การพัฒนาศักยภาพบุคลากรด้านเด็กและเยาวชนของหน่วยงานต่างๆ

- ภารกิจ (task) คือ กิจกรรมการทํางานที่สามารถสังเกตได มีกําหนดระยะเวลาการทํางานจํากัด และนาํ ไปสผู ลผลติ การบริการ หรือการตดั สินใจอยางใดอยา งหนงึ่ การวเิ คราะหภ ารกิจ การวิเคราะหภารกิจประกอบดวยข้ันตอนตางๆ หลายขั้น โดยเริ่มตนจากการวิเคราะหคําบรรยาย ลักษณะงาน (job description) ติดตามดวยการวิเคราะหและจัดทํารายละเอียดเก่ียวกับการปฏิบัติงาน รวมทงั้ การคนหาระดับความสาํ คัญ ความยาก และความถ่ีของการปฏิบตั งิ านแตล ะขนั้ ตอน 1. การวิเคราะหคําบรรยายลักษณะงาน คําบรรยายลักษณะงาน คือ คําบรรยายสรุปเกี่ยวกับชื่อ ตําแหนง งาน หนา ที่ ความรับผดิ ชอบ และภารกิจของงานหน่งึ ๆ ซึ่งควรจะบงช้ีกิจกรรมท่ีสาํ คญั ของงานน้ัน ๆ โดยครอบคลุมสิ่งที่พนักงานจะตองกระทําและผลลัพธท่ีควรจะไดรับ เครื่องมือ อุปกรณ วัตถุดิบ การ บรกิ ารท่จี ําเปน สาํ หรับการปฏบิ ัตงิ าน และคุณสมบตั ขิ องคนทํางาน/พนักงานที่เหมาะสม ในกรณีที่องคกรมีคําบรรยายลักษณะงานอยูแลว ผูวิเคราะหก็สามารถจะใชคําบรรยายนั้นเปน แหลงขอมูลสําหรับการวิเคราะหงานได ซึ่งประโยชนโดยออมตอการพัฒนาสิ่งนี้กอนการจัดโครงการพัฒนา คนทํางานคือการไดมีโอกาสทบทวนวาคําบรรยายนั้นยังคงมีความถูกตอง ทันสมัย และสอดคลองกับการ ปฏิบัติงานนั้นหรือไม เพราะเปนไปไดวามีการจัดทําคําบรรยายน้ันเมื่อหลายปมาแลว และลักษณะงานซ่ึง ปฏิบัติอยูในปจจุบัน อาจมีการเปล่ียนแปลงไปจากเดิม เน่ืองจากความเปล่ียนแปลงทางดานเทคโนโลยีหรือ ปจ จยั อ่ืน ๆ 2. การจัดทําคําบรรยายภารกจิ คาํ บรรยายภารกิจ (task statements) คือ คําบรรยายเกี่ยวกับ กิจกรรมการทํางานคนทํางานซ่ึงรับผิดชอบงานใดงานหน่ึง โดยปกติภารกิจหน่ึง ๆ จะมีจุดเริ่มตนและ จุดส้ินสุดท่ีแนนอน ประกอบดวยข้ันตอนการทํางานอยางนอย 2 ข้ัน ซ่ึงสามารถสังเกตเห็นไดและวัดได และนําไปสูผลลัพธซึ่งอาจจะเปนผลผลิตเปนช้ินงาน การบริการ หรือการตัดสินใจอยางใดอยางหน่ึง (Carnevale, Gainer, & Meltzer, 1990 อางถงึ ใน อรรคเดช โสสองช้ัน, ม.ป.ป.) กระบวนการของการจัดทําคําบรรยายภารกิจ ประกอบดวยขั้นตอนใหญๆ 3 ข้ันตอนคือ ข้ันแรก เปนการเก็บรวบรวมขอมูลเก่ียวกับภารกิจท่ีปฏิบัติ ข้ันตอนที่ 2 เปนการเขียนขอความซ่ึงบรรยายภารกิจแต ละอยาง และขั้นตอนที่ 3 คือ การจัดหมวดหมูภารกิจแตละอยาง รายละเอียดเก่ียวกับข้ันตอนท้ัง 3 สามารถสรุปอยางยอ ๆ ไดดงั นี้ 2.1 การเกบ็ รวบรวมขอ มลู เกีย่ วกับภารกิจ วิธีการสําหรับการเก็บรวบรวมขอมูลมีหลายวิธีดวยกนั คอื 30 รายงานการศกึ ษาวจิ ัย “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพอื่ สรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

2.1.1 การสังเกตการณปฏิบัติงาน (observation) คือ การสังเกตการทํางานในเวลา ปฏิบัติงานจริงของคนทํางานและบันทึกรายละเอียดของการทํางานทุกอยางไว วิธีการน้ีเหมาะสําหรับงานซ่ึง สามารถสังเกตเห็นไดงาย มีระเบียบการปฏิบัติที่แนนอน และมีวงจรการทํางานส้ัน เชน พนักงานควบคุม เครื่องจกั ร เปน ตน แตจ ะไมเหมาะกับงานซึ่งตอ งใชความคดิ และความใสใจอยา งมาก เชน งานพัสดุ งานจดั ซ้ือ งานเย่ียมบานเดก็ ผูถูกละเมดิ 2.1.2 การสัมภาษณ (interview) วิธีการน้ีเปนวิธีการที่ใชกันมากที่สุดในการรวบรวมขอมูล เพราะสามารถใชไดท้ังกับงานซ่ึงมีและไมมีระเบียบแบบแผนการทํางานท่ีแนนอน และงานที่ตองอาศัยพลัง ทางกายหรือพลังทางสมอง นอกจากน้ัน การสัมภาษณสามารถจะใหขอมูลซึ่งไมอาจจะสังเกตเห็นไดโดยตรง หรือขอมูลซึ่งตองอาศัยการสังเกตเปนเวลานาน อยางไรก็ตาม ควรจะสัมภาษณอยางมีจุดมุงหมายและมีการ วางแผนลวงหนามาเปนอยางดี นอกจากนั้น ควรจะสัมภาษณผูปฏิบัติงานหลายๆ คน รวมท้ังผูบังคับบัญชา ของผูป ฏิบัติงานเหลา นน้ั ดว ย 2.1.3 การประชมุ ผเู ช่ียวชาญ (subject matter experts panel) วิธีนคี้ ือ การขอความเห็น จากกลุมผูเช่ียวชาญในงาน จํานวน 6 – 8 คน เกี่ยวกับรายละเอียดของการปฏิบัติงานน้ันๆ ท้ังนี้ผูเชี่ยวชาญ เหลา นั้นควรจะเปนผรู ูเก่ียวกบั งานน้ัน ๆ เปนอยา งดี 2.2 การเขียนคําบรรยายภารกจิ แนวทางการเขียนคาํ บรรยายภารกจิ ที่ดี สามารถสรปุ ไดดังนี้คือ การ ใชป ระโยคทสี่ ั้น กระชบั และตรงจุด ถอยคําควรจะมีลักษณะเปน กลาง ไมบ งชถ้ี ึงการปฏิบตั ิงานท่ีดเี ดนหรือ ดอยเปนพิเศษ เพราะเปน การบรรยายภารกิจ มิใชค วามสามารถของพนกั งานผหู นงึ่ ผูใด 2.3 การจัดการหมูภารกิจ หลังจากท่ีไดเขียนคําบรรยายภารกิจเสร็จแลว ข้ันตอนสุดทายคือ การ จัดหมวดหมูใหแกภารกิจแตละอยาง (development of task clusters) จุดประสงคของการจัดหมวดหมู คือ เพื่อจัดระเบียบขอมูลเก่ียวกับงาน และเพื่อใหการแกไขขัดเกลางายข้ึน โดยปกติ การจัดหมวดหมูจะ กระทาํ หลังจากการรวบรวมขอมูลจากการสมั ภาษณ การสงั เกตการณท ํางาน หรือการประชุมผเู ชยี่ วชาญ 2.4 การกาํ หนดความสําคัญ ความยาก และความถขี่ องภารกจิ สําหรับประเดน็ ทีอ่ าจใชใ นการกําหนดความสาํ คญั ความยาก และความถข่ี องภารกิจมีดังตอ ไปน้ี x ความสาํ คญั ของภารกจิ ก. ภารกจิ นน้ั มีความสาํ คัญมากนอยเพยี งไรตอการทํางานน้ัน รายงานการศกึ ษาวิจัย 31 “การพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพอื่ สรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

ข. ผลเสียหายท่ีเกิดจากความบกพรองในการปฏิบัติภารกิจนั้น มีความสําคัญมากเพียงไร และอยา งไร x ความยากในการเรียนรู ก. การเรยี นรูภารกจิ นนั้ มีความยากงายเพียงไร ข. การเรียนรูภารกิจนน้ั จากการปฏิบตั งิ านจรงิ ๆ มคี วามยากงา ยเพียงไร ค. โอกาสท่จี ะไดเรียนรูภ ารกจิ นั้นจากการปฏบิ ตั ิงานจรงิ มีมากนอยเพียงไร x ความยากในการปฏบิ ัตงิ าน ก. การปฏบิ ัติภารกจิ นัน้ มีความยากงายเพยี งไร ข. เพราะเหตุใด ภารกจิ นั้นจึงปฏิบัติไดยาก (เชน ความสลับซับซอ นของภารกจิ ขาดกการ ฝก อบรม ภารภจิ มคี วามซ้ําซากจําเจ) x ความถี่ของการปฏบิ ัติภารกิจ ก. ความถีข่ องการปฏบิ ตั ิภารกิจหนึง่ ๆ มมี ากนอ ยเพยี งไร ข. ปริมาณเวลาท่ีใชใ นการปฏบิ ัตภิ ารกิจหนง่ึ ๆ มมี ากนอยเพียงไร ค. ภารกจิ ที่ไดก ระทาํ จรงิ เม่ือปท ผ่ี านมามอี ะไรบา ง x ประเดน็ อื่นๆ ก. ควรจะเรยี นรูภารกจิ นน้ั จากท่ีใด (จากการฝกอบรม หรอื จากการปฏบิ ตั งิ านจรงิ ) ข. พนกั งานควรจะมสี มรรถภาพในระดับใด ภายหลังจากการฝก อบรม การวิเคราะหคณุ สมบตั ิของผปู ฏิบตั งิ าน การวิเคราะหภารกิจ ดังท่ีไดกลาวไปขางตน จะใหภาพรวมเกี่ยวกับกิจกรรมการปฏิบัติงาน ๆ หน่ึง แตม ไิ ดใ หรายละเอยี ดอืน่ ๆ เกีย่ วกบั คณุ สมบตั ิของผปู ฏิบตั ิงานน้นั ดงั นัน้ สวนที่ 2 ของการวิเคราะหงานคือ การวิเคราะหคุณสมบัตขิ องผปู ฏิบัติงาน ซ่ึงประกอบดว ยองคประกอบที่สาํ คัญ 3 ประการ คอื ความรู ทกั ษะ และความสามารถ x ความรู (Knowledge) ความรูเปนส่ิงที่ไดรับการจัดระบบระเบียบไวเปนอยางดี และโดย สวนมาก มักจะเปนส่ิงท่ีเกี่ยวของกับขอเท็จจริงหรือระเบียบวิธีการ ซ่ึงจําเปนสําหรับการ ปฏิบัติงานใหเกิดผลดีตามจุดมุงหมาย แตการมีความรูมิไดรับประกันวา บุคคลนั้นจะนํา ความรูทม่ี ีอยไู ปใชใ หเ กิดประโยชน 32 รายงานการศึกษาวิจยั “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพอื่ สรางนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

x ทักษะ (skill) คือ ความสามารถในการปฏิบัติงานไดอยางคลองแคลว ถูกตอง สามารถ แกปญหาเฉพาะหนาทีไ่ มค าดคดิ ได มคี วามสามารถในการควบคมุ อารมณ เปน ตน x ความสามารถ (ability) คือ ความสามารถเชิงปญญาท่ีจําเปนสําหรับการปฏิบัติงาน กลา วคอื เปน ความสามารถในการประยกุ ตค วามรทู ม่ี ีอยไู ปใชใ นการปฏิบัตงิ าน ตัวอยางเชน ความสามารถในการใหคําปรึกษาแนะนําแกผูใตบังคับบัญชา และหรือ ความสามารถในการประเมนิ ความสามารถของผใู ตบงั คบั บัญชา เปน ตน การกาํ หนดความสําคญั ของคุณสมบัติ ภายหลังจากท่ไี ดขอมูลเก่ียวกับคุณสมบัตขิ องผูปฏิบัตงิ านแลว สิ่งทคี่ วรจะกระทําตอไปก็คอื การกําหนดความสาํ คัญของคุณสมบัตแิ ตละอยาง เพ่อื ใหก ารฝก อบรมท่ีจะจัดข้ึน มีประโยชนและตรงจุดมากที่สุด สําหรับวิธีการในการหาคาความสําคัญของคุณสมบัตินั้น โดยปกติก็จะใช วิธีการสํารวจเชนเดียวกับการกําหนดคาความสําคัญ ความยาก และความถี่ของการปฏิบัติภารกิจ ดังท่ีได กลา วมาแลวขางตน การเชื่อมโยงคุณสมบัติเขากับภารกิจ หลังจากท่ีทราบแลววาภารกิจและคุณสมบตั ิใดที่มีความสําคัญ สําหรับตําแหนงงานหนึ่งๆ ขั้นตอนตอไปก็คือ การกําหนดวาคุณสมบัติใดมีความสําคัญสําหรับการปฏิบัติ ภารกิจในขอใด สาเหตุที่จะตองมีการเช่ือมโยงคุณสมบัติเขากับภารกิจ ก็เพราะวาการฝกอบรมท่ีดีน้ันควรจะ ชว ยใหองคกรไดเดินไปตามแผนยุทธศาสตรรายป โดยใชความรู ความสามารถและทักษะท่ีถูกเติมเตม็ มาแลว ในตัวบุคคลมาผลักดนั ใหง านตามแผนสําเรจ็ ลงได กลาวโดยสรุป การวิเคราะหภารกิจและคุณสมบัติซ่ึงมีกระบวนการดังท่ีไดกลาวมาแลวขางตน จะทํา ใหองคกรมีขอมูลเก่ียวกับภารกิจและคุณสมบัติท่ีมีความสําคัญตอการปฏิบัติงานหนึ่งๆ ขอมูลเหลานี้จะเปน เสมือนแผนท่ีซึ่งจะชี้นาํ การออกแบบและพฒั นาการฝก อบรม เพ่ือใหการฝกอบรมน้ันสอดคลองและตอบสนอง ตอ ความตอ งการขององคกรและคนทาํ งานมากท่สี ดุ การวเิ คราะหบคุ คล (Person Analysis) การวเิ คราะหบคุ คล (Person analysis) มีวัตถุประสงค 2 ประการคือ ประการแรก เพอื่ ประเมิน วาผูปฏิบัติงานแตละคนมีความรู ทักษะ และความสามารถที่จําเปนสําหรับการปฏิบัติงานอยูในระดับใด และประการที่ 2 เพ่ือกําหนดวาผูปฏิบัติงานเหลาน้ัน จะตองพัฒนาความรู ทักษะ และความสามารถอะไร จึงจะทําใหการทํางานของพวกเขาดีข้ึน (McGehee & Thayer, 2001 อางถึงใน อรรคเดช โสสองชั้น, ม.ป.ป.) กลาวอีกนัยหน่ึงก็คือ การวิเคราะหบุคคลจะทําใหทราบวา “ใครจําเปนตองไดรับการฝกอบรม รายงานการศึกษาวจิ ยั 33 “การพฒั นาศกั ยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพอ่ื สรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

และการฝกอบรมนั้นคืออะไร” ผลของการวิเคราะหจะชวยใหขอมูลซึ่งมีความสําคัญสําหรับการวางแผนการ ฝกอบรม ทั้งนี้เพราะการฝกอบรมที่ดีจะตองคํานึงถึงลักษณะของผูรับการอบรม และจัดวางหลักสูตรและ วิธีการฝกอบรมใหเหมาะสมกับลักษณะเหลาน้ัน นอกจากนั้น การวิเคราะหบุคคลยังมีความสําคัญในแงที่ใช เปนการประเมิน ความสามารถในการรับการฝกอบรม (trainability) ของคนทํางาน ซ่ึงหมายถึง ความสามารถของบุคคลในการเรียนรูความรู ทักษะและพฤติกรรมซ่ึงจําเปนสําหรับการปฏบิ ัตอิ ยางหนึ่งอยาง ใดภายในระยะเวลาที่กําหนดไว ความสามารถในการรับการฝกอบรมของบุคคลหน่ึง ๆ เปนผลรวมของ ความสามารถเฉพาะตวั และระดบั แรงจงู ใจของบุคคลน้ัน โดยท่ัวไปแลว การวิเคราะหบุคคลเปนสิ่งท่ีเก่ียวของกับการวินิจฉัย (diagnosis) กลาวคือ การ วเิ คราะหจะไมเปนแตเพียงการคนหาวา คนทาํ งานคนหน่ึงๆ ทํางานไดดีเพียงไรเทานั้น แตยังมุงคนหาตอไปอีก ดวยวาเพราะเหตุใดพนักงานจึงทํางานไดดีเพียงระดับนั้น การวิเคราะหจะพยายามคนหาคําตอบวา การ ทํางานงานที่ใชไมไดนั้น เปนผลมาจากการขาดความรู ทักษะ ความสามารถ หรือเปนผลมาจากปจจัย ภายนอกซงึ่ อยูนอกเหนอื การควบคมุ ของคนทาํ งานและหรอื องคก ร ดงั น้ัน การวิเคราะหบุคคลจึงประกอบดวยขั้นตอนสําคัญ 2 ประการ ขนั้ ตอนแรกคือ การประเมนิ ผล การปฏิบัติงานของพนักงาน ถาผลการปฏิบัติงานของคนทํางานแตละคนอยูในขั้นดีแลว การฝกอบรมก็อาจ มุงเนนการพัฒนาใหคนทํางานเหลานั้นมีความทันตอการเปลี่ยนแปลงใหมๆ เพื่อสรางใหเกิดนวัตกรรมไดใน เวลาตอไป แตถาผลการปฏิบัติงานยังต่ํากวามาตรฐาน ข้ันตอนตอมาก็คือ การคนหาสาเหตุของปญหาน้ัน และกําหนดวาคนทํางานผนู น้ั จําเปนตองไดรบั การพฒั นาความรู ทกั ษะ หรอื ความสามารถดา นใด ขน้ั ที่ 1 การประเมินผลการปฏบิ ัติงาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงานทเี่ หมาะสมน้นั จําเปน ตองมกี าร กําหนดเกณฑหรือมาตรฐานสําหรับการประเมินไวลวงหนา ซึ่งประเด็นน้ีจะไดกลาวถึงตอไปในบทท่ีวาดวย เกณฑสําหรับการประเมินผล สําหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานน้ัน สามารถจะกระทําได หลายวิธีการ ท้ังในเชงิ อัตวสิ ัย (subjective) และภววิสัย (objective) ข้นั ท่ี 2 การวิเคราะหค วามแตกตางระหวา งมาตรฐานการปฏิบัตงิ านและการปฏบิ ัตงิ านจรงิ ขัน้ ตอนท่ี 2 ของการวิเคราะหบุคคลเก่ียวของกับการคนหาวาคนทํางานแตละคนมีการทํางานท่ีตํ่ากวามาตรฐานหรือไม เพราะเหตุใด และจําเปนตองไดรับการพัฒนาในดานใดและหากจะพัฒนาตอไปถึงการเปนนวัตกรรม ผูสราง นวัตกรรมทางสังคม องคกรจะตอ งเดินอยางไร ดังนั้นจึงตองมีการวิเคราะหจดุ ออนและจุดแขง็ ของคนทํางาน โดยอาศัยขอมูลที่ไดจากการประเมินผลการปฏิบตั ิงานในข้นั ตอนท่ี 1 แนวทางการคนหาส่ิงท่ีจําเปนตองไดรับ 34 รายงานการศึกษาวจิ ัย “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพือ่ สรา งนวตั กรรมการบริหารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

การพัฒนาดังกลาว เรียกวา การคนหาสวนที่ควรจะพัฒนา (discrepancy approach) ซ่ึงสามารถสรุปเปน สมการอยา งงา ยๆ ดงั ตอ ไปน้ี สวนทีค่ วรจะพัฒนา = ผลการปฏบิ ตั ิงานท่ตี องการ (การเปนผปู ฏิบัติงานที่คดิ คนนวตั กรรมทางสังคม) - ผลการปฏิบตั ิงานในปจ จุบนั กลาวโดยสรุป การวิเคราะหบุคคล เปนการประเมินคุณสมบัติของคนทํางานท่ีมีอยูจริงเทียบกับ เกณฑท่ีองคกรคาดหวัง ขอมูลเหลานี้จะเปนพื้นฐานสําหรับการพิจารณาวา ผูป ฏิบัติงานคนใดสมควรจะไดรับ การฝก อบรมเพ่ิมเติม เพ่อื พัฒนาและปรับปรุงความรู ทักษะ ความสามารถ และการปฏิบัติงานใหบรรลุการ เปนคนทํางานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด และยังเปนพ้ืนฐานสําหรับการกําหนดหลักสูตรและวิธีการฝกอบรมท่ี เหมาะสมอีกดว ย การฝกอบรมในขณะปฏิบัติงาน (On the Job Training) ถือเปนเครื่องมือที่มีความสําคัญในการพัฒนา บคุ ลากร เพราะนอกจากจะไดเรียนรูขัน้ ตอนของการปฏิบตั ิงานจากสภาพจริงแลวยังมีโอกาสลงมือปฏิบตั ิงานไป พรอมๆ กันอกี ดว ย เพราะการฝกอบรมในขณะปฏิบัติงาน เปนเครื่องมือในการพัฒนาบุคลากรดว ยการฝกปฏิบัติ จริงจากสถานท่ีจริง เปนการใหคําแนะนําเชิงปฏิบัติในลักษณะตัวตอตัว (One-on-One) หรือเปนกลุมเล็กๆ ใน พื้นที่การทํางาน ในชว งเวลาการทํางานปกติ ซ่งึ OJT นั้นจะออกแบบเพื่อเนนประสิทธิภาพการทาํ งานในลักษณะ การพัฒนาทักษะเปนพื้นฐาน (Skill-Based) ใหบุคลากรเขาใจและสามารถปฏิบัติงานไดดวยตนเอง อีกทั้ง องคการสมัยใหมมักจะใชเคร่ืองมือ OJT ในการสรางบรรยากาศการถายทอด และแลกเปลี่ยนความรู (Knowledge Sharing) เพื่อลดชองวางความรูของคนในองคกรใหมากที่สุด กลาวโดยสรุปคือ วัตถุประสงคการ ฝกอบรมมีจุดมุงหมายเพ่ือเพิ่มพูนความรูพัฒนาทักษะการเปลี่ยนแปลงทัศนคติคือ เมื่อพนักงานไดรับการ ฝกอบรมทางดานความรู ทักษะ และทัศนคติแลว เมื่อกลับไปปฏิบัติงานที่จะกอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงทางท่ีดี ทําใหผลการปฏบิ ตั งิ านดยี ่งิ ขน้ึ (พไิ ลวรรณ อนิ ทรักษา, 2550 อางถงึ ใน ณัฎฐณิชา รกั ษาวงศ, 2558) ความหมายของการฝกอบรมในขณะปฏบิ ัตงิ าน (OJT) เมธี ปยะคุณ (2559 อางถึงใน กลุมวิจัยและพัฒนาการเรียนรู, 2559) ไดรวบรวมความหมายของคําวา การฝก อบรมในขณะปฏิบตั งิ านไวว า รายงานการศกึ ษาวจิ ัย 35 “การพัฒนาศกั ยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพ่อื สรางนวัตกรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

1. การฝกอบรมในขณะปฏิบตั ิงาน (OJT) หมายถึง กิจกรรมเพื่อสรางการเรียนรดู วยการใหผ ูเขารับการ สอนงานมีประสบการณตรง (direct experience) กบั งานท่จี ะสอน 2. การฝกอบรมในขณะปฏิบัติงาน (OJT) หมายถึง กระบวนการสําคัญท่ีชวยพัฒนาหรือฝกฝนบุคลากร ในหนวยงานใหมีความสามารถ ทักษะ ความชํานาญตลอดจนประสบการณใหเหมาะสมกับการทํางาน รวมถึง กอ ใหเกิดทัศนคติ เจตคติท่ีดีตอการปฏิบัติงาน อันจะสงผลใหบ ุคลากรมีความสามารถสูงขึ้นและทําใหหนว ยงาน หรือองคการมีประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลดีขน้ึ 3. การฝกอบรมในขณะปฏิบัติงาน (OJT) หมายถึง การสอนงานในขณะปฏิบัติงานตัวตอตัวภายใตการ ดูแลของผูบังคับบัญชา ผูเรียนจะไดรูทักษะและพฤติกรรมใหม โดยการสังเกตและการลงมือทํางานภายใตการ แนะนําของผูท่ีปฏิบัติหนาท่ีน้ันจริงๆ ผูเรียนไดรับอนุญาตใหทํางานไดตามความสามารถท่ีมีอยู ทําใหเกิดความ ม่ันใจและรสู ึกถึงผลงานที่ตนทําไดการเรยี นในสภาพแวดลอมของการทํางานจริงจะทําใหเขาใจงานและมีโอกาส ไดแ กไขขอผิดพลาดตา งๆ กอ นท่เี ขาจะไดร ับมอบหมายใหท ํางานนน้ั ๆ หลักการฝก อบรมในขณะปฏิบัติงาน (On the Job Training) กิตติมา บุญนาค และธรรมรงค ใจสมคม (2553 อางถึงใน กลุมวิจัยและพัฒนาการเรียนรู, 2559) ได กลา ววา หลักการสําคญั ๆ ทผี่ บู งั คับบัญชาจะตองกาํ หนดขึ้นกอ นดาํ เนินการ OJT คือ 1. กาํ หนดวตั ถปุ ระสงค หมายถงึ การกําหนดวตั ถปุ ระสงคของการจดั กจิ กรรม OJT ในเชงิ พฤติกรรม 2. เสริมสรางประสบการณการเรียนรูด ว ยวธิ กี ารตางๆ เชน - Telling เลาอธิบายขั้นตอน ชีแ้ จงความเขาใจ - Showing แสดงตัวอยางของจรงิ หรือสาธติ ใหดู - Doing ใหลงมือปฏบิ ตั ติ ามทีผ่ สู อนสาธติ ใหด ู - Checking ตรวจสอบ ประเมินความครบถวนถกู ตอง - Motivation เสริมแรงจงู ใจ ใหคาํ ชมเชย ชวยแกไข - Assigning มอบหมายงานใหไ ปปฏิบตั แิ ละชวยเหลอื 36 รายงานการศกึ ษาวิจยั “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพอ่ื สรางนวตั กรรมการบริหารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

3. ประเมินผลงาน หมายถึง การประเมินติดตามผลการปฏิบัติงานภายหลังจากที่ไดมอบหมายงานไป แลว การฝกอบรมในขณะปฏิบัติงานจะตองถือเปนหนาที่ความรับผิดชอบของผูบังคับบัญชาหรือผูท่ีไดรับ มอบหมายท่ีมิใชฝายทรัพยากรบุคคล ซ่ึงผูสอนจะตองกําหนดเกณฑการประเมินผลการฝกอบรมในขณะ ปฏิบัติงานท่ีชัดเจน และการกําหนดเกณฑวัดท่ีชัดเจนจะเปนตัวช้ีผลงานหลักถึงประสิทธิภาพของการฝกอบรม ในขณะปฏิบตั ิงานของผูสอนไดอกี ดว ย การฝกอบรมบุคลากรใหท ํางานไดอยางมีประสิทธิภาพนั้นวธิ ีการสอนงานในขณะปฏิบตั ิงาน (OJT) ของ ผูบังคับบัญชาเปนวิธีการที่ไดผลมากและเสียคาใชจายนอย จะทําใหผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติงานไดดี ทํางานได โดยไมมีขอผิดพลาด และทํางานไดสําเร็จตามเปาหมายที่ต้ังไว ผูบังคับบัญชายอมไดรับประโยชนจ ากผลงานนั้น ดวย ซึง่ เปน การเสรมิ สรางส่งิ ทีถ่ ูกตอ งของงานนั้นๆ ขนั้ ตอนการฝกอบรมในขณะปฏบิ ตั ิงาน (On the Job Training) 1. ขั้นตอนการสํารวจ ผูบังคับบัญชาสํารวจ และดูวางานใดจําเปนตองใหบุคลากรมีความรูเพื่อ ปฏิบตั ิงานไดอ ยางถูกตอง ทักษะใดจําเปนสําหรับการทํางานนั้นๆ รวมทั้งสํารวจดวู ากลมุ เปาหมายท่ีจะฝกอบรม ในขณะปฏบิ ตั ิงานเปนใครเปนบุคลากรใหม หรอื บุคลากรท่ีมีประสบการณก ารทาํ งานแลว 2. ขนั้ ตอนการวางแผน ผูบงั คับบัญชากําหนดขอบเขตวางแผน ระยะเวลา ระบุความคาดหวัง แผนการ ดําเนินงานเปาหมายและผลลพั ธที่ตองการ สถานท่ีทตี่ องการฝกปฏิบัติงานจรงิ รวมทง้ั การจัดเตรยี มเครื่องมือและ อปุ กรณตา งๆ ทีจ่ าํ เปนในการฝก อบรมในขณะปฏิบตั ิงาน 3. ข้ันตอนการสื่อสาร ผูบังคับบัญชาจะตองแจงใหผูเรียนทราบถึงจุดประสงคและเปาหมายท่ีชัดเจน กอ นทีจ่ ะมีการจัดฝกอบรมในขณะปฏิบัตงิ านจริง เพ่ือใหผ ูเรียนที่ไดศึกษาและจดั เตรียมความพรอมในการเรียนรู และการสอบถามหรือซกั ถามในประเด็นในสว นที่ยงั ไมเ ขาใจไวล ว งหนา 4. ขัน้ ตอนการนาํ ไปปฏบิ ัติ ในชวงการฝกอบรมในขณะปฏิบัติงาน ผูบังคับบัญชาท่ที ําหนาที่สอนผูเรียน จะตอ งอธิบายขัน้ ตอนในรายละเอียดอยา งชาๆ และมีการสาธิตวิธีการทาํ งานอยางเปนข้ันตอน 5. ขัน้ ตอนการประเมิน ผูบังคับบัญชาประเมินติดตามผลการทํางานอยางใกลชิด ใหขอมูลปอนกลับกับ ผูเ รียนทนั ที และขอ แนะนาํ หากเกดิ ความผิดพลาด รายงานการศึกษาวิจัย 37 “การพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพือ่ สรางนวัตกรรมการบริหารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

การฝกอบรมในขณะปฏิบัติงาน สามารถทํากิจกรรมการบริหารมาชวยในการดําเนินการไดหลายรูปแบบ (สถาบนั บรหิ ารสารสนเทศและการจดั การความรู (สสจร.), 2558) ดังนี้ 1. การสบั เปล่ียนโอนยายหนา ท่ี (Transfer) 2. การหมุนเวยี น (Job Rotation) 3. การเตรยี มตวั แทน หรอื ใหทาํ หนา ท่ีผูชว ย (Under Study) 4. การใหร กั ษาการแทน (Acting) 5. การใหทาํ หนา ท่ใี นคณะกรรมการ (Committee) 6. การใหร วมในคณะทาํ งาน (Working Group) 7. การดูงาน (Study Mission) 8. การเพม่ิ ความรับผิดชอบ (Job Enrichment) 9. การมอบหมายงานพเิ ศษ (Special Assignment) 10. การจดั เปลยี่ นรูปองคการ (Re-Organization) 11. การจดั ตั้งกลุมกจิ กรรมของพนกั งาน (Employee’s Group Activity) 12. การสงเอกสารใหสรปุ ทาํ รายงานเสนอ (Force Reading) 13. การมอบหมายใหวจิ ารณหนงั สือ (Book Review) 14. การจดั ใหม เี พอื่ นผมู ปี ระสบการณรวมทาํ งาน (Buddy) 15. การนําไปสังเกตการณ (Observation) 16. การปฏิบัติตนเปน แบบอยา งท่ีดีของผูบังคบั บัญชา (Set a Good Example) 17. การจัดโปรแกรมการศึกษา (Programmed Instruction) 18. การจัดใหมีคมู อื การปฏบิ ตั ิงาน (Job Manual) 38 รายงานการศกึ ษาวิจยั “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพอื่ สรางนวตั กรรมการบริหารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

19. การจดั วารสารทางวิชาการในสาขาอาชีพใหอา น (Reading Assignment) สถาบันบริหารสารสนเทศและการจัดการความรู (สสจร.) (2558) ไดระบุการสอนงาน วิธีการสอนงาน 4 ขัน้ และหลักในการสอนงานโดยทวั่ ไป ดังน้ี การสอนงาน มีหลักที่ควรยึดถือ ไดแก 1) ตองมุงใหผูรับการสอนเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม 2) ตองให พฤติกรรมท่ีเปล่ียนแปลงน้นั มีลักษณะคอนขางถาวร 3) ตองใหการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมตรงตามวตั ถุประสงค ของการสอนงาน และ 4) ตองมกี ารตดิ ตามผลเพือ่ ประกนั ใหการเปลี่ยนแปลงพฤตกิ รรมนนั้ เปน ไปอยา งตอเน่ือง วธิ ีการสอนงาน 4 ขน้ั (Four Steps Method) โดยจดั ลาํ ดับข้นั ไว ดงั นี้ 1. การตระเตรียม (Preparation) 2. การสอน (Presentation) 3. การใหผ รู ับการสอนฝกปฏบิ ัติ (Practice) 4. การทดสอบและติดตามผล (Test and Follow) หลักในการสอนงานโดยทวั่ ไป มดี ังน้ี 1. ตอ งชี้แจงใหผ ูร ับการสอนเขาใจวตั ถปุ ระสงคข องการสอน 2. ตองทําใหผรู บั การสอน สนใจจะเรียนรงู านทจี่ ะสอน 3. ตอ งมงุ ผลของการสอนงาน โดยคาํ นึงถึงผูรับการสอนเปน สาํ คญั 4. ตองใหผูร บั การสอนรวู า งานที่จะสอนอยูใ นขั้นตอนใดของงานทัง้ หมด 5. ตอ งจดั การสอนโดยทาํ ใหเหมอื นสภาพในขณะปฏบิ ตั งิ านจรงิ 6. ตอ งทําใหผ รู ับการสอนมีสว นรวมในกระบวนการเรยี นรอู ยางสมบูรณ 7. ตองจดั ทําโปรแกรมการสอนงานใหเ หมาะสมกับความสามารถในการเรียนรู 2. จิตวทิ ยาการเรยี นรู และการจงู ใจสําหรับการพัฒนาบุคลากร เม่ือไรเราจะสอนงาน (Coach) พนกั งานคนใดก็ตาม ขอใหเ ราปฏบิ ัตดิ ังนี้ (ไววทิ ย แสงอลังการ, 2560) รายงานการศึกษาวิจยั 39 “การพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่อื สรางนวัตกรรมการบริหารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

- บรรยากาศตองไมใชแบบครูสอนนกั เรยี น - สรางบรรยากาศเปน แบบพน่ี อง สนกุ สนาน มากกวาเครงเครยี ด - ใชการพดู คุยแลกเปล่ยี น รับฟง มากกวาสอื่ สารทางเดียว - ตั้งเปา หมายวา เราจะสนบั สนุนนอง ไมใชคอยจับผิด ตาํ หนิอยางเดยี ว - การเรียนรูเกิดจากตวั ผเู รยี นเอง และตองเปนไปตามความสามารถของผเู รยี น - จดุ เนนทีอ่ ยากจะเรยี นรู คือ ปญหาจริง การทํางานจรงิ ตวั อยางจริง - พยายามเชื่อมโยงจากสิ่งทร่ี ูอยูแลวไปสูการเรยี นรสู งิ่ ใหม - จะเรยี นรไู ดด ีข้นึ หากไดมีสวนรวมในกิจกรรมการเรยี นรู - ผสู อนสามารถสรางแรงจูงใจในการเรียนรู การฝกอบรมขณะปฏิบัติงาน (On the Job Training: OJT) เปนกระบวนการพื้นฐานในการพัฒนา บุคลากร บางสถานประกอบการโดยเฉพาะสถานประกอบการขนาดเล็กจะมีเพียงการฝกอบรมประเภทนี้เพียง อยางเดียว แตโดยท่ัวไปแลว เมื่อสถานประกอบการสํารวจหรือพบความจําเปนท่ีตองใหการฝกอบรม ก็จะนํา ความตอ งการหรอื เปา หมายนนั้ มาออกแบบโครงการฝก อบรมอันประกอบดว ยเนอื้ หาหลักสูตรและรปู แบบการให การฝกอบรม ปกติจะใชการฝกอบรมแบบช้ันเรียน (classroom training) เปนการใหการฝกอบรมระยะส้ันที่ เนนแนวคดิ และการแลกเปล่ยี นความคดิ เหน็ เปนการปูพ้ืน และใชก ารฝกอบรมขณะปฏิบตั ิงาน (on the job training) เปน การสะสมการเรยี นรใู นระยะยาว วิธีการใหการฝกอบรมขณะปฏิบัติงานที่คุนเคยกันมากท่ีสุด คือ การสอนและควบคุมงาน (coaching) โดยพนักงานท่ีมีประสบการณหรือหัวหนางานของพนักงานผูน้ันจะเปนผูสอน อาจทําแบบงายๆ ดวยการให พนักงานใหมพัฒนาทักษะของตนโดยสังเกตวาคนอื่นเขาทํางานกันอยางไร หรือดีกวาน้ันข้ึนมาก็ดวยการท่ี หวั หนางานหรอื พนักงานเกงๆ ทํางานใหพนักงานใหมดูไปทีละข้ัน การเปล่ียนหมุนเวียนงาน (job rotation) ซ่ึง มักนํามาใชกับพนักงานระดับบริหารท่ีตองเปล่ียนงานจากหนาท่ีหน่ึงไปอีกหนาที่หนึ่งตามแผนการพัฒนา ผูบริหารก็เปน อีกเทคนิคหนึ่งของการฝก อบรมขณะปฏบิ ัติงาน 40 รายงานการศกึ ษาวิจัย “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพอ่ื สรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

ขอ ดแี ละแนวทางปฏบิ ตั ิ การฝกอบรมขณะปฏิบัติงานมีขอดีหลายประการ ท่ีเห็นไดชัดคือ ใชคาใชจายนอยเม่ือเทียบกับการ ฝก อบรมประเภทอ่ืน พนักงานสามารถเรยี นรขู ณะที่ยังสรางผลผลติ ไปดว ยโดยไมตอ งใชอ ปุ กรณเสริมนอกงานท่ีมี คาใชจายเพ่ิมพิเศษ นอกจากน้ันการเรียนรูยังเกิดไดงายเนื่องจากผูเรียนเรียนรูดวยการลงมือปฏิบัติและไดรับ ทราบผลการปฏิบัติของตนไปพรอมกัน การฝกอบรมขณะปฏิบัติงานใหมีประสิทธิผลน้ัน ตองมีวัสดุอุปกรณเพ่ือ การฝกอบรมท่ีเพียงพอ ผูสอนงานจะตองหม่ันเรียนรูพัฒนาตนเอง ไมติดยึดอยูกับทักษะและความรูแบบเกาๆ ตองรูหลักการจูงใจพนักงานใหมีศรัทธาและความคาดหวังในตัวผูสอนในระดับสูงจึงจะทําใหการเรียนรูประสบ ความสาํ เร็จ ข้ันตอนการใหก ารฝกอบรมขณะปฎิบัติงาน มดี งั น้ี (ปยนันท สวสั ดศ์ิ ฤงฆาร, 2560) ขั้นท่ี 1: เตรยี มความพรอ มของผเู รยี น 1.1 ใหผ เู รยี นมีความผอนคลาย ไมเ ครยี ด 1.2 อธิบายเหตุผลท่ผี ูเรยี นตอ งไดร ับการฝกอบรม 1.3 คนหาวาผเู รียนไดเคยรอู ะไรมาบา งในงานท่ีจะทํา 1.4 อธบิ ายขอบเขตงานทั้งหมดและเปรยี บเทยี บเชื่อมโยงกับสง่ิ ทพ่ี นักงานเคยเรยี นรมู ากอ น 1.5 ใหพนักงานอยูในสภาพทใ่ี กลเคยี งกบั การปฏบิ ัติงานจริงใหมากท่สี ดุ 1.6 ใหพ นักงานไดคนุ เคยกับ อปุ กรณ วัสดุ เครื่องมือ และการใชแ ทนกัน ขนั้ ที่ 2: แสดงการทาํ งาน 2.1 อธิบายผลงานทีค่ าดหวังท้งั ในเชงิ ปริมาณและเชงิ คุณภาพ 2.2 ใหพ นกั งานปฏบิ ัตงิ าน ณ สถานทีท่ าํ งานปกติ 2.3 ใหพนักงานปฏิบัติงานชา ๆ หลายๆ ครั้ง อธิบายข้ันตอนการทํางานทลี ะขนั้ พรอ มท้งั อธบิ ายในสวนที่ ยุงยากหรือสวนทม่ี ักเกดิ ความผดิ พลาดบอยครงั้ 2.4 ใหพนักงานปฏบิ ัติงานชาๆ พรอมชใี้ หเห็นวาขนั้ ตอนใดเปนขัน้ ตอนสาํ คญั รายงานการศกึ ษาวจิ ยั 41 “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพอ่ื สรางนวัตกรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

2.5 ใหพนกั งานอธบิ ายขัน้ ตอนการทํางานเพ่ือยนื ยันความเขาใจไปพรอมกับการปฏิบัติงานอยา งชา ๆ ขั้นที่ 3: การแสดงกอ นปฏบิ ัตจิ รงิ 3.1 ใหผ ูเรยี นทํางานไปตามกระบวนการทํางานหลายๆ ครั้งและอธบิ ายงานทีท่ าํ แตล ะขนั้ ใหผูสอนทราบ หากมีความผิดพลาดตองแกไขทันที และหากผูสอนเห็นวา จําเปน ก็ใหทําข้ันตอนที่มีความยุงยากซับซอนกอนสัก 4 – 5 ครั้ง 3.2 ใหผเู รยี นลองปฏบิ ัติงานทค่ี วามเร็วปกตเิ พอ่ื เพ่มิ พนู ทักษะและความรวดเรว็ ในการทํางาน 3.3 เมื่อผูเรยี นแสดงใหเห็นวาสามารถทํางานได ก็ใหผเู รียนเร่ิมงาน แตยังอยูภายใตการควบคุมดูแลของ ผูสอน ขน้ั ท่ี 4: ข้นั ติดตามงาน 4.1 กาํ หนดตวั บุคคลท่ีพนกั งานควรขอรบั การชวยเหลือถามปี ญหา 4.2 คอยๆ ลดการควบคุมโดยใชการตรวจสอบงานเปนระยะแทน 4.3 แกไขรูปแบบการทํางานท่ีผิดพลาดกอนที่จะกลายเปนนิสัยการทํางานท่ีผิด แสดงใหผูเรียนไดเห็น ความแตกตางระหวางรปู แบบการทํางานท่ผี ดิ กบั ท่ีถูก 4.4 ใหรางวลั การปฏิบัตงิ านท่ดี แี ละถูกตอ ง การฝกอบรมขณะปฏิบัติงานจะตองทําทุกคร้ังท่ีมีสินคา บริการ หรือกระบวนการทํางานใหม ผูสอน จะตองไมละเลยหรือขามขั้นตอนใดท่ีกลาวมาขางตนเพราะคิดวาพนักงานเคยรูเร่ืองนั้นมาบางแลว ผลเสียที่จะ เกิดข้ึน นอกจากจะเกิดความเสยี่ งแฝง ซ่ึงจะรูผลเมื่อมสี ่ิงที่ไมพึงประสงคเกดิ ขนึ้ แลว ยงั เปนการเรม่ิ ตน ของความ ประมาทและความถือดีที่แสดงออกในรูปพฤติกรรมการทํางานทีไ่ มปลอดภยั หรือที่เปนผลเสยี ตอคุณภาพงานอีก ดว ย 2. จติ วทิ ยาการเรยี นรูแ ละการจูงใจสําหรับพฒั นาบคุ ลากร รากฐานของการฝกอบรมคือ การเรียนรู เพราะวัตถุประสงคของการเรียนรูคือ การชวยใหผูรับการ ฝก อบรมไดเ รียนรู และเพิ่มพนู ความรู ทักษะ และความสามารถซ่ึงจําเปนสําหรบั การปฏิบตั ิงาน การฝกอบรมจึง ถูกจัดขึ้นโดยต้ังอยูบนความเช่ือท่ีวา องคกรสามารถออกแบบ จัดวางสภาพแวดลอมที่ทําใหผูรับการอบรมเกิด 42 รายงานการศกึ ษาวจิ ัย “การพฒั นาศกั ยภาพบคุ ลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพื่อสรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

การเรียนรูและถา ยโอนความรูน้นั ไปสูสภาพแวดลอมอกี สภาพหนง่ึ จากคนทํางานคนหนึ่งไปสอู ีกคนหนง่ึ และจาก คนทํางานคนหนึ่งไปสูผูรับบริการได อยางไรก็ตาม ในการชวยใหผูไดรับการอบรมมีประสิทธิภาพการเรียนรูสูง ทส่ี ุด องคก รจําเปน ตองใหความสนใจตอ คาํ ถามสําคัญ 3 ประการดงั นี้ ประการแรก ผูรับการอบรมแตละคนมคี วามพรอมและความสามารถท่ีจะรบั การฝกอบรมหรือไม ประการที่ 2 โครงการฝกอบรมควรจะไดรับการออกแบบ และจัดการอยางไรจึงจะชวยเอ้ืออํานวย การเรยี นรูของผรู ับการอบรม ประการท่ี 3 องคกรควรจะทําอยางไร เพื่อใหผูรับการอบรมสามารถนําความรูที่ไดรับไปใชในการ ทํางานจริง ดังนั้น ในหัวขอน้ีจึงแบงออกเปน 3 สวนใหญๆ กลาวคือ สวนที่ 1 จะกลาวถึง ภาวะของผูรับอบรม ที่ควรคํานึงถึงกอนการฝกอบรม สวนที่ 2 จะกลาวถึงปจจัยตางๆ ซ่ึงมีอิทธิพลตอการเรียนรูของบุคคลและการ ออกแบบจัดวางสภาพแวดลอม เพื่อใหผูรับการอบรม เกิดการเรียนรูไดดีที่สุด และสวนท่ี 3 จะกลาวถึงการถาย โอนการเรยี นรไู ปสูสภาพการทาํ งานจรงิ ดว ยการใหขอมูลยอ นกลบั เกี่ยวกับผลการกระทํา ภาวะของผูรบั การอบรมท่คี วรคํานงึ ถงึ กอนการฝก อบรม ความคุมคาของโครงการฝกอบรม จัดเปนเร่ืองสําคัญท่ีไมวาองคกรภาครัฐหรือเอกชนจําตองคํานึงถึง เปนลําดับแรกๆ ซ่ึงก็หมายถึงวา องคกรตองประเมินจนทราบแนชัดวาผูรับการอบรมแตละคนเปนบุคคลท่ีมี ความพรอมและแรงจูงใจทีจ่ ะเรียนรูและพัฒนาตนเองหรือกลาวถึงอีกนัยหน่ึงกค็ ือ ควรจะมคี วามสามารถในการ รบั การฝกอบรม (trainability) ซงึ่ หมายถึง ความสามารถในการเรียนรูความรู ทักษะ และพฤติกรรม ซึ่งจาํ เปน สําหรับการปฏิบัติงานอยางหน่ึงอยางใด ภายในระยะเวลาทกี่ ําหนดไว ความสามารถในการรับการฝก อบรม อาจ กลาวไดว า เปนผลลพั ธซึง่ เกิดจากระดับความสามารถและแรงจูงใจของบุคคล ความสามารถของผรู บั การอบรม (Trainee Ability) ความสามารถหมายถึง ระดับความถนัดหรือทักษะสําหรับการปฏิบัติงานอยางใดอยางหนึ่ง ซึ่งผูรับการ อบรมมีอยูในตนเอง ตัวอยางเชน บุคคลนั้นมีความสามารถทางเชาวปญญามากพอที่จะเรียนรูการแกปญหา เฉพาะหนาอนั สลับซับซอนเพ่ือจะไปทํางานกับเด็กๆ ในคา ยผูอพยพ เปนตน ความสามารถของผูร ับการอบรมใน ท่ีนีย้ ังรวมถงึ ระดับวุฒิภาวะ และประสบการณของบุคคลอกี ดว ย รายงานการศกึ ษาวจิ ัย 43 “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพอื่ สรางนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

การฝกอบรม จะประสบความลมเหลวหากผูจัดการฝกอบรมไมไดประเมินความสามารถของผูรับการ อบรมลวงหนาวา พวกเขามีความรู หรือทักษะพื้นฐานท่ีจําเปนตอการฝกอบรมหรือไม การประเมิน ความสามารถของผูรับการอบรมจะชวยใหทราบวา พวกเขามีความรูอะไรเปนพื้นฐานอยูกอนบาง ผูใด จําเปนตองไดรับการซอมเสริมความรูกอนการฝกอบรม ผูใดท่ีพรอมจะรับการฝกอบรมไดทันที และผูใดที่ไม สามารถจะรับการฝก อบรมได แรงจูงใจสําหรับการพัฒนาบคุ ลากร (Trainee Motivation) แรงจูงใจ (motivation) เปนสิ่งทเี่ กยี่ วขอ งกับกระบวนการทางจิตใจ ซ่งึ ทําใหเกิดความตืน่ ตวั (arousal) ทิศทาง (direction) และความยืนหยัด (persistence) ในการกระทําตางๆ ความตื่นตัวและความยืนหยัด คือ การที่บุคคลลงทุนทั้งเวลาและแรงกายแรงใจในการประกอบกิจกรรม สวนทิศทางหมายถึง การกระทําหรือสิง่ ที่ บุคคลนั้นไดเสียสละเวลา และแรงกายแรงใจลงไป ดังนน้ั ผูท่มี ีแรงจงู ใจจะมีพฤตกิ รรมหรือการแสดงออกที่เต็ม ไปดวยความกระตือรือรน และเปนไปอยางมีจุดมุงหมาย นักจิตวิทยาเชื่อวา แรงจูงใจจะชวยเพิ่มพลังของบุคคล กลาวคือ เมื่อบคุ คลมีแรงจูงใจสูง เขาจะย่งิ ทํางานหนักและยาวนานมากข้นึ กวา เดิม โน (Noe, 1986 อางถงึ ใน วีระพันธ แกว รัตน, 2558) ไดเสนอวา มปี จ จัยหลายประการ ซง่ึ สง ผลกระทบ ตอระดับแรงจงู ใจของผรู บั การอบรม ปจจยั ดงั กลา วสามารถสรปุ ไดด ังนี้ 1.ความเช่อื เกยี่ วกบั อาํ นาจควบคมุ (locus of control) จะมีผลตอแรงจูงใจ และความสามารถในการ เรียนรูของบุคคล ความเช่ือเกี่ยวกับอํานาจควบคุมสามารถจําแนกไดเปน 2 ชนิดดวยกันคือ ความเช่ือวา ผลลัพธหรือสิ่งที่เกิดขึ้นเปนผลมาจากอํานาจควบคุมจากภายนอกตนเอง (external) หรืออํานาจควบคุมจาก ภายในตนเอง (internal) ผูท่ีเช่ือในอํานาจจากภายนอก จะถือวาผลลัพธตาง ๆ ไมวาจะเปนความสําเร็จหรือ ความลมเหลว เปนผลมาจากปจจัยภายนอก เชน ความโชคดี หรอื การกระทําของผอู ่ืน แตผูทีเ่ ช่อื ในอาํ นาจ ภายในตน จะสรุปวา ความสําเร็จหรือความลมเหลวเปนผลมาจากการกระทําของตนเอง ดังนั้น ผูท่ีเช่ือใน อํานาจภายในตนจงึ นา จะมแี รงจงู ใจในการเรียนรูสูงกวาผูท ่ีเช่ือในอํานาจจากภายนอก เพราะเขามีความเชอ่ื วา การจะทําใหผลงานออกมาดีหรือไมน้ัน มีสาเหตุสําคัญจากการกระทําของตนเอง ซึ่งผลการวิจัยก็ไดยืนยัน สมมตุ ิฐานนี้ 2. ความเช่ือในสมรรถภาพแหงตน (Self-efficacy belief) แรงจูงใจในการเรียนรูจะเพิ่มมากข้ึน หาก ผูรับการอบรมมีความเช่ือวาตนเองสามารถจะเรียนรูส่ิงตางๆ ได ความเชื่อดังกลาวเรียกวา ความเช่ือใน 44 รายงานการศึกษาวิจยั “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพ่ือสรางนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

สมรรถภาพแหงตน ซ่ึงหมายถึง ความเชื่อในความสามารถของตนเอง ในการประกอบกิจกรรมอยางใดอยาง หนึ่ง ซ่ึงผลการวิจัยไดช้ีวาผูที่มีความเช่ือในสมรรถภาพแหงตนสูง สามารถเรียนรูไดดีกวา ผูที่มีความเชื่อใน สมรรถภาพแหงตนตาํ่ (Bandura, 1986; Gist, 1989 อา งถงึ ใน วรี ะพันธ แกว รตั น, 2558) 3. ความคาดหวังเก่ียวกับผลลัพธ ผูรับการอบรมตองเชื่อวา ผลที่จะไดรับจากการฝกอบรมมีความ เกีย่ วขอ งหรอื ชว ยนําไปสูการทาํ งานทด่ี ีข้นึ 4. คณุ คา ของการทาํ งาน ผูรับการอบรมตอ งใหคณุ คา หรือความสาํ คญั แกการทํางานที่ดีขึน้ กลาวโดยสรุป นักจัดการฝกอบรม จําเปนตองใหความสนใจตอภาวะของผูรับการอบรมกอนการ ฝกอบรม อันไดแก ความสามารถและแรงจูงใจ ของผูรับอบรม ความสําคัญระหวางองคประกอบท้ังสอง สรุปเปนสมการไดดังตอไปน้ี การเรยี นรู = ความสามารถ x แรงจูงใจ ตามสมการดังกลาว การเรียนรูของผูรับการอบรมจะไมเกิดขึ้นเลย หากเขาไมมีความสามารถหรือ แรงจูงใจอยางใดอยางหนึ่ง และการเรียนรูจะเพิ่มมากขึ้น หากองคประกอบแตละอยางมีคาสูงข้ึน ดังนั้น แนวทางในการคัดเลือกผูรับการอบรม จึงควรจะรับผูท่ีมีความสามารถและแรงจูงใจในการเรียนรูและปฏิบัติ สิ่งที่จะสอนในการฝกอบรมเทาน้ัน นอกจากนั้นผลของการวิจัย ก็ไดยืนยันวาผูท่ีมีความสามารถและแรงจูงใจ สามารถเรียนรไู ดดีกวา ผทู ่ีไมมีความสามารถและแรงจูงใจในการเขา รับการฝกอบรม (Noe & Schmitt, 1986; Robertson & Downs, 1989 อางถึงใน วีระพันธ แกวรัตน, 2558) การประเมนิ ภาวะของผรู บั การอบรมกอนการฝก การประเมินความสามารถในการรับการฝกอบรม (Trainability tests) เพื่อทํานายผลการ เรียนรูกอนเขารับการฝกอบรม สามารถกระทําไดหลายรูปแบบท้ังในรูปของการใชแบบทดสอบ และการทํา ตัวอยางงาน (job sample) ตัวอยางเชน โรงเรียนสอนการดําน้ําของกองทัพเรือสหรัฐอเมริกา ไดใชมาตรวัด ความเช่ือม่ันของผูรับการฝกอบรม เพื่อทํานายผลการเรียนในโครงการฝกอบรม 10 สัปดาห ผลของการศึกษา พบวา ระดับความเชื่อมั่นของผูรับการอบรม มีความสัมพันธทางบวกกับความสําเร็จในการฝกอบรม (Ryman & biersner, 1975) โดยขอคาํ ถามดานลา งแสดงตัวอยางของมาตรวดั น้ี โดยผูตอบจะตองเลือกคาํ ตอบ ใดคําตอบหนงึ่ ต้งั แต ไมเหน็ ดว ยอยา งยง่ิ (หมายเลข 1) จนถงึ เหน็ ดวยอยางยง่ิ (หมายเลข 6) รายงานการศึกษาวจิ ยั 45 “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่อื สรางนวัตกรรมการบริหารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

ตวั อยางขอ คําถามซง่ึ ใชใ นการประเมนิ ผรู ับการอบรมกอนการฝกอบรม x ถาฉนั มีปญ หาระหวา งการฝกอบรม ฉันจะพยายามใหมากขนึ้ กวา เดิม x ฉนั มีโอกาสทจ่ี ะสอบผา นการฝกการอบรมน้ีสงู กวาคนอนื่ ๆ โดยสวนมาก x ฉันสมัครเขารบั การฝกอบรมครง้ั น้ีอยางเร็วทสี่ ุดเทาทจ่ี ะทาํ ได x ความรแู ละประสบการณทีฉ่ ันไดรบั จากการฝกอบรมน้ี อาจจะทําใหอ าชีพการงานของฉนั กา วหนา ขน้ึ x ฉนั จะไดร ับสิ่งตา ง ๆ จากการฝก อบรมนมี้ ากกวา คนอืน่ ๆ โดยสว นมาก สําหรับการใหทดลองทําตัวอยางงาน ก็สามารถทํานายผลการเรียนรูของผูรับการฝกอบรมไดเปนอยางดี เชนเดียวกนั กอรตอนและโคเฮน (Gordon & Cohen, 2001) ไดใ หผรู ับการอบรม ทําตัวอยางงานท้ังส้ิน 14 ช้ิน ซึง่ ไดรับการจดั ลําดบั จากงา ยไปหายาก ปรากฏวา ระยะเวลาท่ีผูรบั การอบรมใชใ นการทํางานสช่ี ิน้ แรก สามารถใช เปนตัวทาํ นายถึงระยะเวลาท่ผี รู บั การอบรมตอ งใชในการเรียนทั้งหลักสตู รไดเ ปนอยางดี นอกจากน้ี การวเิ คราะห แบบสรุปรวม (meta – analysis) ซึ่งวเิ คราะหผลการวจิ ัยกวา 20 ป ก็ไดพบวาการทดสอบความสามารถในการ ฝก อบรมโดยการใชต ัวอยา งงาน สามารถใชท ํานายผลการฝก อบรมในหลกั สูตรตาง ๆ ไดเ ปน อยางดี กลาวโดยสรุป การประเมินภาวะของผูรับการอบรมกอนการฝก จะชวยใหทรา บวาบุคคลใด มีความสามารถและแรงจูงใจท่ีเหมาะสม และมีแนวโนมที่จะประสบความสําเร็จในการฝกอบรม การประเมิน เชนนี้จะทําใหการฝก อบรมตรงกับกลมุ เปาหมาย มคี วามคมุ คา และเกดิ ประโยชนมากทส่ี ดุ แกอ งคกร การออกแบบและจัดวางสภาพแวดลอมสาํ หรับการเรียนรู อาจกลาวไดวา การประเมินระดับความสามารถและแรงจูงใจของผูรับการฝกอบรมกอนการฝกอบรม คือ เง่ือนไขภายใน ซึ่งจําเปนสําหรับบุคคลในการเรียนรูส่ิงตาง ๆ อยางไรก็ตามยังมีเงื่อนไขอีกประการหนึ่งที่มี ความสําคัญตอการเรียนรู ก็คือ เงื่อนไขภายนอก (Gagne , 1977 ) อันหมายถึงสภาพแวดลอมภายนอกตัว ผูเรียน ท่ีมีอิทธิพลตอการเรียนรูของพวกเขา ดังนั้น หนาที่สําคัญประการหนึ่งขององคกรคือ การออกแบบและ จดั วางสภาพแวดลอมสําหรับการเรียนรูใหเหมาะสม และเอ้ืออํานวยตอการเรียนรูมากที่สุด โดยจะตองคํานึงถึง ตวั แปรตา ง ๆ ดังตอไปน้ี 1. ประเภทของผลการเรียนรู (categories of learning outcomes) 46 รายงานการศึกษาวิจัย “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพ่ือสรา งนวัตกรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

2. เงอ่ื นไขของการฝกฝน (conditions of practice) 3. การใหข อ มูลยอ นกลับเกยี่ วกับผลการกระทาํ (feedback) 4. การปรุงแตง เน้ือหาใหเ ขาใจงาย (meaningfulness of the material) 5. ความแตกตา งระหวา งบคุ คล (individual differences) 6. การสรางและรกั ษาแรงจูงใจในการเรียนรู (building and maintaining motivation) ประเภทของการเรียนรู องคกรจะตองตอบใหไดเสียกอนท่ีจะเริ่มแผนการฝกอบรม เพราะวัตถุประสงคของการฝกอบรมที่ ตางกนั ก็ยอมทําใหการฝกอบรมมีวิธีการที่แตกตางกันดวย ดงั นั้น จึงจําเปน อยางย่งิ ท่ีนักจัดการฝก อบรมจะตอง เขาใจประเภทของผลการเรียนรู ซึง่ มงุ หวังจะใหเ กิดขน้ึ ในตวั ของผรู ับการอบรม กานเย (Gagne, 2001 วีระพันธ แกวรัตน, 2558) ไดจําแนกประเภทของผลการเรียนรูออกเปน 5 ประเภทดวยกนั คอื 1. ทักษะทางปญญา (intellectual skills) ทักษะเหลานี้บางคร้ังเรียกวาความรูเก่ียวกับ กระบวนการ (procedural knowledge) อันไดแก ความรเู กีย่ วกับมโนทศั น (concepts) กฎ (rules) และกระบวนการ (procedures) ตัวอยางเชน ความรูเกี่ยวกับกฎการคํานวณ ทางคณิตศาสตร เปนตน 2. ความรูทางภาษา (verbal information) หมายถึง ความสามารถในการบรรยายสิ่งตางๆ เชน บรรยายถึงประเภทและวิธใี ชเคร่อื งดับเพลงิ แบบตา ง ๆ 3. วิธีคิด (cognitive strategies) หมายถึง ความรู ความคิดที่ผูเรียนนํามาประยุกตใชกับงาน ใหม ๆ ซึ่งนอกจากจะเปนความรูเกี่ยวกับกระบวนการและความรูทางภาษาแลว ยังเปน ความรูวาจะใชขอ มูลท่ีมอี ยอู ยางไร และเมอื่ ไรดวย ตวั อยา งเชน การเขียนบทความ เปน ตน 4. ทักษะในการกระทํา (motor skills) หมายถึง ทักษะในการประกอบกิจกรรมตางๆ ซ่ึงตอง อาศัยอวยั วะภายนอก เชน การวา ยน้ํา การใชเ ครื่องมือ การเขียนหนงั สอื เปน ตน รายงานการศกึ ษาวิจยั 47 “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพือ่ สรางนวัตกรรมการบรหิ ารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

5. ทัศนคติ (attitudes) หมายถึง ความพึงพอใจท่ีจะเลือกกระทําสิ่งใดส่ิงหนึ่ง เชน เลือกที่จะ อา นนวนิยายในเวลาวาง เปนตน ประเภทของผลการเรียนรูท้ังหา จะชวยใหนกั จดั การฝก อบรมทราบวา ส่งิ ท่กี ารฝกอบรมตองการจะสอน ผเู รียนนั้นจัดอยูใ นประเภทใด และควรจะออกแบบและเลอื กใชว ิธีการฝก อบรมแบบใด จงึ จะทาํ ใหไดรับผลตามที่ ไดก าํ หนดไวในวตั ถุประสงค เง่อื นไขของการฝก ฝน การฝกฝนงาน เปนส่ิงที่จาํ เปนสําหรับการเรียนรพู ฤตกิ รรมการทาํ งานใหมๆ การเรียนรูใดๆ ท่ีปราศจาก การฝกฝน ยอมไมอาจจะทําใหผูเรียนจดจําและนําความรูใหมๆ ไปใชได อยางไรก็ตาม การฝกฝนก็มีอยูหลาย รูปแบบ แตละแบบก็ยอมมีขอดีขอเสีย และมีความเหมาะสมกับการเรียนรูแตละแบบไมเทาเทียมกัน ดังน้ันนัก จดั การฝกอบรมจึงควรมีเขาใจเง่ือนไขของการฝกฝนแบบตา งๆ ดงั ตอไปนี้ (วีระพนั ธ แกวรัตน, 2558) 1. การเรียนทั้งหมดหรือการเรียนบางสวน (whole vs part learning) การเรียนท้ังหมดเปนการฝกหัด ทํางานตั้งแตตนจนจบ โดยไมแบงบทเรียนออกเปนสวนยอยๆ สวนการเรียนบางสวน อาจกระทําไดในสอง รูปแบบ แบบแรกเปนการแบงบทเรียนออกเปนสวนยอยๆ และฝกหัดทีละสวนๆ จนมีความคลองแคลว ซึ่ง เรียกวา การเรียนบางสวนขนาดแท (pure-part learning) สาํ หรับแบบที่สองซ่ึงเรียกวา การเรยี นบางสวนแบบ กาวหนา (progressive- part learning) จะฝกหัดทํางานสวนแรกในชวงที่หน่ึง จากนั้นก็ฝกหัดทํางานสวนแรก และสวนที่สองในชว งท่สี อง และจะฝกหดั ทํางานสว นแรก สว นทส่ี อง และสวนที่สามในชว งทีส่ าม ตารางที่ 2 การฝก ฝนแบบการเรียนทง้ั หมดและการเรยี นบางสวน ประเภทการฝก ฝน ชว งที่ 1 ชว งท่ี 2 ชว งท่ี 3 ชว งที่ 4 x เรียนท้งั หมด 1+2+3 1+2+3 1+2+3 1+2+3 x เรยี นบางสวนขนาดแท 1+2+3 x เรียนบางสว นแบบกาวหนา 1 2 3 1+2+3 1 1+2 1+2+3 การเลือกวาจะใชการฝกฝนแบบใดนั้น ขึ้นอยูกับองคประกอบของงานสองประการคือ ความ สลบั ซับซอ นของงาน (task organization) ความสลบั ซับซอ นของงาน หมายถึง ความยากงายของงานยอ ยๆ แต 48 รายงานการศกึ ษาวิจยั “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพือ่ สรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

ละสว น ซึง่ ประกอบขน้ึ เปนตวั งานท้ังหมด สวนความสัมพันธร ะหวางสว นยอยของงาน หมายถึง ระดบั ความเกีย่ ว โยงสัมพันธกันระหวางงานยอยๆ เหลาน้ัน สําหรับหลักการเลือกวิธีการเรียนนั้นมีอยูวา เมื่องานมีความสัมพันธ เก่ียวโยงภายในสูง แตการเรียนบางสวนจะมีประสิทธิภาพมากกวาการเรียนท้ังหมด สําหรับงานซ่ึงมี ความสัมพันธเ ก่ยี วโยงภายในตํา่ 2. การฝกรวดเดียวหรือการฝกเปนชวง (massed vs spaced practice) ขอควรคํานึงอีกประการหน่ึง ในการออกแบบโครงการฝกอบรมก็คือ ประเด็นท่ีวาจะแบงการฝกออกเปนชวงๆ หรือจะฝกรวดเดียว ตัวอยางเชน สมมติวาผูรับการฝกอบรมจําเปนตองฝกเปนเวลาแปดช่ัวโมง รูปแบบการฝกท่ีดีที่ สุดควรจะเปน อยางไรระหวา งการฝกสามแบบดงั ตอ ไปน้ี แบบทีห่ นง่ึ ฝกแปดช่ัวโมงรวดในวนั เดยี ว แบบทสี่ อง ฝก วันละสชี่ ัว่ โมง เปน เวลาสองวนั และแบบทีส่ าม ฝกวันละสองชว่ั โมงเปน เวลาส่ีวัน คาํ ตอบสําหรับกรณีนี้ข้ึนอยูกับวางานที่ฝกนั้นมีธรรมชาติเชนไร การวิจัยไดบงชี้วา การฝกแบบเปนชวง จะดกี วา การฝกรวดเดียว เปนตน เหตุทีเ่ ปนเชนน้ีกเ็ พราะวา ชวงเวลาพักระหวา งการฝกเปนชวง จะชวยบรรเทา ความเมอ่ื ยลา ทเ่ี กิดขน้ึ ระหวางการฝกได 3. การเรียนเกินพอ (overlearning) หมายถึง การเรียนเนื้อหาหรืองานซ้ําแลวซ้ําเลา ถึงแมวาจะจดจํา หรือกระทําไดอ ยางถูกตองแลว ก็ตาม การเรียนเกินพอมคี วามสาํ คัญในสองกรณีคอื 3.1 เมื่อมีโอกาสนอยในการทํางานนั้นในสถานที่จริง เน่ืองจากตองเสียคาใชจายแพงเกินไป หรือมี อนั ตรายเกินไป เชน การฝกกูระเบดิ 3.2 เมื่อตอ งการใหม ีการปฏบิ ตั ทิ ถี่ กู ตอ งในชว งเวลาฉกุ เฉนิ และวิกฤต เชน เมอ่ื เกิดเพลิงไหม แผน ดินไหว เปน ตน การเรียนเกินพอมีความสําคัญมากดวยเหตุผลหลายประการ ประการแรก การเรียนเกินพอจะชวยให บคุ คลสามารถจดจาํ เน้อื หาหรือสง่ิ ท่ีตอ งปฏิบัตไิ ดยาวนานข้ึน ท้ังนีเ้ พราะ การฝก ฝนอยา งสมา่ํ เสมอ จะทําใหสาย สัมพันธระหวางสิ่งเราและการตอบสนองแนนแฟนย่ิงขึ้น จึงทําใหลืมไดยากขึ้น ประการที่สอง การเรียนเกิน พอจะทําใหการกระทํามีลักษณะอัตโนมัติ ไมจําเปนตองเสียเวลาคิดในยามฉุกเฉิน ประการท่ีสาม ผูเรียนจะ สามารถรักษาระดับการทํางานที่ดีไวได ในสถานการณฉุกเฉินซ่ึงเต็มไปดวยความเครียด และประการสุดทาย การเรยี นเกินพอจะชว ยใหผ เู รียนสามารถถา ยโอนความรู จากสถานท่ีฝกอบรมไปสสู ถานทที่ ํางานจริงไดงา ยข้นึ รายงานการศกึ ษาวจิ ัย 49 “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพื่อสรางนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

การใหขอมูลยอนกลบั เก่ียวกับผลการกระทาํ ขอมูลยอนกลับเกี่ยวกับผลการกระทํา (feedback or knowledge of results) เปนส่ิงที่มีความสําคัญ มากทั้งสําหรับการเรียนรูและแรงจงู ใจของบุคคล ผูร ับการอบรมควรจะทราบวาพวกเขาจะไดร ับขอมูลยอนกลับ เกี่ยวกับผลการกระทําเม่ือไรและอยางไร ขอมูลยอนกลับเก่ียวกับผลการกระทํา ไมวาจะอยูในรูปของคําชมเชย คะแนนของการทดสอบ รายงานผลการผลิต หรือแบบประเมินผลการปฏิบตั ิงาน จะมบี ทบาทสาํ คัญสามประการ ในการสงเสริมการเรียนรูและแรงจูงใจของผูรับการอบรม (Locke & Latham, 1990 อางถึงใน วีระพันธ แกว รตั น, 2558) กลา วคอื 1) ประการแรก จะชวยบอกใหผูรับการอบรมทราบวา การปฏิบัติของพวกเขาถูกตองหรือไม ซ่ึงจะชวย ใหพวกเขาสามารถปรับเปลยี่ นการกระทําไดใ นโอกาสตอไป 2) ประการท่ีสอง จะชวยใหกระบวนการเรียนรูมีความนาสนใจมากย่ิงขึ้น อันจะชวยทําใหผูรับการ อบรมมีความเต็มใจทจ่ี ะเรยี นรมู ากขน้ึ ไปดว ย 3) ประการท่สี าม จะนําไปสกู ารตั้งเปา หมายเพื่อรักษาหรือปรบั ปรงุ การปฏบิ ัตงิ านใหดขี ้ึน อยางไรก็ตาม ควรใหขอมูลยอนกลับเกี่ยวกับผลการกระทําอยางเหมาะสมจึงจะเกิดประโยชนตามที่คาดหวัง ซ่ึง สามารถสรุปไดดงั ตอไปนี้ 3.1) ควรจะกระทําอยางเร็วท่ีสุดเทาท่ีจะเปนไปได หลังจากที่ผูรับการอบรมไดปฏิบัติหรือ ตอบสนองออกมาแลว 3.2) ควรจะมีปริมาณและรายละเอียดที่เหมาะสมกับระดับความสามารถและพัฒนาการของ ผูเรียน การท่ีใหขอมูลมากเกินไปในครั้งหนึ่ง ๆ หรือเร็วเกินไป อาจทําใหผูเรียนเกิดความสับสนและมีการ ปฏิบัติงานเลวลงได ในทํานองเดียวกัน การใหขอมูลท่ีนอยหรือชาเกินไป ก็ทําใหผลการปฏิบัติงานเลวลงได เชน กัน 3.3) การใหขอมูลยอนกลับในทางลบ (เชน “คุณสงรายงานชาไปสองวันนะ” เปนตน) แก ผูเ รียน สามารถกระทาํ ได แตข อที่ควรจะคาํ นึงถงึ กค็ อื 3.3.1) ผูรับการอบรมสว นใหญจะยอมรับฟงขอมลู ยอ นกลับในทางลบจากพวกท่ีพวกเขารูสึกวา มคี วามนาเช่อื ถอื มีความรเู กยี่ วกบั เรื่องท่ีสอน และมีพลังอาํ นาจมากเพียงพอในการจูงใจพวกเขา 50 รายงานการศกึ ษาวิจัย “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพือ่ สรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

3.3.2) การใหขอมูลยอนกลับในทางลบจะมีผลดีมากขึ้น หากผูใหมีความสัมพันธอันดีและ ใกลชิดกับผรู บั การอบรม 3.3.3) หากเปนไปได ควรจะใหขอมูลยอนกลับเกี่ยวกับผลการกระทําทั้งในดานบวกและลบ พรอมกัน เพื่อมิใหผูรับการอบรมรูสึกวาถูกลงโทษดวยการตําหนิติเตียน เชน “คุณทําตรงนี้ดีแลวนะ ผมพอใจ มาก แตว า ผมอยากจะใหคุณแกไข...” เปนตน 4) การใหขอมูลยอนกลับเก่ียวกับผลการกระทําจะเกิดผลดี ก็ตอเมื่อชวยปรับปรุงเปาหมายการ ปฏิบัติงานของบุคคล ดังนั้น จึงอาจใหท้ังขอมูลท้ังในดานพฤติกรรม (เชน “ในฐานะของคนเปนครูอนุบาล นอง ควรจะมสี หี นาย้ิมแยม เมือ่ เจอเดก็ ๆ นะคะ) และในดานผลลัพธ (เชน “เดก็ ๆ บอกวา ไมอ ยากมาเรียน 10 คนเลย ในเดือนทแี่ ลว ”) เพอ่ื ใหก ารปรบั เปลีย่ นและพฤตกิ รรมการทาํ งานในอนาคต 3. นวัตกรรมและนวตั กรรมทางสังคม ความหมายของนวัตกรรม (Innovation) มีรากศัพทมาจากภาษาลาติน คําวา Innovare แปลวา “ทํา สิ่งใหมขน้ึ มา” ทัง้ นี้ “นวัตกรรม” มีผใู หความหมายไวมากมาย ในยคุ แรกๆ จะพดู ถงึ อะไรท่ีเปน ส่ิงใหมๆ เทา น้ัน ตอ มาโรเจอร ไดเ ร่มิ กลาวถึง การแพรก ระจายของนวตั กรรมดว ย Diffusion of Innovation อยางไรก็ดี คาํ จาํ กัด ความที่ดูเหมือนจะครอบคลุมที่สุด คือ Invention + Commercialization หรือ ตองมีการนําส่ิงประดิษฐที่คิด วาใหม ไปใชใหเกิดประโยชนไดจรงิ ท้ังทางธุรกจิ หรือ ทางสังคม ท้ังน้ีรูปแบบของนวัตกรรม ก็สามารถแบงออก เปนไดตามรูปแบบผลิตผล การบริการ กระบวนการ (Product, Service, Process) หรือ อาจแบงตามระดับ ความใหมก็ได ซงึ่ จะแบง ออกเปน 4 กลุมดว ยกนั ไดแก ลนที่เพ่มิ ขึ้น (Incremental ) แบบแยกสวน (Modular), สถาปตยกรรม (Architectural) และ Radical (รุนแรง) Innovation Teerapon.T (2008) กลา วถงึ Innovation หรือ นวัตกรรมวา อาจหมายถึง สง่ิ ประดิษฐ หรอื สิ่งใหม ท่ตี องสรางใหเกดิ Value Creation คือ นําไปใชใหเกิด ประโยชนไ ดน ่นั เอง จากวิกิพเี ดยี สารานุกรมเสรี นวัตกรรมหมายถึง การทําสิ่งตางๆดวยวธิ ีใหมๆ และยงั อาจหมายถึงการ เปล่ียนแปลงทางความคิด การผลิต กระบวนการหรือองคกร ไมวาการเปลี่ยนน้ันจะเกิดขึ้น จากการปฏิวัติ การ เปลี่ยนอยางถอนรากถอนโคน หรอื การพฒั นาตอ ยอด ทัง้ น้ี มกั มีการแยกแยะความแตกตางอยางชดั เจน ระหวา ง การประดิษฐคิดคน ความคิดริเริ่ม และนวัตกรรม อันหมายถึงความคิดริเริ่มที่นํามาประยุกตใชอยางสัมฤทธิ์ผล (Mckeown, 2008) และในหลายสาขา เชอ่ื กันวา การท่ีสิ่งใดสิ่งหน่ึงจะเปนนวัตกรรมไดน ั้น จะตองมีความแปลก รายงานการศึกษาวจิ ยั 51 “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่อื สรางนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

ใหมอยางเห็นไดชัด และไมเปนแคเพียงการเปล่ียนแปลงครั้งสําคัญ เปนตนวา ในดานศิลปะ เศรษฐศาสตร เศรษฐกิจ และนโยบายของรัฐในเชิงเศรษฐศาสตรนั้น การเปลี่ยนแปลงน้ันจะตองเพ่ิมมูลคา มูลคาของลูกคา หรือมูลคาของผูผลิต เปาหมายของนวัตกรรมคือการเปล่ียนแปลงในเชิงบวก เพื่อทําใหส่ิงตางๆเกิดเปล่ียนแปลง ในทางทด่ี ขี ึน้ นวตั กรรมกอใหไ ดผลติ ผลเพ่มิ ข้ึนและเปน ที่มาสาํ คัญของความมง่ั คั่งทางเศรษฐกจิ นวัตกรรมเปนหวั ขอหลักในการศึกษาดานเศรษฐศาสตร ธุรกิจ เทคโนโลยี สังคมศาสตร และวิศวกรรม และหากพูดกันแบบภาษาชาวบานแลว คําวา 'นวัตกรรม' มักจะหมายถงึ ผลลพั ธของกระบวนการ และในฐานะท่ี นวัตกรรมมักจะไดรับการยกยองวาเปนกลไกสําคัญในการผลักดนั เศรษฐกิจ ปจจัยที่นําไปสูนวัตกรรม มักได รับ ความสาํ คัญจากผอู อกนโยบายวา เปน เรื่องวิกฤติ ผมู ีหนาที่รับผิดชอบโดยตรงในการนาํ นวัตกรรมมาประยุกตใชในสาขาใดสาขาหนึ่ง มักจะเรียกวาเปนผู บกุ เบกิ ในสาขานน้ั ไมว า จะเปน ในนามบุคคล หรอื องคกร (อรรคเดช โสสองชัน้ , ม.ป.ป.) มอรตัน (Morton,J.A.) ใหความหมาย “นวัตกรรม” วาเปนการทําใหใหมข้ึนอีกคร้ัง (Renewal) ซึ่ง หมายถึง การปรับปรุงสิ่งเกาและพัฒนาศักยภาพของบุคลากรตลอดจนหนวยงานหรือองคการน้ันๆ นวัตกรรม ไมใ ชก ารขจดั หรอื ลม ลางสิ่งเกาใหหมดไป แตเ ปนการปรบั ปรุงเสรมิ แตง และพฒั นา ไชยยศ เรืองสุวรรณ (2521: 14) ไดใหความหมาย “นวัตกรรม” ไววาหมายถึง วิธีการปฏิบัติใหมๆ ที่ แปลกไปจากเดิมโดยอาจจะไดมาจากการคิดคนพบวิธีการใหมๆ ข้ึนมาหรือมีการปรับปรุงของเกาใหเหมาะสม และสิ่งท้ังหลายเหลาน้ีไดรับการทดลอง พัฒนาจนเปนท่ีเช่ือถือไดแลววาไดผลดีในทางปฏิบัติ ทําใหระบบกาว ไปสูจ ุดหมายปลายทางไดอยา งมีประสทิ ธิภาพขึ้น จรูญ วงศสายัณห (2520: 37) ไดกลาวถึงความหมายของ “นวัตกรรม” ไววา “แมในภาษาอังกฤษเอง ความหมายตางกันเปน 2 ระดับ แตโดยท่ัวไป นวัตกรรม หมายถึง ความพยายามใดๆ จะเปนผลสําเร็จหรือไม มากนอยเพียงใดก็ตามท่ีเปนไปเพือ่ จะนําส่ิงใหม ๆ เขามาเปล่ียนแปลงวิธีการท่ีทําอยูเดิมแลวกบั อกี ระดับหน่ึงซึ่ง วงการวิทยาศาสตรแหงพฤติกรรม ไดพยายามศึกษาถึงท่ีมา ลักษณะ กรรมวิธี และผลกระทบที่มีอยูตอกลุมคนท่ี เก่ียวของ คําวา “นวัตกรรม” มักจะหมายถึง สิ่งท่ีไดนําความเปล่ียนแปลงใหมเขามาใชไดผลสําเร็จและแผกวาง ออกไป จนกลายเปน การปฏบิ ัตอิ ยางธรรมดาสามญั สาํ นกั งานนวัตกรรมแหงชาติ (2549) ไดใหค วามหมายของนวัตกรรมไวว า นวัตกรรม คือ “สิ่งใหมที่เกิด จากการใชค วามรูและความคิดสรา งสรรคทีม่ ีประโยชนต อ เศรษฐกิจและสังคม” 52 รายงานการศกึ ษาวจิ ยั “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพื่อสรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

โทมัส ฮิวส (Thomas Hughes, 1987) ไดใหความหมายของ “นวัตกรรม” วา เปนการนําวิธีการใหมๆ มาปฏบิ ตั ิหลงั จากไดผ านการทดลองหรือไดรับการพัฒนามาเปน ข้นั ๆ แลว เริม่ ต้ังแตการคิดคน (Invention) การ พัฒนา (Development) ซ่ึงอาจจะเปนไปในรูปของโครงการทดลองปฏิบัติกอน (Pilot Project) แลวจึงนําไป ปฏบิ ัตจิ ริงซ่ึงมีความแตกตา งไปจากการปฏิบัติเดิมท่เี คยปฏิบตั ิมา สมนึก เอื้อจิระพงษพันธ พักตรผจง วัฒนสินธุ อัจฉรา จันทรฉาย และประกอบ คุปรัตน (2553) ไดให ความหมายของ นวัตกรรม หมายถึง “สิ่งใหม ท่ีเกิดขึ้นจากการใชความรู ทักษะประสบการณ และความคิด สรา งสรรค ในการพฒั นาขนึ้ ซึ่งอาจจะมลี ักษณะเปนผลติ ภัณฑใหม บรกิ ารใหม หรือกระบวนการใหม ที่ กอ ใหเกดิ ประโยชนในเชิงเศรษฐกิจและสังคม รวมท้ังใหนําเสนอความหมายขององคประกอบของนวตั กรรม วา มอี ยู 3 ประการ คือ (อภินันท หวังดี, 2561) 1. ความใหม (Newness) หมายถึง เปนส่ิงใหมที่ถูกพัฒนาข้ึน ซ่ึงอาจเปนตัวผลิตภัณฑ บริการ หรือ กระบวนการ โดยจะเปนการปรับปรงุ จากของเดมิ หรือพฒั นาขน้ึ ใหมเลยก็ได 2. ประโยชนในเชิงเศรษฐกิจ (Economic Benefits) หรอื การสรางความสําเร็จในเชิงพาณิชย กลาวคือ นวัตกรรม จะตองสามารถทําใหเกิดมูลคาเพิ่มข้ึนไดจากการพัฒนาสิ่งใหมน้ันๆ ซึ่งผลประโยชนที่จะเกิดขึ้น อาจจะวดั ไดเปน ตัวเงินโดยตรง หรือไมเ ปน ตัวเงนิ โดยตรงกไ็ ด 3. การใชความรูแ ละความคิดสรางสรรค (Knowledge and Creativity Idea) ส่ิงที่จะเปนนวัตกรรมได น้ันตองเกิดจากการใชความรูและความคิดสรางสรรคเปนฐานของการพัฒนาใหเกิดซ้ําใหม ไมใชเกิดจากการ ลอกเลยี นแบบ การทําซาํ้ เปนตน พรอมนําเสนอกระบวนการนวัตกรรมวา กระบวนการนวัตกรรม จะเปนสวนสําคัญท่ีทําใหองคกร สามารถดาํ รงอยูแ ละเจริญเตบิ โตตอไปได ซงึ่ กระบวนการประกอบดว ยสวนทส่ี ําคัญๆ หลายประการ 1. การคนหา (Searching) เปนการสํารวจสภาพแวดลอมตางๆ ทั้งภายในและภายนอก เพ่ือตรวจจับ สญั ญาณของทง้ั โอกาสและอปุ สรรคสาํ หรับการนําไปสูจุดเริ่มตนการเปลี่ยนแปลงในอนาคต 2. การเลือกสรร (Selecting) เปนการตัดสินใจเลือกสัญณาณที่สํารวจพบเหลานั้น เพื่อจะนําไป ประยุกตใชใหเ กิดประโยชนสูงสุดกบั องคก ร ท้ังนีก้ ารเลือกสรรจําเปนตองมคี วามาสอดคลองกับหลักกลยุทธของ องคกร รายงานการศึกษาวิจัย 53 “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพื่อสรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

3. การนําไปปฏิบัติ (Implementing) เปนการแปลงสัญญาณท่ีมีศักยภาพ ไปสูการสรางสรรคสิ่งใหมๆ ขึ้นและนําส่ิงเหลาน้ันออกเผยแพรสูตลาดทั้งภายในและภายนอกองคกร แตสัญญาณที่วา ไมไดเกิดข้ึนเพียงช่ัว คร้ังชั่วคราวเทานั้นหากแตจะเกดิ ขึ้น ดว ยการดําเนินงานข้ันตอนท่สี ําคัญอีก 4 ประการ ดงั น้ี 3.1 การรับ (Acquiring) คือ ข้ันตอนของการนําองคความรูตาง ๆ มาประยุกตใชใหเกิดเปน นวัตกรรมข้ึน เชน การสรางสรรคสิ่งใหมจากกระบวนการทางวิจัยและพัฒนา (R&D), การทําวิจัยทางการตลาด รวมไปถึง การไดรับองคความรูจากแหลงอ่ืน ๆ โดยการถายทอดทางเทคโนโลยี (Technology Transfer) หรือ การคน ควา รวมกนั ในเครอื พันธมติ ร (Strategic Alliance) เปนตน 3.2 การปฏิบัติ (Executing) คือ ข้ันตอนของการนําโครงการดังกลาวสูการปฏิบัติงานภายใต สภาพของความไมแนน อนตา ง ๆ ซงึ่ ตองอาศยั ทกั ษะการแกปญหา (Problem-Solving) ตลอดเวลา 3.3 การนําเสนอ (Launching) คือ การนํานวัตกรรมท่ีไดออกสูตลาด โดยอาศัยการจัดการ อยางเปนระบบเพื่อใหนวัตกรรมนั้นสามารถเปนที่ยอมรับจากตลาดไดโดยเฉพาะอยางยิ่งในชวงแรกของการนํา ออกสตู ลาด 3.4 การรักษาสภาพ (Sustaining) คือ การรักษาสถานะภาพการยอมรับจากตลาด ใหเกิดขึ้น อยางตอเน่ืองตอไปและคงอยูใหนานเทาท่ีจะเปนได ซึ่งอาจจะตองนํานวัตกรรมน้ันๆ กลับมาปรับปรุงแกไขใน แนวความคิดหรือทําการเร่ิมใหมต ั้งแตตน (Renovation) เพื่อใหไดนวัตกรรมท่ีถูกพัฒนาใหม ีความสอดคลองกับ ความตอ งการของตลาดมากย่ิงขนึ้ 4. การเรียนรู (Learning) เปนส่ิงจําเปนที่องคกรควรที่จะศึกษาและเรียนรูในข้ันตอนตางๆ ของ กระบวนการทางนวัตกรรมเพ่ือกอใหเกิดเปนองคความรูพื้นฐานท่ีแข็งแกรง และสามารถนําไปใชพัฒนาวิธีการ สําหรับจดั การกับกระบวนการทางนวัตกรรมเหลาน้นั ใหม ีประสิทธภิ าพทีด่ ยี ง่ิ ขึ้น ประเภทของนวตั กรรม แบงออกเปน 3 ประเภทใหญๆ 1. นวัตกรรมผลิตภัณฑ (Product Innovation) คือ ผลิตภัณฑท่ีถูกผลิตข้ึนในเชิงพาณิชยท่ีไดปรับปรุง ใหดีขึ้น หรือ เปนสิ่งใหม ในตลาด นวัตกรรมน้ีอาจจะเปนของใหม ตอโลก ตอประเทศ องคกรหรือแมแตตัวเรา เอง 54 รายงานการศึกษาวจิ ยั “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพอ่ื สรางนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

2. นวัตกรรมในกระบวนการผลิตหรือการดําเนินงาน (Process Innovation) เปนการเปล่ียนแนวทาง หรือวิธีการผลติ สนิ คาหรอื การใหบรกิ ารในรปู แบบท่ีแตกตา งออกไปจากเดิม 3. นวัตกรรมทางธุรกิจ (Business Innovation) แมวาในระยะแรก นวัตกรรมจะเก่ียวพนั โดยตรงกับการคิดคนสิ่งประดิษฐ หรอื แนวทางใหมๆ อันมีผล โดยตรงตอการสรางมูลคาทางเศรษฐกิจและประโยชนดานเศรษฐกิจและประโยชน ดานเทคโนโลยีที่ทันสมัยข้ึน ตอมานวัตกรรมถูกใชในวงการท่ีกวางขวางขึ้น และเกี่ยวพันกับชีวิตมนุษยในบริบทตางๆ มากขึ้น คําวา นวัตกรรม จึงเริ่มเช่ือมโยงกับวิถีชีวิตประจําวันของคน และนําไปสูคําท่ีเรารูจักกันมากข้ึน นั่นคือ คําวา “นวตั กรรมทางสงั คม” นวัตกรรมทางสังคม คือ วิธีการ หลักการ แนวความคิดและโครงสรางท่ีเปนท่ีตองการของสังคม อาทิ ระบบการศึกษา การพัฒนาชุมชน และสุขภาพ รวมไปถึงการเสริมสรางสังคมที่มีอารยธรรม กลาวอีกนัยหน่ึง นวตั กรรมทางสังคมคือนวัตกรรมใหมทางความคิดท่ีพัฒนาสังคมและชวยเสรมิ สรางความสามารถทางสังคม ทั้งนี้ นวตั กรรมทางสังคมเปน การเปลย่ี นแปลงทางสถาบัน โครงสรางขององคกรและระบบขนั้ พ้นื ฐานเพื่อเตรียมความ พรอมสําหรับการแกปญหาท่ีเกิดขึ้น และพัฒนาสังคมใหย่ังยืน เชน การใหสินเช่ือแกองคกรที่ทํากิจกรรมเพื่อ สังคม การศึกษาทางไกล การเปลี่ยนแปลงโครงสรางและนโยบายของรัฐบาล โดยสรุปแลวนวัตกรรมทางสังคม จะแสดงถึงรูปแบบของการสรางสรรคที่จะนําไปสูการปฏิรูปสถาบัน หนวยงาน หรือนโยบายใหมๆ ( Caulier-Grice, 2010; Edgington, 2010; Damanpour, 1991; Drazin, Glynn, & Kazanjian, 1999; Gryskiewicz, 2000 อา งถึงใน กาญจนา แสงล้มิ สวุ รรณ, 2555) คณะกรรมาธิการสหภาพยุโรป ซึ่งเปนหนวยงานท่ีมีบทบาทสําคัญเชิงนโยบายในการผลักดันแนวคิด เร่ือง “นวัตกรรมทางสังคม” รวมท้ังยังอุดหนุนงบประมาณสําหรับโครงการริเริ่มใหมๆ ที่มีเปาหมายเพ่ือรับมือ กับความทาทายทางสังคมในยุโรปอยางตอเน่ือง ไดนิยามวา “นวัตกรรมทางสังคม” คือ การพัฒนาและใช ประโยชนจากแนวคิดใหมๆ เพ่ือตอบสนองตอความทาทายและสงเสริมความรวมมือทางสังคมโดยมีเปาหมาย เพื่อพัฒนาคุณภาพชีวิตของมนุษย “นวัตกรรมทางสังคม” คือ การพัฒนาแนวคิดหรือวิธีการในการตอบสนอง ตอความตองการทางสังคมที่ยังคงไมไดรับการแกไขดวยวิธีการที่มีอยูเดิม (Taylor, James B. (1970); Chambon, Jean-Louis, Alix David and Jean-Marie Devevey. (1982); Nilsson, W.O. (2003); Mulgan, Geoff et al., 2007) รายงานการศกึ ษาวิจยั 55 “การพฒั นาศกั ยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพอ่ื สรา งนวตั กรรมการบริหารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

“นวัตกรรม” ในบริบทของสํานักงานกองทุนสนับสนุนการสรางเสริมสุขภาพ (สสส.) ที่ดําเนินการอยูมี ความ “แตกตาง” จากนวัตกรรมในแวดวงวิทยาศาสตรหรืออุตสาหกรรมในลักษณะของการคนพบสิ่งใหม หรือ ประดิษฐกรรมใหมๆ ที่สามารถนําไปใชประโยชนไดอยางเปนรูปธรรม และ/หรือสามารถนําไปจําหนายเพ่ือผล กําไรทางธุรกิจ แตกลับเปนนวัตกรรมท่ีสรางมูลคาเพ่ิมหรือสงผลประโยชนตอสังคมซึ่งก็คือ “นวัตกรรมทาง สงั คม” (Social Innovation) นวัตกรรมของ สสส. ประกอบไปดว ย 3 องคป ระกอบหลักคือ 1.การมีพน้ื ฐานมาจากปญ หา (Base on Problem) 2. เปน วธิ กี ารใหม (New Smart) 3. กอ ใหเ กดิ การเปล่ยี นแปลง (Change) ที่ตอบโจทยการแกป ญ หาสังคมดา นสุขภาพและสรา งสังคม ท่เี อ้อื ตอการมีสขุ ภาวะทดี่ ี โดยมียุทธศาสตรไตรพลังในการทํางานรวม เพ่ือสรางการเปลี่ยนแปลงอาศัยหลัก 3 อยางคือ !) องคความรู (Knowledge) โดยตองมีความรูอยางเพียงพอ ตอเน่ืองเทาทันสถานการณ และเหมาะสมตอ กลุมเปา หมาย 2) การขับเคลอ่ื นทางสังคม (Social Movement) คือ ตองระดมพลังในการทํางานมีเปาหมาย มี ทักษะในการทํางานรวมกนั มเี ครือขายเชื่อมโยงกนั และ 3) นโยบาย / กฎระเบียบ (Policy) เปนการขยายการมี สว นรวมใหกวางมากข้ึน การสรางนโยบายและกฎระเบียบทําใหเกิดระบบและโครงสราง และสรางผลกระทบท่ี ยาวนาน ยงิ่ นโยบาย / กฎระเบียบไดจ ากความรแู ละเปน ที่ยอมรบั จากสังคม เกดิ ความรว มมือ ชานนท โกมลมาลย (2561) ใหความเห็นวา นวัตกรรมทางสังคม มีความสัมพันธอยางย่ิงกับความคิด สรางสรรคของพลเมือง องคกรประชาสังคม ชุมชนทองถิ่น ภาคธุรกิจ และผูปฏิบัติงานในภาครัฐ อันมีความมุง หมายในการจัดการแกไขปญหาดวยวิธีการท่ีแปลกใหมแตกตางฉีกกรอบไปจากรูปแบบเดิมๆ นวัตกรรมทาง สังคมเปนส่ิงทีส่ รางขึ้น โดยวิธีการหลากหลายวิธี ผูสรางนวัตกรรมทางสังคมมคี วามหลากหลายดวยเชนกนั แต ท่นี ้ีใหความสําคัญกับกลุมเด็กและเยาวชนอันเปน การสงเสรมิ สิทธกิ ารมีสว นรวมใหเขมแข็งและเตรียมพรอมเด็ก และเยาวชนรบั มอื กบั สถานการณก ารเปลี่ยนแปลงของสงั คมในอนาคต การสงเสริมใหม กี ลไกขบั เคลื่อนนวตั กรรมและตวั อยา งโครงการระดับชาตใิ นประเทศไทย ประเทศไทยมีการสงเสริมใหมีกลไกที่สนับสนุนนวัตกรรม ในรูปแบบของหนวยงาน เชน สํานักงาน นวัตกรรมแหงชาติ (สนช.) เปนองคการมหาชน ต้ังแต ป พ.ศ. 2552 โดยมีหนาที่ตางๆ ไดแก ยกระดับ ความสามารถดานเทคโนโลยีและนวัตกรรม โดยเฉพาะในสาขาอุตสาหกรรมยุทธศาสตรของประเทศ โดยการ วเิ คราะหและประเมินสถานภาพของอุตสาหกรรมและศกั ยภาพของนวัตกรรม ตลอดจนการแสวงหาและพัฒนา 56 รายงานการศึกษาวิจยั “การพัฒนาศกั ยภาพบคุ ลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพือ่ สรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

นวัตกรรมเชิงยุทธศาสตรท้ังในระดับประเทศและนานาชาติ /เช่ือมโยงเครือขายวิสาหกิจอยางมี บูรณาการ โดย ใหการสนับสนุนทั้งทางดานวิชาการและการเงิน และเปนหุนสวนพันธมิตรในการดําเนนิ งานท้งั ในระดับนโยบาย และปฏิบัติ อันจะนําไปสูการสรางใหเกิด “ระบบนวัตกรรมแหงชาติ” ขึ้นโดยเร็ว /สนับสนุนดานวิชาการและ การเงิน เพ่ือชวยการพัฒนาโครงการในระยะหลังการวิจัย และพัฒนา หรือการตอยอดจากงานวิจัยและ สิ่งประดิษฐสูเชิงพาณิชย ไดแก การสนับสนุนการจัดทําตนแบบโรงงานนํารอง การทดสอบในกระบวนการผลิต จริง การวิเคราะหและประเมินทางการตลาด และการจัดทําแผนธุรกิจ เปนตน /สนับสนุนการยกระดับทักษะ ความสามารถดานเทคนิคและการบริหารจัดการ ไดแก การจัดจางผูเชี่ยวชาญ การจัดการประชุมและสัมมนา และการพัฒนาความใฝรู /สงเสริมเพ่ือสรางความตื่นตัวดานนวัตกรรมและเทคโนโลยี เพื่อใหเกิดวัฒนธรรม นวตั กรรมทงั้ ในระดับอตุ สาหกรรม ระดบั องคกร และระดบั ประชาชนทว่ั ไป และบรหิ ารเงินทุนหมุนเวยี นเพอ่ื การ วิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีตามระเบียบกระทรวงวิทยา ศาสตรและเทคโนโลยีวาดวยเงินทุนหมุนเวียนเพ่ือการ วิจัยและพัฒนาเทคโนโลยี พ.ศ. 2546 อาจกลาวไดว าการจัดตั้งสํานักงานนวัตกรรมแหง ชาตขิ ้นึ ในประเทศ เปนหมดุ หมายแรกทแ่ี สดงใหเ หน็ วา ประเทศไทยตองการใหนวตั กรรม เกิดขน้ึ ไดจ ริงในทางปฏิบัตโิ ดยภาครฐั พรอ มใหก ารสงเสริมอยางเต็มท่ี เพราะที่ ผานมาประเทศไทยก็มีนวัตกรรม โดยเฉพาะนวัตกรรมทางสังคมหลายชิ้นที่นําไปสูการเปลี่ยนแปลงวิธีคิด วิธี ปฏบิ ัตแิ ละสงผลตอการพฒั นาคุณภาพชีวติ ประชาชนดว ย ตวั อยางหนงึ่ ทชี่ ัดเจนคอื การมี ผลิตภัณฑชุมชน หรือ OTOP ในประเทศไทย ในป พ.ศ. 2537 และปจจุบันโครงการ OTOP ไดตยอดมาสูโครงการที่มีช่ือวา “OTOP IGNITE.” ภายใตแ นวคิดของการยกระดับ OTOP แบบด้ังเดิมใหโดดเดน มเี อกลักษณ มนี วตั กรรม ความทันสมัย ความสวยงาม ความนาใชงาน มีคุณภาพและมาตรฐาน โดยมีตนแบบมาจากโครงการหนึ่งหมูบานหน่ึงผลิตภัณฑ One village One product (OVOP) ที่ประสบความสําเร็จของเมืองโออิตะประเทศญี่ปุน โดยจะเชิญชวนใหผู ประกอบการายยอยไทยคิดใหแตกตาง และคิดออกมาแบบทําไดจริง ซ่ึงรัฐบาลจะทําหนาที่สงเสริมและสรางช่ือ ใหกับผลิตภัณฑ OTOP ที่คิดโดยคนไทยใหไดรับการยอมรบั และขายไดท่ัวโลก โดยสํานักงานนวัตกรรมแหงชาติ (สนช.) รวมสนับสนุนการดําเนินงานเนื่องจากสอดคลองกับแผนยุทธศาสตรนวัตกรรมเพ่ือสังคม (Social Innovation) ของ สนช.ซ่ึงนับวาเปนรากฐานสําคัญย่ิงในการพาสังคมฐานความรูและขับเคล่ือน เศรษฐกิจไปสูประเทศไทย 4.0 ที่จุดประกายจากนวัตกรรม ดวยการสรางความรูความเขาใจในการสรางคุณคา ของนวัตกรรมจากการถายทอดประสบการณและตัวอยางความสําเร็จของผูประกอบการ OTOP ซ่ึงจะสามารถ สรางผูประกอบการผลิตภัณฑชุมชนรุนใหมที่มีความมุงม่ัน มีแนวคิด และแรงบันดาลใจ พรอมตอยอดทํา รายงานการศึกษาวิจยั 57 “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพ่ือสรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

ผลิตภัณฑชุมชนทม่ี นี วัตกรรมใหเ กดิ ข้นึ จรงิ โดย สนช.ทําหนาท่ีผลกั ดันสรา งโอกาสทางการตลาดสินคานวตั กรรม ชุมชนทัง้ ในและตา งประเทศ นอกจากบทบาทของ สนช. แลว สํานักงานปลัดกระทรวงวิทยาศาสตรและเทคโนโลยี กระทรวงวิทยาศาสตรและเทคโนโลยี รวมกับ สํานักงานนวัตกรรมแหงชาติ บริษัท สยามพิวรรธนจํากัด และ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกลาเจาคุณทหารลาดกระบัง (สจล) ยังไดรวมกันจัดทําโครงการพัฒนานวัตกรรม ผลิตภณั ฑชมุ ชนสาํ หรบั ผปู ระกอบการรุนใหม และการประกวด MOST’s Innovation OTOP Award ข้ึนในป 2560 เพ่ือพัฒนาศักยภาพของผูประกอบการผลิตภัณฑชุมชนรุนใหม ใหมีความรูเรื่องวิทยาศาสตร เทคโนโลยี และนวัตกรรม รวมถึงการออกแบบผลิตภัณฑที่ตรงตามความตองการของตลาด โครงการพัฒนานวัตกรรม ผลิตภัณฑชุมชนสําหรับผูประกอบการรุนใหม ไดคัดเลือกผูประกอบการเขารวมโครงการจํานวน 80 ราย แบง ออกเปน 6 กลมุ ไดแก 1) กลมุ อาหาร 2) กลุมเครือ่ งดืม่ 3) กลมุ สมุนไพรที่ไมใชอาหาร 4) กลุมผา และเคร่ืองแตง กาย 5) กลมุ ของใชของตกแตง และของทรี่ ะลกึ และ 6) กลุมธรุ กิจรปู แบบใหม (SME Thailand News, 2017) ในดานของการบรหิ ารกําลังคนของภาครัฐกจ็ ัดวา มีนวัตกรรมเกิดขนึ้ มาแลวเชนกันภายใตโครงการท่ชี ื่อ “ระบบขาราชการผูมีผลสัมฤทธิ์สูง หรือ High Performance and Potential System (HiPPS)” โดย สํานักงานขาราชการพลเรือน (ก.พ.) ไดพัฒนาระบบขาราชการผูมีผลสัมฤทธ์ิสูง หรือ HiPPS ขึ้นเพื่อสรางความ พรอมใหกับขาราชการผูมีศักยภาพสูงอยางเปนระบบ โดยเนนที่การเรียนรูผานการปฎิบัติจริง (Workplace Learning) และเสรมิ ดว ยกลไกการสับเปล่ียนหมนุ เวียนงาน การสอนงาน และการเรียนรผู า นการฝก อบรมเพอื่ ให ขาราชการกลุมดังกลาวไดรับการพัฒนาอยางเต็มศักยภาพ สงผลใหสามารถเติบโตเปนขาราชการระดับสูงได อยางมีคุณภาพในเวลาที่เหมาะสม ถือเปนนวัตกรรมทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของสวนราชการ เปนทั้ง “ศาสตร”หมายถึง แนวคิดและหลักการของระบบ และ “ศิลป”หมายถึง การที่สวนราชการจะตองนําเอา หลกั การกรอบวิธกี ารดําเนินงานไปปรับใชใหเหมาะสม ระบบนีไ้ ดดาํ เนินงานมาแลว 15 ป โดยมีแนวคดิ 3 ประการคอื 1. Attract : เพือ่ ดึงดดู รักษา และจงู ใจคนเกง คนดี มผี ลงานเปน ประโยชนตอ สาธารณะใหอ ยใู นราชการ 2. Talent Development : เพอื่ พัฒนาขาราชการพลเรือนผูม ีศักยภาพสงู อยา งตอเนื่องและเปน ระบบ 58 รายงานการศกึ ษาวจิ ัย “การพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพ่อื สรา งนวัตกรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

3. Talent Inventory : เพ่อื เตรยี มผนู ําซึ่งมีคณุ ภาพมากประสบการณใ นจาํ นวนท่เี พียงพอสําหรับการเปน นั ก บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ สู ง ( Senior Executive Service) แ ล ะ ผู เ ช่ี ย ว ช า ญ ห รื อ ผู ท ร ง คุ ณ วุ ฒิ (Senior Professional Service) และมหี ลกั การดําเนนิ งาน 4 ดาน คอื 1. ระบบคดั เลือกท่เี ขม ขน แขง ขนั สงู 2. การแตงตั้งทเ่ี ปนธรรม 3. พฒั นาอยางเปนระบบและตอ เนื่อง 4. สอดคลอง ไมแ ปลกแยกจากระบบบริหารบคุ ลากรภาครัฐในภาพรวม ระบบ HiPPS เปนระบบพัฒนาทรัพยากรบุคคลเพื่อสรางคนคุณภาพพรอมดวยประสบการณในเวลาท่ี เหมาะสม มีการแบงขาราชการเปน 3 ประเภทคือ ประเภทผูเชี่ยวชาญในวิชาชีพเฉพาะดาน(Specialist Type) ในเชิงเทคนิค ประเภทเชี่ยวชาญเฉพาะดาน (Expert type ) และประเภทผูบริหาร (Manager Type) ทั้งน้ี สํานักงาน กพ. มีหลักสูตรกรเสริมสรางคุณลักษณะสวนบุคคลและทักษะใน 5 Modules ไดแก Module 1 การเสริมสรางองคความรู(Knowledge-based development) Module 2 การเสริมสรางคุณลักษณะ ( Character Building) Module 3 ก า ร เ ส ริ ม ส ร า ง ทั ก ษ ะ ( Skill-based Development) Module 4 การเสริมสรางประสบการณ(Experience-based Development) และ Module 5 การเสริมสรางการบูรณา การ (Project-based Development) ระบบน้ีไมใชระบบท่ีเรงใหโตเร็วเกินกวามาตรฐานกําหนดตําแหนง (จากระดับ 4 ไปเปนระดับ 8 ใชเวลา อยางเร็ว 7 ป ) ซึ่งผูที่ไมอ ยใู นระบบนี้กส็ ามารถเติบโตดวยความเร็วเชน นี้ ไดเหมือนกนั เพยี งแต HiPPS จะชวย ทําใหเสนทางกาวหนาในอาชีพเปนระบบมากขึ้นโดยกลไกการ Rotationและการมอบหมายงานเปนสําคัญ ขา ราชการที่อยูในระบบนี้จะไดรับการพัฒนาไปจนถึงระดับ 8 เม่ือไดรับการแตงตั้งใหเปนระดบั 8 แลว จะไมได รับสิทธิในกระบวนการ พัฒนาของระบบ HiPPS หรือส่ิงจูงใจภายใตระบบนี้ อีกตอไป ทั้งน้ีเพื่อกระตุนให ขาราชการเหลานี้ตอ งรบั ผิดชอบตนเองในการพัฒนาอยางตอเน่ือง และเพือ่ ใหการแขงขันเขาสูตําแหนง ระดับสูง ( 9-11) เปน ไปอยางเสนอภาคระหวา งผอู ยใู นระบบปกติ สวนราชการหนึง่ ๆ จะมีขาราชการในระบบนี้ ไมเกินประมาณรอยละ 1 ของสวนราชการ ระบบนี้มี กลไกคดั เลอื กอยา งเขม ขน โดยมี 2 ขั้นตอนๆ ท่ี 1 เปนการคัดเลอื กโดยสวนราชการสังกดั ซง่ึ จะเปดรับสมัครจาก รายงานการศกึ ษาวจิ ยั 59 “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพอื่ สรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

ขาราชการในกรม ดํารงตําแหนงระดับ 4 หรือ 5 ท่ีใชวุฒิระดับปริญญามีระยะเวลาปฏิบัติราชการมาแลวอยาง นอย 1 ป และมีผลกรปฏิบัติงานโดยเฉล่ียของทุกรอบการประเมินในระดับดีมาก เม่ือกรมพิจารณาคัดเลือกได แลว จึงเสนอมาทส่ี ํานักงาน ก.พ. ท่จี ะทําการคัดเลอื กในขนั้ ตอน ท่ี 2 ซ่งึ มผี เู ชีย่ วชาญจากบุคคลภายนอกทําการ คัดเลือก โดยการทดสอบทั้งสมรรถนะและทักษะ ระบบนี้จึงเปนการคัดเลือกท่ีเปด กวาง สมัครใจ โปรง ใส และมี มาตรฐานการคดั เลอื กท่ีชัดเจน เมื่อเขาสูระบบน้ีขาราชการจะไดรับการพัฒนาที่เนนการเรียนรู เชน จะไดรับการพัฒนาเสนทางใน อาชีพอยางชัดเจน (career path ) ตามกรอบการส่ังสมประสบการณ (EAF : Experience Accumulation Framework) เพื่อทราบวาในแตละชวงเวลาใดจะปฏิบัติงานในสํานัก กองใด ตองเรียนรูงานใดบาง ระยะ เวลานานเทาใด EAF จะเปนทั้งแนวทางการพัฒนาและเปนกลไกกระตุนใหเกิดการสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน ภายในหนวยงาน หรือหนวยงานภายนอก ซ่ึงเปนส่ิงที่ดําเนินการไดนอยภายใตระบบปกติ EAF จะมีท้ังงาน ประจําเพื่อฝกฝนทักษะความรูทีจ่ ําเปน และงานทาทายเพ่ือฝกใหข าราชการทํางานภายใตความกดดัน มีการ พัฒนาใน 2 สวนคือพัฒนาสมรรถนะหลักและทักษะในการทํางาน (Core Competency and Skills ) โดย สาํ นักงาน ก.พ.จะจัดฝกอบรม จัดสรรทุนการศึกษา มีการสอนงานและพี่เล้ียงตามตําแหนงงาน เชน ระดับ 4-5 ไดแก ผูบังคับบัญชาเบ้ืองตนทําหนาท่ีสอนงาน (Coach) ระดับ 6-7 สวนราชการจัดใหมีพี่เล้ียง(Mentor) เพื่อ ชวยวางแผนความกาวหนาจากชวงตําแหนงระดับตนสูระดับกลาง รวมทั้งชวยพัฒนาทัศนคติในการทํางาน การ ปรับตัวใหเขา กับวัฒนธรรมท้ังภายในและภายนอกองคกร เพือ่ ใหมีกําลังใจ มีความเช่ือมั่นในศักยภาพของตนเอง และวางตัวเหมาะสม นอกจากน้ี สํานักงาน ก.พ. จัดระบบ E- learningเพ่ือสนับสนุนการทํางานและการ แกป ญหา ทั้งนี้ บทบาทหนา ท่ีความรับผดิ ชอบของผูท่สี รู ะบบที่สาํ คัญ คอื ตองศึกษาทําความเขา ใจกรอบการส่ัง สมประสบการณ (EAF) ใหความรวมมือและเขารวมกิจกรรมทหี่ นวยงานจดั ให จัดสรรเวลาใหกับกิจกรรมพฒั นา ตางๆดวยตนเองอยางตอเน่ือง ทันสมัยอยูเสมอ คนหาเขาใจจุดแข็ง จุดออนของตนเอง และพัฒนาแกไข ปรึกษาหารือถึงประเดน็ การปฏิบัติงานอยางตรงไปตรงมากับผูบังคับ บัญชา พี่เล้ียง รวมทั้งพัฒนาเครือขายการ ทํางานของตนเอง ผูเขาสูระบบไดรับโอกาสในการพัฒนาในลักษณะตางๆ ท้ังโอกาสในการส่ังสมประสบ การณ (EAF) โอกาสไดรับงานท่ีมีความทาทายเหมาะสมกับศักยภาพ การสรางเครือขายการทํางานกับผูมีศักยภาพสูง ทั้งในภาครัฐ เอกชนและตางประเทศ โอกาสในการเพิ่มทักษะ ความรูในรูปแบบท่ีหลากหลาย รวมทั้งการเปน คณะทํางานพิเศษสําหรับผูบริหาร โอกาสในการไดรับพิจารณาเลื่อนข้ันเงินเดือน2 ข้ันกรณีพิเศษดวยโควตา กลางท่ีคณะรฐั มนตรอี นมุ ตั จิ ดั สรร 60 รายงานการศกึ ษาวิจัย “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพอ่ื สรางนวัตกรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

ผเู ขาระบบนี้ตองพิสูจนตนเอง ท้ังในดานสมรรถนะและผลงาน ผูไมผานเกณฑการประเมิน จะตองพน การเปนขาราชการผูมผี ลสัมฤทธส์ิ ูง รูปภาพที่ 2 กรอบการฝกอบรมเพือ่ พฒั นาขาราชการในโครงการ HiPPS ท่ีมา: สาํ นักงานคณะกรรมการขาราชการพลเรอื น (สํานกั งาน ก.พ.), 2560 นอกจากโครงการ HiPPS ขางตนแลว สถาบันพัฒนาขาราชการพลเรือน สํานักงาน ก.พ. ไดศึกษาหา รูปแบบการพัฒนาผูนํารุนใหมในราชการไทย ภายใตโครงการ Civil Service HRD Strategic Management ภายใตการสนับสนุนจาก UNDP โดยระดมความคิดเห็นจากผูที่มีสวนเกี่ยวของกับการพัฒนาผูนํา ทั้งในภาค ราชการ รัฐวิสาหกิจ และเอกชน รวมท้ังผูทรงคุณวุฒิและนักวิชาการ เพ่ือพัฒนาเปนหลักสูตรการพัฒนาผูนํา คลื่นลูกใหมในราชการไทย ซึ่งไดทดลองดําเนินการเปนโครงการนํารองคร้ังแรกในป พ.ศ. 2542 และได ดําเนินการฝกอบรมตอเน่ืองมาเปนประจําทุกป จนกระท่ังปจจุบัน ดําเนินการถึงรุนที่ 23 ปงบประมาณ พ.ศ. 2561 โดยมีผูผานการฝกอบรมจากหลักสูตรนี้ท้ังสิ้น 882 คน รวม 24 รุน (รุนนํารอง - รุนท่ี 23) เชน แนว ทางการสงเสริมภาพลักษณเด็กและเยาวชนสถานพินิจเพ่ือโอกาสทางการศึกษาและวิชาชีพที่ทันสมัยตอบโจทย รายงานการศกึ ษาวิจยั 61 “การพัฒนาศกั ยภาพบคุ ลากรดานเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่อื สรางนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ แนวทางการพัฒนาเด็กปฐมวัยของประเทศไทย โดยโครงการมี วัตถุประสงคอันสําคญั ดังน้ี 1. เพอ่ื พัฒนาความพรอมของผนู ํารุนใหมของภาคราชการไทย ใหพรอ มในการเปน ผูนาํ การเปลี่ยนแปลง ในการพฒั นาระบบราชการตามสภาวการณท ี่เปล่ียนแปลงไป 2. เพ่ือเพิ่มพูนสมรรถนะในการปรับปรุงพัฒนาอยางตอเนอื่ งของระบบราชการ แลกเปล่ียนความคิดเห็น และประสบการณระหวางผูเขารับการฝกอบรมจากหนวยงานตางๆ ท้ังจากภาคราชการ รัฐวิสาหกิจ และ ภาคเอกชน โดยมีระยะเวลาการฝกอบรมรวมทง้ั สนิ้ ประมาณ 8 สัปดาห แบงเปน 1) ชว งกอ นการฝก อบรม มี Pre - Work ใหศึกษาเรียนรูดวยตนเองกอนการเขารับการฝกอบรม มีระยะเวลาประมาณ 2 สัปดาหกอนเปดการ ฝกอบรม 2) ชวงการปฐมนิเทศ จํานวน 2-3 วัน 3) ชวงการฝกอบรมประมาณ 6 สัปดาห 4) ชวงการลงพ้ืนท่ี ชุมชนในตางจังหวัดเพ่ือฝกงาน 1 สัปดาห และ 4) ชวงการติดตามประเมินผล 3-4 วัน โดยมีงบประมาณ ดําเนินการหลักจากสํานักงาน ก.พ. (คา ใชจา ยในการจัดฝกอบรม) และบางสวนจากหนว ยงานตนสังกัดในกรณีที่ ผเู ขารบั การฝกอบรมมาจากหนวยงานในสว นภมู ภิ าค 4. งานดา นเดก็ และเยาวชน องคการสหประชาชาติ ไดเล็งเห็นความสําคัญของเรื่องเด็ก โดยระบุวา เด็กควรไดรับการคุมครอง ตามแนวคิด 3 p ไดแก 1) protection : ปกปองคุมครอง 2) prevention : ปอ งกนั ไมใหถ กู กระทาํ และ 3) promotion : การพัฒนาและสง เสริมใหเ ตบิ โตในสังคมอยางมคี ุณคา สรรพสิทธ คุมประพนั ธ อดีตกรรมการสิทธิแหงสหประชาชาติ ผูทรงคุณวุฒิในคณะกรรมการสงเสริม การพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ ไดนําเสนอกระบวนการทํางานหรืองานดานเด็กและเยาวชนที่สําคัญ คือ ตองคํานึงถึงตัวเด็กและเยาวชนและผูแวดลอมเด็กและเยาวชน (พอแม ผูปกครอง โรงเรียน ชุมชน เมือง) โดย หนวยงานของรัฐมีหนาท่ีสงเสริมสนับสนุนใหผูแวดลอมไดทําหนาท่ีใหมีประสิทธิภาพ ตามแนวทางการทํางาน 3 P คอื 1. การปกปองคมุ ครอง (Protection) ซ่ึงมี 3 ระดบั ไดแ ก 62 รายงานการศกึ ษาวจิ ัย “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพอ่ื สรา งนวัตกรรมการบริหารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

1.1 การปกปองคุมครองทั่วไปเปนปฐมภูมิ โดยการสงเสริมชีวิตความเปนอยูของครอบครัว การทําใหเด็กและเยาวชนเปนสวนหนึ่งของสังคม ซึ่งไดแก โรงเรียน วัด ชุมชน โดยหนวยงานภาครัฐท่ีเปนหลัก รบั ผิดชอบตองไปสนับสนุน 1.2 การขจัดลดปจจัยเส่ียง โดยตองมีมาตรการที่หลากหลายเพอื่ สง เสริมใหสังคมเกิดการมสี วน รว มใหเด็กและเยาวชนมีคุณภาพชีวิตทด่ี ี 1.3 การชวยเหลือแทรกแซง (Intervention) เพ่ือใหเด็กและเยาวชนไดรับการดูแลใหเปนไป ตามมาตรฐาน 2. การปองกันไมใหเกิดการถูกกระทํา (Prevention) โดยสงเสริมใหเด็กและเยาวชนมีศักยภาพ พึ่งตนเองไดมากขน้ึ เชน การไดร บั การศกึ ษาไดม คี วามรู ไดฝก อาชพี เปน ตน 3. การสงเสริม (Promotion) การพัฒนาเด็กและเยาวชน หมายถึง การท่ีหนวยงานภาครัฐ(ที่ถูก บัญญัติในกฎหมาย) ตองกระตุน สนับสนุน ชวยเหลื่อใหหนวยงานทุกภาคสวนโดยเฉพาะภาครัฐ ท้ังสวนกลาง และทองถิ่นไดดําเนินการ อํานวยการใหความสะดวกและสนับสนุนทรัพยากร และใหมีกิจกรรมท่ีทําใหเด็กและ เยาวชนไดพัฒนาตนเอง และมีคุณภาพชีวิตท่ีดีอยางตอเน่ืองเปนระบบ ท้ังนี้การพัฒนาเด็กและเยาวชน ในประเทศไทยเร่ิมกันมานานหลายสิบป ต้ังแตมีประชากรเด็กและเยาวชนประมาณรอยละ 60 ของประชากร ของประเทศ ปจจุบันมีอยูประมาณรอยละ 20 ประชากรของของประเทศ โดยมีคณะกรรมการสงเสริมการ พฒั นาเดก็ และเยาวชนแหง ชาติ (กดยช.) เปน ทีป่ รึกษา ใหคําแนะนาํ ในการสง เสรมิ การพัฒนาเด็กและเยาวชนตอ คณะรัฐมนตรี เพ่ือใหหนวยงานภาครัฐขับเคลื่อนการพัฒนาเด็กและเยาวชนใหไดผลจริงจัง หนวยงานเหลาน้ี ไดแก 3.1 กรมกิจการเด็กและเยาวชนในฐานะเลขานกุ าร กดยช. มีหนาทเ่ี สนอนโยบาย และแผนพัฒนาเด็ก และเยาวชนแหงชาติ โดยมีเปาหมายเพื่อประโยชนสูงสุดของเด็กและเยาวชนตอ กดยช.เพ่ือนําเสนอ คณะรัฐมนตรีพิจารณาอนุมัติ ทุก 5 ป และกรมกิจการเด็กและเยาวชนมิใชตองทําเองท้ังหมด แตควรสงเสริม สนับสนุนใหภาคสวนตางๆ ท้ังองคกรปกครองสวนทองถ่ิน องคกรภาคธุรกิจ ใหความสําคัญกับการสรางสภาพ ส่ิงแวดลอม พื้นที่สรางสรรค กิจกรรมสรางสรรคเพ่ือเด็กและเยาวชนไดใชเวลาทํากิจกรรมดานตางๆ ที่ หลากหลาย เชน ศิลปวัฒนธรรม ตนตรี กีฬา และกิจกรรมทางสังคม เพ่ือการพัฒนาคุณภาพเด็กและเยาวชน ใหเด็กและเยาวชนมีสวนรวม กลาตัดสินใจดวยตนเอง (self determination) และไดลงมือทํา ซ่ึงสอดคลองกับ ขอ 31 ของอนุสัญญาวาดวยสิทธิเด็ก ขอ 1 “รฐั ภาคียอมรับสิทธขิ องเด็กที่จะมีการพักผอน การเขารวมกิจกรรม การละเลนทางสันทนาการท่ีเหมาะสมตามวัยของเด็ก และการมีสวนรวมอยางเสรีในทางวัฒนธรรมและศิลปะ” ดังนั้น กรมกิจการเด็กและเยาวชนควรมีการศึกษาหาขอมูลเชิงประจักษ มีงานวิจัยวาเดก็ และเยาวชนพบปญหา ในการทํากิจกรรมอะไร อยางไร เชน เด็กและเยาวชนตองการทํากิจกรรมแตไมมีพ้ืนท่ี ไมมีการใหความรู ไมมี รายงานการศึกษาวิจัย 63 “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพือ่ สรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

เงินสนับสนนุ เปน ตน แลวนําเสนอตอ กดยช. เพ่ือพิจารณาสนับสนนุ และนําเสนอคณะรัฐมนตรีเพ่ือใหเกดิ ผลเชิง นโยบายในภาพรวมของประเทศ 3.2 องคกรปกครองสวนทองถ่ิน (อปท.) ตามรัฐธรรมนูญแหงราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2560 ตามมาตรา 250 (ไดบัญญัติไววา…องคกรปกครองสวนทองถ่ินมีหนาที่ และอํานาจดูแลและจัดทําบริการ สาธารณะ และกจิ กรรมสาธารณะเพ่ือประโยชนของประชาชนในทอ งถิ่น ตามหลักการพฒั นาอยางย่ังยืน รวมท้ัง สงเสรมิ และสนบั สนุนการจัดการศึกษาใหแกประชาชนในทองถนิ่ ทง้ั นห้ี าก อปท. กาํ หนดเปน ขอบัญญัตสิ ามารถ จัดตงั้ งบประมาณเองได นอกจากนต้ี ามมาตรา 8 ของพระราชบญั ญัติสง เสรมิ การพัฒนาเดก็ และเยาวชนแหงชาติ พ.ศ. 2550 และท่ีแกไขเพ่ิมเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ. 2560 ใหกรมกิจการเด็กและเยาวชน หรือสํานักงานพัฒนา สงั คมและความมน่ั คงของมนุษยจังหวดั รวมมือ สงเสรมิ และประสานงานกบั อปท.และหนวยงานอ่นื ท่ี เก่ียวของเพ่ือจัดทําแผนพัฒนาเด็กและเยาวชนในระดับทองถ่ินใหสอดคลองกับแผนพัฒนาเด็กและเยาวชน แหงชาติ และให อปท.จัดสรรงบประมาณเพ่อื การพฒั นาเดก็ และเยาวชนทอ่ี ยใู นพืน้ ท่ีรบั ผดิ ชอบ 3.3 หนว ยงานฝา ยปกครองทงั้ หมดของจังหวดั ไดแก จงั หวัด อาํ เภอ ตําบล ในการสงเสริม (Promotion) การพัฒนาเด็กและเยาวชน ประเทศไทยมีความชัดเจนมากข้ึน คือ พระราชบัญญัติสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ พ.ศ. 2550 และท่ีแกไขเพ่ิมเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ. 2560 ระบุในหมวดท่ี 3 มาตรการสงเสริมการดาํ เนินงานเพื่อการพัฒนาเดก็ และเยาวชน มาตรา 22, 24, 26, 27 และ 30 ใหม ีสภาเด็กและเยาวชน 5 ระดับ ไดแก สภาเดก็ และเยาวชนตําบล สภาเดก็ และเยาวชนเทศบาล สภา เด็กและเยาวชนอําเภอ สภาเด็กและเยาวชนจังหวัด สภาเด็กและเยาวชนกรุงเทพมหานคร และสภาเด็กและ เยาวชนแหงประเทศไทย และตามมาตรา 9 เพื่อประโยชนใ นการพฒั นาเด็กและเยาวชนใหหนว ยงานภาครัฐและ ภาคเอกชนที่เกี่ยวของ ใหความรวมมือ สงเสริม และสนับสนุนการดําเนินงานของสภาเด็กและเยาวชนอําเภอ สภาเด็กและเยาวชนจังหวัด สภาเด็กและเยาวชนกรุงเทพมหานคร และ สภาเด็กและเยาวชนแหงประเทศไทย ท้ังนี้เจตนารมณ เพื่อการสงเสริมใหเด็กและเยาวชนไดเขามามีสวนรวมแสดงความคิดเห็นในเร่ืองตางๆ ที่มี ผลกระทบตอเด็กและเยาวชน ตลอดจนสนับสนุนใหเด็กและเยาวชนไดมีการแสดงออกที่สอดคลองกับระดับ ความรูความสามารถซ่ึงพัฒนาไปตามวัยของเด็กและเยาวชน เพื่อใหการสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชน มีประสิทธิภาพย่งิ ขนึ้ ท้งั นี้ มีการบญั ญตั ิหนาท่ีของสภาเด็กและเยาวชนแตละระดับตางๆ ดังนั้น กรมกิจการเด็ก และเยาวชนในฐานะหนวยงานรับผิดชอบหลักตามพระราชบัญญัติสงเสรมิ การพัฒนาเด็กและเยาวชนแหง ชาติ ฯ นี้ จึงมีบทบาทที่สําคัญมากอีกอยางหน่ึงคือ การสงเสริมรวมมือกับหนวยงาน (โดยเฉพาะ อปท. และหนวยงาน สว นภูมิภาค) สนับสนุนสภาเด็กและเยาวชน ซึ่งเปนกลไกท่ีมีพลงั ไดแ สดงความคิดเห็นและแสดงออกตามวัยเพ่ือ การพัฒนาตนเองและสงั คม 64 รายงานการศึกษาวิจัย “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพือ่ สรางนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

อีกท้ัง กรมกิจการเด็กและเยาวชน ในฐานะเลขานุการ กดยช.ควรสงเสริม สนับสนุนหน วยงาน คนทํางานดานเด็กและเยาวชนภาคเอกชน เพื่อเกิดพลังรวมขับเคล่ือน เรียกรองในการสงเสริมพัฒนางาน ดานเด็กและเยาวชน เชน การปรับปรุงกฎหมาย ระเบียบ แนวทาง โดยมีหนวยภายในกรมกิจการเด็กและ เยาวชนท่ีรับผิดชอบประเดน็ รวมสนบั สนนุ จะทําใหการทํางานมีพลัง และมกี ารตอเช่ือมกันเพราะตามมาตรา 11 (3) กดยช. มีหนาท่ีกําหนดระเบียบและวิธีปฏิบัติเก่ียวกับการชวยเหลือ สงเสริม สนบั สนุน และพัฒนาคุณภาพ ชีวิตเด็กและเยาวชนแกหนวยงานของรัฐและเอกชนท่ีเกี่ยวของ เพ่ือใหการชวยเหลือทางวิชาการ การวิจัยและ พัฒนา เงินอุดหนุน สิ่งอํานวยความสะดวก หรือบริการตางๆอยางท่ัวถึงและเปนธรรม นอกจากน้ี ตามมาตรา 11 (4) กดยช. มีหนาท่ีสงเสริมสนับสนุนใหมีการจัดสมัชชาการพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ อยางนอยปละ 1 ครั้ง เพื่อวิเคราะหสถานการณดานเด็กและเยาวชน ทบทวนกลไกและกระบวนการทํางาน และการพัฒนาองค ความรู ทักษะ และทัศนคติในการพัฒนาเด็กและเยาวชนของประเทศ ซึ่งกลาวไดวา งานสมัชชาเปนเรื่องของ ประชาชน ที่ชวยใหเกิดการประเมินกลไก การทาํ งานวาทาํ ไดด ีหรือไมด ี หากไมดี ก็ตองนํามาปรบั ปรุงแกไข และ สวนใหญจะทําใหมชี องทางกระบวนการเสนอนโยบาย กฎหมาย และเสนอ ผาน กดยช. เพ่ือเสนอคณะรัฐมนตรี ได แตทั้งน้ี กรมกิจการเด็กและเยาวชนควรตามผลวา ในกระบวนการเสนอนโยบาย กฎหมายมีปญหาอุปสรรค อยางไรบาง เพื่อนําไปเสนอตอรัฐมนตรี คณะรัฐมนตรี รวมท้ังเสนอตอรัฐสภาตามกระบวนการเสนอกฎหมาย จนใหเกิดผลท้งั กฎหมาย และการบงั คบั ใชท ี่แทจริง ……. แมวาตามพระราชบัญญัติสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ พ.ศ. 2550 และที่แกไขเพิ่มเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ. 2560 ไดกําหนดใหกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย โดยกรมกิจการเด็ก และเยาวชน เปนหนวยงานหลักในการสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชน แตยังมีกระทรวงและสํานักงาน ระดับชาติสําคัญๆ ที่มีการสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชนเปนการเฉพาะแตละดานตามภารกิจ ไดแก กระทรวงศึกษาธิการ กระทรวงสาธารณสุข กระทรวงมหาดไทย กระทรวงกลาโหม กระทรวงการทองเท่ียวและ กีฬา กระทรวงการพัฒนาสังคมและความม่ันคงของมนุษย กระทรวงดิจิทัลเพ่ือเศรษฐกิจและสังคม กระทรวง อุดมศึกษา วิทยาศาสตร วิจัยและนวัตกรรม กระทรวงยุติธรรม กระทรวงแรงงาน กระทรวงวัฒนธรรม สํานักงานตํารวจแหง ชาติ และกรุงเทพมหานคร รวมท้งั องคกรภาคเอกชน ภาคธุรกิจ เปน ตน 5. การบริหารจัดการ และตัวอยางการบริหารจัดการดานบุคลากรเพื่อสรางนวัตกรรมขององคกรธุรกิจ ในประเทศไทย 5.1 การบรหิ ารจัดการ ทฤษฎกี ารบรหิ ารจัดการนนั้ เร่มิ ตน ขนึ้ ในชวงท่ีเริ่มปฏวิ ตั อิ ตุ สาหกรรมตงั้ แตป ค.ศ.1760 เรอื่ ยมา ซ่ึงยุค นเี้ ร่ิมเปล่ียนจากแรงงานคนมาเปนแรงงานจากเครือ่ งจักร ทําใหมกี ารขยายอัตราการผลิตแบบกาวกระโดด และ รายงานการศึกษาวิจยั 65 “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่อื สรางนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

เกิดระบบโรงงานอุตสาหกรรมขึ้นมากมาย จนเกิดการจัดการบริหารการทํางานใหเปนระบบมากขึ้น เพ่ือเพิ่ม ผลผลติ ใหมากขึ้นตามไปดวย อยางไรกด็ ีทฤษฎกี ารบรหิ ารจดั การนี้ก็ไดมกี ารพฒั นาเรื่อยมาตามยคุ ตามสมัย แตก แขนงแนวทางการบริหารจัดการออกไปมากมาย ซ่ึงแนวคิดและทฤษฎีตางๆ น้ันแบงออกเปน 3 ลักษณะใหญๆ ตามแตละยุคดงั นี้ 5.1.1 ทฤษฎแี ละแนวความคิดการบรหิ ารจดั การแบบดงั้ เดิม (Classical Theory) ทฤษฎีและแนวความคิดแบบดั้งเดิมน้ีไดเริ่มตนชวงปลายศตวรรษที่ 19 เพ่ือใหสอดคลองกับการ เปลี่ยนแปลงทางสังคมในชวงท่ีโลกเริ่มปรับตัวเขาสูสังคมอุตสาหกรรม ทฤษฎีด้ังเดิมในยุคเริ่มตนนี้จะมีลักษณะ มุงเนนไปยังผลผลิตที่มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ (Effective and Efficient Productivity) เปนหลัก มากกวาการใสใจบุคคล ระบบการบริหารงานจึงเนนการมีแบบแผน กฎเกณฑ โครงสรางชัดเจนแนนอน มี รูปแบบตายตัว ลักษณะเปนองคกรที่มีรูปแบบ (Formal Organization) โดยมุงเนนใหเกิดผลผลิตสูงที่สุด ยุคน้ี มนุษยท ใ่ี ชแ รงงานจะถูกมองเปนเสมือนเครื่องจักรกล ยิ่งเพิม่ ประสทิ ธภิ าพมนุษยใ หทาํ งานไดดขี ึน้ เทาไรก็ยงิ่ สราง ผลผลิตไดป ริมาณเพิ่มมากขึ้นเทา นน้ั โดยทฤษฎีและแนวความคดิ ในกลุมนอ้ี าจแบง เปน 2 ลกั ษณะดงั นี้ 5.1.1.1 แนวความคดิ การจัดการแบบวิทยาศาสตร (Scientific Management) การจัดการแบบวิทยาศาสตรนั้นหมายถึงการจัดการการทํางานแบบมีระบบ โดยอาศัยเทคนิคหรือวิธีการ วิจัยทางวิทยาศาสตรซ่ึงก็คือ “กฎระเบียบ” นํามาใชกับการปฎิบัติงาน มีการศึกษาเหตุและผล เก็บขอมูล ตลอดจนวิเคราะหเพื่อหาวิธีการท่ีดีท่ีสุดในการทํางาน้ันๆ เริ่มเกิดข้ึนในชวงตนของยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมท่ีเริ่ม เปล่ียนจากแรงงานคนมาเปนแรงงานจากเครื่องจักร ทฤษฎีในยุคน้ีจะมุงเนนไปยงั เปาหมาย ผลสําเร็จ ที่มาจาก การจดั การทําใหการทํางานมีประสิทธภิ าพมากข้ึน โดยมนี ักทฤษฎีและแนวความคดิ ทโ่ี ดดเดน ดงั น้ี 1) Frederic Winslow Taylor (เฟรเดอริค วินสโลว เทยเลอร) : บุคคลท่ีโดดเดน ท่ีสดุ ในยคุ และถือเปน ผเู ริ่มตนสรางทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารจดั การเลยก็วาได เขาไดร ับการยกยองวา เปน “บิดาแหงการจัดการแบบ วิทยาศาสตร (Principle of Scientific Management)” ซึ่งเปนบุคคลแรกที่นําแนวความคิดการจัดการแบบ วทิ ยาศาสตร (Scientific Management) มาใชกับระบบอุตสาหกรรม เขาตงั้ ใจช้ีใหเ ห็นวาการจัดการในรูปแบบ นด้ี ีกวาการจัดการในรูปแบบเดิมอยาง Rule of Thumb ท่ีไมมีรูปแบบชัดเจนด่ังในอดีตท่ีผานมา โดยเขาไดเริ่ม ศกึ ษาวธิ ีเพิ่มประสทิ ธิภาพการทํางานในโรงงานอตุ สหากรรมหลอมเหล็กทเี่ พนซลิ วาเนยี สหรัฐอเมริกา ในป ค.ศ. 1878 ซ่งึ เปน ชวงท่ีเศรษฐกจิ ตกตํ่าและการบริหารงานไรประสิทธิภาพอยางย่ิง Taylor ไดนําเอาวิธีการตางๆ มา 66 รายงานการศึกษาวจิ ัย “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพื่อสรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

ใช ต้ังแต การฝกอบรมใหพนักงานใชอุปกรณ การแบงงานออกเปนสวนๆ อยางชัดเจน ตลอดจนการใชวิธีจาย คาแรงตามรายช้ิน ซ่ึงทําใหโรงงานน้ีมีประสิทธิภาพเพ่ิมข้ึนถึง 4 เทาตัวเลยทีเดียว สําหรับแนวความคิดตาม รปู แบบน้ีจะใหความสาํ คัญกบั ปรมิ าณมากกวาคุณภาพการผลติ 2) Max Weber (แม็กซ เวเบอร): ผูท่ีไดรับการยกยองวาเปนเจาตํารับระบบราชการ (Bureaucracy) โดยเขาไดทําการศึกษาระบบโครงสรางขององคกรขนาดใหญมากมายในยุคน้ัน แลวนําเสนอการจัดการองคกร ขนาดใหญขน้ึ มาในป ค.ศ.1911 โดยมกี ารกําหนดโครงสรางตลอดจนการบริหารงานที่ชดั เจน โดยมีองคป ระกอบ 7 ประการ ดังนี้ x หลักลําดบั ข้ัน (hierarchy) x หลักความสํานกึ แหงความรับผิดชอบ (responsibility) x หลกั แหงความสมเหตสุ มผล (rationality) x หลกั การมงุ สผู ลสําเรจ็ (achievement orientation) x หลกั การทาํ ใหเกดิ ความแตกตา งหรอื การมีความชํานาญเฉพาะดา น (specialization) x หลักระเบียบวนิ ยั (discipline) x ความเปนวิชาชีพ (Professionalization) 5.1.1.2 แนวความคิดการจัดการแบบหลักการบริหาร (Administrative Management) แนวคิดนี้เกิดขึ้นในยุคคลาสสิกเชนกัน แตจะมีการจัดการที่เปนระบบระเบียบขึ้น แนวความคิดนี้เกิดจากความ เชอ่ื ท่ีวา การบริหารแบบวทิ ยาศาสตรน้ันเปนลักษณะสากลทม่ี อี ยูเปน ปกตอิ ยแู ลว แตนกั ทฤษฎใี นกลุมการจัดการ แบบการบริหารนี้จะมุงเนนสนใจในการปรับปรุงการทํางานของฝายบริหารหรือฝายการจัดการโดยเฉพาะ ไม มุงเนน ใหความสําคัญกบั การทํางานของพนักงานระดับลาง โดยนักทฤษฎีกลมุ นจ้ี ะมสี มมติฐานวา ความสําเรจ็ ของ งานน้ันขึ้นอยูกับการทํางานของฝายจัดการหรือฝายบริหารมากกวา โดยมีนักทฤษฎีและแนวความคิดที่โดดเดน คือ Lyndall Urwick & Luther Gulick : สองนักทฤษฎีท่ีโดดเดนในเรื่องทฤษฎีองคกรและกระบวนการ บริหารงาน ที่ใหความสําคัญของการทําหนาท่ีของฝายบริหารมากกวาการทํางานของฝายพนักงานระดับลาง รายงานการศึกษาวจิ ัย 67 “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพ่ือสรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

และมุงเนนไปยังวิธีการทํางานตลอดจนพฤติกรรมการบริหารงานของผูบริหารระดับสูงเปนหลัก โดยหลักการท่ี เปน ท่รี ูจักในระดบั สากลนนั้ ก็คือ POSDCoRB ที่ทั้งสองเปนหนึ่งในกลมุ นกั วชิ าการท่ีกองทพั สหรฐั เรียกมารวมตัว กันชวงหลังสงครามโลกครั้งท่ีสองเพ่ือประเมินขอผิดพลาดในการบริหารจัดการกองทัพและปรับปรุงใหมี ประสิทธิภาพมากยิ่งข้ึน ซึง่ ทั้งสองไดนําเสนอแนวคดิ ดังกลา วท่ีเปนภาระหนาท่ีสําคัญของนักบริหารอันประกอบ ไปดว ยหนา ท่ี 7 ประการดงั นี้ o P – Planning : การวางแผน ตลอดจนการจัดวางโครงสรางของการทํางาน รวมไปถึงการวางแผนการ ลวงหนาเพอื่ เตรียมการ ไปจนถึงการวางแผนทาํ งานรวมกนั ของฝา ยตา งๆ o O – Organizing : การจัดองคกร ต้ังแตการกําหนดโครงสราง ตําแหนง อํานาจหนาท่ี ความรับผิดชอบ ตลอดจนการกาํ หนดสงงาน แบงงานทําอยางเปน ระบบระเบยี บ o S – Staffing : การจัดการเก่ียวกับบคุ คลากรในองคกร ต้ังแตการจัดอัตรากําลัง การสรรหา การจัดตาํ แหนง การพัฒนา เปนตน o D – Directing : การอํานวยการ ต้ังแตหนาที่ในการตัดสินใจ วินิจฉัย ส่ังการ ออกคําส่ัง ไปจนถึงการ มอบหมายภารกจิ ใหผใู ตบ ังคับบัญชา ตลอดจนภาวะการเปน ผูนํา o Co – Co-ordinating : การประสานงานตลอดจนกิจกรรมตางๆ ใหการทํางานบรรลุเปาหมายดวยดี รวมไป ถึงการประสานงานในแตละสวนใหส อดคลองกนั ดว ย เพือ่ ใหการทาํ งานสาํ เร็จอยา งมีประสทิ ธิภาพสงู สุด o R – Reporting : การรายงานการปฎิบัติงานตั้งแตงานสวนบุคคลไปจนถึงองคกร เพ่ือใหรูถึงการทํางานของ ฝายตา งๆ และควบคมุ ใหดาํ เนินไปตามแผนงานท่ไี ดก ําหนดไว และสามารถตรวจสอบตลอดจนประเมินผลได o B – Budgeting : การบริหารงบประมาณ ต้งั แตการประเมนิ งบประมาณ การจดั ทาํ บญั ชี การตรวจสอบดาน การเงนิ ไปจนถึงการนาํ งบประมาณมาใชอ ยา งคมุ คา ท่ีสดุ 5.1.2 ทฤษฎีและแนวความคิด การจัดการดั้งเดิมแบบสมัยใหม ( Neo – Classical Theory of Organization) ทฤษฎีและแนวความคิดน้ีพัฒนามาจากทฤษฎีและแนวความคิดแบบด้ังเดิม (Classical Theory) โดย พัฒนามาพรอมกับวิชาการดานสังคมวิทยาและจิตวิทยา ทฤษฎีน้ีเร่ิมพัฒนาขึ้นในชวงตนศตวรรษที่ 20 ซึ่งเริ่มมี การศึกษาดานปจจัยมนุษยเพิ่มขึ้น มองเห็นคุณคาและความสําคัญของบคุ คลากร ตลอดจนการบรหิ ารงานบุคคล 68 รายงานการศึกษาวิจัย “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพอ่ื สรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

ในเชิงมนุษยสัมพันธ นอกจากนี้ยังเร่ิมเกิดการศึกษากลุมอยางไมเปนทางการ (Informal Group) ซ่ึงแฝงเขามา ในองคกรท่ีมีรูปแบบมากข้ึนเรื่อยๆ ตลอดจนใหความสนใจในดานความตองการของมนุษยที่สามารถสงผลตอ กระบวนการทํางานและพฒั นาตนเอง สาํ หรบั แนวคิดที่โดดเดน ในยคุ นก้ี ็ไดแ ก แนวความคิดการจดั การแบบมนษุ ยส ัมพันธ (Human Relation) แนวคิดนี้คอนขางจะขัดแยงกับแนวความคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตรท่ีเนนไปที่ประสิทธิภาพของ การทํางานเปนหลัก และมองขามความสําคัญของบุคคลไป มุงใหมนุษยทํางานใหบรรลุผลสําเร็จตาม กระบวนการควบคุมตางๆ โดยคํานึงถึงผลผลิตเปนสําคัญ แตนักทฤษฎีในแนวมนุษยสัมพันธน้ีมีแนวความคิดวา การท่ีจะทํางานใหบรรลุผลสําเร็จไดน้ันตองอาศัยแรงงานคนเปนสําคัญ แลวมนุษยเปนสัตวสังคมท่ีมีควา ม ตองการหลากมิติและไรเหตุผล มนษุ ยไมไดท ํางานเพื่อหวังตอบแทนเร่ืองคาจา งเพียงอยางเดียว อีกทั้งมนุษยทุก คนยังมีลักษณะท่ีแตกตางกัน ฉะนั้นการใสใจเรื่องความสัมพันธของบุคคลในองคกรจึงเปนส่ิงสําคัญที่สงผลตอ ผลผลิตโดยตรงดวยเชนกัน และสงเสริมประสิทธิภาพขององคกรไดเปนอยางดีอีกดวย โดยมีนักทฤษฎีและ แนวความคดิ ทโี่ ดดเดน ไดแก 1) Abraham H. Maslow: แนวความคิดในเร่ืองมนุษยสัมพันธที่โดดเดนมากและเปนที่รูจักไปท่ัวโลก จนถึงยุคปจจุบันนี้ก็คือแนวความคิดของ Maslow ซึ่งนักทฤษฎีมนุษยสัมพันธน้ีไดนําเสนอทฤษฎี Hierachy of Needs หรือ ทฤษฎีลําดับช้ันของความตองการ หรือที่คนยุคน้ีอาจเรียกติดปากกันในชื่อ “ทฤษฎีมาสโลว (Maslow Theory)” ที่สรางแผนภูมิปรามิดแสดงลําดับขั้นความสําคัญของความตอ งการของมนุษยไวอยางยอด เย่ียมทเี ดยี ว โดยมีรายละเอียดดังนี้ x ความตอ งการทางรางกาย (physiological needs) x ความตองการความปลอดภยั และม่นั คง(security or safety needs) x ความตองการความรักและความเปนเจาของ (belongingness and love needs) x ความตองการการยกยอ ง (esteem needs) x ความตองการความสําเร็จในชีวิต (self-actualization) 2) Hugo Münsterberg: นักจติ วิทยาชาวเยอรมัน-อเมริกันท่ีเปน หนงึ่ ในผูบุกเบิกดานจิตวทิ ยาประยุกต เขาเปนผูริเร่ิมเร่ืองจิตวทิ ยาอุตสาหกรรมท่ีศกึ ษาวทิ ยาศาสตรเกยี่ วกับการบริหารงานบคุ คลเพื่อนํามาปรบั ปรุงให รายงานการศึกษาวิจยั 69 “การพัฒนาศกั ยภาพบคุ ลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพ่ือสรางนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

ไดผลผลติ มากที่สุด เขาไดนําเอาแนวคิด Psychology and Industrial Efficiency นี้มาใชกบั ระบบโรงงาน โดย ไดผสมผสานทฤษฎีของเขาเขากับทฤษฎีการจัดการตามแนวคิดวิทยาศาสตรของ Frederic Winslow Taylor โดยเนนการใชพ ลงั งานคนใหเปน ประโยชนกับความกาวหนาทางอตุ สาหกรรมและเศรษฐกจิ ตดั ทอนเวลาทาํ งาน ใหนอ ยลง แตไ ดง านเพมิ่ มากขน้ึ และมีความเปนอยทู ด่ี ีข้นึ ได 3) Elton Mayo: นักสังคมวิทยาแหงฝายวิจัยดานอุตสาหกรรมของฮารวารด (The Department of Industrial Research at Harvard) ที่ไดรับยกยองวาเปน “บิดาแหงการจัดการแบบมนุษยสัมพันธ” ที่เนน การศึกษาพฤติกรรมศาสตร ผลงานที่โดดเดนของเขาก็คือ การทํางานกับคณะวิจัยพนักงานท่ีโรงงาน Hawthorne Plant ของบรษิ ทั Western Electric ในชิคาโก รัฐอิลนิ อยด สหรัฐอเมรกิ า ชวงป ค.ศ.1927-1932 ซ่ึงเนนไปที่การวิจัย 3 เร่ืองใหญไดแก ศึกษาสภาพหองทํางาน (Room Studies), การสัมภาษณ (Interview Studies) และ การสังเกตการณ (Observation Studies) จนเกิดเปนกรณีศึกษาสําคัญอยาง Hawthorne Effect ท่ีเปน ตนแบบการศึกษาเรอื่ ง Employee Motivation หรอื Theory of Motivation 5.1.3 ทฤษฎีและแนวความคิดการจัดการแบบสมยั ปจ จบุ ัน (Modern Theory of Organization) ในยุคที่สภาพสังคมและเศรษฐกิจเปล่ียนแปลงไว ธุรกิจตางๆ มีการขยายตัวอยางรวดเร็ว การบริหาร จัดการมีความสลับซับซอนมากยิ่งข้ึน เนนการปฎิบัติงานที่ถูกตองและผลลัพธที่มีประสิทธิภาพ การบริหาร จัดการองคกรจึงมีการผสมผสานหลากหลายรายละเอียดเขามา โดยเฉพาะการนําเอาหลักคณิตศาสตรเขามาใช ในกระบบการคํานวณตางๆ เพ่ือใหการบริหารงานมีประสิทธิภาพสูงสุด ไปจนถึงการบริหารงานบุคคลท่ีมีความ ซับซอนมากขึ้น รวมถึงการสรางกลยุทธตางๆ ในการบริหารจัดการออกมาหลากหลายรูปแบบเพื่อใหเกิด ประสิทธิภาพในการทํางานสูงท่ีสุด สําหรับในยุคการบริหารสมัยใหมนี้มีนักทฤษฎียุคใหมเกิดข้ึนมากมาย และ สมํ่าเสมอ มีการคนคิดวิธีการบริหารจัดการหลากหลายรูปแบบออกมาไมตางจากการทดลองทางวิทยาศาสตร โดยมีนักทฤษฎีและแนวความคดิ ท่โี ดดเดน ดงั น้ี 1) Henri Fayol: ถึงแมวาเขาจะเปนนักทฤษฎียุคเดียวกันกับ Frederick Winslow Taylor บิดาแหง แนวความคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร (Scientific Management) แตทฤษฎีการจัดการของเขานั้นแตกตาง จนไดรับการยกยองวาเปน Founder of Modern Management Method ผูกอกําเนิดศาสตรแหงการบริหาร ยคุ ใหมเลยทเี ดยี ว โดยแนวความคิดของเขาใหความสาํ คัญกบั บุคคลากร ระบบการทาํ งาน ระบบคาตอบแทน ไป จนถึงระบบสวัสดิการ เพื่อสรางความเปนธรรมแกแรงงานและสรางความภักดีตอองคกรในคราวเดียวกันดวย 70 รายงานการศกึ ษาวิจยั “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพอื่ สรางนวัตกรรมการบรหิ ารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

ทฤษฎีของเขาน้ันก็คือ Fayolism หรือทฤษฎีการบริหารจัดการธุรกิจ Theory of Business Administration นน่ั เอง โดยมีหลักการสําคญั อยู 5 ปจ จยั หลักที่เรียกวา POCCC ซงึ่ ตอ งประสานสอดคลองกนั ไดแ ก x P – Planning : การวางแผน x O – Organizing : การจัดองคกร x C – Commanding : การบงั คับบัญชาหรอื สง่ั การ x C – Coordinating : การประสานงาน x C – Controlling : การควบคุม 2) Edwards Deming: หนึ่งในนักทฤษฎีการจัดการยุคตนของการบรหิ ารสมยั ใหมท ่ีไดรบั การยอมรับไป ท่ัวโลก ทฤษฎีที่โดดเดนท่ีสุด คือ Shewhart Cycle ที่พูดถึงระบบการบริหารงานแบบ PDSA หรือ Plan-Do- Study-Act ที่เปนทฤษฎีการพัฒนาแบบตอเน่ืองนั่นเอง ตอมาไดมีการพัฒนามาเปน PDCA หรือ Plan-Do- Check-Act หรือบางทีก็เรียกวา Deming Cycle โดยทฤษฎีนี้ประสบความสําเร็จเปนอยางมากเม่ือถูกนําไปใช กับการบริหารบริษัทในประเทศญี่ปุนหลังชวงยุคสงครามโลกครั้งท่ีสองจนทําใหประเทศญี่ปุนกาวขึ้นมาเปน ประเทศอตุ สาหกรรมท่ใี หญเปนอนั ดับสองของโลกเลยทีเดียว 3) Clayton Magleby Christensen: นักวิชาการและท่ีปรึกษาธุรกิจผูโดงดัง รวมไปถึงเปน ศาสตราจารยท่ี Harvard Business School ของ Harvard University ดวย เขาเขียนตําราดานศาสตรการ บริหารจัดการมากมาย แตเลมที่โดงดังมากที่สุดก็คือ The Innovator’s Dilemma ผลงานเลมแรกของเขา โดยเฉพาะทฤษฎี Disruptive Innovation ท่ีอยูในหนังสือเลมน้ีซึ่งกําลังมีอิทธิพลกับการเปล่ียนแปลงในยุค ปจ จบุ นั มาก จนเขาไดรับฉายาวา เปนบุคคลผูทรงอิทธพิ ลทางดา นธรุ กจิ มากท่ีสดุ ในศตวรรษท่ี 21 เลยทีเดียว 4) William Ouchi: ศาสตราจารยแหง UCLA ทีเ่ ปนเจาตํารบั Theory Z ซึ่งเปน ทฤษฎกี ารบริหารธรุ กจิ ท่ีผสมผสานระหวางระบบการบริหารธุรกิจแบบตะวันตกและตะวันออกเขาดวยกัน โดย Theory Z นั้นเกิดจาก การศึกษา Theory A ซ่งึ เปนการบรหิ ารจัดการแบบอเมรกิ ัน และ Theory J ซ่งึ เปนการบริหารจัดการแบบญปี่ ุน โดยนําเอาขอดีของท้ังสองศาสตรมาผสมผสานกันจนเกิดเปนทฤษฎีบริหารรูปแบบใหมขึ้น โดย Theory Z มี หลักสาํ คัญสรปุ ไดด ังนี้ x ระยะเวลาจางงานเปนแบบระยะยาว หรอื ตลอดชีวิต รายงานการศกึ ษาวจิ ัย 71 “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพ่ือสรา งนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

x ลักษณะงานอาชีพตอ งใหเ รียนรูห ลายๆ ดา น ไมเนนท่ดี านเดยี ว x การเล่อื นตาํ แหนง ไมจ าํ เปน ตองรอระยะเวลา 10 ป เลือ่ นไดต ามความสามารถและเหมาะสม x มกี ารประเมินประสทิ ธิภาพของการทํางานแบบระบบทีม x การตดั สินใจ มกี ารกระจายอํานาจ และรวมอํานาจตามสถานการณและความเหมาะสม x ทุกคนมเี สรภี าพเทาเทียมกัน มอี ิสระในความคิดของตนเอง เสริมสรา งมนษุ ยส มั พนั ธใ นองคก รใหด ี x การบริหาร ใชร ะบบ Management by Objective (MBO) หรือการบริหารโดยยึดวตั ถุประสงคเปน หลัก และเปน แบบทท่ี ุกคนมีสวนรวมกําหนด 5) W. Chan Kim: หนึ่งในนักทฤษฎีชาวตะวันออกท่ีมีอิทธิพลตอการบริหารงานแบบตะวันตกและท่ัว โลกนั้นก็คือนักทฤษฎีการบริหารชาวเกาหลีผูนี้ซ่ึงผลงานท่ีโดงดังท่ีสุดน้ันก็คือ Blue Ocean Strategy ซ่ึงเปน หลักการทพ่ี ยายามหักลา งแนวความคิดกลยุทธตางๆ ในปจ จุบนั ท่ใี ชกนั อยู เพราะน่นั ทาํ ใหเ กิดการลอกเลียนแบบ การแขงขันกันอยางเอาเปนเอาตายจนเกิดสงครามธุรกิจ ซ่ึงกลยุทธ Blue Ocean Strategy น้ีจะแนะนําวาถา องคกรตอ งการจะเติบโตในยุคที่มีการแขงขันทางธุรกิจสูงนี้จริงๆ จะตอ งแสวงหาทะเลแหงใหม แทนท่ีจะตอสูกัน ในทะเลเลือด (Red Ocean) ที่มีผูแขงขันมากมาย การแสวงหาแหลงใหมน้ีก็คือการสรางตลาดใหมๆ การสราง โอกาสใหมๆ การปรับเปลี่ยนยุทธวิธีในการบรหิ ารหรือแมแตทําธรุ กจิ แบบใหม ซึ่งตลาดใหมทีไ่ มมีคูแขงน้ีอาจทํา ใหธุรกิจโตไวอยางกาวกระโดดไดดวย ซึ่งหลักการน้ีเปนจุดกําเนิดความคิดของคนยุคหลังๆ ที่กอใหเกิดธุรกิจ รวมถงึ ตลาดใหมๆ ขึ้นมามากมาย หลกั การสําคัญของ Blue Ocean Strategy น้ันมี 4 ขอ ดังน้ี x การยกเลิก (Eliminated) ซ่ึงแนวความคิดที่วาของบางอยา งเราเคยคดิ วาลูกคาตองการ แตความเปน จริงแลวอาจไมมีความตองการอยูเลยก็ได ใหลองหาของท่ีลูกคาตองการที่แทจริงดู ซ่ึงบางคร้ังอาจจะไมเคยมีอยู ในตลาดดว ยซาํ้ x การลด (Reduced) การเขาใจในคุณคาของสินคาท่ีมีแนวความคิดตางจากระบบอุตสหากรรม ซ่ึง ระบบอตุ สาหกรรมจะสงเสรมิ ใหมีการผลิตใหมาก บางครั้งการผลติ อาจเกินความตองการของตลาด หรอื ผลติ เพ่ือ สรางความตองการจนเกิดพอดี ประเมินวาลูกคามีความตองการมาก แตอันที่จริงอาจไมตองการอยางท่ีคิด การ ลดตามแนวคิดแบบอุตสาหกรรมน้ีอาจสรางความพอดีในการบริโภค และไมสรางการบริโภคที่มากจนเกินความ จําเปน ดวย ในขณะเดียวกันกช็ ว ยลดงบประมาณลงไดมาก 72 รายงานการศกึ ษาวิจัย “การพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพ่อื สรางนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

x การเพ่ิม (Raised) มกี ารลดกย็ อมมกี ารเพิ่ม ปจจยั บางอยางอาจจําเปนตอตลาด ในสวนนห้ี ากการเพ่ิม มีปรมิ าณท่ีมากกอ็ าจคดิ ในรูปแบบอุตสาหกรรมการผลิตได x การสราง (Created) ผลิตภัณฑบางอยางอาจยังไมเคยมีในตลาด เปนชองวางทางอุตสาหกรรม มี ความตองการสูง หรืออาจเปนการสรางตลาดใหม สรางผลิตภัณฑใหม และสรางความตองการใหมๆ ใหเกิดการ บริโภค เปน ตน 6) Franklin D. Roosevelt (FDR): อดีตประธานาธิบดีคนท่ี 32 ของสหรัฐอเมริกาที่เกงเร่ืองการบริหาร จัดการเปนอยางมาก การบริหารของเขาที่โดงดังก็คือนโยบาย New Deal ที่คิดคนขึ้นเพ่ือแกปญหาวิกฤติ เศรษฐกิจ The Great Depression ท่ีรนุ แรงทีส่ ดุ ครั้งหน่ึงในประวัติศาสตรของสหรฐั อเมรกิ า โดยนโยบายน้แี ตก เปน หลักการ 3Rs ท่ีประกอบไปดวย Relief การบรรเทาทุกขหรือลดปญ หาตางๆ Recovery การฟน ฟูสิ่งท่แี ยใ ห กลับดีขึ้น Reform การปฎิรูปสิ่งใหมใหกาวหนา ซึ่งหลักการนี้ยังถูกนําไปใชอีกมากมายตั้งแตหนวยงานรัฐบาล บรษิ ัทเอกชน หรือแมแตผบู ริหารในประเทศอื่นๆ สรุปไดวา ยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงไปทําใหปจจุบันการประกอบหนาที่ขององคกรตางๆ ท้ังภาครัฐและ เอกชนมีหลากหลายรูปแบบที่สลับซับซอนมากขึ้น แตถึงอยางนั้นทรัพยากรบุคคลก็ยังคงเปนส่ิงสําคัญกับการ ทํางานของทกุ ระบบและทุกองคกรเสมอไมว าจะยุคสมัยใดกต็ าม ซึ่งการบริหารทรัพยากรบคุ คลนนั้ อาจตา งกนั ไป ตามองคกร แตทายท่ีสุดแลวทุกองคกรตางก็มีจุดประสงคหลักเดียวกันนั่นก็คือ ตองการขับเคลื่อนใหองคกร เดินหนา อยา งยอดเยยี่ มที่สุดและมปี ระสทิ ธภิ าพสูงสุด อยางไรก็ดียังมีหลักการบริหารงานบุคลากรจัดการอีกมากมายท่ีเกิดขึ้นบนโลกน้ี ตั้งแตหลักการของ นักทฤษฎียุคเกาไปจนถึงกลยุทธของนักวิชาการตลอดจนผูบริหารยุคใหม หลายหลักการในอดีตยังคงนํามาใช ไดผลดีจนถึงยุคปจจุบัน หรือบางองคกรเองตางก็สรางสรรคหลักการบริหารของตัวเองข้ึนมาใหมใหมีความ เฉพาะตัว ขณะท่ีหลายองคกรอาจผสมผสานหลักการตางๆ ที่เปนประโยชนเ พ่ือนํามาใชรวมกันกม็ ี ทั้งน้ีไมวาจะ เปนหลักการไหน หากองคกรเลือกหลักการบริหารจัดการมาใชไดอยางเหมาะสมกับขนาดและลักษณะองคกร ของตน ก็อาจทาํ ใหองคกรประสบความสําเรจ็ ไดเ ชน กัน 5.2 ตัวอยางการบริหารจดั การคนเพือ่ สรา งนวัตกรรมขององคกรภาคธุรกจิ ในประเทศไทย “ปูนซิเมนตไทย” ไดรับรางวัลความเปนเลิศดานการจัดการทรัพยากรบุคคล (Excellence Human Resource Management) โดยเปนองคกรที่มี 1 ใน 8 ความเปนเลิศที่ไดรับมอบรางวัลในฐานะองคกรดีเดน รายงานการศกึ ษาวิจัย 73 “การพัฒนาศกั ยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆเพ่อื สรางนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

เชิงนวัตกรรมของไทย หรือ “Thailand Corporate Excellence Awards 2009” จัดโดยสมาคมการจัดการ ธุรกจิ แหงประเทศไทย (TMA) รว มกับสถาบนั บณั ฑติ บรหิ ารธุรกจิ ศศนิ ทรแ หง จุฬาลงกรณม หาวิทยาลยั ซ่ึงนอกเหนือจากปูนซิเมนตไทยแลว ยังมีองคกรระดับแถวหนาของเมืองไทยที่ไดรับการเสนอชื่อเขารับ รางวัลความเปนเลิศดานการจัดการทรัพยากรบุคคลอีก 4 องคกร ไดแก ธนาคารกสิกรไทย จํากัด (มหาชน) บริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ จํากัด บริษัท ปตท. จํากัด (มหาชน) และบริษัท โตโยตา มอเตอร (ประเทศไทย) จํากัด โดยในวันประกาศผลและมอบรางวัล (ทุกบริษัทยกเวนโตโยตา มอเตอร (ประเทศไทย)) ไดรวมแสดง วิสัยทัศนเกี่ยวกับหัวใจของความสําเร็จดานการบริหารคนภายในองคกรเพ่ือสรางนวัตกรรม รวมไปถึงแนว ทางการคดั เลือกบุคลากรเขา รว มงาน ดังรายละเอยี ดดังน้ี x บทเรียนของ ปูนซิเมนตไทย บริษัท ปูนซิเมนตไทย จํากัด (มหาชน) หรือ SCG จัดวาเปนบริษัทท่ีมี ความโดดเดนดานทรัพยากรบุคคล บนอุดมการณการทําธุรกิจของบริษัท 4 ขอ คือ ต้ังม่ันในความเปนธรรม มุงมั่นในความเปนเลิศ เช่ือม่ันคุณคาของคน และถือม่ันในความรับผิดชอบตอสังคม อาจกลาวไดวางานดาน บุคคลปรากฏชัดเจนในขอสาม คือ เช่ือม่ันคุณคาของคน บริษัทปลูกฝงใหกับพนักงานทุกคนท่ีเขามาวาบริษัท เช่ือม่ันใน “ฝมือ” ของพนักงานและจะใชผลของการทํางานของบุคคลเปนเกณฑวัดและดูแลใหพนักงานเติบโต ในองคกร หัวใจของบริษัทอยูที่การพยายามทุกอยางที่จะพิสูจนใหพนักงานเห็นวาบริษัทใหความสําคัญกับการ แสดง “ฝมือ” จริง โดยบริษัท มีหลักพื้นฐานการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ชัดเจน (HR basic Principle) เชน จรรยาบรรณในการทํางาน การสรรหาพนักงาน การสรางคนดวยวิธีการท่ีเหมาะกับวัฒนธรรมของธุรกิจ และการพฒั นาคนทกุ ระดับอยางตอ เนื่อง และงานดา นบุคคลของบรษิ ทั ถกู รายงานตรงกับกรรมการผจู ดั การใหญ บริษัทมีพนักงานท่ีทํางานดานการบริหารบุคคลอยู 500 คน มีคณะทํางานดานวิชาชีพหลากหลาย อยูดวยกัน โดยมีประธานของสายธุรกิจเปนหัวหนาชุด และมีการแลกเปล่ียนความสําเร็จจากการปฏบิ ัติงานของ ทุกแผนกทุก 15 วัน ทําใหงานบริหารบุคคลของบริษัทเติบโตและเปนที่ยอมรับ การทํางานบริหารบุคคล ยึด core value เปนหลัก ไมว า พนกั งานเจเนอเรชัน่ ไหน ไมว า คนไทย หรือตางชาติ (ปจ จุบนั SCG มพี นักงานคน ไทย 26,500 คน เวียดนาม อินโดนีเซีย กัมพูชา และฟลปิ ปนส รวม 3,500 คน) ทกุ คนอยภู ายใตบรรยากาศการ ทํางานบนพื้นฐานเร่ืองแรงงานสัมพันธ และเปรียบพนักงานเหมือนครอบครัวเดียวกัน และจากการสัมภาษณ คุณกิติ มาดิลกโกวิท ผูอํานวยการสํานักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนตไทย จํากัด (มหาชน) ถึงแนวทาง การเลือกคน 74 รายงานการศึกษาวจิ ัย “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพือ่ สรางนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

“SCG ไมไดม ีวิธกี ารสลับซับซอ น ขั้นแรกผา นหลักเกณฑที่กําหนดโดยใหสถาบันการศึกษากลั่นกรอง ได GPA ตามท่ีระบุ ข้ันท่ีสองการสัมภาษณเปนหัวใจสําคัญของการคัดเลือก โดยใหสายงานตรงของเขา (Line Manager) มาสัมภาษณเอง เดี๋ยวน้ีตําราการเตรียมตัวสอบสัมภาษณมีเยอะ พูดอะไรก็ไดใหประทับใจ แตเราจะ มีในข้ันที่สามคือ การทดลองงาน 180 วัน จะเปนชวงพิสูจนวาจะผานหลักเกณฑ เหมาะกับเราจริงหรือไม การ ทดลองงานเปนเครอ่ื งมอื สําคัญของ Line Manager ดูเร่ืองการวางตวั และ Core value ไปกบั บรษิ ัทไดหรอื ไม มี ความเหมาะสมกับงานท่ีทําหรือไม ตองตัดสินใจวาจะรับไวตอไปไหม เพราะจากนี้ไปคือการลงทุนแลว ตอ งสอน งาน ตองเติบโต และตอ งดูแลเร่อื งเงนิ เดอื น” Training and development ใชงบประมาณ 400-500 ลา นบาท ตอ ป เฉพาะ Classroom Training ซึ่งยงั ไมรวม On the job training หรอื สง ไปอบรมท้งั ในและตา งประเทศ ท้ังนี้ เพราะ SCG ถือวาพนักงานเปนทรัพยากรที่มีคาที่สุดที่ตองเลือกสรรผานกระบวนการคัดเลือก ที่โปรงใส เปนธรรม เปดโอกาสใหทั้ง 2 ฝายคือ องคกร และผูสมัคร ไดมีโอกาสเรียนรูซึ่งกันและกัน บริษัทให ความสําคญั กับผูนาํ ระดับตา งๆ โดยพนกั งานแตละระดบั จะมบี ทบาทภาวะผนู าํ ตงั้ แต 1. พนักงานระดับจัดการ (Management Level) ที่ตองสามารถทําใหคนในองคกรเห็นทิศทางอนาคต ขององคกร 2. พนักงานระดับบังคับบัญชา (Supervisory Level) เปนผูท่ีนํานโยบายกลยุทธและทิศทางตางๆ ที่ผูบรหิ ารระดบั สูงไดใ หแ นวทางไว แลวนาํ ไปสอ่ื และปฏิบตั ไิ ดเกิดผลในหนวยงานของตนเอง 3. ผูส ามารถหยบิ นโยบาย กลยทุ ธแ ละทศิ ทางท่ผี บู รหิ ารระดับสูงกาํ หนดนาํ ไปใชใ หเ กดิ ผลสาํ เร็จ 4. พนักงานระดับปฏิบัติการ (Operation Level) กับความสามารถปฏิบัติงานตามแนวนโยบายใน ทศิ ทางเดยี วกนั ทาง SCG มีนโยบายพัฒนาบุคลากรอยางตอเนื่อง เพ่ือเปนกลวิธีใหบุคลากรอยูกับองคกร มีการ ดาํ เนนิ การดังนี้ ประการแรก ถือเปน การลงทนุ ในระยะยาว เพื่อสรา งความไดเ ปรยี บในการแขงขันทางธรุ กจิ ประการที่ 2 เพ่ือพฒั นาพนกั งานทุกวชิ าชพี ทุกระดับและทุกคน ประการที่ 3 พฒั นาอยางเพียงพอตอ เนื่อง และสอดคลองกบั Competency ของพนักงาน รายงานการศึกษาวิจัย 75 “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพื่อสรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

ประการท่ี 4 สงเสริมใหพนกั งานเรยี นรดู วยตนเอง นอกจากนยี้ ังมกี ารสรา งระบบประเมินพฤตกิ รรมใหกับผูนํา เพือ่ ใหผนู ําไดรบั ขอคิดเห็นหรือขอ เสนอแนะ จากบุคคลรอบดานทั้งผูบังคับบัญชา ผูใตบังคับบัญชา และเพ่ือนรวมงานในระดับเดียวกัน โดยผานเครื่องมือ ตางๆ เชน ไอ-บอรด ระบบการประเมิน 360 องศา เปน ตน แนวทางสรางและพัฒนาผูนาํ ของ SCG มีเครอื่ งมือ ประกอบดวย 1. Systematic Approach คือ ระบบการสรางบุคลากรที่ทรงประสิทธิภาพแกองคกร มีท้ังการสราง และพัฒนาผูนําผานกระบวนการดานทรัพยากรมนุษย ซึ่งมีข้ันตอนกลั่นกรองและพัฒนาพนักงานนับต้ังแตการ สรรหาและคัดเลือกที่เนน “คนเกง” และ “คนดี” จากแหลงที่มาตางๆ ทั้งจากผูจบการศึกษาใหม และผูผาน ประสบการณการทํางานมาแลว และเม่ือไดเขามาทํางานกับ SCG พนักงานทุกคนจะไดรับการประเมินผลการ ปฏิบัติงานที่เปนระบบและดวยความเปนธรรม เพ่ือสงเสริมใหมีการพัฒนาเติบโตตามสายอาชีพและไดรับ คาตอบแทนทีเ่ หมาะสมตอไป 2. Informal Approach การเปนตน แบบของผูนํา ซึ่ง CEO ของ SCG มีวิสัยทศั นท่ีตองการใหธรุ กิจของ บริษัทกาวไปสกู ารเปนธุรกิจระดับนานาชาติ และตอ งการให SCG เปนองคกรแหงนวัตกรรม ดังนั้น จึงมุงหวังให ผูนําในทุกระดับตองแสดงวิธีคิด และปฏิบัติงานใหเปนผูนําดานนวัตกรรม ซ่ึงรวมถึงการเปนผูนําดานการ เปลีย่ นแปลงดว ย ยิ่งไปกวาน้ัน SCG ยังใชแนวคิด“การบริหารสมรรถนะความสามารถ” (Competency Based Management) เพื่อใหการจัดการทรัพยากรบุคคลมีความชัดเจน ตอเน่ือง และสนับสนุนความสําเร็จตามกล ยุทธขององคกรมากข้นึ รวมทั้งยังมีการสรางเครือขายกบั สถาบันการศกึ ษาและสถาบันวิจยั ระดับโลกเพ่ือผลักดัน ใหบุคลากรของ SCG มีความรู ความสามารถระดับแนวหนาเพื่อสรางนวัตกรรม การทํางานในเร่ืองตางๆ ของ อตุ สาหกรรมทั้งในระดับประเทศและระดับภูมภิ าค x บทเรียนของธนาคาร“กสิกรไทย”: การบริหารงานบุคคลของธนาคารกสิกรไทยจัดวาโดดเดนมาก เพราะธนาคารใหความสําคัญกับสองเร่ืองใหญคือ 1) ความตองการขององคกรและ 2) ความตองการ ของพนักงาน 76 รายงานการศึกษาวิจัย “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพอ่ื สรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

ดานความตองการขององคกรนั้น งานบริหารบุคคลตองรูทิศทางท่ีองคกรกําลังกาวเดิน รวมถึงตอง สามารถหาบุคลากรที่ตอบสนองความสามารถหลักท่ีองคกรตองการ 4 ดาน ไดแก ความสามารถในการเขาใจ ลูกคา ความสามารถในการออกผลิตภัณฑและการบริหารผลิตภัณฑและบริการ ความสามารถในการขายและ การบริการ และความสามารถในการบริหารความเสี่ยง ในขณะท่ีดานความตองการของพนักงาน ถูกใหความ สนใจอยางมากจากผูบริหาร ธนาคารมีการประชุมกลุมยอยเพื่อรับฟง (focus group) ทําความเขาใจพนักงาน รับฟงผลตอบรับโดยตลอดวาพนักงานตองการอะไร หลังจากนั้นจึงนําความตองการทั้งสองสวนมาประเมินเพ่ือ ปรับเพ่ิม/ลด จํานวนพนักงาน เลือกคนใหทํางานตามความสามารถ และเมื่อมพี นักงานมากพอ องคกรจะหันมา ดูแลเร่ืองแรงจูงใจพอหรือไม และอะไรมีผลตอแรงจูงใจ และหากมีคนเกง มีความต้ังใจ ระบบและวัฒนธรรม จะชว ยเสริมใหคนทํางานรว มกนั ไดดอี ยา งไร มีประสทิ ธภิ าพแคไหน และมคี วามคลอ งตวั เชน ใด งานดานบริหารบุคคลจึงถูกปรับใหสอดคลองกับแบบธุรกิจทุกๆ 6 เดือน โดยบทบาทของงานบริหาร บุคคลเปน เหมือนศนู ยก ลางของทกุ เรื่องในองคกร คณุ สมเกียรติ ศิริชาติไชย รองกรรมการผูจัดการ ธนาคารกสิกรไทย จํากัด (มหาชน) พบวา “กสิกรไทย ดู 4 ประเด็น 1) Can do มีความรูพื้นฐานเหมาะกับงาน มีประสบการณ 2) Will do รับงานกดดันไดไหม งาน ธนาคารปจจุบันนี้เปน ทั้งงานขายและงานบริการในตัวเอง อาจตองมี Check list วัดวาเหมาะกับงานที่ทาํ หรือไม คนที่ธนาคารสนใจมีศักยภาพ (Potential) ไหม การรับพนักงานมาที่สาขา อนาคตจะโตถึงขั้นผจู ัดการไดไหม มี การทดสอบรูปแบบตางๆ การทํางานรวมกับผูอื่น มีความสามารถที่จะเรียนรูดวยความรวดเร็ว มี (Learning ability) สุดทายที่ดู คอื Fit to organization กสิกรไทยเนน 3 ประเดน็ หลกั 1) เรื่องลูกคา ตองตอบโจทย ลูกคา ไดอะไร ไมวาลูกคาตองการอะไรตองทําไดท้ังนั้น เราจะวัดวาเขามีทัศนคติพรอมใหบริการแบบนั้นไหม 2) ประเด็นตอมาเขามคี วามเปนทมี ไหม คนเกงเราอยากรบั เขามา แตอ ยากไดท ีมงานที่เกง และ 3) ตอ งมีแรงขับดัน เพือ่ ความสําเร็จ (Achievement drive) ความกัดตดิ พรอมทาํ งานใหป ระสบความสําเร็จ” x บทเรียนของบริษัทเจริญโภคภัณฑ จํากัด: บริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ จํากัด หรือเครือซีพี ยึด แนวทางที่มองการสรางคน ไมเพียงสรางประโยชนใหองคกร แตหมายถึงการสรางประโยชนตอแผนดิน ประชาชน และประเทศชาติโดยกลยุทธการบริหารบคุ คลถูกกําหนดเพือ่ ตอบคําถามวา “คนท่ีสรางขึ้นมาจะสราง ผลประโยชนใหองคกรอยางไร และเม่ือเขาเกง แลวบริษทั จะรักษาคนมฝี มอื เหลาน้ีไวอยางไร” สตู รสําเร็จของซีพี อยูที่สราง Talent หรือทักษะความชํานาญใหกับคนเปนอันดับตนๆ เมื่อคนถูกทําใหเกง เขาจะภูมิใจในตนเอง ภมู ิใจในองคก ร และจะรกั องคกร ซ่งึ บรษิ ัทเชอื่ วา ความรกั องคกรจะสงผลถึงการเพิ่มผลผลิต (Productivity) ได รายงานการศกึ ษาวิจยั 77 “การพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรดานเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพอื่ สรา งนวัตกรรมการบริหารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

“ปจจัยความสําเร็จ คอื การใหโ อกาสคนรนุ ใหมแสดงความสามารถอยางจริงจัง และการสรางพนักงาน ไมใชเพื่อทดแทน แตสรางเพื่อรอสรางธุรกิจใหมที่กาวไปในตางประเทศและเติบโตอยางไมหยุดยั้ง อีกเงื่อนไข ของความสําเร็จ คือ การสรางศรัทธาของคนใหมีความรักในงานท่ีทํา ใหเขาไดมีเวทีโดยไมสนใจวาเขาลมเหลว หรือไมแ สดงออก” “ธุรกิจของซีพีเก่ียวเนื่องกับฟาดิน มีการเปล่ียนแปลงตลอดเวลา เราจะทําอยางไรใหคนของเราเรียนรู ที่จะเปล่ียนเรียนรูท่ีจะหาโอกาสในการพัฒนาและสรางสรรคสิ่งใหมๆ คือความทาทายของเรา เราตองสรางคน ของเราใหมีตามพลวัตร กลาเปลี่ยนแปลง (Dynamic) ขามอุปสรรคและฝาฟนอุปสรรคตลอดเวลา ใชความสามารถหลักผสมผสานกับความสามารถใหมๆ ตองมี Flexible learning โดยผูนําในระดับท่ีสูงข้ึนไป และตองพรอมทจี่ ะรับฟง” (สมั ภาษณ คณุ นวรตั น บํารุงจติ ต, รองกรรมการผจู ดั การอาวโุ ส, 2561) บทสัมภาษณ คุณเนาวรัตน บํารุงจิตต รองกรรมการผูจัดการอาวโุ ส บริษัท เครือเจริญโภคภณั ฑ จํากัด ระบุวา คนที่รับผิดชอบไมสูง สรางความยิ่งใหญไมได คนท่ีไมเสียสละ สรางความยิ่งใหญไมได คนที่ไมพยายาม อยางไมลดละก็สรางความยิ่งใหญไมได คนที่ใจไมกวาง ไมซื่อสัตย สรางความยิ่งใหญไมได เปนพื้นฐานการคัด คนในกลุมซีพี ดังน้ันเกรดและผลการเรียนไมสําคัญเลย สําคัญกวาน้ัน คือ เขาเคยทํากิจกรรมหรือไม เคยมี ประวัติการทาํ งานท่ีทา ทายหรอื ไม บทเรียน บริษัท ปตท.จํากัด (มหาชน) จากการสัมภาษณคุณปติพันธ เทพปฏิมากรณ รองกรรมการ ผจู ัดการใหญ ทรพั ยากรบุคคลและศักยภาพองคกร บริษัท ปตท. จํากัด (มหาชน) (2561) ช้ีใหเหน็ เปาหมายของ การบริหารบุคคล คือการมองไปถึงผลลัพธสุดทายคือความสําเร็จขององคกร ซ่ึงสิ่งนี้จะเกิดข้ึนไดเพราะมี 1) คนเกง 2) คนดี มีความสามารถ และ 3) คนมคี วามสุขในการทํางาน “ในอดีตแผนกตางๆ ตองการคนลักษณะไหนกจ็ ะสอบถามท่ีงานบริหารบคุ คล แตวันน้ีการเปดพื้นทใ่ี หม ในการทําธุรกจิ เจาของพืน้ ที่ (แผนกตา งๆ) ตองมโี จทยวา ตองการคนแบบไหน จากโจทยนี้งานบริหารบุคคลตอง มาหาคนตนแบบที่องคกรมีและพัฒนาไปสูจุดน้ันใหได “ปตท. มีพนักงาน Gen Y อยูถึง 17% และมีคนที่จบ ปริญญาโทคร่ึงหน่ึง ประเด็นการทํางานของคนตางวัยคงมีจุดยึดคือ Core value คนตางกันอยูสังคมเดียวกันได สิ่งสําคัญคือทําใหเขารักองคกรไดไหม หากทําไดและทําใหพวกเขาเห็นภาพไดวาไมมีเขาองคกรจะเดินสะดุด อยางไร ใหเขามีความรูสึกภาคภมู ิใจท่ไี ดเขามาในองคกร เขาจะเปน สวนหน่ึงในการสรางองคก รได” 78 รายงานการศึกษาวจิ ยั “การพฒั นาศกั ยภาพบคุ ลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพือ่ สรางนวัตกรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

คุณปติพันธ เทพปฏิมากรณ รองกรรมการผูจัดการใหญ ทรัพยากรบุคคลและศักยภาพองคกร บริษัท ปตท. จาํ กัด (มหาชน) ระบวุ า “ปตท.มีพนักงาน 12,000 คน คนท่ีองคกรตอ งการมาจากทิศทางขององคก รขางหนา เปนองคป ระกอบ การจดั Profile พนักงาน คนใหมดยู ากวา ดีหรอื ไมด ี แตดูวามสี ตปิ ญญาในเกณฑท ่ีพอใจ โดยใชทีมงานทรัพยากร บุคคลและทีมพนื้ ทีด่ คู วามสามารถ หลงั จากท่ีไดคนมพี นื้ ฐานดี ก็เขา สูกระบวนการสรา งและหลอ หลอม” รายงานการศึกษาวจิ ัย 79 “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพ่ือสรางนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”