moXTECHnik

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VorwortSie halten hier ein Buch in Händen, das zum Ziel hat, sie amAnfang, in der Mitte und am Ende ihres VeränderungsvorhabensIhres Unternehmens zu unterstützen.Dieses Buch beschreibt dazudie moXTEChnik, die Philosophie zum erfolgreichen Umsetzen einer Veränderungsideedie ordentliche Kommunikation im Veränderungsvorhabendas ordentliche Projektmanagement im VeränderungsvorhabenBasiswissen zu Modellen aus der Wirtschaftswissenschaft und Psychologieundschlussendlich die Werkzeugkiste um für jede Situation das richtige Werkzeug, basierend auf denModellen zur Hand zu haben. Dieses Buch ist ein Arbeitsbuch und ist nichts Wert wenn es im Schrank steht. Nehmen sie es, kneten sie es, beschriften sie es. Es möchte Leben und sie begleiten...

Warum Veränderung?Projektmanagement im Veränderungsprozess Kommunikation im Veränderungsprozess Basismodelle Werkzeugkiste 5



moXTEC hnikSie möchten eine Veränderung durchführen?Sie möchten eine Veränderung auch zum Erfolg führen?Sie sind der Lenker des Unternehmens?Perfekt… Sie sollten hier weiterlesen…Die moXTEChnik subsummiert gängige, alte, wie neue Methoden zueiner grundlegenden Vorgehensweise, einem Framework. Die sechsRegeln der moXTEChnik müssen sie beachten und frei mit ihrerKreativität für ihr Unternehmen anpassen um ihre Veränderungzum Erfolg zu führen.Kurz und auf den Punkt gebracht ist das ihre erfolgreichStrategie über viele Jahre der Veränderung, damit sie Geschäftebetreiben und nicht von den Geschäften getrieben werden.

Formulieren sie ihren Grundgedanken. Die Veränderung müssen sie mit diesem Grundgedanken in einem Satz erklären können. Dieser Satz sollte kein \"Marketingsatz\" sein. Sie als Veränderer müssen sich den Grundgedanken überle- gen. Ihre Worte zählen. Ihre Glaubwürdigkeit ist maßgeblich für den Erfolg. Jede Veränderung wird sofort um viele Etappen zurückgeworfen, sobald sie die Glaubwürdigkeit durch Aussagen oder Taten konterkarieren. Führen sie Veränderungen nur durch, wenn sie dies wirklich wollen. Die transparente Informationspolitik hilft allen Beteiligten. Führen sie ihr Unternehmen durch eine transparente Informationskultur durch die Veränderung. Nichts aber auch Garnichts ist problematischer für eine Veränderung als Geheimniskrämerei. Es gibt keine Themen, die sie nicht mit ihrer verantwortungsbewussten Belegschaft besprechen kön- nen. Der Mitarbeiterwille trägt ihre Veränderung. Ihre verantwortungsbewussten Mitarbeiter und damit sind ohne Ausnahme alle Mitarbeiter gemeint, setzen die Veränderung in ihrem Unternehmen um. Sie können dies nur unterstützen. Steuern sie die Belegschaft über klare, smarte Ziele. Zerlegen sie den großen Grundgedanken und das Veränderungsziel in kleine, für die Mitarbeiter erfass- und umsetzbare Ziele S-pezifisch, M-essbar, A-ktionsauslösend, R-ealistisch, T-erminiert. Veränderung erfolgreich umsetzen. Die fünf Punkte der moXTEChnik \"GGtIMsZ\" erhöhen ihre Erfolgschancen zur Erreichung ihres Ver- änderungszieles, dessen Auswirkungen sie in fünf bis sieben Jahren bemerken werden. Thomas Alva Addison sagte einmal \"Genius is one per cent inspiration, ninety-nine per cent perspiration.\" Ihr Veränderungsvorhaben wird nicht in einem Jahr fertig sein. Ihre Veränderung ist ein Marathon über Jahre, der mit einer Idee beginnt und mit viel viel Arbeit ihrerseits weitergeht und unterstützt durch die moXTEChnik erfolgreich endet.Seite|8

Warum Veränderung? - VeränderungsprozessAbbildung 1 - MoXTechnik 9

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1 Warum Veränderung? Warum Veränderung? - Veränderungsprozess 11

1.1 Veränderungsprozess 1.1.1 Der Mensch ist ein Gewohnheitstier Konrad Lorenza beschreibt in seinen Zusammenfassungen, wie Tiere sich Verhaltensweisen aneig- nen, die, auch wenn sie in Ausnahmesituationen zuerst genutzt wurden, schnell zur Gewohnheit werden. Der Mensch, wenn wir ihn mal als spärlich behaartes Säugetier betrachten, schlägt hier in keinster Weise aus der Art. Kennen Sie den Kollegen, der morgens nicht ansprechbar ist, solange er nicht seinen Kaffee bekommen hat? Ich kenne den Kollegen. Rituale und Gewohnheiten. Aufstehen, Blick auf den PIM1, erster Kaffee, Duschen, zweiter Kaffee, gestresst ins Auto, zur Arbeit, PC einschalten, Kaffee holen und dann mit der Arbeit loslegen. Wie schwer fällt es uns, unsere Gewohnheiten zu verändern? Wenn ich heute in meiner Suchma- schine \"Gewohnheiten verändern\" eingebe, erhalte ich etwa 920.000 deutsche Treffer. Darunter \"15 Tipps, um Gewohnheiten zu ändern\" oder \"Aus der Gehirnforschung: Wie wir ungeliebte Gewohnheiten loswerden\" Stimmt es also, dass wir gar keine Veränderung wollen? \"Denke nicht, es stört das Gehirn beim Arbeiten\". Diese Feststellung scheint wohl einer der wichtigen Gründe dafür zu sein, warum wir so gerne Dinge repetieren. Naja, es ist ja auch nicht gerade spannend, sich jeden Morgen zu überlegen, wie und mit wel- chem Werkzeug ich heute die Statistik der Verkaufszahlen erarbeite. Die vielen abgespeicherten Gewohnheiten, wissenschaftliche Forschungen haben ergeben, dass die Gewohnheiten in den Ba- salganglien abgespeichert werden, erleichtern mir das Leben. 1 Ein Personal Information Manager kurz PIM, ist eine Software, die persönliche Daten wie Kontakte, Termine, Aufgaben und Notizen organi- siert und verwaltet.Seite|12

1.1.2 VeränderungswillenLiegt das nur an mir, dass ich Veränderungen positiv eingestellt bin? Bin ich atypisch und doch kein\"spärlich behaartes Säugetier\"? Mag ich tatsächlich immer Veränderung? Suche ich jeden Morgennach einem neuen Weg, meine Arbeit zu erledigen?In unserem Arbeitsuniversum gehen wir davon aus, dass jeder eine persönliche und eine dem Um-feld geschuldete Haltung zu einer Veränderung hat. Untersuchungen ergeben2, dass es in der Ab-solutheit drei Typen im Umgang mit Veränderungen gibt:Die Gegner, die Unentschlossenen und die Unterstützer. Dafür intriganter Unterstützer heimlicher Unterstützer UnterstützerFür sich selbst Neutral unentschlossener abwarten- UWnaernutsmchlVoesrseännedrerung? -zuVrüercäkhnadleternudnegrsparbowzaerstsen- der Gegner der Unterstützer GegnerDagegen heimlicher Gegner intriganter Blockierer Dagegen DafürTabelle 1 - Unterstützungstypen Neutral Nach Außen2 in Anlehnung an Niko Mohr: Kommunikation und organisatorischer Wandel 13

1.1.3 Was ist denn ein Veränderungsprozess? Den einen Veränderungsprozess gibt es nicht. Mittelmaß ist das Streben nach Imperfekten. Sie finden in der Literatur oft die Definition, dass sich Arbeitsqualität in folgenden Teilbereichen verändern lässt:  Produktqualität  Effizienz  Produktivität  Zeit  Kommunikation Es stellen sich dabei immer wieder ähnliche Fragen...  Wie können unsere Produkte besser werden?  Wie ist es möglich unsere Produkte billiger zu produzieren?  Wie können wir mehr Produkte zu produzieren?  Wie ist es möglich, Produkte schneller zu produzieren?  Wie können wir Kundenfreundlicher werden? Aber eine Veränderung ist nicht alleine die Einführung  eines neuen Werkzeug  einer neuen Maschine  einer neuen Warenwirtschaft oder  der Markteintritt in Südosteuropa. Diese technischen Veränderungen, die durch eine neue innovative Technologie, Verknappung von Budget bzw. Finanzmitteln, einem auslaufenden Wartungsvertrag, einer Restrukturierung von einem oder mehrerer Prozesse hervorgerufen werden, sind keine Veränderungen in den hier betrachteten Prozess.Seite|14

Der hier betrachtete Veränderungsprozess ist wesentlich schwieriger zu gestalten und wirkt imSchatten der genannten , vermeintlich technokratisch per Projekt, Arbeitsanweisung oder Prozess-beschreibung behandelbar aber defacto ist er durch seine Komplexität aufgrund der Mitwirkungvon Menschen ungleich schwerer beherrschbar.  Wer übernimmt nach der Einführung die Themen, die bisher ungeschriebenes Gesetz wa- ren. Was macht Kätchen Müller nach der Prozessoptimierung?  Ist mein Unternehmen denn wirklich international aufgestellt?  Kenne ich die Umgangsformen in den Ländern in denen ich Geschäfte machen will?  Weiß ich, was \"Pajero\" auf Spanisch bedeutet3?Ein Veränderungsprozess ist eine Veränderung der Unternehmenskultur und damit eine Verände-rung des Selbstverständnis und des Umgangs miteinander.Workflow, Prozesse (EPKs etc.), Arbeitsplatz- und Funktionsbeschreibungen unterstützen den Ver-änderungsprozess, begleiten und erklären ihn, aber sie können die von jedem Einzelnen individuellerlebte Veränderung nur in einem geringen Maß unterstützen.Jeder einzelne Mitarbeiter in der Sichtweise als WMaernusmch Vsteerhätnbdeeri ueninge? m- VVeerräännddeerruunnggsspprroozzeessss imMittelpunkt, da er sich aus seiner Komfortzone in neues, unbekanntes Gebiet begeben muss. DieWahrnehmung, der Umgang und damit die Akzeptanz und Umsetzung einer Veränderung sindindividuell unterschiedlich. Wer dies nicht beachtet, erhöht das Risiko der Zielverfehlung der einge-leiteten Veränderung.3 http://www.kundkconsulting.de/component/content/article/45-marketing/253-marketing-auch-die-grossen-machen-fehler.html 15

1.1.4 WERBUNG: Das Pinguin Prinzip John Kotter Professor an der Harvard Business School und Autor von elf Büchern über zentrale Management-Themen. Sein Buch »Leading Change« (1996) war ein Bestsel- ler. John Kotter lebt mit seiner Familie in Cambridge, Massachusetts. Holger Rathgeber In Stuttgart geboren, ist in leitender Position im Perso- nalwesen des medizinischen Technologiekonzerns Becton Dickinson tätig. Er lebt mit seiner Familie in White Plains , New York. 4 „Eine wunderbare Fabel über uns selbst, unser Umfeld und unsere Neigung, Kollegen anstelle von Problemen zu besiegen. Ein eiskalter Aufruf an uns alle , der Notwendigkeit der stetigen Verände- rung als ›Why-Notter‹ statt als ›Yes-Butter‹ zu begegnen. Eine Fabel, weit davon entfernt, trivial zu sein .“ Per Dalheimer 4 Das Pinguin-Prinz ip - Wie Veränderung z um Erfolg führtSeite|16

1.1.5 WERBUNG: Howt to Change the World\"How to change the World!\" Jurgen Appelo erklärt auf welche Weise und mit welchen Methodenman die Verhaltensweißen von Mitmenschen umgestalten kann und was für eine Rolle Change Ma-nagement 3.0 dabei spielt. Egal welche Funktion Sie einnehmen, dieses Wissen nützt jedermann.5 Jurgen AppeloSchriftsteller, Redner, Trainer, Unternehmer, Illustrator,Entwickler, Manager, Blogger, Leser, Träumer, Füh-rer, Freidenker und…Seit 2008 schreibt Jurgen in seinem Blogwww.noop.nl über agiles Management, SoftwarWe-arum Veränderung? - VeränderungsprozessEngineering, Verbesserungen in Unternehmen, Persön-lichkeitsentwicklung und Komplexitätstheorie.Er ist Autor des Buches \"How to Change the World\",einem Konzept zur agilen Führung von Unternehmen.Jurgen Apello lebt in Rotterdam und Brüssel. Er hatzwei Kinder und einen Imaginären Freund, denHamster George.5 SOPHIST DAYS 2013 - How to Change the World 17

1.1.6 Warum brauche ich einen Veränderungsprozess im Unternehmen? Dem Veränderungsmanagement, zu neudeutsch Change Ma- nagement wird vorgeworfen eine Modeerscheinung zu sein. Eine Menge Unternehmen verdienen sehr viel Geld damit. Beraterheere wandern von einem Unternehmen zum Nächs- ten. \"Change Agents\", Veränderungsexperten, Pädagogen und Psychologen nehmen sich dem Kultur- und Unternehmens- wandel an und rühren die Werbetrommel um Unternehmen schneller, besser und agiler zu machen. Das Veränderungsmanagement ist sicherlich in der eingesetzten Methode zu kritisieren, die Not- wendigkeit von Veränderungsprozessen in einem Unternehmen zur Sicherung dessen Fortbestands ist sicherlich unbestritten, auch wenn es (einige wenige) Unternehmen geben mag, die ihre Prozes- se noch nie anpassen mussten. Abstrahieren wir den Begriff, sehen wir, dass Veränderung in einem marktwirtschaftlich orientierten System zwingend notwendig ist. Der Markt reguliert sich selbstständig und zerstört Unternehmen, die den Maßgaben an Angebot und Nachfrage nicht nachkommen. Deshalb stelle ich immer die Frage, ist die Veränderung eine \"es ist gerade Opportun Veränderung die alle Unternehmen durchführen\" oder möchten sie diese Veränderung, weil sie glauben, dass ihr Unternehmen davon profitiert? Wenn letzteres der Fall ist und sie wirklich diese Veränderung, eine Veränderung der Unterneh- menskultur anvisieren, kommen wir zur zweiten Antwort auf die Frage. Der Unternehmenslenker gibt vor, wie, wann und wo Veränderung notwendig ist. Gibt die Unter- nehmensführung die Veränderung nicht mit vollem Herzen vor, haben Sie gute Chancen, dass ihr Veränderungsversuch zum Einen sehr teuer und zum Andern nicht erfolgreich ist. Die Endausbaustufe einer veränderungsoptimierten Organisation ist eine \"Bottom-up\"6 Struktur. Dies bringt viele Unwägbarkeiten mit sich und ist äußerst schwierig zu steuern aber sehr flexibel. Diese Organisation, die sich meist durch die Selbststeuerung über Werte steuert, reagiert agil auf die Gegebenheiten, die vor allem für Unternehmen in sich schnell ändernden Märkten vorteilhaft ist. Denn Vorsicht, die Geschichte lehrt uns, dass selbst große Unternehmenslenker irren können… 6 http://de.wikipedia.org/wiki/Bottom-upSeite|18

\"Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht 19 fünf Computer gibt.\" Thomas Watson - IBM - 1943 \"Es gibt keinen Grund dafür, dass jemand einen Computer zu Hause haben will.\" Ken Olsen - DEC - 1977 \"OS/2 wird das Betriebssystem der 90er Jahre.\" Bill Gates - Microsoft - 1989 \"Internet ist nur ein Hype.\" Bill Gates - MicrosoWfatru-m 1V9er9ä5nderung? - Veränderungsprozess \"Das Telefon hat so viele Mängel, dass es nicht ernsthaft als Kommunikationsmittel taugt. Das Ding hat für uns an sich keinen Wert.\" William Orton - Western Union - 1876 \"Das Telefon wird für den Verkehr in Städten und zwischen benachbarten Ortschaften große Dienste leisten. Aber ebenso wenig, wie es auf ganz kurzen Entfernungen das Sprachrohr verdrängen wird, wird es für größere Entfernungen den Telegrafen ersetzen können.\" Werner von Siemens – Siemens - 1878 \"Für einen Reporter, der unterwegs Notizen aufschreiben will, ist das interessant. Aber für den Durchschnittsnutzer sind diese tragbaren Computer nicht so nützlich, und es gibt auch kaum Software dafür.\" Steve Jobs – Apple - 1985Abbildung 2 - Fehlprognossen

1.1.7 Warum ein Grundgedanke für Veränderungsprozess im Unternehmen? Bei Projekte mit Laufzeiten von zwei und mehr Jahren ist der Erfolg alleine durch das professionelle Projektmanagement nicht zu gewährleisten. Nehmen wir z. B. das Projekt ABS/NBS Karlsruhe Ba- sel7. Die diversen Probleme konnten in der Tagespresse verfolgt werden. Demonstrationen, Bürger- beteiligungen, Meinungsumfragen, Schlichtungen, Kampf um bedrohte Tierarten etc. Abbildung 3 - Projektlaufzeit – Beispiel ABS/NBS Karlsruhe – Basel Die Gemengelage, die Interessen unterschied- licher Projektteilneh- mer bzw. nicht Projekt- teilnehmer, Budget, Technologie und die vielen anderen The- men die man beden- ken müsste, wenn man 20 Jahre im Vorfeld alles Bedenken wollte, übersteigt meines Er- achtens nach die Fä- higkeit aller Planer. Nehmen wir einmal an, eine Person manifestiert einen Grundgedanken, zusammengefasst in einem kleinen Satz, der allen Lesenden bzw. Hörenden leicht verständlich ist. Diese Satzart kennen sie wahrscheinlich aus ihrer Unternehmensvision. Genau diese Funktion über- nehmen Sie mit ihrer Definition des Veränderungsvisionssatzes. Sie geben dadurch, wie auch in der Unternehmensvision, die Leitplanken für weitere Aktionen aller Mitarbeiter. Die Beteiligten können sich in diesen Leitplanken bewegen und ihre eigene Interpretation des Ge- dankens über Jahre hinweg leben. Selbst Jahrzehnte später ist der Grundgedanke des Satzes inter- pretier- und noch viel besser, er wäre umsetzbar. Goethe fasste das im letzten Jahrtausend so zusammen Sobald der Geist auf ein Ziel gerichtet ist, kommt ihm vieles entgegen.“ 7 Quellen: I.BV-SW-G1(P), GKI3, Deutsche Bahn AGSeite|20

\"Wenn die anderen glauben, man ist am Ende, somuss man erst richtig anfangen.\" - KonradAdenauer\"Am I not destroying my enemies when I makefriends of them?\" - Abraham Lincoln\"Gott zur Ehr, dem Nächsten zur Wehr!\" -Feuerwehr Warum Veränderung? - Veränderungsprozess\"Sell in May, go away\" - Börsenweisheit\"Nichts ist in der Regel unsozialer als der so genannteWohlfahrtsstaat, der die menschliche Verantwortung unddie individuelle Leistung absinken lässt\" - Ludwig Erhard\"Proletarier aller Länder vereinigt Euch\" -Kommunistisches Manifest\"L'État, c'est moi!\" - Ludwig XIVAbbildung 4 - Grundgedanken 21

1.2 Vom Grundgedanken über den Prozess zum SMARTen Ziel Sie können am Beginn einer Veränderung nicht alle Eventualitäten betrachten, weshalb sie sich ja auch einen Grundgedanken überlegen, diesen formulieren und kommunizieren. Um ihren Grundgedanken für die Mitarbeiter in kleinere Maßnahmen zu zerteilen, ist es sinnvoll, die Ziele der Veränderung zu formulieren. Wenn sie den Grundgedanken als Fundament gelegt, einen Veränderungsprozess angestoßen haben, ist es wichtig, Ziele zu formulieren, die sie mit der Veränderung erreichen wollen. Aber Vorsicht! Oft passiert es, Ziele so oder so ähnlich zu formulieren: “Wir sollten mal die Wert- schöpfungskette überarbeiten.” Dies birgt große Gefahren mit sich. Sofern sie Ziele nach der SMART Formel definieren, umgehen sie für ihr Veränderungsvorhaben einige Fallstricke. Formulieren Sie Ziele: S-pezifisch: beschreiben sie ihr Ziel so genau wie möglich. M-essbar: geben sie ein Maß an, das das Ziel quantifizierbar macht. Nicht nur machen sondern wie viel bearbeiten. A-ktionsauslösend: achten sie darauf, dass sie ihre Tätigkeit beschreiben, etwas, was sie tun, nicht etwas, auf das sie angewiesen sind. R-ealistisch: Lieber ein kleineres Ziel früher fertig haben und danach gleich das nächste Ziel anvi- sieren als sich zu überschätzen und am Ende zeitlich und kräftemäßig kein Ergebnis zu erhalten. Ambitionierte Ziele: JA, Überfordernde Ziele: NEIN T-erminiert: für ihre Zielerreichung ist es ungemein wertvoll, wenn sie einen Start- und dienen End- termin planen. Ein gut formuliertes Ziel lautet: “Ab Montag, 15.02. bearbeitet Herr Meier die Beiträge der Logistik zur Wertschöpfungskette jeden Freitag für eine Stunden um an Ostern dieses Jahres fertig zu sein.” Sobald sie dieses Ziel definiert haben, öffnen sie den Kalender und tragen dort die Messpunkte für die Erledigung der Arbeit mit dem Titel, \"Messpunktbesprechung Hr. Meier / Wertschöpfung Logis- tik\" für eine Stunde ein. Aber nehmen sie diesen Terminblocker nicht als Alibi, andere Aufgaben in dieser Zeit zu tun. Konsequentes umsetzen der Zielsetzung sollte ihr Anliegen sein.Seite|22

Warum Veränderung? - Vom Grundgedanken über den ProzessAbbildung 5 - SMART Formel 23

1.3 Glaubwürdigkeit 1.3.1 Glaubwürdigkeit einer Veränderung \"Glaubwürdigkeit ist ein Maß der Bereitschaft des Adressaten, die Aussage einer anderen Person als gültig zu akzeptieren. Erst im Weiteren wird der Person und ihren Handlungen Glauben ge- schenkt. Glaubwürdigkeit ist eine attributionale Eigenschaft, die anderen zugeschrieben wird. Glaubwürdigkeit ist von zentraler Bedeutung für die Wirksamkeit von Handlungsmotiven und spielt daher in der Öffentlichkeitsarbeit, Marktforschung und Meinungsforschung (Public Relations) eine wichtige Rolle.\"8 Die Glaubwürdigkeit der Veränderung kann unterstützt werden dadurch, dass… ... Mitarbeiter bei der Umsetzungsplanung beteiligt sind ... der Grundgedanke permanent kommuniziert wird ... von Geschäftsführung und den Führungskräften vorgelebt wird ... Ziele und Alltagshandeln zum Grundgedanken passen können 8 https://de.wikipedia.org/wiki/GlaubwürdigkeitSeite|24

1.3.2 Gelebte GlaubwürdigkeitDer Veränderungsprozess der Organisationsstruktur ist freigegeben. Ein strategisches Projekt, Ma-nagementattention.Die Funktionsbeschreibungen sind vollumfänglich beschrieben, die Titel und Skillprofile in den Da-tenbanken hinterlegt und der Projektabschlussbericht durch die Geschäftsführung unterschrieben.34 Tage nach der Freigabe des Projektes werden die neuen Funktionen für den Verkauf zur Prü-fung in die Geschäftsführung gegeben.Was glauben Sie, was das Ergebnis war?Selbstverständlich werden andere Titel auf den Visitenkarten angedruckt, denn die Außen- und dieInnendarstellung ist aus Sicht der Unternehmensführung zwei völlig unterschiedliche Betrachtungen.Wenn dies auch Ihre Meinung ist, dann frage ich wie Sie eine integrierte Wahrnehmung in ihremUnternehmen ermöglichen wollen. Die Ergebnisse stellten sich wie folgt dar: Wenn Funktionsbeschreibung auf AnstellWunagrsuvmertVraergä,nddaernunnFgu?n-ktiGolnasubbewsücrhdreigikbeuint g aus Mit- arbeiterdatenbank Wenn Funktionsbeschreibung auf Visitenkarte, dann Funktionsbeschreibung aus Marketing- datenbank Wenn Funktionsbeschreibung auf Visitenkarte der Tochter des Geschäftsführers, dann Funk- tionsbeschreibung aus Kopf des Geschäftsführers Wenn Funktionsbeschreibung auf Visitenkarte der bevorzugten Führungskraft, dann Funkti- onsbeschreibung aus Kopf der FührungskraftSie verstehen, was ich meine? Der Fisch stinkt vom Kopf. Wenn Sie Einsparungen predigen und miteinem nagelneuen Firmenfahrzeug der Luxusklasse auf den Hof fahren, ist dies unglaubwürdig.Veränderungen beginnen bei ihnen und anschließend tun sie Gutes und reden darüber. 25

1.3.2.1 … für den Geschäftsführer Wenn Sie eine Veränderung möchten, ist es wichtig, dass sie ihren Mitarbeitern glaubwürdig ihre Vision, ihren Grundgedanken näher bringen. Die gelingt ihnen nur bedingt mit Marketingmetho- den. Glaubwürdig wird ihre Vision vor allem dadurch, dass sie die Veränderung mit Leben erfüllen. Für sie gelten die Interpretationen der Veränderung am Meisten. Ihr Verhalten wird von allen Mitarbei- tern in Bezug zur Veränderung gesetzt. Stimmen sie ihre Wünsche und ihre Ziele für die Veränderung mit den Führungskräften ab. Nutzen sie dazu die zyklischen Termine, die sich im Sitzungskalender (vgl. S.167) wiederfinden. 1.3.2.2 …für die Führungskraft Wenn ihr Geschäftsführer die Veränderung veranlasst hat, wenn sie an die Veränderung glauben und wenn sie diese wirklich umsetzen möchten, ist es wichtig, die Veränderung mit so viel Leben füllen wie möglich. Stimmen sie sich unbedingt mit allen Kollegen ab. Prüfen sie ihre Interpretation der Veränderung mit dem Grundgedanken. Diskutieren sie mit den Kollegen und dem Geschäftsführer immer wieder z. B. in den \"Strategie und Ziele\" Terminen (vgl. S.167) Im Augenblick ist es das Problem von Wirtschaft und Politik, dass immer mehr Unternehmen und Institutionen beim Sortieren ihres Angebots das Basisprodukt Vertrauen immer seltener im Schaufenster haben.9“ 9 Norbert Lammert, (*1948), deutscher Politiker (CDU), Quelle: Kölner Stadt-Anzeiger, Worte der WocheSeite|26

1.3.3 Wie lange dauert ein Veränderungsprozess?Sie erreichen nachhaltige Veränderung nur mit Zeit. Sofern sie strategisch an die Veränderung herangehen sollten sie mit einem Ver- änderungszyklus von sieben Jahren plus minus zwei Jahre rechnen10. Meine Er- fahrungen zeigt mir, dass Veränderungen im Unternehmen lange brauchen, bis sie tatsächlich von allen Mitarbeitern mitgelebt werden können. Diese Annahme liegt den nachfolgenden methodischen Ansätzen zugrunde und bedeutet vor allem, dass die Umsetzung einer Veränderung durch externe Mitar- beiter gänzlich ausscheidet.Sicherlich ist punktuelle Hilfe im Veränderungsprozess (Coaching, Konfliktmanagement etc.) sinn-voll und notwendig, aber solange die Geschäftsführer mit den Führungskräften die Veränderungnicht selbst umsetzen, wird die Veränderung nicht erfolgreich sein.In der Psychologie, Medizin- und Paarliteratur finde ich einige Hinweise darauf, dass Veränderun-gen etwa in 7-Jahres Schritten stattfinden, was mWeainreumErfVaehrräunndgereutwnag?s -unGtelarsutbüwtzüt1r1d12ig.keitIn der Wirtschaft finden wir ebenfalls einige Beispiele für einen guten, tiefgreifenden Verände-rungsprozess der etwa 7 Jahre dauerte.Die Firma ABB die bereits mehrfach bewiesen hat, wie externe Gegebenheiten (Kriege, Technolo-gieänderung etc.) zu internen Veränderungen geführt haben belegt die Theorie vor allem durch dieRestrukturierung der Jahre 2001 bis 2007 unter der Ägide von Jürgen Dormannb.Der Grundgedanke der vor der Jahrtausendwende entstand, wurde zunächst Projektartig in dieUnternehmung getragen, die Fehler der vorherigen Veränderungsprojekte vermeidend und an-schließend wurde durch kontinuierliches Vorbild des Großteiles der Führungskräfte eine Kulturver-änderung nahe am Grundgedanken erlebt. Heute gehört ABB wieder zu den Größen der Weltwirt-schaft.10 http://sz.de/1.144338011 Birgit Lechtermann/Michael Koroll: „Der Schicksalscode“, Penny McLean: „Das Geheimnis der Schicksalsrhythmen\"12 George A. Miller: The magical number seven, plus or minus two 27

Abbildung 6 - Salvador Dali, The Persistence of Memory, 1931, Öl auf Leinwand, SpanienSeite|28

1.3.4 Warum will ICH die Veränderung? Warum Veränderung? - GlaubwürdigkeitWenn sie festgestellt haben, dass ihre Veränderung des Unternehmens für Sie wichtig ist und wennsie davon überzeugt sind, ihre Belegschaft bzw. ihre Geschäftsführung davon zu überzeugen, dasssie ihren Veränderungswunsch zu ihrem eigenen Veränderungswunsch machen, können Sie auf dieanschließend beschriebenen Methodiken zurückgreifen oder sich ganz einfach auf ihren Bauchverlassen.Getreu dem Motto \"Denke nicht, es stört das Gehirn beim Arbeiten\" starten sie ihre Veränderungdurch ihr Vorbild. 29

1.4 Veränderungsmanagement 1.4.1 Definition Das Veränderungsmanagement bezeichnet \"die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements. …\" 13 1.4.2 Rollen 1.4.2.1 Geschäftsführer Unternehmens-Manager und Unternehmens-Führer agieren typischerweise unterschiedlich.14. Der Unternehmensführer definiert sich nicht über seinen hohen Grad an Einfluss und Kontrolle son- dern über die Anzahl von Unterstützern. Bei der Veränderung geht es um Unternehmensführer, die das langfristige Wohlergehen der Unter- nehmung im Blick haben. Geschäftsführer benötigen bei Veränderungen einen langen Atem und müssen in mehreren Dimensionen verantwortlich handeln. Die auf finanziellen und gleichzeitig ethischen Werten basierenden Folgeabschätzungen bedürfen eine be- wusste Interpretation der eigenen Rolle im Hinblick auf die unterschiedlichen Empfängerkreise der Informatio- nen in Bezug auf die Veränderung. Abbildung 7 - Verantwortungsdimensionen Eine Veränderung in ihrem Unternehmen bedeutet für sie konkrete Arbeit auf der normativen und der strategi- sche Managementebene. Die operative Umsetzung sollten sie ihren Führungskräften überlassenc. 13 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2478/change-management-v9.html 14 Neuberger, O.: Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der FührungsforschungSeite|30

Entfaltungsmöglichkeiten aufzeigen Entsprechend ist in ihrer RolleVeränderungsziel transparent aufzeigen des Geschäftsführers währendTransparente Informationspolitik nutzen der Veränderung wichtig, dieMöglichkeit der Beteiligung des Mitarbeiters bieten begonnen und verabschiede-Trainings anbieten ten Veränderungen zum Einen strategisch zu planen und zum Anderen mitzutragen. Aussa- gen wie \"Ich stehe voll und ganz hinter den angestrebten Veränderungen\" sind dabei nicht die Merkmale dafür. Vielmehr geht es darum, dass Sie sie sich selbst verändern.1.4A.b2b.2ildungF8ü-hMriuninmaglsaknfroardfetrung zum Veränderungsvorhaben\"Personen mit Personal- und Sachverantwortung haben aufgrund ihrer (relativ hohen) hierarchi-schen Stellung Einfluss auf das gesamte Unternehmen, seine wichtigsten Teilbereiche\"15 bzw. aufProjekte. Warum Veränderung? - VeränderungsmanagementAls Bindeglied zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung kommt den Führungskräften die Auf-gabe zu, zwischen den beiden Unternehmenshierarchiestufen zu vermitteln. Dies fällt oftmalsschwer, da die Interessen beider Parteien teilweise sehr weit auseinanderliegen. Den Führungskräf-ten obliegt es, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu sichern, aber durch die Führung der Mitarbei-ter auch die Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten.Es ist wichtig, dass sie als Führungskraft das Bewusstsein haben, dass Sie vor allem Vermittler sind.Ihre Aufgabe besteht darin, es allen Beteiligten so einfach wie möglich zu machen, ihre Ziele zuerreichen. Dies gilt im Allgemeinen und im speziellen in Veränderungsprozessen, da hier weitere,für Veränderung typische Problemstellungen gegeben sind.Durch die bewusste Wahl eines Führungsstils (Vgl. Abbildung 49 - Führungsstile auf S.113) erleich-tern sie den Mitarbeitern die Einschätzungen ihrer Handlungen. Ein vorhersehbares und transparen-tes Handeln schafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen, nicht nur während der Veränderung.15 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57296/fuehrungskraefte-v7.html 31

1.4.3 Erfolgschancen Ein kleines Schätzspiel basierend auf einer Umfrage16 Wieviel % des Veränderungserfolges machen folgende Punkte aus: Voraussetzung Reihenfolge Anreize Belastbarkeit der Mitarbeiter Beteiligung der Mitarbeiter Flexibilität der Mitarbeiter Konfliktfähigkeit der Führungskräfte Motivationskraft der Führungskräfte Professionelles Projektmanagement Übernahme von Verantwortung durch die Linie Tabelle 2 - Ihre Schätzungen zu Erfolgsfaktoren Sie können natürlich sofort weiterlesen um die Ergebnisse der Befragten zu erfahren, wenn Sie aber ein Schreibwerkzeug zur Hand haben, wäre es schön, wenn Sie ihre Einschätzung notieren. Ggf. Ihre Gedanken dazu notieren. 16 Jens Hagen und Katharina Schneider in \" Auf den Käpt'n kommt es vor allem an\" Handelsblatt Online, 07.06.2013Seite|32

1.4.4 ErfolgsfaktorenIn der gennannten Studie wurden die folgenden Erfolgsfaktoren gewichtet1.4.4.1 Anreize18 Prozent der Befragten finden die Anreize als wichtig1.4.4.2 Belastbarkeit der MitarbeiterDie Belastbarkeit der Mitarbeiter gewichten 10 Prozent der Befragten als relevant1.4.4.3 MitarbeiterbeteiligungAm wichtigsten, nämlich von knapp 70 Prozent der Befragten genannt, war die Beteiligung derMitarbeiter am Veränderungsprozess.1.4.4.4 Flexibilität der MitarbeiterFür 25 Prozent der Teilnehmer war die Flexibilität der Mitarbeiter ein Erfolgsgarant1.4.4.5 Konfliktfähigkeit der FührungskrWäfatreum Veränderung? - VeränderungsmanagementImmerhin die Hälfte findet die Konfliktfähigkeit der Führungskräfte als wichtig1.4.4.6 Motivationskraft der FührungskräfteFür 60 Prozent ist die Motivationskraft der Führungskräfte maßgeblich1.4.4.7 Professionelles ProjektmanagementEin professionelles Projektmanagement wurde von 68 Prozent als Erfolgsfaktor genannt1.4.4.8 Übernahme der Verantwortung durch die LinieDie Übernahme von Verantwortung ist für knapp 60 Prozent der Leitenden von Bedeutung. 33

Zustimmung 100% 83% 27% 75% 51% 40% 33% 39% 75% 17% 73% 25% 49% 60% 67% 61% 50% 25% 87% NEIN 0% 13% JA Erfolgsfaktoren Abbildung 9 - Nennung als \"Wichtig\" für den Veränderungserfolg Was heißt, Erfolgsfaktoren? Gehen sie davon aus, dass sie ein Projektmanagement nur dafür nut- zen können, eine Veränderung im Unternehmen Initial zu organisieren und Rahmen für die Verän- derung zu schaffen. Wenn Sie im Projekt dafür gesorgt haben, die richtigen Mitarbeiter für die Veränderung zu begeistern, dann können sie davon ausgehen, dass die initiierte Veränderung ach nachhaltig sein wird. \"Ein Gedanke ist wie ein Virus, resistent, hochansteckend und die kleinste Saat eines Gedanken kann wachsen. Er kann dich aufbauen oder zerstören.\"17 Sofern es gelingt, den Gedanken der Veränderung im Unternehmen zu pflanzen bestehen gute Chancen auf eine nachhaltige Verände- rung des Unternehmens. 1.4.5 Misserfolg In der Studie \"IBM Global Chief Executive Officer Study\"18 werden weltweit verschiedenste Themen im Bereich der elektronisch unterstützten Veränderung behandelt. In dieser Studie wird festgestellt, dass eine Veränderung immer dann schlecht läuft, wenn es den Unternehmensführern nicht gelingt, die Belegschaft davon zu überzeugen, dass die angestrebte Veränderung richtig und sinnvoll istd. 17 Cobb (Leonardo DiCaprio) im Film Inception 2010 18 2012 IBM Global CEO Study ibm.com/CEOStudySeite|34

1.4.6 Mutaree StudieIn der Mutaree-Studie im Auftrag von Handelsblatt Online wurden 292 leitende Angestellte in 280Unternehmen befragt.\"… Das Ergebnis überrascht. Zwar sind ein professionelles Projektmanagement und eine klare Stra-tegie bei Veränderungsprozessen wichtig. „Entscheidend ist aber die Persönlichkeit der verantwort-lichen Führungskraft“, sagt Schmidt. „Sie braucht Überzeugungskraft und Charisma, um die Mitar-beiter mitzunehmen. Tugenden, die sich allerdings nur einige Leitende zu Herzen nehmen“19 20 % 15 % 17Zustimmung 10 % 13 12 Warum Veränderung? - Ver1ä1nderungsmanagement 5% 6 7 5 55 5 4 01 2 3 011 1 10 81 % 100 % % 5% 24 % 43 % 62 % ErfolgsquoteAbbildung 10 - Erfolgsquote der bisher durchgeführten Veränderungen19 Jens Hagen und Katharina Schneider in \" Auf den Käpt'n kommt es vor allem an\" Handelsblatt Online, 07.06.2013 35

2 Projektmanagement im Veränderungsprozess 2.1 Kann ein Veränderungsprozess durch ein Projekt organisiert werden? Als Antwort zunächst einmal beide Definitionen. Projekt Ein Projekt ist eine zeitlich befristete, relativ inno- vative und risikobehaftete Aufgabe von erhebli- cher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektma- nagement erfordert.20 Prozess Unter Prozess versteht man die Gesamtheit aufei- nander einwirkender Vorgänge innerhalb eines Systems. So werden mittels Prozessen Materialien, Energien oder auch Informationen zu neuen For- men transformiert, gespeichert oder aber allererst transportiert.21 Das Projektmanagement kann den Start eines Prozesses begleiten, die organisatorischen Rahmen für die Veränderung in das Unternehmen einführen. Die Veränderung selbst wird, wenn wir Glück haben im Projekt beginnen, aber wird im Projekt nicht abgeschlossen werden. Somit kann das Pro- jektmanagement die Initialisierung eines Veränderungsprozesses sein, niemals aber den Prozess komplett begleiten. Das Projektmanagement des Veränderungsprozess sollte einem im Unternehmen etablierten Pro- jektmanagementprozess nicht wiedersprechen. 20 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/13507/projekt-v7.html 21 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/12416/prozess-v12.htmlSeite|36

Projektmana gementVeränderu Projektmanagement im Veränderungsprozess - Kann ein Veränngsmanage werden? ment Veränderung 37

2.2 Projektansporn Ein transparentes und faires Bonus und Motivationssysteme sind mit ausschlaggebend für den Pro- jekterfolg (Vgl. Erfolgsfaktoren S. 33). Ein Veränderungsvorhaben ist ein Megamarathon, die Kö- nigsdisziplin der Projekte. Bei diesen langlaufenden Vorhaben besteht die Gefahr, dass das Inte- resse sämtlicher Mitarbeiter verloren geht, da der Aspekt des Neuen und des Spannenden fehlt (Vgl. Motivation S.100). Deshalb ist es wichtig, sich im Vorfeld Ihres Veränderungsvorhabens Gedanken zu machen, wie Sie die Projektmitarbeiter motivieren und am Projekt- bzw. Unternehmenserfolg teilhaben lassen und den Einsatz der Projektmitarbeiter honorieren und ggf. Überstunden kompensieren wollen. Welches System sie nutzen, bleibt dabei völlig offen und ist Situationsabhängig. Sie sollten aller- dings von Anfang an klarstellen, welchen Rekompensation Projektmitarbeiter erwarten können. Vereinfachen sie die Arbeit der Projektmitarbeiter soweit wie möglich indem sie ihnen Dinge offizi- ell erlauben, die ihr Unternehmen normalerweise nicht anbietet und denken sie daran, dass man- che Projektmitarbeiter ihrer Familie fernbleiben um das Unternehmen voranzubringen. Seien sie kreativ in der Honorierung. Heben sie z. B. zeitlichen und örtliche Zutrittsbeschränkungen auf, stellen sie Parkplätze zur Verfügung, Feiern sie jeglichen, wenn auch noch so kleinen Projekter- folg, Übernehmen sie unbürokratisch die Rechnungen von Pizzen bei nächtlichen Projektsitzungen, verteilen sie Theater- oder Kinoeinladungen der Projektmitarbeiter inkl. deren Lebensgefährten usw. Nach dem Projekt ist vor dem Projekt… Ausgebrannte Mitarbeiter, die negative Erfahrungen in das nächste Projekt mitnehmen, stehen ihnen ggf. als Blockierer (Vgl. Widerstände und Blockierer S.140) im nächsten Projekte entgegen. Neben ihren extrinsischen Motivationsmöglichkeiten sollten sie vor allem den intrinsischen Bereich der Mitarbeitermotivation stärken (Vgl. Motivation S.100). Seien sie Vorbild in der Nutzung des Erreichten, Loben sie, sorgen sie dafür, dass die Dinge auch eingesetzt werden, die durch Mitarbeiter entstehen. Jeder sagt gerne, \"da habe ich mitgemacht\" wenn das Entwickelte von den Geschäftsführern und den Kollegen eingesetzt wird. Beobachten sie wie \"die Brust schwillt\" wenn sie einen Mitarbeiter für den Einsatz respektieren.Seite|38

2.3 Mitwirkung im ProjektmanagementDie unterschiedlichsten Rollen tragen zum Erfolg Ihres Projektes bei.Starten sie ein Veränderungsvorhaben in einem Projekt, bieten sich die Vorgehensmodelle wie z.B.Prince2 an.Dabei helfen ihnen die verschiedenen Phasen ihre Ressourcen so zu planen, dass sie eine optimaleAuslastung der Projektmitarbeiter erreichen können. Projektmanagement im Veränderungsprozess - Mitwirkung im Abbildung 11 - Umsetzung der Projektphasen \"Prince2\" in einem VeränderungsprojektBitte sein sie sich bewusst, dass Sie die Glaubwürdigkeit der Veränderung durch ein Projekt beein-flussen noch den Abschluss der Veränderung im Projekt herbeiführen.Dafür brauchen sie andere Werkzeuge! 39

Was sie aber sehr wohl in einem Projekt tun können ist  Sie können den Grundgedanken für ihr Veränderungsvorhaben im Projekt kommunizieren.  Sie können die Rahmenbedingungen, wie z.B. smarte Ziele oder der Umgang mit Informa- tionen für ihr Veränderungsvorhaben im Projekt vorgeben.  Sie können die Mitarbeiter für ihr Veränderungsvorhaben im Projekt begeistern. Dazu können sie sich aus den Werkzeugen des Projektmanagement bedienen. Betrachten Sie dafür mit ihrem Projektmanager die folgenden Punkte und fixieren sie diese vor Start der Veränderung:  Den Umfang des Projektes um dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern das Volumen und die Aufgabenstellung vorzugeben.  Das Budget des Projektes um dem Projektleiter die Mittel zur optimalen Umsetzung bereitzustellen.  Die von ihnen erwartete Qualität der Ergebnisse unter der Berücksichtigung, dass sie das Projekt als Initiierungswerkzeug ihrer Veränderung nutzen.  Den Nutzen, den sie sich aus den einzelnen zu erarbeitenden Projektaufgaben versprechen, da- mit den Projektmitarbeitern klar ist, warum sie was, wie erarbeiten können.  Das Zeitfenster in dem sie Arbeiten erledigt sehen wollen, damit sie kein offenes Ende haben.  Die Risiken die sie erwarten und wie sie mit den Risiken umgehen wollen. Zur Abstimmung werden in Projekten gerne Gremien genutzt. Diese sind manchmal Plapperrunden zur Selbstdarstellung der Beteiligten. Organisieren sie effiziente Abstimmungs- und Kommunikationsrunden mit stringentem Ablauf. (Vgl. S. 51 bzw. Besprechungen S. 171).Seite|40

Denken sie daran, ihre Mitarbeiter sind keine Maschinen, weshalb sie während des Projektes nichtnur das Projektmanagement sondern eben auch das Veränderungsmanagement im Auge behaltenmüssen.Sehen sie die beiden Domänen als die sachliche (Projektmanagement) und die karitative (Verände-rungsmanagement) Seite ihres geregelten Ablaufs.Projektmanagement im Veränderungsprozess - Mitwirkung imAbbildung 13 - Projektmanagement und Veränderungsmanagement 41

2.3.1 …als Geschäftsführer Übernehmen sie Aufgaben außerhalb ihrer Managementebene im Projekt nur dann, wenn sie sich bewusst dafür entscheiden. Organisieren sie das Veränderungsprojekt Normativ und Strategisch (Vgl. St. Galler Management Modell S.73), übernehmen sie die Rolle des Auftraggebers (des Geld und Zeitverwalters), lassen sie Führungskräfte die operativen Tätigkeiten im Projekt übernehmen und prüfen sie den Erfolg mit einem Projektcontrolling. Sie helfen der Veränderung am meisten, wenn sie mit einer Vorbildfunktion glänzen und ihre Mit- arbeiter nicht drängen. Veränderungen dauern, werden sie nicht ungeduldig. 2.3.2 …als Führungskraft Übernehmen sie nicht die normativen Managementaufgaben (Vgl. St. Galler Management Modell S.73). Eine erfolgreiche Veränderung kann nur von der Geschäftsführung gelebt werden. Achten Sie darauf, dass sie, ebenso wie die Geschäftsführung den meisten Erfolg haben, wenn sie mit gutem Beispiel vorangehen. Helfen sie ihren Mitarbeitern mit Erklärungen und Marketingwerk- zeugen die Veränderung zu verstehen und in ihrem täglichen Arbeitsalltag umzusetzen. 2.3.2.1 … als Projektleiter In einem Veränderungsprojekt fallen dem Projektleiter, die Standardaufgaben resultierend aus dem Projektauftrag, dem Projektangebot, der Projektorganisation, dem Risikomanagement, der Bewirt- schaftung von Budget, Terminen und Ressourcen, der Projektabnahme, dem Projektreview, dem Abschlussbericht und der Projektnachkalkulation zu. Der Projektleiter unterstützt bzw. erstellt das Schulungs-, Rollout- und Betriebskonzept, den Projekt- plan und pflegt das Projektstatusreporting und das Projektglossar. Er hat in einem Veränderungsprojekt auch die Aufgabe zu, die Projektmitarbeiter zu beraten, un- terstützen, betreuen und koordinieren, Konflikte im Projekt bearbeiten und lösen bzw. Lösung her- beiführen. Er ist zentraler Ansprechpartner (Kommunikationsplattform), Motivator und Integrator im Projekt und leistet einen Beitrag für Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche.Seite|42

Seine Kompetenzen bzw. Befugnisse umfassen dabei die projektrelevante Entscheidungen herbei-zuführen, Projektthema inhaltlich eigenverantwortlich steuern, fachliche Weisungsbefugnis undVerantwortung der daraus resultierende Konsequenzen, der Gestaltungsfreiheit bei der Abwicklungdes Projektes im Rahmen des Projektauftrages (Inhalte, Ressourcen, Budget), einem Vorschlagsrechtbzgl. Stellvertreter und Projektmitglieder, die Möglichkeit, Lösungen im Rahmen des Projektes zuplanen und vorzuschlagen, Projektaufgaben und Befugnisse (Arbeitsaufträge) zu übertragen unddie Ergebnisse abzunehmen. Er hat dafür Zugang zu allen projektrelevanten Informationen undDokumenten und kann ein Lenkungsgremium einberufen.Aufgaben in den Bereichen \"Vereinfachung\" und \"Veränderungsbetreuer\" üben andere Rollen aus,da sie auf Kenntnisse in anderen Domänen zurückgreifen müssen. Die Rollen als \"Facilitator\" oder\"Change Agent\" sollte daher nicht vom Projektleiter übernommen werden.2.3.3 …als MitarbeiterEin klassischer Projektmitarbeiter hat unabhängig von der Art des Projektes Standardaufgaben wie z.B. die Definition und Formulierung seines Arbeitspaketes, Aufwandsschät- ProjektmanzaugnemgednetriimhmVezruägnedoerrdunnegtsepnroAzuesfgs a-beMni,twirkung imTrainieren die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen.Beteiligen Ebenso ist er für die termingetreue Um- setzung der Vorgaben und Aufgaben, Information den Test und Abnahme des Arbeitspa- kets, die Übergabe in Echtbetrieb, die Rückmeldung für den Projektstatus und die Dokumentation der Arbeitsergebnis- se verantwortlich. Er muss der Projektleitung frühestmöglich Informationen bei erkennbaren Abwei- chungen hinsichtlich Einhaltbarkeit von Termin- und Zielvorgaben zukommen lassen.Sind die Arbeitspakete mit einem klar definierten Arbeitspaketverantwortlichen organisiert, gehenteile der Verantwortlichkeiten des Projektmitarbeiters an den Arbeitspaketverantwortlichen über. 43

(Ein Arbeitspaketverantwortlicher ist \"nur\" ein Projektmitarbeiter mit etwas mehr Verantwortung bei gleichbleibenden Befugnissen.) Seine Kompetenzen bzw. Befugnisse umfassen das eigenverantwortliche Zeitmanagement inner- halb seiner Gesamtaufgaben (Tagesgeschäft, konkurrierende Projektaufgaben) sowie die Eskalati- on bei nicht innerhalb des Projektteams lösbaren Konflikten). 2.3.3.1 Change-Agent Eine Sonderform des Projektmitarbeiters ist der sog. \"Change Agent22\". Manchmal wird diese Rolle auch \"Facilitator\" oder \"Multiplikator\" genannt. \"Bezeichnung für den Berater im Prozess der Organisationsentwicklung. Abweichend vom klassi- schen Klient-Berater-Verhältnis bringt sich der Change Agent in den Veränderungsprozess ein und beeinflusst diesen, indem er forciert, steuert, bremst etc. Der Change Agent muss über die Techni- ken der Verhaltenssteuerung verfügen.\"23 Der Change Agent versteht den Grundgedanken der Veränderung, ist von ihm überzeugt und kommuniziert diesen. Er nimmt demnach die Veränderungsbedürfnisse eines Unterneh- mens(bereichs) auf und unterstützt das Unternehmen zum selbstorganisiertem und interdisziplinären Handeln während der Veränderung. Er hilft dabei Hindernisse für die Veränderung zu beseitigen. Prädestiniert sind Menschen, die nach dem Modell von Wiliam Moulton (Vgl. Persönlichkeitstest nach William Moulton Marston auf S.103) in den Bereichen \"D\" und \"I\" höhere Werte haben. In einer Meldung aus dem Jahr 2005 spricht die Unternehmensberatung Gartner von einer Verän- derung im Projekt- und IT-Bereich von einem Change Agent, dessen Verantwortung über das übli- che zur Verfügung Stellung von Dienstleistungen und Arbeitskräften im Projektgeschäft hinausgeht24. Weder ein Geschäftsführer noch eine Führungskraft sollten diese Rolle übernehmen. 22 http://sz.de/1.1443380 23 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/3198/change-agent-v8.html 24 http://www.gartner.com/newsroom/id/492146Seite|44

2.3.4 Command and Control\" oder Vertrauen in das höchste GutSoweit die Rollen und deren Aufgaben innerhalb des klassischen Projektmanagements. Wenn siesich nochmal die Auswertung der Erfolgschancen auf Seite 32 anschauen, können sie sich vielleichtvorstellen, warum eine reine Aufgabenstellung wie im klassischen Projektmanagement nicht ganzausreichen wird.Fremdbestimmte Mitarbeiter wurden durch direktiven Führungsstil im 19. und 20 Jhd. für die Her-stellung von industriell gefertigten Produkten organisiert. \"Ursprünglich wurde Arbeit nur als Aus-druck der ökonomisch relevanten Kostengütermenge Arbeit betrachtet. Die Definition ging von denökonomischen Wirkungen der Arbeit aus, die auf Nutzung der Arbeitskraft in der Zeit beruht: Ar-beit = Arbeitskraft × Arbeitszeit.\"25Im Wechsel zum Informationszeitalter wurde es möglich, auch prozessual orientierte oder manuelleArbeiten mit erweitertem eigenem Ermessensspielraum auszustatten und so die Mitarbeiter reakti-onsschneller zu machen.\"Hätten Ökonomen \"… am 15. Januar 2001 … \"das Lexikon der Zukunft voraussagen sollen, aufwelches Modell hätten sie gewettet? Auf das ProPjerokjteekitnmeasngargoeßmeenntSoimftwVaerreäknodnezreurnngss,pdroezreMssa-naMgietwr irkung imund Autoren beschäftigte und eine digitale Enzyklopädie verkaufen wollte? Oder auf das Zehntau-sender Freiwilliger, die in ihrer Freizeit Artikel schreiben, überarbeiten und kostenlos veröffentlichenwürden?Wohl niemand hätte Wikipedia zugetraut, sich zum größten Online-Lexikon zu entwickeln.Viele unterschätzten, dass sich Menschen für eine Sache engagieren, die ihnen sinnvoll erscheintauch ohne dafür bezahlt zu werden. Microsoft dagegen gab\"…Ende 2009 …\"auf und nahm seinLexikon Encarta vom Markt.\"26Leiten sie für sich die Erkenntnis ab, dass ein Mitarbeiter nicht mehr darauf angewiesen ist, dassihm die Arbeit vorgegeben wird.Selbstständige Verantwortungsübernahme durch Mitarbeiter ist ein Schlüssel zum Erfolg.25 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54787/arbeit-v6.html26 DIE ZEIT, 10.3.2011 Nr. 11 45

2.3.5 Organisationsstruktur für die Projektrollen Zur organisatorischen Gliederung des Veränderungsmanagement bieten sich eine mehrdimensiona- le27 oder eine diffuse28 Organisationsstruktur an. Matrix Projektorientiert Linie Rolle Projektleiter Nebenbei Voll Nebenbei Rolle PMO Mitarbeiter Nebenbei Voll Nebenbei Befugnisse Projektleiter mäßig bis hoch hoch bis ganzum- Wenig bis keine Ressourcenverfügbarkeit mäßig bis hoch fänglich Wenig bis keine hoch bis ganzum- fänglich Controlling Projektbudget Führungskraft Projektleiter Führungskraft Tabelle 3 - Projekteinfluss nach Organisationsform Eine streng hierarchische Struktur über Vorgaben und Zielerreichungsmessung scheidet für ein Ver- änderungsvorhaben mit dem Ziel eine Unternehmenskulturveränderung aus. Kultur verändern sie im Herzen der Mitarbeiter, nicht über die Aufsummierung der Abarbeitung des „Laufzettels B13“. 27 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/10448/matrixorganisation-v9.html 28 http://de.wikipedia.org/wiki/ScrumSeite|46

Abbildung 14 - Veränderungsorganisation Matrix VS DiffusWährend die klassische Projektstruktur der mehrPdrimojeekntsmioannaalegenmMenattriimxoVrgearännisdaetriounngdsepnroVzoesrste-il hMaitt,wirkung imin vielen Unternehmen keine Veränderung zum \"normalen\" Projektgeschäft darzustellen und wei-terhin die Nachteile einer Stab-Linien-Organisation bzgl. der Entscheidungsqualität durch die Ver-meidung von Einseitigkeit ggf. auch mit Kompetenzüberschreitung aufhebt, hat die diffuse Organi-sationsstruktur wie sie in einigen EDV Vorhaben erfolgreich eingesetzt wird29, den Vorteil einerdirekten Beteiligung und einer Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter.Die diffuse Organisation verlangt allerdings sehr viel Vertrauen auf das Individuum bzw. derGruppendynamik, da die Grenzen von Hierarchien und Vorgabe verschwinden.29 http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=M1q6b9JI2Wc 47

3Kommunikation im Veränderungsprozess 3.1 Informations- und Kommunikationskonzept Im angelsächsischen und mitteleuropäischen Kulturraum werden Informationen nach dem Muster \"Muss man wissen\" bzw. \"Kann man wissen\" klassifiziert. Abbildung 15 - Informationsbedarf Man erwartet als Informationsempfänger eine Filterung nach Priorität und Wichtigkeit, um effektiv und zielgerichtet zu informieren. Basierend auf dem Prinzip, das eine Entscheidung nicht mehr leichter fällt, wenn eine gewisse In- formationsfülle erreicht ist, wird in einigen Regelwerken (Paretoprinzip, \"Don´t overthink it\") darauf gebaut, \"die Informationsbeschaffung dann beendet ist, sobald die Grenzkosten der Informations- beschaffung höher werden als der Grenznutzen der Information.\"30 Informationen gehören demnach immer zu einer Problemlösung. Entsprechend muss der Probleminhaber im Moment der Entscheidung (Entscheidungsfindung S.138) für einen Lösungsansatz auf die entsprechende Information zugreifen können. 30 Huff, Möslein, Reichwald: Leading Open InnovationSeite|48

Informationsinhaber müssen die Informationsweitergabe als Bringschuld erachten und eine Filte-rung der Informationsmenge vornehmen. Damit wird es möglich, dass die richtige Information zurichtigen Zeig am richtigen Ort ist.Bedenken sie dabei, welcher Veränderungstyp (Vgl. - Unterstützungstypen auf S.13) eine Informa-tion hat, wie er mit dieser Information wahrscheinlich umgehen wird und welche Möglichkeiten siehaben, um den Informationsfluss optimieren können. (Vgl. Entwicklung von Blockaden vermeidenS.297)Sofern dann noch durch den Informationsinhaber bei einer Aktualisierung einer bereits gegebenenInformation darauf achtet, die Information an die richtige Stelle weiterzuleiten, sollten die Prob-lemlöser die Fakten zur Entscheidung für einen Lösungsschritt vorliegen haben.3.2 KommunikationsplanungBei der Kommunikationsplanung bestimmen die Verantwortlichen die Informations- und Kommunika-tionsbedürfnisse der Beteiligten/Betroffenen und entwickeln den Kommunikationsplan. Dieser regeltz.B. Art, Umfang, Detaillierungsgrad, Häufigkeit und Verteiler. Kommunikation im Veränderungsprozess - KommunikationsplanAbbildung 16 - Kommunikationsplan 49

3.3 Kommunikationsmethoden und -instrumente Für den Kommunikationsplan ist es sinnvolle die Kommunikationsmethoden bzw. Kommunikations- instrumente entsprechend der Anzahl der betroffenen Mitarbeiter zu wählen. Andererseits ist es wichtig, die richtige Kommunikationsmethode bzw. Kommunikationsinstrument für in Veränderung wichtigen Situatioen zu wählen 3.4 Kommunikationskaskade Abbildung 17 - Informationskaskade Eine Informationskaskade bestimmt den Informationsfluss durch das Unternehmen. Für die Einbrin- gung einer Information in die Kommunikationskaskade ist jeder Einzelne (Informationsinhaber) selbstverantwortlich. Nach Klassifikation in \"Muss man wissen\" bzw. \"Gut zu wissen\" werden diese Informationen an alle Beteiligten weitergegeben. Dies erfolgt während der geplanten Besprechungen die im Sitzungskalender (Bsp. S.167) geplant werden.Seite|50

3.4.1 Methoden in Abhängigkeit der Anzahl der Mitarbeiter Kommunikation im Veränderungsprozess - Kommunikationskas Abbildung 18 - Kommunikationsmethoden und - instrumente 51