Management

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ค่าจ้างและเงนิ เดือน ส่ิงท่ีมีอิทธิพลต่อการจูงใจของผปู้ ฏิบตั ิงานสูงที่สุดก็คืออตั ราคา่ จา้ งและเงินเดือนเป็นกาลงั ใจในการปฏิบตั ิงานใหส้ อดคลอ้ งกนั ได้ ทาใหผ้ ลตามงานบรรลุวตั ถุประสงคแ์ ละมีประสิทธิภาพมากสูงข้ึน ความสาคญั ของค่าจ้างและเงินเดือน 1. มคี วามสาคญั ต่อผ้ปู ฏบิ ัติงาน โดยเฉพาะการนาอตั ราค่าจา้ งไปแลกเปลี่ยนเป็นปัจจยั สี่ เพอ่ื ดารงชีวิตของตนเองและครอบครัว 2. ความสาคัญต่อองค์การ ค่าจา้ งถือเป็ นทุนในการประกอบธุรกิจ ซ่ึงมีผลในดา้ นคุณภาพ ปริมาณ ทศั นคติของบุคคล และเป็นขวญั และกาลงั ใจในการปฏิบตั ิงานของพนกั งานดว้ ย 3. ความสาคัญต่อสังคม ค่าจา้ งเป็ นการแสดงถึงสถานภาพขององค์การแต่ละแห่งและสะทอ้ นถึงสถานการณ์ของเศรษฐกิจแต่ละชุมชนน้นั ๆ ดว้ ย วตั ถุประสงค์ของการกาหนดอตั ราค่าจ้างและเงนิ เดือน 1. เพ่ือสรรหาบุคคลเข้ามาทางานกบั องค์การ ค่าจา้ งและเงินเดือนเป็ นสิ่งจูงใจใหบ้ ุคคลเขา้ มาทางานกบั องคก์ าร องคก์ ารใดมีค่าจา้ งเงินเดือนเป็ นที่สนใจของบุคคล ก็สามารถคดั เลือกบุคคลท่ีมีความสามารถเขา้ ทางานได้ 2. เพ่ือสร้างความพึงพอใจให้กับพนักงาน เนื่องจากการกาหนดค่าจา้ งและเงินเดือนอยา่ งยตุ ิธรรม และเสมอภาคยอ่ มเป็นที่พงึ พอใจของพนกั งาน 3. เพื่อจูงใจให้พนักงานปฏิบตั ิหน้าที่อย่างมปี ระสิทธิภาพ การกาหนดคา่ จา้ งใหเ้ หมาะสมกบั หนา้ ท่ีรับผดิ ชอบของพนกั งานกย็ อ่ มมีผลตอ่ ประสิทธิภาพของงานดว้ ย 4. เพ่ือควบคุมค่าใช้จ่าย โดยการกาหนดหนา้ ที่รับผดิ ชอบตามเกณฑ์ และประเภทของงานและการพิจารณาเพ่ิมเงินเดือนตามกฎเกณฑท์ ่ีกาหนดไว้ หลักในการกาหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือน ปัจจยั สาคญั ท่ีควรนามาพิจารณาเก่ียวกบั การกาหนดอตั ราค่าจา้ งและเงินเดือนน้นัมีดงั น้ี 1. ระดับอตั ราค่าจ้าง หมายถึง ระดบั ค่าจา้ งในระยะเวลาใดเวลาหน่ึง อาจมีระดบั สูงปานกลาง และต่า ข้ึนอยกู่ บั ตวั กาหนดอ่ืน ๆ เช่น การแบง่ ปันกนั ในตลาดแรงงาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 2. โครงสร้างของค่าจ้าง หมายถึงส่วนประกอบหรือลกั ษณะงานการกาหนดอตั ราคา่ จา้ งน้นัพิจารณาไดจ้ ากการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน 3. การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง ผลของงานที่ไดร้ ับมอบหมายในการปฏิบตั ิงานในระยะเวลาใดเวลาหน่ึงมาประกอบอยา่ งเหมาะสม 4. การกาหนดอตั ราค่าจ้างเงินเดือน หมายถึง การกาหนดวิธีการจ่ายเงินเดือน โดยใช้ระยะเวลาหรือผลผลิตเป็นฐาน เช่น ค่าจา้ งชวั่ โมง รายวนั /ชิ้นงาน 5. ปัญหาพิเศษ หมายถึง การกาหนดค่าจา้ งให้กบั ผูเ้ ชี่ยวชาญหรือพนักงานกรณีพิเศษเช่น เงินเดือน ท่ีพกั ค่าป่ วยการ ฯลฯ 6. ผลประโยชน์เกื้อกูล หมายถึงผลประโยชน์ที่พนกั งานจะไดร้ ับเป็ นพิเศษนอกเหนือไปจากค่าจา้ ง หรือเงินเดือนที่ไดร้ ับตามปกติ เช่น คา่ รักษาพยาบาล บาเหน็จบานาญ การประกนั ชีวติ เป็นตน้ 7. การควบคุมการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน หมายถึง วิธีการท่ีใช้ในการควบคุมการจ่ายค่าจา้ งหรือเงินเดือนขององค์การ โดยการใช้วิธีการกาหนดอตั ราแรงงาน ประเภทของงานหรือใช้การจดั ทางบประมาณอตั ราคา่ จา้ งการธารงรักษาพนักงาน (Maintemance) การที่จะทาให้พนกั งานมีความพึงพอใจในงานที่ทาอยู่น้นั เป็ นภาระท่ีผูบ้ ริหารจะตอ้ งรับผิดชอบ และเป็ นเรื่องที่ตอ้ งใช้ความพยายามมาก ท้งั น้ีเน่ืองมาจากพนักงานแต่ละคนต่างก็มีแรงจูงใจหรือความตอ้ งการท่ีแตกต่างกนั ในแต่ละบุคคล ปัจจยั บางอยา่ งน้นั สามารถท่ีจะใชจ้ ูงใจให้พนักงานคนหน่ึงทางานได้ดี แต่อาจไม่สามารถใช้ปัจจยั เดียวกันกับพนักงานอีกคนหน่ึงได้นอกจากน้ีปัจจยั ชนิดเดียวกนั น้นั อาจใชจ้ ูงใจพนกั งานไดเ้ พียงบางเวลาในขณะหน่ึงเท่าน้นั เมื่อระยะเวลาผา่ นไป การใชป้ ัจจยั ชนิดเดียวกนั ในการจูงใจอาจไม่มีประสิทธิผลกเ็ ป็นไปได้ ปัจจยั ที่มีผลกระทบตอ่ ความพึงพอใจของพนกั งาน ซ่ึงจะส่งผลต่อไปถึงประสิทธิภาพการทางานของพนกั งาน สามารถสรุปไดด้ งั ตอ่ ไปน้ี 1. ความมั่นคงปลอดภัย (Security) ไดแ้ ก่ ความรู้สึกมนั่ คงในการทางาน และไดร้ ับความเป็นธรรมจากผบู้ งั คบั บญั ชา 2. โอกาสก้าวหน้าในการทางาน (Opportunity for Advancement) หรือการมีโอกาสท่ีจะไดร้ ับเลือกใหเ้ ลื่อนตาแหน่งสูงข้ึน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 3. องค์การทีท่ างานอยู่และการจัดการ (Company and Management) หมายถึงความพงึ พอใจในสถานท่ีทางาน ชื่อเสียงขององคก์ ารที่ทางานอยู่ และวธิ ีการปฏิบตั ิงานขององคก์ าร 4. ค่าจ้าง (Wages) หมายถึง การไดร้ ับคา่ ตอบแทนคือเงินเดือน หรือค่าจา้ งท่ีเป็นธรรม 5. ความคาดหวังภายในที่มีต่องาน (Intrinsic Aspect of the Job) คือ การไดท้ างานท่ีตรงกบั ความตอ้ งการและความรู้ความสามารถ 6. การควบคุมดูแล (Supervision) หมายถึง วิธีการท่ีองคก์ ารใช้ในการควบคุมดูแลการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน เป็นจุดหน่ึงที่สร้างความรู้สึกพอใจ หรือไม่พอใจใหก้ บั พนกั งานได้ 7. ความคาดหวงั ทางสังคมทมี่ ีในงาน (Social Aspects of the Job) หมายถึงความสมั พนั ธ์ท่ีดีกบั เพื่อนร่วมงาน 8. การติดต่อส่ือสาร (Communication) คือ การติดต่อส่ือสารหรือการประสานงานในองค์การเป็ นไปดว้ ยดี เอ้ืออานวยให้การทางานเป็ นไปอยา่ งราบร่ืนในทุกดา้ น ไม่ว่าจะเป็ นดา้ นการวางแผน การจดั องคก์ าร การสง่ั การ การบงั คบั บญั ชา ตลอดจนการประเมินผลงาน 9. สภาพการทางาน (Working Conditions) ไดแ้ ก่ สภาพแวดลอ้ มในการทางานต่าง ๆเช่น แสง สี เสียง อากาศ ฯลฯ เอ้ืออานวยตอ่ การปฏิบตั ิงานท่ีดี 10. ผลประโยชน์เกื้อกูลต่าง ๆ (Benefits) เช่น สวสั ดิการด้านที่พกั อาศยั การพกั ผ่อนค่าพาหนะ ค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ ปัจจยั ขา้ งต้นเหล่าน้ีล้วนมีผลกระทบต่อความพึงพอใจในการทางานของพนักงานท้งั สิ้น รวมท้งั ยงั เป็ นเคร่ืองช้ีให้เห็นถึงความเอาใจใส่ของผูบ้ ริหารที่มีต่อพนกั งาน หากผูบ้ ริหารสามารถทาให้ปัจจยั ต่าง ๆ ขา้ งตน้ เป็ นไปในแนวทางท่ีเหมาะสม พนกั งานก็จะมีความพึงพอใจในการทางาน นอกจากจะไดป้ ระสิทธิภาพการทางานที่ดีแลว้ ยงั สามารถธารงรักษาพนกั งานใหอ้ ยกู่ บั องคก์ ารไดน้ านอีกดว้ ยการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ ระบบท่ีจดั ทาข้ึนเพ่ือหาคุณค่าของบุคคลในแง่ของการปฏิบตั ิงานที่จะระบุไดว้ า่ การปฏิบตั ิงานน้นั ไดผ้ ลสูงหรือต่ากวา่ เงินท่ีจ่ายตอบแทนสาหรับการทางานน้นัรวมท้งั สมรรถภาพในการพฒั นาตนเอง หรือเป็ นการประเมินคุณค่าการทางานของบุคคล เป็ นวิธีการที่ผูบ้ งั คบั บญั ชาบนั ทึก และลงความเห็นเกี่ยวกบั การปฏิบตั ิงานในระยะเวลาที่กาหนดไว้ เพ่ือเป็ นองคป์ ระกอบในการพจิ ารณาตอบแทนความดีความชอบในการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ วตั ถุประสงค์ของการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน 1. เพอ่ื พจิ ารณาความเหมาะสมดา้ นเงินเดือน คา่ จา้ ง ค่าตอบแทนท่ีจ่ายใหผ้ ทู้ างาน 2. เมื่อเกิดขอ้ ขดั แยง้ ถึงความเหมาะสมของพนักงานว่าเหมาะสมหรือไม่กบั งานใดการประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะช่วยใหผ้ บู้ ริหารมีหลกั ในการตดั สินหรือระงบั ขอ้ ขดั แยง้ 3. เพ่ือเป็ นหลกั ในการพิจารณาเปล่ียนแปลงสถานะของผูป้ ฏิบตั ิงานเช่นการเลื่อนตาแหน่งเล่ือนข้นั หรือเปลี่ยนงาน 4. ทาใหร้ ู้วา่ พนกั งานแต่ละคนมีความแตกต่างกนั อยา่ งไรถา้ หากมีการพิจารณาเปรียบเทียบระหวา่ งพนกั งานดว้ ยกนั กจ็ ะสามารถตดั สินใจถึงความเหมาะสมได้ 5. เพื่อวดั ค่าของการปฏิบตั ิงานของพนกั งานอนั เป็ นจุดที่จะช้ีวา่ พนกั งานผูน้ ้นั ควรจะอยปู่ ฏิบตั ิงานต่อไปหรือไม่ 6. เพ่ือหาจะเด่นจุดด้อยของพนักงาน เมื่อทราบถึงจุดเด่นก็จะได้ส่งเสริมให้ได้ใชป้ ระโยชน์ในการทางานต่อไป และเมื่อทราบว่าขอ้ ใดเป็ นจุดดอ้ ย ก็นาไปแกไ้ ขปรับปรุงเพื่อให้จุดดอ้ ยน้นั นอ้ ยลง หรือปรับใหก้ ลายเป็นจุดเด่น ข้อมูลสาหรับการพจิ ารณาข้นั ต้นในการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน 1. มาตรฐานของการปฏิบัติงาน มาตรฐานเป็ นสิ่งที่กาหนดข้ึนมาเพื่อใชว้ ดั การปฏิบตั ิงานของพนกั งาน ทาใหส้ ามารถเปรียบเทียบระหวา่ งพนกั งานกบั พนกั งานได้ การกาหนดมาตรฐานจะช่วยให้ผบู้ งั คบั บญั ชาและผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทราบวา่ จะใชส้ ิ่งใดเป็ นเครื่องวดั การปฏิบตั ิงาน และวิธีที่จะทาให้รู้วา่ ควรจะใช้ส่ิงใดเป็ นมาตรฐานน้ันสามารถใช้คาบรรยายลกั ษณะงาน (Job Description) เป็ นพ้ืนฐานในการกาหนดได้ 2. การปฏบิ ตั ิงานและสมรรถภาพ การประเมินอาจมุง่ วดั ผลการปฏิบตั ิงานจริง ๆในปัจจุบนั ของพนักงานหรืออาจมุ่งวดั ว่าบุคคลท่ีถูกประเมินมีสมรรถภาพมากน้อยเพียงใด เช่นคุณสมบัติประจาตวั ความรู้ ทักษะ ความสามารถ เพื่อท่ีจะพิจารณาผูท้ ่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมให้เล่ือนตาแหน่งสูงข้ึน แต่โดยปกติการประเมินผลการปฏิบตั ิงานมกั จะดูผลการปฏิบตั ิงานจริงในปัจจุบนั มากกวา่ การประเมินสมรรถภาพเพื่อการเลื่อนตาแหน่ง ซ่ึงการประเมินน้ีจะพิจารณาผลการปฏิบตั ิงานจริงในปัจจุบนั เปรียบเทียบกบั มาตรฐานที่กาหนดข้ึนมา คุณภาพปริมาณของงานและความสม่าเสมอในการปฏิบตั ิงาน ฯลฯ 3. การกาหนดผู้ประเมิน โดยปกติแลว้ การประเมินการปฏิบตั ิงานของพนกั งานขององคก์ ารตา่ ง ๆ ผปู้ ระเมินจะเป็นผบู้ งั คบั บญั ชาหรือหวั หนา้ งาน ท่ีจะทาการประเมินผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของตน เนื่องจากถือว่าเป็ นผูท้ ี่มีหน้าท่ีรับผิดชอบโดยตรง มีความเขา้ ใจ นโยบาย วตั ถุประสงค์ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ความตอ้ งการขององคก์ าร และมีความใกลช้ ิดพนกั งาน อีกวิธีหน่ึงคือมีคณะทาหนา้ ท่ีประเมิน ท้งั น้ีเน่ืองจากหัวหนา้ งานโดยตรงอาจไม่รู้ขอ้ มูลของผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาโดยสมบูรณ์ นอกจากน้ีการใช้วิธีน้ียงั ลดปัญหาการมีอคติในการประเมินอีกดว้ ย 4. คุณลักษณะของผู้ประเมินที่ดี เน่ืองจากผลการประเมินจะออกอยา่ งไรน้นั ยอ่ มมีผลกระทบมาจากผทู้ าหนา้ ที่ประเมิน จากการคน้ ควา้ สรุปไดว้ า่ ผทู้ ี่จะทาการประเมินน้นั จะตอ้ งมีเชาวน์และสติปัญญาดี มีความสามารถทางวิชาการ มีอารมณ์มน่ั คง มีประสบการณ์ทางสังคมสูง มีความรอบรู้ยตุ ิธรรม เขา้ ใจสภาพการณ์ต่าง ๆ วธิ ีการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน วธิ ีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานสามารถทาไดห้ ลายวธิ ี ดงั ตวั อยา่ งคือ 1. การจัดเรียงลาดับ (Ranking) เป็ นการเปรียบเทียบผลงานของคนหน่ึงกบั อีกคนหน่ึงแล้วเรียงลาดบั ตามคุณค่าท่ีประเมินได้ ผูป้ ระเมินจะพิจารณาบุคคลและผลงานของผูถ้ ูกประเมินเป็ นภาพรวม ไม่แยกและเป็ นปัจจยั ต่าง ๆ เพื่อประเมิน เม่ือผูป้ ระเมินจะตอ้ งเปรียบเทียบผลงานของพนกั งานพร้อมกนั และตอ้ งเปรียบเทียบจดั เรียงลาดบั จึงเป็ นเรื่องยากในการที่จะวิเคราะห์งานของแต่ละบุคคล ซ่ึงมีองค์ประกอบหลากหลาย แล้วนามาเปรียบเทียบทุก ๆ คนพร้อมกนั ดงั น้ันจึงไดม้ ีการใชว้ ิธีเปรียบเทียบทีละคู่ ทุกคนถูกจบั คู่เปรียบเทียบกนั และบนั ทึกผลการเปรียบเทียบทีละคูแ่ ยกไวว้ า่ ในการเปรียบเทียบแตล่ ะคร้ังน้นั ผลงานของใครดีกวา่ กนั คนใดผลงานดีกวา่ จะไดค้ ะแนนตามท่ีได้กาหนดไว้ คนที่ด้อยกว่าก็จะได้คะแนนลดหลั่นลงมา แล้วนาคะแนนมาเปรียบเทียบเรียงลาดบั 2. ใช้มาตรวัดแบบกราฟ (Graphic Scale) เป็ นการเลือกปัจจยั เพ่ือวดั ซ่ึงเป็ นจุดสาคญัของวิธีการน้ี ปัจจยั ตา่ ง ๆ น้นั อาจแบง่ ออกไดเ้ ป็น 2 ประเภท คือ คุณลกั ษณะ เช่น ความคิดริเร่ิมและความไวว้ างใจได้ และปัจจยั อีกประเภทหน่ึงคือผลผลิต เช่น ปริมาณ และคุณภาพของงาน แต่เน่ืองจากงานบางอยา่ งวดั ผลเป็ นจานวนไดย้ าก จึงตอ้ งใชป้ ัจจยั ท้งั สองประเภทน้ีผสมกนั แต่เนน้ หนกั ที่ผลผลิต จานวนปัจจยั ที่จะใชว้ ดั ข้ึนอยูก่ บั ประเภทของอาชีพท่ีจะวดั ตวั อยา่ งปัจจยั ที่ใชก้ นั มากไดแ้ ก่ ปริมาณและคุณภาพของงาน ความร่วมมือ บุคลิกภาพ ความรอบรู้ดา้ นภาวะผูน้ า การระมดั ระวงัความปลอดภยั ความรู้ในงาน การมาทางาน ความจงรักภกั ดีต่อองค์การ และความคิดริเริ่ม ฯลฯการกาหนดรูปแบบการพิมพท์ ี่ใชใ้ นการประเมินถือความสะดวก ความเขา้ ใจง่ายเป็ นหลกั และอีกจุดหน่ึงซ่ึงมีความสาคญั คือจะตอ้ งสร้างความเขา้ ใจในระบบการประเมินให้กับผูป้ ระเมินอย่างถูกตอ้ งชดั เจน 3. แบบตรวจรายการ (Checklist) เป็ นแบบที่ผปู้ ระเมินทาการประเมินผลงานโดยทาเครื่องหมายในแบบพมิ พท์ ่ีมีรายการของพฤติกรรมท่ีประเมิน แบบพิมพจ์ ะประกอบดว้ ยรายการ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์คาถามเก่ียวกบั พฤติกรรมของผูถ้ ูกประเมิน ผูป้ ระเมินทาเครื่องหมายเป็ นคาตอบรับ หรือปฏิเสธจากน้นั จึงนาคาตอบเหล่าน้ีไปหาค่าคะแนนตอ่ ไป ผปู้ ระเมินจะไมท่ ราบคา่ คะแนน เพียงแตแ่ สดงถึงความแตกต่างระหวา่ งคาตอบในทางบวกหรือลบเท่าน้นั นอกจากน้ีในแบบพิมพ์ควรจะมีคาถามเพ่ือตรวจสอบความคงเส้นคงวาของคาตอบไวด้ ว้ ย โดยถามซ้าในเรื่องเดิม แต่ใช้วิธีเขียนคาถามใหแ้ ตกตา่ งกนั ขอ้ เสียของแบบตรวจรายการคือ ความยากในการรวบรวม วิเคราะห์และให้ค่ากบั ขอ้ ความที่แสดงคุณลกั ษณะต่าง ๆ ของพนกั งาน รวมท้งั ผลผลิตที่เขาทาได้ นอกจากน้ียงั ตอ้ งทาคาถามต่าง ๆ กนั สาหรับงานที่แตกต่างกนั สาหรับขอ้ ดีของวธิ ีน้ีคือ หวั หนา้ หรือผปู้ ระเมินมีหนา้ ที่รายงานตามความเป็ นจริง ไม่ตอ้ งประเมินแต่ละปัจจยั ของแต่ละคนเพ่ือเปรียบเทียบกันคร้ังละหลาย ๆ คน 4. การเปรียบเทยี บบุคคล (Person-To-Person Comparison) คือ การแยกแยะผลงานออกเป็ นส่วน ๆ แลว้ วเิ คราะห์องคป์ ระกอบของผลงาน องคป์ ระกอบดงั กล่าวหมายถึง คุณลกั ษณะของบุคคล เช่น ภาวะผูน้ า ความคิดริเริ่ม ความไวว้ างใจได้ ฯลฯ เมื่อเลือกคุณลกั ษณะท่ีจาเป็ นตอ้ งใช้ในงานแล้ว จึงสร้างมาตรวดั (Scale) ของแต่ละปัจจยั โดยใช้บุคคลท่ีเคยปฏิบตั ิงานจริงในอดีตเป็ นตวั แทนของระดบั สูง กลาง ต่า ของแต่ละคุณลกั ษณะ จากน้นั จึงนาผทู้ ี่ถูกประเมินมาเทียบเคียงการใชม้ าตรวดั แบบน้ีวดั ให้แม่นยาไดย้ าก และยงั เปรียบเทียบขา้ มหน่วยยอ่ ยไม่ได้ ยกเวน้ เปรียบเทียบผลงานที่วดั เป็นจานวนไดช้ ดั เจนเท่าน้นั 5. แบบเรียงความ (Essay Description) เป็ นการใช้วิธีการเขียนเรียงความอธิบายผลงานของผถู้ ูกประเมิน ซ่ึงเป็นภาพรวมผลของการปฏิบตั ิงาน 6. เหตุการณ์วิกฤติ (Critical Incidents) เป็ นการประเมินโดยการบนั ทึกขอ้ มูล ผลงานท่ีปรากฏในเหตุการณ์สาคญั ๆ ในงานอยา่ งเป็ นระบบ โดยบ่งบอกให้เห็นถึงคุณลกั ษณะสาคญั ของพนกั งานต่าง ๆ ท่ีเก่ียวขอ้ งกบั เหตุการณ์น้นั หนา้ ท่ีในการจดั หาคนเขา้ ทางาน จะมิใช่เป็นความรับผดิ ชอบของแผนกการบริหารงานบุคคลเท่าน้นั ในทางปฏิบตั ิการจดั คนเขา้ ทางานโดยเฉพาะตวั บุคคลช้นั บริหาร ควรจะเป็ นหน้าท่ีของผูบ้ ริหารช้ันสูงท่ีจะตอ้ งดาเนินการจดั คนเขา้ ทางานด้วย ในการน้ีผูบ้ ริหารดงั กล่าวจะต้องปฏิบตั ิงานทางดา้ นบริหารงานบุคคลส่วนหน่ึงดว้ ย ตามความหมายน้ีก็คือ แผนกการบริหารบุคคลจะเก่ียวขอ้ งกบั การจดั หาคนเขา้ ทางานเพียงส่วนหน่ึงเท่าน้นั และโดยเฉพาะอย่างย่ิงจะทาหน้าท่ีในการให้บริการความรู้เกี่ยวกบั วิชาการทางดา้ นการบริหารงานบุคคลให้แก่ผูบ้ ริหาร แต่แทท้ ี่จริงแลว้ตวั ผบู้ ริหารในทุกระดบั จะตอ้ งทาหนา้ ที่ในการจดั หาคนเขา้ ทางานดว้ ยตนเองเหมือนกนั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ การจดั คนเข้าทางาน การจดั หา เก่ียวขอ้ ง การบารุงรักษา พนกั งาน กบั พนกั งาน1. การเสาะหา การพฒั นา2. การคดั เลือก พนักงาน3. การบรรจุ 1. ใหพ้ นกั งานเขา้ ไดก้ บั องคก์ าร 1. คา่ จา้ ง 2. อบรมและใหก้ ารศึกษา 2. ส่ิงจูงใจ 3. โยกยา้ ย 3. การประเมินคา่ งาน 4. เล่ือนข้นั 4. สภาพการทางาน 5. ประเมินผลงาน 5. การจดั บริการใหพ้ นกั งาน 6. ประเมินเส้นทางอาชีพ 6. การจดั ระบบร้องทุกข์ 7. จดั ระบบแสดงความคิดเห็น 7. การใหก้ ารยกยอ่ ง 8. ความเป็นผนู้ า และเสนอแนะ 8. การสร้างขวญั และกาลงั ใจ วตั ถุประสงค์ วตั ถุประสงค์ วตั ถุประสงค์เพอื่ ใหค้ นท่ีเหมาะสม เพอ่ื ใหพ้ นกั งานมีคุณคา่ เพ่อื รักษาสภาพให้พนกั งานกบั งาน ต่อองคก์ ารมากยงิ่ ข้ึน มีความพอใจในงาน การเพม่ิ ขนึ้ ของผลผลติภาพที่ 5.8 แสดงรายละเอียดหน้าทง่ี านทส่ี าคัญของการจัดบุคคลเข้าทางาน ท่ีมา: ธงชยั สันติวงษ.์ 2539 : 96. หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์การแรงงานสัมพนั ธ์ ประเทศไทยไดม้ ีการก่อต้งั สมาคมลูกจา้ งข้ึนมาต้งั แต่ยคุ หลงั สงครามโลกคร้ังท่ี 2 หรือประมาณ พ.ศ. 2487 เป็ นสมาคมท่ีก่อต้งั ข้ึนตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ เพื่อช่วยเหลือซ่ึงกันและกนั ในระหวา่ งมวลสมาชิก ในด้านการคา้ และส่วนตวั มีลกั ษณะการรวมตวั กนั โดยมีวตั ถุประสงคท์ างการเมืองดา้ นชาตินิยมหรือลทั ธินิยมเป็ นส่วนใหญ่ ซ่ึงมีปรากฎการณ์การนดั หยดุ งานของคนงานเหล่าน้ีภายหลงั การเปลี่ยนแปลงการปกครอง พ.ศ. 2475 แลว้ ววิ ฒั นาการของกฎหมายและแรงงานสัมพนั ธ์ แนวคิดและทศั นคติเก่ียวกบั สมาคมหรือสหภาพแรงงานในประเทศไทย มีวิวฒั นาการมาเป็ นลาดบั ต้งั แต่ปี พ.ศ. 2487 ซ่ึงรัฐบาลเขา้ มีบทบาทมากข้ึนตามสถานการณ์ ในที่สุดประเทศไทยก็ไดม้ ีกฎหมายแรงงานข้ึนใน พ.ศ. 2499 ซ่ึงมีสาระสาคญั วา่ ดว้ ยการกาหนดมาตรฐานข้นั ต่าในการบริหารแรงงาน เช่น การกาหนดชว่ั โมงการทางาน วนั หยดุ พกั ผอ่ น ค่าล่วงเวลา เป็ นตน้ นอกจากน้ียงั มีสาระวา่ ดว้ ยแรงงานสัมพนั ธ์ ไดแ้ ก่ สหภาพแรงงาน การเจรจาต่อรองการระงบั ขอ้ พิพาท เป็นตน้ ความผนั ผวนทางการเมือง และการใชส้ หภาพแรงงานเป็ นเครื่องมือทางการเมืองได้ก่อให้เกิดปัญหาข้ึนหลายประการ โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงการนดั หยุดงาน เพียงแค่ปี แรกที่ประกาศใช้กฎหมายแรงงานก็ไดม้ ีการนดั หยุดงานกนั หลายคร้ัง จนกระทง่ั ได้มีการประกาศยกเลิกกฎหมายแรงงานซ่ีงประกาศใชม้ าเพียงปี เศษดว้ ยเหตุสาคญั คือ กฎหมายดงั กล่าวมีบทบญั ญตั ิท่ีไม่เหมาะสมเปิ ดช่องใหม้ ีการใชเ้ คร่ืองมือในการสร้างความแตกแยกระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง ต่อมาได้มีประกาศคณะปฏิวตั ิ ในปี พ.ศ. 2515 ได้ระบุข้อกาหนดเกี่ยวกับสมาคมลูกจา้ งและการแรงงานสัมพนั ธ์ข้ึนไว้ โดยมีเจตนารมณ์ในการแก้ไขปัญหาท่ีสาคญั โดยกาหนดมาตรการให้นายจา้ งและลูกจา้ งได้มีโอกาสพบปะกนั เป็ นประจาเพื่อจะไดม้ ีความเขา้ ใจกนั มากย่ิงข้ึนจึงส่งเสริมให้นายจ้างและลูกจ้างจดั ต้ังสมาคมข้ึน เพื่อจะได้เป็ นตัวแทนพบปะติดต่อกัน ซ่ึงกระทรวงมหาดไทยไดก้ าหนดรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกบั แรงงานสัมพนั ธ์ ในประกาศของกระทรวงอีกหลายฉบบั แต่เนื่องจากขอ้ กาหนดตามประกาศของกระทรวงมหาดไทย เรื่องการแรงงานสัมพนั ธ์มีขอ้ บกพร่องโดยเฉพาะในเร่ืองข้นั ตอนของการเจรจาต่อรอง และการนดั หยุดงาน ดงั น้นั จึงไดม้ ีการแกไ้ ขและประกาศใช้พระราชบญั ญตั ิแรงงานสัมพนั ธ์ พ.ศ. 2518 ซ่ึงมีหลกั การให้ลูกจา้ งรวมกันเป็ นสหภาพแรงงานไดภ้ ายใตข้ อบเขตของกฎหมาย และไม่ใชส้ ิทธิของตนเกินความจาเป็ น ดงั น้นั การก่อต้งั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สมาคมลูกจา้ งจึงตอ้ งต้งั ข้ึนโดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อแสวงหาและคุม้ ครองประโยชน์เกี่ยวกบั สภาพการจา้ งงาน สวสั ดิภาพ และสวสั ดิการในการทางาน และการส่งเสริมให้เกิดความสัมพนั ธ์อนั ดีระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง และระหวา่ งลูกจา้ งดว้ ยกนั เท่าน้นั พระราชบญั ญตั ิแรงงานฉบบั น้ีไดก้ ่อให้เกิดการวิวฒั นาการใหม่ของสหภาพแรงงานข้ึนในเร่ืองการควบคุมสหภาพแรงงาน (Amalgamation) การรวมกนั เป็ นสหพนั ธ์ (Federation) สภาองค์การลูกจา้ ง (Trade Union Congress) พระราชบญั ญตั ิ แรงงงานสัมพนั ธ์ พ.ศ. 2518 ท่ีกล่าวมาน้ีไดใ้ ชม้ าจนถึงวนั น้ี การแรงงานสัมพนั ธ์ การแรงงานสัมพนั ธ์ หมายถึง ความสัมพนั ธ์ดา้ นการจา้ งงานระหวา่ งผบู้ ริหารกบั พนกั งานรวมท้งั เร่ืองผลประโยชน์ตอบแทนที่ลูกจา้ งจะไดร้ ับ เช่น การบรรจุค่าจา้ ง เงินเดือน การรักษาพยาบาลเมื่อเกิดการเจบ็ ป่ วย การวา่ งงานตลอดจนถึงกระบวนการเจรจาตอ่ รอง ดังน้ันการมีระบบแรงงานสัมพนั ธ์ที่ดี จะช่วยสร้างความสัมพันธ์อันดีให้เกิดข้ึนรวมท้งั ยงั จะช่วยเพ่ิมประสิทธิภาพในการผลิตและเพ่ิมกาไรตามท่ีฝ่ ายบริหารตอ้ งการ ในขณะเดียวกนัพนกั งานก็จะไดร้ ับส่ิงต่าง ๆ ตอบสนองตามความตอ้ งการของตน นอกจากน้ียงั ช่วยลดค่าใช้จ่ายที่อาจเกิดข้ึนจากความขดั แยง้ ของท้งั สองฝ่ ายอีกดว้ ย เพอื่ ความเขา้ ใจความหมายของการแรงงานสัมพนั ธ์ใหเ้ ป็ นรูปธรรมจะตอ้ งมองความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบุคคลกลุ่มต่างๆที่เก่ียวขอ้ งในเร่ืองแรงงานสัมพนั ธ์ หรือกลุ่มคนท่ีมีปัญหาแรงงานจะส่งผลกระทบตอ่ กลุ่มบุคคลตา่ ง ๆ ท่ีเกี่ยวขอ้ ง ดงั น้ี 1. นายจา้ งกบั ลูกจา้ ง 2. นายจา้ งกบั สหภาพแรงงาน 3. นายจา้ งกบั คณะกรรมการลูกจา้ ง 4. นายจา้ งกบั รัฐบาล 5. สมาคมนายจา้ งกบั สหภาพแรงงาน 6. ลูกจา้ งกบั ลูกจา้ ง 7. ลูกจา้ งกบั สหภาพแรงงาน 8. ลูกจา้ งกบั รัฐบาล เน่ืองจากปัญหาความขดั แยง้ ระหวา่ งฝ่ ายนายจา้ งกบั ฝ่ ายลูกจา้ งน้นั มีผลกระทบต่อความสงบสุขของประชาชนโดยส่วนรวม แรงงานสัมพนั ธ์จึงมีไวเ้ พื่อเสริมสร้างความสัมพนั ธ์และความเขา้ ใจอนั ดีระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง หรือตวั แทน 2 ฝ่ าย ช่วยลดความขดั แยง้ หาขอ้ ยตุ ิเพอ่ื แกไ้ ขปัญหาดงั กล่าว หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งท้งั สองฝ่ ายจะตอ้ งอาศยั หลกั การที่สาคญั 4 ประการ ท่ีจะก่อให้เกิดความสัมพนั ธ์อนั ดีระหวา่ งกนั มีการขดั แยง้ นอ้ ยท่ีสุดดงั ต่อไปน้ี คือ 1. กฎหมายแรงงาน เป็ นหลกั การท่ีรัฐกาหนดข้ึนเพ่ือเป็ นแนวปฏิบตั ิระหวา่ งลูกจา้ งกบั นายจา้ งแสดงความสัมพนั ธ์ระหว่างท้งั สองฝ่ าย กฎหมายแรงงานมีท้งั พระราชบญั ญตั ิแรงงานสัมพนั ธ์ พ.ศ. 2518 ซ่ึงเป็นกฎหมายโดยตรง กบั ประมวลกฎหมายแพง่ และพาณิชย์ 2. สัญญาการจ้างงาน เป็ นขอ้ ตกลงร่วมกนั ระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง ซ่ึงไม่ไดก้ าหนดรูปแบบของสัญญาไวแ้ ต่ถือเจตนาเป็ นสาคญั สัญญาการจา้ งงานเป็ นสัญญาเฉพาะตวั แต่กาหนดขอ้ ความต่าง ๆ ไวโ้ ดยครอบคลุมเก่ียวกบั เรื่องสถานที่การทาสัญญา วนั เดือนปี ชื่อของคู่สัญญาขอ้ ตกลงในเรื่องค่าจา้ ง การทดลองงาน การจา้ ง การบรรจุ การประกนั สวสั ดิการและผลประโยชน์หากมีการละเมิดสัญญาก็อาจมีการฟ้องร้องกนั ได้ 3. ข้อบังคับเก่ียวกับการทางาน ตามประกาศกระทรวงมหาดไทยเร่ืองการคุม้ ครองแรงงานพ.ศ. 2515 ขอ้ 68 กาหนดให้นายจา้ งซ่ึงมีลูกจา้ งรวมกนั ต้งั แต่ 10 คนข้ึนไปเป็ นประจา ตอ้ งจดั ให้มีขอ้ บงั คบั เก่ียวกบั การทางานเป็ นภาษาไทยประกาศใชบ้ งั คบั และขอ้ บงั คบั น้ีจะตอ้ งมีส่ิงต่าง ๆ เหล่าน้ีอยา่ งนอ้ ย 8 รายการ คือ 3.1 วนั ทางาน เวลาทางานปกติ และเวลาพกั 3.2 วนั หยดุ และหลกั เกณฑก์ ารหยดุ 3.3 หลกั เกณฑก์ ารทางานล่วงเวลา และการทางานในวนั หยดุ 3.4 วนั เวลา สถานท่ีท่ีจ่ายเงินคา่ จา้ ง ค่าล่วงเวลา และค่าทางานในวนั หยดุ 3.5 วนั ลาและหลกั เกณฑก์ ารลา 3.6 วนิ ยั และหลกั เกณฑค์ วามผดิ ทางวนิ ยั 3.7 การยน่ื คาร้องทุกข์ 3.8 การเลิกจา้ ง 4. การปฏิบัติที่เป็ นประเพณี ไดแ้ ก่ สิ่งท่ีนายจา้ งและลูกจา้ งกระทาติดต่อกนั จนเป็ นประเพณีท่ีรู้กนั ทว่ั ไป เช่น การจดั งานรื่นเริง และการใหป้ ระโยชน์ตอบแทน ขอบเขตของแรงงานสัมพนั ธ์ ในโรงงานอุตสาหกรรมใหญ่ที่มีคนงานเป็ นจานวนมากน้นั โอกาสที่นายจา้ งกบั คนงานขดั แยง้ กนั อยูเ่ สมอซ่ึงอาจจะเกิดจากปัจจยั ต่างๆเช่นความไม่พอใจในสวสั ดิการและความมน่ั คงต่างๆฯลฯความไม่พอใจเหล่าน้ี หากไม่มีการเจรจาทาความตกลงกนั ใหเ้ ป็นที่พอใจท้งั สองฝ่ าย อาจจะนาไปสู่ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์การนัดหยุดงานหรือการปิ ดงานงดจ้างได้ ซ่ึงนาความเสียหายมาสู่นายจ้างเป็ นอนั มาก และมีผลกระทบกระเทือนตอ่ เศรษฐกิจของชาติดว้ ย ฉะน้ัน การแรงงานสัมพนั ธ์จาเป็ นตอ้ งมีการส่งเสริมให้นายจา้ งและลูกจา้ งมีความเขา้ ใจอนั ดีต่อกนั หรือกล่าวอีกนยั หน่ึง คือ การหามาตราการท่ีจะสร้างความสัมพนั ธ์อนั ดีให้เกิดข้ึน และเม่ือมีขอ้ ขอ้ งใจหรือการขดั แยง้ เกิดข้ึน รัฐบาลก็จะทาหน้าที่เป็ นคนกลางเพื่อไกล่เกลี่ยและระงบัขอ้ พพิ าทใหส้ งบลงโดยรวดเร็วท่ีสุด ดงั น้นั การแรงงานสัมพนั ธ์จึงถือไดว้ า่ เกิดข้ึนพร้อมกบั การจา้ งงานนน่ั เอง หลงั จากการปฏิวตั ิอุตสาหกรรมและมีสหภาพแรงงานเกิดข้ึน ปัญหาดา้ นแรงงานก็เพิ่มมากข้ึน ในประเทศตะวนั ตกไดพ้ ยายามคน้ หาวิธีดาเนินการให้ความสัมพนั ธ์อนั ดีระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง เพื่อผลประโยชน์ของนายจา้ งและลูกจา้ ง ต่อมาวตั ถุประสงคก์ ารแรงงานสัมพนั ธ์ก็ขยายไปถึงการเพ่ิมพูนกาลงั ในปริมาณการผลิตดว้ ย หน่วยงานท่ีทาหนา้ ท่ีการแรงงานสัมพนั ธ์จะปฏิบตั ิในการสร้างความสัมพนั ธ์ระหวา่ งฝ่ ายบริหารองค์การกบั สหภาพแรงงาน ป้องกนั และขจดั ความขดั แยง้ระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง วตั ถุประสงค์ของแรงงานสัมพนั ธ์ การแรงงานสัมพนั ธ์ถือวา่ เป็นหนา้ ที่หน่ึงของฝ่ ายบริหารงานบุคคลในปัจจุบนั ที่ตอ้ งให้ความสาคญั ทางดา้ นน้ี ฉะน้นั วตั ถุประสงคข์ องแรงงานสมั พนั ธ์ พอสรุปไดด้ งั น้ี 1. เพ่ือเป็ นการส่งเสริมให้นายจา้ งและลูกจา้ งมีความเขา้ ใจอนั ดีต่อกนั เคารพสิทธิและหนา้ ท่ีซ่ึงกนั และกนั 2. เพอ่ื ช่วยส่งเสริมใหล้ ูกจา้ งหรือพนกั งานมีความรู้สึกท่ีดีต่อองคก์ ารหรือหน่วยงาน 3. เพ่ือทาใหล้ ูกจา้ งหรือพนกั งานมีความรู้สึกวา่ ไดร้ ับความยตุ ิธรรม และมีความมน่ั คงในการทางาน 4. เพอ่ื เป็ นแนวทางในการป้องกนั และระงบั ขอ้ พพิ าทระหวา่ งนายจา้ งและลูกจา้ ง 5. เพือ่ เป็ นการลดอตั ราการลาออกจากงาน การขาดงานและการร้องทุกขด์ า้ นตา่ ง ๆ 6. เพื่อเป็ นการลดอตั ราการนดั หยดุ งาน และการปิ ดงานงดจา้ งใหน้ ้อยลง วธิ ีการดาเนินการด้านการแรงงานสัมพนั ธ์ การแรงงานสัมพนั ธ์เป็ นกระบวนการบริหารและการจดั การของสถาบนั 3 ฝ่ าย จึงเรียกวา่ไตรภาคี อนั ไดแ้ ก่ ฝ่ ายรัฐบาล นายจา้ งและลูกจา้ ง ฉะน้นั การแรงงานสัมพนั ธ์จึงมีวิธีดาเนินการแบ่งออกไดเ้ ป็น 2 ส่วน คือ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 1. วธิ ีการที่จะส่งเสริมใหน้ ายจา้ งและลูกจา้ งมีความเขา้ ใจซ่ึงกนั และกนั โดยการจดั ให้มีการประชุมพบปะสัมนา อบรมใหน้ ายจา้ งและลูกจา้ งมีความรู้ความเขา้ ใจเกี่ยวกบั แรงงาน รวมท้งัเขา้ ใจในหนา้ ที่ซ่ึงกนั และกนั 2. การหาทางระงบั และไกล่เกล่ียขอ้ พิพาท เป็ นอีกวิธีหน่ึงท่ีแรงงานสัมพนั ธ์ตอ้ งดาเนินการโดยวธิ ีดงั น้ี 2.1 รัฐบาลจดั ต้งั คณะกรรมการแรงงานสัมพนั ธ์ข้ึนมีหนา้ ที่พิจารณาวินิจฉยั ขอ้ พพิ าทแรงงาน เพ่อื ใหค้ วามเป็นธรรมท้งั ฝ่ ายนายจา้ งและลูกจา้ ง 2.2 ส่งเสริมใหบ้ ริษทั และโรงงานอุตสาหกรรมใหญ่ ๆ ต้งั คณะกรรมการข้ึน เพ่ือทาหน้าที่ส่งเสริมความสัมพนั ธ์ระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง รวมท้งั พิจารณาขอ้ เรียกร้องต่าง ๆ ของคนงานซ่ึงคณะกรรมการชุดน้ีจะประกอบดว้ ยนายจา้ งและลูกจา้ งฝ่ ายละเทา่ ๆ กนั องค์การของลกู จ้าง นายจ้าง และของรัฐบาลทีเ่ กยี่ วข้องกับแรงงานสัมพนั ธ์ องค์การของลกู จ้าง ลูกจา้ งอาจต้งั องคก์ ารข้ึนได้ 5 รูปแบบ คือ 1. สหภาพแรงงาน คือ การรวมตวั ของกลุ่มผูใ้ ชแ้ รงงานหรือลูกจา้ งอยา่ งมีหลกั การและมีความประสงค์ ในการแสวงหาประโยชน์จากสภาพการจ้างงาน รวมท้งั ปกป้องคุ้มครองผลประโยชน์ของตนมิให้สูญหายไปโดยมิชอบ พร้อมท้งั ส่งเสริมความสัมพันธ์อนั ดีระหว่างนายจา้ งและลูกจา้ งดว้ ยกนั สหภาพแรงงานเป็ นการรวมตวั กนั ของผูร้ ับจา้ งเท่าน้นั และอาศยั หลกั การที่ว่ามีเสรีภาพในการรวมกลุ่มอยา่ งถูกตอ้ งตามกฎหมาย สามารถใชส้ ิทธิในการเจรจาต่อรองเป็นกลุ่ม และทาการเจรจาต่อรองอย่างบริสุทธ์ิใจ ซ่ึงหลกั การน้ีเป็ นสิทธิของลูกจา้ งในพระราชบญั ญตั ิแรงงานสมั พนั ธ์ พ.ศ. 2518 สหภาพแรงงานมีหลกั 4 ประเภท คือ 1.1 สหภาพแรงงานช่างฝี มือ ซ่ึงเป็นการรวมตวั กนั เฉพาะผปู้ ระกอบอาชีพช่างเทา่ น้นั และมกั จะเป็นช่างฝีมือประเภทเดียวกนั 1.2 สหภาพแรงงานอตุ สาหกรรม เป็นการรวมตวั กนั ของคนที่ทางานในอุตสาหกรรมเดียวกนั โดยไมก่ าหนดวา่ บุคคลน้ีจะทางานอยใู่ นองคก์ ารใด 1.3 สหภาพแรงงานบริษัท เป็นการรวมตวั กนั ของคนท่ีทางานในบริษทั เดียวกนั 1.4 สหภาพแรงงานทว่ั ไป เป็นการรวมตวั กนั ของคนที่ทางานทวั่ ไป ไม่จากดั วา่จะทางานอาชีพอะไร หรือทางานในบริษทั ใด หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 2. คณะกรรมการลูกจ้าง ตามพระราชบญั ญตั ิแรงงานสัมพนั ธ์มาตรา 45 กาหนดให้สถานประกอบกิจการที่มีลูกจา้ งต้งั แต่ 50คนข้ึนไปอาจจะจดั ต้งั คณะกรรมการลูกจา้ งในสถานประกอบกิจการน้ันได้ ซ่ึงมีวตั ถุประสงค์เพื่อแลกเปล่ียนความคิดเห็นกันระหว่างท้งั สองฝ่ าย เพื่อปรึกษาหารือในเรื่องเหล่าน้ีกบั นายจา้ งคือการจดั สวสั ดิการแก่ลูกจา้ ง การกาหนดขอ้ บงั คบั ในการทางาน การพจิ ารณาคาร้องทุกขข์ องลูกจา้ ง และการหาทางปรองดอง และระงบั ขอ้ ขดั แยง้ ในสถานประกอบการ หลกั การสาคญั ท่ีใหม้ ีคณะกรรมการลูกจา้ งในสถานประกอบการ คือเพ่ือใหท้ ้งั ฝ่ ายนายจา้ งและลูกจา้ งไดม้ ีกลไกท่ีจะสื่อสารสัมพนั ธ์ กฎหมายมิไดบ้ งั คบั ให้สถานประกอบการจะตอ้ งมีคณะกรรมการลูกจา้ ง 3. คณะกรรมการปรึกษาหารือร่วม หมายถึง การจดั ต้งั ตวั แทนของฝ่ ายนายจา้ ง และฝ่ ายลูกจา้ งมาร่วมประชุมปรึกษาหารือกนั เพ่ือจดั ทาขอ้ เสนอต่าง ๆ ต่อฝ่ ายบริหารของบริษทั มีลกั ษณะคลา้ ยกบั คณะกรรมการลูกจา้ ง แต่อยา่ งไรก็ตามการใชว้ ิธีการแรงงานสัมพนั ธ์แบบคณะกรรมการที่ปรึกษาหารือร่วมน้ี มิไดม้ ีฐานะเป็นท่ียอมรับตามกฎหมายตา่ งจากแบบคณะกรรมการลูกจา้ ง 4. สหพนั ธ์แรงงาน ตามพระราชบญั ญตั ิแรงงานสัมพนั ธ์ พ.ศ. 2518 ระบุวา่ สหภาพแรงงานต้งั แต่สองสหภาพข้ึนไป แต่ละสหภาพแรงงานมีสมาชิกเป็ นลูกจา้ งของนายจา้ งคนเดียวกนัหรือมีสมาชิกเป็ นลูกจา้ งซ่ึงทางานในกิจการประเภทเดียวกนั อาจรวมตวั กนั จดั ต้งั เป็ นสหพนั ธ์แรงงานเพ่ือส่งเสริมความสัมพนั ธ์อนั ดีระหวา่ งสหภาพแรงงาน และผคู้ ุม้ ครองผลประโยชน์ของสหภาพแรงงานและลูกจา้ ง สหพนั ธ์แรงงานมีอานาจหนา้ ที่เหมือนกบั สหภาพแรงงานโดยอนุโลม 5. สภาองค์การลูกจ้าง ตามพระราชบญั ญตั ิแรงงานสมั พนั ธ์ พ.ศ. 2518 ไดก้ าหนดให้สหภาพแรงงานและสหพนั ธ์แรงงานไม่น้อยกวา่ 15 แห่ง จดั ต้งั สภาองค์การลูกจา้ ง เพื่อส่งเสริมการศึกษา และส่งเสริมการแรงงานสัมพนั ธ์ สภาองคก์ ารลูกจา้ งเป็ นนิติบุคคลตอ้ งจดทะเบียนมีอานาจหนา้ ท่ีเช่นเดียวกบั สหภาพแรงงาน และสหพนั ธ์แรงงาน องค์การของนายจ้าง องคก์ ารของนายจา้ งที่ต้งั ข้ึนตามกฎหมายแรงงานสัมพนั ธ์แบ่งออกเป็น 3 ประเภท คือ 1. สมาคมนายจ้าง จดั ต้งั ข้ึนไดก้ ็แต่โดยอาศยั อานาจตามกฎหมายแรงงานสัมพนั ธ์เท่าน้นั สมาคมนายจา้ งเป็ นการรวมกลุ่มกนั ของนายจา้ งท้งั หลาย เพ่ือทาหนา้ ท่ีเป็ นตวั แทนของฝ่ ายนายจา้ งในการเจรจาต่อรองกบั องค์การของลูกจา้ ง และปกป้องผลประโยชน์ รวมท้งั เสริมสร้างความสัมพนั ธ์อนั ดีระหว่างนายจา้ งดว้ ยกนั และนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง การจดั ต้งั สมาคมนายจา้ งเป็ นวธิ ีการอยา่ งหน่ึงท่ีใชค้ ุมอานาจของสหภาพแรงงานของฝ่ ายลูกจา้ ง กล่าวคือ สมาคมนายจา้ งมีสิทธิในการดาเนินงานโดยปราศจากการแทรกแซงจากฝ่ ายแรงงาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 2. สหพันธ์นายจ้าง มาตรา112 แห่งพระราชบญั ญตั ิแรงงานสัมพนั ธ์ พ.ศ. 2518 กาหนดให้สมาคมนายจา้ งต้งั แต่ 2 สมาคมข้ึนไปที่มีสมาชิกประกอบกิจการประเภทเดียวกนั อาจรวมตวั กนัจดทะเบียนจดั ต้งั สหพนั ธ์นายจา้ ง เพื่อส่งเสริมความสัมพนั ธ์อนั ดีระหวา่ งสมาคมนายจา้ ง และคุม้ ครองผลประโยชน์ของสมาคมนายจา้ ง 3. สภาองค์การนายจ้าง มาตรา 119 แห่งพระราชบญั ญตั ิแรงงานสัมพนั ธ์ พ.ศ. 2518ระบุให้สมาคมนายจา้ งหรือสหพนั ธ์นายจา้ งไม่น้อยกว่า 5 แห่งรวมตวั กนั จดั ต้งั สภานายจา้ งข้ึนได้เพื่อส่งเสริมการศึกษา และส่งเสริมการแรงงานสัมพนั ธ์ สภาองคก์ ารนายจา้ งเป็ นนิติบุคคลตอ้ งมีขอ้ บงั คบั และจดทะเบียนต่อนายทะเบียน องค์การของรัฐบาล จากหลกั การที่รัฐบาลนามาใชใ้ นการจดั ระบบแรงงานสัมพนั ธ์ คือหลกั ของไตรภาคี หมายถึง ฝ่ ายนายจา้ ง ฝ่ ายลูกจา้ ง และรัฐบาล บทบาทของรัฐบาลในเร่ืองน้ีก็คือบทบาทคนกลางระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง องคก์ ารต่าง ๆ ที่สาคญั ของรัฐบาลทางดา้ นแรงงานสัมพนั ธ์มีดงั น้ี 1. คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ เป็ นคณะบุคคลท่ีรัฐบาลแต่งต้งั ข้ึนตามกฎหมายแรงงานสัมพนั ธ์ ประกอบดว้ ยกรรมการส่วนหน่ึง เป็ นฝ่ ายนายจา้ ง จานวนฝ่ ายละ 3 คน รวมอยใู่ นคณะกรรมการ โดยคณะกรรมการแรงงานสัมพนั ธ์มีหนา้ ท่ีดงั น้ี 1.1 วนิ ิจฉยั และช้ีขาดขอ้ พิพาทแรงงาน 1.2 วนิ ิจฉยั และช้ีขาดคาร้องเก่ียวกบั การกระทาอนั ไม่เป็นธรรม 1.3 เสนอความคิดเห็นเร่ืองต่าง ๆ เก่ียวกบั ขอ้ พิพาทแรงงานตามท่ีไดร้ ับมอบหมาย 14. ตราขอ้ บงั คบั การประชุมวางระเบียบการพิจารณาวินิจฉยั และช้ีขาดขอ้ พิพาทแรงงานการพิจารณาวินิจฉัย และช้ีขาดการกระทาอนั ไม่เป็ นธรรม และการออกคาส่ังของคณะกรรมการแรงงานสัมพนั ธ์ 2. คณะกรรมการกองทุนเงินทดแทน การแต่งต้งั คณะกรรมการจะเป็ นกรรมการท่ีมาจากฝ่ ายนายจา้ ง และฝ่ ายลูกจา้ ง อยา่ งน้อยฝ่ ายละ 3 คน ฝ่ ายรัฐบาลอีกในจานวนเท่ากนั และมีประธานอีก 1 คน ท้งั น้ีเป็ นไปตามประกาศคณะปฏิวตั ิ ฉบบั ท่ี 103 พ.ศ. 2515 ซ่ึงคณะกรรมการมีหน้าที่ดงั น้ี 2.1 ใหค้ าปรึกษาแก่รัฐบาล ถึงประเภทของกิจการท่ีควรใหน้ ายจา้ งจา่ ยเงินสมทบกองทุนเงินทดแทน และอตั ราของการจา่ ยสมทบ 2.2 เสนอแนะนโยบายการดาเนินงานโดยทว่ั ไป ของสานกั งานกองทุนเงินทดแทน 2.3 ใหค้ าปรึกษาแนะนาแก่รัฐมนตรีในการออกประกาศของกระทรวง หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 2.4 พจิ ารณาคาอุทธรณ์ของนายจา้ ง ซ่ึงอุทธรณ์คาสง่ั คาวนิ ิจฉยั หรือการประเมินเงินสมทบของสานกั งานกองทุนเงินทดแทน 2.5 พิจารณาคาอุทธรณ์ของลูกจา้ ง ซ่ึงอุทธรณ์คาวนิ ิจฉยั ของกองทุนเงินทดแทน 3. คณะกรรมการประกันสังคม คณะกรรมการน้ีไดแ้ ต่งต้งั ข้ึนตามพระราชบญั ญตั ิประกนั สงั คม พ.ศ. 2532 มีหนา้ ท่ีปฏิบตั ิตามพระราชบญั ญตั ิดงั กล่าวในเร่ืองกองทุนเงินทดแทน 4. ศาลแรงงาน ตามพระราชบญั ญตั ิการจดั ต้งั ศาลแรงงานและวธิ ีพิจารณาคดีแรงงานพ.ศ. 2522 ไดก้ าหนดให้มีศาลแรงงานกลาง ศาลแรงงานภาค และศาลแรงงานจงั หวดั ตามลาดบัโดยมีอานาจพิจารณาคดีท่ีเกี่ยวกบั สิทธิหนา้ ท่ีตามสัญญาการจา้ งแรงงานหรือตามขอ้ ตกลงเก่ียวกบัสภาพการจา้ ง และคดีอ่ืน ๆ ที่เกี่ยวกบั สิทธิและหนา้ ท่ีตามกฎหมายแรงงาน 5. คณะกรรมการเปรียบเทยี บ ต้งั ข้ึนตามประกาศคณะปฏิวตั ิ ฉบบั ที่ 103 พ.ศ. 2515เพ่ือให้มีอานาจหน้าท่ี ทาการเปรียบเทียบปรับแก่ผูก้ ระทาความผิดตามประกาศคณะปฏิวตั ิฉบบัดงั กล่าวน้ี 6. คณะกรรมการสอบสวนข้อเทจ็ จริง รัฐบาลอาจจดั ต้งั คณะกรรมการระดบั ชาติ ซ่ึงประกอบด้วยผูท้ รงคุณวุฒิจากหลายฝ่ าย รวมท้ังกรรมการผูแ้ ทนฝ่ ายนายจ้าง และลูกจา้ งด้วยคณะกรรมการน้ีจะทาหน้าท่ีสอบสวนขอ้ เท็จจริงโดยละเอียด แล้วเผยแพร่ผลการสอบสวนให้สาธารณชนไดท้ ราบ เพ่ือพิจารณาและวนิ ิจฉยั และเพือ่ ใชป้ ระโยชนใ์ นการหาขอ้ ยตุ ิต่อไป สิทธิและหน้าทข่ี องนายจ้างและลูกจ้าง กรมสวสั ดิการและคุม้ ครองแรงงานไดก้ าหนดสิทธิและหนา้ ท่ีของนายจา้ ง และลูกจา้ งไวด้ งั น้ี 1. การกาหนดเวลาทางาน ในการจา้ งงานนายจา้ งจะตอ้ งแจง้ ให้ลูกจา้ งทราบเก่ียวกบัเวลาการทางาน 1.1 ใหล้ ูกจา้ งทางานวนั ละไม่เกิน 8 ชว่ั โมง หรือ 48 ชวั่ โมงต่อสปั ดาห์ 1.2 ถา้ หากเป็ นงานที่เส่ียงอนั ตราย ทางานไดว้ นั ละไม่เกิน 7 ชวั่ โมง หรือ 42 ชวั่ โมงตอ่ สัปดาห์ 1.3 ใหล้ ูกจา้ งมีเวลาหยดุ พกั ติดต่อกนั วนั ละ 1 ชวั่ โมง ภายใน 5 ชวั่ โมงแรกของการทางาน 2. การกาหนดวนั หยุด ในการจา้ งงานจะตอ้ งคานึงสิทธิเก่ียวกบั วนั หยดุ ประจาสัปดาห์และวนั หยุดตามประเพณี และวนั หยุดพกั ผอ่ นประจาปี ซ่ึงนายจา้ งจะตอ้ งแจง้ ให้ลูกจา้ งทราบเป็ น หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ลายลกั ษณ์อกั ษรหรือประกาศไวใ้ นคู่มือการปฏิบตั ิงานของกิจการตามแต่ลกั ษณะของหน่วยงานฝ่ ายตา่ งๆใหเ้ หมาะสม พร้อมท้งั แจง้ ใหล้ ูกจา้ งทราบและถือปฏิบตั ิ 2.1 วนั หยดุ ประจาสปั ดาห์ 2.2 วนั หยดุ ตามประเพณี 2.3 วนั หยดุ พกั ผอ่ นประจาปี 3. การกาหนดวนั ลา ในการปฏิบตั ิงานของลูกจา้ ง นายจา้ งจะตอ้ งแจง้ ให้ลูกจา้ งทราบเก่ียวกบั เร่ืองการลาประเภทตา่ ง ๆ ซ่ึงจะตอ้ งเป็นไปตามขอ้ กาหนดในกฎหมาย คือ 3.1 การลาป่ วย 3.2 การลาคลอด 3.3 การลากิจ 3.4 การลาเพอื่ รับราชการทหาร 3.5 การลาเพอ่ื ทาหมนั 3.6 การลาเพอ่ื การฝึกอบรม 4. การทางานล่วงเวลาและการทางานในวนั หยุด ในการจา้ งงานบางคร้ัง บางกรณีที่ตอ้ งปฏิบตั ิงานติดต่อกนั จนกวา่ งานจะแลว้ เสร็จ หรือมีความจาเป็ นตอ้ งปฏิบตั ิงานในวนั หยุด นายจา้ งจะตอ้ งแจง้ และจ่ายค่าล่วงเวลาให้กบั ลูกจา้ ง หรืออาจจะเป็ นไปตามขอ้ ตกลงระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง ซ่ึงจะตอ้ งไดร้ ับการยนิ ยอมจากลูกจา้ ง 5. การจดั สวสั ดิการใหล้ ูกจา้ ง การจา้ งงานตามกฎหมาย ถา้ หากกิจการมีลูกจา้ งเกินกวา่50 คน จะตอ้ งมีการจดั สวสั ดิการให้ลูกจา้ ง โดยมีการจดั ต้งั ตวั แทนลูกจา้ งเขา้ มาปรึกษาหารือ เพ่ือดูแลสวสั ดิการต่าง ๆ ตามกฎหมายว่าด้วยการแรงงานสัมพนั ธ์ เช่น ค่าชดเชย ในกรณีต่าง ๆ ซ่ึงตอ้ งเป็นไปตามกฎหมาย ดงั น้ี 5.1 นายจา้ งเลิกจา้ งโดยไมม่ ีความผดิ 5.2 นายจา้ งเลิกจา้ งเพราะเหตุการณ์ปรับปรุงกิจการ 5.3 นายจา้ งตอ้ งจ่ายคา่ ชดเชยพิเศษเพ่ิมข้ึนในกรณีตา่ ง ๆ 5.4 นายจา้ งยา้ ยสถานประกอบการไปต้งั ในสถานที่อื่น 5.5 นายจา้ งไมต่ อ้ งจ่ายคา่ ชดเชยใหล้ ูกจา้ งในกรณีที่ลูกจา้ งทาผดิ กฎหมายหรือลาออก 6. การใช้แรงงานผูห้ ญิง ในกรณีกิจการจะตอ้ งใช้แรงงานผูห้ ญิง กิจการจะตอ้ งจ่ายค่าแรงงานข้นั ต่าเท่ากบั ค่าจา้ งผูช้ าย และนายจา้ งจะตอ้ งรู้ถึงขอ้ ห้ามบางประการเกี่ยวกบั การจา้ งแรงงานผหู้ ญิง ดงั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 6.1 หา้ มนายจา้ งใหล้ ูกจา้ งผหู้ ญิง ทางานที่เส่ียงอนั ตรายท่ีกาหนดในกฎกระทรวง 6.2 หา้ มนายจา้ งให้ลูกจา้ งผหู้ ญิงท่ีมีครรภท์ างานระหวา่ ง 22.00-06.00 น. เก่ียวกบังานท่ีมีความเสี่ยงตามกฎกระทรวง 6.3 ลูกจา้ งหญิงมีครรภ์มีสิทธิขอให้นายจา้ งเปลี่ยนงานในหนา้ ที่เดิมเป็ นการชว่ั คราวก่อนหรือหลงั คลอด ในกรณีมีใบรับรองแพทยแ์ ผนปัจจุบนั ช้นั หน่ึงมาแจง้ ใหน้ ายจา้ งทราบ 6.4 หา้ มนายจา้ งเลิกจา้ งลูกจา้ งผหู้ ญิง เพราะเหตุมีครรภ์ 7. การใชแ้ รงงานเด็ก ในกรณีท่ีนายจา้ งจะจา้ งแรงงานเด็กที่มีอายุต่ากวา่ 18 ปี ทางานจะตอ้ งปฏิบตั ิตามขอ้ กาหนดของกฎหมายและกฎกระทรวง ซ่ึงนายจา้ งจะตอ้ งปฏิบตั ิ ถา้ หากไม่ปฏิบตั ิกจ็ ะมีความผดิ และถูกดาเนินการตามกฎหมายตอ่ ไปการประกนั สังคม การประกันสังคมเป็ นโครงการที่รัฐบาลจดั ต้งั ข้ึนเพ่ือบริการทางสังคมในการให้ความคุม้ ครองประชาชนผูม้ ีรายไดแ้ ต่ละคนท่ีมีส่วนช่วยเหลือตนเอง และครอบครัว โดยมีการเส่ียงภยั หรือช่วยกนับาบดั ทุกขใ์ นกรณีที่มีความเดือดร้อน ระหวา่ งผูม้ ีรายไดใ้ นสังคม ดว้ ยการออมเงินประกนั สมทบเขา้ กองทุนประกันสังคม โดยมีนายจา้ ง ลูกจา้ ง หรือรัฐบาล ร่วมออกเงินสมทบเขา้ กองทุนดว้ ยซ่ึงเรียกวา่ กองทุนประกนั สังคม กองทุนประกันสังคม เป็ นกองทุนที่จดั ต้งั ข้ึน เพื่อสร้างหลกั ประกนั และความมนั่ คงในการดารงชีวิตให้แก่ประชาชน โดยร่วมกนั รับผิดชอบต่อสังคมการออมและเสียสละเพื่อส่วนรวมกองทุนประกนั สังคมจะใหค้ วามคุม้ ครองผปู้ ระกนั สังคมใน 8 กรณี คือ 1. การประกนั อุบตั ิเหตุ และโรคอนั เกิดจากการทางาน 2. การประกนั การเจบ็ ป่ วย 3. การประกนั การคลอดบุตร 4. การประกนั ทุพพลภาพ 5. การประกนั การเสียชีวติ 6. การประกนั ชราภาพ 7. การประกนั สงเคราะห์ครอบครัว 8. การประกนั การวา่ งงาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ พรบ. การประกนั สังคม เริ่มมีผลบงั คบั ใชว้ นั ท่ี 2 กนั ยายน 2533 กบั สถานประกอบการท่ีมีลูกจา้ งต้งั แต่ 20 คนข้ึนไป และต่อมาก็ไดเ้ ปลี่ยนแปลงไปใช้กบั สถานประกอบการที่มีลูกจา้ ง10 คนข้ึนไป เมื่อวนั ที่ 2 กนั ยายน 2536 และใชก้ บั สถานประกอบการท่ีมีลูกจา้ ง ต้งั แต่ 1 คนข้ึนไปต้งั แต่วนั ที่ 1 เมษายน 2545 เป็ นตน้ ไป ดงั น้ัน สถานประกอบการของนายจา้ งในปัจจุบนั จะตอ้ งมีการประกนั สังคมใหก้ บั ลูกจา้ งในกิจการทุกกิจการ โดยมีการจ่ายเงินสมทบในอตั ราร้อยละ 5 ของค่าจา้ งและลูกจา้ งกจ็ ะตอ้ งถูกหกั เงินสะสมเขา้ กองทุนประกนั สังคมร้อยละ 5 ของคา่ จา้ งเช่นเดียวกนั และนายจา้ งจะตอ้ งนาเงินท้งั สองส่วนนาส่งกองทุนประกนั สังคม ภายในวนั ที่ 15 ของเดือนถดั จากเดือนที่จา่ ยค่าจา้ งณ สานกั งานประกนั สังคมจงั หวดั หรือเขตพ้ืนที่ที่สถานประกอบการต้งั อยู่หรือจ่ายผ่านธนาคารกรุงไทยหรือทางไปรษณียล์ งทะเบียน สถานประกอบการท่ีมีลูกจา้ งจะตอ้ งปฏิบตั ิตาม พรบ. ประกนั สังคม มิฉะน้นั จะมีความผิดและไดร้ ับโทษตามกฎหมาย สาหรับผูป้ ระกนั สังคมหรือลูกจา้ งก็มีสิทธิไดร้ ับสิทธิประโยชน์ต่าง ๆหลายประการตามกฎหมาย เช่นเดียวกนั บริการทางการแพทย์ทผ่ี ้ปู ระกนั ตนจะได้รับ บริการทางการแพทยท์ ี่ผปู้ ระกนั ตนจะไดร้ ับมีดงั น้ี 1. ไดร้ ับการตรวจวนิ ิจฉยั โรคแลการบาบดั ทางการแพทยจ์ นสิ้นสุดการรักษา 2. ไดร้ ับบริการการกินอยแู่ ละการรักษาพยาบาลในสถานพยาบาลสาหรับคนไขใ้ น 3. ไดร้ ับยาและเวชภณั ฑท์ ี่มีมาตรฐานไมต่ ่ากวา่ มาตรฐานบญั ชียาหลกั แห่งชาติ 4. ไดร้ ับการจดั ส่งต่อเพือ่ การรักษาระหวา่ งสถานพยาบาล 5. ไดร้ ับการส่งเสริมสุขภาพและป้องกนั โรค โดยจดั ใหม้ ีการสุขศึกษาและภูมิคุม้ กนั โรคตามโครงการแห่งชาติ ผูป้ ระกนั ตนจะไดร้ ับบริการทางการแพทยแ์ ละการรักษาพยาบาลโรคทุกโรค ยกเวน้ โรคหรือกลุ่มโรค ดงั น้ี 1. โรคจิต ยกเวน้ กรณีเฉียบพลนั ซ่ึงตอ้ งทาการรักษาในทนั ทีและระยะเวลาในการรักษาไมเ่ กินสิบหา้ วนั 2. โรคหรือการประสบอนั ตรายอนั เน่ืองมาจากการใชส้ ารเสพติดตามกฎหมายวา่ ดว้ ยยาเสพติด 3. โรคเดียวกนั ท่ีตอ้ งใชร้ ะยะเวลารักษาตวั ในโรงพยาบาลประเภทคนไขใ้ นเกินหน่ึงร้อยแปดสิบวนัในหน่ึงปี 4. การทาไตเทียมแบบลา้ งโลหิต ยกเวน้ กรณีไตวายเฉียบพลนั ที่มีระยะเวลาการรักษาไมเ่ กินหกสิบวนั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 5. การกระทาใด ๆ เพ่อื ความสวยงาม โดยไมม่ ีขอ้ บ่งช้ีทางการแพทย์ 6. การรักษาที่ยงั อยใู่ นระหวา่ งการคน้ ควา้ ทดลอง 7. การรักษาภาวะมีบุตรยาก 8. การตรวจเน้ือเย้อื เพื่อการผา่ ตดั เปลี่ยนอวยั วะ 9. การตรวจใด ๆ ท่ีเกินกวา่ ความจาเป็นในการรักษาโรคน้นั 10. การผา่ ตดั เปลี่ยนอวยั วะ 11. การเปล่ียนเพศ 12. การผสมเทียม 13. การบริการระหวา่ งการรักษาตวั แบบพกั ฟ้ื น 14. ทนั ตกรรม 15. แวน่ ตาและเลนส์เทียม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ พระราชบญั ญตั ิ ประกนั สังคม พ.ศ. ๒๕๓๓ ------------------------------- ภูมพิ ลอดุลยเดช ป.ร. ให้ไว้ ณ วนั ท่ี ๑๑ สิงหาคม พ.ศ. ๒๕๓๓ เป็ นปี ที่ ๔๕ ในรัชกาลปัจจุบนั พระบาทสมเดจ็ พระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช มีพระบรมราชโองการโปรดเกลา้ ฯใหป้ ระกาศวา่ โดยเป็นการสมควรปรับปรุงกฎหมายวา่ ดว้ ยการประกนั สงั คม จึงทรงพระกรุณาโปรดเกลา้ ฯ ใหต้ ราพระราชบญั ญตั ิข้ึนไวโ้ ดยคาแนะนาและยนิ ยอมของรัฐสภา ดงั ตอ่ ไปน้ี มาตรา ๑ พระราชบญั ญตั ิน้ีเรียกวา่ “พระราชบญั ญตั ิประกนั สังคม พ.ศ. ๒๕๓๓” มาตรา ๒ พระราชบญั ญตั ิน้ีให้ใชบ้ งั คบั ต้งั แต่วนั ถดั จากวนั ประกาศในราชกิจจานุเบกษาเป็ นตน้ ไป เวน้ แต่บทบญั ญตั ิหมวด ๒ ของลกั ษณะ ๒ ให้ใชบ้ งั คบั เมื่อพน้ กาหนดระยะเวลาหน่ึงร้อยแปดสิบวนั นบั แต่วนั ที่พระราชบญั ญตั ิใช้บงั คบั และบทบญั ญตั ิมาตรา ๔๐ ให้ใช้บงั คบั ภายในสี่ปีนบั แต่วนั ที่พระราชบญั ญตั ิน้ีใชบ้ งั คบั มาตรา ๓ ใหย้ กเลิกพระราชบญั ญตั ิประกนั สังคม พ.ศ. ๒๔๙๗ บรรดากฎหมาย กฎ และขอ้ บงั คบั อื่นในส่วนท่ีมีบญั ญตั ิไวแ้ ลว้ ในพระราชบญั ญตั ิน้ี หรือซ่ึงขดั หรือแยง้ กบั บทแห่งพระราชบญั ญตั ิน้ี ใหใ้ ชพ้ ระราชบญั ญตั ิน้ีแทน มาตรา ๔ พระราชบญั ญตั ิน้ีไม่ใชบ้ งั คบั แก่ (๑) ขา้ ราชการและลูกจา้ งประจาของราชการส่วนกลาง ราชการส่วนภูมิภาค และราชการส่วนทอ้ งถ่ิน ยกเวน้ ลูกจา้ งชว่ั คราว (๒) ลูกจา้ งของรัฐบาลตา่ งประเทศหรือองคก์ ารระหวา่ งประเทศ (๓) ลูกจา้ งของนายจา้ งที่มีสานกั งานในประเทศและไปประจาทางานในตา่ งประเทศ (๔) ครูหรือครูใหญข่ องโรงเรียนเอกชนตามกฎหมายวา่ ดว้ ยโรงเรียนเอกชน (๕) นกั เรียน นกั เรียนพยาบาล นิสิตหรือนกั ศึกษา หรือแพทยฝ์ ึกหดั ซ่ึงเป็นลูกจา้ งของโรงเรียน มหาวทิ ยาลยั หรือโรงพยาบาล หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ (๖) กิจการหรือลูกจา้ งอื่นตามท่ีกาหนดในประราชกฤษฎีกา มาตรา ๕ ในพระราชบญั ญตั ิน้ี “ลูกจา้ ง” หมายความวา่ ผซู้ ่ึงทางานใหน้ ายจา้ งโดยรับค่าจา้ งไมว่ า่ จะเรียกช่ืออยา่ งไร แตไ่ ม่รวมถึงลูกจา้ งซ่ึงทางานเก่ียวกบั งานบา้ นอนั มิไดม้ ีการประกอบธุรกิจรวมอยดู่ ว้ ย “นายจา้ ง”หมายความวา่ ผซู้ ่ึงรับลูกจา้ งเขา้ ทางานโดยจ่ายค่าจา้ งและให้หมายความรวมถึงผูซ้ ่ึงไดร้ ับมอบหมายให้ทางานแทนนายจา้ งในกรณีที่นายจา้ งเป็ นนิติบุคคลให้หมายความรวมถึงผมู้ ีอานาจกระทาการแทนนิติบุคคลและผูซ้ ่ึงไดร้ ับมอบหมายจากผูม้ ีอานาจกระทาแทนนิติบุคคลใหท้ าการแทนดว้ ย “ค่าจา้ ง” หมายความวา่ เงินทุกประเภทท่ีนายจา้ งจ่ายให้แก่ลูกจา้ งเป็ นค่าตอบแทนการทางานในวนั และเวลาทางานปกติไม่ว่าจะคานวณตามระยะเวลาหรือคานวณตามผลงานท่ีลูกจา้ งทาไดแ้ ละให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจา้ งจ่ายใหใ้ นวนั หยุดและวนั ลาซ่ึงลูกจา้ งไม่ไดท้ างานดว้ ยท้งั น้ีไมว่ า่ จะกาหนด คานวณหรือจ่ายในลกั ษณะใดหรือโดยวธิ ีการใด และไม่วา่ จะเรียกช่ืออยา่ งไร “วนั ทางาน” หมายความวา่ วนั ท่ีกาหนดใหล้ ูกจา้ งทางานตามปกติ “ผปู้ ระกนั ตน” หมายความวา่ ผซู้ ่ึงจ่ายเงินสมทบอนั ก่อใหเ้ กิดสิทธิไดร้ ับประโยชน์ทดแทนตามพระราชบญั ญตั ิน้ี “การคลอดบุตร” หมายความวา่ การที่ทารกออกจากครรภม์ ารดาซ่ึงมีระยะเวลาต้งั ครรภ์ไม่นอ้ ยกวา่ ยส่ี ิบแปดสัปดาห์ไมว่ า่ ทารกจะมีชีวติ รอดอยหู่ รือไม่ “ทุพพลภาพ” หมายความวา่ การสูญเสียอวยั วะหรือสูญเสียสมรรถภาพของอวยั วะหรือของร่างกาย หรือสูญเสียสภาวะปกติของจิตใจจนไม่สามารถทางานได้ ท้งั น้ี ตามหลกั เกณฑ์ที่คณะกรรมการการแพทยก์ าหนด “ว่างงาน” หมายความว่า การที่ผูป้ ระกนั ตนตอ้ งหยุดงานเนื่องจากนิติสัมพนั ธ์ระหวา่ งนายจา้ งและลูกจา้ งตามสัญญาจา้ งแรงงานสิ้นสุดลง “กองทุน” หมายความวา่ กองทุนประกนั สงั คม “สานกั งาน” หมายความวา่ สานกั งานประกนั สังคม “คณะกรรมการ” หมายความวา่ คณะกรรมการประกนั สังคม “กรรมการ” หมายความวา่ กรรมการประกนั สงั คม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ “พนกั งานเจา้ หนา้ ท่ี” หมายความวา่ ผซู้ ่ึงรัฐมนตรีแตง่ ต้งัใหป้ ฏิบตั ิการตามพระราชบญั ญตั ิน้ี “เลขาธิการ” หมายความวา่ เลขาธิการสานกั งานประกนั สงั คม “รัฐมนตรี” หมายความวา่ รัฐมนตรีผรู้ ักษาการตามพระราชบญั ญตั ิน้ี มาตรา ๖ ในการคานวณคา่ จา้ งเพอ่ื การออกเงินสมทบ ใหถ้ ือเอาค่าจา้ งท่ีคิดเป็ นรายวนัเป็นเกณฑค์ านวณ ในการคานวณค่าจา้ งเป็นรายสปั ดาห์ รายเดือน หรือรายปี เป็นค่าจา้ งรายวนัใหถ้ ือวา่ สัปดาห์หน่ึงมีเจด็ วนั เดือนหน่ึงมีสามสิบวนั และปี หน่ึงมีสามร้อยหกสิบหา้ วนั ในกรณีท่ีลูกจา้ งไดร้ ับค่าจา้ งเป็ นรายช่ัวโมงหรือตามผลงาน โดยคานวณเป็ นหน่วยใหค้ ิดเป็ นค่าจา้ งรายวนั โดยเฉลี่ยจากค่าจา้ งในวนั ทางานที่ลูกจา้ งไดร้ ับในงวดการจ่ายค่าจา้ งที่คิดเงินสมทบตามมาตรา ๔๗ มาตรา ๗ ให้รัฐมนตรีวา่ การกระทรวงมหาดไทยรักษาการตามพระราชบญั ญตั ิน้ีและใหม้ ีอานาจแตง่ ต้งั พนกั งานเจา้ หนา้ ที่กบั ออกกฎกระทรวงกาหนดค่าธรรมเนียมไมเ่ กินอตั ราในบญั ชีทา้ ยพระราชบญั ญตั ิน้ี ยกเวน้ คา่ ธรรมเนียมและกาหนดกิจการอ่ืนเพ่ือปฏิบตั ิการตามพระราชบญั ญตั ิน้ี กฎกระทรวงน้นั เม่ือไดป้ ระกาศในราชกิจจานุเบกษาแลว้ ใหใ้ ชบ้ งั คบั ได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์สรุปสาระสาคญั การบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ารเป็ นสิ่งสาคญั ท่ีผูบ้ ริหารจะตอ้ งตระหนกั เป็ นอยา่ งมาก เน่ืองจากทรัพยากรมนุษยเ์ ป็นทรัพยากรท่ีมีผลกระทบต่อการดาเนินงานในองคก์ าร เพ่ือให้ผลการปฏิบตั ิงานบรรลุวตั ถุประสงค์ตามความตอ้ งการ โดยท่ีผูบ้ ริหารด้านทรัพยากรมนุษย์จะตอ้ งดาเนินการวางแผนเพื่อจดั หาบุคลากรที่มีความสามารถและเหมาะสมกบั ตาแหน่งงานตา่ ง ๆเพราะบุคคลเป็ นผูป้ ฏิบตั ิงานในองคก์ ารเพื่อให้งานสาเร็จตามเป้าหมาย โดยท่ีผบู้ ริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งวางแผนการจดั หาทรัพยากรบุคคลดว้ ยวิธีการสรรหา การคดั เลือก การบรรจุและแต่งต้งั การฝึ กอบรมและการพฒั นาบุคลากร เพื่อให้มีความรู้ความสามารถในการปฏิบตั ิงานใหเ้ หมาะสมตอ่ ไป ผบู้ ริหารดา้ นทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ารจะตอ้ งทาหนา้ ที่ในการดูแลการปฏิบตั ิงานของบุคคล ตลอดท้งั เรื่องเงินเดือน ค่าจา้ ง หรือค่าตอบแทนอื่น ๆ พร้อมท้งั ประโยชน์เก้ือกูลเพ่ือการสร้างขวญั และกาลงั ใจที่ดีตอ่ ผปู้ ฏิบตั ิงานอยา่ งเป็นธรรม การแรงงานสัมพนั ธ์และการประกนั สังคม นบั ไดว้ า่ เป็ นส่ิงสาคญั ที่นายจา้ งและลูกจา้ งจะตกลงทาความเขา้ ใจใหต้ รงกนั เพื่อความสามคั คีของบุคคลในชุมชนน้นั ซ่ึงนายจา้ งและลูกจา้ งมีสิทธิท่ีจะทางานหรือปฏิบตั ิหนา้ ที่ตามที่ไดร้ ับมอบหมายใหส้ าเร็จบรรลุวตั ถุประสงค์ การประกนั สังคมก็เป็ นอีกส่ิงหน่ึงท่ีลูกจา้ งจะตอ้ งทาความเขา้ ใจเพ่ือสิทธิประโยชน์ของตนเองและครอบครัว โดยเฉพาะเรื่องการรักษาพยาบาล ซ่ึงเป็นส่ิงจาเป็นสาหรับลูกจา้ งในปัจจุบนั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์คาชี้แจง จงอธิบายคาถามต่อไปนี้ 1. จงอธิบายความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 2. การวางแผนทรัพยากรมนุษยม์ ีส่วนประกอบอะไรบา้ ง 3. กระบวนการในการคดั เลือกบุคคลมีอะไรบา้ ง จงอธิบาย 4. การฝึกอบรมพฒั นาบุคคลภายในองคก์ ารมีวธิ ีการอยา่ งไรบา้ ง และมีก่ีวธิ ี 5. การประเมินผลการปฏิบตั ิงานมีวธิ ีการอยา่ งไร ประเมินอะไรบา้ ง 6. เพราะเหตุใดจึงมีการเล่ือนข้นั เล่ือนตาแหน่ง การโยกยา้ ย หรือการสับเปลี่ยน พนกั งาน 7. จงอธิบายเกี่ยวกบั ววิ ฒั นาการกฎหมายแรงงานสัมพนั ธ์ 8. จงอธิบายเก่ียวกบั สมาคมนายจา้ งและสมาคมลูกจา้ ง ให้แบ่งกลุ่มผูเ้ รียนกลุ่มละ 4 – 5 คน โดยใหแ้ ต่ละกลุ่มเลือกธุรกิจในทอ้ งถ่ิน อาเภอ หรือจงั หวดั กลุ่มละ 1 ธุรกิจ แลว้ ศึกษากระบวนการในการสรรหาบุคคลเขา้ ทางาน ในธุรกิจน้นั และนาเสนอหนา้ ช้นั เรียนเพ่ือให้เพ่ือน ๆ ในห้องฟังและทาการสรุปร่วมกนั ระหวา่ งผเู้ รียนและผสู้ อน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 5 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ คาสั่ง ให้ผเู้ รียนแบ่งกลุ่ม ๆ ละ 5 – 6 คน และผสู้ อนกาหนดธุรกิจในทอ้ งถิ่นข้ึน เพื่อใหผ้ ูเ้ รียนจบั ฉลากและศึกษาคน้ ควา้ วธิ ีการบริหารงานบุคคลในแต่ละธุรกิจ พร้อมนาเสนอ หนา้ ช้นั เรียน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 4 การจดั องคก์ าร การ ความหมาย การวนิ ิจฉัย ประสานงาน ของการ สั่งการหรือ อานวยการ การตดั สินใจ การตดิ ต่อสื่อสาร การอานวยการ การสั่งการ (Directing) การเป็ นผ้นู า การจูงใจ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ สาระสาคญั การอานวยการ เป็ นกระบวนการจดั การในส่วนท่ีเก่ียวขอ้ งกับบุคคล ซ่ึงเป็ นเหตุท่ีจะทาให้ผูบ้ ริหารในองค์การใช้ความเป็ นผูน้ า ในการตดั สิ นใจสั่งการ เกี่ยวกบั การปฏิบตั ิงานภายในองคก์ าร ผนู้ าหรือผบู้ ริหารจะตอ้ งมีวธิ ีการสง่ั การที่เฉียบขาด เหมาะสมกบั งานแต่ละส่วนได้อย่างถูกตอ้ ง ในขณะเดียวกนั คนท่ีเป็ นผูน้ าหรือผูบ้ ริหารองคก์ ารจะตอ้ งเรียนรู้หรือมีวิธีการท่ีจะจูงใจพนกั งาน ใหป้ ฏิบตั ิงานดว้ ยความเต็มใจดว้ ยการนาเอาทฤษฎีการจูงใจในรูปแบบต่าง ๆ มาใชก้ บั พนกั งานเพื่อสนองตอบความตอ้ งการไดต้ รงเป้าหมาย ทาใหพ้ นกั งานเตม็ ใจปฏิบตั ิงานเตม็ ความสามารถ ในการบริหารจดั การธุรกิจให้เจริญเติบโตอยา่ งมีประสิทธิภาพน้นั ผูน้ าหรือผูบ้ ริหารในองค์การ จะตอ้ งเขา้ ใจเก่ียวกบั วิธีการติดต่อส่ือสาร และการประสานงานกบั พนกั งานผูป้ ฏิบตั ิงานในองคก์ ารไดอ้ ยา่ งเขา้ ใจ และมีความเหมาะสมกบั ทุกหน่วยงาน และไมก่ า้ วก่ายหนา้ ที่ความรับผดิ ชอบของกนั และกนั จึงทาให้งานภายในองคก์ ารมีความสอดคลอ้ งและประสานงานกนั ไดอ้ ยา่ งราบรื่นใหป้ ระสบความสาเร็จในอนาคตสาระการเรียนรู้ 1. ความหมายและความสาคญั ของการอานวยการ 2. การวนิ ิจฉยั ส่งั การหรือการตดั สินใจ 3. การสั่งการ 4. การจูงใจ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ สาระการเรียนรู้5. การเป็นผนู้ า6. การติดต่อสื่อสาร7. การประสานงานจุดประสงค์การเรียนรู้ จุดประสงค์ทวั่ ไป เพอื่ ใหผ้ เู้ รียนมีความรู้ความเขา้ ใจเก่ียวกบั กระบวนการในการสัง่ การ การตดั สินใจเทคนิคการจูงใจ การติดต่อส่ือสาร การประสานงาน และการเป็นผนู้ าในองคก์ ารไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล จุดประสงค์เชิงพฤติกรรม เม่ือศึกษาหน่วยที่ 6 จบแลว้ ผเู้ รียนสามารถ 1. บอกความหมายและความสาคญั ของการอานวยการได้ 2. อธิบายเกี่ยวกบั การวนิ ิจฉยั ส่ังการหรือการตดั สินใจได้ 3. อธิบายวธิ ีสั่งการแตล่ ะรูปแบบได้ 4. อธิบายเกี่ยวกบั ทฤษฎีการจูงใจได้ 5. อธิบายภาวะความเป็นผูน้ าในรูปแบบต่าง ๆ ได้ 6. อธิบายรูปแบบการติดตอ่ สื่อสารแตล่ ะรูปแบบได้ 7. อธิบายลกั ษณะการประสานงานภายในองคก์ ารได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ การอานวยการความหมายและความสาคญั ของการอานวยการ นกั วชิ าการหลาย ๆ ทา่ นใหค้ วามหมายของคาวา่ การอานวยการ (Directing) ไวด้ งั น้ี Ernest Dale (อา้ งถึงใน อารีย์ หวงั เจริญ. 2550 : 98) ให้ความหมายวา่ การอานวยการคือ การบอกให้บุคคลทราบว่า เขาตอ้ งทาอะไร และดูแลให้เขาเหล่าน้ัน ทางานให้ดีที่สุดตามความสามารถของเขา สมพงษ์ เกษมสิน (อา้ งถึงใน อารีย์ หวงั เจริญ. 2550 : 98) ใหค้ วามหมายวา่การอานวยการ คือ การตรวจหาและนิเทศงานแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาหรือผรู้ ่วมงาน สัมพนั ธ์ ภู่ไพบูลย์ (2540 : 105-106) ใหค้ วามหมายวา่ การอานวยการ หมายถึงการกาหนด ส่ังหรือช้ีแนะงานให้ผูใ้ ตบ้ ังคบั บญั ชาปฏิบัติ เพื่อให้การดาเนินงานขององค์การสามารถบรรลุเป้าหมายไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ ตามวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร จากความหมายดงั กล่าว จะเห็นว่าการอานวยการเป็ นข้นั ตอนหน่ึงที่สาคญั เช่นกนั ดงั น้นัเพอ่ื ใหง้ านในองคก์ ารสามารถดาเนินการไปไดด้ ว้ ยดี จึงตอ้ งศึกษาเก่ียวกบั การอานวยการในประเด็นตา่ ง ๆซ่ึงสามารถแบ่งได้ 6 ประเดน็ คือ 1. การวนิ ิจฉยั สั่งการ หรือการตดั สินใจ 2. การสงั่ การหรือการสง่ั งาน 3. การจูงใจ 4. การเป็นผนู้ าหรือภาวะผนู้ า 5. การติดต่อส่ือสาร 6. การประสานงาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ การวนิ ิจฉัยส่ังการ หรือการตัดสินใจ (Decision Making) การวนิ ิจฉยั ส่ังการหรือการตดั สินใจเป็นข้นั ตอนท่ีสาคญั ของการบริหาร เพราะจะมีผลต่อการปฏิบัติงานว่าจะดีหรือเลว ช้าหรือเร็ว จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงใด ยอ่ มข้ึนอยู่กบั การวินิจฉัยสั่งการหรือการตดั สินใจของผูบ้ งั คบั บญั ชาหรือผูน้ าหัวหน้างานภายในหน่วยงานน้นั การวินิจฉัยสั่งการ หมายถึง การตดั สินใจเลือกทางเลือกท่ีดีที่สุด เพ่ือให้การปฏิบตั ิงานบรรลุวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารตามท่ีกาหนดไว้ จากความหมายดงั กล่าว การวนิ ิจฉยั ส่ังการจึงเป็นหนา้ ท่ีที่สาคญั ของผูบ้ ริหารท่ีจะตอ้ งทาการตดั สินใจสั่งการลงไปเพ่อื ใหม้ ีการปฏิบตั ิงานภายในองคก์ าร รูปแบบของการวนิ ิจฉัยสั่งการ โดยทว่ั ไปมี 2 แบบ คือ 1. การวินิจฉัยสั่งการโดยใช้สามัญสานึก เป็ นการสั่งการโดยใช้ความรู้สึกในใจหรือสัญชาตญาณ ความรู้ความชานาญ ประสบการณ์ หรือตามอารมณ์ ซ่ึงสั่งการโดยไม่มีหลกั เกณฑ์ซ่ึงเป็นการสง่ั การเก่ียวกบั เร่ืองง่าย ๆ หรืองานที่ปฏิบตั ิเป็นประจาอยแู่ ลว้ 2. การวินิจฉัยการโดยใช้เหตุผลไตร่ตรอง เป็ นการวินิจฉัยส่ังการโดยอาศยั เหตุผลสถิติขอ้ มูล การศึกษาคน้ ควา้ หลกั ฐานขอ้ เท็จจริง การอา้ งอิงกฎหมาย ฯลฯ เพ่ือใชเ้ ป็ นหลกั ฐานยืนยนัในการสัง่ การ ไม่ใช่ส่ังตามอารมณ์การส่งั การแบบน้ี ตอ้ งอา้ งอิงได้ ประเภทของการวนิ ิจฉัยสั่งการ แยกได้ 2 ประเภท คือ 1. การวินิจฉัยสั่งการในปัญหาประจา มีลกั ษณะเป็ นงานที่ไม่สู้จะมีปัญหามากนักเนื่องจากเป็ นงานท่ีตอ้ งปฏิบตั ิอยูเ่ ป็ นประจา ส่วนใหญ่จะเกิดจากการตดั สินใจตามระเบียบแบบแผนหรือขอ้ บงั คบั ที่ไดก้ าหนดไว้ เช่น การอนุมตั ิการจ่ายเงิน การอนุมตั ิเกี่ยวกบั ตวั บุคคล เป็นตน้ 2. การวินิจฉัยสั่งการในปัญหาหลัก เกี่ยวกบั งานที่มีลกั ษณะเป็ นโครงการหรือเกิดจากสภาวการณ์เปลี่ยนแปลงท่ีมิได้คาดคิดมาก่อน ปัญหาเหล่าน้ีจะตอ้ งใช้วิจารณญาณประกอบดว้ ยการรวบรวมขอ้ มูลข่าวสารต่าง ๆ เพ่ือนามาประกอบการตดั สินใจ เพราะปัญหาเหล่าน้ีเป็ นปัญหาสาคญัท่ีมีผลกระทบถึงการปฏิบตั ิงานของหน่วยงาน ดงั น้ันจึงตอ้ งใช้ความสามารถในการจดั การเป็ นอยา่ งมาก หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ กระบวนการวนิ ิจฉัยส่ังการในการวนิ ิจฉยั สั่งการไดม้ ีนกั วชิ าการใหค้ วามเห็นและจดั ลาดบั ข้นั ของกระบวนการไว้หลายลกั ษณะซ่ึงสรุปแลว้ แบ่งได้ 7 ข้นั ตอน ดงั น้ีข้ันท่ี 1 การวเิ คราะห์และการระบุปัญหา เน่ืองจากปัญหาของหน่วยงานอาจเป็ นส่ิงท่ีมองเห็นไดไ้ ม่ชดั จึงตอ้ งมีการวิเคราะห์ว่ามีปัญหาใดท่ีตอ้ งการตดั สินใจหรือวนิ ิจฉัยส่ังการ โดยแยกพิจารณาวา่ ส่วนใดของปัญหาท่ีตอ้ งแกไ้ ขก่อน และส่วนใดของปัญหาท่ีควรจะแกไ้ ขในลาดบั ตอ่ ไปข้ันที่ 2 การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อเท็จจริงท่ีเกีย่ วข้อง เป็ นข้นั รวบรวมขอ้ มูลและขอ้ เทจ็ จริงตา่ ง ๆ ที่จะมีผลกระทบต่อการวินิจฉยั ส่ังการ เช่น การปฏิบตั ิงาน การตอ่ ตา้ นจากบุคลากรในหน่วยงานหรือปัญหาเก่ียวกบั การใชท้ รัพยากร เป็นตน้ข้นั ท่ี 3 กาหนดทางเลือก คือการพฒั นาทางเลือกหลาย ๆ ทาง โดยพิจารณาถึงสาเหตุท่ีก่อใหเ้ กิดปัญหามากท่ีสุด หาทางเลือกท่ีมีผลประโยชน์ตอ่ หน่วยงานมากท่ีสุด หาทางเลือกที่ประหยดัคา่ ใชจ้ ่ายในการดาเนินงานมากที่สุด และหาทางเลือกท่ีมีประสิทธิภาพที่สุด ซ่ึงทางเลือกแต่ละทางอาจมีขอ้ ดีและขอ้ จากดั บางประการสุดแตจ่ ะพจิ ารณาเพื่อหาทางเลือกที่เหมาะสมต่อไปข้นั ที่ 4 การประเมินทางเลือก เป็ นข้นั ตอนที่ต่อเน่ืองจากการกาหนดทางเลือก ซ่ึงจะนาเอาทางเลือกท้งั หมดมาพิจารณาอยา่ งละเอียด บางคร้ังอาจตอ้ งมีการทดลองเพ่ือหาทางเลือกสาหรับการวนิ ิจฉยั สงั่ การใหด้ ีท่ีสุดข้นั ที่ 5 การเลือกทางเลือกทดี่ ีทส่ี ุด เม่ือประเมินทางเลือกแลว้ ใหน้ าทางเลือกที่พิจารณาแลว้วา่ ดีที่สุด หรือเหมาะสมที่สุดกบั การวินิจฉยั ส่ังการ มาเพียงทางเลือกเดียว และถา้ พิจารณาหรือประเมินแลว้หาทางเลือกท่ีดีไม่ได้ ก็ตอ้ งดาเนินการกาหนดทางเลือกใหม่ จนกวา่ จะไดท้ างเลือกท่ีสมควรแก่การเลือกมาวนิ ิจฉยั ส่ังการข้ันที่ 6 การวิเคราะห์ผลท่ีคาดว่าจะเกิดขึ้น ซ่ึงเป็ นข้นั การคาดคะเน การวินิจฉยั ส่ังการวา่ ถูกตอ้ งเหมาะสมตามวตั ถุประสงค์เพียงใดหรือไม่ และทางเลือกท่ีนามาใชส้ ั่งการน้นั จะไดร้ ับผลดีต่อความสาเร็จของหน่วยงาน ซ่ึงในการน้ีผูว้ ินิจฉัยส่ังการตอ้ งมีความพร้อมในการเผชิญปัญหาท่ีอาจเกิดตามมาดว้ ยข้นั ท่ี 7 การปรับปรุงข้อบกพร่องเพื่อดาเนินการวนิ ิจฉัยสั่งการ เกิดข้ึนภายหลงั จากท่ีไดด้ าเนินการตามข้นั ตอนตา่ ง ๆ มาแลว้ ท้งั 6 ข้นั ตอน จนเกิดความแน่ใจวา่ การสั่งการน้นั จะไดร้ ับผลดีต่อความสาเร็จของหน่วยงาน ซ่ึงในการน้ีผูว้ นิ ิจฉยั สั่งการตอ้ งมีความพร้อมในการเผชิญปัญหาที่อาจเกิดตามมาดว้ ย หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  อปุ สรรคของการวินิจฉัยสั่งการ อาจแยกพิจารณาไดใ้ นประเดน็ ที่สาคญั 2 ประการ คือ 1. ปัญหาข้อขัดข้องเกยี่ วกบั การวนิ ิจฉัยสั่งการ อาจเกิดจากสาเหตุต่อไปน้ี 1.1 การขาดขอ้ มูลและขา่ วสารที่นามาประกอบการพิจารณาวเิ คราะห์เก่ียวกบัการวนิ ิจฉยั สัง่ การรวมท้งั คุณภาพของขอ้ มูลและขา่ วสารเหล่าน้นั วา่ มีความเช่ือถือไดเ้ พียงใด 1.2 การไม่มีเวลาอยา่ งเพียงพอสาหรับการวนิ ิจฉยั ส่ังการ เพราะในบางกรณีอาจมีความจาเป็ นอนั เร่งด่วนที่จะตอ้ งดาเนินการวินิจฉยั ส่ังการ หรือกระทาโดยทนั ที ยอ่ มไม่มีเวลาเพียงพอในการวเิ คราะห์ขอ้ เทจ็ จริงและสภาพแวดลอ้ มต่าง ๆ จึงอาจเกิดปัญหาหรืออุปสรรคข้ึนได้ 1.3 การขาดความรู้และประสบการณ์ หัวหน้างานหรือผูบ้ ริหารบางคนอาจจะไม่มีความรู้หรือประสบการณ์ในเร่ืองที่ตนตอ้ งวนิ ิจฉยั สั่งการมาก่อน ทาให้การวนิ ิจฉยั สั่งการเป็ นลกั ษณะของการเดามากกวา่ การใชเ้ หตุผล การวนิ ิจฉยั สั่งการจึงมีอุปสรรคได้ 1.4 ลกั ษณะนิสัยของผปู้ ฏิบตั ิงาน การจดั การหรือการบริหารงานจะตอ้ งไดร้ ับความร่วมมือจากทุกฝ่ าย ดงั น้ันการคาดคะเนพฤติกรรมของผูร้ ่วมงานจึงมีส่วนสาคญั ต่อการวินิจฉัยสั่งการด้วยเช่น ความเฉื่อยของพนกั งาน หรือการเลี่ยงงาน เป็ นตน้ การวนิ ิจฉยั ส่ังการควรทราบพฤติกรรมของพนกั งานที่ตอ้ งเก่ียวขอ้ งและหาทางแกไ้ ขปัญหาที่อาจเกิดข้ึนกบั การวนิ ิจฉยั สงั่ การไวล้ ่วงหนา้ 2. เหตุท่ีทาให้การวินิจฉัยส่ังการผิดพลาด อาจเกิดจากสาเหตุสาคญั หลายประการดงั น้ีคือ 2.1 บิดเบือนความสนใจในเร่ืองการวนิ ิจฉัยส่ังการไปยงั เรื่องอื่น ๆ ที่นอกประเด็นเพ่ือเอาชนะซ่ึงกนั และกนั เฉพาะอย่างยิ่งการอภิปรายในที่ประชุม ทาให้การวินิจฉยั ส่ังการของผููู้เป็นหวั หนา้ ผดิ พลาดจากเหตุผลท่ีควรจะเป็น 2.2 พยายามเรียกร้องความสนใจจากผอู้ ่ืน โดยไมค่ านึงถึงหลกั การและเหตุผลของความถูกตอ้ ง เช่น ขอ้ เรียกร้องในทางการเมือง ที่ทาให้ผูบ้ ริหารประเทศจาตอ้ งวนิ ิจฉยั ส่ังการไป ซ่ึงในบางกรณีอาจขดั กบั หลกั การและเหตุผลท่ีดี เป็นตน้ 2.3 พยายามเร่งเร้าใหเ้ กิดความกลวั เพื่อใช้เป็ นเครื่องมือบงั คบั ให้มีการวินิจฉยั ส่ังการยอ่ มเกิดส่ิงหนั เหความสนใจหรือเปลี่ยนแนวทางการวนิ ิจฉยั สั่งการท่ีผิดพลาดได้ เช่น กรณีสงครามจิตท่ีพทั ยา เป็นตน้ 2.4 อา้ งบารมีผูม้ ีอิทธิพลหรือมีอานาจบงั หนา้ เกิดผลกระทบถึงจิตใจของผูว้ ินิจฉัยส่ังการเพราะเกรงใจผมู้ ีอิทธิพลมากกวา่ พจิ ารณาดว้ ยเหตุและผล 2.5 ไม่มีเหตุผลดีพอสาหรับการวนิ ิจฉยั สั่งการ หรือกระทาไปโดยไม่พิจารณาขอ้ มูลใหถ้ ูกตอ้ งรอบคอบ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ 2.6 ใชถ้ อ้ ยคากากวม มีความหมายไดห้ ลายทาง คือใชภ้ าษาในการสง่ั การไม่ดีพอยอ่ มเกิดความเขา้ ใจผดิ พลาดในทางปฏิบตั ิได้2.7 ขาดระบบขอ้ มูลท่ีดี ไม่นาเทคนิคของการรวบรวมขอ้ มูลมาใชใ้ หเ้ ป็นประโยชน์การวเิ คราะห์หาทางเลือกในการตดั สินใจเพือ่ วนิ ิจฉยั ส่งั การจึงเกิดผดิ พลาด2.8 วนิ ิจฉยั ส่ังการดว้ ยความระมดั ระวงั จนเกินไป ขาดการพนิ ิจพเิ คราะห์โดยรอบคอบมีความหวนั่ ไหวและตื่นกลวั ตอ่ การผดิ พลาดไดง้ ่าย2.9 ถูกอิทธิพลครอบงา คอยบีบบงั คบั จนทาให้การวินิจฉยั ส่ังการไม่อาจดาเนินไปดว้ ยความมีเหตุมีผล และนาไปสู่ความผดิ พลาดไดง้ ่าย ข้อควรคานึงในการวนิ ิจฉัยสั่งการ การวินิจฉัยสั่งการเป็ นปัจจยั สาคญั ของการเสริมสร้างภาวะผูน้ าในทุกองค์การไม่ว่าเป็ นภาครัฐบาลหรือภาคเอกชน ดงั น้นั จึงถือเป็ นสิ่งสาคญั ที่ผูน้ าหรือผบู้ งั คบั บญั ชาจะตอ้ งหาทางให้การวินิ จฉัยส่ังการของตนเกิ ดประโยชน์ต่อหน่ วยงานหรื อส่ วนรวมมากท่ี สุ ดเท่าท่ีจะทาได้ขอ้ ควรคานึงในการวนิ ิจฉยั สง่ั การท่ีดีไดแ้ ก่ 1. พยายามวนิ ิจฉยั ส่ังการให้เป็ นไปในทางที่ก่อให้เกิดคุณประโยชน์แก่ส่วนรวมมากท่ีสุดกล่าวคือ ถา้ มีทางเลือกอยูห่ ลายทางใหพ้ ิจารณาดว้ ยความรอบคอบและสั่งการในทางเลือกที่เห็นวา่จะสามารถอานวยผลในทางเสริมสร้างไดม้ ากท่ีสุด 2. พยายามวินิจฉยั สั่งการใหม้ ีลกั ษณะเป็ นไปในทางกระจายอานาจให้แก่หน่วยงานต่าง ๆขององคก์ ารให้มากที่สุด ท้งั น้ีเพ่ือสร้างทกั ษะในการปฏิบตั ิงานของผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา และช่วยสร้างความสัมพนั ธ์ระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชากบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดอ้ ยา่ งดีอีกดว้ ย 3. พยายามวนิ ิจฉยั ส่ังการให้เป็ นไปทางท่ีสามารถนาไปปฏิบตั ิไดจ้ ริง กล่าวคือ การวนิ ิจฉยัสง่ั การน้นั ตอ้ งไม่ขดั หรือฝ่ าฝืนนโยบายของหน่วยงาน ไม่ขดั ตอ่ กฎหมาย ระเบียบแบบแผน ธรรมเนียมของสงั คมและสภาพแวดลอ้ ม 4. พยายามจดั วางแผนในการดาเนินงานไวล้ ่วงหน้า เพราะการวินิจฉัยสั่งการน้ันมกั เป็นเร่ืองที่ผกู พนั และเกี่ยวกบั บุคคลหรือหน่วยงานหลายฝ่ าย จึงควรไดม้ ีการวางแผนปฏิบตั ิใหร้ ัดกุมและถา้ ให้จะเป็ นผลดีควรให้ทุกฝ่ ายในหน่วยงานไดร้ ่วมแสดงความคิดเห็นดว้ ย จะทาให้การวินิจฉัยส่ังการดาเนินไปดว้ ยความเรียบร้อยปราศจากการต่อตา้ นจากทุกฝ่ ายในหน่วยงาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ การสั่งการ (Commanding) การส่ังการเป็ นข้นั ตอนที่มีความเกี่ยวขอ้ งกบั การวนิ ิจฉยั สั่งการ การติดต่อส่ือสาร และมีความสาคญั ตอ่ การบริหารมาก เพอื่ ใหง้ านในองคก์ ารประสบผลสาเร็จตามเป้าหมาย ความหมายของการสั่งการ ธงชัย สันติวงษ์ (2547 : 108) ให้ความหมายวา่ การส่ังการ หมายถึง ความพยายามในการทาให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาปฏิบตั ิงานในหนา้ ที่ของตนดว้ ยดี เพ่ือให้วตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารบรรลุผลสาเร็จไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ สมคิด บางโม (2548 : 178) ให้ความหมายวา่ การสั่งการ หมายถึง ผบู้ งั คบั บญั ชาหรือหวั หนา้ งานมอบหมายให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาปฏิบตั ิงานอยา่ งใดอยา่ งหน่ึงอาจมอบหมายดว้ ยวาจาหรือเป็นลายลกั ษณ์อกั ษร ดังน้ันสรุปได้ว่า การสั่งการหมายถึง การช่ังใจ การไตร่ตรอง หาเหตุผลและตดั สินใจเลือกทางปฏิบัติที่เห็นว่าดีท่ีสุด จากหลาย ๆ ทางเลือก เพื่อให้การดาเนินงานบรรลุวตั ถุประสงคท์ ่ีต้งั ไว้ เม่ือหัวหน้างานจะส่ังการสิ่งใด แก่ใคร ก็จะตอ้ งรู้เก่ียวกบั ความสามารถของผูป้ ฏิบตั ิงานและปริมาณงานท่ีจะมอบหมายให้เขาทาเสียก่อน พร้อมท้งั จดั หาวสั ดุ เคร่ืองมือ เครื่องใช้ ท่ีจาเป็ นในการทางานตามคาส่ังให้เพียงพอดว้ ย มิฉะน้นั ก็จะตอ้ งเสียเวลาไปเปล่า ๆ และผูป้ ฏิบตั ิงานก็จะเกิดความไม่พอใจในเม่ือหวั หนา้ งานขาดความสามารถในการพิจารณาถึงลกั ษณะและปริมาณงานตลอดจนสิ่งท่ีจะนามาช่วยใหง้ านบรรลุผลสาเร็จตามที่ตอ้ งการ เมื่อหวั หนา้ งานหรือผูบ้ งั คบั บญั ชาออกคาส่ังอนั ใดออกไป ตอ้ งพยายามทาใหผ้ ูป้ ฏิบตั ิงานหรือผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเขา้ ใจในคาสั่ง เพ่ือจะไดป้ ฏิบตั ิงานไดถ้ ูกตอ้ งตามความตอ้ งการ การแลกเปล่ียนความคิดเห็นหรือปรึกษาหารือกนั เสียก่อน จะเป็นทางนาไปสู่ความเขา้ ใจ และหยงั่ รู้สถานการณ์และปัญหาท่ีจะเกิดข้ึนไดด้ ียง่ิ ข้ึน วธิ ีอานวยการหรือส่ังการเช่นน้ีเรียกวา่ “การติดต่อสื่อสารแบบสองทาง”(Two–way Communication) อนั เป็ นผลทาให้มีการปรับปรุงระบบงานและความสัมพนั ธ์อนั ราบรื่นระหวา่ งหัวหน้ากบั ผูป้ ฏิบตั ิงาน หรือระหวา่ งผูบ้ งั คบั บญั ชากบั ผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ถา้ ขาดการติดต่อสองฝ่ ายดงั กล่าว ความยงุ่ ยากและความไม่พอใจก็จะบงั เกิดข้ึนแบบของการสั่งการ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ การส่ังการอาจกระทาไดด้ ้วยวาจาหรือเป็ นลายลกั ษณ์อกั ษรแลว้ แต่สถานการณ์และความเหมาะสม ไม่วา่ จะเป็นการส่งั ดว้ ยวาจาหรือเป็ นลายลกั ษณ์อกั ษร อาจแยกได้ เป็น 4 แบบ คือ1. แบบออกคาส่ัง (Command) การสั่งการแบบน้ีมีลกั ษณะเฉียบขาดตอ้ งการให้ปฏิบตั ิจดั ทาโดยฉบั พลนั ทนั ที ใชใ้ นกรณีที่มีเหตุฉุกเฉินหรือตอ้ งการรักษาระเบียบวนิ ยั หรือควบคุมโดยเคร่งครัด เช่น “คุณมาลยั เอาเร่ืองน้ีไปจดั การด่วน”2. แบบขอร้อง (Request) การสั่งการแบบน้ีมีลกั ษณะเป็ นการขอความเห็นใจ นิ่มนวลสุภาพ มกั ใชใ้ นกรณีเหตุการณ์ปกติหรืองานปกติ มีความโนม้ เอียงไปในทางขอร้องหรือจูงใจให้ปฏิบตั ิงาน เหมาะสาหรับใช้กบั ผูเ้ ขา้ ทางานใหม่ เพ่ือมิให้เกิดความกลวั ในการปฏิบตั ิงานมากเกินไปเช่น “คุณพชั รี ช่วยกรุณาเอาเร่ืองน้ีไปพิมพใ์ หผ้ มด่วนไดไ้ หม”3. แบบเสนอแนะหรือให้คาแนะนา (Suggested) การส่ังการแบบน้ีมีลกั ษณะเสนอแนะใหค้ วามคิดเห็นหรือช้ีทางให้ แต่ไม่ไดส้ ั่งวา่ ให้ทาโดยตรง ใชใ้ นกรณีที่ตอ้ งการเร่งเร้า ยว่ั ยใุ ห้เกิดความคิดริเร่ิมหรือใชก้ บั คนท่ีปฏิบตั ิงานอยูแ่ ลว้ เช่น “คุณรัชนีวรรณ คุณพิมพอ์ ยา่ งน้ีก็ดีแลว้ แต่ผมวา่ ตรงน้ีถา้ เวน้ วรรคเสียหน่อยก็จะดีมาก”4. แบบอาสาสมัคร (Volunteer) การสั่งการแบบน้ีมีลกั ษณะตอ้ งการความสมคั รใจไม่มีการบงั คบั ใครจะทาก็ได้ แลว้ แต่ความเต็มใจ มกั จะเป็ นงานประเภทปฏิบตั ินอกเหนือหน้าท่ีท่ีจะตอ้ งปฏิบตั ิ เช่น การขอให้อยูป่ ฏิบตั ิงานนอกเวลา ซ่ึงตอ้ งการให้ผูป้ ฏิบตั ิอาสาทาเองโดยมิตอ้ งบงั คบั เป็นตน้ เช่น “ใครจะสมคั รทางานวนั เสาร์อาทิตยน์ ้ีบา้ ง”สาหรับในการสงั่ การเพือ่ การปฏิบตั ิงานจริงในองคก์ าร ไม่สามารถท่ีจะสั่งการไดใ้ ชว้ ธิ ีการแบบใดแบบหน่ึงสั่งได้ ผใู้ ชม้ กั จะใชห้ ลาย ๆ แบบรวมกนั ไป แลว้ แต่ความเหมาะสมและสถานการณ์เพอ่ื ใหผ้ รู้ ับคาสง่ั ปฏิบตั ิงานเกิดผลตามท่ีตอ้ งการ วธิ ีสั่งการ การส่ังการอาจจะทาไดด้ ว้ ยวาจาหรือเป็ นลายลกั ษณ์อกั ษร ซ่ึงแต่ละวธิ ีจะตอ้ งเลือกใช้ให้เหมาะสม ดงั น้ี 1. การสั่งการด้วยวาจา ควรใชใ้ นกรณีดงั ต่อไปน้ี 1) คาสั่งที่ไมม่ ีรายละเอียดมาก 2) คาส่งั ในกรณีที่ไม่เหมาะสมจะสั่งเป็นลายลกั ษณ์อกั ษร 3) เม่ือตอ้ งการอธิบายคาส่งั ที่เป็นลายลกั ษณ์อกั ษรใหเ้ ขา้ ใจยง่ิ ข้ึน 4) คาสั่งที่ไมม่ ีความสาคญั มากนกั 5) คาสงั่ ท่ีตอ้ งการจะกระตุน้ การทางาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  การส่ังการดว้ ยวาจาน้นั อาจจะไมส่ มบูรณ์หรือบกพร่องได้ ถา้ หากวา่ 1) ผสู้ ง่ั พดู ไม่ชดั 2) ผสู้ ่ังเขา้ ใจวา่ ผปู้ ฏิบตั ิงานหรือผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามีความรู้ความเขา้ ใจในเรื่องน้นั ดีอยแู่ ลว้ 3) ใชค้ าพดู ที่เป็นศพั ทท์ างวชิ าการ (Technical Term) มากเกินไป 4) ไมเ่ ฉพาะเจาะจง (Specific) 5) พดู มากเกินไป การส่ังการดว้ ยวาจาจะสมบูรณ์และไดผ้ ลดีย่ิงข้ึนหากผูส้ ่ังใชก้ ิริยาท่าทางประกอบคาสั่ง ในบางคร้ังเราจะพบวา่ ถา้ หวั หนา้ งานให้คาแนะนาแก่ผูป้ ฏิบตั ิงานโดยปราศจากเสียง สีหน้าทา่ ทางประกอบดว้ ยแลว้ คาสัง่ อาจจะไม่มีความสาคญั อนั ใดเลย 2. การสั่งการเป็ นลายลกั ษณ์อกั ษร ควรใชใ้ นกรณีดงั ต่อไปน้ี 1) เมื่อตอ้ งการจะส่งคาสั่งไปใหอ้ ีกแห่งหน่ึงทราบโดยแน่ชดั 2) เม่ือเป็นเร่ืองสาคญั และเฉียบขาด มีปัญหายงุ่ ยากสลบั ซบั ซอ้ น 3) เม่ือตอ้ งการจะใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิหรือผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเขา้ ใจในรายละเอียดโดยชดั เจน 4) เม่ือคาสั่งเป็นตวั เลข และหรือกาหนดเวลา จานวน ฯลฯ แน่นอน 5) เม่ือคาสั่งน้นั เป็ นมาตรฐานในการกาหนดงานโดยทว่ั ไป หรือมีแบบให้ตอ้ งทาเป็ นลายลกั ษณ์อกั ษร ขอ้ บกพร่องหรือขอ้ เสียในการส่ังการเป็นลายลกั ษณ์อกั ษร มีดงั น้ี 1) ขอ้ ความที่ส่ังยากเกินไป 2) ขอ้ ความซบั ซอ้ น ยงุ่ ยาก ทาใหเ้ ขา้ ใจยาก 3) คาสั่งไมช่ ดั เจนคลุมเครือ 4) ใชศ้ พั ทท์ างวชิ าการมากเกินไป หลกั ปฏิบตั ใิ นการส่ังการ การสั่งการเพ่ือให้เกิดผลดีท้งั ในดา้ นปฏิบตั ิและในดา้ นมนุษยสัมพนั ธ์ คือ ผูป้ ฏิบตั ิงานปฏิบตั ิไดถ้ ูกตอ้ ง รวดเร็ว และปฏิบตั ิดว้ ยความเต็มใจน้นั ผสู้ ่ังการควรยดึ ถือหลกั ของการสั่งการดงั ตอ่ ไปน้ี 1. จะตอ้ งสง่ั การใหช้ ดั เจน (Clear) ไมค่ ลุมเครือหรือตีความไดห้ ลายแง่หลายมุม หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ 2. คาสั่งตอ้ งสมบูรณ์ (Conclusive) คือ ส่ังใหห้ มดความ ไม่ใช่ส่ังห้วน ๆ คร่ึง ๆ กลาง ๆเช่น ตอ้ งการคุณภาพอยา่ งไร ปริมาณอยา่ งไร ตอ้ งการเวลาไหน เมื่อไร กค็ วรบอกใหท้ ราบดว้ ย3. คาสัง่ ตอ้ งถูกตอ้ ง (Correct) ไมใ่ ช่ส่ังผดิ ๆ ถูก ๆ พอผูป้ ฏิบตั ินาไปปฏิบตั ิแลว้ นาไปแกใ้ หม่ การที่ผสู้ ่งั งานจะส่งั ใหถ้ ูกตอ้ งน้นั ตอ้ งรู้ขอ้ เทจ็ จริงหรือเขา้ ใจในประเด็นที่สงั่ ใหแ้ น่ชดั4. คาสัง่ ควรกะทดั รัด (Concise) ไดใ้ จความ ไม่เยน่ิ เยอ้ แบบน้าท่วมทุ่ง ผกั บุง้ โหรงเหรง5. ตอ้ งสั่งใหต้ รงจุดหรือตรงประเดน็ ไม่ออ้ มคอ้ ม (Pin – Point) คือ ตอ้ งเนน้ ใหต้ รงจุดหรือตรงประเดน็ ท่ีตอ้ งการ6. ควรส่งั ดว้ ยคาพูดสุภาพ (Polite) ซ่ึงจะทาใหผ้ รู้ ับคาส่งั เตม็ ใจท่ีจะปฏิบตั ิงานตามคาส่งั มากกวา่7. ตอ้ งสัง่ การใหอ้ ยใู่ นวสิ ัยท่ีจะปฏิบตั ิได้ (Practical)8. ตอ้ งส่ังการใหท้ นั เวลาหรือเหตุการณ์ (Timing)9. ตอ้ งมอบอานาจหนา้ ท่ีที่จาเป็นใหเ้ พียงพอแก่การปฏิบตั ิงาน10. เม่ือสง่ั ไปแลว้ ควรจะมีวิธีติดตามผลเพ่ือดูวา่ ผูร้ ับคาสัง่ เขา้ ใจคาสงั่ ถูกตอ้ งหรือไม่11. ผสู้ ัง่ ตอ้ งกลา้ รับผดิ ชอบและยอมรับผดิ พลาด ถา้ งานไมบ่ งั เกิดผลการจูงใจ (Motivation) “การจูงใจ” หมายถึง ความเต็มใจท่ีจะใชพ้ ลงั เพื่อให้ประสบความสาเร็จในเป้าหมาย(Goal) หรือรางวลั (Reward) การจูงใจเป็ นส่ิงสาคญั สาหรับมนุษย์ และเป็ นสิ่งที่ยใุ ห้คนไปถึงซ่ึงจุดประสงคท์ ี่มีสัญญาเกี่ยวกบั รางวลั ที่ไดร้ ับ (Dale S. Beach. 1965 : 379 อา้ งถึงใน อุษณีย์ จิตตะปาโลและนุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 182) “การจูงใจ” หมายถึง ความพยายามที่จะเขา้ ใจถึงสิ่งที่ชกั นาให้เกิดพฤติกรรมมนุษย์ออกมา (Peter J. Chruden และ Arthur W. Sherman. 1968 : 297 อา้ งถึงใน อุษณีย์ จิตตะปาโลและนุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 182) “การจูงใจ” หมายถึง แรงผลกั จากความตอ้ งการและความคาดหวงั ต่าง ๆ ของมนุษย์เพ่ือใหแ้ สดงออกตามที่ตอ้ งการ อาจกล่าวไดว้ า่ ผบู้ ริหารจะใชก้ ารจูงใจใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทาในสิ่งต่าง ๆ ดว้ ยความพึงพอใจ ในทางกลบั กันผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาก็อาจใช้วิธีการเดียวกนั กบั ผูบ้ ริหาร(Weihrich and Koontz. 1993 : 462 อ้างถึงใน อุษณีย์ จิตตะปาโล และนุตประวีณ์ เลิศกาญจนวตั ิ.ม.ป.ป. : 182) หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  สรุป การจูงใจ คือ การที่ผบู้ ริหารพยายามดาเนินการให้ พนกั งานเกิดความตอ้ งการจะทางาน และพนกั งานให้ความร่วมมือร่วมใจทางานสาเร็จตามวตั ถุประสงคข์ ององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ การจูงใจเป็ นเรื่องที่มีความสาคญั และความสับสนต่อผบู้ ริหารอยเู่ สมอ เพราะผบู้ ริหารตอ้ งทางานใหส้ าเร็จโดยใชบ้ ุคคลอ่ืน ผบู้ ริหารตอ้ งการความเขา้ ใจบางอยา่ งวา่ ทาไมบุคคลจึงมีพฤติกรรมตามที่เป็ นอยู่ เพื่อทาให้พวกเขาสามารถใช้อิทธิพลต่อบุคคล ให้ปฏิบตั ิงานในแนวทางที่พวกเขาตอ้ งการ การจูงใจเป็ นเรื่องที่มีความสับสน เพราะว่าแรงจูงใจไม่สามารถสังเกตหรือวดั โดยตรงได้แรงจูงใจจะถูกอา้ งอิงจากพฤติกรรมของบุคคล นอกจากน้ียงั มีทฤษฎีการจูงใจเป็ นจานวนมากท้งัทฤษฎีเก่าและทฤษฎีใหม่ ทฤษฎีเหล่าน้ีแตกต่างกนั ทางด้านขอ้ เสนอแนะท่ีผูบ้ ริหารควรจะกระทาเพ่อื ใหไ้ ดผ้ ลการปฏิบตั ิงานท่ีมีประสิทธิภาพจากผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา การจูงใจเกิดข้ึนจากพ้ืนฐานความตอ้ งการของมนุษย์ ดงั น้นั เม่ือจะให้ใครปฏิบตั ิการส่ิงใดกต็ อ้ งใชส้ ิ่งจูงใจเพ่ือเป็ นการสนองความตอ้ งการของบุคคลน้นั การจูงใจจึงเกี่ยวกบั พฤติกรรมของมนุษย์ซ่ึงเมื่อไดร้ ับการตอบสนองแลว้ ทาใหแ้ รงจูงใจลดลง ดา้ นความเป็นไปของความตอ้ งการในตวั มนุษย์ มีนกั ทฤษฎีหลายคนใหแ้ นวคิดไว้ซ่ึงนบั วา่มีประโยชน์ต่อผบู้ ริหารท่ีจะนาเอาความรู้จากการพิจารณาแนวทฤษฎีเหล่าน้ีมาใชก้ บั การดาเนินงานของหน่วยงานที่สาคญั ไดแ้ ก่ 1. ทฤษฎกี ารจูงใจในการปฏบิ ัติงานของมาสโลว์ (Maslow’s Hierarchy of NeedsTheory) 1.1 มนุษยม์ ีความตอ้ งการอยเู่ สมอไมม่ ีท่ีสิ้นสุด แต่ส่ิงท่ีมนุษยต์ อ้ งการน้นั ข้ึนอยทู่ ่ีวา่เขามีส่ิงนนั่ อยแู่ ลว้ หรือยงั นนั่ คือเมื่อความตอ้ งการใดไดร้ ับการตอบสนองแลว้ ความตอ้ งการอยา่ งอื่นจะเขา้ มาแทนที่กระบวนการน้ีไมม่ ีที่สิ้นสุด และจะเร่ิมต้งั แต่เกิดจนตาย 1.2 ความตอ้ งการท่ีไดร้ ับการตอบสนองแลว้ จะไม่เป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรมอีกต่อไปความตอ้ งการท่ีไม่ไดร้ ับการตอบสนองเทา่ น้นั ที่เป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรม 1.3 ความตอ้ งการของมนุษยม์ ีลาดบั ข้นั ตอนความสาคญั (A Hierarchy of Needs)กล่าวคือ เม่ือความตอ้ งการในระดบั ต่าไดร้ ับการตอบสนองแลว้ ความตอ้ งการระดบั สูงกจ็ ะเรียกให้มีการตอบสนองอีกทนั ที (Demand Satisfaction) (Self-Fulfilment or 5. ความต้องการให้เกดิ ความสาเร็จในชีวติ Self-Actualization Needs) 4. ความต้องการมีช่ือเสียง หลกั ก(าEsรtจeeดmั กNาeeรds) 3200-1003 3. ความต้องการทางด้านสังคม (Social Needs)

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  ภาพที่ 6.1 แผนภูมแิ สดงทฤษฎกี ารจูงใจในการปฏิบตั งิ านของมาสโลว์ ท่ีมา: อุษณีย์ จิตตะปาโล และ นุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 187. ความตอ้ งการข้นั พ้ืนฐานท้งั 5 ประการ จากระดบั ต่าถึงระดบั สูงสุดไวด้ งั น้ี 1) ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) เป็ นความตอ้ งการข้นั พ้ืนฐานของมนุษยแ์ ละเป็ นส่ิงจาเป็ นท่ีสุดสาหรับการดารงชีวิต ร่างกายจะตอ้ งไดร้ ับการตอบสนองอยา่ งสม่าเสมอหากไม่ไดร้ ับการตอบสนองแลว้ ชีวิตจะดารงอยู่ไม่ได้ ความตอ้ งการข้นั น้ีได้แก่ อาหารและน้าการหลบั นอนพกั ผอ่ น การมีสุขภาพดีเป็ นปกติ ความอบอุ่น การออกกาลงั กาย การพกั ผอ่ น และความตอ้ งการทางเพศ 2) ความต้องการความปลอดภัย (Security Needs) คือความตอ้ งการท่ีจะไดร้ ับความคุม้ ครองให้พน้ จากภยั อนั ตรายต่าง ๆ ท่ีมีต่อร่างกาย และความมน่ั คงของการดารงชีวิต ซ่ึงไดแ้ ก่ความมนั่ คงและความปลอดภยั การป้องกนั ภยั ตา่ ง ๆ ความสุขสบายและความสงบ ไมม่ ีภยั หรืออนั ตรายความเป็นระเบียบและมีสภาพแวดลอ้ มที่ดี และความมนั่ ใจท่ีจะไดม้ ีการอยดู่ ีกินดีในระยะยาว 3) ความต้องการทางสังคม ( Social of Belonging Needs) คือความตอ้ งการท่ีจะเขา้ ร่วมกลุ่มตอ้ งการการยอมรับและมิตรภาพ ความตอ้ งการของข้นั น้ีไดแ้ ก่ การเป็นที่ยอมรับของสงั คมความรู้สึกมีส่วนร่วม การเป็นสมาชิกของกลุ่ม ความรักและความอบอุ่น และการมบี ทบาทร่วมกบั กลุ่ม 4) ความต้องการทจี่ ะได้รับการยกย่องในสังคม (Esteem or Egoistic Needs)โดยรวมถึงความเชื่อมนั่ ในตนเอง ความสาเร็จความรู้ความสามารถ และการมีตาแหน่งสูงในหน่วยงานหรือองค์การซ่ึงได้แก่ การยกย่องและมีเกียรติ มีความมนั่ ใจ ภูมิใจในตวั เองและการเป็ นผูน้ าความสามารถและการสาเร็จผลท่ีปรากฏ และมีความแขง็ แรงและฉลาดกวา่ ผอู้ ่ืน 5) ความต้องการทจ่ี ะได้รับความสาเร็จตามความนึกคิด (Self – Reailzation or Self –Actualization) คือความตอ้ งการข้นั สูงสุดที่คนส่วนมากอยากจะเป็ น แต่ไม่สามารถเสาะแสวงหา หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ ไดง้ ่าย ๆ ดงั น้ันเมื่อผูใ้ ดไดร้ ับการสนองความตอ้ งการของข้นั น้ีก็จะได้รับการยกย่องเป็ นบุคคลพิเศษไปความตอ้ งการของข้นั น้ีไดแ้ ก่ ความภาคภูมิใจที่ทาส่ิงท่ีตนตอ้ งการสาเร็จลงได้ ไดม้ ีโอกาสทาส่ิงท่ีทา้ ทายความสามารถของตน การมีเชาวน์ปัญญารอบรู้สิ่งต่าง ๆ มากกวา่ คนอื่น การไดม้ ีโอกาสทาสิ่งคิดคน้ ใหม่ ๆ และไดม้ ีโอกาสสัมผสั หรือชมเชยสิ่งสวยงาม และการรับรู้ความจริงต่าง ๆ จากลักษณะของความต้องการท้ัง 5 ข้ัน ถ้าผู้บริ หารสามารถน าไปใช้กับผูู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาไดอ้ ยา่ งเหมาะสมจะเกิดประโยชน์สามารถจูงใจให้ผูป้ ฏิบตั ิงานทางานอยา่ งสุดความสามารถเพ่ือสนองความตอ้ งการของตนเอง กล่าวคือ หากผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาขาดความตอ้ งการข้นั ใดตอ้ งพยายามสนองความตอ้ งการน้นั ข้ึนไปตามลาดบั 2. ทฤษฎกี ารจูงใจแบบสองปัจจัย Herzberg (Herzberg : Two – Factor MotivationTheory) Frederick Herzberg ได้พฒั นาทฤษฎีการจูงใจโดยอา้ งผลการวิจยั ของเขาในรูปของปัจจยั 2 กลุ่ม กลุ่มแรกเรียกวา่ ปัจจยั สุขอนามยั (Hygiene Factors) หรือปัจจยั ดา้ นบารุงรักษา(Maintenance Factors) หน่วยงาน ได้แก่ ลกั ษณะการบังคบั บญั ชา ความมน่ั คงในการทางานสภาพแวดลอ้ มในการทางาน และความสัมพนั ธ์กบั ผูร้ ่วมงาน ส่วนปัจจยั กลุ่มท่ีสองเรียกวา่ ปัจจยัส่ิงจูงใจ (Motivator Factors) ปัจจยั เหล่าน้ีไดแ้ ก่ ความสาเร็จ การยกยอ่ ง ความกา้ วหน้า ลกั ษณะของงาน ความเจริญเติบโต และความรับผดิ ชอบเนน้ ดา้ นจิตใจ การศึกษาของ Herzberg สรุปไดว้ า่ องคก์ ารใดแมจ้ ะมีสภาพแวดลอ้ มในการทางานดีมีการจ่ายค่าตอบแทนอยา่ งเพียงพอ แต่หากไม่มีการจูงใจดว้ ยปัจจยั ทางจิตใจแลว้ การปฏิบตั ิยอ่ มไม่ไดร้ ับผลเต็มนกั ดงั น้นั จึงควรสร้างปัจจยั ท้งั ดา้ นอนามยั และปัจจยั ด้านจิตใจข้ึนอย่างเหมาะสมในหน่วยงาน จะทาใหก้ ารปฏิบตั ิงานมีคุณภาพท่ีดี ทฤษฎีสองปัจจยั ปัจจัยจูงใจในงานปัจจัยสุขอนามยั หรือปัจจัยสภาพแวดล้อม (Motivator Factors) (Hygiene Factors) หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  ทฤษฎีสองปัจจยัเก่ียวกบั ขอบเขตสิ่งแวดลอ้ มของงาน เกี่ยวขอ้ งกบั เน้ืองานเป็นความพอใจJob Context เป็นปัจจยั จาเป็น Job Content ไดแ้ ก่- คา่ ตอบแทนและประโยชน์เก้ือกูล - งานที่มีความหมายสาคญั ต่อ- การตรวจสอบงานหรือนิเทศงาน พนกั งาน- ความมนั่ คง สภาพงาน- ชว่ั โมงการทางาน - ความรู้สึกท่ีมีต่อผลสัมฤทธ์ิของงาน- คา่ ตอบแทนและสวสั ดิการ - มีความรับผดิ ชอบเพ่มิ ข้ึน- สิ่งแวดลอ้ มของที่ทางาน อากาศ แสง - มีโอกาสเจริญกา้ วหนา้ ในตาแหน่ง เสียง อุปกรณ์อานวยความสะดวก หนา้ ที่การงานและการอาชีพ- วนั หยดุ วนั ลา การรักษาพยาบาล เป็นตน้ - ไดร้ ับการยอมรับวา่ มีผลงานดี- นโยบายของฝ่ ายบริหาร และรูปแบบ มีประโยชน์ การบงั คบั บญั ชาที่มา: อุษณีย์ จิตตะปาโล และ นุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 189. 3. ทฤษฎกี ารจูงใจของ McGregor (McGregor : Theory X and Theory Y) Douglas McGregor ไดอ้ ธิบายถึงการบริหารสองแบบที่แตกต่างกนั อยา่ งมาก คือทฤษฎี X เป็ นทฤษฎีแบบเผด็จการ และทฤษฎี Y เป็ นแบบมีส่วนร่วม โดยไดต้ ้งั สมมติฐานของแต่ละทฤษฎีไวด้ งั น้ี 3.1 ข้อสมมติฐานของทฤษฎี X 1) คนโดยทว่ั ไปเกียจคร้าน ไมช่ อบทางาน และพยายามหลีกเลี่ยงงานเมื่อมีโอกาส 2) เน่ืองจากลกั ษณะที่ไม่ชอบทางาน คนส่วนใหญ่จึงถูกบงั คบั ควบคุมหรือลงโทษ เพอ่ื ใหม้ ุง่ ความพยายามไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององคก์ าร 3) คนโดยทวั่ ไปชอบการสัง่ การ ตอ้ งการหลีกเลี่ยงความรับผดิ ชอบ ไม่มีความกระตือรือร้นและตอ้ งการความมนั่ คงปลอดภยั เหนือส่ิงอ่ืนใด 3.2 ข้อสมมติฐานของทฤษฎี Y 1) งานเป็นส่ิงที่ใหค้ วามพอใจเช่นเดียวกบั การเล่นหรือการพกั ผอ่ น หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  2) การข่มขู่วา่ จะลงโทษเป็ นวธิ ีหน่ึงเท่าน้นั ที่ทาให้คนทางาน แต่ไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดคนที่มีความผกู ผนั เพ่ือให้เป้าหมายขององคก์ ารบรรลุผลสาเร็จจะแสดงการจูงใจตนเอง และการส่ังการตนเอง 3) ความผกู ผนั ของคนท่ีมีตอ่ เป้าหมายขององคก์ ารข้ึนอยกู่ บั ผลตอบแทนที่คาดวา่จะไดร้ ับเม่ือบรรลุเป้าหมาย 4) คนโดยทวั่ ไปจะไม่เพียงแต่ยอมรับความรับผดิ ชอบเทา่ น้นั แต่จะแสวงหาความรับผดิ ชอบดว้ ย ถา้ อยภู่ ายใตส้ ถานการณ์ท่ีเหมาะสม 5) คนมีความสามารถในการคิดริเริ่ม ประดิษฐค์ ิดคน้ และแกป้ ัญหา 6) ความสามารถทางสติปัญญาของคนส่วนใหญไ่ มไ่ ดน้ ามาใชป้ ระโยชน์อยา่ งเตม็ ที่ ทฤษฎี X ทฤษฎี Y1) โดยธรรมชาติแลว้ คนส่วนมากไมช่ อบ 1) งานก็เหมือนกบั การเล่นหรือการพกั ผอ่ น ทางาน เม่ือสภาพแวดลอ้ มต่าง ๆ ไดจ้ ดั ไวอ้ ยา่ ง เหมาะสม2) คนส่วนมากไมม่ ีความทะเยอทะยาน 2) การควบคุมดว้ ยตนเองเป็ นสิ่งท่ีหลีกเลี่ยง มีความตอ้ งการทางดา้ นความรับผดิ ชอบ ไมไ่ ดใ้ นการที่จะทาใหเ้ ป้าหมายของ นอ้ ยและชอบสง่ั การ องคก์ ารประสบความสาเร็จ 3) ความสามารถทางดา้ นความคิดริเร่ิมในการ3) คนส่วนมากมีความคิดริเริ่มนอ้ ยในการ แกป้ ัญหาขององคก์ ารน้นั มีอยเู่ กือบทุกคน แกป้ ัญหาขององคก์ าร4) การจูงใจจะเป็นการจูงใจดว้ ยความตอ้ งการ 4) การจูงใจจะเป็นการจูงใจดว้ ยความตอ้ งการทางดา้ นร่างกาย และความปลอดภยั เทา่ น้นั ดา้ นความมีชื่อเสียง และความตอ้ งการ ความสมหวงั ในชีวติ5) คนโดยทวั่ ไปชอบการสั่งการ ตอ้ งการ 5) คนสามารถสง่ั การดว้ ยตนเองและมีความคิดหลีกเล่ียงความรับผดิ ชอบ ไมม่ ีความ ริเริ่มในการงาน หากวา่ ไดร้ ับการจูงใจอยา่ งกระตือรือร้นและตอ้ งการความมน่ั คง ถูกตอ้ งและเหมาะสมปลอดภยั เหนือสิ่งอื่นใด ตามแนวทฤษฎีของ Douglas McGregor เห็นว่าผูบ้ ริหารในอดีตส่วนใหญ่ไม่เคยพิจารณาถึงลกั ษณะอนั แทจ้ ริงของคนอย่างจริงจงั และยุติธรรม เชื่อว่าคนไม่ดีเสมอ แต่ความจริงแล้ว หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ คนมีลกั ษณะท่ีดีอยูห่ ลายประการ เขาจึงเสนอแนะให้ผบู้ ริหารหรือหัวหนา้ งานทาใจให้เป็ นกลางและยุติธรรมบา้ ง โดยพิจารณาถึงคุณค่าความดีของผูป้ ฏิบตั ิงาน ให้แรงจูงใจเพื่อเปลี่ยนลกั ษณะของคนตามทฤษฎี X มาเป็ นลกั ษณะท่ีดีตามทฤษฎี Y ซ่ึงจะเกิดผลดีต่อการจดั การในหน่วยงานหรือองคก์ ารน้นัตารางที่ 6.1 แสดง การเปรียบเทยี บทฤษฎกี ารจูงใจของมาสโลว์ เฮอร์ซเบอร์ก และแมคเกรเกอร์ มาสโลว์ เฮอร์ซเบอร์ก แมคเกรเกอร์ความต้องการระดบั สูง ปัจจัยจูงใจ- ความสาเร็จ - ความสาเร็จ ทฤษฎี Y- เกียรติยศช่ือเสียง - การยอมรับ - ความพงึ พอใจในช่ือเสียง - ความกา้ วหนา้ - ความตอ้ งการความสาเร็จความต้องการระดบั ต่า - ลกั ษณะงาน - ความรับผดิ ชอบ- ดา้ นสังคม - ความคิดริเร่ิม- ดา้ นความปลอดภยั ปัจจัยสุขอนามัย - การแนะนา และควบคุม- ดา้ นทางร่างกาย - นโยบายการบริหาร - การปกครองบงั คบั ตวั เอง บญั ชา ทฤษฎี X - ความสมั พนั ธ์ระหวา่ ง - ความมน่ั คง - ตอ้ งการนา บุคคล - ตอ้ งการบงั คบั บญั ชาให้ - เงินเดือน - สภาพการทางาน ทางานที่มา: อุษณีย์ จิตตะปาโล และ นุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 196. 4. ทฤษฎจี ูงใจใฝ่ สัมฤทธ์ิของแมค เคลลแลนด์ (McCleeland’s AchievementMotivation/APA) หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  ทฤษฎีจูงใจใฝ่ สัมฤทธ์ิของแมคเคลลแลนด์ หรือทฤษฎีการจูงใจของDavid C.McClelland:Achievement Motivation Theory ทฤษฎีการจูงใจหรือแรงจูงใจทางดา้ นความสาเร็จทฤษฎีน้ีเป็ นความตอ้ งการหรือปรารถนาท่ีจะปฏิบตั ิงานให้ไดม้ าตรฐานดีเลิศ หรือให้ประสบความสาเร็จในสถานการณ์ที่มีการแข่งขนั กนั จากการวจิ ยั McClelland ไดพ้ บวา่ มนุษยม์ ีระดบั ความตอ้ งการทางดา้ นความสาเร็จตา่ งกนั สิ่งท่ีบอกถึงความแตกตา่ งคือ ส่ิงจูงใจในดา้ นความสาเร็จ ผทู้ ่ีประสบความสาเร็จสูงมกั จะมีลกั ษณะดงั น้ี 4.1 กล้าเสี่ยงพอประมาณ (Moderate Risk) หมายความวา่ คนท่ีจะประสบความสาเร็จในระดบั สูงน้ัน ในความเห็นของเขาคิดว่าจะตอ้ งเป็ นคนที่ไม่เส่ียงจนเกินไป เพราะจะมีโอกาสผิดพลาดมาก แต่ก็ไม่ใช่คนประเภทที่ไม่กลา้ เส่ียงเลยจะประสบความสาเร็จ เพราะการที่ไม่กลา้ เสี่ยงเลยยอ่ มจะไม่กลา้ ทาอะไร 4.2 ต้องได้รับข่าวสารย้อนกลับทันทีทันใด (Immediate Feedback) หมายความวา่บุคคลที่จะมีความสาเร็จในระดบั สูงน้นั จะมีลกั ษณะอยา่ งหน่ึง คือ นอกจากความกลา้ เสี่ยงพอประมาณยงั ตอ้ งการหรือปรารถนาจะไดร้ ับข่าวสารยอ้ นกลบั ในทนั ทีทนั ใด ท้งั น้ีเพื่อท่ีจะประเมินค่าที่ตนทาไปและพร้อมท่ีจะปรับปรุงแกไ้ ขในขณะเดียวกนั เพ่อื จะไดท้ ราบวา่ ที่เขาประสบความสาเร็จมีมากนอ้ ยเพยี งใด หรือประสบความลม้ เหลวขนาดไหน 4.3 การประสบความสาเร็จ (Accomplishment) หมายความวา่ บุคคลท่ีจะมีความสาเร็จอยา่ งสูงน้นั จะพบวา่ การท่ีไดท้ างานสาเร็จในท่ีหน่ึงท่ีใด จะมีความพอใจอยใู่ นงานน้นั เองและเขาปรารถนาที่จะทาความสาเร็จ เพื่อความสาเร็จของงานมากกว่าท่ีจะได้รับรางวลั หรือผลตอบแทนเป็ นวตั ถุจากผลน้นั ซ่ึงสิ่งท่ีเห็นไดช้ ดั เจนคือ ลกั ษณะของทศั นะของผูท้ ่ีมีความสาเร็จในระดบั สูงท่ีมีต่อเงิน ท่ีจริงแลว้ เขาไมไ่ ดป้ ฏิเสธท่ีจะรับเงิน แต่เงินไม่ใช่สิ่งแรกท่ีเขาตอ้ งการได้ 4.4 หมกมุ่นกับเร่ืองของงาน (Preoccupation with the Task) หมายความวา่ เมื่อใดก็ตามท่ีผูม้ ีความสาเร็จในระดบั สูงไดเ้ ริ่มงานที่มีความหมายอยา่ งใดอย่างหน่ึงข้ึนมาแลว้ เขาก็เร่ิมท่ีจะหมกมุ่นอยูก่ บั งาน จนกระทง่ั ไดร้ ับความสาเร็จ เขาทนไม่ไดท้ ่ีจะเห็นงานเสร็จเพียงคร่ึงหน่ึงจะทาใหเ้ ขาไม่พอใจในตวั เอง ฉะน้นั เขาจะใชค้ วามพยายามอยา่ งสูงสุดในการปฏิบตั ิงานใหส้ ิ้นสุด 5. ทฤษฎจี ูงใจ ERG ของอลั เดอเฟอร์ ทฤษฎีจูงใจ ERG ของ Alderfer (Alderfer’s ERG Theory) เป็ นทฤษฎีความต้องการซ่ึงกาหนดลาดบั ข้นั ตอนความตอ้ งการ Alderfer ไดช้ ้ีความแตกต่างระหวา่ งความตอ้ งการในระดบั ต่าและความตอ้ งการในระดบั สูง ซ่ึงเกี่ยวขอ้ งกบั ทฤษฎีการจูงใจของอบั ราฮมั มาสโลว์ จาก 5 ลาดบัเหลือ 3 ลาดบั ในทฤษฎีของอลั เดอร์เฟอร์ ดงั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  5 ทฤษฎกี ารจูงใจของ Maslow ทฤษฎกี ารจูงใจของ Alderfer 4 5 3 5 2 51(b) เสีย * ต้องการความเจริญก้าวหน้า * * ต้องการทจี่ ะมีสัมพนั ธภาพทางสังคม * ต้องการทจ่ี ะอย่รู อด ภาพท่ี 6.2 แผนภูมแิ สดงการเปรียบเทยี บทฤษฎขี อง Maslow กบั Alderfer ท่ีมา: อุษณีย์ จิตตะปาโล และ นุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 191. 5.1 ความต้องการที่จะอยู่รอด (Existence Needs) เป็ นความต้องการในระดับต่าสุดและมีลกั ษณะเป็ นรูปธรรม ประกอบดว้ ยความตามทฤษฎีของมาสโลว์ คือ ความตอ้ งการของร่างกายและความตอ้ งการความปลอดภยั ซ่ึงามารถพสิ ูจนไ์ ด้ 5.2 ความต้องการความสัมพันธ์ (Related Needs) มีลกั ษณะเป็ นรูปธรรมน้อยลงประกอบดว้ ย ความตอ้ งการดา้ นสังคม ตามทฤษฎีของมาสโลวบ์ วกความตอ้ งการการยกยอ่ ง 5.3 ความต้องการความเจริญก้าวหน้า (Growth) เป็ นความตอ้ งการในระดบั สูงในระดบั ข้นั ตอนของ Alderfer และมีความเป็ นรูปธรรมต่าสุด ประกอบด้วยส่วนท่ีเป็ นความต้องการการยกยอ่ ง และบวกกบั ความตอ้ งการประสบความสาเร็จตามทฤษฎีของมาสโลว์ Alderfer ไม่เช่ือวา่ บุคคลตอ้ งตอบสนองความพึงพอใจอยา่ งสมบูรณ์ในระดบั ของความตอ้ งการก่อนที่จะกา้ วไปสู่ความตอ้ งการระดบั อื่น เขาพบว่าบุคคลจะไดร้ ับการกระตุน้ โดย หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ ความตอ้ งการมากกวา่ หน่ึงระดบั เช่น ความตอ้ งการที่จะไดร้ ับเงินเดือนเพยี งพอ (ความตอ้ งการการอยรู่ อด)ในขณะเดียวกนั เกิดความตอ้ งการการยอมรับ ความพอใจ (ความตอ้ งการดา้ นความผกู พนั ) เป็นตน้6. ทฤษฎจี ูงใจใฝ่ ความเป็ นธรรม (Equity Theory of Motivation)ทฤษฎีจูงใจใฝ่ ความเป็ นธรรมหรือทฤษฎีความยตุ ิธรรม ทฤษฎีน้ีช้ีใหเ้ ห็นวา่ ทุกคนตอ้ งการไดร้ ับการปฏิบตั ิตนดว้ ยดี ดว้ ยความยตุ ิธรรม (….to be treated fairly) และหวงั วา่ จะไดร้ ับค่าแรงค่าจา้ งรางวลั ที่เป็ นธรรมเหมาะสมกบั ความรู้ความสามารถ ที่ไดท้ ุ่มเทให้กบั งาน เมื่อพนกั งานผใู้ ดมีความรู้สึกวา่ เขาไดร้ ับค่าจา้ งไม่เป็ นธรรม เขาจะเริ่มลดการทางาน ขณะเดียวกนั ถา้ เขารู้สึกวา่ “ไดร้ ับค่าตอบแทนมากเกินไป” เขาจะยง่ิ ทางานใหห้ นกั และมากข้ึนดว้ ย ฉะน้นั ในการทางานเพอ่ื ทาใหเ้ ขา้ ระดบั“ความยตุ ิธรรม” หรือ “ความเทา่ เทียมกนั ” จึงมีความสาคญั ผบู้ ริหารจึงควรคานึงถึงความเป็นธรรมลกั ษณะสาคญั ของทฤษฎีความยตุ ิธรรม ดงั สมการ ผลลพั ธ์ของบุคคลหน่ึง ผลลพั ธ์ของอีกบุคคลหน่ึงปัจจยั นาเขา้ ของบุคคลหน่ึง ปัจจยั นาเขา้ ของอีกบุคคลหน่ึงที่มา: อุษณีย์ จิตตะปาโล และ นุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 192. จะตอ้ งมีความสมดุลของความสัมพนั ธ์ระหวา่ งผลลพั ธ์ต่อปัจจยั นาเขา้ ของบุคคลหน่ึง โดยเปรียบเทียบกบั อีกบุคคลหน่ึง ดงั น้ี 6.1 ถา้ บุคคลรู้สึกวาเขาไดร้ ับรางวลั ที่ไมเ่ ทา่ เทียมกนั เขาจะไมพ่ อใจจะลดปริมาณหรือคุณภาพของผลผลิต 6.2 ถา้ บุคคลไดร้ างวลั เท่าเทียมกนั เขาจะทางานเพื่อใหไ้ ดผ้ ลผลิตในระดบั เดิมตอ่ ไป 6.3 ถา้ บุคคลไดร้ างวลั สูงเกินกวา่ สิ่งที่เป็ นความยตุ ิธรรม เขาจะทางานหนกั มากข้ึน 7. ทฤษฎคี วามคาดหวงั และเส้นทางสู่เป้าหมาย (Expectancy and Path – GoalTheory) ทฤษฎีความคาดหวงั และเส้นทางสู่เป้าหมายเป็ นทัศนะท่ีเช่ือเก่ียวกับการได้อภิปรายถึงวิธีการที่บุคคลไดร้ ับการกระตุน้ เป็ นผลงานของนกั จิตวิทยาชื่อ Victor H. Vroom ซ่ึงถือว่าบุคคลจะไดร้ ับการกระตุน้ ใหก้ ระทาสิ่งซ่ึงสามารถบรรลุเป้าหมาย ถา้ เชื่อในคุณคา่ ของเป้าหมายและ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ มองเห็นวา่ จะช่วยใหบ้ รรลุเป้าหมายได้ ในกรณีน้ีเป็ นความคิดของ Vroom กล่าววา่ ทุกสิ่งท่ีไดก้ ระทาไปเป็นการกระทาดว้ ยความคาดหวงั วเิ ตอร์ วรูม (Victor H. Vroom) ไดก้ ล่าวเก่ียวกบั พฤติกรรมท่ีพนกั งานเลือกระหวา่ งงานกบั รางวลั (Plunkett, Warren, 1994 : 400) ทฤษฎีความคาดหวงั และเส้นทางสู่เป้าหมายน้ี เป็นทฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์โดยมุ่งเนน้ ท่ีภาวะการณ์จูงใจดว้ ยปัจจยั 3 ประการ ท่ีกาหนดพฤติกรรของพนกั งาน คือ 7.1 ข้ึนอยู่กับคุณค่าของสิ่งล่อใจที่มีต่อพนักงานโดยตรง คือ มีความสาคญั ย่ิงต่อเขา และจะไดม้ าดว้ ยการทางานเท่าน้นั เช่น การประกาศเกียรติคุณ การไดร้ ับเบ้ียขยนั การเลื่อนตาแหน่ง เป็นตน้ 7.2 พนกั งานคิดวา่ จะไดส้ ิ่งท่ีพอใจโดยปฏิบตั ิตามวิธีทางานที่ไดร้ ับมอบหมายให้ทาซ่ึงสิ่งล่อใจโดยปฏิบตั ิตามวธิ ีทางานท่ีไดร้ ับมอบหมายให้ ซ่ึงสิ่งล่อใจน้นั ผบู้ ริหารเป็นผกู้ าหนด เช่นการข้ึนเงินเดือน การให้โบนสั และค่าล่วงเวลา เป็ นตน้ เป็ นความสัมพนั ธ์ระหวา่ งสิ่งจูงใจกบั การปฏิบตั ิงานท่ีจาเป็น 7.3 ความมุง่ มน่ั พยายามที่จะปฏิบตั ิงานน้นั ของตวั พนกั งานเอง ทฤษฎี Vroom (Vroom Theory) คือ การจูงใจของบุคคลซ่ึงมีต่อคุณค่าในผลลพั ธ์จากการใชค้ วามพยายาม เพอื่ ใหบ้ รรลุเป้าหมาย Vroom กล่าววา่ “การจูงใจเป็ นสิ่งที่มีค่าซ่ึงแต่ละบุคคลกาหนดเป้าหมายและโอกาสเพื่อใหบ้ รรลุเป้าหมายน้นั ” อานาจ (Force) = คุณคา่ ความพอใจในผลลพั ธ์ (Valence) * ความคาดหวงั (Expectancy)ท่ีมา: อุษณีย์ จิตตะปาโล และ นุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 193. ดงั น้นั ทฤษฎีน้ีถือความคิดความเช่ือของบุคคลเป็ นสาคญั มีเป้าหมายชีวติ และงานกบั ส่ิงจูงใจเป็ นตวั กาหนดพฤติกรรมและวิถีทาง (Path) หรือวิธีการไปสู่เป้าหมาย (Goal) ภายใต้วนิ ิจฉยั ของตวั พนกั งานน้นั ๆ เอง เช่น ถา้ บริษทั กาหนดโครงสร้างเงินเดือนแบบขา้ ราชการวา่ ใหข้ ้ึนเงินเดือนรายปี จะเกิดแนวความคิด “ความชว่ั ไม่มี ความดีไม่ปรากฏ” ได้ 1 ข้นั ทุกปี พนกั งานจะเห็นวา่สิ่งล่อใจหรือส่ิงจูงใจมีสหสัมพนั ธ์กับการปฏิบตั ิงาน เช่นน้ีก็ไม่จาเป็ นตอ้ งทางานให้ดีกว่าเดิมเหมือนกบั ท่ีเปรียบเทียบกนั ไวว้ า่ “เชา้ ชามเยน็ ชาม” จะเห็นวา่ การทางานในรูปแบบเอกชนพนกั งานจาเป็นตอ้ งมีความขยนั อยเู่ สมอ เพราะนนั่ คือผลงานของพนกั งาน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ  รางวลั ท่ีองคก์ าร มอบให้การจูงใจ ความมุ่งมนั่ พฤติกรรมในที่ทาใหเ้ กิด ท่ีจะทางานของ การทางานของพฤติกรรม ตวั พนกั งาน แตล่ ะคน รางวลั ที่องคก์ าร มอบให้ ปัญหาและ อุปสรรคของ แตล่ ะองคก์ าร ภาพที่ 6.3 แผนภูมิแสดงตวั แบบทฤษฎคี วามคาดหวงั และเส้นทางสู่เป้าหมาย ที่มา: อุษณีย์ จิตตะปาโล และ นุตประวณี ์ เลิศกาญจนวตั ิ. ม.ป.ป. : 193. 8. ทฤษฎกี ารจูงใจด้วยการเพมิ่ พลงั ของ บี. เอฟ. สกนิ เนอร์ (Motivation byReinforcement : B.F. Skinner’s) ทฤษฎีน้ีค้นพบและทดสอบโดย ศาสตราจารย์ บี. เอฟ. สกินเนอร์ โดยใช้เงื่อนไขจาก ตวั ผูป้ ฏิบตั ิท่ีว่า พฤติกรรมที่ถูกจูงใจของผูป้ ฏิบตั ิงานเป็ นพฤติกรรมท่ีได้เรียนรู้และได้รับอิทธิพลจากการใหร้ างวลั หรือจากการลงโทษในประสบการณ์คลา้ ย ๆ กนั ท่ีบุคคลน้นั ไดผ้ า่ นมา พฤติกรรม 3 ชนิด ที่ผบู้ ริหารพงึ เลือกมาใชก้ บั องคก์ ารของตน มีดงั น้ี 8.1 ระบบการให้รางวัล (เพิ่มพลงั ในเชิงบวก) ใช้ระบบ 3 P’s คือ Praise, PayและPromotions แลว้ กระตุน้ หรือจูงใจใหพ้ นกั งานทาเช่นน้นั อีกจะไดร้ ับรางวลั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 6 การอานวยการ  8.2 ถ้าพนักงานทาผิดจะถูกลงโทษ (เพิ่มพลังในทางลบ) ควรกระทาอย่างมีข้นั ตอนเช่น ว่ากล่าวตกั เตือน ทาทณั ฑ์บน ลงโทษทางวินยั ถา้ ร้ายแรงให้ออกหรือปลดออก ท้งั น้ีเป็ นไปตามกฎหมายแรงงาน 8.3 ผู้บริหารทาไม่รู้ไม่เห็นเสียบ้างในบางเร่ือง ที่พนกั งานทาผิดหรือบกพร่องในบางกรณีซ่ึงผิดเล็กนอ้ ยไม่มีผลกระทบต่อเน่ืองและรุนแรง ลกั ษณะน้ีดีกว่าการจอ้ งจบั ผิดและการทาลายน้าใจ จึงมีผูก้ ล่าวเปรียบเทียบว่า “ผูบ้ ริหารควรหลบั ตาเสีย 1 ข้างในบางคร้ัง หรือ โง่ไม่เป็ นเป็นใหญย่ าก”9. ทฤษฎีการจูงใจด้วยการใช้การบริหารงานโดยมีเป้าหมาย (Motivating by MBO :Perter Drucker’s) MBO พฒั นาข้ึนมาใช้โดย ปี เตอร์ เอฟ. ดรัคเกอร์ เป็ นเครื่องมือในการบริหารงานที่มีการศึกษาและพฒั นาข้ึนในทศวรรษท่ี 50 (พ.ศ. 2493 - 2503) นานมาแล้ว และยงั มีประสิทธิภาพอยูต่ ราบเท่าที่มนุษยต์ อ้ งต้งั เป้าหมายหรือกาหนดวตั ถุประสงค์ในการทางานอยูเ่ ครื่องมือหรือเทคนิคในการบริหารน้ีคือ “การบริหารงานโดยมีวตั ถุประสงค์ (Management by Objective) หรือการบริหารงานโดยมีเป้าหมาย เช่น การใช้หลัก MBO เป็ นส่ิงท้าทายความสามารถ และจูงใจให้คนทางานแบบตอ้ งการพชิ ิตยอดเขาเวอร์เรสต์ MBO หรือการบริหารงานโดยมีเป้าหมาย มุ่งเนน้ ท่ีผลสัมฤทธ์ิของงาน โดยเสนอวธิ ีการกาหนดวตั ถุประสงคต์ ่าง ๆ เอาไวอ้ ยา่ งเป็นระบบ แลว้ ผลกั ดนั ใหผ้ บู้ ริหารทาการวางแผน กระบวนการบริหารงานโดยมีเป้าหมายหรือวตั ถุประสงค์ มีลกั ษณะดงั น้ี 9.1 กาหนดโดยผบู้ ริหารระดบั สูงขององคก์ ารใหเ้ กิดความสาเร็จในการทางานในแตล่ ะระดบั ข้นั ตอนของกระบวนการ 9.2 ในทางปฏิบตั ิหรือการลงมือทาตามแผน ผูบ้ ริหารและพนกั งานตอ้ งช่วยกนัพฒั นาใหม้ ุ่งตรงไปสู่เป้าหมายใหไ้ ด้ 9.3 การติดตามผลงาน วดั ผลเป็ นระยะ อภิปรายเพื่อแกป้ ัญหา เร่งเร้าการทางานไปสู่เป้าหมาย มีการกาหนดวนั แลว้ เสร็จของงานตามแผนไวอ้ ยา่ งชดั เจนแน่นอน จะเห็นว่าการทางานโดยมีวตั ถุประสงค์น้ันขณะท่ีพนักงานทางานขะมกั เขม้นเพื่อให้สาเร็จ ผูบ้ ริหารควรหาโอกาสเขา้ ไปเป็ นพ่ีเล้ียง ให้คาปรึกษาหารือ แนะนา ทบทวนงานและช่วยแก้ปัญหาอยู่บา้ งเป็ นระยะ ๆ ในระหว่างทบทวนงานน้นั อาจให้กาลงั ใจ จูงใจโดยใช้ระบบให้รางวลั เขา้ มาช่วย เมื่อถึงวนั งานแล้วเสร็จจะมีการทบทวนแกไ้ ขคร้ังสุดท้ายแล้วทดสอบดูว่าผลงานไดต้ ามวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายหรือไม่ เพ่ือจะไดน้ าเสนอผลงาน ผบู้ ริหารจะไดใ้ ชข้ อ้ มูลจากผลสาเร็จน้นั พฒั นาเป้าหมายใหม่ในระดบั สูงข้ึนต่อไป ตรงจุดน้ีเองผูร้ ่วมงานจะไดร้ ับรางวลั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 6 การอานวยการ เป็ นการจูงใจตามความเหมาะสมของผลสัมฤทธ์ิตามเป้าหมายน้นั ถา้ ทาไดเ้ ช่นน้ีเร่ือย ๆ ไปเป็ นกระบวนการต่อเน่ือง จะเป็นแรงจูงใจไม่รู้จบแนวความคิดท่ีกล่าวมาท้งั หมด นบั เป็ นแนวความคิดท่ีแสดงให้เห็นถึงความตอ้ งการของคนทวั่ ไปซ่ึงตอ้ งหาส่ิงตอบสนอง ดงั น้นั หากตอ้ งการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของคนก็อาจสร้างแรงจูงใจให้เกิดข้ึน ซ่ึงจะสามารถนาไปใชใ้ ห้เกิดประโยชน์กบั การจดั การหรือการบริหารงานได้อยา่ งมีประสิทธิภาพอยา่ งไรก็ตามแนวคิดและทฤษฎีเก่ียวกบั การจูงใจยงั มีอีกหลายความเห็น แต่ส่วนมากจะมีแนวทางคลา้ ยคลึงกบั แนวคิดของนกั ทฤษฎีท่ีมีชื่อเสียงท้งั สามที่ไดศ้ ึกษามาน้ี จึงนามาศึกษาเพ่อื เป็นแนวทางสาคญั เพยี ง 3 ทฤษฎีปัจจยั พ้ืนฐานการจูงใจ ตามท่ีศึกษาถึงธรรมชาติของคนจากความเห็นของนกั ทฤษฎีต่าง ๆสามารถนามาประยกุ ต์การใชก้ ารจูงใจในการปฏิบตั ิการ ซ่ึงกาหนดเป็ นปัจจยั สาคญั หรือเป็ นปัจจยั พ้ืนฐานในการจูงใจไดด้ งั น้ี1. งานทีท่ ้าทาย บุคคลจานวนมากไดร้ ับการจูงใจดว้ ยการใหท้ างานที่ทา้ ทาย เพราะความคิดของคนทวั่ ไปงานเป็ นสิ่งท่ีน่าเบื่อหน่าย และทาให้เหน่ือยยาก ดงั น้นั ผูบ้ ริหารที่ตอ้ งการให้พนกั งานทางานอยา่ งดีที่สุด จึงตอ้ งพยายามสร้างงานใหท้ า้ ทายความสนใจ สติปัญญา ทกั ษะ ของผูป้ ฏิบตั ิงานใหม้ ากเพือ่ เพิม่ แรงจูงใจในการทางานใหเ้ กิดผลสาเร็จ2. การมีส่วนร่วมในการวางแผน เป็ นการยอมรับความสามารถของพนกั งาน และทาให้เกิดความรู้สึกมีส่วนร่วม เกิดความสานึกว่าเป็ นงานของตนเอง และสามารถได้รายละเอียดท่ีตรงกบัขอ้ เทจ็ จริง นอกจากน้ีการใหร้ ่วมวางแผนยงั ช่วยลดขอ้ ขดั แยง้ หรือการต่อตา้ นจากบุคลากรในหน่วยงานดว้ ย3. การยกย่องและการมีสถานภาพที่ดี การยกยอ่ งและสถานภาพท่ีดีเป็ นส่ิงที่ทุกคนตอ้ งการ ไม่ว่าบุคคลน้ัน จะมีอายุ ตาแหน่ง การศึกษาใด ๆ ก็ตาม ฉะน้นั การยกยอ่ งและสร้างสถานภาพท่ีดีใหแ้ ก่บุคลากรในหน่วยงานจึงเป็นการจูงใจที่ดีประการหน่ึง4. อานาจและความรับผิดชอบเพ่ิมให้มากขึ้น เนื่องจากทุกคนตอ้ งการอานาจและความรับผิดชอบเพราะเป็ นสิ่งท่ีทาให้ตนเองมีความสาคญั ฝ่ ายบริหารจึงควรวางแผนเพ่ิมเพิ่มอานาจหรือเลื่อนตาแหน่งบุคลากรไวต้ ามโอกาส เพือ่ จูงใจใหบ้ ุคคลเหล่าน้นั ปฏิบตั ิงานบรรลุผลสาเร็จ5. ความม่ันคง เป็ นสิ่งท่ีตอ้ งการเพื่อใหร้ อดพน้ จากความกลวั ในสิ่งต่าง ๆ เช่น การตกงานการลดข้นั หรือการเสียรายได้ ส่วนมากจะยอมอดทนทางานเพ่ือความมน่ั คงเสมอ เฉพาะอยา่ งยง่ิในงานภาครัฐบาลที่มีความมน่ั คงเป็นแรงจูงใจอนั สาคญั หลกั การจดั การ 3200-1003