Management

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 82เพราะมีความหลากหลายของการวางแผนเกิดจากความแตกต่างระหวา่ งการกาหนดนโยบาย (การกาหนดแนวทางในการตดั สินใจ) และการบริหารหรือระหว่างผูจ้ ดั การ (Manager) ผูบ้ ริหาร (Administrator)หรือผูบ้ งั คบั บญั ชาข้นั ตน้ (Supervisor) ผูบ้ ริหารทุกคนต้งั แต่ประธานบริษทั ตลอดจนผูบ้ งั คบั บญั ชาข้ึนไป ปัจจยั สาคญั ของความสาเร็จสาหรับผบู้ งั คบั บญั ชา เกิดจากการวางแผนท้งั สิ้น 4. ประสิทธิภาพของแผน (The Efficiency of Plans) หมายถึงประโยชน์จากจุดมุ่งหมายและวตั ถุประสงคโ์ ดยพิจารณาจากตน้ ทุนและปัจจยั อื่น ๆ ที่ใชใ้ นการกาหนดและการปฏิบตั ิการตามแผนส่วนประสิทธิผลของแผน (Effectiveness) พิจารณาจากระดบั ท่ีมีการบรรลุจุดมุ่งหมายหรือวตั ถุประสงค์ของแผน ความสามารถบรรลุวตั ถุประสงค์ไดโ้ ดยไม่จาเป็ นตอ้ งใช้ตน้ ทุนสูง แผนจะมีประสิทธิภาพถา้ สามารถบรรลุจุดมุ่งหมายไดด้ ว้ ย ตน้ ทุนที่เหมาะสม ตน้ ทุนสามารถวดั โดยเวลา เงิน การผลิตรวมท้งั ระดบั ความพึงพอใจของบุคคลและกลุ่มชนิดของแผน การแบ่งตามลักษณะความกว้างขวางและประโยชน์ของงานด้านการวางแผน ซ่ึงอาจแยกไดด้ งั น้ี 1. วัตถุประสงค์ (Objective) การกาหนดวตั ถุประสงคเ์ ป็ นหน้าที่ของผูบ้ ริหารระดบั สูงขององคก์ าร โดยมีการศึกษาหาขอ้ มูลในดา้ นตา่ ง ๆ เช่น การเมือง เศรษฐกิจ และสงั คมที่อาจมีส่วนกระทบต่อองคก์ าร และวตั ถุประสงคข์ ององค์การน้ีจะเป็ นแนวทางหรือกรอบในการกาหนดวตั ถุประสงค์ระดบั ตา่ ง ๆ ท่ีต่าลงในองคก์ ารน้นั อีกดว้ ย 2. นโยบาย (Policy) คือ ถ้อยแถลงทวั่ ๆ ไป เพื่อเป็ นแนวทางของพฤติกรรมต่าง ๆของคนในองคก์ ารเป็นแนวทางในการคิดและการตดั สินใจเพื่อกระทาการใหบ้ รรลุวตั ถุประสงค์ 3. แผนงาน (Programs) แผนงานเป็ นแผนพิเศษซ่ึงมีนโยบาย ระเบียบวิธีการปฏิบตั ิงานวธิ ีทา กฎ งานที่ไดร้ ับมอบหมายและส่วนประกอบอื่น ๆ ท่ีจาเป็ นสาหรับช่วยให้สามารถปฏิบตั ิตามสั่งให้สาเร็จได้ สิ่งต่าง ๆ เหล่าน้ีจะรวมเขา้ กนั อยู่ในแผนงานต่าง ๆ ปกติแลว้ แผนงานน้ีมกั จะไดร้ ับเงินทุน และเงินทุนหมุนเวยี นสนบั สนุนอยูเ่ สมอแผนงานใหญ่อนั ใดอนั หน่ึง อาจก่อใหเ้ กิดแผนงานยอ่ ยหรือโครงการต่าง ๆ (Projects) ติดตามมาอยูเ่ สมอ เช่น แผนงานของบริษทั สร้างรถยนต์ อาจทาให้มีแผนงานยอ่ ย คือ โครงการผลิตอะไหล่และส่วนประกอบของรถยนตเ์ กิดข้ึนมา เป็ นตน้ แผนงานใหญ่และโครงการที่มีความสัมพนั ธ์และสนบั สนุนซ่ึงกนั และกนั เช่นน้ี ก่อให้เกิดมีความจาเป็ นที่ตอ้ งมีการประสานงานกนั ระหว่างโครงการต่าง ๆ ความสัมพนั ธ์ดงั กล่าวน้ีมีความหมายรวมไปถึงการจดั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 83ความสัมพนั ธ์ในเร่ืองตารางเวลา การทางานหรือการกาหนดการ (Scheduling) ระหว่างแผนงานต่าง ๆดงั กล่าวอีกดว้ ย เพราะถา้ หากแผนงานใดล่าชา้ ไปอาจกระทบถึงแผนงานอื่น ๆ โดยเฉพาะแผนงานใหญ่และจะก่อให้เกิดความล่าชา้ และสิ้นเปลืองข้ึนภายในองคก์ ารเนื่องมาจากเหตุผลท่ีวา่ แผนงานต่าง ๆมกั จะมีความสัมพนั ธ์ระหวา่ งกนั อยูเ่ สมอ ดงั น้นั จึงจาเป็ นตอ้ งทาแผนเหล่าน้ีให้เขา้ กนั ไดอ้ ยา่ งดีท่ีสุดซ่ึงในทางปฏิบตั ิมกั จะทาไดย้ าก ดงั น้นั การประสานงานในข้นั ตอนการจดั ทาแผนงานตา่ ง ๆ ท่ีสัมพนั ธ์กนัจึงตอ้ งมีการประสานงานกนั ที่ดีต้งั แต่ตน้ แนวความคิดที่เกี่ยวกบั ระบบในการวางแผนจึงควรนามาใช้ในการจดั ทาแผนตา่ ง ๆ 4. แผนโครงการ (Project Plan) เป็ นส่วนประกอบของวตั ถุประสงค์ นโยบาย แนวปฏิบตั ิงบประมาณ และส่วนอ่ืน ๆ ที่จาเป็ นในการทาใหบ้ รรลุผลสาเร็จของวตั ถุประสงค์ ดงั น้นั แผนโครงการจึงเป็นส่วนประกอบเบ้ืองตน้ ของระบบแผนองคก์ าร 5. แผนปฏิบัติตามหน้าที่ (Functional Plan) ได้แก่ การกระทาที่ต้งั ใจไวใ้ นแต่ละส่วนหรือแผนงาน เช่น แผนการตลาด แผนการเงิน และแผนการผลิต เป็ นตน้ แผนน้ีจะร่วมกนั ทาหนา้ ท่ีตามบทบาทของตวั เอง เพ่ือใหเ้ สร็จและทาให้บรรลุวตั ถุประสงคข์ องแผนขององคก์ ารโดยส่วนรวม 6. มาตรฐาน (Standards) หมายถึง คุณค่าอยา่ งใดอยา่ งหน่ึง ซ่ึงฝ่ ายบริหารจะใชเ้ ป็ นบรรทดั ฐานหรืออา้ งอิงถึงมาตรฐานน้ีอาจหมายถึง สิ่งท่ีผูป้ ฏิบตั ิงานพยายามกระทาให้ไดต้ รงตามรูปแบบดงั กล่าว มาตรฐานจะช่วยใหส้ ามารถสังเกตเห็นถึงการเปรียบเทียบผลการทางานต่าง ๆ วา่งานที่ไดก้ ระทาไปแลว้ สูงกว่า ต่ากวา่ หรือเสมอตวั กบั ที่ได้ต้งั เป็ นมาตรฐานหรือท่ีกาหนดเป็ นคุณค่าไวแ้ ลว้ 7. งบประมาณ (Budgets) ไดแ้ ก่ แผนซ่ึงประกอบดว้ ยขอ้ ความซ่ึงคาดหมายผลท่ีคิดได้ล่วงหนา้ และแสดงออกมาเป็นตวั เลข บางคร้ังงบประมาณอาจเรียกไดอ้ ีกอยา่ งหน่ึงวา่ แผนงานที่เป็ นตวั เลข (Numberized Program) งบประมาณอาจแสดงออกมาในรูปของตวั เงิน จานวนชวั่ โมงในการทางานจานวนผลิตภณั ฑ์ จานวนชว่ั โมงเคร่ืองจกั ร หรือท่ีวดั ไดด้ ว้ ยสิ่งอื่น ๆ การทางบประมาณนบั ไดว้ า่ เป็ นการวางแผนที่สาคญั อย่างหน่ึงขององค์การธุรกิจองคก์ ารธุรกิจส่วนใหญ่มกั จะถือวา่ การจดั ทางบประมาณเป็ นสิ่งจาเป็ นท่ีขาดไม่ได้ การจดั ให้มีการทางบประมาณเช่นน้ีจะช่วยให้บริษทั กบั แผนการไวเ้ ป็ นการล่วงหนา้ ในลกั ษณะปริมาณของตวั เลขคา่ ใชจ้ ่ายต่าง ๆ ไดโ้ ดยปกติแลว้ งบประมาณเป็ นเครื่องมือที่จาเป็ นยิ่ง สาหรับการควบคุมการดาเนินการดา้ นตา่ ง ๆ ตามแผนงานและโครงการตา่ ง ๆ 8. ระเบียบวิธีการปฏิบัติงาน (Procedures) หรือแนวปฏิบตั ิ ไดแ้ ก่ วิธีการปฏิบตั ิงานที่เลือกไวเ้ ฉพาะหรือที่กาหนดไวเ้ ป็ นมาตรฐานสาหรับให้การดาเนินงานในอนาคตเป็ นไปตามนโยบายต่าง ๆ ที่ไดจ้ ดั ทาไว้ ระเบียบวิธีการปฏิบตั ิงาน “จะระบุใหเ้ ห็นถึงลาดบั ข้นั ตอนการทางาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 84ที่บุคคลหลาย ๆ ฝ่ ายท่ีเก่ียวขอ้ งอยู่ จะตอ้ งกระทาเพื่อให้บรรลุถึงสิ่งที่มุ่งหวงั เอาไว”้ (Newman andWarren. 1972 : 426) สิ่งสาคญั ของระเบียบวธิ ีปฏิบตั ิงาน คือ การบอกให้ทราบถึงลาดบั เหตุการณ์ท่ีจะตอ้ งทา 9. วิธีทา (Method) วิธีจะบอกให้ทราบถึงแนวทางการทางานที่ละเอียดและสมบูรณ์กวา่ ท้งั น้ีเพราะในกรณีอื่น ๆ บางคร้ังจะไม่สามารถกาหนดวิธีทาที่ชดั แจง้ ได้ หากแต่จะตอ้ งเปิ ดโอ ก าส ใ ห้ มี ก ารใ ช้ ดุ จ พิ นิ จ เลื อ ก วิ ธี ก ร ะ ท าภ าย ใ น ข อ บ เข ต ข อ งน โ ย บ าย จ ะ เห ม า ะ ส ม ก ว่าแนวความคิดในการกาหนดวิธีกระทาต่าง ๆ เกิดข้ึนคร้ังแรก โดย Frederick W. Taylor ในสมยั การบริหารที่มีหลกั เกณฑ์ ซ่ึงเช่ือว่าถา้ หากไดม้ ีการกาหนดวิธีทาเอาไวล้ ่วงหน้าแลว้ การทางานก็จะมีสมรรถภาพสูง ความพยายามส่วนใหญ่จึงสนใจกบั การจดั ทารายละเอียดวธิ ีทางานต่าง ๆ ตวั อยา่ งของวิธีทาอาจเป็ นดงั น้ี คือ กาหนดว่าในการเร่ิมเดินเคร่ืองจกั รน้ันจะต้องมีวิธีการทางานต่าง ๆอยา่ งไรบา้ ง การส่งของจะตอ้ งส่งจากซ้ายไปขวา การวางเคร่ืองมือต่าง ๆ ตอ้ งวางอยา่ งไร หรือการแนะนาสินคา้ ใหม่จะตอ้ งแสดงสินคา้ ให้ลูกคา้ ดูอยา่ งไร หรือกรอกแบบฟอร์มส่ังซ้ืออยา่ งไร เป็ นตน้ท้งั น้ีเพอื่ ใหเ้ กิดการทางานท่ีเป็นไปตามวธิ ีทาท่ีดีท่ีสุด ผลดีของการกาหนดวิธีทา คือ จะเกิดการประหยดั ในแง่ของตน้ ทุนการผลิตและถ้าได้มีการเลือกและกาหนดวิธีกระทาน้ัน ๆ ไวเ้ ป็ นมาตรฐานแล้ว วิธีทาที่ดีที่สุดน้ันก็จะเป็ นเครื่องมือช่วยใหม้ ีการทางานอนั เดียวกนั ดงั น้นั ในคร้ังต่อ ๆ ไปสามารถทาไดโ้ ดยเร็วและไมต่ ิดขดั 10. กฎ (Rules) ไดแ้ ก่ แผนงานซ่ึงจาเป็ นตอ้ งปฏิบตั ิงาน และทานองเดียวกนั กบั แผนชนิดอ่ืน ๆ กฎตา่ ง ๆ ที่จดั ทาข้ึนก็ไดม้ ีการพิจารณาแลว้ อยา่ งเลือกเฟ้นท่ีสุด กฎอาจจะถือวา่ เป็ นแผนงานที่ง่ายที่สุด กฎแตกต่างจากนโยบายและระเบียบวิธีการปฏิบตั ิงาน หรือวิธีทาตรงที่กฎบงั คบัให้ตอ้ งทาหรือหา้ มมิให้กระทาในสภาพแวดลอ้ มอยา่ งใดอยา่ งหน่ึง แต่จะเหมือนกบั ระเบียบวธิ ีการปฏิบตั ิงานหรือวิธีทาเพราะในทานองเดียวกัน กฎก็เป็ นเครื่องช้ีให้เห็นวิธีปฏิบตั ิงานเช่นกนั แต่แตกตา่ งกนั ที่กฎมิไดม้ ีลาดบั เหตุการณ์ในการทางาน กฎอาจจะเป็นหรือไม่เป็ นส่วนหน่ึงของแผนก็ได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 85กระบวนการวางแผน การวางแผนเป็ นกิจกรรมที่สาคญั ของทุกองค์การ ผูร้ ับผิดชอบในการวางแผนตอ้ งมีความละเอียดรอบคอบ เพื่อให้รู้ถึงสิ่งต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวขอ้ งจนสามารถดาเนินการอย่างใดอย่างหน่ึงกระบวนการการวางแผนแบง่ ออกเป็น 4 ข้นั ตอน คือ 1. ข้นั เตรียมการวางแผน 2. ข้นั การกาหนดยทุ ธศาสตร์หลกั 3. ข้นั การวางแผนปฏิบตั ิ 4. ข้นั นาแผนไปปฏิบตั ิและการติดตามประเมินผลข้นั เตรียมการวางแผน ข้นั กาหนดยทุ ธศาสตร์หลกั- พิจารณาปัญหา - นโยบาย - วตั ถุประสงค์- หาโอกาส จงั หวะ - เป้าหมาย - ภารกิจข้นั ตอนการนาแผนไป ข้นั ตอนวางแผนปฏิบตั ิปฏิบตั ิและติดตามผล - จดั ทาโครงการหลกั- การสงั่ การ - การเสนอขอ้ อนุมตั ิ- การควบคุม - การลงมือปฏิบตั ิ- การประเมินผล ภาพที่ 3.1 แสดงลาดบั ข้นั ตอนการวางแผนที่มา: ปราณี กองทิพย์ และมงั กร ป่ ุมกิ่ง. 2538 : 51. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 86 1. ข้นั เตรียมการวางแผน การดาเนินการในข้นั น้ีจะตอ้ งกระทาใน 2 ลกั ษณะ คือ 1.1 จะตอ้ งแจง้ ให้ผูท้ ่ีเกี่ยวขอ้ งในองค์การได้รับทราบเก่ียวกบั เรื่องการวางแผนและการจะนาแผนงานไปใชใ้ นองคก์ าร ท้งั น้ีอาจจะช้ีแจงดว้ ยวาจาหรือทาเป็นลายลกั ษณ์อกั ษรกไ็ ด้ 1.2 ศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ ท่ีเก่ียวข้องกับองค์การซ่ึงอาจจะเรียกว่าการตรวจสอบสถานการณ์ขององค์การก็ได้ (Situation Audit) ข้อมูลต่าง ๆ ท่ีจะต้องศึกษาและตรวจสอบ มีอยู่ 4 ดา้ น คือ 1) ความคาดหวงั จากผูท้ ี่เก่ียวข้องกบั องค์การซ่ึงอยู่ภายนอกองค์การ เช่นสังคมโดยส่วนรวม ประชาชนท่ีอยูใ่ นชุมชนที่องคก์ ารต้งั อยู่ ผูถ้ ือหุ้นของบริษทั หรือองคก์ าร ลูกคา้ผผู้ ลิตและส่งวตั ถุดิบใหแ้ ก่องคก์ าร ตลอดจนแหล่งเงินกู้ เช่น ธนาคาร เป็นตน้ 2) ความคาดหวงั ของบุคคลที่อยูภ่ ายในองค์การ เช่น ความคาดหวงั ค่านิยมปรัชญาของผูบ้ ริหารระดบั สูง ความคาดหวงั และความตอ้ งการของผูบ้ ริหารระดบั รอง ๆ ลงมาตลอดจนของพนกั งานและลูกจา้ ง 3) ขอ้ มูลขององคก์ าร เช่น 3.1) ผลการปฏิบตั ิงานที่ผา่ นมา เป็นตน้ วา่ ปริมาณขาย ผลกาไร เงินทุนหมุนเวยี น จานวนเงินลงทุน อตั ราผลตอบแทนจากการลงทุน ส่วนแบ่งของตลาด 3.2) สถานการณ์ปัจจุบนั ขององคก์ าร ในดา้ นท่ีเกี่ยวกบั การบริหาร เช่น ก. สภาพของลูกคา้ และตลาด ใครเป็ นลูกคา้ ลูกคา้ แบ่งออกไดอ้ ยา่ งไรบา้ งแบ่งตามอายุ หรือแบ่งไดต้ ามสภาพภูมิศาสตร์ สภาพของตลาดสาหรับสินคา้ ขององคก์ ารน้นั มีลกั ษณะที่เพิ่งเริ่มตน้ หรือกาลงั เติบโต หรือวา่ ถึงจุดอ่ิมตวั แลว้ ข. สภาพทรัพยากรขององคก์ าร เช่น สถานะการเงิน สภาพของพนกั งานเช่น ความสามารถในการปฏิบตั ิงาน อตั ราการออกจากงาน เป็นตน้ ค. สภาพการแขง่ ขนั กบั องคก์ ารอ่ืน ๆ ง. สภาพของสิ่งแวดลอ้ มที่แวดลอ้ มองคก์ ารอยใู่ นขณะน้ี จ. สภาพดา้ นอื่น ๆ ขององคก์ าร 3.3) การคาดการณ์อนาคต นาขอ้ มูลท่ีไดม้ าคาดถึงอนาคตขององคก์ ารหากปล่อยใหอ้ งคก์ ารดาเนินไปเช่นน้ี อะไรจะเกิดข้ึนกบั องคก์ าร เป็นตน้ 4) ทาการประเมินจากปัจจยั 2 ดา้ น คือ 4.1) ประเมินจากสภาพแวดลอ้ มท่ีเกี่ยวขอ้ ง เพื่อหาวา่ โอกาส (Opportunities)ขององค์การในอนาคตเป็ นอย่างไร และมีปัจจยั อะไรท่ีเป็ นอุปสรรคคุกคามองค์การอยู่ (Threat)ในขณะน้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 87 4.2) ประเมินจากสภาพขององคก์ ารท่ีเป็ นอยู่ เพ่ือตดั สินว่า อะไรคือจุดอ่อนขององคก์ าร (Weakness) และอะไรคือจุดแขง็ ขององคก์ าร (Strength) การประเมินจากปัจจยั ท้งั 2 ด้านน้ี เรียกอีกอย่างวา่ WOTS UP Analysisซ่ึงยอ่ มาจาก Weaknesses, Opportunities, Threats and Strengths Underlying Planning 2. ข้นั การกาหนดยุทธศาสตร์หลกั ในข้นั น้ีเป็ นข้นั ตอนท่ีจะนาขอ้ มูลท่ีไดจ้ ากในข้นัเตรียมการมากาหนดยุทธศาสตร์หลกั ขององคก์ าร ซ่ึงอยา่ งนอ้ ยจะตอ้ งมีการกาหนดประเด็นสาคญั3 ประการ คือ 2.1 การกาหนดภารกิจขององคก์ าร การกาหนดภารกิจ ก็คือการตอบคาถามที่วา่ในอนาคตองค์การจะดาเนินไปในแนวใด หรือภารกิจที่สาคญั ท่ีจะตอ้ งกระทาคืออะไร โดยปกติถา้ เป็ นองค์การทางธุรกิจ ก็มกั จะพิจารณาไปในเร่ืองของสินคา้ บริการ และเร่ืองการตลาด เช่น ภารกิจของบริษทั จอร์นสัน แอนด์ จอร์นสัน แรกทีเดียวบริษทั น้ีผลิตสินคา้ สาหรับเด็ก ๆ แต่เม่ือประมาณปี ค.ศ. 1972 บริษทั ได้เร่ิมตระหนักว่า ตลาดด้านน้ีจะลดลงเพราะอตั ราการเพิ่มของเด็กๆ ลดลงบริษทั จึงได้มีการเปลี่ยนแปลงโดยกาหนดภารกิจเสียใหม่คือ จะขยายตลาดสินคา้ ที่มีอยู่เดิมจากลูกค้าท่ีเป็ นเด็กไปสู่ผูใ้ หญ่ด้วย เช่น สบู่สาหรับเด็กก็จะตอ้ งขายให้แก่ผูใ้ หญ่ใช้ด้วย กล่าวคือภารกิจท่ีสาคญั ของจอร์นสัน แอนด์ จอร์นสัน ในตอนน้นั ก็คือ จะตอ้ งขายสินคา้ สาหรับเด็กให้แก่ผใู้ หญด่ ว้ ย เพ่อื ขยายตลาดออกไป เป็นตน้ อย่างไรก็ตาม ในข้ันน้ีนอกจากจะกาหนดภารกิจหลักขององค์การแล้วองคก์ ารยงั อาจจะกาหนดปรัชญาขององคก์ ารควบคู่ไปกบั ภารกิจดว้ ยก็ได้ เพ่อื ใหพ้ นกั งานทุก ๆ คนในองคก์ ารไดย้ ดึ ถือร่วมกนั ดงั เช่น บริษทั เครือซีเมนตไ์ ทย ไดก้ าหนดปรัชญาไว้ 4 ประการ ดงั น้ี 1) ต้งั มนั่ ในความเป็นธรรม 2) มุ่งมนั่ ในความเป็นเลิศ 3) เชื่อมน่ั ในความเป็ นจริง 4) ถือมน่ั ในความรับผดิ ชอบต่อสังคม 2.2 กาหนดวตั ถุประสงค์ขององค์การ ในการกาหนดวตั ถุประสงค์น้ี คือการกาหนดถึงส่ิงท่ีองค์การตอ้ งการจากการวางแผนน้ี เช่น ถา้ เป็ นแผนระยะ 5 ปี ก็จะตอ้ งกาหนดว่าภายใน 5 ปี องค์การตอ้ งการอะไร ปกติถา้ เป็ นองคก์ ารทางธุรกิจ มกั จะกาหนดออกมาในรูปของกาไรดงั ตวั อยา่ ง วตั ถุประสงคร์ ะยะยาวของบริษทั แห่งหน่ึงกาหนดไวว้ า่ “เพ่ือให้ได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) 15 เปอร์เซ็นต์ หลงั จากหักภาษีแลว้ ภายใน 5 ปี ” หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 88 2.3 การกาหนดนโยบาย นโยบายคือ แนวทางในการปฏิบตั ิท่ีจะนาไปสู่วตั ถุประสงค์ท่ีต้งั ไว้ หากองคก์ ารกาหนดวตั ถุประสงคไ์ วด้ งั กล่าวในขอ้ 2 กอ็ าจจะกาหนดนโยบายไว้ ดงั น้ี 1) ขยายการขายใหไ้ ดถ้ ึง 10,000,000 บาท ใน 5 ปี ขา้ งหนา้ 2) เพ่มิ กาไรสุทธิใหไ้ ดถ้ ึง 2,000,000 บาท ภายใน 5 ปี 3) นาเครื่องจกั รที่ทนั สมยั และเทคโนโลยีตา่ ง ๆ มาใช้ รวมท้งั ใหส้ ามารถใชง้ านไดถ้ ึงสมรรถนะสูงสุด ภายใน 5 ปี 4) ยกระดบั ความสามารถของพนกั งานและรักษาพนกั งานท่ีมีความสามารถเหล่าน้นั ให้อยกู่ บั องคก์ าร 3. ข้นั ตอนการวางแผนปฏิบตั ิ เม่ือไดก้ าหนดยทุ ธศาสตร์หลกั เสร็จก็ถือวา่ การวางแผนยทุ ธศาสตร์เสร็จเรียบร้อย อนั ดบั ต่อไปก็จะตอ้ งนาโครงการหลกั ๆ น้นั ไปจดั ทารายละเอียดจนสามารถนาไปปฏิบตั ิไดจ้ ริง การวางแผนในข้นั น้ี โดยปกติมกั จะตอ้ งมอบใหห้ น่วยงานที่จะตอ้ งรับผิดชอบในการดาเนินงาน โครงการหลกั ต่าง ๆ เป็ นผูร้ ับไปจดั ทาแผนในรายละเอียดอีกต่อหน่ึง เมื่อหน่วยงานเหล่าน้ีจดั ทาเสร็จก็จะตอ้ งนาเสนอขออนุมตั ิจากผบู้ ริหารระดบั สูงอีกคร้ังหน่ึง เมื่อไดร้ ับอนุมตั ิแลว้จึงจะนาแผนไปดาเนินการต่อไป 4. ข้นั การนาแผนไปปฏิบตั ิและการติดตามประเมินผล การนาแผนไปปฏิบตั ิและติดตามประเมินผล เป็ นข้นั ตอนท่ีสาคญั ข้นั ตอนหน่ึงในกระบวนการวางแผน เพราะหากไม่มีการนาแผนไปปฏิบตั ิจริง แผนงานน้นั ๆ ก็ไม่มีประโยชน์อะไร หรืออาจจะไม่สามารถเรียกไดว้ ่าเป็ นแผนงาน เมื่อนาแผนไปปฏิบตั ิ ผูบ้ ริหารก็จะตอ้ งคอยอานวยการหรืออานวยความสะดวกต่าง ๆให้แก่ผูป้ ฏิบตั ิ รวมท้ังจะต้องคอยควบคุมดูแลให้การดาเนินงานเป็ นไปตามแผนท่ีวางไว้ ท้ังน้ีจะตอ้ งมีการประเมินผลการปฏิบตั ิตามแผนด้วย การประเมินผลอาจจะทาได้ใน 2 ลกั ษณะ คือมีการประเมินผลเป็นระยะ ๆ ในขณะที่ดาเนินการตามแผน การประเมินในลกั ษณะน้ีจะทาใหท้ ราบขอ้ มูลต่าง ๆ ซ่ึงจะเป็ นประโยชน์ต่อการปรับปรุงแผนในส่วนที่เหลือได้ ท้งั น้ีเพราะการวางแผนเป็นเรื่องของการคาดการณ์ในอนาคต ดงั น้นั จึงอาจมีขอ้ ผดิ พลาดไดม้ าก แต่เมื่อไดน้ าแผนไปปฏิบตั ิจริง ๆยอ่ มทาใหไ้ ดท้ ราบขอ้ มูลเพิ่มข้ึน และขอ้ มูลน้นั อาจจะสะทอ้ นใหเ้ ห็นวา่ การคาดการณ์บางอยา่ งผิดพลาดหากเป็ นเช่นน้ีก็จะตอ้ งปรับปรุงแกไ้ ขแผนในส่วนที่เหลืออยดู่ งั กล่าวแลว้ ส่วนการประเมินในข้นั น้ีก็เพ่ือจะทาให้ทราบว่า การดาเนินการตามแผนบรรลุวตั ถุประสงค์ที่ต้งั ไวห้ รือไม่ และการดาเนินการตามแผนมีขอ้ ดีขอ้ ดอ้ ยหรืออุปสรรคอะไรบา้ ง ซ่ึงขอ้ มูลเหล่าน้ีจะเป็ นประโยชน์ต่อการวางแผนและการดาเนินการตามแผนขององคก์ ารในโอกาสต่าง ๆ ไป หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 89 การวางแผนเป็ นงานที่สาคญั อยา่ งหน่ึงของผูบ้ ริหาร การวางแผนขององคก์ ารควรจะตอ้ งวางท้งั แผนยทุ ธศาสตร์และแผนปฏิบตั ิ ให้สอดคลอ้ งและควบคู่กนั ไปเสมอ เม่ือมีการวางแผนแลว้จาเป็ นจะตอ้ งมีการนาแผนไปดาเนินการ รวมท้งั จะตอ้ งมีการติดตามประเมินผลการปฏิบตั ิตามแผนน้นั ดว้ ย จึงจะถือไดว้ า่ ไดม้ ีการดาเนินครบถว้ นตามกระบวนการของการวางแผน การวางแผนเพ่ือการทางานตามวตั ถุประสงค์ การวางแผนเพ่ือการทางานตามวตั ถุประสงคน์ ้นั จะประกอบดว้ ยข้นั ตอน 4 ข้นั ดงั ภาพการพจิ ารณากาหนด การจดั ลาดบั การกาหนดเวลา การประสานกิจกรรมตา่ งๆท่ีตอ้ งทา กิจกรรม ทากิจกรรม แผนภาพท่ี 3.2 แผนภาพข้ันตอนการวางแผนเพ่ือการทางานตามวตั ถุประสงค์ ที่มา: ธงชยั สันติวงษ.์ 2539 : 60. การกาหนดวตั ถุประสงคเ์ พียงอยา่ งเดียว ลาพงั จะไมม่ ีคุณค่ามากนกั ถา้ หากมิไดม้ ีการดาเนินงานในส่ิงต่าง ๆ ที่พึงตอ้ งทาจนบรรลุเป็ นผลสาเร็จตามที่ไดต้ ้งั เอาไว้ ดงั น้นั ส่วนสาคญั ของการวางแผนท่ีมีความยากไม่น้อยกว่าการกาหนดวตั ถุประสงค์ก็คือ การตอ้ งคิดพิจารณากาหนดกิจกรรมต่าง ๆ ที่พึงตอ้ งทา เพ่ือให้สอดคลอ้ งกบั สภาพเงื่อนไขที่จะเกิดข้ึนในอนาคต และจากน้นัก็จะต้องนามาพัฒนาประสาน และจัดเป็ นแผนงานรวมเพ่ือนาไปใช้ปฏิบัติต่อไป สาหรับรายละเอียดของข้นั ตอนการวางแผนเพอ่ื การทางานตามวตั ถุประสงคน์ ้นั มีดงั น้ี 1. การกาหนดกิจกรรมท่ีตอ้ งทา ข้นั ตอนลาดบั แรกของการวางแผนเพื่อให้บรรลุตามวตั ถุประสงคก์ ็คือ การพิจารณาตดั สินใจวา่ มีงานอะไรที่จาเป็นตอ้ งทาหรือก็คือกิจกรรมหรืองานท่ีตอ้ งทาเพื่อให้วตั ถุประสงค์เป็ นจริงข้ึนมา กิจกรรมหรืองานที่ตอ้ งทาเหล่าน้ี ผูบ้ ริหารจะตอ้ งนึกคิดพิจารณาในความหมายท่ีสมบูรณ์และก่อคุณค่าในการสร้างสรรคผ์ ลงานผลสาเร็จที่ดีข้ึนกวา่ เดิม จึงจะเป็ นแผนงานที่มีคุณภาพ 2. การจดั ลาดบั กิจกรรม นอกจากการมีกิจกรรมที่ตอ้ งทาเพื่อให้บรรลุตามวตั ถุประสงค์แล้วประเด็นสาคญั กว่าก็คือ การตอ้ งกระทาถูกตอ้ งตามลาดบั ความสาคญั ก่อนหลงั ด้วย ความหมายในท่ีน้ีคือ ในบรรดากิจกรรมที่ตอ้ งทาน้นั หากพิจารณาให้ถ่องแทแ้ ลว้ จะเห็นวา่ กิจกรรมบางอยา่ งจาเป็ นตอ้ งเร่งกระทาให้เสร็จก่อนกิจกรรมอื่น ๆ อีกหลาย ๆ อย่าง วิธีการท่ีจะใช้ช่วยในการพิจารณาจดั ลาดบั กิจกรรมที่เกี่ยวกบั วตั ถุประสงคอ์ ยา่ งใดอย่างหน่ึงน้ัน จะทาไดก้ ็โดยการใช้วิธีต้งั คาถาม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 90ตนเองว่า “มีงานอะไรบา้ งที่จาเป็ นตอ้ งทาใหเ้ สร็จทนั ในช่วงเวลาใด” ซ่ึงเมื่อพิจารณาโดยรอบคอบแลว้จะเห็นไดว้ า่ งานตา่ ง ๆ จะตอ้ งจดั ทาเป็นลาดบั ต่าง ๆ อยา่ งไรถึงจะเหมาะสมท่ีสุด 3. การกาหนดเวลาทากิจกรรม ควบคู่กบั การจดั ลาดบั ก่อนหลงั ของกิจกรรมนนั่ ก็คือการตอ้ งกาหนดเวลาทากิจกรรมต่าง ๆ เหล่าน้นั ให้ชดั เจนลงไปดว้ ย ในท่ีจุดสาคญั ท่ีตอ้ งพิจารณาก็คือการพิจารณาถึงช่วงเวลาท้งั หมดท่ีจะตอ้ งใชเ้ พ่ือทากิจกรรมน้นั และจากน้นั ก็จะเป็ นการกาหนดวนั เริ่มและวนั ท่ีงานเสร็จ 4. การประสานแผน โดยท่ีแผนงานประกอบดว้ ยวตั ถุประสงคแ์ ละชุดของกิจกรรมหลาย ๆ อยา่ งท่ีตอ้ งมีการทาตามแผน เพื่อที่จะให้วตั ถุประสงคบ์ รรลุผลในท่ีสุด ดงั น้นั งานชิ้นสุดทา้ ยของการวางแผนที่ควรตอ้ งทาคือ การตรวจสอบการเก่ียวขอ้ งกนั ระหวา่ งแผนงานต่าง ๆ เพื่อให้ทราบวา่ แผนงานใดสัมพนั ธ์กบั แผนงานอ่ืน ๆ อยา่ งไรบา้ ง และที่สาคญั ที่จะเป็ นเครื่องมือหลกั ในการประสานแผนก็คือ การจดั ทาตารางเวลาการทางานของส่วนรวมข้ึนเพ่ือแสดงให้เห็นถึงการควบคุมงานทุกอยา่ งไวใ้ นผงั เดียว โดยสามารถเห็นถึงจุดเริ่มตน้ และเวลาท่ีเสร็จของงานทุกงานในแผนเดียวกนั ใหไ้ ด้ตารางเวลาส่วนรวมน้ีมีช่ือเรียกต่างกนั ไป เช่น ในการจดั ทาแผนรวมที่แสดงกาหนดเวลาการทางานของทุกงานน้นั ผเู้ ขียนไดใ้ หช้ ่ือเรียกวา่ “Work Chart” หรือ “Work-Action Chart”การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) การวางแผนกลยทุ ธ์ หรือการวางแผนยุทธศาสตร์ เป็ นกระบวนการตดั สินใจเพ่ือกาหนดแนวทางในอนาคตขององคก์ าร โดยกาหนดสถานการณ์ในอนาคตที่ตอ้ งการบรรลุและกาหนดแนวทางในการดาเนินการใหบ้ รรลุผลอยา่ งเป็นระบบ การกาหนดแนวทางที่จะบรรลุสถานการณ์ในอนาคตท่ีตอ้ งการให้เกิดจะตอ้ งเป็ นระบบคือ แนวทางท่ีกาหนดข้ึนจะตอ้ งดาเนินไปอยา่ งเป็นข้นั ตอน การวางแผนกลยทุ ธ์จะตอ้ งตอบคาถามหลกั 3 ประการ คือ 1. องคก์ ารกาลงั จะกา้ วไปทางไหน (Where are you going ?) 2. สภาพแวดลอ้ มเป็นอยา่ งไร (What is the environment ?) 3. องคก์ ารจะไปถึงจุดหมายไดอ้ ยา่ งไร (How do you get there ?) หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 91 กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning Processes) มีข้นั ตอนดงั ตอ่ ไปน้ี 1. กาหนดวสิ ัยทศั น์ (Vision) 2. กาหนดภารกิจหรือพนั ธกิจ (Mission) 3. กาหนดเป้าประสงคห์ รือจุดมุง่ หมายเพือ่ การพฒั นา (Goal) 4. กาหนดประเดน็ กลยทุ ธ์หรือยทุ ธศาสตร์ (Strategy) 5. กาหนดกลยทุ ธ์หรือแนวทางพฒั นา องค์ประกอบหลกั ในการวางแผนกลยทุ ธ์ องคป์ ระกอบหลกั ท่ีควรกาหนดอยใู่ นแผนกลยทุ ธ์ มีดงั น้ี 1. พันธกิจ (Mission) เป็ นสิ่งที่สื่อถึงภารกิจหลกั ขององค์การ ซ่ึงจะสะทอ้ นถึงปรัชญาที่จะกาหนดการดารงอยขู่ ององคก์ าร 2. จุดมุ่งหมาย (Goal) คือ ผลลพั ธ์ปลายทาง (Outcomes) ท่ีองค์การตอ้ งการให้เกิดข้ึนในอนาคต โดยไมต่ อ้ งระบุช่วงเวลาท่ีแน่นอนลงไป 3. วัตถุประสงค์ (Objective) เป็ นผลผลิต (Output) ที่ตอ้ งการให้เกิดข้ึน เมื่อไดก้ ระทาสิ่งต่าง ๆ ตามท่ีไดก้ าหนดพนั ธกิจไว้ วตั ถุประสงคจ์ ึงตอ้ งกาหนดใหช้ ดั เจน วดั ได้ และปฏิบตั ิได้เป็นรูปธรรมกวา่ จุดมุง่ หมาย (Goal) และตอ้ งเกิดข้ึนก่อนผลลพั ธ์ 4. นโยบาย (Policy) คือ ขอ้ ความหรือส่ิงท่ีองค์การระบุไวว้ ่าจะปฏิบตั ิหรือกระทาเพ่ือให้บรรลุวตั ถุประสงค์ และจุดมุ่งหมายท่ีกาหนดไว้ ดงั น้ันการกาหนดนโยบายจึงเป็ นการกาหนดกรอบ กาหนดเกณฑใ์ นการจะปฏิบตั ิใหก้ ระชบั และมีประสิทธิภาพ 5. กลวิธี/มาตรการ (Strategy) แนวทางปฏิบตั ิย่อยท่ีองค์การยึดเป็ นกรอบสาหรับคดั เลือกแผนงาน/งาน/โครงการต่าง ๆ ท่ีจะดาเนินให้บรรลุวตั ถุประสงค์ ซ่ึงกลวิธีต่าง ๆ จะตอ้ งสอดคลอ้ งกบั นโยบายขอ้ น้นั ๆ 6. แผนงาน (Program) เป็นการจดั รวมกลุ่มของงาน หรือโครงการ หรืออาจกล่าววา่แผนงาน คืองานหรือโครงการยอ่ ย ๆ หลายโครงการ ซ่ึงมีวตั ถุประสงคส์ อดคลอ้ งกนั ซ่ึงงานหรือโครงการจะประกอบด้วยกิจกรรม (Activities) ต่าง ๆ ท่ีดาเนินการภายใต้กรอบของงานหรือโครงการหน่ึง ๆ ซ่ึงจะมีเง่ือนไขระยะเวลาเริ่มตน้ และสิ้นสุดในการทากิจกรรมต่าง ๆ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 92 ระดับของการวางแผนกลยทุ ธ์ การวางแผน ก ลยุท ธ์ เป รี ยบ เส มื อน เข็ม ทิ ศท่ี จะน าอ งค์กรธุ รกิ จให้ ไป สู่ จุ ด ห ม ายปลายทางไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ ซ่ึงในองคก์ ารธุรกิจจะมีการกาหนดกลยทุ ธ์ออกเป็น 3 ระดบั คือ 1. กลยุทธระดับองค์การ (Corporate Strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่ผูบ้ ริหารระดบั สูงขององคก์ าร เช่น กรรมการผูจ้ ดั การ (Managing Director) ประธานกรรมการ (President) หรือหวั หนา้คณะผูบ้ ริหาร (Chief Executive Officer : CEO) เป็ นต้น เป็ นผูก้ าหนดการวางแผนกลยุทธ์ขององคก์ าร ซ่ึงเป็นแม่แบบและแนวทางในการกาหนดกลยทุ ธ์และการวางแผนในระดบั อ่ืน ๆ ต่อไป 2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่ผูจ้ ดั การหรือผูบ้ ริหารท่ีมีตาแหน่งเป็ นหวั หนา้ หน่วยธุรกิจซ่ึงมีอิสระและมีความรับผิดชอบในการดาเนินงานของตนเอง ซ่ึงจะตอ้ งสร้างความไดเ้ ปรียบในการดาเนินงานและสร้างศกั ยภาพใหก้ บั หน่วยธุรกิจ กลยทุ ธ์ในระดบัน้ีจะเป็นกลยทุ ธ์ที่เกี่ยวกบั การแข่งขนั หรือเรียกวา่ กลยทุ ธ์การแขง่ ขนั นน่ั เอง 3. กลยุทธ์ระดับหน้าท่ี (Function Strategy) เป็ นกลยุทธ์ท่ีผูจ้ ดั การในแต่ละหน้าท่ีของธุรกิจ เช่น การผลิต การเงิน การตลาด และการบริหารงานบุคคล โดยหาวิธีการหรือแนวทางในการนาทรัพยากรของหน่วยงานไปใช้ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล พร้อมท้งั ให้สอดคลอ้ งกบั กลยทุ ธ์ระดบั องคก์ ารและกลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจกลยุทธ์ระดับองค์การ ผ้บู ริหารระดบั สูง กลยทุ ธ์ระดับธุรกจิ หวั หน้าหน่วยธุรกจิ ผู้บริหารระดบั ฝ่ าย กลยุทธ์ ระดับหน้าที่ ภาพที่ 3.3 ระดับกลยุทธ์ทางธุรกจิที่มา: ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์. 2552 : 25. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 93ตารางท่ี 3.1 แสดงความแตกต่างของแผนระดับต่าง ๆ แผนกลยทุ ธ์ แผนยทุ ธวิธี แผนปฏิบตั ิการ (Strategic Plans) (Tactical Plans)1. ระยะเวลาของแผนเป็นแผน 1. ระยะเวลาของแผนเป็นแผน (Operational Plans)ระยะยาว ระยะปานกลาง2. ขอบเขตและความ 2. ขอบเขตและความ 1. ระยะเวลาของแผนเป็นแผนรับผดิ ชอบของแผนกวา้ งกวา่ รับผดิ ชอบของแผนแคบกวา่ ระยะส้นั 2. ขอบเขตและความ3. วตั ถุประสงคข์ องแผน 3. วตั ถุประสงคข์ องแผนเป็ น รับผดิ ชอบของแผนเกี่ยวขอ้ งกบั เป้าประสงคแ์ ละ เรื่องการตดั สินใจเพื่อใหบ้ รรลุ เฉพาะเจาะจงมากกวา่ยทุ ธวธิ ี เป้าประสงค์ 3. วตั ถุประสงคข์ องแผนเป็ น เร่ืองของการวางแผนในการ ปฏิบตั ิงานรายวนั หรือราย สัปดาห์ท่ีมา: ตุลา มหาพสุธานนท.์ 2554 : 121. กลยทุ ธ์ กลยุทธ์ หมายถึง วธิ ีหรือแผนปฏิบตั ิการที่เกี่ยวขอ้ งกบั การแบ่งสรรทรัพยากรท่ีมีอยู่อย่างจากดั เพ่ือให้เกิดผลดีที่เป็ นขอ้ ได้เปรียบ และสามารถบรรลุถึงวตั ถุประสงค์อนั ใดอนั หน่ึงหรือหลาย ๆ วตั ถุประสงคพ์ ร้อมกนั โดยใหม้ ีความเส่ียงนอ้ ยที่สุด ณ ระดบั ที่ยอมรับได้ หรือกล่าวอีกนยั หน่ึงกลยุทธ์ก็คือ ส่วนผสมของเป้าหมายและนโยบายหลกั ต่าง ๆ ซ่ึงไดป้ ระมวลข้ึนมาจนกลายเป็ นการกระทาท่ีจาเพาะอย่างใดอย่างหน่ึง และส่วนมากมกั จะทาให้ตอ้ งทาการพฒั นาหรือดดั แปลงทรัพยากรต่าง ๆ ดว้ ยกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่จดั ทาข้ึนน้นั จึงเท่ากบั เป็ นการแนะแนวทางวิธีการพ้ืนฐานไวย้ ดึ ถือปฏิบตั ิ เพ่อื ใหส้ ามารถบรรลุเป้าหมายที่ตอ้ งการ ข้ันตอนการพจิ ารณากาหนดกลยทุ ธ์ กระบวนการกาหนดกลยุทธ์ขององค์การน้ี เป็ นเรื่องยุง่ ยากสลบั ซับซ้อนมาก ซ่ึงอาจจะสามารถจาแนกออกไดเ้ ป็น 4 ข้นั ตอน คือ 1. ตรวจสอบพิจารณาใหท้ ราบถึงโอกาสและขอ้ จากดั ต่าง ๆ คือ ตอ้ งมีการตรวจสอบสภาพแวดลอ้ ม รวมถึงนโยบายของบริษทั และสภาวะการแขง่ ขนั ต่าง ๆ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 94 2. การประมาณการขนาดของการเสี่ยงของส่ิงท่ีอาจจะเป็ นโอกาส และส่ิงที่อาจจะเป็ นขอ้ จากดั ไปพร้อมกนั 3. ประเมินถึงความเขม้ แขง็ ออ่ นแอของทรัพยากรท่ีมีอยขู่ ององคก์ าร 4. จบั คู่เง่ือนไขระหว่างโอกาสและความสามารถให้มีการใชป้ ระโยชน์และไดป้ ระโยชน์สูงสุดสาหรับการทางาน เพื่อให้ไดผ้ ลตามวตั ถุประสงค์และให้มีระดบั ความเส่ียงนอ้ ยท่ีสุด ณ ระดบัที่ยอมรับได้ ซ่ึงจะทาให้ได้แนวทางท่ีเป็ นวิธีการพ้ืนฐาน (General Approah) ท่ีจะใชป้ ฏิบตั ิตามเพอื่ บรรลุเป้าหมายท่ีตอ้ งการ ชนิดของกลยุทธ์ กลยทุ ธ์ตา่ ง ๆ อาจจาแนกไดด้ งั น้ี คือ 1. กลยุทธ์การหดตวั คือ การลดหรือการถอยการดาเนินงานให้เหลือน้อยลง บางคร้ังเพ่ือยอมจากดั ตวั อยูใ่ ตอ้ าณตั ิขององคก์ ารอ่ืน หรือรอจงั หวะเพื่อขายบริษทั หรือเลิกบริษทั ซ่ึงกลยุทธ์น้ีจะถูกนามาใชใ้ นระยะส้ันเท่าน้นั โดยมีความประสงคท์ ี่จะรักษาระดบั การผลิตในปัจจุบนั ให้คงอยู่ต่อไป โดยมีประสิทธิภาพยงิ่ ข้ึน และไมเ่ นน้ การขยายตวั เพราะอาจประสบปัญหาการลงทุนสูง 2. กลยุทธ์การคงตวั จะใชเ้ ม่ือองคก์ ารไดม้ ีความพอใจกบั งานท่ีไดด้ าเนินการในปัจจุบนัโดยพยายามแกไ้ ขปัญหาจุดอ่อนเล็ก ๆ นอ้ ย ๆ ท่ีมีอยู่ แต่ส่วนมากจะเป็ นการรักษาสถานภาพปัจจุบนักลยุทธ์น้ีใช้ได้ท้งั ในระยะส้ันและระยะยาว และในสภาพแวดลอ้ มท่ีไม่มีการเปล่ียนแปลงหรือเปล่ียนแปลงอยา่ งชา้ ๆ ค่อยเป็นค่อยไป 3. กลยทุ ธ์การเติบโต คือ กรณีท่ีองค์การไดม้ ุ่งทาการขยายตวั หรือเร่งการเติบโตในทางต่างๆที่วดั ได้ โดยมีความเชื่อว่าองคก์ ารจะตอ้ งมีการเติบโตเพ่ือที่จะรอดต่อไป อีกท้งั กลยุทธ์น้ีจะช่วยส่งเสริมบุคลิกภาพ และเป้าหมายส่วนตวั ของผูบ้ ริหารสูงสุดท่ีจะไดร้ ับผลดีจากการเติบโตน้นั ดว้ ยและยงั สืบเนื่องมาจากความจาเป็ นบงั คบั ดว้ ย เช่น กรณีที่สภาพแวดลอ้ มเปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเร็วทาใหเ้ กิดปัญหาวงจรอายผุ ลิตภณั ฑแ์ ละบริการส้นั ลง ถา้ ไม่นาเอากลยทุ ธ์การเติบโตมาใชก้ จ็ ะทาให้เกิดการลา้ สมยั ไปอยา่ งรวดเร็วในเวลาเพียงไมก่ ี่ปี การเลือกใช้กลยุทธ์น้ีทาได้หลายแบบ คือ การเติบโตจากภายในหรือภายนอกหรืออาจเป็ นการเติบโตในทางราบหรือในทางด่ิงก็ได้ แต่ในปัจจุบนั วตั ถุดิบต่างๆไดเ้ ร่ิมมีการขาดแคลนมากทาใหก้ ลยทุ ธ์การเติบโตไดร้ ับความนิยมนอ้ ยลง 4. กลยทุ ธ์ผสม โดยทว่ั ไปธุรกิจจะใชก้ ลยทุ ธ์หลาย ๆ แบบผสมกนั เช่น สภาวะเศรษฐกิจไม่ดี ก็จะใชก้ ลยทุ ธ์การจากดั ตวั สาหรับช่วงส้ัน และจะใชก้ ลยทุ ธ์ขยายตวั เม่ือเศรษฐกิจเริ่มดีข้ึน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 95 นโยบาย นโยบาย หมายถึง ขอ้ ความทวั่ ไปซ่ึงใช้สาหรับเป็ นเครื่องนาทางสาหรับการบริหารงานต่างๆหรืออีกนยั หน่ึง นโยบายก็คือ ขอ้ ความที่กาหนดแนวทางกวา้ ง ๆ สาหรับเป็ นเทคนิค เป็ นหลกั การในการตดั สินใจของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชานน่ั เอง ทมี่ าของนโยบาย 1. นโยบายท่ีส่ังลงมา (Originated Policy) คือ ผจู้ ดั การระดบั สูงตีความวตั ถุประสงค์ของบริษทั และกาหนดนโยบายเป็นแนวทางใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาปฏิบตั ิ 2. นโยบายท่ีเสนอข้ึนไป (Appealed Policy) คือ นโยบายท่ีเกิดจากการประสบปัญหาในการปฏิบตั ิงานของนกั จดั การระดบั กลางข้ึนไป จึงเสนอข้ึนไปให้ผูบ้ งั คบั บญั ชาตดั สิน เม่ือตดั สินแลว้ ก็กลายเป็ นตวั อยา่ งข้ึนมา ถา้ มีปัญหาแบบน้ีอีกก็จะมีการตดั สินโดยยดึ ตวั อยา่ งเดิมเป็ นหลกั ทาให้ตวั อยา่ งน้ีกลายเป็ นนโยบาย ซ่ึงอาจจะมีการประกาศเป็ นลายลกั ษณ์อกั ษรหรือไม่ก็ได้ อีกท้งั บางคร้ังผูจ้ ดั การระดบั สูงไม่รู้ตวั วา่ ตนไดว้ างนโยบายข้ึนมาแลว้ ดว้ ยซ้าไป ซ่ึงถา้ ปล่อยไวน้ าน ๆ จะทาให้เกิดความซ้าซอ้ น จึงตอ้ งมีการสะสางนโยบายเหล่าน้ีใหเ้ ป็นทางการเสีย 3. นโยบายที่เขา้ ใจเอาเอง (Implied Policy) คือ บุคคลในองค์การเขา้ ใจเอาจากการสงั เกตการณ์ทวั่ ๆ ไปวา่ บริษทั มีนโยบายบางชนิดอยา่ งไร ซ่ึงบางคร้ังเกิดจากการเขา้ ใจเอาเองท้งั ๆ ท่ีนโยบายน้นั มีกาหนดไวเ้ ป็ นทางการแลว้ จนอาจทาให้เกิดการขดั แยง้ กนั ได้ เช่น ถา้ พนกั งานผลิตทวั่ ไปทางานอยา่ งเฉื่อยชาและไม่มีอะไรเกิดข้ึน ทุกคนก็จะเขา้ ใจกนั วา่ บริษทั ไมเ่ ขม้ งวดในดา้ นการทางาน เป็นตน้ ชนิดของนโยบาย นโยบายอาจแบง่ ออกไดเ้ ป็น 3 ระดบั คือ 1. นโยบายพ้ืนฐาน (Basic Policy) เป็ นนโยบายสาหรับบริษทั ท้งั บริษทั มีใจความกวา้ ง ๆกาหนดข้ึนโดยคณะกรรมการอานวยการ 2. นโยบายท่ัวไป (General Policy) เป็ นนโยบายของบริษทั ที่แคบลงมา ซ่ึงมีใจความบ่งเฉพาะยงิ่ ข้ึน จะเปลี่ยนแปลงไดง้ ่ายกวา่ นโยบายพ้นื ฐาน 3. นโยบายประจาแผนก (Departmental Policy) เป็ นนโยบายของแต่ละแผนกในบริษทัที่มีใจความบ่งเฉพาะ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 96 หลกั การทว่ั ไปสาหรับการจัดทานโยบาย การจดั ทานโยบายจะตอ้ งอาศยั ความรอบรู้และความชานาญ รวมท้งั ประสบการณ์จากการทางานดา้ นต่าง ๆ มากมาย อยา่ งไรก็ดีเราอาจสรุปถึงหลกั การทวั่ ไปสาหรับการจดั ทานโยบายไว้อยา่ งกวา้ ง ๆ ไดด้ งั น้ี คือ 1. นโยบายจะตอ้ งอยบู่ นพ้นื ฐานหลกั ขอ้ เทจ็ จริงของการปฏิบตั ิงานดา้ นต่าง ๆ ท่ีเก่ียวขอ้ ง 2. นโยบายยอ่ ยจะตอ้ งสนบั สนุนนโยบายใหญ่เสมอ 3. นโยบายต่าง ๆ จะตอ้ งประสานและเขา้ กนั ไดอ้ ยา่ งดี 4. นโยบายจะตอ้ งชดั แจง้ เป็ นท่ีเขา้ ใจง่ายและควรจะเขียนข้ึนเป็ นลายลกั ษณ์อกั ษรลกั ษณะของแผนทดี่ ี แผนท่ีดีมีลกั ษณะท่ีสาคญั หลายประการ สามารถสรุปไดด้ งั น้ี 1. มีความยดื หยุ่น(Flexibility)แผนที่ดีควรมีความยดื หยนุ่ สามารถปรับใชไ้ ดต้ ามสถานการณ์มีความคล่องตวั ในการนาไปใช้ 2. มีความครอบคลุม สามารถช่วยให้บรรลุวตั ถุประสงค์และเป้าหมายท้งั หมดขององคก์ าร 3. คุม้ ค่าใชจ้ า่ ย แผนท่ีดีเม่ือนาไปใชจ้ ะตอ้ งประหยดั คา่ ใชจ้ า่ ย คุม้ ค่าการลงทุน 4. มีความชัดเจน แผนที่ดีต้องมีความชัดเจนว่า ทาอะไร เมื่อไร ที่ไหน ใครทาทาอยา่ งไร แค่ไหน 5. มีการกาหนดระยะเวลาที่ชดั เจน ตอ้ งกาหนดระยะเริ่มตน้ และสิ้นสุดท่ีชดั เจน 6. มีความเป็ นไปได้ แผนที่ดีตอ้ งมีข้นั ตอนในการจดั ทาท่ีรัดกุม มีการวิเคราะห์และมีขอ้ มูลประกอบอยา่ งเพียงพอ เมื่อนาไปปฏิบตั ิสามารถใชไ้ ดจ้ ริง 7. มีความสอดคล้อง แผนท่ีดีจะต้องสอดคล้องกบั ภารกิจขององค์การ เป็ นไปตามวตั ถุประสงค์ 8. มีความตอ่ เนื่องสอดคลอ้ งกบั งานที่ทามาแลว้ และสามารถดาเนินต่อไปไดใ้ นอนาคต 9. มุ่งเน้นที่อนาคต การวางแผนต้องมุ่งไปข้างหน้า ต้องคาดการณ์ในอนาคตว่าอยากจะไดร้ ับอะไรแลว้ จะทาอยา่ งไร 10. ความปกปิ ดแผนทางธุรกิจตอ้ งปกปิ ดเป็ นความลบั ถา้ ร่ัวไหลไปถึงคู่แข่งอาจเป็ นอนั ตรายต่อองคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 97 11. การจดั ทาแผนจะตอ้ งเป็ นข้นั ตอน ที่กาหนด และแผนจะตอ้ งผา่ นผูม้ ีอานาจอนุมตั ิมาแลว้ 12. แผนที่ทาจะตอ้ งมีความต่อเน่ืองกบั แผนอื่น ๆ ท้งั กระบวนการจดั การ และจะตอ้ งเป็นแผนที่เคยผา่ นการประเมินผลมาแลว้ วา่ เป็นแผนท่ีสมบูรณ์สามารถนาไปปฏิบตั ิได้อปุ สรรคของการวางแผน องค์การส่วนใหญ่ไม่ประสบผลสาเร็จในการบริการงานส่วนใหญ่ และมีเหตุผลจากประสบการณ์ในการวางแผนไมเ่ ป็น หรือมีอุปสรรคในการวางแผน ซ่ึงสามารถสรุปไดด้ งั น้ี 1. ขาดความรู้ทางวิชาการในการวางแผนผูบ้ ริหารตอ้ งมีวิสัยทศั น์ท่ีกวา้ งไกล ตอ้ งมีความสามารถในการวางแผนที่ดี จึงทาใหธ้ ุรกิจยนื อยไู่ ด้ 2. ขาดขอ้ มูลและข่าวสารท่ีจะใชป้ ระกอบการวางแผน เน่ืองจากการรับรู้ท่ีมีขอ้ จากดัทาใหก้ ารวางแผนและการตดั สินใจไมร่ อบดา้ น ส่วนหน่ึงเป็นเพราะขอ้ มูลข่าวสารไม่มี 3. การวางแผนด้วยความเคยชิน โดยไม่ใช้หลกั การ พบได้บ่อยในตวั ผูบ้ ริหารท่ีใช้ความเคยชินหรือประสบการณ์ในอดีตมากาหนดงานในอนาคต โดยไม่ใชห้ ลกั การทางการวางแผนเพราะคิดวา่ เหตุการณ์เป็นแบบเดียวกบั ในอดีตจึงตอ้ งประสบความลม้ เหลวในท่ีสุด 4. วตั ถุประสงค์และนโยบายไม่แน่นอน และการวางแผนไม่สอดคลอ้ งกนั เกิดจากกาหนดวตั ถุประสงค์หรือนโยบายของผูบ้ ริหารระดบั สูงไม่แน่นอน เปลี่ยนไปเปลี่ยนมาทาให้ไมส่ ามารถวางแผนใหส้ อดคลอ้ งได้ 5. นาประโยชน์ส่วนตวั มาเกี่ยวขอ้ งกบั แผนเป็ นลกั ษณะท่ีอนั ตรายอยา่ งยงิ่ หากแผน ท่ีวางไวม้ ีผลประโยชน์ส่วนตวั มิใช่เป็นไปเพ่อื ประโยชน์ขององคก์ าร 6. สภาวะแวดลอ้ ม ขนบธรรมเนียม ประเพณี กลุ่มชนในสังคมเป็ นปัจจยั หน่ึงที่ไม่อาจควบคุมได้ ส่งผลใหแ้ ผนงานไมบ่ รรลุเป้าหมายท่ีวางไว้ 7. ขาดปัจจยั ในการวางแผน ขาดทรัพยากรการบริหาร ไม่วา่ จะเป็ น คน เงิน วสั ดุอุปกรณ์หรือวธิ ีการ (ขาดขอ้ มูลข่าวสาร เทคนิควธิ ีการ) ที่จะเผชิญกบั ภาวะการแข่งขนั สูงท่ีมีอยใู่ นปัจจุบนัทาใหก้ ารวางแผนไมม่ ีประสิทธิภาพสมบูรณ์ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 98 ข้อจากดั ของการวางแผน 1. สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่าย การวางแผนตอ้ งใชเ้ วลารวบรวมศึกษาและวิเคราะห์ขอ้ มูลอีกท้งั เสียคา่ ใชจ้ ่ายในการวจิ ยั ขอ้ มูล เพ่ือนามาประกอบการตดั สินใจ 2. ทาให้พนักงานขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เพราะตอ้ งทาตามท่ีผูบ้ ริหารกาหนดไว้ในแผนอยา่ งเคร่งครัด 3. เมื่อการวางแผนผิดพลาด ทาให้เกิดการดาเนินงานผิดพลาดตาม ท้งั น้ีเพราะการวางแผนตอ้ งอาศยั ขอ้ มูล และการคาดคะเนพยากรณ์สถานการณ์ต่าง ๆ ซ่ึงมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา 4. การวางแผนตอ้ งมีขอ้ มูลท่ีเช่ือถือได้ เนื่องจากการวางแผนจาเป็ นตอ้ งใช้ขอ้ มูลต่าง ๆในการนามาวเิ คราะห์สถานการณ์ต่าง ๆ ผดิ พลาดไป 5. การดาเนินงานภายในองค์การมีความเข้มงวดเกินไป ก็จะเป็ นอุปสรรคในการก่อใหเ้ กิดความคิดริเร่ิมและแนวความคิดใหม่ ๆ ในการทางาน 6. การต่อตา้ นการเปลี่ยนแปลงเป็ นอีกปัจจยั หน่ึงซ่ึงถา้ ผวู้ างแผนไม่ยอมรับในเร่ืองราวต่าง ๆท่ีอาจเกิดข้ึน ก็จะนาไปสู่การต่อตา้ นของพนกั งาน 7. ประสิทธิภาพในการวางแผน อาจมีขอ้ จากดั จากปัจจยั ภายนอกที่ไมส่ ามารถควบคุมได้ เน่ืองจากปัจจยั ภายนอกบางอยา่ งยากแก่การทานายและคาดการณ์ได้ 8. การวางแผนเป็ นเรื่องเก่ียวกบั อนาคตซ่ึงเป็ นเร่ืองที่ไม่แน่นอน การคาดคะเนเก่ียวกบัอนาคตยอ่ มไม่สามารถทาไดถ้ ูกหมดบุคคลทเี่ กยี่ วข้องกบั การวางแผน ก่อนท่ีจะไดพ้ ิจารณาถึงแผนชนิดต่าง ๆ และรายละเอียดของการวางแผนต่อไปจะได้พิจารณาถึงลกั ษณะการวางรูปองคก์ ารหรือการจดั ส่วนของอานาจของกลุ่มเจา้ หนา้ ท่ีผูเ้ ก่ียวขอ้ งกบัการวางแผนเสียก่อน 1. การวางแผนเป็ นเรื่องท่ีเกีย่ วข้องกบั ผู้บริหารทุกคน การวางแผนของส่วนรวมท้งั หมดขององคก์ ารก็คือ การจดั ทาวตั ถุประสงค์ (Objective) ของบริษทั โดยส่วนรวม ส่วนการวางแผนในระดบัของแผนกภายในองค์การก็คือ การจดั ทาเป้าหมายส่วนย่อย (Subsidiary Goals) ซ่ึงเป็ นส่วนสนับสนุนวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารน้นั เอง ดงั น้นั จะเห็นว่าการวางแผนเป็ นเร่ืองที่ตอ้ งกระทากนั ทุกระดบัขององคก์ าร การวางแผนในแต่ละระดบั ก็จะหมายถึงการจดั ทาในระดบั หน่ึงซ่ึงเป็ นส่วนงานส่วนหน่ึง หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 99ขององค์การ ยกตวั อย่างเช่น แผนกการตลาดก็จะมีการจดั ทาเป้าหมายส่วนยอ่ ยสาหรับแผนกของตนและทานองเดียวกนั กบั แผนกอื่น ๆ และในระดบั ท่ีต่าลงไปอีก เช่น หน่วยวิจยั ตลาด ซ่ึงเป็ นส่วนหน่ึงของแผนกตลาด ก็จะมีการวางแผนในส่วนของตนเช่นเดียวกนั การวางแผนจึงเป็ นหน้าที่ของผบู้ ริหารงานทุกคน 2. เจ้าหน้าที่ฝ่ ายวางแผน (The Planning Staff) ในบริษทั ที่มีขนาดค่อนขา้ งใหญ่และมีภาระหน้าที่ในการวางแผนมาก มักจะทาการจัดต้ังเจ้าหน้าที่ฝ่ ายวางแผนข้ึน เพื่อให้รับผดิ ชอบหนา้ ที่ในการพฒั นาและจดั ทาแผนหรือแนะแนวการจดั ทาแผน โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงแผนระยะยาว การจดั ใหม้ ีเจา้ หนา้ ที่ฝ่ ายวางแผนน้ี จะเป็ นผลดีท่ีจะช่วยใหม้ ีการกาหนดความรับผิดชอบส่วนใหญ่ให้ข้ึนอยู่กบั กลุ่มหน่ึงโดยเฉพาะกลุ่มดังกล่าวน้ีจะเป็ นกลุ่มท่ีปลอดจากงานทางด้านปฏิบตั ิการประจาวนั และจะมีเวลาเพียงพอสาหรับการค้นหาข้อเท็จจริง และสามารถใช้เวลาวิเคราะห์ปรุงแต่งและประสานงานต่าง ๆ เขา้ ด้วยกนั เจา้ หน้าที่ฝ่ ายวางแผนอาจมีเวลาทาการปรึกษากบั ฝ่ ายอ่ืน ๆ ทุกฝ่ ายในองค์การ สามารถคน้ หาขอ้ มูลต่าง ๆ ที่จะใช้ในการวางแผนรวมตลอดท้งัการช้ีแนะถึงวิธีการจดั ทาแผนให้แก่ส่วนเหล่าน้นั ไดอ้ ีกดว้ ย ความรับผิดชอบประการสาคญั ๆ ท่ีเป็ นพ้ืนฐานของเจา้ หนา้ ท่ีฝ่ ายน้ีก็คือจะเป็ นผูป้ ระสานแผนกต่าง ๆ ท่ีฝ่ ายต่าง ๆ ของบริษทั ไดจ้ ดั ทาข้ึนให้เขา้ กนั ได้ และเนื่องจากตอ้ งการให้แผนต่าง ๆ เหล่าน้ันสัมพนั ธ์กนั และเขา้ กนั ไดอ้ ยา่ งดีกบัวตั ถุประสงค์ระยะยาวขององค์การ ดังน้ันเพ่ือท่ีจะให้การทางานของเจา้ หน้าท่ีเหล่าน้ีเป็ นไปอยา่ งไดผ้ ลดีท่ีสุด เจา้ หนา้ ท่ีฝ่ ายวางแผนจึงควรท่ีจะจดั ข้ึนในลกั ษณะที่สัมพนั ธ์กนั อยา่ งใกลช้ ิดกบัฝ่ ายบริหารสูงสุด เพื่อท่ีจะสามารถให้คาแนะนาได้ถูกต้องทนั กาลและปฏิบตั ิหน้าที่ของตนได้สัมฤทธ์ิผล 3. ประโยชน์ที่จะได้จากการอาศัยผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาในการวางแผน ตามปกติผูบ้ ริหารจะเป็ นผูจ้ ดั ทาแผนสาหรับหน่วยงานหรือแผนกของตน ผูอ้ ยู่ใต้บงั คบั บญั ชาในระดบั ต่าลงไปขององคก์ ารจะเป็นผกู้ รอกขอ้ มูลเท่าน้นั แตอ่ ยา่ งไรกด็ ี แนวความคิดในการมอบหมายงานและการกระจายอานาจ (The Concepts of Delegation and Decentralization ) ทาให้เช่ือวา่ การวางแผนควรจะไดม้ ีการกระจายให้จดั ทากนั ในระดบั ที่ต่าลงมาขององค์การดว้ ย แผนงานเฉพาะบางอย่างควรจะไดม้ ีการจดั ทาในระดบั ของหน่วยยอ่ ยและแผนกต่าง ๆ โดยจากดั วา่ แผนที่จดั ทาข้ึนน้นั ควรจะอยภู่ ายในขอบเขตของวตั ถุประสงค์ และแนวนโยบายใหญ่ขององคก์ ารโดยส่วนรวม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 100ส่ วนประกอบของโครงการ โครงการ คือ กลุ่มของกิจกรรมที่มีความสัมพนั ธ์เก่ียวขอ้ งกนั เป็ นแผนงานที่กาหนดรายละเอียด โดยไดแ้ นวคิดขอบเขตมาจากนโยบายและวตั ถุประสงค์ โครงการมีลกั ษณะพิเศษอยู่3 ประการ คือ 1. เป็นกิจกรรมพเิ ศษ นอกเหนือจากการปฏิบตั ิงานปกติ 2. วตั ถุประสงคเ์ พ่อื การพฒั นางานปกติหรือริเริ่มงานใหม่ 3. มีช่วงเวลาดาเนินการที่แน่นอน มีกาหนดเวลาเริ่มตน้ และวนั สิ้นสุดของโครงการอยา่ งชดั เจน การจดั ทาแผนในระดบั ยอ่ ยที่ผูบ้ ริหารหรือหวั หนา้ งานระดบั ตน้ ดาเนินการอยเู่ สมอ คือการจดั ทาโครงการ ส่วนประกอบของโครงการโดยทว่ั ไป มีดงั น้ี 1. ชื่อโครงการ การกาหนดช่ือของโครงการจะคานึงถึงวตั ถุประสงคห์ ลกั เพ่ือบอกให้รู้วา่ จะทาอะไร 2. ช่ือหน่วยงานเจา้ ของโครงการ หรือผรู้ ับผดิ ชอบเป็ นการบอกวา่ โครงการน้ีใครรับผิดชอบ 3. หลกั การและเหตุผล บอกให้ทราบวา่ ทาไมตอ้ งทาโครงการน้ี โครงการน้ีสาคญัอยา่ งไร 4. จุดมุ่งหมายหรือวตั ถุประสงค์ บอกใหท้ ราบวา่ โครงการน้ีทาไปเพอ่ื อะไร 5. เป้าหมาย บอกใหท้ ราบวา่ ตอ้ งการไดร้ ับผลมากนอ้ ยแคไ่ หน โดยทวั่ ไปนิยมบอกเชิงปริมาณ 6. ระยะเวลา บอกใหท้ ราบวา่ โครงการน้ีเร่ิมตน้ และสิ้นสุดเม่ือไร 7. สถานที่ดาเนินการ บอกใหท้ ราบวา่ ดาเนินการท่ีไหน 8. วธิ ีดาเนินการ เป็ นการแจกแจงรายละเอียดออกมาวา่ ตอ้ งทาอะไรบา้ ง ทาอยา่ งไรมีลาดบั ข้นั ตอนอยา่ งไร 9. แผนปฏิบตั ิการ เป็ นการระบุระยะเวลาในการทากิจกรรมย่อย ๆ โดยทว่ั ไปจะจดั ทาเป็นตารางแบบแผน แผนผงั กาหนดการ 10. งบประมาณ เปรียบเสมือนเส้นโลหะท่ีหล่อเล้ียงร่างกาย ระบุจานวนเงินที่ใชใ้ นโครงการอาจจาแนกยอ่ ยออกเป็นคา่ ใชจ้ า่ ยยอ่ ย ๆ ของแต่ละรายการก็ได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 101 11. การประเมินผลโครงการ แสดงให้เห็นถึงวธิ ีการประเมินผลวา่ จะทาอยา่ งไร เมื่อไรเพอื่ ใหท้ ราบวา่ โครงการน้นั เป็นไปตามวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายเพียงใด 12. ผลที่คาดวา่ จะไดร้ ับ เป็ นส่วนที่บอกให้ทราบวา่ เมื่อโครงการน้ีสิ้นสุดลงจะไดร้ ับผลอะไรบา้ ง มุ่งเนน้ ที่ผลซ่ึงตามมาหลงั จากสิ้นสุดโครงการน้นั แลว้ โครงการ1 โครงการ ก โครงการ ข โครงการ คปัญหา สาเหตุ มูลเหตุของปัญหา แผน โครงการ2การกาหนดจุดมุ่งหมายในการแก้ไขปัญหา PLAN โครงการ3แนวทางการแก้ไขปัญหา โครงการ A โครงการ B โครงการ Cภาพท่ี 3.4 แสดงความสัมพนั ธ์ของแผนและชุดโครงสร้างขององค์การ ท่ีมา: ปราณี กองทิพย์ และมงั กร ป่ ุมก่ิง. 2538 : 52.ข้อแนะนาสาหรับการวางแผนทม่ี ปี ระสิทธภิ าพ การวางแผนเป็ นงานที่มีขอ้ จากดั โดยไม่สามารถกระทาไดถ้ ูกตอ้ งเสมอไป ท้งั น้ีเพราะการคาดคะเนการเปล่ียนแปลงในอนาคต โดยเฉพาะการจดั ทาแผนที่กา้ วไปในระยะยาวนบั วา่ เป็ นงานท่ียาก และมกั จะเกิดขอ้ เบี่ยงเบนท่ีผดิ พลาดท่ีคาดคิดไวไ้ ดเ้ สมอ อยา่ งไรก็ตาม แมก้ ารวางแผนจะเป็ นส่ิงที่ใชว้ ิธีการคาดคะเน และอาจเกิดความไม่แน่นอนข้ึนได้ แต่การวางแผนก็ยงั เป็ นและมีส่ิงจาเป็ นและมีประโยชน์ที่ช่วยให้เกิดความรอบคอบ และปลอดภยั โดยเฉพาะในยุคสมยั ปัจจุบันที่สภาพแวดล้อมได้เกิดสภาพวิกฤต และผนั ผวนมากขอ้ แนะนาที่จะช่วยในการวางแผนประสบผลสาเร็จมีดงั น้ี คือ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 102 1. ตอ้ งพยายามระบุจุดมุ่งหมายใหช้ ดั เจน เขา้ ใจง่าย และเฉพาะเจาะจงเพ่ือท่ีจะใหเ้ ป็ นทิศทางที่จะชกั จูงใหบ้ ุคคลฝ่ ายตา่ ง ๆ เขา้ มามีส่วนในแผน 2. ตอ้ งมีการกาหนดวตั ถุประสงค์ให้ชัดเจน เพ่ือให้ผูท้ างานในองค์การทราบชัดเก่ียวกบั สิ่งท่ีตอ้ งทา และเพ่ือสาหรับมอบหมายความรับผดิ ชอบที่จะใหช้ ่วยกนั ทาใหบ้ รรลุวตั ถุประสงค์ 3. ตอ้ งมีการทาท้งั แผนระยะยาวและแผนระยะส้ันเพ่ือให้องคก์ ารกา้ วไปสู่ผลสาเร็จตามวตั ถุประสงคเ์ ป็นข้นั ๆ ได้ 4. พยายามใหท้ ุกฝ่ ายมีส่วนร่วมในการวางแผนใหม้ ากท่ีสุดเทา่ ท่ีจะทาได้ 5. พยายามคน้ หาทางเลือกท่ีจะเป็ นแผนงานที่ดีจะช่วยให้บรรลุวตั ถุประสงคไ์ ด้ โดยใช้ตน้ ทุนนอ้ ยแต่มีผลไดม้ าก 6. หมน่ั พิจารณาตรวจสอบปัญหาสาคญั ท่ีจะมีผลกระทบต่อการปฏิบตั ิตามแผน และรับรู้เอาเขา้ มาหาทางแกไ้ ข 7. รับรู้ขอ้ จากดั และความไม่แน่นอนท่ีอาจเกิดข้ึน เพื่อให้สามารถมีทางเลือกท่ีเป็ นแผนสารองหรือแผนฉุกเฉินท่ีจะเอามาใชไ้ ด้ 8. พยายามหลีกเล่ียงกิจกรรมรายละเอียดในแผน โดยสนใจแต่เฉพาะส่วนที่เป็ นสาระและกลไกส่วนสาคญั ของแผนที่ซ่ึงจะมีคุณคา่ ในการกากบั การทางานไดด้ ีกวา่ 9. ตอ้ งมีการประสานแผนงานอย่างดีระหว่างหน่วยงาน และบุคคลที่จะช่วยกนั ปฏิบตั ิตามแผน 10. กาหนดมาตรการท่ีจะใช้วดั และติดตามผลการปฏิบตั ิตามแผน โดยใช้เคร่ืองวดัท่ีเขา้ ใจง่ายชดั เจน และพยายามใหน้ บั เป็นจานวนได้ 11. ตอ้ งใหแ้ ผนงานมีความคล่องตวั และเปล่ียนแปลงไดต้ ามสภาวะการณ์ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 103สรุปสาระสาคญั การวางแผน หมายถึง การตดั สินใจเลือกวิธีการกระทาและส่ิงที่สมควรจะตอ้ งปฏิบตั ิเอาไวเ้ ป็ นการล่วงหน้า คุณลกั ษณะของการวางแผนจะสาคญั อยู่ท่ีการคิดและตดั สินใจ (Thought andDecision) ที่จะตอ้ งกระทาอย่างรอบคอบและต่อเน่ืองกนั ไปไม่มีที่สิ้นสุด แผนงานต่าง ๆ ที่กาหนดข้ึนจะมีประสิทธิภาพดีอย่างไร หลกั ของการมีความคิดริเริ่ม (Creativity or Initiative Principle) จึงเป็ นหลกั สาคญั ของการวางแผน ขณะเดียวกนั กระบวนการคิดวางแผนกม็ ีขอ้ จากดั อยา่ งหน่ึง คือ เวลาที่มีอยู่สาหรับการคิด ผูบ้ ริหารจึงตอ้ งสามารถและกลา้ ตดั สินใจในเวลาอนั สมควรดว้ ย แต่การมีขอ้ จากดัดว้ ยเวลาเช่นน้ีกไ็ ม่ควรท่ีจะทาใหผ้ บู้ ริหารกลวั เวลาจะหมดไป จนกระทง่ั ตดั สินใจไปโดยท่ีมิไดม้ ีการคิดที่รอบคอบ กระบวนการตดั สินใจ (Decision – Making Process) จะตอ้ งกระทาไปอยา่ งถูกตอ้ งเท่าน้ันจึงจะทาใหไ้ ดแ้ ผนงานท่ีดีที่สุดได้ การวางแผนมีความสาคญั ต่อองค์การและการปฏิบตั ิหน้าที่บริหารงานเป็ นอย่างมากกล่าวคือ การกาหนดวตั ถุประสงค์ (Objectives) น้นั จะเท่ากบั เป็นการเลือกจุดมุ่งหมายในบ้นั ปลายของกลุ่ม ทานองเดียวกนั การจดั ทานโยบาย (Policy) และกลยุทธ์ (Strategy) ก็จะสาคญั ในแง่ของการให้มีแนวทางของการทางานท่ีจะนาไปสู่ผลสาเร็จตามวตั ถุประสงค์หรือเป้าหมายได้ เพื่อให้วตั ถุประสงคท์ ี่ตอ้ งการสาเร็จผลสูงสุดเท่าที่จะทาไดน้ ้นั จุดเริ่มตน้ ท้งั หมดจะอยทู่ ่ีขนาดของความพยายามคิดหาวิธีกระทาท่ีมีประสิทธิภาพสูงสุดเสมอ การมีวธิ ีการกระทาหรือแผนงานที่ดีกวา่ คนอื่นเสมอยอ่ มจะเป็ นโอกาสให้องคก์ ารทางานโดยไดผ้ ลสูงสุดกวา่ คนอื่นทุกคร้ัง ดงั น้นั การวางแผนจึงไม่ควรเป็นการกระทาท่ีมีความหมายเพยี งเพอื่ ใหไ้ ดช้ ื่อวา่ ไดม้ ีการวางแผนแลว้ เทา่ น้นั การวางแผนจะมีคุณลกั ษณะอีกอยา่ งหน่ึง คือ เป็ นหน้าท่ีที่จะตอ้ งกระทาก่อนหนา้ ท่ีอื่น ๆโดยท้งั น้ีก็ดว้ ยเหตุผลท่ีจะใหม้ ีการเตรียมการทางานร่วมกนั ไวล้ ่วงหนา้ และเพ่ือให้มีการคิดอยา่ งรอบคอบก่อนการใช้สิ้นเปลืองโดยทรัพยากรต่าง ๆ ที่จะตอ้ งนามาลงทุน การเนน้ ให้การวางแผนมาก่อนส่ิงอ่ืนจึงเทา่ กบั ใหม้ ีการคิดหาทางป้องกนั มิใหเ้ กิดผลเสียหาย หรือถา้ จะมีก็ใหม้ ีนอ้ ยท่ีสุดเทา่ ท่ีจะทาได้ การกาหนดกลยทุ ธ์จะตอ้ งมีลาดบั ข้นั โดยจะตอ้ งเริ่มที่การมีวสิ ัยทศั น์ก่อน ซ่ึงแสดงให้เห็นว่าในอนาคตจะทาอะไร แล้วจึงตามด้วยภารกิจว่าองค์การกาลงั ทาอะไร หรือจะทาอะไรจากน้ันก็เป็ นเป้าหมายและวตั ถุประสงค์ซ่ึงแสดงให้เห็นจุดหมายปลายทางในการดาเนินงานขององคก์ าร แลว้ จึงกาหนดกลยทุ ธ์ข้นั สุดทา้ ยท่ีทาเป็นแผนดาเนินงานขององคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 104 ขณะเดียวกนั การวางแผนจะมีฐานะที่ต้งั เป็ นหนา้ ที่งานทางการบริหารท่ีมีความสาคญัที่สุดจึงเป็ นเหตุผลสนบั สนุนวา่ เป็นเรื่องท่ีจะตอ้ งกระทาก่อนสิ่งอื่น การวางแผนที่ดีพร้อมยอ่ มจะทาให้ไดม้ ีโอกาสคิดถึงปัญหาทางการบริหารดา้ นอื่น ๆ ท่ีจะเก่ียวขอ้ งตามมาท้งั หมด ซ่ึงการจดั องคก์ ารการพิจารณาหาคนมาทางาน ตลอดจนการสั่งการและการควบคุมงานต่าง ๆ จะกระทาไดถ้ ูกตอ้ งดียง่ิ ข้ึนท้งั น้ีเพราะความชดั แจง้ จากงานตามแผนงานที่กาหนดข้ึนมาจากการไดค้ ิดวิเคราะห์อยา่ งละเอียดแลว้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 105คาชี้แจง จงอธิบายคาถามต่อไปนี้ 1. จงอธิบายความหมายของการวางแผนมาพอสงั เขป 2. จงบอกวตั ถุประสงคข์ องการวางแผนประมาณ 5 ขอ้ 3. การจดั ทาแผนเพื่อใหเ้ หมาะสมกบั การใชง้ านมากท่ีสุด ควรจดั ทาแผนกี่ประเภท อะไรบา้ ง อธิบายพอสังเขป 4. ส่วนประกอบของโครงการมีอะไรบา้ ง จงอธิบาย 5. ใครบา้ งมีหนา้ ท่ีในการวางแผน และมีรายละเอียดอยา่ งไร จงอธิบาย 6. แผนมีกี่ประเภท แบง่ อยา่ งไร จงอธิบาย ใหผ้ เู้ รียนเขียนโครงการที่เก่ียวขอ้ งการจดั ทาธุรกิจ เพื่อตอ้ งการผลกาไร 20 % ของ ทุนในกิจการ แลว้ นาเสนอหนา้ ช้นั เรียน โดยแบง่ ผเู้ รียนออกเป็น 5 – 6 กลุ่ม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 106 ใหผ้ เู้ รียนแบ่งกลุ่ม ๆ ละ 5 คน ทาการวเิ คราะห์ประเภทของแผนงานพร้อมท้งั ยกตวั อยา่ งแผนงานและส่งตวั แทนนาเสนอการวเิ คราะห์ใหเ้ พ่ือน ๆ ฟังหนา้ ช้นั เรียน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 107ความหมายขององคก์ าร การรวมอานาจและกระจายอานาจ ประเภทขององคก์ าร การมอบหมายงานความหมายของการจดั องคก์ าร การจดั แผนกงาน ความสาคญั ของการจดั องคก์ าร โครงสร้างขององคก์ าร หลกั การจดั องคก์ าร แผนภูมิองคก์ าร ข้นั ตอนการจดั องค์การ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 108สาระสาคญั การจดั องคก์ ารเป็นการจดั แบ่งงานในหนา้ ท่ีความรับผิดชอบต่าง ๆ ให้แก่บุคลากรขององคก์ ารปฏิบตั ิงาน ในองคก์ ารธุรกิจขนาดใหญ่มีหนา้ ที่สลบั ซบั ซ้อน และมีจานวนผปู้ ฏิบตั ิเป็ นจานวนมาก ๆ ผูบ้ ริหารจะตอ้ งกาหนดอานาจหนา้ ท่ีและความรับผิดชอบแก่บุคคลต่างๆในองค์การอย่างเหมาะสมเพื่อใหส้ ามารถปฏิบตั ิงานท่ีไดร้ ับมอบหมายใหล้ ุล่วงไปไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ ความสัมพนั ธ์ของงานและสายการบงั คบั บญั ชาในองค์การสามารถถ่ายทอดออกมาในรูปแบบของแผนผงั หรือแผนภูมิในองคก์ ารแบบต่าง ๆ ตามลกั ษณะโครงสร้างของแตล่ ะองคก์ ารผบู้ ริหารสามารถวเิ คราะห์ปัญหาต่าง ๆ เกี่ยวกบั โครงสร้างองคก์ าร และนาไปสู่การปรับปรุงแกไ้ ขเพื่อให้ปฏิบตั ิงานภายในองคก์ ารเป็ นไปอย่างมีประสิทธิภาพอยา่ งต่อเน่ือง พร้อมท้งั กาหนดให้มีการมอบหมายงานและอานาจหนา้ ที่ใหเ้ หมาะสมตอ่ ไปสาระการเรียนรู้ 1. ความหมายและประเภทขององคก์ าร 2. ความหมายและความสาคญั ของการจดั องคก์ าร 3. บทบาทและหลกั การจดั องคก์ าร 4. ข้นั ตอนการจดั องคก์ าร 5. แผนภูมิองคก์ าร 6. โครงสร้างขององคก์ าร 7. การจดั แผนกงาน 8. การมอบหมายงาน 9. การรวมอานาจและการกระจายอานาจ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 109จุดประสงค์การเรียนรู้ จุดประสงค์ทวั่ ไป เพ่ือให้ผูเ้ รียนมีความรู้เขา้ ใจเกี่ยวกบั ความหมายขององค์การ การจดั การองคก์ ารโครงสร้างขององคก์ าร การจดั แผนกงาน แผนภูมิองคก์ าร และการมอบหมายงาน อานาจหนา้ ที่ความรับผดิ ชอบได้ จุดประสงค์เชิงพฤติกรรม เม่ือศึกษาหน่วยที่ 4 จบแลว้ ผเู้ รียนสามารถ 1. บอกความหมายและประเภทองคก์ ารได้ 2. บอกความหมายและความสาคญั ของการจดั องคก์ ารได้ 3. อธิบายเก่ียวกบั บทบาทและหลกั การจดั องคก์ ารได้ 4. อธิบายข้นั ตอนการจดั องคก์ ารได้ 5. อธิบายเก่ียวกบั ประเภทของแผนภูมิได้ 6. อธิบายเกี่ยวกบั โครงสร้างขององคก์ ารได้ 7. บอกวธิ ีการจดั แผนกงานในรูปแบบต่าง ๆ ได้ 8. อธิบายวธิ ีการในการมอบหมายงานได้ 9. อธิบายขอ้ แตกต่างของการรวมอานาจและการกระจายอานาจได้ 10. ทาใหผ้ เู้ รียนมีการคิดวเิ คราะห์เกี่ยวกบั การจดั องคก์ ารของธุรกิจได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 110การจัดองค์การ (Organizing)ความหมายขององค์การ ปัจจุบนั มนุษย์ทุกกลุ่มทุกชนช้ันมีการอยู่ร่วมกนั ในสังคมซ่ึงจะตอ้ งเขา้ ไปเกี่ยวขอ้ งกบั หน่วยงานหรือองคก์ ารต่าง ๆ ท่ีหลากหลาย จึงมีความจาเป็ นท่ีจะตอ้ งมีความรู้เก่ียวกบั สิ่งท่ีอยู่รอบ ๆ ตวั เรา นน่ั ก็คือองคก์ าร ไดม้ ีนกั วชิ าการหลายทา่ นใหค้ วามหมายขององคก์ ารไว้ ดงั น้ี Hicks (อา้ งถึงใน สุวิช แยม้ เผื่อน. 2540 : 87) องคก์ าร คือ กระบวนการจดั โครงร่างใหก้ ลุ่มบุคคลทางานร่วมกนั เพือ่ วตั ถุประสงคร์ ่วมกนั Priffner และ Frank (อา้ งถึงใน สุวชิ แยม้ เผ่ือน. 2540 : 87) องคก์ าร คือ รูปแบบการรวมบุคคลจานวนมากเข้ามาร่วมกันทางานที่ซับซ้อนให้บรรลุผลสาเร็จ มีจุดมุ่งหมายร่วมกันตามระเบียบแบบแผนท่ีวางไว้ เชสเตอร์ ไอ.บาร์นาร์ด (Chester I.Barnard อา้ งถึงใน สุวชิ แยม้ เผื่อน. 2540 : 87) “องคก์ ารคือ ระบบที่บุคคลต้งั แต่ 2 คนข้ึนไปร่วมแรงร่วมใจกนั ทางาน เพือ่ ใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคร์ ่วมกนั เฮอร์เบร์ท จีฮิคส์ (Herbert G.Hicks อา้ งถึงใน สุวชิ แยม้ เผอื่ น. 2540 : 87) องคก์ ารคือ กระบวนการจดั โครงสร้างบุคคลเกิดปฏิสมั พนั ธ์ในการทางานเพ่ือใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคท์ ่ีกาหนดไว้ จากความหมายท่ีกล่าวมาแลว้ สรุปไดว้ า่ การท่ีบุคคลรวมกลุ่มกนั เพื่อทากิจกรรมหรืองานของหน่วยงานเพอ่ื ใหก้ ารดาเนินการบรรลุวตั ถุประสงคท์ ี่กาหนดไว้ประเภทขององค์การ องคก์ ารโดยทว่ั ไปสามารถแบ่งออกไดเ้ ป็น 2 ลกั ษณะคือ โดยมีรายละเอียดดงั น้ี 1. องค์การข้นั ปฐม และองค์การข้นั มัธยม 1.1 องค์การข้ันปฐม (Primary Organization) คือ องค์การท่ีเกิดข้ึนโดยธรรมชาติมิไดม้ ีการจดั ต้งั ข้ึนจากมนุษย์ หรือเป็นองคก์ ารที่มีวตั ถุประสงคไ์ ม่ชดั เจน สมาชิกในองคก์ ารทุก ๆ คน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 111มีความเกี่ยวพนั กนั ในรูปครอบครัว หรือวงศาคณาญาติ เป็นตน้ 1.2 องค์การข้ันมัธยม (Secondary Organization) คือ องค์การที่จดั ต้งั ข้ึนมาเพ่ือสนองความตอ้ งการของสมาชิกและบุคคลภายนอกองคก์ าร ผูเ้ ป็ นสมาชิกในองค์การมีความสัมพนั ธ์กนัอยา่ งมีเหตุผลการประสานงานเป็ นทางการ มีรูปแบบโครงสร้างท่ีชดั เจน เช่น โรงเรียน โรงพยาบาลส่วนราชการต่าง ๆ หรือองคก์ ารทางธุรกิจที่จดั ต้งั ข้ึนมาเพอ่ื วตั ถุประสงคท์ ่ีตอ้ งการร่วมกนั เป็นตน้ 2. องค์การเป็ นทางการและไม่เป็ นทางการ 2.1 องค์การเป็ นทางการ (Formal Organization) คือ องคก์ ารที่มีโครงสร้างมีระเบียบมีกฎเกณฑ์ ซ่ึงสามารถแยกอธิบายในรายละเอียดไดด้ งั น้ี 1) สมาชิกในองค์การมีความสัมพนั ธ์กนั ไปตามกฎเกณฑ์และระเบียบตามท่ีองคก์ ารกาหนดไว้ 2) สมาชิกในองคก์ ารดาเนินการไปตามอานาจหนา้ ที่ท่ีองคก์ ารกาหนดไว้การติดต่อสมั พนั ธ์ระหวา่ งกนั มีลกั ษณะเป็นทางการ มีรูปแบบชดั เจน 3) การปรับเปล่ียนฐานะของผูเ้ ป็ นสมาชิก โดยการโยกยา้ ย การบรรจุแต่งต้งัหรือโดยการสอบซ่ึงมีหลกั และกฎเกณฑท์ ี่แน่นอน 4) การควบคุมบงั คบั บญั ชาเป็ นไปตามช้ันสายการบงั คบั บญั ชา หรือตามที่กาหนดไวใ้ นโครงสร้างขององคก์ ารแบ่งงานกนั ทาตามความรู้สึกความสามารถมีระบบและมีสัดส่วนท่ีชดั เจน 2.2 องค์การท่ีไม่เป็ นทางการ (Informal Organization) คือ องค์การที่เกิดข้ึนดว้ ยความสมคั รใจของผเู้ป็นสมาชิก มีโครงสร้างขององคก์ ารไม่เป็นตามกฎเกณฑ์ ซ่ึงกล่าวเป็นขอ้ ๆ ดงั น้ี 1) เป็นองคก์ ารท่ีแทรกอยใู่ นองคก์ ารที่เป็นทางการ 2) มีเป้าหมายขององคก์ ารไม่แน่นอน 3) การรวมตวั ของสมาชิกเป็ นองคก์ ารทาดว้ ยความพอใจและสมคั รใจเขา้ ร่วมระหวา่ งผเู้ ป็นสมาชิกดว้ ยกนั 4) ความสาเร็จตามท่ีดาเนินงานข้ึนอยกู่ บั อานาจบารมีและภาวะผูน้ าขององคก์ าร 5) ความสัมพนั ธ์ของสมาชิกในองคก์ ารเป็ นไปอยา่ งหลวม ๆ ส่วนใหญ่มีความสมั พนั ธ์กนั ในรูปมีผลประโยชน์รวมกนั มากกวา่ ประโยชนส์ ่วนรวม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 112ความหมายของการจดั องค์การ เอด็ วนิ ฟลิปโป (Edwin Flippo อา้ งถึงใน อารีย์ หวงั เจริญ. 2550 : 48) การจดั องค์การคือ การจดั ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งส่วนต่าง ๆ คือ ตวั บุคคลและหนา้ ท่ีการงานเพื่อรวมกนั เป็ นหน่วยงานท่ีมีประสิทธิภาพ สามารถทางานใหบ้ รรลุเป้าหมายได้ มูนีย์และไรลีย์ (Mooney and Reiley อ้างถึงใน อารีย์ หวงั เจริญ. 2550 : 48) การจัดองค์การ คือ การจดั ความสัมพนั ธ์ระหว่างมนุษย์ เพื่อทางานให้สาเร็จร่วมกัน เป็ นการจดั หน้าท่ีการงานใหป้ ระสานสมั พนั ธ์กนั Louis A. Allen (อา้ งถึงใน สุวิท แยม้ เผ่ือน. 2537 : 88) การจดั องค์การ คือ การทางานหลงั จากวางแผนแล้วจะตอ้ งจดั กลุ่มกิจกรรมท่ีจาเป็ นเพื่อให้งานบรรลุเป้าวตั ถุประสงค์ กาหนดขอบเขต มอบหมายความรับผดิ ชอบ และความสมั พนั ธ์ Edwin B.Elippo (อา้ งถึงใน ไพโรจน์ ทิพยม์ าตร์. 2545 : 106) การจดั องค์การ คือกระบวนการท่ีจดั ต้งั ข้ึนเพ่ือความสัมพนั ธ์ขององค์การ 3 ดา้ น คือ รับผิดชอบ (Responsibility) อานาจหนา้ ที่ (Authority) และความพร้อมท่ีจะใหต้ รวจสอบ (Accountability) William J.Mclarney (อา้ งถึงใน ไพโรจน์ ทิพยม์ าตร์. 2545 : 106) การจดั องคก์ ารคือ การจดั วางระเบียบกิจกรรมตา่ ง ๆ ใหเ้ กิดความสมดุลซ่ึงกนั และกนั ในองคก์ าร กาหนดหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบวา่ ใครมีหนา้ ท่ีอะไร เพื่อให้ การดาเนินงานบรรลุวตั ถุประสงค์ ธงชัย สันติวงษ์ (อา้ งถึงใน อารีย์ หวงั เจริญ. 2550 : 48) การจดั องคก์ ารคือ ความพยายามของผบู้ ริหารท่ีจะใหม้ ีหนทางในการปฏิบตั ิงาน ใหส้ าเร็จตามแผนที่วางไว้ พะยอม วงศ์สารศรี (อา้ งถึงใน ปราณี กองทิพย์ และมงั กร ป่ ุมกิ่ง. 2538 : 65) การจดัองคก์ ารคือ ความพยายามที่ผูบ้ ริหารกาหนดโครงสร้างขององคก์ ารที่สามารถเอ้ืออานวย ใหแ้ ผนที่จดั ทาข้ึนไปสู่สมั ฤทธ์ิผลท่ีปรารถนา สรุปไดว้ า่ การจดั องค์การ คือ ความพยายามของผูบ้ ริหารท่ีจะกาหนดแนวทางการปฏิบตั ิงานต่าง ๆ ภายในองค์การให้มีระบบงานอย่างต่อเนื่องเพ่ือที่จะดาเนินการปฏิบตั ิงานให้บรรลุผลตามวตั ถุประสงคท์ ี่กาหนดไว้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 113ความสาคญั หรือประโยชน์ของการจดั การองค์การ การจดั องคก์ ารใหม้ ีรูปแบบท่ีเหมาะสมกบั ประเภทของธุรกิจน้นั ผบู้ ริหารจะตอ้ งคิดวเิ คราะห์รูปแบบการจดั องค์การให้สอดคล้องกนั จึงจะทาให้ได้รับประโยชน์หรือมีความสาคญั ต่อธุรกิจหลายประการ ดงั น้ี 1. โครงสร้างอานาจหนา้ ที่และความรับผดิ ชอบซ่ึงเป็นกลยทุ ธ์ใหม้ นุษยร์ ู้จกั หนา้ ที่ตนเองทางานร่วมกนั อยา่ งมีประสิทธิภาพ 2. แนวทางในการดาเนินงาน และเอ้ืออานวยให้แผนที่วางไวส้ มั ฤทธ์ิผลแสดงให้เห็นการไหลของงาน 3. ช่วยใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานทราบขอบเขตของงานที่ตนเองปฏิบตั ิ 4. เป็ นกรอบท่ีจะช่วยเช่ือมโยงการทุ่มเทความพยายามจากข้นั ตอนการวางแผนไปสู่ผลสาเร็จในข้นั ตอนการควบคุม 5. ป้องกนั การทางานซบั ซอ้ นและขจดั ขอ้ ขดั แยง้ ในหนา้ ท่ีงาน 6. ช่วยในการประสานหนา้ ท่ีงานต่าง ๆ โดยการกาหนดขอบเขต และจดั กลุ่มงานท่ีมีความสัมพนั ธ์กนั ใหอ้ ยใู่ นส่วนงานยอ่ ยเดียวกนั 7. ช่วยในการจดั วางช่องทางในการติดต่อส่ือสารและการตดั สินใจ 8. ช่วยลดความสับสนต่าง ๆ ใหก้ บั คนในองคก์ ารในดา้ นการปฏิบตั ิงาน 9. ผบู้ ริหารสามารถมอบหมายงานไดส้ ะดวกเพราะมีการกาหนดสายงานไวช้ ดั เจน 10. ช่วยใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานเขา้ ใจในขอบเขตหนา้ ท่ีและความรับผดิ ชอบในหนา้ ที่ของตนเอง 11. ช่วยใหก้ ารแบ่งงานในองคก์ ารเป็นไปอยา่ งเหมาะสม 12. การจดั องคก์ ารท่ีดีและเหมาะสมจะทาใหอ้ งคก์ ารมีความเจริญกา้ วหนา้ 13. ก่อใหเ้ กิดความพึงพอใจในการปฏิบตั ิงานและลดความขดั แยง้ ความสาคญั ของการจดั องคก์ าร อาจจะมีประโยชนต์ อ่ บุคคล 3 ฝ่ าย ซ่ึงสามารถแยกประเด็นไดด้ งั ต่อไปน้ี 1. ประโยชน์ต่อองค์การ มีประโยชนต์ อ่ องคก์ ารหลายดา้ น เช่น 1.1 การจดั โครงสร้างขององคก์ ารดียอ่ มส่งผลถึงความสาเร็จ และความเจริญกา้ วหนา้ขององคก์ าร 1.2 ประหยดั เงินงบประมาณเนื่องจากลดการทางานซ้าซอ้ นและมีแผนมากเกินไป หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 114 1.3 ปรับองค์การเขา้ กบั สภาวะแวดล้อมภายนอกท่ีเปลี่ยนแปลงไปได้ง่าย ท้งั น้ีเพราะการจดั องคก์ ารเนน้ ถึงความยดื หยนุ่ สูง 2. ประโยชน์ทม่ี ีต่อผู้บริหาร ดงั ตอ่ ไปน้ี 2.1 สะดวกและง่ายต่อการบริหารท้งั น้ีเพราะพนกั งานทุกคนรู้วา่ ตนเองตอ้ งรับผดิ ชอบและมีหนา้ ท่ีอะไร ทาใหผ้ บู้ ริหารไม่ตอ้ งสอนงานหรือตรวจสอบงานบ่อย 2.2 หมดปัญหาเร่ืองขอ้ พิพาทระหว่างพนักงานหรือเกิดความแตกแยกความสามคั คีระหวา่ งพนกั งานอนั เกิดจากการทางานกา้ วก่ายหรือทางานซ้าซอ้ นกนั 2.3 ลดปัญหาเร่ืองความรับผิดชอบไปให้บุคคลอื่น หรือพนกั งานหลีกเล่ียงเกี่ยงกนัทางาน ท้งั น้ีเพราะการจดั องคก์ าร การมอบหมายงานไม่ชดั เจนนน่ั เอง 3. ประโยชน์ทมี่ ตี ่อผ้ปู ฏิบตั งิ าน ดงั ตอ่ ไปน้ี 3.1 พนกั งานแต่ละคนรู้หนา้ ท่ี ขอบเขตของตนวา่ ตอ้ งรับผิดชอบมากนอ้ ยเพียงใดมีอะไรบา้ ง 3.2 พนักงานมีขวญั และกาลงั ใจในการทางานมากข้ึน เพราะพนกั งานแต่ละคนสามารถเปรียบเทียบงานของกนั และกนั ได้ เพอื่ ความกา้ วหนา้ ในอนาคตของพนกั งานแต่ละคน 3.3 พนกั งานรู้บทบาทของตนเองวา่ ทางานในตาแหน่งดงั กล่าวแลว้ จะตอ้ งทาตนอยา่ งไรบา้ ง เพือ่ ใหง้ านในองคก์ ารบรรลุตามวตั ถุประสงค์บทบาทของการจัดองค์การ บทบาทของการจดั องค์การ (Organization Role) การจดั องค์การน้ันมีความหมายต่อบุคคลท่ีจะเขา้ มาร่วมกนั ทางาน จะตอ้ งมีการประสานงานกนั และจะตอ้ งมีความชดั เจนในเรื่องต่าง ๆดงั น้ี 1. จุดประสงคข์ ององคก์ าร และการวางแผนในการปฏิบตั ิ 2. กิจกรรมที่องคก์ ารตอ้ งปฏิบตั ิ และหนา้ ที่หลกั ขององคก์ าร 3. ทาความเขา้ ใจเก่ียวกับขอบเขตของอานาจ หน้าที่ กฎ ระเบียบ ที่ผูบ้ งั คบั บญั ชาจะตอ้ งปฏิบตั ิตาม 4. พยายามปรับเปลี่ยนองค์การให้เป็ นไปตามสมยั โลกาภิวฒั น์ (Globalization) ไม่ยึดติดกบั โครงสร้างหน่ึงตลอดไป ซ่ึงแต่ละโครงสร้างก็จะมีขอ้ ดีและขอ้ เสียภายในตวั ของโครงสร้างเองจึงจะตอ้ งมีการปรับเปลี่ยนเพอ่ื ใหส้ ามารถแข่งขนั กบั คู่ตอ่ สู้ได้ (Competitor) หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 115หลกั การจัดองค์การ หลกั ในการจดั องค์การ มีแนวทางท่ีเป็ นหลกั เกณฑ์ที่สามารถนามาใช้ในการจดั องค์การไดด้ งั ต่อไปน้ี 1. การกาหนดหน้าที่ (Function) องคก์ ารจะตอ้ งจาแนกออกมาวา่ ภารกิจหรือกิจกรรมท่ีจะทาให้บรรลุวตั ถุประสงค์มีอะไรบา้ ง งานมีอยกู่ ี่กลุ่ม และมีหนา้ ที่ซ่ึงตอ้ งกาหนดใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานแต่ละตาแหน่งมีอะไรบา้ ง 2. การแบ่งงาน (Division of work) เป็ นการแบ่งงานหรือรวมเอางานท่ีมีลกั ษณะใกลเ้ คียงกนั มาไวด้ ว้ ยกนั หรือแบ่งงานออกตามลกั ษณะเฉพาะของแต่ละงาน เพื่อที่จะมอบให้บุคคลไดป้ ฏิบตั ิตรงตามลกั ษณะหรือตามความถนดั 3. สายงานหลกั หรือสายงานทป่ี รึกษา (Line and Staffs) 3.1 สายงานหลัก คือหน่วยงานท่ีปฏิบตั ิหน้าท่ีจะทาให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององคก์ ารน้นั 3.2 สายงานที่ปรึกษา คือ หน่วยงานท่ีทาหน้าท่ีให้คาปรึกษาแนะนาแก่ฝ่ ายจดั การหรือฝ่ ายบริหารแต่ละองค์การ สายงานที่ปรึกษาน้ีเปรียบเสมือนฝ่ ายเสนาธิการท่ีคอยคิดแนะนาฝ่ ายปฏิบตั ิการ สายงานทปี่ รึกษา คณะกรรมการอานวยการสายงานหลกั ผู้จัดการ คณะกรรมการที่ปรึกษาฝ่ ายที่ 1 ฝ่ ายที่ 2 ฝ่ ายที่ 3 ฝ่ ายที่ 4 ภาพที่ 4.1 แผนภูมแิ สดงสายงานทปี่ รึกษา ที่มา: ดดั แปลงจาก Hastings, Paul G. 1974 : 123. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 1164. สายการบงั คบั บญั ชา (Chain of command)เป็นการกาหนดสายงานควบคุมและติดต่อสื่อสารระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชาสายบงั คบั บญั ชาท่ีดีควรมีลกั ษณะดงั น้ี4.1 จานวนระดบั ช้นั ในแตล่ ะสายงาน ควรมีจานวนท่ีเหมาะสมไมม่ ากหรือนอ้ ยเกินไป4.2 ความชดั เจนในการบงั คบั บญั ชาตอ้ งไม่ใหเ้ กิดความซ้าซอ้ นระหวา่ งกนั5. ช่วงการควบคุม (Span of control)เป็ นการแสดงให้ทราบว่า ผูบ้ ังคบั บัญชามีลูกน้องในความรับผิดชอบเพียงใดซ่ึงการกาหนดช่วงของการควบคุมใหก้ วา้ งหรือแคบน้นั มีส่ิงพิจารณาดงั น้ีคือ5.1 ความสามารถของผบู้ งั คบั บญั ชาแต่ละบุคคล5.2 ความสามารถของพนกั งานภายในสายงาน5.3 ลกั ษณะของงานที่ตอ้ งปฏิบตั ิข้นั ตอนการจดั องค์การ ลกั ษณะการจดั องคก์ ารในทศั นะของ Ernest Dale ไดใ้ หห้ ลกั การจดั ไว้ 3 ข้นั ตอนดงั น้ี 1. การกาหนดรายละเอยี ดงาน แตล่ ะองคก์ ารจะมีงานมากนอ้ ยแตกตา่ งกนั ไปตามประเภทขนาด และลกั ษณะขององค์การ ตลอดจนวตั ถุประสงค์ขององค์การเป็ นเช่นไรดว้ ย การกาหนดรายละเอียดงานจะตอ้ งแจกแจงถึงรายละเอียดของงานแต่ละงานวา่ มีอะไรบา้ ง 2. การแบ่งงานให้บุคคลในองค์กรทาตามความรู้ ความสามารถและความเหมาะสมโดยเริ่มจากการรวมกลุ่มงานที่มีความสัมพนั ธ์กนั หรือมีลกั ษณะเหมือนกนั จดั เป็ นแผนกงานพร้อมกบัแบ่งอานาจหนา้ ที่ ความรับผิดชอบให้กบั บุคคลในแต่ละแผนก ท้งั น้ีตอ้ งคานึงถึงความรู้ความสามารถเหมาะกบั แผนกน้นั ๆ หรือไมด่ ว้ ย 3. การประสานงาน ผบู้ ริหารจะตอ้ งกาหนดใหม้ ี การประสานงานระหวา่ งแผนกต่อแผนกแผนกต่อฝ่ าย ฯลฯ ดว้ ย เพ่ือให้การดาเนินงานเป็ นไปอยา่ งราบร่ืน และบรรลุเป้าหมายขององคก์ ารอยา่ งมีประสิทธิภาพ ตรงกนั ขา้ มถา้ การประสานงานไม่ดีจะทาให้เกิดปัญหาการทางานขดั กนั เองหรือทางานล่าชา้ ข้นั ตอนการจดั องคก์ ารสามารถสรุปเป็นแผนภูมิไดด้ งั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 1173.1 แจกแจงรายละเอยี ดของงานแต่ละงานว่ามีอะไรบ้างทจ่ี ะต้องปฏบิ ัติ 1 2 3 4 5 6 7ภาพที่ 4.2 ภาพข้นั แสดงลาดับข้นั รายละเอียดของงาน ท่ีมา: สุวชิ แยม้ เผอื่ น. 2540 : 97.3.2 จัดบุคคลหรือกล่มุ บุคคลให้ตรงกบั รายละเอยี ดของงาน 14 72536ภาพท่ี 4.3 จัดบุคคลหรือกลุ่มบุคคลให้ตรงกบั รายละเอยี ดของงาน ท่ีมา: สุวชิ แยม้ เผอื่ น. 2540 : 97. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 118 3.3 จัดความสัมพนั ธ์หรือจัดการประสานงานระหว่างกันให้ชัดเจน ในรูปของโครงสร้างขององค์การดังนี้ 1 234 5 6 7ภาพท่ี 4.4 ภาพแสดงความสัมพนั ธ์หรือจัดการประสานงานระหว่างกนั ให้ชัดเจน ในรูปของโครงสร้างขององค์การ ท่ีมา: สุวชิ แยม้ เผอ่ื น. 2540 : 97.แผนภูมอิ งค์การ เป็ นเครื่องมือที่ช่วยแสดงให้เห็นถึงลกั ษณะต่าง ๆ ที่สาคญั ขององคก์ าร ช่วยให้เขา้ ใจโครงสร้างขององคก์ าร อานาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ ตลอดจนสายการบงั คบั บญั ชาในองคก์ ารน้นั ๆแผนภูมิองค์การจะแสดงให้ทราบถึงหน่วยงานย่อยต่าง ๆ ในองค์การ รวมท้งั ความสัมพนั ธ์ของหน่วยยอ่ ยตา่ ง ๆ ในองคก์ ารท่ีเก่ียวขอ้ งกนั ประโยชน์ของแผนภูมิองค์การ แผนภูมิองค์การ เป็ นส่ิงท่ีแสดงให้ผู้พบเห็นหรือผู้ท่ีมาติดต่อทราบถึงแนวทางการปฏิบตั ิงานในองคก์ ารไดเ้ ป็นอยา่ งดี สามารถแยกประโยชน์ของแผนภูมิไดด้ งั น้ี 1. ทาใหพ้ นกั งานในองคก์ ารทราบวา่ ตนอยู่ ณ ตาแหน่งใด ทาหนา้ ท่ีอะไร 2. ทาใหท้ ราบสายการบงั คบั บญั ชา และการติดต่อส่ือสารวา่ ใครเป็นผสู้ ัง่ การ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 119 3. แสดงให้เห็นถึงลกั ษณะการจดั แผนงานในองค์การ เช่น ประธาน รองประธานฝ่ ายปฏิบตั ิการ ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายวจิ ยั การพฒั นา และฝ่ ายทรัพยากรบุคคล เป็นตน้ 4. ทาใหผ้ มู้ าติดต่อกบั องคก์ าร ทราบขอ้ มูลวา่ จะตอ้ งไปติดต่อแผนกใด อยตู่ รงไหน ประเภทของแผนภูมอิ งค์การ แผนภูมิองคก์ าร แบง่ ออกไดเ้ ป็น 3 ประเภท คือ 1. แผนภูมิองค์การแนวดิ่ง (Vertical Organization Charts) แผนภูมิประเภทน้ีจะแสดงใหเ้ ห็นถึงระดบั ตา่ ง ๆ ขององคก์ าร โดยมีโครงสร้างเป็นรูปพีรามิด ผูบ้ ริหารระดบั สูงอยสู่ ่วนบนสุดและเล่ือนลงมาขา้ งล่างตามลาดบั สายการบงั คบั บญั ชาจะแสดงจากบนลงล่าง ดงั ตวั อย่างในภาพตอ่ ไปน้ี ทปี่ ระชุมผู้ถือห้นุ คณะกรรมการบริษัท กรรมการผ้จู ดั การ สานกั ผู้จดั การ รองกรรมการผู้จดั การฝ่ ายบริหาร ฝ่ ายผลิต ฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายบุคคลแผนกตา่ ง ๆ วศิ วกรรม เคมี ส่งเสริม ขาย บญั ชี รับ-จ่าย สรรหา คา่ จา้ งพนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ภาพท่ี 4.5 แผนภูมอิ งค์การแนวดง่ิ (Vertical Organization Charts) ท่ีมา: สมคิด บางโม. 2538 : 108. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 120 2. แผนภูมิองค์การแนวราบ (Horizontal Organization Chart) เป็ นแผนภูมิท่ีอ่านจากซา้ ยไปขวา ดา้ นซา้ ยจะเป็นผบู้ ริหารระดบั สูง ลดหลน่ั ลงไปตามลาดบั ดงั ภาพขา้ งล่างน้ีคณะกรรมการ การเงนิ การเงิน โรงงาน บริหาร ผ้จู ดั การ ผลติ ภัณฑ์ เคมี บุคคล ขาย บุคคล ผลติ ภณั ฑ์ การเงิน โรงงาน โลหะ บุคคล ขาย ภาพที่ 4.6 แผนภูมิองค์การแนวราบ (Horizontal Organization Chart) ที่มา: สมคิด บางโม. 2538 : 99. 3. แผนภูมอิ งค์การแบบวงกลม (Circular Organization Chart) แผนภูมิองคก์ ารน้ีผบู้ ริหารระดบั สูงจะอยตู่ รงกลางวงกลม ระยะทางที่ห่างวงกลมเท่ากนั จดั วา่ เป็ นท่ีมีตาแหน่งเทา่ กนัดงั ภาพ โลหะ พลาสตกิ บญั ชี เคมี ฝ่ ายการเงนิ รับ-จ่าย ฝ่ ายผลติ รองผ้จู ัดการ ผ้จู ัดการ ฝ่ ายบุคคล รองผู้จดั การ ฝ่ ายการตลาด ขาย วจิ ยั บริการ ภาพท่ี 4.7 แผนภูมิองค์การแบบวงกลม (Circular Organization Chart) ที่มา: สมคิด บางโม. 2538 : 100. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 121โครงสร้างขององค์การ ในการดาเนินงานเก่ียวกบั ธุรกิจ ซ่ึงเป็ นองคก์ ารท่ีมีการปฏิบตั ิงานซับซ้อน จึงตอ้ งมีการจดั ทาโครงสร้างขององค์การข้ึนเพ่ือให้เกิดความสะดวกในการประสานงานการดาเนินการต่าง ๆจึงมีการจดั โครงสร้างขององคก์ ารท่ีเป็นพ้ืนฐานโดยทวั่ ไปดงั น้ี 1. โครงสร้างองค์การแบบงานหลกั (Line Organization Structure) โครงสร้างองคก์ ารแบบน้ี มีลกั ษณะการอานวยการและการควบคุม สายการบงั คบั บญั ชาโดยตรงมาจากผูบ้ ริหารขององคก์ าร ไปยงั ผูใ้ ต้บงั คบั บญั ชา ลกั ษณะของหน่วยงานจะไม่ซบั ซ้อนพร้อมที่จะขยายตวั ในอนาคต ดงั แผนภูมิตอ่ ไปน้ี ผู้อานวยการฝ่ ายผลติ ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายขาย ฝ่ ายบุคคลพนักงาน พนักงาน พนักงาน พนักงานภาพท่ี 4.8 โครงสร้างองค์การแบบงานหลกั (Line Organization Structure) ท่ีมา: สมคิด บางโม. 2538 : 109.การจดั โครงสร้างองคก์ ารแบบงานหลกั จะมีท้งั ขอ้ ดีและขอ้ เสียสาหรับองคก์ าร ดงั น้ี ข้อดี ข้อเสีย- โครงสร้างง่ายต่อการเขา้ ใจ- สายการบงั คบั บญั ชาเด่นชดั - ขาดการทางานในลกั ษณะเฉพาะ- อานาจหนา้ ที่และความรับผิดชอบ - การดาเนินงานอาจไม่ครอบคลุมขอบเขตงาน ไดช้ ดั พจิ ารณาไดง้ ่าย ท้งั หมด เพราะถูกจากดั จากโครงสร้าง- การติดต่อประสานงานทาไดร้ วดเร็ว - หวั หนา้ งานไมส่ ามารถแบง่ เบาภาระหนา้ ที่ สะดวกแก่การควบคุม ไปยงั ผบู้ งั คบั บญั ชาช้นั รองไดเ้ ฉพาะลกั ษณะ การควบคุมเป็ นไปโดยตรง หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 1222. โครงสร้างองค์การแบบงานหลกั และงานทปี่ รึกษา (Line and Staff Organization)โครงสร้างแบบน้ีจะช่วยแกป้ ัญหาเร่ืองการขาดคาแนะนา โดยการเพ่ิมหน่วยงานสนบั สนุนหรือหน่วยงานที่ปรึกษา แผนผงั ของโครงสร้างองคก์ ารชนิดน้ีอาจแสดงไดด้ งั น้ี ผู้จัดการใหญ่ฝ่ ายตรวจสอบ ฝ่ ายวางแผนและวจิ ัยฝ่ ายผลติ ฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายบุคคลวศิ วกรรม เคมี โกดงั รับ-จ่าย บญั ชีภาคกลาง ภาคอสี าน ภาคเหนือ ภาคใต้ สรรหา ค่าจ้าง แรงงานสัมพนั ธ์ภาพท่ี 4.9 โครงสร้างองค์การแบบงานหลกั และงานทป่ี รึกษา (Line and Staff Organization) ที่มา: สมคิด บางโม. 2538 : 110. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 123 การจดั โครงสร้างองคก์ ารแบบงานหลกั และงานท่ีปรึกษา มีท้งั ขอ้ ดีและขอ้ เสียสาหรับองคก์ าร ดงั น้ี ข้อดี ข้อเสีย- มีหน่วยงานที่จะใหข้ อ้ ปรึกษาเฉพาะ - มีการแบ่งเบาภาระหนา้ ที่ของฝ่ ายบริหาร- การบริหารงานมีลกั ษณะเป็นวทิ ยาศาสตร์ - ทาใหก้ ารจดั องคก์ ารมีลกั ษณะซบั ซอ้ น มากข้ึน มากข้ึน- ทาใหส้ ายการบงั คบั บญั ชาไดผ้ ลดีข้ึน - มกั เกิดการขดั แยง้ กนั ระหวา่ งงานหลกั- มีการประสานงานกนั ดีข้ึน กบั งานที่ปรึกษา - สายการบงั คบั บญั ชาซบั ซอ้ นการติดต่อสื่อสาร มกั จะล่าชา้ 3. โครงสร้างองค์การแบบหน้าท่ีงานเฉพาะ (Functionalized Organization Structure)เป็นการจดั แบ่งหน่วยงานออกไป ตามลกั ษณะของงานแตล่ ะชนิดที่ปฏิบตั ิอยโู่ ดยมอบอานาจหนา้ ที่ให้แต่ละหน่วยงานเฉพาะมีอานาจหน้าที่ เช่นเดียวกบั หน่วยงานหลกั โครงสร้างองค์การแบบน้ีทาใหแ้ ต่ละหน่วยงานมีผเู้ ช่ียวชาญประจาอยใู่ นหน่วยงาน และมีอานาจสั่งการไดด้ ว้ ย ดงั แสดงเป็ นแผนภูมิไดด้ งั น้ี ผู้จัดการใหญ่ผ้จู ัดการฝ่ ายผลติ ผ้จู ัดการฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายโรงงาน ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายจัดซื้อ วจิ ัยตลาด ฝ่ ายจัดซื้อ ฝ่ ายขายภาพท่ี 4.10 โครงสร้างองค์การแบบหน้าทง่ี านเฉพาะ (Functionalized Organization Structure) ท่ีมา: สมคิด บางโม. 2538 : 111. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 124 การจดั โครงสร้างองคก์ ารแบบหน้าท่ีงานเฉพาะ มีท้งั ขอ้ ดีและขอ้ เสียสาหรับองคก์ ารดงั น้ี ข้อดี ข้อเสีย - ทาใหส้ ายการบงั คบั บญั ชาขาดตอนไป- มีการใชป้ ระโยชนจ์ ากพนกั งานไดส้ ูงสุด ทาใหม้ ีเอกภาพในการบงั คบั บญั ชานอ้ ยลง- งานในหน่วยงานเฉพาะรวดเร็วข้ึน เพราะมี - ทาใหม้ ีลกั ษณะการรวมอานาจสูงสุดไวท้ ่ี อานาจหนา้ ท่ีพร้อม ส่วนกลางเพยี งท่ีเดียว- ทาใหแ้ ตล่ ะหน่วยงานมีความรับผดิ ชอบพร้อม - การจดั องคก์ ารมีการซบั ซอ้ นมากข้ึนยงุ่ ยาก ที่จะตรวจสอบใหด้ ีข้ึน มากข้ึน 4. การจัดโครงสร้างขององค์การแบบคณะกรรมการ (Committee Organization)การจดั โครงสร้างแบบคณะกรรมการเพื่อประโยชน์ดา้ นการประสานงานระหวา่ งแผนก ส่วนประธานกรรมการจะมีคณะกรรมการบริหาร (Executive Committee)ช่วยกาหนดนโยบายของบริษทั การต้งั คณะกรรมการทาเป็นลกั ษณะคณะกรรมการชว่ั คราวเม่ือแกป้ ัญหาเสร็จแลว้ กย็ บุ คณะกรรมการชุดดงั กล่าวต่อไป หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 125 ทปี่ ระชุมผู้ถือห้นุ คณะกรรมการบริษัท กรรมการผู้จดั การ สานกั ผู้จดั การ รองกรรมการผ้จู ดั การฝ่ ายบริหาร ฝ่ ายผลิต ฝ่ ายการตลาด ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายบุคคลแผนกต่าง ๆ วศิ วกรรม เคมี ส่งเสริม ขาย บญั ชี รับ-จ่าย สรรหา ค่าจา้ งพนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งานภาพที่ 4.11 การจัดโครงสร้างขององค์การแบบคณะกรรมการ (Committee Organization) ท่ีมา: สมคิด บางโม. 2538 : 108. ข้อดี ข้อเสีย- มีการร่วมมือประสานความคิดและประสานงาน - เกิดความล่าชา้ สิ้นเปลืองเวลาและคา่ ใชจ้ า่ ย ระหวา่ งกนั ในการบริหารจดั การ- เกิดความเขา้ ใจกนั ดีระหวา่ งสายตา่ ง ๆ ท่ี - ไมม่ ีความชดั เจนในความรับผดิ ชอบงาน เกี่ยวขอ้ งและการติดต่อสื่อสารดียง่ิ ข้ึน เน่ืองจากการแบ่งงานอาจจะซบั ซอ้ นกนั ได้- มีความชดั เจนในการบริหารงานภายในองคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 1265. โครงสร้างองค์การแบบแมทริกซ์ (Matrix organization) จะใชก้ ารจดั แผนกงานตามหน้าท่ีเป็ นโครงสร้างถาวรและใช้ทีมโครงการเมื่อมีความตอ้ งการเกิดข้ึน คือ เมื่อโปรแกรมอยา่ งใดอยา่ งหน่ึงโดยเฉพาะเป็ นโปรแกรมที่ตอ้ งการทกั ษะทางดา้ นเทคนิคสูงมากในช่วงระยะเวลาหน่ึงสมาชิกของทีมโครงการของโปรแกรมน้ีจะถูกรวบรวมข้ึนมาจากแผนกตามหน้าที่ โดยอยูภ่ ายใต้การอานวยการของผูบ้ ริหารโครงการ ผูบ้ ริหารแต่ละโครงการจะตอ้ งรับผิดชอบตามความสาเร็จของโครงการ ดงั น้นั เขาจึงมีอานาจหนา้ ที่ในการสั่งการสมาชิกคนอื่นในโครงการใหป้ ฏิบตั ิงานและเม่ือโครงการสาเร็จลงสมาชิกของโครงการและผบู้ ริหารโครงการก็จะกลบั ไปยงั แผนกเดิม สามารถเขียนเป็นแผนภูมิไดด้ งั ต่อไปน้ี ระดบั จดั การหน่วยงาน A หน่วยงาน B ฝ่ ายออกแบบ ฝ่ ายออกแบบ และวเิ คราะห์ และวเิ คราะห์ฝ่ ายผลิต ฝ่ ายบุคคล ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายขาย ฝ่ ายผลิต ฝ่ ายบุคคล ฝ่ ายการเงิน ฝ่ ายวศิ วกรโครงการ C สมาชิก สมาชิก สมาชิก สมาชิก ผบู้ ริหารโครงการ ฝ่าย ฝ่าย ฝ่าย ฝ่าย ผลิต บคุ คล การเงิน วิศวกรโครงการ D สมาชิก สมาชิก สมาชิก สมาชิก ฝ่ าย ผบู้ ริหารโครงการ ฝ่ าย ฝ่าย ฝ่าย วศิ วกร ผลิต บคุ คล การเงินภาพท่ี 4.12 โครงสร้างองค์การแบบแมทริกซ์ (Matrix organization) ที่มา: ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ท์ และฉตั ยาพร เสมอใจ. 2548 : 110. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 127การจดั แผนกงาน การจดั แผนกงานเป็ นการจดั หมวดหมู่ของงานหรือกิจกรรมการทางานต่าง ๆ ที่เหมือนกนัเขา้ มารวมกนั เพ่ือให้งานดาเนินไปอยา่ งเป็ นระบบตามสายงาน ส่ิงที่ตอ้ งคานึงในการจดั แผนกงานมีดงั น้ี 1. ประโยชน์อันพึงได้ นอกจากจะเป็ นการเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานแลว้ ยงั ทาให้บุคคลเพมิ่ ทกั ษะไดอ้ ยา่ งรวดเร็วเป็นผลใหเ้ กิดประโยชน์แก่องคก์ าร 2. การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบโดยชัดเจน มกั ใชใ้ นกิจกรรมท่ีซบั ซอ้ นเพราะทาให้สะดวกข้ึน 3. ความสะดวกในการประสานงานแผนกงานที่คลา้ ยกนั เก่ียวขอ้ งกนั ทาให้การประสานงานทาไดอ้ ยา่ งใกลช้ ิด 4. การทาให้บุคคลสนใจต่อหน้าท่ีการงาน นับเป็ นเรื่องสาคญั ที่ผูบ้ ริหารควรสนใจบุคลากรในแผนกงานน้นั อยา่ งพิเศษ 5. การพิจารณาด้านค่าใช้จ่าย ควรพิจารณาให้รอบคอบเกี่ยวกบั ค่าใช้จ่ายของแผนกงานของหน่วยงานโดยใชใ้ หค้ ุม้ คา่ ที่สุด การจดั แผนกงาน แบ่งไดเ้ ป็น 8 ประเภทดงั น้ี 1. การจัดแผนกงานโดยการแบ่งจานวนคนงานให้เท่ากัน เป็ นการจดั กลุ่มงานท่ีพิจารณาทรัพยากรที่มีอยอู่ ยา่ งจากดั เพ่ือใหเ้ หมาะกบั สภาพของงานหรือพ้ืนที่ปฏิบตั ิงาน กล่าวคือ งานจะเสร็จได้อยทู่ ี่ความพร้อมของกาลงั คน ซ่ึงมีท้งั ผลดีและผลเสีย ดงั น้ี ข้อดี ข้อเสีย- เหมาะสาหรับงานนอ้ ยคนมาก - ไมเ่ หมาะสมกบั กิจกรรมใหญ่- เป็นกิจกรรมง่าย ๆ ไม่สลบั ซบั ซอ้ น - ขาดความเป็ นระเบียบแบบแผน 2. การจัดแผนกงานโดยแบ่งตามหน้าท่ีปฏิบัติ เป็ นการจดั โครงสร้างองค์การ เม่ือพิจารณาจากหนา้ ที่ดงั น้ี 2.1 หน้าที่หลัก (Line) คือ หน้าท่ีท่ีมีความสาคญั ต่อการดาเนินงานเพ่ือความอยูร่ อดขององคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 128 2.2 หน้าท่ีปรึกษา (Staff) คือ หนา้ ท่ีคอยส่งเสริมดา้ นวชิ าการ เพ่ือแนะนาใหห้ นา้ ท่ีหลกัประสบความสาเร็จ 2.3 หน้าท่ยี ่อย (Minor) คือ กิจกรรมสาคญั ต่องานประเภทใดประเภทหน่ึงในกลุ่มงานใหญ่ 2.4 หน้าทเ่ี กดิ ตามมา (Derivative) คือ หนา้ ที่ซ่ึงฝ่ ายบริหารเพมิ่ เติมข้ึน ตามท่ีเห็นเหมาะสม การจดั แผนกงานแบบน้ีมีท้งั ผลดีและผลเสีย ดงั น้ี ข้อดี ข้อเสีย- ถูกตอ้ งตามหลกั การแบง่ งานกนั ทา - ไม่เปิ ดโอกาสใหม้ ีการฝึกฝนหลายดา้ น- สามารถแกไ้ ขปัญหาใหส้ อดคลอ้ ง - การประสานงานเขา้ มาหน่วยงานยงุ่ ยาก- เหมาะสมกบั ธุรกิจท่ีมีขนาดเล็ก - ไม่เหมาะกบั ธุรกิจที่มีการขยายตวั สูง 3. การจัดแผนกงานโดยพิจารณาถึงผลิตภัณฑ์ คือ การจดั โครงสร้างองค์การโดยการแบ่งตามผลผลิต ตามประเภทของสินคา้ หรือบริการ ท่ีตอ้ งการจดั การ ซ่ึงมีความจาเป็ นตอ้ งแยกศึกษาเป็ นกรณี ๆ เพ่ือความเหมาะสม เช่น ห้างสรรพสินคา้ จดั เป็ นแผนกต่าง ๆ ซ่ึงมีท้งั ผลดีและผลเสียดงั น้ี ข้อดี ข้อเสีย- เหมาะสมกบั องคก์ รขนาดใหญ่ - มีปัญหาดา้ นการประสานงาน- มอบหมายอานาจหนา้ ท่ีเจาะจง - อานาจหนา้ ท่ีอาจมากนอ้ ยต่างกนั- ผลผลิตแต่ละประเภทสูงสุด - ขาดการพฒั นาทกั ษะ ฝึกฝนดา้ นอ่ืน 4. การจัดแผนกงานโดยพิจารณาพื้นทีต่ ้ัง คือ การจดั โครงสร้างองคก์ ารโดยแบ่งกลุ่มงานจากสภาพพ้ืนท่ีจากภูมิศาสตร์ ทาเลท่ีต้งั ของกิจการ เพ่ือใหแ้ ต่ละสานกั งานมีอิสระในการปฏิบตั ิงานใหเ้ หมาะสมกบั สภาพทอ้ งถิ่นน้นั ๆ โดยมีท้งั ผลดีและผลเสียดงั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 129ข้อดี ข้อเสีย- เหมาะสมกบั สภาพของแต่ละทอ้ งถิ่นไดด้ ี - ขาดการฝึกฝนความชานาญดา้ นอาชีพ- ประหยดั ค่าใชจ้ ่ายในการขนส่ง - เสียคา่ ใชจ้ า่ ยในการประสานงาน- ช่วยพฒั นาผบู้ ริหารใหม่ ๆ เพ่ิมข้ึน - แบง่ งานมากตาแหน่งหนา้ ที่กม็ ากตาม - เกิดสภาพปัญหาดา้ นการประสานงาน 5. การจัดแผนกงานตามกระบวนการผลิต เป็ นการจดั โครงสร้างองค์การเป็ นกลุ่มกระบวนการ กระแสไหลเวียนของงานผลิตจนครบวงจรทุกข้นั ตอนกระบวนการ เช่น กิจการโรงพิมพ์และโรงงานอุตสาหกรรมต่าง ๆ เป็นตน้ โดยมีท้งั ผลดีและผลเสียดงั น้ี ข้อดี ข้อเสีย- เหมาะสมกบั งานประเภทต่อเนื่อง - มีความขดั แยง้ ระหวา่ งแผนกงาน- สนบั สนุนการแบง่ งานกนั ทาตามความถนดั - ตอ้ งใชค้ วามรับผิดชอบงานสูง- ประสิทธิภาพการทางานสูงเม่ือแบ่งงาน - ปัญหาเกิดข้ึนต่อเน่ืองกนั ไป 6. การจัดแผนกงานตามประเภทลูกค้า คือ การจดั โครงสร้างองค์การพิจารณาจากการจาแนกกลุ่มความแตกต่างของลูกคา้ เพือ่ ตอบสนองความตอ้ งการใหท้ วั่ ถึง และไดร้ ับความพึงพอใจสูงสุด เช่น กิจการประกนั ภยั เป็นตน้ โดยมีท้งั ผลดีและผลเสียดงั น้ี ข้อดี ข้อเสีย- ตอบสนองความพงึ พอใจลูกคา้ เฉพาะกลุ่ม - เสียค่าใชจ้ า่ ยมากในการแบ่งงาน- ใชก้ บั กิจการขนาดใหญ่มีลูกคา้ จานวนมาก - ปริมาณงานอาจจะมากนอ้ ยแตกตา่ งกนั 7. การจัดแผนกงานตามแผนงานหรือโครงการ เป็นการรวมกลุ่มงานข้ึนเพอ่ื ให้บรรลุผลเฉพาะอย่าง โดยอาศยั ผูเ้ ชี่ยวชาญเฉพาะด้านในหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์การ และเมื่อโครงการหรือแผนงานน้นั เสร็จสิ้นลง กลุ่มบุคคลในชุดแผนงานโครงการก็สลายตวั กลบั ไปปฏิบตั ิหนา้ ที่เดิมตามปกติตอ่ ไป ในการจดั แผนกงานตามแผนงานหรือโครงการมีท้งั ผลดีและผลเสียคือ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 130ข้อดี ข้อเสีย- กระตุน้ ความสนใจในงานพิเศษ - สายการบงั คบั บญั ชาซบั ซอ้ นหลายระดบั- สนบั สนุนความสามารถเฉพาะดา้ น - เกิดการแก่งแยง่ คนเก่งและใหค้ วามสาคญั- พฒั นางานใหม่ ๆ ไดโ้ ดยสะดวก - การประสานงานทาไดย้ ากผดิ พลาดไดง้ ่าย 8. การจัดแผนกงานแบบผสม เป็ นการอาศยั หลกั การแบ่งกลุ่มงานมากกว่าหน่ึงวิธีท้ังน้ีเพื่อปรับความยืดหยุ่นให้เหมาะสมกับสภาพของแต่ละกิจการแต่ละประเภทของกิจการท่ีแตกต่างกนั มาก โครงสร้างองคก์ ารโดยทว่ั ไปมกั นิยมวิธีการน้ี เพราะจะทาให้เกิดผลดีแก่ธุรกิจมากกวา่ ผลเสีย ข้อดี ข้อเสีย- ตอบสนองความพงึ พอใจลูกคา้ เฉพาะกลุ่ม - เสียค่าใชจ้ า่ ยมากในการแบ่งงาน- ใชก้ บั กิจการใหญล่ ูกคา้ จานวนมาก - ปริมาณงานอาจมากนอ้ ยต่างกนัการมอบหมายงาน (Principles of Delegation) การมอบหมายงาน คือ วิธีการท่ีผูบ้ ริหารกาหนดอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบใหแ้ ก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาถดั ไป และเป็นการสร้างภาระหนา้ ท่ีดา้ นการปฏิบตั ิงาน การมอบหมายงาน เป็ นการใช้หลกั การแบ่งงานกนั ทาตามความสามารถและความถนัดท่ีแตกต่างของบุคคล เพื่อเพ่ิมพูนประสิทธิภาพให้กบั ผลงานตามเป้าหมาย ซ่ึงตอ้ งอาศยั คาท่ีมีความหมายเก่ียวขอ้ งกบั การมอบหมายงาน 5 คา ดงั น้ี 1. ภาระหน้าท่ี (Duty) คือ งานหรือกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีแตล่ ะคนไดร้ ับมอบหมายใหท้ า 2. อานาจหน้าที่ (Authority) คือ สิทธิของบุคคลตามตาแหน่งบงั คบั บญั ชาที่ไดร้ ับภาระหนา้ ท่ี ตดั สินใจ มอบหมายงานตามลาดบั ข้นั การบงั คบั บญั ชา 3. ความรับผิดชอบ (Responsibility) คือ ความผูกพนั ของผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาท่ีมีต่อภาระหนา้ ที่ตามท่ีไดร้ ับมอบหมาย และตอ้ งดูแลจนกวา่ งานน้นั สาเร็จดว้ ยดี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 1314. การรวมอานาจ (Centralization) คือ การคงอานาจหน้าท่ีของผูบ้ งั คบั บญั ชาไว้โดยจะมีการมอบหมายงานใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา แต่อานาจหนา้ ท่ีในการตดั สินใจอยทู่ ี่ผบู้ งั คบั บญั ชา5. การกระจายอานาจ (Decentralization) คือ การท่ีผูบ้ งั คบั บญั ชาแบ่งเบาภาระหน้าท่ีและอานาจหนา้ ที่ใหแ้ ก่ผบู้ งั คบั บญั ชา ตามลาดบั ข้นั ลงมาทาใหเ้ กิดการมอบหมายงานมากข้ึน ภาพท่ี 4.13 ปัจจัย 5 อย่างทเี่ กย่ี วข้องกบั การมอบหมายงาน ท่ีมา: ดดั แปลงจาก ปราณี กองทิพย์ และมงั กร ป่ ุมก่ิง. 2538 : 77. ประโยชน์ของการมอบหมายงาน 1. ช่ วยลดภาระของผู้บริหารระดับสูง ทาให้ผู้บริหารไม่ต้องเสี ยเวลากับงานท่ีผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาระดบั รองลงไปสามารถปฏิบตั ิได้ ทาใหม้ ีเวลาในการทางานอื่น ๆ ที่สาคญั มากข้ึน 2. ช่วยในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากการมอบหมายงานเป็ นการเปิ ดโอกาสใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดร้ ับการฝึกฝน และไดม้ ีโอกาสเรียนรู้งานท่ีสาคญั ต่าง ๆ มากข้ึน 3. เป็ นการสร้างขวัญและกาลังใจท่ีดีแก่พนักงาน เนื่องจากการมอบหมายงานจะช่วยสร้างทศั นคติท่ีดีแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา หลกั ในการมอบหมายงาน เนื่องจากองคก์ ารประกอบดว้ ยระบบงานและระบบคน ซ่ึงแสดงออกเป็ นโครงสร้างตาแหน่ง อานาจหน้าที่ การมอบหมายงานจึงทาหน้าที่เช่ือมโยงความสัมพนั ธ์อย่างเป็ นระบบเพ่อื ใหก้ ารมอบหมายงานมีประสิทธิภาพ จึงควรพิจารณาหลกั การดงั ต่อไปน้ี ควรกาหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ที่คาดว่าจะได้รับไวแ้ น่นอน เพราะกิจกรรมและแผนงานต่าง ๆ ตอ้ งอาศยั ผดู้ าเนินการท่ีเหมาะสม โดยมีเป้าหมายเป็นตวั กาหนดที่ชดั เจน อานาจหน้าที่ ภาระหน้าท่ี ควรควบคู่กบั ความรับผิดชอบ เป็ นการมอบหมายงานให้เสร็จเด็ดขาด จึงตอ้ งมน่ั ใจในตวั ผปู้ ฏิบตั ิงาน เพื่อผลงานเสร็จตามวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมาย หลกั การจดั การ 3200-1003