สื่อการสอนวิชาการจัดการ

36 3. การจดั การตามศาสตรก์ ารจดั การ (Management Science) หรอื การจดั การ สมัยใหม่ เครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจทางการจัดการที่มีประสิทธิภาพ และมีความสาคัญ ตามแนวทฤษฎีวทิ ยาการจดั การมี 4 ชนดิ ดงั น้คี อื 3.1 ทฤษฎีเกม (Game Theory) ทฤษฎีเกม คือ ระบบการวิเคราะห์เชิง ทฤษฎี เกมจะช่วยผู้จัดการในการตัดสินใจเลือกวิธกี ารดาเนินงานท่ีดีและเหมาะสมที่สุด สาหรับแนวทางการ นาทฤษฎีเกมมาใช้ในการตัดสินใจนั้น ทฤษฎีเกมท่ีใช้กันอยู่ในองค์การธุรกิจโดยท่ัวไปมี 2 ชนิด คือ Zero sum game ซ่ึงใช้ในกรณีท่ีมีคู่แข่งขัน 2 ฝ่ายเท่ากันและ Non Zero sum game ใช้ในกรณีท่ี ผลประโยชน์ของคู่แข่งขันกันไม่สมบูรณ์เต็มที่ มักเกิดขึ้นในเหตุการณ์ท่ีสภาพการแข่งขันดาเนินไปใน ระหวา่ งคู่แข่งขันมากกว่า 2 ฝ่ายนักบริหารสามารถใชท้ ฤษฎีน้ีในการผลิตสินค้าหรือบริการแข่งขันกับ คู่แข่งขันได้ เช่น กรณีเคร่อื งด่มื นา้ อัดลมระหวา่ ง โค๊กกบั เปป๊ ซี่ เป็นตน้ 3.2 ทฤษฎีโปรแกรมเชิงเส้นตรง (Linear Programming Theory) ลักษณะของ การใชโ้ ปรแกรมเชิงเส้นตรงขน้ึ อยกู่ บั เงอ่ื นไขทส่ี าคญั 2 ประการคือ 1) มีกิจกรรมทีต่ ้องดาเนินการ 2 กิจกรรมหรือมากกว่า ซ่ึงจะต้องใช้ทรัพยากรท่ี มอี ย่อู ย่างจากัด 2) ความสัมพันธ์ต่าง ๆ ในปัญหาน้ัน จะต้องเป็นความสัมพันธ์เชิงเส้นตรง คือ ตัวแปรตา่ ง ๆ ในองคก์ ารต้องมคี วามสมั พันธก์ ันโดยตรง ถ้าตรงตามเง่ือนไขท้ัง 2 ประการดังกล่าวข้างตน้ ก็มักจะใชโ้ ปรแกรมเชิงเส้นตรงใน การแก้ปัญหาซ่ึงข้ึนอยู่กับจานวนของตัวแปร กล่าวคือ กรณีมี 2 ตัวแปร จะใช้วิธีกราฟ และกรณี มากกวา่ 2 ตัวแปร อาจจะใช้วิธอี ื่น เชน่ วธิ ีซิมเพลกซ์ (Simplex Method) เปน็ ต้น 3.3 ทฤษฎีคิว (Queuing Theory) ทฤษฎีคิวหรือทฤษฎีแถวรอคอย เป็น เทคนคิ ทางคณติ ศาสตร์ท่นี ักวเิ คราะหใ์ ช้ในการเลียนแบบของจริง และการวิจัยปฏิบัติการเพ่ือระบกุ าร ใช้ระดับของบุคลากร และเครื่องมือที่ก่อใหเ้ กิดประโยชนส์ ูงสุดในลกั ษณะของงานทต่ี ้องรอการปฏิบัติเปน็ ขัน้ ตอน กลา่ วคอื องค์การจะประกอบดว้ ยบคุ คล 2 กลมุ่ คือ ผ้รู อรบั การให้บริการ และผูใ้ หบ้ ริการ ปญั หา ที่เกิดข้ึนในองค์การคือ ผู้รอรับการใหบ้ ริการมากกว่าความสามารถในการใหบ้ รกิ ารของ ผู้ ให้บริการ ลักษณะหรือระบบวิธีการในการให้บริการท่ีใช้กันคือ ระบบมาก่อนได้รับบริการก่อน มา หลังได้รับบริการหลังเป็นส่วนใหญ่ แต่มีบางกรณีอาจจัดลาดับก่อนหลังแตกต่างกันไปได้ก่อน ดังนั้น ผบู้ ริหารจึงต้องพิจารณาทง้ั 2 ด้านคือ 1) ค่าใช้จ่ายในการเสยี เวลารอคอยของลกู คา้ 2) คา่ ใช้จ่ายในการเพมิ่ การใหบ้ รกิ าร 3.4 การวิจัยปฏิบัติการ (Operation Research) แมกซ์คูร์ดี (McCurdy ) ได้กล่าว ไว้วา่ การวิจยั ปฏิบตั ิการ คือ เทคนิคการวิเคราะหร์ ะบบชนดิ หน่งึ ทีน่ ามาใชเ้ พอ่ื ชีใ้ ห้เห็นแนวปฏบิ ัติงาน ท่ีมีประสิทธิภาพ และให้เห็นผลกระทบของแนวทางเลือกอ่ืน ๆ เพื่อประกอบการตัดสินใจของ ผู้บรหิ าร การจัดการองค์การธรุ กิจมีขัน้ ตอนทสี่ าคัญ 6 ขั้นตอนคือ 1) การกาหนดปญั หา หลักการจดั การ 3200-1002

37 2) การสรา้ งรปู จาลองคณิตศาสตร์ เพ่อื แสดงใหเ้ หน็ ถึงระบบทศี่ ึกษา 3) การแสดงผลลัพธ์จากรูปจาลอง 4) การทดลองรปู จาลองและผลลพั ธท์ ่ีไดจ้ ากรปู จาลอง 5) การกาหนดการควบคุมสถานการณ์ 6) การดาเนนิ การตามผลลัพธ์ 4. การจัดการตามสถานการณ์ (Contingency Theories) หรือ การจัดการตาม แนวความคิดพัฒนาการบรหิ าร (Administration Development) การจัดการตามสถานการณ์ เกิดข้ึนเม่ือประมาณปี ค.ศ. 1960 – 1990 เพราะ แนวความคิดด้านการจัดการสมยั ใหม่ ไม่สามารถนาไปใช้ไดก้ ับทุกพื้นท่ี โดยเฉพาะประเทศที่ด้อยการ พัฒนา ไมม่ ปี ระสทิ ธภิ าพในการบริหารจัดการ จงึ ทาใหเ้ กิดแนวความคิดใหมท่ ี่เรยี กว่า การจัดการตาม แนวพัฒนาการบริหาร ข้ึนเพราะว่าระบบสังคม ระบบเศรษฐกิจ และระบบการเมืองที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะประเทศทีก่ าลงั พฒั นาจะมองเหน็ เกย่ี วกบั การพัฒนาระบบการบริหารสาคัญท่ีสุด แนวความคิดการพัฒนาการบริหาร เป็นแนวความคิดที่มุ่งเน้นการปรับตัวขององค์การ ตามการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อม เป็นการนาเอาทฤษฎีต่าง ๆ มาประยุกต์ใช้โดยทาการ ดดั แปลงแก้ไขหรอื นบั ได้วา่ เป็นการปฏริ ปู ระบบการบรหิ ารต่าง ๆ โดยการศกึ ษาปจั จยั สงิ่ แวดล้อมที่มี อิทธิพลให้เหมาะสมกับการเปล่ียนแปลงที่มีอย่างรวดเร็ว ซ่ึงส่งผลให้เกิดการขยาย และการก่อต้ังสถาบัน ต่าง ๆ ท่ีมีความสัมพันธ์กับสังคม ระบบเศรษฐกิจและระบบการเมืองท่ีเปล่ียนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้นถา้ หากมกี ารปรบั ปรุงแกไ้ ขอุปสรรคขอ้ ขดั แย้งอย่างรีบดว่ น การศึกษาเก่ียวกับจัดการกลุ่มน้ีจะมองถึงสภาพของสังคมที่กาลังเปลี่ยนแปลง อิทธิพลและข้อจากัดต่าง ๆ ท่ีมีผลกระทบต่อการบริหารและจะมีส่วนช่วยให้เกิดการเปล่ียนแปลงใน สังคม ดงั นัน้ การบริหารจึงตอ้ งปรับปรุงกลไกต่าง ๆ ใหเ้ หมาะกบั งานเกา่ และงานใหมไ่ ปพร้อม ๆ กนั จึงทา ให้เกดิ กระบวนการพฒั นาการบริหารตลอดเวลา บุคคลท่นี า่ สนใจเกย่ี วกับแนวความคิดตามสถานการณ์มี 2 ทา่ นคือ 1) Galbraith เป็นผู้ใช้ทฤษฎีรูปแบบจาลองการประมวลข้อมูล ซ่ึงถือว่าข้อมูลมี ความจาเป็นต่อการตัดสินใจในองค์การ โดยท่ัวไปจานวนข้อมูลที่ใช้ในการปฏิบัติงานจะขึ้นอยู่กับการ กระจายผลผลิต จานวนทรัพยากรที่ใช้ และความยากของการปฏิบัติงานตามเปา้ หมาย โดยท่ีปจั จัย ทั้งสามส่ิงมีมากก็ต้องยิ่งใช้ข้อมูลเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอน ใน ปัจจุบันผู้บริหารก็จาเป็นจะต้องใช้ข้อมูลในการตัดสินใจมากข้ึน แต่ในบางครั้งความจาเป็นในการใช้ ข้อมูลอาจจะลดลงได้ถ้าหากองค์การเพิ่มทรัพยากรในการผลิตมากข้ึนหรือลดเป้าหมาย การ ปฏิบัติงานให้น้อยลง การกระจายอานาจการตัดสินใจให้กับผู้บริหารในระดับล่างมากขึ้นหรือการใช้ คอมพิวเตอร์ช่วยในการประมวลผลเพิ่มมากขึ้น 2) Lawrence และ Lorsch เป็นผู้ให้ทฤษฎีที่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างความไม่แน่นอน ของสภาพแวดล้อมท่อี งคก์ ารเผชญิ อยกู่ บั การออกแบบโครงสร้างภายในองคก์ าร ความไม่แน่นอนของ สภาพแวดล้อมที่สาคัญ คือ ตลาด เศรษฐกิจ และวิทยาศาสตร์ ส่วนโครงสร้างภายในองค์การอาจ หลักการจดั การ 3200-1002

38 เป็นการแบ่งงานหรือการรวมงานเข้าด้วยกันในองค์การ เพื่อให้มีการประสานท่ีดีขึ้น ซึ่งถ้าหาก องค์การต่างกันกจ็ ะประสบผลทางดา้ นสภาพแวดล้อมทต่ี ่างกนั ดว้ ย จากแนวความคิดนี้ ทาให้มีการปรับปรุงพัฒนาการบริหารจัดการในองค์การให้ เหมาะสมกับสถานการณ์ทเ่ี ปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ซงึ่ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งหาวิธกี ารบรหิ ารให้เหมาะสมกบั สภาพขององคก์ ารมากกว่าการนาทฤษฎมี าใช้อย่างจรงิ จงั ทฤษฎีการจัดการร่วมสมัย ปัจจุบันมีนักวิชาการและนักบริหารงานในองค์การหลายท่าน พยายามหาวิธีการจัดการ สมัยใหม่มาใช้ปรับปรุงเพื่อการบริหารงานขององค์การให้เหมาะสมกับสถานการณ์ในปัจจุบัน ซ่ึงมี มากมายหลายแนวความคดิ ด้วยกัน ดงั รายละเอยี ดตอ่ ไปนี้ 1. การจดั การแบบทฤษฎี Z การบริหารงานในประเทศญ่ีปุ่น ได้นาแนวความคิดในการบริหารคนโดยการนา ทฤษฎกี ารจัดการของอเมรกิ า (ทฤษฎี A) และการจดั การของญปี่ ุน่ (ทฤษฎี J) มาประยกุ ตร์ ่วมกนั โดย นักวิชาการท่านหนึ่งคือ Dr. William G. Ouchi ซึ่งทฤษฎีการจัดการร่วมสมัยเรียกว่า ทฤษฎี Z ประกอบดว้ ยหลกั การบรหิ ารตา่ ง ๆ ดังต่อไปน้ี 1.1 ใช้วิธีการจ้างงานแบบถาวรแก่คนงาน โดยให้สิทธิพิเศษต่าง ๆ ตามระยะเวลา การทางานทย่ี าวนานตา่ งกนั 1.2 ฐานะตาแหน่งงานจะอิงอยู่กับพื้นฐานการศึกษา จานวนปีท่ีทางาน และความ รบั ผดิ ชอบของงาน 1.3 การประเมินผลการปฏิบัติงานจะกระทาอย่างช้า ๆ นาน ๆ ครั้ง และการเล่ือน ช้ันตาแหน่งของผู้บริหารและพนักงานก็จะเป็นไปอย่างเช่ืองช้า ท้ังนี้ก็เพื่อต้องการลดเกมการเมือง ทางการบรหิ ารทีจ่ ะแย่งกันเพื่อผลประโยชนท์ ีอ่ ยู่ซึ่งหน้า 1.4 เสริมสร้างความชานาญและพฒั นาอาชพี งานโดยใช้วิธีหมนุ เวยี นเปลี่ยนงานกนั 1.5 การใช้วิธีบังคับให้เกษียณอายุก่อนกาหนด (เมื่ออายุ 55 ปี ยกเว้นเฉพาะ ผู้บริหารระดับสูง) ท้ังน้ี เพ่ือช่วยให้มีการเคล่ือนตัวเติมตามแนวดิ่งได้เร็วขึ้น และเปิดโอกาสให้ พนกั งานหนุ่มสาวก้าวหน้าได้มากขึ้น 1.6 มีการเก็บข้อมูลอย่างเป็นระบบ และรายงานข้อมูลไปยังผู้บริหารและพนักงาน อยา่ งท่ัวถงึ 1.7 ใช้การตัดสนิ ใจรว่ มเปน็ กลุ่มโดยมแี ผนงานลว่ งหนา้ มีการถกเถยี งปรึกษากัน หลักการจดั การ 3200-1002

39 ตามหลักบรหิ ารข้างตน้ จะเห็นว่า การให้โอกาสจ้างงานตลอดอาชีพ นับว่าเปน็ ปจั จยั ที่สาคัญย่ิงท่ีช่วยให้หลักการตัดสินใจร่วมเป็นกลุ่มทางานได้ผลดี ท้ังน้ีเพราะพนักงานจะมีความรู้สึก ผูกพนั เป็นเจ้าของและทุกคนจะต่างฝ่ายต่างจะต้ังมั่นพร้อมท่ีจะช่วยทางานทุกอย่างให้เสร็จไปโดยเร็ว วันต่อวัน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง มีผลทาให้เกิดการผูกพัน รับผิดชอบท่ีดีต่อกัน และมีผลทาให้พนักงานชาวญี่ปุ่นมีความรับผิดชอบสูง โดยจะร่วมมือกันทางาน ใหเ้ สรจ็ เป็นทมี จะไม่แยกกนั ทาเป็นอสิ ระ แนวความคิดเกี่ยวกับคนตาม Theory Z หรือก็คือแนวคิดทางการบริหารที่เกี่ยวกับ คนงาน โดยถือว่าคนคือหัวใจสาหรับการเพ่ิมผลผลิต จุดเน้นที่สาคัญก็คือ ผู้บริหารจาเป็นต้องเรียนรู้ ถึงวิธีการบังคับบัญชาคนในการทางาน เพื่อท่ีจะทาให้เขาเหล่าน้ันทางานร่วมกันได้อย่างมี ประสทิ ธิภาพ ทฤษฎี Z ได้จัดทาขึ้นโดยอาศัยหลักการจัดการแบบญ่ีปุ่นตามท่ีกล่าวมาแล้ว และ สามารถท่จี ะนาไปใชเ้ พิ่มประสทิ ธภิ าพการทางานในสภาพแวดล้อมต่างกนั ทัง้ นีโ้ ดยตอ้ งค่อย ๆ ประสาน ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจและบุคคลให้เข้ากันได้อย่างดีนั่นเอง สิ่งท่ีต้องทา ก็คือ การสร้างเง่ือนไข บรรยากาศขององค์การใหเ้ ป็นองคก์ ารซง่ึ ประกอบดว้ ยบรรยากาศการทางานตา่ ง ๆ ดังนี้ 1) การว่าจ้างทางานระยะยาว โดยให้โอกาสคนงานส่วนใหญ่สามารถทางานตลอด อายุงานในบริษทั เดียวกนั ไดต้ ลอด 2) การไวเ้ นื้อเชอ่ื ใจ โดยให้ทุกคนมั่นใจว่าการเสยี สละทุ่มเทท้ังเวลาความพยายามและ เงินทองจะก่อผลตอบแทนให้ในอนาคต และจะได้รบั ความเปน็ ธรรมในท่สี ดุ 3) การให้การเอาใจใส่ดูแล โดยใหพ้ นักงานมีวธิ ีทางานร่วมกันอย่างคล่องตัว โดยมีการ ปกครองตนเองและต่างฝา่ ยต่างชว่ ยเหลือกนั เพม่ิ ผลผลิต 4) การประสานงาน คือ การพยายามให้การกระทาของคนเชื่อมโยงกันไวด้ ้วยความไว้ เน้ือเช่ือใจและมีการเอาใจใส่ดูแลระหวา่ งกัน 5) สร้างความสนิทสนมในทางส่วนตวั ระหวา่ งคนงาน โดยให้มีความสัมพนั ธใ์ กล้ชิด ต่อกันซ่ึงแสดงถึงการคอยช่วยเหลือกัน สนับสนุนกันโดยมีทัศนคติท่ีไม่เห็นแก่ตัวและเปิดใจกว้างต่อ กนั วิธีการบรหิ ารตามแนวทางของทฤษฎี Z นีจ้ ะช่วยใหเ้ กดิ ความใกล้ชดิ มคี วามสัมพนั ธท์ กี่ ลมกลืนหรอื หลอมเข้าดว้ ยกนั และสรา้ งความพอใจขน้ึ ในกลุ่ม จุดมงุ่ เน้นของทฤษฎี Z นน้ั กค็ ือ 1) การตดิ ตอ่ ในทางสว่ นตัวระหว่างนกั บรหิ ารกบั คนงาน 2) ชว่ ยให้เกดิ การพัฒนากลุ่มทางานทดี่ ี 3) ช่วยให้การตดิ ตอ่ สือ่ สารระหว่างคนงานและฝ่ายจัดการเป็นไปโดยสะดวก หลักการจดั การ 3200-1002

40 2. แนวคิดความเป็นเลิศขององค์การ (Insearch of Excellence) ความเป็นเลิศ คือ คุณภาพท่ีองค์การต่าง ๆ มุ่งหมายให้ผลผลิตขององค์การเป็นท่ีพึงพอใจของผู้บริโภคหรือ ผู้รบั บรกิ าร (สานกั บรกิ ารขอ้ มลู และสารสนเทศ มหาวิทยาลัยรามคาแหง. ม.ป.ป.) แนวคิดทางการบริหารเพื่อความเป็นเลิศขององค์การมีนักวชิ าการหลายคนที่พยายามจะ หาแนวทางในการบริหารงานเพื่อให้องค์การมีความเป็นเลิศหรือโดดเด่นกว่าองค์การอ่ืน ๆ โดยเร่ิมต้น จากปี คศ. 1950 – 1960 เริ่มมีการนาแนวความคิดการจัดการคุณภาพเพื่อความเป็นเลิศ มาใช้ใน การบรหิ ารในองค์การในชว่ งปี คศ. 1960 - 1970 มีการนาเทคนคิ เรือ่ งคณุ ภาพมาใชใ้ นการผลติ สนิ ค้าและ การบริหารจัดการเพื่อให้เกิดวงจรคุณภาพ ในปี คศ. 1970 - 1980 สาหรับในประเทศญี่ปุ่นได้นา หลกั สถติ ิเป็นเคร่ืองมอื มาช่วยในด้านการจดั การคณุ ภาพ ในปี คศ. 1970 - 1980 สาหรับในประเทศญปี่ นุ่ ได้นาหลักสถิตเิ ปน็ เคร่ืองมือมาช่วยใน ด้านการจัดการคุณภาพเพ่ือให้ผู้ผลิตสินค้าสนใจ ในคุณภาพของสินค้าและความต้องการของลูกค้า ซ่ึง ถือเป็นหัวใจสาคัญท่ีองค์การต้องคานึงถึง ในปี คศ. 1980 - 1990 เป็นช่วงเวลาที่องค์การเน้น กระบวนการทางานเป็นทีม ให้เกียรติซ่ึงกันและกันระหว่างผู้ปฏิบัติงานพร้อมทั้งใช้สถิติในการจัดการ คุณภาพที่เน้นทุกส่วนของกระบวนการ ช่วงปีคศ. 1990 - 2000 เป็นยุคที่มีการรับรองคุณภาพของ ระบบ ISO ซ่ึงเป็นการรับรองวา่ องค์การน้ัน ๆ ผ่านเกณฑ์ขั้นต่าโดยทั่วไปและมีการให้รางวลั คุณภาพ ของประเทศทางยุโรป ซ่ึงการจัดการคุณภาพช่วงนี้จึงมุ่งเน้นไปสู่ระดับความเป็นเลิศของโลก ส่วน ในช่วงปี คศ. 2000 – 2010 เป็นยุคที่การจัดการด้านคุณภาพสู่ความเป็นเลิศประกอบด้วย องค์ประกอบหลัก ได้แก่ ความเป็นผู้นาการวางแผนกลยุทธ์ การมุ่งเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง การ จัดการความรู้ การจดั การทรพั ยากรมนุษย์ การจดั กระบวนการ และผลลัพธ์ ความสัมพันธร์ ะหว่างโครงสรา้ งพ้ืนฐานกบั คุณลักษณะ การบริหารเพ่ือความเป็นเลศิ ขององคก์ ารของแตล่ ะองคก์ าร โครงสร้างพ้ืนฐานของการบริหารเพ่ือ ความเป็นเลศิ มดี ังนี้ 1) โครงสร้าง (Structure) รูปแบบเรียบง่ายธรรมดา พนักงานอานวยการมีจานวน จากดั 2) กลยุทธ์ (Strategy) มีความใกล้ชิดกับลูกค้า ทาแตธ่ รุ กจิ ท่ีมีความเช่ียวชาญและเกี่ยว เนื่องกนั 3) คนหรือพนักงาน (Staff) มีความอิสระในการทางานและความรู้สึกเป็นเจ้าของ กิจการ เพม่ิ ผลผลิตโดยอาศยั พนกั งาน 4) สไตลก์ ารบรหิ าร (Style) มีการสมั ผัสกับงานอย่างใกลช้ ิด 5) ระบบและวธิ กี าร (Systems And Methods) ควรมงุ่ เน้นการปฏบิ ัติ 6) คุณค่าร่วม (Super-Ordinate Goals) สร้างความเชื่อมั่นในคุณค่าให้เป็น แรงผลักดัน 7) ทกั ษะ ความชานาญ (Skills) ควรมคี วามเขม้ งวดและผอ่ นปรนในเวลาเดียวกนั หลักการจดั การ 3200-1002

41 องคก์ ารทีเ่ ปน็ เลศิ จะประกอบดว้ ยสิ่งตอ่ ไปนี้ (Sentell. 1994) 1) ก า ร มุ่ ง เ น้ น ลู ก ค้ า แ ล ะ ผ ล ก า ร ด า เ นิ น ง า น (Customer Focus And Performance) ผู้รับบริการคือลูกค้าภายนอกขององค์การท่ีมีผลต่อความอยู่รอดขององค์การ หาก การดาเนินการเกย่ี วกบั พนั ธกิจขององค์การใดปราศจากผรู้ บั บริการ องคก์ ารน้นั ๆ ยอ่ มต้องปดิ กจิ การ 2) การจัดการกระบวนการ (Process Management) ผลการดาเนินงานของ องค์การเปน็ ตัวช้ีวดั ความสาเรจ็ ขององค์การ สว่ นแนวทางสาคัญที่ชว่ ยเพิ่มประสทิ ธิภาพของผลการ ดาเนินงานคือการจัดการ กระบวนการ (Process Management) กระบวนการ (Process) หมายถงึ กจิ กรรมการบรหิ ารท่นี า ทรัพยากรซง่ึ เปน็ ปัจจัยนาเขา้ (Input) มาใช้ประโยชน์เพอื่ ใหไ้ ด้ผลผลิต (Output) หากกระบวนการ จดั การมปี ระสิทธิภาพ ย่อมทาให้ผลผลิตมีคณุ ภาพ 3) ภาวะผู้นา (Leadership) ผู้บริหารทุกระดับมีบทบาทและหน้าท่ีพัฒนาองค์การ ให้มศี ักยภาพในการแข่งขัน และปรบั เปล่ียนองคก์ ารใหส้ อดคลอ้ งกับความกา้ วหนา้ ของวทิ ยาการ การ พัฒนาองค์การให้ก้าวสู่องค์การท่ีมีผลการดาเนินงานเป็นเลิศ ผู้บริหารจัดการจาเป็นต้องมีภาวะผู้นา และจากแนวคิดการบรหิ ารคณุ ภาพโดยรวม บุคคลากรในทมี ต่างพัฒนาตนสู่ภาวการณ์เป็นผูน้ าตนเอง เพื่อการเปน็ ทมี ช้นี าตนเองใหส้ ามารถรว่ ม- กันทางานและไดผ้ ลผลิตทมี่ คี ณุ ภาพ 4) ระบบและโครงสรา้ ง (System And Structure) ระบบและโครงสรา้ งองค์การ เป็นปัจจัยท่ีมีผลต่อความสาเร็จขององค์การ หากองค์การมีการออกแบบโครงสร้างองค์การที่ดี มี ลักษณะกระจายอานาจ มีระบบการส่ือข้อความและการประสานงานที่ดี ย่อมทาให้องค์การมี ศักยภาพในการแขง่ ขนั 5) บุคลากรในองค์การ (People) ทีมบุคลากรที่ให้การรักษาพยาบาลใน องค์การคือลกู ค้าภายในขององค์การซง่ึ เปน็ ทรัพยากรท่มี ีคุณคา่ หากบุคลากรไดร้ บั การเสริมสร้างพลัง อานาจให้มีความรู้และมีทักษะในการปฏิบัติงาน มีศิลปะและมีความสามารถในการทางานเป็นทีม ย่อมทาใหก้ ารบริการมีคณุ ภาพ คณุ ลกั ษณะขององค์การทมี่ ผี ลการดาเนินงานท่เี ปน็ เลศิ ตามเกณฑร์ างวลั คุณภาพ แห่งชาติของประเทศไทย (TQA) เป็นรางวัลท่ียึดหลักเกณฑ์เดียวกันกับรางวัลคุณภาพของประเทศ สหรฐั อเมริกา ประกอบด้วย 7 องคป์ ระกอบ ได้แก่ หลักการจดั การ 3200-1002

42 1) การนาองค์การ (Leadership) 2) การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) 3) การมุ่งเนน้ ลกู คา้ และการตลาด (Customer Focus And Marketing) 4) การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resource Management) 5) การจัดการกระบวนการ (Process Management) 6) การวดั การวิเคราะห์และการจัดการความรู้ (Measurement, Analysis And Knowledge Management) 7) ผลลพั ธ์ขององค์การ (Organizational Outcomes) คุณลักษณะขององค์การที่มีความเป็นเลิศตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติของ ประเทศไทย (TQA) และประเทศสหรัฐอเมรกิ า คลา้ ยคลงึ กบั หลกั เกณฑ์ของเซนเทล (Sentell, 1994) คณุ ลกั ษณะ 8 ประการขององคก์ ารแหง่ ความเป็นเลิศ 1) มุง่ เนน้ ลงมือปฏบิ ตั ิ 2) ใสใ่ จใกล้ชดิ ลูกคา้ 3) อิสระ กระจายอานาจ จิตวญิ ญาณผปู้ ระกอบการ 4) สร้างความพึงพอใจใหพ้ นกั งานเพื่อให้พนกั งานสรา้ งผลติ ภาพ 5) ใช้คา่ นิยมขบั เคลื่อนคนแทนกฎเกณฑ์ 6) เลือกทาเฉพาะท่ีชานาญ 7)โครงสร้างเรียบงา่ ยไม่ซับซ้อน 8)เข้มงวดเรอื่ งทศิ ทาง ผ่อนปรนเรื่องวธิ ีการทางาน 3. แนวคิดเกยี่ วกบั การปรบั รื้อระบบ (Reengineering) การปรับรื้อระบบ หรือการรีเอ็นจิเนียร่ิง เป็นแนวคิดที่มีการนามาใช้ในการบริหาร จัดการเพ่อื ให้ระบบการทางานในองค์การดีข้ึน ซึ่งเปน็ การทางานที่มีการรื้อระบบแบบถอนราก ถอนโคน หรือจากหน้ามือเป็นหลังมือ หรือการไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิมเป็นการใช้รูปแบบใหม่ท้ังหมด เป็นการ เปล่ียนแปลงคร้งั ย่งิ ใหญ่ สาหรับการทางานในองค์การ โดยเน้นการทางานทมี่ ีการนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใชม้ ากข้ึน ลดจานวนบคุ ลากรให้น้อยลง และให้ความสาคัญกับเจา้ หนา้ ท่ีระดับปฏิบตั ิการ การปรับ รอื้ ระบบหรือการรีเอ็นจเิ นียรง่ิ มีขั้นตอนดงั ตอ่ ไปน้ี 3.1 การระดมสมอง องค์การหรือผู้บริหารให้โอกาสกับบุคคลในองค์การนาเสนอ แนวความคิด ใหม่ ๆ โดยไม่ยึดติดกับปัญหาเดิม ๆ การนาเสนอแนวความคิดใหม่ ๆ เป็นส่ิงท่ีดีที่นา องค์การไปสคู่ วามเจริญกา้ วหนา้ หลักการจดั การ 3200-1002

43 3.2 การวเิ คราะห์ เปน็ การกาหนดขอบเขตและทศิ ทางท่ีจะดาเนนิ การ โดยการศึกษา วิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ โดยวิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็ง ในการทางานในปัจจุบัน เพอ่ื ใชก้ าหนดแนวทางหรือแนวคิดใหม่ ๆ 3.3 การออกแบบใหม่ เป็นการนาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์ มาคิดวิเคราะห์ เพื่อ ออกแบบแนวทางการทางานรูปแบบใหม่ โดยมีการทดสอบและประเมินระบบใหม่ก่อนที่จะนามาใช้ จริง 3.4 การนาไปใช้ เมื่อมีการทดสอบและประเมินแนวทางใหม่ที่กาหนดขึ้นแล้วจะนา แบบงานนมี้ าใชจ้ ริงในการทางาน การปรับร้ือระบบหรือรีเอ็นจิเนียริ่งในบ้านเมืองของเราจะมีการนาไปใช้ ในองค์การ ธุรกิจของเอกชนมากกว่าองค์การส่วนราชการ เพราะเป็นการปรับเปลี่ยนระบบใหม่ โดยไม่ยึดติด สภาพเดิมแมแ้ ต่เลก็ นอ้ ย บคุ คลทเี่ กย่ี วขอ้ งกับการปรบั รอ้ื ระบบ มีดังต่อไปน้ี 1) ผ้นู าหรือผูบ้ รหิ าร 2) ผรู้ ับผิดชอบ 3) ทีมงานรือ้ ปรบั ระบบ 4) คณะกรรมการ 5) ผู้มีอานาจจากการปรบั รอ้ื ระบบ กลุ่มบุคคลเหล่านี้จะต้องรับผิดชอบเร่ืองต่าง ๆ ตามภารกิจท่ีได้รับมอบหมาย พร้อมกับการทาหน้าท่ี ตดั สินใจในส่วนที่เกี่ยวข้อง เพือ่ ให้งานบรรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้ ซึ่งการปรับร้ือระบบ จะทาให้บคุ ลากร ในองค์การเกิดความตื่นตวั มีความกระตือรือร้นในการทางานมากขนึ้ เพราะความเปลี่ยนแปลงทเ่ี กิดข้นึ ในองคก์ าร 4. แนวคิดเกย่ี วกบั องค์กรแหง่ การเรยี นรู้ (Learning Organization : LO) ปีเตอร์ แซงค์ (Peter Senge, 1990 อ้างถึงใน เป่ียมพงศ์ นุ้ยบ้านด่าน, 2543 : 13-17) กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ สถานท่ีซ่ึงทุกคนสามารถขยายศักยภาพของตนเองไว้ อย่างต่อเน่ือง สามารถสร้างผลงานตามท่ีต้ังเป้าหมายไว้ ทาให้เกิดรูปแบบการคิดใหม่ ๆ หลากหลาย รูปแบบ โดยท่ีทาให้แต่ละคนมีอสิ ระในการสร้างแรงบันดาลใจ และทาให้แต่ละคนตา่ งพยายามเรียนรู้ วธิ ีการเรียนรรู้ ่วมกนั เดวิด เอ กาวิน (David A. Gavin. 1993 อ้างถึงใน เป่ียมพงศ์ นุ้ยบ้านด่าน, 2543 : 13-17) กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ องค์การท่ีมีลักษณะในการสร้าง แสวงหา และ ถ่ายโยงความรู้ และมีการเปลี่ยนแปลงพฤตกิ รรมโดยเปน็ ผลมาจากความรู้ใหม่ และการเข้าใจในสิ่งตา่ ง ๆ อยา่ งแท้จรงิ มิเช็ค มาร์เครท (Michaek Marquardt. 1994 อ้างถึงใน เป่ียมพงศ์ นุ้ยบ้าน ด่าน, 2543 : 13-17) กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ องค์การที่ซึ่งมีบรรยากาศของการเรียนรู้ หลักการจดั การ 3200-1002

44 รายบุคคล และกลุ่ม มีการสอนคนของตนเองให้มีกระบวนการคิด วิเคราะห์ เพื่อให้เข้าใจในทุกสิ่ง และให้ ทุกคนตระหนักในการเปล่ยี นแปลง พรอ้ มทั้งปรับตัวไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ องค์การเอ้ือการเรียนรู้ มีลักษณะเป็นพลวัตร (Dynamics) มีการเปล่ียนแปลงในลักษณะของการพัฒนาการด้านคุณภาพให้ดีข้ึนเรื่อย ๆ พร้อมทั้งมีการสร้าง วฒั นธรรมองค์การ (Corporate Culture) ใหเ้ ก่ยี วข้องสัมพนั ธ์กนั จากความหมายของนกั วชิ าการหลาย ๆ ทา่ น สามารถสรุปได้ดังนี้ องค์กรแห่งการเรียนรู้ หมายถึง องคก์ ารที่สามารถรวมกล่มุ บุคคลเพ่ือนาเอาความรู้ท่ี มีอยู่มาผสมผสานกัน เพ่ือเพ่ิมพูนความรู้ความสามารถได้อย่างต่อเน่ืองและเป็นแหล่งการเรียนรู้ทาง ความคดิ เพ่ือให้เกดิ การเรียนรู้ร่วมกนั การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นจะต้องอาศัยองค์การในการสร้างวินัย 5 ประการ ให้เกิดข้นึ กับบุคลากร คือ 1) บุคลากรที่มีความรอบรู้ (Personal Mastery) การเรียนรู้ของปัจเจกบุคคลเป็นจุดเริ่มต้นของ องคก์ รแหง่ การเรียนรู้ ซง่ึ บคุ คลควรต้องไดร้ บั การส่งเสรมิ ให้มกี ารพัฒนาอยูเ่ สมอ โดยในการพัฒนาควรเป็นไปอย่างต่อเนื่อง รูปแบบของการเรียนรู้จะเน้นการเรียนรู้ ในทที่ างาน (Work Place Learning) หรือการเรียนรู้งานในหน้าที่ (On The Job Learning) 2) รูปแบบความคิด (Mental Models) รูปแบบความคิดของบุคคลมีอิทธิพลต่อ แนวทาง การปฏิบัติของบุคคลนั้น ๆ อีกท้ังเป็นสิ่งที่กาหนดพฤติกรรมการปฏิบัติงานว่าจะมีลักษณะ เช่นไร ด้วยเหตุนี้เององค์กรต้องพัฒนาบุคลากรให้มีการเรียนรู้และเข้าใจถึงสิ่งท่ีบุคคลต้องการ (Self Vision) กับสิ่งท่ีองค์กรต้องการ (Organizational Vision) ซ่ึงองค์กรควรเตรียมการสร้างบรรยากาศ ของการเปล่ียนแนวความคิดระหวา่ งกันซึ่งจะทาให้คนในองค์กรมแี นวความคิดไปในแนวทางเดียวกัน และ นาไปสผู่ ลงานท่มี ีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 3) วิสยั ทัศน์ร่วม (Shared Vision) ความสอดคลอ้ งระหวา่ งวิสัยทศั นข์ ององค์กร และวิสัยทัศน์ของบุคคล ส่งผลให้บุคคลปฏิบัติหน้าที่ด้วยความผูกพันมิใช่เพียงแค่การทาตามหน้าท่ี เท่านั้น ดังนั้นจุดมุ่งหมายขององค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ การผลักดันให้บุคคลในองค์กรทุกคนมีข้อสัญญา ผูกมัดทางใจ โดยอาศัยจุดประสงค์ร่วมกันบนพื้นฐานแห่งการเป็นหุ้นส่วน (Partner) ซึ่งส่ิงดังกล่าว เกดิ ข้ีนได้เนือ่ งจากการแลกเปลีย่ นแนวความคดิ ความรู้ ประสบการณ์ ซง่ึ กันและกนั นัน่ เอง 4) การเรยี นรเู้ ป็นทมี (Team Learning) ในองคก์ รแหง่ การเรยี นรูไ้ มค่ วรให้บุคคลใด บุคคลหนึ่งเก่งอยู่ผู้เดียวในองค์กร ควรก่อให้เกิดการแลกเปล่ียนความคิดทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการ (Formal) และไม่เป็นทางการ (Informal) ก่อให้เกิดเป็นความรู้ ความคิดร่วมกันภายในองค์กร การ หลักการจดั การ 3200-1002

45 ดาเนินการอาจตั้งเป็นทีมเรียนรู้ เพ่ือพิจารณาความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร รวมท้ังสภาพความเป็นไปภายในองค์กร เพ่ือนามาแลกเปลี่ยนแนวความคิดและนาไปสู่ข้อกาหนดใน การปรับปรงุ องค์กรใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพ 5) ความคิดเป็นระบบ (System Thinking) เป็นวินัยข้อท่ีสาคัญมาก มีลักษณะคือ การพิจารณาองค์กรต้องพิจารณาในรูปแบบองค์รวมขององค์กร ไม่ควรพิจารณาแต่เพียงปัจเจกบุคคล เท่าน้ัน มีกรอบแนวความคิดคือ คิดเป็นกลยุทธ์ เน้นรูปแบบที่สามารถนามาปฏิบัติจริงได้ คิดทัน เหตุการณ์ การคิดควรทันต่อการเปล่ียนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกท่ีมีอิทธิพลต่อองค์กร และ สามารถแก้ไขปัญหาได้ทันเหตุการณ์ การมองเห็นโอกาส การคิดไม่เพียงแต่การคิดในปัญหาเฉพาะหน้า เท่านั้น แต่ควรพิจารณาถึงสภาพการณ์ในอนาคต เพื่อสามารถกาหนดแนวทางการปฏิบัติเชิกรุกได้ อาจกล่าวได้ว่ามิติในการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เก่ียวเน่ืองกับมิติ ทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) อย่างแท้จริง กล่าวคือ สถานะขององค์กรแห่งการเรียนรู้จะดารงอยู่ได้ต้องอาศัยบุคลากรเป็นสาคัญ ซึ่งบุคลากรนั่นคง เกี่ยวข้องกบั บุคคลหลายระดับ เช่น ผู้บรหิ าร หวั หน้างาน พนกั งานระดบั สรุป องค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์กรที่มีผู้รู้ท้ังหลายมาแลกเปล่ียนความรู้กัน เพ่ือให้เกิดกระบวนการในการคิด วิเคราะห์ถึงความเปลี่ยนแปลง และปรับตัวให้อยู่ร่วมกันอย่างมี ประสิทธภิ าพ เพ่ือเปน็ การสรา้ งวฒั นธรรมในองคก์ รนน้ั 5. แนวคิดการจัดการคณุ ภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM) การจัดการคุณภาพโดยรวมเป็นการจัดการท่ีมุ่งเน้นการสร้างความพึงพอใจขอ ง ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง และช่วยลดค่าใช้จ่ายในการดาเนินการให้ต่าสุด โดยมีตัวแบบเป็นองค์ประกอบ หลัก 2 ประการคือ ปรัชญาพ้ืนฐานและระบบพร้อมเครื่องมือ ซ่ึงผู้บริหารจะต้องยอมรับในปรัชญา พ้ืนฐาน เพื่อผลักดันให้เกิดการสร้างสรรค์ระบบ และเคร่ืองมือเพ่ือสนับสนุนการจัดการคุณภาพ โดยรวม และทาใหเ้ กดิ วฒั นธรรมในองคก์ รด้วย ปรัชญาพ้ืนฐานของการจัดการคุณภาพโดยรวม ประกอบด้วยความเชื่อพ้ืนฐาน 4 ประการคอื 5.1 การให้ความสาคญั แกล่ กู คา้ อย่างแทจ้ ริง องค์การควรให้การมุ่งเน้นให้ความสาคัญ ต่อคุณค่า ต่อลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจ และเปล่ียนระดับไปสู่ความพึงพอใจในการตอบสนองสินค้า หรือบริการท่ีเกินความคาดหวังแก่ลูกค้าซึ่งทาให้เกิดความเข้าใจถึงความต้องการของลูกค้า ซึ่งเป็น ส่ิงที่สาคัญทส่ี ดุ 5.2 การให้อานาจตัดสินใจ การมีส่วนร่วมและความเป็นเจ้าของแก่ผู้ปฏิบัติงาน ในการบริหารองค์การ เพื่อให้ผู้ปฏบิ ัตงิ านเกิดความมงุ่ ม่นั ที่จะสร้างคุณภาพจากภายใน ปรับปรุงแก้ไข และกาหนดเป้าหมายของผลงานทที่ ้าทายด้วยตนเอง เพือ่ ให้การบรกิ ารแก่ลูกค้าและสนบั สนนุ ให้เกิด ผลิตภาพทยี่ ั่งยนื หลักการจดั การ 3200-1002

46 5.3 การปรับปรุงอย่างต่อเน่ือง ในการบริหารขององค์กรควรจะมีการปรับปรุง เปล่ียนแปลงระบบ ให้อยู่ในสภาวะท่ีทันสมัยได้ตลอดเวลา ซ่ึงถือว่าเป็นกลยุทธ์เชิกรุก ที่จาเป็นต่อ ความอยูร่ อดของธุรกจิ และส่งเสรมิ ให้เกดิ ผลผลติ ทล่ี ดต้นทุนคา่ ใช้จา่ ย หรือปรบั ปรงุ งานได้ดขี ้ึน 5.4 การจัดการอย่างเป็นระบบ ในการดาเนินการภายในองค์การ เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ ท่ีมีคุณภาพตามมาตรฐานแบบเดียวกัน ช่วยลดการสูญเสียและเป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากร อย่างมีประสิทธิภาพ จะต้องใช้วิธีการจัดการอย่างเป็นระบบ เพ่ือช่วยเพ่ิมผลผลิต และลดต้นทุนของ ปจั จยั นาเข้า จากปรัชญาพื้นฐานของการจัดการคุณภาพโดยรวม ถ้าหากผู้บริหารนามาใชใ้ นองค์การ ก็สามารถชว่ ยเพิม่ รายไดใ้ หแ้ กอ่ งคก์ าร เมื่อมีรายได้เพ่มิ ขึน้ ผบู้ รหิ ารก็ปรับปรงุ คุณภาพ ในการบรหิ าร จัดการทง้ั ระบบ กจ็ ะช่วยลดต้นทนุ และคา่ ใชจ้ ่ายน้นั เอง การจัดการคุณภาพโดยรวม เป็นการดาเนินการท่ีเน้นการควบคุมคุณภาพท่ัวท้ังองค์การ เพื่อให้พนักงานทุกระดับในองค์การ เกิดความผูกพันและผูกมัด และเกิดการพัฒนาปรับปรุง กระบวนการทางานในทุก ๆ ด้านอย่างสม่าเสมอและต่อเน่ือง เพ่ือให้ตอบสนองความต้องการของ ลูกค้าไดอ้ ย่างเหมาะสม 6. แนวคิด Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard เปน็ กลยทุ ธ์ในการบริหารงานสมยั ใหม่ และไดร้ ับความนิยม ไปท่ัวโลก รวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถกู พฒั นาขึน้ เมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จ า ก Harvard Business School แ ล ะ David Norton จ า ก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบน้ีว่า “Balanced Scorecard ” เพื่อท่ีผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา “Balanced Scorecard ” จะช่วยใน การกาหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรไดช้ ัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าไดจ้ ากทกุ มุมมอง เพื่อให้ เกิดดุลยภาพ ในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างท่ี องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คานึงถึง เช่น รายได้ กาไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เปน็ ตน้ การนา Balanced Scorecard มาใชจ้ ะทาให้ผบู้ ริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิง่ ขึ้น Balanced Scorecard คอื ระบบการบรหิ ารงานและประเมินผลท่ัวท้ังองคก์ ร และไมใ่ ช่ เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดยี ว แต่จะเปน็ การกาหนดวิสัยทัศน์ (Vision) และแผนกลยุทธ์ (Strategic Plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดาเนินงานของ แต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไข และปรับปรุงการดาเนินงาน โดยพิจารณาจากผลท่ีเกิดข้ึนของกระบวนการทางานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร นามาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดี และ ประสิทธิผลดียิ่งขึ้น เม่ือองค์กรได้ปรับเปล่ียนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้ว Balanced Scorecard จะช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทางานตามคาสั่ง หลักการจดั การ 3200-1002

47 หรือส่ิงท่ีได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (Academic Exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหน่ึงเดียวของ องคก์ ร (Nerve Center of an Enterprise) Balanced Scorecard (BSC) นั้น ได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทาให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือท่ีถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสาหรับ การวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือน้ี (Norton และ Kaplan) ยนื ยนั หนกั แนน่ ว่า ความสมดลุ (Balance) ในการพฒั นาองคก์ รน้ัน สามารถวัดและประเมิน ไดจ้ ากการมองผา่ นมุมมองของระบบการวดั และประเมินผลใน 4 ดา้ นหลัก คือ 6.1 มุมมองดา้ นการเงิน (Financial Perspective; F) 6.2 มุมมองด้านลกู คา้ (Customer Perspective; C) 6.3 มมุ มองดา้ นการดาเนนิ การภายใน (Internal Perspective; I) 6.4 มุมมองด้านการเรียนรแู้ ละพฒั นาการ (Learning and Growth; L) มุมมองทางด้านการเงิน เป็นจุดร่วมของการวัดในมุมมองอื่น ๆ ใน BSC ตัวช้ีวัด ที่นยิ มใช้มักจะเป็นเรอ่ื งเกย่ี วกบั การเพม่ิ รายได้ การลดตน้ ทุน การเพิม่ ผลผลติ การใชป้ ระโยชน์ทรัพย์สนิ การ ลดความเส่ียง ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านการเงิน ได้แก่ มูลค่าทรัพย์สินรวม (บาท) มูลค่า ทรัพย์สินรวม / จานวนพนักงาน (บาท) รายรับ / มูลค่าทรัพย์สินรวม (%) รายรับ / จานวนพนักงาน (บาท) กาไร / มูลค่าทรัพย์สินรวม (บาท) กาไร / จานวนพนักงาน (บาท) มูลค่าตลาด (บาท) ผลตอบแทน จากการลงทนุ บคุ ลากร (%) มุมมองทางด้านลูกค้า การแข่งขันในปัจจุบัน หัวใจอยู่ที่ความเข้าใจความต้องการของ ลูกค้าเป็นวิธีการคิดที่เปล่ียนความสนใจจากภายในจากท่ีเน้นผลผลิตและการพัฒนาเทคโนโลยีมาสู่ ภายนอกในการให้ความสนใจต่อลูกค้า ส่ิงท่ีต้องให้ความสาคัญคือ ความสามารถในการดึงดูด ลูกค้าใหม่ให้เข้ามาใช้สินค้าบริการ ความสามารถในการรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่ให้ยืนยาว ความสามารถในการสรา้ งความพงึ พอใจให้แก่ลกู คา้ ผลกาไรสทุ ธทิ ีไ่ ดจ้ ากลูกค้า เม่ือหักรายจ่ายตน้ ทุนใน การบริการลูกค้าแล้ว ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านลูกค้า ได้แก่ จานวนลูกค้า (คน) ส่วนแบ่งตลาด (%) ยอดขายท้ังปี / จานวนลูกค้า (บาท) การสูญเสียลูกค้า (คน หรือ %) เวลาเฉลี่ยที่ใช้ในด้านความสัมพันธ์ กับลูกค้า (นาที) รายจ่ายทางการตลาด (บาท) ดัชนีวัดความพึงพอใจลูกค้า ดัชนีวัดความจงรักภักดี ของลกู ค้า จานวนเรอ่ื งรอ้ งเรียน (เรอื่ ง) เปน็ ต้น มุมมองทางด้านกระบวนการ เป็นการวัดที่ดูถึงความสมบูรณ์ของกระบวนการทางาน ภายในองค์การ เป็นการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทางานเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าขององค์การ แตกต่างจากการวัดประเมินผลแบบเดิมท่ีมุ่งเน้นประโยชน์เพ่ือการควบคุม ตัวอย่างตัวช้ีวัดมุมมอง ทางด้านกระบวนการ ไดแ้ ก่ ค่าใช้จ่ายในการบริหาร / รายรับ (บาท) เวลาที่ใชใ้ นการผลิต (นาที) การ หลักการจดั การ 3200-1002

48 ส่งสินค้าตรงเวลา (%) เวลาเฉล่ียในการตัดสินใจ (นาที) เวลาที่ใชใ้ นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (วนั ) เวลาท่ี นับแต่มีการสั่งสินค้าจนถึงการส่งสินค้า (นาที / ชั่วโมง / วัน) เวลาท่ีใช้ในการส่งของจาก Supplier การปรับปรงุ การผลิต (%) ค่าใช้จ่ายดา้ น IT / ค่าใชจ้ า่ ยในการบรหิ าร มมุ มองทางด้านการเรียนรู้และการเติบโต เป็นการวัดองค์ประกอบพืน้ ฐานที่สาคัญ ของ 3 มุมมองแรก เป็นการลงทุนเพ่ืออนาคต และเปน็ ประโยชน์ในระยะยาวแก่องค์การมากกว่าเน้น ผลเฉพาะหน้า มีองค์ประกอบย่อยท่ีใช้ในการวดั 3 ด้าน คอื ความสามารถของพนกั งาน ความสามารถ ของระบบข้อมลู ข่าวสาร บรรยากาศท่เี ออ้ื อานวยต่อการทางาน ตวั อยา่ งตัวช้ีวัด มุมมองทางด้านลูกค้า ได้แก่ ค่าใช้จ่ายใน R&D / รายจ่ายท้ังหมด (บาท) ค่าใช้จ่ายด้าน พัฒนา IT / รายจ่ายท้ังหมด (บาท) การลงทุนด้านฝึกอบรม/ ลูกค้า (บาท) การลงทุนในด้านงานวิจัย (บาท) ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงงาน / จานวนพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาสมรรถนะ / จานวน พนักงาน ดัชนีวัดความพึงพอใจของพนักงาน ดัชนีวัดภาวะผู้นา ดัชนีวัดแรงจูงใจ สัดส่วนลูกจ้างท่ีออก จากงาน (%) เป็นต้น กระบวนการในการสร้าง BSC 1) การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์การ เพอื่ ให้ทราบถึงสถานะพน้ื ฐานขององค์การ 2) กาหนดวสิ ัยทศั น์ (Vision) และกลยุทธ์ขององคก์ าร 3) การกาหนดมุมมอง (Perspective) ด้านตา่ ง ๆ ที่จะเปน็ ตวั ช้วี ดั ความสาเร็จ ในการดาเนินกิจการ มุมมองของแต่ละกิจการจะแตกต่างกัน ทั้งน้ีข้ึนอยู่กับพื้นฐาน ของการดาเนนิ กิจการ 4) การจัดทาแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map) ระดับองค์การโดยกาหนดวัตถุประสงค์ ในแต่ละมมุ มอง 5) ผู้บริหารระดับสูงตอ้ งประชมุ ร่วมกันเพ่ือยืนยันและเห็นชอบในแผนที่ทางกลยุทธ์จดั ขึ้น 6) การกาหนดตวั ชีว้ ัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย (Target) สาหรบั แต่ละมมุ มองพร้อมทัง้ เรียงลาดบั ความสาคญั 7) การจัดทาแผนปฏิบัตกิ าร (Action Plan) องค์การตา่ ง ๆ ในปจั จบุ นั ได้ให้ความสาคญั กบั การบริหารงานโดยนา BSC ซง่ึ เปน็ กลยุทธ์บรหิ ารงานสมัยใหม่ ดว้ ยเหตผุ ลตา่ ง ๆ ดังนี้ 1) ไมล่ ะเลยวิธีการวดั ผลแบบดั้งเดิม (Financial Perspective) 2) ใหค้ วามสาคญั แกล่ ูกค้า (Customer Orientation) 3) มุง่ ให้การรือ้ ปรบั ระบบการทางานใหม้ ปี ระสิทธิภาพ (Reengineering) 4) ใชเ้ ทคโนโลยสี มัยใหม่ (Technology) 5) บนพนื้ ฐานแนวความคดิ องคก์ รแห่งการเรยี นรู้ (Learning Organization) หลักการจดั การ 3200-1002

49 ประโยชนท์ ่ีองคก์ ารจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard 1) ช่วยใหม้ องเหน็ วิสยั ทศั นข์ ององคก์ ารได้ชัดเจน 2) ชว่ ยใหผ้ ลการดาเนินงานขององค์การดีข้ึน 3) ได้รับการเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดบั ทาให้ทุกหน่วยงานปฏบิ ัตงิ านได้ สอดคล้องกันตามแผน 4) ใชเ้ ป็นกรอบในการกาหนดแนวทางการทางานทัว่ ทั้งองค์กร 5) ชว่ ยให้มกี ารจดั แบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สาหรบั แต่ละกิจกรรมไดอ้ ยา่ ง เหมาะสม 6) เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจของ องค์การ ทาให้แผนกลยทุ ธ์ท้งั หมดมคี วามสอดคล้องกนั 7) สามารถวัดผลไดท้ ัง้ ลักษณะเปน็ ทมี และตวั บคุ คล 8) ทาให้องค์การมุ่งเน้น และให้ความสาคัญต่อกลยุทธ์ขององค์การ โดยต้องให้ เจ้าหน้าท่ีทั่วท้งั องค์การใหค้ วามสาคัญกบั กลยทุ ธ์ขององค์การมากข้ึน และเป็นเครื่องมือหน่ึงที่ช่วยในการ นากลยทุ ธ์ไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิ 9) ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และวัฒนธรรมขององค์การโดยอาศัยการ กาหนดตัวชี้วดั และเป้าหมายเปน็ เครอ่ื งมือในการปรบั เปล่ียนพฤตกิ รรมของเจา้ หน้าท่ี 10) ทาให้พนกั งานเกิดการรับรแู้ ละเขา้ ใจวา่ งานแตล่ ะอยา่ งมที ม่ี าที่ไปอีกทั้งผลของงาน ตนเองจะสง่ ผลตอ่ การดาเนินงานของผู้อน่ื และองค์การอยา่ งไร อุปสรรคสาคญั ทที่ าให้กลยุทธ์ไมส่ ามารถนาไปสกู่ ารปฏบิ ัติ 1) วิสยั ทศั นแ์ ละกลยทุ ธท์ ่ีกาหนดข้ึน ขาดการสอื่ สารและการถา่ ยทอดไปยัง ผู้บรหิ ารระดบั ตา่ ง ๆ และพนกั งาน 2) การทผี่ ู้บรหิ ารระดบั ตา่ ง ๆ และพนักงานยังขาดแรงจงู ใจที่จะปฏบิ ัตติ ามกลยทุ ธ์ 3) ผู้บริหารระดับสูงขององค์การมักไม่ค่อยให้ความสนใจและให้ความสาคัญกับกล ยุทธ์มากนัก ข้อควรระวงั และขอ้ คดิ ในการจดั ทา Balanced Scorecard 1) ผ้บู รหิ ารระดับสูงต้องใหก้ ารสนับสนุนอยา่ งเต็มที่ 2) ทุกคนภายในองค์การต้องมีส่วนรับรู้และให้การสนับสนุนในการนาระบบ การประเมนิ ไปใช้ เนื่องจากการนา Balanced Scorecard ไปใชต้ ้องเกีย่ วข้องกับทุกคนในองคก์ าร 3) การเร่ิมนาระบบ Balanced Scorecard มาใช้ภายในองค์การต้องระวังว่าเม่ือทา แล้วควรจะรบี ทาให้เห็นผลในระดับหนึ่งโดยเร็ว เพราะจะสง่ ผลต่อขวญั และกาลังใจของพนักงาน 4) ต้องระวังอย่าให้ระบบ Balanced Scorecard กลายเป็นเครื่องมือในการจับผิด เจ้าหน้าที่ จะเป็นการใช้ Balanced Scorecard อยา่ งผิดวัตถปุ ระสงค์ หลักการจดั การ 3200-1002

50 5) ต้องระวังไม่ให้การจัดระบบ Balanced Scorecard เป็นเพียงแค่โครงการท่ีมี กาหนดระยะเวลา ทั้งน้ีเพราะ Balanced Scorecard เป็นสิ่งที่ต้องทาอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาไม่มี การสนิ้ สุด ต้องมกี ารปรบั เปล่ยี นตลอดเวลาเพอื่ ให้มีความเหมาะสมตอ่ สถานการณ์ทเ่ี ปลยี่ นไป 6) ตอ้ งระวังไม่ใหก้ ารจัดทาตวั ชว้ี ัดและเปา้ หมายมคี วามงา่ ยหรอื ยากเกินไป 7) ในการนาเครอ่ื งมือหรือส่งิ ใหม่ ๆ มาใช้ภายในองคก์ าร อาจจะต้องพบการตอ่ ตา้ น จากผบู้ ริหารหรือเจ้าหน้าท่ีบางกลมุ่ 8) การนาระบบ Balanced Scorecard ไปผูกกับระบบการจ่ายค่าตอบแทนของ องค์กร ไม่ควรจะรีบเร่งทาตั้งแต่การเพ่ิงพัฒนา Balanced Scorecard ได้ใหม่ ๆ ควรต้องรอให้ระบบ ทัง้ หมดนิ่งกอ่ น 9) บางคร้ังผู้บริหารชอบท่ีจะกาหนดค่าน้าหนักความสาคัญในการกาหนดวัตถุประสงค์ หรือตัวชี้วัด เพ่ือเป็นการจัดลาดับความสาคัญของปัจจัยแต่ละตัว แต่ต้องระลึกไว้เสมอว่าค่าน้าหนัก ความสาคัญน้ีเป็นเพียงแค่เครื่องมือที่ช่วยในการส่ือสารให้ทุกคนเห็นความสาคัญของปัจจัยแต่ละตัว เท่าน้นั 10) ผบู้ ริหารและผู้ทเ่ี กยี่ วข้องในการทา Balanced Scorecard ทกุ คนต้องระลึกว่า ส่งิ ทกี่ าลังทาเปน็ เพียงสมมตฐิ านเท่านนั้ ทุกสงิ่ สามารถเปลย่ี นแปลงและแกไ้ ขไดต้ ลอดเวลา 7. แนวคิดบรรษทั ภบิ าล (Corporate Government) การบริหารธุรกิจในปัจจบุ นั จะต้องใช้แนวทางในการบริหารงานแบบบรรษัทภิบาล จึง จะทาใหอ้ งคก์ ารธรุ กจิ ดาเนนิ การไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ ดังนน้ั ผ้บู รหิ ารจึงต้องทาความเข้าใจเก่ียวกบั บรรษทั ภบิ าลเพ่อื นามาใชใ้ นการบริหารงานต่อไปได้ บรรษัทภิบาล หมายถึง องค์การขนาดใหญ่ที่ทาธุรกิจเพื่อมุ่งหวังผลกาไร มีเสถียรภาพ มีการเจริญเติบโต และเพ่ือประโยชน์ต่อสังคม โดยรวมถึงธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ และ บริษทั ขา้ มชาตทิ ่มี ใิ ชอ่ งค์กรของรฐั บรรษทั ภบิ าล หมายถึง การบรหิ ารการจดั การธรุ กจิ ท่ีเปน็ ธรรม โปรง่ ใส และ เสมอภาค โดยมีผู้มีอานาจบริหารและอานาจในการตัดสินใจในธุรกิจน้ัน ๆ มีความรับผิดชอบ ต่อหน้าท่ีและผลการกระทาของตนตอ่ ผ้มู ีสว่ นไดส้ ่วนเสียกับบริษทั (Stakeholder) ทุกฝ่ายโดยรวมถึง ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ พนักงานรัฐ ลูกค้า ตลอดจนประชาชนท่ัวไป คณะกรรมการ (Board) มีหน้าท่ี กากับดูแลและติดตามตรวจตรา (Monitor) การบริหารงานของผู้บริหาร ให้สอดคล้องกับจุดประสงค์ และนโยบายของบริษัท โดยท่ีผู้บริหารจะต้องบริหารธุรกิจเพื่อสร้างผลกาไรให้บริษัทซ่ึงมีผู้ถือหุ้นทุก รายเป็นเจา้ ของโดยไม่เลอื กปฏิบัตริ ะหวา่ งผู้ถือหุน้ รายใหญ่และรายย่อย และในขณะเดียวกนั ท้ังกรรมการและผู้บริหารมีความรับผิดชอบร่วมกันต่อผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียรายอ่ืนกับบริษัทด้วย เช่น เจ้าหนี้จะตอ้ งชดใช้หน้ีตามภาระผูกพันรัฐในการจ่ายภาษีและในการปฏบิ ัตติ ามกฎระเบยี บของการประกอบ หลักการจดั การ 3200-1002

51 ธุรกิจต่าง ๆ พนักงานให้มีความเป็นอยู่ท่ีดี ลูกค้าให้ได้รับสินค้าท่ีมีคุณภาพหรือบริการท่ีดี พร้อมทั้ง ประชาชนให้ไดอ้ ยู่ในสภาพแวดลอ้ มทด่ี ดี ้วย หลักบรรษัทภิบาล หลักบรรษัทภิบาลเป็นหลักของการบริหารจัดการองค์กร ท่ีมุ่งเน้นให้ทุกคนทุกฝ่ายมีส่วนได้ส่วนเสีย โดยใช้สิทธิของความเป็นเจ้านาย (Owns) เพื่อปกป้อง ผลประโยชน์ของตนเองผ่านกลไกการบรหิ ารงาน หลกั การพื้นฐานในการบริหารงานตามหลักบรรษทั ภิบาล มี 6 ขอ้ คือ 1) ความรับผิดชอบต่อหน้าท่ี (Responsibility) องค์กรจะต้องกาหนดภารกิจ ของแต่ละฝ่ายอย่างชัดเจน ทุกคนทุกฝ่ายรู้หน้าท่ีของตนว่าจะต้องทาอย่างไร ทาอย่างไรและเข้าใจ ในหน้าท่ีของตนเองอย่างชัดเจน ยึดหลักความถูกต้องในการปฏิบัติหน้าท่ีเพ่ือประสิทธิภาพสูงสุดใน การทางาน 2) ความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและการกระทาของตน (Accountabilily) ทุกฝ่ายในองค์กรจะต้องปฏิบัติหน้าท่ีด้วยความรู้สึกรับผิดชอบอย่างแท้จริง มีความเข้าใจว่าต้อง รับผดิ ชอบตอ่ ใครบ้าง ในลกั ษณะใด แค่ไหน และอยา่ งไร 3) ความยุตธิ รรม (Fairness) ถือเป็นหลักจริยธรรมพื้นฐานในการทาธรุ กิจ การสร้าง ความยุติธรรมในการดาเนินธรุ กิจควรเร่ิมตง้ั แตร่ ะดับนโยบาย กฎระเบียบต่าง ๆ จะตอ้ งมีความเสมอ ภาค มคี วามเท่าเทยี ม มหี ลกั การที่ชดั เจน 4) ความโปร่งใส (Transparency) ถือเป็นหัวใจสาคัญของการบริหารตามหลัก บรรษัทภิบาล ข้อมูลข่าวสารทางธุรกิจต่าง ๆ โดยเฉพาะผลการดาเนินงานและภายในทางการเงิน ที่บริษัทเปดิ เผยจะต้องโปร่งใส เชอื่ ถือได้ เพอ่ื สร้างความเช่อื มน่ั ให้แกผ่ ้ถู ือห้นุ นกั ลงทุน และตลาดทนุ 5) คุณค่าระยะยาว (Long-term Value) หลักบรรษัทภิบาลให้ความสาคัญกับ การสร้างคุณค่าในระยะยาวแก่องค์การมากกว่าการตกั ตวงผลประโยชน์ในระยะสั้น คณะกรรมการบริษัท จะมี วิสัยทัศน์ท่ีกว้างไกล มีความมุ่งมั่นที่จะทาธุรกิจเพ่ือสร้างคุณค่าในระยะยาว เพื่อความม่ันคงและ ยั่งยนื 6) การปฏิบัติท่ีเป็นเลิศ (Best Practices) องค์กรจะต้องส่งเสริมในการ ปฏิบตั ิงานในทุกด้านมุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ โดยมีนโยบายที่ชัดเจน เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายของธุรกิจมีการ ผลักดันและสนับสนุนให้ทกุ ฝา่ ยมีการพฒั นาตนเองตลอดเวลา โดยสรุปแล้ว บรรษัทภิบาลเป็นหลักในการบริหารให้เกิดความเป็นธรรม มีความโปร่งใส และให้ทุก คนมีความเสมอภาคกัน ซ่ึงทาให้ทุกคนมีความรับผิดชอบในทุก ๆ ด้านอย่างเท่าเทียมกัน เพื่อทาให้ การบริหารจดั การในองคก์ ารบรรลเุ ป้าหมายตามท่ีทุกคนตอ้ งการ 8. แนวคดิ CSR (Corporate Social Responsibility) แนวคิดความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์การ หรือบางครั้งเราจะได้ยินในชื่อว่า ความรับผิดชอบต่อสังคมของรัฐวิสาหกิจ หรือบรรษัทภิบาล (Corporate Social Responsibility-CSR) ในปจั จุบันได้มีการพัฒนาท้งั ในภาคทฤษฏีและภาคปฏิบัติ แม้วา่ ในข้อเท็จจริงคงไม่มใี ครปฏิเสธว่าการ ทากิจกรรมเพือ่ ชว่ ยเหลือสังคมของหน่วยงานต่างๆ น้นั มมี านานกอ่ นที่คาว่า CSR จะมกี ารบัญญัติขน้ึ มีผใู้ ห้ความหมาย CSR ไว้ดงั ต่อไปนี้ หลักการจดั การ 3200-1002

52 สถาบันไทยพัฒน์ มลู นิธิบูรณะชนบทแห่งประเทศไทยในพระบรมราชูปถัมภ์ (2553) ให้ความหมายว่า ซีเอสอาร์ หรือ บรรษัทบริบาล หมายถึง การดาเนินกิจกรรมภายในและภายนอก องค์กร ที่คานึงถึงผลกระทบต่อสังคมทั้งในระดับใกล้และไกล ด้วยการใช้ทรัพยากรท่ีมีอยู่ในองค์กรหรือ ทรพั ยากรจากภายนอกองคก์ ร ในอนั ทจ่ี ะทาใหอ้ ยู่รว่ มกันในสังคมไดอ้ ยา่ งเปน็ ปกตสิ ุข องค์กรเพ่ือการพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งสหประชาชาติ (UNIDO) (อ้างถึงใน สถาบันธุรกิจเพ่ือสังคม. ม.ป.ป.) ให้ความหมายไว้ว่า CSR เป็นแนวคิดการจัดการท่ีมุ่งให้วิสาหกิจ ผสานการดาเนนิ ธรุ กจิ กบั ความหว่ งใยดา้ นสังคมและสงิ่ แวดล้อม ร่วมกบั ผ้มู ีสว่ นได้สว่ นเสยี ท้ังหลาย The world Business Council for Sustainable Development (อ้างถึงใน สุพานี สฤษฎว์ านชิ . 2553 : 42) ให้ความหมายไว้ว่า CSR เป็นความมุ่งมน่ั หรือพันธสัญญาท่ธี รุ กจิ มี อยู่อย่างต่อเน่ืองในการท่ีจะประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม และมีส่วนร่วมในการพัฒนาเศรษฐกิจ ด้วยการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของผู้ใช้แรงงาน ตลอดจนครอบครัวของเขา และมีส่วนร่วมในการ พฒั นาเศรษฐกจิ ในการพัฒนาชุมชนทอ้ งถิน่ และสงั คมในวงกวา้ ง คอตเบอร์และแนนซ่ี (Kotler and Nancy. 2005 อ้างถึงใน พิชิต เทพวรรณ. 2554 : 142) ให้ความหมายว่า CSR หมายถึง ภาระผูกพันของธุรกิจในการปรับปรุงความเป็นอยู่ ของสังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อมด้วย โดยการดาเนินการของธุรกิจและใช้ทรัพยากรของบริษัทเป็น สิ่งสนับสนุนการดาเนินงาน ซ่ึงภาระผูกพันดังกล่าวต้องเกิดจากความสมัครใจในการเลือกที่จะ ดาเนนิ การทั้งในรปู ของตวั เงนิ และไมใ่ ช่ตัวเงิน อารม์ สตรอง (Armstrong. 2009 อา้ งถึงใน พิชติ เทพวรรณ. 2554 : 142) ให้ความหมายวา่ CSR หมายถึง แนวคิดที่สะทอ้ นให้เหน็ ถงึ ความรบั ผิดชอบขององค์การท่ีมีต่อสังคม สิ่งแวดล้อม และเศรษฐกิจ ทั้งน้ีเพ่ือบรรเทาผลกระทบที่อาจจะเกิดจากการดาเนินธุรกิจ และ สามารถทาใหธ้ รุ กจิ มีการดาเนินงานไดอ้ ยา่ งต่อเน่ือง สรุปได้ว่า CSR หมายถึง แนวความคิดที่องค์การจะต้องสร้างความรับผิดชอบต่อ สังคม ส่ิงแวดล้อมเพื่อความเปน็ อยขู่ องประชากรทุกภาคสว่ นท่ีเกย่ี วขอ้ ง จากคาจากัดความข้างต้น ถ้าถอดรหัสหัวใจของ CSR ท่ีมีผู้ให้ความหมายแยกได้ 3 ประเด็นหลักคอื 1) CSR คอื กิจกรรมรบั ผิดชอบตอ่ สงั คมและองค์กร 1.1) CSR ตอ้ งเป็นกจิ กรรมทอ่ี งคก์ รใหค้ ามนั่ กับตัวเองว่าจะทาอย่างต่อเนื่อง 1.2) CSR เป็นกิจกรรมท่ีองค์กรสนับสนุนอย่างเต็มท่ี เต็มกาลัง เพื่อพัฒนา สภาพเศรษฐกิจ และคุณภาพในการดารงชีวิตของคน กลุ่มคน และองค์กร ท่ีมีความเก่ียวข้อง ประสานงานกัน และได้รับผลประโยชน์ขององค์กรโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะมีท้ังผู้ถือหุ้น นักลงทุน ลูกจ้าง คู่ค้า ลูกค้า ชุมชนที่วิสาหกิจนั้นต้ังอยู่ สังคม ส่ิงแวดล้อมโดยรวมทั้งหมด ฯลฯ ซ่ึงเป็น เป้าหมายปลายทางทอี่ งคก์ รต้องการนาอรรถประโยชน์ทั้งหลายท้งั ปวงไปมอบให้ 2) จดุ กาเนิดและปัจจัยผลักดนั ให้เกิด CSR อันท่ีจริงการทา CSR น้ัน มีมานานกวา่ 200 ปีแล้ว แต่สมัยน้ันยังไมม่ ีบัญญัติคา ว่า CSR ขึ้นใช้อย่างเป็นทางการ และการทา CSR ขององค์กรในยุคน้ันโดยมากไม่ได้เกิดจาก หลักการจดั การ 3200-1002

53 เจตนารมณ์ที่ดีขององค์กรท่ีจะทาส่ิงที่ดีตอบแทนสังคม แต่ทาเพราะเกิดปัญหาขึ้นในองค์กร ทา CSR เพ่อื แกป้ ญั หาและเสริมสร้างภาพลักษณ์องคก์ รใหด้ ีข้ึน เชน่ ค.ศ.1790 บริษัท อีสท์ อินเดีย ในประเทศอังกฤษ ถูกต่อต้านจากประชาชนใน ประเทศ เนื่องจากพบว่าบริษัทมีการกดขี่ ใช้แรงงานทาส จึงทาให้บริษัทจาเป็นต้องหันมาใส่ใจกับ สวสั ดิการแรงงานและสิทธมิ นุษยชนมากข้ึน ค.ศ.1960 เกิดปัญหาผลกระทบจากการใช้สารดีดีที ซ่ึงบริษัทในอเมริกาเป็น ผู้ผลิตและส่งออก ทาให้สภาพแวดล้อมปนเป้ือนสารพิษน้ี จึงนาไปสู่กระแสเรียกร้องด้านส่ิงแวดล้อม ขึ้น ค.ศ.1984 บริษัท เนสท์เล่ ซ่ึงผลิตและจาหน่ายผลิตภัณฑ์นม ได้จัดกิจกรรม รณรงค์ให้เด็กทารกด่ืมนมผงแทนนมมารดา ก่อให้เกิดกระแสความไม่พอใจของประชาชน จนเกิดการ ประท้วงและควา่ บาตรสนิ ค้าของเนสท์เล่ เพ่อื เรยี กร้องใหบ้ รษิ ทั เปลย่ี นแปลงนโยบายดังกลา่ ว ค.ศ.1989 หลังเกิดเหตุการณ์เรือบรรทุกน้ามันดิบของ Exxon Waldez ล่ม บรเิ วณทะเลอาลาสกา ทาใหเ้ กิดผลกระทบอยา่ งรนุ แรงตอ่ สิ่งแวดล้อมและสัตว์น้าในทะเลแถบนั้นเปน็ วงกว้าง กลุ่มธุรกิจการลงทุนที่รับผิดชอบตอ่ สังคมซ่ึง Exxon เป็นหนึ่งในน้ัน จึงรวมกันบัญญัตกิ ฎ 10 ประการท่ีเรียกว่า Waldez Principle ซ่ึงกาหนดแนวปฏิบัติขององค์กรให้มีความรับผิดชอบต่อ สิ่งแวดล้อม ต่อมาไดเ้ รยี กชอ่ื ใหม่เป็น CERES Principle ค.ศ.1992 หลังการประชุมระดับโลก (Earth Summit) คร้ังแรกท่ีกรุงริโอเด จาเนโร ประเทศต่างๆ ทั่วโลกตา่ งก็เริ่มต่ืนตัวกับแนวคิด “การพฒั นาที่ยั่งยืน” ซึ่งเปน็ ทิศทางใหม่ของ การพัฒนาที่ไม่ใช่มุ่งเน้นแต่การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว แต่ต้องคานึงถึงในเรื่อง สังคมและส่ิงแวดล้อมด้วย ในขณะเดียวกัน ก็เร่ิมมีกระแสกดดันองค์กรธุรกิจให้คานึงถึงเรื่องดังกล่าว ด้วยเชน่ กนั ค.ศ.2000 กระแสของโลกในเรื่อง CSR เริ่มจริงจังและรุนแรงยิ่งข้ึน โดยองค์กร เพ่ือความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา หรือ OECD – Organization for Economic Cooperation and Development ซ่ึงเป็นองค์กรระหว่างประเทศของกลุ่มประเทศพัฒนา แล้วท่ี ยอมรับระบบประชาธิปไตยและเศรษฐกิจการค้าเสรี มีประเทศสมาชิก ได้แก่ สหรัฐอเมริกา แคนาดา ออสเตรเลยี นวิ ซีแลนด์ ญ่ปี ่นุ และประเทศในสหภาพยุโรป ได้ออกแนวปฏิบัตสิ าหรับบรรษัทข้ามชาติ หรือที่เรียกวา่ OECD-Consensus ซ่ึงแนวปฏบิ ัตนิ ้ีมีการปรับปรุงโดยเน้นในเร่ือง CSR อย่างเข้มข้น มี การเสนอแนะให้บรรษัทข้ามชาติทาธุรกิจกับคู่ค้าท่ัวโลกเฉพาะที่มี CSR เท่านั้น ธุรกิจใดไม่ทา CSR ก็ จะสง่ สินคา้ ไปขายใหบ้ รรษัทขา้ มชาติเหลา่ นีไ้ มไ่ ด้ สาหรับประเทศไทย แม้ว่าจะมีการนา CSR เข้ามาในช่วงกว่า 10 ปีท่ีผ่านมา แต่การทา CSR ในพ.ศ.น้ี ก็ยังถือว่าเป็นเร่ืองท่ีใหม่ต่อคนไทย โดยองค์กรท่ีทาส่วนใหญ่มักเป็นธุรกิจ อุตสาหกรรมขนาดใหญ่และธุรกิจส่งออก อย่างไรก็ตาม Michael E. Porter ศาสตราจารย์ด้านกล ยุทธ์ทางธุรกิจ ได้กล่าวไว้ในนิตยสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนธันวาคม 2006 ว่า “แนวโน้มธุรกิจในอนาคตข้างหน้าจะต้องให้ความสนใจ CSR เพราะต่อจากนี้ไป ประเด็นความ หลักการจดั การ 3200-1002

54 รบั ผิดชอบตอ่ สงั คมของภาคธรุ กจิ จะกลายเปน็ เคร่ืองมืออย่างหน่ึงของประเทศท่ีพฒั นาแล้ว ทน่ี ามาใช้ เปน็ เงอื่ นไขในการทาการค้ากบั หลายประเทศ” 3) ISO 26000 มาตรฐานเพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม ISO 26000 Social Responsibility เป็นมาตรฐานการแสดงความรบั ผิดชอบต่อผลกระทบของสังคมและสิ่งแวดล้อมจากการตดั สนิ ใจ และ ดาเนินกิจกรรมต่างๆ ขององค์กร ซึ่งองค์กรระหว่างประเทศว่าด้วยการมาตรฐาน (International Organization for Standardization: ISO) ไดเ้ รมิ่ มีการพิจารณาต้ังแต่ พ.ศ. 2548 เป็นต้นมา วัตถุประสงค์ของ ISO 26000 เพ่ือให้บริษัท องค์กร หน่วยงาน และสถาบันทั่วโลก รวมไปถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรได้เพ่ิมความตระหนัก และสร้างความเข้าใจในเรื่องของความ รับผิดชอบตอ่ สังคม ซ่ึงมาตรฐานดังกล่าวจะเป็นข้อแนะนา หลักการ และวิธกี ารของความรับผิดชอบ ต่อสังคมที่องค์กรพึงปฏิบัติโดยความสมัครใจ ทุกองค์กรสามารถนาไปประยุกต์ใช้ได้โดยไม่ต้องมีการ ตรวจรบั รอง ในการดาเนินกิจกรรมความรับผิดชอบตอ่ สังคมให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธผิ ล นนั้ องค์การจะตอ้ งมีการวางแผนท่ดี ี มกี ารปฏบิ ตั อิ ยา่ งเตม็ ทแ่ี ละสม่าเสมอ ปรบั ความไมร่ ู้ให้เป็นความรู้ จากความรู้ให้เป็นความเข้าใจ จากความเข้าใจให้เป็นการตระหนัก จากการตระหนักให้เป็นสานึก ความรับผิดชอบ จากสานึกรับผิดชอบให้เป็นธรรมเนียมปฏิบัติ จากธรรมเนียมปฏิบัติให้เป็นระเบียบ จากระเบยี บให้เป็นวฒั นธรรมอันดีงามขององคก์ ารในที่สุด ผู้บริหารนอกจากจะต้องเป็นผู้วางแผนและเข้ามามีส่วนร่วมในกิจกรรมความ รับผิดชอบต่อสังคมอย่างเต็มท่ีแล้ว ยังต้องสร้างขวัญและกาลังใจให้กับบุคลากรเพ่ือให้เกิดความ รับผิดชอบต่อสังคมท่ียั่งยืน ในการสร้างและปลูกฝังพฤติกรรมด้านความรับผิดชอบต่อสังคมให้กับ บุคลากรในองค์การ เช่น ปลูกฝังคุณลักษณะกัลยาณมิตรให้แก่บุคลากรซ่ึงจะช่วยในการสร้างความ สามัคคีของคนในองค์การและสร้างมิตรที่ดกี ับคนภายนอก ให้พนักงานมีโอกาสทาโครงการจิตอาสาที่ มีความคดิ รเิ ร่มิ และสรา้ งสรรค์เพอ่ื ประโยชนก์ ับองค์การต่อไป กิจกรรมความรับผิดชอบต่อสังคมของทุกองค์การจะต้องปฏิบัติด้วยความจริงใจ ไม่ ทากิจกรรมเพียงเพ่ือเป็นการประชาสัมพันธ์องค์การหรือกิจกรรมที่พนักงานขององค์การไม่ได้มีส่วน ร่วมเลย หรือทาด้วยความไม่เต็มใจ แต่ต้องเป็นการร่วมกันดาเนินการโดยมีเป้าหมายร่วมกันเป็น กิจกรรมที่น้อมนาองค์การและสมาชกิ ในองค์การ เป็นส่วนหน่ึงของชมุ ชนและสังคม เกิดความใกล้ชิด ความร่วมมือกันในกิจกรรมของชุมชนและสังคมเพ่ือการพัฒนายั่งยืน เน้นการพัฒนาท่ีรากฐานของ สังคม กจิ กรรมตา่ ง ๆ ท่อี งค์การควรนามาสรา้ ง CSR เชน่ 1) โครงการส่งเสรมิ ดา้ นการศกึ ษา 2) โครงการส่งเสรมิ ศาสนาและวัฒนธรรม 3) โครงการด้านสง่ิ แวดลอ้ ม 4) โครงการสร้างความเขา้ ใจให้ชมุ ชน หลักการจดั การ 3200-1002

55 5) โครงการด้านสุขภาพอนามยั และกฬี า จากโครงการต่าง ๆ เหล่านี้ ผู้บริหารองค์การธุรกิจสามารถนาไปปรับใช้กับธุรกิจ เพ่อื ใหเ้ ปน็ ทีย่ อมรับของชุมชนและสงั คมในอนาคตตลอดไป ภาพท่ี 2.1 กจิ กรรมความรบั ผิดชอบตอ่ สงั คมของบรษิ ทั SCG Network Management Co.,Ltd ทม่ี า: สว่ นสื่อสารการตลาด ฝ่ายสอ่ื โฆษณา SCG Network Management Co.,Ltd, 2554. 9. แนวคดิ การเทยี บสมรรถนะ (Benchmarking) การเทียบสมรรถนะ คือ กระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ แลกเปล่ียนประสบการณ์ และแลกเปลี่ยนวิธีปฏิบตั ทิ ่ีเป็นเลิศ (Best Practices) กบั องคก์ ารอ่นื ภายใตก้ ฎกติกาสากล การเทียบสมรรถนะ คือ วิธีการวัดและเปรยี บเทียบผลิตภัณฑ์ บรกิ าร และวธิ กี าร ปฏิบัติกับองค์การที่สามารถทาได้ดีกว่าเพื่อนาผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์การ ของตนเองเพื่อมงุ่ สคู่ วามเปน็ เลิศในธรุ กิจ ประเภทของการเทียบเคยี งสมรรถนะ การเทียบเคียงสมรรถนะในกิจกรรมต่าง ๆ วิธีการที่ง่ายท่ีสุดคือการนาข้อมูลมา เทียบเคียงสมรรถนะเพื่อให้ได้ข้อมูลที่จะชี้นาในการปรับปรุง ท้ังนี้การใช้ข้อมูลภายในองค์การเพียง อย่างเดียว ไม่เพียงพอที่จะช้ีนาในการปรับปรุงสมรรถนะ การเทียบเคียงสมรรถนะจาแนกได้ 4 ประเภท คือ 1) การเทียบเคียงภายใน (Internal Benchmarking) เป็นการเทียบเคียงระหว่าง หนว่ ยงานภายใน หลักการจดั การ 3200-1002

56 2)การเทยี บเคยี งเพ่ือการแขง่ ขัน (Competitor Benchmarking) เป็นการเทยี บเคียงกบั คู่แข่งขันและทาเพื่อมุ่งแข่งขันโดยเฉพาะในภาคอตุ สาหกรรม และการเทียบเคียงสมรรถนะเพ่ือ การ แข่งขันในรูปแบบนีต้ อ้ งพึงระวัง เพราะคแู่ ข่งขันอาจชักนาไปในทางที่ผดิ โดยให้ขอ้ มูลไม่ถูกตอ้ ง หรือไม่ได้ให้ข้อมูลทั้งหมด โดยปกติของการเทียบเคียงแบบน้ีจะใช้วิธีการไปเย่ียม ชมสถานท่ีและใช้ความสงั เกตในการแสวงหาขอ้ มูล 3) การเทียบเคียงตามหน้าที่การงาน (Functional Benchmarking) เป็นการเทียบเคียง กระบวนการของหน่วยงานเรากบั หนว่ ยงานอื่นที่มกี ระบวนการคล้ายคลงึ กัน ตัวอยา่ งเชน่ ระบบการ ให้บริการของโรงแรม เช่น การจองห้องพกั ระบบบัตรอัจฉริยะสามารถเทียบเคียงกับระบบการยืม คืนหอ้ งสมดุ 4) การเทียบเคียงในความเป็นระดับโลก (World-Class Benchmarking) เป็น การเทียบเคียงกระบวนการทเ่ี หมอื น ๆ กันกับองค์การระดบั โลก โดยไม่คานงึ ว่าจะอยใู่ นอตุ สาหกรรม หรอื ธุรกจิ ประเภทเดียวกัน นอกเหนือจาก 4 ประเภทข้างต้นแล้วยังมีการแบ่งประเภทของการเทียบเคียงใน รปู แบบอ่ืน ๆ 1) การเทยี บเคียงแบบชดั แจง้ หรือเปน็ นยั (Implicit or Explicit) 2) กระบวนการเทียบเคียงอาจดาเนินการเป็นอิสระหรือประสานร่วมมือกับ หน่วยงานอ่นื (An Independent of a Collaborative Exercise) 3) การเทียบเคียงเพื่อการแข่งขันอาจแบ่งเป็นภายในและภายนอก (Internal or External to an Organization) 4) การเทียบเคียงอาจมุ่งเฉพาะบางกระบวนการ หรือเชื่อมโยงหลาย ๆ กระบวนการ ดว้ ยกนั 5) การเทยี บเคยี งมงุ่ สนใจเฉพาะปจั จัยนาเขา้ กระบวนการ และผลลพั ธ์ 6) การเทียบเคียงกับหน่วยงานภายนอกแต่แทนท่ีจะเป็นการแข่งขัน จะเป็นการ เทยี บเคยี งเพ่อื สรา้ งหรอื ประสานความรว่ มมือ ระเบียบวธิ ใี นการเทียบเคียง (Methodologies) ระเบียบวิธีในการเทียบเคียงสามารถสรุปได้เป็น 4 ขั้นตอน ตามวงจรของเดมมิ่ง คือ PDCA (Plan – Do – Check – Act) ดังน้ี 1) ระยะวางแผนการศึกษา (Planning the Study) เป็นขั้นตอนในการเลือก กระบวนการท่ีจะศึกษา กาหนดวัตถุประสงค์ ดัชนีหรือตัวบ่งช้ีที่ต้องการเทียบเคียง กาหนดวิธีในการวัด หรือจะเทียบเคียงอะไร เทียบเคยี งกับใคร 2)ระยะรวบรวมข้อมูล (Collecting Process Data) ทาการรวบรวมข้อมูลทั้งข้อมูลปฐม ภูมิและข้อมูลทุติยภูมิขององค์การ และขององค์การอื่นที่ต้องการศึกษา ในกรณีที่ยังไม่มีข้อมูลของ องค์การอืน่ สถาบนั อาจตัง้ มาตรฐานขององคก์ ารและทาการเทยี บเคียงกับมาตรฐานทีไ่ ดต้ ้งั ไว หลักการจดั การ 3200-1002

57 ในการรวบรวมข้อมูลควรประกอบด้วยข้อมูลท้ังเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ และ ข้อมลู ในการเทียบเคียงควรประกอบดว้ ยข้อมลู ทงั้ ภายในและภายนอกองคก์ าร 3) ขัน้ ตอนในการวิเคราะห์ขอ้ มูล คน้ หาส่งิ ทตี่ ้องการพัฒนา หาจดุ ออ่ นท่ีต้องพัฒนา หรอื ค้นหามาตรฐานเพอ่ื การเทยี บเคียง 4) การประยุกต์ผลการค้นพบกับหน่วยงาน (Adapting, Improving & Implementing Findings) อย่างไรก็ตามเม่ือมาถึงขั้นของการประยุกต์หรือนาผลไปปรับปรุงไม่ใช่จุดสิ้นสุดของการ เทยี บเคยี ง 5) ในทางปฏิบัติจานวนขั้นตอนในการเทียบเคียงอาจมีแตกต่างกันบ้าง เช่น ในระยะ วางแผนอาจมีการแยกเป็นขั้นตอนย่อย ๆ เช่น กาหนดปัญหา กาหนดว่าต้องการเทียบเคียงอะไร เทียบเคียงอยา่ งไร และเทียบเคียงกับใคร สรุปได้ว่า การเทียบเคียงสมรรถนะเปน็ กระบวนการจดั การที่งา่ ยที่สุดสาหรบั การนา ข้อมูลมาเทียบเคียงเพื่อทาการปรับปรุงท้ังภายในและภายนอกองค์การ เพ่ือนาสิ่งเหล่านั้นมาพัฒนา องคก์ ารใหด้ ยี ง่ิ ข้นึ ตอ่ ไป 10. แนวคดิ เก่ยี วกับสมรรถนะ (Competency) แนวคิดเกี่ยวกับสมรรถนะหรือขีดความสามารถในการทางาน (Competency) เกิดข้ึนในชว่ งตน้ ของศตวรรษที่ 1970 โดยนักวชิ าการช่อื David McClelland ซ่ึงได้ทาการศึกษาวจิ ยั ว่าทาไมบุคลากรท่ีทางานในตาแหน่งเดียวกันจึงมีผลงานท่ีแตกต่างกัน McClelland จึงทาการศึกษา วจิ ัยโดยแยกบคุ ลากรทม่ี ีผลการปฏบิ ตั งิ านดีออกจากบุคลากรที่มีผลการปฏิบตั ิงานพอใช้ แล้วจึงศกึ ษา วา่ บคุ ลากรท้ัง 2 กลุ่ม มีผลการทางานที่แตกตา่ งกันอย่างไร ผลการศึกษาทาให้สรุปได้ว่า บุคลากรท่ีมี ผลการปฏิบัติงานดีจะมีส่ิงหน่ึงที่เรียกว่าสมรรถนะ (Competency) นั่นเอง และในปี ค.ศ. 1973 McClelland ได้เขียนบทความวิชาการเรื่อง “Testing for Competence rather than Intelligence” ซ่ึงถือเปน็ จดุ กาเนิดของแนวคิดเร่อื งสมรรถนะทีส่ ามารถอธิบายบคุ ลกิ ลกั ษณะของคนว่าเปรียบเสมอื นกับ ภเู ขาน้าแขง็ (Iceberg) (จริ ประภา อัครบวร. 2549 : 58) หลักการจดั การ 3200-1002

58 ภาพที่ 2.2 แบบจาลองภูเขาน้าแขง็ (The Iceberg Model) ท่ีมา: ชูชยั สมทิ ธิไกร. 2550 : 29 จากภาพท่ี 2.2 สามารถอธิบายได้ว่าคุณลักษณะของบุคคลน้ันเปรียบเสมือนภูเขา น้าแข็งท่ีลอยอยู่ในน้า โดยมีส่วนหนึ่งท่ีเป็นส่วนน้อยลอยอยู่เหนือน้าซึ่งสามารถสังเกตและวัด ได้ ง่าย ได้แก่ ความรู้สาขาต่างๆ ท่ีได้เรียนมา (Knowledge) และส่วนของทักษะ ได้แก่ ความเชี่ยวชาญ ความชานาญพเิ ศษด้านต่างๆ (Skill) สาหรับส่วนของภูเขาน้าแข็งท่ีจมอยู่ใต้น้าซึ่งเปน็ ส่วนที่มีปริมาณ มากกว่านั้น เป็นส่วนที่ไมอ่ าจสงั เกตได้ชัดเจนและวัดได้ยากกว่า และเปน็ ส่วนท่ีมีอทิ ธพิ ลต่อพฤตกิ รรม ของบุคคลมากกว่า ได้แก่ บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social role) ภาพลักษณ์ของบุคคลที่มีต่อ ตนเอง (Self image) คุณลักษณะส่วนบุคคล (Trait) และแรงจูงใจ (Motive) ส่วนที่อยู่เหนือน้าเป็น ส่วนท่ีมีความสัมพันธ์กับเชาวน์ปัญญาของบุคคล ซึ่งการที่บุคคลมีความฉลาดสามารถเรียนรู้องค์ ความรู้ต่างๆ และทักษะได้น้ัน ยังไม่เพียงพอที่จะทาให้มีผลการปฏิบัติงานท่ีโดดเด่น จึงจาเป็นต้องมี แรงผลักดันเบ้ืองลึก คุณลักษณะส่วนบุคคล ภาพลักษณ์ของบุคคลท่ีมีต่อตนเอง และบทบาทที่ แสดงออกตอ่ สงั คมอย่างเหมาะสมด้วย จึงจะทาใหบ้ ุคคลกลายเป็นผู้ทม่ี ผี ลงานโดดเดน่ ได้ ความหมายของสมรรถนะ ปิยะชัย จันทรวงศ์พิศาล (2549 : 12 อ้างถึงใน ตุลา มหาพสุธานนท์. 2554 : 353) ให้ความหมายว่า สมรรถนะ หรือ Competency หมายถึง ทักษะ ความรู้ และความสามารถ หลักการจดั การ 3200-1002

59 หรือ พฤตกิ รรม (Skill, Knowledge and Attribute) ของบคุ ลากรที่จาเปน็ ต่อการปฏิบตั ิงานเพื่อให้ มั่นใจว่าสามารถทางานจนบรรลุวัตถุประสงค์และเปา้ หมายของงานนนั้ Boyatzis (1982 : 58) ได้ให้คานิยามว่า สมรรถนะ หมายถึง สิ่งที่มีอยู่ในตัวบุคคล ซึ่งถือเป็นตัวกาหนดพฤติกรรมของบุคคลเพื่อให้บรรลุถึงความต้องการของงานภายใต้ปัจจัย สภาพแวดล้อมขององค์การ และทาให้บุคคลมงุ่ มนั่ สผู่ ลลพั ธ์ท่ีต้องการ Mitrani, Dalziel และ Fitt (1992 : 11) กล่าวถึงสมรรถนะว่าเป็นลักษณะเฉพาะ ของบุคคลท่ีมีความเชื่อมโยงกับประสิทธิผลหรือผลการปฏิบัติงานในการทางาน ซึ่งสอดคล้องกับ การให้ความหมายของ Spencer และ Spencer (1993 : 9) ท่ีให้ความหมายของสมรรถนะว่าเป็น คุณลักษณะของบุคคลที่มีความสัมพนั ธเ์ ชิงเหตุและผลต่อความมีประสิทธิผลของเกณฑ์ที่ใช้และ/หรือ การปฏบิ ัตงิ านทไ่ี ดผ้ ลการทางานที่ดีขน้ึ กวา่ เดมิ นอกจากน้ี Spencer and Spencer (1993 : 11) ได้ขยายความหมายของสมรรถนะ ว่าเป็นคุณลักษณะที่สาคัญของแต่ละบุคคล (Underlying Characteristic) ท่ีมีความสัมพันธ์เชิง เหตุผลจากความมีประสิทธิผลของเกณฑ์ที่ใช้ (Criterion Reference) และ/หรือการปฏิบัติงานท่ี ไดผ้ ลงาน สูงกวา่ มาตรฐาน (Superior Performance) สามารถอธบิ ายรายละเอยี ดเพ่มิ เติมไดด้ งั Skill Self-concept Trait Motive Surface: Most Easily Attitudes, Values To develop Core Personality : Most defficult to develop Knowledge ภาพที่ 2.3 ความสัมพนั ธ์ระหว่างสมรรถนะและผลการปฏิบตั งิ านท่ีต้องการ ทมี่ า: Spencer and Spencer. 1993 : 11. หลักการจดั การ 3200-1002

60 จากภาพท่ี 2.3 อธบิ ายได้ดงั น้ี 1) แรงจูงใจ (Motive) เป็นส่ิงที่บุคคลคิดหรือต้องการอย่างแท้จริง ซึ่งจะเป็นแรงขับ ในการกาหนดทิศทางหรือการเลือกของบุคคลเพื่อแสดงออกถึงพฤติกรรม หรือการตอบสนองต่อ เป้าหมายหรือการถอยออกไปจากสงิ่ ต่างๆ เหล่านั้น 2) คุณลักษณะส่วนบุคคล (Trait) เป็นคุณลักษณะทางกายภาพของบุคคลและ รวมถึงการตอบสนองของบุคคลต่อขอ้ มูลหรือสถานการณท์ เ่ี ผชญิ 3) แนวคิดของตนเอง (Self concept) เป็นเร่ืองท่ีเกี่ยวกับทัศนคติ (Attitude) คา่ นิยม (Value) และภาพลกั ษณ์ของบุคคลทมี่ ีตอ่ ตนเอง (Self image) ซงึ่ จะเปน็ แรงจงู ใจท่ที าให้เกิด พฤติกรรมและทาให้สามารถทานายพฤตกิ รรมของบุคคลทม่ี ีต่อสถานการณ์ต่างๆ ในช่วงระยะส้นั ๆ ได้ 4) ความรู้ (Knowledge) เป็นขอบเขตของข้อมูลหรือเน้ือหาเฉพาะด้านท่ีบคุ คลใด บคุ คลหนึง่ ครอบครองอยู่ 5) ทักษะ (Skill) เปน็ ความสามารถในการปฏบิ ัตงิ านทง้ั ท่เี กยี่ วขอ้ งกับด้านกายภาพ การใช้ความคิด และจิตใจของบุคคลในระดับท่ีสามารถคดิ วเิ คราะห์ ใช้ความรู้กาหนดเหตผุ ลหรอื การ วางแผนในการจัดการ และในขณะเดียวกนั กต็ ระหนักถงึ ความซบั ซ้อนของขอ้ มลู ได้ คุณลักษณะของสมรรถนะท้ัง 5 คุณลักษณะนี้ สามารถนามาจัดกลุ่มภายใต้เกณฑ์ ของพฤติกรรมท่ีแสดงออกและสงั เกตเห็นไดง้ า่ ยจานวน 2 คณุ ลักษณะ ดงั นี้ 1) สมรรถนะที่สังเกตได้หรือเห็นได้ (Visible) ได้แก่ ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) ซ่ึงเป็นสมรรถนะที่มีโอกาสพัฒนาไดโ้ ดยง่าย 2) สมรรถนะที่อยู่ลึกลงไปหรือซ่อนอยู่ภายในตัวบุคคล (Hidden) ได้แก่ แรงจูงใจ (Motive) คณุ ลักษณะสว่ นบุคคล (Trait) ซง่ึ เปน็ สมรรถนะทยี่ ากต่อการวัดและพัฒนา จากท่ีกล่าวมาข้างต้น ทาให้สามารถสรุปได้ว่าสมรรถนะหรือขีดความสามารถ (Competency) หมายถึง ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะของบุคคล (Attributes) ซึ่งบุคคลน้ันจะแสดงออกเป็นวิธีคิดและพฤติกรรมในการทางานที่จะส่งผลต่อการ ปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล และมีการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง อันจะส่งผลให้เกิดความสาเร็จตาม มาตรฐานหรือสงู กว่ามาตรฐานทอี่ งคก์ ารได้กาหนดเอาไว้ ประเภทของสมรรถนะ สาหรับการจัดแบ่งประเภทของสมรรถนะนั้นมีนักวิชาการหลายท่านได้ให้ทรรศนะที่ แตกตา่ งกันออกไป ดงั นี้ ณรงค์วทิ ย์ แสนทอง (2547 : 10-11) ได้ทาการสมรรถนะออกเป็น 3 ประเภท ไดแ้ ก่ 1) สมรรถนะหลกั (Core Competency) หมายถึง บคุ ลกิ ลัดษณะของคนท่ีสะทอ้ น ให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความเช่ือ และอุปนิสัยของคนในองค์การโดยรวมที่จะช่วยสนับสนุน ใหอ้ งค์การบรรลุเปา้ หมายตามวิสัยทัศนไ์ ด้ 2) สมรรถนะตามสายงาน (Job Competency) หมายถึง บคุ ลิกลักษณะของคนท่ี สะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความเช่ือ และอุปนิสัยท่ีจะช่วยส่งเสริมให้คนนั้นๆ สามารถ สร้างผลงานในการปฏบิ ัติงานตาแหนง่ น้ันๆ ไดส้ ูงกว่ามาตรฐาน หลักการจดั การ 3200-1002

61 3) สมรรถนะส่วนบุคคล (Personal Competency) หมายถึง บุคลิกลักษณะของ คนท่ีสะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความเชื่อ และอุปนิสัยที่ทาให้บคุ คลนั้นมีความสามารถ ในการทาส่ิงใดส่ิงหนึ่งได้โดดเด่นกว่าคนทั่วไป เช่น สามารถอาศัยอยู่กับแมงป่องหรืออสรพิษได้ เป็น ตน้ ซึง่ เรามกั จะเรยี กสมรรถนะสว่ นบุคคลวา่ ความสามารถพิเศษสว่ นบุคคล จิรประภา อัครบวร (2549 : 68) กล่าวว่า สมรรถนะในตาแหน่งหน่ึงๆ จะประกอบ ไปด้วย 3 ประเภท ไดแ้ ก่ 1) สมรรถนะหลัก (Core Competency) คือ พฤติกรรมท่ีดีท่ีทุกคนในองค์การ ตอ้ งมี เพ่อื แสดงถึงวฒั นธรรมและหลักนิยมขององค์การ 2) สมรรถนะบริหาร (Professional Competency) คือ คุณสมบัติความสามารถ ด้านการบริหารที่บุคลากรในองค์การทุกคนจาเป็นต้องมีในการทางาน เพ่ือให้งานสาเร็จ และ สอดคลอ้ งกบั แผนกลยุทธ์ วสิ ัยทศั น์ ขององค์การ 3) สมรรถนะเชิงเทคนิค (Technical Competency) คือ ทักษะด้านวิชาชีพที่ จาเป็นในการนาไปปฏิบัติงานให้บรรลุผลสาเร็จ โดยจะแตกต่างกันตามลักษณะงาน โดยสามารถ จาแนกได้ 2 ส่วนย่อย ได้แก่ สมรรถนะเชิงเทคนิคหลัก (Core Technical Competency) และ สมรรถนะเชิงเทคนิคเฉพาะ (Specific Technical Competency) จึงอาจสรุปไดว้ า่ สมรรถนะสามารถแบง่ ออกเปน็ 2 ประเภทหลกั คอื สมรรถนะหลกั (Core Competency) ซ่ึงเป็นคุณลักษณะที่พนักงานทุกคนในองค์การจาเป็นต้องมี ทั้งนี้เพ่ือให้ สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้บรรลุเป้าหมายขององค์การ อาทิ ความรอบรู้เก่ียวกับองค์การ ความซ่ือสัตย์ ความใฝ่รู้ และความรับผิดชอบ เป็นต้น อีกประเภทหน่ึงคือสมรรถนะตามสายงาน (Functional Competency) ซ่ึงเป็นคุณลักษณะท่ีพนักงานท่ีปฏิบัติงานในตาแหน่งต่างๆ ควรมีเพ่ือให้งานสาเร็จ และได้ผลลัพธ์ตามทต่ี อ้ งการ สาหรับการบริหารงานในองค์การปจั จุบันนี้ ผู้บริหารจะนาสมรรถนะประจาสายงานมา สนับสนุนให้พนักงานแสดงพฤติกรรมท่ีเหมาะสมกับหน้าท่ีและส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติห น้าท่ีให้ดี ยิ่งขึ้น โดยมีตัวแบบสมรรถนะที่กาหนดไว้ในสายงานหรือกลุ่มงาน ซึ่งมีสมรรถนะประจากลุ่มงาน ทงั้ หมด 20 สมรรถนะ คือ 1) การคิดวิเคราะห์ (Analytical Thinking) 2) การมองภาพองค์รวม (Conecptual Thinking) 3) การพฒั นาศักยภาพบุคคล (Caring & Developing Others) 4) การสง่ั การตามอานาจหนา้ ท่ี (Holding People Accountable) 5) การสบื เสาะหาข้อมลู (Information Seeking) 6) ความเข้าใจข้อแตกต่างทางวัฒนธรรม (Cultural Sensitivity) 7) ความเข้าใจผอู้ ืน่ (Interpersonal Understanding) 8) ความเขา้ ใจองค์การ (Organizational Awareness) 9) การดาเนินการเชิงรุก (Proactiveness) หลักการจดั การ 3200-1002

62 10) ความถูกตอ้ งของงาน (Concern for Order) 11) ความมัน่ ใจในตนเอง (Self Confidence) 12) ความยืดหยุ่นผอ่ นปรน (Flexibility) 13) ศลิ ปะการส่ือสารจูงใจ (Communication & Influencing) 14) สภาวะผนู้ า (Leadership) 15) สนุ ทรยี ภาพทางศลิ ปะ (Aesthetic Quality) 16) วิสยั ทศั น์ (Visioning) 17) การวางกลยทุ ธ์ (Strategic Orientation) 18) ศกั ยภาพเพอ่ื นาการปรับเปล่ยี น (Change Leadership) 19) การควบคุมตนเอง (Self Control) 20) การใหอ้ านาจแกผ่ ู้อ่ืน (Empowering Others) ตัวแบบสมรรถนะท้ัง 20 สมรรถนะ องค์การภาครัฐและเอกชนสามารถนาไป ประยุกต์ใช้ในสายงาน/กลุ่มงาน/หน่วยงานของตน โดยพิจารณาตามภาระหน้าที่และความจาเป็น หรือจากการวิเคราะห์หน่วยงานแล้ว ไม่จาเป็นตอ้ งมีทั้ง 20 สมรรถนะ อาจมีเพียง 1-2 สมรรถนะก็ ได้ ววิ ัฒนาการของกระบวนการจดั การ กระบวนการจัดการ (Proeesses of Management) หมายถึง การวิเคราะห์งาน เพ่ือให้ผู้บริหารทราบว่าจะต้องทาหรือปฏิบัติและรับผิดชอบงานอะไรบ้าง มีข้ันตอนปฏิบัติอย่างไร ควรทาอะไรก่อน-หลัง ซึ่งผู้บริหารจะต้องใช้ยึดเปน็ หลักในการปฏิบัติงานให้บรรลุวตั ถุประสงค์ตามท่ี องค์การต้องการ กระบวนการจัดการบริหารธุรกิจมีนักวิชาการหลายคนได้ให้ข้อคิดและข้อเสนอแนะไว้ ดงั น้ี 1. Henry Fayol Fayol ไดส้ รปุ แนวความคดิ ในกระบวนการจดั การ (POCCC) ไวด้ งั นี้ 1.1 Planning การวางแผนโดยศึกษาหาข้อมูลในปัจจุบัน และคาดเหตุการณ์ในอนาคต นาสง่ิ ท่ีคาดการณม์ าวางเปา้ หมายและหาแนวทางปฏิบตั ไิ วล้ ว่ งหน้า 1.2 Organizing การจัดโครงสร้างของหน่วยงานและแบ่งหน่วยงานออกเป็นหน่วยงานย่อย ๆ พรอ้ มกบั กาหนดหนา้ ท่ีความรบั ผิดชอบของแต่ละหน่วยงานย่อย ๆ เหลา่ น้นั 1.3 Commanding การบังคับบญั ชาสั่งการใหพ้ นักงานปฏบิ ตั งิ านตามงานที่มอบหมาย 1.4 Coordinating การร่วมมือและการประสานงานในแต่ละหน่วยงานย่อย ๆ ให้ ดาเนนิ งานไปในจุดมุง่ หมายเดียวกนั 1.5 Controlling การตรวจสอบควบคุมพนักงานให้ปฏิบัติงานตามท่ีได้รับมอบหมาย ใหเ้ ป็นไปตามมาตรฐานท่กี าหนดไว้ หลักการจดั การ 3200-1002

63 ภาพที่ 2.4 กระบวนการจดั การของ Henry Fayol ที่มา: ดดั แปลงจาก นันทพร หาญวิทยสกุล. 2551 : 73. 1. Harold D. Koontz Koontz ได้กาหนดขั้นตอนของกระบวนการจัดการ (POSDC) ไว้ดงั น้ี 1.1 Planning คือ การจัดแผนการปฏิบัติงานหรือจัดวางโครงการไว้ล่วงหน้าจะทาอะไร อย่างไร ทไี่ หน ปริมาณเทา่ ใด ฯลฯ 1.2 Organizing คือ การกาหนดโครงสร้าง การแบ่งส่วนงาน การจัดหน่วยงาน การจดั รายงาน และการกาหนดอานาจหนา้ ทใ่ี หพ้ นักงานปฏิบัติงานไปตามสว่ นงาน 1.3 Staffing คือ การสรรหาบคุ คลเข้าทางาน การจัดอตั รากาลัง การพัฒนาบคุ ลากร การสรา้ งบรรยากาศในการทางาน การประเมินผล การใหค้ ่าตอบแทน และการใหพ้ ้นจากงาน 1.4 Directing คอื การตัดสนิ ใจ การบังคับบัญชา การวนิ จิ ฉัยส่งั การ และการควบคุม การปฏิบตั งิ านของพนกั งาน 1.5 Controlling คือ การตรวจสอบ การควบคุมพนักงานให้ปฏิบัติงานท่ีได้รับมอบหมาย เป็นไปตามมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ หลกั การจัดการ 3200-1002

64 ภาพที่ 2.5 กระบวนการจดั การของ Harold D. Koontz ทีม่ า: ดดั แปลงจาก นนั ทพร หาญวิทยสกลุ . 2551 : 75. 2. Ernest Dale Dale ได้จาแนกกระบวนการจดั การ (POSDCIR) ไว้ดังน้ี 2.1 Planning การวางแผน คอื การนาแนวทางการปฏบิ ตั งิ านไว้ล่วงหน้าสาหรับ อนาคต 2.2 Organizing การจัดองค์การ คอื การจัดแบ่งกลมุ่ งานให้เปน็ ระบบ 2.3 Staffing การจัดคนเข้าทางาน 2.4 Directing การอานวยการ 1.6 Controlling การควบคมุ 1.7 Innovation การสรา้ งสรรค์สงิ่ ใหม่ ๆ มาใช้ในองค์การ ซึง่ จะชว่ ยให้การทางาน เป็นไปอยา่ งรวดเรว็ ดว้ ยการคน้ หาวิธใี หม่ ๆ ทันสมัย ใชท้ นุ และเวลาในการ ปฏิบตั ิน้อย 1.6 Representation การเป็นตัวแทนขององค์กร ผ้บู รหิ ารและพนักงานในองคก์ าร ทกุ คนจะตอ้ งเปน็ นกั ประชาสมั พนั ธ์หรือสรา้ งภาพลกั ษณท์ ี่ดีต่อบุคคลภายนอก หลักการจัดการ 3200-1002

65 ภาพท่ี 2.6 กระบวนการจัดการของ Ernest ทมี่ า: ดัดแปลงจาก นนั ทพร หาญวิทยสกลุ . 2551 : 76. 4.Luther Gulick และ Lyndall Urwick Gulick และ Urwick ไดจ้ าแนกกระบวนการจดั การ คือ POSDCoRB ดงั น้ี 4.1Planning การวางแผน 4.2Organizing การจดั องค์การ 4.3Staffing การจดั คนเขา้ ทางาน 4.4Directing การอานวยการ 4.5Coordinating การประสานงาน 4.6Reporting คอื การายงานผลการดาเนินงานของหน่วยงานนัน้ ๆ ใหแ้ ก่ ผเู้ ก่ยี วข้องทราบเกวี่ กับความเคลื่อนไหวขององค์การในด้านความเจรญิ กา้ วหนา้ หรอื ความ เปลี่ยนแปลง ในองค์การ 4.7Budgeting คือ การจดั ทางบประมาณคา่ ใช้จา่ ย การควบคุม และการตรวจสอบ ทางบญั ชี หลกั การจดั การ 3200-1002

66 ภาพที่ 2.7 กระบวนการจดั การของ Luther Gulick และ Lyndall ทีม่ า: ดัดแปลงจาก นันทพร หาญวทิ ยสกลุ . 2551 : 74. 1. Schermerharn, J.R. Schermerharn, J.R. ไดจ้ าแนกกระบวนการจดั การ คอื POLC ดังนี้ 5.1 การวางแผน (Planning) เป็นสิ่งที่องค์การต้องการเปล่ียนแปลงในอนาคต การวางแผนเป็นสะพานเชื่อมระหว่างเหตุการณ์ปัจจุบันและอนาคตซึ่งทาให้บรรลุเป้าหมายตามท่ี ตอ้ งการ 5.2 การจัดองค์การ (Organizing) คอื การใชค้ วามพยายามทุกกรณีโดยการกาหนดงาน และความสาคญั ของอานาจหนา้ ที่เพอ่ื ความสาเร็จขององคก์ ารได้ 5.3 การชี้นา (Leading) คือการใช้อิทธิพลเพื่อจูงใจพนักงานให้ปฏิบัติงานและนา ไปส่คู วามสาเร็จตามเป้าหมายทีร่ ะบุไว้ 5.4 การควบคุม (Controlling) เปน็ กระบวนการตรวจสอบหรือติดตามผลและ ประเมินผลการปฏิบัติงานในกิจกรรมต่าง ๆ ของพนักงาน เพ่ือให้องค์การดาเนินงานไปสู่เป้าหมาย ตามวตั ถุประสงคห์ ลกั ขององค์การ หลักการจดั การ 3200-1002

67 CP P O L C LO ภาพที่ 2.8 กระบวนการจดั การของ Schermerharn, J.R. ที่มา: ดัดแปลงจาก ศริ ิวรรณ เสรีรตั น์ และคณะ. 2542 : 20. จากกระบวนการจัดการของนักวิชาการทั้ง 5 ท่านดังกล่าว ก็มีแนวคิดที่แตกต่างกัน บ้างเล็กน้อย แต่ในเอกสารประกอบการเรียนเล่มนี้ จะขอกล่าวถึงองค์ประกอบกระบวนการจัดการ ของ Harold D. Koontz เป็นแนวทางในการศึกษาคือ POSDC ดังปรากฏรายละเอียดในหน่วยการ เรียนแต่ละหน่วยตอ่ ไป หลกั การจัดการ 3200-1002

68 สรุปสาระสาคญั แนวความคิดเป็นการสรุปและจัดระเบียบเร่ืองราวต่าง ๆ เพ่ือกาหนดไว้เป็น หลักการเพ่ือใช้เป็นแนวทางในการบริหารงานให้ประสบผลสาเร็จ โดยมีแนวคิดท่ีใช้หลัก วทิ ยาศาสตร์ หลักมนษุ ยสมั พนั ธ์ และหลักการเปน็ ระบบ ในการบริหาร ทฤษฎีองค์การแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม คือ ทฤษฎีองค์การสมัยด้ังเดิม ทฤษฎีองค์การ สมัยใหม่ และทฤษฎีองคก์ ารสมยั ปัจจุบัน ทฤษฎีการจัดการเป็นทฤษฎีที่นามาใช้ในการบริหารงานให้ประสบความสาเร็จ ซ่งึ มที ฤษฎีการจดั การท่ีควรศกึ ษา ได้แก่ 1. การจัดการสมยั ดง้ั เดมิ 2. การจดั การแบบมนษุ ยสัมพนั ธ์ 3. การจัดการตามศาสตรก์ ารจดั การ 4. การจดั การตามสถานการณ์ 5. การจัดการแบบทฤษฎี Z 6. แนวคดิ ความเป็นเลิศขององคก์ าร 7. แนวคิดการจัดการคณุ ภาพโดยรวม 8. แนวคิดเกย่ี วกบั บรรษทั ภิบาล 9. แนวคิดเกย่ี วกับ Balanced Scorecard 10. แนวคิดเกย่ี วกบั CSR 11. แนวคดิ เกยี่ วกบั Benchmarking 12. แนวคดิ เกี่ยวกบั Competency การบริหารธุรกิจใน หลักการจดั การ 3200-1002

69 กจิ กรรมประจาหน่วย คาชีแ้ จง จงอธิบายคาถามตอ่ ไปน้ี กิจกรรมที่ 1 1. จงบอกความหมายของแนวความคิด (Concept) และทฤษฎี (Theory) มาพอเขา้ ใจ 2. มคี ากลา่ ววา่ \"การจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management) มอง คนเหมอื นเครอ่ื งจกั ร\" ท่านมคี วามเห็นกบั คากลา่ วข้างตน้ อย่างไร จงอธิบาย 3. จงอธบิ ายถึงผลงาน แนวความคดิ หรอื หลกั การบรหิ ารและการจัดการของ นักวิชาการทกี่ าหนดให้ มาพอเขา้ ใจ 3.1 เทเลอร์ (Frederick W.Taylor) 3.4 ฟาโยล์ (Henry Fayol) 3.5 เออรว์ กิ (Lyndall F. Urwick) 3.6 เมโย (Eton Mayo) 3.7 โฟลเลทท์ (Mary Parker Follett) 3.8 ฮชู ิ (William G. Quchi) 4. จากการศกึ ษาแนวคิดและทฤษฎีการจดั การร่วมสมยั แนวคดิ ต่าง ๆ ให้ นักศกึ ษาวเิ คราะหว์ า่ ถา้ นกั ศึกษาเปน็ เจ้าของกจิ การนกั ศึกษาจะนาแนวคิดใดมาปรับใช้ใน องค์การของตนเอง เพราะอะไร จงอธบิ ายพอเขา้ ใจ กิจกรรมที่ 2 ให้ผเู้ รียนแบง่ กล่มุ 5 กลุ่ม ๆ ละเท่า ๆ กนั และให้หยบิ สลากช่อื ธรุ กิจกลุ่มละ 1 ธรุ กิจ แลว้ ทาการวเิ คราะหเ์ กีย่ วกบั กระบวนการจัดการของธรุ กิจนนั้ นาเสนอหน้าชน้ั เรียน โดยตัวแทนกลุ่ม และผู้สอนสรุปท หลกั การจัดการ 3200-1002

70 กจิ กรรมเสนอแนะ คาชีแ้ จง เตมิ คาทสี่ ัมพันธ์กับตารางต่อไปนี้ 1 1 32 1 2 3 1 แนวนอน แนวตัง้ 1. เทคนคิ การวิเคราะห์ระบบชนิดหนึ่งที่นามาใช้ 1. สายสมั พนั ธร์ ะหวา่ งผบู้ ังคับบัญชาจากระดับสูง เพ่อื ชี้ให้เหน็ แนวปฏิบตั ิงานท่มี ีประสทิ ธภิ าพ มายงั ระดับตา่ สุด 2. การวิเคราะหง์ านเพ่อื ใหผ้ ้บู รหิ ารทราบวา่ จะตอ้ ง 2. การบริหารแบบอเมริกาผสมผสาน ทาหรือปฏบิ ัตแิ ละรับผิดชอบงานอะไรบา้ ง กบั การบริหารแบบญป่ี นุ่ 3. การวจิ ยั ปฏิบตั ิการ 3. การสรปุ และจดั ระเบียบเรื่องราว จากรายละเอยี ดต่าง ๆ เพอ่ื วางเปน็ หลกั การ หลักการจัดการ 3200-1002

71 แบบทดสอบประจาหนว่ ยท่ี 2 เร่ือง แนวคดิ ทฤษฎี และกระบวนการจดั การ คาชี้แจง จงเลอื กคาตอบท่ีถูกที่สดุ เพียงคาตอบเดียว 1. แนวความคิด (Comcept) หมายถงึ อะไร ก. การบรหิ ารตา่ ง ๆ ข. การจัดการวางแผน ค. การประเมินผลงาน ง. การสรุปและการจดั เรอ่ื งราว 2. แนวคดิ และทฤษฎีทางการจัดการเปรียบเสมือนส่งิ ใด ก. เก้าอี้ ข. เขม็ ทศิ ค. ไม้บรรทดั ง. ดนิ สอ 3. ทฤษฎวี า่ ด้วยการนาเอาหลกั วิทยาศาสตร์ มาประยุกตก์ บั การจดั การเปน็ ทฤษฎีของใคร ก. Henri L. Gantt & Frederick W.Taylor ข. Frederick W.Taylor & Elton Mayo ค. Henri Fayol & Henri L. Gantt ง. Frederick W.Taylor & Henri Fayol 4. Centralization หมายถึงอะไร ก. ควบคมุ โดยผบู้ งั คบั บญั ชา ข. ควบคมุ แบบช่วยตวั เอง ค. การรวบอานาจไวส้ ว่ นกลาง ง. ความเสมอภาค 5. ใครคอื บิดาการจดั การแบบมนุษยสัมพนั ธ์ ก. Elton Mayo ข. Max Waber ค. Henri Fayol ง. Frederick W. Taylor 6. ทฤษฎีการจดั การของ Elton Mayo เน้นเกย่ี วกบั สงิ่ ใดเป็นสาคญั 3200-1002 ก. เนน้ การทางานเปน็ ชิ้น ข. เน้นการทางานเป็นกล่มุ ค. เน้นการทางานเป็นรายบคุ คล ง. เนน้ การทางานโดยรับคา่ ตอบแทน หลักการจดั การ

72 7. ทฤษฎีสมัยใหม่จะให้ความสาคญั ในด้านใด ก. รปู แบบและโครงสร้าง ข. ศาสตร์ทกุ ศาสตร์ ค. บทบาทและความสมั พันธ์ ง. ปญั หาดา้ นจติ วทิ ยา – สังคม 8. ทฤษฎีคิว (Queuing Theory) เปน็ การใชเ้ ทคนคิ ทางด้านใด ก. เทคนคิ ทางการวิจยั ข. เทคนิคทางคณติ ศาสตร์ ค. เทคนคิ ทางวิทยาศาสตร์ ง. เทคนคิ ทางดา้ นการปฏบิ ัติ 9.บคุ คลใดเสนอวิธีแก้ปญั หา8วามขดั แย้ง ในองค์การ ก. George Elton Mayo ข. Mary Parker Follet ค. Frederick W. Taylor ง. Ernest Dale 10. “POSDC” เปน็ องค์ประกอบการจัดการของนักวิชาการทา่ นใด ก. Ernest Dale ข. Henri Fayol ค. Harold Koontz ง. Gulick and Urwick 11. “กระบวนการแลกเปลย่ี นความรู้ แลกเปล่ยี นประสบการณ์ และแลกเปลยี่ นวธิ ปี ฏิบัติงานทเี่ ป็น เลิศกับองค์การอน่ื ภายใตก้ ตกิ าสากล” หมายถึงข้อใด ก. การเทียบสมรรถนะ ข. บรรษัทภิบาล ค. ระบบ Balanced Score Card ง. ระบบปรบั เปลยี่ นทั้งระบบ 12. การควบคมุ ในการจัดการแบบญ่ปี ่นุ เปน็ อย่างไร ก. ควบคมุ โดยผบู้ ังคบั บัญชา ข. ควบคมุ แบบชว่ ยตัวเอง ค. ควบคมุ โดยการสงั เกต ง. ควบคมุ เป็นกลมุ่ ย่อย หลักการจดั การ 3200-1002

73 13. การบริหารงานใหเ้ กดิ ความเป็นธรรม โปรง่ ใส และมคี วามเสมอภาคกนั มคี วามหมายตรงกับขอ้ ใด ก. การเทยี บสมรรถนะ ข. หลกั บรรษทั ภิบาล ค. การทางานรว่ มกัน ง. การคดิ ร่วมกันอยา่ งเป็นระบบ 14. ทฤษฎกี ารจดั การแบบใดท่ีมุง่ เนน้ การจดั การในรูปของกระบวนการ ก. ทฤษฏีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ ข. ทฤษฎอี งค์การแบบคลาสสคิ ค. การจัดการตามกลุม่ มนษุ ยสมั พนั ธ์ ง. การจดั การตามศาสตรก์ ารจัดการ 15. หลักการข้ันพน้ื ฐานของการบริหารงาน ตามหลักบรรษทั ภบิ าลข้อใดเปน็ หวั ใจ สาคญั ที่สุด ก. ความโปร่งใส ข. ความยุติธรรม ค. การปฏบิ ัตทิ ่เี ปน็ เลิศ ง. ความรบั ผิดชอบตอ่ การตดั สนิ ใจ 16. ใครคือบดิ าการจดั การแบบวิทยาศาสตร์ ก. Elton Mayo ข. Max Waber ค. Henri Fayol ง. Frederick W.Taylor 17. กลยุทธก์ ารบรหิ ารงานสมยั ใหม่ทนี่ ยิ มใช้กนั ท่วั โลกโดยมกี ารวัดค่าจากมมุ มองทกุ ด้านใหเ้ กิดดุลย ภาพขององค์การคอื อะไร ก. BSC ข. FCIL ค. POLC ง. SWOT 18. ข้อใดคอื มุมมองในการวดั ผลของ BSC ก. ดา้ นลูกคา้ ข. ดา้ นความโปร่งใส ค. ดา้ นความยุตธิ รรม ง. ดา้ นความรับผดิ ชอบตอ่ หน้าท่ี หลักการจดั การ 3200-1002

74 19. องคป์ ระกอบของกระบวนการจดั การของ Schermerhorn ทแ่ี ตกต่างจากของนักวชิ าการท่าน อน่ื ๆ คอื ข้อใด ก. Planning ข. Organizing ค. Leading ง. Controlling 20. TQM หมายถงึ ขอ้ ใด ก. Total Qualition Management ข. Total Question Management ค. Total Quick Management ง. Total Quality Management หลกั การจัดการ 3200-1002

75 หลักการจัดการ 3200-1002

76 ความหมายของการวางแผน กระบวนการวางแผน ความสาคัญของการ การวางแผนกลยุทธ์ วางแผน ลักษณะของแผนทด่ี ี องคป์ ระกอบของการ วางแผน อุปสรรคของการวางแผน ประโยชนข์ องการวางแผน ข้อจากดั ของการวางแผน ประเภทของการวางแผน บุคคลทเ่ี กย่ี วข้อง กับการวางแผน เครื่องมอื สาหรับการ ส่วนประกอบของโครงการ วางแผน ข้อแนะนาสาหรับการ ลักษณะของการวางแผน วางแผน ชนิดของแผน ทมี่ ปี ระสทิ ธภิ าพ หลักการจดั การ 3200-1002

77 หน่วยท่ี 3 การวางแผน (Planning) สาระสาคัญ การวางแผนเป็นขั้นตอนแรกในกระบวนการจัดการเป็นข้ันตอนท่ีจะคาดการณ์และ กาหนดจุดมุ่งหมายหรือวตั ถุประสงค์ท่ีตอ้ งการ รวมท้ังกาหนดวิธีการปฏบิ ัติงานท่ีจะไปสู่จุดมุ่งหมายนั้นอีก ด้วย ถ้าหากวางแผนไม่ดีหรือไม่เหมาะสม ก็อาจจะทาให้ไม่สามารถไปสู่จุดมุ่งหมายน้ันได้เช่นกัน ในการ ดาเนินงานให้ประสบผลสาเร็จ โดยใช้ทรัพยากรการจัดการอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ จาเปน็ ตอ้ งวางแผนในการดาเนินงานอย่างรัดกมุ และรอบคอบ การวางแผนถือไดว้ ่าเปน็ เครื่องมือเพ่ือ พยากรณ์ เพ่ือบอกแนวทาง ทิศทาง ท่ีจะนาองค์การไปสู่เป้าหมาย ซึ่งในการดาเนิ นการน้ัน จาเป็นต้องมีการปรับปรุงเปล่ียนแปลงแผน ตามเหตุการณ์ท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต ส่ิงท่ีทาให้องค์การ ประสบผลสาเร็จในข้ันตอนแรกคือการวางแผน หากเปรียบองค์การเสมือนเรือ การเดินเรือจะต้อง วางแผนไว้ล่วงหน้า โดยมีฝ่ังเปน็ เป้าหมาย กัปตันเป็นผู้วางแผน และส่ังการให้เตรียมอุปกรณ์ วัสดุจาเป็นใน การเดินเรือ โดยนาทางไปส่เู ป้าหมาย ในระหวา่ งการเดินเรือ คลืน่ ทะเล ฝนและลมเปรยี บเสมือนอุปสรรค กัปตันไม่สามารถบังคับหางเสือเรือ ให้ตรงด่ิงไปทางเป้าหมายได้ จาเป็นท่ีจะต้องมีการปรับทิศทาง ปรับ แผนการเดินเรือ หยุดพักหลบพายุฝนบ้างตามสถานการณ์และความจาเป็นจนกว่าจะถึงฝ่ังได้ตาม เป้าหมาย สาระการเรยี นรู้ 1. ความหมายของการวางแผน 2. ความสาคญั ของการวางแผน 3. องคป์ ระกอบของการวางแผน 4. ประโยชน์ของการวางแผน 5. ประเภทของการวางแผน 6. เครอื่ งมือสาหรบั การวางแผน 7. ลกั ษณะของการวางแผน 8. ชนดิ ของแผน 9. กระบวนการวางแผน 10. การวางแผนกลยทุ ธ์ 11. ลักษณะของแผนทดี่ ี 12. อุปสรรคของการวางแผน หลักการจดั การ 3200-1002

78 13. ข้อจากดั ของการวางแผน 14. บุคคลที่เกย่ี วข้องกบั การวางแผน 15. สว่ นประกอบของโครงการ 16. ข้อแนะนาสาหรับการวางแผนท่มี ปี ระสทิ ธิภาพ จุดประสงคก์ ารเรียนรู้ จุดประสงคท์ ั่วไป เพ่ือให้ผู้เรียนเข้าใจถึงความหมายของการวางแผน ความสาคัญ ประโยชน์ ข้อจากัด ประเภทของการวางแผน ชนดิ ของแผนและกระบวนการวางแผนได้อย่างถูกต้อง จดุ ประสงค์เชงิ พฤตกิ รรม เมอื่ ศกึ ษาหนว่ ยที่ 3 จบแลว้ ผู้เรียนสามารถ 1. บอกความหมายของการวางแผนได้ 2. บอกความสาคญั ของการวางแผนได้ 3. บอกองค์ประกอบและประโยชน์ของการวางแผนได้ 4. อธบิ ายประเภทของการวางแผนได้ 5. บอกเครื่องมอื และลกั ษณะของการวางแผนได้ 6. อธิบายลกั ษณะและชนดิ ของแผนได้ 7. อธิบายกระบวนการวางแผนได้ 8. อธิบายการวางแผนกลยทุ ธไ์ ด้ 9. บอกลักษณะทดี่ ีของแผนได้ 10. อธิบายอุปสรรคของการวางแผนได้ 11. บอกข้อจากัดของการวางแผนได้ 12. บอกเกี่ยวกับผู้ทเี่ กย่ี วข้องกบั การวางแผนได้ 13. อธิบายส่วนประกอบของโครงการได้ 14. มีความรู้ ความเข้าใจ เกีย่ วกับการวางแผนที่มปี ระสิทธิภาพ หลกั การจัดการ 3200-1002

79 หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน (Planing) ความหมายของการวางแผน William H. Newman (อ้างถึงใน มานพ สวามิชัย. 2539 : 41) “การวางแผนเป็น การตัดสนิ ใจว่า จะทาอะไรในอนาคต” Henry Fayol (อ้างถึงใน มานพ สวามิชัย. 2539 : 41) “การวางแผน คือ การ ประเมนิ และการกาหนดอนาคต” George R. Terry (อ้างถงึ ใน มานพ สวามชิ ยั . 2539 : 41) “การวางแผน คอื การสรา้ ง ความสมั พนั ธข์ องขอ้ เทจ็ จริงต่าง ๆ ตลอดจนการตั้งสมมติฐานตา่ ง ๆ เกีย่ วกบั อนาคตเพื่อที่จะสรรหา และจัดรปู แบบของกจิ กรรมตา่ ง ๆ ท่ีเช่ือว่าจะทาใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงคท์ ต่ี ้องการได้” Yehezkel Dror (อา้ งถงึ ใน มานพ สวามิชยั . 2539 : 42) “การวางแผน คือ เปน็ กระบวนการของการเตรยี มการชดุ ของการตดั สินใจต่าง ๆ สาหรับการกระทากิจกรรมในอนาคต โดย ม่งุ ไปสเู้ ปา้ หมายท่ีกาหนดได้ดว้ ยวิธที ี่ดที ส่ี ุด” Dubrin & Ireland (อ้างถงึ ใน มานพ สวามชิ ัย. 2539 : 42) “การวางแผน คอื กระบวนการ ในการกาหนดเป้าหมายใช้ในอนาคต การกาหนดในการใช้ทรัพยากร และการปฏิบัติที่จะให้บรรลุผล สาเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว”้ Rue and Byars (อ้างถึงใน นันทพร หาญวิทยสกุล. 2551 : 85) “การวางแผน คือ กระบวนการกาหนดวัตถุประสงค์ที่เป้าหมายในอนาคตและกาหนดสิ่งท่ีจะต้องกระทาเพ่ือที่จะทาให้ บรรลวุ ัตถุประสงคท์ ่ีกาหนดขน้ึ ดงั กล่าว” คนู ท์ และโอดอนเนล (อ้างถึงใน สมคิด บางโม. 2538 : 50) “การวางแผน คอื การตัดสินใจลว่ งหน้าวา่ จะทาอะไร (What) ทาไปทาไม (Why) ทาเมอื่ ไร (When) และใครเปน็ คนทา (Who) เลอ เปรตอง (อ้างถงึ ใน สัมพนั ธ์ ภไู่ พบูลย์. 2540 : 49) “การวางแผน คือ กระบวนการ จัดการที่สาคัญซ่ึงจาเป็นจะต้องทาเป็นข้ันตอนแรก ด้วยความปราณีต พงึ ระวังถึงปัจจัยต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวข้อง ผลท่ตี ามมาอาจทาให้การดาเนินงานประสบผลสาเรจ็ หรอื ล้มเหลวกไ็ ด้” หลักการจดั การ 3200-1002

80 เออร์เนสต์ เดล (อ้างถึงใน สมาน รังสิโยกฤษฎ์. 2537 : 12) “การวางแผนเป็นความ ต้องการของผู้จัดการ ในการกาหนดวัตถุประสงค์ ที่จะกระทากิจการงานไว้ล่วงหน้า และตัดสินใจวิธี และแนวปฎบิ ัติ เพ่ือบรรลถุ ึงความสาเรจ็ ตามความม่งุ หมาย” พะยอม วงศ์สารศรี (2534 : 64 อ้างถึงใน สัมพันธ์ ภูไ่ พบลู ย์. 2540 : 50) “การวางแผน คือ ความพยายามท่ีเป็นระบบ เพ่ือตัดสินใจเลือกแนวทางปฏิบัติท่ีดีที่สุด สาหรับอนาคตเพื่อให้ องค์การบรรลผุ ลที่ปรารถนา” สมาน รงั สีโยกฤษฎ์ (2537 : 13 อา้ งถึงใน สัมพันธ์ ภไู่ พบลู ย.์ 2540 : 50) ได้สรปุ ความหมายไวห้ ลายประการ กลา่ วคือ 1. การวางแผนเป็นการใช้สามัญสานึกอย่างมเี หตผุ ล 2. การวางแผนเปน็ การมองปญั หาทีม่ ีอยแู่ ละพยายามทาวิธกี ารเพือ่ แก้ไขปัญหาน้ัน ๆ 3. การวางแผนเปน็ การหาทางเลือกทด่ี ที ส่ี ุด ในการปฏิบตั ิงานใด ๆ ภายในเวลาทกี่ าหนด 4. การวางแผนเป็นการจดั สรรทรัพยากรทม่ี ีจากดั ให้เกดิ ประโยชนม์ ากที่สดุ 5. การวางแผนเป็นความพยายามต่อเนื่องและเป็นข้ันตอนในการปฏิบัติงานให้บรรลุ เปา้ หมาย 6. การวางแผนเปน็ การใช้ความรู้ ความสามารถวนิ ิจฉัยอนาคต จากความหมายท่ีกล่าวมาแล้ว สรุปไดว้ ่า การวางแผน คือ การคิดวิเคราะห์ปัญหาและ สถานการณ์ต่าง ๆ แล้วตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลในอดีต ปัจจุบัน และคาดคะเนอนาคต เพื่อกาหนด แผนงาน วิธีการทางานไว้ล่วงหน้า ให้มีโอกาสประสบผลสาเร็จด้วยดีอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ถ้าองค์การใดทางานโดยขาดการวางแผนเปรียบเสมือนกับเรือที่ปราศจากหางเสือ หรือนกั เดินทางที่ขาดแผนที่ เพราะไมท่ ราบว่าจะมงุ่ ไปทศิ ทางใด ความสาคัญของการวางแผน การวางแผนเปน็ ขัน้ ตอนแรกของกระบวนการจัดการซึ่งเปน็ ขนั้ ตอนท่มี คี วามสาคญั ดงั น้ี 1. เป็นการลดความไม่แน่นอน และปัญหาความยุ่งยากซับซ้อนท่ีจะเกิดในอนาคตท้ังน้ี เพราะการวางแผนเป็นการจัดโอกาสทางด้านการจัดการให้ผวู้ างแผนมีสายตากว้างไกล 2. ทาให้เกิดการยอมรับแนวคิดใหม่ ๆ เข้ามาในองค์การ และยอมรับเรื่องการเปลี่ยนแปลง จึงทาให้เกิดการยอมรับแนวคิดเชงิ ระบบ (System approach) เขา้ มาใช้ในองคก์ ารยุคปัจจุบนั หลักการจดั การ 3200-1002

81 3. เป็นการลดความว่างเปล่าของหน่วยงานท่ีซ้าซ้อน เพราะการวางแผนทาให้มองเห็น ภาพรวมขององค์การท่ีชดั เจน เปน็ การอานวยประโยชน์ในการจัดระเบยี บขององค์การให้มีความ เหมาะสมกับลกั ษณะงานย่งิ ข้นึ 4. ทาให้เกิดความชัดเจนในการดาเนินงาน การวางแผนช่วยให้เกิดความคิดในการเลือก แนวทางปฏิบตั ิทชี่ ดั เจนสาหรบั อนาคตอย่างเหมาะสมกับสภาพของธุรกจิ ทด่ี าเนนิ การอยู่ องคป์ ระกอบของการวางแผน การวางแผนการดาเนนิ งานในองคก์ ารธุรกิจมักจะเก่ยี วข้องกับส่ิงทเี่ ป็นปจั จัยสาคญั มากมายหลายประการ ดังนัน้ การวางแผนจะต้องมอี งคป์ ระกอบสาคญั ของแผน ดังนี้ 1. วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย เป็นพ้ืนฐานสาคัญของการวางแผน ซึ่งระบุความต้ังใจ ที่ดาเนนิ การได้ผลตามต้องการ 2. นโยบายเป็นหลกั และแนวทางทั่วไปสาหรบั ตดั สินใจดาเนินงานใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงคแ์ ละ เปา้ หมาย 3. กระบวนการ วธิ ีปฏิบตั งิ าน ซ่งึ กาหนดขั้นตอนตามลาดบั ของการทางาน เพ่ือให้ บรรลุวัตถุประสงค์ 4. องค์ประกอบทางกายภาพ เช่น เงินทุน เครือ่ งมอื และวัสดุอุปกรณ์ที่จาเปน็ ต่อการ ดาเนินการ 5. สติปัญญาของมนุษย์ คือ ทักษะและความรู้ของบุคคล ท่ีจาเป็นต่อการทาจุดมุ่งหมายให้ บรรลผุ ล 6. อุดมคติทางธุรกิจ เป็นตัวก่อให้เกิดหลักเกณฑ์ทางคุณธรรม กฎระเบียบ การจูงใจ ความประพฤติของพนักงาน ประโยชนข์ องการวางแผน การวางแผนมีประโยชน์ดังนี้ 1. ช่วยลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอน ทั้งน้ีผู้ท่ีทาการวางแผนจะต้องเก็บรวบรวม ขอ้ มลู ผลงานในอดีตเพอื่ คน้ หาปัญหา คาดคะเนอนาคต เพ่ือให้องค์การพรอ้ มเผชิญปญั หาไดท้ กุ ขณะ 2. ช่วยให้ทรัพยากรบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นผลมาจากการวิเคราะห์ และ ประเมนิ สถานการณ์ในปัจจุบนั 3. ช่วยให้กระบวนการดาเนินไปอย่างถูกต้อง ง่ายและสะดวกเพราะงานที่จะทาน้ัน ไดผ้ ่านการวิเคราะหม์ าแล้ว หลักการจดั การ 3200-1002

82 4. ชว่ ยให้ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานตา่ ง ๆ ภายในองค์การดาเนินไปอย่างสมั พันธ์ กัน เพราะการวางแผนเป็นตัวกาหนดทิศทางของการตัดสินใจของหน่วยงานให้ดาเนินไปในทาง เดียวกัน 5. ชว่ ยให้ผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติงานมีความเชื่อม่ัน ในความเป็นผู้นา ผู้ตาม เม่ือผู้บริหารให้ โอกาสพนักงานในระดับต่าง ๆ เข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผน แล้วนาไปปฏบิ ัติและใช้เป็นเคร่ืองมือ วดั และประเมินผลงานของพนักงาน 6. ช่วยให้การทางานมีทิศทางท่ีชัดเจน การทางานที่มีการวางแผนเปรียบเสมือนเรือ ที่ มีหางเสอื หรอื การเดินทางทมี่ แี ผนทห่ี รอื คมู่ ือ ทาใหท้ ราบว่าจะมุ่งไปทศิ ทางใด 7. ช่วยให้การดาเนินงานขององค์การบรรลุเป้าหมาย เพราะการวางแผนจะช่วยให้ ผู้ปฏบิ ัติงานทราบว่าทาไปเพือ่ อะไร 8. ช่วยให้การตรวจสอบและควบคุมงานมีประสิทธิภาพ เพราะแผนจะระบุว่าต้องการ ทาอะไร แคไ่ หน เมื่อไร ซงึ่ จะง่ายตอ่ การตรวจสอบและควบคุม 9. ส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมและสร้างสรรค์ส่ิงใหม่ ๆ การวางแผนเป็นพื้นฐานด้านการ ตัดสนิ ใจและเปน็ ส่งิ ทช่ี ่วยใหเ้ กดิ แนวความคดิ ใหม่ ๆ และความคดิ สร้างสรรค์ 10. ช่วยให้เกิดการประหยัดในการดาเนินงาน เพราะมีการวิเคราะห์ทางเลือกโดยอาศัย ขอ้ มูลขา่ วสารทาให้การเตรียมการใช้ทรพั ยากรเปน็ ไปอย่างเหมาะสมและคุม้ คา่ ประเภทของการวางแผน ในองค์การธุรกจิ ท่ีไม่มีการวางแผนอาจจะทาใหก้ ารดาเนนิ งานสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์ได้ ในช่วงระยะเวลาสนั้ การวางแผนจงึ เป็นเร่อื งจาเป็น และขาดไม่ไดส้ าหรบั การดาเนนิ งานในองคก์ าร ธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยคุ ปจั จบุ ันองคก์ ารธุรกิจต่าง ๆ ได้ใหค้ วามสาคญั กับการวางแผนและนามาใช้ ในองค์การทุกองค์การเพียงแตต่ อ้ งเลือกรูปแบบ วิธีการใชใ้ หเ้ หมาะสมโดยจะต้องคานงึ ถึง สภาพแวดลอ้ มทางเศรษฐกจิ และอตุ สาหกรรมท่กี ดดนั ใหผ้ ู้บรหิ ารตอ้ งทาความเขา้ ใจ กับการ เปลี่ยนแปลงของปจั จยั รอบขา้ ง จึงทาให้มีนกั วิชาการคิดและพฒั นาประยกุ ตร์ ูปแบบวางแผนออกมา หลากหลายรปู แบบ ประเภทของการวางแผนสามารถแบ่งโดยใชเ้ กณฑ์ตา่ ง ๆ ดงั นี้ 1. จาแนกตามประเภทการใช้งาน 1.1 แผนกลยุทธ์ เป็นแผนที่จัดทาขึ้นเพ่ือใช้เป็นกระบวนการตัดสินใจในตัววัตถุประสงค์ ขององค์การ รวมท้ังกาหนดนโยบายเพ่ือหามาใช้ และจาหน่ายทรัพยากรเหล่าน้ัน กลยุทธเ์ ปน็ วธิ ี ใน การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจากัด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลาย ๆ เป้าหมายพร้อมกัน โดยให้เกิด ความเสย่ี งนอ้ ยที่สุด กลยุทธก์ าหนดข้นึ จากพนื้ ฐาน 2 ประการ คอื 1) แรงกดดันจากภายนอก เช่น สภาวะการเมือง เศรษฐกจิ และสงั คม 2) แรงกดดนั จากภายใน เช่น วัฒนธรรมองค์การ คา่ นิยมของบุคคลในองคก์ าร หลักการจดั การ 3200-1002

83 1.2 แผนงานที่ใชป้ ระจา เป็นแผนงานท่ีวางไว้เพ่ือสะดวกแก่การท่ีจะต้องปฏิบัติอยู่ เป็นประจา แผนงานทใี่ ชป้ ระจามลี ักษณะเปน็ ข้อความระบไุ ว้เปน็ แนวความคดิ หลกั การหรอื แนวทาง ปฏิบัติในการกระทา แผนประจาประกอบด้วย นโยบาย ระเบียบวิธกี ารปฏิบัตงิ าน กฎ วิธี ทามาตรฐาน 1.3 แผนกลวิธี เป็นแผนระยะปานกลาง มีรายละเอียดท่ีจาเป็นสาหรับธุรกิจ เพื่อให้ สอดรับกับแผนกลยุทธ์และเป้าหมายของธุรกิจท่ีวางไว้ เพ่ือให้องค์การดาเนินการต่อไปได้ภายใต้แผนกลยุทธ์ หรอื เป้าหมายของธรุ กจิ ที่ตัง้ เอาไว้ 1.4 แผนงานท่ีใช้ครั้งเดียว จะใช้สาหรับเหตุการณ์หรือสถานการณ์ที่เกิดข้ึนไม่ซ้ากัน แผนงานทใี่ ช้ครงั้ เดยี ว คือ งบประมาณ แผนงาน และโครงการ 2. จาแนกตามระยะเวลาของแผน 2.1 แผนระยะสั้น หมายถึง แผนงานในกิจกรรมเฉพาะอย่างที่มุ่งหวังจะให้เกิดข้ึน ในอนาคตในระยะเวลาอันสั้น แผนงานระยะสั้นกาหนดเวลาระหว่าง 1 - 2 ปี การวางแผนระยะส้ัน หมายถึง กิจกรรมเฉพาะอย่าง เช่น การกาหนดงบประมาณท่ีจาเป็น เพื่อให้ได้มาซ่ึงผลท่ีต้องการ ในอนาคตอนั ใกล้ เชน่ แผนปฏบิ ัติการประจาปี เปน็ ต้น 2.2 แผนระยะปานกลาง หมายถึง แผนงานในกิจกรรมท่ีใช้ระยะเวลาดาเนินการ มากกวา่ 1 ปี แตไ่ ม่เกนิ 3 ปี มกี ระบวนการทค่ี อ่ นข้างซับซ้อนกวา่ แผนระยะส้นั 2.3 แผนระยะยาว หมายถึง แผนงานในกจิ กรรมขนาดใหญ่ ตอ้ งใช้กระบวนการใน การวางแผนท่ีซับซอ้ น รวมทั้งต้องการความชานาญพิเศษเกี่ยวกบั เทคนิคในการวางแผนมีระยะเวลา 3 – 5 ปี เช่น แผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสังคมแหง่ ชาติ เปน็ ตน้ เครือ่ งมอื สาหรับการวางแผน ในการวางแผนผ้บู รหิ ารตอ้ งใชเ้ ครอ่ื งมอื ตา่ ง ๆ เพ่อื สนับสนุนกระบวนการวางแผน คอื การ พยากรณ์ งบประมาณ การวิเคราะห์จุดคมุ้ ทุน โดยมีรายละเอยี ด ดงั น้ี 1. การพยากรณ์ (Forecasts) การพยากรณ์เปน็ การคาดคะเนหรอื ประมาณการเหตกุ ารณ์ หรอื สภาพการณ์ในอนาคต โดยอาศัยข้อมลู ในปัจจุบนั การวิจยั และประสบการณ์ในอดีต การพยากรณ์ จะชว่ ยให้การสนบั สนนุ การวางแผนในทกุ หนา้ ที่ดงั น้ี 1.1 การตลาด (Marketing) การพยากรณ์จะช่วยผู้บริหารในการคาดคะเนยอดขาย ของผลิตภัณฑ์ตามอาณาเขตและตามกลุ่มลูกค้า และยังใช้ความคาดคะเนยอดขายของผู้แข่งขัน ในอนาคต ตลอดจนคาดคะเนต้นทุนและแนวโนม้ การตง้ั ราคา 1.2 การปฏิบัติการ (Operations) ผ้บู รหิ ารใชก้ ารพยากรณใ์ นการคาดคะเน ความต้องการซอื้ สนิ คา้ และบรกิ าร การประเมินผลกระทบ สมรรถภาพในการผลิตหรอื บรกิ าร ตลอดจน ใช้ในการจดั การสินค้าคงเหลอื และตารางเวลาการทางาน 1.3 การเงนิ และบญั ชี (Finance and Accountion) ผู้บริหารใช้การพยากรณ์ใน การเงินและการบัญชี ประกอบด้วยการคาดคะเนรายได้จากการขาย ตน้ ทุนการปฏบิ ัติ และภาษี การ หลักการจดั การ 3200-1002

84 พยากรณ์สภาพการเงนิ จะช่วยใหผ้ ู้บริหารวางแผนการหมุนเวียนของเงนิ สด คาดคะเนตน้ ทนุ และการ จดั หาเงนิ ทุนเพือ่ ขยายกิจการ 1.4 ทรพั ยากรมนุษย์ (Human Resources) ผบู้ รหิ ารใชก้ ารพยากรณ์เพ่ือการ วางแผน การจา้ งงานและการฝกึ อบรม เพอ่ื การหมุนเวยี นเขา้ ออกและการเกษียณ เพอ่ื การรกั ษาระดบั เงนิ เดือน ที่เหมาะสมและเพ่อื การคาดคะเนแนวโนม้ การจา้ งงาน 1.5 ทรัพยากรด้านข้อมูล (Information Resources) การพยากรณ์จะช่วยให้ ผู้บริหารคาดคะเนระบบข้อมูลเพ่ือการจัดการและกระบวนการข้อมูลอ่ืน ๆ ตลอดจนระบบการ ติดต่อส่อื สารเพือ่ สนบั สนุนการตดั สนิ ใจขององคก์ าร 1.6 การวิจัยและพัฒนา (Research and Developmen : R&D) ผู้บริหารใช้การ คาดคะเนแนวโน้มเทคโนโลยีในอนาคตและผลกระทบต่อองค์การ ในกรณีนี้ผู้จัดการ R&D สามารถ วางแผนเทคโนโลยีใหม่ สาหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ สิ่งอานวยความสะดวกใหม่ และกระบวนการใหม่ ภายในองค์กร แนวทางในการพยากรณ์ การพยากรณ์ด้านตา่ ง ๆ ขององค์การสามารถแบง่ แนวทาง การ พยากรณ์ออกได้ 2 รปู แบบ คือ 1) การพยากรณ์เชิงปริ มาณ (Quantitative Forecasting) เป็นวิธีการทาง คณิตศาสตร์โดยการวิเคราะห์ตัวเลขในอดีตเพ่ือพิจารณารูปแบบเพือ่ ใช้คาดคะเนเหตุการณ์ในอนาคต ในกรณีน้ีเป็นการประยุกต์ใช้ในสถานการณ์การวางแผน ประกอบด้วย การวางแผนการตลาดและ การเงิน การพยากรณ์เชิงปริมาณมีการนาไปใช้ในการปฏิบัติอย่างแพร่หลาย รูปแบบที่นิยมใช้มากคือ วิธี อนกุ รมเวลาและโมเดลเหตผุ ล 2) การพยากรณ์เชิงคุณภาพ (Quantitative Forecasting) หรือการพยากรณ์ โดยใช้วิจารณญาณ (Judgmental Forecasting) เป็นวิธีการพยากรณ์ซึ่งถือเกณฑ์วิจารณญาณส่วน บุคคลหรอื การตกลงกนั ของคณะกรรมการเกีย่ วกบั เหตกุ ารณห์ รอื สถานการณใ์ นอนาคต วธิ นี เี้ ป็นวธิ ีท่ี ใช้มากวิธีหนึ่งซึ่งใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์น้อยกว่าการพยากรณ์เชิงปริมาณ เนื่องจากการพยากรณ์ เชิงคุณภาพข้ึนกับความรู้และความเชี่ยวชาญของผู้บริหารที่เก่ียวข้อง โดยทั่วไปมีระบบน้อยกว่าวิธีอ่ืน ประสิทธภิ าพของวิธีนีจ้ ะลดลงถา้ มีความลาเอยี งในการตดั สนิ ใจ 2. งบประมาณ (Budgets) งบประมาณ คือ การวางแผนเพ่ือที่จะจัดสรรทรัพยากรท่ีมี อยู่ตามสัดส่วนท่ีจะต้องใช้ตามความเหมาะสม ซึ่งผู้บริหารส่วนใหญ่จะเตรียมงบประมาณในเรื่อง รายได้ ค่าใช้จา่ ย และคา่ ใช้จา่ ยในการลงทุนขนาดใหญ่ เชน่ เครอ่ื งจักรและอุปกรณ์ เป็นตน้ งบประมาณที่กล่าวถึงน้ีไม่ได้เป็นเพียงเพ่ือพัฒนาเวลาหรือควบคุมวัตถุดิบเท่านั้นแต่ จะเปน็ การใหค้ วามสาคญั ในเร่ืองจานวนเงนิ จะเห็นได้วา่ ในปัจจุบันทุกสิ่งทกุ อย่างจะขึ้นอยกู่ ับค่าของ เงินตราแทบท้ังส้ิน ดังนั้นการทางบประมาณเกี่ยวกับเรื่องของเงินจึงถือว่าเป็นเครื่องมือช่วยในการ ควบคมุ และกาหนดกฏเกณฑส์ าหรบั ผบู้ รหิ ารทวั่ ไป ชนิดของงบประมาณ เช่น งบประมาณรายได้ งบประมาณรายจ่าย งบประมาณ กาไร ขาดทุน และงบลงทนุ หลักการจดั การ 3200-1002

85 3. การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Breakeven Analysis) องค์การต้องจาหน่ายผลิตภัณฑ์ เป็นจานวนเท่าใดเพื่อให้อยู่ ณ จุดคุ้มทุน คือ ท้ังไม่กาไรและไม่ขาดทุน ผู้จัดการอาจจะต้องการ ทราบวา่ จานวนต่าสุดทตี่ ้องขายเพื่อให้ได้กาไรตามวัตถปุ ระสงค์ หรือผลติ ภัณฑท์ ี่ทาอยใู่ นปจั จุบันควร จะขายตอ่ ไปหรือยกเลิกจากสายการผลิตขององค์การ การวเิ คราะห์จุดคุ้มทุนเป็นเทคนิคท่ีใช้ได้อย่าง กว้างขวางในการช่วยผู้จัดการวางเป้าหมายกาไรไดhการวิเคราะห์จุดคุ้มทุนมีสูตรคานวณที่ง่าย และมี ประโยชน์สาหรับผู้จัดการ เนื่องจากสามารถแสดงความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งรายได้ ต้นทุน และกาไร ใน การคานวณจดุ คุม้ ทนุ (BE) ผู้จัดการต้องทราบราคาต่อชิ้นของผลิตภัณฑ์ที่จะขาย (P) ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย (VC) และต้นทุน คงท่ีทง้ั หมด (TFC) องคก์ ารจะคมุ้ ทนุ เม่อื รายรบั รวมเท่ากบั ต้นทุนรวม แตต่ น้ ทนุ รวมมี 2 ส่วน คือ ส่วน ที่คงที่ และส่วนท่ีผันแปร ต้นทุนคงที่เป็นค่าใช้จ่ายท่ีไม่เปล่ียนแปลงไปตามปริมาณ เช่น เบ้ีย ประกันภัย ค่าเช่า และภาษีทรัพย์สิน ต้นทุนคงที่น้ันท่ีจริงแล้วจะคงท่ีในระยะส้ัน เพราะในระยะ ยาวแลว้ ข้อจากดั จะเปลย่ี นแปลง ต้นทนุ ผันแปรจะเปลี่ยนไปตามสัดสว่ นของผลผลิต ซ่งึ รวมหมายถึง วตั ถดุ บิ ต้นทนุ แรงงาน และต้นทุนพลังงาน นอกจากเครื่องมือท้ัง 3 ประการดังกล่าวแล้วข้างต้น สาหรับการวางแผนในปัจจุบัน อาจจะใช้เครื่องมืออื่น ๆ อีก เช่น โปรแกรมเชิงเส้น ทฤษฎีความน่าจะเป็น การวิเคราะห์ต้นทุน การจาลองสถานการณ์ เป็นตน้ ซ่ึงผู้บรหิ ารจะตอ้ งเลือกใช้เครื่องมือใหเ้ หมาะสมกับการวางแผนตาม สถานการณ์ขององค์การน้นั ลักษณะของการวางแผน ลักษณะของการวางแผน (Nature of Planning) การสารวจลักษณะสาคัญของแผน ประกอบดว้ ยประโยชน์ของการวางแผนในการกาหนดจุดม่งุ หมายและวัตถุประสงค์ ลักษณะเด่นของ การวางแผน ความหลากหลายของการวางแผน และประสิทธิภาพของการวางแผน โดยมี รายละเอยี ดดงั น้ี 1. ประโยชน์ของการวางแผนในการกาหนดจุดมุ่งหมายและวัตถุประสงค์ (The Contribution of Planning to Purpose and Objective) ทุกแผนจะช่วยกาหนดจุดมุ่งหมาย และวัตถุประสงค์ขององค์การ ความคิดนี้ได้เกิดจากลักษณะของธุรกิจซ่ึงดาเนินการเพ่ือให้บรรลุ จุดมงุ่ หมายของกลุ่มโดยอาศัยความรว่ มมือกัน 2. ลกั ษณะเด่นของการวางแผน (The Primacy of Planning) เนอ่ื งจากการปฏิบัติการ การจัดการสาหรับการจัดองค์การ การจัดบุคคลเข้าทางาน การสั่งการ และการควบคุม ได้ออกแบบ เพ่ือสนับสนุนวัตถุประสงค์ของธุรกิจ การวางแผนช่วยในการจัดการทุกหน้าท่ี แม้ว่าทุกหน้าที่ จะเป็นระบบของการทา การวางแผนจะเปน็ เอกลกั ษณซ์ ึ่งช่วยกาหนดวัตถุประสงคท์ ่ีสาคญั สาหรับทุก กล่มุ หลักการจดั การ 3200-1002