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comunicación, visualización de la información, modelos estadísticos de diferentes tipos que se aplican a todo tipo de tamaño, giro y procedencia de empresa. 5. Es aplicable a todo tipo de marketing en el que se hayan establecido objetivos, formas de medir el éxito, desde el lanzamiento de una promoción, marketing de canal, experience marketing, campañas publicitarias, estrategias digitales, administración de contenido, etcétera. El uso del big data ha aportado una infinidad de beneficios para las empresas, desde una mejor adjudicación de recursos, la optimización de procesos internos, la mejoría de las experiencias de compra para los consumidores, la coordinación y gestión de recursos humanos y tecnológicos, la responsabilidad y la detección y desarrollo de ideas e insights. Más que cantidad, valor, ¿qué dicen los expertos? Para los autores del estudio de McKinsey Global Institute, big data crea valor de diferentes maneras: 1. Transparencia.Crea transparencia en las empresas de información, desempeño real, resultados sobre los objetivos planteados, etcétera. 2. Experimentación. Permite la experimentación para descubrir necesidades, exponer la variabilidad y mejorar el desempeño. Además del uso de todo tipo de sensores y tecnología que transmiten datos sobre los consumidores, ellos mismos crean y comparten grandes cantidades de datos a través de blogs, redes sociales, actualizaciones de estado, fotos y videos que suben a la red. 253

3. Segmentación y personalización. Segmenta poblaciones para personalizar acciones. La idea de analizar y segmentar a clientes a través de combinaciones de atributos como características demográficas y comportamiento del consumidor, son otras métricas muy relevantes. Microtargeting y nuevas segmentaciones con base en nuevos criterios, más vinculados a actitudes y patrones de consumo y compra. 4. Decisión. Reemplaza y apoya la toma de decisiones con algoritmos automatizados. Big data provee la materia prima para el desarrollo y la operación de algoritmos. “Los algoritmos de big data las ventas minoristas (retail) pueden optimizar procesos de decisión, permitiendo el ajuste automático de inventarios y de precios como respuesta a las ventas en tiempo real y en línea”.10 5. Innovación. Innova nuevos modelos de negocio, productos y servicios. Una infinidad de usos Como ejemplo del extensivo uso que se le puede dar al big data, en el mundo minorista existen incontables tipos de usos, dentro de los cuales mencionaremos algunos: Marketing. Para las estrategias de ventas cruzadas, análisis de la conducta del consumidor en el punto de venta, análisis de sentimientos, mejora de la experiencia del consumidor en multicanal, microsegmentación del consumidor, etcétera. Un ejemplo de ventas cruzadas son las tiendas de retail de Amazon que poseen toda la información de los clientes: sus características demográficas, historial de compra, 254

preferencias, locaciones en tiempo real, etc. Amazon ha reportado que un incremento de ventas de 30% se debió a su sistema de recomendaciones. Marketing basado en la localización. El location-based marketing aprovecha la localización del consumidor como resultado del elevado uso de smartphones. Una tienda podría enviarte una oferta, promoción o descuento de una prenda cuando te encuentres cerca. Merchandising. Optimización de surtido, optimización de precios, etc. Por ejemplo, decidiendo qué productos vender, en qué tiendas, basado en características demográficas, percepción de compradores y otros datos que pueden hacer que las ventas crezcan. Operaciones. Transparencia en desempeño, optimización de inputs de los empleados. Los retailers hoy pueden correr análisis diarios de desempeño que se pueden agregar y reportar por ventas por tienda, ventas de SKU y ventas por empleado. Cadena de suministro. Gestión de inventarios, distribución y logística, informando sobre negociaciones con proveedores. Los retailers líderes están mejorando sus sistemas para predecir inventarios a través de la combinación de series de datos como históricos de ventas, predicciones del clima, y ciclos de venta de temporalidad (por ejemplo, día del amor y la amistad, Navidad, etcétera). Nuevos modelos de negocios. Servicios de comparación de precios, mercados basados en la web. El uso inteligente del big data está dotando a las empresas de la información óptima para tomar mejores decisiones e innovar en las respuestas a varios niveles. 255

Dentro del mapa que presenta McKinsey en su artículo, para saber el valor potencial de su uso están: 1. Cantidad de datos de la compañía. 2. Nivel de variabilidad en el desempeño. 3. Intensidad del cliente y proveedor. 4. Intensidad de la transacción. 5. Turbulencia. No está de más recordar que la información es importante, pero es más importante saber utilizarla. Para ello el uso de la inteligencia de mercado es decisiva; en mi experiencia, de más de 20 años en De la Riva Group, he descubierto que aun hoy muchas empresas no hacen uso de ella. La mezcla entre información e inteligencia será un camino para tomar mejores decisiones empresariales. En este libro me interesa marcar la pauta acerca de hacia donde está evolucionando la obtención, el análisis y el uso de la información y el conocimiento del mercado para tomar decisiones estratégicas y tácticas muy rápidas, sustentadas y efectivas. 256

LA TELEMETRÍA: ¿QUÉ SIGNIFICA? #telemetría #estrategia #rtm #equipo #innovación #tecnología Segundo a segundo, milímetro a milímetro, los autos de F1 son escrupulosamente monitoreados. Hasta la década de los ochenta, los únicos indicadores que llevaba un auto de F1 eran: un velocímetro, un tacómetro, el medidor de combustible y el de aceite. Todos de aguja. Los ingenieros confiaban en las sensaciones del piloto a bordo del auto para valorar el estado general de la máquina, pero sobre todo, para hacerle cambios con el objetivo de que corriera más rápido. Además, muchos pilotos eran buenos mecánicos, como es el caso del tricampeón sir Jack Brabham o Bruce McLaren, lo que representaba una significativa ventaja. Con el paso del tiempo cambió todo, y uno de los aspectos que más evolucionó fue el de la electrónica. La F1 trajo una herramienta de hace cien años, usada en la Primera Guerra Mundial, para calcular distancias de objetivos para la artillería: la telemetría. 257

La transmisión de datos comenzó de forma unidireccional y se recolectaba información una vez por vuelta cuando el auto pasaba por los boxes. Ya en 2002 el cambio fue tal que era posible modificar los automóviles desde los pits. Esto desagradó a muchos fans y la FIA prohibió el sistema en 2003. Los datos podían transmitirse del auto a los boxes y a la fábrica, pero si se quería informar al piloto sobre alguno de esos datos, se tenía que ocupar la radio. Gracias a esto, el volante paso de dos o tres botones, a tener mandos, perillas, llaves y una pantalla que mantenía al piloto muy ocupado y le permitía controlar detalles importantes del automóvil. En los boxes se analiza la información con detalle. Entonces se dan instrucciones a los conductores para que hagan los cambios pertinentes. Al mismo tiempo, los ingenieros de la fábrica analizan esa información para trabajar en las próximas innovaciones para el auto, sin la presión de estar en el circuito. La ráfaga de datos es arrojada por 150 a 300 sensores en todo el auto, con apenas una milésima de retraso. Cada pista requiere menos o más sensores y hay sensores que el equipo no hace públicos pues se trata de trazar una estrategia que debe ser secreta. Incluso la información que arrojan los sensores está encriptada. El transmisor está situado a un costado de la carrocería y está conectado a una antena en la nariz del auto, además de tener un respaldo de información en caso de falla en la transmisión. 258

En los circuitos de F1 los técnicos pasan mucho tiempo frente a los monitores estudiando los datos registrados buscando cómo mejorar los tiempos. Estos datos muestran el comportamiento del auto pero no el de los rivales. Para ello se tiene que trabajar como en la vieja escuela, observando a un lado de la pista. A pesar de esto, la telemetría le ha dado a la F1 un paralelismo con los científicos que trabajan en viajes espaciales. Esto es tecnología de punta.11 259

LA TELEMETRÍA Y SU POTENCIAL #telemetría #estrategia #rtm #equipo #innovación #tecnología El uso de la telemetría en la F1 se comenzó a generalizar desde la década de 1980 con los primeros proveedores de este servicio, McLaren Electronic Systems y Cosworth Electronics. Si tomamos en cuenta que el producto de las escuderías es el automóvil, la telemetría es el mecanismo por el cual los ingenieros monitorean su producto y a su operador, el piloto, por medio de una red de aproximadamente 200 sensores. Este monitoreo mide el desempeño de cada componente técnico y de la conducta humana en tiempo real. La instrumentación y desarrollo de este complejo sistema permite que el equipo pueda ver de forma precisa cómo se desempeñan el producto y el operador, lo que permite optimizar el desempeño y minimizar los riesgos. En cierto sentido, la telemetría es un sistema de vigilancia que nos señala el momento preciso en que frenan, aceleran y cambian velocidades, la cantidad de presión que ejercen 260

sobre el pedal, el porcentaje de aceleración que usan y su habilidad para producir desempeño sostenido. De forma típica, cada piloto se beneficia de al menos tres técnicos de información que se sientan frente a una computadora y evalúan, cada uno, un rango específico de parámetros. Los sistemas resaltan anomalías para que los técnicos alerten inmediatamente del problema que está ocurriendo. La información permite atacar un problema, minimizar el riesgo, o inclusive, ver dónde se está ganando desempeño adicional. Por ejemplo, es posible identificar cuando los frenos están sobrecalentándose, esto permite al ingeniero comunicarse con el piloto y sugerirle una táctica distinta de frenado: frenar menos bruscamente, frenar con algún otro sistema disponible, o incluso, prever una parada de pits de emergencia. En pistas como Montreal, particularmente dura con los frenos, esta información podría marcar la diferencia entre perder y ganar. Igualmente la telemetría ofrece la capacidad de compartir información con las oficinas centrales de las escuderías para tomar alguna decisión vital. Uno de los ejemplos más importantes de esto lo ofreció el equipo McLaren en 2005 cuando competían en el GP de Mónaco. Cuando un serio accidente en la vuelta 23 bloqueó la pista, la mayoría de los competidores tomaron la decisión obvia de tomar una parada de pits. Sin embargo, el jefe de estrategias de McLaren, Neil Martin, compartió la información con la central de Surrey, Inglaterra, y ordenaron a Kimi Räikkönen permanecer en la pista y no tomar la parada. Fue una decisión acertada y ganaron la 261

carrera. La telemetría también permite sentarse después de una carrera con el equipo de ingenieros y con el piloto para discutir el desempeño del automóvil y proponer mejoras y cambios para el carro o incluso para la técnica de los pilotos.12 262

COMUNICACIÓN: SU REVOLUCIÓN #telemetría #estrategia #rtm #equipo #innovación #tecnología La Fórmula 1 es un deporte de equipo y ningún deporte de este tipo puede tener éxito sin un buen canal de comunicación. Los conductores siempre están en constante comunicación con sus equipos, en los boxes y por medio de equipos de radio avanzado. Incluso los coches están equipados con transmisores que constantemente alimentan de datos a las computadoras portátiles de los ingenieros. Desde la cantidad de energía que un carro produce en una curva y la velocidad máxima, hasta la temperatura de los frenos y cuan gastadas están las llantas del coche. La comunicación conductor-boxes ha recorrido un largo camino desde los primeros años de los GP. En un principio, los conductores sólo tenían una vaga idea de su posición y estaban completamente desconectados de los boxes. Pero todo estaba a punto de cambiar cuando Mercedes entró en los grandes premios y trajeron con ellos un método que 263

podría cambiar la forma en que el equipo de mecánicos se comunicó con los pilotos, para siempre. Señales manuales y mensajes escritos Mercedes entró a los GP en 1930 con su W125 Silver Arrow. Junto con ellos vino la profesionalización de las carreras que vemos hoy. Un alemán llamado Alfred Neubauer diseñó una forma de comunicación con sus pilotos mediante banderas y mensajes escritos. Fueron usadas en las carreras para mantener a los pilotos informados de sus posiciones y para avisarles cuándo deberían parar por llantas o por combustible. Gracias a Neubauer, Mercedes se volvió famoso por sus estrategias de pits. Gracias a su comunicación constante, no sólo ganaron carreras, sino que dominaron el deporte hasta la Segunda Guerra Mundial. Alfred Neubauer se convirtió en el pionero de las estrategias de carreras. Las banderas y los mensajes escritos se convirtieron en la única forma de comunicación durante cuarenta años e incluso hoy todavía se llegan a utilizar. Comunicación equipo-conductor Poco se había hecho para mejorar la ingeniería de la comunicación del piloto en los pits. Era un gran problema para los ingenieros comunicarse con los pilotos con todo el ruido de los motores en la pista. Algo tenía que hacerse. Colin Chapman, del equipo Lotus, tenía experiencia con los cascos utilizaos en la aeronáutica. Por ello implementó al casco del piloto unos auriculares. Esto ayudó a los 264

directores a discutir las estrategias de la carrera con sus pilotos cuando éstos se detenían en los pits. Las ventajas de la radio eran evidentes. Conforme pasó el tiempo, los equipos mejoraron y el deporte se hizo más y más competitivo; los pilotos se mantuvieron en contacto con los pits en toda la carrera y las estrategias se discutían sobre la marcha (cosa que aún se hace). Es así como la tecnología de comunicaciones se ha convertido en un elemento de cambio para la Fórmula 1. Mapeo de telemetría En los viejos tiempos, el único método para la adquisición de datos para el equipo era el piloto. Sin embargo, hoy todo se hace mediante computadoras. El mapeo de telemetría se ha convertido en uno de los aspectos más importantes de este deporte. Es la única forma en que los ingenieros pueden analizar los datos mientras el coche está corriendo alrededor de una pista. Y en la Fórmula 1, ganar una ventaja de 0.01 segundos puede significar ganar la carrera. Una red de cables de comunicación de alta velocidad conecta los sensores de todo el coche. Los datos obtenidos se envían por un enlace de microondas a través de antenas de transmisión. Cada movimiento de un auto y del conductor se supervisan y se registran: revoluciones del motor, presión de aceite, flujo de combustible, posición de las temperaturas del acelerador, embrague y escape, el momento de la selección de marchas, el movimiento de suspensión, incluso fuerzas G, y mucho más. 265

Los datos se envían en tiempo real directamente desde el auto a las computadoras de los equipos; pero esta información no es sólo para los ingenieros de carrera presentes en el Gran Premio. La información también se envía a la sede de los equipos. Por ejemplo, los datos de McLaren Honda serán enviados a Gran Bretaña y a Japón, en donde un gran equipo de ingenieros especializados analizará cada uno de los elementos del auto. Curiosamente, un ingeniero se entera de si algo está mal en el coche antes de que el conductor perciba el desperfecto. En el paddock, los ingenieros se sientan con sus computadoras portátiles, decodifican los datos paramejorar el auto durante esa carrera y para las futuras. Los ingenieros ni siquiera ven los coches en la pista, no están más que pegados a sus pantallas de computadora, siguiendo constantemente los datos recibidos.13 266

INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL #telemetría #estrategia #rtm #equipo #innovación #tecnología No es ciencia ficción. Mientras una parte del equipo se encuentra en Montreal, en los entrenamientos, un piloto y sus ingenieros de pruebas están en Italia dentro del simulador virtual de la escudería. Cada ajuste y cada cambio hecho por el equipo en Canadá ha sido probado previamente a miles de kilómetros de distancia en otro continente; se pueden llegar a hacer mil simulaciones en un minuto durante una carrera de F1, y como dice el equipo Ferrari, es posible que desde la primera o segunda vuelta de una carrera se sepa con muy poco margen de error el resultado de dicha carrera. Se obtienen varios gigabytes de datos por sesión; en sentido figurado, estamos hablando de toneladas de datos. Pero la cantidad o velocidad de la información —como en el mundo de los negocios y el marketing— no es lo más importante, sino qué haces con ellos. 267

TELEMETRÍA: UNA REVOLUCIÓN #telemetría #estrategia #rtm #equipo #innovación #tecnología La telemetría, muy útil en una pista de F1, ha ayudado a desarrollar nuevas respuestas para problemas médicos. Esto ocurrió por primera vez en una sala de urgencias en Birmingham en 2012. En otro contexto, la telemetría ha permitido monitorear de cerca a pacientes con cardiopatías severas; este monitoreo resulta mucho más certero que el usado hasta ahora en un hospital, y fue posible gracias al inusual encuentro entre un médico cardiólogo (el doctor Duncan) y Peter van Manen, director general de McLaren Electronics. El médico quería contar con un sistema digital de monitoreo y de alerta temprana para identificar problemas en niños. Los dos coincidieron en que había muchas similitudes entre lo que hace un hospital y lo que se desarrolla en F1: la necesidad imperativa de contar con datos en tiempo real. El software de F1 puede utilizarse de manera rápida, puede aprender lo que es normal para los 268

pacientes. Hoy se pueden utilizar una serie de monitores que en tiempo real recogen datos del ritmo cardiaco, la respiración, los niveles de oxígeno, etcétera. Esto abre un mundo de posibilidades para el cuidado de pacientes con enfermedades crónicas quienes podrían contar con una telemetría de su enfermedad en su propia casa.14 269

DEBRIEF CAPÍTULO 7: REAL-TIME MARKETING Los nuevos tiempos nos marcan un nuevo tipo de hacer marketing. La era digital, las redes sociales y las nuevas necesidades que dictan los consumidores para relacio- narse con las marcas nos fuerzan a pensar en una forma de hacer marketing en tiempo real. Los eventos de marketing en tiempo real que surgen todos los días nos hablan de micro-tendencias que vienen y van, que en varios casos duran poco o son de corto alcance, sin embargo, esto no quiere decir que las marcas no lo puedan aprovechar, puedan capitalizar dicha tendencia y puedan crear resonancia y engagement con las audiencias, y más si dicha tendencia ocurre en el canal de comunicación que está marcando tendencia por sí mismo. Se trata de leer lo que los consumidores están diciendo, reaccionando, compartiendo, comunicando, necesitando en un tiempo determinado y que las marcas tomen acciones en ese preciso momento, con marketing y estrategia, no con ocurrencias. Con un proceso, no con mero instinto. Es un hecho que los nuevos tiempos nos dictan una serie de cambios, el marketing real-time es una tendencia, ¿tu empresa lo contempla? Para ello ¿escuchas a tus clientes?, ¿conversas con ellos?, ¿tu conversación es relevante?, ¿cómo estás captando valor? 270

Las empresas que hoy hacen marketing real-time están obteniendo más ganancias que sus competidores. Existen muchos ejemplos de este tipo de marketing, ¿estás realmente actualizado en lo que está ocurriendo hoy? Para ser efectivo en el marketing real-time deberás aceptar las narrativas que imponen tus consumidores y tratar de encauzarlas y conversar con ellas. Aprende a leer todos los días microtendencias y aprovécha- las, crea resonancia, compromiso en tus audiencias. Recuerda que los consumidores se conectan con una marca que tiene una voz bien definida que tiene algo que decir. Otro punto fundamental para lograr éxito en esta tendencia es el uso inteligente de los datos, esto te permitirá desa- rrollar nuevos productos y/o servicios, generar contenidos, diseñar promociones y tomar decisiones en el momento preciso y de manera rápida. ¿Cómo está leyendo tu empresa los muchos datos que genera todos los días tu consumidor? ¿cómo le estás dando valor? Recuerda que el uso inteligente de Big data no está reser- vado a un sólo tipo de marketing. 271

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LA RIQUEZA PROVIENE DIRECTAMENTE DE LA INNOVACIÓN, NO DE LA PTIMIZACIÓN; LA RIQUEZA NO SE OBTIENE ERFECCIONANDO LO CONOCIDO SINO EXPLOTANDO, AUNQUE SEA IMPERFECTAMENTE, LO DESCONOCIDO KEVIN NELLY 275



TODO EMPIEZA CON UNA IDEA. LAS IDEAS PRODUCEN DINERO: EL DINERO NO PRODUCE IDEAS FERNANDO GUTIÉRREZ 277

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INNOVACIÓN ¿Por qué hoy se habla tanto de innovación? La razón clara es que la innovación representa una respuesta para afrontar los retos que vivimos actualmente. Quien innova es capaz de adaptarse, pero incluso más importante que esto, es capaz de anticiparse a lo que está por ocurrir; o mejor dicho, la empresa que logra crear una cultura innovadora a su interior, crea el futuro, lo inventa. Para innovar es necesario desarrollar y promover un sistema de conocimiento constante, intercomunicado e interdisciplinario. Llamamos sistémico a este conocimiento porque amplía nuestro campo de visión, expandiendo los planteamientos y las respuestas; es la capacidad de ver, indagar y reconocer conexiones nuevas de lo anteriormente observado, en pocas palabras, es sistémico porque conecta partes nuevas no relacionadas con anterioridad. Pero, como ocurre con la generación del conocimiento, innovar no puede acontecer sólo porque alguien lo desee o mande expresamente. Esto demuestra que para alcanzar la innovación es necesario crear antes el contexto en el que las personas y sus ideas florezcan. ¿Cómo es la cultura en los entornos innovadores? El ejemplo emblemático es lo que 279

ocurre en Silicon Valley; para ello, los autores Jeanne Harris y Alan Alter de Accenture escribieron el artículo “California Dreaming”, cuya investigación reveló que existen cinco puntos que caracterizan el espíritu innovador de este entorno: 1. La actitud relajada pero preparada para la acción. 2. Comprometido pero independiente. 3. Competitivo pero colaborativo. 4. Pragmático pero optimista. 5. Extrínsecamente motivado pero intrínsecamente satisfecho.1 Debajo del ambiente relajado que se percibe en muchos de los códigos en ese entorno existe una velocidad a la que ocurren las innovaciones, lo que impulsa a los innovadores a hacer las cosas rápidamente en lugar de detenerse a pensar en lo podría resultar mal. La encuesta que hizo la consultora demuestra que “los profesionales de la tecnología en SV tienen el doble de probabilidades de éxito que en otros lugares”.2 Otra característica de su cultura es que son alérgicos a la burocracia: 60% de los encuestados dijo que su empresa toma decisiones de manera más rápida, antes que otras empresas, y con menos rigidez. Por lo tanto, la toma de decisiones es rápida y ágil. Se le asigna gran valor a la experimentación incremental y al progreso iterativo en lugar de tratar de definir todo desde el comienzo del proyecto: “hazlo, pruébalo y arréglalo” es uno de sus lemas. Toda esta cultura es valiosa y aplicable a distintas empresas, aun cuando no se encuentren en el ramo de la tecnología. Un caso que relata el artículo es el de Clorox, una 280

empresa con más de cien años en el desarrollo de productos de limpieza. Ralph Loura, exdirector de información de la compañía, tiene una frase que lo ejemplifica: “haces algo rápido y en borrador, aprendes de ello y en la siguiente iteración (vuelta), lo mejoras”. Entender el éxito como resultado de muchos fracasos; fallar como parte del proceso como una oportunidad de aprendizaje: los problemas son para ellos una nueva manera de poner en marcha nuevas formas de pensamiento y de encontrar a las personas adecuadas para resolverlos. Todos los días son capaces de recuperarse de los errores y reinventarse creativamente, toman riesgos pensando con detenimiento en las consecuencias. Mark Zuckerberg, director ejecutivo de Facebook, dice: “En un mundo que está cambiando muy rápido, la única estrategia garantizada para fallar es no correr riesgos”.3 Lo que es un hecho es que para la mayoría de las empresas la innovación es un tema central, una estrategia de crecimiento. Sin embargo, esto es un asunto pendiente en la agenda de las empresas latinoamericanas, muchas de ellas dedicadas sólo a la adaptación de productos o, peor aún, a la extracción de recursos naturales. Vivimos en la era del conocimiento: lo que realmente vale no se encuentra en lo material, sino en lo inmaterial, en las ideas y en su ejecución, en la innovación. Como bien señala Andrés Oppenheimer en ¡Crear o morir!, las naciones que más innovación producen son las que más crecen y reducen la pobreza. Apple vale 20% más que todo el PIB 281

de Argentina y más del doble que el de Venezuela. ¿Qué pasa en América Latina, por qué no innova? La respuesta es multifactorial. Por un lado, se encuentra la pesada regulación estatal, el fracaso del sistema educativo, la falta de riesgo para financiar proyectos, la poca o nula inversión estatal real. Otro factor son las limitaciones culturales. Todo esto sin duda influye, pero para el autor la característica determinante es “porque le tenemos miedo al fracaso”.4 Quien asume el riesgo de ver a la innovación como una prioridad tiene que desarrollar una tolerancia al fracaso, y creer firmemente que “la innovación sigue siendo un factor clave para el crecimiento, la rentabilidad y la diferenciación”.5 Existen muchos ejemplos de que la innovación es un camino para la rentabilidad duradera. Pensemos sobre todo en las startups, que con una mentalidad disruptiva y fresca han logrado sobrepasar el prejuicio de que innovar es necesariamente un camino tortuoso, que requiere mucha inversión. La innovación debe y puede generar resultados, algunos de ellos exponenciales. ¿Cómo lograr esto? Hay que seguir el ejemplo de uno de los ecosistemas más innovadores del mundo: Silicon Valley. Ahí podemos encontrar cuatro tipos de innovación: innovación abierta, disruptiva, design thinking y lean startups. Innovación abierta: utiliza los recursos y tecnologías que existen fuera de la empresa para crear nuevos productos o servicios. Va más allá de la visión interna de la organización. Innovación disruptiva: desarrolla nuevos productos y/o servicios que redefinen un segmento de la industria, cambia los parámetros que se encontraban establecidos en un negocio. 282

Design thinking: utiliza los deseos y expectativas latentes para desarrollar un producto centrado en una necesidad básica humana, junto con los requisitos del negocio y las capacidades tecnológicas. Lean startup: se centra en la interacción de los consumidores. La propuesta de algunos autores como Dave Blakely, asesor de innovación de muchas importantes empresas en Estados Unidos, es utilizar una mezcla de estos cuatro tipos de innovaciones.6 Existe una diferencia clara entre las organizaciones y/o países que ven la innovación de manera disruptiva o de forma incremental. La innovación disruptiva puede representar un gran riesgo, pero también una enorme oportunidad de dar un salto exponencial. Representa una ruptura con el orden existente y anuncia un nuevo orden; es decir, altera una estructura preexistente. Un ejemplo de esto último es lo que ocurrió con las líneas aéreas de bajo costo, que compiten hoy de frente con las grandes aerolíneas pues capturaron una parte del valor de la industria. Así, la innovación disruptiva rompe los valores anteriores de una industria e introduce un nuevo orden en la cuota de la misma. Al hacerlo crea nuevos y valiosos ingresos. Veamos un dato revelador: la consultora McKinsey, en un estudio sobre el tema, advirtió que anualmente se lanzan más de diez mil productos nuevos, de los cuales sólo 5% representan verdaderas innovaciones (disruptivas); lo interesante es que éstas son seis veces más rentables que las innovaciones de mejora.7 En una entrevista a David Guiraud, asociado de Media Consulting Group, exdirector ejecutivo del grupo Les Échos 283

y después vicepresidente del Grupo Le Monde, expresó de manera muy sintética que muchos directores generales consideran que innovar es invertir un determinado porcentaje del volumen del negocio en I+D (Investigación y desarrollo). Esto es una confusión, pues I+D tiene como vocación mejorar la oferta de productos existentes, mientras que la innovación busca mejorar las expectativas de los clientes. De esta manera entendemos la verdadera innovación como aquélla capaz de dejar atrás lo existente para ir más allá.8 Un ejemplo de esto último son sin duda las startups, para las cuales innovar representa romper las reglas existentes en la industria y ofrecer a los clientes beneficios radicalmente superiores frente a los productos tradicionales. Al hacerlo crean nuevos hábitos de consumo y de uso, y revolucionan el mercado preexistente. Se convierten en una referencia a seguir. El paradigma de esto es el iPhone. Muchas personas creen que este teléfono móvil es un producto de innovación tecnológica, pero no es realmente así. Cuando se lanzó, ninguna de las tecnologías que incluía eran nuevas, pero sí representó una innovación radical: como sabemos, se amplió la categoría de teléfonos a aparatos inteligentes con los que se pudiera hacer algo más que una llamada. Lo que estoy planteando es que la innovación de ruptura no es un proceso reservado a las empresas de innovaciones tecnológicas, sino que puede ser implementado por cualquier empresa que ofrezca un servicio y/o producto. Veamos un caso que presenta Benoit Sarazin en su blog sobre innovación; se trata de la empresa hotelera Mama Shelter. Tradicionalmente una estrategia empresarial 284

puede elegir entre diferenciarse por lo alto (ofrecer un servicio o producto mejor a un precio más elevado) o por lo bajo (estrategias de bajo costo), pero lo verdaderamente rompedor es innovar. La empresa Mama Shelter ofrece lo mejor de ambos mundos: une el lujo con el bajo costo, pues sus instalaciones cuentan con camas de alta calidad pero se han eliminado las superficies innecesarias para el visitante. El hotel propone espacios comunes para que los huéspedes se encuentren en ellos. Este modelo ha sido rentable durante dos años de explotación comercial. Si lo sintetizamos, existen cuatro principios básicos para llevar a cabo una innovación de ruptura o disruptiva: 1. Anticiparse a un mercado que aún no existe, ser rápido al hacerlo. Una acotación: los estudios de mercado que no buscan profundizar cualitativamente a través de metodologías disruptivas, como las antropológicas (DLR / Safari) y culturales (DLR / All About) son inoperantes. Hoy lo importante es estudiar el entorno como lo haría un antropólogo. 2. Cuestionar y poner en entredicho las recetas existentes. 3. Crear y rodearse de una dinámica estimulada por la pasión. Es preciso rodearse de equipos en los que viva la creatividad, la diversidad y el entusiasmo. 4. Una gran visión que comience por lo pequeño. Debe ponerse en cuestión llegar al primer puesto en el primer intento. Tienes que trabajar bajo el esquema de prueba y error, arrancar siendo pequeño te permite crear un nuevo mercado e ir adquiriendo una ventaja competitiva única. 285

Lo que se plantea es que la innovación de ruptura será la que realmente dé un crecimiento importante y sostenido en el futuro; la otra, la incremental —que consiste en mejorar lo ya existente—, corre el riesgo de ser copiada y superada en el corto plazo por algún competidor.9 La innovación disruptiva da como resultado un crecimiento exponencial En el libro Exponential Organizations de Salim Ismail encontramos un ejemplo de esta afirmación sobre innovación disruptiva: los casos de Nokia y Waze. En 2007, el gigante finlandés de la telefonía decidió comprar por 8,100 millones de dólares a la empresa Navteq, dedicada a la navegación y route-mapping, que dominaba la industria del sensor de tráfico de carreteras. Nokia creía que al comprar la empresa podría monitorear el tráfico en tiempo real y esto le permitiría competir con Google y el iPhone. Casi al mismo tiempo fue fundada Waze, una pequeña empresa de Israel que, en lugar de invertir una cantidad enorme en sensores de carretera, decidió obtener información de ubicación por vía del crowdsourcing, aprovechando los sensores de GPS de los teléfonos móviles. De esta manera, Waze logró sumar y actualizar sus fuentes de información sin costo alguno cada vez que los usuarios corrían el programa en sus teléfonos. La consecuencia: Nokia dejó de ser el líder en su industria, en 2013 su precio bajó de 140 mil millones de dólares a sólo 286

8,200 millones. Al año siguiente, Google compró Waze por mil millones de dólares; a pesar de que la empresa tenía sólo cien empleados, contaba con 50 millones de usuarios. El impacto de estas empresas —llamadas exponenciales, que aprovechan el nuevo contexto de los negocios— es al menos diez veces mayor que sus pares debido al uso inteligente de nuevas técnicas de organización que aprovechan la tecnología para innovar de forma radical una industria o mercado. Un ejemplo claro: las cámaras de antaño fueron reemplazadas por las de los teléfonos inteligentes, los fabricantes de guías, mapas y atlas fueron reemplazados por el GPS y éstos a su vez fueron reemplazados por los sensores de los teléfonos. Por otra parte, los libros y la música ahora se consumen en aplicaciones de teléfonos o tabletas. Esto demuestra no sólo que la innovación disruptiva es la base para los nuevos negocios, sino que el ambiente empresarial y social está siendo disruptivo respecto del pasado. Pensemos ahora en términos de consumo. Estamos viviendo una época de disrupción radical en muchos ámbitos de nuestra vida cotidiana. Es un hecho que nuestras relaciones se están digitalizando, incluso nuestros recuerdos están en Facebook; nuestra manera de consumir productos ha cambiado por completo: ya no compramos el diario impreso, sino que lo leemos digitalmente, escuchamos desde internet, generamos conocimiento. Esto es un cambio disruptivo con lo anterior y es difícil pensar en una industria que no se vea afectada. Hasta la relación con nuestro trabajo ha cambiado: en una empresa podemos trabajar desde casa cuatro días de la semana, no tener un lugar fijo 287

asignado en una oficina y colaborar con compañeros de cualquier parte del mundo. En pocas palabras, este tipo de empresas ha aprovechado los grandes cambios en la sociedad para adaptarse a la incertidumbre. Han asumido riesgos y planeado a corto plazo; saben también que los ciclos de vida de los productos son más cortos ahora y cada día aparecen nuevos competidores en escena. AirBnB, por ejemplo, ha logrado quitarle a magnates hoteleros parte del mercado con una idea muy simple: rentar casas y/o habitaciones en casas particulares a lo largo del mundo a un precio insuperable, alojando a las personas con anfitriones que podrán dar al viajero una experiencia única y diferente a sus recorridos. Con ello vemos que si el futuro es disruptivo y no lineal, los negocios deberán seguir ese cambio. Lo importante, entonces, ya no es pensar en estrategias a largo plazo, sino adaptarse a los cambios inesperados y venideros siendo ágiles y rápidos, siguiendo nuestro propósito. Independientemente de si eres una empresa con años de experiencia o una startup, éstas son algunas medidas que puedes implementar para convertirte en una organización exponencial: 1. Tener un propósito masivo y transformador. Si estás al frente de una organización empieza por elegir y definir tu propósito. Que sea una luz, una vocación tanto para ti 288

como para todos los que integran la organización. No se trata de beneficios económicos, sino de una vocación. 2. Contar con un equipo y crear una comunidad. Una vez que cuentes con un propósito, lo siguiente es contar con las personas que integrarán tu equipo. 3. Apegarte a una nueva tecnología. No debes trabajar en una idea basada en una tecnología actual o que haya sido desarrollada antes. Dirige a tu equipo para participar con pasión y creatividad: de ellos surgen las grandes ideas. 4. Contar con una cultura organizacional. Los autores dicen que al crear una cultura logras “unir y pegar” todas las partes de tu organización y que cada colaborador aspire a alcanzar el propósito y a crear ideas que se encaminen hacia él. 5. Crear una plataforma. Lo relevante en este punto es que no sólo necesitas tener una plataforma, sino ser una. Piensa en el caso de Facebook, que es en sí mismo una plataforma. La conclusión es que, sin importar tu tamaño, antigüedad, giro o industria, estás llamado a ser una empresa exponencial o a fenecer en unos años. Estamos llamados a dejar atrás el pensamiento lineal que ha funcionado durante años para encontrar nuevas formas de compartir ideas y administrar proyectos en un mundo en constante disrupción. 289

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LA INNOVACIÓN EN F1 #innovación #tecnología #mentalidad Uno de los personajes más emblemáticos de la F1 fue Enzo Ferrari, fundador del equipo Scuderia Ferrari en 1928 y de la compañía Ferrari, cuyo propósito exclusivo fue financiar al equipo de F1. Cabe enfatizar que Enzo dirigió uno de los equipos más famosos y exitosos de la historia. Sin embargo, Enzo no era un innovador, sino profundamente tradicionalista. En 1958, cuando el equipo inglés Cooper construyó el T51 con el motor detrás del piloto —lo que mejoró su desempeño y orilló al resto de los equipos a adoptar su innovación—, Enzo se rehusó a adoptarlo diciendo que “El caballo no empuja el carro, lo jala”. Mantuvo los motores al frente a pesar de las sugerencias de sus ingenieros, y durante varios años más venció a sus rivales con esa distribución hasta que se vio obligado a cambiarla. Ahora piense en Bruce McLaren, otro gran personaje de la historia de la F1, fundador del equipo McLaren. En 291

su tranquila Nueva Zelanda probó su carro prototipo de carreras cuando se dio cuenta de que la carrocería se movía violentamente. Luego de un proceso analítico, tomó un par de tijeras y, frente a la mirada aterrorizada de sus mecánicos, comenzó a hacer hoyos en la carrocería. Cuando volvió a la pista comenzó a anotar vueltas rápidas una tras otra. Esas fosas que abrió en su carrocería son ahora parte de todo auto de carreras. ¿Qué nos pueden enseñar ambos casos respecto de la innovación? Hoy en día McLaren está dirigida por Ron Dennis, un hombre cuya visión por el cuidado de los mínimos detalles ha marcado el rumbo de McLaren hacia la investigación y la innovación científicas. El Centro de Tecnología McLaren es famoso por su diseño, a cargo del arquitecto Norman Foster, y está dedicado de desarrollar tecnología para la Fórmula 1 y para otras aplicaciones en general. Cuando Dennis tomó el control de McLaren, en 1981, se decía que la ingeniería era un arte oscuro. “Era ingeniería intuitiva. Decidí hacerla ciencia. Desarrollamos ciencia para expulsar la incertidumbre y hacer ganar a la certeza.” La innovación que siguió a McLaren la hizo una fuerza dominante en la década de los ochenta. La innovación siempre ha definido a la F1. El equipo más innovador no siempre gana: hay muchas variables en la carrera —como la fiabilidad y el error humano, e incluso la dedicación y el coraje—, pero el más innovador es siempre el más veloz. El equipo más innovador obliga a los demás a copiarlo o a volverse más lentos o a volverse aún más rápidos. Y el ritmo es implacable. En promedio cada 15 minutos, uno de los doce equipos de F1 diseña una 292

nueva parte que hace a las otras obsoleta, ganando así milésimas de segundo por vuelta. Esa pequeña parte será construida a un costo de miles de dólares y será usada, quizás un par de veces, para ser sustituida por otras en el futuro inmediato. Este desarrollo es sólo para ganar algunos segundos, para ganar ventaja frente a los demás. Un equipo de F1 debe innovar a un nivel que pocas organizaciones imaginan. En la actualidad, cada automóvil de McLaren está cubierto con cientos de sensores que envían puntos de información durante cada carrera, lo que permite conocer cada variable, comprenderla, estudiarla, controlarla y aprovecharla. Aunque ahora esto es lo más común —incluso para Ferrari—, no siempre fue así. En la década de los ochenta, McLaren diezmó a la competencia con su enfoque analítico y científico; lideró la competencia y Ferrari lo siguió de cerca. A pesar de que ambos equipos han ganado trofeos impresionantes y son campeones, su aproximación hacia la innovación marca una diferencia. En el caso de Ferrari, la nostalgia, más que la tecnología, está en el corazón de la marca. La gente mira a Ferrari por la emoción, exuberancia y pasión, no por la ciencia o las ideas. Para McLaren la innovación es todo, y las habilidades desarrolladas para analizar los datos de las pistas han creado varios nuevos campos de ingresos. McLaren Applied Technologies usa su desarrollo tecnológico y su visión analítica para ofrecer servicios de mejora a los atletas olímpicos y a los equipos de futbol, y para dinamizar el mercado de la tecnología, o incluso, para 293

servicios médicos de telebiometría para GlaxoSmithKline. Incluso el desarrollo de las paradas de pits del equipo McLaren está siendo usado para mejorar el tráfico peatonal en el aeropuerto Heathrow en Inglaterra.10 294

MCLAREN MP4/1: LA REVOLUCIÓN #innovación #tecnología #Ferrari El McLaren MP4/1 representa un salto enorme en el diseño de los automóviles de F1. El auto, cuya primera carrera fue en 1981, fue el pionero en el uso de chasis de fibra de carbono. Este avance fue inusual, pues logró mejorar tanto la seguridad como el desempeño del auto. Sin embargo, cuando se presentó hubo un enorme escepticismo por parte de los diseñadores rivales acerca de si podía o no utilizarse; incluso se argumentaba que sería inseguro y que la fibra se desintegraría al primer impacto. Dennis trajo al diseñador John Barnard para desarrollar el prototipo. Los contactos de Barnard en IndyCar le facilitaron el acceso a la compañía Hércules de aerodinámica, que tenía algo de experiencia con fibra de carbono y estaba dispuesta a colaborar con el proyecto. Anteriormente, la fibra de carbono se había usado en carros de F1, empezando por los soportes de las aletas del GH1 de Graham Hill de 1975. Pero McLaren fue el 295

primer equipo en construir un chasis entero con ese material, usando técnicas novedosas que son una referencia en la industria. Las capas de fibra son apiladas una sobre otra dentro de un molde y unidas con resina; la pieza se calienta en un horno llamado autoclave hasta que endurece y el molde se retira, dejando el chasis terminado. Antes de la fibra de carbono, los equipos construían sus carros usando placas delgadas de aluminio en forma de panal. La fibra de carbono ofrece la ventaja de ser más ligera y resistente a la vez. La versión original del MP4 probó ser más rígida de lo que se pensaba, así que se fabricó un chasis con menos capas de fibra. El resultado fue un chasis con el mismo peso que el de sus rivales, pero con el doble de rigidez. Se pensaba probar el auto en el Gran Premio (GP) de Argentina, la cuarta carrera de la temporada de 1981, pero para ese entonces sólo existía un prototipo, que obtuvo el piloto John Watson, mientras que su compañero, Andrea de Cesaris, tuvo que correr con el viejo M29F por tres carreras más. El equipo hizo rápidos progresos, con lo que se demostró la mayor eficacia del chasis. Sin embargo, fue Watson quien hizo acallar las críticas respecto a su seguridad. En la vuelta 20 del GP de Mónaco, el auto patinó y se estrelló contra la barrera de contención; el golpe hizo que el motor y la caja de cambios salieran disparados, pero no le pasó nada al cockpit. El video del choque de Watson fue usado posteriormente para promover los beneficios de la fibra de carbono más allá de los deportes de motor. En 1982, las técnicas de modelado cambiaron para permitir una superficie más lisa y, por lo tanto, 296

una aerodinámica más fluida. Ese año McLaren dominó el campeonato con el auto MP4/2 y con la increíble mancuerna Niki Lauda-Alain Prost. Sólo hasta entonces los rivales de McLaren siguieron su ejemplo, primero Ferrari con el 126C4 y Williams con el FW10. Para la segunda mitad de 1980, todos los equipos usaban chasis de fibra de carbono.11 297

¿IMITAR O INNOVAR? #innovación #tecnología #diseño La dinámica de la innovación en la F1 es muy veloz. La innovación tiene dos facetas: imitación o innovación pura. Ambas son estrategias de desarrollo con cualidades específicas. Un buen imitador siempre tendrá que investigar para adoptar las tecnologías a sus necesidades específicas. “Un imitador con una buena colección de pistas sobre los detalles del desempeño de lo que imita puede adoptar el prestigioso título de innovador, ya que la mayoría de los problemas tendrá que ser resuelta de manera independiente.” La innovación pura o disruptiva, se refiere a la adopción por otros competidores de conceptos inexistentes hasta ese momento. Según Christian Horner, director del equipo Red Bull, en la F1 todo es experimentación e innovación. “Desde un punto de vista técnico, cada carro de la F1 es básicamente un prototipo, no tiene la misma configuración dos veces, tenemos que seguir evolucionando y desarrollando, tenemos que cubrir requisitos diferentes y equipos diferentes.”12 298

En la Fórmula 1, los equipos no están interesados sólo en ganar, sino también en desarrollar autos eficientes. La naturaleza competitiva de este deporte ha sido acompañada por el desarrollo de tecnologías innovadoras. Los constructores de F1 producen autos prototípicos a escalas pequeñas. Estas organizaciones son efectivamente compañías de productos únicos que incluyen la imitación y la innovación en sus desarrollos. Los equipos no son homogéneos. Hay equipos grandes con excelentes fuentes de financiamiento, como Ferrari, que en 1962 contaba con 120 empleados y equipos más pequeños, o Williams, que en 1977 sólo tenía 21 empleados. En un estudio de caso, el profesor Mark Jenkins comparó cinco escuderías que respondieron al dominio tecnológico que ejerció Ferrari con el lanzamiento del Ferrari 312T en 1974, el cual le brindó una enorme ventaja respecto de sus competidores por un espacio de casi seis años. Este periodo es sumamente inusual si tomamos en cuenta que el desarrollo de la tecnología en el mundo de la F1 es rapidísimo: hablamos de que una innovación permanece un par de semanas como modelo único hasta que los demás equipos comienzan a superarla o a imitarla. El profesor Jenkins seleccionó sus casos de estudio tomando en cuenta las reacciones que tuvieron frente al dominio de Ferrari. Esos cinco equipos son Ferrari (la firma dominante durante la mayor parte de ese tiempo), Lotus (equipo anteriormente dominante que desarrolló una estrategia de innovación), Brabham (un equipo anteriormente exitoso que respondió imitando), Tyrrell (un equipo que había sido exitoso y que desarrolló una 299

respuesta de innovación) y Williams (un equipo reciente para ese entonces que generó una respuesta de imitación frente al éxito de Lotus). Lotus Podemos decir que es un ejemplo clásico de innovación con una gran confianza en sus propias capacidades. Luego de perder su poder competitivo, Colin Chapman, director y fundador del equipo, pidió a su director de ingeniería, Tony Rudd, que reuniera un equipo especial que se encargara de volver a los principios del equipo y diseñar un auto nuevo que recuperara el desempeño de Lotus. El foco no estaba en el motor sino en la aerodinámica. Aunque no partieron del estudio de la competencia, sí analizaron antiguos experimentos de sus propias experiencias. El jefe de aerodinámica de Lotus, Peter Wright, retomó parte de su trabajo en BRM, de donde tomó la idea de colocar ranuras y dentro de ellas los radiadores del Lotus 78. Esto nos habla de que Lotus buscó inspiración en la experiencia previa de sus empleados a pesar del éxito de sus propias innovaciones, lo que demuestra la cercanía entre innovación e imitación. Estas ideas llevaron al equipo Lotus a desarrollar el llamado efecto suelo, que introdujeron en 1977. Esta innovación sustituía el poder del motor, una de las ventajas de Ferrari, con un mejor aprovechamiento de la fuerza del viento para mejorar el agarre del auto al piso y, por lo tanto, su velocidad. Esto implicó crear un piso cerrado debajo del carro. Esto sugiere que los equipos que crean 300

innovación, partiendo de su propia experiencia o de la de sus empleados, pueden crear ventajas sobre sus oponentes. Williams En 1977, el recién formado equipo Williams estaba concentrado en construir un auto que le hiciera un espacio en el mundo de la F1. En 1978, Patrick Head, director técnico, agendó una semana de experimentación en el túnel de viento del Colegio Imperial de Londres para explorar el potencial del efecto suelo desarrollado por Lotus y que lo aventajaba en la temporada 1978. Probaron modelos similares al Lotus, y una vez que comprendieron el funcionamiento del efecto suelo desarrollaron una serie de dispositivos para integrarlos a su automóvil. Comenzaron por ampliar las ventilas, lo que les permitió armonizar la fuerza del viento con el centro de gravedad del automóvil; esto mejoró el balance del auto. En segundo lugar se aseguraron de que la angosta carrocería de aluminio pudiera soportar las ventilas a cada lado, en oposición a las vainas salidas que tenía el Lotus. Finalmente, adecuaron los faldones del auto para mejorar la presión que ejercía el viento a los costados y por debajo del automóvil, es decir, comprendieron la fuerza que ejercía el viento en la idea original de Lotus. El equipo Williams se concentró, por tanto, en la ejecución 301

en lugar del desarrollo conceptual del efecto suelo. Al concentrarse en el desempeño de cada componente, Williams pudo desarrollar un auto que los llevó a la primera posición. Cuando salió el FW07, el primer Williams en integrar esos desarrollos, Colin Chapman dijo que sólo se trataba de un Lotus 78 bien hecho. El resultado fue que Lotus perdió el dominio del efecto suelo que ellos mismos habían innovado. La imitación que mejorael desempeño original implica también innovación. Podemos llamar a esto imitación innovadora. Tyrrell El equipo no tenía tanta tradición como Lotus, pero sí un importante éxito ganando en las temporadas de 1971 y 1973 con un auto desarrollado por ellos mismos. Derek Gardner, diseñador de Tyrrell, decidió que la mejor forma de combatir el dominio de Ferrari era con innovaciones aún más radicales. Retomó un proyecto prototipo que desarrolló anteriormente para las 500 Millas de Indianápolis, que consistía en un auto de seis ruedas. El prototipo ganó el primero y el segundo lugar en su debut en el GP de Suecia en 1976. Sin embargo, el proyecto fue abandonado pues había muchas complicaciones. El caso de Tyrrell marca la transición de innovación extrema a imitación básica. 302