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Un contraejemplo de esto es lo que le ocurrió a la empresa líder en telefonía celular inteligente, BlackBerry, que no supo establecer un lazo emocional con sus clientes. Tampoco tenía un propósito a seguir, y cuando se desató la crisis de la compañía, sus directivos no supieron revertir la percepción negativa que había sobre ellos. Así que un principio claro de agilidad es seguir la velocidad que marcan tus clientes: tratar de anticiparse y exceder sus expectativas. Sin importar el tamaño de la organización podremos convertirla en una empresa de alta velocidad al desarrollar un programa institucionalizado de escucha y conversación con el mercado. Para ello es necesario generar la suficiente información sobre el cliente, sobre todo conocer su potencial y duración. Una frase lo resume perfectamente: “las empresas que compiten en una cultura a gran velocidad comprenden que pierden tiempo si deben reemplazar a sus clientes viejos por nuevos”.5 Pero tener un propósito no está reservado a empresas enormes, sino también a startups. La lección es que, sin importar el tamaño, cualquier empresa puede crecer si consigue tener un “propósito masivo y transformador”, una aspiración y una creencia, como menciona el libro Exponential Organizations de Salim Ismail. En pocas palabras, un PMT es una ventaja competitiva, pues da a los consumidores una buena razón para que al usar una marca se apoye una causa. Red Bull previó esto muy bien: para el consumidor no se trata sólo de una bebida energética, sino de pertenecer a una comunidad y a un estilo de vida. La pregunta que surge ahora es, ¿cómo se mueven al interior las empresas High Speed? La respuesta se encuentra 53

ENCONTRAR UN PROPÓSITO Un propósito es, por un lado, un objetivo claro por cumplir, pero es también una determinación para actuar. En este sentido, es un ideal de lo que se quiere hacer. Es por eso que debe expresarse de forma sencilla y breve, pero también deber ser emocional, es decir, debe despertar y estimular las emociones. Un verdadero propósito es una inspira- ción duradera, que ayuda a conducir la estrategia y apunta hacia nuevas metas. Sin embargo, ningún propósito es en s mismo la respuesta: debe invitar a dar el siguiente paso y a innovar para alcanzarlo. Un propósito es algo más grande y mejor, y en una empresa de alta velocidad se convierte en la razón unificadora, motivante y satisfactoria del trabajo, así como la inspiración para vencer obstáculos.”* *Jason Jennings, The High Speed Company: Creating Urgency and Growth in a Nanosecond Culture, Nueva York: Portfolio Penguin, 2015 54

en el talento que integra a la empresa. Las personas enfocadas, dedicadas a su trabajo a cabalidad son rápidas de pensamiento y de acción. El colaborador que sabe cuál es su función para conseguir el propósito de la empresa actúa en línea con este mandamiento, es capaz de generar valor con su desenvolvimiento cotidiano. Para ello es esencial que la empresa sea transparente: las organizaciones que actúan con un esquema tradicional en el que sólo los altos mandos deciden (a veces de manera arbitraria) lo que es mejor para los demás, ocultando la estrategia al resto de los colaboradores, tienden a ser más lentas y poco eficientes. Esta cultura tiende, además, a perpetuar los problemas del pasado. Hoy la transparencia en las organizaciones es un componente de éxito. Es un hecho que la transparencia ayuda a producir confianza, a reconocer los vacíos y retos de la comunicación y a tomar decisiones más informadas, lo que genera una mayor participación de todos los involucrados. El contexto actual exige abrir la información. Hoy los usuarios investigan, los medios de comunicación también juegan un papel importante en esto, así como los propios accionistas que necesitan una mayor rendición de cuentas en lo financiero. La sociedad misma está ávida de transparencia, por lo que muchas organizaciones la toman muy en serio. Lo importante es que la transparencia produce confianza entre todos los involucrados y en un entorno como este es mucho más gratificante trabajar y participar. Una buena forma de alcanzar un propósito es comunicar de manera clara cuál es la visión de éxito que se tiene en la organización y llegar a un consenso sobre esta definición. Al 55

compartir la misma información entre los colaboradores y los directivos superiores se duplica el compromiso de todos y se encauzan las tareas. Algunos pensadores, como Quint Studer, lo tienen muy claro: “Las organizaciones que no entienden el ambiente externo y lo que los colaboradores están viviendo al interior, eventualmente decrecerán”.6 La comunicación es fundamental para las nuevas organizaciones; siguiendo a Peter Drucker, las personas que integran la empresa deben ser escuchadas y ser conscientes de lo que pueden aportar. “Cuando no nos comunicamos, no conseguimos hacer aquello que hacemos bien”.7 Cuando se les pregunta a los colaboradores qué es lo que pueden aportar a la organización, la mayoría de ellos se abre y responde; sin embargo, esto último no ocurre a menudo en las grandes empresas jerarquizadas, en las que suele suceder que nadie comprende bien a bien lo que hacen los compañeros. Esto último queda claro al ver las cifras del Global Workforce Study de 2012, en el cual 53% de los empleados encuestados confían muy poco en sus líderes y piensan que están poco interesados en ellos; se encontró que dos de cada tres empleados considera que sus ejecutivos son malos comunicadores.8 Con estas cifras podemos darnos cuenta de que serán las empresas que mejor se comuniquen las que lograrán crecer de manera rápida y perdurable de la mano de sus colaboradores. Así, podemos afirmar que no sólo se trata de 56

que el trabajador tenga ciertas aptitudes laborales, sino de aprender cuáles son “los puntos fuertes de los hombres y mujeres a quienes asignamos deberes y también los de nuestros compañeros y jefes”.9 Debemos olvidar la excesiva jerarquización vertical para dar paso a la comunicación horizontal. Implicar al personal para definir caminos de actuación, crear junto con ellos un sistema que permita evitar los desvíos y que posibilite mejoras del mismo, son los principios de la empresa High Speed. En una frase: Si cada líder conociera no sólo el talento sino las esperanzas, deseos, necesidades y sueños de su equipo, la empresa sería veloz y poderosa. Pues combinaría las tareas y actividades de la empresa con las metas y objetivos personales de sus empleados. Esto mejoraría en gran medida el compromiso y la velocidad.10 Tener un propósito es positivo a todos niveles; se ha demostrado que entender el liderazgo a partir de un propósito bien definido, otorga a la empresa y a sus colaboradores un sentido de pertenencia. Al ocurrir esto se alcanza un rendimiento excepcional; incluso algunos psicólgos mencionan que tener un propósito en la vida logra un mayor sentido de bienestar en las personas. En pocas palabras, tener un propósito es clave para sortear el mundo volatil de hoy en día, donde la estrategia cambia constantemente. Pero lo que es soprendente es que muchas organizaciones y ejecutivos que las integran no cuentan con un pospósito verdadero en su día a día. 57

FIA: DEDICACIÓN Y PROPÓSITO #FIA #dedicación #propósito #institución Cualquiera podría pensar que la F1 es sólo un espectáculo en el que lo que importa son los motores, la velocidad y el glamour, pero lo cierto es que detrás de sí la F1 es un deporte muy regulado con propósitos muy amplios. La FIA es la Federation Internationale de l’Automobile y fue fundada en 1904, para darle un mayor orden y reglamentación a los deportes motorizados. Actualmente sus tareas van más allá de los deportes e incluso hacen recomendaciones y estudios sobre el automovilismo cotidiano, su seguridad y su movilidad. En 1950 la federación comenzó a regular la Fórmula 1 con lo cual comenzó también su desarrollo como organización global. Hoy regula campeonatos de rallies, de pistas, e incluso carreras de motores con energías alternativas. La FIA se ha dedicado apasionadamente a asegurar competencias justas y seguras para todos los equipos de deportes motorizados. Según la FIA, pocos espectáculos ofrecen la adrenalina de los deportes motorizados. “De la mezcla de la 58

Fórmula 1 de alta tecnología y glamour a la potente mezcla del Campeonato Mundial de Rally del control del auto y de los ambientes externos, el automovilismo tiene la capacidad de encender las pasiones más fuertes en la competencia y en los espectadores. Pero la emoción desbordada debe estar respaldada por el control de la calma, aquí es donde la FIA opera, regulando y arbitrando en cientos de eventos en una gran variedad de series al año. Desde proveer su experiencia regulatoria y su juicio deportivo e imparcial a la recientemente creada Agencia Mundial Antidopaje para combatir el uso de drogas en los deportes, la FIA es el árbitro mundial de los deportes motorizados.” Reconociendo que el deporte motorizado es inherentemente peligroso, la FIA, a lo largo de su historia, ha trabajado sin descanso para mejorar la seguridad en todos los niveles de la competencia. En la década de 1960, en una de cada ocho carreras de F1 un piloto perdía la vida. Sin embargo, cincuenta años más tarde, la FIA está justificadamente orgullosa de que el número de accidentes en los campeonatos haya disminuido. A pesar de este feliz logro, no hay lugar para el descanso: mientras la F1 tiene un historial de seguridad ahora envidiable, otras categorías han seguido experimentando lesiones y muertes constantes, y la FIA se ha comprometido a erradicarlas en todas las formas de deporte motorizado. Por lo tanto, en 2004 se creó el Instituto FIA para promover el rápido desarrollo de nuevas y mejores tecnologías de seguridad, para facilitar mayores niveles de educación y formación, y para crear conciencia sobre 59

cuestiones de seguridad y sustentabilidad. El mensaje de la FIA es simple: “Usted está en buenas manos”. Este lema los ha llevado a establecer su propia marca y su propia bandera, su objetivo es hacer estas competencias justas y seguras.11 60

EL DESEO DE TRIUNFAR #hambre #deseo #triunfo #voluntad En el mundo de la Fórmula 1 un verdadero campeón necesita el deseo de continuar a pesar de los momentos difíciles, de ganar a toda costa, de dar lo mejor en todo momento; el deseo de luchar hasta el final sin importar lo que digan los demás. El deseo no puede ser enseñado: es una cualidad, algo que se refleja en el comportamiento, en el esfuerzo por cumplir metas, por crear nuevos objetivos, por hacer más de lo que uno da normalmente. Según Mario Andretti, lo más importante que un joven piloto debe tener es el deseo, porque “los deportes motorizados son un negocio muy difícil en el cual triunfar… el deseo de ser exitoso es el último atributo que separa el potencial de las estrellas de quienes pretenden serlo”.12 Mark Huges escribió sobre Nigel Mansell: Un piloto de F1 de máximo nivel es una masa de aspectos competitivos. El talento, aunque es el número uno de los requisitos, no es suficiente por sí mismo. A esa primera 61

cualidad hay que agregar aptitud y capacidad física y hambre: un deseo crudo y primitivo (raw primal desire). El factor deseo es fascinante. Su intensidad es lo que distingue a un gran piloto de uno bueno a secas. Cada que Nigel Mansell estaba en una carrera exprimía todas sus habilidades al momento de sentarse en el auto, conduciendo de una manera que rayaba en lo insano. Cuando tenía un rival entre ojos, sabías que algo ocurriría, o ejecutaría un gran movimiento o habría un accidente. Transmitía un escalofrío por la espalda.13 Según Derek Daly, antiguo piloto de F1 quien condujo para Tyrrell, Theodore y Williams entre 1978 y 1982, los pilotos europeos tienen una sustancial diferencia de deseo y de noción de sacrificio respecto a los estadounidenses, lo que explicaría por qué los pilotos estadounidenses son tan escasos en una F1 dominada por europeos. En su propia opinión los jóvenes estadounidenses tienen una amplia gama de apoyos juveniles para elegir lo que quieran sin mucho esfuerzo. Esto los ha llevado a no valorar el peso del sacrificio o, incluso, a desconocerlo por completo. El sacrificio es la última prueba de la decisión, ya que un negocio tan competitivo como la F1 necesita pilotos que estén dispuestos a dar el todo por el todo. Su propia historia es un ejemplo de decisión y sacrificio. Daly, originario de Australia, trabajó de minero en jornadas de hasta 24 horas (las jornadas se dividían en ocho horas, la segunda la pagaban al doble y la tercera al triple) para poder ahorrar y comprar un DL15 Ford Formula para comenzar su carrera como piloto. En Inglaterra vivió en un autobús con el que viajaba entre distintos circuitos para competir. En 1976 sufrió una colisión en su Ford; dos 62

días más tarde comenzó a reparar su auto, a pesar de los vendajes que tuvo que llevar por tres semanas.14 Encontrar un propósito para competir es lo que según algunos ex pilotos y periodistas diferencia a los pilotos estadounidenses de los europeos. Veamos unos ejemplos. El primero es Paul Edwards, quien tenía un gran deseo de triunfo y una pasión admirable en su desempeño, dejó su envidiable estilo de vida californiano, su hogar y todo su confort para irse a vivir precariamente a Inglaterra y tocar todas las puertas que pudieran ayudarlo en su búsqueda para convertirse en un piloto profesional. Después de años en la Fórmula Ford, Paul logró coronarse con el campeonato de la Fórmula 3 Británica, en el cual consiguió entrar a un programa de desarrollo para pilotos de F1. Sin embargo, sus esfuerzos se vinieron abajo por una inadecuada estructura de financiamiento.15 Eventualmente se convirtió en un piloto profesional de sedanes y autos deportivos, aunque no alcanzó la máxima categoría. Su contraparte, Jeff Shafer, quien resaltó inmediatamente por sus cualidades, ya que tenía todo lo necesario para ser un ganador, excepto un propósito lo suficientemente fuerte como para superar las distracciones de sus circunstancias. Hacia el final de 1999, Daly decidió manejar su carrera y logró conseguirle el patrocinio de Brown & Williamson, la tabacalera, y un contrato de cinco años con un equipo estadounidense, Forsythe Racing, con el que compitió en Europa las series Palmer Audi, en donde tuvo que conocer nuevos estilos de conducción, nuevos circuitos y enfrentarse a un modo de vida y de mentalidad muy diferentes de los suyos. 63

Incluso consiguieron que la revista On Track, en Estados Unidos, siguiera su carrera para promocionarlo en su país y negociaron transmisiones televisivas, un gran contrato que lo hizo uno de los profesionistas de su nivel mejor pagados en Inglaterra. También consiguió un contrato con Keke Rosberg y David Sears para que manejaran su carrera sin costo, hasta que empezara a ganar suficiente dinero para pagarles. En su carrera de prueba, Shafer quedó en segundo lugar sólo por una diferencia de 0.1 segundos. Sin embargo, a partir de la tercera carrera, la energía de Shafer comenzó a agotarse. Rechazó competir los fines de semana en Las Vegas, en la American Le Mans Series, por reparar un bote en el lago Meade, y su estilo de vida en Inglaterra era muy difícil de llevar para él. En palabras de Daly, “lo que debió ser un impulso para sentar las bases de su carrera, se convirtió en una carga”.16 Después de eso, Daly canceló su contrato y Shafer se dedicó a otra cosa.17 ¿Acaso estos pilotos no tenían un propósito claro de lo que querían lograr en una competencia tan deseada como la F1? 64

ANDRETTI Y EL COMPROMISO #Andretti #compromiso #equipo Otro ejemplo de la F1. Michael Andretti llegó a competir junto a Senna en McLaren; sin embargo, a pesar de la gran capacidad que Senna le reconocía a Andretti, le faltaba el compromiso que tenían otros pilotos. Andretti se unió en 1993 a McLaren después de triunfar en la serie IndyCar de Estados Unidos, con un potencial inmenso. Uno de los aspectos más llamativos es cuando Andretti rechazó dejar su hogar para irse a vivir a Inglaterra cerca de su equipo. En su lugar, siguió viviendo en Pensilvania, desde donde hacía un viaje en el jet de su familia al aeropuerto de Nueva York y de ahí en Concord a Inglaterra. A fin de cuentas, afirmó que “si el equipo me necesita, estoy a sólo un vuelo de siete horas de distancia.” Aunado a esta situación, Andretti compitió en una época en que las reglas de la F1 comenzaron a cambiar y los entrenamientos eran muy limitados. Esta compleja situación comenzó a traerle problemas con su equipo. 65

“El compromiso que hagas con tu equipo, probablemente determinará el compromiso que ellos hagan contigo.”18 El equipo de McLaren percibió esto desde el momento en que se negó a mudarse, y los problemas comenzaron a surgir en un deporte que es eminentemente de equipo. La visión de éxito de la organización no era compartida por la mancuerna ingenieros-piloto. Años después, Matt Davis periodista inglés, escribió un reportaje en el que reflexionaba sobre el caso de Andretti —el último piloto estadounidense en F1 hasta 2007— y resaltaba el hecho de que rechazara la atmósfera internacional de la F1 y que su sustituto en McLaren, el finlandés Mika Häkkinen se convirtiera en bicampeón. Y lanzó su sentencia: American drivers aren’t hungry enough. De hecho, son perezosos para los estándares europeos. Los pilotos estadounidenses esperan hacer dinero casi de inmediato, cuando los pilotos del circuito internacional invierten por años y por amor al deporte y se sienten bendecidos de cubrir sus gastos. Los pilotos estadounidenses en cambio no viven y trabajan fuera de Estados Unidos tan fácilmente, les cuesta trabajo aceptar las diferencias culturales.19 En el caso europeo la mentalidad es muy diferente. Como muestra, en 2003, Jenson Button declaró en una entrevista — poco tiempo después de unirse al equipo BAR Honda— que: Pronto me di cuenta que necesitaba dedicar cada segundo de mi tiempo al equipo y a aprender. Uno nunca es un piloto completo, incluso en este momento estoy aprendiendo. No me ocupo en subir montañas por nada, la meta es ser el mejor 66

piloto en F1. Esto quizás no sea cierto para otros pilotos, pero lo es para mí y eso es lo que importa. Estoy dando todo lo que tengo y no pienso que haya un área en la cual no estoy respondiendo en este momento”20 Esa mentalidad le permitió convertirse en campeón en 2009 con el equipo Brawn GP. Pero esta mentalidad no es exclusiva de los europeos: recordemos la gran cantidad de pilotos latinos que han conseguido el éxito en F1, empezando por el gran Juan Manuel Fangio, argentino pentacampeón, o Ayrton Senna, considerado por muchos el mejor piloto de todos los tiempos. A esta lista podemos agregar a Jody Schekter, o Sergio Pérez, cuyo compromiso y deseo los han llevado a realizar grandes sacrificios en busca de sus sueños. En palabras de Sergio Pérez: “es muy difícil llegar a Europa y empezar a competir. Es una desventaja respecto a los europeos. A diferencias de ellos, que al terminar una carrera van a sus casas, yo me encontraba solo sin mi familia, sin un amigo ni nada. Es muy difícil, muy pocos pilotos han pasado por eso”.21 ¿Será que los latinoamericanos también reconocen el valor del sacrificio? 67

RED BULL Y HACER LAS COSAS DISTINTO #RedBull #energía #innovación #equipo En palabras de Dietrich Mateschitz, dueño y fundador de Red Bull: “Tengo el síndrome rum-rum”22. En 2005, luego del fracaso del equipo Jaguar de Ford, la directiva decidió vender el equipo y rescatar las pérdidas. A continuación, entró en escena uno de los patrocinadores. Éste compró el equipo y el resultado fue una nueva escudería: Red Bull. En un principio, los trabajadores estaban a la expec- tativa de cómo sería el equipo. Unos días después, Mates- chitz les explicó claramente cuál era su visión de negocios, hablando de su admiración por la F1, por la tecnología, por la pureza de las carreras, el desafío que implicaba y el estilo de vida de la F1. Red Bull buscaría traer de vuelta la diversión en el deporte y hacer las cosas totalmente diferentes al resto. Estaba claro que Mateschitz quería ganar y buscaría a la gente adecuada para lograrlo.23 A pesar de su pasión por la F1 y el precio de venta relativamente bajo de Jaguar (un millón de dólares), la inversión en los primeros tres años 68

ascendió a 230 millones, ya que aquel equipo costaba 1.5 millones de dólares semanales. Aun así, Mateschitz impulsó la adquisición. Una vez con el nombre de su empresa en la máxima categoría del deporte motorizado, emprendió una campaña de mercadeo con la imagen de velocidad y energía que posee la bebida Red Bull.24 En tan sólo diez temporadas, Red Bull se ha hecho de un nombre importante en la historia de la F1, gracias a un desempeño excepcional en la pista y a un acercamiento totalmente radical a la cultura de la F1. Las diferencias con la antigua escudería Jaguar fueron inme- diatas. El equipo renovado estaba sediento de triunfo y la nueva dinámica derivó en niveles altísimos de competencia. Al mismo tiempo, se trataba de promover la mayor diversión posible. Así, en las instalaciones del equipo se celebraban fiestas con sets de DJ y convenciones con la finalidad de pro- mocionar la nueva dinámica del equipo y la filosofía de Red Bull: la energía.25 El nuevo equipo dominó las temporadas de 2010 a 2013, las que convirtieron a Sebastian Vettel en el tetracampeón más joven del mundo. 69

FERNANDO ALONSO #Alonso #Senna #inspiración A algunos pilotos los inspiran sus héroes de la infancia para creer en hazañas cada vez mayores. Tal es el caso de Fernando Alonso y la profunda admiración que siente por Senna, ídolo que lo llevó a desear llegar a la máxima catego- ría. Así lo demuestra su actual participación con McLaren, la escudería donde Senna logró sus mayores triunfos. La historia de admiración por Senna y su pasión por el deporte está relacionada con su padre, José Luis Alonso, un apasionado de los automóviles, quien construyó un pequeño kart para su hija de ocho años, a quien no le interesó, por lo que Fernando, de tres años de edad, recibió el regalo; ahí nació la pasión.26 En 2015, Fernando Alonso firmó con McLaren y a prin- cipios de ese año viajó a Japón para conocer las instalacio- nes de Honda (socio de McLaren). De ese viaje comentó lo siguiente: “La semana pasada estuve en Japón, pude ver el entusiasmo que hay en la fábrica y no sé si es un secreto, 70

pero cumplí un sueño: rodé con el MP4/4 de Senna, un coche del que tenía una réplica y un póster en la pared en mi habitación cuando era niño”. El McLaren-Honda MP4/4 no sólo fue el auto en el que condujo Senna en la mejor de las temporadas de McLaren, sino que es considerado por muchos como el mejor auto de Fórmula 1 de la historia. En manos de Senna y Prost ganó casi todas las carreras de 1988, excepto el GP de Italia, contando con 15 victorias en 16 carreras. La creación de John Barnard y Gordon Murray contaba con un motor Honda turbo V6 de 1.5 litros, una configuración similar a la actual.27 Esta admiración profunda por el piloto brasileño lo llevó a alcanzar 80 podios, en Monza 2012, igualando la cifra de su ídolo. En la actualidad ya lo ha superrado con 97 podios hasta la temporada 2015.28 Si hay algo impactante de la historia de Senna —y que seguramente Alonso comprendió— fue la necesidad de luchar por su deseo de triunfo. Así lo explica Alonso: “Finalmente, quiero agradecer la persistencia de los que tanto han peleado por que esto se hiciera realidad. Haré todo lo que esté en mi mano por corresponderles, a todos y al equipo, partiendo de una fórmula que siempre ha funcionado: esfuerzo, sacrificio, constancia y fe”.29 71

SEBASTIAN VETTEL #Vettel #rivalidades #inspiración #pasión Así como Alonso, Sebastian Vettel tenía una enorme admiración desde niño por Michael Schumacher. Sus carreras lo inspiraron a practicar desde niño el deporte del automovilismo y a buscar convertirse en un profesional. Incluso Schumacher lo conoció de niño e impulsó su carrera por reconocer en él a un joven con un gran potencial. Ese potencial se reflejaba en su deseo de convertirse en alguien grande. Una de las cosas que aprendió de él fue que incluso cuando no tengas el mejor material, tienes elementos para ganar. Nadie en un deporte comienza desde cero. Como en cualquier otro trabajo, todos están en línea construyendo su éxito con esfuerzo. Schumacher, con su dedicación, era un ejemplo para Vettel. La imitación de un modelo de éxito es una conducta en todos los niños y Vettel tenía en su cuarto de infancia un póster de Schumacher.30 72

Esta primera inspiración lo acompañó y aún lo acompaña impulsándolo para alcanzar mayores triunfos. Cuando estaba entrenando para convertirse en piloto profesional, lo hizo en el programa de desarrollo de pilotos de Red Bull; según el director del programa, Helmut Marko, trabajar con Sebastian era muy difícil: “Él sabe cuánto quiere las cosas y se asegura de obtenerlas. Todo lo que hace son pasos para llegar a la meta de ganar el campeonato mundial. No está interesado en hacer amigos, está interesado en progresar hacia una meta. Y se vuelve más demandante conforme va experimentando el éxito”.31 En 2010, luego de obtener su primer campeonato, Mark Huges escribió sobre Sebastian Vettel: El mundo exterior sólo llega a ver el gran apetito de éxito que alimentó el desempeño de Vettel. Pero el equipo lo vive cuando las cosas salen mal. Vettel se convierte casi en un animal, particularmente cuando siente que ha dejado ir algo conseguible. Es un rasgo de la mayoría de los atletas de máximo nivel de la historia. Es un fuerte contraste con su normal comportamiento alegre, pero no es una contradicción; es sólo la manifestación de la fuerza que lo impulsa. Su agudo intelecto, junto a sus habilidades físicas lo hacen un competidor formidable. Esto es deseo en su forma más pura de volverse el mejor.32 Como mencionó el director de formación de pilotos, su deseo se volvía cada vez mayor con la experiencia del triunfo. Esta actitud radica claramente en él y esto fue 73

lo que lo llevó a ganar tres campeonatos más de forma consecutiva. ¿Qué se requiere para tener esta actitud? En una entrevista al respecto de la F1 y lo que se necesitaba para trabajar en ella, Vettel no tenía dudas: lo que se necesita es pasión. Esto a pesar de que la F1 se está profesionalizando cada vez más. Aun así, el elemento pasión sigue siendo la chispa que desata el trabajo bien hecho. En sus propias palabras: Necesitas pasión para triunfar. Sí, ser piloto es un trabajo especial pero, generalmente, si no haces lo que te gusta entonces no vas a hacerlo muy bien. Habrá algo dentro de ti que piense: “¿Por qué estoy haciendo esto?” Si vas a trabajar cada mañana porque necesitas un cheque a final de mes... eso no es bueno, necesitas un propósito: el dinero puede ser una motivación pero jamás te hará feliz. Obviamente, correr en la F1 nos hace a todos nosotros muy afortunados porque hacemos algo que nos gustaba de niños y ahora es nuestro trabajo y ganamos un buen dinero. Cuando triunfas se vuelve aún mejor. Si te fijas en Schumacher, puedes darte cuenta qué tanto puede correr alguien si tiene pasión. Michael lleva cerca de veinte años. Yo llevo cinco años en la F1. El tiempo se va rápido y por el momento no puedo pensar en un mejor lugar que en éste. Me siento cómodo con el equipo y feliz de trabajar en un gran ambiente. Aún estamos hambrientos. Aún buscamos mejorar. Conducimos por más. Siempre queremos más.33 74

Esta pasión impulsa a un buen piloto a ser disciplinado. Como Vettel menciona: para ser el mejor no se necesita sólamente ser bueno, sino trabajar mejor que nadie y eso sólo lo permite la pasión. De nuevo en sus palabras: Cometí errores. Choqué el auto. Tuvimos una junta en enero y abordamos las cosas que necesitábamos mejorar. Te sorprenderías, era una lista larga. Había muchas cosas que mejorar. Que sepas cómo ganar un campeonato no significa que olvides todos los pasos pequeños que tomaste para llegar ahí. Termino mi debrief con mi equipo e inmediatamente podría irme a cenar. Pero no. Si el motor falla en una carrera me sentiría mal y pensaría que es porque fui flojo y no di mi cien por ciento. Si me equivoco, OK, pasa. Mientras haya hecho todo para estar en mi máximo nivel entonces no hay problema. Por eso estoy feliz de trabajar hasta tarde. Tanto Vettel como Alonso lograron un objetivo con el cual soñaron de niños: correr en la escudería donde sus grandes ídolos (Senna y Schumacher) obtuvieron sus mayores éxitos. Ambos están conscientes de que llegar a estas escuderías legendarias no es suficiente, el trabajo tiene que seguir adelante. 75

McLAREN: MÁS QUE UN EQUIPO #McLaren #equipo #inspiración #innovación Bruce McLaren Motor Racing fue fundada formalmente el 2 de septiembre de 1963 cuando Bruce McLaren, neozelandés de 26 años, se asoció con un pequeño grupo de amigos para diseñar y construir automóviles deportivos en un pequeño taller en New Malden, Surrey, Inglaterra. Ese pequeño taller migró a varios lugares hasta que se fundó el McLaren Technology Centre, lugar de trabajo de más de dos mil personas. La transformación de un taller de autos en el centro que es hoy y el florecimiento de su éxito deportivo en otros campos es increíble. McLaren es uno de los equipos más representativos de la Fórmula 1. Es un equipo con mucha tradición que ha tenido a algunos de los pilotos y automóviles más famosos. Podemos decir que McLaren, al igual que Ferrari, es uno de los equipos más famosos fuera del mundo de la F1: alguien que no siga muy de cerca la F1 seguramente ha oído hablar de este equipo o de sus automóviles de lujo. 76

McLaren debutó como equipo de F1 en el GP de Mónaco 1966. De ese día a la fecha sus logros son sorprendentes, McLaren es el segundo constructor con mayor número de GP ganados (182). También domina la serie CanAm estadounidense con 43 victorias entre 1967 y 1972; ganó las 500 millas de Indianápolis tres veces entre 1972 y 1976, y las 24 horas de LeMans en su primer intento en 1955 y, posteriormente, en 1995. Su fama no se debe sólo a sus logros. McLaren se ha esforzado por transmitir una energía y una imagen que lo identifiquen inmediatamente. Y no se trata de publicidad, sino de un sello particular. Según Mark Gallagher, todo aspecto de McLaren, “los carros, los garajes, los camiones, los remolques, el uniforme de los asistentes, el uniforme de los integrantes del equipo y sus oficinas centrales llaman la atención al mínimo detalle. Esta inmaculada presentación sugiere un acercamiento clínico a la ingeniería donde reside el corazón del éxito de la F1, este es un mensaje poderoso.”34 […] “El equipo no ha ganado cada carrera, cada campeonato o dominado totalmente el deporte, pero ha sido constante en su búsqueda por el éxito deportivo en la pista y por el éxito comercial por sí mismo y para sus clientes”.35 El alcance actual de la organización, una vez dedicada sólo a automóviles deportivos, es ahora muy amplio: McLaren Electronic Systems, que provee tecnología a todos los equipos de F1, NASCAR e Indycar; y McLaren Applied Technologies, que brinda servicios tecnológicos a una amplia variedad de actividades, desde deportes de élite, salud, hasta energía y diseño industrial. En 1993 la 77

división de autos de calle McLaren Automotive, presentó el F1, considerado por muchos el mejor superauto comercial del mundo. En septiembre de 2013 celebraron su cincuenta aniversario, con lo que tuvieron la oportunidad de revalorar su trayectoria y lo que han logrado. La celebración vio además una nueva meta: convertirse en una de las compañías de alta tecnología más dinámicas del mundo. Sin embargo, dicen que a pesar de su diversificación de intereses, su meta sigue siendo la misma que cuando se fundó en 1963: existir para ganar y hacerlo en cada actividad que emprendan. En sus propias palabras: “Menos un eslogan corporativo y más una cuestión de orgullo personal, la ética de McLaren está profundamente arraigada en la organización, creando una fuerza de trabajo unificada por la misma pasión. Es la cualidad que garantiza a McLaren seguir siendo una fuerza implacable en todo lo que hace”. Martin Whitmarsh, ex CEO de McLaren Group, comentó: Llegar al cincuenta aniversario de McLaren es un momento de mucho orgullo para mí y para cada persona que trabaja en esta organización. Somos un grupo que se nutre de la pasión, determinación y fe de nuestros empleados. También estamos agradecidos de haber recibido un apoyo excepcional de todos nuestros socios por décadas, cuyo respaldo ha dado a nuestros ingenieros de clase mundial y nuestros conductores las herramientas que necesitan para ganar carreras. No ocultamos el hecho de que somos un conjunto sumamente especializado de empresas, pero lejos de ser un factor limitante, nuestra capacidad de adaptación y determinación nos ha hecho incansables, dinámicos y creativos. Presenciar 78

el alcance y la escala de nuestro crecimiento a través de las últimas cinco décadas ha sido verdaderamente asombroso. Desde nuestros humildes comienzos, McLaren no sólo se ha convertido en una fuerza deportiva de renombre mundial, sino también en un sinónimo de excelencia técnica superlativa y atención al detalle. Ése es un legado increíble y un testimonio de la adhesión a los más altos estándares. Todo lo que hacemos —desde correr Grandes Premios por el mundo hasta el desarrollo de nuevas tecnologías médicas— se aborda con la misma forma de pensar: ¿cómo podemos ser mejores? ¿Cómo podemos ser los mejores? Ésa es la metodología que me motiva continuamente y que todavía me hace sentir muy orgulloso de trabajar para McLaren. Sergio Checo Pérez, al respecto de McLaren declaró: “Conducir para McLaren en su 50º aniversario ha sido un gran logro para mí. Desde que llegué, he encontrado a un equipo totalmente hambriento de éxito, siempre amistoso y considerado. Es esta cualidad humana la que me ha sorprendido realmente; el equipo es totalmente unido, todos siempre están impulsándote. Eso te provoca querer dar un paso más.”36 79

DEBRIEF CAPÍTULO 2: PROPÓSITO Hoy más que nunca encontrar un propósito será importante para tu empresa, pues logrará que todos se sientan emocionados por ir más allá de manera rápida y constante. No se trata de ser una empresa rápida sin sentido sino de tener una visión poderosa que baje en cascada, que marque la diferencia con unos objetivos y unas estrategias conforme a tu plan de vuelo. Una visión de largo plazo que puede delinear una estrategia y que implica una alineación con ella a cada paso que da la empresa. La empresa High Speed genera una estrategia que sirve de plataforma para cada acción que implemente la marca o compañía. Si no tienes un propósito bien definido, piensa que este enunciado debe recoger una intención y una acción de pensamiento que trascienda los beneficios, la rentabilidad y las ganancias. Una manera de encontrar un propósito es preguntarte de qué manera tu organización inspira a los demás. ¿Están tus colaboradores emocionados por su trabajo, creen en la importancia de su impacto en la organización? 80

¿Dónde se encuentra el sentido de pertenencia de tu organización? Si cuentas con un propósito, analiza si éste corresponde con acciones diarias para alcanzarlo. Para robustecer un propósito deberás siempre escuchar a tus clientes. Recuerda que de nada sirve una empresa rápida si ésta no tiene un sueño, esto implica una posición única frente a la competencia. 81

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EN TIEMPOS DE CAMBIO, QUIENES ESTÉN ABIERTOS AL APRENDIZAJE SE ADUEÑARÁN DEL FUTURO, MIENTRAS QUE AQUELLOS QUE CREEN SABERLO TODO ESTARÁN BIEN EQUIPADOS PARA UN MUNDO QUE YA NO EXISTIRÁ ERIC HOFFER 85

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LA PRÁCTICA CONSTANTE Y LA DISCUSIÓN DEL EQUIPO SOBRE EL DESEMPEÑO PROVEEN OPORTUNIDADES PARA REVISAR LOGROS Y METAS. BRINDAN, ADEMÁS, LA CAPACIDAD DE COMPARTIR OPINIONES Y CONOCIMIENTOS INDIVIDUALES GANADOS POR LA EXPERIENCIA MARK JENKINS 87

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RÁPIDO APRENDIZAJE Las empresas del nuevo milenio enfrentan hoy una serie de obstáculos enormes: las organizaciones que respondan con lentitud y dando las respuestas de siempre a sus consumidores están destinadas a extraviarse y morir. Las respuestas deben ser rápidas y transformadoras, y no sólo para las empresas: esta máxima aplica a países, a las personas y su desarrollo profesional. Aprendizaje institucional Como señala el autor de Conocimiento para innovar, Ángel Luis Arbonies, el problema que ocupa hoy a las organizaciones es el aprendizaje institucional, es decir: cómo aprende una organización, más allá de modelos o teorías. Hay una distinción clara entre el aprendizaje que funciona cotidianamente para resolver problemas a partir de lo conocido y probado, y otro que modela o transforma lo establecido para resolver nuevos problemas. Siguiendo las ideas de Peter Senge, autor de La quinta disciplina —consistente en el aprendizaje institucional—, llegamos a la conclusión de que el tipo de aprendizaje que necesitamos en la actualidad es uno “adaptativo”: una mezcla entre los dos aprendizajes, y que 89

integra cinco puntos: 1) visión sistémica de los problemas, 2) autonomía personal, 3) retar al pensamiento convencional, 4) construir una visión compartida en la empresa y 5) facilitar el aprendizaje en equipo.1 En las empresas High Speed este aprendizaje ocurre de manera rápida y constante. Veamos dos capacidades que necesitamos para optimizar el aprendizaje. En su libro Pensar rápido, pensar despacio, el premio Nobel de economía Daniel Kahneman presenta una panorámica de cómo trabaja la mente, a la luz de los más reciente avances en psicología cognitiva y social. Básicamente, trabajamos con dos sistemas: el primero, el rápido, opera de manera automática, casi sin esfuerzo e involuntariamente. El segundo se encarga de las actividades complejas, como la aritmética; es decir, se trata del yo consciente, racional, que toma decisiones sobre el actuar. Esto no quiere decir que pensar rápido sea simple; por el contrario, en unos cuantos segundos logramos hacer juicios y establecer creencias. “Las operaciones automáticas del Sistema 1 generan patrones de ideas sorprendentemente complejos, pero sólo el lento Sistema 2 puede construir pensamientos en una serie ordenada de pasos.”2 Lo relevante es que se ha despreciado al sistema rápido a favor del sistema lento, pero como señala el autor, al analizar los movimientos de un deportista profesional llegamos a la conclusión de que cuando se enfrenta a un problema (elegir una jugada ganadora), el pensamiento intuitivo trabaja a partir de su experiencia previa (las miles de jugadas pensadas, analizadas y ejecutadas). Si la experiencia previa ha sido relevante, reconocerá la situación y es muy probable que la 90

solución que le venga a la mente sea la correcta. Al analizar una posición complicada, las jugadas rápidas que se le ocurran serán buenas. Esto podría ser equiparable para un corredor de autos F1 o para un director de empresa. En coincidencia con estas ideas se encuentra la definición de talento que ofrece el psicólogo del deporte Pep Marí. Éste consiste en “imaginar rápido”: sólo los verdaderos campeones son capaces de hacerlo. Como refiere el libro El aprendizaje de la creatividad, la consultora McKinsey estima que 30% del crecimiento productivo procede de trabajos algorítmicos (lentos), mientras que el resto procede de trabajos heurísticos (rápidos). “El futuro está en estos últimos.”3 El pensamiento creativo, por lo tanto, resuelve problemas que un algoritmo no es capaz, pero sobre todo inventa nuevas posibilidades. Las personas que utilizan este recurso de nuestra mente se caracterizan por ser activos, expresivos, inventivos, descubren nuevas posibilidades, son abiertos, tienen independencia crítica y son autónomos.4 91

¿CÓMO FUNCIONA EL DEBRIEF? #desempeño #comunicación #debrief El aprendizaje es un hecho muy relevante en la F1. En este deporte se realiza una práctica al terminar cada carrera; se trata del debrief, que consiste en una reunión entre todos los miembros del equipo para analizar lo ocurrido y aprender de ello para la próxima carrera. En palabras de Mark Jenkins, “La practica constante y la discusión del equipo sobre el desempeño, provee oportunidades para revisar logros y metas. Provee además la capacidad de compartir opiniones y conocimientos individuales ganados por la experiencia”. Según Ross Brawn, director técnico de Ferrari de 1997 a 2006, en el equipo tenían una relación abierta y de confianza, “no hay lugar donde esconderse, todos estamos juntos. En el debrief, Michael [Schumacher] empieza discutiendo el motor y termina hablando del chasis. Los ingenieros están todos juntos escuchando”.5 92

Una de las principales características de un debrief es la honestidad, por lo que se debe estar preparado para un comentario directo. Mark Gallagher recuerda que en uno de los debriefs con el equipo Williams en 2010, uno de los técnicos de motor salió con la cara colorada después de que Rubens Barrichello, piloto legendario, criticó su trabajo. Uno necesita saber lo que hizo, plantar pies en tierra y estar listo para decir a alguien si estás o no de acuerdo y si tienes la información suficiente para respaldar tu argumento, aun siendo un piloto famoso y bien remunerado. “Todo mundo puede enfrentar el análisis de su desempeño. Pudo ser el piloto quien cometió errores en la pista, un ingeniero de chasis quien falló al obtener los resultados deseados o un proveedor de motores cuyo circuito no proporcionó la combinación correcta de desempeño, potencia y gasto de combustible.”6 Para los pilotos puede ser incómodo, especialmente si los comparan constantemente con un compañero de equipo. La información de ambos carros está disponible para todos en la reunión, y se compara en conjunto para determinar qué vuelta fue la óptima, qué piloto se acercó a la meta y por supuesto la diferencia en los logros de cada uno. Imaginemos la honestidad brutal que se necesita para una junta de trabajo de F1; por ello la comunicación y la confianza son componentes básicos de todo equipo. Una forma de analizar el desempeño de una carrera es dividir la pista en tres segmentos, para que cada piloto pueda estudiar la vuelta más fácilmente por partes. Normalmente los pilotos buscan anotar récords en los tres sectores para sumar una vuelta óptima; putting a lap 93

together es jerga técnica que hace referencia a lograr un desempeño personal óptimo en cada sector durante una vuelta.7 Al examinar la información de este modo, el equipo puede mostrar a los pilotos exactamente el desempeño de cada uno en cada sector de la pista y mostrarles dónde será mejor cambiar velocidad, frenar, cómo girar, o cuánto y dónde acelerar. Lo que nos demuestra la práctica del debriefing es que si la meta es alcanzar los niveles más altos, la única forma de lograrlo es revisar constantemente el progreso, alternar tácticas a lo largo del camino y aceptar que uno tiene que mejorar continuamente hasta ganar. Incluso cuando uno gana, la próxima tarea es mantener ese éxito, lo que significa que revisar el desempeño y adaptarlo donde se necesite. Estos son atributos clave para una cultura de éxito. No importa el talento, la fama o los logros: la conciencia de tener que revisar el desempeño en cada paso es parte esencial del trabajo.8 Veamos esto con un ejemplo. En el Gran Premio de Estados Unidos en 2013, los dos pilotos del equipo Williams, Valtteri Bottas y Pastor Maldonado, calificaron con una diferencia de 0.53 segundos. Esta pequeña cifra marcó el resultado de la carrera, pues significó que Bottas comenzó la carrera en novena posición y que Maldonado fuera descalificado en la primera ronda de calificación y empezara la carrera en la décima octava posición. La discusión central del debrief en ese caso era saber por qué había una diferencia tan notable siendo que conducían autos iguales. La información analizada permitió saber de 94

dónde venía ese medio segundo que ganó Bottas en toda una vuelta. El equipo descubrió que las llantas de Bottas habían alcanzado la temperatura óptima de desempeño antes que las de Maldonado.9 El monitoreo constante del desempeño es una parte fundamental de la cultura de la Fórmula 1. David Coulthard, el primer piloto del equipo Red Bull, se convirtió en comentarista de la BBC después de su retiro. Esperaba que después de cada transmisión, los involucrados en la producción se reunieran para discutir qué salió bien y mal y dónde podrían mejorar la próxima vez. Cuando preguntó por qué no sucedía eso, le dijeron que la gente no estaba acostumbrada a que les señalaran sus errores en un foro abierto.10 El debrief es básicamente una práctica de diálogo, comunicación y retroalimentación. Por lo tanto, su principal fundamento es la confianza. Sin confianza no puede existir una comunicación transparente, sincera y directa. Entre mayor sea la confianza, mayor será la información transmitida y será más fácil identificar los problemas y resolverlos. Jean Todt, director deportivo de Ferrari de 1993 a 2008, explica que: “La comunicación es la clave en una compañía porque tienes que ser visto y tienes que darle explicaciones a las personas. Tienes que ser capaz de hacer partícipe a las personas en lo que haces. En Ferrari tenemos reuniones normales sobre la situación. Además, cada dos meses tenemos una reunión con todos los empleados de la división de carreras para mantenerlos informados”.11 95

Además de las reuniones formales, también se requiere un ambiente de familiaridad, de total apertura que contribuya a crear compromisos mutuos y una dinámica de cooperación entre los integrantes del equipo. Esto juega un papel muy importante para alcanzar y mantener un alto desempeño. De acuerdo con el piloto Jackie Stewart, lo que se requiere es: “Comunicación, comunicación total. Sin escondites tras las puertas. Sin mentiras. Sin secretos. Total apertura. Total franqueza. Total integridad. Eso es lo que se requiere. Comunicación, más que otra cosa, es cómo motivamos a la gente”.12 96

DEBRIEF: SENNA Y SCHUMACHER #Senna #Schumacher #comunicación #debrief #liderazgo La práctica del debrief se basa en la comunicación, en la cercanía con tu equipo y en la honestidad. Existen dos ejemplos fundamentales de estas habilidades: Senna y Schumacher. No es casualidad que ambos sean los mejores pilotos de todos los tiempos: la Fórmula 1 es un deporte de equipo aunque solamente veamos una persona al volante. Sobre cualquier otra, la habilidad de comunicar ha sido central en algunas de las carreras más exitosas de la F1. Los equipos y pilotos que se comunican con más consistencia logran, invariablemente, un nivel competitivo mayor sobre sus rivales, por el hecho de tener una imagen más completa de lo que está pasando, por lo que son más capaces de responder adecuadamente.13 Ayrton Senna era un especialista en la comunicación con su equipo. Su propia personalidad amable lo hacía propenso a esta habilidad. Su forma característica y más efectiva de establecer contacto era verbal y física. Cada mañana, al 97

llegar a la pista, estrechaba las manos de cada uno de los mecánicos y cada tarde, antes de irse, hacía lo mismo. Era una forma simple y efectiva de agradecerles, una afirmación de amistad y de respeto por su trabajo.14 Schumacher fue un excelente comunicador durante su carrera. No era necesariamente afectivo o cálido como Senna, pero tenía un éxito tremendo al relacionarse con su equipo de trabajo. Tenía una habilidad especial para decirles a sus colegas lo que le vendría bien al carro para que fuera más rápido. Siempre fue curioso, hacía preguntas y aportaba ideas. A diferencia de Senna, su forma de agradecer a su equipo era en forma de regalos. Su habilidad para crear un ambiente familiar y infundir respeto alentaba a sus compañeros. Su carrera es una excelente muestra de que si el piloto logra crear un ambiente comunicativo óptimo, es él quien lidera al equipo. Cuando Schumacher corrió para Benetton, un equipo medio, de 1992 a 1995, elevó el nivel al punto de ganar dos campeonatos mundiales con ellos mientras que Ferrari pasaba una mala racha. Cuando Schumacher dejó Benetton para unirse a Ferrari, Benetton se hizo pedazos, mientras que Ferrari se convirtió en el mejor equipo de todos.15 La habilidad que tenía para comunicarse con su equipo durante cada carrera era impresionante. Quería saber cómo se iba desarrollando la estrategia, qué hacían sus rivales. Conducir se le daba de forma natural, así que ocupaba su capacidad intelectual para comunicarse lo más posible con su equipo. Schumacher sabía la importancia de transmitir y recibir información de manera constante.16 98

Remodela tu esquema mental La importancia del aprendizaje dentro de una organización es cada vez mayor. La razón de ello es que aprender de lo que ocurre dentro y fuera del entorno permite que la información se convierta en una ventaja y posibilita mejores decisiones empresariales. La capacidad de aprendizaje institucional — es decir, la manera en que los equipos logran cambios y “remoldean los esquemas mentales de la compañía, de los mercados y de los competidores”— da lugar a respuestas más eficaces.17 ¿Cómo ocurre este aprendizaje institucional que permite ser adaptativo en tiempos inciertos? Un ejemplo es lo que observó Arie de Geus de la empresa en la que trabajó muchos años, Shell. Descubrió que lo principal es que las organizaciones que han sobrevivido al paso de los años con éxito han planificado sus cambios internos tras analizar el entorno. Esto les ha permitido evitar crisis difíciles de resolver. Y cuando han encontrado crisis en su camino, éstas han permitido encontrar respuestas rápidas para adaptarse. Al igual que el aprendizaje, la capitalización del conocimiento en una crisis debe institucionalizarse. Esto implica un reto, pues si bien los individuos aprenden rápidamente, esto no sucede con la misma facilidad en los equipos: las unidades de negocio suelen pensar en términos acotados a sus áreas, pero de ellas depende el aprendizaje y el cambio de toda la empresa. El verdadero sentido de la planeación estratégica en una empresa no es el hecho de planear escenarios, sino cambiar los modelos mentales de las personas que toman decisiones. 99

Hay muchas maneras de cambiar estos modelos; una propuesta que implementó el exdirectivo fue la del juego como modo de aprendizaje. Esto permitió no caer en las trampas de comunicación y la enseñanza de un cambio, sino capitalizar las oportunidades de cada involucrado. Para sintetizar, lo importante es crear ambientes dinámicos de aprendizaje en los que todos los involucrados se sientan con la capacidad de aportar, lo que acelera el cambio. El reto consiste en reconocer y reaccionar con celeridad a los cambios en el entorno antes de que desencadenen una crisis desestabilizadora. La ventaja competitiva de las compañías radica cada vez más en las habilidades de sus gerentes para aprender más rápido que sus competidores. Aprender rápido: el modelo de las Lean Startups Los conceptos clave de las startups se aplican a algo mucho más amplio que un negocio pequeño que está arrancando. En realidad, se refieren a una persona o compañía que desea innovar y crear nuevos productos o servicios en condiciones de alta incertidumbre. Si tomamos en cuenta lo anterior y lo aplicamos a nuestros días, encontraremos que muchas empresas entran en esta denominación, desde Google, Audi y Whatsapp, hasta Cinépolis, Telcel o Que Bó. Emprender se ha convertido en algo mucho más grande que iniciar un negocio. En nuestros días, emprender es una mentalidad, un marco de referencia, una forma de operar, una filosofía y una actividad más allá del estereotipo de que se trata de unos amigos que deciden abrir una empresa pequeña. Hoy sus bases se aplican desde una PyME hasta 100

una corporación de ventas multimillonarias; desde una empresa de productos hasta una de servicios; desde una cadena local de cafés hasta una marca de alta tecnología. Si hablamos en este libro sobre negocios y marketing de alta velocidad, no podemos pasar por alto las bases de las lean startups y el proceso de creación de lean products, que hoy en día son centrales para aprender, aplicar y ejecutar rápidamente en mercados que cambian con gran velocidad. ¿Qué es el método lean? Algunos piensan que para alcanzar el éxito en una empresa que arranca se necesita mucha suerte, mucho dinero o estar presente en el lugar correcto en el momento adecuado. Pero en mis años de experiencia, he comprobado incontables veces que no se trata sólo de eso. Al analizar las estrategias y tácticas que implementaron las startups más exitosas de los últimos años, es evidente que el éxito tiene más que ver con el hecho de diseñar el proceso correcto, y aprender rápidamente de él. Eric Ries, creador del movimiento Lean Startup y autor del libro que explica este atractivo método, llegó a este concepto tras experimentar en carne propia el fracaso de una de sus empresas. Al emprender de nuevo se prometió no repetir los mismos fallos que en su empresa anterior, para ello reconoció algo fundamental: el managament de antes, el de las viejas escuelas de negocios, no tiene validez para el mundo en el que hoy vivimos. 101

Así, el método lean startup “es un conjunto de prácticas que ayuda a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup exitosa”. En su definición, una startup es “una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema”.18 La incorporación de la frase ‘institución humana diseñada’ resulta interesante pues se refiere a todo tipo de corporaciones, empresas, productos y marcas. Estamos hablando de personas, de instituciones y de diseñar o crear algo nuevo. La función principal es aprender, ver qué funciona y qué no, de manera rápida y temprana, para crear empresas que perduren, crezcan y se sostengan. “Las startups no sólo existen para producir cosas, ganar dinero o atender a los consumidores. Existen para ‘aprender’ cómo crear negocios sostenibles”.19 Además de lo anterior, este método trasciende los conceptos tradicionales de administración y marketing, y hasta de investigación de mercados. Ello se debe a que hablamos de procesos continuos, en tiempo real, con retroalimentación constante por parte de los mercados y segmentos. Se trata de una retroalimentación sobre lo que funciona hoy, en este momento. Varios emprendedores se han mostrado escépticos respecto del funcionamiento de las prácticas tradicionales de management, debido a que en muchos casos implican un timing lento, mucha burocracia y restricción del potencial creativo de los equipos. Lo interesante de este método es que también es una teoría nueva sobre administración de negocios, y esto es así porque 102