ວິຊາການຈັດການ ການດຳເນີນງານoperation management

การวางแผนทรพั ยากรองคก์ ร Enterprise Resource Planning เน้อื หาประจาบท - แนวคิดการวางแผนทรัพยากรองค์กร - ระบบการวางแผนความต้องการวสั ดุ - ระบบการวางแผนความต้องการวสั ดแุ บบวงจรปดิ - ระบบการวางแผนทรพั ยากรการผลิต - ระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร - บทสรุป วตั ถปุ ระสงคก์ ารเรยี นรู้ เพอ่ื ใหผ้ ศู้ กึ ษาสามารถอธบิ าย - แนวคดิ การวางแผนทรัพยากรองคก์ ร - ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ - ระบบการวางแผนความต้องการวสั ดแุ บบวงจรปิด - ระบบการวางแผนทรพั ยากรการผลติ - ระบบการวางแผนทรัพยากรองคก์ ร เพอื่ ใหผ้ ้ศู กึ ษาสามารถ ระบุ กาหนด และแสดงวิธกี ารวางแผนความตอ้ งการวสั ดุ - เทคนคิ การออกคาสง่ั ซอ้ื แบบพอใช้งวดตอ่ งวด - เทคนิคการออกคาส่งั ซ้ือตามปริมาณการสัง่ ซื้อทป่ี ระหยัด การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 327

บทที่ 12 การวางแผนทรพั ยากรองคก์ ร Enterprise Resource Planning จากเนื้อหาท่ีผ่านมาจะเห็นได้ว่าแนวคิดการจัดการการดาเนินงานในปัจจุบัน จะให้ ความสาคัญกับลูกค้าและมองภาพรวมของธุรกิจในองค์รวมตลอดท้ังโซ่อุปทาน กระบวนการดาเนิน ธุรกิจจึงมีขอบเขตกว้างออกไปไม่ได้หยุดอยู่เฉพาะในองค์กร เพ่ือให้การดาเนินงานมีประสิทธิภาพ มี การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรทางธุรกิจได้สูงสุด จึงจาเป็นจะต้องมีระบบการวางแผนทรัพยากร องคก์ รท่มี ีประสิทธภิ าพ ทรัพยากรทางธุรกิจ หากมองในมุมมองท่ีเป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจขององค์กร จะพิจารณาถึง สินทรัพย์ขององค์กรที่เป็นสินทรัพย์หมุนเวียนและสินทรัพย์ถาวร ได้แก่ เงินสด สินค้า วัตถุดิบ ที่ดิน อาคาร อุปกรณ์ เครื่องจักร รวมทั้งสินทรัพย์ท่ีจับต้องไม่ได้ เช่น ค่านิยม หรือ สิทธิบัตร แต่เดิม ทรัพยากรต่าง ๆ เหล่าน้ี ผู้รับผิดชอบจะแบ่งแยกตามลักษณะงานหรือแผนก ไม่มีการเชื่อมโยงและ บรู ณาการข้อมูลและสารสนเทศเขา้ ด้วยกนั ทาให้การจัดการทรัพยากรตา่ ง ๆ ขาดประสิทธภิ าพ ล่าชา้ เกิดความผิดพลาดในการสื่อสาร ระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กรจึงเป็นแนวคิดที่บูรณาการรวม งานหลัก ต่าง ๆ ในบริษัทท้ังหมด ได้แก่ ระบบการจัดซื้อจัดจ้าง ระบบการผลติ ระบบการขาย ระบบ การบัญชี ระบบการเงิน ระบบการขนส่ง และการบริหารบุคคล เข้าด้วยกันผ่านระบบสารสนเทศ ทา ใหก้ ารจัดการขอ้ มูลและสารสนเทศมปี ระสิทธภิ าพ และใชท้ รัพยากรองค์กรในภาพรวมมีประสิทธิภาพ สูงสดุ เน้ือหาในบทนี้จะกล่าวถึง แนวคิดการวางแผนทรัพยากรองค์กร เร่ิมจากการวางแผนความ ต้องการวัสดุ ระบบการวางแผนความต้องการวสั ดุแบบวงจรปิด ระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิต จนพัฒนาเป็นระบบการวางแผนทรัพยากรท่ใี ช้ในปจั จุบนั 328 การวางแผนทรพั ยากรองค์กร | Enterprise Resource Planning

แนวคดิ การวางแผนทรพั ยากรองคก์ ร หลังยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม เกิดอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ซึ่งเป็นการผลิตจานวนมาก (Mass Production) ตน้ ทนุ ทสี่ าคัญในการจัดการทรพั ยากรทเ่ี กดิ ขนึ้ ได้แก่ ตน้ ทนุ สนิ คา้ คงคลัง ในปี 1913 Ford Whitman Harris (อ้างถึงใน Schwarz, 2008: 137) ได้ทาการวิเคราะห์ และพัฒนาตัวแบบสินค้าคงคลังท่ีใช้ในการคานวณหาปริมาณการส่ังซื้อท่ีประหยัด (Economic Order Quantity: EOQ) โดยที่เป็นการพิจารณาหาความสมดุลระหว่างค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อกับ ค่าใช้จา่ ยในการเกบ็ รักษาเพอ่ื ใหเ้ กดิ ค่าใชจ้ ่ายสนิ คา้ คงคลงั ทมี่ ีต้นทนุ ตา่ ท่ีสดุ ในช่วงทศวรรษ 1960 Joseph Orlicky ได้พัฒนาแนวคิดการวางแผนความต้องการวัสดุ (Material Requirement Planning: MRP) ซึ่งมีแนวคิดในการผลิตและส่งมอบสินค้าใหก้ ับลูกค้าตาม คาส่งั ซื้อ เพอ่ื ใหเ้ กดิ ระดบั สินค้าคงคลังท่ีเหมาะสม ไม่เกดิ การผลิตท่ีเกินความจาเป็น การวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) ช่วยให้สามารถวางแผนในการจัดซ้ือจัดหาวัสดุ ตาม แผนการผลิตหลัก (Master Production Schedule) โดยอาศยั ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีทันสมัย ในยุคนั้น ช่วยให้สามารถระบุชนิด จานวนวัสดุท่ีต้องการ และระยะเวลาส่งมอบท่ีแม่นยา แต่ระบบนี้ ยงั มขี ้อดอ้ ยตรงที่ไม่สามารถป้อนสารสนเทศย้อนกลับเพ่ือเปรียบเทียบความแตกตา่ งระหวา่ งแผนการ ผลติ ทว่ี างไว้ กับสภาพจรงิ ที่เกดิ ข้นึ ท่หี น้างาน ต่อมาช่วงทศวรรษ 1970 ได้มีการพัฒนาระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) ให้ สอดคล้องกับการวางแผนกาลังการผลิต และสามารถป้อนสารสนเทศย้อนกลับเพื่อเปรียบเทียบกับ หน้างานได้เรียกว่า ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุแบบวงจรปิด (MRP Closed Loop) ซ่ึง ประสบความสาเร็จอยา่ งมากในอตุ สาหกรรมการผลิต ในปี 1980 ได้มีการพัฒนาระบบซอฟต์แวร์ด้านการบัญชีและการเงิน การจัดส่ง มารวมกับ ระบบการผลิตและระบบการวางแผนความต้องการวสั ดุ เรียกวา่ ระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิต (Manufacturing Resource Planning: MRP II) (คานาย อภิปรัชญาสกุล, 2557: 206) การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 329

ต่อมาในปี 1990 ได้มีการบูรณาการซอฟต์แวร์ MRP II เข้ากับระบบกระบวนการทางธุรกิจ อ่ืน ๆ ได้แก่ ระบบการเงิน การผลิต การจัดการวัสดุ การจัดซ้ือจัดหา โลจิสติกส์ และการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ ช่วยให้เกิดประสิทธิภาพในการจัดการทรัพยากรองค์กรในองค์รวมโดยเรียกระบบนี้ วา่ ระบบการวางแผนทรพั ยากรองคก์ ร (Enterprise Resource Planning: ERP) ซ่ึงปัจจบุ ันเทคโนโลยี สารสนเทศพฒั นาอย่างรวดเร็ว มีการเชอ่ื มต่อระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศผ่านฐานข้อมูลและเช่ือมโยง ระบบเครือข่ายและอินเตอร์เน็ตทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กร เกิดการบูรณาการทั้งโซ่อุปทาน เรยี กระบบน้ีว่า Extended Enterprise Resource Planning หรือ ERP II ความสมั พนั ธ์แนวคิดต่าง ๆ กอ่ นจะมาเป็นการวางแผนทรัพยากรองค์กรแสดงใหเ้ ห็นดังภาพที่ 12.1 1960 1970 1980 1990 ปจั จุบนั การวางแผน การวางแผน การวางแผน การวางแผน การวางแผน ความต้องการ ความตอ้ งการ ทรัพยากรการ ทรพั ยากร ทรพั ยากร วัสดแุ บบวงจร องคก์ ร องค์กรสว่ น วัสดุ ผลิต (MRP) ปดิ (MRP II) (ERP) ขยาย (MRP Closed (ERP II) Loop) ภาพที่ 12.1 แสดงความสมั พันธร์ ะหว่างแนวคดิ ต่าง ๆ จนพฒั นามาเป็นการวางแผนทรัพยากรองค์กร ระบบการวางแผนความตอ้ งการวสั ดุ ก่อนจะกล่าวถึงระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (Enterprise Resource Planning: ERP) จะต้องทาความเข้าใจระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ (Material Requirement Planning: MRP) ซ่ึงเป็นรากฐานในการวางแผนทรพั ยากรองค์กร เป็นระบบที่เหมาะสาหรับการผลิต ที่มีลักษณะเป็นการประกอบชิ้นส่วนหรือวัสดุต่าง ๆ ขึ้นเป็นสินค้าท้ังท่ีมีลักษณะเป็นแบบสายการ ประกอบ (Assembly Line) หรือมีลักษณะการผลิตแบบการประกอบโดยทั่วไปก็ได้ เช่น การผลิต โทรทัศน์ ตเู้ ยน็ เคร่ืองปรับอากาศ รถยนต์ เป็นตน้ ซึง่ ชน้ิ ส่วนหรอื วัสดุตา่ ง ๆ ที่จะนาไปผลิตเปน็ สินค้า สาเร็จรูปนนั้ อาจจะผลิตเองหรือส่ังซื้อจากภายนอก 330 การวางแผนทรัพยากรองค์กร | Enterprise Resource Planning

ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) จะประกอบด้วยส่วนสาคัญ 3 ส่วนด้วยกันคือ ส่วนนาเข้า (MRP Inputs) ส่วนการประมวลผล (MRP Processing) และส่วนผลลัพธ์ที่ได้ (MRP Outputs) ดังภาพที่ 12.2 ส่วนนาเขา้ สว่ นการประมวลผล สว่ นผลลัพธ์ ใบส่งั ซื้อ ตารางรายการ การเปลย่ี นแปลง การพยากรณ์ ผลติ หลกั ใบสั่งซอื้ รายงานหลกั แผนการสัง่ ซอ้ื การเปลย่ี นแปลง โครงสรา้ ง คอมพิวเตอรแ์ ละ รายงานรอง รายงานกรณพี ิเศษ การออกแบบ ผลติ ภณั ฑ์ ซอฟตแ์ วร์ MRP รายงานการวางแผน รายงานการ ควบคมุ การรบั บันทกึ สนิ คา้ คง รายการสินค้าคง คลงั การเบกิ จา่ ย คลงั ภาพที่ 12.2 รายละเอยี ดระบบการวางแผนความต้องการวสั ดุ (MRP) 1. ส่วนนาเข้า (MRP Inputs) ) เป็นข้อมูลที่จาเป็นที่จะต้องจัดเตรียมไว้เพื่อนาเข้าสู่ระบบ ประกอบไปดว้ ยรายละเอียดต่าง ๆ ดังต่อไปน้ี 1.1 ตารางรายการผลิตหลัก (Master Production Schedule: MPS) เป็นตารางท่ี แสดงรายละเอยี ดประเภทสินค้า ปรมิ าณและเวลาที่ส่งมอบ ซ่งึ ข้อมูลต่าง ๆ เหลา่ นจี้ ะได้จาก การวางแผนการผลิต ซ่ึงเป็นแผนงานจากทุกสินค้า ทุกหมวดหมู่รวมกัน ซ่ึงอาจกาหนด ช่วงเวลาที่ตอ้ งการเปน็ วัน สัปดาห์ หรือเดือนกไ็ ด้ ดงั ตารางท่ี 12.1 การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 331

ตารางที่ 12.1 แสดงตารางรายการผลติ หลัก (MPS) ตารางการผลติ หลกั ลาโพงสาเร็จรูป มกราคม กมุ ภาพันธ์ สปั ดาห์ 12345678 คาส่ังซ้ือจากลกู ค้า - - - - - 100 150 200 ปริมาณสินคา้ ในส่วนวิจยั และพฒั นา - - - - - 15 15 15 ปรมิ าณสนิ ค้าในการตรวจสอบคณุ ภาพ - - - - -555 รวมความต้องการผลติ - - - - - 120 180 220 1.2 โครงสร้างผลิตภัณฑ์ (Product Structures หรือ Bill of Material: BOM) จะ แสดงลักษณะแผนภูมิโครงสร้างในการผลิตหรือการประกอบตามลาดับข้ันตอน ซึ่งแบ่ง ออกเป็นระดับของวัสดุ โดยวัสดุท่ีอยู่บนสุดของแผนภูมิจะมีระดับ 0 แล้วลดหล่ันกันลงไป เป็นระดบั 1,2,3,... ตามลาดบั จนถึงระดบั สดุ ท้ายของโครงสร้าง ดังภาพที่ 12.3 ลาโพงสาเรจ็ รปู ระดับ 0 ดอกลาโพง (2) ตูล้ าโพง (1) แผงวงจร (1) ระดับ1 ฝาหนา้ -หลงั ฝาบน-ล่าง (2) ฝาดา้ นขา้ ง (2) ระดับ 2 ภาพท่ี 12.3 โครงสร้างผลติ ภณั ฑ์ลาโพงสาเรจ็ รปู 332 การวางแผนทรัพยากรองค์กร | Enterprise Resource Planning

ลักษณะโครงสร้างผลิตภัณฑ์ สามารถแสดงระดับชั้นการผลิตหรือการประกอบและ จานวนชน้ิ สว่ นทีต่ ้องการ ดงั ตารางท่ี 12.2 ตารางที่ 12.2 แสดงรายละเอียดโครงสรา้ งผลติ ภัณฑ์การประกอบลาโพงสาเรจ็ รูป ระดบั รายการ จานวนชน้ิ ส่วน 0 ลาโพงสาเร็จรปู 1 1 ดอกลาโพง 2 1 ตู้ลาโพง 1 1 แผงวงจร 1 2 โครงฝาดา้ นหน้า-หลัง 2 2 โครงฝาด้านบน-ล่าง 2 2 โครงฝาดา้ นข้าง 2 การผลิตหรือการประกอบสินค้าบางชนิด จะมีรายการวัสดุซ้ากัน ทาให้มีระดับวัสดุ มากกว่า 1 ระดับ เพ่ือสามารถท่ีจะคานวณตามลาดับก่อนหลังได้ ดังนั้นจึงกาหนดให้วัสดุท่ี อย่ใู นหลายระดบั ไวใ้ นระดบั ทต่ี ่าที่สดุ เพียงระดับเดียว 1.3 แฟ้มข้อมูลรายการสินค้าคงคลัง (Item Master File: IMS) เป็นข้อมูลท่ีแสดง รายละเอียดเกี่ยวกับสินค้าคงคลังทุกรายการ โดยแสดงปริมาณสินค้าคงคลังท่ีคงอยู่ ปริมาณ ส่ังซ้ือ ขนาดของล็อต สินค้าคงคลังสารองเพ่ือความปลอดภัย เวลาส่งมอบ และอัตราการใช้ แฟ้มข้อมูลสินค้าคงคลังจะต้องทาการปรับปรุงทุกครั้งเมื่อเกิดการเปล่ียนแปลง เช่น เกิดการ เบกิ จา่ ยวสั ดุออกจากคลังสินค้า เพอ่ื ให้ระดบั สินค้าคงคลงั ท่ีเหลืออยจู่ ริงมีความถูกต้อง รักษา ระดับสนิ ค้าคงคลังที่ต่าทสี่ ุด ทีเ่ พยี งพอตอ่ ความต้องการใชง้ านเท่าทจี่ าเป็น ตัวอย่างเช่นบริษัทนิสสัน ซึ่งเป็นบริษัทผลิตรถยนต์ ได้นาเอาระบบเทคโนโลยี สารสนเทศในการสื่อสารเชื่อมโยงกับผู้ส่งมอบ (Suppliers) ทาให้มีการปรับปรุงข้อมูลทุก ๆ 15-20 นาที ทาให้ตารางรายการผลิตหลักมีประสิทธิภาพการตรงต่อเวลาถึงร้อยละ 99 ประสิทธิภาพการตรงต่อเวลาในการขนส่งร้อยละ 99.9 และมีประสิทธิภาพการประกอบ ชนิ้ ส่วนร้อยละ 99.5 (Heizer and Render, 2011: 589) การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 333

ตัวอย่างรายละเอยี ดแฟ้มข้อมูลรายการสินค้าคงคลงั (IMS) ดงั ตารางที่ 12.3 ตารางที่ 12.3 แสดงรายละเอียดแฟม้ ขอ้ มลู รายการสนิ คา้ คงคลัง รายการ เวลาสง่ สนิ ค้าคงคลงั สนิ คา้ สารอง ปรมิ าณที่ ปริมาณที่จะได้รบั จัดสรรแล้ว มอบ ทีม่ อี ยู่ คลงั (หน่วย) (หนว่ ย) - (สัปดาห์) (หนว่ ย) (หน่วย) - - 40 - ลาโพงสาเร็จรปู 2 - - 25 50 ในสัปดาห์ที่ 3 ดอกลาโพง 2 50 5 - 30 - ต้ลู าโพง 1 40 5 10 - แผงวงจร 3 40 5 10 โครงฝาด้านหน้า-หลงั 1 100 10 10 โครงฝาด้านบน-ลา่ ง 1 150 10 โครงฝาด้านขา้ ง 1 100 10 เมื่อนารายละเอียดระยะเวลาส่งมอบ (Lead Time) แต่ละรายการจากแฟ้มข้อมูล รายการสินค้าคงคลัง เพื่อหาระยะเวลาในการผลิตหรือประกอบจนได้ผลิตภัณฑ์สุดท้ายก่อน สง่ มอบให้กบั ลูกค้า โดยพิจารณารว่ มกบั โครงสรา้ งผลติ ภณั ฑ์ ไดด้ งั ภาพท่ี 12.4 123 45 2 สปั ดาห์ 2 สัปดาห์ ประกอบลาโพงสาเรจ็ รปู จดั หาดอกลาโพง 1 สัปดาห์ จัดหาฝาหนา้ -หลัง 1 สัปดาห์ 1 สปั ดาห์ จดั หาฝาบน-ลา่ ง ประกอบตลู้ าโพง 1 สัปดาห์ จัดหาฝาขา้ ง 3 สปั ดาห์ จัดหาแผงวงจรควบคุม ภาพท่ี 12.4 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างระยะเวลาสง่ มอบกบั โครงสร้างผลติ ภัณฑ์ 334 การวางแผนทรัพยากรองค์กร | Enterprise Resource Planning

2. ส่วนการประมวลผล (MRP Processing) จะเป็นการนาข้อมูลส่วนนาเข้าท้ังหมด ได้แก่ ตารางรายการผลิตหลัก (MPS) รายละเอียดโครงสรา้ งผลิตภัณฑ์ (BOM) และ รายละเอียดแฟ้มข้อมูล รายการสินค้าคงคลัง (IMS) มาใช้กาหนดตารางการวางแผนความต้องการวัสดุในแต่ละรายการ โดย เริ่มจากความต้องการวัสดุตามโครงสร้างผลิตภัณฑ์ในระดับ 0 ถ่ายทอดความต้องการตาม ความสัมพันธ์ลงมายังระดับ 1 และ 2 จนถึงระดับสุดท้ายตามปริมาณและระยะเวลาส่งมอบ เพื่อ พจิ ารณาความตอ้ งการแตล่ ะรายการ โดยมรี ายละเอยี ดในการประมวลผลดงั ตอ่ ไปนี้ 1) ความต้องการรวม (Gross Requirements) คือปริมาณช้ินส่วนที่ถ่ายทอดคาสั่ง ซื้อจากระดับโครงสร้างผลิตภัณฑ์ก่อนหน้า ที่ระดับ 0 คาสั่งซ้ือจะถ่ายทอดมาจากคาส่ังซ้ือ ของลูกค้า หรือแผนกอื่น ๆ ท่ีต้องการสินค้า การถ่ายทอดคาส่ังซ้ือจะต้องเป็นไปตาม โครงสร้างผลติ ภณั ฑ์ 2) จานวนทีไ่ ดร้ บั ตามกาหนด (Scheduled Receipts) คือปรมิ าณชน้ิ สว่ นที่จะได้รับ จากผสู้ ง่ มอบ หรือจากแผนกช้ินสว่ นในช่วงเวลาตา่ ง ๆ ทีก่ าหนดไว้ 3) สินค้าคงคลังในมือ หรือท่ีใช้ได้ (Projected on Hand) คือ ปริมาณช้ินส่วนท่ี สามารถนามาใชใ้ นการผลติ หรือประกอบในช่วงเร่ิมต้นแต่ละชว่ งเวลาสามารถคานวณได้จาก จานวนที่ใช้ได้ = สินค้าคงคลังท่ีมีอยู่ – สินค้าสารองคลัง – ปริมาณท่ีจัดสรรแล้ว + ปริมาณทีจ่ ะได้รบั 4) ความต้องการสุทธิ (Net Requirement) คือ ปริมาณสุทธิของชิ้นส่วนที่ต้องการ ในแต่ละชว่ งเวลา สามารถคานวณได้จาก ความต้องการสุทธิ = ความต้องการรวม – จานวนทีใ่ ช้ได้ 5) จานวนรับตามแผน (Planned Order Receipts) คือ ปริมาณชิ้นส่วนที่จะได้รับ ตามแผนการจดั หาหรือการสง่ั ผลติ หรอื การประกอบในช่วงเร่มิ ต้นของช่วงเวลานนั้ 6) จานวนส่ังตามแผน (Planned Order Releases) คือจานวนท่ีจะต้องออกคา ส่ังซอื้ จัดหา ผลติ หรอื ประกอบเพอ่ื ถา่ ยทอดลงไปยงั ชนิ้ ส่วนระดบั ถดั ไป การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 335

ในส่วนของการประมวลผล เทคนิคในการออกคาส่ังซ้ือเพื่อกาหนดปริมาณในการออกคา ส่ังซื้อ ผลิตหรือการประกอบแบง่ ออกเป็น 2 วิธีการไดแ้ ก่ 2.1 เทคนิคการออกคาส่ังซ้ือแบบพอใช้งวดต่องวด (Lot -for-lot Technique) เทคนิคในการออกคาส่ังซ้ือ ผลิตหรือการประกอบ จะออกคาสั่งซื้อตามความต้องการสุทธิ เพื่อให้มีสนิ คา้ คงคลงั ต่าที่สดุ หรือผลิตและประกอบช้นิ ส่วนไดพ้ อดี ดงั ตวั อยา่ งต่อไปน้ี ตัวอย่างที่ 12.1 จากตารางที่ 12.1 ตารางรายการผลิตหลกั (MPS) ภาพที่ 12.3 โครงสร้างผลิตภณั ฑ์ (BOM) และ ตารางท่ี 12.3 รายละเอียดแฟ้มข้อมูลรายการสินค้าคงคลัง (IMS) จงวางแผนความ ต้องการวัสดแุ ตล่ ะรายการ โดยใช้เทคนิคการออกคาสงั่ ซอ้ื แบบพอใช้งวดต่องวด ข้ันท่ี 1 หาปริมาณความต้องการของช้ินส่วนระดับ 0 คือลาโพงสาเร็จรูป โดยความต้องการ รวม จะถกู ถ่ายทอดมาจาก ความตอ้ งการผลติ จากตารางรายการผลติ หลัก (MPS) ความตอ้ งการผลติ จาตาราง MPS รายละเอียด ลาโพงสาเรจ็ รูป 1234 5 6 7 8 เวลาส่งมอบ: 2 สปั ดาห์ ความตอ้ งการรวม 120 180 220 ระดับ: 0 จานวนทไ่ี ด้รบั ตามกาหนด สินคา้ คงคลังท่มี :ี 0 สนิ คา้ ที่ใชไ้ ด้ : 0 0000 0 0 0 0 สนิ คา้ สารองคลงั : 0 ความต้องการสุทธิ 120 180 220 ปริมาณที่จัดสรร: 0 จานวนรบั ตามแผน 120 180 220 ปรมิ าณทีจ่ ะไดร้ ับ: 0 จานวนส่ังตามแผน 120 180 220 รายละเอียด ดอกลาโพง 1234 5 6 7 8 240 360 440 เวลาส่งมอบ: 2 สัปดาห์ ความต้องการรวม รายละเอยี ด ต้ลู าโพง 1234 5 6 7 8 120 180 220 เวลาส่งมอบ: 1 สัปดาห์ ความตอ้ งการรวม รายละเอยี ด แผงวงจร 1234 5 6 7 8 120 180 220 เวลาสง่ มอบ: 3 สปั ดาห์ ความต้องการรวม 336 การวางแผนทรัพยากรองคก์ ร | Enterprise Resource Planning

ความต้องการผลิตจากตาราง MPS จะถ่ายทอดมายังความต้องการรวมของวัสดุลาโพง สาเรจ็ รูปซึ่งอยใู่ นระดับ 0 ในสปั ดาห์ที่ 6 7 และ 8 ปรมิ าณ 120 180 และ 220 หน่วยตามลาดบั จานวนท่ีได้รับตามกาหนดในชิ้นส่วนวัสดุลาโพงสาเร็จรูป จากตาราง IMS ไม่มีปริมาณที่จะ ไดร้ บั ดงั น้นั ในตารางจงึ ไม่มีจานวนทไี่ ดร้ บั ตามกาหนด สินค้าท่ีใช้ได้ คานวณจาก สินค้าคงคลังที่มีอยู่ – สินค้าสารองคลัง – ปริมาณที่จัดสรรแล้ว + ปรมิ าณท่จี ะได้รบั จะได้ 0 หน่วย ดงั นัน้ จึงมีค่า 0 หนว่ ย ต้ังแต่ สปั ดาห์ที่ 1 ไปจนถงึ สัปดาหท์ ี่ 8 ความต้องการสุทธิ คานวณจาก ความต้องการรวม – สินค้าที่ใช้ได้ก่อนหน้า ซ่ึงสินค้าท่ีใช้ได้ ก่อนหน้ามีค่า 0 หน่วย จึงคานวณความตอ้ งการสทุ ธิในสัปดาหท์ ่ี 6 7 และ 8 ปริมาณ 120 180 และ 220 หนว่ ยตามลาดบั จานวนรบั ตามแผน เนอื่ งจากเป็นการออกคาสั่งซื้อพอใชแ้ บบงวดต่องวด จานวนรบั ตามแผน จึงรับให้พอดีกับความต้องการสุทธิ ในสัปดาห์ที่ 6 7 และ 8 จึงมีปริมาณ 120 180 และ 220 หน่วย เชน่ เดียวกับความตอ้ งการสุทธิ จานวนสั่งตามแผน เนื่องจากมีระยะเวลาส่งมอบ 2 สัปดาห์ ดังน้ันจึงต้องส่ังล่วงหน้า 2 สปั ดาห์ ในสัปดาห์ท่ี 4 5 และ 6 จงึ ตอ้ งส่งั ปรมิ าณ 120 180 และ 220 หนว่ ยตามลาดบั จานวนสง่ั ตามแผนในระดบั 0 จะถา่ ยถอดคาสั่งซื้อไปยังช้นิ สว่ นระดับ 1 ไดแ้ ก่ ดอกลาโพง ตู้ ลาโพงและแผงวงจร ในสัปดาห์ท่ี 4 5 และ 6 เช่นเดียวกัน แต่เนื่องจากโครงสร้างผลิตภัณฑ์ในการ ประกอบใชช้ ้ินส่วนไมเ่ ทา่ กนั จงึ มปี รมิ าณความต้องการรวมไม่เท่ากนั ในแต่ละชิน้ สว่ นดังน้ี ดอกลาโพง ใช้ 2 ช้นิ สว่ นในการประกอบเป็นลาโพงสาเร็จรูป จานวนทสี่ ัง่ ตามแผนของลาโพง สาเร็จรูปเมื่อถ่ายทอดคาส่ังมายังช้ินส่วนดอกลาโพง ความต้องการรวมในสัปดาห์ที่ 4 5 และ 6 จึงมี ปริมาณ 240 360 และ 440 หนว่ ยตามลาดบั ส่วนชิ้นส่วนตู้ลาโพงและแผงวงจร ใช้ประกอบเป็นลาโพงสาเร็จรูปในสัดส่วน 1:1 ความ ตอ้ งการรวมในสัปดาหท์ ี่ 4 5 และ 6 จึงมปี ริมาณ 120 180 และ 220 หนว่ ย เชน่ เดมิ การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 337

ขั้นท่ี 2 หาปริมาณความต้องการของชิ้นส่วนระดับ 1 ได้แก่ ดอกลาโพง ตู้ลาโพงและ แผงวงจร ไดด้ ังน้ี รายละเอียด ดอกลาโพง 1234567 8 เวลาสง่ มอบ: 2 สปั ดาห์ ความต้องการรวม 240 360 440 ระดับ: 1 สินค้าคงคลังท่ีม:ี 50 จานวนท่ไี ด้รบั ตามกาหนด สินค้าสารองคลัง: 5 ปรมิ าณท่ีจดั สรร: 40 สินค้าที่ใช้ได้ : 5 555000 ปรมิ าณที่จะไดร้ ับ: 0 ความตอ้ งการสุทธิ 235 360 440 จานวนรับตามแผน 235 360 440 จานวนส่ังตามแผน 235 360 440 รายละเอียด ตู้ลาโพง 1234567 8 0 เวลาสง่ มอบ: 1 สปั ดาห์ ความต้องการรวม 0 120 180 220 0 ระดบั : 1 สินค้าคงคลังท่ีม:ี 40 จานวนท่ไี ดร้ บั ตามกาหนด สินคา้ สารองคลัง: 5 ปริมาณที่จดั สรร: 25 สินค้าท่ีใช้ได้ : 10 10 10 10 0 0 0 ปรมิ าณทีจ่ ะไดร้ ับ: 0 ความตอ้ งการสุทธิ 110 180 220 จานวนรับตามแผน 110 180 220 จานวนสั่งตามแผน 110 180 220 รายละเอยี ด แผงวงจร 123456 7 8 เวลาสง่ มอบ: 3 สัปดาห์ ความตอ้ งการรวม 120 180 220 ระดับ: 1 จานวนทไี่ ดร้ ับตามกาหนด 50 สินคา้ คงคลังทีม่ :ี 40 สนิ คา้ ที่ใชไ้ ด้ : 5 5 5 55 0 0 0 สินค้าสารองคลงั : 5 ความตอ้ งการสทุ ธิ ปริมาณที่จดั สรร: 30 จานวนรบั ตามแผน 65 180 220 ปริมาณทจ่ี ะไดร้ บั : 50 จานวนสัง่ ตามแผน 65 180 220 65 180 220 การคานวณชิ้นส่วนในระดับ 1 จะคานวณเช่นเดียวกับในระดับ 0 จะมีส่วนแตกต่างได้แก่ ช้นิ ส่วนวงจร เน่ืองจากมแี ผนได้รบั ชิ้นสว่ น 50 หน่วยในสปั ดาหท์ ่ี 3 ดงั นัน้ จานวนทไ่ี ด้รบั ตามกาหนด ในสัปดาห์ที่ 3 จะเท่ากับ 50 หน่วย ซ่ึงจะถูกเก็บเป็นสินค้าคงคลัง เมื่อนามารวมกับสินค้าท่ีใช้ได้ 5 หน่วย จึงมสี นิ ค้าทใี่ ชไ้ ด้ 55 หนว่ ย ดังนั้นความตอ้ งการสุทธจิ งึ เท่ากับ 120-55 = 65 หน่วย 338 การวางแผนทรัพยากรองค์กร | Enterprise Resource Planning

ขั้นท่ี 3 หาปริมาณความต้องการของช้ินส่วนระดับ 2 ได้แก่ ฝาด้านหน้า-หลัง ฝาปิดบน-ล่าง และฝาด้านข้าง ซ่ึงช้ินส่วนท้ัง 3 รายการ ถูกถ่ายทอดมาจากจานวนที่ส่ังตามแผนในรายการตู้ลาโพง ซึ่งเป็นส้ินส่วนในระดับ 1 และจากโครงสร้างผลิตภัณฑ์ สัดส่วนการประกอบท้ัง 3 ชิ้นส่วนเพื่อให้ไดต้ ู้ ลาโพงจะมีสัดส่วน 2:1 ทั้ง 3 รายการ ดังน้ันเม่ือถ่ายทอดคาส่ังซื้อมายังความต้องการรวมจึงจะต้อง คูณด้วย 2 ทงั้ 3 รายการไดด้ ังน้ี จานวนที่สั่งตามแผนรายการตลู้ าโพง 2x [110 180 220] รายละเอยี ด โครงฝาดา้ นหนา้ -หลงั 1 2 3 4 5 6 7 8 เวลาสง่ มอบ: 1 สัปดาห์ ความตอ้ งการรวม 220 360 440 ระดับ: 2 จานวนทไ่ี ด้รบั ตามกาหนด สินค้าคงคลังที่ม:ี 100 สนิ คา้ ที่ใช้ได้ : 80 80 80 0 0 0 สินค้าสารองคลงั : 10 ความตอ้ งการสุทธิ 220 140 300 ปริมาณทจ่ี ดั สรร: 10 จานวนรบั ตามแผน 220 140 300 ปริมาณที่จะไดร้ ับ: 0 จานวนสัง่ ตามแผน 220 140 300 รายละเอยี ด โครงฝาดา้ นบน-ล่าง 1 2 3 4 5 6 7 8 เวลาส่งมอบ: 1 สัปดาห์ ความต้องการรวม 220 360 440 ระดับ: 2 จานวนที่ได้รับตามกาหนด สนิ ค้าคงคลงั ท่มี :ี 150 สินค้าทใี่ ช้ได้ : 130 130 130 0 สินคา้ สารองคลงั : 10 ความตอ้ งการสทุ ธิ 90 360 440 ปรมิ าณทจ่ี ดั สรร: 10 จานวนรบั ตามแผน 90 360 440 ปรมิ าณทจ่ี ะได้รบั : 0 จานวนสัง่ ตามแผน 90 360 440 รายละเอยี ด โครงฝาดา้ นขา้ ง 1 2 3 4 5 678 เวลาส่งมอบ: 1 สัปดาห์ ความตอ้ งการรวม 220 360 440 ระดบั : 2 จานวนทไี่ ดร้ บั ตามกาหนด สินค้าคงคลังที่ม:ี 100 สนิ ค้าท่ีใช้ได้ : 80 80 80 0 0 0 สินคา้ สารองคลัง: 10 ความตอ้ งการสุทธิ 220 360 440 ปริมาณท่จี ดั สรร: 10 จานวนรับตามแผน 220 360 440 ปริมาณทจ่ี ะไดร้ ับ: 0 จานวนส่งั ตามแผน 220 360 440 การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 339

สรุปรายการที่จะต้องจดั หาหรอื ออกคาสั่งซื้อไปยังหนว่ ยงานภายนอก ได้ดังตารางที่ 12.4 ตารางท่ี 12.4 แสดงรายละเอียดรายการทจ่ี ะตอ้ งดาเนินการจดั หาหรอื อกคาสงั่ ซ้ือ รายการ 1234 ดอกลาโพง - 235 360 440 แผงวงจร 65 180 220 โครงฝาด้านหนา้ -หลงั - 220 140 300 โครงฝาดา้ นบน-ล่าง - 90 360 440 โครงฝาด้านขา้ ง - 220 360 440 2.2 เทคนิคการออกคาสั่งซื้อตามปริมาณการสั่งซื้อท่ีประหยัด (Economic Order Quantity Technique) เป็นเทคนิคในการออกคาส่ังซ้ือโดยคานึงถึงต้นทุนส่ังซื้อ และต้นทุนเก็บรักษาที่รวมกันแล้วมีต้นทุนต่าท่ีสุด ตามแบบจาลองพื้นฐานจุดสั่งซื้อท่ี ประหยดั ที่สดุ (EOQ) ดังตวั อย่างต่อไปน้ี ตัวอย่างท่ี 12.2 จากตัวอย่างที่ 12.1 จงวางแผนความต้องการวัสดุชิ้นส่วนแผงวงจร หากใช้การออก คาสงั่ ซ้ือตามปริมาณการส่ังซื้อท่ีประหยดั โดยคาดการณ์ว่าจะมคี วามต้องการของลูกคา้ 7,500 หน่วย ต่อปี มีต้นทุนการสั่งซ้ือคร้ังละ 600 บาท มีต้นทุนการเก็บรักษาหน่วยละ 25 บาทต่อปี ท้ังปีทางาน 50 สัปดาห์ จาก EOQ = 2DO H EOQ = 2x7,500x600 25 EOQ = 600 หน่วยต่อคร้งั จาก n= D Q n = 7,500 = 12.5 คร้งั 600 340 การวางแผนทรัพยากรองค์กร | Enterprise Resource Planning

จาก t= T n t = 50 = 4 สปั ดาห์ 12.5 ดังนั้นบริษัทจะต้องสั่งซื้อครั้งละ 600 ชิ้น โดยมีรอบการส่ังซ้ือในทุก ๆ 4 สัปดาห์ นามา วางแผนความต้องการวัสดุช้นิ สว่ นแผงวงจรได้ดงั น้ี ตารางท่ี 12.5 แสดงการวางแผนความตอ้ งการวสั ดุแผงวงจร ด้วยเทคนิคการออกคาส่งั ซ้ือตาม ปริมาณการส่ังซ้อื ทป่ี ระหยัด รายละเอยี ด แผงวงจร 1234567 เวลาสง่ มอบ: 3 สปั ดาห์ ความตอ้ งการรวม 120 180 220 ระดบั : 1 จานวนท่ีได้รบั ตามกาหนด 50 สินค้าคงคลงั ทีม่ :ี 40 สินคา้ ทใี่ ช้ได้ : 5 5 5 55 0 535 355 155 สนิ คา้ สารองคลงั : 5 ความตอ้ งการสุทธิ 65 0 0 ปริมาณทจ่ี ัดสรร: 30 จานวนรับตามแผน 600 0 0 ปริมาณท่จี ะไดร้ ับ: 50 จานวนสัง่ ตามแผน 600 600 จากตารางที่ 12.5 ความต้องการสุทธจิ ะเกิดในสปั ดาห์ที่ 4 จานวน 65 หน่วย มีระยะเวลาส่ง มอบ 3 สัปดาห์ ดังน้ันจะต้องออกคาส่ังซื้อล่วงหน้าในสัปดาห์ที่ 1 จานวน 600 หน่วย เม่ือได้รับตาม แผนในสัปดาห์ท่ี 4 เบิกจ่ายไป 65 หน่วย จึงเก็บเป็นสินค้าคงคลังในมือหรือที่ใช้ได้ 600-65 = 535 หน่วย ในสัปดาห์ที่ 5 และมีความต้องการรวมในสัปดาห์น้ัน 180 หน่วย เมื่อเบิกจ่ายออกไปจะเหลือ สินค้าท่ีใช้ได้ 535-180 = 355 ชิ้นในสัปดาห์ท่ี 6 และเบิกจ่ายไป 220 ชิ้นจึงเหลือเป็นสินค้าที่ใช้ได้ 355 – 220 = 155 หนว่ ยในสัปดาห์ท่ี 7 พิจารณาต้นทุนรวมท่ีเกิดจากต้นทุนการส่ังซ้ือและต้นทุนการเก็บรักษาในรอบการสั่งซื้อ สปั ดาห์ที่ 4-6 จาก TC = QH + DO 2Q การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 341

TC = 600x25 + 7,500x600 บาท 2 600 TC = 15,000 ต้นทุนท่ีเกดิ ข้ึนเปน็ ต้นทุนในรอบ 1 ปี หรือ 50 สปั ดาห์ พจิ ารณาเฉพาะคาสั่งซื้อในสัปดาห์ท่ี 4-6 หรือ 3 สัปดาหจ์ ะมตี ้นทนุ ท่ีเกิดขึ้น TC = 15,000 x 3 บาท 50 บาท TC = 900 ดังน้ันช่วงเวลาท่ีสั่งซ้ือในสัปดาห์ที่ 4-6 มีต้นทุนการสั่งซ้ือรวมกับต้นทุนการเก็บรักษาเท่ากบั 900 บาท เมื่อนามาเปรยี บเทียบเทคนคิ การออกคาสง่ั ซือ้ แบบพอใช้งวดต่องวด ซึ่งจะไม่เกดิ ต้นทุนการ เก็บรักษาเลยหรือน้อยมากเน่ืองจากสินค้าคงคลังจะพอดีใช้หรือเป็น 0 จะมีเฉพาะต้นทุนการสั่งซื้อ เท่าน้ันซ่ึงจะเกิดคาสั่งซ้ือเพ่ือให้ได้สินค้าในสัปดาห์ท่ี 4-6 ท้ังหมด 3 คร้ัง ดังน้ันต้นทุนการส่ังซื้อจะ เท่ากับ 3 x 600 = 1,800 บาท ซึ่งมีต้นทุนท่ีสูงกว่าเทคนิคการออกคาสั่งซ้ือตามปริมาณการส่ังซ้ือที่ ประหยัด จากตวั อยา่ งที่ผ่านมา เปน็ การวางแผนความตอ้ งการวัสดใุ นกรณีท่ีมีผลิตภณั ฑเ์ ดียว ในกรณีที่ มีหลายผลิตภัณฑ์ หากโครงสร้างผลติ ภณั ฑ์ใช้วสั ดชุ นิดเดยี วกนั จะทาให้การวางแผนความตอ้ งการวัสดุ (MRP) จะมีความซบั ซอ้ นมากยิง่ ขน้ึ ดงั ตวั อยา่ งตอ่ ไปนี้ ตัวอย่างที่ 12.3 จงวางแผนการจัดหาวัสดุ โดยใช้เทคนิคการออกคาสั่งซื้อแบบพอใช้งวดต่องวด จาก ผลิตภัณฑ์ X และ Y ซึ่งมีตารางการผลิตหลัก (MPS) โครงสร้างผลิตภัณฑ์ (BOM) และ รายละเอียด แฟม้ ข้อมลู รายการสนิ ค้าคงคลงั (IMS) ตารางแสดงตารางการผลิตหลกั (MPS) ความตอ้ งการผลิต 1234567 8 วัสดุ X 150 200 100 วัสดุ Y 50 100 150 342 การวางแผนทรัพยากรองคก์ ร | Enterprise Resource Planning

X (1) Y (1) ระดบั 0 A (1) A (2) ระดับ 1 โครงสร้างผลติ ภณั ฑ์ X โครงสร้างผลิตภณั ฑ์ Y ตารางแสดงรายละเอยี ดแฟม้ ข้อมูลรายการสินคา้ คงคลงั (IMS) รายการ เวลาส่ง สินค้าคงคลัง สนิ ค้าสารอง ปริมาณที่ ปรมิ าณที่จะได้รบั มอบ ท่ีมีอยู่ คลัง จัดสรรแลว้ (หน่วย) - (สัปดาห์) (หนว่ ย) (หนว่ ย) (หน่วย) - - X 2 50 5 - Y 2 50 5 - A 1 40 5 20 วิธที า ผลติ ภณั ฑ์ X และ Y อยใู่ นระดบั 0 จงึ ต้องคานวณกอ่ นไดด้ ังน้ี รายละเอยี ด X 1234567 150 200 100 เวลาสง่ มอบ: 2 สัปดาห์ ความตอ้ งการรวม ระดบั : 0 จานวนท่ไี ด้รบั ตามกาหนด 45 45 45 0 0 0 0 สนิ คา้ คงคลังทม่ี :ี 50 สนิ ค้าที่ใชไ้ ด้ : 45 105 - 200 100 สนิ คา้ สารองคลัง: 5 ความต้องการสุทธิ 105 - 200 100 ปริมาณทจี่ ดั สรร: 0 จานวนรับตามแผน ปริมาณทจ่ี ะไดร้ บั : 0 จานวนส่ังตามแผน 105 - 200 100 การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 343

รายละเอยี ด Y 1234567 50 100 150 เวลาสง่ มอบ: 2 สัปดาห์ ความตอ้ งการรวม ระดบั : 0 จานวนทไี่ ดร้ ับตามกาหนด 45 45 45 0 0 0 สนิ คา้ คงคลงั ท่มี :ี 50 สนิ ค้าท่ีใช้ได้ : 45 5 100 150 สนิ ค้าสารองคลัง: 5 ความตอ้ งการสทุ ธิ 5 100 150 ปริมาณที่จัดสรร: 0 จานวนรบั ตามแผน ปรมิ าณที่จะได้รับ: 0 จานวนสัง่ ตามแผน 5 100 150 ทัง้ ผลิตภัณฑ์ X และ Y จะถา่ ยทอดคาสั่งซ้ือลงมาที่วัสดุ A ทัง้ คู่ ดังน้ันความต้องการรวมของ วัสดุ A จะเกิดจากจานวนสั่งตามแผนของ X และ Y ซึ่งจะต้องนาโครงสร้างผลิตภัณฑ์ทั้ง 2 มาร่วม พจิ ารณาวา่ ใชว้ ัสดุ A ในสดั ส่วนเท่าใดดังตาราง จานวนสง่ั ตามแผน 123456 7 X --> A 105 - 200 100 5 100 150 - Y --> 2A รายละเอียด 105 + (2x5) = 115 6 7 A 12345 เวลาส่งมอบ: 1 สัปดาห์ ระดับ: 1 ความต้องการรวม 115 200 500 100 สินคา้ คงคลงั ทีม่ :ี 40 จานวนท่ไี ดร้ บั ตามกาหนด สินค้าสารองคลัง: 5 สนิ ค้าที่ใช้ได้ : 15 15 0 0 0 0 ปรมิ าณท่จี ดั สรร: 20 ความตอ้ งการสุทธิ 100 200 500 100 ปรมิ าณท่ีจะไดร้ ับ: 0 จานวนรบั ตามแผน 100 200 500 100 จานวนส่งั ตามแผน 100 200 500 100 ตอบ จะตอ้ งจัดหาวสั ดุ A ในสปั ดาห์ท่ี 1-4 จานวน 100, 200, 500 และ 100 หน่วยตามลาดับ 344 การวางแผนทรพั ยากรองค์กร | Enterprise Resource Planning

3. ส่วนผลลัพธ์ที่ได้ (MRP Outputs) ผลที่ได้จากการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) สามารถจาแนกเป็นรายงานหลัก (Primary reports) ซึ่งเป็นรายงานท่ีจัดทาเป็นประจา และรายงาน รอง (Secondary reports) ซ่งึ เปน็ รายงานท่ีเลอื กจดั ทาหรอื รายงานพิเศษ ดงั น้ี รายงานหลัก จะมีการวางแผนการผลิต สินค้าคงคลังและการควบคุมเป็นส่วนประกอบ ทส่ี าคญั ของรายงานหลัก รายงานเหล่านปี้ ระกอบดว้ ย 1) แผนการส่ังซื้อหรือส่ังผลิต (Planned Orders) เป็นแผนท่ีกาหนดเกี่ยวกับ ปรมิ าณและเวลาทต่ี อ้ งสัง่ ซอ้ื หรือส่ังผลิตวัสดุหรือช้ินส่วนตา่ งๆ 2) ใบสั่งซ้ือหรือสั่งผลิต (Order Releases) เป็นใบรายการท่ีระบุชื่อวัสดุ ปริมาณ และเวลาที่ตอ้ งการซึ่งเป็นไปตามแผนการส่ังซ้อื หรือส่ังผลิต 3) รายงานการเปล่ียนแปลง เป็นรายการที่รวบรวมการแก้ไขปรับปรุงเก่ียวกับ วันครบกาหนดสง่ มอบหรอื การเปลยี่ นแปลงปรมิ าณ และการยกเลกิ ใบส่งั ซ้อื หรอื ส่ังผลติ รายงานรอง เปน็ รายงานทไ่ี มไ่ ด้จดั ทาเป็นประจา ประกอบดว้ ย 1) รายงานการควบคุมผลการปฏิบัติงาน ใชใ้ นการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน โดยใช้ ในการวดั ความคลาดเคลื่อนจากแผนท่ีกาหนด เช่น การสง่ มอบไม่ทันตามกาหนดเวลา การมี สินค้าขาดแคลน เป็นต้น ซ่ึงจะช่วยให้ข้อมูลท่ีสามารถช่วยในการประเมินต้นทุนการ ปฏบิ ัติงาน 2) แผนงาน ช่วยในการพยากรณ์ความต้องการสินค้าคงคลัง ซ่ึงรวมถึงข้อมูล ด้าน การจัดซื้อและอื่น ๆ ทาให้สามารถช่วยในการวางแผนความต้องการวัสดุ 3) รายงานพิเศษ เช่น การผลิตท่ีไม่ทันตามกาหนด อัตราของเสีย รายงาน ความผดิ พลาดอ่นื ๆ เป็นตน้ การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 345

ระบบการวางแผนความตอ้ งการวสั ดแุ บบวงจรปิ ด ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุแบบวงจรปิด (MRP Closed Loop) เป็นการพัฒนาให้ สามารถส่งข้อมูลย้อนกลับจากระบบควบคุมสินค้าคงคลังไปยังระบบจัดตารางการผลิต ซึ่งทาให้ได้ ขอ้ มูลทเ่ี ป็นปจั จุบันอยู่เสมอ ขอ้ มูลจากระบบการวางแผนความต้องการวัสดุแบบวงจรปิด จะถูกนาไป วางแผนร่วมกับแผนความต้องการกาลังการผลิต (Capacity Requirement Planning) เพื่อให้ สามารถตอบสนองตอ่ ความตอ้ งการของลูกคา้ ได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล ดังภาพที่ 12.5 การวางแผนความ เป็นจริง การวางแผนความต้องการ ตอ้ งการวัสดุ (MRP) หรือไม่ กาลังการผลติ (CRP) แผนการผลติ รวม แผนความตอ้ งการ ทรัพยากร ตารางรายการผลติ หลกั เปน็ จริง การวางแผนกาลงั การ หรอื ไม่ ผลติ ขั้นตน้ แผนความตอ้ งการวสั ดุ เป็นจรงิ แผนกาลงั การผลติ หรือไม่ ภาพท่ี 12.5 แสดงระบบการวางแผนความต้องการวสั ดุแบบวงจรปดิ (MRP Closed Loop) การวางแผนความต้องการกาลังการผลิต (CRP) จะนาข้อมูลมาทาการคานวณหาจานวน ช่ัวโมงที่ต้องการสาหรับการผลิตในแต่ละสถานีหรือศูนย์งาน เพื่อนาไปวางแผนกาลังคนในการ คาดการณภ์ าระงานทเี่ กิดข้นึ วา่ มมี ากเกินไป หรอื น้อยเกนิ ไปหรือไม่ ดงั ภาพที่ 12.6 346 การวางแผนทรพั ยากรองค์กร | Enterprise Resource Planning

เกนิ กาลงั การผลติ แยกภาระงาน ลอ็ ต กาลงั การผลิต ลอ็ ต 5 5 เวลาทางานมาตรฐานลอ็ ต ล็อต ลอ็ ต ล็อต ลอ็ ต ล็อต ล็อต ล็อต เวลาทางานมาตรฐานลอ็ ต2ลอ็ ต7911ลอ็ ตล็อต2ลอ็ ต 7 9 11 ลอ็ ต 1 ล็อต 4 ล็อต ล็อต ลอ็ ต 13 1 ล็อต 4 ลอ็ ต ล็อต ล็อต 13 3 6 8 10 3 6 8 10 ล็อต ล็อต 12 12 ช่วงเวลา ช่วงเวลา ก) ขอ้ มูลการใชท้ รัพยากรเบ้อื งตน้ ข) ข้อมูลการใช้ทรัพยากรภายหลงั ปรบั ภาระงาน ภาพที่ 12.6 แสดงการปรับภาระงานในการวางแผนความต้องการการผลิต ในการปรบั ภาระงานเพื่อให้สอดคลอ้ งกบั กาลังการผลติ มี 3 แนวทางดงั นี้ 1) การแบ่งคาบภาระงาน เป็นการลดระยะเวลาส่งมอบ โดยการส่งมอบงานบางส่วนก่อน จากหน่วยปฏิบัติการก่อนหน้า ไปยังหน่วยถัดไปเพ่ือให้สามารถเริ่มดาเนนิ การได้ โดยไม่ ต้องรอใหง้ านทง้ั หมดของร่นุ การผลิตนน้ั เสรจ็ ส้ิน 2) การกระจายภาระงาน เป็นการแบ่งงานไปยังเคร่ืองจักรหรือพนักงานท่ีมีภาระงานเหลือ เพอื่ ชว่ ยให้งานเสร็จเรว็ ขึ้น 3) การแยกภาระงาน เป็นการแบ่งงานไปยังช่วงเวลาท่ีว่าง เพื่อให้ใช้เวลาอย่างมี ประสทิ ธิภาพไม่เกนิ กาลังการผลติ ทม่ี ีอยู่ จะเห็นได้ว่าระบบการวางแผนความต้องการวัสดุแบบวงจรปิด (MRP Closed Loop) ซึ่ง เชอ่ื มโยงกบั ระบบการวางแผนความต้องการกาลังการผลิต (Capacity Requirement Planning) จะ ช่วยให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล สามารถส่งมอบสินค้าได้เพียงพอและทันต่อ ความตอ้ งการของลูกคา้ การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 347

ระบบการวางแผนทรพั ยากรการผลติ ระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิต (Manufacturing Resource Planning) หรือ MRP II เป็นระบบท่ีไม่ใช่วางแผนเฉพาะความต้องการวัสดุเท่านั้น แต่รวมหน้าที่ต่าง ๆ ซึ่งประกอบด้วย การ วางแผนงบการจัดซ้ือวัตถุดิบ การวางแผนต้นทุนสินค้าคงคลังของระบบการจัดการสินค้าคงคลัง การ วางแผนกาลังคนท่ีสัมพันธ์กับกาลังการผลิต ซ่ึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิต เข้ามาอยู่ใน ระบบ MRP II ทาให้ธุรกิจสามารถท่ีจะบูรณาการวางแผนและการจัดการระบบงานต่าง ๆ ได้แก่ ระบบการขาย ระบบบัญชี ระบบงานบุคคล ระบบการผลิต และระบบสินค้าคงคลัง เข้าด้วยกันผ่าน ระบบเครอื ข่ายคอมพวิ เตอร์ได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ ดังภาพท่ี 12.7 ระบบการวางแผนความตอ้ งการวัสดแุ บบวงจรปิด (MRP Closed Loop) การวางแผนความ เป็นจรงิ การวางแผนความตอ้ งการ ต้องการวสั ดุ (MRP) หรอื ไม่ กาลงั การผลิต (CRP) แผนการผลติ รวม แผนความตอ้ งการ ทรัพยากร ตารางรายการผลติ หลกั เป็นจรงิ การวางแผนกาลงั การ หรอื ไม่ ผลิตข้นั ต้น แผนความตอ้ งการวัสดุ เป็นจริง แผนกาลงั การผลิต คาสั่งซ้อื หรือไม่ คาสงั่ ผลติ การจัดการสินคา้ คงคลงั การจดั การหนา้ งาน ระบบการจัดการสนิ ค้า ระบบการผลิตและการ คงคลงั จัดการหนา้ งาน ภาพท่ี 12.7 แสดงระบบการวางแผนทรัพยากรการผลติ MRP II 348 การวางแผนทรพั ยากรองคก์ ร | Enterprise Resource Planning

จากภาพที่ 12.7 จะเห็นได้ว่าระบบระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิต MRP II จะเข้ามา ชว่ ยในการจดั การสนิ ค้าคงคลงั และเชือ่ มโยงข้อมลู ไปยังระบบการจัดซ้ือและระบบบญั ชี ทาใหส้ ามารถ วางแผนทางด้านการเงินขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ และความสามารถอีกส่วนจะเชื่อมโยงกับ ระบบการผลิต ซึ่งปัจจุบันได้มีการนาเทคโนโลยีการควบคุมการผลิตมาใช้ในอุตสาหกรรมได้แก่ เทคโนโลยีในการใช้คอมพิวเตอร์ในการควบคุมหรือระบบ CNC ระบบการจัดเก็บสินค้าคงคลัง อตั โนมตั ิ (Automated Storage and Retrieval) รวมถงึ การเคล่ือนยา้ ยตา่ ง ๆ ท่ีหนา้ งาน ทาให้เกิด ประสทิ ธภิ าพในการดาเนินงาน ขอ้ มลู ต่าง ๆ ยงั ยอ้ นกลับเพือ่ นาไปช่วยในการตัดสินใจและวางแผนกล ยุทธ์ไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ ระบบการวางแผนทรพั ยากรองคก์ ร ปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารก้าวหน้าข้ึนมาก มีการเช่ือมโยงระบบ สารสนเทศต่าง ๆ เพ่ือให้สามารถบูรณาการและทางานร่วมกัน ระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (Enterprise Resource Planning) หรือ ระบบ ERP เป็นระบบที่เชื่อมโยงระบบสารสนเทศต่าง ๆ โดยออกแบบให้ใช้ระบบฐานข้อมูลกลางร่วมกัน (Leon, 2008: 12) ได้แก่ ระบบการวางแผน ทรัพยากรการผลิต (MRP II) ระบบการเงิน (Financials) ระบบการจัดการทรพั ยากรมนุษย์ (Human Resource) ระบบการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management: SCM) และระบบลูกค้า สัมพนั ธ์ (Customer Relationship Management: CRM) ดังภาพที่ 12.8 ระบบการเงนิ ระบบการวางแผน ระบบ ERP ระบบการจดั การลูกค้า ทรพั ยากรการผลิต MRP คลงั ข้อมลู สมั พนั ธ์ CRM II ระบบการจัดการโซ่ ระบบจดั การทรัพยากร อุปทาน SCM มนุษย์ ภาพท่ี 12.8 แสดงการเชอ่ื มโยงระบบตา่ ง ๆ ภายในระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ท่มี า: ปรบั ปรุงจาก Russell and Taylor, 2011: 704) การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 349

ระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร จะช่วยให้เกิดความสมดุลระหว่างปริมาณความต้องการ ของลูกค้าและการวางแผนทรัพยากรการผลิต ข้อมูลต่าง ๆ จะเชื่อมโยงไปยังระบบบัญชีและการเงิน และระบบการจัดการโซ่อุปทาน ดว้ ยระบบสื่อสารการรายงานผลแบบทันที (real time) ช่วยใหข้ อ้ มูล ทนั สมัยอย่เู สมอ เพม่ิ ความถกู ตอ้ งและแมน่ ยาของข้อมูล ดงั ภาพท่ี 12.9 ระบบการวางแผนทรพั ยากร ระบบการจัดการลกู คา้ สมั พนั ธ์ การออก ยอดสั่งซ้ือ การจดั ส่ง ใบกากับภาษี สนิ คา้ ระบบบญั ชแี ละ การเงนิ ระบบการวางแผนทรพั ยากรการผลติ ลูกหนก้ี ารค้า ตารางรายการ ผลิตหลัก บัญชแี ยก การจดั การ ใบแสดง ประเภท สินค้าคงคลงั รายการวสั ดุ เจา้ หนก้ี ารคา้ ใบสัง่ งาน บญั ชีเงินเดือน การจัดซอ้ื และเวลา ขั้นตอนการผลติ สง่ มอบ และเวลาส่งมอบ ระบบการจัดการโซ่อุปทาน การจัดการความสัมพนั ธก์ ับผสู้ ง่ มอบ ภาพท่ี 12.9 แสดงถึงการไหลเวียนของข้อมลู และสารสนเทศในระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ท่ีมา: Heizer and Render, 2011: 598) 350 การวางแผนทรพั ยากรองคก์ ร | Enterprise Resource Planning

การนาระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) มาใช้ในองค์กรผลลัพธ์ที่ได้จะก่อให้เกิด ประโยชนต์ อ่ องคก์ รดงั ต่อไปนี้ 1) เพ่ิมประสิทธิภาพในการบริหารและการปฏิบตั ิงานใหก้ ับกระบวนการทางาน เนื่องจากมี การประสานเชือ่ มโยงขอ้ มูลซงึ่ กนั และกนั 2) ลดความซ้าซ้อนของการเก็บข้อมูล เนื่องจากนาข้อมูลเข้าระบบเพียงคร้ังเดียว ทาให้ ขอ้ มูลมีความเปน็ มาตรฐาน และถูกต้องตรงกนั ทั่วทัง้ องค์กร 3) มีความยึดหยุ่นในการปรับเปล่ียน หรือขยายระบบงาน ให้มีการทางานตรงตาม กระบวนการทางธุรกจิ ทีต่ อ้ งการ 4) มีศนู ยร์ วมระบบขอ้ มูลสารสนเทศทช่ี ่วยการตดั สินใจ สรา้ งความได้เปรียบเชงิ กลยุทธ์ของ องคก์ รท่ีมีตอ่ คแู่ ข่งขนั ทางธรุ กิจ แต่เน่ืองจากระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) เป็นการเช่ือมโยงระบบสารสนเทศ ต่าง ๆ เขา้ ด้วยกนั ความเขา้ กนั ได้ของฮาร์ดแวร์ และซอฟต์แวร์ รวมทง้ั รปู แบบข้อมูลตา่ ง ๆ ซ่งึ อาจจะ ตอ้ งดาเนินการออกแบบระบบใหมท่ ั้งหมดทาให้มีคา่ ใช้จ่ายที่สูง รวมท้งั บุคลากรท่มี ีความเชยี่ วชาญยัง มีจากัด และมักสร้างปัญหาในเร่ืองระบบความปลอดภัยของข้อมูล เป็นส่ิงที่ผู้บริหารจะต้องนามา พิจารณาในการตัดสินใจนาระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) มาใช้ในองค์กรเพื่อให้ประสบ ผลสาเร็จตามท่ตี อ้ งการ ปัจจุบันระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) ได้เพ่ิมการเช่ือมโยงกับระบบสารสนเทศ อื่น ๆ รวมเข้าไปในระบบการกระจายสินค้า ระบบโลจิสติกส์ มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลสารสนเทศ ระหว่างองค์กรและระบบการพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์เรียกว่า ระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กรส่วน ขยาย (ERP II) ตวั อย่างซอฟตแ์ วร์ระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) ทีน่ ิยมใชใ้ นปจั จบุ ันไดแ้ ก่ Sage ERP, Microsoft Dynamics GP, EVO~ERP และ SAP ERP (Burnson, 2014) การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 351

บทสรปุ ระบบวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) มีจุดเร่ิมต้นมาจากแนวคิดการวางแผนความต้องการ วัสดุ (MRP) ในปี 1960 ที่มุ่งเน้นการวางแผนความต้องการวัสดุในลักษณะเป็นการประกอบช้ินส่วน ต่าง ๆ ข้ึนเป็นสินค้าทั้งท่ีมีลักษณะเป็นแบบสายการประกอบ (Assembly Line) หรือมีลักษณะการ ผลิตแบบการประกอบโดยทั่วไป เทคนิคการออกคาสั่งซื้อในระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) แบ่งออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่ 1) เทคนิคการออกคาส่ังซ้ือแบบพอใช้งวดต่องวด ซึ่งมี จดุ มุง่ หมายในการวางแผนความต้องการเพ่ือใหม้ ีวสั ดเุ พียงพอต่อความต้องการ มีสินค้าคงคลงั ต่าท่ีสุด และ 2) เทคนคิ การออกคาสงั่ ซอ้ื ตามปริมาณการสั่งซื้อทีป่ ระหยดั ท่ีมุ่งเนน้ ผลรวมของต้นทนุ การสั่งซื้อ หรอื ตน้ ทุนการสั่งผลติ และต้นทุนการเก็บรกั ษาให้ตา่ ท่ีสุด ในช่วงปี 1970 ได้มีการพัฒนาระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) ร่วมกับระบบ ความตอ้ งการกาลงั การผลิต (CRP) ซง่ึ สามารถส่งข้อมลู ย้อนกลับจากระบบควบคุมสินค้าคงคลังไปยัง ระบบจัดตารางการผลิตเรียกว่า ระบบการวางแผนความต้องการวัสดุแบบวงจรปิด (MRP Closed Loop) ในช่วงปี 1980 ได้มีการบูรณาการระบบการวางแผนความต้องการวัสดุแบบวงจรปิด (MRP Closed Loop) ร่วมกับระบบการขาย ระบบบัญชี ระบบงานบุคคล ระบบการผลิต และระบบสินค้า คงคลัง เรียกว่า ระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II) ทาให้สามารถวางแผนกาลังคนท่ี สัมพนั ธก์ บั กาลงั การผลิต ปัจจุบันได้พัฒนามาเป็นระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) เป็นระบบที่เชื่อมโยง ระบบสารสนเทศต่าง ๆ โดยออกแบบให้ใช้ระบบฐานข้อมูลกลางร่วมกัน ได้แก่ ระบบการวางแผน ทรัพยากรการผลิต (MRP II) ระบบการเงิน (Financials) ระบบการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resource) ระบบการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management: SCM) และระบบลูกค้า สมั พนั ธ์ (Customer Relationship Management: CRM) ทาใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพในการบรหิ ารและ ปฏิบัติงาน ลดความซ้าซ้อนของข้อมูล เกิดความยืดหยุ่น เกิดการบูรณาการระบบสารสนเทศต่าง ๆ เขา้ ด้วยกนั ชว่ ยในการตัดสินใจของผู้บริหารและการวางกลยทุ ธ์ขององคก์ ร 352 การวางแผนทรพั ยากรองคก์ ร | Enterprise Resource Planning

คาถามทา้ ยบท 1.จากข้อมูลตารางรายการผลิตหลัก โครงสร้างผลิตภัณฑ์ และ รายละเอียดแฟ้มข้อมูลรายการสินค้า คงคลังดงั ตอ่ ไปนี้ ตารางรายการผลิตหลัก (MPS) ความต้องการผลติ 1234567 8 วัสดุ X 80 120 100 90 X (1) ระดับ 0 A (1) B (1) ระดบั 1 C (2) D (1) D (2) ระดับ 2 โครงสร้างผลติ ภณั ฑ์ X ตารางแสดงรายละเอยี ดแฟม้ ขอ้ มลู รายการสนิ ค้าคงคลงั (IMS) รายการ เวลาส่ง สนิ คา้ คงคลัง สนิ ค้าสารอง ปริมาณที่ ปรมิ าณทีจ่ ะได้รับ มอบ ท่มี อี ยู่ คลัง จัดสรรแล้ว (หน่วย) - (สปั ดาห์) (หนว่ ย) (หน่วย) (หน่วย) - X 1 10 5 - 30 ในสปั ดาห์ 2 - A 2 10 5 - - B 1 15 5 10 C 1 20 5 5 D 1 20 5 5 1.1 จงวางแผนความต้องการวสั ดดุ ว้ ยเทคนิคการออกคาสง่ั ซ้ือแบบพอใช้งวดต่องวด การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 353

1.2 หากการผลิตผลิตภัณฑ์ X มีต้นทุนในการปรับตั้งเคร่ืองจักรครั้งละ 400 บาท มีต้นทุน เก็บรักษาหน่วยละ 10 บาทต่อปี คาดการณ์ยอดขายทั้งปีเท่ากับ 8,000 หน่วย ใน 1 ปี ทางาน 50 สัปดาห์ จงวางแผนความต้องการวัสดุ C ด้วย เทคนิคการออกคาส่ังซื้อตาม ปรมิ าณการสัง่ ซื้อท่ีประหยัด 2. จงอธิบายความสัมพันธข์ องการวางแผนความต้องการวสั ดุ (MRP) และ การวางแผนความต้องการ กาลังการผลติ (CRP) 3.จงอธิบายการเชื่อมโยงระหว่าง ระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) และการเชื่อมโยงระบบ สารสนเทศอ่นื ๆ ตลอดท้งั โซอ่ ุปทาน เอกสารอา้ งองิ คานาย อภิปรชั ญาสกุล. (2557). การบรหิ ารการผลติ . พิมพ์ครงั้ ท่ี 1. กรงุ เทพฯ: โฟกสั มีเดีย แอนด์ พับลชิ ช่ิง, 206. Burnson, F. (2014). Compare Enterprise Resource Planning (ERP) Software. [online]. Available: http://www.softwareadvice.com/erp/, [2014, February 15]. Heizer, J. and Render, B. (2011). Operations Management. 10th Global Edition, Pearson Prentice Hall, 589, 598. Leon, A. (2008). ERP Demystified. 2nd Edition, Tata McGraw-Hill Education, 12. Russell, R.S. and Taylor III, B.W. (2011). Operations Management 7th Edition, John Wiley & Sons, 704. Schwarz, Leroy B. (2008) The Economic Order-Quantity (EOQ) Model. Operations Management Models and Principles, Springer Science Business Media, LLC; 2008, 137. 354 การวางแผนทรพั ยากรองค์กร | Enterprise Resource Planning

การจดั การบารงุ รกั ษา Maintenance Management เน้อื หาประจาบท - แนวคดิ การจดั การบารุงรักษา - ประเภทการบารุงรักษา - นโยบายการบารุงรักษา - การวางแผนการบารงุ รักษา - ความนา่ เช่ือถือ - การบารุงรกั ษาแบบทวผี ลท่ีทกุ คนมีส่วนร่วม - การบารงุ รกั ษาที่มงุ่ เนน้ ขับเคลอื่ นคุณค่า - ระบบสารสนเทศการบารุงรกั ษา - บทสรุป วตั ถปุ ระสงคก์ ารเรยี นรู้ เพ่ือใหผ้ ู้ศึกษาสามารถอธิบาย - แนวคิดการจดั การบารุงรักษาในแต่ละช่วงเวลา - ความสมั พันธ์ระหว่างแนวคิดในการบารงุ รกั ษาและนโยบายการบารงุ รักษา - ความน่าเช่ือถอื ของระบบ อุปกรณ์และเครื่องจักร - การนาระบบสารสนเทศมาชว่ ยในการบารงุ รักษา เพือ่ ให้ผ้ศู ึกษาสามารถ ระบุ กาหนด และแสดงวิธกี ารคานวณ - ต้นทนุ การบารุงรักษา - ความน่าเชอื่ ถอื ของระบบ อุปกรณ์และเคร่ืองจักร การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 355

บทที่ 13 การจดั การบารงุ รกั ษา Maintenance Management ในปจั จบุ ันการพัฒนาเทคโนโลยีตา่ ง ๆ เพอื่ ใชใ้ นธุรกิจมีความซับซ้อนและความก้าวหนา้ อย่าง รวดเร็ว จึงส่งผลให้เคร่ืองจักรและอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่ช่วยในการตัดสินใจและการดาเนินงานเป็น สนิ ทรพั ยท์ ี่จะต้องลงทนุ สูง การใชง้ านสินทรัพย์ดังกลา่ วให้คุ้มค่าจะต้องสามารถใช้งานได้ตามอายุงาน ที่องค์กรได้วางแผนเอาไว้ การขัดข้องหรือเส่ือมสภาพของเคร่ืองจักร อุปกรณ์ต่าง ๆ ท่ีไม่เป็นไปตาม แผนการที่กาหนดย่อมส่งผลต่อการดาเนินธุรกิจและก่อให้เกิดความเสียหาย การทางานท่ีผิดพลาด ของเคร่อื งจักรจะส่งผลให้ผลิตภณั ฑ์หรือสินค้าท่ผี ลติ ไม่ได้คุณลักษณะและคุณภาพตามท่ีต้องการ หรอื การชารุดของเครื่องจักรและอุปกรณ์ทาให้กระบวนการดาเนินงานไม่ต่อเนื่อง เกิดการรอคอยและ เวลาสูญเปล่า เกิดสินค้าคงคลังทั้งท่ีเป็นวัสดุดิบและสินค้าคงคลังระหว่างผลิตเพ่ิมสูงขึ้น ส่งผลต่อ ความเช่อื ม่นั ในการสง่ มอบสินค้าให้แกล่ ูกค้า ดังนั้นการบารุงรักษาจึงเป็นแนวคิดท่ีสาคัญ เพ่ือดูแลรักษาเคร่ืองจักรอุปกรณ์ให้อยู่ในสภาพ ที่พร้อมใช้งาน โดยมุ่งเน้นกิจกรรมเชิงป้องกันมากกว่ากิจกรรมการซ่อมแซม เพ่ือลดความผิดพลาดที่ เกิดข้ึนจากการดาเนินงาน สร้างความน่าเช่ือถือ ส่งผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการ ดาเนินงานและยกระดบั ผลติ ภาพในการผลติ และการดาเนินงานเพมิ่ สงู ขึ้น เนื้อหาในบทนี้จะกล่าวถึง แนวคิดการจัดการบารุงรักษา ประเภทการบารุงรักษา นโยบาย การบารุงรักษา การวางแผนการบารุงรักษา ความน่าเชื่อถือ การบารุงรักษาแบบทวีผลที่ทุกคนมสี ว่ น ร่วมการบารุงรักษาที่ม่งุ เน้นขับเคลอื่ นคุณค่า และระบบสารสนเทศการบารุงรกั ษา 356 การจดั การบารุงรกั ษา | Maintenance Management

แนวคดิ การจดั การบารงุ รกั ษา นับตั้งแต่การปฏิวัติอุตสาหกรรม ในการบารุงรักษาจะดาเนินการแก้ไขและซ่อมแซมเมื่อ เครื่องจกั รเกิดเหตุขัดข้องขึ้น (Break down Maintenance) ซง่ึ เป็นการแก้ไขหรือซ่อมแซมเฉพาะกิจ (Ad hoc) เนื่องจากการหยุดทางานหรือหยุดกระบวนการผลิต ไม่ได้ส่งผลเสียหายต่อธุรกิจมากนัก เน่อื งจากเปน็ ยคุ ทมี่ ผี ูผ้ ลติ จานวนน้อยรายเกดิ การแขง่ ขันต่า หลังสงครามโลกครั้งท่ี 2 ในปี 1950 ประเทศญี่ปุ่นและเยอรมัน ซึ่งพ่ายแพ้สงครามโลก ได้ เร่งพัฒนาการผลิตและอุตสาหกรรมข้ึนหลายชนิด ทาให้ตลาดเติบโตและพัฒนาข้ึนมาก เกิดการ แข่งขันระหว่างธุรกิจ มีการนาเอาเครื่องจักรกลและเทคโนโลยีทางการผลิตมาใชใ้ นอุตสาหกรรม การ หยุดงานของพนักงานหรือการหยุดกระบวนการผลิตทาให้เกิดต้นทุน ค่าใช้จ่ายและค่าเสียโอกาสใน การทากาไร ในยคุ น้ีจงึ มีแนวทางในการปฏิบัติเกย่ี วกับระบบการบารุงรักษาแบบป้องกัน (Preventive Maintenance) มาใช้เพ่ือป้องกนั ไม่ให้อุปกรณ์และเครื่องจักรเกิดการชารุดหรือมีเหตุขดั ข้อง เกดิ การ ยกสมรรถนะของอุปกรณแ์ ละเครื่องจักรให้ดีขนึ้ และชว่ ยให้ผู้ปฏบิ ัติงานมคี วามเชอ่ื มน่ั มากยิ่งขึ้น แนวคดิ ในยคุ นีจ้ ะพิจารณาความสัมพันธร์ ะหวา่ งการเสื่อมสภาพหรือการชารุดและอายุการใช้ งานของเครื่องจักรอุปกรณ์ โดยลักษณะของกราฟจะมีลักษณะคล้ายอ่างอาบน้า (Bathtub Curve) ดงั ภาพที่ 13.1 อตั ราการชารดุ ช่วงใช้งานปกติ ชว่ งการ เสอ่ื มสภาพ ช่วงเรม่ิ ตน้ ทดลองใช้งาน การสึกหรอ การชารดุ แบบสมุ่ การเสอ่ื มสภาพ เวลา ภาพท่ี 13.1 แสดงวงจรชวี ติ อุปกรณ์และเคร่ืองจกั ร การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 357

จากภาพท่ี 13.1 วงจรชวี ติ ของอุปกรณแ์ ละเครอื่ งจกั รแบง่ ออกเป็น 3 ระยะไดแ้ ก่ 1) ระยะเรมิ่ ต้นหรอื ระยะทดลองใช้งาน เปน็ ระยะที่มีอัตราการสึกหรอสูงและลดลงอย่างรวดเร็ว 2) ระยะใชง้ านปกติ อตั ราการสึกหรอจะมีลักษณะคอ่ นขา้ งคงท่ี เกดิ การชารดุ แบบส่มุ 3) ระยะการเส่ือมสภาพ เป็นระยะที่มีอัตราการสึกหรอเพิ่มสูงขึ้นมากเรื่อย ๆ จนถึงขั้นท่ีไม่ สามารถใชง้ านตอ่ ไปได้หรอื หมดอายุการใช้งาน แผนการบารุงรักษาในยุคนี้จะดาเนินการตามช่วงเวลาให้เหมาะสมกับอายุการใช้งานของ อุปกรณ์และเคร่อื งจกั ร เช่น ระยะเรม่ิ ต้นจะทาการหล่อลน่ื เพือ่ ลดการสึกหรอ หรอื ชว่ งการเส่ือมสภาพ หรือชารุด จะทาการวางแผนหยุดการทางานของเคร่ืองจักรอุปกรณ์ เพ่ือทาการซ่อมแซมขนานใหญ่ใน ช่วงเวลาที่กาหนด ร่วมกับการวางแผนสารองอะไหล่ในระดับที่เหมาะสม โดยใช้แผนภาพช่วยในการ ตดั สนิ ใจ (Quick & Dirty Diagram) เพ่อื กาหนดนโยบายการบารงุ รกั ษาอยา่ งเหมาะสม ในช่วงปลายของปี 1960 การปรับตัวและแข่งขันของอุตสาหกรรมเพิ่มสูงข้ึนมาก เกิดผล กระทบในการส่งมอบสินค้าและความพึงพอใจของลูกค้า ซ่ึงจะให้ความสาคัญกับระดับการบริการ (Service Level) หากมีการหยุดเครื่องจักรหรือกระบวนการผลิตหยุดชะงัก ดังนั้นจะต้องทาให้ เครื่องจักรและอุปกรณ์มีความสามารถการผลิตท่ีมีประสิทธิภาพตลอดเวลาที่ต้องการใช้งาน ในยุคน้ี จึงเกิดแนวคิดการบารุงรักษาโดยการวิเคราะห์ความเช่ือม่ันเป็นศูนย์กลาง (Reliability-Centered Maintenance: RCM) แนวคิดการบารุงรักษาโดยการวิเคราะห์ความเชื่อมั่นเป็นศูนย์กลาง (RCM) เป็นการจัดการ บารุงรักษาเพื่อให้อุปกรณ์และเคร่ืองจักรมีความน่าเชื่อถือ สามารถใช้งานได้ตามที่ต้องการ โดยการ เจาะลึกลงไปถึงความบกพร่องของช้ินส่วนต่าง ๆ และได้ทาการค้นพบว่าวงจรชีวิตของอุปกรณ์และ เคร่ืองจักรไม่ได้มีเฉพาะลักษณะแบบอ่างน้า (Bathtub Curve) แต่มีลักษณะต่าง ๆ ของกราฟถึง 6 รูปแบบ ดังน้ันจึงต้องดาเนินการหาวิธีการบารุงรักษาท่ีเหมาะสมให้เกิดค่าใช้จ่ายในการบารุงรักษา น้อยท่ีสดุ 358 การจดั การบารงุ รักษา | Maintenance Management

หลังปี 1980 ต้นทุนการบารุงรักษานับว่าเป็นต้นทุนที่สาคัญระดับต้น ๆ ของ ต้นทุนการ ดาเนินงาน (Operating Cost) ก่อนหน้านั้นในการพิจารณาต้นทุนมักพิจารณาเฉพาะเงินลงทุนใน อุปกรณ์และเครื่องจักรในเร่ิมแรกเท่านั้น แต่ในการบารุงรักษาจะมีต้นทุนที่เกิดข้ึนตลอดอายุการใช้ งานของอุปกรณ์และเคร่ืองจักร รวมไปถึงต้นทุนในการขนย้ายซากหรือทาลาย และหากกระบวนการ ผลิตอุปกรณ์หรือเครื่องจักรนั้นส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ยังต้องพิจารณาต้นทุนดังกล่าวร่วมด้วย จึงมีการนาแนวคิดการวิเคราะห์ต้นทุนตลอดอายุการใช้งานของอุปกรณ์และเคร่ืองจักร (Life Cycle Cost) มาใชเ้ พอ่ื ต้นทุนทเี่ กดิ ขึ้นดังกล่าวนอ้ ยที่สดุ ในช่วงปี 1990 มีแนวคิดในการจัดการผลิตที่สาคัญได้แก่ การจัดการคุณภาพ (Total Quality Management) รวมไปถึงระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just in Time) ซึ่งมีบริษัทผลิต ยานยนต์ยักษ์ใหญ่ท่ีประสบความสาเร็จอย่างสูงอย่างบริษัทโตโยต้าเป็นต้นแบบแห่งแนวคิดที่ได้รับ ความนิยมอย่างแพร่หลายในช่วงนั้น (Linker, 2004: 21) ซึ่งมีแนวคิดการบารุงรักษาโดยให้พนักงาน ทกุ คนมีสว่ นรว่ ม และสามารถดาเนินการบารุงรักษาไดด้ ้วยตวั เองเรียกแนวคิดน้วี ่า การบารงุ รกั ษาทวี ผลที่ทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance) โดยมุ่งเน้นให้เกิดความขัดข้องเป็นศูนย์ (Zero Breakdown) และค้นหาสาเหตุท่ีแท้จริงของปัญหาที่ส่งผลต่อการทางานของอุปกรณ์และ เครอ่ื งจกั ร ในช่วงปี 2000 ได้มีการพัฒนาแนวคิดการบารุงรักษาที่เป็นศูนย์กลางของธุรกิจ (Business Centred Maintenance: BCM) เพื่อให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการบารุงรักษาอย่างต่อเน่ือง เพ่ิม ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลในการทางานของอปุ กรณ์และเครื่องจกั รรวมท้ังความปลอดภยั ในการใช้ งาน นอกจากน้ียังมีแนวคิดการบารุงรักษาโดยมีความเสี่ยงเป็นศูนย์กลาง (Risk Based Maintenance: RBM) ที่มีแนวคิดการจัดการความเส่ียงขององค์กรร่วมกับความเสี่ยงท่ีเกิดข้ึนในการ บารงุ รกั ษา ปี 2005 – ปัจจุบัน เป็นการนาแนวคิดการบารุงรักษาต่าง ๆ มาใช้ โดยมีแนวคิดพ้ืนฐาน ให้ เกิดความสมดุลระหว่างความน่าเชื่อถือ ระดับการบริการ และต้นทุนต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องในการ บารงุ รกั ษาโดยพิจารณาจาก การใช้ประโยชน์ของสินทรพั ย์ การจัดสรรทรพั ยากร ความปลอดภัยและ ผลกระทบต่อส่ิงแวดล้อม และการควบคุมต้นทุนที่เรียกว่าแนวคิดการบารุงรักษาที่มุ่งเน้นขับเคล่ือน คุณค่า (Value Driven Maintenance: VDM) (Haarman and Delahay, 2008: 29) การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 359

สรุปแนวคดิ ในการบารุงรกั ษาในช่วงเวลาตา่ ง ๆ ดังตารางท่ี 13.1 ตารางท่ี 13.1 แสดงวิวัฒนาการแนวคิดการบารงุ รักษา ช่วงเวลา แนวคดิ การบารุงรักษา รายละเอยี ด กอ่ นปี 1950 ซ่อมแซมเฉพาะกิจ (Ad hoc) แกไ้ ขและซอ่ มแซมเมือ่ เกิดเหตขุ ดั ขอ้ ง 1950 การวางแผนการบารุงรักษา (Q&D วางแผนการบารุงรักษาให้เหมาะสมตามช่วงอายุการ Diagram) ใชง้ าน 1960 การบารุงรักษาโดยการวิเคราะห์ ให้ความสาคัญกับระดับการบริการ ความน่าเชื่อถือ ความเชือ่ มัน่ เป็นศนู ย์กลาง (RCM) ของอปุ กรณ์และเคร่อื งจกั ร 1980 การวิเคราะห์ต้นทุนตลอดอายุการ พิจารณาต้นทุนต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับการบารุงรักษา ใชง้ าน (LCC) ตลอดชว่ งเวลาที่ใชง้ าน 1990 การบารุงรักษาทวีผลที่ทุกคนมีส่วน พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม และสามารถดาเนินการ ร่วม (TPM) บารงุ รกั ษาไดด้ ว้ ยตัวเอง 2000 การบารุงรักษาที่เป็นศูนย์กลางของ การปรับปรุงกระบวนการบารุงรักษาอย่างตอ่ เน่อื ง ธุรกิจ (BCM) การบารุงรักษาโดยมีความเสี่ยงเป็น การจัดการความเส่ียงขององค์กรร่วมกับความเสี่ยงที่ ศูนย์กลาง (RBM) เกิดขึน้ ในการบารงุ รกั ษา 2005 การบารุงรักษาที่มุ่งเน้นขับเคล่ือน ความสมดุลระหว่างความน่าเช่ือถือ ระดับการบริการ - ปัจจบุ นั คุณค่า (VDM) ความเส่ียง และต้นทุนต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องในการ บารงุ รกั ษา ประเภทการบารงุ รกั ษา ในการบารงุ รักษาอปุ กรณ์และเครือ่ งจักร สามารถแบ่งประเภทการบารุงรกั ษาได้ดงั น้ี 1. การบารุงรักษาแบบไม่มีแผน (Unplanned Maintenance) เป็นการบารุงรักษาโดย ไมม่ ีแผนลว่ งหนา้ เมื่อเกดิ เหตุขดั ข้องหรือชารุดจะใชว้ ิธีการแก้ไขซ่อมแซมแบบฉุกเฉินหรือแบบเฉพาะ หน้าเท่านั้น (Ad hoc) ไม่มีการวางแผนเร่ืองอะไหล่สารอง ทาให้ไม่สามารถกาหนดระยะเวลาในการ ซอ่ มแซมทแี่ น่นอนได้ 360 การจดั การบารงุ รกั ษา | Maintenance Management

2.การบารุงรักษาแบบมีแผน (Planned Maintenance) เป็นการบารุงรกั ษาอุปกรณ์และ เคร่ืองจกั รโดยมกี ารเตรียมการ วางแผนกจิ กรรมต่าง ๆ ไว้ล่วงหนา้ โดยแบ่งออกเปน็ 2 ประเภทไดแ้ ก่ 2.1 การบารุงรักษาแบบป้องกัน (Preventive Maintenance: PM) หมายถึง การบารุงรักษาท่ีมีเตรียมการไว้ล่วงหน้าเพื่อป้องกันไม่ให้เครื่องจักรชารุด เช่น การ ตรวจสอบสภาพเครื่องจักร การเปล่ียนช้ินส่วนอะไหล่ต่าง ๆ ก่อนท่ีอุปกรณ์และ เครอื่ งจักรจะชารุด โดยมีการกาหนดระยะเวลาท่ีแน่นอน การบารุงรักษาแบบป้องกันยัง แบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ คือ - การบารุงรักษาขณะเดินเครื่อง (Running Maintenance) เป็นการบารุงรักษาใน ขณะที่เคร่ืองจักรยังเดินเคร่ืองอยู่ เช่น การหยอดน้ามัน เพื่อหล่อล่ืนอุปกรณ์และ เครอ่ื งจักร เปน็ ต้น - การบารุงรักษาขณะหยุดเครื่อง (Shutdown Maintenance) เป็นการบารุงรักษา โดยมีการกาหนดเวลาในการหยุดเคร่ืองจักรไว้ล่วงหน้า เช่น การเปลี่ยนชิ้นส่วน การ ตรวจสภาพความเสยี หาย เปน็ ต้น 2.2 ก า ร บ า รุ ง รั ก ษ า แ บ บ แก้ ไ ข ( Corrective Maintenance: CM) เ ป็ น ก า ร บารุงรักษาเพ่ือแก้ไขให้อุปกรณ์และเคร่ืองจักรกลับสู่สภาพปกติ โดยจะวางแผนสารอง อะไหล่และแผนการซ่อมแซมไว้ล่วงหน้า เช่น การวางแผนซ่อมแซมขนานใหญ่ใน ช่วงเวลาทีก่ าหนด การบารงุ รกั ษาแบบแก้ไขยังแบ่งออกได้เปน็ 2 ลกั ษณะ คือ - การบารุงรักษาขณะหยุดเคร่ือง (Shutdown Maintenance) เป็นการบารุงรักษา อุปกรณ์และเครื่องจักรที่มีแผนกาหนดแน่นอน เช่น การซ่อมเคร่ืองจักรสารองท่ีชารุด อาจไม่จาเป็นต้องซ่อมทันทีท่ีเครื่องชารุด แต่อาจรอจนถึงกาหนดเวลาที่สะดวกตาม แผนงาน - การบารุงรักษาเม่ือชารุด (Breakdown Maintenance) เป็นการเตรียมการไว้ ล่วงหน้าในกรณีอุปกรณ์และเครื่องจักรชารุด โดยจะทาการสารองอะไหล่และ เตรียมพร้อมบคุ ลากรเพอ่ื ดาเนินการซ่อมแซม การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 361

การบารุงรักษา (Maintenance) การบารุงรักษาแบบมแี ผน การบารงุ รกั ษาแบบไมม่ แี ผน (Planned Maintenance) (Unplanned Maintenance) การบารงุ รักษาแบบปอ้ งกัน การบารุงรกั ษาแบบแกไ้ ข (Preventive Maintenance) (Corrective Maintenance) ขณะเดนิ เครอ่ื ง ขณะหยดุ เคร่ือง เมือ่ ชารุด (Running) (Shutdown) (Breakdown) ภาพท่ี 13.2 ประเภทการบารุงรกั ษาอปุ กรณแ์ ละเครอ่ื งจักร (ท่มี า: ปรบั ปรงุ จาก เธยี รไชย จิตต์แจง้ , 2553: 705) นโยบายการบารงุ รกั ษา ในการจัดการบารงุ รักษาในปจั จุบัน จะเปน็ การประสมประสานแนวคดิ การบารุงรักษาเพ่ือให้ เกิดความสมดุลทั้งในส่วนของ ความน่าเช่ือถือ ระดับการบริการ ความเสี่ยงและต้นทุนต่าง ๆ ท่ี เกี่ยวข้องในการบารุงรักษา องค์กรต่าง ๆ จึงมีนโยบายในการบารุงรักษาท่ีแตกต่างกันซ่ึงแบ่งออกได้ ดังน้ี 1. การบารงุ รักษาเมื่อชารุด (Failure Based Maintenance: FBM) เป็นนโยบายในการ บารุงรกั ษาโดยยนิ ยอมให้เคร่อื งจกั รและอปุ กรณ์เกดิ การชารุด จึงจะดาเนินการแก้ไข ซอ่ มแซม โดยจะ วางแผนสารองอะไหล่ รวมถึงบุคลากรที่สามารถดาเนินการซ่อมแซมได้ทันทีเมื่ออุปกรณ์และ เคร่อื งจกั รเกดิ การชารดุ 362 การจัดการบารุงรกั ษา | Maintenance Management

2. การบารุงรักษาเพ่ือขจัดปัญหาให้หมดไป (Design Out Maintenance: DOM) เป็น การวิเคราะห์เหตุขัดข้องและการชารุดต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้นกับอุปกรณ์และเครื่องจักร เพื่อหาสาเหตุท่ี แท้จริง ในการกาหนดมาตรการในการบารุงรักษาเพ่ือไม่ให้เกิดเหตุขัดข้องหรือปัญหาซ้าอีก เช่น การ ชารุดท่ีเกิดจากการใชง้ านอปุ กรณ์ผิดประเภท จะต้องดาเนินการกาหนดระเบียบวิธกี ารปฏบิ ัตงิ านใหม่ แต่การจะขจัดปัญหาให้หมดไปน้ันดาเนินการได้ยาก ซ่ึงอาจจะเกิดจากข้อจากัดของอุปกรณ์และ เครื่องจักรเอง ดังนั้นการนาเอาปัญหาและสาเหตุท่ีแท้จริงของปัญหาไปออกแบบอุปกรณ์และ เคร่ืองจักรใหม่เม่ือมีการเปล่ียนทดแทนอุปกรณ์และเคร่ืองจักร เพื่อให้เกิดปัญหาน้อยท่ีสุด จะทาให้ ง่ายต่อการบารุงรักษาและมีอายุการใช้งานยืนยาวมากขึ้นซ่ึงเรียกวิธีนี้ว่า การป้องกันการบารุงรักษา (Maintenance Preventive) 3. การบารุงรักษาเม่ือตรวจสอบพบ (Detective Based Maintenance: DBM) เป็น นโยบายในการบารุงรกั ษาเม่ือตรวจพบสิ่งผดิ ปกติที่เกิดขึ้นจากการทางานของอุปกรณ์และเครื่องจกั ร ถึงแม้ว่าเครื่องจักรยังสามารถดาเนินงานและใช้งานต่อไปได้ โดยจะมอบหมายให้ผู้ปฏิบัติงานรวมถึง ช่างเทคนิคคอยสังเกตอาการต่าง ๆ ท่ีเกิดข้ึน เช่น การตรวจสอบความผิดปกติท่ีเกิดข้ึนด้วยสายตา การตรวจสอบความผิดปกติของเสียงที่เกิดขน้ึ ความบกพร่องของชนิ้ งานทีเ่ กิดขึ้น 4. การบารุงรักษาตามสภาพ (Condition Based Maintenance: CBM) เป็นการ ประเมนิ สภาพการใชง้ านของอปุ กรณ์และเครื่องจักรโดยใช้วิธกี ารคาดการณ์ (Predictive) โดยอาจจะ ใช้วิธีการออกแบบและติดตั้งอุปกรณ์ในการตรวจจับ (Sensors) เช่น การตรวจจับการส่ันสะเทือน อุณหภูมิ ความเร็ว หรือการวัดอัตราการสึกหรอ เพื่อประเมินสภาพความชารุด เ และดาเนินการ ซอ่ มแซมหรือเปล่ยี นชิ้นสว่ นก่อนท่ีอุปกรณ์และเครื่องจักรจะชารุด 5.การบารุงรกั ษาตามการใช้งาน (Use Based Maintenance: UBM) เปน็ การบารงุ รักษา เป็นระยะ ๆ ตามอายุการใช้งาน หรือเรียกว่า (Time Based Maintenance) โดยทาการเปลี่ยน อะไหลช่ ิน้ ส่วนตามระยะเวลาทกี่ าหนดกอ่ นท่ีอปุ กรณแ์ ละเคร่ืองจกั รจะชารุด ในการตัดสนิ ใจเพ่ือกาหนดนโยบายการบารุงรักษา สามารถใช้แผนภาพในการตดั สินใจแสดง ดงั ภาพที่ 13.3 การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 363

นโยบายการบารุงรกั ษา (Maintenance Policies) ชารุด ? ใช่ การบารงุ รักษาเม่ือชารดุ ใช่ (FBM) ไมใ่ ช่ ใช่ ออกแบบ การบารงุ รกั ษาเพือ่ ขจดั ปัญหาใหห้ มดไป ใหม่ ? (DOM) ไมใ่ ช่ การบารุงรกั ษาเมื่อตรวจสอบพบ ผดิ ปกติ ? (DBM) ไม่ใช่ ใช่ การบารงุ รกั ษาตามสภาพ ใช่ (CBM) คาดวา่ จะ ชารดุ ? การบารุงรักษาตามการใชง้ าน (UBM) ไมใ่ ช่ เปล่ียนอะไหล่ ตามกาหนด ? ไม่ใช่ ภาพท่ี 13.3 แผนภาพการตัดสนิ ใจในการกาหนดนโยบายการบารงุ รักษา 364 การจดั การบารุงรกั ษา | Maintenance Management

เมื่อพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดการบารุงรักษา นโยบายการบารุงรักษาและการ ดาเนนิ การเพ่ือใช้ในการวางกลยุทธก์ ารจดั การบารงุ รักษาสามารถแสดงไดด้ ังภาพที่ 13.4 แนวคดิ (Concepts) การวิเคราะห์ต้นทนุ ตลอด การวเิ คราะหค์ วามเชอื่ ม่นั ซอ่ มแซมเฉพาะกจิ อายุการใชง้ าน (LCC) เป็นศูนย์กลาง (RCM) (Ad hoc) การวางแผนการบารงุ รักษา การบารงุ รกั ษาทวผี ลที่ทกุ คนมี (Q&D Diagram) สว่ นรว่ ม (TPM) การบารุงรักษาโดยมคี วาม การบารุงรักษาที่เปน็ การบารุงรักษาทเ่ี ปน็ ตัว เส่ียงเป็นศูนย์กลาง (RBM) ศนู ย์กลางของธรุ กิจ (BCM) ขับเคลือ่ นคณุ คา่ (VDM) นโยบาย (Policies) การบารุงรักษาเม่อื ตรวจสอบพบ การบารงุ รักษาเพอื่ ขจัดปัญหา การบารุงรักษาเมื่อชารดุ (DBM) ใหห้ มดไป (DOM) (FBM) การบารุงรักษาตามสภาพ การบารงุ รกั ษาตามการใชง้ าน (CBM) (UBM) การดาเนินการ (Actions) การบารงุ รักษาแบบปอ้ งกัน การบารงุ รักษาแบบแกไ้ ข (Preventive Maintenance) (Corrective Maintenance) ภาพที่ 13.4 แสดงการถา่ ยทอดแนวคิดการบารงุ รักษาเพือ่ กาหนดนโยบาย และแนวทางในการดาเนนิ การ การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 365

การวางแผนการบารงุ รกั ษา ในการกาหนดนโยบายและการดาเนินการบารุงรักษาจะต้องพิจารณาถึงความสมดุลระหวา่ ง ความน่าเชอ่ื ถอื ระดบั การบริการ ความเสยี่ งและตน้ ทุนตา่ ง ๆ ทเี่ ก่ยี วข้องในการบารงุ รักษา ซงึ่ จะตอ้ ง พิจารณาต้นทุนรวมจากต้นทุนการดาเนินการบารุงรกั ษาแบบป้องกัน และต้นทุนการบารุงรักษาแบบ แกไ้ ข ดังภาพท่ี 13.5 ต้นทุน ต้นทนุ รวม ตน้ ทนุ การบารงุ รกั ษา แบบปอ้ งกัน จุดท่ีเหมาะสมท่ีสุด ตน้ ทุนการซอ่ มแซม เมอื่ ชารดุ ข้อผูกมัด/การลงทุน ภาพที่ท่ี 13.5 แสดงความสัมพันธ์ระหวา่ งต้นทนุ การบารงุ รักษาแบบป้องกนั และแบบแกไ้ ขเมือ่ ชารุด จากภาพท่ี 13.5 ต้นทุนการบารุงรักษาแบบป้องกันจะมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้น หากมีข้อผูกมัด หรือการลงทุนในการบารุงรักษาเพิ่มสูงขึ้น แต่ต้นทุนการบารุงรักษาแบบแก้ไขเมื่อเกิดการชารุดจะมี แนวโนม้ ลดลง จะพจิ ารณาจุดเหมาะสมทท่ี าให้ต้นทนุ รวมตา่ ทส่ี ุดโดยทาการหาค่าเฉลยี่ อายกุ ารใช้งาน กอ่ นชารดุ (Mean time between failure: MTBF) เพือ่ นามาพิจารณาต้นทุนในการบารุงรักษาแบบ ป้องกัน (Preventive Maintenance Cost: CP) และต้นทุนบารุงรักษาในการซ่อมแซมเมื่อเกิดการ ชารดุ (Corrective Maintenance Cost: CR) 366 การจดั การบารุงรักษา | Maintenance Management

ค่าเฉลี่ยอายกุ ารใช้งานก่อนชารุด (MTBF) สามารถคานวณไดด้ งั น้ี n (13.1) MTBF = iPi i1 โดยท่ี n = รอบเวลาที่เคร่ืองจักรใช้งานไดก้ ่อนการชารุด Pi = ความน่าจะเป็นทเ่ี ครื่องจกั รหยดุ ทางานหรอื ชารดุ ในรอบเวลา i หลังจากที่ ได้รับการบารงุ รักษา พิจารณาต้นทุนรวมต่อรอบเวลา (TC) เม่ือไม่มีการบารุงรักษาแบบป้องกัน ดังนั้นจะมีเฉพาะ ต้นทนุ บารงุ รกั ษาในการซ่อมแซมเมอ่ื เกิดการชารุด (CR) ดังน้ี TC = CRN (13.2) MTBF โดยที่ CR = ต้นทุนในการซ่อมแซมเม่อื เกิดการชารุด N = จานวนอุปกรณแ์ ละเคร่อื งจักรในกระบวนการ จานวนเคร่ืองจักรที่คาดว่าจะชารุด (B) จะพิจารณาจากความน่าจะเป็น (P) ในแต่ละรอบ เวลา (i) ไดด้ งั น้ี nn  Bi = N Pi  (BniPi ) (13.3) i1 i1 เมอื่ พิจารณาต้นทุนรวมเม่ือเครื่องจักรได้รับการบารุงรักษาในทุกรอบเวลา (i) จะคานวณจาก ตน้ ทุนเฉลย่ี ในการบารงุ รักษาแบบป้องกนั รวมกบั ตน้ ทุนในการซ่อมแซมเมื่อเกิดการชารุดในแตล่ ะรอบ เวลาไดด้ งั นี้ TC = CpN  CRBi ii (13.4) การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 367

ตัวอย่างท่ี 13.1 บริษัทแห่งหน่ึง ได้ทาการจัดซื้อเครื่องถ่ายเอกสารจานวน 10 เคร่ือง โดยทาสัญญา ว่าจ้างจากบริษัทภายนอกเพ่ือให้ทาการบารุงรักษาแบบป้องกัน โดยมีค่าใช้จ่ายครั้งละ 600 บาทต่อ เคร่ือง ค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซมเมื่อเกิดการชารุดโดยเฉล่ียเครื่องละ 3,000 บาท ทางบริษัทควรวาง แผนการบารุงรักษาอยา่ งไร โดยประเมินโอกาสทีเ่ ครื่องจะชารดุ เสยี หายไดด้ งั น้ี ระยะเวลาท่ีเคร่ืองชารุดภายหลัง โอกาสทเี่ ครอ่ื งหยุดการทางานหรือ การบารุงรักษา (เดือน) ชารุด 1 0.15 2 0.25 3 0.35 4 0.25 วิธีทา 1. ทาการหาค่าเฉลยี่ อายุการใช้งานก่อนชารุด (MTBF) ได้ดงั น้ี i Pi ixPi 1 0.15 = (1x0.15) = 0.15 2 0.25 = (2x0.25) = 0.50 3 0.35 = (3x0.35) = 1.05 4 0.25 = (4x0.25) = 1.00 MTBF 2.70 2. พิจารณาต้นทนุ รวมตอ่ รอบเวลา (TC) เมอื่ ไมม่ กี ารบารุงรกั ษาแบบป้องกนั จาก TC = CRN MTBF TC = 3,000x10 = 11,111 บาท 2.7 ดังนั้นต้นทุนรวมต่อรอบเวลา (TC) เม่ือไม่มีการบารุงรักษาแบบป้องกัน จะมีค่าเท่ากับ 11,111 บาท 368 การจดั การบารุงรกั ษา | Maintenance Management

3. ทาการคานวณหาจานวนเครอ่ื งจักรทีค่ าดว่าจะชารดุ (B) จากสมการท่ี 13.3 ไดด้ งั นี้ B1 = NxP1 B2 = Nx(P1+P2) + B1P1 B3 = Nx(P1+P2+P3) + B2P1 + B1P2 B4 = Nx(P1+P2+P3+P4) + B3P1 + B2P2 + B1P3 i Pi Bi 1 0.15 B1 = 10x0.15 =1.50 2 0.25 B2 = 10x(0.15+0.25)+(1.50x0.25) =4.23 3 0.35 B3 = 10x(0.15+0.25+0.35)+(4.23x0.15)+(1.50x0.25) =8.51 4 0.25 B4 = 10x(0.15+0.25+0.350.25)+(8.51x0.15)+(4.23x0.25)+(1.50x0.35) =12.86 4. ทาการคานวณต้นทุนรวม (TC) เม่ือเคร่ืองจักรได้รับการบารุงรักษาในทุกรอบเวลาจาก สมการท่ี 13.4 ได้ดงั นี้ i Pi Bi CRBi/i CpN/i TC 1 0.15 1.50 4,500.00 6,000.00 10,500.00 2 0.25 4.23 6,345.00 3,000.00 9,345.00 3 0.35 8.51 8,510.00 2,000.00 10,510.00 4 0.25 12.86 9,645.00 1,500.00 11,145.00 เมื่อพิจารณาต้นทุนรวมเมื่อเครื่องจักรได้รับการบารุงรักษาในทุกรอบเวลา จะพบว่าการ บารุงรกั ษาแบบป้องกันทุก ๆ 2 เดอื น จะมีต้นทุนต่าที่สดุ ตอบ ทาการวางแผนการบารุงรกั ษาแบบป้องกันในรอบ 2 เดอื น จะมีต้นทุนรวมตา่ ที่สุดเท่ากับ 9,345 บาท และตา่ กว่าตน้ ทุนการซอ่ มแซมเม่อื เกดิ การชารดุ ซ่ึงมีคา่ ใชจ้ า่ ย 11,111 บาท การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 369

ในปัจจุบันการพิจารณาต้นทุนในการบารุงรักษา จะพิจารณาครอบคลุมถึงต้นทุนค่าเสีย โอกาส เช่น เมื่ออุปกรณ์และเครื่องจักรชารุดไม่สามารถผลิตได้ ทาให้วัตถุดิบที่เป็นสินค้าคงคลังเพิ่ม สูงขึ้น จะต้องเสียค่าเก็บรักษาและดอกเบ้ียจากการท่ีไม่สามารถส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า และยังเสีย ภาพลักษณ์รวมทั้งเสียลกู ค้าให้กบั คู่แข่ง ลกั ษณะต้นทุนการบารงุ รกั ษาแสดงดังภาพที่ 13.6 ต้นทนุ จุดท่เี หมาะสมทส่ี ุด ตน้ ทุนการซ่อมแซม ตน้ ทนุ รวม เม่อื ชารดุ ต้นทุนการบารงุ รกั ษา แบบป้องกัน ขอ้ ผกู มดั /การลงทนุ ภาพที่ 13.6 แสดงต้นทนุ การบารงุ รักษาตามแนวคดิ ในปจั จุบัน (ท่ีมา: ปรบั ปรงุ จาก Heizer and Render, 2011: 688) ความน่าเชอื่ ถอื การบารุงรักษาอุปกรณ์และเคร่ืองจักรมีเป้าหมายท่ีสาคัญคือการลดการชารุดเสียหาย สามารถใช้งานได้ในระดับปกติตามวงจรชีวิตของอุปกรณ์และเครื่องจักร ถึงแม้จะมีการบารุงรักษา ก็ ยังสามารถก่อใหเ้ กดิ ความชารดุ เสียหายของอุปกรณ์และเคร่ืองจกั รได้ ดังนั้นจึงต้องมีการวางแผนเพื่อให้ระบบการบารุงรักษาน้ันมีมาตรฐานตามท่ีต้องการ ซึ่งจะ ส่งผลให้อุปกรณ์และเคร่ืองจักรต่าง ๆ นั้นมีค่าความน่าเช่ือถือสูงข้ึน อาจให้ความหมายของความ น่าเช่ือถือหรือความเชื่อม่ัน (Reliability) ได้ว่าคุณลักษณะท่ีแสดงความเชื่อถือได้ของอุปกรณ์และ เคร่ืองจักรที่จะสามารถตอบสนองการทางานในระดับปกติได้อย่างเต็มเวลา และเต็มความสามารถ 370 การจัดการบารงุ รกั ษา | Maintenance Management

ดงั น้ันความน่าเช่ือถือของอุปกรณ์และเครื่องจกั รจึงเป็นปัจจัยที่สาคัญ ท่ีชว่ ยลดความสญู เสียต่าง ๆ ท่ี จะเกิดขึ้นในการดาเนนิ งาน ซง่ึ เปน็ หวั ใจหลกั ของแนวคดิ การบารุงรักษาโดยการวเิ คราะหค์ วามเชื่อม่ัน เป็นศูนย์กลาง (Reliability-Centered Maintenance: RCM) โดยจะพิจารณาจากความน่าเช่ือถือ โดยรวมของระบบ (System Reliability: Rs) ดงั นี้ 1. กรณีที่องค์ประกอบย่อยภายในระบบเป็นแบบอนุกรม ในกรณีท่ีส่วนประกอบย่อยเป็น แบบอนุกรม จะมีลักษณะการดาเนินงานที่เป็นอิสระต่อกัน แต่เม่ือส่วนประกอบใดขัดข้องหรือหยุด การทางาน จะส่งผลต่อการทางานทั้งระบบ ความน่าเช่ือถือของระบบที่มีองค์ประกอบย่อยภายใน ระบบเปน็ แบบอนกุ รมแสดงดงั ภาพท่ี 13.7 R1 R2 R3 Rn ภาพที่ 13.7 แสดงความน่าเช่ือถือของระบบทมี่ ีองคป์ ระกอบย่อยภายในระบบเป็นแบบอนุกรม จากภาพที่ 13.7 ค่าความน่าเชื่อถือของระบบโดยรวม (Rs) จะเท่ากับผลคูณของความ น่าเชอ่ื ถอื ของระบบงานย่อยตงั้ แต่ R1 ถึง Rn ดังน้ี Rs = R1xR2xR3x...xRn (13.5) ตัวอย่างที่ 13.2 บริษัทแห่งหนึ่งมีกระบวนการในการผลิตสินค้าโดยมีระบบงานย่อยแบบอนุกรม มี ความน่าเช่ือถือในการดาเนินงาน 0.95, 0.90 และ 0.99 ตามลาดับ จงหาความน่าเชื่อถือของระบบ โดยรวม R1=0.95 R2=0.90 R3=0.99 RS จาก Rs = R1xR2xR3 Rs = 0.95x0.90x0.99 = 0.8465 ตอบ ความน่าเช่อื ถอื ของระบบโดยรวมเท่ากับ 0.8465 หรอื ร้อยละ 84.65 การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 371

2. กรณีท่ีองค์ประกอบย่อยภายในระบบเป็นแบบขนาน ในการดาเนินงานหากระบบย่อย หรอื ส่วนประกอบใดขัดขอ้ งหรือหยุดการทางานจะไม่สง่ ผลต่อระบบโดยรวม แตจ่ ะใหร้ ะบบย่อยอื่น ๆ ทางานแทน ความน่าเชื่อถือของระบบทีม่ อี งค์ประกอบยอ่ ยภายในระบบเป็นแบบขนานแสดงดังภาพที่ 13.8 R1 R2 R3 Rn ภาพที่ 13.8 แสดงความน่าเช่ือถือของระบบท่ีมีองค์ประกอบย่อยภายในระบบเป็นแบบขนาน ความน่าเช่ือถือระบบโดยรวม (Rs) เมื่อมีระบบย่อยภายในแบบขนานเพ่ิมมากข้ึน จะย่ิงทาให้ ความน่าเชื่อถือของระบบโดยรวมสงู ขนึ้ โดยสามารถคานวณไดด้ งั นี้ Rs = 1-(1-R1)x(1-R2 )x(1-R3 )x...x(1-Rn ) (13.6) ตัวอย่างที่ 13.3 บริษัทแห่งหน่ึงมีกระบวนการในการผลิตสินค้าโดยมีระบบงานย่อยแบบขนาน มี ความน่าเชื่อถือในการดาเนินงาน 0.95, 0.90 และ 0.99 ตามลาดับ จงหาความน่าเช่ือถือของระบบ โดยรวม R1=0.95 จาก Rs = 1-(1-R1)x(1-R2 )x(1-R3 ) R2=0.90 Rs = 1-(1-0.95)x(1-0.90)x(1-0.99) R3=0.99 Rs = 0.99995 ตอบ ความน่าเช่อื ถอื ของระบบโดยรวมเท่ากบั 0.99995 หรือ รอ้ ยละ 99.995 372 การจดั การบารงุ รักษา | Maintenance Management

3. กรณีท่ีองค์ประกอบย่อยภายในระบบเป็นแบบผสม ซ่ึงเป็นลักษณะการทางานท่ี ผสมผสานระหว่างแบบอนกุ รมและแบบขนาน ดงั ภาพท่ี 13.9 กล่มุ ย่อย S1 กลุม่ ย่อย S2 กลมุ่ ยอ่ ย S3 กลุม่ ยอ่ ย Sn R2 R1 R3 R5 Rn R4 ภาพท่ี 13.9 แสดงความน่าเช่ือถือของระบบทมี่ ีองคป์ ระกอบย่อยภายในระบบเป็นแบบผสม ในการคานวณความน่าเช่ือถือของระบบโดยรวม (Rs) จะเท่ากับผลคูณของความน่าเชื่อถือ ของระบบงานกลุ่มยอ่ ยต้งั แต่ RS1 ถึง RSn ดังน้ี Rs = RS1xRS2xRS3x...xRSn (13.7) ตัวอย่างที่ 13.4 บริษัทแห่งหนึ่งดาเนินการติดต้ังเคร่ืองจักรใหม่ท้ังหมดจานวน 5 เครื่องแสดงดังภาพ โดยมคี ่าความน่าเชอ่ื ถือของเครื่องจกั รแตล่ ะเครื่องเทา่ กับ 0.9 จงหาความน่าเชื่อถือของระบบโดยรวม กล่มุ ย่อย S1 กลมุ่ ยอ่ ย S2 กลุม่ ยอ่ ย S3 R1=0.9 R2=0.9 R5=0.9 RS R3=0.9 R4=0.9 การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 373

จาก Rs = RS1xRS2xRS3 Rs = R1x(1-(1-R2 )x(1-R3 )x(1-R4 )xR5 Rs = 0.9x(1-(1-0.9)x(1-0.9)x(1-0.9)x0.9 Rs = 0.8092 ตอบ ความน่าเชื่อถือของระบบโดยรวมเทา่ กับ 0.8092 หรอื ร้อยละ 80.92 จะเห็นได้ว่าความน่าเช่ือถือของระบบโดยรวมจะข้ึนอยู่กับรูปแบบองค์ประกอบย่อยภายใน ระบบ เพ่ือพิจารณาปรับปรุงระบบเพ่ือให้เกิดความน่าเช่ือถือโดยรวมเพ่ิมสงู ขึ้น นอกจากน้ีในการเพิม่ ความน่าเชื่อถือให้กับระบบ อุปกรณ์และเคร่ืองจักรท่ีใช้ในการดาเนินงานจะต้องมีความน่าเช่ือถือ ใน การวดั ความนา่ เชอ่ื ถือของอุปกรณแ์ ละเครื่องจักรมหี ลายวิธี เน้ือหาในบทนจ้ี ะกลา่ วถงึ 2 วธิ ดี งั นี้ 1) การวัดอัตราการชารุด ( Failure Rate: FR) เป็นการหาค่าความน่าเชื่อถือ ของอุปกรณ์และเครื่องจักรท่ีวัดจากสัดส่วนการชารุดหรือขัดข้องของอุปกรณ์และ เครื่องจักรท่ถี ูกทดสอบ ดังน้ี FR (%) = จานวนครัง้ การชารุดหรือขัดข้อง x 100 (13.8) จานวนหนว่ ยที่ทดสอบ หรอื อาจจะพิจารณาความถีข่ องการชารุดหรือขดั ข้องระหว่างชวั่ โมงปฏิบตั ิการดังน้ี FR (N) = จานวนครัง้ การชารุดหรือขัดขอ้ ง (13.9) จานวนชัว่ โมงการทางาน 374 การจัดการบารงุ รกั ษา | Maintenance Management

2) การหาค่าเฉลี่ยอายุการใช้งานก่อนชารุด (Mean Time Between Failure: MTBF) เป็นวิธีการวัดค่าความน่าเช่ือถือโดยพิจารณาจากเวลาในการใช้งานจนกระท่ังชารุด วิธกี ารคานวณดงั สมการท่ี 13.1 หรอื คานวณไดจ้ าก MTBF = 1 (13.10) FR (N) ตวั อย่างท่ี 13.5 บริษัทแห่งหนงึ่ ไดอ้ อกแบบและติดตัง้ เครอ่ื งอดั แรงดันเพื่อใชง้ านในโรงงานจานวน 10 เคร่ือง แต่ละเครื่องมีอายุการใช้งาน 1,000 ชั่วโมง ซึ่งเคร่ืองจักรทางานแบบต่อเน่ือง ระหว่างการ ทดสอบการทางานพบว่า มี 2 เครื่องท่ีชารุดขณะท่ีใช้งานได้ 400 ชั่วโมงและ 800 ชั่วโมง ตามลาดับ จงคานวณความน่าเช่ือถือท้ัง 2 วิธีและหากใช้งานเคร่ืองจักรเป็นระยะ 200 วัน จะมีอัตราการชารุด เทา่ ใด 1. หาอัตราการชารุดของเครอื่ งจักร และค่าเฉลี่ยอายุการใชง้ าน จาก FR (%) = จานวนครงั้ การชารดุ หรอื ขัดข้อง x 100 จานวนหนว่ ยทที่ ดสอบ FR (%) = 2 x 100 = 20% 10 จาก FR (N) = จานวนครง้ั การชารุดหรือขัดข้อง จานวนชัว่ โมงการทางาน จานวนชั่วโมงทางานทั้งหมด = 10 x 1,000 = 10,000 เครอื่ ง-ช่วั โมง เวลาท่ีไมส่ ามารถทางานได้ = (1,000 - 400) + (1,000 - 800) = 800 เครอื่ ง-ชว่ั โมง ดงั นน้ั FR (N) = 2 10,000 - 800 FR (N) = 0.000217 ค รั้ ง / เ ค รื่ อ ง - ช่ั ว โ ม ง การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 375

จาก MTBF = 1 FR (N) MTBF = 1 = 4,600 ช่วั โมง 0.000217 คร้ัง 2. หาอตั ราการชารดุ เมื่อใช้งานได้ 200 วัน FR (N) = 0.000217 x 200 x 24 FR (N) = 1.043 ตอบ เคร่ืองจักรมีอัตราการชารุดร้อยละ 20 หรือ 0.000217 คร้งั /เครือ่ ง-ชั่วโมง มีคา่ เฉล่ยี อายุการใช้ งาน 4,600 ช่ัวโมง เม่อื ใชง้ านได้ 200 วัน จะมอี ัตราการชารุด 1.043 ครัง้ การบารงุ รกั ษาแบบทวผี ลทท่ี ุกคนมีส่วนร่วม การบารุงรักษาทวีผลท่ีทุกคนมีส่วนร่วม (Total Productive Maintenance) หรือ TPM เป็นแนวคิดท่ีมีรากฐานท่ีพัฒนาจากประเทศญี่ปุ่น โดยมุ่งเน้นให้ทุกหน่วยงาน พนักงานทุกระดับ ต้ังแต่ระดับปฏิบัติการไปจนถึงผู้บริหารระดับสูงจะต้องร่วมกันคิด วางแผน และปฏิบัติเพ่ือให้การ บารุงรกั ษาเกดิ ประสทิ ธิผล โดยครอบคลมุ ทกุ ๆ สว่ นขององค์กร ซง่ึ แตเ่ ดิมหน้าทคี่ วามรับผิดชอบการ บารุงรักษาจะเป็นหน้าที่ของเจ้าหน้าท่ีเทคนิคและฝ่ายบารุงรักษาเท่าน้ัน (โกศล ดีศีลธรรม, 2547: 117) ดังภาพท่ี 13.10 ชา่ งเทคนคิ และฝา่ ยซ่อมบารุง พนกั งานทกุ ระดับ การบารงุ รกั ษาแบบ การบารุงรักษา การบารุงรักษาทวีผลที่ ป้องกนั ทวีผล ทกุ คนมสี ่วนร่วม แนวทางการบารงุ รกั ษาแบบอเมรกิ นั แนวทางการบารุงรักษา แบบญีป่ นุ่ ภาพที่ 13.10 แสดงความสมั พนั ธ์แนวคิดการบารงุ รักษาแบบอเมริกนั และแบบญปี่ ุ่น 376 การจดั การบารุงรกั ษา | Maintenance Management