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Y la prensa española reportó que: El piloto alemán ostenta todos los récords de la Fórmula 1 salvo el de poles, que está en manos de Ayrton Senna, con 68, frente a las 45 de Schumacher, y el de victorias en una temporada, que hasta el momento le pertenece a Mansell en el año 92 con 14 triunfos, y que puede batir el alemán si ganara todas las pruebas que restan este año. Michael Schumacher ha basado siempre sus triunfos en su afán de victoria, en su calidad como piloto y, sobre todo, en su capacidad de crear un equipo humano en torno a él.36 153

ESTRATEGIA DE CARRERA #estrategia #reglas #adaptación #carrera #cambios #incertidumbre Parte ciencia, parte arte oscura, una estrategia eficaz es fundamental para el negocio de ganar carreras o perderlas. Las variables básicas de la ecuación son bastante simples: la carga de combustible y el desgaste de los neumáticos; pero a partir de estos elementos, se vuelve mucho más complicado. El arte de la estrategia está en constante evolución, pero pasa por transiciones particularmente marcadas cuando se introducen importantes cambios en las reglas. Poco después de la reintroducción de paradas para recargar combustible en 1994, los estrategas de carrera de los equipos se dieron cuenta que (sorprendentemente) en algunos circuitos podrían obtener más beneficio si hacían dos o tres paradas en lugar de sólo una. Esto se debe a que el coche podría funcionar sustancialmente más rápido con una carga de combustible más pequeña (menos peso) y usando las llantas suaves, con 154

más agarre aunque con compuestos menos duraderos. La diferencia en el rendimiento era tal que podría ser suficiente para compensar el efecto de los 30 segundos perdidos en hacer una parada en boxes. Eso llevó a los equipos a trabajar cuidadosamente el momento en el cual sus pilotos podrían reaparecer después de una parada. Esto permitió que un piloto atrapado detrás de uno más lento o difícil de rebasar, pudiera entrar antes a los pits, regresar a una pista más despejada y anotar vueltas rápidas una vez que el auto más lento entra a sus pits, esto se llama adelantar en los pits o aventajar. Este cambio ha forzado a abandonar las rígidas tablas de cálculo de paradas de pits y reemplazado por un sistema de “ventanas” (lapsos de vueltas) en que un carro tiene posibilidad de hacer una buena parada estratégica en la que se obtenga ventaja. El cambio a un único proveedor de neumáticos en 2007 obligó a los equipos, una vez más, a volver a evaluar sus estrategias de carrera, tomando en cuenta que todos los rivales corren con el mismo tipo de llantas y con la obligación de los equipos de ocupar ambos tipos de llantas de seco. Esto fue seguido por la prohibición de recargar combustible durante la temporada de 2010, que obligó a los equipos a reconsiderar una vez más cómo planean su carrera. Ahora la introducción de sistemas más complejos de recuperación de energía (KERS) a partir de 2014 ha enturbiado a los estrategas y les ha dado el reto de cómo utilizar esos avances tecnológicos. Independientemente de los cambios de reglas, hay ciertos factores que siempre deben tenerse en cuenta. Datos 155

como previsiones meteorológicas, la probabilidad de los adelantamientos en una pista en particular, la longitud de la línea de boxes, e incluso, las posibilidades de un accidente que requiera el uso del coche de seguridad, entran en juego al momento de decidir la estrategia. Y, por supuesto, uno de los ingredientes más importantes sigue siendo, como siempre, la suerte.37 156

PLANEAR: MEDIANO Y LARGO PLAZO #planeación #adaptación #estrategia #calidad #innovación #tecnología Grupo Fórmula 1 ha dado a conocer la estrategia que dará lugar a lo que se espera sean “coches más rápidos y las carreras emocionantes”. Todo es parte del objetivo general de mejorar el programa para contrarrestar la crítica cons- tante de los fans y poner fin a una audiencia en declive en ciertos mercados, tanto en las tribunas y en frente de las pantallas de televisión. Para alcanzar tales objetivos se votó a través del Grupo de Estrategia para ser revisado por la Comisión de F1, y luego por el Consejo Mundial del Motor. La revista Autosport ha analizado las ideas estratégicas del grupo para tener información sobre lo que podría estar por venir. Respecto a las llantas, los equipos han solicitado tener su propia y libre elección de los dos compuestos de Pirelli en seco, de los cuatro disponibles por carrera. Se ha subrayado que esto sería dentro de un sólido marco de seguridad del fabricante. 157

Otra estrategia a largo plazo es volver a los autos más rápidos, para ello se deben hacer 30 a 50 kg más ligeros, esto descartando el peso del piloto y los materiales de cons- trucción del chasis, se deben aligerar las áreas del coche, como la caja de cambios y la electrónica, se revisarían como lugares de los que podría ser despojado de peso. Sobre el recargado de combustible, el objetivo es llevar a cabo paradas en boxes —neumáticos y combustible a bordo— en el mismo periodo de tiempo que existe actual- mente para el cambio de neumáticos, paradas de cerca de tres segundos. Los motores tendrán más revoluciones, para ello volve- rán a una caja de cambios de seis velocidades, esto a su vez repercutirá en el aumento de la velocidad. La F1 es un deporte que ama el ruido es por ello que se pretende como estrategia aumentar la capacidad de los motores de comunicar poder, para ello el equipo “unidad de potencia” trabajará en el cambio de la arquitectura de la parte trasera del auto, así como en la válvula de descarga con el fin de volverlo más ruidoso sin trucos y con una solu- ción técnica. Otro cambio fundamental será el cambio de imagen a uno más agresivo. Habrá un aumento en el ancho de las llantas, de 360 a 420 mm, esto aumentará el agarre y, por lo tanto, incrementará la velocidad. Además el ancho de los carros también será aumentado a dos metros, con frentes y aletas traseras más amplios, y con laminas dobles en las mismas. Una de las nuevas reglas que harán pensar en estra- tegias diversas será el arranque en los GP que hoy en día 158

está condicionado por un software programado. Esto hace depender el comienzo no de los pilotos, sino de la calidad de la calibración entre el programa y la máquina. Con las nuevas reglas, el arranque dependerá del clutch de los pilo- tos. 159

DEBRIEF CAPÍTULO 4: ESTRATEGIA Tradicionalmente los libros de negocios suelen hablar siempre de estrategia, se la identifica con todos aquellos planes o provisiones a largo plazo para alcanzar unos objetivos. Sin embargo, en el mundo de hoy, cambiante e incierto, las estrategias ya no pueden ser sólo lineales, es decir, proyecciones a largo plazo con un desarrollo paso a paso o en cascada. Hoy el pensamiento estratégico deberá integrar dos velo- cidades y tipos de pensamiento: el rápido (estrategias fast) y el lento (estrategias slow). En este sentido, su creación podrá venir de cualquier lado de la organización, desde las alturas o desde cualquier colaborador, provee- dor o cliente. Piensa para ello en lo que ocurre en la F1, en este deporte el pensamiento estratégico juega con muchas velocidades, de largo plazo (la carrera del fin de semana), mediano plazo (el cierre de la temporada), y de largo plazo (el desarrollo del auto más veloz para 2017. Es un deporte que adapta sus estrategias constantemente, pues las regulaciones y condiciones de un circuito son móviles. 160

Las empresas High Speed desarrollan una estrategia que sirve de plataforma para cada acción que implementa. Esta analiza las necesidades e insights del consumidor, vislumbra la competencia que podría ocurrir desde cualquier negocio o región. Encuentra oportunidades slow & fast. 161





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LA ESTRATEGIA ES HACER COSAS BIEN; LA TÁCTICA ES HACER BIEN LAS COSAS PETER DRUCKER 165

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NO SÉ CONDUCIR DE OTRA FORMA QUE NO SEA ARRIESGADA. CUANDO TENGO QUE SOBREPASAR, SOBREPASO. CADA PILOTO TIENE UN LÍMITE. EL MÍO ESTÁ UN POCO ARRIBA DE LOS OTROS AYRTON SENNA 167

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TÁCTICO ES IGUAL DE IMPORTANTE QUE ESTRATÉGICO Mucho se ha escrito sobre las diferencias entre estrategia y táctica en el mundo de los negocios. Siempre que se toca uno de estos conceptos aparece el otro de la mano, a veces casi como sinónimos y otras como antónimos. Retomando una definición básica de la táctica, se suele hablar de ella como el o los medios por los cuales la estrategia se lleva a cabo, se refiere a las acciones planificadas y ejecutadas para llegar a los objetivos estratégicos. Esta distinción de escuela de negocios de hace décadas ha acarreado el principal problema entre las dos: la estrategia se suele dictar desde arriba, en el pasado por el consejo de administración y/o por algunos directores ejecutivos —pensemos en un enorme estratega como Jack Welch—, mientras que las relegadas tácticas les correspondían a los simples jefes de departamento. Pero la realidad actual es más complicada que las definiciones y los esquemas convencionales. Por ello, lo relevante en realidad es la combinación de ambas. De hecho, como señala Francesc Valls en su libro Estrategias y tácticas de marketing —retomando las ideas de Henry Mintzberg—, se identifica a las estrategias con el análisis y la conceptualización, y a la táctica con la acción 169

e implementación, pero realmente dependen una de otra, “se van moldeando mutuamente”. Por lo tanto, una no es más importante que otra: “[…] en vez de imponerse el modelo ascendente o el descendente de una sobre otra, ambas se condicionan entre sí: la estrategia dicta la táctica y la táctica dicta a la estrategia”.1 Esta visión es, además, “iterativa”, es decir, se da en acciones que repiten constantemente sin límite temporal en ambos sentidos. Siguiendo las ideas del libro Safari a la estrategia, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, las jugadas tácticas corresponden a las llamadas acciones rápidas y emergentes que se toman en conjunto con el plan de acción de largo plazo. El problema que surge entre uno y otro es que tradicionalmente las estrategias han estado reservadas a ser pensadas y ejecutadas por la alta dirección, mientras que los colaboradores de menor nivel se dedican en el día a día a implementar tácticas. Es común que en los negocios se hable de las tácticas como tareas menores, y de la estrategia como las grandes metas o los altos objetivos. Esto ha llevado a los colaboradores a una confusión, pues las estrategias no se suelen comunicar a todos los niveles; así, el trabajador promedio conoce las tácticas que aplica en su trabajo, es decir, se concentra en lo urgente y no conoce lo importante. Se habla de metas pero no de cómo inciden en la organización. Esto da cuenta de una falta de claridad estratégica de la alta dirección, pues al desconocer la estrategia, los mandos medios se dedican sólo a tomar acciones. La respuesta a una situación como ésta es buscar la articulación de ambos pensamientos. 170

Y aunque muchos líderes del pasado suelen ver con malos ojos, o de soslayo, las acciones que sus gerentes realizan fuera de la gran estrategia, lo cierto es que la aportación del pensamiento táctico es muy importante actualmente en las organizaciones. La razón es que el pensamiento táctico puede ser muy útil en diversas circunstancias, como en eventos que necesitan una respuesta rápida y ágil. Por lo demás, es igualmente necesario para algo fundamental en las nuevas organizaciones: encontrar nuevas ideas. A veces lo que parecería un error en la implementación de la estrategia se convierte en un hallazgo que se puede capitalizar. Lo relevante de las tácticas es que, desde su temporalidad (toma de decisiones en el momento), pueden ser revisadas y convertirse en patrones que enriquezcan e impacten a la estrategia. Tras estas reflexiones, cada negocio, sin importar su tamaño, deberá preguntarse: ¿Qué tan enterados están todos los involucrados en el plan estratégico (director ejecutivo, directivos, empleados, clientes)? ¿Las acciones cotidianas se enlazan a una perspectiva más amplia? En 2013, la firma Accenture publicó un artículo para el que entrevistaron a 450 directores de marketing de todo el mundo respecto de la época de turbulencia en el mercado y los consumidores.2 Cuatro de cada diez expertos expresaron no sentirse preparados para cumplir sus objetivos de marketing, cosa que atribuyen a una carencia de fondos y a prácticas de negocio ineficientes. Lo que dejan ver estos números es que el contexto actual juega un papel muy relevante al momento de plantear nuevas prácticas. 171

En otra sección, 70% de los encuestados creen que el marketing corporativo se someterá a una revisión dramática en los próximos cinco años y que las organizaciones deberán apuntar hacia una dirección digital que les ayude a obtener mejores ganancias y mayor participación de mercado. Queda claro que existe una brecha en el desempeño entre las habilidades de las organizaciones para adaptarse a los tiempos turbulentos y las demandas del mercado y los consumidores. Esto muestra la necesidad creciente de un cambio que haga frente a las demandas de clientes cada vez más exigentes que esperan interacciones relevantes con las marcas, a presupuestos cada vez más reducidos para el área y a la ralentización de la demanda. Por lo tanto, los ejecutivos de marketing están a la búsqueda de talentos que puedan integrar equipos innovadores: la mitad de los ejecutivos declararon que empezarán sus tácticas haciendo una reorganización interna de personal, con lo que buscan priorizar habilidades digitales. Ello les permitirá hacer frente a las cambiantes necesidades de los consumidores y manejar múltiples canales. Los directivos expresan, además, que sus ventajas y nivel de preparación para afrontar estos hechos han decrecido, lo que conlleva grandes dudas para diseñar una ruta para sus planes de marketing. Para ello sus agendas deberán considerar el cambio del modelo organizacional de marketing para conocer el comportamiento del consumidor y los nuevos y rápidos canales que internet ofrece. Esto implica atender el cambio en los datos de análisis digitales de negocios y en las tecnologías. A su vez, será indispensable construir 172

nuevas habilidades para mejorar la eficiencia y la agilidad de respuesta al cliente, alinearse con los socios precisos para comprender y responder a la complejidad, así como extender la orientación digital a toda la empresa. Es un hecho que vivimos en tiempos inciertos, quizá los más inciertos de la historia. Como plantean algunos autores, los factores de cambio están presentes en nuestra cotidianidad, como la revolución digital, la presión de múltiples competidores de casi todo el mundo, los cambios de expectativas de la fuerza laboral que ponen en crisis la rentabilidad de una empresa, una industria e incluso un sector económico entero. Para afrontar este mundo, The Attackers Advantage de Ram Charan pone el dedo en la llaga. ¿Cómo se pueden tomar decisiones y dirigir una empresa cuando las cosas cambian tan rápida e impredeciblemente? Charan aborda la cuestión de cómo salir victorioso en una nueva era de curvas cerradas en el camino. La respuesta es sencilla: atacar primero, ser rápido y certero al enfrentar los problemas.3 El autor plantea para ello algo muy sencillo de decir: abrazar la incertidumbre, reconocerla y aprender de ella. La conocemos: en la vida como en los negocios, la falta de certeza es una constante. A veces es operativa, es decir, tenemos que lanzar un nuevo producto; otras veces es a nivel interno: malas decisiones tomadas en el pasado que deben corregirse. Algunas otras son macro, como los sistemas financieros inestables. Lo que es nuevo para esta generación de directivos de marketing y para los profesionales de los negocios es lo que el autor llama “incertidumbre estructural”, es decir, que aquello que conforma nuestro negocio, 173

estructuras ya existentes de los segmentos de mercado o de la industria se ven en la incertidumbre.4 Para hacer frente a ello y ver la incertidumbre como una oportunidad, podemos desarrollar tácticas ganadoras entre ellas: 1. Descubrir oportunidades nuevas todos los días. Para ello puedes poner en práctica el pensamiento asociativo. Piensa en esta cita del mercadólogo Seth Godin: “Copie. No de tu industria sino de otras”, esto quiere decir que al asociar ideas que parecen dispares en un principio se puede llegar a soluciones innovadoras. Un ejemplo: en los años 60 Ted Turner creó CNN al unir dos conceptos separados en su origen: el desarrollo de las rápidas tecnologías de la información junto a la avidez del público por la noticias de primera mano. Así nació el primer canal de transmisión de noticias 24 horas al día. 2. Infórmate siempre de las novedades. No sólo de lo que atañe a tu industria o sector sino de todo aquello que esté revolucionando un segmento. Lee detenidamente las microtendencias del mercado. 3. Analiza detenidamente los datos. Hoy más que nunca la data y su lectura inteligente darán una ventaja táctica sin precedentes a quien sepa leer y experimentar. 4. Recuerda ser rápido: rápido para crear y rápido para rectificar el rumbo o persistir en tu visión de negocio. 174

HAMILTON: UNA MALA DECISIÓN #Hamilton #táctica #pitstops #maladecisión La táctica se sostiene por la experiencia de los pilotos, desarrolla sus instintos y les permite adecuar la estrategia planeada para cada carrera. Además de su propio instinto, los pilotos cuentan con las instrucciones del equipo, quienes tienen mucha más información y un panorama más amplio del desarrollo de la carrera, además de la información concerniente al desempeño del automóvil, su temperatura, el estado del motor, las posiciones y tácticas de los demás pilotos e incluso información como el clima. Los errores están a la orden del día. Puede ser que no se tome la decisión correcta en el momento correcto debido a un instinto poco afilado o incluso a información errónea. Precisamente esto fue lo que le sucedió a Lewis Hamilton en Mónaco 2015. Un accidente de Max Verstappen provocó la salida del safety-car; cuando esto ocurre, los pilotos deben reducir la velocidad para dar tiempo al staff de retirar los obstáculos 175

y limpiar la pista. Debido a que faltaban pocas vueltas para terminar, Hamilton, junto con su equipo, decidió entrar a cambiar llantas, pensando que el resto de los pilotos tomarían una decisión similar. Sin embargo, en una pista tan notoriamente difícil para rebasar como Mónaco dada la cercanía de las paredes, el resto de los pilotos se arriesgó a no cambiar las llantas, pues quedarían sólo un par de vueltas para terminar la carrera. A pesar de tener llantas nuevas, Hamilton no pudo recuperar su posición, por lo que pasó de tener una gran ventaja a terminar en el tercer lugar. El director técnico, Paddy Lowe, comentó que fue un error de equipo: “Este error debe ser puesto en contexto. Fue un simple error de una fracción de segundo hecho por una información incorrecta. El deporte se trata de decisiones rápidas, intercalando riesgo y ganancia, y no siempre tomamos la decisión correcta. Pero en mi opinión el equipo lo hace mejor que la mayoría”. Profundamente decepcionado después de que un error táctico le costara la victoria en la última ronda en Mónaco, Hamilton insistió en que iría al Gran Premio de Canadá con plena confianza en su equipo.: “No podría preocuparme menos por eso. Se trata de dar forma al futuro: aún hay muchas carreras por venir y mejoras que implementar.”5 Esto demuestra que aunque la información de las computadoras puede ser totalmente precisa, a veces el instinto debe sobreponerse para ejercer una táctica más adecuada. El error de Hamilton demuestra que en la F1 no sólo hay que confiar en los datos, sino también en el instinto 176

humano. Según Kevin Eason de The Times “El sentido común y años de experiencia, incluso el buen instinto, debieron haber entrado a juego. Éste era el momento cuando Mercedes debió decir no a la computadora”.6 NIGEL MANSELL GP ESPAÑA 1986 #Mansell #maniobras #resultado #cerrado #decisión #táctica #cambiodellantas El Gran Premio se celebró en 1986 en España. El viejo circuito del Jarama, cerca de Madrid, había sido declarado no apto para la F1 por razones de seguridad. En su lugar había una nueva pista construida en las llanuras, a las afueras de la ciudad andaluza de Jerez de la Frontera, un circuito de trece curvas y 6,733 km. Éste fue uno de los GP más emocionantes de la historia pues el resultado fue muy cerrado y la carrera fue una sucesión de maniobras de los pilotos que demostraron su capacidad táctica para superarse una y otra vez. En esa mítica carrera, la clasificación quedó de la siguiente 177

manera: en primer lugar, Ayrton Senna del equipo Lotus; en segundo, Nelson Piquet; el tercero, Nigel Mansell — ambos de Williams—; en cuarto, Alain Prost y en quinto, Keke Rosberg de McLaren. La carrera es una de las más recordadas de la historia gracias al competido cierre entre Senna y Mansell. La carrera fue liderada desde el principio por Senna, seguido muy de cerca por Piquet, Mansell, Rosberg y Prost. Eventualmente Mansell comenzó a perder terreno debido a una mala lectura de sus sensores que le mostraban un consumo excesivo de combustible; fue superado por Prost y luego por Rosberg. Una vez que se percató del error, Mansell volvió a la competencia. El primero en ser superado fue Prost, quien se vio obligado a ceder debido a una maniobra de Mansell del lado derecho. A continuación fue el turno de Rosberg, superado en la línea de meta. Una vuelta después ya había superado a su compañero de equipo, Piquet, con lo que se posicionaba en segundo lugar justo después de Senna. Consciente de que Mansell iba a la carga, no había nada que el piloto brasileño pudiera hacer para evitar que la brecha se cerrara. Pronto los dos coches corrieron juntos y era sólo cuestión de tiempo antes de que el británico hiciera un movimiento para superarlo. En ese momento, los dos pilotos se quedaron atrapados detrás de Martin Brundle del equipo Tyrrell, el último lugar y al que ya habían alcanzado. Mansell se deslizó por un lado y logró superar a Senna e incluso construyó una ventaja de cuatro segundos. Senna se defendió y cerró la brecha; la pareja líder estuvo acompañada por Prost, que ahora 178

estaba en tercero después del retiro de Piquet por una falla en el motor. Los tres coches corrieron en procesión hasta la vuelta 62, cuando Senna decidió que era hora de luchar. Mansell bloqueó su primer intento, pero fue sorprendido cuando los tres coches se acercaron a la horquilla del circuito. Senna obligó a Mansell a ceder por un lado y provocó que Prost también se colara, en tercer lugar. Fue entonces cuando Mansell tomó una decisión táctica valiente. Con sólo diez vueltas restantes, irrumpió en los boxes para cambiar los neumáticos. Considerando las pocas vueltas que restaban, la táctica era muy arriesgada. Se reincorporó con veinte segundos de demora a nueve vueltas del final. Al principio parecía una tarea imposible, y al terminar su primera vuelta había una mirada de preocupación en los rostros de los mecánicos de Lotus. Mansell estaba anotando vueltas cuatro segundos más rápido que Senna y Prost. En la última, Senna lo aventajaba por tan sólo 1.5 segundos. Mansell intentó adelantarlo en la horquilla, pero fue en vano: fue bloqueado de manera efectiva. Quedaba una última oportunidad de superarlo. En la última recta ambos pilotos corrieron a la par y el resultado fue tan cerrado que ambos creyeron haber ganado. La tensión era insoportable. Luego llegó el veredicto: Senna ganó por 0.014 segundos (actualmente el tercer resultado más cerrado de la historia). Después se descubrió que antes de la carrera hubo problemas con las mediciones oficiales, lo que provocó que la meta fuese movida ochenta metros más cerca de la última curva. Si la línea de meta se 179

hubiera mantenido en su posición original, es indudable que Mansell hubiera ganado.7 La decisión de Mansell, a pesar de la derrota, le había dado a la F1 una de las carreras más emocionantes de su historia. 180

SCHUMACHER ¿CÓMO LO HACE? #Schumacher #maniobras #acelerar #frenar #curvas #telemetría #estilo A pesar de su habilidad técnica, la conducción de Michael Schumacher no era una serie de reglas como si siguiera un manual. Igual que muchos pilotos, su habilidad se basaba en decisiones inmediatas sobre un automóvil a 300 km/h. En sus palabras: “Todo piloto intenta llegar al límite, pero buscar el límite implica desgaste, pérdida de tiempo y gasto de llantas. También existe un enorme riesgo de salir de la pista. Yo apunto al límite en cada esquina. Lo puedo sentir. Para poder alcanzarlo, tomo cada curva lo más rápido posible. Ésa es mi forma de conocer realmente qué tan rápido puedo ir”. La táctica que lo distinguió pilotos era la forma en la que tomaba las curvas. Su particular forma de frenar le permitía recuperar tiempo en zonas de desaceleración. Podía mantener el automóvil balanceado y era capaz de obtener km/h extra justo antes de frenar para tomar la curva. 181

¿Cómo lograba esto? La telemetría del equipo Ferrari hace posible analizar a sus autos y pilotos, y les dio la posibilidad de revisar la forma en la que frenaba Schumacher. Los ingenieros estudian datos de cuatro curvas importantes en tres pistas emblemáticas: las curvas Copse y Becketts en Silverstone, la horquilla de Montreal y la Curva 1 de Suzuka. Estas cuatro curvas ilustran el estilo de Schumacher a la perfección y explican cómo hacía la diferencia. En Silverstone, Schumacher frenó tarde, desacelerando suavemente un 40%. El objetivo era bajar la velocidad, pero esto además estabilizó el carro a fin de recuperar velocidad más eficientemente y tener el mejor balance posible. Presentó el mismo patrón en Suzuka, donde nunca quitó el pie el acelerador, aun cuando frenó con fuerza. El caso de la horquilla de Montreal es similar: Schumacher no levantó del todo el pie del acelerador hasta aproximadamente cinco metros antes de la curva, justo en la zona de vuelta, y su frenado tampoco fue total, aun cuando estaba muy retrasado en comparación con otros pilotos. Aunque muchos pilotos frenan de forma similar a Schumacher, sólo él tuvo la sensibilidad de estabilizar al carro para recuperar la velocidad inmediatamente.10 182

SENNA Y LA LLUVIA #Senna #maniobras #malclima #valentía #incertidumbre #mentefría La táctica se trata de tomar decisiones rápidas y aprovechar lo inesperado, reaccionar ante ello y tomar ventaja. Y nada obliga a respuestas más rápidas que el mal clima. Entre los pilotos las condiciones de lluvia generalmente son un mal augurio, pues casi ninguno es capaz de mantener el nivel en una pista mojada o a oscuras. Lo primero que se debe hacer es olvidarse de conducir ortodoxamente: las reglas que se siguen para ser rápido en una pista seca se van por la borda cuando llueve. El objetivo, en este caso, es encontrar agarre. No importa qué tan extraños o diferentes parezcan los trazos de un piloto en las curvas: si encuentras agarre tendrás una vuelta rápida. Correr en línea recta también es la mejor opción, pero si hay restos de goma mojados, la pista se vuelve aún más resbaladiza.9 183

Senna era un caso aparte: su capacidad para conducir bajo lluvia era excepcional, lo que le daba una ventaja sobre sus competidores. Los pilotos temen la lluvia porque los desconcentra de la carrera. Tienen que ser mentalmente duros y apartar todo pensamiento negativo.10 Senna era capaz de responder rápido en situaciones comprometedoras. El mejor ejemplo ocurrió en Donington 1993. La clasificación del sábado se desarrolló en seco, con Prost y su Williams en pole, secundado por Damon Hill, seguidos a 1.5 s por Michael Schumacher (Benetton) en tercero y Ayrton Senna en cuarto. El domingo el ambiente era excelente, pero el clima era frío y nublado; antes de que empezara la carrera, empezó a llover. Senna salió más lento de lo habitual, por lo que en la largada cayó hasta la quinta posición. Sin perder enfoque, lo que siguió después fue lo que se considera, hasta el día de hoy, como la mejor vuelta de la historia de la Fórmula 1. Como la pista, fría y resbaladiza, se encharcó, Ayrton adelantó en la primera curva a Schumacher. En la tercera curva hizo un increíble rebase por fuera a Karl Wendlinger, quedando en tercer lugar, justo tras los dos Williams (Hill y Prost). Tres curvas después, prosiguió su marcha para hacerle un rebase interior a Hill en la vuelta Copse; hacía parecer fácil el manejo sobre lluvia. Para este momento, su objetivo era rebasar a Prost, al que adelantó en la horquilla Melbourne, cuatro curvas después y con dos más para terminar la vuelta. Al cruzar la meta en primer lugar dejó en nuestras memorias una de las presentaciones más brillantes que la historia del automovilismo nos haya brindado. 184

Era tal la diferencia entre el ritmo de Senna y el resto que Jo Ramírez —coordinador de McLaren y mano derecha de Ron Dennis— se acercó al box de Williams para observar si estaban usando llantas distintas, en una estrategia diferente; sin embargo, eran las mismas. Si no fue la mejor carrera en la historia de Ayrton, sí se encuentra, con certeza, entre sus mejores; los que tuvimos la suerte de estar ahí, pudimos ver las dos mejores vueltas en la historia moderna de la Fórmula Uno. La carrera comenzó con la pista mojada, Ayrton era el cuarto en la parrilla y líder para la segunda vuelta. Tanta era su velocidad que hizo ver ridículos a todos los demás. Incluso pensé que tal vez los Williams- Renault de Prost y Hill habían cambiado los neumáticos en el último minuto por otros sin dibujo y esperaban que se secara la pista, por lo que me acerqué a la pared de fosos para revisar si utilizaban los mismos que nosotros. Así era. Fue una carrera de manejo inspirada por parte de Ayrton, las condiciones climáticas permanentemente cambiantes, y es una que nunca olvidaré.11 El resto de la carrera fue una muestra del talento del brasileño, llena de paradas en boxes debido a las interrupciones en la lluvia. Prost incluso realizó seis paradas para cambiar neumáticos. La diferencia era tal que, al momento en que Senna hizo su última parada, tenía una ventaja de aproximadamente 90 segundos sobre Damon Hill. Prost finalizó en tercero. En la rueda de prensa posterior, el brasileño le dijo al francés (quien no paraba de quejarse de su Williams): “¿Quieres que cambiemos…?”12 185

Para Senna, sin embargo, no fue la mejor de sus victorias en lluvia. Su primera victoria en Portugal 85 tenía más valor por el hecho de que no tenía ayudas electrónicas: aquellos años ochenta eran de un pilotaje más puro, como a él le gustaba. Según James Hunt, excampeón de la F1 y comentarista de la BBC: “Fue la carrera en que presenciamos el arribo de Ayrton Senna, un auténtico talento en ascenso”. En su primera temporada con el equipo Lotus, su desempeño lo estableció como el nuevo maestro de la lluvia e hizo valer su título en carreras posteriores. Esa temporada terminó en cuarto en el campeonato de pilotos, puesto impresionante tomando en cuenta que sólo terminó nueve de los dieciséis Grandes Premios disputados. Todos los pilotos buscan ser profetas en su tierra, Senna ganó el GP de Brasil hasta 1991, pero cuando lo hizo fue de forma dramática. Comenzó en la pole y llevó su liderazgo hasta la primera parada de pits. Recuperó la posición después de que Nigel Mansell entrara a pits, parada que tardó mucho tiempo. La lucha entre ambos pilotos era acérrima. Ayrton llevaba las de perder por una falla en su caja de cambios, pero Mansell tuvo que abandonar la carrera después de que en la vuelta 56 su carro presentara problemas técnicos. El rival ahora era Riccardo Patrese del equipo Williams; sin embargo, nuevamente una falla mecánica le impidió ser más competitivo y terminó la carrera en segundo. Con una lluvia torrencial y sin la posibilidad de cambiar de la sexta velocidad, Senna terminó la carrera con tanto esfuerzo físico que sus compañeros de equipo tuvieron que sacarlo del auto.13 186

En palabras de Jo Ramírez: “Finalmente, Senna ganó el Gran Premio de Brasil, por primera vez, con una cerrada carrera contra los Williams, en la cual, casi al final, mientras Riccardo Patrese se acercaba rápidamente, el McLaren de Ayrton se quedó sin velocidades salvo la sexta. Tuvo que cambiar su forma de manejar en un circuito que conocía muy bien, pero este tremendo esfuerzo le causó calambres terribles y tal cansancio que, al final de la carrera que le ganó a Patrese por dos segundos, se detuvo en la vuelta de celebración para recoger una bandera brasileña y no pudo rearrancar… lo tuvieron que remolcar al parque cerrado y no pudo salir del auto sin ayuda.” Ésa era una de las ventajas más importantes de Ayrton: podía improvisar, cambiar su estilo de manejo y cuidar su auto hasta el final. Ningún otro piloto sin los mismos dones y determinación podría haber ganado esa carrera.14 Ayrton tomó la decisión de continuar y correr el riesgo de quedar varado; su táctica —valiente y decidida, que tuvo que implementar en momentos inciertos— le valió el campeonato de 1991. 187

LAS VENTAJAS DE LA OFENSIVA 1. Tener agudeza perceptiva para anticiparse a detectar las fuerzas que van a reformar radicalmente el seg- mento en el mercado. De esta manera, podrás posicionar tu negocio y hacer el siguiente movimiento anticipadamente. Ésta es una habilidad que representa llevar la delantera y abrir camino en lo desconocido. Después de identificar las fuentes y sumergirse en la incertidum- bre, descubrirás los pasos siguientes. Los que se anticipan al cambio logran tomar el control. 2. Descubrir oportunidades. Para quie- nes ven la incertidumbre con miedo, el 188

futuro parece una caja negra y no logran trazar planes para sus empre- sas. Pero quienes abrazan la incerti- dumbre logran aprender a anticiparse y toman el control de los eventos para crear nuevos negocios, nuevos mode- los, nuevos segmentos e incluso nue- vas industrias. 3. Hacer los ajustes pertinentes y definir un camino nuevo y distinto a seguir y comprometerse con él. 4. Destreza en el manejo de la transi- ción hacia la nueva ruta. 5. Habilidad para hacer de la empresa una organización rápida y dirigible. Adaptado de The Attackers Advantage, de Ram Charan 189

LEWIS HAMILTON GB 2015 #Hamilton #maniobras #malclima #estrategia #pitstops #procesos En el Gran Premio de Gran Bretaña 2015, Lewis Hamilton ganó la carrera con una táctica que dejó sorprendidos a muchos. La carrera se debatía entre las escuderías Williams y Mercedes; algunos opinan que la balanza siempre estuvo inclinada hacia la segunda, pero la primera mitad estuvo dominada por los dos carros Williams. Tanto Felipe Massa como Valtteri Bottas, ambos de Williams, lograron superar a Hamilton y Rosberg de Mercedes en las primeras vueltas. A partir de ahí, condujeron como equipo: Bottas cuidando a Massa y Massa abriendo aire para Bottas. Sin embargo, esto creó un efecto de acarreo (el piloto que lleva la delantera tiene que luchar con una mayor resistencia del viento). Esto le permitió a Mercedes presionar más efectivamente y obligó a Williams a cambiar la parada de pits, por lo que perdieron ventaja y la posibilidad de ganar. A pesar de que tuvieron una oportunidad de 190

alcanzar el podio, la perdieron debido a la lluvia y a una mala decisión al afrontarla. En condiciones normales de carreras secas, las paradas son decididas por los estrategas del equipo. Pero cuando llueve, el piloto tiene la prioridad de las decisiones estratégicas. En esta carrera hubo dos aguaceros. El primero obligó a Kimi Räikkönen, de Ferrari, a cambiar las llantas; su decisión fue muy prematura pues la lluvia no aumentó y perdió su ventaja respecto a su compañero Sebastian Vettel. El segundo aguacero fue más intenso. En ese momento, Hamilton arriesgaba más al entrar a pits para cambiar las llantas, pues podía perder la ventaja que había logrado. La baja temperatura de sus llantas lo obligó a tomar una parada en la vuelta 43; sin saberlo, ésta resultó ser la mejor decisión, pues la lluvia se intensificó aún más. Si lo comparamos con su compañero, Nico Rosberg, quien quedó en segundo lugar, el equipo le informó de la parada que había tomado Hamilton. Dado que llevaba una excelente aceleración decidió correr una vuelta más con las llantas suaves que llevaba, pero la lluvia se arreció y sus llantas resultaron ineficientes. En una situación tan incierta como esta carrera, Hamilton tomó el riesgo y ganó. El equipo Williams no lo hizo y cambió llantas una vuelta después, lo que costó la victoria y el podio.15 191

PROST Y LA TÁCTICA #Prost #técnica #adaptación #reacción #maniobras #decisiones Alain Prost pasó gran parte de su carrera en lo que se ha llamado la Primera Era Turbo de la F1, conduciendo grandes motores turboalimentados. A partir de las nuevas regulaciones de 2014, los automóviles volvieron a confiar en la turboalimentación para compensar la reducción en los cilindros y en el tamaño de los motores para lograr una F1 más verde. En una entrevista consideró que estas nuevas regulaciones beneficiarán a los pilotos para mejorar sus habilidades tácticas. El cambio reside en que la relación entre el piloto y el motor tendrá que ser diferente. Los tiempos de reacción serán más cortos, los reflejos tendrán que ser más agudos y las estrategias también serán más dinámicas. Grand Prix 247: ¿Cómo era la era del turbo para los pilotos? Alain Prost: Si regresas al inicio de 1980, todo radicaba en el tiempo de respuesta: tenías un lapso de dos o tres 192

segundos. Cada año los motores se desarrollaban más. Entre el primer auto turbo de 1977 y el último hay una gran diferencia, pero en ese tiempo el estilo de los pilotos también fue muy diferente. Tenías que adaptarte y encontrar el momento exacto para acelerar. Encontrar el momento adecuado dependía de muchos factores: el tipo de esquina, la velocidad, el agarre, el tipo de llantas, el nivel de desgaste y qué tanto habías usado el turbo. Para los pilotos había curvas en las que tenían que frenar antes para poder acelerar un poco antes, y por lo tanto tener la potencia necesaria en el momento justo. Por eso podía haber grandes huecos entre los carros, y los pilotos se extenuaban hacia el final de la carrera. Sus cerebros tenían que procesar las cosas de forma diferente. GP: ¿Los pilotos tendrán que adaptarse? AP: Probablemente. En primer lugar, habrá un pequeño retraso en términos de tiempo de respuesta. Me imagino que probablemente será muy pequeño, pero los pilotos tendrán que acostumbrarse a ello. Aunque no es sólo una cuestión del turbocompresor: la interacción entre el motor de combustión y los motores eléctricos también va a ser muy compleja. El motor de combustión genera alrededor de 600 bhp (caballos de potencia al freno) y los motores eléctricos alrededor de 160 bhp, por lo que la administración de energía será un problema más grande que con los motores actuales aspirados. Los motores, y todas las estrategias resultantes de uso de energía, serán utilizados por los ingenieros y los conductores de muchas maneras. De hecho, es un regreso a una época en que el conductor tendrá que 193

ser estratégico y muy calculador en la forma en que utiliza su carro de carreras. Ser rápido ya no será suficiente: tendrás que ser rápido y sensible. GP: ¿Estamos a punto de ver una nueva era en F1? AP: Sí, creo que sí. Muchos espectadores están decepcionados con las carreras y con el hecho de que existen restricciones este año [2013], y todos los motores son más o menos el mismo. En la década de 1980, los años del motor turbo producía interés en la F1: todo el mundo estaba interesado en este nuevo desafío técnico. También era un viaje emocional en la medida en que se esperaban enormes desarrollos en cada carrera.16 194



DEBRIEF CAPÍTULO 5: TÁCTICA En el mundo de los negocios la táctica ha sido vista como de menor nivel frente a la estrategia. Tradicional- mente se ha dado mucha importancia a la planeación estratégica, dejando de lado las tácticas cotidianas que son las acciones diarias que han demostrado funcionar en el día a día. Pero hoy más que nunca es importante el pensamiento táctico, pues permite a la organización adaptarse con mayor rapidez a los cambios, así como lograr de manera inteligente bajar la estrategia al tiempo real de los consu- midores y la competencia. El pensamiento táctico permite desarrollar algo muy valioso en las empresas de hoy: la creatividad frente a la incertidumbre, y dar respuestas ágiles. Las empresas High Speed logran articular sus estrategias con una ejecución impecable aprovechando coyunturas y momentos irrepetibles. Distingue cuáles son las tácticas que llevan a cabo los equipos de tu organización, analiza cuáles han sido exitosas y se pueden replicar en otras áreas. 196

Elabora siempre un plan estratégico de la mano de la acción cotidiana de los colaboradores. Comunica a todos niveles las decisiones y objetivos a largo y mediano plazo y cuáles son los efectos en la acción cotidiana. Habla de lo urgente pero también de lo importante. Articula ambos pensamientos. Recuerda que hoy las acciones que toman los colaboradores para alcanzar las metas son más importantes que nunca, pues dotan a tu organización de agilidad y rapidez para adaptarse a los cambios. Recuerda que las acciones tácticas son también una camino para la creatividad. Haz una lista concienzuda de las tácticas y acciones rápidas que se han implementado dentro de tu organización para afrontar una crisis o para dar cambios o saltos rápidos. Analízala y trata de replicar los logros. 197





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LOS PROFESIONALES DE HOY YA NO SE VEN COMO DIRECTIVOS O COMO HOMBRES DE ORGANIZACIÓN, SINO COMO MIEMBROS DE UNA AMPLIA FUERZA CREATIVA RICHARD FLORIDA 201

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