01High_Speed_Business (2)

el mundo en el que se crean todos los días las startups es nuevo: un emprendimiento implica alto nivel de incertidumbre, por lo que planear estrategias monolíticas, a largo plazo, no es una opción para ellas. En consecuencia, ahora se necesitan modelos de administración que se adapten a esta nueva realidad de las compañías innovadoras, donde “derrochamos con desenfreno nuestro exceso de capacidad”.20 En nuestros tiempos hay quienes creen (erróneamente) que con el sólo hecho de tener grandes presupuestos y ganar la batalla del awareness en el marketing tradicional al recurrir a medios masivos, programas de alto rating y patrocinar eventos multitudinarios, el éxito llegará por sí mismo. Origen del concepto lean El método lean startup partió del proceso de manufactura lean iniciado en Japón. Tomó su nombre del revolucionario método de manufactura que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron para la empresa Toyota. Esta filosofía de administración revolucionó la forma de fabricar productos pues rompió el molde en que se solían organizar las cadenas de oferta y los sistemas de producción. Entre los principios de manufactura lean se encontraban el “diseño del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, la reducción de las dimensiones de los lotes, la producción just- in-time y control de inventarios, y la «aceleración del tiempo del ciclo»”.21 Sin embargo, los orígenes de los modelos lean startup no son su presente. Se tomaron conceptos anteriores para 103

desarrollarlos, pero en los tiempos actuales existe mayor competencia, una dinámica de mercado en constante y rápido cambio, la manufactura en muchos casos ya no implica una ventaja competitiva, y como hemos mencionado, hay un consumidor más exigente y cambiante. Lo anterior dio pie a que los modelos y filosofía lean startups sólo pudieran surgir en nuestros tiempos. La correspondencia producto-mercado Existen distintos modelos para las lean startups, que comparten diversos puntos sobre cómo una empresa puede tener éxito en nuestros días: 1. Las bases del método lean startup se pueden aplicar a todo tipo de empresas, sea una startup o una empresa grande. Cualquier compañía de cualquier sector, tamaño o país podría tener éxito utilizando este modelo. 2. La rapidez de acción y el aprendizaje son clave. 3. Hay que saber leer al mercado o segmento, sus necesidades no cubiertas, los problemas con que se enfrentan los consumidores y los que les gustaría que fueran solucionados. Según Eric Ries: “El objetivo de una startup es averiguar qué debe producirse —aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán— tan rápidamente como sea posible. En otras palabras, el método lean startup es una nueva forma de ver el desarrollo de productos innovadores que enfatiza la rápida iteración y la comprensión de los consumidores, una enorme visión y una gran ambición, todo al mismo tiempo.” 22 104

4. Debe de haber una concordancia entre mercado y producto antes de construir una propuesta de valor de marca o negocio. 5. Es indispensable medir rápido, probar, aprender y hacer ajustes en el camino después de haber lanzado un producto variable mínimo (PMV). Existen, sin embargo, diferencias entre los enfoques. Para Eric Ries, el proceso de lean startups se trata de crear, medir y aprender. El aprendizaje va de ideas a productos, y al final a datos sobre el desempeño. Por su parte, el autor del libro The Lean Product Playbook, Dan Olsen23 habla de la Pirámide de acoplamiento entre mercado y producto, conformada por seis niveles: 1) identificar al consumidor target, 2) conocer las necesidades que tiene el target y que no han sido cubiertas, 3) definir la propuesta de valor, —entre éste nivel y el siguiente se encuentra el fit o cómo encajan las necesidades no cubiertas con la propuesta de valor, 4) especificar el PMV y sus características, 5) crear el prototipo del PMV y finalmente, 6) probar este producto con el cliente, es decir, recibir la experiencia del cliente. Resulta interesante el gran énfasis que pone el autor en comenzar por pensar en el target y en lo que éste necesita. Otro elemento sobresaliente es el del concepto de PMV que surgió más referido al mundo de la tecnología, pero en realidad es aplicable a cualquier tipo de negocio. Para que este modelo funcione es importante que una empresa realice cuatro preguntas fundamentales para lograr la correspondencia entre producto y mercado: 105

1. ¿Los consumidores reconocen que tienen el problema que intentamos solucionar? 2. Si hubiera una solución, ¿la comprarían? 3. ¿Nos la comprarían a nosotros? 4. ¿Podemos crear una solución para este problema? Crear-Medir-Aprender Para resumir este círculo virtuoso (crear-medir-aprender) debemos pensar en una startup como “un catalizador que transforma las ideas en productos. A medida que los consumidores interactúan con estos productos, producen retroalimentación y datos. La retroalimentación es tanto cualitativa (como, por ejemplo, si les gusta o no) como cuantitativa (por ejemplo, cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso). Los productos que crean las startups son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un negocio sostenible es el resultado de dichos experimentos. Para las startups, la información es más importante que el dinero, los premios o las menciones en la prensa, pues puede condicionar y reestructurar el siguiente conjunto de ideas”24 Este proceso ejemplifica a la perfección cómo ocurre el aprendizaje; en él, el producto mínimo variable, pasa por estas tres etapas continuas, cuyo sentido último es aprender de forma rápida y sostenida. Ello implica un momento en el que el emprendimiento llega a una disyuntiva estratégica: ¿se deben hacer pivotes (cambios) en la estrategia inicial o se debe perseverar en ella? Si se partió de una hipótesis falsa al pensar en necesidades no cubiertas del consumidor, de la solución óptima y la propuesta de valor 106

resultante, es posible que se requiera un viraje estratégico con nuevas hipótesis. Para lo anterior, la retroalimentación del consumidor es realmente estratégica, no podemos aprender sin el input de clientes, consumidores o audiencias. Finalmente. “La actividad fundamental de una startup es convertir ideas en productos, medir cómo responden los consumidores y aprender cuándo pivotar o perseverar. Todos los procesos de creación de startups exitosas deberían orientarse a acelerar este circuito de retroalimentación”.25 Tres pasos componen este proceso: 1. Utilizar un PMV con el fin de recolectar datos reales sobre el estado que guarda la empresa en el momento en que se mide. 2. Las startups intentan tener listo el motor para ir desde el punto de partida hasta el ideal. Esto podría representar numerosos intentos y fracasos, por lo que la persistencia es sumamente importante. La empresa hace los cambios necesarios —sean grandes o pequeños— y mejoras al producto para migrar al punto ideal, con lo que la compañía llega al punto de decisión. 3. ¿Pivotar (implementar cambios) o perseverar? Ésa es la cuestión. ¿Cómo progresamos? ¿Seguimos con nuestras hipótesis y premisas iniciales o las cambiamos? Un pivote puede ser una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento.26 107

Finalmente, la productividad de la startup no consiste en automatizar más aparatos o elementos. “Consiste en alinear nuestros esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor y dirigir el crecimiento. En otras palabras, los pivotes exitosos nos sitúan en una senda que nos permite desarrollar un negocio sostenible”.27 Existen diversos tipos de pivotes que se pueden utilizar en función del caso. Si es necesario usar alguno, es de extrema relevancia identificar de dónde proviene y el tipo de pivote que se requiere, ya que cada uno implica diferentes medidas, virajes estratégicos y acciones. Pivote de alejamiento (zoom-out) En este tipo de pivote, lo que se consideraba el producto entero se convierte en una simple característica de un producto mucho mayor. Ej. el yoghurt Activia: de Bifidus a numerosos activos de marca y características. Pivote de segmento de consumidor En este pivote, la empresa se da cuenta de que el producto que está creando resuelve un problema real para consumidores reales, pero que éstos no son el tipo de consumidores que inicialmente había planeado atender. Numerosas marcas han reconsiderado sus segmentos de mercado objetivo, entre las que se encuentran bebidas alcohólicas y otras que se han reinventado, como Old Spice o Burberry. Pivote de necesidad del consumidor Como resultado de alcanzar un extremadamente buen conocimiento del consumidor, a veces está claro que el problema que se 108

intenta solucionar no es demasiado importante para ellos. Sin embargo, debido a esta gran intimidad con el consumidor, descubrimos otros problemas que son importantes y que pueden ser solucionados por nuestro equipo. Lo que nos demuestra el método Lean Startup es que sin importar tamaño e industria, las empresas están hoy viviendo un cambio decisivo para su crecimiento. El contexto incierto en el que crecen los emprendimientos no es ajeno a las grandes corporaciones. Es por eso que pensar Lean no es sólo implementar una metodología nueva sino visualizar un nuevo tipo de management que reconozca que las estrategias de negocio tendrán que ponerse a prueba constantemente con base en la percepción del cliente. Las empresas High Speed son aquellas que logran establecer un modelo de aprendizaje continuo y lo hacen de manera rápida; que experimentan y crean junto con sus clientes productos nacidos de una necesidad real, y que son capaces de preguntarse si la estrategia definida en un inicio es factible o se debe cambiar para mejorar. Son aquellas que encuentran ideas creativas y que perseveran para alcanzar el éxito. 109

NICO ROSBERG Y EL DEBRIEF #Rosberg #debriefing #comunicación Nico es hijo del famoso piloto Keke Rosberg, quien piloteó para Williams en 1982, con quienes ganó el campeonato mundial. Keke no era un piloto muy técnico, es decir, no tenía la habilidad de comunicarse con su equipo para mejo- rar los aspectos más importantes del automóvil, sino que se los dejaba a ellos. Su hijo, Nico, se desarrolló de una forma totalmente diferente. Como amateur sorprendió a muchas personalidades importantes, entre ellos a Sam Michael, actual director deportivo de McLaren y de Williams en ese entonces; en sus propias palabras: “Nico puede hacer un debrief como un ingeniero. Aún no he trabajado con un piloto capaz de dar una retroalimentación tan detallada y tan buena como Nico”28. El caso de Rosberg es impresio- nante, pues a pesar de ser un piloto relativamente joven tiene la capacidad de comunicarse con su equipo para mejorar los aspectos del automóvil mucho mejor que su padre. 110 110

Podríamos compararlo con Lewis Hamilton, cuya habi- lidad técnica es poco eficiente respecto a la de Rosberg. Hamilton tiene un carácter más instintivo y cuando llegó al equipo Mercedes en 2013, se apoyó mucho en las habili- dades técnicas de su compañero.29 Esto no quiere decir que Hamilton no tenga el mismo compromiso que Rosberg; ambos son excelentes pilotos. La diferencia es más sutil. Según Dino Chiesa, del equipo de Karts de Mercedes, “si hay algo que los separe es la actitud combativa de Lewis. Él tomará riesgos para ganar, mientras que Nico siempre tiene el ojo en termi- nar”. Podríamos decir que Rosberg es más estratégico y que Lewis es más agresivo. 111

DEBRIEF CAPÍTULO 3: APRENDIZAJE Como nunca antes, el aprendizaje institucional es valioso porque dota a la empresa de la capacidad de enfrentar los obstáculos con respuestas renovadoras. Si tu empresa aprende rápidamente podrás enfrentar obstáculos y dar respuestas nuevas y transformadoras a los retos de todos los días.  Tener una mentalidad emprendedora, fresca, “de garaje”, flexible, autónoma, ágil, abierta al cambio, tal como si se tratara de una startup, independientemente del tamaño, será cada vez más importante. Para que el aprendizaje institucional ocurra, deberás implantar espacios de análisis individual y grupal.  El aprendizaje es una tarea constante, de todos los días, es por eso que en la F1 existe una práctica única en cualquier deporte, el debrief. Al terminar cada carrera el equipo entero se reúne para revisar lo ocurrido y apren- der de los errores y aciertos. Para ello es fundamental practicar la honestidad y la empatía.  Trata siempre de hacer un análisis sistémico, es decir, aprovecha tus capacidades de pensamiento rápido (intui- tivo) con el pensamiento lento (analítico).  112

Crea dentro de tu organización un círculo virtuoso de aprendi- zaje: aprende de cómo sueles aprender lo que está ocurriendo y reproduce este pensamiento en todo momento.  El aprendizaje institucional te dará la oportunidad de gene- rar cambios internos de manera rápida, anticipándote al futuro. Recuerda que para sobrevivir y crecer necesitarás aprender de tu entorno de negocios.  Pregúntate cómo has sobrevivido a una crisis, qué respues- tas diste a los problemas y quiénes te ayudaron a imple- mentar estas soluciones.  Procura que tus equipos de trabajo dejen de pensar sólo de manera departamental.  Cuestiona y cambia los modelos mentales anticuados con los que las personas suelen enfrentarse a los problemas.  Un buen punto de referencia son las startups, de ellas se desprende mucho aprendizaje: recuerda que ser un emprendedor no significa abrir una empresa desde tu garaje sino crear nuevas realidades de negocio en condiciones de incertidumbre.  Cambia tus modelos mentales de gran empresa y aprende de las respuestas innovadoras de los nuevos negocios.  Aprende del método lean, que consiste en diseñar nuevos procesos y aprender de ellos. 113

114

115



EL PEQUEÑO SECRETO SUCIO DE LA INDUSTRIA DE LA ESTRATEGIA ES QUE NO CUENTA CON NINGUNA TEORÍA DE CREACIÓN DE ESTRATEGIA HAMEL 117

118

NO CORRAS PARA SER EL SEGUNDO AYRTON SENNA 119



LA ESTRATEGIA YA NO ES LINEAL NI DURADERA El diccionario de negocios define estrategia así: 1. Un método o plan elegidos para lograr un futuro deseado, como el logro de un objetivo o la solución a un problema. 2. El arte y la ciencia de los recursos de planificación y de clasificación para su uso más eficiente y eficaz.1 De forma tradicional se ha definido a la estrategia como una planificación a largo plazo, normalmente una estrategia de negocio cubre un periodo de tres a cinco años; sin embargo, esta planificación a varios años hoy está cambiando, la razón es que los cambios advienen con rapidez dentro y fuera de las organizaciones y la estrategia tiende a ser modificada con frecuencia. ¿Cómo son las estrategias que funcionan en el mundo de hoy en los negocios? Al revisar el concepto, y retomando el libro seminal Safari a la estrategia, podemos decir que éste ha viajado por distintas escuelas de pensamiento de administración y por muchos de los pensadores más importantes en el mundo de la empresa. Cada una presenta una realidad limitada. Convencionalmente se ha definido a la estrategia como: “planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización”.2 121

A esta definición convencional y de cajón, se suman otras que rondan siempre en la cabeza de todos cuando tratamos de definir la palabra estrategia: plan u orientación, guía o rumbo de acción a futuro, camino para llegar de aquí a allá, plan o patrón, posición o perspectiva y, finalmente, maniobra para vencer a un oponente.3 Pero, si nos preguntáramos qué de lo planeado a largo plazo hemos llevado a cabo en el desempeño cotidiano de nuestra organización, nos daremos cuenta que muy poco, pues resulta imposible en nuestro contexto actual premeditar una estrategia en el largo plazo sin hacer modificaciones, a veces radicales en el corto. A estas modificaciones de corto plazo, se les denomina estrategias emergentes, pues son aquellas que no fueron planeadas pero sí ejecutadas sin la base de un modelo previo. Un ejemplo serían las estrategias lineales de diversificación que una empresa realiza probando el mercado. A la larga estas acciones pueden devenir en un patrón de comportamiento empresarial. Se puede afirmar que son muy pocas las estrategias premeditadas en el tiempo, aunque de esta experiencia se puede obtener aprendizaje. La propuesta sería hacer un equilibro entre la planificación y el aprendizaje, y las estrategias emergentes. El uso exclusivo de una o de otra lleva a la rigidez o al descontrol. 122

Definir una estrategia sirve entonces para darle un rumbo más certero durante un tiempo a la organización, pero no deja de ser una abstracción que se contrasta con la acción; y en un contexto como el actual, ágil y turbulento, debemos tener en cuenta que existen cambios que cuestionan estos planes a largo plazo, “[…] los ambientes pierden estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. Entonces todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstáculo”.4 Así, las estrategias vistas tradicionalmente prescriben el camino lineal, pero no fomentan la visión periférica; es decir, la flexibilidad, la capacidad de innovar, de aprender y de adaptarse. Todas estas cualidades son necesarias para el mundo actual. ¿Qué significa pensar linealmente? Edward de Bono, creador del concepto pensamiento lateral, nos señala que por años hemos caído en la falacia de pensar que el pensamiento lógico (lineal) es el mejor para pensar el futuro, pero esto no es así. Claramente el pensamiento lineal tiene sus ventajas: de hecho es muy bueno para hacer proyecciones a dos o tres años. Éste es el tipo de abordaje que llevan a cabo los economistas en sus escenarios. Sin embargo, estas proyecciones, aunque acertadas, implican que el escenario en el que se insertan es estático o se comporta racionalmente. Pero esto ya no es así. 123

El largo plazo y la certeza se han esfumado y parece ser que el pensamiento no lineal es más asertivo en un mundo como el nuestro. No se plantea que las estrategias de negocios estén superadas, sino que éstas no pueden ser lineales ni duraderas en un largo plazo. Es decir, que la línea de pensamiento para trazar objetivos y tácticas de manera premeditada y fija para esperar unos resultados no juega más en el mundo cambiante y acelerado de hoy. Las estrategias deberán ser producto del aprendizaje de la organización, no un plan dictado desde la alturas por un manager general, quien las impone con base en una visión única. Hoy, la visión de un estratega o CEO, quien dicta desde las alturas los planes a seguir, su implementación y resultados, está siendo superada por una visión más integral que incluye a todos los miembros de la organización e incluso a los clientes o consumidores en la concepción de estrategias. Esto tiene como resultado que sea tan importante pensar una estrategia como implementarla: la propuesta sería conectar el pensamiento con la acción en el mundo real. La visión anterior suprimía el aprendizaje “Las causas de algunos problemas graves de las organizaciones actuales, podrían residir en que el modelo de la escuela de diseño ha llevado a los líderes a simplificar demasiado la estrategia […] Ha negado que la formación de estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil, ha alentado a los manager a separar el pensamiento de la acción.”5 124

La formulación de una estrategia debe escuchar a aquellos que las aplican, pues de ellos puede aprender mucho la organización; de la escucha es posible desarrollar relaciones entre pensar y actuar. Se debe cuestionar la dicotomía entre primero pensar una estrategia y luego implementarla. Es interesante ver que cuando ocurren cambios inesperados en el entorno, el aprendizaje puede dictar la acción, así lo mejor será descubrir las posibilidades que ocurren de la interacción de ambas. Para crear una buena estrategia se debe acumular y valorar el aprendizaje individual y entender las acciones que se desprenden de él; se necesita saber que concebir esto garantiza una aplicación más certera. Estrategias slow & fast Como hemos mencionado, muchas buenas estrategias nacen lejos de la planificación original, emergen de manera efectiva: “Lo que importa es el desempeño de la organización, no el de su planificación.”6 Lo relevante es la creación de ambientes de aprendizaje que permiten la emergencia de estrategias nuevas y efectivas que pueden fusionarse en un patrón y, a la larga, convertirse en estrategias acabadas. En este proceso no se debe pecar entonces de excesiva planeación, sino que se deben poner en la mesa opciones, elegir y no descartar ninguna posibilidad. Un plan estratégico es un sutil equilibrio entre un ejercicio de pronosticación de lo que vendrá en el entorno y la 125

definición de planes flexibles que permitan la adaptación constante y desde cualquier lugar de la organización. Su creación debe tomar en cuenta que la estrategia no es un proceso lineal, pues su validez no está cimentada en la claridad completa del panorama ni en que sea una estructura mantenida con rigidez frente al contexto, sino en “su capacidad para tomar iniciativas, enfrentar circunstancias desconocidas, volver a desplegar y concentrar los recursos a medida que surgen nuevas oportunidades e iniciativas […]”7 ¿Cómo es la estrategia en las organizaciones del futuro? En el contexto actual pueden leerse la claves de las estrategias efectivas en el mundo de hoy. En la actualidad está surgiendo un nuevo modelo de organización que toma como base el nuevo entorno tecnológico que estamos viviendo y lo potencia siendo más eficiente, rápida, mejorando su productividad e impacto en la industria. Para los autores del libro Exponential Organizations, publicado en 2014, este nuevo entorno empresarial está creando un nuevo paradigma de organización, nunca antes vivido y que será el estándar en unos años. La premisa es que las empresas grandes y lentas ya no dominarán su industria en unos años, sino aquellas de cualquier tamaño que son ágiles e inteligentes y que están viviendo un crecimiento acelerado. En retrospectiva, podemos ver varios ejemplos de cómo las estrategias lineales del pasado representan hoy un freno al crecimiento. Pensemos en un ejemplo emblemático de estrategia lineal: Kodak. Como todos sabemos fue la empresa 126

líder en el mercado de artículos de fotografía durante 100 años consecutivos; es más, inventó la cámara digital y rechazó lanzarla antes que nadie, mientras que Instagram, una pequeña empresa (con cinco años de existencia y menos de 20 empleados) fue comprada por Facebook por un billón de dólares. Otro ejemplo esclarecedor entre empresas lineales y las del futuro es el de ATT, empresa que siguió el consejo de la consultora McKinsey, que pronosticó linealmente que si a principios de la década de 1980 los teléfonos celulares eran caros y grandes, para el año 2000 sólo habría en uso un millón de ellos en el mundo. ATT no entró al negocio de telefonía móvil y para ese año 2000 había cien millones de celulares. Estas predicciones lineales han fracasado en cualquier industria, abriendo la puerta a nuevos jugadores que han aprovechado el entorno tecnológico para crecer exponencialmente. Las organizaciones del pasado se caracterizan por ser lentas; es decir, son jerárquicas, centralizadas, verticales y centradas en la propiedad. En pocas palabras: lineales. Frente a este antiguo paradigma surgen las nuevas organizaciones llamadas exponenciales, porque son al menos diez veces más eficaces que las lineales. Para hacer esta diferencia entre las empresas lentas del pasado y las nuevas exponenciales los autores revisaron mucha bibliografía, entrevistaron a emprendedores, investigadores, empresarios, pero sobre todo observaron a cien empresas que cumplen con estas características. 127

Los hechos demuestran que hoy pensar la estrategia debe tomar en cuenta que se deben implementar al plan de acción general, estrategias o gestiones estratégicas que requieren hacer algo nuevo y diferente a lo planeado con antelación. Hoy planear una estrategia de largo plazo inamovible es una falacia: ésta debe contemplar y buscar estrategias no-lineales. “Poner una nueva estrategia en acción puede requerir hacer un cambio no-lineal, una decisión que su empresa pone a prueba, y que la competencia no ha intentado nunca.”8 Una estrategia lineal típica sería implementar lo que en el pasado ha funcionado con variaciones del tipo desarrollo lógico, por ejemplo, ampliar la estrategia de ventas en el mismo camino, aumentando las llamadas a posibles clientes o ampliando su territorio con el fin de mejorar sus ganancias. Una estrategia no-lineal significa poner en la mesa algo nuevo, cuestionando lo que hasta ahora ha dado resultado. Una forma de hacerlo es “observe lo que asume como sus límites totales. Si cree que su cuota de mercado no se puede ampliar o que su proceso de fabricación no puede ser más eficiente, hay que tratar de tomar un enfoque no explorado que puede demostrar que se equivoca”.9 Un ejemplo es lo que hizo en la década de 1980 American Airlines con sus millas de viajero para ganar ventaja a sus competidores, o lo que hizo Apple Computers en la década de 1970 al comercializar computadoras personales. Ambos casos son ejemplos de estrategias no lineales, pues no siguieron una estrategia planeada e inamovible: uno saltó a un concepto nuevo, y el otro se alejó de la idea de que las computadoras tenían como clientes a las grandes empresas. 128

Las estrategias no lineales permiten, como vemos en estos ejemplos, adelantarnos al futuro, crearlo. Una táctica para ello es pensar con detenimiento en los nuevos entornos de negocios y cómo éstos podrían afectar a su empresa, o ser una oportunidad de crecimiento. Cómo su empresa puede adaptarse al futuro. Haciendo cambios no-lineales puede aprovechar las oportunidades que se abren cada día. 129

¿QUÉ CARACTERIZA AL ESTRATEGA? Un verdadero estratega tiene una visión poderosa que guía sus acciones, pero esta visión no es rígida sino abierta a los cam- bios que puedan presentarse. La visión es por sí misma una visualización del futuro, pero esta imagen es flexible y adaptativa. Visión significa ver hacia delante, hacia atrás y lateralmente, es decir, ver creati- vamente. En síntesis, el estratega sabe ver “más allá”, anticipa el futuro aprendiendo del pasado, echa mano de su intuición y su experiencia, puede ver patrones que se repiten y datos nuevos para construir un sistema de esta manera, “inventa un mundo que de otro modo jamás llegaría a ser”.10 130

El pensamiento estratégico logra con esto anticiparse a escenarios cambiantes, a hacer frente a la incertidumbre, toma decisiones dando “golpes audaces”, sabe fluir en la corriente cuando hay que hacerlo y planear cuando es necesario; es decir, logra premeditarse y hacer emerger acciones necesarias para alcanzar su visión. 131

F1: DEPORTE DE ESTRATEGIA #desempeño #comunicación #debrief #liderazgo #estrategia La F1 es un deporte de velocidad, pero no suele ganar el automóvil más costoso o el más veloz. Este deporte tiene una carga muy importante de estrategia. Hay muchos aspectos que el equipo debe tomar en cuenta al momento de trazar su estrategia para la carrera. Naturalmente la posición inicial de un piloto en la carrera determina el grado en el cual puede aprovechar una oportunidad o ser bloqueado por el tráfico en una carrera; quedar atrapado detrás de un auto más lento puede dar al traste con el mejor plan. El clima es otra variable que debe tomarse en cuenta: un cambio en las condiciones ambientales obligará a un replanteamiento de la estrategia y, por supuesto, está la competencia. Uno puede decidir cuál será la estrategia de la competencia, pero también debe tomarse en cuenta que un movimiento astuto o inesperado quizá requiera una respuesta instantánea por parte del piloto. 132

Desde el momento en que la carrera comienza, la mejor táctica es la que se adapta a las circunstancias, porque ninguna estrategia puede predecir al 100% la competencia. Los pilotos son totalmente dependientes de sus ingenieros, de sus analistas de información, y de sus estrategas quienes les avisan qué le sucede al auto, a la competencia y brindan una panorámica de cómo se desenvuelve la carrera y de las variables que están en juego.11 Por tanto, la F1 es un deporte de estrategia; es cierto que los autos rápidos determinan gran parte de lo que sucede, pero queda claro que un auto rápido no asegura la victoria por sí mismo. 133

LOS TIEMPOS DE LA ESTRATEGIA #cortoplazo #medianoplazo #largoplazo #estrategia #incertidumbre #innovación La F1 es un deporte muy complejo, y como muchos otros deportes su estrategia se puede diferenciar en tres tipos. La estrategia a largo plazo es aquella que las escuderías planifican durante años previos. Esto podría incluir aspectos como la educación de jóvenes pilotos, la negociación con algún proveedor de tecnología, como los motores, o el diseño de los automóviles en sí mismos. A mediano plazo podemos pensar en las estrategias que se siguen para una temporada o pista específica. Aspectos como el clima, las llantas que se deben usar, la vuelta en la que deben tomar una parada de pits o incluso el lugar en el que van a clasificar son parte de la estrategia a mediano plazo; estas decisiones generalmente se toman en equipo, analizando la información y teniendo en cuenta el debrief posterior a cada carrera. Por último, podemos identificar la estrategia a corto plazo o inmediata. Esto está muy relacionado con la táctica 134

y tiene que ver con las modificaciones de último momento que se deben tomar para el mejor desempeño de la carrera. Por ejemplo, una parada de pits imprevista, fallas técnicas inesperadas... Esto forma parte de la información que se recopila para el debrief, que servirá para mejorar la siguiente carrera. En el caso de las estrategias a largo plazo podemos identificar algunos ejemplos, como el “plan verde” de la F1, anunciado en 2012 para implementarse en 2014 y que obligó a modificar muchas reglas y la disposición de los motores. La idea era que la F1 se convirtiera en un deporte con menos producción de contaminantes y basura. El objetivo principal era reducir 35% el consumo de gasolina; cabe destacar que además de lograr un deporte menos contaminante se buscaba reducir el gasto en combustible. La idea era disminuir el tamaño de los motores de ocho cilindros de 2.4 litros a 4 cilindros. Sin embargo, las objeciones de todos los equipos, especialmente de Ferrari, lograron que un nuevo plan de motores de seis cilindros de 1.6 litros fuera aceptado. Para no perder velocidad se decidió que los automóviles deberían ser turbo cargados, es decir, utilizan un pequeño dispositivo que fuerza a maximizar el flujo de aire para optimizar la combustión de la gasolina y producir más energía. Otro de los objetivos fue la seguridad, para lo cual fueron prohibidos algunos elementos que ampliaban el agarre del auto, como las aletas frontales que fueron reducidas de tamaño. Otro aspecto fue la punta del automóvil, que en 2012 era muy alta y para 2014 se redujo de 550 mm a 185 mm; esto debido a que en caso de accidente, una punta más alta 135

estaría peligrosamente cerca de la cabeza del piloto. Uno más de los cambios importantes en este plan fue la prohibición del “efecto Coanda”. Los equipos aprovechaban de manera inteligente la expulsión de gases del motor, dirigiéndolos por debajo del automóvil para aumentar el agarre y ganar, al menos, un segundo por vuelta. La FIA prohibió esta disposición y movieron este dispositivo a la parte trasera. Por último, en 2012 los autos podían ocupar tanto combustible como fuera requerido, en promedio se necesitaban150 kg de combustible por carrera. A partir de 2014 sólo podrían utilizar 100 kg de combustible. Esta serie de reglas obligó a los equipos a planificar su desarrollo a largo plazo.12 En 2015 los equipos mostraron inconformidad con estas regulaciones y pidieron nuevas reglamentaciones para hacer mucho más rápida y emocionante la F1, entre esas peticiones está la libertad de elegir a discreción dos de los cuatro materiales de llantas distintos para terrenos secos, utilizando las que mejor se adapten a su auto. Reintroducir la recarga durante las carreras, motores más ruidosos y poderosos, y llantas más anchas para volver a los autos más veloces y con una vista más agresiva.13 Estas peticiones (que tienen que ser aprobadas por todos) motivaron nuevos planes a largo plazo para volver a los autos más rápidos que nunca. Toto Wolff, jefe del equipo Mercedes, campeón en 2014 y 2015, ya pronosticó que para 2017 los automóviles serán los más veloces de la historia. 136

En el último par de años, la F1 redujo la velocidad de los autos, las fuerzas G, ahora es momento de regresar un paso y revisar las cosas —esto es lo que estamos haciendo con las nuevas y excitantes reglas para 2017—. Tenemos hasta febrero de 2016 para votar los cambios; pienso que la decisión será unánime entre los equipos para implementar esos cambios radicales de tener llantas con más agarre, autos más anchos. Los autos serán más rápidos que ahora. Pondremos a los pilotos de nuevo en el centro, dándoles la responsabilidad de lo que ocurre en el auto y una menor sensación de que están siendo controlados por la central.14 Ferrari aspira al máximo aprovechamiento de la aerodinámica para mejorar la eficiencia del combustible en el automóvil. Independientemente de las nuevas regulaciones, ellos buscan mejorar el desempeño aerodinámico por lo que ya adelantaron sus planes de nuevas carrocerías para lo que consideran un futuro no muy lejano.15 137

PIT STOPS PERFECTOS #pits #combustible #matemáticas #tiempoporvuelta #estrategia Los pits (también llamados boxes) son los garajes donde los equipos guardan el material técnico y desde donde se analiza la información de la carrera para adaptar las estrategias. Usualmente se encuentran ubicados en paralelo a la línea de inicio del circuito de carreras; cada equipo tiene su propio espacio asignado. En la parte externa de cada pit se hacen cambios de neumáticos y otros arreglos técnicos, como cambiar alerones, reparar fallas o incluso cambiar pilotos, cada parada de un auto en su pit se llama pit stop o parada de pit. El número de paradas hechas en una carrera está planificado previamente por el equipo; la planificación exacta de la cantidad de pausas en pits y cuando éstas deben hacerse son de suma importancia para el resultado de la carrera. Éstas pueden ser modificadas durante el desarrollo de la carrera debido a muchas condiciones, como la capacidad de combustible del auto, el desgaste de los 138

neumáticos, el clima y el tiempo ganado o perdido en la pista gracias a la parada en pits. Las paradas en pits pueden ser determinantes para un equipo si éstas se producen de emergencia, para hacer reparaciones o si hay fallas en la parada como un bloqueo en la salida por otro auto, errores del piloto o el equipo de pits o incluso si el piloto se equivoca de cajón de pits en el cual detenerse. Un auto puede ser desplazado de su posición por los otros que se encuentren en la pista, por estas razones es que las paradas técnicas son puntos clave para el éxito de la clasificación final de un equipo. Una parada de pits tomada en el momento justo y con rapidez y exactitud puede determinar el desarrollo de una carrera. Recordemos que las llantas que ocupan los automóviles experimentan un alto nivel de degradación, y debido a la enorme cantidad de energía y calor que genera el auto, tienen que ser cambiadas durante la carrera para mantener la velocidad óptima por el mayor tiempo posible. Además, el automóvil se mueve gracias a la utilización de combustible y este tiene un peso que agrega carga y trabajo al automóvil. Entre más combustible lleva el auto, más pesado y más lento es, pero si no lleva el combustible suficiente, no podrá completar la carrera. Estas características obligan a cada equipo a decidir con cuánto combustible debe comenzar la carrera un automóvil, y cuándo reabastecerlo y cambiar llantas; en otras palabras obliga a decidir cuándo tomar una parada de pits; esta decisión forma parte de la estrategia de la carrera. Entre más óptima sea la decisión de tomar pits, el piloto podrá obtener un mejor resultado al final de la carrera, sumando 139

más puntos, por lo que tendrá mayores oportunidades de ganar el campeonato. Los equipos invierten muchos recursos en tratar de encontrar la estrategia perfecta; como ejemplo podemos tomar el caso del equipo McLaren, cuyos ingenieros han desarrollado toda una plataforma de simulación para poder calcular la mejor vuelta en la que tomar una parada de pits basados en una enorme cantidad de información. Algunos de los datos conocidos por los ingenieros del equipo para el Gran Premio de Abu Dhabi es que se necesitan 3 kg de combustible para completar una vuelta. Cada kilogramo de combustible en el tanque los vuelve 0.03 segundos por vuelta más lentos que la vuelta óptima realizable por el auto, la cual es de 100.045 segundos. Cada vez que toman una parada en boxes, los autos tardan aproximadamente 20 segundos en recorrer el carril de pits, más el tiempo de recarga de combustible para completar la vuelta, toma 0.5 segundos recargar el combustible necesario para cada vuelta. Todas estas observaciones las hicieron los ingenieros en un intento por conocer las condiciones en que se desempeña el automóvil y mejorar la estrategia del equipo. Al conocer estos datos se preguntaron: ¿cuánto tiempo tomará terminar la carrera si sólo pararan una vez, en toda la carrera, en la vuelta 20? Para responder esta pregunta fue necesario calcular el tiempo que agrega el peso del combustible al inicio, el tiempo de la parada en pits, y el tiempo que agrega el peso del combustible después de cargar. Este modelo los llevó a calcular que si sólo se detuvieran una vez, les tomaría 5093.5 140

segundos completar la carrera. Así de precisos son los cálculos en un deporte de alta velocidad como la Fórmula 1. Los cálculos matemáticos, antes de la carrera, también los han llevado a estimar que si pudieran correr con todo el combustible necesario para las 50 vueltas, sin detenerse a recargar combustible, les tomaría 19 segundos más que si compitieran con menos combustible al principio de la carrera. También les ha ayudado a determinar que la mejor vuelta para cargar combustible es la vuelta 28, y que a diferencia de lo que alguien podría pensar, parar a mitad de la carrera, en la vuelta 25, no es la mejor opción porque parando en la 28, se carga menos combustible, o sea menos peso, en las últimas 22 vueltas.16 Los ingenieros han podido crear un modelo matemático ideal para poder planificar el mejor momento para hacer una parada de pits. Esto forma parte de la estrategia y se complementa con la táctica porque, como podemos observar, las paradas de pits forman parte de la estrategia, aunque en una carrera todo puede ocurrir. 141

SENNA VS PROST #Senna #Prost #inteligencia #pasión #rivalidad #inspiración #serelmejor La rivalidad más apasionada en la Fórmula 1 se dio entre el francés Alain Prost “El profesor” y el brasileño Ayrton Senna. Estos dos pilotos marcan dos estilos de estrategia claramente diferenciables. Senna era un piloto que se guiaba por inspiración, mientras que Prost era un piloto que pensaba y calculaba cada acción. Si los pilotos pudieran ser divididos en dos categorías: cada uno representaría lo más destacado de los pilotos inspirados y de los pilotos mesurados. Los pilotos inspirados no se centran en corregir deficiencias, su preocupación central está en conducir lo más rápido posible en todo momento. Este estilo es mucho más atractivo para los espectadores, pues normalmente son pilotos que conducen de forma más emocionante. No están conformes si no es con la victoria, y muchas veces, en la búsqueda de esta victoria, pueden cometer errores que los dejen fuera de la carrera y sin puntos. No son 142

pilotos improvisados, pero sus carreras tienden a ser menos disciplinadas. El mesurado, por otro lado, tiende a recorrer las pistas a pie antes del día de la carrera, para poder conocer las condiciones exactas y poder planear la estrategia; buscar mejorar el automóvil, conocer la pista y hacer lo necesario, no para ser el más rápido, sino para optimizar el resultado. Estos corredores saldrán a buscar el mejor posicionamiento en la carrera y la mayor cantidad de puntos posible, dadas las condiciones en las cuales se encuentren, incluso si esto significa no ganar, pues su objetivo es ganar el campeonato al final de la temporada. Su estilo es mucho más sutil y, por lo tanto, parecen ser menos populares. Prost Sorprendentemente, Prost es calificado por algunos como un falso corredor. Si esa gente insiste en ignorar lo sutil del estilo de Prost, deberían aceptar que no ganó cuatro campeonatos mundiales y 51 GP por nada. El objetivo de una carrera no es lucir espectacular, ser el más rápido, agradarle a la gente o tomar más riesgos. El objetivo es ganar. Para ganar, uno tiene que ser el mejor corredor. Y por lo tanto el domingo de carrera sólo es el final de una cadena, en la que todo el trabajo previo vale o no la pena. Una mirada rápida a la lista de los ganadores de Grand Prix muestra que con algunas notables excepciones, la mayor parte de los mejores son corredores calculadores. 143

Alain Prost era meticuloso en su preparación y su ejecución era infalible. Su planeación de la carrera no era compartida con nadie, poseía gran control mental y emocional. Prost era confiado, era un calculador. Ayrton Senna era conocido por sus reacciones emocionales y en ocasiones irracionales en el automóvil. Prost jamás hizo tales cosas.17 Esto no significa que Prost fuera una máquina y que Senna fuera pura pasión. Ambos hacían las mismas tareas analíticas y de ejercicio, y ambos también eran apasionados por su profesión. Pero Senna tenía una carga emocional dominante y Prost tenía una forma de conducirse más calculadora. Una de las mejores carreras de Senna y Prost fue el legendario GP de Mónaco 1988. En esa carrera Senna estaba en otro nivel, iba más rápido que cualquier otro piloto y logró anotar el récord de la vuelta más rápida hasta entonces, siendo 1.4 segundos más rápido que Prost, quien estaba en segundo lugar, y 2.5 segundos por delante del tercer lugar. Una eternidad en el mundo de las carreras, donde normalmente un segundo cubre la diferencia entre el piloto más rápido y el piloto más lento. ¿Cómo logró ganar Prost la carrera? A la mitad del Gran Premio, Prost sabía que no había forma de poder alcanzar a Senna, que iba casi un minuto delante de él, entonces decidió no arriesgar más tratando de alcanzarlo pero comenzó a anotar el record de las vueltas rápidas de la carrera. Senna, por otra parte, siguió dando el 100%, a pesar de que ya tenía una cómoda ventaja 144

respecto del segundo lugar, y comenzó a aumentar la velocidad para competir por el record de la vuelta rápida, hasta que cometió un error, perdió el control y chocó en la vuelta 67. Perdió el record y la carrera. “Esto era típico de Prost, él era rápido y astuto y sabía cómo atacar las tácticas que deshabilitarían a su competencia, haciéndolos repensar su estrategia aun cuando pareciera que no había amenaza”.18 Senna Senna era el extremo opuesto a Prost. En una entrevista que le hizo Jaques Dallaire en 1991, Senna respondió a la pregunta ¿qué características se necesitan para ser un piloto de la F1 o cuáles son aquellas que diferencian a los buenos pilotos de los malos?, Senna respondió: Cuando eres joven necesitas empezar a hacer algo con tu vida, tener una pasión. Si tienes esa oportunidad, desarrollas tu carácter, tu personalidad. Tienes que crecer y cambiar física y mentalmente. Entonces esa pasión se convierte en parte de ti y no en algo que sucedió de repente en tu vida. Debes empezar realmente joven… está en ti. Yo creo que esto es lo más importante porque con ello siempre vas a tener las bases para hacer lo que haces. Incluso si posteriormente tienes 20, 30, 40 años de edad, toda la experiencia que tienes en ese momento casi no cuenta para mucho… casi se detiene allí. Pero en los momentos críticos se trata más de un trabajo de mente y no de cuerpo. 145

A la pregunta de cómo enfrentaba las dificultades de su profesión, Senna respondió: “Uno siempre tiene una especie de instinto, una respuesta automática. Por mucho que intente racionalizar y pensar la respuesta es realmente una cuestión de ser así. Ha sido parte de mí desde mi existencia.”19 Como podemos observar, a Senna le interesaba mucho la inspiración, para él ser piloto era un trabajo mental. Pensar que la racionalidad y el control mental son más importantes que el corazón, es olvidar las grandes hazañas de Senna, que rayaban en lo místico. Sus emociones y probablemente sus convicciones religiosas le permitían “Canalizar sus sentimientos para lograr una vuelta clasificatoria como la de Mónaco 88, donde encontró, en el fondo de su alma, 2.5 segundos de ventaja sobre sus oponentes.”20 Al finalizar la carrera, en una entrevista, Senna declaró: “Estaba conduciendo por instinto. Estaba en una dimensión diferente, en un túnel, mucho más allá de mi comprensión consciente. Hay momentos en los que estoy conduciendo que me apartan de todo lo demás”.21 Una de las anécdotas más interesantes sobre el aire místico de Senna es sobre su equipo McLaren. Luego de una práctica de prueba, él sentía que algo pasaba con la parte trasera del motor de su automóvil. Los técnicos escanearon todo el automóvil con las tecnologías de información disponibles en 1988 y decidieron que no había nada. Poco después el motor sufrió una falla catastrófica.22 146

Esto tampoco quiere decir que la habilidad de Senna fuera dada por algo místico. Había mucho trabajo y dedicación detrás de su éxito. En 2014 la hermana de Ayrton, Vivian le dijo en una entrevista a Andrew Downie: Ayrton era considerado el “Rey de la lluvia”, pero para ser rey de la lluvia tenía que fracasar primero. Él estaba liderando una carrera de karts en Interlagos, São Paulo, cuando tenía doce años y perdió el control del kart en la lluvia y se patinó. Y cada vez que llovía se subía al kart y conducía a donde fuera, hasta el anochecer, y volvía a casa totalmente mojado. Y es así como aprendió a manejar en la lluvia. Él tenía talento y el talento no era suficiente, él tenía la disciplina y la persistencia para desarrollar su talento. Ésas actitudes son tan importantes como las oportunidades.23 Prost vs Senna La rivalidad entre Senna y Prost tuvo su auge cuando ambos fueron compañeros de equipo en McLaren, entre 1988 y 1989. Especialmente el primer año fue grandioso para McLaren pues entre los dos ganaron 15 de los 16 GP de la temporada, y 10 en la siguiente. Era fascinante observar como dos pilotos del mismo equipo (McLaren), con autos y motores idénticos, pero con personalidades tan diferentes, alcanzaban resultados tan competitivos. Al final de la temporada de 1988, Senna respondió a un comentario de Mark Gallagher quien le dijo que para ellos (Prost y Senna) había sido muy fácil obtener casi todos los GP porque tenían el mejor automóvil de todos: 147

Mira, sólo hay una cosa por la que tenemos ese éxito, y es el compromiso que hemos puesto en el carro y en el equipo en cada carrera, cada práctica y cada calificación. Por supuesto que el carro es bueno pero eso sólo es porque lo hemos hecho así, y la razón de que Honda ha hecho un gran trabajo es porque yo y Ron [Dennis] hemos presionado y presionado todo el camino. Ganar es difícil y tú sólo puedes lograr este nivel de éxito haciendo más esfuerzo que todos los demás.24 148

SCHUMACHER TÉCNICA Y CONTROL #Schumacher #habilidad #técnica #control #mentalidad #comunicación #equipo Pedro de la Rosa declaró acerca de Schumacher: Es el mejor, con mucho. Y no porque sea el más rápido, ni siquiera el más inteligente; sino porque es el más completo, el que cuida todos y cada uno de los detalles. Porque sabe leer y planear la estrategia de cada carrera como ninguno. Porque se entrena en lo que los demás no entrenamos: por ejemplo, en las entradas y salidas de los boxes para repostar y cambiar neumáticos. En ese caminito de entrada, en esos pocos metros, en esas tres curvas, él gana segundos mientras que los demás desprecian esa maniobra y creen que el tiempo lo ganan o pierden los mecánicos en la operación; es grande porque hace grandes los pequeños detalles, ésos que marcan la diferencia.25 Alain Prost opinaba que Schumacher tenía un talento especial para crear un ambiente adecuado para su 149

desempeño. En una revista francesa, relató cómo admiraba el papel que jugó Schumacher para levantar a un equipo como Ferrari tras una gran racha de fracasos en 1996, “Él nunca los criticó aun cuando el automóvil y el equipo fueran malos, siempre ayudó al equipo y siempre estaba sonriendo cuando llegaba en tercero o cuarto lugar. Me gusta mucho eso de él. Pienso que siempre ha creado un buen ambiente y es lo que más admiro de él”.26 Muchos opinan que Schumacher ganó tantas carreras porque siempre tuvo el mejor auto, pero se les olvida que tuvo el mejor auto porque siempre tuvo la habilidad de guiar al equipo para mejorar el automóvil. Schumacher fue un piloto técnico muy hábil, pero además fue uno de los piltos más concentrados y decididos en la pista. “Sin importar que las regulaciones cambiaran, Michael pudo liderar a su equipo constantemente en la dirección correcta y mejorar el automóvil. Una pobre retroalimentación siempre conlleva a un lento desarrollo del automóvil.”27 Sam Michael, ingeniero que logró ser director deportivo de McLaren de 2011 a 2014, recordaba que: “Siempre se oyeron historias de Schumacher hablando a Jean Todt, director de Ferrari de 1993 a 2008, a las 10 de la noche preguntando por información de las carreras”.28 Andrea Stella, uno de los ingenieros de información del equipo de Ferrari, decía de la ética de trabajo y de las habilidades técnicas de Schumacher que: La mayoría de sus soluciones venían de la discusión en equipo. Michael tenía una amplia comprensión del automóvil y eso hacía nuestra vida mucho más fácil: no sólo expresaba cómo se 150

sentía conduciendo el automóvil, sino que también brindaba la posible dirección en la que debería de ir el equipo en términos de mejorar el automóvil.29 Michael Schumacher fue un gran comunicador durante su carrera. No era necesariamente carismático o cálido en el trato, pero tenía un enorme éxito relacionándose con sus compañeros de equipo. Tenía un don especial comunicándose con sus ingenieros respecto a lo que él necesitaba del automóvil para ir más rápido. En este negocio si el automóvil no va rápido, no hay nada como iniciar una conversación al respecto.30 Otra de las características de un piloto tan exitoso como Schumacher, es el control mental y la confianza propia. “Él no tenía interés en otros pilotos, en su velocidad o en su desempeño general. Tenía total confianza en sus habilidades y se concentraba en ello en todo momento: en trabajar y mejorarse a sí mismo, al automóvil y a su equipo.”31 Schumacher era lo que él creía y no se dejaba dictar por las circunstancias o por la presión eso le permitía una mejor comprensión de las carreras y del automóvil y una alta concentración durante la carrera. Otra de las cosas que cambió Schumacher en la F1 fue la preparación física. No se le destinaba tanta atención a la preparación del cuerpo de los pilotos, pues no se creía que el desempeño físico fuera especialmente importante, pero Schumacher hizo que los pilotos se vieran en la necesidad de ser más competitivos mejorando su condición física.32 151

Cuando Schumacher se retiró por primera vez fue duramente criticado por una revista inglesa de automovilismo, que lo acusó de egoísta, a lo cual Schumacher respondió que, efectivamente, estaba de acuerdo, “¿Por qué debería regalarle algo a alguien cuando estamos en la pista?”33 Schumacher fue el mejor piloto de todos los tiempos porque trabajó más fuerte, más inteligentemente y más profundamente que nadie más. Según Ross Brawn y Pat Symonds, directores técnicos de Ferrari y Renault, respectivamente, equipos en los que trabajó, “motivaba e inspiraba a la gente con la que trabajaba. Unía a todos como nadie antes de él en este deporte. Se convirtió en el ejemplo a seguir de todos”.34 Cuando en 2002, Schumacher igualó el récord de cinco títulos mundiales de Juan Manuel Fangio, un diario brasileño resaltó sus cualidades de la siguiente manera: Rápido, pendiente de todo, inteligente, suficientemente cruel a la hora de tratar los asuntos de la carrera, en la pista, con sus adversarios, Schumacher marcó diferencias. En la conducción, en su relación con los ingenieros, con los compañeros de equipo y con los propios patrones, el único alemán campeón mundial de Fórmula 1 (hasta 2010), se volvió un líder difícil de igualar. En la era de las máquinas electrónicas, que volvieron desiguales a las carreras, Schumacher siempre consiguió el mejor carro.35 152