Management

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 132การกาหนดขอบเขตและอานาจหน้าท่ี และสายบงั คบั บญั ชาไวอ้ ยา่ งชดั เจนเพ่ือไม่ให้เกิดความสับสนและความไม่เป็ นระเบียบ โดยการแสดงสายการบงั คบั บญั ชา เช่ือมสายความสัมพนั ธ์ไวอ้ ยา่ งชดั เจนการรวมอานาจและกระจายอานาจ ควรอยใู่ นดุลยพินิจที่เช่ือมน่ั ของผบู้ งั คบั บญั ชา ท้งั น้ีเพราะการมอบหมายงาน ใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามากหรือนอ้ ยน้นั มีผลดีและผลเสียต่อผบู้ งั คบั บญั ชาดงั น้ี 1. กาหนด วตั ถุประสงค์ และเป้าหมาย 4. รวมอานาจและ 2. อานาจหนา้ ที่ กระจายอานาจ ภาระหนา้ ที่ 3. กาหนดขอบเขต และอานาจหนา้ ท่ี ภาพท่ี 4.14 หลกั ในการมอบหมายงาน ที่มา: ดดั แปลงจาก ปราณี กองทิพย์ และมงั กร ป่ ุมก่ิง. 2538 : 77.ข้อดีและข้อเสียของการกระจายอานาจหรือการมอบหมายงาน ขอ้ ดี ขอ้ เสีย1. ช่วยแบง่ เบาภาระหนา้ ท่ีของผบู้ ริหาร 1. สูญเสียการควบคุมงานที่แทจ้ ริง2. ช่วยใหเ้ กิดการตดั สินใจร่วมกนั 2. การประสานงานยงุ่ ยาก3. ช่วยฝึกฝนผบู้ ริหารระดบั ตา่ ง ๆ 3. สูญเสียคา่ ใชจ้ า่ ย คา่ ตาแหน่งหนา้ ท่ี4. ช่วยใหเ้ กิดการปฏิบตั ิงานไดท้ นั ที 4. อาจมีการแบง่ พรรค แบ่งพวกตอ่ ตา้ นอุปสรรคจากการมอบหมายงาน เกิดจากสาเหตุไดด้ งั น้ี1. จากผ้บู งั คบั บญั ชา ปัญหาหรืออุปสรรคจากผมู้ อบหมายงานเอง ไดแ้ ก่ 1.1 ผบู้ งั คบั บญั ชาไมย่ อมฟังความคิดเห็นของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา 1.2 ผบู้ งั คบั บญั ชาไมเ่ ห็นความสามารถหรือความสาคญั ของลูกนอ้ ง หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 1331.3 ขาดความสามารถในการบงั คบั บญั ชางานการส่งั การและการควบคุม2. จากผู้ใต้บังคับบญั ชา ปัญหาหรืออุปสรรคจากผปู้ ฏิบตั ิงาน ไดแ้ ก่2.1 ขาดความเชื่อมน่ั ในตนเอง กลวั ผดิ พลาด กลวั ถูกวจิ ารณ์2.2 ขาดเคร่ืองมือกระตุน้ จูงใจในการทางานที่ดี2.3 มีภาระหนา้ ที่และความรับผดิ ชอบมากจนเกินกาลงั2.4 ขาดขอ้ มูลและเครื่องมือประกอบการตดั สินใจท่ีเพยี งพอ3. จากองค์การ ปัญหาหรืออุปสรรคอาจอยทู่ ่ีองคก์ ารไม่เอ้ืออานวย ไดแ้ ก่3.1 โครงสร้างองคก์ ารไมเ่ หมาะสม ต่อการกระจายอานาจ3.2 องคก์ ารมีการกระจายอานาจหนา้ ที่มากจนเกินความจาเป็ น3.3 ขาดการวางแผนและกลไกดา้ นการควบคุมท่ีมีประสิทธิภาพการมอบอานาจหน้าท่ี1. ความหมายของการมอบอานาจหน้าที่ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 134 การมอบอานาจหน้าท่ี (Delegation of Authority) หมายถึงการที่หวั หน้างานหรือผบู้ งั คบั บญั ชามอบหมายหนา้ ที่ความรับผดิ ชอบตลอดจนอานาจหนา้ ที่ท่ีจาเป็ นให้แก่ผูป้ ฏิบตั ิหรือผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชารับไปปฏิบตั ิจดั ทาเพ่ือใหง้ านสาเร็จตามท่ีตอ้ งการ ซ่ึงเป็นการสร้างขอ้ ผูกพนั ใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิหรือผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาตอ้ งรับผดิ ชอบต่อผลสาเร็จของงาน แต่อยา่ งไรก็ตามหวั หนา้ งานหรือผบู้ งั คบั บญั ชาก็ยงั ตอ้ งรับผดิ ชอบตอ่ งานน้นั ตอ่ หวั หนา้ งานหรือผบู้ งั คบั บญั ชาเหนือข้ึนไป การมอบอานาจหน้าที่เป็ นสิ่งท่ีจาเป็ นมาก เพราะหัวหน้างานหรือผูบ้ งั คบั บญั ชาคนเดียวยอ่ มไม่สามารถจะปฏิบตั ิงานให้สาเร็จไดท้ ุกอยา่ ง จึงจาเป็ นตอ้ งมอบใหค้ นอ่ืนท่ีไวใ้ จและมีความสามารถรับไปปฏิบตั ิงานแทน แต่เม่ือหวั หนา้ งานหรือผูบ้ งั คบั บญั ชามอบหมายและอานาจหน้าท่ีไปแลว้ ก็ยงั ตอ้ งตรวจสอบวา่ ผูท้ ี่รับมอบหมายน้นั ไดป้ ฏิบตั ิหนา้ ที่ถูกตอ้ งและเป็ นไปตามความประสงค์หรือไมด่ ว้ ย การมอบอานาจหน้าท่ีการมอบหมายงาน (Assigning) ความจริงก็เป็ นเร่ืองเดียวกันผดิ กนั ตรงที่วา่ การมอบอานาจหนา้ ที่ มีการมอบอานาจหนา้ ท่ีท่ีจาเป็ นสาหรับการบริหารปฏิบตั ิงานให้ไปดว้ ย ผรู้ ับมอบจึงมีหนา้ ท่ีและอานาจ ส่วนการมอบหมายงานน้นั เป็ นการมอบหนา้ ท่ีหรืองานให้ไปปฏิบตั ิจดั ทา มิไดม้ อบอานาจให้ไปจดั การหรือส่ังการให้เหมือนกบั การมอบอานาจหน้าท่ีถ้าหากจะมีการวินิจฉัยสั่งการในเร่ืองใด ๆ ก็ตอ้ งเสนอให้ผูม้ อบอนุมตั ิหรือเป็ นผูว้ ินิจฉัยสั่งการเพราะฉะน้นั การมอบหมายงาน ผมู้ อบหมายยงั ตอ้ งควบคุมอยอู่ ยา่ งใกลช้ ิด ซ่ึงแตกต่างกบั การมอบอานาจหนา้ ที่ ผมู้ อบหมายจะควบคุมอยา่ งหลวม ๆ และผรู้ ับมอบมีอิสระในการดาเนินงานมากกวา่ ดว้ ย 2. ประเภทของการมอบอานาจหน้าท่ี การมอบอานาจหนา้ ท่ีท่ีเกี่ยวกบั การบริหารน้นั อาจจาแนกไดเ้ ป็ น 2 ประเภท คือ 2.1 การมอบอานาจหนา้ ท่ีทางนิตินยั (Legislative delegation) หมายถึงการมอบอานาจหน้าท่ีความรับผิดชอบที่มีปรากฎอยู่ในตวั บทกฎหมาย เช่น ตาแหน่งนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรีปลดั กระทรวง และอธิบดี มีอานาจหนา้ ท่ีตามกฎหมายอยา่ งไร ผูใ้ ดก็ตามท่ีไดร้ ับแต่งต้งั ให้ดารงตาแหน่งดงั กล่าว ยอ่ มมีอานาจหนา้ ท่ีตามท่ีระบุไวโ้ ดยสมบูรณ์ เพราะไดม้ ีการมอบอยูแ่ ลว้ โดยตวั บทกฎหมาย 2.2 การมอบอานาจหน้าท่ีทางการบริหาร (Administrative delegation) หมายถึง การท่ีหวั หนา้ งาน หรือผูบ้ งั คบั บญั ชาช้นั สูงมอบอานาจหนา้ ท่ีให้แก่ผูป้ ฏิบตั ิงาน หรือหวั หน้างานระดบั รองลงไปตามลาดับช้นั ของสายการบงั คบั บญั ชา เพื่อไปปฏิบตั ิจดั ทา ซ่ึงเป็ นเร่ืองระหว่างบุคคล 2 ฝ่ ายคือ ผูม้ อบอานาจหนา้ ท่ีและผูร้ ับมอบอานาจหน้าที่ การมอบอานาจหน้าที่ทางการบริหารน้ี เป็ นเรื่องจะนามาพจิ ารณาในท่ีน้ี 3. หลกั สาคญั ของการมอบอานาจหน้าที่ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 135การมอบอานาจหนา้ ที่ประกอบดว้ ยสิ่งสาคญั ๆ ดงั ตอ่ ไปน้ี3.1 มอบงานหรืออานาจหน้าท่ีรับผดิ ชอบ (Responsibility) หมายถึงการมอบหมายงานให้ผูด้ ารงตาแหน่งใดตาแหน่งหน่ึงรับไปปฏิบตั ิงานจนสาเร็จ ซ่ึงผูร้ ับมอบจะตอ้ งมีหน้าที่ปฏิบตั ิงานใหส้ าเร็จ และรับผดิ ชอบในผลงานดว้ ย3.2 มอบอานาจ (Authority) หมายถึง การมอบอานาจและสิทธิบางประการ เพื่อท่ีจะใหก้ ารปฏิบตั ิงานท่ีไดร้ ับมอบเป็นผลสาเร็จ เช่น อานาจในการวนิ ิจฉยั สัง่ การหรือตดั สินปัญหาตา่ ง ๆในการปฏิบตั ิงาน โดยมิตอ้ งรอคาส่งั หรือขออนุมตั ิจากผมู้ อบอยา่ งเช่นกรณีปกติการมอบอานาจมีหลกั สาคญั อยู่ว่า จะตอ้ งได้สัดส่วนกบั หน้าท่ีความรับผิดชอบเพราะถา้ ให้อานาจมากเกินไปหรือความจาเป็ นเพ่ือประโยชน์แก่การปฏิบตั ิงานแลว้ ผรู้ ับมอบอาจใชอ้ านาจไปในทางท่ีจะก่อให้เกิดความเสียหายแก่องค์การได้ แต่ถา้ ให้อานาจนอ้ ยเกินไป ผูร้ ับมอบอานาจก็อาจปฏิบตั ิงานไมไ่ ดห้ รือปฏิบตั ิงานไดผ้ ลไม่สมบูรณ์ อานาจทบี่ ุคคลได้รับ แยกได้ 3 ชนิด คือ 1) อานาจตามตาแหน่ง (Authority of Position) หมายถึง บุคคลดารงตาแหน่งในองคก์ าร ยอ่ มมีอานาจตามท่ีกาหนดไวส้ าหรับตาแหน่งน้นั ฉะน้นั จึงอาศยั ตาแหน่งสัง่ ใหป้ ฏิบตั ิหนา้ ที่ใหล้ ุล่วงไปตามวตั ถุประสงค์ 2) อานาจตามกฎหมาย (Legal Authority) หมายถึงอานาจท่ีไดม้ าโดยกฎหมายให้อานาจไว้ เช่น ตารวจจราจร มีอานาจหน้าท่ีจะจบั กุมหรือเปรียบเทียบปรับผขู้ บั รถผิดกฎหมายจราจรได้ ท้งั น้ี เพราะกฎหมายไดใ้ หอ้ านาจไว้ 3) อานาจในความรู้พิเศษ (Authority of Knowledge) หมายถึง อานาจท่ีคนอื่นยอมรับนบั ถือ ยอมเช่ือฟังหรือปฏิบตั ิตาม เน่ืองจากมีความรู้ความสามารถพเิ ศษ เช่น พวกที่เป็นที่ปรึกษาหรือผเู้ ช่ียวชาญ เป็นตน้ 3.3 ความรับผิดชอบของผู้รับมอบ (Accountability) หมายถึง ขอ้ ผูกพนั ท่ีผูร้ ับมอบอานาจหน้าท่ีจะตอ้ งรายงานให้ผูม้ อบอานาจทราบเสมอและพร้อมที่จะให้ตรวจสอบไดต้ ลอดเวลา(Answerable and Checkable) การสร้างขอ้ ผกู พนั ใหผ้ รู้ ับมอบอานาจหนา้ ที่ มีจิตใจผกู พนั กบั งานผบู้ งั คบั บญั ชาจะตอ้ งดาเนินการดงั น้ี 1) ต้งั กฎเกณฑท์ ่ีแน่นอนเพ่อื ใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานยดึ ถือเป็นหลกั ปฏิบตั ิ 2) มีการจดั แบง่ ผปู้ ฏิบตั ิงานออกเป็ นกลุ่ม (Team or Group) ใหเ้ ป็นสัดส่วนเพื่อมิใหท้ างานกา้ วก่ายกนั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 136 3.4 ความรับผดิ ชอบของผู้มอบ หมายถึงผมู้ อบอานาจหนา้ ท่ียงั มีความรับผดิ ชอบต่องานและผลงานที่มอบให้ผอู้ ่ืนปฏิบตั ิอยู่จะปฏิเสธมิได้เพราะการมอบอานาจหนา้ ที่ มิใช่เป็ นการสละอานาจแต่เป็ นการมอบให้ผูอ้ ื่นปฏิบตั ิแทน ฉะน้นั ตนจึงตอ้ งรับผดิ ชอบในความสาเร็จ หรือลม้ เหลวอยา่ งเตม็ ท่ี 4. วธิ ีมอบอานาจหน้าท่ี ในการมอบอานาจหนา้ ที่ หวั หนา้ งานหรือผบู้ งั คบั บญั ชา จะตอ้ งดาเนินการดงั น้ี 4.1 กาหนดวตั ถุประสงคข์ องงานอยา่ งแจง้ ชดั 4.2 กาหนดหนา้ ท่ี ตลอดจนขอบเขตของงาน โดยอาจกาหนดไวใ้ นคูม่ ือปฏิบตั ิงานกไ็ ด้ 4.3 พิจารณาวา่ จะมอบหมายหนา้ ท่ีการงานอะไรแก่ผปู้ ฏิบตั ิงาน และผปู้ ฏิบตั ิงานผูน้ ้นัมีตาแหน่งหนา้ ที่อะไร เหมาะสมกบั หนา้ ที่การงานท่ีจะมอบหรือไม่ และงานน้นั มีความสาคญั เพียงใดมีขอบเขตแห่งความรับผดิ ชอบแค่ไหน 4.4 กาหนดวธิ ีการควบคุมงานใหเ้ หมาะสมและรัดกมุ โดย 1) กาหนดสายการบงั คบั บญั ชา (Hierarchy) โดยจะตอ้ งระบุให้แจง้ ชดั วา่ ใครจะรายงานต่อใคร มีช่วงการควบคุม (Span of Control) แค่ไหน หัวหน้าคนหน่ึงมีผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเท่าใด และเป็นใครบา้ ง 2) กาหนดมาตรฐานการปฏิบตั ิงาน เพื่อให้การวินิจฉัยสั่งการน้อยลง ในองค์การหรือหน่วยงานใดก็ตามท่ีไม่มีมาตรฐานการปฏิบตั ิงาน การทางานมกั ล่าช้า ขดั แยง้ และไม่สอดคลอ้ งตอ้ งกนั 3) กาหนดอุปกรณ์ท่ีจะใช้ในการปฏิบตั ิงาน คือ จะตอ้ งกาหนดอุปกรณ์ต่าง ๆกาหนดวงเงินท่ีผูป้ ฏิบตั ิงานมีอานาจใช้ในการดาเนินงาน เพ่ือประโยชน์ในการตรวจสอบควบคุมและป้องกนั มิใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานดาเนินงานเกินขอบเขต 4) กาหนดให้มีระบบการติดต่อภายใน ระหว่างผูม้ อบอานาจและผูร้ ับมอบท้งั น้ี เพอ่ื ประโยชน์ในการดาเนินงานใหท้ นั ท่วงที และเพ่ือรายงานผลงาน 4.5 กาหนดใหม้ ีการฝึกอบรมและสอนงาน 4.6 กาหนดให้มีการติดตามผล ท้งั น้ี เพื่อให้ผมู้ อบอานาจหน้าท่ีสามารถจะทราบความเคลื่อนไหวของงานได้ โดยไม่ตอ้ งไปกา้ วก่ายกบั งานที่มอบหมายให้ จึงควรมีการวางระบบการรายงานใหด้ ี กาหนดใหม้ ีการใชห้ ลกั มนุษยสมั พนั ธ์ในการปฏิบตั ิงาน 5. ปัญหาและอปุ สรรคของการมอบอานาจหน้าท่ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 137 ท้งั ๆ ที่การมอบอานาจหน้าที่จะช่วยแบ่งเบาภาระของหัวหน้างานหรือผูบ้ งั คบั บญั ชาเป็นอยา่ งมากแต่ปรากฏวา่ มีหวั หนา้ งานหรือผบู้ งั คบั บญั ชาบางคนไม่มอบอานาจหนา้ ท่ีใหก้ บั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไปปฏิบตั ิ ซ่ึงปัญหาและอุปสรรคเก่ียวกบั เรื่องน้ีอาจสรุปไดด้ งั น้ี 5.1 ปัญหาทางด้านผู้มอบ อาจจะเกิดจากส่ิงต่อไปน้ี เช่น 1) ผมู้ อบเกรงวา่ เม่ือมอบไปแลว้ ผูป้ ฏิบตั ิงานหรือผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาจะปฏิบตั ิไดไ้ ม่ดีเท่าตน 2) ผมู้ อบเกรงวา่ เม่ือมอบไปแลว้ จะสูญเสียอานาจหรือหมดความสาคญั ไป 3)ผูม้ อบไม่ตระหนกั ถึงความสาคญั ของการมอบอานาจหนา้ ที่เคยชินกบั การปฏิบตั ิงานดว้ ยตนเอง 4) บางคร้ังผบู้ งั คบั บญั ชาทาผดิ ไว้ หากมอบไปกลวั เรื่องจะถูกเปิ ดเผย หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 138 5.2 ปัญหาทางด้านผ้รู ับมอบ อาจจะเกิดจากสิ่งต่อไปน้ี เช่น 1) กฎหมาย ระเบียบ กฎ ขอ้ บงั คบั ลา้ หลงั ไมท่ นั สมยั หรือไมเ่ หมาะสมต่อสถานการณ์ 2) การจดั รูปงานไม่เหมาะสม เช่น ไม่แบ่งงานใหช้ ดั แจง้ ไม่กาหนดอานาจหนา้ ที่ของบุคคลไวใ้ หช้ ดั เจน ทาใหป้ ฏิบตั ิงานกา้ วก่ายซ้าซอ้ นกนั เป็นตน้ การมอบหมายงานในฐานะเป็ นเครื่องมือการอานวยการ (Delegation as a Means ofDirecting) การมอบหมายงานหรือการมอบหมายอานาจหน้าท่ี เป็ นรูปแบบทวั่ ไปของการอานวยการมากกวา่ การออกคาสงั่ หมายถึง การมอบหมายงานและอานาจ ตลอดจนความรับผดิ ชอบในการปฏิบตั ิงานให้ผูอ้ ื่นรับไปปฏิบตั ิแทน โดยผูร้ ับมอบอานาจหนา้ ท่ีน้นั มีพนั ธะผูกพนั ท่ีจะตอ้ งปฏิบตั ิงานน้นั ให้บรรลุผลสาเร็จตามความตอ้ งการของผมู้ อบหมายน้นั ดว้ ย ความยงุ่ ยากลาบากและหลกั ในการมอบหมายงานหรือการมอบอานาจหนา้ ที่เนื่องจากความสามารถในการทางานของมนุษยม์ ีขีดจากดั ดงั น้นั การที่บุคคลคนเดียวจะปฏิบตั ิหนา้ ที่ทุกสิ่งทุกอยา่ งภายในองคก์ าร เพอ่ื ใหบ้ รรลุผลสาเร็จตามวตั ถุประสงคย์ อ่ มเป็นไปไมไ่ ด้ ผบู้ ริหารระดบั สูงสุดขององคก์ าร จึงตอ้ งเลือกปฏิบตั ิหนา้ ที่เฉพาะที่ผบู้ ริหารระดบั สูงคนเดียวเท่าน้นั จะสามารถปฏิบตั ิผลดีท่ีสุดและมอบให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา พบวา่ งานท่ีไดร้ ับมอบหมายมาไมช่ ดั เจน เขาอาจประสบความยงุ่ ยากในการตีความ หรือบางคร้ังผบู้ ริหารไม่แน่ใจในผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา หรือไม่ไวว้ างใจผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาวา่ จะมีความสามารถเพียงพอหรือไม่ กรณีเช่นน้ีการมอบหมายงานดูจะเป็นเรื่องความยงุ่ ยาก อยา่ งไรก็ตาม ความลาบากหรือความยงุ่ ยากอาจถูกขจดั ใหห้ มดไป ถา้ ผูบ้ ริหารมีหลกัในการมอบหมายงานตามแนวทาง ดงั น้ี 1. หลกั เอกภาพ ควรใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชารายงานตอ่ ผบู้ งั คบั บญั ชาคนเดียว 2. หลกั การมอบหมายงานอานาจหน้าท่ีในขอบเขตและลกั ษณะที่ก่อให้เกิดผลตามที่คาดหวงั ไว้ หมายความวา่ ถา้ มีการมอบหมายงานให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา การมอบหมายงานน้นั ผไู้ ดร้ ับมอบจะสามารถปฏิบตั ิงานที่ไดร้ ับมอบหมายไดต้ ามท่ีคาดหมายไวไ้ ด้ 3. หลกั การกาหนดหนา้ ที่น้นั ผูบ้ ริหารจะตอ้ งระบุงานแต่ละตาแหน่ง และความสัมพนั ธ์ทางดา้ นหนา้ ที่ไวใ้ หช้ ดั เจน ท้งั น้ีเพือ่ มิใหเ้ กิดความยงุ่ ยาก ในการปฏิบตั ิงานจากผูท้ ่ีไดร้ ับมอบหมายงานในการจะตอ้ งมาตีความเนื่องจากความไมช่ ดั เจนของงานน้นั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 139การรวมอานาจและการกระจายอานาจ วิดาภา คุปตานนท์ (อา้ งถึงใน สัมพนั ธ์ ภู่ไพบูลย.์ 2540 : 75) ไดใ้ ห้ความหมายของการรวมอานาจและการกระจายอานาจ ไวด้ งั น้ี การรวมอานาจ หมายถึง การบริหารแบบการตดั สินในส่วนใหญ่กระทาโดยผูบ้ ริหารงานระดบั สูง การกระจายอานาจ หมายถึง การบริหารแบบมอบหมายอานาจในการตดั สินใจใหแ้ ก่ผบู้ ริหารระดบั รอง ๆ ลงไป สมคิด บางโม (อา้ งถึงใน สัมพนั ธ์ ภู่ไพบูลย.์ 2540 : 76) กล่าวว่า การรวมอานาจและการกระจายอานาจมีหลกั การพจิ ารณาถึงขอ้ แตกตา่ งกนั อยู่ 3 ประเด็นดงั น้ี 1. ขอบเขตพื้นที่ โดยยึดหลกั การรวมอานาจอยูท่ ี่ส่วนกลาง ส่วนการกระจายอานาจอยทู่ ่ีส่วนภูมิภาค 2. หน้าท่ีการงาน โดยยึดหลกั การรวมอานาจอยู่ในแผนกเดียวตามที่ระบุในหนา้ ท่ีการงานส่วนการกระจายอานาจกาหนดแยกไปตามแผนกตา่ ง ๆ 3. การตัดสินใจ โดยยดึ หลกั การรวมอานาจการตดั สินใจทุกอยา่ งอยทู่ ี่ส่วนกลางส่วนการกระจายอานาจมอบหมายอานาจการตดั สินใจใหร้ ะดบั ท่ีต่ากวา่ การรวมอานาจและการกระจายอานาจ ข้ึนอยู่กบั การมอบหมายการกระจายอานาจหน้าที่โดยผูบ้ ริหารระดบั สูงไปสู่ระดบั ต่าง ๆ ในองค์การ ถ้าผูบ้ ริหารระดบั สูงนิยมการกระจายอานาจการตดั สินใจไปยงั จุดต่าง ๆอยา่ งเป็นระบบในองคก์ าร ผลก็คือ การกระจายอานาจหนา้ ที่จะมีมากในองคก์ ารทุกแห่งต่างก็จะมีการรวมอานาจหนา้ ท่ี หรือกระจายอานาจหนา้ ท่ีระดบั หน่ึงท่ีเหมาะสมเทา่ น้นั การกระจายอานาจมาก ๆ จนหมดไปจากระดบั สูงจะทาไมไ่ ด้ เพราะจะทาใหข้ าดอานาจที่จะใชค้ วบคุมผูป้ ฏิบตั ิไปโดยปริยาย ขณะเดียวกนั การรวมอานาจไวท้ ี่ส่วนกลางท้งั หมดก็เท่ากบั ว่าจะทาให้ผูบ้ ริหารตอ้ งกลายเป็ นผูป้ ฏิบตั ิงานคนเดียวท่ีไม่มีการกระจายการตดั สินใจให้ใครผใู้ ดรับงานไปปฏิบตั ิเลยแมแ้ ต่นอ้ ย ในทางปฏิ บ ัติขององค์การธุ รกิ จ การบริ หารงานจะใช้แนวทางการบริ หารท้ ังการกระจายอานาจและรวมอานาจอย่างร่วมกนั ท้งั น้ีเพราะการบริหารแบบรวมอานาจกบั การบริหารแบบกระจายอานาจต่างก็มีจุดเด่นในตวั ของมนั เองแล้ว แต่ว่าผูบ้ ริหารตอ้ งการให้เกิดผลทางการปฏิบตั ิอยา่ งไร ซ่ึงมีนกั วชิ าการตา่ ง ๆ ใหค้ วามหมายต่าง ๆ ดงั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 1401. การตดั สินใจใดท่ีมีผลกระทบต่อองคก์ ารมาก เช่น มีผลกาไรขาดทุนมาก ผบู้ ริหารก็ใชว้ ธิ ีการรวมอานาจสั่งการ ส่วนเรื่องที่ไม่ค่อยสาคญั จะใชว้ ธิ ีการกระจายอานาจสั่งการ2. ผบู้ ริหารตอ้ งการใหเ้ ป็นแนวปฏิบตั ิหรือนโยบายเดียวกนั ควรใชก้ ารรวมอานาจแตถ่ า้ ตอ้ งการปล่อยเพราะเกิดผลดีกวา่ บงั คบั ควรใชก้ ระจายอานาจ3. ขอ้ จากดั ขนาดขององคก์ ารถา้ องคก์ ารมีขนาดใหญ่การรวมอานาจของผบู้ ริหารจะเสียเวลาในการแกป้ ัญหาควรใชก้ ารกระจายอานาจหนา้ ที่จะช่วยใหป้ ัญหาลดลงได้4. ความชานาญของผบู้ ริหารระดบั รองมีมากนอ้ ยเพียงใด ถา้ ประสบการณ์นอ้ ยการรวมอานาจเทา่ น้นั จะช่วยใหอ้ งคก์ ารประสบความสาเร็จ5. ถา้ องคก์ ารมีการตรวจสอบหรือมีเครื่องมือควบคุมการกระจายอานาจเพ่ือแบ่งเบางานผบู้ ริหารยอ่ มทาไดง้ ่าย6. เป็ นองค์การที่มีหลายสาขา เช่น ห้างสรรพสินคา้ การบริหารข้ึนอยูก่ บั สภาพแวดลอ้ มการบริหารแบบกระจายอานาจจะช่วยใหอ้ งคก์ ารประสบความสาเร็จ7. ถา้ องค์การมีการเปล่ียนแปลงตามกฎหมาย การเมือง รัฐบาล ควรใชว้ ิธีการบริหารแบบรวมอานาจ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 141สรุปสาระสาคญั การจดั การองคก์ าร เป็นกระบวนการของการจดั การท่ีต่อเนื่องจากการวางแผนซ่ึงมีความจาเป็นในการบริหารงานเช่นกนั สามารถสรุปประเด็นสาคญั ไดด้ งั น้ี 1. เป็ นกจิ กรรมทไี่ ด้กระทาหลงั จากการทาการวางแผนเสร็จแล้ว และความรับผดิ ชอบของแต่ละคนวา่ จะตอ้ งทาอะไร อานาจหนา้ ที่อยา่ งไร แคไ่ หน เพื่อป้องกนั การทางานซบั ซอ้ นกนั 2. มกี ารจัดกจิ กรรมเป็ นกลุ่ม ๆ (Grouping of work) ในข้นั แรกผบู้ ริหารจะตอ้ งแบ่งงานออกเป็ นส่วน ๆ แต่ละส่วนแยกเป็นงานที่ใชค้ วามชานาญเฉพาะดา้ นพร้อมกบั จดั บุคคลท่ีมีความรู้ความสามารถที่เหมาะสมเขา้ ดารงตาแหน่ง 3. มกี ารกาหนดขอบเขตและมอบหมายหน้าท่ี ผบู้ ริหารตอ้ งอบรมพนกั งานในองคก์ ารใหร้ ู้ถึงอานาจหนา้ ที่และความรับผดิ ชอบของแต่ละคนวา่ ตอ้ งทาอะไรบา้ ง มีอานาจหนา้ ที่อยา่ งไร แคไ่ หน เพอ่ื ป้องกนั การทางานซบั ซอ้ นกนั ในการมอบหมายผบู้ ริหารจะตอ้ งใช้ดุลยพนิ ิจวา่ ส่ิงใดควรทาเองหรือควรมอบใหบ้ ุคคลอื่นทา ท้งั น้ีจะตอ้ งคานึงถึงประสิทธิภาพของงานดว้ ยเป็นอยา่ งไร 4. มกี ารวางสัมพนั ธ์ไว้อย่างชัดเจน ผบู้ ริหารตอ้ งกาหนดระเบียบหรือกฎเกณฑ์ท่ีสาคญั ใหพ้ นกั งานทุก ๆ คนทางานร่วมกนั ไวใ้ หช้ ดั เจน ท้งั น้ีเพ่อื ใหบ้ ุคคลในองคก์ ารยนิ ยอมทางานร่วมกนั ในสถานการณ์ตา่ งกนั ได้ การจดั องคก์ ารเป็นเรื่องเก่ียวกบั การจดั ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งคนกบั งาน โดยมีการจดั กลุ่มของงานและจดั คนเขา้ ทางานตามกลุ่มต่าง ๆ เป็นการจดั งานท่ีมีลกั ษณะใกลเ้ คียงกนัไวด้ ว้ ยกนั และกาหนดสายงานที่เก่ียวขอ้ งใหเ้ ป็นหมวดหมู่ โดยอยใู่ นรูปของแผนภูมิองคก์ ารซ่ึงทาใหส้ ามารถมองเห็นภาพการดาเนินงานขององคก์ ารไดอ้ ยา่ งชดั เจน และทาใหก้ ารดาเนินงานตา่ ง ๆ ปฏิบตั ิไดอ้ ยา่ งคล่องตวั ในองคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 4 การจดั องคก์ าร 142คาชี้แจง จงอธบิ ายคาถามต่อไปนี้1. จงอธิบายความหมายของการจดั องคก์ าร2. จงอธิบายข้นั ตอนในการจดั องคก์ ารของธุรกิจ3. โครงสร้างขององคก์ ารมีกี่รูปแบบ อะไรบา้ ง จงอธิบายพอสังเขป4. ในการเขียนแผนภูมิองคก์ ารจะตอ้ งดาเนินการตามข้นั ตอนอยา่ งไรบา้ ง5. แผนภูมิองคก์ ารที่นิยมใชใ้ นองคก์ ารเป็ นแบบใด เพราะอะไร จงอธิบาย6. จงอธิบายการมอบหมายงานและการมอบอานาจหนา้ ท่ี ความรับผดิ ชอบ ใหผ้ เู้ รียนแบง่ กลุ่ม แต่ละกลุ่มมีสมาชิกประมาณ 4–5 คน ศึกษาวเิ คราะห์การจดัองคก์ ารของธุรกิจในรูปแบบบริษทั หา้ งหุน้ ส่วนจากดั กิจการเจา้ ของคนเดียวและส่วนราชการในระดบั อาเภอหรือจงั หวดั และนามาเสนอหน้าช้ันเรียน เพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นภายในหอ้ งเรียน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร 143คาชี้แจง เตมิ คาทสี่ ัมพนั ธ์กบั ตารางต่อไปนี้ 2 1 2 13 แนวนอน แนวต้งั1. Division of work 1. องคก์ ารที่เกิดข้ึนโดยธรรมชาติมิไดม้ ีการ2. หน่วยงานที่ปฏิบตั ิหนา้ ท่ีจะทาใหบ้ รรลุ จดั ต้งั ข้ึนจากมนุษย์วตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารน้นั 2. หน่วยงานที่ทาหนา้ ที่ใหค้ าปรึกษาแนะนา3. การคงอานาจหนา้ ท่ีของผบู้ งั คบั บญั ชาไวโ้ ดยจะ แก่ฝ่ ายจดั การหรือฝ่ ายบริหารแตล่ ะองคก์ ารมีการมอบหมายงานใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา หลกั การจดั การ 3200-1003

ความหมายของ การแรงงานสมั พนั ธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ และการประกนั สงั คม วตั ถุประสงคข์ อง การประเมินผลการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การปฏิบตั งิ าน การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การธารงรักษาพนกั งาน และความสาคญั ค่าจา้ งและเงินเดือน ประโยชนข์ องการวางแผน ทรัพยากรมนุษย์ การเปล่ียนแปลง โยกยา้ ยตาแหน่งกระบวนการในการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ การบรรจุและการฝึ กอบรม พฒั นาบุคลากร การสรรหาบุคคล เขา้ ทางาน การคดั เลือกบคุ คล เขา้ ทางาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สาระสาคญั การบริหารทรัพยากรมนุษยห์ รือการบริหารงานบุคคล เริ่มต้งั แต่การวางแผนทรัพยากรบุคคล การสรรหาบุคคลเขา้ ทางาน การคดั เลือกบุคคล ค่าจา้ งและเงินเดือน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน การเปล่ียนแปลงโยกยา้ ยตาแหน่ง การฝึ กอบรมและพฒั นาบุคลากร การธารงรักษาพนกั งาน และการใหพ้ น้ จากงาน รวมท้งั การดูแลผลประโยชนต์ อบแทนใหแ้ ก่พนกั งานดว้ ย การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็ นหน้าท่ีที่สาคญั ประการหน่ึงของกระบวนการจดั การธุรกิจที่ผูจ้ ดั การจะตอ้ งรับผิดชอบ โดยเฉพาะคนเป็ นทรัพยากรที่สาคญั ที่สุดในการดาเนินธุรกิจไปสู่จุดมุ่งหมายท่ีคาดหวงั ไว้ ดงั น้ัน การเรียนรู้เก่ียวกบั การบริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ึงเป็ นเรื่องสาคญัอยา่ งยงิ่ เพอ่ื ท่ีจะนาไปประยกุ ตใ์ ชใ้ นการทางานจริงไดอ้ ยา่ งเหมาะสม การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) หรือการบริหารงานบุคคล เป็ นการจดั การดา้ นการออกแบบกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีหลากหลาย เพ่ือที่จะส่งเสริมและสนับสนุนใหก้ าลงั คนขององคก์ ารทางานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิผล บรรลุเป้าหมายตามที่องคก์ ารไดก้ าหนดไว้และโดยลกั ษณะงานแลว้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คืองานจดั การในส่วนท่ีเก่ียวกบั คนทางานจนกระทงั่เก่ียวกบั การกาหนดและการดาเนินนโยบายในด้านการวางแผนกาลงั คน การจดั หาและคดั เลือกคนทางาน การพฒั นา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพนั ธ์เพ่ือการธารงรักษากาลงั คนและการพน้ สภาพการทางานอยา่ งเป็ นธรรม เพื่อความมุ่งหมายให้คนทางานมีความเป็ นอยูท่ ี่ดี และเป็ นส่วนสาคญั ในความสาเร็จขององคก์ าร ดงั น้นั การบริหารทรัพยากรมนุษยห์ รือการบริหารงานบุคคลจะประกอบไปด้วยหน้าที่ 2 ลักษณะ คือ หน้าที่ทางการจดั การ และหน้าท่ีทางการดาเนินงานนอกจากน้ีการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยงั เก่ียวขอ้ งกบั การจดั ระเบียบและดูแลบุคคลให้ทางาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์เพื่อให้บุคคลไดใ้ ชป้ ระโยชน์ความรู้ความสามารถของแต่ละบุคคลให้มากที่สุด ซ่ึงจะเป็ นผลทาให้องคก์ ารอยใู่ นฐานะไดเ้ ปรียบทางดา้ นการแข่งขนั อีกดว้ ย การแรงงานสัมพนั ธ์เป็ นสิ่งหน่ึงท่ีองคก์ ารทุกองคก์ ารจะตอ้ งนามาใช้ในการแกป้ ัญหาที่อาจจะเกิดข้ึนในกิจการ เพราะในองคก์ ารมีนายจา้ ง ลูกจา้ ง และจะตอ้ งเกี่ยวขอ้ งกบั รัฐบาลเพื่อเขา้ มาดูแลสิทธิประโยชนต์ า่ ง ๆ ใหก้ บั ลูกจา้ งและนายจา้ ง เพอ่ื ไมใ่ หม้ ีการเอารัดเอาเปรียบกนั และในปัจจุบนัสานกั งานประกนั สังคมอีกหน่วยงานหน่ึงเขา้ มาช่วยเหลือดา้ นสวสั ดิการและสิทธิประโยชน์ของลูกจา้ งอีกดว้ ยสาระการเรียนรู้ 1. ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 2. วตั ถุประสงคข์ องการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 3. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 4. ความสาคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 5. ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 6. กระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 7. การสรรหาบุคคลเขา้ ทางาน 8. การคดั เลือกบุคคลเขา้ ทางาน 9. การบรรจุและการฝึกอบรมพฒั นาบุคลากร 10. การเปล่ียนแปลงโยกยา้ ยตาแหน่ง 11. คา่ จา้ งและเงินเดือน 12. การธารงรักษาพนกั งาน 13. การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน 14. การแรงงานสัมพนั ธ์และการประกนั สังคม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์จุดประสงค์การเรียนรู้ จุดประสงค์ทวั่ ไป เพอื่ ใหผ้ ูเ้ รียนมีความรู้และเขา้ ใจเกี่ยวกบั การบริหารทรัพยากรมนุษยโ์ ดยเริ่มตน้ ต้งั แต่กระบวนการบริหาร การวางแผน การสรรหา การคดั เลือก การบรรจุ การฝึกอบรม การพฒั นา การเลื่อนตาแหน่ง การโยกยา้ ย และการใหพ้ น้ จากงานในองคก์ าร พร้อมท้งั ค่าจา้ งและเงินเดือน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน และการแรงงานสัมพนั ธ์และการ ประกนั สงั คม จุดประสงค์เชิงพฤติกรรม เมื่อศึกษาหน่วยท่ี 5 จบแลว้ ผเู้ รียนสามารถ 1. บอกความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษยไ์ ด้ 2. บอกวตั ถุประสงคข์ องการบริหารทรัพยากรมนุษยไ์ ด้ 3. อธิบายการวางแผนทรัพยากรมนุษยไ์ ด้ 4. วเิ คราะห์ความสาคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนุษยไ์ ด้ 5. บอกประโยชนข์ องการวางแผนทรัพยากรมนุษยไ์ ด้ 6. บอกวธิ ีการเก่ียวกบั กระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษยไ์ ด้ 7. อธิบายวธิ ีการสรรหาบุคคลเขา้ ทางานได้ 8. บอกวธิ ีการคดั เลือกบุคคลเขา้ ทางานได้ 9. อธิบายวธิ ีการบรรจุและการฝึ กอบรมพฒั นาบุคคลได้ 10. อธิบายวธิ ีการเปล่ียนแปลงโยกยา้ ยตาแหน่งได้ 11. มีความเขา้ ใจเกี่ยวกบั คา่ จา้ ง และเงินเดือนไดถ้ ูกตอ้ ง 12. อธิบายวธิ ีการธารงรักษาพนกั งานไวใ้ นองคก์ ารได้ 13. อธิบายวธิ ีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานในรูปแบบต่าง ๆ ได้ 14. อธิบายเกี่ยวกบั การแรงงานสัมพนั ธ์และประกนั สังคมได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือการบริหารงานบุคคล หรือการจดั บุคคลเขา้ ทางานเป็ นกระบวนการข้นั หน่ึงของหน้าท่ีในการบริหาร ในการจา้ งคนเข้าทางานที่ดี การเลื่อนข้ันการโยกยา้ ย การสรรหา การวางแผนกาลงั คนที่จะนามาปฏิบตั ิงาน การพิจารณาบุคคลที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกบั งาน เป็ นส่ิงท่ีจะตอ้ งอาศยั ความรอบรู้ของผบู้ ริหารที่จะตอ้ งฉลาดในอนัที่จะไดม้ าซ่ึงคนดี ๆ ไวใ้ ช้ ถา้ เป็ นองคก์ ารขนาดใหญ่ดว้ ยแลว้ วิธีการปฏิบตั ิเกี่ยวกบั เรื่องคน จึงมีความจาเป็ นมาก เพราะไม่ใช่การจา้ งมาปฏิบตั ิงานเท่าน้นั หากยงั ตอ้ งมีการอบรมฝึ กฝนพนกั งานให้มีความรู้ความสามารถเพิ่มข้ึน รวมท้งั หาวิธีท่ีจะสร้างขวญั และกาลงั ใจให้แก่พนักงานด้วยดงั น้นั งานเกี่ยวกบั บุคคลจึงเป็นงานท่ีกวา้ งขวางจนกระทง่ั เป็นวชิ าหน่ึงที่เรียนกนั ในมหาวทิ ยาลยั มีนักวิชาการหลายท่านได้ให้ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือการบริหารงานบุคคลไวด้ งั น้ี สัมพันธ์ ภู่ไพบูลย์ (2540 : 81) กล่าววา่ การบริหารทรัพยากรมนุษยค์ ือภารกิจของผบู้ ริหารซ่ึงจาเป็ นตอ้ งกระทาต่อบุคคลในองคก์ ารของตน ต้งั แต่เขา้ ทางานจนออกจากงาน เพ่ือให้คนในองคก์ ารเป็นทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีประสิทธิภาพและดารงชีวติ ในสงั คมอยา่ งมีความสุข ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2549 : 37) กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการท่ีผมู้ ีหน้าที่เก่ียวขอ้ งกบั งานทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ ารร่วมกนั ใชค้ วามรู้ ทกั ษะ และประสบการณ์ ในการดาเนินกิจกรรมท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั สมาชิกขององคก์ าร ตุลา มหาพสุธานนท์ (2554 : 188) กล่าววา่ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การใช้ทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีอยอู่ ยา่ งจากดั ใหเ้ กิดประโยชน์สูงสุด เพอ่ื บรรลุเป้าหมายขององคก์ าร เสนาะ ติเยาว์ (2532 : 10) กล่าววา่ การบริหารงานบุคคล เป็ นกระบวนการท่ีทาให้คนใชค้ นและบารุงรักษาคนท่ีมีประสิทธิภาพในการปฏิบตั ิงานในจานวนท่ีเพียงพอและเหมาะสม นนั่คือ หนา้ ท่ีทางดา้ นการรับสมคั ร การคดั เลือก การฝึกอบรม การพฒั นาบุคคล การรักษาระเบียบวนิ ยัการให้ สวสั ดิการ และการโยกยา้ ยเปล่ียนแปลงตาแหน่ง พะยอม วงศ์สารศรี (2534 : 153) กล่าวว่า การบริหารงานบุคคล หมายถึง กระบวนการท่ีผูบ้ ริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ต่าง ๆ พิจารณาบุคคลท่ีอยู่ในสังคม เพื่อดาเนินการคดั เลือกและ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์บรรจุบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาอยู่ในองค์การ และขณะท่ีบุคคลเข้ามาปฏิบัติงานในองค์การได้มีการจัดกิจกรรมพัฒนาธารงรักษาให้บุคคลท่ีคัดเลือกเข้ามาเพิ่มพูนความรู้ความสามารถและยงั รวมถึงการแสวงหาวิธีที่ทาให้สมาชิกในองค์การที่ตอ้ งพน้ จากการทางานสามารถดารงชีวติ อยใู่ นสงั คมอยา่ งมีความสุข ธงชัย สันติวงศ์ (2539 : 56) กล่าววา่ ภารกิจของผูบ้ ริหารทุกคนที่จะมุ่งปฏิบตั ิในกิจกรรมท้งั ปวงที่เกี่ยวกบั บุคคล เพ่ือให้ปัจจยั ดา้ นบุคคลขององคก์ ารเป็ นทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีประสิทธิภาพสูงสุดตลอดเวลาที่จะส่งผลตอ่ เป้าหมายองคก์ าร สุกิจ จุลละนันท์ (อ้างถึงใน มานพ สวามิชัย. 2539 : 89) ให้ความหมายว่า การบริหารงานบุคคล หมายถึง กระบวนการวางนโยบาย ระเบียบ และกรรมวิธีในการดาเนินการเกี่ยวกับบุคคลที่ปฏิบตั ิงานในองคก์ าร โดยให้ไดบ้ ุคคลท่ีเหมาะสมและบารุงรักษาไวซ้ ่ึงทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพน้นั ใหม้ ีปริมาณเพียงพอ เพอ่ื ใหก้ ารปฏิบตั ิงานบรรลุสาเร็จตามเป้าหมาย จากความหมายท่ีกล่าวมาแล้วสรุปได้ว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการในการตดั สินใจเกี่ยวกบั การบริหารงานบุคคลทุกระดบั ในองค์การ เพ่ือให้ไดม้ าซ่ึงทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพโดยเร่ิมตน้ ต้งั แต่การสรรหา คดั เลือก บรรจุแต่งต้งั การเล่ือนข้นัเล่ือนตาแหน่งของบุคคลในองคก์ าร การฝึกอบรมและพฒั นาบุคลากรเพิ่มความรู้เพือ่ การปฏิบตั ิงานให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมถึงให้พน้ ออกจากงาน พร้อมท้งั ดูแลผลประโยชน์ตอบแทนของบุคลากรในองคก์ ารวตั ถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การจดั หาทรัพยากรมนุษย์เข้าทางานต้องเหมาะสมสอดคล้องกับโครงสร้างขององคก์ าร ท่ีไดก้ าหนดตาแหน่งหน้าที่งานไว้ เพื่อการปฏิบตั ิงานให้บรรลุวตั ถุประสงคข์ ององค์การดงั น้นั การบริหารทรัพยากรมนุษยโ์ ดยส่วนใหญ่แลว้ มีวตั ถุประสงคด์ งั น้ี 1. เพ่ือให้ไดบ้ ุคคลเขา้ มาทางานในตาแหน่งงานน้นั ๆ และสามารถปฏิบตั ิงานในตาแหน่งไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ 2. เพ่ือเป็ นการจดั บุคคลเขา้ ทางานให้เหมาะสมกบั งานเพื่อให้บุคคลไดท้ างานตรงกบัความรู้ความสามารถของตนเอง ดงั ท่ีมีคากล่าววา่ “Put the Right Man on the Right Job” ก็จะทาให้การทางานน้นั เกิดประสิทธิภาพสูงสุดแก่องค์การ ช่วยลดปัญหาต่าง ๆ เช่น การเปล่ียนงาน ลดตน้ ทุนในการฝึกอบรม และเกิดความสัมพนั ธ์ท่ีดีกบั องคก์ าร ผบู้ งั คบั บญั ชา และเพอ่ื นร่วมงาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 3. เพื่อให้การดาเนินงานขององค์การบรรลุวตั ถุประสงค์หรือเป้าหมายตามท่ี ได้กาหนดไว้ ดงั น้นั จึงจาเป็ นท่ีองคก์ ารตอ้ งมีบุคลากรเขา้ มาทางานให้แก่องคก์ ารในตาแหน่งหน้าท่ีตา่ ง ๆ อยา่ งไรก็ตาม ในการบริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งคานึงถึงบุคลากรเดิมที่มีอยู่แล้วและบุคลากรที่กาลงั จะจดั หามาใหม่น้ัน ให้สามารถรวบรวมพลงั ของบุคลากร (Work Force) ให้ร่วมแรงร่วมใจกนั ทางานได้ ซ่ึงเหตุผลสนบั สนุนการจดั บุคคลเขา้ ทางานมีดว้ ยกนั หลายประการ และมีขอ้ ที่พงึ ตระหนกั ดงั น้ี 1. ควรพิจารณากาหนดบุคลากรในแต่ละตาแหน่ง เพ่ือให้เหมาะสมสอดคลอ้ งกบั ลกั ษณะขององคก์ าร โดยพิจารณาจากขอบเขตขององคก์ าร 2. การแบ่งแยกการจดั บุคคลตามหนา้ ท่ีงานท่ีระบุไว้ เม่ือดาเนินการแลว้ จะตอ้ งมีการประเมินผล ฝึกอบรมและพฒั นาบุคลากรควบคู่ไปดว้ ย 3. บุคลากรท่ีทาหนา้ ที่จดั บุคคลเขา้ ทางานตอ้ งเป็นผทู้ ี่มีความรู้ มีประสบการณ์ในเร่ืองงานบุคคลมากนอ้ ยเพยี งใด 4. ความรับผิดชอบของเจา้ หน้าที่จดั หาบุคคลเขา้ ทางาน ตอ้ งมีความรับผิดชอบท่ีจะสรรหาบุคลากรที่ดีที่สุดมาเขา้ ทางาน สรรหาคดั เลือก ฝึ กอบรมพฒั นาการโยกยา้ ย การวางแผน การประเมินผล ทรัพยากรมนุษย์ บุคลากรสมั พนั ธ์ ผลตอบแทนภาพที่ 5.1 แสดงความสัมพนั ธ์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่มา: ดดั แปลงจาก นิภาพรรณ สุวรรณนาค. 2541 : 91. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นกระบวนการท่ีผูบ้ ริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะต้องนาหลกั การต่าง ๆ มาประยุกต์ใช้ในการบริหารท่ีจะทาให้องค์การมีบุคลากรที่มีคุณภาพมาร่วมงานอย่างเพียงพอ มีความเหมาะสม เพื่อการปฏิบัติงานในองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซ่ึงทาให้องคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงค์ ดงั น้นั ผูบ้ ริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งเป็ นบุคคลท่ีมีวิสัยทศั น์ (Vision) ที่กวา้ งไกล สามารถเขา้ ใจสถานการณ์และวเิ คราะห์เหตุการณ์ท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคตได้ ซ่ึงจะมีผลกระทบต่อการดาเนินงานและความตอ้ งการดา้ นบุคคลขององค์การ เพื่อท่ีจะนามาใช้ในวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning : HRP) ไดอ้ ย่างรอบคอบ รัดกุมมีประสิทธิภาพ และสอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการในแตล่ ะช่วงเวลาไดอ้ ยา่ งเหมาะสม การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการท่ีกาหนดหรือระบุความต้องการกาลงั คน รวมท้ังวิธีการที่จะทาให้ได้มาซ่ึงกาลังคนตามท่ีต้องการท้งั ในระยะส้ันและระยะยาวเพ่ือให้มีความพร้อมในการปฏิบตั ิงานให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ โดยมีส่วนประกอบท่ีสาคญั 4 ประการ คือ 1. กระบวนการ การวางแผนทรัพยากรมนุษยเ์ ป็นกระบวนการท่ีตอ้ งดาเนินการอยา่ งต่อเน่ือง โดยที่ผูป้ ฏิบตั ิหน้าที่ด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะตอ้ งเก็บรวบรวมขอ้ มูล ศึกษาวิเคราะห์ วางแนวทางปฏิบตั ิ ตรวจสอบ ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงแผนการดาเนินงานให้เหมาะสมตลอดเวลา และทนั ต่อสถานการณ์ในขณะน้นั 2. การคาดการณ์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะตอ้ งมีการคาดการณ์ไปในอนาคตวา่ องค์การมีความตอ้ งการบุคลากรในด้านใด มีลกั ษณะอย่างไร โดยคานึงถึงขนาดขององค์การกระบวนการทางานท่ีเปล่ียนแปลง และเขา้ ใจสภาวะแวดลอ้ มที่มีผลกระทบต่อองค์การ เพื่อให้สามารถพยากรณ์สถานการณ์ท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคตอย่างใกล้เคียงกับความเป็ นจริงมากท่ีสุดเพ่อื จะใหก้ ารดาเนินงานดา้ นทรัพยากรมนุษยเ์ กิดประสิทธิภาพสูงสุด 3. วธิ ีปฏิบัติ เมื่อไดม้ ีการคาดการณ์ถึงสถานการณ์ในอนาคตแลว้ ผูบ้ ริหารงานดา้ นทรัพยากรมนุษยจ์ ะต้องกาหนดแนวทางการปฏิบตั ิงานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้งั แต่กระบวนการสรรหา การคดั เลือก การฝึ กอบรมและการพฒั นา การธารงรักษา จนถึงการเกษียณอายุของบุคลากร เพื่อใหส้ ามารถดาเนินการสอดคลอ้ งกบั วตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารและการเปลี่ยนแปลงของสงั คมไดอ้ ยา่ งเหมาะสม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 4. องค์การและบุคลากร ผูบ้ ริหารด้านทรัพยากรมนุษยท์ ี่มีความสามารถจะต้องตรวจสอบความสมดุลของบุคลากรภายในองคก์ ารใหอ้ ยใู่ นระดบั ที่เหมาะสมอยเู่ สมอ เพ่ือไมใ่ หเ้ กิดกรณีสภาวะบุคลากรลน้ งานหรือขาดแคลนแรงงานข้ึนในองคก์ าร สรุปได้ว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการที่มีความต่อเน่ืองโดยมีการคาดการณ์และกาหนดวิธีการปฏิบตั ิงานในดา้ นบุคลากร เพื่อความสมดุลท้งั ในระยะส้ันและระยะยาว ใหเ้ กิดความเหมาะสมกบั องคก์ ารความสาคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ารเป็ นกิจกรรมท่ีสาคญั ที่จะช่วยให้การดาเนินงานภายในองค์การบรรลุตามวตั ถุประสงค์ ซ่ึงผูบ้ ริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งศึกษาถึงวตั ถุประสงค์ให้เขา้ ใจ เพื่อใชใ้ นการกาหนดเป้าหมายและแสวงหาแนวทางในการดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวขอ้ งกบั ทรัพยากรมนุษยใ์ ห้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพ่ือให้องคก์ ารเจริญเติบโต กา้ วหนา้ และอยู่ในสังคมได้อย่างเหมาะสม โดยจาแนกเหตุผลความจาเป็ นในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น 4 ประการ คือ 1. เพื่อรองรับการเปล่ียนแปลง ปัจจุบนั การปฏิบตั ิงานในองค์การต่าง ๆ มีความต่ืนตวัในการนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ในองคก์ ารเสมอ ผูบ้ ริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ึงมีความจาเป็ นจะตอ้ งกาหนดแนวทางเก่ียวกบั บุคลากรใหเ้ หมาะสมกบั การเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึน เช่น การแบง่ แยกหนา้ ท่ีต่าง ๆ ในการดาเนินงานท่ีจะตอ้ งใช้บุคลากรที่มีความสามารถเฉพาะทาง ก็จะต้องส่งบุคลากรเหล่าน้นั เขา้ รับการพฒั นาให้มีความรู้เฉพาะทางน้นั ถา้ ไม่มีบุคลากรในองคก์ ารปฏิบตั ิได้ ก็จะตอ้ งกาหนดแผนที่จะรับสมคั รบุคลากรเขา้ มาทางานใหม่ เพ่ือให้องคก์ ารสามารถดาเนินการไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลกบั สถานการณ์ที่เปล่ียนแปลง 2. เพื่อให้องค์การมีความพร้ อม ในเม่ือมีการเปล่ียนแปลงเกิดข้ึน ซ่ึงไม่ว่าจะเปลี่ยนแปลงทางดา้ นสังคม การเมือง เศรษฐกิจ และวทิ ยาการท่ีเปลี่ยนแปลง ก็มีผลกระทบต่อการดาเนินงานขององค์การท้งั สิ้น ดงั น้นั ผูบ้ ริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความจาเป็ นตอ้ งทาการศึกษาวิเคราะห์ และคาดการณ์ถึงการเปล่ียนแปลงต่าง ๆ ท่ีอาจเกิดข้ึน เพื่อนามาใช้ประกอบในการวางแผนต่อไป 3. เพ่ือให้องค์การมีแนวทางในการปฏิบัติงาน ในการบริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะเป็ นกิจกรรมต่างๆ ท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั บุคลากร ต้งั แต่การสรรหา การคดั เลือก การฝึ กอบรมและการพฒั นาการเลื่อนตาแหน่ง การโอนยา้ ย การให้เงินเดือนและสวสั ดิการ จนกระทงั่ การพน้ หรือออกจาก หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์องค์การของบุคลากร ซ่ึงเป็ นกิจกรรมท่ีมีความเกี่ยวเนื่องสัมพนั ธ์กนั โดยจะกาหนดการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละส่วนงานไวเ้ พื่อเป็ นแนวทางในการดาเนินงานขององค์การให้บรรลุวตั ถุประสงคไ์ ด้ 4. เพ่ือให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ หน่วยงานทรัพยากรมนุษยม์ ีหน้าที่สาคญั ในการวางแผนบุคลากรใหเ้ หมาะสมและสอดคลอ้ งกบั สถานการณ์ที่มีการเปล่ียนแปลง เพ่ือใหไ้ ดบ้ ุคลากรที่มีคุณภาพสูงเขา้ มาปฏิบตั ิงานในองค์การ ในปริมาณท่ีเหมาะสมกบั หน่วยงานองคก์ ารน้นั ทาให้ปฏิบตั ิงานบรรลุวตั ถุประสงคแ์ ละประสบความสาเร็จตามความตอ้ งการขององคก์ าร จะเห็นไดว้ า่ การวางแผนทรัพยากรมนุษยน์ อกจากจะคาดการณ์ความตอ้ งการบุคลากรในองคก์ ารแลว้ ยงั เป็ นการเตรียมความพร้อมในการสรรหา การคดั เลือก และการพฒั นาบุคลากรให้มีคุณภาพ พร้อมท่ีจะปฏิบตั ิงานในองค์การ และจะตอ้ งจดั วางแนวทางการเสริมสร้างขวญักาลงั ใจ เพ่ือรักษาบุคลากรใหส้ ามารถปฏิบตั ิงานในองคก์ ารไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพต่อไป ไดบ้ ุคลากรที่มีคุณภาพ ภาพท่ี 5.2 ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ท่ีมา: ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์. 2549 : 73.ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นการวางแนวทางที่จะใชท้ รัพยากรบุคคลขององคก์ ารอย่างมีประสิทธิภาพ บุคคลขององค์การไดใ้ ชค้ วามรู้ความสามารถของตนโดยตรงและเหมาะกบั งานซ่ึ งจะก่ อให้เกิ ดความพึ งพอใจในงานอัน เปรี ยบ เสมื อนการใช้คน ให้ถู กต้องเห มาะสมกับงานดว้ ยเหตุน้ีแผนงานดา้ นบุคลากรจึงเป็ นรากฐานสาคญั ของการปฏิบตั ิงานดา้ นบุคคล ซ่ึงถา้ วางแผนไวด้ ีและสามารถดาเนินงานไดต้ ามแผนท่ีวางไวก้ ็แลว้ จะก่อใหเ้ กิดประโยชน์ต่อองคก์ ารเป็ นอยา่ งมาก คือ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 1. ช่วยให้ผูบ้ ริหารสามารถใช้คนให้เหมาะกับงาน เพราะเป็ นการประหยดั ท้งั ดา้ นแรงงาน วสั ดุ อุปกรณ์และขจดั ปัญหาการทางานซ้าซอ้ นได้ 2. ผูบ้ ริหารสามารถส่ังการให้ปฏิบตั ิตามแนวทางอนั เดียวกนั ในดา้ นบุคคล โดยใช้แผนงานบุคคลเป็นหลกั ทาใหก้ ารดาเนินงานประสานสอดคลอ้ งกนั ไดอ้ ยา่ งรวดเร็วและง่ายยง่ิ ข้ึน 3. ผูบ้ ริหารสามารถพัฒนาบุคคลได้ตามความจาเป็ นของงานความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและวิทยาการต่าง ๆ ท่ีองค์การนามาใช้เป็ นแรงจูงใจสาคัญในการปฏิบัติงานของบุคลากร อนั จะทาใหม้ ีโอกาสไดร้ ับการพฒั นาอบรมเพ่ือการเลื่อนข้นั เล่ือนตาแหน่งตอ่ ไป 4. ผูบ้ ริหารสามารถท่ีจะขยายงานตามความจาเป็ น และสามารถปรับปรุงการดาเนินงานขององคก์ ารไดอ้ ยา่ งคล่องตวั เนื่องจากไดต้ ระเตรียมบุคลากรไวล้ ่วงหน้าอยแู่ ลว้ การปรับตวั ขององคก์ ารท่ีเจริญเติบโตข้ึนเร่ือย ๆ น้นั จะมีความสะดวกและคล่องตวั มากกวา่ องคก์ ารที่ไม่มีการวางแผนงานดา้ นบุคคลเอาไว้ 5. ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา สามารถปฏิบตั ิงานไดต้ ามภาระความรับผิดชอบท่ีตนไดร้ ับมอบหมายไม่ก่อใหเ้ กิดความสบั สน ซ่ึงจะไมท่ าใหเ้ กิดการสูญเสียทรัพยากรต่าง ๆกระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษยเ์ พ่ือจดั หาบุคคลเขา้ ทางานอาจแบง่ ข้นั ตอนในการดาเนินการ ไดเ้ ป็น 4 ข้นั ตอน คือ 1. ศึกษานโยบายและแผนขององค์การ กาลงั คนเป็ นทรัพยากรอย่างหน่ึงท่ีจะทาให้องค์การมีผลงานตามวตั ถุประสงค์ขององค์การ ดงั น้ันการที่จะสามารถวางแผนกาลงั คนต่อไปในอนาคตไดจ้ าเป็ นอยา่ งยิง่ จะตอ้ งดูนโยบายและแผนงานขององคก์ ารเสียก่อน เพราะการวางแผนกาลงั คนจะตอ้ งให้สอดคล้องกบั นโยบายและแผนงานขององค์การ มีปัจจยั หลายอย่างท่ีมีผลกระทบต่อการกาหนดนโยบายและแผนงานขององคก์ าร เป็ นตน้ วา่ แนวโน้มของธุรกิจน้นั ๆ ในอนาคตการขยายตวั และการเจริญเติบโตขององคก์ ารการเปลี่ยนแปลงรูปแบบและโครงสร้างขององคก์ ารการเปลี่ยนแปลงในแนวคิดและปรัชญาการบริหารในอนาคต บทบาทของรัฐบาล บทบาทของสหภาพแรงงาน เป็นตน้ 2. การตรวจสภาพกาลังคน หมายถึง การคน้ หาอยา่ งเป็ นระบบเกี่ยวกบั สภาพกาลงั คนที่มีอยูใ่ นองคก์ ารเช่นจานวนตาแหน่งงานต่างๆในองคก์ ารอตั รากาลงั คนในแต่ละตาแหน่งความสามารถของพนกั งานแต่ละคนท่ีมีอยู่ การตรวจสภาพกาลงั คนอาจจะทาไดด้ งั ตอ่ ไปน้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 2.1 การวิเคราะห์งานแต่ละตาแหน่ง โดยจะตอ้ งดูวา่ ในองค์การมีตาแหน่งอะไรบา้ งงานแต่ละตาแหน่งมีขอบเขตการปฏิบตั ิงานอย่างไร ตอ้ งการคนที่มีคุณสมบตั ิอย่างไรบา้ งเขา้ ไปปฏิบตั ิงานในตาแหน่งน้นั ๆ 2.2 การทาบัญชีรายการทกั ษะ คือ การตรวจสอบสภาพของพนกั งานแต่ละคนวา่ มีความรู้ความสามารถ ความชานาญ และความถนดั ในดา้ นใดบา้ ง 2.3 ศึกษาสภาพของความเคลื่อนไหวภายใน ความเคลื่อนไหวภายในน้ีจะตอ้ งดูควบคู่กนั ไปกบั การออกไปของพนกั งานดว้ ย ความเคล่ือนไหวภายในไดแ้ ก่ การเปลี่ยนแปลงโดยการเลื่อนช้นั เลื่อนตาแหน่ง การโยกยา้ ย ถึงแมว้ า่ คนเหล่าน้ีจะไม่หายไปจากองคก์ าร แต่ความเคล่ือนไหวเช่นน้ี ก็อาจก่อใหเ้ กิดความยงุ่ ยากภายในหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองคก์ าร กาลงั คนของหน่วยงานต่าง ๆในองคก์ าร ย่อมมีการเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงอยูต่ ลอดเวลา ท้งั ในอดีต ปัจจุบนั และในอนาคต ดงั ภาพตอ่ ไปน้ี เข้า ออก สมคั รใจลาออก บรรจุใหม่ กาลงั คน ตายเล่ือนช้นั เขา้ มา ของ เล่ือนช้นั ข้ึนไป หน่วย ยา้ ยออกไป ยา้ ยเขา้ มา งาน ลดช้นั ออกไป ลดช้นั เขา้ มา ต่าง ๆ เกษียณ ใน องค์การ ออกเพราะครบกาหนดการจา้ ง พกั งานภาพท่ี 5.3 แสดงส่วนประกอบทเ่ี ปลยี่ นแปลงตลอดเวลาของกาลงั คนในหน่วยงาน ในองค์การ ท่ีมา: ศิริอร ขนั ธหตั ถ.์ 2544 : 114. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 3. การพยากรณ์ความต้องการของกาลงั คน การพยากรณ์ความตอ้ งการกาลงั คนคลา้ ยคลึงกบั การตรวจสภาพกาลงั คน ต่างกนั อยูต่ รงที่วา่ การพยากรณ์ความตอ้ งการกาลงั คนมุ่งเนน้ ที่อนาคตในขณะท่ีการตรวจสภาพกาลงั คนมุ่งไปท่ีปัจจุบนั ความแตกต่างอีกอย่างหน่ึงก็คือ การตรวจสภาพกาลงั คนมุ่งไปท่ีการปรับแต่งภายในองคก์ าร แต่การพยากรณ์ความตอ้ งการกาลงั คนมุ่งไปท่ีการปรับตวัขององค์การ อนั เป็ นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดข้ึนในอนาคต ไม่วา่ จะเกิดจากแรงดนั ภายนอกหรือภายในองคก์ ารเองก็ตาม การพยากรณ์ความตอ้ งการกาลงั คนในอนาคตน้นั จะอาศยั ปัจจยั ดงั ต่อไปน้ีเพอ่ื ช่วยในการพยากรณ์ 3.1 ปริมาณการผลติ โดยจะตอ้ งคาดการณ์ถึงปริมาณของสินคา้ และบริการที่องคก์ ารจะผลิตในอนาคต ซ่ึงอาจจะเพ่ิมหรือลดก็ได้ ปริมาณการผลิตจะผนั แปรไปตามปัจจยั ต่าง ๆ จากภายในโดยตรง และตามตวั แปรจากภายนอกโดยทางออ้ ม การเปล่ียนแปลงไปของปัจจยั และตวั แปรเหล่าน้ีทาใหจ้ าเป็นตอ้ งมีการพยากรณ์ความตอ้ งการของกาลงั คนไว้ เพอื่ จะไดป้ รับตวั ทนั กบั การเปลี่ยนแปลง 3.2 การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี จะตอ้ งศึกษาไวล้ ่วงหน้าวา่ ในอนาคตจะมีการเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยีอะไรบา้ ง จะมีการนาเครื่องจกั รกลใหม่ ๆ อะไรมาใชบ้ า้ งหรือไม่เคร่ืองจกั รท่ีนามาใชน้ ้นั ถา้ มีความยงุ่ ยากมากก็จาเป็ นตอ้ งเตรียมหาคนท่ีจะมาใชเ้ คร่ืองจกั รเหล่าน้นัอาจจะเตรียมหาจากภายนอก และพฒั นาคนภายในข้ึนมาก็ได้ หรือบางกรณีเมื่อนาเครื่องจกั รเคร่ืองกลมาใชอ้ าจจาเป็ นจะตอ้ งลดกาลงั คนลงไป บุคคลเหล่าน้นั จะถูกปลดออกจากงาน หรือจะพฒั นาให้ไปทางานดา้ นอื่น ๆ ดงั น้นั การศึกษาการเปล่ียนแปลงทางดา้ นเทคโนโลยีจะทาให้เราไดท้ ราบว่าในอนาคตขององค์การตอ้ งการคนประเภทไหนจานวนเท่าใด และจะตอ้ งลดอตั รากาลงั คนประเภทใดลงไปบา้ ง 3.3 อปุ สงค์และอุปทานของแรงงาน ในการพยากรณ์ความตอ้ งการกาลงั คนน้นั ๆหลาย ๆ บริษทั จะศึกษาตลาดแรงงานระดบั ประเทศเท่า ๆ กบั ที่จะตอ้ งศึกษาตลาดแรงงานในทอ้ งถิ่นท่ีบริษทั น้นั ๆ ต้งั อยู่ เพอื่ จะไดท้ ราบถึงปริมาณท่ีองคก์ ารต่าง ๆ ตอ้ งการแรงงาน รวมท้งั ปริมาณแรงงานในตลาดท่ีมีอยู่ เช่น ในอนาคตองค์การต่าง ๆ จะตอ้ งนาคอมพิวเตอร์มาใชง้ านมากข้ึน ความตอ้ งการบุคคลที่มีความรู้ความสามารถน้ีจะมีมากข้ึน ในขณะเดียวกนั ก็จะตอ้ งดูวา่ ผมู้ ีความรู้ทางดา้ นน้ีในอนาคตจะมีมากนอ้ ยแค่ไหน หากองคก์ ารของเราตอ้ งการกาลงั คนจะหาไดห้ รือไม่ หรือคนของเราท่ีมีอยูจ่ ะถูกบริษทั อื่นซ้ือตวั ไปหรือไม่ 3.4 การวางแผนอาชีพให้แก่พนักงาน (Career planning) การวางแผนอาชีพ คือการที่องค์การไดว้ างแผนอนาคตของพนกั งานแต่ละคนวา่ พนกั งานแต่ละคนจะเล่ือนช้นั เลื่อนตาแหน่งข้ึนไปอยา่ งไรบา้ งในองคก์ าร และในระยะเวลาใด จนกวา่ เขาจะออกจากองคก์ ารไป การท่ีองคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์จะวางแผนอาชีพให้แก่พนักงานแต่ละคนได้ จาเป็ นจะตอ้ งศึกษาถึงความสามารถของแต่ละคนวา่ พนกั งานเหล่าน้นั มีขีดความสามารถที่กา้ วข้ึนไปสู่ตาแหน่งงานที่สูงข้ึนไดห้ รือไม่ 4. การเตรียมหาคนสาหรับอนาคต การเตรียมหาคนเพอ่ื สนองตอบความตอ้ งการในอนาคตอาจจะทาไดห้ ลายทาง ดงั น้ี 4.1 การฝึ กอบรมและพัฒนาพนักงานที่มีอยู่ เช่น ในกรณีท่ีจะตอ้ งนาเครื่องจกั รกลและเทคโนโลยีใหม่ ๆ เขา้ มาใช้ เมื่อองคก์ ารพิจารณาเห็นวา่ พนกั งานที่มีอยนู่ ้นั มีความสามารถพอที่จะใช้เคร่ืองมือเหล่าน้นั ได้ ถา้ ไดร้ ับการฝึ กฝนอบรม องค์การก็จาเป็ นจะตอ้ งเตรียมจดั หลกั สูตรฝึกอบรมและพฒั นาพนกั งานเหล่าน้นั เพอื่ เตรียมรับเทคโนโลยใี หม่ ๆ ภาพที่ 5.4 การฝึ กอบรมให้พนักงานในองค์กร ท่ีมา: มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น. 2547. 4.2 การสรรหาและการคัดเลือก ในกรณีที่ไม่สามารถหาคนในองค์การเตรียมไวไ้ ด้ก็จาเป็ นจะตอ้ งแสวงหาบุคคลจากภายนอกเขา้ มา เช่น ในกรณีที่คาดวา่ ในอนาคตองค์การตอ้ งการกาลงั คนในระดบั ปฏิบตั ิงานท่ีสามารถหาได้สะดวกในตลาดแรงงาน ทางปฏิบตั ิองค์การอาจจะประกาศรับสมคั รสอบคดั เลือกเพ่ือข้ึนบญั ชีเอาไว้ เม่ือองคก์ ารตอ้ งการพนกั งานประเภทน้นั ๆ ก็สามารถเรียกเขา้ บรรจุไดท้ นั ทว่ งที หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์การสรรหาบุคคลเข้าทางาน การสรรหาบุคคล หมายถึง กระบวนการในการสร้างความดึงดูดใจหรือสร้างความสนใจใหก้ บั บุคคลที่มีคุณสมบตั ิเหมาะสมใหเ้ ขา้ มาสมคั รทางานในตาแหน่งงานต่าง ๆ ขององคก์ ารการสรรหาบุคคลอาจจะกระทาไดท้ ้งั จากภายในองคก์ ารซ่ึงเป็นการสรรหาบุคคลท่ีมีความเหมาะสมกบั แต่ละตาแหน่งจากพนกั งานขององค์การท่ีมีอยใู่ นปัจจุบนั และจากแหล่งภายนอก ท้งั น้ีจะตอ้ งยดึ ถือเอางานท่ีจะใหค้ นมารับผดิ ชอบน้นั เป็นสาคญั การสรรหาบุคคลเข้าทางานแหล่งภายใน แหล่งภายนอกการยกระดบั หน่วยงานตา่ ง ๆ ที่ทางานอยู่การเล่ือนตาแหน่ง สถาบนั การศึกษาการโอนยา้ ย สานกั งานจดั หางานของรัฐและเอกชน ผสู้ นใจมาสมคั รเอง ภาพที่ 5.5 แสดงการสรรหาบุคคลเข้าทางานในด้านต่าง ๆ ท่ีมา: ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์. 2549 : 98. 1. จากแหล่งภายในองค์การ ภายในองคก์ ารจะมีบุคลากรอยูม่ ากมาย บางคนมีความรู้ความสามารถสูงกวา่ ตาแหน่งท่ีทางานอยใู่ นองคก์ ารน้นั ดงั น้นั การเสาะแสวงหาคนเขา้ ทางานในตาแหน่งวา่ งก็อาจพิจารณาจากพนักงานที่มีอยู่แล้วก่อน การคัดเลือกก็อาจจะทาได้โดยการเปิ ดโอกาสให้สอบแข่งขันกันเองระหวา่ งคนในองคก์ าร โดยกาหนดคุณสมบตั ิของพนกั งานท่ีจะสมคั รสอบสาหรับตาแหน่งท่ีวา่ งน้นัแต่ถา้ เป็ นตาแหน่งบริหารโดยเฉพาะตาแหน่งหรือโยกยา้ ยคนที่มีอยู่แลว้ เขา้ ไปดารงตาแหน่งท่ีวา่ งอยแู่ ลว้ ดงั กล่าว การพิจารณาคนจากภายในองคก์ ารน้ันจะมีผลดีมากในดา้ นการส่งเสริมขวญั และกาลงั ใจพนักงานภายในองค์การ ทาให้มองเห็นวา่ ผูบ้ งั คบั บญั ชาและองค์การไม่ได้มองขา้ มหรือทอดทิ้งพนกั งานระดบั ล่างขององคก์ าร และทาใหพ้ นกั งานระดบั ล่างมีความหวงั วา่ วนั หน่ึงขา้ งหนา้ตนเองก็อาจจะมีโอกาสไดเ้ ลื่อนข้นั เลื่อนตาแหน่งข้ึนไปได้ ไม่วา่ จะโดยการสอบหรือการคดั เลือกก็ตาม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์แต่ก็อาจมีผลเสียอยบู่ า้ งท่ีองคก์ ารอาจจะเสียโอกาสไดค้ นจากภายนอกที่มีความรู้ความสามารถและประสบการณ์ที่แตกต่างออกไปและดีกวา่ พนกั งานท่ีองคก์ ารมีอยแู่ ลว้ ก็ได้ 2. จากแหล่งภายนอกองค์การ การสรรหาบุคคลจากแหล่งต่าง ๆ ที่อยนู่ อกองคก์ ารเขา้ ทางานไดแ้ ก่ 2.1 จากหน่วยงานทม่ี ีคนงานอยู่แล้ว ในหน่วยงานต่าง ๆ ก็จะมีคนที่มีความสามารถทางานอยู่ ถา้ หากเห็นวา่ มีผทู้ ่ีเหมาะสมอยูใ่ นหน่วยงานน้นั เราก็อาจจะชกั จูงโดยการเสนอตาแหน่งและเงินเดือนท่ีดีและสูงข้ึน เพื่อจูงใจใหเ้ ขามาอยู่ดว้ ย การทาเช่นน้ีมกั จะไดค้ นท่ีมีความรู้ความสามารถและสิ้นเปลืองงบประมาณนอ้ ย เพราะว่าบุคคลเหล่าน้นั มกั จะไดร้ ับการศึกษาอบรมเป็ นอยา่ งดีอยู่แล้วเราไม่ตอ้ งเสียเวลาในเรื่องดงั กล่าวมาก แต่การทาเช่นน้ีก็อาจมีผลเสียบา้ ง ที่หน่วยงานหรือบริษทั เดิมที่บุคคลเหล่าน้นั ทางานอยจู่ ะเกิดความไม่พอใจท่ีถูกแยง่ ตวั บุคคลที่มีความสามารถไป 2.2 จากสถาบันการศึกษาท้ังภายในและต่างประเทศ เพราะสถาบนั การศึกษาเป็ นแหล่งผลิตคนในงานอาชีพสายต่าง ๆ อยแู่ ลว้ ดงั น้นั เม่ือเราตอ้ งการคนท่ีมีความสามารถในสายงานอาชีพใด ก็อาจจะเขา้ ไปติดต่อเสาะหาจากสถาบนั การศึกษาต่าง ๆ ได้ ซ่ึงจะเป็ นโรงเรียน วิทยาลยัหรือมหาวทิ ยาลยั ขอ้ ดีในการไปหาจากแหล่งการศึกษาต่าง ๆ ก็คือสามารถคดั เลือกคนไดต้ ามตอ้ งการเพราะในแหล่งการศึกษาตา่ ง ๆ จะมีคนจานวนมากใหค้ ดั เลือก นอกจากน้ียงั สามารถสืบประวตั ิการเรียนและความประพฤติต่าง ๆ ไดง้ ่ายและสะดวก แต่ขอ้ เสียอาจจะมีตรงที่ผูจ้ บการศึกษาใหม่ ๆ ยงั ขาดประสบการณ์ในการทางาน มกั จะมีความรู้เฉพาะทฤษฎี ดังน้นั องคก์ ารจะตอ้ งเสียเวลาและเสียเงินเพื่อฝึกอบรม และฝึกงานจนกวา่ จะมีความรู้และประสบการณ์ท่ีจะทางานไดต้ ามที่องคก์ ารตอ้ งการ 2.3 แหล่งจัดหางาน มีท้งั องค์การที่เป็ นของเอกชนและรัฐบาลท่ีทาหน้าท่ีจดั หางานให้แก่ประชาชนทาในบางประเทศอาจจะมีสหภาพแรงงานท่ีทาหน้าที่ในการจดั หางานดงั น้นั การเสาะแสวงหากาลงั แรงงานกอ็ าจเขา้ ไปหาตามแหล่งเหล่าน้ี ขอ้ ดีในการติดตอ่ แหล่งจดั หางานกค็ ือ จะทาใหไ้ ดค้ นรวดเร็วและมีคุณสมบตั ิตามท่ีตอ้ งการ เพราะแหล่งจดั หางานจะเป็นผชู้ ่วยในการคดั เลือกเบ้ืองตน้ ให้อยูแ่ ลว้ แต่ก็อาจมีขอ้ เสียตรงท่ีหน่วยงานจดั หางานน้นั อาจมีเงื่อนไขบางประการ เช่น ตอ้ งเสียค่านายหนา้เป็ นตน้ 2.4 จากกลุ่มคนท่ีว่างงาน ยงั มีกลุ่มคนอีกจานวนไม่น้อยที่จบจากสถาบนั การศึกษาหรือออกจากงานเดิมที่ยงั วา่ งงาน กลุ่มคนเหล่าน้ีก็เป็ นอีกแหล่งหน่ึงที่จะตอ้ งเสาะหาและดึงดูดให้เขา้ ทางานดว้ ย ในการสรรหาบุคคลภายนอก ผบู้ ริหารจะตอ้ งพิจารณาลกั ษณะของตลาดแรงงานเป็นปัจจยั สาคญั ในประเดน็ ต่าง ๆ ดงั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 1. ขอบเขตของตลาดแรงงาน ไดแ้ ก่ สภาพพ้ืนท่ีทางภูมิศาสตร์ที่คนหางานจะมาพบกบั ผูท้ ่ีหาคนเขา้ ทางาน ขอบเขตของตลาดแรงงานข้ึนอยกู่ บั จานวนและชนิดของผสู้ มคั รงานที่พึงประสงค์ของผูจ้ า้ งในสภาพทอ้ งถิ่นท่ีแตกต่างกนั นอกจากน้ีสภาพทางภูมิศาสตร์ของตลาดแรงงานจะเป็ นตวั กาหนดวธิ ีการมองหางานของบุคคลในแตล่ ะทอ้ งถิ่นอีกดว้ ย 2. แรงงานทม่ี ีอยู่และหาได้ แรงงานท่ีตอ้ งการมกั จะอยกู่ ระจดั กระจายทว่ั ไป องคก์ ารท่ีไม่ตอ้ งการแรงงานที่มีทกั ษะเฉพาะดา้ นก็จะสามารถหาคนไดง้ ่าย แต่องคก์ ารที่ตอ้ งการแรงงานท่ีมีทกั ษะเฉพาะอาจหาคนได้ยาก บางองค์การอาจจาเป็ นตอ้ งสร้างท่ีทางานให้อยู่ในพ้ืนที่ที่มีแรงงานเหล่าน้ีอยู่ 3. เง่ือนไขทางเศรษฐกจิ มีผลต่อการสรรหาบุคคลอยา่ งย่ิงในทอ้ งถิ่นที่สภาพเศรษฐกิจทรุดตวัก็จะมีการวา่ งงานมาก การสรรหาบุคคลก็จะทาไดต้ ามความตอ้ งการมีตวั เลือกที่หลากหลายกวา่ องคก์ ารที่ต้งั อยใู่ นพ้ืนที่เศรษฐกิจดีซ่ึงภาระการวา่ งงานมีนอ้ ย นอกจากน้ีพ้นื ที่ที่เศรษฐกิจดีก็จะมีการแข่งขนัการวา่ จา้ งพนกั งาน เนื่องจากมีความตอ้ งการพนกั งานมากทาใหค้ า่ จา้ งแรงงานสูง ซ่ึงจะตรงกนั ขา้ มกบั พ้นื ที่ท่ีมีเศรษฐกิจตกต่าลง 4. ความน่าสนใจขององค์การ มีบางองค์การที่เป็ นที่นิยมของผูห้ างาน อาจจะเน่ืองจากเง่ือนไขการจา้ งงานดีกวา่ องคก์ ารอื่น ๆ หรืออาจมาจากค่านิยมของผสู้ มคั รงาน ซ่ึงจะทาใหม้ ีคนไปสมคั รงานในองคก์ ารเหล่าน้ีมาก กจ็ ะไมป่ ระสบความยากลาบากในการสรรหาบุคลากร 5. แรงงานใหม่ท่ีเพิ่งจบการศึกษาและเพ่ิงทางานคร้ังแรก มักจะเปลี่ยนงานบ่อย ซ่ึงเป็ นปัญหาในการสรรหาคนเขา้ ทางาน เน่ืองจากลักษณะของการหางานของบุคคลเหล่าน้ีมักจะเป็ นไปในแบบทดลองทางานโดยจะเปลี่ยนงานไปเรื่อย ๆ จนกว่าจะเกิดความพอใจในงานหรือมีภาระจาเป็ นทาใหต้ อ้ งยดึ งานใดงานหน่ึงเป็นหลกั 6. บุคคลทม่ี ีงานอยู่แล้วและไม่พอใจในงานของตน การไม่พึงพอใจในงานมีอยูเ่ สมอเช่น อาจเน่ืองมาจากงานมีสภาพหรือเง่ือนไขการจา้ งไม่ดึงดูดใจบุคคลให้อยูก่ บั องค์การไดน้ านดงั น้นั เมื่อมีงานอ่ืนเป็ นท่ีน่าพอใจกวา่ คนก็อาจจะลาออกจากงานเดิมไปสู่งานใหม่ ซ่ึงจะก่อความยุ่งยากให้กบั องค์การเดิมในการสรรหาบุคลากรมาทดแทน นอกจากน้ียงั อาจจะเป็ นสาเหตุทาให้บุคคลอ่ืน ๆ ถูกชกั ชวนใหอ้ อกไปหางานใหม่ที่น่าพอใจกวา่ ตามไปดว้ ย อีกท้งั องคก์ ารใหม่ที่จะรับบุคคลเหล่าน้ีเขา้ ทางานกไ็ ม่แน่ใจวา่ บุคคลเหล่าน้ีจะทางานไดน้ านเพียงใด 7. การสรรหาบุคคลโดยอาศัยหน่วยจัดหางานหรือบริษัทท่ีปรึกษาด้านแรงงาน ในกรณีท่ีตอ้ งการผบู้ ริหารที่มีความสามารถ บางคร้ังไม่อาจทาการสรรหาโดยตรง เพราะจะเป็ นการแยง่ บุคลากรขององคก์ ารอ่ืน จึงนิยมท่ีจะมีคนกลางช่วยติดตอ่ ให้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ วธิ ีการสรรหาหรือการแสวงหาบุคคล เพื่อดึงดูดหรือชกั จูงใจใหค้ นเขา้ ทางานหรือสมคั รงาน ก็อาจจะมีวธิ ีการดาเนินงานต่าง ๆไดห้ ลายวธิ ี ดงั น้ี 1. ประกาศหรือโฆษณา เมื่อมีตาแหน่งวา่ งก็อาจทาไดโ้ ดยการประกาศหรือโฆษณาทางวิทยุโทรทศั น์ หนังสือพิมพ์ และอาจจะปิ ดประกาศตามสถานท่ีต่างๆเช่นที่สานักงานขององค์การเองหรือตามสถาบนั การศึกษา และสถานท่ีชุมชนอ่ืน ๆ เช่น สโมสร เป็ นตน้ การประกาศโฆษณาควรจะบอกรายละเอียดต่าง ๆ ใหท้ ราบ เช่น ชื่อตาแหน่งของงาน คุณสมบตั ิของผสู้ มคั ร เช่น อายุ เพศ วุฒิการศึกษาประสบการณ์ วนั เวลาท่ีสมคั ร สถานที่สมคั ร เอกสารในการสมคั ร นอกจากน้ีการประกาศกค็ วรจะประกาศล่วงหนา้ ก่อนรับสมคั รนานพอสมควรอยา่ งนอ้ ย 15 วนั 2. การติดต่อโดยตรง ทาไดโ้ ดยส่งคนขององคก์ ารเขา้ ไปติดต่อโดยตรงตามแหล่งต่าง ๆเช่น ตามหน่วยงานที่มีคนท่ีตอ้ งการอยูแ่ ลว้ ก็เขา้ ไปชกั จูงและเสนอเงื่อนไขโดยตรง หรือเขา้ ไปตามแหล่งการศึกษา การไปพูดจาชกั จูงหรือเสนอเง่ือนไขต่าง ๆ ในแหล่งการศึกษาน้ีอาจจะทาไดห้ ลายวิธีดงั น้ี 2.1 เขา้ ไปเสาะหาคนที่มีความสามารถในดา้ นการเรียน หลงั จากน้นั จะเสนอให้ทุนการศึกษา โดยมีขอ้ ผกู พนั วา่ หลงั จบแลว้ จะตอ้ งเขา้ ไปทางานใหก้ บั องคก์ าร 2.2 เขา้ ไปเสาะแสวงหานกั ศึกษาท่ีมีแววที่มีความสามารถ และคาดวา่ จะเหมาะสมกบั ตาแหน่งต่าง ๆ ในองค์การ เม่ือทราบก็อาจจะชกั จูงไวต้ ้งั แต่เบ้ืองตน้ วา่ ถา้ จบแลว้ องคก์ ารยินดีจะรับเขา้ ทางาน โดยไม่จาเป็ นจะตอ้ งเสนอทุนการศึกษาก็ได้ แต่ลกั ษณะน้ีเขาไม่มีขอ้ ผูกพนั กบัองคก์ าร เม่ือจบการศึกษาแลว้ อาจไม่มาทางานก็ได้ 2.3 เข้าไปแนะนาให้นักศึกษาได้ทราบถึงขอ้ มูลองค์การว่าเป็ นอย่างไร มีขอ้ ดีอย่างไร ตอ้ งการคนงานประเภทใดบา้ ง ขณะน้ีตอ้ งการตาแหน่งอะไร ต่อไปภายหน้าจะตอ้ งการตาแหน่งอะไร แลว้ ชกั จูงให้ผูท้ ่ีจบการศึกษาไปสมคั รเขา้ ทางาน หรือผูท้ ี่กาลงั ศึกษาอยูจ่ ะไดเ้ ตรียมตวัไวล้ ่วงหนา้ สาหรับตาแหน่งในอนาคต 3. ใช้วิธีให้พนักงานท่ีทางานอยู่ในองค์การเป็ นผู้แนะนาให้ เพราะพนักงานในองค์การยอ่ มมีอยูเ่ ป็ นจานวนมาก บางคนก็จะมีญาติมิตรอยูใ่ นท่ีต่าง ๆ บุคคลเหล่าน้นั อาจเป็ นคนท่ีมีความรู้ความสามารถ ดงั น้นั อาจติดต่อให้บุคคลภายในองค์การแนะนาชกั จูงเขา้ มาก็ได้ การทาอย่างน้ีก็อาจจะมีผลดีทาใหท้ ราบประวตั ิความเป็นมาไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง 4. ติดต่อองค์การธุรกจิ ที่ทาหน้าที่ในการจัดหาคนให้แก่องค์การต่าง ๆ องคก์ ารธุรกิจประเภทน้ีจะมีความชานาญในการคดั เลือกคน เพียงเราบอกความตอ้ งการ เขาจะดาเนินการให้เอง หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์แต่การทาเช่นน้ีจะตอ้ งเสียค่าใช้จ่ายในการจา้ งองค์การลกั ษณะน้ีหาคนให้ แต่ถ้าหากฝ่ ายบุคคลมีกาลงั พอ มีความรู้และประสบการณ์เพียงพอ กไ็ มจ่ าเป็นตอ้ งอาศยั ธุรกิจประเภทน้ีกไ็ ด้ กระบวนการสรรหาบุคคลเข้าทางาน กระบวนการสรรหาบุคคลเขา้ ทางานมี 9 ข้นั ตอน คือ 1. องค์การจะต้องสร้างภาพลกั ษณ์ทีด่ ีต่อสาธารณชน เพ่ือใหบ้ ุคคลสนใจท่ีจะเขา้ ร่วมทางานกบั องคก์ าร 2. องค์การจะต้องกาหนดเกณฑ์ในการรับสมัคร โดยมีการต้งั เง่ือนไขต่าง ๆ ให้ชัดเจนเช่น ลกั ษณะงาน หน้าที่ของตาแหน่งงานน้ัน คุณสมบตั ิของผูส้ มคั ร อตั ราเงินเดือน ค่าตอบแทนและจานวนตาแหน่งท่ีตอ้ งการ 3. การพิจารณาจากใบคาขอเพม่ิ พนักงาน ซ่ึงหน่วยงานยอ่ ยจะเป็ นผทู้ าเรื่องถึงผูบ้ ริหารเพ่ือขอเพ่ิมพนกั งานหรือทดแทนในตาแหน่งท่ีวา่ ง ซ่ึงจะตอ้ งมีการระบุเพศ อายุ จานวนที่ตอ้ งการ วนั ท่ีต้องการ หน้าที่และความรับผิดชอบ อัตราเงินเดือนข้ันแรกท่ีกาหนด เงื่อนไขการจ่ายค่าตอบแทนคุณสมบตั ิจะตอ้ งบ่งบอกให้ทราบถึงความรู้และประสบการณ์ ซ่ึงผบู้ ริหารระดบั สูงจะเป็ นผูต้ ดั สินใจอนุมตั ิ 4. การประกาศรับสมัครตามส่ือต่าง ๆ เพื่อให้บุคคลภายนอกหรือภายในไดท้ ราบถึงความตอ้ งการรับสมคั รบุคคลเขา้ ทางาน ในตาแหน่งตา่ ง ๆ โดยจะตอ้ งกาหนดคุณสมบตั ิของผสู้ มคั รใหช้ ดั เจน นอกจากน้ีอาจมีการระบุถึงค่าตอบแทนพร้อมสวสั ดิการใหท้ ราบดว้ ย 5. การรับสมคั ร องคก์ ารอาจจะใหผ้ สู้ มคั รมาสมคั รดว้ ยตนเองท่ีฝ่ ายบุคคล หรือส่งใบสมคั รพร้อมประวตั ิมาทางไปรษณีย์ โดยกาหนดใหผ้ สู้ มคั รระบุถึงขอ้ มูลท่ีตอ้ งการมาดว้ ย 6. การคดั เลือก อาจกระทาโดยวธิ ีการตา่ ง ๆ เช่น การสอบขอ้ เขียน การสมั ภาษณ์การทดสอบทกั ษะความชานาญ 7. การตรวจสอบรายละเอียดของผู้สมัครอีกคร้ังหนึ่ง โดยการตรวจสอบไปยงั ท่ีทางานเดิมเพื่อจะไดท้ ราบถึงความประพฤติ และความซื่อสตั ยข์ องผสู้ มคั ร 8. การตัดสินคัดเลือก ควรจะใหผ้ ูบ้ งั คบั บญั ชาของหน่วยงานยอ่ ยที่จะปกครองพนกั งานโดยตรงเป็นผตู้ ดั สินใจเลือก เนื่องจากจะตอ้ งเขา้ ทางานร่วมกบั พนกั งานอื่นในหน่วยงานยอ่ ยน้นั 9. การรับเข้าทางาน เม่ือองคก์ ารตดั สินใจเลือกท่ีจะรับบุคคลใดแลว้ ก็ควรจะแจง้ ให้ผูส้ มคั รได้ทราบถึงผลการคดั เลือกว่าได้ รวมท้งั แจง้ ให้ทราบว่าจะมีการปฐมนิเทศ และตอ้ งเริ่มทางานเม่ือใด หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ ประกาศรับสมคั ร รับสมคั ร ตรวจสอบคุณสมบตั ิ สอบวดั ความรู้ความสามารถ สัมภาษณ์ ตรวจสุขภาพ สอบประวตั ิ ตดั สินใจวา่ จะจา้ งหรือไม่ ทดลองปฏิบตั ิงาน บรรจุเป็ นการถาวร ภาพที่ 5.6 กระบวนการสรรหาบุคคลเข้าทางาน ที่มา: สมคิด บางโม. 2539 : 165. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์การคดั เลือกบุคคลเข้าทางาน การคดั เลือกบุคคลเป็ นกระบวนการในการเลือกผูส้ มคั ร ซ่ึงมีความเหมาะสมที่สุดสาหรับตาแหน่งที่วา่ งและตรงกบั ความตอ้ งการขององคก์ าร การคดั เลือกเป็นกระบวนการท่ีตอ่ เนื่องและสัมพนั ธ์กบั การสรรหาบุคคล เป็ นการพิจารณาบุคคลผสู้ มคั รเขา้ รับการคดั เลือกท้งั หมด และทาการคดั เอาบุคคลท่ีเหมาะสมท่ีสุดไว้ ซ่ึงกระบวนการในการคดั เลือกประกอบดว้ ยข้นั ตอนการหาและพิจารณาขอ้ มูลเกี่ยวกบั ผูส้ มคั รงาน โดยเปรียบเทียบกบั ขอ้ กาหนด คุณสมบตั ิต่าง ๆ ท่ีตอ้ งใชใ้ นการทางานอยตู่ ลอดเวลา วธิ ีการคดั เลือกที่ใชก้ นั อยเู่ ป็นส่วนมากมีดงั น้ี 1. การสัมภาษณ์ข้นั ต้น เป็นการสัมภาษณ์เพ่ือตอ้ งการจะทราบวา่ ผมู้ าสมคั รน้นัมีคุณสมบตั ิตรงตามที่ตอ้ งการหรือไม่ บุคลิกภาพ ไหวพริบ ทศั นคติ ค่านิยม อารมณ์ และการใช้ภาษาส่ือสารของผสู้ มคั รเป็นอยา่ งไร ซ่ึงถา้ หากไมต่ รงตามความตอ้ งการกอ็ าจไมร่ ับพจิ ารณา 2. การตรวจใบสมัคร ซ่ึงจะมีขอ้ มูลพ้ืนฐานของผูส้ มคั รงาน เพ่ือท่ีจะตรวจดูวา่ ผูส้ มคั รมีคุณสมบตั ิในข้นั ตน้ ครบถว้ นตามท่ีตอ้ งการหรือไม่ หากตรวจพบวา่ ผูส้ มคั รคนใดขาดคุณสมบตั ิก็จะตดั ออกไม่รับพจิ ารณา 3. การสอบถามหัวหน้างานเดิมหรือบุคคลอ้างอิง ก็เพื่อจะทราบพฤติกรรมที่ผา่ นมาของผสู้ มคั ร และตรวจสอบความถูกตอ้ งของขอ้ มูลท่ีแจง้ ไวใ้ นใบสมคั รแต่การหาขอ้ มูลวิธีน้ีก็มีขอ้ จากดัในแง่ขนบธรรมเนียม รวมท้งั ขอ้ กฎหมายอ่ืน ๆ ที่เกี่ยวกบั สิทธิส่วนบุคคล 4. การทดสอบทางจิตวทิ ยา เป็ นการทดสอบโดยใช้เครื่องมือการวดั ทางจิตวิทยา ซ่ึงบริษทั ส่วนมากจะไมน่ ิยมใช้ เนื่องจากมีราคาแพง รวมท้งั บางแง่มุมของการทดสอบกย็ งั มีขอ้ โตแ้ ยง้ที่ยงั ไม่มีขอ้ ยตุ ิ และยงั ตอ้ งมีความเขา้ ใจพ้ืนฐานเก่ียวกบั จิตวทิ ยาเป็นอยา่ งดีดว้ ย 5. การทดสอบความรู้ความสามารถ ซ่ึงอาจจะมีการทดสอบตา่ ง ๆ ไดด้ งั น้ี 5.1 การทดสอบความฉลาด (Intelligence Test) เพื่อวดั ว่าผูส้ มคั รมีระดับสติปัญญาความสามารถมากนอ้ ยเพียงใด ขอ้ สอบชนิดน้ีจะตอ้ งอาศยั ผูเ้ ช่ียวชาญทางดา้ นจิตวิทยาเป็ นผูด้ าเนินการหรือใหค้ าแนะนา 5.2 การทดสอบความถนัดและเชาวน์ปัญญา (Proficiency and Aptitude Test)เป็ นขอ้ สอบวดั ดูวา่ ผูส้ มคั รมีความถนดั ตามธรรมชาติทางใดบา้ ง ตรงตามลกั ษณะความตอ้ งการของงานหรือไม่ เช่น บางงานตอ้ งการคนท่ีมีความสามารถในเรื่องตวั เลข การคานวณและการวเิ คราะห์ บางงานตอ้ งการคนที่มีความสามารถในการใชม้ ือ เป็ นตน้ การทดสอบลกั ษณะน้ีก็เพื่อทาให้มน่ั ใจวา่ องคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์จะไดค้ นท่ีมีความถนัดตรงตามความตอ้ งการของงาน ขอ้ สอบวดั ความถนัดน้ีจะตอ้ งอาศยั ผูเ้ ช่ียวชาญในทางจิตวทิ ยาเช่นเดียวกนั เป็นผดู้ าเนินการหรือใหค้ าปรึกษาแนะนา 5.3 การทดสอบทางอาชีพ (Vocational Test) รวมท้ังความรู้ท่ัว ๆ ไป เป็ นข้อสอบที่ออกมาเพอื่ วดั วา่ ผสู้ มคั รมีความรู้ในเร่ืองงานท่ีทาจริง ๆ มากนอ้ ยเพียงใด ขอ้ สอบประเภทน้ียงั อาจรวมขอ้ สอบที่วดั ความรู้ทวั่ ๆ ไปเขา้ ไวด้ ว้ ยกนั เช่น ความรู้เรื่องจริง ๆ ของงานแตล่ ะชนิด 5.4 การทดสอบทางบุคลิกภาพ(PersonalityTest) เป็ นการทดสอบทางด้านพฤติกรรมต่างๆของผสู้ มคั รวา่ มีลกั ษณะกิริยาทา่ ทางท่ีดี และเหมาะสมกบั ตาแหน่งงานที่สมคั รหรือไม่ 6. การสอบข้อเขียนและการสอบสัมภาษณ์ การสอบขอ้ เขียนเป็ นวิธีการประเมินถึงความรู้ท่ัวไป และความรู้เก่ียวกับงานท่ีจะทา ส่วนใหญ่จะใช้ในหน่วยงานราชการ ในขณะที่องค์การเอกชนจะไม่นิยม เน่ืองจากเห็นวา่ สถาบนั การศึกษาไดท้ าการประเมินความรู้ทางวิชาชีพของบุคคลแลว้ ส่วนความรู้เก่ียวกบั งานน้นั ก็จะสามารถเรียนรู้และไดร้ ับการอบรมเพิ่มเติมจากในงานไดต้ ่อไป ส่วนการสอบสัมภาษณ์น้นั เป็นวธิ ีท่ีใชก้ นั อยา่ งกวา้ งขวาง แตก่ ารใชก้ ารสอบสัมภาษณ์ก็มีขอ้ พึงระวงั ในแง่การตดั สินคาตอบท่ีอาศยั วิจารณญาณของผูต้ ดั สิน ไม่มีคาตอบตายตวั นอกจากน้ีในแง่ความเช่ือถือได้ ซ่ึงหมายถึงความแม่นยาของการตดั สินคาตอบ ก็ยงั ไม่ชดั เจน เช่น จานวนคาถามที่ไม่เท่าเทียมกนั ความยากง่ายของคาถามท่ีไม่แน่นอน คาตอบมีความกวา้ งขวางตา่ งกนั ซ่ึงผูต้ ดั สินต่างก็ใชม้ าตรวดั ของตนให้คะแนนคาตอบ ยิ่งในเร่ืองของการประเมินปัจจยั นามธรรมต่าง ๆ เช่นภาวะผูน้ า บทบาทของการเป็ นผูป้ ระสานงาน หรือแรงจูงใจ ส่ิงเหล่าน้ีเป็ นคุณลกั ษณะที่ยากจะตดั สินไดอ้ ยา่ งแม่นยาจากการสัมภาษณ์ แต่อยา่ งไรก็ตามการสอบสัมภาษณ์อาจเพ่ิมความแม่นยาไดเ้ ป็ นตน้ วา่ใชแ้ บบฟอร์มท่ีกาหนดคาถามไวเ้หมือนกนั หรือคลา้ ยกนั สาหรับผูส้ มคั รทุกคน ก็จะช่วยเพิ่มความเช่ือถือหรือความแม่นยาในการทดสอบได้ นอกจากน้นั การให้รายละเอียดของคาอธิบายงานแก่ผูส้ ัมภาษณ์ก็จะเพ่ิมความแม่นยาในการคดั เลือกคนให้ตรงกบั งานยิ่งข้ึนและอีกประการหน่ึงการท่ีผูส้ ัมภาษณ์รีบจดบนั ทึกคาตอบหรือขอ้ สงั เกตไวร้ ะหวา่ งการสมั ภาษณ์ ก็จะช่วยใหก้ ารประเมินเมื่อสิ้นสุดการสัมภาษณ์ทาไดค้ รบถว้ นมากข้ึน 7. การตรวจสุขภาพ มกั จะใช้เป็ นการทดสอบสุขภาพก่อนบรรจุเขา้ ทางาน คือการให้แพทยต์ รวจสภาพร่างกายของผูส้ มคั รก่อนที่จะรับเขา้ ทางาน เน่ืองจากวา่ บุคคลจะมีความรู้ความสามารถทางดา้ นสติปัญญาแตห่ ากร่างกายออ่ นแอ สุขภาพไม่ดี หรือเป็นโรคที่สังคมรังเกียจ ก็ไมส่ ามารถจะทางานไดอ้ ยา่ งเต็มที่ เนื่องจากงานบางชนิดจาเป็ นตอ้ งพิถีพิถนั ดา้ นความแข็งแกร่งทางร่างกาย เช่น งานท่ีตอ้ งใชก้ าลงั ในการทางาน หรือตอ้ งใชส้ ายตาท่ีเท่ียงตรงเป็ นเวลานาน เป็ นตน้ นอกจากน้ีการตรวจสุขภาพยงั กระทาเพ่ือป้องกนั การเรียกค่าทดแทนตามกฎหมาย หรือการฟ้องร้องเรียกค่าเสียหายในบางเรื่อง หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ซ่ึงหากมิไดม้ ีการตรวจโรคก่อนการเริ่มทางาน อาจทาใหอ้ งคก์ ารตอ้ งจา่ ยค่าทดแทนสูงกวา่ กรณีที่มีการตรวจร่างกายต้งั แตแ่ รกรับเขา้ มาเป็ นพนกั งานบริษทั เมื่อองค์การได้ใช้วิธีการคดั เลือกต่าง ๆ ตามความเหมาะสมแล้วการตดั สินใจข้นั สุดทา้ ยกค็ วรจะใหผ้ ูบ้ งั คบั บญั ชาของหน่วยงานยอ่ ยท่ีตอ้ งการรับพนกั งานเป็ นผูต้ ดั สินใจเลือกผทู้ ี่จะเขา้ มาทางานเอง โดยมีการทดลองปฏิบตั ิงานตามระยะเวลาท่ีกฎหมายแรงงานกาหนด ก่อนที่จะบรรจุเขา้ เป็ นพนกั งานประจา การสัมภาษณ์ ในสถานการณ์ปัจจุบนั บุคคลท่ีเขา้ ทางานจะตอ้ งมีส่วนเกี่ยวขอ้ งกบั การเมือง เศรษฐกิจสังคมหรือความรู้เก่ียวกบั ภาษา เช่น ภาษาองั กฤษ เป็ นตน้ ท้งั น้ีเพื่อใหอ้ งคก์ ารมน่ั ใจไดว้ า่ ไดบ้ ุคคลท่ีมีความเขา้ ใจในเร่ืองของงานท่ีจะตอ้ งทา แมว้ า่ การสอบขอ้ เขียนจะไดจ้ ดั ทาอยา่ งดี ถูกหลกั วิชาการมีความถูกตอ้ งเช่ือถือไดเ้ พียงใดกต็ าม ยงั ไม่เพียงพอที่จะตดั สินคดั เลือกบุคคลไดเ้ ลย จาเป็นจะตอ้ งมีการสอบสมั ภาษณ์ เพราะการสอบสมั ภาษณ์จะช่วยในดา้ นต่าง ๆ เช่น 1. ทาให้ได้พบกับผูส้ มคั รโดยตรง เป็ นโอกาสให้ไดร้ ู้และเขา้ ใจถึงบุคลิกภาพของผสู้ มคั รไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ งและเป็นจริงมากยงิ่ ข้ึน 2. ไดร้ ับขอ้ มูลต่าง ๆ บางอยา่ งเพิ่มข้ึน เพราะขอ้ มูลบางอยา่ งที่กรอกในใบสมคั รอาจจะยงัไม่ชดั เจนนกั การสอบสัมภาษณ์จะช่วยในการหาขอ้ มูลเพ่ิมเติมได้ ถา้ ย่งิ ผูส้ อบสัมภาษณ์มีความชานาญในการสอบก็จะสามารถเก็บขอ้ มูลต่าง ๆ จากผสู้ มคั รไดม้ ากและมีความถูกตอ้ งชดั เจนมากข้ึน 3. เพ่อื ให้ผสู้ มคั รเกิดความเขา้ ใจองคก์ ารดีข้ึน เพราะในการสัมภาษณ์ผสู้ ัมภาษณ์เองก็จะมีโอกาสอธิบายขอ้ ขอ้ งใจ หรือขอ้ สงสัยบางประการใหผ้ ูส้ มคั รได้ เพราะบางคร้ังผูส้ มคั รอาจมีความเขา้ ใจเกี่ยวกบั องคก์ ารผิด ๆ หรือยงั ไม่เขา้ ใจ เช่น บางคร้ังองค์การไม่ไดร้ ะบุให้แน่ชดั ถึงอตั ราเงินเดือนที่จะไดร้ ับในช้นั น้ี อาจจะบอกแก่ผสู้ มคั รไดเ้ พราะจะช่วยใหผ้ สู้ มคั รตดั สินใจไดเ้ หมือนกบั วา่ ตนเองมีความเตม็ ใจที่จะรับตาแหน่งน้นั หรือไม่ ถา้ หากไดร้ ับผลตอบแทนตามน้นั หลกั การสอบสัมภาษณ์ 1. เตรียมการสัมภาษณ์ ในการสัมภาษณ์ ผสู้ มั ภาษณ์จะตอ้ งเตรียมการดงั ต่อไปน้ี 1.1 ต้งั เป้าหมายไวเ้ สียก่อนวา่ จะตอ้ งสัมภาษณ์เพื่ออะไร ตอ้ งการขอ้ มูลอะไรบา้ งอาจจะศึกษาจากใบสมคั รของผสู้ มคั รแตล่ ะคนก่อนกไ็ ดว้ า่ เราตอ้ งการรู้อะไร มีเป้าหมายอยา่ งไร 1.2 เตรียมวิธีการในการสัมภาษณ์วา่ จะใชว้ ธิ ีการอยา่ งไร จะถามอยา่ งไรจึงจะไดข้ อ้ มูลและไดร้ ับผลตามเป้าหมายที่ต้งั ไว้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 1.3 จะตอ้ งบอกตวั เองอยเู่ สมอวา่ กาลงั จะศึกษาขอ้ มูลจากผถู้ ูกสัมภาษณ์ จะตอ้ งหาขอ้ มูลมาใหไ้ ดม้ ากท่ีสุด 2. จัดเตรียมสถานที่ จะตอ้ งเตรียมสถานท่ีสัมภาษณ์ให้มีลกั ษณะสบายเป็ นกนั เองและมีสดั ส่วนเป็ นของตนเอง นอกจากน้นั ผสู้ มั ภาษณ์ตอ้ งเตรียมตวั เองใหม้ ีสภาพร่างกายและจิตใจเพื่อทาใหบ้ รรยากาศเป็นกนั เอง เช่น ยมิ้ แยม้ แจม่ ใสตอ้ นรับผถู้ ูกสมั ภาษณ์ 3. ดาเนินการสัมภาษณ์ การสัมภาษณ์จะตอ้ งปฏิบตั ิดงั น้ี 3.1 ผสู้ ัมภาษณ์ใหเ้ กียรติแก่ผถู้ ูกสมั ภาษณ์ 3.2 การถามคาถามชนิดท่ีจะช่วยกระตุน้ ใหผ้ ถู้ ูกสมั ภาษณ์ตอบคาถาม แทนท่ีจะถามวา่ ทา่ นเคยทะเลาะกบั หวั หนา้ หรือไม่ ก็ควรจะถามวา่ ทา่ นอยากทางานกบั หวั หนา้ ท่ีมีลกั ษณะเช่นไร 3.3 เวลาฟัง ตอ้ งฟังอยา่ งต้งั ใจ และพยายามจบั ใจความใหไ้ ด้ 4. ปิ ดการสัมภาษณ์ ผูส้ ัมภาษณ์ควรแสดงหรือบอกให้ทราบวา่ การสัมภาษณ์ไดย้ ุติลงแลว้ไม่ใช่เสร็จแลว้ ก็หยุดไปเฉย ๆ ทาให้ผูถ้ ูกสัมภาษณ์ไม่แน่ใจ หรือเกิดความเกอ้ เขินได้ นอกจากน้ีก่อนจะจบการสัมภาษณ์ ควรเปิ ดโอกาสให้ผูถ้ ูกสัมภาษณ์ไดแ้ สดงความคิดเห็นหรือความในใจที่คา้ งอยู่ใหเ้ สร็จเสียก่อน จะไดม้ ีความเขา้ ใจตอ่ กนั และถา้ หากไดท้ างานร่วมกนั ก็จะมีความสุขในการปฏิบตั ิงาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 1. การกาหนดคุณสมบตั ิของพนกั งานที่ตอ้ งการจะรับเขา้ ทางาน- โดยฝ่ ายพนกั งานร่วมกบั ผบู้ ริหาร 2. การจดั ทาคาขออนุมตั ิรับพนกั งาน - จากผบู้ ริหาร 3. การกรอกใบสมคั ร - โดยฝ่ ายบุคคลคุณสมบตั ิไม่ตรง 4. การกลนั่ กรองเบ้ืองตน้ - โดยฝ่ ายบุคคลขอ้ มูลส่วนบุคคล 5. ตรวจสอบใบสมคั ร - โดยฝ่ ายบุคคลออกแบบทดสอบ 6. การทดสอบ - โดยฝ่ ายบุคคล การประเมินบุคลิกภาพ 7. การสมั ภาษณ์ – โดยฝ่ ายผบู้ ริหาร ประวตั ิในอดีต 8. ตรวจสอบประวตั ิการทางาน – โดยฝ่ าย บคุ คล 9. การคดั เลือกเบ้ืองตน้ - โดยฝ่ ายบุคคล ตดั สินใจไมเ่ อา 10. การคดั เลือกข้นั สุดทา้ ย – โดยฝ่ าย บุคคล สุขภาพไม่ดี 11. การตรวจสุขภาพ - โดยฝ่ ายบุคคลไ ่ม ีด 12. แจง้ ผลการคดั เลือก – โดยฝ่ าย ไ ่ม ีด ไ ่ม ีด บุคคล ไ ่ม ีด 13. บรรจุเขา้ ทางาน 14. อบรมความรู้เก่ียวกบั งานการปฏิเสธ ภาพท่ี 5.7 แสดงกระบวนการคัดเลือกพนักงาน ที่มา: ธงชยั สันติวงษ.์ 2539 : 100. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์การบรรจุ ในองคก์ ารธุรกิจส่วนมาก เม่ือผสู้ มคั รผา่ นการคดั เลือกแลว้ ก็ยงั ไม่ถือวา่ เป็นพนกั งานหรือคนงานประจาอยา่ งสมบูรณ์ จนกวา่ จะไดผ้ า่ นระยะทดลองดูความสามารถของผนู้ ้นั เสียก่อนประมาณ 1 – 6 เดือน หลงั จากทดลองปฏิบตั ิงานในตาแหน่งและหนา้ ท่ีท่ีมอบหมายใหป้ ฏิบตั ิ6 เดือนผา่ นไปแลว้ ถา้ ปรากฏวา่ ผลของการปฏิบตั ิงานไม่ดี ตลอดท้งั ความประพฤติไม่เหมาะสมที่จะใหท้ างานต่อไปก็จะใหอ้ อกจากงานไปไม่บรรจุเป็นพนกั งานประจา ปัญหาการบรรจุช่ัวคราว เมื่อไม่มีตาแหน่งวา่ งที่เหมาะแก่ผูส้ มคั รที่มีคุณสมบตั ิเหมาะสมในขณะน้นั บางองคก์ ารธุรกิจใชว้ ธิ ีรับผูส้ มคั รใหท้ างานในตาแหน่งใดตาแหน่งหน่ึงที่วา่ งก่อนเป็ นการชว่ั คราว โดยถือวา่ จะยา้ ยไปยงัตาแหน่งท่ีเหมาะสมในภายหลงั วธิ ีการปฏิบตั ิดงั กล่าวน้ีไม่ถือวา่ เป็นนโยบายท่ีดี และไมเ่ ป็นการเหมาะสมหลายประการ ท้งั เป็นทางที่ก่อใหเ้ กิดความเขา้ ใจผดิ ตา่ ง ๆ ได้ ถึงแมว้ า่ การบรรจุชว่ั คราวจะไดด้ าเนินการให้ดีกว่าในกรณีตามขา้ งบนก็ตาม แต่โดยหลกั การแล้วถือว่าไม่มัน่ คง เพราะเป็ นการที่บุคคลแต่ละคนที่เก่ียวขอ้ งตอ้ งยุ่งด้วยมากเกินไปยิง่ กวา่ น้นั การนบั วนั นบั คืนคอยน้นั เป็ นการทาให้เคร่งเครียด ความรู้สึกกลดั กลุม้ ยอ่ มมีผลติดต่อไปยงับุคคลอื่นดว้ ย เหตุน้ีจึงไม่ควรรีบบรรจุ เวน้ แต่จะมีงานเหมาะสมแก่ผนู้ ้นั วา่ งอยู่ การติดตามผลหลงั จากการบรรจุ ความดีความชอบ การร่วมมือปรึกษาหารือระหว่างผูบ้ งั คบั บญั ชาของผูท้ ี่ไดร้ ับการบรรจุและแผนกบริหารงานบุคคล ซ่ึงทาหนา้ ท่ีเป็นผจู้ ดั หาบุคคลเขา้ มาปฏิบตั ิงาน การสมั ภาษณ์ผทู้ ่ีไดร้ ับการบรรจุเพื่อดูผลในระยะต่อมา และการคอยสอดส่องของผูบ้ งั คบั บญั ชาเป็ นพิเศษ การดูผลปฏิบตั ิงานในตอนหลงั น้ีถือเป็ นการช่วยแกไ้ ขผทู้ ่ีไดร้ ับการบรรจุผิด ๆ ยิ่งกวา่ น้นั เป็ นการกระตุน้ ให้ผบู้ งั คบั บญั ชาหาทางช่วยแกไ้ ขผเู้ ขา้ ใหมอ่ ยตู่ ลอดเวลาการฝึ กอบรมและพฒั นาบุคลากร การพฒั นาทรัพยากรมนุษยอ์ งคก์ าร (Human Resource Development) หมายถึง การจดัรวบรวมประสบการณ์การเรียนรู้โดยนายจา้ ง ภายในกาหนดระยะเวลาใดเวลาหน่ึง เพื่อให้มีการปรับปรุงการปฏิบตั ิงาน และหรือเพอื่ ใหเ้ กิดความเจริญงอกงามในทางที่ดีแก่บุคลากรซ่ึงเป็นพนกั งาน ในการพฒั นา หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ทรัพยากรมนุษย์หรือบุคลากรขององค์การน้ัน จะมีกิจกรรมที่องค์การตอ้ งดาเนินการ แบ่งเป็ น3 ส่วนใหญ่ ๆ คือ 1. การฝึ กอบรม (Training) เป็ นการให้การเรียนรู้แก่พนกั งาน โดยเน้นการเรียนรู้เก่ียวกบัเร่ืองงานในปัจจุบนั ท่ีพนกั งานผนู้ ้นั ปฏิบตั ิอยู่ 2. การให้การศึกษา (Education) เป็ นการให้การเรียนรู้แก่พนักงาน โดยเน้นการเรียนรู้เกี่ยวกบั เรื่องงานในอนาคตท่ีพนกั งานผูน้ ้นั จะตอ้ งเขา้ ไปรับผดิ ชอบในอนาคต 3. การให้การพัฒนา (Development) เป็ นการให้การเรียนรู้กบั พนกั งานในเรื่องทว่ั ไปที่ไม่เก่ียวขอ้ งกบั เรื่องงาน จากท่ีกล่าวมาจะเห็นไดว้ ่า การพฒั นาบุคลากรขององค์การน้ัน กระทาไดก้ วา้ งขวางและหลากหลายรูปแบบ ท้ังที่เก่ียวข้องและไม่เก่ียวข้องกับงาน นอกจากน้ีจะเห็นได้ชัดเจนอีกประเด็นหน่ึงวา่ การฝึกอบรมน้นั เป็นเพยี งแนวทางหรือวธิ ีการอยา่ งหน่ึงในการพฒั นาบุคลากร ปัจจุบนั การฝึกอบรมมีหลายชนิด ท่ีสาคญั มี 2 ประเภท คือ 1. การฝึ กอบรมในงาน (On-The-Job Training) เป็ นวิธีการฝึ กอบรมในการทางานจริงตามสภาพ โดยใช้หัวหน้างานหรือผูท้ ี่หวั หนา้ งานมอบหมายเป็ นผูส้ อนงานหรือเป็ นพี่เล้ียงในการปฏิบตั ิงานจริง 2. การฝึ กอบรมโดยส่งไปฝึ กอบรมภายนอกงาน (Off-The-Job Training) เป็ นการส่งบุคคลออกไปฝึ กอบรมกบั หน่วยงานอื่นขา้ งนอก หรืออาจฝึ กอบรมเองในหน่วยงานโดยท่ีมิไดอ้ ยูภ่ ายใต้สภาพแวดลอ้ มการทางานจริง เช่น อาจฝึ กอบรมอยูใ่ นห้องเรียน หรือโรงฝึ กงาน เป็ นตน้ ซ่ึงวธิ ีการในการฝึ กอบรมมีมากมายหลากหลายรู ปแบบ แต่อยา่ งไรกต็ ามการฝึกอบรมที่จะไดผ้ ลดีน้นั ควรจะไดพ้ ิจารณาสิ่งสาคญั 4 ขอ้ ดงั น้ี 1. พิจารณาผู้ปฏิบัติหน้าที่หรือข้าราชการมีความต้องการฝึ กอบรมด้านใด (TrainingNeeds) ท้งั น้ีเพือ่ ใหก้ ารฝึกอบรมตรงกบั ความตอ้ งการ การฝึกอบรมจะไดเ้ กิดประโยชนอ์ ยา่ งแทจ้ ริง 2. พจิ ารณาว่าควรกาหนดหลกั สูตร เนื้อเร่ือง ตลอดจนรายการฝึ กอบรมอย่างไรเพื่อใหเ้ ขา้ กบั หนา้ ที่หรือบุคคลท่ีเขา้ ฝึกอบรมไดค้ วามรู้กลวธิ ีตามท่ียงั ขาดอยแู่ ละควรปรับปรุง 3. ดาเนินการฝึ กอบรม การดาเนินการฝึกอบรมควรจะไดห้ าวธิ ีใหผ้ เู้ ขา้ อบรมเกิดความสนใจต้งั ใจ และเรียนรู้ไดร้ วดเร็วที่สุด ซ่ึงเครื่องมือสาคญั อนั จะช่วยไดด้ ีท่ีสุดอยา่ งหน่ึง ไดแ้ ก่การใชโ้ สตทศั นศึกษา 4. การติดตามผล เพ่ือให้ทราบว่าการฝึ กอบรมน้นั ไดผ้ ลดีอยา่ งไร เมื่อผูเ้ ขา้ ฝึ กอบรมไดก้ ลบั ไปปฏิบตั ิงานแลว้ การติดตามผลเป็ นสิ่งสาคญั ในการฝึ กอบรมซ่ึงจะขาดเสียมิไดเ้ ลย ทาให้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ทราบว่าการฝึ กอบรมน้ันยงั มีขอ้ บกพร่องอย่างไร และเจา้ หน้าที่หรือขา้ ราชการตอ้ งไดร้ ับการฝึ กอบรมทางดา้ นใด เพ่อื จะไดด้ าเนินการและปรับปรุงการฝึกอบรมต่อไป วธิ ีการฝึ กอบรม วธิ ีการฝึกอบรมมี 10 วธิ ี ดงั น้ี 1. การบรรยาย (Lecture) เป็ นการถ่ายทอดความรู้ระหว่างผูใ้ ห้การฝึ กอบรมและผูร้ ับการฝึกอบรม เป็นวธิ ีท่ีรู้จกั แพร่หลาย 2. การประชุมอภิปราย (Conference) เป็ นการแลกเปล่ียนความรู้ระหว่างบุคคลต้งั แต่2 คนข้ึนไป มาร่วมประชุมปรึกษาหารือกนั แลกเปล่ียนความคิดเห็น ข่าวสารขอ้ มูล โดยมีผูน้ ากลุ่มหรือวทิ ยากร 3. การศึกษากรณีตัวอย่าง (Case Study) จบั เอาเร่ืองราวหรือประเด็นที่สาคญั เห็นว่าเป็ นประโยชน์และมีความเหมาะสม นามาให้ผูร้ ับการอบรมศึกษาวิเคราะห์ อภิปรายแลกเปล่ียนความคิดเห็นกนั 4. การสร้างสถานการณ์จาลอง (Simulation) โดยการจาลองสถานการณ์ให้คลา้ ยคลึงกบั สภาพความเป็ นจริงมากที่สุด เพื่อใหผ้ เู้ขา้ อบรมไดฝ้ ึกการแกป้ ัญหาท่ีอาจจะเกิดข้ึนจริงไดเ้ หมาะสม 5. การแสดงบทบาทสมมติ (Role-Playing) กาหนดผูเ้ ขา้ รับการฝึ กอบรมแสดงบทบาทใดบทบาทหน่ึงไดค้ ลอ้ งกบั วตั ถุประสงคข์ องโครงการ แลว้ ปล่อยให้แสดงบทบาทแต่ละคนแลว้ สรุปความคิดเห็น 6. การสาธิต (Demonstration)เป็ นการแสดงของจริงให้ดูประกอบการอธิบาย เพื่อให้เกิดความเขา้ ใจง่ายและรวดเร็ว 7. การประชุมแบบซินดีเคท (Syndicate) เป็ นการแบ่งเขา้ รับการฝึ กอบรมเป็ นกลุ่มย่อยซ่ึงแต่ละกลุ่มมาจากอาชีพแตกต่างกนั แลว้ ร่วมกนั อภิปรายตามหัวขอ้ และประเด็นที่กาหนดให้แลว้ นามาประชุมความคิดเห็นกนั อยา่ งเตม็ ท่ี แลว้ สรุปความคิดเห็นและนาไปดูของจริง 8. การระดมความคิด (Brain–Storming)มีลกั ษณะกระตุน้ ให้ผูเ้ขา้ อบรมทุกคนใช้ความคิดหรือสมองในประเด็นท่ีกาหนดให้ โดยไม่ตอ้ งคานึงว่าความคิดของตนจะผิดหรือถูก แต่เม่ือสรุปดว้ ยเหตุผลกต็ อ้ งยอมรับในความคิดน้นั 9. การสัมมนา (Seminar) เป็ นการฝึ กอบรมในระดบั สูง เพ่ือพิจารณาประเด็นที่กาหนดให้แลว้ หาผูน้ าการสัมมนา 1 คน และจดั เตรียมเอกสารแจกจ่ายผูเ้ ขา้ ร่วมการสัมมนาทุกคน เพื่อนาไปศึกษาแลว้ นามาแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ซกั ถามขอ้ ขอ้ งใจ แลว้ ทาความเขา้ ใจตรงกนั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 10. การศึกษาด้วยตนเอง (Self-Study Training) ใชส้ ่ือทางไกล เช่น เทป วิทยุ โทรทศั น์ไปรษณีย์ ฯลฯ โดยพบวทิ ยากรนอ้ ยที่สุด แลว้ นาชุดการฝึกอบรมเพ่ือสร้างความเขา้ ใจใหง้ ่ายข้ึน ประโยชน์ทจี่ ะได้รับจากการฝึ กอบรมและพฒั นาบุคลากร สามารถแบง่ ออกไดเ้ ป็น3 ส่วน คือ 1. ส่วนของพนักงาน จะไดป้ ระโยชนด์ งั น้ี 1.1 ช่วยเสริมความรู้และความเขา้ ใจ ซ่ึงเป็นการเพิ่มคุณคา่ แก่ตนเอง 1.2 ช่วยลดอุบตั ิเหตุหรือการปฏิบตั ิงานที่ผดิ พลาด 1.3 ช่วยทบทวนแนวความคิดและทศั นคติ 1.4 ช่วยเสริมสร้างทกั ษะและความสามารถใหส้ ูงข้ึน 2. ส่วนของผ้บู งั คบั บญั ชา ไดป้ ระโยชน์ดงั น้ี 2.1 ทาใหผ้ ลการปฏิบตั ิงานดีข้ึน เมื่อพนกั งานตระหนกั ถึงบทบาท หนา้ ที่และความรับผดิ ชอบ 2.2 ช่วยลดปัญหาและแกไ้ ขงานที่ผดิ พลาด 2.3 ช่วยลดภาระงานดา้ นการปกครองบงั คบั บญั ชา 2.4 ช่วยเสริมสร้างภาวะการเป็นผนู้ าที่เก่งงาน เก่งคน และเก่งคิด 3. ส่วนของหน่วยงานและองค์การ ไดป้ ระโยชน์ดงั น้ี 3.1 ช่วยลดค่าใชจ้ า่ ยในดา้ นแรงงาน 3.2 ช่วยลดความสูญเปล่าดา้ นวสั ดุอุปกรณ์ และค่าใชจ้ ่ายต่าง ๆ 3.3 ช่วยเพ่มิ ผลผลิตท้งั ทางตรงและทางออ้ ม 3.4 ช่วยใหก้ ารดาเนินงานขององคก์ ารเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล สรุปไดว้ า่ การฝึ กอบรม (Training) เป็ นกระบวนการในการเรียนรู้การสอนเพ่ือใหเ้ กิดการเรียนรู้ เสริมสร้างทกั ษะ และแลกเปล่ียนทศั นคติตามความมุ่งหวงั ท่ีกาหนดไว้ อนั จะนาไปสู่การเปล่ียนแปลงพฤติกรรม การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นกิจกรรมที่ผบู้ ริหารดา้ นทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งดาเนินการเพ่ือให้บุคลากรในองค์การมีการพฒั นาตนเองให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่มีการเปล่ียนแปลงดา้ นต่าง ๆ โดยเฉพาะการนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ในองค์การ ดงั น้ัน ผูบ้ ริหารด้านทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งมีแนวทางในการพฒั นาองค์การ ซ่ึงมีทิศทางการพฒั นาท่ีทาให้เกิดผลต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล ดงั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 1. การนาเทคโนโลยีชนิดใหม่เขา้ มาใช้ ส่งผลให้พฒั นาทรัพยากรบุคคลดว้ ยการมีการฝึกอบรมวธิ ีการใชเ้ ทคโนโลยี 2. การเข้าซ้ือกิจการทาให้ต้องมีการคัดเลือกพนักงาน จากกิจการท่ีซ้ือ ด้วยการฝึกอบรมบุคลากร มีการจดั โครงสร้างคา่ ตอบแทน 3. การเพ่ิมภาระหน้ีสินเพ่ือป้องกนั การเทคโอเวอร์ ส่งผลให้ตอ้ งพฒั นาทรัพยากรบุคคลในเร่ืองการลดค่าตอบแทน การจดั ทาการลดกาลงั คน 4. มุ่งตลาดต่างประเทศ ส่งผลให้ตอ้ งพฒั นาทรัพยากรบุคคลโดยการคดั เลือกพนกั งานไปต่างประเทศ มีการฝึกอบรมพนกั งาน การบริหารค่าตอบแทน 5. จดั หาสถานที่ต้งั โรงงานใหม่ ส่งผลใหต้ อ้ งพฒั นาทรัพยากรบุคคลดา้ นการโอนยา้ ยการสรรหาและคดั เลือก การฝึกอบรมพนกั งาน 6. การดาเนินกลยุทธ์การแข่งขนั ดว้ ยตน้ ทุนต่า ส่งผลให้ตอ้ งพฒั นาทรัพยากรบุคคลดา้ นการบริหารค่าตอบแทน แรงงานสัมพนั ธ์ การฝึ กอบรมพนกั งาน 7. การรีเอนจิเรียริ่ง ส่งผลให้ตอ้ งพฒั นาทรัพยากรบุคคลในด้านการปรับวฒั นธรรมการทางาน การฝึ กอบรมพนักงาน การจดั โครงสร้างองค์การ การบริหารค่าตอบแทน การเปลี่ยนสายอาชีพพนกั งาน เม่ือผบู้ ริหารดา้ นทรัพยากรมนุษยท์ ราบทิศทางในการเปลี่ยนแปลงขององคก์ าร และมีการพฒั นาองคก์ ารแลว้ กจ็ ะมีผลกระทบต่อการพฒั นาทรัพยากรบุคคลในองคก์ ารโดยมุ่งเนน้ ในการพฒั นาบุคคลดว้ ยการเรียนรู้ ซ่ึงการเรียนรู้มีหลายประการ เช่น 1. การเรียนรู้ของบุคคลโดยมีพ้ืนฐาน ดงั น้ี 1.1 ความรู้ (Knowledge) หมายถึง ใหม้ ีความรู้ในหลกั การแนวคิดหรือมโนทศั น์(Concept) ในส่ิงท่ีจะใหบ้ ุคคลไดเ้ รียนรู้ 1.2 ความเขา้ ใจ (Uuderstand) เป็ นลกั ษณะที่เป็ นผลต่อเนื่องจากความรู้ คือ เม่ือมีความรู้ในหลกั การหรือแนวคิดแลว้ จนสามารถตีความ แปลความขยายความในหลกั การหรือแนวคิดน้นั ได้ กถ็ ือวา่ มีความเขา้ ใจเกิดข้ึน 1.3 ทกั ษะ (Skills) สาหรับทกั ษะในการทางานของบุคคลในองค์การน้นั หมายถึงเป็ นการทาไดโ้ ดยดูจากตวั อย่าง คาช้ีแนะ หรือการกากบั ใกลช้ ิดจากผูบ้ งั คบั บญั ชา การทาไดโ้ ดยกากับช้ีแนะห่าง ๆ จากผูบ้ งั คับบัญชาและ ไม่ว่าจะเป็ นเร่ืองวิธีการหรือในสถานการณ์แบบใดบุคคลผูน้ ้ันก็สามารถทาได้เองโดยอตั โนมตั ิผูบ้ งั คบั บญั ชาเพียงแต่ให้กรอบและเป้าหมาย หรือผลลพั ธ์ท่ีตอ้ งการกพ็ อ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 1.4 ทศั นคติ (Attitude) เป็ นการเรียนรู้เพ่ือปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหรือแบบแผนในการทางานโดยการปรับทศั นคติของบุคคลใหเ้ ป็ นคนที่มีเหตุมีผลเขา้ ใจถึงความคิดและความรู้สึกของผอู้ ื่น ขณะเดียวกนั กเ็ ปิ ดใจพร้อมท่ีจะรับฟังความเห็นจากผอู้ ื่นดว้ ย 2. การเรียนรู้ของทีม เป็นลกั ษณะการเรียนรู้ที่เรียกวา่ ทีมการเรียนรู้ (Team Learning)หมายถึง การท่ีองค์การไดป้ รับเปล่ียนองคก์ ารให้เป็ นแบบราบ หรือแบบยืดหยุน่ แล้ว การทางานแต่ละแผนกแต่ละฝ่ ายไดป้ รับใหเ้ ป็ นแบบทีมงาน ดงั น้นั ในการทางาน โครงการหรือแผนงานใด ๆจาเป็ นที่จะตอ้ งมีการวเิ คราะห์ผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Analysis) ต้งั แต่เร่ิมการทางาน ขณะปฏิบตั ิงาน และสิ้นสุดการทางาน เพื่อจะไดน้ าผลสรุปมาเป็ นบทเรียนหรือประสบการณ์เพ่ือสามารถทาไดด้ ีกวา่ เดิม หรือเรียนรู้ความสาเร็จจากผลงานท่ีผา่ นมา หรือแมก้ ระทง่ั การเรียนรู้จากการทางานแบบขา้ มทีมงาน (Cross Funtional Team) 3. องค์การแห่งการเรี ยนรู้ (Organizational Learning) เมื่อองค์การเกิดการเรียนรู้ในลกั ษณะ “ทีมการเรียนรู้” (Team Learning) จะทาให้องค์การกลายเป็ น องค์การแห่งการเรียนรู้ข้ึนมาได้ รูปแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์การ จาเป็ นตอ้ งศึกษารูปแบบที่เหมาะสมกบัสถานการณ์ขององคก์ าร เนื่องจากรูปแบบการพฒั นายอ่ มแตกตา่ งกนั ตามปัญหาท่ีเกิดข้ึนของแต่ละองค์การและแต่ละความตอ้ งการของบุคคลท่ีจะพฒั นาตนเอง ฉะน้นั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์จึงเป็ นการทาให้มนุษยม์ ีคุณค่ายิ่งข้ึนด้วยวิธีการต่าง ๆ เช่น การฝึ กอบรม การสัมมนา การศึกษาระยะส้ัน ระยะยาวและการพฒั นาอาชีพ การพฒั นาตนเองเพื่อปรับปรุงทีมและประสิทธิผลขององค์การ การพฒั นาทรัพยากรบุคคลไม่ใช่ผลรวมของกิจกรรม แต่เป็ นการใช้ประโยชน์ท้งั หมดเพ่ือการพฒั นาให้เกิดความสาเร็จในระดบั ที่สูงข้ึนของแต่ละคน และก่อใหเ้ กิดประสิทธิผลขององคก์ าร การพฒั นาทรัพยากรบุคคลเพื่อการพฒั นาองคก์ ารส่วนใหญ่จะมีเรื่องที่เก่ียวขอ้ ง ดงั น้ี 1. การฝึ กอบรม (Training) หมายถึง การมุ่งท่ีจะวิเคราะห์ ทาให้มั่นใจและช่วยพฒั นาการเรียนรู้ หวั ใจสาคญั ของการฝึ กอบรมก็คือทาให้แต่ละบุคคลสามารถทาหน้าท่ีในปัจจุบนัให้ได้ การอบรมเริ่มแรกก็คือ การเรียนรู้ของแต่ละบุคคล เช่น การฝึ กอบรมทกั ษะเบ้ืองตน้ (BasicSkills Training) เพื่อการปฏิบัติงานของพนักงานให้เกิดประสิทธิภาพ การฝึ กอบรมปฐมนิเทศ(Orientation Training) เพ่ือให้พนักงานใหม่ได้ทราบถึงวตั ถุประสงค์ขององค์การและทราบนโยบายโดยทว่ั ไปขององคก์ าร หรือการฝึ กอบรมรูปแบบต่าง ๆ ลว้ นมีจุดประสงคเ์ พื่อให้บุคลากรสามารถพฒั นาตนเองใหเ้ กิดทกั ษะและสามารถปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งมีคุณภาพตามท่ีองคก์ ารตอ้ งการ เช่น หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์การอบรมใหไ้ ดต้ ามคุณสมบตั ิของงาน (Qualifying Training) การฝึ กอบรมเพือ่ ใหไ้ ดต้ ามคุณสมบตั ิของงาน (Second-Chance Training) การอบรมขา้ มหน้าท่ีการงาน (Cross-Training) การฝึ กอบรมซ้า/ทบทวน(Retraining) การฝึกอบรมเพือ่ เตรียมหางาน (Outplacement Trainig) 2. การศึกษา (Education) คือ การเรียนรู้ท่ีมุ่งเพื่องานในอนาคต หรือการเปล่ียนแปลงความรู้ เป็ นการช่วยแต่ละบุคคลให้มีคุณสมบตั ิที่จะเติบโตหรือประสบความสาเร็จตามเป้าหมายของอาชีพในอนาคต การศึกษามกั จะสัมพนั ธ์กบั การพฒั นาอาชีพและเป็ นการริเร่ิมโดยบุคคลมากกว่าองค์การ ในองค์การมักจะเรียกว่า การศึกษาของพนักงาน (Employee Educatino) เช่นการศึกษาเพอื่ ใหไ้ ดพ้ ้ืนฐานท่ีจะเป็ นในงาน (Remedial Education) การศึกษาเพ่อื เพม่ิ ความเป็ นวชิ าชีพ(Qualifying Education) การศึกษาตอ่ เน่ือง(Continuing Education) 3. การพฒั นาพนกั งาน (Employee Development) ดว้ ยวธิ ีต่าง ๆ ตามท่ีองคก์ ารกาหนดเช่น การสอนงานให้กบั บุคลากรด้วยการฝึ กปฏิบตั ิจริง โดยมอบหมายให้บุคคลที่มีประสบการณ์สอนงาน อาจเพ่ือการเลื่อนข้นั เลื่อนตาแหน่งหรืออาจเป็ นการเตรียมพร้อมเพ่ือการหมุนเวียนงานขององคก์ าร เป็ นลกั ษณะที่องคก์ ารเป็ นผดู้ าเนินการ เพื่อให้พนกั งานที่มุ่งการวเิ คราะห์ ทาให้มน่ั ใจและช่วยก่อให้เกิดสิ่งใหม่โดยผ่านการเรียนรู้ เป็ นการเพ่ิมโอกาสให้แต่ละบุคคลเติบโตทาให้คนทางานได้มีประสิทธิภาพสูงข้ึน หรือการสัมมนาเพื่อสร้างความรู้ความเขา้ ใจให้แก่บุคลากรในทกั ษะการปฏิบตั ิงานท้งั ด้านอาชีพและการอยู่ร่วมกนั ในองค์การ ซ่ึงการสัมมนาอาจออกมาในรูปของสัมมนาเชิงปฏิบัติซ่ึงทาให้ผู้เข้าสัมมนาได้ปฏิบัติจริง แก้ปัญหาจริงร่วมกับการอภิปราย นอกจากน้ีอาจมีรูปแบบของการทากิจกรรมที่เรียกว่า Walk rally เพิ่มเขา้ ไปเพื่อให้ผูเ้ ขา้สมั มนาไดเ้ รียนรู้ถึงการทางานเป็นทีม และการสร้างภาวะผนู้ าใหก้ บั ผเู้ ขา้ สมั มนา 4. การพฒั นาอาชีพ (Career Development) คือ วิธีการท่ีเป็ นระบบซ่ึงจดั ทาโดยองค์การเพ่ือให้เกิดความมนั่ ใจว่า พนักงานที่พร้อมด้วยคุณสมบตั ิและประสบการณ์ จะมีให้เลือกใช้หรือสนองตอบความตอ้ งการได้อยา่ งทนั ทีท่ีองคก์ ารตอ้ งการ จะมี 2 ส่วนหลกั ๆ คือ การวางแผนอาชีพ(Career Planning) เป็ นวิธีการท่ีแต่ละบุคคลกาหนดเป้าหมายอาชีพ และแยกแยะวิธีการท่ีจะนาไปสู่ความสาเร็จ กบั การบริหารอาชีพ (Career Management) เป็ นกิจกรรมและโอกาสต่าง ๆ ขององค์การที่จดั ข้ึนเพื่อช่วยให้มนั่ ใจวา่ องค์การจะสามารถมีกาลงั คนเกินกว่าท่ีจาเป็ นและตอ้ งการใช้ในอนาคต 5. การพฒั นาองคก์ าร (Organizational Development) คือ การปรับเปลี่ยนองคก์ ารไปสู่องคก์ ารแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เพอ่ื ชนะในการแข่งขนั ซ่ึงในปัจจุบนั มี 2 แนวทางคือ การปรับปรุงองค์การอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เป็ นการปรับเปลี่ยนองค์การคอ่ ยเป็นค่อยไป เช่น การทา TQM (Total Quality Management) การนาระบบการควบคุมมาตรฐาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ISO 9000 กับการปรับร้ื อระบบองค์การ (Process Innovtion) ในลักษณะที่รู้จักกัน คือ การปรับเปลี่ยนแบบขุดรากถอนโคน ดงั เช่น การรีเอนจิเนียริ่ง (Reengineering) หรือการปรับเปลี่ยนท่ีไม่รุนแรงนกั ที่เรียกวา่ กลยทุ ธ์การแข่งเวลา (Time Based Strategy) สรุปไดว้ า่ ในกระบวนการพฒั นาทรัพยากรบุคคลน้นั เป็ นการปรับแนวทางการพฒั นามนุษยใ์ หร้ องรับการเปล่ียนกลยทุ ธ์ขององคก์ ารใหม่ ไม่วา่ จะเป็น การบริหารคุณภาพรวม (TQM)การควบคุมมาตรฐานดว้ ย ISO 9000 หรือ การเปลี่ยนระบบอยา่ งถอนรากถอนโคน (Reengineering)โดยจะตอ้ งการสร้างแบบแผน (Norm) ใหม่ที่เป็ นรูปแบบ ในลกั ษณะที่องคก์ ารตอ้ งการเพ่ือรองรับการปรับทศั นคติหรือการกระตุน้ ให้คนต่ืนตวั กบั การเปลี่ยนแปลง มีการปรับความคิดให้สามารถคาดการณ์ส่ิงต่าง ๆ ให้ชดั เจนเพื่อมุ่งไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ (Organizational Learning) โดยการเป็ นการบูรณาการการเรียนรู้ของบุคคล ทีมงานและองคก์ ารเขา้ มาดว้ ยกนั นอกจากน้ีการเปล่ียนวิธีดาเนินงาน โดยอาศยั กระบวนการพฒั นาทรัพยากรบุคคลเขา้ มาช่วยในการฝึ กอบรมเกี่ยวกบั การทางาน การฝึ กอบรมเพื่อเตรียมรับการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ และเรียนรู้เกี่ยวกบั ทักษะและพฤติกรรมของบุคคลในองคก์ ารเพ่อื การอยรู่ ่วมกนั ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพการเปลยี่ นแปลงโยกย้ายตาแหน่ง การเปลี่ยนแปลงตาแหน่งภายในองค์การเป็ นเหตุการณ์ท่ีเกิดข้ึนอยู่เสมอ อาจเน่ืองมาจากการขยายหรือลดปริมาณงาน การเข้าออกของพนักงานหรือเพ่ือความเหมาะสมในการทางานการเปล่ียนแปลงน้ีเกิดข้ึนได้ 4 แนวทางคือ การเล่ือนตาแหน่ง (Promotion) การโยกยา้ ย (Transfer)การลดข้นั (Demotion) และการงดจา้ งชว่ั คราว (Lay off) วตั ถุประสงค์ของการเปลยี่ นแปลงโยกย้ายตาแหน่ง 1. เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององคก์ ารให้ดีข้ึน 2. เพ่ือเพ่มิ ประสิทธิภาพของพนกั งานใหส้ ูงข้ึน 3. เพอ่ื ส่งเสริมใหม้ ีการปฏิบตั ิตามระเบียบขอ้ บงั คบั ขององคก์ ารมากข้ึน 4. เพื่อปรับปรุงการปฏิบตั ิงานใหเ้ หมาะสมกบั สภาพการณ์ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 1. การเล่ือนตาแหน่งงาน (Promotion) การเล่ือนตาแหน่งงาน คือ การมอบหมายงานให้บุคคลไดท้ างานในตาแหน่งสูงข้ึนตอ้ งรับผดิ ชอบงาน ไดร้ ับผลตอบแทนและมีสถานภาพมากข้ึน การเล่ือนตาแหน่งเป็นที่ตอ้ งการของพนกั งานทุกคน เนื่องจากเป็นการแสดงใหเ้ ห็นถึงความกา้ วหนา้ และความสาเร็จในการทางาน 1.1 ประเภทของการเล่ือนตาแหน่ง 1) การเลื่อนตาแหน่งในงานอาชีพเดิม คือ ให้ทางานเหมือนเดิม ความรับผิดชอบสูงข้ึน โดยปกติการเลื่อนตาแหน่งจะเกิดจากสาเหตุ 2 ประการ คือ เม่ือมีตาแหน่งวา่ ง อาจจะเน่ืองจากผทู้ ่ีเคยดารงตาแหน่งคนเดิมไดเ้ ลื่อนข้ึนไป หรือยา้ ยไปทางานอื่นเมื่อมีการขยายงาน 2) การเล่ือนตาแหน่งข้ามสายอาชีพ หมายถึง การไดร้ ับการแต่งต้งั ให้ข้ึนดารงตาแหน่งอื่น ซ่ึงอยู่ในระดบั สูงกว่าเดิม มีสาเหตุ 3 ประการ คือ มีตาแหน่งงานใหม่ มีการปรับปรุงโครงสร้างองค์การ หรือผูน้ ้นั อยู่ในตาแหน่งระดบั สูงสุดของสายอาชีพเดิม และมีความเหมาะสมท่ีจะเล่ือนไปดารงตาแหน่งใหม่ 3) การเลื่อนสู่ตาแหน่งบริหาร เป็นการเล่ือนบุคคลท่ีมีคุณสมบตั ิเหมาะสมโดยเฉพาะความสามารถทางการบริหาร ตลอดจนการดูแลบงั คบั บญั ชาใหข้ ้ึนเป็นผบู้ ริหาร 4) การเล่ือนตาแหน่งโดยการปรับเงินเดือน เป็ นการเล่ือนระดบั ช้นั ใหส้ ูงข้ึนแมว้ า่ เรียกชื่อตาแหน่งเหมือนเดิม แต่ขอบเขตงานอาจจะกวา้ งขวางกวา่ เดิม 1.2 การวางแผนสาหรับการเลื่อนตาแหน่ง เพอ่ื ใหก้ ารเลื่อนตาแหน่งเป็นไปอยา่ งเหมาะสม จึงควรมีการวางแผนสาหรับการเล่ือนตาแหน่ง ซ่ึงมีลกั ษณะที่สาคญั ดงั น้ี 1) นโยบาย ควรจะกาหนดนโยบายไวอ้ ยา่ งชดั เจนวา่ เมื่อมีตาแหน่งวา่ งองคก์ ารจะสรรหาคนจากภายนอกหรือภายในเขา้ มาดารงตาแหน่ง ผทู้ ่ีจะดารงตาแหน่งไดต้ อ้ งมีคุณสมบตั ิอยา่ งไรบา้ ง 2) ล่ทู างในการเล่ือนตาแหน่ง ไดแ้ ก่ ลาดบั ของการดารงตาแหน่งที่จะนาไปสู่ตาแหน่งที่วา่ ง ควรจะมีการบนั ทึกไวอ้ ยา่ งสมบูรณ์ เพ่ือเป็ นแนวทางในการเล่ือนข้นั ตาแหน่ง 3) การคัดเลือกและการพิจารณา โดยปกติแลว้ จะใช้การประเมินผลการปฏิบตั ิงานและประวตั ิในการทางานเป็นเกณฑ์ 4) การฝึ กอบรมและการพัฒนา เป็ นการเตรียมบุคลากรไวใ้ ห้พร้อมท่ีจะทดแทนเมื่อมีตาแหน่งวา่ งลง ป้องกนั การขาดแคลนบุคคลที่จะเล่ือนตาแหน่ง 5) วิธีการคัดเลือก จะตอ้ งมีการกาหนดหาวิธีการท่ีดีที่จะทาให้ไดค้ นท่ีเหมาะสมเขา้ มาดารงตาแหน่งท่ีวา่ ง เน่ืองจากเรื่องน้ีมีผลกระทบตอ่ ขวญั และกาลงั ใจของพนกั งานอยา่ งมาก หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 1.3 หลกั เกณฑ์ในการเล่ือนตาแหน่ง 1) หลักคุณวุฒิ หมายถึง การคดั เลือกโดยถือเอาความรู้ความสามารถของบุคคลเป็นหลกั ไม่คานึงถึงความอาวโุ ส หรืออายกุ ารทางาน ประสบการณ์ ส่วนใหญ่การพิจารณาคดั เลือกจะอาศยั การทดสอบและพจิ ารณาจากคะแนนการสอบเป็นเกณฑใ์ นการพิจารณา 2) หลักอาวุโสและประสบการณ์ หมายถึง การคดั เลือกโดยการใช้ระยะเวลาในการท่ีบุคคลเขา้ มาทางานอยูใ่ นองคก์ ารเป็นเกณฑ์ ซ่ึงคนที่ทางานมาเป็นระยะเวลายาวนานยอ่ มหมายถึงวา่มีความรู้ในการทางานจากประสบการณ์มาก และแสดงถึงความจงรักภกั ดีตอ่ องคก์ าร แตอ่ ยา่ งไรก็ดีควรพิจารณาควบคู่ไปกบั ความรู้และความสามารถของผทู้ ่ีไดร้ ับคดั เลือกดว้ ย 3) หลักระบบอุปถัมภ์ ระบบน้ีหมายถึง การแต่งต้งั ให้บุคคลเขา้ ดารงตาแหน่งโดยถือเอาพรรคพวกเป็ นสาคญั ไม่คานึงถึงความรู้ความสามารถความเหมาะสมใดๆเพื่อความมีเสถียรภาพและประโยชน์ในการควบคุมนโยบายตา่ ง ๆ ในทางท่ีตอ้ งการ 2. การโยกย้ายตาแหน่ง (Transfer) การโยกย้ายตาแหน่ง คือ การเปล่ียนแปลงตาแหน่งงานจากตาแหน่งหน่ึงไปยงั อีกตาแหน่งหน่ึง ซ่ึงค่าจา้ ง สถานะความชานาญ ทกั ษะและความรับผิดชอบอยูใ่ นระดบั เดียวกนั เป็ นการเปลี่ยนแปลงตาแหน่งในแนวราบ การโยกยา้ ยงานอาจเป็ นการโยกยา้ ยแบบช่ัวคราวหรือถาวรรวมท้งั อาจจะเป็ นการโยกยา้ ยในแผนกหรือนอกแผนกก็ได้ การโยกยา้ ยอาจมีสาเหตุจาก 2 สาเหตุคือ การโยกยา้ ยเน่ืองจากความตอ้ งการของบริษทั ซ่ึงอาจจะเน่ืองมาจากเพื่อประโยชน์และความสามารถบางประการของบริษทั หรือเพอ่ื ตวั พนกั งานเอง หรือเพ่ือให้สอดคลอ้ งกบั การเปล่ียนแปลงบางอยา่ งซ่ึงมีผลกระทบต่อบริษทั และหรือเพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพการทางานใหส้ ูงข้ึน สาหรับอีกสาเหตุหน่ึงคือ การโยกยา้ ยเน่ืองจากตวั ของพนกั งานเอง ซ่ึงอาจมีสาเหตุหลายประการท่ีจะขอโยกยา้ ย เช่นเห็นวา่งานใหม่มีโอกาสกา้ วหนา้ ดีกวา่ หรือมีความขดั แยง้ กบั เพื่อนร่วมงาน 3. การลดข้นั ตาแหน่ง (Demotion) การลดตาแหน่งเป็ นการเปล่ียนแปลงตาแหน่งให้ต่าลงโดยลดท้งั สถานะและรายได้การลดตาแหน่งเป็ นการลงโทษพนักงานอย่างหน่ึง และเป็ นวิธีการท่ีบริษัทใช้ปรับปรุงฐานะทางเศรษฐกิจ เพ่ือใหส้ อดคลอ้ งกบั การเปลี่ยนแปลง การลดตาแหน่งพนกั งานเป็ นปัญหาท่ีสาคญั มากที่ฝ่ ายบริหารจะตอ้ งใชด้ ุลยพินิจใหร้ อบคอบ เพราะมีผลกระทบกระเทือนโดยตรงต่อฐานะ ช่ือเสียงเกียรติภูมิ และรายไดข้ องพนกั งาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 4. การงดจ้างชั่วคราว (Lay off) เป็ นการใหค้ นออกจากงานเป็ นระยะเวลาชวั่ คราว โดยไม่มีกาหนดอนั เน่ืองมาจากไม่มีงานใหท้ า โดยอาจจะเป็ นสาเหตุสืบเน่ืองจากสภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงไป ทาให้องคก์ ารจาเป็ นตอ้ งปรับตนเองเพื่อให้อยู่รอด ทาให้งานบางชนิดอาจตอ้ งหยุดไป จึงตอ้ งงดจา้ งพนักงานชวั่ คราว ซ่ึงการงดจา้ งชวั่ คราวอาจเปล่ียนแปลงเป็นการงดจา้ งถาวรเลยก็เป็นไปได้ 5. การให้พ้นจากงาน ผลจากการรับสมคั รและทดสอบแข่งขนั เขา้ บรรจุเป็ นพนกั งานอาจเกิดขอ้ ผิดพลาดทาใหไ้ ดบ้ ุคคลไม่มีคุณภาพเขา้ มาทางาน หรือขาดความรู้ความสามารถในงานจริง ถึงแมว้ า่ จะมีการสับเปล่ียนงานแลว้ พฤติกรรมของพนกั งานก็ยงั ขาดความกระตือรือร้นขวนขวายในการปรับปรุงตนเองให้ดีข้ึน จึงจาเป็ นตอ้ งให้พน้ ตาแหน่งหน้าที่ไปในท่ีสุด ในการให้พนกั งานพน้ งานจากการทาได้5 กรณี ไดด้ งั น้ี 1) ลาออกดว้ ยใจสมคั ร 2) ใหอ้ อกเพราะไมม่ ีเงินจา้ งพนกั งาน 3) ใหอ้ อกเม่ือครบสญั ญาวา่ จา้ ง เช่น 1 ปี 5 ปี 55 ปี หรือ 60 ปี 4) ใหอ้ อกเพราะตอ้ งโทษทางวนิ ยั ไร้สมรรถภาพ เป็นโรคติดต่อหรือโรคที่สงั คมรังเกียจ 5) การตาย ซ่ึงเป็นการสิ้นสุดสญั ญาจา้ ง เนื่องจากการมรณกรรมของลูกจา้ ง ในการพิจารณาดาเนินการให้พนักงานแต่ละรายท่ีไม่มีคุณภาพออกจากงานน้ันควรทาดว้ ยความละเอียดอ่อน เพราะเป็ นเรื่องเก่ียวกบั ขวญั และกาลงั ใจของพนกั งานท่ีปฏิบตั ิงานดีและตอ้ งเป็ นเร่ืองที่ไม่ขดั กบั กฎหมายแรงงานดว้ ย การให้พนกั งานท่ีขาดคุณภาพออกจากงานเพ่ือประสิทธิภาพการปฏิบตั ิงานใหด้ ีข้ึน 5.1 กระบวนการให้พ้นจากงาน การที่มีพนกั งานพน้ จากงาน ผบู้ ริหารควรคานึงถึงสิ่งตอ่ ไปน้ี 1) พฤติกรรมที่แสดงออกของพนักงาน เมื่อพนกั งานตอ้ งการออกจากงานมกั จะมีพฤติกรรม เช่น เริ่มมาสาย แยกตวั ออกจากกลุ่ม ไม่ปฏิบัติงานตามท่ีได้รับมอบหมายพฤติกรรมเหล่าน้ีเป็นสญั ญาณเตือนใหผ้ บู้ ริหารตอ้ งรีบดาเนินการหาสาเหตุเพอ่ื แกไ้ ข 2) ค่าจ้างหรือผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับ ถา้ พนกั งานไดร้ ับค่าตอบแทนต่ากวา่ ความรู้ความสามารถหรือต่ากวา่ ที่อ่ืน ไม่เพียงพอต่อการดารงชีพ หรือไม่มีโอกาสกา้ วหน้า หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ในงาน ส่ิงต่าง ๆ เหล่าน้ีจะมีผลทาให้พนกั งานขาดความจงรักภกั ดีต่อองค์การ และจะไปแสวงหางานอ่ืนทา 3) เม่ือพนักงานตัดสินใจออกจากองค์การอย่างแน่นอน ผูบ้ ริหารควรหาโอกาสสัมภาษณ์พนกั งานผูน้ ้ัน เพ่ือจะไดม้ ีโอกาสทราบถึงขอ้ ขดั ขอ้ งหรือความบกพร่องขององค์การเพื่อจะไดน้ ามาแกไ้ ข 4) พิจารณาถึงตาแหน่งที่ว่าง เนื่องจากพนักงานพน้ จากงานน้ันว่ายงั มีความจาเป็ นตอ้ งคงอยูห่ รือไม่ หรือจาเป็ นตอ้ งปรับปรุงตาแหน่งงานน้นั ให้มีความเหมาะสมก่อน ก่อนท่ีจะให้คนใหมเ่ ขา้ มาดารงตาแหน่ง หากไมม่ ีความจาเป็นกค็ วรยกเลิกตาแหน่งน้นั ไป 5.2 การตอบแทนบุคคลเม่ือพ้นจากงาน ในกรณีที่บุคคลได้ทางานให้กับองค์การมาเป็ นเวลานาน สร้างประโยชน์ให้กบั องคก์ ารมาโดยตลอด เม่ือถึงเวลาท่ีบุคคลเหล่าน้นั ตอ้ งพน้ ออกจากงานไป ในกรณีต่าง ๆ เช่นเกษียณอายุ หรือลาออกจากงานไป ถา้ เป็ นองค์การมีฐานะมน่ั คงก็จะให้ผลตอบแทนให้กบั พนักงานที่พน้ จากงานในกรณีดงั กล่าวเช่นในระบบราชการก็จะใช้ระบบบาเหน็จบานาญหรือกองทุนบาเหน็จบานาญขา้ ราชการ สาหรับในภาคเอกชนอาจจะมีเงินบาเหน็จ เงินสะสม หรือกองทุนสารองเล้ียงชีพ เป็ นตน้ซ่ึงจะทาให้พนักงานมีความรู้สึกท่ีดีมีความผูกพนั ต่อองค์การแม้ว่าจะพน้ จากองค์การไปแล้วนอกจากน้ียงั ช่วยใหพ้ นกั งานเกิดความรู้สึกมน่ั คงในชีวติ อีกดว้ ย การใหค้ ่าตอบแทนในปัจจุบนั มกั จะใหใ้ นรูปแบบเงินบาเหน็จหรือเงินบานาญซ่ึงหน่วยราชการและหน่วยงานเอกชนมีรูปแบบการใหค้ า่ ตอบแทนที่แตกตา่ งกนั ดงั น้ี 5.2.1 การใหค้ า่ ตอบแทนของหน่วยงานราชการ สาหรับขา้ ราชการปัจจุบนั ผทู้ ี่สมคั รเป็ นสมาชิกกองทุนบาเหน็จบานาญขา้ ราชการ (กบข.) จะมีแนวทางกาหนดสิทธิในการได้รับบาเหน็จบานาญไวต้ ามพระราชบญั ญตั ิกองทุนบาเหน็จและบานาญข้าราชการ พ.ศ.2539 (กองทุนบาเหน็จบานาญข้าราชการ. 2539)ดงั ต่อไปน้ี 1) สมาชิกซ่ึงมีเวลาราชการต้งั แต่ 10 ปี บริบูรณ์ข้ึนไป แต่ไม่ถึง 25 ปีบริบูรณ์ ใหม้ ีสิทธิไดร้ ับบาเหน็จ 2) สมาชิกซ่ึงมีเวลาราชการต้งั แต่ 25 ปี บริบูรณ์ข้ึนไป ใหม้ ีสิทธิไดร้ ับบานาญ 3) นอกจากกรณีขา้ งตน้ สมาชิกมีสิทธิไดร้ ับบาเหน็จบานาญดว้ ยเหตุอยา่ งใดอยา่ งหน่ึง ดงั ตอ่ ไปน้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 3.1) เหตุทุพพลภาพ 3.2) เหตุทดแทน 3.3) เหตุสูงอายุ สมาชิกซ่ึงมีสิทธิไดร้ ับบาเหน็จบานาญดว้ ยเหตุใดเหตุหน่ึงดงั กล่าวขา้ งตน้ มีหลกั เกณฑใ์ นการไดร้ ับบาเหน็จบานาญ ดงั น้ี ก) เวลาราชการต้งั แต่ 1 ปี บริบูรณ์ข้ึนไป แต่ไม่ถึง 10 ปี มีสิทธิไดร้ ับบาเหน็จ ข) เวลาราชการต้งั แต่ 10 ปี บริบูรณ์ข้ึนไป มีสิทธิไดร้ ับบานาญ เม่ือสมาชิกภาพของสมาชิกสิ้นสุดลง สมาชิกซ่ึงมีสิทธิไดร้ ับบาเหน็จบานาญตามหลกั เกณฑข์ า้ งตน้ จะมีสิทธิไดร้ ับบาเหน็จบานาญและเงินประเภทอื่นแลว้ แต่กรณีดงั น้ี 1) กรณีรับบาเหน็จ มีสิทธิไดร้ ับคา่ ตอบแทนดงั น้ี (1) บาเหน็จ = เงินเดือนเดือนสุดทา้ ย  เวลาราชการ (2) เงินสะสม เงินสมทบ และผลประโยชน์ตอบแทน 2) กรณีรับบานาญ มีสิทธิไดร้ ับคา่ ตอบแทนดงั น้ี(1) บานาญ = เงินเดือนเฉลี่ย 60 เดือนสุดทา้ ย  เวลาราชการ 50แตต่ อ้ งไม่เกินร้อยละ 70 ของอตั ราเงินเดือนเฉล่ียหกสิบเดือนสุดทา้ ย (2) เงินชดเชยเท่าจานวนที่ส่วนราชการจ่ายใหก้ องทุนต้งั แตว่ นัที่เป็ นสมาชิก (3) เงินสะสม เงินสมทบ และผลประโยชนต์ อบแทน (4) มีสิทธิไดร้ ับเงินสวสั ดิการเก่ียวกบั การรักษาพยาบาลและการศึกษาบุตร 5.2.2 การใหค้ ่าตอบแทนของหน่วยงานเอกชน สาหรับหน่วยงานของเอกชนเม่ือพนักงานปฏิบตั ิงานจนเกษียณอายุหรือพ้นออกจากหน้าที่การงานที่ปฏิบัติอยู่ หน่วยงานก็จะมีค่าตอบแทนให้กับพนักงานตามขอ้ ตกลงในสัญญาว่าจา้ ง หรือถา้ หากเป็ นองค์การธุรกิจขนาดใหญ่ก็จะปฏิบตั ิตามพระราชบญั ญตั ิคุม้ ครองแรงงาน พ.ศ.2541 และพระราชบญั ญตั ิการประกนั สังคม พ.ศ.2533 และแก้ไขเพิ่มเติม(ฉบบั ท่ี 2) พ.ศ.2537 เป็นตน้ ใหก้ บั พนกั งานดว้ ย หลกั การจดั การ 3200-1003