สื่อการสอนวิชาการจัดการ

136 ขอ้ ดีและข้อเสียของการกระจายอานาจหรือการมอบหมายงาน ข้อดี ข้อเสีย 1. ช่วยแบง่ เบาภาระหนา้ ทขี่ องผ้บู รหิ าร 1. สูญเสยี การควบคุมงานทีแ่ ท้จรงิ 2. ช่วยให้เกิดการตัดสนิ ใจรว่ มกนั 2. การประสานงานย่งุ ยาก 3. ช่วยฝึกฝนผู้บริหารระดบั ตา่ ง ๆ 3. สูญเสียคา่ ใชจ้ า่ ย คา่ ตาแหน่งหนา้ ท่ี 4. ชว่ ยให้เกดิ การปฏิบัติงานไดท้ ันที 4. อาจมีการแบง่ พรรค แบง่ พวกตอ่ ตา้ น อุปสรรคจากการมอบหมายงาน เกดิ จากสาเหตไุ ด้ดังน้ี 1. จากผบู้ งั คับบญั ชา ปญั หาหรืออุปสรรคจากผ้มู อบหมายงานเอง ไดแ้ ก่ 1.1 ผูบ้ งั คับบญั ชาไมย่ อมฟังความคดิ เหน็ ของผ้ใู ต้บังคบั บญั ชา 1.2 ผู้บังคบั บญั ชาไมเ่ หน็ ความสามารถหรือความสาคญั ของลกู นอ้ ง 1.3 ขาดความสามารถในการบงั คับบัญชางานการสงั่ การและการควบคุม 2. จากผู้ใตบ้ งั คบั บัญชา ปญั หาหรอื อุปสรรคจากผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ได้แก่ 2.1 ขาดความเชอื่ มน่ั ในตนเอง กลัวผิดพลาด กลวั ถูกวิจารณ์ 2.2 ขาดเครอ่ื งมือกระตนุ้ จูงใจในการทางานท่ีดี 2.3 มภี าระหนา้ ที่และความรับผดิ ชอบมากจนเกนิ กาลัง 2.4 ขาดข้อมูลและเครอ่ื งมอื ประกอบการตดั สินใจทเี่ พยี งพอ 3. จากองคก์ าร ปญั หาหรอื อปุ สรรคอาจอยทู่ ่อี งคก์ ารไม่เอ้ืออานวย ไดแ้ ก่ 3.1 โครงสร้างองค์การไม่เหมาะสม ตอ่ การกระจายอานาจ 3.2 องค์การมีการกระจายอานาจหน้าทมี่ ากจนเกินความจาเป็น 3.3 ขาดการวางแผนและกลไกดา้ นการควบคมุ ท่ีมีประสทิ ธภิ าพ การมอบอานาจหนา้ ที่ 1. ความหมายของการมอบอานาจหนา้ ทกี่ ารมอบอานาจ หน้าท่ี(DelegationofAuthority) หมายถึงการท่หี ัวหน้างานหรอื ผบู้ งั คับบัญชามอบหมายหน้าทีค่ วาม รบั ผดิ ชอบตลอดจนอานาจหน้าทีท่ ี่จาเป็นให้แกผ่ ปู้ ฏบิ ตั ิหรอื ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชารับไปปฏบิ ตั ิจัดทาเพ่อื ให้ งานสาเรจ็ ตามท่ตี อ้ งการ ซึง่ เปน็ การสร้างข้อผกู พันใหผ้ ู้ปฏิบัตหิ รอื ผใู้ ต้บังคบั บัญชาตอ้ งรับผดิ ชอบตอ่ ผลสาเรจ็ ของงานแตอ่ ยา่ งไรก็ตามหัวหน้างานหรอื ผ้บู งั คับบญั ชาก็ยังตอ้ งรบั ผิดชอบตอ่ งานนน้ั ต่อหัวหน้า งานหรอื ผู้บงั คบั บญั ชาเหนือข้นึ ไป การมอบอานาจหนา้ ท่ีเปน็ สิ่งทีจ่ าเปน็ มาก เพราะหวั หน้างานหรือผู้บังคับบญั ชา คนเดยี ว ย่อมไมส่ ามารถจะปฏิบัติงานใหส้ าเร็จได้ทุกอย่าง จึงจาเปน็ ต้องมอบให้คนอ่นื ท่ไี ว้ใจและมีความสามารถ รบั ไปปฏิบัติงานแทน แตเ่ มอ่ื หัวหนา้ งานหรอื ผู้บังคบั บญั ชามอบหมายและอานาจหนา้ ทไ่ี ปแลว้ ก็ยงั ตอ้ ง ตรวจสอบวา่ ผู้ที่รบั มอบหมายนนั้ ได้ปฏิบตั หิ น้าที่ถกู ตอ้ งและเปน็ ไปตามความประสงค์หรือไม่ดว้ ย หลักการจัดการ 3200-1002

137 การมอบอานาจหน้าทีก่ ารมอบหมายงาน (Assigning) ความจริงก็เปน็ เร่ืองเดยี วกัน ผิด กันตรงที่วา่ การมอบอานาจหน้าท่ี มีการมอบอานาจหน้าท่ีที่จาเป็นสาหรับการบริหารปฏิบัตงิ านให้ไป ด้วย ผู้รับมอบจึงมีหน้าที่และอานาจ ส่วนการมอบหมายงานนั้น เป็นการมอบหน้าที่หรืองานให้ไป ปฏิบัติจัดทา มิได้มอบอานาจให้ไปจัดการหรือส่ังการให้เหมือนกับการมอบอานาจหน้าที่ ถ้าหากจะมี การวินิจฉัยสั่งการในเร่ืองใด ๆ ก็ต้องเสนอให้ผู้มอบอนุมัติหรือเป็นผู้วินิจฉัยส่ังการ เพราะฉะนั้น การ มอบหมายงาน ผู้มอบหมายยังต้องควบคุมอยู่อย่างใกล้ชิด ซึ่งแตกต่างกับการมอบอานาจหน้าที่ ผู้ มอบหมายจะควบคมุ อย่างหลวม ๆ และผู้รับมอบมีอิสระในการดาเนินงานมากกว่าดว้ ย 2. ประเภทของการมอบอานาจหน้าที่ การมอบอานาจหน้าทที่ ่ีเกี่ยวกับการบรหิ ารนัน้ อาจจาแนกไดเ้ ปน็ 2 ประเภท คอื 2.1 การมอบอานาจหน้าท่ีทางนิตินัย (Legislative delegation) หมายถึงการมอบ อานาจหน้าท่ีความรับผิดชอบทีม่ ปี รากฎอยูใ่ นตวั บทกฎหมาย เชน่ ตาแหนง่ นายกรัฐมนตรี รัฐมนตรี ปลัดกระทรวง และอธิบดี มีอานาจหน้าท่ีตามกฎหมายอย่างไร ผู้ใดก็ตามที่ได้รับแต่งต้ังให้ดารง ตาแหน่งดังกล่าว ย่อมมีอานาจหน้าที่ตามที่ระบุไว้โดยสมบูรณ์ เพราะได้มีการมอบอยู่แล้วโดยตัวบท กฎหมาย 2.2 การมอบอานาจหนา้ ทที่ างการบริหาร (Administrative delegation) หมายถงึ การ ที่หัวหนา้ งาน หรอื ผูบ้ ังคับบัญชาช้ันสงู มอบอานาจหน้าทใี่ หแ้ กผ่ ปู้ ฏบิ ตั ิงาน หรอื หวั หนา้ งานระดบั รองลง ไปตามลาดับชน้ั ของสายการบังคบั บญั ชา เพอ่ื ไปปฏบิ ัติจดั ทา ซ่งึ เปน็ เรอ่ื งระหว่างบุคคล 2 ฝา่ ย คือ ผู้ มอบอานาจหน้าท่ีและผู้รับมอบอานาจหน้าท่ี การมอบอานาจหน้าท่ีทางการบริหารนี้ เป็นเรื่อง จะ นามาพิจารณาในทนี่ ้ี 3. หลักสาคัญของการมอบอานาจหนา้ ท่ี การมอบอานาจหนา้ ท่ปี ระกอบดว้ ยส่งิ สาคญั ๆ ดังต่อไปนี้ 3.1 มอบงานหรืออานาจหน้าที่รับผิดชอบ (Responsibility) หมายถึงการมอบหมายงาน ให้ผู้ดารงตาแหน่งใดตาแหน่งหน่ึงรับไปปฏิบัติงานจนสาเร็จ ซ่ึงผู้รับมอบจะต้องมีหน้าท่ีปฏิบัติงาน ให้ สาเร็จ และรับผิดชอบในผลงานดว้ ย 3.2 มอบอานาจ (Authority) หมายถึง การมอบอานาจและสิทธิบางประการ เพ่ือท่ี จะให้การปฏิบัติงานที่ได้รับมอบเป็นผลสาเร็จ เช่น อานาจในการวินิจฉัยส่ังการหรือตัดสินปัญหาต่าง ๆ ในการปฏบิ ตั งิ าน โดยมิต้องรอคาสั่งหรอื ขออนุมตั ิจากผ้มู อบอย่างเชน่ กรณีปกติ การมอบอานาจมีหลักสาคัญอยู่ว่า จะต้องได้สัดส่วนกับหน้าท่ีความรับผิดชอบ เพราะถ้าให้อานาจมากเกินไปหรือความจาเป็นเพ่ือประโยชน์แก่การปฏิบัติงานแล้ว ผู้รับมอบอาจใช้ อานาจไปในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายแก่องค์การได้ แต่ถ้าให้อานาจน้อยเกินไป ผู้รับมอบอานาจ ก็ อาจปฏบิ ตั ิงานไม่ได้หรอื ปฏบิ ัตงิ านได้ผลไม่สมบูรณ์ หลักการจดั การ 3200-1002

138 อานาจท่บี ุคคลไดร้ ับ แยกได้ 3 ชนดิ คอื 1) อานาจตามตาแหน่ง (Authority of Position) หมายถงึ บุคคลดารงตาแหนง่ ในองค์การ ย่อมมีอานาจตามท่ีกาหนดไว้สาหรับตาแหน่งน้ัน ฉะน้ันจึงอาศัยตาแหน่งส่ังให้ปฏิบัติ หนา้ ที่ให้ลลุ ว่ งไปตามวตั ถปุ ระสงค์ 2) อานาจตามกฎหมาย (Legal Authority) หมายถึงอานาจที่ได้มาโดย กฎหมายให้อานาจไว้ เช่น ตารวจจราจร มีอานาจหน้าท่ีจะจับกุมหรือเปรียบเทียบปรับผู้ขับรถผิด กฎหมายจราจรได้ ทัง้ นี้ เพราะกฎหมายไดใ้ หอ้ านาจไว้ 3) อานาจในความรู้พิเศษ (Authority of Knowledge) หมายถึง อานาจที่ คนอื่นยอมรับนับถือ ยอมเชื่อฟงั หรือปฏิบัติตาม เนื่องจากมีความรู้ความสามารถพิเศษ เช่น พวกที่เปน็ ท่ี ปรึกษาหรือผู้เช่ียวชาญ เป็นตน้ 3.3 ความรับผิดชอบของผู้รับมอบ (Accountability) หมายถึง ข้อผูกพันท่ีผู้รับ มอบอานาจหนา้ ท่จี ะต้องรายงานใหผ้ ้มู อบอานาจทราบเสมอและพรอ้ มทจี่ ะให้ตรวจสอบได้ตลอดเวลา (Answerable and Checkable) การสร้างข้อผูกพันให้ผู้รับมอบอานาจหน้าที่ มีจิตใจผูกพันกับงานผู้บังคับบัญชา จะต้องดาเนินการดังน้ี 1) ต้งั กฎเกณฑท์ ีแ่ น่นอนเพ่อื ให้ผปู้ ฏบิ ตั งิ านยดึ ถือเปน็ หลักปฏิบัติ 2) มีการจัดแบง่ ผูป้ ฏบิ ตั งิ านออกเป็นกล่มุ (Team or Group) ให้เป็นสดั สว่ น เพือ่ มใิ ห้ทางานก้าวก่ายกนั 3.4 ความรับผิดชอบของผู้มอบ หมายถึงผู้มอบอานาจหน้าท่ียังมีความรับผิดชอบ ต่องานและผลงานท่ีมอบให้ผู้อ่ืนปฏิบัติอยู่ จะปฏิเสธมิได้ เพราะการมอบอานาจหน้าที่ มิใช่เป็นการสละอานาจ แต่เป็นการมอบให้ผู้อื่นปฏิบัติแทน ฉะนั้น ตนจึงต้องรับผิดชอบในความสาเร็จ หรือล้มเหลวอย่าง เต็มท่ี 4. วิธีมอบอานาจหน้าที่ ในการมอบอานาจหน้าท่ี หวั หน้างานหรอื ผบู้ ังคับบญั ชา จะตอ้ งดาเนนิ การดงั นี้ 4.1 กาหนดวัตถุประสงคข์ องงานอย่างแจ้งชดั 4.2 กาหนดหน้าที่ ตลอดจนขอบเขตของงาน โดยอาจกาหนดไว้ในคมู่ อื ปฏิบตั ิงานก็ได้ 4.3 พิจารณาว่าจะมอบหมายหน้าท่ีการงานอะไรแก่ผู้ปฏิบัติงาน และผู้ปฏิบัติงานผู้นั้นมี ตาแหน่งหน้าที่อะไร เหมาะสมกับหน้าที่การงานท่ีจะมอบหรือไม่ และงานนั้นมีความสาคัญเพียงใด มี ขอบเขตแหง่ ความรับผดิ ชอบแคไ่ หน 4.4 กาหนดวธิ กี ารควบคมุ งานให้เหมาะสมและรดั กุมโดย 1) กาหนดสายการบังคับบัญชา (Hierarchy) โดยจะต้องระบุให้แจ้งชัดว่าใครจะ รายงานต่อใคร มีช่วงการควบคุม (Span of Control) แคไ่ หน หัวหน้าคนหนึ่งมผี ใู้ ตบ้ งั คับบญั ชาเทา่ ใด และเป็นใครบ้าง 2) กาหนดมาตรฐานการปฏิบตั ิงาน เพอ่ื ให้การวนิ จิ ฉัยสั่งการน้อยลง ในองค์การหรอื หนว่ ยงานใดก็ตามทไ่ี ม่มมี าตรฐานการปฏบิ ตั ิงาน การทางานมักล่าช้า ขัดแยง้ และไม่สอดคล้องตอ้ งกนั หลักการจดั การ 3200-1002

139 3) กาหนดอุปกรณ์ที่จะใช้ในการปฏิบัติงาน คือ จะต้องกาหนดอุปกรณ์ต่าง ๆ กาหนดวงเงินที่ผู้ปฏิบัติงานมีอานาจใช้ในการดาเนินงาน เพ่ือประโยชนใ์ นการตรวจสอบควบคุม และ ปอ้ งกันมใิ ห้ผู้ปฏิบัตงิ านดาเนนิ งานเกินขอบเขต 4) กาหนดให้มีระบบการตดิ ตอ่ ภายใน ระหวา่ งผู้มอบอานาจและผู้รับมอบ ทงั้ นี้ เพื่อประโยชนใ์ นการดาเนินงานใหท้ นั ทว่ งที และเพ่อื รายงานผลงาน 4.5 กาหนดให้มีการฝกึ อบรมและสอนงาน 4.6 กาหนดให้มีการติดตามผล ทั้งน้ี เพ่ือให้ผู้มอบอานาจหน้าท่ีสามารถจะทราบ ความเคล่ือนไหวของงานได้ โดยไม่ต้องไปก้าวก่ายกับงานที่มอบหมายให้ จึงควรมีการวางระบบการ รายงานใหด้ ี กาหนดใหม้ ีการใช้หลักมนษุ ยสัมพันธ์ในการปฏบิ ัติงาน 5. ปญั หาและอุปสรรคของการมอบอานาจหน้าที่ ท้งั ๆ ที่การมอบอานาจหนา้ ทจี่ ะช่วยแบ่งเบาภาระของหวั หน้างานหรือผบู้ งั คับบัญชาเป็น อย่างมาก แต่ปรากฏว่ามีหัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาบางคน ไม่มอบอานาจหน้าท่ีให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาไป ปฏบิ ัติ ซึง่ ปญั หาและอุปสรรคเก่ยี วกับเรอ่ื งนี้อาจสรปุ ไดด้ งั น้ี 5.1 ปญั หาทางด้านผมู้ อบ อาจจะเกิดจากสิ่งต่อไปน้ี เชน่ 1) ผู้มอบเกรงว่า เม่ือมอบไปแล้ว ผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาจะปฏิบัติได้ ไม่ดเี ทา่ ตน 2) ผู้มอบเกรงว่า เม่ือมอบไปแลว้ จะสญู เสียอานาจหรอื หมดความสาคัญไป 3) ผู้มอบไม่ตระหนักถึงความสาคัญของการมอบอานาจหน้าท่ีเคยชินกับการปฏิบัติงาน ด้วยตนเอง 4) บางครั้งผู้บงั คบั บัญชาทาผดิ ไว้ หากมอบไปกลัวเรือ่ งจะถกู เปิดเผย 5.2 ปญั หาทางด้านผ้รู ับมอบ อาจจะเกิดจากสิง่ ตอ่ ไปน้ี เช่น 1) กฎหมาย ระเบียบ กฎ ขอ้ บังคับ ลา้ หลงั ไม่ทนั สมัย หรอื ไมเ่ หมาะสม ตอ่ สถานการณ์ 2) การจดั รปู งานไมเ่ หมาะสม เชน่ ไมแ่ บง่ งานให้ชัดแจ้ง ไมก่ าหนดอานาจหนา้ ที่ ของบคุ คลไวใ้ หช้ ดั เจน ทาใหป้ ฏบิ ัติงานก้าวก่ายซ้าซ้อนกนั เป็นต้น การมอบหมายงานในฐานะเปน็ เครือ่ งมือการอานวยการ (Delegation as a Means of Directing) การมอบหมายงานหรือการมอบหมายอานาจหน้าที่ เป็นรูปแบบท่ัวไปของการอานวยการ มากกวา่ การออกคาส่ัง หมายถึง การมอบหมายงานและอานาจ ตลอดจนความรับผิดชอบในการปฏิบัตงิ าน ให้ผู้อื่นรับไปปฏิบัติแทน โดยผู้รับมอบอานาจหน้าที่นั้นมีพันธะผูกพันที่จะต้องปฏิบัติงานน้ันให้ บรรลุผลสาเรจ็ ตามความตอ้ งการของผมู้ อบหมายน้นั ดว้ ย ความยุ่งยากลาบากและหลักในการมอบหมายงานหรือการมอบอานาจหน้าที่เน่ืองจาก ความสามารถในการทางานของมนุษย์มีขีดจากัด ดังนั้นการท่ีบุคคลคนเดียวจะปฏิบัติหน้าที่ทุกส่ิงทุกอย่าง ภายในองค์การ เพื่อให้บรรลุผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์ย่อมเป็นไปไม่ได้ ผู้บริหารระดับสูงสุดของ องค์การ จึงต้องเลือกปฏิบัติหน้าท่ีเฉพาะท่ีผู้บริหารระดับสูงคนเดียวเท่าน้ัน จะสามารถปฏิบัติผลดีที่สุด หลักการจดั การ 3200-1002

140 และมอบให้ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชา พบว่างานที่ได้รับมอบหมายมาไม่ชดั เจน เขาอาจประสบความยุ่งยากใน การตีความ หรือบางครั้งผบู้ ริหารไมแ่ น่ใจในผใู้ ต้บังคับบญั ชา หรือไม่ไวว้ างใจผ้ใู ต้บงั คบั บัญชาว่าจะมี ความสามารถเพียงพอหรือไม่ กรณีเช่นนีก้ ารมอบหมายงานดูจะเปน็ เรอื่ งความยุง่ ยาก อย่างไรกต็ าม ความลาบากหรอื ความยงุ่ ยากอาจถกู ขจัดใหห้ มดไป ถา้ ผูบ้ รหิ ารมหี ลกั ใน การมอบหมายงานตามแนวทาง ดังนี้ 1. หลกั เอกภาพ ควรให้ผใู้ ต้บังคับบัญชารายงานตอ่ ผู้บังคับบัญชาคนเดียว 2. หลักการมอบหมายงานอานาจหน้าที่ในขอบเขตและลักษณะที่ก่อให้เกิดผลตามท่ี คาดหวังไว้ หมายความว่า ถ้ามีการมอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา การมอบหมายงานนั้น ผู้ได้รับมอบ จะสามารถปฏิบตั งิ านทไี่ ดร้ ับมอบหมายไดต้ ามทค่ี าดหมายไวไ้ ด้ 3. หลักการกาหนดหน้าท่ีนั้น ผู้บริหารจะต้องระบุงานแต่ละตาแหน่ง และความสัมพันธ์ ทางด้านหน้าที่ไว้ให้ชัดเจน ทั้งนี้เพ่ือมิให้เกิดความยุ่งยาก ในการปฏิบัติงานจากผู้ที่ได้รับมอบหมายงาน ในการจะตอ้ งมาตคี วามเน่อื งจากความไม่ชดั เจนของงานนัน้ การรวมอานาจและการกระจายอานาจ วิดาภา คุปตานนท์ (อ้างถึงใน สัมพันธ์ ภู่ไพบูลย์. 2540 : 75) ได้ให้ความหมายของ การรวมอานาจและการกระจายอานาจ ไว้ดังนี้ การรวมอานาจ หมายถึง การบริหารแบบการตัดสินในส่วนใหญ่กระทาโดยผู้บริหารงาน ระดบั สงู การกระจายอานาจ หมายถึง การบริหารแบบมอบหมายอานาจในการตัดสินใจให้แก่ ผ้บู รหิ ารระดับรอง ๆ ลงไป สมคิด บางโม (อ้างถึงใน สัมพันธ์ ภู่ไพบูลย์. 2540 : 76) กล่าวว่า การรวมอานาจ และการกระจายอานาจมีหลกั การพจิ ารณาถงึ ข้อแตกตา่ งกนั อยู่ 3 ประเด็นดังนี้ 1. ขอบเขตพ้ืนที่ โดยยึดหลักการรวมอานาจอยทู่ ่สี ว่ นกลาง ส่วนการกระจายอานาจอยู่ ที่สว่ นภมู ภิ าค 2. หน้าท่ีการงาน โดยยึดหลักการรวมอานาจอยู่ในแผนกเดียวตามที่ระบุในหน้าท่ีการงาน ส่วนการกระจายอานาจกาหนดแยกไปตามแผนกตา่ ง ๆ 3. การตัดสนิ ใจ โดยยึดหลกั การรวมอานาจการตัดสินใจทกุ อย่างอยทู่ ี่สว่ นกลาง สว่ นการกระจายอานาจมอบหมายอานาจการตัดสนิ ใจให้ระดับทต่ี า่ กวา่ การรวมอานาจและการกระจายอานาจ ข้ึนอยู่กับการมอบหมายการกระจายอานาจ หน้าท่ีโดยผู้บริหารระดับสูงไปสู่ระดับต่าง ๆ ในองค์การ ถ้าผู้บริหารระดับสูงนิยมการกระจายอานาจ การตัดสินใจไปยังจุดต่าง ๆอย่างเป็นระบบในองค์การ ผลก็คือ การกระจายอานาจหน้าที่จะมีมาก ใน องค์การทุกแห่งต่างก็จะมีการรวมอานาจหน้าที่ หรือกระจายอานาจหน้าท่ีระดับหน่ึงท่ีเหมาะสม เท่านั้น การกระจายอานาจมาก ๆ จนหมดไปจากระดับสูงจะทาไม่ได้ เพราะจะทาให้ขาดอานาจที่จะ ใชค้ วบคุมผู้ปฏิบตั ิไปโดยปริยาย ขณะเดยี วกัน การรวมอานาจไวท้ ี่ส่วนกลางท้ังหมดก็เท่ากับว่า จะ หลักการจดั การ 3200-1002

141 ทาให้ผู้บริหารต้องกลายเป็นผู้ปฏิบัติงานคนเดียวท่ีไม่มีการกระจายการตัดสินใจให้ใครผู้ใดรับงานไป ปฏบิ ัตเิ ลยแม้แต่น้อย ในทางปฏิบัติขององค์การธุรกิจ การบริหารงานจะใช้แนวทางการบริหารทั้งการกระจายอานาจ และ รวมอานาจอย่างร่วมกัน ทั้งน้ีเพราะการบริหารแบบรวมอานาจกับการบริหารแบบกระจายอานาจต่างก็มี จุดเด่นในตัวของมันเองแล้ว แต่ว่าผู้บริหารต้องการให้เกิดผลทางการปฏิบัติอย่างไร ซ่ึงมีนักวิชาการ ตา่ ง ๆ ให้ความหมายตา่ ง ๆ ดงั นี้ 1. การตัดสินใจใดทม่ี ผี ลกระทบตอ่ องคก์ ารมาก เช่น มผี ลกาไรขาดทุนมาก ผบู้ รหิ าร กใ็ ช้ วธิ กี ารรวมอานาจสัง่ การ สว่ นเรื่องทไ่ี มค่ อ่ ยสาคัญจะใช้วธิ ีการกระจายอานาจส่งั การ 2. ผ้บู ริหารตอ้ งการให้เป็นแนวปฏิบัติหรือนโยบายเดียวกนั ควรใช้การรวมอานาจ แต่ถ้าตอ้ งการปล่อยเพราะเกิดผลดกี วา่ บังคบั ควรใชก้ ระจายอานาจ 3. ขอ้ จากดั ขนาดขององคก์ ารถ้าองค์การมีขนาดใหญก่ ารรวมอานาจของผบู้ รหิ าร จะเสียเวลาในการแก้ปัญหาควรใช้การกระจายอานาจหนา้ ที่จะชว่ ยใหป้ ญั หาลดลงได้ 4. ความชานาญของผบู้ รหิ ารระดบั รองมีมากนอ้ ยเพียงใด ถา้ ประสบการณ์นอ้ ย การรวมอานาจเท่าน้นั จะชว่ ยให้องค์การประสบความสาเร็จ 5. ถ้าองค์การมีการตรวจสอบหรือมีเคร่ืองมือควบคุมการกระจายอานาจเพื่อแบ่งเบางาน ผู้บรหิ ารย่อมทาไดง้ า่ ย 6. เป็นองค์การที่มีหลายสาขา เช่น ห้างสรรพสินค้า การบริหารขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อม การ บริหารแบบกระจายอานาจจะช่วยให้องคก์ ารประสบความสาเร็จ 7. ถ้าองค์การมีการเปล่ียนแปลงตามกฎหมาย การเมือง รัฐบาล ควรใช้วิธีการบริหาร แบบรวมอานาจ หลักการจดั การ 3200-1002

142 สรปุ สาระสาคญั การจัดการองค์การ เป็นกระบวนการของการจัดการที่ต่อเนื่องจากการวางแผน ซึ่งมี ความจาเป็นในการบริหารงานเชน่ กัน สามารถสรุปประเด็นสาคัญไดด้ งั น้ี 1. เปน็ กจิ กรรมท่ีได้กระทาหลังจากการทาการวางแผนเสรจ็ แล้ว และความรบั ผิดชอบ ของแต่ละคนวา่ จะต้องทาอะไร อานาจหนา้ ที่อย่างไร แคไ่ หน เพือ่ ป้องกนั การทางานซับซอ้ นกัน 2. มกี ารจัดกิจกรรมเป็นกลุ่ม ๆ (Grouping of work) ในขน้ั แรกผบู้ ริหารจะต้อง แบง่ งานออกเป็นสว่ น ๆ แตล่ ะส่วนแยกเปน็ งานทใ่ี ชค้ วามชานาญเฉพาะด้านพรอ้ มกบั จดั บุคคลทีม่ ี ความรู้ความสามารถท่ีเหมาะสมเขา้ ดารงตาแหน่ง 3. มกี ารกาหนดขอบเขตและมอบหมายหนา้ ท่ี ผบู้ รหิ ารต้องอบรมพนักงานใน องค์การให้รถู้ ึงอานาจหน้าท่แี ละความรบั ผิดชอบของแตล่ ะคนวา่ ต้องทาอะไรบ้าง มีอานาจ หน้าทอี่ ยา่ งไร แคไ่ หน เพ่อื ปอ้ งกนั การทางานซับซอ้ นกัน ในการมอบหมายผบู้ ริหารจะต้องใช้ ดุลยพินิจวา่ สิง่ ใดควรทาเองหรือควรมอบให้บุคคลอืน่ ทา ท้งั นีจ้ ะต้องคานงึ ถงึ ประสทิ ธภิ าพของ งานด้วยเป็นอยา่ งไร 4. มีการวางสมั พนั ธ์ไว้อยา่ งชดั เจน ผ้บู รหิ ารตอ้ งกาหนดระเบยี บหรอื กฎเกณฑ์ ที่ สาคญั ใหพ้ นกั งานทุก ๆ คนทางานรว่ มกนั ไว้ให้ชดั เจน ทั้งนี้เพอ่ื ให้บุคคลในองค์การยนิ ยอม ทางานรว่ มกันในสถานการณต์ า่ งกนั ได้ การจัดองค์การเปน็ เรือ่ งเก่ียวกบั การจดั ความสัมพันธร์ ะหวา่ งคนกบั งาน โดยมกี าร จดั กลุ่มของงานและจัดคนเขา้ ทางานตามกล่มุ ตา่ ง ๆ เปน็ การจัดงานทม่ี ีลกั ษณะใกล้เคยี งกนั ไวด้ ว้ ยกัน และกาหนดสายงานทีเ่ กี่ยวขอ้ งให้เป็นหมวดหมู่ โดยอย่ใู นรปู ของแผนภมู ิองคก์ าร ซ่ึง ทาให้สามารถมองเหน็ ภาพการดาเนินงานขององค์การได้อยา่ งชดั เจน และทาให้การดาเนนิ งาน ตา่ ง ๆ ปฏิบัติได้อยา่ งคลอ่ งตวั ในองค์การ หลกั การจดั การ 3200-1002

143 กจิ กรรมประจาหนว่ ย คาช้ีแจง จงอธิบายคาถามต่อไปนี้ กจิ กรรมท่ี 1 1. จงอธิบายความหมายของการจดั องคก์ าร 2. จงอธิบายขัน้ ตอนในการจดั องคก์ ารของธรุ กิจ 3. โครงสร้างขององค์การมีกร่ี ปู แบบ อะไรบา้ ง จงอธิบายพอสังเขป 4. ในการเขยี นแผนภูมอิ งคก์ ารจะต้องดาเนนิ การตามขน้ั ตอนอยา่ งไรบ้าง 5. แผนภมู อิ งค์การท่ีนยิ มใช้ในองคก์ ารเปน็ แบบใด เพราะอะไร จงอธบิ าย 6. จงอธบิ ายการมอบหมายงานและการมอบอานาจหน้าที่ ความรบั ผดิ ชอช กิจกรรมท่ี 2 ให้ผเู้ รียนแบง่ กลมุ่ แตล่ ะกล่มุ มีสมาชกิ ประมาณ 4–5 คน ศกึ ษาวเิ คราะหก์ ารจัด องค์การของธุรกิจในรูปแบบบริษัท ห้างหุ้นส่วนจากัด กิจการเจ้าของคนเดียวและส่วนราชการ ในระดบั อาเภอหรือจงั หวัด และนามาเสนอหน้าชน้ั เรยี น เพอื่ แลกเปลย่ี นความคดิ เห็นภายใน หอ้ งเรยี น หลักการจดั การ 3200-1002

กิจกรรมเสนอแนะ 144 2 คาชแ้ี จง เตมิ คาที่สมั พันธก์ ับตารางต่อไปน้ี 1 2 1 3 แนวนอน แนวต้ัง 1. Division of work 1. องค์การทเี่ กิดขนึ้ โดยธรรมชาตมิ ไิ ด้มกี าร 2. หน่วยงานที่ปฏบิ ตั ิหนา้ ทจ่ี ะทาใหบ้ รรลุ จัดตั้งขึ้นจากมนษุ ย์ วัตถุประสงคข์ ององคก์ ารนน้ั 2. หนว่ ยงานทท่ี าหน้าทใี่ หค้ าปรึกษาแนะนา 3. การคงอานาจหน้าทข่ี องผบู้ งั คบั บัญชาไวโ้ ดยจะ แก่ฝ่ายจัดการหรอื ฝ่ายบริหารแตล่ ะองค์การ มีการมอบหมายงานใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คับบญั ชา หลักการจดั การ 3200-1002

145 แบบทดสอบประจาหนว่ ยท่ี 4 การจดั องค์การ 3200-1002 เรื่อง การวางแผน คาชี้แจง จงเลือกคาตอบทีถ่ กู ทส่ี ุดเพยี งคาตอบเดยี ว 1. ข้อใดไม่ใชห่ ลกั ในการจัดองค์การ ก. การกาหนดหน้าที่ ข. การแบ่งงาน ค. สายงานหลกั หรือสายงานทปี่ รกึ ษา ง. การควบคุม 2. แผนภมู ิองค์การแบ่งออกเปน็ กป่ี ระเภท ก. 1 ประเภท ข. 2 ประเภท ค. 3 ประเภท ง. 4 ประเภท 3. องค์การขัน้ ปฐมเป็นองคก์ ารเกี่ยวกบั อะไร ก. เกยี่ วกับครอบครัว ข. เกีย่ วกับธรุ กจิ ค. เกี่ยวกบั สังคมสว่ นรวม ง. เก่ยี วกบั สาธารณะ 4. การจัดองคก์ ารมีประโยชนต์ ่อบคุ คลฝ่ายใดบา้ ง ก. องคก์ าร ข. ผู้บริหาร ค. ผู้ปฏิบตั ิงาน ง. ทุกคนในองค์การ 5. ปญั หาของการมอบอานาจหน้าทเ่ี กิดจากปัญหาทางด้านผใู้ ด ก. ผ้มู อบ ข. ผรู้ ับมอบ ค. ผู้ประสานงาน ง. ผมู้ อบและผรู้ บั มอบ 6.อานาจทบี่ ุคคลได้รับมอบมาจากขอ้ ใด ก.กฏหมาย ข. จากธรรมเนยี มปฏบิ ัติ ค. จากใจหรือความศรทั ธา ง. จากกฎหมาย ธรรมเนียมปฏิบัติ และความศรัทธา หลักการจัดการ

7. ข้อใดไมใ่ ชป่ ระโยชน์ของการมอบหมายงาน 146 ก. ลดภาระของผู้บรหิ ารระดบั สงู ข. พฒั นาผ้ใู ต้บงั คับบญั ชา 3200-1002 ค. สรา้ งขวัญและกาลังใจที่ดีแกพ่ นกั งาน มีโอกาสเล่อื นตาแหนง่ ง. ลดข้นั เงนิ เดือน 8. Line หมายถึงขอ้ ใด ก. หน้าที่หลกั ข. หน้าที่ปรกึ ษา ค. หน้าทีเ่ กดิ ตามมา ง. หนา้ ทย่ี อ่ ย 9.Minor หมายถึงข้อใด ก. หนา้ ท่ีหลกั ข. หนา้ ที่ปรกึ ษา ค. หน้าที่เกิดตามมา ง. หน้าที่ย่อย 10.Staff หมายถงึ ขอ้ ใด ก. หนา้ ที่หลัก ข. หน้าทป่ี รกึ ษา ค. หน้าทเ่ี กดิ ตามมา ง. หน้าที่ยอ่ ย 11. องคก์ ารทีเ่ กิดขึน้ โดยธรรมชาติ คอื องค์การ ประเภทใด ก. องค์การเปน็ ทางการ ข. องค์การท่ไี มเ่ ปน็ ทางการ ค. องคก์ ารขนั้ ปฐม ง. องคก์ ารขน้ั มธั ยม 12. ข้อใดคอื ลักษณะขององคก์ ารเปน็ ทางการ ก. การรวมตวั ของสมาชิกเป็นองค์การทาด้วยความพอใจ ข. ความสาเร็จขน้ึ อย่กู บั ผนู้ า ค. มีเป้าหมายไม่แน่นอน ง. สมาชกิ ในองค์การมคี วามสัมพันธก์ นั ตามกฎเกณฑ์ 13. การแบง่ งานของหลักการจัดองค์การควรแบง่ ตามข้อใด ก. แบ่งตามหน้าท่ี ข. แบ่งตามกระบวนการผลิต ค. แบ่งตามลกู คา้ ง. ตามสถานการณ์ หลักการจดั การ

14. แผนภมู ิองค์การแนวราบเป็นแผนภมู ชิ นดิ ใด 147 ก. มโี ครงสรา้ งเป็นรูปพีระมิด ข. เปน็ แผนภมู ิทีอ่ า่ นจากซ้ายไปขวา 3200-1002 ค. เป็นแผนภมู ิท่ีแสดงใหเ้ หน็ ระดบั ตา่ ง ๆ ขององค์การ ง. มีผู้บรหิ ารระดบั สูงอยู่ส่วนบนสดุ 15. โครงสรา้ งขององคก์ ารแบบใด สามารถเขา้ ใจได้ง่ายท่สี ุด ก. โครงสรา้ งองค์การแบบงานหลกั ข. โครงสรา้ งองค์การแบบงานหลกั และงานทป่ี รกึ ษา ค. โครงสร้างองคก์ ารแบบหน้าที่ งานเฉพาะ ง. โครงสรา้ งองค์การแบบคณะกรรมการ 16. การจัดแผนกงานแบบใดไม่เหมาะสมกับกจิ การใหญ่ ก. การจดั แผนกงานโดยการแบง่ จานวนคนงานใหเ้ ทา่ กนั ข. การจดั แผนกงานโดยแบ่งตามหนา้ ท่ีปฏิบตั ิ ค. การจัดแผนกงานโดยพิจารณาถึงผลติ ภัณฑ์ ง. การจดั แผนกงานโดยพจิ ารณา พ้ืนที่ตงั้ 17. ข้อใดไม่ใช่ข้อดขี องโครงสร้างองคก์ ารแบบงานหลัก ก. มีการประสานงานกันดขี ้ึน ข. โครงสรา้ งยากตอ่ การเขา้ ใจ ค. สายการบงั คับบัญชาเดน่ ชดั ง. การติดตอ่ ประสานงานทาไดร้ วดเรว็ 18. ข้อใดคือขอ้ เสยี ของการจดั แผนกงานตามประเภทลูกคา้ ก. ขาดการฝกึ ฝนดา้ นอาชีพ ข. เสยี คา่ ใช้จา่ ยมากในการแบ่งงาน ค. มคี วามขดั แยง้ ระหวา่ งแผนกงาน ง. ปญั หาที่เกดิ ข้ึนตอ่ เนอ่ื งกนั ไป 19. การมอบหมายงานควรคานงึ ถงึ สิ่งใด ก. ภาระหน้าท่ี ข. อานาจหนา้ ท่ี ค. ความรบั ผดิ ชอบ ง. ความสามารถของผู้รบั มอบ 20. แผนภมู ทิ แี่ สดงให้เห็นเปน็ รปู พีระมิดตรงกบั แผนภมู ขิ ององค์การข้อใด ก. แบบแนวดิง่ ข. แบบแนวราบ ค. แบบวงกลม ง. แบบทแยงมุม หลักการจดั การ

148 หลกั การจัดการ 3200-1002

149 ความหมายของ การแรงงานสมั พนั ธ์ การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ และการประกนั สงั คม วตั ถปุ ระสงคข์ อง การประเมนิ ผล การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ การปฏบิ ตั ิงาน การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ การธารงรกั ษาพนกั งาน และความสาคญั คา่ จา้ งและเงินเดือน ประโยชนข์ องการวางแผน การคดั เลอื กบคุ คล การเปล่ยี นแปลง ทรพั ยากรมนษุ ย์ เขา้ ทางาน โยกยา้ ยตาแหน่ง การบรรจแุ ละการฝึกอบรม กระบวนการในการบรหิ าร พฒั นาบคุ ลากร ทรพั ยากรมนษุ ย์ 3200-1002 การสรรหาบคุ คล เขา้ ทางาน หลกั การจดั การ

150 หน่วยที่ 5 การบรหิ ารทัพยากรมนุษย์ สาระสาคญั การบริหารทรัพยากรมนุษย์หรือการบริหารงานบุคคล เร่ิมต้ังแต่การวางแผนทรัพยากร บุคคล การสรรหาบุคคลเข้าทางาน การคัดเลือกบุคคล ค่าจ้างและเงินเดือน การประเมินผลการ ปฏิบัติงาน การเปลี่ยนแปลงโยกย้ายตาแหน่ง การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร การธารงรักษา พนักงาน และการให้พน้ จากงาน รวมทั้งการดูแลผลประโยชน์ตอบแทนใหแ้ ก่พนกั งานด้วย การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยเ์ ป็นหน้าทที่ สี่ าคัญประการหนง่ึ ของกระบวนการจดั การธรุ กิจ ท่ีผู้จัดการจะต้องรับผิดชอบ โดยเฉพาะคนเป็นทรัพยากรที่สาคัญที่สุดในการดาเนินธุรกิจ ไปสู่ จุดมุ่งหมายท่ีคาดหวงั ไว้ ดังนั้น การเรียนรู้เกีย่ วกบั การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์จงึ เปน็ เร่ืองสาคัญอยา่ งยงิ่ เพ่ือที่จะนาไปประยุกตใ์ ช้ในการทางานจรงิ ไดอ้ ย่างเหมาะสม การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) หรือการ บริหารงานบคุ คล เปน็ การจัดการดา้ นการออกแบบกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีหลากหลาย เพ่อื ท่ีจะส่งเสริม และสนับสนนุ ให้กาลังคนขององคก์ ารทางานไดอ้ ย่างมปี ระสิทธิผล บรรลุเป้าหมายตามที่องคก์ ารได้ กาหนดไว้ และโดยลักษณะงานแลว้ การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ คืองานจัดการในสว่ นที่เก่ยี วกับ คนทางานจนกระทั่งเก่ียวกับการกาหนดและการดาเนินนโยบายในด้านการวางแผนกาลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนทางาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพ่ือ การธารงรักษากาลังคนและ การพ้นสภาพการทางานอย่างเป็นธรรม เพื่อความมุ่งหมายให้ คนทางานมีความเป็นอยู่ที่ดี และเป็นส่วนสาคัญในความสาเร็จขององค์การ ดังน้ันการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์หรือการบริหารงานบุคคลจะประกอบไปด้วยหน้าท่ี 2 ลักษณะ คือ หน้าที่ ทางการจัดการ และหน้าท่ีทางการดาเนินงาน นอกจากน้ีการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยัง เก่ียวข้องกับการจัดระเบียบและดูแลบุคคลให้ทางานเพ่ือให้บุคคลได้ใช้ประโยชน์ความรู้ ความสามารถของแต่ละบุคคลให้มากท่ีสุด ซ่ึงจะเป็นผลทาให้องค์การอยู่ในฐานะได้เปรียบ ทางดา้ นการแข่งขันอกี ด้วย การแรงงานสัมพันธ์เป็นสิ่งหนึ่งที่องค์การทุกองค์การจะต้องนามาใช้ในการแก้ปัญหาที่ อาจจะเกิดข้ึนในกิจการ เพราะในองค์การมีนายจ้าง ลูกจ้าง และจะต้องเกี่ยวข้องกับรัฐบาลเพ่ือเข้ามา ดูแลสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ ให้กับลูกจ้างและนายจ้าง เพื่อไม่ให้มีการเอารัดเอาเปรียบกัน และในปัจจุบัน สานักงานประกันสังคมอีกหน่วยงานหน่ึงเข้ามาช่วยเหลือด้านสวัสดิการและสิทธปิ ระโยชน์ของลูกจ้าง อกี ด้วย หลกั การจัดการ 3200-1002

151 สาระการเรียนรู้ 1. ความหมายของการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 2. วัตถปุ ระสงคข์ องการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 3. การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ 4. ความสาคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ 5. ประโยชนข์ องการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ 6. กระบวนการในการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 7. การสรรหาบคุ คลเข้าทางาน 8. การคัดเลือกบคุ คลเข้าทางาน 9. การบรรจแุ ละการฝกึ อบรมพัฒนาบคุ ลากร 10. การเปลีย่ นแปลงโยกย้ายตาแหน่ง 11. ค่าจ้างและเงินเดือน 12. การธารงรกั ษาพนกั งาน 13. การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน 14. การแรงงานสมั พันธ์และการประกันสงั คม หลักการจดั การ 3200-1002

152 จดุ ประสงคก์ ารเรยี นรู้ จุดประสงค์ทั่วไป เพื่อให้ผู้เรียนมีความรู้และเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเร่ิมต้น ตั้งแต่กระบวนการบริหาร การวางแผน การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุ การฝึกอบรม การพัฒนา การเลื่อนตาแหน่ง การโยกย้าย และการให้พ้นจากงานในองค์การ พร้อมท้ัง ค่าจ้างและเงินเดือน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการแรงงานสัมพันธ์และการ ประกันสงั คม จุดประสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เมอื่ ศกึ ษาหนว่ ยท่ี 5 จบแลว้ ผู้เรยี นสามารถ 1. บอกความหมายของการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ได้ 2. บอกวัตถุประสงค์ของการบริหารทรพั ยากรมนุษยไ์ ด้ 3. อธิบายการวางแผนทรพั ยากรมนุษยไ์ ด้ 4. วิเคราะห์ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ได้ 5. บอกประโยชน์ของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ยไ์ ด้ 6. บอกวธิ ีการเก่ยี วกับกระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ 7. อธิบายวิธกี ารสรรหาบุคคลเขา้ ทางานได้ 8. บอกวิธีการคดั เลอื กบคุ คลเขา้ ทางานได้ 9. อธิบายวธิ กี ารบรรจแุ ละการฝกึ อบรมพฒั นาบุคคลได้ 10. อธบิ ายวิธกี ารเปลี่ยนแปลงโยกย้ายตาแหน่งได้ 11. มคี วามเข้าใจเก่ยี วกับค่าจา้ ง และเงินเดอื นได้ถกู ต้อง 12. อธบิ ายวิธีการธารงรกั ษาพนกั งานไว้ในองคก์ ารได้ 13. อธบิ ายวิธีการประเมินผลการปฏบิ ัติงานในรปู แบบต่าง ๆ ได้ 14. อธิบายเก่ียวกบั การแรงงานสัมพนั ธ์และประกันสงั คมได้ หลกั การจดั การ 3200-1002

153 หน่วยที่ 5 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ (Human Resource Management) ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือการบริหารงานบุคคล หรือการจัดบุคคลเข้าทางาน เป็นกระบวนการขั้นหน่ึงของหน้าท่ีในการบริหาร ในการจ้างคนเข้าทางานท่ีดี การเลื่อนข้ัน การโยกย้าย การสรรหา การวางแผนกาลังคนท่ีจะนามาปฏิบัติงาน การพิจารณาบุคคลท่ีมีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับงาน เป็นสิ่งที่จะต้องอาศัยความรอบรู้ของผู้บริหารที่จะต้องฉลาดในอันท่ี จะได้มาซ่ึงคนดี ๆ ไว้ใช้ ถ้าเป็นองค์การขนาดใหญ่ด้วยแล้ว วิธีการปฏิบัติเก่ียวกับเร่ืองคน จึงมี ความจาเป็นมาก เพราะไมใ่ ช่การจา้ งมาปฏิบตั ิงานเท่านัน้ หากยังตอ้ งมีการอบรมฝกึ ฝนพนกั งาน ให้มี ความรู้ความสามารถเพิ่มข้ึน รวมทั้งหาวิธีที่จะสร้างขวัญและกาลังใจให้แก่พนักงานด้วย ดังนั้น งาน เกย่ี วกบั บคุ คลจงึ เปน็ งานทกี่ วา้ งขวางจนกระทั่งเปน็ วชิ าหนง่ึ ทีเ่ รยี นกนั ในมหาวทิ ยาลัย มีนักวิชาการหลายท่านได้ให้ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือการ บรหิ ารงานบคุ คลไวด้ ังน้ี สัมพันธ์ ภู่ไพบูลย์ (2540 : 81) กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์คือภารกิจของ ผู้บริหารซ่ึงจาเป็นต้องกระทาต่อบุคคลในองค์การของตน ตั้งแต่เข้าทางานจนออกจากงาน เพ่ือให้ คนในองคก์ ารเปน็ ทรัพยากรมนษุ ย์ท่มี ีประสทิ ธภิ าพและดารงชีวติ ในสังคมอย่างมคี วามสขุ ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2549 : 37) กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการท่ีผู้มีหน้าท่ีเก่ียวข้องกับงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การร่วมกันใช้ความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ ในการดาเนินกจิ กรรมทเี่ กย่ี วขอ้ งกบั สมาชิกขององค์การ ตุลา มหาพสุธานนท์ (2554 : 188) กล่าววา่ การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การ ใช้ทรพั ยากรมนษุ ย์ท่มี อี ยอู่ ยา่ งจากดั ใหเ้ กดิ ประโยชน์สูงสดุ เพ่ือบรรลเุ ปา้ หมายขององคก์ าร เสนาะ ติเยาว์ (2532 : 10) กล่าวว่า การบริหารงานบุคคล เป็นกระบวนการที่ทาให้คน ใช้คนและบารุงรักษาคนท่ีมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานในจานวนท่ีเพียงพอและเหมาะสม น่ันคือ หน้าท่ีทางด้านการรับสมัคร การคัดเลือก การฝึกอบรม การพัฒนาบุคคล การรักษาระเบยี บวินัย การ ให้ สวสั ดิการ และการโยกยา้ ยเปล่ียนแปลงตาแหนง่ พะยอม วงศ์สารศรี (2534 : 153) กลา่ วว่า การบรหิ ารงานบคุ คล หมายถึง กระบวนการ ที่ผบู้ ริหารใช้ ศิลปะและกลยทุ ธ์ตา่ ง ๆ พจิ ารณาบุคคลท่อี ยใู่ นสังคม เพือ่ ดาเนินการคดั เลือกและ หลักการจดั การ 3200-1002

154 บรรจุบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาอยู่ในองค์การ และขณะที่บุคคลเข้ามา ปฏิบัติงานในองค์การได้มีการจัดกิจกรรมพัฒนาธารงรักษาให้บุคคลที่คัดเลือกเข้ามาเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถและยังรวมถึงการแสวงหาวิธีที่ทาให้สมาชิกในองค์การท่ีต้องพ้นจากการทางาน สามารถดารงชวี ติ อยใู่ นสงั คมอย่างมคี วามสุข ธงชัย สันติวงศ์ (2539 : 56) กล่าวว่า ภารกิจของผู้บริหารทุกคนที่จะมุ่งปฏิบัติในกิจกรรม ทั้งปวงท่ีเกี่ยวกับบุคคล เพื่อให้ปัจจัยด้านบุคคลขององค์การเป็นทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีประสิทธิภาพ สงู สดุ ตลอดเวลาที่จะสง่ ผลต่อเปา้ หมายองคก์ าร สุกิจ จุลละนันท์ (อ้างถึงใน มานพ สวามิชัย. 2539 : 89) ให้ความหมายว่า การบริหาร งานบคุ คล หมายถึง กระบวนการวางนโยบาย ระเบยี บ และกรรมวธิ ีในการดาเนินการเกี่ยวกับบุคคล ท่ีปฏิบัติงานในองค์การ โดยให้ได้บุคคลที่เหมาะสมและบารุงรักษาไว้ซึ่งทรัพยากรมนุษย์ ท่ีมี ประสทิ ธิภาพน้ันให้มีปรมิ าณเพียงพอ เพื่อใหก้ ารปฏิบัตงิ านบรรลุสาเร็จตามเปา้ หมาย จากความหมายที่กล่าวมาแล้วสรุปได้ว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการในการตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลทุกระดับในองค์การ เพ่ือให้ได้มาซ่ึง ทรพั ยากรบุคคลทมี่ คี ุณภาพโดยเริม่ ตน้ ต้ังแตก่ ารสรรหา คัดเลือก บรรจแุ ตง่ ต้งั การเลอ่ื นขนั้ เล่ือน ตาแหน่งของบุคคลในองค์การ การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรเพิ่มความรู้เพ่ือการปฏิบัติงานให้ บรรลุเป้าหมายโดยรวมถึงให้พ้นออกจากงาน พร้อมทั้งดูแลผลประโยชน์ตอบแทนของบุคลากรใน องค์การ วัตถุประสงคข์ องการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ การจัดหาทรัพยากรมนุษย์เข้าทางานต้องเหมาะสมสอดคล้องกับโครงสร้างขององค์การ ที่ได้กาหนดตาแหน่งหน้าท่ีงานไว้ เพื่อการปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ดังน้ันการ บริหารทรัพยากรมนษุ ย์โดยส่วนใหญ่แล้วมีวัตถปุ ระสงคด์ งั น้ี 1. เพ่ือให้ได้บุคคลเข้ามาทางานในตาแหน่งงานนั้น ๆ และสามารถปฏิบัติงานในตาแหน่งได้ อยา่ งมีประสิทธภิ าพ 2. เพ่ือเป็นการจัดบุคคลเข้าทางานให้เหมาะสมกับงานเพ่ือให้บุคคลได้ทางานตรงกับ ความรู้ความสามารถของตนเอง ดังที่มีคากล่าวว่า “Put the Right Man on the Right Job” ก็จะ ทาให้การทางานนั้นเกิดประสิทธิภาพสูงสุดแก่องค์การ ช่วยลดปัญหาต่าง ๆ เช่น การเปลี่ยนงาน ลด ตน้ ทุนในการฝกึ อบรม และเกดิ ความสมั พนั ธ์ทด่ี กี ับองค์การ ผบู้ งั คบั บัญชา และเพื่อนร่วมงาน หลักการจดั การ 3200-1002

155 3. เพ่ือให้การดาเนินงานขององค์การบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายตามที่ได้กาหนด ไว้ ดงั น้นั จึงจาเปน็ ทอ่ี งค์การตอ้ งมบี ุคลากรเข้ามาทางานใหแ้ กอ่ งคก์ ารในตาแหนง่ หน้าท่ีต่าง ๆ อยา่ งไรกต็ าม ในการบริหารทรพั ยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งคานึงถึงบุคลากรเดิมท่ีมอี ยู่แลว้ และ บุคลากรที่กาลังจะจัดหามาใหม่นั้น ให้สามารถรวบรวมพลังของบุคลากร (Work Force) ให้ร่วมแรงร่วม ใจกันทางานได้ ซ่ึงเหตุผลสนับสนุนการจัดบุคคลเข้าทางานมีด้วยกันหลายประการ และมีข้อท่ีพึง ตระหนัก ดงั นี้ 1. ควรพจิ ารณากาหนดบคุ ลากรในแตล่ ะตาแหน่ง เพ่อื ให้เหมาะสมสอดคล้องกบั ลักษณะของ องค์การ โดยพิจารณาจากขอบเขตขององค์การ 2. การแบ่งแยกการจัดบุคคลตามหน้าท่ีงานท่ีระบุไว้ เม่ือดาเนินการแล้วจะต้องมีการ ประเมนิ ผล ฝึกอบรมและพฒั นาบุคลากรควบคู่ไปด้วย 3. บุคลากรท่ีทาหน้าที่จัดบุคคลเข้าทางานต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ มีประสบการณ์ในเรื่อง งานบุคคลมากน้อยเพียงใด 4. ความรับผิดชอบของเจา้ หน้าทีจ่ ัดหาบุคคลเข้าทางาน ต้องมีความรับผิดชอบที่จะสรร หาบคุ ลากรท่ีดีที่สดุ มาเข้าทางาน สรรหาคดั เลือก ฝึกอบรมพฒั นา การโยกยา้ ย การวางแผน การประเมนิ ผล ทรพั ยากรมนษุ ย์ บคุ ลากรสมั พนั ธ์ ผลตอบแทน ภาพท่ี 5.1 แสดงความสัมพันธ์ของการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ ที่มา: ดดั แปลงจาก นิภาพรรณ สวุ รรณนาค. 2541 : 91. หลักการจดั การ 3200-1002

156 การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องนา หลักการต่าง ๆ มาประยุกต์ใช้ในการบริหารท่ีจะทาให้องค์การมีบุคลากรที่มีคุณภาพมาร่วมงานอย่าง เพียงพอ มีความเหมาะสม เพ่ือการปฏิบัติงานในองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซ่ึง ทาให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ ดังนั้น ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องเป็นบุคคลท่ีมี วิสัยทัศน์ (Vision) ที่กว้างไกล สามารถเข้าใจสถานการณ์และวิเคราะห์เหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นใน อนาคตได้ ซ่ึงจะมีผลกระทบต่อการดาเนินงานและความต้องการด้านบุคคลขององค์การ เพื่อที่จะ นามาใช้ในวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning : HRP) ไดอ้ ย่างรอบคอบ รัดกุม มีประสทิ ธภิ าพ และสอดคลอ้ งกับความตอ้ งการในแต่ละชว่ งเวลาได้อย่างเหมาะสม การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ คอื กระบวนการทกี่ าหนดหรอื ระบคุ วามตอ้ งการ กาลงั คน รวมท้ังวิธีการท่ีจะทาให้ได้มาซ่ึงกาลังคนตามที่ต้องการท้ังในระยะสั้นและระยะยาว เพ่ือให้มีความ พร้อมในการปฏิบัตงิ านใหบ้ รรลุวตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การ โดยมีสว่ นประกอบท่สี าคญั 4 ประการ คอื 1. กระบวนการ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่ต้องดาเนินการอย่าง ต่อเนื่อง โดยที่ผู้ปฏิบัติหน้าท่ีด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะต้องเก็บรวบรวมข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์ วางแนวทางปฏิบัติ ตรวจสอบ ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงแผนการดาเนินงานให้เหมาะสม ตลอดเวลา และทันตอ่ สถานการณใ์ นขณะน้นั 2. การคาดการณ์ การวางแผนทรัพยากรมนุษยจ์ ะต้องมีการคาดการณ์ไปในอนาคตว่า องค์การมีความต้องการบุคลากรในด้านใด มีลักษณะอย่างไร โดยคานึงถึงขนาดขององค์การ กระบวนการทางานท่ีเปล่ียนแปลง และเข้าใจสภาวะแวดล้อมท่ีมีผลกระทบต่อองค์การ เพ่ือให้ สามารถพยากรณ์สถานการณ์ท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคตอย่างใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุด เพื่อจะ ให้การดาเนินงานดา้ นทรพั ยากรมนุษย์เกดิ ประสทิ ธิภาพสูงสดุ 3. วิธีปฏิบัติ เม่ือได้มีการคาดการณ์ถึงสถานการณ์ในอนาคตแล้ว ผู้บริหารงานด้าน ทรัพยากรมนุษย์จะต้องกาหนดแนวทางการปฏิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตั้งแต่ กระบวนการสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและการพฒั นา การธารงรักษา จนถึงการเกษียณอายุ ของบุคลากร เพื่อใหส้ ามารถดาเนินการสอดคลอ้ งกับวตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การและการเปล่ียนแปลงของ สังคมไดอ้ ยา่ งเหมาะสม หลักการจดั การ 3200-1002

157 4. องค์การและบุคลากร ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถจะต้อง ตรวจสอบความสมดุลของบุคลากรภายในองค์การให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมอยู่เสมอ เพ่ือไม่ให้เกิด กรณีสภาวะบุคลากรลน้ งานหรอื ขาดแคลนแรงงานข้ึนในองคก์ าร สรุปได้ว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการท่ีมีความต่อเน่ืองโดยมี การ คาดการณ์และกาหนดวิธีการปฏิบัติงานในด้านบุคลากร เพื่อความสมดุลทั้งในระยะสั้นและระยะ ยาว ให้เกิดความเหมาะสมกับองค์การ ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การเป็นกิจกรรมที่สาคัญท่ีจะช่วยให้การดาเนินงาน ภายในองค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ ซ่ึงผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องศึกษาถึงวัตถุประสงค์ ให้ เข้าใจ เพ่ือใช้ในการกาหนดเป้าหมายและแสวงหาแนวทางในการดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ ทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อให้องค์การเจริญเติบโต ก้าวหน้า และอยู่ใน สังคมได้อย่างเหมาะสม โดยจาแนกเหตุผลความจาเป็นในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น 4 ประการ คอื 1. เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง ปัจจุบันการปฏิบัติงานในองค์การต่าง ๆ มีความต่ืนตัว ในการนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ในองค์การเสมอ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความจาเป็นจะต้อง กาหนดแนวทางเก่ียวกับบุคลากรให้เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้น เช่น การแบ่งแยกหน้าที่ ต่าง ๆ ในการดาเนินงานที่จะต้องใช้บุคลากรที่มีความสามารถเฉพาะทาง ก็จะต้องส่งบุคลากร เหล่านั้นเข้ารับการพัฒนาให้มีความรู้เฉพาะทางน้ัน ถ้าไม่มีบุคลากรในองค์การปฏิบัติได้ ก็จะต้อง กาหนดแผนที่จะรับสมัครบุคลากรเข้ามาทางานใหม่ เพื่อให้องค์การสามารถดาเนินการได้อย่างมี ประสทิ ธิภาพและประสิทธผิ ลกบั สถานการณท์ ี่เปลี่ยนแปลง 2. เพ่ือให้องค์การมีความพร้อม ในเม่ือมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ซึ่งไม่ว่าจะ เปลี่ยนแปลงทางด้านสังคม การเมือง เศรษฐกิจ และวิทยาการท่ีเปล่ียนแปลง ก็มีผลกระทบต่อการ ดาเนินงานขององค์การทั้งส้ิน ดังนั้น ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความจาเป็นต้องทาการศึกษา วิเคราะห์ และคาดการณถ์ งึ การเปลี่ยนแปลงตา่ ง ๆ ท่อี าจเกิดขน้ึ เพ่อื นามาใช้ประกอบในการวางแผน ตอ่ ไป 3. เพื่อให้องค์การมีแนวทางในการปฏิบัติงาน ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเป็น กิจกรรมต่างๆ ท่ีเก่ียวข้องกับบุคลากร ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนา การเลอ่ื นตาแหนง่ การโอนยา้ ย การให้เงินเดือนและสวสั ดกิ าร จนกระทัง่ การพน้ หรอื ออกจาก หลักการจดั การ 3200-1002

158 องค์การของบุคลากร ซ่ึงเป็นกิจกรรมท่ีมีความเก่ียวเนื่องสัมพันธ์กัน โดยจะกาหนดการ วางแผนทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละส่วนงานไว้เพ่ือเป็นแนวทางในการดาเนินงานขององค์การให้บรรลุ วตั ถปุ ระสงคไ์ ด้ 4. เพ่ือให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์มีหน้าที่สาคัญในการ วางแผนบคุ ลากรใหเ้ หมาะสมและสอดคล้องกบั สถานการณท์ ีม่ ีการเปลี่ยนแปลง เพ่ือใหไ้ ดบ้ ุคลากรทม่ี ี คุณภาพสูงเข้ามาปฏิบัติงานในองค์การ ในปริมาณที่เหมาะสมกับหน่วยงานองค์การน้ัน ทาให้ ปฏบิ ตั งิ านบรรลุวตั ถปุ ระสงคแ์ ละประสบความสาเร็จตามความตอ้ งการขององค์การ จะเห็นได้ว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์นอกจากจะคาดการณ์ความต้องการบุคลากร ในองค์การแล้ว ยังเปน็ การเตรียมความพร้อมในการสรรหา การคัดเลือก และการพัฒนาบุคลากร ให้ มีคุณภาพ พร้อมท่ีจะปฏิบัติงานในองค์การ และจะต้องจัดวางแนวทางการเสริมสร้างขวัญกาลังใจ เพ่อื รักษาบคุ ลากรใหส้ ามารถปฏิบัตงิ านในองคก์ ารไดอ้ ย่างมปี ระสิทธภิ าพตอ่ ไป รองรับการ สร้างความ กาหนด เปลยี่ นแปลง พร้อมให้ แนวทาง องค์การ ปฏิบตั ใิ ห้ องค์การ ได้บุคลากรท่มี คี ณุ ภาพ ภาพท่ี 5.2 ความสาคญั ของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ ที่มา: ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน.์ 2549 : 73. ประโยชนข์ องการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นการวางแนวทางท่ีจะใช้ทรัพยากรบุคคลขององค์การ อย่างมีประสิทธิภาพ บุคคลขององค์การได้ใช้ความรู้ความสามารถของตนโดยตรงและเหมาะกับงาน ซ่ึง จะก่อให้เกิดความพึงพอใจในงานอันเปรียบเสมือนการใช้คนให้ถูกต้องเหมาะสมกับงานด้วยเหตุน้ี แผนงานด้านบคุ ลากรจึงเป็นรากฐานสาคัญของการปฏบิ ัติงานดา้ นบุคคล ซึ่งถ้าวางแผนไวด้ ี และสามารถ ดาเนินงานได้ตามแผนทีว่ างไวก้ แ็ ลว้ จะก่อใหเ้ กดิ ประโยชนต์ อ่ องค์การเป็นอย่างมาก คอื 1. ช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้คนให้เหมาะกับงาน เพราะเป็นการประหยัดทั้งด้าน แรงงาน วสั ดุ อปุ กรณแ์ ละขจดั ปัญหาการทางานซ้าซอ้ นได้ หลักการจดั การ 3200-1002

159 2. ผู้บริหารสามารถสั่งการให้ปฏิบัติตามแนวทางอันเดียวกันในด้านบุคคล โดยใช้ แผนงานบุคคลเปน็ หลักทาให้การดาเนนิ งานประสานสอดคลอ้ งกนั ไดอ้ ยา่ งรวดเรว็ และง่ายยิง่ ขึ้น 3. ผู้บริหารสามารถพัฒนาบุคคลได้ตามความจาเป็นของงานความก้าวหน้าของ เทคโนโลยีและวิทยาการต่าง ๆ ที่องค์การนามาใช้เป็นแรงจูงใจสาคัญในการปฏิบัติงานของบุคลากร อันจะทาให้มีโอกาสได้รับการพัฒนาอบรมเพือ่ การเลือ่ นข้นั เล่ือนตาแหนง่ ตอ่ ไป 4. ผู้บริหารสามารถที่จะขยายงานตามความจาเป็น และสามารถปรับปรุงการดาเนินงานของ องค์การได้อย่างคล่องตัว เน่ืองจากได้ตระเตรียมบุคลากรไว้ล่วงหน้าอยู่แล้ว การปรับตัวขององค์การ ท่ี เจรญิ เติบโตขึ้นเร่ือย ๆ น้ัน จะมคี วามสะดวกและคล่องตัวมากกว่าองค์การท่ไี ม่มีการวางแผนงานด้าน บคุ คลเอาไว้ 5. ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชา สามารถปฏบิ ัตงิ านไดต้ ามภาระความรับผิดชอบที่ตนได้รับมอบหมาย ไม่ ก่อให้เกดิ ความสับสน ซ่งึ จะไมท่ าให้เกิดการสูญเสยี ทรพั ยากรตา่ ง ๆ กระบวนการในการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ กระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์เพ่ือจัดหาบุคคลเข้าทางานอาจแบ่งข้ันตอน ในการดาเนินการ ไดเ้ ป็น 4 ข้นั ตอน คอื 1. ศึกษานโยบายและแผนขององค์การ กาลังคนเป็นทรัพยากรอย่างหนึ่งที่จะทาให้ องค์การมีผลงานตามวัตถุประสงค์ขององค์การ ดังนั้นการท่ีจะสามารถวางแผนกาลังคนต่อไป ใน อนาคตได้จาเป็นอย่างยิ่งจะต้องดูนโยบายและแผนงานขององค์การเสียก่อน เพราะการวางแผน กาลังคนจะต้องให้สอดคล้องกับนโยบายและแผนงานขององค์การ มีปัจจัยหลายอย่างท่ีมีผลกระทบ ต่อ การกาหนดนโยบายและแผนงานขององค์การ เป็นต้นว่า แนวโน้มของธุรกิจนั้น ๆ ในอนาคต การ ขยายตัวและการเจริญเติบโตขององค์การการเปลี่ยนแปลงรูปแบบและโครงสร้างขององค์การ การ เปล่ียนแปลงในแนวคิดและปรัชญาการบริหารในอนาคต บทบาทของรัฐบาล บทบาทของสหภาพ แรงงาน เป็นตน้ 2. การตรวจสภาพกาลังคน หมายถึง การค้นหาอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับสภาพกาลังคน ท่มี ีอยู่ในองค์การ เช่น จานวนตาแหน่งงานตา่ ง ๆ ในองค์การ อัตรากาลงั คนในแตล่ ะตาแหน่ง ความสามารถของ พนกั งานแต่ละคนทม่ี อี ยู่ การตรวจสภาพกาลังคนอาจจะทาได้ดงั ตอ่ ไปนี้ 2.1 การวิเคราะห์งานแต่ละตาแหน่ง โดยจะต้องดูว่าในองค์การมีตาแหน่งอะไรบ้าง งานแต่ละตาแหน่งมีขอบเขตการปฏิบัติงานอย่างไร ต้องการคนที่มีคุณสมบัติอย่างไรบ้างเข้าไป ปฏิบตั งิ านในตาแหนง่ นนั้ ๆ หลักการจดั การ 3200-1002

160 2.2 การทาบญั ชีรายการทกั ษะ คือ การตรวจสอบสภาพของพนกั งานแตล่ ะคน ว่ามีความรคู้ วามสามารถ ความชานาญ และความถนดั ในดา้ นใดบา้ ง 2.3 ศึกษาสภาพของความเคลื่อนไหวภายใน ความเคล่ือนไหวภายในน้ีจะต้องดู ควบคู่กันไปกับการออกไปของพนักงานด้วย ความเคลื่อนไหวภายในไดแ้ ก่ การเปล่ียนแปลงโดยการ เลื่อนช้ัน เลอ่ื นตาแหนง่ การโยกยา้ ย ถึงแมว้ า่ คนเหลา่ นีจ้ ะไมห่ ายไปจากองคก์ าร แตค่ วามเคลือ่ นไหวเชน่ น้ี ก็ อาจก่อให้เกิดความยุ่งยากภายในหนว่ ยงานต่าง ๆ ภายในองค์การ กาลังคนของหน่วยงานตา่ ง ๆ ในองคก์ าร ย่อมมกี ารเคลื่อนไหวเปลย่ี นแปลงอยตู่ ลอดเวลา ทัง้ ในอดีต ปจั จบุ นั และในอนาคต ดงั ภาพต่อไปนี้ เข้า ออก สมคั รใจลาออก บรรจใุ หม่ กาลังค ตาย เล่อื นชนั้ เขา้ มา น เล่อื นชนั้ ขนึ้ ไป ของ ยา้ ยออกไป ยา้ ยเขา้ มา หน่วย ลดชนั้ ออกไป ลดชนั้ เขา้ มา งาน ออกเพราะครบกาหนดการจา้ ง ต่าง ๆ เกษียณ ใน องคก์ า พกั งาน ร ภาพที่ 5.3 แสดงสว่ นประกอบทเ่ี ปลีย่ นแปลงตลอดเวลาของกาลังคนในหน่วยงาน ในองค์การ ทม่ี า: ศริ ิอร ขนั ธหตั ถ.์ 2544 : 114. หลักการจัดการ 3200-1002

161 3. การพยากรณ์ความต้องการของกาลังคน การพยากรณ์ความต้องการกาลังคน คล้ายคลงึ กับการตรวจสภาพกาลังคน ต่างกนั อยตู่ รงท่วี ่า การพยากรณ์ความตอ้ งการกาลังคนม่งุ เน้นท่ี อนาคต ในขณะที่การตรวจสภาพกาลังคนมุ่งไปท่ีปัจจุบัน ความแตกต่างอีกอย่างหน่ึงก็คือ การตรวจ สภาพกาลังคนมุ่งไปท่ีการปรับแต่งภายในองค์การ แต่การพยากรณ์ความต้องการกาลังคนมุ่งไปที่การ ปรับตัวขององค์การ อันเป็นผลมาจากการเปล่ียนแปลงท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคต ไม่ว่าจะเกิดจากแรงดัน ภายนอกหรือภายในองค์การเองก็ตาม การพยากรณ์ความต้องการกาลังคนในอนาคตน้ันจะอาศัยปัจจัย ดงั ต่อไปนี้เพอ่ื ช่วยในการพยากรณ์ 3.1 ปริมาณการผลติ โดยจะต้องคาดการณถ์ ึงปรมิ าณของสนิ คา้ และบริการทอ่ี งคก์ าร จะผลิตในอนาคต ซ่ึงอาจจะเพิ่มหรือลดก็ได้ ปริมาณการผลิตจะผันแปรไปตามปัจจัยต่าง ๆ จากภายใน โดยตรง และตามตัวแปรจากภายนอกโดยทางออ้ ม การเปล่ียนแปลงไปของปจั จัยและตวั แปรเหลา่ น้ี ทา ให้จาเป็นตอ้ งมกี ารพยากรณค์ วามต้องการของกาลงั คนไว้ เพ่อื จะได้ปรับตัวทันกับการเปลยี่ นแปลง 3.2 การเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยี จะต้องศึกษาไว้ล่วงหน้าว่าในอนาคตจะมี การเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยีอะไรบ้าง จะมีการนาเคร่ืองจักรกลใหม่ ๆ อะไรมาใช้บ้างหรือไม่ เครื่องจักรที่นามาใช้น้ันถ้ามีความยุ่งยากมากก็จาเป็นต้องเตรียมหาคนท่ีจะมาใช้เครื่องจักรเหล่าน้ัน อาจจะเตรยี มหาจากภายนอก และพัฒนาคนภายในข้นึ มากไ็ ด้ หรอื บางกรณเี มอ่ื นาเครอื่ งจักรเคร่ืองกลมา ใช้อาจจาเป็นจะต้องลดกาลังคนลงไป บุคคลเหล่าน้ันจะถูกปลดออกจากงาน หรือจะพัฒนาให้ไป ทางานด้านอื่น ๆ ดังน้ันการศึกษาการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีจะทาให้เราได้ทราบว่า ใน อนาคตขององค์การต้องการคนประเภทไหนจานวนเท่าใด และจะต้องลดอัตรากาลังคนประเภทใดลงไป บ้าง 3.3 อุปสงค์และอุปทานของแรงงาน ในการพยากรณ์ความต้องการกาลังคนน้ัน ๆ หลาย ๆ บริษัทจะศึกษาตลาดแรงงานระดับประเทศเท่า ๆ กับที่จะต้องศึกษาตลาดแรงงานในท้องถ่ิน ทีบ่ ริษทั นน้ั ๆ ต้ังอยู่ เพอื่ จะไดท้ ราบถึงปริมาณท่ีองค์การตา่ ง ๆ ตอ้ งการแรงงาน รวมทงั้ ปริมาณแรงงานใน ตลาดที่มีอยู่ เช่น ในอนาคตองค์การตา่ ง ๆ จะตอ้ งนาคอมพิวเตอร์มาใช้งานมากข้ึน ความต้องการบคุ คล ท่ีมีความรู้ความสามารถน้ีจะมีมากข้ึน ในขณะเดียวกันก็จะต้องดูว่า ผู้มีความรู้ทางด้านน้ีในอนาคตจะมีมาก น้อยแค่ไหน หากองค์การของเราต้องการกาลังคนจะหาได้หรือไม่ หรือคนของเราท่ีมีอยู่จะถูกบริษัทอื่น ซอ้ื ตวั ไปหรอื ไม่ 3.4 การวางแผนอาชพี ใหแ้ ก่พนักงาน (Career planning) การวางแผนอาชพี คอื การทอ่ี งคก์ ารไดว้ างแผนอนาคตของพนักงานแตล่ ะคนวา่ พนกั งานแตล่ ะคนจะเลอื่ นชั้นเลอื่ นตาแหนง่ ขน้ึ ไปอยา่ งไรบ้างในองค์การ และในระยะเวลาใด จนกว่าเขาจะออกจากองคก์ ารไป การที่องคก์ าร จะวางแผนอาชีพให้แก่พนกั งานแตล่ ะคนได้ จาเป็นจะต้องศกึ ษาถึงความสามารถของแต่ ละคน ว่าพนกั งานเหล่าน้นั มีขดี ความสามารถท่ีก้าวขน้ึ ไปสู่ตาแหนง่ งานท่สี ูงขน้ึ ไดห้ รือไม่ หลักการจดั การ 3200-1002

162 4. การเตรียมหาคนสาหรับอนาคต การเตรียมหาคนเพอ่ื สนองตอบความต้องการในอนาคต อาจจะทาไดห้ ลายทาง ดงั น้ี 4.1 การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานที่มีอยู่ เช่น ในกรณีที่จะต้องนาเครื่องจักรกล และเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาใช้ เม่ือองค์การพจิ ารณาเห็นว่า พนักงานที่มีอยู่นั้นมีความสามารถพอ ท่ี จะใช้เครื่องมือเหล่านั้นได้ ถ้าได้รับการฝึกฝนอบรม องค์การก็จาเป็นจะต้องเตรียมจัดหลักสูตร ฝกึ อบรมและพฒั นาพนกั งานเหล่านนั้ เพอื่ เตรียมรบั เทคโนโลยีใหม่ ๆ ภาพที่ 5.4 การฝกึ อบรมใหพ้ นักงานในองค์กร ที่มา: มหาวิทยาลัยขอนแกน่ . 2547. 4.2 การสรรหาและการคัดเลือก ในกรณีท่ีไม่สามารถหาคนในองค์การเตรียมไว้ได้ ก็ จาเป็นจะต้องแสวงหาบุคคลจากภายนอกเข้ามา เช่น ในกรณีท่ีคาดว่าในอนาคตองค์การต้องการ กาลังคนในระดบั ปฏบิ ตั งิ านทีส่ ามารถหาไดส้ ะดวกในตลาดแรงงาน ทางปฏบิ ัตอิ งค์การอาจจะประกาศ รับสมัครสอบคัดเลือกเพ่ือข้ึนบัญชีเอาไว้ เม่ือองค์การต้องการพนักงานประเภทนั้น ๆ ก็สามารถเรียกเข้า บรรจุได้ทนั ท่วงที การสรรหาบคุ คลเข้าทางาน การสรรหาบุคคล หมายถึง กระบวนการในการสร้างความดึงดดู ใจหรือสร้าง ความสนใจ ให้กับบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้เข้ามาสมัครทางานในตาแหน่งงานต่าง ๆ ขององค์การ การสรรหา บุคคลอาจจะกระทาได้ทั้งจากภายในองค์การซึ่งเป็นการสรรหาบุคคลท่ีมีความเหมาะสมกับแต่ละ ตาแหน่งจากพนักงานขององค์การท่ีมีอยู่ในปัจจุบัน และจากแหล่งภายนอก ทั้งนี้จะต้องยึดถือเอา งานที่จะใหค้ นมารับผดิ ชอบนัน้ เปน็ สาคัญ หลักการจดั การ 3200-1002

163 การสรรหาบคุ คลเข้าทางาน แหล่งภายใน แหล่งภายนอก การยกระดบั หนว่ ยงานตา่ ง ๆ ท่ีทางานอยู่ การเล่ือนตาแหน่ง สถาบนั การศกึ ษา การโอนยา้ ย สานกั งานจดั หางานของรฐั และเอกชน ภาพท่ี 5.5 แสดงการสรรหาบุคคลเขา้ ทางานในด้านต่าง ๆ ทมี่ า: ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน.์ 2549 : 98. 1. จากแหลง่ ภายในองค์การ ภายในองค์การจะมีบุคลากรอยู่มากมาย บางคนมคี วามรคู้ วามสามารถสูงกวา่ ตาแหน่ง ท่ี ทางานอยู่ในองค์การนั้น ดังน้ันการเสาะแสวงหาคนเข้าทางานในตาแหน่งว่างก็อาจพิจารณาจาก พนักงานท่ีมีอยู่แล้วก่อน การคัดเลือกก็อาจจะทาได้โดยการเปิดโอกาสให้สอบแข่งขันกันเองระหว่าง คนในองค์การ โดยกาหนดคุณสมบัติของพนักงานท่ีจะสมัครสอบสาหรับตาแหน่งท่ีว่างนั้น แต่ถ้าเป็น ตาแหน่งบริหารโดยเฉพาะตาแหน่งหรือโยกย้ายคนท่ีมีอยู่แล้วเข้าไปดารงตาแหน่งที่ว่าง อยู่แล้ว ดงั กล่าว การพิจารณาคนจากภายในองค์การนั้นจะมีผลดีมากในด้านการส่งเสริมขวัญและ กาลังใจพนักงานภายในองคก์ าร ทาใหม้ องเห็นว่าผบู้ ังคบั บญั ชาและองคก์ ารไมไ่ ดม้ องขา้ มหรอื ทอดทิ้ง พนักงานระดับล่างขององค์การ และทาให้พนักงานระดับล่างมีความหวังว่าวันหนึ่งข้างหน้าตนเองก็ อาจจะมโี อกาสไดเ้ ล่อื นข้นั เลื่อนตาแหนง่ ข้นึ ไปได้ ไมว่ า่ จะโดยการสอบหรือการคัดเลือกก็ตาม แต่ก็อาจมีผลเสียอยู่บ้างที่องค์การอาจจะเสียโอกาสได้คนจากภายนอกท่ีมีความรู้ ความสามารถและประสบการณ์ทีแ่ ตกตา่ งออกไปและดีกว่าพนกั งานท่ีองค์การมีอยแู่ ล้วก็ได้ 2. จากแหลง่ ภายนอกองค์การ การสรรหาบุคคลจากแหล่งตา่ ง ๆ ท่อี ยู่นอกองค์การเขา้ ทางานไดแ้ ก่ 2.1 จากหน่วยงานท่ีมีคนงานอยู่แล้ว ในหน่วยงานต่าง ๆ ก็จะมีคนท่ีมีความสามารถ ทางานอยู่ ถ้าหากเห็นว่ามีผู้ท่ีเหมาะสมอยู่ในหน่วยงานน้ันเราก็อาจจะชักจูงโดยการเสนอตาแหน่ง และเงินเดือนท่ีดีและสูงขึ้น เพ่อื จูงใจให้เขามาอยู่ดว้ ย การทาเชน่ น้ีมักจะไดค้ นท่ีมีความรู้ความสามารถและ หลักการจดั การ 3200-1002

164 สิ้นเปลืองงบประมาณน้อย เพราะว่าบุคคลเหล่านั้นมักจะได้รับการศึกษาอบรมเป็นอย่างดีอยู่แล้วเราไม่ ต้องเสียเวลาในเรื่องดังกล่าวมาก แต่การทาเช่นน้ีก็อาจมีผลเสียบ้าง ที่หน่วยงานหรือบริษัทเดิม ท่ี บคุ คลเหลา่ นนั้ ทางานอยูจ่ ะเกิดความไมพ่ อใจที่ถกู แยง่ ตัวบุคคลทม่ี ีความสามารถไป 2.2 จากสถาบันการศึกษาท้ังภายในและต่างประเทศ เพราะสถาบันการศึกษาเป็น แหล่งผลิตคนในงานอาชีพสายต่าง ๆ อยู่แล้ว ดังนั้นเมื่อเราต้องการคนท่ีมีความสามารถในสายงาน อาชีพใด ก็อาจจะเข้าไปติดต่อเสาะหาจากสถาบันการศึกษาต่าง ๆ ได้ ซึ่งจะเป็นโรงเรียน วิทยาลัย หรือมหาวิทยาลัย ข้อดีในการไปหาจากแหล่งการศึกษาต่าง ๆ ก็คือสามารถคัดเลือกคนได้ตามต้องการ เพราะในแหล่งการศึกษาต่าง ๆ จะมีคนจานวนมากให้คัดเลือก นอกจากนี้ยังสามารถสืบประวัติการเรียน และความประพฤติต่าง ๆ ได้ง่ายและสะดวก แต่ข้อเสียอาจจะมีตรงท่ีผู้จบการศึกษาใหม่ ๆ ยังขาด ประสบการณ์ในการทางาน มักจะมีความรู้เฉพาะทฤษฎี ดังน้ันองค์การจะต้องเสียเวลาและเสียเงิน เพ่ือฝกึ อบรม และฝกึ งานจนกวา่ จะมคี วามรู้และประสบการณท์ ีจ่ ะทางานได้ตามท่ีองคก์ ารต้องการ 2.3 แหล่งจัดหางาน มีทั้งองค์การท่ีเป็นของเอกชนและรัฐบาลที่ทาหน้าที่จัดหางาน ให้แก่ประชาชนทาในบางประเทศ อาจจะมีสหภาพแรงงานที่ทาหน้าท่ีในการจัดหางาน ดังนั้นการเสาะแสวงหากาลัง แรงงานกอ็ าจเขา้ ไปหาตามแหล่งเหลา่ น้ี ขอ้ ดีในการตดิ ตอ่ แหล่งจัดหางานกค็ ือ จะทาให้ไดค้ นรวดเร็ว และมีคุณสมบัติตามที่ต้องการ เพราะแหล่งจัดหางานจะเป็นผู้ช่วยในการคัดเลือกเบื้องต้นให้อยู่แล้ว แตก่ ็อาจมีขอ้ เสียตรงท่หี นว่ ยงานจัดหางานนนั้ อาจมเี ง่อื นไขบางประการ เช่น ต้องเสยี คา่ นายหน้า เป็นตน้ 2.4 จากกลุ่มคนท่ีว่างงาน ยังมีกลุ่มคนอีกจานวนไม่น้อยที่จบจากสถาบันการศึกษา หรือออกจากงานเดิมที่ยังว่างงาน กลุ่มคนเหล่านี้ก็เป็นอีกแหล่งหน่ึงที่จะตอ้ งเสาะหาและดึงดูดให้เข้า ทางานด้วย ในการสรรหาบคุ คลภายนอกผ้บู รหิ ารจะต้องพิจารณาลกั ษณะของตลาดแรงงานเปน็ ปจั จยั สาคัญในประเด็นต่าง ๆ ดงั นี้ 1. ขอบเขตของตลาดแรงงาน ได้แก่ สภาพพ้ืนที่ทางภูมิศาสตร์ที่คนหางานจะมาพบ กบั ผู้ทห่ี าคนเข้าทางาน ขอบเขตของตลาดแรงงานขน้ึ อยู่กับจานวนและชนดิ ของผ้สู มคั รงานท่ีพึงประสงคข์ อง ผู้จ้างในสภาพท้องถ่ินที่แตกต่างกัน นอกจากนี้สภาพทางภูมิศาสตร์ของตลาดแรงงานจะเป็น ตัวกาหนดวธิ กี ารมองหางานของบคุ คลในแตล่ ะท้องถ่ินอกี ด้วย 2. แรงงานทม่ี ีอยู่และหาได้ แรงงานทีต่ ้องการมกั จะอยูก่ ระจัดกระจายทัว่ ไป องค์การที่ ไม่ต้องการแรงงานท่ีมีทักษะเฉพาะด้านก็จะสามารถหาคนได้ง่าย แต่องค์การที่ต้องการแรงงาน ที่มีทักษะเฉพาะอาจหาคนได้ยาก บางองค์การอาจจาเป็นต้องสร้างที่ทางานให้อยู่ในพื้นท่ีที่มีแรงงาน เหล่านอี้ ยู่ 3. เงื่อนไขทางเศรษฐกิจ มีผลต่อการสรรหาบคุ คลอย่างย่ิงในท้องถ่ินที่สภาพเศรษฐกิจทรุดตวั ก็ จะมกี ารว่างงานมาก การสรรหาบุคคลก็จะทาไดต้ ามความตอ้ งการมตี ัวเลือกทหี่ ลากหลายกว่าองค์การ ทต่ี ั้ง อยู่ในพื้นที่เศรษฐกิจดีซ่ึงภาระการว่างงานมีน้อย นอกจากนี้พื้นที่ที่เศรษฐกิจดีก็จะมีการแข่งขันการ ว่าจ้างพนักงาน เน่ืองจากมีความต้องการพนักงานมากทาให้ค่าจ้างแรงงานสูง ซึ่งจะตรงกันข้ามกับ พนื้ ทท่ี ่ีมเี ศรษฐกจิ ตกตา่ ลง หลักการจดั การ 3200-1002

165 4. ความน่าสนใจขององค์การ มีบางองค์การท่ีเป็นที่นิยมของผู้หางาน อาจจะเน่ืองจาก เง่ือนไขการจ้างงานดีกว่าองค์การอื่น ๆ หรืออาจมาจากค่านิยมของผู้สมัครงาน ซ่ึงจะทาให้มีคนไป สมคั รงานในองค์การเหล่าน้ีมาก ก็จะไม่ประสบความยากลาบากในการสรรหาบุคลากร 5. แรงงานใหม่ท่ีเพ่ิงจบการศึกษาและเพ่ิงทางานคร้ังแรก มักจะเปลี่ยนงานบ่อย ซึ่งเป็น ปัญหาในการสรรหาคนเข้าทางาน เน่ืองจากลักษณะของการหางานของบุคคลเหล่านี้มักจะเป็นไป ใน แบบทดลองทางานโดยจะเปลี่ยนงานไปเร่ือย ๆ จนกว่าจะเกิดความพอใจในงานหรือมีภาระจาเป็น ทาให้ ต้องยดึ งานใดงานหนง่ึ เป็นหลัก 6. บุคคลที่มีงานอยู่แล้วและไม่พอใจในงานของตน การไม่พึงพอใจในงานมีอยู่เสมอ เช่น อาจเน่อื งมาจากงานมสี ภาพหรือเง่ือนไขการจา้ งไม่ดึงดูดใจบุคคลให้อยกู่ บั องค์การไดน้ าน ดังน้ัน เม่ือมีงานอื่นเป็นท่ีน่าพอใจกว่า คนก็อาจจะลาออกจากงานเดิมไปสู่งานใหม่ ซ่ึงจะก่อความยุ่งยาก ให้กับองค์การเดมิ ในการสรรหาบคุ ลากรมาทดแทน นอกจากน้ียังอาจจะเป็นสาเหตุทาให้บุคคลอนื่ ๆ ถูกชักชวนให้ออกไปหางานใหม่ที่น่าพอใจกว่าตามไปด้วย อีกทั้งองค์การใหม่ที่จะรับบุคคลเหล่าน้ีเข้า ทางานก็ไม่แนใ่ จวา่ บคุ คลเหล่านจี้ ะทางานไดน้ านเพยี งใด 7. การสรรหาบุคคลโดยอาศัยหน่วยจัดหางานหรือบริษัทที่ปรึกษาด้านแรงงาน ในกรณี ที่ต้องการผู้บริหารที่มีความสามารถ บางคร้ังไม่อาจทาการสรรหาโดยตรง เพราะจะเป็นการแย่งบุคลากร ขององคก์ ารอนื่ จึงนยิ มท่ีจะมีคนกลางชว่ ยติดตอ่ ให้ วิธกี ารสรรหาหรอื การแสวงหาบุคคล เพ่ือดึงดูดหรือชักจูงใจให้คนเข้าทางานหรือสมัครงาน ก็อาจจะมีวิธีการดาเนินงานต่าง ๆ ไดห้ ลายวธิ ี ดงั น้ี 1. ประกาศหรือโฆษณา เม่ือมีตาแหน่งว่างก็อาจทาได้โดยการประกาศหรือโฆษณาทาง วทิ ยุโทรทศั น์ หนังสือพมิ พ์ และอาจจะปดิ ประกาศตามสถานท่ีตา่ ง ๆ เช่น ที่สานักงานขององค์การเอง หรือตาม สถาบันการศึกษา และสถานที่ชมุ ชนอื่น ๆ เชน่ สโมสร เปน็ ตน้ การประกาศโฆษณาควรจะบอกรายละเอียด ต่าง ๆ ให้ทราบ เชน่ ชื่อตาแหน่งของงาน คณุ สมบัติของผู้สมคั ร เชน่ อายุ เพศ วฒุ ิการศกึ ษา ประสบการณ์ วันเวลาที่สมคั ร สถานท่ีสมัคร เอกสารในการสมัคร นอกจากนกี้ ารประกาศก็ควรจะประกาศล่วงหน้า ก่อนรับสมคั รนานพอสมควรอย่างน้อย 15 วนั 2. การติดต่อโดยตรง ทาได้โดยส่งคนขององค์การเข้าไปติดต่อโดยตรงตามแหล่งต่าง ๆ เช่น ตามหน่วยงานท่ีมีคนที่ต้องการอยู่แล้วก็เข้าไปชักจูงและเสนอเงื่อนไขโดยตรง หรือเข้าไปตาม แหล่งการศึกษา การไปพูดจาชักจูงหรือเสนอเง่ือนไขต่าง ๆ ในแหล่งการศึกษานี้อาจจะทาได้หลายวิธี ดงั น้ี 2.1 เขา้ ไปเสาะหาคนทีม่ คี วามสามารถในด้านการเรียนหลงั จากนนั้ จะเสนอให้ ทุนการศกึ ษา โดยมีขอ้ ผกู พนั วา่ หลังจบแลว้ จะตอ้ งเข้าไปทางานให้กับองค์การ 2.2 เข้าไปเสาะแสวงหานักศึกษาที่มีแววท่ีมีความสามารถ และคาดว่าจะเหมาะสม กับตาแหน่งต่าง ๆ ในองค์การ เม่ือทราบก็อาจจะชักจูงไว้ตั้งแต่เบ้ืองต้นว่า ถ้าจบแล้วองค์การยินดี จะรับเข้าทางาน โดยไม่จาเป็นจะต้องเสนอทุนการศึกษาก็ได้ แต่ลักษณะน้ีเขาไม่มีข้อผูกพันกับ องคก์ าร เมอื่ จบการศกึ ษาแลว้ อาจไมม่ าทางานกไ็ ด้ หลักการจดั การ 3200-1002

166 2.3 เขา้ ไปแนะนาใหน้ ักศกึ ษาไดท้ ราบถึงขอ้ มลู องคก์ ารว่าเปน็ อย่างไร มีข้อดีอยา่ งไร ต้องการคนงานประเภทใดบ้าง ขณะน้ีต้องการตาแหน่งอะไร ต่อไปภายหน้าจะต้องการตาแหน่งอะไร แล้วชกั จูงให้ผู้ที่จบการศึกษาไปสมัครเข้าทางาน หรือผู้ที่กาลังศึกษาอยู่จะได้เตรียมตัวไว้ล่วงหน้าสาหรับ ตาแหนง่ ในอนาคต 3. ใช้วิธีให้พนักงานท่ีทางานอยู่ในองค์การเป็นผู้แนะนาให้ เพราะพนักงานในองค์การ ย่อมมีอยู่เป็นจานวนมาก บางคนก็จะมีญาติมิตรอยู่ในที่ต่าง ๆ บุคคลเหล่านั้นอาจเป็นคนท่ีมีความรู้ ความสามารถ ดังนั้นอาจติดต่อให้บุคคลภายในองค์การแนะนาชักจูงเข้ามาก็ได้ การทาอย่างน้ีก็อาจจะ มผี ลดีทาให้ทราบประวัตคิ วามเป็นมาไดอ้ ยา่ งถกู ต้อง 4.ติดต่อองค์การธุรกิจท่ีทาหน้าที่ในการจัดหาคนให้แก่องค์การต่าง ๆ องค์การธุรกิจ ประเภทนี้จะมีความชานาญในการคัดเลอื กคน เพียงเราบอกความตอ้ งการ เขาจะดาเนินการให้เองแต่ การทาเช่นน้ีจะต้องเสียค่าใช้จ่ายในการจ้างองค์การลักษณะน้ีหาคนให้ แต่ถ้าหากฝ่ายบุคคล มีกาลัง พอ มคี วามรแู้ ละประสบการณ์เพียงพอ กไ็ ม่จาเป็นตอ้ งอาศยั ธรุ กจิ ประเภทน้ีกไ็ ด้ กระบวนการสรรหาบุคคลเข้าทางาน กระบวนการสรรหาบคุ คลเขา้ ทางานมี 9 ขน้ั ตอน คือ 1. องค์การจะต้องสร้างภาพลักษณ์ที่ดีต่อสาธารณชน เพื่อให้บุคคลสนใจที่จะเข้าร่วม ทางานกบั องคก์ าร 2. องค์การจะต้องกาหนดเกณฑ์ในการรับสมคั ร โดยมีการต้งั เงือ่ นไขตา่ ง ๆ ให้ชัดเจน เช่น ลักษณะงาน หน้าที่ของตาแหน่งงานนั้น คุณสมบัติของผู้สมัคร อัตราเงินเดือน ค่าตอบแทน และ จานวนตาแหน่งทีต่ อ้ งการ 3. การพิจารณาจากใบคาขอเพิ่มพนักงาน ซ่ึงหน่วยงานย่อยจะเป็นผู้ทาเร่ืองถึงผู้บริหาร เพ่ือขอเพ่ิมพนักงานหรือทดแทนในตาแหน่งที่ว่าง ซ่ึงจะต้องมีการระบุเพศ อายุ จานวนท่ีต้องการ วันท่ีต้องการ หน้าที่และความรับผิดชอบ อัตราเงินเดือนขั้นแรกท่ีกาหนด เงื่อนไขการจ่ายค่าตอบแทน คุณสมบัติจะต้องบ่งบอกให้ทราบถึงความรู้และประสบการณ์ ซ่ึงผู้บริหารระดับสูงจะเป็นผู้ตัดสินใจ อนุมตั ิ 4. การประกาศรับสมัครตามส่ือต่าง ๆ เพื่อให้บุคคลภายนอกหรือภายในได้ทราบถึง ความต้องการรับสมัครบุคคลเข้าทางาน ในตาแหน่งต่าง ๆ โดยจะต้องกาหนดคุณสมบัติของผู้สมัคร ให้ชดั เจน นอกจากนอี้ าจมีการระบุถงึ ค่าตอบแทนพรอ้ มสวัสดิการให้ทราบดว้ ย 5. การรับสมัคร องค์การอาจจะใหผ้ ้สู มคั รมาสมัครด้วยตนเองทีฝ่ า่ ยบุคคล หรือสง่ ใบสมัครพรอ้ มประวตั ิมาทางไปรษณยี ์ โดยกาหนดให้ผู้สมคั รระบุถึงข้อมูลท่ีต้องการมาด้วย 6. การคัดเลือก อาจกระทาโดยวิธีการต่าง ๆ เช่น การสอบขอ้ เขียน การสัมภาษณ์ การทดสอบทักษะความชานาญ 7. การตรวจสอบรายละเอียดของผู้สมัครอีกครั้งหน่ึง โดยการตรวจสอบไปยังท่ีทางานเดิม เพือ่ จะไดท้ ราบถงึ ความประพฤติ และความซอื่ สัตยข์ องผ้สู มคั ร 8. การตัดสินคัดเลือก ควรจะให้ผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานย่อยท่ีจะปกครองพนักงาน โดยตรงเปน็ ผู้ตัดสนิ ใจเลอื ก เนื่องจากจะต้องเข้าทางานร่วมกับพนกั งานอ่ืนในหน่วยงานย่อยน้ัน หลักการจดั การ 3200-1002

167 9. การรับเข้าทางาน เม่ือองค์การตัดสินใจเลือกที่จะรับบุคคลใดแล้วก็ควรจะแจ้งให้ ผู้สมัครได้ทราบถึงผลการคัดเลือกว่าได้ รวมทั้งแจ้งให้ทราบว่าจะมีการปฐมนิเทศ และต้องเร่ิมทางาน เม่ือใด ประกาศรบั สมคั ร รับสมัคร ตรวจสอบคณุ สมบตั ิ สอบวดั ความรู้ความสามารถ สัมภาษณ์ ตรวจสขุ ภาพ สอบประวตั ิ ตดั สนิ ใจวา่ จะจา้ งหรือไม่ ทดลองปฏิบตั งิ าน บรรจุเป็นการถาวร ภาพท่ี 5.6 กระบวนการสรรหาบคุ คลเขา้ ทางาน ที่มา: สมคดิ บางโม. 2539 : 165. หลักการจดั การ 3200-1002

168 การคดั เลือกบุคคลเข้าทางาน การคัดเลือกบคุ คลเป็นกระบวนการในการเลือกผู้สมัคร ซ่ึงมีความเหมาะสมที่สุดสาหรับ ตาแหน่งท่ีว่างและตรงกับความต้องการขององค์การ การคัดเลือกเป็นกระบวนการท่ีต่อเนื่องและ สัมพันธ์กับการสรรหาบุคคล เป็นการพจิ ารณาบุคคลผู้สมคั รเขา้ รับการคัดเลอื กท้งั หมด และทาการคัดเอา บุคคลที่เหมาะสมท่ีสุดไว้ ซึ่งกระบวนการในการคัดเลือกประกอบด้วยขั้นตอนการหาและพิจารณาข้อมูล เกี่ยวกับผู้สมัครงาน โดยเปรียบเทียบกับข้อกาหนด คุณสมบัติต่าง ๆ ท่ีต้องใช้ในการทางานอยู่ ตลอดเวลา วิธกี ารคดั เลอื กท่ใี ชก้ นั อยูเ่ ปน็ สว่ นมากมีดงั นี้ 1. การสัมภาษณข์ ัน้ ตน้ เป็นการสมั ภาษณเ์ พ่อื ตอ้ งการจะทราบว่า ผูม้ าสมัครนั้น มีคุณสมบตั ิตรงตามที่ตอ้ งการหรือไม่ บคุ ลิกภาพ ไหวพริบ ทัศนคติ ค่านิยม อารมณ์ และการใช้ภาษา ส่ือสารของผู้สมัครเป็นอยา่ งไร ซ่งึ ถ้าหากไมต่ รงตามความต้องการก็อาจไมร่ ับพจิ ารณา 2. การตรวจใบสมัคร ซ่ึงจะมีข้อมูลพนื้ ฐานของผู้สมัครงาน เพือ่ ที่จะตรวจดวู ่าผู้สมัคร มี คุณสมบัติในข้ันต้นครบถ้วนตามท่ีต้องการหรือไม่ หากตรวจพบว่าผู้สมัครคนใดขาดคุณสมบัติ กจ็ ะตดั ออกไม่รบั พจิ ารณา 3. การสอบถามหัวหน้างานเดิมหรือบุคคลอ้างอิง ก็เพื่อจะทราบพฤติกรรมท่ีผ่านมา ของผู้สมัคร และตรวจสอบความถูกตอ้ งของข้อมูลท่ีแจ้งไว้ในใบสมัครแต่การหาข้อมูลวิธีน้ีก็มีข้อจากัดในแง่ ขนบธรรมเนียม รวมทั้งขอ้ กฎหมายอ่นื ๆ ทเ่ี กี่ยวกบั สิทธสิ ว่ นบุคคล 4. การทดสอบทางจิตวิทยา เป็นการทดสอบโดยใช้เครื่องมือการวัดทางจิตวิทยา ซ่ึง บริษัทส่วนมากจะไม่นิยมใช้ เนื่องจากมีราคาแพง รวมทั้งบางแง่มุมของการทดสอบก็ยังมีข้อโต้แย้งท่ี ยงั ไม่มขี ้อยุติ และยงั ต้องมคี วามเข้าใจพืน้ ฐานเก่ียวกับจิตวิทยาเป็นอยา่ งดีดว้ ย 5. การทดสอบความรู้ความสามารถ ซง่ึ อาจจะมกี ารทดสอบต่าง ๆ ได้ดงั นี้ 5.1 การทดสอบความฉลาด (Intelligence Test) เพอ่ื วัดว่าผู้สมัครมรี ะดบั สตปิ ญั ญา ความสามารถมากน้อยเพียงใด ข้อสอบชนิดน้ีจะต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญทางด้านจิตวิทยาเป็นผู้ดาเนินการ หรือใหค้ าแนะนา 5.2 การทดสอบความถนัดและเชาวน์ปัญญา (Proficiency and Aptitude Test) เป็นข้อสอบวัดดูว่าผู้สมัครมีความถนัดตามธรรมชาติทางใดบ้าง ตรงตามลักษณะความต้องการของงาน หรือไม่ เช่น บางงานต้องการคนท่ีมีความสามารถในเรื่องตัวเลข การคานวณและการวิเคราะห์ บางงาน ต้องการคนท่มี ีความสามารถในการใชม้ ือ เป็นตน้ การทดสอบลักษณะน้กี ็เพอ่ื ทาให้ม่นั ใจว่า องคก์ าร จะได้คนท่ีมีความถนัดตรงตามความต้องการของงาน ข้อสอบวัดความถนัดนี้จะต้องอาศัยผู้เช่ียวชาญ ในทางจิตวทิ ยาเช่นเดียวกัน เป็นผ้ดู าเนนิ การหรอื ให้คาปรกึ ษาแนะนา 5.3 การทดสอบทางอาชีพ (Vocational Test) รวมทั้งความรู้ท่ัว ๆ ไป เป็นข้อสอบ ท่ีออกมาเพื่อวัดว่าผู้สมัครมีความรู้ในเร่ืองงานท่ีทาจริง ๆ มากน้อยเพียงใด ข้อสอบประเภทนี้ยังอาจรวม ข้อสอบท่วี ดั ความรทู้ ว่ั ๆ ไปเข้าไวด้ ว้ ยกัน เช่น ความรู้เรอ่ื งจริง ๆ ของงานแตล่ ะชนดิ 5.4 การทดสอบทางบุคลิกภาพ (Personality Test) เป็นการทดสอบทางด้านพฤติกรรมตา่ ง ๆ ของผสู้ มัครว่ามีลักษณะกิริยาทา่ ทางท่ดี ี และเหมาะสมกบั ตาแหนง่ งานทสี่ มคั รหรอื ไม่ หลักการจดั การ 3200-1002

169 6. การสอบข้อเขียนและการสอบสัมภาษณ์ การสอบข้อเขียนเป็นวิธีการประเมินถึง ความรู้ทั่วไป และความรู้เก่ียวกับงานที่จะทา ส่วนใหญ่จะใช้ในหน่วยงานราชการ ในขณะที่องค์การ เอกชนจะไมน่ ยิ ม เน่ืองจากเหน็ วา่ สถาบนั การศึกษาไดท้ าการประเมินความรู้ทางวิชาชีพของบุคคลแล้ว ส่วนความรู้เกี่ยวกับงานน้ันก็จะสามารถเรียนรู้และได้รับการอบรมเพิ่มเติมจากในงานได้ต่อไป ส่วนการ สอบสัมภาษณ์น้ันเป็นวิธีท่ีใช้กันอย่างกว้างขวาง แต่การใช้การสอบสัมภาษณ์ก็มีข้อพึงระวังในแง่การ ตัดสินคาตอบที่อาศัยวิจารณญาณของผู้ตัดสิน ไม่มีคาตอบตายตัว นอกจากน้ีในแงค่ วามเชื่อถือได้ ซ่ึง หมายถึงความแม่นยาของการตัดสินคาตอบ ก็ยังไม่ชัดเจน เช่น จานวนคาถาม ท่ีไม่เท่าเทียมกัน ความ ยากง่ายของคาถามท่ีไม่แน่นอน คาตอบมีความกว้างขวางต่างกัน ซ่ึงผู้ตัดสินต่างก็ใช้มาตรวัดของตน ให้คะแนนคาตอบ ยิ่งในเร่ืองของการประเมินปัจจัยนามธรรมต่าง ๆ เช่น ภาวะผู้นา บทบาทของการ เป็นผู้ประสานงาน หรือแรงจูงใจ ส่ิงเหล่านี้เป็นคุณลักษณะท่ียากจะตัดสินได้อย่างแม่นยาจากการ สัมภาษณ์ แต่อย่างไรก็ตามการสอบสัมภาษณ์อาจเพิ่มความแม่นยาได้เป็นต้นว่า ใช้แบบฟอร์มที่กาหนด คาถามไว้เหมือนกันหรือคล้ายกันสาหรับผู้สมัครทุกคน ก็จะช่วยเพ่ิมความเชื่อถือหรือความแม่นยาในการ ทดสอบได้ นอกจากน้ันการให้รายละเอยี ดของคาอธิบายงานแกผ่ ู้สัมภาษณ์ ก็จะเพิ่มความแม่นยาใน การคัดเลือกคนให้ตรงกับงานย่ิงขึ้นและอีกประการหนึ่งการที่ผู้สัมภาษณ์ รีบจดบันทึกคาตอบหรือ ข้อสงั เกตไว้ระหวา่ งการสัมภาษณ์ ก็จะช่วยให้การประเมนิ เมอื่ สนิ้ สดุ การสมั ภาษณ์ทาได้ครบถว้ นมากข้นึ 7.การตรวจสุขภาพ มักจะใช้เป็นการทดสอบสุขภาพก่อนบรรจุเข้าทางาน คือการให้ แพทย์ตรวจสภาพร่างกายของผู้สมัครก่อนที่จะรับเข้าทางาน เน่ืองจากว่าบุคคลจะมีความรู้ความสามารถ ทางดา้ นสตปิ ัญญาแตห่ ากร่างกายออ่ นแอ สุขภาพไม่ดี หรือเปน็ โรคที่สังคมรังเกียจ ก็ไม่สามารถจะทางานได้ อย่างเต็มท่ี เน่ืองจากงานบางชนิดจาเป็นต้องพิถีพิถันด้านความแข็งแกร่งทางร่างกาย เช่น งานท่ีต้อง ใช้กาลังในการทางาน หรือต้องใช้สายตาท่ีเที่ยงตรงเป็นเวลานาน เป็นต้น นอกจากนี้การตรวจสุขภาพยัง กระทาเพื่อป้องกันการเรียกค่าทดแทนตามกฎหมาย หรือการฟ้องร้องเรียกค่าเสียหายในบางเร่ืองซ่ึง หากมิได้มีการตรวจโรคก่อนการเริ่มทางาน อาจทาให้องค์การต้องจ่ายค่าทดแทนสูงกว่ากรณีท่ีมีการ ตรวจร่างกายต้งั แต่แรกรบั เข้ามาเป็นพนกั งานบรษิ ัท เม่ือองค์การได้ใช้วิธีการคัดเลือกต่าง ๆ ตามความเหมาะสมแล้วการตัดสินใจขั้นสุดท้ายก็ควร จะให้ผู้บงั คบั บญั ชาของหน่วยงานยอ่ ยท่ตี อ้ งการรับพนกั งานเป็นผ้ตู ดั สินใจเลอื กผู้ที่จะเข้ามาทางานเอง โดยมีการทดลองปฏิบัติงานตามระยะเวลาที่กฎหมายแรงงานกาหนด ก่อนที่จะบรรจุเข้าเป็นพนักงาน ประจา การสมั ภาษณ์ ในสถานการณ์ปัจจุบัน บุคคลท่ีเข้าทางานจะต้องมีส่วนเกี่ยวข้องกับ การเมือง เศรษฐกิจ สงั คมหรือความรเู้ ก่ยี วกบั ภาษา เช่น ภาษาองั กฤษ เปน็ ตน้ ถูกหลักวชิ าการ มคี วามถกู ตอ้ งเชื่อถือได้ เพยี งใดก็ตาม ยังไมเ่ พยี งพอทจ่ี ะตดั สนิ คดั เลือกบุคคลได้เลย จาเป็นจะต้องมกี ารสอบสัมภาษณ์ เพราะ การสอบสัมภาษณจ์ ะชว่ ยในด้านต่าง ๆ เช่น 1. ทาให้ได้พบกับผู้สมัครโดยตรง เป็นโอกาสให้ได้รู้และเข้าใจถึงบุคลิกภาพของผู้สมัคร ได้อย่างถูกต้องและเปน็ จริงมากยง่ิ ข้ึน หลักการจดั การ 3200-1002

170 2. ได้รบั ขอ้ มลู ตา่ ง ๆ บางอยา่ งเพมิ่ ขึ้น เพราะข้อมูลบางอย่างท่กี รอกในใบสมัครอาจจะยงั ไม่ ชัดเจนนกั การสอบสมั ภาษณ์จะช่วยในการหาขอ้ มูลเพม่ิ เติมได้ ถ้ายงิ่ ผ้สู อบสัมภาษณ์มีความชานาญ ในการ สอบกจ็ ะสามารถเก็บข้อมลู ต่าง ๆ จากผสู้ มัครได้มากและมคี วามถูกตอ้ งชัดเจนมากขึน้ 3. เพื่อให้ผู้สมัครเกิดความเข้าใจองค์การดีข้ึน เพราะในการสัมภาษณ์ผู้สัมภาษณ์เองก็จะมี โอกาสอธิบายข้อข้องใจ หรือข้อสงสัยบางประการให้ผู้สมัครได้ เพราะบางครั้งผู้สมัครอาจมีความเข้าใจ เกี่ยวกับองค์การผิด ๆ หรือยังไม่เข้าใจ เช่น บางครั้งองค์การไม่ได้ระบุให้แน่ชัดถึงอัตราเงินเดือนที่จะ ได้รับในชั้นน้ี อาจจะบอกแก่ผู้สมัครได้เพราะจะช่วยให้ผู้สมัครตัดสินใจได้เหมือนกับว่าตนเองมีความ เตม็ ใจทจ่ี ะรบั ตาแหนง่ นั้นหรอื ไม่ ถ้าหากได้รบั ผลตอบแทนตามนน้ั หลกั การสอบสัมภาษณ์ 1. เตรียมการสัมภาษณ์ ในการสัมภาษณ์ ผ้สู มั ภาษณจ์ ะต้องเตรียมการดงั ตอ่ ไปนี้ 1.1 ต้ังเป้าหมายไว้เสียก่อนว่าจะต้องสัมภาษณ์เพื่ออะไร ต้องการข้อมูลอะไรบ้าง อาจจะศึกษาจากใบสมคั รของผสู้ มคั รแตล่ ะคนก่อนกไ็ ดว้ า่ เราต้องการรอู้ ะไร มเี ป้าหมายอย่างไร 1.2 เตรียมวิธีการในการสัมภาษณ์ว่าจะใช้วิธีการอย่างไร จะถามอย่างไรจึงจะได้ข้อมูล และไดร้ ับผลตามเปา้ หมายท่ีตัง้ ไว้ 1.3 จะต้องบอกตัวเองอยู่เสมอว่ากาลังจะศึกษาข้อมูลจากผู้ถูกสัมภาษณ์ จะต้องหา ข้อมลู มาใหไ้ ด้มากท่ีสดุ 2. จัดเตรียมสถานที่ จะต้องเตรียมสถานท่ีสัมภาษณ์ให้มีลกั ษณะสบายเปน็ กันเอง และ มีสัดส่วนเป็นของตนเอง นอกจากน้ันผู้สัมภาษณ์ต้องเตรียมตัวเองให้มีสภาพร่างกายและจิตใจ เพ่ือ ทาใหบ้ รรยากาศเป็นกนั เอง เชน่ ย้มิ แยม้ แจ่มใสตอ้ นรบั ผ้ถู กู สมั ภาษณ์ 3. ดาเนนิ การสมั ภาษณ์ การสัมภาษณจ์ ะตอ้ งปฏบิ ตั ิดงั นี้ 3.1 ผสู้ มั ภาษณ์ให้เกียรตแิ กผ่ ้ถู กู สัมภาษณ์ 3.2 การถามคาถามชนดิ ทจี่ ะชว่ ยกระตนุ้ ใหผ้ ู้ถูกสัมภาษณต์ อบคาถาม แทนท่ีจะถาม ว่าท่านเคยทะเลาะกบั หัวหนา้ หรอื ไม่ ก็ควรจะถามว่าทา่ นอยากทางานกับหัวหน้าท่ีมีลกั ษณะเช่นไร 3.3 เวลาฟงั ต้องฟงั อยา่ งต้งั ใจ และพยายามจับใจความใหไ้ ด้ 4. ปิดการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรแสดงหรือบอกให้ทราบว่า การสัมภาษณ์ได้ยุติลงแล้ว ไม่ใช่เสร็จแล้วก็หยุดไปเฉย ๆ ทาให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ไม่แน่ใจ หรือเกิดความเก้อเขินได้ นอกจากนี้ก่อน จะจบการสัมภาษณ์ ควรเปิดโอกาสให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ได้แสดงความคิดเห็นหรือความในใจที่ค้างอยู่ ให้เสร็จ เสียกอ่ น จะไดม้ คี วามเข้าใจต่อกัน และถา้ หากไดท้ างานรว่ มกนั กจ็ ะมคี วามสุขในการปฏิบัติงาน หลักการจดั การ 3200-1002

171 1. การกาหนดคุณสมบตั ขิ องพนักงานทต่ี อ้ งการจะรบั เขา้ ทางาน-โดย ฝ่ายพนักงานร่วมกบั ผูบ้ ริหาร 2. การจดั ทาคาขออนมุ ตั ิรบั พนกั งาน - จากผู้บริหาร 3. การกรอกใบสมัคร - โดยฝา่ ยบุคคล คุณสมบตั ิไมต่ รง 4. การกลนั่ กรองเบอ้ื งต้น - โดยฝ่ายบุคคล ขอ้ มลู ส่วนบคุ คล 5. ตรวจสอบใบสมคั ร - โดยฝา่ ยบุคคล ออกแบบทดสอบ 6. การทดสอบ - โดยฝา่ ยบุคคล การประเมนิ บุคลิกภาพ 7. การสมั ภาษณ์ – โดยฝา่ ยผู้บรหิ าร ประวตั ใิ นอดีต 8. ตรวจสอบประวัตกิ ารทางาน – โดย ฝา่ ย บุคคล 9. การคัดเลอื กเบ้ืองต้น - โดยฝา่ ย บคุ คล ตดั สนิ ใจไมเ่ อา 10. การคดั เลือกขัน้ สุดท้าย – โดย ฝ่าย บคุ คล สุขภาพไมด่ ี 11. การตรวจสุขภาพ - โดยฝา่ ย บุคคล ไ ่ม ีด ไ ่ม ีด 12. แจ้งผลการคัดเลอื ก – โดย ไ ่มดี ไม่ดี ฝ่ายบคุ คล 13. บรรจุเข้าทางาน 14. อบรมความรเู้ กีย่ วกบั งาน การปฏิเสธ ภาพที่ 5.7 แสดงกระบวนการคดั เลือกพนักงาน ทีม่ า: ธงชยั สนั ตวิ งษ์. 2539 : 100. หลักการจัดการ 3200-1002

172 การบรรจุ ในองคก์ ารธรุ กจิ ส่วนมากเมอ่ื ผูส้ มัครผ่านการคัดเลอื กแล้วกย็ ังไม่ถอื ว่าเป็นพนักงานหรอื คนงานประจาอย่างสมบรู ณ์ จนกวา่ จะได้ผ่านระยะทดลองดูความสามารถของผนู้ น้ั เสียก่อนประมาณ 1 – 6 เดอื น หลังจากทดลองปฏิบตั ิงานในตาแหน่งและหน้าทที่ มี่ อบหมายใหป้ ฏบิ ัติ 6 เดือนผา่ นไป แลว้ ถ้าปรากฏว่าผลของการปฏบิ ตั ิงานไม่ดี ตลอดท้งั ความประพฤตไิ ม่เหมาะสมท่จี ะให้ทางานตอ่ ไป ก็จะใหอ้ อกจากงานไปไม่บรรจุเปน็ พนักงานประจา ปญั หาการบรรจชุ ่ัวคราว เมือ่ ไม่มีตาแหนง่ วา่ งท่เี หมาะแก่ผูส้ มัครทมี่ ีคุณสมบัตเิ หมาะสมในขณะน้ัน บางองค์การธุรกิจใช้วิธี รับผู้สมัครให้ทางานในตาแหน่งใดตาแหน่งหนึ่งที่ว่างก่อนเป็นการชวั่ คราว โดยถือวา่ จะย้ายไปยังตาแหน่ง ท่ีเหมาะสมในภายหลัง วิธีการปฏิบัติดังกล่าวน้ีไม่ถือว่าเป็นนโยบายที่ดี และไม่เป็นการเหมาะสมหลาย ประการ ทัง้ เป็นทางที่ก่อใหเ้ กิดความเข้าใจผิดตา่ ง ๆ ได้ ถึงแม้ว่า การบรรจุช่ัวคราวจะได้ดาเนินการให้ดีกว่าในกรณีตามข้างบนก็ตาม แต่โดย หลักการแล้วถือว่าไม่ม่ันคง เพราะเป็นการที่บุคคลแต่ละคนท่ีเก่ียวข้องต้องยุ่งด้วยมากเกินไป ยิ่งกว่านั้นการนับวันนับคืนคอยน้ันเป็นการทาให้เคร่งเครียด ความรู้สึกกลัดกลุ้มย่อมมีผลติดต่อไปยัง บคุ คลอ่ืนด้วย เหตนุ ้ีจึงไมค่ วรรีบบรรจุ เว้นแต่จะมีงานเหมาะสมแกผ่ นู้ ้ันว่างอยู่ การตดิ ตามผลหลังจากการบรรจุ ความดีความชอบ การร่วมมือปรึกษาหารือระหว่างผู้บังคับบัญชาของผู้ที่ได้รับการบรรจุ และแผนกบริหารงานบุคคล ซ่ึงทาหน้าท่ีเป็นผู้จัดหาบุคคลเข้ามาปฏิบัติงาน การสัมภาษณ์ผู้ที่ได้รับ การบรรจุเพอ่ื ดผู ลในระยะตอ่ มา และการคอยสอดส่องของผู้บงั คับบญั ชาเปน็ พเิ ศษ การดผู ลปฏบิ ัตงิ านใน ตอนหลังนถ้ี ือเปน็ การชว่ ยแก้ไขผทู้ ี่ไดร้ บั การบรรจผุ ิด ๆ ยง่ิ กว่านัน้ เปน็ การกระตุ้นให้ผบู้ ังคบั บัญชาหาทาง ชว่ ยแก้ไขผูเ้ ขา้ ใหม่อยตู่ ลอดเวลา การฝกึ อบรมและพัฒนาบุคลากร การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์องค์การ (Human Resource Development) หมายถึง การจัดรวบรวมประสบการณ์การเรียนรู้โดยนายจ้าง ภายในกาหนดระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง เพ่ือให้มีการ ปรับปรุงการปฏบิ ตั ิงาน และหรือเพ่ือใหเ้ กิดความเจรญิ งอกงามในทางท่ีดแี ก่บุคลากรซึง่ เปน็ พนักงาน ในการ พฒั นา ทรัพยากรมนุษย์หรือบุคลากรขององค์การน้ัน จะมีกิจกรรมที่องค์การต้องดาเนินการ แบ่งเป็น 3 สว่ นใหญ่ ๆ คอื 1. การฝึกอบรม (Training) เป็นการให้การเรียนรู้แก่พนักงาน โดยเน้นการเรียนรู้เกี่ยวกับ เรอื่ งงานในปัจจบุ นั ทีพ่ นกั งานผู้นั้นปฏิบัตอิ ยู่ หลักการจดั การ 3200-1002

173 2. การให้การศึกษา (Education) เป็นการให้การเรียนรู้แก่พนักงาน โดยเน้นการเรียนรู้ เก่ยี วกับเรอ่ื งงานในอนาคตทพี่ นักงานผนู้ ั้นจะต้องเขา้ ไปรับผดิ ชอบในอนาคต 3. การใหก้ ารพัฒนา (Development) เปน็ การให้การเรยี นรูก้ ับพนักงานในเรอ่ื งท่ัวไป ที่ไม่เกยี่ วขอ้ งกับเรอ่ื งงาน จากท่ีกล่าวมาจะเห็นไดว้ ่า การพฒั นาบุคลากรขององค์การน้ัน กระทาได้กว้างขวางและ หลากหลายรูปแบบ ทัง้ ทีเ่ กย่ี วขอ้ งและไม่เกย่ี วขอ้ งกับงาน นอกจากนจี้ ะเห็นได้ชดั เจน อกี ประเด็นหนง่ึ วา่ การฝกึ อบรมน้นั เปน็ เพียงแนวทางหรือวิธีการอยา่ งหนง่ึ ในการพฒั นาบุคลากร ปจั จบุ นั การฝกึ อบรมมหี ลายชนิด ทีส่ าคญั มี 2 ประเภท คือ 1. การฝึกอบรมในงาน (On-The-Job Training) เป็นวิธีการฝึกอบรมในการทางานจริง ตามสภาพ โดยใช้หัวหน้างานหรือผู้ท่ีหัวหน้างานมอบหมายเป็นผู้สอนงานหรือเป็นพ่ีเล้ียงในการ ปฏิบัติงานจริง 2. การฝึกอบรมโดยส่งไปฝึกอบรมภายนอกงาน (Off-The-Job Training) เป็นการ ส่งบุคคลออกไปฝึกอบรมกับหน่วยงานอ่ืนข้างนอก หรืออาจฝึกอบรมเองในหน่วยงานโดยท่ีมิได้อยู่ภายใต้ สภาพแวดล้อมการทางานจริง เช่น อาจฝึกอบรมอยู่ในห้องเรียน หรือโรงฝึกงาน เป็นต้น ซึ่งวิธีการใน การฝกึ อบรมมีมากมายหลากหลายรปู แบบ แต่อย่างไรก็ตามการฝึกอบรมที่จะไดผ้ ลดีนน้ั ควรจะไดพ้ ิจารณาสง่ิ สาคญั 4 ข้อ ดังนี้ 1. พิจารณาผู้ปฏบิ ตั ิหนา้ ที่หรอื ข้าราชการมีความต้องการฝึกอบรมดา้ นใด (Training Needs) ท้ังนี้เพอ่ื ใหก้ ารฝกึ อบรมตรงกับความตอ้ งการ การฝกึ อบรมจะไดเ้ กิดประโยชน์อยา่ งแท้จริง 2. พิจารณาวา่ ควรกาหนดหลกั สตู ร เนื้อเร่อื ง ตลอดจนรายการฝกึ อบรมอยา่ งไร เพอ่ื ใหเ้ ขา้ กับหน้าทห่ี รือบุคคลท่เี ข้าฝกึ อบรมได้ความรกู้ ลวธิ ีตามทยี่ งั ขาดอยู่และควรปรับปรงุ 3. ดาเนนิ การฝึกอบรม การดาเนินการฝึกอบรมควรจะไดห้ าวธิ ีให้ผ้เู ข้าอบรมเกิดความ สนใจตงั้ ใจ และเรียนรู้ได้รวดเรว็ ที่สุด ซง่ึ เครอ่ื งมอื สาคญั อนั จะชว่ ยได้ดที ส่ี ุดอย่างหนงึ่ ได้แก่ การใชโ้ สต ทศั นศกึ ษา 4. การติดตามผล เพ่ือให้ทราบว่าการฝึกอบรมน้ันไดผ้ ลดีอย่างไร เมื่อผู้เข้าฝึกอบรมได้ กลับไปปฏิบตั งิ านแล้ว การติดตามผลเป็นสง่ิ สาคญั ในการฝึกอบรมซึง่ จะขาดเสียมไิ ด้เลย ทาให้ทราบว่า การฝึกอบรมน้ันยังมีข้อบกพร่องอย่างไร และเจ้าหน้าที่หรือข้าราชการต้องได้รับการฝึกอบรมทางด้านใด เพื่อจะไดด้ าเนินการและปรบั ปรงุ การฝกึ อบรมต่อไป หลักการจดั การ 3200-1002

174 วิธกี ารฝึกอบรม วิธีการฝกึ อบรมมี 10 วิธี ดังน้ี 1. การบรรยาย (Lecture) เป็นการถ่ายทอดความรู้ระหว่างผู้ให้การฝึกอบรมและผู้รับ การฝึกอบรม เป็นวิธีทรี่ ้จู ักแพร่หลาย 2. การประชุมอภิปราย (Conference) เป็นการแลกเปล่ียนความรู้ระหว่างบุคคลตั้งแต่ 2 คนข้ึนไป มาร่วมประชุมปรึกษาหารือกัน แลกเปล่ียนความคิดเห็น ข่าวสารข้อมูล โดยมีผู้นากลุ่ม หรอื วทิ ยากร 3. การศึกษากรณีตัวอย่าง (Case Study) จับเอาเร่ืองราวหรือประเดน็ ท่ีสาคัญเห็นว่า เป็นประโยชน์และมีความเหมาะสม นามาให้ผู้รับการอบรมศึกษาวิเคราะห์ อภิปรายแลกเปลย่ี นความ คดิ เหน็ กัน 4. การสร้างสถานการณ์จาลอง (Simulation) โดยการจาลองสถานการณ์ให้ คล้ายคลึงกับสภาพความเป็นจริงมากท่ีสุด เพื่อให้ผู้เข้าอบรมได้ฝึกการแก้ปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นจริงได้ เหมาะสม 5. การแสดงบทบาทสมมติ (Role-Playing) กาหนดผู้เข้ารับการฝึกอบรมแสดงบทบาทใด บทบาทหนึ่งได้คล้องกับวัตถุประสงค์ของโครงการ แล้วปล่อยให้แสดงบทบาทแตล่ ะคนแล้วสรุปความ คดิ เห็น 6. การสาธิต (Demonstration) เป็นการแสดงของจริงให้ดูประกอบการอธิบาย เพ่ือให้เกิด ความเขา้ ใจง่ายและรวดเร็ว 7. การประชุมแบบซนิ ดีเคท (Syndicate) เป็นการแบง่ เขา้ รบั การฝึกอบรมเป็นกลมุ่ ย่อย ซึ่งแต่ละกลุ่มมาจากอาชีพแตกต่างกัน แล้วร่วมกันอภิปรายตามหัวข้อและประเด็นที่กาหนดให้ แลว้ นามาประชุมความคดิ เหน็ กนั อยา่ งเตม็ ที่ แล้วสรปุ ความคิดเหน็ และนาไปดูของจรงิ 8. การระดมความคิด (Brain – Storming) มีลักษณะกระตุ้นให้ผู้เข้าอบรมทุกคนใช้ความคิด หรือสมองในประเด็นที่กาหนดให้ โดยไม่ต้องคานึงว่าความคิดของตนจะผิดหรือถูก แต่เม่ือสรุปด้วย เหตผุ ลกต็ อ้ งยอมรบั ในความคิดนน้ั 9. การสัมมนา (Seminar) เป็นการฝึกอบรมในระดับสูง เพื่อพิจารณาประเด็นท่ีกาหนดให้ แล้วหาผู้นาการสัมมนา 1 คน และจัดเตรียมเอกสารแจกจ่ายผู้เขา้ รว่ มการสัมมนาทุกคน เพื่อนาไปศึกษาแล้ว นามาแลกเปลย่ี นความคิดเหน็ ซกั ถามข้อข้องใจ แล้วทาความเข้าใจตรงกนั 10. การศึกษาดว้ ยตนเอง (Self-Study Training) ใชส้ อ่ื ทางไกล เช่น เทป วิทยุ โทรทศั น์ ไปรษณยี ์ ฯลฯ โดยพบวทิ ยากรนอ้ ยท่สี ุด แล้วนาชุดการฝึกอบรมเพ่อื สรา้ งความเขา้ ใจใหง้ า่ ยข้ึน ประโยชน์ทจ่ี ะได้รบั จากการฝึกอบรมและพฒั นาบุคลากร สามารถแบ่งออกได้เปน็ 3 ส่วน คอื 1. สว่ นของพนักงาน จะไดป้ ระโยชนด์ งั น้ี 1.1 ชว่ ยเสรมิ ความรแู้ ละความเขา้ ใจ ซงึ่ เปน็ การเพ่ิมคุณคา่ แก่ตนเอง 1.2 ชว่ ยลดอุบตั ิเหตหุ รือการปฏิบัติงานที่ผิดพลาด 1.3 ช่วยทบทวนแนวความคิดและทัศนคติ 1.4 ช่วยเสริมสรา้ งทกั ษะและความสามารถใหส้ ูงข้ึน หลักการจดั การ 3200-1002

175 2. ส่วนของผู้บังคบั บัญชา ไดป้ ระโยชน์ดังน้ี 2.1 ทาใหผ้ ลการปฏิบัติงานดีข้ึน เมื่อพนกั งานตระหนักถึงบทบาท หน้าท่ี และความ รบั ผิดชอบ 2.2 ชว่ ยลดปัญหาและแกไ้ ขงานท่ีผดิ พลาด 2.3 ช่วยลดภาระงานดา้ นการปกครองบังคบั บัญชา 2.4 ชว่ ยเสริมสรา้ งภาวะการเปน็ ผูน้ าท่เี ก่งงาน เก่งคน และเกง่ คิด 3. สว่ นของหนว่ ยงานและองคก์ าร ได้ประโยชน์ดงั นี้ 3.1 ชว่ ยลดคา่ ใชจ้ ่ายในดา้ นแรงงาน 3.2 ช่วยลดความสญู เปลา่ ด้านวสั ดอุ ปุ กรณ์ และคา่ ใชจ้ า่ ยต่าง ๆ 3.3 ชว่ ยเพม่ิ ผลผลติ ทัง้ ทางตรงและทางอ้อม 3.4 ชว่ ยใหก้ ารดาเนินงานขององคก์ ารเกดิ ประสิทธิภาพและประสิทธผิ ล สรุปได้ว่า การฝึกอบรม (Training) เป็นกระบวนการในการเรียนรู้การสอนเพ่ือให้เกิด การเรียนรู้ เสริมสร้างทักษะ และแลกเปลี่ยนทัศนคติตามความมุ่งหวังที่กาหนดไว้ อันจะนาไปสู่การ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกิจกรรมที่ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องดาเนินการ เพ่ือให้บุคลากรในองค์การมีการพัฒนาตนเองให้เหมาะสมกับสถานการณท์ ี่มีการเปลีย่ นแปลงด้านต่าง ๆ โดยเฉพาะการนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ในองค์การ ดังน้ัน ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องมี แนวทางในการพัฒนาองค์การ ซ่ึงมีทิศทางการพัฒนาที่ทาให้เกิดผลต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ดังนี้ 1. การนาเทคโนโลยีชนิดใหม่เข้ามาใช้ ส่งผลให้พัฒนาทรัพยากรบุคคลด้วยการมีการ ฝึกอบรมวิธีการใช้เทคโนโลยี 2. การเข้าซ้ือกจิ การทาให้ต้องมกี ารคัดเลอื กพนกั งาน จากกิจการทซี่ ื้อ ด้วยการฝกึ อบรม บคุ ลากร มีการจัดโครงสร้างคา่ ตอบแทน 3. การเพิ่มภาระหนี้สินเพื่อป้องกันการเทคโอเวอร์ ส่งผลให้ต้องพัฒนาทรัพยากรบุคคล ในเร่ืองการลดคา่ ตอบแทน การจดั ทาการลดกาลงั คน 4. มุ่งตลาดตา่ งประเทศ ส่งผลใหต้ ้องพัฒนาทรัพยากรบคุ คลโดยการคัดเลือกพนักงานไป ต่างประเทศ มกี ารฝึกอบรมพนกั งาน การบรหิ ารคา่ ตอบแทน 5. จดั หาสถานท่ีตัง้ โรงงานใหม่ ส่งผลให้ต้องพฒั นาทรพั ยากรบุคคลดา้ นการโอนยา้ ย การสรรหาและคดั เลอื ก การฝกึ อบรมพนักงาน 6. การดาเนินกลยุทธ์การแข่งขันดว้ ยต้นทุนต่า ส่งผลให้ตอ้ งพัฒนาทรัพยากรบุคคลด้าน การบริหารคา่ ตอบแทน แรงงานสัมพันธ์ การฝึกอบรมพนกั งาน 7. การรีเอนจิเรียร่ิง ส่งผลให้ต้องพัฒนาทรัพยากรบุคคลในด้านการปรับวัฒนธรรมการ ทางาน การฝึกอบรมพนักงาน การจัดโครงสร้างองค์การ การบริหารค่าตอบแทน การเปลี่ยนสาย อาชพี พนกั งาน หลักการจดั การ 3200-1002

176 เม่ือผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ทราบทิศทางในการเปลี่ยนแปลงขององค์การ และมี การพัฒนาองค์การแล้ว ก็จะมีผลกระทบต่อการพัฒนาทรัพยากรบุคคลในองค์การโดยมุ่งเน้นในการ พัฒนาบุคคลดว้ ยการเรียนรู้ ซึ่งการเรยี นรมู้ หี ลายประการ เชน่ 1. การเรียนร้ขู องบุคคลโดยมีพ้นื ฐาน ดงั น้ี 1.1 ความรู้ (Knowledge) หมายถงึ ให้มคี วามรูใ้ นหลกั การแนวคิดหรอื มโนทศั น์ (Concept) ในสิ่งท่ีจะให้บุคคลได้เรยี นรู้ 1.2 ความเข้าใจ (Uuderstand) เป็นลักษณะที่เป็นผลต่อเนื่องจากความรู้ คือ เมื่อมี ความรู้ในหลักการหรือแนวคิดแล้วจนสามารถตีความ แปลความขยายความในหลักการหรือแนวคิด นน้ั ได้ กถ็ อื ว่ามคี วามเขา้ ใจเกิดข้ึน 1.3 ทักษะ (Skills) สาหรับทักษะในการทางานของบคุ คลในองค์การน้ันหมายถึงเป็น การทาได้โดยดูจากตัวอย่าง คาชี้แนะ หรือการกากับใกล้ชิดจากผู้บังคับบัญชา การทาได้โดยกากับ ชี้แนะห่าง ๆ จากผู้บังคับบัญชาและ ไม่ว่าจะเป็นเร่ืองวิธีการหรือในสถานการณ์แบบใด บุคคลผู้นั้นก็ สามารถทาได้เองโดยอัตโนมัติผู้บังคับบัญชาเพียงแต่ให้กรอบและเป้าหมาย หรือผลลัพธ์ท่ีต้องการก็ พอ 1.4ทัศนคติ (Attitude) เป็นการเรียนรู้เพื่อปรับเปล่ียนพฤติกรรมหรือแบบแผน ในการทางานโดยการปรับทัศนคติของบุคคลให้เป็นคนที่มีเหตุมีผลเข้าใจถึงความคิดและความรู้สึก ของผู้อ่นื ขณะเดยี วกนั ก็เปดิ ใจพร้อมท่จี ะรบั ฟงั ความเห็นจากผู้อน่ื ด้วย 2. การเรียนรู้ของทีม เป็นลักษณะการเรียนรู้ท่ีเรียกว่า ทีมการเรียนรู้ (Team Learning)หมายถึง การที่องค์การได้ปรับเปลี่ยนองค์การให้เป็นแบบราบ หรือแบบยืดหยุ่นแล้ว การ ทางาน แต่ละแผนกแต่ละฝ่ายได้ปรับให้เป็นแบบทีมงาน ดังน้ันในการทางาน โครงการหรือ แผนงานใด ๆจาเป็นท่ีจะต้องมีการวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงาน (Performance Analysis) ต้ังแต่เริ่ม การทางาน ขณะปฏบิ ัตงิ าน และสิ้นสุดการทางาน เพอื่ จะได้นาผลสรุปมาเป็นบทเรียนหรือประสบการณ์ เพอ่ื สามารถ ทาได้ดีกว่าเดิม หรือเรยี นรู้ความสาเร็จจากผลงานท่ผี ่านมา หรอื แมก้ ระท่ังการเรยี นรจู้ าก การทางานแบบขา้ มทมี งาน (Cross Funtional Team) 3. องค์การแห่งการเรียนรู้ (Organizational Learning) เม่ือองค์การเกิดการเรียนรู้ ใน ลักษณะ “ทีมการเรียนรู้” (Team Learning) จะทาให้องค์การกลายเป็น องค์การแห่งการเรียนรู้ ขน้ึ มาได้ รปู แบบการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ในองค์การ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ จาเป็นต้องศึกษารูปแบบท่ีเหมาะสมกับ สถานการณ์ขององค์การ เนื่องจากรูปแบบการพัฒนาย่อมแตกต่างกันตามปัญหาท่ีเกิดขึ้นของแต่ละ องค์การและแต่ละความต้องการของบุคคลท่ีจะพัฒนาตนเอง ฉะน้ัน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จึง เป็นการทาให้มนุษย์มีคุณค่าย่ิงข้ึนด้วยวิธีการต่าง ๆ เช่น การฝึกอบรม การสัมมนา การศึกษาระยะ สั้น ระยะยาวและการพัฒนาอาชีพ การพัฒนาตนเองเพื่อปรับปรุงทีมและประสิทธิผลของ องค์การ การพัฒนาทรัพยากรบคุ คลไมใ่ ชผ่ ลรวมของกิจกรรม แตเ่ ป็นการใชป้ ระโยชนท์ ้ังหมด เพื่อการ พฒั นาใหเ้ กดิ ความสาเรจ็ ในระดบั ท่สี ูงขนึ้ ของแตล่ ะคน และก่อให้เกดิ ประสทิ ธผิ ลขององคก์ าร หลักการจดั การ 3200-1002

177 การพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลเพ่อื การพฒั นาองคก์ ารส่วนใหญ่จะมเี รือ่ งทเ่ี ก่ยี วขอ้ ง ดังน้ี 1. การฝึกอบรม (Training) หมายถึง การมุ่งท่ีจะวิเคราะห์ ทาให้ม่ันใจและช่วย พัฒนาการเรียนรู้ หัวใจสาคัญของการฝึกอบรมก็คือทาให้แต่ละบุคคลสามารถทาหน้าที่ในปัจจุบันให้ ได้ การอบรมเริ่มแรกก็คือ การเรียนรู้ของแต่ละบุคคล เช่น การฝึกอบรมทักษะเบื้องต้น (Basic Skills Training) เพื่อการปฏิบัติงานของพนักงานให้เกิดประสิทธิภาพ การฝึกอบรมปฐมนิเทศ (Orientation Training) เพื่อให้พนักงานใหม่ได้ทราบถึงวัตถุประสงค์ขององค์การและทราบนโยบาย โดยท่ัวไปขององค์การ หรือการฝึกอบรมรูปแบบต่าง ๆ ล้วนมีจุดประสงค์เพ่ือให้บุคลากรสามารถ พัฒนาตนเองให้เกิดทักษะและสามารถปฏบิ ัติงานไดอ้ ยา่ งมคี ุณภาพตามทอ่ี งค์การตอ้ งการ เชน่ การอบรมให้ได้ตามคุณสมบัติของงาน (Qualifying Training) การฝึกอบรมเพื่อให้ได้ตามคุณสมบัติ ของงาน (Second-Chance Training) การอบรมข้ามหน้าท่ีการงาน (Cross-Training) การฝึกอบรม ซ้า/ทบทวน(Retraining) การฝึกอบรมเพ่อื เตรยี มหางาน (Outplacement Trainig) 2. การศกึ ษา (Education) คือ การเรยี นร้ทู ีม่ งุ่ เพื่องานในอนาคต หรือการเปลี่ยนแปลง ความรู้ เป็นการช่วยแต่ละบุคคลให้มีคุณสมบัติท่ีจะเติบโตหรือประสบความสาเร็จตามเป้าหมายของ อาชีพในอนาคต การศึกษามักจะสัมพันธ์กับ การพัฒนาอาชีพและเป็นการริเริ่มโดยบุคคลมากกว่า องค์การ ในองค์การมักจะเรียกว่า การศึกษาของพนักงาน (Employee Educatino) เช่น การศึกษา เพื่อใหไ้ ด้พ้ืนฐานที่จะเปน็ ในงาน (Remedial Education) การศกึ ษาเพอ่ื เพม่ิ ความเป็นวชิ าชีพ (Qualifying Education) การศึกษาตอ่ เนอ่ื ง(Continuing Education) 3. การพัฒนาพนักงาน (Employee Development) ด้วยวิธีต่าง ๆ ตามที่องค์การ กาหนดเช่น การสอนงานให้กับบุคลากรด้วยการฝึกปฏิบัติจริง โดยมอบหมายให้บุคคลท่ีมี ประสบการณ์สอนงาน อาจเพ่ือการเลื่อนขั้นเลื่อนตาแหน่งหรืออาจเป็นการเตรียมพร้อมเพ่ือการ หมุนเวียนงานขององค์การ เป็นลักษณะที่องค์การเป็นผู้ดาเนินการ เพ่ือให้พนักงานท่ีมุ่งการ วิเคราะห์ ทาให้ม่ันใจและช่วยก่อให้เกิดส่ิงใหม่โดยผ่านการเรียนรู้ เป็นการเพิ่มโอกาสให้แต่ละบุคคล เติบโตทาให้คนทางานได้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น หรือการสัมมนาเพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจให้แก่ บุคลากร ในทักษะการปฏิบัติงานท้ังด้านอาชีพและการอยู่ร่วมกันในองค์การ ซึ่งการสัมมนาอาจ ออกมา ในรูปของสัมมนาเชงิ ปฏิบตั ิซ่ึงทาให้ผู้เข้าสัมมนาไดป้ ฏิบัตจิ ริง แก้ปัญหาจริงร่วมกับ การอภิปราย นอกจากน้ีอาจมีรูปแบบของการทากิจกรรมท่ีเรียกว่า Walk rally เพิ่มเข้าไปเพ่ือให้ผู้ เข้าสมั มนาได้เรียนรู้ถึงการทางานเป็นทีม และการสร้างภาวะผ้นู าใหก้ บั ผเู้ ข้าสัมมนา 4. การพัฒนาอาชีพ (Career Development) คือ วิธีการที่เป็นระบบซ่ึงจัดทาโดยองค์การ เพ่ือให้เกิดความมั่นใจว่า พนักงานท่ีพร้อมด้วยคุณสมบัติและประสบการณ์ จะมีให้เลือกใช้หรือ สนองตอบความต้องการได้อย่างทันทีท่ีองค์การต้องการ จะมี 2 ส่วนหลัก ๆ คือ การวางแผนอาชีพ (Career Planning) เปน็ วิธกี ารท่แี ตล่ ะบุคคลกาหนดเปา้ หมายอาชีพ และแยกแยะวิธกี ารท่ีจะนา ไปสู่ ความสาเร็จ กับการบริหารอาชีพ (Career Management) เป็นกิจกรรมและโอกาสต่าง ๆ ของ องค์การที่จัดขึ้นเพ่ือช่วยให้ม่ันใจว่าองค์การจะสามารถมีกาลังคนเกินกว่าท่ีจาเป็นและต้องการใช้ ใน อนาคต หลักการจดั การ 3200-1002

178 5. การพัฒนาองค์การ (Organizational Development) คือ การปรับเปลี่ยนองค์การ ไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เพื่อชนะในการแข่งขัน ซ่ึงในปัจจุบัน มี 2 แนวทาง คือ การปรับปรุงองค์การอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เป็นการปรับเปล่ียนองค์การ ค่อยเป็นค่อยไป เช่น การทา TQM (Total Quality Management) การนาระบบการควบคุ ม มาตรฐาน ISO 9000 กับการปรับร้ือระบบองค์การ (Process Innovtion) ในลักษณะท่ีรู้จักกัน คือ การปรับเปล่ียนแบบขุดรากถอนโคน ดังเช่น การรีเอนจิเนียริ่ง (Reengineering) หรือการ ปรบั เปลย่ี นท่ีไม่รุนแรงนกั ทเ่ี รียกว่า กลยทุ ธ์การแขง่ เวลา (Time Based Strategy) สรุปได้ว่า ในกระบวนการพัฒนาทรัพยากรบุคคลน้ันเป็นการปรับแนวทางการพัฒนา มนษุ ย์ใหร้ องรับการเปลีย่ นกลยทุ ธ์ขององค์การใหม่ ไมว่ ่าจะเป็น การบริหารคณุ ภาพรวม (TQM) การควบคุมมาตรฐานดว้ ย ISO 9000 หรอื การเปล่ียนระบบอยา่ งถอนรากถอนโคน (Reengineering) โดยจะต้องการสร้างแบบแผน (Norm) ใหม่ที่เป็นรูปแบบ ในลักษณะท่ีองค์การต้องการเพ่ือรองรับ การปรับทัศนคติหรือการกระตุ้นให้คนต่ืนตัวกับการเปล่ียนแปลง มีการปรับความคิดให้สามารถ คาดการณ์สิ่งต่าง ๆ ให้ชัดเจนเพ่ือมุ่งไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ (Organizational Learning) โดยการ เป็นการบูรณาการการเรียนรู้ของบุคคล ทีมงานและองค์การเข้ามาด้วยกันนอกจากน้ีการเปลี่ยนวิธี ดาเนินงาน โดยอาศัยกระบวนการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเข้ามาช่วยในการฝึกอบรมเกี่ยวกับการ ทางาน การฝึกอบรมเพื่อเตรียมรับการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ และเรียนรู้เก่ียวกับ ทักษะและ พฤติกรรมของบคุ คลในองคก์ ารเพอื่ การอยู่รว่ มกนั ได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ การเปลี่ยนแปลงโยกย้ายตาแหนง่ การเปลี่ยนแปลงตาแหน่งภายในองค์การเป็นเหตุการณ์ท่ีเกิดข้ึนอยู่เสมอ อาจเนื่องมาจาก การขยายหรือลดปริมาณงาน การเข้าออกของพนักงานหรือเพื่อความเหมาะสมในการทางาน การเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขน้ึ ได้ 4 แนวทางคือ การเล่ือนตาแหน่ง (Promotion) การโยกย้าย (Transfer) การลดขน้ั (Demotion) และการงดจ้างชว่ั คราว (Lay off) วัตถุประสงคข์ องการเปลี่ยนแปลงโยกยา้ ยตาแหน่ง 1. เพ่ือปรับปรุงโครงสรา้ งขององคก์ ารให้ดขี ึน้ 2. เพ่ือเพ่มิ ประสิทธิภาพของพนักงานใหส้ ูงขนึ้ 3. เพ่ือสง่ เสริมให้มกี ารปฏบิ ัติตามระเบยี บข้อบงั คบั ขององค์การมากขนึ้ 4. เพื่อปรับปรงุ การปฏบิ ัตงิ านใหเ้ หมาะสมกับสภาพการณ์ 1. การเลือ่ นตาแหนง่ งาน (Promotion) หลักการจดั การ 3200-1002

179 การเลื่อนตาแหน่งงาน คือ การมอบหมายงานให้บุคคลได้ทางานในตาแหน่งสูงขึ้น ต้องรับผิดชอบงาน ได้รับผลตอบแทนและมีสถานภาพมากขึ้น การเลื่อนตาแหน่งเป็นที่ต้องการของ พนักงานทุกคน เนอ่ื งจากเปน็ การแสดงใหเ้ ห็นถงึ ความกา้ วหนา้ และความสาเรจ็ ในการทางาน 1.1 ประเภทของการเล่ือนตาแหน่ง 1) การเล่ือนตาแหน่งในงานอาชีพเดิม คือ ให้ทางานเหมือนเดิม ความรับผิดชอบ สงู ขึ้น โดยปกตกิ ารเลอื่ นตาแหน่งจะเกิดจากสาเหตุ 2 ประการ คือ เมอื่ มตี าแหนง่ ว่าง อาจจะเน่อื งจาก ผู้ ทีเ่ คยดารงตาแหนง่ คนเดมิ ได้เลอ่ื นขึน้ ไป หรอื ย้ายไปทางานอืน่ เม่อื มกี ารขยายงาน 2) การเลื่อนตาแหน่งข้ามสายอาชีพ หมายถึง การได้รับการแต่งตั้งให้ข้ึนดารง ตาแหน่งอื่น ซ่ึงอยู่ในระดับสูงกว่าเดิม มีสาเหตุ 3 ประการ คือ มีตาแหน่งงานใหม่ มีการปรับปรุง โครงสร้างองค์การ หรือผู้น้ันอยู่ในตาแหน่งระดับสูงสุดของสายอาชีพเดิม และมีความเหมาะสมที่จะ เล่ือนไปดารงตาแหน่งใหม่ 3) การเล่ือนสู่ตาแหน่งบรหิ าร เป็นการเล่อื นบุคคลทม่ี คี ุณสมบัตเิ หมาะสม โดยเฉพาะความสามารถทางการบรหิ าร ตลอดจนการดูแลบังคบั บัญชาใหข้ ้ึนเป็นผบู้ รหิ าร 4) การเล่ือนตาแหน่งโดยการปรับเงนิ เดอื น เป็นการเลือ่ นระดบั ชน้ั ให้สงู ขน้ึ แม้ว่าเรียกช่ือตาแหนง่ เหมือนเดิม แต่ขอบเขตงานอาจจะกว้างขวางกว่าเดิม 1.2 การวางแผนสาหรับการเล่ือนตาแหน่ง เพ่ือให้การเล่ือนตาแหน่งเปน็ ไปอย่างเหมาะสม จงึ ควรมกี ารวางแผนสาหรบั การ เลอ่ื นตาแหนง่ ซึง่ มีลักษณะทส่ี าคัญ ดงั นี้ 1) นโยบาย ควรจะกาหนดนโยบายไวอ้ ยา่ งชดั เจนว่า เม่อื มีตาแหนง่ วา่ งองคก์ าร จะสรรหาคนจากภายนอกหรือภายในเขา้ มาดารงตาแหนง่ ผู้ท่จี ะดารงตาแหนง่ ได้ตอ้ งมคี ุณสมบตั ิ อยา่ งไรบ้าง 2) ลู่ทางในการเลือ่ นตาแหน่ง ไดแ้ ก่ ลาดบั ของการดารงตาแหนง่ ทีจ่ ะนาไปสู่ ตาแหนง่ ท่ีว่าง ควรจะมกี ารบนั ทึกไวอ้ ยา่ งสมบูรณ์ เพอ่ื เปน็ แนวทางในการเลอ่ื นขัน้ ตาแหนง่ 3) การคัดเลือกและการพิจารณา โดยปกติแล้วจะใช้การประเมินผลการปฏิบัติงาน และประวตั ใิ นการทางานเปน็ เกณฑ์ 4) การฝึกอบรมและการพัฒนา เป็นการเตรยี มบุคลากรไว้ใหพ้ ร้อมที่จะทดแทนเม่ือ มีตาแหนง่ วา่ งลง ปอ้ งกันการขาดแคลนบคุ คลทจี่ ะเลื่อนตาแหน่ง 5) วิธีการคัดเลือก จะต้องมีการกาหนดหาวิธีการที่ดีที่จะทาให้ได้คนที่เหมาะสมเข้า มาดารงตาแหน่งท่ีว่าง เนอ่ื งจากเรอ่ื งน้ีมผี ลกระทบต่อขวัญและกาลงั ใจของพนักงานอย่างมาก 1.3 หลักเกณฑใ์ นการเลือ่ นตาแหน่ง 1) หลักคุณวุฒิ หมายถึง การคัดเลือกโดยถือเอาความรู้ความสามารถของบุคคล เป็นหลกั ไม่คานงึ ถึงความอาวโุ ส หรืออายุการทางาน ประสบการณ์ สว่ นใหญ่การพจิ ารณาคดั เลือกจะ อาศยั การทดสอบและพจิ ารณาจากคะแนนการสอบเปน็ เกณฑ์ในการพจิ ารณา หลักการจดั การ 3200-1002

180 2) หลักอาวุโสและประสบการณ์ หมายถึง การคัดเลือกโดยการใช้ระยะเวลา ในการทีบ่ คุ คลเขา้ มาทางานอยใู่ นองคก์ ารเป็นเกณฑ์ ซึ่งคนท่ที างานมาเป็นระยะเวลายาวนานยอ่ มหมายถึงว่ามี ความรูใ้ นการทางานจากประสบการณ์มาก และแสดงถงึ ความจงรกั ภกั ดตี ่อองคก์ าร แต่อย่างไรกด็ คี วร พจิ ารณาควบคูไ่ ปกับความร้แู ละความสามารถของผู้ทไี่ ดร้ ับคดั เลือกด้วย 3) หลักระบบอุปถัมภ์ ระบบนี้หมายถึง การแตง่ ตัง้ ให้บคุ คลเข้าดารงตาแหน่ง โดย ถือเอาพรรคพวกเป็นสาคัญ ไม่คานึงถึงความรู้ความสามารถ ความเหมาะสมใด ๆ เพื่อความมีเสถียรภาพและ ประโยชนใ์ นการควบคุมนโยบายต่าง ๆ ในทางที่ต้องการ 2. การโยกย้ายตาแหนง่ (Transfer) การโยกย้ายตาแหน่ง คือ การเปล่ียนแปลงตาแหน่งงานจากตาแหน่งหน่ึงไปยังอีก ตาแหน่งหน่ึง ซึ่งค่าจ้าง สถานะความชานาญ ทักษะและความรับผิดชอบอยู่ในระดับเดียวกัน เป็นการ เปล่ยี นแปลงตาแหนง่ ในแนวราบ การโยกยา้ ยงานอาจเปน็ การโยกยา้ ยแบบชวั่ คราวหรอื ถาวร รวมท้ัง อาจจะเป็นการโยกย้ายในแผนกหรือนอกแผนกก็ได้ การโยกย้ายอาจมีสาเหตุจาก 2 สาเหตุ คือ การ โยกย้ายเน่ืองจากความต้องการของบริษัท ซ่ึงอาจจะเน่ืองมาจากเพ่ือประโยชน์และความสามารถบาง ประการของบริษัทหรือเพื่อตัวพนักงานเอง หรือเพ่ือให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง ซ่ึงมี ผลกระทบต่อบริษัท และหรือเพอ่ื เพิ่มประสิทธิภาพการทางานให้สูงข้ึน สาหรับอีกสาเหตุหนึ่งคือ การ โยกย้ายเน่ืองจากตวั ของพนักงานเอง ซ่ึงอาจมีสาเหตหุ ลายประการที่จะขอโยกย้าย เชน่ เห็นว่างานใหมม่ ี โอกาสกา้ วหน้าดกี วา่ หรอื มีความขดั แยง้ กบั เพอื่ นรว่ มงาน 3. การลดข้ันตาแหนง่ (Demotion) การลดตาแหน่งเป็นการเปลี่ยนแปลงตาแหน่งให้ต่าลงโดยลดท้ังสถานะและรายได้ การลดตาแหน่งเป็นการลงโทษพนักงานอย่างหนึ่ง และเป็นวิธีการที่บริษัทใช้ปรับปรุงฐานะ ทางเศรษฐกิจ เพื่อให้สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลง การลดตาแหน่งพนักงานเป็นปัญหาที่สาคัญมากท่ี ฝ่ายบริหารจะต้องใช้ดุลยพินิจให้รอบคอบ เพราะมีผลกระทบกระเทือนโดยตรงต่อฐานะ ช่ือเสียง เกียรตภิ มู ิ และรายไดข้ องพนักงาน 4. การงดจ้างชวั่ คราว (Lay off) เปน็ การให้คนออกจากงานเปน็ ระยะเวลาชัว่ คราว โดยไม่มกี าหนดอนั เนอื่ งมาจากไม่มี งานให้ทา โดยอาจจะเป็นสาเหตุสืบเนื่องจากสภาวะเศรษฐกิจท่ีเปล่ียนแปลงไป ทาให้องค์การ จาเป็นต้องปรับตนเองเพ่ือให้อยู่รอด ทาให้งานบางชนิดอาจต้องหยุดไป จึงต้องงดจ้างพนักงาน ชั่วคราว ซง่ึ การงดจา้ งชัว่ คราวอาจเปล่ียนแปลงเปน็ การงดจา้ งถาวรเลยกเ็ ป็นไปได้ 5. การใหพ้ ้นจากงาน ผลจากการรับสมคั รและทดสอบแข่งขันเขา้ บรรจเุ ป็นพนักงานอาจเกดิ ข้อผิดพลาดทา ให้ได้บุคคลไม่มีคุณภาพเข้ามาทางาน หรือขาดความรู้ความสามารถในงานจริง ถึงแม้ว่าจะมีการ สับเปลี่ยนงานแล้ว พฤติกรรมของพนักงานก็ยังขาดความกระตือรือร้นขวนขวายในการปรับปรุงตนเองให้ หลักการจดั การ 3200-1002

181 ดีข้ึน จึงจาเป็นต้องให้พ้นตาแหน่งหน้าท่ีไปในท่ีสุด ในการให้พนักงานพ้นงานจากการทาได้ 5 กรณี ได้ดังนี้ 1) ลาออกดว้ ยใจสมัคร 2) ให้ออกเพราะไม่มีเงินจา้ งพนักงาน 3) ให้ออกเมื่อครบสัญญาว่าจ้าง เชน่ 1 ปี 5 ปี 55 ปี หรือ 60 ปี 4) ใหอ้ อกเพราะต้องโทษทางวนิ ัย ไร้สมรรถภาพ เป็นโรคติดต่อหรอื โรคทีส่ งั คม รงั เกียจ 5) การตาย ซ่ึงเปน็ การสน้ิ สุดสญั ญาจา้ ง เนอื่ งจากการมรณกรรมของลกู จ้าง ในการพจิ ารณาดาเนินการให้พนักงานแตล่ ะรายที่ไม่มีคุณภาพออกจากงานนั้น ควร ทาด้วยความละเอียดอ่อน เพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับขวัญและกาลังใจของพนักงานท่ีปฏิบัติงานดีและ ต้องเป็นเรื่องที่ไม่ขัดกับกฎหมายแรงงานด้วย การให้พนักงานท่ีขาดคุณภาพออกจากงานเพื่อ ประสทิ ธิภาพการปฏบิ ตั งิ านใหด้ ขี ้นึ 5.1 กระบวนการใหพ้ ้นจากงาน การท่มี ีพนกั งานพน้ จากงาน ผ้บู ริหารควรคานึงถึงส่ิงต่อไปน้ี 1) พฤติกรรมที่แสดงออกของพนักงาน เมื่อพนักงานต้องการออกจากงาน มักจะมีพฤติกรรม เช่น เร่ิมมาสาย แยกตัวออกจากกลุ่ม ไม่ปฏิบัติงานตามท่ีได้รับมอบหมาย พฤตกิ รรมเหลา่ น้ีเป็นสญั ญาณเตอื นให้ผบู้ รหิ ารตอ้ งรบี ดาเนนิ การหาสาเหตุเพือ่ แกไ้ ข 2) ค่าจ้างหรือผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับ ถ้าพนักงานได้รับ ค่าตอบแทนต่ากว่าความรู้ความสามารถหรือต่ากว่าท่ีอ่ืน ไม่เพียงพอต่อการดารงชีพ หรือไม่มีโอกาส ก้าวหน้า ในงาน ส่ิงต่าง ๆ เหล่าน้ีจะมีผลทาให้พนักงานขาดความจงรักภักดีต่อองค์การ และจะไป แสวงหางานอืน่ ทา 3) เมื่อพนักงานตัดสินใจออกจากองค์การอย่างแน่นอน ผู้บริหารควรหา โอกาสสัมภาษณ์พนักงานผู้นั้น เพื่อจะได้มีโอกาสทราบถึงข้อขัดข้องหรือความบกพร่องขององค์การ เพ่ือ จะไดน้ ามาแกไ้ ข 4) พิจารณาถึงตาแหน่งที่ว่าง เนื่องจากพนักงานพ้นจากงานน้ันว่ายังมีความจาเป็น ต้องคงอยู่หรือไม่ หรือจาเป็นต้องปรับปรุงตาแหน่งงานนั้นให้มีความเหมาะสมก่อน ก่อนที่จะให้คน ใหมเ่ ข้ามาดารงตาแหน่ง หากไม่มีความจาเป็นกค็ วรยกเลิกตาแหน่งน้ันไป 5.2 การตอบแทนบุคคลเม่ือพน้ จากงาน ในกรณีที่บุคคลได้ทางานให้กับองค์การมาเป็นเวลานาน สร้างประโยชน์ให้กับ องค์การมาโดยตลอด เม่ือถึงเวลาท่ีบุคคลเหล่านั้นต้องพ้นออกจากงานไป ในกรณีต่าง ๆ เช่น เกษียณอายุ หรือลาออกจากงานไป ถ้าเปน็ องค์การมีฐานะมั่นคงก็จะให้ผลตอบแทนให้กับพนักงานทีพ่ น้ จากงานในกรณีดังกล่าว เช่น ในระบบราชการก็จะใช้ระบบบาเหน็จบานาญ หรือกองทุนบาเหน็จบานาญข้าราชการ สาหรับในภาคเอกชนอาจจะมีเงินบาเหน็จ เงินสะสม หรือกองทุนสารองเล้ียงชีพ เป็นต้น ซึ่งจะทาให้ พนักงานมคี วามรูส้ ึกท่ีดมี ีความผูกพนั ต่อองคก์ ารแม้วา่ จะพน้ จากองค์การไปแล้ว นอกจากนี้ยังช่วยให้ พนักงานเกดิ ความรสู้ ึกมัน่ คงในชวี ติ อกี ดว้ ย หลักการจดั การ 3200-1002

182 การให้ค่าตอบแทนในปัจจุบันมักจะให้ในรูปแบบเงินบาเหน็จหรือเงินบานาญ ซงึ่ หนว่ ยราชการและหนว่ ยงานเอกชนมีรปู แบบการใหค้ ่าตอบแทนทแี่ ตกต่างกนั ดังนี้ 5.2.1 การให้ค่าตอบแทนของหน่วยงานราชการ สาหรับข้าราชการปัจจุบันผู้ที่สมัครเป็นสมาชิกกองทุนบาเหน็จบานาญ ข้าราชการ (กบข.) จะมีแนวทางกาหนดสิทธิในการได้รับบาเหน็จบานาญไว้ตามพระราชบัญญัติ กองทุนบาเหน็จและบานาญข้าราชการ พ.ศ.2539 (กองทุนบาเหน็จบานาญข้าราชการ. 2539) ดังต่อไปนี้ 1) สมาชิกซึ่งมีเวลาราชการตั้งแต่ 10 ปีบริบูรณ์ข้ึนไป แต่ไม่ถึง 25 ปี บรบิ ูรณ์ ใหม้ ีสิทธิไดร้ บั บาเหนจ็ 2) สมาชิกซ่ึงมีเวลาราชการตั้งแต่ 25 ปีบริบูรณ์ข้ึนไป ให้มีสิทธิได้รับ บานาญ 3) นอกจากกรณีข้างต้น สมาชิกมีสิทธิได้รับบาเหน็จบานาญด้วยเหตุ อย่างใดอยา่ งหนึ่ง ดังตอ่ ไปนี้ 3.1) เหตทุ ุพพลภาพ 3.2) เหตทุ ดแทน 3.3) เหตสุ งู อายุ สมาชิกซ่ึงมีสิทธิได้รับบาเหน็จบานาญด้วยเหตุใดเหตุหน่ึงดังกล่าว ข้างตน้ มีหลกั เกณฑ์ในการได้รับบาเหนจ็ บานาญ ดงั น้ี ก) เวลาราชการตั้งแต่ 1 ปีบริบูรณ์ข้ึนไป แต่ไม่ถึง 10 ปี มีสิทธิ ได้รบั บาเหนจ็ ข) เวลาราชการต้งั แต่ 10 ปบี ริบูรณ์ขึ้นไป มสี ทิ ธิได้รับบานาญ เมื่อสมาชิกภาพของสมาชิกสิ้นสุดลง สมาชิกซึ่งมีสิทธิได้รับบาเหน็จ บานาญตามหลกั เกณฑข์ ้างตน้ จะมสี ทิ ธไิ ด้รบั บาเหนจ็ บานาญและเงนิ ประเภทอน่ื แล้วแตก่ รณีดงั นี้ 1) กรณีรับบาเหนจ็ มสี ทิ ธิไดร้ บั ค่าตอบแทนดังน้ี (1) บาเหน็จ = เงินเดอื นเดือนสุดท้าย  เวลาราชการ (2) เงนิ สะสม เงินสมทบ และผลประโยชน์ตอบแทน 2) กรณีรบั บานาญ มสี ิทธิไดร้ ับคา่ ตอบแทนดังนี้ (1) บานาญ = เงินเดือนเฉลยี่ 60 เดอื นสดุ ทา้ ย  เวลาราชการ แตต่ ้องไม่เกินร้อยละ 70 ของอัตราเงินเดอื นเฉลี่ยหกสบิ เดอื นสดุ ทา้ ย 50 (2) เงนิ ชดเชยเท่าจานวนท่สี ว่ นราชการจ่ายใหก้ องทนุ ตง้ั แตว่ นั ที่เป็นสมาชิก (3) เงินสะสม เงินสมทบ และผลประโยชน์ตอบแทน (4) มีสิทธไิ ดร้ บั เงินสวสั ดิการเก่ียวกบั การรกั ษาพยาบาลและ การศึกษาบุตร หลักการจดั การ 3200-1002

183 5.2.2 การใหค้ ่าตอบแทนของหน่วยงานเอกชน สาหรับหน่วยงานของเอกชนเมื่อพนักงานปฏิบัติงานจนเกษียณอายุหรือ พ้นออกจากหน้าท่ีการงานท่ีปฏิบัติอยู่ หน่วยงานก็จะมีค่าตอบแทนให้กับพนักงานตามข้อตกลงใน สัญญาว่าจ้าง หรือถ้าหากเป็นองค์การธุรกิจขนาดใหญ่ก็จะปฏิบัติตามพระราชบัญญัติคุ้มครอง แรงงาน พ.ศ.2541 และพระราชบัญญัติการประกันสังคม พ.ศ.2533 และแก้ไขเพ่ิมเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ.2537 เป็นต้น ให้กับพนกั งานด้วย ค่าจา้ งและเงนิ เดือน ส่ิงทมี่ อี ทิ ธิพลตอ่ การจูงใจของผู้ปฏบิ ตั ิงานสูงที่สุด กค็ ืออตั ราคา่ จ้างและเงินเดอื น เปน็ กาลงั ใจใน การปฏิบตั งิ านใหส้ อดคล้องกนั ได้ ทาใหผ้ ลตามงานบรรลุวตั ถุประสงคแ์ ละมีประสิทธภิ าพมากสงู ขนึ้ ความสาคญั ของค่าจา้ งและเงินเดอื น 1. มีความสาคัญตอ่ ผปู้ ฏบิ ัตงิ าน โดยเฉพาะการนาอตั ราคา่ จ้างไปแลกเปลีย่ นเป็น ปจั จัยสี่ เพื่อดารงชวี ติ ของตนเองและครอบครัว 2. ความสาคัญต่อองค์การ ค่าจ้างถือเป็นทุนในการประกอบธุรกิจ ซึ่งมีผลในด้าน คุณภาพ ปรมิ าณ ทศั นคตขิ องบุคคล และเปน็ ขวัญและกาลงั ใจในการปฏิบตั งิ านของพนักงานดว้ ย 3. ความสาคัญต่อสังคม ค่าจ้างเป็นการแสดงถึงสถานภาพขององค์การแต่ละแห่ง และสะทอ้ นถงึ สถานการณข์ องเศรษฐกจิ แตล่ ะชมุ ชนน้ัน ๆ ดว้ ย วตั ถุประสงค์ของการกาหนดอัตราคา่ จา้ งและเงนิ เดือน 1. เพื่อสรรหาบคุ คลเขา้ มาทางานกบั องคก์ าร คา่ จ้างและเงินเดอื นเปน็ สง่ิ จงู ใจให้บุคคล เข้ามาทางานกับองค์การ องค์การใดมีค่าจ้างเงินเดือนเป็นท่ีสนใจของบุคคล ก็สามารถคัดเลือกบุคคล ทม่ี คี วามสามารถเข้าทางานได้ 2. เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กบั พนักงาน เน่ืองจากการกาหนดค่าจ้างและเงินเดือน อย่างยตุ ธิ รรม และเสมอภาคยอ่ มเป็นทีพ่ ึงพอใจของพนักงาน 3. เพื่อจูงใจให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพ การกาหนดค่าจ้างให้เหมาะสม กับหนา้ ทรี่ ับผิดชอบของพนกั งานกย็ ่อมมผี ลตอ่ ประสิทธิภาพของงานด้วย 4. เพ่ือควบคุมค่าใช้จ่าย โดยการกาหนดหน้าท่ีรับผิดชอบตามเกณฑ์ และประเภทของงาน และการพจิ ารณาเพิม่ เงนิ เดือนตามกฎเกณฑ์ทกี่ าหนดไว้ หลักในการกาหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือน ปัจจัยสาคัญท่ีควรนามาพิจารณาเก่ียวกับการกาหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนนั้ น มีดังน้ี 1. ระดับอัตราค่าจ้าง หมายถึง ระดับค่าจ้างในระยะเวลาใดเวลาหน่ึง อาจมีระดับสูง ปานกลาง และต่า ขึน้ อยกู่ บั ตวั กาหนดอื่น ๆ เชน่ การแบง่ ปนั กนั ในตลาดแรงงาน หลักการจดั การ 3200-1002

184 2.โครงสร้างของค่าจ้าง หมายถึง สว่ นประกอบหรือลักษณะงาน การกาหนดอตั ราค่าจ้าง นน้ั พิจารณาได้จากการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน 3. การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง ผลของงานท่ีได้รับมอบหมายในการปฏิบัติงาน ในระยะเวลาใดเวลาหนง่ึ มาประกอบอย่างเหมาะสม 4. การกาหนดอตั ราคา่ จา้ งเงินเดือน หมายถึง การกาหนดวิธีการจา่ ยเงนิ เดือน โดยใช้ ระยะเวลาหรอื ผลผลิตเป็นฐาน เช่น ค่าจา้ งชว่ั โมง รายวัน/ชนิ้ งาน 5. ปัญหาพิเศษ หมายถึง การกาหนดค่าจ้างให้กับผู้เชี่ยวชาญหรือพนักงานกรณีพิเศษ เชน่ เงนิ เดือน ทีพ่ ัก ค่าปว่ ยการ ฯลฯ 6. ผลประโยชน์เกื้อกูล หมายถึง ผลประโยชน์ท่ีพนักงานจะได้รับเป็นพิเศษนอกเหนือไปจาก ค่าจา้ ง หรือเงนิ เดือนทไี่ ดร้ ับตามปกติ เช่น คา่ รักษาพยาบาล บาเหนจ็ บานาญ การประกันชีวิต เป็นตน้ 7. การควบคุมการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน หมายถึง วิธีการท่ีใช้ในการควบคุมการจ่าย ค่าจ้างหรือเงินเดือนขององค์การ โดยการใช้วิธีการกาหนดอัตราแรงงาน ประเภทของงานหรือใช้การ จดั ทางบประมาณอัตราค่าจ้าง การธารงรักษาพนกั งาน (Maintemance) การท่ีจะทาให้พนักงานมีความพึงพอใจในงานที่ทาอยู่นั้น เป็นภาระท่ีผู้บริหารจะต้อง รับผิดชอบ และเป็นเร่ืองท่ีต้องใช้ความพยายามมาก ท้ังนี้เนื่องมาจากพนักงานแต่ละคนต่างก็มี แรงจูงใจหรือความต้องการท่ีแตกต่างกันในแต่ละบุคคล ปัจจัยบางอย่างนั้นสามารถท่ีจะใช้จูงใจให้ พนักงานคนหน่ึงทางานได้ดี แต่อาจไม่สามารถใช้ปัจจัยเดียวกันกับพนักงานอีกคนหน่ึงได้ นอกจากน้ี ปจั จยั ชนิดเดียวกันน้นั อาจใช้จูงใจพนกั งานได้เพยี งบางเวลาในขณะหน่งึ เทา่ นนั้ เมอื่ ระยะเวลาผา่ นไป การใช้ ปัจจัยชนิดเดยี วกนั ในการจงู ใจอาจไมม่ ปี ระสิทธผิ ลก็เป็นไปได้ ปจั จัยท่ีมีผลกระทบต่อความพงึ พอใจของพนักงาน ซึ่งจะส่งผลต่อไปถึงประสิทธภิ าพการ ทางานของพนักงาน สามารถสรปุ ได้ดังต่อไปนี้ 1. ความมั่นคงปลอดภัย (Security) ได้แก่ ความรู้สึกม่ันคงในการทางาน และได้รับ ความเป็นธรรมจากผู้บังคับบญั ชา 2. โอกาสก้าวหน้าในการทางาน (Opportunity for Advancement) หรือการมี โอกาสทจี่ ะไดร้ บั เลอื กใหเ้ ล่อื นตาแหนง่ สงู ขึน้ 3. องค์การทท่ี างานอยแู่ ละการจดั การ (Company and Management) หมายถงึ ความพงึ พอใจในสถานท่ที างาน ชอื่ เสยี งขององค์การท่ีทางานอยู่ และวิธกี ารปฏิบตั ิงานขององค์การ 4. ค่าจา้ ง (Wages) หมายถึง การได้รับค่าตอบแทนคอื เงินเดือน หรือคา่ จ้างทเี่ ป็นธรรม 5. ความคาดหวังภายในที่มีต่องาน (Intrinsic Aspect of the Job) คือ การได้ ทางาน ที่ตรงกับความต้องการและความรู้ความสามารถ 6. การควบคุมดูแล (Supervision) หมายถึง วิธีการท่ีองค์การใช้ในการควบคุมดูแล การปฏบิ ัตงิ านของพนกั งาน เปน็ จดุ หน่ึงท่ีสร้างความรู้สกึ พอใจ หรือไมพ่ อใจให้กบั พนักงานได้ หลักการจดั การ 3200-1002

185 7. ความคาดหวงั ทางสงั คมทม่ี ีในงาน (Social Aspects of the Job) หมายถงึ ความสมั พันธท์ ่ดี กี ับเพอื่ นร่วมงาน 8. การติดต่อสื่อสาร (Communication) คือ การตดิ ตอ่ ส่ือสารหรือการประสานงาน ในองค์การเป็นไปด้วยดี เอื้ออานวยให้การทางานเป็นไปอย่างราบร่ืนในทุกด้าน ไม่ว่าจะเป็นด้านการ วางแผน การจัดองค์การ การสัง่ การ การบังคับบัญชา ตลอดจนการประเมนิ ผลงาน 9. สภาพการทางาน (Working Conditions) ได้แก่ สภาพแวดลอ้ มในการทางานตา่ ง ๆ เชน่ แสง สี เสียง อากาศ ฯลฯ เอ้ืออานวยตอ่ การปฏิบัตงิ านที่ดี 10. ผลประโยชน์เกือ้ กลู ต่าง ๆ (Benefits) เช่น สวสั ดกิ ารดา้ นท่ีพกั อาศัย การพักผ่อน ค่าพาหนะ คา่ รกั ษาพยาบาล ฯลฯ ปัจจัยข้างต้นเหล่านี้ล้วนมีผลกระทบต่อความพึงพอใจในการทางานของพนักงานทั้งสิ้น รวมท้ังยังเป็นเครื่องช้ีให้เห็นถึงความเอาใจใส่ของผู้บริหารที่มีต่อพนักงาน หากผู้บริหารสามารถทาให้ ปัจจัยตา่ ง ๆ ข้างตน้ เปน็ ไปในแนวทางทีเ่ หมาะสม พนกั งานก็จะมีความพงึ พอใจในการทางาน นอกจากจะ ได้ประสทิ ธิภาพการทางานทด่ี ีแล้ว ยงั สามารถธารงรกั ษาพนักงานให้อยู่กับองค์การไดน้ านอีกดว้ ย การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ ระบบท่ีจัดทาขึ้นเพ่ือหาคุณค่าของบุคคลในแง่ของ การปฏิบัติงานที่จะระบุได้ว่า การปฏิบัติงานน้ันได้ผลสูงหรือต่ากว่าเงินท่ีจ่ายตอบแทน สาหรับการทางานน้ัน รวมท้ังสมรรถภาพในการพัฒนาตนเอง หรอื เป็นการประเมินคณุ ค่าการทางานของบุคคล เปน็ วิธีการ ที่ ผู้บังคับบัญชาบันทึก และลงความเห็นเกี่ยวกับการปฏิบัติงานในระยะเวลาท่ีกาหนดไว้ เพื่อเป็น องค์ประกอบในการพจิ ารณาตอบแทนความดคี วามชอบในการปฏิบตั งิ านของพนกั งาน วัตถปุ ระสงค์ของการประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน 1. เพ่ือพจิ ารณาความเหมาะสมดา้ นเงนิ เดือน คา่ จ้าง คา่ ตอบแทนทีจ่ า่ ยใหผ้ ทู้ างาน 2. เม่ือเกิดข้อขัดแย้งถึงความเหมาะสมของพนักงานว่าเหมาะสมหรือไม่กับงานใด การ ประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะช่วยใหผ้ บู้ ริหารมีหลักในการตดั สนิ หรอื ระงบั ขอ้ ขัดแยง้ 3. เพ่ือเป็นหลักในการพิจารณาเปล่ียนแปลงสถานะของผู้ปฏิบัติงาน เช่น การเลื่อนตาแหน่ง เลอ่ื นขั้น หรอื เปล่ยี นงาน 4. ทาให้รู้ว่าพนักงานแต่ละคนมีความแตกต่างกันอย่างไร ถ้าหากมีการพิจารณาเปรียบเทียบ ระหวา่ งพนกั งานด้วยกันก็จะสามารถตดั สินใจถึงความเหมาะสมได้ 5. เพื่อวัดค่าของการปฏบิ ตั งิ านของพนักงานอนั เปน็ จดุ ที่จะช้วี ่าพนักงานผนู้ ้ันควรจะอยู่ ปฏิบตั งิ านตอ่ ไปหรอื ไม่ 6. เพื่อหาจะเด่นจุดด้อยของพนักงาน เมื่อทราบถึงจุดเด่นก็จะได้ส่งเสริมให้ได้ ใช้ประโยชน์ในการทางานต่อไป และเม่ือทราบว่าข้อใดเป็นจุดด้อย ก็นาไปแก้ไขปรับปรุงเพื่อให้จุด ด้อยนั้นน้อยลง หรอื ปรับใหก้ ลายเปน็ จดุ เด่น หลักการจดั การ 3200-1002