การศึกษาทางวิชาการเพื่อการพัฒนางานขององค์กรปกครองท้องถิ่น

นักบรหิ ารงานทัว่ ไป รุ่นที ๘๔ ระบบบัญชาการเหตุการณ์ (Incldent Command System) ผ้บู รรยาย : นายประกาศ เปล่งพาณชิ ย์ นกั วิเคราะหน์ โยบายและแผนชานาญการพเิ ศษ สาธารณสขุ ฯ การเกิดภัยพิบัติ และเหตุการณ์ต่างๆ เช่น โรคติดต่อ ภัยธรรมชาติ เหตุการณ์จากมนุษย์ทาให้เกิด เช่น เพลิง ไหม ภยั นา้ ทว่ ม สารเคมี อาชญากรรม การกอ่ การรา้ ย โรคระบาด ICS Incldent Command System ➢ มาตรฐานการจัดการเหตุการณ์ ณ ที่เกิดเหตทุ ่ีใช้ไดก้ บั ทกุ ภัย ➢ ใช้กบั เหตกุ ารณท์ ุกชนดิ ทกุ ขนาด ต้ังแตเ่ ล็กท่สี ุดถงึ ใหญท่ ีส่ ุด ➢ เจ้าหนา้ ท่ีเผชิญเหตุ ทุกหนว่ ยงาน ปฏิบตั หิ นา้ ทร่ี ่วมกันอยา่ งราบรนื่ และมี ประสทิ ธภิ าพ เปา้ หมาย เพือ่ ➢ ความปลอดภัยของทกุ คนที่เกยี่ วข้อง หน้า ➢ ปฏิบัตงิ านโดยมวี ตั ถุประสงค์ กลยทุ ธ์ท่ถี กู ต้อง 245 ➢ ใช้ทรัพยากรอยา่ งคมุ้ ค่า ลักษณ ะสาคัญของ ใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย เข้าใจตรงกัน ICS การสถาปนาและมาองการบงั คับบญั ชา มาตรฐ การบังคับ การสถาปนาและมองการบงั คับบัญชา ลาดับและเอกภาพของการบังคบั บญั ชา การส่ังการร่วม Unified Command การวางแผน การจดั การโดยยดึ วัตถุประสงค์ โครงสรา้ ง แผนเผชิญเหตุ LAP การจัดการองคก์ ร โครงสรา้ งองคก์ รแบบ Modula ช่วงการควบคมุ ทีเ่ หมาะสม

นกั บรหิ ารงานทัว่ ไป รุ่นที ๘๔ ลกั ษณะของ CIS  Common Terminology ➢ การใชภ้ าษาทเี่ ขา้ ใจง่าย บทบาทและ ➢ หน้าที่ตามโครงสร้างขององคก์ ร ➢ การจัดและสัญลักษณ์พืน้ ทป่ี ฏิบตั กิ าร ➢ รายละเอยี ดของทรพั ยากร ประเภท ชนิด ขนาด ➢ ช่ือเรยี กตาแหนง่ ตา่ ง  Chain of Command ➢ การใช้ภาษาทว่ั ไปที่เขา้ ใจตรงกนั ➢ การตดิ ตอ่ สื่อสารควรใชภ้ าษาท่งี ่าย ➢ไมค่ วรใช้ รหสั วทิ ยุ คายอ่ เฉพาะองคก์ รหรือศพั ท์เฉพาะวงการ  การบัญชาการร่วม (Unified Command) เพื่อใหส้ ามารถตัดสินใจร่วมกนั  การโอนอานาจการบงั คบั บัญชา เป็นการมอบอานาจการบงั คบั บัญชา หน้า  การจดั การโดยยึดวตั ถปุ ระสงค์ และตอ้ งแจง้ ให้ผูเ้ กี่ยวข้องทราบ 246 การจัดการตามวัตถุประสงค์ : 1. เขตา้ อใจนนโยบายและทศิ ทางการทางานของหนว่ ยงาน 2. ประเมนิ สถานการณ์ 3. กาหนดวัตถปุ ระสงคก์ ารจดั การเหตุฉุกเฉิน 4. เลอื กกลยทุ ธ์เดียว / หลายกลยทุ ธ์เพ่ือบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ 5. ดาเนินการตามทิศทางทีก่ าหนด 6. ตดิ ตามผลการดาเนินการตามความจาเปน็ 7 การกาหนดวัตถุปะสงคท์ ่ชี ดั เจน ระบุกิจกรรมทต่ี ้องการทาให้สาเรจ็ ภายใต้กรอบระยะเวลา 8. โครงสร้างองค์กรแบบ Modula เป็นแบบ ขยายตัวแบบ Top Down /ขึ้นอยู่กับขนาดความ ซบั ซ้อน หรือ Span of Control ช่วงการควบคุม คอื หลกั การสาคญั ในการกาหนดโครงสร้าง 9. ช่วงการควบคมุ Span of Control หัวหน้างาน 1 คน คอื ผู้ใตบ้ งั คับบัญชา ไมค่ วรเกนิ 5 คน 10 การจดั การทรพั ยากรอยา่ งครบวงจร การจาแนก การขอรบั การสง่ มอบ และสถานะทรพั ยากร 11Incident Facility Map Symbols สัญลักษณ์แผนผงั สถานทเ่ี กิดเหตุ 12. การบูรณาการด้านการสือ่ สาร ตอ้ งมกี ารจดั ทาแผนการตดิ ตอ่ หรอื แผนการสอ่ื สาร 13. Information and intelligence ขอ้ มูลและข่าวกรอง

นกั บรหิ ารงานทว่ั ไป รุน่ ที ๘๔ การบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคล ผบู้ รรยาย รศ.ดร. ทองฟู ศิริวงศ์ เน่อื งจากในโลกและสงั คมปจั จบุ ันนน้ั มีการเปลย่ี นแปลงของปจั จยั แวดลอ้ มอยา่ งตอ่ เนื่องและ รวดเร็วมากขึ้นกว่าในอดีตและมีการเปลี่ยนแปลงท้ังภายในและภายนอก ทั้งนี้เราต้องมีวิธีการอย่างไรในการ ควบคมุ และทางานในสถานการณท์ เี่ ปล่ียนแปลงตลอดเวลา การเปลีย่ นแปลงภายใน (Internal Change) 1. การสรา้ งวิสัยทศั นใ์ หม่ 2. การเปล่ยี นตาแหน่งงาน 3. การเปลย่ี นหัวหน้างาน 4. การรบั ชว่ งกิจการตอ่ จากพ่อสลู่ ูก 5. การขยายตัวของธุรกจิ การเปล่ียนแปลงจากภายในเป็นการเปลี่ยนแปลงที่สามารถควบคุมได้เพราะว่าการ เปล่ียนแปลงประเภทนจี้ ะอยู่ที่การวางแผนทางการบรหิ ารงานของแตล่ ะองคก์ ร การเปลี่ยนแปลงภายนอก (external change) การเปลี่ยนแปลงภายนอกเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ เกดิ ข้ึนจากสถานการณแ์ วดล้อมรอบๆ องค์กร 1. การเปลี่ยนผนั ทางการเงนิ หนา้ 247 2. การเปลี่ยนแปลงกลยทุ ธ์ของคู่แขง่ ภาวะตลาดภายในประเทศ 3. ภาวะตลาดภายนอกประเทศ ตลาดใหญใ่ นต่างประเทศ 4. ซ่ึงปัจจยั พวกนย้ี ากที่จะควบคุมได้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องคานึงถึงสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปท้ังสภาพแวดล้อมภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอก Forces for Change แรงใหเ้ กดิ การเปล่ียนแปลง External Forces Internal Forces แรงภายนอก แรงภายใน -Marketplace ตลาด -Changes in organizational strategy การ -Governmental laws and เปล่ียนแปลงในกลยุทธ์ขององคก์ ร Regulations กฎระเบยี บจากทางราชการ -Workforce changes การเปล่ียนแปลงในดา้ น -Technology เทคโนโลยี่ แรงงาน -Labor market ตลาดแรงงาน - new equipment อุปกรณ์ใหม่ -Economic changes การเปลย่ี นแปลทาง - Employee attitudes ทศั นคตขิ องพนักงาน เศรษฐกจิ

นกั บรหิ ารงานทัว่ ไป รุ่นที ๘๔ ทฤษฏภี เู ขาน้าแข็ง ส่วนทีอ่ ย่เู หนือน้ำ สำมำรถมองเหน็ ได้งำ่ ย 1. ความรู้ 2. ทักษะความเชย่ี วชาญ ส่วนที่อย่ใู ต้นำ้ ไม่สำมำรถเหน็ ได้ ๑. แรงจูงใจ 2. ลกั ษณะนสิ ัย 3. ทัศนคติ 4. ความเป็นตวั ตน ส่วนที่อยเู่ หนอื น้า สามารถมองเห็นไดง้ ่าย หนา้ 1.1 ความรู้ คือ ความรู้ ไดจ้ ากการศกึ ษาเรยี นรู้ 248 1.2 ทักษะความเชย่ี วชาญ (Skills) คอื ความสามารถในการทางานทงั้ ทางร่างกาย และจิตใจ สว่ นทอี่ ย่ใู ต้น้า ไม่สามารถเหน็ ได้ 1.3 แรงจูงใจ คือ แรงจูงใจหรอื แรงขับภายในท่ีทาให้เกิดพฤติกรรมที่มุ่งไปสูส่ ิ่งที่เป็นเป้าหมายของแต่ ละคน เช่น การตงั้ เปา้ หมายทที่ ้าทาย และพยายามทาให้สาเร็จตามท่ีตั้งไว้ เปน็ ตน้ 1.4 อุปนิสยั คอื บคุ ลิกลักษณะประจาตวั ทอี่ ธิบายถงึ แต่ละคน เป็นสิ่งทใี่ ช้ตอบสนองตอ่ สถานการณใ์ น ชวี ติ ประจาวนั อยตู่ ลอดจนเกิดความเคยชิน เชน่ ลกั ษณะท่เี ปน็ คนง่าย ๆ มีความยืดหยนุ่ เปน็ ตน้ 1.5 ทัศนคติ คือ แนวคิด มุมมอง ค่านิยม และความคิดเห็นเกี่ยวกับภาพลักษณ์ของตนเอง หรือส่ิงท่ี แตล่ ะคนเชอ่ื วา่ ตนเองเป็น เช่น การทีค่ นมคี วามเช่อื วา่ ตนเองเปน็ คนมคี วามมนั่ ใจ เป็นต้น 1.6 ความเปน็ ตวั ตน คอื ลักษณะของบคุ คลทแ่ี ตกต่างจากบคุ คลอน่ื ซ่งึ เปน็ คณุ ลักษณะเฉพาะบุคคล การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ การวิเคราะหง์ าน คอื การวเิ คราะห์งาน ความรบั ผิดชอบ ภาระหนา้ ท่ี และรวมตลอดไปถึง การกาหนดคณุ สมบตั บิ ุคลากรทส่ี มควรดารงตาแหน่งท่ีจะต้องมคี วามรปู้ ระสบการณ์ ทกั ษะ และความสามารถ อย่างไรท่ีเหมาะสมกับงาน

นักบริหารงานท่วั ไป รนุ่ ที ๘๔ กระบวนการวงแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ วิเคราะห์สถานการณ์สภาพแวดล้อม วิเคราะห์บุ หนา้ คลกรทีม่ ีอยู่ วเิ คราะห์ตาลาดแรงงาน และการคาดการณ์ความต้องการบุคคล และตัดสินใจวางแผนทรัพยากร 249 มนษุ ย์ การสรรหา คือ การในการค้นหาบุคคลท่ีมีความรู้ความสามารถและมีทักษะท่ีเหมาะสมเพื่อ เข้ามาปฏิบัตงิ านในตาแหน่งงานตามทอ่ี งค์กรต้องการ ไดแ้ ก่ การสรรหาจากท้งั ภายใน และภายนอกองคก์ าร การคดั เลอื ก คือ กระบวนการพิจารณาคดั เลือกบุคคลท่ีจะมาทางานในองค์กร โดยพจิ ารณา จากทักษะ ความสามารถ และคณุ สมบตั ิอ่นื ๆ ท่จี าเปน็ เพอ่ื การท างานอยา่ งใดอยา่ งหนึ่ง โดยอาจจะใชว้ ธิ ีการ ทดสอบ หรือ วธิ สี อบสัมภาษณ์งาน วธิ กี ารทดสอบ สามารถจาแนกไดเ้ ป็น 3 ประเภท คือ 1. การทดสอบความสามารพ 2. การทดสอบบคุ ลิกภาพและความสนใจ 3. การทดสอบการปฏบิ ตั งิ าน การสัมภาษณ์งาน แบ่งได้เปน็ 1. การสมั ภาษณแ์ บบตวั ตอ่ ตัว 2. การสมั ภาษณ์แบบกลมุ่ 3. การสมั ภาษณโ์ ดยกล่มุ ผู้บริหาร 4. การสมั ภาษณแ์ บบกดดัน 5. การสัมภาษณโ์ ดยเปดิ เผยลกั ษณะงานท่แี ท้จริง การฝกึ อบรมและพัฒนา การพัฒนา (Development) หมายถึง การดาเนินการส่งเสริมให้บุคลากรมีความรู้ ความสามารถ ทัศนคติ และประสบการณ์เพิ่มขึ้น เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานในตาแหน่งปัจจุบันได้อย่างมี ประสิทธภิ าพ และพรอ้ มทก่ี า้ วหน้า เติบโตไปในอนาคต การฝึกอบรม (Training) กระบวนการ หรือกิจกรรมท่ีจัดข้ึนอย่างเป็นระบบเพ่ือให้ผู้เข้ารับ การอบรมมีความรู้ ทักษะ ความสามารถ ทัศนคติ และประสบการณ์ที่เพิ่มข้ึน เพ่ือให้สามารถปฏิบัติงานได้ อย่างมปี ระสิทธภิ าพ และบรรลผุ ลสาเร็จตามเปา้ หมายขององคก์ าร ทั้งน้ีจะฝึกอบรม หรือ พัฒนาต้องมีการวิเคราะห์บุคคลผลการปฏิบัติงาน ภายใต้ สภาพแวดล้อมภายใน และภายนอก ว่ามีความจาเป็นในการอบรมหรือไม่ หรือควรพัฒนาทักษะทางด้านใด อีกทั้งการฝึกอบมก็มีหลายวิธี เช่น การบรรยาย การอภิปรายกลุ่ม การประชุม ทัศนะศึกษา โปรแกรมเรียน ดว้ ยตนเอง หรือนอกจากการฝกึ อบรมอาจพฒั นาทักษาทางดา้ นต่าง ๆ เป็นต้น

นกั บรหิ ารงานทั่วไป รุ่นที ๘๔ การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ กระบวนการท่ี ผู้บริหารใช้พิจารณาผลการปฏิบัติงานของ พนักงาน ว่า พนักงานปฏิบัติงานได้ในระดับใด เพ่ือ เปรียบเทียบกับมาตรฐานท่ีต้ังไว้ รวมท้ังให้ข้อมูล ย้อนกลับแก่พนักงานเพื่อทาให้มีการปรับปรุงการ ปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพมากย่ิงขึ้น การประเมินผลมี หลายวิธี เช่น 1. การประเมินผลโดยใชส้ เกลการใหค้ ะแนน 2. การประเมนิ ผลแบบ 360 องศา 3. การประเมนิ ผลโดยใชเ้ หตกุ ารณส์ าคญั 4. การประเมนิ โดยการเขยี นรายงาน การใช้มาตรฐานการทางานมาเปรยี บเทียบ 5. แรงงานสัมพันธ์ คือ ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มพนักงาน (สหภาพแรงงาน) และนายจ้าง (ฝา่ ยจดั การ) ความปลอดภัยและสุขภาพ ความปลอดภัย คือ ความปลอดภัยท่ีเก่ียวข้องกับการป้องกันจากการบาดเจ็บของพนักงาน จากอุบัตเิ หตุ สุขภาพ คอื สุขภาพเกีย่ วกับการมสี ุขภาพกายทด่ี แี ละอารมณ์ของพนกั งานในท่ีทางาน หนา้ 1. ผลประโยชน์เกื้อกูลตามกฎหมาย คือ ผลประโยชน์ที่บุคลากรได้รับจากการ 250 ทางาน เช่น ประกันสังคม ผลตอบแทนคนว่างงาน ค่าตอบแทนสาหรับคนทางาน การช่วยเหลือที่ได้ตาม กฎหมาย 2. ค่าตอบแทน คือ ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ที่องค์การจ่ายให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน ค่าใช้จ่ายนี้ อาจจ่ายในรูปตัวเงินหรือมใิ ช่ตัวเงินก็ได้ เพ่ือตอบแทนการปฏิบตั ิงานตามหน้าท่ีความรับผิดชอบ จงู ใจให้มีการ ปฏิบัติงานอยา่ งมีประสิทธภิ าพสง่ เสรมิ ขวญั กาลงั ใจของผูป้ ฏบิ ัตงิ าน ท้งั นอ้ี าจแบง่ ประเภทคา่ ตอบแทน ดงั นี้ 3. คา่ ตอบแทนทางตรง เป็นคา่ ตอบแทนในรูปคา่ จา้ ง เงินเดือน 4. ค่าตอบแทนทางออ้ ม เป็นจา่ ยตอบท่ีไม่ได้รวมอย่กู บั คา่ ตอบแทนทางตรง 5. ค่าตอบแทนท่ีไม่ใชต้ ัวเงนิ 6. รางวลั ที่เปน็ ผลมาจากความสาเรจ็

นักบริหารงานท่ัวไป รุ่นที ๘๔ กลยุทธก์ ารบรหิ ารจัดการองคก์ รสมยั ใหม่ หนา้ โดย ผ้ชู ่วยศาสตราจารย์ ดร.ภาวนิ ชนิ ะโชติ 251 องค์การสมัยใหม่ ในช่วง 3 ศตวรรษท่ีผ่านมาจนถึงปัจจุบันเป็นยุคท่ีมีการนาสารสนเทศมาใช้เป็นเครื่องมือในการ ติดต่อสื่อสารกันมากข้ึน มีการพัฒนาโครงสร้างข้อมูลสารสนเทศมาพร้อม ๆ กับโครงสร้างขององค์การท่ี เปลย่ี นแปลงเพ่อื ให้ทันกับเทคโนโลยแี ละสารสนเทศ (Mukheni,2002) องค์การในยคุ ข้อมูลสารสนเทศในปัจจุบนั มีบริบทที่แวดล้อมไปด้วยข้อมูลสารสนเทศทุกประเภท มาจากทุกทิศทุกทาง จะเห็นว่าเม่ือบริบทแวดล้อมสังคม เปลี่ยนไป ทาให้การจัดโครงสร้างและการจัดการ องค์การต้องปรับเปลี่ยนตามไปอย่างรวดเร็ว - ทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ยุคเร่ิมตันท่ีทาให้การทางานมีระบบระเบียบ ตลอดจนมี ประสิทธิภาพ และยังคงนิยมใช้มาถึงปัจจุบนั คือ POLC ซ่ึงเป็นทฤษฎีการจัดการท่ีใสใ่ จกระบวนการตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ เริ่ม ตั้งแต่การวางแผน การปฏบิ ตั กิ าร ไปจนถงึ การประเมิน การบริหารจดั การ POLC คือทฤษฎี P - Planning / การวางแผน O - Organizing / การจัดการองค์กร L - Leading / ภาวะการเป็นผู้นา C - Controlling / การควบคมุ Planning การวางแผน การวางแผน คือ การกาหนดกิจกรรมตลอดจนภาระกิจต่าง ๆ ที่ต้องปฏิบัติเอาไว้ในแต่ละ ชว่ งเวลา เพ่ือให้เปน็ แนวทางตลอดจนทิศทางในการปฏิบตั ิงาน การวางแผนควรตอ้ งมกี ารกาหนดวัตถุประสงค์ และขั้นตอนทจี่ ะทาให้บรรลุผลตามท่ีต้องการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) : การวางแผนกลยุทธ์น้ันไม่ใช่แค่การวาง แผนการทางาน แต่เปน็ การวางแผนยุทธศาสตร์ในการทาธรุ กิจที่มีแผนครอบคลุมหลายมิติ ตลอดจนมกี ารวาง พันธกิจอย่างชัดเจนเพื่อเป็นแนวทางของการใช้กลยุทธ์บริหารจัดการรวมไปถึงปฏิบัติการนั่นเองการวางแผน เชิง กลยทุ ธ์นัน้ มักใชป้ ฏิบตั ิงานกับฝา่ ยบริหารตลอดจนระดับหัวหน้างาน -กาหนด วิสัยทศั น์ และ พนั ธกิจ ขององคก์ ร (Defining Organization Vision & Mission) -สรา้ ง เป้าหมาย และวัตถปุ ระสงค์ ให้ชดั เจน (Setting Goals & Objectives) -คดิ คน้ กลยุทธท์ ี่โดดเดน่ (Strategizing)

นกั บรหิ ารงานท่ัวไป รุ่นที ๘๔ -วางแผนปฏบิ ตั กิ ารเพอ่ื ให้บรรลเุ ปา้ หมายทีว่ างไว้ (Plan of Action to Achieve Goals) -การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การวางแผน การดาเนินการและควบคุมในแนวทาง เชงิ กลยทุ ธ์ ซึ่งจะช่วยใหก้ ารบริหารเป็นไป อย่างมปี ระสิทธิภาพ ประสิทธผิ ล และย่งั ยนื ㆍกระบวนการบรหิ ารเชิงกลยุทธ์ ขัน้ ตอนที่ 1 กาหนดทิศทาง ขนั้ ตอนที่ 2 การประเมินองคก์ ารและสภาพแวดล้อม ขั้นตอนที่ 3 การกาหนดกลยทุ ธ์ ขั้นตอนที่ 4 การนากลยทุ ธไ์ ปปฏิบัติ ขัน้ ตอนที่ 5 การประเมินผลและการเลอื กทางเลือกกลยทุ ธ์ ขนั้ ตอนการกาหนดกลยทุ ธ์ ขั้นตอนท่ี 1 กาหนดทิศทาง (Formulating organization's mission/Goal setting) เป็นการกาหนดทิศทางขององค์การจะประกอบด้วยการกาหนด วิสัยทัศน์ (Vision ) การ กาหนดภารกจิ ( Mission ) และการกาหนดเป้าหมาย (Gold) ข้ันตอนที่ 2 การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Evaluation of organizational หน้า resources & environmental opportunities and threats) 252 ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การน้ันจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อม ภายนอก และการประเมนิ สภาพแวดล้อมภายใน โดยมจี ดุ มุ่งหมายเพื่อใหท้ ราบถึง การประเมนิ สภาพแวดล้อมภายใน ทราบถึง จดุ แขง็ (Strength -S) จดุ อ่อน (Weakness -W) การประเมินสภาพแวดลอ้ มภายนอก โอกาส (Opportunity -O) และอุปสรรค (Threat - T) วิธกี ารวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ 1. สภาพแวดลอ้ มทั่วไป เช่น เศรษฐกิจ การเมือง สงั คม และเทคโนโลยี 2. สภาพแวดลอ้ มเกี่ยวกับงาน เป็นการวิเคราะห์เกยี่ วกับอุตสาหกรรม เช่น คแู่ ข่ง แรงงาน สินคา้ วิธีการวเิ คราะหส์ าพแวดล้อมภายในองค์การ ได้แก่ \"4 M's ประกอบดว้ ย คน (Man) เงนิ (Money) วตั ถุดิบ (Material) และวธิ ีการ / จดั การ (Method/Management) \"8 M's โดยเพ่มิ เครอื่ งจักรกล ( Machine ) การตลาด ( Market ) ขวญั และกาลังใจ (Morale) และขอ้ มลู ข่าวสาร ( Message ) ขน้ั ตอนที่ 3 การกาหนดกลยทุ ธ์ (strategy Formulation)

นกั บริหารงานทั่วไป รุ่นที ๘๔ การกาหนดกลยุทธ์ เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของโอกาสและอุปสรรค ที่ได้จาก หนา้ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนท่ีได้จาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม 253 ภายใน โดยองค์การจะต้องกาหนดและเลือกกลยุทธ์ท่ีดีที่สุดท่ีเหมาะสมกับองค์การท่ีสุด โดยจะใช้เทคนิค TOWS โดยคานึงถึงระดับท่ีแตกต่างกันของกลยุทธ์ด้วย 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy) กลยุทธร์ ะดับธุรกจิ (Business Strategy) และกลยทุ ธร์ ะดบั ปฏบิ ัตกิ าร (Operational Strategy) การกาหนดกลยทุ ธท์ ่ีสาคัญ 4 แนวทาง กลยุทธ์ที่ 1 กลยุทธ์เชิงรุก (SO Strategies) แนวทางน้ีสาหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภายนอกและสภาพแวดล้อมภายใน ประกอบกันแลว้ พบว่าสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก ต่างเปน็ จุดแข็งและเปน็ โอกาส ทีด่ ขี ององคก์ าร กลยุทธ์ท่ี 2 กลยุทธ์เชิงพัฒนา (WO Strategies) กลยุทธ์นี้สาหรับการวเิ คราะห์ภาพแวดล้อม ภายนอกและสภาพแวดล้อมภายใน แล้วพบว่า สภาพแวดล้อมภายในเป็นจุดอ่อนขององค์การ ในขณะท่ี สภาพแวดลอ้ มภายนอกเป็นโอกาสสนบั สนนุ องค์การ กลยุทธ์ท่ี 3 กลยุทธ์เชิงรับ (ST Strategies) กลยุทธ์น้ีสาหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภายนอกและสภาพแวดล้อมภายใน แล้วพบว่า สภาพแวดล้อมภายในองค์การเป็นจุดแข็งที่ส่งผลต่อ ความสาเรจ็ ของธรุ กจิ แตใ่ นสภาพแวดลอ้ มภายนอกกลับเปน็ อปุ สรรคตอ่ องคก์ าร กลยุทธ์ท่ี 4 กลยุทธ์เชิงถอย (WT Strategies) กลยุทธ์น้ีสาหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภายนอกและสภาพแวดล้อมภายใน แล้วพบว่า ท้ังสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ต่างเป็นอุปสรรคและ เป็นจดุ ออ่ นต่อการดาเนนิ กจิ กรรมของธุรกิจ ขนั้ ตอนท่ี 4 การนากลยุทธไ์ ปปฏิบตั ิ (Strategy Implementation) การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือกระบวนการท่ีผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบายไปสู่แผนการ ดาเนินงาน กาหนดรายละเอียดล้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ หรือวิธีเการดาเนินงาน ซึ่งกระบวนการนี้ อาจจะเก่ียวข้องกับการเปล่ียนแปลงภายในด้านวัฒนธรรมโครงสร้าง หรือระบบการบริหาร เพ่ือให้สามารถ ดาเนินการตามกลยทุ ธโ์ ดอ้ ยา่ งเป็นรูปธรรม ข้นั ตอนที่ 5 การประเมินผลและการเลอื กทางเลอื กกลยุทธ์ (Evaluation and choosing alternative strategy) การประเมินผลกลยุทธ์และเลือกทางเลือกกลยุทธ์ เป็นน้าที่สาคัญท่ีเก่ีรของกับการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินผล กลยุทธ์ ท่ีนาไปปฏิบัติ ทั้งน้ีในการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ท้ังน้ีในการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ น้ันมักจะเกดิ ข้อผิดพลาดท่ตี ้องการการปรับปรงุ เพ่ือให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นนั้ จะก่อให้เกิดผลการปฏิบตั ิงานที่ตรง ตามแผนท่ีได้ต้งั ไว้หรอื ไม่ O - Organizing การจัดการองคก์ ร

นกั บริหารงานทว่ั ไป รุน่ ที ๘๔ - การจัดองค์การในยุคใหม่จะเน้นการจัดโครงสร้างท่ียืดหยุน่ สูง ปรบั ตัวได้งา่ ย เปน็ โครงสร้างท่ีมี ชวี ติ การจัดการและการปฏิบัตงิ านจึงไมเ่ นน้ ความเปน็ ทางการแตจ่ ะให้ความสาคัญกบั การมีสว่ นร่วมและความ ร่วมมอื ร่วมใจในการปฏิบัติงาน รวมถึงมลี กั ษณะคล้ายพรี ามิดหวั กลบั - การจัดความสัมพันธ์ระหว่างส่วนตา่ ง ๆ ขององค์การเพื่อรวมกันเข้าเป็นองค์การ หรือฝ่ายต่าง ๆ (กาหนดสายบังคับบัญชาและขอบเขตการควบคุม) แบ่งหน้าท่ีเป็นกลุ่มฝ่ายปฏิบัติงาน (line), กลุ่มฝ่ายให้ คาแนะนา(Staff) - กาหนดโครงสรา้ งองคก์ รใหช้ ดั เจนและไม่ทับซอ้ น (Formulate Organizational Structure) - จดั สรรทรพั ยากรใหเ้ หมาะสมลงตัว (Resource Allocation) - ออกแบบการทางานของแตล่ ะตาแหน่งใหค้ รบถ้วน (Job Design) ผังโครงสรา้ งองค์การจะแบง่ ออกเปน็ 2 รูปแบบ 1. รูปแบบการจัดองคก์ ารจาแนกตามกลุ่มงาน 2. รูปแบบการจดั องคก์ ารจาแนกตามสายอานาจการบังคบั บญั ชา รูปแบบการจัดองคก์ ารจาแนกตามกลมุ่ งาน มี 5 แบบ 1. องคก์ ารแบบตามหนา้ ท่ี หนา้ 2. องคก์ ารแบบตามผลติ ภัณฑ์ 254 3. องค์การแบบตามพ้นื ที่ 4. องค์การแบบตามลกู คา้ 5. องคก์ ารแบบตามกระบวนการ รูปแบบการจดั องคก์ ารจาแนกตามสายอานาจการบังคับบญั ชา 1. องค์การตามสายงาน 2. องค์การสายงานหลักและสายงานที่ปรกึ ษา โครงสรา้ งองคก์ ารให้เหมาะสมกบั ธุรกจิ ขนาดเลก็ มี 3 แบบ 1. โครงสร้างองคก์ ารแบบแนวราบ 2. โครงสรา้ งองคก์ ารแบบโมดูลาร์ 3. โครงสรา้ งองค์การแบบเสมอื น โครงสร้างองคก์ ารแบบแนวราบ เปน็ รูปแบบโครงสร้างองคก์ ารทพี่ ยายามลดลาดับช้นั ในการบริหาร จัดการ มีขนาดของการควบคมุ มากขึน้ โดยการเพ่ิมอานางในการตดั สินใจแก่พนกั งาน โครงสร้างองค์การแบบโมดูลาร์ เป็นรูปแบบโครงสร้างองค์การแบบพลวัด ลักษณะขององค์การทา หน้าท่ีเป็นแกนกลางในการควบคุมงานของธุรกิจอ่ืน ๆ ท่ีเกี่ยวข้อง ในการใช้ลักษณะโครงสร้างแบบน้ีจะไม่มี ความต้องการใช้หนกั งานทม่ี ีจานวนมากแต่จะเนน้ การจา้ งงานธุรกิจอ่ืนให้เป็นผู้รบั เหมาชว่ ง

นกั บริหารงานทั่วไป ร่นุ ที ๘๔ โครงสร้างองค์การแบบเสมือน เป็นรูปแบบโครงสร้างองค์การโดยการใช้พันธมิตรทางธุรกิจในการ เชอ่ื มโยงผ้ขู ายวัตถุดิบ ลกู ค้า หรอื คู่แช่ง โดยใช้เทคโนโลยสี ารสนเทศเชอ่ื มโยงระบบของทุกองคก์ ารเขา้ ด้วยกัน Leading ภาวะการเปน็ ผูน้ า ผู้นา คือ บุคคลท่ีมีอิทธิพลต่อกลุ่ม สามารถนาพาให้กลุ่มปฏิบัติงานสาเร็จบรรลุตามเป้าหมาย ขององค์การ แหลง่ ทีม่ าของผูน้ าเป็นแบบทางการ เช่น ผ้นู าที่มาจากตาแหนง่ ทางการบริหารภายในองคก์ าร ลกั ษณะของผนู้ า 1. สรา้ งภาวะผนู้ าและทศิ ทางของการทางาน (Leadership & Direction) 2. มไี หวพริบการตัดสนิ ใจ (Decision Making) 3. กระตนุ้ แรงจูงใจในการทางาน (Motivation) 4. สื่อสารและประสานงานให้มีประสิทธิภาพ Coordination & Communication) ภาวะผู้นาในองค์การสมยั ใหม่จะมลี ักษณะเปน็ ภาวะผูน้ าการเปล่ยี นแปลง 1. ทฤษฎผี นู้ าแบบแลกเปล่ียน เป็นภาวะผู้นาที่กระตุ้นพนักงานให้ทางานตามที่ได้คาดหวังไว้โดยช่วยกาหนดความ รับผิดชอบในงานการใช้กระบวนการแลกเปล่ียนระหว่างผู้นากับผู้ตามโดยที่ผู้นาายงมรับความต้องการของผู้ หนา้ 255 ตามด้วยการให้วัตถสุ ิ่งของมีค่าตามท่ีต้องการ แตม่ เี งอ่ื นไขแลกเปลี่ยนใหผ้ ู้ตามต้องทางานบรรลวุ ัตถุประสงค์ที่ กาหนดหรือปฏบิ ัตหิ นา้ ไดส้ าเร็จตามขอ้ ตกลง 2. ทฤษฎีผนู้ าเชงิ ปฏิรปู หรอื แบบเปลีย่ นสภาพ ผู้นาเชิงปฏิรูปหรือผู้นาแบบเปล่ียนสภาพเป็นผู้นาที่ใช้กระบวนการของการชักนาเพ่ือการ เปล่ียนแปลงมากกวา่ การคงที่เป็นผู้นาที่กระตุ้นพนักงานให้ทางานโดยมีภารกิจท่ีมากขึ้น มีจุดมุ่งหมายทีส่ งู ขึน้ มีความเชื่อมั่นในความสามารถที่จะบรรลภุ ารกจิ พเิ ศษทกี่ าหนดไว้อยา่ งชดั เจน วธิ กี ารสรา้ งความไวว้ างใจในการเป็นผู้นา คือ การฝึกปฏบิ ัตใิ นการรับฟงั - ยตุ ธิ รรม - พูดจาดว้ ยความรู้สกึ ท่ีดี - บอกความจรงิ - แสดงความมนคง - ทาตามสญั ญา - รักษาความลบั - สามารถพิสูจนใ์ นเร่ืองความสามารถ การสอ่ื สารท่ีดีมีประสทิ ธภิ าพควรมลี กั ษณะดังนี้ (Model 9 c's) 1. ขอ้ ความมีความชัดเจน 6. ขอ้ ความมคี วามถกู ต้อง

นกั บรหิ ารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ 2. ขอ้ ความมคี วามสมบรู ณ์ 7. ขอ้ ความมีความน่าเชอ่ื ถอื 3. ข้อความมีความกระทดั รัด 8. ชอ่ งทางการสง่ สาร 4. มคี วามเปน็ รปู ธรรม 9. มคี วามต่อเน่อื งและแนน่ อน 5. เลอื กใช้ขอ้ ความเหมาะสมกบั โอกาส ส่ือสารด้วยความมน่ั ใจ (Communication of Self-confidence) ผนู้ าท่สี ่ือสารเร่ืองราวตา่ ง ๆ ด้วยความมั่นใจดูจะเป็นที่ยอมรับว่ามีความสามารถพิเศษ ความสาเร็จของการเปลี่ยนแบ่ลงกลยุทธด์ ้านต่าง ๆ จะต้องส่ือถึงความเชื่อมั่น จากความม่ันใจของผู้นาจะเป็นแบบอย่างของผู้ตาม ความรู้สึกของผู้ตามท่ีเช่ือว่า ผู้นามีความรู้วิธีการที่จะทาให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์ และเป้าหมาย ย่อมต้ังใจทางานหนัก เพื่อสนับสนุนการ ปฏิบัติงานของผู้นา น่ันก็คือ เพ่ิมโอกาสของความสาเร็จของงาน อันเนื่องมาจากการมีการสื่อสารด้วยความ มั่นใจ C - Controlling การควบคมุ การควบคุมคือ การดูแลบุคลากรตลอดจนการทางานต่าง ๆ ให้เป็นไปตามแผนงานที่วางไว้ ตลอดจนการตดิ ตามประเมินผลว่าการปฏิบัติงานนั้นเปน็ ไปตามท่วี างไว้หรือไม่ บรรลุวตั ถุประสงค์หรือเปล่า มี ความสาเร็จมากน้อยเพียงไร การควบคุมน้ันยังหมายถึงการจัดการกับปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ หน้า เกดิ ผลกระทบกบั การทางานนอ้ ยที่สดุ อีกดว้ ย 256 - สร้างระบบการทางานให้ใด้มาตรฐานเพื่อให้การทางานราบรื่น ( Process & Standards) ตดิ ตามผล รายงานผล ประเมินผล (Review & Evaluation - ปฏบิ ัติการอย่างถกู ต้องตามมาตรฐานท่ีวางไว้ (Corrective Action) ㆍปัจจุบนั เคร่ืองมอื ในการควบคุมและการ ประเมินผลการทางานน้ันมีออกมาให้ใช้มากมายการประเมินผลที่เป็นท่ีนิยมในวงกว้างมาก ท่ีสุดในตอนน้ีก็เห็นจะเป็นเครื่องมือท่ีเรียกวา่ เครื่องมือตัวชวี้ ัดผลการดาเนินงานท่ีสาคัญ (Key Performance Indicator: KPI) ดชั นชี ีว้ ดั นีส้ ามารถนามาใช้ให้เกิดประโยชนห์ ลายดา้ นกบั องค์การ เช่นกนั องค์ประกอบของผลการปฏิบัติงาน 4 มมุ มอง ได้แก่ 1. มมุ มองด้านการเงนิ (Financial Perspective) 2. มมุ มองดา้ นลกู ค้า ( Customer Perspective) 3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Perspective) 4. มมุ มองดา้ นการเรยี น (Learning and Growth Perspective) การกาหนดตัวช้ีวดั ผลการดาเนนิ งานทส่ี าคัญตามหลกั การ SMART ตวั S คือ specific หมายถึง ตวั ช้วี ดั ผลการปฏิบัตงิ านจะตอ้ งมคี วามเฉพาะเจาะจง เรียบง่าย ไม่สลับชบั ซอ้ น มงุ่ เนน้ สง่ิ ทีเ่ ราตอ้ งการวตั ผิ ลให้เกิดขึน้ แสดิงชดั เจนว่า ตอ้ งการวดั ผลลัพธ์อะไร

นักบรหิ ารงานท่วั ไป รุน่ ที ๘๔ ตัว M คือ Measurable หมายถึง ตัวช้ีวัดผลการปฏิบัติงานจะต้องมีการวัดผลได้จริง หน้า สาหรับการวัดผลการปฏบิ ัตงิ านน้ันควรมีการวัดเป็นเชงิ ปริมาณ โดยมีการกาหนดจานวนวัดผลอย่างซัดเจนให้ 257 เกิดการวัดทีเ่ ปน็ ตัวเลขอยา่ งเปน็ รปู ธรรมสิ่งตา่ ง ๆ ทต่ี ้องการ ตัว A คือ Attainable หมายถึง ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานจะต้องมีความสามารถปฏิบัติ ให้ สาเร็จผลได้ เป็นเป้าหมายท่ีทาให้พนักงานรู้สึกได้ถึงความท้าทาย (challenge) ในตนเอง จะทาให้เห็นว่ามี โอกาสทาไดส้ าเรจ็ จริง ตัว R คือ Relevant หมายถึง ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานจะต้องเช่ือมโยงกับวิสัยทัศน์ พันธ กจิ กลยทุ ธ์และเปา้ หมายหลกั ขององคก์ าร เพอ่ื ทาให้เกิดความสาเร็จตามความ คาดหวังขององคก์ าร ตัว T คือ Time-related หมายถึง ตัวชี้ปฏิบัติงานจะต้องมีกาหนดระยะเวลา ที่แน่นอนมี กรอบระยะเวลาในการวัดอย่างชัดเจน โดยมีการกาหนดช่วงระยะเวลาท่ี ชัดเจนตามรอบการประเมินผลการ ปฏบิ ัติงานและชว่ งระยะเวลาในการตรวจสอยผล การประเมินผลด้วยเครื่องมือในการตงั้ เปา้ หมายเพ่ือวัดผลความสาเรจ็ (OKRs) ㆍกาเนิดขึ้นคร้ังแรกเมื่อปี ค.ศ.1970 แถมเป็นการนาเอาหลักการด้ังเดิมอย่าง MBO มา ประยุกต์ใหม่ให้เหมาะสม โดยนักบริหารช่ือตังอย่าง Andy Grove ประธานคณะกรรมการบริหาร Intel Corporation โดยไต้นาหลักการบรหิ ารนไ้ี ปใชก้ บั บรษิ ทั จนประสบความสาเร็จ ㆍ Andy Grove ได้รับการยกช่องว่าเป็น Father of OKRs หลังจากนั้น John Doer ผู้ที่ เคยร่วมงานกับ Andy Grove มาก่อน ก็ได้นาเอาหลักการบริหารแบบ OKRs นี้มาใช้กับ Google จนทาให้ Google ประสบความสาเรจ็ และโด่งดังอย่างทุกวนั น้ี ขอ้ ไดเ้ ปรยี บของเครือ่ งมอื OKRs - ความยึดหยนุ่ และทันต่อการเปลี่ยนแปลง - เปดิ โอกาสให้เกดิ การเรยี นรู้ - เพมิ่ ขีดความสามารถ - ใหค้ วามสาคญั กับการพฒั นาพนักงาน - ใหโ้ อกาสสาหรบั ความคดิ สรา้ งสรรค์ - การใหร้ างวลั ในภาพรวม - เปา้ หมายมกี รอบระยะเวลาท่ีชดั เจน Controlling การควบคุม 1. ควรต้ังเป้าหมายให้สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์การ และเป้าหมายย่อยควร ส่งเสริมเป้าหมายใหญ่ให้สาเร็จได้

นกั บริหารงานทั่วไป รุ่นที ๘๔ 2. ไม่ควรต้ังเป้าหมาชท่ีต่าหรือสูงเกินไป บรรลุเป้าหมายได้ง่าย เพราะจะไม่ก่อให้เกิด แรงผลกั ดันหรือแรงกระตุ้นในการทางานท่ีมปี ระสิทธิภาพ 3. พนักงานทุกคนต้องมีเป้าหมายพนักงานทุกคนต้องกาหนด OKRs ของตนเองซึ่งแต่ละ แผนกหรือบคุ คลไมจ่ าเปน็ จะต้องมเี ป้าหมายเหมือนกัน 4. การต้ังเปา้ หมายทีด่ ีจะสามารถบง่ บอกถึงวิถบี รรลุเปา้ หมายได้อยา่ งชดั เจน Netflix -5 วัฒนธรรมองค์กรสุดโต่งที่ทาให้ Netflix ยิ่งใหญ่ท่ีสุดในโลกสตรีมม่ิงเน็ตฟลิกซ์ แพลตฟอรม์ สตรีมมิ่งภาพยนตร์และรายการโทรทัศนบ์ นโลกออนไลน์ท่ีย่งิ ใหญ่ที่สดุ ในปัจจุบันการันตีด้วยมูลค่า หุ้นในตลาดสูงเป็นยนั ตับ 1 แซงหน้าดิสนีย์ เบ้ืองหลังสาคัญเป็นพลังขับเคล่อื นเน็ตฟลิกซ์ คือ เหล่าพนักงานท่ี อยู่ภายใต้วัฒนธรรมองค์กร รีด แฮสดิงส์ ผู้ก่อตั้งเน็ตฟลิกซ์ และ แพตต้ี แมคคอร์ดหญิงสาวผู้รับตาแหน่ง Chief Talent Officer วธิ ีคิดในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรสไตลเ์ นต็ ฟลิกซ์ เนต็ ฟลกิ ซ์เป็นองค์กรที่ให้คุณคา่ กบั ความโปร่งใส ความยอดเยียม เคารพซง่ึ กันและกนั และ เปิดรับความหลากหลาย แต่ส่งิ ทพ่ี เิ ศษสาหรบั เนต็ ฟลกิ ซ์ มีอยู่ 5 ขอ้ คอื หนา้ 1. สง่ เสริมใหพ้ นักงานได้ตัดสินใจดว้ ยตัวเองอยา่ งมอี ิสระ 258 2. ทุกข้อมลู ตอ้ งเปิดเผยอย่างกวา้ งขวางและเท่าเทียม 3. ตอ้ งวิจารณก์ นั ต่อหน้า ห้ามพูดลับหลัง 4. เกบ็ แตค่ นทที่ างานเก่งไวเ้ ทา่ นั้น 5. มกี ฎระเบยี นใหน้ ้อยทส่ี ุด

นักบรหิ ารงานท่ัวไป ร่นุ ที ๘๔ การจดั ทาแผนปฏิบัตกิ ารและแผนยทุ ธศาสตร์ หน้า สิ่งที่ต้องรขู้ องข้าราชการที่มสี มรรถนะสูง 259 1. ตัวเองรู้ว่ากาลังทาอะไร มีหน้าที่อะไร ระดับหน่วยงาน รู้ว่าต้ังข้ึนมาเพ่ืออะไร รู้ว่าใครคือ ผู้รับบริการ รู้วา่ ตอ้ งการอะไร รจู้ ักเป้าหมาย คือ ผลลัพธ์ ผลสาเร็จ ผลผลิต รู้ทรัพยส์ ิน รูก้ ฎหมายทต่ี ้องใช้ ในการทางาน รู้ข้ันตอนว่ามีอะไรบ้าง รู้จักการสร้างเครือข่าย การวางแผน คือ การกาหนดกิจกรรมใน อนาคตที่สามารถสืบค้นข้อมูลในอนาคตได้ เพอื่ ไปสผู่ ลสาเรจ็ Planning History Sectoral Plan คอื แผนรายสาขา ตา่ งคนตา่ งทา Intersectoral Plan คอื แผนทมี่ คี วามเชือ่ มโยงกนั Comprehensive Plan คือ แผนรวม แผนแม่บท ใครคดิ อะไรไดใ้ สไ่ ว้ในแผนหมด Strategic Plan คือ เรอ่ื งสาคัญ ไมท่ าไม่ได้ การวางแผนต้องอยู่บนพื้นฐานของข้อมลู ตรงประเดน็ ถูกต้องครบถ้วนทันสมยั สงิ่ ทผ่ี ู้บริการต้องมีต้อง รู้ 1. นาความคิดไปทิศทางใด 2. เรื่องสาคัญหรือประเด็นยุทธศาสตร์มีอะไรบ้าง 3. พนักงานต้องเก่งดีมี ความสุข 4. พัฒนากระบวนการสรา้ งคุณค่าการบริการประชาชนสนบั สนนุ อานวยความสะดวกให้กับเจา้ หนา้ ท่ี Sustainable Development GOALS (SDG) เปา้ หมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนทั้ง 17 เป้าหมาย เพ่ือให้แน่ใจว่าโลกจะดีข้ึนภายในปี 2573 เป้าหมายเหล่าน้ีคือการเรียกร้องให้มีการดาเนินการเพ่ือยุติความ ยากจน ปกป้องโลก และทาใหท้ กุ คนมีความสงบสขุ และความมง่ั คั่ง เปา้ หมายการพัฒนาท่ยี ่ังยืนมีแนวทางและ เป้าหมายที่ชัดเจนสาหรับทุกประเทศเพ่ือให้สอดคล้องกับลาดับความสาคัญในการพัฒนาของตนเอง เราควร จะเลือกทางเลือกทเี่ หมาะสมในการปรบั ปรุงชีวิตสาหรบั คนรุน่ ตอ่ ๆ ไป ดังน้ี ๑. ยตุ ิความยากจนทกุ รูปแบบในทุกที่ ไม่มคี วามยากจน เศรษฐกิจพอเพียง เริ่มตน้ ท่ีตัวเรา คุณธรรม นาความรู้ ซื่อสัตย์สุจริต ขยัน อดทน มีสติปัญญา แบ่งปัน สามห่วงประกอบด้วย ๑) พอประมาณ ทาได้สม ฐานะของตนเอง ๒) มีเหตผุ ล ๓) มีภมู ิคุ้มกันในตวั เอง แผนรับและรุก มี ๓ ระยะ ๑) Cope พร้อมรับ ๒) Adapt ปรับปรุงให้ดีขึ้น ๓) Transfer ปรับ โครงสรา้ งในการดาเนนิ งาน เพ่ือให้สามารถเปล่ยี นวิธกี ารดาเนินงาน สมดุลมี ๔ ประการ สมดลุ เศรษฐกจิ สงั คม ส่งิ แวดล้อมไมถ่ กู ทาลาย วัฒนธรรมไมส่ ญู หาย ๒. ยุตคิ วามหวิ โหย บรรลุความมั่นคงทางอาหารและยกระดับโภชนาการ และส่งเสรมิ เกษตร กรรมท่ี ยัง่ ยืน ไมม่ คี วามหวิ โหย food Loss ๓. สร้างหลักประกันว่าคนมีชีวิตที่มีสุขภาพดีและส่งเสริมสวัสดิภาพสาหรับทุกคนในทุกวัย สขุ อนามัย สรา้ ง นา ซ่อม

นกั บรหิ ารงานทว่ั ไป รุน่ ที ๘๔ ๔. สร้างหลักประกันว่าทุกคนมีการศึกษาท่ีมีคุณภาพอย่างครอบคลุมและเท่าเทียม และสนับสนุน โอกาสในการเรยี นรตู้ ลอดชวี ติ การศึกษา ประเทศไทยเป็นอนั ดบั ๘ ของอาเซยี น ๕. บรรลคุ วามเสมอภาคระหว่างเพศและให้อานาจของผหู้ ญิงและเด็กหญิงทุกคน เพศสภาพ ให้เกิด ความเทา่ เทียม 6. สรา้ งหลกั ประกนั เรอ่ื งน้าและการสขุ าภบิ าลใหม้ กี ารจัดการอย่างย่งั ยืน และมีสภาพพรอ้ ม 7. สร้างหลักประกันว่าทุกคนเข้าถึงพลังงานสมัยใหม่ในราคาท่ีสามารถซื้อหาได้ เช่ือถือได้ และ ยง่ั ยืน 8. ส่งเสริมการเติบโตทางเศรษฐกิจท่ีต่อเนื่อง ครอบคลุม และย่ังยืน การจ้างงานเต็มที่ และมีผลิต ภาพ และการมงี านทสี่ มควรสาหรับทกุ คน 9. สร้างโครงสร้างพื้นฐานท่ีมีความทนทาน ส่งเสริมการพัฒนาอุตสาหกรรมท่ีครอบคลุมและยั่งยืน และสง่ เสริมนวัตกรรม 10. ลดความไมเ่ สมอภาคภายในและระหวา่ งประเทศ 11. ทาใหเ้ มืองและการตั้งถ่ินฐานของมนุษย์มีความปลอดภัย ท่ัวถึง พรอ้ มรับการเปล่ียนแปลงและ ย่ังยนื หน้า 12. สร้างหลักประกันใหม้ ีแบบแผนการผลิตและการบริโภคท่ยี ั่งยนื 260 13. ปฏิบัติการอย่างเร่งด่วนเพื่อต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและผลกระทบที่เกิดขึ้น 14. อนุรักษ์และใช้ประโยชน์จากมหาสมุทร ทะเลและทรัพยากรทางทะเลและทรัพยากรทางทะเล อยา่ งย่ังยนื เพ่ือการพัฒนาท่ยี งั่ ยืน 15. ปกป้อง ฟ้ืนฟู และสนบั สนุนการใชร้ ะบบนิเวศบนบกอย่างยั่งยืน จัดการป่าไม้อย่างย่ังยนื ต่อสู้ การกลายสภาพเป็นทะเลทราย หยุดการเส่ือมโทรมของที่ดินและฟ้ืนสภาพกลับมาใหม่ และหยุดการสูญเสีย ความหลากหลายทางชีวภาพ 16. ส่งเสริมสังคมที่สงบสุขและครอบคลุม เพื่อการพัฒนาท่ีย่ังยืน ให้ทุกคนเข้าถึงความยุติธรรม และสรา้ งสถาบนั ทม่ี ีประสิทธิผล รับผดิ ชอบ และครอบคลมุ ในทุกระดับ 17. เสริมความเข้มแข็งให้แก่กลไกการดาเนินงานและฟ้ืนฟูสภาพหุ้นส่วนความร่วมมือระดับโลก สาหรบั การพฒั นาทีย่ ง่ั ยืน ยุทธศาสตร์ชาติ เป็นเป้าหมายในการพัฒนาประเทศอย่างยั่งยืนตามหลักธรรมาภิบาล เพ่ือใช้เป็น กรอบในการจัดทาแผนต่าง ๆ ให้สอดคล้องและบูรณาการกัน อันจะก่อให้เกิดเป็นพลังผลักดันร่วมกันไปสู่ เป้าหมายดงั กลา่ ว ตามระยะเวลาท่ีกาหนดไว้ในยทุ ธศาสตร์ชาติ 20 ปี (พ.ศ. 2561 – 2580) ๑. ดา้ นความมั่นคง ประเทศชาตมิ ่งั คงประชาชนมีสขุ ๒. ดา้ นการสร้างขีดความสามารถในการแข่งขนั ยกระดบั ศกั ยภาพในหลากหลายมติ ิ

นกั บริหารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ ๓. ด้านการพัฒนาและเสริมสร้างศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ พัฒนาคนในทุกมิติและทุกช่วงวัยให้เป็น คนดี เก่ง และมคี ุณภาพ ๔. ด้านการสร้างโอกาสและความเสมอภาคทางสังคม สร้างความเป็นธรรมลดความเหล่ือมล้าในทุก มิติ ๕. ด้านการสร้างการเติบโตบนคุณภาพชีวิตที่เป็นมิตรต่อส่ิงแวดล้อม เติบโต สมดุล ย่ังยืน ท้ัง เศรษฐกจิ สง่ิ แวดล้อม และคุณภาพชวี ิต ๖. ดา้ นการปรบั สมดุลและพัฒนาระบบการบรหิ ารจดั การภาครัฐ ภาครฐั ของประชาชนเพื่อประชาชน และประโยชน์สว่ นรวม ยทุ ธศาสตร์การพัฒนาทอ้ งถน่ิ หน้า สง่ิ แรกคอื วเิ คราะห์นโยบายผู้บรหิ าร (นโยบาย สิ่งทต่ี ดั สินใจจะทา โดยแยกแยะให้เห็นองคป์ ระกอบ 261 แผนยุทธศาสตร์ ความหมาย: แผนยุทธศาสตร์เป็นการกาหนดแนวทางหรือวิธีการ เพื่อเป็นแนวทาง ในการปฏบิ ัติเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายท่คี าดหวังในอนาคตอย่างเป็นระบบโดยเน้นท้ัง “เชงิ รกุ ” และ “เชงิ รบั ” รู้ อดตี คิดให้เป็นปัจจบุ ัน มงุ่ มนั่ เพ่อื ความยง่ั ยืนในอนาคต “พฒั นาควบคู่กับการสร้างภมู คิ ุ้มกนั ” Policy Typology ประกอบดว้ ย Regulation กฎระเบยี บข้อบงั คับ ตามอานาจหน้าท่ี Distribution การกระจาย ให้ทุกคนได้รับบริการอย่างทั่วถึง ข้อพึงระวัง ต้องได้มาตรฐานและเป็น ทางการ อยา่ ให้ตกหล่น อย่าใหม้ ีการสวมสิทธิ Redistribution การแจกจ่ายซ้า สาหรบั กลมุ่ เปราะบาง กลมุ่ ทต่ี ้องการการดแู ลเป็นพิเศษ Institution เครือข่าย กรณีเป็นอานาจหน้าท่ีแต่เกินขีดความสามารถ ต้องขอความช่วยเหลือ สร้าง เครือขา่ ย กรณไี มใ่ ช่อานาจหนา้ ท่ี แตเ่ ป็นความต้องการของคนในพื้นท่ี ขอรบั การสนบั สนนุ ประโยชน์ของ SWOT ได้ทาตามหนังสือสั่งการ ทาตามประเพณี ทาตามหัวหน้าบอก ทาตาม วิทยากรบอก ทาตามโครงการทตี่ งั้ ไว้ จุดอ่อนของ SWOT ไม่รู้จะสู้กับใคร ไม่มีข้อมูล ไม่มีเกณฑ์แบ่ง ไม่รู้เม่ือไรถึงจะพอ ใช้อยู่ในประเทศ ดอ้ ยพัฒนา เมือ่ ใดประเดน็ ยุทธศาสตร์ต้องนามาทาแผน ๑. เปา้ ประสงค์ คอื ผลลัพธ์สงู สดุ ทเ่ี ราต้องการบรรลุในประเดน็ ยทุ ธศาสตรน์ น้ั ๒. เป้าหมาย คอื การแบง่ เปา้ ประสงค์ ไปสูผ่ ลลพั ธห์ รือผลสาเร็จที่สามารถบอกค่าเป็นตัวเลขได้ ในการแปลงเป้าประสงคเ์ ป็นเป้าสาเรจ็ แปลงได้ ๔ มติ ิ ๑. ระดบั ผลสาเรจ็ ณ จดุ ใดจดุ หนึง่ (Level)

นกั บริหารงานท่ัวไป รุ่นที ๘๔ ๒. แปลงผลสาเร็จเปน็ แนวโน้ม (Trend) ๓. มติ ขิ องการเปรียบเทียบ (Complain) ๔. มิติเชอื่ มโยง คา่ เป้าหมายที่ใช้ในประเทศ มี ๖ คา่ ดังน้ี ๑. จานวน ๒. ร้อยละ ๓. ค่าเฉล่ีย ๔. อัตรา เปรียบเทียบกับ ๑๐/๑๐๐/๑,๐๐๐/๑๐,๐๐๐/ ๑๐๐,๐๐๐ ๕. อตั ราส่วน: เทยี บสว่ นหนึ่งกับอกี ส่วนหนง่ึ ๖. สดั สว่ น: เทียบส่วนหนึ่งกบั ทง้ั หมด การกาหนดเป้าหมาย ๑. ตอ้ งไมต่ า่ กว่าขอ้ มลู ฐาน (Base Line) ๒. ไม่ตา่ กวา่ คา่ มาตรฐาน ๓. มงุ่ สคู่ วามโดดเด่น เปน็ เลิศ การทางานทมี่ ีผลสาเรจ็ ต้องวดั ค่าเป็นตัวเลขได้ ตัวช้วี ดั (KPI) Key Performance Indications ตอ้ งเรมิ่ ตน้ ด้วยค่าของเปา้ หมาย แลว้ ต่อท้ายประเดน็ น้ัน ๆ ดว้ ยเรอื่ งทจ่ี ะทา ค่าเป้าหมาย Base Line ค่าตัวชีว้ ัด ต้องเป็นคา่ เดยี วกนั เสมอ โครงการจะนาไปสกู่ ารจดั ทางบประมาณ งบประมาณจะมาจากเป้าหมายผลผลิต โดยท่ีเป้าหมายเชงิ หนา้ คณุ ภาพจะบอกราคาต่อหน่วย จะบอกคุณลักษณะของผลผลติ เชน่ มาตรฐาน แบบแปลน TOR เป้าหมายเชิง 262 ปริมาณ บอกจานวนและหนว่ ยนบั ขอ้ พึงระวัง ในการกาหนดราคาต่อหน่วย ๑) ตอ้ งไม่เกินราคากลาง ๒) หา้ ม แพงกวา่ คนอ่ืนโดยไมม่ ีเหตุอันควร จาเปน็ →แล้วดาเนินการต่อไม่ได้ ไม่จาเป็น →ถ้าไมม่ ีแลว้ ดาเนินการต่อไปได้ ผลสาเรจ็ เทา่ กัน เอาตน้ ทุนเปน็ ตวั ตัดสิน ตน้ ทนุ ต่ากวา่ ผลสาเร็จเท่ากนั ตน้ ทนุ ต่ากว่า คุ้มคา่ กวา่ สตง. ตรวจอยา่ งครู ดแู ลอย่างหมอ ๑. เปน็ อานาจหน้าท่ีหรือไม่ ๒. มรี ะเบยี บเบิกจ่ายหรือไม่ ๓. หนงั สือส่ังการส่ังไว้อย่างไร ๔. เร่อื งของ ดุลพินิจควรกาหนดความมากน้อย ไม่มากเกินไป ไม่น้อยเกินไป ๕. เป็นเรื่องของการกาหนดงบประมาณ ไม่ เกนิ ราคากลาง ไม่แพงกว่าคนอ่ืน ๖. หา้ มทาบญุ ห้ามหาเสยี ง ๗. เพื่อประโยชน์สว่ นรวม ห้ามแข่งขนั กับเอกชน ๘. เอกสารต้องถูกต้อง และครบถว้ น พร้อมท่ีจะไดร้ บั การตรวจสอบเสมอ “ประสทิ ธภิ าพ การทางานที่บรรลุเปา้ หมาย แตใ่ ชท้ รพั ยากรนอ้ ยลง”

นักบริหารงานท่ัวไป รุ่นที ๘๔ ทักษะความสามารถด้านการใช้ดจิ ิทัลสาหรบั ขา้ ราชการและบคุ ลากรภาครฐั (Digital Literacy) มีเนอ้ื หาหลกั 5 ประการ 1. โมเดลการเรียนรู้ 2. ทักษะและความสามารถด้านการใช้ดจิ ิทลั 4 มิติ 3. ทักษะและความสามารถดา้ นการใชด้ ิจิทัล 9 ดา้ น 4. เทคโนโลยดี ิจติ อลในอนาคต 5. ประโยชนข์ องทักษะและความสามารถดา้ นการใช้ดิจิทัล เริ่มจากปิรามิดแห่งการเรียนรู้ (Learning Pyramid) คือการแสดงถงึ ประสิทธิภาพ ในการเรยี นรใู้ นรปู แบบต่าง ๆ ซ่ึงเปน็ ผลการวิจยั ของมหาวิทยาลัย NTL Institute แบง่ ออกเปน็ 7 ระดับ บรรยาย โดยวดั อัตราการจาเฉลยี่ 50 % ได้อ่าน โดยวดั อตั ราการจาเฉล่ีย 10 % ระดับบน ไดย้ นิ -ได้เห็น โดยวดั อตั ราการจาเฉล่ีย 20 % สาธติ โดยวัดอัตราการจาเฉลีย่ 30 % อภิปรายกลุ่ม โดยวดั อตั ราการจาเฉลยี่ 50 % หนา้ 263 ระดบั ล่าง ลงมือปฏิบัตดิ ว้ ยตนเอง โดยวัดอัตราการจาเฉลีย่ 75 % สอนคนอน่ื /นาไปประยุกตใ์ ช้ โดยวัดอตั ราการจาเฉลยี่ 90 % ที่นม้ี เี ริ่มเข้าเนอ้ื หา โมเดลการเรยี นรู้ (Learing Model) - การเรียนรู้ผ่านประสบการณท์ างาน 70 % - การเรียนรปู้ ระสบการณ์จากผ้อู ่นื 20 % - การเรยี นรู้ผา่ นการเข้าอบรมสัมนา 10 % ทักษะความเข้าใจและการใช้เทคโนโลยีดิจิตอล (Digital Literacy)คือทักษะความเข้าใจและใช้ เทคโนโลยีดิจิทัล เป็นทักษะพื้นฐานที่จะเป็นตัวช่วยสาคัญ สาหรับข้าราชการในการปฏิบัติงาน การส่ือสาร และการทางานร่วมกนั กบั ผู้อื่นในลักษณะ “ทาน้อย ได้มาก” เพอื่ การก้าวไปสกู่ ารเป็นประเทศไทย 4.0 โดยใช้ เทคโนโลยีเปน็ กลไกสาคญั ในการขบั เคลอ่ื นระบบราชการ เพือ่ ทก่ี ้าวไปสรู่ ะบบราชการ 4.0 ทกั ษะความเข้าใจและใช้เทคโนโลยีดิจิทลั 4 มิติ มมี ุมมองอยู่ 4 มิติ มติ ิที่ 1 การใช้ (Use) คือ การใช้ใหเ้ ปน็ ไมจ่ าเป็นต้องรลู้ ะเอยี ด เชน่ e-mail เคร่อื งมอื สอ่ื สารอ่ืน ๆ มิตทิ ่ี 2 เขา้ ใจ (Understand) ทักษะท่จี ะช่วยใหเ้ ข้าใจ เพื่อสามารถตดั สนิ ใจเก่ยี วกบั อะไรที่ทา มติ ทิ ี่ 3 การสร้าง (create) คอื การสร้างเนือ้ หาผ่านเครอื่ งมือสอื่ ดิจทิ ัลท่ีหลากหลาย เชน่ สรา้ ง Web

นกั บริหารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ มิติท่ี 4 เข้าถึง (Access) คือ การเข้าถึงและใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีดิจิทัล เช่น internet แบบมี สาย และแบบไร้สาย ทักษะความเขา้ ใจและใช้เทคโนโลยดี จิ ทิ ลั 9 ด้าน 3.1 การใช้งานคอมพิวเตอร์ 3.2 การใช้งานอนิ เตอรเ์ นต็ 3.3 การใชง้ านเพอ่ื ความมัน่ คงปลอดภัย 3.4 การใช้โปรแกรมประมวลคา 3.5 การใชโ้ ปรแกรมตารางคานวณ 3.6 การใช้โปรแกรมนาเสนองาน 3.7 การใชโ้ ปรแกรมสร้างสอื่ ดจิ ิตอล 3.8 การทางานรว่ มกันแบบออนไลน์ 3.9 การใช้ดจิ ติ อลเพ่ือความมั่นคงปลอดภยั เทคโนโลยดี จิ ติ อลในอนาคต หนา้ การพลิกผันทางดิจิทัล (Digital Disruption) คือ การเปลี่ยนแปลงอย่างส้ินเชิง ที่เกิดจากเทคโนโลยี 264 ทาให้เกิดรูปแบบของธุรกิจสินค้า หรือบริการใหม่ๆ ท่ีส่งผลกระทบต่อธุรกิจเดิมอย่างรุนแรง อาจแบ่งได้ 4 ช่วง เรยี กวา่ “คล่ืนแห่งการเปลีย่ นแปลง”โดยจะมรี ายละเอียดที่ควรเรยี นรู้ เชน่ อภิมหาข้อมูล (Big Data)” คือ อภิมหาข้อมูล หรือ ข้อมูลที่มากมายมหาศาล ซ่ึงเป็นปรากฏการที่ เกิดขึ้นเนอ่ื งจากการพัฒนาการของเทคโนโลยีและระบบตา่ งๆ ทาใหม้ ีขอ้ มลู เกิดข้นึ อยา่ งมากมายมหาศาลแบบ ท่ีไม่เคยเปน็ มาก่อน การประมวลผลแบบกลุ่มเมฆ (Cloud Computing) เป็นลักษณะของการทางานของผู้ใช้งานคอมพิวเตอร์ผ่านอินเทอร์เน็ต ที่ให้บริการใดบริการหนึ่งแก่ ผู้ใช้ โดยผ้ใู ช้งานไม่จาเป็นต้องมีความรู้ในเชิงเทคนคิ ส่วนตัวพื้นฐานการทางานั้น ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence : AI) หรือ เอไอ (AI) หมายถึง ความฉลาดเทียมที่สร้าง ขึน้ ให้กบั สง่ิ ทไี่ ม่มชี วี ิต เชน่ โปรแกรม Siri เป็นต้น อินเตอร์เน็ตของสรรพส่ิง Internet of Things (Iot) หมายถึง เครือข่ายของวัตถุอุปกรณ์ พาหนะ สิ่งปลูกสร้าง และส่ิงของ อ่ืน ๆ ที่มีวงจรอิเล็กทรอนิกส์ซอฟต์แวร์ เซ็นเซอร์ฝังตัวอยู่ สามารถเช่ือมต่อกับ เครอื ข่ายอินเตอร์เน็ตและทาใหว้ ัตถุเหล่าน้ันสามารถเก็บบนั ทึกแลกเปล่ยี นข้อมลู และควบคุมผ่านอินเตอร์เน็ต ได้

นักบรหิ ารงานท่ัวไป รุ่นที ๘๔ “สกุลเงินดิจิทัล (Cryptocurrency) คือ สกุลเงินดิจิทัล สามารถใช้ซื้อสินค้าและบริการต่าง ๆ ได้การซื้อขาย จะต้องทาผา่ นอินเตอร์เนต็ โดยใช้เครื่องคอมพิวเตอร์ แลปท็อป แท็ปเล็ต หรอื โทรศัพทม์ ือถือ สามารถฝากถอน ผา่ นเครอ่ื ง ATM เช่น Bitcoin “Blockchain” คือเทคโนโลยีอัจฉริยะ ท่ีบันทึกข้อมูลในรูปแบบของ Block จะบรรจุไว้ด้วยข้อมูลใน รูปของ Hash (การเข้ารหัส) เชน่ e-mile ประโยชนข์ องทักษะและความสามารถด้านการใชด้ ิจทิ ัล หนา้ ประโยชน์สาหรบั ข้าราชการ 265 1. ทางานไดร้ วดเรว็ ลดข้อผิดพลาด 2. ภูมใิ จในผลงานท่ีสรา้ งสรรค์ไดเ้ อง 3. แก้ไขปัญหาในการทางานได้มปี ระสิทธภิ าพมากข้ึน 4. ตัดสินใจไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ 5. มเี ครอื่ งมือชว่ ยในการเรียนรแู้ ละเติบโตอยา่ งเหมาะสม ประโยชน์สาหรับสว่ นราชการและหนว่ ยงานของรัฐ 1. หน่วยงานไดร้ ับการยอมรบั วา่ มีความทันสมยั เปิดกวา้ ง เป็นทย่ี อมรับ 2. ไดร้ ับความเชื่อมั่นและไวว้ างใจจากประชาชนและผ้รู ับบรกิ าร 3. บคุ ลากรสามารถใชศ้ ักยภาพในการทางานทีม่ มี ูลค่าสูง 4. กระบวนการทางานกระชบั ขึ้น คล่องตวั และมปี ระสิทธิภาพมากขึ้น 5. ประหยดั ทรพั ยากรดา้ นบุคคลและงบประมาณ

นกั บรหิ ารงานทวั่ ไป รุ่นที ๘๔ การสอื่ สารยคุ ดจิ ิทัล องค์ประกอบพน้ื ฐานของการสือ่ สาร องคป์ ระกอบพนื้ ฐานของการส่ือสาร มี 4 องค์ประกอบหลกั 1. ผูส้ ่ง (Sender)คอื บคุ คลหรอื กลุ่มบคุ คล ผ้สู ร้างสาร หรือเป็นแหล่งกาเนดิ ของสาร แล้วสง่ สารไปยงั ผู้อื่นดว้ ยวิธกี ารหนง่ึ หรือหลายวธิ ี เช่น การพูด การเขยี น การใชส้ ัญลกั ษณ์ ฯลฯ 2. ผู้รับ (Receiver)คือ ผู้ที่รับสารหรือข้อความจากบุคคลหนึ่งหรือกลุ่มบุคคลหน่ึง และส่ง ปฏิกิรยิ าตอบสนอง (Feedback) กลบั ไปใหผ้ สู้ ่งสร 3. สารหรือข้อความ (Message) หรือข้อมูลและข่าวสาร (Data and Information)คือ เร่ืองราวหรือสิ่งต่าง ๆ ที่เป็นข้อมูล ความรู้ ความคิด อารมณ์ ฯลฯ ที่ผู้ส่งสารต้องการจะส่งออกไปให้ ผูอ้ ่ืนไดร้ บั รูแ้ ล้วเกดิ ปฏิกิรยิ าตอบสนองสารต่าง ๆ แบง่ ออกเปน็ 2 ประเภท ประเภทท่ี 1 เนือ้ หาของสารที่เป็นขอ้ เทจ็ จริง ประเภทที่ 2 เนือ้ หาของสารทีเ่ ป็นขอ้ คิดเหน็ 4. สื่อสัญญาณ (Transmission Medium) คือ ตัวกลางที่เชื่อมโยงผู้ส่งสารกับผู้รับสารให้ ตดิ ตอ่ กันได้ หากขาดสือ่ ก็ไมส่ ามารถส่งไปยังผูร้ บั ได้ เช่น การสื่อสารทางวทิ ยุ โทรทัศน์ ฯลฯ หน้า ความแตกต่างระหวา่ งการส่อื สาร แบบ Asynchronous กบั Synchronous 266 “Asynchronous “ คือ การส่ือสารแบบไม่ประสานเวลา เป็นการสื่อสารที่ผู้ส่ง และผู้รับ ไมไ่ ด้สอ่ื สารตอบโต้ในเวลา หรือสถานท่เี ดยี วกนั เช่น e-mail, Web board เป็นตน้ “Synchoronous” คอื การสื่อสารที่ผู้ส่งสามารถโต้ตอบกับผู้รับได้ทันที ถึงแม้จะอยู่กันคนและสถานท่ี ก็ตาม โดยผา่ นทางโทรศัพท์ เช่น Chat Room, Video Call เป็นต้น ววิ ฒั นาการของยคุ ดจิ ทิ ลั มี 4 ยุค 1. ยคุ บกุ เบกิ ของการทากจิ กรรม online เช่น e-mail, website 2. ยุคสงั คมออนไลน์ผบู้ รโิ ภคเร่มิ สรา้ งเครอื ข่ายเพื่อการสือ่ สาร 3. ยุคขอ้ มลู data และ application บนสมารท์ โฟน ให้ความสะดวกสบายกับผบู้ ริโภค 4. ยคุ ดจิ ิตอลลดบทบาทของมนุษยเ์ พิม่ ความฉลาดใหก้ ับเทคโนโลยี เครือข่ายคอมพวิ เตอร์ คือ ระบบการส่อื สารระหว่างคอมพิวเตอร์จานวนต้ังแต่ 2 เครอื่ งขนึ้ ไป สามารถ โอนย้ายขอ้ มูลระหวา่ งกัน เช่น หน่วยประมวลผล หน่วยความจา เปน็ ต้น มที ้งั สิน้ 3 ประเภท Lan (Local Area Network) คอื ระบบเครือข่ายไร้สาย (Wireless Lan) หรือระบบไวไฟ (Wifi) เดิมใช้สายต่อมาใช้เคล่ือน ความถ่ี ไร้สาย คือไม่จาเป็นต้องเดินสายเคเบ้ิล การทางานมีอุปกรณ์ในการส่งสัญญาณ และกระจาย สญั ญาณ

นักบริหารงานทัว่ ไป รุ่นที ๘๔ เครือข่ายอินเตอร์เน็ต (Internet) คือ เครือข่ายคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ ท่ีมีการเชื่อมต่อ หน้า ระหว่างเครือข่ายหลายเครือข่ายท่ัวโลก โดยใช้มาตรฐานการส่ือสารร่วมกันท่ีเรียกว่า TCD/IP โพรโท 267 คอล (TCP/IP Protocol) อินเตอร์เน็ต มีพัฒนาการมาจาก อาร์พาเน็ต (ARPAnet) World wid web (www) เครือขา่ ยใยแมงมุม เรยี กสัน้ ๆ ว่า เวบ็ (Web) เป็นรปู แบบหน่งึ ของระบบอินเตอร์เน็ตความเร็ว สงู (Broadband Internet) แบง่ ออกเปน็ 2 ประเภท คือ เ - เทคโนโลยีบรอดแบนดแ์ บบใช้สาย 1. การสง่ สญั ญาณผา่ นทางสายโทรศัพท์ (DSL:Digital Subscriber Line) 2. สายใยแกว้ นาแสง (Fiber Optic) - เทคโนโลยีบรอดแบนด์แบบไร้สาย 1. การส่งสัญญาณโดยการใช้คล่ืนความถ่ีวิทยุของระบบ โทรศัพท์มือถือ (Mobile Network) 2. การรับสง่ สญั ญาณผ่านดาวเทยี ม (Satellite) อินเตอร์เน็ตของสรรพสิ่ง Internet of Things (IOT) คือ เครือข่ายของวัตถุ อุปกรณ์ พาหนะ สิ่งปลูก สร้างและสิ่งของอ่ืนๆ ที่มีวงจรอิเล็กทรอนิกส์ซอฟต์แวร์ เซ็นเซอร์ และการเช่ือมต่อกับเครือข่ายฝังตัว อยู่ และทาใหว้ ตั ถุเหลา่ น้นั สามารถเกบ็ บันทึกและแลกเปลย่ี นข้อมลู ได้ โทรศัพท์เคลื่อนที่ (Mobile Network) คือ ระบบโทรศัพท์เคล่ือนท่ี หรือระบบโทรศัพท์มือถือ ใช้ คลื่นวิทยุในการติดต่อส่ือสารกัน โดยท่ีเครือข่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่ ของแต่ละผู้ให้บริการจะเช่ือมต่อกับ เครือข่ายของโทรศัพท์ สื่อดิจิทัล (Digital Media) คือ สื่อที่มีการนาเอาข้อความ กราฟิก ภาพเคลื่อนไหว เสียง และวิดีโอ โดย ใชเ้ ทคโนโลยที างด้าน คอมพิวเตอร์ เข้ามาช่วยให้ข้อมูลที่เป็นส่ือต่าง ๆ มาแปลงสภาพและเช่ือมโยงเข้าด้วยกันเพื่อสร้างเป็น สอ่ื ดจิ ทิ ลั ท่สี ามารถใช้ในการสอื่ สารได้อย่างมปี ระสิทธิภาพมากยิ่งขน้ึ มอี งคป์ ระกอบอยู่ 5 ชนดิ 1. ข้อความ (Text) 2. เสยี ง (Audio) 3. ภาพนิ่ง (Still Image) 4. ภาพเคลอื่ นไหว (Animation) 5. ภาพวดี โี อ (Video) ข้อความดิจทิ ลั (Digital Text) ซึง่ เป็นสว่ นหน่งึ ของสื่อของมัลติมีเดีย แบ่งได้ 3 ประเภท ขอ้ ความท่ีได้จากการพิมพ์ พบไดท้ วั่ ไปจากการพิมพ์ดว้ ยโปรแกรม เช่น Microsoft Word มี นามสกลุ เป็น .pdf, .jpg, .tif เปน็ ต้น

นกั บรหิ ารงานท่วั ไป รุ่นที ๘๔ ข้อความจากการแสกน เปน็ ข้อความภาพ หรือ Image ไดจ้ ากการนาเอกสารทพ่ี มิ พไ์ วแ้ ลว้ มาแสกน ข้อความไฮเปอร์เทก็ ซ์ (Hyper Text) เป็นรปู แบบข้อความทไ่ี ด้รับความนยิ มสูงมากในปจั จุบัน ภาพนิง่ (Still Image)คอื ข้อมูลรปู ภาพท่ถี ูกจดั เก็บในรูปแบบดิจทิ ัล มี 2 ประเภทคือ - ภาพแบบเวกเตอร์ (Vector) รปู ทเี่ ก็บจะไมแ่ ตก - ภาพแบบราสเตอร์ หรือบิทแมป (Raster/Bitmap) ส่วนมากรูปภาพจะแตกเพราะเกิดการ บีบ กล้องดจิ ิทัล (Digital Camera) คือกลอ้ งถ่ายภาพทไี่ ม่ต้องใช้ฟลิ ์ม แตใ่ ช้อุปกรณอ์ ิเลก็ ทรอนิกสท์ ี่เรียกว่า เซ็นเซอร์เป็นตัวรับแสงผ่านการประมวลผลได้ภาพดิจิทัล ซึ่งสามารถส่งต่อไปยังคอมพิวเตอร์เพ่ือเก็บ หรือตกแต่งภาพดว้ ยโปรแกรมต่าง ๆ มกี ล้องดงั ต่อไปน้ี - กล้องคอมแพ็ค (Compact Digital Camera) - กล้องสะท้องภาพเลนสเ์ ดีย่ ว หรอื D-SLR - กลอ้ งมิลเลอรเ์ ลส (Mirrorless) - กลอ้ งโทรศัพทม์ อื ถือ ภาพเคลื่อนไหว (Animation) คือภาพท่ีสร้างข้ึนโดยการนาภาพน่ิงหลายๆ ภาพมาฉายต่อเน่ืองกันด้วย หน้า ความเร็วสูง ทาใหเ้ กิดภาพลวงตาของการเคล่ือนไหว แบ่งได้ 2 ประเภท 268 - 2D Animation คอื ภาพเคลอ่ื นไหวแบบ 2 มิติ มองเห็นได้ท้ังความสงู และความกว้าง - 3D Animation คือ ภายเคล่ือนไหวแบบ 3 มิติ มองเห็นได้ท้ังความสูง ความกว้าง และ ความลกึ การประชมุ ผ่านระบบดจิ ิทัล (Digital Conference) - Skype ใชอ้ ยาก ไมส่ ะดวก - Google ใช้กนั เยอะ - Zoom ใช้กนั เยอะ - Webex - Vroom รู้ทันส่ือดิจิทัล ในปัจจุบันมีการส่งข้อมูล รวดเร็ว จึงทาให้ข้อมูลมีทั้งเชื่อถือได้ และเป็นโทษ ต่อสังคมและผู้อ่ืน ดังนั้นเราจึงจาเป็นต้องรู้เท่าทันก่อนแชร์ข้อมูลดังกล่าว ควรเช็คก่อนเช่ือดังนี้ความ นา่ เชื่อถือของแหลง่ ขา่ วคณุ ภาพและความสดใหม่ไดร้ ับการยืนยันจากผเู้ ชีย่ วชาญ ผลกระทบจากสื่อดิจิทัล 1. ปัญหาการละเมิดสทิ ธิสว่ นบุคคล 2. ปญั หาละเมดิ ลิขสทิ ธ์ิ 3. ปญั หาสังคมเสอื่ มโทรมจากการใช้เทคโนโลยใี นทางที่ผดิ 4. ปญั หาการเสพตดิ เทคโนโลยี สุดท้ายแนวทางการแกป้ ัญหาส่อื ดิจิทัล

นักบริหารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ ปลูกฝังเรอ่ื งคุณธรรมจริยธรรม สรา้ งความเขม้ แขง็ เป็นภมู คิ ุ้มกนั ตนเอง ใช้แนวทางการควบคมุ สงั คมโดยใชว้ ัฒนธรรมทดี่ ี การสร้างความเขม้ แข็งใหก้ ับสังคมและชุมชน การบงั คับใชก้ ฎ ระเบียบ และกฎหมาย หนา้ 269

นกั บริหารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ ยทุ ธศาสตร์ นโยบาย การสง่ เสริมและพฒั นาท้องถิน่ ร่วมขับเคลอ่ื นลงสู่พน้ื ที่ ว่าทร่ี ้อยโท กมลกาจ รุ่งปนิ่ แผนพัฒนาท้องถิ่น จัดทาตามระเบียบกระทรวงมหาดไทยว่าด้วยการจัดทาแผนพัฒนาท้องถิ่น พ.ศ. 2548 และท่ีแก้ไขเพ่ิมเติมถึงฉบับที่ 3 พ.ศ.2561 คณะกรรมการท่ีเก่ียวข้องกับการจัดทาแผนพัฒนาท้องถิ่น ประกอบดว้ ย 1. คณะกรรมการพัฒนาท้องถ่ิน ประกอบด้วย นายก รองนายก สมาชิกสภา (3 คน) ผู้ทรงคุณวุฒิ (3 คน) ผู้แทนภาคราชการหรือรัฐวิสาหกิจ (ไม่น้อยกว่า 3 คน) ผู้แทนประชาคม (3-6 คน) ปลัด (เลขาฯ) ผอ.กองแผน (ผชู้ ่วยเลขา) 2. คณะกรรมการสนับสนุนฯ ประกอบด้วย ปลัด หัวหนา้ สว่ นทกุ คน ผู้แทนประชาคม (3 คน) ผอ.กอง แผน เจ้าหน้าทีว่ ิเคราะหฯ์ (ผ้ชู ่วยเลขา) 3. คณะกรรมการติดตามและประเมินผล ประกอบด้วย สมาชิกสภา (3 คน) ผู้แทนประชาคม (2 คน) ผแู้ ทนหน่วยงาน (2 คน) หัวหน้าส่วนราชการใน อปท. (2 คน) ผ้ทู รงคุณวุฒิ (2 คน) วิสัยทัศน์กรมส่งเสริมการปกครองท้องถ่ิน “ส่งเสริมองค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินให้จัดบริการ สาธารณะได้ตามมาตรฐานเพื่อประชาชนมีคุณภาพชีวิตที่ดี” ค่านิยม “มืออาชีพ คิดสร้างสรรค์ ยึดม่ันธรร หน้า มาภิบาล” 270 สว่ นประกอบของแผนพัฒนาทอ้ งถิน่ 1. สภาพท่ัวไปและข้อมูลพ้ืนฐาน ความสัมพันธ์ระหว่างแผนพัฒนาระดับมหภาค แผนยุทธศาสตร์ ชาติ 20 ปี แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับปัจจุบัน แผนพัฒนาภาค/แผนพัฒนากลุ่มจังหวัด/ แผนพฒั นาจงั หวดั แผนยทุ ธศาสตร์การพฒั นาขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในเขตจงั หวัด 2. ยุทธศาสตร์องค์กรปกครองส่วนท้องถน่ิ วิสยั ทศั น์ ยทุ ธศาสตร์ เปา้ ประสงค์ ตวั ช้ีวดั ค่าเปา้ หมาย กลยุทธ์ จดุ ยนื ทางยทุ ธศาสตร์ ความเชือ่ มโยงของยทุ ธศาสตร์ในภาพรวม 3. การนาแผนพัฒนาท้องถิ่นไปสู่การปฏิบัติ แผนงาน/โครงการของชุมชน (เรียงตามลาดับ ความสาคัญ) บัญชโี ครงการพฒั นาท้องถิน่ - แบบ ผ.01 บัญชสี รุปโครงการพฒั นา - แบบ ผ.01/1 นามาจากแผนพฒั นาหมู่บ้าน/ชุมชน - แบบ ผ.02 รายละเอยี ดโครงการพฒั นา - แบบ ผ.02/1 รายละเอียดจากแผนหมบู่ า้ น/ชุมชน - แบบ ผ.02/2 โครงการเกนิ ศักยภาพ - แบบ ผ.03 บัญชีครุภณั ฑ์

นกั บริหารงานทัว่ ไป รนุ่ ที ๘๔ การแก้ไขแผนพัฒนาตามระเบียบข้อ 21 อานาจนายก ไม่ต้องประชุม ทาบันทึก ประกาศใช้ ทาใน กรณีแก้ไขคาผดิ ย้ายปี ราคากลางเปลีย่ น การเพิม่ เตมิ แผนพัฒนาตามระเบียบข้อ 22 ประชมุ กรรมการสนับสนุน กรรมการพฒั นา ประชาคม (อบต.สภาเหน็ ชอบ) ประกาศใช้ ทากรณเี พม่ิ โครงการทไ่ี มเ่ คยมีอย่ใู นแผน การเปลี่ยนแปลงแผนพัฒนาตามระเบียบข้อ 22/1 ประชุมกรรมการพัฒนา (อบต.สภาเห็นชอบ) ประกาศใช้ ทากรณเี ปลี่ยนแปลงรายละเอยี ด เชน่ ปรมิ าณงานมากขนึ้ งบประมาณมากข้นึ แผนพฒั นาท้องถน่ิ พ.ศ. 2566-2570 การจดั ทาแผนพัฒนาทอ้ งถน่ิ ประกอบดว้ ย 1) คณะกรรมการพัฒนาทอ้ งถนิ่ 2) คณะกรรมการสนบั สนุนการจัดทาแผนพฒั นาท้องถ่นิ 3) คณะกรรมการติดตามและประเมนิ ผลแผนพัฒนาท้องถนิ่ ผ้บู ริหารท้องถน่ิ แต่งต้งั คณะกรรมการพัฒนาท้องถิน่ ประกอบดว้ ย 1) ผบู้ ริหารทอ้ งถนิ่ ประธานกรรมการ 2) รองนายกองคก์ รปกครองส่วนทอ้ งถิ่น ทุกคน กรรมการ หน้า 271 3) สมาชิกสภาทอ้ งถิ่น สภาทอ้ งถ่นิ คัดเลอื ก 3 คน (4 ปี) กรรมการ 4) ผทู้ รงคณุ วุฒิ ผู้บริหารท้องถนิ่ คดั เลอื ก 3 คน (4 ปี) กรรมการ 5) ผ้แู ทนภาคราชการ รฐั วิสาหกิจ ผู้บรหิ ารท้องถ่ินคัดเลอื ก ไมน่ ้อยกว่า 3 คน (4 ปี) กรรมการ 6) ผูแ้ ทนประชาคมท้องถน่ิ ที่ประชาคมทอ้ งถนิ่ คัดเลือกจานวน ไม่น้อยกวา่ 3 คนแต่ไมเ่ กิน 6 คน (4 ปี) กรรมการ 7) ปลดั องค์กรปกครองสว่ นท้องถ่ิน กรรมการและเลขานุการ 8) หวั หน้าสว่ นการบริหารท่มี ีหน้าท่ีจัดทาแผน ผู้ชว่ ยเลขนกุ าร ผู้บริหารท้องถ่นิ แต่งตั้งคณะกรรมการสนบั สนุนการจัดทาแผนพัฒนาทอ้ งถนิ่ ประกอบด้วย 1) ปลัดองค์กรปกครองสว่ นท้องถนิ่ ประธานกรรมการ 2) หวั หนา้ สว่ นการบริหารขององคก์ รปกครองสว่ นท้องถิน่ กรรมการ 3) ผู้แทนประชาคมท้องถ่ินที่ประชาคมท้องถ่นิ คัดเลอื กจานวน 3 คน กรรมการ 4) หวั หนา้ สว่ นการบรหิ ารท่ีมหี น้าที่จัดทาแผน กรรมการและเลขานุการ 5) เจา้ หน้าทว่ี ิเคราะห์นโยบายและแผน หรอื ผทู้ ่ีรบั มอบหมาย ผูช้ ่วยเลขานกุ าร คณะกรรมการตดิ ตามและประเมินผลแผนพฒั นาทอ้ งถน่ิ ประกอบด้วย

นกั บริหารงานทวั่ ไป รุน่ ที ๘๔ 1) สมาชิกสภาท้องถนิ่ 2) ผแู้ ทนประชาคมท้องถ่ิน 3) ผแู้ ทนหนว่ ยงานที่เกี่ยวข้อง 4) หัวหน้าสว่ นในองคก์ รปกครองสว่ นท้องถนิ่ 5) ผทู้ รงคุณวฒุ ิ แผนพัฒนาท้องถ่นิ พ.ศ. 2566- 2570 มรี ายละเอียดประกอบดังน้ี ส่วนท่ี 1 สภาพท่ัวไปและข้อมูลพื้นฐาน จะต้องมีความสัมพันธ์ระหว่างแผนพัฒนาระดับมหภาค ประกอบด้วย 1.1 แผนยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี 1.2 แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสงั คมแหง่ ชาติ ฉบบั ปจั จบุ นั 1.3 แผนพัฒนาภาค/ แผนพัฒนากล่มุ จังหวดั / แผนพัฒนาจงั หวดั 1.4 ยุทธศาสตร์การพฒั นาขององค์กรปกครองส่วนท้องถน่ิ ในเขตจังหวดั สว่ นที่ 2 ยุทธศาสตรข์ ององคก์ รปกครองส่วนท้องถ่นิ ประกอบด้วย 2.1) วิสัยทัศน์ หนา้ 2.2) ยทุ ธศาสตร์ 272 2.3) เป้าประสงค์ 2.4) ตวั ช้ีวัด 2.5) คา่ เป้าหมาย 2.6) กลยุทธ์ 2.7) จดุ ยืนทางยุทธศาสตร์ 2.8) ความเช่อื มโยงของยุทธศาสตร์ในภาพรวม แนวทางการจัดทาและประสานแผน นายอาเภอหรือผู้บริหารท้องถิ่น จะเป็นผู้ประสานกาหนดปฏิทิน การจัดเวทีประชาคมตามที่ กรรมการหม่บู ้าน คณะกรรมการชมุ ชนเสนอ กรณีไม่มีกานัน ผู้ใหญ่บ้าน ให้คณะกรรมการชุมชนจัดทาแผนชุมชน ส่วนการสนับสนุนและ กากับดูแล จะมีอาเภอ หรือ องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นเป็นหน่วยงานหลัก สานักงานพัฒนาชุมชน อาเภอ เป็นหน่วยงานสนับสนุนการจดั ทาแผนโดยมีนายอาเภอกากับดูแลให้การจดั ทาแผนเป็นไป ตามระเบยี บทเ่ี กีย่ วขอ้ ง ส่วนท่ี 3 การนาแผนพฒั นาท้องถิ่นไปสู่การปฏิบัติ จะเป็นแผนงาน/โครงการชุมชน ซงึ่ ประกอบดว้ ย

นักบริหารงานทว่ั ไป รุน่ ที ๘๔ 3.1) โครงการ/กิจกรรม ให้เรียงตามลาดับความสาคัญ รวมทุกด้าน อาจเพิ่มเติมความ หนา้ ต้องการได้และต้องสอดคล้องกบั บริบทชุมชน : รูปแบบหรือตารางการนาเสนอปรบั ให้สอดคล้องกับหนว่ ยงาน 273 แหลง่ งบประมาณ เน้น ตามรปู แบบของ อปท.หรือตามประเดน็ ยุทธศาสตร์ 3.2 โครงการ/กจิ กรรม แยกตามดา้ น ดังน้ี 3.2.1 ด้านเศรษฐกจิ 3.2.2 ด้านสงั คมและคณุ ภาพชีวิต 3.2.3 ด้านทรัพยากรธรรมชาติและส่งิ แวดลอ้ ม 3.2.4 ด้านความมน่ั คงและความสงบเรยี บรอ้ ย 3.2.5 ด้านบรหิ ารจดั การ แบบบัญชีโครงการพัฒนาทอ้ งถน่ิ มดี ังน้ี 1. แบบ ผ.01 บัญชสี รุปโครงการพฒั นาท้องถ่ิน ใหน้ าไปไว้เปน็ แผน่ แรกของแบบต่าง ๆ 2. แบบ ผ.01/1บัญชีสรุปโครงการพัฒนาท้องถ่ินที่นามาจากแผนพัฒนาหมู่บ้านและแผน ชุมชน ใหเ้ รียงลาดับตอ่ จาก แบบ ผ.01 3. แบบ ผ.02 รายละเอียดโครงการพัฒนาเป็นแบบสาหรับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นที่ ต้องการลงรายละเอียดในแผน เพื่อนาไปจัดทางบประมาณรายจ่าย และสามารถนาโครงการในแบบ ผ.02 ไป ของบประมาณจากหน่วยงานอน่ื ไดโ้ ดยไมต่ อ้ งแกไ้ ขหรือเปลี่ยนแปลง ไปอยู่ในแบบ ผ.02/2 4. แบบ ผ.02/1 รายละเอียดโครงการพัฒนา เป็นแบบสาหรับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นที่ นามาจากแผนพัฒนาหมู่บ้านและแผนพัฒนาชุมชนมาดาเนินการ หากจะนาโครงการในแบบ ผ.02/1 ไป จดั ทางบประมาณรายจ่าย สามารถดาเนินการได้ 5. แบบ ผ.02/2 รายละเอียดโครงการพัฒนา สาหรับโครงการที่เกินศักยภาพของ อปท. ท่ี ใชส้ าหรับการประสานแผนพฒั นาท้องถน่ิ 6. แบบ ผ.03 บญั ชคี รภุ ณั ฑ์ กระบวนการแผนพัฒนาท้องถนิ่ ทใ่ี ช้ในปจั จุบนั จะใชก้ บั 3 กรณี ดังน้ี 1. แกไ้ ขแผน ตามระเบียบข้อ 21 เปน็ อานาจของผบู้ ริหารท้องถิ่น เป็นการแก้ไขข้อผดิ พลาด เล็กน้อย เช่นแก้ไขคาผิด ย้ายปี ราคากลาง สามารถทาบันทึกข้อความ ประกาศได้โดยไม่ต้องประชุมสภา ให้ ปิดประกาศให้ประชาชนทราบโดยเปิดเผย ไม่น้อยกว่า 30 วันนับแต่วันท่ีผู้บริหารท้องถิ่นเหน็ ชอบ พร้อมแจ้ง สภาทอ้ งถิ่น อาเภอ จงั หวดั ทราบ 2. เพ่ิมเติมแผน ตามระเบียบข้อ 22 มีขั้นตอนดังน้ี ต้องมีการประชุมกรรมการสนบั สนุนการ จัดทาแผนจัดทาร่างแผนเพื่อเพ่ิมเติมพร้อมเหตุผลและความจาเป็นเสนอคณะกรรมการพัฒนาท้องถ่ิน และ

นกั บรหิ ารงานทว่ั ไป รุ่นที ๘๔ คณะกรรมการพัฒนาท้องถิ่น ทาการประชาคมท้องถ่ิน ถ้าเป็น อบต.ต้องมีการประชุมสภาเห็นชอบ มีการ ประกาศ แลว้ จึงเพมิ่ โครงการท่ไี ม่เคยมอี ยูใ่ นแผน 3. การเปล่ียนแปลงแผน ตามระเบียบข้อ 22/1 เป็นอานาจของคณะกรรมการพัฒนา ทอ้ งถิน่ 4. การเปลี่ยนแปลงแผนพัฒนาท้องถิ่น สาหรับนโยบายแห่งรัฐ โครงการพระราชดาริ งานพระราชพิธีรัฐพิธี ให้เป็นอานาจของผู้บริหารการดาเนินการตามแผนพัฒนาท้องถิ่น ตามหนังสือ กระทรวงมหาดไทย ด่วนที่สุด ที่ มท 0810.3/ว3867 ลงวันท่ี 6 กรกฎาคม 2564 ในเรื่อง การซักซ้อมแนว ทางการดาเนนิ การตามแผนพัฒนาท้องถนิ่ โดยถอื ปฏิบตั ิดงั น้ี 1. ตรวจสอบแผนกอ่ น ให้ อปท. พจิ ารณาทบทวนโครงการพฒั นาตามแผนพัฒนาท้องถ่ินใน การกาหนดราคากลาง คุณลกั ษณะมาตรฐาน ก่อนนาไปจัดงบประมาณรายจ่ายประจาปี งบประมาณรายจ่าย เพ่ิมเติม การใช้งบประมาณจากเงินสะสม การตั้งงบประมาณอุดหนุนให้แก่หน่วยงานอ่ืน รวมถึงการจัดทาคา ของบประมาณเงินอุดหนุนเฉพาะกจิ 2. ผูบ้ รหิ ารทอ้ งถิ่นแผนพัฒนามีอานาจในการแก้ไข 3 เร่ือง คือ ราคากลาง แผนงาน แก้ไข ปีทจ่ี ะดาเนินการตามโครงการพัฒนาทป่ี รากฏ หน้า 3. เม่ือสภาท้องถิ่นหรือผู้บริหารท้องถ่ินได้ให้ความเห็นชอบในวิธกี ารงบประมาณและเป็นไป 274 ตามกรอบของแผนแล้ว ไม่ต้องแก้ไขเปล่ยี นแปลงอีก 4. การจดั ทาแผนการดาเนนิ งานเพมิ่ เติมของ อปท.ให้เป็นอานาจของผู้บรหิ าร 5. ก212 6. ให้ภาคเอกขนในพื้นท่ีมีส่วนร่วมกับการดาเนินกิจกรรมโครงการเพื่อให้เกิดสิทธิประโยชน์ ตอบแทนกลับสู่ อบต. 7. ปญั หาด้านการเดนิ ทางมารับบรกิ าร 8. กิจกรรมตามประเพณีบางกิจกรรมไม่สามารถดึงดูดประชาชนทกุ 2.1.2 กระบวนการจดั การ (Process) ผลการวิจยั พบวา่ 1. ระเบยี บการดาเนนิ งานและกฎเกณฑ์ต่าง ๆ เก่ยี วกับงานดา้ นการส่งเสรมิ 2. กีฬาาและนนั ทนาการไม่มีความชดั เจนและไมม่ คี วามยืดหยนุ่ 3. การกาหนดกฎเกณฑแ์ ละระเบยี บในการดาเนินงานดา้ นกฬี าและ 4. นันทนาการทม่ี ีความชัดเจนจะทาให้ อบต. ดาเนนิ งานและสรา้ งสรรคก์ จิ กรรมกฬี า 5. ภาครัฐส่วนกลางควรส่งเสริมนโยบายด้านกีฬาและนันทนาการกับประชาชนในพ้ืนท่ี โดยตรงมากข้ึน เนื่องจากมีความต้องการของประชาชนแฝงอยู่ โดยมี อบต. เป็นผู้ประสานงานและอานวย ความสะดวกในพ้ืนที่ เนอ่ื งจากส่วนกลางมบี ุคลากรทีม่ ีองค์ความรูแ้ ละมีความเชี่ยวชาญมากกว่า อบต.

นกั บริหารงานทั่วไป รนุ่ ที ๘๔ 6. ปัญหาความไม่สอดคล้องของนโยบายจากหน่วยงานส่วนกลาง กับหน่วยงานตรวจสอบ การใช้จ่ายงบประมาณ 7. มีการสนับสนนุ การจดั การสถานที่ใหก้ บั โรงเรยี นในพื้นท่ี 8. ปัญหาด้านการจัดการเวลาและความปลอดภัยในการใช้สถานที่ของสถานศึกษาที่อยู่ใน พ้นื ที่ 2.1.3 ผลผลิต (Output) ผลการวิจัยพบวา่ 1) ปัญหาด้านรูปแบบกิจกรรมกีฬาและนันทนาการ ใบด้านความซ้าเติมไม่น่าสนใจ และไม่ เหมาะสมกบั คนทุกวยั 2) เป็นจุดศนู ย์รวมประชาชนในพ้ืนท่ี ให้สามารถรับบรกิ ารด้านสุขภาพจากหนว่ ยงานในระดบั ภูมิภาค ท่มี ีกิจกรรมโครงการสง่ เสริมดา้ นสุขภาพ 3) มกี ารจัดหาหรืออานวยความสะดวกเกี่ยวกบั อุปกรณฬ์ า 4) เป็นศูนย์รวมภาคประชาชนทุกระดับอายุภายในชุมซนเพื่อทากิจกรรมเชิงสุขภาพและกิจกรรม นนั ทนาการกลมุ่ อายุรณีเกิดสาธารณภยั เหตุฉุกเฉิน ไมไ่ ดต้ อ้ งจดั ทาแผนพฒั นาท้องถิ่น หนา้ 275

นกั บรหิ ารงานทั่วไป รุน่ ที ๘๔ พระรำชบัญญัติกำรจัดซอ้ื จัดจ้ำงและกำรบรหิ ำรพสั ดุภำครัฐ พ.ศ. 2560 การจดั ซื้อจัดจ้าง“การดาเนินการเพือ่ ใหไ้ ดม้ าซง่ึ พสั ดุ” ได้แก่ ซอื้ จ้าง เชา่ แลกเปล่ียน พัสดุ หมายถงึ สินค้า งานจา้ งก่อสร้าง งานจา้ งออกแบบและควบคุมงาน งานจ้างที่ปรึกษา งาน บริการ สินคา้ หมายถึง วัสดุ ครภุ ณั ฑ์ ทดี่ นิ สง่ิ ปลูกสรา้ ง งานบริการ หมายถึง งานจ้างบริการ งานจ้างเหมาบริการ งานจ้างทาของ การรับขนตาม ประมวลกฎหมายแพง่ และพาณิชย์ งานกอ่ สรา้ ง หมายถงึ งานกอ่ สร้างอาคาร สาธารณปู โภค การปรบั ปรงุ ซ่อมแซม ราคากลาง “ราคากลาง” หมายความว่า ราคาเพื่อใช้เป็นฐานสาหรับเปรียบเทียบราคาที่ผู้ยื่น ข้อเสนอได้ย่นื เสนอไว้ซึง่ สามารถจัดซอ้ื จัดจ้างไดจ้ ริงตามลาดับ ดงั ต่อไปนี้ (1) ราคาที่ไดม้ าจากการคานวณตามหลกั เกณฑท์ ค่ี ณะกรรมการราคากลางกาหนด (2) ราคาที่ได้มาจากฐานข้อมูลราคาอา้ งองิ ของพัสดุทีก่ รมบัญชกี ลางจัดทา (3) ราคามาตรฐานที่สานักงบประมาณหรอื หน่วยงานกลางอ่ืนกาหนด (4) ราคาท่ไี ดม้ าจากการสบื ราคาจากทอ้ งตลาด (5) ราคาท่เี คยซือ้ หรอื จ้างคร้ังหลงั สดุ ภายในระยะเวลาสองปงี บประมาณ หน้า (6) วธิ อี ื่นใดตามหลักเกณฑ์ วธิ ีการ หรือแนวทางปฏิบัตขิ องหนว่ ยงานของรฐั นน้ั ๆ ในกรณีที่มีราคาตาม (1) ให้ใช้ราคาตาม (1) ก่อน ในกรณีที่ไม่มีราคา 276 ตาม (1) แต่มีราคาตาม (2) หรือ (3) ให้ใช้ราคาตาม (2) หรือ (3) ก่อน โดยจะใช้ราคาใดตาม (2) หรือ (3) ให้คานึงถึงประโยชน์ของหน่วยงานของรัฐเป็นสาคัญ ในกรณีที่ไม่มีราคาตาม (1) (2) และ (3) ให้ใช้ราคาตาม (4) (5)หรอื (6) โดยจะใชร้ าคาใดตาม (4) (5)หรือ (6)ให้คานงึ ถึงประโยชนข์ องหนว่ ยงานของรฐั เป็นสาคญั หลักการจดั ซือ้ จัดจา้ ง โปร่งใส ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผล ตรวจสอบได้ คมุ้ คา่ การกาหนดคณุ ลักษณะเฉพาะ • การกาหนดคุณลักษณะเฉพาะของพัสดุที่จะทาการจัดซ้ือจัดจ้าง ให้หน่วยงานของรัฐ คานึงถึงคุณภาพ เทคนิค และวัตถุประสงค์ของการจัดซื้อจัดจ้างพัสดุน้ัน และห้ามมิให้กาหนดคุณลักษณะ ของพัสดุให้ใกล้เคียงกับยี่ห้อใดย่ีห้อหน่ึง หรือของผู้ขายรายใดรายหนึ่งโดยเฉพาะ เว้นแต่พัสดุที่จะทาการ จัดซ้ือจดั จา้ งตามวัตถปุ ระสงคน์ ัน้ มยี ่หี ้อเดียวหรือจะตอ้ งใช้อะไหล่ของย่หี ้อใด กใ็ ห้ระบุยีห่ ้อนน้ั ได้ การจัดซ้อื จดั จ้าง มี 3 วธิ ี วิธปี ระกาศเชญิ ชวนทั่วไป วธิ ีคัดเลอื ก วธิ เี ฉพาะเจาะจง วิธีประกำศเชญิ ชวนท่ัวไป วธิ ีตลำดอเิ ล็กทรอนิกส์ (Electronic Market : e – market) การจัดหาพัสดุ ซ่ึงที่มีรายละเอียดคุณลักษณะที่ ไม่ซับซ้อน เป็นสินค้าหรือบริการ ท่ัวไป มีมาตรฐานซ่ึงกาหนดให้ส่วนราชการจัดซ้ือสินค้าหรืองานจ้างท่ีกาหนดไว้ในระบบ e- catalog โดยให้ ผู้ขาย ผู้ให้บริการ หรือผู้รับจ้าง เสนอราคาผ่านทางระบบจัดซ้ือจัดจ้างภาครัฐด้วยอิเล็กทรอนิกส์ Electronic Government Procurement : e - GP ของกรมบัญชกี ลาง

นกั บรหิ ารงานทัว่ ไป รนุ่ ที ๘๔ วธิ ปี ระกวดรำคำอิเลก็ ทรอนิกส์ (Electronic Bidding : e – bidding) หน้า การจัดหาพัสดุครั้งหน่ึงซึ่งมีราคาเกิน 500,000 บาท โดยเป็นการจัดหาพัสดุที่มี 277 รายละเอียดคุณลกั ษณะที่มีความซบั ซ้อน มีเทคนิคเฉพาะ หรือเป็นสินคา้ หรือบรกิ ารท่ีไม่ได้กาหนดไว้ในระบบ e – market วิธีสอบรำคำ วธิ คี ัดเลอื ก 1. ใชว้ ิธีประกาศเชญิ ชวนท่ัวไปแลว้ ไม่มีผยู้ ่ืนข้อเสนอ หรอื ขอ้ เสนอไม่ได้รบั การคัดเลือก 2. พัสดุท่ีมีคุณลักษณะเฉพาะเป็นพิเศษหรือซับซ้อน หรือต้องผลิต ก่อสร้าง หรือให้บริการโดย ผู้ประกอบการท่ีมีฝีมือโดยเฉพาะ หรือมีความชานาญเป็นพิเศษ หรือมีทักษะสูงและผู้ประกอบการมีจานวน จากดั 3. มีความจาเป็นเรง่ ดว่ น อนั เนอ่ื งมาจากเกิดเหตกุ ารณ์ทไี่ ม่อาจคาดหมายได้ 4. ลักษณะของการใชง้ าน หรือมขี ้อจากัดทางเทคนคิ ท่ีจาเป็นต้องระบุย่ีห้อเปน็ การเฉพาะ 5. ตอ้ งซอ้ื โดยตรงจากตา่ งประเทศ หรอื ดาเนนิ การโดยผา่ นองคก์ ารระหวา่ งประเทศ 6. ใช้ในราชการลับ หรือเป็นงานที่ต้องปกปิดเป็นความลับของทางราชการ หรือเกี่ยวกับความ ม่ันคงของประเทศ 7. งานจ้างซ่อมพัสดุท่ีจาเป็นถอดตรวจให้ทราบความชารุดเสียหายเสียก่อน จึงจะประมาณค่า ซ่อมได้ 8. กรณีอ่นื ท่ีกาหนดในกฎกระทรวง วิธีเฉพำะเจำะจง 1. ใช้ทั้งวิธีประกาศเชิญชวนท่ัวไปและวิธีคัดเลือก หรือใช้วิธีคัดเลือกแล้ว แต่ไม่มีผู้ยื่นข้อเสนอ หรือข้อเสนอไมไ่ ดร้ บั การคดั เลือก 2. การจัดซื้อจัดจ้างพัสดุที่การผลิต จาหน่าย หรือให้บริการทั่วไป และมีวงเงินในการจัดซ้ือจัด จา้ งครัง้ หนึง่ ไมเ่ กินวงเงินตามที่กาหนดในกฎกระทรวง 3. มีผู้ประกอบการที่มีคุณสมบัติโดยตรงเพียงรายเดียว หรือผู้ประกอบการซ่ึงเป็นตัวแทน จาหน่ายหรือตัวแทนผู้ให้บริการโดยชอบด้วยกฎหมายเพียงรายเดียวในประเทศ และไม่มีพัสดุอื่นที่จะใช้ ทดแทนได้ 4. มคี วามจาเป็นต้องใชพ้ ัสดโุ ดยฉุกเฉนิ เนื่องจากอบุ ัติภัยหรอื ธรรมชาติพบิ ัตภิ ัยและการจัดซื้อจัด จ้างโดยวิธีประกาศเชิญชวนท่ัวไปหรือวิธีคัดเลือกอาจก่อให้เกิดความล่าช้าและอาจทาให้เกิดความเสียหาย รา้ ยแรง 5. เป็นพัสดุที่เก่ียวพันกับพัสดุที่ได้จัดซื้อจัดจ้างไว้ก่อนแล้ว และมีความจาเป็นต้องจัดซื้อจัดจ้าง เพม่ิ เติม โดยมูลคา่ ของพสั ดุทจี่ ดั ซือ้ จัดจ้างเพมิ่ เตมิ จะต้องไม่สงู กวา่ พสั ดทุ ่ีได้จดั ซื้อจัดจ้างไว้ก่อนแล้ว 6. เป็นพัสดุที่จะขายทอดตลาด โดยหน่วยงานของรัฐ องค์การระหว่างประเทศ หรือหน่วยงาน ของต่างประเทศ 7. ที่ดินและสิง่ กอ่ สร้าง 8. กรณีอ่นื ทีก่ าหนดในกฎกระทรวง

นกั บรหิ ารงานทว่ั ไป รนุ่ ที ๘๔ เทคนิคการบริหารความเสี่ยง พระราชบัญญตั วิ ินยั การเงนิ การคลงั ภาครฐั พ.ศ.๒๕๖๑ มาตรา ๗๙ ใหห้ นว่ ยงานของรฐั จดั ให้มีการ ตรวจสอบภายใน การควบคุมภายในและการบริหารจัดการความเสี่ยง โดยให้ถือปฏิบัติตามมาตรฐานและ หลักเกณฑท์ ี่กระทรวงการคลังกาหนด หนังสือ ท่ี กค ๐๔๐๙.๔/ว ๒๓ ลงวันที่ ๑๙ มีนาคม ๒๕๖๒ เรื่อง หลักเกณฑ์กระทรวงการคลังว่า ด้วยมาตรฐานและหลักเกณฑ์ปฏิบตั ิการบริหารจัดการความเส่ียงสาหรับหน่วยงานของรัฐ พ.ศ.๒๕๖๒ ได้ออก มาตรฐานการบรหิ ารจดั การความเสีย่ งสาหรับหนว่ ยงานของรัฐ การบริหารจัดการความเสี่ยง หมายความว่า กระบวนการบริหารจัดการเหตุการณ์ที่อาจเกิดข้ึนและ ส่งผลกระทบต่อหน่วยงานของรัฐ เพ่ือให้หน่วยงานของรัฐสามารถดาเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ของ หนว่ ยงาน รวมถึงเพือ่ เพ่มิ ศกั ยภาพและขีดความสามารถให้หนว่ ยงานของรฐั ตามหนังสือฉบบั นี้ยังไดก้ าหนดมาตรฐาน ใหอ้ งคก์ รปกครองสว่ นทอ้ งถนิ่ ดาเนนิ การดังนี้ ๑.จัดให้มีการบริหารจัดการความเส่ียง เพ่ือให้ความเช่ือมั่นแก่ผู้มีส่วนได้เสียของหน่วยงานว่า หนว่ ยงานไดด้ าเนินการบริหารจัดการความเสยี่ งอย่างเหมาะสม หน้า ๒. ฝ่ายบริหารของหน่วยงานของรัฐต้องจัดให้มีสภาพแวดลอ้ มท่ีเหมาะสมต่อการบริหารจัดการความ 278 เสี่ยงภายในองคก์ ร อย่างน้อยประกอบด้วย การมอบหมายผรู้ ับผดิ ชอบเร่ืองการบริหารจัดการความเสี่ยง การ กาหนดวัฒนธรรมของหน่วยงานของรัฐท่ีส่งเสริมการบริหารจัดการความเส่ียง รวมถึงการบริหารทรัพยากร บุคคล ๓. กาหนดวัตถุประสงค์เพ่ือใช้ในการบริหารจัดการความเสี่ยงท่ีเหมาะสม รวมถึงมีการส่ือสารการ บริหารจัดการความเส่ียงของวัตถปุ ระสงคด์ ้านตา่ งๆ ต่อบุคลากรท่เี กย่ี วข้อง ๔. การบริหารจัดการความเสี่ยงต้องดาเนนิ การในทกุ ระดับ ๕. การบริหารจัดการความเสี่ยง อย่างน้อยต้องประกอบด้วย การระบุความเสี่ยง การประเมินความ เสีย่ ง และการตอบสนองความเสย่ี ง ๖. จัดทาแผนบริหารจัดการความส่ียงอย่างน้อยปีละครั้งและต้องมีการสื่อสารแผนบริหารจัดการ ความเสีย่ งกบั ผทู้ ่ีเกยี่ วข้องทกุ ฝา่ ย ๗. มีการติดตามประเมินผลการบริหารจัดการความเสี่ยงและทบทวนแผนการบริหารจัดการความ เส่ียงอย่างสมา่ เสมอ ๘. มีการรายงานการบริหารจดั การความเสีย่ งของหนว่ ยงานตอ่ ผทู้ ่เี กยี่ วข้อง ๙. นาเครื่องมือการบริหารความเส่ียงท่ีเหมาะสมมาประยุกต์ใช้กับหน่วยงาน เพื่อให้การบริหาร จัดการความเสี่ยงของหนว่ ยงานเกดิ ประสทิ ธิภาพสงู สดุ

นักบริหารงานทว่ั ไป รุ่นที ๘๔ หนังสือ ท่ี กค ๐๔๐๙.๓/ว ๓๖ ลงวันที่ ๓ กุมภาพันธ์ ๒๕๖๔ เรื่อง แนวทางการบริหารความเสี่ยง สาหรับหนว่ ยงานของรฐั เรอ่ื ง หลกั การบริหารจัดการความเสย่ี งระดับองค์กร หลกั การบริหารจัดการความเสีย่ งระดับองคก์ ร แบง่ ออกเป็น ๒ สว่ น ประกอบดว้ ย หน้า ๑. กรอบการบริหารจดั การความเสีย่ ง 279 ๒. กระบวนการบรหิ ารจัดการความเสี่ยง กรอบการบริหารจดั การความเสี่ยง หน่วยงานของรัฐควรพิจารณานากรอบการบริหารจัดการความเส่ียงน้ีไปปรับใช้ในการวางระบบการ บริหารจัดการความเสี่ยงของหน่วยงาน เพื่อให้หน่วยงานได้รับประโยชน์สูงสุดจากการบริหารจัดการความ เสย่ี งอย่างแทจ้ ริง กรอบบรหิ ารจดั การความเสีย่ งประกอบด้วย หลักการ ๘ ประการ ดังนี้ ๑. การบริหารจดั การความเสย่ี งตอ้ งดาเนนิ การแบบบูรณาการทั่วทง้ั องคก์ ร ๒. ความม่งุ ม่ันของผู้กากบั ดูแล หัวหน้าหน่วยงานของรัฐ และผูบ้ ริหารระดับสูง ๓. การสรา้ งและรักษาบคุ ลากรและวัฒนธรรมท่ีดขี ององค์กร ๔. การมอบหมายหนา้ ท่คี วามรบั ผดิ ชอบดา้ นการบริหารจัดการความเสย่ี ง ๕. การตระหนักถึงผู้มีส่วนไดเ้ สยี ๖. การกาหนดยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ วัตถุประสงค์ และการตดั สนิ ใจ ๗. การใช้ข้อมลู สารสนเทศ ๘. การพัฒนาอยา่ งต่อเนือ่ ง กระบวนการบรหิ ารจดั การความเส่ียง กระบวนการบริหารจดั การความเส่ียงเปน็ กระบวนการที่เปน็ วงจรตอ่ เนอ่ื ง ประกอบดว้ ย ๑. การวิเคราะห์องค์กรในการวิเคราะห์องค์กรหน่วยงานต้องเข้าใจเก่ียวกับพันธกิจตาม กฎหมาย อานาจหน้าท่ี และความรบั ผิดชอบของหน่วยงาน รวมถึงยุทธศาสตร์ชาติ ยทุ ธศาสตร์ระดบั กระทรวง รวมถึงนโยบายของรัฐบาลท่ีเกี่ยวข้องกับหน่วยงาน โดยการวิเคราะห์องค์กรต้องวเิ คราะห์ท้ังปจั จยั ภายในและ ปจั จัยภายนอกองคก์ ร ๒. การกาหนดนโยบายการบริหารจัดการความเส่ียงผู้บริหารเป็นผู้กาหนดนโยบายบริหาร จัดการความเส่ียง และผู้กากับดูแลเป็นผู้ให้ความเห็นชอบนโยบายดังกล่าว โดยนโยบายการบริหารจัดการ ความเสี่ยงอาจระบุถึงวัตถุประสงค์ของการบริหารจัดการความเสี่ยง บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของการ บริหารจดั การความเสี่ยง และความเสีย่ งทีย่ อมรบั ไดร้ ะดบั องค์กร

นกั บรหิ ารงานทั่วไป รุน่ ที ๘๔ ๓. การระบุความเส่ียงการระบุความเส่ียง คือ การระบุเหตุการณ์ท่ีอาจเกิดขึ้นที่มีผลกระทบ ต่อวัตถุประสงค์ของหน่วยงานท้ังในด้านบวกและด้านลบ ในการระบุความเสี่ยงหน่วยงานอาจทารายช่อื ความ เส่ียงท้ังหมด (Risk Inventory)โดยรายชื่อความเส่ียงต้องมีการปรับปรุงอย่างสม่าเสมอโดยอาศัยข้อมูลท่ีเป็น ปจั จุบัน ๔. การประเมนิ ความเสี่ยง ๔.๑ การกาหนดเกณฑ์การประเมินความเสี่ยง หน่วยงานอาจให้คะแนนความเส่ียง ตามเกณฑ์การประเมินความเส่ียงด้านต่าง ๆ เช่น ด้านโอกาส ด้านผลกระทบ รวมถึงต้านความสามารถของ องค์กรในการจัดการความเสี่ยง และด้านลักษณะของความเส่ียง โดยช่วงคะแนนอาจกาหนดเป็น ๓ หรือ ๕ ชว่ งคะแนน ๔.๒ การให้คะแนนความเส่ียง วิธีการให้คะแนนความเสย่ี ง เช่น การสัมภาษณ์ การ ทาแบบสารวจการประชุมเชิงปฏิบัติการระหว่างหน่วยงานภายใน การทา Benchmarking การวิเคราะห์ สถานการณ์(Scenario Analysis) ท้ังน้ี การให้คะแนนความเส่ียงของแต่ละกองงาน (Slo Thinking) เพียงวิธี เดียวอาจทาใหก้ ารให้คะแนนความเส่ยี งมคี วามคาดเคล่ือนได้ ๔.๓ การพิจารณาความเสี่ยงในภาพรวม เมื่อหน่วยงานประเมินความเสี่ยงในแต่ละ หนา้ ความเสี่ยงที่มีต่อวัตถุประสงค์ของกิจกรรมแล้ว หน่วยงานต้องพิจารณาผลกระทบของความเสี่ยงมีต่อ 280 วัตถุประสงค์ในระดับกลุ่มและผลกระทบที่มีต่อหน่วยงานในภาพรวม เช่น ผลกระทบต่อความเส่ียงท่ีมีต่อ กจิ กรรมอาจมีน้อยแต่มผี ลกระทบต่อวัตถุประสงค์ระดับกอง หรอื ความเส่ยี ง ๒ ความเสย่ี งท่ีไม่มีผลกระทบต่อ กิจกรรมอาจมผี ลกระทบตอ่ หนว่ ยงานในภาพรวม เป็นต้น ๔.๔ การจัดลาดับความเสี่ยง เมื่อหน่วยงานพิจารณาให้คะแนนความเสี่ยงแล้ว หน่วยงานต้องจัดลาดับความเสี่ยง เพื่อนาไปสู่การพิจารณาจัดสรรทรัพยากรในการตอบสนองความเส่ียง หน่วยงานอาจใช้คะแนนความเส่ียง (โอกาส x ผลกระทบ) ในการจัดลาดับความเสี่ยง โดยความเสี่ยงที่เท่ากับ อาจพิจารณาปัจจัยอ่ืนประกอบ เช่น ความสามารถของหน่วยงานในการบริหารจดั การความเสย่ี งด้านน้นั ของ ความเส่ยี งทีม่ ผี ลกระทบตอ่ หน่วยงาน เป็นตน้ ๕. การตอบสนองความเสี่ยงการตอบสนองความเสี่ยง คือ กระบวนการตัดสินใจของฝ่าย บริหารในการจัดการความเส่ียงท่ีอาจจะเกิดข้ึน โดยผู้บริหารควรพิจารณาประเด็นดังต่อไปนี้ ในการตัดสินใจ เลือกวธิ ีการตอบสนองความเสย่ี งเพ่อื จัดทาแผนบริหารจัดการความเสี่ยงของหน่วยงาน ๑) การจัดการตน้ เหตุของความเสี่ยง ๒) ทางเลือกวิธกี ารจดั การความเสย่ี ง ๓) ทรัพยากรทตี่ อ้ งใช้ในการบริหารจัดการความเส่ียง

นกั บริหารงานท่ัวไป รนุ่ ที ๘๔ หน่วยงานสามารถพิจารณาเลือกวิธีการจัดการความเส่ียงวิธีใดวิธีหน่ึงหรือหลายวิธี โดยการ หน้า พิจารณาวธิ กี ารจดั การความเส่ียงควรคานึงถงึ ตนั ทุนกับประโยชนท์ ่ีได้รบั ของวิธีการจดั การความเสยี่ งแต่ละวธิ ี 281 ๖. การติดตามและทบทวนการติดตามและทบทวนเป็นกระบวนการท่ีให้ความเช่ือมั่นวา่ การ บริหารจัดการความเส่ียงท่ีมีอยู่ยังคงมีประสิทธิผล เน่ืองจากความเสี่ยงเป็นส่ิงที่เกิดข้ึนและเปลี่ยนแปลง ตลอดเวลา ดังนั้นการติดตามและทบทวนเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นสม่าเสมอ ปัจจัยท่ีทาให้หน่วยงานต้อง ทบทวนการบริหารจัดการความเสี่ยง ได้แก่ การเปล่ียนแปลงที่สาคัญซึ่งเกิดจากปัจจัยภายในและภายนอก หรือผลการดาเนนิ งานไม่เปน็ ไปตามเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ ๗. การส่ือสารและการรายงานการส่ือสารเป็นการสร้างความตระหนัก ความเข้าใจ และการ มีส่วนร่วมของกระบวนการบริหารจัดการความเส่ียง การสื่อสารเป็นการให้และรับข้อมูล ( Two - way Communication) หนว่ ยงานควรมีชอ่ งทางการสื่อสารทั้งภายในและภายนอก โดยการสอ่ื สารภายในต้องเป็น การส่ือสารแบบจากผู้บริหารไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา (Top Down) จากผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังผู้บริหาร (Bottom Up) และระหว่างหนว่ ยงานยอ่ ยภายใน (Across Divisions) หน่วยงานควรกาหนดบุคคลท่ีควรไดร้ ับ ข้อมูล ประเภทของข้อมูลท่ีควรได้รับ ความถี่ของการรายงาน รูปแบบและวิธีการรายงาน เพ่ือให้ผู้กากับดูแล ผู้บริหาร และผู้มีส่วนได้เสียได้รับข้อมูลสารสนเทศที่ถูกต้อง ครบถ้วน เก่ียวข้องกับการตัดสินใจ และทันต่อ เวลา นโยบายการยอมรับความเส่ยี งระดับองคก์ ร เป็นการให้นโยบายเพื่อให้ทิศทางในการบริหารจัดการความเส่ียงภายในองค์กรโดยผู้บริหาร ระดับสงู และได้รับการเห็นชอบโดยคณะกรรมการ ผ้บู รหิ ารไดก้ าหนดความเสีย่ งทย่ี อมรบั ไดใ้ นดา้ นตา่ งๆ ดังนี้ ด้านการปฏิบัตงิ าน ผ้บู ริหารยอมรบั ความเส่ยี งในระดับปานกลางในกระบวนการการปฏบิ ัติงานทวั่ ไปขององค์กร และยอมรบั ความเส่ียงระดับน้อยในการปฏิบตั ิงานมีผลกระทบทีเก่ียวข้องกับการให้บริการของประชาชน ทงั้ นี้ ผูบ้ ริหารจะยอมรบั ความเสีย่ งระดบั สูงในการปฏิบัติงานทเี่ กี่ยวขอ้ งกับนวตั กรรมและการพฒั นา ด้านการทจุ รติ ผู้บริหารปฏิเสธท่ีจะยอมรับความเสี่ยงที่เก่ียวข้องกับการทุจริตทุกกรณี และมุ่งมั่นจะสร้าง ระบบการควบคุม ป้องกัน ตรวจสอบ เพื่อให้ผู้มีส่วนได้เสียม่ันใจในระบบธรรมาภิบาลและความซ่ือตรงของ องค์กร ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ผู้บริหารปฏิเสธท่ีจะยอมรับความเส่ียงในเร่ืองของความปลอดภัยของระบบสารสนเทศที่ เกีย่ วข้อง

นกั บริหารงานทว่ั ไป รนุ่ ที ๘๔ กบั ข้อมูลดา้ นการเงิน ขอ้ มูลส่วนบคุ คล และขอ้ มลู ทเ่ี กีย่ วขอ้ งกับความมัน่ คงของประเทศ และยอมรบั ความ เสย่ี งระดบั ปานกลางสาหรบั ระบบสารสนเทศทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั เรอ่ื งท่วั ไป ด้านภาพลักษณข์ ององคก์ ร ภาพลักษณ์และความน่าเชือ่ ถือขององค์กรเป็นปัจจัยท่ีสาคัญในการปฏิบตั ิงานขององค์กรให้ เป็นที่ยอมรับของประชาชนผู้เสียภาษีซ่ึงเป็นผู้มีส่วนได้เสียหลักขององค์กร ผู้บริหารยอมรับความเส่ียงระดับ นอ้ ยเกยี่ วกับความเชอ่ื ถือและภาพลกั ษณ์ขององคก์ ร การกาหนดประเภทความเสยี่ ง (Risk Categories) ความเส่ียงด้านกลยุทธ์ (Strategy Risks) คือ ความเส่ียงที่เกิดจากการกาหนดแผนกลยุทธ์ท่ีไม่ เหมาะสม หรือความเสีย่ งเกดิ จากการนากลยทุ ธ์ไปใช้ไม่ถกู ตอ้ ง ความเสี่ยงด้านการเงิน (Financial Risks) คือ ความเส่ียงเก่ียวกับการบรหิ ารจัดการด้านการเงิน เช่น ความเส่ียงเกี่ยวกับการเบิกจ่ายเงินไม่ถูกต้อง ความเสี่ยงเกี่ยวกับการรับเงินไม่ถูกต้อง ความเสี่ยงในการไม่ ปฏบิ ตั ิตามกฎหมายและระเบยี บท่ีเก่ยี วข้องกบั การเงนิ การ ความเสยี่ งดา้ นการดาเนินงาน (Operation Risks) คอื ความเสยี่ งท่เี กิดจากกระบวนการทางานที่ไม่มี ประสทิ ธผิ ลหรอื ไมม่ ีประสทิ ธภิ าพ หน้า ความเส่ียงด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ (Legal Risks) คือ ความเส่ียงท่ีหน่วยงานไม่ปฏิบัติตาม 282 กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ หลักเกณฑ์ ประกาศ มติคณะรัฐมนตรี รวมถึงกฎ/นโยบาย/คู่มือ/แนวทางการ ปฏบิ ัตงิ านของหนว่ ยงาน ความเส่ียงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (Technology Risks) คือ ความเสี่ยงที่เกิดจากเทคโนโลยี สารสนเทศ ความเสย่ี งด้านความนา่ เชอ่ื ถือขององค์กร (Reputational Risks) คอื ความเสีย่ งท่สี ง่ ผลกระทบต่อช่ือ เสย่ี ง ความเชื่อมน่ั และความนา่ เชอ่ื ถอื ขององค์กร สรปุ ขน้ั ตอนกระบวนการบริหารความเสี่ยง ๑. แตง่ ตัง้ คณะกรรมการ/คณะทางาน ระดบั องคก์ ร ๒. ประชุมคณะกรรมการ/คณะทางาน ระดับองค์กร ๓. การวิเคราะห์องคก์ ร ๔. กาหนดนโยบายการบริหารจัดการความเส่ียง ระบุวัตถุประสงค์ บทบาทหน้าท่ีความ รบั ผดิ ชอบ ๕. มีหนังสือแจง้ เวียนทุกสานัก/กอง ๖. สานกั /กอง แต่งตงั้ คณะทางาน ระดบั สานกั /กอง ๗. ประชมุ ชแ้ี จง ระดบั สานกั /กอง

นักบรหิ ารงานทวั่ ไป รุ่นที ๘๔ ๘. การระบุความเส่ยี ง หนา้ ๙. การประเมนิ ความเสีย่ ง 283 ๑) กาหนดเกณฑก์ ารประเมินความเสย่ี ง ๒) การใหค้ ะแนนความเสี่ยง ๓) การพิจารณาความเสยี่ งในภาพรวม ๔) การจัดลาดบั ความเสี่ยง ๑๐. การตอบสนองความเสยี่ ง ๑) การจัดการต้นเหตคุ วามเสีย่ ง ๒) ทางเลือกวิธกี ารจัดการความเสีย่ ง ๓) ทรพั ยากรที่ตอ้ งใชใ้ นการบริหารจัดการความเสย่ี ง ตัวอยา่ งวธิ กี ารจัดการความเสีย่ ง ๑) ปฏเิ สธความเสย่ี ง ๒) การลดโอกาสของความเสี่ยง ๓) การลดผลกระทบของความเส่ยี ง ๔) การโอนความเสีย่ ง ๕) ยอมรับความเส่ยี งโดยไมด่ าเนนิ การจดั การความเสีย่ ง ๖) ใช้มาตรการการเฝา้ ระวงั ๗) การทาแผนฉุกเฉนิ ๘) การส่งเสรมิ หรือผลกั ดันเหตุการณ์ท่อี าจจะเกิดขน้ึ ๑๑. การตดิ ตามและทบทวน ๑๒. การสอ่ื สารและการรายงาน

นกั บรหิ ารงานทั่วไป ร่นุ ที ๘๔ กลยุทธก์ ารบรหิ ารงานบุคคลท้องถนิ่ และทิศทางความก้าวหนา้ การจัดตั้งสว่ นราชการหรอื การปรบั ปรุงโครงสรา้ ง 1. การกาหนดสว่ นราชการใหม่ (กองระดับตน้ หรอื กองระดบั กลาง) 2. การปรับประเภท (สามญั ระดับสูง หรือพิเศษ) 3. การปรบั ปรุงทง้ั โครงสร้างและระดบั ตาแหนง่ (ปรับปรุงจากงาน/กลุ่มงานเป็นฝ่าย หรือปรับปรุงจากฝ่ายเป็นกองระดับต้น หรือปรับปรุง จากกองระดับต้น เป็นกองระดับกลาง หรือปรับปรุงจากกองระดับกลาง เป็นสานักระดับสูง หรือการยุบรวม กองระดบั กลางแลว้ ยกฐานะเป็นสานกั ระดบั สูง) 4. การปรับปรงุ ระบบงานภายใน (การกาหนดงานเพิ่ม กาหนดกลุ่มงาน หรอื ฝา่ ยขึ้น) ให้ปฏิบัติตามประกาศ ก.จ. เรื่อง มาตรฐานทั่วไปเกี่ยวกับโครงสร้างส่วนราชการและระดับ ตาแหน่งขององค์การบริหารส่วนจังหวัด พ.ศ. 2558 ลงวันที่ 28 ธันวาคม 2558 และประกาศ ก.จ. เรื่อง มาตรฐานท่ัวไปเกี่ยวกับโครงสร้างการแบ่งส่วนราชการ วิธีการบริหารและการปฏิบัติงานของข้าราชการองค์การ บริหารส่วนจังหวัด และกิจการอันเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลในองค์การบริหารส่วนจังหวัด (ฉบับที่ 6) หน้า พ.ศ. 2563 ลงวันที่ 30 กรกฎาคม พ.ศ. 2563 แต่หากกาหนดตาแหน่งรองปลัด/หัวหน้าส่วนราชการ/ หัวหน้าฝ่าย ไม่เป็นไปตามประกาศดังกล่าวข้างต้น ต้องดาเนินการตามหนังสือสานักงาน ก.จ. ที่ มท 0809.2/ว 284 89 ลงวันที่ 18 สิงหาคม 2559 เรื่อง การกาหนดตัวชี้วัดในการประเมินการกาหนดระดับตาแหน่งรองปลัด องคก์ ารบริหารส่วนจงั หวดั หัวหน้าสว่ นราชการ และหวั หน้าฝา่ ย รายละเอยี ดดังนี้ 1. ตวั ชวี้ ัดพื้นฐาน 1.1 ภาระค่าใช้จ่ายด้านการบริหารงานบุคคลตามมาตรา 35 ในปีงบประมาณท่ีผ่านมา และในปีงบประมาณท่ีขอ เฉล่ียไม่เกินร้อยละ 35 โดยปีงบประมาณที่ขอคานวณตามกรอบแผนอัตรากาลัง 3 ปี รวมกับคา่ ใชจ้ า่ ยท่ีเพิม่ ขนึ้ จากการปรับปรุงตาแหน่งและที่กาหนดรองรบั ผู้ดารงตาแหน่งเดิม 1.2 งบประมาณเพ่ือการลงทุนต้องตราข้อบัญญัติงบรายจ่ายเพื่อการลงทุนตามระเบียบ กระทรวงมหาดไทยว่าดว้ ยวธิ ีการงบประมาณฯ ในปีงบประมาณท่ีผา่ นมาและในปงี บประมาณทขี่ อ เฉล่ยี ไม่ต่า กว่าร้อยละ 20 ของงบประมาณรายจา่ ยประจาปแี ละฉบบั เพ่ิมเติม (ถา้ ม)ี 2. การประเมินตัวช้ีวัดค่างาน ประกอบด้วย ตัวชี้วัด จานวน 6 รายการ คะแนนเต็ม 600 คะแนนรายละเอียดดังน้ี (1) ลักษณะงาน 100 คะแนน (2) การบริหารงาน การจดั การ 150 คะแนน (3) การสอ่ื สารและปฏิสัมพันธ์ 50 คะแนน (4) การปฏบิ ตั งิ านและการตัดสนิ ใจแกไ้ ขปญั หา 100 คะแนน

นักบริหารงานท่วั ไป รุ่นที ๘๔ (5) ความท้าทายในความคิดหรอื ความคดิ สรา้ งสรรค์ 100 คะแนน (6) ขอบเขตผลกระทบของงาน 100 คะแนน โดยกาหนดเกณฑผ์ า่ นในระดบั ตน้ กลาง สงู ดังนี้ ระดับตาแหนง่ คะแนนรวม ตน้ ตัง้ แต่ ร้อยละ 60 ขึ้นไป กลาง ตัง้ แต่ ร้อยละ 70 ขึ้นไป สูง ตง้ั แต่ รอ้ ยละ 80 ขนึ้ ไป 3. อตั ราวา่ ง หน้า การขอปรับปรุงสว่ นราชการ หรือจดั ตั้งส่วนราชการข้นึ ใหม่ หากสว่ นราชการเดิมที่รบั ผิดชอบ 285 ภารกิจในเรื่องน้ัน มีสัดส่วนอัตราว่างตามกรอบแผนอัตรากาลังมากกว่าร้อยละ 20 ต้องดาเนินการแก้ไขปัญหา อัตรากาลังท่วี ่าง โดยสรรหาใหม้ ีผู้มาปฏบิ ตั งิ านใหเ้ รียบรอ้ ยเสียก่อน องค์การบริหารส่วนจังหวัดกาหนดส่วนราชการที่จาเป็น (ส่วนราชการหลัก) ในการบริหาร ราชการตามกฎหมายกาหนด 1. สานกั ปลัดองค์การบริหารสว่ นจังหวัด 2. สานกั งานเลขานกุ ารองค์การบรหิ ารส่วนจงั หวัด 3. สานกั /กองยุทธศาสตรแ์ ละงบประมาณ 4. สานกั /กองคลงั 5. สานัก/กองชา่ ง 6. สานกั /กองสาธารณสุข 7. สานกั /กองการศึกษา ศาสนาและวัฒนธรรม 8. สานัก/กองการเจ้าหน้าที่ 9. หน่วยตรวจสอบภายใน ทั้งน้ี ให้กาหนดฝ่ายหรือกลุ่มงานอย่างน้อย 2 ฝ่าย หรือกลุ่มงาน และต้องกาหนดสายงานผู้ ปฏิบตั ิ (ขา้ ราชการ) อยา่ งนอ้ ย 2 อตั รา ซง่ึ 1 ใน 2 อัตรา เปน็ ตาแหนง่ ประเภทวิชาการ - สานักงานเลขานุการองค์การบริหารส่วนจังหวัด ช่ือตาแหน่งผู้อานวยการ คือ เลขานุการ องค์การบรหิ ารสว่ นจังหวัด - หนว่ ยตรวจสอบภายใน ขนึ้ ตรงต่อปลัดองค์การบรหิ ารสว่ นจงั หวัด - การจัดต้ังส่วนราชการหลักในคร้ังแรก ได้รับการยกเว้น ไม่ต้องประเมินตัวชี้วัดโดยความ เหน็ ชอบของคณะกรรมการข้าราชการองค์การบรหิ ารสว่ นจังหวัด (ก.จ.จ.)

นกั บรหิ ารงานทวั่ ไป ร่นุ ที ๘๔ การกาหนดโครงสร้างสว่ นราชการของเทศบาล (ส่วนราชการหลัก) 1. สานกั ปลัดเทศบาล 2. กอง/สานกั การคลงั 3. กอง/สานกั การช่าง สาหรับกองหรือส่วนราชการท่ีจาเป็นต้องมี ได้แก่ กอง/สานักการสาธารณสุขฯ กอง/สานัก การศึกษา กอง/สานักยุทธศาสตร์และงบประมาณ กอง/สานักการประปา กอง/สานักการแพทย์ กอง/สานัก การช่างสขุ าภิบาล กอง/สานักสวสั ดิการสงั คม หนว่ ยตรวจสอบภายใน การกาหนดโครงสรา้ งสว่ นราชการขององคก์ ารบริหารสว่ นตาบล (สว่ นราชการหลัก) 1. สานักงานปลัดองคก์ ารบรหิ ารสว่ นตาบล 2. กองหรอื สว่ นการคลงั 3. กองชา่ งหรอื สว่ นโยธา สาหรับกองหรือส่วนราชการที่กาหนดตามความเหมาะสม ได้แก่ กองหรือส่วนส่งเสริม การเกษตร กองหรือส่วนการศกึ ษาฯ กองหรือสว่ นสาธารณสขุ ฯ หน้า กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource management) ประกอบด้วย 286 การสรรหา พัฒนา ใช้ รกั ษา และให้พ้น หลักการสรรหาและเลือกสรรบุคคล ประกอบด้วย หลักความสามารถ หลักความเป็นธรรม หลกั ความโปรง่ ใส และหลกั ความคมุ้ ค่า การสรรหา (Recruit) ได้แก่ การสอบแข่งขัน การคัดเลือกกรณีท่ีมีเหตุพิเศษที่ไม่จาเป็นต้อง สอบแข่งขนั การสอบคัดเลอื ก การคัดเลอื ก การคดั เลือกเพอื่ รับโอน ข้าราชการส่วนท้องถนิ่ ออกจากราชการเม่ือได้รับอนญุ าตให้ลาออก, ถูกสัง่ ให้ออก, ถูกลงโทษ ไล่ออก ปลดออก, ตาย และพ้นจากราชการตามกฎหมาย การพัฒนาบุคลากร มดี ังน้ี 1. การจัดบรรยาย ศึกษาดูงาน ฝึกปฏบิ ตั ิ กรณศี ึกษา อภปิ ราย 2. จดั กิจกรรมการแลกเปลีย่ นความคิดเหน็ และประสบการณ์ 3. การฝกึ ขณะปฏบิ ัติงาน/การสอนงาน/การเปน็ พ่ีเล้ียง/ให้คาปรึกษา 4. การหมุนเวียนงาน/การมอบหมายงาน/การเข้ารว่ มประชุม 5. การฝึกงานกับผู้เชย่ี วชาญ/การติดตามหวั หนา้ /การเรยี นรู้ดว้ ยตนเอง

นกั บรหิ ารงานทั่วไป รนุ่ ที ๘๔ การเปลีย่ นตาแหนง่ เปน็ ประเภทบรหิ ารท้องถ่นิ ผอ.สานกั (สูง) 4 ปลดั (สูง) ปี ผอ.กอง(สงู ) ไป รอง(สงู ) 4 ปี /3 ปี ผอ.สำนกั ๙+ผอ.สำนกั (สงู )=๒ปี 2 ปี 2 ปี 2 ปี ผอ.กอง(กลำง) ไป รอง(กลำง) ผอ.กอง ผอ.กอง๘+ผอ.สว่ น๘+ผอ.กอง (กลาง) รอง (สงู ) 2 (กลำง)ผอ.สว่ น(กลำง))=๒ปี 4 ปี/3 ปี ปี ผอ.กอง (ตน้ ) 2 ปี หน.ฝา่ ย (ต้น) ปลัด (กลาง) อานวยการ ทอ้ งถน่ิ 2 ปี รอง (กลาง) 2 ปี ปลดั (ต้น) หนา้ รอง (ต้น) ผอ.กอง(ตน้ ) ไป รอง(ต2น้ 8)7 บริหารท้องถิน่ ผอ.กอง๗+ผอ.กอง(ตน้ ) หน.สว่ น๗+ผอ.กอง(ตน้ )=๔ปี หน.สว่ น๗+หน.สว่ น๖+ผอ.กอง (ตน้ )=(ปี

นกั บรหิ ารงานท่ัวไป รนุ่ ที ๘๔ กำรบรหิ ำรงำนทม่ี ีประสทิ ธิภำพ รฐั ประกอบดว้ ย 1. พลเมอื ง(คนทเ่ี ป็นสมาชกิ ของรฐั นน้ั ) 2.อาณาเขต (ดินแดน) ทีแ่ นน่ อน 3. รฐั บาล 4. อานาจอธิปไตย รัฐบาล คือ องค์กรที่ทาหน้าที่ดูแลพลเมืองที่อยู่ในดินแดน (ด้านความั่นคง ,สงบเรียบร้อย ,เศรษฐกจิ ,,ความเป็นอยู่ ,(บาบดั ทกุ ข์ บารงุ สขุ ) องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน (มีหน้าที่จัดทาบริการสาธารณะ พัฒนาคุณภาพชีวิต ,การปกครอง,การ ประสานงาน อปท.อืน่ ๆ ฯลฯ ) กำรบรหิ ำรงำนท่มี ปี ระสทิ ธภิ ำพ (คุณลกั ษณะท่พี งึ ประสงค์ 8 ประกำร) I AM READY I – Integrity ยนื หยัด ชัดเจน กลา้ ทาสงิ่ ทถี่ กู ต้อง A – Activevness ทางานเชิงรุก คิดบวก มีจิต บรกิ าร M – Morality ศลี ธรรม คุณธรรม R – respondsive ตอบสนองความต้องการ หนา้ ประชาชน E- Efficiency มปี ระสิทธิภาพ A – Accountibility ตรวจสอบได้ พร้อมรบั ผดิ 288 D – democracy ยึดมน่ั ประชาธปิ ไตย Y – yew มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ หลกั ธรรมำภบิ ำล และกำรบริหำรกจิ กำรบ้ำนเมอื งทดี่ ี Good Governances (กพร.พ.ศ.2555) 4 ประเดน็ หลกั (เพือ่ ประโยชน์สุขประชาชน) 1.การบรหิ ารจัดการแนวใหม่ New Public Management เน้น 3 หลัก คือ - ประสิทธิภาพ -ประสิทธิผล -ตอบสนอง 2. ค่านินมประชาธิปไตย Democratic value เน้น 4 หลกั -รับผดิ ชอบ -ตรวจสอบได้ -เปดิ เผยโปรง่ ใส นิตธิ รรม -หลกั ความสามารถ 3. การบรหิ ารจดั การภาครัฐ Participarty State เน้น 2 หลัก

นกั บริหารงานทั่วไป รุ่นที ๘๔ -การมีส่วนร่วม – แสวงหาฉันทามติ 4. การบริหารจัดการ ยึดหลกั 2 หลกั - มีมาตรฐาน -ทีป่ ระกอบดว้ ยคณุ ธรรมจรยิ ธรรม หลักประสิทธิภาพ Efficiency คือ การใช้ทรัพยากรอย่างประหยัด เกิดผลิตภาพคุ้มต่อการ ลงทุน และเกิดประโยชนส์ งู สดุ ต่อสว่ นรวม ยึดหลกั 3 ประเด็น คอื - ลดขนั้ ตอน ระยะเวลาปฏิบัตกิ าร - อานวยความสะดวก และลดภาระค่าใช้จ่าย - ยกเลกิ ภารกิจท่ีลา้ สมัย ไม่มคี วามจาเป็น หนา้ 289 ยุทธศำสตร์กำรพัฒนำดจิ ิตัล เพอื่ เศรษฐกจิ และสงั คม มปี ระเด็นหลกั ดงั นี้ 1.พัฒนาโครงสรา้ งพนื้ ฐาน 2.ขับเคลื่อนเศรษฐกจิ โดยเทคโนโลยีดจิ ิตัล News S Curve 3.สร้างสังคมคุณภาพทีท่ ว่ั ถึงเทา่ เทยี มดว้ ยเทคโนโลยีดิจิตลั 4.ปรับเปลยี่ นภาครัฐสู่การเป็นรฐั บาลดิจติ ัล 5.พัฒนากาลังคนให้พรอ้ มสยู่ คุ เศรษฐกิจ สงั คมดิจติ ัล 6.สร้างความเชอ่ื ม่ันในการใช้เทคโนโลยีดจิ ติ ัล ระบบราชการ 4.0 (ตอ้ งเป็นทีพ่ งึ่ ของประชาชน และมีความเชือ่ ถอื ได)้ โดยต้องมีการปฏิบตั กิ ารในลักษณะท่ี - ยดึ ประชาชนเป็นศนู ย์กลาง - ระบบราชการต้องเปน็ องค์กรท่มี สี มรรถนะสูง และทันสมยั - เปดิ กวา้ งและเช่ือมโยงกนั (ด้วยการ -ปรบั สู่ความเปน็ ดิจิตลั -สร้างนวัตกรรม -สานพลังทกุ ภาคสว่ น) แผนกำรปฏิรปู ประเทศดำ้ นกำรบรหิ ำรรำชกำรแผ่นดนิ (ฉ.ปรบั ปรุง) ตำมกจิ กรรม (Big Rock) แบ่งเป็นประเด็นย่อย ดังน้ี

นกั บริหารงานทว่ั ไป รุ่นที ๘๔ งาน - การบริหารงานเป็นระบบดิจิตัล โดยมีการเพิ่มประสิทธิภาพ อานวยความสะดวก การ เปดิ เผยขอ้ มลู และสรา้ งการมีสว่ นรว่ ม งบฯ - มงี บประมาณในการดาเนนิ การ และดาเนนิ การตามหลกั ความรวดเรว็ คุม้ ค่า โปร่งใส ระบบ - มรี ะบบบริหารจดั การทมี่ ีประสทิ ธิภาพ คน - มกี ารพัฒนาทรัพยากรบคุ คลที่มีมาตรฐาน เปน็ ทย่ี อมรบั - หน้ำทห่ี น่วยงำนภำครฐั - 1. ให้บริการในรูปแบบ และช่องทางดิจิตัล โดยเพ่ิมประสิทธิภาพ อานวยความสะดวก เปิดเผย ขอ้ มูล สร้างการมสี ว่ นร่วม 2. จดั ทาคู่มอื ประชาชน เผยแพรท่ างสอื่ อเิ ล็กทรอนกิ ส์ 3. จดั ทาธรรมาภิบาลข้อมูลภาครัฐ ในรูปแบบดจิ ติ ัล 4. ก่อนดาเนินการโครงการของรัฐ ต้องเผยแพร่ข้อมูลโครงการให้ประชาชนทราบ และต้องรับฟัง ความคิดเหน็ ของประชาชนผูไ้ ด้รับผลกระทบ กอ่ นเริ่มดาเนินการ ธรรมำภบิ ำลขอ้ มูลภำครฐั 1. กาหนดสิทธิ หน้าที่ และความรับผดิ ของหน่วยงานภาครัฐ หน้า 2. มีระบบ และกระบวนการบริหารจัดการ และคุ้มครองข้อมูล 290 3. ควบคุม และพัฒนาคุณภาพของข้อมลู 4. กาหนดเกณฑ์การเข้าถงึ และใช้ประโยชนจ์ ากข้อมูล 5. มคี าอธิบายชดุ ขอ้ มลู ดิจติ ลั เชิงเทคนคิ วงจรเดมมง่ิ (Deming Cycle)

นักบรหิ ารงานทวั่ ไป ร่นุ ที ๘๔ กระบวนกำรคดิ เชงิ ออกแบบ (Design Thinking) ระดับกำรมสี ่วนร่วมของประชำชน หนา้ ประเภทและควำมสัมพนั ธ์ของข้อมูล 291 PDCA กับกำรปรบั ปรุงอยำ่ งต่อเน่ือง

นกั บรหิ ารงานทัว่ ไป รุน่ ที ๘๔ การปรบั กระบวนทัศนใ์ หม่และวัฒนธรรมองคก์ ร ดร.นรสิ านนั ท์ แมนผดงุ การปรับกระบวนทัศน์ ต้องเร่ิมจาก “การปรับใจ” ปรับ Mindset และเร่ิมที่ “ตัวเรา” โดยเราต้องรู้ ว่าในสังคม เราต้องเป็นท้ังผู้ให้และผู้รับ ดังนั้นจึงต้องเคารพท้ังต่อตนเอง และเคารพผู้อื่น ซึ่งการอยู่ในสังคม ต้องมีการปฏิสัมพันธ์กับหลากหลายผู้คน การใช้วิธีการสบตาอย่างอ่อนโยนและมีความปรารถนาดีต่อกัน จะ ทาใหเ้ ราได้รับการตอบสนองในทางบวก จากการดูคลิปวิดีโอเรื่อง “มด” ทาให้เรียนรู้ว่า 1.การเป็นผู้นาจะต้องมีการประเมินความเสี่ยงและ ตรวจสอบสถานการณ์ เพื่อแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเชื่อมั่นต่อสถานการณ์และตัวเราซ่ึงเป็นหัวหน้า 2.หลักการบริหาร “PDCA” ซึ่งประกอบด้วย Planning (การวางแผนการบริหารแบบมีส่วนร่วม) , Doing (การปฏิบัติงานหลากหลายรูปแบบ) , Checking (การตรวจสอบและประเมินผล) Acting (การพัฒนาและ ปรบั ปรุงใหส้ อดคล้องตามสถานการณ์ เวลา และบรบิ ทอยเู่ สมอ) การเป็นผู้บริหารท่ีดี จะต้องเข้าใจในความแตกต่างระหว่างบุคคล ท้ังในเรื่องความคิด ทัศนคติ และ พฤติกรรม เนื่องจากแต่ละคนมาจากสภาพครอบครัว สิ่งแวดล้อม และการศึกษาที่แตกต่างกัน ดังนั้น เราจึง หนา้ ตอ้ ง “ยอมรบั ในความแตกตา่ ง” พร้อมทั้งควร “รสู้ มั ผสั ” แสดงไมตรีท่ีเป็นมติ รต่อผูใ้ ต้บังคับบญั ชา ตลอดจน “การพูดจาในเชิงบวก” จะทาให้ผูใ้ ตบ้ งั คับบัญชามีขวญั และกาลงั ใจในการทางาน ซง่ึ สง่ ผลตอ่ การปฏบิ ตั ิงานที่ 292 มีประสิทธิภาพมากย่ิงขน้ึ ตามทฤษฎีสมอง สมอง ประกอบด้วย 2 ส่วน ดังนี้ 1.Cerebral Cortex (สมองส่วนนอก) ทาหน้าท่ี เกยี่ วกับ สติปัญญา ความฉลาด และ 2.Limbic System (สมองส่วนใน) ทาหน้าทีเ่ ก่ียวกับ อารมณ์ ความรู้สึก จิตใจ และหากสมองส่วนในได้รับการกระตุ้นในทางบวกจะทาให้ขยายส่งผลต่อสมองส่วนนอก นั่นหมายความวา่ การมีความรู้สกึ ที่ดี อารมณแ์ จม่ ใส จะทาให้มนษุ ยฉ์ ลาดขน้ึ นอกจากน้ัน สมอง แบ่งออกเปน็ 2 ซีก คือ ซีกขวา ทา หน้าท่ีเกี่ยวกับความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถทางศิลปะ และซีกซ้าย ทาหน้าท่ีเกี่ยวกับการอ่าน การพูด ความเก่ง ความฉลาด ซึ่งหากกระตุ้นสมองซีกขวาอย่างเหมาะสม จะทาให้ขยายส่งผลต่อสมองซีกซ้ายด้วย แสดงให้ เ ห็ น ว่ า ตามทฤษฎีสมอง หากมนุษย์มีความสุข จะส่งผลต่อปฏิกิริยาและการกระทาที่แสดงออกมา และเม่ือนาปรับใช้ กับการทางาน แสดงวา่ ถา้ เราอยากให้ผ้ใู ตบ้ งั คับบญั ชา เกง่ และต้ังใจทางาน เราต้องทาใหเ้ ขามีความสขุ โดยใช้ สาเนยี งโทนต่า ชา้ ๆ และเป็นมติ ร สรุปว่าการทางานในองค์กร เราต้องปรับกระบวนทัศน์ใหม่ โดยต้องมีการกาหนดวิสัยทัศน์ร่วมกัน ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อจะได้ทราบว่าองค์กรเราจะดาเนินไปในทิศทางใด มีกลยุทธ์ และวิธีการใดบ้างท่ีจะทาให้บรรลุเป้าหมายท่ีวางไว้ร่วมกัน โดยเราซึ่งเป็นหัวหน้าต้องดึงศักยภาพของ

นกั บรหิ ารงานทั่วไป รนุ่ ที ๘๔ ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนออกมาใช้ให้เหมาะสม “Put the right man on the right job” ใช้คนให้ตรงกับ งาน เน้นการทางานเป็นทีม ตลอดจนเข้าใจและยอมรบั ในความต่างของแต่ละคน การบริหารผลงานและการจัดทาคาร้องการปฏิบตั ริ าชการ หนา้ 293

นกั บรหิ ารงานทัว่ ไป ร่นุ ที ๘๔ หลักการดาเนนิ การตามกฎหมายผังเมืองและควบคุมอาคาร 1. ความสาคัญของการวางแผนพฒั นาเมืองชมุ ชนในเขตปกครองส่วนทอ้ งถิ่น 1. การจดั สรรทรัพยากร ก. พนื้ ทอี่ นุรักษ์ มี 2 ประเภท คือ ธรรมชาติ มนษุ ย์สรา้ ง ข. พน้ื ทน่ี ามาพัฒนา 1) ภาครัฐ (1) ระบบขนส่ง - ทางบก - ทางอากาศ - ทางน้า (2) ระบบสาธารณูปโภค สาธารณูปการ และบริการสาธารณะ 2) ภาคเอกชน - ท่ีอยอู่ าศยั - เกษตรกรรม - พาณชิ ยกรรม - อตุ สาหกรรม 2. ปญั หาการพัฒนาเมอื ง 2.1. ขาดการกาหนดกรอบท่ชี ัดเจนในการแบง่ พนื้ ท่ี 2.2 พ้นื ท่พี ฒั นาขาดการวางแผนในการใช้ทีด่ ินอยา่ งเป็นระบบ หนา้ กอ่ ใหเ้ กิดปญั หา 294 - การทาลายทรพั ยากรธรรมชาติ กระทบส่งิ แวดลอ้ ม - ทาลายสงิ่ ทม่ี คี ณุ คา่ ทางประวัตศิ าสตร์ - ทาลายแหล่งต้นนา้ ลาธาร - บุกรุกลาน้าหรือแหลง่ น้าธรรมชาติ ชายทะเล หาดทราย ภเู ขา ป่าไม้ และพ้นื ที่อนรุ กั ษ์ - พฒั นาเมอื งในพื้นทีเ่ สย่ี งภยั ที่ลมุ่ ต่า (ขวางทางนา้ ดินถล่ม) - เกิดการทิง้ ท่ดี นิ ในเมืองให้รกร้างว่างเปล่า - ปัญหาน้าเสีย - ปญั หาขยะ - ปญั หารถตดิ - ปัญหาอุบัตเิ หตุทเ่ี กิดจากการเดนิ ทางและขนสง่ - ปัญหามลพิษ 2. ประเภทหรือชนิดของผงั เมอื ง • ผังประเทศ • ผังภาค • ผังจงั หวัดหรือผงั โครงสรา้ งจังหวัด • ผงั เมืองรวม • ผงั เมอื งเฉพาะ • ผังเฉพาะพนื้ ท่ี