในทิศทางท่ีไมํดีก็ มักจะต๎องย๎อนกลับไปทบทวนแผนงานท่ีวางไว๎วําจะเป็นจริงได๎ในทางปฏิบัติหรือไมํ ในทางกลับกัน หากผ๎บู รหิ ารกาหนดแผนกลยทุ ธไ์ ว๎โดยไร๎ทศิ ทางหรือไมํมีความชัดเจนหรือไมํมีตัวชี้วัดที่จะมาตรวจจับ ข๎อผิดพลาด ถึงแมว๎ ําผู๎ปฏบิ ัตจิ ะมคี วามรับผิดชอบงานสักเพียงใดก็ไมํทาให๎แผนนั้นบรรลุผลได๎ การนา กลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงเป็นเรื่องสาคัญที่ทุกคนในบริษัทต๎องมีความเข๎าใจที่ตรงกันและรํวมใจกันนาพา องคก์ ารธรุ กจิ ไปสเูํ ปูาหมายปลายทางของความสาเร็จให๎ได๎ Paul & Cesare (2015) ได๎สรุปไว๎หนังสือชื่อ Strategy That Works โดยรวบรวมผล สารวจทนี่ าํ สนใจไว๎มากมาย เชํน มีผ๎ูบริหารเพียงร๎อยละ 8 เทํานั้นที่เชื่อวําธุรกิจมีความสามารถทั้งใน การวางแผนกลยุทธ์และการนามาปฏิบัติจริง ในขณะที่บริษัทสํวนใหญํยังยึดติดกับการพัฒนาธุรกิจ แบบเดิม ได๎แกํ การลงทุน กระจายความเส่ียงหรือค๎นหาโอกาสที่หลากหลาย ค๎นหาวิธีการทางานจน ไมํมีการค๎นพบจุดแข็งของตน อาจเป็นสาเหตุทาให๎หลายบริษัทขาดทุน พลาดโอกาสทางธุรกิจและ กลายเป็นบริษัทที่ไมํมีสมรรถนะเทียบเคียงคํูแขํงได๎ ในหนังสือได๎สรุปขั้นตอนการลดชํองวํางการนาแผนกล ยุทธ์ไปปฏิบตั ิให๎เกดิ ผลสาเร็จได๎จริงไว๎ สรปุ ได๎ดังน้ี 1) ยึดมั่นในเอกลักษณ์ของธุรกิจ (Commit to an Identity) บริษัทต๎องหาจุดเดํนของ ตนเองและต๎องมีความสามารถในการใช๎จุดเดํนของตนในการสร๎างความแตกตํางให๎เหนือคํูแขํง ขันท่ี สาคญั ไปกวาํ นั้น คอื ตอ๎ งไมํวิง่ ตามทกุ โอกาสหรือขยายตลาดไปในธุรกิจท่ีตนไมํมีความชานาญ หรือไมํ มีโอกาสทจ่ี ะมชี ยั ชนะเหนอื คแํู ขํงขนั ใหพ๎ ยายามยึดถือสงิ่ ทธี่ รุ กจิ มคี วามชานาญจงึ จะมีโอกาสกวํา 2) แปลงทฤษฎีให้เป็นการปฏิบัติและถือเป็นงานประจา (Translate the Strategic in to the Everyday) ผู๎บริหารต๎องรู๎จักพัฒนาและเชื่อมตํอขีดความสามารถตํางๆ ขององค์การธุรกิจ เชํน กระบวนการ เครื่องไม๎เครื่องมือ ทักษะความร๎ูของแตํละหนํวยงานเข๎าด๎วยกัน เพ่ือให๎เกิด การทางานที่ตํอเน่ืองและเป็นระบบ โดยไมํยึดติดกับการวัดผลและเปรียบเทียบวิธีการปฏิบัติกับ องค์การท่ีสามารถทาไดด๎ ีกวํา 3) ใชว้ ฒั นธรรมองค์กรให้เกิดประโยชน์ (Put Your Culture to Work) ทาความเข๎าใจ สงํ เสรมิ และใชป๎ ระโยชน์จากวฒั นธรรมองค์กรทเ่ี ป็นเอกลักษณ์ของตนเพ่ือเสริมจุดแข็งให๎กับธุรกิจ อีก ทัง้ ส่อื สารใหค๎ นในองค์การนาไปปฏิบัตแิ ละเขา๎ ใจเปาู หมายเดยี วกัน แทนการเปลี่ยนแปลง 4) ลดค่าใช้จ่ายเพื่อการเติบโตท่ีแข็งแกร่ง (Cut Costs to Grow Stronger) รู๎จัก บริหารต๎นทุนอยํางฉลาด โดยเลือกลงทุนในส่ิงท่ีมีความสาคัญตํอบริษัท เพื่อสร๎างความแตกตํางจาก คูแํ ขงํ ทางธรุ กิจและลดคําใชจ๎ ํายอนื่ ๆ ทไี่ มจํ าเปน็

241 5) กาหนดอนาคตของตนเอง (Shape Your Future) พฒั นาขดี ความสามารถของธุรกิจ ตนอยํางสมา่ เสมอ รวมถงึ หาวธิ ีใหมํๆ ในการขยายตลาด และตระหนักถึงการตอบสนองความต๎องการ ลกู ค๎า แทนทจี่ ะตอบสนองการแขํงขนั กบั คแํู ขํง หรอื ตลาดเพียงอยาํ งเดียว บัดนี้ผ๎ศู กึ ษาคงเลง็ เห็นแลว๎ วาํ การนาแผนไปใชป๎ ฏบิ ัตแิ ลว๎ บรรลวุ ตั ถุประสงค์น้ันสาคัญยง่ิ 9.2 แนวคิดเกย่ี วกบั การนากลยุทธ์ไปปฏบิ ัติ Wheelen & Hunger (2012) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) ได๎ให๎กรอบแนวคิดเก่ียวกับการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติไว๎วําการปฏิบัติงานตาม แผน คือ การทางานภายใต๎ขอบเขตความรับผิดชอบเพื่อให๎กิจกรรมนั้นบรรลุผลสาเร็จตาม วัตถุประสงค์แสดงวําผู๎บริหารทุกระดับและทุกแผนกก็คือผ๎ูลงมือปฏิบัติงานในหน๎าท่ีความรับผิดชอบ ของตนเอง โดยไมํลืมที่จะให๎ความรํวมมือกับพนักงานผ๎ูซึ่งมํุงมั่นทาภาระงานของตนเองให๎สัมฤทธิ์ผล ในทางปฏิบัติเชํนกัน ดังนั้นการส่ือสารสองทาง (Two-way Communication) จึงเป็นกลไกสาคัญ เพ่ือการประสานงานที่ราบร่ืนของท้ังสองกลํุมนี้ อยํางไรก็ตามหากจะถามวํา มีสูตรสาเร็จดังเชํนสูตร ของตัวช้ีวัดของกลยุทธ์ทางการเงินหรือไมํ ขออธิบายวําภาระงานทุกกิจกรรมอันนาแผนกลยุทธ์สํู การปฏิบัติน้ัน แท๎ท่ีจริงแล๎วมิได๎มีสูตรสาเร็จที่ชี้ชัดวําจะต๎องทาเชํนไร ทั้งน้ีกลวิธีหรือเทคนิคใน การทางานจริงน้ันมีหลากหลายวิธีการ ถึงแม๎มีการทาวิจัยได๎สารวจมีตัวเลขทางสถิติยืนยันวิธีการ ทางานแบบหนึ่งจะเป็นต๎นแบบสาหรับทุกส่ิงยํอมเป็นไปไมํได๎ เพราะปัจจัยแวดล๎อมทั้งภายนอกและ ภายในองค์การธุรกิจแตํละสถานการณ์ยํอมมีความแตกตํางกันไป อีกท้ังสมรรถนะในแตํละบริษัทก็มี ความสามารถหลักและความโดดเดํนที่ไมํเหมือนกันแม๎จะอยํูในอุตสาหกรรมเดียวกันก็ตาม แตํ นักกลยุทธ์สามารถอาศัยประสบการณ์ทางานของผู๎บริหารในอดีตและเลือกวิธีการทางานที่ประสบ ความสาเรจ็ นั้นมาปรบั ใชไ๎ ด๎ตามความเหมาะสม สาหรับกรอบแนวคิดในการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติน้ันนักจัดการเชิงกลยุทธ์ควรได๎ตระหนักวํา การปรบั ตัวใหก๎ ารปฏบิ ัติงานน้ันสอดคลอ๎ งกบั สถานการณ์ปจั จุบันนั้นเป็นเรื่องสาคัญและสิ่งที่ยากยิ่งไป กวําน้นั น่นั คอื การคานงึ ถงึ ภาระหน๎าทห่ี ลักอนั เปน็ พ้ืนฐานสาคัญที่ผู๎บริหารจะต๎องทาซึ่ง Thompson & Strickland (2003) ไดก๎ ลาํ วถงึ งานหลกั สาคญั อันจะนาไปสกูํ ารปฏบิ ัติสรปุ ได๎ 8 ประการดงั นี้ 1) การเสริมสร๎างสมรรถนะองค์การธุรกิจ สร๎างทรัพยากรมนุษย์ให๎เป็นผู๎มีความสามารถ จัดสรรทรพั ยากรท่มี คี ุณภาพเพ่ือนาไปใชเ๎ ป็นองคป์ ระกอบในการดาเนินงานใหบ๎ รรลผุ ลตามแผน 2) จัดทางบประมาณเพื่อกากับการใช๎ทรัพยากรให๎เพียงพอและเหมาะสมอยูํเสมอ อาจจะ ใช๎หลักการหํวงโซํแหํงคุณคํา หรือ Value Chain (มีปรากฏในบทที่ 5 ภาพที่ 5.8 และบทที่ 7 ภาพท่ี 7.4) 3) ผบ๎ู ริหารมีการกาหนดนโยบายและวธิ ปี ฏิบตั ิงานเพ่อื รองรบั และสนับสนุนกลยทุ ธ์

242 4) ผ๎ูบริหารมีการกาหนดการปฏิบัติงานอันเป็นแนวปฏิบัติที่ดี อีกทั้งยังจะต๎องผลักดันให๎มี การปรับปรุงและพัฒนางานอยาํ งตํอเน่ืองท่วั ทั้งองค์การธรุ กิจด๎วยการนาเทคนิคการจัดการคุณภาพมา ปรับใช๎ใหเ๎ หมาะสมกบั องคก์ ารธุรกจิ ของตนภายใตส๎ ถานการณ์ท่เี ปล่ียนแปลง 5) มีระบบการจัดการสารสนเทศและมีกลไกการประสานงานท่ีมีประสิทธิภาพ เพื่อให๎ผ๎ู ปฏิบตั ิหนา๎ ทขี่ องตนในแตลํ ะวันบรรลผุ ลสาเรจ็ ถกู ต๎องตามวตั ถปุ ระสงค์ที่ตง้ั ไว๎ 6) การให๎รางวัล มอบขวัญและกาลังใจถือเป็นเร่ืองที่ละเอียดอํอนและควรสํงเสริมให๎มีใน องคก์ ารธุรกจิ สงํ ผลให๎มแี รงจูงใจในการทางานมากขึ้นผบู๎ รหิ ารท่ีมีภาวะผน๎ู าจะไมลํ ืมนโยบายน้ี 7) การจัดสภาพแวดล๎อมที่ดีในการทางานสํงผลตํอคุณภาพงานและได๎ประสิทธิผลที่สูงข้ึน ตามลาดับและแนวปฏิบัติงานที่ดีจะสํงตํอไปยังรํุนสํูรุํนมีการถํายทอดทักษะและประสบการณ์ใน การทางานกอํ ให๎เกิดการแลกเปลยี่ นเรียนรแ๎ู นวปฏิบัติที่ดีน้ันและเปน็ วฒั นธรรมท่ีดีภายในธรุ กิจ 8) ผ๎ูบริหารทม่ี ีภาวะผน๎ู านั้นจะนาพาองค์การธุรกจิ ไปสคูํ วามเตบิ โตได๎อยาํ งตํอเนอ่ื ง เพ่ือให๎ได๎เข๎าใจภาพรวมขอนาเสนอภาพประกอบคาอธิบาย ดงั ภาพท่ี 9.1 ภาพที่ 9.1 งานหลักสาคญั อนั จะนาไปสํูการปฏบิ ัติ ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Wheelen & Hunger (2012) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) 9.3 ข้ันตอนการนาแผนไปสูก่ ารปฏบิ ตั ิ สาหรบั ขั้นตอนการนาแผนไปสํกู ารปฏบิ ตั ิมี 3 แนวทาง คือ 1) ข้ันตอนของการกาหนดแผนงาน (Program) แผนงานในที่น้ีหมายถึงแผนซึ่งกาหนด ข้ึนเพ่ือให๎เกดิ การผสมผสานแผนปฏิบัติของกิจกรรมตํางๆ เพ่ือให๎บรรลุผลตามกลยุทธ์ท่ีกาหนดไว๎ ซ่ึง กิจกรรมที่ต๎องทาให๎บรรลุผลตามแผนน้ันจาเป็นต๎องมีการวางแผนการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation) ให๎เหมาะสมตามการกาหนดกลยุทธ์ในระดับหน๎าท่ีงาน ได๎แกํ กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์

243 การจัดการทางเงิน กลยุทธ์การผลิตและการดาเนินงาน และกลยุทธ์การจัดองค์การและบ ริหาร ทรัพยากรมนุษย์ เป็นต๎น 2) ขัน้ ตอนของการจัดสรรงบประมาณ (Budgets) เป็นส่ิงที่ทาหลังจากที่ได๎มีการพัฒนา แผนงานตํางๆ แล๎วเสร็จซ่ึงงบประมาณจะเป็นต๎นทุนของแผนงานจึงถือวําเป็นการตรวจสอบท่ีแท๎จริง ถึงความเป็นไปได๎ของกลยุทธ์ที่เลือกไว๎เพ่ือปรับใช๎ให๎มีความเ หมาะสมสอดคล๎องกับ โครงสร๎าง องค์การ เชํน จัดสรรงบประมาณเพ่ือรองรับการเปล่ียนแปลงของการใช๎กลยุทธ์และการใช๎ทรัพยากร เปน็ ต๎น สาหรบั การจดั สรรงบประมาณและการปรับปรุงเปล่ียนแปลงในสํวนของระบบและการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ เชํน เรื่องระบบข๎อมูลขําวสาร ระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์ การให๎การศึกษา การฝึกอบรม สงํ เสรมิ ให๎พนกั งานในองคก์ ารธรุ กิจทางานไดอ๎ ยาํ งเตม็ ศักยภาพ เป็นตน๎ 3) วิธีดาเนินงาน (Procedures) เป็นการพัฒนาวิธีการทางาน หรือเรียกอีกอยํางวํา Standard Operating Procedures : SOPs เป็นสงิ่ ท่ที าหลงั จากกาหนดแผนงานและในแตํละหน๎าที่ งานในแตํละแผนกได๎รับอนุมัติงบประมาณแล๎วก็จะนานโยบายไปปฏิบัติ เป็นเร่ืองของการกระจาย กลยทุ ธ์ (Strategic Deployment) หากองคก์ ารมกี ารสรา๎ งวิสยั ทัศน์ สร๎างพันธกิจข้ึนมาแล๎ว แตํไมํได๎ มกี ารดาเนินการก็จะทาให๎เกิดความสูญเปลํา (Waste) ถึงแม๎วําแผนงานเหลํานั้นจะเป็นแผนงานที่ถูก จัดทามาอยํางดี ผํานการระดมความคิดมาอยํางเข๎มข๎นเพียงใดก็ตาม หากไมํลงมือปฏิบัติก็ยํอมไมํ เกิดผลเปน็ รูปธรรม อีกท้ังผลของแผนนั้นกจ็ ะแสดงออกมาเป็นวธิ กี ารทางานในรูปแบบตาํ งๆ น่ันเอง 9.4 การจดั ทาแผนปฏิบตั ิการ สาหรับการจัดทาแผนปฏิบัติการหรือแผนดาเนินงานให๎เป็นไปตามนโยบายหรือกลยุทธ์ท่ี กาหนดไวจ๎ าเป็นตอ๎ งมกี จิ กรรมตาํ งๆ แบงํ ไดด๎ ังน้ี 1) การจัดทาโครงการ (Project หรือ Programming) ในการจัดทาโครงการน้ันเป็น การกาหนดขั้นตอนการทางานแบบเป็นลาดับข้ันเพ่ือมํุงไปสํูวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว๎ลํวงหน๎า ผ๎ูที่ รับผิดชอบในการจัดทาโครงการ ได๎แกํ ผู๎บริหารระดับกลางซึ่งจะรับผิดชอบงานบริหารกลยุทธ์ระดับ หน๎าท่ี สาหรับการจัดทาโครงการมีลักษณะสาคญั คือ 1.1) โครงการหรือโปรแกรมน้ันจะต๎องมีความสอดคล๎องกับวัตถุประสงค์ขององค์การ ธรุ กจิ และหนา๎ ที่ทางธรุ กิจ 1.2) โครงการหรือโปรแกรมน้ันจะต๎องกาหนดขึ้นภายหลังจากได๎มีการกาหนด วัตถุประสงค์ขององค์การธรุ กิจและหน๎าท่ีทางธุรกิจแล๎ว 1.3) โครงการหรือโปรแกรมนั้นจะต๎องระบุรายละเอียดถึงข้ันตอนตํางๆ ใน การดาเนนิ งานตง้ั แตวํ นั เรมิ่ ต๎นจนสิน้ สดุ โครงการ โดยสามารถแสดงเป็นตัวเลขมีการกาหนดทรัพยากร ท่ีจะใชใ๎ นกระบวนการทางานน้นั ๆ 2) การงบประมาณ (Budgeting) สาหรับการจัดทางบประมาณจะมีรายละเอียดเก่ียวกับ รายการรับจํายท่ีเกิดขึ้นในชํวงระยะเวลาของการจัดทาโครงการ โดยสํวนใหญํการงบประมาณมักจะ แสดงในรูปของตวั เลขหรอื เรียกวําในเชิงปริมาณซ่ึงมีรายละเอยี ดเกย่ี วข๎องกบั รายการดังน้ี

244 2.1) มีรายละเอยี ดท่รี ะบจุ านวนเงิน 2.2) มกี ารระบวุ สั ดุอุปกรณ์ 2.3) มีการกาหนดระยะเวลา อยาํ งไรกต็ ามในการจัดทางบประมาณควรไดท๎ บทวนความสอดคล๎องกับโครงการหรือโปรแกรมที่ตั้งไว๎ แตํเดิมด๎วย ระยะเวลาทีจ่ ดั กจ็ ะต๎องสอดคล๎องตามไปด๎วย 3) ระเบียบวิธีปฏิบัติงาน (Procedure) สาหรับระเบียบวิธีการทางานจะเป็นเคร่ืองมือที่ ชวํ ยอธบิ ายวธิ ีการทางานเปน็ คาบรรยายลักษณะของวิธีการทางานนั้นๆ โดยละเอียด เป็นระบบและมี ขั้นตอน โดยปกติระเบียบวิธีปฏิบัติงานน้ันจะเป็นแนวทางในการทางานของพนักงานทาให๎สามารถ ปฏบิ ตั ิงานได๎ด๎วยความถูกตอ๎ งและมีความปลอดภยั ในการทางานอกี ด๎วย 9.5 เคร่อื งมอื ในการนาแผนไปสกู่ ารปฏิบตั ิ 9.5.1 เคร่อื งมือในการนาแผนไปส่กู ารปฏบิ ตั ิตามกรอบแนวคิด 7 S แนวคิดน้ีได๎รับการเผยแพรํเป็นครง้ั แรกในปี ค.ศ.1980 โดย Robert Waterman Tom Peter และ Julien Phillips แนวคิดของการวิเคราะห์โครงสร๎างของ McKinsey Company เรยี กวํา McKinsey,s 7-S Model แสดงไว๎ในบทท่ี 5 ภาพที่ 5.6 โดยผ๎เู ขียนนามาทบทวนกันอกี คร้ังใน บทท่ี 9 น้ี โดยตัวแบบนี้สามารถนามาเป็นเครือ่ งมอื ในการนาแผนไปสูํการปฏิบัติได๎ซ่ึงสาคร สุขศรีวงศ์ (2558 : 245) ได๎กลําววํา McKinsey น้ันเป็นชื่อของบริษัทแหํงหนึ่งซ่ึงชานาญด๎านการจัดการบริษัท แหํงนี้ตั้งอยูํในประเทศสหรัฐอเมริกา แนวความคิดนี้คิดไว๎ต้ังแตํปี ค.ศ. 1977 โดยแนวคิดดังกลําว ประกอบด๎วย 7 องคป์ ระกอบ ดงั น้ี 1) กลยุทธ์ (Strategy) นักจัดการเชิงกลยุทธ์จะต๎องกาหนดให๎ชัดเจนวําจะใช๎กลวิธี ใดเพ่อื ให๎มชี ัยชนะเหนอื คแํู ขํงขนั 2) โครงสร้าง (Structure) การรายงานตามสายบังคับบัญชา และความสัมพันธ์ใน โครงสรา๎ งองคก์ ารกส็ าคัญมักจะสํงผลตอํ การบริหารกลยทุ ธเ์ สมอ เชํน โครงสรา๎ งการบริหารแบบธุรกิจ ครอบครัว (Family Business) อาจมีบดิ าเป็นประธานและบุตรเปน็ รองกรรมการผ๎จู ัดการ เป็นตน๎ 3) ระบบ (System) เป็นกลไกการทางาน การไหลของงานและกิจกรรมดาเนินงาน ทท่ี าเป็นประจา 4) รูปแบบการบริหาร (Style) พฤติกรรมการบริหารธุรกิจของผู๎บริหารแตํละคนจะ มีลกั ษณะเฉพาะ ตามท่ีผ๎เู ขียนได๎กลําวไว๎วําผ๎ูบริหารมีหลายบุคลิก เชํน เงาปีศาจ อาจประทับตรายาง แล๎วกลับบ๎าน การงานทาน๎อย คอยความรํวมมือ ยึดถือคนดี หรือมีการขอความชํวยเหลือ” ทบทวน เรอ่ื งนไ้ี ด๎ในบทที่ 2 ทผี่ ํานมา หัวข๎อ 2.2 5) พนักงาน (Staff) คอื สมาชิกท้งั หมดในองคก์ าร มีพนักงานทกุ ระดับในองคก์ าร 6) ทักษะ (Skills) คือ ความรู๎ความสามารถท่ีเป็นจุดเดํนที่องค์การมีน้ันจะสามารถ ดาเนนิ งานกลยุทธเ์ พอ่ื ให๎ประสบผลสาเร็จ

245 7) ค่านิยมร่วม (Shared values) คือ คํานิยมท่ีคนสํวนมากในองค์การยึดถือเป็น แนวปฏิบัติ ปกติจะเขียนเป็นข๎อความแสดงถึงเปูาหมาย หรือวัตถุประสงค์ที่บริษัทยึดถือรํวมกัน ขอ๎ ความท่เี ขยี นมคี วามชดั เจน เข๎าใจงําย ครอบคลุมถงึ ทุกคนท่วั ท้ังองคก์ ารและใชเ๎ ป็นหลกั ยดึ ถอื ได๎ เพื่อใหเ๎ หน็ ภาพที่ชัดเจนในมมุ มองทป่ี ระสบความสาเร็จและลม๎ เหลว แสดงภาพที่ 9.2 องคก์ ารธรุ กจิ ทป่ี ระสบความสาเรจ็ องคก์ ารธุรกิจที่ไม่ประสบความสาเร็จ Strategy Structure System Strategy Style Structure System Staff Skil l Share d Staff Style values Skill Shared values ภาพท่ี 9.2 องค์การธรุ กจิ ที่ประสบความสาเรจ็ และลม๎ เหลวเม่อื ใช๎ 7 S ทีม่ า : ดัดแปลงจากไพโรจน์ ปิยะวงศว์ ฒั นา (2557 : 259) จากภาพอธิบายได๎วําองค์การธุรกิจที่ประสบความสาเร็จเม่ือ 7 S เป็นไปในทิศทาง เดียวกัน (ภาพซา๎ ย) แตใํ นทางตรงกันข๎าม องค์การธุรกิจที่ไมํประสบความสาเร็จเมื่อ 7 S จะไมํเป็นไป ในทิศทางเดียวกัน (ภาพขวา) สาหรับงานวิจัยที่เกี่ยวข๎องในการนาแผนไปสูํการปฏิบัติกรอบแนวคิด 7 S นั้น เยาวภา ปฐมศิริกุล (2554) วิจัยเรื่อง แบบจาลองปัจจัยความสาเร็จการจัดการธุรกิจบริการ สุขภาพของโรงพยาบาลเอกชนในประเทศไทยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์วิเคราะห์ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ ของปัจจัยการจัดการธุรกิจบริการสุขภาพที่มีผลตํอผลสัมฤทธ์ิการดาเนินงานของโรงพยาบาลเอกชน และค๎นหาแบบจาลองปัจจัยความสาเร็จการจัดการธุรกิจบริการ สุขภาพของโรงพยาบาลเอกชนใน ประเทศไทย ผลการวิจัยพบวํา ปัจจัยการจัดการธุ รกิจบริการสุขภาพที่มีผลตํอผลสัมฤทธ์ิ การดาเนินงานของ โรงพยาบาลเอกชนในประเทศไทยประกอบด๎วย 3 ปัจจัย ได๎แกํ ปัจจัยกลยุทธ์ (Strategy) ปัจจัยระบบบริหารจัดการ (Style) และปัจจัยการบริหารทรัพยากรบุคคลหรือด๎าน พนักงาน (Staff) โดยปัจจัยการจัดการธุรกิจบริการสุขภาพท่ีสาคัญมากท่ีสุดคือ ปัจจัยการจัดการ ทรัพยากรบุคคล รองลงมา ได๎แกํ ปัจจัยระบบการบริหารจัดการและปัจจัยกลยุทธ์ของโรงพยาบาล ตามลาดับ

246 สาหรับการนาแผนไปสํูการปฏิบัติท่ีได๎น้ันยํอมข้ึนอยํูกับโครงสร๎างขององค์การ ตลอดจนวัฒนธรรมองค์การด๎วย ซ่ึงโครงสร๎างองค์การถ๎าเป็นแบบพื้นฐานนั้นจะนาไปปรับใช๎น้ันได๎ กลําวไว๎โดยละเอียดแล๎วในบทท่ี 2 หัวข๎อ 2.3 โครงสร๎างภายใน วัฒนธรรมองค์การและการกากับ กิจการที่ดีซึ่งเป็นโครงสร๎างองค์การแบบเดิม แตํในอนาคตจะมีแนวโน๎มการเป็นองค์การธุรกิจใน รูปแบบใหมํมากยิ่งขึ้น Wheelen & Hunger (2012) เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553) และ เนตรพัณณา ยาวริ าช (2556) สรปุ ไว๎ตรงกนั วําโครงสร๎างองค์การจะปรับเปล่ียนเป็นโครงสร๎างองค์การ สมัยใหมํ ผ๎ูบริหารเองก็จะต๎องปรับตัวให๎มีแนวทางในการตัดสินใจแบบใหมํเชํนกัน สาหรับลักษณะ การพฒั นาและเปลยี่ นแปลงองค์การจากรปู แบบเดมิ เป็นแบบสมัยใหมนํ ้ันแสดงไว๎ในตารางที่ 9.2 ตารางที่ 9.2 การพฒั นาและเปลีย่ นแปลงโครงสรา๎ งจากรูปแบบเดมิ เปน็ แบบสมัยใหมํ ขอ้ โครงสรา้ งรูปแบบเดมิ ข้อ โครงสร้างรูปแบบใหม่ 1. เปน็ บรษิ ทั ขนาดใหญํเพียงแหงํ เดยี ว 1. เป็นหนํวยธรุ กิจขนาดเล็กและมเี ครอื ขาํ ย (One large corporation) ประสานงานกนั (Minibusiness units and cooperative relationships) 2. เป็นการติดตอํ สอื่ สารในแนวดงิ่ 2. การติดตํอส่อื สารเปน็ แนวราบ (Vertical communication) (Horizontal communication) ดูคาอธิบายข๎อ 3. เพ่ิมเติม ดคู าอธิบายข๎อ 3. เพิ่มเติม 3. การบริหารจะเปน็ แบบรวมอานาจ เป็น 3. การบริหารมลี ักษณะกระจายอานาจมากข้ึน การฟังคาสงั่ จากผบ๎ู รหิ ารระบนลงลําง คือ เน๎นความมีสวํ นรํวมในการตดั สินใจใน ตามสายบังคบั บญั ชา (Centralized, Top- การทางานมากขึ้น (Decentralized down Decision making) participative decision making) 4. หากมีการรวมกิจการจะเป็นไปในแนวด่ิง 4. เน๎นการจา๎ งงานจากแหลํงภายนอก (Vertical integration) (Outsourcing) และมรี ปู แบบเปน็ องคก์ าร เสมอื นจรงิ (Virtual Organizations) ซ่งึ หมายถงึ องคก์ ารทีใ่ ช๎เครอื ขาํ ยในการเชอื่ มโยง คน ทรพั ย์สนิ และความคิดเพื่อสรา๎ ง กระจาย สินค๎าและบริการ โดยไมํมีขอ๎ จากัดในเร่ือง ขอบเขตองคก์ ารแบบเดมิ หรอื ไมํมีข๎อจากดั ใน ด๎านสถานที่ 5. เน๎นภาระงานและทีมงานคณุ ภาพ 5. ไมํมีขอ๎ จากดั ขอบเขตการทางานเพราะไมํมี (Work/quality teams) ขอ๎ จากดั ในด๎านสถานทต่ี ั้งขององคก์ าร (Autonomous work teams)

247 ตารางที่ 9.2 การพัฒนาและเปลย่ี นแปลงโครงสรา๎ งจากรูปแบบเดิมเป็นแบบสมัยใหมํ (ตอํ ) ขอ้ โครงสรา้ งรูปแบบเดมิ ขอ้ โครงสรา้ งรปู แบบใหม่ 6. มกี ารทางานในระบบทมี ตามหนา๎ ที่งาน 6. สามารถทางานขา๎ มสายงานได๎ (Cross- (Functional work teams) functional work teams) 7. ไมํเน๎นการฝึกอบรมพฒั นางาน 7. เน๎นการอบรมพัฒนางานรอบดา๎ นอยําง (Minimal training) กวา๎ งขวาง (Extensive training) 8. ออกแบบงานมาเพ่ือรองรบั และระบุ 8. เน๎นความสาคัญของการออกแบบงาน คุณสมบัติอยํางแนํชัดโดยเนน๎ ครอบคลุมท้งั ระบบโดยใชแ๎ นวคดิ หวํ งโซํแหํง ความสามารถของแตลํ ะบุคคล คณุ คาํ เป็นตวั ช้ีวดั การทางาน (Value-chain (Specialized job design focused team-focused job design) on individuals) (อาํ นเพ่ิมเติมบทที่ 7 ภาพที่ 7.4) 9. ตวั อยา่ ง : ประเภทโรงสรา๎ งองค์การเดมิ 9. ตวั อย่าง : ประเภทโครงสร๎างองค์การใหมํ  โครงสร๎างองค์การตามหน๎าที่ธุรกจิ  โครงสรา๎ งองคก์ ารแบบเชิงซอ๎ น  โครงสร๎างองค์การตามระดับแผนก (อํานเพม่ิ เตมิ ในบทท่ี 2 ตารางที่ 2.4)  โครงสรา๎ งองคก์ ารแบบบรษิ ทั ในเครือ  โครงสร๎างองคก์ ารแบบเครือขําย ที่มา : ดัดแปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 285) จากตารางท่ี 9.2 เปน็ การเปรยี บเทยี บโครงสร๎างองค์การรูปแบบเดิมกับรูปแบบใหมํทา สาหรับโครงสรา๎ งรปู แบบใหมํนนั้ จะมกี ารพฒั นาไปจากรูแบบเดมิ ตวั อยํางในข๎อท่ี 9 ของตารางจะเห็น วาํ โครงสร๎างแบบเชงิ ซ๎อนนน้ั ภาษาองั กฤษใช๎คาวํา Matrix Structure (อํานเพ่ิมเติมในบทท่ี 2 ตาราง ท่ี 2.4) สํวนโครงสรา๎ งแบบเครือขาํ ยน้ันภาษาองั กฤษใช๎คาวาํ Network Structure เมื่อได๎ศึกษาในบทท่ี 7 การกาหนดกลยุทธ์ระดับหน๎าที่จนได๎รู๎จักคาวํา SBUs หรือ หนํวยธุรกิจ ผศู๎ กึ ษาจะเกดิ ความเขา๎ ใจและเชอื่ มโยงไดว๎ าํ การบรหิ ารโครงสร๎างองค์การแบบเชิงซ๎อนจะ มคี วามเหมาะสมกับหนํวยธุรกิจ หรือ SBUs เพราะเป็นการแสดงให๎เห็นความสัมพันธ์ในแนวราบและ เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบันมากกวําการบริหารแบบเดิมซึ่งแบํงโครงสร๎างองค์การตามหน๎าท่ี โครงสร๎างในรูปแบบใหมํจึงมาชํวยแก๎ปัญหาในเร่ืองอานาจหน๎าท่ีตลอดจนการจัดสรรทรัพยากรได๎ดี ยงิ่ ขน้ึ กวาํ การเลอื กใช๎โครงสร๎างองค์การในรูปแบบเดิม อยํางที่ได๎อธิบายไว๎วํา เม่ือโครงสร๎างองค์การเปลี่ยนรูปแบบไปการตัดสินใจของ ผู๎บริหารก็คงต๎องเปลี่ยนตาม เพราะฉะน้ันรูปแบบหรือท่ีเรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Style การบริหาร และการตัดสินในในเชิงกลยุทธ์เป็นเชํนไรบ๎าง นับได๎วําเป็นส่ิงท่ีนําสนใจ เม่ือศึกษาผลงานวิชาการ ของเนตรพัณณา ยาวิราช (2556 : 103) ได๎กลําวถึงการตัดสินใจรูปแบบใหมํไว๎วํา รูปแบบของ การตดั สนิ ใจเชงิ กลยทุ ธร์ ปู แบบใหมํ (New Style of Decision Making) มีข้ันตอนดงั นี้

248 1) การระบุปัญหา ในข้ันตอนนผ้ี ู๎บริหารควรพิจารณาสถานการณ์ในปจั จุบันและส่ิงที่ ต๎องการด๎วยการเปรียบเทยี บกับข๎อมลู ทั้งในอดีต ปจั จุบันและความคาดหวังในอนาคต 2) การคน้ หาทางเลือก หลงั จากพิจารณาปญั หาแลว๎ ผ๎ูบริหารจะค๎นหาแนวทางใน การตัดสนิ ใจด๎วยวธิ คี ิดท่ีประกอบดว๎ ย 2 แนวทางคอื 2.1) การคน๎ หาทางเลือกจากปญั หาเฉพาะกรณี (Custom-made solution) ใน ข๎อนี้เป็นลักษณะการตดั สินใจด๎วยวธิ กี ารใหมๆํ 2.2) การค๎นหาทางเลือกท่ีมีแนวทางไว๎กํอน (Ready-made solution) สาหรับใน ข๎อน้ีจะเป็นการตัดสินใจจะเป็นไปในลักษณะท่ีมีข๎อมูลในอดีตอยํูกํอนแล๎วผู๎บริหารจึงสามารถดาเนิน ตามแบบเดมิ ไดเ๎ ลย 3) การประเมนิ ทางเลือกสาหรับข้นั ตอนของการประเมินทางเลือกเป็นการพิจารณา ผลดีและผลเสียของแตํละทางเลือก มีการพยากรณ์ผลกระทบท่ีจะเกิดขึ้นจากทางเลือกตํางๆ อีกทั้ง เป็นการตรวจสอบความถูกต๎องของข๎อมูลวําทางเลือกน้ันมีความสอดคล๎องกับวัตถุประสงค์ของ องค์การธรุ กิจท่ตี งั้ ไว๎หรอื ไมํ 4) การพจิ ารณาทางเลือก มี 3 แนวทาง คอื 4.1) พิจารณาจากการได๎ประโยชนส์ งู สุด (Maximize) 4.2) พิจารณาจากความพอใจสูงสดุ (Satisfice) 4.3) พิจารณาจากทางเลอื กทม่ี ีความเหมาะสมท่ีสุด (Optimizing) 5) การนาทางเลือกไปปฏิบัติ (Implementing the Decision) หลังจากผําน ข้ันตอนการพิจารณาไมํวําจะเป็นทางเลือกด๎านประโยชน์สูงสุด ความพอใจสูงสุดก็ตามเมื่อนักกลยุทธ์ แนใํ จในทางเลือกนั้นแล๎วกจ็ ะลงมือปฏบิ ัติตามแผนงานทีว่ างไว๎กับทางเลือกในการตัดสินใจ 6) การประเมินผลการตัดสินใจ (Evaluating the Decision) โดยให๎ตัดสินใจ เลอื กทางเลือกท่ดี ที ่สี ุด หรือเรียกวํา The Best Decision นั่นเองซ่ึงการศึกษาการจัดการเชิงกลยุทธ์ก็ สามารถท่ีจะนาแนวทางน้ีไปเป็นประโยชน์ในการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดให๎กับองค์การธุรกิจท่ี สบื ค๎นมาเปน็ กรณศี กึ ษาได๎ด๎วย 9.5.2 เครือ่ งมือในการนาแผนไปส่กู ารปฏบิ ตั ิตามกรอบแนวคิด Hoshin Kanri หรือ Policy Deployment สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553 : 265) กลําวถึงแนวคิดการบริหารเข็มมํุงหรือการบริหาร เชงิ นโยบายซงึ่ หมายถึงการบริหารนโยบายให๎ไปสูํการปฏิบตั ดิ ว๎ ยการกระจายนโยบายระดับองค์การลง ไปยังผ๎ูปฏิบัติอยํางท่ัวถึงโดยผํานหนํวยงานตามลาดับช้ัน มีการตรวจงานเป็นระยะอยํางตํอเนื่อง วิธกี ารนโี้ ดยผ๎ูบริหารจะสามารถดาเนินงานแกไ๎ ขปญั หาหากพบขอ๎ ผิดพลาดได๎สามารถดาเนินงานไปได๎ ตามเปูาหมาย ด๎วยแนวคิดน้ีจึงสามารถนาไปใช๎เป็นเคร่ืองมือในการเช่ือมโยงการจัดทาแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการและการนาไปสํูการปฏบิ ัติได๎ดีอกี แนวคิดหน่งึ ซึง่ ผเ๎ู ขียนขอนาเสนอคาอธิบายเพิ่มเติมใน รปู ของตารางประกอบ ดังตารางที่ 9.3

249 ตารางท่ี 9.3 การเชอ่ื มโยงกลยุทธ์ไปสํกู ารปฏบิ ัตดิ ๎วยเคร่อื งมือ Policy Deployment ขอ้ ระดบั การ นโยบายท่ีใช้ คาอธบิ าย ตวั อย่างแบบฟอรม์ ทใ่ี ช้ บรหิ าร 1. ผูบ๎ ริหาร กาหนดนโยบายของ นโยบายหลักของกลุํม 1.แบบฟอรม์ วสิ ยั ทศั น์ พนั ธกจิ ระดับสงู ผ๎บู รหิ ารระดบั สงู บริษัท วิสยั ทศั น์ พนั ธกจิ และเปูาหมายหลกั ของบริษทั ใน และเปาู หมายตลอดจน กลํมุ กลยทุ ธ์รายปี 3-5 ปี 2. แบบฟอรม์ แผนกลยุทธ์ 3-5 ปี 2. ผูจ๎ ัดการฝุาย รับการถาํ ยทอดนโยบาย นโยบายแตลํ ะบริษทั และ 1. แบบฟอร์มเปาู หมายและ จากผ๎ูบรหิ ารระดบั สงู ฝาุ ยบรหิ าร เปาู หมายและ กลยทุ ธ์ของบริษัทกลยทุ ธ์ของ และวางนโยบายของ กลยุทธ์แตํละบรษิ ทั และ ผจู๎ ดั การฝุาย ผ๎จู ดั การระดบั ฝาุ ย กลยทุ ธ์ของฝุาย 3-5 ปี 2. แบบฟอร์มแผนกลยุทธ์ และแผนปฏบิ ตั หิ ลัก 3-5 ปี 3. แบบฟอรม์ ติดตามแผนกลยุทธ์ ของผู๎บรหิ าร 4. แบบฟอร์มแผนปฏิบตั ิการ 3. ผจ๎ู ดั การ กาหนดนโยบายของ นโยบายของแตลํ ะแผนก 1.แบบฟอร์มแผนปฏบิ ัตกิ าร ระดับกลางหรอื ผู๎จัดการสวํ น เปาู หมายและกลยุทธ์ของ ผูจ๎ ดั การสํวน แตํละแผนก ตลอดจน แผนการปฏบิ ตั ิรายปี 4. ผจ๎ู ดั การแผนก กาหนดนโยบายของ นโยบายแตลํ ะสวํ น 1. แบบฟอรม์ แฟูมขอ๎ มูล ผจู๎ ัดการแผนก เปูาหมายและกลยุทธ์แตํ การปฏบิ ตั ิงานหลัก (Gold ละสํวนและแผนการ Work Sheet) ปฏิบตั ยิ อํ ยรายปี 5. หวั หน๎างาน กาหนดแผนปฏิบัตกิ าร นโยบายแตลํ ะบคุ คล 1. แบบฟอร์มแฟูมข๎อมูล หวั ข๎อการปฏิบัติ เปูาหมายและกลยทุ ธ์ของ การปฏบิ ตั ิงานหลัก (Gold พนกั งานแตลํ ะบคุ คลเป็น Work Sheet) รายละเอียดงาน (Work Sheet) ในคมํู อื ปฏบิ ตั ิงาน 6. ผู๎มหี นา๎ ที่ กระบวนการแผนปฏิบตั ิ แผนปฏบิ ตั ิการรายวัน 1. แบบฟอร์มสรุปผลการ ติดตามแผน รายสปั ดาห์ รายเดือน ดาเนนิ งาน 2. แบบฟอรม์ การแก๎ไขและ ปูองกันปัญหา หมายเหตุ : เรยี งลาดับการบรหิ ารจากบนลงลําง หรือทีเ่ รยี กวาํ Top-down Decision making ทม่ี า : ดัดแปลงจากสุพานี สฤษฎ์วานชิ (2553 : 266) จากตารางข๎างต๎นสามารถใช๎เป็นแนวทางในการสืบค๎นข๎อมูลสาหรับการวิเคราะห์ กรณีศึกษาได๎ตอํ ไป

250 บทสรปุ สาหรบั บทนเี้ ปน็ การนาองค์ประกอบของการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ไปสํูการปฏิบัติ ประกอบด๎วย เรื่องของความสาคัญของการนาแผนไปใช๎ปฏิบัติ แนวคิดเกี่ยวกับการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ข้ันตอน การนาแผนไปสํูการปฏิบัติ การจัดทาแผนปฏิบัติการ ตลอดจนเคร่ืองมือในการนาแผนไปสํูการปฏิบัติ ประกอบด๎วยเคร่ืองมือในการนาแผนไปสูํการปฏิบัติกรอบแนวคิด 7 S และเครื่องมือในการนาแผน ไปสํูการปฏิบัติกรอบแนวคิด Hoshin Kanri หรือ Policy Deployment เม่ือผ๎ูสนใจศึกษาได๎ทา ความเข๎าใจแล๎วเปูาหมายปลายทางท่ีจะเป็นปัจจัยความสาเร็จในการที่อุตสาหกรรมนากลยุทธ์ไปปรับ ใช๎เพ่ือทาให๎เกิดผลจึงจาเป็นต๎องมีการกระจายแผนไปให๎ทั่วทั้งองค์การธุรกิจ โดยต๎องสอดประสาน กับบทบาทหน๎าท่ีของหนํวยงานตําง ๆ อยํางชัดเจนและเข๎าใจได๎ซึ่งจากเปูาหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Goals) อาจถูกแปลงเป็นเปูาหมายยํอย (Sub-Goals) กาหนดเป็นเปูาหมายประจาปี (Annual Goals) จากน้ันจะแตกไปเป็นเปูาหมายของงานแตํละกลํุม วัตถุประสงค์ของแตํละโครงการ เพอื่ ให๎ทราบวําเปาู หมายของตนเองทชี่ ัดเจนนั้นคืออะไรและควรจะดาเนินการที่เร่ืองใดกํอน นอกจาก จะทาให๎ผ๎ูปฏิบัติงานในระดับลํางสุดเข๎าใจเปูาหมายที่ไมํคลาดเคลื่อนแล๎ว ยังมีประโยชน์ตํอ กระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด๎วย อีกทั้งยังชํวยให๎มีการจัดสรรทรัพยากรอยํางเหมาะสมพอดี เพียงเพ่ือให๎บรรลุผลในแตํละกลํุมหรือแตํละโครงการนั่นเอง สาหรับความสาเร็จของธุรกิจและ ภาคอตุ สาหกรรมนน้ั เกยี่ วขอ๎ งกับประสิทธภิ าพในการนากลยุทธ์ไปประยุกต์ปฏิบัติ ท้ังน้ีผ๎ูบริหารควรมี การมอบหมายและกาหนดแนวทางหรอื วิธกี ารในการปฏิบัติงาน ส่ิงที่สาคัญในการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ให๎ประสบผลสาเร็จนัน้ ผ๎ูปฏบิ ตั จิ ะต๎องมคี วามร๎ู ความเข๎าใจและทกั ษะในการปฏบิ ัตงิ านอยํางแทจ๎ ริง

251 คาถามและกจิ กรรมท้ายบทท่ี 9 1. อธิบายความสาคัญของการนาแผนไปใชป๎ ฏบิ ตั ิ 2. งานหลกั สาคญั อันจะนาไปสกูํ ารปฏิบตั ิมี 8 ประการอยํางไรบ๎าง อธิบาย 3. อธบิ ายขนั้ ตอนการนาแผนไปสกํู ารปฏบิ ตั ิ (ตอบเปน็ รายขอ๎ พร๎อมคาอธบิ าย) 4. การจดั ทาแผนปฏิบัติการมีความสาคญั ตํอการประกอบธุรกิจอยาํ งไร 5. อธบิ ายข้นั ตอนการแผนปฏิบตั ิการหรอื แผนดาเนนิ งาน (ตอบเปน็ รายข๎อพร๎อมคาอธบิ าย) 6. อธบิ ายเครื่องมอื ในการนาแผนไปสกํู ารปฏิบตั ภิ ายใต๎กรอบแนวคิด 7 S 7. อธิบายการนาแผนไปสูกํ ารปฏบิ ตั กิ รอบแนวคิด Hoshin Kanri หรอื Policy Deployment 8. จงอธิบายในเชิงเปรยี บเทยี บระหวํางการพัฒนาและเปลยี่ นแปลงโครงสรา๎ งจากรูปแบบเดิมเปน็ แบบสมยั ใหมํ (แนวตอบสามารถใชต๎ ารางประกอบคาอธบิ าย) 9. โครงสร๎างแบบเมทริกซ์ดกี วําโครงสรา๎ งตามหน๎าที่เราะเหตุใด (อธบิ ายพรอ๎ มวาดภาพเปรียบเทียบ ประกอบคาอธบิ าย) 10. กิจกรรมกลุํมวิเคราะห์กรณีศกึ ษา 10.1 โครงสรา๎ งองค์การของบริษทั ทส่ี บื ค๎นมีการวางโครงสร๎างองค์การแบบใด 10.2 ควรปรบั เปลี่ยนโครงสรา๎ งให๎เป็นรูปแบบใหมหํ รือแบบเดิมดีอยํูแลว๎ ใหแ๎ สดงเหตผุ ลประกอบ คาอธบิ าย 10.3 วเิ คราะหข์ อ๎ มูลพืน้ ฐานของบริษทั ทส่ี บื คน๎ พร๎อมท้ัง อธิบาย 3 ดา๎ นดงั นี้ 1) ขั้นตอนของการกาหนดแผนงาน (Program) ของบรษิ ัท 2) ข้นั ตอนของการจัดสรรงบประมาณ (Budgets) ของบรษิ ัท 3) วิธีดาเนินงาน (Procedures) 11. อธบิ ายขัน้ ตอนของรปู แบบใหมใํ นการตัดสินในของนกั จดั การเชงิ กลยุทธ์ 12. กิจกรรมกลํุม ให๎บอกลาดับการถํายทอดนโยบายของกรณีศึกษาที่สืบค๎นในเร่ืองการเช่ือมโยง กลยุทธ์ไปสํูการปฏิบัติด๎วยเคร่ืองมือ Policy Deployment (แนวตอบสามารถอธิบายด๎วยตาราง ประกอบคาอธบิ ายได๎ ดังตารางที่ 9.4) ตารางท่ี 9.4 กรณีศึกษาการเชอื่ มโยงกลยุทธ์ไปสูํการปฏิบตั ิดว๎ ยเครอ่ื งมือ Policy Deployment ชื่อบริษทั ................................................................................................................... ............... ข้อ ระดับการ นโยบายทใี่ ช้ คาอธบิ าย ตวั อย่างแบบฟอร์มทใ่ี ช้ บริหาร 1. ผ๎ูบริหาร กาหนดนโยบายของ ระดบั สงู ผบู๎ รหิ ารระดับสูง

252 ตารางท่ี 9.4 กรณีศึกษาการเช่ือมโยงกลยุทธ์ไปสํูการปฏิบัติด๎วยเครื่องมือ Policy Deployment (ตํอ) ชอื่ บริษัท....................................................................................................................................... (ตอํ ) ข้อ ระดบั การ นโยบายที่ใช้ คาอธิบาย ตวั อยา่ งแบบฟอรม์ ทใี่ ช้ บริหาร 2. ผ๎จู ัดการฝุาย รบั การถํายทอด นโยบายจากผบู๎ รหิ าร ระดบั สงู และวาง นโยบายของผ๎จู ดั การ ระดับฝาุ ย 3. ผู๎จดั การ กาหนดนโยบายของ ระดบั กลางหรอื ผจ๎ู ัดการสวํ น ผจ๎ู ัดการสวํ น 4. ผู๎จดั การแผนก กาหนดนโยบายของ ผจ๎ู ัดการแผนก 5. หัวหนา๎ งาน กาหนดแผนปฏิบตั ิ การ หัวขอ๎ การปฏิบตั ิ 6. ผ๎มู ีหนา๎ ทต่ี ดิ ตาม กระบวนการ แผน แผนปฏบิ ตั ิ ที่มา : ดัดแปลงจากสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553 : 266)

253 เอกสารอ้างอิงบทท่ี 9 เขมมารี รกั ษช์ ชู ีพ. (2556). การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์แนวความคดิ ทฤษฎีและการประยุกตใ์ ชใ้ นธุรกิจ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : ทริปเป้ิล เอด็ ดเู คช่ัน. เนตรพัณณา ยาวริ าช. (2556). การจัดการสมัยใหม่ : Modern Management. (พิมพ์คร้ังท่ี 8). กรุงเทพฯ : ทริปเพิล้ กร๏ุป จากดั . ไพโรจน์ ปยิ ะวงศ์วัฒนา. (2557). การจดั การเชิงกลยุทธ์ : เทคโนโลยีและนวัตกรรม. (พิมพ์คร้ังท่ี 3). กรุงเทพฯ : สานักพมิ พแ์ หํงจุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย. เยาวภา ปฐมศิริกุล. (2554, เมษายน-มถิ นุ ายน). แบบจาลองปจั จัยความสาเรจ็ การจัดการธุรกจิ บรกิ ารสขุ ภาพของโรงพยาบาลเอกชนในประเทศไทย. วารสารบริหารธรุ กิจ. 34(130). (14-35). กรุงเทพฯ : มหาวทิ ยาลยั อสี เทิร์นเอเชยี . เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ. (2553). การจดั การเชิงกลยุทธ์ : Strategic Management. (พมิ พ์ คร้ังท่ี 2). กรุงเทพฯ : ถงั ทรัพย์ การพมิ พ์. สาคร สขุ ศรีวงศ.์ (2558). การจัดการ : มมุ มองนักบรหิ าร. (พิมพค์ รัง้ ท่ี 13). กรงุ เทพฯ : จ.ี พี.ไซ เบอร์พรนิ ท์ จากัด. สดุ ใจ ดิลกฑรรศนนท.์ (2558). การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Management). กรุงเทพฯ : หา๎ งห๎นุ สํวนจากดั สามลดา. สุพานี สฤษฎ์วานชิ . (2553). การบรหิ ารเชิงกลยุทธแ์ นวคดิ และทฤษฎี. (พิมพค์ ร้ังท่ี 3.) คณะพานิชยศาสตรแ์ ละการบัญชี. มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร.์ กรุงเทพฯ : ซีเอด็ ยเู คชัน่ . Grant, R.M. (2010). Contemporary Strategy Analysis. (5th ed.). Malden: Blackwell Publishing. [Online]. Available : http://abiturient.bgu.ru/mag/files/inter/ Robert_Grant_Contemporary_Strategy_Analysis_Text_Book.pdf [2015, August 1]. Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (7th ed.). Thomson Cengage South-Western. USA. Jones, G.R. & Hill, C., W. (2010). Theory of Strategic Management : with Cases. (9th ed.). Ohio : South-Western, Cengage Learning. Pearce, II., John, A. & Robinson, Jr. Richard B. (2007). Strategic Management: Formulation Implementation and Control. (3th ed.). New York: McGraw-Hill.

254 Paul Leinwand & Cesare R. Mainardi. (2015). Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap. Harvard Business Review Press. [Online]. Available : https://www.strategyand.pwc.com /strategy thatworks. [2015, August 3]. Thompson, A. A., Jr., & Strickland III, A.J. (2003). Strategic Management : Concepts and Cases. (12thed.). New York : McGraw-Hill. Wheelen, T. L. & Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (13th ed.). Peason. Boston. [Online]. Available : http://www.kvimis.co.in/sites/kvimis.co.in/files/ebook_attachments/Thomas%2 0L.%20Wheelen,%20Strategic

255 บทที่ 10 การควบคมุ กลยุทธ์ ในบทนี้สนใจผู๎ศึกษาจะได๎ทราบและเข๎าใจในการควบคุมกลยุทธ์ เรื่องแรก คือ การควบคุม กลยุทธ์ซ่ึงประกอบด๎วยหัวข๎อยํอย ได๎แกํ วัตถุประสงค์และความสาคัญของการควบคุมกลยุทธ์และ หัวข๎อระดับของการควบคุมกลยุทธ์ เรื่องที่สอง ขั้นตอนการประเมินผลกลยุทธ์ เรื่องที่สาม ระบบ การควบคุมกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพและเรื่องท่ีสี่เครื่องมือในการวัดและประเมินผลกลยุทธ์ อัน ประกอบด๎วย แนวคิดการวัดแบบสมดุล (The Balance Scorecard : BSC) แนวคิดและเทคนิค เปรียบเทียบสํูความเป็นเลิศ (Benchmarking) แนวคิดและเทคนิคห๎องปฏิบัติทางการจัดการ (Management Cockpit : MC) และแนวคิดการใชห๎ ลกั การบริหารตามวัตถุประสงค์ (Management by Objective : MBO) สาหรับจุดมํุงหมายของการควบคุมกลยุทธ์ ก็คือ การตรวจสอบ การประเมิน และติดตามผลกลยุทธ์ขององค์การธุรกิจวําได๎ดาเนินการให๎เป็นไปตามวัตถุประสงค์ท่ีตั้งไว๎แตํเดิม หรือไมํ ความเช่ือมั่นจากลูกค๎าก็สะท๎อนที่มาของความม่ันใจในตัวผู๎บริหารด๎วยวํา “สิ่งที่วาดไว๎ไปถึง แล๎วหรือยัง” เม่อื ศึกษามาจนถงึ บทท่ี 10 แล๎วคงได๎ค๎นพบวําการวางแผนเชิงกลยุทธ์น้ันไมํมีแผนใดที่ดี ที่สุดและคงทนเสมอไป ไมํมีสูตรสาเร็จใดหรือเคร่ืองมือที่มีประสิทธิภาพใดจะมาชํวยวิเคราะห์และ แก๎ปัญหา หากผู๎บริหารและพนักงานไมํรู๎จักยอมรับและปรับเปลี่ยนตนเองให๎เทําทันกับสถานการณ์ แวดล๎อมที่เคลื่อนไหวและไมํหยุดนิ่งตลอดเวลา การชํวงชิงโอกาสและความสาเร็จในธุรกิจเป็นได๎ทั้ง กลยุทธ์แขํงขันและกลยุทธ์รวมกันนักบริหารเชิงกลยุทธ์ที่สามารถควบคุมกลยุทธ์ขององค์การธุรกิจ ได๎มากเทาํ ใดกม็ โี อกาสประสบความสาเร็จในการประกอบธุรกิจไดม๎ ากเทาํ นน้ั 10.1 การควบคมุ กลยทุ ธ์ สาหรับการควบคุม ภาษาอังกฤษใช๎คาวํา Control มีสํวนประกอบด๎วยคาหลักสามคาได๎แกํ การตรวจสอบ การติดตามและการประเมินผล งานทางด๎านการควบคุมกลยุทธ์จึงเป็นการวัด เป็น การมองหรอื การตีกรอบงานให๎อยํูภายใตป๎ ระสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลสงู สุด เพ่ือคงไว๎ซ่ึงแนวทาง การ ประกอบธุรกิจ คือ “คาดหวังกาไร ทาอยํางไรถึงจะอยูํรอด เติบโตตลอดไป และใสํใจสังคม” ตามที่ ผ๎ูเขียนได๎เกร่ินไว๎ในบทแรก ท๎ายท่ีสุดกลยุทธ์การควบคุม ประเมิน และติดตามผลก็จะสัมฤทธิ์ผลตาม เปูาหมาย Wheelen & Hunger (2012) Thompson & Strickland (2003) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) วิเชียร เลิศโภคานนท์ (2552) วรรณี ชลนภาสถิตย์ (2552) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) บุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) เขมมารี รักษ์ชชู พี (2556) และเรวัตร์ ชาตรวี ิศษิ ฐแ์ ละคณะ (2553) ได๎กลําวสอดคล๎องกนั ใน

256 เรื่องนี้วําการควบคุมกลยุทธ์เป็นกระบวนการตรวจสอบ (Monitoring) ติดตามและประเมินผล (Evaluating) กระบวนการบริหารธุรกิจ เพื่อให๎เกิดความแนํใจ (Ensure) เพื่อเป็นการอธิบายใน รายละเอียด (Specify) เพ่ือเป็นการช้ีแนะ (Indicate) ดังน้ันจึงเป็นความต้ังใจของผู๎บริหารที่ต๎องการ จะทาให๎ภาระงานสาเร็จลงตามเปูาหมายและเมื่อเป็นการควบคุมทางธุรกิจจะมํุงให๎ความสนใจในเร่ือง ของงบประมาณ คําใช๎จํายมักจะเป็นตัวเลขในเชิงปริมาณหรือถ๎าเป็นได๎ท้ังในเชิงปริมาณและเชิง คุณภาพ ได๎แกํ การวดั ผลการทางานของพนกั งานในองค์การธรุ กิจ 10.1.1 วัตถุประสงคแ์ ละความสาคญั ของการควบคมุ กลยุทธ์ ผ๎ูสนใจศึกษาอาจตั้งคาถามวําเหตุใดจึงต๎องมีการควบคุมทางธุรกิจคาตอบคือ ความตั้งใจเพียงประการเดียวไมํสามารถทาให๎นักกลยุทธ์สาเร็จตามเปูาหมายได๎ดังเชํนแนวคิดท่ี กลําว วํา “วางแผน ลงมือทา นาตรวจแนํ แก๎ข๎อผิด” ซ่ึงได๎สรุปมาจากแนวคิดของ Deming (1952) หรือ แนวคิดในงานด๎านการควบคุมคุณภาพซึ่งประกอบด๎วยเร่ืองของการวางแผน (Plan) การลงมือทา (Do) การตรวจสอบ (Check) และการปฏิบัติการแก๎ไข (Action) ด๎วยการวัดการควบคุมทั้งในเชิงสถิติ และเชิงคุณภาพ สาหรับสาระสาคัญของกลไกการควบคุมก็คือการตรวจสอบให๎แนํใจวํากิจกรรมทาง ธุรกิจทุกอยํางบรรลุเปูาหมายอยํางได๎มาตรฐาน งานทางด๎านการควบคุมจึงมีความสาคัญและมี วตั ถุประสงคด์ ังนี้ 1) ชํวยให๎บรรลุเปูาหมาย ผ๎ูบริหารทุกระดับทางานเพ่ือให๎บรรลุวัตถุประสงค์ของ องค์การธรุ กิจ 2) เพื่อประเมินการดาเนินงานเปรียบเทียบกับทรัพยากรท่ีมีอยํูหรือกลําวได๎อีก อยาํ งวาํ นากลยุทธ์ระดับหนํวยงานมาเปรียบเทียบกลยุทธ์ระดับบริษัทวํายังตรงตามเปูาประสงค์ท่ีวาง ไว๎ต้ังแตตํ น๎ หรอื ไมํ 3) สร๎างความมน่ั ใจวําการถํายทอดกลยทุ ธจ์ ากระดบั บนลงมาในระดับลํางของชํวง ช้นั การบงั คบั บัญชายงั เป็นเปูาหมายเดมิ สอดคลอ๎ งกบั วัตถุประสงคเ์ ดมิ เกิดความเข๎าใจท่ีตรงกันและลด ความขัดแย๎งอนั จะนาไปสํูความอยรูํ อดขององค์การธุรกจิ ได๎ 4) เป็นการสร๎างคาม่ันสัญญาและกํอให๎เกิดความตระหนักอยํูตลอดเวลาวํา ภาระหน๎าท่งี านต๎องได๎รับการทบทวนอยอํู ยํางสมา่ เสมอ 5) การทบทวนกลยุทธ์ถือได๎วําเป็นการแลกเปล่ียนเรียนรู๎รํวมกันของทุกคนใน องค์การธุรกิจอยํางมีสํวนรํวม รับร๎ูรํวมและปฏิบัติงานรํวมกันได๎อีกท้ังยังสามารถควบคุมได๎ทุก ชํวงเวลาตั้งแตกํ อํ นปฏบิ ตั ิงาน ในขณะปฏิบตั ิงานและหลงั ปฏิบัติงานด๎วย 10.1.2 ระดับของการควบคมุ กลยทุ ธ์ ระดับของการควบคุมแบํงได๎เป็น 3 ระดับ ต้ังแตํการควบคุมระดับกลยุทธ์ (Strategic Control) การควบคุมระดับการบริหาร (Management Control) และการควบคุมระดับ การปฏิบัติงาน (Operational Control) โดยมรี ายละเอยี ด ดังน้ี

257 1) การควบระดับคุมกลยุทธ์ (Strategic Control) เป็นกระบวนการประเมิน เพ่ือควบคุมในระดับสูงขององค์การ การควบคุมระดับนี้มํุงเน๎นให๎มีความสามารถเชิงการแขํงขันใน สภาพแวดล๎อมท่ีมีการเปล่ียนแปลงตลอดเวลา ทั้งสภาพแวดล๎อมภายนอกท่ีองค์การไมํสามารถ ควบคุมได๎ เชํน การเปลี่ยนแปลงทางด๎านการเมือง เศรษฐกิจ สังคม กฎหมาย เทคโนโลยี และ การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล๎อมภายในขององค์การเอง เชํน จานวนเงินทุน จานวนบุคลากร ความสามารถในการแขํงขนั เปน็ ต๎น โดยการควบคุมกลยุทธ์ในระดับนี้ มุํงเน๎นควบคุมเฉพาะมุมกว๎าง หรือเฉพาะหลักเกณฑ์ใหญํๆ เทํานั้น โดยท่ัวไปในอดีตที่ผํานมาการควบคุมมํุงท่ีจะวัดผลกาไรของ กิจการ วัดผลตอบแทนการลงทุนของกิจการเป็นหลัก แตํในปัจจุบันได๎ขยายกรอบการควบคุมออกไป กวา๎ งมากกวําเดิม โดยครอบคลมุ ไปถงึ การควบคุมทางด๎านการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค๎า การ ควบคุณภาพของกระบวนการดาเนินธุรกิจภายในกิจการ เป็นต๎น สาหรับมาตรฐานที่ใช๎เป็นการวัดกล ยุทธ์ โดยทั่วไปได๎แกํ การวัดผลตอบแทนการลงทุน (Return on Investment) การวัดผลกาไรสุทธิ (Net Profit) การวัดอัตราคงไว๎ของจานวนลูกค๎า (Customer Retention) การวัดการพัฒนาทักษะ ของพนักงาน (Increase Employee Skill) เปน็ ต๎น 2) การควบคุมระดับการบริหาร (Management Control) สาหรับกลยุทธ์ใน ระดับท่ีสองรองลงมาจากการควบคุมระดับองค์การนั้นเป็นหน๎าท่ีของผ๎ูบริหารในระดับกลางหรือ ผ๎ูบริหารระดับฝุาย เชํน ผ๎ูบริหารฝุายตลาด ฝุายการเงิน ฝุายทรัพยากรมนุษย์ เป็นต๎น การควบคุม การบริหารเป็นการเช่ือมโยงการควบคุมระดับสูงไปสํูระดับปฏิบัติการ โดยนาเอาแนวการควบคุมของ ระดับกลยุทธ์มาแปรเปน็ การควบคุมทเ่ี จาะลึกลงในแตลํ ะหน๎าท่ี 3) การควบคมุ ระดับปฏบิ ัตงิ าน (Operational Control) เป็นการควบคุมระดับ งานหรือระดับต่าท่ีสุด ระบบการควบคุมการปฏิบัติงานถูกสร๎างขึ้นเพื่อประกันวํากิจกรรมประจาวัน ตามหน๎าท่ีงานของแตํฝุายจะต๎องมีการปฏิบัติอยํางสม่าเสมอตามแผนและตามวัตถุประสงค์ท่ีกาหนด ไว๎ การควบคุมระดับปฏิบัติงานจะเกิดขึ้นจากความต๎องการของระบบการควบคุมระดับบริหาร การควบคุมระดับปฏิบัติงานจะมีการกาหนดมาตรฐานการปฏิบัติตามวัตถุประสงค์และแผน การปฏิบัติงานซึ่งหากการปฏิบัติงานไมํเป็นไปตามมาตรฐานท่ีกาหนดวํา ก็จะแก๎หรือปูองกันโดย การฝกึ อบรม จูงใจ สรา๎ งลักษณะผ๎ูนาหรอื อาจไปถึงการเลิกจา๎ งงาน เป็นต๎น เม่ือผ๎ูสนใจศึกษาเข๎าใจในเร่ืองวัตถุประสงค์และความสาคัญตลอดจนระดับของ การควบคุมกลยุทธ์ส่ิงท่ีจะต๎องขยายความตํอไปก็คือข้ันตอนหรือกระบวนการควบคุมกลยุทธ์น้ันมี วธิ ีการอยํางไรบ๎าง ขอให๎ติดตามในหัวข๎อ 10.2 ขั้นตอนการควบคุมกลยุทธ์ 10.2 ขน้ั ตอนการควบคุมกลยทุ ธ์ Wheelen & Hunger (2012) เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553) วิเชียร เลิศโภคานนท์ (2552) วรรณี ชลนภาสถิตย์ (2552) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) บญุ เกียรติ ชวี ะตระกลู กจิ (2556) และสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) ทุกทํานได๎ให๎แนวทางสอดคล๎อง กันวํากระบวนการควบคุมมี 5 ข้นั ตอนดงั แสดงไวใ๎ นภาพที่ 10.1 นี้

258 กาหนด กาหนด การวดั เทียบการ แก้ไข สงิ่ ทีจ่ ะวดั มาตรฐาน การปฏบิ ตั ิ ปฏบิ ตั จิ รงิ ปรบั ปรุง ปฏบิ ตั ิงาน งานจรงิ กบั มาตรฐาน ใหถ้ ูกต้อง หยดุ ภาพที่ 10.1 ข้ันตอนของการควบคมุ กลยุทธ์ ท่มี า : Wheelen & Hunger (2012 : 330) จากภาพที่ 10.1 อธบิ ายกระบวนการควบคุมได๎เปน็ 5 ข้นั ตอนดังนี้ 1) การกาหนดส่ิงที่จะวัด (Determine What to measure) ผ๎ูบริหารต๎องระบุให๎ ชัดเจนวํา กระบวนการปฏิบัติและผลการดาเนินงานอะไรบ๎างที่ต๎องตรวจสอบและประเมินผล แล๎ว กาหนดส่ิงท่ีวัดหรือมาตรฐานการทางาน โดยต๎องมีความสอดคล๎องกันกับพันธกิจ เปูาหมายและ วตั ถปุ ระสงคข์ องบริษัททีไ่ ดก๎ าหนดไวแ๎ ตํเดิม โดยปกติสิ่งท่ีจะวัดจะต๎องเป็นส่ิงที่สามารถวัดผลได๎อยําง ชัดเจนและมํุงเน๎นเฉพาะปจั จัยทม่ี ีความสาคัญทส่ี ุดในกระบวนการปฏิบตั ิงาน 2) การกาหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Establish Standards of Performance) เป็นเรื่องของการกาหนดมาตรฐานในการทางานท่ีเป็นกิจกรรมที่ทาจริงแล๎วกาหนด เวลาแล๎วเสร็จไว๎ ลํวงหน๎าทั้งในรปู ของมาตรฐานเชงิ ปรมิ าณและเชงิ คณุ ภาพ 3) การวัดผลการปฏบิ ตั งิ านจริง (Measure Actual Performance) ในการวัดผลของ การปฏิบัติงานเมื่อมีกิจกรรมเกิดข้ึนจริงก็จะมีการวัดผลการทางานที่เกิดขึ้นจริงนั้นโดยแบํงเป็น ชํวงเวลา เชนํ รายไตรมาส รายปี เป็นต๎น 4) การเปรียบเทียบวัดผลการปฏิบัติงานจริงกับมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Compare Actual Performance with the Standard) ด๎วยการใช๎เทคนิคของการวัดให๎เหมาะสมกับ สถานการณ์ 5) การปฏิบัติการแก้ไขข้อผดิ พลาด (Take Corrective Action) เพื่อใหผ๎ ลการปฏิบตั ิ งานเป็นไปตามเปูาหมายที่วางไวส๎ ่งิ ใดดีพฒั นาตํอสิ่งใดยงั บกพรํองให๎นากลบั ไปปรบั ปรงุ

259 10.3 ระบบการควบคุมกลยุทธท์ มี่ ปี ระสทิ ธิภาพ ระบบการควบคุมที่ดีจะสํงผลให๎ผู๎บริหารระดับสูงได๎ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงาน ตลอดจนได๎เป็นการติดตามแผนกลยุทธ์ได๎ ดังที่ Wheelen & Hunger (2012; 2515) วรรณี ชลนภา สถิตย์ (2552) วิเชียร เลิศโภคานนท์ (2552) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ได๎ให๎แนวทางท่ี สอดคลอ๎ งกันในเรือ่ งระบบการควบคุมกลยทุ ธ์ทีม่ ปี ระสทิ ธิภาพ ไวด๎ ังน้ี 1) ใช๎ข๎อมูลสารสนเทศเชิงกลยุทธ์ต๎องมีความแมํนยา (Accuracy) จึงจะสํงให๎ข๎อมูลน้ัน เช่ือถอื ได๎และให๎ประโยชนต์ ามความต๎องการจาเป็นตํอการตรวจสอบและวดั ผลได๎อยาํ งถูกต๎อง 2) เน๎นกิจกรรมที่สาคัญอันมีผลตํอองค์การธุรกิจเทําน้ัน เพ่ือหลีกเลี่ยงความยํุงยากใน การวัดประเมนิ ผลความสาเร็จของงานทาให๎เกิดการประหยัด (Economy) ในสํวนของคําใช๎จํายตํางๆ ท่ีเกิดจากระบบการควบคุมกํอให๎เกิดความค๎ุมคําอีกทั้งมีงบประมาณและเวลาเหลือพอตํอการพัฒนา และดาเนินการตํอไปทัง้ ในระยะส้นั และในระยะยาว 3) ระบบการควบคุมมคี วามสอดคล๎อง (Integration) กบั วัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจเม่ือ สภาพแวดล๎อมเปลี่ยนแปลงมากและสํงผลกระทบอยํางรุนแรง ลักษณะท่ีสอง เป็นการปรับแผน ในชวํ งส้นิ ปี เพ่ือให๎แผนนั้นสอดคล๎องกับผลการดาเนินงานและรับกับสภาวการณ์ท่ีเกิดข้ึน นอกจากน้ี ผบู๎ รหิ ารกลยุทธก์ ม็ ักจะมีการจัดทาแผนสารอง เตรียมไว๎เพื่อสะดวกในการปรับแผนเม่ือสถานการณ์มี การเปลี่ยนแปลงไปด๎วย 4) ระบบการควบคุมควรมีความยืดหยํุน (Flexibility) การกาหนดเกณฑ์มาตรฐานของ การปฏิบัติงานจริงกับมาตรฐานท่ีกาหนดไว๎ควรท่ีจะสามารถปรับเปลี่ยนหรือปรับตัวได๎เพราะในบาง สถานการณ์ผู๎ปฏิบัติงานก็มิอาจทาตามเกณฑ์ท่ีกาหนดได๎ครบถ๎วนเน่ืองด๎วยสถานการณ์ที่ไมํสามารถ คาดเดาได๎เกดิ ข้นึ 5) เป็นท่ียอมรับและเข๎าใจของทุกฝุาย (Acceptability) ระบบการควบคุมการทางานจะ เก่ียวข๎องกับบุคคลผู๎ปฏิบัติงานอยํูเสมอ ดังนั้นหากจะทาการควบคุมในเรื่องใดๆ จาเป็นท่ีจะต๎องทา ความเข๎าใจกบั ผูท๎ เี่ กีย่ วข๎องและทาให๎เกิดการยอมรบั กอํ น การควบคมุ จงึ จะสามารถดาเนินการได๎อยําง มีประสิทธิภาพ หากไมํได๎มีการยอมรับจากผู๎ที่เกี่ยวข๎อง การควบคุมนั้นๆ ก็จะไมํได๎รับความรํวมมือ จากผ๎ทู เี่ กีย่ วขอ๎ งซึง่ ผลสุดท๎ายการควบคมุ ก็จะล๎มเหลว 6) ควบคุมเฉพาะจุดท่ีสาคัญ (Focus on Critical Point) การควบคุมกลยุทธ์ควรเลือก ควบคุมเฉพาะเร่ืองท่ีสาคัญๆ ที่เป็นจุดวิกฤตท่ีอาจจะทาให๎เกิดความล๎มเหลวในการปฏิบัติงานจนไมํ สามารถทาให๎บรรลุเปูาหมายได๎เทําน้ัน ไมํจาเป็นต๎องทาการควบคุมไปทุกเรื่องเพราะจะทาให๎เสีย คาํ ใช๎จํายสูงและทาใหเ๎ สียเวลา 7) กลยทุ ธ์การควบคุมในระบบรางวลั และการลงโทษ (Reward System) สาหรบั ระบบให๎ รางวัลจะเหมาะสมกบั ผ๎ทู างานไดส๎ ูงกวาํ มาตรฐานสํงผลตํอขวัญกาลงั ใจการปฏบิ ัตงิ านของพนักงาน และเป็นการเพิม่ ประสทิ ธิภาพในการปฏิบัติงาน

260 10.4 เครอ่ื งมือในการวัดและประเมนิ ผลกลยทุ ธ์ 10.4.1 แนวคิดการวัดแบบสมดลุ (The Balance Scorecard : BSC) เป็นการวัดผลการดาเนินงานระดับบริษัทมีนักวิชาการได๎กลําวถึงการประเมินผล ธุรกิจด๎วยเคร่ืองมือวัดแบบสมดุล ซึ่งขอใช๎คายํอวํา BSC ซ่ึงเป็นแนวคิดของ Kaplan & Norton จาก Harvard Business School ที่คิดและพัฒนาในชํวงปี 1996 และได๎มีการเผยแพรํและนิยมโดยทั่วไป รวมทงั้ การบรหิ ารธุรกิจในประเทศไทยดว๎ ย ส่ิงทีผ่ เู๎ ขยี นไดท๎ บทวนวรรณกรรมจาก Kaplan & Norton (1996; 2001; 2006) Wheelen & Hunger (2012) David (2011) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) วิเชียร เลิศโภคานนท์ (2552) วรรณี ชลนภาสถิต (2552) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) บุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) และเรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553) สรุป สาระสาคัญได๎วํา แนวคิดเรื่อง BSC ถูกสร๎างเป็นเคร่ืองมือสาหรับใช๎ในการควบคุมเพื่อชํวยให๎การนา แผนกลยทุ ธ์ไปสูํการปฏบิ ัติได๎สมั ฤทธ์ผิ ลและเพอื่ การวัดประเมินผลการปฏิบัติงานในหลายมุมมองและ เป็นสิ่งที่มีความสาคัญตํอความสาเร็จขององค์การธุรกิจการวัดประเมินผลธุรกิจในอดีตท่ีนิยมใช๎ เคร่ืองมือวัดในรปู ของตวั ชวี้ ัดวดั ทางการเงิน เชนํ ผลกาไร ผลตอบแทนการลงทุน ยอดขาย เป็นต๎น ซึ่ง เป็นการบอกถึงผลของการดาเนินงานขององคก์ ารในระยะสน้ั โดยไมํสามารถบอกถึงผลและแนวโน๎มที่ จะเกดิ ขึน้ ในอนาคตหรือระยะยาวไดเ๎ ลย และ BSC สามารถแกป๎ ญั หาของการประเมนิ ในอดตี ได๎ Kaplan & Norton (1996) นักวิชาการท้ังสองได๎เสนอแนวคิดการวัดแบบสมดุล (Conceptual Foundation of the Balanced Scorecard) ประกอบไปด๎วยมุมมองด๎านตํางๆ 4 มุมมอง ดงั นี้ 1. มุมมองด๎านการเงิน (Financial Perspective) ในด๎านการเงินจะมํุงตอบคาถาม ที่วําเพื่อความสาเร็จทางด๎านการเงินซึ่งองค์การธุรกิจควรจะคานึงถึงผู๎ถือห๎ุนตลอดจนผ๎ูมีสํวนได๎สํวน เสียอยํางไร 2. มุมมองดา๎ นลูกคา๎ (Customer Perspective) ในดา๎ นลูกค๎าจะมุํงตอบคาถามที่วํา เพ่ือความสาเร็จตามวสิ ยั ทศั นซ์ ่งึ องค์การธรุ กจิ ต๎องคานงึ ถงึ ลกู ค๎าอยํางไร 3. มุมมองด๎านการดาเนินงานภายในธุรกิจ (Internal Business Perspective) จะ มงํุ ตอบคาถามที่วาํ เพ่ือความพึงพอใจของผู๎ถือหน๎ุ และลูกคา๎ องค์การธุรกจิ จะเปน็ เลิศในด๎านใด 4. มุมมองด๎านการเรียนรู๎และการเติบโต (Learning and Growth Perspective) จะมํงุ ตอบวําเพอื่ ความสาเรจ็ ตามวสิ ยั ทศั น์องค์การธุรกิจสนบั สนนุ การพัฒนาความเติบโตอยาํ งไร ซึ่งกระบวนการทง้ั 4 อธบิ ายได๎ในภาพท่ี 10.2 ได๎ออกมาเปน็ การวัดผลทงั้ 4 มมุ มองดังภาพท่ี 10.3

ภาพที่ 10.2 แนวคดิ พืน้ ฐานของการวัดแบบสมดุล ที่มา : ดดั แปลงจาก Kaplan & Norton (1996 : 4)

261 261

ภาพท่ี 10.3 การวดั ผลแนวคิดพ้ืนฐานของการวดั แบบสมดุลทัง้ ส่มี ติ ิ ทม่ี า : ดัดแปลงจาก Kaplan & Norton (1996 : 22)