การจัดการเชิงกลยุทธ์ ฉบับปรับปรุง

28 จากภายในนั้นหมายถึงพนักงานหรือผู๎บริหารที่ถูกจ๎างงานอยูํในบริษัท สํวนคณะกรรมการท่ีมาจาก บุคคลภายนอกนั้นเป็นผู๎ท่ีไมํได๎ทางานอยํูในบริษัท แตํประเด็นสาคัญในความต๎องการและจาเป็นวํา จะต๎องมีสัดสํวนของคณะกรรมการจากภายในหรือภายนอกเทําใดนั้นยังไมํเป็นท่ีแนํนอน แตํสิ่งท่ีเป็น ข๎อสังเกตท่ีพบเห็นได๎สาหรับบริษัทตํางๆ ในภูมิภาคอาเซียนจานวนสมาชิกของคณะกรรมการ อานวยการน้ันหากเป็นคณะกรรมการในบริษัทขนาดใหญํจะมีประมาณ 12 คน มักจะเป็น คณะกรรมการภายในประมาณ 10 คนและเป็นคณะกรรมการจากภายนอกประมาณ 2 คน ใน รายงานประจาปีของบริษัทโดยทั่วไปนั้นมักจะนิยมให๎มีสัดสํวนระหวํางคณะกรรมการภายในกับ ภายนอกหากเทยี บเป็นร๎อยละแล๎วประมาณการได๎วําเป็นคณะกรรมการภายในคิดเป็นร๎อยละ 80 ตํอ คณะกรรมการภายนอกคิดเป็นร๎อยละ 20 ในทางตรงกันข๎ามบริษัทในแถบยุโรปและอเมริกากลับมี สัดสํวนท่ีตรงข๎ามกัน คือ คณะกรรมการจากภายนอกอาจเป็นร๎อยละ 20 สํวนจากภายในร๎อยละ 80 หรอื ในบางบรษิ ัทคณะกรรมการภายในกับภายนอกอาจมีสัดสํวนเทํากนั คือ ร๎อยละ 50 ตํอร๎อยละ 50 ก็เป็นได๎ อยํางไรก็ตามในข๎อน้ีเป็นเพียงข๎อสังเกตและยังไมํได๎มีกฎหรือทฤษฎีใดมารองรับ เป็นเพียง ความนิยมปฏิบัติการจัดสัดสํวนในแบบนี้เทําน้ัน เพราะฉะน้ันผู๎เขียนขอให๎ข๎อเสนอแนะวําให๎ผู๎ วิเคราะห์กรณีศึกษาสืบค๎นดูวําข๎อมูลพ้ืนฐานของบริษัทที่สืบค๎นอยํูในภูมิภาคใดอาจเป็นข๎อสังเกตได๎ บ๎าง นอกจากบทบาทของคณะกรรมการอานวยการทไี่ ด๎กลําวมาแลว๎ น้ันความสาคัญที่ควรจะ มคี วบคํูกนั ก็คือความรบั ผดิ ชอบของคณะกรรมการบริหารบริษัท โดยมีสาระสาคญั ดังน้ี 2) ความรบั ผดิ ชอบของคณะกรรมการบรหิ ารบริษัท 2.1) คณะกรรมการบริหารบริษัทมหี นา๎ ทกี่ าหนดกลยุทธร์ ะดับบริษทั กาหนดทิศทางใน การดาเนนิ งานทั้งหมดของกิจการ วิสัยทศั น์และพนั ธกจิ 2.2) คณะกรรมการบริหารเป็นผ๎วู ําจ๎างและบอกเลกิ จ๎างประธานบริษัทและผู๎บริหาร ระดับสงู 2.3) คณะกรรมการบริหารทาหนา๎ ท่ีควบคุม ตรวจสอบและดแู ลผบ๎ู รหิ ารระดับสูง 2.4) คณะกรรมการบรหิ ารเฝาู ระวงั ตรวจทานตลอดจนอนมุ ัติการใช๎ทรัพยากรบริษัท 2.5) คณะกรรมการบริหารจะคอยกากับและดูแลผลประโยชน์ของผู๎ถือห๎ุนและสร๎าง ความม่งั คั่งให๎แกผํ ถู๎ ือหน๎ุ 2.2.2 บทบาทของผู้บรหิ ารระดับสูง 1) บทบาทของผู้บริหารระดบั สงู ในสํวนน้ีจะนาเสนอเรื่องราวของบทบาทของผ๎ูบริหารระดับสูงซึ่งโดยปกติบุคคล ผ๎ูนี้ จะเป็นผ๎ูบริหารสูงสุดของบริษัทจะปฏิบัติงานรํวมกับผู๎บริหารทุกระดับ สํวนฝุายปฏิบัติการจะ ปฏิบัติงานรํวมกับประธานบริษัท รองประธานของบริษัทและรองประธานในฝุายตํางๆ สรุปแล๎ว

29 ผู๎บริหารระดับสูงเป็นผ๎ูท่ีมีบทบาทตํอทุกฝุายโดยได๎รับมอบหมายจากคณะกรรมการอานวยการให๎ รับผิดชอบเบ้ืองต๎นในการวางแผนกลยุทธ์ การกาหนดกลยุทธ์ตลอดจนนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ถือวํามี บทบาทในทุกข้ันตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์ต้ังแตํการจัดทากลยุทธ์ หรือท่ีเรียกวํา Strategy Formulation การปฏิบัติตามกลยุทธ์ หรือที่เรียกวํา Strategy Implementation การประเมินผล และการควบคมุ หรอื ทเ่ี รยี กวาํ Evaluation and Control 2) ความรับผดิ ชอบของผู้บริหารระดับสูง เพ่ือให๎งานและกิจกรรมของฝุายตํางๆ สาเร็จลุลํวงตามเปูาหมายที่วางไว๎อีกทั้งบทบาท ของผู๎บริหารระดับสูงจะต๎องประสานงานรํวมกันกับทุกสํวนงาน ผู๎ทาหน๎าที่เป็นผ๎ูบริหารระดับสูง จะต๎องกากบั ดูแลใหบ๎ รษิ ัทมสี มรรถนะและสามารถนาทรัพยากรมาใชใ๎ ห๎เกดิ ประโยชน์สูงสุดภายใต๎การ ดาเนินกิจการภายในอยํางมีประสิทธิภาพ ความรับผิดชอบก็ยํอมแปรผันตามภาระงานของผ๎ูบริหาร ระดับสงู เชนํ กัน นอกจากจะบรหิ ารและประสานงานกับคนในบรษิ ทั แล๎ว หากบริษัทต๎องมีธุรกรรมทาง การค๎ากับภายนอกบริษัทอีกทั้งยังขยายการประสานงานไปยังตํางประเทศ บทบาทของ ผ๎ูบริหาร ระดับสูงยํอมต๎องมีความสามารถในการจัดการเชิงกลยุทธ์ให๎หลากหลายมิติมากข้ึนตามไปด๎วยความ รบั ผิดชอบของผู๎บรหิ ารระดับสงู ดงั นี้ 2.1) ความรับผิดชอบตํอบทบาทความเป็นผู๎นาของฝุายบริหารซึ่งทาหน๎าท่ี รํวมกันกาหนดอนาคตและทิศทางของบริษัทหรือท่ีเรียกวําการกาหนดวิสัยทัศน์ รํวมสรุปกลไก การทางาน 2.2) ความรับผดิ ชอบในด๎านกาหนดการจัดกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ 2.3) ความรบั ผิดชอบตํอบทบาทให๎ผ๎ูอนื่ ปฏิบัติตามอยาํ งได๎ 2.4) มคี วามรับผิดชอบการเชอ่ื มโยงวิสัยทศั น์กับกลยุทธ์ของบริษัทได๎ด๎วยวิธีคิด และมมุ มองใหมอํ ยเํู สมอ 2.5) ความรับผดิ ชอบในการวิเคราะห์ปัญหาของบริษัท 2.6) ความรบั ผดิ ชอบในการเสนอแนะทางเลือกกลยุทธ์ 2.7) ความรบั ผดิ ชอบในการจดั ตั้งทมี ทางานดา๎ นการจัดการเชิงกลยุทธเ์ พอื่ ชวํ ย วางแผนงานระดมความคิดเห็นและตดั สนิ ใจเลือกทางเลอื กท่ีดีทสี่ ุด 2.8) ความรับผิดชอบในการชํวยเหลือประสานงานและดูแลหนํวยธุรกิจยํอย ตํางๆ ใหไ๎ ด๎รับแนวปฏิบัตกิ ารเชิงกลยทุ ธเ์ พื่อความสอดคลอ๎ งกบั นโยบายของบรษิ ทั 2.9) ความรบั ผดิ ชอบตอํ คณุ ภาพงานให๎เปน็ ไปตามมารฐานที่กาหนด 2.10) ความรบั ผิดชอบตํอความเชื่อม่ันของพนักงานท่มี ีตํอการบรหิ ารงานอกี ทัง้ ยงั ตอ๎ งรับผิดชอบตอํ ความเช่ือมั่นของลูกค๎าอีกด๎วย

30 หลงั จากไดท๎ ราบบทบาทและความรบั ผดิ ชอบของคณะกรรมการอานวยการและผบู๎ รหิ าร ระดับสูงไปแลว๎ อีกท้ังยงั รับรู๎และเขา๎ ใจในภาระงานรอบด๎านทผ่ี บ๎ู ริหารจะตอ๎ งเกี่ยวข๎องสัมพันธก์ บั ทุก สวํ นงานและทกุ คนในบรษิ ัท ดังนน้ั การเรยี นรโ๎ู ครงสร๎างภายใน เป็นสงิ่ จาเปน็ และท่ีสาคัญทส่ี ดุ ใน การบริหารงานของคณะกรรมการ คอื ต๎องยอมรับและเขา๎ ในวัฒนธรรมขององค์การและจดั การงาน ภายใต๎การกากบั กจิ การทีด่ ี เชํน มีความโปรงํ ใสตรวจสอบได๎จงึ จะไดช๎ ่ือวําเปน็ นกั กลยุทธ์อยาํ งแท๎จริง โดยผู๎สนใจควรได๎ศึกษาเพิ่มในหัวข๎อที่ 2.3 2.3 โครงสร้างภายใน วัฒนธรรมองค์การและหลกั การกากบั กจิ การท่ีดี ในการวเิ คราะห์กรณศี ึกษาทจ่ี ะนาไปใช๎ได๎ดนี ั้นจะต๎องมคี วามรู๎เรื่องโครงสร๎างองค์การ วัฒนธรรม และการกากับกิจการท่ีดีของผ๎ูบริหาร เนื้อหากํอนหน๎านี้ได๎ศึกษาถึงบุคลิกลักษณะของคณะกรรมการ อานวยการถงึ 6 แบบ ในหัวข๎อน้ีจะได๎ทราบถึงการกากับกิจการท่ีดี เชํน ความโปรํงใสของการทางาน ของคณะกรรมการบริหารด๎วยหลักบรรษัทภิบาลซึ่งมักจะกลําวถึงอยํางหลากหลายในวงกรธุรกิจใน ปัจจุบัน กํอนจะได๎ทราบเรื่องน้ันขอทาความเข๎าใจกับพื้นฐานของโครงสร๎างภายในองค์การธุรกิจกัน กํอน ตามรายละเอียด ดงั นี้ 2.3.1. รปู แบบโครงสร้างภายใน สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) เนตรพัณณา ยาวิราช (2556) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) ได๎ อธิบายโครงสร๎างภายในองคก์ ารไว๎หลากหลายรปู แบบกลาํ วโดยสรุปมรี ูปแบบและขอ๎ ดีข๎อเสียดังน้ี 1) โครงสรา๎ งตามหน๎าที่ธุรกจิ (Functional Structure) ภาพที่ 2.2 โครงสร๎างตามหนา๎ ท่ธี ุรกิจ ที่มา : สาคร สขุ ศรีวงศ์ (2558 : 6) จากภาพที่ 2.2 จะมีกรรมการผ๎ูจัดการและฝุายตํางๆ ตามหน๎าท่ีงานได๎แกํหน๎าที่ทาง การบัญชี หน๎าท่ีการบริหารการผลิตและการดาเนินงาน หน๎าที่ด๎านการเงิน หน๎าที่ทางการตลาดและ หน๎าท่ีของฝุายบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นต๎น สาหรับข๎อดีของโครงสร๎างตามหน๎าที่ธุรกิจ สรุปได๎ดัง ตารางท่ี 2.1

31 ตารางที่ 2.1 ขอ๎ ดีและขอ๎ เสยี ของโครงสรา๎ งตามหน๎าที่ธรุ กิจ ขอ้ ดี ขอ้ เสีย 1.เหมาะกับธุรกิจขนาดเล็ก ขนาดกลางและ 1. เม่ือธุรกิจเกิดการขยายตัวจะไมํเหมาะที่จะใช๎ ขนาดใหญํท่ีไมํคํอยมีการเปล่ียนแปลงด๎าน โครงสรา๎ งนี้ สภาพแวดล๎อมและจะมีความเหมาะสมกับธุรกิจ ขนาดเล็กในระยะเร่ิมแรกเทําน้ัน 2. การจัดโครงสร๎างแบบน้ีถือวําถูกต๎องตาม 2. ในทางปฏิบัติงานจริงการทางานของทุกฝุาย หลักการและเหตผุ ลการทางานตามหน๎าที่ อาจไมํมีจุดเน๎นในวัตถุประสงค์โดยภาพรวมของ ธรุ กจิ 3. เมื่อพบปัญหาที่เกิดระหวํางผ๎ูบริหารในแตํละ 3. การประสานงานอาจทาได๎ไมํคลํองตัว ยากตํอ หนา๎ ทีจ่ ะรํวมกันทางานใหส๎ อดคลอ๎ งรํวมกนั ได๎ การส่อื สารเน่อื งจากแยกสวํ นงาน 4. เป็นการแบํงงานให๎พนักงานทางานตาม 4. ผ๎ูบริหารไมํมีโอกาสได๎ฝึกฝนและเรียนรู๎งาน ความถนดั ด๎ า น อ่ื น ๆ ซึ่ ง ใ น ก า ร ป ฏิ บั ติ จ ริ ง ยํ อ ม ต๎ อ ง มี ความเชื่อมโยงและสมั พันธ์กนั 5. ลดความซ้าซ๎อนในการทางาน 5. ตัวชี้วัดความสาเร็จไมํได๎สะท๎อนความสาเร็จ โดยรวมของธรุ กจิ ทม่ี า : สาคร สขุ ศรวี งศ์ (2558 : 134) 2) โครงสร๎างตามหน๎าท่ีทางการตลาด (Marketing Structure) แบํงออกเป็น 3 ประเภท ดงั นี้ 2.1) การจัดโครงสรา๎ งตามกลมํุ ลูกค๎า (Customer Structure) ภาพที่ 2.3 โครงสร๎างตามหนา๎ ทที่ างการตลาดประเภทการจัดโครงสรา๎ งตามกลุํมลูกค๎า ท่มี า : สาคร สุขศรีวงศ์ (2558 : 135)

32 2.2) การจดั โครงสร๎างตามกลํุมสินค๎า (Product Structure) ภาพท่ี 2.4 โครงสร๎างตามหนา๎ ทที่ างการตลาดประเภทการจดั โครงสร๎างตามกลมํุ สนิ คา๎ ท่มี า : สาคร สขุ ศรวี งศ์ (2558 : 135) 2.3) การจดั โครงสรา๎ งตามภูมิศาสตร์ (Geographic Structure) ภาพที่ 2.5 โครงสร๎างตามหน๎าที่ทางการตลาดประเภทการจัดโครงสรา๎ งตามภูมิศาสตร์ ท่มี า : สาคร สุขศรวี งศ์ (2558 : 135)

33 ตารางท่ี 2.2 ขอ๎ ดีและข๎อเสียของโครงสร๎างตามหนา๎ ท่ีทางการตลาด ข้อดี ข้อเสยี 1. เหมาะกบั ธุรกิจท่ีใหค๎ วามสาคัญกับหน๎าท่ีงาน 1. เกิดความชานาญในงานยากข้ึน เชํน ต๎อง ทางด๎านการตลาดและงานด๎านบรกิ ารลกู คา๎ ปรับเปล่ียนภาระงานไปตามภูมิศาสตร์หรือตาม กลมํุ สินค๎าอยูเํ สมอ 2. มีการตอบสนองตํอสภาพแวดล๎อมธุรกิจที่ 2. เม่ือสถานการณ์แวดล๎อมต๎องปรับเปลี่ยน เปล่ียนแปลงแขํงขนั อนั รวดเรว็ อยํางรวดเร็ว การมีเวลาแลกเปลี่ยนเรียนรู๎ทาได๎ ยากยง่ิ ข้นึ 3. มีตัวชี้วัดผลการดาเนินของทุกฝุายได๎อยําง 3. แตํละฝุายอาจให๎ความสนใจในแผนกของ ชัดเจน ตนเองจนลมื นึกถึงวตั ถุประสงค์หลักโดยรวมของ ธรุ กิจ 4. ผู๎บริหารแตํละฝุายมีความรู๎รอบด๎านและ 4. เกิดความซ้าซ๎อนในการบริหารทรัพยากร กว๎างขวาง มนุษย์ของแตลํ ะแผนก ที่มา : สาคร สขุ ศรีวงศ์ (2558 : 136) 3) โครงสร๎างแบบผสม (Hybrid Structure) ภาพท่ี 2.6 โครงสร๎างแบบผสม ทีม่ า : สาคร สขุ ศรีวงศ์ (2558 : 137)

34 ตารางท่ี 2.3 ขอ๎ ดแี ละขอ๎ เสยี ของโครงสร๎างแบบผสม ข้อดี ขอ้ เสีย 1. โครงสร๎างรูปแบบนเี้ หมาะกบั ธรุ กจิ ขนาดใหญํ 1. เมื่อองค์การมีความขนาดใหญํอาจเกิด ความสับสนระหวํางผ๎ูรับผิดชอบในหนํวยงาน และผู๎ปฏบิ ตั ิงานระดบั ตาํ งๆ ได๎ 2. เป็นการตอบสนองความต๎องการด๎าน 2. ในภาวะคับขันหรือสถานการณ์ไมํปกติ การตลาดไดเ๎ ป็นอยํางดี การตัดสนิ ใจของผ๎บู รหิ ารจะเป็นไปอยํางลาํ ชา๎ 3. พนักงานแตํละคนเกิดความชานาญงาน 3. เมื่อพนักงานมีโอกาสพัฒนางานและเพ่ิม เฉพาะด๎านและมีโอกาสพัฒนาความเป็นมือ ขนาดขององค์การเพ่ิมจานวนการจ๎างงาน อาชพี ปริมาณคนจะมากขึ้นสิ่งท่ีตามมา คือ คําใช๎จําย ทีจ่ ะแปรผนั สงู ตามไปดว๎ ย 4 . เ กิ ด ค ว า ม ส ม ดุ ล ใ น ด๎ า น อ า น า จ เ ม่ื อ 4. อาจเกิดความขัดแย๎งระหวํางหน๎าท่ีทางธุรกิจ เปรยี บเทยี บระหวํางหนํวยงานตํางๆ กับหน๎าท่ที างการตลาดกเ็ ป็นได๎ ที่มา : สาคร สุขศรีวงศ์ (2558 : 136) 4) โครงสร๎างเชิงซอ๎ น (Matrix Structure) ภาพท่ี 2.7 โครงสร๎างเชิงซ๎อน ที่มา : สาคร สุขศรีวงศ์ (2558 : 137)

35 ตารางท่ี 2.4 ข๎อดีและข๎อเสยี ของโครงสร๎างเชงิ ซ๎อน ข้อดี ขอ้ เสยี 1. เมื่อองค์การธุรกิจมีขนาดใหญํข้ึนมีการพัฒนา 1. อาจมภี าระงานนอกแผนบํอยครงั้ องค์การไปในขนั้ เตบิ โต มักจะมีโครงสร๎างซับซ๎อน ขึน้ 2. พนักงานจะมีการปรับตัวและหมุนเวียนงานได๎ 2. อาจเกิดความสับสนในงานของพนักงาน อยํางยืดหยํนุ เนื่องจากบางคนมีผู๎สั่งการท้ังในแนวด่ิงและ แนวนอน หรืออาจมีเจ๎านายถึงสองคนอาจเกิด ปญั หาในการประเมินและรายงานผล การ ปฏบิ ตั ิงาน 3. มีความรวดเร็วในการค๎นพบปัญหาอีกทั้งยังมี 3. ถึงแม๎จะมีความสามารถในการแก๎ปัญหาแตํก็ ความคลอํ งตวั ในการแกไ๎ ข ยากตํอการประสานพอสมควรเพราะมี ความ ซบั ซ๎อนในโครงสรา๎ งภายใน 4. ภาพรวมขององค์การธรุ กจิ ที่มสี มรรถนะในการ 4. อาจมีปัญหาด๎านการปรับตัวของพนักงานและ ตอบสนองตํอสถานการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลงได๎เป็น การปรับองคก์ าร อยํางดี 5.มีการกระจายอานาจในการตัดสินใจไปยัง 5. อาจเกดิ ความซ้าซอ๎ นในสายการบงั คับบัญชา ผู๎บริหารระดบั ลํางมากขน้ึ ท่มี า : สาคร สุขศรวี งศ์ (2558 : 137) 2.3.2 วัฒนธรรมภายในองค์การ การได๎ทราบโครงสร๎างขององค์การธุรกิจเพื่อให๎ผ๎ูสนใจศึกษาได๎นาไปประยุกต์ใช๎ใน การวิเคราะหก์ รณศี ึกษาได๎ แตสํ งิ่ หนึ่งที่เป็นกลไกสาคัญอยํูคูํกบั โครงสร๎างขององค์การที่คอยขับเคล่ือน พันธกจิ ใหไ๎ ปในแนวทางตํางๆ และในบางคร้ังก็เป็นตัวช้ีวัดหรือตัดสินทิศทางขององค์การธุรกิจกันเลย ทีเดียว น่ันคือ “วัฒนธรรมองค์การ” เมื่อหันไปมองประเทศญี่ปุน ภาพรวมของบริษัทที่ประสบ ความสาเร็จหลายตํอหลายแหํงในประเทศนี้มีวัฒนธรรมท่ีมีวินัย เชํน มีการเข๎าแถวปฏิญาณ แนวนโยบายของบรษิ ัท มกี ารพัฒนาองคก์ ารด๎วยการทากจิ กรรมจงรักภักดีตํอองค์การและมีความร๎ูสึก เป็นเจ๎าของบริษัทและบางบริษัทในประเทศสหรัฐอเมริกาเปิดโอกาสให๎พนักงานได๎เป็นห๎ุนสํวนของ บริษัทมีการมอบหุ๎นบางสํวนให๎พนักงานที่ปฏิบัติงานด๎วยความชานาญงานด๎วยความต้ังใจและใฝุดีมี สทิ ธิในการถอื หุ๎นและสามารถแสดงความคิดเห็นอันเป็นประโยชน์ตํอบริษัท ด๎วยเหตุท่ีคณะกรรมการ อานวยการหรือผบ๎ู รหิ ารระดับสูงรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน จะเห็นวําวัฒนธรรมองค์การธุรกิจมี ความสาคญั ยงิ่ กิ่งพร ทองใบ (2552) และกัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557) Wheelen & Hunger (2012) และ Gibson (2000) ไดก๎ ลาํ วถึงแนวคิดวัฒนธรรมองค์การไว๎วําเป็นวธิ คี ิด ระบบความเช่ือ

36 คํานิยมรํวมและแบบแผนการปฏิบัติงานที่ได๎พัฒนาข้ึนมาในองค์การธุรกิจแล๎วใช๎เป็นแนวทางใน การทางานได๎หากมีการยอมรับและใช๎เป็นธรรมเนียมปฏิบัติเร่ือยมา สาหรับวัฒนธรรมขององค์การ ธุรกจิ สมัยใหมํในอนาคตนั้นควรจะมดี งั นี้ 1) องค์การธุรกิจที่มีโครงสร๎างซับซ๎อนอาจยํอสํวนลงมาเป็นองค์การขนาดเล็กยํอม สํงผลใหก๎ ารทางานมคี วามคลอํ งตวั กวาํ แนวคิดแบบเดมิ 2) การให๎อานาจพนักงานถือวําเป็นวัฒนธรรมการทางานท่ีเป็นไปในลักษณะ การกระจายอานาจ (Decentralization) มากขึ้นแทนท่ีจะเป็นศูนย์รวมอานาจ (Centralization) เหมอื นท่ีเคยปฏบิ ัตมิ า สาหรับการสรา๎ งวฒั นธรรมองคก์ ารธุรกจิ รปู แบบใหมํดว๎ ยวธิ กี ารกระจายอานาจ มอี งค์ประกอบ ดงั นี้ 2.1) ผ๎ูบริหารกระจายงานให๎ผู๎อื่นอีกท้ังการยอมรับให๎ตัดสินใจ (Costliness of Decision) 2.2) มกี ารยึดถอื หลักการและนโยบายเดยี วรวํ มกัน (Uniform Policy) 2.3) มีการปรับขนาดขององค์การเพ่ือความเหมาะสมแกํการจัดการเชิงกลยุทธ์ มากขนึ้ (Size and Character of Organization) 2.4) การสงํ ผาํ นองคค์ วามรู๎ในการทางานรุํนสูํรุํนหรือสามารถนาแนวทางปฏิบัติที่ ดีจากอดีตมาปรับใช๎ในปัจจุบันเพื่อสร๎างทิศทางที่ดีใหมํในอนาคต (History and Culture of the Enterprise) 2.5) มีปรชั ญาและแนวทางการจดั การเชงิ กลยุทธ์ (Strategic Management Philosophy) 2.6) พนักงานขององค์การธุรกิจมีความต๎องการเป็นอิสระจากผ๎ูบริหาร (Desire for Independence) 2.7) ผู๎บริหารควรกาหนดคุณสมบัติของผ๎ูที่จะรับมอบอานาจ (Availability of Manager) 2.8) ผ๎ูบริหารควรใช๎เทคนิคการควบคุมให๎อยํางมีประสิทธิภาพยอมรับ ข๎อผดิ พลาดและยินดีแก๎ปญั หา (Control Technique) 2.9) การกระจายการมอบหมายงานไปยังสํวนงานยํอยอยํางท่ัวถึง (Decentralization Perform) 2.10) ความไมํแนํนอนท่ีไมํสามารถควบคุมได๎ของธุรกิจรอบทิศทาง (Business Dynamic) 2.11) ผลกระทบจากสภาพแวดล๎อมภายนอกธุรกิจ ( Environment Influences)

37 สรุปวําวฒั นธรรมองค์การ หมายถึง พฤติกรรมของผู๎บริหารระดับสูงอันจะเป็นแนว ให๎พนักงานปฏิบัติตามการตัดสินใจในกิจกรรมตํางๆ ทางธุรกิจโดยใช๎คํานิยมและการยอมรับใน มาตรฐานจริยธรรมภายในองค์การเป็นแนวทางในการทางานรํวมกันก็จะทาให๎บรรยากาศการทางาน เป็นไปอยํางดีเน๎นความมุํงหวังในการปฏิบัติดีเพ่ือนาไปสูํปัจจัยแหํงความสาเร็จของธุรกิจ แตํ การปฏิบัติดีของพนักงานจะเกิดขึ้นไมํได๎หากต๎นแบบอยํางผู๎บริหารในการกากับกิจการให๎ดีไมํเปิดเผย ข๎อมูลอยํางโปรํงใสตรวจสอบได๎และขาดซ่ึงความยึดถือในหลักบรรษัทภิบาล ดังปรากฏหัวข๎อยํอย 2.3.3 2.3.3 หลักกากบั กจิ การทด่ี ี กิ่งพร ทองใบ (2552) และกัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557) กลําวถึง คาวํา บรรษัท หรือ Corporation วําหมายถึง ธุรกิจขนาดใหญํที่คาดหวังผลกาไร มุํงมั่นรักษาเสถียรภาพและมีเปูาหมาย เพือ่ ความเตบิ โตอกี ท้ังยงั เอือ้ อาทรตอํ สังคม สํวนคาวํา “อภิบาล” เป็นการปกครองท่ีเน๎นในเรื่องการมี จิตเมตตาเห็นคุณคําและเคารพตํอสิทธิของมนุษยชนซ่ึงถือวําเป็นท้ังศาสตร์และศิลป์ใน การใช๎การ จัดการเชิงกลยุทธ์บริหารพฤติกรรมของคนในองค์การธุรกิจและเม่ือนาศัพท์สองคาน้ีมารวมกันเข๎าจะ ได๎เป็นคาวํา “บรรษัทภิบาล” โดยเรียกเป็นภาษาอังกฤษคาเต็มวํา Good Corporate Governance หมายถึง การดารงอยูํของธุรกิจด๎วยวิธีคิดและแนวทางที่ดีท่ีคนในองค์การธุรกิจรํวมกันสร๎างเป็นแนว ปฏิบัติเพ่ือไปยังเปูาหมายปลายทางแหํงความสาเร็จตามความต๎องการ ทุกคนมีความพึงพอใจใน สถานภาพงานและบทบาทหน๎าท่ีของตนภายใต๎การกากับกิจการท่ีดีและบรรษัทภิบาลน้ีจะมีอิทธิพล ตํอความเตบิ โตขององค์การธรุ กจิ ไดอ๎ ยํางยง่ั ยืนด๎วยหลกั 6 ประการ คอื 1) หลักความถูกต้อง (Accountability) ทุกหน๎าท่ีในองค์การธุรกิจจะต๎องมีความ รบั ผิดชอบตํอการตัดสินใจในการกระทาของตนเองและสามารถใหเ๎ หตผุ ลของการกระทาน้นั ได๎ 2) หลักความสานึกในหน้าที่ความรับผิดชอบ (Responsibility) ทุกหน๎าท่ีในธุรกิจต๎อง มีความรับผิดชอบตํอศักยภาพของตนเองเพราะคนเป็นกลไกสาคัญในการรํวมกันสร๎างสมรรถนะของ องคก์ ารธรุ กิจใหแ๎ ข็งแกรํงอยาํ งยั่งยืนได๎ 3) หลักการปฏิบัติอย่างเท่าเทียม (Equitable Treatment) เป็นลักษณะของ การ ปฏิบตั ิตอํ ผมู๎ สี วํ นไดส๎ ํวนเสยี อยํางเสมอภาค เชนํ ผ๎ูถือหุ๎นหรือพนักงานระดับปฏิบัติการควรได๎มีโอกาส แสดงความคิดเห็นตอํ การพฒั นาธรุ กิจอยํางเสมอภาคได๎ เปน็ ต๎น 4) หลักความโปร่งใส (Transparency) หมายถึง การดาเนินการที่สามารถตรวจสอบได๎ เสมอเมอ่ื ตอ๎ งมีการเปิดเผยข๎อมลู ที่ต๎องการและจาเปน็ ได๎รอบด๎านและรบั รไู๎ ด๎อยาํ งท่ัวถึง 5) หลักการของการมีวิสัยทัศน์ในการสร้างคุณค่าแก่ธุรกิจในระยะยาว (Vision to Create Long Term Value) คือ การมงํุ มองไปท่อี นาคต ปักธงชยั แหงํ เปาู หมายไว๎ทนี่ ั่นแลว๎ ทุกคน รํวมกนั มํงุ มน่ั ฝาุ ฟันอุปสรรคชํวยกนั แก๎ปัญหาและนาพาธุรกิจไปสํคู วามสาเรจ็ ดว๎ ยการสรา๎ งและเพม่ิ คุณคาํ ให๎แกธํ รุ กิจ

38 6) หลักการมีจริยธรรม (Ethics) หมายถึง นักธุรกิจมีคุณธรรมและมีจรรยาบรรณในการ ประกอบวิชาชีพ รับผิดชอบตํอความเช่ือมั่นของผู๎บริโภคให๎อยูํยาวนาน รับผิดชอบตํอพนักงานท่ีจะ ชวํ ยกนั สรา๎ งความยง่ั ยนื ใหเ๎ กดิ ขนึ้ กับธรุ กจิ และเผื่อแผไํ ปยังสงั คมและสง่ิ แวดลอ๎ มด๎วย ถงึ แมว๎ ําธรุ กจิ จะมีความมน่ั คงทางการเงนิ ได๎รับผลตอบแทนจากการลงทุน มีความสามารถ ในการทากาไรได๎เพียงไร หากทุกคนที่มีสํวนเกี่ยวข๎องในหนํวยงานขาดการกากับกิจการที่ดี เชํน ขาด ความโปรํงใสตรวจสอบได๎ก็ไร๎ประโยชน์เพราะองค์การธุรกิจอาจอยํูรอดได๎แตํอาจไมํมีโอกาสเติบโต และอยํูยงั่ ยืนได๎ในระยะยาว เพราะฉะนัน้ นักกลยทุ ธ์จะต๎องเรยี นรเ๎ู กี่ยวกับการบริหารโดยใช๎หลักกากับ กิจการท่ีดีหรือเรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Good Corporate Governance ซ่ึงได๎กลําวไว๎บ๎างแล๎วใน เรื่องบทบาทของคณะกรรมการและผ๎ูบริหารระดับสูง ตลาดหลักทรัพย์แหํงประเทศไทย (2555 : 1) สรปุ ภาพรวมของการกากับกิจการท่ีดีวํามีความสาคัญตํอบริษัทจดทะเบียน เพราะแสดงให๎เห็นถึงการ มีระบบบรหิ ารจดั การที่มปี ระสิทธิภาพ โปรงํ ใส ตรวจสอบได๎ ซึ่งชํวยสร๎างความเชื่อม่ันและความม่ันใจ ตํอผถู๎ อื ห๎ุนนักลงทุน ผม๎ู สี ํวนได๎สํวนเสีย ผ๎ูที่เกี่ยวข๎องทุกฝุายและนาไปสํูความม่ันคงเจริญ ก๎าวหน๎า จึง กลาํ วได๎วําการกากับดูแลกิจการท่ีดีเป็นเคร่ืองมือเพื่อเพิ่มมูลคําและสํงเสริมการเติบโตอยํางยั่งยืนของ บริษัท มีการปรับปรุงหลักการกากับดูแลกิจการท่ีดีสาหรับบริษัทจดทะเบียน โดยเทียบเคียงกับ หลักการกากับดูแลกิจการของ The Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD Principles of Corporate Governance ปี 2004) และข๎อเสนอแนะของ ธนาคารโลกจากการเข๎ารํวมโครงการท่ีมีชื่อวํา Corporate Governance - Reports on the Observance of Standards and Codes (CG-ROSC) สรุปสาระสาคัญได๎วํา ตั้งแตํปี 2555 ตลาด หลักทรัพย์กาหนดให๎บริษัทจดทะเบียน ทาการกากับดูแลกิจการ (Corporate Governance) หรือ บรรษัทภิบาล คือ จัดระบบให๎มีโครงสร๎างและกระบวนการของความสัมพันธ์ระหวํางคณะกรรมการ ฝุายจัดการและผู๎ถือหุ๎น เพ่ือสร๎างความสามารถในการแขํงขันนาไปสูํความเจริญเติบโตและเพิ่มมูลคํา ให๎กับผู๎ถือห๎ุนในระยะยาว โดยคานึงถึงผ๎ูมีสํวนได๎เสียอื่น หลักการกากับดูแลกิจการท่ีดี ประกอบด๎วย หลักการและแนวปฏิบัติที่ดีเกี่ยวกับการกากับดูแลกิจการ แตํไมํรวมถึงเร่ืองท่ีกฎหมายกาหนดให๎ ปฏบิ ตั ไิ วช๎ ัดเจนแล๎ว ซึ่งเนื้อหา แบงํ เปน็ 5 หมวด ไดแ๎ กํ 1. สิทธขิ องผ๎ถู อื หนุ๎ 2. การปฏบิ ัตติ อํ ผถ๎ู อื หน๎ุ อยํางเทาํ เทยี มกัน 3. บทบาทของผูม๎ ีสวํ นได๎เสยี 4. การเปดิ เผยข๎อมูลและความโปรงํ ใส 5. ความรับผดิ ชอบของคณะกรรมการ เนื้อหาในแตํละหมวดแบํงเป็น 2 สํวน ได๎แกํสํวนแรกเป็นหลักการสาคัญเกี่ยวกับการกากับ ดูแลกิจการที่บริษัทจดทะเบียนควรปฏิบัติและสํวนที่สองเป็นแนวปฏิบัติท่ีดีเป็นการให๎รายละเอียด

39 หรอื วิธีการดาเนนิ การเพิม่ เติมเพ่ือให๎บริษทั จดทะเบียนสามารถปฏิบัติตามหลักการในสํวนแรกได๎ โดย ข๎อ มู ลนี้ เ ป็ นข๎ อ มู ลที่ เ ผ ยแ พ รํ แกํ ส า ธ า ร ณ ช น ดั ง นั้น ส า ม า ร ถ เข๎ า ถึ งก า ร สืบ ค๎ น ได๎ จ า ก http : //www.set.or.th ผู๎สนใจศึกษาคงได๎ทราบท่ีมาและคาจากัดความของคาวําบรรษัทภิบาลในบางมุมมองไปบ๎าง แล๎วซึ่งคานี้จะเป็นทางเลือกหนึ่งซึ่งเป็นกลไกสาคัญในการขับเคล่ือนให๎บริษัทเป็นไปในทิศทางท่ีสร๎าง คุณคําให๎แกํบริษัทได๎อยํางยั่งยืนในระยะยาว อีกท้ังยังสร๎างประโยชน์ท่ีเทําเทียมให๎กับผ๎ูมีสํวนได๎สํวน เสยี กับองค์การธุรกิจ ไพโรจน์ ปยิ ะวงศ์วฒั นา (2557) กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557) ณัฎพันธ์ เขจร พันธ์ (2544) จินตนา บุญบงการ (2545) Wheelen & Hunger (2012) David (2011) และ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ตํางก็ให๎ข๎อสรุปตรงกันในเรื่องนี้วําบรรษัทภิบาลเป็นกลไกที่ทาให๎ โครงสร๎างได๎รับการขับเคลื่อนและมํุงเปูาไปท่ีการดาเนินงานภายในธุรกิจสํงผลดีตํอกิจกรรมตํางๆ อีก ท้ังยังสร๎างคุณคําให๎แกํผ๎ูถือหุ๎น ได๎อยํางลึกซึ้งกวําการได๎มาซ่ึงความม่ังค่ัง (Maximize Wealth) แตํ เพยี งอยํางเดียว สํวนประโยชน์ของบรรษัทภิบาลนั้น ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) กัลยารัตน์ ธีระ ธนชัยกุล (2557) เกียรติศักดิ์ จิรเธียรนาถ (2542) Wheelen & Hunger (2012) Hill & Jones (2004) และ David (2011) สรุปไดด๎ งั น้ี 1. สงํ ผลให๎มีชัยชนะและมคี วามได๎เปรียบทางการแขํงขนั (Competitiveness) 2. เพิ่มโอกาสการลงทนุ ท้ังในประเทศและตาํ งประเทศ 3. สรา๎ งพันธมติ รทางการคา๎ 4. สร๎างความเทาํ เทยี มให๎แกํผ๎มู ีสํวนไดส๎ ํวนเสียทเี่ กย่ี วข๎องกับธรุ กิจ จากทั้งส่ีประการน้ีควรมีความตํอเน่ืองในสํวนของการปฏิบัติด๎วยเพราะเหตุท่ีผ๎ูบริหารก็เป็น มนษุ ยใ์ นบางสถานการณ์หรือชํวงระยะเวลาท่ีผันเปลี่ยนไปอาจทาให๎ทัศนคติและพฤติกรรมเปลี่ยนไป ดว๎ ย เพราะฉะน้นั ผ๎ูบริหารทจ่ี ะเปน็ นกั การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ที่ดีควรไดต๎ ระหนักถึงความยึดม่ันในความ รับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ ดังท่ี Wheelen & Hunager (2012 : 73) ได๎กลําวถึง ระดับของความรบั ผิดชอบของแตลํ ะคนยํอมแตกตาํ งกนั ดังภาพที่ 2.8  (ระดับดลุ พนิ ิจหรือมนษุ ยธรรม) (ระดับจรยิ ธรรม)  (ความรบั ผดิ ชอบตอ่ สังคม) (ระดับเศรษฐกิจ) (ระดบั กฎหมาย)  ภาพที่ 2.8 ระดับความรบั ผดิ ชอบตอํ สงั คม  ท่มี า : ดัดแปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 73)

40 จากภาพท่ี 2.8 อธิบายถึงระดับคณุ ธรรมในพฤตกิ รรมของผ๎ูบรหิ าร ดังนี้ 1. ระดับเศรษฐกิจ (Economic Responsibility) ระดับลํางสุดเป็นเร่ืองของส่ิงท่ีผ๎ูบริหารควร ต๎องทาอยํางยิ่ง (Must Do) ใช๎คาภาษาอังกฤษวํา Economic เชํน การที่เราเห็นวําพนักงานใน โรงงานอุตสาหกรรมเกิดอุบัติเหตุข้ึนมาโดยไมํได๎คาดคิดผู๎บริหารต๎องทาอยํางยิ่งที่จะนาพนักงานผ๎ูนั้น ไปสงํ โรงพยาบาล เชํนเดยี วกบั การบรหิ ารธุรกจิ ในด๎านอ่นื ๆ เชํน มาตรฐานการบรรจุอาหาร เชํน กรณี กุ๎งแชํแข็งจะต๎องไมํมีสารตะก่ัวปนเปื้อนในหัวหรือตัวกุ๎งที่จะสํงออก หากผู๎บริหารไมํมีความตระหนัก ในสง่ิ ท่คี วรจะตอ๎ งทา ธรุ กิจก็ไมสํ ามารถอยูรํ อดและเติบโตได๎ในระยะยาว 2. ระดับกฎหมาย (Legal Responsibility) ระดับรองลงมาเป็นเรื่องของส่ิงท่ีต๎องทา (Have to Do) ใช๎คาในภาษาอังกฤษวํา Legal เป็นการทาตามกฎระเบียบข๎อบังคับเชํน กฎหมาย ขอบเขตของน้าหนกั การบรรทุกสนิ คา๎ ผู๎ท่ีทางานด๎านการจัดการโลจิสติกส์ก็ต๎องปฏิบัติตามกฏระเบียบ อยํางเครํงครัด หรืออยํางเชํน อาหารกระป๋องที่จัดจาหนํายได๎ผํานการรับรองตามมาตรฐานการผลิต ของกระทรวงอตุ สาหกรรมตามทก่ี ฎหมายกาหนด เปน็ ต๎น 3. ระดับจริยธรรม (Ethical Responsibility) สาหรับระดับจริยธรรมซึ่งเป็นระดับของ ความรับผิดชอบท่ีสูงขึ้นคือกิจกรรมท่ีเกิดขึ้นนั้นควรทา (Should Do) เรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Ethical ซึ่งระดับคุณธรรมในข๎อน้ีนอกจากผ๎ูบริหารจะต๎องทาตามกฎหมายแพํงและพาณิชย์อยําง หลีกเล่ียงไมํได๎แล๎ว ถึงแม๎วํากฎระเบียบมิได๎บังคับไว๎แตํผ๎ูบริหารควรมีจิตสานึกในการตัดสินใจให๎ โอกาสแกํพนักงานให๎ได๎สิทธิพร๎อมท้ังสวัสดิการอยํางอื่นนอกเหนือจากกฎหมายกาหนด เชํน ให๎ ทุนการศึกษาแกํบุตรหลานของพนักงานท่ีตั้งใจทางานแตํขาดแคลนทุนทรัพย์ หรืออยํางเชํนธุรกิจซ้ือ มาขายไปจะจดั กิจกรรมคนื กาไรให๎กับลูกค๎าด๎วยการใช๎กลยุทธ์ทางด๎านการสํงเสริมการตลาด เชํน ลด แลก แจก แถม เป็นต๎น 4. ระดับดุลพินิจหรือมนุษยธรรม (Discretionary/Philanthropic Responsibility) ระดับสดุ ทา๎ ยเปน็ สิ่งที่อาจจะทาหรอื ไมํกไ็ ด๎ (Might Do) เชํน บริษทั ในประเทศท่ีพัฒนาแล๎วที่ได๎กาไร ในการประกอบการ มีอัตราความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ ภายในบริษัทก็มีการเติบโต อยํางตํอเน่ืองอาจคืนกาไรสํูสังคมด๎วยการให๎ทุนการศึกษาเยาวชนที่เรียนดีแตํขาดแคลนทุนทรัพย์ ให๎ ได๎รับการศึกษา การสร๎างโรงเรียน หรือการบริจาคให๎มูลนิธิหรือสมาคมทางการแพทย์เพื่อผ๎ูยากไร๎ หาํ งไกลการรกั ษาพยาบาลในประเทศที่กาลงั พัฒนา ในความเป็นจริงไมํวําระดับความรับผิดชอบตํอสังคม (Social Responsibility) หรือจะ ยกระดับขน้ึ มาเป็นระดบั ของจริยธรรม (Ethical) ทางธุรกิจ และไมํจาเป็นต๎องเป็นองค์การยักษ์ใหญํที่ ทาไดแ๎ มแ๎ ตํบริษัทในประเทศไทยเป็นบรษิ ัทขนาดกลางหรือขนาดเล็กก็สามารถท่ีจะรังสรรค์กิจกรรมที่ ดีตํอท๎องถิ่นและสังคมได๎อยํางเอื้ออาทร อีกทั้งสร๎างพันธมิตรทางธุรกิจในลักษณะที่เป็นความรํวมมือ หรือท่ีเรียกวํา Cooperative มากกวําท่ีจะเป็นสังคมและธุรกิจในเชิงกลยุทธ์การแขํงขันหรือเรียกวํา

41 Competitive แตํเพยี งประการเดียวก็คงจะทาให๎สังคมในภาคธุรกิจดีข้ึนได๎ตามสมควร อยํางไรก็ตาม ในทางการจัดการเชิงกลยุทธ์นักบริหารก็อาจจะใช๎ได๎ทั้งสองวิธีท้ังน้ีก็ข้ึนอยํูกับปัจจัยและสถานการณ์ แวดล๎อมในขณะน้ัน ถึงแม๎ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 84) จะกลําวถึงจริยธรรมทางธุรกิจ วําอาจเป็นทรัพยากรทไ่ี มสํ ามารถจับต๎องได๎ (Intangible Resources) แตถํ า๎ หากมีการนามาปรับใช๎ใน ธุรกิจได๎อยํางลงตัวก็จะกํอความย่ังยืนให๎เกิดขึ้นได๎ ดังน้ันควรอยํางยิ่งท่ีจะต๎องเข๎าใจความหมายและ องคป์ ระกอบของความรบั ผิดชอบตํอสงั คมและจริยธรรมทางธรุ กิจ ในหัวขอ๎ 2.4 2.4 ความหมายและองค์ประกอบของความรบั ผดิ ชอบต่อสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ Wheelen & Hunger (2012) Thompson, et al. (2012) David (2011) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) กัลยารัตน์ ธีระธนชัย กุล (2557) และเนตรพัณณา ยาวิราช (2556) กลําวถึงการกากับดูแลกิจการเป็นไปในทิศทางเดียวกัน วําผู๎บริหารจะนาพาองค์การธุรกิจไปสูํเปูาหมายปลายทางแหํงความสาเร็จได๎น้ันมิได๎ข้ึนอยํูกับ ความสามารถในการทากาไรและการอยูํรอดได๎ในระยะยาวเทําน้ันหากแตํจะต๎องมีจริยธรรมทางธุรกิจ และมคี วามรบั ผิดชอบตํอสงั คมจึงจะมคี วามอยูรํ อดได๎อยาํ งย่ังยนื ในระยะยาวและในขณะ เดียวกันการ กากบั ดแู ลกจิ การภายใตจ๎ ริยธรรมทางธุรกิจนี้จะต๎องเข๎าไปดาเนินการอยาํ งตํอเนื่องทุกขั้นตอนของการ วางแผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ยุคนี้เป็นโลกาภิวัตน์ (Global/International Issues) ในการทา ธุรกรรมทางการค๎าเป็นระบบสากลที่สามารถติดตํอสื่อสารผํานระบบไร๎สายได๎ท่ัวถึงกันทุกมุมโลก ดังนั้น การกากับดูแลกิจการภายใต๎จริยธรรมและความรับผิดชอบตํอสังคมอยํางย่ังยืน (Business Ethic Social Responsibility and Environmental Sustainability) ได๎นั้นยํอมจะต๎องสอดแทรก กิจกรรมคุณธรรมตลอดทั้งกระบวนการวางแผนการจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่มตั้งแตํการเร่ิมต๎นการวาง แผนการจัดทากลยุทธ์ (Strategy Formulation) สํงตํอไปยังการปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) ตลอดจนการประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control) จริยธรรม น้ันควรได๎ระบุไว๎ต้ังแตํการกาหนดวิสัยทัศน์ พัฒนาพันธกิจ (Development Vision and Mission Statement) เพือ่ รองรบั การตรวจสอบจากท้ังคณะกรรมการภายใน (Internal Audit) และการตรวจ สอบจากภายนอกธรุ กจิ (External Audit) สงํ ตอํ ไปยังการปรบั วัตถปุ ระสงค์ในระยะยาว (Long-Term Objective) การประเมินการกาหนดกลยุทธ์ (Generate Evaluate and Select Strategies) การปฏิบัติและกากับท่ีดีตํอหน๎าที่หลักในกิจกรรมธุรกิจ ปลายทางจะพบกับตัวช้ีวัดแหํงความสาเร็จ (Measure and Evaluate Performance) กลายเป็นองค์กรแหํงการเรียนร๎ูจากแผนกสูํแผนกและมี ประสทิ ธภิ าพการทางานทวั่ ท้ังองคก์ ารธรุ กิจและไดผ๎ ลประกอบการตามเปาู หมายท่ีวางไว๎เป็นท่ียอมรับ และเชอ่ื ม่นั จากลกู ค๎าอยาํ งยงั่ ยนื ในระยะยาวตลอดไป โดยแสดงไว๎ในภาพท่ี 2.9

จริยธรรมและความรบั ผิดชอบต่อสังค การตรวจสอบ สภาพแวดลอ้ ม ภายนอก การพัฒนา การกาหนด การกาหนด วสิ ัยทศั น์ วตั ถุประสงค์ ทางเลอื กกลยทุ ธ์ พันธกิจ ในระยะยาว การตรวจสอบ สภาพแวดลอ้ ม ภายใน โลกาภวิ ตั น์ การจดั ทากลยุทธ์ ภาพที่ 2.9 การกากบั ดแู ลกิจการภายใต๎จริยธรรมและความรับผดิ ชอบตํอส ท่ีมา : ดัดแปลงจาก David (2011 : 312)

42 คมอย่างยั่งยืน การนากลยทุ ธ์ การดาเนิน การควบคมุ ไปปฏบิ ัติ กลยทุ ธ์ระดบั และประเมิน หนา้ ที่ กลยุทธ์ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ การควบคมุ สงั คมอยาํ งย่ังยนื 42

43 2.4.1 ความหมายของความรบั ผิดชอบต่อสังคมและจรยิ ธรรมทางธุรกจิ ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) สมคิด บางโม (2549) และ David (2011) ทุกทํานได๎ให๎ ความหมายของความรบั ผิดชอบตอํ สังคมและการมีจริยธรรม หมายถึง ข๎อปฏิบัติอันเป็นสํวนประกอบ สาคัญในการตัดสินใจการประกอบธุรกิจซึ่งองค์การธุรกิจสมัยใหมํจะให๎ความสาคัญกับหลักจริยธรรม มากข้ึนเพราะสํงผลไปยังทุกฝุายอยํางครบวงจรไมํวําจะเป็นความรับผิดชอบตํอลูกค๎าพนักงาน ผลิตภัณฑ์ รายได๎และผลกาไร ธุรกิจนอกจากจะทาตามกฎระเบียบทางการค๎า ข๎อกฎหมายแล๎วยัง จะตอ๎ งคานงึ ถึงความมจี รรยาบรรณในการประกอบวชิ าชีพและมีจริยธรรมในการประกอบธรุ กิจดว๎ ย นอกจากน้ีนักวิชาการทุกทํานยังได๎อธิบายตรงกันวําการที่ธุรกิจมีจริยธรรมและ ความรบั ผิดชอบตํอสังคมนนั้ จะมปี ระโยชนแ์ ละผลกระทบท่ดี ีในด๎านตาํ งๆ ดังนี้ 1) ทาให๎ทุกคนมีแรงจูงใจในการทางานและยินดีอุทิศตนเพ่ือองค์การธุรกิจ เพิ่ม กลยทุ ธ์การสรา๎ งการทางานเปน็ ทมี มากข้ึน 2) ทาให๎ทุกคนในองค์การธุรกิจอยูํรํวมกันอยํางเป็นปกติและมีความสุขใน การทางาน 3) ธุรกิจมีประสิทธิภาพในการดาเนินงานและสามารถสร๎างผลตอบแทนจาก การลงทุนไดม๎ ากขนึ้ ในระยะยาว 4) ทาให๎ทกุ คนในองคก์ ารธุรกิจมีความกา๎ วหน๎าในหนา๎ ทีก่ ารงานมรี ายได๎ท่ีม่นั คงมี ศกั ดศ์ิ รีมีความหวงั และเปิดโอกาสการทางานทท่ี ๎าทายอยํูเสมอ 5) ทุกบริษัทในภาคธุรกิจสามารถสร๎างความเช่ือมั่นจากลูกค๎าเพราะความเชื่อมั่น เหลําน้ีจะถกู กาหนดโดยผมู๎ สี ํวนได๎สํวนเสียตํอธุรกิจและผลของการสะสมความเชื่อม่ันจากลูกค๎าสํงผล ดตี อํ ชอ่ื เสียงของบริษทั อกี ด๎วย 6) ธรุ กจิ สามารถลดความเสยี่ งลงไดด๎ ๎วยหลักธรรมาภิบาลหรือแม๎แตํความสามารถ ในการจัดการทรพั ยากรภายในธุรกจิ และปัจจยั แวดลอ๎ มภายนอกธรุ กิจได๎ 7) สามารถสร๎างจดุ ยืนและความโดดเดํนในผลิตภณั ฑท์ ี่ธุรกจิ สรา๎ งข้ึน 8) เพม่ิ มติ ิทางดา๎ นการเรยี นร๎เู ทคโนโลยแี ละนวัตกรรม 9) ผลประกอบการอยูใํ นระดบั ทย่ี อมรับไดแ๎ ละคงเสถยี รภาพอยูํอยาํ งตอํ เนื่อง ยาวนานสงํ ผลใหเ๎ ปน็ ที่ยอมรับของสงั คมและเม่ือภาคธรุ กจิ เตบิ โต ภาคเศรษฐกิจกจ็ ะมีความมนั่ คงดว๎ ย 10) เปน็ ทยี่ อมรับของผู๎มีสวํ นได๎สวํ นเสียรวมท้งั สังคมดว๎ ย 2.4.2 องค์ประกอบของความรบั ผดิ ชอบต่อสังคมและจริยธรรมทางธุรกจิ เมื่อจรยิ ธรรมเป็นข๎อปฏิบัติอันสาคัญในการตัดสินใจทางธรุ กิจผูเ๎ ขยี นได๎รวบรวม แนวคดิ ของของกัลยารตั น์ ธีระธนชยั กุล (2557) เนตรพัณณา ยาวิราช (2556) สรปุ ไดว๎ าํ องค์ประกอบ ของความรบั ผดิ ชอบในการตัดสินใจอยาํ งมจี ริยธรรมสรปุ วําประกอบด๎วยหลักพื้นฐานสามแนวทางดงั นี้

44 1) ยึดถือประโยชน์เป็นหลัก (Utilitarian Approach) เน๎นประโยชน์สูงสุดสาหรับ บุคคลจานวนมากเป็นการพิจารณาตัดสินใจในการวางแผน หรือการดาเนินงาน สาหรับ การ ตัดสินใจในรูปแบบน้ีผ๎ูบริหารควรคานึงถึงผลกระทบท่ีจะเกิดขึ้นภายหลังด๎วย เพราะอาจกํอให๎เกิด ประโยชนส์ งู สุดตํอสงั คม (Greatest Benefit to Society) และเกิดตน๎ ทนุ ตา่ สดุ (Lowest Cost) 2) ยึดถือสิทธิส่วนบุคคลเป็นหลัก (Individual Rights Approach) มุํงเน๎นการไมํ ละเมิดสิทธิสํวนบุคคลหมายความวํา ผู๎มีสิทธิข้ันพื้นฐานท่ีควรได๎รับการยอมรับนับถือใน การ ตดั สินใจหรอื การแสดงพฤตกิ รรมโดยอสิ ระ จึงควรหลกี เลย่ี งการละเมิดสิทธสิ วํ นบคุ คลของผอ๎ู ื่น 3) ยึดถือความยุติธรรมเป็นหลัก (Justice Approach) การกระจายประโยชน์และ ภาระอยํางยุติธรรม ผู๎บริหารควรมีความเสมอภาค ความยุติธรรมและไมํอคติในการแบํงปัน ต๎นทุน และผลกาไร (Cost and Benefits) มีระบบให๎รางวัลและลงโทษ ตามสภาวการณ์ทเ่ี กดิ ข้นึ จรงิ จากหลักพืน้ ฐานสามประการขอสรปุ ขอ๎ ดีข๎อเสยี ในแตลํ ะแบบดงั ตารางท่ี 2.5 ตารางที่ 2.5 ข๎อดีข๎อเสยี ขององค์ประกอบของความรบั ผดิ ชอบในการตัดสินใจอยาํ งมจี ริยธรรม แนวทางจรยิ ธรรม ขอ้ ดี ข้อเสยี  ยึดถอื 1. สํงเสรมิ ประสิทธิภาพการทางาน 1. ไมํมีตวั ชวี้ ดั ในในเชิงปริมาณ ประโยชน์ เปน็ หลกั และประสทิ ธผิ ลของผลผลติ หมายถงึ ไมํสามารถคานวณเป็น ยึดถอื สทิ ธิสํวน ตัวเลขได๎ บุคคลเป็นหลัก 2. ผ๎บู รหิ ารมีความเขา๎ ใจแตํละบุคคล 2. ถา๎ ผู๎ถือหุน๎ ไมํมผี ๎ูแทนหรือไมํมี สงํ ผลใหส๎ ร๎างความสามารถในการทา สทิ ธอิ อกเสยี งอาจกํอใหเ๎ กดิ กาไรไดไ๎ มํยากนัก ความลาเอียงในการจดั สรร ทรัพยากร 3. สนับสนุนการประเมนิ ผลกระทบ 3. อาจมผี เ๎ู พิกเฉยตํอสทิ ธิของ ในของการตดั สินใจตํอกลํุมคน บางคน 1. ปอู งกันแตลํ ะบุคคลจาก 1. คดิ ถงึ แตปํ ระโยชนส์ ํวนตัว การบาดเจ็บซงึ่ เป็นทานองเดียวกบั และอาจเกดิ ความสบั สนใน เสรีภาพและความเป็นสํวนตัว ตนเองได๎ 2. เป็นมาตรฐานของพฤติกรรม 2. เสรภี าพสวํ นบคุ คลบาง สงั คมท่ีเป็นยอมรับ ประการอาจเปน็ อปุ สรรคตํอ ประสทิ ธิภาพการทางานและ ไมํกํอให๎เกดิ ประสิทธผิ ล

45 ตารางท่ี 2.5 ข๎อดีขอ๎ เสียขององค์ประกอบของความรบั ผิดชอบในการตัดสนิ ใจอยาํ งมีจริยธรรม (ตํอ) แนวทางจรยิ ธรรม ข้อดี ขอ้ เสยี ยึดถือหลัก 1. พยายามจัดสรรทรัพยากร 1. หากไมํสงํ เสริมความรแู๎ ละรกั ใน ความยตุ ธิ รรม และตน๎ ทุนอยํางยตุ ธิ รรม องค์การ ไมสํ ามารถลดความเสี่ยง ทางธรุ กิจ 2. เนน๎ หลักใหแ๎ สดงความคดิ เห็น 2. อาจเกิดการลดสทิ ธิของพนักงาน โดยอิสระและทกุ คนมีสํวนรวํ ม บางคนสํงผลให๎ไมํมคี วามยุติธรรม ในองค์การ 3. ปูองกนั ผลประโยชน์ของผ๎ูถกู กระทบกระเทือนทีอ่ าจจะไมํมี 3. อาจไมํมีผลผลติ ใหมหํ รอื ไมํมี ผแ๎ู ทนหรือขาดอานาจ นวัตกรรมใหมเํ กิดข้ึน ที่มา : กัลยารตั น์ ธีระธนชยั กลุ (2557 : 46) ในฐานะนักจัดการเชิงกลยุทธ์จะต๎องมีความเข๎าในบทบาทการกากับดูแลกิจการที่ดีให๎ผ๎ูมีหน๎าที่ท่ี แตกตาํ งกนั ไปได๎ปฏบิ ตั ิตามภาระหน๎าที่และร๎ูขอบเขตในบทบาทของตนเอง อยํางท่ี เนตรพัณณา ยาวิ ราช (2556) และณัฎพันธ์ เขจรพันธ์ (2544) กลําวถึงการปฏิบัติตนอยํางมีจริยธรรมและความ รบั ผิดชอบตํอสังคมตอ๎ งมบี ทบาท มีดังนี้ 1. จรยิ ธรรมตอ่ หนว่ ยงาน 1.1 ปฏิบัตหิ น๎าท่ดี ๎วยความซ่ือสตั ยส์ จุ รติ โปรงํ ใส เพือ่ ประโยชน์สงู สุดของหนํวยงาน และไมํดาเนนิ การใดให๎เกิดความขัดแย๎งกับผลประโยชน์ขององค์การธุรกิจ 1.2 นาความรแ๎ู ละทกั ษะการบรหิ ารมาประยุกต์ใช๎อยาํ งเต็มสมรรถนะ 1.3 รกั ษาชื่อเสียงภาพลกั ษณ์ขององค์การธรุ กจิ 1.4 ไมํเปดิ เผยขอ๎ มูลความลบั ทส่ี าคญั อันไมํยินยอมใหเ๎ ปิดเผยตํอบุคคลภายนอก 1.5 ไมใํ ช๎อานาจหน๎าท่ขี องตน หรอื ยอมให๎ผ๎ูอ่นื ใชอ๎ านาจหาผลประโยชน์ 2. จรยิ ธรรมของผู้ประกอบการต่อลกู ค้า 2.1 จัดจาหนาํ ยสนิ คา๎ และบริการในราคายุติธรรม ไมํหวังกาไรสูงจนเกินควร 2.2 จัดจาหนาํ ยสินค๎าและบริการ ที่มีคุณภาพตามท่ีแจง๎ ในราคาที่ตกลงกันไว๎ 2.3 ดแู ลลกู คา๎ ทุกคนอยาํ งท่ัวถึงและเทําเทียมกนั 2.4 งดเวน๎ การสร๎างเงอ่ื นไขให๎ลูกคา๎ ทาตามเพื่อตํอรอง 2.5 ปฏิบัติตอํ ลกู ค๎าด๎วยอัธยาศัยไมตรีท่ีดี

46 3. จรยิ ธรรมของผูป้ ระกอบการตอ่ คู่แขง่ ขัน 3.1 ไมตํ ดั ราคาสินคา๎ หรือแยงํ ชิงตลาด 3.2 ใหค๎ วามรวํ มมอื ในการแขํงขนั ใหข๎ ๎อมูลสนิ ค๎าในทางท่ีเป็นประโยชน์ 3.3 แขงํ ขันกันด๎วยวธิ กี ารทางธุรกิจท่ีวดั กนั ด๎วยความสามารถและสมรรถนะของแตํ ละฝาุ ย 4. จรยิ ธรรมของผปู้ ระกอบการต่อหนว่ ยงานของรัฐ 4.1 กาหนดการกระทาส่งิ ใดไว๎ใหก๎ ระทาการด๎วยความซอื่ สัตย์ 4.2 ปฏิบัตติ ามข๎อกาหนดของกฎหมาย จัดทาบัญชแี ละเสยี ภาษีอยํางถูกตอ๎ ง 4.3 ไมตํ ิดสนิ บนเจ๎าพนกั งานเพื่ออานวยความสะดวกตํอการดาเนนิ ธรุ กจิ ของตน 4.4 ไมใํ ห๎ความรํวมมอื หรือสนับสนุนเจ๎าหนา๎ ทีร่ ฐั ท่มี ีเจตนาทุจริต 4.5 ไมํให๎ของขวญั ของกานัลแกเํ จา๎ พนักงานของรฐั 4.6 ใหค๎ วามรํวมมอื กับหนํวยงานราชการ 4.7 สรา๎ งทศั นคติทีด่ ตี ํอหนวํ ยงานรัฐ และสร๎างศรทั ธาตอํ ประชาชน 5. จริยธรรมของผู้ประกอบการต่อพนกั งาน 5.1 ปฏิบัติตํอพนักงานด๎วยความสุภาพ คานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล และศักดิ์ศรี ของความเป็นมนุษยข์ องพนักงาน 5.2 ให๎คาํ ตอบแทนทีเ่ หมาะสมกับความร๎ูความสามารถ ให๎รางวลั เมื่อผลกาไรสูงข้ึน 5.3 จัดสวสั ดกิ ารให๎พนักงานอยํางเหมาะสมและการกาหนดมาตรการปอู งกัน อนั ตรายแกพํ นักงาน 5.4 พัฒนาให๎ความร๎ู เพ่ิมความชานาญและสํงเสริมความก๎าวหน๎าในงานให๎แกํ พนักงาน 5.5 ปฏิบัตติ ํอพนักงานทุกคน ด๎วยความเสมอภาคและยตุ ธิ รรม 5.6 เชื่อมัน่ ในศกั ยภาพการปฏบิ ัติงานของพนักงาน 5.7 จดั ให๎มรี ะบบการแนะนา ให๎คาปรึกษา ใหค๎ วามชวํ ยเหลือเกยี่ วกับการฏิบตั ิงาน แกํพนักงาน หากจะประมวลจริยธรรมของทุกหน๎าท่ีคงมีวลีให๎ได๎จดจาได๎งํายข้ึนนั่นคือ “จง ซ่ือสตั ยแ์ ละมีคุณธรรม ทาตามพนั ธกิจกรณีสัญญา พ่ึงพาองค์ความร๎ู ดูมีความรับผิดชอบ ตอบศักดิ์ศรี และสิทธ์มิ นษุ ย์ หากจะตดั สนิ ใครใหห๎ ยุดอคตใิ นทกุ ขัน้ ตอน วงิ วอนนาการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ธุรกิจไปใช๎ ใหเ๎ กิดประโยชน์ โปรดเคารพความคดิ เหน็ ของผ๎อู ่นื และหยดั ยนื รับผิดชอบตอํ สังคม”

47 2.5 ผูม้ ีส่วนได้สว่ นเสียกบั ความรับผิดชอบต่อสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ เ มื่ อ ไ ด๎ ต ร ะ ห นั ก ถึ ง จ ริ ย ธ ร ร ม ท า ง ธุ ร กิ จ ข อ ง นั ก จั ด ก า ร เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์ แ ล๎ ว วํ า จ ะ ต๎ อ ง มี ความยตุ ิธรรมตํอทุกฝาุ ยทเ่ี ขา๎ มามีสํวนได๎สํวนเสียกับองค์การธุรกิจ ดังน้ันในหัวข๎อสุดท๎ายประจาบทนี้ ขอนาเสนอหน๎าท่แี ละความรบั ผิดชอบของผูม๎ สี ํวนได๎สํวนเสยี แกํกจิ การโดยทบทวนจากผลงานวิชาการ ได๎แกํ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และตลาดหลักทรัพย์แหํงประเทศไทย (2555) สรุปได๎วํา ผู๎มีสวํ นได๎สํวนเสยี คอื ผเ๎ู ข๎ามามบี ทบาทเกย่ี วข๎องกบั องค์การธุรกิจ คือบุคคลที่มีอิทธิพลตํอบริษัทและ ทาํ นได๎แบงํ กลุํมผ๎มู ีสวํ นไดส๎ ํวนเสยี ในกิจการเป็น 3 กลมํุ ดังนี้ 1) ผมู้ สี ่วนได้สว่ นเสียในตลาดทนุ (Capital Market Stakeholders) ประกอบดว๎ ยผม๎ู ี สํวนเกี่ยวข๎องในตลาดทุน เชํน กลํมุ ธนาคาร (Banks) สถาบนั การเงนิ กลุํมผูล๎ งทุนสาธารณะทวั่ ไป นอกจากนี้ยงั เช่ือมโยงไปยังผ๎ูถอื หน๎ุ และเจา๎ หนี้ เปน็ ต๎น 2) ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในตลาดผลิตภัณฑ์ (Product Market Stakeholders) ได๎แกํ กลุํมลูกค๎าหลักของกิจการ (Primary Customers) ผ๎ูปูอนปัจจัยการผลิต (Suppliers) คํูแขํงขัน (Competitor) ชุมชนท๎องถ่ิน (Host Community) สหภาพแรงงาน (Unions) หรือแม๎แตํรัฐบาล (Government) เป็นตน๎ 3) ผู้มีส่วนไดส้ ่วนเสียภายในองคก์ าร (Organization Stakeholders) ได๎แกํ พนักงาน (Employees) ผูจ๎ ดั การ (Manager) เป็นตน๎ โดยแสดงการสรุปการจัดกลุํมและแยกหมวดหมํผู ูม๎ สี ํวนได๎สํวนเสียไว๎ในภาพท่ี 2.7 และ ตารางท่ี 2.6 ตามลาดบั (ผมู้ ีสว่ นไดส้ ่วนเสยี ) (ผู้มสี ว่ นได้สว่ นเสยี ในตลาดทนุ )  (ผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสียในตลาดผลติ ภัณฑ)์  (ผู้มีสว่ นได้ส่วนเสยี ในองค์การ)  ภาพท่ี 2.10 การจดั กลมํุ ผ๎ูมสี ํวนได๎สวํ นเสยี ในองค์การธรุ กิจ ทมี่ า : ดัดแปลงจาก Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 22)

ตารางที่ 2.6 กลํุมความรับผิดชอบของผม๎ู สี ํวนไดส๎ ํวนเสยี ในธุรกิจ 48 กลุ่มผมู้ สี ่วนได้ สว่ นเสีย กล่มุ ผู้มสี ่วนได้ ลกั ษณะของสิทธิเรยี กรอ้ ง ในตลาดทุน สว่ นเสยี ในตลาดผ ิลต ัภณฑ์ ภายใน ิกจการ พนักงาน ความพึงพอใจด๎านเศรษฐกจิ สงั คม และจติ ใจจากบรษิ ัท มสี ํวน ู้ผมีส่วนไ ้ด ่สวนเ ีสยภายใน รวํ มในสวสั ดกิ ารของบรษิ ัท มีอสิ ระทจี่ ะเข๎ารวํ มกบั สหภาพแรงงาน - -  กิจการ ต๎องการทางานในสภาพแวดลอ๎ มการทางานทเ่ี หมาะสม ผูถ๎ อื หน๎ุ มสี วํ นรวํ มในการแบงํ สรรกาไร หน๎ุ สํวน เพม่ิ สนิ ทรัพยจ์ าก และ การเลิกกจิ การ การลงคะแนนเสียงเพ่อื แสดงความคดิ เหน็ - ผูบ๎ ริหาร การตรวจสอบบัญชบี ริษัท การโยกย๎ายหนุ๎ การเลือกตั้ง คณะกรรมการการบริหาร เจา๎ หน/ี้ การชาระดอกเบีย้ และเงินตน๎ ธนาคาร/ - - สถาบัน การเงนิ สาธารณะ มสี ํวนรํวมและชวํ ยเหลอื ชมุ ชนในดา๎ นติดตํอส่ือสารระหวํางรฐั บาล ทวั่ ไป และธุรกจิ ในการตัดสินใจในความเขา๎ ใจรวํ มกันทัง้ 2 ฝาุ ย สร๎าง   - ู้ผมีส่วนไ ้ด ่สวนเสียภายนอกกิจการ ความยตุ ิธรรมระหวาํ งรฐั บาลกบั ชมุ ชน ลูกค๎า ใหบ๎ ริการดา๎ นสินคา๎ ขอ๎ มลู ทางเทคนิคทใ่ี ชก๎ บั ตัวสินค๎าการประกนั -  - สนิ คา๎ การวิจยั และการพัฒนาเพือ่ ปรับปรงุ สินคา๎ การให๎เครดติ ผูป๎ ูอน เป็นแหลํงท่มี าของการประกอบธุรกจิ ให๎ประสบความสาเรจ็ โดยให๎ ปัจจยั เครดติ มคี วามสัมพันธ์อยํางมอื อาชพี ในการซื้อสินคา๎ และบรกิ าร -  - การผลติ รฐั บาล ภาษเี งินได๎ ทรัพย์สนิ และอน่ื ๆ ใหค๎ วามยุติธรรมและอสิ ระใน  - การแขงํ ขนั สหภาพ ใหก๎ ารยอมรบั การเป็นตัวแทนของพนกั งาน ใหโ๎ อกาสแกสํ หภาพ -- แรงงาน แรงงานในการมสี วํ นรํวมกบั องคก์ ารธรุ กิจอยาํ งตํอเนือ่ ง คูแํ ขํงขนั ปฏบิ ัตติ ามมาตรฐานของการแขํงขนั ซงึ่ กาหนดโดยสงั คมและ -- อตุ สาหกรรม ชมุ ชน เป็นสถานทีว่ าํ จ๎างการผลติ ในชมุ ชน บรษิ ัทมีสํวนรวํ มกบั ชมุ ชนใน ทอ๎ งถ่นิ งานตาํ งๆ ขอ๎ กาหนดเรอ่ื งการวําจา๎ ง การสํงเสรมิ ดา๎ นวฒั นธรรม -  - และโครงการกุศล ทม่ี า : ดัดแปลงจาก ตลาดหลักทรัพย์แหํงประเทศไทย (2555) และ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007)

49 บทสรปุ สาหรับบทน้ีผู๎ศึกษาได๎ทราบความหมายของการกากับดูแลกิจการ บทบาทของ คณะกรรมการอานวยการในการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยแบํงเป็นบทบาทบทบาทของคณะกรรมการ อานวยการในการจัดการเชิงกลยุทธ์และบทบาทของผู๎บริหารระดับสูง อันเป็นกลไกในการขับเคล่ือน โครงสร๎างภายใน วัฒนธรรมองค์การและหลักการกากับกิจการท่ีดีโดยแบํงยํอยออกเป็นรูปแบบ โครงสร๎างภายในและวัฒนธรรมภายในองค์การซึ่งผ๎ูศึกษาได๎ทราบโครงสร๎างท่ีหลากหลาย เชํน โครงสร๎างตามหน๎าท่ีธุรกิจ โครงสร๎างตามการตลาด หรือแม๎แตํโครงสร๎างแบบผสมซ่ึงเม่ือนาไป ประยุกต์ใช๎กับองค์การธุรกิจนั้นก็ข้ึนยํูกับความเหมาะสมทาให๎ผ๎ูบริหารท่ีจะนาโครงสร๎างไปใช๎ต๎อง ศึกษาข๎อดีข๎อเสียให๎รอบด๎าน สาหรับวัฒนธรรมภายในองค์การไมํวําจะเป็นรูปแบบใดน้ันจะต๎อง ตระหนักในหลักกากับกิจการท่ีดี ได๎แกํ หลักความถูกต๎อง หลักความสานึกในหน๎าที่ความรับผิดชอบ หลักการปฏิบัติอยํางเทําเทียม หลักคาวามโปรํงใส หลักการของการมีวิสัยทัศน์ในการสร๎างคุณคําแกํ ธุรกิจในระยะยาวและหลักจริยธรรมซ่ึงถูกแบํงระดับเป็นระดับตํางๆ กัน ได๎แกํระดับเศรษฐกิจ ระดับ กฎหมาย ระดับจริยธรรมและระดับดุลพินิจหรือมนุษยธรรมน่ันเอง ในสํวนท๎ายของบทนี้ได๎นาเสนอ ความหมายและองค์ประกอบของความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจซ่ึงผู๎สนใจศึกษา สามารถนาความร๎ูไปปรับใช๎ในชีวิตประจาวันได๎และยังประโยชน์โดยตรงตํอทุกธุรกิจตํอผ๎ูรํวมงานทุก ระดับไมํวําจะเป็นจริยธรรมตํอหนํวยงาน จริยธรรมของผ๎ูประกอบการท่ีมีตํอลูกค๎า ตํอคูํแขํงขัน ตํอ หนํวยงานภาครัฐ เป็นต๎น ทุกสํวนท่ีกลําวนี้ล๎วนแล๎วแตํเป็นผ๎ูมีสํวนได๎สํวนเสียตํอธุรกิจท้ังส้ิน ท้ังผ๎ูมี สํวนได๎สํวนเสยี ทั้งภายในและภายนอกกิจการ ดังนั้นในการบริหารธุรกิจนั้นทุกฝุายต๎องให๎ความสาคัญ ในหน๎าที่งานและบทบาทท่ีตนได๎รับ แตํกลุํมบุคคลผู๎ที่มีสํวนสาคัญตํอธุรกิจในมุมมองของการจัดการ เชิงกลยุทธ์ การกากับดูแลกิจการ ก็คือการกระทาซึ่งเป็นกิจกรรมที่ทบทวนภาระงานตามหน๎าที่ เป็น การประเมินผลกิจกรรมภายในกิจการอีกท้ังยังเช่ือมโยงไปสํูกิจกรรมอันเกิดจากองค์การภาย นอกเพ่ือ กํอให๎เกิดประโยชน์สูงสุดแกํผู๎มีสํวนได๎สํวนเสียทุกฝุาย ถึงแม๎ผู๎บริหารจะมีบุคลิกลักษณะไมํวําจะเป็น “เงาปีศาจ อาจประทับตรายางแล๎วกลับบ๎าน การงานทาน๎อย คอยความรํวมมือ ยึดถือคนดี หรือมีแตํ ขอความชํวยเหลือ” จะเป็นแบบใดก็ตาม ผ๎ูเป็นพนักงานจะต๎องรู๎จักปรับตัวและผู๎บริหารจะต๎องร๎ูจัก ระดับของความรับผิดชอบและชํวยนาองค์การธุรกิจให๎ประสบผลสาเร็จได๎ตามวัตถุประสงค์ใน การเตบิ โตและอยรํู อดได๎อยํางย่ังยนื ในระยะยาว ในทัศนะของผ๎ูเขียนการกากับดูแลกิจการท่ีดีจะควรจะมีในทุกคนสํวนไมํวําจะเป็นผู๎มีสํวนได๎ สํวนเสียทุกฝุายทั้งภายในและภายนอกองค์การธุรกิจหรือแม๎แตํในชีวิตประจาวันของผ๎ูสนใจศึกษาก็ ควรจะปฏิบัติดี ปฏิบัติชอบและไมํวําผ๎ูสนใจศึกษาจะเข๎าไปมีสํวนเก่ียวข๎องในหน๎าท่ีงาน หรือในบาง โอกาสได๎รับการสํงเสริมสนับสนุนให๎มีการปรับเปลี่ยนบทบาทไป ขอให๎จดจาคาเหลําน้ีไว๎เพื่อนาไป ประยกุ ต์ใชใ๎ นชีวติ ประจาวนั ตํอไป

50 คาถามและกจิ กรรมทา้ ยบทท่ี 2 1. บอกความหมายของการกากบั ดูแลกจิ การ 2. อธบิ ายบทบาท ความรับผิดชอบของคณะกรรมการและผ๎ูบริหารระดบั สูง 3. โครงสรา๎ งภายในองค์การธุรกิจ (แบํงกลํุมวิเคราะห์กรณีศึกษา) 3.1 รปู แบบโครงสร๎างภายในองค์การธรุ กจิ มีอะไรบา๎ ง (อธบิ ายพร๎อมวาดภาพประกอบ) 3.2 โครงสรา๎ งภายในองค์การธุรกิจในรปู แบบอ่นื ๆ อีกหรือไมํ มีแบบใดบ๎างทผี่ ส๎ู นใจศกึ ษาไดส๎ ืบคน๎ มีความแตกตํางจากเนื้อหาในบทเรยี นอยาํ งไร อธบิ ายเพ่ิมเตมิ 3.3 แบงํ กลํมุ วิเคราะห์กรณศี ึกษาทีผ่ ู๎สนใจศึกษาไดส๎ บื ค๎นมาน้ันมีโครงสรา๎ งแบบใดอธิบายพรอ๎ ม นาเสนอแผนภาพโครงสรา๎ งองคก์ าร 3.4 บอกจานวนสดั สวํ นของคณะกรรมการจากภายในและภายนอก 3.5 บอกข๎อดีขอ๎ เสียของโครงสร๎างองคก์ ารในกรณีศึกษาทีส่ ืบคน๎ แล๎วแลกเปลยี่ นเรียนร๎ูระหวําง กลุํมแล๎วเขยี นสรปุ คาอธิบาย 4. บอกวัฒนธรรมองค์การที่ดีและวฒั นธรรมท่ีควรปรับปรงุ ในกรณศี ึกษาท่สี ืบคน๎ (ใชก๎ รณีศกึ ษา เดียวกนั กับข๎อ 3) แล๎วนาเสนอเปรียบเทียบในรูปแบบตาราง 5. การกากบั กิจการทีด่ อี ธบิ ายและรํวมกันอภปิ ราย 6. คาถามเร่ืองความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธรุ กจิ 6.1 บอกความหมายของความรบั ผดิ ชอบตํอสังคมและจรยิ ธรรมทางธรุ กจิ 6.2 บอกองค์ประกอบของความรบั ผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกจิ 6.3 ใหว๎ ิเคราะห์กรณีศึกษาทสี่ ืบค๎น (ใช๎กรณีศึกษาเดยี วกันกับข๎อ 3 และ 4) วาํ ผบู๎ ริหารมี บุคลิกลักษณะแบบใด 7. ใครบ๎างผม๎ู ีสํวนไดส๎ ํวนเสียในธุรกิจ (ตอบมาใหม๎ ากทส่ี ดุ ) 8. ใหแ๎ บงํ กลุมํ และแตลํ ะกลมุํ คดั เลือกผู๎มสี ํวนได๎สวํ นเสยี มาหนงึ่ กลํมุ (เลือกมาเพยี งหน่ึงเดยี ว) แล๎ว ตอบคาถามวําผู๎มีสวํ นได๎สํวนเสียในธรุ กิจท่ีเลือกมาน้นั มบี ทบาทตอํ ธรุ กิจมหี น๎าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบและ จริยธรรมอยาํ งไรโดยให๎อธบิ ายหน๎าทคี่ วามรับผดิ ชอบหรือลักษณะของสิทธิเรียกร๎องที่พึงมี หมายเหตุ : สาหรับกรณีศกึ ษานี้ใชก๎ รณศี ึกษาเดียวกันตลอดการวิเคราะห์ทุกข๎อ

51 เอกสารอา้ งอิงบทท่ี 2 กลั ยารตั น์ ธรี ะธนชยั กุล. (2557). จริยธรรมทางธรุ กิจ. กรงุ เทพฯ : ปัญญาชน. กงิ่ พร ทองใบ. (2552). การจัดการเชิงกลยุทธ์ : การสร๎างวฒั นธรรมองค์การและจริยธรรมทางธรุ กจิ หนํวยท่ี 11. (พิมพค์ ร้งั ที่ 13). นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช. เขมมารี รกั ษช์ ชู พี . (2556). การบรหิ ารเชิงกลยุทธแ์ นวความคดิ ทฤษฎแี ละการประยกุ ต์ใช้ในธุรกจิ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : ทริปเปลิ้ เอด็ ดูเคชัน่ . จนิ ตนา บุญบงการ. (2545). จริยธรรมทางธุรกจิ . กรงุ เทพฯ : สานกั พิมพ์แหงํ จฬุ าลงกรณ์ มหาวทิ ยาลัย. ณฎั พนั ธ์ เขจรพันธ์. (2544). ยอดกลยุทธก์ ารบรหิ ารสาหรับองค์กรยุคใหม.่ กรงุ เทพฯ : ดํานสุทธา การพิมพ.์ ตลาดหลักทรัพย์แหงํ ประเทศไทย. (2555). หลกั การ กากับดูแลกจิ การทีด่ ี สาหรับบริษทั จดทะเบียน ป 2555 : Good Corporate Governance The Principles of for Listed Companies 2012. กรุงเทพฯ : ฝาุ ยพฒั นาธรรมาภบิ าลเพอื่ ตลาดทุน. [Online]. เข๎าถงึ ได๎จาก : https://www.set.or.th/sustainable_ dev/th/cg/files/2013/ CGPrinciple 2012Thai-Eng.pdf. [2012, June 30]. เนตรพณั ณา ยาวิราช. (2556). การจัดการสมยั ใหม่ : Modern Management. (พิมพ์ครง้ั ท่ี 8). กรงุ เทพฯ : ทริปเพิ้ล กรุป๏ จากัด. ไพโรจน์ ปยิ ะวงศ์วัฒนา. (2557). การจดั การเชิงกลยุทธ์ : เทคโนโลยีและนวตั กรรม. (พิมพค์ รัง้ ที่ 3). กรุงเทพฯ : สานกั พิมพ์แหํงจฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลัย. สาคร สุขศรวี งศ.์ (2558). การจดั การ : มุมมองนักบรหิ าร. (พมิ พ์ครง้ั ที่ 13). กรงุ เทพฯ : จ.ี พี.ไซ เบอรพ์ รนิ ท์ จากัด. สมคดิ บางโม. (2549). จริยธรรมทางธรุ กจิ . กรงุ เทพฯ : พัฒนวิทย์การพิมพ์. David, F. R. (2011). Strategic Management : Concept and Cases. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://202.28.25.105/e-learning/courses/703309/ document/StrategicManagement David.pdf?cidReq=703309. [2015, July 4]. Gibson, J. L. (2000). Organization Behavior. (7th ed.). Boston : Irwin. Hill, C., W.L., & Jones, G.R. (2004). Strategic Management : An Integrated Approach. (6th ed.). Boston : Houghton Mifflin.

52 Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (7th ed.). Thomson Cengage South-Western. USA. Thompson, A. A. et al. (2012). Crafting and Executing Strategy : Text and Readings. New York : McGraw-Hill/Irwin. Wheelen, T. L. & Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://www.kvimis.co.in/sites/kvimis.co.in/files/ebook_attachments/ Thomas%2 0L.%20Wheelen,%20Strategic%20Management.pdf. [2015, June 30].

53 บทที่ 3 การกาหนดวิสัยทศั น์ พันธกจิ และเปูาหมาย ห ลั ง จ า ก ท่ี ไ ด๎ ท า ค ว า ม เ ข๎ า ใ จ แ น ว คิ ด แ ล ะ ก ร ะ บ ว น ก า ร จั ด ก า ร เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์ ต ล อ ด จ น การกากับดูแลกิจการที่ดีไปตามสมควรแล๎ว เน้ือหาของบทนี้ประกอบด๎วยการกาหนดวิสัยทัศน์ พันธกจิ และเปูาหมาย จากผลงานวชิ าการของ Harrison (2003) Hill & Jones (2004) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) David (2011) Thompson, et al. (2012) และ Wheelen & Hunger (2012) กลําวถึงวิสัยทัศน์ พันธกิจและเปูาหมายและสรุปไปในทานองเดียวกันวําเป็นคาตอบของ คาถามท่ีวํา “อนาคตของธุรกิจจะเป็นไปในทิศทางใด”และนําจะมีเรื่องราวและการนาไปประยุกต์ใช๎ อกี มากมายท่ชี วนตดิ ตามจึงขอนาเข๎าสํบู ทท่ี 3 การกาหนดวิสัยทัศน์ พนั ธกจิ และเปูาหมาย ในบทน้ีผู๎สนใจศึกษาควรจะได๎แยกแยะความแตกตํางของคาวําวิสัยทัศน์ พันธกิจและ เปูาหมายได๎ รวมทั้งเมื่อถึงเวลาวิเคราะห์กรณีศึกษานั้นจะต๎องสืบค๎นข๎อมูลพ้ืนฐานของบริษัทวํามี วิสัยทัศน์ พันธกิจและเปูาหมายแตํเดิมอยํางไร การวิเคราะห์ที่จะได๎ศึกษาครบทั้งกระบวนการนั้น ผ๎ูเขียนขอแนะนาวําผลลัพธ์ท่ีได๎วิเคราะห์จุดอํอนจุดแข็งโอกาสและอุปสรรคของบริษัทน้ันๆ มาเป็น ปัจจัยพื้นฐานในการกาหนดทิศทางขององค์การธุรกิจหรือเรียกอีกอยํางวําวิสัยทัศน์นั่นเอง เมื่อผําน ขั้นตอนวิเคราะห์การกาหนดกลยุทธ์และให๎ข๎อเสนอแนะแล๎วให๎ใช๎ ดุลพินิจวําบริษัทแหํงน้ันควรมี การปรับวิสัยทัศน์ใหมํหรือไมํ ซ่ึงจะได๎ศึกษากันอยํางละเอียดในบทท่ี 11 ตํอไป สาหรับบทนี้ขอให๎ ผ๎ูศกึ ษาทาความเข๎าใจกบั คาวําวสิ ัยทศั น์กนั กํอน หลักการของวสิ ยั ทัศนม์ ีสาระสาคญั ดงั นี้ 3.1 หลักการของวิสัยทศั น์ 3.1.1 ความหมายของวสิ ัยทัศน์ คาวําวิสัยทัศน์มิใชํคาที่แปลกใหมํในปัจจุบัน ถ๎าค๎นหาคาที่แทนคาวําวิสัยทัศน์ด๎วย วลีส้ันๆ ผ๎ูเขียนขอใช๎คาวํา “วาดไว๎แล๎วไปให๎ถึง” และเมื่อมาทบทวนผลงานวิชาการที่หลากแนวคิด และหลายแงมํ ุมคน๎ พบรายละเอยี ดดังนี้ ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552 : 34) กลําววําแตํละบุคคลมีระดับวิสัยทัศน์ที่แตก ตาํ งกนั ผ๎ูบรหิ ารทม่ี วี ิสัยทัศนก์ ว๎างไกลถอื วาํ เป็นบุคคลท่ธี ุรกจิ ควรรักษาไว๎ บุคคลท่ีมีวิสัยทัศน์ได๎แกํผู๎ที่ มองเห็นหรือคาดการณ์สิ่งท่ีจะเปล่ียนไปในอนาคตอยํางมีเหตุผลแล๎วนาเอาการ เปลี่ยนแปลงน้ันมา แปรเปน็ โอกาสใหก๎ ับธรุ กจิ เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556 : 30) กลําวถึงวิสัยทัศน์วําเป็นส่ิงท่ีบริษัทกาลังพยายาม กระทาให๎สาเรจ็ ภายในระยะเวลาปานกลางถงึ ระยะยาวและในบางคร้ังวิสัยทัศน์จะถูกแทนท่ีด๎วยคาวํา ภารกิจแตํข๎อสังเกตคือข๎อความที่แตํละบริษัทตํางๆ ใช๎แฝงไปด๎วยวลีที่วํา “ต๎องเป็นที่หนึ่ง” หรือ “ต๎องดที ส่ี ุด”

54 ประจวบ กลํอมจิตร (2557 : 49) ได๎ให๎นิยามความหมายของวิสัยทัศน์ไว๎วําเป็น การมองภาพอนาคตของผ๎ูนาและสมาชิกในองค์การและกาหนดจุดหมายปลายทางท่ีเช่ือ มโยงไปยัง พันธกิจ คํานิยมและความเช่ือเข๎าด๎วยกัน แล๎วมุํงสูํจุดหมายปลายทางท่ีต๎องการ โดยจุดมํุงหมาย ปลายทางดังกลาํ วต๎องชดั เจน ท๎าทาย มีพลงั และมคี วามเป็นไปได๎ สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553 : 18) ได๎ให๎ความหมายของคาวําวิสัยทัศน์ คือ ภาพ อนาคตท่เี ป็นอุดมคติท่ีกิจการมํุงหวังจะให๎ไปถึง แตํวิสัยทัศน์ไมํใชํความฝัน หากแตํเป็นความเช่ือ โดย เชอื่ วาํ กจิ การจะมคี วามสามารถเปน็ ได๎ในอนาคต เชํน ในอีก 5 ปี หรือในอีก 10 ปีข๎างหน๎า เราจะเป็น องค์การทยี่ งิ่ ใหญํเพราะจะมีองคป์ ระกอบอ่ืนๆ ของแผนกลยุทธ์รองรับอยํูด๎วย โดยท่ัวไปวิสัยทัศน์ยังมี ความสัมพันธก์ บั ผู๎นาเชิงวสิ ยั ทัศน์เพราะผน๎ู าจะสรา๎ งสรรคใ์ ห๎วิสัยทัศน์ขององค์การเกิดขึ้นได๎และทาให๎ เปน็ จรงิ ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วฒั นา (2557 : 35) ไดก๎ ลําววําวิสัยทัศน์ คือ ทรรศนะองค์การท่ีมี ตอํ อนาคตหรอื จะเรียกวําการมองไปข๎างหน๎าอกี 5 ถงึ 10 ปี ภารกจิ น้นั จะสรา๎ งคณุ คําใดใหแ๎ กลํ กู คา๎ Kaplan & Norton (2001 : 73) กลําวถึงวิสัยทัศน์วําเป็นภาพวาดในอนาคตของ องคก์ ารและเป็นการชํวยให๎บุคคลเกิดความเข๎าใจถึงการสํงเสริมสนับสนุนให๎องค์การเป็นไปในทิศทาง ใด Harrison (2003 : 18) ไดก๎ ลาํ วถึงวิสัยทัศน์ไว๎วําเป็นความคาดหวังในอนาคตของ ธรุ กิจมคี วามต๎องการทีจ่ ะใหเ๎ ปน็ ตามท่ีวางแผนไว๎ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 19) กลําวถึงความหมายของวิสัยทัศน์ไว๎วํา เปน็ ภาพรวมในอนาคตทธ่ี ุรกิจต๎องการจะไปใหถ๎ ึงซ่งึ จดุ หมายอันหมายรวมถึงอุดมการณ์ของผู๎มีสํวนได๎ สํวนเสียทุกคนในองค์การรํวมกันผลักดนั ให๎ส่ิงทมี่ ุํงหวังไปยงั จดุ หมายได๎ David (2011 : 43) กลําววําเปน็ การพัฒนาองค์การเพ่ือมํุงไปสคูํ วามสาเรจ็ ภายใต๎ คาถามวําธุรกิจมคี วามปรารถนาอะไรในอนาคตใหป๎ ฏิบัติตามความต๎องการท่จี ะเป็นเพื่อความสาเร็จได๎ ในท่สี ุด นิยามของคาวําวิสัยทัศน์ท่ีได๎จากการทบทวนความหมายจากนักวิชาการหลาย ทาํ น ไดแ๎ กํ ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) ประจวบ กลํอมจิตร (2557) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) Kaplan & Norton (2001) Harrison (2003) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และ David (2011) สรุปได๎วําวิสัยทัศน์ คือ ส่ิงที่ผ๎ูนา ธุรกจิ คิดมํงุ เปูาไปยังจุดหมายปลายทางแหํงความสาเร็จในการประกอบธุรกิจ การมีวิสัยทัศน์จะทาให๎ ทกุ คนทง้ั ในและนอกองค์การธุรกิจตระหนกั ร๎ูถงึ กิจกรรมท่จี ะต๎องกระทาเพื่อให๎ถึงจุดหมายนั้นถ๎าจะให๎ กลําวเป็นวลีสั้นๆ คือ วางแผนไว๎แล๎วไปให๎สาเร็จ ผ๎ูเขียนได๎สรุปนิยามที่สอดคล๎องทุกแนวคิดไว๎ใน ตารางที่ 3.1

ตารางท่ี 3.1 นิยามคาวาํ วิสยั ทศั น์ ธนชยั ยมจินดาและคณะ นยิ าม นักวชิ าการ ปี พ.ศ. หรอื ปี ค.ศ. 2552 มองเหน็ อนาคตอยํางมีเหตผุ ลแลว๎ แปรเปน็ โอกาสให๎กับธรุ กิจ  ความพยายามกระทาให๎สาเรจ็ ในระยะปานกลางถงึ ระยะยาว  มองภาพอนาคตของผู๎นาและสามาชิกในองค์การ  ภาพอุดมคติแหงํ อนาคตทีม่ ุํงหวังจะไปให๎ถงึ แตํไมํใชํความฝนั - ทรรศนะองค์การท่ีมีตํออนาคตในระยะ 5-10 ปี  ภาพวาดในอนาคตและสรา๎ งทิศทางองค์การ  อดุ มการณโ์ ดยรวมในอนาคตของผ๎มู ีสํวนได๎สวํ นเสียทกุ คน  การพัฒนาองค์การเพือ่ มํงุ ไปสํูความสาเร็จ  จากตารางที่ 3.1 สรปุ วํานกั วิชาการทกุ คนให๎คานิยามของคาวาํ วสิ ัยทศั นท์ ่ีเปน็

David 55 Hitt, Ireland & Hoskisson Harrison2 2556 2557 2553 2557 2001 2003 2007 2011 Kaplan & Norton- - - -  ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วฒั นา   สพุ านี สฤษฎว์ านชิ-  - -  ประจวบ กลํอมจติ ร- -  -  เขมมารี รกั ษ์ชชู ีพ            -  นไปในทิศทางเดียวกนั 55

56 3.1.2 ลักษณะของวสิ ัยทศั น์ สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ประจวบ กลํอมจิตร (2557) และ Thompson, et al. (2012) ได๎กลาํ วถึงลักษณะของวสิ ัยทศั น์ สรุปไดด๎ ังนี้ 1) วิสัยทัศน์ท่ีมีความเหมาะสมควรจะเป็นข๎อความที่มีความนําสนใจและเป็นไปได๎เป็น ภาพอดุ มคตทิ ี่ต๎องการจะทาให๎สาเร็จถงึ เปูาหมายแตํภายใตก๎ ารปฏบิ ัติไดจ๎ รงิ 2) ควรแยกแยะให๎ชัดเจนระหวํางวิสัยทัศน์กับวัตถุประสงค์เพราะสองคานี้ไมํเหมือนกัน วิสัยทัศน์เป็นเสมือนความตั้งใจของผ๎ูบริหารและพนักงานที่ต๎องการจะสร๎างคุณคําให๎แกํธุรกิจเป็น คุณคําสาหรับผู๎ถือห๎ุนและลูกค๎า เป็นส่ิงท่ีจะต๎องไปให๎ถึงซ่ึงจุดหมายปลายทาง (End) แตํวํา วัตถุประสงค์จะเป็นข๎อความในเชิงตัวเลขและระบุรายละเอียดของแผนปฏิบัติการ ในระหวําง การทางาน (Mean) 3) วิสัยทัศน์จะมีข๎อความแสดงข๎อสมมติฐานอันเป็นพื้นฐานสาคัญของธุรกิจและ เช่อื มโยงไปยงั สภาพแวดล๎อม 4) วิสัยทัศน์ของธุรกิจบางแหํงอาจบรรจุไว๎ซ่ึงคํานิยม ความคาดหวัง แนวความคิด สาหรับผ๎ูมสี วํ นได๎สํวนเสียท่ีควรจะตระหนกั ถึง 5) วิสยั ทัศน์เป็นภาพลกั ษณ์ของธรุ กจิ ทมี่ ีความมงํุ มนั่ ต๎องการจะให๎เป็น 6) ข๎อความที่ระบุในวสิ ยั ทศั น์ควรท่จี ะสรา๎ งแรงบนั ดาลใจให๎เกดิ ขึ้น 7) วิสัยทัศน์จะยังคงอยูํได๎ยาวนานกวําพันธกิจและคาวําพันธกิจแม๎ธุรกิจจะสร๎างและ พฒั นาสองคาน้ไี ปพรอ๎ มกนั และในบางโอกาสบางธรุ กจิ อาจใชท๎ ดแทนกนั แตสํ องคาน้ีก็มีความแตกตําง กันอีกเชํนเคย พันธกิจนั้นหมายถึงการทาหน๎าท่ีหรือภารกิจหลักขององค์การธุรกิจที่หมายความวําทา ตามหนา๎ ทแี่ ลว๎ ธุรกิจก็จะยืนหยัดอยูํได๎ สรุปจากเจ็ดประการข๎างต๎นน้ี วิสัยทัศน์ท่ีดีจะเกิดมีขึ้นได๎ในธุรกิจก็จะต๎องมีสาระสาคัญ โดยผู๎เขียนขอสรุปเป็นข๎อความส้ันๆ ท่ีจะจดจาได๎งําย คือ “วิสัยทัศน์จะมีลักษณะมองเห็นอนาคตท่ี มํุงหวัง มีพลังการรํวมคิดของทุกคน เจือปนแรงบันดาลใจและให๎แนวทางปฏิบัติที่ชัดเจน” จากน้ีไป ควรได๎หันมาศึกษาหน๎าที่ของวิสัยทัศน์แม๎จะเป็นเพียงข๎อความส้ันๆ แตํทาหน๎าที่ได๎ครอบคลุมทั่วทั้ง องค์การธรุ กจิ ดังปรากฏในหัวขอ๎ 3.1.3 ตอํ ไป 3.1.3 หนา้ ท่ีของวิสยั ทัศน์ Thompson, et al. (2012) David (2011) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และ Kaplan & Norton (2001) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) กลําวถงึ หน๎าทีข่ องวสิ ัยทศั นไ์ วว๎ ํา 1) ถา๎ ไมมํ วี สิ ัยทศั น์กเ็ ทํากบั ธรุ กิจไมมํ อี นาคตและทศิ ทางทจ่ี ะมงํุ ไปถึง 2) ถ๎าไมํมีวิสัยทัศน์สมาชิกในองค์การธุรกิจจะขาดความมํุงมั่น การทางานก็ไร๎ จุดหมาย เป็นปัจจยั กอํ ให๎เกิดความลม๎ เหลว

57 3) ถา๎ มีวิสยั ทัศนค์ วามเป็นเลศิ จะเกดิ ขึ้น 4) ผูม๎ ีสํวนได๎สวํ นเสยี ท้งั หลายจะเขา๎ มาผกู พนั กับองค์การธุรกิจมากข้นึ 5) วิสยั ทัศน์เป็นพลังแหํงการเปลย่ี นแปลงทย่ี ่ิงใหญแํ ละมุงํ ไปสูอํ นาคตทีด่ ีกวาํ 6) ธุรกิจใดมีวิสัยทัศน์ธุรกิจน้ันยํอมเกิดการยอมรับ ได๎รับความเช่ือม่ันและศรัทธา และกอํ ใหเ๎ กิดความมุํงหวงั วําองค์การธุรกจิ ของเราจะไมเํ ป็นดังในอดีตท่ีผํานมา หรือองค์การธุรกิจของ เราจะทาใหด๎ ีกวําท่เี ป็นอยใํู นปัจจบุ นั 7) วิสัยทัศน์ทาหน๎าท่ีเป็นต๎นแบบในทุกสํวนงานในธุรกิจยึดถือเป็นแนวปฏิบัติ เพอ่ื ให๎บรรลสุ ิ่งท่ีมงํุ หวงั รวํ มกนั 8) วิสัยทศั นท์ าหน๎าท่ใี ห๎ความสมดลุ แกํธรุ กจิ เพราะเมอ่ื ปักธงชัยไว๎ปลายทางแล๎วก็มี การวัดผลของความสาเรจ็ นั้นทป่ี ลายทางเป็นการวัดผลองคก์ ารอยํางสมดุลดว๎ ยสมรรถนะที่มี 3.1.4 กระบวนการสรา้ งวสิ ยั ทัศน์ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ให๎แนวทางไว๎วําโดยทั่วไปการจัดทาวิสัยทัศน์จะเกิดจากการประชุมระดมสมอง ของผู๎บริหารระดับสูง ทุกทํานจะชํวยกันรํางข๎อเสนอวิสัยทัศน์และชํวยกันขัดเกลาสานวนภาษาที่ ครอบคลุมความมงํุ หมายขององค์การธรุ กจิ โดยรวมและได๎นาเสนอกระบวนการสรา๎ งวสิ ัยทัศน์ไว๎ดงั นี้ 1) ข้ันเตรียมการวิเคราะห์ เป็นขั้นตอนท่ีจะต๎องสร๎างความร๎ูความเข๎าใจเกี่ยวกับ ความหมาย ชใ้ี ห๎เห็นถงึ ความสาคญั ของการสร๎างวิสัยทัศน์ในธุรกิจรวมทั้งสร๎างความคิดเชิงบวกให๎เกิด ข้ึนกับทุกคนในองค์การ สํวนสิ่งที่จะต๎องวิเคราะห์นั้นประเด็นสาคัญ คือ เมื่อกาหนดวิสัยทัศน์ไปแล๎ว จะสํงผลกระทบตํอใครบา๎ ง 1.1) ในเบอ้ื งตน๎ ต๎องพิจารณากอํ นวํากลุํมใดบ๎างเป็นผ๎ูมีสํวนได๎สํวนเสียกับธุรกิจผ๎ูมี สวํ นได๎สํวนเสียนน้ั ยังแบงํ เป็นสองกลํุมตามที่ได๎กลําวไว๎แล๎วในบทที่ 2 คือกลุํมท่ีอยํูภายในธุรกิจ ได๎แกํ ผ๎ูถือหน๎ุ ผ๎ูบริหาร พนักงาน สวํ นกลุํมท่ีอยูํภายนอกธรุ กจิ ได๎แกํ ลูกค๎า ชุมชน สาธารณชนทว่ั ไป 1.2) พิจารณาความตอ๎ งการทีเ่ ป็นเปูาหมายอนั กํอประโยชนแ์ กธํ ุรกจิ ทุกแงํมุม 1.3) จัดลาดับความสาคัญของความต๎องการท่ีเป็นเปูาหมายอันกํอประโยชน์น้ัน ตามเหตุและผลที่ควรจะเป็น 1.4) การวิเคราะห์น้าหนักความต๎องการหรือสิทธิเรียกร๎องของกลุํมตํางๆ ใน สัดสํวนทีเ่ หมาะสม 1.5) ประมวลองค์ประกอบทุกตัวเขา๎ ไปบรรจุไวใ๎ นข๎อความของการเขียนวิสยั ทัศน์ หากผ๎ูสนใจศึกษาได๎มีโอกาสค๎นคว๎าเพ่ิมเติมและแลกเปลี่ยนเรียนรู๎กรณีศึกษาท่ี หลากหลายก็จะค๎นพบจุดสังเกตที่เป็นเทคนิคการเขียนข๎อความวิสัยทัศน์ เชํน บางข๎อความจะระบุ ความสามารถหรอื สมรรถนะของธุรกิจอยดํู ว๎ ย

58 2) ขั้นดาเนินการสรา๎ งวิสยั ทศั น์ 2.1) รวบรวมข๎อมูลพื้นฐานที่เก่ียวข๎องกับหนํวยงาน ได๎แกํ การมีวัตถุประสงค์ของ องคก์ ารธรุ กิจ ภาระงานในหนา๎ ท่ขี องแตํละแผนก ตลอดจนความคาดหวัง 2.2) วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันของธุรกิจเพ่ือให๎ผู๎บริหารตระหนักและเกิด ความเขา๎ ใจในสมรรถนะขององคก์ ารธุรกจิ 2.3) ทศั นคติท่ีหลากหลายจากผบ๎ู ริหารแตลํ ะคนจะนาไปสูํภาพฉายในอนาคต 2.4) นาแนวคดิ ของผบ๎ู รหิ ารแตลํ ะทํานมาสงั เคราะหแ์ ลว๎ จดั ลาดบั ความสาคญั 2.5) คัดเลือกและตัดสินใจเช่ือมโยงแนวคิดที่ผํานการสังเคราะห์แล๎วนั้นเป็นภาพ ฉายจากทุกคน 2.6) เรียบเรียงถ๎อยคาและสานวนให๎โดดเดํนนําสนใจและจดจาได๎งํายบํงบอกถึง ภาพลักษณ์ธรุ กิจ 3) ข้ันนาวิสัยทัศน์ไปปฏิบัติ คือการนาวิสัยทัศน์ที่ผํานการกล่ันกรองจากคณะ กรรมการบริหารไปถาํ ยทอดหรือสื่อสารใหท๎ ุกคนท่วั ทัง้ องคก์ ารธุรกิจทราบ เข๎าใจและนาไปใช๎จริงและ ขนั้ ตอนนีเ้ องจะทาใหแ๎ ผนงานและโครงการตาํ งๆ มคี วามสอดคลอ๎ งตรงกนั กับวสิ ยั ทศั นท์ กี่ าหนดไว๎ สาหรับการที่จะนาวสิ ยั ทัศน์ไปใช๎ไดจ๎ ริงนนั้ มีองค์ประกอบดังนี้ 3.1) นโยบายและแผนงานควรมคี วามชัดเจน มีระบบกลไกการทางานอยํางจริงจัง เพอ่ื ใหธ๎ รุ กิจเกิดประโยชน์อยาํ งแทจ๎ รงิ 3.2) เป็นปกติของการทางานท่ีมีท้ังสัมฤทธิ์ผลและผิดพลาดเพราะฉะน้ันผ๎ูบริหาร เองควรยอมรบั และร๎ูจักปรับเปลีย่ นตนเองเพอื่ กํอให๎เกิดความยืดหยุํนในการทางาน 3.3) พนักงานระดับปฏิบัติการก็ควรที่จะมีโอกาสได๎พัฒนาตนเองอยํางตํอเน่ือง เพ่ือกํอประสิทธิภาพการทางานและการมีความก๎าวหน๎าในงานยํอมสํงผลตํอการมีทัศนคติท่ีดีตํองาน ตามไปด๎วย 3.4) นวัตกรรมและเทคโนโลยีตลอดจนเครื่องมือและอุปกรณ์อันเป็นสํวน สนับสนุนสํงเสริมให๎งานได๎รับการปรับปรุงจนได๎ผลงานท่ีมีประสิทธิภาพอีกทั้งยังชํวยสํงเสริมให๎ลด ขน้ั ตอนการทางานที่ด๎อยประสทิ ธภิ าพได๎อีกด๎วย 3.5) กลยุทธแ์ ละเทคนิคการบรหิ ารงานกม็ สี ํวนชวํ ยเสรมิ ความสามารถหลกั ของ ธรุ กจิ 3.6) การมอี งค์ความร๎ทู ่ลี มุํ ลึกและมีความเป็นมอื อาชพี ก็จะชวํ ยเสรมิ งานใหบ๎ รรลุ ผลได๎ในเวลาและงบประมาณทจี่ ากัด 3.7) ความสามารถในการสื่อสารและประสานงานอยํางครบวงจรจะทาให๎ลด เวลาการปฏิบตั งิ านท่ลี ําชา๎ ลงไปได๎

59 3.8) การปรับตัวขององค์การธุรกิจแบบรวดเร็วและรอบด๎านไมํวําจะเป็น การปรับตัวจากภายในองค์การหรือจะปรับจากปัจจัยแวดล๎อมภายนอก เชํน ระเบียบข๎อบังคับและ กฎหมายที่เกี่ยวข๎องกับการประกอบธุรกิจ 4) ข้ันการประเมินวิสัยทัศน์ เพ่ือทาให๎ผ๎ูบริหารได๎ทราบวําผลของการดาเนินงานน้ัน เปน็ ไปตามแผนงานท่ีระบไุ ว๎มากนอ๎ ยเพียงไร สิ่งใดที่ดีอยํูแล๎วก็จะได๎มีการพัฒนาให๎ตํอเนื่อง ส่ิงใดที่ยัง เป็นประเด็นปัญหาหรือค๎นพบจุดพกพรํองก็จะได๎รํวมมือระดมสมองกันใหมํเพื่อพัฒนาให๎ไปยัง เปาู หมายปลายทางที่วางไวไ๎ ด๎อยาํ งตํอเนอ่ื ง ตวั อยํางข๎อความวสิ ยั ทศั น์ซ่ึงเปน็ กรณีศึกษาสมมติ เชํน “เราจะเป็นบริษัทท่ีมํุงไปสูํ ความเป็นเลิศในธุรกิจสื่อสารที่ลูกค๎าสามารถเข๎าถึงได๎ในทุกเวลาทุกสถานท่ีเพื่ อยังความสาเร็จให๎กับ ทุกคนในองค์การ” หรือ “เราจะเป็นหนึ่งในผู๎นาผลิตภัณฑ์ด๎านเสริมความงาม” “เรามํุงม่ันท่ีจะผลิต รองเท๎าสตรีที่มีชื่อเสียงในภูมิภาคอาเซียน” เป็นต๎น แล๎ววิสัยทัศน์สาหรับกรณีศึกษาที่ผ๎ูสนใจศึกษา ต๎องการจะสบื คน๎ วํามขี อ๎ ความอยํางไรบ๎าง น่ันเป็นส่ิงทน่ี ําสนใจและควรไดแ๎ ลกเปลีย่ นเรยี นรูก๎ ันตํอไป การพัฒนาวสิ ัยทัศน์จะทาความกังวลใจให๎ผ๎ูบริหารในชํวงเริ่มแรกของกระบวนการ สร๎างกลยุทธ์เพราะยังอยํูในข้ันการพิจารณาวําองค์การธุรกิจจะสร๎างมูลคําหลักอยํางไรและจะนาพา ธุรกิจให๎ไปในทิศทางใดต๎องเช่ือมโยงและผสมผสานระหวํางความต๎องการของลูกค๎ากับตลาดสินค๎า ตลอดจนต๎องเรํงเรียนรู๎เทคโนโลยีท่ีเปล่ียนแปลงไป แม๎วิสัยทัศน์จะเป็นคาสั้นๆ แตํมีความกว๎างไกล และตอ๎ งทาไดด๎ ว๎ ย เพราะข๎อความน้เี องจะแฝงไปดว๎ ยความปรารถนา แสดงจุดยืนของเหตุผล อีกท้ังยัง อาํ นแล๎วเกิดการโน๎มน๎าวให๎เราเช่ือม่ันได๎วําทาแล๎วจะเกิดส่ิงดีและมีความพอเหมาะพอดีกับธุรกิจและ ในมุมมองของพนักงานตลอดจนผู๎ถือห๎ุน วิสัยทัศน์เป็นเสมือนคามั่นสัญญาท่ีผู๎บริหารจะรํวมกันสร๎าง และพัฒนาใหเ๎ กิดขน้ึ ในอนาคต วิสัยทศั น์จึงเปรยี บไดก๎ บั กลไกขบั เคลอื่ นธรุ กิจนั่นเอง สรุปส่ิงท่ีทบทวนมาเป็นวลีสั้นๆ ถึงสาระสาคัญของข๎อความที่แสดงวิสัยทัศน์อาจ สรุปได๎วํา “วิสัยทัศน์วาดไว๎ไปถึง แสดงซ่ึงความชัดเจน จับต๎องได๎ปฏิบัติได๎ รักษาจุดหมาย ช้ีให๎เห็น เส๎นทางท่ีเหมาะสม ผ๎ูมีสํวนได๎สํวนเสียทุกคนชื่นชมเชื่อม่ัน แตํมิใชํภาพฝันเพราะม่ันใจวํามีทางทาได๎ และสุดท๎ายธุรกิจก็หยัดยืนอยํางมั่นคง” อยํางไรก็ตามการที่ธุรกิจมีเพียงวิสัยทัศน์ท่ีสวยหรูแตํเพียง อยํางเดียวคงยังไมํพอ ต๎องเดินหน๎าตํอและทาหน๎าที่ตามพันธกิจด๎วย สิ่งท่ีจะกลําวถึงตํอไปนี้ คือ พนั ธกจิ ซ่ึงจะไดศ๎ กึ ษาในหัวข๎อ 3.2 หลักการและองคป์ ระกอบของการกาหนดพนั ธกิจ 3.2 หลักการและองค์ประกอบของการกาหนดพนั ธกิจ 3.2.1 หลักการของการกาหนดพนั ธกิจ สมมติวําวิสัยทัศน์ของบริษัทผลิตและจาหนํายปุ๋ยทางการเกษตรแหํงหนึ่งมีวิสัยทัศน์ วํา “เราจะเปน็ บริษัทแกนนาของปุ๋ยหมักธรรมชาติทางการเกษตรและมีเครือขํายทั่วภาคใต๎” พันธกิจ ของบริษัทแหํงนี้อาจเป็นดังน้ี ประการแรก เราจะสร๎างประสิทธิภาพการผลิต ประการท่ีสองเรามี เครือขํายของตัวแทนจัดจาหนํายที่แข็งแกรํง ประการท่ีสามเราจะทาให๎เกษตรกรพึงพอใจในสินค๎า คุณภาพ ประการที่ส่ีเราม่ันใจในคุณภาพสินค๎าและพัฒนาอยํางตํอเนื่อง ประการสุดท๎ายเราคืนกาไร

60 ตํอชุมชนและท๎องถิ่นเพราะสินค๎าเป็นมิตรกับส่ิงแวดล๎อม เป็นต๎น จากตัวอยํางข๎างต๎นทาให๎เร่ิม มองเห็นความตํางระหวาํ งวิสัยทศั น์และพนั ธกิจ แตถํ า๎ จะให๎กลําวถึงคานิยามของคาน้ีนักวิชาการหลาย ทํานได๎แกํ ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) ประจวบ กลํอมจิตร (2557) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) Kaplan & Norton (2001) Harrison (2003) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) David (2011) กลําวตรงกันวําพันธกิจ (Mission) คือ หน๎าที่หลักขององค์การธุรกิจท่ีจะต๎องทาให๎องค์การอยํูรอดและเติบโตได๎ในระยะยาวด๎วยการสร๎าง ความโดดเดํนหรอื อตั ลักษณข์ องตนเองตามความมํุงหมายที่ตั้งข้ึนรวมทั้งบอกแกํสังคมและสาธารณชน ทวั่ ไปไดว๎ ําธุรกจิ มดี อี ยาํ งไรท่ีจะนาเสนอสํูสงั คม สาหรับลักษณะข๎อความท่ีกลําวไว๎ในตัวอยํางข๎างต๎นจะบํงบอกวําในขณะนี้บริษัททา อะไร หมายความวําผลิตอะไร จาหนํายอะไร และบอกจุดหมายปลายทางในอนาคตวําต๎องการจะทา พนั ธกจิ น้นั ใหเ๎ ป็นอยาํ งไร เมอื่ ผศู๎ กึ ษาทราบเชนํ นแ้ี ล๎วนําจะสามารถแยกประเด็นได๎แล๎ววําเมื่อถึงคราว ที่จะได๎วิเคราะห์กรณีศึกษาเมื่ออํานข๎อมูลพื้นฐานของบริษัทแหํงใดแ หํงหนึ่งแล๎วค๎นพบข๎อความวํา “บริษทั แหงํ นนั้ ทาธุรกจิ อะไร” ข๎อความที่ตอบคาถามในใจได๎วํา ทาอะไรขาย หรือผลิตอะไรขาย สิ่งนี้ เราเรียกวํา “พันธกิจ” แตํถ๎าอํานกรณีศึกษาแล๎วค๎นพบข๎อความที่วํา “บริษัทอยากเป็นอะไรใน อนาคต” ส่ิงน้ีเราเรียกวํา “วิสัยทัศน์” สรุปวํา วิสัยทัศน์ อยากเป็นอะไรในวันข๎างหน๎า สํวนพันธกิจก็ ลงมอื ทาตามสง่ิ ท่อี ยากเป็นให๎สาเรจ็ นน่ั เอง 3.2.2 องค์ประกอบของการกาหนดพนั ธกิจ Johnson, Scholes & Whittington (2008) Dess Lumpkin & Eisner (2007) และ Wheelen & Hunger (2012) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) เสนอเรื่องนี้ไว๎ตรงกันวําประโยชน์ สาคัญท่ีจะมอบให๎กับผ๎ูมีสํวนได๎สํวนเสียทางธุรกิจคนสาคัญขององค์การคือทาให๎คนกลุํมน้ีทราบวํา ธุรกิจตั้งขึ้นมาเพื่ออะไร ทาอยํางไร ทาเพื่อใคร มีขอบเขตการทางานอยํางไร ตลอดจนบรรจุ ปรัชญา ความเช่ือและวัฒนธรรมองค์การลงไปในพันธกิจน้ันด๎วย สาหรับองค์ประกอบของการกาหนดพันธกิจ มดี งั น้ี 1) ขอบเขตของการดาเนินงาน ขอบเขตดาเนนิ งานยงั แบํงไดเ๎ ปน็ 3 ระดบั ยํอย คือ 1.1) ระดับของขอบเขตการดาเนินงาน 1.1.1) ขอบเขตของธุรกจิ ทป่ี จั จุบนั ท่ี “เป็นอย”ํู 1.1.2) ขอบเขตของธรุ กิจที่ “จะเปน็ ” ในอนาคต 1.1.3) ขอบเขตของธรุ กิจที่ “ควรเปน็ ” ในอนาคต 1.2) ขอบเขตของการให๎คาจากัดความในข๎อความพนั ธกิจนน้ั ควรระบุประเดน็ ตํางๆ ดังนี้

61 1.2.1) คาจากดั ความท่จี ะใชน๎ ้ันตอ๎ งมกี ิจกรรมทางธุรกจิ ทีร่ ะบุ เชํน การผลิต การจัดจาหนาํ ย เป็นตน๎ 1.2.2) คาจากดั ความที่จะใช๎นั้นต๎องมีกลุํมเปูาหมาย หรือเรียกสั้นๆ วําลูกค๎าก็ ได๎ กลํุมเปูาหมายเหลํานี้อาจอยํูในตลาดซึ่งอาจมีท้ังขนาดใหญํในระบบอุตสาหกรรมและขนาดกลาง หรือขนาดเล็กก็ได๎ หรือในบางครั้งเป็นตลาดเฉพาะกลํุม เชํน กลํุมตลาดผ๎ูบริโภควัยชีวจิต ตลาดกลุํม นิยมสนิ ค๎าทผี่ ลติ จากธรรมชาติ เปน็ ต๎น 1.2.3) คาจากัดความทจี่ ะใชน๎ ้นั ควรเขา๎ ถงึ ความตอ๎ งการของลูกค๎า ใหล๎ กู คา๎ พึง พอใจหรือจะถึงขั้นจงรกั ภกั ดีในสนิ ค๎าได๎หรือไมํก็ขึน้ อยํกู ับความสามารถหลกั ขององคก์ ารธุรกจิ 1.2.4) คาจากัดความทจี่ ะใช๎น้ันนาํ จะระบุเขตพืน้ ท่กี ารขายวําต้งั อยํทู ี่ไหน หรือ มีสาขาอยูํทใี่ ด หรือมีชอํ งทางการใหบ๎ รกิ ารครอบคลมุ พ้นื ที่ใดบ๎าง 1.2.5) มีคาที่แสดงถงึ ความโดดเดํนในนวตั กรรมและเทคโนโลยที ี่ใช๎กจ็ ะสงํ ผล ให๎เกดิ ความสนใจไดม๎ ากข้ึนและคาจากัดความอาจกลายเป็นหนา๎ ที่หลักทกี่ ลํุมเปาู หมายจดจาได๎ สรุปการพิจารณาขอบเขตคือการตอบคาถามเพียงไมํกี่ข๎อแตํเพียงพอตํอการจดจา เข๎าใจและตดั สนิ ใจซ้อื จากลูกค๎า ดังนั้นในกรณีศึกษาท่ีจะวิเคราะห์อาจใช๎เทคนิคตั้งคาถามในข๎อความ ดังตํอไปนี้เพื่อให๎ค๎นพบพันธกิจขององค์การธุรกิจที่เลือกสืบค๎นมาเพื่อการวิเคราะห์หรือในชํวงเวลา อภิปรายหรือแลกเปล่ียนเรียนรู๎รํวมกัน ตัวอยํางเชํน บริษัทแหํงนี้ทาอะไร (ผลิต หรือซ้ือมาขายไป หรือให๎บริการ) แล๎วบริษัทแหํงน้ีจะทาไปเพ่ือใคร (กลํุมเปูาหมายหรือลูกค๎าหรือสร๎างความมั่งค่ังให๎ผู๎ ถือห๎ุน) หลังจากนนั้ ใหค๎ ิดคาถามอีกวาํ แลว๎ กจิ กรรมท่จี ะทาในธุรกิจมอี ะไรบ๎างและต๎องอธิบายได๎วําทา กิจกรรมนนั้ ไปทาไม 2) พันธกิจจะแฝงไปด๎วยปรัชญา ความเชื่อ และคํานิยมขององค์การ (Organization Value) รํวมกันของทุกคน เพราะฉะนั้นกิจกรรมดาเนินงานท้ังท่ีเป็นทางการและไมํเป็นทางการของ ทุกคนในบริษัทถือปฏิบัติน้ันต๎องเป็นท่ียอมรับรํวมกันและในบางคร้ังความเชื่อของคนในองค์การอาจ นาพาธุรกจิ ให๎ประสบความสาเรจ็ ก็เป็นได๎ 3) พันธกิจท่ีดีจะต๎องมีข๎อความระบุถึงการตอบสนองไปยังกลํุมผ๎ูมีสํวนได๎สํวนเสียที่ เกีย่ วขอ๎ งกับธุรกิจและต๎องทาไดจ๎ รงิ อีกด๎วย เมื่อกาหนดพันธกิจแล๎วจะต๎องมีความสอดคล๎องกับวัตถุประสงค์และเปูาหมายของ ธุรกิจได๎ให๎จึงจะทาให๎พันธกิจน้ันมีคุณคําท่ีจะใช๎งานได๎จริง สามารถสื่อสารภาพลักษณ์ของธุรกิจตาม เจตจานงเดิมของวิสัยทัศน์ที่ต้ังไว๎และที่สาคัญท่ีสุดภารกิจที่เหมาะสมจะเป็นรากฐานสาคัญใน การกาหนดแนวนโยบายของบริษทั ในด๎านตํางๆ ตํอไป ผ๎ูเ ขี ย น ศึ ก ษ า บ ท ค ว า ม จ า ก ง า น วิ จั ย ท า ง ธุ ร กิ จ ที่ ม า ส นั บ ส นุ น แ น ว ค ว า ม คิ ด ข อ ง Wheelen & Hunger (2012) Johnson Scholes & Whittington (2008) และ Dess Lumpkin & Eisner (2007) ในขอ๎ สรุปวาํ วสิ ยั ทัศนแ์ ละพันธกิจนั้นมผี ลกระทบสาคญั ตอํ ทศั นคตแิ ละพฤตกิ รรมของ

62 พนักงานในสถาบันที่คาดหวังกาไรซึ่งงานวิจัยนี้เป็นของ William (2012) ได๎ข๎อค๎นพบวําพนักงานทุก สถาบันให๎ความสาคัญกับวิสัยทัศน์และพันธกิจท่ีจะยึดถือรํวมกันและเป็นปัจจัยพ้ืนฐานของตัวชี้วัด ความสาเร็จในงานด๎วยและรํวมแสดงความเห็นด๎วยในเรื่องความเป็นหนึ่งเดียวขององค์การโดยแสดง สัดสํวนการให๎ความสาคัญและตระหนักในวิสัยทัศน์และพันธกิจวํามีสํวนสนับสนุนให๎กลํุมพนักงานมี ความมุํงมั่นในการทางานและมีทัศคติและพฤติกรรมท่ีดีสํงผลตํอผลประกอบการให๎สูงข้ึน ดังแสดงไว๎ ในภาพที่ 3.1 ภาพที่ 3.1 สดั สํวนการใหค๎ วามสาคญั ตํอวสิ ัยทัศน์และพนั ธกจิ จากทศั นคตขิ องกลมํุ พนักงาน ทม่ี า : William, (2012, July) 3(14), 95-109 จากภาพที่ 3.1 จะเห็นวาํ ทศั นคตทิ ่เี หน็ ดว๎ ยอยํางย่ิง (Strongly agree) คิดเป็นร๎อยละ 35 ที่ เห็นด๎วย (Agree) คิดเป็นร๎อยละ 24 รวมทัศนคติเชิงบวกตํอเร่ืองนี้คิดเป็นร๎อยละ 59 ซึ่งมีมากกวํา ทัศนคติเชิงลบ ท่ีไมํเห็นด๎วยอยํางยิ่ง (Strong disagree) คิดเป็นเพียงร๎อยละ 13 สํวนที่ไมํเห็นด๎วย (Disagree) คิดเป็นร๎อยละ 11 เทํานั้น จึงสรุปได๎วําวิสัยทัศน์และพันธกิจนาไปสํูการรํวมกันนาพา องค์การธุรกิจไปสํูความสาเร็จระดับหนึ่ง อยํางไรก็ตามงานวิจัยน้ีเป็นเพียงสํวนหนึ่งเทําน้ัน ผ๎ูสนใจ ศกึ ษาสามารถสบื ค๎นเพิ่มเตมิ ได๎ ถึงแมจ๎ ะมีวสิ ยั ทัศน์และพันธกิจที่สอดคล๎องกันแล๎วหากแตํวัตถุประสงค์ไมํแนํชัดยํอมไมํเกิด ประโยชน์ ดงั น้ันวัตถุประสงค์ที่ดีควรมีมีตัวชี้วัดซ่ึงบอกปริมาณของเปูาหมาย เชํน ยอดขายในปีน้ีควร จะเป็นเทําไร สัดสํวนผลตอบแทนจากการลงทุนแนวโน๎มเป็นไปในทิศทางสูงขึ้นหรือไมํ เคร่ืองมือ สาคัญประการหนง่ึ คือ การกาหนดวตั ถปุ ระสงคแ์ ละเปาู หมาย

63 3.3 การกาหนดวัตถุประสงคแ์ ละเปาู หมาย ผู๎ศกึ ษาอาจสงสัยในคาวําวัตถุประสงค์กับเปูาหมายคล๎ายคลึงกันหรือแตกตํางกันอยํางไร ให๎ ทาความเข๎าใจวําคาวํา วัตถุประสงค์ นั้นในภาษาอังกฤษเขียนวํา Objective สํวนคาวํา เปูาหมาย นั้น ในภาษาองั กฤษ เขยี นวํา Goal อยาํ งนอ๎ ยคาในภาษาอังกฤษก็มีความตาํ งในประการหนึ่งแล๎ว สาหรับ สองคานี้น้ันมีรายละเอียดที่แตกตํางกัน คือ วัตถุประสงค์ คือ เปูาหมายที่ต้ังไว๎ จะเป็นวัตถุประสงค์ โดยครบถ๎วนได๎น้ัน ในหน่ึงวลีของวัตถุประสงค์นั้นจะประกอบไปด๎วยวลีที่มีตัวช้ีวัดเป็นสาคัญแตํ เปูาหมายมักไมํมีตัวชี้วัดในเชิงปริมาณตํอท๎ายเพราะเปูาหมาย คือ ความสามารถที่ต๎องการให๎เป็นจะ แสดงตัวอยํางไว๎ในตารางที่ 3.2 ตารางที่ 3.2 ความแตกตาํ งระหวาํ งวัตถปุ ระสงค์และเปาู หมาย วตั ถปุ ระสงค์ (Objective) คอื เปาู หมายปลายทางท่ตี งั้ ไว๎แลว๎ ตอ๎ งการใหบ๎ รรลุ ทาอะไร ปริมาณเทําไร ทาเมอ่ื ไร ตัวอยา่ ง : (บริษัทผลติ รองเท๎า) : เพื่อต๎องการลดต๎นทุนการผลิตลง ร๎อยละ 5 ตํอปี ภายในปี 2558 เปูาหมาย (Goal) คือ สิง่ ทีต่ ๎องการทาใหบ๎ รรลใุ นเวลาแตํไมํระบปุ รมิ าณท่ชี ัดเจนและไมํได๎กาหนด เกณฑว์ าํ จะสาเรจ็ เมื่อไร ตวั อย่าง : (บรษิ ทั โทรศัพท์มือถือ) -- : ได๎เป็นเปน็ ผู๎นาด๎านเทคโนโลยไี ร๎สาย ตัวอย่าง : (บริษทั ผลิตและจดั จาหนาํ ยนาอัดลม) - - : ได๎เป็นผู๎นาทางการตลาด ท่มี า : ดดั แปลงจาก เขมมารี รักษ์ชชู ีพ (2553 : 34) จากตารางท่ี 3.1 จะเห็นวําเปูาหมายและวัตถุประสงค์มีความแตกตํางในด๎านตัวเลขใน เชิงปริมาณท่ีเจาะจงลงไปที่มักจะใช๎กับวัตถุประสงค์ อยํางไรก็ตามในทางปฏิบัติมักจะใช๎แทนกัน ตอํ จากนม้ี าทาความเข๎าใจเพ่ิมเติมกับการกาหนดวัตถปุ ระสงคเ์ ชงิ กลยทุ ธ์ขององค์การธรุ กจิ 3.3.1 การกาหนดวัตถปุ ระสงคเ์ ชิงกลยุทธ์ ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) สุพานี สฤษฎว์ านชิ (2553) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) เอกชัย บุญญาทิษฐาน (2553) Pearce & Robinson (2007) Harrison (2003) Hill & Jones (2004) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) David (2011) Thompson, et al. (2012) และ Wheelen & Hunger (2012) Kaplan & Norton (2001) และ Johnson, Scholes & Whittington (2008) ทุกทํานให๎แนวทางในการกาหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ซ่ึงถือวําเป็น วตั ถุประสงคห์ ลกั ขององค์การนั้นจะมุํงประเด็นไปท่ีเปูาหมายปลายทางหรือผลลัพธ์ของธุรกิจในระยะ ยาวที่บริษัทต๎องการให๎บรรลุ โดยที่เปูาหมายปลายทางนั้นจะสัมพันธ์กับความอยูํรอดของธุรกิจ การสร๎างความเตบิ โตและทาให๎องคก์ ารธุรกจิ มคี ณุ คําและสามารถบํงชี้ถึงฐานะของธุรกจิ ไดด๎ ว๎ ย นัน่

64 หมายถึงวัตถุประสงค์เป็นตัวแปรหรือตัวชี้วัดที่สามารถวัดได๎นั่นเองสาหรับวัตถุประสงค์หลักประการ สาคัญสรปุ ได๎ดังน้ี 1) วตั ถปุ ระสงค์ดา๎ นการเงนิ และสินทรัพยอ์ นื่ ๆ หากตัวช้ีวัดมที ิศทางบวกยํอมสงํ ผลดี ตอํ ธรุ กิจ ยกเวน๎ ข๎อ 1.6-1.7 ถ๎าคํามากมักไมํคํอยดี ได๎แกํ Exchange) 1.1) อตั ราการเจริญเตบิ โต (Growth Rate) 1.2) อัตราสภาพคลํอง (Liquidity Ratio) 1.3) อัตราผลตอบแทนจากการใชส๎ ินทรัพย์ (ROA : Return on Asset) 1.4) อัตราการจํายปนั ผล (Dividend Payout) 1.5) การนาบริษัทเข๎าจดทะเบยี นในตลาดหลกั ทรพั ย์ (Listing on the Stock 1.6) อตั ราสวํ นวัดสภาพหน้สี ิน (Leverage Ratios หรอื Debt Management) 1.7) ต๎นทนุ ของเงนิ ทุน (Cost of Capital) 2) วัตถุประสงค์ในการสร๎างกาไรโดยสํวนใหญํวัตถุประสงค์ยํอยในด๎านน้ีมักจะนาไป เปรียบเทียบกบั ยอดขายหรือไมํก็สินทรัพย์ลงทุนหรือเงนิ ลงทนุ หากมีคาํ มากจะดี แบํงได๎ดงั นี้ 2.1) อัตราผลตอบแทนตํอผู๎ถือห๎นุ (ROE : Return on Equity) 2.2) อัตราผลตอบแทนจากเงนิ ลงทนุ (ROI : Return on Investment) 3) วัตถปุ ระสงค์ด๎านผลิตภาพและการดาเนินงานภายในองค์การเป็นการเปรียบเทียบ ผลผลิตกับทรพั ยากรทใี่ ช๎ไปวาํ คมุ๎ คํากับการลงทุนหรือไมํ โดยสวํ นใหญํถ๎ามีคํามากจะดี ไดแ๎ กํ 3.1) อตั ราปจั จัยการผลิตกบั ผลผลติ (Rate of Inputs to Productivity) 3.2) จานวนสนิ ค๎าตอํ จานวนพนักงาน (Number of Products per Employee) 3.3) จานวนตน๎ ทนุ ตา่ สดุ (Lowest Production Cost) 3.4) อตั ราการลดความสญู เสยี (Reduce Financial Waste) 3.5) สัดสํวนการจัดสรรทรัพยากร (Improve Resource Allocation) 3.6) อัตราการการผลติ ในอนาคต (Build Capacity for the Future) 3.7) อัตราการหมุนของสินค๎า (ตอํ ปี) (Cycle Time) 4) วตั ถปุ ระสงค์ท่เี ก่ียวข๎องกับลกู ค๎าและตลาดหากตัวชีว้ ัดดา๎ นนเี้ ป็นไปในทิศทางบวก ยอํ มสํงผลดตี ํอธุรกิจ มีดังน้ี 4.1) สัดสวํ นการเพ่ิมข้นึ ของความพึงพอใจจากลกู คา๎ (Improve Satisfaction) 4.2) ระยะเวลาการสํงมอบสนิ ค๎า (Customer Delivery Time) 4.3) จานวนลูกคา๎ ท่ีเข๎ามาใหมํ (Increase in New Customer) 4.4) อัตราสวํ นร๎อยละของจานวนทล่ี ูกค๎าสํงคืน (Percentage of Number Returned by the Customer)

65 4.5) อตั ราการซอ้ื ซ้าในสนิ คา๎ เดมิ (Re-purchase Rate in Original Product) 4.6) อัตราการใหบ๎ รกิ ารหลังการขาย (After Sales Service) 4.7) คุณภาพสนิ ค๎าเทียบกับมาตรฐานสากล (Product quality compared with international standards) 4.8) จานวนการลดข๎อร๎องเรยี นของลูกค๎า (Number of Reduce Customer Complaints) 5) วตั ถปุ ระสงค์ด๎านการบริหารพนักงานและการเรียนร๎ูหากตัวชนี้ ม้ี คี ํามากยํอมสํงผลดี ตอํ ธรุ กจิ ยกเวน๎ ข๎อ 5.7-5.8 หากมีมากเกนิ ไปมักไมคํ ํอยดีนกั ตวั ชว้ี ดั ดังกลาํ ว ไดแ๎ กํ 5.1) การวัดประสทิ ธภิ าพการปรับปรงุ การสอ่ื สารภายใน (Improve Internal Communication) 5.2) จานวนการลดอบุ ตั ิเหตุในการทางาน (Number of Accident reduction per Job Accomplished) 5.3) จานวนครั้งของการฝึกอบรม (Number of Training Sessions) 5.4) อตั ราคําใช๎จํายในการปฐมนเิ ทศ (Cost of Orientation) 5.5) จานวนขอ๎ เสนอแนะที่ปฏิบตั สิ าเรจ็ (Number of Suggestions Completed) 5.6) รอ๎ ยละของสมรรถนะตํอมาตรฐานการทางาน (Percentage of Performance) 5.7) อัตราการหมุนเวยี นงาน (Turn Over Rate) หากมมี ากเกนิ ไปจะไมดํ ี 5.8) รอ๎ ยละของพนักงานทดลองงาน (Percentage of Experimental Workers) 6) วัตถปุ ระสงค์ด๎านเทคโนโลยนี วัตกรรม การวิจยั และพฒั นาหากตวั ช้ีวัดดา๎ นนีเ้ ปน็ บวกยํอมสงํ ผลดี ได๎แกํ 6.1) อตั ราร๎อยละของการพัฒนาสินคา๎ (Percentage of Product Development) 6.2) อัตราการยอมรบั สินคา๎ ใหมํ (New Product Acceptance Rate) 6.3) จานวนสินค๎าตอํ สนิ ค๎าวจิ ัยทั้งหมด (Number of Products per Research product) 6.4) อตั ราการใช๎เทคโนโลยีใหมํ (Rate of use of new technology) 6.5) อัตราสวํ นของเทคโนโลยที ี่ทนั สมัยกับล๎าสมัย (The Ratio of Modern Technology to Outdated Technology) ควรมที ที่ ันสมัยมากกวาํ ลา๎ สมยั 6.6) อัตราการไมํมีขอ๎ ร๎องเรยี นออนไลน์ (Number of Uncomplaints Online) 7) วัตถุประสงค์ทางด๎านผ๎ูบริหารนั้นจะกาหนดวัตถุประสงค์ในด๎านผลการปฏิบัติงาน ของผู๎บรหิ ารและในดา๎ นการพฒั นาเพ่ิมพนู ความรู๎ความสามารถของผู๎บริหารและถ๎าวัดชี้วัดเหลําน้ีมีคํา มากยอํ มสงํ ผลดีตอํ องค์การธรุ กิจ ตัวช้วี ัดดังกลาํ ว ได๎แกํ

66 7.1) ระดับความเช่ียวชาญของผ๎ูบริหาร (Expertise of Executives) 7.2) ประสบการณก์ ารบรหิ าร (Management Experience) 7.3) สัดสํวนคณะกรรมการภายนอกตํอคณะกรรมการบริหาร (External Board per Executive Board) 7.4) อัตราการไมลํ ะเมดิ หลักธรรมาภิบาล (Unviolation of Good Governance) 7.5) ร๎อยละความพึงพอใจของผู๎ถือห๎ุน (Percentage of Satisfaction of Shareholders) 7.6) อตั ราร๎อยละของเปูาหมายทีบ่ รรลุผล (Percentage of Successful goals) 8) วัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข๎องกับงานทางด๎านความรับผิดชอบตํอสังคมคานึงถึงบทบาท หน๎าท่ีความรับผิดชอบของธุรกิจในฐานะเป็นประชากรท่ีดีของสังคม โดยทั่วไปมักจะกาหนดในเร่ือง การปฏิบตั ติ ามกฎหมาย และระเบียบปฏิบัติตํางๆ ของรัฐ ข๎อ 8.1-8.4 ถ๎ามีคําน๎อยจะถือวําดีตํอธุรกิจ สํวนข๎อ 8.4-8.5 ถ๎ามมี ากถือวําดีตอํ ธรุ กิจ มีตัวชว้ี ดั ไดแ๎ กํ 8.1) จานวนครง้ั การทาผดิ กฎหมายธุรกิจ (Illegal Business Times) 8.2) อัตราการจํายภาษีลาํ ช๎า (Delayed Tax Rate) 8.3) ความถ่ขี องการบริจาค (Frequency of Donation) 8.4) อัตราการลดมลพิษ (Reduction of Pollution) 8.5) จานวนสนิ คา๎ ที่เป็นมิตรกบั สง่ิ แวดล๎อม (Number of Eco-friendly products) 8.6) การชํวยเหลือสงั คมตํอปี (Social Assistance per year) จากตัวช้ีวัดท้ังหมดขององค์ประกอบตํางๆ ที่กลําวมาข๎างต๎น จึงสามารถนาไป วิเคราะห์และวัดสถานการณ์ปัจจุบัน (Current Situation) ของบริษัทได๎เพื่อใช๎เป็นสํวนหน่ึงของ การวิเคราะห์การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ด๎านอื่นตอํ ไป สรุปวําคุณลักษณะวัตถุประสงค์ท่ีดีจะมีความเฉพาะเจาะจง (Specific) กาหนด อยํางมีเหตุมีผลในตัวเอง สามารถวัดได๎ (Measurable) เชํน การเน๎นในเปูาหมายจานวนผลผลิตที่ ตอ๎ งการ หรอื เน๎นเปูาหมายตัวเลขผลกาไรหรอื อาจจะวดั ระดับความพึงพอใจของลูกค๎า นอกจากนี้ควร กาหนดให๎เป็นส่ิงท๎าทายความสามารถและพยายามอยํางสุดความสามารถเพ่ือให๎บรรลุวัตถุประสงค์ ภายในกรอบระยะเวลาเพ่ือใหท๎ ราบวําต๎องการบรรลุถึงเม่ือใด สุดท๎ายวัตถุประสงค์ที่ดีควรจะเป็นลาย ลักษณ์อักษร เพื่อให๎มีความชัดเจน ส่ือสาร จางําย รับร๎ูได๎ เชํน มีวัตถุประสงค์ท่ีเขียนออกมาอยําง ชดั เจนวาํ ในปี 2558 กิจการควรมีผลตอบแทนตํอผ๎ูถือห๎นุ คิดเป็นร๎อยละ 10 และมีสํวนครองตลาดคิด เป็นร๎อยละ 30 ภายในปี 2558 ถ๎ามีข๎อความท่ีระบุเชํนนี้ก็จะสํงผลให๎วัตถุประสงค์นั้นมีคุณคําตํอ องค์การธุรกิจเกิดทิศทางที่ชัดเจน สามารถนาไปใช๎รวมท้ังการวัดและประเมินผลได๎ทุก ลาดับช้ันโครงสร๎างการบังคับบญั ชาไมวํ าํ จะเปน็ วตั ถุประสงคร์ ะดับบริษัทซึ่งเป็นวตั ถปุ ระสงค์หลักที่

67 ผ๎ูบริหารระดับสูงได๎กาหนดข้ึนและมีผลบังคับใช๎ทั่วทั้งองค์การ เป็นผลลัพธ์สูงสุดหรือผลลัพธ์ขั้น สุดท๎ายให๎ทุกคนจะต๎องปฏิบัติตาม สํวนวัตถุประสงค์ระดับหนํวยงานซึ่งเป็นวัตถุประสงค์ที่หนํวยงาน ซึ่งผู๎บริหารระดับกลางได๎รับการถํายทอดจากผู๎บริหารระดับสูง สาหรับวัตถุประสงค์ระดับยํอย คือ การกาหนดวัตถุประสงค์ปฏิบัติงานโครงการตํางๆ และสุดท๎ายวัตถุประสงค์ระดับบุคคลจะประมวล เขา๎ เป็นวตั ถุประสงค์ระดับบุคคลทแ่ี สดงออกมาเพื่อให๎บรรลเุ ปูาหมายตามท่กี าหนดไว๎ 3.3.2 การกาหนดเปาู หมาย ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) และเขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) ได๎กลําวถึงคาวํา เปูาหมายขององค์การ หรือท่ีเรียกวํา Organization Goals สรุปได๎วําเป็นส่ิงที่องค์การต๎องการให๎ บรรลุในระยะเวลา โดยไมํระบุส่ิงที่ต๎องการบรรลุในปริมาณที่ชัดเจน รวมทั้งไมํมีเกณฑ์กาหนดด๎าน เวลาวําจะให๎สาเร็จเม่ือไร สาหรับการกาหนดเปูาหมาย บริษัทสํวนใหญํมักจะนิยมกาหนด ได๎แกํ การกาหนดเปูาหมายเป็นการแปลงพันธกิจให๎เป็นเปูาหมายการดาเนินงานท่ีเฉพาะเจาะจง เปูาหมาย จะต๎องถูกกาหนดข้ึนมาเพื่อใช๎ช้ีวัดความสาเร็จอันสาคัญแตํละด๎านที่ผ๎ูบริหารต๎องการบรรลุ ดังนั้น การกาหนดเปูาหมายภายในผลสาเร็จท่ีสาคัญแตํละด๎านจะมีความคล๎ายคลึงกันกับวัตถุประสงค์ เพียงแตํไมํมีข๎อความระบุในเชิงปริมาณตามท่ีได๎อธิบายไว๎ในตารางท่ี 3.1 ซ่ึงได๎ศึกษามาแล๎ว เพราะฉะนั้น ตัวชี้วดั ดงั กลาํ วจะใกล๎เคียงหรอื ในบางโอกาสอาจใช๎ทดแทนกนั เพียงแตมํ ไิ ด๎ระบุตัวเลขใน เชิงปริมาณมารองรบั ตัวชว้ี ัดเปูาหมาย ได๎แกํ ความสามารถในการทากาไร ความสามารถในการสร๎าง ประสิทธิภาพ ความสามารถในการลดต๎นทุน การเป็นผู๎นาทางการตลาด การเป็นผ๎ูนาทางด๎าน เทคโนโลยี ความมั่งคั่งแกํผ๎ูถือห๎ุน ความมีชื่อเสียง ขนาดของอุตสาหกรรม อัตราการเจริญเติบโตของ รายได๎และกาไร ผลตอบแทนจากการลงทุน การเพ่ิมข้ึนของเงินปันผล การเพิ่มขึ้นของสํวนแบํงตลาด ชื่อเสียงทางคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ความเป็นเลิศทางเทคโนโลยี สภาพคลํองทางการเงิน การบริการ ลกู คา๎ ทเ่ี ปน็ เลศิ ความม่ังคั่งมั่นคงและมีชอ่ื เสียงของบริษทั เป็นต๎น ถึงแม๎วําจะไมํมีตัวเลขในเชิงปริมาณที่ชัดเจนมากากับตํอท๎ายข๎อความในลักษณะ เปูาหมายเชิงกลยุทธ์ก็ตาม หากแตํคุณลักษณะของเปูาหมายที่ควรประกอบด๎วยคาสาคัญ คือ มี ความชัดเจนในข๎อความ ประโยคกระชับและระบุส่ิงท่ีจะวัดได๎ มีสาระสาคัญของเรื่องโดยผูกพันกับ พันธกิจของบริษัท จึงเป็นความจริงที่นําท๎าทาย สาหรับเปูาหมายขององค์การนั้นเป็นการนาพันธกิจ ขององค์การให๎ออกมาเป็นหลักชัยที่ทุกคนในองค์การใช๎ยึดถือเป็นเปูาหมายที่มีความชัดเจนขึ้น สะดวกตํอการควบคมุ และยงั ใชเ๎ ปน็ กาหนดเปูาหมายในระดับรองๆ ลงไปด๎วย ลักษณะของเปูาหมายน้ี จะแสดงให๎เห็นถึงความเจริญก๎าวหน๎า เสถียรภาพ จุดมํุงหมายที่จะต๎องทาให๎สาเร็จ เปูาหมายของ องค์การอาจจะมีได๎มากกวําหน่ึงอยํางได๎ โดยผ๎ูบริหารจะเป็นผู๎ประเมินความสาคัญวําจะกาหนด ความคาดหวงั หรือเปูาหมายในเรื่องใดบา๎ ง เปาู หมายใดเปน็ เปาู หมายระยะยาวหรือเปูาหมายหลักและ เปูาหมายใดเป็นเปูาหมายระยะส้ันหรือเปูาหมายรองท่ีจะต๎องทาให๎สาเร็จ ข๎อความท่ีเป็นเปูาหมาย ระยะยาวและเปูาหมายระยะส้นั จะตอ๎ งมีความชัดเจนมากขึน้ กวําข๎อความทเ่ี ปน็ พันธกจิ ซง่ึ อาจจะอยูํ

68 ในรูปเชิงปริมาณ จานวน ตัวเลขหรือร๎อยละและมีเนื้อหาครอบคลุมในด๎านตํางๆ เชํน ด๎านทรัพยากร มนุษย์ ด๎านการเงิน ด๎านการตลาด ด๎านสารสนเทศเพ่ือการจัดการ เป็นต๎น นอกจากน้ันเปูาหมายยัง อาจถูกปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให๎มีความเหมาะสมกับสภาวการณ์ตํางๆ ขององค์การธุรกิจได๎ ที่สาคัญ ที่สุดเปูาหมายขององค์การเป็นสิ่งจาเป็นที่ทุกระดับของการดาเนินงานต๎องมี จึงเป็นสิ่งท่ีนักกลยุทธ์ ควรร๎ูเร่ืองการกาหนดเปูาหมายทีแ่ บงํ ออกได๎เป็น 3 ระดับ ดงั น้ี 1) เปาู หมายระดับกลยทุ ธ์ (Strategic Goals) เป็นเปูาหมายท่กี าหนดโดยผ๎ูบริหาร ระดับสูงขององค์การและเป็นเปูาหมายหรือความรับผิดชอบของผ๎ูบริหารระดับสูงซ่ึงต๎องเน๎นทาให๎ สาเร็จด๎วยตนเอง เป็นเปูาหมายโดยรวมขององค์การท่ีมุํงหวังจะทาให๎สาเร็จ ในบางครั้งเรียกวํา เปาู หมายการดาเนินงานของทั้งองค์การ (Corporate Goals) เปูาหมายกลยุทธ์น้ีควรจะครอบคลุมใน เร่ืองของการตลาด เทคโนโลยี ทรัพยากรมนุษย์ การจัดการทางเงิน ผลกาไรและความรับผิดชอบตํอ สังคม 2) เปูาหมายยุทธวิธี (Tactical Goals) เป็นเปูาหมายรํวมที่กาหนดโดยผ๎ูบริหาร ระดบั สูงและผ๎ูบริหารระดบั กลางขององค์การและขณะเดยี วกันกเ็ ปน็ เปูาหมายท่ีองค์การต๎องการบรรลุ ในระดับฝุาย (Department) หรือถ๎าเป็นบริษัทที่มีการดาเนินงานในลักษณะรํวมกันหรือเรียกวํา Corporate จะมีเปูาหมายยุทธวิธีระดับหนํวยงาน (Division) ทาให๎บางครั้งเรียกวํา เปูาหมายธุรกิจ (Business Goals) เป็นเปูาหมายที่แตํละฝุายหรือแตํละหนํวยธุรกิจ ต๎องกาหนดข้ึนและต๎อง ดาเนนิ การทาให๎สาเร็จเพื่อเป็นการสํงเสรมิ เปาู หมายกลยทุ ธ์ขององค์การ เปาู หมายในระดับน้ีสํวนใหญํ จะเน๎นไปท่ีวิธีการดาเนินงาน เปูาหมายยุทธวิธีนี้จะขยายเน๎นการสร๎างความแตกตําง (Differentiation) เปน็ สาคัญ 3) เปูาหมายปฏิบัติการ (Operational Goals) เป็นลักษณะเปูาหมายที่กาหนด โดยผู๎จัดการระดับกลางและผู๎บริหารระดับต๎น เป็นการกาหนดสิ่งท่ีต๎องทาให๎บรรลุผลสาเร็จในระดับ แผนกหรือในระดับแตํละบุคคล มักจะเป็นเปูาหมายระยะส้ันที่มีความสอดคล๎องกับเปูาหมายกลยุทธ์ และเปาู หมายยุทธวิธี บทสรปุ เมื่อผู๎สนใจศึกษาได๎ทบทวนบทนี้ก็จะได๎แนวทางในการทาความเข๎าใจในเรื่องหลักการของ วิสัยทัศน์ หลักการและองค์ประกอบของการกาหนดพันธกิจ ตลอดจนการกาหนดวัตถุประสงค์และ เปูาหมาย จากคากลาํ วท่ีวาํ “ตอ๎ งเป็นทีห่ นงึ่ ” หรือ “ตอ๎ งดีที่สุด” ทไี่ ด๎นาเสนอไวภ๎ ายในเนื้อหาของบท น้ีคือคาที่จุดประกายความคิดให๎เกิดความเข๎าใจในความหมายของความวําวิสัยทัศน์ซ่ึงเต็มไปด๎วย ความตั้งใจของผู๎บริหารธุรกิจและพนักงานทุกคนเพ่ือประสงค์จะสร๎างคุณคําแกํผ๎ูมีสํวนได๎สํวนเสียใน บริษัท สาหรับลักษณะของวิสัยทัศน์ท่ีดี คือมีความสามารถตามกลุํมคาน้ี คือ “มองเห็นอนาคตท่ี มํุงหวัง มพี ลงั การรํวมคดิ ของทกุ คน เจอื ปนแรงบนั ดาลใจและให๎แนวทางปฏบิ ตั ิทีช่ ดั เจน” วสิ ัยทัศน์

69 จะชวํ ยสํงผลให๎ตอบคาถามเชงิ กลยุทธไ์ ดว๎ ําธุรกิจจะสร๎างมูลคําหลักได๎อยํางไรและจะนาพาธุรกิจให๎ไป ในทิศทางใด จะต๎องใช๎ความเชื่อมโยงและผสมผสานระหวํางความต๎องการของลูกค๎ากับตลาดสินค๎า ตลอดจนตอ๎ งเรํงเรียนรูเ๎ ทคโนโลยที เ่ี ปลยี่ นแปลงไปแมว๎ ิสยั ทัศน์จะเปน็ คาส้ันๆ แตํกินใจความกว๎างไกล และต๎องทาได๎ด๎วย เพราะขอ๎ ความนี้เองจะแฝงไปด๎วยความปรารถนาแสดงจุดยืนของเหตุผล อีกท้ังยัง อาํ นแล๎วเกิดการโน๎มน๎าวให๎เราเชื่อมั่นได๎วําทาแล๎วจะเกิดสิ่งดีและมีความพอเหมาะพอดีกับธุรกิจและ ในมุมมองของพนักงานตลอดจนผู๎ถือห๎ุน วิสัยทัศน์เปรียบเสมือนคามั่นสัญญาที่ผู๎บริหารจะรํวมกัน สรา๎ งและพัฒนาใหเ๎ กดิ ข้นึ มาในอนาคต วิสยั ทัศน์ท่ีถกู สร๎างจึงเปรียบได๎กับกลไกขับเคล่ือนธุรกิจจึงอาจ สรุปได๎วํา “วิสัยทัศน์วาดไว๎ไปถึง แสดงซ่ึงความชัดเจน จับต๎องได๎ปฏิบัติได๎ รักษาจุดหมาย ช้ีให๎เห็น เส๎นทางที่เหมาะสม ผ๎ูมีสํวนได๎สํวนเสียทุกคนช่ืนชมเชื่อม่ัน แตํมิใชํภาพฝันเพราะม่ันใจวํามีทางทาได๎ และสดุ ทา๎ ยธุรกิจกห็ ยดั ยืนอยํางม่ันคง”สาหรบั ลักษณะข๎อความที่กลําวไว๎ในตัวอยํางข๎างต๎นจะบํงบอก วําในขณะนี้บริษัททาอะไร หมายความวําผลิตอะไร จาหนํายอะไรและบอกจุดหมายปลายทางใน อนาคตวําต๎องการจะทาภารกิจนั้นให๎เป็นอยํางไร เมื่อทราบเชํนนี้แล๎วนําจะสามารถแยกประเด็นได๎ แล๎ววําเมื่อถงึ คราวทีจ่ ะไดว๎ เิ คราะห์กรณีศึกษาและได๎อํานข๎อมูลพื้นฐานของบริษัทแหํงใดแหํงหน่ึงแล๎ว ต๎องตอบให๎ได๎วํา “บริษัทแหํงน้ันทาธุรกิจอะไร” หรือกลําวสั้นๆ วํา ทาอะไรขาย หรือผลิตอะไรขาย ส่ิงนี้เราเรียกวํา “พันธกิจ” แตํถ๎าอํานกรณีศึกษาแล๎วค๎นพบข๎อความท่ีวํา “บริษัทอยากเป็นอะไรใน อนาคต” ส่ิงน้ีเราเรียกวํา “วิสัยทัศน์” สรุปวํา วิสัยทัศน์ อยากเป็นอะไรในวันข๎างหน๎า สํวนพันธกิจก็ ลงมือทาตามสิ่งทอ่ี ยากเปน็ ใหส๎ าเร็จ นน่ั เอง เม่อื กาหนดพันธกิจแล๎วจะต๎องมีความสอดคล๎องกับวัตถุประสงค์และเปูาหมายของธุรกิจจึง ถอื เป็นพนั ธกิจทีม่ ีคุณคําที่จะใช๎งานได๎จริง สามารถส่ือสารภาพลักษณ์ของธุรกิจตามเจตจานงเดิมของ วิสัยทัศน์ที่ตั้งไว๎ นาไปสํูการกาหนดกลยุทธ์ท่ีเหมาะสมตํอไปได๎ อีกท้ังยังเป็นรากฐานสาคัญของ การกาหนดแนวนโยบายของบริษัทในด๎านตํางๆ สาหรับประเด็นสุดท๎ายของบทนี้วัตถุประสงค์ คือ เปูาหมายท่ีตั้งไว๎จะเป็นวัตถุประสงค์โดยครบถ๎วนได๎นั้น ในหนึ่งวลีของวัตถุประสงค์นั้นจะประกอบไป ด๎วยวลีที่มีตัวชี้วัดเป็นสาคัญ แตํเปูาหมายมักไมํมีตัวชี้วัดในเชิงปริมาณตํอท๎ายเพราะเปูาหมาย คือ ความสามารถท่ีตอ๎ งการใหเ๎ ปน็ หวังเป็นอยํางย่ิงวําผ๎ูสนใจศึกษาจะสามารถแยกแยะได๎ในนิยามของคาท้ังหลายอันได๎แกํ วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์และเปูาหมาย ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพ่ือได๎ไปปรับใช๎กับ การวิเคราะห์กรณศี ึกษาตอํ ไป

70 คาถามและกิจกรรมท้ายบทท่ี 3 1. บอกความหมายของคาวํา วิสัยทัศน์ 2. อธิบายลักษณะของวิสัยทัศน์ 3. อธิบายหน๎าทขี่ องวิสัยทัศน์ 4. กระบวนการสรา๎ งวิสยั ทัศน์มีขัน้ ตอนอยาํ งบ๎าง 5. บอกความหมายของคาวาํ พันธกจิ 6. บอกองค์ประกอบของการกาหนดพันธกิจ 7. อธิบายคาวําเปาู หมาย 8. บอกความแตกตาํ งระหวาํ งวตั ถปุ ระสงค์กบั เปาู หมาย 9. เปาู หมายมีกีร่ ะดับ อะไรบา๎ ง 10. ใหแ๎ บงํ กลุํมและแตลํ ะกลํุมคน๎ หาวสิ ัยทัศน์ พันธกจิ วัตถุประสงค์ หรือเปาู หมาย เดิมของบริษัท แหงํ น้ัน หลงั จากน้ันใหว๎ ิเคราะห์ความเหมาะสมของวสิ ัยทัศน์ พนั ธกิจ วตั ถุประสงค์ หรือเปูาหมาย เดมิ ของบริษทั ควรปรบั ปรงุ เป็น วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ หรอื เปูาหมาย ใหมขํ องบริษทั อยาํ งไร

71 เอกสารอ้างอิงบทที่ 3 กลั ยารตั น์ ธีระธนชยั กุล. (2557). จรยิ ธรรมทางธรุ กจิ . กรุงเทพฯ : ปญั ญาชน. กิ่งพร ทองใบ. (2552). การสรา้ งวัฒนธรรมองค์การและจริยธรรมทางธรุ กจิ . ในเอกสารประกอบชดุ วชิ าการจดั การเชงิ กลยุทธ์ หนํวยท่ี 11. (พิมพ์ครัง้ ที่ 13). นนทบุรี : มหาวิทยาลยั สุโขทัย ธรรมาธิราช. เขมมารี รักษช์ ูชีพ. (2556). การบริหารเชงิ กลยุทธ์แนวความคดิ ทฤษฎีและการประยุกตใ์ ช้ในธุรกจิ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : ทรปิ เป้ิล เอด็ ดเู คช่ัน. จินตนา บญุ บงการ. (2545). จรยิ ธรรมทางธรุ กจิ . กรุงเทพฯ : สานกั พิมพ์แหงํ จฬุ าลงกรณ์ มหาวทิ ยาลยั . ธนชยั ยมจินดาและคณะ. (2552). การวางแผนกลยทุ ธแ์ ละการควบคมุ . (พมิ พค์ รง้ั ท่ี 8). นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช. ประจวบ กลํอมจิตร. (2557). การเพม่ิ ผลผลิตในองคก์ ร : หลกั การและตวั อย่างการปฏบิ ัต.ิ กรงุ เทพฯ : ซเี อ็ดยูเคช่นั . ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา. (2557). การจัดการเชงิ กลยุทธ์ : เทคโนโลยีและนวัตกรรม. (พมิ พ์ครัง้ ที่ 3). กรงุ เทพฯ : สานักพมิ พ์แหงํ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . เรวัตร์ ชาตรวี ิศิษฐ์และคณะ. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ : Strategic Management. (พมิ พ์ ครัง้ ท่ี 2). กรุงเทพฯ : ถังทรัพย์ การพิมพ์. สดุ ใจ ดลิ กฑรรศนนท์. (2558). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Management). กรุงเทพฯ : หา๎ งหนุ๎ สํวนจากัด สามลดา. สพุ านี สฤษฎ์วานิช. (2553). การบริหารเชงิ กลยทุ ธ์แนวคิดและทฤษฎี. (พิมพค์ รั้งที่ 3.) คณะพานชิ ยศาสตรแ์ ละการบัญชี. มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร์. กรงุ เทพฯ : ซีเอ็ด ยูเคชนั่ . เอกชัย บญุ ญาทิษฐาน. (2553). KPI หวั ใจนักบริหาร ตัวช้วี ัดสมรรถนะหลกั . กรุงเทพฯ : ปัญญาชน. David, F. R. (2011). Strategic Management : Concept and Cases. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://202.28.25.105/e-learning/courses/703309/ document/StrategicManagement David.pdf?cidReq=703309. [2015, July 4]. Dess, G. G., Lumpkin, G. T. & Eisner, A. B. (2007). Strategic Management : Text and Case. (3rd ed.). New York : McGraw-Hill. Harrison, J.S. (2003). Strategic Management of Resources and Relationships : Concept and Cases. New York : John Wiley & Sons. Hill, C., W.L., & Jones, G.R. (2004). Strategic Management : An Integrated Approach. (6th ed.). Boston : Houghton Mifflin.

72 Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (7th ed.). Thomson Cengage South-Western. USA. Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. (8th ed.). Prentice Hall, London. Kaplan, R.S. & Norton, D. P. (2001). The Strategy Foused Organization. Boston : Havard Business School Press. Pearce, II., John, A. & Robinson, Jr. Richard B. (2007). Strategic Management: Formulation Implementation and Control. (3th ed.). New York: McGraw- Hill. Thompson, A. A. et al. (2012). Crafting and Executing Strategy : Text and Readings. New York : McGraw-Hill/Irwin. William, Phaual K.D. (2012, July). Of Mission and Vision Statements and Their Potential Impact on Employee Behaviour and Attitudes : The case of Public but Profit-Oriented Tertiary Institution. 3(14), 95-109. [Online]. Available : http://ijbssnet.com/journals/Vol_3_No_14_Special_Issue_ July_2012/11.pdf . [2015, July 23]. Wheelen, T. L. & Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://www.kvimis.co.in/sites/kvimis.co.in/files/ebook_attachments/ Thomas%20L.%20Wheelen,%20Strategic%20Management.pdf. [2015, June 30].

73 บทที่ 4 การวเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอก แนวคิดรวบยอดที่จะนาเสนอในบทน้ี เร่ิมต๎นด๎วยเร่ืองของการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อม ระดับท่ัวไป การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมระดับอุตสาหกรรม การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมระดับโลก และเรื่องสุดท๎ายจะเป็นเรื่องของเครื่องมือในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมซึ่งประกอบด๎วย แนวคิด แรงผลักดันห๎าประการของการแขํงขันในอุตสาหกรรมกับแนวคิดและประโยชน์ของการจัดการกลํุม กลยทุ ธ์ภายในอตุ สาหกรรม จากท่ีได๎ทราบแนวคิดของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์และได๎ศึกษาเกี่ยวกับการกากับ กิจการที่ดีผํานมาแล๎วน้ันอยํางน๎อยก็คงทาให๎ทราบวําการวิเคราะห์กรณีศึกษาจะเริ่มต๎นในทิศทางใด หัวข๎อสาคัญท่ีจะต๎องตระหนักอีกท้ังต๎องหันมองรอบด๎านเข๎าไปทาความเข๎าใจถึงสภาพแวดล๎อมที่อยูํ ภายนอกธุรกิจ สมมติวํากลุํมอุตสาหกรรมผลิตน้ามันไบโอดีเซลจากปาล์มน้ามันซ่ึงเป็นพืชเศรษฐกิจท่ี ทางรัฐบาลกาลังให๎การสนับสนุน รัฐบาลอยูํนอกเหนือการควบคุมของชาวเกษตรกรหากแตํมีสํวน สาคญั ตอํ การการสงํ เสรมิ สนับสนนุ ให๎ชุมชนและท๎องถ่ินหันมาปลูกปาล์มน้ามันกันมากข้ึน คาวําปัจจัย ด๎านนโยบายของรัฐบาลจึงเข๎ามาเก่ียวข๎องกับอุตสาหกรรมเพ่ือให๎ได๎ผลผลิตที่ดีให๎กลายเป็นวัตถุดิบท่ี สามารถสร๎างรายได๎ของครัวเรือน สร๎างผลประกอบการให๎ภาคเกษตร จะเป็นสํวนเพิ่มผลิตภัณฑ์มวล รวมภายในประเทศให๎มีมากขึ้น ท้ังยังสํงผลกระทบตํอผลิตภัณฑ์มวลรวมของภูมิภาคอาเซียนอีกด๎วย ดงั แสดงในภาพท่ี 4.1 ภาพที่ 4.1 อตั ราการเจรญิ เติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมประเทศในภูมภิ าคเอเชยี (Gross Domestic Product : GDP) ต้ังแตํปี ค.ศ. 2006 ถึง 2015 ทม่ี า : International Monetary Fund World Economic (2015) เม่ือ 25 กรกฎาคม 2558

74 ถึงแม๎วําปัจจัยภายนอกเป็นปัจจัยท่ีไมํสามารถควบคุมได๎ แตํก็มีอิทธิพลตํออุตสาหกรรม ด๎วย ต๎องมาคิดตํอวํามีปัจจัยอื่นๆ อีกหรือไมํท่ีธุรกิจและอุตสาหกรรมควรจะต๎องคานึงถึงในเร่ืองของ สภาพแวดลอ๎ มที่อยูรํ ายรอบธุรกิจ จึงเป็นประเด็นทปี่ รากฏในบทน้ีทีผ่ ๎ูเขียนใช๎ชื่อเรื่องวํา การวิเคราะห์ สภาพแวดล๎อมภายนอก อีกท้ังในยุคปัจจุบันที่ประเทศของเรากาลังจะเปล่ียนผลิตภัณฑ์ให๎เป็น นวัตกรรม เปลย่ี นอุตสาหรรมให๎เปน็ การใช๎เทคโนโลยีในเชิงสร๎างสรรค์ผู๎ท่ีจะเป็นนักจัดการเชิงกลยุทธ์ ทีร่ อบรเ๎ู ทําทันการเปลีย่ นแปลงน้ีควรได๎ศึกษาเร่ืองราวของเครื่องมือในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและ การแขํงขันซึ่งมีมากและหลากแนวคิด เชํน Porter (1980; 1985; 1998; 2008) โดยนาเสนอแนวคิด แรงผลักดันห๎าประการของการแขํงขันในอุตสาหกรรม ตลอดจนแนวคิดและประโยชน์การจัดกลุํม กลยทุ ธภ์ ายในอุตสาหกรรม สาหรับตาราเลํมนี้ได๎ทบทวนผลงานของนักวิชาการได๎แกํ Porter (1980; 1985; 1998; 2008) David (2011) Coyne & John (2009) Delmas & Michael (2008) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Thompson, et al. (2014) Wheelen & Hunger (2012) Stephenson & Pandit (2008) Montabon, Sroufe & Narasimhan (2007) กิ่งพร ทองใบ (2555) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) ชัยยุทธ ชิโนกุล (2552) บุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) ธน ชัย ยมจินดาและคณะ (2552) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ขอเร่ิมต๎นมาทาความเข๎าใจเร่ือง การวเิ คราะห์สภาพแวดล๎อมโดยท่ัวไปกนั กํอน สาหรับสภาพแวดล๎อมจะมีความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์นั้น คือ การได๎รับโอกาส (Opportunities) หรืออาจจะมอี ุปสรรค (Treats) ซึ่งกง่ิ พร ทองใบ (2555) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) ชัยยุทธ ชิโนกุล (2552) บุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) ไพโรจน์ ปยิ ะวงศว์ ฒั นา (2557) เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ตํางให๎ข๎อสรุปในความหมายของการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอกวําเป็น การศกึ ษาสิง่ ท่อี ยํภู ายนอกธุรกิจหรืออาจจะเรียกอีกอยํางวําปัจจัยซึ่งอยูํนอกเหนือการควบคุมแตํกลับ มีอิทธิพลตํอการดาเนินงานของธุรกิจ คือ มีผลตํอความดารงอยํูตลอดจนการเติบโตของธุรกิจเพื่อ ประเมนิ สองมมุ มอง ถา๎ ประเมนิ ด๎านบวกก็จะเรียกวํา โอกาส ถ๎าประเมินด๎านลบก็จะเรียกวํา อุปสรรค ท้ังสองทางก็จะสํงผลตํอความเป็นไปของธุรกิจที่จะมํุงคิดกลวิธีที่จะมุํงไปในทิศทางที่กาหนดและ การกาหนดทิศทางนี้มีผลตํอระดับองค์การธุรกิจและระดับอุตสาหกรรม ผ๎ูเขียนศึกษาและทนทวน ผลงานวิชาการการวิเคราะห์ด๎านตํางๆ ของ Porter (1980; 1985; 1998; 2008) David (2011) Coyne & John (2009) Delmas & Michael (2008) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Thompson, et al. (2014) Wheelen & Hunger (2012) Stephenson & Pandit (2008) Montabon, Sroufe & Narasimhan (2007) ไมํมีนักวิชาการทํานใดให๎ความคิดเห็นที่ขัดแย๎งกันใน รายละเอียดของปัจจัยหรือตัวแปรแตํเมื่อจัดกลํุมแล๎วอาจใช๎ช่ือการวิเคราะห์ตํางกันออกไปบ๎าง เชํน Wheelen & Hunger (2012) แบํงสภาพแวดลอ๎ มภายนอกเป็นสองดา๎ นคอื ดา๎ นสงั คมกับสภาพ

75 แวดล๎อมเกี่ยวกับงาน สํวน Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และ Pitts & Lei (2000) จะ แบํงเป็นสองกลุํมคือ สภาพแวดล๎อมระดับมหภาค (นั่นก็คือสภาพแวดล๎อมระดับท่ัวไป) กับแบํงเป็น สภาพแวดลอ๎ มทางการแขํงขนั (น่นั กค็ อื สภาพแวดลอ๎ มที่เกี่ยวกับงาน) ผลงานวิชาการบางเลํมใช๎คาวํา สภาพแวดลอ๎ มในอตุ สาหกรรม) สรปุ แลว๎ กค็ ือคาเดียวกนั จงึ สรปุ ไวด๎ ังน้ี 4.1 การวเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ มระดบั ท่ัวไป สภาพแวดล๎อมระดับทั่วไป เรียกอีกอยํางหน่ึงวํา สภาพแวดล๎อมระดับมหภาคหรือทาง สังคมสาหรับสภาพแวดล๎อมทางสังคมเรยี กเปน็ ภาษาอังกฤษวํา Social Environment ยังแบํงตัวแปร ยํอยออกเป็น 4 ด๎าน ดังน้ี 4.1.1 ปจั จยั ทางเศรษฐกิจ (Economic Variables) ยกตัวอยํางเชํน ถ๎าเป็นสถานการณ์ ทภ่ี าวะเศรษฐกิจตกตา่ ภาคธุรกิจอาจต๎องยอมรับในภาวะอัตราดอกเบ้ยี เงนิ ก๎ูท่ีสูงขนึ้ ในขณะเดยี วกนั เงินฝากก็มีอัตราท่ตี า่ สาหรบั ตัวแปรในกลํมุ น้ี ได๎แกํ 1) แนวโนม๎ ผลติ ภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ GDP Trends (GDP ยอํ มาจาก Gross Domestic Product) ถา๎ มี GDP สงู แสดงวาํ เศรษฐกิจดี เปน็ ไปในทิศทางบวก 2) อัตราดอกเบย้ี (Interest rates) เชํน ถ๎าดอกเบี้ยเงนิ กู๎สูง การลงทุนลดลง 3) อัตราเงินเฟูอ (Inflation rates) เป็นตัวเลขที่แสดงภาวะเงินเฟูอ ภาวะที่สินค๎า และบริการมีราคาสูงข้ึนจากเดิมทาให๎กาลังซื้อของผ๎ูบริโภคลดลง ถ๎าเป็นนักลงทุนต๎องใช๎ปริมาณเม็ด เงินมากในการนาเขา๎ สินคา๎ 4) ระดบั การวํางงาน (Unemployment levels) ถ๎ามคี นวาํ งงานแสดงถึงภาวะ เศรษฐกจิ ตกต่า 5) การควบคุมคาํ จ๎างและราคา (Wage/price controls) ของภาครฐั บาลมผี ลตอํ การจ๎างงานของธรุ กิจ 6) การลดคาํ เงนิ (Devaluation/revaluation) สํงผลให๎ธรุ กิจสํงออกไมไํ ด๎เพราะ ต๎องใชป๎ ริมาณเม็ดเงินจานวนมากข้ึนในการซื้อสินคา๎ นาเข๎ามาขายในประเทศ 7) พลังงานทดแทน (Energy alternatives) ถา๎ มีหลากหลายการลงทุนจะดี 8) พลังงานและต๎นทุนท่ีนาไปใชไ๎ ด๎ (Energy availability and cost) ถ๎าหาก ทรัพยากรดา๎ นพลงั งานมีมากมักจะดีตอํ ภาวะเศรษฐกิจและสงํ ผลดีตํอการทาประโยชนแ์ กํธุรกจิ ด๎วย 9) ตลาดเงินตรา (Currency markets) ใชแ๎ ลกเปล่ียนเงนิ ตราระหวํางประเทศ 10) รายไดท๎ ่สี ามารถจาํ ยไดแ๎ ละรายได๎ท่หี ักคําใชจ๎ าํ ยพ้ืนฐาน (Disposable and discretionary income) แสดงวําธุรกิจมีความสามารถในการจ๎างงานมากขึ้น 11) ระบบธุรกรรมทางการเงินโลก (Global financial system) มีผลตํอแตํละ ประเทศในการทาธุรกจิ