สื่อการสอนวิชาการจัดการ

236 คนเกิดความรู้สึกว่าได้รับการยอมรับ จะได้รู้สึกว่าการทางานเป็นทีมนั้นมีความหมาย ปรารถนาท่ีจะ ทาอีก 5.4 การกาหนดกติกา หรือกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ท่ีจะเอ้ือต่อการทางานร่วมกันให้บรรลุ เป้าหมาย ควรเปิดโอกาสให้สมาชิกได้มีส่วนร่วม ในการกาหนดกติกา หรือกฎเกณฑ์ท่ีจะนามาใช้ ร่วมกัน 6. การมีส่วนร่วมในการประเมินผลการทางานของทีม ทีมงานควรมีการประเมินผล การทางาน เป็นระยะ ในรูปแบบท้ังไม่เป็นทางการ และเป็นทางการ โดยสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมใน การประเมินผลงาน ทาให้สมาชกิ ไดท้ ราบความก้าวหน้าของงาน ปัญหา อุปสรรคท่ีเกิดขึ้น รวมทั้งพัฒนา กระบวนการทางาน หรือการปรับปรุงแก้ไขร่วมกัน ซ่ึงในที่สุดสมาชิกจะได้ทราบว่าผลงานบรรลุ เปา้ หมาย และมีคุณภาพมากน้อยเพยี งใด 7. การพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็ง การทางานเป็นทีมจะต้องมีแนวทางในการพัฒนาทีม อย่เู สมอดว้ ยวิธีการและแนวทางต่าง ๆ มาพัฒนา ดังนี้ 7.1 พฒั นาศกั ยภาพทีมงาน ดว้ ยการสรา้ งแรงจูงใจทางบวก สมาชกิ มคี วามสมั พนั ธ์ท่ี ดีต่อกนั มกี ารจัดกจิ กรรมสรา้ งพลังทีมงาน เกิดความมุง่ ม่นั ทจี่ ะทางานใหป้ ระสบผลสาเร็จ 7.2 การให้รางวัล ปัจจุบันการพิจารณาผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานไม่เอื้อต่อ การทางานเป็นทีม ส่วนใหญ่จะพิจารณาผลการทางานเป็นรายบคุ คล ดงั นั้นระบบรางวัลที่เอ้ือต่อการ ทางานเป็นทีม คือ การที่ทุกคนได้รางวัลอย่างยุติธรรมทุกคน คือ ควรสนับสนุนการให้รางวัลแก่การ ทางานเป็นทีมในลกั ษณะทีว่ า่ งอย่บู นพืน้ ฐานการใหร้ างวัลกบั กลุม่ (Group base reward system) ชนิดของทมี งาน การแบง่ ทมี งานในองค์กรสามารถทีจ่ ะแบ่งประเภท ตามวตั ถปุ ระสงคไ์ ด้ 4 รูปแบบคือ 1. ทีมแกป้ ัญหา (Problem - Solving Teams) ประกอบดว้ ยกลุ่มของพนักงาน และ ผู้บริหารซ่ึงเข้ามารวมกลุ่มด้วยความสมัครใจ และประชุมร่วมกันอย่างสม่าเสมอ เพ่ืออภิปรายหา วิธีการสาหรับการแก้ปญั หา โดยทั่วไปทีมแก้ปัญหาทาหน้าท่เี พยี งให้คาแนะนาเท่านั้น แตจ่ ะไม่มีอานาจ ท่ีจะทาให้เกิดการกระทาตามคาแนะนา ตวั อย่างของทีมแก้ปญั หาท่ีนิยมทากัน คือ ทีม QC (Quality Circles) 2. ทีมบริหารตนเอง (Self - Managed Teams) หมายถึง ทีมที่สมาชิกทุกคนล้วน รับผิดชอบต่อลักษณะทั้งหมดของการปฏิบัติงานอย่างแท้จริง โดยเป็นอิสระจากฝ่ายบริหารซ่ึงสมาชิกจะ ปฏิบัติงานโดยทั่วไป มีการแบ่งหน้าท่ีความรับผิดชอบสาหรับงานทีมบริหารตนเองสามารถท่ีจะเลือก สมาชกิ ผรู้ ว่ มทมี และสามารถใหส้ มาชกิ มีการตรวจสอบซึง่ กนั และกัน 3. ทีมที่ทางานข้ามหน้าที่กัน (Cross - Function Teams) เป็นการประสมประสาน ขา้ มหน้าทีง่ าน ความสามารถในการดงึ ทรพั ยากรบคุ คลผนวกเขา้ ด้วยกันจากหน้าที่ทางธุรกิจทีแ่ ตกต่าง กัน เพอ่ื สร้างสมรรถภาพในด้านความแตกต่าง โดยเปน็ การใช้กาลังแรงงาน ตง้ั เปน็ ทีมข้ามหน้าท่ีชว่ั คราวซ่ึงมี ลักษณะคล้ายกับคณะกรรมการ (Committees) เข้ามาเพ่อื แลกเปล่ียนข้อมลู กัน พฒั นาความคิดใหม่ ๆ ร่วมมือกันแก้ปัญหา และทาโครงการท่ีซับซ้อน ทีมข้ามหน้าที่ ตอ้ งการเวลามากเพื่อสมาชิกจะต้อง หลักการจดั การ 3200-1002

237 เรียนรู้งานที่แตกต่าง ซับซ้อน และต้องใช้เวลาในการสร้างความไว้ใจ และสร้างการทางานเป็นทีม เนื่องจาก แตล่ ะคนมาจากภมู หิ ลงั ท่แี ตกตา่ งกัน 4. ทีมเสมือนจริง (Virtual Teams) ลักษณะการทางานจะเป็นทีม แต่สภาพการ ทางานจะแยกกันอยู่ ดังน้ันจึงต้องการระบบในการติดต่อส่ือสารระหว่างกันท่ีมีประสิทธิภาพซึ่งอาศัย ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทีมจะมุ่งเน้นความสาเร็จของงานเพื่อให้บรรลุเปา้ หมายของงานร่วมกัน แตจ่ ะมกี ารแลกเปล่ียนความสมั พนั ธด์ ้านความรู้สกึ ทางสังคมในระดบั ตา่ การทางานเปน็ ทีมท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพ 1. วัตถุประสงค์ท่ีชัดเจนและเป้าหมายท่ีเห็นพ้องต้องกัน เพ่ือใช้เป็นแนวทางการ ปฏิบัติงานท่ีต้องการทาให้องค์การบรรลุผลสาเร็จที่คาดหวังไว้ในการดาเนินงานให้เป็นไปตามภารกิจ ขององคก์ าร 1.1 การกาหนดวัตถุประสงค์ท่ีดี โดยให้ผู้นาและสมาชิกภายในทีม มีส่วนร่วมในการ กาหนดหน้าท่ีความรับผิดชอบและวัตถุประสงค์ร่วมกัน ควรกาหนดจุดมุ่งหมายไว้ให้ชัดเจนที่ผลงาน มากกวา่ การกระทา 1.2 ประโยชน์ของการกาหนดวัตถุประสงค์ เพื่อใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน ใช้ เป็นเครอื่ งมือในการรวมพลังในการทางาน และใชเ้ ปน็ เครื่องมอื วัดความสาเร็จหรือความลม้ เหลว ในงาน 1.3 คุณลักษณะของวัตถุประสงค์ที่ดี คือ เขียนเป็นลายลักษณ์อักษร เข้าใจได้ง่าย สามารถปฏบิ ตั ไิ ดจ้ ริง ไมข่ ดั ตอ่ ขอ้ บังคบั และนโยบายอน่ื ๆ ในหนว่ ยงาน 2. ความเปดิ เผยตอ่ กันและการเผชิญหนา้ เพื่อแก้ปญั หา เปน็ สิง่ สาคัญตอ่ การทางาน เป็น ทีมท่ีมีประสิทธิภาพ สมาชิกในทีมจะต้องการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยตรงไปตรงมา แก้ปญั หา อย่างเตม็ ใจและจริงใจ การแสดงความเปิดเผยของสมาชิกในทมี จะตอ้ งปลอดภัย พูดคุยถึงปญั หาอย่าง สบายใจ เพ่อื ใหส้ ามารถอยรู่ ว่ มกันและทางานรว่ มกนั เปน็ อย่างดี โดยมกี ารเรยี นรูเ้ กี่ยวกับบคุ คลอ่นื ในด้าน ความต้องการ ความคาดหวงั ความชอบหรือไม่ชอบ ความรู้ความสามารถ ความสนใจ ความถนัด จุดเด่น จุดดอ้ ยและอารมณ์ รวมทง้ั ความรู้สกึ ความสนใจนสิ ัยใจคอ 3. การสนับสนุนและความไว้วางใจต่อกัน สมาชกิ ในทีมจะตอ้ งไว้วางใจซึ่งกันและกัน โดยท่ี แต่ละคนมีเสรีภาพในการแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา โดยไม่ต้องกลัวว่าได้รับผลร้ายที่จะมี ต่อเน่ืองมาภายหลัง สามารถทาให้เกิดการเปิดเผยต่อกัน และกล้าที่จะเผชิญหน้าเพอ่ื แก้ปัญหาต่าง ๆ ไดเ้ ปน็ อยา่ งดี 4. ความร่วมมือและการให้ความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์ ผู้นากลุ่มหรือทีมจะต้อง ทางานอย่างหนักในอนั ทจี่ ะทาให้เกดิ ความร่วมมือดงั นี้ 4.1 การสร้างความร่วมมือกับบุคคลอื่น ในการสร้างความร่วมมือเพื่อความเข้าใจ ซ่ึง กันและกันและมบี ุคคลอยู่สองฝ่ายคอื ผู้ขอความร่วมมือ และผู้ให้ความร่วมมอื ความร่วมมือจะเกดิ ข้นึ ได้เม่ือฝ่ายผู้ให้เต็มใจและยินดีจะให้ความร่วมมือ เหตุผลที่ทาให้ขาดความร่วมมือไม่ช่วยเหลือกัน คือ การ ขัดผลประโยชน์ ไม่อยากให้คนอ่ืนไดด้ ีกวา่ สัมพันธภาพไม่ดี วัตถุประสงค์ของทงั้ สองฝ่ายไม่ตรงกนั ไม่ เห็นดว้ ยกบั วิธที างานขาดความพร้อมทจ่ี ะรว่ มมือ หรอื งานท่ีขอความร่วมมือนนั้ เสยี่ งภยั มากเกินไป หรอื เพราะความไม่รับผิดชอบต่อผลงานสว่ นรวม หลักการจดั การ 3200-1002

238 4.2 การขัดแย้ง หมายถึง ความไม่ลงรอยกันตามความคิด หรือ การกระทาที่เกิดขึ้น ระหว่างสองคนขึ้นไป หรือระหว่างกลุ่ม โดยมีลักษณะที่ไม่สอดคล้อง ขัดแย้ง ขัดขวาง ไม่ถูกกัน จึงทาให้ ความคิดหรือการทากิจกรรมร่วมกันนั้น เสียหาย หรือดาเนินไปได้ยากไม่ราบรื่นทาให้การทางานเป็น ทมี ลดลง นบั เป็นปัญหาอุปสรรคที่สาคญั ยิง่ สาเหตขุ องความขัดแย้ง ผลประโยชน์ขัดกัน เนื่องมาจากสาเหตุ เช่น ความคิด ไม่ตรงกัน หรือองค์กรขัดแย้งกัน ความรู้ความสามารถต่างกัน ทาให้มีลักษณะการทางานต่างกัน การเรยี นรตู้ า่ งกนั ประสบการณท์ ม่ี มี าไมเ่ หมอื นกนั และมีเป้าหมายต่างกนั 4.3 วิธีแกค้ วามขัดแยง้ การแก้ความขดั แยง้ เปน็ เรือ่ งของทกั ษะเฉพาะบุคคล การแก้ปญั หาความขดั แย้งในการทางานเปน็ ทมี ควรใชว้ ิธีการแก้ปญั หาร่วมกนั ไม่พูดในลกั ษณะ ท่ีแปลความหรือมุ่งตัดสินความ ไม่พดู ในเชิงวิเคราะห์ ไมพ่ ดู ในลักษณะทแ่ี สดงตนเหนือกวา่ ผู้อื่น หรือไม่พูดในลักษณะที่ทาให้ผู้อ่ืนเจ็บปวด เสียหน้า อับอาย เจ็บใจ หรือการพยายามพูดหาประเด็น ของความขดั แย้ง ไม่กล่าวโจมตีวา่ ใครผดิ ใครถกู 5. กระบวนการการทางาน และการตัดสินใจท่ีถูกต้องและเหมาะสม งานที่มีประสิทธิภาพน้ัน ทุกคนควรจะคิดถึงงานหรือคิดถึงผลงานเป็นอันดับแรก ต่อมาควรวางแผนว่าทาอย่างไรงานจึงจะ ออกมาดีได้ดังท่ีเราต้องการ อย่างไรก็ตามก่อนที่จะตัดสินใจน้ันจุดมุ่งหมายควรจะมีความชัดเจนและ สมาชกิ ทุกคน ควรมีความเขา้ ใจในจดุ มุง่ หมายของการทางานเปน็ อยา่ งดี จุดมุ่งหมายท่ีชัดเจนถือเป็นหัวใจสาคัญ ด้วยเหตุนี้จุดมุ่งหมายควรต้องมีความชัดเจน และสมาชิกทุกคนมีความเข้าใจอย่างดี เพราะจะนาไปสู่แนวทางแนวทางในการทางานว่าต้องทา อย่างไร จงึ จะบรรลุตามเป้าหมายของงาน ให้ไดผ้ ลของงานออกมาได้อย่างดที ่ีสุด การตัดสินใจสั่งการเป็น กระบวนการข้ันพื้นฐานของการบริหารงาน ผู้บริหารหรือผู้นาทีมเป็นบุคคลสาคัญในการที่จะมีส่วนในการ ตัดสินใจ วิธีการท่ีผู้บริหารใช้ในการตัดสินใจหลายวิธีคือ ผู้บริหารตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหา โดยไม่ต้อง ซักถามคนอ่ืนหรือผู้บริหารจะรับฟังความคิดเห็นก่อนตัดสินใจ กล่าวคือ ผู้บริหารยังคงตัดสินใจด้วย ตนเองแต่ข้ึนอยู่กับความคิดเห็นและข้อมูลอื่นๆ ที่ผู้บริหารได้รับมาจากสมาชิกของทีม บางครั้งผู้บริ หารอาจจะตัดสินใจร่วมกับทีมงานที่คัดเลือกมาโดยท่ีผู้บริหารนาเอาปัญหามาให้ทีมงานอภิปราย แล้ว ให้ทีมงานตัดสินใจหรือทีมงาน อาจจะมอบหมายการตัดสินใจให้คนใดคนหนึ่งหรือกลุ่มย่อยท่ีเห็นว่า เหมาะสมกไ็ ด้ ขั้นตอนในการตดั สนิ ใจที่มปี ระสทิ ธภิ าพ การตดั สนิ ใจทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพประกอบดว้ ยขน้ั ตอนท่สี าคัญ 4 ขั้นตอนคอื 1. ทาความเขา้ ใจอยา่ งชัดเจนในเหตุผลสาหรับการตัดสนิ ใจ 2. วเิ คราะหล์ ักษณะของปญั หาที่จะตัดสนิ ใจ 3. ตรวจสอบทางเลอื กตา่ งๆ ในการแก้ปัญหาโดยพจิ ารณาถงึ ผลทีอ่ าจเกดิ ตามมาดว้ ย 4. การนาเอาผลการตัดสนิ ใจไปปฏบิ ตั ิ หลักการจดั การ 3200-1002

239 บทบาทของหัวหนา้ ทีม ในการทางานตามบทบาทของผู้นาหรือหัวหน้าทีม คือ การแบ่งงาน กระจายงานให้ สมาชิกทุกกลุ่มตามความรู้ ความสามารถ สาหรับสมาชิกของทีมงานที่ได้รับการคัดเลือกให้เป็นผู้นา ต้องพร้อมที่จะทาหน้าท่ีให้เหมาะสมกับงานท่ีได้รับมอบหมาย โดยการให้การสนับสนุนนาทีมให้ ประสบความสาเร็จ ส่งเสริมให้มีบรรยากาศทดี่ ใี นการทางานเป็นทมี มีการพัฒนาบุคลากรและทมี งาน การตรวจสอบทบทวนผลงานและวิธีในการทางาน ทีมงานท่ีดีไม่เพียงแต่ดูจากลักษณะของทีม และ บทบาทท่ีมีอยู่ในองค์กรเท่าน้ัน แต่ต้องดูวิธีการ ท่ีทางานด้วยการทบทวนงานและทาให้ทีมงานได้ เรียนรู้จากประสบการณ์ท่ีทารู้จักคิด การได้รับข้อมูลปอ้ นกลับเก่ียวกับการปฏบิ ัติงานของแต่ละคนหรือ ของทมี นอกจากนห้ี ัวหนา้ ทีมควรทาหน้าทเ่ี ป็นผู้ช้แี นะประเด็นทส่ี าคัญ นอกจากน้ี การทางานเปน็ ทีมต้องมกี ารพัฒนาตนเองอยตู่ ลอดเวลา การทางานเป็นทมี ท่ี มีประสิทธิภาพพยายามท่ีจะรวบรวมทักษะต่างๆ ของแต่ละคน การพัฒนาบุคลากรในองค์การมักจะ มองในเร่ืองทักษะและความรู้ท่ีแต่ละคนมีอยู่แล้ว ก็ทาการฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงพัฒนาคนให้มี ความสามารถสูงข้ึน อนั จะมีผลดีในการทางานให้ดีขนึ้ ผูบ้ ริหารหรอื ผ้นู าต้องมคี วามรู้ในการบริหารคน สามารถสอนและพัฒนาคนใหม้ ีลกั ษณะทด่ี ขี ้นึ การเป็นผนู้ า ภาวะผู้นา (Leadership) หมายถึง การที่บคุ คลสามารถใช้ศิลปะในการโน้มน้าวจิตใจผู้อื่น ให้รว่ มมอื รว่ มใจกันปฏบิ ัติงานใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายทก่ี าหนดไวอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ การบริหารงานจะดาเนินไปด้วยดี บรรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้อย่างประหยัดและมี ประสิทธิภาพข้ึนอยู่กับความสามารถในการโน้มน้าวจิตใจผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ใตบ้ ังคับบัญชาของผู้นา การ เป็นผู้นาที่ดีน้ันจึงไม่ใช่แต่มีความรู้ทางานด้วยความสามารถเฉลียวฉลาดเท่านั้น แต่จะต้องมี ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา และรู้จักสอนและแนะนาผู้ปฏิบัติงานให้ปฎิบัติงานได้ อย่างมปี ระสทิ ธิภาพดว้ ย ความเปน็ ผนู้ า (Leadership) คนเป็นทรัพยากรท่สี าคญั ย่ิงตอ่ การจัดการ ดงั น้ันการรจู้ ักใช้คนหรือควบคุมคนให้ทางานจึง เป็นสิ่งสาคัญต่อกระบวนการจัดการและในด้านของการอานวยการ (Directing) การนาบุคคลให้ ปฏบิ ัติงาน (Leading) ตามวัตถุประสงค์ของหน่วยงานหรือองค์กรอย่างมีประสิทธภิ าพนั้น ภาวะผู้นาจะ เป็นส่ิงสาคัญประการแรกท่ีผู้บริหารหรือหัวหน้างานต้องมีอยู่ในตัวเอง ในอันที่จะช้ีนาบุคลากรของ หนว่ ยงานใหส้ ามารถปฏบิ ตั งิ านตามวัตถุประสงคห์ รือเปา้ หมายทกี่ าหนดไว้ได้ ความหมายของผูน้ า Harold Koontz และ Cyril O’Donnell (อ้างถึงใน สุวชิ แยม้ เผ่อื น. 2537 : 168) ให้ความหมายว่า ศิลปะในการจูงใจผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานท่ีได้รับมอบหมายไป ให้สาเร็จ ด้วยจิตใจทจ่ี ดจ่อและม่นั คง หลักการจดั การ 3200-1002

240 สมพงษ์ เกษมสิน (อ้างถึงใน สมคิด บางโม. 2538 : 218) อ้างตามคานิยามของ John M. Pfiffner and Robert V. Presthus ให้ความหมายว่า “ความเป็นผู้นา คือการใช้อิทธิพล หรืออานาจหน้าที่ในความสัมพันธ์ซ่ึงมีอยู่ต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ เพ่ือปฏิบัติการและ อานวยการ โดยใช้กระบวนการติดต่อซึ่งกันและกัน เพื่อมุ่งใหบ้ รรลุผลตามเป้าหมายที่ได้กาหนดไว้” จากความหมายของนักวชิ าการท่ีได้กล่าวมา สามารถสรุปลักษณะสาคัญของความเปน็ ผู้นาได้ ดงั น้ี 1. ความเป็นผนู้ าถือเปน็ ศลิ ปะ (Art) อย่างหน่งึ ทตี่ อ้ งใช้เทคนิคหรอื วิธีการสาคญั การปฏิบัติ 2. ความเป็นผู้นาเกี่ยวเน่ืองกับการจูงใจของบุคลากรในหน่วยงานให้ปฏิบัติตามอย่าง กระตือรอื ร้นด้วยความเตม็ ใจ และเต็มความสามารถ 3. ความเป็นผนู้ าถือเปน็ ปัจจัยทีส่ าคัญประการหนงึ่ ของความสาเรจ็ ในการจัดการ หน่วยงานตา่ ง ๆ แบบของผู้นาตามแนวความคิดของ Edwin B Flippo ได้เห็นข้อคิดเห็นว่าควรแยก ออกได้ 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือ 1. ผนู้ าประเภทบวก หมายถงึ ผู้นาทใ่ี ช้วิธีการจัดการในทางทใ่ี ห้ผูใ้ ตบ้ ังคบั บญั ชา หรือผู้ร่วมงานมีโอกาสได้แสดงความคิดเห็น และโน้มน้าวให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นชอบในเหตุผลของ การปฏิบัติงาน ซึ่งผู้นาประเภทน้ีมีลักษณะเป็นประชาธิปไตย ให้เสรีภาพแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะใช้ อานาจของตนในลักษณะที่ก่อให้เกิดความเลื่อมใสและศรัทธาในการปฏิบัติงานหรือใช้อานาจบารมี มากกวา่ อานาจหน้าท่ีตามสายการบังคบั บญั ชา 2. ผู้นาประเภทลบ หมายถึง ผู้นาที่ใช้วิธีการไปในทางบังคับให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือ ผู้ร่วมงานเกิดความเกรงกลัว จาต้องปฏิบตั ิตามความประสงค์ของผู้นา ท้ังน้ีเพราะอานาจหน้าท่ีตาม สายการบังคับบัญชาเป็นเคร่ืองมอื สาคญั ผู้นาประเภทนี้จึงเป็นผนู้ าลักษณะเผดจ็ การหรือรวมอานาจ ไวก้ บั ตนมากทีส่ ดุ แบบของผนู้ า (Patterns of Leadership) 1. ผู้นาเผด็จการ (Autocratic Leadership) คือผู้นาท่ีใช้อานาจบังคับบัญชาและออก คาส่ังมากกวา่ การมอบหมายอานาจหน้าท่ีให้ผู้บังคับบัญชา มักจะสร้างบรรยากาศให้ผู้ใต้บังคับบัญชา เกิดความเกรงกลัว ผู้นาแบบนี้จะคิดและตัดสินใจในโลกทัศน์ของตนเองมากกว่าที่จะขอคาแนะนา ปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ หรือคณะกรรมการบริหารการกระทาจะกระทาโดยใช้อานาจบีบบังคับ ให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาทาเหมือนเจ้านายปกครองบ่าวในสมัยก่อนรัชกาลท่ี 5 ในปจั จุบัน จะพบผู้นาแบบน้ี มากในธุรกจิ อุตสาหกรรมขนาดเลก็ หรอื เป็นธุรกิจระยะเร่ิมตน้ ทีม่ ีพนกั งานนอ้ ย หลักการจดั การ 3200-1002

241 พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ผู้นา พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ภาพท่ี 6.4 แผนภมู ผิ นู้ าเผด็จการ ทีม่ า: สุวิช แย้มเผอื่ น. 2540 : 171. รูปแบบของผู้นาประเภทน้ปี ระกอบด้วย 1.1 ใชอ้ านาจหน้าที่บังคับบญั ชาเกือบตลอดเวลา ทั้ง ๆ ที่บางครั้งไม่จาเป็นตอ้ งใช้ ก็ นามาปฏิบตั ิ 1.2 การวินิจฉัยส่ังการมักใช้อารมณ์และมุ่งสร้างผลประโยชน์ให้ตนเองมากกว่า ประโยชนส์ ว่ นรวม 1.3 ตดั สินใจและแกป้ ัญหาด้วยตวั เองในทุก ๆ เรื่อง 1.4 ผู้บริหาร คือ ผู้รู้งานคน ๆ เดียวท้ังหมดในองค์การ ผู้ใต้บังคับบัญชาทุก ๆ คน จะตอ้ งเข้ามาปรกึ ษาหารือเข้ามาหาผบู้ ังคับบัญชาเสมอ 1.5 นโยบาย ระบบงาน วัตถุประสงค์ ฯลฯ มักจะส่ังให้พนักงานปฏิบัติงานตามความคิดเห็น ของตนเองจากบนลงสู่เบ้ืองล่าง จะใช้วิธีการของตนเองมากกว่าท่ีจะรับฟังความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชา หรอื รับฟังแต่เพยี งเป็นวิธีการเทา่ นน้ั 1.6 วัตถุประสงค์ของหน่วยงาน อยู่ในใจของผู้บังคับบัญชา และพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง ตามอารมณไ์ ด้ตลอดเวลา 1.7 ผู้ช่วยในทัศนคติของผู้บริหาร คือผู้นาคาส่ังนาไปปฏิบัติเพื่อให้งานของผู้บังคับบัญชา สาเรจ็ เทา่ นั้น 1.8 การวินิจฉัยขอ้ เสนอ มักผ่านบคุ คลหลายฝ่ายตามลาดบั ช้นั กว่าจะถึงผ้มู อี านาจ ตัดสินใจข่าวสารต่าง ๆ ก็แปรเปลี่ยนสลบั ซบั ซ้อน ยากตอ่ การทาความเข้าใจ หรือรูปแบบไม่เหมอื นเดิมเสีย แล้ว ผลเสียมากกวา่ น้นั คอื งานลา่ ช้าหรอื ถกู ลืมไปเลยกม็ ี 1.9 เร่ืองบางเร่ืองผู้บริหารไม่กล้าตัดสินใจ เพราะอาจจะมีผลต่อตาแหน่งของตนเอง มักต้ังคณะกรรมการขึ้นมาเป็นฉากกาบังความรับผิดชอบของตนเอง ให้พิจารณาเร่ืองบางเร่ืองท่ีไม่ต้องการ หลักการจดั การ 3200-1002

242 นาออกมาปฏิบัติ เป็นการหลอกลวงผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเร่ืองได้ฝ่ายการพิจารณาแล้วหรือพยายาม บ่ายเบย่ี งความจริง 2. ผู้นาแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership) เป็นผู้นาที่ให้ความสาคัญ กับผู้ใตบ้ ังคับบัญชาในการแสดงความคิดเห็นก่อนทีจ่ ะนาแผนงานไปปฏบิ ัติ เพราะเป็นผู้นาในรูปแบบ ท่ีให้ความสาคัญกับเร่ืองต่าง ๆ ทุก ๆ คน ทุก ๆ ฝ่าย ที่เข้ามาหาแนวทางแก้ไข ผู้นาประเภทนี้จะจัดตั้ง คณะกรรมการ ซ่ึงประกอบด้วยตัวแทนจากกลมุ่ งานตา่ ง ๆ เข้ามาช่วยเหลอื ให้คาแนะนาและตดั สินใจร่วมกับ ผู้บรหิ าร และยอมรับความคดิ เหน็ ของคนสว่ นใหญ่ หรอื เสยี งข้างมาก พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ผู้นา พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ภาพท่ี 6.5 แผนภมู ผิ นู้ าประชาธิปไตย ท่มี า: สวุ ิช แย้มเผ่ือน. 2540 : 172. ลกั ษณะของผูน้ าแบบประชาธิปไตย ประกอบด้วย 1.1 สนบั สนุนใหผ้ ูใ้ ตบ้ งั คับบัญชาเขา้ รว่ มปรึกษาหารือกอ่ นจะลงมือปฏบิ ัติงาน โดยเฉพาะ อย่างย่ิงงานทีม่ ีความสาคญั ต่อธรุ กจิ 1.2 ผูใ้ ต้บงั คบั บัญชามีสทิ ธแิ สดงความคดิ เห็นได้ตลอดเวลา 1.3 ผนู้ าหรอื ผ้บู งั คับบญั ชา จะใหค้ าแนะนาสอนงานในการปฏิบัตงิ านแก่ ผใู้ ตบ้ ังคับบัญชาพร้อม ๆ กนั 1.4 ใหโ้ อกาสแกผ่ ใู้ ต้บังคับบญั ชา ใชค้ วามคดิ เหน็ ของตนเองในการตดั สินใจเลอื ก วิธกี ารปฏิบัตใิ ห้เหมาะสม 1.5 ใหค้ วามไวว้ างใจพนักงานทุกคนในการปฏิบตั ิงานให้สาเรจ็ 1.6 สร้างทัศนคติที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ให้คาแนะนา ปรกึ ษาหารอื กบั ทกุ คนอยา่ งเทา่ เทียมกนั หลกั การจดั การ 3200-1002

243 3. ผู้นาแบบเสรีนิยมหรือผู้นาแบบปล่อยตามสบาย (Laissez - faire Leaders) เป็น ผู้นาที่ปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบญั ชากาหนดแนวทางในการปฏบิ ัติงานของตนเอง ผู้นาแบบนี้มีบทบาทเหมือน สมาชิกคนหนึ่งของกลุ่มหรือทาหน้าท่ีคล้ายบุรุษไปรษณีย์การใช้อานาจควบคุมผู้ใตบ้ ังคับบัญชามีน้อย ผู้ เป็นหัวหน้าในลักษณะนี้จะคอยแต่ลงนามให้พอผ่านเรื่องเท่านั้น ทาให้หาความรับผิดชอบด้านภาวะผู้นาน้ีได้ ยาก พนักงา พนักงา พนักงา พนักงา ผู้นา นพนพักนงักางา พนักนงา พนักงา พนักงา พนักงา พนักงา พนักงา น น พนักงา พนักงา พนักงา น ภาพที่ 6.6นแผนภมู ผิ ้นู าเสรนี ยิ มน ท่ีมา: สุวิช แยม้ เผอ่ื น. 2540 : 173. ลักษณะโดยทั่วไปของผนู้ าแบบเสรีนิยมหรือแบบปลอ่ ยตามสบาย มีดงั ต่อไปนี้ 1.1 ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเสนอแนะกาหนดนโยบายการปฏิบัติงานเอง ไม่คานึงถึง หลกั การและกฎเกณฑเ์ ท่าใดนกั 1.2 ไมม่ หี ลักการควบคุมดแู ลและไมไ่ ด้กาหนดเกณฑ์ควบคมุ งานไว้ 1.3 หัวหน้าจะไม่เข้าไปให้คาแนะนา ปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทางานโดยลาพัง ภาวะผนู้ าหรือหัวหนา้ งานจงึ เปน็ เพยี งชอื่ ทส่ี มมตขิ ึ้นเทา่ น้ัน 1.4 ไม่มีการกาหนดวัตถุประสงค์ในการทางานที่แน่นอน อาจเปลี่ยนแปลงไดต้ ามที่ ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นสมควรโดยไม่ขัดแยง้ กับระเบียบปฏิบัติ หรือตามท่ีผู้ใตบ้ ังคับบัญชาระดับสูงทส่ี งั่ ลงมา 1.5 ไม่มีความคิดริเริ่มต่อการทางาน ไม่มีการประเมินผลงานและปรับปรุงงาน แต่ อยา่ งใด หลักการจดั การ 3200-1002

244 4. ผู้นาแบบธรรมาธิปไตย (Dhamma Leadership) เป็นผู้นาที่ถือหลักการและ ความสาเรจ็ ของงานเป็นสาคญั ลักษณะของผนู้ าจะเป็นผู้ที่นาเอาธรรมะเข้ามาบริหารและสามารถท่ีจะ ทาให้ผูร้ ่วมงานหรือผใู้ ต้บงั คับบญั ชาพึงพอใจ ผนู้ าแบบน้ีจะมีธรรมะเปน็ พลังในการบรหิ าร 4 ประการ คือ 4.1 พลงั ปญั ญา 4.2 พลังแห่งความเพียร 4.3 พลังแห่งความสจุ ริต 4.4 พลงั สงั เคราะห์ด้านมนษุ ย์สมั พนั ธ์ แบบของผู้นาตามแนวความคิดของ Amitai Etzioni โดยคานึงถึงวิธีการทางานเป็น หลกั ดงั น้ี 1. ผู้นาแบบเจ้าระเบียบ (Regulative Leader) เป็นผู้นาท่ีถือระเบียบแบบแผนเป็น สาคัญ ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง การปฏิบัติงานส่วนใหญ่คล้ายกับผู้นาแบบอัตนิยม การสั่งงานมักใช้ ระเบียบแบบแผนหรือกฎหมายเป็นเครื่องมือ ความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นไปใน ลักษณะเจ้านายกับลูกน้อง การติดต่อสื่อสารในหน่วยงานมักเป็นทางเดียว (One – Way Communication) 2. ผู้นาแบบบงการ (Directive Leaders) ชอบใชอ้ านาจในการปฏบิ ัตงิ าน ซ่ึงคล้าย กับผนู้ าแบบอัตนยิ ม ผนู้ าจะสง่ั การอย่างเดยี ว ไมใ่ ชก้ ารสอนหรือใหค้ าแนะนาแกผ่ ู้บงั คบั บัญชา จึงเป็น ระหว่างผบู้ งั คบั บัญชากับผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาดาเนนิ ไปในรปู พธิ ีการเป็นสว่ นใหญ่ 3. ผูน้ าแบบจงู ใจ (Persuasive Leaders) เปน็ ผ้นู าท่เี ปิดโอกาสใหผ้ ู้ใต้บังคับบญั ชา ร่วมพิจารณาและแสดงความเห็นในการทางาน อันทาให้ลดความต่อต้านและชวนให้ผู้บังคับบัญชา ร่วมพินิจการติดต่อจะเป็นรูปของการติดต่อสื่อสารสองทาง (Two-Way Communication) ความสัมพันธ์ ระหว่างผู้บงั คับบัญชากับผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาเป็นรูปของกลุ่มท่ีมีความสามัคคีธรรมสูง และผลสาเร็จของ ส่วนรวม 4. ผู้นาแบบร่วมมือ (Participative Leaders) การปฏิบัติส่วนใหญ่คล้ายกับผู้นา แบบประชาธิปไตยและแบบจูงใจ คือ นิยมปรึกษาหารือและเสริมสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่าง ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยถือหลักการประนีประนอมแลกเปลี่ยนความเห็นซ่ึงกันและกันใน ฐานะเพอื่ นร่วมงาน ผู้นาแบบน้ีส่วนใหญ่จะใช้วิธีการก่อให้เกิดการร่วมมือในการแสดงความคิดเห็นซ่ึงต่าง กับผู้นาแบบจูงใจท่ตี อ้ งใช้ศิลปะในการจงู ใจเม่ือประสงคจ์ ะให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชาปฏบิ ตั ิงาน แบบของผู้นาตามแนวคิดของ Rensis Likert นักจิตวิทยาชาวอเมริกันได้แบ่งแบบผู้นา ไว้ 4 แบบคอื 1. แบบเผด็จการหาผลประโยชน์ (Exploitive and Authoritative) ผู้นาจะ ตัดสินใจแต่เพียงผู้เดียว และส่ังการต่อผู้ใต้บังคับบัญชาให้ดาเนินการท่ีตัดสินใจไป มาตรฐานและ วิธีการปฏิบัติงานกาหนดไว้ตายตัวโดยผู้นาหรือผู้บริหาร การใช้อานาจควบคุมจะเป็นการข่มขู่และการ ลงโทษ หลักการจดั การ 3200-1002

245 2. แบบเผด็จการมีศิลปะหรือมีเมตตากรุณา (Benevolent Authoritative) ผู้นามี อานาจสั่งการและกาหนดระเบียบต่าง ๆ ดว้ ยตนเอง แตย่ อมรับการวจิ ารณ์จากผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง ทาให้การปฏิบัติงานมีความคล่องตัวมากข้ึน ผู้นาแบบน้ีใช้วิธีการในลักษณะ “พ่อปกครองลูก” ซ่ึง อาศัยการขม่ ขูแ่ ละการใหร้ างวัลในการควบคุมงาน 3. แบบปรึกษาหารือ (Consultative) ผู้นาจะปรึกษาหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อ กาหนดเป้าหมายและมาตรฐานการดาเนินงาน มีการมอบหมายงานให้อย่างกว้างขวาง และส่งเสริม ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาใหแ้ สดงความคดิ เหน็ การใช้อานาจควบคมุ งานมีการให้รางวัลมากกว่าการลงโทษ 4. แบบใหม้ สี ่วนร่วม (Participative) เปน็ แบบผ้นู าที่ดที ส่ี ุด โดยผนู้ าจะขอใหส้ มาชกิ ของกลุ่ม มีส่วนร่วมในการตัดสินใจอย่างกว้างขวางมาก ผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับมอบหมายให้ทางานอย่างมี อิสระและให้รู้สึกว่าเขามีคุณค่าต่อหน่วยงาน ความผูกพันระหว่างผู้นากับผู้ใต้บังคับบัญชาจะมี ลกั ษณะการเป็นมติ รและให้ความไวว้ างใจซ่ึงกนั และกัน แบบของผูน้ าตามความคดิ ของ William J. Reddin ได้กาหนดแบบของผู้นาไวเ้ ปน็ 8 แบบ โดยแบ่งเป็นแบบทีม่ ปี ระสิทธิภาพนอ้ ย 4 แบบ และแบบทม่ี ีประสิทธภิ าพมาก 4 แบบ ดงั นี้ 1. แบบท่มี ีประสิทธิภาพนอ้ ย 1.1 ผู้นาหนีงาน (Deserter) เป็นผู้นาที่ไม่สนใจในงานและความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน มักเลีย่ งงาน ขัดขวางการทางานของบุคคลอ่นื ผูน้ าแบบนเ้ี กิดขน้ึ เพราะถกู บีบบังคบั จากสภาพแวดล้อม 1.2 แบบนักบุญ (Missionary) เป็นผู้นาท่ีมีเมตตาและคานึงถึงความสัมพันธ์อันดี จนไม่กล้าโต้แย้งหรือคัดค้านการกระทาใด ๆ เลย จึงไม่เกิดความคิดริเร่ิมหรือการพัฒนาตนเอง ใหด้ ีขน้ึ 1.3 ผู้นาเผด็จการ (Autocrat) เป็นผู้นาท่ีมุ่งแต่ความสาเร็จของงานเพียงอย่าง เดียว ไม่คานึงถงึ ความสาคญั ของผู้ร่วมงาน มีความไวว้ างใจผ้อู ่ืนน้อย ถือความเห็นและการตดั สินใจ ของตนเป็นหลักสาคัญ 1.4 ผู้นาประนีประนอม (Compromiser) เป็นผู้นาท่ีไม่มีความเด็ดขาดในการตัดสินใจ เมื่อเกิดความกดดันจะพยายามลดปัญหาให้ลงมากกวา่ จะตัดสินใจให้เด็ดขาด หรือหาแนวทาง แก้ไข ปัญหาเหมาะสมเพ่ือการพฒั นาการปฏบิ ัติงาน 2. ผู้นามปี ระสทิ ธภิ าพมาก 2.1 แบบทางานตามคาสั่งอย่างเดียว มีความสนใจในการทางานและสั่งอย่างเคร่งครัด จึงประสบความสาเร็จมากในการปฏิบัติหน้าท่ีเฉพาะอย่างย่ิงในวงการรัฐบาล แตผ่ ู้นาแบบน้ีไม่ค่อยมี ความคดิ ริเร่มิ หรอื การพฒั นาผูใ้ ต้บังคบั บญั ชาท่ดี ีนัก 2.2 แบบนักพัฒนา เป็นผู้นาที่สามารถทางานกับบุคคลอ่ืนได้ดีและมีหลักการ จูงใจผู้อื่นมุ่งพัฒนาบุคคลมีความคิดริเร่ิมท่ีน่าสนใจ รู้จักควบคุมตนเองและสร้างความรับผิดชอบให้ เกิดข้ึนกับหน่วยงานอยู่เสมอ การทาหน้าท่ีของผู้นาแบบนี้มีอุดมการณ์ ไม่ชอบที่ตัวเด่นหรืออวด ความสามารถ จึงมลี กั ษณะ “ปดิ ทองหลังพระ” หลักการจดั การ 3200-1002

246 2.3 แบบเผด็จการทมี่ ศี ลิ ปะ เป็นผนู้ าทีม่ คี วามมัน่ ใจในการปฏิบตั ิงาน และมีความ เชี่ยวชาญในการวินิจฉัยส่ังการจนผู้ใต้บังคับบัญชายอมรับ แม้จะมีลักษณะเผด็จการแต่ก็มีศิลปะใน การจงู ใจผูใ้ ต้บังคบั บัญชาหรอื ผู้รว่ มงานไดอ้ ย่างมาก 2.4 แบบนักบริหาร เป็นตัวอย่างของผู้นาที่ดี เพราะรู้จักใช้ความสามารถของ ผใู้ ต้บังคบั บัญชาใหไ้ ด้ประโยชน์ต่อหนว่ ยงานมากทีส่ ดุ ผนู้ าแบบนจี้ ะคานึงถงึ ความสาเร็จของงานและ สัมพันธภาพของผู้ร่วมงานไปพร้อม ๆ กัน เป็นผู้ท่ีสร้างบรรยากาศที่ดีในการทางาน เป็นแบบอย่าง ของผู้ใต้บังคับบัญชา มีความเป็นประชาธิปไตยยินดีรับฟังความคิดเห็นและเปิดโอกาสให้ ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชามีส่วนร่วมในหน่วยงาน แบบของผู้นาตามความคิดเห็นของ Tannenisaum & Schmidt ได้ให้แนวคิดไว้ ดงั น้ี 1. ผู้นาตัดสินใจแล้วแจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบ โดยผู้นาหาแนวทางแก้ปัญหา ในหลาย ๆ แนวทาง แล้วตัดสินใจเลือกเอาแนวทางที่ดีที่สุดนามาใช้ ไม่เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชา แสดงความคดิ เห็น หรือมีสว่ นร่วมในการตดั สินใจ 2. ผู้นาให้ผู้ใต้บังคับบัญชายอมรับผลการตัดสินใจของตนเอง ผู้นาประเภทนี้จะใช้ จิตวิทยาหรือใช้ศิลปะการจูงใจคน ให้ผู้บังคับบัญชายอมรับการตัดสินใจของตนเองว่ามีประโยชน์ต่อ ผูใ้ ตบ้ ังคับบัญชาและหนว่ ยงานมาก 3. ผนู้ าตดั สนิ ใจใหผ้ ้ใู ตบ้ ังคับบัญชายอมรับ โดยเปดิ โอกาสให้ผ้ใู ต้บงั คบั บัญชาซักถาม ข้อสงสัย ซึ่งทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความเข้าใจในการปฏิบัติงานอย่างดี อันจะทาให้งานบรรลุ วตั ถปุ ระสงค์ได้ 4. ผนู้ าใหผ้ ้ใู ต้บงั คบั บญั ชามสี ่วนรว่ มบา้ งในการตัดสินใจ แตก่ ารพจิ ารณาการตัดสินใจ ยังคงอยู่ท่ผี ู้นาเปน็ หลกั 5. ผู้นาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเสนอความคิด ในการแก้ปัญหาหลาย ๆ วิธีและผู้นาจะ เลือกเอาวิธีท่ีดีทสี่ ุด นามาแกป้ ัญหาในองค์การ 6. ผู้นาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยตนเอง โดยท่ีผู้นาเข้าไปเป็น สมาชิกคน ๆ หนึง่ ในกลุ่ม มีหน้าทอี่ ธิบายปญั หาและกาหนดขอบเขตในการตัดสินใจให้ 7. ผู้นาให้อานาจแก่กลุ่มผู้ปฏิบัติงานแก้ไขปัญหาเอง โดยผู้นาเป็นแต่เพียงกาหนด มอบหมายให้กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งไปแก้ปัญหาใดปัญหาหนึ่ง เม่ือกลุ่มลงความเห็นตัดสินใจอย่างไรผู้นาก็ ต้องยอมรับไปตามนน้ั นอกจากนยี้ งั มีนักวชิ าการสมยั ใหมไ่ ดใ้ หร้ ปู แบบของผนู้ าเพมิ่ เติมไว้ดังนี้ 1. ผู้นาแบบสถาบันมติ ิ - บุคคลมิติ คือ ความสัมพันธ์ระหว่างสถาบนั กับบุคคล โดย บคุ คลท่เี ปน็ ผบู้ รหิ ารจะสวมบทบาทตนเองใหส้ อดคล้องกบั สถาบนั ดว้ ยการกาหนดความคาดหวงั และ มาตรฐานในการปฏิบัติงานต่าง ๆ ให้องค์การ หรือสถาบันต่าง ๆ เหล่านั้น ซึ่งสามารถจาแนกได้ 3 แบบ ดังน้ี หลักการจดั การ 3200-1002

247 1.1 ผู้นาแบบยึดสถาบัน (Nomothetic Leader) มักจะใช้กฎระเบียบข้อบังคับ ของสถาบันเป็นเครื่องมือในการบังคับบัญชา ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานไปสู่จุดมุ่งหมายขององค์การ จะมุ่งท่ีผลงานให้สาเร็จมากกว่าจะคานึงถึงบุคคล ผู้ปฏิบัติงานจะเดือนร้อนเกลียดชังไม่ชอบอย่างไร ไมค่ านงึ ถงึ 1.2 ผนู้ าแบบยดึ บุคคล (Idiograghic Leader) การบริหารจะเห็นความสาคัญของ บุคคลมากเพราะคิดว่าบุคลากรในหน่วยงานมีขวัญและกาลังใจในการปฏิบัติงานดี ย่อมส่งผลให้เกิด ความสาเรจ็ ในการปฏิบัตงิ านตามมาดังนัน้ ผู้บรหิ ารประเภทน้ีจะสรา้ งความสัมพนั ธ์อนั ดกี ับผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเข้าใจ ถึงปัญหาและธรรมชาติของมนุษย์ 1.3 ผู้นาแบบผสมผสาน (Transactional Leader) คือ ผู้นาท่ีเห็นความสาคัญท้ัง บุคคลและสถาบันควบคู่กันไปด้วยกัน คือบุคคลต้องการทางานเพื่อนารายได้ไปจุนเจือครอบครัว หรือ นาไปพัฒนาความเป็นอยู่ให้ดีขึ้น ส่วนขององค์การต้องการให้พนักงานทางานให้สาเร็จตามเป้าหมาย ขององค์การ ผู้บริหารจะต้องผสมผสานระหว่างกัน คือการปฏิบัติงานของพนักงานดีจะทาให้องค์การ อยู่รอดได้ และในทางกลับกัน ถ้าองค์การประสบผลสาเร็จตามเป้าหมายก็จะทาให้พนักงานมีที่ทางาน มี สถานที่ประกอบอาชีพ เปน็ ต้น 2. ผู้นาแบบมุ่งงาน - มุ่งความสัมพันธ์ ผู้นามุ่งงานจะเน้นถึงความต้องการขององค์การ เป็นหลัก ส่วนผู้นามุ่งความสัมพันธ์ จะเน้นความต้องการของบุคคลเป็นหลัก ผู้นาแบบมุ่งงานและมุ่ง ความสัมพันธ์จะนาผู้นาทั้ง 2 แบบรวมกัน คือ จะเห็นความสาคัญขององค์การกับความสาคัญของ บุคคลควบคูก่ นั ไป ซึ่ง Rensis Likdert นักวิจยั ชาวอเมริกันไดว้ ิจยั และคน้ พบวา่ 2.1 ผลผลิตขององค์การสูงข้ึนเน่ืองจากผู้บริหารให้ความสาคัญต่อผู้ปฏิบัติงาน 86% ใหค้ วามสาคญั ตอ่ งาน 14% 2.2 ผลผลิตขององค์การสูงข้ึนเน่ืองจากผู้บริหารควบคุมบังคับบัญชาพนักงาน อย่หู า่ ง ๆ 90% และควบคุมอย่างใกลช้ ดิ เพยี ง 10% ผลจากการวิจัยนี้จะเห็นได้ว่า การให้ความสาคัญต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในการสร้าง กลุ่มงานที่มีประสิทธิภาพ การแก้ปัญหาให้พนักงาน การสร้างความเข้าใจในเป้าหมายขององค์การ และการให้ความอิสระในการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา อันจะทาให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์คือ ผลผลติ สงู ขึ้นนั่นเอง 3. ผู้นาแบบให้ความสาคัญต่อคน ให้ความสาคัญต่อการผลิต ผู้นาประเภทน้ี Blake กับ Mouton ได้ทาการศึกษาและคน้ พบว่า 3.1 ผู้นาไม่ให้การสนใจการผลิตและสนใจคนเลย ผลผลิตต่า ผู้ใต้บังคับบัญชา เกลียดชงั 3.2 ผู้นาให้ความสาคัญในด้านมนุษยสัมพันธ์มาก พนักงานจะไม่สนใจในการ ปฏบิ ัตงิ านเพราะผบู้ ริหารเอาใจผู้ใต้บงั คับบัญชามากเกินไป 3.3 ผู้นาให้ความสาคัญต่องานมากจะเห็นความสาคัญของงานมาก่อน และไม่สนใจใน ความร้สู ึกของผใู้ ต้บงั คบั บัญชาจะเป็นเช่นไร พนักงานไมช่ อบ 3.4 ผนู้ าให้ความสาคญั ตอ่ การทางานเปน็ กลมุ่ คือ ใหค้ วามสนใจท้งั ในการผลิตและ สนใจในคนคอ่ นขา้ งสูงเท่า ๆ กนั จะทาใหผ้ ลผลิตสงู พนักงานมคี วามพึงพอใจสูง หลักการจดั การ 3200-1002

248 ผลการค้นคว้าของ Blake กับ Mouton นี้ ผู้นาแต่ละแบบจะเหมาะกับสถานการณ์ หนง่ึ ๆ เทา่ น้ัน ผบู้ ริหารควรนาไปประยกุ ตใ์ ชใ้ หเ้ หมาะกับสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ขององค์การ จากรูปแบบของผู้นาที่นามาพิจารณาทุกกลุ่มนั้น ในการอานวยการควรเลือกแบบของ ผู้นาที่ดีและเหมาะสมกับลักษณะของหน่วยงานด้วย ซึ่งมิได้หมายความว่าผู้นาท่ีดีตามทัศนะของ นักวิชาการจะนามาใชไ้ ด้ผลดกี ับการจัดการงานทุกกรณีไป ในบางสถานการณ์อาจจาเป็นต้องใชผ้ ู้นา ท่ี มีรูปแบบที่ไมอ่ ยู่ในแนวทางทีด่ ีทีส่ ุดกไ็ ด้ เช่น ผู้นาแบบเผด็จการอาจต้องนามาใช้ในกรณที ี่หนว่ ยงาน จาเป็นตอ้ งปฏิบตั ดิ ้วยความเร่งด่วนและตัดสนิ ใจอยา่ งเดด็ ขาดด้วยผ้นู าเพียงคนเดียว เป็นต้น คุณสมบัติของการเปน็ ผู้นาทีด่ ี จากแบบของผู้นาตามความคิดเห็นของนักวิชาการทั้งหลาย การจัดการในหน่วยงาน จะต้องเลือกรูปแบบของผู้นาให้เหมาะสมและเป็นประโยชน์ต่อการดาเนินงานของหน่วยงานมากที่สุด จึงต้องพิจารณาตัวบุคคลเพ่ือกาหนดรูปแบบของผู้นาให้เหมาะสม การกาหนดผู้นาที่ดีน้ันควรพิจารณาถึง คุณสมบตั สิ าคญั ดงั นี้ 1. เป็นผู้มีพลังกายและกาลังความคิด เพื่อต่อสู้กับอุปสรรคหรือสามารถแก้ไขปัญหา อนั เกิดข้ึนกับการจัดการในหน่วยงาน การมีพลงั กายย่อมช่วยให้ผู้นาเปน็ บุคคลที่มีสุขภาพดเี กิดความ กระตือรือร้นในการทางาน ส่วนการมีกาลังความคิดจะช่วยในการวินิจฉัยส่ังการและให้คาแนะนาแก่ ผใู้ ต้บังคับบัญชาได้ดี 2. มีความม่ันคงทางอารมณ์ หมายถึงมีความอดทนไม่โทสะในการบริหารงาน ยอมรับอานาจหน้าท่ีต่าง ๆ ของหน่วยงาน สามารถปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี และมีความเชอื่ ม่นั ในตวั เอง 3. มคี วามร้เู ก่ยี วกบั มนุษยสัมพันธ์ หน้าท่ขี องผนู้ าอย่างหนึ่งก็คือการพัฒนาบคุ คล ใน หน่วยงาน ดังนั้นผู้นาจึงต้องทราบเรื่องต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องกับบุคคลในหน่วยงาน และสามารถสร้าง ความสัมพันธ์ให้เกิดข้ึนในหน่วยงานได้เป็นอย่างดี นอกจากน้ีผู้นายังตอ้ งทราบความต้องการของกลมุ่ บคุ คลและความรสู้ กึ ท่มี ตี อ่ หนว่ ยงานในดา้ นอ่ืน ๆ ด้วย 4. มีความหยั่งรู้ หมายถึงสามารถพิจารณาความเห็นของบุคคลอื่นได้อย่างถูกต้อง และนาคุณสมบัตินี้มาจูงใจบุคคลในหน่วยงานให้คล้อยตามการดาเนินงานของตน ความสามารถใน การหยั่งรู้จะช่วยสร้างความนับถือและป้องกันการปฏิบัติการท่ีไม่พึงปรารถนามิให้เกิดขึ้นได้อย่างมี ประสทิ ธิภาพ 5. มีแรงผลักดันส่วนบุคคล สามารถกระตุ้นให้ผู้บังคับบัญชาปฏิบัติงานด้วยความ กระตอื รือรน้ แม้งานนัน้ จะมีความยากลาบากเพียงใดกต็ าม 6. มีทักษะในการติดต่อสื่อสาร หมายถึงผู้นาต้องใช้คาพูดหรือภาษาเขียนได้ถูกต้อง ชัดเจนสามารถหยิบยกประเด็นสาคัญแสดงให้ผูใ้ ต้บังคบั บญั ชาเห็นความสาคัญและปฏิบตั ิตามได้อย่าง ถูกต้อง การใช้การสื่อสารเพ่ือชักชวน แจ้งข่าว และกระตุ้นบุคคลอื่น ๆ ในหน่วยงานปฏิบัติอย่าง เตม็ ความสามารถ 7. มีความสามารถในการเสนองาน คือ สามารถในการแนะนาหรือสอนผู้ใต้บังคับบัญชาได้ดี ซึ่ง เป็นการพัฒนาบุคคลในหน่วยงานได้อย่างหนึ่ง ผู้นาท่ีดีนอกจากมีความรู้ความชานาญงานแล้ว หลักการจดั การ 3200-1002

249 จะต้องถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ของตนให้ผู้ใต้บังคับบญั ชานาไปใช้ในการปฏิบัติงานได้อย่าง มปี ระสทิ ธิภาพ 8. มีความสามารถด้านเทคนิค คือความสามารถที่จะวางแผน จัดสายงาน มอบหมายงาน วิเคราะห์ตัดสินใจ และควบคุมงานได้ดี นอกจากน้ียังสามารถให้คาแนะนาวิธีการต่าง ๆ แก่ ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชานาไปปฏบิ ตั ติ ามขัน้ ตอนอย่างถูกตอ้ งและเหมาะสมกบั ประเภทของงานที่ทา 9. มีวินัย หมายถึงมาตรฐานของการปฏิบัติตัวในหน่วยงาน ผู้นาต้องทาตนเป็นแบบอย่าง อยู่ในวินัยของหน่วยงาน รวมทั้งพยายามสร้างวินัยให้เกิดข้ึนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ว่าจะสนับสนุนด้าน วินัยให้เกดิ ข้นึ ด้วยตนเอง (Self – Imposed Discipline) หรอื วนิ ัยเชิงบงั คับ (Command Discipline) ก็ ตาม 10. มีคณุ ธรรมและจรยิ ธรรม หมายถึง จะต้องซ่ือตรงต่อตนเองและเพือ่ นร่วมงาน สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงานและให้เกียรติยกย่องตามสมควร สาหรับคุณธรรมหรือจริยธรรม ของการจัดการทางธุรกิจน้ันมีหลักสาคัญท่ียอมรับกันท่ัวไปได้แก่ ความจริง (Truth) การประหยัด (Thrift) การไม่ท้อถอย (Persistence) การมีใจกุศล (Philanthrophy) ความยุติธรรม (Justices) และความมานะพยายาม (Courage) 11. มีพรหมวหิ าร 4 อยู่ในจิตใจของผบู้ ริหาร ซ่ึงประกอบดว้ ย 11.1 เมตตา หมายถึง มีเมตตาจิตต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีแต่ความสุข ไม่พยาบาทหรือคิดปองรา้ ย 11.2 กรณุ า หมายถึง มจี ติ ใจตอ้ งการใหผ้ ู้ใตบ้ งั คบั บัญชาพน้ ทกุ ข์ และจะให้ ความชว่ ยเหลือเมื่อมีทุกข์ 11.3 มทุ ติ า หมายถึง มคี วามยนิ ดเี ม่ือผู้อนื่ ได้ดไี มอ่ ิจฉารษิ ยา 11.4 อเุ บกขา หมายถงึ วางตัวเป็นกลางไมล่ าเอยี งเขา้ กับฝา่ ยใดฝ่ายหน่งึ นอกจากน้ันยังเปน็ ผ้ทู ีม่ ีความซ่อื สตั ย์ มีความเทีย่ งธรรมต่อพนักงานในองคก์ ารด้วย 12. มคี วามสามารถในการนาและการจงู ใจ คอื ใหก้ ารแนะนาส่ังการช้ีแจงหรอื ปฏิบัติ ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาดูเป็นแบบอย่างได้ และสามารถสร้างแรงจูงใจภายในองค์การให้การปฏิบัติงาน เปน็ ไปอย่างเรียบร้อยและประสบความสาเร็จ 13. มีความศรัทธาต่อเพื่อนร่วมงานและงาน ผู้นาต้องให้ความไว้วางใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชา เม่อื มอบหมายงานให้ทา การตดิ ตามผลงานเป็นระยะไมค่ วรทาบ่อยจนเกนิ ไป จนทาให้ผู้ปฏบิ ตั งิ านเกิด ความรู้สึกว่าถูกบังคับมากกว่าทางานอย่างอิสระ อีกประการหนึ่งคือ ผู้นาต้องรักงานท่ีตนเองทา ไมเ่ ช่นนัน้ แลว้ งานจะสาเรจ็ ไปสู่จุดเปา้ หมายไดย้ าก หลักการจดั การ 3200-1002

250 การตดิ ต่อส่อื สาร (Communication) ในการอานวยการด้านวินิจฉัยสั่งการ จาต้องมีการนาข่าวสารหรือคาสั่งจากผู้บังคับบัญชา ไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งหมายถึงการติดต่อส่ือสารในหน่วยงาน นอกจากนี้การกระจายข่าวของ หน่วยงานภายนอกก็ต้องอาศัยการสื่อสารที่ดีด้วยเช่นกัน จึงจะทาให้สามารถสนองความต้องการใน การประชาสัมพันธ์กิจการได้อย่างแท้จริง ดังนั้นการสื่อสารจึงถือเป็นปัจจัยสาคัญประการหน่ึง ที่จะ ทาให้การปฏิบัติงานของหน่วยงานดาเนินไปด้วยความเรียบร้อยสมตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายของ หนว่ ยงาน ความหมายของการตดิ ตอ่ สือ่ สาร ปราณี กองทิพย์ และมังกร ปุ่มก่ิง (2538 : 117) ให้ความหมายว่า การติดต่อส่ือสาร หมายถึง กระบวนการนาความหมายในรูปของความคิดหรือข่าวสารการประชาสัมพันธ์ จากบุคคล หนง่ึ ไปยงั บคุ คลอนื่ ๆ ปราณี กองทิพย์ และมังกร ปุ่มกิ่ง (2538 : 117) ให้ความหมายว่า การส่ือสาร หมายถึง การส่งข่าวสาร ข้อเทจ็ จรงิ ความคดิ เหน็ และท่าทตี ่าง ๆ จากบุคคลหนึ่งหรือหลายคน ไปยงั อีกบุคคล หนงึ่ หรอื หลายคน ซ่งึ ในการนจี้ ะต้องมีผสู้ ง่ สาร (Sender) มสี าร (Messages) และมีผ้รู บั สาร (Receiver) ในการติดต่อส่อื สารโดยทั่วไปจะมอี งค์ประกอบสาคญั 5 ประการดังนีค้ อื 1. ผูท้ าการตดิ ต่อสอื่ สาร (Communicator) ได้แก่ ผพู้ ดู (Speaker) ผู้ส่งขา่ วสาร (Sender) หรอื ผ้อู อกคาส่ัง (Issuer) 2. วธิ กี ารติดตอ่ สื่อสาร (Transmit) ไดแ้ ก่ คาสั่ง รายงาน หรือข้อเสนอแนะ 3. ตัวขา่ วสาร (Messages) ไดแ้ ก่ ตวั คาสัง่ (Order) รายงาน (Report) หรอื ขอ้ เสนอแนะ (Suggestions) 4. ผู้รับการติดต่อส่ือสาร (Communicatee) ได้แก่ ผู้ฟัง (Addressee) ผู้ตอบ (Respondent) 5. การตอบ (Response) ไดแ้ ก่ คาตอบหรอื ปฏิกริ ิยา ประเภทของการตดิ ตอ่ ส่ือสาร การติดต่อสื่อสารอาจมีหลายลักษณะและหลายประเภท แต่ท่ีสาคัญและควรนามาศึกษา เพอื่ เป็นแนวความคิดสาหรับนามาใช้ในการจัดการ ได้แกป่ ระเภทต่อไปน้ี 1. แบง่ ตามลกั ษณะของการใช้ สามารถแบง่ ไดเ้ ปน็ 2 ประเภท คอื 1.1 การติดต่อสอ่ื สารแบบเปน็ พธิ กี าร (Formal Communication) หมายถึง การติดต่อส่ือสารที่มีระเบียบแบบแผนและข้อกาหนดต่าง ๆ ไว้อย่างชัดเจน เช่น การติดต่อส่ือสาร ของทางราชการ เปน็ ตน้ สาหรับลักษณะของการตดิ ตอ่ สือ่ สารประเภทน้ที สี่ าคญั ได้แก่ 1) เป็นการนาเอานโยบาย การวินิฉัยส่ังการ หรือคาแนะนาผ่านไปตาม สายบังคับบญั ชา (Line of Authority) บางทีเรยี กวา่ “Flow of Command” 2) เป็นการนากลับมายังผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้าหน่วยงานโดยทั่วไป เช่น ข้อเสนอแนะ รายงาน และการสนองตอบของผูใ้ ตบ้ ังคบั บัญชาในลกั ษณะอน่ื ๆ เปน็ ตน้ หลักการจดั การ 3200-1002

251 3) เป็นการแจ้งนโยบายทว่ั ไปของหน่วยงานหรือองค์การแก่พนักงานเจ้าหน้าที่ หรอื ฝ่ายปฏิบัติงาน 1.2 การติดต่อสื่อสารแบบไม่เป็นพิธีการ (Informal Communication) หมายถึง การติดตอ่ สื่อสารที่ไม่ได้ดาเนินไปตามระเบียบแบบแผนที่กาหนดไว้ ส่วนมากอาศัยความรู้ จักชอบพอคุ้นเคยกันเป็นการส่วนตัว การติดต่อสื่อสารประเภทน้ีมักเป็นลักษณะบุคคลต่อบุคคล และมักมีอยู่ในองค์การท่ีไม่มีรูปแบบหรือองค์การอรูปนัย (Informal Organization) เช่น การทักทาย สนทนา หรือเลา่ เหตกุ ารณ์ตา่ ง ๆ เปน็ ต้น 2. แบ่งตามความสัมพนั ธ์ แบ่งไดเ้ ป็น 2 ประเภท คอื 2.1 การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคลในองค์การ(Intermal Communication) หมายถึง การติดต่อสั่งการตามสายการบังคับบัญชาภายในหน่วยงาน ซึ่งอาจจะเป็นการติดต่อส่ือสารจาก เบื้องบนสู่เบื้องล่าง จากเบ้ืองล่างสู่เบื้องบนก็ได้ หรือการติดต่อส่ือสารในลักษณะแนวนอนของบุคคลใน ระดบั เดียวกันก็ได้ ประธาน หวั หน้าฝ่ ายโรงงาน ผู้คุมงาน พนักงานระดบั ปฏิบัติ ภาพท่ี 6.7 แผนผงั การตดิ ตอ่ สื่อสารภายในองคก์ าร ตามแนวดงิ่ ทม่ี า: สุวชิ แย้มเผ่ือน. 2540 : 164. 2.2 การติดตอ่ สอื่ สารภายนอกองคก์ าร (External Communication) หมายถึง การติดต่อส่ือสารระหว่างสมาชิกขององค์การ อันเป็นสิ่งจาเป็นเพราะองค์การจะต้องมีความสัมพันธ์กับ สภาพแวดล้อมตา่ ง ๆ เฉพาะอย่างย่ิงองค์การธุรกิจต้องอาศัยปจั จัยภายนอกองค์การมาสนับสนุนการ ดาเนินกิจการเป็นส่วนมาก เช่น กลุ่มพ่อค้า ผู้จาหน่ายปลีก สถาบันทางการเงิน ผู้บริโภคสินค้า รวมทง้ั รฐั บาล เป็นตน้ หลักการจดั การ 3200-1002

252 3. แบ่งตามลกั ษณะของส่ือที่ใช้ในการติดตอ่ สอ่ื สาร อาจแบ่งได้ 2 ประเภท คือ 3.1 การติดต่อสื่อสารท่ีเป็นลายลักษณ์อักษร มีใช้กันท่ัวไปในทุกองค์การ เช่น รายงานรูปภาพ หรือแผนผังต่าง ๆ เป็นต้น การติดต่อส่ือสารประเภทนี้มีความชัดเจน กะทัดรัด และเปน็ หลักฐานได้แน่นอน แตอ่ าจมคี วามล่าช้าอยบู่ ้าง 3.2 การติดต่อสื่อสารที่เป็นคาพูด คือการติดต่อสื่อสารด้วยวาจา ซ่ึงเป็นการติดต่อ ที่ใช้กันเป็นเวลานานก่อนจะมีการคิดลายลักษณ์อักษรข้ึน การติดต่อส่ือสารประเภทน้ีจะประหยัดเวลา เปิดโอกาสให้มีการติดต่อได้เป็นการส่วนตัวหรือมีหน้าท่ีทาให้เกิดความสัมพันธ์และความร่วมมือได้ดี เชน่ การประชมุ หรืออภิปราย เปน็ ตน้ ช่องทางเดินของการตดิ ตอ่ ส่อื สาร ช่องทางเดนิ ของการติดต่อสื่อสาร หมายถึงลักษณะการเดินทางของการสื่อสาร ซึ่งโดยทั่วไปแบง่ ได้ 3 ลักษณะ คือ 1. การติดต่อส่ือสารจากบนมาล่าง (Downward Communication) เป็นลักษณะการ เดินทางของข่าวสารตามสายการบังคับบัญชาจากฝ่ายบริการระดับสูงสุด ลดหลั่นลงมาตามลาดับจนถึง พนักงานที่ปฏิบัติงาน ถือเป็นการติดต่อสื่อสารของการบริหารงานแบบเก่าหรือแบบดั้งเดิม การสื่อสาร ลักษณะนี้มีประโยชน์ต่อการสั่งการและบังคับบัญชาในหน่วยงาน และเกี่ยวข้องกับระเบียบ ข้อบังคับ นโยบาย คาขอร้อง คาเตือน คายืนยัน และการซ้อมความเข้าใจ เปน็ ต้น สาหรับเคร่ืองมือที่ใช้ในการ สื่อสาร ไดแ้ ก่ จดหมาย วารสาร เอกสาร คู่มือปฏิบัตงิ าน จดหมายเหตุ เครื่องกระจายเสียง หรือข้อเขียนต่าง ๆ เปน็ ต้น 2. การติดต่อสื่อสารจากล่างไปบน (Upward Communication) มีลักษณะเป็นการ ติดต่อเพื่อสนองตอบตามการติดต่อสื่อสารจากบนมาล่างเป็นส่วนใหญ่ เช่น รายงานการปฏิบัติงาน ข้อเสนอแนะหรือการร้องทุกข์ เป็นตน้ การเดนิ ทางของขา่ วสารจะเป็นไปตามสายงาน 3. การติดต่อส่ือสารตามแนวนอน (Horizontal Communication) เป็นการ ตดิ ต่อสื่อสารในระดับเดียวกัน เช่น การปรึกษาระหว่างอธิบดีกับอธิบดี หรือหัวหน้างานกับหัวหน้างาน เป็นต้น การติดตอ่ สื่อสารลักษณะน้ีจะไม่เก่ียวกับการสั่งการหรือการบังคับบัญชาโดยตรง แต่จะเป็น เรอ่ื งของการสอบถามและการปรกึ ษาหารอื เป็นส่วนใหญ่ นอกจากช่องทางเดินของการติดต่อส่ือสาร 3 ลักษณะท่ีกล่าวมาแล้วยังอาจแบ่ง ชอ่ งทางเดินการติดตอ่ สอื่ สารได้อีก 2 ลกั ษณะ คือ 1. การติดต่อสื่อสารแบบทางเดียว หมายถึงการติดต่อสื่อสารที่กระทาข้ึนโดย ปราศจากการย้อนกลับจากผู้รับ ส่วนใหญ่จะเป็นไปในรูปของนโยบายของผู้บริหารระดับสูง ซ่ึงไม่ จาเป็นตอ้ งรับฟังความเหน็ จากผปู้ ฏิบัตงิ านระดับลา่ ง หลักการจดั การ 3200-1002

253 ภาพท่ี 6.8 การตดิ ต่อส่อื สารแบบทางเดียว ทม่ี า: ดดั แปลงจาก ตลุ า มหาสธุ านนท์. 2554 : 277. 2. การติดต่อส่ือสารแบบสองทาง เป็นการติดต่อส่ือสารท่ีผู้รับข่าวสารสามารถส่งข่าวสาร ย้อนกลับให้ผู้ส่งได้ เชน่ การท่ีฝ่ายบริหารเปดิ โอกาสให้ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาซักถามการกาหนดนโยบาย ให้ ข้อเสนอแนะในการปฏบิ ัติงาน หรือโตแ้ ย้งการวินิจฉัยส่ังการได้ เป็นต้น การตดิ ต่อสื่อสารลกั ษณะนี้ ผสู้ ง่ ขา่ วสารจะเผชญิ หนา้ กบั ผรู้ บั และผู้รับขา่ วสารหรอื ผฟู้ งั สามารถซักถามได้อยา่ งเสรี ภาพท่ี 6.9 การติดต่อสอ่ื สารแบบสองทาง ทมี่ า: ดดั แปลงจาก ตุลา มหาสธุ านนท.์ 2554 : 277. อย่างไรก็ตาม ถ้าพจิ ารณาถึงชอ่ งทางเดนิ ของการติดตอ่ ส่ือสารโดยละเอียดแล้ว จะพบวา่ มี สายใย (Network) ท่ีต่อเชื่อมระหว่างศูนย์ของการตัดสินใจทั้งหลาย (Decision Centers) ซึ่งจาก การศึกษาของ Alex Bavelas และ Demot Barrett ปรากฏว่าลักษณะของสายใยการติดตอ่ ส่ือสาร ท่ีแตกต่างกันย่อมก่อให้เกิดผลดีผลเสียแตกต่างกัน ดังน้ันจึงสามารถนาเอาลักษณะของสายใยน้ีไปใช้ใน การอานวยการเฉพาะอยา่ งยงิ่ การวนิ จิ ฉัยส่ังการได้ดีขึ้น สาหรบั รปู แบบของสายใยการติดต่อส่ือสารแบง่ ออกเป็น 4 ลกั ษณะ คอื 1. สายใยแบบวงกลม (Circular) เป็นสายใยท่ีเปิดโอกาสให้ตัวบุคคลแต่ละคน สามารถติดตอ่ ส่อื สารกับคนที่อยู่เคียงได้ทั้งสองทาง (To each side of him ) สายใยแบบน้มี ขี อ้ ดคี อื ขวญั ของสมาชิกในกลุ่มเฉลี่ยจะอยู่ในระดับสูง และมีความสามารถในการปรับตัวภายในกลุ่มได้อย่าง รวดเร็ว แต่มีข้อเสียคือการแก้ปัญหาทาได้ช้า ความถูกต้องในการแก้ปัญหามีน้อย และฐานะการ เป็นผู้นาในกลมุ่ ไม่มเี ลย หลักการจดั การ 3200-1002

254 ภาพท่ี 6.10 สายใยแบบวงกลม ทีม่ า: ตุลา มหาสุธานนท.์ 2554 : 278. 2. สายใยแบบลูกโซ่ (Chain) มีลักษณะคล้ายกับวงกลม แต่ต่างกันที่บุคคลซึ่งอยู่ ปลายสุดของการติดต่อสื่อสารสองคน จะมีโอกาสติดต่อกับบุคคลข้างเคียงเพียงคนเดียวเท่านั้น สายใยแบบน้ีมีข้อดี คือมีการแก้ปัญหาได้รวดเร็วและถูกต้องมากขึ้นกว่าแบบวงกลม ส่วนลักษณะอื่น ๆ ไม่ ปรากฏชัดนัก ภาพที่ 6.11 สายใยแบบลกู โซ่ ที่มา: ตุลา มหาสุธานนท์. 2554 : 278. 3. สายใยแบบให้มีศูนย์กลาง (Centralized) เป็นลักษณะของการติดต่อส่ือสารท่ีมี การกาหนดศูนย์กลางของการติดต่อสื่อสาร ให้ข้ึนอยู่กับตาแหน่งหรือบุคคลใดบุคคลหนึ่งเป็นหลัก และการตดิ ตอ่ ส่ือสารใด ๆ ภายในกลุ่มจะต้องกระทาผ่านศนู ย์รวมนอี้ ยเู่ สมอ สายใยแบบน้ีมขี ้อดี คือ สามารถแก้ไขปัญหาได้ง่ายและรวดเร็ว และถูกต้องมากที่สุดกว่าแบบอื่น ลักษณะการเป็นผู้นา ปรากฏเด่นชัดมาก แตก่ ม็ ีข้อเสยี คอื ขวัญและการปรับตัวภายในกลุ่มมีระดบั ต่ามาก หลักการจดั การ 3200-1002

255 ภาพท่ี 6.12 สายใยแบบให้มศี นู ยก์ ลาง ทม่ี า: ตุลา มหาสุธานนท์. 2554 : 278. 4. สายใยแบบทุกช่องทาง (All Channel) หรือ แบบดาว (Star) เป็นลักษณะของการ ติดต่อ ส่ือสารที่ทุกคนมีโอกาสตดิ ต่อส่ือสารกันได้ทุกคน ซ่ึงทาให้มีการประสานงานที่ดีแตว่ ิธีการน้ีทา ให้มีการตัดสินใจที่ล่าช้า ลักษณะผ้นู าไมช่ ดั เจน การหาขอ้ สรปุ ทาไดย้ าก ซ่ึงอาจจะทาให้เกดิ ความผดิ พลาด ไดง้ า่ ยและหาผรู้ บั ผดิ ชอบไม่ได้ ภาพท่ี 6.13 สายใยแบบทกุ ชอ่ งทาง ท่ีมา: ตุลา มหาสุธานนท์. 2554 : 279. อปุ สรรคของการตดิ ตอ่ สอ่ื สาร เน่ืองจากการตดิ ต่อสอื่ สารเปน็ เครือ่ งมือท่สี าคญั สาหรับการบริหารงาน แตก่ ารตดิ ตอ่ สอ่ื สารอาจมี ปัญหาอุปสรรคบ้าง ซ่ึงผู้ที่ใช้การติดต่อส่ือสารควรคานึงถึงและหาทางป้องกันปัญหาและอุปสรรค เหลา่ น้มี ใิ หเ้ กดิ ขึ้นกับการตดิ ต่อส่อื สาร สาหรับอุปสรรคสาคัญท่เี กดิ ขน้ึ กับการติดต่อส่ือสารดงั น้ี หลักการจดั การ 3200-1002

256 1. ภาษาและถอ้ ยคาทีใ่ ชไ้ มช่ ดั เจน ไดแ้ ก่ การนาภาษาหรือถอ้ ยคาบางคาทไ่ี ม่มีความหมาย หรือไม่คุ้นเคยมาใช้ในการติดต่อส่อื สาร อาจมีการแปลความหมายผดิ ไปจากเจตนาของผู้ส่งข่าวสารก็ ได้ เชน่ การใช้ภาษาท้องถิ่น หรอื ภาษาต่างประเทศ เป็นตน้ 2. ความแตกต่างในด้านฐานะด้านสังคม เช่น ความแตกตา่ งในตาแหน่งหน้าที่ หรือ พ้ืนฐานการศึกษา เป็นต้น จาเป็นต้องใช้การติดต่อส่ือสารให้เหมาะสมกับฐานะของแต่ละบุคคล นอกจากความแตกตา่ งในวฒั นธรรมและขนบธรรมเนียมประเพณีหรือความแตกต่างทางด้านสงั คมอืน่ ๆ อาจ เป็นผลทาให้การตดิ ตอ่ สือ่ สารนั้นขาดตกบกพร่องในสาระสาคัญไป 3. ลักษณะและขนาดขององค์การ ถ้าเปน็ องค์การขนาดใหญ่ย่อมมีความซับซ้อนของ การจัดสายบังคับบัญชา อาจเป็นต้นเหตุให้การเดินทางของข่าวสารไม่สะดวก ล่าช้า ถูกบิดเบือน ได้งา่ ย 4. สภาพแวดล้อมไม่เหมาะสม เช่น เคร่ืองมือหรืออุปกรณ์ท่ีใช้ในการสื่อสารไม่ดีพอ หรอื มีสาเหตทุ างธรรมชาติขัดขวางการติดต่อสอ่ื สาร เปน็ ต้น 5. สภาพจิตใจ เน่ืองจากการติดต่อส่ือสารเป็นการกระทาระหว่างบุคคล ดังน้ัน ถ้าสภาพจิตใจของผู้รับหรือผู้ส่งข่าวสารไม่ดีแล้ว ย่อมไม่พร้อมกับการติดต่อส่ือสาร เช่น มีความสนใจใน เร่ืองอ่ืน ไมส่ นใจขา่ วสาร หรอื เป็นโรคจิต หรือโรคประสาท เป็นต้น จากอปุ สรรคสาคัญทงั้ 5 ประการท่ีกลา่ วมา นับเปน็ สิง่ ทผี่ ู้บริหารหรือผู้วินิจฉัยส่ังการจาเปน็ จะต้องพึงระวังให้มาก และหาทางป้องกันเสียก่อนการติดต่อส่ือสาร จึงจะทาให้การเพ่ิมประสิทธิภาพในการ ติดตอ่ สอ่ื สาร นอกจากการป้องกันปัญหาและอุปสรรคท่ีอาจเกิดกับการติดต่อส่ือสาร ดังที่ได้กล่าว มาแล้วนั้น การติดต่อส่ือสารท่ีมีคุณภาพ จาต้องมีการปรับปรุงหรือพัฒนาเพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงข้ึน ซ่ึงหากเป็นไปได้อาจมีการจัดฝึกอบรมพนักงานท่ีมีหน้าที่ในการติดต่อส่ือสารโดยตรง หรือจัดสัมมนาเชิง วิชาการเก่ียวกับการติดต่อส่ือสารให้กับหน่วยงานต่าง ๆ แต่ถ้าไม่สามารถกระทาได้เช่นนั้นยังมี แนวทางเพม่ิ ประสิทธิภาพการติดต่อสือ่ สารได้อีกหลายประการ ดงั น้ี 1. การติดต่อส่ือสารต้องมีลักษณะจูงใจ หมายถึงเร่งเร้าให้บุคลากรในหน่วยงาน เห็นชอบกับนโยบายหรือวัตถุประสงค์ของหน่วยงานให้มากที่สุด จะได้เกิดการยอมรับและยินดี ปฏิบตั ิงานด้วยความเต็มใจ 2. การติดตอ่ สื่อสารควรมีการกาหนดจุดมุ่งหมาย คือ ต้องมีการวางแผนการตดิ ต่อส่ือสารไว้ ก่อนใหเ้ รียบรอ้ ย ศกึ ษาทางแกป้ ัญหาท่เี กิดมขี ้ึนดว้ ยความรอบคอบ จะทาใหร้ ะบบการตดิ ต่อสอ่ื สารประสบ ผลสาเรจ็ ตามจดุ มุ่งหมาย 3. การติดต่อส่ือสารต้องมีลักษณะสะดวกท้ังสองทาง คือ ให้มีการติดต่อซึ่งกันและกันได้ ระหวา่ งหน่วยบริการและผู้ปฏิบัติงาน หรือผู้บงั คับบัญชากับผใู้ ต้บังคับบัญชา นอกจากน้ีต้องมีความ สะดวกในการตดิ ตอ่ จากบนลงล่าง หรือจากล่างขนึ้ มาบน 4. การติดต่อส่ือสารต้องมีลักษณะแจ้งให้ทราบถึงบทบาทของหัวหน้างาน คือ สามารถแสดง ให้ผู้ใต้บังคับบญั ชาทราบความหมาย การวินิจฉัยส่ังการของผู้บังคับบัญชา และในทานองเดียวกันต้องเปน็ เครอ่ื งมอื ให้ผ้บู ังคับบัญชาสามารถทราบความตอ้ งการของผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาไดด้ ว้ ย หลักการจดั การ 3200-1002

257 5. สายการเดินทางของข่าวสารจะต้องเป็นแนวตรงและสะดวกที่สุด เพ่ือป้องกันการล่าช้า หรือการบดิ เบอื นข่าวสาร สะดวก รวดเร็ว การปฏิบัตงิ านยอ่ มไดผ้ ลอย่างรวดเรว็ น้ันตามไปดว้ ย 6. การติดต่อส่ือสารต้องมีลักษณะสะท้อนให้ทราบถึงนโยบายและความเคล่ือนไหวของ องค์การ จะทาให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความผูกพันเป็นอันหน่ึงอันเดียวกัน และมีความรักในองค์การหรือ หนว่ ยงานมากข้นึ ทุ่มเทและอุทศิ ความสามารถของตนให้กับองค์การดว้ ยความเตม็ ใจ ประโยชน์ของการติดตอ่ ส่ือสาร ประโยชน์ของการติดต่อสื่อสารที่มีต่อการบริหารงานมีหลายประการ แต่ขอสรุปใน ประเดน็ สาคญั ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. ช่วยให้การวินิจฉัยส่ังการเปน็ ไปอย่างรวดเรว็ แม่น ตรงและถูกตอ้ งย่ิงข้ึน โดยเฉพาะการ นาระบบการติดต่อสื่อสารสมัยใหม่มาใช้ เช่น ระบบอีเล็คทรอนิคส์ เป็นต้น จะช่วยในการวินิจฉัยส่ังการเป็นไป โดยรวดเร็ว และมคี วามถกู ตอ้ งมากยิ่งข้นึ 2. ช่วยให้เกิดการประสานงานท่ีดี การจัดระบบการติดต่อสื่อสารให้มีประสิทธิภาพดี จะทาให้การทางานดาเนินไปโดยประสานสอดคล้องกัน ช่วยให้เกิดการประหยัดในการปฏิบัติงาน และลดอันตรายจากการทางานใหน้ อ้ ยลง 3. ช่วยให้การควบคุมงานได้ผลดีย่ิงขึ้น และก่อให้เกิดเอกภาพในการบริหาร การควบคุม ตามลาดบั ชัน้ ของสายการบังคับบญั ชาจะมีประสทิ ธภิ าพยง่ิ ข้ึนเมอ่ื ระบบการตดิ ตอ่ สื่อสารที่ดี 4. ช่วยให้เกิดสามัคคีธรรมในหมู่คณะและในองค์การเป็นส่วนรวม ขวัญในการทางานของ ผปู้ ฏบิ ัติงานยอ่ มจะดขี ึ้น เม่อื ผู้ปฏบิ ตั ิงานทงั้ หลายมีความเข้าใจในองคก์ ารหรอื หนว่ ยงานดี 5. สามารถเก็บข้อมูลและข่าวสารไว้เป็นหลักฐานในการปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะขอ้ มูลที่ทนั สมัยยอ่ มเปน็ ประโยชนต์ ่อการบรหิ ารงานมาก การประสานงาน การประสานงาน (Coordinating) มีหลายความหมายดว้ ยกนั ดงั นี้ อุษณีย์ จิตตะปาโล และ นุตประวีณ์ เลิศกาญจนวัติ (ม.ป.ป. : 148) ให้ความหมาย ของ การประสานงาน ไวด้ งั นี้ การประสานงาน หมายถึง การทผี่ ูบ้ รหิ ารดาเนินการให้ผู้ปฏิบตั ิปฏบิ ัติงานให้สอดคล้องกัน อยา่ งราบร่นื การประสานงาน หมายถึง การประสานกิจกรรม ประสานคน และประสานทรัพยากร เข้าดว้ ยกัน เพ่ือใหง้ านสาเรจ็ ตามเปา้ หมาย สมคิด บางโม (2538 : 194) การประสานงาน หมายถึง การจัดระเบียบการทางาน และการตดิ ตอ่ กัน เพื่อให้งานและเจ้าหน้าท่ีฝ่ายต่าง ๆ ร่วมมือปฏิบัติการเป็นน้าหนึ่งใจเดียว ไม่ทาให้ งานซ้อนกัน ขัดแย้งกันหรือเหล่อื มลา้ กัน เพ่ือให้การปฏบิ ตั ิงานดาเนินไปโดยราบรน่ื รวดเร็ว ประหยัด และมีประสิทธิภาพ ถ้าหากขาดการประสานงานในหน่วยงานแล้ว ผลและคุณภาพของงานจะไม่ได้ หลักการจดั การ 3200-1002

258 ตามเปา้ หมาย การทางาน จะสิ้นเปลอื งทัง้ อุปกรณ์ วสั ดุ ครุภัณฑ์ เวลา และกอ่ ให้เกิดความขัดแย้ง ในทส่ี ุด การประสานงานถือหลักความร่วมมือท่ีบุคคลแต่ละคนเต็มใจในการช่วยเหลือซ่ึงกันและกัน เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงาน การร่วมมือต่อกันเป็นเรื่องของจิตใจ เจตนารมณ์ การอุทิศ ท้ังรา่ งกายและจิตใจ เพอื่ องค์การ ลักษณะของการประสานงาน 1. เรื่องท่ีเก่ียวกับความร่วมมือร่วมใจ พยายามทาทุกอย่างเพื่อสร้างสัมพันธ์ภาพที่ แข็งแกร่ง ด้วยมิตรภาพ ท่มี ีความซอื่ ตรง และไวว้ างใจซ่งึ กนั และกนั เพื่อสนองเป้าหมายขององค์การ 2. เร่ืองที่เกี่ยวกับการจัดงานให้สอดคล้องกลมกลืนกัน ตามลาดับและการตอ่ เน่ืองของ งาน ภายในเวลาท่ีกาหนด 3. เรื่องเก่ียวกับเทคนิคการบริหาร มีการวางแผนร่วมกันในการใช้บุคลากร เครื่องมือ อุปกรณ์ ขจดั เวลาที่จะตอ้ งเสยี ไปในการเขา้ ใจผดิ และการโต้แยง้ วธิ ีการประสานงาน การประสานงานในองค์การ หรือการจัดให้การปฏิบัติงานให้ประสานสอดคล้องกัน สามารถดาเนนิ การไดด้ งั น้ี 1. การวางแผนร่วมกัน การวางแผนร่วมกันจะกาหนดการปฏิบตั ิงานหรือกิจกรรม การ ปฏิบตั ิงานไดว้ ่าผูใ้ ดจะปฏิบตั งิ านอะไร เมอื่ ไร 2. การกาหนดการรายงานการปฏิบัติงานในจุดที่ต้องปฏิบัติให้ประสานงานกัน การกาหนด การรายงานการปฏบิ ัติงานในจดุ ท่จี ะตอ้ งประสานกนั เพื่อใหท้ ราบถงึ การทจ่ี ะต้องประสานงานกนั 3. การจดั ประชุมร่วมกัน การจัดประชมุ รว่ มกนั ทาให้สามารถประสานการปฏิบัติงาน ไดท้ าง หนึ่งโดยให้ผู้ซ่ึงจะต้องปฏิบัติงานประสานกัน มีการประชุมกันตามระยะเวลาท่ีกาหนด ท้ังก่อนที่จะ ปฏบิ ตั ิงานและระหว่างการปฏบิ ตั ิงาน 4. การต้ังกรรมการร่วมกัน ในองค์การถ้าหากมีการตั้งกรรมการร่วมกัน ก็จะทาให้ สามารถร่วมกันปฏิบตั ิงานกันต้ังแต่ต้น นับตั้งแต่การวางแผนงาน การนัดหมายการปฏิบตั ิงาน การ ติดตามผลงาน และการปรับการปฏบิ ตั ิงานใหป้ ระสานกนั หลกั สาคญั ในการประสานงาน มีการดาเนนิ งานที่ราบรนื่ ควรยดึ หลกั สาคัญในการประสานงานดงั นี้ 1. การประสานนโยบาย วัตถุประสงค์และแผนงานขององค์การเป็นปัจจัยสาคัญของ การประสานงาน 2. การประสานงานมีทุกระดับช้ันของสายการบังคับบัญชาและจะมีความสาคัญมากขึ้น เมื่อองค์การมีขนาดใหญ่ขน้ึ 3. การติดต่อสื่อสารเป็นสิ่งสาคัญของการประสานงาน การประสานงานท่ีดี มักจะมี ระบบการส่ือสารท่ดี ดี ้วย หลักการจดั การ 3200-1002

259 4. การควบคุมงาน เป็นการประคับประคองการปฏิบัติงานของผู้ที่เกี่ยวข้องให้ประสานกัน และมุ่งไปสู่จุดมุ่งหมายเดียวกัน รวมทั้งป้องกันอุปสรรคที่จะทาให้การปฏิบัติงานหยุดชะงัก หรือขาด การประสานงาน 5. การประสานไม่ใช่เป็นเรื่องท่ีเกี่ยวกับการจัดงานให้ประสานกันเท่านั้น แต่จะต้องมี การร่วมมอื อย่างจรงิ ใจดว้ ยความเตม็ ใจที่จะชว่ ยเหลือซงึ่ กันและกัน เพ่ือให้บรรลเุ ปา้ หมายขององคก์ าร การประสานงานภายในองค์การหรือภายนอกองค์การ เป็นส่วนสาคัญท่ีจะทาให้การ ดาเนินงานต่าง ๆ ขององค์การสาเร็จบรรลุวัตถุประสงค์ตามเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ ในการบริหารงาน จงึ ขาดการประสานงานท่ดี ีไมไ่ ด้ หลักการจดั การ 3200-1002

260 สรปุ สาระสาคญั 1. การอานวยการ เป็นกระบวนการทีป่ ระกอบด้วยภาวะผนู้ า (Leadership) การวนิ จิ ฉัยสัง่ การหรือการตดั สินใจ (Decision – Making) การจงู ใจ (Motivation) และ การติดต่อส่อื สาร (Communication) 2. การวินิจฉยั สัง่ การ (Decision – Making) หมายถึงการตัดสนิ ใจเลือกทางปฏิบัติ ซงึ่ มีอยูห่ ลายทาง เพือ่ นาไปสเู่ ปา้ หมายที่กาหนดไว้ การวินจิ ฉัยสั่งการ การวินิจฉัยสั่งการจะเกิดประโยชน์ต่อหน่วยงานมากที่สุด ต้องพยายาม วินิจฉัยส่ังการไปในทางที่ก่อให้เกิดประโยชน์แก่ส่วนร่วมมีลักษณะเป็นการกระจายอานาจ สามารถนาไปปฏบิ ัติไดจ้ รงิ และตอ้ งมีการวางแผนวนิ จิ ฉยั สัง่ การไว้ลว่ งหน้าด้วย 3. การจูงใจ (Motivation) หมายถึงการชักนาให้บคุ คลแตล่ ะคน หรือกลมุ่ คน ทาสง่ิ ใดส่งิ หน่งึ ตามทผ่ี ูจ้ ูงใจปรารถนา 4. ทฤษฎีการจูงใจของมาสโลว์ (Maslow) เน้นลาดับความต้องการของมนุษย์ ไว้ 5 ขั้น คือความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) ความต้องการความ ปลอดภัย (Safety Needs) ความต้องการทางสงั คม (Social Needs) 5. ทฤษฎีการจูงใจของ Heraberg เน้นการจูงใจแบบสองปัจจัย คือปัจจัย สุขอนามัย (Hygiene Factors) ได้แก่ คา่ จ้าง เงินเดือนที่เหมาะสม และปจั จัยจูงใจ (Motivator Factors) ไดแ้ ก่ ความสาเรจ็ การยกย่อง ความกา้ วหนา้ ซึง่ เกยี่ วกบั จิตใจ 6. ทฤษฎีการจูงใจของ McGregor แบ่งเป็นสองทฤษฎี คือ ทฤษฎี X ตั้ง ข้อสมมติฐานว่าคนไม่ดีส่วนทฤษฎี Y ต้ังข้อสมมติฐานว่าคนดี สมควรที่จะได้มีการจูงใจให้ คนได้มีโอกาสทาดีหรอื แสดงความสามารถของเขาใหเ้ ตม็ ที่ 7. การทางานเป็นทีม (Team Work) เป็นการทางานร่วมกันและส่งเสริมกันไป ในทางบวก ผลงานรวมของทีมท่ีได้ออกมาแล้วจะมากกว่าผลงานรวมของแต่ละคน มารวมกัน เพอ่ื ให้งานประสบผลสาเรจ็ ตามทไี่ ด้คาดหวังไว้ 8. ความเป็นผู้นา (Leadership) หมายถึง ศลิ ปะในการจูงใจบุคลากรให้ปฏิบตั งิ าน ดว้ ยความเตม็ ใจจนประสบผลสาเรจ็ ความเปน็ ผู้นาแบ่งไดห้ ลายรูปแบบ แตท่ ่ีนยิ มนั้น มี 3 แบบ 9. การติดต่อสื่อสาร (Communication) หมายถึงการส่งข่าวสาร ข้อเท็จจริง ความเห็นและทา่ ทตี ่าง ๆ จากบคุ คลหนึ่งไปยังอกี บุคคลหน่ึง ซ่ึงอาจแบ่งได้เป็นสองประเภท คอื การติดต่อสื่อสารแบบเป็นพิธีการ (Formal Communication) และการติดต่อสื่อสาร แบบไม่เป็นพิธีการ (Informal Communication) ช่องทางของการติดต่อสื่อสารโดยท่ัวไป แบ่งไดเ้ ปน็ 3 ลกั ษณะ 10. การประสานงานเป็นส่ิงสาคัญท่ีทาให้การดาเนินงานขององค์การประสบ ความสาเร็จตามเป้าหมาย ซ่ึงผู้บริหารจะต้องกาหนดแนวทางการประสานงานให้สอดคล้องกัน เพอื่ องคก์ าร หลักการจัดการ 3200-1002

261 กิจกรรมประจาหน่วย คาช้ีแจง จงอธิบายคาถามต่อไปนี้ กจิ กรรมที่ 1 1. จงอธิบายความหมายและความสาคัญของการอานวยการ 2. จงบอกขอบเขตของการอานวยการ 3. การอานวยการมีวธิ ีการอยา่ งไร จงอธบิ าย 4. ให้อธบิ ายลักษณะของการอานวยการท่ดี ี 5. จงอธบิ ายถึงปจั จยั ของการทางานเปน็ ทีม 6. จงอธบิ ายรูปแบบการเป็นผนู้ าของ William J. Redden 7. ใหอ้ ธบิ ายลกั ษณะการตดิ ตอ่ ส่ือสารแต่ละรูปแบบ มาพอเข้าใจ 8. จงอธิบายลักษณะการประสานที่ดี กิจกรรมที่ 2 ให้ผู้เรียนแต่ละคนหรือแบ่งกลุ่มหรือร่วมมือกับผู้เรียนห้องอ่ืน เชิญผู้บริหารในองค์การ ธุรกจิ ใหค้ าแนะนาเกีย่ วกบั การบริหารงานดา้ นการอานวยการของ หลักการจัดการ 3200-1002

กจิ กรรมเสนอแนะ 262 2 คาชี้แจง เติมคาทส่ี มั พนั ธ์กบั ตารางต่อไปน้ี 3 1 3 2 แนวนอน แนวต้งั 1. การกาหนด สงั่ หรอื ชแ้ี นะงาน ใหผ้ ใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาปฏิบัติ 1. ขนั้ ตอนทมี่ คี วามเกี่ยวข้องกบั การวินจิ ฉยั 2. ผรู้ บั การสอ่ื สาร ส่ังการ การตดิ ต่อสอ่ื สาร และมคี วามสาคญั ตอ่ 3. คาตอบ หรอื ปฎิกิริยา การบรหิ ารมาก 2. ผบู้ ริหารพยายามดาเนนิ การให้ พนักงาน เกดิ ความต้องการจะทางาน 3. Leadership หลกั การจดั การ 3200-1002

263 แบบทดสอบประจาหนว่ ยท่ี 6 เร่อื ง การอานวยการ คาช้ีแจง จงเลอื กคาตอบทถ่ี ูกทสี่ ุดเพยี งคาตอบเดียว 1. การกาหนดสั่งหรอื ชแี้ นะงานใหผ้ ูใ้ ต้บังคบั บญั ชาปฏิบตั ิ เป็นสง่ิ ทีม่ คี วามหมายเกย่ี วกบั อะไร ก. การบริหาร ข. การอานวยการ ค. การจดั การบคุ คล ง. การดาเนนิ งาน 2. คาสั่งควรมีลักษณะอย่างไรสาคัญท่สี ุด ก. เปน็ แบบลายลกั ษณ์อกั ษร ข. มคี วามชัดเจนสามารถปฏบิ ตั ิได้ ค. มกี ารอ้างกฎหมายระเบยี บตา่ ง ๆ ง. ใชค้ าส่งั ดว้ ยวาจาเพือ่ สรา้ งความเขา้ ใจ 3. การสั่งการเก่ยี วกับการกาหนดแนวปฏิบตั ติ า่ ง ๆ คือเป็นการส่อื สารแบบใด ก. จากบนลงล่าง ข. จากลา่ งข้นึ บน ค. ในระดับเดียวกัน ง. ในระดับทะแยงมุม 4. ขอ้ ใดไมใ่ ชข่ ้อเสียในการสง่ั งานเปน็ ลายลกั ษณ์อักษร ก. ขอ้ ความทส่ี ่ังยากเกินไป ข. ข้อความซบั ซ้อนย่งุ ยาก ค. คาส่งั ชดั เจนไม่คลุมเครอื ง. ใช้ศัพทท์ างวิชาการมาก 5. “คณุ อารยา เอาเรื่องนไ้ี ปพมิ พด์ ว่ น ถา้ เว้นวรรคเสยี หน่อยจะดมี าก” จากประโยคดงั กลา่ วเป็น แบบของ การสัง่ งานแบบใด ก. แบบออกคาสัง่ และแบบขอรอ้ ง ข. แบบขอ้ รอ้ ง และแบบเสนอแนะ ค. แบบเสนอแนะ และแบบออกคาสง่ั ง. แบบอาสาสมคั ร และแบบออกคาส่ัง 6. ขอ้ ใดไมใ่ ชล่ าดับขั้นความต้องการ ของมาสโลว์ ก. ความตอ้ งการทางดา้ นจิตใจ ข. ความต้องการทางดา้ นสังคม ค. ความต้องการทางด้านร่างกาย ง. ความต้องการความสาเร็จ หลกั การจัดการ 3200-1002

264 7. ทฤษฎีสองปัจจัย คอื ทฤษฎีของใคร ก. มาสโลว์ ข. อลั เดอเฟอร์ ค. แมค เคลลแลนด์ ง. เฮริ ซ์ เบริ ์ก 8. ทมี QC (Quality Circles) นยิ มทากันในทมี ชนดิ ใด ก. ทมี เสมือนจริง ข. ทมี ท่ที างานขา้ มหนา้ ท่ีกัน ค. ทมี แก้ปัญหา ง. ทมี บริหารตนเอง 9. การตดิ ตอ่ ส่อื สารประกอบด้วยอะไรบา้ ง ก. ผนู้ าส่งสาร ขา่ วสาร ผูถ้ าม ผฟู้ งั ข. ข่าวสาร ผสู้ ง่ ผูต้ อบ ค. ผ้รู ับสาร วิธสี ง่ สาร ขอ้ มลู ง. ผ้สู ่งสาร ผรู้ บั สาร ขา่ วสาร และวิธสี ่งสาร 10. ในการรายงานเกี่ยวกับการปฏบิ ัติงาน หรอื ข้อเสนอแนะจดั เปน็ ชอ่ งทางการติดต่อ สอ่ื สารแบบใด ก. ตามแนวนอน ข. จากลา่ งขน้ึ บน ค. จากบนลงล่าง ง. ตามแนวตัง้ 11. “ผ้นู าทเ่ี หน็ ความสาคัญของพนกั งาน หรอื ผูใ้ ต้บงั คับบญั ชามาก โดยเปิดโอกาสใหแ้ สดงความ คดิ เห็นอยา่ งกวา้ งขวาง” ผ้นู าดงั กล่าวเปน็ ผูน้ าแบบใด ก. ผนู้ าเผดจ็ การ ข. ผู้นาประชาธิปไตย ค. ผนู้ าเสรีนยิ ม ง. ผ้นู าแบบธรรมาธิปไตย 12. ผู้นาตามแนวความคิดของ William J. Reddin ผนู้ าแบบใดทถ่ี ือวา่ เปน็ ตวั อยา่ ง ทด่ี ี ก. ผู้นาแบบนักพฒั นา ข. ผ้นู าแบบนักบรหิ าร ค. ผนู้ าแบบประนีประนอม ง. ผ้นู าแบบปิดทองหลงั พระ หลกั การจัดการ 3200-1002

13. ในการสัง่ งานผสู้ งั่ ควรยดึ หลกั ในขอ้ ใด 265 ก. ส่ังให้ชัดเจน ข. คาสง่ั ต้องสมบูรณ์ 3200-1002 ค. คาสงั่ ตอ้ งถูกต้อง ง. สั่งให้ชัดเจน ถกู ตอ้ ง และสมบรู ณ์ 14. ข้นั ตอนแรกของการวนิ จิ ฉัยสงั่ การ ก. การกาหนดทางเลือก ข. การประเมินทางเลือก ค. การวเิ คราะห์และระบุปญั หา ง. การเลอื กทางเลือกทด่ี ีท่สี ดุ ก่อน 15. ข้อใดมใิ ชก่ ารวินิจฉยั สง่ั การ ก. การชั่งใจ ข. การดาเนินการ ค. ไตร่ตรองหาเหตุผล ง. การตัดสนิ ใจ 16. การสั่งการคอื อะไร ก. การฝึกอบรม ข. การทากจิ กรรมส่วนรวม ค. ผูบ้ ังคับบญั ชามอบหมายให้ ผใู้ ตบ้ งั คับบญั ชาปฏิบัติ ง. การอาสาสมคั รของผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชา 17. ขอ้ ใดไมใ่ ชห่ ลกั การประสานงาน ก. การประสานนโยบาย ข. การประสานตามลาดบั ขั้น ค. การควบคุมโดยการบังคับ ง. การติดตอ่ ส่อื สารทีด่ ี 18. ค่าตอบแทน อย่ใู นทฤษฎปี จั จยั ขอ้ ใด ก. ปัจจัยจงู ใจ ข. ปัจจัยภายนอก ค. ปัจจัยสขุ อนามัย/รักษา ง. ปัจจยั สภาพแวดลอ้ ม หลักการจัดการ

266 19. “บคุ คลใดก็ตามท่ยี ังอยู่ในภาวะการณ์ ขาดแคลนอาหารกย็ ่อมทีจ่ ะตอ้ งการอาหารมากกวา่ สิง่ อ่ืนใด” จากขอ้ ความดังกลา่ ว ถือเปน็ ความ ตอ้ งการทางดา้ นใด ก. ความต้องการทางดา้ นร่างกาย ข. ความต้องการทางด้านสงั คม ค. ตอ้ งการความสาเรจ็ ในชวี ิต ง. ความต้องการทางด้านความปลอดภัย 20. ผู้บริหารทใี่ หค้ วามเป็นอิสระในการปฏบิ ตั ิงานแกผ่ ู้ใต้บงั คับบัญชาคอื ผนู้ าแบบใด ก. แบบเสรีนิยม ข. แบบเผด็จการ ค. แบบประชาธิปไตย ง. แบบธรรมาธปิ ไตย หลักการจดั การ 3200-1002

267 หลกั การจัดการ 3200-1002

268 ความหมายของการ ควบคมุ วตั ถปุ ระสงคข์ องการควบคมุ กระบวนการในการควบคมุ ความสาคญั ของการ ควบคมุ ประเภทของการควบคมุ คณุ ลกั ษณะของการควบคมุ ท่ี ดี ประโยชนข์ องการควบคมุ เครือ่ งมือในการควบคมุ ปัจจยั ท่ีมีอิทธิพลต่อการควบคมุ งาน การควบคมุ ในระดบั โลก หลกั การจดั การ 3200-1002

269 หน่วยที่ 7 การควบคมุ สาระสาคญั การควบคุม เป็นการเปรียบเทียบผลการดาเนินงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ และดาเนินการปรับปรุงแก้ไขเม่ือมีความแตกต่าง การควบคุมจึงเป็นเครื่องมือสาคัญท่ีผู้บริหารท่ีจะทาให้ การปฏิบัติงานขององค์การเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพตามท่ีกาหนด การควบคุมเป็นภาระหน้าท่ี ท่ีผู้บริหารจะต้องคอยดูแล เพ่ือให้การดาเนินงานบรรลุเป้าหมายขององค์การ โดยจะต้องมีการมอบหมายงาน ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาลดหล่ันไปตามสายการบังคับบัญชา และแม้ว่าจะมอบหมายอานาจหน้าที่ให้ไปแล้ว ผู้บริหารก็จะต้องคอยติดตามหรือควบคุมการปฏิบัติงานท่ีได้มอบหมายได้ ให้ปฏิบัติจะได้รู้ว่าเป็นไป ตามแผนงานหรือเปล่าหรือเป็นตามมาตรฐานหรือไม่ ถ้าหากไม่เป็นตามแผนงานหรือมาตรฐานก็จะได้ ค้นหาสาเหตุ เพอ่ื หาแนวทางแก้ไขตอ่ ไป การควบคุม เป็นการตรวจสอบการดาเนินการว่าได้เป็นไปตามแผนท่ีวางไว้หรือไม่ พร้อมท้ังหาแนวทางแก้ไขเมื่อพบข้อบกพร่อง เพ่ือให้องค์การบรรลุเปา้ หมายท่ีวางไว้ สิ่งสาคัญของ การบริหารที่จะต้องควบคุมงาน ได้แก่ ปริมาณงาน คุณภาพของงาน ระยะเวลาท่ีใช้ดาเนินงาน และ ค่าใช้จ่ายข้ันตอนของการควบคุมงาน จะเร่ิมจากการกาหนดวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายของงาน ให้ ชัดเจน สาระการเรียนรู้ 1. ความหมายของการควบคุม 2. วตั ถุประสงค์ของการควบคมุ 3. กระบวนการในการควบคุม 4. ความสาคญั ของการควบคมุ 5. ประเภทของการควบคมุ 6. คณุ ลักษณะของการควบคุมทดี่ ี 7. ประโยชน์ของการควบคุม 8. เคร่อื งมอื ในการควบคุม 9. ปัจจยั ทม่ี ีอทิ ธพิ ลต่อการควบคมุ 10. การควบคมุ ในระดับโลก หลักการจดั การ 3200-1002

270 จดุ ประสงค์การเรียนรู้ จุดประสงคท์ ว่ั ไป เพอ่ื ใหม้ ีความรเู้ กี่ยวกับระบบการควบคมุ ระบบการทางานภายในองคก์ าร ใหม้ ี ระบบ เพ่อื ใหม้ ีระบบการทางานท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล จดุ ประสงค์เชิงพฤตกิ รรม เมอื่ ศกึ ษาหน่วยท่ี 7 จบแล้ว ผู้เรยี นสามารถ 1. บอกความหมายของการควบคมุ ได้ 2. บอกวตั ถปุ ระสงคข์ องการควบคมุ ได้ 3. อธิบายกระบวนการในการควบคมุ ได้ 4.บอกความสาคญั ของการควบคมุ ได้ 5.บอกประเภทของการควบคุมได้ 6.อธิบายคุณลักษณะของการควบคุมทดี่ ไี ด้ 7.อธบิ ายประโยชน์ของการควบคุมได้ 8.อธบิ ายเครอ่ื งมอื ในการควบคมุ ได้ 9.บอกปัจจยั ทีม่ ีอิทธิพลต่อการควบคมุ ได้ 10.อธิบายการควบคมุ ในระดับโลกได้ หลกั การจดั การ 3200-1002

271 หน่วยท่ี 7 การควบคุม (Controlling) ในการจัดการหรือการบริหารองค์การใด ๆ ส่ิงท่ีนักการจัดการหรือนักบริหารส่วนใหญ่จะมี ความคิดเห็นขัดแย้งกันเสมอ คือ ความคิดท่ีว่ามีวิธีการจัดการหรือการบริหารท่ีดีท่ีสุด วิธีเดียวท่ี สามารถใช้ได้กับสถานการณ์ทุกสถานการณ์ อย่างไรก็ดีมีส่ิงหนึ่งท่ีนักบริหารหรือนักการจัดการของ องคก์ ารทุกลักษณะและทกุ รปู แบบท่มี ักจะเห็นพอ้ งกันเสมอ คอื การยอมรบั ว่าการบริหารท่ดี นี น้ั จะต้อง มีการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ การควบคุมถือว่าเป็นขั้นตอนสาคัญของหน้าที่การบริหารงาน เพราะเป็น ขั้นตอนสดุ ทา้ ยของกระบวนการทางานของผบู้ รหิ าร ความหมายของการควบคุม Henry Fayol (อ้างถึงใน สิทธิชัย อุยตระกูล. 2540 : 216) ให้ความหมายว่า การควบคุม หมายถึง การตรวจสอบดูวา่ ทกุ สิ่งทกุ อย่างดาเนินการสอดคล้องไปตามแผน (Plans) คาส่ัง (Instruction) และหลักการ (Principle) ท่ีจัดทาไว้หรือไม่ โดยมีวัตถุประสงค์เพ่ือการค้นหาจุดอ่อนและข้อบกพร่อง เพ่ือทาการแก้ไขและป้องกันมิให้ผลงานคลาดเคล่ือนจากวัตถุประสงค์ หน้าที่ด้านการควบคุมน้ัน เก่ียวขอ้ งกับทกุ ๆ ส่ิงไมว่ ่าจะเปน็ สง่ิ ของ คนหรือการกระทา Earl P. Strong และ Robert D. Smith (อ้างถึงใน สมคิด บางโม. 2538 : 188) ให้ความหมายว่า การควบคุม หมายถึง หน้าที่ของนักบริหารในการระบุปัญหา ค้นหาสาเหตุ และ การตัดสินใจแก้ไขปัญหา เพ่ือรักษาสถานภาพให้คงเดิมภายในขอบเขตแห่งอานาจ หน้าท่ีและความ รบั ผิดชอบทมี่ อี ยู่ Jerry M. Rosenberg (อ้างถึงใน อุษณีย์ จิตตะเปาโล และนุตประวีณ์ เลิศกาญจนวัติ. ม.ป.ป. : 188) ให้ความหมายว่า การควบคุม หมายถึง การเผชิญสถานการณ์แล้วสามารถจะจัดการ กับสถานการณ์นั้นได้อย่างดี ทั้งใจและกาย ท้ังยังดาเนินการได้อย่างเป็นขั้นตอนตามแผนและ นโยบายท่กี าหนดไว้ จากความหมายของการควบคมุ สามารถสรุปได้ 3 ประการ คอื 1. การควบคุมเน้นท่ีการกระทาที่จะปรับแต่งหรือแก้ไขการปฏิบัติการใด ๆ ให้เป็นไปตาม วตั ถปุ ระสงคห์ รือเปา้ หมายทีก่ าหนดไว้ 2. ข้อมูล (Information) จะเปน็ สง่ิ ทจ่ี าเปน็ อยา่ งยิ่งสาหรบั การควบคุม 3. การควบคุมเป็นการควบคุมทุกด้าน คือ ควบคุมโดยสร้าง กระบวนการทางาน และควบคมุ พฤติกรรมของบคุ ลากรดว้ ย หลักการจดั การ 3200-1002

272 วตั ถปุ ระสงคข์ องการควบคมุ การควบคุมในหน่วยงาน เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานในสานักงานแล้วหาวิธีการ ปรับปรุง แก้ไขข้อบกพร่องที่อาจเกิดขึ้น เพื่อพัฒนาเปลี่ยนแปลงให้การปฏิบัติงานบรรลุสาเร็จตามวัตถุประสงค์ท่ี กาหนดไว้ โดยทั่วไปต้องการตรวจสอบการทางานเพ่ือปรับปรุงให้บรรลุผล ดังนั้น วัตถุประสงค์สาคัญของ การควบคุมมีดงั นี้ 1. เพื่อให้งานมีมาตรฐาน ซึ่งจะเป็นส่วนสาคัญของการควบคุมทุกประเภท และช่วย ให้เกดิ การปฏบิ ัตงิ านถกู ต้องตามแผนงานท่กี าหนดด้วยมาตรฐานงานเหล่านนั้ 2. เพ่ือป้องกันทรัพย์สินและอุปกรณ์สานักงาน เป็นระบบรักษาความปลอดภัยท่ีจาเป็น ของหน่วยงาน ซ่ึงต้องจัดให้มีข้ึนเพื่อปกป้องทรัพยากรของหน่วยงานจากอันตรายทุกประเภท เช่น โจรกรรม อาชญากรรม ภยั ธรรมชาติ และการเสือ่ มสภาพของทรัพยากร เปน็ ตน้ 3. เพ่ือวัดผลการปฏิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็นการควบคุมคุณภาพ ควบคุมเวลา และควบคุม ค่าใช้จ่าย นามาใช้เพ่ือวัดผลการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล โดยมีการแนะนา ปรับปรุงระบบงาน ทราบถึงขอบเขตในการปฏิบัติงาน (คาบรรยายลักษณะงาน) ตลอดจนวิธีปฏิบัติงาน (คู่มอื การทางาน) 4. เพื่อจูงใจและกระตุ้นให้พนักงานในหน่วยงาน มีการปฏิบตั ิงานถูกต้องครบถ้วนเป็น ธรรมแก่ทุกฝ่ายอันจะก่อให้เกิดขวัญและกาลังใจในการทางานท่ีเพมิ่ ข้ึน รวมทั้งมีส่วนชว่ ยให้พนักงาน มคี วามกระตอื รือร้น เกิดแนวคดิ สร้างสรรค์นวัตกรรม อันมปี ระโยชนต์ อ่ องค์การทางอ้อม 5. เพื่อการตรวจสอบการบริหารงานหน่วยงาน ในเร่ืองต่าง ๆ ต้ังแต่ การสั่งการ การมอบหมายงาน ความรับผิดชอบ สภาพแวดล้อมในสานักงาน และการบริหารงานเอกสาร เป็นต้น อันจะช่วยให้ เกิดการปรับปรงุ แกไ้ ขไดท้ ันเวลา หากพบข้อผิดพลาดเกิดขน้ึ ในหนว่ ยงาน ทัง้ น้ี ผ้บู รหิ ารหน่วยงานมขี ้อควรคานงึ ถงึ เกย่ี วกบั การควบคุมในหนว่ ยงาน ดังน้ี 1. ตอ้ งพจิ ารณาลกั ษณะงานและความต้องการของการปฏิบัติงาน เพราะงานมีความแตกต่างกันการ ใชก้ ารควบคุมประเภทต่าง ๆ ยอ่ มแตกตา่ งกันด้วย 2. ต้องทราบสาเหตุท่ีแท้จริง การควบคุมท่ีดีต้องสะท้อนปัญหา และสาเหตุหลักโดยสามารถ ตรวจสอบและระบุจุดผดิ พลาดได้แนช่ ดั เพื่อนามาปรบั ปรงุ ได้ตรงประเด็นที่สุด 3. ต้องยืดหยุ่นได้ ไม่ควรยึดติดกับหลักเกณฑ์หรือมาตรฐานเฉพาะจนเกินไป เพราะ เม่ือสถานการณ์เปลี่ยนแปลง มาตรฐานหรือหลักเกณฑเ์ ดิมอาจใช้ได้ไม่เหมาะสม ตอ้ งพิจารณาเปน็ กรณี ๆ ไป 4. การวางแผนเป็นเพียงการพยากรณ์หรือคาดคะเน อาจมีความผิดพลาดคลาดเคลื่อน ไปบ้าง ดังน้ัน การควบคุมซึ่งมีความสัมพันธ์กับการวางแผน ก็ควรใช้การคิดวิเคราะห์เพื่อพยากรณ์ เหตุการณ์ และปัญหาอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้น เพื่อป้องกันความผิดพลาดและสามารถแก้ไขสถานการณ์ ทันทว่ งทไี ดด้ ้วยเชน่ เดียวกัน 5. มีลักษณะประหยัดและสามารถแก้ปัญหาได้จริง การควบคุมต้องไม่ใช้ต้นทุน หน่วยงานมากจนเกินไป ท้ังต้นทุนเวลาและค่าใช้จ่ายตลอดจนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) หลักการจดั การ 3200-1002

273 นอกจากนี้ต้องมีเครือข่ายควบคุมในการประสานงานกับแต่ละหน่วยงานในองค์การอย่างใกล้ชิดและ ต่อเนอ่ื ง เพ่ือสามารถแก้ไขปัญหาได้ทุกความเช่อื มโยงทีต่ อ่ รว่ มกนั 6. มีการช้ีแจงแก่พนักงาน และสร้างความเข้าใจให้เกิดการยอมรับ เพื่อลดปัญหาการ ควบคมุ ภายในองคก์ ารได้ กระบวนการในการควบคมุ การควบคมุ งานตามปกตมิ ีกระบวนการหรือขั้นตอน ดงั น้ี 1. การพิจารณาวตั ถุประสงค์ (Objectives) โดยจะพจิ ารณาตามวัตถุประสงค์ และ เปา้ หมายที่กาหนดไว้ในแผน 2. การกาหนดมาตรฐาน (Standards) โดยพิจารณามาตรฐานสาหรับที่จะวัดผลการปฏิบัติงาน ตามวตั ถุประสงค์ เปา้ หมายและมาตรฐานงานจะกาหนดไว้ในขั้นตอนของการวางแผนงาน 3. การวดั ผลงาน (Measuring) โดยกาหนดวิธกี ารวดั ผลงานตามมาตรฐาน และกาหนด การวดั ผลงานตามระยะเวลาทก่ี าหนดไว้ หรือเปรยี บเทยี บกบั กจิ กรรมท่ีกาหนดไวต้ ามแผนงาน 4. การเปรียบเทียบ (Comparing) ผลงานกับมาตรฐานท่ีกาหนดไว้หรือการประเมินผลงาน (Evaluation) โดยนาผลงานจากที่วัดได้มาเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่กาหนดไว้หรือเปรียบเทยี บกับ กิจกรรมที่กาหนดไว้ตามแผนงาน ซึ่งจะทาให้ทราบว่างานดาเนินไปตามมาตรฐาน หรือท่ีกาหนดไว้ ใน แผนงานหรือไม่ 5. การดาเนินการแก้ไข (Correcting) โดยการพิจารณาปัญหาที่เกิดข้ึนในกรณีท่ี ปฏิบัติงานไม่เป็นไปตามมาตรฐานหรือตามแผนท่ีกาหนดไว้ แล้วหาวิธีการแก้ปัญหา เพื่อให้งาน ดาเนินไปสู่ความสาเรจ็ ตามวัตถุประสงคท์ ี่กาหนดไว้ การควบคุมถือว่าเป็นระเบียบของกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์การเพื่อท่ีจะช่วยให้บรรลุเป้าหมาย ขององค์การ ถ้าในองค์การใดไม่มรี ะเบียบ งานก็ไม่มรี ะเบียบ และระบบงานจะไมเ่ ปน็ ระบบ ดงั นั้น ถ้า ขาดการควบคุมที่รัดกุมและเหมาะสมกับงานแต่ละงาน ท่ีจะทาให้กระบวนการในการวางแผนบรรลุ วัตถปุ ระสงค์ขององคก์ ารได้ยาก หลักการจดั การ 3200-1002

274 กาหนดมาตรฐานงาน ถ้าแตกตา่ งนั้น ยอมรับได้ วัดผลงานทเ่ี ป็ นจริง ดาเนินงานนั้น เปรียบเทยี บผลงานทไ่ี ด้ ต่อไปได้ จริง กับมาตรฐานทกี่ าหนดไว้ ถา้ ความแตกต่าง นั้นยอมรับไม่ได้ ดายเอนมินรกับาไรมแ่ไกด้ไ้ ข ปรับปรุงงาน ภาพท่ี 7.1 กระบวนการในการควบคุม ท่ีมา: อษุ ณีย์ จติ ตะปาโล และ นตุ ประวีณ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 167. หลกั การจดั การ 3200-1002

275 ความสาคญั ของการควบคุม ข้ันตอนหรือกระบวนการควบคุม เป็นส่ิงสาคัญท่ีจะประกันความสาเร็จให้กับองค์การ และสามารถนามาใช้ได้กับกิจกรรมทุกชนิด ทุกขนาด ไม่ว่าจะเก่ียวกับด้านการผลิต การเงิน และ การให้บริการดังนั้นความสาคัญของการควบคุม แม้ว่าคนส่วนมากจะมองการควบคุมงานไปในลักษณะที่ เป็นทางลบ เช่น มองว่าการควบคุมมีไว้เพื่อควบคุมพฤติกรรมของคน หรือเป็นกิจกรรมท่ีต้อง สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายเป็นจานวนมากอันไม่จาเป็น แต่ก็ยังมีพวกที่เห็นว่าการควบคุมเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ ถ้า องค์การต้องการบรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ ดังเช่น Newman เขียนไว้ในส่วนท่ีเกี่ยวกับความสาคัญของ การควบคุมในแง่การสรา้ งสรรคด์ งั นี้ 1. การควบคุมเป็นส่ิงจาเป็นและเป็นส่ิงสร้างสรรค์สังคม ดังจะเห็นได้ว่า ระบบการควบคุมได้ ถูกนามาใช้ เพื่อกิจกรรมอันเป็นการสร้างสรรค์สิ่งที่ดีให้กับสังคมเป็นจานวนมาก ไม่ว่าจะเป็นระบบ ควบคุมมนุษย์ท่ีใช้เพื่อการส่งยานอวกาศออกไปศึกษาหาข้อมูลท่ีเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาสังคมของมวล มนุษย์ หรือระบบตรวจสอบที่แพทย์ใช้เพื่อการบาบัดรักษาผู้ป่วย เป็นต้น ซึ่งเป็นการสร้างสรรค์ให้กับสังคม ทง้ั สิ้น 2. การควบคุมท่ีมีประสิทธิผล เป็นส่ิงช้ีแนวทางให้กับพฤติกรรมของคน โดยช่วย ช้ีบอกแนวทางและประสมประสานพฤติกรรมซ่ึงแตกต่างกันของแต่ละบุคคลให้อยู่ในกรอบของ วัตถปุ ระสงค์อนั ทที่ กุ คนพยายามจะทาให้บรรลสุ ผู่ ลสาเร็จ 3. ระบบการควบคุม ทาหน้าท่ีช่วยช้ีบอกปัญหา โดยเป็นเคร่ืองมือในการวัดและ ตรวจสอบผลงานอย่างสม่าเสมอ ทาให้สามารถทราบปัญหาที่จะเกิดขึ้นได้ล่วงหน้า และทาให้ สามารถแกไ้ ขหรือปรับปรุงสถานการณ์ให้ม่งุ สูแ่ นวทางวตั ถปุ ระสงคท์ ี่วางไว้ 4. ระบบการควบคุมท่ีมีประสิทธิภาพ ช่วยให้องค์การสามารถแก้ไขปัญหา ความไม่แน่นอน ที่ องค์การต้องเผชิญอยู่ได้ โดยการเป็นตัวช่วยพยากรณ์การเปล่ียนแปลงลักษณะต่าง ๆ ที่อาจเกิดข้ึน และสร้างความไม่แน่นอนให้กับองค์การก่อนท่ีการเปล่ียนแปลงนั้น ๆ จะเกิดขึ้นจริง เช่น สามารถ บอกให้ทราบว่า ยอดขายหรือการผลิตมีแนวโน้มเป็นเช่นไร กรณีน้ีก็จะทาให้องค์การสามารถแก้ไข ปัญหาที่เกิดข้ึนได้ ถ้าแนวโน้มการผลิตไม่เปน็ ที่พอใจปฏิบัติจริง และถ้ายังไม่ประสบความสาเร็จ อาจ ต้องพิจารณาการปรับปรุงระบบงานหรือร้ือจัดระบบบริหารสานักงานใหม่ หรืออาจต้องปรับปรุง เปล่ยี นแปลงมาตรฐานงาน เพอ่ื ให้เกดิ การควบคมุ ที่ดีข้ึน หลักการจดั การ 3200-1002

276 ประเภทของการควบคมุ การควบคุมในหน่วยงานขององค์กรต่าง ๆ จะมีการควบคุมในหลาย ๆ ด้าน เพื่อให้เกิด ประโยชน์กับองคก์ ารในการบริหารงานไดอ้ ย่างมปี ระสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยแบง่ การควบคมุ เป็น กลุม่ ใหญไ่ ดด้ งั รายละเอียดต่อไปน้ี 1. ควบคมุ เวลา (Time) เปน็ การควบคมุ ที่สาคญั ของสานกั งาน เพราะการใชเ้ วลาย่ิงมี ประสิทธิผลมากเท่าไร ก็จะย่ิงทาให้การปฏิบัติงาน และการบริหารงานดีเพ่ิมขึ้นเท่านั้น เนื่องจาก การทางานมีช่ัวโมงทางาน และมีเวลาเฉพาะของแต่ละงาน ดังนั้น การควบคุมจากเวลาที่มีอยู่ เพื่อใช้ ให้เกดิ ผลของงานมากทส่ี ุดจงึ มคี วามจาเป็นอยา่ งย่ิงอาจทาได้โดย 1.1 กาหนดเวลามาตรฐานของงาน โดยที่หน่วยงานแต่ละหน่วยจะต้องทาการศึกษา ขอ้ มลู เบอ้ื งต้นก่อน เชน่ 1) ความจาเป็นเบื้องต้น 2) การพนิ ิจพจิ ารณาจากประสบการณ์ 3) ข้อมูลจากการบนั ทกึ ในอดีต 4) ทาการสุ่มตวั อยา่ งงาน 1.2 รวบรวมข้อมูลโดยทาการศึกษาจากการทดลองจับเวลาการทางานจรงิ 1.3 นามาเปรยี บเทยี บระหว่างการกาหนดเวลามาตรฐานและการรวบรวมข้อมลู ท่ี เกิดขึน้ จรงิ จากการปฏิบัติตามข้ันตอนเหล่านี้จะทาให้เห็นภาพการทางานและเวลาท่ีใช้ไป ซ่ึง จะชว่ ยให้สามารถควบคมุ เวลาในการปฏิบัตงิ านได้ 2. ควบคุมคุณภาพ (Quality) เป็นการควบคุมท่ีสาคัญอีกประเภทหน่ึง เพราะหาก ควบคุมคุณภาพไม่เพยี งพอจะมีผลกับความสูญเสียในสานักงาน โดยเฉพาะผลการปฏบิ ัตงิ านภายใน ซึ่ง มีผลต่อพนักงานเอง และมีผลต่อลูกค้าหรือสาธารณชนภายนอก และยังสะท้อนถึงภาพลักษณ์ของ องค์การดว้ ย หลกั การของการควบคุมคณุ ภาพในสานักงาน ประกอบดว้ ย 2.1 กาหนดมาตรฐานของคุณภาพ โดยระบุลักษณะที่ต้องการเน้ืองานที่จะเรียกได้ว่า มี คุณภาพน้นั เป็นอย่างไร ดว้ ยวธิ ีการรวบรวมข้อมูล ทาการปรึกษาหารือ และกาหนดเกณฑ์มาตรฐาน 2.2 ทาการตรวจสอบคุณภาพงาน เปรยี บเทยี บกับมาตรฐานคณุ ภาพทีก่ าหนดไว้ 2.3 มีการปรับปรุงคุณภาพทุกระยะ เป็นข้ันตอน เพื่อความสมบูรณ์ของการควบคุม สาหรับวิธีการท่ีใช้ในการควบคุมคุณภาพอาจแยกเป็น 3 ลักษณะ คือ ตรวจสอบคุณภาพงานทั้งหมด สุ่มตรวจคุณภาพเฉพาะจุด และใช้การควบคุมคุณภาพทางสถิติศาสตร์ เช่น ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน คา่ เฉลยี่ อตั ราส่วนและผงั ควบคุม (Control Chart) เปน็ ตน้ 3. ควบคุมปริมาณ (Quantity) ผู้บริหารหน่วยงานต้องให้ความใส่ใจกับเร่ืองน้ี เพราะหน่วยงานส่วนใหญ่มีปริมาณงานมาก โดยเฉพาะบางช่วงเวลาท่ีจาเป็นในการใชง้ าน ความท้าทาย อยู่ ที่การจัดให้เกิดความสมดุลเพียงพอในงานบริการสานักงานและเกิดเป็นประสิทธิภาพอย่าง สมเหตุสมผล ผู้บริหารสานักงานควรมีคนในปริมาณพอเหมาะกับบริการส่ิงอานวยความสะดวก ทพ่ี นักงานตอ้ งการ และปรมิ าณงานท่ีคาดหวงั ปัจจบุ นั ใชก้ ารลดคน โดยใชเ้ ครอ่ื งจักรหรอื เทคโนโลยีเขา้ หลักการจดั การ 3200-1002

277 มาแทนท่ี อย่างไรก็ตามยังมีเน้ืองานอีกหลายประเภทท่ีจาเป็นเร่งด่วนหรือสาคัญท่ีต้องใช้ทรัพยากร มนษุ ยใ์ นการปฏิบตั ิงาน ถ้าหากในหนว่ ยงานใดมีปริมาณงานมาก มขี ้อแนะนาการควบคุมปรมิ าณงานใน หน่วยงาน ดังนี้ 3.1 จ้างเปน็ Part-Time เหมาะสาหรับปริมาณงานมากเปน็ ช่วง ๆ 3.2 ทางานล่วงเวลา อาจเปน็ เชงิ บวกหรือลบกับพนักงาน ระหว่างรายไดเ้ พม่ิ ขึ้น กับ เวลาทส่ี ญู เสยี หรอื ขวญั กาลังใจท่ีลดลง 3.3 ตั้งหน่วยเฉพาะกิจ บางบริษัทจัดต้ังทีมงานท่ีมีความสามารถหลากหลายรวมกัน เพ่ือจัดการกบั งานที่เป็นปริมาณส่วนเกนิ จากงานปกติ 3.4 ใช้บริการจากภายนอก โดยการจ้างแหล่งทางานจากภายนอก (Outsourcing) แลว้ จ่ายงานส่วนเกนิ ให้ดาเนนิ การแทน 3.5 ใช้ระบบการรวมศูนย์กรณีมีปริมาณงานมาก การจัดองค์การแบบรวมศูนย์ (Centralization) จะเป็นการควบคุมปริมาณท่ีเหมาะสม เพราะงานคล้ายคลึงกันจะมาอยู่และจัดทาให้ ส่วนกลางที่เดียวกัน ซึ่งจะเกิดความชานาญและประสิทธิภาพการทางานรวดเร็วกว่าการกระจายงาน ตามปกติ 3.6 จดั ระบบทางเดนิ ของงานใหม่ ด้วยวธิ ีการต่าง ๆ เชน่ 1) Rounting กาหนดช่องทางและลาดบั การปฏบิ ัติงานดว้ ยตัวระบบ และ กระบวนการทใ่ี ช้ 2) Scheduling ใชเ้ วลาชว่ ยในการลาดับงาน ระบุว่าเม่ือใดเร่ิมและเมื่อใดสิ้นสุด ตัวอย่างลักษณะนี้ คอื เครอ่ื งมอื ควบคุมที่เรยี กว่า Gantt Chart 3) Dispatching เปน็ การปฏิบัติตามสองวิธขี ้างตน้ อาจทาโดยไม่เป็นทางการก็ได้ มลี กั ษณะเหมอื นการเดนิ เอกสาร หรือส่งหนังสือ 4. ควบคุมต้นทุน (Cost) ความสาเร็จทางการบริหารหลายกรณีขึ้นอยู่กับงานเสร็จสมบูรณ์ เปน็ ทพ่ี อใจภายในตน้ ทุนทแี่ น่นอน อาจกล่าววา่ ต้นทุนเป็นสือ่ การควบคมุ มคี วามสาคญั ที่สดุ เพราะ การควบคุมแบบอื่นท่ีกล่าวมาไม่ว่าจะเป็นเวลา คุณภาพ หรือปริมาณ จุดสุดท้ายของการวิเคราะห์มักถูก อธิบายอยู่ในรูปของต้นทุน จนเรียกได้ว่าการควบคุมประเภท ต้นทุน ก็คือ การควบคุมต้นทุนน่ันเอง การตัดสินใจใด ๆ มีอิทธิพลจากการพิจารณาข้อมูลด้านต้นทุน ไม่ว่าจะเป็นการปรับปรุงระบบใหม่ การซ้ือเคร่ืองจักรอุปกรณ์สานักงานใหม่ การจัดหาบริการใหม่ หรือการปรับปรุงแบบฟอร์มใหม่ใน สานักงาน ตอ้ งใชข้ อ้ มูลต้นทนุ ชว่ ยประกอบตดั สนิ ใจเสมอ คณุ ลักษณะของการควบคมุ ทด่ี ี การควบคุมไม่ว่าจะใช้กับงานชนิดไหนหรือใช้กับเทคนิคอะไรก็ตาม การท่ีจะให้ได้ ประสทิ ธิภาพสงู สุดนนั้ การควบคมุ จาเปน็ ต้องพรอ้ มดว้ ยคุณลักษณะตา่ ง ๆ ต่อไปนี้ คือ 1. การควบคุมควรจะต้องประหยดั คอื การควบคุมท่ดี ีนั้นนอกจากจะต้องชว่ ยให้เกิด ความมั่นใจวา่ องค์การจะสามารถทางานบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้ังไว้แล้ว ในเวลาเดียวกันการควบคุมก็ควร หลักการจดั การ 3200-1002

278 ต้องคุ้มค่าต้นทุนในการควบคุม การควบคุมท่ีมีมากเกินความจาเปน็ หรือด้วยเทคนิคที่ยุ่งยากและเสีย ค่าใช้จ่ายสูงน้ัน ย่อมทาให้เกิดผลเสียหาย ดังนั้น ผู้บริหารต้องใช้สามัญสานึกพิจารณา ให้รอบคอบ ว่า เทคนิคและวิธีการควบคุมควรเป็นอย่างไรและมีมากแค่ไหน จึงจะเกิดประโยชน์สูงสุด โดยในเวลา เดยี วกันต้นทนุ ท้ังในแง่เวลาที่ใช้ และค่าใชจ้ ่ายท่ีเกิดขึ้นต้องไม่สูงเกินไปด้วย 2. การควบคุมจะต้องสามารถถ่ายงานได้รวดเร็ว เหตุท่ีการควบคุมจาเป็นต้องรายงาน ผลต่างได้เร็วน้ัน ก็เพื่อให้สามารถแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดข้ึนได้ทันเวลานั่นเอง การควบคุมใด ๆ ที่ สามารถบอกผลตา่ งได้แตไ่ มอ่ าจแก้ไขไดท้ ัน ประโยชน์ทีไ่ ด้จากการควบคุมกไ็ ม่ค้มุ คา่ 3. การควบคุมจะต้องเน้นถึงส่วนสาคัญของผลงาน คือ หลักของการควบคุมที่ดี ควรจะต้องมุ่งถึงส่วนท่ีสาคัญของผลงานที่ซ่ึงจะมีผลต่อผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์ การวัดในรายละเอียด ปลีกย่อยที่ไม่ใช่ส่วนสาคัญของความสาเร็จของงานตามวัตถุประสงค์ย่อมจะไม่เกิดประโยชน์อันใด เพราะจะไมช่ ว่ ยช้ีให้เห็นถงึ ความเปน็ ไปที่แท้จริงซง่ึ จะมีผลต่อความสาเร็จขององค์การ 4. การควบคุมจะต้องสามารถเข้าใจง่าย ไม่ยุ่งยาก และไม่ซับซ้อน คือ การ ควบคมุ ที่ยากเกินไปหรือเลอ่ื นลอยจนยากที่จะเข้าใจไดจ้ ะไมเ่ กดิ ประโยชน์ใด ๆ การเข้าใจง่ายดังกล่าว นี้ ยังรวมถึงต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหลายท่ีถูกควบคุมสามารถเข้าใจได้จึงจะสามารถ แก้ไขในฝา่ ยผู้ปฏิบตั ไิ ด้ นอกจากนีก้ ารควบคมุ ในแตล่ ะสว่ นจะตอ้ งไม่ยงุ่ ยาก และไม่ซับซ้อนดว้ ย 5. การควบคุมจะต้องเป็นท่ียอมรับ คือ การควบคุมจะต้องเป็นท่ียอมรับของคนทจ่ี ะ นาไปใช้ แม้ว่าความจริงแล้วการควบคุมอาจบังคับยอมรับไปปฏบิ ัตกิ ็ได้ (เพราะเป็นอานาจสิทธิของ ฝ่ายจดั การ) แตใ่ นทางปฏิบัตเิ ปน็ ทย่ี อมรบั วา่ การบงั คบั จะมีผลเสียต่อการจงู ใจโดยตรง ดังนัน้ เพือ่ ให้ การควบคุมมีประสิทธิภาพดีพอ จึงจาต้องพยายามให้มีเหตุผลประกอบ ให้ผู้ใช้เห็นถึงประโยชน์ที่ได้รับ การยอมรับและการมีความนยิ มในระบบวธิ ีการควบคมุ จงึ จะเกิดขนึ้ ซึ่งผลของการยอมรับนีเ้ อง การท่มุ เท ทางานเพ่อื ให้บรรลุเปา้ หมายผลสาเร็จกจ็ ะมีมากข้ึนด้วย หลกั การควบคมุ ท่ดี ีสามารถจดั กล่มุ เปน็ 3 ชนดิ คอื 1. จดุ มุ่งหมายและลกั ษณะการควบคมุ 2. โครงสร้างของการควบคมุ 3. กระบวนการควบคุม ดงั มีรายละเอียดดังน้ี 1. จุดมุ่งหมายและลักษณะการควบคุม (The Purpose and Nature of Control) สามารถสรปุ หลกั เกณฑเ์ ก่ยี วกับจุดม่งุ หมายและลักษณะของการควบคมุ ดังน้ี 1.1 หลกั ของจุดมุ่งหมายของการควบคมุ (Principle of the Purpose of Control) งานการควบคมุ เพ่ือใหม้ ัน่ ใจว่าแผนประสบความสาเรจ็ ดังนน้ั การควบคุมต้องมเี ปา้ หมายชัดเจน 1.2 หลักการควบคมุ โดยมุง่ ทอ่ี นาคต (Principle of Future–Directed Controls) เน่อื งจากมเี รือ่ งเวลาเข้ามาเกีย่ วข้องในระบบการควบคุมสว่ นรวม ระบบการควบคุมจงึ ต้องอาศัยเกณฑ์การควบคมุ ลว่ งหน้า (Feedforward) มากกว่าการปอ้ นกลบั ขอ้ มูล (Feedback Information) หลักการจดั การ 3200-1002

279 1.3 หลักของความรับผิดชอบในการควบคุม (Principle of Control Reponsibility) อานาจหน้าท่ี การออกแบบงาน และความรับผิดชอบในวัตถุประสงค์สาหรับผู้บริหารแต่ละราย ตลอดจน การควบคุมงานควรจะมกี ารกาหนดโดยผู้บรหิ ารแตล่ ะราย 1.4 หลักของประสิทธิภาพในการควบคุม (Principle of Efficiency of Controls) การควบคุมถือวา่ มีประสทิ ธิภาพ ถ้าสามารถป้องกันส่งิ ทีไ่ ม่ตอ้ งการและทาให้ทราบถึงสิ่งแตกต่างจาก แผนโดยใชต้ น้ ทนุ ตา่ 1.5 หลักของการควบคุมเพื่อการป้องกัน (Principle of Preventive Control) คุณภาพของผู้บริหารในระบบการจัดการที่มากขึ้นเท่าใด จะทาให้เกิดความต้องการในการควบคุม โดยตรงน้อยลงเท่าน้ัน การควบคุมส่วนใหญถ่ ือเกณฑ์ว่ามนุษย์มกี ารกระทาผิด และไม่แก้ไขปญั หาทันที ผู้บริหารที่มีความสามารถมากข้ึนเท่าใด จะสามารถรับรู้สิ่งที่แตกต่างจากแผนได้ดี และมีการป้องกันสิ่ง เหลา่ นน้ั ได้ดี 2. โครงสร้างของการควบคุม (The Structure of Control) หลักซึ่งมุ่งท่ีการ ระบุถงึ วิธีการและเทคนิคการควบคมุ ท่อี อกแบบ เพ่อื ปรับปรงุ คณุ ภาพของระบบการจดั การใหด้ ขี นึ้ 2.1 หลักของการสะท้อนของแผน (Principle of Reflection of Plans) ถ้า แผน มีความชัดเจนสมบรู ณ์ ประสมประสานกันมากข้ึนเทา่ ใด การควบคมุ เพ่อื ออกแบบสาหรับแผน น้ัน จะมปี ระสทิ ธผิ ลมากขนึ้ และสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริหารไดม้ ากขนึ้ 2.2 หลักความเหมาะสมในองค์การ (Principle of Organizational Suitability) โครงสร้างองค์การท่ีชดั เจนสมบรู ณ์มากเท่าใด การควบคุมท่ีออกแบบเพอ่ื สะท้อนถึงโครงสร้างองค์การที่มี ความรับผิดชอบเพ่ือการปฏิบัติ และใช้การควบคุมท่ีช่วยแก้ไขส่ิงท่ีแตกต่างจากแผนไดด้ ีย่ิงข้ึน แผนมี การปฏิบัติโดยบุคคลจะเป็นความรับผิดชอบเบ้ืองต้นของผู้บริหาร เพราะเป็นหน้าท่ีของโครงสร้างองค์การที่ กาหนดบทบาทตามด้วยการควบคุม ต้องมีการออกแบบ เพอื่ สะท้อนถึงบทบาทท่ีรับผิดชอบในงานของ ตนตามแผนงานน้นั 2.3 หลักของการเป็นส่วนตวั ของการควบคุม (Principle of Individuality of Control) เทคนิคการควบคุมซ่ึงเป็นท่ีเข้าใจง่ายสาหรับผู้บริหารสามารถนามาใช้ได้มากเท่าใด ก็จะใช้และมีผล ต่อ การควบคุมที่มีประสิทธิภาพ เทคนิคการควบคุมต้องปรับให้เหมาะสมกับความต้องการเฉพาะอย่างของ องค์การและการควบคุมตอ้ งปรับให้เหมาะสมกับผู้บรหิ ารแต่ละระดบั ด้วย 3. กระบวนการควบคุม (The Process of Control) การควบคุมมีเทคนิคต่าง ๆ มากมาย อยา่ งไรก็ตามกระบวนการท่ีถือวา่ เป็นหลักเกณฑ์ทส่ี าคัญมดี ังน้ี 3.1 หลักของมาตรฐาน (Principle of Standards) การควบคุมที่มีประสิทธิภาพ ต้องอาศัยวัตถุประสงค์ มาตรฐานที่ถูกตอ้ งและเหมาะสม มีวิธีการที่ง่าย เฉพาะเจาะจงและพสิ ูจน์ได้ เพ่ือวัดโปรแกรมการวางแผนสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ แม้ว่าผู้บริหารที่ดีที่สุดจะไม่สามารถ มีอิทธิพลต่อปัจจัยเฉพาะอย่างของบุคคลและการทางาน ดังน้ันมาตรฐานการทางานท่ีดีจะสามารถช่วยได้ แตท่ ้ังนตี้ ้องเป็นทย่ี อมรบั โดยผู้ใต้บงั คับบญั ชาวา่ เป็นมาตรฐานท่ยี ตุ ธิ รรม และสมเหตสุ มผล 3.2 หลักการควบคมุ ในประเด็นสาคญั (Principle of Critical – Point Control) หลักการจดั การ 3200-1002

280 การควบคมุ มปี ระสทิ ธิผลต้องการความสนใจทสี่ าคัญต่อการประเมินผลการทางาน เป็นการส้ินเปลืองและ ไม่จาเปน็ ที่ผู้บริหารจะติดตามแผนในรายละเอียดทุกอย่าง การมุ่งความสนใจในประเดน็ สาคัญจะทา ให้มปี ระสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผล 3.3 หลักของข้อยกเว้น (The Exception Principle) ผู้บริหารใช้หลักข้อยกเว้น มากขึ้นเท่าใด ประสิทธภิ าพจากการควบคุมจะมีมากข้ึน หลักข้อน้ียึดว่าผู้บริหารพิจารณาถึงสิ่งแตกต่างที่ เป็นประเดน็ สาคญั โดยเฉพาะสถานการณ์ทเ่ี ปน็ ข้อดีและขอ้ เสยี 3.4 หลักของความยืดหยุ่นในการควบคุ ม (Principle of Flexibility of Controls) การควบคุมที่ไม่สามารถยืดหยุ่น ซ่ึงยึดติดกับแผนจะไม่มีประโยชน์ ถ้าแผนล้มเหลวหรือมีการ เปล่ียนแปลงกะทันหัน ให้สังเกตว่าหลักข้อนี้นาไปประยุกต์ใช้ในกรณีท่ีมีความล้มเหลวในแผน ไม่ใช่ความ ลม้ เหลวของบคุ คลท่ที างานตามแผน 3.5 หลักของการปฏิบัติ (Principle of Action) การควบคุมเพื่อระบุถึงสิ่งที่ แตกต่างจากแผน และปรับปรุงแก้ไขโดยอาศัยการวางแผน การจัดองค์การ การจัดบุคคลเข้าทางาน และการชักนา การควบคุมอาจจะเป็นการจัดการที่ส้ินเปลืองและใช้เวลา แต่จะได้ผลคุ้มค่าถ้ามีการ ปฏบิ ัติการท่ีแกไ้ ขในส่ิงที่แตกต่างได้ ประโยชนข์ องการควบคมุ ในการจัดกระบวนการควบคุมขึ้นมาใช้นั้น ปกติมักจะตอ้ งมีการรายงานผลเพ่อื ชใ้ี ห้เห็นวา่ เหตกุ ารณ์ ต่าง ๆ ได้เปน็ ตามแผนหรือไม่ การติดตามผลการปฏิบัตโิ ดยให้มีการรายงานผลเป็นระยะ ๆ ตามเวลาท่ี กาหนดไวน้ ี้ ถือวา่ เป็นส่ิงสาคัญและจาเป็นย่ิงสาหรับองค์การที่มีการกระจายอานาจ รวมทั้งที่จะตอ้ ง เผชญิ กับภาวะการเปลยี่ นแปลงตา่ ง ๆ ที่ได้เกดิ ขึน้ มาอยา่ งรวดเรว็ ระบบการติดตามและการแกไ้ ขไดท้ ันที ก่อนท่ีการเสยี หายตา่ ง ๆ จะเกิดข้นึ ดังนั้นการควบคุมงานจึงมปี ระโยชน์หลายประการ คือ 1. การควบคมุ ชว่ ยให้ผลงานมมี าตรฐาน ทาใหป้ ระสทิ ธิภาพการทางานดขี ึน้ 2. การควบคุมช่วยในการป้องกันมิให้ทรัพยากรขององค์การต้องสูญเสียอันสืบเนื่อง มา จากการถกู ขโมย ใช้จา่ ยฟมุ่ เฟอื ย หรือเกิดการเสยี หาย 3. การควบคุมช่วยรักษาคุณภาพงานให้ตรงตามท่ีกาหนดไว้ในมาตรฐานการผลิตและ ช่วยสามารถผลติ สินคา้ ท่ีมีคณุ สมบตั แิ ละคุณภาพตรงตามความตอ้ งการของลกู คา้ 4. การควบคุมช่วยให้ผู้บริหารสามารถใชว้ ิธมี อบหมายงานให้ได้มากข้ึนท้ังน้ีก็โดยอาศัยคา บรรยายงานและระบบการตรวจสอบการทางานเปน็ เครอ่ื งมอื ชว่ ยนัน่ เอง 5. การควบคมุ ช่วยให้องค์การสามารถวัดประสิทธิภาพผลการปฏบิ ตั ิงานของผปู้ ฏบิ ัตงิ านฝ่าย ต่าง ๆ ได้ 6. การควบคุมจะชว่ ยเปน็ เคร่ืองมือให้ผู้บริหารระดบั สูงสามารถนาเอาแผนงานระดบั บริหารเข้า มาเชือ่ มโยงกบั การปฏบิ ตั ติ ่าง ๆ ท่ีเกดิ ข้ึนจากระบบงานในองค์การได้ 7. การควบคุมช่วยให้เกิดข้อดีที่จะมีการติดตามและวางมาตรฐานการป้องกันในระหว่าง กระบวนการปฏิบตั ไิ ด้ตลอดเวลา ซึง่ ดกี วา่ การแก้ไขเมื่อไปถึงข้ันสดุ ท้ายทง่ี านเสร็จลงแล้ว หลักการจดั การ 3200-1002

281 เคร่อื งมือในการควบคมุ การควบคมุ งานให้มปี ระสทิ ธิภาพตอ้ งอาศัยเครื่องมือทีเ่ หมาะสมกบั งานน้นั ๆ เครอื่ งมือ ที่ใชใ้ นการควบคมุ มดี ังตอ่ ไปน้ี 1. การควบคุมโดยงบประมาณ การควบคุมโดยงบประมาณ คือ การควบคุมเก่ียวกับประมาณการรายได้ และ ประมาณการรายจ่ายตามท่ีกาหนดไว้ในงบประมาณ โดยพิจารณาในแต่ละกิจกรรมหรือข้ันตอนแต่ละ ช่วงเวลา ว่าได้ใช้จ่ายงบประมาณไปเป็นเท่าไร เป็นไปตามแผนหรือเป้าหมายที่กาหนดไว้หรือไม่ เพยี งใด 1.1 ระบบงบประมาณท่ีนามาใช้ในระบบการควบคุม มีหลายชนิด โดยท่ีผู้บริหาร จะต้องนาเอารูปแบบงบประมาณแต่ละชนิดมาใช้ให้เหมาะสมกับการควบคุมเสมอ ระบบงบประมาณ ดังกลา่ ว ได้แก่ 1.1.1 ระบบ PPBS (Planning – Programming - Budget System) เป็ น งบประมาณท่ีกาหนดตามแผนงาน คือ กาหนดค่าใช้จ่ายหรือรายได้ รายจ่ายตามแผนงานเรียกว่า ระบบงบประมาณแบบแผนงาน บางแห่งเรียก งบประมาณเพ่ือพัฒนา เป็นงบประมาณท่ีจัดทาตาม แผนงาน แตล่ ะชนิด ทั้งน้เี น่ืองจากงบประมาณนจี้ ะใช้กับแผนงานเกยี่ วกบั การพัฒนาต่าง ๆ 1.1.2 ระบบ ZBB (Zero - Base Budgeting) หรอื งบประมาณฐานศนู ย์ เป็นงบประมาณท่ีกาหนดขึ้นตามท่ีคาดว่าจะเป็นรายได้ หรือรายจ่ายจริง ไม่คานึงถึงงบประมาณที่ เคยจัดทาไว้แล้ว หรือคิดการเพ่ิมลดจากงบประมาณท่ีเคยจัดทาไว้ ซ่ึงเป็นการจัดทางบประมาณที่ เริม่ ตน้ จากฐานศูนย์ 1.2 วิธีการควบคุมโดยงบประมาณ การควบคุมโดยงบประมาณมีวิธีการ และ เครื่องมอื ดาเนนิ การดังนี้ 1.2.1 งบประมาณการเงิน งบประมาณการเงินจะควบคุมเกี่ยวกับสภาพคล่องตัว ทางการเงนิ และฐานะทางการเงินของกิจการ ไดแ้ ก่ 1) งบดุล (Balance Sheet) คอื งบประมาณที่แสดงฐานะทางการเงนิ ของกิจการ ณ วันใดวันหน่ึง งบดุล เป็นงบการแสดงทรัพย์สิน หน้ีสิน และส่วนของผู้ถือหุ้นของ องค์การในเวลาหนึง่ งบดลุ จะสรุปฐานะทางดา้ นการเงนิ ในวันใดวนั หน่ึง ทรัพย์สินแสดงในราคาทุน หรอื ราคาท่ีบริษัทจ่ายซื้อทรัพย์สินน้ัน ในขณะท่ีหน้ีสินแสดงภาระท่ีบริษัทเป็นหน้ีอยู่ ส่วนของ ผู้ ถือหุ้นเป็นมูลค่าของบริษัทหรือสิทธิของผู้ถือหุ้น (เจ้าของกิจการ) มีกรรมสิทธิ์ในทรัพย์สิน ส่วนของผู้ถือ หุ้นจะเท่ากับผลแตกตา่ งระหวา่ งทรพั ย์สินและหนี้สิน 2) งบกาไรขาดทุน (Income Statement) เป็นรายงานท่ีสรุปรายได้ ค่าใช้จ่าย และกาไรขององค์การในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (เช่น 6 เดือน 1 ปี) รายได้และค่าใช้จ่ายเป็น ส่วนสาคัญของงบกาไรขาดทุน รายได้เกิดจากการขายสินค้าและบริการ ตลอดจนค่าใช้จ่ายในการ ดาเนนิ งาน ความแตกตา่ งระหว่างรายได้และคา่ ใชจ้ ่าย คอื กาไร 3) งบกระแสเงินสด คือ งบที่แสดงการเคลื่อนไหวของเงินสดที่ได้รับ และจา่ ยออกไปเปน็ เงนิ สดเทา่ น้ัน หลักการจดั การ 3200-1002

282 1.2.2 การวเิ คราะห์อัตราสว่ น (Ratio Analysis) เปน็ กระบวนการเปรยี บเทียบ การทางานขององค์การ ด้วยการอาศัยการทางานท่ีผ่านมาของคู่แข่งขัน หรือของอุตสาหกรรม ประเภทเดียวกัน อัตราส่วนเป็นตวั เลขท่ีชี้จากการเปรียบเทียบการวัดทางการเงินของส่ิงหนึ่งกับอีกสง่ิ หนึง่ ผู้บรหิ ารใชอ้ ัตราส่วน เพื่อติดตามผลการทางาน วเิ คราะห์สงิ่ ท่ีแตกตา่ งทางการเงนิ ท่ีสาคญั คอื 1) อัตราส่วนสภาพคล่อง (Liquidity Ratios) เป็นอัตราส่วนท่ีจะวัด ฐานะการเงนิ ในระยะสั้น คือ ระหว่างทรพั ย์สินหมนุ เวียน และหนี้สนิ หมนุ เวยี น 2) อัตราส่วนหนี้สิน (Activity Ratios) เปน็ อัตราส่วนที่จะวดั ความสามารถใน การชาระหนร้ี ะยะยาวของกจิ การ 3) อัตราสว่ นในการทากาไร (Profitability) เปน็ อตั ราส่วนทจี่ ะวัด ประสิทธิภาพของการดาเนินงานของกิจการ 4) ระบบการควบคุมสินค้าคงคลัง (Inventory Control Method) เป็นการควบคุมสินค้าคงคลัง ซ่ึงมีค่าใช้จ่ายจานวนมากท่ีเกิดข้ึนเนื่องจากการควบคุมสินค้าคงคลัง ฉะนนั้ นักการตลาดจาเป็นตอ้ งบริหารสินคา้ ใหเ้ หมาะสม และถูกต้อง 1.2.3 การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Break - Even Point Analysis) จุดคุ้มทุน คือ จุดทีเ่ สน้ รายได้ตัดกับต้นทุน เป็นการแสดงความสมั พันธร์ ะหว่างค่าใชจ้ ่าย ยอดขาย และกาไรนั่นเอง การวเิ คราะหจ์ ดุ คมุ้ ทนุ เป็นเคร่ืองมอื ทสี่ ามารถนามาใชท้ งั้ ในด้านการวางแผน และการควบคุมงาน 2. ก า ร ค ว บ คุ ม โ ด ย ใ ช้ PERT (Program Evaluation and Review Technique) PERT เป็นการจัดแผนงานออกมาในรูป Net Work ซึ่งได้ระบุถึงกิจกรรม (Activities) ต่าง ๆ ในรูปเหตกุ ารณ์ (Event) ที่ตอ้ งกระทาและกาหนดระยะเวลา ค่าใช้จา่ ยตา่ ง ๆ A (4) 2 1 D (5) F (10) C (3) B (7) 3 G (7) 5 E (2) H (2) 4 ภาพที่ 7.2 ตวั อยา่ งแผนภมู ิ PERT ทีม่ า: สมคดิ บางโม. 2539 : 219. หลักการจดั การ 3200-1002

283 2.1 วิธีการ PERT ตัง้ อยบู่ นแนวความคดิ ทส่ี าคัญ 2 ประการ คอื 2.1.1 แผนงานหรือโครงการใดก็ตามมีตัวแปรเปลี่ยนอยู่ 3 ประการ คือ เวลา ทรัพยากร และรายละเอยี ดของงาน หากตัวแปรประเภทใดถูกจากัด อีก 2 ประเภท ตอ้ งแปรเปล่ียน ตามไปด้วย เช่น ในการวางแผนงานอย่างหน่ึง หากเวลาถูกจากัดก็อาจต้องเพิ่มทรัพยากร หรือลด รายละเอยี ดของงานลง แต่ถา้ ทรพั ยากรถูกจากัดก็ต้องเพ่มิ เวลา เปน็ ตน้ 2.1.2 แยกการวางแผนออกจากกาหนดเวลาแล้วเสร็จของโครงการและเมื่อนา การวางแผนกับเวลา ท่ีกาหนดให้แล้วเสร็จมาประกอบกัน ก็จะช้ีให้เห็นเวลาวิกฤต (ระยะเวลา ยาวนาน) ตลอดจนอุปสรรค และปัญหาที่จะเกิดข้ึน ณ จุดใด เช่น ผู้บริหารต้องการผลงานวิจัย ภายใน 12 วันข้างหน้า แต่ฝ่ายปฏิบัติงานจะต้องใช้เวลาถึง 18 วัน เม่ือนาเวลาที่กาหนดไว้มา ประกอบการพิจารณาตามวิธีการคานวณของ PERT จะพบว่าวิถีวิกฤต (สายงานท่ีใช้เวลายาวนาน ท่ีสุด) อยู่ที่งานอะไร จะเปล่ียนแปลงตัวแปรเปล่ียนท้ัง 3 ประเภทได้อย่างไร เพ่ือให้งานแล้วเสร็จ ทนั เวลา หรอื จะตอ้ งวางแผนใหม่ การใช้ PERT มีอยู่ 3 ชนิด PERT time, PERT cost และ PERT mixed 2.2 ข้ันตอนการดาเนินงานของ PERT มีดงั ตอ่ ไปนี้ 2.2.1 กาหนดวตั ถุประสงค์ของโครงการให้แนช่ ดั 2.2.2 จัดทาโครงร่างการจาแนกงาน 2.2.3 นางานท่ีจาแนกไวเ้ รียงลาดับกจิ กรรมให้สมั พนั ธ์กนั ตามลาดับกอ่ นหลงั 2.2.4 ประมาณเวลาทั้ง 3 ประการ คือ เวลาที่คาดว่าจะกระทาได้เร็วที่สุด เวลาท่ีคาดวา่ ชา้ ที่สุดและเวลาท่ีคาดว่าใกล้เคียงที่สุด ทั้ง 3 ตัวนี้จะใชป้ ระมาณในกิจกรรม Net Work ซ่ึงมี Event จุดเริ่มต้นของงานหรือจุดของงานท่ีเสร็จโดยใช้วงกลมแทน และ Activities เป็นการปฏิบัตทิ ี่ ตอ้ งใชเ้ วลาและทรพั ยากร มีจดุ เร่มิ ตน้ และจุดทีส่ าเรจ็ แน่นอน โดยใช้ลกู ศรเป็นเครอ่ื งหมาย 2.2.5 ให้เลขรหัสแกเ่ หตุการณเ์ รียงตามลาดบั กอ่ นหลงั ของกิจกรรม 2.2.6 คานวณหาเวลาท่ีคาดหวังว่ากิจกรรมจะแล้วเสร็จ (TC) เวลาท่ีคิดว่า เหตุการณ์จะปรากฏ (Te) และเวลาท่ีอนุญาตให้เหตุการณ์ปรากฏได้อย่างช้าที่สุด (Tl) และเวลา เพียงพอ 2.2.7 กาหนดวิถีวิกฤต (Critical Path) ของข่ายการปฏิบัติงานให้ชัดเจน โดยใช้ สูตรการคานวณ ดงั น้ี TC = t0 + 4tm + tp 6 เม่อื T\\O คือ การประมาณเวลาที่แลว้ เสร็จเร็วท่ีสดุ T\\m คือ การประมาณเวลาที่แลว้ เสร็จใกล้เคยี งที่สุด T\\P คือ การประมาณเวลาแล้วเสร็จล่าสุด หลักการจดั การ 3200-1002

284 TC คือ เวลาทีค่ าดหมายทท่ี ากจิ กรรมเสร็จ 3. การควบคมุ โดยใชแ้ กนทช์ ารท์ การควบคมุ โดยใช้แกนทช์ ารท์ (Gantt Charts) ตารางแกนท์ เป็นเคร่ืองมอื ในการ ควบคมุ ซง่ึ มลี กั ษณะเปน็ ตารางเส้นตรง กาหนดเวลาในอนาคตไวต้ ามแนวนอน และงานปฏบิ ัตไิ วต้ าม แนวดิ่ง แผนภูมิน้ีจะใช้ควบคุมเกี่ยวกับเวลา และปริมาณ รวมท้ังยังเป็นการแสดงผลของงาน ท่ี คาดว่าจะไดร้ ับกับผลงานจริง โดยชว่ ยให้ทราบวา่ งานใดเปน็ ไปตามกาหนด งานใดล่าช้าหรือเร็วกวา่ ที่กาหนด กจิ กรรม กิจกรรมท่ี 1 การปฏบิ ัตงิ านในแผน การปฏบิ ัติงานจริง กิจกรรมท่ี 2 กิจกรรมท่ี 3 กจิ กรรมท่ี 4 ภาพท่ี 7.3 ตารางแกนท์ชาร์ท (Gantt Chart) ทมี่ า: อุษณยี ์ จติ ตะปาโล และ นตุ ประวณี ์ เลศิ กาญจนวตั .ิ ม.ป.ป. : 172. หลักการจัดการ 3200-1002

285 4. การควบคมุ โดยใช้แบบฟอรม์ การควบคมุ โดยการใชแ้ บบฟอร์มสามารถนาไปใชป้ ระโยชนเ์ พ่อื เป็นแนวทาง ในการ ควบคุมคาส่ังต่าง ๆ ให้ได้รับการปฏิบัติตาม และเพ่ือใช้ในการสารวจงาน ค่าใช้จ่ายของงานน้ัน ๆ ตลอดจนเป็นหลกั ฐานในการประเมินผลงานของพนกั งานแต่ละคนดว้ ย 5. การควบคมุ โดยใช้รายงาน การควบคุมรายงาน เป็นส่ิงจาเป็นของผู้บริหารในการช่วยปรับปรุง และติดตาม การปฏบิ ตั งิ านของผู้ใต้บังคับบญั ชา เนื่องจากสถานการณต์ ่าง ๆ ท้ังภายในและภายนอกองค์การ จะ เปลีย่ นแปลงอยู่เสมอ การประเมนิ ค่าของรายงานต่าง ๆ ท่จี ัดทาขึ้น ทาให้ผบู้ ริหารลดภาระในการควบคมุ ลงได้ โดยตรวจสอบจากรายงานท่ีพนักงานเสนอขึ้นมา ทาให้ทราบว่าการปฏิบัติงานก้าวหน้าไปแค่ ไหน และมีปัญหาเกิดข้ึนอย่างไร ซ่ึงจะดาเนินการช่วยเหลือพนักงานไดท้ ันท่วงที อย่างไรก็ตามการ อ่านรายงานเพียงอย่างเดียวอาจไม่ทราบถึงภาระท่ีเกิดข้ึนจริงได้ เพราะบางคร้ังผู้ใต้บังคับบัญชา เสนอรายงานเท็จ ดังนั้นจึงควรหาเวลาตรวจสอบข้อเท็จจรงิ ในรายงานด้วย 6.การใชก้ ลุม่ คณุ ภาพ (QCC) ในการควบคุมงาน JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) ได้คิดวิธีการควบคุม คุณภาพอย่างมีประสิทธิภาพข้ึนภายในประเทศญ่ีปุ่น ซ่ึงต่อมาเรียกว่า QCC (Quality Control Circle) อันเป็นผลให้ญ่ีปุ่นประสบความสาเร็จในด้านธุรกิจนาหน้าประเทศทางตะวันตก และแนวความคิดของ QCC น้ีก็เร่ิมระบาดไปเกือบท่ัวโลก ทั้งในอเมริกา ยุโรป ออสเตรเลีย และกาลังได้รับการส่งเสริมอย่าง จริงจัง ในเอเชียตะวนั ออกเฉยี งใต้ รวมทั้งประเทศไทยดว้ ย สาหรับ QCC ท่จี ะกลา่ วต่อไปน้ี จะมงุ่ ประโยชน์ของการใช้ QCC ต่อการควบคุมงาน สานกั งานเปน็ ประเดน็ หลัก QCC หมายถงึ พนกั งานกลุ่มเลก็ ๆ ซ่ึงสงั กัดในหนว่ ยงานเดียวกัน ประชมุ ปรึกษา หารือ กันเป็นประจา เพื่อทากิจกรรมเกี่ยวกับ Q.C. Activity ด้วยความสมัครใจ อย่างต้ังใจและต่อเน่ือง อีกทั้งเปน็ กจิ กรรมสว่ นหนึง่ ขององค์การด้วย กลุ่มพนักงานเหล่าน้ีจะทาการพัฒนาตัวเอง และพัฒนาซึ่งกันและกัน รวมทั้งการควบคุม การปรับปรุงงานของตน ด้วยความร่วมมอื ของสมาชิกภายในกลุ่มทกุ คนโดยใช้ Q.C. Technique 6.1 แนวความคิดพ้ืนฐานของ QCC มดี งั น้ี 6.1.1 เพ่ือให้ทุกคนมีส่วนช่วยเหลือในการพัฒนา และปรับปรุงองค์การน้ัน ๆ โดยเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ ซ่ึงพนักงานทุกคนตงั้ แต่ระดับสูงถึงต่าในองค์การ จาเป็นต้องมี ส่วน ร่วมในการควบคุมคุณภาพในหนว่ ยงานของตน 6.1.2 เพื่อท่ีจะสร้างสรรค์หน่วยงานให้เป็นสถานที่ ซึ่งพนักงานทุกคนรู้สึกว่า ตัวเองมีคุณค่า และสร้างบรรยากาศท่ีดีในการทางาน โดยเชื่อว่าพนักงานไม่ใช่เป็นเครื่องจักรแต่ พนักงานเป็นมนุษย์ท่ีสามารถอุทิศความสามารถ และนาศักยภาพต่องานที่ได้รับมอบหมายได้อย่าง เต็มที่ พนักงานสามารถใช้ความเฉลียวฉลาด ความคิดสร้างสรรค์หรือพยายามพัฒนาความสามารถของ ตนเองหากมีโอกาสใช้ความคิด และสามารถทางานเป็นกลุ่มโดยมีการแลกเปล่ียนประสบการณ์ซ่ึงกัน และกัน หลักการจดั การ 3200-1002