01High_Speed_Business (2)

EN LAS IDEAS ES DONDE RESIDE NUESTRA FUERZA, Y TANTO MEJOR SI LAS SOSTENEMOS CON OBSTINACIÓN ENZO FERRARI 203



EL LIDERAZGO SE HA VUELTO COLEGIADO En la nueva empresa del siglo XXI, la que se crea todos los días, los valores intelectuales de las personas que la integran son más relevantes que nunca. Esto implica un cambio en la relaciones entre directivos, gerentes y equipos de trabajo. Pareciera que hoy la empresa es un proyecto en común en el cual las relaciones verticales han dado paso a las relaciones horizontales. En la actualidad la empresa es más un proyecto que permite potenciar las capacidades de las personas, incluyendo a los clientes y proveedores. Hoy las capacidades individuales y colectivas para aprender son un valor intangible importante. Hoy, y en el futuro, la empresa debe interpretar no sólo lo que el cliente está esperando sino lo que sus trabajadores quieren y desean. A este hecho se suma el de la conectividad, pues no sólo se trata de la capacidad de almacenar y procesar datos a una gran velocidad, sino del intercambio entre personas. Esto implica saber leer los mensajes útiles que se están creando constantemente y a gran velocidad. Así, una empresa no sólo debe leer el mercado sino a las personas que la integran, qué ven estas personas como un valor dentro de la empresa. Hoy se habla de nuevos contratos empresariales entre personas, nuevos diálogos 205

entre organigramas de poder. Más que nunca es importante conocer sus objetivos, deseos y aspiraciones. Para enfrentar el mundo actual, la incertidumbre en las relaciones con los clientes y sortear la competencia, la gestión de capital humano es una excelente respuesta para alcanzar los objetivos que estas empresas se plantean. Nos encontramos, pues, ante un nuevo panorama laboral que pone en entredicho muchas de las capacidades tradicionales de un colaborador y un líder. Hoy, por ejemplo, nuestros colaboradores querrán saber más de nuestra empresa, cuestionar algunas decisiones y tener opiniones propias. Pensemos también en el uso de las redes profesionales de trabajo que implican nuevas maneras de presentar las propias capacidades a una empresa: existe una mayor movilidad de la fuerza de trabajo. Además ha llegado al mercado laboral una nueva generación, los millennials están irrumpiendo con fuerza en todos los ámbitos, tienen deseos, aptitudes y búsquedas muy diferentes a los empleados de otras generaciones. Muchos expertos ven esto como positivo, pues los equipos de trabajo al estar integrados por varias generaciones se nutren de las habilidades de todos los involucrados. Estos hechos irrefutables están remodelando el papel del líder, quien ya no se conduce bajo un esquema de mando y subordinación, sino como uno de diseñador de proyectos y como un coach que permite el pensamiento no lineal y se abre a ideas nuevas que se pueden poner a prueba. Como vemos, el valor de una empresa se centra en aspectos intangibles en los que el protagonismo de las personas que la integran es más relevante que nunca. Esto marca nuevas 206

relaciones entre los empleadores y empleados, y demuestra que todas las esferas que integran el conocimiento de una empresa están cambiando. Este cambio está dado, como señalan algunos autores, porque la empresa actual ya no es un proyecto de largo plazo para los colaboradores. La sociedad del conocimiento que vivimos hoy en día “enfatiza la capacidad intelectual de las personas, y éstas establecerán con las organizaciones nuevos contratos sociales, un nuevo diálogo entre emprendedores, entre el proyecto, sus objetivos y atractivos, y el trabajador del conocimiento y sus aspiraciones”.1 El nuevo colaborador es capaz de interpretar, generar información y significarla, de tener una visión informada y de elegir. Los mandos directivos deberán crear y promover entornos de conocimiento y hacerlo rápidamente. “La buena noticia es que además de éticamente irreprochable, aprovechar el capital intelectual de todas las personas produce grandes cuotas de progreso y éxito.”2 Cambiar significa para la empresa transformar su cultura, establecer nuevos roles directivos y de las personas. Muchas empresas han entendido esto justo a tiempo y han reestructurado su organización saliéndose de los esquemas convencionales y proponiendo nuevas formas que han resultado más eficientes que el sistema jerárquico prevaleciente. La empresa Medium (plataforma de publicación digital fundada por el exdirector de Twitter, Evan Williams) adoptó 207

el modelo holacracy (holocracia) que propone “una jerarquía en círculos”, en la que las personas se dedican a diferentes áreas y tareas. Estos círculos se encuentran dentro de otros más grandes. Cada uno se encarga de determinadas tareas asignadas por un “eslabón líder”. Los empleados desarrollan más de una tarea y/o actividad, lo que se aleja del esquema tradicional en el cual los empleados sólo llevan a cabo tareas correspondientes a su puesto. El modelo permite la expansión orgánica, pues si una tarea se vuelve demasiado grande para una sola persona, puede evolucionar y convertirse en un círculo por sí mismo. Su CEO dice que no contar con gerentes no significa que no exista realmente una estructura, sino que ésta es explícitamente flexible.3 Estos cambios no son para crear más burocracia o para cortar cabezas y sustituirlas por otras. El cambio es más profundo, porque se trata de otorgar responsabilidades específicas a cada trabajador para que pueda agilizar sus tareas. Por otro lado, la estructura horizontal les permite interactuar más rápidamente con sus compañeros, en tanto que no dependerán de un jefe intermediario para intercambiar información o tomar decisiones. Buffer (plataforma para la publicación en medios sociales) “dividió” la compañía en varios equipos enfocados en desarrollar productos específicos. Cada equipo establece sus propias metas y calendarios, y toma sus decisiones con base en cuatro cuestiones: crecimiento, investigación, producto y tecnología. Una persona toma las decisiones en cada una de las áreas, pero el esfuerzo para lograr mejoras en los productos es grupal. En este esquema, las decisiones de trabajo son tomadas desde abajo por la gente que está más 208

cerca de los problemas, en vez del modelo tradicional en el que las decisiones se toman por ejecutivos en la cúspide que no están involucrados con el problema cotidiano. En esta estrategia, Buffer ha innovado al incorporar el concepto de “salarios autoadministrados” y en las autoevaluaciones de los empleados, en las que los integrantes de cada equipo evalúan su propio desempeño, después se invita a tres colegas cercanos a evaluarlo y a ofrecerle consejo y sugerencias para el mejoramiento de los procesos.4 Estos ejemplos demuestran con claridad que la hegemonía planteada en el antiguo management, que usaba estructuras rígidas y verticales está cambiando. Pareciera que la gestión empresarial está asumiendo nuevos esquemas, en los que se articulan proyectos en los cuales participan todos los integrantes de la empresa y al hacerlo pasan por distintas etapas de experimentación, adaptación e implementación. Y no se plantea la desaparición de los mandos directivos —aunque algunas empresas como Zappos sí lo han hecho—, sino que se amplíe y robustezca el papel directivo, que se desarrollen nuevas habilidades y actitudes, entre otras: renovación y formación permanentes, apertura, flexibilidad, capacidad de análisis desde diversos puntos de vista, asertividad, consenso y negociación. 209

LA CLASE CREATIVA Este concepto presentado en el libro The Creative Class, de Richard Florida, ha marcado un nuevo paradigma en el pensamiento sobre recursos humanos en los últimos años. La premisa es que en la actualidad nuestra economía está y estará alimentada por la creatividad humana. De esta manera, la creatividad se ha convertido en la ventaja com- petitiva más decisiva para una empresa u organización no importando el sector o industria en el que se encuentre. La definición de creatividad usada por el autor es la capacidad de crear nuevas formas significativas, y no está restringida al arte o a la tecnología, sino a procesos mismos dentro de una empresa: “En la economía actual, la creatividad es omnipre- sente y constante: revisamos y mejoramos todos los días los productos, actividades y procesos imaginables y los encaja- mos de nuevas maneras”.5 La creatividad no es sólo la invención de nuevos productos o inventos, sino también el emprendimiento de nuevos nego- cios que hoy en día acontecen en la esfera digital. Para el autor, una de las maneras más claras para crecer de manera sostenida es crear, y para ello es necesario contar con las personas que pertenecen a esta clase creativa. Esta clase está dictando un nuevo orden en el área laboral; ha impulsado, entre otros cambios, códigos flexibles, nuevas estructuras de 210

organización, nuevos organigramas administrativos, e incluso ha transformado las ciudades o entornos en donde se esta- blecen. Valores que antes no eran relevantes como la diver- sidad y la capacidad de pensamiento divergente, hoy son un valor en la nueva empresa que está formada por esta clase. “La economía está dejando de ser un sistema corporativo antiguo, definido por grandes empresas, para convertirse en otro más centrado en las personas.”6 Si la creatividad mar- cara el éxito de las empresas, serían las personas el recurso fundamental de una empresa. Estas personas tienen aspiraciones diferentes a las del pasado. Según el autor, ya no se definen por su pertenen- cia a un trabajo, religión o lugar, sino por su capacidad de trazar una identidad propia gracias a la creatividad. Esto repercute en las empresas en las que los “sistemas de control jerárquicos” se han transformado en sistemas de autogestión y trabajo entre iguales: “queremos tener la posibilidad de aprender, modelar el contenido de nuestro trabajo, controlar nuestros horarios, expresar nuestras identidades mediante el trabajo”.7 As , podemos concluir que las carreras profesionales del mundo de hoy ya no son lineales ni ascendentes. 211

Aquí va un ejemplo: en un entorno tan innovador y competitivo como es Silicon Valley, los colaboradores que integran las empresas de alta tecnología son altamente competitivos entre sí, pero también existe una actitud generalizada de cooperación; ellos tienen una muy favorable opinión del trabajo en equipo. Es más, para algunos es tan importante pertenecer a una empresa que ofrezca un reto cotidiano, como el hecho de trabajar al lado de personas de las que se pueda aprender cotidianamente. En Gap, por ejemplo, el director de información Tom Keiser ha de-sechado oficinas fijas y cubículos de altas paredes de su departamento de tecnologías de la información (TI) a favor del espacio abierto para el intercambio de ideas y de estar más cerca de los equipos. Este diseño de la oficina, para fomentar la colaboración y la comunicación cara a cara, es cada vez más común en muchas industrias.8 Como hemos visto en estos ejemplos, los equipos de trabajo también están cambiando. Los equipos efectivos en el mundo actual son auto-organizados, ya sea del todo o en parte. ¿En qué consisten? Lo primero que hay que decir es que en ellos no existe una autoridad central rígida: el líder único cede su lugar a un equipo que tiene la libertad de poner problemas en la mesa y tomar decisiones en cuanto a la forma de trabajo común; es decir, el equipo es dirigido y organizado por sus propios miembros. Y no es que no haya liderazgo, sino que éste no es inmóvil, es un cargo dinámico. 212

El papel del manager en estos equipos no desaparece; por el contrario, desempeña un rol distinto: es el encargado de que esta auto-organización funcione y no tome el rumbo del caos, se encarga de delegar, empoderar, escuchar a los expertos en cada área. Si estos equipos funcionan bien son además sistemas ágiles. ¿Qué es esto? Un equipo ágil surge en un ambiente en el que la cultura organizacional establece, comunica, recompensa y refuerza la correcta serie de valores y principios de la empresa. El equipo ágil es aquel que toma decisiones, crea buenos resultados y procesos efectivos. Está guiado por valores y principios ágiles y es sostenido por un estilo de administración de confianza y empoderamiento. El equipo ágil es, por tanto, adaptable (“se ajusta a las dinámicas con el fin de resolver sus propios problemas y mejorar su desempeño”). Es autónomo (“el control se distribuye conjuntamente a todo el equipo”). Es responsable (“comparte colectivamente la responsabilidad de los resultados”).9 Podemos constatar que estamos ante un estilo de dirección totalmente nuevo en el que la gestión controladora por parte de un líder, quien ofrecía todas las respuestas se ha agotado. Este nuevo camino de dirección tiene sus características. Ya en 1993, el gurú de la gestión, Peter Drucker, anunciaba en entrevista que los nuevos directivos ya no se medirían por 213

el número de personas que están a su cargo, sino por la complejidad del trabajo, la información que utiliza y por las relaciones que se generan para alcanzar los objetivos laborales: “Hay que aprender a dirigir en situaciones donde no se tiene autoridad de mando, donde no controlas ni te controlan”.10 Esto se confirma con los nuevos entornos laborales en los que parte de los colaboradores son externos que gozan de su propia dirección y autonomía, todo en aras de conseguir una organización más “plana”, poco jerarquizada y orientada al consumidor. Esta tendencia que se anunciaba hace años, hoy es una realidad. Las empresas del pasado construían grandes corporativos para albergar a cientos de personas que veían su futuro laboral a cuarenta o cincuenta años. Esto ha desaparecido, incluso la misma percepción de temporalidad laboral ha cambiado. Pensamos más en términos individuales, creemos que el crecimiento laboral depende de nosotros mismos y de nuestra capacidad para construir nuestra carrera laboral. Debemos olvidarnos de la mentalidad de antaño de empresa grande, lineal y lenta; de hecho hoy son las pequeñas y medianas empresas, o bien las startups, las que ofrecen una mejor oferta laboral a la nueva clase de trabajador. Esta nueva clase de trabajador mucho más creativo y que asume el rol activo en su desarrollo profesional necesita autonomía. En el libro Exponential Organizations, dedicado a desentrañar a las nuevas empresas, se plantea que el tipo de colaborador de estas organizaciones es una persona que se siente segura siendo autónoma, es capaz de realizar múltiples tareas en ambientes multidisciplinarios, trabajando en equipos 214

descentralizados. Un ejemplo es lo que ocurre en la empresa High Fidelity (dedicada a desarrollo de tecnología). En ella se emplea una forma extrema de autonomía en su estructura organizacional: cada tres meses los colaboradores votan sobre si su CEO actual debe permanecer al frente de la organización.11 Este tipo de organizaciones que serán las del futuro; necesitan, por tanto, un nuevo tipo de CEO, uno exponencial (Chief Exponential Officer) que, entre otras cosas, es un líder capaz de leer y descubrir megatendencias; es decir, un conjunto de nuevas tendencias en los negocios y en la sociedad. Este tipo de CEO está alerta de las nuevas formas de competencia, de los rápidos cambios en la tecnología y es consciente de lo que están llevando a cabo las startups que son capaces de irrumpir y cambiar su negocio. La máxima es: los datos y la información están ahí, sólo hay que leerlos e interpretarlos. El otro precepto del nuevo líder es entender una nueva forma de liderazgo, no aquella que se enseña en las escuelas de negocios, donde se habla de “mando” y de grandes equipos impersonales.12 Esto último es muy palpable en los equipos de alto rendimiento como los de F1, en ellos, existen un elemento común a todos los miembros: ningún individuo (incluso un piloto con gran talento) puede alcanzar el podio sin la ayuda de los demás componentes del equipo: “Los componentes del colectivo se ven obligados a cooperar si quieren lograr su fin.”13 De este precepto surge su organización, los roles individuales, las funciones de cada miembro. Otra característica es que en estos equipos ganadores el fallar no desalienta a los 215

demás integrantes, la confianza no depende de un resultado, sino del compromiso con los objetivos del colectivo. Todos comparten además una filosofía sobre el juego o la carrera, se trata de una visión que articula todos sus pensamientos y acciones, es lo que algunos llaman “conciencia aumentada de grupo”, en la que cada individuo conecta con algo más grande que el desempeño y la visión particular. Phil Jackson, legendario entrenador de basketball, en su libro Canastas sagradas habla de que crear un equipo es en este sentido un “acto espiritual”.14 Finalmente, sea cual sea la forma en que tus equipos estén organizados, para ser una empresa High Speed, deberás transmitir los valores que cohesionen y alienten a crecer a cada uno de sus miembros. 216

¿CÓMO FUNCIONA UN EQUIPO F1? #equipo #reglas #estructura #organización #institución #inspiración #trabajo Cada equipo es distinto, pero la estructura básica de un equipo de Fórmula 1 es la siguiente. Jefe del equipo Debido a la historia de muchas de las escuderías de F1, muchos de los jefes de equipo han sido al mismo tiempo los dueños; es el caso de McLaren y Williams, y en su momento el de Brabham, entre otros. Sin embargo, recordemos que hay escuderías que forman parte de empresas más grandes; tal es el caso de Mercedes, Renault, Ferrari y Red Bull, entre otros. En estos casos los dueños no forman parte del equipo. Director comercial Su tarea es administrar los aspectos técnicos y comerciales del negocio. El principal objetivo del director comercial es buscar y concretar tratos con los patrocinadores de las escuderías. 217

Director técnico El director técnico es una de las piezas más importantes, pues se encarga de coordinar y dirigir a los ingenieros, técnicos y científicos que trabajan el automóvil para las competencias. Entre ellos, algunos de los más importantes son: Jefe de aerodinámica Dirige a su equipo de técnicos para lograr que el diseño del auto reduzca la resistencia al aire, al mismo tiempo que genera fuerza de sustentación. Jefe de diseño Su tarea es determinar la disposición del automóvil, sus materiales y sus componentes. Por lo general se emplean dos jefes de diseño: uno para la temporada (campeonato) en curso y otro para el siguiente año. Jefe de investigación y desarrollo Desarrolla nuevos materiales, herramientas o sistemas para mejorar el desempeño del automóvil. Pilotos Cada escudería tiene dos pilotos, lo cual no quiere decir que siempre compitan como equipo. Muchas veces se crean rivalidades entre los pilotos del mismo equipo. Los pilotos deben tener fuerza, resistencia, reflejos rápidos y nervios controlados (entre otras muchas cualidades). Además se acostumbra tener un piloto de reserva y uno más de pruebas. 218

¡EQUIPOS FRACASADOS! #equipo #fracasos #estructura #vertical #institución #burocracia Según Mark Gallagher todo negocio “necesita un único y claro líder que tenga la habilidad de definir la dirección que la organización debe tomar y después empoderar y mantener su dirección para explotar sus propias habilidades de liderazgo y transmitirlas a través de toda la empresa… asegurándose de obtener lo mejor de su equipo”.15 Esto es cierto en alguna medida. Los líderes deben mantener la dirección que el equipo debe tomar. Incluso algunos equipos de la Fórmula 1 son especialmente famosos por la dirección y la notoriedad que adquirieron con algunos de sus líderes. Tal es el caso de Red Bull y la personalidad que le imprimió Dietrich Mateschitz, el crecimiento de McLaren con la administración de Ron Dennis, o la fuerte personalidad que Frank Williams ejerce sobre el equipo Williams. Pero sería un error decir que estos equipos le deben todo a su líder: los equipos de la Fórmula 1 requieren un modelo especialmente horizontal. Necesitan ser 219

una sociedad del conocimiento. Veremos cómo los equipos ganadores tienen dinámicas de trabajo colegiado, y que en gran medida es el piloto y no el jefe del equipo quien debe determinar la dirección que el equipo tiene que tomar para mejorar su automóvil. Jaguar (Ford) (2000-2004), Toyota (2002-2007), Honda (2006-2008) y BMW (2006-2009) crearon sus propios equipos de F1 y los administraron como si fueran simplemente otra parte de su negocio principal, por lo que no alcanzaron objetivos deportivos relevantes. Tampoco lograron crear una marca en la F1. BMW y Honda ganaron sólo una carrera cada uno en la década de 2000; esas victorias aisladas sólo demuestran la inhabilidad de estas empresas para encontrar la fórmula del éxito en un deporte tan competitivo como la F1. El problema no fue la falta de recursos. Tan sólo Honda gastó aproximadamente dos mil millones de dólares en un equipo de una empresa que debería llevar la velocidad en cualquiera de sus negocios. Para alcanzar el éxito, Honda contrató a Ross Brawn, quien no logró levantar al equipo aun cuando contaba con la tecnología de una empresa como ésta, cuyos motores han sido ocupados por escuderías campeonas como Williams y McLaren. La respuesta al fracaso de estas escuderías está en su estructura sumamente vertical. Estas escuderías respondían a Tokio, Múnich o Detroit. Eran equipos que formaban parte de una burocracia administrativa que respondía a una “oficina principal”, la cual no se acoplaba tan fácilmente a la velocidad de un negocio como la F1. 220

David Coulthard, uno de los primeros pilotos del equipo Red Bull creado después de la compra del equipo Jaguar por Dietrich Mateschitz, relata que cuando llegó al equipo encontró una cultura poco o nada colegiada. Se trataba de una oficina totalmente burocratizada, un ambiente en el que hacer extensos reportes diarios para justificar su existencia en el equipo era más importante que desarrollar estrategias para asegurar éxitos. En pocos años Mateschitz logró hacer lo que el heredero de Henry Ford no pudo, a pesar de su vasto imperio automotriz y una enorme cantidad de recursos: crear un equipo exitoso.16 221

RED BULL: LIDERAZGO #Dietrich Mateschitz #Adrian Newey #Sebastian Vettel #empoderamiento #equipo El equipo Red Bull nació luego del desastroso desempeño del equipo Jaguar, propiedad de Ford, de 2000 a 2004. Red Bull era una empresa en plena expansión y había sido patrocinadora del equipo, por lo que decidió comprarlo y rediseñarlo totalmente para crear una escudería exitosa que ha venido a sumarle una emoción renovada al deporte. “Red Bull es un equipo que en gran medida es el reflejo personal de la energía y el entusiasmo que Mateschitz tiene por los deportes de velocidad y por el vuelo. Es una lección en liderazgo que ilustra que si combinas tus pasiones con tus negocios, lo que vas a obtener es éxito.”17 Mucha gente recuerda los primeros años de la empresa cuando la interesante estrategia de “guerrilla de mercado” empezó a surgir en las calles de las principales ciudades europeas. La idea era asociar su bebida con la energía, así como su pasión por los deportes y naturalmente por la Fórmula 1, el deporte más rápido de la historia. 222

Sin embargo, pensar que todo el mérito del equipo corresponde a su pasión sería un error. Mateschitz podría tener una energía incomparable pero no podía dirigir el equipo sólo. Dijo que quería ganar, y para ello encontrar a las personas adecuadas y gastar el dinero en las áreas correctas: “Uno de las primeras acciones de Mateschitz fue cambiar el equipo de jefes, Tony Purnell y David Pitchforth, con un justo y brutal “limpien su escritorio”. Christian Horner, un exitoso y ambicioso jefe de quipos de fórmulas menores, fue traído a Red Bull por sugerencia de Helmut Marko, consejero de deportes de motores de Mateschitz, pues coincidía con la visión del último. Mateschitz también buscó a David Coulthard como piloto para la primera temporada del equipo en 2005. El motivo fue que Coulthard había sido un piloto de equipos ganadores como Williams y McLaren, “entendía la cultura de un equipo campeón”.18 Finalmente, y después de un año de cambios, llegó otra sustitución importante. Recomendado por Coulthard, Adrian Newey de McLaren fue reclutado como jefe de diseño y se le dio el poder de elegir a los integrantes necesarios para desarrollar la parte técnica del equipo. El primer diseño completo de Newey fue terminado en 2007, pero mientras tanto el equipo ya había alcanzado algunos podios, el primero en Mónaco en 2006. En 2009, el equipo había logrado un año excelente empezando con una victoria inaugural en China y quedando en segundo lugar en el Campeonato de Pilotos con el joven Sebastian Vettel, y también en el de Constructores. 223

El equipo siguió su desarrollo, aprendió de sus errores y dominó totalmente el deporte de 2010 a 2013. Detrás del éxito de Red Bull está la visión de Mateschitz: “Él tenía una clara visión de lo que quería lograr, poner a la gente correcta en el lugar correcto, empoderarlos, proveer los recursos necesarios para invertir en las áreas estratégicas y ocupar el poder global de marketing de Red Bull, para hacer del equipo un gigante del deporte dentro y fuera de la pista.”19 224

EL TRABAJO EN EQUIPO #Mercedes #equipos #liderazgo Los deportes motorizados han cambiado. Ya no son los mismos de esos días en que el director era el negociante de llantas y el dueño del equipo al mismo tiempo. La labor de las nuevas generaciones de administradores, con millones de euros en juego, se ha vuelto más importante y eso ha demandado una nueva táctica organizacional para volver a los equipos, más ágiles y más eficientes en su tarea por conseguir recursos, lograr resultados y mejorar su desempeño. Hoy en día los equipos, antes totalmente independientes, están integrados en una amplia red de empresas. Sir Frank Williams permanece como el último dueño-director de la F1 (del equipo Williams). Esto no quiere decir que un negocio casi familiar, como el de Williams, esté destinado al fracaso. Por otra parte, hay ejemplos recientes de fabricantes que han fracasado en ganar, a pesar de invertir enormes sumas de dinero (recordemos los equipos Toyota, Jaguar-Ford y BMW). 225

Los equipos que forman parte de otras empresas y que han sido exitosos han aprendido acerca de observar y reconocer la diferencia entre propiedad y control. Toto Wolff, director del equipo Mercedes con 16 de 19 GP ganados en 2014, comenta que: “Hoy en día los equipos son como empresas de alto rendimiento. No es una organización de cien personas como lo era hace muchos años, donde tenías al dueño y al director controlando todo. Eso ya no es posible. Daimler [la empresa propietaria del equipo Mercedes y una de las empresas globales más grandes del mundo] tomó la decisión de tener socios directivos (managing partners), quienes son también shareholders —lo que en efecto somos Niki Lauda y yo. Somos una compañía empresarial. Mercedes reconoce que en este deporte los equipos son más como compañías de tamaño medio que no funcionan si intentas imponerles una estructura corporativa similar a las multinacionales. Pero al mismo tiempo sabemos que representamos a la marca. Nunca sentimos la presión alrededor del cuello pero sabemos que está ahí.” Aun cuando los equipos tengan un saludable grado de autonomía, las organizaciones campeonas lo son a un grado en el cual negociar la toma de decisiones con la directiva es uno de sus mayores retos. Crear el auto más competitivo posible bajo la presión del presupuesto y las regulaciones tan cambiantes es fundamental para ganar. En la F1 los carros se han vuelto tan complejos que no cualquier persona puede opinar con autoridad sobre cada parte del diseño en general. Todas las ingenierías, particularmente la aerodinámica, 226

son interdependientes. Esto requiere de una mente líder, comunicativa y que delegue y mantenga informado al equipo de las decisiones y compromisos necesarios. Algo importante es que esta mente líder no es necesariamente el director del equipo. En Mercedes, Ross Brawn comenzó un proceso de reestructuración de la organización técnica antes de la llegada de Wolff, y Paddy Lowe, director técnico, completó el trabajo. El equipo tiene ahora tres puestos de ingenieros senior (director técnico, Paddy Lowe; director de ingeniería, Aldo Costa; director de tecnología, Geoff Willis), quienes habían trabajado previamente como directores técnicos de otros equipos. Cada división o equipo reconoce sus responsabilidades y las desempeña de forma independiente sin direcciones verticales, burocráticas y poco creativas. ¿Cuál es entonces el papel de la dirección? Respecto del trabajo del director Wolff opina que: “Uno tiene responsabilidades como la persona ‘que está a cargo’, pero esas responsabilidades están divididas entre mucha gente competente. Mi papel es estructurar un grupo de personas para crear un equipo que sea el mejor en su clase, dar guía, ser un colega, sin interferir en los negocios. Ellos son ingenieros de clase mundial y tienes que dejarlos hacer su trabajo. Tengo que proveerlos de un buen ambiente, de recursos adecuados, tengo que darles las herramientas que les permitan concentrarse en hacer lo que mejor hacen. Olvida los puestos de trabajo, eso no es importante. La forma en la que estamos estructurados responde a que hay una parte de ingeniería que necesita ser cuidada y hay una parte política 227

y económica. Yo veo a Paddy como un colega y como alguien que tiene conocimientos donde yo no los tengo. Ambos tenemos habilidades diferentes pero funcionamos muy bien juntos”. Esta organización ha hecho a los equipos mucho más ágiles y con capacidades de experimentación extraordinarias. Cada división responde al beneficio de un solo equipo, no funcionan de forma independiente sino más bien autónoma. Sin embargo, esto no está tan presente entre los equipos de F1. Según Wolff, a nivel de escudería no hay tanta unión y trabajo en equipo como los hay dentro de los equipos. Las escuderías son las menos propensas a unirse por el bien común, pareciera que no pueden olvidar que son rivales en la pista, perdiendo de vista que compiten en un mismo espectáculo deportivo en el cual todos pueden ganar. “Cada equipo intentará adaptarse al ambiente que le sea adecuado. Debes entender las características fundamentales de tu equipo y después prever la evolución de la reglas o como se desarrolla el deporte. No hay que subestimarlo, porque somos parte de un equipo pero también somos parte de un espectáculo global. No podemos estar totalmente concentrados en nosotros e ignorar a la oposición, porque el deporte debe crecer y satisfacer a nuestras audiencias”. Quizás el papel público más importante de los directores, según Wolff, es el de gestionar las relaciones frecuentemente difíciles de sus recursos humanos más llamativos: los pilotos. Wolff desempeñó un papel notable en 2014. Con la rivalidad entre Lewis Hamilton y Nico Rosberg 228

fuera de la pista, su mediación sirvió para que el equipo no se consumiera en rivalidades internas y continuara trabajando como un grupo de piezas autónomas que persiguen un bien común. “La razón por la que Mercedes se desempeña como lo hace en este momento, ganando títulos, no es porque haya un individuo que piense que es astuto, sino porque hay muchos individuos astutos.”20 229 229

DEBRIEF CAPÍTULO 6: LIDERAZGO COLEGIADO En la nueva empresa del siglo XXI, los valores intelectuales de las personas que la integran son más relevantes que nunca. Hoy existe un cambio en las relaciones entre directivos, managers y equipos de trabajo. La empresa se ha conver- tido en un proyecto en el cual las relaciones verticales han dado paso a las relaciones horizontales. Hoy existen nuevos contratos empresariales entre personas y nuevos diálogos entre organigramas de poder. Una empresa no sólo debe leer el mercado sino a las perso- nas que la integran, ¿qué ven estas personas como un valor dentro de la empresa? Hoy más que nunca en el mundo de los negocios se nece- sita talento individual y de equipo. Es un hecho que nos encontramos ante un nuevo mundo laboral que cuestiona las capacidades tradicionales del pasado. Para afrontar los retos del presente y del futuro necesitarás ver a tus colaboradores como intra-emprendedores no como subordinados. 230

Hoy en día tienes que preguntarte si tu organización cumple con las expectativas de la nueva fuerza laboral, toma como punto de referencia a los millennials que hoy son gran parte de los colaboradores de una empresa. Tendrás que cuestionarte ¿qué tipo de líder eres, uno que ve la gestión como mandato o como colaboración creativa? Una buena idea para afrontar el futuro es implementar nuevos modelos organizativos. Inspírate en empresas que están acabando con la hegemonía de los directores para dar paso a esquemas más orgánicos de organización. Trata de descubrir nuevas habilidades entre tus directivos; apuesta por empoderar a tus equipos, comunicar las estrate- gias a implementar, aprende a delegar inteligentemente. No pases por alto escuchar a los expertos de cada área; ellos tienen una visión más completa de los retos cotidianos y saben cómo afrontarlos. Practica un nuevo tipo de dirección. Permite la autonomía de tus equipos. Fomenta la auto-organización. Confía en las personas que integran tus equipos de trabajo. Tolera la divergencia de pensamiento y permite la creatividad. 231







LOS DATOS SON EL NUEVO COMBUSTIBLE CLIVE HUMBY 235

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LOS DATOS NO SON MAGIA, SÓLO SON UNA MATERIA PRIMA VALIOSA QUE PUEDE SER REFINADA Y DESTILADA EN INSIGHTS ESPECÍFICOS VALIOSOS. ESTOS INSIGHTS SON DESPUÉS CONVERTIDOS EN INFORMACIÓN QUE EVENTUALMENTE CREA CONOCIMIENTO JARED DEAN 237

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DEL MARKETING EN TIEMPO REAL A LA TELEMETRÍA EN FÓRMULA 1 Real-time marketing “En el mundo de hoy, la gente no sólo está hablando de grandes eventos que son planeados con meses de anticipación, sino también de microtendencias que tienen lugar cada día. Con los medios sociales empoderando a nuestros nuevos canales de comunicación, estas tendencias de corta duración, pero también de alta popularidad, van y vienen más rápido que nunca”.1 ¿Qué significa? Los nuevos tiempos nos marcan una nueva forma de hacer marketing. La era digital, las redes sociales y las nuevas necesidades que indican los consumidores para relacionarse con las marcas nos fuerzan a pensar en una forma de hacer marketing en tiempo real. El RTM (real-time marketing) o MTR (marketing en tiempo real) “es un intento por viajar al lado de los clientes en el momento en que cambian con las tendencias, y mantenerse relevantes para la audiencia tan pronto como encuentran la próxima cosa que captará su atención”.2 Una de las 239

bases sobre las que se sostiene el RTM es que es posible aumentar el desempeño que alcanzan los contenidos sociales elaborados por las marcas gracias a un incremento en su relevancia para la audiencia. Esto puede hacerse al entrar en una conversación que está sosteniendo una audiencia determinada; las marcas pueden capturar algo del valor y atraer la atención sobre un tema ya existente. RTM no es sólo hacer marketing en las redes o plataformas sociales aunque éstas se han vuelto muy relevantes para la vida de los consumidores de todo el mundo, y los principios de este tipo de marketing son los mismos independientemente de la plataforma digital de la que hablemos. Se trata de leer lo que los consumidores están diciendo, reaccionando, compartiendo, comunicando, necesitando en un tiempo determinado, y que las marcas tomen acciones en ese preciso momento con marketing y estrategia, y no con ocurrencias. Con un proceso, no por mero instinto. Como un buen ejemplo de lo anterior, vemos cómo la empresa mexicana www.socialdecode.com analiza en tiempo real lo que está hablando un país en redes sociales, lo que se dice de una marca, de un canal de TV o de un programa en específico, y genera insights en el momento en el que suceden las cosas. ¿Qué dicen los expertos? Tal como menciona Chris Kerns en su libro Trendology, en investigaciones que él hizo sobre el efecto del marketing real concluye dos cosas: 1) que el marketing en tiempo real está mostrando un desempeño positivo en una amplia mayoría de 240

los casos examinados, 2) que las ganancias mostradas por las empresas que han utilizado RTM son mucho más grandes que las pérdidas vistas en unas pocas empresas. Como lo sabemos, el consumo de medios por parte de las audiencias ha cambiado mucho, y lo “social no es un espectacular, es una conversación”.3 Ahora se trata de entender y leer a los consumidores en tiempo real y establecer una promesa de marca, comunicar sus valores y su voz. Hablamos, por ejemplo, de publicidad contextual; marcas que comprenden un contexto e interactúan con el consumidor y logran vinculación real. Por ejemplo, la marca de galletas Oreo en el Súper Tazón aprovechó el momento y fue un caso de éxito viral en tiempo real. Se trata de establecer escenarios, ya que en el mundo actual uno se puede preparar y planear, pero no puede predecir exactamente lo que ocurrirá. ¿Cómo predecir que se iba a ir la electricidad durante el Súper Tazón de hace dos años? Al igual que en la Fórmula 1, ¿cómo predecir que el clima sería distinto y había que utilizar otro tipo de llantas? El modelo real-time marketing Ya hablamos de un marketing muy veloz, al punto, versátil, que se apalanca de cosas que ocurren, mensurable, a veces pagado y otras sin costo por tratarse de las redes sociales. Sin embargo, sigue las bases del marketing en el sentido de que es una aproximación en la que se establecen metas y se mide el desempeño. 241

Además, en RTM se da una relación típica de negocio a consumidor (BtoC, por sus siglas en inglés, business to consumer), pero también de negocio a negocio (BtoB, business to business), que es algo novedoso en el mundo del marketing y los negocios. Es un nuevo entorno en el que las marcas responden a otras marcas (sean de su categoría o no), y esto también produce reacciones y respuestas favorables, o no, para el consumidor. Por otro lado, en el RTM ya no se trata de marcas que comunican sus narrativas a los consumidores, sino de marcas que aceptan las narrativas que arman, comunican y comparten los consumidores y de cómo las marcas tratan de encauzarlas o aprovecharlas. La matriz básica del marketing en tiempo real es un mapa de 2 × 2 cuadrantes (dos ejes). Por un lado, este tipo de marketing se puede referir a un evento conocido (los Óscares, Arieles, Copa América, MTV Awards, etc.); por el otro lado están los eventos desconocidos en los que uno sabe que algo sucederá pero no cómo (como las presentaciones de Apple). Tema conocido Evento de carpa Microevento Un gran evento, Un evento pequeño, Tema deconocido 242

El otro eje corresponde a eventos masivos en los que se sabe qué va a suceder; el otro extremo a microeventos de los que no se sabe la fecha exacta. En la página previa se muestra el modelo. Ejemplos de eventos Los eventos de carpa (por ejemplo, Óscares, Súper Tazón, Grammys, etc.) parten de la teoría de que durante grandes acontecimientos tiene sentido aplicar marketing de tiempo real para captar la atención de la audiencia o los consumidores. Estos eventos logran grandes audiencias y grandes alcances. En 2015 fueron 114.4 millones de estadounidenses los que vieron el Súper Tazón, convirtiéndolo en el evento más visto en la historia de la televisión de Estados Unidos. Los eventos oportunistas parten de la base de que de los grandes eventos planeados pueden surgir eventos más pequeños que no pudieron ser previstos con anterioridad. Mucha gente supo cuando fue el último partido de México, enfrentándose a Holanda en el Mundial de 2014, pero nadie podía saber con antelación que habría un polémico penal, y el holandés Robben pasaría a la historia como uno de los trending topics más comentados de 2014 por los mexicanos. En el microevento de #noerapenal existió una gran oportunidad para que las marcas se apalancaran y captaran la atención de la gente aprovechando dicho suceso. Un ejemplo de buen marketing en tiempo real fue el caso de la marca Snickers, que aprovechó el momento oportuno a partir del incidente protagonizado por Luis Suárez en la famosa “mordida” del Mundial de futbol de 2014. El tweet 243

publicado por la marca decía: “Hey @luis16suarez. Next time you are hungry just grab a Snickers.” Los eventos de RTM que surgen todos los días nos hablan de microtendencias que vienen y van, que en varios casos duran poco o son de corto alcance; sin embargo, esto no quiere decir que las marcas no los puedan aprovechar, capitalicen dicha tendencia o logren crear resonancia y vinculación con las audiencias; sobre todo si dicha tendencia ocurre en el canal de comunicación que está marcando tendencia por sí mismo. Hay marcas que han hecho uso de estos fenómenos día a día, con lo que han ganado relevancia para el consumidor. Parece que los consumidores de hoy encuentran más fácil conectarse con una marca que tiene una voz, y que no tiene miedo de utilizarla. No puedes tener una conversación con alguien que nunca se da la oportunidad o no tiene una serie de creencias medulares. No puedes tener una conversación con quien no está hablando de algo de lo que estás interesado, y que constantemente está cambiando de tema hacia su propia agenda. El éxito del RTM no es casualidad. Se trata de elaborar un proceso y una planeación que ayuden a reducir riesgos, a catapultar fenómenos en los que la cuna es el consumidor, y capitalizar fenómenos virales o digitales que están ocurriendo alrededor de algo relevante para él. 244

Las gráficas mostradas a continuación revelan que el contenido planificado de marketing en tiempo real, por ejemplo marcas que han utilizado el hashtag #superbowl durante el partido, obtienen un aumento sustancial promedio de 399% medido en retweets por seguidor, y un crecimiento de 413% en tweets favoritos por seguidor si los comparamos con contenido social de las marcas que no llevaron a cabo actividades de marketing en tiempo real. Es un ejemplo, aunque también se DESEMPEÑO DE TWEETS PARA MARCAS USANDO TRENDING TOPICS CON 0.070% 0.060% 0.050% 0.040% 0.030% 0.020% 0.010% 0.000% El tweet no El tweet El tweet contiene contiene contiene cualquier tendencia DESEMPEÑO DE TWEETS PARA MARCAS USANDO TREN- Retweets por seguidor PROMEDIO RTM DESEMPEÑO DE MARCA PLANEADO +400% 0.017% 0.085% 245

sabe que el sólo hecho de crear contenido relacionado con un gran evento no garantiza el éxito con respecto al desempeño social. En México encontramos marcas que supieron aprovechar fenómenos no planeados, como el #noerapenal y la mordida de Suárez en el Mundial de 2014. El proceso data-driven del marketing en tiempo real “Los datos no son un reemplazo de la creatividad, sino un catalizador para entender el desempeño y dar a los equipos creativos toda la información que necesiten para construir el mejor plan para alcanzar sus metas.”4 Para ser una marca exitosa que implementa marketing en tiempo real es necesario que haya un apoyo del equipo ejecutivo, que se cuente con recursos materiales y humanos, y brindar autoridad al equipo que estará trabajando el proceso. En este contexto, los datos se vuelven fundamentales para el uso exitoso y efectivo de estrategias de marketing en tiempo real. El uso de los datos hace que se aminoren los riesgos que como sabemos nunca son del todo controlables, no se pueden planear, pero se pueden gestionar de forma estratégica y exitosa. Para esto existen dos elementos: 1) los datos, a través de tableros, scorecards, métricas, análisis de impactos proyectados, desempeño de la competencia, etc., y 2) un proceso sólido impulsado por los datos. Esto implica infraestructura, equipo, tecnología, metodología y análisis; también comunicación, mensajes en tiempo real con los que la marca reduzca la posibilidad de inconvenientes. 246

El uso inteligente de los datos es clave para reducir el riesgo de fracaso de las marcas en el MRT. Para esto el autor de Trendology propone un proceso que está compuesto por cinco etapas que representan de forma secuencial cómo se debe de trabajar este marketing, capitalizando el buen uso de los datos. Tanto en la F1 como en los negocios actuales es casi imposible tener éxito si no se cuenta con un sistema de datos, información e inteligencia de mercado. Las cinco etapas son las siguientes: Metodología RTM EJECUTAR 247

La primera es alinear, tratar de definir y delimitar las metas que se quieren lograr. Representa el arranque del proyecto en el que todo mundo debe estar alineado. Para esto se definen dashboards y datos que midan si las metas se están cumpliendo o no. La segunda es descubrir, es decir, tener un proceso de aprendizaje constante en el que se cuente con herramientas que definan tendencias. En la tercera etapa, la clave es la preparación, es decir, juntar todo el trabajo y aprendizaje de las etapas anteriores, pensar en posibles escenarios que pudieran aparecer y establecer el Game Plan, cómo se jugará el juego. Se trata de empatar los lineamientos de la marca con los datos sociales que marcan las audiencias o consumidores. En la cuarta etapa se trata de ejecutar y vincular (engagement). “Tú ya has trabajado con el equipo para definir metas, aprender todo lo posible, y formular todos los datos en un plan sólido.”5 Se trata de pasar de los datos a los grandes insights. La última etapa trata de ver el desempeño anterior y analizarlo. Como en la etapa de debriefing en la Fórmula 1. En el futuro “el tiempo real estará disponible en tiempo real”6; es decir, que los datos aparecerán en tiempo real y lo normal será que los ejecutivos de marketing, publicidad, emprendedores y directores ejecutivos tomen decisiones también en tiempo real. El verdadero arte será compaginar la mente estratégica de largo y mediano plazos con la visión de una empresa orientada a metas de diversos calados, con una ejecución estratégica y tácticas alineadas, pero también, capitalizando la conversación, la retroalimentación y momentum de temas e intereses que expresan los consumidores y las audiencias. 248

Así como en la F1 se utiliza la telemetría, en el mundo de los negocios utilizamos la big data de forma inteligente, rápida y efectiva, lo cual nos permite desarrollar nuevos productos y servicios, generar contenidos de marca, diseñar promociones y tomar decisiones en el preciso momento en el que ocurren las cosas. El uso de big data en las empresas implica que no hay cabida para datos que no sean útiles. Más datos a mayor velocidad no garantizan el éxito, sino sólo la información que sea útil para cambiar el desempeño de un negocio. Claro está que de los datos provienen los insights, las oportunidades y la inspiración para dar los siguientes pasos —tanto a nivel táctico como estratégico—. De los datos que llegan a través de la telemetría en F1 es necesario un nivel más profundo de análisis y para eso se tiene un equipo experto que está en constante comunicación. Así la comunicación es tan importante como la información. En el mundo de los negocios funciona igual, ya que es muy relevante tener modelos, sistemas de análisis, un equipo especializado y un sistema de comunicación para que los tomadores de decisiones tengan acceso a la información en tiempo real. ¿Cómo tengo información en tiempo real de mi nueva promoción, mi nueva campaña, mi nueva estrategia de precios o del efecto de un nuevo empaque? ¿Cómo logro aprender rápido con el equipo, comunicarnos al instante y hacer adecuaciones o adaptaciones al plan estratégico y a la ejecución? 249

La F1 nos da un ejemplo para resolver estas preguntas. La telemetría es un sistema de información que envía datos del auto a los pits. Los ingenieros y equipos reciben los datos en tiempo real y todo el equipo lo analiza, de hecho hay equipos que envían datos que cruzan el océano para tomar decisiones multicontinentales. Cada auto tiene centenas de sensores y entre carrera y carrera se pueden eliminar o añadir; cada competencia es un mundo de posibilidades. El retraso de la información que se recibe es de dos milésimas de segundo. Ni siquiera pasando por un túnel del circuito de Mónaco se pierde información. Pero finalmente, toda esta información tiene que ser interpretada eficientemente y transmitir sólo los datos más elementales al piloto. Una saturación de información al piloto podría representar el riesgo de perder la concentración y terminar con el auto en la barda. Ocurre lo mismo en el contexto empresarial rápido de hoy: recolectamos datos e información para que los equipos la analicen, todo en tiempo real, esto con el fin de ver si algo va mal o cuál es la situación actual, y tomar mejores decisiones estrategias y tácticas correctivas, y lograr que la marca alcance el mayor desempeño. Hoy, las compañías cuentan con sensores, escáneres, cámaras, encuestas, sistemas de información que proveen información al instante. Big data ¿Para qué? Existe una gran evidencia del valor económico que el big data representa para empresas, corporaciones e instituciones públicas en el presente y en el futuro. Sólo algunos datos, 250

según un reporte y análisis de McKinsey,7 nos indican que para el sistema de salud de los Estados Unidos el potencial de valor que representa el big data ronda los 300 mil millones de dólares, que existe 60% de potencial de crecimiento en los márgenes de operación de las tiendas minoristas (retailers), que se necesitarán entre 140 y 190 mil puestos de talento de análisis más profundo, y 1.5 millones de gerentes que sepan de datos en Estados Unidos para que tomen completa ventaja del big data. Existen nuevos tiempos en los que la innovación se vuelve lo más trascendental, se dan cambios y giros tecnológicos, pero también en las expectativas y necesidades de los consumidores. Se sigue buscando una alta productividad y efectividad —hacer más con menos— y crecimiento. Nuevas formas de competir y de competidores salen de lugares insospechados, todo tipo de tamaños y corporaciones intentando sacar el mayor provecho posible del big data y sus alcances: nunca se tuvieron tantos insights, información precisa, oportuna ni interacción entre diversos tipos y/o niveles de información como hoy en día. Como detalla el McKinsey Global Institute, big data son “grandes reservas de datos que pueden ser capturadas, comunicadas, agregadas, almacenadas y analizadas”.8 Existen algunos insights que ha encontrado sobre big data. Pienso que en poco tiempo será elemental para sobrevivir o morir en determinado mercado. Y será una ventaja competitiva más allá de un producto o servicio. 251

Evolución del concepto big data Según Jared Dean, especialista en big data, el primer artículo académico acerca de big data se publicó en el año 2000 y fue publicado en 2003 por Francis X. Diebolt, “Big Data Dynamic factor Models for Macroeconomic Measurement and Forecasting”; pero según el mismo autor, el crédito se le dio a John Masheyel, científico en jefe de SGI, como la primera persona que utilizó el término. “Con la velocidad con la que los datos son creados aumentando a una ritmo rápido, las compañías han respondido guardando cada pedazo de dato que pueden capturar para darle valor al futuro potencial de esos datos de forma más relevante de lo que podían en el pasado”.9 Es tan generalizada la percepción del alto valor del big data por los negocios, que ya desde 2013 se comenzó con su democratización en prácticamente todo tipo y tamaño de negocios que generan datos. Veamos las nuevas ideas que acarrea el uso del big data: 1. Se ha ampliado la capacidad de almacenamiento, procesamiento y análisis de datos que han sobrepasado las operaciones tradicionales manejados por las empresas. 2. Big data es más que sólo grandes cúmulos de información. Lo nuevo es el uso inteligente de los mismos. 3. Se utiliza toda la información que se produce, no sólo muestras, como en el pasado. 4. Es un concepto y un sistema que implica recursos, capital humano, tecnología, sistemas de información y 252