Management

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 32(Physical Environment) กบั ประสิทธิภาพในการทางาน (Productivity) โดยทาการศึกษาเก่ียวกบัสภาพแวดลอ้ มทางกายภาพในที่ทางาน โดยใชป้ ัจจยั ดงั ตอ่ ไปน้ี 1) ความเขม้ ของแสงสวา่ งภายในที่ทางาน 2) ระดบั อุณหภูมิภายในสถานที่ทางาน 3) เงื่อนไขทางกายภาพในการทางานอ่ืน ๆ ที่เก่ียวขอ้ ง ผลจากการใช้ปัจจยั เหล่าน้ีในการศึกษาคน้ ควา้ ก็มีผลสรุปเกี่ยวกบั ลกั ษณะความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบุคคลในการอยรู่ ่วมกนั และทางานร่วมกนั ดงั น้ี 1) แรงจูงใจต่อผลตอบแทนทางเศรษฐกิจไม่ไดเ้ ป็นปัจจยั สาคญั มากนกั ข้ึนอยกู่ บัอิทธิพลของกลุ่มมากกวา่ ท่ีจะกาหนดประสิทธิภาพการทางาน 2) การทางานจะทาเป็นกลุ่มมากกวา่ รายบุคคล 3) ความชานาญในการทางาน ไมไ่ ดเ้ ป็นส่ิงจาเป็นท่ีจะใหเ้ กิดประสิทธิภาพได้ 4) กลุ่มไมเ่ ป็นทางการจะมีผลตอ่ การบริหารและการจดั การของผบู้ ริหาร 5) บุคคลเป็นผมู้ ีจิตใจไมใ่ ช่จะปฏิบตั ิไดอ้ ยา่ งเครื่องจกั ร 2.2 ทฤษฎกี ารจัดการของโฟลเลทท์ โฟลเลทท์ ไดเ้ นน้ ถึงปัญหาความขดั แยง้ ทางการบริหาร ความขดั แยง้ เป็ นส่ิงที่สิ้นเปลืองและมีอนั ตราย แต่โฟลเลททม์ ีความเห็นวา่ ถา้ สามารถแกไ้ ขความขดั แยง้ ไดก้ ็จะก่อให้เกิดผลดีในทางท่ีสร้างสรรค์ จนสามารถบรรลุเป้าหมายขององคก์ ารได้ โดยโฟลเลททไ์ ดเ้ สนอวิธีแกป้ ัญหาความขดั แยง้ ในองคก์ ารไว้ 3 ประการคือ 1) พยายามทาใหฝ้ ่ ายใดฝ่ ายหน่ึงชนะ 2) พยายามประนีประนอม 3) พยายามบูรณาการโดยการหาจุดร่วมของท้งั สองฝ่ าย 3. การจัดการตามศาสตร์การจัดการ (Management Science) หรือการจัดการสมัยใหม่ เคร่ืองมือที่ช่วยในการตดั สินใจทางการจดั การท่ีมีประสิทธิภาพ และมีความสาคญัตามแนวทฤษฎีวทิ ยาการจดั การมี 4 ชนิด ดงั น้ีคือ 3.1 ทฤษฎเี กม (Game Theory) ทฤษฎีเกม คือ ระบบการวิเคราะห์เชิง ทฤษฎีเกมจะช่วยผูจ้ ดั การในการตดั สินใจเลือกวิธีการดาเนินงานที่ดีและเหมาะสมที่สุด สาหรับแนวทางการนาทฤษฎีเกมมาใชใ้ นการตดั สินใจน้นั ทฤษฎีเกมท่ีใชก้ นั อยใู่ นองคก์ ารธุรกิจโดยทว่ั ไปมี 2 ชนิด คือZero sum game ซ่ึงใช้ในกรณีที่มีคู่แข่งขัน 2 ฝ่ ายเท่ากันและ Non Zero sum game ใช้ในกรณีท่ีผลประโยชน์ของคู่แข่งขนั กนั ไมส่ มบูรณ์เตม็ ท่ี มกั เกิดข้ึนในเหตุการณ์ท่ีสภาพการแข่งขนั ดาเนินไป หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 33ในระหว่างคู่แข่งขนั มากกว่า 2 ฝ่ ายนักบริหารสามารถใช้ทฤษฎีน้ีในการผลิตสินคา้ หรือบริการแข่งขนั กบั คู่แข่งขนั ได้ เช่น กรณีเครื่องด่ืมน้าอดั ลมระหวา่ ง โคก๊ กบั เป๊ ปซี่ เป็นตน้ 3.2 ทฤษฎีโปรแกรมเชิงเส้นตรง (Linear Programming Theory) ลกั ษณะของการใชโ้ ปรแกรมเชิงเส้นตรงข้ึนอยกู่ บั เง่ือนไขท่ีสาคญั 2 ประการคือ 1) มีกิจกรรมท่ีตอ้ งดาเนินการ 2 กิจกรรมหรือมากกวา่ ซ่ึงจะตอ้ งใชท้ รัพยากรท่ีมีอยอู่ ยา่ งจากดั 2) ความสัมพนั ธ์ต่าง ๆ ในปัญหาน้นั จะตอ้ งเป็ นความสัมพนั ธ์เชิงเส้นตรง คือตวั แปรต่าง ๆ ในองคก์ ารตอ้ งมีความสมั พนั ธ์กนั โดยตรง ถา้ ตรงตามเง่ือนไขท้งั 2 ประการดงั กล่าวขา้ งตน้ ก็มกั จะใชโ้ ปรแกรมเชิงเส้นตรงในการแกป้ ัญหาซ่ึงข้ึนอยกู่ บั จานวนของตวั แปร กล่าวคือ กรณีมี 2 ตวั แปร จะใชว้ ิธีกราฟ และกรณีมากกวา่ 2 ตวั แปร อาจจะใชว้ ธิ ีอ่ืน เช่น วธิ ีซิมเพลกซ์ (Simplex Method) เป็นตน้ 3.3 ทฤษฎีคิว (Queuing Theory) ทฤษฎีคิวหรือทฤษฎีแถวรอคอย เป็ นเทคนิคทางคณิตศาสตร์ท่ีนกั วิเคราะห์ใช้ในการเลียนแบบของจริง และการวิจยั ปฏิบตั ิการเพื่อระบุการใช้ระดบั ของบุคลากร และเครื่องมือท่ีก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดในลกั ษณะของงานที่ตอ้ งรอการปฏิบตั ิเป็ นข้นั ตอน กล่าวคือ องคก์ ารจะประกอบดว้ ยบุคคล 2 กลุ่มคือ ผูร้ อรับการให้บริการ และผูใ้ ห้บริการปัญหาท่ีเกิดข้ึนในองค์การคือ ผูร้ อรับการให้บริการมากกว่าความสามารถในการให้บริการของผใู้ ห้บริการ ลกั ษณะหรือระบบวธิ ีการในการให้บริการที่ใชก้ นั คือ ระบบมาก่อนไดร้ ับบริการก่อนมาหลงั ไดร้ ับบริการหลงั เป็ นส่วนใหญ่ แต่มีบางกรณีอาจจดั ลาดบั ก่อนหลงั แตกต่างกนั ไปไดก้ ่อนดงั น้นั ผบู้ ริหารจึงตอ้ งพจิ ารณาท้งั 2 ดา้ นคือ 1) คา่ ใชจ้ ่ายในการเสียเวลารอคอยของลูกคา้ 2) ค่าใชจ้ า่ ยในการเพม่ิ การใหบ้ ริการ 3.4 การวจิ ัยปฏิบัติการ (Operation Research) แมกซ์คูร์ดี (McCurdy ) ไดก้ ล่าวไวว้ า่การวิจยั ปฏิบตั ิการ คือ เทคนิคการวิเคราะห์ระบบชนิดหน่ึงท่ีนามาใชเ้ พื่อช้ีให้เห็นแนวปฏิบตั ิงานท่ีมีประสิทธิภาพ และให้เห็นผลกระทบของแนวทางเลือกอ่ืน ๆ เพ่ือประกอบการตดั สินใจของผบู้ ริหาร การจดั การองคก์ ารธุรกิจมีข้นั ตอนท่ีสาคญั 6 ข้นั ตอนคือ 1) การกาหนดปัญหา 2) การสร้างรูปจาลองคณิตศาสตร์ เพอื่ แสดงใหเ้ ห็นถึงระบบที่ศึกษา 3) การแสดงผลลพั ธ์จากรูปจาลอง 4) การทดลองรูปจาลองและผลลพั ธ์ที่ไดจ้ ากรูปจาลอง 5) การกาหนดการควบคุมสถานการณ์ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 34 6) การดาเนินการตามผลลพั ธ์ 4. การจัดการตามสถานการณ์ (Contingency Theories) หรือ การจัดการตามแนวความคิดพฒั นาการบริหาร (Administration Development) การจัดการตามสถานการณ์ เกิดข้ึนเมื่อประมาณปี ค.ศ. 1960 – 1990 เพราะแนวความคิดด้านการจดั การสมยั ใหม่ ไม่สามารถนาไปใช้ได้กับทุกพ้ืนท่ี โดยเฉพาะประเทศท่ีดอ้ ยการพฒั นา ไม่มีประสิทธิภาพในการบริหารจดั การ จึงทาให้เกิดแนวความคิดใหม่ที่เรียกวา่การจดั การตามแนวพฒั นาการบริหาร ข้ึนเพราะวา่ ระบบสงั คม ระบบเศรษฐกิจ และระบบการเมืองท่ีแตกต่างกนั โดยเฉพาะประเทศที่กาลงั พฒั นาจะมองเห็นเก่ียวกับการพฒั นาระบบการบริหารสาคญั ที่สุด แนวความคิดการพฒั นาการบริหาร เป็ นแนวความคิดท่ีมุ่งเนน้ การปรับตวั ขององคก์ ารตามการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอ้ ม เป็ นการนาเอาทฤษฎีต่าง ๆ มาประยุกต์ใช้โดยทาการดดั แปลงแกไ้ ขหรือนบั ไดว้ า่ เป็นการปฏิรูประบบการบริหารต่าง ๆ โดยการศึกษาปัจจยั สิ่งแวดลอ้ มท่ีมีอิทธิพลให้เหมาะสมกบั การเปล่ียนแปลงท่ีมีอยา่ งรวดเร็ว ซ่ึงส่งผลให้เกิดการขยาย และการก่อต้งัสถาบนั ต่าง ๆ ที่มีความสัมพนั ธ์กบั สังคม ระบบเศรษฐกิจและระบบการเมืองท่ีเปล่ียนแปลงไปอยา่ งรวดเร็ว ดงั น้นั ถา้ หากมีการปรับปรุงแกไ้ ขอุปสรรคขอ้ ขดั แยง้ อยา่ งรีบด่วน การศึกษาเก่ียวกบั จดั การกลุ่มน้ีจะมองถึงสภาพของสังคมที่กาลงั เปล่ียนแปลงอิทธิพลและขอ้ จากดั ต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อการบริหารและจะมีส่วนช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในสังคม ดงั น้นั การบริหารจึงตอ้ งปรับปรุงกลไกต่าง ๆ ให้เหมาะกบั งานเก่าและงานใหม่ไปพร้อม ๆ กนัจึงทาใหเ้ กิดกระบวนการพฒั นาการบริหารตลอดเวลา บุคคลทนี่ ่าสนใจเกยี่ วกบั แนวความคิดตามสถานการณ์มี 2 ท่านคือ 1) Galbraith เป็ นผูใ้ ช้ทฤษฎีรูปแบบจาลองการประมวลข้อมูล ซ่ึงถือว่าข้อมูลมีความจาเป็ นต่อการตดั สินใจในองคก์ าร โดยทว่ั ไปจานวนขอ้ มูลที่ใช้ในการปฏิบตั ิงานจะข้ึนอยู่กบัการกระจายผลผลิต จานวนทรัพยากรที่ใช้ และความยากของการปฏิบตั ิงานตามเป้าหมาย โดยท่ีปัจจยั ท้งั สามสิ่งมีมากก็ตอ้ งย่ิงใช้ขอ้ มูลเพิ่มมากข้ึน โดยเฉพาะสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนในปัจจุบนั ผูบ้ ริหารก็จาเป็ นจะตอ้ งใชข้ อ้ มูลในการตดั สินใจมากข้ึน แต่ในบางคร้ังความจาเป็ นในการใช้ข้อมู ล อาจจะล ด ล งได้ถ้าห าก องค์ก ารเพ่ิ ม ท รั พ ยาก รใน ก ารผ ลิ ตม าก ข้ ึ น ห รื อล ดเป้ าห ม ายการปฏิบตั ิงานให้น้อยลง การกระจายอานาจการตดั สินใจใหก้ บั ผบู้ ริหารในระดบั ล่างมากข้ึนหรือการใชค้ อมพิวเตอร์ช่วยในการประมวลผลเพ่ิมมากข้ึน หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 35 2) Lawrence และ Lorsch เป็ นผูใ้ ห้ทฤษฎีท่ีเน้นความสัมพนั ธ์ระหวา่ งความไม่แน่นอนของสภาพแวดลอ้ มท่ีองคก์ ารเผชิญอยูก่ บั การออกแบบโครงสร้างภายในองคก์ าร ความไม่แน่นอนของสภาพแวดลอ้ มท่ีสาคญั คือ ตลาด เศรษฐกิจ และวิทยาศาสตร์ ส่วนโครงสร้างภายในองคก์ ารอาจเป็ นการแบ่งงานหรือการรวมงานเขา้ ด้วยกนั ในองค์การ เพ่ือให้มีการประสานท่ีดีข้ึน ซ่ึงถา้หากองคก์ ารตา่ งกนั กจ็ ะประสบผลทางดา้ นสภาพแวดลอ้ มที่ต่างกนั ดว้ ย จากแนวความคิดน้ี ทาให้มีการปรับปรุงพฒั นาการบริหารจดั การในองค์การให้เหมาะสมกบั สถานการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ซ่ึงผูบ้ ริหารจะตอ้ งหาวธิ ีการบริหารใหเ้ หมาะสมกบั สภาพขององคก์ ารมากกวา่ การนาทฤษฎีมาใชอ้ ยา่ งจริงจงัทฤษฎกี ารจดั การร่วมสมัย ปัจจุบนั มีนกั วชิ าการและนกั บริหารงานในองคก์ ารหลายท่าน พยายามหาวธิ ีการจดั การสมยั ใหม่มาใชป้ รับปรุงเพื่อการบริหารงานขององคก์ ารใหเ้ หมาะสมกบั สถานการณ์ในปัจจุบนั ซ่ึงมีมากมายหลายแนวความคิดดว้ ยกนั ดงั รายละเอียดตอ่ ไปน้ี 1. การจัดการแบบทฤษฎี Z การบริหารงานในประเทศญ่ีป่ ุน ไดน้ าแนวความคิดในการบริหารคนโดยการนาทฤษฎีการจดั การของอเมริกา (ทฤษฎี A) และการจดั การของญ่ีป่ ุน (ทฤษฎี J) มาประยุกต์ร่วมกันโดยนกั วิชาการท่านหน่ึงคือ Dr. William G. Ouchi ซ่ึงทฤษฎีการจดั การร่วมสมยั เรียกวา่ ทฤษฎี Zประกอบดว้ ยหลกั การบริหารต่าง ๆ ดงั ต่อไปน้ี 1.1 ใชว้ ธิ ีการจา้ งงานแบบถาวรแก่คนงาน โดยใหส้ ิทธิพิเศษต่าง ๆ ตามระยะเวลาการทางานท่ียาวนานตา่ งกนั 1.2 ฐานะตาแหน่งงานจะอิงอยูก่ บั พ้ืนฐานการศึกษา จานวนปี ท่ีทางาน และความรับผดิ ชอบของงาน 1.3 การประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะกระทาอยา่ งช้า ๆ นาน ๆ คร้ัง และการเล่ือนช้นั ตาแหน่งของผูบ้ ริหารและพนกั งานก็จะเป็ นไปอยา่ งเช่ืองชา้ ท้งั น้ีก็เพื่อตอ้ งการลดเกมการเมืองทางการบริหารที่จะแยง่ กนั เพอื่ ผลประโยชนท์ ี่อยซู่ ่ึงหนา้ 1.4 เสริมสร้างความชานาญและพฒั นาอาชีพงานโดยใชว้ ธิ ีหมุนเวยี นเปลี่ยนงานกนั หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 36 1.5 การใช้วิธีบังคับให้เกษียณอายุก่อนกาหนด (เมื่ออายุ 55 ปี ยกเวน้ เฉพาะผูบ้ ริหารระดบั สูง) ท้งั น้ี เพ่ือช่วยให้มีการเคลื่อนตวั เติมตามแนวด่ิงไดเ้ ร็วข้ึน และเปิ ดโอกาสให้พนกั งานหนุ่มสาวกา้ วหนา้ ไดม้ ากข้ึน 1.6 มีการเก็บขอ้ มูลอยา่ งเป็นระบบ และรายงานขอ้ มูลไปยงั ผูบ้ ริหารและพนกั งานอยา่ งทว่ั ถึง 1.7 ใชก้ ารตดั สินใจร่วมเป็ นกลุ่มโดยมีแผนงานล่วงหนา้ มีการถกเถียงปรึกษากนัอย่างละเอียดทว่ั ถึง และเป็ นท่ียอมรับของฝ่ ายจดั การกบั ลูกจา้ งจะคานึงถึงผลประโยชน์ท้งั ทางเศรษฐกิจและสังคมของลูกจา้ งท้งั ในและนอกหนา้ ท่ีงาน ตามหลกั บริหารขา้ งตน้ จะเห็นว่า การให้โอกาสจา้ งงานตลอดอาชีพ นับว่าเป็ นปัจจยั ท่ีสาคญั ยิ่งที่ช่วยให้หลกั การตดั สินใจร่วมเป็ นกลุ่มทางานไดผ้ ลดี ท้งั น้ีเพราะพนกั งานจะมีความรู้สึกผูกพนั เป็ นเจา้ ของและทุกคนจะต่างฝ่ ายต่างจะต้งั มนั่ พร้อมท่ีจะช่วยทางานทุกอย่างให้เสร็จไปโดยเร็ววนั ต่อวนั การมีส่วนร่วมในการตดั สินใจระหวา่ งนายจา้ งและลูกจา้ ง มีผลทาให้เกิดการผูกพนั รับผิดชอบที่ดีต่อกนั และมีผลทาให้พนักงานชาวญ่ีป่ ุนมีความรับผิดชอบสูง โดยจะร่วมมือกนั ทางานใหเ้ สร็จเป็นทีม จะไม่แยกกนั ทาเป็นอิสระ แนวความคิดเกี่ยวกับคนตาม Theory Z หรือก็คือแนวคิดทางการบริหารที่เก่ียวกับคนงาน โดยถือว่าคนคือหัวใจสาหรับการเพ่ิมผลผลิต จุดเน้นที่สาคญั ก็คือ ผูบ้ ริหารจาเป็ นต้องเรียนรู้ถึงวิธีการบงั คบั บญั ชาคนในการทางาน เพ่ือท่ีจะทาให้เขาเหล่าน้ันทางานร่วมกนั ได้อยา่ งมีประสิทธิภาพ ทฤษฎี Z ไดจ้ ดั ทาข้ึนโดยอาศยั หลกั การจดั การแบบญ่ีป่ ุนตามท่ีกล่าวมาแลว้ และสามารถท่ีจะนาไปใช้เพ่ิมประสิทธิภาพการทางานในสภาพแวดล้อมต่างกัน ท้ังน้ีโดยต้องค่อย ๆประสานผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจและบุคคลให้เขา้ กนั ไดอ้ ย่างดีนนั่ เอง ส่ิงที่ตอ้ งทา ก็คือ การสร้างเง่ือนไขบรรยากาศขององคก์ ารใหเ้ ป็นองคก์ ารซ่ึงประกอบดว้ ยบรรยากาศการทางานตา่ ง ๆ ดงั น้ี 1) การวา่ จา้ งทางานระยะยาว โดยให้โอกาสคนงานส่วนใหญ่สามารถทางานตลอดอายงุ านในบริษทั เดียวกนั ไดต้ ลอด 2) การไวเ้ น้ือเชื่อใจ โดยให้ทุกคนมน่ั ใจว่าการเสียสละทุ่มเทท้งั เวลาความพยายามและเงินทองจะก่อผลตอบแทนใหใ้ นอนาคต และจะไดร้ ับความเป็นธรรมในที่สุด 3) การใหก้ ารเอาใจใส่ดูแล โดยให้พนกั งานมีวธิ ีทางานร่วมกนั อยา่ งคล่องตวั โดยมีการปกครองตนเองและต่างฝ่ ายต่างช่วยเหลือกนั เพ่มิ ผลผลิต 4) การประสานงาน คือ การพยายามให้การกระทาของคนเชื่อมโยงกนั ไวด้ ว้ ยความไวเ้ น้ือเช่ือใจและมีการเอาใจใส่ดูแลระหวา่ งกนั หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 37 5) สร้างความสนิทสนมในทางส่วนตวั ระหว่างคนงาน โดยให้มีความสัมพนั ธ์ใกลช้ ิดต่อกนั ซ่ึงแสดงถึงการคอยช่วยเหลือกนั สนบั สนุนกนั โดยมีทศั นคติท่ีไม่เห็นแก่ตวั และเปิ ดใจกวา้ งตอ่ กนั วธิ ีการบริหารตามแนวทางของทฤษฎี Z น้ีจะช่วยใหเ้ กิดความใกลช้ ิดมีความสัมพนั ธ์ที่กลมกลืนหรือหลอมเขา้ ดว้ ยกนั และสร้างความพอใจข้ึนในกลุ่ม จุดมุ่งเนน้ ของทฤษฎี Z น้นั กค็ ือ 1) การติดตอ่ ในทางส่วนตวั ระหวา่ งนกั บริหารกบั คนงาน 2) ช่วยใหเ้ กิดการพฒั นากลุ่มทางานท่ีดี 3) ช่วยใหก้ ารติดต่อส่ือสารระหวา่ งคนงานและฝ่ ายจดั การเป็นไปโดยสะดวก 2. แนวคิดความเป็ นเลศิ ขององค์การ (Insearch of Excellence) ความเป็ นเลิศ คือ คุณภาพท่ีองคก์ ารต่าง ๆ มุ่งหมายให้ผลผลิตขององคก์ ารเป็ นที่พึงพอใจของผู้บริโภคหรือผู้รับบริ การ (สานักบริการข้อมูลและสารสนเทศ มหาวิทยาลัยรามคาแหง. ม.ป.ป.) แนวคิดทางการบริหารเพื่อความเป็ นเลิศขององค์การมีนักวิชาการหลายคนท่ีพยายามจะหาแนวทางในการบริหารงานเพ่ือให้องคก์ ารมีความเป็ นเลิศหรือโดดเด่นกวา่ องคก์ ารอื่น ๆโดยเร่ิมตน้ จากปี คศ. 1950 – 1960 เริ่มมีการนาแนวความคิดการจดั การคุณภาพเพื่อความเป็ นเลิศมาใช้ในการบริหารในองคก์ ารในช่วงปี คศ. 1960 - 1970 มีการนาเทคนิคเรื่องคุณภาพมาใชใ้ นการผลิตสินคา้ และการบริหารจดั การเพื่อให้เกิดวงจรคุณภาพ ในปี คศ. 1970 - 1980 สาหรับในประเทศญี่ป่ ุนได้นาหลกั สถิติเป็ นเครื่องมือมาช่วยในด้านการจดั การคุณภาพเพ่ือให้ผูผ้ ลิตสินค้าสนใจในคุณภาพของสินคา้ และความตอ้ งการของลูกคา้ ซ่ึงถือเป็ นหัวใจสาคญั ท่ีองคก์ ารตอ้ งคานึงถึง ในปีคศ. 1980 - 1990 เป็ นช่วงเวลาท่ีองค์การเน้นกระบวนการทางานเป็ นทีม ให้เกียรติซ่ึงกนั และกนัระหว่างผูป้ ฏิบตั ิงานพร้อมท้งั ใช้สถิติในการจดั การคุณภาพที่เน้นทุกส่วนของกระบวนการ ช่วงปีคศ. 1990 - 2000 เป็ นยคุ ที่มีการรับรองคุณภาพของระบบ ISO ซ่ึงเป็ นการรับรองว่าองค์การน้นั ๆผา่ นเกณฑข์ ้นั ต่าโดยทวั่ ไปและมีการให้รางวลั คุณภาพของประเทศทางยโุ รป ซ่ึงการจดั การคุณภาพช่วงน้ีจึงมุ่งเน้นไปสู่ระดับความเป็ นเลิศของโลก ส่วนในช่วงปี คศ. 2000 – 2010 เป็ นยุคที่การจดั การด้านคุณภาพสู่ความเป็ นเลิศประกอบด้วยองค์ประกอบหลกั ได้แก่ ความเป็ นผูน้ าการวางแผนกลยทุ ธ์ การมุง่ เนน้ ลูกคา้ เป็นศูนยก์ ลาง การจดั การความรู้ การจดั การทรัพยากรมนุษย์ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 38การจดั กระบวนการ และผลลัพธ์ ความสัมพนั ธ์ระหว่างโครงสร้างพ้ืนฐานกบั คุณลกั ษณะการบริหารเพ่ือความเป็นเลิศ ขององคก์ ารของแต่ละองคก์ าร โครงสร้างพ้นื ฐานของการบริหารเพอื่ ความเป็นเลิศ มีดงั น้ี 1) โครงสร้าง (Structure) รูปแบบเรียบง่ายธรรมดา พนกั งานอานวยการมีจานวนจากดั 2) กลยทุ ธ์ (Strategy) มีความใกลช้ ิดกบั ลูกคา้ ทาแตธ่ ุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญและเก่ียวเน่ืองกนั 3) คนหรือพนกั งาน (Staff) มีความอิสระในการทางานและความรู้สึกเป็นเจา้ ของกิจการ เพมิ่ ผลผลิตโดยอาศยั พนกั งาน 4) สไตลก์ ารบริหาร (Style) มีการสมั ผสั กบั งานอยา่ งใกลช้ ิด 5) ระบบและวธิ ีการ (Systems And Methods) ควรมุ่งเนน้ การปฏิบตั ิ 6) คุณคา่ ร่วม (Super-Ordinate Goals) สร้างความเช่ือมน่ั ในคุณคา่ ใหเ้ ป็นแรงผลกั ดนั 7) ทกั ษะ ความชานาญ (Skills) ควรมีความเขม้ งวดและผอ่ นปรนในเวลาเดียวกนั องค์การทเ่ี ป็ นเลิศจะประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้ (Sentell. 1994) 1) การมุ่งเน้นลูกคา้ และผลการดาเนินงาน (Customer Focus And Performance)ผูร้ ับบริการคือลูกคา้ ภายนอกขององค์การที่มีผลต่อความอยูร่ อดขององค์การ หากการดาเนินการเกี่ยวกบั พนั ธกิจขององคก์ ารใดปราศจากผรู้ ับบริการ องคก์ ารน้นั ๆ ยอ่ มตอ้ งปิ ดกิจการ 2) การจัดการกระบวนการ (Process Management) ผลการดาเนินงานขององคก์ ารเป็นตวั ช้ีวดั ความสาเร็จขององคก์ าร ส่วนแนวทางสาคญั ท่ีช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของผลการดาเนินงานคือการจดั การกระบวนการ (Process Management) กระบวนการ (Process) หมายถึงกิจกรรมการบริหารที่นาทรัพยากรซ่ึงเป็ นปัจจยั นาเขา้ (Input) มาใช้ประโยชน์เพื่อให้ได้ผลผลิต(Output) หากกระบวนการจดั การมีประสิทธิภาพ ยอ่ มทาใหผ้ ลผลิตมีคุณภาพ 3) ภาวะผนู้ า (Leadership) ผบู้ ริหารทุกระดบั มีบทบาทและหนา้ ท่ีพฒั นาองคก์ ารใหม้ ีศกั ยภาพในการแข่งขนั และปรับเปล่ียนองค์การให้สอดคลอ้ งกบั ความกา้ วหน้าของวทิ ยาการการพฒั นาองคก์ ารให้กา้ วสู่องคก์ ารที่มีผลการดาเนินงานเป็ นเลิศ ผูบ้ ริหารจดั การจาเป็ นตอ้ งมีภาวะผนู้ าและจากแนวคิดการบริหารคุณภาพโดยรวม บุคคลากรในทีมต่างพฒั นาตนสู่ภาวการณ์เป็นผนู้ าตนเองเพื่อการเป็นทีมช้ีนาตนเองใหส้ ามารถร่วม- กนั ทางานและไดผ้ ลผลิตท่ีมีคุณภาพ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 39 4) ระบบและโครงสร้าง (System And Structure) ระบบและโครงสร้างองคก์ ารเป็ นปัจจยั ท่ีมีผลต่อความสาเร็จขององค์การ หากองค์การมีการออกแบบโครงสร้างองค์การท่ีดีมีลกั ษณะกระจายอานาจ มีระบบการสื่อข้อความและการประสานงานที่ดี ย่อมทาให้องค์การมีศกั ยภาพในการแขง่ ขนั 5) บุคลากรในองค์การ (People) ทีมบุคลากรที่ให้การรักษาพยาบาลในองคก์ ารคือลูกคา้ ภายในขององค์การซ่ึงเป็ นทรัพยากรท่ีมีคุณค่า หากบุคลากรได้รับการเสริมสร้างพลังอานาจให้มีความรู้และมีทกั ษะในการปฏิบตั ิงาน มีศิลปะและมีความสามารถในการทางานเป็ นทีมยอ่ มทาใหก้ ารบริการมีคุณภาพ คุณลกั ษณะขององคก์ ารที่มีผลการดาเนินงานท่ีเป็ นเลิศตามเกณฑ์รางวลั คุณภาพแห่งชาติของประเทศไทย (TQA) เป็ นรางวลั ท่ียึดหลกั เกณฑ์เดียวกนั กบั รางวลั คุณภาพของประเทศสหรัฐอเมริกา ประกอบดว้ ย 7 องคป์ ระกอบ ไดแ้ ก่ 1) การนาองคก์ าร (Leadership) 2) การวางแผนกลยทุ ธ์ (Strategic Planning) 3) การมุง่ เนน้ ลูกคา้ และการตลาด (Customer Focus And Marketing) 4) การจดั การทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) 5) การจดั การกระบวนการ (Process Management) 6) การวดั การวเิ คราะห์และการจดั การความรู้ (Measurement, Analysis AndKnowledge Management) 7) ผลลพั ธ์ขององคก์ าร (Organizational Outcomes) คุณลกั ษณะขององคก์ ารท่ีมีความเป็ นเลิศตามเกณฑ์รางวลั คุณภาพแห่งชาติของประเทศไทย (TQA) และประเทศสหรัฐอเมริกา คล้ายคลึงกับหลักเกณฑ์ของเซนเทล (Sentell,1994) คุณลกั ษณะ 8 ประการขององค์การแห่งความเป็ นเลศิ 1) มุ่งเนน้ ลงมือปฏิบตั ิ 2) ใส่ใจใกลช้ ิดลูกคา้ 3) อิสระ กระจายอานาจ จิตวญิ ญาณผปู้ ระกอบการ 4) สร้างความพงึ พอใจใหพ้ นกั งานเพ่ือใหพ้ นกั งานสร้างผลิตภาพ 5) ใชค้ า่ นิยมขบั เคล่ือนคนแทนกฎเกณฑ์ 6) เลือกทาเฉพาะที่ชานาญ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 40 7) โครงสร้างเรียบง่ายไม่ซบั ซอ้ น 8) เขม้ งวดเร่ืองทิศทาง ผอ่ นปรนเรื่องวธิ ีการทางาน 3. แนวคิดเกย่ี วกบั การปรับรื้อระบบ (Reengineering) การปรับร้ือระบบ หรือการรีเอน็ จิเนียริ่ง เป็ นแนวคิดท่ีมีการนามาใชใ้ นการบริหารจดั การเพ่ือให้ระบบการทางานในองค์การดีข้ึน ซ่ึงเป็ นการทางานที่มีการร้ือระบบแบบถอนรากถอนโคน หรือจากหน้ามือเป็ นหลงั มือ หรือการไม่ยึดติดกบั รูปแบบเดิมเป็ นการใช้รูปแบบใหม่ท้งั หมด เป็ นการเปลี่ยนแปลงคร้ังย่ิงใหญ่ สาหรับการทางานในองคก์ าร โดยเนน้ การทางานท่ีมีการนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใชม้ ากข้ึน ลดจานวนบุคลากรให้นอ้ ยลง และให้ความสาคญั กบั เจา้ หนา้ ที่ระดบั ปฏิบตั ิการ การปรับร้ือระบบหรือการรีเอน็ จิเนียริ่ง มีข้นั ตอนดงั ต่อไปน้ี 3.1 การระดมสมอง องคก์ ารหรือผูบ้ ริหารให้โอกาสกบั บุคคลในองคก์ ารนาเสนอแนวความคิด ใหม่ ๆ โดยไม่ยดึ ติดกบั ปัญหาเดิม ๆ การนาเสนอแนวความคิดใหม่ ๆ เป็นส่ิงท่ีดีท่ีนาองคก์ ารไปสู่ความเจริญกา้ วหนา้ 3.2 การวเิ คราะห์ เป็นการกาหนดขอบเขตและทิศทางที่จะดาเนินการ โดยการศึกษาวเิ คราะห์ความตอ้ งการของลูกคา้ หรือผใู้ ชบ้ ริการ โดยวเิ คราะห์จุดอ่อน จุดแขง็ ในการทางานในปัจจุบนัเพ่อื ใชก้ าหนดแนวทางหรือแนวคิดใหม่ ๆ 3.3 การออกแบบใหม่ เป็ นการนาข้อมูลท่ีได้จากการวิเคราะห์ มาคิดวิเคราะห์ เพื่อออกแบบแนวทางการทางานรูปแบบใหม่ โดยมีการทดสอบและประเมินระบบใหม่ก่อนท่ีจะนามาใชจ้ ริง 3.4 การนาไปใช้ เม่ือมีการทดสอบและประเมินแนวทางใหม่ท่ีกาหนดข้ึนแลว้ จะนาแบบงานน้ีมาใชจ้ ริงในการทางาน การปรับร้ื อระบบหรื อรี เอ็นจิเนียริ่ งในบ้านเมืองของเราจะมีการนาไปใช้ในองค์การธุรกิจของเอกชนมากกว่าองค์การส่วนราชการ เพราะเป็ นการปรับเปล่ียนระบบใหม่โดยไม่ยดึ ติดสภาพเดิมแมแ้ ต่เล็กนอ้ ย บุคคลท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั การปรับร้ือระบบ มีดงั ต่อไปน้ี 1) ผนู้ าหรือผบู้ ริหาร 2) ผรู้ ับผดิ ชอบ 3) ทีมงานร้ือปรับระบบ 4) คณะกรรมการ 5) ผมู้ ีอานาจจากการปรับร้ือระบบ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 41 กลุ่มบุคคลเหล่าน้ีจะต้องรับผิดชอบเร่ืองต่าง ๆ ตามภารกิจที่ได้รับมอบหมายพร้อมกับการทาหน้าที่ตดั สินใจในส่วนที่เก่ียวขอ้ ง เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้ ซ่ึงการปรับร้ือระบบ จะทาให้บุคลากรในองคก์ ารเกิดความตื่นตวั มีความกระตือรือร้นในการทางานมากข้ึนเพราะความเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึนในองคก์ าร 4. แนวคิดเกยี่ วกบั องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization : LO) ปี เตอร์ แซงค์ (Peter Senge, 1990 อา้ งถึงใน เปี่ ยมพงศ์ นุ้ยบา้ นด่าน, 2543 : 13-17) กล่าววา่ องคก์ รแห่งการเรียนรู้ คือ สถานท่ีซ่ึงทุกคนสามารถขยายศกั ยภาพของตนเองไวอ้ ยา่ งต่อเน่ือง สามารถสร้างผลงานตามท่ีต้งั เป้าหมายไว้ ทาให้เกิดรูปแบบการคิดใหม่ ๆ หลากหลายรูปแบบ โดยท่ีทาให้แต่ละคนมีอิสระในการสร้างแรงบนั ดาลใจ และทาให้แต่ละคนต่างพยายามเรียนรู้วธิ ีการเรียนรู้ร่วมกนั เดวดิ เอ กาวนิ (David A. Gavin. 1993 อา้ งถึงใน เปี่ ยมพงศ์ นุย้ บา้ นด่าน, 2543 :13-17) กล่าววา่ องคก์ รแห่งการเรียนรู้ คือ องคก์ ารที่มีลกั ษณะในการสร้าง แสวงหา และถ่ายโยงความรู้ และมีการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมโดยเป็ นผลมาจากความรู้ใหม่ และการเขา้ ใจในส่ิงต่าง ๆ อยา่ งแทจ้ ริง มิเช็ค มาร์เครท (Michaek Marquardt. 1994 อา้ งถึงใน เปี่ ยมพงศ์ นุย้ บา้ นด่าน,2543 : 13-17) กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ องค์การท่ีซ่ึงมีบรรยากาศของการเรียนรู้รายบุคคลและกลุ่ม มีการสอนคนของตนเองให้มีกระบวนการคิด วิเคราะห์ เพ่ือให้เขา้ ใจในทุกส่ิง และให้ทุกคนตระหนกั ในการเปลี่ยนแปลง พร้อมท้งั ปรับตวั ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ องค์การเอ้ือการเรียนรู้ มีลกั ษณะเป็ นพลวตั ร (Dynamics)มีการเปลี่ยนแปลงในลกั ษณะของการพฒั นาการดา้ นคุณภาพให้ดีข้ึนเร่ือย ๆ พร้อมท้งั มีการสร้างวฒั นธรรมองคก์ าร (Corporate Culture) ใหเ้ กี่ยวขอ้ งสัมพนั ธ์กนั จากความหมายของนกั วชิ าการหลาย ๆ ท่าน สามารถสรุปไดด้ งั น้ี องคก์ รแห่งการเรียนรู้ หมายถึง องคก์ ารท่ีสามารถรวมกลุ่มบุคคลเพื่อนาเอาความรู้ที่มีอยมู่ าผสมผสานกนั เพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถไดอ้ ยา่ งต่อเน่ืองและเป็ นแหล่งการเรียนรู้ทางความคิด เพื่อใหเ้ กิดการเรียนรู้ร่วมกนั การสร้ างองค์กรแห่ งการเรี ยนรู้ ให้เกิ ดข้ ึ นจะต้องอาศัยองค์การในการสร้ างวินัย5 ประการ ใหเ้ กิดข้ึนกบั บุคลากร คือ 1) บุคลากรที่มคี วามรอบรู้ (Personal Mastery) การเรียนรู้ของปัจเจกบุคคลเป็ นจุดเริ่มตน้ ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ซ่ึงบุคคลควรตอ้ งไดร้ ับการส่งเสริมให้มีการพฒั นาอยู่เสมอ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 42โดยในการพฒั นาควรเป็ นไปอย่างต่อเนื่อง รูปแบบของการเรียนรู้จะเน้นการเรียนรู้ในที่ทางาน(Work Place Learning) หรือการเรียนรู้งานในหนา้ ที่ (On The Job Learning) 2) รูปแบบความคิด (Mental Models) รูปแบบความคิดของบุคคลมีอิทธิพลต่อแนวทาง การปฏิบตั ิของบุคคลน้นั ๆ อีกท้งั เป็นส่ิงท่ีกาหนดพฤติกรรมการปฏิบตั ิงานวา่ จะมีลกั ษณะเช่นไร ดว้ ยเหตุน้ีเององคก์ รตอ้ งพฒั นาบุคลากรใหม้ ีการเรียนรู้และเขา้ ใจถึงส่ิงที่บุคคลตอ้ งการ (SelfVision) กบั สิ่งท่ีองคก์ รตอ้ งการ (Organizational Vision) ซ่ึงองค์กรควรเตรียมการสร้างบรรยากาศของการเปลี่ยนแนวความคิดระหวา่ งกนั ซ่ึงจะทาให้คนในองคก์ รมีแนวความคิดไปในแนวทางเดียวกนัและนาไปสู่ผลงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 3) วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) ความสอดคลอ้ งระหวา่ งวสิ ัยทศั น์ขององคก์ รและวสิ ยั ทศั น์ของบุคคล ส่งผลใหบ้ ุคคลปฏิบตั ิหนา้ ที่ดว้ ยความผกู พนั มิใช่เพียงแค่การทาตามหนา้ ท่ีเท่าน้นั ดงั น้นั จุดมุ่งหมายขององคก์ รแห่งการเรียนรู้ คือ การผลกั ดนั ให้บุคคลในองคก์ รทุกคนมีขอ้ สัญญาผกู มดั ทางใจ โดยอาศยั จุดประสงคร์ ่วมกนั บนพ้นื ฐานแห่งการเป็นหุ้นส่วน (Partner) ซ่ึงสิ่งดงั กล่าวเกิดข้ีนไดเ้ นื่องจากการแลกเปล่ียนแนวความคิด ความรู้ ประสบการณ์ ซ่ึงกนั และกนั นนั่ เอง 4) การเรียนรู้เป็ นทีม (Team Learning) ในองคก์ รแห่งการเรียนรู้ไม่ควรให้บุคคลใดบุคคลหน่ึงเก่งอยู่ผูเ้ ดียวในองค์กร ควรก่อให้เกิดการแลกเปล่ียนความคิดท้ังในรูปแบบท่ีเป็ นทางการ (Formal) และไม่เป็ นทางการ (Informal) ก่อให้เกิดเป็ นความรู้ ความคิดร่วมกันภายในองค์กร การดาเนินการอาจต้งั เป็ นทีมเรียนรู้ เพื่อพิจารณาความเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร รวมท้งั สภาพความเป็ นไปภายในองค์กร เพ่ือนามาแลกเปล่ียนแนวความคิดและนาไปสู่ขอ้ กาหนดในการปรับปรุงองคก์ รใหม้ ีประสิทธิภาพ 5) ความคิดเป็ นระบบ (System Thinking) เป็ นวินัยข้อท่ีสาคญั มาก มีลักษณะคือการพิจารณาองค์กรตอ้ งพิจารณาในรูปแบบองค์รวมขององค์กร ไม่ควรพิจารณาแต่เพียงปัจเจกบุคคลเท่าน้นั มีกรอบแนวความคิดคือ คิดเป็ นกลยุทธ์ เน้นรูปแบบที่สามารถนามาปฏิบตั ิจริงได้ คิดทนัเหตุการณ์ การคิดควรทนั ต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกท่ีมีอิทธิพลต่อองคก์ ร และสามารถแกไ้ ขปัญหาไดท้ นั เหตุการณ์ การมองเห็นโอกาส การคิดไม่เพียงแตก่ ารคิดในปัญหาเฉพาะหนา้เท่าน้นั แต่ควรพิจารณาถึงสภาพการณ์ในอนาคต เพ่ือสามารถกาหนดแนวทางการปฏิบตั ิเชิกรุกได้อาจกล่าวได้ว่ามิติในการพฒั นาองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เก่ียวเน่ืองกบั มิติทางดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) อยา่ งแทจ้ ริง กล่าวคือสถานะขององคก์ รแห่งการเรียนรู้จะดารงอยไู่ ดต้ อ้ งอาศยั บุคลากรเป็นสาคญั ซ่ึงบุคลากรนน่ั คงเกี่ยวขอ้ งกบับุคคลหลายระดบั เช่น ผบู้ ริหาร หวั หนา้ งาน พนกั งานระดบั หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 43 สรุป องค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็ นองค์กรท่ีมีผูร้ ู้ท้งั หลายมาแลกเปล่ียนความรู้กันเพื่อให้เกิดกระบวนการในการคิด วิเคราะห์ถึงความเปล่ียนแปลง และปรับตวั ให้อยรู่ ่วมกนั อยา่ งมีประสิทธิภาพ เพื่อเป็นการสร้างวฒั นธรรมในองคก์ รน้นั 5. แนวคดิ การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM) การจดั การคุณภาพโดยรวมเป็ นการจดั การท่ีมุ่งเน้นการสร้างความพึงพอใจของลูกคา้ อยา่ งต่อเน่ือง และช่วยลดค่าใชจ้ ่ายในการดาเนินการใหต้ ่าสุด โดยมีตวั แบบเป็ นองคป์ ระกอบหลกั 2 ประการคือ ปรัชญาพ้ืนฐานและระบบพร้อมเครื่องมือ ซ่ึงผบู้ ริหารจะตอ้ งยอมรับในปรัชญาพ้ืนฐาน เพื่อผลกั ดนั ให้เกิดการสร้างสรรค์ระบบ และเครื่องมือเพ่ือสนับสนุนการจดั การคุณภาพโดยรวม และทาใหเ้ กิดวฒั นธรรมในองคก์ รดว้ ย ปรัชญาพ้ืนฐานของการจดั การคุณภาพโดยรวม ประกอบด้วยความเชื่อพ้ืนฐาน4 ประการคือ 5.1 การให้ความสาคญั แก่ลูกค้าอย่างแท้จริง องคก์ ารควรให้การมุ่งเนน้ ใหค้ วามสาคญัต่อคุณค่า ต่อลูกคา้ ให้เกิดความพึงพอใจ และเปล่ียนระดบั ไปสู่ความพึงพอใจในการตอบสนองสินคา้ หรือบริการท่ีเกินความคาดหวงั แก่ลูกคา้ ซ่ึงทาให้เกิดความเขา้ ใจถึงความตอ้ งการของลูกคา้ซ่ึงเป็นสิ่งที่สาคญั ที่สุด 5.2 การให้อานาจตัดสินใจ การมีส่วนร่วมและความเป็ นเจา้ ของแก่ผูป้ ฏิบตั ิงานในการบริหารองคก์ าร เพื่อให้ผูป้ ฏิบตั ิงานเกิดความมุ่งมน่ั ท่ีจะสร้างคุณภาพจากภายใน ปรับปรุงแก้ไขและกาหนดเป้าหมายของผลงานที่ท้าทายด้วยตนเอง เพ่ือให้การบริการแก่ลูกค้าและสนบั สนุน ใหเ้ กิด ผลิตภาพที่ยงั่ ยนื 5.3 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในการบริหารขององค์กรควรจะมีการปรับปรุงเปล่ียนแปลงระบบ ให้อยใู่ นสภาวะท่ีทนั สมยั ไดต้ ลอดเวลา ซ่ึงถือวา่ เป็ นกลยทุ ธ์เชิกรุก ท่ีจาเป็ นต่อความอยรู่ อดของธุรกิจ และส่งเสริมใหเ้ กิดผลผลิตที่ลดตน้ ทุนคา่ ใชจ้ า่ ย หรือปรับปรุงงานไดด้ ีข้ึน 5.4 การจัดการอย่างเป็ นระบบ ในการดาเนินการภายในองคก์ าร เพื่อให้ไดผ้ ลิตภณั ฑ์ท่ีมีคุณภาพตามมาตรฐานแบบเดียวกนั ช่วยลดการสูญเสียและเป็ นการใชป้ ระโยชน์จากทรัพยากรอยา่ งมีประสิทธิภาพ จะตอ้ งใชว้ ธิ ีการจดั การอยา่ งเป็นระบบ เพอื่ ช่วยเพิ่มผลผลิต และลดตน้ ทุนของปัจจยั นาเขา้ จากปรัชญาพ้ืนฐานของการจัดการคุณภาพโดยรวม ถ้าหากผูบ้ ริหารนามาใช้ในองคก์ าร ก็สามารถช่วยเพ่ิมรายไดใ้ ห้แก่องคก์ าร เมื่อมีรายไดเ้ พ่ิมข้ึน ผูบ้ ริหารก็ปรับปรุงคุณภาพในการบริหารจดั การท้งั ระบบ ก็จะช่วยลดตน้ ทุนและคา่ ใชจ้ ่ายน้นั เอง หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 44 การจัดการคุณภาพโดยรวม เป็ นการดาเนินการท่ีเน้นการควบคุมคุณภาพทั่วท้ังองคก์ ารเพื่อให้พนกั งานทุกระดบั ในองคก์ าร เกิดความผกู พนั และผูกมดั และเกิดการพฒั นาปรับปรุงกระบวนการทางานในทุก ๆ ดา้ นอยา่ งสม่าเสมอและต่อเนื่อง เพื่อให้ตอบสนองความตอ้ งการของลูกคา้ ไดอ้ ยา่ งเหมาะสม 6. แนวคดิ Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard เป็นกลยทุ ธ์ในการบริหารงานสมยั ใหม่ และไดร้ ับความนิยมไปทว่ั โลก รวมท้งั ประเทศไทย Balanced Scorecard ไดถ้ ูกพฒั นาข้ึนเม่ือปี 1990 โดย Drs. RobertKaplan จาก Harvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborativeโดยต้งั ชื่อระบบน้ีวา่ “Balanced Scorecard ” เพื่อที่ผูบ้ ริหารขององคก์ รจะไดร้ ับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชดั เจนของการบริหารงานท่ีผา่ นมา “Balanced Scorecard ” จะช่วยในการกาหนดกลยทุ ธ์ในการจดั การองค์กรไดช้ ดั เจน โดยดูจากผลของการวดั ค่าได้จากทุกมุมมอง เพ่ือให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างท่ีองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คานึงถึง เช่น รายได้ กาไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็ นต้น การนาBalanced Scorecard มาใชจ้ ะทาใหผ้ บู้ ริหารมองเห็นภาพขององคก์ รชดั เจนยงิ่ ข้ึน Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทว่ั ท้งั องคก์ ร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวดั ผลเพียงอยา่ งเดียว แต่จะเป็นการกาหนดวสิ ัยทศั น์ (Vision) และแผนกลยทุ ธ์(Strategic Plan) แลว้ แปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็ นแนวทางในการดาเนินงานของแต่ละฝ่ ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็ นการจดั หาแนวทางแกไ้ ขและปรับปรุงการดาเนินงาน โดยพิจารณาจากผลท่ีเกิดข้ึนของกระบวนการทางานภายในองค์กรและผลกระทบจากลูกคา้ ภายนอกองค์กร นามาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดี และประสิทธิผลดียิ่งข้ึน เมื่อองค์กรได้ปรับเปล่ียนเข้าสู่ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแล้วBalanced Scorecard จะช่วยปรับเปล่ียนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทางานตามคาสั่งหรือส่ิงท่ีไดเ้ รียนรู้สืบทอดกนั มา (Academic Exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็ นหน่ึงเดียวขององคก์ ร (Nerve Center of an Enterprise) Balanced Scorecard (BSC) น้ัน ได้รับการพฒั นามาโดยตลอด ทาให้ภาพของBSC จากเพียงเคร่ืองมือท่ีถูกใช้เพ่ือวดั และประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็ นเคร่ืองมือเชิงระบบสาหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผูพ้ ฒั นาเคร่ืองมือน้ี (Nortonและ Kaplan) ยืนยนั หนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพฒั นาองค์กรน้นั สามารถวดั และประเมินไดจ้ ากการมองผา่ นมุมมองของระบบการวดั และประเมินผลใน 4 ดา้ นหลกั คือ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 45 6.1 มุมมองดา้ นการเงิน (Financial Perspective; F) 6.2 มุมมองดา้ นลูกคา้ (Customer Perspective; C) 6.3 มุมมองดา้ นการดาเนินการภายใน (Internal Perspective; I) 6.4 มุมมองดา้ นการเรียนรู้และพฒั นาการ (Learning and Growth; L) มุมมองทางด้านการเงิน เป็ นจุดร่วมของการวดั ในมุมมองอ่ืน ๆ ใน BSC ตวั ช้ีวดัที่นิยมใชม้ กั จะเป็ นเร่ืองเกี่ยวกบั การเพ่ิมรายได้ การลดตน้ ทุน การเพ่ิมผลผลิต การใชป้ ระโยชน์ทรัพยส์ ินการลดความเสี่ยง ตวั อยา่ งตวั ช้ีวดั มุมมองทางดา้ นการเงิน ไดแ้ ก่ มูลค่าทรัพยส์ ินรวม (บาท) มูลค่าทรัพยส์ ินรวม / จานวนพนกั งาน (บาท) รายรับ / มูลค่าทรัพยส์ ินรวม (%) รายรับ / จานวนพนกั งาน (บาท)กาไร / มูลค่าทรัพยส์ ินรวม (บาท) กาไร / จานวนพนกั งาน (บาท) มูลค่าตลาด (บาท) ผลตอบแทนจากการลงทุนบุคลากร (%) มุมมองทางด้านลกู ค้า การแข่งขนั ในปัจจุบนั หวั ใจอยูท่ ี่ความเขา้ ใจความตอ้ งการของลูกคา้ เป็ นวิธีการคิดที่เปลี่ยนความสนใจจากภายในจากที่เนน้ ผลผลิตและการพฒั นาเทคโนโลยมี าสู่ภายนอกในการให้ความสนใจต่อลูกคา้ สิ่งที่ตอ้ งให้ความสาคญั คือ ความสามารถในการดึงดูดลูกคา้ ใหม่ให้เขา้ มาใชส้ ินคา้ บริการ ความสามารถในการรักษาความสัมพนั ธ์กบั ลูกคา้ ท่ีมีอยูใ่ ห้ยืนยาวความสามารถในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกคา้ ผลกาไรสุทธิที่ไดจ้ ากลูกคา้ เม่ือหกั รายจ่ายตน้ ทุนในการบริการลูกคา้ แลว้ ตวั อยา่ งตวั ช้ีวดั มุมมองทางดา้ นลูกคา้ ไดแ้ ก่ จานวนลูกคา้ (คน)ส่วนแบ่งตลาด(%)ยอดขายท้งั ปี / จานวนลูกคา้ (บาท) การสูญเสียลูกคา้ (คน หรือ %) เวลาเฉลี่ยที่ใชใ้ นดา้ นความสัมพนั ธ์กบั ลูกคา้ (นาที) รายจ่ายทางการตลาด (บาท) ดชั นีวดั ความพึงพอใจลูกคา้ ดชั นีวดั ความจงรักภกั ดีของลูกคา้ จานวนเร่ืองร้องเรียน (เรื่อง) เป็นตน้ มุมมองทางด้านกระบวนการ เป็ นการวดั ท่ีดูถึงความสมบูรณ์ของกระบวนการทางานภายในองคก์ าร เป็นการพฒั นาปรับปรุงกระบวนการทางานเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกคา้ ขององคก์ ารแตกต่างจากการวดั ประเมินผลแบบเดิมท่ีมุ่งเนน้ ประโยชน์เพ่ือการควบคุม ตวั อยา่ งตวั ช้ีวดั มุมมองทางดา้ นกระบวนการ ไดแ้ ก่ ค่าใชจ้ ่ายในการบริหาร / รายรับ (บาท) เวลาท่ีใช้ในการผลิต (นาที)การส่งสินคา้ ตรงเวลา (%) เวลาเฉลี่ยในการตดั สินใจ (นาที) เวลาที่ใชใ้ นการพฒั นาผลิตภณั ฑ์ (วนั )เวลาท่ีนับแต่มีการสั่งสินคา้ จนถึงการส่งสินคา้ (นาที / ชั่วโมง / วนั ) เวลาที่ใช้ในการส่งของจากSupplier การปรับปรุงการผลิต (%) คา่ ใชจ้ ่ายดา้ น IT / คา่ ใชจ้ ่ายในการบริหาร มุมมองทางด้านการเรียนรู้และการเติบโต เป็ นการวดั องคป์ ระกอบพ้นื ฐานท่ีสาคญัของ 3 มุมมองแรก เป็ นการลงทุนเพ่ืออนาคต และเป็ นประโยชน์ในระยะยาวแก่องค์การมากกว่าเน้นผลเฉพาะหน้า มีองค์ประกอบย่อยท่ีใช้ในการวดั 3 ด้าน คือ ความสามารถของพนักงานความสามารถของระบบข้อมูลข่าวสาร บรรยากาศที่เอ้ืออานวยต่อการทางาน ตวั อย่างตวั ช้ีวดั หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 46มุมมองทางดา้ นลูกคา้ ไดแ้ ก่ ค่าใช้จ่ายใน R&D / รายจ่ายท้งั หมด (บาท) ค่าใช้จ่ายดา้ นพฒั นา IT /รายจ่ายท้งั หมด (บาท) การลงทุนด้านฝึ กอบรม/ ลูกค้า (บาท) การลงทุนในด้านงานวิจยั (บาท)ขอ้ เสนอแนะในการปรับปรุงงาน / จานวนพนกั งาน ค่าใชจ้ ่ายในการพฒั นาสมรรถนะ / จานวนพนกั งานดชั นีวดั ความพึงพอใจของพนกั งาน ดชั นีวดั ภาวะผูน้ า ดชั นีวดั แรงจูงใจ สัดส่วนลูกจา้ งท่ีออกจากงาน(%) เป็นตน้ กระบวนการในการสร้าง BSC 1) การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์การเพอ่ื ใหท้ ราบถึงสถานะพ้นื ฐานขององคก์ าร 2) กาหนดวสิ ัยทศั น์ (Vision) และกลยทุ ธ์ขององคก์ าร 3) การกาหนดมุมมอง (Perspective) ดา้ นตา่ ง ๆ ที่จะเป็นตวั ช้ีวดั ความสาเร็จ ในการดาเนินกิจการ มุมมองของแต่ละกิจการจะแตกต่างกนั ท้งั น้ีข้ึนอยกู่ บั พ้ืนฐานของการดาเนินกิจการ 4) การจดั ทาแผนที่ทางกลยทุ ธ์ (Strategy Map) ระดบั องคก์ ารโดยกาหนดวตั ถุประสงค์ในแต่ละมุมมอง 5) ผูบ้ ริหารระดบั สูงตอ้ งประชุมร่วมกนั เพ่ือยนื ยนั และเห็นชอบในแผนท่ีทางกลยทุ ธ์จดั ข้ึน 6) การกาหนดตวั ช้ีวดั (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย(Target) สาหรับแตล่ ะมุมมองพร้อมท้งั เรียงลาดบั ความสาคญั 7) การจดั ทาแผนปฏิบตั ิการ (Action Plan) องคก์ ารต่าง ๆ ในปัจจุบนั ไดใ้ หค้ วามสาคญั กบั การบริหารงานโดยนา BSC ซ่ึงเป็นกลยทุ ธ์บริหารงานสมยั ใหม่ ดว้ ยเหตุผลตา่ ง ๆ ดงั น้ี 1) ไมล่ ะเลยวธิ ีการวดั ผลแบบด้งั เดิม (Financial Perspective) 2) ใหค้ วามสาคญั แก่ลูกคา้ (Customer Orientation) 3) มุ่งใหก้ ารร้ือปรับระบบการทางานใหม้ ีประสิทธิภาพ (Reengineering) 4) ใชเ้ ทคโนโลยสี มยั ใหม่ (Technology) 5) บนพ้นื ฐานแนวความคิดองคก์ รแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ประโยชน์ทอี่ งค์การจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard 1) ช่วยใหม้ องเห็นวสิ ัยทศั น์ขององคก์ ารไดช้ ดั เจน 2) ช่วยใหผ้ ลการดาเนินงานขององคก์ ารดีข้ึน หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 47 3) ไดร้ ับการเห็นชอบและยอมรับจากผบู้ ริหารทุกระดบั ทาให้ทุกหน่วยงานปฏิบตั ิงานไดส้ อดคลอ้ งกนั ตามแผน 4) ใชเ้ ป็นกรอบในการกาหนดแนวทางการทางานทว่ั ท้งั องคก์ ร 5) ช่วยให้มีการจดั แบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สาหรับแต่ละกิจกรรมได้อยา่ งเหมาะสม 6) เป็ นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเขา้ มาไวด้ ้วยกนั ดว้ ยแผนธุรกิจขององคก์ าร ทาใหแ้ ผนกลยทุ ธ์ท้งั หมดมีความสอดคลอ้ งกนั 7) สามารถวดั ผลไดท้ ้งั ลกั ษณะเป็นทีมและตวั บุคคล 8) ทาให้องค์การมุ่งเน้น และให้ความสาคัญต่อกลยุทธ์ขององค์การ โดยต้องให้เจา้ หนา้ ที่ทวั่ ท้งั องคก์ ารให้ความสาคญั กบั กลยุทธ์ขององคก์ ารมากข้ึน และเป็ นเครื่องมือหน่ึงท่ีช่วยในการนากลยทุ ธ์ไปสู่การปฏิบตั ิ 9) ช่วยในการปรับเปล่ียนพฤติกรรม และวฒั นธรรมขององค์การโดยอาศยั การกาหนดตวั ช้ีวดั และเป้าหมายเป็นเคร่ืองมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจา้ หนา้ ที่ 10) ทาใหพ้ นกั งานเกิดการรับรู้และเขา้ ใจวา่ งานแตล่ ะอยา่ งมีท่ีมาท่ีไปอีกท้งั ผลของงานตนเองจะส่งผลต่อการดาเนินงานของผูอ้ ื่นและองคก์ ารอยา่ งไร อุปสรรคสาคญั ทที่ าให้กลยุทธ์ไม่สามารถนาไปสู่การปฏบิ ัติ 1) วสิ ัยทศั น์และกลยทุ ธ์ท่ีกาหนดข้ึน ขาดการสื่อสารและการถ่ายทอดไปยงัผบู้ ริหารระดบั ต่าง ๆ และพนกั งาน 2) การที่ผบู้ ริหารระดบั ตา่ ง ๆ และพนกั งานยงั ขาดแรงจูงใจที่จะปฏิบตั ิตามกลยทุ ธ์ 3) ผบู้ ริหารระดบั สูงขององคก์ ารมกั ไม่ค่อยให้ความสนใจและให้ความสาคญั กบักลยทุ ธ์มากนกั ข้อควรระวงั และข้อคดิ ในการจัดทา Balanced Scorecard 1) ผบู้ ริหารระดบั สูงตอ้ งใหก้ ารสนบั สนุนอยา่ งเตม็ ที่ 2) ทุกคนภายในองค์การต้องมีส่วนรับรู้และให้การสนับสนุนในการนาระบบการประเมินไปใช้ เนื่องจากการนา Balanced Scorecard ไปใชต้ อ้ งเกี่ยวขอ้ งกบั ทุกคนในองคก์ าร 3) การเริ่มนาระบบ Balanced Scorecard มาใช้ภายในองค์การตอ้ งระวงั วา่ เม่ือทาแลว้ควรจะรีบทาใหเ้ ห็นผลในระดบั หน่ึงโดยเร็ว เพราะจะส่งผลต่อขวญั และกาลงั ใจของพนกั งาน 4) ต้องระวงั อย่าให้ระบบ Balanced Scorecard กลายเป็ นเครื่องมือในการจับผิดเจา้ หนา้ ที่ จะเป็นการใช้ Balanced Scorecard อยา่ งผดิ วตั ถุประสงค์ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 48 5) ต้องระวงั ไม่ให้การจัดระบบ Balanced Scorecard เป็ นเพียงแค่โครงการที่มีกาหนดระยะเวลา ท้งั น้ีเพราะ Balanced Scorecard เป็ นสิ่งที่ตอ้ งทาอยา่ งต่อเน่ืองตลอดเวลาไมม่ ีการสิ้นสุด ตอ้ งมีการปรับเปล่ียนตลอดเวลาเพอ่ื ใหม้ ีความเหมาะสมต่อสถานการณ์ท่ีเปลี่ยนไป 6) ตอ้ งระวงั ไม่ใหก้ ารจดั ทาตวั ช้ีวดั และเป้าหมายมีความง่ายหรือยากเกินไป 7) ในการนาเคร่ืองมือหรือสิ่งใหม่ ๆ มาใชภ้ ายในองคก์ าร อาจจะตอ้ งพบการต่อตา้ นจากผบู้ ริหารหรือเจา้ หนา้ ท่ีบางกลุ่ม 8) การนาระบบ Balanced Scorecard ไปผูกกับระบบการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร ไม่ควรจะรีบเร่งทาต้งั แต่การเพิ่งพฒั นา Balanced Scorecard ได้ใหม่ ๆ ควรต้องรอให้ระบบท้งั หมดนิ่งก่อน 9) บางคร้ังผบู้ ริหารชอบที่จะกาหนดค่าน้าหนกั ความสาคญั ในการกาหนดวตั ถุประสงค์หรือตวั ช้ีวดั เพ่ือเป็ นการจดั ลาดบั ความสาคญั ของปัจจยั แต่ละตวั แต่ตอ้ งระลึกไวเ้ สมอวา่ คา่ น้าหนกัความสาคญั น้ีเป็นเพียงแคเ่ ครื่องมือที่ช่วยในการสื่อสารใหท้ ุกคนเห็นความสาคญั ของปัจจยั แตล่ ะตวัเท่าน้นั 10) ผูบ้ ริหารและผูท้ ่ีเกี่ยวขอ้ งในการทา Balanced Scorecard ทุกคนตอ้ งระลึกวา่สิ่งที่กาลงั ทาเป็นเพียงสมมติฐานเท่าน้นั ทุกส่ิงสามารถเปลี่ยนแปลงและแกไ้ ขไดต้ ลอดเวลา 7. แนวคดิ บรรษัทภบิ าล (Corporate Government) การบริหารธุรกิจในปัจจุบนั จะตอ้ งใช้แนวทางในการบริหารงานแบบบรรษทั ภิบาลจึงจะทาให้องคก์ ารธุรกิจดาเนินการไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ ดงั น้นั ผูบ้ ริหารจึงตอ้ งทาความเขา้ ใจเกี่ยวกบั บรรษทั ภิบาลเพอ่ื นามาใชใ้ นการบริหารงานตอ่ ไปได้ บรรษัทภิบาล หมายถึง องค์การขนาดใหญ่ท่ีทาธุรกิจเพ่ือมุ่งหวงั ผลกาไรมีเสถียรภาพ มีการเจริญเติบโต และเพื่อประโยชน์ต่อสังคม โดยรวมถึงธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ และบริษทั ขา้ มชาติท่ีมิใช่องคก์ รของรัฐ บรรษทั ภิบาล หมายถึง การบริหารการจดั การธุรกิจที่เป็ นธรรม โปร่งใส และเสมอภาค โดยมีผู้มีอานาจบริหารและอานาจในการตัดสินใจในธุรกิจน้ัน ๆ มีความรับผิดชอบต่อหนา้ ที่และผลการกระทาของตนต่อผูม้ ีส่วนไดส้ ่วนเสียกบั บริษทั (Stakeholder) ทุกฝ่ ายโดยรวมถึงผถู้ ือหุ้น เจา้ หน้ี พนกั งานรัฐ ลูกคา้ ตลอดจนประชาชนทวั่ ไป คณะกรรมการ (Board) มีหนา้ ท่ีกากบั ดูแลและติดตามตรวจตรา (Monitor) การบริหารงานของผูบ้ ริหาร ให้สอดคลอ้ งกบั จุดประสงค์และนโยบายของบริษทั โดยที่ผูบ้ ริหารจะตอ้ งบริหารธุรกิจเพ่ือสร้างผลกาไรใหบ้ ริษทั ซ่ึงมีผถู้ ือหุน้ทุกรายเป็ นเจา้ ของโดยไม่เลือกปฏิบตั ิระหว่างผูถ้ ือหุ้นรายใหญ่และรายย่อย และในขณะเดียวกนั หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 49ท้งั กรรมการและผูบ้ ริหารมีความรับผิดชอบร่วมกนั ต่อผูท้ ี่มีส่วนไดส้ ่วนเสียรายอ่ืนกบั บริษทั ดว้ ย เช่นเจา้ หน้ีจะต้องชดใช้หน้ีตามภาระผูกพนั รัฐในการจ่ายภาษีและในการปฏิบัติตามกฎระเบียบของการประกอบธุรกิจต่าง ๆ พนกั งานใหม้ ีความเป็นอยทู่ ่ีดี ลูกคา้ ใหไ้ ดร้ ับสินคา้ ที่มีคุณภาพหรือบริการท่ีดีพร้อมท้งั ประชาชนใหไ้ ดอ้ ยใู่ นสภาพแวดลอ้ มท่ีดีดว้ ย หลักบรรษัทภิบาล หลักบรรษัทภิบาลเป็ นหลักของการบริหารจัดการองค์กรที่มุ่งเน้นให้ทุกคนทุกฝ่ ายมีส่วนไดส้ ่วนเสีย โดยใช้สิทธิของความเป็ นเจา้ นาย (Owns) เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตนเองผา่ นกลไกการบริหารงาน หลกั การพืน้ ฐานในการบริหารงานตามหลกั บรรษัทภิบาล มี 6 ขอ้ คือ 1) ความรับผดิ ชอบต่อหน้าท่ี (Responsibility) องค์กรจะตอ้ งกาหนดภารกิจของแต่ละฝ่ ายอยา่ งชดั เจน ทุกคนทุกฝ่ ายรู้หน้าที่ของตนวา่ จะตอ้ งทาอยา่ งไร ทาอยา่ งไรและเขา้ ใจในหนา้ ท่ีของตนเองอยา่ งชดั เจน ยดึ หลกั ความถูกตอ้ งในการปฏิบตั ิหน้าที่เพื่อประสิทธิภาพสูงสุดในการทางาน 2) ความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและการกระทาของตน (Accountabilily)ทุกฝ่ ายในองคก์ รจะตอ้ งปฏิบตั ิหน้าท่ีดว้ ยความรู้สึกรับผิดชอบอยา่ งแทจ้ ริง มีความเขา้ ใจว่าตอ้ งรับผดิ ชอบตอ่ ใครบา้ ง ในลกั ษณะใด แค่ไหน และอยา่ งไร 3) ความยุติธรรม (Fairness) ถือเป็ นหลกั จริยธรรมพ้ืนฐานในการทาธุรกิจ การสร้างความยุติธรรมในการดาเนินธุรกิจควรเริ่มต้งั แต่ระดบั นโยบาย กฎระเบียบต่าง ๆ จะตอ้ งมีความเสมอภาค มีความเทา่ เทียม มีหลกั การท่ีชดั เจน 4) ความโปร่งใส (Transparency) ถือเป็ นหัวใจสาคญั ของการบริหารตามหลกับรรษทั ภิบาล ขอ้ มูลข่าวสารทางธุรกิจต่าง ๆ โดยเฉพาะผลการดาเนินงานและภายในทางการเงินท่ีบริษทั เปิ ดเผยจะตอ้ งโปร่งใส เช่ือถือได้ เพื่อสร้างความเชื่อมนั่ ใหแ้ ก่ผถู้ ือหุน้ นกั ลงทุน และตลาดทุน 5) คุณค่าระยะยาว (Long-term Value) หลกั บรรษัทภิบาลให้ความสาคัญกับการสร้างคุณค่าในระยะยาวแก่องค์การมากกว่าการตกั ตวงผลประโยชน์ในระยะส้ัน คณะกรรมการบริษทัจะมีวสิ ัยทศั น์ที่กวา้ งไกล มีความมุ่งมน่ั ที่จะทาธุรกิจเพ่ือสร้างคุณค่าในระยะยาว เพื่อความมนั่ คงและยงั่ ยนื 6) การปฏิบัตทิ ีเ่ ป็ นเลศิ (Best Practices) องคก์ รจะตอ้ งส่งเสริมในการปฏิบตั ิงานในทุกดา้ นมุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ โดยมีนโยบายท่ีชดั เจน เพื่อใหบ้ รรลุเป้าหมายของธุรกิจมีการผลกั ดนัและสนบั สนุนใหท้ ุกฝ่ ายมีการพฒั นาตนเองตลอดเวลา หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 50 โดยสรุปแลว้ บรรษทั ภิบาลเป็นหลกั ในการบริหารให้เกิดความเป็ นธรรม มีความโปร่งใส และให้ทุกคนมีความเสมอภาคกัน ซ่ึงทาให้ทุกคนมีความรับผิดชอบในทุก ๆ ด้านอยา่ งเท่าเทียมกนั เพ่ือทาใหก้ ารบริหารจดั การในองคก์ ารบรรลุเป้าหมายตามท่ีทุกคนตอ้ งการ 8. แนวคิด CSR (Corporate Social Responsibility) แนวคิดความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์การ หรือบางคร้ังเราจะไดย้ ินในชื่อว่าความรับผิดชอบต่อสังคมของรัฐวิสาหกิจ หรือบรรษัทภิบาล (Corporate Social Responsibility-CSR)ในปัจจุบนั ไดม้ ีการพฒั นาท้งั ในภาคทฤษฏีและภาคปฏิบตั ิ แมว้ า่ ในขอ้ เทจ็ จริงคงไม่มีใครปฏิเสธวา่การทากิจกรรมเพื่อช่วยเหลือสังคมของหน่วยงานต่างๆ น้ันมีมานานก่อนที่คาว่า CSR จะมีการบญั ญตั ิข้ึน มีผใู้ หค้ วามหมาย CSR ไวด้ งั ต่อไปน้ี สถาบันไทยพฒั น์ มูลนิธิบูรณะชนบทแห่งประเทศไทยในพระบรมราชูปถัมภ์ (2553)ให้ความหมายวา่ ซีเอสอาร์ หรือ บรรษทั บริบาล หมายถึง การดาเนินกิจกรรมภายในและภายนอกองคก์ ร ที่คานึงถึงผลกระทบต่อสังคมท้งั ในระดบั ใกล้และไกล ดว้ ยการใช้ทรัพยากรท่ีมีอยูใ่ นองค์กรหรือทรัพยากรจากภายนอกองคก์ ร ในอนั ท่ีจะทาใหอ้ ยรู่ ่วมกนั ในสังคมไดอ้ ยา่ งเป็นปกติสุข องค์กรเพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมแห่งสหประชาชาติ (UNIDO) (อ้างถึงในสถาบนั ธุรกิจเพ่ือสังคม. ม.ป.ป.) ใหค้ วามหมายไวว้ า่ CSR เป็ นแนวคิดการจดั การท่ีมุ่งให้วสิ าหกิจผสานการดาเนินธุรกิจกับความห่วงใยด้านสังคมและส่ิงแวดล้อม ร่วมกับ ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียท้งั หลาย The world Business Council for Sustainable Development (อ้างถึงใน สุ พานีสฤษฎ์วานิช. 2553 : 42) ให้ความหมายไวว้ า่ CSR เป็ นความมุ่งมนั่ หรือพนั ธสัญญาที่ธุรกิจมีอยู่อยา่ งต่อเนื่องในการที่จะประพฤติปฏิบตั ิอย่างมีจริยธรรม และมีส่วนร่วมในการพฒั นาเศรษฐกิจดว้ ยการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของผูใ้ ชแ้ รงงาน ตลอดจนครอบครัวของเขา และมีส่วนร่วมในการพฒั นาเศรษฐกิจในการพฒั นาชุมชนทอ้ งถ่ินและสังคมในวงกวา้ ง คอตเบอร์และแนนซี่ (Kotler and Nancy. 2005 อา้ งถึงใน พิชิต เทพวรรณ. 2554 :142) ให้ความหมายว่า CSR หมายถึง ภาระผูกพนั ของธุรกิจในการปรับปรุงความเป็ นอยู่ของสงั คม ชุมชน และส่ิงแวดลอ้ มดว้ ย โดยการดาเนินการของธุรกิจและใชท้ รัพยากรของบริษทั เป็ นสิ่งสนับสนุนการดาเนินงาน ซ่ึงภาระผูกพนั ดงั กล่าวต้องเกิดจากความสมคั รใจในการเลือกที่จะดาเนินการท้งั ในรูปของตวั เงินและไมใ่ ช่ตวั เงิน หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 51 อาร์มสตรอง (Armstrong. 2009 อา้ งถึงใน พิชิต เทพวรรณ. 2554 : 142)ให้ความหมายว่า CSR หมายถึง แนวคิดท่ีสะทอ้ นให้เห็นถึงความรับผิดชอบขององคก์ ารที่มีต่อสังคม สิ่งแวดลอ้ ม และเศรษฐกิจ ท้งั น้ีเพื่อบรรเทาผลกระทบท่ีอาจจะเกิดจากการดาเนินธุรกิจและสามารถทาใหธ้ ุรกิจมีการดาเนินงานไดอ้ ยา่ งต่อเนื่อง สรุปได้ว่า CSR หมายถึง แนวความคิดที่องค์การจะตอ้ งสร้างความรับผิดชอบต่อสงั คม สิ่งแวดลอ้ มเพอ่ื ความเป็นอยขู่ องประชากรทุกภาคส่วนท่ีเกี่ยวขอ้ ง จากคาจากดั ความขา้ งตน้ ถา้ ถอดรหัสหวั ใจของ CSR ท่ีมีผูใ้ ห้ความหมายแยกได้3 ประเดน็ หลกั คือ 1) CSR คือ กจิ กรรมรับผดิ ชอบต่อสังคมและองค์กร 1.1) CSR ตอ้ งเป็นกิจกรรมท่ีองคก์ รใหค้ ามนั่ กบั ตวั เองวา่ จะทาอยา่ งต่อเนื่อง 1.2) CSR เป็ นกิจกรรมที่องค์กรสนับสนุนอย่างเต็มที่ เต็มกาลงั เพื่อพฒั นาสภาพเศรษฐกิจ และคุณภาพในการดารงชีวิตของคน กลุ่มคน และองค์กร ที่มีความเก่ียวข้องประสานงานกัน และได้รับผลประโยชน์ขององค์กรโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะมีท้ังผูถ้ ือหุ้นนกั ลงทุน ลูกจา้ ง คู่คา้ ลูกคา้ ชุมชนท่ีวิสาหกิจน้ันต้งั อยู่ สังคม ส่ิงแวดลอ้ มโดยรวมท้งั หมด ฯลฯซ่ึงเป็นเป้าหมายปลายทางท่ีองคก์ รตอ้ งการนาอรรถประโยชน์ท้งั หลายท้งั ปวงไปมอบให้ 2) จุดกาเนิดและปัจจัยผลกั ดันให้เกดิ CSR อนั ท่ีจริงการทา CSR น้นั มีมานานกวา่ 200 ปี แลว้ แต่สมยั น้นั ยงั ไม่มีบญั ญตั ิคาว่า CSR ข้ึนใช้อย่างเป็ นทางการ และการทา CSR ขององค์กรในยุคน้ันโดยมากไม่ไดเ้ กิดจากเจตนารมณ์ที่ดีขององค์กรที่จะทาส่ิงที่ดีตอบแทนสังคม แต่ทาเพราะเกิดปัญหาข้ึนในองค์กรทา CSR เพื่อแกป้ ัญหาและเสริมสร้างภาพลกั ษณ์องคก์ รใหด้ ีข้ึน เช่น ค.ศ.1790 บริษทั อีสท์ อินเดีย ในประเทศองั กฤษ ถูกต่อตา้ นจากประชาชนในประเทศ เน่ืองจากพบวา่ บริษทั มีการกดขี่ ใชแ้ รงงานทาส จึงทาใหบ้ ริษทั จาเป็ นตอ้ งหนั มาใส่ใจกบัสวสั ดิการแรงงานและสิทธิมนุษยชนมากข้ึน ค.ศ.1960 เกิดปัญหาผลกระทบจากการใช้สารดีดีที ซ่ึงบริษทั ในอเมริกาเป็ นผู้ผลิตและส่งออก ทาให้สภาพแวดล้อมปนเป้ื อนสารพิษน้ี จึงนาไปสู่กระแสเรียกร้องด้านสิ่งแวดลอ้ มข้ึน ค.ศ.1984 บริษทั เนสท์เล่ ซ่ึงผลิตและจาหน่ายผลิตภณั ฑ์นม ได้จดั กิจกรรมรณรงคใ์ หเ้ ด็กทารกด่ืมนมผงแทนนมมารดา ก่อใหเ้ กิดกระแสความไม่พอใจของประชาชน จนเกิดการประทว้ งและคว่าบาตรสินคา้ ของเนสทเ์ ล่ เพอื่ เรียกร้องใหบ้ ริษทั เปล่ียนแปลงนโยบายดงั กล่าว หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 52 ค.ศ.1989 หลังเกิดเหตุการณ์เรือบรรทุกน้ามันดิบของ Exxon Waldez ล่มบริเวณทะเลอาลาสกา ทาใหเ้ กิดผลกระทบอยา่ งรุนแรงต่อส่ิงแวดลอ้ มและสัตวน์ ้าในทะเลแถบน้นัเป็นวงกวา้ ง กลุ่มธุรกิจการลงทุนที่รับผิดชอบต่อสังคมซ่ึง Exxon เป็ นหน่ึงในน้นั จึงรวมกนั บญั ญตั ิกฎ 10 ประการที่เรียกว่า Waldez Principle ซ่ึงกาหนดแนวปฏิบตั ิขององคก์ รให้มีความรับผิดชอบต่อส่ิงแวดลอ้ ม ต่อมาไดเ้ รียกชื่อใหมเ่ ป็น CERES Principle ค.ศ.1992 หลงั การประชุมระดับโลก (Earth Summit) คร้ังแรกท่ีกรุงริโอเดจาเนโร ประเทศต่างๆ ทว่ั โลกต่างก็เริ่มต่ืนตวั กบั แนวคิด “การพฒั นาท่ียงั่ ยืน” ซ่ึงเป็ นทิศทางใหม่ของการพฒั นาที่ไม่ใช่มุ่งเน้นแต่การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว แต่ตอ้ งคานึงถึงในเรื่องสังคมและส่ิงแวดลอ้ มดว้ ย ในขณะเดียวกนั ก็เร่ิมมีกระแสกดดนั องคก์ รธุรกิจให้คานึงถึงเรื่องดงั กล่าวดว้ ยเช่นกนั ค.ศ.2000 กระแสของโลกในเรื่อง CSR เริ่มจริงจงั และรุนแรงยิ่งข้ึน โดยองค์กรเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพฒั นา หรือ OECD – Organization for EconomicCooperation and Development ซ่ึงเป็ นองค์กรระหว่างประเทศของกลุ่มประเทศพัฒนา แล้วที่ยอมรับระบบประชาธิปไตยและเศรษฐกิจการค้าเสรี มีประเทศสมาชิก ได้แก่ สหรัฐอเมริกาแคนาดา ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ ญ่ีป่ ุน และประเทศในสหภาพยุโรป ไดอ้ อกแนวปฏิบตั ิสาหรับบรรษทั ขา้ มชาติ หรือที่เรียกว่า OECD-Consensus ซ่ึงแนวปฏิบตั ิน้ีมีการปรับปรุงโดยเนน้ ในเร่ืองCSR อยา่ งเขม้ ขน้ มีการเสนอแนะใหบ้ รรษทั ขา้ มชาติทาธุรกิจกบั คู่คา้ ทวั่ โลกเฉพาะที่มี CSR เทา่ น้นัธุรกิจใดไม่ทา CSR ก็จะส่งสินคา้ ไปขายใหบ้ รรษทั ขา้ มชาติเหล่าน้ีไมไ่ ด้ สาหรับประเทศไทย แมว้ ่าจะมีการนา CSR เขา้ มาในช่วงกวา่ 10 ปี ท่ีผ่านมาแต่การทา CSR ในพ.ศ.น้ี ก็ยงั ถือว่าเป็ นเรื่องที่ใหม่ต่อคนไทย โดยองค์กรท่ีทาส่วนใหญ่มกั เป็ นธุรกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และธุรกิจส่งออก อยา่ งไรก็ตาม Michael E. Porter ศาสตราจารยด์ า้ นกลยุทธ์ทางธุรกิจ ไดก้ ล่าวไวใ้ นนิตยสาร Harvard Business Review ฉบบั เดือนธนั วาคม 2006 ว่า“แนวโน้มธุรกิจในอนาคตขา้ งหน้าจะตอ้ งให้ความสนใจ CSR เพราะต่อจากน้ีไป ประเด็นความรับผิดชอบต่อสังคมของภาคธุรกิจจะกลายเป็ นเครื่องมืออย่างหน่ึงของประเทศที่พฒั นาแลว้ ท่ีนามาใชเ้ ป็นเง่ือนไขในการทาการคา้ กบั หลายประเทศ” 3) ISO 26000 มาตรฐานเพ่ือความรับผิดชอบต่อสังคม ISO 26000 Social Responsibilityเป็ นมาตรฐานการแสดงความรับผิดชอบต่อผลกระทบของสังคมและสิ่งแวดลอ้ มจากการตดั สินใจและดาเนินกิจกรรมต่างๆ ขององคก์ ร ซ่ึงองคก์ รระหวา่ งประเทศวา่ ดว้ ยการมาตรฐาน (InternationalOrganization for Standardization: ISO) ไดเ้ ริ่มมีการพิจารณาต้งั แต่ พ.ศ. 2548 เป็นตน้ มา หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 53 วตั ถุประสงคข์ อง ISO 26000 เพ่ือใหบ้ ริษทั องคก์ ร หน่วยงาน และสถาบนั ทวั่ โลกรวมไปถึงผูม้ ีส่วนไดส้ ่วนเสียขององคก์ รไดเ้ พิ่มความตระหนกั และสร้างความเขา้ ใจในเรื่องของความรับผิดชอบต่อสังคม ซ่ึงมาตรฐานดงั กล่าวจะเป็ นขอ้ แนะนา หลกั การ และวิธีการของความรับผิดชอบต่อสังคมท่ีองคก์ รพึงปฏิบตั ิโดยความสมคั รใจ ทุกองคก์ รสามารถนาไปประยุกต์ใชไ้ ด้โดยไม่ตอ้ งมีการตรวจรับรอง ในการดาเนินกิจกรรมความรับผิดชอบต่อสังคมให้เกิดประสิ ทธิภาพและประสิทธิผลน้นั องคก์ ารจะตอ้ งมีการวางแผนที่ดี มีการปฏิบตั ิอยา่ งเต็มที่และสม่าเสมอ ปรับความไม่รู้ใหเ้ ป็ นความรู้ จากความรู้ให้เป็ นความเขา้ ใจ จากความเขา้ ใจใหเ้ ป็ นการตระหนกั จากการตระหนกัใหเ้ ป็ นสานึกความรับผิดชอบ จากสานึกรับผิดชอบใหเ้ ป็ นธรรมเนียมปฏิบตั ิ จากธรรมเนียมปฏิบตั ิใหเ้ ป็นระเบียบ จากระเบียบใหเ้ ป็นวฒั นธรรมอนั ดีงามขององคก์ ารในที่สุด ผูบ้ ริหารนอกจากจะต้องเป็ นผูว้ างแผนและเขา้ มามีส่วนร่วมในกิจกรรมความรับผิดชอบต่อสังคมอยา่ งเต็มที่แลว้ ยงั ตอ้ งสร้างขวญั และกาลงั ใจให้กบั บุคลากรเพ่ือให้เกิดความรับผดิ ชอบตอ่ สังคมที่ยง่ั ยนื ในการสร้างและปลูกฝังพฤติกรรมดา้ นความรับผดิ ชอบต่อสงั คมใหก้ บับุคลากรในองคก์ าร เช่น ปลูกฝังคุณลกั ษณะกลั ยาณมิตรให้แก่บุคลากรซ่ึงจะช่วยในการสร้างความสามคั คีของคนในองค์การและสร้างมิตรที่ดีกบั คนภายนอก ให้พนกั งานมีโอกาสทาโครงการจิตอาสาท่ีมีความคิดริเริ่มและสร้างสรรคเ์ พอ่ื ประโยชนก์ บั องคก์ ารต่อไป กิจกรรมความรับผดิ ชอบต่อสังคมของทุกองค์การจะตอ้ งปฏิบตั ิดว้ ยความจริงใจไม่ทากิจกรรมเพียงเพื่อเป็ นการประชาสมั พนั ธ์องคก์ ารหรือกิจกรรมท่ีพนกั งานขององคก์ ารไม่ไดม้ ีส่วนร่วมเลย หรือทาดว้ ยความไม่เต็มใจ แต่ตอ้ งเป็ นการร่วมกนั ดาเนินการโดยมีเป้าหมายร่วมกนัเป็นกิจกรรมที่นอ้ มนาองคก์ ารและสมาชิกในองคก์ าร เป็ นส่วนหน่ึงของชุมชนและสังคม เกิดความใกล้ชิด ความร่วมมือกันในกิจกรรมของชุมชนและสังคมเพื่อการพฒั นายงั่ ยืน เน้นการพฒั นาที่รากฐานของสังคม กิจกรรมต่าง ๆ ที่องคก์ ารควรนามาสร้าง CSR เช่น 1) โครงการส่งเสริมดา้ นการศึกษา 2) โครงการส่งเสริมศาสนาและวฒั นธรรม 3) โครงการดา้ นส่ิงแวดลอ้ ม 4) โครงการสร้างความเขา้ ใจใหช้ ุมชน 5) โครงการดา้ นสุขภาพอนามยั และกีฬา จากโครงการต่าง ๆ เหล่าน้ี ผูบ้ ริหารองคก์ ารธุรกิจสามารถนาไปปรับใชก้ บั ธุรกิจเพ่อื ใหเ้ ป็นที่ยอมรับของชุมชนและสงั คมในอนาคตตลอดไป หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 54 ภาพท่ี 2.1 กจิ กรรมความรับผดิ ชอบต่อสังคมของบริษทั SCG Network Management Co.,Ltd ที่มา: ส่วนสื่อสารการตลาด ฝ่ ายสื่อโฆษณา SCG Network Management Co.,Ltd, 2554. 9. แนวคิดการเทยี บสมรรถนะ (Benchmarking) การเทียบสมรรถนะ คือ กระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ แลกเปลี่ยนประสบการณ์และแลกเปลี่ยนวธิ ีปฏิบตั ิที่เป็นเลิศ (Best Practices) กบั องคก์ ารอ่ืนภายใตก้ ฎกติกาสากล การเทยี บสมรรถนะ คือ วธิ ีการวดั และเปรียบเทียบผลิตภณั ฑ์ บริการ และวธิ ีการปฏิบตั ิกบั องคก์ ารท่ีสามารถทาไดด้ ีกวา่ เพอ่ื นาผลของการเปรียบเทียบมาใชใ้ นการปรับปรุงองคก์ ารของตนเองเพอ่ื มุง่ สู่ความเป็นเลิศในธุรกิจ ประเภทของการเทยี บเคียงสมรรถนะ การเทียบเคียงสมรรถนะในกิจกรรมต่าง ๆ วิธีการที่ง่ายท่ีสุดคือการนาข้อมูลมาเทียบเคียงสมรรถนะเพื่อให้ไดข้ อ้ มูลที่จะช้ีนาในการปรับปรุง ท้งั น้ีการใชข้ อ้ มูลภายในองคก์ ารเพียงอยา่ งเดียว ไม่เพียงพอที่จะช้ีนาในการปรับปรุงสมรรถนะ การเทียบเคียงสมรรถนะจาแนกได้4 ประเภท คือ 1) การเทียบเคียงภายใน (Internal Benchmarking) เป็ นการเทียบเคียงระหว่างหน่วยงานภายใน 2) การเทียบเคียงเพื่อการแข่งขนั (Competitor Benchmarking) เป็ นการเทียบเคียงกบัคู่แข่งขนั และทาเพื่อมุ่งแข่งขนั โดยเฉพาะในภาคอุตสาหกรรม และการเทียบเคียงสมรรถนะเพื่อการแข่งขนั ในรูปแบบน้ีตอ้ งพึงระวงั เพราะคูแ่ ข่งขนั อาจชกั นาไปในทางที่ผิดโดยให้ขอ้ มูลไม่ถูกตอ้ ง หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 55หรือไม่ไดใ้ หข้ อ้ มูลท้งั หมด โดยปกติของการเทียบเคียงแบบน้ีจะใชว้ ธิ ีการไปเยยี่ มชมสถานที่และใชค้ วามสังเกตในการแสวงหาขอ้ มูล 3) การเทียบเคียงตามหน้าท่ีการงาน (Functional Benchmarking) เป็ นการเทียบเคียงกระบวนการของหน่วยงานเรากบั หน่วยงานอื่นท่ีมีกระบวนการคลา้ ยคลึงกนั ตวั อยา่ งเช่น ระบบการให้บริการของโรงแรม เช่น การจองห้องพกั ระบบบตั รอจั ฉริยะสามารถเทียบเคียงกบั ระบบการยมื คืนหอ้ งสมุด 4) การเทียบเคียงในความเป็ นระดบั โลก (World-Class Benchmarking) เป็ นการเทียบเคียงกระบวนการที่เหมือน ๆ กนั กบั องคก์ ารระดบั โลก โดยไม่คานึงวา่ จะอยใู่ นอุตสาหกรรมหรือธุรกิจประเภทเดียวกนั นอกเหนือจาก 4 ประเภทข้างต้นแล้วยงั มีการแบ่งประเภทของการเทียบเคียงในรูปแบบอ่ืน ๆ เช่น 1) การเทียบเคียงแบบชดั แจง้ หรือเป็นนยั (Implicit or Explicit) 2) กระบวนการเทียบเคียงอาจดาเนินการเป็ นอิสระหรือประสานร่วมมือกับหน่วยงานอ่ืน (An Independent of a Collaborative Exercise) 3) การเทียบเคียงเพื่อการแข่งขนั อาจแบ่งเป็ นภายในและภายนอก (Internal orExternal to an Organization) 4) การเทียบเคียงอาจมุ่งเฉพาะบางกระบวนการ หรือเช่ือมโยงหลาย ๆ กระบวนการดว้ ยกนั 5) การเทียบเคียงมุง่ สนใจเฉพาะปัจจยั นาเขา้ กระบวนการ และผลลพั ธ์ 6) การเทียบเคียงกบั หน่วยงานภายนอกแต่แทนท่ีจะเป็ นการแข่งขนั จะเป็ นการเทียบเคียงเพื่อสร้างหรือประสานความร่วมมือ ระเบียบวธิ ีในการเทยี บเคียง (Methodologies) ระเบียบวธิ ีในการเทียบเคียงสามารถสรุปไดเ้ ป็ น 4 ข้นั ตอน ตามวงจรของเดมมิ่ง คือPDCA (Plan – Do – Check – Act) ดงั น้ี 1) ระยะวางแผนการศึกษา (Planning the Study) เป็ นข้ันตอนในการเลือกกระบวนการท่ีจะศึกษา กาหนดวตั ถุประสงค์ ดชั นีหรือตวั บง่ ช้ีที่ตอ้ งการเทียบเคียง กาหนดวิธีในการวดัหรือจะเทียบเคียงอะไร เทียบเคียงกบั ใคร 2) ระยะรวบรวมขอ้ มูล (Collecting Process Data) ทาการรวบรวมข้อมูลท้ังข้อมูลปฐมภูมิและขอ้ มูลทุติยภูมิขององคก์ าร และขององคก์ ารอ่ืนท่ีตอ้ งการศึกษา ในกรณีที่ยงั ไม่มีขอ้ มูลขององคก์ ารอ่ืนสถาบนั อาจต้งั มาตรฐานขององคก์ ารและทาการเทียบเคียงกบั มาตรฐานท่ีไดต้ ้งั ไว้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 56ในการรวบรวมขอ้ มูลควรประกอบด้วยขอ้ มูลท้งั เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ และขอ้ มูลในการเทียบเคียงควรประกอบดว้ ยขอ้ มูลท้งั ภายในและภายนอกองคก์ าร 3) ข้นั ตอนในการวิเคราะห์ข้อมูล คน้ หาส่ิงท่ีต้องการพฒั นา หาจุดอ่อนท่ีต้องพฒั นา หรือคน้ หามาตรฐานเพ่อื การเทียบเคียง 4) การประยุกต์ผลการค้นพบกับหน่วยงาน (Adapting, Improving & ImplementingFindings) อย่างไรก็ตามเม่ือมาถึงข้นั ของการประยุกตห์ รือนาผลไปปรับปรุงไม่ใช่จุดสิ้นสุดของการเทียบเคียง 5) ในทางปฏิบตั ิจานวนข้นั ตอนในการเทียบเคียงอาจมีแตกต่างกนั บา้ ง เช่น ในระยะวางแผนอาจมีการแยกเป็ นข้นั ตอนย่อย ๆ เช่น กาหนดปัญหา กาหนดว่าตอ้ งการเทียบเคียงอะไรเทียบเคียงอยา่ งไร และเทียบเคียงกบั ใคร สรุปไดว้ า่ การเทียบเคียงสมรรถนะเป็ นกระบวนการจดั การท่ีง่ายที่สุดสาหรับการนาขอ้ มูลมาเทียบเคียงเพื่อทาการปรับปรุงท้งั ภายในและภายนอกองค์การ เพื่อนาส่ิงเหล่าน้ันมาพฒั นาองคก์ ารใหด้ ียง่ิ ข้ึนต่อไป 10. แนวคิดเกยี่ วกบั สมรรถนะ (Competency) แนวคิดเกี่ยวกบั สมรรถนะหรือขีดความสามารถในการทางาน (Competency)เกิดข้ึนในช่วงตน้ ของศตวรรษท่ี 1970 โดยนกั วชิ าการชื่อ David McClelland ซ่ึงไดท้ าการศึกษาวจิ ยัวา่ ทาไมบุคลากรที่ทางานในตาแหน่งเดียวกนั จึงมีผลงานที่แตกต่างกนั McClelland จึงทาการศึกษาวิจยั โดยแยกบุคลากรท่ีมีผลการปฏิบตั ิงานดีออกจากบุคลากรท่ีมีผลการปฏิบตั ิงานพอใช้ แลว้ จึงศึกษาว่าบุคลากรท้งั 2 กลุ่ม มีผลการทางานที่แตกต่างกนั อย่างไร ผลการศึกษาทาให้สรุปไดว้ ่าบุคลากรที่มีผลการปฏิบตั ิงานดีจะมีสิ่งหน่ึงที่เรียกว่าสมรรถนะ (Competency) นน่ั เอง และในปีค.ศ. 1973 McClelland ไดเ้ ขียนบทความวิชาการเร่ือง “Testing for Competence rather than Intelligence”ซ่ึงถือเป็ นจุดกาเนิดของแนวคิดเรื่องสมรรถนะท่ีสามารถอธิบายบุคลิกลกั ษณะของคนวา่ เปรียบเสมือนกบั ภูเขาน้าแขง็ (Iceberg) (จิรประภา อคั รบวร. 2549 : 58) หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 57 ภาพท่ี 2.2 แบบจาลองภูเขานา้ แขง็ (The Iceberg Model) ท่ีมา: ชูชยั สมิทธิไกร. 2550 : 29 จากภาพที่ 2.2 สามารถอธิบายไดว้ า่ คุณลกั ษณะของบุคคลน้นั เปรียบเสมือนภูเขาน้าแข็งที่ลอยอยู่ในน้า โดยมีส่วนหน่ึงที่เป็ นส่วนน้อยลอยอยู่เหนือน้าซ่ึงสามารถสังเกตและวดัได้ง่าย ได้แก่ ความรู้สาขาต่างๆ ท่ีได้เรียนมา (Knowledge) และส่วนของทักษะ ได้แก่ ความเชี่ยวชาญ ความชานาญพิเศษดา้ นต่างๆ (Skill) สาหรับส่วนของภูเขาน้าแข็งที่จมอยู่ใตน้ ้าซ่ึงเป็ นส่วนที่มีปริมาณมากกวา่ น้นั เป็ นส่วนที่ไม่อาจสังเกตไดช้ ดั เจนและวดั ไดย้ ากกวา่ และเป็ นส่วนที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลมากกวา่ ไดแ้ ก่ บทบาทท่ีแสดงออกต่อสังคม (Social role) ภาพลกั ษณ์ของบุคคลที่มีต่อตนเอง (Self image) คุณลกั ษณะส่วนบุคคล (Trait) และแรงจูงใจ (Motive) ส่วนที่อยู่เหนือน้าเป็ นส่วนที่มีความสัมพนั ธ์กบั เชาวน์ปัญญาของบุคคล ซ่ึงการท่ีบุคคลมีความฉลาดสามารถเรียนรู้องค์ความรู้ต่างๆ และทกั ษะไดน้ ้ัน ยงั ไม่เพียงพอที่จะทาให้มีผลการปฏิบตั ิงานท่ีโดดเด่น จึงจาเป็ นตอ้ งมีแรงผลกั ดนั เบ้ืองลึก คุณลกั ษณะส่วนบุคคล ภาพลกั ษณ์ของบุคคลท่ีมีต่อตนเอง และบทบาทที่แสดงออกต่อสังคมอยา่ งเหมาะสมดว้ ย จึงจะทาใหบ้ ุคคลกลายเป็นผทู้ ่ีมีผลงานโดดเด่นได้ ความหมายของสมรรถนะ ปิ ยะชยั จนั ทรวงศพ์ ศิ าล (2549 : 12 อา้ งถึงใน ตุลา มหาพสุธานนท.์ 2554 : 353)ให้ความหมายว่า สมรรถนะ หรือ Competency หมายถึง ทกั ษะ ความรู้ และความสามารถ หรือ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 58พฤติกรรม (Skill, Knowledge and Attribute) ของบุคลากรที่จาเป็ นต่อการปฏิบตั ิงานเพ่ือให้มนั่ ใจวา่ สามารถทางานจนบรรลุวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายของงานน้นั Boyatzis (1982 : 58) ไดใ้ ห้คานิยามว่า สมรรถนะ หมายถึง ส่ิงท่ีมีอยูใ่ นตวั บุคคลซ่ึงถือเป็ นตัวกาหนดพฤติกรรมของบุคคลเพ่ือให้บรรลุถึงความต้องการของงานภายใต้ปัจจยัสภาพแวดลอ้ มขององคก์ าร และทาใหบ้ ุคคลมุ่งมน่ั สู่ผลลพั ธ์ที่ตอ้ งการ Mitrani, Dalziel และ Fitt (1992 : 11) กล่าวถึงสมรรถนะวา่ เป็นลกั ษณะเฉพาะของบุคคลท่ีมีความเช่ือมโยงกบั ประสิทธิผลหรือผลการปฏิบตั ิงานในการทางาน ซ่ึงสอดคล้องกบัการให้ความหมายของ Spencer และ Spencer (1993 : 9) ท่ีให้ความหมายของสมรรถนะว่าเป็ นคุณลกั ษณะของบุคคลท่ีมีความสัมพนั ธ์เชิงเหตุและผลต่อความมีประสิทธิผลของเกณฑ์ที่ใชแ้ ละ/หรือการปฏิบตั ิงานที่ไดผ้ ลการทางานที่ดีข้ึนกวา่ เดิม นอกจากน้ี Spencer and Spencer (1993 : 11) ไดข้ ยายความหมายของสมรรถนะวา่เป็ นคุณลกั ษณะที่สาคญั ของแต่ละบุคคล (Underlying Characteristic) ที่มีความสัมพนั ธ์เชิงเหตุผลจากความมีประสิทธิผลของเกณฑ์ท่ีใช้ (Criterion Reference) และ/หรือการปฏิบตั ิงานที่ไดผ้ ลงานสูงกวา่ มาตรฐาน (Superior Performance) สามารถอธิบายรายละเอียดเพ่มิ เติมไดด้ งั ภาพท่ี 2.3 Skill Self-concept Trait Motive Attitudes, ValuesSurface: Most Easily KnowledgeTo develop Core Personality : Most defficult to developภาพที่ 2.3 ความสัมพนั ธ์ระหว่างสมรรถนะและผลการปฏิบัติงานทตี่ ้องการ ท่ีมา: Spencer and Spencer. 1993 : 11. หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 59 จากภาพที่ 2.3 อธิบายไดด้ งั น้ี 1) แรงจูงใจ (Motive) เป็ นส่ิงท่ีบุคคลคิดหรือตอ้ งการอยา่ งแทจ้ ริง ซ่ึงจะเป็ นแรงขบัในการกาหนดทิศทางหรือการเลือกของบุคคลเพ่ือแสดงออกถึงพฤติกรรม หรือการตอบสนองต่อเป้าหมายหรือการถอยออกไปจากสิ่งตา่ งๆ เหล่าน้นั 2) คุณลกั ษณะส่วนบุคคล (Trait) เป็ นคุณลกั ษณะทางกายภาพของบุคคลและรวมถึงการตอบสนองของบุคคลต่อขอ้ มูลหรือสถานการณ์ท่ีเผชิญ 3) แนวคิดของตนเอง (Self concept) เป็ นเร่ื องที่เกี่ยวกับทัศนคติ (Attitude)ค่านิยม (Value) และภาพลกั ษณ์ของบุคคลที่มีต่อตนเอง (Self image) ซ่ึงจะเป็นแรงจูงใจท่ีทาใหเ้ กิดพฤติกรรมและทาใหส้ ามารถทานายพฤติกรรมของบุคคลท่ีมีต่อสถานการณ์ตา่ งๆ ในช่วงระยะส้ันๆได้ 4) ความรู้ (Knowledge) เป็นขอบเขตของขอ้ มูลหรือเน้ือหาเฉพาะดา้ นท่ีบุคคลใดบุคคลหน่ึงครอบครองอยู่ 5) ทักษะ (Skill) เป็ นความสามารถในการปฏิบัติงานท้ังที่เก่ียวข้องกับด้านกายภาพ การใชค้ วามคิด และจิตใจของบุคคลในระดบั ท่ีสามารถคิด วิเคราะห์ ใชค้ วามรู้กาหนดเหตุผลหรือการวางแผนในการจดั การ และในขณะเดียวกนั ก็ตระหนกั ถึงความซบั ซอ้ นของขอ้ มูลได้ คุณลกั ษณะของสมรรถนะท้งั 5 คุณลกั ษณะน้ี สามารถนามาจดั กลุ่มภายใตเ้ กณฑ์ของพฤติกรรมที่แสดงออกและสงั เกตเห็นไดง้ ่ายจานวน 2 คุณลกั ษณะ ดงั น้ี 1) สมรรถนะท่ีสงั เกตไดห้ รือเห็นได้ (Visible) ไดแ้ ก่ ความรู้ (Knowledge) ทกั ษะ(Skill) ซ่ึงเป็นสมรรถนะท่ีมีโอกาสพฒั นาไดโ้ ดยง่าย 2) สมรรถนะที่อยู่ลึกลงไปหรือซ่อนอยู่ภายในตวั บุคคล (Hidden) ไดแ้ ก่ แรงจูงใจ(Motive) คุณลกั ษณะส่วนบุคคล (Trait) ซ่ึงเป็นสมรรถนะที่ยากต่อการวดั และพฒั นา จากที่กล่าวมาขา้ งตน้ ทาให้สามารถสรุปได้ว่าสมรรถนะหรือขีดความสามารถ(Competency) หมายถึง ความรู้ (Knowledge) ทกั ษะ (Skill) และคุณลกั ษณะของบุคคล (Attributes)ซ่ึงบุคคลน้นั จะแสดงออกเป็ นวิธีคิดและพฤติกรรมในการทางานที่จะส่งผลต่อการปฏิบตั ิงานของแต่ละบุคคล และมีการพฒั นาตนเองอยา่ งตอ่ เนื่อง อนั จะส่งผลใหเ้ กิดความสาเร็จตามมาตรฐานหรือสูงกวา่ มาตรฐานที่องคก์ ารไดก้ าหนดเอาไว้ ประเภทของสมรรถนะ สาหรับการจดั แบ่งประเภทของสมรรถนะน้นั มีนกั วชิ าการหลายท่านไดใ้ ห้ทรรศนะที่แตกต่างกนั ออกไป ดงั น้ี หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 60 ณรงคว์ ทิ ย์ แสนทอง (2547 : 10-11) ไดท้ าการสมรรถนะออกเป็น 3 ประเภท ไดแ้ ก่ 1) สมรรถนะหลกั (Core Competency) หมายถึง บุคลิกลดั ษณะของคนท่ีสะทอ้ นให้เห็นถึงความรู้ ทักษะ ทัศนคติ ความเชื่อ และอุปนิสัยของคนในองค์การโดยรวมที่จะ ช่วยสนบั สนุนใหอ้ งคก์ ารบรรลุเป้าหมายตามวสิ ัยทศั น์ได้ 2) สมรรถนะตามสายงาน (Job Competency) หมายถึง บุคลิกลกั ษณะของคนที่สะท้อนให้เห็นถึงความรู้ ทกั ษะ ทัศนคติ ความเช่ือ และอุปนิสัยที่จะช่วยส่งเสริมให้คนน้ันๆสามารถสร้างผลงานในการปฏิบตั ิงานตาแหน่งน้นั ๆ ไดส้ ูงกวา่ มาตรฐาน 3) สมรรถนะส่วนบุคคล (Personal Competency) หมายถึง บุคลิกลกั ษณะของคนที่สะทอ้ นให้เห็นถึงความรู้ ทกั ษะ ทศั นคติ ความเชื่อ และอุปนิสัยท่ีทาใหบ้ ุคคลน้นั มีความสามารถในการทาสิ่งใดส่ิงหน่ึงไดโ้ ดดเด่นกวา่ คนทว่ั ไป เช่น สามารถอาศยั อยูก่ บั แมงป่ องหรืออสรพิษได้เป็นตน้ ซ่ึงเรามกั จะเรียกสมรรถนะส่วนบุคคลวา่ ความสามารถพเิ ศษส่วนบุคคล จิรประภา อคั รบวร (2549 : 68) กล่าววา่ สมรรถนะในตาแหน่งหน่ึงๆ จะประกอบไปดว้ ย 3 ประเภท ไดแ้ ก่ 1) สมรรถนะหลกั (Core Competency) คือ พฤติกรรมท่ีดีที่ทุกคนในองคก์ ารตอ้ งมี เพอ่ื แสดงถึงวฒั นธรรมและหลกั นิยมขององคก์ าร 2) สมรรถนะบริหาร (Professional Competency) คือ คุณสมบตั ิความสามารถด้านการบริหารที่บุคลากรในองค์การทุกคนจาเป็ นตอ้ งมีในการทางาน เพ่ือให้งานสาเร็จ และสอดคลอ้ งกบั แผนกลยทุ ธ์ วสิ ัยทศั น์ ขององคก์ าร 3) สมรรถนะเชิงเทคนิค (Technical Competency) คือ ทกั ษะดา้ นวชิ าชีพท่ีจาเป็ นในการนาไปปฏิบตั ิงานให้บรรลุผลสาเร็จ โดยจะแตกต่างกนั ตามลกั ษณะงาน โดยสามารถจาแนกได้ 2 ส่วนยอ่ ย ไดแ้ ก่ สมรรถนะเชิงเทคนิคหลกั (Core Technical Competency) และสมรรถนะเชิงเทคนิคเฉพาะ (Specific Technical Competency) จึงอาจสรุปไดว้ ่า สมรรถนะสามารถแบ่งออกเป็ น 2 ประเภทหลกั คือ สมรรถนะหลกั (Core Competency) ซ่ึงเป็ นคุณลกั ษณะท่ีพนกั งานทุกคนในองคก์ ารจาเป็ นตอ้ งมี ท้งั น้ีเพ่ือให้สามารถปฏิบตั ิหนา้ ที่ไดบ้ รรลุเป้าหมายขององคก์ าร อาทิ ความรอบรู้เกี่ยวกบั องคก์ าร ความซื่อสตั ย์ความใฝ่ รู้ และความรับผิดชอบ เป็ นต้น อีกประเภทหน่ึงคือสมรรถนะตามสายงาน (FunctionalCompetency) ซ่ึงเป็ นคุณลกั ษณะท่ีพนกั งานที่ปฏิบตั ิงานในตาแหน่งต่างๆ ควรมีเพื่อให้งานสาเร็จและไดผ้ ลลพั ธ์ตามท่ีตอ้ งการ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 61 สาหรับการบริหารงานในองคก์ ารปัจจุบนั น้ี ผูบ้ ริหารจะนาสมรรถนะประจาสายงานมาสนับสนุนให้พนักงานแสดงพฤติกรรมท่ีเหมาะสมกบั หน้าท่ีและส่งเสริมให้พนักงานปฏิบตั ิหน้าที่ให้ดียิ่งข้ึน โดยมีตวั แบบสมรรถนะท่ีกาหนดไวใ้ นสายงานหรือกลุ่มงาน ซ่ึงมีสมรรถนะประจากลุ่มงานท้งั หมด 20 สมรรถนะ คือ 1) การคิดวเิ คราะห์ (Analytical Thinking) 2) การมองภาพองคร์ วม (Conecptual Thinking) 3) การพฒั นาศกั ยภาพบุคคล (Caring & Developing Others) 4) การสัง่ การตามอานาจหนา้ ท่ี (Holding People Accountable) 5) การสืบเสาะหาขอ้ มูล (Information Seeking) 6) ความเขา้ ใจขอ้ แตกต่างทางวฒั นธรรม (Cultural Sensitivity) 7) ความเขา้ ใจผอู้ ื่น (Interpersonal Understanding) 8) ความเขา้ ใจองคก์ าร (Organizational Awareness) 9) การดาเนินการเชิงรุก (Proactiveness) 10) ความถูกตอ้ งของงาน (Concern for Order) 11) ความมน่ั ใจในตนเอง (Self Confidence) 12) ความยดื หยนุ่ ผอ่ นปรน (Flexibility) 13) ศิลปะการส่ือสารจูงใจ (Communication & Influencing) 14) สภาวะผนู้ า (Leadership) 15) สุนทรียภาพทางศิลปะ (Aesthetic Quality) 16) วสิ ยั ทศั น์ (Visioning) 17) การวางกลยทุ ธ์ (Strategic Orientation) 18) ศกั ยภาพเพ่อื นาการปรับเปลี่ยน (Change Leadership) 19) การควบคุมตนเอง (Self Control) 20) การใหอ้ านาจแก่ผอู้ ื่น (Empowering Others) ตวั แบบสมรรถนะท้งั 20 สมรรถนะ องค์การภาครัฐและเอกชนสามารถนาไปประยุกต์ใชใ้ นสายงาน/กลุ่มงาน/หน่วยงานของตน โดยพิจารณาตามภาระหน้าท่ีและความจาเป็ นหรือจากการวิเคราะห์หน่วยงานแลว้ ไม่จาเป็ นตอ้ งมีท้งั 20 สมรรถนะ อาจมีเพียง 1-2 สมรรถนะกไ็ ด้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 62ววิ ฒั นาการของกระบวนการจัดการ กระบวนการจดั การ (Proeesses of Management) หมายถึง การวิเคราะห์งานเพื่อให้ผบู้ ริหารทราบวา่ จะตอ้ งทาหรือปฏิบตั ิและรับผดิ ชอบงานอะไรบา้ ง มีข้นั ตอนปฏิบตั ิอยา่ งไร ควรทาอะไรก่อน-หลงั ซ่ึงผบู้ ริหารจะตอ้ งใชย้ ดึ เป็นหลกั ในการปฏิบตั ิงานใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคต์ ามท่ีองคก์ ารตอ้ งการ กระบวนการจดั การบริหารธุรกิจมีนกั วชิ าการหลายคนไดใ้ ห้ขอ้ คิดและขอ้ เสนอแนะไวด้ งั น้ี 1. Henry Fayol Fayol ไดส้ รุปแนวความคิดในกระบวนการจดั การ (POCCC) ไวด้ งั น้ี 1.1 Planning การวางแผนโดยศึกษาหาขอ้ มูลในปัจจุบนั และคาดเหตุการณ์ในอนาคตนาส่ิงที่คาดการณ์มาวางเป้าหมายและหาแนวทางปฏิบตั ิไวล้ ่วงหนา้ 1.2 Organizing การจดั โครงสร้างของหน่วยงานและแบ่งหน่วยงานออกเป็ นหน่วยงานยอ่ ยๆพร้อมกบั กาหนดหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบของแตล่ ะหน่วยงานยอ่ ย ๆ เหล่าน้นั 1.3 Commanding การบงั คบั บญั ชาสั่งการใหพ้ นกั งานปฏิบตั ิงานตามงานที่มอบหมาย 1.4 Coordinating การร่วมมือและการประสานงานในแต่ละหน่วยงานยอ่ ย ๆ ให้ดาเนินงานไปในจุดมุง่ หมายเดียวกนั 1.5 Controlling การตรวจสอบควบคุมพนกั งานใหป้ ฏิบตั ิงานตามที่ไดร้ ับมอบหมายใหเ้ ป็นไปตามมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ ภาพท่ี 2.4 กระบวนการจัดการของ Henry Fayolท่ีมา: ดดั แปลงจาก นนั ทพร หาญวทิ ยสกุล. 2551 : 73. หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 63 2. Harold D. Koontz Koontz ไดก้ าหนดข้นั ตอนของกระบวนการจดั การ (POSDC) ไวด้ งั น้ี 2.1 Planning คือ การจดั แผนการปฏิบตั ิงานหรือจดั วางโครงการไวล้ ่วงหนา้ จะทาอะไรอยา่ งไร ท่ีไหน ปริมาณเท่าใด ฯลฯ 2.2 Organizing คือ การกาหนดโครงสร้าง การแบ่งส่วนงาน การจดั หน่วยงานการจดั รายงาน และการกาหนดอานาจหนา้ ที่ใหพ้ นกั งานปฏิบตั ิงานไปตามส่วนงาน 2.3 Staffing คือ การสรรหาบุคคลเขา้ ทางาน การจดั อตั รากาลงั การพฒั นาบุคลากรการสร้างบรรยากาศในการทางาน การประเมินผล การใหค้ ่าตอบแทน และการใหพ้ น้ จากงาน 2.4 Directing คือ การตดั สินใจ การบงั คบั บญั ชา การวนิ ิจฉยั สัง่ การ และการควบคุมการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน 2.5 Controlling คือการตรวจสอบการควบคุมพนกั งานใหป้ ฏิบตั ิงานท่ีไดร้ ับมอบหมายเป็ นไปตามมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ ภาพที่ 2.5 กระบวนการจัดการของ Harold D. Koontz ท่ีมา: ดดั แปลงจาก นนั ทพร หาญวทิ ยสกลุ . 2551 : 75. 3. Ernest Dale Dale ไดจ้ าแนกกระบวนการจดั การ (POSDCIR) ไวด้ งั น้ี 3.1 Planning การวางแผน คือการนาแนวทางการปฏิบตั ิงานไวล้ ่วงหนา้ สาหรับอนาคต 3.2 Organizing การจดั องคก์ าร คือการจดั แบง่ กลุ่มงานใหเ้ ป็ นระบบ 3.3 Staffing การจดั คนเขา้ ทางาน 3.4 Directing การอานวยการ หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 64 3.5 Controlling การควบคุม 3.6 Innovation การสร้างสรรคส์ ่ิงใหม่ ๆ มาใชใ้ นองคก์ าร ซ่ึงจะช่วยใหก้ ารทางานเป็นไปอยา่ งรวดเร็ว ดว้ ยการคน้ หาวธิ ีใหม่ ๆ ทนั สมยั ใชท้ ุนและเวลาในการปฏิบตั ินอ้ ย 3.7 Representation การเป็นตวั แทนขององคก์ ร ผบู้ ริหารและพนกั งานในองคก์ ารทุกคนจะตอ้ งเป็นนกั ประชาสัมพนั ธ์หรือสร้างภาพลกั ษณ์ที่ดีต่อบุคคลภายนอก ภาพท่ี 2.6 กระบวนการจัดการของ Ernest ที่มา: ดดั แปลงจาก นนั ทพร หาญวทิ ยสกลุ . 2551 : 76. 4. Luther Gulick และ Lyndall Urwick Gulick และ Urwick ไดจ้ าแนกกระบวนการจดั การ คือ POSDCoRB ดงั น้ี 4.1 Planning การวางแผน 4.2 Organizing การจดั องคก์ าร 4.3 Staffing การจดั คนเขา้ ทางาน 4.4 Directing การอานวยการ 4.5 Coordinating การประสานงาน 4.6 Reporting คือ การายงานผลการดาเนินงานของหน่วยงานน้นั ๆ ใหแ้ ก่ผเู้กี่ยวขอ้ งทราบเกี่ยวกบั ความเคลื่อนไหวขององคก์ ารในดา้ นความเจริญกา้ วหนา้ หรือความเปล่ียนแปลงในองคก์ าร 4.7 Budgeting คือ การจดั ทางบประมาณค่าใชจ้ ่าย การควบคุม และการตรวจสอบทางบญั ชี หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยที่ 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 65 ภาพที่ 2.7 กระบวนการจัดการของ Luther Gulick และ Lyndall ที่มา: ดดั แปลงจาก นนั ทพร หาญวทิ ยสกุล. 2551 : 74. 5. Schermerharn, J.R. Schermerharn, J.R. ไดจ้ าแนกกระบวนการจดั การ คือ POLC ดงั น้ี 5.1 การวางแผน (Planning) เป็ นส่ิงท่ีองค์การต้องการเปล่ียนแปลงในอนาคตการวางแผนเป็ นสะพานเช่ือมระหวา่ งเหตุการณ์ปัจจุบนั และอนาคตซ่ึงทาให้บรรลุเป้าหมายตามท่ีตอ้ งการ 5.2 การจดั องคก์ าร (Organizing) คือการใชค้ วามพยายามทุกกรณีโดยการกาหนดงานและความสาคญั ของอานาจหนา้ ท่ีเพอ่ื ความสาเร็จขององคก์ ารได้ 5.3 การช้ีนา (Leading) คือการใชอ้ ิทธิพลเพื่อจูงใจพนกั งานใหป้ ฏิบตั ิงานและนาไปสู่ความสาเร็จตามเป้าหมายที่ระบุไว้ 5.4 การควบคุม (Controlling) เป็นกระบวนการตรวจสอบหรือติดตามผลและประเมินผลการปฏิบตั ิงานในกิจกรรมตา่ ง ๆ ของพนกั งาน เพื่อใหอ้ งคก์ ารดาเนินงานไปสู่เป้าหมายตามวตั ถุประสงคห์ ลกั ขององคก์ าร หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 66 CP P O L C LO ภาพที่ 2.8 กระบวนการจัดการของ Schermerharn, J.R. ที่มา: ดดั แปลงจาก ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ. 2542 : 20. จากกระบวนการจดั การของนกั วิชาการท้งั 5 ท่านดงั กล่าว ก็มีแนวคิดท่ีแตกต่างกนับา้ งเล็กนอ้ ย แต่ในเอกสารประกอบการเรียนเล่มน้ี จะขอกล่าวถึงองคป์ ระกอบกระบวนการจดั การของ Harold D. Koontz เป็ นแนวทางในการศึกษาคือ POSDC ดังปรากฏรายละเอียดในหน่วยการเรียนแตล่ ะหน่วยต่อไป หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 67สรุปสาระสาคญั แนวความคิดเป็ นการสรุปและจดั ระเบียบเร่ืองราวต่าง ๆ เพื่อกาหนดไวเ้ ป็ น หลกั การเพื่อใชเ้ ป็ นแนวทางในการบริหารงานให้ประสบผลสาเร็จ โดยมีแนวคิดที่ใช้ หลกั วทิ ยาศาสตร์ หลกั มนุษยสมั พนั ธ์ และหลกั การเป็นระบบ ในการบริหาร ทฤษฎีองคก์ ารแบ่งออกเป็ น 3 กลุ่ม คือ ทฤษฎีองคก์ ารสมยั ด้งั เดิม ทฤษฎีองคก์ าร สมยั ใหม่ และทฤษฎีองคก์ ารสมยั ปัจจุบนั ทฤษฎีการจดั การเป็ นทฤษฎีที่นามาใชใ้ นการบริหารงานใหป้ ระสบความสาเร็จ ซ่ึงมีทฤษฎีการจดั การท่ีควรศึกษา ไดแ้ ก่ 1. การจดั การสมยั ด้งั เดิม 2. การจดั การแบบมนุษยสมั พนั ธ์ 3. การจดั การตามศาสตร์การจดั การ 4. การจดั การตามสถานการณ์ 5. การจดั การแบบทฤษฎี Z 6. แนวคิดความเป็นเลิศขององคก์ าร 7. แนวคิดการจดั การคุณภาพโดยรวม 8. แนวคิดเกี่ยวกบั บรรษทั ภิบาล 9. แนวคิดเก่ียวกบั Balanced Scorecard 10. แนวคิดเก่ียวกบั CSR 11. แนวคิดเก่ียวกบั Benchmarking 12. แนวคิดเก่ียวกบั Competency การบริหารธุรกิจในยคุ ปัจจุบนั ผบู้ ริหารในองคก์ ารจะตอ้ งเป็นผนู้ าเอา กระบวนการจดั การตามแนวคิดของนกั วชิ าการตา่ ง ๆ มาประยกุ ตใ์ ชใ้ หเ้ หมาะสม เพอ่ื ใหธ้ ุรกิจประสมกบั ความสาเร็จ บรรลุเป้าหมายตามความตอ้ งการไดอ้ ยา่ งมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อไป หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 68 คาชี้แจง จงอธิบายคาถามต่อไปนี้ 1. จงบอกความหมายของแนวความคิด (Concept) และทฤษฎี (Theory) มาพอเขา้ ใจ 2. มีคากล่าววา่ \"การจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management) มองคนเหมือนเคร่ืองจกั ร\" ทา่ นมีความเห็นกบั คากล่าวขา้ งตน้ อยา่ งไร จงอธิบาย 3. จงอธิบายถึงผลงาน แนวความคิด หรือหลกั การบริหารและการจดั การของนกั วชิ าการที่กาหนดให้ มาพอเขา้ ใจ 3.1 เทเลอร์ (Frederick W.Taylor) 3.4 ฟาโยล์ (Henry Fayol) 3.5 เออร์วกิ (Lyndall F. Urwick) 3.6 เมโย (Eton Mayo) 3.7 โฟลเลทท์ (Mary Parker Follett) 3.8 ฮูชิ (William G. Quchi) 4. จากการศึกษาแนวคิดและทฤษฎีการจดั การร่วมสมยั แนวคิดต่าง ๆ ให้นกั ศึกษาวเิ คราะห์วา่ ถา้ นกั ศึกษาเป็นเจา้ ของกิจการนกั ศึกษาจะนาแนวคิดใดมาปรับใชใ้ นองคก์ ารของตนเอง เพราะอะไร จงอธิบายพอเขา้ ใจ ใหผ้ เู้ รียนแบง่ กลุ่ม 5 กลุ่ม ๆ ละเท่า ๆ กนั และใหห้ ยบิ สลากชื่อธุรกิจกลุ่มละ1 ธุรกิจ แลว้ ทาการวิเคราะห์เก่ียวกบั กระบวนการจดั การของธุรกิจน้นั นาเสนอหนา้ ช้นั เรียนโดยตวั แทนกลุ่ม และผสู้ อนสรุปทบทวน หลกั การจดั การ 3200-1003

หน่วยท่ี 2 แนวความคดิ ทฤษฎแี ละกระบวนการจดั การ 69คาชี้แจง เติมคาทสี่ ัมพนั ธ์กบั ตารางต่อไปนี้ 2 1 1 3 1 2 3 1 แนวนอน แนวต้งั1. เทคนิคการวเิ คราะห์ระบบชนิดหน่ึงที่นามาใช้ 1. สายสัมพนั ธ์ระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชาจากระดบั สูง เพอื่ ช้ีใหเ้ ห็นแนวปฏิบตั ิงานที่มีประสิทธิภาพ มายงั ระดบั ต่าสุด2. การวเิ คราะห์งานเพ่ือใหผ้ บู้ ริหารทราบวา่ จะตอ้ ง 2. การบริหารแบบอเมริกาผสมผสาน ทาหรือปฏิบตั ิและรับผดิ ชอบงานอะไรบา้ ง กบั การบริหารแบบญ่ีป่ ุน3. การวจิ ยั ปฏิบตั ิการ 3. การสรุปและจดั ระเบียบเรื่องราว จากรายละเอียดตา่ งๆเพ่ือวางเป็ นหลกั การ หลกั การจดั การ 3200-1003

ความหมายของการวางแผน กระบวนการวางแผนความสาคญั ของการวางแผน การวางแผนกลยุทธ์องค์ประกอบของการวางแผน ลกั ษณะของแผนทด่ี ี ประโยชน์ของการวางแผน อุปสรรคของการวางแผน ประเภทของการวางแผนเคร่ืองมือสาหรับการวางแผน ข้อจากดั ของการวางแผน ลกั ษณะของการวางแผน บุคคลทเี่ กยี่ วข้อง กบั การวางแผน ชนิดของแผน ส่วนประกอบของโครงการ ข้อแนะนาสาหรับการวางแผน ทม่ี ปี ระสิทธิภาพ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 71สาระสาคญั การวางแผนเป็ นข้นั ตอนแรกในกระบวนการจดั การเป็ นข้นั ตอนที่จะคาดการณ์และกาหนดจุดมุ่งหมายหรือวตั ถุประสงคท์ ่ีตอ้ งการรวมท้งั กาหนดวธิ ีการปฏิบตั ิงานท่ีจะไปสู่จุดมุ่งหมายน้นัอีกดว้ ย ถา้ หากวางแผนไม่ดีหรือไม่เหมาะสม ก็อาจจะทาใหไ้ ม่สามารถไปสู่จุดมุ่งหมายน้นั ไดเ้ ช่นกนัในการดาเนินงานให้ประสบผลสาเร็จ โดยใชท้ รัพยากรการจดั การอยา่ งเหมาะสมและมีประสิทธิภาพจาเป็ นตอ้ งวางแผนในการดาเนินงานอยา่ งรัดกุมและรอบคอบ การวางแผนถือไดว้ า่ เป็ นเครื่องมือเพ่ือพยากรณ์ เพ่ือบอกแนวทาง ทิศทาง ที่จะนาองค์การไปสู่เป้าหมาย ซ่ึงในการดาเนินการน้ันจาเป็นตอ้ งมีการปรับปรุงเปล่ียนแปลงแผน ตามเหตุการณ์ท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคต สิ่งที่ทาใหอ้ งคก์ ารประสบผลสาเร็จในข้นั ตอนแรกคือการวางแผน หากเปรียบองคก์ ารเสมือนเรือ การเดินเรือจะตอ้ งวางแผนไวล้ ่วงหนา้ โดยมีฝ่ังเป็ นเป้าหมาย กปั ตนั เป็ นผวู้ างแผน และส่ังการใหเ้ ตรียมอุปกรณ์ วสั ดุจาเป็ นในการเดินเรือ โดยนาทางไปสู่เป้าหมาย ในระหว่างการเดินเรือ คล่ืนทะเล ฝนและลมเปรียบเสมือนอุปสรรค กปั ตนั ไม่สามารถบงั คบั หางเสือเรือ ให้ตรงดิ่งไปทางเป้าหมายได้ จาเป็ นที่จะตอ้ งมีการปรับทิศทาง ปรับแผนการเดินเรือ หยุดพกั หลบพายฝุ นบา้ งตามสถานการณ์และความจาเป็ นจนกว่าจะถึงฝ่ังไดต้ ามเป้าหมาย สาระการเรียนรู้ 1. ความหมายของการวางแผน 2. ความสาคญั ของการวางแผน 3. องคป์ ระกอบของการวางแผน 4. ประโยชน์ของการวางแผน หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 72 สาระการเรียนรู้ 5. ประเภทของการวางแผน 6. เคร่ืองมือสาหรับการวางแผน 7. ลกั ษณะของการวางแผน 8. ชนิดของแผน 9. กระบวนการวางแผน 10. การวางแผนกลยทุ ธ์ 11. ลกั ษณะของแผนที่ดี 12. อุปสรรคของการวางแผน 13. ขอ้ จากดั ของการวางแผน 14. บุคคลท่ีเก่ียวขอ้ งกบั การวางแผน 15. ส่วนประกอบของโครงการ 16. ขอ้ แนะนาสาหรับการวางแผนที่มีประสิทธิภาพ จุดประสงค์การเรียนรู้ จุดประสงค์ทวั่ ไป เพ่ือให้ผเู้ รียนเขา้ ใจถึงความหมายของการวางแผน ความสาคญั ประโยชน์ ขอ้ จากดัประเภทของการวางแผน ชนิดของแผนและกระบวนการวางแผนไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง จุดประสงค์เชิงพฤติกรรม เมื่อศึกษาหน่วยที่ 3 จบแลว้ ผเู้ รียนสามารถ 1. บอกความหมายของการวางแผนได้ 2. บอกความสาคญั ของการวางแผนได้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 733. บอกองคป์ ระกอบและประโยชน์ของการวางแผนได้4. อธิบายประเภทของการวางแผนได้5. บอกเคร่ืองมือและลกั ษณะของการวางแผนได้6. อธิบายลกั ษณะและชนิดของแผนได้7. อธิบายกระบวนการวางแผนได้8. อธิบายการวางแผนกลยทุ ธ์ได้9. บอกลกั ษณะท่ีดีของแผนได้10. อธิบายอุปสรรคของการวางแผนได้11. บอกขอ้ จากดั ของการวางแผนได้12. บอกเกี่ยวกบั ผทู้ ี่เก่ียวขอ้ งกบั การวางแผนได้13. อธิบายส่วนประกอบของโครงการได้14. มีความรู้ ความเขา้ ใจ เก่ียวกบั การวางแผนท่ีมีประสิทธิภาพ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 74 การวางแผน (PLANNING)ความหมายของการวางแผน William H. Newman (อา้ งถึงใน มานพ สวามิชยั . 2539 : 41) “การวางแผนเป็ นการตดั สินใจวา่ จะทาอะไรในอนาคต” Henry Fayol (อา้ งถึงใน มานพ สวามิชยั . 2539 : 41) “การวางแผน คือ การประเมินและการกาหนดอนาคต” George R. Terry (อา้ งถึงใน มานพ สวามิชยั . 2539 : 41) “การวางแผน คือ การสร้างความสัมพนั ธ์ของขอ้ เทจ็ จริงต่าง ๆ ตลอดจนการต้งั สมมติฐานต่าง ๆ เก่ียวกบั อนาคตเพื่อที่จะสรรหาและจดั รูปแบบของกิจกรรมต่าง ๆ ที่เช่ือวา่ จะทาใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคท์ ่ีตอ้ งการได”้ Yehezkel Dror (อา้ งถึงใน มานพ สวามิชยั . 2539 : 42) “การวางแผน คือ เป็ นกระบวนการของการเตรียมการชุดของการตดั สินใจต่าง ๆ สาหรับการกระทากิจกรรมในอนาคตโดยมุง่ ไปสู้เป้าหมายที่กาหนดไดด้ ว้ ยวธิ ีท่ีดีที่สุด” Dubrin & Ireland (อา้ งถึงใน มานพ สวามิชยั . 2539 : 42) “การวางแผน คือ กระบวนการในการกาหนดเป้าหมายใชใ้ นอนาคต การกาหนดในการใชท้ รัพยากร และการปฏิบตั ิที่จะใหบ้ รรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายท่ีต้งั ไว”้ Rue and Byars (อ้างถึงใน นันทพร หาญวิทยสกุล. 2551 : 85) “การวางแผน คือกระบวนการกาหนดวตั ถุประสงคท์ ่ีเป้าหมายในอนาคตและกาหนดสิ่งที่จะตอ้ งกระทาเพื่อท่ีจะทาให้บรรลุวตั ถุประสงคท์ ่ีกาหนดข้ึนดงั กล่าว” คูนท์ และโอดอนเนล (อา้ งถึงใน สมคิด บางโม. 2538 : 50) “การวางแผน คือการตดั สินใจล่วงหนา้ วา่ จะทาอะไร (What) ทาไปทาไม (Why) ทาเมื่อไร (When) และใครเป็นคนทา (Who) เลอ เปรตอง (อา้ งถึงใน สมั พนั ธ์ ภู่ไพบูลย.์ 2540 : 49) “การวางแผน คือ กระบวนการจดั การที่สาคญั ซ่ึงจาเป็นจะตอ้ งทาเป็ นข้นั ตอนแรก ดว้ ยความปราณีต พึงระวงั ถึงปัจจยั ตา่ ง ๆ ท่ีเก่ียวขอ้ งผลท่ีตามมาอาจทาใหก้ ารดาเนินงานประสบผลสาเร็จหรือลม้ เหลวกไ็ ด”้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 75 เออร์เนสต์ เดล (อา้ งถึงใน สมาน รังสิโยกฤษฎ์. 2537 : 12) “การวางแผนเป็ นความตอ้ งการของผูจ้ ดั การ ในการกาหนดวตั ถุประสงค์ ที่จะกระทากิจการงานไวล้ ่วงหนา้ และตดั สินใจวิธีและแนวปฎิบตั ิ เพื่อบรรลุถึงความสาเร็จตามความมุ่งหมาย” พะยอม วงศ์สารศรี (2534 : 64 อา้ งถึงใน สัมพนั ธ์ ภู่ไพบูลย.์ 2540 : 50) “การวางแผนคือ ความพยายามท่ีเป็ นระบบ เพ่ือตดั สินใจเลือกแนวทางปฏิบตั ิท่ีดีที่สุด สาหรับอนาคตเพ่ือให้องคก์ ารบรรลุผลที่ปรารถนา” สมาน รังสีโยกฤษฎ์ (2537 : 13 อา้ งถึงใน สมั พนั ธ์ ภูไ่ พบูลย.์ 2540 : 50) ไดส้ รุปความหมายไวห้ ลายประการ กล่าวคือ 1. การวางแผนเป็นการใชส้ ามญั สานึกอยา่ งมีเหตุผล 2. การวางแผนเป็นการมองปัญหาที่มีอยแู่ ละพยายามทาวธิ ีการเพอื่ แกไ้ ขปัญหาน้นั ๆ 3. การวางแผนเป็นการหาทางเลือกที่ดีที่สุด ในการปฏิบตั ิงานใด ๆ ภายในเวลาที่กาหนด 4. การวางแผนเป็นการจดั สรรทรัพยากรท่ีมีจากดั ใหเ้ กิดประโยชนม์ ากท่ีสุด 5. การวางแผนเป็ นความพยายามต่อเนื่องและเป็ นข้นั ตอนในการปฏิบตั ิงานให้บรรลุเป้าหมาย 6. การวางแผนเป็นการใชค้ วามรู้ ความสามารถวนิ ิจฉยั อนาคต จากความหมายที่กล่าวมาแลว้ สรุปไดว้ า่ การวางแผน คือ การคิดวิเคราะห์ปัญหาและสถานการณ์ต่าง ๆ แลว้ ตดั สินใจโดยอาศยั ขอ้ มูลในอดีต ปัจจุบนั และคาดคะเนอนาคต เพอ่ื กาหนดแผนงาน วิธีการทางานไวล้ ่วงหน้า ให้มีโอกาสประสบผลสาเร็จด้วยดีอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ถา้ องคก์ ารใดทางานโดยขาดการวางแผนเปรียบเสมือนกบั เรือที่ปราศจากหางเสือหรือนกั เดินทางที่ขาดแผนท่ี เพราะไมท่ ราบวา่ จะมุ่งไปทิศทางใดความสาคญั ของการวางแผน การวางแผนเป็นข้นั ตอนแรกของกระบวนการจดั การซ่ึงเป็ นข้นั ตอนท่ีมีความสาคญัดงั น้ี 1. เป็ นการลดความไม่แน่นอน และปัญหาความยุ่งยากซับซ้อนที่จะเกิดในอนาคตท้งั น้ีเพราะการวางแผนเป็นการจดั โอกาสทางดา้ นการจดั การใหผ้ วู้ างแผนมีสายตากวา้ งไกล 2. ทาให้เกิดการยอมรับแนวคิดใหม่ ๆ เขา้ มาในองค์การ และยอมรับเร่ืองการเปล่ียนแปลงจึงทาใหเ้ กิดการยอมรับแนวคิดเชิงระบบ (System approach) เขา้ มาใชใ้ นองคก์ ารยคุ ปัจจุบนั หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 76 3. เป็ นการลดความว่างเปล่าของหน่วยงานที่ซ้าซ้อน เพราะการวางแผนทาให้มองเห็นภาพรวมขององคก์ ารที่ชดั เจน เป็ นการอานวยประโยชน์ในการจดั ระเบียบขององคก์ ารให้มีความเหมาะสมกบั ลกั ษณะงานยง่ิ ข้ึน 4. ทาให้เกิดความชดั เจนในการดาเนินงาน การวางแผนช่วยให้เกิดความคิดในการเลือกแนวทางปฏิบตั ิที่ชดั เจนสาหรับอนาคตอยา่ งเหมาะสมกบั สภาพของธุรกิจท่ีดาเนินการอยู่องค์ประกอบของการวางแผน การวางแผนการดาเนินงานในองคก์ ารธุรกิจมกั จะเกี่ยวขอ้ งกบั ส่ิงท่ีเป็นปัจจยั สาคญัมากมายหลายประการ ดงั น้นั การวางแผนจะตอ้ งมีองคป์ ระกอบสาคญั ของแผน ดงั น้ี 1. วตั ถุประสงคห์ รือเป้าหมาย เป็ นพ้ืนฐานสาคญั ของการวางแผน ซ่ึงระบุความต้งั ใจท่ีดาเนินการไดผ้ ลตามตอ้ งการ 2. นโยบายเป็นหลกั และแนวทางทวั่ ไปสาหรับตดั สินใจดาเนินงานใหบ้ รรลุวตั ถุประสงค์และเป้าหมาย 3. กระบวนการ วธิ ีปฏิบตั ิงาน ซ่ึงกาหนดข้นั ตอนตามลาดบั ของการทางาน เพ่อื ให้บรรลุวตั ถุประสงค์ 4. องคป์ ระกอบทางกายภาพ เช่น เงินทุน เครื่องมือ และวสั ดุอุปกรณ์ท่ีจาเป็ นต่อการดาเนินการ 5. สติปัญญาของมนุษย์ คือ ทกั ษะและความรู้ของบุคคล ที่จาเป็ นต่อการทาจุดมุ่งหมายใหบ้ รรลุผล 6. อุดมคติทางธุรกิจ เป็ นตวั ก่อให้เกิดหลกั เกณฑ์ทางคุณธรรม กฎระเบียบ การจูงใจความประพฤติของพนกั งานประโยชน์ของการวางแผน การวางแผนมีประโยชนด์ งั น้ี 1. ช่วยลดความเส่ียงและความไม่แน่นอน ท้งั น้ีผูท้ ี่ทาการวางแผนจะตอ้ งเก็บรวบรวมขอ้ มูลผลงานในอดีตเพื่อคน้ หาปัญหา คาดคะเนอนาคต เพอื่ ใหอ้ งคก์ ารพร้อมเผชิญปัญหาไดท้ ุกขณะ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 77 2. ช่วยให้ทรัพยากรบริหารไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ เป็ นผลมาจากการวิเคราะห์ และประเมินสถานการณ์ในปัจจุบนั 3. ช่วยให้กระบวนการดาเนินไปอยา่ งถูกตอ้ ง ง่ายและสะดวกเพราะงานที่จะทาน้ันไดผ้ า่ นการวเิ คราะห์มาแลว้ 4. ช่วยให้ความสัมพนั ธ์ระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์การดาเนินไปอย่างสัมพนั ธ์กนั เพราะการวางแผนเป็ นตวั กาหนดทิศทางของการตดั สินใจของหน่วยงานให้ดาเนินไปในทางเดียวกนั 5. ช่วยให้ผูบ้ ริหาร ผปู้ ฏิบตั ิงานมีความเชื่อมนั่ ในความเป็ นผูน้ า ผูต้ าม เมื่อผบู้ ริหารให้โอกาสพนกั งานในระดบั ต่าง ๆ เขา้ มามีส่วนร่วมในการวางแผน แลว้ นาไปปฏิบตั ิและใช้เป็ นเครื่องมือวดั และประเมินผลงานของพนกั งาน 6. ช่วยให้การทางานมีทิศทางที่ชดั เจน การทางานที่มีการวางแผนเปรียบเสมือนเรือที่มีหางเสือ หรือการเดินทางที่มีแผนที่หรือคูม่ ือ ทาใหท้ ราบวา่ จะมุง่ ไปทิศทางใด 7. ช่วยให้การดาเนินงานขององค์การบรรลุเป้าหมาย เพราะการวางแผนจะช่วยให้ผปู้ ฏิบตั ิงานทราบวา่ ทาไปเพอ่ื อะไร 8. ช่วยให้การตรวจสอบและควบคุมงานมีประสิทธิภาพ เพราะแผนจะระบุว่าตอ้ งการทาอะไร แค่ไหน เม่ือไร ซ่ึงจะง่ายต่อการตรวจสอบและควบคุม 9. ส่งเสริมให้เกิดนวตั กรรมและสร้างสรรคส์ ่ิงใหม่ ๆ การวางแผนเป็ นพ้ืนฐานดา้ นการตดั สินใจและเป็นส่ิงที่ช่วยใหเ้ กิดแนวความคิดใหม่ ๆ และความคิดสร้างสรรค์ 10. ช่วยให้เกิดการประหยดั ในการดาเนินงาน เพราะมีการวเิ คราะห์ทางเลือกโดยอาศยัขอ้ มูลขา่ วสารทาใหก้ ารเตรียมการใชท้ รัพยากรเป็นไปอยา่ งเหมาะสมและคุม้ คา่ประเภทของการวางแผน ในองคก์ ารธุรกิจท่ีไม่มีการวางแผนอาจจะทาใหก้ ารดาเนินงานสาเร็จตามวตั ถุประสงค์ได้ในช่วงระยะเวลาส้ัน การวางแผนจึงเป็ นเรื่องจาเป็ น และขาดไม่ไดส้ าหรับการดาเนินงานในองคก์ ารธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคปัจจุบนั องค์การธุรกิจต่าง ๆ ไดใ้ ห้ความสาคญั กบั การวางแผนและนามาใชใ้ นองค์การทุกองค์การเพียงแต่ตอ้ งเลือกรูปแบบ วิธีการใช้ให้เหมาะสมโดยจะตอ้ งคานึงถึงสภาพแวดลอ้ มทางเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมที่กดดนั ให้ผู้้บริหารตอ้ งทาความเขา้ ใจ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 78กบั การเปลี่ยนแปลงของปัจจยั รอบขา้ ง จึงทาให้มีนักวิชาการคิดและพฒั นาประยุกต์รูปแบบวางแผนออกมาหลากหลายรูปแบบ ประเภทของการวางแผนสามารถแบ่งโดยใชเ้ กณฑต์ า่ ง ๆ ดงั น้ี 1. จาแนกตามประเภทการใช้งาน 1.1 แผนกลยุทธ์ เป็นแผนท่ีจดั ทาข้ึนเพอ่ื ใชเ้ ป็นกระบวนการตดั สินใจในตวั วตั ถุประสงค์ขององคก์ าร รวมท้งั กาหนดนโยบายเพ่ือหามาใช้ และจาหน่ายทรัพยากรเหล่าน้นั กลยทุ ธ์เป็ นวิธีในการจดั สรรทรัพยากรท่ีมีอยูอ่ ยา่ งจากดั เพื่อใหบ้ รรลุเป้าหมายหลาย ๆ เป้าหมายพร้อมกนั โดยให้เกิดความเสี่ยงนอ้ ยท่ีสุด กลยทุ ธ์กาหนดข้ึนจากพ้ืนฐาน 2 ประการ คือ 1) แรงกดดนั จากภายนอก เช่น สภาวะการเมือง เศรษฐกิจและสงั คม 2) แรงกดดนั จากภายใน เช่น วฒั นธรรมองคก์ าร ค่านิยมของบุคคลในองคก์ าร 1.2 แผนงานที่ใชป้ ระจา เป็ นแผนงานที่วางไวเ้ พ่ือสะดวกแก่การที่จะตอ้ งปฏิบตั ิอยูเ่ ป็ นประจา แผนงานท่ีใชป้ ระจามีลกั ษณะเป็ นขอ้ ความระบุไวเ้ ป็ นแนวความคิด หลกั การหรือแนวทางปฏิบตั ิในการกระทา แผนประจาประกอบด้วย นโยบาย ระเบียบวิธีการปฏิบตั ิงาน กฎวธิ ีทามาตรฐาน 1.3 แผนกลวิธี เป็ นแผนระยะปานกลาง มีรายละเอียดที่จาเป็ นสาหรับธุรกิจ เพ่ือให้สอดรับกบั แผนกลยทุ ธ์และเป้าหมายของธุรกิจท่ีวางไว้ เพื่อให้องคก์ ารดาเนินการต่อไปไดภ้ ายใตแ้ ผนกลยทุ ธ์หรือเป้าหมายของธุรกิจที่ต้งั เอาไว้ 1.4 แผนงานที่ใชค้ ร้ังเดียว จะใชส้ าหรับเหตุการณ์หรือสถานการณ์ที่เกิดข้ึนไม่ซ้ากนัแผนงานที่ใชค้ ร้ังเดียว คือ งบประมาณ แผนงาน และโครงการ 2. จาแนกตามระยะเวลาของแผน 2.1 แผนระยะส้ัน หมายถึง แผนงานในกิจกรรมเฉพาะอยา่ งที่มุ่งหวงั จะใหเ้ กิดข้ึนในอนาคตในระยะเวลาอนั ส้ัน แผนงานระยะส้ันกาหนดเวลาระหวา่ ง 1 - 2 ปี การวางแผนระยะส้ันหมายถึง กิจกรรมเฉพาะอยา่ ง เช่น การกาหนดงบประมาณที่จาเป็ น เพื่อให้ไดม้ าซ่ึงผลท่ีตอ้ งการในอนาคตอนั ใกล้ เช่น แผนปฏิบตั ิการประจาปี เป็นตน้ 2.2 แผนระยะปานกลาง หมายถึง แผนงานในกิจกรรมที่ใชร้ ะยะเวลาดาเนินการมากกวา่ 1 ปี แตไ่ มเ่ กิน 3 ปี มีกระบวนการที่ค่อนขา้ งซบั ซอ้ นกวา่ แผนระยะส้นั 2.3 แผนระยะยาว หมายถึง แผนงานในกิจกรรมขนาดใหญ่ ตอ้ งใชก้ ระบวนการในการวางแผนที่ซับซ้อน รวมท้งั ตอ้ งการความชานาญพิเศษเกี่ยวกบั เทคนิคในการวางแผนมีระยะเวลา3 – 5 ปี เช่น แผนพฒั นาเศรษฐกิจและสงั คมแห่งชาติ เป็นตน้ หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 79เคร่ืองมือสาหรับการวางแผน ในการวางแผนผูบ้ ริหารตอ้ งใชเ้ คร่ืองมือต่าง ๆ เพ่ือสนับสนุนกระบวนการวางแผน คือการพยากรณ์ งบประมาณ การวเิ คราะห์จุดคุม้ ทุน โดยมีรายละเอียด ดงั น้ี 1. การพยากรณ์ (Forecasts) การพยากรณ์เป็นการคาดคะเนหรือประมาณการเหตุการณ์หรือสภาพการณ์ในอนาคต โดยอาศยั ขอ้ มูลในปัจจุบนั การวจิ ยั และประสบการณ์ในอดีต การพยากรณ์จะช่วยใหก้ ารสนบั สนุนการวางแผนในทุกหนา้ ที่ดงั น้ี 1.1 การตลาด (Marketing) การพยากรณ์จะช่วยผูบ้ ริหารในการคาดคะเนยอดขายของผลิตภณั ฑ์ตามอาณาเขตและตามกลุ่มลูกคา้ และยงั ใช้ความคาดคะเนยอดขายของผูแ้ ข่งขนัในอนาคต ตลอดจนคาดคะเนตน้ ทุนและแนวโนม้ การต้งั ราคา 1.2 การปฏบิ ัตกิ าร (Operations) ผบู้ ริหารใชก้ ารพยากรณ์ในการคาดคะเนความตอ้ งการซ้ือสินคา้ และบริการ การประเมินผลกระทบ สมรรถภาพในการผลิตหรือบริการตลอดจนใชใ้ นการจดั การสินคา้ คงเหลือและตารางเวลาการทางาน 1.3 การเงินและบัญชี (Finance and Accountion) ผบู้ ริหารใชก้ ารพยากรณ์ในการเงินและการบญั ชี ประกอบดว้ ยการคาดคะเนรายไดจ้ ากการขาย ตน้ ทุนการปฏิบตั ิ และภาษี การพยากรณ์สภาพการเงินจะช่วยใหผ้ บู้ ริหารวางแผนการหมุนเวยี นของเงินสด คาดคะเนตน้ ทุน และการจดั หาเงินทุนเพ่ือขยายกิจการ 1.4 ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) ผบู้ ริหารใชก้ ารพยากรณ์เพ่ือการวางแผนการจา้ งงานและการฝึกอบรม เพ่ือการหมุนเวียนเขา้ ออกและการเกษียณ เพื่อการรักษาระดบั เงินเดือนที่เหมาะสมและเพอื่ การคาดคะเนแนวโนม้ การจา้ งงาน 1.5 ทรัพยากรด้านข้อมูล (Information Resources) การพยากรณ์จะช่วยให้ผูบ้ ริหารคาดคะเนระบบขอ้ มูลเพื่อการจดั การและกระบวนการขอ้ มูลอ่ืน ๆ ตลอดจนระบบการติดต่อส่ือสารเพอ่ื สนบั สนุนการตดั สินใจขององคก์ าร 1.6 การวิจัยและพัฒนา (Research and Developmen : R&D) ผูบ้ ริหารใช้การคาดคะเนแนวโน้มเทคโนโลยีในอนาคตและผลกระทบต่อองค์การ ในกรณีน้ีผูจ้ ดั การ R&D สามารถวางแผนเทคโนโลยีใหม่ สาหรับผลิตภณั ฑ์ใหม่ ส่ิงอานวยความสะดวกใหม่ และกระบวนการใหม่ภายในองคก์ ร หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยที่ 3 การวางแผน 80 แนวทางในการพยากรณ์ การพยากรณ์ดา้ นต่าง ๆ ขององค์การสามารถแบ่งแนวทางการพยากรณ์ออกได้ 2 รูปแบบ คือ 1) การพยากรณ์เชิงปริมาณ (Quantitative Forecasting) เป็ นวิธีการทางคณิตศาสตร์โดยการวเิ คราะห์ตวั เลขในอดีตเพื่อพิจารณารูปแบบเพือ่ ใชค้ าดคะเนเหตุการณ์ในอนาคต ในกรณีน้ีเป็ นการประยุกต์ใช้ในสถานการณ์การวางแผน ประกอบดว้ ย การวางแผนการตลาดและการเงินการพยากรณ์เชิงปริมาณมีการนาไปใชใ้ นการปฏิบตั ิอยา่ งแพร่หลาย รูปแบบท่ีนิยมใชม้ ากคือ วิธีอนุกรมเวลาและโมเดลเหตุผล 2) การพยากรณ์เชิงคุณภาพ (Quantitative Forecasting) หรือการพยากรณ์โดยใช้วิจารณญาณ (Judgmental Forecasting) เป็ นวิธีการพยากรณ์ซ่ึงถือเกณฑ์วิจารณญาณส่วนบุคคลหรือการตกลงกนั ของคณะกรรมการเก่ียวกบั เหตุการณ์หรือสถานการณ์ในอนาคต วธิ ีน้ีเป็ นวธิ ีที่ใช้มากวิธีหน่ึงซ่ึงใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์นอ้ ยกวา่ การพยากรณ์เชิงปริมาณ เน่ืองจากการพยากรณ์เชิงคุณภาพข้ึนกบั ความรู้และความเชี่ยวชาญของผูบ้ ริหารท่ีเก่ียวขอ้ ง โดยทว่ั ไปมีระบบนอ้ ยกวา่ วิธีอื่นประสิทธิภาพของวธิ ีน้ีจะลดลงถา้ มีความลาเอียงในการตดั สินใจ 2. งบประมาณ (Budgets) งบประมาณ คือ การวางแผนเพื่อที่จะจดั สรรทรัพยากรที่มีอยู่ตามสัดส่วนท่ีจะตอ้ งใช้ตามความเหมาะสม ซ่ึงผูบ้ ริหารส่วนใหญ่จะเตรียมงบประมาณในเรื่องรายได้ คา่ ใชจ้ า่ ย และค่าใชจ้ ่ายในการลงทุนขนาดใหญ่ เช่น เครื่องจกั รและอุปกรณ์ เป็นตน้ งบประมาณท่ีกล่าวถึงน้ีไม่ไดเ้ ป็ นเพียงเพ่ือพฒั นาเวลาหรือควบคุมวตั ถุดิบเท่าน้ันแต่จะเป็ นการให้ความสาคญั ในเรื่องจานวนเงิน จะเห็นไดว้ า่ ในปัจจุบนั ทุกส่ิงทุกอยา่ งจะข้ึนอยกู่ บัค่าของเงินตราแทบท้งั สิ้น ดงั น้นั การทางบประมาณเก่ียวกบั เร่ืองของเงินจึงถือวา่ เป็ นเครื่องมือช่วยในการควบคุมและกาหนดกฏเกณฑส์ าหรับผบู้ ริหารทว่ั ไป ชนิดของงบประมาณ เช่น งบประมาณรายได้ งบประมาณรายจ่าย งบประมาณกาไร ขาดทุน และงบลงทุน 3. การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Breakeven Analysis) องคก์ ารตอ้ งจาหน่ายผลิตภณั ฑเ์ ป็ นจานวนเท่าใดเพ่ือใหอ้ ยู่ ณ จุดคุม้ ทุน คือ ท้งั ไม่กาไรและไม่ขาดทุน ผูจ้ ดั การอาจจะตอ้ งการทราบวา่ จานวนต่าสุดท่ีตอ้ งขายเพื่อใหไ้ ดก้ าไรตามวตั ถุประสงค์ หรือผลิตภณั ฑท์ ี่ทาอยใู่ นปัจจุบนั ควรจะขายต่อไปหรือยกเลิกจากสายการผลิตขององคก์ าร การวเิ คราะห์จุดคุม้ ทุนเป็ นเทคนิคที่ใชไ้ ดอ้ ยา่ งกวา้ งขวางในการช่วยผจู้ ดั การวางเป้าหมายกาไรได้ การวิเคราะห์จุดคุม้ ทุนมีสูตรคานวณที่ง่าย และมีประโยชน์สาหรับผูจ้ ดั การ เน่ืองจากสามารถแสดงความสัมพนั ธ์ระหว่างรายได้ ต้นทุน และกาไร ในการคานวณจุดคุ้มทุน (BE) หลกั การจดั การ 3200-1003

หนว่ ยท่ี 3 การวางแผน 81ผูจ้ ดั การต้องทราบราคาต่อชิ้นของผลิตภณั ฑ์ที่จะขาย (P) ต้นทุนผนั แปรต่อหน่วย (VC) และตน้ ทุนคงที่ท้งั หมด (TFC) องค์การจะคุม้ ทุนเมื่อรายรับรวมเท่ากบั ตน้ ทุนรวม แต่ตน้ ทุนรวมมี 2 ส่วน คือส่วนท่ีคงท่ี และส่วนท่ีผนั แปร ตน้ ทุนคงที่เป็นค่าใชจ้ า่ ยที่ไมเ่ ปล่ียนแปลงไปตามปริมาณ เช่น เบ้ียประกนั ภยั ค่าเช่า และภาษีทรัพยส์ ิน ตน้ ทุนคงท่ีน้นั ที่จริงแลว้ จะคงที่ในระยะส้ัน เพราะในระยะยาวแล้วขอ้ จากดั จะเปล่ียนแปลง ต้นทุนผนั แปรจะเปลี่ยนไปตามสัดส่วนของผลผลิต ซ่ึงรวมหมายถึงวตั ถุดิบ ตน้ ทุน แรงงาน และตน้ ทุนพลงั งาน นอกจากเคร่ืองมือท้งั 3 ประการดงั กล่าวแลว้ ขา้ งตน้ สาหรับการวางแผนในปัจจุบนัอาจจะใช้เคร่ืองมืออ่ืน ๆ อีก เช่น โปรแกรมเชิงเส้น ทฤษฎีความน่าจะเป็ น การวิเคราะห์ตน้ ทุนการจาลองสถานการณ์ เป็ นตน้ ซ่ึงผบู้ ริหารจะตอ้ งเลือกใช้เคร่ืองมือให้เหมาะสมกบั การวางแผนตามสถานการณ์ขององคก์ ารน้นัลกั ษณะของการวางแผน ลักษณะของการวางแผน (Nature of Planning) การสารวจลกั ษณะสาคญั ของแผนประกอบดว้ ยประโยชน์ของการวางแผนในการกาหนดจุดมุ่งหมายและวตั ถุประสงค์ ลกั ษณะเด่นของการวางแผน ความหลากหลายของการวางแผน และประสิทธิภาพของการวางแผน โดยมีรายละเอียดดงั น้ี 1. ประโยชน์ของการวางแผนในการกาหนดจุดมุ่งหมายและวัตถุประสงค์ (TheContributionof Planning to Purpose and Objective) ทุกแผนจะช่วยกาหนดจุดมุ่งหมายและวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร ความคิดน้ีไดเ้ กิดจากลกั ษณะของธุรกิจซ่ึงดาเนินการเพ่ือใหบ้ รรลุจุดมุง่ หมายของกลุ่มโดยอาศยั ความร่วมมือกนั 2. ลักษณะเด่นของการวางแผน (The Primacy of Planning) เนื่องจากการปฏิบตั ิการการจดั การสาหรับการจดั องค์การ การจดั บุคคลเขา้ ทางาน การส่ังการ และการควบคุม ไดอ้ อกแบบเพื่อสนบั สนุนวตั ถุประสงค์ของธุรกิจ การวางแผนช่วยในการจดั การทุกหน้าที่ แมว้ ่าทุกหน้าท่ีจะเป็ นระบบของการทา การวางแผนจะเป็ นเอกลกั ษณ์ซ่ึงช่วยกาหนดวตั ถุประสงคท์ ่ีสาคญั สาหรับทุกกลุ่ม 3. ความหลากหลายของการวางแผน (The Pervasiveness of Planing) ลกั ษณะของการวางแผนของผูบ้ ริหารแต่ละคนจะแตกต่างกนั ตามอานาจหน้าที่ลกั ษณะของนโยบายและแผน หลกั การจดั การ 3200-1003