ວິຊາການຈັດການ ການດຳເນີນງານoperation management

ตัวอยา่ งที่ 1.3 แสดงการหาผลติ ภาพ ประสิทธภิ าพ และประสทิ ธิผลในปี 2555 และ 2556 รายการ 2555 2556 หนว่ ย จานวนพนักงานตามแผน (Plan Inputs: PI) 100 120 คน ปรมิ าณสนิ คา้ ที่วางแผนส่งมอบ (Plan Outputs: PO) 1000 1200 ชิ้น ปริมาณสนิ คา้ ทสี่ ง่ มอบจรงิ (Actual Outputs: AO) 800 1020 ช้ิน จานวนพนกั งานทใี่ ช้จรงิ (Actual Inputs: AI) 80 100 คน ผลติ ภาพทีเ่ กิดขึ้นจรงิ (AO/AI) 10 10.2 ช้ิน / คน ผลิตภาพทค่ี วรจะเป็น (PO/PI) 10 10 ชนิ้ / คน ประสทิ ธิภาพ (PI/AI) x100 125 120 % ประสิทธิผล (AO/PO) x100 80 85 % จากตัวอย่างจะพบว่าผลิตภาพที่เกิดขึ้นจริงในปี 2556 สูงกว่าปี 2555 เล็กน้อย และสูงกว่า ผลิตภาพที่ควรจะเป็น แสดงให้เห็นว่าสมรรถนะในการผลิตเพิ่มขึ้น แต่เม่ือพิจารณาประสิทธิภาพ ปี 2555 มีประสิทธิภาพมากกว่าปี 2556 แต่กลับมีประสิทธิผลน้อยกว่า ดังน้ันหากต้องการจะเพ่ิม ผลผลิตจะพิจารณาแต่ผลิตภาพไม่ได้ จะต้องพิจารณาถึงประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรรวมไปถึง ประสทิ ธผิ ลในการสง่ มอบสินคา้ ใหก้ ับลกู คา้ ควบคูก่ นั ดว้ ย การวัดผลิตภาพการบรกิ าร จะแตกต่างจากการการวัดผลิตภาพการผลติ เนื่องจากงานด้าน บริการ ลูกค้าจะเก่ียวข้องกับระบบการให้บริการ ผลผลิตท่ีลูกค้าได้รับคือการบริการท่ีสร้างความพึง พอใจให้กับลูกค้าซ่ึงมีการวัดท่ีซับซ้อน ต่างจากผลิตภาพการผลิตที่มีตัวช้ีวัดเชิงปริมาณซ่ึงง่ายต่อการ วดั ผลิตภาพ Rutkauskas and Paulavičienė (2005: 31) ได้ให้แนวคิดการวัดผลิตภาพการบรกิ ารว่า ใน การตอบสนองต่อความต้องการลูกค้าจะใช้การวัดผลิตภาพเชิงปริมาณควบคู่กับคุณภาพการบริการท่ี ลกู คา้ ได้รับและคุณภาพของปัจจัยนาเข้าดังน้ี ผลติ ภาพการบริการ = ปริมาณและคณุ ภาพผลผลติ (Quantity & Quality Outputs) (Service Productivity) ปรมิ าณและคุณภาพปัจจัยนาเขา้ (Quantity & Quality Inputs) การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 27

ดังนั้นการวัดผลิตภาพการบริการจะต้องสร้างตัวชี้วัดที่ซับซ้อนกว่า ในการวัดคุณภาพการ ให้บริการรวมไปถึงคุณภาพปัจจัยนาเข้าจะต้องสร้างเกณฑ์และมาตรฐานการวัดเฉพาะข้ึนมาเพ่ือหา ผลิตภาพ ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลดงั ภาพที่ 1.8 ผลิตภาพการบริการ ปริมาณ คณุ ภาพ ผลผลติ ปจั จยั นาเข้า ผลผลิต ปัจจัยนาเข้า -ปรมิ าณการ -แรงงาน -คณุ ภาพการ ใหบ้ รกิ าร -วัตถดุ บิ บริการ -เชิงปรมิ าณ เช่น จานวน ขนาด -จานวนลกู ค้า -เงนิ ทุน -ความพึงพอใจ น้าหนกั สดั สว่ น -เชิงคุณภาพ เชน่ สี กล่ิน ลวดลาย ภาพที่ 1.8 แสดงลกั ษณะตัวชวี้ ดั ผลิตภาพการบรกิ าร (ท่มี า: ปรับปรุงจาก Rutkauskas and Paulaviciene: 2005) ปัจจุบันการวัดผลิตภาพการให้บริการจะเน้นไปท่ีตัวบุคลากรเป็นศูนย์กลาง (Choi, 2011: 29-32) เน่ืองจากงานทางด้านบรกิ ารบุคลากรคอื ฟันเฟืองท่ีสาคัญในการขับเคล่ือนงานบริการ รวมถึง เปน็ ผู้ใชป้ ัจจัยนาเขา้ ส่กู ระบวนการ ในการเพิม่ ผลติ ภาพองค์ประกอบท่สี าคัญไดแ้ ก่ 1. คุณภาพ (Quality) หมายถึง การตอบสนองต่อความคาดหวังและการสร้างความพึงพอใจ ใหก้ บั ลูกค้า 2. ต้นทุน (Cost) หมายถึง การลดต้นทุนที่ยังคงไว้ซึ่งคุณภาพของสินค้าและบริการท่ีได้ มาตรฐาน ตามที่ลูกค้าตอ้ งการ 3. การส่งมอบ (Delivery) หมายถึง การส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้าท่ีถูกต้อง ถูก เวลา และถกู สถานท่ี 4. ความปลอดภัย (Safety) หมายถึง การสร้างสภาพแวดล้อมในการทางานให้มีความ ปลอดภยั ไมเ่ ป็นอนั ตรายกับพนักงาน ซง่ึ สง่ ผลให้พนักงานมีความมั่นใจในการปฏิบตั งิ าน 5. ขวญั กาลงั ใจในการทางาน (Morale) หมายถงึ การสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมใน การทางาน ส่งผลให้พนกั งานเกดิ ความต้ังใจ ใหค้ วามรว่ มมอื และปฏบิ ตั งิ านอย่างเต็มความสามารถ 28 บทนา | Introduction

6. สิ่งแวดล้อม (Environment) หมายถึง การดาเนินธุรกิจโดยคานึงถึงสิ่งแวดล้อม สังคม และ ชมุ ชน 7. ธรรมาภิบาล (Good Governance) หมายถงึ การดาเนินธุรกิจโดยไม่เอาเปรยี บในทุก ๆ ฝา่ ยทีเ่ กย่ี วขอ้ ง ได้แก่ ลกู ค้า คู่ค้า พนักงาน ผถู้ ือหนุ้ คู่แขง่ ภาครัฐ สงั คม ชุมชน และส่งิ แวดลอ้ ม ผลิตภาพนับว่ามีความสาคัญในการนาผลมาใช้ในการพัฒนาผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ปรับปรุงสมรรถนะของเครื่องจักร รวมไปถึงพัฒนาสภาพแวดล้อมและระบบโครงสร้างพื้นฐานในการ สนับสนุนการดาเนินงานของธรุ กจิ การเพ่มิ ผลติ ภาพชว่ ยให้เกดิ ศกั ยภาพการแข่งขันและพัฒนาองค์กร อย่างยงั่ ยืน ดงั ภาพท่ี 1.9 การเติบโตทาง ศกั ยภาพใน เศรษฐกิจ การแขง่ ขัน ผลพวงทางเศรษฐกจิ ตอบสนองตอ่ ความ ตอ้ งการของลูกค้า -คา่ จา้ งเพิ่มขน้ึ -การลงทุนเพิม่ ข้ึน -สนิ คา้ มีคณุ ภาพเพิ่มขึ้น -กาไรเพิ่มขึ้น -สร้างความประทบั ใจ -คา่ ใชจ้ ่ายลดลง สินทรพั ย์ กระบวนการ การเพม่ิ ผลติ ภาพ (Productivity) -โครงสร้างพื้นฐาน -คุณภาพ -การเงิน -ประสทิ ธิภาพ -เทคโนโลยี -ความยดื หยุน่ -บคุ ลากร -บริการ ภาพท่ี 1.9 แสดงความสาคัญของผลิตภาพทส่ี ง่ ผลต่อธุรกิจในภาพรวม (ท่ีมา: ปรบั ปรงุ จาก เดชา อคั รศรสี วสั ดิ์, 2543: 18-3) การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 29

บทสรปุ ก่อนจะมาเป็นองค์ความรู้การจัดการการดาเนินงาน ในยุคแรกซ่ึงเป็นยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม เกิดอุตสาหกรรมการผลิตขนาดใหญ่ องค์ความรู้ในยุคนี้จึงมุ่งไปท่ีการจัดการการผลิต เม่ือเกิดการ แขง่ ขนั เพ่ิมมากขึ้น อุตสาหกรรมต่าง ๆ ให้ความใสใ่ จในเรื่องคุณภาพ องคค์ วามรู้ได้พฒั นามาเป็นการ จัดการการผลิตและการดาเนินงาน จนกระทั่งถึงยุคได้ให้ความสาคัญกับลูกค้า รวมไปถึงสังคมและ สง่ิ แวดลอ้ มองค์ความรจู้ ึงไดพ้ ฒั นามาเป็นการจัดการการดาเนนิ งาน การจัดการการดาเนินงาน เป็นการจัดระบบการทางานของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ กระบวนการแปลงสภาพปัจจัยนาเข้าให้เกิดผลผลิตท่ีมีมูลค่าเพ่ิม เป็นสินค้าและบริการ โดยมีตัวช้ีวดั ผลการดาเนินงานที่สาคัญได้แก่การวัดผลิตภาพ เพื่อนามาพัฒนาผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ปรับปรุงสมรรถนะของเครื่องจักร รวมไปถึงพัฒนาสภาพแวดล้อมและระบบโครงสร้างพ้ืนฐานในการ สนบั สนนุ การดาเนินงานของธุรกจิ เพ่ือเพิม่ ศกั ยภาพในการแขง่ ขนั ระหว่างองค์กรอย่างย่ังยนื 30 บทนา | Introduction

คาถามทา้ ยบท 1.จงอธบิ ายแนวคดิ และระบบการจดั การการดาเนินงานในยุคปจั จบุ นั 2.สนิ ค้าและบริการมกี ีป่ ระเภท และจงอธบิ ายความแตกต่างระหวา่ งสนิ คา้ และบริการ 3.จงอธิบายระบบการดาเนนิ งานด้านการผลิตและการบรกิ าร 4.องค์กรธุรกิจต่าง ๆ ประกอบไปด้วยองค์ประกอบหลักก่ีส่วน อะไรบ้างและจงอธิบายความสาคัญ องคป์ ระกอบทางด้านการดาเนินงาน 5.จงอธบิ ายความหมายและความสาคญั ของผลติ ภาพ 6.จงอธิบายความสมั พนั ธ์ระหว่าง ผลติ ภาพ ผลติ ภาพที่ควรจะเปน็ ประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล 7.จากขอ้ มลู ผลประกอบการของบรษิ ทั A จงตอบคาถามดงั ต่อไปนี้ บริษัท A ปี 2556 ปี 2557 มลู คา่ ผลผลติ (Outputs) 1,700,000 บาท 1,800,000 บาท มลู ค่าปจั จัยการผลิต (Inputs) 600,000 บาท 700,000 บาท คา่ วัตถุดิบ 580,000 บาท 650,000 บาท คา่ แรงงาน 160,000 บาท 150,000 บาท ค่าเสือ่ มราคาเคร่ืองจักร 7.1 จงเปรียบเทยี บผลิตภาพจากปจั จัยการผลิตสทุ ธิ ปี 2556 และปี 2557 7.2 จงอธิบายสาเหตุที่สง่ ผลกระทบตอ่ ผลติ ภาพ ทที่ าให้ผลิตภาพ ในปี 2556 แตกต่างจากปี 2557 และจงอธิบายแนวทางการเพ่มิ ผลติ ภาพในปีถัดไป การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 31

เอกสารอา้ งองิ เดชา อัครศรีสวัสด.์ิ (2543). คู่มอื ดาเนนิ ธรุ กจิ SMEs = Starting kits for SMEs. กรงุ เทพฯ: กรม ส่งเสรมิ อตุ สาหกรรม, 18-3. Choi, D. K. (2011). Human-centered Productivity. Korea Productivity Center, 29-32. Heizer, J. and Render, B. (2011). Operations Management. 10th Global Edition, Pearson Prentice Hall, 36-37. Kumar, S. and Suresh, N. (2009). Operations Management. New Delhi: New Age International, 4, 9. Rutkauskas, J. and Paulaviciene, E. (2005). Concept of Productivity in Service Sector. Engineering Economics 2005. Influence of Quality Management of The Country’s Economy, 31-32. Wauters, F. and Mathot, J. (2002). Overall Equipment Effectiveness. ABB, 3. 32 บทนา | Introduction

กลยุทธ์การดาเนินงาน และการแข่งขนั Operations Strategy and Competitiveness เน้อื หาประจาบท - ความเปน็ มาของการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ - กระบวนการจดั การเชิงกลยุทธ์ - ระดบั กลยุทธ์ - การกาหนดกลยทุ ธก์ ารจดั การดาเนนิ งาน - 10 กลยุทธ์การจัดการดาเนนิ งานทส่ี าคญั ในปจั จุบนั - กรณีศึกษาบริษัท ไทยแอร์เอเชีย จากัด - บทสรุป วตั ถุประสงคก์ ารเรยี นรู้ เพ่ือให้ผ้ศู ึกษาสามารถระบุ หรือ กาหนด - สภาพแวดลอ้ มภายนอก - สภาพแวดล้อมการแข่งขัน - ความตอ้ งการตลาด เพือ่ ใหผ้ ้ศู ึกษาสามารถอธบิ าย - กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ - ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งระดับชน้ั กลยทุ ธ์และลาดับช้นั ในการบรหิ ารจัดการ - ความสัมพนั ธร์ ะหว่างกลยุทธร์ ะดบั องคก์ ร กลยทุ ธร์ ะดับธรุ กจิ และกลยทุ ธร์ ะดับหน้าท่ี - การกาหนดกลยุทธก์ ารดาเนินงาน - 10 กลยุทธ์การจดั การดาเนนิ งานทส่ี าคญั ในปจั จุบัน การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 33

บทที่ 2 กลยุทธ์การดาเนินงานและการแข่งขนั Operations Strategy and Competitiveness ในปจั จบุ นั สภาพแวดล้อมทางธรุ กิจเปลยี่ นแปลงไปอย่างรวดเร็ว องคก์ รทย่ี ืนหยัดอยู่รอด คือ องค์กรที่มีความสามารถในการปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคมและวฒั นธรรม การเมือง เทคโนโลยีและสารสนเทศ รวมไปถงึ การเปลี่ยนแปลง จากสภาวะส่ิงแวดล้อมและความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ นอกจากน้ียังต้องต่อสู้กับแรงกดดันต่าง ๆ จากการแข่งขัน ได้แก่ คู่แข่งปัจจุบันและรายใหม่ที่จะเข้ามา แรงกดดันจากผู้ขายปัจจัยการผลิตและ บริการ แรงกดดันจากลูกค้า รวมไปถึงสินค้าทดแทนต่าง ๆ ดังนั้นเพ่ือศักยภาพในการแข่งขันอย่าง ย่ังยืน องค์กรจะต้องกาหนดทิศทางและเป้าหมาย วิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ รู้จักตนเอง คู่แข่ง รวมไปถงึ สภาพแวดลอ้ มท่ีเปล่ียนไป วางแผนและกาหนดกลยุทธ์ระดับต่าง ๆ ท่ีเหมาะสมกบั องค์กร การกาหนดกลยุทธ์การดาเนินงานจึงเป็นกลยุทธ์ท่ีมีความสาคัญ ที่จะนาไปสู่การปฏิบัติงาน และจัดสรรทรัพยากรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจน่ันคือจะต้องตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้าและ ตลาดของตนอย่างชัดเจน และสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับองค์กร สอดคล้องกับสถานการณ์ในการ แข่งขัน แรงกดดันจากสภาพแวดล้อมภายนอกต่าง ๆ เพือ่ สรา้ งความไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั สามารถ บรรลุวตั ถุประสงค์และเปา้ หมายขององค์กร เน้ือหาในบทน้ีจะกล่าวถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอก การ แข่งขันระหว่างองค์กรธุรกิจ การกาหนดกลยุทธ์ ระดับกลยุทธ์ การพัฒนากลยุทธ์และการปฏิบัติตาม กลยุทธ์ แนวโนม้ กลยุทธ์ท่ผี ้บู รหิ ารต้องใหค้ วามสาคญั ในการจดั การการดาเนนิ 34 กลยทุ ธก์ ารดาเนินงานและการแข่งขนั | Operations Strategy and Competitiveness

ความเป็ นมาของการจดั การเชงิ กลยุทธ์ คาว่ากลยุทธ์ใช้กันมานานมาก ตั้งแต่เริ่มมีการค้าขาย หรือการทาศึกสงคราม คาว่ากลยุทธ์ หรือ Strategy มีรากศัพท์จากคาว่า “Strategia” ในภาษากรีกซึ่งมีความหมายว่า “การนาทัพ” ในช่วงคริสต์ศตวรรษที่ 19 คาว่ากลยุทธ์มักจะถูกนามาใช้ในการจัดการด้านการเมือง เศรษฐกิจ และ การทหารและการทาศึกสงคราม (Bracker, 1980: 219-224) แนวคดิ เก่ยี วกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้เรม่ิ เขา้ มาสู่แวดวงการศึกษาจริง ๆ เมื่อปี ค.ศ.1912 ในหลักสูตรบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด (Harvard Graduate School of Business Administration) โดยในระยะเริ่มแรกนั้นวิชานี้เป็นวิชาเลือกสาหรับนักศึกษาปริญญาโทด้าน บริหารธรุ กิจในปสี ุดทา้ ย โดยใช้ชอ่ื วา่ นโยบายธุรกจิ (Business Policy) ต่อมาในปี ค.ศ.1920 วิชาน้ีก็ ได้กลายเปน็ วิชาบังคับสาหรับนักศึกษาปริญญาโทด้านบรหิ ารธุรกิจ วัตถปุ ระสงค์เริ่มแรกของการสอน วิชาน้ีก็เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสศึกษาถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ โดยท่ีปัญหาต่าง ๆ เหล่านี้เม่ือได้ผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบแล้วสามารถนาไปสู่การจัดทาเป็นนโยบายทางธุรกิจท่ี สามารถนาไปใชเ้ ป็นแนวทางในการดาเนนิ งานได้ในอนาคต การจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาครัฐเร่ิมปรากฏบทบาทอย่างจริงจังในช่วงทศวรรษที่ 1950 World Bank และ USAID ไดเ้ สนอแนวคดิ เกี่ยวกบั วางแผนระยะยาว เพ่อื ใหก้ ารพัฒนาเศรษฐกิจและ สังคมในระดับประเทศสามารถดาเนินได้อย่างต่อเนื่องและมีทิศทางท่ีชัดเจน และได้มีพัฒนาการ ในช่วงทศวรรษท่ี 1960 ซ่ึงได้มุ่งเน้นการเชื่อมโยงระหว่างแผนระยะยาวและแผนประจาปี เน่ืองจาก ในทศวรรษที่ผ่านมาแผนปฏิบัติงานจริงซึ่งเป็นแผนระยะส้ันของแต่ละประเทศไม่สอดคล้องกับแผน ระยะยาวทีว่ างไว้ ในช่วงระยะเวลานั้นเองที่ได้มีหนังสือทางดา้ นการจดั การเชิงกลยุทธ์ออกมาสามเล่ม ซึ่งไดม้ ีอิทธพิ ลอย่างมากต่อการพฒั นาของสาขาวชิ านี้มาจนถงึ ปัจจบุ ัน หนงั สือท้ังสามเลม่ นีไ้ ดแ้ ก่ 1. Strategy and Structure เขยี นโดย Alfred Chandler ในปี ค.ศ. 1962 2. Corporate Strategy เขียนโดย Igor Ansoff ในปี ค.ศ. 1965 3. Business Policy: Text and Cases ซ่ึงร่วมเขียนโดยนักวิชาการหลายท่าน แต่ในส่วนที่มี ความสาคญั ทสี่ ุดน้นั เขยี นโดย Kenneth Andrews ในปี ค.ศ. 1965 การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 35

กระบวนการจดั การเชงิ กลยุทธ์ กระบวนการจดั การเชิงกลยุทธป์ ระกอบดว้ ยข้ันตอนตา่ ง ๆ 3 ส่วนดังนี้ 1. การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นการกาหนดทิศทางการดาเนินงานขององค์กร สาหรับใช้เป็นเครื่องมือในการประสาน และกากับติดตามการดาเนินงานในส่วนงานต่าง ๆ ขององค์กรให้เป็นไปในทิศทางและจังหวะเวลาท่ี สอดคล้องกนั โดยมีข้นั ตอนตา่ ง ๆ ดงั น้ี - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเพ่ือหาโอกาสและภัยคุกคาม โดยพิจารณาจาก ส่ิงแวดล้อมภายนอกท่ีองค์กรไม่สามารถควบคุมได้ ได้แก่ การเมือง เศรษฐกิจ สังคมและวัฒนธรรม เทคโนโลยี ความสมั พนั ธ์ระหว่างประเทศ ตลาด ลูกคา้ คแู่ ข่ง ตลาดแรงงาน ผู้ขายปจั จยั การผลิตและ บริการ - การวิเคราะห์สถานการณ์ภายในเพื่อหาจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร เช่น ความสามารถ ด้านการตลาด การผลิต การบริการ การเงิน สารสนเทศ กฎระเบียบ การจัดการ และ ทรัพยากร บุคคล - การกาหนดหรือทบทวนวสิ ัยทศั นแ์ ละพนั ธกจิ ขององค์กร - การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ขององคก์ รในระยะของแผนกลยทุ ธ์ - การวเิ คราะหแ์ ละเลอื กกาหนดกลยุทธ์และแนวทางพัฒนาองค์กร 2. การนากลยทุ ธ์ไปสูป่ ฏบิ ัติ (Strategic Implementation) เป็นข้ันตอนในการนาแผนกลยุทธ์ท่ีได้กาหนดไว้ เพ่ือจัดทาแผนปฏิบัติการหรือแผนการ ดาเนินงาน เช่อื มโยงไปสกู่ ารดาเนินงาน โดยมีขน้ั ตอนตา่ ง ๆ ดงั นี้ - การกาหนดเปา้ หมายการดาเนินงาน - การวางแผนปฏบิ ัตกิ าร (Action Plan) ท่รี ะบุกจิ กรรมตา่ งๆ ที่จะต้องดาเนนิ การ - การปรับปรุง พัฒนาองค์กร เช่น ในด้านโครงสร้าง ระบบงาน ทรัพยากรบุคคล วัฒนธรรม องคก์ รและปจั จยั การบรกิ ารต่าง ๆ ในองคก์ ร 36 กลยุทธก์ ารดาเนนิ งานและการแข่งขัน | Operations Strategy and Competitiveness

3. การควบคุมและประเมินผลเชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Control and Evaluation) เป็นกระบวนการติดตามประเมินผลการปฏิบัติงานระดับองค์กรว่ามีความก้าวหน้าตาม แผนงานหรอื ไม่ รวมทัง้ ใช้เปน็ แนวทางสาหรบั ดาเนินการแกไ้ ข ประกอบไปด้วย - การตดิ ตามตรวจสอบผลการดาเนินงานตามแผนกลยทุ ธ์ - การติดตามสถานการณ์และเงื่อนไขต่างๆ ทีอาจเปล่ียนแปลงไปซึ่งอาจทาให้ตอ้ งมีการปรับ แผนกลยุทธ์ วิสยั ทศั น์ Strategic พันธกิจ Planning เปา้ หมาย วัตถุประสงค์ Strategic Implementation ยุทธศาสตร์ Strategic Control and Evaluation แผนงาน โครงการ กิจกรรม การนาแผนไปปฏบิ ตั ิ การควบคมุ และประเมินผล ภาพที่ 2.1 แสดงกระบวนการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ ระดบั กลยุทธ์ การแบ่งระดับช้ันของกลยุทธ์สามารถแบ่งได้เป็น 3 ระดับตามลาดับชั้นการบริหารจัดการ ได้แก่ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) หรือ กลยุทธ์การแข่งขัน และกลยุทธ์ระดบั หนา้ ที่ (Functional Strategy) ซึ่งมคี วามสมั พนั ธ์กันดังแสดงใน ภาพที่ 2.2 การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 37

กลยุทธร์ ะดับองค์กร ผบู้ รหิ ารระดับสงู กลยทุ ธ์ระดบั ธุรกจิ ผบู้ รหิ ารระดบั กลาง กลยทุ ธร์ ะดบั หน้าที่ ผจู้ ัดการแผนก ภาพท่ี 2.2 แสดงความสัมพนั ธ์ระดบั กลยทุ ธแ์ ละระดับช้ันในการบริหารจัดการ 1. กลยุทธร์ ะดบั องคก์ ร (Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในการกาหนดทิศทางขององค์กร ถูกกาหนดโดยผู้บริหารระดับสูง เร่ิมจาก การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมภายใน และสภาพแวดล้อมทางการแข่งขนั เพื่อ กาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมายที่องค์กรต้องการ จัดทาเป็นแผนยุทธศาสตร์เพื่อใช้กาหนด ทศิ ทางขององค์กร แสดงดงั ภาพที่ 2.3 ส่งิ แวดลอ้ มภายนอก กฎหมาย ตลาด แรงกดดนั จากการ เศรษฐกจิ การเมอื ง แรงงาน แขง่ ขัน สังคมและ เทคโนโลยี ผขู้ าย องค์กร ค่แู ขง่ วัฒนธรรม ปจั จยั -โครงสรา้ งองคก์ ร สนิ คา้ -วฒั นธรรมองคก์ ร ทดแทน -ทรัพยากร ลูกคา้ ความสัมพนั ธ์ ระหวา่ งประเทศ ภาพท่ี 2.3 แสดงแรงกดดนั จากสิง่ แวดลอ้ มภายนอกและการแขง่ ขัน 38 กลยุทธก์ ารดาเนนิ งานและการแขง่ ขนั | Operations Strategy and Competitiveness

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและการแข่งขันจะทาให้ทราบโอกาสและอุปสรรคที่มี ต่อองค์กร ส่วนการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจะทาให้องค์กรทราบจุดแข็งและจุดอ่อน เพ่ือนามากาหนด กลยุทธ์แม่บทหรือกลยุทธ์ระดับองค์กรซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ประเภทได้แก่ กลยุทธ์มุ่งเน้นการ เ จ ริ ญ เ ติ บ โ ต (Growth Strategy) ก ล ยุ ท ธ์ ค ง ท่ี ( Stability Strategy) ก ล ยุ ท ธ์ ก า ร ตั ด ท อ น (Retrenchment Strategy) กลยทุ ธ์ระดบั องคก์ รแต่ละประเภทมวี ัตถปุ ระสงค์ดังแสดงในภาพท่ี 2.4 โอกาสดี มจี ดุ แข็ง กลยุทธ์การ มุ่งเน้นการสร้างยอดขาย กาไร และสินทรัพย์เพ่ิมขึ้น เจรญิ เตบิ โต เพ่ือสร้างการเจริญเติบโต และความอยู่รอดเปน็ สาคญั โอกาสดี มจี ดุ อ่อน/ กลยทุ ธ์คงที่ ดาเนินงานลักษณะคงเดิม ปรับปรุงแก้ไขจุดอ่อน เสริม โอกาสไม่ดี มีจดุ แข็ง จดุ แขง็ รอโอกาสในการทากาไร โอกาสไม่ดี กลยทุ ธก์ าร ตัดทอนส่วนท่ีไมท่ ากาไร ลดต้นทุน พลิกฟื้นกิจการ เลิก มีจดุ ออ่ น ตัดทอน การลงทนุ ไปจนถงึ เลิกกจิ การหรือล้มละลาย ภาพที่ 2.4 แสดงกลยุทธ์และระดบั องคก์ รแต่ละประเภท อาจกล่าวได้ว่า กลยุทธ์แม่บท เป็นกลยุทธ์ระดับองค์กรท่ีมีหลักการจัดการกลยุทธ์ คือ การ ระบุถึงกิจกรรมสร้างคุณค่าให้แก่ธุรกิจ และค้นหาวิถีทางเหมาะสมในการขยายตัวหรือลดขนาดของ องค์กร วิธีการดังกล่าวเสมือนเป็นกลยุทธ์ที่มีเป้าหมาย คือ ทาให้สามารถในการทากาไรในระยะยาว ขององค์กรเปน็ ไปโดยสงู สุด 2.กลยุทธร์ ะดับธุรกจิ (Business Strategy) เป็นการกาหนดกลยุทธ์เพ่ือการแข่งขันในการนาเสนอสินค้าและบริการสู่ลูกค้า ถูกกาหนด โดยผู้บริหารระดับกลาง ในการกาหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะต้องทราบความต้องการของลูกค้า และ ลักษณะของตลาด มีเป้าหมายในการตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้าเป้าหมายท่ีชัดเจนว่าจะตอบสนองต่อ ลกู ค้าจานวนมาก หรือจะเจาะกลุม่ ลูกค้าเฉพาะ การกาหนดกลยุทธร์ ะดบั ธรุ กจิ แสดงดังภาพที่ 2.5 การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 39

ตน้ ทุนต่า สร้างความ แตกตา่ ง ตลาด ผนู้ าทางดา้ นตน้ ทุน สร้างความแตกต่าง กว้าง (Cost Leadership) (Differentiation) ตอบสนองอยา่ งรวดเร็ว (Quick Response) ตลาด มงุ่ ตลาดเฉพาะดว้ ย ม่งุ ตลาดเฉพาะด้วย แคบ ต้นทนุ ต่า ความแตกตา่ ง (Cost Focus) (Differentiation Focus) ภาพท่ี 2.5 แสดงกลยทุ ธ์และระดับองค์ธุรกจิ แต่ละประเภท จากภาพท่ี 2.5 กลยุทธ์ระดบั ธรุ กจิ หรือกลยุทธเ์ พ่อื การแขง่ ขนั มี 4 ประเภทดังน้ี 2.1 กลยุทธ์ผู้นาทางด้านต้นทุน (Cost Leadership) เป็นกลยุทธ์ท่ีเน้นการผลิต สินค้าหรือบริการเพื่อตอบสนองลูกค้าจานวนมากโดยมีต้นทุนที่ต่า ซึ่งโดยท่ัวไปมักจะมุ่งท่ี ตน้ ทุนต่ากวา่ คา่ เฉล่ยี อุตสาหกรรม การใช้กลยุทธน์ ี้มีความจาเป็นสาหรับองค์กรในการรักษา หรือเพ่ิมระดับกาไรในขณะที่มีการแข่งขันสูงและไม่มีอิสระในการกาหนดราคา หรือไม่ สามารถเปลี่ยนแปลงราคาได้โดยง่าย 2.2 กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง (Differentiation) เป็นกลยุทธ์ในการสร้างสรรค์ ผลิตภัณฑ์หรือบริการเพ่ือตอบสนองลูกค้าจานวนมาก โดยให้ผู้บริโภคหรือลูกค้าเกิด ความรู้สึกว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กรมีความแตกต่างจากคู่แข่งขัน ความแตกต่างน้ี อาจเกิดจากการออกแบบ ภาพลักษณ์ของสินค้า เทคโนโลยี นวัตกรรม หรือ การให้บริการ แก่ลูกคา้ 40 กลยทุ ธก์ ารดาเนนิ งานและการแข่งขัน | Operations Strategy and Competitiveness

2.3 มุ่งตลาดเฉพาะ (Focus) เป็นกลยุทธ์ท่ีใช้ในการตอบสนองลูกค้ากลุ่มเล็ก ๆ หรือเฉพาะกลุ่ม (Nich Marketing) ในการทาตลาด อาจจะเลือกทาตลาดด้วยต้นทุนและ ราคาต่า (Cost Focus) หรือจะเน้นท่ีจะนาเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการท่ีแตกต่าง (Differentiation Focus) เพอ่ื สร้างฐานลกู คา้ เฉพาะทเี่ หนยี วแนน่ ขององค์กร 2.4 การตอบสนองอย่างรวดเร็ว (Quick Response) เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งตอบสนอง ความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว เป็นการสร้างความได้เปรียบในเร่ืองของเวลา ไม่ว่าจะ เป็นการนาเสนอสินค้าใหม่ ๆ ออกสู่ตลาด ความรวดเร็วในการผลิตสินค้าหรือบริการ ความ รวดเรว็ ในการขนส่ง หรอื การตอบสนองต่อการบริการหลังการขายอย่างรวดเรว็ และจะต้อง ตอบสนองลกู คา้ ด้วยความสมา่ เสมอและยดื หยนุ่ นอกจากน้ียังมีผู้เสนอกลยุทธ์อื่น ๆ ท่ีแตกต่างจากกลยุทธ์ระดับธุรกิจท้ัง 4 ประเภทน้ี ท่ี เรียกว่า กลยุทธ์น่านน้าทะเลสีคราม (Blue Ocean Strategy) ที่เปรียบกลยุทธ์ระดับธุรกิจแบบเดิม หรือกลยุทธ์การแข่งขันเป็นน่านน้าทะเลสีแดง (Red Ocean) เปรียบองค์กรต่าง ๆ เหมือนเรือที่ออก ทะเล ยิง่ แข่งขนั กันจับปลามากเทา่ ใด นา้ ทะเลจะเต็มไปด้วยเลือดสีแดง ทง้ั คูไ่ ดเ้ สนอว่าหากเรือที่ออก ทะเลออกหาปลาให้ไกลจากคู่แข่ง จะยิ่งพบน้าทะเลสีฟ้าครามใสท่ียังไม่มีเรือลาใดมาถึง กลยุทธ์นี้จึง เน้นไปที่การพัฒนานวัตกรรมและเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการรูปแบบใหม่ ๆ ท่ียังไม่เคยมีใครนาเสนอ มาก่อน พฒั นาตลาดใหม่ ๆ เพือ่ สรา้ งฐานลกู ค้าของตนเองข้ึนมา 3.กลยทุ ธ์ระดับหนา้ ท่ี (Functional Strategy) กลยุทธ์ระดับหน้าที่ เป็นกลยุทธ์ท่ีนาไปใช้ในแต่ละหน้าท่ีถูกกาหนดโดยผู้จัดการแผนก เพื่อ นามาสนับสนุนกลยุทธ์ระดับธุรกิจและกลยุทธ์ระดับองค์เพื่อให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์และ เป้าหมาย กลยุทธ์ระดับหน้าท่ีจะต้องทาให้ทุกหน่วยงานในองค์กรร่วมมือทางานของแต่ละหน่วยงาน มุ่งไปท่ีเป้าหมายเดียวกันคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากมาพิจารณาหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายบัญชี ฝ่ายการตลาด ฝ่ายการผลิต และฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ต่างมี เป้าหมายแตกต่างกัน เช่น ฝ่ายการเงินมีเป้าหมายใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด ฝ่ายบัญชีก็มุ่งไปท่ี เปา้ หมายการมขี ้อมลู ทางการเงินที่ถกู ตอ้ งที่สุด ฝา่ ยตลาดก็มีเปา้ หมายให้องค์กรมสี ว่ นตลาด (market share) ให้มากที่สุด ฝ่ายผลิตมักจะมุ่งผลติ สนิ ค้าที่มีคุณภาพดีท่ีสุดด้วยต้นทุนการผลิตต่าสุด และฝ่าย การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 41

บุคคลก็มีเป้าหมายให้คนทุ่มเทความรู้ความสามารถให้กับงานสูงสุด จะเห็นว่าเป้าหมายของแต่ละ หนว่ ยงานไมเ่ หมือนกนั แตต่ ามความเป็นจริงแลว้ หากทุกหนว่ ยงานดาเนินการดว้ ยการมุ่งเปา้ หมายไป ทีก่ ารสรา้ งคณุ คา่ ใหเ้ กิดสูงสุด แต่ลกู คา้ กจ็ ะทาใหท้ ุกหน่วยงานในองค์กรบรรลุเป้าหมายขององค์กร กลยุทธ์ระดับหน้าที่ คือ การทางานขององค์กรให้ดีกว่าคู่แข่งขันและองค์กรอ่ืน จะทาให้ องค์กรประสบความสาเร็จตามเป้าหมายในระยะยาว นั่นคือลูกค้าจะซื้อสินค้าและใช้บริการของ องค์กรตลอดไป แสดงให้เห็นถงึ การสรา้ งคณุ คา่ ให้เกดิ ขึ้นกบั ลกู คา้ Michael E. Porter (อ้างถึงใน Grant, 2010: 239) ได้นาเสนอแนวคิดเพื่อใช้ในการวาง แผนการดาเนินงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ท่ีเรียกว่า การวิเคราะห์โซ่คุณค่า (Value Chain) ซึ่งเป็น รูปแบบการวิเคราะห์กิจกรรมภายในได้แก่ กิจกรรมหลักท่ีเก่ียวข้องโดยตรงในการเพ่ิมมูลค่าให้กับ สินค้าหรอื บริการได้แก่ โครงสร้างพ้นื ฐานขององค์กร ทรพั ยากรมนุษย์ เทคโนโลยีและการจดั ซ้ือ และ กิจกรรมสนับสนุนท่ีช่วยเพิ่มมูลค่าทางอ้อม ได้แก่ โลจิสติกส์ขาเข้า การดาเนินงาน โลจิสติกส์ขาออก การตลาด การขาย และการบรกิ าร ดงั ภาพท่ี 2.6 ิกจกรรมห ัลก โครงสรา้ งพื้นฐานขององค์กร การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ การจัดการเทคโนโลยี กาไร การจดั ซื้อ กิจกรรมสนับสนุน โลจสิ ติกส์ การ โลจิสติกส์ การตลาด การ ขาเข้า ดาเนนิ งาน ขาออก และการ บริการ ขาย ภาพท่ี 2.6 แสดงแบบจาลองโซค่ ณุ ค่า (Value Chain) 42 กลยทุ ธ์การดาเนนิ งานและการแข่งขัน | Operations Strategy and Competitiveness

ในการวิเคราะห์โซ่คุณค่า (Value Chain) สามารถดาเนินการได้ 2 แนวทางคือ การ เปรียบเทียบต้นทุน ผลลัพธ์จากแนวทางนี้จะไปสนับสนุนกลยุทธ์ระดับธุรกิจท่ีมุ่งเน้นต้นทุนต่า ส่วน อีกแนวทางคือเปรียบเทียบความแตกต่าง มุ่งเน้นในการสร้างหรือพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ แตกต่างจากคแู่ ข่งเพื่อสนับสนุนกลยทุ ธ์ระดับธุรกจิ ในการสรา้ งความแตกต่าง ขนั้ ตอนการวิเคราะห์โซ่ คณุ คา่ แสดงดงั ตารางท่ี 2.1 ตารางท่ี 2.1 แสดงวธิ ีการวเิ คราะหโ์ ซ่คณุ คา่ การเปรียบเทียบตน้ ทุนและเปรยี บเทียบความแตกต่าง การเปรยี บเทียบตน้ ทุน การเปรียบเทียบความแตกต่าง วตั ถุประสงค์ วัตถุประสงค์ ลดต้นทนุ ท่ีเกยี่ วขอ้ งกบั การดาเนนิ งานทั้งหมด มงุ่ พัฒนาสนิ คา้ และบรกิ ารโดยอาศยั ความ และสร้างความไดเ้ ปรยี บในเรอ่ื งตน้ ทนุ ได้เปรียบจากความแตกตา่ ง ขัน้ ตอนการดาเนนิ การ ขน้ั ตอนการดาเนินการ 1.ระบุกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนนุ 1.ระบุกจิ กรรมที่สร้างมลู ค่าใหแ้ กล่ ูกค้า 2.กาหนดความสาคญั และคา่ ใชจ้ า่ ยในแตล่ ะ 2.ประเมนิ กลยทุ ธ์ทแ่ี ตกตา่ งกนั สาหรับการ กจิ กรรม ปรับปรงุ มลู คา่ ให้แกล่ ูกคา่ 3.ระบวุ ิธีการควบคมุ ค่าใช้จา่ ยแตล่ ะกิจกรรม 3.ระบุความแตกตา่ งของการพัฒนาท่ีดที ่สี ุด 4.ระบุความเชอ่ื มโยงแตล่ ะกิจกรรม 5.ระบุโอกาสสาหรบั การลดต้นทนุ ผลลัพธ์จากการวิเคราะห์โซ่คุณค่าจะถูกพัฒนาเป็นแผนการดาเนินงาน ซ่ึงมีองค์ประกอบ ได้แก่ ช่ือแผนงาน เป้าหมาย ชื่อกิจกรรมต่าง ๆ ในแผนงาน วิธีการดาเนินงาน ลาดับเง่ือนไขของ ระยะเวลาการดาเนินงาน งบประมาณ และปัจจยั นาเข้าต่าง ๆ ที่จาเปน็ ในการดาเนนิ งาน การกาหนดกลยุทธ์การจดั การดาเนนิ งาน ก า ร จั ด ก า ร ก า ร ด า เ นิ น ง า น เ ป็ น ก า ร จั ด ร ะ บ บ ก า ร ท า ง า น ข อ ง กิ จ ก ร ร ม ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง กั บ กระบวนการแปลงสภาพปัจจัยนาเข้าให้เกิดผลผลิตท่ีมีมูลค่าเพ่ิม เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีตัวตนจับต้องได้ และการบริการที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ในส่วนของการดาเนินงานเพื่อสร้างความได้เปรียบ จากการแขง่ ขนั ในการกาหนดกลยุทธ์การจัดการการดาเนินงานจะต้องพจิ ารณาประเดน็ ต่าง ๆ ดงั นี้ การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 43

1.ความสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจและระดับองค์กร ในการกาหนดกลยุทธ์ การดาเนินงานจะต้องจดั สรรทรัพยากรการดาเนินงานให้สอดคล้องกับกลยุทธร์ ะดบั ธรุ กิจน่ัน คือจะต้องตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้าและตลาดของตนอย่างชัดเจน และสอดคล้องกับกลยุทธ์ ระดับองคก์ ร สอดคลอ้ งกับสถานการณ์ในการแข่งขัน แรงกดดนั จากสภาพแวดล้อมภายนอก ต่าง ๆ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน สามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายของ องค์กรดังแสดงในภาพท่ี 2.7 (Lewis and Slack, 2008: 23) กลยทุ ธ์ (Strategy) ทรัพยากรการดาเนนิ งาน กลยุทธร์ ะดบั องค์กร ความต้องการตลาด (Operations Resources) กลยุทธร์ ะดบั ธุรกจิ (Market Requirement) -กาลงั การผลิต กลยทุ ธ์การดาเนินงาน -ต้นทุน -ความสามารถในการ (Operations Strategy) -คณุ ภาพ ใหบ้ ริการ -การให้บริการ -การสร้างเครือขา่ ยคู่คา้ ปฏิบตั ิตามกลยุทธ์ -ความเช่ือถือได้ -เทคโนโลยกี ารผลติ ควบคุมกลยทุ ธ์ -ความรวดเรว็ ฉบั ไว -การพัฒนาสินคา้ และ -ความยืดหยนุ่ บริการ การดาเนนิ งาน (Operations) ภาพที่ 2.7 แสดงความสัมพนั ธ์ระหวา่ งกลยุทธก์ ารดาเนินงานกับการถา่ ยทอดกลยทุ ธ์ระดบั ธุรกจิ และระดับองคก์ ร 44 กลยุทธ์การดาเนนิ งานและการแขง่ ขนั | Operations Strategy and Competitiveness

การกาหนดความต้องการของตลาด ได้แก่ ต้นทุน (Cost) คุณภาพ (Quality) การให้บริการ (Service) ความเชื่อถือได้ (Dependability) ความรวดเร็วฉับไว (Speed) และความยืดหยุ่น (Flexibility) จะถูกกาหนดเปน็ กลยทุ ธร์ ะดับธุรกิจหรือกลยทุ ธ์ในการแขง่ ขัน เพ่ือตอบสนองต่อความต้องการของตลาด องค์กรจะต้องจัดสรรทรัพยากรให้สอดคล้องได้แก่ กาลังการผลิตและความสามารถในการให้บริการ (Capacity) การสร้างเครือข่ายคู่ค้า (Supply Network) เทคโนโลยีการผลิต (Process Technology) และการพัฒนาสินค้าและบริการ (Product and Service Development) ในการเลอื กใชก้ ลยทุ ธก์ ารดาเนนิ งานจะทาการพจิ ารณาความสามารถ ในการจดั สรรทรพั ยากรการดาเนินงานและความต้องการของลูกค้าดังภาพที่ 2.8 กาลงั การผลิต เครือข่ายคู่คา้ เทคโนโลยี พฒั นาผลติ ภัณฑ์ การผลติ และบรกิ าร ตน้ ทนุ กลยทุ ธก์ าร ความ คุณภาพ ดาเนนิ งาน ต้องการ ตลาด การให้บรกิ าร ความเช่อื ถือ ไคดว้ ามรวดเรว็ ความยืดหยุ่น การใช้ทรัพยากร ภาพที่ 2.8 แสดงความสัมพนั ธร์ ะหว่างความต้องการตลาดและทรัพยากรในการกาหนด กลยทุ ธ์การดาเนินงาน 2.งบประมาณและผลการดาเนินงาน ในการพิจารณากาหนดกลยุทธ์การดาเนินงาน (Operations Strategy) ส่วนสาคัญท่ีจะต้องพิจารณาคืองบประมาณและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ จะต้อง นามาพิจารณาร่วมกับการประเมินทรัพยากรการดาเนนิ งาน (Operations Resources) เพอื่ ใช้ในการ กาหนดกลยทุ ธ์ ดังแสดงในภาพท่ี 2.9 การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 45

กาไร = ผลผลิต + กาไร สินทรัพยร์ วม สินทรัพยร์ วม ผลผลติ กาไร = รายได้ - ตน้ ทุน ผลผลติ ผลผลติ ผลผลติ (รายไดแ้ ละต้นทนุ เฉล่ยี ตอ่ หน่วย) ผลผลติ = ผลผลิต x สินทรพั ยถ์ าวร x กาลงั การผลิต สนิ ทรัพยร์ วม กาลังการผลิต สนิ ทรพั ยร์ วม สินทรพั ยถ์ าวร ถาวร (อรรถประโยชน์) (ทนุ หมุนเวยี น) (ผลติ ภาพ สินทรพั ย์ถาวร) กาลังการผลิต เครอื ข่ายค่คู า้ เทคโนโลยี พัฒนาผลิตภณั ฑ์ Capacity การผลติ และบริการ Supply Process Product and Network Technology Service Development ภาพท่ี 2.9 แสดงความสัมพันธร์ ะหว่างกาไรต่อสนิ ทรพั ยแ์ ละทรัพยากรการดาเนนิ งาน จากภาพท่ี 2.9 การวางแผนกาลังการผลิต (Capacity) จะพิจารณาจากอรรถประโยชน์ใน การใช้เคร่ืองจักร สามารถคานวณได้จากอัตราส่วนระหว่างผลผลิตต่อกาลังการผลิต หากมีค่าสูงหรือ สัดส่วนใกล้เคียงกับ 1 จะแสดงให้เห็นถึงผลผลิตหรือความต้องการ (Demand) มีค่าเท่ากับกาลังการ ผลิต (Capacity) เพ่ือใช้พิจารณาการออกแบบความสมดุลระหว่างกาลังการผลิตและความต้องการ ของลูกคา้ หากเกิดความเปล่ยี นแปลง 46 กลยทุ ธก์ ารดาเนนิ งานและการแขง่ ขนั | Operations Strategy and Competitiveness

การจัดการเครือข่ายผู้ส่งมอบหรือคู่ค้า (Supply Network) จะพิจารณาจากทุนหมุนเวียน สามารถคานวณได้จากอัตราส่วนของสินทรัพย์ถาวรต่อสินทรัพย์รวม ซ่ึงหากมีค่าสูงหรือมากกว่า 0.5 แสดงใหเ้ ห็นถึงการใชท้ ุนหมุนเวยี นทไี่ ม่มีประสทิ ธภิ าพในการจดั การลูกหน้ีการค้าและสนิ คา้ คงคลงั ซง่ึ จะถูกนามาพจิ ารณาในการรกั ษาระดบั สินคา้ คงคลงั ภายในเครือขา่ ยของผู้ขายปจั จยั ในการผลติ การจัดการเทคโนโลยีการผลิต (Process Technology) จะพิจารณาจากผลิตภาพสินทรัพย์ ถาวร สามารถคานวณได้จากอัตราส่วนของกาลังการผลิตต่อสินทรัพย์ถาวร แสดงให้เห็นถึง ความสามารถในการผลิตต่อการลงทุนในสินทรัพย์ถาวร เพ่ือนามาพิจารณาทางเลือกในการใช้ เทคโนโลยีการผลติ ที่เหมาะสมโดยไมใ่ ชเ้ งินลงทุนมากเกนิ ไป การพัฒนาสินค้าและบริการ (Product and Service Development) จะพิจารณาจาก รายได้และต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วย นามาพิจารณาความสามารถในการสร้างยอดขาย และต้นทุนในการ ออกแบบคุณภาพของสนิ ค้าและการใหบ้ ริการ 3.วงจรชวี ติ ผลติ ภณั ฑ์ ผลิตภณั ฑท์ กุ ตัวจะมชี ่วงเวลาในการเขา้ สู่ตลาดแตกต่างกันไป ซง่ึ ยอ่ ม มีผลให้กลยุทธใ์ นแต่ละชว่ งของวงจรชีวติ ผลิตภัณฑ์แตกต่างกัน ส่งผลให้ความต้องการของตลาด และ การจัดสรรทรัพยากรเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของตลาดในแต่ละช่วงเวลาต่างกัน ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมการผลิตโทรทัศน์ในปัจจุบันดังภาพท่ี 2.10 ซ่ึงแบ่งผลิตภัณฑ์ตามช่วงเวลาและยอดขาย ดงั น้ี - ผลติ ภณั ฑ์ทีอ่ ยู่ในช่วงเริ่มต้นหรือชว่ งแนะนา (Introduction) ได้แก่ โทรทศั น์ความละเอียด สูงมาก (Ultra Hi Definition Television: UHD TV) เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ เพิ่งเข้าสู่ตลาด ยอดขาย น้อย มุ่งเน้นกลยุทธ์การดาเนินงานที่เก่ียวกับการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยผลิตจานวน รปู แบบหรอื รนุ่ ไม่มากนกั - ผลิตภัณฑ์ในช่วงเติบโต (Growth) ได้แก่ โทรทัศน์ความละเอียดสูงแบบแอลอีดี (LED TV) ซึ่งมียอดขายเติบโตขึ้นอย่างมาก ช่วงน้ีการแข่งขันจะรุนแรง กลยุทธ์การดาเนินงานจะมุ่งเน้นความ น่าเช่ือถือในผลิตภัณฑ์และกระบวนการ ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ เพ่ิมคุณสมบัติพิเศษหรือคุณลักษณะ เฉพาะท่ีแตกตา่ งจากค่แู ขง่ เพิ่มช่องทางการกระจายสินค้า การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 47

- ผลิตภัณฑ์ในช่วงอ่ิมตัว (Maturity) ได้แก่ โทรทัศน์แบบแอลซีดี (LCD TV) และพลาสม่า (Plasma TV) เป็นช่วงที่การเติบโตข้ึนถึงจุดสูงสุดและจะเร่ิมถดถอย เป็นช่วงของการทากาไรและ ป้องกันส่วนแบ่งทางการตลาด กลยุทธ์การดาเนินงานจะมุ่งเน้นการกาหนดมาตรฐาน การปรับโฉม ใหม่เพียงเล็กน้อย การเปลี่ยนวัสดุบางอย่างเพื่อลดต้นทุนแต่คงคุณภาพไว้ เพิ่มเสถียรภาพใน กระบวนการผลติ และเดนิ เคร่ืองจกั รเต็มกาลังการผลติ - ผลิตภัณฑ์ในช่วงถดถอย (Decline) ได้แก่ ทีวีจอแก้ว (CRT TV) ซ่ึงมียอดขายลดลงมาก และจะออกจากตลาดในอนาคต กลยุทธ์การดาเนินงานจะมุ่งเน้นการลดต้นทุนให้มากท่ีสุด ลดกาลัง การผลิตลง หรอื ยกเลกิ ผลิตภณั ฑ์ทไี่ มท่ ากาไร แนะนา เติบโต อมิ่ ตวั ถดถอย -เพ่ิมส่วนแบง่ ทาง -เปลยี่ นภาพลักษณ์ -คง ราคา คุณภาพ -ควบคมุ ตน้ ทุน การตลาด ราคา และคุณภาพ และภาพลกั ษณ์ กล ุยทธ์อง ์คกร -วจิ ยั และพัฒนา -เนน้ ตลาดเฉพาะ -การป้องกนั สว่ น ผลติ ภัณฑ์ กลมุ่ แบง่ ทางการตลาด แอลซีดี ทีวี พลาสม่า ทวี ี ยอดขาย ยูเอชดี ทวี ี แอลอีดี ทวี ี -การกาหนด ทีวจี อแก้ว เวลา มาตรฐาน กล ุยท ์ธการดาเ ินนงาน -การออกแบบและ -การพยากรณ์ -ปรบั โฉมใหม่ -สร้างความ พฒั นาผลติ ภณั ฑ์ ยอดขาย -ผลิตเตม็ กาลงั การ แตกตา่ งเพยี ง -การผลติ ระยะสน้ั -ความนา่ เชอ่ื ถือใน ผลิต เล็กน้อย -ตน้ ทนุ สูง ผลติ ภณั ฑ์และ -เพิ่มเสถียรภาพ -ลดต้นทนุ ใหม้ าก -จากดั รปู แบบ กระบวนการ กระบวนการ ทีส่ ุด -คานงึ ถงึ คุณภาพ -ปรบั ปรงุ ผลติ ภัณฑ์ -การผลิตระยะยาว -ลดกาลงั การผลิต เพอ่ื การแข่งขัน -ลดตน้ ทุนบางส่วน -ยกเลกิ ผลิตภัณฑท์ ี่ -เพ่ิมชอ่ งทางการ ไม่ทากาไร กระจายสนิ ค้า ภาพที่ 2.10 แสดงความสมั พันธร์ ะหวา่ งวงจรชวี ิตผลิตภัณฑ์และกลยทุ ธก์ ารดาเนินงาน 48 กลยทุ ธก์ ารดาเนินงานและการแข่งขนั | Operations Strategy and Competitiveness

10 กลยุทธ์การจดั การดาเนนิ งานทส่ี าคญั ในปัจจุบนั ในการดาเนินงานเพ่ือสนับสนุนกลยุทธ์ระดับธุรกิจในการเป็นผู้นาทางด้านต้นทุน (Cost Leadership) สร้างความแตกต่าง (Differentiation) มุ่งตลาดเฉพาะ (Focus) หรือการตอบสนอง อย่างรวดเร็ว (Quick Response) กลยุทธ์การจดั การการดาเนินงานท่ีผ้บู ริหารจะต้องใหค้ วามสาคญั ในการตัดสนิ ใจไดแ้ ก่ (Heizer and Render, 2011: 71-72) 1.การออกแบบสินค้าและบริการ (Goods and Service Design) เป็นการนาเสนอสินคา้ และบริการให้กับลูกค้า การออกแบบสินค้าและบริการยังเก่ียวข้องกับการตัดสินใจทางด้านต้นทุน คุณภาพ และ บคุ ลากร เพอ่ื ให้สอดคล้องกบั กลยุทธข์ ององค์กร 2.การจัดการคุณภาพ (Quality Management) เป็นส่ิงสะท้อนความคาดหวังของลูกค้า เกี่ยวกับคุณภาพของสินค้าและบริการ เพื่อกาหนดนโยบายและข้ันตอนการปฏิบัติงานให้ได้ตาม คุณภาพดังกล่าว 3.การออกแบบกระบวนการและกาลังการผลิต (Process and Capacity Design) เป็น การกาหนดขั้นตอนการปฏิบัติงานท้ังการผลิตสินค้าและบรกิ าร การตัดสินใจดงั กล่าวจะทาให้เกิดการ จดั การเรื่องเทคโนโลยี คุณภาพ บุคลากร และการบารงุ รักษา ค่าใชจ้ ่ายและการลงทนุ ดงั กล่าวจะเป็น โครงสร้างต้นทนุ พ้นื ฐานของบรษิ ัท 4.การเลือกทาเลที่ต้ัง (Location Strategy) การเลือกสถานที่เป็นกลยุทธ์ที่สาคัญทาง ธรุ กจิ เพือ่ ชิงความไดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขัน การตดั สินใจเลอื กสถานทเ่ี ป็นการตดั สินใจระยะยาว และ เป็นการลงทุนท่ีสูง ดังนั้นจะต้องทาการพิจารณาอย่างรอบคอบในการตัดสินใจ เพราะต้นทุนการ ดาเนินงานส่วนหน่ึงเกิดจาก ค่าจ้าง แรงงาน และค่าขนส่ง รวมไปถึงการเข้าถึงลูกค้าซ่ึงส่งผลต่อ ยอดขายขององคก์ ร 5.การวางผังสถานประกอบการ (Layout Design) การวางผังจะต้องสอดคล้องกับการ ดาเนินงานขององค์กร ธุรกิจอุตสาหกรรมการผลิตจะต้องคานึงความสามารถในการผลิต การ เคล่ือนย้ายภายใน แต่ธุรกิจบริการจะต้องให้ความสาคัญกับลูกค้าซึ่งจะต้องคานึงถึงขนาดการรองรับ ลูกคา้ ส่ิงอานวยความสะดวก ความสวยงามและสุนทรียภาพทลี่ กู คา้ ไดร้ ับ การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 49

6.การจัดสรรงานและทรัพยากรบุคคล (Human Resources and Job Design) เป็น การให้ความสาคัญกับทรัพยากรบุคคลในองค์กร ซ่ึงเป็นฟันเฟืองที่สาคัญท่ีทาให้องค์กรประสบ ความสาเร็จ การจัดสรรงานที่เหมาะสมกับทักษะของพนักงานจะส่งผลถึงผลิตภาพ ต้นทุน รวมไปถึง การสรา้ งความพึงพอใจให้กบั ลกู ค้าในงานบริการ 7.การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) โซ่อุปทานเป็นการสะท้อน ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจที่เก่ียวเนื่องกันต้ังแต่ธุรกิจต้นน้าท่ีเกี่ยวกับปัจจัยการผลิต ไปจนถึงธุรกิจ ปลายน้าที่เก่ียวกับการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าคนสุดท้าย การจัดการโซ่อุปทานเป็นการสร้าง ความสัมพันธ์ ความไว้วางใจระหว่างองค์กรท่ีเป็นคู่ค้ารวมถึงลูกค้า การจัดการสารสนเทศระหว่าง องค์กร รวมไปถึงการเคลื่อนย้ายสินค้าและบริการภายในองค์กรและระหว่างองค์กร ช่วยให้การส่ง มอบสินค้าให้กับลูกค้าทันเวลา เพียงพอต่อความต้องการ ลดต้นทุนสินค้าคงคลังรวมถึงต้นทุนการ จดั ส่งสินค้า 8.สินค้าคงคลัง (Inventory Management) การจัดการสินค้าคงคลังจะต้องมีความ เหมาะสม สินค้าคงคลังช่วยป้องกันการขาดแคลนวัตถุดิบ กระบวนการเป็นไปอย่างต่อเน่ือง รวมถึง การส่งมอบสินคา้ ท่ีเพียงพอตอ่ ความต้องการของลูกค้า 9.การจัดตารางงานและการวางแผนระยะส้ัน (Intermediate and Short-term Scheduling) การจัดตารางงานท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพชว่ ยให้การส่งมอบสินคา้ ให้กับลูกค้าได้ทนั เวลา การ วางแผนท่ีดีจะเกิดความยืดหยุ่น ช่วยให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจและยกระดับความไว้วางใจในการส่ง มอบสินค้า 10.การบารุงรักษา (Maintenance) เป็นการแก้ไขและป้องกัน การชารุด หรือความ ผิดพลาดในการดาเนินงานของอุปกรณ์หรือเครื่องจักร การบารุงรักษาช่วยให้กระบวนการดาเนนิ งาน เป็นไปอยา่ งตอ่ เน่ือง สามารถควบคมุ การดาเนนิ งานให้เป็นไปตามแผน ในการกาหนดกลยุทธ์การจัดการดาเนินงานระหว่างการผลิตสินค้าในอุตสาหกรรมการผลิต และการใหบ้ ริการในธรุ กิจบริการ จะมีรายละเอียดทแี่ ตกต่างกัน ดังตารางที่ 2.2 50 กลยทุ ธก์ ารดาเนนิ งานและการแขง่ ขัน | Operations Strategy and Competitiveness

ตารางที่ 2.2 แสดงความแตกต่างในการตัดสินใจในการดาเนินงานระหวา่ งการผลิตสนิ ค้าและการ ให้บริการ การตดั สินใจในการ สนิ ค้า บรกิ าร ดาเนนิ งาน 1.การออกแบบสินค้าและ มตี วั ตน จบั ตอ้ งได้ ไม่มีตัวตน เป็นการสรา้ งความพึงพอใจ บรกิ าร 2.การจัดการคุณภาพ แกล่ กู คา้ 3.การออกแบบกระบวนการ เป็นการสร้างมาตรฐานควบคุม เป็นการสร้างมาตรฐานท่ีใช้ความรู้สึก และกาลังการผลิตหรอื การ บริการ คุณภาพเชิงปริมาณหรือควบคุมด้วย วัดไดย้ าก 4. การเลือกทาเลทีต่ ัง้ ค่าตัวเลข 5. การวางผังสถาน ประกอบการ ลกู คา้ ไม่มสี ว่ นรว่ มในกระบวนการ ลกู คา้ เกยี่ วข้องโดยตรงกบั กระบวนการ 6.การจดั สรรงานและ ทรพั ยากรบคุ คล หรือขั้นตอนดาเนินงานจะตอ้ งตรงตาม 7.การจัดการโซอ่ ปุ ทาน ความต้องการของลกู ค้า 8.สินค้าคงคลัง อยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบ หาแรงงานได้ อยใู่ กลแ้ หลง่ ลกู คา้ 9.การจัดตารางงานและการ วางแผนระยะส้นั ง่าย 10.การบารุงรักษา ชว่ ยเพ่ิมประสิทธภิ าพในการผลิต สร้างความสวยงาม สุนทรียภาพและ เพม่ิ ประสทิ ธิภาพการใหบ้ ริการ มงุ่ เน้นทกั ษะเพ่อื ใหเ้ กิดมาตรฐานใน มุ่งเน้นความสามารถในการปฏสิ มั พันธ์ การทางาน กับลูกคา้ มีความสัมพันธ์อย่างมาก ในส่วน มีส่วนสาคัญแต่ธุรกิจบริการส่วนใหญ่ การจัดการความสมั พนั ธก์ บั คคู่ า้ ไม่ได้พงึ่ คคู่ า้ มากนัก วัตถุดิบ, ผลิตภัณฑ์ระหว่างผลิต บริการจัดเก็บเป็นสินค้าคงคลังไม่ได้ และสินค้าสาเรจ็ รูปสามารถเกบ็ เป็น และมีการเปลย่ี นแปลงได้ตลอดเวลา สนิ ค้าคงคลังได้ สามารถวางแผนจัดตารางงานและ กาหนดการจะถูกกาหนดเมอื่ พบลูกค้า วางแผนลว่ งหนา้ ได้ และมีการนัดหมายล่วงหน้า การจัด ตารางและแผนงานจะตอ้ งยดื หยนุ่ เป็นการรักษาเชิงป้องกัน เกิดขึ้นที่ เป็นการแก้ไข ซ่อมแซมส่วนผิดพลาด หน้างานหรือสถานทีผ่ ลิต เกดิ ในสถานท่ีของลกู ค้า การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 51

กรณศี กึ ษาบรษิ ทั ไทยแอรเ์ อเชยี จากดั ไทยแอร์เอเชีย เป็นบริษัทท่ีให้บริการสายการบินในราคาประหยัด โดยการให้บริการการ เดินทางโดยชั้นบินเพียงช้ันเดียว ฝูงบินที่ประกอบด้วยเคร่ืองบินรุ่นเดียว การให้บริการแบบไม่มีการ เช่ือมต่อ มีอัตราการใช้เครื่องบินต่อลาในระดับสูง การประหยัดต่อขนาด ช่องทางการจัดจาหน่าย และเครือข่ายเส้นทางบินท่คี รอบคลุม ทาให้เปน็ บรษิ ัทท่มี ตี ้นทุนตา่ วิสัยทัศน์ ไทยแอร์เอเชียมุ่งม่ันเป็นสายการบินราคา ประหยัดชั้นนาในภูมิภาค เพื่อให้บริการผู้โดยสารใน ราคาคมุ้ คา่ มากที่สดุ ผ่านการบรกิ ารท่มี ีคุณภาพ มคี วาม นา่ เชอ่ื ถือและคานงึ ถึงความปลอดภยั สงู สดุ พันธกิจ เราคือสายการบินราคาประหยัดรายแรกของ ประเทศไทย ท่ีมีการบริหารจัดการต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ เพ่ือพลิกโฉมการเดินทางทางอากาศ และเปิดโอกาสให้ “ใคร ใคร ก็บินได้” พวกเราเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เป่ียมไปด้วยพลังท่ีจะก้าวไป ขา้ งหนา้ และมใี จท่เี ปิดกว้าง พร้อมจะควา้ ทกุ โอกาสดว้ ยความมงุ่ ม่นั สถานการณ์ในปัจจุบัน อุตสาหกรรมการบินกาลังประสบปัญหาต้นทุนเชื้อเพลิงที่ปรับสูงขึ้น อย่างต่อเนื่อง ในปี 2546 บริษัทไทยแอร์เอเชียมีต้นทุนเชื้อเพลิงคิดเป็นเพียงร้อยละ 13 ของต้นทุน ดาเนินการ แต่ในปี 2555 ต้นทุนเช้ือเพลิงปรับตัวสูงข้ึนเป็นร้อยละ 44 ของต้นทุนดาเนินการ นอกจากน้ีสัดส่วนต้นทุนที่สาคัญได้แก่ต้นทุนในส่วนของพนักงาน ซ่ึงมีสัดส่วนร้อยละ 10 ของต้นทุน ดาเนินการ จุดคุ้มทุนต่อการบิน (อัตราบรรทุก/จานวนผู้โดยสาร) อยู่ที่ร้อยละ 60-65% ของความจุ ผโู้ ดยสารเตม็ ลา โดยทางบริษัทใชเ้ คร่อื งบิน A320 ความจุ 180 ที่น่ัง ในการบนิ ภายในประเทศ บริษัทจะต้องดาเนินการควบคุมต้นทุนและลดต้นทุนดาเนินการให้ต่าลงเพื่อให้สอดคล้องกับ กลยทุ ธร์ ะดบั ธรุ กจิ หรือการแข่งขนั ท่ีมงุ่ เน้นต้นทุนต่า (Cost Leadership) เพื่อใหบ้ รกิ ารลูกค้าในราคา ตา่ กว่าคูแ่ ข่งในธุรกจิ เดยี วกัน (ท่ีมา: เอเชีย เอวิเอชั่น, 2556) 52 กลยุทธก์ ารดาเนินงานและการแขง่ ขนั | Operations Strategy and Competitiveness

ดังน้ันในการกาหนดกลยุทธ์การดาเนินงานของบริษัทไทยแอร์เอเชีย เพ่ือให้สอดคล้องกับ กลยุทธ์ระดับธุรกิจและปรับตัวสู้กับวิกฤติพลังงานท่ีปรับตัวเพ่ิมสูงขึ้น เพื่อรักษาสถานภาพผู้นาใน ธรุ กิจสายการบนิ ตน้ ทุนตา่ บรษิ ทั ได้กาหนดกลยทุ ธก์ ารดาเนนิ งานดงั น้ี กลยทุ ธ์ระดบั ธุรกจิ : ผูน้ าทางด้านตน้ ทุน (Cost Leadership) กลยุทธ์การดาเนินงาน ลกั ษณะการดาเนินงาน 1.การออกแบบระบบการให้บรกิ าร -บริการจองตวั๋ และเช็คอนิ ด้วยตัวเองผ่านเว็บไซต์ ตู้บริการอตั โนมัติ โปรแกรมประยุกต์บนโทรศัพท์ เพอื่ ลดการใชพ้ นักงานภาคพื้นดิน -ยกเลกิ บริการเสรมิ ทเี่ พม่ิ ต้นทุนให้กบั ลกู ค้า -ยกเลกิ บรกิ ารรถตวู้ ไี อพี 2.การจดั การคุณภาพ -ระบบรักษาความปลอดภยั เป็นไปตามข้อบังคับการบนิ -ทยอยปรบั ไปใช้เครอ่ื งบนิ ใหมเ่ พื่อสรา้ งความม่ันใจ และประสิทธภิ าพ การบนิ ในการประหยดั นา้ มัน 3.ความสามารถในการใหบ้ ริการ -ใหบ้ รกิ ารระดับช้ันประหยดั ช้ันเดยี ว เน้นจานวนท่นี ง่ั และความจุ ผู้โดยสารตอ่ เทย่ี วบินใหไ้ ด้มากทีส่ ดุ 4.การเลือกสนามบนิ -ให้บรกิ ารสนามบินทม่ี ผี ู้โดยสารจานวนมาก -เลอื กสนามบนิ สารองทีช่ ่วยประหยดั น้ามนั -ทบทวนเส้นทางการบนิ และจุดเตมิ นา้ มนั ให้พอดตี ่อเทีย่ วบนิ 5.การพฒั นาทักษะของพนักงาน -พฒั นาทกั ษะ วธิ กี ารบนิ เพ่ือประหยดั นา้ มนั สูงสดุ -พฒั นาทกั ษะการให้บรกิ าร -ปรับลดพนกั งานไม่จาเปน็ -โนม้ น้าวและสรา้ งขวญั กาลังใจใหพ้ นกั งาน 6.การจดั การโซอ่ ปุ ทาน -สรา้ งเครือข่ายการบนิ กับตา่ งประเทศ (Air Asia X) เพ่ือแลกเปลย่ี น ผู้โดยสาร ใหม้ ีผโู้ ดยสารเต็มความจุ และตอ่ รองการซือ้ น้ามันเช้อื เพลงิ ล่วงหนา้ (Hedge) -สร้างความสัมพันธ์อนั ดกี บั ธรุ กจิ ท่องเทย่ี ว จดั โปรโมชั่น 7.การจัดการสินค้าคงคลงั -บริการเสรมิ ผา่ นการจองล่วงหนา้ ลดการสารองสนิ ค้าคงคลงั -โหลดอาหาร สินคา้ เคร่ืองดม่ื ใหพ้ อดตี ่อผ้โู ดยสาร 8.การจัดตารางงาน -ปรับตารางงานลดการทางานล่วงเวลา 9.การบารงุ รักษา -ใช้เครือ่ งบนิ รุ่นเดยี วกนั ท้งั หมด สามารถใช้อะไหล่รว่ มกนั -เพ่มิ ประสิทธิภาพการใชง้ านอะไหลแ่ ละซอ่ มบารุง -ดับเครอ่ื งยนตแ์ ละปดิ เครอ่ื งปรับอากาศเมื่อจอดสนิท การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 53

บทสรปุ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบไปด้วย 3 ส่วนได้แก่ การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) การนากลยทุ ธ์ไปส่ปู ฏิบตั ิ (Strategic Implementation) และ การควบคมุ และประเมินผล เชิงกลยุทธ์ (Strategic Control and Evaluation) ซึ่งมีระดับกลยุทธ์ 3 ระดับได้แก่ กลยุทธ์ระดับ องค์กร กลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือการแข่งขัน และ กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ซ่ึงกลยุทธ์ท้ัง 3 จะถูกกาหนด และถา่ ยทอดลงมาตามลาดับชน้ั ในการบริหารจัดการ โดยกลยุทธ์การดาเนินงานเป็นส่วนหน่ึงในกลยุทธร์ ะดับหน้าท่ี โดยหน้าที่การดาเนินงานเป็น หน้าท่ีหลักพื้นฐานขององค์กรทุกองค์กร ในการกาหนดกลยุทธ์การจัดการดาเนินงานมีสิ่งที่จะต้อง พิจารณาท่ีสาคัญได้แก่ ความสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจและระดับองค์กร งบประมาณและผล การดาเนินงาน และวงจรชวี ติ ผลิตภัณฑ์ สง่ิ เหล่านีส้ ง่ ผลต่อการตัดสนิ ใจในการกาหนดกลยทุ ธ์ ปัจจุบันกลยุทธ์การดาเนินงานท่ีผู้บริหารจะต้องให้ความสาคัญ ได้แก่ การออกแบบสินค้า และบริการ การจัดการคุณภาพ การออกแบบกระบวนการและกาลังการผลิตหรือการบริการ การ เลอื กสถานท่ี การวางผงั สถานประกอบการ การจดั สรรงานและทรัพยากรบุคคล การจดั การโซ่อุปทาน การจัดการสินคา้ คงคลงั การจดั ตารางงานและการวางแผนระยะสั้น และการบารุงรักษา 54 กลยุทธก์ ารดาเนนิ งานและการแขง่ ขัน | Operations Strategy and Competitiveness

คาถามทา้ ยบท 1.จงอธิบายกระบวนการจดั การเชงิ กลยุทธ์ 2.จงอธิบายแรงกดดันจากส่ิงแวดล้อมภายนอกดังต่อไปนี้ท่ีส่งผลต่อทิศทางและการกาหนดกลยุทธ์ ขององคก์ ร 2.1 การกอ่ รัฐประหาร 2.2 สภาพวัฒนธรรมและสังคมทเี่ ปล่ยี นไป 2.3 การเพิม่ ข้ึนของราคาพลงั งานอย่างรวดเรว็ 2.4 ปริมาณของนกั ศึกษาจบใหม่จานวนมาก 3.จงอธบิ ายแรงกดดันจากการแข่งขันทส่ี ง่ ผลต่อทศิ ทางและการกาหนดกลยทุ ธ์ขององค์กร 4.จงอธบิ ายระดบั กลยุทธ์และความสมั พนั ธก์ ับลาดับช้ันในการบริหารจดั การ 5.จงอธิบายความสาคัญและการกาหนดกลยุทธ์ระดับองค์กร กลยุทธ์ระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ระดับ หนา้ ท่ี 6.จงอธบิ ายความแตกต่างกลยุทธร์ ะดับธุรกจิ ในแต่ละประเภท 7.จงอธิบายขัน้ ตอนและความสาคญั ของการวเิ คราะห์โซ่คณุ ค่า (Value Chain) 8.จงอธิบายความสอดคล้องระหว่างผลการดาเนินงานและงบประมาณในการกาหนดกลยุทธ์การ ดาเนนิ งาน 9.จงอธิบายลักษณะวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์และความสอดคล้องในการกาหนดกลยุทธ์การดาเนินงาน พรอ้ มท้งั ยกตวั อย่างผลิตภณั ฑ์ 10.จงยกตัวอย่างธุรกิจมา 1 ประเภท พร้อมท้ังอธิบายกลยุทธ์การดาเนินงานท่ีผู้บริหารควรให้ ความสาคัญทีม่ ตี ่อธรุ กจิ น้ัน การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 55

เอกสารอา้ งองิ เอเชยี เอวิเอชัน่ . (2556). รายงานประจาปี 2556 (แบบ 56-1). [ออนไลน์]. เข้าถงึ ไดจ้ าก: http://www.aavplc.com Bracker, J. (1980). The Historical Development of The Strategic Management Concept. Academy of Management Review, 219–224. Grant, R. M. (2010). Contemporary Strategy Analysis. 7th ed. John Wiley & Sons, 239- 240. Heizer, J. and Render, B. (2011). Operations Management. 10th Global Edition, Pearson Prentice Hall, 71-72. Lewis, M. and Slack, N. (2008). Operations strategy. 2nd Edition, FT Prentice-Hall, 23. 56 กลยุทธก์ ารดาเนินงานและการแข่งขัน | Operations Strategy and Competitiveness

การจดั การโครงการ Project Management เน้อื หาประจาบท - ความเปน็ มาของการจดั การโครงการ - แนวคดิ การจัดการโครงการ - เทคนคิ การวางแผนและควบคมุ โครงการ - การสร้างขา่ ยงาน - การวเิ คราะห์ขา่ ยงาน - การสร้างแผนภมู แิ กนต์ - บทสรุป วตั ถุประสงคก์ ารเรยี นรู้ เพ่ือใหผ้ ศู้ ึกษาสามารถอธิบาย - กระบวนการดาเนนิ งานการจดั การโครงการ - ความแตกต่างระหว่างเทคนิคการประเมินผลและทบทวนโครงการ (Pert) และเทคนิค ระเบยี บวธิ วี ถิ ีวกิ ฤติ (CPM) - ความสาคญั ของกจิ กรรมวกิ ฤติ (critical activity) และเส้นทางวิกฤติ (critical path) - ความสาคญั ของแผนภูมิแกนต์ (Gantt Chart) เพื่อใหผ้ ูศ้ ึกษาสามารถ ระบุ กาหนด และแสดงวิธี - การสร้างข่ายงาน - การวเิ คราะหข์ ่ายงาน - การสรา้ งแผนภมู ิแกนต์ (Gantt Chart) การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 57

บทที่ 3 การจดั การโครงการ Project Management โครงการจัดว่าเป็นส่วนหน่ึงของแผนงานหรือแผนกลยุทธ์ เพ่ือสนับสนุนให้องค์กรบรรลุ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ พันธกิจและวิสัยทัศน์ โครงการมีลักษณะที่แตกต่างจากการดาเนินธุรกิจ โดยทั่วไปที่มีลักษณะการดาเนินงานแบบซา ๆ ลักษณะโครงการจะมีวัตถุประสงค์และเป้าหมาย สามารถระบุเวลาเริ่มต้นและสินสุด พร้อมทังงบประมาณที่ใช้อย่างชัดเจน ลักษณะของโครงการจึง เปน็ ลกั ษณะการทางานแบบทีมมากกว่าใช้ความสามารถส่วนบคุ คลตามตาแหน่งหรอื แผนกงาน เนื่องจากในปัจจุบันเกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว รวมทังการ แข่งขันอย่างรุนแรง ปัจจุบันแนวคิดในการจัดโครงสร้างองค์กรและการดาเนินงานสมัยใหม่จะเป็น ลักษณะแบบเมตริกซ์ (Matrix Organization) โดยมีผู้บริหารโครงการแยกออกจากโครงสร้างองค์กร ตามแผนกหรือตามหน้าที่เพื่อรับผิดชอบงานเฉพาะ เพื่อการประสานและควบคุมกิจกรรมที่มีความ สลับซับซ้อนในการดาเนินงาน จึงมีลักษณะโครงสร้างและการสร้างทีมชั่วคราวจนกว่าจะบรรลุ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของโครงการ ตามแผนงานและแผนกลยุทธ์ขององค์กรเพ่ือปรับตัวให้เข้า กับแรงกดดนั จากสภาพแวดลอ้ มทางธุรกจิ และสร้างความไดเ้ ปรยี บในการแข่งขนั เนือหาในบทนีจะกล่าวถึงภาพรวมการจัดการโครงการ เทคนิคท่ีใช้ในการวางแผนและ ควบคุมโครงการ เพ่ือให้การดาเนินโครงการมีการใช้ทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพ ตลอดจนทาให้ องค์การบรรลุวตั ถปุ ระสงค์และเปา้ หมายภายใตเ้ งื่อนไขของเวลาและงบประมาณที่จากัด 58 การจัดการโครงการ | Project Management

ความเป็ นมาของการจดั การโครงการ ในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม (ค.ศ.1776-1880) ถึงแม้จะมีการเกิดอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ขึน และเปลี่ยนแปลงจากแรงงานมาใช้เครื่องจักรมากขึน เทคนิคการจัดการโครงการยังไม่ถูกนามาใช้ โดยตรง เนื่องจากในสมัยนันแรงกดดันจากสภาพแวดล้อมและการแข่งขันยังไม่รุนแรง องค์กรต่าง ๆ สามารถดาเนนิ งานไดบ้ รรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ท่ีตังเอาไว้ (Heizer and Render, 2011: 37) ต่อมาเมื่อเข้าสู่ยุคการผลติ เชงิ วทิ ยาศาสตร์ (ค.ศ.1881-1912) มกี ารเปลยี่ นแปลงทร่ี วดเร็วที่ ส่งผลต่อองค์กร เมื่อมีการพัฒนาเทคโนโลยีทางด้านการส่ือสารอย่างก้าวกระโดด องค์กรจึงมีการ ปรับตัวและเร่ิมนาองค์ความรู้ทางวิทยาศาสตร์มาช่วยในการจัดการการผลิตอย่างเป็นระบบ ในยุคนี Henry L. Gantt (อ้างถึงใน Stevens, 2002: 19) ได้นาเสนอแผนภูมิแกนต์ (Gantt Chart) มาช่วย ในการวางแผนการจัดตารางการผลิต (Production schedule) ซ่ึงจัดได้ว่าเป็นเคร่ืองมือท่ีใช้เป็น รากฐานทสี่ าคัญในการจดั การโครงการ ในชว่ งหลงั ทศวรรษของปี ค.ศ.1950 เป็นการเริ่มตน้ ของยุคของการจัดการโครงการสมัยใหม่ ท่ีมีการนาวิศวกรจากหลากหลายสาขามาทางานเป็นทีมเดียวกัน หลังจากนันการจัดการโครงการมี หลักปฏิบัติและแบบแผนท่ีชัดเจน ในช่วงเวลาขณะนันได้มีการพัฒนาแบบจาลองทางคณิตศาสตร์ สาหรับการวางแผนเพ่ือควบคุมระยะเวลาในการดาเนินงานได้ถูกพัฒนาขึนในรยะเวลาที่ใกล้เคียงกัน ได้แก่ ระเบียบวิธีวิถีวิกฤติ (Critical Path Model: CPM) ซ่ึงถูกพัฒนาขึนโดยบริษัท ดูปองต์ (DuPont Corporation) และบรษิ ัทเรมงิ ตนั แรนด์ (Remington Rand Corporation) เพ่ือใช้สาหรบั การจัดการในเร่ืองของการบารุงรักษาเคร่ืองจักรในโรงงานอุตสาหกรรม และแบบจาลองอีกแบบหนึ่ง คือ เทคนิคการประเมินผลและทบทวนโครงการ (Program Evaluation and Review Technique: PERT) ซ่ึงถูกพัฒนาขึนโดย Booz Allen Hamilton ซ่ึงเป็นหน่ึงในทีมงานโครงการพัฒนาจรวดนาวิถี สาหรบั เรือดานา (อา้ งถงึ ใน Cleland & Gareis, 2006: 2-3) แบบจาลองทงั 2 มลี กั ษณะทีค่ ลา้ ยคลึง กันแต่จะแตกต่างกันในรายละเอียด ซ่ึงในเวลาต่อมาแบบจาลองทังสองได้ถูกนามาพัฒนาใช้ร่วมกัน และถูกนาไปใช้กับองค์กรตา่ ง ๆ อยา่ งแพรห่ ลายจนถงึ ปัจจบุ ัน การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 59

แนวคดิ การจดั การโครงการ โครงการ หมายถึง กลุ่มกิจกรรมหรืองานท่ีสัมพันธ์กัน มีวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ชัดเจน ภายใตก้ รอบเงอ่ื นไขของเวลาและการใชง้ บประมาณรวมทงั ทรพั ยากรอยา่ งจากดั ปัจจุบันได้มีการนาเทคนิคในการประเมินราคา การจดั การต้นทนุ และเศรษฐศาสตร์วิศวกรรม มาใช้ในการวางแผน การควบคุม และการประเมินโครงการ ช่วยให้การดาเนินโครงการบรรลุผลลพั ธ์ ได้อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผล ดังนันการจัดการโครงการจึงเปน็ การนาแนวคิดทางการจัดการมาใช้เพ่ือกาหนดวัตถุประสงค์ เปา้ หมาย วางแผนการดาเนนิ งานและกาหนดรายละเอยี ดการใชท้ รัพยากรในแตล่ ะกิจกรรมที่สัมพันธ์ กัน ภายใต้กรอบเง่ือนไขของเวลาที่ชัดเจน ดาเนินการควบคุมการดาเนินโครงการให้เป็นไปตามแผน และทาการประเมนิ ทบทวนผลการดาเนินโครงการ ดงั ภาพที่ 3.1 6.การ 1.การจัดตง้ั 2.การรเิ รม่ิ ทบทวนและ โครงการ โครงการ ปดิ โครงการ 3.การ 5.การตดิ ตาม การจดั การ วางแผน และควบคุม โครงการ โครงการ โครงการ 4.การดาเนนิ โครงการ ภาพที่ 3.1 แสดงกระบวนการดาเนนิ งานการจัดการโครงการ 60 การจัดการโครงการ | Project Management

เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายของโครงการ การจัดการโครงการประกอบไปด้วย กระบวนการตา่ ง ๆ 6 ขันตอนดังนี 1.การจัดตัง้ โครงการ (Project Start-Up) เป็นขันตอนแรกในการศกึ ษาความเปน็ ไปได้ของ โครงการ กาหนดผู้รับผิดชอบโครงการ เพื่อดาเนินการกาหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และขอบเขต ของโครงการ 2.การริเร่ิมโครงการ (Project Initiation) ขันตอนนีจะทาการกาหนดกิจกรรมต่าง ๆ จาก ขอบเขตงานที่กาหนดหรือความต้องการของลูกค้า นามาจัดทาเป็นสมุดงานโครงการ (Project Workbook) จัดทาเอกสารและสัญญาต่าง ๆ อย่างเป็นทางการ (Project Charter) และจัดทา โครงสรา้ งการจัดการโครงการ (Project Organization) 3.การวางแผนโครงการ (Project Planning) ทาการกาหนดระยะเวลาและงบประมาณ ในแต่ละกิจกรรม เครื่องมือที่สาคัญในการวางแผนโครงการได้แก่ เทคนิคการประเมินผลและทบทวน โครงการและระเบียบวิธีวิถีวกิ ฤติ (Pert & CPM) แผนภมู ิแกนต์ (Gantt Chart) แผนภาพการแจกจา่ ย งาน (Work Distribution Chart) และปฏิทินการดาเนนิ งาน (Time Schedule and Time Table) 4.การดาเนนิ โครงการ (Project Execution) เป็นขันตอนการปฏิบัติงาน ทรัพยากรต่าง ๆ ในการดาเนินงานจะตอ้ งถูกจดั เตรียมให้พร้อมสาหรับการปฏบิ ตั ิงาน 5.การติดตามและควบคุมโครงการ (Project Monitoring & Control) เป็นขันตอนใน การตดิ ตามและควบคุมการดาเนินงาน หากเกดิ ความผิดพลาด เกิดความลา่ ชา้ หรือใช้งบประมาณเกิน กาหนดอาจจะต้องพิจารณาในการเรง่ โครงการ ปรับเปล่ียนวิธีการดาเนินงาน และการใช้งบประมาณ การตดิ ตามจะครอบคลมุ ไปถงึ ชว่ งรบั ประกนั ผลงานดว้ ย 6.การทบทวนโครงการและปิดโครงการ (Project Review & Close) เป็นกระบวนการ สุดท้ายที่ลูกค้ารับมอบงานโครงการที่แล้วเสร็จอย่างสมบูรณ์ ขันตอนนีจะต้องทาการทบทวนผลการ ดาเนินงานท่ีเกิดขึน การแก้ไขปัญหา อุปสรรค เก็บสถิติแรงงานรวมทังการใชท้ รัพยากร ผลตอบแทน ของโครงการ เพ่อื นาข้อมลู ท่ไี ดไ้ ปประเมินการจดั ตังโครงการในครังถัดไป การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 61

เทคนคิ การวางแผนและควบคมุ โครงการ ในการวางแผนและควบคุมโครงการเทคนิคท่ีนิยมใช้ได้แก่ เทคนิคการประเมินผลและ ทบทวนโครงการ (Program Evaluation and Review Technique: PERT) และ ระเบียบวิธีวิถี วิกฤติ (Critical Path Model: CPM) ทัง 2 เทคนิคเป็นการจัดตารางงานท่ีสัมพันธ์กันในแต่ละ กิจกรรมและควบคุมระยะเวลาการดาเนินงานด้วยวิธีการหาเส้นทางวิกฤติ (Critical Path) เช่นเดยี วกัน แต่แตกต่างกนั ในรายละเอียดของการกาหนดระยะเวลาในแตล่ ะกิจกรรมดังนี 1. เทคนิคการประเมินผลและทบทวนโครงการ (Pert) จะไม่ทราบระยะเวลาดาเนินการท่ี แนน่ อน จะใชว้ ธิ ีการเทียบเคียงจากข้อมูลแหลง่ อ่ืน หรอื มีการเกบ็ ข้อมูลกว้าง ๆ ไว้ แลว้ ใชเ้ ทคนิคทาง สถิติเพื่อกาหนดระยะเวลาในแต่ละกิจกรรม ตัวอย่างเช่น โครงการทางด้านการวิจัยที่ยังไม่เคยมีใคร ทามากอ่ น ดงั ตารางที่ 3.1 ตารางที่ 3.1 แสดงการประมาณการระยะเวลาการดาเนินงานโครงการวิจัยใหม่ กิจกรรม รายละเอียด กิจกรรมก่อนหนา้ ประมาณการระยะเวลาดาเนนิ การ (วนั ) A สารวจข้อมลู เบอื งต้น ไม่มี เร็วสุด ท่ัวไป ช้าสดุ 1 23 B ปรึกษาผูเ้ ชี่ยวชาญ ไม่มี 1 35 C กาหนดสถานที่ สารวจข้อมลู เบอื งต้น / 1 23 ตวั อย่าง ปรึกษาผู้เช่ยี วชาญ D เก็บข้อมูลสถานท่ี 1 กาหนดสถานที่ตัวอยา่ ง 2 34 E เก็บขอ้ มลู สถานท่ี 2 กาหนดสถานทต่ี วั อยา่ ง 3 45 F วเิ คราะหแ์ ละ เก็บข้อมลู สถานท่ี 1 และ 1 29 ประเมินผล สถานท่ี 2 G สรุปผลและจดั ทา วเิ คราะห์และประเมินผล 3 4 11 รายงาน 62 การจัดการโครงการ | Project Management

วิธีการกาหนดระยะเวลาข่ายงานเทคนิคการประเมินผลและทบทวนโครงการ (Pert) จะใช้ เทคนิคทางสถิติในการแจกแจงความน่าจะเป็นของระยะเวลาดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ แบบบีตา (beta distribution) จากการประมาณการเวลาในการดาเนินกิจกรรมดังนี a แทนระยะเวลาดาเนนิ กจิ กรรมให้สาเรจ็ เรว็ สุด (optimistic) b แทนระยะเวลาดาเนินกจิ กรรมใหส้ าเร็จช้าสุด (pessimistic) m แทนระยะเวลาดาเนินกจิ กรรมใหส้ าเร็จเปน็ ไปไดม้ ากทสี่ ุด (most likely time) ความถส่ี ัมพทั ธข์ องการเกดิ b a m te 50% 50% 2 4 6 8 10 12 14 ระยะเวลาของกจิ กรรม ภาพที่ 3.2 การแจกแจงความน่าจะเป็นของระยะเวลาดาเนินกจิ กรรมแบบบีตา ในการหาระยะเวลาดาเนินการท่ีคาดคะเน (expected time: te) จะใช้การหาค่ากลาง (mean) โดยแบง่ พนื ที่ภายใตส้ ่วนโค้งเท่า ๆ กัน จากการประมาณการเวลาในการดาเนินกจิ กรรมทงั 3 ค่าสามารถแสดงเปน็ สูตรคานวณไดด้ งั นี te = a+4m+b (3.1) 6 ในการวดั การกระจายของเวลาจะใชค้ า่ ความแปรปรวน ( 2 ) โดยมีสูตรคานวณดงั นี 2 =  b-a 2 (3.2) 6 การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 63

ตารางที่ 3.2 แสดงการคานวณระยะเวลาดาเนนิ กจิ กรรมและความแปรปรวนโครงการวจิ ยั ใหม่ กจิ กรรม เรว็ สดุ ท่วั ไป ชา้ สดุ te= a+4m+b 2 =  b-a 2 (a) (m) (b) 6 6 A 123 2 0.11 B 135 3 0.44 C 123 2 0.11 D 234 3 0.11 E 345 4 0.11 F 129 3 1.78 G 3 4 11 5 1.78 จากตารางท่ี 3.2 ในการหาระยะเวลาและความแปรปรวนในแต่ละกิจกรรมพบว่า ค่าความ แปรปรวนในแต่ละกิจกรรมมีค่าแตกต่างกัน กิจกรรมที่มีค่าความแปรปรวนน้อยจะมีการแปรผันรอบ ค่ากลางนอ้ ยกว่ากจิ กรรมที่มีคา่ ความแปรปรวนมาก นนั่ คอื กจิ กรรมทีม่ ีความแปรปรวนมากขนึ จะทา ใหค้ วามเชอ่ื มน่ั ในการทากิจกรรมนนั ให้สาเร็จน้อยลง 2. เทคนิคระเบียบวิธีวิถีวิกฤติ (CPM) ผู้วางแผนจะทราบระยะเวลาดาเนินการในแต่ละ กิจกรรมท่ีแน่นอน ตัวอย่างเช่น โครงการที่เกี่ยวกับการผลิต ท่ีมีระยะเวลาในการดาเนินงานของ เครื่องจักรแต่ละชุดท่ีแน่นอน หรือ โครงการก่อสร้างท่ีมีการเก็บสถิติในการทางานย้อนหลังจน ประมาณระยะเวลาในการทางานท่ีแน่นอนได้ จะเห็นได้ว่าเทคนิคการประเมินผลและทบทวนโครงการ (Pert) และ ระเบียบวิธีวิถีวิกฤติ (CPM) จะมวี ิธกี ารดาเนินการทค่ี ลา้ ยคลึงกัน และมงุ่ หาเส้นทางวกิ ฤติเช่นเดยี วกนั จึงมักใชร้ วมกนั และ เรียกเทคนิคทังสองร่วมกันนีว่า เทคนิคเพิร์ตและซีพีเอ็ม (Pert & CPM) ซ่ึงใช้ในการจัดทาตาราง เส้นทางวิกฤติ (Critical Path Scheduling: CPS) เป็นเคร่ืองมือที่ใช้ในการวางแผนและควบคุม โครงการ ซ่ึงทาการแยกแยะ รวบรวม ตลอดจนการวิเคราะห์ปัญหา เพื่อให้โครงการนันสาเร็จได้ทัน ตามเวลาและเสยี ค่าใชจ้ ่ายตา่ ท่สี ุด (ชมุ พล ศฤงคารศิริ, 2553: 380) 64 การจดั การโครงการ | Project Management

การสรา้ งข่ายงาน การสร้างข่ายงานจะใช้ลักษณะการเขียนแผนภาพลูกศร (arrow diagram) เพ่ือแสดง กิจกรรม ลาดับการทางานและความสัมพันธ์ในแต่ละกิจกรรม ในการสร้างข่ายงานมีวิธีการสร้าง ข่ายงานได้ 2 วิธีดังนี 1.วิธีกิจกรรมบนเส้นเช่ือม (Activity on Arc: AOA) เป็นการกาหนดกิจกรรมหรืองานลง บนลูกศรหรือเส้นเชอื่ ม ที่จุดเชื่อม (node) จะใช้ตัวเลขแสดงถึงเหตุการณ์เริ่มและสินสุดกิจกรรมตาม ทศิ ทางของลกู ศร ดังภาพที่ 3.3 1A 2B 3 ภาพที่ 3.3 การสรา้ งข่ายงานวธิ กี ิจกรรมบนเส้นเชือ่ ม จากภาพท่ี 3.3 กจิ กรรม A จะเร่มิ จากจุดที่ 1 มายงั จุดท่ี 2 และกจิ กรรม B จะเรมิ่ จากจุดที่ 2 มายังจุดท่ี 3 2.วิธีกิจกรรมบนจุดเชื่อม (Activity on Node: AOD) เป็นการกาหนดกิจกรรมหรืองาน ลงบนจดุ เชือ่ ม (node) ใช้แสดงเหตุการณเ์ ร่มิ และสินสดุ กิจกรรมตามทิศทางของลูกศร ดังภาพที่ 3.4 ABC ภาพท่ี 3.4 การสรา้ งข่ายงานวธิ กี จิ กรรมบนจดุ เช่อื ม จากภาพที่ 3.4 จะเริ่มต้นโครงการท่ีกิจกรรม A โดยกิจกรรม B จะต่อจากกิจกรรม A และ กิจกรรม C เปน็ จุดสนิ สุดโครงการ โดยตอ่ จากกิจกรรม B การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 65

เนือหาในบทนีจะใช้วิธีสร้างข่ายงานด้วยวิธีกิจกรรมบนจุดเชื่อม (Activity on Node: AOD) ในการสร้างข่ายงานมหี ลักการทจี่ ะตอ้ งทราบดังต่อไปนี - กรณีจดุ เรมิ่ ต้นและจุดสนิ้ สุดโครงการมีจุดเดยี ว กิจกรรม กิจกรรมกอ่ นหนา้ AB A - BA CA C D D B,C ภาพที่ 3.5 การสรา้ งข่ายงานกรณจี ุดเริ่มต้นและจุดสนิ สุดโครงการมีจุดเดยี ว ในการสร้างข่ายงานระบุไดท้ ันทวี ่าจุด A คอื จุดเร่ิมโครงการและจดุ D คือจดุ สนิ สุดโครงการ สามารถนาข่ายงานไปทาการวเิ คราะห์ได้ในขนั ตอนถัดไป - กรณีจุดเรม่ิ ต้นมหี ลายจุดและจดุ สิ้นสุดโครงการมจี ุดเดยี ว กจิ กรรม กจิ กรรมก่อนหน้า AB A - CD E B A C - D C E B,D ในการสร้างข่ายงานไม่สามารถระบุได้ว่ากิจกรรมหรืองานใดเร่ิมก่อนระหว่าง A และ C จึง ควรเพม่ิ จดุ เรมิ่ ต้นโครงการเขา้ ไปในขา่ ยงานดงั นี AB เร่มิ ต้น CD E ภาพท่ี 3.6 การสร้างข่ายงานกรณีจุดเริ่มต้นมหี ลายจดุ และจดุ สินสุดโครงการมจี ดุ เดยี ว 66 การจดั การโครงการ | Project Management

- กรณีจดุ เร่ิมตน้ และจดุ สนิ้ สดุ โครงการมีหลายจดุ กิจกรรม กจิ กรรมก่อนหน้า A B F A - C D E B A C - D C E B,D F B ในการสรา้ งขา่ ยงานไม่สามารถระบไุ ด้วา่ กจิ กรรมหรืองานใดเริม่ ก่อนระหวา่ ง A และ C พรอ้ ม ทังยังไม่สามารถระบุได้ว่าจุดสินสุดโครงการอยู่ที่กิจกรรมหรืองานใดระหว่าง E และ F จึงควรเพ่ิมทัง จดุ เร่มิ ตน้ และจดุ สินสดุ โครงการลงไปในข่ายงานดงั นี AB F เรม่ิ ต้น สินสดุ CD E ภาพท่ี 3.7 การสร้างข่ายงานกรณีจุดเร่ิมตน้ และจดุ สนิ สุดโครงการมหี ลายจดุ ตวั อย่างที่ 3.1 จากตารางที่ 3.1 สามารถนามาสรา้ งเปน็ ข่ายงานไดด้ ังนี AC E เร่มิ ต้น BD FG ภาพท่ี 3.8 การสรา้ งข่ายงานจากข้อมลู ตารางที่ 3.1 การจัดการการดาเนินงาน | Operations Management 67

การวเิ คราะห์ข่ายงาน การวิเคราะห์ข่ายงานเป็นการคานวณหาระยะเวลาดาเนินการทังหมดตังแต่เริ่มต้นจนสินสุด โครงการ คานวณหาระยะเวลาดาเนินงานแต่ละกิจกรรมอยา่ งละเอียด กาหนดกิจกรรมวิกฤติ (critical activity) และเส้นทางวิกฤติ (critical path) เพือ่ ควบคุมไม่ใหร้ ะยะเวลาดาเนนิ การล่าช้าออกไปโดยมี ขันตอนวิเคราะหข์ ่ายงานดังนี 1.สร้างข่ายงาน และตารางเพ่ือเตรยี มการคานวณ พรอ้ มทงั ระบุเวลาลงในกจิ กรรมต่าง ๆ ลง บนจุดเชอ่ื ม (node) ตัวอย่างที่ 3.2 จากตัวอย่างที่ 3.1 และตารางที่ 3.2 ทาการระบุเวลาลงในแต่ละกิจกรรมพร้อมตาราง สาหรับคานวณได้ดงั ภาพท่ี 3.9 A2 C2 E4 เรมิ่ ต้น B3 D3 F3 G5 กาหนดให้ A2 ตารางเพื่อการคานวณ ระยะเวลาในการดาเนนิ กจิ กรรม กจิ กรรม ภาพที่ 3.9 การเตรยี มขา่ ยงานเพอื่ ทาการวิเคราะห์ 68 การจัดการโครงการ | Project Management

2.ทาการคานวณระยะเวลาแต่ละกิจกรรมด้วยการกาหนดเวลาอย่างเร็วท่ีสุด (Earliest Time) ขันตอนนีจะทาการคานวณเวลาแต่ละกิจกรรมว่าสามารถเร่ิมอย่างเร็วท่ีสุด (earliest start time: ES) และเสรจ็ สินอย่างเร็วทสี่ ุด (earliest finish time: ES) แสดงวิธีการคานวณได้ดังนี EF = ES + t (3.3) วิธีการคานวณจะทาการคานวณลงบนตารางส่วนบนที่เตรียมไว้ โดยหากเป็นจุดเริ่มกิจกรรม คา่ ES = 0 เมือ่ สินสุดกิจกรรม กิจกรรมถัดไปจะเร่ิมทันทีดังนนั ค่า ES = EF ของกิจกรรมก่อนหน้าดัง ภาพท่ี 3.10 จดุ เริ่ม ESA = 0 EFA = ESA+tA ESC = EFA EFC = ESC+tC A tA C tC ภาพที่ 3.10 แสดงวธิ กี ารคานวณด้วยการกาหนดเวลาอย่างเรว็ ทสี่ ุด ตัวอย่างที่ 3.3 จากตัวอย่างที่ 3.2 ทาการคานวณระยะเวลาแต่ละกิจกรรมด้วยการกาหนดเวลาอยา่ ง เร็วท่ีสดุ ดังภาพที่ 3.11 02 35 59 A2 C2 E 4 12 17 F3 G5 เริ่มต้น B3 D3 03 58 9 12 ภาพที่ 3.11 แสดงวิธีการคานวณทุกกิจกรรมดว้ ยการกาหนดเวลาอย่างเรว็ ท่สี ดุ การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 69

ตารางที่ 3.3 แสดงผลการคานวณทุกกิจกรรมดว้ ยการกาหนดเวลาอยา่ งเรว็ ทสี่ ุด กจิ กรรม ES t EF = ES+t กจิ กรรมก่อนหน้า A0 2 2 - B0 3 3 - C3 2 5 A,B D5 3 8 C E5 4 9 C F9 3 12 D,E G 12 5 17 F จากภาพท่ี 3.11 และตารางที่ 3.3 มีจุดสงั เกตในการคานวณดังนี - กจิ กรรม A และ B จดุ เรม่ิ ดังนันค่า ES = 0 - กิจกรรม C เป็นกิจกรรมถัดจาก A และ B (หัวลูกศรพุ่งเข้าหา 2 จุด) กิจกรรม A เสร็จ สินวนั ท่ี 2 (EF=2) และกิจกรรม B เสร็จสินวนั ที่ 3 (EF=3) ดังนันกจิ กรรม C จะเริม่ วันท่ี 3 (ES=3) เพราะตอ้ งรอให้กจิ กรรม B เสร็จก่อนซ่งึ ใช้เวลามากกวา่ กิจกรรม A - กิจกรรม D และ E เป็นกจิ กรรมถัดจาก C (ลูกศรออกจาก C 2 เส้น) ดงั นันทงั 2 กิจกรรม จึงเริ่มกิจกรรมพรอ้ มกันในวันท่ี 5 (ES=5) - กิจกรรม F เป็นกิจกรรมถัดจาก D และ E (หัวลูกศรพุ่งเข้าหา 2 จุด) กิจกรรม D เสร็จ สินวันท่ี 8 (EF=8) และกิจกรรม E เสร็จสินวันที่ 9 (EF=9) ดังนันกิจกรรม F จะเริ่มวนั ที่ 9 (ES=9) เพราะตอ้ งรอให้กิจกรรม E เสร็จกอ่ นซง่ึ ใช้เวลามากกวา่ กิจกรรม D - กจิ กรรม G เสรจ็ สนิ วนั ท่ี 17 (EF=17) ดงั นันระยะเวลาดาเนินโครงการเท่ากับ 17 วนั เน่ืองจากกิจกรรมบนโครงการเป็นกิจกรรมท่ีต่อเนอ่ื งกันดังนนั เม่ือเสร็จสินกิจกรรม กิจกรรม ถัดไปจะเร่ิมต่อเนื่องกันทันที ดังนันหากโครงการไม่ได้ดาเนินอย่างต่อเน่ืองกันหรือมีช่วงพักจะต้อง ระบรุ ะยะเวลาเร่ิมกิจกรรมและสินสุดกิจกรรมอย่างละเอยี ดอีกครังซึ่งจะกล่าวถัดไปในหวั ข้อการสร้าง แผนภมู แิ กนต์ 70 การจัดการโครงการ | Project Management

3.ทาการคานวณระยะเวลาแต่ละกิจกรรมด้วยการกาหนดเวลาอย่างช้าที่สุด (Latest Time) ขันตอนนีจะทาการคานวณเวลาแต่ละกิจกรรมว่าสามารถเร่ิมอย่างช้าที่สุด (latest start time: LS) และเสรจ็ สนิ อยา่ งช้าทสี่ ุด (latest finish time: ES) แสดงวธิ ีการคานวณไดด้ งั นี LS = LF - t (3.4) วิธีการคานวณจะทาการคานวณจากกิจกรรมสุดท้ายต่อเนื่องจากวิธีกาหนดเวลาอย่างเร็ว (Earliest Time) โดยค่า LF จะมีค่าเท่ากับ EF ในกิจกรรมสุดทา้ ย คานวณย้อนกลับมาจนถึงกิจกรรม เรมิ่ ตน้ ดงั ภาพที่ 3.11 ESA = 0 EFA ESC EFC LSA = LFA-tA LFA = LSC LSC = LFC-tC LFC = EFC A tA C tC ทิศทางการคานวณ ภาพที่ 3.12 แสดงวิธกี ารคานวณดว้ ยการกาหนดเวลาอย่างชา้ ท่สี ุด ตัวอย่างท่ี 3.4 จากตัวอย่างท่ี 3.3 ทาการคานวณระยะเวลาแต่ละกิจกรรมด้วยการกาหนดเวลาอยา่ ง ช้าท่สี ดุ ดงั ภาพที่ 3.13 02 35 59 13 35 59 A 2 C 2 E 4 12 17 เร่ิมต้น 12 17 B3 D3 F3 G5 03 58 9 12 0 3 6 9 9 12 ภาพที่ 3.13 แสดงวธิ กี ารคานวณทุกกิจกรรมดว้ ยการกาหนดเวลาอย่างเร็วและอย่างช้าที่สดุ การจดั การการดาเนินงาน | Operations Management 71

ตารางท่ี 3.4 แสดงผลการคานวณทุกกิจกรรมดว้ ยการกาหนดเวลาอย่างชา้ ทีส่ ุด กจิ กรรม LF t LS = LF-t กจิ กรรมก่อนหนา้ G 17 5 12 F F 12 3 9 D,E E94 5 C D93 6 C C52 3 A,B B33 0 - A32 1 - จากภาพที่ 3.13 และตารางที่ 3.4 มจี ุดสงั เกตในการคานวณดังนี - เริ่มคานวณท่ีกิจกรรม G โดยใช้ระยะเวลาเสร็จสินจากการคานวณด้วยการกาหนดเวลา อย่างเร็วท่สี ดุ วนั ท่ี 17 (LF=EF=17) - กิจกรรม F เป็นกิจกรรมก่อนหน้า G ซ่ึงเริ่มในวันที่ 12 (LS=12) ดังนันกิจกรรม F จึง เสร็จสินในวันท่ี 12 (LF=12) - กิจกรรม D และ E เป็นกิจกรรมก่อนหน้า F ซ่ึงเร่ิมในวันท่ี 9 (LS=9) ดังนันทังกิจกรรม D และ E จะตอ้ งเสรจ็ สินวนั ที่ 9 (LF=9) - กิจกรรม C เป็นกิจกรรมก่อนหน้า D และ E ซ่ึงกิจกรรม D เร่ิมในวันท่ี 6 (LS=6) และ กิจกรรม E เร่ิมในวันที่ 5 (LS=5) ดังนันกิจกรรม C จะต้องเสร็จสินในวันท่ี 5 (LF=5) กจิ กรรม E จึงจะเรม่ิ ในวนั ท่ี 5 ได้ - กิจกรรม A และ B เป็นกิจกรรมก่อนหน้า C ซ่ึงกิจกรรม C เร่ิมในวันท่ี 3 (LS=3) ดังนัน กิจกรรม A และ B จะตอ้ งเสรจ็ สินในวันที่ 3 (LF=3) 72 การจัดการโครงการ | Project Management

4.กาหนดกิจกรรมวิกฤติ (critical activity) ซ่ึงเป็นกิจกรรมที่การคานวณด้วยการ กาหนดเวลาอยา่ งเร็วที่สดุ และอยา่ งช้าท่สี ุดมคี า่ เท่ากนั ดงั นี ES = LS (3.5) และ EF = LF (3.6) ทาการลากลูกศรต่อเนื่องกันระหวา่ งกิจกรรมวิกฤตทิ ังหมดจะเรยี กเสน้ ทางนีว่าเสน้ ทางวิกฤติ (critical path) ตัวอยา่ งท่ี 3.5 จากตวั อยา่ งท่ี 3.4 ทาการกาหนดกิจกรรมวิกฤตแิ ละเสน้ ทางวกิ ฤติ 02 35 59 1 3 3 √5 5√9 A2 C2 E 4 12 17 √เรม่ิ ต้น √ 12 √17 B3 D3 F3 G5 03 5 8 9 12 03 6 9 9 12 √ กจิ กรรมวิกฤติ เส้นทางวกิ ฤติ ภาพที่ 3.14 แสดงวธิ ีการกาหนดกิจกรรมวิกฤติและเสน้ ทางวกิ ฤติ จากภาพที่ 3.14 กิจกรรมวิกฤติ ได้แก่ กิจกรรม B, C, E, F และ G ซ่ึงกิจกรรมเหล่านจี ะตอ้ ง ควบคุมไม่ให้ล่าช้าเพราะจะทาให้ระยะเวลาในการดาเนินโครงการเสร็จสินล่าช้าออกไปด้วย ใน ขณะเดยี วกนั ในการพจิ ารณาเร่งโครงการ จะพิจารณาจากกจิ กรรมวกิ ฤติเช่นกนั การจัดการการดาเนนิ งาน | Operations Management 73

5.ทาการหาระยะเวลาที่ล่าช้าในแต่ละกิจกรรม (total slack:TS) เพ่ือพิจารณาว่ากิจกรรมใด ล่าช้าได้บ้างและระยะเวลาที่ล่าช้าได้สูงสุดเท่าใด โดยไม่ทาให้ระยะเวลาสินสุดโครงการเปลี่ยนแปลง โดยสามารถหาไดจ้ ากสตู ร TS = LS - ES (3.7) หรอื TS = LF - EF (3.8) ตัวอยา่ งท่ี 3.6 จากตัวอยา่ งที่ 3.5 ทาการคานวณระยะเวลาทีล่ ่าช้าในแตล่ ะกจิ กรรมดังตารางท่ี 3.5 ตารางท่ี 3.5 แสดงการหาระยะเวลาท่ลี ่าช้าได้ในแต่ละกจิ กรรม เวลาลา่ ชา้ กิจกรรม กจิ กรรม เวลา อย่างเรว็ ทสี่ ดุ อย่างชา้ ทส่ี ุด TS วิกฤติ t ES EF LS LF 1 A 20213 0 - 0 B 30303 1 ใช่ C 23535 0 ใช่ D 35869 0 - E 45959 0 F 3 9 12 9 12 ใช่ G 5 12 17 12 17 ใช่ ใช่ จากตารางท่ี 3.5 กิจกรรมท่ีล่าช้าได้คือกิจกรรม A และ D ซึ่งไม่ใช่กิจกรรมวิกฤติ สามารถ ล่าช้าได้กิจกรรมละ 1 วัน (TS=1) โดยท่ีไม่ทาให้ระยะเวลาสินสุดโครงการเปล่ียนแปลง นอกจากนีใน การพิจารณากิจกรรมวิกฤติสามารถพิจารณาจากระยะเวลาท่ีล่าช้าในแต่ละกิจกรรมได้เช่นกัน โดย กิจกรรมวิกฤติจะมีคา่ TS=0 74 การจัดการโครงการ | Project Management

ในกรณีที่ใช้เทคนิคการประเมินผลและทบทวนโครงการ (Pert) การกาหนดระยะเวลาใช้ วิธีการทางสถิติซ่ึงมีโอกาสท่ีระยะเวลาในการดาเนินกิจกรรมเกิดการเบ่ียงเบน โดยเฉพาะกิจกรรม วิกฤติที่อาจจะส่งผลต่อความล่าช้าของโครงการ สามารถคานวณค่าเบ่ียงเบนมาตรฐาน (standard deviation: S.D.) กิจกรรมบนเสน้ ทางวิกฤติโดยใชส้ ตู รดงั นี S.D. = n (3.9)  i2 i1 โดยที่ i คอื กิจกรรมบนเสน้ ทางวกิ ฤตเิ ริม่ ตังแต่กจิ กรรมที่ 1 จนถึงกิจกรรมสุดทา้ ยที่ n การพิจารณาโอกาสท่ีจะดาเนินโครงการเสร็จสินตามคาดหมาย สามารถคานวณได้จากค่า มาตรฐาน Z จากการแจกแจงแบบปกติ ดังตอ่ ไปนี Z = tt (3.10) S.D. โดยที่ t = ระยะเวลาดาเนินโครงการที่คาดหมาย t = ระยะเวลาเฉลี่ยท่ดี าเนินโครงการเสร็จสิน S.D. = ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานบนเส้นทางวิกฤติ ตัวอย่างที่ 3.7 จากตารางที่ 3.2 และ 3.5 หากคาดหมายว่าโครงการจะเสร็จสิน 18 วัน สามารถหา โอกาสทีจ่ ะดาเนินโครงการเสร็จสินตามคาดหมายไดด้ ังนี จากสมการที่ 3.9 S.D. = n  i2 i1 S.D. = 0.44  0.11  0.11 1.78 1.78 = 2.05 วนั การจดั การการดาเนนิ งาน | Operations Management 75

จากสมการที่ 3.10 Z = tt S.D. Z = 18 17 2.05 = 0.49 จากตารางการแจกแจงแบบปกติ (normal distribution) ในภาคผนวกตารางท่ี 1 ค่าความ น่าจะเป็น Z = 0.57 เทา่ กับ 0.50 + 0.1879 = 0.69 ดังนันมโี อกาส 0.69 หรือร้อยละ 69 ท่ีโครงการ นีจะเสร็จสนิ ภายใน 18 วัน การสรา้ งแผนภมู ิแกนต์ หลังจากวิเคราะห์ข่ายงานสามารถสร้างแผนภูมิแกนต์ (Gantt Chart) เพ่ือใช้ในการควบคุม โครงการ โดยลกั ษณะแผนภมู ิแกนตจ์ ะประกอบไปดว้ ยกจิ กรรมและระยะเวลาในการดาเนินการในแต่ ละกิจกรรมมาสรา้ งแผนภูมิแกนต์ได้ดงั นี ตัวอย่างท่ี 3.8 จากตัวอย่างท่ี 3.4 สามารถนามาสร้างเป็นแผนภูมิแกนต์ด้วยวิธีกาหนดเวลาอย่างเร็ว ท่ีสดุ ได้ดังนี 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 A B C D E F G ภาพท่ี 3.15 แสดงแผนภมู ิแกนตด์ ้วยวิธีกาหนดเวลาอยา่ งเร็ว 76 การจดั การโครงการ | Project Management