สื่อการสอนวิชาการจัดการ

86 3.ความหลากหลายของการวางแผน (The Pervasiveness of Planing) ลกั ษณะ ของการวางแผนของผู้บริหารแต่ละคนจะแตกต่างกนั ตามอานาจหนา้ ทลี่ ักษณะของนโยบายและแผน เพราะมีความหลากหลายของการวางแผนเกิดจากความแตกต่างระหว่างการกาหนดนโยบาย (การกาหนด แนวทางในการตัดสินใจ) และการบริหารหรือระหว่างผู้จัดการ (Manager) ผู้บริหาร (Administrator) หรือผู้บังคับบญั ชาขั้นต้น (Supervisor) ผู้บริหารทุกคนตงั้ แตป่ ระธานบริษัท ตลอดจนผู้บงั คับบัญชาขึ้น ไป ปจั จัยสาคญั ของความสาเร็จสาหรับผ้บู งั คับบญั ชา เกดิ จากการวางแผนทั้งสน้ิ 4. ประสิทธิภาพของแผน (The Efficiency of Plans) หมายถึงประโยชน์จาก จุดมุ่งหมายและวัตถปุ ระสงค์โดยพิจารณาจากต้นทุนและปจั จัยอ่นื ๆ ทใ่ี ช้ในการกาหนดและการปฏิบัติการ ตามแผน ส่วนประสิทธิผลของแผน (Effectiveness) พิจารณาจากระดับท่ีมีการบรรลุจุดมุ่งหมายหรือ วัตถุประสงค์ของแผน ความสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้โดยไม่จาเป็นต้องใช้ต้นทุนสูง แผนจะมี ประสิทธิภาพ ถ้าสามารถบรรลุจุดมุ่งหมายได้ด้วย ต้นทุนที่เหมาะสม ต้นทุนสามารถวัดโดยเวลา เงนิ การผลิต รวมทัง้ ระดับความพึงพอใจของบุคคลและกลุ่ม ชนิดของแผน การแบง่ ตามลกั ษณะความกวา้ งขวางและประโยชน์ของงานดา้ นการวางแผน ซง่ึ อาจแยก ไดด้ ังนี้ 1. วัตถปุ ระสงค์ (Objective) การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์เปน็ หนา้ ท่ขี องผบู้ ริหารระดับสูงของ องค์การ โดยมีการศึกษาหาข้อมูลในด้านต่าง ๆ เช่น การเมือง เศรษฐกิจ และสังคมที่อาจมีส่วนกระทบต่อ องค์การ และวัตถุประสงค์ขององค์การนี้จะเป็นแนวทางหรือกรอบในการกาหนดวัตถุประสงค์ระดับ ต่าง ๆ ที่ตา่ ลงในองค์การนั้นอีกดว้ ย 2. นโยบาย (Policy) คือ ถ้อยแถลงท่ัว ๆ ไป เพ่ือเป็นแนวทางของพฤติกรรมต่าง ๆ ของคนในองคก์ ารเป็นแนวทางในการคดิ และการตดั สนิ ใจเพ่อื กระทาการให้บรรลวุ ตั ถุประสงค์ 3. แผนงาน (Programs) แผนงานเปน็ แผนพเิ ศษซงึ่ มนี โยบาย ระเบยี บวธิ ีการปฏบิ ัติงาน วธิ ที า กฎ งานทไ่ี ด้รบั มอบหมายและสว่ นประกอบอ่นื ๆ ทจี่ าเปน็ สาหรับช่วยใหส้ ามารถปฏบิ ัติตามส่ังให้ สาเรจ็ ได้ สงิ่ ตา่ ง ๆ เหลา่ น้ีจะรวมเขา้ กันอยใู่ นแผนงานตา่ ง ๆ ปกตแิ ลว้ แผนงานน้มี กั จะไดร้ บั เงนิ ทุน และเงินทนุ หมุนเวียนสนบั สนุนอย่เู สมอแผนงานใหญอ่ ันใดอนั หน่ึง อาจกอ่ ใหเ้ กดิ แผนงานยอ่ ยหรอื โครงการตา่ ง ๆ (Projects) ตดิ ตามมาอยูเ่ สมอ เช่น แผนงานของบรษิ ทั สร้างรถยนต์ อาจทาให้มี แผนงานยอ่ ย คอื โครงการผลิตอะไหล่และส่วนประกอบของรถยนต์เกิดข้นึ มา เปน็ ต้น แผนงานใหญแ่ ละ โครงการที่มีความสมั พันธแ์ ละสนบั สนุนซึ่งกนั และกนั เช่นน้ี กอ่ ใหเ้ กดิ มคี วามจาเปน็ ทีต่ ้องมกี าร ประสานงานกันระหว่างโครงการต่าง ๆ ความสัมพันธ์ดงั กลา่ วนม้ี ีความหมายรวมไปถึงการจัด ความสัมพันธ์ในเร่ืองตารางเวลา การทางานหรือการกาหนดการ (Scheduling) ระหว่างแผนงานต่าง ๆ ดังกล่าวอีกด้วย เพราะถ้าหากแผนงานใดล่าช้าไปอาจกระทบถึงแผนงานอื่น ๆ โดยเฉพาะแผนงานใหญ่ และจะก่อให้เกิดความล่าช้าและสิ้นเปลืองข้ึนภายในองค์การเน่ืองมาจากเหตุผลที่ว่า แผนงานต่าง ๆ มักจะมีความสัมพันธ์ระหว่างกันอยู่เสมอ ดังนั้นจึงจาเป็นต้องทาแผนเหล่านี้ให้เข้ากันได้อย่างดีที่สุด ซึ่ง หลักการจดั การ 3200-1002

87 ในทางปฏิบัติมักจะทาได้ยาก ดังน้ันการประสานงานในข้ันตอนการจัดทาแผนงานต่าง ๆ ท่ีสัมพันธ์กัน จึง ต้องมีการประสานงานกันท่ีดีตั้งแต่ต้น แนวความคิดท่ีเกี่ยวกับระบบในการวางแผนจึงควรนามาใช้ในการ จัดทาแผนตา่ ง ๆ 4. แผนโครงการ (Project Plan) เปน็ สว่ นประกอบของวตั ถุประสงค์ นโยบาย แนวปฏบิ ัติ งบประมาณ และส่วนอ่ืน ๆ ท่ีจาเป็นในการทาให้บรรลุผลสาเร็จของวัตถุประสงค์ ดังน้ัน แผนโครงการจึง เปน็ ส่วนประกอบเบ้ืองต้นของระบบแผนองค์การ 5. แผนปฏบิ ัติตามหน้าท่ี (Functional Plan) ไดแ้ ก่ การกระทาที่ต้ังใจไวใ้ นแต่ละส่วน หรือแผนงาน เช่น แผนการตลาด แผนการเงิน และแผนการผลิต เป็นต้น แผนน้ีจะร่วมกันทาหน้าท่ี ตามบทบาทของตัวเอง เพอ่ื ให้เสรจ็ และทาให้บรรลุวตั ถปุ ระสงคข์ องแผนขององค์การโดยส่วนรวม 6. มาตรฐาน (Standards) หมายถึง คุณค่าอย่างใดอย่างหน่ึง ซ่ึงฝ่ายบริหารจะใช้ เป็นบรรทัดฐานหรืออ้างอิงถึงมาตรฐานนี้อาจหมายถึง ส่ิงที่ผู้ปฏิบัติงานพยายามกระทาให้ได้ตรงตาม รูปแบบดังกล่าว มาตรฐานจะช่วยให้สามารถสังเกตเห็นถึงการเปรียบเทียบผลการทางานต่าง ๆ ว่า งานท่ีได้กระทาไปแล้วสูงกว่า ต่ากว่า หรือเสมอตัวกับที่ได้ตั้งเป็นมาตรฐานหรือที่กาหนดเป็นคุณค่า ไว้ แล้ว 7. งบประมาณ (Budgets) ได้แก่ แผนซ่ึงประกอบด้วยข้อความซึ่งคาดหมายผลที่คิดได้ ล่วงหน้าและแสดงออกมาเป็นตัวเลข บางคร้ังงบประมาณอาจเรียกได้อีกอย่างหน่ึงว่าแผนงานท่ีเป็น ตัวเลข (Numberized Program) งบประมาณอาจแสดงออกมาในรูปของตัวเงิน จานวนช่ัวโมงในการทางาน จานวนผลติ ภัณฑ์ จานวนช่ัวโมงเครื่องจักร หรอื ทวี่ ัดไดด้ ว้ ยสงิ่ อื่น ๆ การทางบประมาณนับได้ว่าเป็นการวางแผนที่สาคัญอย่างหน่ึงขององค์การธุรกิจ องค์การธุรกิจส่วนใหญ่มักจะถือว่าการจัดทางบประมาณเป็นส่ิงจาเป็นท่ีขาดไม่ได้ การจัดให้มีการทา งบประมาณเช่นนี้จะช่วยให้บริษัทกับแผนการไว้เป็นการล่วงหน้าในลักษณะปริมาณของตัวเลข ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ได้โดยปกติแล้วงบประมาณเป็นเครื่องมือท่ีจาเป็นย่ิง สาหรับการควบคุมการดาเนินการ ด้านตา่ ง ๆ ตามแผนงานและโครงการต่าง ๆ 8.ระเบียบวธิ ีการปฏบิ ัตงิ าน (Procedures) หรอื แนวปฏบิ ัติ ไดแ้ ก่ วิธกี ารปฏิบัตงิ าน ที่เลอื กไว้เฉพาะหรือที่กาหนดไว้เปน็ มาตรฐานสาหรับให้การดาเนินงานในอนาคตเปน็ ไปตามนโยบาย ต่าง ๆ ท่ไี ด้จัดทาไว้ ระเบยี บวิธีการปฏบิ ัติงาน “จะระบุใหเ้ หน็ ถงึ ลาดบั ข้ันตอนการทางาน ที่บุคคลหลาย ๆ ฝ่ายท่ีเกี่ยวข้องอยู่ จะต้องกระทาเพ่ือให้บรรลุถึงสิ่งที่มุ่งหวังเอาไว้” (Newman and Warren. 1972 : 426) สิ่งสาคัญของระเบียบวิธีปฏิบัติงาน คือ การบอกให้ทราบถึงลาดับเหตุการณ์ ทจี่ ะตอ้ งทา 9. วิธีทา (Method) วิธีจะบอกให้ทราบถึงแนวทางการทางานท่ีละเอียดและสมบูรณ์ กว่า ทั้งน้ีเพราะในกรณีอ่ืน ๆ บางครั้งจะไม่สามารถกาหนดวิธีทาท่ีชัดแจ้งได้ หากแต่จะต้องเปิด โอกาสให้มีการใช้ดุจพินิจเลือกวิธีกระทาภายในขอบเขตของนโยบายจะเหมาะสมกว่า แนวความคิด ในการกาหนดวิธีกระทาต่าง ๆ เกิดข้ึนคร้ังแรก โดย Frederick W. Taylor ในสมัยการบริหารที่มี หลักเกณฑ์ ซึ่งเชื่อว่าถ้าหากได้มีการกาหนดวิธีทาเอาไว้ล่วงหน้าแล้วการทางานก็จะมีสมรรถภาพสูง ความพยายามส่วนใหญ่จึงสนใจกับการจัดทารายละเอียดวิธีทางานต่าง ๆ ตัวอย่างของวิธีทาอาจเป็น ดังน้ี คือ กาหนดว่าในการเริ่มเดินเคร่ืองจักรน้ันจะต้องมีวิธีการทางานต่าง ๆ อย่างไรบ้าง การส่งของ หลักการจดั การ 3200-1002

88 จะต้องส่งจากซ้ายไปขวา การวางเคร่ืองมือต่าง ๆ ต้องวางอย่างไร หรือการแนะนาสินค้าใหม่จะต้อง แสดงสินค้าให้ลูกค้าดูอย่างไร หรือกรอกแบบฟอร์มส่ังซื้ออย่างไร เป็นต้น ท้ังนี้เพ่ือให้เกิดการทางาน ทเ่ี ปน็ ไปตามวธิ ที าทีด่ ีที่สดุ ผลดีของการกาหนดวิธีทา คือ จะเกิดการประหยัดในแง่ของต้นทุนการผลิตและถ้า ได้มีการเลือกและกาหนดวิธีกระทาน้ัน ๆ ไว้เป็นมาตรฐานแล้ว วิธีทาที่ดีที่สุดน้ันก็จะเป็นเคร่ืองมือ ชว่ ยให้มกี ารทางานอันเดียวกนั ดงั นัน้ ในคร้งั ต่อ ๆ ไปสามารถทาได้โดยเรว็ และไม่ตดิ ขัด 10. กฎ (Rules) ไดแ้ ก่ แผนงานซึ่งจาเป็นต้องปฏิบัติงาน และทานองเดียวกันกับแผน ชนิดอ่นื ๆ กฎตา่ ง ๆ ที่จัดทาข้ึนก็ได้มีการพจิ ารณาแล้วอย่างเลือกเฟ้นที่สุด กฎอาจจะถือว่าเปน็ แผนงาน ท่ีง่ายทสี่ ุด กฎแตกต่างจากนโยบายและระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน หรือวิธีทาตรงที่กฎบังคับให้ ต้องทาหรือห้ามมิให้กระทาในสภาพแวดล้อมอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่จะเหมือนกับระเบียบวิธีการ ปฏิบัตงิ านหรอื วิธที าเพราะในทานองเดียวกนั กฎกเ็ ปน็ เคร่ืองช้ีใหเ้ ห็นวธิ ีปฏิบตั ิงานเช่นกัน แต่แตกต่าง กนั ท่ีกฎมิไดม้ ีลาดบั เหตกุ ารณ์ในการทางาน กฎอาจจะเปน็ หรอื ไมเ่ ป็นส่วนหนง่ึ ของแผนก็ได้ กระบวนการวางแผน การวางแผนเป็นกิจกรรมท่ีสาคัญของทกุ องคก์ าร ผู้รับผิดชอบในการวางแผนตอ้ งมีความ ละเอียดรอบคอบ เพ่ือให้รู้ถึงส่ิงต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องจนสามารถดาเนินการอย่างใดอย่าง หน่ึง กระบวนการการวางแผนแบ่งออกเป็น 4 ขน้ั ตอน คือ 1. ข้นั เตรยี มการวางแผน 2. ขั้นการกาหนดยทุ ธศาสตร์หลัก 3. ขัน้ การวางแผนปฏิบตั ิ 4. ขน้ั นาแผนไปปฏิบัติและการตดิ ตามประเมนิ ผล หลักการจดั การ 3200-1002

89 ขนั้ เตรยี มการวางแผน ขนั้ กาหนดยทุ ธศาสตรห์ ลกั - นโยบาย - วตั ถปุ ระสงค์ - พจิ ารณาปัญหา - เปา้ หมาย - ภารกิจ - หาโอกาส จงั หวะ ขนั้ ตอนการนาแผนไป ขนั้ ตอนวางแผนปฏิบตั ิ ปฏบิ ตั แิ ละติดตามผล - จดั ทาโครงการหลกั - การส่งั การ - การเสนอขอ้ อนมุ ตั ิ - การควบคมุ - การลงมือปฏิบตั ิ - การประเมินผล ภาพท่ี 3.1 แสดงลาดบั ข้ันตอนการวางแผน ทีม่ า: ปราณี กองทิพย์ และมังกร ปุ่มกง่ิ . 2538 : 51. 1.ขั้นเตรยี มการวางแผน การดาเนินการในขน้ั นี้จะตอ้ งกระทาใน 2 ลกั ษณะ คอื 1.1 จะต้องแจ้งให้ผู้ท่ีเก่ียวข้องในองค์การได้รับทราบเกี่ยวกับเร่ืองการวางแผนและ การจะนาแผนงานไปใชใ้ นองค์การ ทั้งนอ้ี าจจะชี้แจงด้วยวาจาหรือทาเปน็ ลายลักษณอ์ กั ษรก็ได้ 1.2 ศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องกับองค์การซึ่งอาจจะเรียกว่า การตรวจสอบสถานการณ์ขององค์การก็ได้ (Situation Audit) ข้อมูลต่าง ๆ ท่ีจะต้องศึกษาและ ตรวจสอบ มอี ยู่ 4 ด้าน คือ 1) ความคาดหวังจากผทู้ ี่เกี่ยวข้องกบั องค์การซง่ึ อย่ภู ายนอกองค์การ เช่น สงั คม โดยส่วนรวม ประชาชนที่อยู่ในชุมชนท่ีองค์การต้ังอยู่ ผู้ถือหุ้นของบริษัทหรือองค์การ ลูกค้า ผู้ผลิต และสง่ วัตถดุ ิบใหแ้ กอ่ งค์การ ตลอดจนแหลง่ เงินกู้ เชน่ ธนาคาร เปน็ ต้น 2) ความคาดหวังของบุคคลที่อยู่ภายในองค์การ เช่น ความคาดหวัง ค่านิยม ปรัชญาของผู้บริหารระดับสูง ความคาดหวังและความต้องการของผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงมา ตลอดจนของพนักงานและลูกจา้ ง 3) ข้อมลู ขององค์การ เชน่ 3.1) ผลการปฏิบตั งิ านท่ผี ่านมา เปน็ ตน้ วา่ ปริมาณขาย ผลกาไร เงนิ ทุน หมุนเวยี น จานวนเงินลงทุน อตั ราผลตอบแทนจากการลงทนุ สว่ นแบง่ ของตลาด หลักการจดั การ 3200-1002

90 3.2) สถานการณ์ปจั จุบนั ขององคก์ าร ในด้านทเ่ี กยี่ วกบั การบรหิ าร เชน่ ก. สภาพของลูกค้าและตลาด ใครเป็นลูกค้า ลูกค้าแบ่งออกได้อย่างไรบ้าง แบ่งตามอายุ หรือแบ่งไดต้ ามสภาพภูมิศาสตร์ สภาพของตลาดสาหรับสินค้าขององค์การน้ัน มีลักษณะที่ เพ่ิงเริม่ ต้น หรอื กาลังเติบโต หรอื วา่ ถึงจดุ อม่ิ ตวั แล้ว ข. สภาพทรัพยากรขององคก์ าร เช่น สถานะการเงิน สภาพของพนกั งาน เช่น ความสามารถในการปฏบิ ัติงาน อตั ราการออกจากงาน เปน็ ต้น ค. สภาพการแข่งขันกับองค์การอ่ืน ๆ ง. สภาพของส่ิงแวดล้อมทีแ่ วดล้อมองค์การอยใู่ นขณะน้ี จ. สภาพดา้ นอืน่ ๆ ขององคก์ าร 3.3) การคาดการณ์อนาคต นาข้อมลู ทไ่ี ดม้ าคาดถึงอนาคตขององค์การ หากปล่อยให้องคก์ ารดาเนนิ ไปเชน่ น้ี อะไรจะเกิดขน้ึ กับองค์การ เป็นตน้ 4) ทาการประเมินจากปัจจยั 2 ด้าน คอื 4.1) ประเมินจากสภาพแวดล้อมท่เี กี่ยวขอ้ ง เพือ่ หาวา่ โอกาส (Opportunities) ขององค์การในอนาคตเป็นอย่างไร และมีปัจจัยอะไรที่เป็นอุปสรรคคุกคามองค์การอยู่ (Threat) ในขณะนี้ 4.2) ประเมินจากสภาพขององค์การท่ีเป็นอยู่ เพ่ือตัดสินว่า อะไรคือจุดอ่อน ขององคก์ าร (Weakness) และอะไรคอื จดุ แข็งขององคก์ าร (Strength) การประเมินจากปัจจัยทั้ง 2 ด้านนี้ เรียกอีกอย่างว่า WOTS UP Analysis ซึ่งยอ่ มาจาก Weaknesses, Opportunities, Threats and Strengths Underlying Planning 2. ขั้นการกาหนดยุทธศาสตร์หลัก ในขั้นนี้เป็นข้ันตอนท่ีจะนาข้อมูลที่ได้จากในขั้น เตรียมการมากาหนดยุทธศาสตร์หลักขององค์การ ซึ่งอย่างน้อยจะต้องมีการกาหนดประเดน็ สาคัญ 3 ประการ คือ 2.1 การกาหนดภารกิจขององค์การ การกาหนดภารกิจ ก็คือการตอบคาถามที่ว่า ในอนาคตองค์การจะดาเนินไปในแนวใด หรือภารกิจท่ีสาคัญท่ีจะต้องกระทาคืออะไร โดยปกติ ถ้าเป็นองค์การทางธุรกิจ ก็มักจะพิจารณาไปในเรื่องของสินค้า บริการ และเรื่องการตลาด เช่น ภารกิจ ของบริษัทจอร์นสัน แอนด์ จอร์นสัน แรกทีเดียวบริษัทนี้ผลิตสินค้าสาหรับเด็ก ๆ แต่เมื่อประมาณปี ค.ศ. 1972 บริษัทได้เรม่ิ ตระหนักวา่ ตลาดดา้ นน้จี ะลดลงเพราะอัตราการเพ่ิมของเด็ก ๆ ลดลง บรษิ ัทจงึ ไดม้ ีการเปล่ยี นแปลงโดยกาหนดภารกิจเสียใหม่คือ จะขยายตลาดสนิ คา้ ทมี่ ีอย่เู ดิมจากลกู ค้าท่ีเป็นเดก็ ไปสู่ผู้ใหญ่ด้วย เช่น สบู่สาหรับเด็กก็จะต้องขายให้แก่ผู้ใหญ่ใช้ด้วย กล่าวคือ ภารกิจท่ีสาคัญของ จอร์นสัน แอนด์ จอร์นสัน ในตอนนั้นก็คือ จะต้องขายสินค้าสาหรับเด็กให้แก่ผู้ใหญ่ด้วย เพ่ือขยาย ตลาดออกไป เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ในข้ันนี้นอกจากจะกาหนดภารกิจหลักขององค์การแล้ว องค์การ ยังอาจจะกาหนดปรัชญาขององค์การควบคู่ไปกับภารกิจด้วยก็ได้ เพ่ือให้พนักงานทุก ๆ คน ใน องค์การได้ยดึ ถอื รว่ มกันดังเชน่ บริษัทเครือซเี มนตไ์ ทย ไดก้ าหนดปรชั ญาไว้ 4 ประการ ดังน้ี 1) ต้ังมน่ั ในความเป็นธรรม หลักการจดั การ 3200-1002

91 2) มุ่งมัน่ ในความเปน็ เลศิ 3) เช่ือมัน่ ในความเปน็ จรงิ 4) ถอื มนั่ ในความรบั ผิดชอบตอ่ สงั คม 2.2 กาหนดวัตถุประสงค์ขององค์การ ในการกาหนดวัตถุประสงค์น้ี คือการกาหนด ถึงส่ิงที่องค์การตอ้ งการจากการวางแผนน้ี เช่น ถ้าเปน็ แผนระยะ 5 ปี ก็จะต้องกาหนดว่า ภายใน 5 ปี องค์การต้องการอะไร ปกติถ้าเป็นองค์การทางธุรกิจ มักจะกาหนดออกมาในรูปของกาไร ดังตัวอย่าง วตั ถุประสงค์ระยะยาวของบริษทั แห่งหน่งึ กาหนดไว้ว่า “เพื่อให้ได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) 15 เปอร์เซ็นต์ หลังจากหักภาษี แล้วภายใน 5 ปี” 2.3การกาหนดนโยบาย นโยบายคือ แนวทางในการปฏิบัตทิ ่ีจะนาไปสู่วตั ถุประสงค์ท่ีตั้งไว้ หากองค์การ กาหนดวตั ถปุ ระสงคไ์ วด้ ังกล่าวในข้อ 2 ก็อาจจะกาหนดนโยบายไว้ ดงั น้ี 1) ขยายการขายให้ได้ถึง 10,000,000 บาท ใน 5 ปขี า้ งหนา้ 2) เพิม่ กาไรสุทธใิ ห้ได้ถงึ 2,000,000 บาท ภายใน 5 ปี 3) นาเครือ่ งจกั รทท่ี นั สมยั และเทคโนโลยตี ่าง ๆ มาใช้ รวมท้ังใหส้ ามารถใช้งานได้ ถงึ สมรรถนะสงู สุด ภายใน 5 ปี 4) ยกระดบั ความสามารถของพนกั งานและรักษาพนักงานท่มี ีความสามารถ เหลา่ นนั้ ให้อยกู่ ับองค์การ 3. ข้ันตอนการวางแผนปฏิบัติ เมื่อได้กาหนดยุทธศาสตร์หลักเสร็จก็ถือว่า การวางแผน ยุทธศาสตร์เสร็จเรียบร้อย อันดับต่อไปก็จะต้องนาโครงการหลัก ๆ นั้นไปจัดทารายละเอียดจนสามารถ นาไปปฏบิ ัติได้จรงิ การวางแผนในขั้นน้ี โดยปกตมิ ักจะตอ้ งมอบให้หนว่ ยงานทจ่ี ะตอ้ งรับผดิ ชอบในการ ดาเนินงาน โครงการหลักต่าง ๆ เป็นผู้รับไปจัดทาแผนในรายละเอียดอีกต่อหน่ึง เม่ือหน่วยงานเหล่านี้ จัดทาเสร็จก็จะต้องนาเสนอขออนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงอีกครั้งหน่ึง เมื่อได้รับอนุมัติแล้วจึงจะนา แผนไปดาเนนิ การต่อไป 4. ขั้นการนาแผนไปปฏิบัติและการติดตามประเมินผล การนาแผนไปปฏิบัติและ ติดตามประเมินผล เป็นขั้นตอนท่ีสาคัญขั้นตอนหนึ่งในกระบวนการวางแผน เพราะหากไม่มีการนา แผนไปปฏิบตั ิจรงิ แผนงานนนั้ ๆ กไ็ มม่ ีประโยชน์อะไร หรืออาจจะไมส่ ามารถเรยี กได้วา่ เปน็ แผนงาน เม่ือนาแผนไปปฏิบัติ ผู้บริหารก็จะต้องคอยอานวยการหรืออานวยความสะดวกต่าง ๆ ให้แก่ผู้ปฏิบตั ิ รวมท้ังจะต้องคอยควบคุมดูแลให้การดาเนินงานเป็นไปตามแผนที่วางไว้ ท้ังน้ีจะต้องมี การประเมินผลการปฏิบัติตามแผนด้วย การประเมินผลอาจจะทาได้ใน 2 ลักษณะ คือ มีการ ประเมินผลเป็นระยะ ๆ ในขณะท่ีดาเนินการตามแผน การประเมินในลักษณะน้ีจะทาให้ทราบข้อมูล ตา่ ง ๆ ซ่ึงจะเปน็ ประโยชน์ตอ่ การปรับปรุงแผนในส่วนที่เหลือได้ ท้ังน้ีเพราะการวางแผนเปน็ เรื่องของ การคาดการณ์ในอนาคต ดังน้ันจึงอาจมีข้อผิดพลาดได้มาก แต่เมื่อได้นาแผนไปปฏิบัติจริง ๆ ย่อมทาให้ได้ ทราบข้อมูลเพิ่มข้ึน และข้อมูลนั้นอาจจะสะท้อนให้เห็นวา่ การคาดการณ์บางอย่างผิดพลาด หากเป็นเช่นน้ี ก็จะต้องปรับปรงุ แก้ไขแผนในส่วนทเ่ี หลืออยู่ดังกล่าวแล้ว ส่วนการประเมินในขั้นนี้ก็เพือ่ จะทาให้ทราบ ว่า การดาเนินการตามแผนบรรลุวัตถุประสงค์ท่ีต้ังไว้หรือไม่ และการดาเนินการตามแผนมีข้อดีข้อด้อย หลักการจดั การ 3200-1002

92 หรืออุปสรรคอะไรบ้าง ซึ่งข้อมูลเหล่าน้ีจะเป็นประโยชน์ต่อการวางแผนและการดาเนินการตามแผน ขององค์การในโอกาสต่าง ๆ ไป การวางแผนเป็นงานที่สาคัญอย่างหน่ึงของผู้บริหาร การวางแผนขององค์การควรจะต้องวางท้ังแผน ยุทธศาสตรแ์ ละแผนปฏิบัติ ใหส้ อดคลอ้ งและควบคูก่ ันไปเสมอ เม่ือมกี ารวางแผนแลว้ จาเปน็ จะต้องมี การนาแผนไปดาเนินการ รวมท้ังจะต้องมีการติดตามประเมินผลการปฏิบตั ิตามแผนน้ันด้วย จึงจะถือ ไดว้ ่าไดม้ ีการดาเนินครบถ้วนตามกระบวนการของการวางแผน การวางแผนเพ่อื การทางานตามวตั ถุประสงค์ การวางแผนเพ่ือการทางานตามวัตถปุ ระสงค์นน้ั จะประกอบด้วยข้นั ตอน 4 ขนั้ ดังภาพ การพิจารณากาหนด การจดั ลาดบั การ การประสาน กิจกรรมตา่ งๆท่ีตอ้ ง กิจกรรม กาหนดเวลาทา แผน ทา ภาพท่ี 3.2 แผนภาพขัน้ ตอนการวางแผนเพกอ่ืิจกรารรมทางานตามวตั ถปุ ระสงค์ ทม่ี า: ธงชยั สนั ตวิ งษ์. 2539 : 60. การกาหนดวัตถุประสงค์เพียงอย่างเดียว ลาพังจะไม่มีคุณค่ามากนัก ถ้าหากมิได้มีการ ดาเนินงานในสิ่งต่าง ๆ ที่พึงต้องทาจนบรรลุเป็นผลสาเร็จตามท่ีได้ตั้งเอาไว้ ดงั น้ันส่วนสาคัญของการ วางแผนที่มีความยากไม่น้อยกว่าการกาหนดวัตถุประสงค์ก็คือ การต้องคิดพิจารณากาหนดกิจกรรม ต่าง ๆ ท่ีพึงต้องทา เพ่ือให้สอดคล้องกับสภาพเง่ือนไขท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต และจากน้ันก็จะต้อง นามาพัฒนาประสาน และจัดเป็นแผนงานรวมเพื่อนาไปใช้ปฏิบัติต่อไป สาหรับรายละเอียดของ ขั้นตอนการวางแผนเพื่อการทางานตามวัตถุประสงค์นนั้ มีดงั นี้ 1. การกาหนดกิจกรรมท่ีต้องทา ขั้นตอนลาดับแรกของการวางแผนเพ่ือให้บรรลุตาม วัตถุประสงค์ก็คือ การพิจารณาตัดสินใจว่ามีงานอะไรท่ีจาเป็นต้องทาหรือก็คือกิจกรรมหรืองานท่ีต้องทา เพื่อให้วัตถุประสงค์เป็นจริงข้ึนมา กิจกรรมหรืองานท่ีต้องทาเหล่าน้ี ผู้บริหารจะต้องนึกคิดพิจารณาใน ความหมายที่สมบูรณ์และก่อคุณค่าในการสร้างสรรค์ผลงานผลสาเร็จที่ดีขึ้นกว่าเดิม จึงจะเป็น แผนงานท่ีมีคุณภาพ 2. การจัดลาดับกิจกรรม นอกจากการมีกิจกรรมท่ีต้องทาเพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์แล้ว ประเด็นสาคัญกว่าก็คือ การต้องกระทาถูกต้องตามลาดับความสาคัญก่อนหลังด้วย ความหมาย ในท่ีนี้คือ ในบรรดากิจกรรมท่ีต้องทานั้น หากพิจารณาให้ถ่องแท้แล้วจะเห็นว่ากิจกรรมบางอย่าง จาเป็นต้องเร่งกระทาให้เสร็จก่อนกิจกรรมอื่น ๆ อีกหลาย ๆ อย่าง วิธีการท่ีจะใช้ช่วยในการพิจารณา จดั ลาดบั กจิ กรรมทีเ่ กย่ี วกับวัตถปุ ระสงคอ์ ย่างใดอย่างหนงึ่ น้ัน จะทาได้กโ็ ดยการใช้วิธตี ง้ั คาถาม ตนเองว่า “มงี านอะไรบ้างท่ีจาเปน็ ต้องทาใหเ้ สรจ็ ทันในช่วงเวลาใด” ซงึ่ เมอ่ื พจิ ารณาโดยรอบคอบแล้วจะ เห็นไดว้ า่ งานต่าง ๆ จะตอ้ งจัดทาเปน็ ลาดับต่าง ๆ อยา่ งไรถงึ จะเหมาะสมท่ีสุด หลักการจดั การ 3200-1002

93 3. การกาหนดเวลาทากิจกรรม ควบคู่กับการจัดลาดับก่อนหลังของกิจกรรมนั่นก็คือ การตอ้ งกาหนดเวลาทากิจกรรมต่าง ๆ เหล่าน้ันให้ชดั เจนลงไปด้วย ในท่จี ดุ สาคญั ทีต่ ้องพิจารณาก็คือการ พิจารณาถึงช่วงเวลาท้ังหมดที่จะต้องใช้เพ่ือทากิจกรรมน้ัน และจากน้ันก็จะเป็นการกาหนดวันเริ่มและ วันท่งี านเสร็จ 4. การประสานแผน โดยทแ่ี ผนงานประกอบดว้ ยวัตถุประสงค์และชดุ ของกจิ กรรมหลาย ๆ อย่างที่ต้องมีการทาตามแผน เพ่ือที่จะให้วัตถุประสงค์บรรลุผลในที่สุด ดังน้ันงานชิ้นสุดท้ายของการ วางแผนท่ีควรต้องทาคือ การตรวจสอบการเกี่ยวข้องกันระหว่างแผนงานต่าง ๆ เพื่อให้ทราบว่า แผนงานใดสัมพันธ์กับแผนงานอ่ืน ๆ อย่างไรบ้าง และท่สี าคญั ทจ่ี ะเป็นเคร่อื งมือหลักในการประสานแผน ก็คือ การจัดทาตารางเวลาการทางานของส่วนรวมขึ้นเพื่อแสดงให้เห็นถึงการควบคุมงานทุกอย่างไวใ้ นผัง เดียว โดยสามารถเห็นถึงจุดเร่ิมต้นและเวลาที่เสร็จของงานทุกงานในแผนเดียวกันให้ได้ ตารางเวลา ส่วนรวมนี้มีช่ือเรียกต่างกันไป เช่น ในการจัดทาแผนรวมท่ีแสดงกาหนดเวลาการทางานของทุกงานน้ัน ผูเ้ ขยี นได้ใหช้ อ่ื เรยี กวา่ “Work Chart” หรอื “Work-Action Chart” การวางแผนกลยทุ ธ์ (Strategic Planning) การวางแผนกลยทุ ธ์ หรือการวางแผนยุทธศาสตร์ เปน็ กระบวนการตดั สนิ ใจเพื่อกาหนด แนวทางในอนาคตขององค์การ โดยกาหนดสถานการณ์ในอนาคตท่ีตอ้ งการบรรลุและกาหนดแนวทางใน การดาเนนิ การใหบ้ รรลผุ ลอยา่ งเปน็ ระบบ การกาหนดแนวทางทจี่ ะบรรลสุ ถานการณ์ในอนาคตทต่ี อ้ งการใหเ้ กดิ จะตอ้ งเปน็ ระบบ คอื แนวทางทกี่ าหนดขนึ้ จะตอ้ งดาเนินไปอย่างเป็นข้นั ตอน การวางแผนกลยทุ ธ์จะต้องตอบคาถามหลัก 3 ประการ คือ 1. องคก์ ารกาลงั จะกา้ วไปทางไหน (Where are you going ?) 2. สภาพแวดล้อมเป็นอยา่ งไร (What is the environment ?) 3. องค์การจะไปถึงจดุ หมายได้อย่างไร (How do you get there ? กระบวนการวางแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Planning Processes) มีขั้นตอนดงั ตอ่ ไปนี้ 1. กาหนดวสิ ัยทศั น์ (Vision) 2. กาหนดภารกิจหรอื พนั ธกิจ (Mission) 3. กาหนดเปา้ ประสงค์หรอื จุดมงุ่ หมายเพื่อการพฒั นา (Goal) 4. กาหนดประเดน็ กลยุทธห์ รอื ยทุ ธศาสตร์ (Strategy) 5. กาหนดกลยทุ ธ์หรือแนวทางพัฒนา องคป์ ระกอบหลักในการวางแผนกลยุทธ์ องค์ประกอบหลกั ทคี่ วรกาหนดอยู่ในแผนกลยทุ ธ์ มดี งั น้ี 1. พันธกิจ (Mission) เป็นสิ่งที่สื่อถึงภารกิจหลักขององค์การ ซึ่งจะสะท้อนถึงปรัชญา ทีจ่ ะกาหนดการดารงอยขู่ ององค์การ หลักการจดั การ 3200-1002

94 2. จดุ มงุ่ หมาย (Goal) คอื ผลลพั ธ์ปลายทาง (Outcomes) ทอี่ งคก์ ารตอ้ งการใหเ้ กดิ ข้ึน ในอนาคต โดยไมต่ ้องระบชุ ว่ งเวลาทีแ่ น่นอนลงไป 3. วตั ถุประสงค์ (Objective) เป็นผลผลติ (Output) ที่ตอ้ งการใหเ้ กิดขึ้น เมอ่ื ได้กระทา สิง่ ตา่ ง ๆ ตามท่ีได้กาหนดพนั ธกจิ ไว้ วัตถปุ ระสงคจ์ งึ ต้องกาหนดให้ชัดเจน วดั ได้ และปฏิบตั ิได้ เปน็ รูปธรรมกวา่ จดุ มุ่งหมาย (Goal) และตอ้ งเกดิ ขึ้นก่อนผลลัพธ์ 4. นโยบาย (Policy) คือ ข้อความหรือส่ิงที่องค์การระบุไว้ว่าจะปฏิบัติหรือกระทา เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ และจุดมุ่งหมายท่ีกาหนดไว้ ดังน้ันการกาหนดนโยบายจึงเป็นการกาหนด กรอบ กาหนดเกณฑ์ในการจะปฏิบัติให้กระชับและมปี ระสิทธภิ าพ 5. กลวิธี/มาตรการ (Strategy) แนวทางปฏิบัติย่อยที่องค์การยึดเป็นกรอบสาหรับ คัดเลือกแผนงาน/งาน/โครงการต่าง ๆ ที่จะดาเนินให้บรรลุวัตถุประสงค์ ซ่ึงกลวิธีต่าง ๆ จะต้อง สอดคลอ้ งกบั นโยบายข้อนั้น ๆ 6. แผนงาน (Program) เป็นการจัดรวมกลุ่มของงาน หรือโครงการ หรืออาจกล่าว วา่ แผนงาน คืองานหรือโครงการย่อย ๆ หลายโครงการ ซึ่งมีวัตถุประสงค์สอดคล้องกัน ซ่ึงงานหรือ โครงการจะประกอบด้วยกจิ กรรม (Activities) ต่าง ๆ ทดี่ าเนินการภายใตก้ รอบของงานหรอื โครงการ หนึ่ง ๆ ซ่ึงจะมีเงอ่ื นไขระยะเวลาเริม่ ต้นและสิน้ สดุ ในการทากิจกรรมตา่ ง ๆ ระดับของการวางแผนกลยทุ ธ์ การวางแผนกลยุทธ์เปรียบเสมือนเข็มทิศท่ีจะนาองค์กรธุรกิจให้ไปสู่จุดหมายปลายทาง ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธภิ าพ ซ่งึ ในองค์การธุรกจิ จะมีการกาหนดกลยทุ ธ์ออกเปน็ 3 ระดบั คือ 1. กลยทุ ธระดบั องค์การ (Corporate Strategy) เปน็ กลยทุ ธท์ ่ีผ้บู รหิ ารระดับสูงของ องคก์ าร เช่น กรรมการผู้จัดการ (Managing Director) ประธานกรรมการ (President) หรอื หวั หน้า คณะผู้บริหาร (Chief Executive Officer : CEO) เป็นต้น เป็นผู้กาหนดการวางแผนกลยุทธ์ของ องคก์ าร ซ่งึ เปน็ แม่แบบและแนวทางในการกาหนดกลยุทธ์และการวางแผนในระดบั อ่ืน ๆ ตอ่ ไป 2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ผู้จัดการหรือผู้บริหารท่ีมี ตาแหน่งเป็นหัวหน้าหน่วยธุรกิจซ่ึงมีอิสระและมีความรับผิดชอบในการดาเนินงานของตนเอง ซ่ึง จะต้องสร้างความได้เปรียบในการดาเนินงานและสร้างศักยภาพให้กับหน่วยธุรกิจ กลยุทธ์ในระดับนี้ จะเปน็ กลยุทธ์ที่เก่ยี วกบั การแข่งขันหรือเรยี กวา่ กลยทุ ธก์ ารแข่งขันนน่ั เอง 3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Function Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ผู้จัดการในแต่ละหน้าท่ี ของธุรกิจ เชน่ การผลติ การเงิน การตลาด และการบรหิ ารงานบุคคล โดยหาวิธีการหรอื แนวทางในการนา ทรัพยากรของหน่วยงานไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล พร้อมทั้งให้สอดคล้องกับกล ยุทธร์ ะดับองค์การและกลยทุ ธร์ ะดบั ธรุ กิ หลักการจดั การ 3200-1002

95 กลยทุ ธร์ ะดบั ผู้บริหารระดบั สูง กลยุทอธงร์คะก์ ดาบั รธุรกจิ หวั หน้าหน่วย กลยุทธ์ ธุรกจิ ระดบั หน้าที่ ผู้บริหารระดบั ฝ่ าย ภาพท่ี 3.3 ระดับกลยุทธ์ทางธรุ กจิ ท่มี า: ณัฎฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน.์ 2552 : 25. ตารางท่ี 3.1 แสดงความแตกต่างของแผนระดบั ตา่ ง ๆ แผนกลยทุ ธ์ แผนยุทธวธิ ี แผนปฏบิ ตั กิ าร (Strategic Plans) (Tactical Plans) (Operational Plans) 1. ระยะเวลาของแผนเปน็ แผน 1. ระยะเวลาของแผนเป็นแผน 1. ระยะเวลาของแผนเปน็ แผน ระยะยาว ระยะปานกลาง ระยะสั้น 2. ขอบเขตและความ 2. ขอบเขตและความ 2. ขอบเขตและความ รับผิดชอบของแผนกว้างกวา่ รบั ผดิ ชอบของแผนแคบกวา่ รับผดิ ชอบของแผน เฉพาะเจาะจงมากกว่า 3. วตั ถุประสงค์ของแผน 3. วตั ถปุ ระสงค์ของแผนเปน็ 3. วตั ถุประสงคข์ องแผนเป็น เกีย่ วข้องกบั เปา้ ประสงค์และ เรื่องการตดั สินใจเพอื่ ให้บรรลุ เร่อื งของการวางแผนในการ ยทุ ธวธิ ี เปา้ ประสงค์ ปฏิบัตงิ านรายวนั หรอื ราย สัปดาห์ ทีม่ า: ตุลา มหาพสธุ านนท.์ 2554 : 121. หลักการจัดการ 3200-1002

96 กลยทุ ธ์ กลยุทธ์ หมายถึง วิธีหรือแผนปฏิบัติการท่ีเกี่ยวข้องกับการแบ่งสรรทรัพยากรที่มีอยู่ อย่างจากัด เพื่อให้เกิดผลดีท่ีเป็นข้อได้เปรียบ และสามารถบรรลุถึงวัตถุประสงค์อันใดอันหนึ่งหรือ หลาย ๆ วตั ถุประสงค์พร้อมกัน โดยให้มีความเสี่ยงน้อยทีส่ ดุ ณ ระดบั ท่ียอมรับได้ หรือกล่าวอีกนัย หนึ่งกลยุทธ์ก็คือ ส่วนผสมของเป้าหมายและนโยบายหลักต่าง ๆ ซ่ึงได้ประมวลข้ึนมาจนกลายเป็น การกระทาที่จาเพาะอย่างใดอย่างหนึ่ง และส่วนมากมักจะทาให้ต้องทาการพัฒนาหรือดัดแปลง ทรัพยากรต่าง ๆ ด้วยกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่จัดทาขึ้นนั้น จึงเท่ากับเป็นการแนะแนวทางวิธีการพ้ืนฐานไว้ ยึดถอื ปฏบิ ัติ เพือ่ ใหส้ ามารถบรรลเุ ปา้ หมายท่ตี ้องการ ขั้นตอนการพจิ ารณากาหนดกลยุทธ์ กระบวนการกาหนดกลยุทธ์ขององค์การน้ี เป็นเรื่องยุ่งยากสลับซับซ้อนมาก ซ่ึงอาจจะ สามารถจาแนกออกไดเ้ ปน็ 4 ข้นั ตอน คือ 1. ตรวจสอบพิจารณาให้ทราบถึงโอกาสและข้อจากัดต่าง ๆ คือ ต้องมีการตรวจสอบ สภาพแวดลอ้ ม รวมถงึ นโยบายของบรษิ ัทและสภาวะการแขง่ ขนั ตา่ ง ๆ 2.การประมาณการขนาดของการเสี่ยงของสิ่งที่อาจจะเป็นโอกาส และส่ิงท่ีอาจจะเป็น ขอ้ จากัดไปพรอ้ มกนั 3. ประเมินถงึ ความเขม้ แข็งอ่อนแอของทรัพยากรทม่ี อี ยูข่ ององค์การ 4. จับคู่เงอื่ นไขระหวา่ งโอกาสและความสามารถให้มีการใช้ประโยชน์และไดป้ ระโยชน์สูงสดุ สาหรับการทางาน เพอ่ื ให้ไดผ้ ลตามวตั ถุประสงค์และให้มรี ะดบั ความเส่ียงน้อยทส่ี ุด ณ ระดับ ที่ยอมรับ ได้ ซ่ึงจะทาให้ได้แนวทางท่ีเป็นวิธีการพ้ืนฐาน (General Approah) ที่จะใช้ปฏิบัติตามเพ่ือบรรลุ เปา้ หมายทต่ี ้องการ ชนดิ ของกลยทุ ธ์ กลยุทธ์ต่าง ๆ อาจจาแนกไดด้ ังน้ี คอื 1. กลยุทธก์ ารหดตัว คือ การลดหรือการถอยการดาเนินงานใหเ้ หลอื น้อยลง บางครงั้ เพอ่ื ยอมจากดั ตวั อยใู่ ตอ้ าณัติขององค์การอืน่ หรือรอจงั หวะเพือ่ ขายบริษัทหรือเลิกบรษิ ัท ซง่ึ กลยุทธน์ ี้จะถูก นามาใช้ในระยะส้ันเท่านั้น โดยมีความประสงค์ที่จะรักษาระดับการผลิตในปัจจุบันให้คงอยู่ต่อไป โดยมีประสทิ ธิภาพยิง่ ข้ึน และไมเ่ น้นการขยายตัวเพราะอาจประสบปัญหาการลงทุนสูง 2. กลยุทธ์การคงตัว จะใช้เม่ือองค์การได้มีความพอใจกับงานท่ีได้ดาเนินการในปัจจุบัน โดยพยายามแก้ไขปัญหาจุดอ่อนเล็ก ๆ น้อย ๆ ท่ีมีอยู่ แต่ส่วนมากจะเป็นการรักษาสถานภาพปัจจุบนั กลยุทธ์นี้ใช้ได้ท้ังในระยะส้ันและระยะยาว และในสภาพแวดล้อมที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรือ เปลยี่ นแปลงอย่างช้า ๆ ค่อยเป็นค่อยไป 3. กลยุทธก์ ารเติบโต คือ กรณีทอ่ี งคก์ ารได้มงุ่ ทาการขยายตัว หรือเร่งการเติบโตในทางตา่ ง ๆ ท่ี วัดได้ โดยมีความเชื่อว่าองค์การจะต้องมีการเติบโตเพ่ือท่ีจะรอดต่อไป อีกทั้งกลยุทธ์นี้จะช่วย หลักการจดั การ 3200-1002

97 ส่งเสริมบุคลิกภาพ และเป้าหมายส่วนตัวของผู้บริหารสูงสุดที่จะได้รับผลดีจากการเติบโตนั้นด้วย และยังสืบเนื่องมาจากความจาเป็นบังคับด้วย เช่น กรณีท่ีสภาพแวดล้อมเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว ทาให้เกิดปัญหาวงจรอายุผลิตภัณฑ์และบริการสั้นลง ถ้าไม่นาเอากลยุทธ์การเติบโตมาใช้ก็จะทาให้ เกิดการล้าสมยั ไปอย่างรวดเร็วในเวลาเพียงไม่กีป่ ี การเลือกใช้กลยุทธ์น้ีทาไดห้ ลายแบบ คือ การเติบโตจากภายในหรือภายนอก หรือ อาจเป็นการเติบโตในทางราบหรือในทางดิ่งก็ได้ แต่ในปัจจุบันวัตถุดิบต่าง ๆ ได้เร่ิมมีการขาดแคลนมาก ทาให้ กลยทุ ธ์การเติบโตได้รบั ความนยิ มนอ้ ยลง 4. กลยุทธ์ผสม โดยท่ัวไปธุรกิจจะใช้กลยุทธ์หลาย ๆ แบบผสมกัน เชน่ สภาวะเศรษฐกิจไม่ ดี กจ็ ะใชก้ ลยุทธก์ ารจากดั ตวั สาหรับช่วงสั้น และจะใช้กลยุทธ์ขยายตวั เม่อื เศรษฐกจิ เรม่ิ ดีขึน้ นโยบาย นโยบาย หมายถึง ข้อความทั่วไปซึ่งใชส้ าหรับเป็นเครื่องนาทางสาหรับการบรหิ ารงานต่าง ๆ หรือ อีกนยั หน่งึ นโยบายก็คือ ข้อความท่ีกาหนดแนวทางกวา้ ง ๆ สาหรับเป็นเทคนิค เป็นหลักการในการ ตดั สนิ ใจของผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชานัน่ เอง ทม่ี าของนโยบาย 1. นโยบายที่สั่งลงมา (Originated Policy) คือ ผู้จัดการระดับสูงตีความวัตถุประสงค์ ของบรษิ ัท และกาหนดนโยบายเปน็ แนวทางใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คับบญั ชาปฏิบัติ 2. นโยบายที่เสนอขึ้นไป (Appealed Policy) คือ นโยบายที่เกิดจากการประสบปัญหา ในการปฏิบัตงิ านของนักจัดการระดับกลางข้ึนไป จึงเสนอข้ึนไปให้ผู้บังคับบัญชาตดั สิน เม่ือตัดสินแล้วก็ กลายเปน็ ตัวอยา่ งข้ึนมา ถ้ามปี ญั หาแบบน้อี ีกกจ็ ะมกี ารตัดสินโดยยึดตวั อยา่ งเดิมเปน็ หลัก ทาใหต้ ัวอยา่ ง นี้กลายเป็นนโยบาย ซ่ึงอาจจะมีการประกาศเป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่ก็ได้ อีกทั้งบางครั้งผู้จัดการ ระดับสูงไม่รู้ตัวว่าตนได้วางนโยบายข้ึนมาแล้วด้วยซ้าไป ซึ่งถ้าปล่อยไว้นาน ๆ จะทาให้เกิดความ ซา้ ซ้อน จึงตอ้ งมีการสะสางนโยบายเหลา่ น้ใี หเ้ ปน็ ทางการเสยี 3. นโยบายท่ีเข้าใจเอาเอง (Implied Policy) คือ บุคคลในองค์การเข้าใจเอาจากการ สังเกตการณ์ทั่ว ๆ ไปวา่ บริษัทมีนโยบายบางชนิดอย่างไร ซ่ึงบางครั้งเกิดจากการเข้าใจเอาเองท้ัง ๆ ท่ี นโยบายน้ันมีกาหนดไว้เป็นทางการแล้ว จนอาจทาให้เกิดการขัดแย้งกันได้ เช่น ถ้าพนักงานผลิต ทั่วไปทางานอย่างเฉื่อยชาและไม่มีอะไรเกิดข้ึน ทุกคนก็จะเข้าใจกันว่าบริษัทไม่เข้มงวดในด้านการ ทางาน เปน็ ต้น ชนิดของนโยบาย นโยบายอาจแบง่ ออกไดเ้ ปน็ 3 ระดบั คอื 1. นโยบายพ้ืนฐาน (Basic Policy) เป็นนโยบายสาหรับบริษัทท้ังบริษัท มีใจความกว้าง ๆ กาหนดขึ้นโดยคณะกรรมการอานวยการ 2. นโยบายท่วั ไป (General Policy) เป็นนโยบายของบริษัททีแ่ คบลงมา ซ่งึ มีใจความ บ่ง เฉพาะยงิ่ ขึ้น จะเปล่ียนแปลงไดง้ ่ายกวา่ นโยบายพืน้ ฐาน หลักการจดั การ 3200-1002

98 3. นโยบายประจาแผนก (Departmental Policy) เปน็ นโยบายของแตล่ ะแผนกในบริษทั ทม่ี ีใจความบ่งเฉพาะ หลกั การทั่วไปสาหรบั การจดั ทานโยบาย การจัดทานโยบายจะต้องอาศัยความรอบรู้และความชานาญ รวมทั้งประสบการณ์จากการ ทางานดา้ นตา่ ง ๆ มากมาย อยา่ งไรก็ดเี ราอาจสรปุ ถงึ หลักการทว่ั ไปสาหรับการจัดทานโยบายไว้อย่าง กวา้ ง ๆ ได้ดงั น้ี คือ 1. นโยบายจะต้องอยู่บนพื้นฐานหลกั ขอ้ เทจ็ จริงของการปฏิบตั งิ านด้านต่าง ๆ ทเี่ กีย่ วขอ้ ง 2. นโยบายยอ่ ยจะต้องสนับสนนุ นโยบายใหญเ่ สมอ 3. นโยบายต่าง ๆ จะต้องประสานและเขา้ กันไดอ้ ยา่ งดี 4. นโยบายจะตอ้ งชัดแจ้งเปน็ ท่ีเข้าใจง่ายและควรจะเขยี นขึน้ เป็นลายลกั ษณ์อกั ษร ลกั ษณะของแผนทดี่ ี แผนท่ีดีมลี ักษณะท่สี าคญั หลายประการ สามารถสรปุ ไดด้ งั น้ี 1. มีความยืดหยุ่น (Flexibility) แผนท่ีดคี วรมีความยืดหยุ่น สามารถปรับใช้ได้ตามสถานการณ์ มี ความคล่องตวั ในการนาไปใช้ 2. มีความครอบคลุม สามารถช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายทั้งหมดของ องค์การ 3. คุ้มคา่ ใชจ้ ่าย แผนที่ดีเมอ่ื นาไปใชจ้ ะตอ้ งประหยดั คา่ ใชจ้ ่าย คุ้มคา่ การลงทนุ 4. มีความชัดเจน แผนที่ดตี ้องมีความชัดเจนว่า ทาอะไร เม่ือไร ท่ีไหน ใครทาทาอย่างไร แค่ไหน 5. มีการกาหนดระยะเวลาทชี่ ดั เจน ตอ้ งกาหนดระยะเรม่ิ ตน้ และสิน้ สดุ ที่ชดั เจน 6. มีความเป็นไปได้ แผนท่ีดีต้องมีขั้นตอนในการจัดทาท่ีรัดกุม มีการวิเคราะห์และมี ข้อมูลประกอบอย่างเพยี งพอ เม่อื นาไปปฏบิ ัตสิ ามารถใชไ้ ด้จริง 7. มีความสอดคล้อง แผนท่ีดีจะต้องสอดคล้องกับภารกิจขององค์การ เป็นไปตาม วัตถุประสงค์ 8. มคี วามตอ่ เน่อื งสอดคลอ้ งกบั งานทีท่ ามาแล้ว และสามารถดาเนนิ ต่อไปได้ในอนาคต 9. มุ่งเน้นท่ีอนาคต การวางแผนต้องมงุ่ ไปข้างหน้า ตอ้ งคาดการณ์ในอนาคตว่า อยากจะ ได้รบั อะไรแล้วจะทาอยา่ งไร 10. ความปกปดิ แผนทางธุรกิจตอ้ งปกปิดเปน็ ความลับ ถ้าร่ัวไหลไปถึงคู่แข่งอาจเปน็ อันตรายตอ่ องค์การ หลักการจดั การ 11.การจัดทาแผนจะต้องเป็นข้ันตอน ท่ีกาหนด และแผนจะต้องผ่านผู้มีอานาจอนุมัติ มาแลว้ 3200-1002

99 12.แผนท่ีทาจะต้องมีความต่อเนอ่ื งกับแผนอนื่ ๆ ทัง้ กระบวนการจัดการ และจะตอ้ งเป็น แผนที่เคยผา่ นการประเมนิ ผลมาแลว้ วา่ เปน็ แผนทสี่ มบูรณส์ ามารถนาไปปฏิบตั ิได้ อุปสรรคของการวางแผน องค์การส่วนใหญ่ไม่ประสบผลสาเร็จในการบริการงานส่วนใหญ่ และมีเหตุผลจาก ประสบการณใ์ นการวางแผนไม่เปน็ หรอื มีอุปสรรคในการวางแผน ซงึ่ สามารถสรุปไดด้ ังนี้ 1. ขาดความรู้ทางวิชาการในการวางแผนผู้บริหารต้องมีวิสัยทัศน์ท่ีกว้างไกล ต้องมี ความสามารถในการวางแผนทด่ี ี จึงทาใหธ้ รุ กิจยืนอยู่ได้ 2. ขาดข้อมลู และขา่ วสารท่จี ะใชป้ ระกอบการวางแผน เนือ่ งจากการรบั รู้ที่มีขอ้ จากัด ทา ใหก้ ารวางแผนและการตดั สินใจไมร่ อบดา้ น ส่วนหนึง่ เปน็ เพราะขอ้ มูลข่าวสารไม่มี 3. การวางแผนด้วยความเคยชิน โดยไม่ใช้หลักการ พบได้บ่อยในตัวผู้บริหารที่ใช้ความ เคยชนิ หรือประสบการณ์ในอดีตมากาหนดงานในอนาคต โดยไม่ใช้หลักการทางการวางแผนเพราะคดิ ว่าเหตุการณ์เปน็ แบบเดยี วกับในอดตี จงึ ต้องประสบความล้มเหลวในท่สี ุด 4. วัตถุประสงค์และนโยบายไม่แน่นอน และการวางแผนไม่สอดคล้องกัน เกิดจาก กาหนดวัตถุประสงค์หรือนโยบายของผู้บริหารระดับสูงไม่แน่นอน เปลี่ยนไปเปล่ียนมาทาให้ ไม่ สามารถวางแผนใหส้ อดคลอ้ งได้ 5. นาประโยชน์ส่วนตัวมาเก่ียวข้องกับแผนเป็นลักษณะที่อันตรายอย่างย่ิงหากแผน ท่ี วางไว้มผี ลประโยชนส์ ว่ นตัวมใิ ช่เป็นไปเพอ่ื ประโยชน์ขององค์การ 6. สภาวะแวดล้อม ขนบธรรมเนียม ประเพณี กลุ่มชนในสังคมเป็นปัจจัยหนึ่งท่ีไม่อาจ ควบคุมได้ ส่งผลให้แผนงานไม่บรรลุเปา้ หมายท่วี างไว้ 7. ขาดปัจจัยในการวางแผน ขาดทรัพยากรการบริหาร ไม่ว่าจะเป็น คน เงิน วัสดุอุปกรณ์ หรือวิธีการ (ขาดข้อมูลข่าวสาร เทคนิควิธีการ) ที่จะเผชิญกับภาวะการแข่งขันสูงที่มีอยู่ในปัจจุบันทา ใหก้ ารวางแผนไม่มปี ระสทิ ธภิ าพสมบูรณ์ ข้อจากดั ของการวางแผน 1. ส้ินเปลืองเวลาและค่าใช้จ่าย การวางแผนต้องใช้เวลารวบรวมศึกษาและวิเคราะห์ ข้อมูลอีกท้งั เสยี คา่ ใชจ้ ่ายในการวจิ ัยขอ้ มลู เพือ่ นามาประกอบการตัดสินใจ 2. ทาให้พนักงานขาดความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ เพราะต้องทาตามที่ผู้บริหารกาหนดไว้ ใน แผนอย่างเครง่ ครัด 3. เม่ือการวางแผนผิดพลาด ทาให้เกิดการดาเนินงานผิดพลาดตาม ทั้งนี้เพราะการวางแผน ตอ้ งอาศยั ขอ้ มูล และการคาดคะเนพยากรณส์ ถานการณต์ ่าง ๆ ซึง่ มกี ารเปลยี่ นแปลงตลอดเวลา 4. การวางแผนตอ้ งมีข้อมูลทเ่ี ชอื่ ถือได้ เนื่องจากการวางแผนจาเป็นต้องใช้ขอ้ มูลต่าง ๆ ใน การนามาวิเคราะห์สถานการณ์ตา่ ง ๆ ผดิ พลาดไป หลักการจดั การ 3200-1002

100 5. การดาเนินงานภายในองค์การมีความเข้มงวดเกินไป ก็จะเป็นอุปสรรคในการ กอ่ ให้เกดิ ความคิดรเิ ริ่มและแนวความคิดใหม่ ๆ ในการทางาน 6. การต่อตา้ นการเปล่ียนแปลงเปน็ อีกปจั จัยหน่ึง ซึ่งถ้าผู้วางแผนไม่ยอมรับในเรื่องราวต่าง ๆ ท่ี อาจเกิดขึ้น กจ็ ะนาไปสูก่ ารตอ่ ต้านของพนักงาน 7. ประสิทธิภาพในการวางแผน อาจมีข้อจากัดจากปัจจัยภายนอกท่ีไม่สามารถควบคุม ได้ เน่ืองจากปัจจยั ภายนอกบางอยา่ งยากแกก่ ารทานายและคาดการณไ์ ด้ 8. การวางแผนเป็นเร่ืองเกี่ยวกับอนาคตซึ่งเป็นเรื่องท่ีไม่แน่นอน การคาดคะเนเกี่ยวกับ อนาคตยอ่ มไมส่ ามารถทาได้ถูกหมด บุคคลที่เกีย่ วข้องกับการวางแผน ก่อนที่จะได้พิจารณาถึงแผนชนิดต่าง ๆ และรายละเอียดของการวางแผนต่อไปจะได้ พิจารณาถึงลักษณะการวางรูปองค์การหรือการจัดส่วนของอานาจของกลุ่มเจ้าหน้าท่ีผู้ เกี่ยวข้องกับ การวางแผนเสียก่อน 1. การวางแผนเป็นเร่ืองท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั ผู้บริหารทุกคน การวางแผนของส่วนรวมท้ังหมดขององค์การก็ คือ การจัดทาวตั ถุประสงค์ (Objective) ของบริษัทโดยส่วนรวม ส่วนการวางแผนในระดับของแผนกภายใน องค์การก็คือ การจัดทาเป้าหมายส่วนย่อย (Subsidiary Goals) ซึ่งเป็นส่วนสนับสนุนวัตถุประสงค์ของ องค์การนั้นเอง ดังน้ัน จะเห็นว่าการวางแผนเป็นเร่ืองที่ต้องกระทากันทุกระดับขององค์การ การ วางแผนในแต่ ละระดั บก็จะหมายถึ งการจั ดทาในระดั บหนึ่ งซึ่งเป็ นส่วนงานส่วน ห นึ่ ง ขององค์การ ยกตัวอย่างเช่น แผนกการตลาดก็จะมีการจัดทาเป้าหมายส่วนย่อยสาหรับแผนกของตน และทานอง เดียวกันกับแผนกอื่น ๆ และในระดับท่ีต่าลงไปอีก เช่น หน่วยวิจัยตลาด ซ่ึงเป็นส่วนหน่ึงของแผนก ตลาด ก็จะมีการวางแผนในส่วนของตนเช่นเดียวกัน การวางแผนจึงเป็นหน้าท่ีของ ผู้บริหารงานทุก คน 2. เจ้าหน้าที่ฝ่ายวางแผน (The Planning Staff) ในบริษัทที่มีขนาดค่อนข้าง ใหญ่และมีภาระหน้าที่ในการวางแผนมาก มักจะทาการจัดต้ังเจ้าหน้าท่ีฝ่ายวางแผนขึ้น เพื่อให้ รับผิดชอบหน้าที่ในการพัฒนาและจัดทาแผนหรือแนะแนวการจัดทาแผน โดยเฉพาะอย่างย่ิงแผน ระยะยาว การจัดให้มีเจ้าหน้าที่ฝ่ายวางแผนน้ี จะเป็นผลดีท่ีจะช่วยให้มีการกาหนดความรับผิดชอบ ส่วนใหญ่ให้ข้ึนอยู่กับกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะกลุ่มดังกล่าวน้ีจะเป็นกลุ่มที่ปลอดจากงานทางด้าน ปฏิบัติการประจาวัน และจะมีเวลาเพียงพอสาหรับการค้นหาข้อเท็จจริง และสามารถใช้เวลา วิเคราะห์ปรุงแต่งและประสานงานต่าง ๆ เข้าด้วยกัน เจ้าหน้าที่ฝ่ายวางแผนอาจมีเวลาทาการปรึกษา กับฝ่ายอ่ืน ๆ ทุกฝ่ายในองค์การ สามารถค้นหาข้อมูลต่าง ๆ ที่จะใช้ในการวางแผนรวมตลอดท้ังการ ช้ีแนะถึงวธิ ีการจัดทาแผนให้แก่ส่วนเหล่าน้ันได้อีกด้วย ความรับผิดชอบประการสาคัญ ๆ ท่ีเป็นพ้ืนฐาน ของเจา้ หน้าท่ีฝา่ ยนีก้ ็คอื จะเป็นผปู้ ระสานแผนกต่าง ๆ ทีฝ่ ่ายตา่ ง ๆ ของบริษทั ได้จดั ทาขึ้นให้เขา้ กันได้ และเน่ืองจากต้องการให้แผนต่าง ๆ เหล่าน้ันสัมพันธ์กัน และเข้ากันได้อย่างดีกับวัตถุประสงค์ระยะ หลักการจดั การ 3200-1002

101 ยาวขององค์การ ดังนั้นเพื่อที่จะให้การทางานของเจ้าหน้าที่เหล่าน้ีเป็นไป อย่างได้ผลดีท่ีสุด เจ้าหน้าที่ฝ่ายวางแผนจึงควรที่จะจัดขึ้นในลักษณะที่สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดกับฝ่ายบริหารสูงสุด เพอื่ ทจี่ ะสามารถใหค้ าแนะนาไดถ้ ูกต้องทันกาลและปฏิบัติหนา้ ที่ของตนไดส้ ัมฤทธ์ิผล 3. ประโยชน์ทจ่ี ะได้จากการอาศัยผอู้ ยูใ่ ตบ้ งั คับบัญชาในการวางแผน ตามปกติผ้บู ริหาร จะเป็นผู้จัดทาแผนสาหรับหน่วยงานหรือแผนกของตน ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาในระดับต่าลงไป ขององค์การจะเป็นผู้กรอกข้อมูลเท่าน้ัน แต่อย่างไรก็ดี แนวความคิดในการมอบหมายงานและการ กระจายอานาจ (The Concepts of Delegation and Decentralization ) ทาให้เช่ือว่า การ วางแผนควรจะได้มีการกระจายให้จัดทากันในระดับที่ต่าลงมาขององค์การด้วย แผนงานเฉพาะ บางอย่างควรจะได้มีการจัดทาในระดับของหน่วยย่อยและแผนกต่าง ๆ โดยจากัดว่าแผนที่จัดทาขึ้น นน้ั ควรจะอยู่ภายในขอบเขตของวัตถุประสงค์ และแนวนโยบายใหญ่ขององค์การโดยส่วนรวม สว่ นประกอบของโครงการ โครงการ คือ กลุ่มของกิจกรรมที่มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกันเป็นแผนงานที่กาหนด รายละเอียด โดยได้แนวคิดขอบเขตมาจากนโยบายและวตั ถุประสงค์ โครงการมลี กั ษณะพิเศษอยู่ 3 ประการ คือ 1. เป็นกจิ กรรมพเิ ศษ นอกเหนอื จากการปฏิบัติงานปกติ 2. วตั ถุประสงคเ์ พอ่ื การพัฒนางานปกติหรอื ริเรม่ิ งานใหม่ 3. มีชว่ งเวลาดาเนินการท่ีแน่นอน มกี าหนดเวลาเร่ิมตน้ และวันสิ้นสดุ ของโครงการอย่าง ชดั เจน การจัดทาแผนในระดับย่อยที่ผู้บริหารหรือหัวหน้างานระดับต้นดาเนินการอยู่เสมอ คือ การจัดทาโครงการ ส่วนประกอบของโครงการโดยท่ัวไป มดี ังนี้ 1. ช่ือโครงการ การกาหนดช่ือของโครงการจะคานึงถงึ วตั ถุประสงค์หลกั เพ่ือบอกให้รู้ว่า จะทาอะไร 2. ชื่อหน่วยงานเจ้าของโครงการ หรือผรู้ ับผิดชอบเป็นการบอกวา่ โครงการนี้ ใครรับผิดชอบ 3. หลกั การและเหตุผล บอกใหท้ ราบวา่ ทาไมต้องทาโครงการนี้ โครงการน้สี าคัญ อยา่ งไร 4. จุดมุง่ หมายหรอื วตั ถุประสงค์ บอกให้ทราบว่าโครงการน้ที าไปเพอ่ื อะไร 5. เป้าหมาย บอกใหท้ ราบวา่ ตอ้ งการได้รับผลมากนอ้ ยแค่ไหน โดยทั่วไปนยิ มบอกเชงิ ปริมาณ 6. ระยะเวลา บอกให้ทราบว่าโครงการนี้เร่มิ ต้นและสิ้นสุดเมอ่ื ไร 7. สถานทด่ี าเนนิ การ บอกให้ทราบวา่ ดาเนินการทไ่ี หน หลักการจดั การ 3200-1002

102 8. วิธีดาเนินการ เป็นการแจกแจงรายละเอียดออกมาว่า ต้องทาอะไรบ้าง ทาอย่างไร มลี าดบั ขั้นตอนอยา่ งไร 9. แผนปฏิบัตกิ าร เปน็ การระบรุ ะยะเวลาในการทากิจกรรมย่อย ๆ โดยท่ัวไปจะจัดทาเป็น ตารางแบบแผน แผนผงั กาหนดการ 10. งบประมาณ เปรียบเสมือนเส้นโลหะท่ีหล่อเล้ียงร่างกาย ระบุจานวนเงินที่ใช้ในโครงการ อาจจาแนกยอ่ ยออกเปน็ คา่ ใชจ้ า่ ยยอ่ ย ๆ ของแต่ละรายการกไ็ ด้ 11. การประเมินผลโครงการ แสดงใหเ้ ห็นถึงวธิ ีการประเมินผลวา่ จะทาอย่างไร เมื่อไร เพื่อให้ทราบวา่ โครงการน้ันเป็นไปตามวตั ถปุ ระสงคแ์ ละเปา้ หมายเพียงใด 12. ผลที่คาดว่าจะได้รับ เป็นส่วนที่บอกให้ทราบว่าเม่ือโครงการนี้สิ้นสุดลงจะได้รับผล อะไรบ้าง มุ่งเน้นท่ีผลซ่งึ ตามมาหลงั จากสิน้ สดุ โครงการนั้นแล้ว โครงการ1 โครงการ ก ปัญหา สาเหตุ มลู เหตุของปัญหา แผน โครงการ2 โครงการ ข การกาหนดจุดมุง่ หมายในการแก้ไข PLAN ปัญหา โครงการ โครงการ3 A โครงการ B ภาพท่ี 3.4 แสดงความสัมพนั ธข์ องแผนและชุดโครงสรา้ งขององคก์ าร ทีม่ า: ปราณี กองทพิ ย์ และมังกร ปุ่มกงิ่ . 2538 : 52. หลักการจดั การ 3200-1002

103 ข้อแนะนาสาหรับการวางแผนทมี่ ปี ระสิทธิภาพ การวางแผนเป็นงานที่มีข้อจากัดโดยไม่สามารถกระทาได้ถูกต้องเสมอไป ทั้งน้ีเพราะการคาดคะเน การเปลี่ยนแปลงในอนาคต โดยเฉพาะการจัดทาแผนท่ีก้าวไปในระยะยาวนับว่าเป็นงานท่ียาก และ มกั จะเกดิ ข้อเบ่ยี งเบนทีผ่ ิดพลาดท่ีคาดคิดไว้ได้เสมอ อย่างไรก็ตาม แม้การวางแผนจะเป็นสง่ิ ที่ใช้วิธกี ารคาดคะเน และอาจเกิดความไม่แน่นอน ขึ้น ได้ แต่การวางแผนก็ยังเป็นและมีสิ่งจาเป็นและมีประโยชน์ท่ีช่วยให้เกิดความรอบคอบ และปลอดภัย โดยเฉพาะในยุคสมัยปจั จุบนั ท่ีสภาพแวดล้อมได้เกิดสภาพวิกฤต และผันผวนมาก ข้อแนะนาท่ีจะช่วย ในการวางแผนประสบผลสาเร็จมีดังนี้ คือ 1.ต้องพยายามระบุจุดมุ่งหมายให้ชัดเจน เข้าใจง่าย และเฉพาะเจาะจงเพ่ือท่ีจะให้เป็น ทิศทางที่จะชักจงู ให้บุคคลฝา่ ยต่าง ๆ เข้ามามีสว่ นในแผน 2. ตอ้ งมีการกาหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน เพ่ือให้ผู้ทางานในองค์การทราบชัดเกี่ยวกับ สง่ิ ท่ตี อ้ งทา และเพ่อื สาหรับมอบหมายความรบั ผดิ ชอบท่จี ะใหช้ ่วยกนั ทาใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงค์ 3. ตอ้ งมีการทาทั้งแผนระยะยาวและแผนระยะส้ันเพ่ือให้องค์การก้าวไปสู่ผลสาเร็จตาม วตั ถปุ ระสงค์เปน็ ขน้ั ๆ ได้ 4. พยายามให้ทกุ ฝา่ ยมสี ่วนร่วมในการวางแผนให้มากทส่ี ุดเทา่ ท่จี ะทาได้ 5. พยายามค้นหาทางเลือกท่ีจะเป็นแผนงานที่ดีจะช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้ โดยใช้ ต้นทุนน้อยแตม่ ผี ลไดม้ าก 6. หม่ันพิจารณาตรวจสอบปัญหาสาคัญท่ีจะมีผลกระทบต่อการปฏิบัติตามแผน และ รับรูเ้ อาเข้ามาหาทางแก้ไข 7. รับรู้ข้อจากัดและความไม่แน่นอนท่ีอาจเกิดขึ้น เพ่ือให้สามารถมีทางเลือกท่ีเป็นแผน สารองหรือแผนฉกุ เฉินทจี่ ะเอามาใช้ได้ 8. พยายามหลีกเล่ียงกิจกรรมรายละเอียดในแผน โดยสนใจแต่เฉพาะส่วนท่ีเป็นสาระ และกลไกสว่ นสาคญั ของแผนท่ซี ึ่งจะมคี ุณคา่ ในการกากบั การทางานได้ดีกว่า 9. ต้องมีการประสานแผนงานอย่างดีระหว่างหน่วยงาน และบุคคลท่ีจะช่วยกันปฏิบัติตาม แผน 10. กาหนดมาตรการท่ีจะใช้วัดและติดตามผลการปฏิบัติตามแผน โดยใช้เคร่ืองวัดที่ เขา้ ใจงา่ ยชดั เจน และพยายามให้นับเปน็ จานวนได้ 11. ตอ้ งใหแ้ ผนงานมีความคลอ่ งตัวและเปล่ียนแปลงได้ตามสภาวะการณ์ หลักการจดั การ 3200-1002

104 สรุปสาระสาคัญ การวางแผน หมายถึง การตัดสินใจเลือกวิธีการกระทาและส่ิงที่สมควรจะต้องปฏิบัติ เอาไว้เป็นการล่วงหน้า คุณลักษณะของการวางแผนจะสาคัญอยู่ที่การคิดและตัดสินใจ (Thought and Decision) ที่จะตอ้ งกระทาอย่างรอบคอบและต่อเนื่องกนั ไปไม่มที ส่ี ้นิ สุด แผนงานตา่ ง ๆ ที่กาหนดขึ้นจะ มีประสทิ ธภิ าพดีอยา่ งไร หลักของการมีความคิดริเรมิ่ (Creativity or Initiative Principle) จึงเปน็ หลัก สาคัญของการวางแผน ขณะเดียวกันกระบวนการคิดวางแผนก็มีข้อจากัดอย่างหนึ่ง คือ เวลาท่ีมีอยู่ สาหรับการคิด ผู้บริหารจึงต้องสามารถและกล้าตัดสินใจในเวลาอันสมควรด้วย แต่การมีข้อจากัด ด้วยเวลาเช่นนี้ก็ไม่ควรที่จะทาให้ผู้บริหารกลัวเวลาจะหมดไป จนกระทั่งตัดสินใจไปโดยท่ีมิได้มีการคิดที่ รอบคอบ กระบวนการตัดสินใจ (Decision – Making Process) จะต้องกระทาไปอย่างถูกต้องเท่านั้น จงึ จะทาใหไ้ ด้แผนงานทด่ี ที ส่ี ุดได้ การวางแผนมีความสาคัญต่อองค์การและการปฏิบัติหน้าที่บริหารงานเป็นอย่างมาก กล่าวคือ การกาหนดวัตถปุ ระสงค์ (Objectives) นนั้ จะเท่ากับเปน็ การเลอื กจุดมุ่งหมายในบ้ันปลาย ของกลุ่ม ทานองเดียวกัน การจัดทานโยบาย (Policy) และกลยุทธ์ (Strategy) ก็จะสาคัญในแง่ ของการให้มีแนวทางของการทางานท่ีจะนาไปสู่ผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายได้ เพื่อให้ วัตถุประสงค์ที่ต้องการสาเร็จผลสูงสุดเท่าท่ีจะทาได้น้ัน จุดเร่ิมต้นทั้งหมดจะอยู่ที่ขนาดของความพยายาม คิดหาวิธีกระทาที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเสมอ การมีวิธีการกระทาหรือแผนงานที่ดีกว่าคนอื่นเสมอ ย่อมจะเป็นโอกาสให้องค์การทางานโดยได้ผลสูงสุดกว่าคนอ่ืนทุกคร้ัง ดังนั้น การวางแผนจึงไม่ควรเปน็ การกระทาที่มคี วามหมายเพยี งเพอ่ื ใหไ้ ด้ชอื่ วา่ ได้มกี ารวางแผนแลว้ เท่านั้น การวางแผนจะมีคุณลักษณะอีกอย่างหนึ่ง คือ เป็นหน้าท่ีที่จะต้องกระทาก่อนหน้าท่ีอื่น ๆ โดยท้ังนี้ก็ด้วยเหตุผลท่ีจะให้มีการเตรียมการทางานร่วมกันไว้ล่วงหน้า และเพ่ือให้มีการคิดอย่างรอบคอบ ก่อนการใช้สิ้นเปลืองโดยทรัพยากรต่าง ๆ ท่ีจะต้องนามาลงทุน การเน้นให้การวางแผนมาก่อนส่ิงอื่นจึง เทา่ กับให้มกี ารคิดหาทางป้องกันมิใหเ้ กิดผลเสียหาย หรือถา้ จะมีกใ็ ห้มีนอ้ ยที่สดุ เทา่ ทีจ่ ะทาได้ การกาหนดกลยุทธ์จะต้องมีลาดับข้ันโดยจะต้องเร่ิมท่ีการมีวิสัยทัศน์ก่อน ซ่ึงแสดงให้ เห็นว่าในอนาคตจะทาอะไร แล้วจึงตามด้วยภารกิจว่าองค์การกาลังทาอะไร หรือจะทาอะไร จากนั้นก็เป็นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ซ่ึงแสดงให้เห็นจุดหมายปลายทางในการดาเนินงานของ องคก์ าร แลว้ จึงกาหนดกลยทุ ธ์ขน้ั สุดทา้ ยทท่ี าเปน็ แผนดาเนินงานขององคก์ าร ขณะเดียวกัน การวางแผนจะมีฐานะที่ต้ังเป็นหน้าที่งานทางการบริหารที่มีความสาคัญท่ีสุดจึงเป็น เหตุผลสนับสนุนว่าเป็นเร่ืองที่จะต้องกระทาก่อนสิ่งอื่น การวางแผนที่ดีพร้อมย่อมจะทาให้ได้มีโอกาส คดิ ถงึ ปัญหาทางการบริหารดา้ นอน่ื ๆ ทีจ่ ะเกี่ยวข้องตามมาทง้ั หมด ซึง่ การจัดองคก์ ารการพจิ ารณาหา คนมาทางาน ตลอดจนการสั่งการและการควบคุมงานต่าง ๆ จะกระทาได้ถูกต้องดียิ่งขึ้น ทั้งนี้เพราะ ความชดั แจ้งจากงานตามแผนงานท่ีกาหนดขึน้ มาจากการไดค้ ิดวเิ คราะห์อยา่ งละเอยี ดแลว้ หลักการจดั การ 3200-1002

105 กิจกรรมประจาหนว่ ย คาชแี้ จง จงอธิบายคาถามต่อไปน้ี กจิ กรรมท่ี 1 1. จงอธบิ ายความหมายของการวางแผนมาพอสังเขป 2. จงบอกวัตถปุ ระสงค์ของการวางแผนประมาณ 5 ข้อ 3. การจดั ทาแผนเพ่ือให้เหมาะสมกบั การใชง้ านมากทส่ี ุด ควรจัดทาแผนกีป่ ระเภท อะไรบา้ ง อธบิ ายพอสังเขป 4. สว่ นประกอบของโครงการมีอะไรบา้ ง จงอธิบาย 5. ใครบ้างมหี น้าทใ่ี นการวางแผน และมีรายละเอยี ดอยา่ งไร จงอธบิ าย 6. แผนมกี ป่ี ระเภท แบง่ อย่างไร จงอธิบาย กจิ กรรมท่ี 2 ใหผ้ ู้เรียนเขียนโครงการท่ีเก่ยี วข้องการจัดทาธรุ กิจ เพ่ือตอ้ งการผลกาไร 20 % ของ ทนุ ในกจิ การ แลว้ นาเสนอหนา้ ช้ันเรยี น โดยแบ่งผู้เรียนออกเปน็ 5 – 6 กลุ่ม กจิ กรรมเสนอแนะ ใหผ้ เู้ รยี นแบ่งกลุม่ ๆ ละ 5 คน ทาการวเิ คราะหป์ ระเภทของแผนงาน พร้อมท้งั ยกตัวอยา่ งแผนงานและสง่ ตวั แทนนาเสนอการวเิ คราะหใ์ หเ้ พอ่ื น ๆ ฟังหน้าชัน้ เรีย หลักการจดั การ 3200-1002

106 แบบทดสอบประจาหนว่ ยที่ 3 เรอื่ ง การวางแผน คาชแ้ี จง จงเลือกคาตอบทถี่ ูกทส่ี ดุ เพยี งคาตอบเดยี ว 1. ข้อใดเปน็ จุดเรมิ่ ตน้ ของกระบวนการบริหาร ก. การวางแผน ข. การจัดองคก์ าร ค. การจดั การบุคคล ง. การอานวยการ 2. การวางแผนมีลกั ษณะอยา่ งไร ก. ทาและคิดไปพรอ้ ม ๆ กัน ข. แกป้ ัญหาในขณะลงมอื ปฏบิ ัติ ค. แก้ปญั หาและลงมอื ปฏบิ ตั ไิ ปพร้อม ๆ กัน ง. คิดก่อนลงมือทา 3. ข้อใดเปน็ จุดเริม่ ต้นของกระบวนการวางแผน ก. ขนั้ การวิเคราะห์ขอ้ มูล ข. ขัน้ การเก็บรวบรวมขอ้ มลู ค. ขั้นการเตรยี มการการวางแผน ง. ขั้นการวางแผนเก็บรวบรวมข้อมูล 4. การตดั สินใจเพอ่ื การวางแผน ควรคานึงถงึ ปจั จัยการจดั การข้อใด ก. สงั คมวฒั นธรรม ข. เศรษฐกจิ ค. ความมุ่งหมายขององคก์ าร ง. ถกู ทกุ ขอ้ 5. ขอ้ ใดคอื การวางแผนทด่ี ี ก. ผูบ้ ังคับบญั ชาเปน็ ผู้ปฏบิ ัติการวางแผน แต่เพียงผูเ้ ดยี ว ข. ผใู้ ต้บงั คับบญั ชามสี ่วนรว่ มในการวางแผน ค. ผู้บงั คบั บัญชาเปน็ ผ้วู างแผน ง. ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาเป็นผวู้ างแผนแตเ่ พียงผูเ้ ดยี ว หลักการจัดการ 3200-1002

6. ขอ้ ใดไมใ่ ชอ่ งคป์ ระกอบท่ีมีผลตอ่ 107 ความสาเรจ็ ของการวางแผน ก. มาตรฐาน 3200-1002 ข. วธิ ปี ฏบิ ตั งิ าน ค. วัตถปุ ระสงคแ์ ละเปา้ หมาย ง. สตปิ ัญญาของมนุษย์ 7. ข้นั ตอนแรกของการกาหนดโครงการคอื ขอ้ ใด ก. ปญั หา ข. สาเหตแุ ห่งปญั หา ค. การกาหนดจุดหมายในการแก้ไขปัญหา ง. การหาแนวทางแก้ไข 8.โครงการคอื อะไร ก. กิจกรรมท่ีทาเพื่อความสนกุ ข. กิจกรรมทที่ าขึ้นเพือ่ ความถกู ต้อง ค. กจิ กรรมทีท่ าข้นึ เพือ่ หวงั ผลประโยชน์ ง. กิจกรรมทเ่ี กี่ยวข้องกบั การวางแผนที่ กาหนดรายละเอียด 9. แผนกลยทุ ธ์จดั ทาข้ึนเพอ่ื อะไร ก. เพื่อใหธ้ ุรกจิ สามารถดารงอยไู่ ด้ ข. เพอ่ื สะดวกแกก่ ารปฏบิ ตั ิเปน็ ประจา ค. เพอื่ ใหส้ อดคลอ้ งกับเปา้ หมายธรุ กจิ ท่ีวางไว้ ง. ใชเ้ ปน็ กระบวนการตัดสนิ ใจในวตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การ 10. “Operations” หมายถงึ ขอ้ ใด ก. การตลาด ข. การปฏบิ ัตกิ าร ค. ทรพั ยากรข้อมลู ง. การเงนิ และการบัญชี 11. ข้อใดคืออุปสรรคของการวางแผนทส่ี าคญั ทส่ี ุด ก. ใชง้ านไดย้ าก ข. ไม่มเี ปา้ หมาย ค. ขาดความรูด้ า้ นการวางแผน ง. วางแผนการทางานไว้ลว่ งหน้า หลักการจัดการ

108 12. ข้อใดเปน็ เครอื่ งมือเกี่ยวกบั การวางแผน 3200-1002 ก. การดาเนินงาน อปุ กรณ์การดาเนินงาน ข. การตลาด การปฏิบตั ิการ การเงิน และบัญชี ค. การพยากรณเ์ ชิงปริมาณ การพยากรณ์เชงิ คุณภาพ ง. การพยากรณ์ การตลาด การเงนิ 13. ข้อใดเป็นบุคคลทเ่ี กย่ี วขอ้ งกับการวางแผนน้อยท่สี ุด ก. ผบู้ ริหาร ข. ผ้ชู ว่ ยผ้บู ริหาร ค. เจ้าหนา้ ทใี่ นงานวางแผน ง. ผู้ปฏิบตั งิ านในองค์การ 14. Budgets คืออะไร ก. วธิ ที า ข. นโยบาย ค. งบประมาณ ง. แผนโครงการ 15. ข้อใดเปน็ ลักษณะของการจัดทานโยบาย ก. นโยบายตอ้ งอยู่บนพ้ืนฐานหลกั ของ ข้อเท็จจรงิ ข. นโยบายยอ่ ยตอ้ งสนบั สนุนนโยบาย หลกั เสมอ ค. นโยบายตา่ ง ๆ จะตอ้ งประสานและ เขา้ กนั ไดด้ ี ง. ถูกทกุ ข้อ 16.แผนงานในกจิ กรรมขนาดใหญต่ ้องการใช้ กระบวนการท่ีซับซ้อนคอื แผนงานใด ก. แผนกลวธิ ี ข. แผนกลยุทธ์ ค. แผนปฏบิ ตั ิการ ง. แผนงานการใช้คร้ังเดยี ว 17. ควรเลอื กใช้กลยุทธแ์ บบใดกบั ขอ้ ความต่อไปน้ี “ชว่ งนเ้ี ศรษฐกจิ ข้ึน ๆ ลง ๆ” ก. กลยทุ ธผ์ สม ข. กลยทุ ธ์การคงตัว ค. กลยุทธก์ ารหดตวั ง. กลยทุ ธ์การเจรญิ เติบโต หลักการจัดการ

109 18. การวางแผนในระดบั แผนกภายในองค์การ ควรจัดทาเกยี่ วกบั เร่อื งใด ก. การจดั การวัตถปุ ระสงค์ ข. จดั ประชมุ คณะกรรมการ ค. จดั ตง้ั ผู้ดาเนินการตามแผน ง. การจัดทาเปา้ หมายสว่ นย่อย 19. เรื่องใดสาคัญทีส่ ุดในการวางแผน ก. โครงการ ข. ผปู้ ฏิบตั ิ ค. นโยบาย ง. เป้าหมาย 20. แผนพัฒนาเศรษฐกจิ และสงั คมแหง่ ชาติเป็นแผนทม่ี รี ะยะเวลาดาเนินการก่ีปี ก. 3 ปี ข. 4 ปี ค. 5 ปี ง. 6 ปี หลักการจัดการ 3200-1002

110 หลกั การจัดการ 3200-1002

111 ความหมายขององคก์ าร การรวมอานาจและกระจายอานาจ ประเภทขององคก์ าร การมอบหมายงาน ความหมายของการจดั องคก์ าร การจดั แผนกงาน ความสาคญั ของการจดั องคก์ าร โครงสรา้ งขององคก์ าร หลกั การจดั องคก์ าร แผนภมู ิองคก์ าร ขนั้ ตอนการจัดองค์การ หลกั การจัดการ 3200-1002

112 หน่วยท่ี 4 การจดั การ สาระสาคญั การจัดองค์การเป็นการจัดแบ่งงานในหน้าที่ความรับผิดชอบต่าง ๆ ให้แก่บุคลากรของ องค์การปฏบิ ัตงิ าน ในองค์การธุรกิจขนาดใหญ่มีหน้าที่สลับซับซ้อน และมีจานวนผู้ปฏิบัติเป็นจานวนมาก ๆ ผู้บริหารจะตอ้ งกาหนดอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบแก่บุคคลต่าง ๆ ในองค์การอย่างเหมาะสม เพ่ือให้ สามารถปฏบิ ัตงิ านทไ่ี ดร้ ับมอบหมายให้ลลุ ว่ งไปไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ ความสัมพันธ์ของงานและสายการบังคับบัญชาในองค์การสามารถถ่ายทอดออกมา ในรูปแบบของแผนผังหรือแผนภูมิในองค์การแบบต่าง ๆ ตามลักษณะโครงสร้างของแต่ละ องค์การ ผู้บริหารสามารถวิเคราะห์ปัญหาต่าง ๆ เกี่ยวกับโครงสร้างองค์การ และนาไปสู่การ ปรับปรุงแก้ไข เพ่ือให้ปฏิบัติงานภายในองค์การเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง พร้อม ทงั้ กาหนดใหม้ กี ารมอบหมายงานและอานาจหน้าทใี่ หเ้ หมาะสมตอ่ ไป สาระการเรยี นรู้ 1. ความหมายและประเภทขององคก์ าร 2. ความหมายและความสาคญั ของการจดั องคก์ าร 3. บทบาทและหลักการจดั องค์การ 4. ข้นั ตอนการจดั องค์การ 5. แผนภูมอิ งค์การ 6. โครงสร้างขององคก์ าร 7. การจดั แผนกงาน 8. การมอบหมายงาน 9. การรวมอานาจและการกระจายอานาจ หลกั การจดั การ 3200-1002

113 จดุ ประสงค์การเรยี นรู้ จดุ ประสงคท์ วั่ ไป เพ่ือให้ผู้เรียนมีความรู้เข้าใจเกี่ยวกับความหมายขององค์การ การจัดการองค์การ โครงสร้างขององค์การ การจัดแผนกงาน แผนภูมิองค์การ และการมอบหมายงาน อานาจ หนา้ ทค่ี วามรับผิดชอบได้ จุดประสงคเ์ ชงิ พฤติกรรม เมอ่ื ศึกษาหนว่ ยท่ี 4 จบแล้ว ผู้เรยี นสามารถ 1. บอกความหมายและประเภทองค์การได้ 2. บอกความหมายและความสาคัญของการจัดองค์การได้ 3. อธบิ ายเกย่ี วกับบทบาทและหลกั การจัดองค์การได้ 4. อธบิ ายข้นั ตอนการจดั องค์การได้ 5. อธบิ ายเกี่ยวกบั ประเภทของแผนภมู ไิ ด้ 6. อธบิ ายเกย่ี วกับโครงสร้างขององค์การได้ 7. บอกวิธกี ารจดั แผนกงานในรปู แบบต่าง ๆ ได้ 8. อธิบายวิธกี ารในการมอบหมายงานได้ 9. อธบิ ายขอ้ แตกตา่ งของการรวมอานาจและการกระจายอานาจได้ 10. ทาให้ผเู้ รียนมีการคดิ วเิ คราะห์เกีย่ วกบั การจัดองค์การของธรุ กิจได้ หลกั การจัดการ 3200-1002

114 หนว่ ยท่ี 4 การจัดองคก์ าร (Organizing) ความหมายขององคก์ าร ปัจจุบันมนุษย์ทุกกลุ่มทุกชนช้ันมีการอยู่ร่วมกันในสังคมซึ่งจะต้องเข้าไปเกี่ยวข้อง กับ หนว่ ยงานหรือองคก์ ารต่าง ๆ ท่หี ลากหลาย จงึ มีความจาเปน็ ท่ีจะตอ้ งมคี วามรู้เกี่ยวกับส่ิงท่ีอย่รู อบ ๆ ตวั เรา น่ันกค็ ือองค์การ ได้มนี กั วิชาการหลายท่านใหค้ วามหมายขององคก์ ารไว้ ดงั นี้ Hicks (อ้างถึงใน สุวิช แย้มเผื่อน. 2540 : 87) องค์การ คือ กระบวนการจัดโครงร่าง ใหก้ ลุ่มบคุ คลทางานร่วมกนั เพ่ือวตั ถปุ ระสงคร์ ว่ มกนั Priffner และ Frank (อ้างถึงใน สุวิช แย้มเผ่ือน. 2540 : 87) องค์การ คือ รูปแบบ การรวมบุคคลจานวนมากเข้ามาร่วมกันทางานท่ซี ับซ้อนให้บรรลุผลสาเร็จ มีจุดมุ่งหมายร่วมกัน ตาม ระเบียบแบบแผนท่วี างไว้ เชสเตอร์ ไอ.บาร์นาร์ด (Chester I.Barnard อ้างถึงใน สุวิช แย้มเผ่ือน. 2540 : 87) “องค์การ คือ ระบบท่ีบุคคลต้ังแต่ 2 คนข้ึนไปร่วมแรงร่วมใจกันทางาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ รว่ มกัน เฮอร์เบร์ท จฮี ิคส์ (Herbert G.Hicks อา้ งถงึ ใน สวุ ชิ แย้มเผ่ือน. 2540 : 87) องค์การ คอื กระบวนการจัดโครงสรา้ งบุคคลเกิดปฏิสมั พันธ์ในการทางานเพือ่ ใหบ้ รรลุวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ จากความหมายที่กล่าวมาแล้วสรุปได้ว่า การที่บุคคลรวมกลุ่มกันเพ่ือทากิจกรรมหรือ งานของหน่วยงานเพ่ือให้การดาเนินการบรรลวุ ัตถุประสงคท์ กี่ าหนดไว้ ประเภทขององค์การ องค์การโดยทั่วไปสามารถแบง่ ออกไดเ้ ป็น 2 ลักษณะคอื โดยมีรายละเอยี ดดงั น้ี 1. องคก์ ารข้นั ปฐม และองคก์ ารขัน้ มัธยม 1.1 องค์การขั้นปฐม (Primary Organization) คือ องค์การที่เกิดขึ้นโดยธรรมชาติ มิไดม้ กี ารจัดต้งั ขน้ึ จากมนษุ ย์ หรอื เปน็ องค์การท่มี ีวัตถุประสงคไ์ ม่ชดั เจน สมาชกิ ในองค์การทกุ ๆ คน หลักการจดั การ 3200-1002

115 มคี วามเกยี่ วพันกันในรูปครอบครวั หรือวงศาคณาญาติ เปน็ ต้น 1.2 องค์การขั้นมัธยม (Secondary Organization) คือ องค์การท่ีจัดต้ังข้ึนมา เพื่อสนองความต้องการของสมาชิกและบุคคลภายนอกองค์การ ผู้เป็นสมาชิกในองค์การมีความสัมพันธ์กัน อย่างมีเหตุผลการประสานงานเป็นทางการ มีรูปแบบโครงสร้างที่ชัดเจน เช่น โรงเรียน โรงพยาบาล สว่ นราชการตา่ ง ๆ หรอื องคก์ ารทางธรุ กจิ ทจี่ ดั ตัง้ ข้ึนมาเพอ่ื วัตถปุ ระสงคท์ ต่ี อ้ งการร่วมกัน เปน็ ตน้ 2. องคก์ ารเป็นทางการและไมเ่ ปน็ ทางการ 2.1 องคก์ ารเปน็ ทางการ (Formal Organization) คือ องคก์ ารท่มี ีโครงสร้างมี ระเบยี บ มีกฎเกณฑ์ ซ่งึ สามารถแยกอธบิ ายในรายละเอียดไดด้ งั น้ี 1) สมาชิกในองค์การมีความสัมพันธ์กันไปตามกฎเกณฑ์และระเบียบตามที่ องค์การกาหนดไว้ 2) สมาชิกในองค์การดาเนนิ การไปตามอานาจหน้าที่ทอี่ งคก์ ารกาหนดไว้ การติดตอ่ สมั พันธร์ ะหวา่ งกนั มีลักษณะเป็นทางการ มรี ปู แบบชดั เจน 3) การปรับเปล่ียนฐานะของผู้เป็นสมาชิก โดยการโยกย้าย การบรรจุแต่งต้ัง หรือโดยการสอบซ่งึ มหี ลักและกฎเกณฑท์ ่ีแน่นอน 4) การควบคุมบังคับบัญชาเป็นไปตามช้ันสายการบังคับบัญชา หรือตามท่ี กาหนดไว้ในโครงสร้างขององค์การแบ่งงานกันทาตามความรู้สึกความสามารถมีระบบและมีสัดส่วน ท่ีชดั เจน 2.2 องค์การท่ีไม่เป็นทางการ (Informal Organization) คือ องค์การท่ีเกิดขึ้น ด้วยความสมัครใจของผ้เู ปน็ สมาชิก มโี ครงสร้างขององคก์ ารไม่เปน็ ตามกฎเกณฑ์ ซ่ึงกล่าวเป็นข้อ ๆ ดังน้ี 1) เป็นองคก์ ารที่แทรกอยู่ในองคก์ ารทีเ่ ปน็ ทางการ 2) มีเป้าหมายขององคก์ ารไมแ่ น่นอน 3) การรวมตัวของสมาชิกเป็นองค์การทาด้วยความพอใจและสมัครใจเข้าร่วม ระหว่างผูเ้ ปน็ สมาชกิ ดว้ ยกนั 4) ความสาเรจ็ ตามท่ีดาเนนิ งานขน้ึ อยูก่ บั อานาจบารมีและภาวะผู้นาขององค์การ 5) ความสัมพันธ์ของสมาชิกในองค์การเป็นไปอย่างหลวม ๆ ส่วนใหญ่มี ความสัมพนั ธ์กันในรปู มีผลประโยชน์รวมกันมากกวา่ ประโยชนส์ ว่ นรวม ความหมายของการจดั องค์การ เอ็ดวิน ฟลิปโป (Edwin Flippo อ้างถึงใน อารีย์ หวังเจริญ. 2550 : 48) การจัด องค์การ คือ การจัดความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ คือ ตัวบุคคลและหน้าท่ีการงานเพื่อรวมกันเป็น หนว่ ยงานทม่ี ปี ระสทิ ธิภาพ สามารถทางานให้บรรลุเปา้ หมายได้ หลักการจดั การ 3200-1002

116 มูนีย์และไรลีย์ (Mooney and Reiley อ้างถึงใน อารีย์ หวังเจริญ. 2550 : 48) การจัด องค์การ คือ การจัดความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ เพื่อทางานให้สาเร็จร่วมกัน เป็นการจัดหน้าที่ การ งานใหป้ ระสานสัมพนั ธก์ ัน Louis A. Allen (อา้ งถงึ ใน สุวทิ แย้มเผอ่ื น. 2537 : 88) การจดั องคก์ าร คือ การทางาน หลังจากวางแผนแล้วจะต้องจัดกลุ่มกิจกรรมท่ีจาเป็นเพื่อให้งานบรรลุเป้าวัตถุประสงค์ กาหนด ขอบเขต มอบหมายความรบั ผิดชอบ และความสัมพนั ธ์ Edwin B.Elippo (อ้างถึงใน ไพโรจน์ ทิพย์มาตร์. 2545 : 106) การจัดองค์การ คือ กระบวนการท่ีจัดต้ังขึ้นเพื่อความสัมพันธ์ขององค์การ 3 ด้าน คือ รับผิดชอบ (Responsibility) อานาจ หนา้ ท่ี (Authority) และความพร้อมท่ีจะใหต้ รวจสอบ (Accountability) William J.Mclarney (อา้ งถึงใน ไพโรจน์ ทิพยม์ าตร.์ 2545 : 106) การจดั องคก์ าร คือ การจดั วางระเบยี บกจิ กรรมต่าง ๆ ใหเ้ กดิ ความสมดลุ ซงึ่ กันและกนั ในองค์การ กาหนดหนา้ ท่ี ความรับผดิ ชอบวา่ ใครมหี นา้ ทอ่ี ะไร เพ่ือให้ การดาเนนิ งานบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ ธงชัย สันติวงษ์ (อ้างถึงใน อารีย์ หวังเจริญ. 2550 : 48) การจัดองค์การคือ ความ พยายามของผู้บริหารท่ีจะให้มหี นทางในการปฏิบตั งิ าน ให้สาเรจ็ ตามแผนที่วางไว้ พะยอม วงศ์สารศรี (อา้ งถึงใน ปราณี กองทิพย์ และมังกร ปุ่มกิ่ง. 2538 : 65) การจัด องค์การคือ ความพยายามท่ีผู้บริหารกาหนดโครงสร้างขององค์การที่สามารถเอื้ออานวย ให้แผนท่ี จดั ทาขึน้ ไปสสู่ มั ฤทธ์ิผลที่ปรารถนา สรุปได้ว่า การจัดองค์การ คือ ความพยายามของผู้บริหารท่ีจะกาหนดแนวทางการ ปฏิบัติงานต่าง ๆ ภายในองค์การให้มีระบบงานอย่างต่อเน่ืองเพื่อท่ีจะดาเนินการปฏิบัติงานให้ บรรลุผลตามวัตถุประสงคท์ ก่ี าหนดไว้ ความสาคญั หรือประโยชน์ของการจัดการองคก์ าร การจัดองค์การให้มีรูปแบบท่ีเหมาะสมกับประเภทของธุรกิจน้ันผู้บริหารจะต้องคิดวิเคราะห์ รูปแบบการจัดองค์การให้สอดคล้องกัน จึงจะทาให้ได้รับประโยชน์หรือมีความสาคัญต่อธุรกิจหลาย ประการ ดังนี้ 1. โครงสร้างอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบซ่ึงเป็นกลยุทธ์ให้มนุษย์รู้จักหน้าที่ตนเอง ทางานรว่ มกันอยา่ งมีประสิทธภิ าพ 2. แนวทางในการดาเนินงาน และเอือ้ อานวยใหแ้ ผนที่วางไว้สัมฤทธ์ิผลแสดงให้เห็นการ ไหลของงาน 3. ช่วยให้ผปู้ ฏบิ ัติงานทราบขอบเขตของงานท่ีตนเองปฏบิ ตั ิ 4. เป็นกรอบท่ีจะช่วยเชื่อมโยงการทุ่มเทความพยายามจากข้ันตอนการวางแผนไปสู่ ผลสาเร็จในข้ันตอนการควบคมุ 5. ปอ้ งกนั การทางานซบั ซ้อนและขจดั ขอ้ ขัดแย้งในหน้าท่งี าน หลักการจดั การ 3200-1002

117 6. ช่วยในการประสานหน้าท่ีงานต่าง ๆ โดยการกาหนดขอบเขต และจัดกลุ่มงานที่มี ความสมั พันธก์ ันให้อยู่ในสว่ นงานยอ่ ยเดยี วกัน 7. ช่วยในการจดั วางช่องทางในการตดิ ตอ่ สื่อสารและการตดั สนิ ใจ 8. ช่วยลดความสบั สนตา่ ง ๆ ให้กบั คนในองคก์ ารในดา้ นการปฏบิ ัตงิ าน 9. ผู้บริหารสามารถมอบหมายงานไดส้ ะดวกเพราะมีการกาหนดสายงานไวช้ ัดเจน 10. ช่วยใหผ้ ปู้ ฏิบัติงานเข้าใจในขอบเขตหน้าทแ่ี ละความรบั ผิดชอบในหน้าที่ของตนเอง 11. ช่วยใหก้ ารแบ่งงานในองค์การเปน็ ไปอยา่ งเหมาะสม 12. การจดั องคก์ ารที่ดแี ละเหมาะสมจะทาให้องคก์ ารมคี วามเจริญกา้ วหน้า 13. ก่อให้เกิดความพงึ พอใจในการปฏบิ ัติงานและลดความขดั แย้ง ความสาคัญของการจัดองค์การ อาจจะมีประโยชน์ต่อบุคคล 3 ฝ่าย ซึ่งสามารถแยกประเด็น ไดด้ งั ตอ่ ไปน้ี 1. ประโยชนต์ อ่ องค์การ มีประโยชนต์ ่อองคก์ ารหลายด้าน เชน่ 1.1 การจัดโครงสร้างขององค์การดีย่อมส่งผลถึงความสาเร็จ และความเจริญก้าวหน้า ขององคก์ าร 1.2 ประหยดั เงนิ งบประมาณเนื่องจากลดการทางานซา้ ซอ้ นและมีแผนมากเกนิ ไป 1.3 ปรบั องคก์ ารเขา้ กับสภาวะแวดลอ้ มภายนอกท่ีเปล่ียนแปลงไปไดง้ ่าย ทั้งนี้ เพราะการจัด องคก์ ารเนน้ ถึงความยืดหยนุ่ สงู 2. ประโยชน์ท่มี ีต่อผบู้ ริหาร ดงั ต่อไปน้ี 2.1 สะดวกและง่ายต่อการบริหารทั้งนี้เพราะพนักงานทุกคนรู้ว่าตนเองต้องรับผิดชอบ และมหี นา้ ทีอ่ ะไร ทาให้ผบู้ รหิ ารไม่ต้องสอนงานหรอื ตรวจสอบงานบ่อย 2.2 หมดปัญหาเรื่องข้อพิพาทระหว่างพนักงานหรือเกิดความแตกแยกความสามัคคี ระหวา่ งพนักงานอนั เกดิ จากการทางานกา้ วก่ายหรอื ทางานซ้าซอ้ นกนั 2.3 ลดปัญหาเร่ืองความรับผิดชอบไปให้บุคคลอื่น หรือพนักงานหลีกเลี่ยงเกี่ยงกัน ทางาน ท้ังนเ้ี พราะการจัดองค์การ การมอบหมายงานไม่ชดั เจนนน่ั เอง 3. ประโยชนท์ ี่มตี ่อผปู้ ฏิบัติงาน ดังตอ่ ไปนี้ 3.1 พนักงานแต่ละคนรู้หน้าที่ ขอบเขตของตนว่าต้องรับผิดชอบมากน้อยเพียงใด มอี ะไรบ้าง 3.2 พนักงานมีขวัญและกาลังใจในการทางานมากขึ้น เพราะพนักงานแต่ละคน สามารถเปรียบเทยี บงานของกันและกันได้ เพื่อความก้าวหน้าในอนาคตของพนักงานแตล่ ะคน 3.3 พนักงานรู้บทบาทของตนเองว่าทางานในตาแหน่งดังกล่าวแล้วจะต้องทาตน อยา่ งไรบา้ ง เพอ่ื ให้งานในองคก์ ารบรรลุตามวตั ถุประสงค์ หลักการจดั การ 3200-1002

118 บทบาทของการจดั องค์การ บทบาทของการจัดองค์การ (Organization Role) การจัดองค์การนั้นมีความหมายต่อ บุคคลทจ่ี ะเขา้ มารว่ มกนั ทางาน จะตอ้ งมกี ารประสานงานกัน และจะตอ้ งมคี วามชดั เจนในเรื่องตา่ ง ๆ ดงั นี้ 1. จดุ ประสงค์ขององค์การ และการวางแผนในการปฏิบตั ิ 2. กิจกรรมท่อี งคก์ ารต้องปฏิบตั ิ และหน้าท่หี ลกั ขององคก์ าร 3. ทาความเข้าใจเกี่ยวกับขอบเขตของอานาจ หน้าท่ี กฎ ระเบียบ ที่ผู้บังคับบัญชา จะต้องปฏิบตั ติ าม 4. พยายามปรับเปลี่ยนองค์การให้เป็นไปตามสมัยโลกาภิวัฒน์ (Globalization) ไม่ยึดติด กับโครงสร้างหนึ่งตลอดไป ซ่ึงแต่ละโครงสร้างก็จะมีข้อดีและข้อเสียภายในตัวของโครงสร้างเอง จึง จะต้องมีการปรับเปลย่ี นเพ่ือใหส้ ามารถแขง่ ขนั กบั ค่ตู ่อสู้ได้ (Competitor) หลักการจัดองค์การ หลักในการจัดองค์การ มีแนวทางที่เป็นหลักเกณฑ์ท่ีสามารถนามาใช้ในการจัดองค์การได้ ดงั ต่อไปนี้ 1. การกาหนดหนา้ ที่ (Function) องค์การจะต้องจาแนกออกมาว่าภารกิจหรอื กิจกรรมทีจ่ ะทาให้บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ มี อะไรบ้าง งานมีอยกู่ ก่ี ลุม่ และมีหน้าท่ซี ่งึ ต้องกาหนดให้ผปู้ ฏิบัติงานแตล่ ะตาแหนง่ มอี ะไรบ้าง 2. การแบ่งงาน (Division of work) เป็นการแบ่งงานหรือรวมเอางานท่ีมีลักษณะใกล้เคียงกันมาไว้ด้วยกันหรือแบ่งงานออก ตามลักษณะเฉพาะของแต่ละงาน เพ่ือที่จะมอบให้บุคคลได้ปฏิบัติตรงตามลักษณะหรือตามความ ถนดั 3. สายงานหลกั หรอื สายงานทีป่ รึกษา (Line and Staffs) 3.1 สายงานหลัก คือหน่วยงานที่ปฏิบัติหน้าท่ีจะทาให้บรรลุวัตถุประสงค์ของ องคก์ ารน้นั 3.2 สายงานที่ปรึกษา คือ หน่วยงานที่ทาหน้าท่ีให้คาปรึกษาแนะนาแก่ฝ่ายจัดการ หรือฝ่ายบริหารแต่ละองค์การ สายงานท่ีปรึกษาน้ีเปรียบเสมือนฝ่ายเสนาธิการที่คอยคิดแนะนา ฝา่ ยปฏิบตั กิ าร หลักการจดั การ 3200-1002

119 สายงานทป่ี รกึ ษา คณะกรรมการอานวยการ สายงานหลกั ผู้จัดการ คณะกรรมการทีป่ รึกษา ฝา่ ยท่ี 1 ฝา่ ยท่ี 2 ฝ่ายท่ี 3 ฝา่ ยท่ี 4 ภาพท่ี 4.1 แผนภมู ิแสดงสายงานที่ปรกึ ษา ที่มา: ดดั แปลงจาก Hastings, Paul G. 1974 : 123. 1. สายการบังคับบญั ชา (Chain of command) เป็นการกาหนดสายงานควบคุมและติดต่อสื่อสารระหว่างผบู้ งั คบั บญั ชา สายบงั คบั บญั ชาท่ีดคี วรมีลักษณะดงั น้ี 4.1 จานวนระดบั ช้นั ในแต่ละสายงาน ควรมีจานวนทเ่ี หมาะสมไม่มากหรือน้อยเกนิ ไป 4.2 ความชัดเจนในการบงั คบั บญั ชาต้องไมใ่ ห้เกิดความซา้ ซ้อนระหว่างกนั 2. ช่วงการควบคมุ (Span of control) เป็นการแสดงให้ทราบว่า ผู้บังคับบัญชามีลูกน้องในความรับผิดชอบเพียงใดซึ่งการ กาหนดชว่ งของการควบคุมให้กว้างหรือแคบนั้นมีสงิ่ พิจารณาดังนี้คอื 5.1 ความสามารถของผบู้ งั คับบญั ชาแตล่ ะบคุ คล 5.2 ความสามารถของพนักงานภายในสายงาน 5.3 ลกั ษณะของงานทตี่ อ้ งปฏิบัติ หลกั การจดั การ 3200-1002

120 ขัน้ ตอนการจัดองค์การ ลักษณะการจดั องค์การในทัศนะของ Ernest Dale ไดใ้ หห้ ลกั การจัดไว้ 3 ขัน้ ตอนดงั น้ี 1. การกาหนดรายละเอียดงาน แต่ละองค์การจะมีงานมากน้อยแตกตา่ งกันไปตามประเภท ขนาด และลักษณะขององค์การ ตลอดจนวัตถุประสงค์ขององค์การเป็นเช่นไรด้วย การกาหนด รายละเอียดงานจะตอ้ งแจกแจงถึงรายละเอยี ดของงานแต่ละงานวา่ มอี ะไรบ้าง 2. การแบ่งงานให้บุคคลในองค์กรทาตามความรู้ ความสามารถและความเหมาะสม โดยเร่ิมจากการรวมกลุ่มงานที่มีความสัมพนั ธ์กันหรือมลี ักษณะเหมือนกนั จัดเปน็ แผนกงานพร้อมกับแบง่ อานาจหน้าท่ี ความรับผิดชอบให้กับบุคคลในแต่ละแผนก ทั้งนี้ต้องคานึงถึงความรู้ความสามารถเหมาะ กับแผนกนั้น ๆ หรือไมด่ ้วย 3. การประสานงาน ผู้บริหารจะต้องกาหนดให้มี การประสานงานระหว่างแผนกต่อแผนก แผนกต่อฝ่าย ฯลฯ ด้วย เพื่อให้การดาเนินงานเป็นไปอย่างราบร่ืน และบรรลุเป้าหมายขององค์การ อย่างมีประสิทธภิ าพ ตรงกันข้ามถ้าการประสานงานไม่ดีจะทาให้เกิดปัญหาการทางานขดั กันเอง หรือ ทางานล่าช้า ข้ันตอนการจดั องคก์ ารสามารถสรปุ เปน็ แผนภมู ิได้ดังน้ี 3.1 แจกแจงรายละเอยี ดของงานแต่ละงานว่ามีอะไรบ้างท่ีจะตอ้ งปฏิบตั ิ 1 2 3 4 5 6 7 ภาพท่ี 4.2 ภาพขั้นแสดงลาดบั ข้นั รายละเอยี ดของงาน ทีม่ า: สุวชิ แย้มเผอ่ื น. 2540 : 97. หลกั การจดั การ 3200-1002

121 3.2 จดั บคุ คลหรอื กลุ่มบุคคลให้ตรงกบั รายละเอียดของงาน 7 14 25 36 ภาพที่ 4.3 จดั บุคคลหรอื กลุ่มบคุ คลใหต้ รงกบั รายละเอยี ดของงาน ท่ีมา: สุวิช แยม้ เผ่อื น. 2540 : 97. หลกั การจดั การ 3200-1002

122 3.3 จัดความสัมพันธ์หรือจัดการประสานงานระหว่างกันให้ชัดเจน ในรูปของโครงสร้างขององค์การ ดังนี้ 1 2 34 56 7 ภาพท่ี 4.4 ภาพแสดงความสัมพันธ์หรอื จดั การประสานงานระหวา่ งกนั ให้ชดั เจน ในรปู ของโครงสรา้ งขององค์การ ท่มี า: สวุ ิช แย้มเผอ่ื น. 2540 : 97. แผนภูมิองค์การ เป็นเครื่องมือที่ช่วยแสดงให้เห็นถึงลักษณะต่าง ๆ ที่สาคัญขององค์การ ช่วยให้เข้าใจ โครงสร้างขององค์การ อานาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ ตลอดจนสายการบังคับบัญชาในองค์การน้ัน ๆ แผนภูมิองค์การจะแสดงให้ทราบถึงหน่วยงานย่อยต่าง ๆ ในองค์การ รวมท้ังความสัมพันธ์ของหน่วย ย่อยต่าง ๆ ในองค์การที่เกี่ยวขอ้ งกนั ประโยชน์ของแผนภมู ิองค์การ แผนภูมิองค์การ เป็นสิ่งที่แสดงให้ผู้พบเห็นหรือผู้ท่ีมาติดต่อทราบถึงแนวทางการ ปฏบิ ตั งิ านในองค์การได้เปน็ อย่างดี สามารถแยกประโยชน์ของแผนภูมไิ ด้ดงั น้ี 1. ทาใหพ้ นักงานในองคก์ ารทราบวา่ ตนอยู่ ณ ตาแหน่งใด ทาหนา้ ท่ีอะไร 2. ทาใหท้ ราบสายการบังคับบัญชา และการติดตอ่ สอื่ สารว่า ใครเป็นผสู้ ง่ั การ หลักการจัดการ 3200-1002

123 3. แสดงให้เห็นถึงลักษณะการจัดแผนงานในองค์การ เช่น ประธาน รองประธาน ฝ่าย ปฏบิ ตั กิ าร ฝ่ายการเงนิ ฝา่ ยการตลาด ฝา่ ยวิจัยการพฒั นา และฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นต้น 4. ทาให้ผู้มาติดตอ่ กบั องคก์ าร ทราบขอ้ มลู ว่าจะต้องไปติดต่อแผนกใด อยตู่ รงไหน ประเภทของแผนภูมิองคก์ าร แผนภูมิองคก์ าร แบ่งออกไดเ้ ปน็ 3 ประเภท คอื 1. แผนภูมิองค์การแนวด่ิง (Vertical Organization Charts) แผนภูมิประเภทนี้จะ แสดงให้เห็นถึงระดับต่าง ๆ ขององค์การ โดยมีโครงสร้างเป็นรูปพีรามิด ผู้บริหารระดับสูงอยู่ส่วน บนสุดและเลื่อนลงมาข้างล่างตามลาดับ สายการบังคับบัญชาจะแสดงจากบนลงล่าง ดังตัวอย่างใน ภาพตอ่ ไปน้ี ทป่ี ระชุมผ้ถู อื หุ้น คณะกรรมการบริษทั กรรมการผ้จู ัดการ สานักผู้จัดการ รองกรรมการผู้จัดการ ฝ่ ายบริหาร ฝ่ ายผลติ ฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายการเงนิ ฝ่ายบคุ คล สรรหา คา่ จา้ ง แผนกตา่ ง ๆ วศิ วกรรม เค สง่ เสรมิ ขาย บญั ชี รับ- พนกั งาน มี จ่าย พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ภาพที่ 4.5 แผนภมู ิองค์การแนวดง่ิ (Vertical Organization Charts) ทม่ี า: สมคิด บางโม. 2538 : 108. หลกั การจดั การ 3200-1002

124 2. แผนภูมิองค์การแนวราบ (Horizontal Organization Chart) เป็นแผนภูมิที่อ่าน จากซ้ายไปขวา ด้านซ้ายจะเป็นผู้บริหารระดบั สงู ลดหลั่นลงไปตามลาดบั ดังภาพข้างลา่ งนี้ การเงิ ผลติ ภณั การเงิน โรงงาน ฑ์ บคุ คล ขาย น คณะกรรมกา ผู้จดั การ รบริหาร บคุ คล ผลติ ภณั การเงิน โรงงาน ฑ์ บคุ คล ขาย ภาพที่ 4.6 แผนภมู ิองคก์ ารแนวราบ (Horizontal Organization Chart) ท่มี า: สมคดิ บางโม. 2538 : 99. 3. แผนภมู อิ งค์การแบบวงกลม (Circular Organization Chart) แผนภมู ิองค์การ น้ี ผู้บรหิ ารระดับสงู จะอยู่ตรงกลางวงกลม ระยะทางที่หา่ งวงกลมเท่ากนั จดั ว่าเป็นทมี่ ตี าแหน่งเท่ากัน ดังภาพ โลห บัญ พลาสติ ฝ่ าย เคมี การเงนิ รับ-จ่าย ฝ่ าย รอง รอง ผู้จัดก ผู้จัดการ ผู้จดั การ าร ฝ่ าย ขาย บุคคล ฝ่ าย การตลาด วจิ ยั บริกา ภาพท่ี 4.7 แผนภมู อิ งค์การแบบวงกลม (Circular Organization Chart) ท่มี า: สมคดิ บางโม. 2538 : 100. หลักการจัดการ 3200-1002

125 โครงสร้างขององคก์ าร ในการดาเนินงานเก่ียวกับธุรกิจ ซึ่งเป็นองค์การที่มีการปฏบิ ัตงิ านซับซ้อน จึงต้องมีการ จัดทาโครงสร้างขององคก์ ารขน้ึ เพื่อให้เกดิ ความสะดวกในการประสานงานการดาเนนิ การตา่ ง ๆ จึงมีการ จดั โครงสร้างขององคก์ ารท่ีเปน็ พ้นื ฐานโดยทั่วไปดังนี้ 1. โครงสร้างองคก์ ารแบบงานหลกั (Line Organization Structure) โครงสร้างองค์การแบบนี้ มีลักษณะการอานวยการและการควบคุม สายการบังคับบัญชา โดยตรงมาจากผบู้ ริหารขององคก์ าร ไปยังผู้ใต้บังคบั บัญชา ลักษณะของหน่วยงานจะไม่ซบั ซ้อนพรอ้ ม ท่ีจะขยายตวั ในอนาคต ดังแผนภูมิตอ่ ไปนี้ ผู้อานวยการ ฝ่ ายผลิต ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายขาย ฝ่ ายบคุ คล พนักงาน พนักงาน พนักงาน พนักงาน ภาพที่ 4.8 โครงสรา้ งองคก์ ารแบบงานหลัก (Line Organization Structure) ท่ีมา: สมคดิ บางโม. 2538 : 109. การจัดโครงสรา้ งองค์การแบบงานหลกั จะมีทั้งขอ้ ดีและข้อเสียสาหรับองค์การ ดงั นี้ ขอ้ ดี ข้อเสยี - โครงสร้างง่ายตอ่ การเข้าใจ - ขาดการทางานในลักษณะเฉพาะ - สายการบงั คบั บัญชาเดน่ ชัด - การดาเนนิ งานอาจไม่ครอบคลมุ ขอบเขตงาน - อานาจหน้าท่ีและความรบั ผิดชอบ ท้งั หมด เพราะถูกจากัดจากโครงสร้าง ไดช้ ัด พิจารณาได้ง่าย - หวั หน้างานไม่สามารถแบ่งเบาภาระหนา้ ท่ี - การตดิ ต่อประสานงานทาไดร้ วดเรว็ ไปยงั ผู้บังคับบัญชาช้ันรองได้เฉพาะลักษณะ สะดวกแกก่ ารควบคมุ การควบคุมเปน็ ไปโดยตรง หลักการจดั การ 3200-1002

126 2. โครงสร้างองค์การแบบงานหลกั และงานที่ปรึกษา (Line and Staff Organization) โครงสร้างแบบนี้จะช่วยแก้ปัญหาเร่ืองการขาดคาแนะนา โดยการเพ่ิมหน่วยงานสนับสนุนหรือ หนว่ ยงานทปี่ รึกษา แผนผังของโครงสร้างองคก์ ารชนดิ นีอ้ าจแสดงไดด้ ังนี้ ผู้จดั การใหญ่ ฝ่ ายตรวจสอบ ฝ่ ายวางแผนและวิจยั ฝ่ ายผลติ ฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายบคุ คล วศิ วกรรม เคมี โกดงั รับ-จา่ ย บญั ชี ภาคกลาง ภาคอสี าน ภาคเหนือ ภาคใต้ สรรหา ค่าจา้ ง แรงงานสัมพนั ธ์ ภาพท่ี 4.9 โครงสร้างองคก์ ารแบบงานหลักและงานท่ีปรึกษา (Line and Staff Organization) ท่มี า: สมคดิ บางโม. 2538 : 110. หลักการจัดการ 3200-1002

127 การจดั โครงสรา้ งองค์การแบบงานหลักและงานที่ปรกึ ษา มีทง้ั ขอ้ ดีและขอ้ เสียสาหรับองคก์ าร ดงั นี้ ขอ้ ดี ขอ้ เสีย - มีหนว่ ยงานที่จะให้ข้อปรกึ ษาเฉพาะ - มกี ารแบง่ เบาภาระหน้าที่ของฝา่ ยบริหาร - การบรหิ ารงานมีลักษณะเป็นวิทยาศาสตร์ - ทาให้การจัดองคก์ ารมีลักษณะซับซอ้ น มากข้ึน มากขนึ้ - ทาให้สายการบังคับบญั ชาได้ผลดีขน้ึ - มกั เกิดการขดั แย้งกันระหวา่ งงานหลัก - มีการประสานงานกันดีข้ึน กบั งานทป่ี รกึ ษา - สายการบังคบั บัญชาซับซอ้ นการตดิ ตอ่ สือ่ สาร มกั จะลา่ ช้า 3. โครงสร้างองค์การแบบหน้าท่ีงานเฉพาะ (Functionalized Organization Structure) เป็นการจัดแบ่งหน่วยงานออกไป ตามลักษณะของงานแต่ละชนิดที่ปฏิบัติอยู่โดยมอบ อานาจหน้าที่ให้แตล่ ะหน่วยงานเฉพาะมีอานาจหน้าที่ เช่นเดียวกับหน่วยงานหลัก โครงสร้างองค์การ แบบน้ี ทาให้แต่ละหน่วยงานมีผู้เช่ียวชาญประจาอยู่ในหน่วยงาน และมีอานาจสั่งการได้ด้วย ดังแสดงเป็นแผนภูมิได้ดังน้ี หลักการจัดการ 3200-1002

128 ผู้จัดการใหญ่ ผจู้ ดั การฝ่ ายผลิต ผู้จดั การฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายโรงงาน ฝ่ ายการเงนิ ฝ่ ายจดั ซอื้ วิจัยตลาด ฝ่ ายจดั ซอื้ ฝ่ ายขาย ภาพท่ี 4.10 โครงสร้างองคก์ ารแบบหน้าทง่ี านเฉพาะ (Functionalized Organization Structure) ท่ีมา: สมคิด บางโม. 2538 : 111. การจัดโครงสรา้ งองคก์ ารแบบหน้าท่งี านเฉพาะ มีทั้งขอ้ ดีและขอ้ เสยี สาหรบั องค์การ ดังน้ี ข้อดี ขอ้ เสยี - มีการใชป้ ระโยชนจ์ ากพนกั งานไดส้ ูงสุด - ทาใหส้ ายการบังคับบญั ชาขาดตอนไป - งานในหนว่ ยงานเฉพาะรวดเรว็ ข้นึ เพราะมี ทาให้มีเอกภาพในการบังคับบญั ชาน้อยลง อานาจหน้าท่ีพร้อม - ทาใหม้ ีลกั ษณะการรวมอานาจสูงสุดไว้ที่ - ทาให้แตล่ ะหนว่ ยงานมีความรบั ผิดชอบพร้อม ส่วนกลางเพียงทเ่ี ดียว ท่จี ะตรวจสอบให้ดขี ึน้ - การจดั องค์การมีการซบั ซอ้ นมากข้ึนยงุ่ ยาก มากขึน้ 4. การจดั โครงสรา้ งขององค์การแบบคณะกรรมการ (Committee Organization) การจดั โครงสร้างแบบคณะกรรมการเพือ่ ประโยชน์ดา้ นการประสานงานระหว่างแผนก ส่วนประธานกรรมการ จะมี คณะกรรมการบริหาร (Executive Committee) ช่วยกาหนดนโยบายของบริษัท การตั้งคณะกรรมการ ทา เป็นลกั ษณะคณะกรรมการชว่ั คราวเมือ่ แกป้ ญั หาเสรจ็ แล้วกย็ ุบคณะกรรมการชุดดงั กลา่ วตอ่ ไป หลักการจัดการ 3200-1002

129 ทป่ี ระชุมผ้ถู อื หุ้น สานักผู้จัดการ คณะกรรมการบริษทั กรรมการผ้จู ดั การ รองกรรมการผู้จัดการ ฝ่ ายบริหาร ฝ่ ายผลติ ฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายการเงนิ ฝ่ายบคุ คล แผนกตา่ ง ๆ วศิ วกรรม เค สง่ เสรมิ ขาย บญั ชี รับ- สรรหา คา่ จา้ ง พนกั งาน มี จา่ ย พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ภาพที่ 4.11 การจัดโครงสร้างขององค์การแบบคณะกรรมการ (Committee Organization) ท่มี า: สมคดิ บางโม. 2538 : 108. ข้อดี ขอ้ เสยี - มกี ารร่วมมือประสานความคิดและประสานงาน - เกดิ ความล่าช้า สน้ิ เปลอื งเวลาและคา่ ใชจ้ า่ ย ระหวา่ งกัน ในการบรหิ ารจัดการ - เกิดความเขา้ ใจกนั ดรี ะหว่างสายตา่ ง ๆ ที่ - ไมม่ คี วามชัดเจนในความรบั ผิดชอบงาน เก่ยี วขอ้ งและการตดิ ตอ่ สือ่ สารดียงิ่ ขึน้ เน่อื งจากการแบง่ งานอาจจะซับซ้อนกนั ได้ - มคี วามชดั เจนในการบรหิ ารงานภายในองค์การ หลักการจัดการ 3200-1002

130 5. โครงสร้างองค์การแบบแมทริกซ์ (Matrix organization) จะใช้การจัดแผนก งานตามหน้าท่ีเป็นโครงสร้างถาวรและใช้ทีมโครงการเมื่อมีความต้องการเกิดขึ้น คือ เม่ือโปรแกรม อย่างใดอย่างหน่ึงโดยเฉพาะเป็นโปรแกรมท่ีต้องการทักษะทางด้านเทคนิคสูงมากในช่วงระยะเวลาหนึ่ง สมาชิกของทีมโครงการของโปรแกรมนี้จะถูกรวบรวมข้ึนมาจากแผนกตามหน้าท่ี โดยอยู่ภายใต้การ อานวยการของผู้บริหารโครงการ ผู้บริหารแต่ละโครงการจะต้องรับผิดชอบตามความสาเร็จของ โครงการ ดังนั้นเขาจึงมีอานาจหน้าท่ีในการส่ังการสมาชิกคนอ่ืนในโครงการให้ปฏิบัติงานและเมื่อ โครงการสาเร็จลงสมาชิกของโครงการและผู้บริหารโครงการก็จะกลับไปยังแผนกเดิม สามารถเขียน เป็นแผนภมู ไิ ด้ดังต่อไปน้ี ระดบั จัดการ หน่วยงาน A ฝ่ ายออกแบบ หน่วยงาน B ฝ่ ายออกแบบ ฝ่ายผลิต ฝ่ายบคุ คล และวเิ คราะห์ และวิเคราะห์ ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายขาย ฝ่ายผลิต ฝ่ายบคุ คล ฝ่ายการเงิน ฝ่ายวศิ วกร โครงการ ผบู้ รหิ ารโครงการ สมาชิก สมาชิก สมาชิก สมาชิก C ผบู้ รหิ ารโครงการ ฝ่ าย ฝ่ าย ฝ่ าย ฝ่ าย ผลิต บคุ คล การเงนิ วศิ วกร โครงการ D สมาชิก สมาชิก สมาชิก สมาชิก ฝ่ าย ฝ่ าย ฝ่ าย ฝ่ าย ผลิต บคุ คล การเงิน วศิ วกร หลักการจัดการ ภาพที่ 4.12 โครงสรา้ งองคก์ ารแบบแมทริกซ์ (Matrix organization) ทมี่ า: ณัฏฐพันธ์ เขจรนันท์ และฉัตยาพร เสมอใจ. 2548 : 110. 3200-1002

131 การจดั แผนกงาน การจัดแผนกงานเป็นการจัดหมวดหมู่ของงานหรือกิจกรรมการทางานต่าง ๆ ท่ีเหมือนกัน เข้า มารวมกันเพ่อื ให้งานดาเนินไปอย่างเป็นระบบตามสายงาน สิง่ ท่ีตอ้ งคานึงในการจัดแผนกงาน มดี งั น้ี 1. ประโยชน์อันพึงได้ นอกจากจะเป็นการเพ่ิมประสิทธิภาพในการทางานแล้วยังทาให้ บคุ คลเพม่ิ ทักษะได้อยา่ งรวดเรว็ เปน็ ผลใหเ้ กิดประโยชนแ์ ก่องคก์ าร 2. การแบ่งหน้าท่ีความรับผิดชอบโดยชัดเจน มักใช้ในกิจกรรมที่ซับซ้อนเพราะทาให้ สะดวกข้ึน 3. ความสะดวกในการประสานงาน แผนกงานท่ีคล้ายกันเกี่ยวข้องกัน ทาให้การประสานงาน ทา ได้อยา่ งใกลช้ ดิ 4. การทาให้บุคคลสนใจต่อหน้าท่ีการงาน นับเป็นเรื่องสาคัญที่ผู้บริหารควรสนใจ บคุ ลากรในแผนกงานน้ันอย่างพิเศษ 5. การพิจารณาด้านค่าใช้จ่าย ควรพิจารณาให้รอบคอบเก่ียวกับค่าใช้จ่ายของแผนกงาน ของหน่วยงานโดยใช้ใหค้ ้มุ ค่าทส่ี ดุ การจัดแผนกงาน แบง่ ไดเ้ ปน็ 8 ประเภทดงั นี้ 1. การจัดแผนกงานโดยการแบ่งจานวนคนงานให้เท่ากัน เป็นการจัดกลุ่มงานท่ีพิจารณา ทรัพยากรท่ีมีอยู่อย่างจากัดเพื่อให้เหมาะกับสภาพของงานหรือพื้นที่ปฏิบัติงาน กล่าวคือ งานจะเสร็จได้ อยู่ที่ความพร้อมของกาลงั คน ซึ่งมีทง้ั ผลดีและผลเสีย ดงั นี้ ขอ้ ดี ข้อเสีย - เหมาะสาหรบั งานนอ้ ยคนมาก - ไม่เหมาะสมกบั กจิ กรรมใหญ่ - เปน็ กิจกรรมง่าย ๆ ไม่สลับซับซอ้ น - ขาดความเปน็ ระเบยี บแบบแผน 2. การจัดแผนกงานโดยแบ่งตามหน้าที่ปฏิบัติ เป็นการจัดโครงสร้างองค์การ เม่ือ พจิ ารณาจากหน้าทดี่ ังนี้ 2.1 หน้าที่หลัก (Line) คือ หน้าท่ีที่มีความสาคัญต่อการดาเนินงานเพื่อความอยู่รอด ขององค์การ 2.2 หน้าท่ีปรึกษา (Staff) คือ หน้าท่ีคอยส่งเสริมด้านวิชาการ เพื่อแนะนาให้หน้าท่ีหลัก ประสบความสาเรจ็ 2.3 หนา้ ทย่ี อ่ ย (Minor) คอื กจิ กรรมสาคญั ต่องานประเภทใดประเภทหนงึ่ ใน กลุ่มงานใหญ่ 2.4 หนา้ ทเี่ กิดตามมา (Derivative) คอื หน้าท่ีซ่ึงฝา่ ยบรหิ ารเพิ่มเติมขนึ้ ตามท่ี เห็นเหมาะสม การจัดแผนกงานแบบนม้ี ีทั้งผลดแี ละผลเสยี ดังน้ี หลักการจดั การ 3200-1002

132 ขอ้ ดี ขอ้ เสยี - ถูกตอ้ งตามหลักการแบง่ งานกนั ทา - ไมเ่ ปดิ โอกาสใหม้ ีการฝึกฝนหลายด้าน - สามารถแก้ไขปญั หาใหส้ อดคลอ้ ง - การประสานงานเขา้ มาหนว่ ยงานยุ่งยาก - เหมาะสมกับธรุ กจิ ทม่ี ีขนาดเล็ก - ไมเ่ หมาะกับธุรกจิ ทม่ี กี ารขยายตัวสูง 3. การจัดแผนกงานโดยพิจารณาถึงผลิตภัณฑ์ คือ การจัดโครงสร้างองค์การโดยการ แบ่งตามผลผลิต ตามประเภทของสินค้าหรือบริการ ท่ีต้องการจัดการ ซ่ึงมีความจาเป็นต้องแยกศึกษา เปน็ กรณี ๆ เพือ่ ความเหมาะสม เชน่ หา้ งสรรพสนิ คา้ จัดเปน็ แผนกตา่ ง ๆ ซ่งึ มที ้งั ผลดแี ละผลเสียดังน้ี ข้อดี ขอ้ เสยี - เหมาะสมกับองค์กรขนาดใหญ่ - มีปญั หาดา้ นการประสานงาน - มอบหมายอานาจหนา้ ที่เจาะจง - อานาจหน้าที่อาจมากนอ้ ยต่างกัน - ผลผลติ แต่ละประเภทสงู สดุ - ขาดการพัฒนาทักษะ ฝึกฝนดา้ นอน่ื 4. การจัดแผนกงานโดยพิจารณาพื้นท่ีต้ัง คือ การจัดโครงสร้างองค์การโดยแบ่งกลุ่มงาน จากสภาพพื้นท่ีจากภูมิศาสตร์ ทาเลท่ีต้ังของกิจการ เพื่อให้แต่ละสานักงานมีอิสระในการปฏิบัติงาน ใหเ้ หมาะสมกบั สภาพทอ้ งถนิ่ นน้ั ๆ โดยมีทั้งผลดแี ละผลเสยี ดังนี้ ขอ้ ดี ขอ้ เสยี - เหมาะสมกบั สภาพของแต่ละท้องถ่ินไดด้ ี - ขาดการฝกึ ฝนความชานาญด้านอาชพี - ประหยดั ค่าใช้จ่ายในการขนสง่ - เสยี คา่ ใชจ้ า่ ยในการประสานงาน - ช่วยพัฒนาผบู้ ริหารใหม่ ๆ เพิม่ ข้ึน - แบ่งงานมากตาแหนง่ หน้าท่ีก็มากตาม - เกิดสภาพปญั หาดา้ นการประสานงาน 5. การจัดแผนกงานตามกระบวนการผลิต เป็นการจัดโครงสร้างองค์การเป็นกลุ่ม กระบวนการ กระแสไหลเวียนของงานผลิตจนครบวงจรทุกขั้นตอนกระบวนการ เช่น กิจการโรงพิมพ์และ โรงงานอตุ สาหกรรมต่าง ๆ เป็นตน้ โดยมีทง้ั ผลดแี ละผลเสียดังน้ี ขอ้ ดี ขอ้ เสยี - เหมาะสมกับงานประเภทต่อเน่อื ง - มีความขัดแย้งระหว่างแผนกงาน - สนบั สนนุ การแบ่งงานกนั ทาตามความถนัด - ต้องใช้ความรับผิดชอบงานสงู - ประสทิ ธภิ าพการทางานสูงเม่อื แบง่ งาน - ปัญหาเกิดขน้ึ ตอ่ เน่ืองกนั ไป หลักการจัดการ 3200-1002

133 6. การจัดแผนกงานตามประเภทลูกค้า คือ การจัดโครงสร้างองค์การพิจารณาจากการ จาแนกกลุ่มความแตกต่างของลูกค้า เพ่ือตอบสนองความต้องการให้ท่ัวถึง และได้รับความพึงพอใจ สูงสดุ เช่น กจิ การประกันภัย เปน็ ต้น โดยมที ้งั ผลดีและผลเสยี ดังน้ี ขอ้ ดี ขอ้ เสีย - ตอบสนองความพึงพอใจลกู ค้าเฉพาะกลมุ่ - เสียค่าใชจ้ า่ ยมากในการแบง่ งาน - ใชก้ บั กจิ การขนาดใหญ่มีลกู ค้าจานวนมาก - ปริมาณงานอาจจะมากน้อยแตกต่างกนั 7. การจดั แผนกงานตามแผนงานหรือโครงการ เป็นการรวมกล่มุ งานขน้ึ เพือ่ ให้ บรรลุผลเฉพาะอย่าง โดยอาศัยผู้เช่ียวชาญเฉพาะด้านในหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์การ และเม่ือ โครงการหรือแผนงานน้นั เสรจ็ ส้นิ ลง กลุ่มบุคคลในชุดแผนงานโครงการกส็ ลายตัวกลับไปปฏิบัติหนา้ ที่ เดมิ ตามปกติตอ่ ไป ในการจดั แผนกงานตามแผนงานหรอื โครงการมีทง้ั ผลดีและผลเสยี คือ ขอ้ ดี ข้อเสยี - กระตนุ้ ความสนใจในงานพเิ ศษ - สายการบังคบั บัญชาซับซอ้ นหลายระดับ - สนบั สนนุ ความสามารถเฉพาะด้าน - เกดิ การแก่งแยง่ คนเกง่ และให้ความสาคญั - พฒั นางานใหม่ ๆ ได้โดยสะดวก - การประสานงานทาไดย้ ากผิดพลาดไดง้ ่าย 8. การจัดแผนกงานแบบผสม เป็นการอาศัยหลักการแบ่งกลุ่มงานมากกว่าหนึ่งวิธี ท้ั ง นี้ เ พ่ื อ ป รั บ ค ว า ม ยื ด ห ยุ่ น ใ ห้ เ ห ม า ะ ส ม กั บ ส ภ า พ ข อ ง แ ต่ ล ะ กิ จ ก า ร แ ต่ ล ะ ป ร ะ เ ภ ท ข อ ง กิ จ ก าร ที่แตกต่างกันมาก โครงสร้างองค์การโดยทั่วไปมักนิยมวิธีการน้ี เพราะจะทาให้เกิดผลดีแก่ธุรกิจ มากกว่าผลเสยี ข้อดี ข้อเสยี - ตอบสนองความพงึ พอใจลูกค้าเฉพาะกลุ่ม - เสียค่าใช้จ่ายมากในการแบง่ งาน - ใชก้ บั กจิ การใหญล่ ูกคา้ จานวนมาก - ปรมิ าณงานอาจมากน้อยต่างกัน หลักการจดั การ 3200-1002

134 การมอบหมายงาน (Principles of Delegation) การมอบหมายงาน คือ วิธีการที่ผู้บริหารกาหนดอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบ ให้แกผ่ ู้ใตบ้ ังคบั บัญชาถัดไป และเปน็ การสร้างภาระหน้าท่ีด้านการปฏิบัตงิ าน การมอบหมายงาน เป็นการใชห้ ลกั การแบง่ งานกนั ทาตามความสามารถและความถนัด ที่ แตกต่างของบุคคล เพื่อเพิ่มพูนประสิทธิภาพให้กับผลงานตามเป้าหมาย ซ่ึงต้องอาศัยคาที่มีความหมาย เกย่ี วข้องกบั การมอบหมายงาน 5 คา ดงั นี้ 1. ภาระหนา้ ที่ (Duty) คอื งานหรอื กิจกรรมตา่ ง ๆ ที่แตล่ ะคนได้รับมอบหมายให้ทา 2. อานาจหน้าที่ (Authority) คือ สิทธิของบุคคลตามตาแหน่งบังคับบัญชาท่ีได้รับ ภาระหน้าที่ ตัดสินใจ มอบหมายงานตามลาดับข้นั การบงั คบั บัญชา 3. ความรับผิดชอบ (Responsibility) คือ ความผูกพันของผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อ ภาระหนา้ ทีต่ ามทไี่ ดร้ บั มอบหมาย และตอ้ งดูแลจนกว่างานนน้ั สาเรจ็ ด้วยดี 4. การรวมอานาจ (Centralization) คือ การคงอานาจหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาไว้ โดยจะมกี ารมอบหมายงานให้ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชา แต่อานาจหนา้ ทใ่ี นการตดั สนิ ใจอยทู่ ี่ผบู้ ังคับบัญชา 5. การกระจายอานาจ (Decentralization) คือ การที่ผู้บังคับบัญชาแบ่งเบา ภาระหน้าที่และอานาจหน้าที่ให้แก่ผู้บงั คับบัญชา ตามลาดับขั้นลงมาทาให้เกิดการมอบหมายงานมาก ขึ้น 6. ภาพท่ี 4.13 ปัจจยั 5 อยา่ งทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั การมอบหมายงาน ท่ีมา: ดัดแปลงจาก ปราณี กองทิพย์ และมังกร ปุ่มกง่ิ . 2538 : 77. หลกั การจดั การ 3200-1002

135 ประโยชนข์ องการมอบหมายงาน 1. ช่วยลดภาระของผู้บริหารระดับสูง ทาให้ผู้บริหารไม่ต้องเสียเวลากับงานท่ี ผ้ใู ต้บังคับบัญชาระดบั รองลงไปสามารถปฏิบัตไิ ด้ ทาใหม้ ีเวลาในการทางานอน่ื ๆ ทส่ี าคัญมากขึ้น 2. ช่วยในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา เน่ืองจากการมอบหมายงานเปน็ การเปิดโอกาส ให้ผูใ้ ต้บังคับบญั ชาไดร้ บั การฝึกฝน และไดม้ ีโอกาสเรยี นรงู้ านทีส่ าคัญต่าง ๆ มากขนึ้ 3. เป็นการสร้างขวัญและกาลังใจท่ีดีแก่พนักงาน เน่ืองจากการมอบหมายงานจะช่วย สรา้ งทัศนคติทด่ี ีแกผ่ ใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชา หลกั ในการมอบหมายงาน เน่ืองจากองค์การประกอบด้วยระบบงานและระบบคน ซึ่งแสดงออกเป็นโครงสร้าง ตาแหน่ง อานาจหน้าท่ี การมอบหมายงานจึงทาหน้าท่ีเชื่อมโยงความสัมพันธ์อย่างเป็นระบบ เพื่อให้ การมอบหมายงานมีประสิทธภิ าพ จึงควรพจิ ารณาหลักการดงั ตอ่ ไปน้ี ควรกาหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ทค่ี าดว่าจะได้รับไวแ้ น่นอน เพราะกจิ กรรมและ แผนงานต่าง ๆ ต้องอาศัยผู้ดาเนนิ การที่เหมาะสม โดยมเี ป้าหมายเป็นตัวกาหนดทช่ี ดั เจน อานาจหน้าท่ี ภาระหน้าท่ี ควรควบคู่กับความรับผิดชอบ เป็นการมอบหมายงานให้เสร็จ เดด็ ขาด จงึ ตอ้ งมนั่ ใจในตวั ผ้ปู ฏิบตั งิ าน เพื่อผลงานเสร็จตามวตั ถปุ ระสงค์และเป้าหมาย การกาหนดขอบเขตและอานาจหน้าท่ี และสายบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจนเพื่อไม่ให้ เกิดความสับสนและความไม่เป็นระเบียบ โดยการแสดงสายการบังคับบัญชา เชื่อมสายความสัมพันธ์ ไวอ้ ยา่ งชดั เจน การรวมอานาจและกระจายอานาจ ควรอยู่ในดลุ ยพนิ จิ ทเี่ ชอ่ื มน่ั ของผู้บงั คับบญั ชา ท้งั น้ี เพราะการมอบหมายงาน ใหผ้ ใู้ ต้บังคบั บัญชามากหรอื นอ้ ยน้นั มผี ลดีและผลเสียต่อผบู้ ังคับบัญชาดงั นี้ 1. กาหนด วตั ถปุ ระสงค์ 4. รวมอานาจและ 2. อานาจหนา้ ท่ี กระจายอานาจ ภาระหนา้ ท่ี 3. กาหนดขอบเขต และอานาจหนา้ ท่ี หลักการจดั การ ภาพที่ 4.14 หลักในการมอบหมายงาน ทีม่ า: ดัดแปลงจาก ปราณี กองทพิ ย์ และมงั กร ปุ่มกง่ิ . 2538 : 77. 3200-1002