สื่อการสอนวิชาการจัดการ

186 ขอ้ มูลสาหรับการพิจารณาขน้ั ต้นในการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน 1. มาตรฐานของการปฏิบัติงาน มาตรฐานเป็นสิ่งที่กาหนดขึ้นมาเพื่อใช้วัดการปฏิบัติงาน ของพนักงาน ทาให้สามารถเปรียบเทียบระหว่างพนักงานกับพนักงานได้ การกาหนดมาตรฐานจะช่วยให้ ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่าจะใช้ส่ิงใดเป็นเครื่องวัดการปฏิบัติงาน และวิธีท่ีจะทาให้ รู้ ว่าควรจะใช้ส่ิงใดเป็นมาตรฐานน้ันสามารถใช้คาบรรยายลักษณะงาน (Job Description) เป็นพ้ืนฐานใน การกาหนดได้ 2. การปฏิบัติงานและสมรรถภาพ การประเมินอาจมุ่งวัดผลการปฏิบัติงานจริง ๆ ใน ปัจจุบันของพนักงานหรืออาจมุ่งวัดว่าบุคคลที่ถูกประเมินมีสมรรถภาพมากน้อยเพียงใด เช่น คุณสมบตั ิประจาตัว ความรู้ ทักษะ ความสามารถ เพ่ือท่ีจะพิจารณาผู้ท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมให้เลื่อน ตาแหน่งสูงข้ึน แต่โดยปกติการประเมินผลการปฏิบัติงานมักจะดูผลการปฏิบัติงานจริ ในปัจจุบัน มากกว่า การประเมินสมรรถภาพเพื่อการเล่ือนตาแหน่ง ซึ่งการประเมินนี้จะพิจารณาผลการ ปฏิบัติงานจริงในปัจจุบนั เปรียบเทียบกับมาตรฐานทก่ี าหนดขึน้ มา คุณภาพปริมาณของงานและความ สม่าเสมอในการปฏิบตั งิ าน ฯลฯ 3. การกาหนดผู้ประเมิน โดยปกติแล้วการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานของ องค์การต่าง ๆ ผู้ประเมินจะเป็นผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างาน ท่ีจะทาการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา ของตน เนือ่ งจากถอื ว่าเป็นผู้ทมี่ หี นา้ ทีร่ ับผดิ ชอบโดยตรง มีความเขา้ ใจ นโยบาย วัตถุประสงค์ ความต้องการขององค์การ และมีความใกล้ชิดพนักงาน อีกวิธีหน่ึงคือมีคณะทาหน้าที่ประเมิน ท้ังนี้ เนือ่ งจากหัวหน้างานโดยตรงอาจไม่รู้ขอ้ มูลของผู้ใต้บงั คบั บัญชาโดยสมบูรณ์ นอกจากนก้ี ารใช้วิธนี ี้ยงั ลด ปญั หาการมีอคตใิ นการประเมินอกี ด้วย 4. คุณลักษณะของผู้ประเมินท่ีดี เนื่องจากผลการประเมินจะออกอย่างไรน้ันย่อมมี ผลกระทบมาจากผูท้ าหน้าท่ปี ระเมนิ จากการค้นคว้าสรุปไดว้ ่า ผ้ทู ี่จะทาการประเมินนั้นจะตอ้ งมเี ชาวน์และ สติปัญญาดี มีความสามารถทางวิชาการ มีอารมณ์ม่ันคง มีประสบการณ์ทางสังคมสูง มีความรอบรู้ ยุตธิ รรม เข้าใจสภาพการณ์ตา่ ง ๆ วธิ ีการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน วธิ กี ารประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านสามารถทาได้หลายวิธี ดังตวั อย่างคือ 1. การจัดเรียงลาดับ (Ranking) เป็นการเปรียบเทียบผลงานของคนหนึ่งกับอีกคนหน่ึง แล้วเรียงลาดับตามคุณค่าท่ีประเมินได้ ผู้ประเมินจะพิจารณาบุคคลและผลงานของผู้ถูกประเมิน เป็นภาพรวม ไม่แยกและเป็นปัจจัยต่าง ๆ เพื่อประเมิน เม่ือผู้ประเมินจะต้องเปรียบเทียบผลงาน ของพนักงานพร้อมกัน และต้องเปรียบเทียบจัดเรียงลาดับ จึงเป็นเรื่องยากในการที่จะวิเคราะห์งาน ของแต่ละบุคคล ซ่ึงมีองค์ประกอบหลากหลาย แล้วนามาเปรียบเทียบทุก ๆ คนพร้อมกัน ดังนั้น จึงได้มีการใช้วิธีเปรียบเทียบทีละคู่ ทุกคนถูกจับคู่เปรียบเทียบกัน และบันทึกผลการเปรียบเทียบ ทีละคู่แยกไว้ว่า ในการเปรียบเทียบแต่ละครั้งน้ัน ผลงานของใครดีกว่ากัน คนใดผลงานดีกว่าจะได้คะแนน หลักการจดั การ 3200-1002

187 ตามท่ีได้กาหนดไว้ คนท่ีด้อยกว่าก็จะได้คะแนนลดหล่ันลงมา แล้วนาคะแนนมาเปรียบเทียบ เรยี งลาดบั 2. ใช้มาตรวัดแบบกราฟ (Graphic Scale) เป็นการเลือกปัจจัยเพ่ือวัด ซ่ึงเป็นจุดสาคัญ ของวิธีการน้ี ปจั จยั ต่าง ๆ นัน้ อาจแบง่ ออกได้เป็น 2 ประเภท คือ คุณลกั ษณะ เชน่ ความคดิ ริเร่ิมและ ความไว้วางใจได้ และปัจจยั อีกประเภทหนึ่งคือผลผลิต เช่น ปริมาณ และคุณภาพของงาน แต่เนื่องจาก งานบางอย่างวดั ผลเป็นจานวนได้ยาก จงึ ต้องใชป้ จั จยั ท้งั สองประเภทนี้ผสมกันแตเ่ นน้ หนักที่ผลผลิต จานวนปัจจัยที่จะใช้วัดขึ้นอยู่กับประเภทของอาชีพท่ีจะวัดตัวอย่างปัจจัยท่ีใช้กันมาก ได้แก่ ปริมาณและคุณภาพของงาน ความร่วมมือ บุคลิกภาพ ความรอบรู้ด้านภาวะผู้นา การระมัดระวัง ความปลอดภัย ความรู้ในงาน การมาทางาน ความจงรักภักดีต่อองค์การ และความคิดริเร่ิม ฯลฯ การกาหนดรูปแบบการพิมพ์ท่ใี ชใ้ นการประเมนิ ถือความสะดวก ความเขา้ ใจง่ายเปน็ หลัก และอกี จดุ หนึง่ ซ่ึงมี ความสาคญั คือจะตอ้ งสร้างความเขา้ ใจในระบบการประเมินให้กบั ผูป้ ระเมนิ อย่างถกู ตอ้ งชดั เจน 3. แบบตรวจรายการ (Checklist) เป็นแบบที่ผูป้ ระเมินทาการประเมนิ ผลงานโดยทา เครือ่ งหมายในแบบพิมพท์ ม่ี รี ายการของพฤติกรรมทีป่ ระเมิน แบบพิมพ์จะประกอบดว้ ยรายการ คาถามเก่ียวกับพฤติกรรมของผู้ถูกประเมิน ผู้ประเมินทาเคร่ืองหมายเป็นคาตอบรับ หรือปฏิเสธ จากน้ันจึงนาคาตอบเหล่านี้ไปหาค่าคะแนนต่อไป ผู้ประเมินจะไม่ทราบค่าคะแนน เพียงแต่แสดงถึง ความแตกต่างระหว่างคาตอบในทางบวกหรือลบเท่านั้น นอกจากนี้ในแบบพิมพ์ควรจะมีคาถาม เพ่ือ ตรวจสอบความคงเส้นคงวาของคาตอบไว้ด้วย โดยถามซ้าในเรื่องเดิม แต่ใช้วิธีเขียนคาถาม ให้แตกต่างกนั ข้อเสียของแบบตรวจรายการคือ ความยากในการรวบรวม วิเคราะห์และให้ค่า กับข้อความท่ีแสดงคุณลักษณะต่าง ๆ ของพนักงาน รวมทั้งผลผลิตที่เขาทาได้ นอกจากนี้ยังต้องทา คาถามต่าง ๆ กันสาหรับงานท่ีแตกต่างกัน สาหรับข้อดีของวิธีนี้คือ หัวหน้าหรือผู้ประเมินมีหน้าท่ี รายงานตามความเปน็ จรงิ ไม่ต้องประเมนิ แต่ละปัจจัยของแต่ละคนเพอ่ื เปรียบเทียบกนั คร้ังละ หลาย ๆ คน 4. การเปรียบเทียบบุคคล (Person-To-Person Comparison) คือ การแยกแยะ ผลงานออกเป็นส่วน ๆ แล้ววิเคราะห์องค์ประกอบของผลงาน องค์ประกอบดังกล่าวหมายถึง คุณลักษณะของบุคคล เช่น ภาวะผู้นา ความคิดริเร่ิม ความไว้วางใจได้ ฯลฯ เม่ือเลือกคุณลักษณะที่ จาเปน็ ต้องใช้ ในงานแล้ว จึงสร้างมาตรวัด (Scale) ของแต่ละปัจจัย โดยใช้บุคคลที่เคยปฏิบัติงานจริง ในอดีต เป็นตัวแทนของระดับสูง กลาง ต่า ของแต่ละคุณลักษณะ จากน้ันจึงนาผู้ท่ีถูก ประเมินมาเทียบเคียง การใชม้ าตรวดั แบบนี้วดั ให้แม่นยาได้ยาก และยังเปรียบเทียบข้ามหน่วยย่อยไม่ได้ ยกเว้นเปรยี บเทียบผลงานที่วัดเปน็ จานวนไดช้ ัดเจนเท่านนั้ 5. แบบเรียงความ (Essay Description) เป็นการใชว้ ิธีการเขยี นเรียงความอธิบายผลงาน ของผูถ้ กู ประเมิน ซ่ึงเป็นภาพรวมผลของการปฏบิ ตั งิ าน 6. เหตุการณ์วิกฤติ (Critical Incidents) เป็นการประเมินโดยการบันทึกข้อมูล ผลงาน ที่ปรากฏในเหตุการณ์สาคัญ ๆ ในงานอย่างเป็นระบบ โดยบ่งบอกให้เห็นถึงคุณลักษณะสาคัญของ พนกั งานตา่ ง ๆ ทีเ่ กีย่ วขอ้ งกบั เหตุการณ์น้นั หลักการจดั การ 3200-1002

188 หน้าที่ในการจัดหาคนเข้าทางาน จะมิใช่เป็นความรับผิดชอบของแผนกการบริหารงาน บคุ คลเท่านั้น ในทางปฏิบตั ิการจัดคนเข้าทางานโดยเฉพาะตัวบุคคลชั้นบริหาร ควรจะเป็นหน้าที่ของ ผู้บริหารช้ันสูงที่จะต้องดาเนินการจัดคนเข้าทางานด้วย ในการน้ีผู้บริหารดังกล่าวจะต้องปฏิบัติงาน ทางด้านบรหิ ารงานบคุ คลส่วนหน่ึงดว้ ย ตามความหมายนีก้ ค็ อื แผนกการบริหารบุคคลจะเกี่ยวขอ้ งกบั การจัดหาคนเข้าทางานเพียงส่วนหน่ึงเท่านั้น และโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะทาหน้าท่ีในการให้บริการ ความรู้เก่ียวกับวิชาการทางด้านการบริหารงานบุคคลให้แก่ผู้บริหาร แต่แท้ที่จริงแล้วตัวผู้บริหารในทุก ระดับจะต้องทาหน้าที่ในการจัดหาคนเขา้ ทางานด้วยตนเองเหมอื นกนั หลกั การจดั การ 3200-1002

189 การจดั หา การจัดคนเขา้ ทางาน การบารุงรักษา พนักงาน 1. การเพสนาักะหงาาน เกี่ยวขอ้ ง กบั การพัฒนา พนักงาน 1. ใหพ้ นักงานเขา้ ได้กบั องค์การ 1. คา่ จา้ ง 2. สง่ิ จูงใจ 2. การคดั เลอื ก 2. อบรมและใหก้ ารศึกษา 3. การประเมนิ ค่างาน 4. สภาพการทางาน 3. การบรรจุ 3. โยกยา้ ย 5. การจัดบรกิ ารใหพ้ นักงาน 6. การจดั ระบบร้องทกุ ข์ 4. เล่อื นขัน้ 7. การใหก้ ารยกยอ่ ง 8. ความเปน็ ผนู้ า 5. ประเมินผลงาน วัตถุประสงค์ 6. ประเมินเส้นทางอาชีพ เพ่อื รกั ษาสภาพให้ 7. จดั ระบบแสดงความคิดเหน็ มคี วามพอใจในงา และเสนอแนะ 8. การสรา้ งขวญั และกาลังใจ วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ เพอื่ ให้คนทเ่ี หมาะสม เพื่อใหพ้ นกั งานมีคณุ ค่า พนักงานกบั งาน ต่อองคก์ ารมากย่ิงข้นึ การเพมิ่ ขนึ้ ของผลผลติ ภาพที่ 5.8 แสดงรายละเอยี ดหนา้ ท่งี านทีส่ าคญั ของการจัดบคุ คลเขา้ ทางาน ที่มา: ธงชัย สนั ตวิ งษ.์ 2539 : 96. หลกั การจัดการ 3200-1002

190 การแรงงานสัมพนั ธ์ ประเทศไทยได้มีการก่อตั้งสมาคมลูกจ้างขึ้นมาต้ังแต่ยุคหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 หรือ ประมาณ พ.ศ. 2487 เปน็ สมาคมที่กอ่ ตัง้ ขึ้นตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ เพ่อื ชว่ ยเหลอื ซงึ่ กันและกันในระหว่างมวลสมาชิก ในด้านการค้าและส่วนตัวมีลักษณะกา รรวมตัวกัน โดยมี วัตถปุ ระสงคท์ างการเมอื งดา้ นชาตินิยมหรือลทั ธินยิ มเป็นสว่ นใหญ่ ซึ่งมีปรากฎการณ์การนัดหยุดงานของ คนงานเหล่านีภ้ ายหลงั การเปลยี่ นแปลงการปกครอง พ.ศ. 2475 แล้ว ววิ ฒั นาการของกฎหมายและแรงงานสมั พันธ์ แนวคิดและทัศนคติเก่ียวกับสมาคมหรือสหภาพแรงงานในประเทศไทย มีวิวัฒนาการมา เป็นลาดับ ต้ังแต่ปี พ.ศ. 2487 ซ่ึงรฐั บาลเข้ามบี ทบาทมากขึ้นตามสถานการณ์ ในที่สุดประเทศไทย กไ็ ด้ มีกฎหมายแรงงานขึ้นใน พ.ศ. 2499 ซึ่งมีสาระสาคัญว่าด้วยการกาหนดมาตรฐานข้ันต่าในการบริหาร แรงงาน เช่น การกาหนดช่ัวโมงการทางาน วนั หยุดพักผ่อน ค่าล่วงเวลา เป็นตน้ นอกจากนี้ยังมีสาระ วา่ ด้วยแรงงานสัมพันธ์ ได้แก่ สหภาพแรงงาน การเจรจาต่อรองการระงับข้อพพิ าท เป็นตน้ ความผันผวนทางการเมือง และการใช้สหภาพแรงงานเป็นเคร่ืองมือทางการเมืองได้ ก่อให้เกิดปัญหาข้ึนหลายประการ โดยเฉพาะอย่างย่ิงการนัดหยุดงาน เพียงแค่ปีแรกที่ประกาศใช้ กฎหมายแรงงานก็ได้มีการนัดหยุดงานกันหลายคร้ัง จนกระท่ังได้มีการประกาศยกเลิกกฎหมาย แรงงานซี่งประกาศใช้มาเพียงปีเศษด้วยเหตุสาคัญ คือ กฎหมายดังกล่าวมีบทบัญญัติที่ไม่เหมาะสม เปดิ ชอ่ งใหม้ กี ารใช้เครื่องมอื ในการสร้างความแตกแยกระหวา่ งนายจา้ งกับลูกจ้าง ตอ่ มาได้มีประกาศคณะปฏวิ ตั ิ ในปี พ.ศ. 2515 ไดร้ ะบขุ ้อกาหนดเก่ียวกบั สมาคมลกู จ้าง และการแรงงานสัมพันธ์ข้ึนไว้ โดยมีเจตนารมณ์ในการแก้ไขปัญหาที่สาคัญโดยกาหนดมาตรการให้ นายจ้างและลูกจ้างได้มีโอกาสพบปะกันเป็นประจาเพ่ือจะได้มีความเข้าใจกันมากยิ่งข้ึน จึงส่งเสริมให้ นายจ้างและลูกจ้างจัดต้ังสมาคมขึ้น เพื่อจะได้เป็นตัวแทนพบปะติดต่อกัน ซ่ึงกระทรวงมหาดไทยได้ กาหนดรายละเอียดเพ่มิ เติมเกย่ี วกับแรงงานสมั พนั ธ์ ในประกาศของกระทรวง อกี หลายฉบบั แต่เนื่องจากข้อกาหนดตามประกาศของกระทรวงมหาดไทย เร่ืองการแรงงานสัมพันธ์มี ข้อบกพร่องโดยเฉพาะในเรื่องขั้นตอนของการเจรจาต่อรอง และการนัดหยุดงาน ดังนั้นจึงได้มีการแก้ไขและ ประกาศใช้ พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518 ซึ่งมีหลักการให้ลูกจ้างรวมกันเป็นสหภาพ แรงงานได้ภายใต้ขอบเขตของกฎหมาย และไม่ใช้สิทธิของตนเกินความจาเป็น ดังนั้นการก่อต้ังสมาคม ลูกจ้างจึงต้องตั้งข้ึนโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแสวงหาและคุ้มครองประโยชน์เกี่ยวกับสภาพการจ้างงาน สวัสดิภาพ และสวัสดิการในการทางาน และการส่งเสริมให้เกิดความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างกับ ลกู จา้ ง และระหว่างลกู จ้างดว้ ยกนั เท่านั้น พระราชบัญญัติแรงงานฉบับนี้ได้ก่อให้เกิดการวิวัฒนาการใหม่ของสหภาพแรงงานข้ึน ใน เร่ืองการควบคุมสหภาพแรงงาน (Amalgamation) การรวมกันเป็นสหพันธ์ (Federation) สภาองค์การ ลูกจ้าง (Trade Union Congress) พระราชบัญญัติ แรงงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518 ที่กล่าวมาน้ีได้ใชม้ า จนถงึ วันนี้ หลักการจดั การ 3200-1002

191 การแรงงานสมั พนั ธ์ การแรงงานสัมพันธ์ หมายถึง ความสัมพันธ์ด้านการจ้างงานระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน รวมทง้ั เร่อื งผลประโยชน์ตอบแทนท่ีลูกจ้างจะได้รบั เช่น การบรรจุค่าจา้ ง เงินเดือน การรกั ษาพยาบาลเม่ือ เกิดการเจบ็ ปว่ ย การวา่ งงานตลอดจนถึงกระบวนการเจรจาต่อรอง ดงั น้นั การมีระบบแรงงานสัมพันธท์ ีด่ ี จะช่วยสรา้ งความสัมพนั ธ์อันดใี หเ้ กดิ ขน้ึ รวมทั้งยัง จะช่วยเพม่ิ ประสิทธิภาพในการผลิตและเพ่ิมกาไรตามทฝ่ี า่ ยบริหารตอ้ งการ ในขณะเดียวกันพนักงานก็จะ ได้รับส่ิงต่าง ๆ ตอบสนองตามความต้องการของตน นอกจากนี้ยังช่วยลดค่าใช้จ่ายที่อาจเกิดขึ้นจาก ความขดั แย้งของท้ังสองฝ่ายอกี ด้วย เพ่ือความเข้าใจความหมายของการแรงงานสัมพันธ์ให้เป็นรูปธรรมจะต้องมองความสัมพันธ์ ระหว่างบุคคลกลุ่มต่าง ๆ ท่ีเก่ียวข้องในเร่ืองแรงงานสัมพันธ์ หรือกลุ่มคนท่ีมีปัญหาแรงงานจะส่งผลกระทบต่อ กลุ่มบคุ คลต่าง ๆ ทีเ่ กีย่ วข้อง ดังน้ี 1. นายจ้างกบั ลกู จา้ ง 2. นายจ้างกบั สหภาพแรงงาน 3. นายจา้ งกับคณะกรรมการลกู จ้าง 4. นายจ้างกับรัฐบาล 5. สมาคมนายจ้างกับสหภาพแรงงาน 6. ลกู จ้างกบั ลูกจ้าง 7. ลูกจ้างกับสหภาพแรงงาน 8. ลูกจา้ งกับรฐั บาล เนอ่ื งจากปญั หาความขัดแยง้ ระหวา่ งฝา่ ยนายจ้างกบั ฝ่ายลกู จ้างนัน้ มผี ลกระทบต่อความ สงบสขุ ของประชาชนโดยสว่ นรวม แรงงานสัมพันธ์จึงมีไวเ้ พื่อเสริมสร้างความสัมพนั ธ์ และความเขา้ ใจอันดีระหวา่ งนายจา้ งกับลกู จ้าง หรอื ตวั แทน 2 ฝา่ ย ช่วยลดความขดั แย้ง หาขอ้ ยตุ ิเพื่อ แก้ไขปัญหาดังกลา่ วความสมั พนั ธ์ระหวา่ งท้ังสองฝา่ ยจะตอ้ งอาศยั หลักการทีส่ าคญั 4 ประการ ทีจ่ ะ ก่อให้เกดิ ความสัมพันธ์อันดรี ะหว่างกันมีการขดั แย้งน้อยท่สี ดุ ดังตอ่ ไปน้ี คือ 1. กฎหมายแรงงาน เป็นหลักการท่ีรัฐกาหนดข้ึนเพื่อเป็นแนวปฏิบัติระหว่างลูกจ้าง กับนายจ้างแสดงความสัมพันธ์ระหว่างท้ังสองฝ่าย กฎหมายแรงงานมีท้ังพระราชบัญญัติแรงงาน สัมพันธ์ พ.ศ. 2518 ซง่ึ เป็นกฎหมายโดยตรง กบั ประมวลกฎหมายแพง่ และพาณิชย์ 2. สัญญาการจ้างงาน เป็นข้อตกลงร่วมกันระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ซ่ึงไม่ได้กาหนด รูปแบบของสัญญาไว้แต่ถือเจตนาเป็นสาคัญ สัญญาการจ้างงานเป็นสัญญาเฉพาะตัว แต่กาหนด ข้อความต่าง ๆ ไว้โดยครอบคลุมเก่ียวกับเร่ืองสถานที่การทาสัญญา วันเดือนปี ชื่อของคู่สัญญา ข้อตกลงในเร่ืองค่าจ้าง การทดลองงาน การจ้าง การบรรจุ การประกันสวัสดิการและผลประโยชน์ หากมกี ารละเมดิ สญั ญากอ็ าจมกี ารฟ้องร้องกนั ได้ 3. ข้อบังคับเก่ียวกับการทางาน ตามประกาศกระทรวงมหาดไทยเร่ืองการคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2515 ข้อ 68 กาหนดให้นายจ้างซ่ึงมีลูกจ้างรวมกันต้ังแต่ 10 คนขึ้นไปเป็นประจา ต้องจัดให้มี หลักการจดั การ 3200-1002

192 ข้อบังคับเกี่ยวกับการทางานเป็นภาษาไทยประกาศใช้บังคับ และข้อบังคับน้ีจะต้องมีสิ่งต่าง ๆ เหล่าน้ี อยา่ งน้อย 8 รายการ คอื 3.1 วนั ทางาน เวลาทางานปกติ และเวลาพัก 3.2 วันหยุดและหลกั เกณฑ์การหยดุ 3.3 หลกั เกณฑก์ ารทางานลว่ งเวลา และการทางานในวนั หยดุ 3.4 วัน เวลา สถานท่ีท่ีจา่ ยเงนิ ค่าจ้าง ค่าล่วงเวลา และค่าทางานในวนั หยดุ 3.5 วันลาและหลักเกณฑ์การลา 3.6 วนิ ัยและหลกั เกณฑ์ความผดิ ทางวนิ ัย 3.7 การย่ืนคารอ้ งทกุ ข์ 3.8 การเลกิ จ้าง 4. การปฏิบัติท่ีเป็นประเพณี ได้แก่ สิ่งที่นายจ้างและลูกจ้างกระทาติดต่อกันจนเป็น ประเพณีที่ร้กู นั ทัว่ ไป เช่น การจดั งานรน่ื เรงิ และการให้ประโยชน์ตอบแทน ขอบเขตของแรงงานสมั พนั ธ์ ในโรงงานอตุ สาหกรรมใหญ่ทม่ี ีคนงานเป็นจานวนมากนั้น โอกาสทนี่ ายจ้างกับคนงานขัดแย้ง กันอยู่เสมอ ซึ่งอาจจะเกิดจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น ความไม่พอใจในสวสั ดิการและความมั่นคงต่าง ๆ ฯลฯ ความไม่ พอใจเหลา่ นี้ หากไม่มกี ารเจรจาทาความตกลงกนั ใหเ้ ปน็ ทพ่ี อใจท้งั สองฝ่าย อาจจะนาไปส่กู ารนัดหยุด งานหรือการปิดงานงดจ้างได้ ซ่ึงนาความเสียหายมาสู่นายจ้างเป็นอันมาก และมีผลกระทบกระเทือน ต่อเศรษฐกิจของชาตดิ ว้ ย ฉะนั้น การแรงงานสัมพนั ธ์จาเปน็ ต้องมีการส่งเสริมให้นายจ้างและลูกจ้างมีความเข้าใจอันดี ต่อกัน หรอื กล่าวอกี นัยหน่ึง คือ การหามาตราการทจี่ ะสร้างความสัมพันธ์อนั ดใี ห้เกิดข้ึน และเมือ่ มีข้อ ข้องใจหรือการขดั แย้งเกดิ ขึ้น รัฐบาลก็จะทาหนา้ ท่เี ป็นคนกลางเพ่อื ไกล่เกลี่ยและระงบั ข้อพพิ าทให้ สงบลงโดยรวดเรว็ ท่สี ุด ดังนน้ั การแรงงานสัมพนั ธจ์ ึงถือได้วา่ เกิดขนึ้ พร้อมกบั การจ้างงานนั่นเอง หลังจากการปฏิวัติอุตสาหกรรมและมีสหภาพแรงงานเกิดขึ้น ปัญหาด้านแรงงานก็เพิ่ม มากขึ้น ในประเทศตะวันตกได้พยายามค้นหาวิธีดาเนินการให้ความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างกับ ลูกจ้าง เพื่อผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง ต่อมาวัตถุประสงค์การแรงงานสัมพันธ์ก็ขยายไปถึง การเพิ่มพูนกาลังในปริมาณการผลิตด้วย หน่วยงานที่ทาหน้าที่การแรงงานสัมพันธ์จะปฏิบัติในการ สร้างความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารองค์การกับสหภาพแรงงาน ป้องกันและขจัดความขัดแย้งระหว่าง นายจา้ งกับลูกจา้ ง วัตถปุ ระสงค์ของแรงงานสัมพันธ์ การแรงงานสัมพันธ์ถือว่าเป็นหน้าที่หนึ่งของฝ่ายบริหารงานบุคคลในปัจจุบันที่ต้องให้ ความสาคัญทางดา้ นน้ี ฉะนัน้ วัตถปุ ระสงคข์ องแรงงานสมั พนั ธ์ พอสรุปไดด้ งั นี้ 1. เพือ่ เป็นการสง่ เสรมิ ให้นายจ้างและลูกจ้างมคี วามเข้าใจอันดตี อ่ กัน เคารพสิทธแิ ละ หน้าทซี่ ึ่งกนั และกัน 2. เพื่อชว่ ยสง่ เสรมิ ให้ลกู จา้ งหรอื พนักงานมคี วามรู้สึกทดี่ ตี ่อองค์การหรือหนว่ ยงาน หลักการจดั การ 3200-1002

193 3. เพอ่ื ทาให้ลกู จา้ งหรือพนกั งานมีความร้สู ึกว่า ไดร้ ับความยุติธรรม และมคี วามมนั่ คงใน การทางาน 4. เพอ่ื เปน็ แนวทางในการปอ้ งกัน และระงับขอ้ พพิ าทระหว่างนายจา้ งและลูกจา้ ง 5. เพื่อเป็นการลดอัตราการลาออกจากงาน การขาดงานและการร้องทุกข์ด้านตา่ ง ๆ 6. เพ่อื เป็นการลดอตั ราการนดั หยุดงาน และการปดิ งานงดจา้ งใหน้ ้อยลง วธิ ีการดาเนนิ การดา้ นการแรงงานสมั พนั ธ์ การแรงงานสัมพันธ์เป็นกระบวนการบริหารและการจัดการของสถาบัน 3 ฝ่าย จึงเรียกว่า ไตรภาคี อันได้แก่ ฝ่ายรัฐบาล นายจ้างและลูกจ้าง ฉะน้ันการแรงงานสัมพันธ์จึงมีวิธีดาเนินการแบ่ง ออกไดเ้ ป็น 2 สว่ น คือ การนัดหยุดงานหรือการปิดงานงดจ้างได้ ซ่ึงนาความเสียหายมาสู่นายจ้างเป็นอันมาก และมี ผลกระทบกระเทือนต่อเศรษฐกิจของชาตดิ ว้ ย ฉะนั้น การแรงงานสัมพันธจ์ าเป็นต้องมีการส่งเสริมให้นายจ้างและลูกจ้างมีความเข้าใจอันดี ต่อกนั หรอื กล่าวอกี นัยหน่ึง คอื การหามาตราการท่จี ะสร้างความสัมพนั ธ์อันดีให้เกดิ ขึ้น และเมอ่ื มีข้อ ขอ้ งใจหรอื การขัดแยง้ เกดิ ขึ้น รฐั บาลกจ็ ะทาหนา้ ทีเ่ ปน็ คนกลางเพ่อื ไกล่เกลี่ยและระงับ ขอ้ พิพาทให้ สงบลงโดยรวดเรว็ ท่สี ุด ดงั นน้ั การแรงงานสัมพันธ์จึงถือได้วา่ เกดิ ขึน้ พรอ้ มกบั การจา้ งงานนั่นเอง หลังจากการปฏิวัติอุตสาหกรรมและมีสหภาพแรงงานเกิดข้ึน ปัญหาด้านแรงงานก็เพ่ิม มากข้ึน ในประเทศตะวันตกได้พยายามค้นหาวิธีดาเนินการให้ความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างกับ ลูกจ้าง เพื่อผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง ต่อมาวัตถุประสงค์การแรงงานสัมพันธ์ก็ขยายไปถึง การเพิ่มพูนกาลังในปริมาณการผลิตด้วย หน่วยงานท่ีทาหน้าท่ีการแรงงานสัมพันธ์จะปฏิบัติในการ สร้างความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารองค์การกับสหภาพแรงงาน ป้องกันและขจัดความขัดแย้งระหว่าง นายจ้างกบั ลกู จา้ ง วัตถุประสงค์ของแรงงานสัมพนั ธ์ การแรงงานสัมพันธ์ถือว่าเป็นหน้าท่ีหน่ึงของฝ่ายบริหารงานบุคคลในปัจจุบันท่ีต้องให้ ความสาคญั ทางดา้ นน้ี ฉะนั้นวตั ถปุ ระสงคข์ องแรงงานสัมพนั ธ์ พอสรุปได้ดังน้ี 1. เพ่ือเป็นการสง่ เสริมใหน้ ายจ้างและลูกจ้างมคี วามเขา้ ใจอันดตี อ่ กนั เคารพสทิ ธิและ หน้าท่ีซึง่ กนั และกนั 2. เพื่อชว่ ยส่งเสริมให้ลกู จา้ งหรอื พนกั งานมคี วามรูส้ ึกทด่ี ตี อ่ องคก์ ารหรอื หนว่ ยงาน 3. เพอ่ื ทาให้ลกู จา้ งหรอื พนกั งานมีความรู้สกึ ว่า ไดร้ บั ความยุตธิ รรม และมีความมนั่ คงใน การทางาน 4. เพือ่ เปน็ แนวทางในการปอ้ งกัน และระงับขอ้ พิพาทระหวา่ งนายจา้ งและลกู จา้ ง 5. เพื่อเปน็ การลดอตั ราการลาออกจากงาน การขาดงานและการรอ้ งทกุ ข์ด้านตา่ ง ๆ 6. เพื่อเปน็ การลดอัตราการนัดหยดุ งาน และการปิดงานงดจา้ งให้นอ้ ยลง หลักการจดั การ 3200-1002

194 วิธกี ารดาเนนิ การดา้ นการแรงงานสมั พนั ธ์ การแรงงานสัมพันธ์เป็นกระบวนการบริหารและการจัดการของสถาบัน 3 ฝ่าย จึงเรียกว่า ไตรภาคี อันได้แก่ ฝ่ายรัฐบาล นายจ้างและลูกจ้าง ฉะน้ันการแรงงานสัมพันธ์จึงมีวิธีดาเนินการแบ่ง ออกไดเ้ ป็น 2 สว่ น คอื 2.คณะกรรมการลูกจ้าง ตามพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์มาตรา 45 กาหนดให้ สถานประกอบกิจการทม่ี ลี กู จ้างต้งั แต่ 50 คนขนึ้ ไป อาจจะจดั ต้ังคณะกรรมการลูกจ้างในสถานประกอบกิจการนั้น ได้ ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพ่ือแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันระหว่างทั้งสองฝ่าย เพ่ือปรึกษาหารือ ในเรื่อง เหล่านี้กับนายจ้างคือการจัดสวัสดิการแก่ลูกจ้าง การกาหนดข้อบังคับในการทางาน การพิจารณาคาร้อง ทุกขข์ องลกู จ้าง และการหาทางปรองดอง และระงับข้อขัดแย้งในสถานประกอบการ หลักการสาคัญท่ีให้มีคณะกรรมการลูกจ้างในสถานประกอบการ คือเพื่อให้ท้ังฝ่าย นายจ้างและลูกจ้างได้มีกลไกที่จะสื่อสารสัมพันธ์ กฎหมายมิได้บังคับให้สถานประกอบการจะต้องมี คณะกรรมการลกู จา้ ง 3. คณะกรรมการปรึกษาหารือร่วม หมายถึง การจัดต้ังตัวแทนของฝ่ายนายจ้าง และ ฝ่ายลูกจ้างมาร่วมประชุมปรึกษาหารือกัน เพ่ือจัดทาข้อเสนอต่าง ๆ ต่อฝ่ายบริหารของบริษัท มีลักษณะ คล้ายกับคณะกรรมการลูกจ้าง แตอ่ ย่างไรก็ตามการใช้วิธกี ารแรงงานสัมพันธแ์ บบคณะกรรมการ ท่ี ปรกึ ษาหารอื ร่วมน้ี มไิ ด้มฐี านะเปน็ ทย่ี อมรบั ตามกฎหมายตา่ งจากแบบคณะกรรมการลกู จา้ ง 4. สหพันธ์แรงงาน ตามพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518 ระบุว่า สหภาพ แรงงานตั้งแต่สองสหภาพขึ้นไป แต่ละสหภาพแรงงานมีสมาชิกเป็นลูกจ้างของนายจ้างคนเดียวกัน หรอื มสี มาชิกเป็นลกู จ้างซึง่ ทางานในกจิ การประเภทเดยี วกัน อาจรวมตวั กันจัดตงั้ เปน็ สหพนั ธแ์ รงงาน เพื่อ ส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างสหภาพแรงงาน และผู้คุ้มครองผลประโยชน์ของสหภาพแรงงานและ ลูกจา้ ง สหพนั ธแ์ รงงานมีอานาจหนา้ ท่ีเหมอื นกับสหภาพแรงงานโดยอนุโลม 5. สภาองค์การลูกจ้าง ตามพระราชบัญญัตแิ รงงานสัมพนั ธ์ พ.ศ. 2518 ได้กาหนดให้ สหภาพแรงงานและสหพันธ์แรงงานไม่น้อยกว่า 15 แห่ง จัดต้ังสภาองค์การลูกจ้าง เพ่ือส่งเสริม การศึกษา และส่งเสริมการแรงงานสัมพันธ์ สภาองค์การลูกจ้างเป็นนิติบุคคลต้องจดทะเบียนมีอานาจ หน้าที่เชน่ เดยี วกับสหภาพแรงงาน และสหพันธ์แรงงาน องค์การของนายจ้าง องค์การของนายจ้างท่ีตั้งข้ึนตามกฎหมายแรงงานสัมพันธ์แบ่ง ออกเป็น 3 ประเภท คือ 1. สมาคมนายจ้าง จัดตั้งขึ้นได้ก็แต่โดยอาศัยอานาจตามกฎหมายแรงงานสัมพันธ์ เท่าน้ัน สมาคมนายจ้างเป็นการรวมกลุ่มกันของนายจ้างท้ังหลาย เพ่ือทาหน้าท่ีเป็นตัวแทนของฝ่าย นายจ้างในการเจรจาต่อรองกับองค์การของลูกจ้าง และปกป้องผลประโยชน์ รวมทั้งเสริมสร้าง ความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างด้วยกัน และนายจ้างกับลูกจ้าง การจัดตั้งสมาคมนายจ้างเป็น วธิ ีการอยา่ งหน่ึงทใ่ี ช้คุมอานาจของสหภาพแรงงานของฝา่ ยลูกจา้ ง กลา่ วคือ สมาคมนายจา้ งมีสิทธิใน การดาเนินงานโดยปราศจากการแทรกแซงจากฝ่ายแรงงาน 2.สหพันธ์นายจ้าง มาตรา112 แห่งพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518 กาหนด ให้สมาคมนายจา้ งตัง้ แต่ 2 สมาคมข้ึนไปทมี่ สี มาชิกประกอบกจิ การประเภทเดียวกนั อาจรวมตัวกนั จด หลักการจดั การ 3200-1002

195 ทะเบียนจัดต้ังสหพันธ์นายจ้าง เพื่อส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างสมาคมนายจ้าง และคุ้มครอง ผลประโยชนข์ องสมาคมนายจา้ ง 3. สภาองค์การนายจ้าง มาตรา 119 แห่งพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518 ระบุให้สมาคมนายจ้างหรือสหพนั ธน์ ายจ้างไม่น้อยกว่า 5 แห่งรวมตัวกันจัดต้ังสภานายจ้างขึ้น ได้เพ่ือส่งเสริมการศึกษา และส่งเสริมการแรงงานสัมพันธ์ สภาองค์การนายจ้างเป็นนิติบุคคลต้องมี ขอ้ บงั คับ และจดทะเบียนตอ่ นายทะเบยี น องค์การของรัฐบาล จากหลักการท่ีรัฐบาลนามาใช้ในการจัดระบบแรงงานสัมพันธ์ คือ หลักของไตรภาคี หมายถึง ฝ่ายนายจ้าง ฝ่ายลูกจ้าง และรัฐบาล บทบาทของรัฐบาลในเร่ืองน้ีก็คือ บทบาทคนกลางระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง องค์การต่าง ๆ ที่สาคัญของรัฐบาลทางด้านแรงงานสัมพันธ์มี ดังนี้ 1. คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ เป็นคณะบุคคลท่ีรัฐบาลแต่งตั้งข้ึนตามกฎหมาย แรงงานสัมพันธ์ ประกอบด้วยกรรมการส่วนหนึ่ง เป็นฝ่ายนายจ้าง จานวนฝ่ายละ 3 คน รวมอยู่ใน คณะกรรมการ โดยคณะกรรมการแรงงานสัมพนั ธม์ หี น้าทีด่ ังนี้ 1.1 วินิจฉยั และชีข้ าดข้อพพิ าทแรงงาน 1.2 วนิ ิจฉยั และชีข้ าดคาร้องเกย่ี วกับการกระทาอนั ไมเ่ ปน็ ธรรม 1.3 เสนอความคิดเหน็ เรอื่ งตา่ ง ๆ เก่ยี วกบั ขอ้ พพิ าทแรงงานตามทไี่ ด้รบั มอบหมาย 14. ตราข้อบังคับการประชุม วางระเบียบการพิจารณาวินิจฉัย และชขี้ าดข้อพิพาทแรงงาน การพิจารณาวินิจฉัย และชี้ขาดการกระทาอันไม่เป็นธรรม และการออกคาส่ังของคณะกรรมการ แรงงานสมั พนั ธ์ 2. คณะกรรมการกองทุนเงินทดแทน การแต่งตั้งคณะกรรมการจะเปน็ กรรมการท่ีมาจาก ฝ่ายนายจ้าง และฝ่ายลูกจ้าง อย่างน้อยฝ่ายละ 3 คน ฝ่ายรัฐบาลอกี ในจานวนเท่ากัน และมีประธาน อีก 1 คน ท้ังนเี้ ปน็ ไปตามประกาศคณะปฏวิ ตั ิ ฉบบั ท่ี 103 พ.ศ. 2515 ซึง่ คณะกรรมการมหี น้าทด่ี งั น้ี 2.1 ให้คาปรกึ ษาแก่รฐั บาล ถงึ ประเภทของกจิ การทค่ี วรให้นายจา้ งจ่ายเงนิ สมทบ กองทนุ เงนิ ทดแทน และอตั ราของการจ่ายสมทบ 2.2 เสนอแนะนโยบายการดาเนนิ งานโดยท่ัวไป ของสานักงานกองทนุ เงินทดแทน 2.3 ใหค้ าปรกึ ษาแนะนาแก่รฐั มนตรีในการออกประกาศของกระทรวง 2.4 พิจารณาคาอทุ ธรณ์ของนายจา้ ง ซ่งึ อทุ ธรณค์ าสั่ง คาวินจิ ฉยั หรือการประเมิน เงินสมทบของสานกั งานกองทุนเงนิ ทดแทน 2.5 พิจารณาคาอุทธรณ์ของลกู จ้าง ซงึ่ อทุ ธรณค์ าวนิ ิจฉยั ของกองทนุ เงินทดแทน 3. คณะกรรมการประกันสังคม คณะกรรมการนี้ได้แต่งตั้งข้ึนตามพระราชบัญญัติ ประกันสังคม พ.ศ. 2532 มีหนา้ ทีป่ ฏิบัติตามพระราชบญั ญตั ิดังกล่าวในเรอื่ งกองทนุ เงินทดแทน 4. ศาลแรงงาน ตามพระราชบัญญัตกิ ารจัดตั้งศาลแรงงานและวธิ ีพิจารณาคดแี รงงาน พ.ศ. 2522 ได้กาหนดให้มีศาลแรงงานกลาง ศาลแรงงานภาค และศาลแรงงานจังหวดั ตามลาดับ โดย มีอานาจพจิ ารณาคดที ่ีเก่ียวกับสิทธหิ น้าที่ตามสัญญาการจ้างแรงงานหรือตามข้อตกลงเก่ียวกับสภาพ การจ้าง และคดีอนื่ ๆ ทเ่ี ก่ียวกบั สิทธแิ ละหนา้ ท่ีตามกฎหมายแรงงาน หลักการจดั การ 3200-1002

196 5. คณะกรรมการเปรียบเทยี บ ตัง้ ขึ้นตามประกาศคณะปฏวิ ัติ ฉบับท่ี 103 พ.ศ. 2515 เพ่ือให้มีอานาจหน้าท่ี ทาการเปรียบเทียบปรับแก่ผู้กระทาความผิดตามประกาศคณะปฏิวัติฉบับ ดังกล่าวน้ี 6. คณะกรรมการสอบสวนข้อเท็จจริง รัฐบาลอาจจัดตั้งคณะกรรมการระดับชาติ ซ่ึง ประกอบด้วยผู้ทรงคุณวุฒิจากหลายฝ่าย รวมท้ังกรรมการผู้แทนฝ่ายนายจ้าง และลูกจ้างด้วย คณะกรรมการน้ีจะทาหน้าที่สอบสวนข้อเท็จจริงโดยละเอียด แล้วเผยแพร่ผลการสอบสวนให้ สาธารณชนไดท้ ราบ เพ่ือพจิ ารณาและวินิจฉยั และเพือ่ ใช้ประโยชนใ์ นการหาขอ้ ยตุ ติ ่อไป สิทธิและหน้าทีข่ องนายจ้างและลกู จา้ ง กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานได้กาหนดสิทธิและหน้าท่ีของนายจ้าง และลูกจ้างไว้ ดังน้ี 1. การกาหนดเวลาทางาน ในการจ้างงานนายจ้างจะต้องแจ้งให้ลูกจ้างทราบเก่ียวกับ เวลาการทางาน 1.1 ให้ลกู จ้างทางานวนั ละไมเ่ กิน 8 ช่ัวโมง หรอื 48 ช่วั โมงต่อสปั ดาห์ 1.2 ถ้าหากเปน็ งานที่เสยี่ งอนั ตราย ทางานไดว้ นั ละไม่เกิน 7 ชั่วโมง หรอื 42 ช่ัวโมงต่อ สปั ดาห์ 1.3 ให้ลูกจา้ งมเี วลาหยดุ พกั ตดิ ตอ่ กนั วนั ละ 1 ชั่วโมง ภายใน 5 ชว่ั โมงแรกของการ ทางาน 2. การกาหนดวันหยุด ในการจ้างงานจะต้องคานึงสิทธิเก่ียวกับวันหยุดประจา สปั ดาห์ และวนั หยุดตามประเพณี และวันหยุดพกั ผ่อนประจาปี ซ่ึงนายจ้างจะตอ้ งแจ้งให้ลูกจ้างทราบ เป็นลายลักษณ์อักษร หรือประกาศไว้ในคู่มือการปฏบิ ัตงิ านของกิจการ ตามแต่ลักษณะของหน่วยงานฝ่ายต่าง ๆ ให้เหมาะสม พร้อมทง้ั แจง้ ให้ลกู จ้างทราบและถือปฏบิ ตั ิ 2.1 วันหยุดประจาสัปดาห์ 2.2 วนั หยดุ ตามประเพณี 2.3 วนั หยดุ พกั ผ่อนประจาปี 3. การกาหนดวันลา ในการปฏิบัติงานของลูกจ้าง นายจ้างจะต้องแจ้งให้ลูกจ้างทราบ เกี่ยวกับเร่อื งการลาประเภทต่าง ๆ ซง่ึ จะตอ้ งเปน็ ไปตามขอ้ กาหนดในกฎหมาย คอื 3.1 การลาปว่ ย 3.2 การลาคลอด 3.3 การลากิจ 3.4 การลาเพื่อรับราชการทหาร 3.5 การลาเพื่อทาหมัน 3.6 การลาเพ่อื การฝกึ อบรม 4. การทางานล่วงเวลาและการทางานในวันหยุด ในการจ้างงานบางคร้ัง บางกรณีที่ต้อง ปฏบิ ตั ิงานติดต่อกันจนกว่างานจะแลว้ เสรจ็ หรือมคี วามจาเป็นต้องปฏิบัติงานในวันหยุด นายจ้างจะต้องแจ้ง หลักการจดั การ 3200-1002

197 และจ่ายคา่ ล่วงเวลาใหก้ ับลูกจ้าง หรืออาจจะเป็นไปตามขอ้ ตกลงระหว่างนายจ้างกบั ลกู จา้ ง ซงึ่ จะตอ้ ง ไดร้ ับการยินยอมจากลูกจา้ ง 5. การจัดสวสั ดิการให้ลูกจ้าง การจ้างงานตามกฎหมาย ถ้าหากกิจการมีลูกจ้างเกินกว่า 50 คน จะต้องมีการจัดสวัสดิการให้ลูกจ้าง โดยมีการจัดตั้งตัวแทนลูกจ้างเข้ามาปรึกษาหารือ เพ่ือดูแล สวสั ดิการตา่ ง ๆ ตามกฎหมายวา่ ด้วยการแรงงานสมั พนั ธ์ เชน่ ค่าชดเชย ในกรณตี ่าง ๆ ซึ่งตอ้ งเป็นไป ตามกฎหมาย ดังนี้ 5.1 นายจ้างเลิกจ้างโดยไม่มคี วามผิด 5.2 นายจา้ งเลิกจ้างเพราะเหตกุ ารณ์ปรบั ปรงุ กิจการ 5.3 นายจา้ งต้องจ่ายคา่ ชดเชยพเิ ศษเพม่ิ ข้นึ ในกรณีตา่ ง ๆ 5.4 นายจ้างย้ายสถานประกอบการไปตงั้ ในสถานทอ่ี ่นื 5.5 นายจ้างไมต่ ้องจ่ายคา่ ชดเชยให้ลกู จา้ งในกรณที ล่ี กู จ้างทาผิดกฎหมายหรือ ลาออก 6. การใช้แรงงานผู้หญิง ในกรณีกิจการจะต้องใช้แรงงานผู้หญิง กิจการจะต้องจ่าย ค่าแรงงานข้ันต่าเท่ากับค่าจ้างผู้ชาย และนายจ้างจะต้องรู้ถึงข้อห้ามบางประการเกี่ยวกับการจ้าง แรงงานผู้หญิง ดังน้ี 6.1 ห้ามนายจ้างให้ลกู จ้างผ้หู ญิง ทางานท่ีเสย่ี งอันตรายท่กี าหนดในกฎกระทรวง 6.2 หา้ มนายจา้ งให้ลูกจ้างผู้หญงิ ท่ีมคี รรภท์ างานระหวา่ ง 22.00-06.00 น. เกีย่ วกับ งานท่ีมีความเส่ยี งตามกฎกระทรวง 6.3 ลกู จา้ งหญงิ มีครรภ์มีสทิ ธขิ อให้นายจา้ งเปล่ยี นงานในหนา้ ทเี่ ดิมเป็นการช่วั คราวก่อน หรอื หลังคลอด ในกรณีมีใบรับรองแพทย์แผนปจั จุบันชน้ั หนึ่งมาแจ้งใหน้ ายจ้างทราบ 6.4 หา้ มนายจา้ งเลกิ จ้างลกู จ้างผหู้ ญงิ เพราะเหตุมคี รรภ์ 7. การใช้แรงงานเด็ก ในกรณีท่ีนายจ้างจะจ้างแรงงานเด็กที่มีอายุต่ากว่า 18 ปี ทางาน จะต้องปฏิบตั ิตามข้อกาหนดของกฎหมายและกฎกระทรวง ซึ่งนายจ้างจะต้องปฏบิ ัติ ถ้าหากไม่ปฏิบัติ กจ็ ะ มีความผดิ การประกันสังคม การประกันสังคม เป็นโครงการที่รัฐบาลจัดต้ังข้ึนเพ่ือบริการทางสังคมในการให้ความคุ้มครอง ประชาชนผ้มู ีรายไดแ้ ตล่ ะคนทมี่ ีส่วนชว่ ยเหลอื ตนเอง และครอบครวั โดยมกี ารเสี่ยงภยั หรอื ช่วยกนั บาบดั ทุกข์ในกรณีที่มีความเดือดร้อน ระหว่างผู้มีรายไดใ้ นสังคม ดว้ ยการออมเงินประกันสมทบ เข้ากองทุน ประกันสังคม โดยมีนายจ้าง ลูกจ้าง หรือรัฐบาล ร่วมออกเงินสมทบเข้ากองทุนด้วย ซึ่งเรียกว่า กองทนุ ประกนั สงั คม หลักการจดั การ 3200-1002

198 กองทุนประกันสังคม เป็นกองทุนท่ีจัดต้ังขึ้น เพื่อสร้างหลักประกันและความมั่นคง ใน การดารงชีวิตให้แก่ประชาชน โดยร่วมกันรับผิดชอบต่อสังคมการออมและเสียสละเพื่อส่วนรวม กองทุน ประกนั สังคมจะใหค้ วามคุ้มครองผูป้ ระกนั สังคมใน 8 กรณี คือ 1. การประกันอบุ ัตเิ หตุ และโรคอนั เกดิ จากการทางาน 2. การประกันการเจ็บป่วย 3. การประกนั การคลอดบตุ ร 4. การประกนั ทุพพลภาพ 5. การประกนั การเสยี ชวี ิต 6. การประกันชราภาพ 7. การประกันสงเคราะห์ครอบครัว 8. การประกันการว่างงาน พรบ. การประกันสงั คม เร่มิ มผี ลบงั คับใชว้ นั ที่ 2 กันยายน 2533 กับสถานประกอบการ ที่ มีลูกจ้างต้ังแต่ 20 คนขึ้นไป และต่อมาก็ได้เปล่ียนแปลงไปใช้กับสถานประกอบการท่ีมีลูกจ้าง 10 คนข้ึนไป เมอื่ วันที่ 2 กนั ยายน 2536 และใชก้ ับสถานประกอบการทีม่ ีลูกจา้ ง ตงั้ แต่ 1 คนขนึ้ ไป ตงั้ แต่ วันที่ 1 เมษายน 2545 เป็นต้นไป ดังนั้น สถานประกอบการของนายจ้างในปัจจุบัน จะต้องมีการ ประกันสังคมให้กับลูกจ้างในกิจการทุกกิจการ โดยมีการจ่ายเงินสมทบในอัตราร้อยละ 5 ถัดจากเดอื น ที่จ่ายค่าจ้าง ณ สานักงานประกันสังคมจังหวัด หรือเขตพื้นที่ท่ีสถานประกอบการตั้งอยู่หรือจ่ายผ่าน ธนาคารกรงุ ไทย หรอื ทางไปรษณยี ์ลงทะเบยี น สถานประกอบการท่ีมีลูกจ้างจะต้องปฏิบัติตาม พรบ. ประกันสังคม มิฉะน้ันจะมีความผิด และได้รับโทษตามกฎหมาย สาหรับผู้ประกันสังคมหรือลูกจ้างก็มีสิทธิได้รับสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ หลายประการตามกฎหมาย เช่นเดียวกัน บรกิ ารทางการแพทย์ทผี่ ปู้ ระกันตนจะได้รับ บรกิ ารทางการแพทย์ทีผ่ ปู้ ระกันตนจะไดร้ บั มดี งั นี้ 1. ได้รบั การตรวจวินิจฉัยโรคแลการบาบัดทางการแพทย์จนสนิ้ สดุ การรักษา 2. ไดร้ ับบริการการกนิ อยแู่ ละการรกั ษาพยาบาลในสถานพยาบาลสาหรบั คนไขใ้ น 3. ได้รบั ยาและเวชภณั ฑ์ท่ีมีมาตรฐานไม่ตา่ กวา่ มาตรฐานบัญชยี าหลักแหง่ ชาติ 4. ไดร้ ับการจดั สง่ ตอ่ เพ่ือการรกั ษาระหว่างสถานพยาบาล 5. ได้รับการส่งเสริมสุขภาพและป้องกันโรคโดยจัดให้มีการสุขศึกษาและภูมิคุ้มกันโรคตาม โครงการแหง่ ชาติ ผปู้ ระกนั ตนจะได้รบั บริการทางการแพทยแ์ ละการรักษาพยาบาลโรคทกุ โรค ยกเว้นโรคหรือ กลุม่ โรค ดงั น้ี 1. โรคจติ ยกเวน้ กรณีเฉียบพลนั ซึ่งต้องทาการรักษาในทันทแี ละระยะเวลาในการรกั ษาไม่ เกนิ สบิ ห้าวัน 2. โรคหรือการประสบอันตรายอันเนื่องมาจากการใช้สารเสพติดตามกฎหมายว่าด้วย ยาเสพตดิ หลักการจดั การ 3200-1002

199 3. โรคเดียวกันท่ีต้องใช้ระยะเวลารักษาตัวในโรงพยาบาลประเภทคนไข้ในเกินหนึ่งร้อยแปดสิบวันใน หนึ่งปี 4. การทาไตเทียมแบบลา้ งโลหิต ยกเวน้ กรณีไตวายเฉยี บพลนั ท่ีมีระยะเวลาการรักษา ไม่ เกนิ หกสิบวนั 5. การกระทาใด ๆ เพื่อความสวยงาม โดยไมม่ ีขอ้ บง่ ชี้ทางการแพทย์ 6. การรกั ษาทย่ี ังอยใู่ นระหวา่ งการค้นควา้ ทดลอง 7. การรักษาภาวะมบี ตุ รยาก 8. การตรวจเนอ้ื เยือ้ เพือ่ การผา่ ตัดเปล่ียนอวัยวะ 9. การตรวจใด ๆ ทีเ่ กินกวา่ ความจาเป็นในการรกั ษาโรคนน้ั 10. การผา่ ตัดเปล่ียนอวัยวะ 11. การเปล่ยี นเพศ 12. การผสมเทียม 13. การบรกิ ารระหวา่ งการรักษาตัวแบบพกั ฟืน้ 14. ทนั ตกรรม 15. แวน่ ตาและเลนส์เทยี ม หลักการจดั การ 3200-1002

200 พระราชบญั ญตั ิ ประกันสังคม พ.ศ. ๒๕๓๓ ------------------------------- ภูมพิ ลอดลุ ยเดช ป.ร. ให้ไว้ ณ วนั ท่ี ๑๑ สงิ หาคม พ.ศ. ๒๕๓๓ เปน็ ปที ่ี ๔๕ ในรชั กาลปัจจบุ นั พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช มีพระบรมราชโองการโปรดเกล้าฯ ใหป้ ระกาศว่า โดยเป็นการสมควรปรับปรงุ กฎหมายว่าด้วยการประกนั สังคม จึงทรงพระกรุณาโปรดเกล้าฯ ให้ตราพระราชบัญญัติข้ึนไว้โดยคาแนะนาและยินยอม ของรฐั สภา ดงั ตอ่ ไปน้ี มาตรา ๑ พระราชบญั ญตั นิ เ้ี รยี กวา่ “พระราชบญั ญัติประกนั สงั คม พ.ศ. ๒๕๓๓” มาตรา ๒ พระราชบญั ญตั ินีใ้ ห้ใชบ้ งั คับตัง้ แต่วันถดั จากวนั ประกาศในราชกิจจานเุ บกษาเปน็ ตน้ ไป เวน้ แต่บทบญั ญตั ิหมวด ๒ ของลักษณะ ๒ ให้ใชบ้ ังคับ เม่ือพ้นกาหนดระยะเวลาหน่ึงร้อยแปดสบิ วันนับแต่วันท่ีพระราชบัญญัติใช้บังคับและบทบัญญัติมาตรา ๔๐ ให้ใช้บังคับภายในส่ีปี นับแต่วันที่ พระราชบญั ญตั ินใ้ี ชบ้ งั คับ มาตรา ๓ ให้ยกเลิกพระราชบัญญัติประกันสังคม พ.ศ. ๒๔๙๗ บรรดากฎหมาย กฎ และข้อบังคับอ่ืนในส่วนท่ีมีบัญญัติไว้แล้วในพระราชบัญญัติน้ี หรอื ซง่ึ ขัดหรอื แยง้ กับบทแห่งพระราชบัญญัตนิ ้ี ให้ใช้พระราชบัญญตั ินแ้ี ทน มาตรา ๔ พระราชบัญญัตินไี้ มใ่ ช้บังคบั แก่ (๑) ขา้ ราชการและลูกจ้างประจาของราชการสว่ นกลาง ราชการส่วนภูมิภาค และ ราชการส่วนทอ้ งถิ่น ยกเวน้ ลูกจา้ งชว่ั คราว (๒) ลูกจา้ งของรัฐบาลตา่ งประเทศหรอื องค์การระหว่างประเทศ (๓) ลูกจ้างของนายจา้ งท่ีมีสานกั งานในประเทศและไปประจาทางานในตา่ งประเทศ (๔) ครูหรือครใู หญข่ องโรงเรียนเอกชนตามกฎหมายว่าดว้ ยโรงเรียนเอกชน (๕) นกั เรยี น นกั เรยี นพยาบาล นสิ ติ หรือนกั ศกึ ษา หรอื แพทยฝ์ กึ หดั ซ่งึ เปน็ ลกู จ้าง ของโรงเรยี น มหาวิทยาลยั หรอื โรงพยาบาล หลักการจัดการ 3200-1002

201 (๖) กจิ การหรอื ลกู จา้ งอนื่ ตามทก่ี าหนดในประราชกฤษฎกี า มาตรา ๕ ในพระราชบญั ญตั ิน้ี “ลูกจา้ ง” หมายความวา่ ผซู้ ึ่งทางานให้นายจ้างโดยรบั ค่าจา้ ง ไมว่ ่าจะเรียกชอ่ื อย่างไร แตไ่ ม่รวมถงึ ลูกจา้ งซ่งึ ทางานเกี่ยวกบั งานบา้ นอนั มิได้มี การประกอบธรุ กิจรวมอยูด่ ้วย “นายจ้าง” หมายความว่า ผู้ซ่ึงรับลูกจ้างเข้าทางาน โดยจ่ายค่าจ้างและให้หมายความรวมถึง ผู้ซึ่งได้รับมอบหมายให้ทางานแทนนายจ้างในกรณีท่ีนายจ้างเป็นนิติบุคคลให้หมายความรวมถึง ผู้มีอานาจกระทาการแทนนิติบุคคลและผู้ซึ่งได้รับมอบหมายจากผู้มีอานาจกระทาแทนนิติบุคคล ให้ ทาการแทนดว้ ย “ค่าจ้าง” หมายความว่า เงินทุกประเภทท่ีนายจ้างจ่ายให้แก่ลูกจ้างเป็นค่าตอบแทน การทางานในวนั และเวลาทางานปกตไิ ม่วา่ จะคานวณตามระยะเวลาหรือคานวณตามผลงานทลี่ ูกจ้าง ทา ได้และให้หมายความรวมถึงเงนิ ท่ีนายจ้างจ่ายให้ในวันหยุดและวนั ลาซ่ึงลูกจ้างไม่ได้ทางานด้วย ท้ังน้ี ไมว่ า่ จะกาหนด คานวณหรือจ่ายในลักษณะใดหรือโดยวธิ กี ารใด และไม่ว่าจะเรยี กช่ืออย่างไร “วันทางาน” หมายความว่า วนั ทีก่ าหนดให้ลูกจา้ งทางานตามปกติ “ผปู้ ระกนั ตน” หมายความวา่ ผู้ซง่ึ จ่ายเงนิ สมทบอนั ก่อให้เกดิ สทิ ธิได้รบั ประโยชน์ ทดแทนตามพระราชบัญญตั นิ ้ี “การคลอดบตุ ร” หมายความวา่ การทท่ี ารกออกจากครรภม์ ารดาซง่ึ มีระยะเวลาตง้ั ครรภ์ ไม่นอ้ ยกวา่ ย่ีสบิ แปดสัปดาห์ไม่วา่ ทารกจะมชี ีวิตรอดอย่หู รอื ไม่ “ทุพพลภาพ” หมายความว่า การสูญเสียอวัยวะหรือสูญเสียสมรรถภาพของอวัยวะ หรือของร่างกาย หรือสูญเสียสภาวะปกติของจิตใจจนไม่สามารถทางานได้ ท้ังน้ี ตามหลักเกณฑ์ ที่คณะกรรมการการแพทยก์ าหนด “ว่างงาน” หมายความว่า การที่ผู้ประกันตนต้องหยุดงานเนื่องจากนิติสัมพันธ์ ระหว่างนายจ้างและลกู จ้างตามสัญญาจา้ งแรงงานสนิ้ สุดลง “กองทนุ ” หมายความวา่ กองทนุ ประกนั สังคม “สานักงาน” หมายความว่า สานกั งานประกันสังคม “คณะกรรมการ” หมายความว่า คณะกรรมการประกันสงั คม “กรรมการ” หมายความวา่ กรรมการประกนั สังคม หลักการจดั การ 3200-1002

202 “พนกั งานเจ้าหนา้ ท”ี่ หมายความวา่ ผูซ้ งึ่ รัฐมนตรีแตง่ ตั้ง ใหป้ ฏิบตั กิ ารตามพระราชบญั ญัตินี้ “เลขาธกิ าร” หมายความวา่ เลขาธิการสานกั งานประกนั สังคม “รฐั มนตรี” หมายความวา่ รฐั มนตรีผูร้ ักษาการตามพระราชบัญญัตนิ ี้ มาตรา ๖ ในการคานวณคา่ จา้ งเพอ่ื การออกเงินสมทบ ให้ถอื เอาค่าจ้างท่ีคิดเปน็ รายวัน เป็นเกณฑ์คานวณ ในการคานวณค่าจ้างเป็นรายสปั ดาห์ รายเดอื น หรอื รายปีเปน็ คา่ จ้างรายวัน ให้ถอื วา่ สัปดาห์หนึ่งมีเจ็ดวัน เดอื นหนึง่ มสี ามสิบวันและปีหน่ึงมสี ามร้อยหกสบิ หา้ วัน ในกรณีที่ลูกจ้างไดร้ ับค่าจ้างเปน็ รายชว่ั โมงหรือตามผลงาน โดยคานวณเปน็ หน่วย ให้ คิดเป็นค่าจ้างรายวันโดยเฉล่ียจากค่าจ้างในวันทางานท่ีลูกจ้างได้รับในงวดการจ่ายค่าจ้างท่ีคิดเงินสมทบตาม มาตรา ๔๗ มาตรา ๗ ให้รัฐมนตรวี ่าการกระทรวงมหาดไทยรกั ษาการตามพระราชบัญญัติน้ีและให้ มีอานาจแต่งตั้งพนักงานเจ้าหน้าที่กับออกกฎกระทรวงกาหนดค่าธรรมเนียมไม่เกินอัตราในบัญชีท้าย พระราชบญั ญัตินี้ ยกเว้นค่าธรรมเนียมและกาหนดกิจการอ่ืนเพือ่ ปฏิบตั ิการตามพระราชบัญญัตนิ ี้ กฎกระทรวงน้นั เมื่อไดป้ ระกาศในราชกิจจานเุ บกษาแลว้ ใหใ้ ชบ้ ังคับได้ หลักการจดั การ 3200-1002

203 สรุปสาระสาคัญ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การเป็นส่ิงสาคัญที่ผู้บริหารจะต้องตระหนักเป็น อย่างมาก เน่ืองจากทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรท่ีมีผลกระทบต่อการดาเนินงานในองค์การ เพ่ือ ใหผ้ ลการปฏบิ ตั งิ านบรรลุวตั ถุประสงค์ตามความตอ้ งการ โดยทผ่ี บู้ รหิ ารดา้ นทรัพยากรมนษุ ยจ์ ะต้อง ดาเนินการวางแผนเพื่อจัดหาบุคลากรท่ีมีความสามารถและเหมาะสมกับตาแหน่งงานตา่ ง ๆ เพราะ บุคคลเป็นผู้ปฏิบัติงานในองค์การเพื่อให้งานสาเร็จตามเป้าหมาย โดยท่ีผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ จะต้องวางแผนการจัดหาทรัพยากรบคุ คลด้วยวธิ ีการสรรหา การคัดเลือก การบรรจุและแต่งต้งั การ ฝึกอบรมและการพัฒนาบคุ ลากร เพื่อใหม้ ีความรูค้ วามสามารถในการปฏิบัตงิ านให้เหมาะสมต่อไป ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจะต้องทาหน้าทใี่ นการดแู ลการปฏิบัติงานของ บุคคล ตลอดทง้ั เรอื่ งเงนิ เดือน คา่ จา้ ง หรอื คา่ ตอบแทนอน่ื ๆ พร้อมทง้ั ประโยชน์เกื้อกลู เพอื่ การสร้าง ขวญั และกาลงั ใจทดี่ ตี อ่ ผปู้ ฏิบตั งิ านอยา่ งเปน็ ธรรม การแรงงานสัมพันธแ์ ละการประกันสังคม นับไดว้ ่าเปน็ ส่ิงสาคัญท่ีนายจา้ งและลูกจ้างจะ ตกลงทาความเข้าใจให้ตรงกันเพ่ือความสามัคคีของบคุ คลในชุมชนนั้น ซึ่งนายจ้างและลูกจ้างมีสิทธิ ทีจ่ ะทางานหรือปฏิบัติหนา้ ท่ตี ามที่ไดร้ บั มอบหมายใหส้ าเรจ็ บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ การประกันสังคมก็เป็นอีกส่ิงหนึ่งท่ีลูกจ้างจะต้องทาความเข้าใจเพ่ือสิทธิประโยชน์ของ ตนเองและครอบครัว โดยเฉพาะเรื่องการรักษาพยาบาล ซ่งึ เปน็ สง่ิ จาเปน็ สาหรบั ลกู จา้ งในปจั จุบัน หลักการจดั การ 3200-1002

204 กิจกรรมประจาหน่วย คาชี้แจง จงอธบิ ายคาถามต่อไปน้ี กจิ กรรมที่ 1 1. จงอธิบายความหมายของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มสี ่วนประกอบอะไรบ้าง 3. กระบวนการในการคัดเลือกบคุ คลมีอะไรบา้ ง จงอธิบาย 4. การฝกึ อบรมพัฒนาบคุ คลภายในองคก์ ารมีวธิ กี ารอยา่ งไรบา้ ง และมกี ี่วธิ ี 5. การประเมินผลการปฏิบตั งิ านมีวิธกี ารอย่างไร ประเมินอะไรบา้ ง 6. เพราะเหตใุ ดจึงมกี ารเลอ่ื นข้นั เล่อื นตาแหนง่ การโยกยา้ ย หรือการสับเปลย่ี น พนกั งาน 7. จงอธบิ ายเก่ยี วกับววิ ัฒนาการกฎหมายแรงงานสมั พันธ์ 8. จงอธบิ ายเก่ยี วกับสมาคมนายจา้ งและสมาคมลกู จ้าง กจิ กรรมท่ี 2 ให้แบ่งกลุ่มผู้เรียนกลุ่มละ 4 – 5 คน โดยให้แต่ละกลุ่มเลือกธุรกิจในท้องถิ่น อาเภอ หรือจังหวัด กลุ่มละ 1 ธุรกิจ แล้วศึกษากระบวนการในการสรรหาบุคคลเข้าทางาน ในธุรกิจน้ัน และนาเสนอหน้าช้ันเรียนเพื่อให้เพ่ือน ๆ ในห้องฟังและทาการสรุปร่วมกัน ระหว่างผเู้ รียนและผู้สอน กิจกรรมเสนอแนะ คาสั่ง ให้ผู้เรียนแบ่งกลุ่ม ๆ ละ 5 – 6 คน และผู้สอนกาหนดธุรกิจในท้องถ่ินข้ึน เพื่อให้ผู้เรียนจับฉลากและศึกษาค้นคว้าวิธีการบริหารงานบุคคลในแต่ละธุรกิจ พร้อมนาเสนอ หนา้ ชน้ั เรยี น หลกั การจัดการ 3200-1002

205 แบบทดสอบประจาหนว่ ยท่ี 5 เร่ือง การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ คาชแ้ี จง จงเลือกคาตอบท่ถี กู ทีส่ ุดเพียงคาตอบเดยี ว 1. ข้อใดเปน็ ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ก. บริษทั ก. เปดิ รับสมัครบคุ ลากรใหม่แผนกบญั ชี เพราะบคุ ลากรทมี่ ีอยู่เดมิ มาทางานสายเปน็ ประจา ข. บรษิ ทั ข. จดั การฝึกอบรมและพฒั นาใหแ้ ก่บุคลากรใหม่ เพื่อใหป้ ฏบิ ัติงานได้บรรลุเปา้ หมาย ของบรษิ ัท ค. บรษิ ทั ค. จดั สมั มนานอกสถานทีเ่ พือ่ ให้ผู้บรหิ ารได้พกั ผอ่ นหย่อนใจ ง. บรษิ ทั ง. ส่งั เครื่องจักรสาหรับผลติ สนิ ค้ามาเพมิ่ เตมิ และให้พนกั งานทมี่ ีอายุมากออกจากงาน 2. การจัดการบคุ คล ตรงกับขอ้ ใดมากทีส่ ดุ ก. สรรหา คดั เลือก บรรจุแต่งต้งั ข. สรรหา บรรจแุ ตง่ ต้ังพัฒนา ให้พน้ จากงาน ค. เป็นการเลือกสรรบคุ ลากรเขา้ สู่หนว่ ยงาน ง. กระบวนการสรรหา คัดเลอื กบรรจุแต่งตั้งเลื่อนขนั้ เลอ่ื นตาแหน่ง พฒั นาฝึกอบรมการใหผ้ ล ประโยชน์ตอบแทนและพ้นจากงาน 3. ขอ้ ใดไม่ใชค่ วามสาคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ ก. ก่อให้เกดิ ความพึงพอใจ ข. ทาใหไ้ ดค้ นทีม่ ปี ระสทิ ธิภาพ ค. เกิดความเทา่ เทยี มกนั ในการจ้างงาน ง. เพ่ิมงานและหน้าที่มากยง่ิ ข้ึน 4. การรับสมัครเจา้ หน้าท่ีสินเช่อื เพอื่ ทาหน้าทใี่ นการวิเคราะหใ์ นการปล่อยสนิ เชื่อแกล่ กู คา้ คณุ สมบัติ ขอ้ ใดเหมาะสมทส่ี ุด ก. มอี ายมุ าก ข. มีประสบการณ์สงู ค. มมี นษุ ยสมั พนั ธ์สูง ง. มีการศกึ ษาจบปรญิ ญาโท 5. การสรรหาบคุ ลากรในองค์การธรุ กจิ ขนาดใหญ่ ควรใช้วธิ ีใดมากทส่ี ดุ ก. เปดิ รบั สมัครตลอดปี ข. ประกาศโฆษณาในส่อื ตา่ ง ๆ ค. แจ้งผ่านพนกั งานในองค์การ ง. ประกาศรับสมคั รเปน็ ครัง้ คราวเมือ่ ต้องการบุคลาก หลักการจดั การ 3200-1002

206 6.การที่องคก์ ารได้วางแผนอนาคตของพนกั งานแต่ละคนจะเล่อื นตาแหน่งขนึ้ ไปอยา่ งไรบา้ งในองคก์ าร เป็นการจา้ งแบบทางดา้ นใด ก. การวางแผนแบบอาชีพให้แก่พนักงาน ข. การวางแผนปริมาณการผลติ ค. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ง. อุปสรรคและอปุ ทานของแรงงาน 7. การรบั สมัครพนกั งานในองค์การขนาดใหญ่เปน็ หน้าทข่ี องแผนกใด ก. แผนกธรุ การ ข. แผนกบุคคล ค. แผนกการเงิน ง. ผูบ้ ริหารงานทวั่ ไป 8. การคัดเลอื กพนักงานเขา้ ทางานโดยใช้ความรู้ความสามารถเปน็ หลกั ตรงกบั ข้อใด ก. ระบบเนา่ หนอนบอนไซ ข. ระบบเลน่ พรรคเล่นพวก ค. ระบบคณุ ธรรม ง. ระบบอปุ ถมั ภ์ 9. สิง่ ทีผ่ ้สู ัมภาษณ์ไดร้ ับจากการสัมภาษณ์ โดยตรงคอื ข้อใด ก. ลกั ษณะนสิ ัยของผูส้ มัคร ข. วฒุ ิการศึกษาของผู้สมัคร ค. สถานภาพทางครอบครวั ของผูส้ มคั ร ง. คณุ ภาพการปฏบิ ัตงิ านของผู้สมัครในอดีต 10. ขอ้ ใดไม่ใชห่ ลกั การสอบสมั ภาษณ์ ก. จัดเตรยี มสถานที่ ข. สรปุ การสมั ภาษณ์ ค. ปดิ การสัมภาษณ์ ง. ดาเนนิ การสัมภาษณ์ 11. การบรรจเุ ข้าทางานจะตอ้ งผ่านการทดลองดูความสามารถของผู้นน้ั ประมาณกี่เดือน ก. 1 – 3 เดอื น ข. 2 – 6 เดอื น ค. 1 – 6 เดือน ง. 8 เดอื น หลกั การจดั การ 3200-1002

207 12. การตดิ ตามผลหลังจากการบรรจจุ ะต้องพจิ ารณาจากสิ่งใด ก. ความดีความชอบ ข. ความสามารถ ค. หนา้ ทค่ี วามรบั ผดิ ชอบ ง. ตาแหนง่ งานที่ไดร้ บั 13.นางสาวรมติ า ตาแหนง่ พนกั งานขายไดร้ ับการแต่งต้ังใหด้ ารงตาแหน่งผชู้ ว่ ยผจู้ ัดกาในกรณนี ี้ถอื เปน็ กระบวนการใดในการจัดบุคคลเข้าทางาน ก. การเลอ่ื นตาแหนง่ ข. การย้ายตาแหน่ง ค. การเปลย่ี นตาแหนง่ ง. การส่งเสริมตาแหนง่ 14.ขอ้ ใดไมใ่ ช่ประโยชนท์ ่ีไดร้ บั จากการฝกึ อบรมและพัฒนาบคุ ลากรในส่วนของพนักงาน ก. ชว่ ยคา่ ใช้จ่ายในดา้ นแรงงาน ข. เพ่ิมผลผลติ ท้งั ทางตรงและทางอ้อม ค. ลดภาระงานดา้ นการปกครองบังคบั บัญชา ง. ช่วยลดอุบตั ิเหตุหรือการปฏิบัติงานทีผ่ ิดพลาด 15. ขอ้ ใดไมเ่ ป็นหลักเกณฑข์ องระบบคุณธรรม ก. หลักความเสมอภาค ข. หลักความม่นั คง ค. หลกั ความเปน็ นักการเมือง ง. หลกั ความเปน็ กลางนกั การเมอื ง 16. การฝึกอบรมใหไ้ ด้ผลดีการพิจารณาจากส่ิงใด ก. การตดิ ตามผล ข. ตัวผ้เู ขา้ ฝึกอบรม ค. วิธีการฝึกอบรม ง. การประเมินผล 17. ข้อใดไม่เกี่ยวขอ้ งกบั วตั ถปุ ระสงคข์ องแรงงานสัมพันธ์ ก. สร้างความเขา้ ใจระหวา่ งนายจา้ งกบั ลกู จา้ ง ข. สง่ เสรมิ ใหล้ ูกจา้ งมีความเขา้ ใจและ รสู้ ึกท่ดี กี บั นายจา้ ง ค. ลดอตั ราการลาออกจากงาน ง. สร้างความเขา้ ใจระหวา่ งนายจ้างกับรัฐบาล หลกั การจัดการ 3200-1002

208 18.ข้อใดไม่ใช่ประเภทการลาของลกู จ้าง ก. การลาเพอื่ ทาหมัน ข. การลาคลอด ค. การลาเพื่อรบั ราชการ ง. การลาเพื่อศกึ ษาตอ่ 19. การประกนั สังคมใหค้ วามคมุ้ ครองของผู้ประกันตน 8 ประเภท ยกเว้นขอ้ ใด ก. กรณเี สยี ชวี ิต ข. กรณีชราภาพ ค. กรณีสงเคราะห์บตุ ร ง. กรณสี งเคราะหบ์ ิดา มารดา 20. พระราชบัญญัตปิ ระกนั สงั คม มีผลบงั คบั ใช้เม่อื ใด ก. 2 กันยายน 2526 ข. 2 กนั ยายน 2533 ค. 2 กันยายน 2536 ง. 1 กันยายน 2545 หลักการจัดการ 3200-1002

209 หลกั การจัดการ 3200-1002

การ ความหมาย 210 ประสานงาน ของการ อานวยการ การวินจิ ฉยั การ สั่งการหรือ ติดต่อส่ือสาร การอานวยการ การตดั สินใจ (Directing) การสงั่ การ การเป็นผู้นา การจงู ใจ หลกั การจัดการ 3200-1002

211 หน่วยท่ี 6 การอานวยการ สาระสาคญั การอานวยการ เป็นกระบวนการจัดการในส่วนที่เก่ียวข้องกับบุคคล ซึ่งเป็นเหตุท่ี จะทาให้ผู้บริหารในองค์การใช้ความเป็นผู้นา ในการตัดสินใจส่ังการ เก่ียวกับการปฏิบัติงานภายใน องค์การ ผู้นาหรือผู้บริหารจะต้องมีวิธีการส่ังการที่เฉียบขาด เหมาะสมกับงานแต่ละส่วนได้อย่าง ถูกต้อง ในขณะเดียวกันคนที่เปน็ ผู้นาหรือผู้บริหารองค์การจะต้องเรียนรู้หรือมีวิธีการท่ีจะจูงใจพนักงาน ให้ปฏิบัติงานด้วยความเต็มใจด้วยการนาเอาทฤษฎีการจูงใจในรูปแบบต่าง ๆ มาใช้กับพนักงานเพ่ือ สนองตอบความต้องการไดต้ รงเป้าหมาย ทาให้พนักงานเตม็ ใจปฏบิ ัติงานเต็มความสามารถ ในการบริหารจัดการธุรกิจให้เจริญเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพน้ัน ผู้นาหรือผู้บริหารใน องค์การ จะต้องเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการติดต่อส่ือสาร และการประสานงานกับพนักงานผู้ปฏิบัติงานใน องค์การได้อย่างเข้าใจ และมีความเหมาะสมกับทุกหน่วยงาน และไม่ก้าวก่ายหน้าท่ีความรับผิดชอบของ กันและกัน จึงทาให้งานภายในองค์การมีความสอดคล้องและประสานงานกันได้อย่างราบรื่น ให้ ประสบความสาเรจ็ ในอนาคต สาระการเรยี นรู้ 1. ความหมายและความสาคัญของการอานวยการ 2. การวินจิ ฉยั สั่งการหรือการตดั สนิ ใจ 3. การสงั่ การ 4. การจูงใจ 5. การเป็นผูน้ า 6. การตดิ ต่อส่ือสาร 7. การประสานงาน หลักการจดั การ 3200-1002

212 จุดประสงค์การเรียนรู้ จุดประสงค์ท่ัวไป เพอื่ ใหผ้ ูเ้ รยี นมคี วามรคู้ วามเขา้ ใจเก่ยี วกับกระบวนการในการสั่งการ การตดั สนิ ใจ เทคนคิ การจงู ใจ การตดิ ตอ่ สอ่ื สาร การประสานงาน และการเป็นผู้นาในองคก์ ารไดอ้ ย่าง มปี ระสิทธภิ าพและประสิทธผิ ล จดุ ประสงค์เชงิ พฤติกรรม เมอื่ ศึกษาหนว่ ยท่ี 6 จบแล้ว ผูเ้ รียนสามารถ 1. บอกความหมายและความสาคัญของการอานวยการได้ 2. อธบิ ายเกยี่ วกับการวินิจฉยั สงั่ การหรอื การตดั สนิ ใจได้ 3. อธบิ ายวิธสี ัง่ การแตล่ ะรูปแบบได้ 4. อธิบายเก่ียวกบั ทฤษฎีการจูงใจได้ 5. อธบิ ายภาวะความเปน็ ผู้นาในรปู แบบต่าง ๆ ได้ 6. อธิบายรปู แบบการติดตอ่ สือ่ สารแต่ละรูปแบบได้ 7. อธบิ ายลักษณะการประสานงานภายในองค์การได้ หลกั การจดั การ 3200-1002

213 หน่วยที่ 6 การอานวยการ ความหมายและความสาคัญของการอานวยการ นักวิชาการหลาย ๆ ทา่ นใหค้ วามหมายของคาวา่ การอานวยการ (Directing) ไว้ดงั นี้ Ernest Dale (อ้างถึงใน อารีย์ หวังเจริญ. 2550 : 98) ให้ความหมายว่า การ อานวยการ คือ การบอกใหบ้ คุ คลทราบว่า เขาต้องทาอะไร และดูแลใหเ้ ขาเหลา่ นั้น ทางานให้ดีที่สุด ตามความสามารถของเขา สมพงษ์ เกษมสิน (อ้างถงึ ใน อารีย์ หวังเจรญิ . 2550 : 98) ให้ความหมายว่า การอานวยการ คือ การตรวจหาและนเิ ทศงานแก่ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาหรือผูร้ ่วมงาน สัมพันธ์ ภไู่ พบูลย์ (2540 : 105-106) ใหค้ วามหมายวา่ การอานวยการ หมายถึง การกาหนด สั่งหรือช้ีแนะงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติ เพ่ือให้การดาเนินงานขององค์การสามารถ บรรลเุ ป้าหมายได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ ตามวัตถุประสงค์ขององคก์ าร จากความหมายดังกล่าว จะเห็นว่าการอานวยการเป็นข้ันตอนหนึ่งที่สาคัญเช่นกัน ดังน้ัน เพื่อให้งานในองค์การสามารถดาเนินการไปได้ด้วยดี จึงต้องศึกษาเก่ียวกับการอานวยการในประเด็นต่าง ๆ ซงึ่ สามารถแบง่ ได้ 6 ประเดน็ คือ 1. การวนิ จิ ฉัยสัง่ การ หรือการตัดสินใจ 2. การสั่งการหรือการส่งั งาน 3. การจูงใจ 4. การเป็นผู้นาหรือภาวะผูน้ า 5. การตดิ ต่อสอื่ สาร 6. การประสานงาน หลักการจัดการ 3200-1002

214 การวนิ จิ ฉยั สัง่ การ หรือการตดั สินใจ (Decision Making) การวินิจฉัยสั่งการหรือการตัดสินใจเป็นข้ันตอนท่ีสาคัญของการบริหาร เพราะจะมีผล ตอ่ การปฏิบัติงานวา่ จะดีหรือเลว ช้าหรือเร็ว จะบรรลุเป้าหมายไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพมากน้อยเพยี งใด ย่อมข้ึนอยู่กับการวินิจฉัยส่ังการหรือการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาหรือผู้นาหัวหน้างานภายใน หนว่ ยงานนนั้ การวนิ จิ ฉัยสัง่ การ หมายถงึ การตัดสนิ ใจเลือกทางเลอื กท่ีดที ่ีสุด เพือ่ ใหก้ ารปฏบิ ัตงิ านบรรลุ วัตถุประสงคข์ ององค์การตามทกี่ าหนดไว้ จากความหมายดังกล่าว การวินิจฉัยส่ังการจึงเป็นหน้าที่ท่ีสาคัญของผู้บริหารท่ีจะต้อง ทาการตดั สินใจส่งั การลงไปเพ่อื ให้มกี ารปฏบิ ัติงานภายในองคก์ าร รปู แบบของการวนิ จิ ฉยั ส่ังการ โดยท่ัวไปมี 2 แบบ คอื 1. การวินิจฉัยสั่งการโดยใช้สามัญสานึก เป็นการสั่งการโดยใช้ความรู้สึกในใจหรือ สัญชาตญาณ ความรู้ความชานาญ ประสบการณ์ หรือตามอารมณ์ ซึ่งสั่งการโดยไม่มีหลักเกณฑ์ ซงึ่ เปน็ การส่งั การเกี่ยวกับเรอื่ งงา่ ย ๆ หรืองานทปี่ ฏิบตั เิ ป็นประจาอยแู่ ลว้ 2. การวินิจฉัยการโดยใช้เหตุผลไตร่ตรอง เป็นการวินิจฉัยส่ังการโดยอาศัยเหตุผล สถิติข้อมูล การศึกษาค้นคว้าหลักฐานข้อเท็จจริง การอ้างอิงกฎหมาย ฯลฯ เพ่ือใช้เป็นหลักฐานยืนยัน ในการสั่งการ ไม่ใชส่ ั่งตามอารมณก์ ารสง่ั การแบบนี้ ตอ้ งอ้างอิงได้ ประเภทของการวนิ ิจฉยั สั่งการ แยกได้ 2 ประเภท คอื 1. การวินิจฉัยส่ังการในปัญหาประจา มีลักษณะเป็นงานท่ีไม่สู้จะมีปัญหามากนัก เน่ืองจากเป็นงานท่ีตอ้ งปฏิบตั ิอยู่เป็นประจา ส่วนใหญ่จะเกิดจากการตัดสินใจตามระเบยี บแบบแผนหรอื ข้อบงั คับทไี่ ด้กาหนดไว้ เชน่ การอนุมัติการจา่ ยเงนิ การอนมุ ตั ิเกยี่ วกับตัวบุคคล เป็นตน้ 2. การวินิจฉัยส่ังการในปัญหาหลัก เกี่ยวกับงานที่มีลักษณะเป็นโครงการหรือเกิดจาก สภาวการณเ์ ปล่ียนแปลงทม่ี ไิ ด้คาดคิดมากอ่ น ปญั หาเหล่านจ้ี ะต้องใชว้ ิจารณญาณประกอบดว้ ย การ รวบรวมข้อมูลข่าวสารต่าง ๆ เพ่ือนามาประกอบการตัดสินใจ เพราะปัญหาเหล่าน้ีเป็นปัญหาสาคัญที่มี ผลกระทบถึงการปฏิบัตงิ านของหน่วยงาน ดังนน้ั จงึ ต้องใชค้ วามสามารถในการจดั การเป็นอย่างมาก หลักการจดั การ 3200-1002

215 กระบวนการวนิ จิ ฉัยสั่งการ ในการวินิจฉัยส่ังการได้มีนักวิชาการให้ความเห็นและจัดลาดับขั้นของกระบวนการไว้ หลายลกั ษณะซ่งึ สรปุ แลว้ แบ่งได้ 7 ขน้ั ตอน ดงั นี้ ขัน้ ท่ี 1 การวิเคราะห์และการระบปุ ัญหา เนือ่ งจากปัญหาของหน่วยงานอาจเป็นสิ่งท่ี มองเห็นได้ไม่ชัด จึงต้องมีการวิเคราะห์ว่ามีปัญหาใดที่ต้องการตัดสินใจหรือวินิจฉัยสั่งการ โดยแยก พิจารณาวา่ ส่วนใดของปญั หาทตี่ อ้ งแก้ไขกอ่ น และส่วนใดของปัญหาที่ควรจะแกไ้ ขในลาดับต่อไป ข้ันที่ 2 การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อเท็จจริงที่เกย่ี วข้อง เป็นข้ันรวบรวมข้อมูล และข้อเท็จจริงต่าง ๆ ท่ีจะมีผลกระทบต่อการวนิ ิจฉัยสั่งการ เชน่ การปฏิบัติงาน การต่อต้านจากบุคลากร ในหนว่ ยงานหรือปัญหาเกี่ยวกับการใชท้ รัพยากร เปน็ ตน้ ขั้นที่ 3 กาหนดทางเลือก คือการพัฒนาทางเลือกหลาย ๆ ทาง โดยพิจารณาถึง สาเหตุที่ก่อให้เกิดปัญหามากที่สุด หาทางเลือกที่มีผลประโยชน์ต่อหน่วยงานมากท่ีสุด หาทางเลือกที่ ประหยัดค่าใชจ้ ่ายในการดาเนินงานมากทสี่ ุด และหาทางเลอื กที่มปี ระสทิ ธิภาพท่ีสดุ ซึ่งทางเลือกแต่ ละทางอาจมีขอ้ ดแี ละขอ้ จากัดบางประการสุดแต่จะพิจารณาเพอื่ หาทางเลอื กท่เี หมาะสมต่อไป ขัน้ ที่ 4 การประเมนิ ทางเลือก เป็นขนั้ ตอนทีต่ อ่ เนอ่ื งจากการกาหนดทางเลอื ก ซึง่ จะ นาเอาทางเลือกท้ังหมดมาพิจารณาอย่างละเอียด บางครั้งอาจต้องมีการทดลองเพ่ือหาทางเลือกสาหรับ การวนิ ิจฉัยสัง่ การให้ดที ส่ี ุด ขั้นที่ 5 การเลือกทางเลือกท่ีดีที่สุด เมื่อประเมินทางเลือกแล้วให้นาทางเลือกท่ีพิจารณา แล้วว่าดีที่สุด หรือเหมาะสมท่ีสุดกับการวินิจฉัยส่ังการ มาเพียงทางเลือกเดียว และถ้าพิจารณาหรือประเมิน แลว้ หาทางเลือกทด่ี ีไมไ่ ด้ กต็ ้องดาเนินการกาหนดทางเลือกใหม่ จนกว่าจะไดท้ างเลอื กที่สมควรแกก่ ารเลือก มาวินิจฉัยสัง่ การ ข้ันท่ี 6 การวิเคราะห์ผลที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ซึ่งเปน็ ขั้นการคาดคะเน การวินิจฉัยส่ังการ ว่าถูกต้องเหมาะสมตามวัตถุประสงค์เพียงใดหรือไม่ และทางเลือกที่นามาใช้สั่งการน้ันจะได้รับผลดีต่อ ความสาเร็จของหน่วยงาน ซึ่งในการนี้ผู้วินิจฉัยส่ังการต้องมีความพร้อมในการเผชิญปัญห า ที่อาจเกดิ ตามมาด้วย ข้ันท่ี 7 การปรับปรุงข้อบกพร่องเพ่ือดาเนินการวินิจฉัยสั่งการ เกิดขึ้นภายหลังจาก ท่ีไดด้ าเนนิ การตามขน้ั ตอนต่าง ๆ มาแลว้ ท้งั 6 ขั้นตอน จนเกดิ ความแน่ใจว่าการส่ังการนนั้ จะได้รับ ผลดตี ่อความสาเร็จของหน่วยงาน ซึ่งในการนี้ผู้วินิจฉัยสั่งการตอ้ งมีความพร้อมในการเผชิญปัญหาท่ีอาจ เกิดตามมาดว้ ย หลักการจดั การ 3200-1002

216 อุปสรรคของการวนิ ิจฉยั สั่งการ อาจแยกพิจารณาได้ในประเด็นทส่ี าคญั 2 ประการ คอื 1. ปญั หาขอ้ ขดั ขอ้ งเกีย่ วกับการวินจิ ฉัยส่งั การ อาจเกดิ จากสาเหตุต่อไปน้ี 1.1 การขาดข้อมูลและขา่ วสารท่นี ามาประกอบการพิจารณาวเิ คราะห์เก่ียวกบั การวินิจฉยั สง่ั การรวมท้ังคุณภาพของข้อมูลและขา่ วสารเหล่าน้ันวา่ มคี วามเชื่อถือได้เพยี งใด 1.2 การไม่มีเวลาอย่างเพียงพอสาหรับการวินิจฉัยสั่งการ เพราะในบางกรณีอาจมี ความจาเปน็ อนั เร่งดว่ นท่ีจะตอ้ งดาเนินการวนิ ิจฉัยส่ังการ หรือกระทาโดยทันที ย่อมไม่มีเวลาเพยี งพอใน การวิเคราะหข์ ้อเทจ็ จรงิ และสภาพแวดลอ้ มตา่ ง ๆ จงึ อาจเกิดปัญหาหรอื อุปสรรคขึ้นได้ 1.3 การขาดความรู้และประสบการณ์ หัวหน้างานหรือผู้บริหารบางคนอาจจะไม่มี ความรู้หรือประสบการณ์ในเรื่องท่ีตนตอ้ งวินิจฉัยส่ังการมาก่อน ทาให้การวนิ ิจฉัยสัง่ การเปน็ ลักษณะของ การเดามากกวา่ การใชเ้ หตผุ ล การวนิ ิจฉยั ส่ังการจึงมอี ุปสรรคได้ 1.4 ลักษณะนิสัยของผู้ปฏิบัตงิ าน การจัดการหรือการบริหารงานจะต้องได้รับความ ร่วมมือจากทุกฝ่าย ดังน้ันการคาดคะเนพฤติกรรมของผู้ร่วมงานจึงมีส่วนสาคัญต่อการวินิจฉัยส่ังการด้วย เช่น ความเฉ่ือยของพนักงาน หรือการเลี่ยงงาน เป็นต้น การวินิจฉัยส่ังการควรทราบพฤติกรรมของ พนกั งานทตี่ อ้ งเกี่ยวขอ้ งและหาทางแก้ไขปญั หาท่อี าจเกิดขึ้นกับการวินจิ ฉยั ส่งั การไว้ลว่ งหนา้ 2. เหตุท่ีทาให้การวินิจฉัยสั่งการผิดพลาด อาจเกิดจากสาเหตุสาคัญหลายประการ ดังน้ีคือ 2.1 บิดเบือนความสนใจในเร่อื งการวินิจฉัยสั่งการไปยังเรือ่ งอื่น ๆ ท่นี อกประเด็นเพื่อ เอาชนะซึ่งกันและกัน เฉพาะอย่างยิ่งการอภิปรายในท่ีประชุม ทาให้การวินิจฉัยสั่งการของ ผู้เป็นหวั หนา้ ผิดพลาดจากเหตุผลที่ควรจะเปน็ 2.2 พยายามเรียกร้องความสนใจจากผู้อ่ืน โดยไม่คานึงถึงหลักการและเหตุผลของ ความถกู ต้อง เชน่ ข้อเรยี กรอ้ งในทางการเมอื ง ทีท่ าให้ผู้บรหิ ารประเทศจาตอ้ งวนิ ิจฉยั ส่ังการไป ซึ่งใน บางกรณอี าจขดั กบั หลักการและเหตุผลที่ดี เป็นต้น 2.3 พยายามเร่งเร้าให้เกิดความกลัว เพ่ือใช้เป็นเคร่ืองมือบังคับให้มีการวินิจฉัยสั่งการ ย่อมเกิดสิ่งหันเหความสนใจหรือเปลี่ยนแนวทางการวินิจฉัยสั่งการที่ผิดพลาดได้ เช่น กรณีสงครามจิตท่ี พัทยา เป็นต้น 2.4 อ้างบารมีผู้มีอิทธิพลหรือมีอานาจบังหน้า เกิดผลกระทบถึงจิตใจของผู้วินิจฉัยสั่งการ เพราะเกรงใจผมู้ อี ทิ ธิพลมากกวา่ พิจารณาด้วยเหตุและผล 2.5 ไม่มีเหตผุ ลดีพอสาหรับการวนิ ิจฉยั ส่ังการ หรือกระทาไปโดยไม่พิจารณาข้อมูลให้ ถกู ตอ้ งรอบคอบ 2.6 ใชถ้ ้อยคากากวม มีความหมายได้หลายทาง คือใชภ้ าษาในการส่ังการไม่ดีพอ ยอ่ มเกดิ ความเข้าใจผิดพลาดในทางปฏบิ ตั ไิ ด้ 2.7 ขาดระบบข้อมูลที่ดี ไม่นาเทคนิคของการรวบรวมข้อมูลมาใช้ให้เป็นประโยชน์ การวิเคราะห์หาทางเลอื กในการตดั สนิ ใจเพ่อื วนิ จิ ฉัยสง่ั การจงึ เกิดผดิ พลาด หลักการจดั การ 3200-1002

217 2.8 วนิ ิจฉัยสัง่ การดว้ ยความระมัดระวงั จนเกินไป ขาดการพินิจพิเคราะห์โดยรอบคอบมี ความหวัน่ ไหวและต่ืนกลวั ต่อการผดิ พลาดไดง้ ่าย 2.9 ถูกอิทธิพลครอบงา คอยบีบบังคับจนทาให้การวินิจฉัยสั่งการไม่อาจดาเนินไป ดว้ ยความมีเหตมุ ีผล และนาไปส่คู วามผดิ พลาดไดง้ า่ ย ข้อควรคานึงในการวินิจฉยั ส่งั การ การวินิจฉัยสั่งการเป็นปัจจัยสาคัญของการเสริมสร้างภาวะผู้นาในทุกองค์การไม่ว่าเป็น ภาครัฐบาลหรือภาคเอกชน ดังน้ัน จึงถือเป็นส่ิงสาคัญท่ีผู้นาหรือผู้บงั คับบัญชาจะต้องหาทางให้การ วินิจฉัยส่ังการของตนเกิดประโยชน์ต่อหน่วยงานหรือส่วนรวมมากท่ีสุดเท่าที่จะทาได้ข้อควรคานึงใน การวินิจฉยั ส่งั การท่ีดีได้แก่ 1. พยายามวินิจฉัยส่ังการให้เป็นไปในทางที่ก่อให้เกิดคุณประโยชน์แก่ส่วนรวมมากท่ีสุด กล่าวคือ ถ้ามีทางเลือกอยู่หลายทางให้พิจารณาด้วยความรอบคอบและส่ังการในทางเลือกท่ีเห็นว่า จะสามารถอานวยผลในทางเสรมิ สรา้ งได้มากทสี่ ดุ 2. พยายามวินิจฉัยสั่งการให้มีลักษณะเป็นไปในทางกระจายอานาจให้แก่หน่วยงานต่าง ๆ ขององค์การให้มากที่สุด ทั้งนี้เพื่อสร้างทักษะในการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา และช่วยสร้าง ความสัมพันธร์ ะหวา่ งผู้บังคับบญั ชากบั ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาไดอ้ ย่างดอี ีกด้วย 3. พยายามวนิ จิ ฉยั ส่ังการใหเ้ ป็นไปทางทส่ี ามารถนาไปปฏิบัติไดจ้ รงิ กล่าวคือ การวนิ จิ ฉัยสั่ง การน้ันต้องไม่ขัดหรือฝ่าฝืนนโยบายของหน่วยงาน ไม่ขัดต่อกฎหมาย ระเบียบแบบแผน ธรรมเนียมของ สงั คมและสภาพแวดลอ้ ม 4. พยายามจัดวางแผนในการดาเนินงานไว้ล่วงหน้า เพราะการวินิจฉัยสั่งการน้ัน มักเป็นเร่ืองท่ีผูกพันและเกี่ยวกับบุคคลหรือหน่วยงานหลายฝ่าย จึงควรได้มีการวางแผนปฏิบัติให้รัดกุม และถ้าให้จะเป็นผลดีควรให้ทุกฝ่ายในหน่วยงานได้ร่วมแสดงความคิดเห็นด้วย จะทาให้การวินิจฉัย ส่ัง การดาเนินไปด้วยความเรยี บร้อยปราศจากการตอ่ ต้านจากทกุ ฝา่ ยในหน่วยงาน การส่งั การ (Commanding) การสั่งการเป็นขั้นตอนที่มีความเกี่ยวข้องกับการวินิจฉัยส่ังการ การติดต่อสื่อสาร และมี ความสาคัญต่อการบริหารมาก เพือ่ ให้งานในองค์การประสบผลสาเรจ็ ตามเปา้ หมาย ความหมายของการส่งั การ ธงชัย สันติวงษ์ (2547 : 108) ให้ความหมายว่า การสั่งการ หมายถึง ความพยายาม ในการทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานในหน้าที่ของตนด้วยดี เพ่ือให้วัตถุประสงค์ขององค์การ บรรลุผลสาเรจ็ ได้อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ หลักการจดั การ 3200-1002

218 สมคิด บางโม (2548 : 178) ให้ความหมายว่า การสั่งการ หมายถงึ ผู้บงั คับบัญชาหรือ หัวหน้างานมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งอาจมอบหมายด้วยวาจาหรือ เปน็ ลายลกั ษณ์อักษร ดังนั้นสรุปได้ว่า การสั่งการหมายถึง การชั่งใจ การไตร่ตรอง หาเหตุผลและตัดสินใจ เลือกทางปฏิบัตทิ ีเ่ ห็นว่าดที ่สี ุด จากหลาย ๆ ทางเลือก เพื่อให้การดาเนนิ งานบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ทต่ี ้ัง ไว้ เมือ่ หวั หนา้ งานจะส่งั การสงิ่ ใด แกใ่ คร ก็จะต้องรเู้ ก่ยี วกบั ความสามารถของผู้ปฏิบตั ิงานและ ปริมาณงานทีจ่ ะมอบหมายให้เขาทาเสยี ก่อน พร้อมทง้ั จดั หาวสั ดุ เคร่ืองมือ เคร่ืองใช้ ท่ีจาเป็นในการ ทางานตามคาส่ังให้เพียงพอด้วย มิฉะน้ันก็จะต้องเสียเวลาไปเปล่า ๆ และผู้ปฏิบัติงานก็จะเกิดความ ไม่พอใจในเมื่อหัวหน้างานขาดความสามารถในการพจิ ารณาถึงลักษณะและปริมาณงาน ตลอดจนส่ิง ทจี่ ะนามาชว่ ยให้งานบรรลุผลสาเรจ็ ตามทีต่ ้องการ เมื่อหัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาออกคาส่ังอันใดออกไป ต้องพยายามทาให้ผู้ปฏิบัติงาน หรือผู้ใต้บงั คบั บญั ชาเข้าใจในคาส่งั เพื่อจะไดป้ ฏบิ ตั งิ านไดถ้ ูกตอ้ งตามความต้องการ การแลกเปลย่ี นความ คดิ เหน็ หรอื ปรกึ ษาหารือกันเสียก่อน จะเป็นทางนาไปสู่ความเข้าใจ และหย่งั รู้สถานการณ์และปัญหาท่ี จะเกิดขึน้ ไดด้ ียิง่ ขึ้น วธิ ีอานวยการหรอื สั่งการเช่นน้ีเรยี กว่า “การติดต่อสอ่ื สารแบบสองทาง” (Two–way Communication) อันเปน็ ผลทาให้มีการปรับปรุงระบบงานและความสัมพนั ธ์อนั ราบร่ืนระหว่างหัวหน้า กับผู้ปฏิบัติงาน หรือระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา ถ้าขาดการติดต่อสองฝ่ายดังกล่าว ความยุง่ ยากและความไม่พอใจกจ็ ะบงั เกดิ ข้ึน แบบของการสง่ั การ การสง่ั การอาจกระทาไดด้ ้วยวาจาหรอื เปน็ ลายลกั ษณอ์ ักษรแล้วแตส่ ถานการณแ์ ละความ เหมาะสม ไม่ว่าจะเป็นการส่ังดว้ ยวาจาหรือเปน็ ลายลักษณอ์ กั ษร อาจแยกได้ เปน็ 4 แบบ คือ 1. แบบออกคาสัง่ (Command) การสง่ั การแบบน้ีมีลกั ษณะเฉียบขาดต้องการให้ ปฏบิ ัติจดั ทาโดยฉับพลันทันที ใชใ้ นกรณที ม่ี ีเหตุฉุกเฉนิ หรือต้องการรกั ษาระเบยี บวินัย หรอื ควบคุม โดยเคร่งครดั เชน่ “คณุ มาลัย เอาเรอื่ งนีไ้ ปจัดการดว่ น” 2. แบบขอรอ้ ง (Request) การสั่งการแบบนีม้ ลี กั ษณะเปน็ การขอความเหน็ ใจ น่มิ นวล สุภาพ มักใช้ในกรณีเหตุการณ์ปกติหรืองานปกติ มีความโน้มเอียงไปในทางขอร้องหรือจูงใจให้ ปฏิบัติงาน เหมาะสาหรับใช้กับผู้เข้าทางานใหม่ เพื่อมิให้เกิดความกลัวในการปฏิบัติงานมากเกินไป เชน่ “คุณพชั รี ชว่ ยกรุณาเอาเรอ่ื งนีไ้ ปพมิ พใ์ หผ้ มด่วนไดไ้ หม” 3. แบบเสนอแนะหรือให้คาแนะนา (Suggested) การสั่งการแบบน้ีมีลักษณะ เสนอแนะให้ความคิดเห็นหรือช้ีทางให้ แต่ไม่ได้ส่ังว่าให้ทาโดยตรง ใช้ในกรณีท่ีต้องการเร่งเร้า ย่ัวยุ ให้เกิดความคิดริเร่ิมหรือใช้กับคนที่ปฏิบัติงานอยู่แล้ว เช่น “คุณรัชนีวรรณ คุณพมิ พอ์ ย่างน้ีก็ดีแล้ว แต่ผมว่าตรงน้ถี ้าเว้นวรรคเสียหนอ่ ยก็จะดมี าก” 4. แบบอาสาสมัคร (Volunteer) การสั่งการแบบน้ีมีลักษณะต้องการความสมัครใจ ไม่มีการบังคับ ใครจะทาก็ได้ แล้วแต่ความเต็มใจ มักจะเป็นงานประเภทปฏิบัตินอกเหนือหน้าท่ี หลักการจดั การ 3200-1002

219 ท่ีจะต้องปฏิบัติ เช่น การขอให้อยู่ปฏิบัติงานนอกเวลา ซ่ึงต้องการให้ผู้ปฏิบัติอาสาทาเองโดยมิต้อง บังคับ เป็นตน้ เช่น “ใครจะสมัครทางานวนั เสาร์อาทติ ยน์ ้บี า้ ง” สาหรับในการส่ังการเพื่อการปฏิบัติงานจริงในองค์การ ไม่สามารถที่จะส่ังการได้ใช้วิธีการ แบบใดแบบหน่ึงส่ังได้ ผู้ใช้มักจะใช้หลาย ๆ แบบรวมกันไป แล้วแต่ความเหมาะสมและสถานการณ์ เพอื่ ใหผ้ รู้ บั คาส่ังปฏิบัติงานเกดิ ผลตามทตี่ ้องการ วิธีส่งั การ การสั่งการอาจจะทาได้ด้วยวาจาหรือเป็นลายลักษณ์อักษร ซ่ึงแต่ละวิธีจะต้องเลือกใช้ให้ เหมาะสม ดังนี้ 1. การส่ังการดว้ ยวาจา ควรใช้ในกรณดี งั ต่อไปนี้ 1) คาสง่ั ที่ไม่มรี ายละเอียดมาก 2) คาสัง่ ในกรณที ไี่ มเ่ หมาะสมจะส่ังเป็นลายลักษณอ์ กั ษร 3) เมื่อต้องการอธบิ ายคาสัง่ ทเี่ ป็นลายลักษณอ์ ักษรให้เขา้ ใจยิ่งขึ้น 4) คาส่ังทไี่ ม่มีความสาคญั มากนัก 5) คาส่งั ท่ีต้องการจะกระตุ้นการทางาน การสง่ั การด้วยวาจาน้ัน อาจจะไมส่ มบรู ณ์หรอื บกพรอ่ งได้ ถ้าหากว่า 1) ผู้สัง่ พูดไม่ชัด 2) ผสู้ ง่ั เขา้ ใจว่า ผู้ปฏบิ ตั ิงานหรอื ผ้ใู ต้บังคบั บญั ชามคี วามรคู้ วามเข้าใจในเร่ืองนั้นดี อยู่แลว้ 3) ใช้คาพูดที่เป็นศัพทท์ างวิชาการ (Technical Term) มากเกินไป 4) ไม่เฉพาะเจาะจง (Specific) 5) พดู มากเกนิ ไป การสั่งการด้วยวาจาจะสมบูรณ์และได้ผลดีย่ิงขึ้นหากผู้สั่งใช้กิริยาท่าทาง ประกอบ คาสั่ง ในบางคร้ังเราจะพบว่า ถ้าหัวหน้างานให้คาแนะนาแก่ผู้ปฏิบัติงานโดยปราศจากเสียง สีหน้า ทา่ ทางประกอบด้วยแล้ว คาสั่งอาจจะไมม่ ีความสาคัญอันใดเลย 2. การสง่ั การเปน็ ลายลกั ษณ์อักษร ควรใช้ในกรณดี ังต่อไปน้ี 1) เมื่อตอ้ งการจะสง่ คาสง่ั ไปให้อกี แหง่ หนง่ึ ทราบโดยแน่ชัด 2) เมื่อเป็นเร่อื งสาคัญและเฉียบขาด มีปญั หาย่งุ ยากสลับซบั ซอ้ น 3) เมื่อต้องการจะให้ผปู้ ฏบิ ตั หิ รอื ผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาเขา้ ใจในรายละเอียดโดยชดั เจน 4) เม่อื คาสั่งเปน็ ตัวเลข และหรอื กาหนดเวลา จานวน ฯลฯ แน่นอน 5) เมือ่ คาส่ังนั้นเปน็ มาตรฐานในการกาหนดงานโดยท่ัวไป หรอื มีแบบใหต้ ้องทาเปน็ ลาย ลักษณ์อักษร ขอ้ บกพรอ่ งหรือขอ้ เสยี ในการสัง่ การเป็นลายลักษณ์อกั ษร มีดงั น้ี 1) ข้อความทีส่ งั่ ยากเกินไป 2) ข้อความซบั ซ้อน ยุ่งยาก ทาใหเ้ ข้าใจยาก หลกั การจดั การ 3200-1002

220 3) คาส่ังไม่ชัดเจนคลมุ เครือ 4) ใชศ้ พั ท์ทางวชิ าการมากเกนิ ไป หลักปฏบิ ตั ิในการสง่ั การ การส่ังการเพื่อให้เกิดผลดีทั้งในด้านปฏิบัติและในด้านมนุษยสัมพันธ์ คือ ผู้ปฏิบัติงาน ปฏิบัติได้ถูกต้อง รวดเร็ว และปฏิบัติด้วยความเต็มใจน้ัน ผู้สั่งการควรยึดถือหลักของการสั่งการ ดังตอ่ ไปนี้ 1. จะตอ้ งสัง่ การให้ชัดเจน (Clear) ไมค่ ลมุ เครอื หรือตีความไดห้ ลายแงห่ ลายมุม 2. คาส่ังต้องสมบรู ณ์ (Conclusive) คือ สั่งให้หมดความ ไม่ใชส่ ั่งห้วน ๆ คร่ึง ๆ กลาง ๆ เชน่ ต้องการคณุ ภาพอยา่ งไร ปรมิ าณอย่างไร ตอ้ งการเวลาไหน เม่ือไร กค็ วรบอกให้ทราบด้วย 3. คาส่ังต้องถูกต้อง (Correct) ไม่ใช่สั่งผิด ๆ ถูก ๆ พอผู้ปฏิบัตินาไปปฏิบัติแล้วนาไป แก้ใหม่ การท่ผี สู้ ั่งงานจะสงั่ ใหถ้ ูกตอ้ งนนั้ ต้องรขู้ อ้ เท็จจรงิ หรอื เข้าใจในประเดน็ ที่สง่ั ใหแ้ น่ชัด 4. คาสั่งควรกะทัดรัด (Concise) ไดใ้ จความ ไม่เยนิ่ เยอ้ แบบน้าท่วมท่งุ ผักบงุ้ โหรงเหรง 5. ตอ้ งส่งั ให้ตรงจุดหรือตรงประเด็นไม่ออ้ มคอ้ ม (Pin – Point) คอื ตอ้ งเน้นให้ตรงจุด หรอื ตรงประเด็นทต่ี อ้ งการ 6. ควรส่ังดว้ ยคาพูดสุภาพ (Polite) ซึง่ จะทาให้ผู้รับคาสง่ั เตม็ ใจท่จี ะปฏิบัติงานตาม คาสง่ั มากกว่า 7. ตอ้ งสั่งการใหอ้ ย่ใู นวสิ ัยทจ่ี ะปฏิบัตไิ ด้ (Practical) 8. ต้องสั่งการให้ทันเวลาหรือเหตุการณ์ (Timing) 9. ตอ้ งมอบอานาจหนา้ ทีท่ ีจ่ าเปน็ ใหเ้ พียงพอแก่การปฏิบัติงาน 10. เมื่อสง่ั ไปแล้วควรจะมีวธิ ีติดตามผลเพ่ือดูว่า ผรู้ บั คาสัง่ เขา้ ใจคาสั่งถูกตอ้ งหรอื ไม่ 11. ผ้สู ่ังตอ้ งกล้ารบั ผิดชอบและยอมรบั ผดิ พลาด ถ้างานไม่บงั เกดิ ผล การจูงใจ (Motivation) “การจูงใจ” หมายถึง ความเต็มใจที่จะใช้พลัง เพื่อให้ประสบความสาเร็จในเปา้ หมาย (Goal) หรือรางวัล (Reward) การจูงใจเป็นสิ่งสาคัญสาหรับมนุษย์ และเป็นส่ิงท่ียุให้คนไปถึงซ่ึง จุดประสงค์ท่ีมีสัญญาเก่ียวกับรางวัลที่ได้รับ (Dale S. Beach. 1965 : 379 อ้างถึงใน อุษณีย์ จิตตะ ปาโล และนุตประวีณ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 182) “การจูงใจ” หมายถึง ความพยายามที่จะเข้าใจถึงส่ิงท่ีชักนาให้เกิดพฤติกรรมมนุษย์ ออกมา (Peter J. Chruden และ Arthur W. Sherman. 1968 : 297 อ้างถึงใน อุษณีย์ จิต ตะปาโล และนุตประวณี ์ เลศิ กาญจนวัต.ิ ม.ป.ป. : 182) “การจูงใจ” หมายถึง แรงผลักจากความตอ้ งการและความคาดหวังต่าง ๆ ของมนุษย์ เพ่ือให้แสดงออกตามท่ีต้องการ อาจกล่าวได้ว่าผู้บริหารจะใช้การจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทาในส่ิง ต่าง ๆ ด้วยความพึงพอใจ ในทางกลับกันผู้ใต้บังคับบัญชาก็อาจใช้วิธีการเดียวกันกับผู้บริหาร หลักการจดั การ 3200-1002

221 (Weihrich and Koontz. 1993 : 462 อ้างถงึ ใน อษุ ณีย์ จติ ตะปาโล และนตุ ประวีณ์ เลศิ กาญจนวัต.ิ ม.ป.ป. : 182) สรปุ การจูงใจ คอื การทผ่ี บู้ ริหารพยายามดาเนินการให้ พนักงานเกดิ ความต้องการจะ ทางาน และพนักงานให้ความร่วมมือร่วมใจทางานสาเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมี ประสทิ ธิภาพ การจูงใจเป็นเร่ืองที่มีความสาคัญ และความสับสนต่อผู้บริหารอยู่เสมอ เพราะผู้บริหาร ต้องทางานให้สาเร็จโดยใช้บุคคลอ่ืน ผู้บริหารต้องการความเข้าใจบางอย่างว่า ทาไมบุคคลจึงมีพฤติกรรม ตามทเ่ี ปน็ อยู่ เพอ่ื ทาให้พวกเขาสามารถใชอ้ ทิ ธิพลต่อบคุ คล ใหป้ ฏบิ ตั งิ านในแนวทางที่พวกเขาต้องการ การจงู ใจเปน็ เรอ่ื งที่มีความสับสน เพราะวา่ แรงจูงใจไม่สามารถสงั เกตหรือวดั โดยตรงได้ แรงจงู ใจจะถกู อา้ งอิงจากพฤติกรรมของบุคคล นอกจากนีย้ ังมีทฤษฎกี ารจูงใจเป็นจานวนมากทั้งทฤษฎีเก่าและทฤษฎี ใหม่ ทฤษฎีเหล่าน้ีแตกต่างกันทางด้านข้อเสนอแนะท่ีผู้บริหารควรจะกระทา เพื่อให้ได้ผลการ ปฏบิ ัตงิ านท่มี ีประสิทธิภาพจากผ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชา การจูงใจเกิดขึ้นจากพ้ืนฐานความต้องการของมนุษย์ ดังนั้นเมื่อจะให้ใครปฏิบัติการส่ิงใดก็ ต้องใช้ส่งิ จงู ใจเพอ่ื เปน็ การสนองความตอ้ งการของบคุ คลนั้น การจูงใจจึงเก่ยี วกบั พฤติกรรมของมนษุ ย์ซงึ่ เมอื่ ได้รับการตอบสนองแลว้ ทาให้แรงจงู ใจลดลง ด้านความเป็นไปของความต้องการในตัวมนุษย์ มีนักทฤษฎีหลายคนให้แนวคิดไว้ ซึ่งนับว่ามี ประโยชน์ต่อผู้บริหารท่ีจะนาเอาความรู้จากการพิจารณาแนวทฤษฎีเหล่านี้มาใช้กับการดาเนินงาน ของหน่วยงานที่สาคญั ได้แก่ 1. ทฤษฎีการจูงใจในการปฏบิ ตั ิงานของมาสโลว์ (Maslow’s Hierarchy of Needs Theory) 1.1 มนุษย์มีความต้องการอยู่เสมอไม่มีที่สิ้นสุด แต่สิ่งท่ีมนุษย์ต้องการนั้นขึ้นอยู่ท่ีว่า เขามีส่ิงน่ันอยู่แล้วหรือยัง น่ันคือเมื่อความต้องการใดไดร้ ับการตอบสนองแล้ว ความต้องการอย่างอืน่ จะ เขา้ มาแทนทก่ี ระบวนการนไ้ี ม่มีที่สิน้ สุด และจะเร่มิ ตงั้ แต่เกิดจนตาย 1.2 ความต้องการที่ได้รับการตอบสนองแล้ว จะไม่เป็นส่ิงจูงใจของพฤติกรรมอีกต่อไป ความต้องการทไี่ มไ่ ด้รับการตอบสนองเท่านน้ั ทเ่ี ปน็ ส่งิ จงู ใจของพฤตกิ รรม 1.3 ความต้องการของมนุษย์มีลาดับขั้นตอนความสาคัญ (A Hierarchy of Needs) กล่าวคือ เมื่อความตอ้ งการในระดับตา่ ไดร้ ับการตอบสนองแล้ว ความต้องการระดับสูงก็จะเรียกให้มี การตอบสนองอีกทันที (Demand Satisfaction) หลักการจดั การ 3200-1002

222 ภาพท่ี 6.1 แผนภมู ิแสดงทฤษฎกี ารจงู ใจในการปฏบิ ัติงานของมาสโลว์ ทม่ี า: อษุ ณยี ์ จติ ตะปาโล และ นตุ ประวณี ์ เลศิ กาญจนวตั .ิ ม.ป.ป. : 187. ความตอ้ งการขัน้ พ้ืนฐานทงั้ 5 ประการ จากระดับต่าถึงระดับสูงสดุ ไวด้ งั นี้ 1) ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) เป็นความต้องการขั้น พ้ืนฐานของมนุษย์และเป็นสิ่งจาเป็นที่สุดสาหรับการดารงชีวิต ร่างกายจะต้องได้รับการตอบสนองอย่าง สม่าเสมอ หากไม่ได้รับการตอบสนองแล้วชวี ิตจะดารงอยู่ไม่ได้ ความต้องการข้ันนี้ไดแ้ ก่ อาหารและ น้า การหลับนอนพักผ่อน การมีสุขภาพดีเป็นปกติ ความอบอุ่น การออกกาลังกาย การพักผ่อน และความต้องการทางเพศ 2) ความต้องการความปลอดภัย (Security Needs) คือความต้องการที่จะ ได้รับความคุ้มครองให้พ้นจากภัยอันตรายต่าง ๆ ท่ีมีต่อร่างกาย และความมั่นคงของการดารงชีวิต ซึ่ง ได้แก่ ความมั่นคงและความปลอดภัย การป้องกันภัยต่าง ๆ ความสุขสบายและความสงบ ไม่มีภัยหรือ อันตราย ความเป็นระเบียบและมีสภาพแวดล้อมท่ีดี และความม่ันใจท่ีจะได้มีการอยู่ดีกินดีในระยะ ยาว 3) ความตอ้ งการทางสงั คม ( Social of Belonging Needs) คอื ความต้องการ ที่จะเขา้ รว่ มกลุ่มตอ้ งการการยอมรบั และมติ รภาพ ความต้องการของข้นั น้ีได้แก่ การเป็นท่ียอมรบั ของ สงั คม ความรู้สึกมีสว่ นรว่ ม การเป็นสมาชิกของกลุ่ม ความรกั และความอบอ่นุ และการมีบทบาทร่วมกับ กลุม่ 4) ความต้องการทจี่ ะได้รับการยกย่องในสังคม (Esteem or Egoistic Needs) โดยรวมถึงความเช่ือม่ันในตนเอง ความสาเร็จความรู้ความสามารถ และการมีตาแหน่งสูงในหน่วยงานหรือ องค์การซึ่งได้แก่ การยกย่องและมีเกียรติ มีความม่ันใจ ภูมิใจในตัวเองและการเป็นผู้นา ความสามารถและการสาเรจ็ ผลที่ปรากฏ และมีความแข็งแรงและฉลาดกวา่ ผู้อ่ืน หลักการจดั การ 3200-1002

223 5) ความต้องการท่ีจะได้รับความสาเร็จตามความนึกคิด (Self – Reailzation or Self – Actualization) คือความต้องการขั้นสูงสุดท่ีคนส่วนมากอยากจะเป็น แต่ไม่สามารถเสาะ แสวงหาไดง้ ่าย ๆ ดังนน้ั เม่อื ผู้ใดได้รับการสนองความต้องการของขัน้ นีก้ จ็ ะได้รับการยกย่องเปน็ บคุ คลพิเศษไป ความต้องการของขั้นน้ีได้แก่ ความภาคภูมิใจที่ทาสิ่งท่ีตนต้องการสาเร็จลงได้ ได้มีโอกาสทาส่ิงที่ท้า ทายความสามารถของตน การมีเชาวน์ปัญญารอบรู้สิ่งต่าง ๆ มากกว่าคนอื่น การได้มีโอกาสทาส่ิง คิดค้นใหม่ ๆ และได้มีโอกาสสัมผัสหรอื ชมเชยสิ่งสวยงาม และการรับรู้ความจริงต่าง ๆ จากลกั ษณะของความตอ้ งการท้งั 5 ข้นั ถา้ ผบู้ ริหารสามารถนาไปใชก้ ับผ้ใู ต้บงั คับบญั ชาได้ อย่างเหมาะสมจะเกิดประโยชน์สามารถจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานทางานอย่างสุดความสามารถเพื่อสนอง ความต้องการของตนเอง กล่าวคือ หากผู้ใต้บังคับบัญชาขาดความต้องการข้ันใดต้องพยายามสนอง ความต้องการน้ันขึ้นไปตามลาดบั 2. ทฤษฎกี ารจงู ใจแบบสองปัจจัย Herzberg (Herzberg : Two – Factor Motivation Theory) Frederick Herzberg ได้พัฒนาทฤษฎีการจูงใจโดยอ้างผลการวิจัยของเขาในรูป ของปัจจัย 2 กลุ่ม กลุ่มแรกเรียกว่าปัจจัยสุขอนามัย (Hygiene Factors) หรือปัจจัยด้าน บารุงรักษา (Maintenance Factors) หน่วยงาน ได้แก่ ลักษณะการบังคับบัญชา ความมั่นคงใน การทางาน สภาพแวดล้อมในการทางาน และความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน ส่วนปัจจัยกลุ่มที่สอง เรียกว่า ปัจจัยส่ิงจูงใจ (Motivator Factors) ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ ความสาเร็จ การยกย่อง ความก้าวหน้า ลักษณะของงาน ความเจริญเตบิ โต และความรับผดิ ชอบเนน้ ดา้ นจติ ใจ การศกึ ษาของ Herzberg สรุปไดว้ า่ องค์การใดแม้จะมสี ภาพแวดลอ้ มในการทางานดี มีการ จ่ายค่าตอบแทนอย่างเพียงพอ แต่หากไมม่ ีการจงู ใจด้วยปัจจยั ทางจิตใจแลว้ การปฏิบัติย่อมไมไ่ ดร้ บั ผลเต็มนัก ดังนั้น จึงควรสร้างปัจจัยท้ังด้านอนามัย และปัจจัยด้านจิตใจขึ้นอย่างเหมาะสม ใน หนว่ ยงาน จะทาให้การปฏิบัติงานมีคุณภาพท่ดี ี หลักการจดั การ 3200-1002

224 ทฤษฎีสองปัจจัย ปัจจัยจงู ใจในงาน (Motivator Factors) ปัจจยั สขุ อนามัยหรอื ปจั จยั สภาพแวดล้อม (Hygiene Factors) เกย่ี วขอ้ งกบั เน้อื งานเป็นความพอใจ Job Content ได้แก่ เก่ียวกบั ขอบเขตสง่ิ แวดล้อมของงาน Job Context เปน็ ปจั จัยจาเปน็ - ค่าตอบแทนและประโยชน์เกอ้ื กลู - งานท่ีมคี วามหมายสาคญั ต่อ - การตรวจสอบงานหรือนเิ ทศงาน พนักงาน - ความมน่ั คง สภาพงาน - ชวั่ โมงการทางาน - ความรูส้ ึกทีม่ ตี อ่ ผลสัมฤทธขิ์ องงาน - คา่ ตอบแทนและสวัสดิการ - มีความรับผดิ ชอบเพ่ิมขนึ้ - สิ่งแวดล้อมของที่ทางาน อากาศ แสง - มโี อกาสเจริญกา้ วหนา้ ในตาแหนง่ เสียง อปุ กรณอ์ านวยความสะดวก หน้าทก่ี ารงานและการอาชพี - วนั หยดุ วนั ลา การรกั ษาพยาบาล เปน็ ตน้ - ได้รบั การยอมรับว่ามผี ลงานดี - นโยบายของฝ่ายบริหาร และรูปแบบ มปี ระโยชน์ การบังคับบัญชา ทีม่ า: อษุ ณีย์ จติ ตะปาโล และ นุตประวีณ์ เลศิ กาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 189. 3. ทฤษฎกี ารจูงใจของ McGregor (McGregor : Theory X and Theory Y) Douglas McGregor ได้อธิบายถึงการบริหารสองแบบท่ีแตกต่างกันอย่างมาก คือ ทฤษฎี X เป็นทฤษฎีแบบเผด็จการ และทฤษฎี Y เป็นแบบมีส่วนร่วม โดยได้ตั้งสมมติฐานของแต่ละ ทฤษฎไี ว้ดังน้ี 3.1 ขอ้ สมมติฐานของทฤษฎี X 1) คนโดยท่วั ไปเกยี จครา้ น ไมช่ อบทางาน และพยายามหลกี เล่ยี งงานเมื่อมี โอกาส 2) เน่ืองจากลกั ษณะทีไ่ ม่ชอบทางาน คนสว่ นใหญจ่ ึงถูกบงั คบั ควบคมุ หรือ ลงโทษ เพอ่ื ให้มงุ่ ความพยายามไปสกู่ ารบรรลุเปา้ หมายขององคก์ าร หลกั การจัดการ 3200-1002

225 3) คนโดยท่ัวไปชอบการสั่งการ ตอ้ งการหลีกเลีย่ งความรับผิดชอบ ไม่มีความ กระตอื รอื ร้นและต้องการความม่ันคงปลอดภยั เหนือส่งิ อน่ื ใด 3.2 ขอ้ สมมตฐิ านของทฤษฎี Y 1) งานเปน็ ส่งิ ท่ีให้ความพอใจเชน่ เดียวกับการเลน่ หรอื การพกั ผอ่ น 2) การข่มขวู่ ่าจะลงโทษเปน็ วิธีหน่ึงเทา่ นั้นท่ีทาให้คนทางาน แต่ไม่ใชว่ ิธีท่ดี ีทส่ี ุด คน ที่มีความผูกผันเพื่อให้เป้าหมายขององค์การบรรลุผลสาเร็จจะแสดงการจูงใจตนเอง และการสั่งการ ตนเอง 3) ความผูกผันของคนท่ีมีต่อเป้าหมายขององค์การข้ึนอยู่กับผลตอบแทนที่คาดว่า จะไดร้ บั เมือ่ บรรลุเป้าหมาย 4) คนโดยทั่วไปจะไม่เพียงแต่ยอมรับความรับผิดชอบเท่าน้ัน แต่จะแสวงหา ความรับผิดชอบด้วย ถ้าอย่ภู ายใต้สถานการณ์ทเ่ี หมาะสม 5) คนมคี วามสามารถในการคิดรเิ ร่ิม ประดิษฐ์คิดคน้ และแก้ปญั หา 6) ความสามารถทางสติปัญญาของคนสว่ นใหญ่ไมไ่ ดน้ ามาใชป้ ระโยชนอ์ ย่าง เตม็ ท่ี ทฤษฎี X ทฤษฎี Y 1) โดยธรรมชาตแิ ลว้ คนส่วนมากไมช่ อบทางาน 1) งานกเ็ หมอื นกับการเลน่ หรือการพักผ่อน เมื่อสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ไดจ้ ัดไวอ้ ยา่ ง เหมาะสม 2) คนสว่ นมากไมม่ คี วามทะเยอทะยาน 2) การควบคมุ ด้วยตนเองเปน็ ส่ิงทีห่ ลีกเลี่ยง มคี วามตอ้ งการทางด้านความรับผิดชอบ ไมไ่ ดใ้ นการที่จะทาให้เปา้ หมายขององคก์ าร น้อยและชอบสั่งการ ประสบความสาเร็จ 3) คนสว่ นมากมคี วามคิดรเิ รมิ่ นอ้ ยในการ 3) ความสามารถทางด้านความคิดริเริม่ ในการ แกป้ ญั หาขององคก์ าร แกป้ ญั หาขององคก์ ารน้ันมอี ยู่เกอื บทุกคน หลักการจดั การ 3200-1002

226 ทฤษฎี X ทฤษฎี Y 4) การจูงใจจะเป็นการจูงใจดว้ ยความต้องการ 4) การจูงใจจะเป็นการจูงใจดว้ ยความตอ้ งการ ทางดา้ นร่างกาย และความปลอดภัย ด้านความมีช่ือเสียง และความต้องการ เท่านัน้ ความสมหวังในชวี ิต 5) คนโดยทัว่ ไปชอบการสั่งการ ต้องการ 5) คนสามารถส่งั การด้วยตนเองและมี หลกี เลี่ยงความรับผดิ ชอบ ไมม่ คี วาม ความคิดรเิ รมิ่ ในการงาน หากวา่ ได้รับการ กระตอื รอื ร้นและตอ้ งการความม่ันคง จงู ใจอย่างถูกตอ้ งและเหมาะสม ปลอดภัยเหนือสิง่ อื่นใด ตารางท่ี 6.1 แสดง การเปรยี บเทียบทฤษฎกี ารจงู ใจของมาสโลว์ เฮอรซ์ เบอร์ก และแมคเกรเกอร์ ตามแนวทฤษฎีของ Douglas McGregor เห็นว่าผู้บริหารในอดีตส่วนใหญ่ไม่เคย พจิ ารณาถึงลักษณะอนั แท้จริงของคนอย่างจริงจังและยุติธรรม เชอื่ วา่ คนไม่ดเี สมอ แตค่ วามจริงแล้วคน มีลักษณะที่ดีอยู่หลายประการ เขาจึงเสนอแนะให้ผู้บริหารหรือหัวหน้างานทาใจให้เป็นกลาง และ ยุติธรรมบ้าง โดยพิจารณาถึงคุณค่าความดีของผู้ปฏิบัติงาน ให้แรงจูงใจเพ่ือเปล่ียนลักษณะของคน ตามทฤษฎี X มาเป็นลักษณะท่ีดีตามทฤษฎี Y ซึ่งจะเกิดผลดีต่อการจัดการในหน่วยงานหรือ องค์การนั้น มาสโลว์ เฮอร์ซเบอร์ก แมคเกรเกอร์ ความต้องการระดับสงู ปัจจยั จงู ใจ ทฤษฎี Y - ความสาเร็จ - ความสาเรจ็ - ความพงึ พอใจในชื่อเสยี ง - เกียรติยศชอ่ื เสียง - การยอมรับ - ความตอ้ งการความสาเร็จ - ความกา้ วหนา้ - ความรบั ผดิ ชอบ - ลักษณะงาน - ความคดิ ริเรมิ่ - การแนะนา และควบคมุ ตัวเอง หลักการจัดการ 3200-1002

227 ความตอ้ งการระดับตา่ ปจั จยั สุขอนามยั ทฤษฎี X - ดา้ นสงั คม - นโยบายการบรหิ าร - ความมัน่ คง - ดา้ นความปลอดภยั - การปกครองบงั คับ - ตอ้ งการนา - ดา้ นทางรา่ งกาย - ต้องการบงั คบั บญั ชาให้ บญั ชา - ความสมั พนั ธ์ระหว่าง ทางาน บุคคล - เงินเดอื น - สภาพการทางาน ทีม่ า: อษุ ณยี ์ จติ ตะปาโล และ นุตประวีณ์ เลศิ กาญจนวตั .ิ ม.ป.ป. : 196. 4. ทฤษฎีจูงใจใฝส่ ัมฤทธข์ิ องแมค เคลลแลนด์ (McCleeland’s Achievement Motivation/APA) ทฤษฎีจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมค เคลลแลนด์ หรือ ทฤษฎีการจูงใจของ David C.McClelland: Achievement Motivation Theory ทฤษฎีการจูงใจหรือแรงจูงใจทางด้านความสาเร็จ ทฤษฎีนี้เป็นความ ต้องการหรือปรารถนาที่จะปฏิบตั ิงานให้ได้มาตรฐานดีเลิศ หรือให้ประสบความสาเร็จในสถานการณ์ที่ มีการแข่งขันกัน จากการวจิ ยั McClelland ได้พบว่ามนุษย์มีระดับความตอ้ งการทางด้านความสาเร็จ ตา่ งกัน สิง่ ทบี่ อกถงึ ความแตกต่างคือ สงิ่ จงู ใจในดา้ นความสาเรจ็ ผ้ทู ี่ประสบความสาเร็จสงู มกั จะมี ลกั ษณะดังน้ี 4.1 กล้าเส่ียงพอประมาณ (Moderate Risk) หมายความวา่ คนทีจ่ ะประสบความสาเรจ็ ในระดับสูงน้ัน ในความเห็นของเขาคิดว่าจะต้องเปน็ คนท่ีไม่เสย่ี งจนเกนิ ไป เพราะจะมีโอกาสผิดพลาด มาก แต่ก็ไม่ใช่คนประเภทท่ีไม่กล้าเสี่ยงเลยจะประสบความสาเร็จ เพราะการที่ไม่กล้าเสี่ยงเลยย่อมจะไม่ กล้าทาอะไร 4.2 ต้องได้รับข่าวสารย้อนกลับทันทีทันใด (Immediate Feedback) หมายความว่า บุคคลที่จะมี ความสาเร็จในระดบั สูงน้ันจะมีลักษณะอย่างหนึ่ง คือ นอกจากความกล้าเสี่ยงพอประมาณยังต้องการหรือ ปรารถนาจะได้รับข่าวสารย้อนกลับในทันทีทันใด ทั้งนี้เพื่อท่ีจะประเมินค่าท่ีตนทาไป และพร้อมท่ีจะ ปรับปรุงแก้ไขในขณะเดียวกัน เพ่ือจะได้ทราบว่าท่ีเขาประสบความสาเร็จมีมากน้อยเพียงใด หรือ ประสบความล้มเหลวขนาดไหน หลักการจดั การ 3200-1002

228 4.3 การประสบความสาเร็จ (Accomplishment) หมายความว่า บคุ คลที่จะมี ความสาเรจ็ อยา่ งสงู นั้น จะพบวา่ การท่ไี ดท้ างานสาเรจ็ ในทห่ี นงึ่ ทีใ่ ด จะมคี วามพอใจอยใู่ นงานน้ันเอง และเขาปรารถนาท่ีจะทาความสาเร็จ เพ่ือความสาเร็จของงานมากกว่าท่ีจะได้รับรางวัล หรือ ผลตอบแทนเป็นวัตถุจากผลน้ัน ซึ่งส่ิงท่ีเห็นได้ชัดเจนคือ ลักษณะของทัศนะของผู้ที่มีความสาเร็จใน ระดับสูงท่ีมตี ่อเงนิ ท่จี ริงแลว้ เขาไม่ได้ปฏเิ สธทีจ่ ะรบั เงนิ แต่เงนิ ไม่ใชส่ ิง่ แรกท่ีเขาตอ้ งการได้ 4.4 หมกมุ่นกับเรื่องของงาน (Preoccupation with the Task) หมายความว่า เม่ือใดก็ตามท่ีผู้มีความสาเร็จในระดับสูงได้เริ่มงานท่ีมีความหมายอย่างใดอย่างหนึ่งข้ึนมาแล้ว เขาก็ เริ่ม ที่จะหมกมุ่นอยู่กับงาน จนกระทั่งได้รับความสาเร็จ เขาทนไม่ได้ท่ีจะเห็นงานเสร็จเพียงครึ่งหนึ่ง จะทาใหเ้ ขาไม่พอใจในตวั เอง ฉะนัน้ เขาจะใชค้ วามพยายามอย่างสงู สุดในการปฏิบตั ิงานให้สนิ้ สุด 5. ทฤษฎีจูงใจ ERG ของอัลเดอเฟอร์ ทฤษฎีจูงใจ ERG ของ Alderfer (Alderfer’s ERG Theory) เป็นทฤษฎีความต้องการ ซ่ึงกาหนดลาดับขั้นตอนความต้องการ Alderfer ได้ช้ีความแตกต่างระหว่างความต้องการในระดับต่าและ ความต้องการในระดับสูง ซึ่งเกี่ยวข้องกับทฤษฎีการจูงใจของอับราฮัม มาสโลว์ จาก 5 ลาดับเหลือ 3 ลาดับ ในทฤษฎีของอลั เดอรเ์ ฟอร์ ดังนี้ หลกั การจัดการ 3200-1002

229 5 ทฤษฎีการจงู ใจของ Maslow 4 ทฤษฎีการจงู ใจของ Alderfer 5 3 5 2 5 1 (b) เสีย * ต้องการความเจรญิ กา้ วหนา้ * * ต้องการท่จี ะมสี มั พันธภาพทางสังคม * ตอ้ งการที่จะอยรู่ อด ภาพที่ 6.2 แผนภูมแิ สดงการเปรยี บเทยี บทฤษฎีของ Maslow กบั Alderfer ที่มา: อุษณยี ์ จิตตะปาโล และ นุตประวีณ์ เลิศกาญจนวตั .ิ ม.ป.ป. : 191. 5.1 ความต้องการท่ีจะอยู่รอด (Existence Needs) เป็นความต้องการในระดับ ต่าสุดและมีลักษณะเป็นรูปธรรม ประกอบด้วยความตามทฤษฎีของมาสโลว์ คือ ความต้องการของ ร่างกายและความต้องการความปลอดภัย ซึง่ ามารถพสิ จู น์ได้ 5.2 ความต้องการความสัมพันธ์ (Related Needs) มลี กั ษณะเปน็ รปู ธรรมนอ้ ยลง ประกอบดว้ ย ความต้องการด้านสังคม ตามทฤษฎีของมาสโลว์บวกความตอ้ งการการยกย่อง 5.3 ความต้องการความเจริญก้าวหน้า (Growth) เป็นความต้องการในระดับสูง ในระดับข้ันตอนของ Alderfer และมีความเปน็ รูปธรรมต่าสุด ประกอบด้วยส่วนท่ีเปน็ ความต้องการ การ ยกยอ่ ง และบวกกับความต้องการประสบความสาเร็จตามทฤษฎีของมาสโลว์ หลักการจดั การ 3200-1002

230 Alderfer ไม่เชื่อว่าบุคคลต้องตอบสนองความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์ในระดับของ ความต้องการก่อนท่ีจะก้าวไปสู่ความต้องการระดับอ่ืน เขาพบว่าบุคคลจะได้รับการกระตุ้นโดยความ ต้องการมากกว่าหน่ึงระดับ เช่น ความต้องการท่ีจะได้รับเงินเดือนเพียงพอ (ความต้องการการอยู่รอด) ใน ขณะเดยี วกันเกิดความตอ้ งการการยอมรบั ความพอใจ (ความตอ้ งการดา้ นความผูกพนั ) เป็นตน้ 6. ทฤษฎีจูงใจใฝ่ความเปน็ ธรรม (Equity Theory of Motivation) ทฤษฎีจูงใจใฝ่ความเป็นธรรมหรือทฤษฎีความยุติธรรม ทฤษฎีนี้ชี้ให้เห็นว่าทุกคน ตอ้ งการได้รบั การปฏบิ ตั ติ นดว้ ยดี ด้วยความยตุ ธิ รรม (….to be treated fairly) และหวงั ว่าจะไดร้ ับคา่ แรง ค่าจ้างรางวัลที่เป็นธรรมเหมาะสมกับความรู้ความสามารถ ท่ีได้ทุ่มเทให้กับงาน เมื่อพนักงานผู้ใด มีความรู้สึกว่าเขาได้รับค่าจ้างไม่เป็นธรรม เขาจะเริ่มลดการทางาน ขณะเดียวกันถ้าเขารู้สึกว่า “ได้รับ ค่าตอบแทนมากเกินไป” เขาจะย่ิงทางานให้หนักและมากขึ้นด้วย ฉะนั้นในการทางานเพ่ือทาให้เข้าระดับ “ความยุติธรรม” หรอื “ความเท่าเทยี มกัน” จงึ มีความสาคญั ผู้บริหารจงึ ควรคานึงถึงความเปน็ ธรรม ลักษณะสาคญั ของทฤษฎีความยุติธรรม ดงั สมการ ผลลพั ธข์ องบคุ คลหนง่ึ ผลลพั ธข์ องอกี บคุ คลหนง่ึ ปัจจยั นาเขา้ ของบคุ คลหนง่ึ ปัจจยั นาเขา้ ของอีกบคุ คลหน่งึ ท่ีมา: อุษณยี ์ จิตตะปาโล และ นุตประวีณ์ เลศิ กาญจนวตั .ิ ม.ป.ป. : 192. จะต้องมคี วามสมดลุ ของความสัมพันธร์ ะหว่างผลลัพธ์ต่อปจั จัยนาเขา้ ของบคุ คลหน่งึ โดยเปรียบเทียบกับอกี บุคคลหน่ึง ดังนี้ 6.1 ถา้ บุคคลร้สู ึกวาเขาได้รับรางวัลท่ไี มเ่ ท่าเทียมกัน เขาจะไมพ่ อใจจะลดปรมิ าณ หรือคณุ ภาพของผลผลิต 6.2 ถ้าบคุ คลไดร้ างวลั เทา่ เทียมกนั เขาจะทางานเพอ่ื ใหไ้ ด้ผลผลติ ในระดบั เดมิ ตอ่ ไป 6.3 ถ้าบคุ คลไดร้ างวลั สูงเกนิ กว่าสิ่งทีเ่ ปน็ ความยุติธรรม เขาจะทางานหนกั มากขึ้น หลักการจดั การ 3200-1002

231 7. ทฤษฎคี วามคาดหวงั และเสน้ ทางสูเ่ ป้าหมาย (Expectancy and Path – Goal Theory) ทฤษฎคี วามคาดหวังและเสน้ ทางส่เู ปา้ หมายเป็นทศั นะท่เี ชอ่ื เกี่ยวกบั การไดอ้ ภิปราย ถงึ วิธกี ารท่บี ุคคลได้รับการกระตุน้ เปน็ ผลงานของนกั จิตวทิ ยาชอื่ Victor H. Vroom ซ่ึงถอื วา่ บุคคลจะ ไดร้ บั การกระตุน้ ให้กระทาสงิ่ ซ่งึ สามารถบรรลุเปา้ หมาย ถ้าเชอ่ื ในคุณค่าของเปา้ หมายและมองเห็นว่า จะช่วยให้บรรลเุ ป้าหมายได้ ในกรณนี ้ีเป็นความคิดของ Vroom กล่าววา่ ทุกส่งิ ทไ่ี ดก้ ระทาไปเป็นการ กระทาด้วยความคาดหวงั วเิ ตอร์ วรมู (Victor H. Vroom) ไดก้ ล่าวเกย่ี วกับพฤติกรรมทีพ่ นักงานเลือกระหว่าง งานกับรางวลั (Plunkett, Warren, 1994 : 400) ทฤษฎคี วามคาดหวังและเสน้ ทางสู่เปา้ หมายนี้ เป็นทฤษฎพี ฤตกิ รรมศาสตรโ์ ดย ม่งุ เนน้ ทภ่ี าวะการณจ์ ูงใจดว้ ยปัจจัย 3 ประการ ท่กี าหนดพฤตกิ รรของพนกั งาน คือ 7.1 ขึ้นอยู่กับคุณค่าของส่ิงล่อใจท่ีมีต่อพนักงานโดยตรง คือ มีความสาคัญยิ่ง ต่อเขา และจะได้มาด้วยการทางานเท่าน้ัน เช่น การประกาศเกียรติคุณ การได้รับเบ้ียขยัน การเลื่อน ตาแหน่ง เป็นตน้ 7.2 พนักงานคิดว่าจะไดส้ งิ่ ทพ่ี อใจโดยปฏิบัตติ ามวธิ ีทางานท่ีไดร้ ับมอบหมายให้ทาซ่ึง ส่ิงล่อใจโดยปฏิบัติตามวิธีทางานที่ได้รับมอบหมายให้ ซึ่งสิ่งล่อใจนั้นผู้บริหารเป็นผู้กาหนด เช่น การ ขึ้นเงินเดือน การให้โบนัส และค่าล่วงเวลา เป็นต้น เป็นความสัมพันธ์ระหว่างส่ิงจูงใจกับการ ปฏบิ ตั ิงานทจ่ี าเป็น 7.3 ความมุง่ มน่ั พยายามที่จะปฏิบตั งิ านนัน้ ของตวั พนักงานเอง ทฤษฎี Vroom (Vroom Theory) คือ การจงู ใจของบุคคลซึง่ มีตอ่ คุณค่าในผลลัพธ์ จากการใชค้ วามพยายาม เพอื่ ให้บรรลเุ ปา้ หมาย Vroom กลา่ วว่า “การจูงใจเปน็ สงิ่ ท่ีมคี า่ ซ่งึ แต่ละบุคคลกาหนดเป้าหมายและโอกาส เพื่อใหบ้ รรลเุ ป้าหมายน้นั ” อานาจ (Force) = คณุ คา่ ความพอใจในผลลพั ธ์ (Valence) * ความคาดหวงั (Expectancy) ท่ีมา: อษุ ณยี ์ จติ ตะปาโล และ นุตประวีณ์ เลิศกาญจนวตั .ิ ม.ป.ป. : 193. ดังน้ัน ทฤษฎีนี้ถือความคิดความเช่ือของบุคคลเป็นสาคัญ มีเป้าหมายชีวิต และงาน กับสิ่งจูงใจเป็นตัวกาหนดพฤติกรรมและวิถีทาง (Path) หรือวิธีการไปสู่เป้าหมาย (Goal) ภายใต้ วินิจฉัยของตัวพนักงานนั้น ๆ เอง เช่น ถ้าบริษัทกาหนดโครงสร้างเงินเดือนแบบข้าราชการว่าให้ขึ้น เงนิ เดอื นรายปี จะเกดิ แนวความคดิ “ความชวั่ ไม่มี ความดีไม่ปรากฏ” ได้ 1 ขน้ั ทุกปี พนักงานจะเห็นว่าส่ิง ลอ่ ใจหรอื ส่งิ จูงใจมีสหสัมพันธ์กบั การปฏิบตั ิงาน เชน่ น้กี ็ไม่จาเปน็ ตอ้ งทางานให้ดกี ว่าเดมิ เหมอื นกับท่ี หลักการจดั การ 3200-1002

232 เปรียบเทียบกันไว้ว่า “เช้าชามเย็นชาม” จะเห็นว่าการทางานในรูปแบบเอกชนพนักงานจาเปน็ ต้องมี ความขยนั อยเู่ สมอ เพราะนน่ั คอื ผลงานของพนักงาน รางวลั ท่ีองคก์ าร มอบให้ การจงู ใจ ความมงุ่ ม่นั พฤตกิ รรมใน การทางาน ท่ีทาใหเ้ กิด ท่ีจะทางานของ ของแตล่ ะคน พฤตกิ รรม ตวั พนกั งาน รางวลั ท่ีองคก์ าร มอบให้ ภาพที่ 6.3 แผนภูมแิ สดงตัวแบบทฤษฎีความคาดหวัง และเส้นทางส่เู ปา้ หมาย ทม่ี า: อษุ ณยี ์ จติ ตะปาโล และ นตุ ประวีณ์ เลศิ กาญจนวตั .ิ ม.ป.ป. : 19ป3ัญ. หาและ อปุ สรรคของ แตล่ ะองคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1002

233 8. ทฤษฎกี ารจูงใจดว้ ยการเพมิ่ พลงั ของ บ.ี เอฟ. สกินเนอร์ (Motivation by Reinforcement : B.F. Skinner’s) ทฤษฎีน้ีค้นพบและทดสอบโดย ศาสตราจารย์ บี. เอฟ. สกินเนอร์ โดยใช้เง่ือนไข จาก ตวั ผู้ปฏิบตั ทิ ีว่ า่ พฤตกิ รรมทถ่ี ูกจงู ใจของผู้ปฏบิ ตั ิงานเป็นพฤติกรรมท่ไี ดเ้ รียนร้แู ละได้รับอิทธิพล จากการใหร้ างวลั หรอื จากการลงโทษในประสบการณ์คล้าย ๆ กนั ที่บุคคลนั้นไดผ้ า่ นมา พฤตกิ รรม 3 ชนิด ทผ่ี ูบ้ รหิ ารพึงเลือกมาใชก้ ับองค์การของตน มีดงั น้ี 8.1 ระบบการใหร้ างวลั (เพิ่มพลงั ในเชงิ บวก) ใช้ระบบ 3 P’s คอื Praise, Pay และPromotions แลว้ กระตุ้นหรอื จูงใจให้พนกั งานทาเชน่ น้นั อีกจะได้รบั รางวลั 8.2 ถ้าพนักงานทาผิดจะถูกลงโทษ (เพิ่มพลังในทางลบ) ควรกระทาอย่างมี ขั้นตอนเช่น ว่ากล่าวตักเตือน ทาทัณฑ์บน ลงโทษทางวินัย ถ้าร้ายแรงให้ออกหรือปลดออก ทั้งนี้ เป็นไปตามกฎหมายแรงงาน 8.3 ผู้บริหารทาไม่รู้ไม่เห็นเสียบ้างในบางเรื่อง ท่ีพนักงานทาผิดหรือบกพร่องในบาง กรณีซ่งึ ผิดเลก็ น้อยไม่มผี ลกระทบตอ่ เนื่องและรนุ แรง ลกั ษณะนด้ี ีกวา่ การจอ้ งจบั ผิดและการทาลายน้าใจ จึงมีผู้กล่าวเปรียบเทียบว่า “ผู้บริหารควรหลับตาเสีย 1 ข้างในบางคร้ัง หรือ โง่ไม่เป็นเป็นใหญ่ ยาก” 9. ทฤษฎีการจูงใจด้วยการใช้การบริหารงานโดยมีเป้าหมาย (Motivating by MBO : Perter Drucker’s) MBO พฒั นาขน้ึ มาใชโ้ ดย ปีเตอร์ เอฟ. ดรัคเกอร์ เปน็ เครอื่ งมอื ในการบริหารงาน ท่ี มกี ารศกึ ษาและพฒั นาข้ึนในทศวรรษท่ี 50 (พ.ศ. 2493 - 2503) นานมาแลว้ และยงั มปี ระสทิ ธภิ าพ อยู่ ตราบเท่าทมี่ นุษย์ต้องตงั้ เป้าหมายหรือกาหนดวัตถุประสงคใ์ นการทางานอยู่เคร่ืองมือหรือเทคนิค ในการ บริหารนี้คือ “การบรหิ ารงานโดยมวี ัตถุประสงค์ (Management by Objective) หรือการบริหารงานโดย มีเป้าหมาย เช่น การใช้หลัก MBO เป็นส่ิงท้าทายความสามารถ และจูงใจให้คนทางาน แบบ ต้องการพิชติ ยอดเขาเวอรเ์ รสต์ MBO หรือการบริหารงานโดยมีเป้าหมาย มุ่งเน้นที่ผลสัมฤทธ์ิของงาน โดยเสนอ วธิ ีการกาหนดวตั ถปุ ระสงคต์ า่ ง ๆ เอาไวอ้ ย่างเปน็ ระบบ แล้วผลกั ดนั ให้ผบู้ รหิ ารทาการวางแผน กระบวนการบริหารงานโดยมเี ปา้ หมายหรอื วตั ถปุ ระสงค์ มลี กั ษณะดังนี้ 9.1 กาหนดโดยผ้บู รหิ ารระดบั สูงขององค์การให้เกดิ ความสาเรจ็ ในการทางานในแต่ ละระดับขนั้ ตอนของกระบวนการ 9.2 ในทางปฏิบัติหรือการลงมือทาตามแผน ผู้บริหารและพนักงานต้องช่วยกัน พฒั นาใหม้ ุ่งตรงไปสเู่ ป้าหมายให้ได้ 9.3 การติดตามผลงาน วัดผลเปน็ ระยะ อภิปรายเพ่อื แกป้ ญั หา เร่งเร้าการทางาน ไปส่เู ป้าหมาย มีการกาหนดวนั แลว้ เสรจ็ ของงานตามแผนไวอ้ ย่างชดั เจนแน่นอน จะเห็นว่าการทา งาน โด ยมีวั ตถุ ประส งค์ นั้นข ณะท่ี พนัก งานท า งา นขะมั ก เ ข ม้ น เพื่อให้สาเรจ็ ผ้บู ริหารควรหาโอกาสเขา้ ไปเปน็ พี่เลย้ี ง ให้คาปรกึ ษาหารือ แนะนา ทบทวนงานและ ช่วยแก้ปัญหาอยู่บ้างเป็นระยะ ๆ ในระหว่างทบทวนงานน้ัน อาจให้กาลังใจ จูงใจโดยใช้ระบบ ให้ รางวัลเข้ามาช่วย เมื่อถึงวันงานแล้วเสร็จจะมีการทบทวนแก้ไขครั้งสุดท้ายแล้วทดสอบดูว่า ผลงาน หลักการจดั การ 3200-1002

234 ได้ตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายหรือไม่ เพื่อจะได้นาเสนอผลงาน ผู้บริหารจะได้ใช้ข้อมูลจาก ผลสาเร็จน้ันพัฒนาเป้าหมายใหม่ในระดับสูงขึ้นต่อไป ตรงจุดน้ีเองผู้ร่วมงานจะได้รับรางวัลเป็นการ จูงใจตามความเหมาะสมของผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมายน้ัน ถ้าทาได้เช่นน้ีเร่ือย ๆ ไปเป็นกระบวนการ ตอ่ เน่ือง จะเป็นแรงจูงใจไม่รูจ้ บ แนวความคิดที่กลา่ วมาทั้งหมด นับเปน็ แนวความคิดที่แสดงให้เห็นถึงความต้องการของ คนท่ัวไปซึ่งต้องหาสิ่งตอบสนอง ดังน้ันหากต้องการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของคนก็อาจสร้าง แรงจูงใจให้เกิดขึ้น ซ่ึงจะสามารถนาไปใช้ให้เกิดประโยชน์กับการจัดการหรือการบริหารงานไดอ้ ย่าง มีประสิทธิภาพ อย่างไรกต็ ามแนวคิดและทฤษฎเี กยี่ วกับการจงู ใจยังมอี กี หลายความเห็น แตส่ ่วนมากจะ มแี นวทางคลา้ ยคลึงกับแนวคดิ ของนกั ทฤษฎที มี่ ชี ่อื เสียงท้งั สามที่ได้ศึกษามานี้ จงึ นามาศึกษาเพ่อื เป็น แนวทางสาคญั เพยี ง 3 ทฤษฎี ปัจจัยพ้ืนฐานการจูงใจ ตามท่ีศึกษาถึงธรรมชาติของคนจากความเห็นของนักทฤษฎีต่าง ๆ สามารถนามาประยุกต์การใช้การจูงใจในการปฏิบัติการ ซึ่งกาหนดเป็นปัจจัยสาคัญหรือเป็นปัจจัยพื้นฐานใน การจูงใจได้ดงั น้ี 1. งานที่ท้าทาย บคุ คลจานวนมากได้รับการจูงใจดว้ ยการใหท้ างานทีท่ ้าทาย เพราะความคิด ของคนทว่ั ไปงานเปน็ ส่ิงท่นี ่าเบอื่ หนา่ ย และทาให้เหน่ือยยาก ดังน้ันผบู้ ริหารที่ตอ้ งการใหพ้ นักงานทางาน อย่างดีที่สุด จึงต้องพยายามสร้างงานให้ท้าทายความสนใจ สติปัญญา ทักษะ ของผู้ปฏิบัติงานให้มาก เพื่อเพิ่มแรงจงู ใจในการทางานให้เกิดผลสาเรจ็ 2. การมสี ่วนร่วมในการวางแผน เป็นการยอมรับความสามารถของพนักงาน และทาให้ เกิดความรู้สึกมีส่วนร่วม เกิดความสานึกว่าเป็นงานของตนเอง และสามารถได้รายละเอียดที่ตรงกับ ขอ้ เทจ็ จรงิ นอกจากนกี้ ารใหร้ ่วมวางแผนยังช่วยลดข้อขดั แยง้ หรอื การตอ่ ต้านจากบคุ ลากรในหนว่ ยงานด้วย 3. การยกย่องและการมีสถานภาพที่ดี การยกย่องและสถานภาพท่ีดีเป็นสิ่งที่ทุกคน ต้องการ ไม่ว่าบุคคลนั้น จะมีอายุ ตาแหน่ง การศึกษาใด ๆ ก็ตาม ฉะนั้น การยกย่องและสร้าง สถานภาพท่ีดีให้แก่บุคลากรในหน่วยงานจงึ เป็นการจูงใจที่ดีประการหนงึ่ 4. อานาจและความรับผิดชอบเพิ่มให้มากข้ึน เน่ืองจากทุกคนต้องการอานาจและ ความรับผิดชอบเพราะเป็นส่ิงท่ีทาให้ตนเองมีความสาคัญ ฝ่ายบริหารจึงควรวางแผนเพิ่มเพ่ิมอานาจ หรอื เล่ือนตาแหนง่ บคุ ลากรไว้ตามโอกาส เพื่อจูงใจให้บุคคลเหล่านัน้ ปฏิบัตงิ านบรรลุผลสาเรจ็ 5. ความม่ันคง เป็นส่ิงท่ีต้องการเพื่อให้รอดพ้นจากความกลัวในส่ิงต่าง ๆ เช่น การตกงาน การลดข้ัน หรอื การเสียรายได้ ส่วนมากจะยอมอดทนทางานเพอื่ ความมน่ั คงเสมอ เฉพาะอยา่ งยงิ่ ใน งานภาครัฐบาลทมี่ ีความมน่ั คงเปน็ แรงจูงใจอันสาคัญ 6. การปฏิบัติงานโดยอิสระ เปน็ ธรรมชาตขิ องคนท่ีไม่ชอบการบังคับ ดงั นั้นการยินยอมให้ ทางานได้อย่างอิสระ จึงทาให้เกิดแรงจูงใจในการทางาน ไม่เกิดความเบื่อหน่าย และมีสุขภาพจิต ที่ดไี ด้ 7. โอกาสที่จะเจริญเติบโต หมายถึง มีความรู้ความสามารถและประสบการณ์เพิ่มขึ้น ตามระยะเวลาของการทางาน ดังน้ันผู้บริหารควรได้ส่งเสริมให้พนักงานมีโอกาสแสวงหาความรู้ หลักการจดั การ 3200-1002

235 ทักษะ และประสบการณ์ในหน้าที่การทางานบา้ น เช่น การดูงานตา่ งประเทศ การฝึกอบรม หรือ การหมุนเวยี นงาน เปน็ ต้น 8. โอกาสแห่งความก้าวหน้า นับเป็นส่ิงจูงใจที่สัมพันธ์กับการเจริญเติบโตในหน้าที่การงาน เชน่ การเลอ่ื นตาแหน่ง ซ่งึ ควรมเี พ่ือเปน็ แรงจูงใจอนั สาคัญในการปฏบิ ตั ิงานของพนกั งานในหน่วยงานต่าง ๆ 9. เงินและผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน เพราะปัจจุบันสภาพเศรษฐกิจมีความสาคัญต่อ ความเป็นอยู่ของคนสว่ นใหญ่ การทางานย่อมตอ้ งการเงินเพ่ือใช้แลกเปลยี่ นกับส่ิงท่บี ุคคลน้นั ต้องการ ดังน้ันหากหน่วยงานไดม้ ีการให้เงินตอบแทนอย่างเพียงพอ หรือเป็นกรณีพิเศษ เช่น เงินรางวัลหรือโบนัส เปน็ ต้น จะเปน็ สิง่ จงู ใจแก่ผู้ปฏิบัตงิ านไดเ้ ปน็ อันมาก 10. สภาพการทางานที่ดี ซ่ึงไม่วา่ จะเป็นสภาพการทางานทางดา้ นรา่ งกาย หรือจติ ใจ ควรจัดสภาพแวดล้อมของการทางานให้ดี เช่น อุปกรณ์การปฏบิ ัติงานท่ีทันสมัย มีความสะดวกสบาย ใน การทางาน หรือมีบรรยากาศทด่ี ขี องการทางาน เปน็ ตน้ ปัจจยั การทางานเป็นทีม การทางานเป็นทมี ตอ้ งอาศยั ปัจจยั ตา่ ง ๆ ในการทางานร่วมกัน พอสรปุ ไดด้ ังน้ี 1. บรรยากาศของการทางาน มีความเป็นกันเอง อบอุ่น มีความกระตือรือร้น และ สรา้ งสรรค์ ทุกคนชว่ ยกันทางานอยา่ งจรงิ จงั และจริงใจ ไมม่ ีรอ่ งรอยที่แสดงใหเ้ หน็ ถึงความเบือ่ หนา่ ย 2. ความไว้วางใจกัน (Trust) เป็นหัวใจสาคัญของการทางานเป็นทีม สมาชิกทุกคน ในทีมควรไว้วางใจซึ่งกันและกันได้ ซื่อสัตย์ต่อกัน ส่ือสารกันอย่างเปิดเผย ไม่มีลับลมคมใน ไม่มี ความลับต่อกัน 3. มีการมอบหมายงานอย่างชัดเจน สมาชิกทีมงานเข้าใจวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และ ยอมรบั ภารกจิ หลักของทีมงาน ซ่งึ ทกุ คนท่ีไดร้ ับมอบหมายสามารถปฏบิ ัตงิ านได้ 4. บทบาท (Role) สมาชิกแต่ละคนเข้าใจและปฏิบัติตามบทบาทของตน และเรียนรู้ เข้าใจในบทบาทของผู้อ่ืนในทีม ทุกบทบาทมีความสาคัญ รวมทั้งบทบาทในการช่วยรักษาความเป็น ทีมงานใหม้ ัน่ คง เชน่ การประนีประนอม การอานวยความสะดวก การใหก้ าลงั ใจ เปน็ ต้น 5. วธิ กี ารทางาน (Work Procedure) ในการทางานเปน็ ทีม มีสิง่ สาคญั ท่คี วรพจิ ารณา หลายประการดังตอ่ ไปนี้ 5.1 การส่ือความ (Communication) การทางานเป็นทีมอาศัยบรรยากาศการส่ือ ความท่ีชัดเจนเหมาะสม ซ่ึงจะทาให้ทุกคนกล้าที่จะเปิดใจ แลกเปล่ียนความคิดเห็น และแลกเปลี่ยน เรยี นรู้ซง่ึ กนั และกนั จนเกดิ ความเขา้ ใจ และนาไปสกู่ ารทางานทม่ี ปี ระสิทธภิ าพ 5.2 การตัดสินใจ (Decision Making) การทางานเป็นทีมต้องใช้การตัดสินใจร่วมกัน เมื่อเปิดโอกาสให้สมาชิกในทมี แสดงความคิดเห็น และร่วมตดั สินใจแล้ว สมาชกิ ย่อมเกิดความผูกพัน ท่ีจะ ทาในสิง่ ทตี่ นเองได้มสี ว่ นร่วมตง้ั แตต่ ้น 5.3 ภาวะผู้นา (Leadership) คือ บุคคลท่ีได้รับการยอมรับจากผู้อื่น การทางานเป็น ทีมควรส่งเสรมิ ใหส้ มาชกิ ทกุ คนได้มโี อกาสแสดงความเป็นผนู้ า (ไม่ใช่ผลดั กันเป็นหัวหน้า) เพ่ือให้ ทุก หลักการจดั การ 3200-1002