Management

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  6. การปฏิบัติงานโดยอสิ ระ เป็ นธรรมชาติของคนที่ไม่ชอบการบงั คบั ดงั น้นั การยินยอมให้ทางานไดอ้ ยา่ งอิสระ จึงทาให้เกิดแรงจูงใจในการทางาน ไม่เกิดความเบ่ือหน่าย และมีสุขภาพจิตท่ีดีได้ 7. โอกาสทจ่ี ะเจริญเติบโต หมายถึง มีความรู้ความสามารถและประสบการณ์เพ่มิ ข้ึนตามระยะเวลาของการทางาน ดงั น้นั ผูบ้ ริหารควรไดส้ ่งเสริมให้พนกั งานมีโอกาสแสวงหาความรู้ทกั ษะ และประสบการณ์ในหนา้ ที่การทางานบา้ น เช่น การดูงานต่างประเทศ การฝึกอบรม หรือการหมุนเวยี นงาน เป็นตน้ 8. โอกาสแห่งความก้าวหน้า นบั เป็ นสิ่งจูงใจท่ีสัมพนั ธ์กบั การเจริญเติบโตในหนา้ ท่ีการงานเช่น การเล่ือนตาแหน่ง ซ่ึงควรมีเพ่อื เป็นแรงจูงใจอนั สาคญั ในการปฏิบตั ิงานของพนกั งานในหน่วยงานตา่ ง ๆ 9. เงินและผลตอบแทนท่ีเป็ นตัวเงิน เพราะปัจจุบนั สภาพเศรษฐกิจมีความสาคญั ต่อความเป็ นอยู่ของคนส่วนใหญ่ การทางานย่อมตอ้ งการเงินเพ่ือใช้แลกเปลี่ยนกบั สิ่งท่ีบุคคลน้ันตอ้ งการ ดงั น้นั หากหน่วยงานไดม้ ีการให้เงินตอบแทนอยา่ งเพียงพอ หรือเป็ นกรณีพิเศษ เช่น เงินรางวลัหรือโบนสั เป็นตน้ จะเป็นส่ิงจูงใจแก่ผปู้ ฏิบตั ิงานไดเ้ ป็นอนั มาก 10. สภาพการทางานทดี่ ี ซ่ึงไม่วา่ จะเป็ นสภาพการทางานทางดา้ นร่างกาย หรือจิตใจควรจดั สภาพแวดล้อมของการทางานให้ดี เช่น อุปกรณ์การปฏิบตั ิงานที่ทนั สมยั มีความสะดวกสบายในการทางาน หรือมีบรรยากาศที่ดีของการทางาน เป็นตน้การทางานเป็ นทมี ปัจจุบันการดาเนินงานขององค์ กร ให้ บรรลุวตั ถุประสงค์ และเป้ าหมายที่กาหนดไวอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพน้ัน ทุกคนในองค์กรตอ้ งรู้ สึกว่ าตนอยู่ ใน \"ทีม\" เดียวกนัและร่วมแรงร่วมใจเพื่อความสาเร็จร่ วมกนั ผบู้ ริหารจึงตอ้ งสร้างทีมงานข้ึนในองค์ กรและกระตุ้ นให้ ทุกคนมีความรู สึกวา่ เป็ นผมู้ ีส่วนร่ วมในฐานะที่เป็นส่วนหน่ึงของทีม ความหมายของทมี งาน ทีม (Team) หมายถึง บุคคลท่ีทางานร่วมกนั อย่างประสานงานภายในกลุ่ม กล่าวคือเป็นการรวมตวั ของกลุ่มคนท่ีตอ้ งพ่ึงพาอาศยั กนั และกนั ในการทางานเพื่อใหเ้ กิดผลสาเร็จ ทีมงาน (Team Work) หมายถึง กลุ่มคนท่ีมีความสัมพนั ธ์กนั ค่อนขา้ งจะใกลช้ ิดและคงความสัมพนั ธ์อยูค่ ่อนขา้ งจะถาวรซ่ึงประกอบดว้ ยหัวหน้างานและเพ่ือนร่วมงาน โดยร่วมกนัทางานใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายของทีมงาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ ดังน้ันสรุปได้ว่า ทีมงาน หมายถึง กลุ่มบุคคลและผู้ มีพลัง มีความผูกพันรับผิดชอบท่ีจะทางานให้ บรรลุวตั ถุประสงค์ร่ วมกันของสมาชิกในทีมงานซ่ึงเป็ นผูท้ ่ีทางานร่วมกนั ไดด้ ีและรู้สึกเพลิดเพลินที่จะทางาน น้นั สามารถผลิตผลงานที่มีคุณภาพสูง ความหมายของการทางานเป็ นทมี อานาจ วงษ์สมิง (2541: 12) กล่าววา่ การทางานเป็ นทีม หมายถึง การท่ีบุคคลมากกวา่หน่ึงคนมารวมกลุ่มกนั ทากิจกรรมอยา่ งใดอยา่ งหน่ึง โดยมีเป้าหมายร่วมกนั สุนันทา เลาหนันท์ (2549 : 62) ไดใ้ ห้ ความหมายไวว้ ่ า “ทีม” หมายถึง กลุ่ มของคนท่ีทางานร่วมกนั มีปฏิสัมพนั ธ์ กนั ระหว่ างสมาชิกในกลุ่ มช่ วยกนั ทางาน เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายเดียวกนั อยา่ งมีประสิทธิภาพและผู้ ร่ วมทีมต่ างมีความพงึ พอใจ ณฏั ฐพันธ เขจรนันทน์ และคณะ (2545 : 11) ได สรุปความหมายของทีม หรือทีมงานวา่ หมายถึง กลุ่มคนที่ตอ้ งการมาทางานร่ วมกนั โดยมีวตั ถุประสงค์ เดียวกนั และเป็ นการรวมตวั ที่จะต้ องอาศยั ความเขา้ ใจ ความผูกพนั และความร่วมมือซ่ึงกนั และกนั ของสมาชิกในกลุ่ ม เพื่อที่สมาชิกแต่ ละคนจะสามารถทางานร่ วมกนั จนประสบผลสาเร็จและบรรลุเป้ าหมายสูงสุดของทีมได้ ดงั น้นั สรุปได้วา่ การทางานเป็ นทีม (Work teams) เป็ นการทางานร่วมกนั และส่งเสริมกนัไปในทางบวก ผลงานรวมของทีมที่ไดอ้ อกมาแลว้ จะมากกวา่ ผลงานรวมของแต่ละคนมารวมกนัเพอ่ื ใหง้ านประสบผลสาเร็จตามที่ไดค้ าดหวงั ไว้ การทางานเป็ นทีมเป็ นความร่วมมือร่วมใจของบุคคล เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายร่วมกนัโดยตอ้ งมีองคป์ ระกอบสาคญั 3 ประการ (3P) ไดแ้ ก่ มีวตั ถุประสงค์ (Purpose) ตอ้ งชดั เจน มีการจดั ลาดบั ความสาคญั (Priority) ในการทางาน และมีผลการทางาน (Performance) ปัจจัยการทางานเป็ นทีม การทางานเป็นทีมตอ้ งอาศยั ปัจจยั ตา่ ง ๆ ในการทางานร่วมกนั พอสรุปไดด้ งั น้ี 1. บรรยากาศของการทางาน มีความเป็ นกนั เอง อบอุ่น มีความกระตือรือร้น และสร้างสรรค์ ทุกคนช่วยกนั ทางานอยา่ งจริงจงั และจริงใจ ไมม่ ีร่องรอยที่แสดงให้เห็นถึงความเบ่ือหน่าย 2. ความไว้วางใจกัน (Trust) เป็ นหัวใจสาคญั ของการทางานเป็ นทีม สมาชิกทุกคนในทีมควรไวว้ างใจซ่ึงกนั และกนั ได้ ซ่ือสัตยต์ ่อกนั สื่อสารกนั อยา่ งเปิ ดเผย ไม่มีลบั ลมคมใน ไม่มีความลบั ต่อกนั 3. มีการมอบหมายงานอย่างชัดเจน สมาชิกทีมงานเขา้ ใจวตั ถุประสงค์ เป้าหมาย และยอมรับภารกิจหลกั ของทีมงาน ซ่ึงทุกคนท่ีไดร้ ับมอบหมายสามารถปฏิบตั ิงานได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  4. บทบาท (Role) สมาชิกแต่ละคนเขา้ ใจและปฏิบตั ิตามบทบาทของตน และเรียนรู้เขา้ ใจในบทบาทของผูอ้ ื่นในทีม ทุกบทบาทมีความสาคญั รวมท้งั บทบาทในการช่วยรักษาความเป็ นทีมงานใหม้ น่ั คง เช่น การประนีประนอม การอานวยความสะดวก การใหก้ าลงั ใจ เป็นตน้ 5. วิธีการทางาน (Work Procedure) ในการทางานเป็ นทีม มีส่ิงสาคญั ที่ควรพิจารณาหลายประการดงั ต่อไปน้ี 5.1 การส่ือความ (Communication) การทางานเป็ นทีมอาศยั บรรยากาศการสื่อความที่ชัดเจนเหมาะสม ซ่ึงจะทาให้ทุกคนกล้าที่จะเปิ ดใจ แลกเปล่ียนความคิดเห็น และแลกเปล่ียนเรียนรู้ซ่ึงกนั และกนั จนเกิดความเขา้ ใจ และนาไปสู่การทางานที่มีประสิทธิภาพ 5.2 การตัดสินใจ (Decision Making) การทางานเป็ นทีมตอ้ งใช้การตดั สินใจร่วมกันเม่ือเปิ ดโอกาสให้สมาชิกในทีมแสดงความคิดเห็น และร่วมตดั สินใจแลว้ สมาชิกยอ่ มเกิดความผูกพนัที่จะทาในส่ิงท่ีตนเองไดม้ ีส่วนร่วมต้งั แต่ตน้ 5.3 ภาวะผู้นา (Leadership) คือ บุคคลที่ไดร้ ับการยอมรับจากผอู้ ่ืน การทางานเป็ นทีมควรส่งเสริมให้สมาชิกทุกคนไดม้ ีโอกาสแสดงความเป็ นผูน้ า (ไม่ใช่ผลดั กนั เป็ นหัวหน้า) เพ่ือให้ทุกคนเกิดความรู้สึกวา่ ไดร้ ับการยอมรับ จะไดร้ ู้สึกวา่ การทางานเป็ นทีมน้นั มีความหมาย ปรารถนาที่จะทาอีก 5.4 การกาหนดกติกา หรือกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ท่ีจะเอ้ือต่อการทางานร่วมกนั ให้บรรลุเป้าหมาย ควรเปิ ดโอกาสให้สมาชิกไดม้ ีส่วนร่วม ในการกาหนดกติกา หรือกฎเกณฑ์ที่จะนามาใช้ร่วมกนั 6. การมีส่วนร่วมในการประเมินผลการทางานของทีม ทีมงานควรมีการประเมินผลการทางาน เป็ นระยะ ในรูปแบบท้งั ไม่เป็ นทางการ และเป็ นทางการ โดยสมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการประเมินผลงาน ทาให้สมาชิกไดท้ ราบความกา้ วหน้าของงาน ปัญหา อุปสรรคที่เกิดข้ึน รวมท้งัพฒั นากระบวนการทางาน หรือการปรับปรุงแกไ้ ขร่วมกนั ซ่ึงในท่ีสุดสมาชิกจะไดท้ ราบวา่ ผลงานบรรลุเป้าหมาย และมีคุณภาพมากนอ้ ยเพียงใด 7. การพัฒนาทมี งานให้เข้มแข็ง การทางานเป็นทีมจะตอ้ งมีแนวทางในการพฒั นาทีมอยเู่ สมอดว้ ยวธิ ีการและแนวทางตา่ ง ๆ มาพฒั นา ดงั น้ี 7.1 พฒั นาศักยภาพทมี งาน ดว้ ยการสร้างแรงจูงใจทางบวก สมาชิกมีความสมั พนั ธ์ท่ีดีต่อกนั มีการจดั กิจกรรมสร้างพลงั ทีมงาน เกิดความมุ่งมน่ั ท่ีจะทางานใหป้ ระสบผลสาเร็จ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ 7.2 การให้รางวัล ปัจจุบันการพิจารณาผลการปฏิบตั ิงานของหน่วยงานไม่เอ้ือต่อการทางานเป็ นทีม ส่วนใหญ่จะพจิ ารณาผลการทางานเป็นรายบุคคล ดงั น้นั ระบบรางวลั ที่เอ้ือต่อการทางานเป็ นทีม คือ การท่ีทุกคนไดร้ างวลั อยา่ งยตุ ิธรรมทุกคน คือ ควรสนบั สนุนการใหร้ างวลั แก่การทางานเป็นทีมในลกั ษณะท่ีวา่ งอยบู่ นพ้ืนฐานการใหร้ างวลั กบั กลุ่ม (Group base reward system) ชนิดของทมี งาน การแบ่งทีมงานในองคก์ รสามารถท่ีจะแบง่ ประเภท ตามวตั ถุประสงคไ์ ด้ 4 รูปแบบคือ 1. ทีมแก้ปัญหา (Problem - Solving Teams) ประกอบด้วยกลุ่มของพนักงาน และผูบ้ ริหารซ่ึงเขา้ มารวมกลุ่มด้วยความสมคั รใจ และประชุมร่วมกันอย่างสม่าเสมอ เพ่ืออภิปรายหาวิธีการสาหรับการแกป้ ัญหา โดยทวั่ ไปทีมแกป้ ัญหาทาหน้าท่ีเพียงให้คาแนะนาเท่าน้นั แต่จะไม่มีอานาจท่ีจะทาให้เกิดการกระทาตามคาแนะนา ตวั อย่างของทีมแกป้ ัญหาท่ีนิยมทากนั คือ ทีม QC(Quality Circles) 2. ทีมบริหารตนเอง (Self - Managed Teams) หมายถึง ทีมที่สมาชิกทุกคนล้วนรับผิดชอบต่อลกั ษณะท้งั หมดของการปฏิบตั ิงานอย่างแทจ้ ริง โดยเป็ นอิสระจากฝ่ ายบริหารซ่ึงสมาชิกจะปฏิบตั ิงานโดยทวั่ ไป มีการแบ่งหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบสาหรับงานทีมบริหารตนเองสามารถที่จะเลือกสมาชิกผรู้ ่วมทีม และสามารถใหส้ มาชิกมีการตรวจสอบซ่ึงกนั และกนั 3. ทีมท่ีทางานข้ามหน้าท่ีกัน (Cross - Function Teams) เป็ นการประสมประสานข้ามหน้าที่งาน ความสามารถในการดึงทรัพยากรบุคคลผนวกเข้าด้วยกันจากหน้าที่ทางธุรกิจท่ีแตกต่างกนั เพ่ือสร้างสมรรถภาพในดา้ นความแตกต่างโดยเป็ นการใชก้ าลงั แรงงาน ต้งั เป็ นทีมขา้ มหนา้ ท่ีชว่ั คราวซ่ึงมีลกั ษณะคลา้ ยกบั คณะกรรมการ (Committees) เขา้ มาเพ่ือแลกเปล่ียนขอ้ มูลกนั พฒั นาความคิดใหม่ ๆ ร่วมมือกนั แกป้ ัญหา และทาโครงการที่ซับซ้อน ทีมขา้ มหน้าท่ี ตอ้ งการเวลามากเพื่อสมาชิกจะตอ้ งเรียนรู้งานที่แตกต่าง ซบั ซ้อน และตอ้ งใชเ้ วลาในการสร้างความไวใ้ จ และสร้างการทางานเป็นทีมเนื่องจาก แต่ละคนมาจากภูมิหลงั ท่ีแตกตา่ งกนั 4. ทมี เสมือนจริง (Virtual Teams) ลกั ษณะการทางานจะเป็นทีม แต่สภาพการทางานจะแยกกนั อยู่ ดงั น้ันจึงตอ้ งการระบบในการติดต่อส่ือสารระหว่างกนั ที่มีประสิทธิภาพซ่ึงอาศยัความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทีมจะมุ่งเน้นความสาเร็จของงานเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายของงานร่วมกนั แต่จะมีการแลกเปลี่ยนความสมั พนั ธ์ดา้ นความรู้สึกทางสงั คมในระดบั ต่า หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  การทางานเป็ นทมี ทม่ี ปี ระสิทธิภาพ 1. วตั ถุประสงค์ที่ชัดเจนและเป้าหมายที่เห็นพ้องตอ้ งกนั เพื่อใช้เป็ นแนวทางการปฏิบตั ิงานที่ตอ้ งการทาให้องค์การบรรลุผลสาเร็จท่ีคาดหวงั ไวใ้ นการดาเนินงานให้เป็ นไปตามภารกิจขององคก์ าร 1.1 การกาหนดวตั ถุประสงคท์ ่ีดี โดยใหผ้ นู้ าและสมาชิกภายในทีม มีส่วนร่วมในการกาหนดหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบและวตั ถุประสงคร์ ่วมกนั ควรกาหนดจุดมุ่งหมายไวใ้ ห้ชดั เจนท่ีผลงานมากกวา่ การกระทา 1.2 ประโยชน์ของการกาหนดวตั ถุประสงค์ เพ่ือใชเ้ ป็ นแนวทางในการปฏิบตั ิงานใชเ้ ป็ นเครื่องมือในการรวมพลงั ในการทางาน และใช้เป็ นเคร่ืองมือวดั ความสาเร็จหรือความล้มเหลวในงาน 1.3 คุณลกั ษณะของวตั ถุประสงค์ท่ีดี คือ เขียนเป็ นลายลกั ษณ์อกั ษร เขา้ ใจไดง้ ่ายสามารถปฏิบตั ิไดจ้ ริง ไมข่ ดั ตอ่ ขอ้ บงั คบั และนโยบายอื่น ๆ ในหน่วยงาน 2. ความเปิ ดเผยต่อกนั และการเผชิญหน้าเพ่ือแกป้ ัญหา เป็ นสิ่งสาคญั ต่อการทางานเป็ นทีมที่มีประสิทธิภาพ สมาชิกในทีมจะตอ้ งการแสดงความคิดเห็นอยา่ งเปิ ดเผยตรงไปตรงมาแกป้ ัญหาอยา่ งเตม็ ใจและจริงใจ การแสดงความเปิ ดเผยของสมาชิกในทีมจะตอ้ งปลอดภยั พูดคุยถึงปัญหาอยา่ งสบายใจ เพื่อให้สามารถอยู่ร่วมกนั และทางานร่วมกนั เป็ นอยา่ งดี โดยมีการเรียนรู้เก่ียวกบับุคคลอื่นในดา้ นความตอ้ งการ ความคาดหวงั ความชอบหรือไม่ชอบ ความรู้ความสามารถ ความสนใจความถนดั จุดเด่นจุดดอ้ ยและอารมณ์ รวมท้งั ความรู้สึก ความสนใจนิสยั ใจคอ 3. การสนบั สนุนและความไวว้ างใจต่อกนั สมาชิกในทีมจะตอ้ งไวว้ างใจซ่ึงกนั และกนัโดยที่แต่ละคนมีเสรีภาพในการแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา โดยไม่ตอ้ งกลวั ว่าได้รับผลร้ายท่ีจะมีต่อเน่ืองมาภายหลงั สามารถทาให้เกิดการเปิ ดเผยต่อกนั และกลา้ ท่ีจะเผชิญหน้าเพ่ือแกป้ ัญหาต่าง ๆ ไดเ้ ป็นอยา่ งดี 4. ความร่วมมือและการให้ความขดั แยง้ ในทางสร้างสรรค์ ผูน้ ากลุ่มหรือทีมจะตอ้ งทางานอยา่ งหนกั ในอนั ท่ีจะทาใหเ้ กิดความร่วมมือดงั น้ี 4.1 การสร้างความร่วมมือกบั บุคคลอื่น ในการสร้างความร่วมมือเพ่ือความเขา้ ใจซ่ึงกนั และกนั และมีบุคคลอยูส่ องฝ่ ายคือ ผขู้ อความร่วมมือ และผูใ้ ห้ความร่วมมือ ความร่วมมือจะเกิดข้ึนไดเ้ ม่ือฝ่ ายผใู้ หเ้ ต็มใจและยนิ ดีจะใหค้ วามร่วมมือ เหตุผลท่ีทาให้ขาดความร่วมมือไม่ช่วยเหลือกนัคือ การขดั ผลประโยชน์ ไม่อยากใหค้ นอ่ืนไดด้ ีกวา่ สัมพนั ธภาพไม่ดี วตั ถุประสงคข์ องท้งั สองฝ่ ายไม่ตรงกนั ไม่เห็นดว้ ยกบั วธิ ีทางานขาดความพร้อมที่จะร่วมมือ หรืองานที่ขอความร่วมมือน้นั เส่ียงภยัมากเกินไป หรือเพราะความไมร่ ับผดิ ชอบตอ่ ผลงานส่วนรวม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ 4.2 การขดั แยง้ หมายถึง ความไม่ลงรอยกนั ตามความคิด หรือ การกระทาที่เกิดข้ึนระหวา่ งสองคนข้ึนไป หรือระหวา่ งกลุ่ม โดยมีลกั ษณะที่ไมส่ อดคลอ้ ง ขดั แยง้ ขดั ขวาง ไม่ถูกกนั จึงทาให้ความคิดหรือการทากิจกรรมร่วมกนั น้นั เสียหาย หรือดาเนินไปไดย้ ากไม่ราบร่ืนทาให้การทางานเป็นทีมลดลง นบั เป็นปัญหาอุปสรรคท่ีสาคญั ยง่ิสาเหตุของความขดั แยง้ ผลประโยชน์ขดั กนั เนื่องมาจากสาเหตุ เช่น ความคิดไม่ตรงกนั หรือองค์กรขดั แยง้ กนั ความรู้ความสามารถต่างกนั ทาให้มีลกั ษณะการทางานต่างกนัการเรียนรู้ต่างกนั ประสบการณ์ท่ีมีมาไม่เหมือนกนั และมีเป้าหมายตา่ งกนั4.3 วธิ ีแกค้ วามขดั แยง้ การแกค้ วามขดั แยง้ เป็นเร่ืองของทกั ษะเฉพาะบุคคลการแกป้ ัญหาความขดั แยง้ ในการทางานเป็นทีม ควรใชว้ ธิ ีการแกป้ ัญหาร่วมกนั ไม่พดู ในลกั ษณะที่แปลความหรือมุง่ ตดั สินความ ไม่พูดในเชิงวเิ คราะห์ ไม่พดู ในลกั ษณะที่แสดงตนเหนือกวา่ ผอู้ ่ืนหรือไม่พูดในลกั ษณะท่ีทาใหผ้ อู้ ื่นเจบ็ ปวด เสียหนา้ อบั อาย เจบ็ ใจ หรือการพยายามพูดหาประเด็นของความขดั แยง้ ไม่กล่าวโจมตีวา่ ใครผดิ ใครถูก5. กระบวนการการทางานและการตดั สินใจท่ีถูกตอ้ งและเหมาะสมงานท่ีมีประสิทธิภาพน้นัทุกคนควรจะคิดถึงงานหรือคิดถึงผลงานเป็ นอนั ดบั แรก ต่อมาควรวางแผนวา่ ทาอย่างไรงานจึงจะออกมาดีไดด้ งั ท่ีเราตอ้ งการ อยา่ งไรก็ตามก่อนที่จะตดั สินใจน้นั จุดมุ่งหมายควรจะมีความชดั เจนและสมาชิกทุกคน ควรมีความเขา้ ใจในจุดมุ่งหมายของการทางานเป็นอยา่ งดีจุดมุ่งหมายที่ชดั เจนถือเป็ นหัวใจสาคญั ดว้ ยเหตุน้ีจุดมุ่งหมายควรตอ้ งมีความชดั เจนและสมาชิกทุกคนมีความเขา้ ใจอยา่ งดี เพราะจะนาไปสู่แนวทางแนวทางในการทางานว่าตอ้ งทาอย่างไร จึงจะบรรลุตามเป้าหมายของงาน ให้ไดผ้ ลของงานออกมาไดอ้ ย่างดีท่ีสุด การตดั สินใจสั่งการเป็นกระบวนการข้นั พ้ืนฐานของการบริหารงาน ผูบ้ ริหารหรือผนู้ าทีมเป็ นบุคคลสาคญั ในการท่ีจะมีส่วนในการตดั สินใจ วิธีการท่ีผูบ้ ริหารใช้ในการตดั สินใจหลายวิธีคือ ผูบ้ ริหารตดั สินใจเพื่อแกป้ ัญหาโดยไม่ตอ้ งซกั ถามคนอื่นหรือผูบ้ ริหารจะรับฟังความคิดเห็นก่อนตดั สินใจ กล่าวคือ ผบู้ ริหารยงั คงตดั สินใจดว้ ยตนเองแตข่ ้ึนอยกู่ บั ความคิดเห็นและขอ้ มูลอ่ืนๆ ที่ผบู้ ริหารไดร้ ับมาจากสมาชิกของทีมบางคร้ังผูบ้ ริหารอาจจะตดั สินใจร่วมกับทีมงานท่ีคดั เลือกมาโดยที่ผูบ้ ริหารนาเอาปัญหามาให้ทีมงานอภิปราย แลว้ ให้ทีมงานตดั สินใจหรือทีมงาน อาจจะมอบหมายการตดั สินใจให้คนใดคนหน่ึงหรือกลุ่มยอ่ ยท่ีเห็นวา่ เหมาะสมกไ็ ด้ข้นั ตอนในการตัดสินใจทมี่ ปี ระสิทธิภาพการตดั สินใจที่มีประสิทธิภาพประกอบดว้ ยข้นั ตอนที่สาคญั 4 ข้นั ตอนคือ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ 1. ทาความเขา้ ใจอยา่ งชดั เจนในเหตุผลสาหรับการตดั สินใจ2. วเิ คราะห์ลกั ษณะของปัญหาที่จะตดั สินใจ3. ตรวจสอบทางเลือกต่างๆ ในการแกป้ ัญหาโดยพจิ ารณาถึงผลที่อาจเกิดตามมาดว้ ย4. การนาเอาผลการตดั สินใจไปปฏิบตั ิ บทบาทของหัวหน้าทมี ในการทางานตามบทบาทของผูน้ าหรือหัวหน้าทีม คือ การแบ่งงาน กระจายงานให้สมาชิกทุกกลุ่มตามความรู้ ความสามารถ สาหรับสมาชิกของทีมงานท่ีไดร้ ับการคดั เลือกให้เป็ นผูน้ า ต้องพร้อมท่ีจะทาหน้าท่ีให้เหมาะสมกับงานที่ได้รับมอบหมาย โดยการให้การสนับสนุนนาทีมใหป้ ระสบความสาเร็จ ส่งเสริมให้มีบรรยากาศท่ีดีในการทางานเป็ นทีม มีการพฒั นาบุคลากรและทีมงาน การตรวจสอบทบทวนผลงานและวธิ ีในการทางาน ทีมงานท่ีดีไม่เพียงแต่ดูจากลกั ษณะของทีม และบทบาทท่ีมีอยู่ในองค์กรเท่าน้ัน แต่ตอ้ งดูวิธีการ ท่ีทางานด้วยการทบทวนงานและทาใหท้ ีมงานไดเ้ รียนรู้จากประสบการณ์ที่ทารู้จกั คิด การไดร้ ับขอ้ มูลป้อนกลบั เกี่ยวกบั การปฏิบตั ิงานของแต่ละคนหรือของทีม นอกจากน้ีหวั หนา้ ทีมควรทาหนา้ ท่ีเป็นผชู้ ้ีแนะประเด็นที่สาคญั นอกจากน้ี การทางานเป็ นทีมตอ้ งมีการพฒั นาตนเองอยูต่ ลอดเวลา การทางานเป็ นทีมที่มีประสิทธิภาพพยายามที่จะรวบรวมทกั ษะต่างๆ ของแต่ละคน การพฒั นาบุคลากรในองคก์ ารมกั จะมองในเร่ืองทกั ษะและความรู้ที่แต่ละคนมีอยแู่ ลว้ กท็ าการฝึ กอบรมเพ่ือปรับปรุงพฒั นาคนให้มีความสามารถสูงข้ึน อนั จะมีผลดีในการทางานให้ดีข้ึน ผูบ้ ริหารหรือผูน้ าตอ้ งมีความรู้ในการบริหารคนสามารถสอนและพฒั นาคนใหม้ ีลกั ษณะท่ีดีข้ึนการเป็ นผู้นา ภาวะผูน้ า (Leadership) หมายถึง การที่บุคคลสามารถใชศ้ ิลปะในการโนม้ นา้ วจิตใจผอู้ ื่นใหร้ ่วมมือร่วมใจกนั ปฏิบตั ิงานใหบ้ รรลุเป้าหมายที่กาหนดไวอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ การบริหารงานจะดาเนินไปดว้ ยดี บรรลุเป้าหมายท่ีกาหนดไวอ้ ย่างประหยดั และมีประสิทธิภาพข้ึนอยู่กบั ความสามารถในการโนม้ น้าวจิตใจผูป้ ฏิบตั ิงานหรือผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของผูน้ าการเป็ นผูน้ าท่ีดีน้ันจึงไม่ใช่แต่มีความรู้ทางานดว้ ยความสามารถเฉลียวฉลาดเท่าน้นั แต่จะตอ้ งมีความสัมพนั ธ์ท่ีดีกบั ผปู้ ฏิบตั ิงานหรือผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา และรู้จกั สอนและแนะนาผูป้ ฏิบตั ิงานให้ปฎิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพดว้ ย ความเป็ นผ้นู า (Leadership) หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ คนเป็ นทรัพยากรที่สาคญั ย่ิงต่อการจดั การ ดงั น้นั การรู้จกั ใชค้ นหรือควบคุมคนให้ทางานจึงเป็นส่ิงสาคญั ต่อกระบวนการจดั การและในดา้ นของการอานวยการ (Directing) การนาบุคคลให้ปฏิบตั ิงาน (Leading) ตามวตั ถุประสงค์ของหน่วยงานหรือองค์กรอยา่ งมีประสิทธิภาพน้นั ภาวะผูน้ าจะเป็ นสิ่งสาคญั ประการแรกท่ีผบู้ ริหารหรือหวั หนา้ งานตอ้ งมีอยใู่ นตวั เอง ในอนั ที่จะช้ีนาบุคลากรของหน่วยงานใหส้ ามารถปฏิบตั ิงานตามวตั ถุประสงคห์ รือเป้าหมายที่กาหนดไวไ้ ด้ ความหมายของผ้นู า Harold Koontz และ Cyril O’Donnell (อา้ งถึงใน สุวชิ แยม้ เผอ่ื น. 2537 : 168)ให้ความหมายวา่ ศิลปะในการจูงใจผูอ้ ยู่ใตบ้ งั คบั บญั ชาให้ปฏิบตั ิงานท่ีไดร้ ับมอบหมายไป ให้สาเร็จดว้ ยจิตใจท่ีจดจอ่ และมน่ั คง สมพงษ์ เกษมสิน (อา้ งถึงใน สมคิด บางโม. 2538 : 218) อา้ งตามคานิยามของ JohnM. Pfiffner and Robert V. Presthus ใหค้ วามหมายวา่ “ความเป็นผนู้ า คือการใชอ้ ิทธิพลหรืออานาจหนา้ ที่ในความสัมพนั ธ์ซ่ึงมีอยูต่ ่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในสถานการณ์ต่างๆเพื่อปฏิบตั ิการและอานวยการ โดยใชก้ ระบวนการติดต่อซ่ึงกนั และกนั เพือ่ มุง่ ใหบ้ รรลุผลตามเป้าหมายท่ีไดก้ าหนดไว”้ จากความหมายของนกั วิชาการที่ไดก้ ล่าวมา สามารถสรุปลกั ษณะสาคญั ของความเป็ นผนู้ าไดด้ งั น้ี 1. ความเป็นผนู้ าถือเป็นศิลปะ (Art) อยา่ งหน่ึงท่ีตอ้ งใชเ้ ทคนิคหรือวธิ ีการสาคญั การปฏิบตั ิ 2. ความเป็ นผนู้ าเกี่ยวเนื่องกบั การจูงใจของบุคลากรในหน่วยงานให้ปฏิบตั ิตามอยา่ งกระตือรือร้นดว้ ยความเตม็ ใจ และเตม็ ความสามารถ 3. ความเป็นผนู้ าถือเป็นปัจจยั ท่ีสาคญั ประการหน่ึงของความสาเร็จในการจดั การหน่วยงานต่าง ๆ แบบของผู้นาตามแนวความคิดของ Edwin B Flippo ไดเ้ ห็นขอ้ คิดเห็นว่าควรแยกออกได้ 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือ 1. ผ้นู าประเภทบวก หมายถึงผนู้ าท่ีใชว้ ธิ ีการจดั การในทางที่ใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาหรือผรู้ ่วมงานมีโอกาสไดแ้ สดงความคิดเห็น และโนม้ นา้ วให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเห็นชอบในเหตุผลของการปฏิบตั ิงาน ซ่ึงผนู้ าประเภทน้ีมีลกั ษณะเป็ นประชาธิปไตย ให้เสรีภาพแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาจะใชอ้ านาจของตนในลกั ษณะท่ีก่อใหเ้ กิดความเลื่อมใสและศรัทธาในการปฏิบตั ิงานหรือใชอ้ านาจบารมีมากกวา่ อานาจหนา้ ที่ตามสายการบงั คบั บญั ชา 2. ผู้นาประเภทลบ หมายถึง ผนู้ าที่ใช้วธิ ีการไปในทางบงั คบั ให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาหรือผูร้ ่วมงานเกิดความเกรงกลวั จาตอ้ งปฏิบตั ิตามความประสงค์ของผูน้ า ท้งั น้ีเพราะอานาจหน้าท่ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ ตามสายการบงั คบั บญั ชาเป็ นเครื่องมือสาคญั ผูน้ าประเภทน้ีจึงเป็ นผูน้ าลกั ษณะเผด็จการหรือรวมอานาจไวก้ บั ตนมากท่ีสุด แบบของผ้นู า (Patterns of Leadership) 1. ผู้นาเผด็จการ (Autocratic Leadership) คือผูน้ าท่ีใชอ้ านาจบงั คบั บญั ชาและออกคาสั่งมากกวา่ การมอบหมายอานาจหน้าที่ให้ผูบ้ งั คบั บญั ชา มกั จะสร้างบรรยากาศให้ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเกิดความเกรงกลวั ผูน้ าแบบน้ีจะคิดและตดั สินใจในโลกทศั น์ของตนเองมากกวา่ ท่ีจะขอคาแนะนาปรึกษาจากผูเ้ ช่ียวชาญ หรือคณะกรรมการบริหารการกระทาจะกระทาโดยใช้อานาจบีบบงั คบัให้ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทาเหมือนเจา้ นายปกครองบ่าวในสมยั ก่อนรัชกาลท่ี 5 ในปัจจุบนั จะพบผูน้ าแบบน้ีมากในธุรกิจอุตสาหกรรมขนาดเลก็ หรือเป็ นธุรกิจระยะเร่ิมตน้ ท่ีมีพนกั งานนอ้ ย พนกั งาน พนกั งาน พนกั งานพนกั งาน ผู้นา พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ภาพท่ี 6.4 แผนภูมิผ้นู าเผดจ็ การ ที่มา: สุวชิ แยม้ เผอื่ น. 2540 : 171. รูปแบบของผนู้ าประเภทน้ีประกอบดว้ ย 1.1 ใช้อานาจหน้าท่ีบงั คบั บญั ชาเกือบตลอดเวลา ท้งั ๆ ท่ีบางคร้ังไม่จาเป็ นตอ้ งใช้ก็นามาปฏิบตั ิ 1.2 การวินิจฉยั ส่ังการมกั ใช้อารมณ์และมุ่งสร้างผลประโยชน์ให้ตนเองมากกวา่ประโยชนส์ ่วนรวม 1.3 ตดั สินใจและแกป้ ัญหาดว้ ยตวั เองในทุก ๆ เร่ือง 1.4 ผูบ้ ริหาร คือ ผูร้ ู้งานคน ๆ เดียวท้งั หมดในองคก์ าร ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทุก ๆ คนจะตอ้ งเขา้ มาปรึกษาหารือเขา้ มาหาผบู้ งั คบั บญั ชาเสมอ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  1.5 นโยบายระบบงานวตั ถุประสงค์ ฯลฯ มกั จะส่ังใหพ้ นกั งานปฏิบตั ิงานตามความคิดเห็นของตนเองจากบนลงสู่เบ้ืองล่าง จะใชว้ ธิ ีการของตนเองมากกวา่ ที่จะรับฟังความคิดเห็นจากผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาหรือรับฟังแต่เพยี งเป็นวธิ ีการเท่าน้นั 1.6 วตั ถุประสงคข์ องหน่วยงาน อยูใ่ นใจของผบู้ งั คบั บญั ชาและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงตามอารมณ์ไดต้ ลอดเวลา 1.7 ผูช้ ่วยในทศั นคติของผบู้ ริหารคือผนู้ าคาส่ังนาไปปฏิบตั ิเพ่ือให้งานของผบู้ งั คบั บญั ชาสาเร็จเทา่ น้นั 1.8 การวนิ ิจฉยั ขอ้ เสนอ มกั ผา่ นบุคคลหลายฝ่ ายตามลาดบั ช้นั กวา่ จะถึงผมู้ ีอานาจตดั สินใจข่าวสารต่าง ๆ ก็แปรเปลี่ยนสลบั ซบั ซ้อน ยากต่อการทาความเขา้ ใจ หรือรูปแบบไม่เหมือนเดิมเสียแลว้ ผลเสียมากกวา่ น้นั คืองานล่าชา้ หรือถูกลืมไปเลยกม็ ี 1.9 เร่ืองบางเร่ืองผบู้ ริหารไม่กลา้ ตดั สินใจ เพราะอาจจะมีผลต่อตาแหน่งของตนเองมกั ต้งั คณะกรรมการข้ึนมาเป็นฉากกาบงั ความรับผดิ ชอบของตนเอง ใหพ้ จิ ารณาเร่ืองบางเร่ืองที่ไมต่ อ้ งการนาออกมาปฏิบตั ิ เป็ นการหลอกลวงผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาวา่ เรื่องไดฝ้ ่ ายการพิจารณาแลว้ หรือพยายามบ่ายเบ่ียงความจริง2. ผู้นาแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership) เป็ นผูน้ าท่ีให้ความสาคญั กบัผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในการแสดงความคิดเห็นก่อนท่ีจะนาแผนงานไปปฏิบตั ิ เพราะเป็ นผนู้ าในรูปแบบท่ีให้ความสาคญั กบั เรื่องต่าง ๆ ทุก ๆ คน ทุก ๆ ฝ่ าย ที่เขา้ มาหาแนวทางแกไ้ ข ผูน้ าประเภทน้ีจะจดั ต้งัคณะกรรมการ ซ่ึงประกอบดว้ ยตวั แทนจากกลุ่มงานต่าง ๆ เขา้ มาช่วยเหลือให้คาแนะนาและตดั สินใจร่วมกบั ผบู้ ริหาร และยอมรับความคิดเห็นของคนส่วนใหญ่ หรือเสียงขา้ งมาก พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ผู้นา พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน พนกั งาน ภาพท่ี 6.5 แผนภูมิผ้นู าประชาธิปไตย ท่ีมา: สุวชิ แยม้ เผอื่ น. 2540 : 172. ลกั ษณะของผนู้ าแบบประชาธิปไตย ประกอบดว้ ย หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  1.1 สนบั สนุนให้ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเข้าร่วมปรึกษาหารือก่อนจะลงมือปฏิบตั ิงานโดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ งานท่ีมีความสาคญั ต่อธุรกิจ 1.2 ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามีสิทธิแสดงความคิดเห็นไดต้ ลอดเวลา 1.3 ผนู้ าหรือผบู้ งั คบั บญั ชา จะให้คาแนะนาสอนงานในการปฏิบตั ิงานแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาพร้อม ๆ กนั 1.4 ใหโ้ อกาสแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ใชค้ วามคิดเห็นของตนเองในการตดั สินใจเลือกวธิ ีการปฏิบตั ิใหเ้ หมาะสม 1.5 ใหค้ วามไวว้ างใจพนกั งานทุกคนในการปฏิบตั ิงานใหส้ าเร็จ 1.6 สร้างทศั นคติท่ีดีแก่ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา โดยผูบ้ งั คบั บญั ชาเป็ นผูใ้ ห้คาแนะนาปรึกษาหารือกบั ทุกคนอยา่ งเท่าเทียมกนั3. ผู้นาแบบเสรีนิยมหรือผู้นาแบบปล่อยตามสบาย (Laissez - faire Leaders) เป็ นผูน้ าท่ีปล่อยให้ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชากาหนดแนวทางในการปฏิบตั ิงานของตนเอง ผูน้ าแบบน้ีมีบทบาทเหมือนสมาชิกคนหน่ึงของกลุ่มหรือทาหนา้ ท่ีคลา้ ยบุรุษไปรษณียก์ ารใชอ้ านาจควบคุมผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชามีนอ้ ยผูเ้ ป็ นหัวหน้าในลกั ษณะน้ีจะคอยแต่ลงนามให้พอผ่านเรื่องเท่าน้ัน ทาให้หาความรับผิดชอบด้านภาวะผููนาน้ีไดย้ าก พนักงาน พนักงาน พนักงาน พนพกั นงกั างนาน พนกั งาน ผู้นา พนกั งานพนักงาน พนกั งาน พนักงาน พนกั งาน พนกั งาน พนักงาน ภาพท่ี 6.6พแนผกั นงาภนูมผิ ู้นาเสรีนิยม พนักงาน ท่ีมา: สุวชิ แยม้ เผอื่ น. 2540 : 173. ลกั ษณะโดยทว่ั ไปของผนู้ าแบบเสรีนิยมหรือแบบปล่อยตามสบาย มีดงั ต่อไปน้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  1.1 ให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเสนอแนะกาหนดนโยบายการปฏิบตั ิงานเอง ไม่คานึงถึงหลกั การและกฎเกณฑเ์ ทา่ ใดนกั 1.2 ไม่มีหลกั การควบคุมดูแลและไมไ่ ดก้ าหนดเกณฑค์ วบคุมงานไว้ 1.3 หวั หนา้ จะไม่เขา้ ไปให้คาแนะนา ปล่อยให้ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทางานโดยลาพงัภาวะผนู้ าหรือหวั หนา้ งานจึงเป็นเพยี งช่ือที่สมมติข้ึนเท่าน้นั 1.4 ไม่มีการกาหนดวตั ถุประสงค์ในการทางานที่แน่นอน อาจเปล่ียนแปลงได้ตามที่ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเห็นสมควรโดยไม่ขดั แยง้ กบั ระเบียบปฏิบตั ิ หรือตามที่ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาระดบั สูงท่ีสง่ั ลงมา 1.5 ไมม่ ีความคิดริเร่ิมตอ่ การทางาน ไมม่ ีการประเมินผลงานและปรับปรุงงานแตอ่ ยา่ งใด 4. ผู้นาแบบธรรมาธิปไตย (Dhamma Leadership) เป็ นผนู้ าที่ถือหลกั การและความสาเร็จของงานเป็ นสาคญั ลกั ษณะของผูน้ าจะเป็ นผูท้ ่ีนาเอาธรรมะเขา้ มาบริหารและสามารถที่จะทาให้ผูร้ ่วมงานหรือผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาพึงพอใจ ผนู้ าแบบน้ีจะมีธรรมะเป็ นพลงั ในการบริหาร 4 ประการคือ 4.1 พลงั ปัญญา 4.2 พลงั แห่งความเพยี ร 4.3 พลงั แห่งความสุจริต 4.4 พลงั สังเคราะห์ดา้ นมนุษยส์ ัมพนั ธ์ แบบของผ้นู าตามแนวความคิดของ Amitai Etzioni โดยคานึงถึงวธิ ีการทางานเป็นหลกัดงั น้ี 1. ผ้นู าแบบเจ้าระเบียบ (Regulative Leader) เป็ นผนู้ าท่ีถือระเบียบแบบแผนเป็ นสาคญัไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง การปฏิบตั ิงานส่วนใหญ่คลา้ ยกบั ผนู้ าแบบอตั นิยม การส่ังงานมกั ใชร้ ะเบียบแบบแผนหรือกฎหมายเป็ นเคร่ืองมือ ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งหวั หนา้ งานกบั ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเป็ นไปในลกั ษณะเจา้ นายกบั ลูกนอ้ ง การติดต่อสื่อสารในหน่วยงานมกั เป็นทางเดียว (One – Way Communication) 2. ผู้นาแบบบงการ (Directive Leaders) ชอบใชอ้ านาจในการปฏิบตั ิงาน ซ่ึงคลา้ ยกบัผนู้ าแบบอตั นิยม ผูน้ าจะส่ังการอยา่ งเดียว ไม่ใชก้ ารสอนหรือใหค้ าแนะนาแก่ผูบ้ งั คบั บญั ชา จึงเป็ นระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชากบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาดาเนินไปในรูปพธิ ีการเป็นส่วนใหญ่ 3. ผู้นาแบบจูงใจ (Persuasive Leaders) เป็ นผูน้ าที่เปิ ดโอกาสใหผ้ ูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาร่วมพิจารณาและแสดงความเห็นในการทางาน อนั ทาใหล้ ดความต่อตา้ นและชวนใหผ้ บู้ งั คบั บญั ชา หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ ร่วมพินิจการติดต่อจะเป็ นรูปของการติดต่อสื่อสารสองทาง (Two-Way Communication) ความสัมพนั ธ์ระหว่างผูบ้ งั คบั บญั ชากบั ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเป็ นรูปของกลุ่มท่ีมีความสามคั คีธรรมสูง และผลสาเร็จของส่วนรวม4. ผู้นาแบบร่วมมือ (Participative Leaders) การปฏิบัติส่วนใหญ่คล้ายกบั ผูน้ าแบบประชาธิปไตยและแบบจูงใจ คือ นิยมปรึกษาหารือและเสริมสร้างความสัมพนั ธ์อนั ดีระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชากบั ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา โดยถือหลกั การประนีประนอมแลกเปลี่ยนความเห็นซ่ึงกนั และกนัในฐานะเพื่อนร่วมงาน ผนู้ าแบบน้ีส่วนใหญ่จะใชว้ ธิ ีการก่อใหเ้ กิดการร่วมมือในการแสดงความคิดเห็นซ่ึงตา่ งกบั ผนู้ าแบบจูงใจท่ีตอ้ งใชศ้ ิลปะในการจูงใจเม่ือประสงคจ์ ะใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาปฏิบตั ิงานแบบของผู้นาตามแนวคิดของ Rensis Likert นกั จิตวิทยาชาวอเมริกนั ได้แบ่งแบบผูน้ าไว้ 4 แบบคือ1. แบบเผด็จการหาผลประโยชน์ (Exploitive and Authoritative) ผนู้ าจะตดั สินใจแต่เพียงผูเ้ ดียว และส่ังการต่อผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาให้ดาเนินการที่ตดั สินใจไป มาตรฐานและวิธีการปฏิบตั ิงานกาหนดไวต้ ายตวั โดยผนู้ าหรือผบู้ ริหาร การใชอ้ านาจควบคุมจะเป็นการขม่ ขแู่ ละการลงโทษ2. แบบเผด็จการมีศิลปะหรือมีเมตตากรุณา (Benevolent Authoritative) ผูน้ ามีอานาจส่ังการและกาหนดระเบียบต่าง ๆ ดว้ ยตนเอง แต่ยอมรับการวจิ ารณ์จากผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาบา้ งทาให้การปฏิบตั ิงานมีความคล่องตวั มากข้ึน ผนู้ าแบบน้ีใชว้ ธิ ีการในลกั ษณะ “พ่อปกครองลูก” ซ่ึงอาศยัการข่มข่แู ละการใหร้ างวลั ในการควบคุมงาน3. แบบปรึกษาหารือ (Consultative) ผนู้ าจะปรึกษาหารือกบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเพอื่ กาหนดเป้าหมายและมาตรฐานการดาเนินงาน มีการมอบหมายงานใหอ้ ยา่ งกวา้ งขวาง และส่งเสริมผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาใหแ้ สดงความคิดเห็น การใชอ้ านาจควบคุมงานมีการใหร้ างวลั มากกวา่ การลงโทษ4. แบบให้มีส่วนร่วม(Participative) เป็ นแบบผนู้ าที่ดีท่ีสุด โดยผนู้ าจะขอใหส้ มาชิกของกลุ่มมีส่วนร่วมในการตดั สินใจอยา่ งกวา้ งขวางมาก ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาจะไดร้ ับมอบหมายใหท้ างานอยา่ งมีอิสระและให้รู้สึกวา่ เขามีคุณค่าต่อหน่วยงาน ความผูกพนั ระหวา่ งผูน้ ากบั ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาจะมีลกั ษณะการเป็นมิตรและใหค้ วามไวว้ างใจซ่ึงกนั และกนั แบบของผู้นาตามความคิดของ William J. Reddin ไดก้ าหนดแบบของผูน้ าไวเ้ ป็ น8 แบบ โดยแบ่งเป็นแบบท่ีมีประสิทธิภาพนอ้ ย 4 แบบ และแบบที่มีประสิทธิภาพมาก 4 แบบ ดงั น้ี1. แบบทม่ี ปี ระสิทธิภาพน้อย หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  1.1 ผู้นาหนีงาน (Deserter) เป็นผนู้ าท่ีไม่สนใจในงานและความสมั พนั ธ์กบั ผรู้ ่วมงานมกั เล่ียงงาน ขดั ขวางการทางานของบุคคลอ่ืน ผนู้ าแบบน้ีเกิดข้ึนเพราะถูกบีบบงั คบั จากสภาพแวดลอ้ ม 1.2 แบบนักบุญ (Missionary) เป็ นผนู้ าท่ีมีเมตตาและคานึงถึงความสัมพนั ธ์อนั ดีจนไม่กล้าโตแ้ ยง้ หรือคดั คา้ นการกระทาใด ๆ เลย จึงไม่เกิดความคิดริเร่ิมหรือการพฒั นาตนเองใหด้ ีข้ึน 1.3 ผู้นาเผด็จการ (Autocrat) เป็ นผนู้ าที่มุ่งแต่ความสาเร็จของงานเพียงอยา่ งเดียวไม่คานึงถึงความสาคญั ของผูร้ ่วมงาน มีความไวว้ างใจผูอ้ ่ืนน้อย ถือความเห็นและการตดั สินใจของตนเป็นหลกั สาคญั 1.4 ผู้นาประนีประนอม (Compromiser) เป็ นผนู้ าท่ีไม่มีความเด็ดขาดในการตดั สินใจเม่ือเกิดความกดดนั จะพยายามลดปัญหาให้ลงมากกว่าจะตดั สินใจให้เด็ดขาด หรือหาแนวทางแกไ้ ขปัญหาเหมาะสมเพือ่ การพฒั นาการปฏิบตั ิงาน 2. ผู้นามีประสิทธิภาพมาก 2.1 แบบทางานตามคาส่ังอย่างเดียว มีความสนใจในการทางานและส่ังอยา่ งเคร่งครัดจึงประสบความสาเร็จมากในการปฏิบตั ิหนา้ ที่เฉพาะอยา่ งยง่ิ ในวงการรัฐบาล แต่ผนู้ าแบบน้ีไม่ค่อยมีความคิดริเริ่มหรือการพฒั นาผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาท่ีดีนกั 2.2 แบบนักพัฒนา เป็ นผูน้ าที่สามารถทางานกบั บุคคลอื่นไดด้ ีและมีหลกั การจูงใจผูอ้ ื่นมุ่งพฒั นาบุคคลมีความคิดริเริ่มท่ีน่าสนใจ รู้จกั ควบคุมตนเองและสร้างความรับผดิ ชอบให้เกิดข้ึนกบั หน่วยงานอยเู่ สมอ การทาหนา้ ท่ีของผูน้ าแบบน้ีมีอุดมการณ์ ไม่ชอบที่ตวั เด่นหรืออวดความสามารถ จึงมีลกั ษณะ “ปิ ดทองหลงั พระ” 2.3 แบบเผด็จการที่มีศิลปะ เป็ นผูน้ าที่มีความมน่ั ใจในการปฏิบตั ิงาน และมีความเชี่ยวชาญในการวินิจฉัยสั่งการจนผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชายอมรับ แมจ้ ะมีลกั ษณะเผด็จการแต่ก็มีศิลปะในการจูงใจผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาหรือผรู้ ่วมงานไดอ้ ยา่ งมาก 2.4 แบบนักบริหาร เป็ นตวั อย่างของผูน้ าท่ีดี เพราะรู้จกั ใช้ความสามารถของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาใหไ้ ดป้ ระโยชน์ต่อหน่วยงานมากที่สุด ผนู้ าแบบน้ีจะคานึงถึงความสาเร็จของงานและสัมพนั ธภาพของผูร้ ่วมงานไปพร้อม ๆ กนั เป็ นผูท้ ี่สร้างบรรยากาศท่ีดีในการทางาน เป็ นแบบอย่างของผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา มีความเป็ นประชาธิปไตยยินดีรับฟังความคิดเห็นและเปิ ดโอกาสใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามีส่วนร่วมในหน่วยงาน แบบของผู้นาตามความคิดเห็นของ Tannenisaum & Schmidt ไดใ้ หแ้ นวคิดไวด้ งั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ 1. ผู้นาตัดสินใจแล้วแจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบ โดยผูน้ าหาแนวทางแก้ปัญหาในหลาย ๆ แนวทาง แลว้ ตดั สินใจเลือกเอาแนวทางที่ดีที่สุดนามาใช้ ไม่เปิ ดโอกาสให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแสดงความคิดเห็น หรือมีส่วนร่วมในการตดั สินใจ2. ผู้นาให้ผู้ใต้บังคบั บัญชายอมรับผลการตดั สินใจของตนเอง ผนู้ าประเภทน้ีจะใช้จิตวทิ ยาหรือใชศ้ ิลปะการจูงใจคน ใหผ้ บู้ งั คบั บญั ชายอมรับการตดั สินใจของตนเองวา่ มีประโยชน์ตอ่ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาและหน่วยงานมาก3. ผู้นาตัดสินใจให้ผู้ใต้บงั คับบัญชายอมรับ โดยเปิ ดโอกาสใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาซกั ถามขอ้ สงสยั ซ่ึงทาใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามีความเขา้ ใจในการปฏิบตั ิงานอยา่ งดี อนั จะทาใหง้ านบรรลุวตั ถุประสงคไ์ ด้4. ผ้นู าให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมบ้างในการตัดสินใจ แตก่ ารพิจารณาการตดั สินใจยงั คงอยทู่ ี่ผนู้ าเป็นหลกั5. ผู้นาให้ผ้ใู ต้บงั คับบัญชาเสนอความคดิ ในการแกป้ ัญหาหลาย ๆ วธิ ีและผนู้ าจะเลือกเอาวธิ ีท่ีดีที่สุด นามาแกป้ ัญหาในองคก์ าร6. ผ้นู าให้ผู้ใต้บังคบั บัญชาเป็ นผ้ตู ดั สินใจแก้ปัญหาด้วยตนเอง โดยที่ผนู้ าเขา้ ไปเป็นสมาชิกคน ๆ หน่ึงในกลุ่ม มีหนา้ ที่อธิบายปัญหาและกาหนดขอบเขตในการตดั สินใจให้7. ผ้นู าให้อานาจแก่กล่มุ ผู้ปฏบิ ัติงานแก้ไขปัญหาเอง โดยผนู้ าเป็นแตเ่ พยี งกาหนดมอบหมายใหก้ ลุ่มใดกลุ่มหน่ึงไปแกป้ ัญหาใดปัญหาหน่ึง เมื่อกลุ่มลงความเห็นตดั สินใจอยา่ งไรผนู้ ากต็ อ้ งยอมรับไปตามน้นั นอกจากน้ียงั มีนกั วชิ าการสมยั ใหมไ่ ดใ้ หร้ ูปแบบของผนู้ าเพิม่ เติมไวด้ งั น้ี 1. ผู้นาแบบสถาบันมติ ิ - บุคคลมติ ิ คือ ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งสถาบนั กบั บุคคล โดยบุคคลที่เป็ นผูบ้ ริหารจะสวมบทบาทตนเองให้สอดคลอ้ งกบั สถาบนั ดว้ ยการกาหนดความคาดหวงัและมาตรฐานในการปฏิบตั ิงานต่าง ๆ ให้องคก์ าร หรือสถาบนั ต่าง ๆ เหล่าน้นั ซ่ึงสามารถจาแนกได้ 3 แบบ ดงั น้ี 1.1 ผู้นาแบบยดึ สถาบัน (Nomothetic Leader) มกั จะใชก้ ฎระเบียบขอ้ บงั คบั ของสถาบนั เป็ นเคร่ืองมือในการบงั คบั บญั ชา ให้ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาปฏิบตั ิงานไปสู่จุดมุ่งหมายขององค์การจะมุง่ ท่ีผลงานใหส้ าเร็จมากกวา่ จะคานึงถึงบุคคล ผปู้ ฏิบตั ิงานจะเดือนร้อนเกลียดชงั ไม่ชอบอยา่ งไรไมค่ านึงถึง 1.2 ผู้นาแบบยึดบุคคล (Idiograghic Leader) การบริหารจะเห็นความสาคญั ของบุคคลมากเพราะคิดว่าบุคลากรในหน่วยงานมีขวญั และกาลงั ใจในการปฏิบตั ิงานดี ย่อมส่งผลให้เกิด หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ ความสาเร็จในการปฏิบตั ิงานตามมาดงั น้นั ผบู้ ริหารประเภทน้ีจะสร้างความสัมพนั ธ์อนั ดีกบั ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเขา้ ใจถึงปัญหาและธรรมชาติของมนุษย์ 1.3 ผู้นาแบบผสมผสาน (Transactional Leader) คือ ผูน้ าที่เห็นความสาคญั ท้งั บุคคลและสถาบนั ควบคู่กนั ไปดว้ ยกนั คือบุคคลตอ้ งการทางานเพื่อนารายไดไ้ ปจุนเจือครอบครัว หรือนาไปพฒั นาความเป็ นอยใู่ หด้ ีข้ึน ส่วนขององคก์ ารตอ้ งการใหพ้ นกั งานทางานใหส้ าเร็จตามเป้าหมายขององคก์ าร ผูบ้ ริหารจะตอ้ งผสมผสานระหว่างกนั คือการปฏิบตั ิงานของพนกั งานดีจะทาให้องค์การอยูร่ อดได้ และในทางกลบั กนั ถา้ องคก์ ารประสบผลสาเร็จตามเป้าหมายก็จะทาให้พนกั งานมีท่ีทางานมีสถานท่ีประกอบอาชีพ เป็นตน้ 2. ผู้นาแบบมุ่งงาน - มุ่งความสัมพันธ์ ผูน้ ามุ่งงานจะเน้นถึงความตอ้ งการขององคก์ ารเป็ นหลกั ส่วนผนู้ ามุ่งความสัมพนั ธ์ จะเนน้ ความตอ้ งการของบุคคลเป็ นหลกั ผูน้ าแบบมุ่งงานและมุง่ ความสัมพนั ธ์จะนาผนู้ าท้งั 2 แบบรวมกนั คือ จะเห็นความสาคญั ขององคก์ ารกบั ความสาคญั ของบุคคลควบคูก่ นั ไป ซ่ึง Rensis Likdert นกั วจิ ยั ชาวอเมริกนั ไดว้ จิ ยั และคน้ พบวา่ 2.1 ผลผลิตขององคก์ ารสูงข้ึนเนื่องจากผูบ้ ริหารให้ความสาคญั ต่อผปู้ ฏิบตั ิงาน 86%ใหค้ วามสาคญั ตอ่ งาน 14% 2.2 ผลผลิตขององคก์ ารสูงข้ึนเน่ืองจากผบู้ ริหารควบคุมบงั คบั บญั ชาพนกั งานอยหู่ ่าง ๆ 90% และควบคุมอยา่ งใกลช้ ิดเพยี ง 10% ผลจากการวิจยั น้ีจะเห็นไดว้ า่ การให้ความสาคญั ต่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในการสร้างกลุ่มงานที่มีประสิทธิภาพ การแกป้ ัญหาใหพ้ นกั งาน การสร้างความเขา้ ใจในเป้าหมายขององคก์ ารและการให้ความอิสระในการปฏิบตั ิงานของผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา อนั จะทาให้องค์การบรรลุวตั ถุประสงค์คือ ผลผลิตสูงข้ึนนน่ั เอง 3. ผู้นาแบบให้ความสาคญั ต่อคน ใหค้ วามสาคญั ต่อการผลิต ผนู้ าประเภทน้ี Blakeกบั Mouton ไดท้ าการศึกษาและคน้ พบวา่ 3.1 ผูน้ าไม่ให้การสนใจการผลิตและสนใจคนเลย ผลผลิตต่า ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเกลียดชงั 3.2 ผูน้ าให้ความสาคญั ในดา้ นมนุษยสัมพนั ธ์มาก พนักงานจะไม่สนใจในการปฏิบตั ิงานเพราะผบู้ ริหารเอาใจผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามากเกินไป 3.3 ผูน้ าให้ความสาคญั ต่องานมากจะเห็นความสาคญั ของงานมาก่อน และไม่สนใจในความรู้สึกของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาจะเป็นเช่นไร พนกั งานไมช่ อบ 3.4 ผูน้ าให้ความสาคญั ต่อการทางานเป็ นกลุ่ม คือ ให้ความสนใจท้งั ในการผลิตและสนใจในคนคอ่ นขา้ งสูงเท่า ๆ กนั จะทาใหผ้ ลผลิตสูง พนกั งานมีความพงึ พอใจสูง หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  ผลการคน้ ควา้ ของ Blake กบั Mouton น้ี ผูน้ าแต่ละแบบจะเหมาะกบั สถานการณ์หน่ึง ๆ เท่าน้นั ผบู้ ริหารควรนาไปประยกุ ตใ์ ชใ้ หเ้ หมาะกบั สภาพแวดลอ้ มและสถานการณ์ขององคก์ าร จากรูปแบบของผนู้ าที่นามาพิจารณาทุกกลุ่มน้นั ในการอานวยการควรเลือกแบบของผูน้ าที่ดีและเหมาะสมกบั ลกั ษณะของหน่วยงานดว้ ย ซ่ึงมิไดห้ มายความว่าผนู้ าที่ดีตามทศั นะของนกั วชิ าการจะนามาใช้ไดผ้ ลดีกบั การจดั การงานทุกกรณีไป ในบางสถานการณ์อาจจาเป็ นตอ้ งใช้ผูน้ าที่มีรูปแบบท่ีไม่อยู่ในแนวทางที่ดีที่สุดก็ได้ เช่น ผูน้ าแบบเผด็จการอาจตอ้ งนามาใช้ในกรณีที่หน่วยงานจาเป็ นตอ้ งปฏิบตั ิดว้ ยความเร่งด่วนและตดั สินใจอย่างเด็ดขาดด้วยผูน้ าเพียงคนเดียวเป็ นตน้ คุณสมบตั ิของการเป็ นผู้นาทดี่ ี จากแบบของผนู้ าตามความคิดเห็นของนกั วิชาการท้งั หลาย การจดั การในหน่วยงานจะตอ้ งเลือกรูปแบบของผูน้ าใหเ้ หมาะสมและเป็ นประโยชน์ต่อการดาเนินงานของหน่วยงานมากท่ีสุดจึงตอ้ งพิจารณาตวั บุคคลเพ่ือกาหนดรูปแบบของผนู้ าใหเ้ หมาะสม การกาหนดผูน้ าท่ีดีน้นั ควรพิจารณาถึงคุณสมบตั ิสาคญั ดงั น้ี 1. เป็ นผู้มีพลงั กายและกาลงั ความคดิ เพื่อต่อสู้กบั อุปสรรคหรือสามารถแกไ้ ขปัญหาอนั เกิดข้ึนกบั การจดั การในหน่วยงาน การมีพลงั กายยอ่ มช่วยให้ผูน้ าเป็ นบุคคลที่มีสุขภาพดีเกิดความกระตือรือร้นในการทางาน ส่วนการมีกาลังความคิดจะช่วยในการวินิจฉัยส่ังการและให้คาแนะนาแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดด้ ี 2. มีความมั่นคงทางอารมณ์ หมายถึงมีความอดทนไม่โทสะในการบริหารงานยอมรับอานาจหนา้ ท่ีต่าง ๆ ของหน่วยงาน สามารถปรับตวั เขา้ กบั สถานการณ์ต่าง ๆ ไดเ้ ป็ นอยา่ งดีและมีความเชื่อมน่ั ในตวั เอง 3. มีความรู้เกี่ยวกับมนุษยสัมพันธ์ หน้าท่ีของผูน้ าอยา่ งหน่ึงก็คือการพฒั นาบุคคลในหน่วยงาน ดงั น้นั ผนู้ าจึงตอ้ งทราบเรื่องต่าง ๆ ท่ีเก่ียวขอ้ งกบั บุคคลในหน่วยงาน และสามารถสร้างความสัมพนั ธ์ให้เกิดข้ึนในหน่วยงานไดเ้ ป็ นอยา่ งดี นอกจากน้ีผนู้ ายงั ตอ้ งทราบความตอ้ งการของกลุ่มบุคคลและความรู้สึกท่ีมีต่อหน่วยงานในดา้ นอ่ืน ๆ ดว้ ย 4. มีความหยั่งรู้ หมายถึงสามารถพิจารณาความเห็นของบุคคลอื่นไดอ้ ย่างถูกตอ้ งและนาคุณสมบตั ิน้ีมาจูงใจบุคคลในหน่วยงานให้คลอ้ ยตามการดาเนินงานของตน ความสามารถในการหยงั่ รู้จะช่วยสร้างความนับถือและป้องกนั การปฏิบตั ิการท่ีไม่พึงปรารถนามิให้เกิดข้ึนได้อยา่ งมีประสิทธิภาพ 5. มีแรงผลักดันส่วนบุคคล สามารถกระตุน้ ให้ผูบ้ งั คบั บญั ชาปฏิบตั ิงานด้วยความกระตือรือร้นแมง้ านน้นั จะมีความยากลาบากเพยี งใดก็ตาม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  6. มีทักษะในการติดต่อส่ือสาร หมายถึงผนู้ าตอ้ งใชค้ าพูดหรือภาษาเขียนไดถ้ ูกตอ้ งชดั เจนสามารถหยิบยกประเด็นสาคญั แสดงให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเห็นความสาคญั และปฏิบัติตามได้อยา่ งถูกตอ้ ง การใชก้ ารส่ือสารเพื่อชกั ชวน แจง้ ข่าว และกระตุน้ บุคคลอ่ืน ๆ ในหน่วยงานปฏิบตั ิอยา่ งเตม็ ความสามารถ 7. มีความสามารถในการเสนองาน คือ สามารถในการแนะนาหรือสอนผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดด้ ีซ่ึงเป็ นการพฒั นาบุคคลในหน่วยงานไดอ้ ยา่ งหน่ึง ผูน้ าที่ดีนอกจากมีความรู้ความชานาญงานแลว้จะตอ้ งถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ของตนให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชานาไปใชใ้ นการปฏิบตั ิงานได้อยา่ งมีประสิทธิภาพ 8. มีความสามารถด้านเทคนิค คือความสามารถที่จะวางแผน จดั สายงาน มอบหมายงานวิเคราะห์ตดั สินใจ และควบคุมงานได้ดี นอกจากน้ียงั สามารถให้คาแนะนาวิธีการต่าง ๆ แก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชานาไปปฏิบตั ิตามข้นั ตอนอยา่ งถูกตอ้ งและเหมาะสมกบั ประเภทของงานท่ีทา 9. มีวินัย หมายถึงมาตรฐานของการปฏิบตั ิตวั ในหน่วยงาน ผูน้ าตอ้ งทาตนเป็นแบบอยา่ งอยู่ในวินยั ของหน่วยงาน รวมท้งั พยายามสร้างวินยั ให้เกิดข้ึนแก่ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ไม่ว่าจะสนบั สนุนด้านวินัยให้เกิดข้ึนด้วยตนเอง (Self – Imposed Discipline) หรือวินัยเชิงบงั คบั (Command Discipline)ก็ตาม 10. มีคุณธรรมและจริยธรรม หมายถึง จะตอ้ งซ่ือตรงต่อตนเองและเพื่อนร่วมงานสร้างความสัมพนั ธ์ที่ดีกบั เพ่ือนร่วมงานและใหเ้ กียรติยกยอ่ งตามสมควร สาหรับคุณธรรมหรือจริยธรรมของการจดั การทางธุรกิจน้นั มีหลกั สาคญั ท่ียอมรับกนั ทว่ั ไปไดแ้ ก่ ความจริง (Truth) การประหยดั(Thrift) การไม่ทอ้ ถอย (Persistence) การมีใจกุศล (Philanthrophy) ความยุติธรรม (Justices) และความมานะพยายาม (Courage) 11. มีพรหมวหิ าร 4 อยใู่ นจิตใจของผบู้ ริหาร ซ่ึงประกอบดว้ ย 11.1 เมตตา หมายถึง มีเมตตาจิตตอ้ งการใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามีแตค่ วามสุขไมพ่ ยาบาทหรือคิดปองร้าย 11.2 กรุณา หมายถึง มีจิตใจตอ้ งการใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาพน้ ทุกข์ และจะให้ความช่วยเหลือเม่ือมีทุกข์ 11.3 มุทติ า หมายถึง มีความยนิ ดีเม่ือผอู้ ่ืนไดด้ ีไม่อิจฉาริษยา 11.4 อุเบกขา หมายถึง วางตวั เป็นกลางไม่ลาเอียงเขา้ กบั ฝ่ ายใดฝ่ ายหน่ึง นอกจากน้นั ยงั เป็ นผทู้ ่ีมีความซื่อสัตย์ มีความเที่ยงธรรมต่อพนกั งานในองคก์ ารดว้ ย หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ 12. มีความสามารถในการนาและการจูงใจ คือ ใหก้ ารแนะนาสง่ั การช้ีแจงหรือปฏิบตั ิใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาดูเป็ นแบบอยา่ งได้ และสามารถสร้างแรงจูงใจภายในองคก์ ารใหก้ ารปฏิบตั ิงานเป็นไปอยา่ งเรียบร้อยและประสบความสาเร็จ13. มีความศรัทธาต่อเพื่อนร่วมงานและงาน ผูน้ าตอ้ งให้ความไวว้ างใจต่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเมื่อมอบหมายงานให้ทา การติดตามผลงานเป็ นระยะไม่ควรทาบ่อยจนเกินไป จนทาให้ผูป้ ฏิบตั ิงานเกิดความรู้สึกวา่ ถูกบงั คบั มากกวา่ ทางานอยา่ งอิสระ อีกประการหน่ึงคือ ผูน้ าตอ้ งรักงานท่ีตนเองทาไม่เช่นน้นั แลว้ งานจะสาเร็จไปสู่จุดเป้าหมายไดย้ ากการติดต่อส่ือสาร (Communication) ในการอานวยการดา้ นวินิจฉยั ส่ังการ จาตอ้ งมีการนาข่าวสารหรือคาส่ังจากผูบ้ งั คบั บญั ชาไปยงั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ซ่ึงหมายถึงการติดต่อส่ือสารในหน่วยงาน นอกจากน้ีการกระจายข่าวของหน่วยงานภายนอกก็ตอ้ งอาศยั การส่ือสารท่ีดีดว้ ยเช่นกนั จึงจะทาให้สามารถสนองความตอ้ งการในการประชาสัมพนั ธ์กิจการไดอ้ ยา่ งแทจ้ ริง ดงั น้นั การสื่อสารจึงถือเป็ นปัจจยั สาคญั ประการหน่ึงท่ีจะทาให้การปฏิบตั ิงานของหน่วยงานดาเนินไปดว้ ยความเรียบร้อยสมตามวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายของหน่วยงาน ความหมายของการติดต่อส่ือสาร ปราณี กองทิพย์ และมงั กร ป่ ุมก่ิง (2538 : 117) ให้ความหมายวา่ การติดต่อสื่อสารหมายถึง กระบวนการนาความหมายในรูปของความคิดหรือขา่ วสารการประชาสัมพนั ธ์ จากบุคคลหน่ึงไปยงั บุคคลอ่ืน ๆ ปราณี กองทิพย์ และมงั กร ป่ ุมก่ิง (2538 : 117) ให้ความหมายว่า การส่ือสาร หมายถึงการส่งข่าวสาร ขอ้ เท็จจริง ความคิดเห็นและท่าทีต่าง ๆ จากบุคคลหน่ึงหรือหลายคน ไปยงั อีกบุคคลหน่ึงหรือหลายคน ซ่ึงในการน้ีจะต้องมีผู้ส่งสาร (Sender) มีสาร (Messages) และมีผูร้ ับสาร(Receiver) ในการติดตอ่ สื่อสารโดยทว่ั ไปจะมีองคป์ ระกอบสาคญั 5 ประการดงั น้ีคือ 1. ผูท้ าการติดต่อส่ือสาร (Communicator) ได้แก่ ผูพ้ ูด (Speaker) ผูส้ ่งข่าวสาร (Sender)หรือผอู้ อกคาสัง่ (Issuer) 2. วธิ ีการติดต่อส่ือสาร (Transmit) ไดแ้ ก่ คาสง่ั รายงาน หรือขอ้ เสนอแนะ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ 3. ตวั ข่าวสาร (Messages) ไดแ้ ก่ ตวั คาสั่ง (Order) รายงาน (Report) หรือขอ้ เสนอแนะ(Suggestions)4. ผรู้ ับการติดต่อสื่อสาร (Communicatee) ไดแ้ ก่ ผฟู้ ัง (Addressee) ผตู้ อบ (Respondent)5. การตอบ (Response) ไดแ้ ก่ คาตอบหรือปฏิกิริยา ประเภทของการติดต่อสื่อสาร การติดต่อส่ือสารอาจมีหลายลกั ษณะและหลายประเภท แต่ที่สาคญั และควรนามาศึกษาเพือ่ เป็นแนวความคิดสาหรับนามาใชใ้ นการจดั การ ไดแ้ ก่ประเภทต่อไปน้ี 1. แบ่งตามลกั ษณะของการใช้ สามารถแบ่งไดเ้ ป็น 2 ประเภท คือ 1.1 การตดิ ต่อส่ือสารแบบเป็ นพธิ ีการ (Formal Communication) หมายถึงการติดต่อสื่อสารที่มีระเบียบแบบแผนและขอ้ กาหนดต่าง ๆ ไวอ้ ยา่ งชดั เจน เช่น การติดต่อสื่อสารของทางราชการ เป็นตน้ สาหรับลกั ษณะของการติดต่อสื่อสารประเภทน้ีท่ีสาคญั ไดแ้ ก่ 1) เป็นการนาเอานโยบาย การวินิฉยั สั่งการ หรือคาแนะนาผา่ นไปตามสายบงั คบั บญั ชา (Line of Authority) บางทีเรียกวา่ “Flow of Command” 2) เป็นการนากลบั มายงั ผูบ้ งั คบั บญั ชาหรือหวั หนา้ หน่วยงานโดยทว่ั ไป เช่นขอ้ เสนอแนะ รายงาน และการสนองตอบของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในลกั ษณะอ่ืน ๆ เป็นตน้ 3) เป็ นการแจ้งนโยบายท่ัวไปของหน่วยงานหรือองค์การแก่พนักงานเจา้ หนา้ ที่ หรือฝ่ ายปฏิบตั ิงาน 1.2 การติดต่อส่ือสารแบบไม่เป็ นพิธีการ (Informal Communication) หมายถึงการติดต่อสื่อสารที่ไม่ไดด้ าเนินไปตามระเบียบแบบแผนที่กาหนดไว้ ส่วนมากอาศยั ความรู้จกั ชอบพอคุน้ เคยกนั เป็นการส่วนตวั การติดต่อส่ือสารประเภทน้ีมกั เป็นลกั ษณะบุคคลต่อบุคคล และมกั มีอยูใ่ นองค์การที่ไม่มีรูปแบบหรือองคก์ ารอรูปนยั (Informal Organization) เช่น การทกั ทาย สนทนาหรือเล่าเหตุการณ์ตา่ ง ๆ เป็นตน้ 2. แบ่งตามความสัมพนั ธ์ แบง่ ไดเ้ ป็น 2 ประเภท คือ 2.1 การติดต่อส่ือสารระหว่างบุคคลในองค์การ(Intermal Communication) หมายถึงการติดต่อสั่งการตามสายการบงั คบั บญั ชาภายในหน่วยงาน ซ่ึงอาจจะเป็นการติดต่อส่ือสารจากเบ้ืองบนสู่เบ้ืองล่าง จากเบ้ืองล่างสู่เบ้ืองบนก็ได้ หรือการติดต่อสื่อสารในลกั ษณะแนวนอนของบุคคลในระดบัเดียวกนั ก็ได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  ประธาน หัวหน้าฝ่ ายโรงงาน ผ้คู ุมงาน พนักงานระดับปฏิบตั ิ ภาพท่ี 6.7 แผนผงั การตดิ ต่อส่ือสารภายในองค์การ ตามแนวดิ่ง ที่มา: สุวชิ แยม้ เผอ่ื น. 2540 : 164. 2.2 การติดต่อส่ือสารภายนอกองค์การ (External Communication) หมายถึงการติดต่อสื่อสารระหว่างสมาชิกขององค์การ อนั เป็ นส่ิงจาเป็ นเพราะองค์การจะตอ้ งมีความสัมพนั ธ์กบั สภาพแวดลอ้ มต่าง ๆ เฉพาะอยา่ งย่งิ องคก์ ารธุรกิจตอ้ งอาศยั ปัจจยั ภายนอกองคก์ ารมาสนบั สนุนการดาเนินกิจการเป็ นส่วนมาก เช่น กลุ่มพ่อคา้ ผูจ้ าหน่ายปลีก สถาบนั ทางการเงิน ผูบ้ ริโภคสินคา้ รวมท้งั รัฐบาล เป็นตน้ 3. แบ่งตามลกั ษณะของส่ือทใ่ี ช้ในการตดิ ต่อสื่อสาร อาจแบง่ ได้ 2 ประเภท คือ 3.1 การติดต่อส่ือสารที่เป็ นลายลักษณ์อักษร มีใช้กนั ทว่ั ไปในทุกองคก์ าร เช่นรายงานรูปภาพ หรือแผนผงั ต่าง ๆ เป็ นตน้ การติดต่อสื่อสารประเภทน้ีมีความชดั เจน กะทดั รัดและเป็นหลกั ฐานไดแ้ น่นอน แต่อาจมีความล่าชา้ อยบู่ า้ ง 3.2 การติดต่อส่ือสารที่เป็ นคาพูด คือการติดต่อสื่อสารดว้ ยวาจา ซ่ึงเป็ นการติดต่อที่ใชก้ นั เป็ นเวลานานก่อนจะมีการคิดลายลกั ษณ์อกั ษรข้ึน การติดต่อส่ือสารประเภทน้ีจะประหยดั เวลาเปิ ดโอกาสให้มีการติดต่อไดเ้ ป็ นการส่วนตวั หรือมีหนา้ ที่ทาใหเ้ กิดความสัมพนั ธ์และความร่วมมือไดด้ ี เช่น การประชุม หรืออภิปราย เป็นตน้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ ช่องทางเดินของการติดต่อส่ือสารช่องทางเดินของการติดต่อส่ือสาร หมายถึงลกั ษณะการเดินทางของการส่ือสาร ซ่ึงโดยทว่ั ไปแบง่ ได้ 3 ลกั ษณะ คือ1. การติดต่อสื่อสารจากบนมาล่าง (Downward Communication)เป็ นลกั ษณะการเดินทางของข่าวสารตามสายการบงั คบั บญั ชาจากฝ่ ายบริการระดบั สูงสุด ลดหลน่ั ลงมาตามลาดบั จนถึงพนกั งานท่ีปฏิบตั ิงาน ถือเป็นการติดต่อส่ือสารของการบริหารงานแบบเก่าหรือแบบด้งั เดิม การส่ือสารลกั ษณะน้ีมีประโยชน์ต่อการส่ังการและบงั คบั บญั ชาในหน่วยงาน และเก่ียวขอ้ งกบั ระเบียบ ขอ้ บงั คบั นโยบายคาขอร้อง คาเตือน คายืนยนั และการซ้อมความเขา้ ใจ เป็ นตน้ สาหรับเคร่ืองมือท่ีใช้ในการส่ือสารไดแ้ ก่ จดหมาย วารสาร เอกสาร คูม่ ือปฏิบตั ิงาน จดหมายเหตุ เคร่ืองกระจายเสียง หรือขอ้ เขียนต่างๆเป็นตน้2. การติดต่อส่ือสารจากล่างไปบน (Upward Communication) มูลกั ษณะเป็นการติดต่อเพ่ือสนองตอบตามการติดต่อส่ือสารจากบนมาล่างเป็ นส่วนใหญ่ เช่น รายงานการปฏิบตั ิงานขอ้ เสนอแนะหรือการร้องทุกข์ เป็นตน้ การเดินทางของขา่ วสารจะเป็นไปตามสายงาน3. การติดต่อส่ือสารตามแนวนอน (Horizontal Communication) เป็ นการติดต่อส่ือสารในระดบั เดียวกนั เช่น การปรึกษาระหวา่ งอธิบดีกบั อธิบดี หรือหัวหน้างานกบั หัวหน้างาน เป็ นตน้การติดต่อส่ือสารลกั ษณะน้ีจะไม่เก่ียวกบั การสั่งการหรือการบงั คบั บญั ชาโดยตรง แต่จะเป็ นเรื่องของการสอบถามและการปรึ กษาหารื อเป็ นส่วนใหญ่นอกจากช่องทางเดินของการติดต่อส่ือสาร 3 ลักษณะท่ีกล่าวมาแล้วยงั อาจแบ่งช่องทางเดินการติดต่อสื่อสารไดอ้ ีก 2 ลกั ษณะ คือ1. การติดต่อสื่ อสารแบบทางเดียว หมายถึงการติดต่อส่ือสารท่ีกระทาข้ึนโดยปราศจากการยอ้ นกลบั จากผูร้ ับ ส่วนใหญ่จะเป็ นไปในรูปของนโยบายของผูบ้ ริหารระดบั สูง ซ่ึงไม่จาเป็นตอ้ งรับฟังความเห็นจากผปู้ ฏิบตั ิงานระดบั ล่าง ภาพท่ี 6.8 การตดิ ต่อส่ือสารแบบทางเดียว ที่มา: ดดั แปลงจาก ตุลา มหาสุธานนท.์ 2554 : 277. 2. การติดต่อสื่อสารแบบสองทาง เป็ นการติดต่อส่ือสารที่ผูร้ ับข่าวสารสามารถส่งข่าวสารยอ้ นกลบั ให้ผูส้ ่งได้ เช่น การที่ฝ่ ายบริหารเปิ ดโอกาสให้ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาซกั ถามการกาหนดนโยบาย หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ ให้ขอ้ เสนอแนะในการปฏิบตั ิงาน หรือโตแ้ ยง้ การวินิจฉัยส่ังการได้ เป็ นตน้ การติดต่อส่ือสารลกั ษณะน้ี ผสู้ ่งขา่ วสารจะเผชิญหนา้ กบั ผรู้ ับ และผรู้ ับขา่ วสารหรือผฟู้ ังสามารถซกั ถามไดอ้ ยา่ งเสรี ภาพที่ 6.9 การติดต่อสื่อสารแบบสองทาง ท่ีมา: ดดั แปลงจาก ตุลา มหาสุธานนท.์ 2554 : 277. อยา่ งไรก็ตาม ถา้ พิจารณาถึงช่องทางเดินของการติดต่อสื่อสารโดยละเอียดแลว้ จะพบวา่มีสายใย (Network) ที่ต่อเช่ือมระหวา่ งศูนยข์ องการตดั สินใจท้งั หลาย (Decision Centers) ซ่ึงจากการศึกษาของ Alex Bavelas และ Demot Barrett ปรากฏวา่ ลกั ษณะของสายใยการติดต่อสื่อสารท่ีแตกต่างกนั ยอ่ มก่อให้เกิดผลดีผลเสียแตกต่างกนั ดงั น้นั จึงสามารถนาเอาลกั ษณะของสายใยน้ีไปใช้ในการอานวยการเฉพาะอยา่ งยง่ิ การวนิ ิจฉยั ส่ังการไดด้ ีข้ึน สาหรับรูปแบบของสายใยการติดตอ่ ส่ือสารแบง่ ออกเป็น 4 ลกั ษณะ คือ 1. สายใยแบบวงกลม (Circular) เป็ นสายใยท่ีเปิ ดโอกาสให้ตวั บุคคลแต่ละคนสามารถติดต่อส่ือสารกบั คนท่ีอยูเ่ คียงไดท้ ้งั สองทาง (To each side of him ) สายใยแบบน้ีมีขอ้ ดีคือขวญั ของสมาชิกในกลุ่มเฉลี่ยจะอยู่ในระดบั สูง และมีความสามารถในการปรับตวั ภายในกลุ่มได้อยา่ งรวดเร็ว แต่มีขอ้ เสียคือการแกป้ ัญหาทาไดช้ า้ ความถูกตอ้ งในการแกป้ ัญหามีนอ้ ย และฐานะการเป็นผนู้ าในกลุ่มไม่มีเลย ภาพที่ 6.10 สายใยแบบวงกลม ท่ีมา: ตุลา มหาสุธานนท.์ 2554 : 278. 2. สายใยแบบลูกโซ่ (Chain) มีลกั ษณะคล้ายกับวงกลม แต่ต่างกนั ที่บุคคลซ่ึงอยู่ปลายสุดของการติดต่อส่ือสารสองคน จะมีโอกาสติดต่อกบั บุคคลขา้ งเคียงเพียงคนเดียวเท่าน้ัน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ สายใยแบบน้ีมีขอ้ ดี คือมีการแกป้ ัญหาไดร้ วดเร็วและถูกตอ้ งมากข้ึนกวา่ แบบวงกลม ส่วนลกั ษณะอ่ืน ๆไม่ปรากฏชดั นกั ภาพท่ี 6.11 สายใยแบบลกู โซ่ ท่ีมา: ตุลา มหาสุธานนท.์ 2554 : 278. 3. สายใยแบบให้มีศูนย์กลาง (Centralized) เป็ นลกั ษณะของการติดต่อส่ือสารท่ีมีการกาหนดศูนยก์ ลางของการติดต่อส่ือสาร ให้ข้ึนอยู่กบั ตาแหน่งหรือบุคคลใดบุคคลหน่ึงเป็ นหลกัและการติดต่อส่ือสารใด ๆ ภายในกลุ่มจะตอ้ งกระทาผา่ นศูนยร์ วมน้ีอยูเ่ สมอ สายใยแบบน้ีมีขอ้ ดีคือสามารถแกไ้ ขปัญหาไดง้ ่ายและรวดเร็ว และถูกตอ้ งมากที่สุดกวา่ แบบอื่น ลกั ษณะการเป็ นผูน้ าปรากฏเด่นชดั มาก แตก่ ็มีขอ้ เสียคือขวญั และการปรับตวั ภายในกลุ่มมีระดบั ต่ามาก ภาพท่ี 6.12 สายใยแบบให้มีศูนย์กลาง ที่มา: ตุลา มหาสุธานนท.์ 2554 : 278. 4. สายใยแบบทกุ ช่องทาง (All Channel) หรือ แบบดาว (Star) เป็ นลกั ษณะของการติดต่อสื่อสารที่ทุกคนมีโอกาสติดตอ่ ส่ือสารกนั ไดท้ ุกคน ซ่ึงทาใหม้ ีการประสานงานที่ดีแตว่ ธิ ีการน้ีทาให้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ มีการตดั สินใจท่ีล่าชา้ ลกั ษณะผนู้ าไม่ชดั เจน การหาขอ้ สรุปทาไดย้ าก ซ่ึงอาจจะทาใหเ้ กิดความผิดพลาดไดง้ ่ายและหาผรู้ ับผดิ ชอบไม่ได้ ภาพท่ี 6.13 สายใยแบบทุกช่องทาง ที่มา: ตุลา มหาสุธานนท.์ 2554 : 279. อปุ สรรคของการตดิ ต่อส่ือสาร เนื่องจากการติดต่อส่ือสารเป็ นเครื่องมือท่ีสาคญั สาหรับการบริหารงาน แต่การติดต่อสื่อสารอาจมีปัญหาอุปสรรคบา้ ง ซ่ึงผูท้ ่ีใช้การติดต่อสื่อสารควรคานึงถึงและหาทางป้องกนั ปัญหาและอุปสรรคเหล่าน้ีมิให้เกิดข้ึนกบั การติดต่อส่ือสาร สาหรับอุปสรรคสาคญั ที่เกิดข้ึนกบั การติดต่อส่ือสารดงั น้ี 1. ภาษาและถ้อยคาทใ่ี ช้ไม่ชัดเจน ไดแ้ ก่ การนาภาษาหรือถอ้ ยคาบางคาท่ีไมม่ ีความหมายหรือไม่คุ้นเคยมาใช้ในการติดต่อส่ือสาร อาจมีการแปลความหมายผิดไปจากเจตนาของผูส้ ่งข่าวสารก็ได้ เช่น การใชภ้ าษาทอ้ งถ่ิน หรือภาษาตา่ งประเทศ เป็นตน้ 2. ความแตกต่างในด้านฐานะด้านสังคม เช่น ความแตกต่างในตาแหน่งหนา้ ที่ หรือพ้ืนฐานการศึกษา เป็ นตน้ จาเป็ นตอ้ งใชก้ ารติดต่อส่ือสารให้เหมาะสมกบั ฐานะของแต่ละบุคคลนอกจากความแตกต่างในวฒั นธรรมและขนบธรรมเนียมประเพณีหรือความแตกต่างทางดา้ นสังคมอื่น ๆอาจเป็นผลทาใหก้ ารติดต่อส่ือสารน้นั ขาดตกบกพร่องในสาระสาคญั ไป 3. ลกั ษณะและขนาดขององค์การ ถา้ เป็นองคก์ ารขนาดใหญย่ อ่ มมีความซบั ซอ้ นของการจดั สายบงั คบั บญั ชา อาจเป็ นตน้ เหตุให้การเดินทางของข่าวสารไม่สะดวก ล่าช้า ถูกบิดเบือนไดง้ ่าย หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ 4. สภาพแวดล้อมไม่เหมาะสม เช่น เครื่องมือหรืออุปกรณ์ท่ีใช้ในการสื่อสารไม่ดีพอหรือมีสาเหตุทางธรรมชาติขดั ขวางการติดต่อสื่อสาร เป็นตน้5. สภาพจิตใจ เน่ืองจากการติดตอ่ สื่อสารเป็นการกระทาระหวา่ งบุคคล ดงั น้นัถา้ สภาพจิตใจของผรู้ ับหรือผสู้ ่งข่าวสารไมด่ ีแลว้ ยอ่ มไมพ่ ร้อมกบั การติดตอ่ ส่ือสาร เช่น มีความสนใจในเรื่องอื่น ไมส่ นใจขา่ วสาร หรือเป็นโรคจิต หรือโรคประสาท เป็นตน้จากอุปสรรคสาคญั ท้งั 5 ประการที่กล่าวมา นับเป็ นสิ่งที่ผูบ้ ริหารหรือผูว้ ินิจฉัยส่ังการจาเป็ นจะตอ้ งพึงระวงั ให้มาก และหาทางป้องกนั เสียก่อนการติดต่อสื่อสาร จึงจะทาให้การเพิ่มประสิทธิภาพในการติดตอ่ สื่อสารนอกจากการป้องกันปัญหาและอุปสรรคท่ีอาจเกิดกบั การติดต่อสื่อสาร ดงั ที่ไดก้ ล่าวมาแลว้ น้นั การติดต่อส่ือสารที่มีคุณภาพ จาตอ้ งมีการปรับปรุงหรือพฒั นาเพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงข้ึนซ่ึงหากเป็ นไปไดอ้ าจมีการจดั ฝึ กอบรมพนักงานท่ีมีหน้าที่ในการติดต่อสื่อสารโดยตรง หรือจดั สัมมนาเชิงวิชาการเกี่ยวกบั การติดต่อสื่อสารให้กับหน่วยงานต่าง ๆ แต่ถา้ ไม่สามารถกระทาได้เช่นน้ันยงั มีแนวทางเพ่ิมประสิทธิภาพการติดต่อส่ือสารไดอ้ ีกหลายประการ ดงั น้ี1. การติดต่อสื่อสารตอ้ งมีลกั ษณะจูงใจ หมายถึงเร่งเร้าให้บุคลากรในหน่วยงานเห็นชอบกบั นโยบายหรือวตั ถุประสงคข์ องหน่วยงานให้มากที่สุด จะไดเ้ กิดการยอมรับและยินดีปฏิบตั ิงานดว้ ยความเตม็ ใจ2. การติดต่อส่ือสารควรมีการกาหนดจุดมุ่งหมาย คือ ตอ้ งมีการวางแผนการติดต่อส่ือสารไวก้ ่อนให้เรียบร้อย ศึกษาทางแกป้ ัญหาท่ีเกิดมีข้ึนดว้ ยความรอบคอบ จะทาให้ระบบการติดต่อส่ือสารประสบผลสาเร็จตามจุดมุง่ หมาย3. การติดต่อส่ือสารตอ้ งมีลกั ษณะสะดวกท้งั สองทาง คือ ให้มีการติดต่อซ่ึงกนั และกนั ได้ระหวา่ งหน่วยบริการและผูป้ ฏิบตั ิงาน หรือผูบ้ งั คบั บญั ชากบั ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา นอกจากน้ีตอ้ งมีความสะดวกในการติดตอ่ จากบนลงล่าง หรือจากล่างข้ึนมาบน4. การติดต่อสื่อสารตอ้ งมีลกั ษณะแจง้ ให้ทราบถึงบทบาทของหัวหน้างาน คือ สามารถแสดงให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทราบความหมาย การวนิ ิจฉยั ส่ังการของผูบ้ งั คบั บญั ชา และในทานองเดียวกนัตอ้ งเป็นเคร่ืองมือใหผ้ บู้ งั คบั บญั ชาสามารถทราบความตอ้ งการของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดด้ ว้ ย5. สายการเดินทางของข่าวสารจะตอ้ งเป็ นแนวตรงและสะดวกท่ีสุด เพ่ือป้องกนั การล่าช้าหรือการบิดเบือนข่าวสาร สะดวก รวดเร็ว การปฏิบตั ิงานยอ่ มไดผ้ ลอยา่ งรวดเร็วน้นั ตามไปดว้ ย6. การติดต่อสื่อสารตอ้ งมีลกั ษณะสะทอ้ นให้ทราบถึงนโยบายและความเคลื่อนไหวขององคก์ าร จะทาให้ผูป้ ฏิบตั ิงานเกิดความผูกพนั เป็ นอนั หน่ึงอนั เดียวกนั และมีความรักในองคก์ ารหรือหน่วยงานมากข้ึนทุม่ เทและอุทิศความสามารถของตนใหก้ บั องคก์ ารดว้ ยความเตม็ ใจ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ ประโยชน์ของการติดต่อสื่อสารประโยชน์ของการติดต่อส่ือสารที่มีต่อการบริหารงานมีหลายประการ แต่ขอสรุปในประเด็นสาคญั ดงั ตอ่ ไปน้ี1. ช่วยให้การวินิจฉยั ส่ังการเป็ นไปอยา่ งรวดเร็ว แม่น ตรงและถูกตอ้ งยิง่ ข้ึน โดยเฉพาะการนาระบบการติดต่อสื่อสารสมยั ใหม่มาใช้ เช่น ระบบอีเล็คทรอนิคส์ เป็ นตน้ จะช่วยในการวินิจฉัยสั่งการเป็นไปโดยรวดเร็ว และมีความถูกตอ้ งมากยงิ่ ข้ึน2. ช่วยใหเ้ กิดการประสานงานที่ดี การจดั ระบบการติดต่อสื่อสารใหม้ ีประสิทธิภาพดีจะทาให้การทางานดาเนินไปโดยประสานสอดคลอ้ งกนั ช่วยให้เกิดการประหยดั ในการปฏิบตั ิงานและลดอนั ตรายจากการทางานใหน้ อ้ ยลง3. ช่วยใหก้ ารควบคุมงานไดผ้ ลดียง่ิ ข้ึน และก่อให้เกิดเอกภาพในการบริหาร การควบคุมตามลาดบั ช้นั ของสายการบงั คบั บญั ชาจะมีประสิทธิภาพยง่ิ ข้ึนเมื่อระบบการติดตอ่ สื่อสารที่ดี4. ช่วยให้เกิดสามคั คีธรรมในหมู่คณะและในองค์การเป็ นส่วนรวม ขวญั ในการทางานของผปู้ ฏิบตั ิงานยอ่ มจะดีข้ึน เม่ือผปู้ ฏิบตั ิงานท้งั หลายมีความเขา้ ใจในองคก์ ารหรือหน่วยงานดี5. สามารถเก็บขอ้ มูลและข่าวสารไวเ้ ป็ นหลักฐานในการปฏิบตั ิงานได้เป็ นอย่างดีโดยเฉพาะขอ้ มูลท่ีทนั สมยั ยอ่ มเป็นประโยชน์ต่อการบริหารงานมากการประสานงาน การประสานงาน (Coordinating) มีหลายความหมายดว้ ยกนั ดงั น้ี อุษณยี ์ จิตตะปาโล และ นุตประวณี ์ เลศิ กาญจนวตั ิ (ม.ป.ป. : 148) ใหค้ วามหมายของการประสานงาน ไวด้ งั น้ี การประสานงาน หมายถึง การท่ีผบู้ ริหารดาเนินการให้ผูป้ ฏิบตั ิปฏิบตั ิงานให้สอดคลอ้ งกนั อยา่ งราบร่ืน การประสานงาน หมายถึง การประสานกิจกรรม ประสานคน และประสานทรัพยากรเขา้ ดว้ ยกนั เพอื่ ใหง้ านสาเร็จตามเป้าหมาย สมคิด บางโม (2538 : 194) การประสานงาน หมายถึง การจดั ระเบียบการทางานและการติดต่อกนั เพ่ือให้งานและเจา้ หน้าท่ีฝ่ ายต่าง ๆ ร่วมมือปฏิบตั ิการเป็ นน้าหน่ึงใจเดียว ไม่ทาให้งานซ้อนกัน ขดั แยง้ กันหรือเหลื่อมล้ากนั เพ่ือให้การปฏิบตั ิงานดาเนินไปโดยราบรื่น รวดเร็วประหยดั และมีประสิทธิภาพ ถา้ หากขาดการประสานงานในหน่วยงานแลว้ ผลและคุณภาพของ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ งานจะไม่ไดต้ ามเป้าหมาย การทางาน จะสิ้นเปลืองท้งั อุปกรณ์ วสั ดุ ครุภณั ฑ์ เวลา และก่อให้เกิดความขดั แยง้ ในท่ีสุดการประสานงานถือหลกั ความร่วมมือท่ีบุคคลแต่ละคนเต็มใจในการช่วยเหลือซ่ึงกนั และกนัเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงาน การร่วมมือต่อกนั เป็ นเร่ืองของจิตใจ เจตนารมณ์ การอุทิศท้งั ร่างกายและจิตใจ เพ่ือองคก์ าร ลกั ษณะของการประสานงาน 1. เร่ืองที่เก่ียวกบั ความร่วมมือร่วมใจ พยายามทาทุกอย่างเพื่อสร้างสัมพนั ธ์ภาพท่ีแข็งแกร่ง ด้วยมิตรภาพ ที่มีความซื่อตรง และไวว้ างใจซ่ึงกันและกันเพ่ือสนองเป้าหมายขององคก์ าร 2. เรื่องที่เกี่ยวกบั การจดั งานให้สอดคล้องกลมกลืนกนั ตามลาดบั และการต่อเน่ืองของงาน ภายในเวลาที่กาหนด 3. เร่ืองเกี่ยวกบั เทคนิคการบริหาร มีการวางแผนร่วมกนั ในการใชบ้ ุคลากร เครื่องมืออุปกรณ์ ขจดั เวลาท่ีจะตอ้ งเสียไปในการเขา้ ใจผดิ และการโตแ้ ยง้ วธิ ีการประสานงาน การประสานงานในองคก์ าร หรือการจดั ให้การปฏิบตั ิงานให้ประสานสอดคลอ้ งกนัสามารถดาเนินการไดด้ งั น้ี 1. การวางแผนร่วมกนั การวางแผนร่วมกนั จะกาหนดการปฏิบตั ิงานหรือกิจกรรมการปฏิบตั ิงานไดว้ า่ ผใู้ ดจะปฏิบตั ิงานอะไร เม่ือไร 2. การกาหนดการรายงานการปฏิบตั ิงานในจุดที่ตอ้ งปฏิบตั ิให้ประสานงานกนั การกาหนดการรายงานการปฏิบตั ิงานในจุดท่ีจะตอ้ งประสานกนั เพอื่ ใหท้ ราบถึงการท่ีจะตอ้ งประสานงานกนั 3. การจดั ประชุมร่วมกัน การจดั ประชุมร่วมกันทาให้สามารถประสานการปฏิบตั ิงานได้ทางหน่ึงโดยให้ผูซ้ ่ึงจะตอ้ งปฏิบตั ิงานประสานกนั มีการประชุมกนั ตามระยะเวลาท่ีกาหนดท้งั ก่อนที่จะปฏิบตั ิงานและระหวา่ งการปฏิบตั ิงาน 4. การต้งั กรรมการร่วมกนั ในองคก์ ารถา้ หากมีการต้งั กรรมการร่วมกนั ก็จะทาให้สามารถร่วมกนั ปฏิบตั ิงานกนั ต้งั แต่ตน้ นับต้งั แต่การวางแผนงาน การนดั หมายการปฏิบตั ิงานการติดตามผลงาน และการปรับการปฏิบตั ิงานใหป้ ระสานกนัหลกั สาคัญในการประสานงานมีการดาเนินงานท่ีราบร่ืนควรยดึ หลกั สาคญั ในการประสานงานดงั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ 1. การประสานนโยบาย วตั ถุประสงคแ์ ละแผนงานขององคก์ ารเป็ นปัจจยั สาคญั ของการประสานงาน2. การประสานงานมีทุกระดบั ช้นั ของสายการบงั คบั บญั ชาและจะมีความสาคญั มากข้ึนเมื่อองคก์ ารมีขนาดใหญข่ ้ึน3. การติดต่อส่ือสารเป็ นส่ิงสาคญั ของการประสานงาน การประสานงานท่ีดี มกั จะมีระบบการส่ือสารที่ดีดว้ ย4. การควบคุมงาน เป็นการประคบั ประคองการปฏิบตั ิงานของผทู้ ่ีเก่ียวขอ้ งใหป้ ระสานกนัและมุ่งไปสู่จุดมุ่งหมายเดียวกนั รวมท้งั ป้องกนั อุปสรรคที่จะทาให้การปฏิบตั ิงานหยุดชะงัก หรือขาดการประสานงาน5. การประสานไม่ใช่เป็ นเร่ืองที่เกี่ยวกบั การจดั งานใหป้ ระสานกนั เท่าน้นั แต่จะตอ้ งมีการร่วมมืออยา่ งจริงใจดว้ ยความเตม็ ใจที่จะช่วยเหลือซ่ึงกนั และกนั เพื่อใหบ้ รรลุเป้าหมายขององคก์ ารการประสานงานภายในองคก์ ารหรือภายนอกองค์การ เป็ นส่วนสาคญั ท่ีจะทาให้การดาเนินงานต่าง ๆ ขององค์การสาเร็จบรรลุวตั ถุประสงค์ตามเป้าหมายที่กาหนดไว้ ในการบริหารงานจึงขาดการประสานงานท่ีดีไม่ได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ สรุปสาระสาคญั 1. การอานวยการ เป็นกระบวนการท่ีประกอบดว้ ยภาวะผนู้ า (Leadership)การวนิ ิจฉยั สัง่ การหรือการตดั สินใจ (Decision – Making) การจูงใจ (Motivation) และการติดตอ่ สื่อสาร (Communication) 2. การวนิ ิจฉยั สั่งการ (Decision – Making) หมายถึงการตดั สินใจเลือกทางปฏิบตั ิซ่ึงมีอยหู่ ลายทาง เพ่ือนาไปสู่เป้าหมายที่กาหนดไว้ การวนิ ิจฉยั สัง่ การ แบ่งได้ 2 ประเภทคือ การวนิ ิจฉยั สงั่ การในปัญหาประจาและการวนิ ิจฉยั สั่งการในปัญหาหลกั การวนิ ิจฉัยสั่งการจะเกิดประโยชน์ต่อหน่วยงานมากที่สุด ตอ้ งพยายามวินิจฉยั ส่ังการไปในทางที่ก่อให้เกิดประโยชน์แก่ส่วนร่วมมีลกั ษณะเป็ นการกระจายอานาจสามารถนาไปปฏิบตั ิไดจ้ ริงและตอ้ งมีการวางแผนวนิ ิจฉยั ส่ังการไวล้ ่วงหนา้ ดว้ ย 3. การจูงใจ (Motivation) หมายถึงการชกั นาให้บุคคลแต่ละคน หรือกลุ่มคนทาสิ่งใดส่ิงหน่ึงตามที่ผจู้ ูงใจปรารถนา 4. ทฤษฎีการจูงใจของมาสโลว์ (Maslow) เน้นลาดบั ความตอ้ งการของมนุษย์ไว้ 5 ข้นั คือความตอ้ งการทางร่างกาย (Physiological Needs) ความตอ้ งการความปลอดภยั(Safety Needs) ความตอ้ งการทางสังคม (Social Needs) ความตอ้ งการที่จะไดร้ ับการยกยอ่ งในสังคม (Esteem Needs) ความตอ้ งการท่ีจะไดร้ ับ ความสาเร็จตามความนึกคิด (Self –actualization) 5. ทฤษฎีการจูงใจของ Heraberg เน้นการจูงใจแบบสองปัจจยั คือปัจจยัสุขอนามยั (Hygiene Factors) ไดแ้ ก่ ค่าจา้ ง เงินเดือนท่ีเหมาะสม และปัจจยั จูงใจ (MotivatorFactors) ไดแ้ ก่ ความสาเร็จ การยกยอ่ ง ความกา้ วหนา้ ซ่ึงเกี่ยวกบั จิตใจ 6. ทฤษฎีการจูงใจของ McGregor แบง่ เป็ นสองทฤษฎี คือ ทฤษฎี X ต้งั ขอ้สมมติฐานวา่ คนไม่ดีส่วนทฤษฎี Y ต้งั ขอ้ สมมติฐานวา่ คนดี สมควรที่จะไดม้ ีการจูงใจให้คนไดม้ ีโอกาสทาดีหรือแสดงความสามารถของเขาใหเ้ ตม็ ที่ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  7. การทางานเป็นทีม (Team Work) เป็นการทางานร่วมกนั และส่งเสริมกนั ไปในทางบวก ผลงานรวมของทีมท่ีได้ออกมาแล้วจะมากกว่าผลงานรวมของแต่ละคนมารวมกนั เพ่ือใหง้ านประสบผลสาเร็จตามที่ไดค้ าดหวงั ไว้ 8. ความเป็นผนู้ า(Leadership)หมายถึงศิลปะในการจูงใจบุคลากรใหป้ ฏิบตั ิงานดว้ ยความเตม็ ใจจนประสบผลสาเร็จ ความเป็ นผนู้ าแบง่ ไดห้ ลายรูปแบบ แต่ที่นิยมน้นัมี 3 แบบ คือ ผนู้ าแบบอตั นิยม (Autocratic Leaders) ผนู้ าแบบประชาธิปไตยนิยม(Democratic Leaders) และผนู้ าแบบเสรีนิยม (Laissez – faire Leaders) 9. การติดต่อสื่อสาร (Communication) หมายถึงการส่งข่าวสาร ข้อเท็จจริงความเห็นและท่าทีต่าง ๆ จากบุคคลหน่ึงไปยงั อีกบุคคลหน่ึง ซ่ึงอาจแบ่งไดเ้ ป็ นสองประเภทคือ การติดต่อสื่อสารแบบเป็นพิธีการ (Formal Communication) และการติดต่อส่ือสารแบบไม่เป็ นพิธีการ (Informal Communication) ช่องทางของการติดต่อสื่อสารโดยท่วั ไปแบ่งไดเ้ ป็ น 3 ลกั ษณะ คือ การติดต่อสื่อสารจากบนมาล่าง (Downward Communication)การติดต่อส่ือสารจากล่างไปบน (Upward Communication) และการติดต่อสื่อสารตามแนวนอน (Horizontal Communication) 10. การประสานงานเป็ นสิ่งสาคญั ที่ทาให้การดาเนินงานขององคก์ ารประสบความสาเร็จตามเป้าหมาย ซ่ึงผบู้ ริหารจะตอ้ งกาหนดแนวทางการประสานงานใหส้ อดคลอ้ งกนัเพือ่ องคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ คาชี้แจง จงอธิบายคาถามต่อไปนี้ 1. จงอธิบายความหมายและความสาคญั ของการอานวยการ 2. จงบอกขอบเขตของการอานวยการ 3. การอานวยการมีวธิ ีการอยา่ งไร จงอธิบาย 4. ใหอ้ ธิบายลกั ษณะของการอานวยการที่ดี 5. จงอธิบายถึงปัจจยั ของการทางานเป็นทีม 6. จงอธิบายรูปแบบการเป็นผนู้ าของ William J. Redden 7. ใหอ้ ธิบายลกั ษณะการติดตอ่ ส่ือสารแตล่ ะรูปแบบ มาพอเขา้ ใจ 8. จงอธิบายลกั ษณะการประสานที่ดี ใหผ้ เู้ รียนแต่ละคนหรือแบง่ กลุ่มหรือร่วมมือกบั ผเู้ รียนหอ้ งอ่ืน เชิญผบู้ ริหารในองคก์ ารธุรกิจใหค้ าแนะนาเกี่ยวกบั การบริหารงานดา้ นการอานวยการขององคก์ ารน้นั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ คาชี้แจง เตมิ คาทสี่ ัมพนั ธ์กบั ตารางต่อไปนี้ 2 3 132 แนวนอน แนวต้งั1. การกาหนด สัง่ หรือช้ีแนะงาน 1. ข้นั ตอนท่ีมีความเก่ียวขอ้ งกบั การวนิ ิจฉยัใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาปฏิบตั ิ ส่งั การ การติดต่อส่ือสาร และมีความสาคญั ต่อ2. ผรู้ ับการส่ือสาร การบริหารมาก3. คาตอบ หรือปฎิกิริยา 2. ผบู้ ริหารพยายามดาเนินการให้ พนกั งาน เกิดความตอ้ งการจะทางาน 3. Leadership หลกั การจดั การ 3200-1003

1 ความหมายของการควบคุม วตั ถุประสงคข์ องการควบคุม กระบวนการในการควบคุม ความสาคญั ของการควบคุม ประเภทของการควบคุม คุณลกั ษณะของการควบคุมที่ดี ประโยชนข์ องการควบคุมเครื่องมือในการควบคุม ปัจจยั ที่มีอทิ ธิพลต่อการควบคุม งาน การควบคุมในระดบั โลก วชิ า หลกั การจดั การ

หน่วยท่ี 7 การควบคมุ 2สาระสาคญั การควบคุมเป็ นการเปรียบเทียบผลการดาเนินงานจริงกบั เป้าหมายหรือมาตรฐานที่กาหนดไว้และดาเนินการปรับปรุงแกไ้ ขเม่ือมีความแตกต่าง การควบคุมจึงเป็นเครื่องมือสาคญั ท่ีผบู้ ริหารท่ีจะทาให้การปฏิบตั ิงานขององคก์ ารเป็ นไปอยา่ งมีประสิทธิภาพตามที่กาหนด การควบคุมเป็ นภาระหน้าที่ที่ผบู้ ริหารจะตอ้ งคอยดูแลเพื่อใหก้ ารดาเนินงานบรรลุเป้าหมายขององคก์ ารโดยจะตอ้ งมีการมอบหมายงานให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาลดหลนั่ ไปตามสายการบงั คบั บญั ชา และแมว้ า่ จะมอบหมายอานาจหนา้ ท่ีใหไ้ ปแลว้ผูบ้ ริหารก็จะต้องคอยติดตามหรือควบคุมการปฏิบตั ิงานท่ีได้มอบหมายได้ ให้ปฏิบตั ิจะได้รู้ว่าเป็นไปตามแผนงานหรือเปล่าหรือเป็นตามมาตรฐานหรือไม่ ถา้ หากไม่เป็ นตามแผนงานหรือมาตรฐานกจ็ ะไดค้ น้ หาสาเหตุ เพอ่ื หาแนวทางแกไ้ ขต่อไป การควบคุม เป็ นการตรวจสอบการดาเนินการว่าไดเ้ ป็ นไปตามแผนที่วางไวห้ รือไม่พร้อมท้งั หาแนวทางแกไ้ ขเมื่อพบขอ้ บกพร่อง เพ่ือให้องคก์ ารบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ส่ิงสาคญัของการบริหารที่จะตอ้ งควบคุมงาน ไดแ้ ก่ ปริมาณงาน คุณภาพของงาน ระยะเวลาท่ีใชด้ าเนินงานและค่าใช้จ่ายข้นั ตอนของการควบคุมงาน จะเริ่มจากการกาหนดวตั ถุประสงค์ หรือเป้าหมายของงานใหช้ ดั เจนสาระการเรียนรู้ 1. ความหมายของการควบคุม 2. วตั ถุประสงคข์ องการควบคุม 3. กระบวนการในการควบคุม 4. ความสาคญั ของการควบคุม หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 7 การควบคมุ 3สาระการเรียนรู้ 5. ประเภทของการควบคุม 6. คุณลกั ษณะของการควบคุมที่ดี 7. ประโยชน์ของการควบคุม 8. เครื่องมือในการควบคุม 9. ปัจจยั ที่มีอิทธิพลต่อการควบคุม 10. การควบคุมในระดบั โลกจุดประสงค์การเรียนรู้ จุดประสงค์ทวั่ ไป เพอ่ื ใหม้ ีความรู้เกี่ยวกบั ระบบการควบคุมระบบการทางานภายในองคก์ าร ใหม้ ีระบบ เพอื่ ใหม้ ีระบบการทางานท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล จุดประสงค์เชิงพฤติกรรม เมื่อศึกษาหน่วยท่ี 7 จบแลว้ ผเู้ รียนสามารถ 1. บอกความหมายของการควบคุมได้ 2. บอกวตั ถุประสงคข์ องการควบคุมได้ 3. อธิบายกระบวนการในการควบคุมได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 7 การควบคุม 4จุดประสงค์การเรียนรู้ 4. บอกความสาคญั ของการควบคุมได้ 5. บอกประเภทของการควบคุมได้ 6. อธิบายคุณลกั ษณะของการควบคุมที่ดีได้ 7. อธิบายประโยชน์ของการควบคุมได้ 8. อธิบายเครื่องมือในการควบคุมได้ 9. บอกปัจจยั ที่มีอิทธิพลต่อการควบคุมได้ 10. อธิบายการควบคุมในระดบั โลกได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 7 การควบคมุ 5 การควบคุม (Controlling) ในการจดั การหรือการบริหารองคก์ ารใด ๆ สิ่งที่นักการจดั การหรือนกั บริหารส่วนใหญ่จะมีความคิดเห็นขดั แยง้ กนั เสมอ คือ ความคิดที่วา่ มีวธิ ีการจดั การหรือการบริหารที่ดีท่ีสุด วธิ ีเดียวที่สามารถใชไ้ ดก้ บั สถานการณ์ทุกสถานการณ์ อยา่ งไรก็ดีมีส่ิงหน่ึงที่นกั บริหารหรือนกั การจดั การขององคก์ ารทุกลกั ษณะและทุกรูปแบบที่มกั จะเห็นพอ้ งกนั เสมอ คือ การยอมรับวา่ การบริหารที่ดีน้นัจะต้องมีการควบคุมท่ีมีประสิทธิภาพ การควบคุมถือว่าเป็ นข้นั ตอนสาคญั ของหน้าที่การบริหารงานเพราะเป็นข้นั ตอนสุดทา้ ยของกระบวนการทางานของผบู้ ริหารความหมายของการควบคมุ Henry Fayol (อา้ งถึงใน สิทธิชัย อุยตระกูล. 2540 : 216) ให้ความหมายว่า การควบคุมหมายถึง การตรวจสอบดูวา่ ทุกสิ่งทุกอยา่ งดาเนินการสอดคลอ้ งไปตามแผน (Plans) คาสั่ง (Instruction)และหลกั การ (Principle) ที่จดั ทาไวห้ รือไม่ โดยมีวตั ถุประสงคเ์ พื่อการคน้ หาจุดอ่อนและขอ้ บกพร่องเพื่อทาการแกไ้ ขและป้องกนั มิให้ผลงานคลาดเคลื่อนจากวตั ถุประสงค์ หนา้ ท่ีดา้ นการควบคุมน้นัเก่ียวขอ้ งกบั ทุก ๆ สิ่งไมว่ า่ จะเป็นสิ่งของ คนหรือการกระทา Earl P. Strong และ Robert D. Smith (อา้ งถึงใน สมคิด บางโม. 2538 : 188) ให้ความหมายว่า การควบคุม หมายถึง หน้าท่ีของนักบริหารในการระบุปัญหา คน้ หาสาเหตุ และการตดั สินใจแกไ้ ขปัญหา เพ่ือรักษาสถานภาพให้คงเดิมภายในขอบเขตแห่งอานาจ หน้าที่และความรับผดิ ชอบท่ีมีอยู่ Jerry M. Rosenberg (อ้างถึงใน อุษณีย์ จิตตะเปาโล และนุตประวีณ์ เลิศกาญจนวตั ิ.ม.ป.ป. : 188) ให้ความหมายวา่ การควบคุม หมายถึง การเผชิญสถานการณ์แลว้ สามารถจะจดั การกบั สถานการณ์น้นั ไดอ้ ย่างดี ท้งั ใจและกาย ท้งั ยงั ดาเนินการไดอ้ ย่างเป็ นข้นั ตอนตามแผนและนโยบายท่ีกาหนดไว้ จากความหมายของการควบคุม สามารถสรุปได้ 3 ประการ คือ 1. การควบคุมเนน้ ที่การกระทาที่จะปรับแต่งหรือแก้ไขการปฏิบตั ิการใด ๆ ให้เป็ นไปตามวตั ถุประสงคห์ รือเป้าหมายที่กาหนดไว้ 2. ขอ้ มูล (Information) จะเป็นส่ิงที่จาเป็นอยา่ งยง่ิ สาหรับการควบคุม หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 7 การควบคมุ 6 3. การควบคุมเป็ นการควบคุมทุกดา้ น คือ ควบคุมโดยสร้าง กระบวนการทางานและควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรดว้ ยวตั ถุประสงค์ของการควบคุม การควบคุมในหน่วยงาน เป็ นการประเมินผลการปฏิบตั ิงานในสานกั งานแลว้ หาวิธีการปรับปรุงแกไ้ ขขอ้ บกพร่องท่ีอาจเกิดข้ึนเพื่อพฒั นาเปลี่ยนแปลงใหก้ ารปฏิบตั ิงานบรรลุสาเร็จตามวตั ถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ โดยทวั่ ไปตอ้ งการตรวจสอบการทางานเพอื่ ปรับปรุงใหบ้ รรลุผล ดงั น้นั วตั ถุประสงคส์ าคญัของการควบคุมมีดงั น้ี 1. เพ่ือใหง้ านมีมาตรฐาน ซ่ึงจะเป็ นส่วนสาคญั ของการควบคุมทุกประเภท และช่วยใหเ้ กิดการปฏิบตั ิงานถูกตอ้ งตามแผนงานที่กาหนดดว้ ยมาตรฐานงานเหล่าน้นั 2. เพื่อป้องกนั ทรัพยส์ ินและอุปกรณ์สานกั งาน เป็ นระบบรักษาความปลอดภยั ที่จาเป็ นของหน่วยงาน ซ่ึงตอ้ งจดั ใหม้ ีข้ึนเพื่อปกป้องทรัพยากรของหน่วยงานจากอนั ตรายทุกประเภท เช่นโจรกรรม อาชญากรรม ภยั ธรรมชาติ และการเสื่อมสภาพของทรัพยากร เป็นตน้ 3. เพ่ือวดั ผลการปฏิบตั ิงาน ไม่วา่ จะเป็ นการควบคุมคุณภาพ ควบคุมเวลา และควบคุมค่าใชจ้ ่าย นามาใช้เพ่ือวดั ผลการปฏิบตั ิงานให้มีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล โดยมีการแนะนาปรับปรุงระบบงาน ทราบถึงขอบเขตในการปฏิบตั ิงาน (คาบรรยายลกั ษณะงาน) ตลอดจนวธิ ีปฏิบตั ิงาน(คูม่ ือการทางาน) 4. เพื่อจูงใจและกระตุน้ ให้พนกั งานในหน่วยงาน มีการปฏิบตั ิงานถูกตอ้ งครบถว้ นเป็ นธรรมแก่ทุกฝ่ ายอนั จะก่อใหเ้ กิดขวญั และกาลงั ใจในการทางานที่เพิ่มข้ึน รวมท้งั มีส่วนช่วยให้พนกั งานมีความกระตือรือร้น เกิดแนวคิดสร้างสรรคน์ วตั กรรม อนั มีประโยชนต์ ่อองคก์ ารทางออ้ ม 5. เพื่อการตรวจสอบการบริหารงานหน่วยงานในเร่ืองต่างๆต้งั แต่ การส่ังการ การมอบหมายงานความรับผิดชอบ สภาพแวดลอ้ มในสานกั งาน และการบริหารงานเอกสาร เป็ นตน้ อนั จะช่วยให้เกิดการปรับปรุงแกไ้ ขไดท้ นั เวลา หากพบขอ้ ผดิ พลาดเกิดข้ึนในหน่วยงาน ท้งั น้ี ผบู้ ริหารหน่วยงานมีขอ้ ควรคานึงถึงเกี่ยวกบั การควบคุมในหน่วยงาน ดงั น้ี 1. ตอ้ งพิจารณาลกั ษณะงานและความตอ้ งการของการปฏิบตั ิงาน เพราะงานมีความแตกต่างกนัการใชก้ ารควบคุมประเภทต่าง ๆ ยอ่ มแตกต่างกนั ดว้ ย 2. ตอ้ งทราบสาเหตุที่แทจ้ ริง การควบคุมท่ีดีตอ้ งสะทอ้ นปัญหา และสาเหตุหลกั โดยสามารถตรวจสอบและระบุจุดผดิ พลาดไดแ้ น่ชดั เพ่ือนามาปรับปรุงไดต้ รงประเด็นท่ีสุด หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 7 การควบคุม 7 3. ตอ้ งยดื หยนุ่ ได้ ไม่ควรยดึ ติดกบั หลกั เกณฑห์ รือมาตรฐานเฉพาะจนเกินไป เพราะเม่ือสถานการณ์เปล่ียนแปลง มาตรฐานหรือหลกั เกณฑ์เดิมอาจใช้ไดไ้ ม่เหมาะสม ตอ้ งพิจารณาเป็นกรณี ๆ ไป 4. การวางแผนเป็ นเพียงการพยากรณ์หรือคาดคะเน อาจมีความผิดพลาดคลาดเคลื่อนไปบา้ ง ดงั น้ัน การควบคุมซ่ึงมีความสัมพนั ธ์กบั การวางแผน ก็ควรใช้การคิดวิเคราะห์เพื่อพยากรณ์เหตุการณ์ และปัญหาอุปสรรคที่อาจเกิดข้ึน เพ่ือป้องกนั ความผดิ พลาดและสามารถแกไ้ ขสถานการณ์ทนั ท่วงทีไดด้ ว้ ยเช่นเดียวกนั 5. มีลกั ษณะประหยดั และสามารถแก้ปัญหาได้จริง การควบคุมตอ้ งไม่ใช้ตน้ ทุนหน่วยงานมากจนเกินไป ท้งั ตน้ ทุนเวลาและค่าใช้จ่ายตลอดจนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost)นอกจากน้ีตอ้ งมีเครือข่ายควบคุมในการประสานงานกบั แต่ละหน่วยงานในองคก์ ารอย่างใกลช้ ิดและต่อเน่ือง เพื่อสามารถแกไ้ ขปัญหาไดท้ ุกความเชื่อมโยงท่ีตอ่ ร่วมกนั 6. มีการช้ีแจงแก่พนักงาน และสร้างความเขา้ ใจให้เกิดการยอมรับ เพ่ือลดปัญหาการควบคุมภายในองคก์ ารได้กระบวนการในการควบคุม การควบคุมงานตามปกติมีกระบวนการหรือข้นั ตอน ดงั น้ี 1. การพิจารณาวัตถุประสงค์ (Objectives) โดยจะพิจารณาตามวตั ถุประสงค์ และเป้าหมายที่กาหนดไวใ้ นแผน 2. การกาหนดมาตรฐาน (Standards) โดยพิจารณามาตรฐานสาหรับท่ีจะวดั ผลการปฏิบตั ิงานตามวตั ถุประสงค์ เป้าหมายและมาตรฐานงานจะกาหนดไวใ้ นข้นั ตอนของการวางแผนงาน 3. การวัดผลงาน (Measuring) โดยกาหนดวธิ ีการวดั ผลงานตามมาตรฐาน และกาหนดการวดั ผลงานตามระยะเวลาท่ีกาหนดไว้ หรือเปรียบเทียบกบั กิจกรรมท่ีกาหนดไวต้ ามแผนงาน 4. การเปรียบเทียบ (Comparing) ผลงานกบั มาตรฐานที่กาหนดไวห้ รือการประเมินผลงาน(Evaluation) โดยนาผลงานจากท่ีวดั ไดม้ าเปรียบเทียบกบั มาตรฐานท่ีกาหนดไวห้ รือเปรียบเทียี บกบั กิจกรรมท่ีกาหนดไวต้ ามแผนงาน ซ่ึงจะทาให้ทราบวา่ งานดาเนินไปตามมาตรฐาน หรือท่ีกาหนดไว้ในแผนงานหรือไม่ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 7 การควบคุม 8 5. การดาเนินการแก้ไข (Correcting) โดยการพจิ ารณาปัญหาท่ีเกิดข้ึนในกรณีที่ปฏิบตั ิงานไม่เป็ นไปตามมาตรฐานหรือตามแผนที่กาหนดไว้ แลว้ หาวธิ ีการแกป้ ัญหา เพ่ือให้งานดาเนินไปสู่ความสาเร็จตามวตั ถุประสงคท์ ่ีกาหนดไว้ การควบคุมถือวา่ เป็ นระเบียบของกิจกรรมต่าง ๆ ในองคก์ ารเพื่อท่ีจะช่วยใหบ้ รรลุเป้าหมายขององค์การ ถา้ ในองคก์ ารใดไม่มีระเบียบ งานก็ไม่มีระเบียบ และระบบงานจะไม่เป็ นระบบ ดงั น้นัถา้ ขาดการควบคุมท่ีรัดกุมและเหมาะสมกบั งานแต่ละงาน ท่ีจะทาให้กระบวนการในการวางแผนบรรลุวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารไดย้ าก กาหนดมาตรฐานงาน วดั ผลงานทเี่ ป็ นจริง เปรียบเทยี บผลงานทไ่ี ด้จริง กบั มาตรฐานทกี่ าหนดไว้ถ้าความแตกต่าง ถ้าแตกต่างน้นัน้ันยอมรับไม่ได้ ยอมรับได้ ยอมรับไม่ได้ ดาเนนิ งานน้ันดาเนนิ การแก้ไข ต่อไปได้ ปรับปรุงงาน ภาพที่ 7.1 กระบวนการในการควบคุมท่ีมา: อุษณีย์ จิตตะปาโล และ นุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 167. หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 7 การควบคุม 9ความสาคญั ของการควบคุม ข้นั ตอนหรือกระบวนการควบคุม เป็ นส่ิงสาคญั ท่ีจะประกนั ความสาเร็จใหก้ บั องคก์ ารและสามารถนามาใชไ้ ดก้ บั กิจกรรมทุกชนิด ทุกขนาด ไมว่ า่ จะเกี่ยวกบั ดา้ นการผลิต การเงิน และการใหบ้ ริการดงั น้นั ความสาคญั ของการควบคุม แมว้ า่ คนส่วนมากจะมองการควบคุมงานไปในลกั ษณะที่เป็ นทางลบ เช่น มองวา่ การควบคุมมีไวเ้ พื่อควบคุมพฤติกรรมของคน หรือเป็ นกิจกรรมท่ีตอ้ งสิ้นเปลืองค่าใชจ้ ่ายเป็ นจานวนมากอนั ไม่จาเป็ น แต่ก็ยงั มีพวกที่เห็นวา่ การควบคุมเป็ นสิ่งที่ขาดไม่ได้ถา้ องคก์ ารตอ้ งการบรรลุวตั ถุประสงคท์ ี่วางไว้ ดงั เช่น Newman เขียนไวใ้ นส่วนที่เกี่ยวกบั ความสาคญัของการควบคุมในแง่การสร้างสรรคด์ งั น้ี 1. การควบคุมเป็ นส่ิงจาเป็ นและเป็ นส่ิงสร้างสรรค์สังคม ดงั จะเห็นไดว้ า่ ระบบการควบคุมไดถ้ ูกนามาใช้ เพื่อกิจกรรมอนั เป็ นการสร้างสรรคส์ ิ่งที่ดีให้กบั สังคมเป็ นจานวนมาก ไม่วา่ จะเป็ นระบบควบคุมมนุษยท์ ่ีใชเ้ พื่อการส่งยานอวกาศออกไปศึกษาหาขอ้ มูลท่ีเป็ นประโยชน์ตอ่ การพฒั นาสงั คมของมวลมนุษย์ หรือระบบตรวจสอบที่แพทยใ์ ช้เพ่ือการบาบดั รักษาผูป้ ่ วย เป็ นตน้ ซ่ึงเป็ นการสร้างสรรค์ใหก้ บั สังคมท้งั สิ้น 2. การควบคุมท่ีมีประสิทธิผล เป็ นส่ิงช้ีแนวทางให้กบั พฤติกรรมของคน โดยช่วยช้ีบอกแนวทางและประสมประสานพฤติกรรมซ่ึงแตกต่างกนั ของแต่ละบุคคลให้อยูใ่ นกรอบของวตั ถุประสงคอ์ นั ที่ทุกคนพยายามจะทาใหบ้ รรลุสู่ผลสาเร็จ 3. ระบบการควบคุม ทาหน้าท่ีช่วยช้ีบอกปัญหา โดยเป็ นเครื่องมือในการวดั และตรวจสอบผลงานอย่างสม่าเสมอ ทาให้สามารถทราบปัญหาที่จะเกิดข้ึนได้ล่วงหน้า และทาให้สามารถแกไ้ ขหรือปรับปรุงสถานการณ์ใหม้ ุง่ สู่แนวทางวตั ถุประสงคท์ ี่วางไว้ 4. ระบบการควบคุมท่ีมีประสิทธิภาพ ช่วยให้องค์การสามารถแกไ้ ขปัญหา ความไม่แน่นอนที่องค์การตอ้ งเผชิญอยู่ได้ โดยการเป็ นตวั ช่วยพยากรณ์การเปล่ียนแปลงลักษณะต่าง ๆ ที่อาจเกิดข้ึนและสร้างความไม่แน่นอนให้กบั องค์การก่อนที่การเปลี่ยนแปลงน้นั ๆ จะเกิดข้ึนจริง เช่นสามารถบอกให้ทราบว่า ยอดขายหรือการผลิตมีแนวโน้มเป็ นเช่นไร กรณีน้ีก็จะทาให้องคก์ ารสามารถแกไ้ ขปัญหาท่ีเกิดข้ึนได้ ถา้ แนวโนม้ การผลิตไม่เป็ นที่พอใจปฏิบตั ิจริง และถา้ ยงั ไม่ประสบความสาเร็จ อาจตอ้ งพิจารณาการปรับปรุงระบบงานหรือร้ือจดั ระบบบริหารสานกั งานใหม่ หรืออาจตอ้ งปรับปรุงเปลี่ยนแปลงมาตรฐานงาน เพอื่ ใหเ้ กิดการควบคุมที่ดีข้ึน หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 7 การควบคมุ 10ประเภทของการควบคุม การควบคุมในหน่วยงานขององคก์ รต่าง ๆ จะมีการควบคุมในหลาย ๆ ดา้ น เพ่ือให้เกิดประโยชน์กบั องคก์ ารในการบริหารงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยแบ่งการควบคุมเป็นกลุ่มใหญ่ไดด้ งั รายละเอียดต่อไปน้ี 1. ควบคุมเวลา (Time) เป็ นการควบคุมท่ีสาคญั ของสานกั งาน เพราะการใชเ้ วลาย่ิงมีประสิทธิผลมากเท่าไร ก็จะย่ิงทาให้การปฏิบตั ิงาน และการบริหารงานดีเพ่ิมข้ึนเท่าน้นั เนื่องจากการทางานมีชวั่ โมงทางาน และมีเวลาเฉพาะของแต่ละงาน ดงั น้นั การควบคุมจากเวลาท่ีมีอยู่ เพ่ือใช้ใหเ้ กิดผลของงานมากท่ีสุดจึงมีความจาเป็นอยา่ งยงิ่ อาจทาไดโ้ ดย 1.1 กาหนดเวลามาตรฐานของงาน โดยท่ีหน่วยงานแต่ละหน่วยจะตอ้ งทาการศึกษาขอ้ มูลเบ้ืองตน้ ก่อน เช่น 1) ความจาเป็นเบ้ืองตน้ 2) การพินิจพิจารณาจากประสบการณ์ 3) ขอ้ มูลจากการบนั ทึกในอดีต 4) ทาการสุ่มตวั อยา่ งงาน 1.2 รวบรวมขอ้ มูลโดยทาการศึกษาจากการทดลองจบั เวลาการทางานจริง 1.3 นามาเปรียบเทียบระหวา่ งการกาหนดเวลามาตรฐานและการรวบรวมขอ้ มูลท่ีเกิดข้ึนจริง จากการปฏิบตั ิตามข้นั ตอนเหล่าน้ีจะทาใหเ้ ห็นภาพการทางานและเวลาท่ีใชไ้ ป ซ่ึงจะช่วยใหส้ ามารถควบคุมเวลาในการปฏิบตั ิงานได้ 2. ควบคุมคุณภาพ (Quality) เป็ นการควบคุมท่ีสาคญั อีกประเภทหน่ึง เพราะหากควบคุมคุณภาพไม่เพียงพอจะมีผลกบั ความสูญเสียในสานกั งาน โดยเฉพาะผลการปฏิบตั ิงานภายในซ่ึงมีผลต่อพนกั งานเอง และมีผลต่อลูกคา้ หรือสาธารณชนภายนอก และยงั สะทอ้ นถึงภาพลกั ษณ์ขององคก์ ารดว้ ย หลกั การของการควบคุมคุณภาพในสานกั งาน ประกอบดว้ ย 2.1 กาหนดมาตรฐานของคุณภาพ โดยระบุลกั ษณะที่ตอ้ งการเน้ืองานที่จะเรียกไดว้ า่มีคุณภาพน้นั เป็นอยา่ งไร ดว้ ยวธิ ีการรวบรวมขอ้ มูล ทาการปรึกษาหารือ และกาหนดเกณฑม์ าตรฐาน 2.2 ทาการตรวจสอบคุณภาพงาน เปรียบเทียบกบั มาตรฐานคุณภาพท่ีกาหนดไว้ 2.3 มีการปรับปรุงคุณภาพทุกระยะ เป็ นข้นั ตอน เพ่ือความสมบูรณ์ของการควบคุมสาหรับวธิ ีการที่ใชใ้ นการควบคุมคุณภาพอาจแยกเป็ น 3 ลกั ษณะ คือ ตรวจสอบคุณภาพงานท้งั หมด หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 7 การควบคมุ 11สุ่มตรวจคุณภาพเฉพาะจุด และใชก้ ารควบคุมคุณภาพทางสถิติศาสตร์ เช่น ค่าเบ่ียงเบนมาตรฐานค่าเฉล่ีย อตั ราส่วนและผงั ควบคุม (Control Chart) เป็นตน้ 3. ควบคุมปริมาณ (Quantity) ผูบ้ ริหารหน่วยงานต้องให้ความใส่ใจกับเรื่องน้ีเพราะหน่วยงานส่วนใหญ่มีปริมาณงานมาก โดยเฉพาะบางช่วงเวลาที่จาเป็ นในการใชง้ าน ความทา้ ทายอยู่ท่ีการจดั ให้เกิดความสมดุลเพียงพอในงานบริการสานักงานและเกิดเป็ นประสิทธิภาพอย่างสมเหตุสมผล ผูบ้ ริหารสานกั งานควรมีคนในปริมาณพอเหมาะกบั บริการสิ่งอานวยความสะดวกที่พนกั งานตอ้ งการ และปริมาณงานที่คาดหวงั ปัจจุบนั ใชก้ ารลดคน โดยใชเ้ ครื่องจกั รหรือเทคโนโลยีเข้ามาแทนท่ี อย่างไรก็ตามยงั มีเน้ืองานอีกหลายประเภทที่จาเป็ นเร่งด่วนหรือสาคัญท่ีตอ้ งใช้ทรัพยากรมนุษยใ์ นการปฏิบตั ิงาน ถา้ หากในหน่วยงานใดมีปริมาณงานมาก มีขอ้ แนะนาการควบคุมปริมาณงานในหน่วยงาน ดงั น้ี 3.1 จา้ งเป็น Part-Time เหมาะสาหรับปริมาณงานมากเป็นช่วง ๆ 3.2 ทางานล่วงเวลา อาจเป็ นเชิงบวกหรือลบกบั พนักงาน ระหว่างรายได้เพ่ิมข้ึนกบั เวลาท่ีสูญเสียหรือขวญั กาลงั ใจที่ลดลง 3.3 ต้งั หน่วยเฉพาะกิจ บางบริษทั จดั ต้งั ทีมงานที่มีความสามารถหลากหลายรวมกนัเพ่อื จดั การกบั งานที่เป็นปริมาณส่วนเกินจากงานปกติ 3.4 ใชบ้ ริการจากภายนอก โดยการจา้ งแหล่งทางานจากภายนอก (Outsourcing)แลว้ จ่ายงานส่วนเกินใหด้ าเนินการแทน 3.5 ใช้ระบบการรวมศูนยก์ รณีมีปริมาณงานมาก การจดั องค์การแบบรวมศูนย์(Centralization) จะเป็ นการควบคุมปริมาณท่ีเหมาะสม เพราะงานคล้ายคลึงกนั จะมาอยูแ่ ละจดั ทาให้ส่วนกลางที่เดียวกนั ซ่ึงจะเกิดความชานาญและประสิทธิภาพการทางานรวดเร็วกวา่ การกระจายงานตามปกติ 3.6 จดั ระบบทางเดินของงานใหม่ ดว้ ยวธิ ีการต่าง ๆ เช่น 1) Rounting กาหนดช่องทางและลาดบั การปฏิบตั ิงานดว้ ยตวั ระบบ และกระบวนการที่ใช้ 2) Scheduling ใชเ้ วลาช่วยในการลาดบั งาน ระบุวา่ เม่ือใดเริ่มและเมื่อใดสิ้นสุดตวั อยา่ งลกั ษณะน้ี คือ เครื่องมือควบคุมท่ีเรียกวา่ Gantt Chart 3) Dispatching เป็ นการปฏิบตั ิตามสองวธิ ีขา้ งตน้ อาจทาโดยไม่เป็ นทางการก็ได้มีลกั ษณะเหมือนการเดินเอกสาร หรือส่งหนงั สือ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 7 การควบคมุ 12 4. ควบคุมต้นทุน (Cost) ความสาเร็จทางการบริหารหลายกรณีข้ึนอยูก่ บั งานเสร็จสมบูรณ์เป็ นท่ีพอใจภายในตน้ ทุนท่ีแน่นอน อาจกล่าวว่าตน้ ทุนเป็ นสื่อการควบคุม มีความสาคญั ที่สุดเพราะการควบคุมแบบอ่ืนที่กล่าวมาไม่วา่ จะเป็ นเวลา คุณภาพ หรือปริมาณ จุดสุดทา้ ยของการวิเคราะห์มกั ถูกอธิบายอยู่ในรูปของตน้ ทุน จนเรียกไดว้ ่าการควบคุมประเภท ตน้ ทุน ก็คือ การควบคุมตน้ ทุนนน่ั เอง การตดั สินใจใด ๆ มีอิทธิพลจากการพิจารณาขอ้ มูลดา้ นตน้ ทุน ไม่วา่ จะเป็ นการปรับปรุงระบบใหม่ การซ้ือเคร่ืองจกั รอุปกรณ์สานักงานใหม่ การจดั หาบริการใหม่ หรือการปรับปรุงแบบฟอร์มใหม่ในสานกั งาน ตอ้ งใชข้ อ้ มูลตน้ ทุนช่วยประกอบตดั สินใจเสมอคุณลกั ษณะของการควบคุมทด่ี ี การควบคุมไม่วา่ จะใช้กบั งานชนิดไหนหรือใชก้ บั เทคนิคอะไรก็ตาม การท่ีจะให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุดน้นั การควบคุมจาเป็นตอ้ งพร้อมดว้ ยคุณลกั ษณะตา่ ง ๆ ต่อไปน้ี คือ 1. การควบคุมควรจะต้องประหยัด คือ การควบคุมท่ีดีน้นั นอกจากจะตอ้ งช่วยให้เกิดความมนั่ ใจวา่ องคก์ ารจะสามารถทางานบรรลุวตั ถุประสงคท์ ี่ต้งั ไวแ้ ลว้ ในเวลาเดียวกนั การควบคุมก็ควรตอ้ งคุม้ ค่าตน้ ทุนในการควบคุม การควบคุมท่ีมีมากเกินความจาเป็ นหรือดว้ ยเทคนิคที่ยงุ่ ยากและเสียค่าใช้จ่ายสูงน้นั ย่อมทาให้เกิดผลเสียหาย ดงั น้นั ผูบ้ ริหารตอ้ งใชส้ ามญั สานึกพิจารณาให้รอบคอบว่า เทคนิคและวธิ ีการควบคุมควรเป็ นอยา่ งไรและมีมากแค่ไหน จึงจะเกิดประโยชน์สูงสุดโดยในเวลาเดียวกนั ตน้ ทุนท้งั ในแง่เวลาที่ใช้ และคา่ ใชจ้ า่ ยที่เกิดข้ึนตอ้ งไม่สูงเกินไปดว้ ย 2. การควบคุมจะต้องสามารถถ่ายงานได้รวดเร็ว เหตุท่ีการควบคุมจาเป็ นตอ้ งรายงานผลต่างไดเ้ ร็วน้นั ก็เพ่ือให้สามารถแกไ้ ขขอ้ ผิดพลาดที่เกิดข้ึนไดท้ นั เวลานนั่ เอง การควบคุมใด ๆท่ีสามารถบอกผลตา่ งไดแ้ ต่ไมอ่ าจแกไ้ ขไดท้ นั ประโยชนท์ ่ีไดจ้ ากการควบคุมกไ็ มค่ ุม้ ค่า 3. การควบคุมจะต้องเน้นถึงส่ วนสาคัญของผลงาน คือ หลกั ของการควบคุมที่ดีควรจะตอ้ งมุ่งถึงส่วนท่ีสาคญั ของผลงานท่ีซ่ึงจะมีผลต่อผลสาเร็จตามวตั ถุประสงค์ การวดั ในรายละเอียดปลีกยอ่ ยท่ีไม่ใช่ส่วนสาคญั ของความสาเร็จของงานตามวตั ถุประสงคย์ อ่ มจะไม่เกิดประโยชน์อนั ใดเพราะจะไม่ช่วยช้ีใหเ้ ห็นถึงความเป็นไปท่ีแทจ้ ริงซ่ึงจะมีผลตอ่ ความสาเร็จขององคก์ าร 4. การควบคุมจะต้องสามารถเข้าใจง่าย ไม่ย่งุ ยาก และไม่ซับซ้อน คือ การควบคุมท่ียากเกินไปหรือเล่ือนลอยจนยากท่ีจะเขา้ ใจไดจ้ ะไม่เกิดประโยชน์ใด ๆ การเขา้ ใจง่ายดงั กล่าวน้ียงั รวมถึงตอ้ งการใหผ้ ูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาท้งั หลายท่ีถูกควบคุมสามารถเขา้ ใจไดจ้ ึงจะสามารถแกไ้ ขในฝ่ ายผปู้ ฏิบตั ิได้ นอกจากน้ีการควบคุมในแตล่ ะส่วนจะตอ้ งไม่ยงุ่ ยาก และไม่ซบั ซอ้ นดว้ ย หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 7 การควบคมุ 13 5. การควบคุมจะต้องเป็ นทยี่ อมรับ คือ การควบคุมจะตอ้ งเป็ นท่ียอมรับของคนท่ีจะนาไปใช้ แมว้ า่ ความจริงแลว้ การควบคุมอาจบงั คบั ยอมรับไปปฏิบตั ิก็ได้ (เพราะเป็ นอานาจสิทธิของฝ่ ายจดั การ) แต่ในทางปฏิบตั ิเป็ นที่ยอมรับวา่ การบงั คบั จะมีผลเสียต่อการจูงใจโดยตรง ดงั น้นัเพ่ือใหก้ ารควบคุมมีประสิทธิภาพดีพอ จึงจาตอ้ งพยายามใหม้ ีเหตุผลประกอบ ใหผ้ ใู้ ชเ้ ห็นถึงประโยชน์ท่ีไดร้ ับการยอมรับและการมีความนิยมในระบบวิธีการควบคุมจึงจะเกิดข้ึน ซ่ึงผลของการยอมรับน้ีเองการทุม่ เททางานเพอื่ ใหบ้ รรลุเป้าหมายผลสาเร็จก็จะมีมากข้ึนดว้ ย หลกั การควบคุมที่ดีสามารถจดั กลุ่มเป็น 3 ชนิด คือ 1. จุดมุง่ หมายและลกั ษณะการควบคุม 2. โครงสร้างของการควบคุม 3. กระบวนการควบคุม ดงั มีรายละเอียดดงั น้ี 1. จุดมุ่งหมายและลักษณะการควบคุม (The Purpose and Nature of Control) สามารถสรุปหลกั เกณฑเ์ ก่ียวกบั จุดมุง่ หมายและลกั ษณะของการควบคุม ดงั น้ี 1.1 หลักของจุดมุ่งหมายของการควบคุม (Principle of the Purpose of Control)งานการควบคุม เพือ่ ใหม้ น่ั ใจวา่ แผนประสบความสาเร็จ ดงั น้นั การควบคุมตอ้ งมีเป้าหมายชดั เจน 1.2 หลกั การควบคุมโดยมุง่ ที่อนาคต (Principle of Future–Directed Controls)เน่ืองจากมีเร่ืองเวลาเขา้ มาเกี่ยวขอ้ งในระบบการควบคุมส่วนรวม ระบบการควบคุมจึงตอ้ งอาศยัเกณฑก์ ารควบคุมล่วงหนา้ (Feedforward) มากกวา่ การป้อนกลบั ขอ้ มูล (Feedback Information) 1.3 หลักของความรับผิดชอบในการควบคุม (Principle of Control Reponsibility)อานาจหนา้ ท่ี การออกแบบงาน และความรับผดิ ชอบในวตั ถุประสงคส์ าหรับผบู้ ริหารแต่ละราย ตลอดจนการควบคุมงานควรจะมีการกาหนดโดยผบู้ ริหารแต่ละราย 1.4 หลักของประสิ ทธิภาพในการควบคุม (Principle of Efficiency of Controls)การควบคุมถือวา่ มีประสิทธิภาพ ถา้ สามารถป้องกนั สิ่งท่ีไม่ตอ้ งการและทาให้ทราบถึงสิ่งแตกต่างจากแผนโดยใชต้ น้ ทุนต่า 1.5 หลักของการควบคุมเพื่อการป้องกัน (Principle of Preventive Control)คุณภาพของผบู้ ริหารในระบบการจดั การท่ีมากข้ึนเท่าใด จะทาใหเ้ กิดความตอ้ งการในการควบคุมโดยตรงน้อยลงเท่าน้นั การควบคุมส่วนใหญ่ถือเกณฑ์ว่ามนุษยม์ ีการกระทาผิด และไม่แกไ้ ขปัญหา หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 7 การควบคุม 14ทนั ที ผูบ้ ริหารที่มีความสามารถมากข้ึนเท่าใด จะสามารถรับรู้ส่ิงท่ีแตกต่างจากแผนได้ดี และมีการป้องกนั สิ่งเหล่าน้นั ไดด้ ี 2. โครงสร้างของการควบคุม (The Structure of Control) หลกั ซ่ึงมุ่งท่ีการระบุถึงวธิ ีการและเทคนิคการควบคุมท่ีออกแบบ เพื่อปรับปรุงคุณภาพของระบบการจดั การใหด้ ีข้ึน 2.1 หลกั ของการสะทอ้ นของแผน (Principle of Reflection of Plans) ถา้ แผนมีความชดั เจนสมบูรณ์ ประสมประสานกนั มากข้ึนเท่าใด การควบคุมเพอื่ ออกแบบสาหรับแผนน้นัจะมีประสิทธิผลมากข้ึน และสามารถตอบสนองความตอ้ งการของผบู้ ริหารไดม้ ากข้ึน 2.2 หลักความเหมาะสมในองค์การ (Principle of Organizational Suitability)โครงสร้างองคก์ ารท่ีชดั เจนสมบูรณ์มากเท่าใด การควบคุมที่ออกแบบเพื่อสะทอ้ นถึงโครงสร้างองคก์ ารท่ีมีความรับผิดชอบเพื่อการปฏิบตั ิ และใชก้ ารควบคุมท่ีช่วยแกไ้ ขสิ่งท่ีแตกต่างจากแผนไดด้ ียิ่งข้ึนแผนมีการปฏิบตั ิโดยบุคคลจะเป็ นความรับผิดชอบเบ้ืองตน้ ของผูบ้ ริหาร เพราะเป็ นหน้าท่ีของโครงสร้างองคก์ ารท่ีกาหนดบทบาทตามดว้ ยการควบคุม ตอ้ งมีการออกแบบ เพ่ือสะทอ้ นถึงบทบาทท่ีรับผดิ ชอบในงานของตนตามแผนงานน้นั 2.3 หลกั ของการเป็ นส่วนตวั ของการควบคุม (Principle of Individuality of Control)เทคนิคการควบคุมซ่ึงเป็ นท่ีเขา้ ใจง่ายสาหรับผูบ้ ริหารสามารถนามาใช้ไดม้ ากเท่าใด ก็จะใชแ้ ละมีผลต่อการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ เทคนิคการควบคุมตอ้ งปรับให้เหมาะสมกบั ความตอ้ งการเฉพาะอยา่ งขององคก์ ารและการควบคุมตอ้ งปรับใหเ้ หมาะสมกบั ผบู้ ริหารแตล่ ะระดบั ดว้ ย 3. กระบวนการควบคุม (The Process of Control) การควบคุมมีเทคนิคต่าง ๆ มากมายอยา่ งไรกต็ ามกระบวนการท่ีถือวา่ เป็นหลกั เกณฑท์ ี่สาคญั มีดงั น้ี 3.1 หลักของมาตรฐาน (Principle of Standards) การควบคุมท่ีมีประสิทธิภาพตอ้ งอาศยั วตั ถุประสงค์ มาตรฐานที่ถูกตอ้ งและเหมาะสม มีวธิ ีการท่ีง่าย เฉพาะเจาะจงและพสิ ูจนไ์ ด้เพื่อวดั โปรแกรมการวางแผนสามารถบรรลุวตั ถุประสงคไ์ ด้ แมว้ า่ ผูบ้ ริหารที่ดีที่สุดจะไม่สามารถมีอิทธิพลต่อปัจจยั เฉพาะอยา่ งของบุคคลและการทางาน ดงั น้นั มาตรฐานการทางานท่ีดีจะสามารถช่วยได้แต่ท้งั น้ีตอ้ งเป็นท่ียอมรับโดยผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาวา่ เป็นมาตรฐานที่ยตุ ิธรรม และสมเหตุสมผล 3.2 หลกั การควบคุมในประเดน็ สาคญั (Principle of Critical – Point Control)การควบคุมมีประสิทธิผลตอ้ งการความสนใจท่ีสาคญั ต่อการประเมินผลการทางาน เป็ นการสิ้นเปลืองและไม่จาเป็นท่ีผบู้ ริหารจะติดตามแผนในรายละเอียดทุกอยา่ ง การมุง่ ความสนใจในประเด็นสาคญัจะทาใหม้ ีประสิทธิภาพและประสิทธิผล หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 7 การควบคมุ 15 3.3 หลกั ของขอ้ ยกเวน้ (The Exception Principle) ผูบ้ ริหารใช้หลักขอ้ ยกเวน้มากข้ึนเทา่ ใด ประสิทธิภาพจากการควบคุมจะมีมากข้ึน หลกั ขอ้ น้ียดึ วา่ ผบู้ ริหารพิจารณาถึงส่ิงแตกต่างท่ีเป็นประเด็นสาคญั โดยเฉพาะสถานการณ์ที่เป็นขอ้ ดีและขอ้ เสีย 3.4 หลกั ของความยดื หยนุ่ ในการควบคุม (Principle of Flexibility of Controls)การควบคุมท่ีไมส่ ามารถยดื หยนุ่ ซ่ึงยดึ ติดกบั แผนจะไม่มีประโยชน์ ถา้ แผนลม้ เหลวหรือมีการเปลี่ยนแปลงกะทนั หัน ให้สังเกตวา่ หลกั ขอ้ น้ีนาไปประยกุ ตใ์ ช้ในกรณีท่ีมีความลม้ เหลวในแผน ไม่ใช่ความลม้ เหลวของบุคคลท่ีทางานตามแผน 3.5 หลักของการปฏิบัติ (Principle of Action) การควบคุมเพ่ือระบุถึงส่ิงท่ีแตกต่างจากแผน และปรับปรุงแก้ไขโดยอาศยั การวางแผน การจดั องค์การ การจดั บุคคลเขา้ ทางานและการชกั นา การควบคุมอาจจะเป็ นการจดั การที่สิ้นเปลืองและใชเ้ วลา แต่จะไดผ้ ลคุม้ ค่าถา้ มีการปฏิบตั ิการที่แกไ้ ขในส่ิงที่แตกตา่ งได้ประโยชน์ของการควบคุม ในการจดั กระบวนการควบคุมข้ึนมาใช้น้ัน ปกติมักจะต้องมีการรายงานผลเพื่อช้ีให้เห็นว่าเหตุการณ์ต่าง ๆ ไดเ้ ป็ นตามแผนหรือไม่ การติดตามผลการปฏิบตั ิโดยให้มีการรายงานผลเป็ นระยะ ๆตามเวลาที่กาหนดไวน้ ้ี ถือว่าเป็ นส่ิงสาคญั และจาเป็ นยิ่งสาหรับองค์การท่ีมีการกระจายอานาจรวมท้งั ท่ีจะตอ้ งเผชิญกบั ภาวะการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่ไดเ้ กิดข้ึนมาอย่างรวดเร็ว ระบบการติดตามและการแกไ้ ขไดท้ นั ทีก่อนที่การเสียหายต่างๆ จะเกิดข้ึน ดงั น้นั การควบคุมงานจึงมีประโยชน์หลายประการ คือ 1. การควบคุมช่วยใหผ้ ลงานมีมาตรฐาน ทาใหป้ ระสิทธิภาพการทางานดีข้ึน 2. การควบคุมช่วยในการป้องกนั มิให้ทรัพยากรขององค์การตอ้ งสูญเสียอนั สืบเน่ืองมาจากการถูกขโมย ใชจ้ ่ายฟ่ ุมเฟื อย หรือเกิดการเสียหาย 3. การควบคุมช่วยรักษาคุณภาพงานให้ตรงตามที่กาหนดไวใ้ นมาตรฐานการผลิตและช่วยสามารถผลิตสินคา้ ท่ีมีคุณสมบตั ิและคุณภาพตรงตามความตอ้ งการของลูกคา้ 4. การควบคุมช่วยใหผ้ บู้ ริหารสามารถใชว้ ิธีมอบหมายงานให้ไดม้ ากข้ึนท้งั น้ีกโ็ ดยอาศยัคาบรรยายงานและระบบการตรวจสอบการทางานเป็นเครื่องมือช่วยนน่ั เอง 5. การควบคุมช่วยให้องคก์ ารสามารถวดั ประสิทธิภาพผลการปฏิบตั ิงานของผูป้ ฏิบตั ิงานฝ่ ายตา่ ง ๆ ได้ 6. การควบคุมจะช่วยเป็ นเคร่ืองมือใหผ้ ูบ้ ริหารระดบั สูงสามารถนาเอาแผนงานระดบั บริหารเขา้ มาเช่ือมโยงกบั การปฏิบตั ิตา่ ง ๆ ที่เกิดข้ึนจากระบบงานในองคก์ ารได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 7 การควบคุม 16 7. การควบคุมช่วยให้เกิดขอ้ ดีที่จะมีการติดตามและวางมาตรฐานการป้องกนั ในระหวา่ งกระบวนการปฏิบตั ิไดต้ ลอดเวลา ซ่ึงดีกวา่ การแกไ้ ขเมื่อไปถึงข้นั สุดทา้ ยท่ีงานเสร็จลงแลว้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 7 การควบคมุ 17เคร่ืองมือในการควบคุม การควบคุมงานใหม้ ีประสิทธิภาพตอ้ งอาศยั เคร่ืองมือท่ีเหมาะสมกบั งานน้นั ๆเคร่ืองมือที่ใชใ้ นการควบคุมมีดงั ต่อไปน้ี 1. การควบคุมโดยงบประมาณ การควบคุมโดยงบประมาณ คือ การควบคุมเก่ียวกบั ประมาณการรายได้ และประมาณการรายจ่ายตามที่กาหนดไวใ้ นงบประมาณ โดยพจิ ารณาในแตล่ ะกิจกรรมหรือข้นั ตอนแต่ละช่วงเวลา วา่ ไดใ้ ชจ้ า่ ยงบประมาณไปเป็ นเท่าไร เป็ นไปตามแผนหรือเป้าหมายที่กาหนดไวห้ รือไม่เพยี งใด 1.1 ระบบงบประมาณที่นามาใช้ในระบบการควบคุม มีหลายชนิด โดยที่ผูบ้ ริหารจะตอ้ งนาเอารูปแบบงบประมาณแต่ละชนิดมาใชใ้ ห้เหมาะสมกบั การควบคุมเสมอ ระบบงบประมาณดงั กล่าว ไดแ้ ก่ 1.1.1 ระบบ PPBS (Planning – Programming - Budget System) เป็ นงบประมาณท่ีกาหนดตามแผนงาน คือ กาหนดค่าใช้จ่ายหรือรายได้ รายจ่ายตามแผนงานเรียกว่า ระบบงบประมาณแบบแผนงาน บางแห่งเรียก งบประมาณเพื่อพฒั นา เป็ นงบประมาณที่จดั ทาตามแผนงาน แตล่ ะชนิด ท้งั น้ีเน่ืองจากงบประมาณน้ีจะใชก้ บั แผนงานเกี่ยวกบั การพฒั นาต่าง ๆ 1.1.2 ระบบ ZBB (Zero - Base Budgeting) หรืองบประมาณฐานศูนย์เป็ นงบประมาณที่กาหนดข้ึนตามท่ีคาดวา่ จะเป็ นรายได้ หรือรายจ่ายจริง ไมค่ านึงถึงงบประมาณที่เคยจดั ทาไวแ้ ลว้ หรือคิดการเพิ่มลดจากงบประมาณที่เคยจดั ทาไว้ ซ่ึงเป็ นการจดั ทางบประมาณที่เริ่มตน้ จากฐานศูนย์ 1.2 วิธีการควบคุมโดยงบประมาณ การควบคุมโดยงบประมาณมีวิธีการ และเครื่องมือดาเนินการดงั น้ี 1.2.1 งบประมาณการเงิน งบประมาณการเงินจะควบคุมเก่ียวกบั สภาพคล่องตวัทางการเงิน และฐานะทางการเงินของกิจการ ไดแ้ ก่ 1) งบดุล (Balance Sheet) คือ งบประมาณท่ีแสดงฐานะทางการเงินของกิจการ ณ วนั ใดวนั หน่ึง งบดุล เป็นงบการแสดงทรัพยส์ ิน หน้ีสิน และส่วนของผูถ้ ือหุน้ ขององคก์ ารในเวลาหน่ึง งบดุลจะสรุปฐานะทางดา้ นการเงินในวนั ใดวนั หน่ึง ทรัพยส์ ินแสดงในราคาทุนหรือราคาท่ีบริษทั จ่ายซ้ือทรัพยส์ ินน้นั ในขณะท่ีหน้ีสินแสดงภาระท่ีบริษทั เป็ นหน้ีอยู่ ส่วนของ หลกั การจดั การ 3200-1003