การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในประเทศไทย

รายงานทางวิชาการ หลกั สูตรนักบริหารงานท่วั ไป รนุ่ ที่ ๘๔ ระหวา่ งวันท่ี ๒๑ พฤศจิกายน - ๑๗ ธันวาคม ๒๕๖๔ จัดทาโดย นกั ศึกษาหลกั สตู รนกั บรหิ ารงานทวั่ ไป รนุ่ ที่ ๘๔ 1 เสนอ สถาบันพฒั นาบคุ ลากรท้องถ่นิ กรมส่งเสรมิ การปกครองท้องถิ่น กระทรวงมหาดไทย

คานา รายงานฉบับน้ีเป็นเอกสารทางวิชาการท่ีจัดทาข้ึนเพ่ือเป็นส่วนหนึ่งของการฝึกอบรม หลักสูตรนักบริหารงานทั่วไป รุ่นท่ี ๘๔ ณ สถาบันพัฒนาบุคลากรท้องถ่ิน กรมส่งเสริมการปกครองท้องถ่ิน กระทรวงมหาดไทย โดยคณะผู้จัดทาได้ศึกษาในหัวข้อเร่ือง การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬา และนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล ซ่ึงจะรวมถึงแนวทางการแก้ไขปัญหาและหลัการบริหาร จัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการในด้านต่าง ๆ เพ่ือนามาจัดทาเป็นแนวทางในการพัฒนาการบริหารจัดการ ศนู ย์กฬี าและนันทนาการขององคก์ รปกครองสว่ นท้องถิ่นในประเทศไทย ในการนี้ คณะผู้จัดทาหวังเป็นอย่างยิ่งว่ารายงานเอกสารทางวิชาการฉบับนี้ จักเป็นประโยชน์สาหรับผู้เข้ารับการศึกษาอบรมและหน่วยงานภาครัฐและเอกชน ตลอดจนผู้ที่เก่ียวข้อง ผู้ท่ีสนใจศึกษาค้นคว้านาไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานในส่วนท่ีเป็นภารกิจที่เกี่ยวข้องในองค์กรได้ อย่างมี ประสิทธิภาพ ให้มีมาตรฐานสูงขึ้นสนองต่อนโยบายของรัฐบาล แผนพัฒนาท้องถิ่นทางด้านกีฬาและ นันทนาการต่อไป ขอขอบคุณงานวิจัยในหัวข้อเร่ืองการพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและ นันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล โดยผู้วิจัย นายชลิตพล สืบใหม่ นิสิตปริญญาเอกสาขา วทิ ยาศาสตรก์ ารกีฬา จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลัย ทา่ นผู้อานวยการโครงการฯ ตลอดจนคณะทางานทุกท่านที่ มีส่วนร่วมในการจัดทารายงาน คาแนะนา ข้อเสนอแนะ จนสาเร็จลุล่วงไปด้วยดี หากมีข้อบกพร่องหรือ หนหา้ นหา้6น้า ผิดพลาดประการใด คณะผูจ้ ดั ทาต้องขออภยั มา ณ โอกาสน้ี 22 นักบริหารงานท่ัวไป รุน่ ท่ี ๘๔ ธนั วาคม ๒๕๖๔

สารบัญ คานา สารบญั การศกึ ษางานวจิ ัยเพอื่ การพัฒนาการบริหารงานขององคก์ รปกครองทอ้ งถ่นิ การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์ก ารบริหารส่วนตาบล ( A Development of Management model of sports and recreation centers in Subdistrict Administrative Organization) บทท่ี 1 ท่มี าและความสาคญั ของปญั หา ๖ บทที่ 2 เอกสารงานอา้ งองิ ทเ่ี กี่ยวข้อง ๑๒ บทท่ี 3 วิธีดาเนินการศกึ ษา ๘๐ บทท่ี 4 ผลการวเิ คราะหข์ ้อมลู ๙๖ บทที่ 5 สรุปการศกึ ษา อภปิ รายผล และขอ้ เสนอแนะ ๑๗๕ หนังสือและงานวิจยั อา้ งอิง ๒๐๐ สรุปแนวทางการพฒั นาการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนนั ทนาการองค์การบริหารสว่ นตาบลสูก่ าร พฒั นาการบรหิ ารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์กรปกครองท้องถ่ินในประเทศไทย ๒๐๖ สรุปงานวชิ าการ หนหา้ นห้า6นา้ การใชเ้ ทคโนโลยเี พอื่ เพิ่มประสิทธิภาพการทางานในยคุ Thailand ๔.๐ 33 การพัฒนาภาวะผนู้ าการเปล่ยี นแปลงท่ีมีประสิทธภิ าพสงู จติ อาสาพัฒนาตามหลักปรชั ญาของเศรษฐกจิ พอเพียง หลกั การปฏิบตั ิตามระเบยี บวิธีปฏิบตั เิ ก่ยี วกับการเลือกตง้ั ท้องถ่ิน การสง่ เสรมิ และพัฒนาบรกิ ารสาธารณะของท้องถ่นิ ทีมีคณุ ภาพ หลกั และศิลปะการเขยี นหนงั สอื ตดิ ตอ่ ราชการ ระบบบญั ชาการเหตกุ ารณ์ (Incident Command System) การบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคล เทคนคิ การบรหิ ารโครงการอย่างมีประสทิ ธภิ าพ ทักษะความสามารถด้านการใช้ดจิ ิทัลสาหรบั ข้าราชการและบุคลากรภาครัฐ (Digital Literacy) การส่อื สารยุคดิจทิ ลั ยทุ ธศาสตร์นโยบายการสง่ เสริมและพฒั นาท้องถิน่ ร่วมขบั เคลือ่ นลงสู่พื้นท่ี… การพฒั นาการบรหิ ารจัดการภาครฐั และธรรมาภบิ าล และการสง่ เสรมิ การมสี ่วนรว่ มของประชาชน แบบบรู ณาการอย่างยั่งยืน การอานวยความสะดวกในการพิจารณาอนญุ าตของทางราชการ /การบริหารแบบมสี ่วนร่วม...

การบรหิ ารแบบมสี ว่ นร่วม หนห้านหา้6นา้ การวางแผนงาน การเขยี นโครงการและกระบวนการบริหารงบประมาณ 44 หลกั การบรหิ ารพัสดทุ ้องถิน่ กับขอ้ สงั เกตของหน่วยตรวจสอบ ข้อสังเกตของหนว่ ยตรวจสอบเพ่ือความโปรง่ ใสและมปี ระสิทธภิ าพในการปฏิบัติงาน เทคนิคการบรหิ ารความเสยี่ ง กลยุทธ์การบริหารงานบคุ คลท้องถนิ่ และทิศทางความก้าวหนา้ การบริหารงานที่มปี ระสทิ ธิภาพ การปรบั เปลี่ยนกระบวนทัศน์และวัฒนธรรมองคก์ รเพอ่ื การเปลย่ี นแปลง การบรหิ ารผลงานและการจดั ทาคารอ้ งการปฏิบัตริ าชการ กลยุทธ์การดาเนินการทางวินัยของท้องถิ่น หลักการดาเนินงานตามกฎหมายผังเมืองและควบคุมอาคาร หลักการจัดการภัยพบิ ัตแิ ละสาธารณภยั หลกั การปฏบิ ตั ติ ามกฎหมายวธิ ีปฏิบัติราชการทางปกครองและความรบั ผดิ ทางละเมิด หลักการปฏิบัตติ าม พ.ร.บ.ขอ้ มูลข่าวสารของราชการ พ.ศ.๒๕๔๐ หลักการทานติ ิกรรมและการบรหิ ารสญั ญา การบริหารความขัดแยง้ โดยสันติวิธี ประสบการณ์ในการบริหารทรัพยากรบคุ คลในองค์กร หลักการจัดการงานดา้ นกิจการสภาทอ้ งถ่ิน เทคนคิ การจดั ประชุมและสัมมนา คุณธรรมและจรยิ ธรรมของนกั บริหาร หลักและวธิ ีปฏิบัติงานรฐั พธิ ี การพฒั นาบุคลกิ ภาพและพิธีการสมาคม เทคนิคการพูดและนาเสนออย่างมีประสทิ ธภิ าพ การศกึ ษาดูงานนอกสถานท่ี ทาเนียบรนุ่ หลักสูตรนกั บรหิ ารงานทัว่ ไป รนุ่ ที่ ๘๔ คณะกรรมการนกั ศกึ ษา เกบ็ ตกภาพแหง่ ความสขุ และมติ รภาพ

การศกึ ษางานวิจยั เพื่อการพฒั นาการบรหิ ารงานขององคก์ รปกครองทอ้ งถ่ิน หวั ข้อเร่อื ง การพฒั นารูปแบบการบริหารจดั การ ศูนยก์ ีฬาและนันทนาการขององค์การบรหิ ารส่วนตาบล A Development of Management model of sports and recreation centers in Subdistrict Administrative Organization หนห้านหา้6นา้ 55

บทท่ี ๑ บทนา ๑.๑ ทม่ี าและความสาคัญของปญั หา กีฬาและนันทนาการมีบทบาทสาคัญในการพัฒนาคุณภาพชีวิต มนุษย์ทางด้านสุขภาพ ทาให้มนุษย์มีสุขภาพที่ดีหรือมีสุขภาวะที่สมบูรณ์ในด้านร่างกาย จิตใจ สังคมและสติปัญญา อีกทั้งยังมีบทบาท สาคัญย่ิงต่อการพัฒนาประเทศท้ังในด้านเศรษฐกิจและสังคมในภาพรวม ในหลายๆประเทศท่ีพัฒนาแล้ว กลุ่มประเทศกาลังพัฒนาหรือประเทศด้อยพัฒนาล้วนใช้กีฬาและนันทนาการในการพัฒนาศักยภาพและคุณภาพ ชีวิตของคนภายในประเทศ เม่ือประชาชนภายในประเทศมีสุขภาพดี มีจิตใจแจ่มใส ร่างกายแข็งแรง ก็จะนาไปสู่ รากฐานในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศให้ดีย่ิงข้ึน ดังที่พระบาทสมเด็จพระบรมชนกาธิเบศร มหาภูมิพลอดุลยเดชมหาราช บรมนาถบพิตร (รัชกาลที่ ๙) ทรงพระราชทานพระราชดารัสเก่ียวกับการกีฬาไว้ว่า “การกีฬามีความสาคัญเป็นอย่างยิ่งสาหรับชีวิตของแต่ละคน และชีวิตของบ้านเมือง” ซ่ึงกระแสพระราชดารัสน้ี แสดงให้เห็นถึงพระราชปณิธานในเร่ืองการส่งเสริมการกีฬาว่าเป็นสิ่งจาเป็นและเป็นส่วนสาคัญยิ่งในการพัฒนา บุคคลและประเทศชาติ นอกจากน้ีสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวมหาวชิราลงกรณ บดินทรเทพยวรางกูร รัชกาลท่ี 10 ทรงปฏิบัติพระราชกรณียกิจทางด้านกีฬา อาทิการพระราชทานไฟพระฤกษ์รายการแข่งขันกีฬาสาคัญๆ การพระราชทานพระราชวโรกาสให้นักกีฬาไทย เข้าเฝ้าทูลละอองธุลีพระบาทรับพระราชทานรางวัล รับพระราชทานพร หรือทรงรับเป็นองค์ประธานในการจัดกิจกรรมทางด้านกีฬาต่าง ๆ ล้วนแสดงให้เห็นถึง หนห้านหา้6นา้ พระราชปณิธานในเรื่องการสง่ เสริมการกีฬา นอกจากน้ี ปีแยร์ เฟรดี บารง เดอ กูแบร์แต็ง (Pierre Fredy, Baron 6 6 de Coubertin) บิดาแห่งการแข่งขันกีฬาโอลิมปิคสมัยใหม่ ยังได้กล่าวถึงความสาคัญของกีฬาไว้ว่า “การกีฬาเป็น มรดกส่วนหน่ึงของทั้งชายและหญิงไม่ว่าคนใด การขาดไปซึ่งการกีฬาน้ัน ไม่สามารถทดแทนได้ด้วยส่ิงอื่นใด” ซึ่งแสดงให้เห็นว่า การกีฬานับเป็นสิ่งสาคัญในระดับนานาชาติ ท่ีบุคคลทุกเพศทุกวัยควรตระหนักและเห็นคุณค่า และไม่ควรละเว้นทดแทนการเล่นกีฬาด้วยกิจกรรมอื่นไปเสียทั้งหมด เช่นเดียวกับกิจกรรมนันทนาการ ซึ่งนับว่ามี ความสาคัญต่อการดาเนินชีวิตของมนุษย์ ท้ังในระดับชุมชน ภูมิภาค ประเทศ ดังที่กฎบัตรขององค์การนันทนาการ โลกได้กล่าวโดยสรุปได้ว่า รัฐบาลของประเทศใดในโลกจาเป็นที่จะต้องให้ความสาคัญต่อกิจกรรมนันทนาการ เพ่ือตอบสนองต่อหลักสิทธิมนุษยชนข้ันพื้นฐานของประชาชนทุกคน ภายใต้ความสอดคล้องกับบรรทัดฐานและ ค่านิยมของสังคมอย่างมีคุณภาพและมีความเสมอภาคและเท่าเทียมกัน และรัฐบาลจาเป็นต้องให้ความสาคัญกับ ความพรอ้ มในการตอบสนองความต้องการด้านนันทนาการ ดว้ ยการรักษาและคงไว้ซ่งึ สภาพทส่ี มบรู ณืทางกายภาพ ทางสังคม และวัฒนธรรมของประเทศ รวมท้ังสร้างสถานท่ีและส่ิงอานวยความสะดวก เพ่ือให้ประชาชนได้ใช้เวลา ว่างและมีโอกาสในการแสดงออก เฉลิมฉลอง และมีกิจกรรมนันทนาการร่วมกัน นอกจากนี้ประชาชนต้องสามารถ เข้าถึงข้อมูลด้านการพักผ่อนหย่อนใจได้ทุกรูปแบบ เพื่อใช้ในการเสริมสร้างความรู้ของตนเองและสามารถนาเสนอ ความคิดและการตัดสินใจต่าง ๆ เกี่ยวกับนโยบายด้านนันทนาการในระดับท้องถิ่นแ ละระดับประเทศได้ (International Olympic Committee,๒๐๑๔: World Leisure Organization,๒๐๐๐: กระทรวงการท่องเที่ยว และกีฬา, ๒๕๕๗; ประเวศ วะส,ี ๒๕๕๑)

องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินมีการแบ่งรูปแบบออกเป็น ๒ รูปแบบ ประกอบด้วย ๑) การปกครอง ส่วนท้องถ่ินรูปแบบทั่วไป เป็นรูปแบบการปกครองส่วนท้องถ่ินที่มีอยู่ทั่วประเทศทุกจังหวัด มี ๓ ประเภท ประกอบด้วย องค์การบริหารส่วนจังหวัด เทศบาล องค์การบริหารส่วนตาบล จัดต้ังข้ึนเพ่ือบริการ สาธารณประโยชน์ในเขตพ้ืนท่ี ตลอดท้ังช่วยเหลือพัฒนางานรวมท้ังการประสานแผนพัฒนาท้องถิ่นเพื่อไม่ให้งาน ซ้าซ้อน ๒) การปกครองส่วนท้องถ่ินรูปแบบพิเศษ ประกอบด้วย กรุงเทพมหานคร เมืองพัทยา มีการ กาหนดและแผนขั้นตอนกระจายอานาจใหแ้ ก่องค์กรปกครองสว่ นท้องถ่ิน (ฉบับท่ี ๑) พ.ศ.๒๕๔๕ ด้านงานส่งเสริม คุณภาพชีวิต กาหนดให้การกีฬาแห่งประเทศไทย และสานักงานพัฒนาการกีฬาและนันทนาการ (กรมพลศึกษา) กระทรวงการท่องเท่ียวและกีฬาถ่ายโอนภารกิจ สนามกีฬาจังหวัดให้องค์การบริหารส่วนจังหวัด และสนามกีฬา ระดับรองให้เทศบาล เมืองพัทยา และ องค์การบริหารส่วนตาบล ตามหนังสือราชการ สานักงานคณะกรรมการ กระจายอานาจฯ ท่ี นร.๐๑๐๗/๗๐๐ ลงวันที่ ๒๗ มกราคม ๒๕๕๔ (กรมพลศึกษา, ๒๕๕๕) กีฬามี ความสาคัญต่อการพัฒนาคุณภาพชีวิตของประชาชน ท้ังในด้านการเสริมสร้างสุขภาพพลานามัย ให้แข็งแรง และ จิตใจที่แจ่มใส นับเป็นปัจจัยสาคัญย่งิ ประการหนง่ึ ท่ีเอื้ออานวยให้ประชาชนสามารถพัฒนาคุณภาพชีวิตของตนเอง ครอบครัว ชมุ ชน สังคม และประเทศชาติ นาไปสกู่ ารมสี ว่ นร่วมในการพฒั นาเศรษฐกิจ สงั คม การเมอื ง อยา่ งมปี ระสิทธิภาพ นอกจากน้ี การพฒั นาคนในชาติใหม้ ีความสามัคคี มีระเบยี บวนิ ยั ร้จู กั รับผดิ ชอบตอ่ หน้าท่ี ต่อ ตนเองและประเทศชาติ ตอ้ งอาศัยการกฬี าเปน็ ส่อื สาคัญ การกีฬาจึงเป็นสง่ิ จาเป็นทีจ่ ะตอ้ งได้รับการสง่ เสริม ให้ประชาชนได้มีส่วนร่วมโดยถ้วนหน้าการกีฬาแห่งประเทศไทยและสานักงานพัฒนาการกีฬาและนันทนาการ กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา (กรมพลศึกษา) ได้ถ่ายโอนภารกิจงานส่งเสริมกีฬาให้แก่องค์กรปกครองส่วน หนหา้ นหา้6นา้ ท้องถนิ่ โดยมขี อบเขตการถา่ ยโอนภารกิจโดยสรปุ ดังน้ี 77 สนามกีฬาระดับจังหวัด มีการถ่ายโอนให้แก่ องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน ซ่ึงสนามกีฬานั้นต้ังอยู่ ยกเว้น สนามกีฬาที่มีวิทยาลัยพลศึกษาต้ังอยู่ ๑๓ แห่ง ให้อยู่ในความดูแลของสานักงานพัฒนาการกีฬาและ นันทนาการ สนามกีฬาระดับรอง ถ่ายโอนให้แก่ เทศบาลและองค์การบริหารส่วนตาบล ซ่ึงสนามกีฬานั้นต้ังอยู่ ยกเว้นสนามกีฬาท่ีอยู่ในโรงเรียน สถานศึกษา ให้อยู่ในความดูแลของสถานศึกษา นั้นการก่อสร้างลานกีฬา เอนกประสงค์ ถ่ายโอนให้แก่ เทศบาล องค์การบริหารส่วนตาบล องค์การบริหารส่วนจังหวัด และโครงการ ลานกีฬาเอนกประสงค์ระดับตาบลถ่ายโอนให้องค์การบริหารส่วนตาบลการจัดหาอุปกรณ์กีฬา ถ่ายโอนให้แก่ เทศบาล องค์การบริหารส่วนตาบล และองค์การบริหารส่วนจังหวัด นอกจากภารกิจที่ได้รับการถ่ายโอนตาม พระราชบัญญัติกาหนดแผนและข้ันตอนการกระจายอานาจให้แก่องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น พ.ศ. ๒๕๔๒ กฎหมายได้กาหนดใหอ้ งคก์ รปกครองสว่ นท้องถิ่นมภี ารกิจดา้ นการส่งเสริมกีฬา ดังน้ี - พระราชบัญญตั สิ ภาตาบลและองคก์ ารบรหิ ารส่วนตาบล พ.ศ. ๒๕๓๗ มาตรา ๖๘ ภายใตบ้ ังคับแห่งกฎหมาย องค์การบริหารส่วนตาบล อาจจดั ทากิจการในเขตองค์การ บรหิ ารส่วนตาบล ดังตอ่ ไปน้ี (๔) ให้มีสถานทป่ี ระชมุ การกฬี า การพกั ผ่อนหย่อนใจและสวนสาธารณะ” - พระราชบญั ญตั เิ ทศบาล พ.ศ. ๒๔๙๘ มาตรา ๕๔ ภายใต้บังคับแห่งกฎหมาย เทศบาลเมืองอาจจัดทากิจการใด ๆ ในเขตเทศบาล ดงั ต่อไปน้ี (๙) ใหม้ แี ละบารงุ สถานท่ีสาหรบั การกีฬาและพลศึกษา

มาตรา ๕๗ เทศบาลนคร อาจจัดทากิจการอ่นื ๆ ตามมาตรา ๕๔ ได้ - พระราชบญั ญัติองค์การบริหารสว่ นจังหวดั พ.ศ. ๒๕๔๐ มาตรา ๔๕ องค์การบริหารส่วนจังหวัด มีอานาจหน้าที่ดาเนินกิจการภายในเขตองค์การบริหาร ส่วนจังหวดั ดงั ตอ่ ไปนี้ (๘) จัดทากิจการใด ๆ อันเป็นอานาจหน้าที่ของราชการส่วนท้องถนิ่ อ่ืนที่อยู่ในเขตองค์การบริหาร ส่วนจังหวัด และกิจการนั้นเป็นการสมควรให้ราชการส่วนท้องถิ่นอื่นร่วมกันดาเนินการหรือให้องค์การบริหารส่วน จงั หวัดจัดทา ท้ังน้ี ตามที่กาหนดไวใ้ นกฎกระทรวง” - กฎกระทรวง (พ.ศ. ๒๕๔๑) ออกตามความในพระราชบัญญัติองค์การบริหารส่วนจังหวัด พ.ศ. ๒๕๔๐ ใหก้ ิจการดังตอ่ ไปนเี้ ปน็ กจิ การท่รี าชการสว่ นท้องถ่ินอ่ืน สมควรใหอ้ งคก์ ารบรหิ ารส่วนจังหวัดร่วม ดาเนินการหรือให้องค์การบริหารส่วนจังหวัดจัดทา (๑๒) จัดให้มีและบารุงสถานที่สาหรับการกีฬา สถานพักผ่อน หย่อนใจสวนสาธารณะและสวนสตั ว์ ตลอดจนสถานท่ปี ระชมุ อบรมสาหรับราษฎร” - พระราชบัญญัติกาหนดแผนและข้ันตอนการกระจายอานาจให้แก่องค์กรปกครองส่วน ท้องถ่นิ พ.ศ. ๒๕๔๒ มาตรา ๑๖ ให้เทศบาล เมืองพัทยา และองค์การบริหารส่วนตาบล มีอานาจและหน้าท่ีใน การจดั ระบบการบรกิ ารสาธารณะเพื่อประโยชน์ของประชาชนในท้องถ่ินของตนเอง ดงั นี้ หนห้านหา้6นา้ (๑๔) การส่งเสริมกีฬา มาตรา ๑๗ ภายใต้บังคับมาตรา ๑๖ ให้องค์การบริหารส่วนจังหวัดมีอานาจและหน้าท่ีใน 8 8 การจดั ระบบบริการสาธารณะเพ่อื ประโยชน์ของประชาชนในท้องถนิ่ ของตนเอง ดงั นี้ (๑๘) การสง่ เสรมิ การกีฬา จารตี ประเพณี และวัฒนธรรมอันดงี ามของท้องถน่ิ ดังนั้นการส่งเสริมกีฬาและนันทนาการน้ี จะเป็นประโยชน์สาหรับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น เพ่ือเป็นแนวทางในการบริหารจัดการด้านการส่งเสริมกีฬาตามภารกิจ อานาจหน้าที่ขององค์กรปกครองส่วน ท้องถิ่นให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถดาเนินงานได้อย่างมีมาตรฐาน ปัจจุบันกรมส่งเสริมการปกครอง ทอ้ งถิน่ กระทรวงมหาดไทย ไดจ้ ดั ทามาตรฐานการสง่ เสริมกฬี าสาหรับองคก์ รปกครองส่วนท้องถ่ินเพ่ือเปน็ แนวทาง ในการบริหารจัดการดา้ นการสง่ เสรมิ กฬี าตามภารกจิ อานาจหน้าทีข่ ององคก์ รปกครองสว่ นท้องถนิ่ ใหเ้ ป็นไปอย่างมี ประสิทธิภาพ สามารถดาเนินงานได้อย่างมีมาตรฐาน การส่งเสริมทางด้านกีฬามีบริบทที่แตกต่างออกไป นอกจากการส่งเสริมกีฬาเพ่ือการออกกาลังกาย การส่งเสริมกีฬาข้ันพ้ืนฐาน สาหรับการส่งเสริมทางด้านกีฬาของ องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นที่ผ่านมาพบว่า ได้กาหนดรูปแบบและมาตรฐานไว้ไม่สอดคล้องกับบทบัญญัติของ กฎหมายที่เกี่ยวกับการกีฬาและไม่ครอบคลุมบริบทการกีฬา องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน หลายหน่วยงานไม่มี อานาจหนา้ ทจ่ี ัดการดา้ นกีฬาได้โดยตรง งบประมาณมีไม่เพียงพอและไม่ทวั่ ถึง ขาดความต่อเนื่องในการพัฒนาด้าน กีฬา และยังขาดแคลนบุคลากรทางการกีฬาท่ีมี ความรู้ความชานาญ ขาดการบูรณาการทางานของกลไกการ บริหารจัดการด้านการกีฬา (Sport Management)การใช้ประโยชน์จากการกีฬาในการสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ ของพ้ืนท่ี ในรูปแบบด้านการส่งเสริมธุรกิจทางกีฬา (Sport Business) ด้านกีฬาเพ่ือการท่องเท่ียว (Sports

Tourism) ด้านกีฬาเพ่ือความเป็นเลิศหรือกีฬาอาชีพ (Professional Sports) ด้านกีฬาเพ่ือสุขภาพ (Healthy Sports) การให้บริการประชาชนและการฝึกซ้อมของนักกีฬาให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ไดร้ ับผลจากการบรหิ ารจัดการสอดคล้องกนั (กรมสง่ เสรมิ การปกครองท้องถ่นิ กระทรวงมหาดไทย) อย่างไรก็ตามภารกิจในการส่งเสริมและพัฒนาด้านการกีฬาและประชาชนส่วนใหญ่ของประเทศ ไทย จะดาเนนิ การโดยหน่วยงานภาครัฐระดับประเทศอยา่ งกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา กย็ ังปรากฏถงึ ความไม่ สมบูรณ์เกี่ยวกับการนาแผนไปสู่การปฏิบัติได้ แม้ว่าในอดีตท่ีผ่านมา นโยบายภาครัฐด้านการกีฬาและนันทนาการ จะถูกนาไปขับเคลื่อนให้เกิดการปฏิบัติในระดับชุมชน ผ่านหลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมากมาย รวมทั้งองค์กร ปกครองส่วนท้องถิ่น แต่โครงสร้างองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นก็มิได้มีความเอื้ออานวยต่อการปฏิบัติภารกิจ ดา้ นการกฬี าและนันทนาการอย่างสมบรู ณ์ ทงั้ ที่อานาจและหนา้ ทีเ่ ปดิ โอกาสให้องค์กรปกครองสว่ นท้องถนิ่ สามารถ ดาเนินการเก่ียวกับการให้บริการประชาชนทางด้านการกีฬาและนันทนาการได้ก็ตาม นอกจากน้ีรูปแบบในการ จัดการสถานท่ีหรือกิจกรรมด้านการกีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วนท้องถิ่น ก็ยังไม่มีรูปแบบท่ีชัดเจน และเหมาะสมกับบริบทในการจัดการทรัพยากรขององค์กรปกครองสว่ นท้องถิ่นอย่างเป็นรูปธรรม จากความสาคญั ดังกล่าวข้างต้นเป็นเหตุให้ผู้วิจัยมีความสนใจท่ีจะศึกษาวิจัยเพ่ือให้เกิดการพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์ กฬี าและนนั ทนาการขององค์การบรหิ ารส่วนตาบล เพื่อเปน็ แนวทางในการขบั เคลื่อนนโยบายด้านการส่งเสริมกีฬา และนันทนาการขององค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินในประเทศไทย โดยอาศัยองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นเป็นผู้ ขับเคล่ือน ซ่ึงนับว่าเป็นหน่วยงานขับเคลื่อนเชิงปฏิบัติของระบบการบริหารจัดการภาครัฐท่ีสามารถเข้าถึง ประชาชนไดม้ ากท่ีสุด อนั จะก่อใหเ้ กดิ ความตระหนักรู้ถงึ ความสาคัญของกีฬาและนนั ทนาการขน้ึ กับประชาชน โดย หนห้านหา้6นา้ การพัฒนาและบริหารจัดการศูนย์กีฬา เป็นการสร้างองค์ความรู้ให้กับการศึกษาการบริหารจัดการศูนย์กีฬาของ 9 9 องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินหรือหน่วยงานราชการ ทั้งภาครัฐและเอกชนโดยสามารถใช้เป็นแนวทางในการศึกษา ข้อมูลทางด้านต่าง ๆ การตั้งงบประมาณ การฝึกอบรมการพัฒนาบุคลากร การพัฒนาองค์กร ที่มีความสนใจอันจะ ทาให้สามารถนาแนวทางดังกล่าวไปประยุกต์ใช้และต่อยอดการพัฒนาทางด้านกีฬาต่อไป อีกท้ังเป็นการเพ่ิม ศกั ยภาพในการบริหารจัดการทถ่ี ูกต้องตามอานาจหน้าท่ีและมาตรฐานทางการกีฬาขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น อันเป็นรากฐานของการพัฒนาประเทศต่อไป ๑.๒ วัตถุประสงค์ ๑. เพื่อพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล สู่องค์กรปกครองส่วนท้องถน่ิ ในประเทศไทย ๒. เพ่ือพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล สู่องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินในประเทศไทย ในด้านการวางแผน งบประมาณ การกาหนดวิสัยทัศน์พันธกิจ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ แผนปฏิบัติ แผนการดาเนินงาน ด้านการจัดองค์กร โครงสร้างหน้าท่ี ด้านบริการ ด้าน บริหาร ด้านสง่ เสรมิ และดา้ นการจัดหารายได้ ๓. เพื่อกาหนดรูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล สู่องคก์ รปกครองสว่ นท้องถิ่นในประเทศไทยที่เหมาะสมเพอ่ื นามาใช้

๑.๓ ขอบเขตงาน ๑. ผู้ศึกษาจัดทารูปแบบการพัฒนาการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การ บรหิ ารสว่ นตาบลสู่องค์กรปกครองส่วนทอ้ งถน่ิ ในประเทศไทย ๒. ผู้ศกึ ษาทาการศึกษาในชว่ งระยะเวลาในปี พ.ศ.๒๕๖๔ ๓. ผู้ศึกษาทาการศึกษาโดยแบ่งพ้ืนที่ตามรูปแบบการปกครองส่วนท้องถิ่นของประเทศไทย จานวน ๖ ภาค ประกอบด้วย ภาคกลาง ภาคเหนือ ภาคใต้ ภาคตะวนั ออกเฉยี งเหนือ ภาคตะวนั ออก ภาคตะวนั ตก โดยคัดเลือก องค์การบริหารส่วนจังหวัด เทศบาล และ องค์การบริหารส่วนตาบล ที่มีการบริหารจัดการศูนย์กีฬา และนนั ทนาการที่ดี รวมทง้ั องคก์ รปกครองส่วนทอ้ งถนิ่ แบบพเิ ศษ ๒ แหง่ ได้แก่ กรุงเทพมหานคร และเมืองพทั ยา ๑.๔ วธิ กี ารดาเนินงาน ขัน้ ตอนและวิธกี ารดาเนินงาน ๑. เพ่ือศึกษาการพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหาร ส่วนตาบลสู่องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินในประเทศไทย และสังเคราะห์ข้อมูลที่ได้ และใช้แนวคิดทฤษฎีท่ีเก่ียวข้อง จากการศกึ ษาเอกสาร ตารา สิง่ พมิ พ์และเว็บไซตเ์ พมิ่ เติม ๒. สร้างรูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล สู่องคก์ รปกครองสว่ นท้องถนิ่ ในประเทศไทย ๓. พัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล สู่องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในประเทศไทย โดยการสัมภาษณ์เชิงลึกผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน หนหา้ นห้า6น้า แบบทั่วไป ประกอบด้วย องค์การบริหารส่วนจังหวัด เทศบาล และ องค์การบริหารส่วนตาบล เพ่ือใช้ในการวิจัย 1010 จานวน ๖ ภาค รวมทั้งองค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินแบบพิเศษ รวม ๒๐ องค์กร เพื่อวิเคราะห์เน้ือหาและตอบ คาถามจากเเบบสอบถามความคิดเห็น เกี่ยวกับความเหมาะสมของรูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและ นันทนาการขององค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินในประเทศไทย โดยคัดเลือกแบบเจาะจง ครอบคลุมพื้นที่การบริหาร จัดการทางการกีฬาและนันทนาการท่ีดี ๔. การตรวจสอบรูปแบบและประเมินความเหมาะสม และความเป็นไปได้ของรูปแบบโดยการจดั สนทนากล่มุ ผู้ทรงคณุ วุฒิ/ผู้เช่ยี วชาญ จานวน 5 คน ๕. นาขอ้ มลู ท่ีได้นาเสนอใหผ้ ู้ทรงคณุ วุฒ/ิ ผู้เชีย่ วชาญ ตรวจสอบความเหมาะสมของการใช้สานวน ภาษา และปรบั ปรงุ แกไ้ ขตามคาแนะนา ๑.๕ ประโยชน์ของการวิจยั ๑. มีรูปแบบการพัฒนาการบริหารจดั การศูนย์กีฬาและนันทนาการศูนยก์ ีฬาและนันทนาการของ องคก์ ารบริหารส่วนตาบลสู่องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินในประเทศไทยองค์กรปกครองสว่ นท้องถ่ินในประเทศไทยท่ี มีความเหมาะสมกบั ความต้องของของประชาชนในแตล่ ะพ้นื ที่ ๒. การดาเนินการส่งเสริมภารกิจด้านการกีฬาและนันทนาการให้กับประชาชนขององค์กร ปกครองส่วนท้องถิ่นเกดิ ความตอ่ เนื่องยั่งยืนและมีมาตรฐาน

๓. หน่วยงานภาครัฐท่ีรับผิดชอบภารกิจด้านการกีฬาและนันทนาการของประเทศไทย มีข้อมูล ประกอบการจดั ทานโยบาย เพื่อพัฒนาศูนย์กฬี าและนันทนาการในสังกัดองคก์ รปกครองส่วนทอ้ งถิ่น ๔. มีหน่วยงานที่ปฏิบัติการด้านการกีฬาและนันทนาการในท้องถิ่น กระจายอยู่ทุกพ้ืนที่ของ ประเทศไทย และสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการนานโยบายด้านกีฬาและนันทนาการลงไปสู่การปฏิบัติ (Implementation) โดยหนว่ ยงานทเี่ กย่ี วขอ้ ง หนห้านห้า6น้า 1111

บทท่ี ๒ เอกสารและขอ้ มลู ท่เี กี่ยวข้อง การศึกษาเรื่อง การพัฒนารูปแบบการบรหิ ารจัดการทางการกีฬาและนันทนาการขององค์กรปกครอง ส่วนท้องถิ่นของประเทศไทย ซึ่งผู้ศึกษาได้ศึกษาแนวคิด และทฤษฎี จากเอกสาร ตาราและงานวิจัยท่ีเก่ียวข้องทั้ง จากแหล่งสอ่ื พิมพแ์ ละส่อื อิเล็กทรอนกิ ส์ สามารถจาแนกไดด้ ังต่อไปน้ี ๑. แนวคดิ เก่ยี วกบั การพัฒนารูปแบบ ๒. แนวคิดเกย่ี วกับองค์กรและการจัดการ ๓. แนวคดิ เกย่ี วกบั สว่ นประสมทางการตลาดและความพึงพอใจ ๔. แนวคดิ เกยี่ วกับปัจจัยภายในองค์กร the ๗ - Framework ๕. แนวคดิ เกย่ี วกบั ปัจจัยภายนอกองคก์ ร PEST Analysis ๖. แนวคิดเก่ียวกับหลกั ธรรมาภบิ าล (Good Governance) และบริบทในประเทศไทย ๗. แนวคิดเกี่ยวกบั การกีฬา ๘. แนวคดิ เกี่ยวกบั นทั นาการ ๙. สาระสาคญั ของแผนแมบ่ ทด้านการกฬี าและนันทนาการของประเทศด้านการพฒั นาชาติ ๑๐. ยุทธศาสตร์ชาติ ๒๐ ปี (พ.ศ.๒๕๖๑ ๒๕๘๐) ๑๑. สาระสาคญั ของพระราชบัญญัตอิ งคก์ รปกครองสว่ นท้องถ่ินทเ่ี ก่ยี วกบั กีฬาและนนั ทนาการ หนหา้ นห้า6น้า ๑๒. ความเปน็ มาขององคก์ รปกครองสว่ นทอ้ งถิ่น ๑๒.๑ ความเป็นมา 1212 ๑๒.๒ โครงสรา้ งหนว่ ยงานในสงั กดั องค์การปกครองส่วนท้องถิน่ ๑๒.๓ อานาจหนา้ ท่ขี ององค์กรปกครองสว่ นทอ้ งถิ่น ๑๒.๔ การบริหารการคลงั ขององคก์ รปกครองส่วนท้องถิ่น ๑๒.๕ การกากบั ดูแลองค์กรปกครองสว่ นท้องถ่นิ ๑๒.๖ บทบัญญัติของรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ.๒๕๖๐ ได้วางกรอบแนว ทางการพัฒนาองคก์ รปกครองส่วนท้องถิน่ ๑๒.๗ บทบาทหน้าทข่ี ององค์กรปกครองส่วนทอ้ งถ่นิ ตามภารกจิ ถ่ายโอน ๑๓. ข้อมูลท่เี กีย่ วขอ้ ง ๑. แนวคิดเก่ียวกบั การพัฒนารูปแบบ ผู้ศึกษาได้ศึกษาค้นคว้าเก่ียวกับการพัฒนารูปแบบ และได้นาเสนอไว้ตามหัวข้อต่าง ๆ ตามลาดบั ประกอบด้วยความหมายของรูปแบบ ประเภทของรูปแบบ องค์ประกอบของรูปแบบและการพัฒนารูปแบบ ดงั ต่อไปน้ี ๑.๑ ความหมายของรปู แบบ มีนักวชิ าการหลายท่านได้ใหค้ าจากัดความของคาว่ารูปแบบเอาไว้ดงั ต่อไปนี้

Keeves (๑๙๘๘) ได้กล่าวไว้ว่า รูปแบบ คือการแสดงโครงสร้างเพ่ือใช้ในการศึกษาความสมั พนั ธ์ ของตวั แปร รัตนะ บัวสนธ์ (๒๕๕๒) ได้กล่าวถึงความหมายของรูปแบบว่า สามารถจาแนกออกเป็น ๓ ความหมาย ดงั นี้ ๑) แผนภาพหรือภาพร่างของส่ิงใดสิ่งหนึ่งที่ยังไม่สมบูรณ์เหมือนของจริงรูปแบบใน ความหมายท่จี ะเรยี กทบั ศัพทใ์ นภาษาไทยว่า “โมเดล” เช่น โมเดลรถยนต์ โมเดลบ้าน โมเดลเคร่อื งเลน่ เป็นต้น ๒) แบบแผนความสัมพันธ์ของตัวแปร หรือสมการทางคณิตศาสตร์ที่รู้จักกันในช่ือท่ี เรยี กว่า “Mathematical Model” ๓) แผนภาพท่ีแสดงถึงองค์ประกอบการทางานของสงิ่ ใดสงิ่ หน่ึง รูปแบบในความหมายน้ี บางทีเรียกว่าภาพย่อส่วนของทฤษฎีหรือแนวคิดในเร่ืองใดเรื่องหนึ่ง เช่น รูปแบบการสอน รูปแบบการบริหาร รปู แบบการประเมิน เปน็ ต้น ๑.๒ ประเภทของรูปแบบ รูปแบบมีอยู่หลายประเภท ตามวัตถุประสงค์ของการนารูปแบบไปใช้ ซ่ึงมีนักวิชาการด้าน ต่าง ๆ ได้จัดประเภทแตกต่างกันออกไป สาหรับรูปแบบทางการศึกษาและสังคมศาสตร์นั้น Keeves (๑๙๘๘) ไดแ้ บ่งรปู แบบออกเปน็ ๔ ประเภท ดังตอ่ ไปนี้ ๑. Analogue Model เปน็ รปู แบบท่ีใช้ในการอุปมาอุปมยั เท่ียบเคียงปรากฏการณซื ง่ึ เปน็ รปู ธรรม เพื่อสร้างความเข้าใจในปรากฎการณ์ที่เป็นนามธรรม เช่น รูปแบบในการทานายจานวนนักเรียนที่เข้าสู่ระบบ หนหา้ นห้า6น้า โรงเรียน ซึ่งอนุมานแนวความคิดมาจากการเปิดน้าเข้าและการปล่อยน้าออกจากถัง นักเรียนที่จะเข้าสู่ระบบ 1313 เปรยี บเทยี บได้กับน้าที่เปิดออกจากถัง ดังนนั้ นกั เรียนที่คงอยใู่ นระบบจงึ เท่ากบั นักเรยี นท่ีเข้าระบบลบด้วยนักเรียน ทอ่ี อกจากระบบเปน็ ต้น ๒. Semantic Model เป็นรูปแบบท่ีใช้ภาษาเป็นสื่อในการบรรยายหรืออธิบายปรากฎการณ์ที่ ศึกษาด้านภาษา แผนภูมิ หรือรูปภาพ เพื่อให้เห็นโครงสร้างทางความคิด องค์ประกอบและความสัมพันธ์ของ องค์ประกอบของปรากฏการณ์เหลา่ น้ัน ๓. Mathematical Model เป็นรูปแบบท่ีใช้สมการณ์ทางคณิตศาสตร์เป็นส่ือในการแสดง ความสัมพันธ์ของตัวแปรต่าง ๆ รูปแบบประเภทน้ีนิยมใช้กันท้ังในสาขาจิตวิทยาและศึกษาศาสตร์ รวมทั้งการ บริหารการศกึ ษาดว้ ย ๔. Causal Model เป็นรูปแบบที่พัฒนามาจากเทคนิคที่เรียกว่า Path Analysis และหลักการ สร้าง Semantic Model โดยการนาเอาตัวแปรต่าง ๆ มาสัมพันธ์เชิงเหตุและผลท่ีเกิดขึ้น เช่น The Standard Deprivation Model ซึ่งในรูปแบบท่ีแสดงความสัมพันธ์ระหว่างสภาพทางเศรษฐกิจสังคมของบิดา มารดา สภาพแวดลอ้ มทางการศกึ ษาทบี่ า้ น และระดบั สติปญั ญาของเดก็ เป็นต้น Steiner (๑๙๘๘) ไดส้ รปุ วิเคราะหแ์ บง่ รูปแบบออกเปน็ ๒ รปู แบบ ไดแ้ ก่

๑. รูปแบบเชิงกายภาพ (Physical Model) หมายถึงรูปแบบของสิ่งใดส่ิงหนึ่ง (Model-of) ซึ่งจาลองจากของจริง เช่น เครื่องบินจาลอง และรูปแบบเพื่อส่ิงใดสิ่งหน่ึง (Model-for) ซ่ึงเป็น แบบจาลองต้นแบบในการผลติ หรือพฒั นาใหเ้ ปน็ ไปตามต้นแบบ ๒. รูปแบบเชิงแนวคิด (Conceptual Model) เป็นรูปแบบท่ีใช้ข้อความอธิบายให้เกิด ความเข้าใจ แบ่งออกเป็น ๒ ลักษณะ คือ รูปแบบเชิงแนวคิดของสิ่งใดสิ่งหน่ึง (Conceptual Model-of) เป็นรูปแบบท่ีสร้างจากแนวคิด ทฤษฎี เพ่ืออธิบายปรากฏการณ์บางอย่าง และรูปแบบเชิงแนวคิดเพ่ือสิ่งใดสิ่งหน่ึง (Conceptual Model-for) เปน้ แบบจาลองทสี่ ร้างจากทฤษฎกี ารคัดสรรเพอื่ นาไปอธบิ ายปรากฏการณท์ ่ีศึกษา สรุปได้ว่า ประเภทของรูปแบบน้ันสามารถอธิบายได้ในประเด็นที่หลากหลาย ขึ้นอยู่กับ บรบิ ทของรูปแบบในแต่ละศาสตร์ สาขา รวมทงั้ วตั ถุประสงค์ของการอธบิ ายรูปแบบและการนาไปใช้ ๑.๓ องคป์ ระกอบของรปู แบบ คุณลักษณะของรูปแบบที่ดีนั้น Keevas (๑๙๘๘) ได้กล่าวไว้ว่า รูปแบบที่ใช้ประโยชน์ได้ควรจะมี ข้อกาหนด (Requirement) ๔ ประการ คือ ๑. รูปแบบ ควรประกอบดว้ ยความสมั พันธ์อย่างมีโครงสร้าง (Structural relationship) มากกวา่ ความสมั พนั ธท์ ี่เก่ียวเน่ืองกันแบบรวม ๆ (Associative Relationship) ๒. รูปแบบ ควรใช้เป็นแนวทางพยากรณ์ผลที่จะเกิดข้ึน ซึ่งสามารถถูกตรวจสอบได้โดย สังเกต ซ่งึ เป็นไปได้ทีจ่ ะทดสอบรูปแบบพนื้ ฐานของข้อมูลเชิงประจกั ษ์ได้ ๓. รูปแบบ ควรจะต้องระบุหรือชี้ให้เห็นถึงกลไกเชิงเหตุผลของเร่ืองที่ศึกษา ดังน้ัน หนห้านห้า6น้า นอกจากรูปแบบจะเป็นเคร่อื งมอื ในการพยากรณ์ได้ ควรใช้อธิบายปรากฏการณไื ดด้ ้วย 1414 ๔. รูปแบบ ควรเป็นเครื่องมือในการสร้างมโนทัศน์ใหม่ และสร้างความสัมพันธ์ของตัว แปรในลักษณะใหม่ ซึ่งเป็นการขยายในเร่อื งท่กี าลังศึกษา ๑.๔ การพฒั นารูปแบบ การพัฒนารูปแบบสามารถกระทาได้หลากหลายวิธกี ารและกลากหลายขั้นตอนตามบริบทของตวั แปรที่ใช้ในการศึกษา ซ่ึง Willer (๑๙๘๖) ได้กล่าวไว้ว่า การพัฒนารูปแบบประกอบไปด้วยส่วนสาคัญ ๒ ประการ คือ การสร้างพัฒนารูปแบบ และการตรวจสอบความเที่ยงตรงของรูปแบบ โดยที่การสร้างหรือพัฒนารูปแบบนั้น จะต้องอาศัยการศึกษาแนวคิด ทฤษฎีผลการศึกษาที่เกี่ยวข้อง หรือกรณีศึกษาของหน่วยงานท่ีดาเนินการในเร่ือง น้ัน ๆ มาเป็นสมมุติฐานในการศึกษา และนาผลการศึกษามากาหนดองค์ประกอบหรือตัวแปรต่าง ๆ ที่ใช้ภายใน รปู แบบซ่ึงโดยทว่ั ไปจะดาเนนิ การศกึ ษาเพ่อื พัฒนารูปแบบตามขนั้ ตอน (วาโร เพ็งสวสั ด,์ิ ๒๕๕๓) ดงั น้ี ๑.๔.๑ การศึกษาเอกสารและงานวิจัยที่เก่ียวข้อง เพ่ือนาสารสนเทศมาวิเคราะห์ให้เกิดกรอบ แนวคดิ ๑.๔.๒ การศึกษาบริบทจริง เช่น ศึกษาสภาพปัญหาการดาเนินการของหน่วยงานจากผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย (stakeholder) โดยการสัมภาษณ์ การสอบถาม การสารวจ และการสนทนากลุ่ม เป็นต้น ศึกษาข้อมูล ผู้เช่ียวชาญหรือผู้ทรงคุณวุฒิ โดยการสัมภาษณ์ หรือการสนทนากลุ่ม เป็นต้น ศึกษารายกรณี (Case study) หรือ พหุกรณี จากหนว่ ยงานท่ปี ระสบความสาเรจ็ หรือมแี นวทางปฏิบตั ทิ ดี่ ีในเร่อื งทศ่ี ึกษา

๑.๔.๓ การจัดทารูปแบบ โดยอาศัยการวิเคราะห์และสังเคราะห์สารสนเทศในข้อ ๑.๔.๑ และ ๑.๔.๒ โดยอาจศึกษาเพ่ิมเติมจาการใช้กระบวนการเดลฟาย (Delphi Technique) หรือการสนทนากลุ่ม (Focus Group Discussion) ๑.๔.๔ การทดสอบความเท่ยี งตรงของรปู แบบ ซึ่งอาจกระทาได้หลายวธิ ี ดังตอ่ ไปน้ี ๑.๔.๔.๑ สุวิมล วองวาณิช (2550) กล่าวถึงการทดสอบรูปแบบด้วยการประเมินตาม มาตรฐานที่กาหนด ดังนี้ ๑. มาตรฐานความเปน็ ไปได้ (Feasibility Standards) ๒. มาตรฐานความเป็นประโยชน์ (Utility Standards) ๓. มาตรฐานดา้ นความเหมาะสม (Propriety Standards) ๔. มาตรฐานด้านความถกู ตอ้ งครอบครมุ (Accuracy Standards) ๑.๔.๔.๒ ทดสอบรูปแบบโดยการประเมินโดยผู้ทรงคุณวุฒิ (Connoisseurship) ซ่ึง Eisner (๑๙๗๖) กล่าวไว้ว่า เน่ืองจากการทดสอบรูปแบบบางเร่ืองไม่สามารถกระทาได้โดยข้อมูลเชิงประจักษ์ ด้วยการประเมินค่าพรามอเตอร์ของรูปแบบ หรือการทดสอบทางสถิติ แต่ตอ้ งการใหผ้ ู้ทรงคุณวุฒิเน้นการวิเคราะห์ และวจิ ารณอ์ ยา่ งลึกซ้ึงในประเด็นที่พิจารณา ไมจ่ าเป็นตอ้ งเกีย่ วโยงกบั วตั ถุประสงค์หรอื ผู้ที่มสี ว่ นไดส้ ่วนเสยี กับการ วจิ ัยเสมอไปออีกท้ังยังเป็นความชานาญ เช่ยี วชาญเฉพาะในเร่ืองที่จะประเมิน ๑.๔.๔.๓ การทดสอบรูปแบบโดยการสารวจความต้องการของบุคลากรที่เก่ียวข้อง หนห้านห้า6น้า ซึ่งมกั ใชก้ ับเทคนิคเดลฟาย (Delphi Technique) ๑.๔.๔.๔ การทดสอบรูปแบบโดยการทดลองใชจ้ ริงกับกลุ่มเปา้ หมาย 1515 นอกจากนี้ยังมีการศึกษาวิจัยท่ีเก่ียวกับการพัฒนารูปแบบ ในบริบทที่มีความแตกต่างกันออกไป ดงั น้ี สุรียพ์ ร สนุ ทรศารทลู (๒๕๕๓) ไดท้ าการศึกษารปู แบบการพัฒนาคณุ ธรรมและจริยธรรมสาหรับ ครูในสถานศึกษาขั้นพ้ืนฐานท่ีมีวัตถุประสงค์พิเศษ โดยมขนตอนการพัฒนารูปแบบดังต่อไปน้ี ๑) ขั้นกาหนดกรอบ แนวคิดในการวิจัย ๒) ขั้นวิเคราะห์สภาพการดาเนินงานและปัญหาการพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรมสาหรับครูใน สถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน ๓) การสร้างรูปแบบการพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรมสาหรับครูในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน 4) การตรวจสอบรูปแบบการพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรมสาหรับครูในสถานศึกษาขั้นพ้ืนฐาน ๕) การประเมินผล รูปแบบการพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรมสาหรบั ครใู นสถานศกึ ษาขนั้ พ้นื ฐาน ปทุมพร เปียถนอม (๒๕๕๔) ได้ทาการศึกษารูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงบูรณาการสาหรบั ผู้ริหารสถาบันอุดมศึกษาเอกชน โดยมีข้ันตอนในการพัฒนารูปแบบ ดังต่อไปน้ี ๑) ศึกษาองค์ความรู้เกี่ยวกับภาวะ ผู้นาเชิงบูรณาการและศึกษารูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นา ๒) ศึกษาสภาพปัจจุบันและสภาพท่ีพึงประสงค์ของ ลักษณะภาวะผู้นาเชิงบูรณาการสาหรับผู้บริหารสถาบันอุดมศึกษาเอกชนและศึกษาสภาพปัจจุบันและสภาพท่ีพึง ประสงค์ของรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาสาหรับผู้บริหารสถาบันอุดมศึกษาเอกชน ๓) การพัฒนารูปแบบการ พัฒนาภาวะผู้นาเชิงบูรณาการสาหรับผู้บริหารสถาบันอุดมศึกษาเอกชน ๔) การตรวจสอบความเหมาะสมและ

ความเป็นไปได้ของรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงบูรณาการสาหรับผู้บริหารสถาบันอุดมศึกษาเอกชน๕) การ นาเสนอรปู แบบการพัฒนาภาวะผนู้ าเชิงบูรณาการสาหรบั ผบู้ ริหารสถานศึกษาเอกชน กล้าศักด์ิ จิตต์สงวน (๒๕๕๕) ได้ทาการศึกษารูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์สาหรับ ผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา โดยมีข้ันตอนในการพัฒนารูปแบบดงั ต่อไปน้ี ๑) ศึกษาสภาพปัจจุบันและสภาพทพ่ี ึง ประสงค์และวิเคราะห์ความต้องการจาเป็นของภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาภาวะผู้นาสาหรับผู้บริหาร โรงเรียนมัธยมศึกษา ๒) ร่างรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์สาหรับผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา ๓) ตรวจสอบความเหมาะสมและความเป็นไปได้ของร่างรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์สาหรับผู้บริหาร โรงเรียนมัธยมศึกษา ๔) ปรับปรุงและนาเสนอรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์สาหรับผู้บริหารโรงเรียน มัธยมศึกษา นภกมล ใจชอบสันเทียะ (๒๕๕๕) ได้ทาการศึกษารูปแบบการพัฒนาการปฏิบัติงานของ ผู้อานวยการสานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษา โดยมีข้ันตอนในการพัฒนารูปแบบ ดังต่อไปน้ี ๑) ศึกษาแนวคิดและ เอกสารงานวิจยั ท่ีเก่ยี วข้องเพื่อกาหนดกรอบแนวคดิ ในการวิจยั ๒) ศึกษาสภาพปัจจบุ ันและสภาพทพี่ ึงประสงค์ของ การพัฒนาการปฏิบัติงานของผู้อานวยการเขตพื้นที่การศึกษา ๓) ร่างรูปแบบการพัฒนาการปฏิบัติงานของ ผู้อานวยการสานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษา ๔) ตรวจสอบความเหมาะสมและความเป็นไปได้ของรูปแบบ การพฒั นาการปฏิบตั งิ านของผ้อู านวยการสานกั งานเขตพื้นที่การศึกษา จากการศึกษาแนวคิดและทฤษฎีของนักวิชาการและผู้ทรงคุณวุฒิ รวมทั้งงานวิจัยท่ีเกี่ยวข้องกับ หนหา้ นห้า6นา้ การพัฒนารูปแบบดังกล่าวข้างต้น สามารถกล่าวโดยสรุปได้ว่า การพัฒนารูปแบบ คือ กระบวนการในการ 1616 ศึกษาวิจัยเพ่ือให้เกิดรูปแบบใหม่ที่ดีข้ึน โดยผ่านกระบวนการในการตรวจสอบคุณภาพให้รูปแบบมีความเท่ียงตรง มากข้ึน เพื่อให้มีความเหมาะสมกับการนาไปใช้ในสถานการณ์จริงโดยวิธีการและข้ันตอนท่ีทาให้บรรลุผลในการ สรา้ งรูปแบบและการตรวจสอบรปู แบบน้นั อาจมีความแตกตา่ งกนั ออกไปในแต่ละบริบทของการศึกษาวิจยั ซง่ึ การศึกษาวิจยั ในคร้ังนีผ้ ู้วจิ ัยได้นาแนวคิดของ Willer (๑๙๘๖) Eisner (๑๙๗๖) มาเปน็ แนวคิด ในการพัฒนารูปแบบให้เหมาะสมกับการศึกษาวิจัยคร้ังน้ี ประกอบด้วยส่วนที่สาคัญสองประการ คือ การสร้าง รูปแบบและการตรวจสอบรูปแบบ โดยผู้วิจัยกาหนดให้มีกระบวนการในการพัฒนารูปแบบ ท่ีมีความเหมาะสมกับ การศกึ ษาวิจยั ในครง้ั นีด้ ้วยขน้ั ตอน ดงั ตอ่ ไปนี้ ข้ันตอนท่ี ๑ วิเคราะห์ สังเคราะห์ แนวคิดและทฤษฎี เพื่อให้ได้มาซ่ึงองค์ประกอบและปัจจัยใน การพัฒนารปู แบบการบรหิ ารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการองค์กรปกครองสว่ นท้องถิ่นในประเทศไทย ขั้นตอนท่ี ๒ ศึกษาสภาพ ปัญหา พฤติกรรมการใช้บริการและความต้องการท่ีเก่ียวข้องกับการ พัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในประเทศไทย เพื่อกาหนด รา่ งการพัฒนารปู แบบการบรหิ ารจดั การศนู ย์กฬี าและนนั ทนาการองค์กรปกครองส่วนท้องถน่ิ ในประเทศไทย ข้ันตอนที่ ๓ พัฒนาร่างรูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการองค์กรปกครองส่วน ทอ้ งถิ่นในประเทศไทย

ข้ันตอนที่ ๔ ตรวจสอบรูปแบบและนาเสนอการพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและ นันทนาการองค์กรปกครองสว่ นท้องถน่ิ ในประเทศไทย ๓. แนวคดิ เก่ยี วกับองค์กรและการจัดการ การบริหาร (Administration) การจัดการ (Management) ถูกนามาเปรียบเทียบระหว่างการดาเนิน กิจกรรมขององค์กรภาครัฐและภาคเอกชน โดยการบริหาร (Administration) มักถูกนามาใช้ในเชิงระบบราชการ ภาครัฐและการจัดการ (Management) ถูกนามาใช้ในเชิงธุรกิจของภาคเอกชน ในปัจจุบันท้ังการบริหารและการ จัดการได้ถูกนามาใช้ในบริบทท่ีมีความใกล้เคียงกันเป็นอย่างมาก และมักใช้คาว่า การจัดการ (Management) เป็นส่วนใหญ่เนื่องจากไม่ว่าจะเป็นการบริหารงานในระบบของภาครัฐหรือการจัดการในเชิงธุรกิจของภาคเอกชน ล้วนมีองค์ประกอบและความเกี่ยวเน่ืองกัน สภาพการบริหารและการจัดการภาครัฐและเอกชนจึงมีความความ คล้ายคลึงกันและมีการแลกเปลย่ี นกันตลอดเวลา โดยมีนักวิชาการผู้ให้ความหมายของคาวา่ บริหารและการจดั การ ไว้ดงั น้ี ๓.๑ ความหมายของการบริหาร (Administration) Peter Drucker (๑๙๕๔) ได้กล่าวไว้ว่า การบริหาร หมายถึง ศิลปะในการทางานให้บรรลุ เปา้ หมายรว่ มกับผอู้ ืน่ Gregg (๑๙๕๗) ได้กล่าวไว้ว่า การบริหาร หมายถึง การะบวนการท้ังหมดของการใช้ทรัพยากรที่ เตรยี มไว้อย่างเหมาะสม คือ คน เงิน และวสั ดุอุปกรณ์ Peterson,Plowman and Trickett (๑๙๖๒) ใหค้ วามหมายของการบริหารไว้วา่ เปน็ เทคนิคการ หนหา้ นห้า6น้า ทางาน คอื การตดั สินใจของกล่มุ โดยมีความมุ่งหมายและจุดประสงค์ 1717 The Reader's Digrst Encyclopaedia Dictionary (๑๙๖๔) เขียนว่า การบริหาร หมายถึง การบริหารของธรุ กจิ หรอื การเขา้ ทางานของส่วนราชการ Harold Koontz, ๑๙๗๒) ได้กล่าวไว้ว่า การบริหาร หมายถึง การดาเนินงานให้บรรลุ วัตถุประสงค์ทตี่ ้งั ไว้ สมคิด บางโม (๒๕๕๒) การบริหาร คือ ศลิ ปะในการใช้คน เงิน วสั ดุอปุ กรณ์ขององค์การและนอก องคก์ าร เพือ่ ให้บรรลุวัตถปุ ระสงค์ขององคก์ ารอย่างมปี ระสิทธภิ าพ วิรัช สวนวงศ์วาน (๒๕๕๔) การบริหาร คือ สิ่งท่ีผู้จัดการหรือผู้บริหารต้องปฏิบัติซึ่งเกี่ยวข้องกับ การประสานงานและการดแู ละงานและกิจกรรมตา่ ง ๆของผูอ้ น่ื สรุปวิเคราะห์ได้ว่า การบริหาร หมายถึง กระบวนการการดาเนินงานของกลุ่มคนอย่างมีศิลปะใน การใช้คนและทรัพยากรตา่ ง ๆเพื่อให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไวร้ ่วมกัน โดยทาด้วยตนเองหรืออาศัยผ้อู นื่ ก็ สามารถทาได้ ๓.๒ ความหมายของการจัดการ (Management) Dubrin (๒๐๐๙) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ หมายถึง เป็นกระบวนการในการใช้ทรัพยากรของ องค์กรเพอื่ บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ผา่ นการวางแผน การจดั องคก์ ร การจดั สรรบคุ ลากร การนา และการควบคุม

Baterman and Snell (๒๐๑๓) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ หมายถึง กระบวนการทางานร่วมกบั กลมุ่ คนและทรัพยากรต่าง ๆ เพ่อื บรรลุเป้าหมายขององคก์ ร Covell and Walker (๒๐๐๗) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ หมายถึง การประสานงานร่วมกัน ระหวา่ งทรัพยากรด้านคน วัสดุอุปกรณ์ เทคโนโลยี และการเงนิ ซ่งึ จาเปน็ สาหรับองค์กรท่ีใชใ้ นการบรรลุเป้าหมาย ให้สาเร็จ สาคร สุขศรีวงศ์ (๒๕๕๑) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ หมายถึง การทางานให้สาเร็จตาม วัตถุประสงค์ขององค์การผ่านกิจกรรมต่าง ๆ ทางการจัดการ ซึ่งรวมถึงกิจกรรมหลัก ๔ ประการ ไดแ้ ก่ การวางแผน การจัดองคก์ าร การชน้ี า และการควบคุมองค์การ เนตร์พัณณา ยาวิราช (๒๕๕๓) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ คือ กระบวนการท่ีผู้บริหารปฏิบัติ เพ่ือนาไปสู่การบรรลผุ ลสาเรจ็ ตามเปา้ หมายขององค์การ โดยอาศัยบคุ ลากรและทรัพยากรทางการบรหิ าร สรุปวิเคราะห์ได้ว่า การจัดการ หมายถึง การนากระบวนการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การจัดงานบุคคล การอานวยการ และการกากับดูแล มาจัดการทรัพยากรท่ีมีจากัด ส่งผลให้ องคก์ ารบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์หรอื เป้าหมาย โดยอาศยั บุคลากรและทรพั ยากรทางการบรหิ าร ๓.๓ การจดั องค์กร ในการศกึ ษาในคร้ังนี้ ผู้ศึกษาไดท้ าการศึกษาแนวคิดในการจัดองค์กร เน่ืองจากการบริหารจัดการ ศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล มีความจาเป็นท่ีต้องอาศัยองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นต่าง ๆ ท่ีเป็นองค์กรในระบบการบริหารจัดการภาครัฐระดับท้องถ่ิน ซึ่งเป็นองค์กรหลักรดับพ้ืนที่ในการดาเนินการ หนหา้ นห้า6นา้ บริหารจัดการให้ศูนย์กีฬาและนันทนาการสามารถดาเนินภารกิจไปได้ต่อเน่ืองและย่ังยืน โดยมีรายละเอียดท่ี 1818 เก่ียวขอ้ งกบั การบริหารจัดการองคก์ ร มีดังน้ี ๓.๓.๑ ความหมายขององคก์ ร Covell and Walker (๒๐๐๗) ไดก้ ลา่ วไวว้ ่า องคก์ ร หมายถงึ กลมุ่ บุคคลใด ๆ ทีท่ างาน ร่วมกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่มีร่วมกัน ซ่ึงไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายได้ หากแยกทางานดว้ ยตัวบุคคลเพยี งคนเดยี ว สมคิด บางโม (๒๕๕๕) ให้ความหมาย ขององค์การว่า กลุ่มบุคคลหลาย ๆ คนร่วมกัน ทากิจกรรมเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายที่ต้ังไว้ การร่วมกันของกลุ่มต้องถาวร มีการจัดระเบียบภายในกลุ่มเก่ียวกับ อานาจหน้าทขี่ องแตล่ ะคน ตลอดจนกาหนดระเบียบขอ้ บงั คับตา่ ง ๆ ให้ยดึ ถอื ปฏบิ ัติ ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์ และ ฉตั ยาพร เสมอใจ (๒๕๔๗) กล่าวไวว้ ่า องคก์ าร เป็นระบบ สงั คมท่มี เี กิดจากการรวมตัวของบคุ คลต้ังแต่ 2 คนขึ้นไปทตี่ ดั สนิ ใจเข้ามาร่วมมือและมีปฏสิ มั พนั ธ์ระหวา่ งกัน สรุปวิเคราะห์ได้ว่า องค์การ คือ การรวมกันของคนตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป โดยมี ความสัมพันธ์อย่างมีแบบแผน มาร่วมกันดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีวางแผนไว้ โดยมอบหมายหน้าท่ีให้สมาชิกได้ ดาเนนิ กจิ กรรมเหลา่ น้นั ให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ตง้ั ไว้

๓.๓.๒ แนวคิดและทฤษฎีเชิงระบบ (Systems Theory) การบริหารจัดการเชงิ ระบบ เป็นแนวคิดด้านการจดั การองค์กรสมัยใหม่ที่สามารถช่วยให้ เกิดความรอบคอบในการจัดการอย่างเป็นระบบ พร้อมทั้งช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวได้อย่างสอดคล้องกับการ เปลี่ยนแปลงตา่ ง ๆ ท้ังนี้ไดม้ ีนกั วชิ าการหลายทา่ น ไดก้ ลา่ วถึงความหมายของการจัดการเชิงระบบไว้ดังน้ี Tomsumalee (๒๐๑๔) การบริหารจัดการเชิงระบบ เป็นกระบวนการบริหารที่มีความ เช่ือว่า การจัดการมีลักษณะต่อเน่ืองกัน และความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน รวมทั้งต้องพึ่งพาอาศัยซ่ึงกันและกันของ หน่วยงานย่อยต่าง ๆ กับส่วนรวมทั้งหมด ความสาเร็จในการจัดการขององค์การขึ้นอยู่กับการจัดการของทุกระบบ มิใช่กับระบบใดระบบหน่ึงโดยเฉพาะแนวคิดเชิงระบบ (System Concept) องค์ประกอบของระบบแบ่ง ออกเป็น ๒ ประเภท ดังต่อไปน้ี ๑) องคป์ ระกอบในระบบ ประกอบด้วยสว่ นสาคญั ๓ สว่ น ดังน้ี ๑.๑ ปัจจัยนาเข้า (Input) ได้แก่ วัสดุ อุปกรณ์ วัตถุดิบ แรงงาน เงินทุน ทรัพยากร ต่าง ๆ รวมไปถึงเวลาและสถานท่ี ๑.๒ กระบวนการ (Process)ได้แก่ เทคนิควิธี ข้ันตอนการดาเนนิ งานต่าง ๆ ตั้งแต่ต้นจน เสร็จสิ้น ๑.๓ ผลท่ีได้รับหรือผลผลิต (Output) เป็นผลท่ีได้รับจากปัจจัยนาเข้าและกระบวนการ ท้ังหมด ผลผลิตอาจเป็นเรื่องใดเรื่องหน่ึง หรือหลายๆอย่างรวมกัน เช่น ในกระบวนการผลิตสินค้า ก็อาจหมายถึง การเพ่ิมคุณภาพ การเพ่ิมจานวน การยืดอายุผลผลิต การเปลี่ยนรูปผลิตภัณฑ์ การลดต้นทุน การผลิต หนหา้ นห้า6นา้ การลดตน้ ทุนการขนสง่ ลดอบุ ัตเิ หตุ หรอื การเปลยี่ นแปลงในดา้ นดอี ่ืน ๆ เป็นตน้ 1919 ในระบบจะต้องมีการตรวจสอบอยู่ทุกข้ันตอน เรียกว่า Feedback หรือ ข้อมูลย้อนกลับ ซ่ึงเป็น การบอกให้รวู้ ่าแต่ละข้ันตอนดีหรือไมด่ ีเพยี งใด เชน่ ในกรรมวิธีการผลิต ด้านปัจจยั นาเข้า ตอ้ งมกี ารตรวจสอบดูว่า วัตถุดิบท่ีใช้ มีคุณภาพตรงตามความต้องการหรือไม่ อาจรวมไปถึงกรรมวิธีในการส่ังซ้ือวตั ถุดิบ การเก็บรักษา การ ขนส่ง เป็นต้น ด้านกระบวนการผลิต จะต้องมีตรวจสอบดูสูตรการผลิต การทางานของเครื่องจักร การแบ่งหน้าท่ี ทางาน การมอบหมายความรับผิดชอบ วิธีส่ังการ การควบคุม การรายงาน เป็นต้น สาหรับด้านผลผลิต ต้อง ตรวจสอบว่าผลผลิตที่ได้มีปริมาณและคุณภาพตรงกับความต้องการหรือไม่ มีส่วนจะต้องปรับปรุงพัฒนา อยา่ งไร เปน็ ตน้ ๒) องคป์ ระกอบทอ่ี ยู่นอกระบบ แตส่ ง่ ผลต่อประสทิ ธภิ าพของระบบทสี่ าคญั มี ๓ ประการ ดงั นี้ ๒.๑ ทรพั ยากร ได้แก่ ปจั จยั ด้านมนุษย์ เงนิ วสั ดุ ทรพั ยากรธรรมชาติ ๒.๒ ความคาดหวัง ได้แก่ ความคาดหวังของผู้ผลิต ลูกค้า รัฐบาล ตลอดจนประชาชน ท่วั ไป ๒ . ๓ ส ภ า พ แ ว ด ล้อ ม ไ ด้ แ ก่ ภ า ว ะ ก า ร ต ลา ด ภ า ว ะ เ ศ ร ษ ฐ กิ จ เ ท ค โ นโ ลยี การปกครอง การเมอื งและสังคม ความสาคญั ของการนาแนวคดิ เชิงระบบไปใช้ในการปฏิบตั งิ าน มีดังน้ี

๑) แนวคิดเชิงระบบเป็นเคร่ืองมือที่ช่วยให้สามารถกาหนดกรอบการทางานได้ อย่างมปี ระสิทธภิ าพและสามารถมองเห กระบวนการทางานท้งั หมดต้ังแต่ตน้ จนจบ ๒) ส่งเสริมการทางานเป็นทีม เนื่องจากสามารถส่ือสารกระบวนการทางานทกุ ขัน้ ตอนกับทีมงาน ได้กระจา่ งชดั ซงึ่ ทาใหส้ ามารถอธิบาย หรือแสดงความคดิ เห็นในเร่อื งต่าง ๆในมมุ มองที่กว้าง ๓) ทาให้มองเห็นสิ่งที่เกิดขึ้น หรือสิ่งที่กาลังปฏิบัติอยู่ ความผิดพลาดต่าง ๆ ท่ีเกิดจากระบบ จะทาให้สามารถมองเห็นได้ชัดเจน และหาวิธีแก้ไขได้ถูกต้องทันท่วงที ซ่ึงเป็นผลดีท้ังในระยะสั้น และระยาว ๔) ทาให้การทางานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ คือ มีความถูกต้อง ประหยัด ค่าใชจ้ ่ายทันตามเวลาท่ีกาหนดและสอดคลอ้ งกบั เปา้ หมายทีก่ าหนดไว้ หลักการบริหารจัดการองค์การ “POSDCORB”ของ ลูเธอร์ กูลิค (Luther Gulick,๑๙๓๖) ประกอบดว้ ย ๗ ขนั้ ตอน ดังนี้ ๑) การวางแผน (Planning) เป็นการวางเค้าโครงกิจกรรมซ่ึงเป็นการเตรียมการก่อนลง มือปฏิบัติ เพ่อื ให้การดาเนนิ การสามารถบรรลเุ ป้าหมายท่วี างไว้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ ๒) การจัดองค์กร (Organizing) เป็นการกาหนดโครงสร้างขององค์การ โดยพิจารณาให้ เหมาะสมกับงาน เช่น การแบ่งงาน (Division of Work) เป็นกรม กอง หรือแผนก โดยอาศัยปริมาณงาน คุณภาพ งาน หรอื จัดตามลกั ษณะเฉพาะของงาน (Specialization ๓) การจัดบุคคลากร (Staffing) การจัดบุคลากรปฏิบัติงานเป็น เรื่องท่ีเก่ียวกับการ หนหา้ นห้า6นา้ บริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การน่ันเอง ทั้งนี้เพื่อให้บุคลากรมาปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับ 2020 การจัด แบ่งหนว่ ยงานท่ีกาหนดไว้ ๔) การอานวยการ (Directing) เปน็ ภาระกิจในการใช้ศลิ ปะในการบรหิ ารงาน เชน่ ภาวะ ผู้นา (Leadership) มนุษยสัมพันธ์ (Human Relations) การจูงใจ (Motivation) และการตัดสินใจ (Decision making) เปน็ ต้น ๕) การประสานงาน (Coordinating) เป็นการประสานให้ส่วนต่าง ๆ ของกระบวนการ ทางานมคี วามตอ่ เนอ่ื งกนั เพ่ือให้การดาเนินงานเป็นไปดว้ ยความเรยี บร้อย และราบรื่น ๖) การรายงาน (Reporting) เป็นกระบวนการและเทคนิคของการแจ้งให้ผู้บังคับบัญชา ตามช้ันได้ทราบถงึ ผลการปฏบิ ัติงาน โดยทม่ี คี วามสมั พันธก์ ับการติดต่อสอ่ื สาร (Communication) ในองคก์ าร ๗) การบริหารงบประมาณ (Budgeting) งบประมาณเป็นภารกิจท่ีเก่ียวกับการวาง แผนการทาบญั ชีการควบคมุ เกีย่ วกับการเงนิ และการคลงั Chelladurai (๒๐๐๙) อธิบายเพมิ่ เติมไวว้ ่า แนวคิดเชงิ ระบบโดยสรุป คือการมองระบบ ขององค์กร จะทาใหม้ องสภาพสังคม วฒั นธรรม และแรงผลกั ดันทางเศรษฐกิจทม่ี ีผลกระทบกับองค์กรได้อย่างเป็น ขั้นตอน แนวทางของระบบก็ยงั ช่วยสร้างกรอบการวิเคราะห์ขององค์กร หรือ ระบบยอ่ ยขององค์กร ซึ่งบรหิ ารหรือ ผู้จัดการจะต้องกาหนดขอบเขตของระบบท่ีสนใจ โดยใส่องค์ประกอบท่ีเก่ียวข้องเป็นอย่างแรก จากนั้นระบุกาลัง ของงานและส่ิงแวดล้อมใกล้เคียงโดยกระบวนการทางาน (Throughputs) ของระบบนั้นจะต้องได้รับการขยาย

ความอย่างชัดเจนต่อจากนี้ ดังนั้นแนวทางของระบบ จึงให้ความสาคัญกับการมองภาพรวมทั้งหมดขององค์กรใน ขณะเดียวกันก็จะต้องเปิดโอกาสให้ระบบย่อยมีความแคบลง เพ่ือให้สามารถวิเคราะห์และดาเนินการตามความ เหมาะสมอีกด้วย สามารถแสดงแบบจาลองกสารจัดการองค์กรในรูปแบบของระบบเปิดตามแนวคิดของ Chelldurai (๒๐๐๙) ดังรปู ภาพท่ี ๑ ปัจจยั นำเขำ้ ส่งิ แวดลอ้ ม ปัจจยั นำเขำ้ - ทรพั ยำกรมนษุ ย์ - ผลติ ภณั ฑ์ - คำ่ นิยม กระบวนกำรทำงำน - กำรบำรุงรกั ษำ - ควำมคำดหวงั - ตวั แปรดำ้ นโครงสรำ้ ง - ตวั แปรดำ้ นมนษุ ย์ ขอ้ มลู ยอ้ นกลบั หนหา้ นห้า6นา้ ขอ้ มลู ยอ้ นกลบั จำกส่งิ แวดลอ้ ม 2121

ส่งิ แวดล้อม ความพงึ พอใจ Environment Employee Satisfaction ทรพั ยากรบคุ คล ผลิตภัณฑ์และบริการ Human Resources Products Services ทรัพยากรการเงิน กาไร/ขาดทนุ Financial Resources Profites/Losses ทรพั ยากรข้อมูลขา่ วสาร ผลสะท้อนกลับ หนห้านห้า6น้า Information Resources Feedback 2222 รปู ภาพท่ี ๒ ทฤษฎเี ชิงระบบขององค์กรของ Daft (๒๐๑๐) รปู ภาพที่ 2 แสดงทฤษฎีเชิงระบบขององค์กรของ Daft (2010) (Systems Theory of Organizations)

สรปุ การวเิ คราะห์ไดว้ ่า การจัดการเชิงระบบคอื การจัดการองค์กรท่ีอาศยั ความสมั พันธ์ต่อกนั ระหว่าง ส่วนประกอบในแต่ละขั้นตอนที่สาคัญ 5 ประการ คือ ปัจจัยนาเข้า กระบวนการ เปล่ียนแปลง ผลผลิต ผลสะท้อน กลับ และสิ่งแวดล้อม โดยมีปัจจัยในแต่ละส่วนประกอบท่ีแตกต่างกันไปตามบริบทของการจัดการท่ีองค์กรนาไป ประยุกต์ใช้ ท้ังนี้ การเปล่ียนแปลงปัจจัยต่าง ๆ ในแต่ละส่วนประกอบของระบบ จะส่งผลต่อความสัมพันธ์ของ ระบบโดยภาพรวม จากแนวคดิ และทฤษฎีระบบของนักวิซาการหลายท่าน ดงั ท่ีไดศ้ ึกษาข้างต้น ผู้วจิ ยั ไดน้ าทฤษฎเี ชิง ระบบท่ีแสดงถึงหลักการในการจัดการองค์กรของ Daft (2010) และ Chelladurai (2009) มาประยุกต์ใช้เป็น แนวความคิดพ้ืนฐาน ร่วมกับการเก็บข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในพื้นที่ชุมชนและ ผู้ทรงคุณวุฒิ ตามกระบวนการและขั้นตอนในการวิจัย เพ่ือให้เกิดรูปแบบในการจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการ องค์การบรหิ ารส่วนตาบลต่อไป 2.3.3 การจดั การสโมสรกีฬา (Sport Club Management) Robinson (2010 ได้อธิบายไว้ว่า พื้นฐานของการก่อตั้งสโมสรกีฬาสมัยใหม่น้ันจะต้อง ให้ความสาคัญกับความรู้ความเข้าใจว่าทาไมสโมสรจึงต้องเกิดขึ้น อะไรคือสิ่งที่สโมสรต้องการจะเป็น และสินค้า และบรกิ ารอะไรทีจ่ ัดสรรให้กบั สมาชกิ ของสโมสร เพือ่ ความเตบิ โตและรุง่ เรืองสโมสรจะตอ้ งสามารถรกั ษาและคงไว้ ซึ่ง ทรัพยากรบุคคล การเงิน และโครงสร้างพ้ืนฐาน โดยสโมสรต้องมีเป้าหมายท่ีเป็นรูปธรรมและสามารถวัดได้ มีโครงสร้างองค์กรที่ม่ันคงโดยมีนโยบายและกระบวนการดาเนินงานที่สนับสนุนโครงสร้างองค์กรนั้น และมีแผน หนห้านห้า6น้า ระยะยาวเพอื่ ให้แนใ่ จวา่ องค์กรจะเตบิ โตและอยูร่ อดได้ ซ่งึ สโมสรควรมีแผน (Club Plan) ที่สามารถแสดงใหเ้ ห็นถึง 2323 มมุ มองท้งั หมดของวตั ถปุ ระสงคแ์ ละโครงสร้างขององค์กรได้ โดยแผนควรมีสว่ นประกอบดังต่อไปนี้ 1. ปรัชญา (Philosophy) หมายถึง ความเช่ือ คุณค่า และความเป็นจริงที่บ่งบอกถึง ความเป็นตวั ตนและธรรมชาติของบุคคลหรือองค์กร 2. วิสัยทัศน์ (Vision) ควรมีข้อความแสดงวิสัยทัศน์ เพ่ือแสดงให้เห็นว่าสโมสรมีความ ปรารถนาท่จี ะเป็นสิง่ ใด โดยองิ จากปรัชญาเปน็ พนื้ ฐาน 3. พนั ธกิจ (Mission) ควรมขี อ้ ความแสดงพันธกจิ เพ่ือแสดงให้เห็นถึงเจตนารมณ์ในการ กาหนดความหมาย วัตถปุ ระสงค์ และทศิ ทางให้กับสมาชิก พนักงาน และผนู้ าเข้าใจ 4. บริการ (Services) ศักยภาพในการให้บริการตามสภาพแวดล้อมของสโมสรกีฬา มีตัวอย่างดังต่อไปนี้ - การจดั การแข่งขนั - การฝึกเพ่ือพัฒนานักกฬี า - การฝึกระบบทมี - การเล่นอย่างอิสระ - การเล่นเชิงนันทนาการ - การฝกึ สอนกีฬาอาชพี เฉพาะ

- โปรแกรมความต้องการพเิ ศษ หนหา้ นห้า6น้า - จิตวิทยาการกีฬา 2424 - การกวดวิชา - ผู้ชมรายการแข่งขัน - แคมปแ์ ละคลนิ ิก - การศกึ ษาด้านการฝึกสอน - การท่องเท่ยี วนานาชาติ - โปรแกรมกอ่ นและหลงั เรยี น - เป็นสนามรายการจดั การแข่งขัน - การฝกึ ซอ้ มและแข่งขันนอกฤดูกาล - การฝกึ สอนพฒั นาความแขง็ แรงและร่างกาย - บริการสถานท่ีเอนกประสงค์ - บริการสถานกีฬา (เช่น สระวา่ ยน้า โรงยิม ลวู่ งิ่ ) - เชา่ สถานที่ (เชน่ รับกลุ่มภายนอกจดั งานในสถานทบ่ี างส่วน) - พืน้ ทก่ี จิ กรรมสังคม (เช่น ร้านอาหาร ผบั ) - การออกพืน้ ทภ่ี ายนอกเชิงสังคม (เชน่ ทริปรถบสั เท่ยี วชมกีฬาอาชพี ) - โปรแกรมกล่าวสนุ ทรพจน์ (เช่น ผฝู้ กึ สอนมหาวทิ ยาลัยพูดกบั ผูเ้ ลน่ ) 5. เป้าหมาย (Goals) อาจแบ่งไดเ้ ปน็ 3 ส่วนคอื 5.1 เป้าหมายทวั่ ไป วัดได้จากผลผลติ ท่เี กิดข้ึนโดยมีพนั ธกจิ เป็นพืน้ ฐาน 5.2 เปา้ หมายอยา่ งเป็นทางการ แสดงถึงผลผลติ ทปี่ รารถนาบนพ้ืนฐานของพันธ กจิ ทพี่ ัฒนาข้นึ สาหรับชอ่ งทางสาธารณะ 5.3 เป้าหมายการปฏบิ ัติ ผลผลิตทสี่ ามารถวดั ได้ เปน็ รูปธรรม และเปลี่ยนแปลง ได้ตามกาลเวลา พฒั นาขนึ้ สาหรบั สโมสรและตวั บคุ คลในสโมสร 6. โครงสรา้ งธรุ กิจ (Business Structure) 7. โครงสรา้ งองค์กร (Organizational Structure) 8. รายได้ (Revenue) 9. รายจ่าย (Expenses) 10. สิ่งอานวยความสะดวก (Facility) สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การจัดการสโมสรกีฬา เป็นแนวทางท่ีสาคัญในการดาเนินการ จัดการองค์กรท่ีมีพันธกิจหลักเกี่ยวกับการกีฬา ทั้งในส่วนของกีพาเพ่ือสุขภาพและกีฬาเพื่อความเป็นเลิศจากการ แข่งขัน ตั้งแต่ในระดับชุมชนท้องถ่ิน ระดับชาติ ไปจนถึงระดับนานาชาติ ท้ังน้ี เน่ืองจากมีปัจจัยในการจัดการให้ องคก์ รสามารถดาเนินงานเพอ่ื บรรลุวตั ถุประสงคต์ ามภารกิจและพันธกจิ ไดอ้ ย่างเป็นรูปธรรม

2.4 ทรพั ยากรในการจัดการ ในการจดั การเพื่อให้บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์และเป้าหมายขององค์กร มคี วามจาเปน็ อย่างยิ่งท่ี จะตอ้ งแสดงถึงศักยภาพในการจัดการ ทง้ั นผ้ี ู้จัดการจะตอ้ งเข้าใจบรบิ ทของการจัดการในดา้ นต่าง ๆ รวมทั้งด้านการจัดการทรัพยากร ซ่ึงมีนักวิซาการและ ผู้ทรงคุณวุฒิด้านการจัดการ ได้ กล่าวไว้เก่ียวกบั ความหมายและสว่ นสาคญั ของทรัพยากรในการจัดการ ไวด้ งั ต่อไปนี้ สมคิด บางโม (2552) ได้กล่าวไว้ว่า การบริหารหรือการจัดการ จาเป็นต้องมีทรัพยากร อันเปน็ ปัจจยั พน้ื ฐานทีส่ าคญั ในการจดั การ 4 ประการ หรอื เรยี กวา่ 4M ประกอบไปดว้ ย 1. คน (Man) เป็นผูป้ ฏบิ ัติกจิ กรรมขององค์การน้นั ๆ 2. เงนิ (Money) ใชส้ าหรบั เปน็ คา่ จา้ งหรอื ค่าใช้จ่ายในการดาเนนิ การ 3. วัสดุสิ่งของ (Material หมายถึง อุปกรณ์เครื่องใช้ เครื่องมือต่างๆ รวมทั้ง อาคารสถานที่ด้วย 4. การจัดการ (Management) หมายถงึ ความร้เู กี่ยวกับการจัดการ Chelladurai (2009) ไดก้ ล่าวไว้วา่ การจัดการ เปรียบเสมอื นการประสานงานให้ประสบ ความสาเร็จ โดยมปี จั จัยที่จาเปน็ ตอ้ งใชใ้ นการประสานงานดา้ นการจัดการกีฬาหรือการจัดการกจิ กรรมทางกาย อนั ประกอบไปดว้ ยปจั จยั 4 ประการ ดังตอ่ ไปน้ี 1. ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) ได้แก่ ผู้รับบริการหรือลูกค้า หนหา้ นห้า6น้า (Clients) ผใู้ ห้บริการหรอื พนักงาน (Employees) และอาลาสมัคร (Volunteers) 2. เทคโนโลยี (Technologies) ไดแ้ ก่ องคค์ วามรู้ดา้ นตา่ ง ๆ สาหรับนาไปสู่การ 2525 ปฏิบัติ (Knowledge to Practical) แนวคิดใหม่ (New Ideas) และวัสดุ อุปกรณ์ และส่ิงอานวยความสะดวกต่าง ๆ (Materials) 3. หน่วยงานสนับสนุน (Support Units) ได้แก่ การจัดการในด้านต่าง ๆ เช่น บุคลากร การเงนิ ส่งิ อานวยความสะดวก การประชาสัมพนั ธ์ กจิ กรรมในวาระตา่ ง ๆ และกฎระเบยี บตา่ ง ๆ 4. บริบท (Context ได้แก่ คุณลักษณะภายนอกท่ีมีอิทธิพลต่อองค์กร ได้แก่ เครือข่ายระหว่างองค์กร (Interorganizational Networks) รัฐบาล (Government) วัฒนธรรม (Culture) และ ชุมชน (Community) Daft (2010) ไดอ้ ธิบายไวว้ า่ ทฤษฎรี ะบบในการจดั การองค์กร เพ่อื ให้เกดิ การผลิตสินค้า และบรกิ าร ประกอบไปด้วย ทรพั ยากรตา่ ง ๆ ท่ีใช้เปน็ สิง่ นาเข้า (Inputs) ของระบบ ดงั ต่อไปน้ี 1. ทรัพยากรด้านวตั ถุดuิ (Raw Material) 2. ทรัพยากรดา้ นบคุ ลากร (Human) 3. ทรัพยากรดา้ นการเงิน (Financial) 4. ทรัพยากรดา้ นข้อมลู ขา่ วสาร (Information) สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า ทรัพยากรในการจัดการ เป็นปัจจัยพื้นฐานที่แต่ละองค์กรมีอยู่ แตกตา่ งกนั ออกไป ซงึ่ การนาทรัพยากรท่ีองคก์ รมี ไปใช้ให้เกิดการบรรลุเปา้ หมายหรือวัตถปุ ระสงค์

ขององค์กร ก็เป็นหน้าที่หลักของการจัดการ ที่จะต้องทาให้เกิดการแปรรูปทรัพยากร องค์กรให้เกดิ การตอบสนองตอ่ วตั ถุประสงคห์ รือเป้าหมายหลักขององค์กรให้มากท่สี ุด 2.4.1 คนหรอื บุคลากร (Man) สามารถกล่าวได้ว่า หน่ึงในทรัพยากรขององค์กรที่มีความสาคัญที่สุด ก็คือคนหรือ บคุ ลากรหรือทรัพยากรมนุษย์ ในฐานะท่ีเป็นผกู้ าหนดวตั ถุประสงคห์ รือเป้าหมายขององค์กรวา่ องค์กรควรดาเนินไป ในทศิ ทางใด รวมทง้ั เป็นกลไกในการขับเคลอ่ื นและปฏบิ ตั งิ านภายในองค์กร ทั้งน้ี มีนกั วิซาการได้กล่าวถงึ ทรพั ยากร การจัดการในด้าน คนหรือบคุ ลากรหรอื ทรัพยากรมนษุ ย์เอาไว้ ดงั ต่อไปนี้ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2553) กล่าวไว้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการทผี่ ู้มีหน้าที่เกี่ยวข้องกบั งานทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร รว่ มกนั ใชค้ วามรู้ ทักษะ และประสบการณ์ใน การดาเนินกิจกรรมท่ีเก่ียวข้องกับสมาชิกขององค์กร ปัจจุบันงานทรัพยากรมนุษย์ได้ขยายความรับผิดชอบ ครอบคลุมในหลายระดับ ทั้งด้านสังคม องค์กร และบุคลากร โดยที่หน้าที่ด้านพยากรมนุษย์ในแต่ละองค์กร สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ระดับ คือ 1 หน้าที่เก่ียวข้อได้แก่ การกาหนดนโยบาย การให้คาแนะนา การให้บริการ และการควบคุมทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร 2) หน้าท่ีเก่ียวกับสมาชิก ต้ังแต่การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การรับ บุคลากร การธารงรักษาและการดูแลให้บุคลากรที่ต้องออกจากองค์กรสามารถดารงชีวิตอย่างเหมาะสมในสังคม ทั้งนี้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร จะมีกิจกรรมท่ีเก่ียวข้องกับบุคคลหรือสมาชิกองค์กรใน 3 ลักษณะ ไดแ้ ก่ 1) ก่อนเข้าร่วมงาน จะต้องมีการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร รวมท้ังมีการจูงใจ หนหา้ นห้า6นา้ บคุ คลผู้มีคณุ สมบัติเหมาะสมกับองคก์ รให้เข้ามาเปน็ สมาชกิ องค์กร 2626 2) ขณะปฏบิ ัติงาน เก่ียวข้องกบั การใหผ้ ลตอบแทนทีย่ ุตธิ รรมและเหมาะสมการฝึกอุบรม และการพัฒนาอย่างต่อเน่ือง การจัดสรรสวัสดิการและเสริมสร้างสุขอนามัยในการปฏิบัติงาน และการกาหนด แนวทางความก้าวหนา้ ในอาชีพของบคุ คล 3) ภายหลังจากการร่วมงาน โดยการจัดเตรียมความพร้อมให้บุคลากรสามารถดารงชีวิต อยู่ในสังคมได้อย่างมีความสุข อาทิ การให้บาเหน็จ บานาญ ทุนสารองเล้ียงชีพ เงินทดแทน หรือผลตอบแทน รปู แบบอื่น Doherty et al. (2008) ได้กล่าวถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไว้ว่า เป็นนโยบายการ ปฏิบัติ กระบวนการ และระบบท่ีมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ทัศนคติ ค่านิยม และประสิทธิภาพของคนท่ีทางานให้กับ องค์กร Chelladurai (2017) ได้กล่าวถึงกรจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านกีฬาและนันทนาการไว้ ว่า คนคือผู้นานโยบายและกระบวนงานขององค์กรไปสู่การปฏิบัติ และช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้ การดาเนินการจัดการทรัพยากรมนุษย์ อันประกอบไปด้วย การออกแบบงาน Job Design)การจัดสรรบุคลากร (Staffing) ภาวะผู้นา (Leadership) การประเมินความสามารถ (Performance Evaluation) ระบบการให้รางวัล และผลตอบแทน (Reward Systems) และความยุติธรรมในองค์กร (Organizational Justice) ควรกาหนดให้มี ความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับทรัพยากรมนุษย์ 3 ประเภท อันได้แก่ อาสาสมัคร (Voluteers) บุคลากรมืออาชีพ

(Paid Professionals) และผรู้ บั บริการและลูกค้า (Clients and Customers) โดยควรที่จะมีความสอดคล้องกบั ตัว แปรด้านความแตกต่างเฉพาะบุคคล อันได้แก่ ความสามารถ (Abilities) บุคลิกภาพ (Personality) คุณสมบัติหรือ คุณค่า (Values) และแรงจูงใจ (Motivation) ซ่ึงการดาเนินการจัดการทรพั ยากรมนุษย์ใหม้ ีประสิทธิผล ควรจะทา ใหเ้ กิดผลลัพธ์ทดี่ ีต่อความพึงพอใจของอาสาสมัครและพนักงาน ภายใต้ข้อตกลงท่มี รี ่วมกันของทุกคนในองค์กร สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร นับว่ามีความสาคัญต่อ การบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างมาก เน่ืองจากองค์กรจาเป็นที่จะต้องขับเคล่ือนด้วยหน้าที่ของคนทุกคนใน องค์กร การดาเนนิ การจดั การทรพั ยากรมนุษยใ์ ห้มปี ระสทิ ธิภาพและประสิทธิผลจึงมีความเกี่ยวข้องกับการคดั เลือก คนทเ่ี หมาะสมกับงานขององค์กร การพัฒนาคน และการสรา้ งแรงจงู ใจใหก้ ับคนขององค์กร 2.4.2 การเงินและงบประมาณ (Money) การเงินหรืองบประมาณ เป็นทรัพยากรท่ีสามารถกาหนดขอบเขตของเป้าหมายของ องค์กร เน่ืองจากองค์กรไม่สามารถดาเนินงานอย่างไร้ขอบเขตของเป้าหมายได้ ซึ่งมีนักวิชาการได้กล่าวถึงคาว่า การเงินและงบประมาณไว้ ดังตอ่ ไปนี้ ธนกร เอกเผา่ พันธุ์ (2550) กล่าวไว้วา่ การงบประมาณ หมายถงึ แผนงานของผ้บู ริหารที่ จัดทาข้ึนเป็นลายลักษณ์อักษร สาหรับงวดเวลาใดเวลาหน่ึงในอนาคต ในส่วนท่ีเกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรพั ยากรที่ เป็นตัวเงินให้กับงานและหน่วยงานต่าง ๆ เพ่ือให้การดาเนินงานของหน่วยงานนั้น ๆ บรรลุวัตถุประสงค์และ เป้าหมายของหน่วยงานและองค์การตามที่กาหนดไว้ งบประมาณเป็นเคร่ืองมือในการวางแผนทางการ เงินท่ี เกยี่ วขอ้ งกับการประมาณการด้านรายได้และรายจ่ายตลอดจนหนส้ี ินท่จี ะเกิดขึ้นในอนาคต และเพือ่ เปน็ นโยบายใน หนหา้ นห้า6นา้ การปฏิบัติงานของหน่วยงานต่าง ๆ ให้เป็นไปตามแผนที่วางไว้ ซ่ึงผู้บริหารใช้งบประมาณน้ี เป็นเคร่ืองมือในการ 2727 ควบคุมการทางาน โดยการเปรียบเทียบผลการดาเนินงานที่เกิดข้ึนจริง กับงบประมาณท่ีจัดทาข้ึน เพ่ือดูว่าการ ดาเนนิ งานเปน็ ไปตามแผนหรือมีข้อแตกตา่ งอะไรบ้าง มากน้อยเพียงใด และมสี าเหตุเกดิ จากอะไร เพ่อื จะไดท้ าการ หาทางแกไ้ ขการดาเนนิ งานใหเ้ ปน็ ไปตามแผนต่อไป งบประมาณจึงมีความหมายใน 2 ส่วนด้วยกัน คือ 1) การจัดทางบประมาณเพื่อใช้เป็น แนวทางในการปฏิบัติในการดาเนินงาน และ 2) การควบคุมการทางานให้เป็นไปตามงบประมาณดังนั้น งบประมาณจงึ เป็นเครอื่ งแสดงถึงนโยบายหรอื แนวโนม้ ของผบู้ ริหารวา่ เนน้ หนักไปในทศิ ทางใด ฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2555) กล่าวไว้ว่า เป้าหมายของการจัดการการเงิน คือการสร้าง มูลค่าของกิจการให้สูงสุด เม่ือกิจการมีมูลค่สูงสดุ ก็จะทาให้ราคาตลาดของหุ้นสามญั สูงสุดและสร้างความพึงพอใจ ให้กบั ผู้ถือหุ้น ดงั น้ัน เปา้ หมายในการสรา้ งมูลค่าสงู สดุ ใหก้ ิจการน้นั จงึ สามารถใชไ้ ดก้ ับทกุ กิจการ สรปุ จากการวเิ คราะห์ได้ว่า ขอ้ จากดั ของการใช้งบประมาณขององค์กรจะเกิดขึ้นจากการ นาระบบงบประมาณและการเงินไปใช้อย่างไม่เข้าใจ โดยให้ความสนใจกับเครื่องมือหรือรายละเอียดในการ ดาเนินงานมากกว่าเป้าหมายและประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับ หรือมองภาพของเคร่ืองมือจนลืมภาพรวมที่แท้จริง ของงานท้ังหมด ดังน้ันถ้าผู้บริหารมีความร้แู ละความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับหลักการและวัตถุประสงค์ในการจัดทา งบประมาณและการจัดการการเงินแล้ว ก็จะสามารถวางแผนการใช้งบประมาณตามเป้าหมายขององค์กรและ ก่อให้เกดิ ประโยชน์ทแ่ี ท้จรงิ แกอ่ งค์กร

2.4.3 สถานท่ี วสั ดอุ ุปกรณ์ และส่ิงอานวยความสะดวก (Materials) สถานท่ี วัสดุอุปกรณ์ และส่ิงอานวยความสะดวก เปรียบเสมือนเครื่องมือท่ีสามารถให้ องค์กรดาเนินงานตามภารกิจท่ีได้กาหนดไว้ด้วยความสะดวกสบาย หากไร้ซึ่งเครื่องมือต่างๆเหล่าน้ันแล้ว การ ดาเนินงานก็จะดาเนินไปอย่างยากลาบาก ไม่สามารถบรรลุถึงเป้าหมายได้อย่างราบร่ืน ทั้งนี้ ได้มีนักวิชาการ กลา่ วถงึ เกย่ี วกับสถานท่ี วสั ดุอุปกรณ์ และส่ิงอานวยความสะดวกไว้ ดังต่อไปนี้ Parkhouse (2005) ได้จาแนกการจัดการสถานที่และส่ิงอานวยความสะดวกทางการ กีฬาเอาไว้เป็นด้านตา่ ง ๆ ดังตอ่ ไปนี้ 1. การจองและการจดั ตารางเวลา (Booking and Scheduling) 2. การตลาด การประชาสัมพันธ์ และการโฆษณา (Marketing, Public Relations and Advertising) 3. การรกั ษาความปลอดภยั (Security) 4. บรกิ ารดา้ นความปลอดภัยและการแพทย์ (Safty and Medical Services) 5. การรักษาความสะอาดและการบารุงรักษา ( Housekeeping and Maintenance) 6. ห้องจาหน่ายต๋วั (Box Office) 7. การสัมปทานและความแปลกใหม่ (Concessions and Novelties) หนหา้ นห้า6น้า 8. การจราจรและท่ีจอดรถ (Traffic and Parking) 9. การจัดการการเงิน (Financial Management) 2828 10. การจัดการความเส่ียง (Risk Management) เทพประสิทธิ์ กุลธวัชวิชัย (2555) ได้ให้ข้อควรคานึงถึง เกี่ยวกับสถานที่ วัสดุอุปกรณ์และเครื่อง อานวยความสะดวกไว้ ดงั นี้ 1. มจี านวนเพียงพอกบั ความตอ้ งการ 2. ตอ้ งอย่ใู นลักษณะทด่ี ีสามารถใชง้ านไดด้ ี และทนั สมยั 3. ต้องร้จู ักวธิ กี ารใชอ้ ุปกรณ์และเครื่องมือต่าง ๆ 4. ตอ้ งรจู้ ักจัดสรรอปุ กรณ์ เครอ่ื งมือใหเ้ หมาะสม 5. ต้องคานึงถึงความปลอดภัยในการใช้สถานท่ี อุปกรณ์ และเครื่องอานวย ความสะดวก 6. รู้จกั การบารงุ เกบ็ รักษาใหม้ ีสภาพทด่ี ี 7. มีผรู้ บั ผิดชอบจัดการเก่ยี วกบั สถานที่ อุปกรณ์ และเครือ่ งอานวยความสะดวก ตา่ ง ๆ 8. สาหรับกรณีท่ีสถานที่ อุปกรณ์ เคร่ืองมือต่าง ๆ มิใช่เป็นของเราเอง จะต้อง ตดิ ต่อขออนุญาต ต่อผรู้ บั ผิดชอบและจองการขอใช้ล่วงหน้า โดยมีรายละเอยี ดถงึ สงิ่ ที่ต้องการ วันเวลาทข่ี อใช้อย่าง

เป็นทางการและต้องได้รับการตอบท่ีเปน็ ทางการเช่นกัน ตลอดจนเมือ่ เลิกใช้แล้วต้องสง่ คืนในสภาพที่ดีเหมือนตอน รบั มา 9. มีบัญชีอุปกรณ์และสถานที่เก็บ เพื่อป้องกันการสูญหาย การทาบัญชีอุปกรณ์ และเครอื่ งอานวยความสะดวก จาเปน็ อยา่ งยิง่ เพราะจะเกิดความสะดวกในการเก็บรกั ษาและการใชน้ อกจากนี้แล้ว จะเปน็ หลกั ฐานท่ีใช้อา้ งองิ เมอ่ื มีการต้งั งบประมาณ โดยท่ัวไปแล้วจะแบ่งลักษณะของอุปกรณ์ และเคร่ืองอานวยความสะดวกออกเป็น 2 ประเภท คือ วัสดสุ ้ินเปลอื ง และครุภัณฑซ์ งึ่ เปน็ อปุ กรณม์ ั่นคงถาวร ใชง้ านไดน้ าน จาเปน็ ต้องมีการบารุงรกั ษา สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า สถานที่ วสั ดุ อปุ กรณ์ และสงิ่ อานวยความสะดวก องค์กรจาเป็น ท่ีจะต้องมีระบบการจัดการให้เหมาะสมกับประเภทขององค์กรและการใช้งานของบุคลากรในองค์กรและ ผรู้ บั บรกิ ารหรอื ลูกค้า เพ่อื ให้สามารถใชง้ านได้อย่างสมบูรณแ์ ละสม่าเสมอ เนอ่ื งจากการขาดความต่อเน่ืองของการ ใช้งาน จะส่งผลกระทบและสรา้ งอุปสรรคต่อการดาเนนิ งานและการส่งมอบบริการขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ Fayol (1949) ยังได้สรุปสาระสาคัญของกระบวนการจัดการงานเอาไว้ 5 ประการ ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. การวางแผน (Planning) หมายถงึ การคาดการณล์ ว่ งหนา้ ถึงเหตุการณต์ ่าง ๆ ที่จะมีผล กระทบต่อธุรกิจและกาหนดข้ึนเป็นแผนการปฏิบัติงาน หรือวิถีทางท่ีจะปฏิบัติขึ้นไว้เป็นแนวทางใน อนาคต 2. การจัดองค์การ (Organizing) หมายถึง การจัดให้มีโครงสร้างของงานต่าง ๆ หนหา้ นห้า6นา้ และอานาจหน้าที่ให้อยู่ในสว่ นประกอบทเี่ หมาะสมท่จี ะชว่ ยใหง้ านขององค์การบรรลผุ ลสาเรจ็ ได้ 2929 3. การบังคับบัญชา (Commanding) หมายถึง การสั่งการงานต่าง ๆ แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาซ่ึงผู้บรหิ ารจะต้องกระทาตนเป็นตัวอย่างทด่ี ี และต้องเข้าใจผ้ปู ฏบิ ัติงานด้วย ตลอดจนเข้าใจถงึ ขอ้ ตกลงในการทางานของคนงานและองค์การท่มี ีอยู่ รวมถงึ การตดิ ต่อสอ่ื สารภายในองคก์ ารด้วย 4. การประสานงาน (Coordinating) หมายถึง การเช่ือมโยงงานของทุกคนให้ เขา้ กันไดแ้ ละไปสเู่ ป้าหมายเดียวกันในทส่ี ดุ 5. การควบคุม (Controlling) หมายถงึ การทจ่ี ะตอ้ งกากับให้สามารถประกันได้ วา่ กิจกรรมต่าง ๆ ทท่ี าไปนน้ั สามารถเข้ากันได้กบั แผนท่ีวางไวแ้ ล้ว Deming (2000) นักวิซาการด้านการบริหารคุณภาพ ได้นาเสนอแนวคิดวงจรเดมม่ิง (Deming Cycle) หรือ PDCA เพ่ือเป็นเครื่องมือสาหรับการปรับปรุงกระบวนงาน ซึ่งโครงสร้างของวงจร PDCA ประกอบดว้ ย 1. Plan คอื การวางแผน 2. Do คอื การปฏิบตั ติ ามแผน 3. Check คอื การตรวจสอบ 4. Act คือ การปรบั ปรงุ การดาเนินงานอยา่ งเหมาะสม

ซึ่งในการปรับปรุงการดาเนนิ งานหรอื การจัดทามาตรฐานใหม่ นับเป็นพื้นฐานที่สาคัญใน การยกระดับคุณภาพของงาน และในทุกคร้ังท่ีการดาเนินงานตามวงจร PDCA หมุนครบรอบ ก็จะเกิดแรงผลักดัน ให้เกดิ การดาเนนิ งานในรอบถัดไป และก่อใหเ้ กดิ การปรบั ปรุงงานอย่างต่อเน่ือง การดาเนินงานอย่างครบถ้วนตามแนวคิดของวงจร PDCA โดยเริ่มต้นท่ีการวางแผนงาน อย่างเหมาะสมโดยศึกษาข้อมูลท่ีเก่ียวข้องอย่างรอบด้าน นับเป็นจุดเร่ิมต้นท่ีดี การดาเนินการหรือปฏบิ ัตงิ านอย่าง สอดคล้องกับแผนงาน ก็จะนาไปสู่ความสาเร็จและบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายท่ีวางไว้ ท้ังน้ีต้องอาศัยการ ตรวจสอบความคืบหน้า อุปสรรคและปัญหาต่างๆ ท่ีเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องเป็นระยะ เพ่ือให้ได้มาซ่ึงข้อมูลที่สามารถ นามาใช้ในการปรับปรุงแผน ให้มีความสอดคล้องกับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมท่ีมีการเปล่ียนแปลง นอกจากน้ี เม่ือการดาเนินงานสาเร็จเสร็จสิ้นแล้วหากได้มีการทบทวนถงึ ปัญหาและอุปสรรคในการดาเนนิ งาน รวมทงั้ สรปุ ข้อดี และข้อเสียจากการ ดาเนินงาน เพื่อหาจุดท่ีต้องแก้ไขและปรับปรุง ก็จะทาให้การดาเนินงานในรอบถัดไป หรอื ครั้งต่อไปสามารถทาได้ง่ายขนึ้ และก่อให้เกดิ ผลลพั ธ์ท่ีดขี น้ึ Chelladurai (2009) ยังได้อธิบายเก่ียวกับแนวคิดด้านการจัดการไว้ว่า กระบวนการ จัดการมีวิวัฒนาการมาจากพื้นฐานแนวคิดของ Fayo (1949) ซึ่งประกอบไปด้วย ปัจจัย 5 ประการ อันได้แก่ 1. การวางแผน (Planning) 2. การจัดองค์กร (Organizing) 3. การสั่งการ (Commanding) 4.การประสานงาน (Coordinating) 5. การควบคมุ (Controlling) แต่กระบวนการจดั การท่เี หมาะสมกบั สิง่ แวดลอ้ มทเี่ ก่ยี วข้องกับด้าน หนห้านหา้6น้า กีฬาและกจิ กรรมทางกายน้ัน ประกอบไปดว้ ย 1. การวางแผน (Planning) 3030 2. การจัดองค์กร (Organizing) 3. การนา (Leading) 4. การประเมินผล (Evaluating) ท้งั น้ี สามารถสรุปบทบาทหน้าท่ขี องกระบวนการจัดการในแตล่ ะปัจจยั ได้ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. การวางแผน (Planning) เป็นการตั้งเป้าหมายขององค์กรและสมาชิกของ องค์กรและระบุลักษณะวิธีการดาเนินงานหรือแผนงานที่สามารถทาให้ประสบความสาเร็จได้ตามเป้าหมายท่ีตั้งไว้ ในการวางแผนต้องมีการกาหนดผลลัพธ์ท่ีต้องการ มีการทาความเข้าใจกับข้อจากัดของส่ิงแวดล้อม และมีการ กาหนดลักษณะวิธกี ารดาเนินงานเพื่อนาไปสูผ่ ลลัพธ์ที่ต้องการ 2. การจัดองค์กร (Organizing) คือการกาหนดความสัมพันธ์ระหว่างงานกับคน ตามที่แผนงานได้ระบุไว้ว่าสิ่งใดควรทาและทาอย่างไร หน้าท่ีด้านนี้ เป็นการจัดวางตาแหน่งคนให้ถูกต้องกับงาน เพื่อให้เกิดผลสาเรจ็ ของงานอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ 3. การนา (Leading มีความเก่ียวข้องกับการสร้างอิทธิพลหรือการกระตุ้น พนักงานให้สามารถดาเนินงานที่ได้รับมอบหมายในข้ันตอนของการจัดองค์กรอย่างมีความรับผิดชอบ เพ่ือไปให้ถึง เป้าหมายทกี่ าหนดไวใ้ นขน้ั การวางแผน

4. การประเมิน (Evaluating) คือ การวัดการทางานหรือเปรยี บเทียบการทางาน กับมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ในขนั้ การวางแผน Daft (2010) ได้ให้ความหมายของคาว่ากระบวนการจัดการเอาไว้ว่า หมายถึงความ พยายามที่จะทาให้ประสบความสาเร็จตามเป้าหมายขององค์กรด้วยการทางานอย่างมีปร ะสิทธิภาพและ ประสิทธิผล โดยใช้หน้าท่ีของผู้จัดการในแต่ละด้านเป็นกระบวนการในการจัดการ อันได้แก่ การวางแผน (Planning) การจัดการองค์กร (Organizing) การนา (Leading) และการควบคุม (Controlling) กับทรัพยากรของ องค์กร Da ft (2010) ได้อธิบายไว้เพิ่มเติมว่า แม้จะมีนักทฤษฎีด้านการจัดการบางกลุ่มระบุ หน้าทข่ี องการจดั การไวเ้ พิ่มเติมนอกเหนือจากทีก่ ลา่ วมา เช่น การจัดเจา้ หน้าที่ (Staffing) การติดตอ่ ส่ือสาร (Communicating) หรือการตัดสินใจ (Decision making) ซ่ึงหน้าท่ีเพิ่มเติมเหล่าน้ัน ก็สามารถพิจารณาได้ว่าหน้าท่ีเหล่าน้ันเป็นส่วนหน่ึงของหน้าที่การจัดการพ้ืนฐาน 4 ด้าน ดังท่ีกล่าวมาแล้วข้างต้น ซง่ึ ความหมายของหนา้ ที่พืน้ ฐานในกระบวนการจัดการองคก์ ร 4 ดา้ น มีดังต่อไปนี้ 1. การวางแผน (Planning) หมายถึง การกาหนดเป้าหมายสาหรับการทางาน ขององค์กรในอนาคตและการตัดสินใจในการทางาน รวมถึงการใช้ทรัพยากรที่จาเป็นเพ่ือพยายามให้ประสบ ผลสาเร็จตามเป้าหมาย หรือกล่าวได้ว่า การวางแผนการจัดการ เป็นการพิจารณาว่าองค์กรมีทิศทางอยู่จุดใดใน อนาคตและจะทาให้สามารถไปถึงจุดนั้นได้อย่างไร 2. การจัดองค์กร (Organizing) หมายถึง การดาเนินงานท่ีเกี่ยวข้องกับการส่ัง หนหา้ นหา้6น้า การการจดั กลุม่ งานตามแผนก การมอบหมายใหป้ ฏบิ ตั ิหน้าท่ี และการจดั สรรทรพั ยากรท้งั หมดขององคก์ ร 3131 3. การนา (Leading) หมายถงึ การใช้แรงจูงใจเพอื่ กระตุ้นให้พนักงานทางานให้ สาเร็จตามเป้าหมายองค์กร การสร้างคานิยมและความเชื่อ และการสร้างคุณค่าร่วมกันอย่างมีเป้าหมายการสร้าง ความสัมพันธ์อย่างใกล้ชดิ กับพนักงานท้ังองค์กร ซึ่งมีผลทาให้พนักงานเกิดความซาบซึ้งและมีความต้องการทางาน ใหส้ าเร็จในระดับทสี่ งู ขึน้ 4. การควบคุม (Controlling) หมายถึง การกากับและติดตามการดาเนินงาน ของพนักงาน ใหบ้ รรลตุ ามเป้าหมายขององค์กร และทาการแกไ้ ขใหถ้ ูกตอ้ งหากเกดิ ข้อผดิ พลาด สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า กระบวนการจัดการขององค์กร เป็นหน้าที่ในการจัดการ ทรัพยากรขององค์กร เพ่อื ใหอ้ งค์กรสามารถบรรลุเปา้ หมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร ซ่งึ ในแตล่ ะองค์กรก็อาจมี ความแตกต่างกันของหน้าท่ีในแต่ละด้าน ตามบริบทของภารกิจและหน้าท่ีของแต่ละองค์กร ซ่ึงผู้บริหารมีบทบาท สาคัญในการดาเนินการใหห้ น้าที่ต่างๆ ในแต่ละด้านของการจดั การสามารถขับเคลื่อนให้เกิดผลการดาเนินงานของ องคก์ รนนั้ ได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพและประสิทธิผล 2.5.1 การวางแผน (Planning) การวางแผน นับเป็นส่วนสาคัญท่ีสุดของกระบวนการจัดการ เน่ืองจากกิจกรรมภายใต้ ภารกิจขององค์กรจะไม่สามารถดาเนินการให้เกิดขึ้นได้ หากปราศจากการวางแผนต้ังแต่เร่ิมต้น ซึ่งมีนักวิชาการ หลายคนได้กล่าวถึงความหมายและความสาคญั ของการวางแผนไว้ ดงั ตอ่ ไปน้ี

H. Koontz and O'Donnell (1968) ได้อธิบายไว้ว่า การวางแผน คือ การตัดสินใจ ลว่ งหนา้ ว่าจะทาอะไร ทาอย่างไร ทาเมอื่ ใด และใครเป็นผู้กระทา การวางแผนเป็นสะพานเช่อื มชอ่ งวา่ งจากปจั จุบัน ไปสู่อนาคต ตามทตี่ อ้ งการและทาให้ส่งิ ตา่ ง ๆ เกิดขน้ึ ได้ตามทีต่ ้องการ Chelladurai (2009) ได้กล่าวไว้ว่า การวางแผนเก่ียวข้องกับการกาหนดเป้าหมาย สาหรับองคก์ ร และสมาชกิ ภายในองค์กร อกี ทัง้ ยังกาหนดความเฉพาะเจาะจงของกิจกรรมในองคก์ รเพ่ือให้สามารถ บรรลุเป้าหมายเหลา่ นนั้ ได้ Bateman and Snell (2013) กล่าวไว้ว่า การวางแผน เป็นหน้าท่ีการจัดการเกี่ยวกับ การตัดสินใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับเป้าหมายและกิจกรรมที่บุคคล กลุ่มบุคคล หน่วยงานหรือองค์กรภาพรวมจะ ดาเนินการให้บรรลุเปา้ หมาย เทพประสิทธ์ิ กุลธวัชวิชัย (2556) ได้อธิบายถึงรูปแบบโครงสร้างของแผน ซึ่งหมายถึง ระดับของแผนตามลักษณะการดาเนินงาน ตั้งแต่แผนที่เป็นนโยบายจนถึงการดาเนินกิจกรรม โดยลาดับได้ ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. แผน (Plan) คอื การนานโยบายมากาหนดแนวทางเพอ่ื นาไปปฏิบัติ 2. แผนงานหรือโปรแกรม (program) คือ รูปแบบการดาเนินการที่เป็น ลกั ษณะเฉพาะโดยมขี อบเขตของเนื้อหาและเวลากาหนดไวเ้ ป็นแนวปฏิบัติ ตามแผนทร่ี ะบไุ ว้ 3. โครงการ (Project) คือ กระบวนการในการดาเนินการเรื่องต่าง ๆ ให้บรรลุ หนหา้ นห้า6นา้ 4. งาน (Task) คอื การดาเนินการตามภารกิจทกี่ าหนดไวใ้ นแตล่ ะงาน 3232 5. กจิ กรรม (Activity) คือ การกระทาตามหน้าที่ เพ่อื ใหบ้ รรลุเป้าหมายของงาน สรุปการวเิ คราะหไ์ ดว้ ่า การวางแผน คอื หนา้ ทีด่ ้านการจดั การ ทอี่ งคก์ รจะตอ้ งดาเนนิ การ เป็นสิ่งแรก เพ่ือกาหนดถึงเป้าหมายและวิธีการในการดาเนินการสู่การบรรลุเป้าหมายการวางแผนทาให้เกิดความ เข้าใจตรงกนั ในองคก์ รว่า ใครจะตอ้ งทาอะไร อยา่ งไร และเมอ่ื ใด เพอ่ื ใหอ้ งคก์ รไปสู่เป้าหมายทก่ี าหนดไว้ในขั้นตอน ของการวางแผน 2.5.2 การจดั องคก์ ร (Organizing) การจัดองค์กร นับเป็นการแบ่งขอบเขตและกิจกรรมขององค์กรให้มีสัดส่วนและหน้าที่ อย่างชัดเจน รวมท้ังเป็นการจัดสรรบุคลากรในองค์กร ให้สามารถปฏิบัติหน้าท่ีตามความถนัดภายใต้ขอบเขตของ หน้าท่ี Chelladurai (2009) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดองค์กร เกี่ยวข้องกับการแบ่งภาระงานท่ีมี ความเฉพาะเจาะจงทง้ั หมดในกระบวนการวางแผน ไปสูก่ ารกาหนดงานเฉพาะดา้ น และสรา้ งรปู แบบความสัมพันธ์ ระหว่างงานเหล่าน้ัน และระหว่างภาระงานของแต่ละบุคคล ในขณะที่กระบวนการวางแผนกาหนดว่าอะไรควร จะตอ้ งทา และทาอยา่ งไร กระบวนการขององค์กรก็จะกาหนดวา่ ใครควรจะเปน็ คนทา

Daft (2010) ได้กล่าวถึงการจัดองค์กรไว้ว่า หมายถึง การจัดทรัพยากรของให้เหมาะสม เพอื่ ให้บรรลุตามจุดมุ่งหมายขององค์กรที่กาหนดไว้ โดยการแบ่งสายงานออกเปน็ แผนกต่าง ๆ ตามความเชย่ี วชาญ เฉพาะ แบง่ สายความรับผิดชอบตอ่ ภาระหนา้ ท่อี ยา่ งเป็นทางการ และ กระบวนการขับเคลื่อนการประสานกันของงานที่มีความแตกต่างกนั ภายในองค์กร โดยมี ความหมายของโครงสร้างองค์กร (Organization structure) ดังตอ่ น้ี 1. เปน็ ชุดการทางานที่จดั ข้นึ อยา่ งเปน็ ระบบระเบยี บสาหรับบุคคลและแผนก 2. นาเสนอความสมั พนั ธ์ ทศิ ทางของหน้าที่ ความรบั ผดิ ชอบในการตัดสินใจการ จัดระบบตามลาดบั ช้ัน และขอบเขตของการจดั การ 3. ออกแบบระบบการประสานงานกนั ระหว่างแผนกและฝ่ายต่าง ๆ ขององค์กร อยา่ งมปี ระสิทธผิ ล Bateman and Snell (2013) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดองค์กร เป็นหน้าที่ของการจัดการใน การรวบรวมและประสานงานมนุษย์หรือบุคลากร งบประมาณหรือการเงิน และทรัพยากรทางกายภาพ ทางข้อมูล และทางอ่นื ๆ ทอี่ งคก์ รตอ้ งการใชใ้ นการบรรลเุ ปา้ หมาย สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การจัดองค์กร เป็นหน้าที่หลักของการจัดการท่ีสาคัญประการ หนึ่ง ที่ทาให้เกิดการกระจายภาระหน้าที่ในแต่ละส่วนขององค์กร ไปสู่บุคคลท่ีมีความชานาญในภาระงานน้ัน เพ่ือ ร่วมกันปฏิบัติงานตามหน้าท่ีของตนเอง จนทาให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนภารกิจไปได้ตามเป้าหมายขององค์กร หนห้านหา้6น้า อย่างมีประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล 2.5.3 การนา (Leading) 3333 การนา นับเป็นหน้าท่ีสาคัญอีกประการหน่ึงของการจัดการ เน่ืองจากบทบาทในการนา ของผู้บริหารหรือผู้จัดการ มีผลอย่างมากต่อความสาเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ซ่ึงมีนักวิชาการหลายท่านได้ กลา่ วถงึ การนาเอาไว้ ดังตอ่ ไปนี้ Chelladurai (2009) ได้กล่าวไว้ว่า การนา เป็นกระบวนการระหว่างบุคคลในการชักจูง สมาชิกไปสู่เป้าหมายขององค์กร ในขณะที่การวางแผน และการจัดองค์กร เป็นตัวกาหนดระยะเวลาของกิจกรรม ต่าง ๆ ของงานที่จะทา การนาก็เก่ียวข้องกับการชักจูงหรือสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคลของสมาชิก เพื่อให้สามารถ ทางานเฉพาะไดอ้ ย่างมีประสทิ ธภิ าพ สาคร สุขศรีวงศ์ (2555) ได้กล่าวถึงการนาหรือการช้ีนาไว้ว่า หมายถึง การใช้ภาวะผู้นา ของผู้บริหารร่วมกับการจูงใจในการทาให้สมาชิกขององค์กรทางานของตนอยา่ งเต็มท่ี เพื่อใหอ้ งค์กรได้รบั ผสสาเร็จ ตามเป้าหมายที่กาหนดไว้ ซึ่งการชี้นาประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 2 ส่วนที่ผู้บริหารจาเป็นต้องใช้ให้เกิด ประโยชน์ คือ ภาวะผู้นาและการจูงใจ ผู้บริหารจาเป็นต้องศึกษาว่าจะสามารถพัฒนาภาวะผู้นาของตนได้อย่างไร พร้อมกับศึกษาว่าจะสามารถจูงใจผู้อ่ืนได้อย่างไร จึงจะทาให้การทาหน้าที่ของตนในฐานะผู้นาองค์กรประสบ ความสาเร็จได้สงู สุด ภาวะผู้นา (Leadership) หมายถึง ความสามารถของผู้นาในการทาให้บุคคลอ่ืนปฏิบัติ อย่างใดอย่างหน่งึ เพ่อื ใหบ้ รรลุวัตถปุ ระสงคข์ ององค์กร

การจูงใจ (Motivation) หมายถึง การชักจูงให้บุคคลอ่ืนแสดงพฤติกรรมท่ีพึงประสงค์ โดยเฉพาะอยา่ งยิง่ การปฏิบตั หิ นา้ ทอ่ี ย่างเตม็ ทีเ่ พอื่ ให้บรรลเุ ปา้ หมายขององค์กรท่ีกาหนดไว้ นอกจากนี้ สาคร สุขศรีวงศ์ (2555) ยังได้กล่าวถึง ทฤษฎีภาวะผู้นา (Leadership Theories) ท่แี ตกต่างกนั 3 คุณลักษณะ ดังต่อไปน้ี 1. ทฤษฎีว่าด้วยคุณลักษณะเฉพาะของผู้นา (Trait Theory) โดยผู้บริหารที่ดีน้ันต้อง ประกอบด้วยคุณลักษณะเฉพาะของตนในด้านต่าง ๆ ดังตอ่ ไปน้ี 1.1 คุณลักษณะทางความคิดและสติปัญญา หมายถึง ความฉลาด หลักแหลม ของผู้นาสามารถคดิ วิเคราะห์ และคาดการณไ์ ด้อย่างเป็นระบบ 1.2 คุณลกั ษณะทางด้านความสัมพันธ์กับบุคคลอื่น หมายถึง การมีทกั ษะในการ ติดต่อส่ือสารและสร้างความสัมพันธ์อันดีกับบุคคลอื่น มีทัศนคติที่ดีเป็นที่ยอมรับ และเป็นตัวอย่างท่ีดีกับสังคม ท่วั ไป 1.3 คุณลักษณะทางด้านการทางาน หมายถึง การเป็นผู้มีความรู้ ความเข้าใจ และความสามารถปฏบิ ัตงิ าน สามารถแกไ้ ขปญั หาในงานทเี่ กิดข้ึน รจู้ ักวิธใี นการถา่ ยทอดและสอนงาน 1.4 คุณลักษณะส่วนตัว หมายถึง คุณลักษณะส่วนตัวโดยท่ัวไป อาทิม่ันใจใน ตวั เอง มน่ั คงทางอารมณ์ สามารถเก็บความร้สู กึ ในโอกาสอันควร 1.5 คุณลกั ษณะทางกายภาพ อาทิ สว่ นสงู พละกาลงั น้าหนกั 1.6 คุณลักษณะพ้ืนฐานทางสังคม ผู้ท่ีมีพื้นฐานทางสังคมที่ดีไม่จาเป็นต้องเป็น หนหา้ นห้า6นา้ ผู้นาท่ดี เี สมอไป 3434 2. ทฤษฎีว่าด้วยพฤติกรรม (Behavioral Theories) นอกจากคุณลกั ษณะเฉพาะซ่งึ ส่งผล ต่อภาวะผู้นาของบุคคลแล้ว ผู้นาที่ดีหรือประสบความสาเร็จมักมีพฤติกรรมไปในแนวทางใดแนวทางหนึ่ง ซงึ่ แตกตา่ งจากผ้นู าทีล่ ้มเหลวทั้งพฤติกรรมท่ีเกี่ยวกับการแสดงออก การตัดสินใจ การส่ือสารกับสมาชิกขององค์กร การให้ความสนใจกับความรสู้ กึ ของคน การใส่ใจงานที่รบั ผดิ ชอบ และการมอบหมายงาน เป็นต้น 3. ทฤษฎวี ่าด้วยผูน้ าตามสถานการณ์ (Contingency Theory) 3.1 ความต้องการของพนกั งาน เป็นปัจจัยท่มี สี ่วนกาหนดวิธีการที่ผนู้ าใช้ในการ บริหารงาน กล่าวคือ เม่ือความต้องการของพนักงานแตกตา่ งกันออกไปย่อมส่งผลใหผ้ ู้นาเลือกใช้วิธกี ารบริหารงาน ทแี่ ตกต่างกันเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของพนักงานคนนัน้ ๆ 3.2 ลักษณะการตัดสินใจของกลุ่ม กลุ่มแต่ละกลุ่มย่อมมีลักษณะการตัดสินใจท่ี แตกต่างกัน กลุ่มบางกลุ่มอาจเปิดให้สมาชิกอภิปรายประเด็นท่ีจะตัดสินใจได้อย่างเสรีแล้วลงคะแนนเสียงเพ่ือหา ข้อสรุปโดยเสียงข้างมาก แต่บางกลุ่มอาจไม่ต้องการให้มีการลงคะแนนเสียงเน่ืองจากเกรงว่าจะเกิดการแตกแยก จึงเนน้ ใหส้ มาชิกพยายามโนม้ นา้ วความเห็นของกนั และกนั จนทุกคนเห็นชอบรว่ มกันแลว้ จงึ ตัดสนิ ใจ 3.3 ความสัมพันธร์ ะหว่างผู้นาและสมาชิก ผนู้ าท่เี ป็นเพือ่ นหรือสนิทสนมคุ้นเคย กบั สมาชกิ ยอ่ มต้องใช้วธิ ีการบรหิ ารจดั การท่ีแตกต่างจากผู้นาท่ีไม่ร้จู ักสมาชิกเป็นการสว่ นตวั ความสัมพนั ธร์ ะหว่าง ผนู้ ากบั สมาชกิ จึงเปน็ อกี ปจั จัยหนึ่งทม่ี ีผลตอ่ การช้นี า

3.4 แหล่งทีม่ าของอานาจ ผู้นาทม่ี อี านาจจากความชน่ื ชม มักไม่ต้องใช้วิธีบังคับ หนห้านห้า6น้า หรือขู่จะลงโทษพนักงานเพื่อให้พนักงานทางานตามเป้าวัตถุประสงค์ เนื่องจากพนักงานมีความรัก ช่ืนชมและ 3535 ยินยอมพรอ้ มใจในการทางานอยแู่ ลว้ 3.5 ลักษณะงาน งานที่จาเป็นต้องอาศัยความคิดสร้างสรรค์ ผู้นาจาเป็นต้อง สร้างบรรยากาศการทางานแบบหลวมๆ เป็นกันเอง เน้นความรู้สึกของคนมากกว่างานในโรงงานซ่ึงเป็นงานท่ีมี ลักษณะชดั เจนตายตวั ทีผ่ ู้นาจาเป็นต้องบริหารงานโดยอาศยั กฎระเบยี บและคาส่ังในการทางาน 3.6 คณุ ลกั ษณะเฉพาะ การท่แี ตล่ ะคนมลี ักษณะเฉพาะท่ีแตกต่างกนั ผู้นาจึงควร เลอื กวธิ ที ีจ่ ะบรหิ ารงานให้สอดคลอ้ งกบั คณุ ลกั ษณะเฉพาะของแต่ละบคุ คลด้วย 3.7 วุฒิภาวะของผู้ตาม หากผู้ตามมีวุฒิภาวสูง ผู้นาอาจมอบหมายความ รับผิดชอบในการตัดสนิ ใจและการทางานใหผ้ ตู้ ามไดท้ งั้ หมด Chelladurai (2009) ได้อธิบายไว้เพ่ิมเติมว่า ความหมายของการนา ประกอบด้วย หลกั การทส่ี าคญั 3 ประการ ได้แก่ 1. เปน็ กระบวนการเกีย่ วกบั พฤติกรรม 2. เปน็ ปฏสิ ัมพันธ์ระหว่างบุคคลโดยธรรมชาติ 3. มีแรงจูงใจและแรงกระตุ้นเป็นจุดมุ่งหมาย เพ่ือให้พนักงานสามารถก้าวไปให้ ถึงเป้าหมายของกลุ่มหรอื องค์กร Daft (2010) ได้กลา่ วถึงความหมายของทักษะการเปน็ ผู้นาไว้ว่า คอื ความสามารถในการ ระบถุ ึงปญั หาและการแกไ้ ขปัญหาของบุคคล ได้แก่ 1. การคน้ หาสาเหตุและการเอาชนะสถานการณท์ ่ปี ระสบกับปัญหา 2. การปรับพฤติกรรมของบุคคลและทรัพยากรให้สามารถตอบสนองตามความ ตอ้ งการของสถานการณไ์ ด้ 3. การติดต่อสือ่ สารดว้ ยวธิ กี ารทผ่ี ู้อนื่ เขา้ ใจและสามารถยอมรบั ได้ สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การนา เป็นภาวะในการแสดงออกถึงพฤติกรรมในการเป็นต้นแบบหรือ แบบอย่างทด่ี ีของผู้บริหารในการสร้างแรงกระตนุ้ และแรงจูงใจในการทางานให้กับผู้ใต้บงั คับบัญชาหรือบุคลากรใน องคก์ ร บทบาทของภาวะผู้นาทีด่ ี จะนาไปสู่ความร่วมมือร่วมใจและกาลังใจในการปฏิบตั ิงานของบุคลากรในองค์กร จนทาใหอ้ งคก์ รสามารถบรรลเุ ปา้ หมายในการทางานไดเ้ ปน็ อย่างดี 2.5.4 การควบคุม (Controlling) การควบคุมเป็นหน้าที่ในกระบวนการจัดการ ที่สามารถกากับทิศทางการปฏิบัติงานของ องค์กร และปรับปรงุ แกไ้ ขการทางานให้ถูกต้องและเปน็ ไปตามความต้องการขององค์กร ซง่ึ มนี กั วชิ าการได้กล่าวถึง การควบคมุ ไว้ ดังต่อไปนี้ Bateman and Snell (2013) กล่าวไว้ว่า การควบคุมเป็นหน้าที่การจัดการในการดูแล และตดิ ตามผลการปฏบิ ตั ิงาน และตัดสนิ ใจในการเปลีย่ นแปลงท่ีมีความจาเปน็

พชั สิริ ชมภคู า (2552) ไดใ้ ห้ความหมายของการควบคุมไว้ว่า คือ กระบวนการที่ผจู้ ัดการ ติดตามว่า องค์การและพนักงานได้ดาเนินการในสิ่งที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลหรือไม่ อย่างไร เพ่ือช่วยให้ได้ข้อมูลย้อนกลับท่ีจะใช้ในการปรับปรุง การวางแผน การจัดองค์การ และการนาตอ่ ไป พัชสริ ิ ชมภคู า (2552) ยงั ได้กล่าวถึงประเภทของการควบคุม ว่าสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท ไดแ้ ก่ 1. การควบคุมท่ีเป็นทางการ (Bureaucratic Control) คือ การใช้กฎ ระเบียบ มาตรฐานการปฏบิ ัตงิ าน เปน็ สิ่งกาหนดและควบคมุ พฤติกรรมของคน และการปฏบิ ตั ิในส่วนต่างๆ มีการกาหนดส่ิง ท่ีควรทาและไมค่ วรทาไวเ้ ปน็ ลายลักษณ์อกั ษร เพอ่ื เปน็ กรอบปฏบิ ตั ิในองค์การ 2. การควบคุมโดยกลุ่ม (Clan Control) คือ การควบคุมท่ีไม่มีการออกแนว ทางการปฏิบัติไว้เป็นลายลักษณ์อักษร แต่สิ่งที่พนักงานปฏิบัติ จะถูกครอบไว้ด้วยวิถีทางของกลุ่ม เป็นการอาศัย วัฒนธรรมองคก์ ารและบรรทัดฐานในกลุ่มเป็นส่ิงกาหนดกระบวนการทางาน 3. การควบคุมโดยการตลาด (Market Control) คือ การใช้ตัวชี้วัดของคุณค่า ทางการตลาดมาเป็นมาตรฐานในการควบคุมผลการทางาน เป็นการควบคุม โดยใช้กลไกทางการตลาด เชน่ ความพงึ พอใจของลูกคา้ จานวนลูกคา้ ใหม่ วันชัย มีชาติ (2559) ได้กล่าวไว้ว่า การควบคุม ประกอบด้วยลักษณะสาคัญ คือการควบคมุ เป็นกระบวนการ เปน็ การเปรียบเทยี บการทางานกบั มาตรฐานที่องค์การต้ังไว้ มีเป้าหมายเพ่อื ให้การ หนหา้ นห้า6น้า ทางานขององค์การบรรลุตามเป้าหมายหรือวตั ถุประสงค์ขององค์การ และมุ่งทจี่ ะแก้ไขปรับปรงุ พฤติกรรมหรือส่ิงท่ี 3636 เบี่ยงเบนในองค์การ ซ่ึงจากลักษณะเหล่าน้ี การควบคุมจึงไม่ใช่เคร่ืองมือจับผิดหรือมุ่งลงโทษผู้ปฏิบัติงานใน องค์การ แต่การควบคุมจะเป็นเคร่ืองมือสาคัญในการแก้ไขปัญหาหรือข้อผิดพลาดท่ีเกิดขึ้นในองค์การ ไม่ว่า ข้อผิดพลาดดังกล่าวจะเกิดจากสาเหตุใดก็ตาม การควบคุมจึงเป็นกระบวนการที่ทาให้ทุกคนในองค์การเห็นถึง ขอ้ จากดั ในการปฏิบตั ิงาน ตลอดจนแนวทางในการพัฒนาการดาเนินงานของหน่วยงานและของสมาชิก เพ่ือใหไ้ ดผ้ ลตามแผนท่วี างไว้ นอกจากนี้ วันชัย มีชาติ (2559) ยังได้อธิบายถึงรูปแบบในการควบคุมไว้ว่า แต่ละ รูปแบบการควบคุมเกิดข้ึนในข้ันตอนท่ีแตกต่างกันออกไป ซึ่งจะส่งผลให้การดาเนินงานขององค์การละสามารถ ตรวจสอบการทางานได้ตลอดเวลา ไม่เฉพาะช่วงเวลาสุดท้ายหรือหลังจากทางานเสร็จสิ้นแล้วเท่าน้ัน รูปแบบการ ควบคุมในองค์การจะประกอบด้วยการควบคุมในสว่ นตา่ ง ๆ ดงั นี้ 1. การควบคุมปัจจัยนาเข้าหรือการควบคุมก่อนการดาเนินการ (Feedforward Control) เป็นการควบคุมปัจจัยนาเข้าขององค์การเพื่อให้องค์การม่ันใจได้ว่า ปัจจัยและทรัพยากรต่าง ๆ ท่ีใช้ใน การดาเนินงานจะมีคุณภาพและปริมาณเพียงพอ ที่จะก่อให้เกิดผลงานตามท่ีองค์การต้องการ เป็นการควบคุมเพ่ือ ป้องกนั ปัญหาทจี่ ะเกิดข้ึน

2. การควบคุมกระบวนการในการปฏิบัติงาน (Concurrent Control) เป็นการ ควบคุมที่กระบวนการในการปฏิบัติงานขององค์การและเกิดขึ้นขณะที่องค์การมีการดาเนินการอยู่เป็นการควบคุม โดยผู้บังคับบัญชาในการปฏิบัติงานผ่านสายการบังคับบัญชา และการอานวยการ ซึ่งหัวหน้าจะติดตามและ ตรวจสอบการทางานของผู้ใต้บังคับบัญชาของตน เพื่อติดตามสภาพการทางานว่ามีปัญหาเกิดข้ึนระหว่างการ ปฏบิ ตั งิ านหรือไม่ 3. การควบคุมหลังการดาเนินการ (Feedback Control) เป็นการควบคุม หลังจากมีการดาเนินการต่าง ๆ ไปแล้ว การควบคุมในข้ันตอนนี้ปัญหาต่าง ๆ จะเกิดขึ้นแล้วองค์การจะต้องเข้าไป แก้ไขปัญหาต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้น ทาให้ทราบผลการปฏิบัติงานจริงขององค์การหลังจากการดาเนินงานเสร็จส้ินแล้ว ทาให้เหน็ ถึงปัญหาและสามารถวางแนวทางในการดาเนินการในอนาคตได้ดีย่ิงข้นึ นอกจากน้ี การควบคุมไม่ว่ารปู แบบใดก็ตาม ก็จะมีพื้นฐานของกระบวนการหรอื ขั้นตอน ในการควบคมุ การดาเนินงานขององค์การ ซึ่งแบ่งไดเ้ ปน็ 4 ขัน้ ตอน อันไดแ้ ก่ 1. การกาหนดมาตรฐานในการดาเนนิ งาน ก่อนองคก์ ารจะกาหนดมาตรฐานการ ดาเนินงานขึ้น จะต้องพิจารณาถึงแผนการดาเนินงาน ซ่ึงจะมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในการดาเนินงาน โดยท่ี การกาหนดมาตรฐานจะเป็นเกณฑ์ในการพิจารณาผลการดาเนินงานว่ามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากน้อย เพียงใด เป็นไปตามแผนที่วางไว้หรือไม่ โดยที่เกณฑ์มาตรฐานมาจากการประยุกต์เป้าหมายท่ีกาหนดไว้ในขั้นตอน การวางแผน ซึ่งมักจะมีมาตรการต่าง ๆ ในการกาหนดมาตรฐานข้ึน ได้แก่ มาตรฐานด้านเวลา มาตรฐานด้าน หนหา้ นห้า6นา้ ผลผลิต มาตรฐานด้านตน้ ทนุ หรือคา่ ใช้จ่าย มาตรฐานด้านคุณภาพ มาตรฐานด้านพฤตกิ รรมการทางาน 2. การวัดผลการดาเนินงานขององค์การและผู้ปฏิบัตงิ านในองค์การ (Evaluate 3737 Performance) ขั้นตอนน้ีเป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลเก่ียวกับผลการปฏิบัติงานท่ีเกิดขึ้นจริงของหน่วยงานและ บคุ คลท่เี ก่ยี วขอ้ ง โดยองคก์ ารต้องมีระบบการเก็บรวบรวมข้อมูลและผลการทางานท่ีดี โดยที่การเก็บรวบรวมข้อมูล อาจเป็นไปในรูปแบบของรายงานทีเ่ ป็นลายลกั ษณ์อักษร การรายงานทางวาจา การสังเกตการณ์ ขึ้นอยู่กับรูปแบบ งานหรือความถนดั ในการเลือกใชข้ ององคก์ าร 3. การเปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐาน (Compare Performance with Standards) ขั้นตอนนี้องค์การเปรียบเทียบผลงานท่ีได้กับมาตรฐานที่กาหนดไว้ เพื่อตรวจสอบผลการทางาน ซง่ึ จะทาใหอ้ งค์การทราบวา่ การดาเนินงานทีผ่ า่ นมาไดผ้ ลดเี พียงใด 4. การแก้ไขและปรับปรุงการดาเนินงานขององค์การ (Corrective Action) หลังจากที่มีการเปรียบเทียบผลการดาเนินงานกับมาตรฐานท่ีวางไว้แล้ว องค์การจะทราบว่าผลงานท่ีได้บรรลุตาม เป้าหมายท่ีองค์การกาหนดไว้หรือไม่ หากบรรลุองค์การก็สามารถตั้งเป้าหมายและมาตรฐานในรอบต่อไป หากไม่ บรรลุก็ต้องพิจารณาถึงสาเหตุของการทางานท่ีทาให้ไม่บรรลุเป้าหมายหรือมาตรฐาน เพ่ือเป็นการหาแนวทางใน การปรับปรุงการทางานให้ดีข้ึน ซึ่งขั้นตอนน้ีเป็นส่วนสาคัญของการควบคุม มิใช่เป็นการจับผิดหรือลงโทษผู้ทางาน แต่อย่างใด ดงั นน้ั ทศั นคตแิ ละการปรึกษาหารือระหว่างหัวหน้างานและผูป้ ฏบิ ัตงิ านจึงเป็นสิ่งจาเป็นสาหรบั ข้ันตอน นี้ (พัชสิริ ชมภูคา, 2552; วันชยั มชี าติ, 2559)

สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การควบคุมเป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารหรือหัวหน้างานในการ กากับและติดตามผลการปฏิบัติงานของบุคลากรหรือเจ้าหน้าท่ีขององค์กร เพื่อเป็นการประเมินระดับของ ความก้าวหน้าในการปฏิบัติงานของตัวบุคคลเองและขององค์กรด้วยเช่นกัน การควบคุมท่ีดีจะส่งผลให้องค์กร สามารถดาเนินงานตามแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล นาไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่ได้ กาหนดไว้ 2.5.5 การประเมนิ ผล (Evaluating) การประเมนิ ผล เปรยี บเสมอื นการพจิ ารณาถงึ คุณค่าของงานที่เกิดข้ึน โดยการตรวจสอบ และใช้เครอื่ งวัดบางอย่าง ทีไ่ ดก้ าหนดไว้หรือรับร้แู ละเข้าใจไว้อยู่แลว้ ก็ตาม การประเมินผลในภาพรวมขององค์กรก็ เปรียบเสมือนการวัดคุณค่าของงานท่ีองค์กรได้ทาให้เกิดข้ึน ตามที่ได้ตั้งวัตถุประสงค์ไว้ ซ่ึงมีนักวิชาการหลายท่าน กลา่ วถงึ การประเมนิ ผลเอาไว้ ดงั ตอ่ ไปน้ี Chelladurai (2009) กล่าวไว้ว่า การประเมินผล ทาให้ผู้บริหารได้รับผลย้อนกลับที่ หลีกเล่ียงไม่ได้ จากการกระทาท่ีต้องแก้ไข เม่ือผลการทางานขององค์กรไม่เป็นไปตามความคาดหวังซ่ึงการ ประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานภายในองคก์ ร แบง่ ออกเป็น 3 ระดบั ไดแ้ ก่ 1. การประเมินที่ระดับบุคคล (Individual) เป็นการประเมินประสิทธิผลของการ ปฏิบัติงานของคนงาน พนักงาน หรือลูกจ้าง (Performance Appraisal โดยมีวัตถุประสงค์ในการประเมินการ ปฏบิ ตั งิ านอยู่ 2 ประการ คือ 1.1 เพื่อการพฒั นา (Development Purpose) เป็นการประเมินการปฏิบัตงิ าน หนหา้ นห้า6นา้ การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน การสนทนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันในทิศทางที่ดีขึ้นและการค้นหาวิธีการเอาชนะ 3838 ปัญหาและอปุ สรรค 1.2 เพื่อการประเมิน (Evaluative Purpose) เป็นการประเมินตามเกณฑ์หรือ มาตรฐานท่ีกาหนดไว้ท่ัวไปและทาการเปรียบเทียบ ผลจากการประเมินนาไปพิจารณาประกอบการให้รางวัลหรือ แรงจงู ใจใหก้ ับพนักงาน เช่น การเลื่อนตาแหน่ง เงนิ โบนัส 2. การประเมินผลระดับหน่วยย่อยหรือแผนก (Unit/Department) ซึ่งหน่วยย่อยหรือ แผนกจัดต้ังข้ึนเพื่อดาเนนิ งานหรอื ทากิจกรรมตามวตั ถุประสงค์ภายในองค์กรโดยเฉพาะจึงเป็นการประเมนิ ผลของ กจิ กรรมหรอื โปรแกรมใหบ้ รรลวุ ตั ุประสงคต์ ามทกี่ าหนดไว้ 3. การประเมินท่ีระดับองค์กร (Organization) เป็นการวัดประสิทธิผลขององค์กร ซงึ่ การวัดประสทิ ธิผลขององคก์ รทีม่ คี วามเก่ยี วข้องกบั แนวคดิ เชงิ ระบบเปดิ มี 3 รูปแบบ ได้แก่ 3.1 รู ป แ บ บ ท รั พ ย า ก ร ร ะ บ บ ( System Resource Model) ห ม า ย ถึ ง ประสิทธผิ ลขององค์กร คือ ความสามารถขององค์กรที่จะใช้ประโยชนจ์ ากทรัพยากรทงั้ ท่ีมีอยู่อย่างจากดั และที่มีอยู่ อย่างสมบูรณ์ ประสิทธิผลขององค์กรจะเกิดขึ้นได้ถ้าองค์กรนั้นสามารถเจรจาต่อรองเพื่อจัดหาทรัพยากรมาได้ เปรียบเทียบกับองค์กรอ่ืนในสภาพส่ิงแวดล้อมเดียวกัน เช่น การได้เงินสนับสนุนจากผู้สนับสนุน เงินบริจาค การไดร้ บั อนุมิตจิ ากผู้สนบั สนนุ (Endorsements)

3.2 รูปแบบกระบวนการ ( Process Model) หมายถึง การทาให้เกิด การเปลี่ยนแปลงจากสิ่งนาเข้า (Input) เป็นผลผลิต (Output โดยอาศัยกระบวนการทาให้เปล่ียนแปลง (Throughput Process) ซึ่งหากกระบวนการเหล่านี้เกิดข้ึนตามหลักเหตุผล มคี วามสอดคล้องต่อกนั และปราศจาก ความขัดแยง้ จงึ จะกล่าวไดว้ า่ องค์กรประสบความสาเรจ็ และมีประสทิ ธิผล 3.3 รูปแบบเป้าหมาย (Goals Model) หมายถึง ประสิทธิผลขององค์กรจะ เกิดขน้ึ ได้ กต็ ่อเม่อื องคก์ รสามารถดาเนนิ งานให้สาเรจ็ ตามเป้าหมายที่ได้กาหนดไว้มากนอ้ ยเพยี งใด วันชัย มีชาติ (2559) ได้กล่าวไว้ว่า ประสิทธิผลขององค์การ หมายถึง ระดับของ ความสาเร็จในการดาเนินงานขององค์การ การวัดประสิทธิผลขององค์การเป็นเร่ืองสาคัญ เพราะประสิทธิผลของ องค์การบ่งบอกถึงความสามารถและแสดงถึงความจาเป็นท่ีสังคมจะต้องมีองค์การอยู่การตอบคาถามว่าองค์การมี ประสทิ ธผิ ลหรือไม่ หรือเราจะวัดประสิทธผิ ลขององค์การอยา่ งไรจึงเป็น เรือ่ งท่สี าคญั ในการศกึ ษาองค์การ ดงั นน้ั เกณฑ์ในการวดั ประสทิ ธิผลขององค์การท่ีไดร้ วบรวมไว้ มดี งั ต่อไปนี้ 1. เกณฑด์ ้านเปา้ หมาย (Goal Approaches) ได้แก่ - การเนน้ ผลสาเร็จของงาน (Achievement Emphasis) - ผลผลติ (Productivity) - ประสิทธภิ าพ (Efficiency) หนห้านหา้6นา้ - กาไร (Profit) - คุณภาพของสนิ คา้ และบริการ (Quality of Products/Services) 3939 - การวางแผนและการกาหนดเป้าหมาย (Planning and Goal Setting) - ความเหน็ พอ้ งต้องกันในเปา้ หมาย (Goal Consensus) - ความพรอ้ ม (Readiness) - การยดึ เป้าหมายร่วมกัน (Internalization of Organizational Goals) 2. เกณฑด์ ้านกระบวนการภายใน (Internal Process Approaches) - การควบคมุ (Control) - ความขดั แยง้ หรอื การยดึ เหน่ยี วภายในองค์การ (Conflict/Cohesion) - ทักษะด้านมนุษย์สัมพันธ์ของฝ่ายจัดการ (Managerial Interpersonal Relations Skills) - ทักษะดา้ นงานของฝา่ ยจัดการ (Managerial Task Skills) - การจัดการและการควบคุมข้อมูลขา่ วสาร (Information Management and Control) - การมีส่วนร่วมและการกระจายอานาจ ( Participation and Shares Influence)

3. เกณฑ์ด้านการเมือง (Political Approaches) - ความเป็นตวั แทน (Representativeness) - ความพรอ้ มทจี่ ะถูกตรวจสอบ (Accountability) - ความรับผดิ ชอบ (Responsibility) - ความสอดคลอ้ งกับรัฐธรรมนูญ (Constitutionality) - การสนับสนุนค่านิยมแบบประชาธิปไตย (Adherence to Democratic Values) 4. เกณฑ์ดา้ นทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resource Approaches) - ความพอใจในงาน (Job Satisfaction) - แรงจูงใจ (Motivation) - ขวัญ (Morale) - การใหค้ ณุ คา่ กบั บุคคลในองคก์ าร (Value to Human Resources) - การฝกึ อบรมและการพัฒนา (Training and Development) - การขาดงาน (Absenteeism) - อัตราการลาออก (Turnover) - การเกิดอุบัตเิ หตุ (Accident Rates) - ความสอดคล้องกันของบทบาทและบรรทัดฐาน ( Role and Norm หนห้านห้า6น้า Congruence) 4040 5. เกณฑด์ ้านระบบ (System Approaches) - ความมเี สถยี รภาพ (Stability/Maintenance) - การเจรญิ เตบิ โต (Growth) - ความยดื หย่นุ และการปรบั ตวั (Flexibility/Adaptation) - การใชป้ ระโยชนจ์ ากสภาพแวดล้อม (Utilization of Environment) - การประเมนิ จากบุคคลภายนอก (Evaluations by External Actors) วันชัย มีชาติ (2559) ได้อธิบายเพิ่มเติมไว้ว่า แนวความคิดในการวัดประสิทธิผลขององค์กรมี หลายแนวความคิด แต่สามารถรวบรวมและอธิบายได้เปน็ หลักอยู่ 4 แนวความคิดดว้ ยกนั ดงั ต่อไปน้ี 1. แนวความคิดด้านการบรรลุป้าหมาย (Goal Approach/Goal Attainment ach) ชื่อว่าองค์การที่ตั้งขึ้นมาต้องมีเป้าหมายเฉพาะในการทางาน เม่ือมีเป้าหมายเฉพาะระดับความสาเร็จจึงวัดได้จาก ระดับของการบรรลุเป้าหมายขององค์การตามท่ีตั้งไว้ องค์การที่มีประสิทธิผล คือ องค์การที่สามารถปฏิบัติได้ตาม เป้าหมายขององค์การ การวัดประสิทธิผลตามแนวคิดนี้ จึงให้ความสาคัญกับผลผลิต (Output) ขององค์การ หรือ การบรรลุเป้าหมาย (Ends)มากกว่าวิธีการในการปฏิบัติงาน (Means) โดยองค์การท่ีจะใช้แนวคิดนี้ในการวัด ประสิทธิผลขององค์การจะต้องมีลักษณะ ดังน้ี 1) องค์การมีเป้าหมายที่แท้จริงหรือเป้าหมายสูงสุด ท่ีจะสามารถ นามาวัดความสาเร็จได้ 2) เป้าหมายขององค์การต้องมีความชัดเจนและเป็นท่ีเข้าใจตรงกันของสมาชิกในองค์การ

3) เป้าหมายองค์การจะต้องมีไม่มากเกินไปเพ่ือลดความสับสนของการปฏิบตั ิงาน 4) เป้าหมายองค์การจะต้องเปน็ สง่ิ ท่ีเห็นพอ้ งต้องกนั ของสมาชิกในองค์การ สมาชกิ สว่ นใหญเ่ ห็นดว้ ยกบั เปา้ หมาย 5) เป้าหมายจะต้องสามารถวดั ได้ 2. แนวความคิดด้านระบบ (System Approach) เป็นแนวคิดท่ีให้ความสาคัญกับการ ดาเนนิ งานขององค์การในดา้ นต่าง ๆ มากกวา่ การให้ความสาคัญกับผลผลิตเพยี งอย่างเดยี ว องค์การที่มีประสิทธิภาพตามแนวคิดนี้ จึงต้องวัดความสาเร็จจากทุก ๆ ส่วน ท้ังปัจจัยนาเข้า กระบวนการในการแปรสภาพภายในองค์การ และผลผลิตขององค์การ เกณฑ์ในการวัดประสิทธิผลขององค์การ ด้านปัจจัยนาเข้าจะวัดผลสาเร็จได้หลายประการ เช่น ความสามารถในการแสวงหาทรัพยากร คุณภาพของ ทรัพยากร ความทนั ต่อเวลาของการไดท้ รพั ยากร ราคาของทรัพยากร จานวนทรพั ยากรท่ีได้รับ ในดา้ นกระบวนการ ดาเนนิ งานหรือกระบวนการแปรสภาพ อาจวดั ไดจ้ าก ขั้นตอนในการปฏิบัติงาน ประสิทธิภาพ ความคลอ่ งตวั ขวญั กาลังใจของผู้ปฏิบัติงาน การเกิดอุบัติเหตุจากการทางาน อัตราของเสียที่เกิดจากกระบวนการปฏิบัติงาน ทักษะใน การปฏิบัติงานของเจ้าหน้าท่ีเป็นต้น และในด้านผลผลิต อาจวัดได้จาก ผลผลิต ปริมาณสินค้าและบริการ คุณภาพ ของสินค้าและบริการ ความพึงพอใจของผู้ท่ีเกี่ยวข้อง กาไร การเจริญเติบโตขององค์การ ภาพพจน์ขององค์การ เป็นต้น 3. แนวความคิดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์การ (Stakeholder Approach) เนื่องจากใน ความเป็นจริงแล้ว องค์การไม่สามารถทางานโดยอาศัยหลักการท่ีมีเหตุมีผลเพียงอย่างเดียวภายในตนเองได้เพียง อย่างเดียวเท่าน้ัน จึงจะสามารถบรรลุเป้าหมายขององค์การที่ต้ังไว้ได้ องค์การยังมีมิติด้านการเมืองอยู่ด้วย กล่าวคือ องคก์ ารต้องปฏบิ ตั ิหน้าที่ ภายใต้กล่มุ ผลประโยชนห์ รอื ผู้มีสว่ นได้สว่ นเสยี ต่อองค์การหรือผู้ท่เี กย่ี วข้องเป็น หนหา้ นหา้6น้า จานวนมาก โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้จะมีความต้องการต่อองค์การแตกต่างกันออกไป แนวคิดนี้จึงมุ่งวัด 4141 ประสิทธิผลขององค์การจากความสามารถในการเอาชนะใจผู้มีอิทธิพลต่อองค์การหรือความสามารถในการ ประสานความตอ้ งการของผู้มสี ่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายใหย้ อมรับได้ ดงั น้ัน ในการวดั ประสิทธิผลขององค์การด้วยการ ประสานความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายนี้ จึงต้องคานึงถึงความเป็นระบบเปิดขององค์การ ที่มี ผู้เก่ียวข้องในสิ่งแวดล้อม องค์การหลายฝ่าย ซ่ึงมีอิทธิพลต่อความอยู่รอดขององค์การต่างกัน โดยท่ีความอยู่รอด ขององคก์ ารไม่ได้ขน้ึ อยกู่ ับความสามารถในการปฏบิ ัติการภายในองค์การเทา่ นัน้ รวมทงั้ ยังต้องคานงึ ถงึ สถานการณ์ ของการปฏิบตั ิงาน เพ่ือตอบสนองต่อความต้องการของผู้ท่ีมสี ่วนเก่ียวข้องซ่ึงมีอิทธิพลต่อความอยรู่ อดขององค์การ มากกว่าในสถานการณน์ ัน้ 4. แนวความคิดด้านการแข่งขันกันของค่านิยมที่หลากหลายในองค์การ (Competing - Values Approach) แสดงถึงเรื่องของความขัดแย้งกันเองของค่านิยมที่หลากหลายภายในองค์การ การวัด ประสิทธผิ ลขององคก์ ารดว้ ยวิธีนี้จึงประกอบไปด้วยวธิ ยี ่อยหลายวธิ ี ดงั น้ี 4.1 การวัดประสิทธิผลตามรูปแบบเปิด เน้นท่ีความยืดหยุ่นขององค์การและ สภาพภายนอกขององค์การ 4.2 การวัดประสิทธิผลตามรูปแบบมนุษย์สัมพันธ์ ให้ความสนใจกับพนักงานใน องค์การ ความพอใจของผปู้ ฏิบัตงิ าน ความยดื หยนุ่ ของโครงสร้าง และสนใจสภาพภายในองค์การ

4.3 การวัดประสิทธิผลตามรูปแบบกระบวนการภายในองค์การ ให้ความสาคัญ กับการควบคุมและสภาพภายในองคก์ าร 4.4 การวัดประสิทธิผลตามรูปแบบเหตุผล ให้ความสาคัญกับการควบคุมและ สภาพภายนอกองคก์ าร สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การประเมินผล เป็นหน้าท่ีของการจัดการท่ีจะสามารถทาให้องค์กรและ ผู้บริหารองค์กรทราบได้ว่า ผลสาเร็จหรือระดับความสาเร็จของงานท่ีแต่ละบุคคลในองค์กร รวมท้ังองค์กรใน ภาพรวมนน้ั อยูใ่ นระดบั ใด เมอื่ เปรียบเทยี บกับเกณฑ์ท่ีได้กาหนดเอาไว้ในเบ้ืองต้น การประเมินผลที่มปี ระสทิ ธิภาพ จะนาไปสู่การแก้ไข ปรับปรุง และพัฒนาภาระงานในหน้าท่ีของแต่ละบุคคลในองค์กรให้มีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลตามเปา้ หมายขององคก์ รท่วี างไว้ 3. แนวคดิ เกย่ี วกบั สว่ นประสมทางการตลาดและความพงึ พอใจ ส่วนประสมทางการตลาดและความพึงพอใจ แต่เดิมนั้นเป็นแนวคิดที่องค์กรในเชิงธุรกิจมักจะ นาไปใช้ในการพัฒนาและปรับปรงุ ผลิตภัณฑ์และบริการ ให้สามารถตอบสนองต่อความตอ้ งการของตลาดหรือผซู้ ือ้ โดยมีเป้าหมายหลักคือการแสวงหาผลกาไรจากการผลิตขององค์กร แต่ในภายหลังองค์กรท่ีไม่แสวงหาผลกาไร ประเภทตา่ ง ๆ กไ็ ดน้ าหลกั การและแนวคิดเกี่ยวกบั สว่ นประสมทางการตลาดและความพึงพอใจ มาประยุกตใ์ ช้เป็น ปัจจยั สาคญั ในการตอบสนองตอ่ ความต้องการในการรับบริการของผู้รบั บริการจากองค์กร รายละเอยี ดมดี งั ตอ่ ไปน้ี 3.1 ส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mix) หนหา้ นหา้6น้า ส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mix) ถูกใช้เปน็ ครง้ั แรกในปี ค.ศ.1953 โดย Borden ผู้ดารงตาแหน่งนายกสมาคมการตลาดอเมริกัน ซึ่งได้กาหนดส่วนประสมทางการตลาดไว้ถึง 14 4242 ประการ อันได้แก่ ผลิตภัณฑ์ (Product) การวางแผน (Planning) การตั้งราคา (Pricing) การสร้างตราผลิตภัณฑ์ (Branding) ช่องทางการจาหน่าย (Distribution Channel) การขายโดยบุคคล (Personal Selling) การโฆษณา (Advertising) การส่งเสริมการขาย (Promotion) การบรรจุภัณฑ์ (Packaging) การจัดวางสินค้า (Display) การให้บรกิ าร (Servicing) การจัดการกบั สนิ ค้าทางกายภาพ (Physical Handling) และการหาขอ้ มูลและวเิ คราะห์ ขอ้ มลู (Fact finding and Analysis) (สิทธิ์ ธีรสรณ์, 2552) ต่อมา McCarthy (1960) นักวิชาการการตลาดจากมหาวิทยาลัยมิชิแกนสเตท ได้ทาให้แนวคิด เรื่องส่วนประสมทางการตลาดเป็นท่ีรู้จักอย่างแพร่หลาย โดยได้แบ่งส่วนประสมทางการตลาดออกเป็น 4 ส่วน ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ (Product) ราคา (Price) ช่องทาง ( Place) และการส่งเสริมการตลาด (Promotion) หรือท่ี เรียกว่า \"4 P's\" ต่อมา Booms and Bitner (1981 ได้เสนอว่า ส่วนประสมทางการตลาดประเภทบริการควรมี องค์ประกอบอกี 3 ประการ ได้แก่ คน (People) สิ่งทปี่ รากฎทางกายภาพ (Physical Evidence) และกระบวนการ (Process) จึงเรยี กรวมกับส่วนประสมทางการตลาดเดิมทมี่ ี 4 ประการวา่ \"7 P's\" ซ่ึงทาให้สามารถสรุปโดยสังเขปได้ว่า ส่วนประสมทางการตลาด คือ กลยุทธ์ในด้านการตลาดอัน ประกอบไปด้วยตัวแปรสาคัญท่ีทาให้ผู้ผลิตหรือผู้ให้บริการ สามารถดาเนินการส่งผ่านสินค้าและบริการไปสู่ลูกค้า หรอื ผูบ้ ริโภคได้ตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ ซึ่ง Kotler and Keller (2012) ได้ใหค้ วามหมายของคา ว่า ส่วนประสมทางการตลาด (Marketing mix) ไว้ว่าเป็นเคร่ืองมือในการบริหารจัดการขององค์กรที่ใช้โน้มน้าวใจ

ลูกค้าในการขายผลิตภัณฑ์ และทาให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ด้านการตลาดในตลาดเป้าหมาย ซ่ึงหมายถึง ตัว แปรทางการตลาดท่ีควบคมุ ได้ซงึ่ ธุรกิจใชร้ ่วมกันเพื่อตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจแก่กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย โดยมี ส่วนประสมทางการตลาดเป็นตัวส่ือสารข้อมูลระหว่างผู้ขายและผู้บริโภคท่ีมีศักยภาพเพื่อชักจูงทัศนคติและ พฤติกรรมการซอื้ จากความหมายของส่วนประสมทางการตลาดข้างต้น สามารถกล่าวถึงองค์ประกอบของส่วน ประสมทางการตลาด ไดด้ ังนี้ 1. ด้านผลิตภัณฑ์ (Product) หมายถึง ผลิตภัณฑ์ที่เสนอขายโดยธุรกิจให้แก่ตลาด เป็นสิ่งท่ี พิจารณาออกแบบหรือพัฒนาเพื่อมุ่งให้ตรงกับความต้องการของตลาดหรือลูกค้า เพ่ือสร้างความสนใจการเป็น เจ้าของ การซ้ือ การใช้ เพื่อตอบสนองความต้องการและความจาเป็นของลูกค้า ทาให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจมาก ที่สุด โดยผลิตภัณฑ์ต้องมีอรรถประโยชน์ (Utility) มีคุณค่า (Value) ดีที่สุดในสายตาของลูกค้าจึงจะมีผลทาให้ ผลิตภณั ฑ์สามารถขายได้ และทาให้ลูกคา้ นิยมซ้อื 2. ด้านราคา (Price) หมายถึง มูลค่าของผลิตภัณฑ์ในรูปตัวเงิน หรือเป็นคุณค่าที่ผู้บริโภคยอม จา่ ยเพ่อื แลกเปลี่ยนกับผลประโยชน์ที่ได้รับจากการมหี รือการใช้ผลิตภณั ฑ์ โดยผูบ้ รโิ ภคจะเปรียบเทียบระหว่างคุณ คู่กับราคาของผลิตภัณฑ์ ซึ่งถ้าผลิตภัณฑ์น้ันมีคุณค่าในสายตาของลูกค้าสูงกว่าหรือเหมาะสมกับราคา ลูกค้าก็จะ ตัดสินใจซ้ือ ซ่ึงราคาเป็นปัจจัยหลักท่ีมีผลกระทบต่อการตัดสินใจซ้ือของผบู้ รโิ ภคเป็นอย่างมาก และพฤติกรรมการ หนหา้ นห้า6นา้ ตัดสนิ ใจเลอื กซ้ือของผบู้ ริโภคมีบทบาทสาคญั มากขึ้นเชน่ เดียวกับราคาของผลิตภัณฑ์ 3. ด้านช่องทางและสถานท่ีจัดจาหน่าย ( Place/Distribution) หรือช่องทางการตลาด 4343 (Marketing channel) หมายถึง โครงสร้างของช่องทางการจัดจาหน่ายเพ่ือเคลื่อนย้ายหรือขนส่งผลิตภัณฑ์และ บริการจากผู้ผลิตไปยังตลาด หรือผู้บริโภคคนสุดท้ายได้อย่างถูกท่ีและถูกเวลา ไม่ผิดพลาด มีประสิทธิภาพ มี มาตรฐาน และทาให้ผู้บริโภคเกิดความสะดวกสบายมากท่ีสุด ลูกค้าก็จะเกิดความประทับใจ ซ่ึงช่องทางการจัด จาหน่ายนีม้ ีความสาคญั มากในการทาใหธ้ ุรกจิ ประสบความสาเร็จ 4. ด้านการส่งเสริมทางการตลาด (Promotion) เป็นกลยุทธ์การติดต่อสื่อสารทางการตลาดเชิง องค์รวมเก่ียวกับการให้ข้อมูลผลิตภัณฑ์กับผู้บริโภค เพื่อสร้างทัศนคติ พฤติกรรม และความต้องการซื้อโดย การตลาดสมัยใหม่ต้องมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์เป็นอย่างดี ตั้งราคาท่ีดึงดูดใจ และนาผลิตภัณฑ์สู่ลูกค้าเป้าหมายได้ อย่างมีประสิทธิภาพ และมีการส่งเสริมการตลาดท่ีน่าสนใจจึงจะทาให้ผลิตภัณฑ์เป็นที่นิยมของผู้บริโภค เคร่ืองมือ การสง่ เสรมิ การตลาดทส่ี าคญั (Kotler & Keller, 2012; วิทวสั รงุ่ เรืองผล, 2555) ผู้บริโภคมกี ารเปลยี่ นแปลงพฤติกรรมในการบรโิ ภคสินค้าและบริการอยู่เสมอ จงึ ทาให้กลยทุ ธ์ 4p (Product, pice, Place, Promotion) ที่เคยถูกนามาใช้อย่างแพร่หลายในอดีต กลายเป็นกลยุทธ์ที่ไม่ทันสมัย สาหรับยุคของการแข่งขันในปัจจุบัน จึงเป็นท่ีมาของการเกิดกลยุทธ์ใหม่ท่ีเรียกว่า 4C (Consumer, Cost, Convenience, Communication) แสดงใหเ้ หน็ วา่ นักการตลาดมีมมุ มองใหม่ ที่เป็นมุมมองของผบู้ รโิ ภค คานงึ ถึง ว่าผู้บริโภคต้องการอะไร (Consumer Wants and Needs) บริโภคมีต้นทุนเท่าไหร่ (Consumer's Cost to

Satisfy) จะเพิ่มความสะดวกในการซ้ือผู้บริโภคได้อย่างไร (Convenience to Buy) และควรจะส่ือสารอย่างไร เพ่อื ใหผ้ ู้บริโภครับฟงั (Communication that Connects) โดยกลยทุ ธ์ 4C แต่ละขอ้ สามารถอธบิ ายได้ ดังนี้ 1. ความต้องการของผู้บริโภค (Consumer Wants and Needs) คือ การมองว่าผลิต สินค้าชนิดใดแล้วผู้บริโภคจะซ้ือไปใช้หรือไม่ เนื่องจากผู้บริโภคในปัจจุบันเรียนรู้ที่จะเลือกบริโภคสินค้าแบบไหน และอย่างไร ไม่ใช่เพียงแต่ผู้ผลิต จะสามารถผลิตอะไรออกมาก็สามารถขายได้ทุกอย่างเหมือนในยุคที่ผ่านมา โดยเฉพาะในปัจจุบันเป็นยุคท่ีต้องประหยัด ผู้บริโภคอาจเลือกเฉพาะส่ิงท่ีจาเป็นต่อการดาเนินชีวิต เพื่อความอยู่ รอดในสงั คมของการแบ่งปันทรัพยากรรว่ มกัน 2. ต้นทุนของผู้บริโภค (Consumer's Cost to Satisfy) หมายถึง การต้ังราคาของผ้ผู ลติ ตอ้ งคานึงถึงต้นทนุ ของผู้บรโิ ภคมากกวา่ ต้นทนุ ทางดา้ นการผลิต โดยพิจารณาว่า กอ่ นทีผ่ ูบ้ ริโภคจะจ่ายเงินซ้อื สนิ ค้า ชิ้นน้ัน เขาต้องมีค่าใช้จ่ายอะไรมาก่อนหรือไม่ เช่น ค่าเดินทาง ค่าท่ีจอดรถ และค่าเสียเวลา ถ้าผู้บริโภคหักลบแล้ว ร้สู ึกคุ้มคา่ กับตนั ทนุ ท่ีใช้จ่ายออกไปกอ่ นหนา้ นห้ี รือไม่ ถ้าไม่คมุ้ คา่ ผ้บู ริโภคก็จะไม่เลือกซื้อสนิ ค้าชนดิ นน้ั 3. ความสะดวกในการซ้ือ (Convenience to Buy) หมายถึง การคานึงถึงความ สะดวกสบายของลูกค้าเป็นสาคัญ ด้วยการเพิ่มช่องทางในการจัดจาหน่าย ท่ีทาให้ผู้บริโภคสามารถซื้อหาสินค้าได้ อย่างสะดวกรวดเรว็ ยกตัวอย่างเช่น ถา้ ต้องการซื้อในจานวนมากและได้ราคาถูกควรไปทีไ่ หนถ้าตอ้ งการซ้ือเพยี งช้ิน เดียวและซอ้ื ไดอ้ ย่างรวดเรว็ ควรไปทไี่ หน เปน็ ต้น 4. การสื่อสาร (Communication that Connects) หมายถึง การส่ือสารท่ีดีจะสร้าง ความไวเ้ นอื้ เชือ่ ใจ และความเชอื่ ถือในสินค้า ส่งผลให้เกดิ ยอดขายทีเ่ พิ่มขึ้น แตใ่ นปัจจบุ นั สนิ คา้ ทุกชนิดทุกย่ีห้อต่าง หนห้านหา้6น้า ก็พยายามที่จะสื่อสารไปยังผู้บริโภค ผู้บริโภคจึงต้องเลือกที่จะฟังหรือไม่ฟัง ดังนั้นหน้าท่ีของนักการตลาดที่ดีก็คือ 4444 หาวิธีส่ือสารอย่างไรที่จะทาให้ผู้บริโภครับฟัง (College of Management Mahidol University, 2014; Lauterborn, 1990) 3.2 ความพงึ พอใจ ความพึงพอใจ (Satisfaction) คือ ระดับความรู้สึกในทางบวกของบุคคลต่อสิ่งใดส่ิงหนึ่ง เปรียบได้กับความต้องการ (Needs) ที่ได้บรรลุเป้าหมายดังที่คาดหวังเอาไว้ ซึ่งพฤติกรรมที่แสดงออกมาก็จะมี ความสุข สังเกตไดจ้ าก คาพดู และการแสดงออก ซ่ึงได้มีนักวิชาการและผ้ทู รงคณุ วฒุ ิหลายทา่ นกลา่ วไว้ ดังต่อไปนี้ Maslow (1970) ได้กลา่ วเกี่ยวกับความพึงพอใจไวว้ า่ ความพงึ พอใจของมนุษย์จะเกิดขึ้น เมือ่ ความตอ้ งการไดร้ ับการตอบสนองในระดับหนงึ่ ซง่ึ จะเร่ิมพฒั นาจากความต้องการในระดับ ความต้องการขั้นพื้นฐาน (Basic Needs) ก่อน เมื่อความต้องการขั้นพ้ืนฐานได้รับการตอบสนอง จนเป็นที่พอใจแล้ว มนุษย์ก็จะเกิดความต้องการในระดับท่ีสูงกว่าต่อไป โดยลาดับความต้องการของมนุษย์ มอี ยู่ 5 ข้นั ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. ความต้องการด้านกายภาพ (Physical Needs) เปน็ ความต้องการขัน้ พ้ืนฐานและเป็น สง่ิ จาเป็นที่สดุ ในการดารงชีพ ไดแ้ ก่ อาหาร เครื่องนุ่งหม่ ท่อี ยอู่ าศยั ยารักษาโรค และความตอ้ งการทางเพศ 2. ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs) เป็นความต้องการความม่ันคง ปลอดภัยในชวี ิต รวมถึงความก้าวหน้าและความอบอนุ่ ทางจติ ใจ

3. ความต้องการด้านสังคม (Social or Belonging Needs) เป็นความต้องการที่จะให้ สงั คมยอมรับตนเข้าเป็นสมาชกิ รวมทั้งการได้รบั ความเป็นมิตรจากคนรอบขา้ ง 4. ความต้องการทางด้านช่ือเสียง (Esteem Needs) เป็นความต้องการให้สังคมหรือ บคุ คลอ่นื ยกยอ่ ง สรรเสรญิ 5. ความต้องการได้รับความสาเร็จ (Self-Actualization) เป็นความต้องการในสิ่งท่ียาก แกก่ ารเสาะแสวงหา Kotler (1997) ได้กล่าวไว้วา่ ความพึงพอใจ เป็นระดับความร้สู ึกของบุคคลหรอื ลูกคา้ ซงึ่ มีผลมาจากการเปรียบเทียบระหว่างการรับรู้ผลจากการให้บริการหรือประสิทธิภาพสินค้า (Product's Receives Performance) กับความคาดหวังของลูกค้า (Person's Expectation) ซึ่งอาจพิจารณาถึงความพอใจหลังการขาย (Post purchase Satisfaction) ของลูกค้า ว่าจะเกิดระดับความพึงพอใจหรือไม่พึงพอใจต่อสินค้าบริการนั้น จะพบวา่ ถ้าผลที่ไดร้ บั จากสินคา้ หรอื บรกิ าร (Product Performance)ต่ากว่าความคาดหวังของลกู คา้ ก็ทาให้ลกู ค้า เกดิ ความไมพ่ งึ พอใจ แต่ถ้าระดบั ของผลท่ีไดร้ บั จากสินคา้ หรือบริการตรงกับความคาดหวังของลูกคา้ ทาใหเ้ กิดความ พึงพอใจ (Satisfaction) แต่ถ้าระดับผลของสินค้าหรือบริการมีค่าสูงกว่าก็จะทาให้ลูกค้าเกิดความประทับใจ ( Delighted Customer) ซ่ึงความแตกต่างท้ัง 3 ระดับของความพึงพอใจที่กล่าวมาจะส่งผลต่อการตัดสินใจซื้อซ้า ของลูกค้าและประชาสมั พนั ธ์ถึงส่งิ ทีด่ ี และไมด่ ีของสนิ คา้ ต่อบุคคลอ่นื ต่อไป 4. แนวคิดเกีย่ วกบั ปจั จัยภายในองค์กร (The 7 - S Framework) The 7 - S Framework เป็นกรอบทฤษฎีในการวิเคราะห์ภายในองค์กร ที่แม้จะมี หนห้านห้า6น้า จุดเร่ิมต้นมาจากการนาไปใช้ในเชิงธุรกิจ แต่ในปัจจุบันนับเป็นเครื่องมือท่ีถูกนามาใช้กันอย่างแพร่หลายในการ 4545 วิเคราะห์ภายในขององค์กรภาครัฐ ประกอบไปด้วยปัจจัยในการวิเคราะห์ 7 ด้าน ซึ่งถือว่ามีความละเอียดมาก พอทจี่ ะทาใหผ้ ู้วเิ คราะห์สามารถพิจารณาได้อย่างตรงประเด็นในการวเิ คราะหม์ ากกวา่ การคานึงถึงเพยี งจุดอ่อนและ จดุ แข็งขององคก์ ร จุดเริ่มต้นของทฤษฎมี าจากหนังสอื เรื่อง In Search of Excellence โดย ตร.โธมัส เจ ปีเตอร์สและโร เบริ ์ต เอซ วอเตอรแ์ มน ท่ถี ูกเผยแพร่ผลการวิจัยการเทยี บเคียงข้อมลู ของบริษัทช้ันนากวา่ 60 บริษัทดว้ ยเกณฑ์การ ประเมินเดียวกัน ซึ่งปรากฎผลว่ามีบริษัทเพียงจานวนหน่งึ ท่ีได้ช่ือว่าเป็นบรษิ ัทชั้นเลิศ (Excellence companies) ซ่ึงมีความโดดเด่นอย่างยิ่งโดยเฉพาะในด้านนวตั กรรม และการประดิษฐค์ ิดค้นสงิ่ ใหม่ๆ โดยกรอบแนวคิดพ้ืนฐานที่ นามาใช้ในการคดั สรรบริษัทต่าง ๆ นน้ั เรียกวา่ McKinsey 7-5 Framework ซึง่ กรอบแนวคิดประกอบดว้ ยปัจจัย 7 ประการในการประเทศแนวคดิ น้ตี ้องการนาเสนอว่าประสิทธภิ าพขององค์กรเกิดจากความสัมพนั ธ์ของปัจจัยต่าง 7 ประการขององค์กรว่ามีลักษณะและมีสภาพอย่างไร ซึ่ง Model ของ McKinney 7-S Framework จะชี้ให้เห็น ถึงความเช่ือมโยงระหว่างปจั จยั 7 ด้าน ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. กลยุทธ์ (Strategy) หมายถึง การวางแผนเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม การพิจารณา จุดแข็ง จุดอ่อน ของกิจการ การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหน่ึงท่ีจะช่วยให้ผู้บริหาร ตอบคาถามที่ สาคัญ อาทิ องค์กรอยู่ที่ไหนในขณะนี้ องค์กรมีเป้าหมายอยู่ท่ีไหน พันธกิจของเราคืออะไร พันธกิจ ของเราควรจะเป็นอะไร และใครเป็นผู้รับบริการของเรา การบริหารเชิงกลยุทธ์มีความสาคัญเป็นอย่างย่ิง เพราะ

การบริหารเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กร กาหนดและพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นมาได้และเป็นแนวทางท่ี บุคคลภายในองค์กรรวู้ ่าจะใชค้ วามพยายามไปในทิศทางใดจึงจะประสบความสาเร็จ 2. โครงสร้าง (Structure) เป็นโครงสร้างขององค์กรที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างอานาจหน้าที่และ ความรับผิดชอบ ขนาดการควบคุม การรวมอานาจ และการกระจายอานาจของผู้บริหารรวมถึงการแบ่งโครงสร้าง งานตามหน้าท่ี ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิภาค ได้อย่างเหมาะสมหรือหมายถึง โครงสร้างที่ได้ตั้งขึ้นตาม กระบวนการ หรือหน้าที่ของงานโดยมีการรับบุคลากรให้เข้ามาทางานร่วมกันในฝ่ายต่าง ๆ เพ่ือให้บรรลุเป่า ประสงค์ท่ีตั้งไว้ หรือหมายถึง การจัดระบบระเบียบให้กับบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป เพ่ือนาไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ เนื่องจากองค์กรในปัจจุบันมีขนาดใหญ่ การจัดองค์กรท่ีดีจะมีส่วนช่วยให้เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลด ความซา้ ซ้อนหรือขัดแย้งในหน้าท่ีช่วยให้บุคลากรได้ทราบขอบเขตงานความรับผิดชอบ มคี วามสะดวกในการติดต่อ ประสานงานผูบ้ รหิ ารสามารถตัดสนิ ใจในการบรหิ ารจดั การได้อย่างถกู ต้องและรวดเรว็ 3. ระบบ (system) หมายถึง กระบวนการและลาดับขั้นการปฏบิ ตั งิ านทุกอยา่ งที่เป็นระบบที่ตอ่ เน่ือง สอดคลอ้ งประสานกันทุกระดับ ในการปฏบิ ัตงิ านตามกลยทุ ธ์เพ่ือให้บรรลุเป้าประสงค์ตามท่ีกาหนดไว้นอกจากการ จัดโครงสร้างท่ีเหมาะสมและมีกลยุทธ์ที่ดีแล้ว การจัดระบบการทางาน (Working System) ก็มีความสาคัญย่ิง อาทิ ระบบบัญชี/การเงิน (Accounting/Financial System) ระบบพัสดุ (Supply System) ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology System) ระบบการติดตาม/ประเมนิ ผล (Monitoring/Evaluation System) ฯลฯ 4. บคุ ลากร หรอื การจดั การบคุ คลเขา้ ทางาน (Staff) หมายถึง การคัดเลือกบุคลากรที่มคี วามสามารถ หนห้านห้า6น้า การพัฒนาบุคคลกรอย่างต่อเน่ือง ทรัพยากรมนุษย์นับเป็นปัจจัยที่มีความสาคัญต่อการดาเนินงานขององค์กร 4646 องค์กรจะประสบความสาเร็จหรือไม่ ส่วนหน่ึงจะขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยการตดั สินใจเกย่ี วกบั บคุ ลากรนัน้ ควรมีการวิเคราะห์ทีอ่ ยู่บนพน้ื ฐานของกลยุทธอ์ งค์กรทเี่ ป็นสง่ิ กาหนดทศิ ทางที่ องค์กรจะดาเนินไปให้ถึง ซึ่งจะเป็นผลให้กระบวนการกาหนดคุณลักษณะ และการคัดเลือกและจัดวางบุคลากรได้ อยา่ งเหมาะสมย่ิงข้ึน 5. ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (Skill) หมายถึง ความโดดเด่น ความเช่ียวชาญในการผลิตการขาย การให้บริการ ทักษะ ในการปฏิบัติงานของทรัพยากรบุคคลในองค์กรสามารถแยกทักษะออกเป็น 2 ด้านหลัก คือ ทักษะดา้ นงานอาชีพ (Occupational Skills) เป็นทักษะทจี่ ะทาให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานในตาแหน่งหน้าที่ได้ ตามหน้าท่ี และลักษณะงานที่รับผิดชอบเช่น ด้านการเงินด้านบุคคล ซ่ึงคงต้องอยู่บนพ้ืนฐานการศึกษาหรือได้รับ การอบรมเพ่ิมเติม ส่วนทักษะความถนัด หรือความชาญฉลาดพิเศษ (Aptitudes and Special Talents) นั้นอาจ เป็นความสามารถที่ทาให้พนักงานนั้น ๆ โดดเด่นกว่าคนอื่น ส่งผลให้มีผลงานที่ดีกว่าและเจริญก้าวหน้าในหน้าที่ การงานได้รวดเร็ว ซ่งึ องค์กรคงต้องม่งุ เน้นในทัง้ 2 ความสามารถไปควบคกู่ นั 6. รูปแบบ (Style) หมายถึง การจัดการที่มีรูปแบบวิธีที่เหมาะสมกับลักษณะองค์กร เช่น การสั่งการ การควบคุม การจูงใจ ซ่ึงสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กร ท้ังน้ี แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็น องค์ประกอบท่ีสาคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร โดยพบว่าความเป็นผู้นาของผู้บริหารองค์กรจะมี

บทบาทที่สาคัญต่อความสาเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ผู้นาที่ประสบความสาเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรม องคก์ รด้วยการเช่ือมโยงระหว่างความเป็นเลิศและพฤตกิ รรมทางจรรยาบรรณให้เกดิ ขึ้น 7. คา่ นยิ มร่วม (Shared values) หมายถงึ คา่ นิยมรว่ มกันระหวา่ งคนในองค์กร ความเป็นอนั หนึ่งอัน เดียวกัน โดยค่านิยมและบรรทัดฐานท่ียึดถือร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรท่ีได้กลายเป็นรากฐานของระบบการ บริหาร และวิธีการปฏิบัติของบุคลากรและผู้บริหารภายในองค์กร หรืออาจเรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร รากฐานของ วฒั นธรรมองค์กรก็คือ ความเช่อื คา่ นยิ มทสี่ รา้ งรากฐานทางปรชั ญาเพื่อทิศทางขององค์กร โดยทว่ั ไปแลว้ ความเช่ือ จะสะท้อนให้เห็นถึงบุคลิกภาพและเป้าหมายของผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารระดับสูง ต่อมาความเช่ือเหล่าน้ันจะกาหนด บรรทัดฐานเป็นพฤติกรรมประจาวันขึ้นมาภายในองค์กร เม่ือค่านิยมและความเช่ือได้ถูกยอมรับท่ัวทั้งองค์กรและ บคุ ลากรกระทาตามค่านิยมเหลา่ นัน้ แลว้ องค์กรกจ็ ะมวี ฒั นธรรมที่เขม้ แขง็ สรุปได้ว่า ในการประเมินสมรรถนะขององค์กรถือว่าเป็นความจาเป็นอย่างยิ่งในการสร้างความยั่งยืน ในการพัฒนาองค์กร เน่ืองจากทาให้สามารถรับรู้ถึงสราพความเป็นจริงขององค์กรว่ามีสมรรถนะในแต่ละด้านท่ี สาคัญอย่างไร และมีความพร้อมที่จะดารงอยู่อย่างมั่นคงและมุ่งไปสู่เป้าหมายท่ีตั้งไว้หรือไม่ (Mckinsey, 2016; Mind tool Ltd, 2016) 5. แนวคิดเกย่ี วกับปจั จัยภายนอกองค์กร (PEST Analysis) PEST Analysis เ ป็ น ห ลั ก ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห์ ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม ภ า ย น อ ก ทั่ ว ไ ป ข อ ง อ ง ค์ ก ร (General Environment) ซึ่งสามารถนามาเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์องค์กรในระบบการบริหารจัดการของ ภาครัฐได้เป็นอย่างดี อีกท้ังยังมีความละเอียดแจกแจงเป็นประเต็น 4 ด้าน ทาให้ผู้วิเคราะห์สามารถพิจารณา หนหา้ นห้า6นา้ ประเด็นในแต่ละด้านได้ง่ายและตรงประเด็น ซ่ึง Aguilar (1967) ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด 4747 (Harvard) ได้เป็นผู้นาเสนอหลักการ PEST Analysis โดยอาศัยการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกขององค์กร 4 ด้าน รายละเอียดมีดงั ตอ่ ไปนี้ 1. การเมือง (Political Component = P) เป็นการวิเคราะห์นโยบายและกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ของ ภาครัฐบาล ที่น่าจะมีผลท้ังในเชิงบวกและเชิงลบต่อการดาเนินงานขององค์กร เช่น นโยบายรัฐบาล ความม่ันคง ของรัฐบาล และพฤตกิ รรมทางการเมอื ง 2. เศรษฐกิจ (Economic Component = E) เป็นการวิเคราะห์สภาวะทางการเงินและเศรษฐกิจซ่ึง เก่ียวข้องกับการดาเนินงานขององค์กร เช่น การค้าระหว่างประเทศและดุลการ ชาระเงิน อัตราดอกเบ้ียและอัตรา แลกเปลีย่ นเงนิ ตราตา่ งประเทศ อัตราการว่างงาน ภาวะการจา้ งงานและคา่ แรงการลงทนุ ภาคเอกชน อัตราเพ่มิ ของ ระดับราคาและดัชนีราคา ราคาน้ามันดิบ ภาษีอากรและการใช้จ่ายของรัฐบาล หนี้สาธารณสุขเงินคงคลัง การเงิน การธนาคาร เปน็ ตน้ 3. สังคมและวัฒนธรรม (Sociocultural Component = S) เป็นการวิเคราะห์สภาวะทางสังคมและ วฒั นธรรม ซงึ่ หมายถงึ โครงสร้างทางสงั คมทีเ่ กี่ยวข้องกบั การดาเนนิ งานขององค์กร อาทเิ ช่น ระดับการศกึ ษา อตั รา การรู้หนังสือของประชากร จานวนประชากร โครงสร้างของประชากรขนบธรรมเนียมประเพณี ความเช่ือ ค่านิยม และวัฒนธรรม แบบแผนการดาเนินชีวิตและพฤติกรรมการประกอบอาชีพ คุณภาพชีวิต ลักษณะของชุมชนและ การตั้งถิ่นฐาน การอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติและส่ิงแวดล้อม การกระจายรายได้และความเป็นธรรมในสังคม

สภาพของบา้ นเมืองและลกั ษณะทางภมู ิศาสตรโ์ ครงสร้างพ้นื ฐาน ระบบสาธารณปู โภค สาธารณูปการ การคมนาคม และการติดตอ่ สื่อสาร เป็นต้น 4. เทคโนโลยี (Technological Component = T) เปน็ การวิเคราะหส์ ภาพการเปล่ียนแปลงทางด้าน เทคโนโลยที จี่ ะมผี ลต่อการดาเนินงาน เชน่ การผลิตคดิ ค้นเทคโนโลยีตา่ ง ๆ เครอ่ื งจักรกลทางอุตสาหกรรม ความรู้ และวิทยาการแขนงต่าง ๆ การใช้เทคโนโลยีเพ่ือการสื่อสาร การแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างองค์กร ความก้าวหน้า ด้านวิจัยและพัฒนาในสาขาที่เกี่ยวข้อง รวมถึงการเสริมสร้างประสิทธิภาพการผลิตและการให้บริการ โดยใช้ อุปกรณ์อัตโนมัตติ ่าง ๆ เปน็ ต้น (Aguilar, 1967; Mind tool Ltd, 2016) 6. แนวคดิ เกีย่ วกบั ธรรมาภิบาล (Good Governance) และบริบทในประเทศไทย การกากับดูแลองคการภาครัฐตามหลักธรรมาภิบาลของการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี (Good Governance) เปนหลักการสากลท่ีได้ถูกอางถึงคร้ังแรกในรายงานของธนาคารโลก (World Bank) เม่ือปี ค.ศ. 1989 เร่ือง \"Sub-Sahara Africa from Crisis to Sustainable Growth\" กล่าวถึง ความสาคัญของการมี Governance และการฟ้ืนฟูเศรษฐกิจ รวมทั้งได้อธิบายเก่ียวกับการกากับดูแลที่ดีหรือธรรมาภิบาล ว่าเป็น \"ลักษณะและวิถีทางของการใชอานาจในการใช้ทรัพยากรทางเศรษฐกิจและทางสังคมของประเทศเพ่ือการพัฒนา อย่างยงั่ ยนื ซ่งึ ครอบคลมุ การมสี ว่ นรว่ มของภาคส่วนต่าง ๆ การบรหิ ารจัดการภาครฐั ภาระรบั ผดิ ชอบ กรอบตวั บท กฎหมายเกี่ยวกับการพัฒนาความโปร่งใสและข้อมูลข่าวสาร\" ตามกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (International Monetary Fund) ทาการศึกษาและวิเคราะห์การให้ประเทศตางๆ กู้เงินเพื่อฟ้ืนฟูเศรษฐกิจ พบว่า ปัจจัยสาคัญ หนหา้ นห้า6นา้ ประการหน่ึงท่ีนาไปสู่ความสาเร็จในการฟ้ืนฟูระบบเศรษฐกิจของประเทศ คือ การท่ีประเทศน้ันมี Good 4848 Governance ตอ่ จากนัน้ แนวความคิดเกี่ยวกับ Good Governance ไดร้ บั การถา่ ยทอดผ่านหน่วยงานต่าง ๆ เช่น คณะกรรมาธิการเศรษฐกิจและสังคมสาหรับเอเชียและแปซิฟิกแห่งสหประชาชาติ (The United Nations Economic and Social Commission for Asia and the Pacific : UNESCAP) สานักงานโครงการพัฒนาแห่ง สหประชาชาติ (United Nations Development Program : UNDP) และองค์การเพื่อความรวมมอื ทางเศรษฐกิจ และการพัฒนา (Organization for Economic Co-operation and Development : OECD) เปน็ ตน้ สานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) (2552) ได้กล่าวถึงแนวคิดและความของหลัก ธรรมาภิบาลหรอื การบรหิ ารกจิ การบ้านเมอื งท่ีดี ไว้ดงั ตอ่ ไปน้ี จากวิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดข้ึนในประเทศไทย ในปี พ.ศ.2540 สงผลกระทบตอทุกภาคสวนของสังคม ซ่ึงสาเหตุสาคัญสวนหน่ึงเกิดจากการบริหารจัดการในระดับชาติและระดับองคกรท้ังในภาครัฐและเอกชนมีความ บกพรอ่ งและขาดประสทิ ธิภาพ รวมถงึ การกระทาผิด ทุจริต และขาดจริยธรรม ส่งผลให้ประเทศไทยมีการบังคับใช้และปรับแกกฎหมายต่าง ๆ เพื่อก่อให้เกิดและเสริมสรางธรรมาภิ บาลในการบริหารจัดการทุกภาคส่วนภายในประเทศ ตังปรากฏในรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540 ระเบียบสานักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการสร้างระบบบริหารกิจการบ้านเมืองและสังคมที่ดี พ.ศ. 2542 (ยกเลิกเม่ือ เดือนสิงหาคม 2547) พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545 มาตรา 3/1 พระราช

กฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑและวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี พ.ศ. 2546 และรัฐธรรมนูญแหงราชอาณาจักร ไทย พ.ศ. 2550 สานักงานคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ (ก.พ.ร.) ในฐานะทเ่ี ป็นหนว่ ยงานหลักในการส่งเสริมให้ การพัฒนาระบบราชการดาเนินไปอย่างต่อเน่ืองและยั่งยนื จึงได้กาหนดยุทธศาสตรแ์ ละนโยบายที่ชัดเจนไว้ในแผน ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย พ.ศ. 2551 - 2555 เพื่อมุ่งเน้นและส่งเสริมให้หน่วยงานภาครัฐต่าง ๆ ได้แก่ ส่วนราชการ จังหวัด องค์การมหาชนและสถาบันอุดมศึกษา มีความรู้ความเข้าใจ เก่ียวกับการมีการกากับ ดูแลองค์การภาครัฐตามหลักธรรมาภิบาลของการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี (Good Governance Rating) และ นาไปปฏิบัติอย่างเปนรูปธรรมสู่มาตรฐานสากล เพ่ือบรรลุเป้าประสงค์ประโยชน์สุขของประชาชนและรักษา ผลประโยชน์ของประเทศชาติ ภารกิจหลักประการหนึ่งของสานักงาน ก.พ.ร. คือ การส่งเสริมให้ระบบราชการไทยนา หลักการ บริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี มาใช้ในการบริหารราชฯการแผ่นดิน เพื่อประโยชน์สุขของประเทศชาติและประชาชน ตามเจตนารมณ์ของมาตรา 3/1 แห่งพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน พ.ศ. 2545 และพระราช กฤษฎีกาวา่ ด้วยหลกั เกณฑแ์ ละวธิ ีการบริหารกิจการบา้ นเมืองทด่ี ี พ.ศ. 2546 หลักธรรมาภิบาลหรือการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี ประกอบไปด้วย 10 หลัก ได้แก่ หลักการ ตอบสนอง (Responsiveness) หลักประสิทธิผล (Effectiveness) หลักประสิทธิภาพ/ คุ้มค่า(Efficiency/Value for money) หลักความเสมอภาค (Equity) หลักมุ่งเน้นฉันทามติ (Consensus Oriented) หลักการตรวจสอบได/้ มีภาระรับผิดชอบ (Accountability) หลักเปิดเผย/โปร่งใส (Transparency) หลักการกระจายอานาจ หนห้านห้า6น้า (Decentralization) หลกั การมีส่วนร่วม (Participation) และหลักนิตธิ รรม (Rule of Law) 4949 อย่างไรก็ตาม อ.ก.พ.ร. เกี่ยวกับการส่งเสริมการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี ในการประชุมครั้งที่ 3/2554 เมื่อวันท่ี 13 กันยายน 2554 ได้มีข้อสังเกตว่าหลักธรรมาภิบาลหรือการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี 10 หลักดังกล่าว เป็นหลักที่จายาก จึงควรจัดกลุ่มใหม่ (Regroup) โดยรวมเร่ืองที่เก่ียวข้องไว้ด้วยกันเป็นหมวดหมู่ เพื่อให้เป็นหลักการท่ีง่ายต่อความเข้าใจและการนาไปปฏิบัติ และให้นาเสนอต่อ ก.พ.ร. และ คณะรัฐมนตรี เพ่ือ ประกาศใช้ตอ่ ไป สานักงาน ก.พ.ร. จึงได้ศึกษาข้อมูลเพ่ิมเติม และหารือในเบื้องต้นกับประธาน อ.ก.พ.ร. เก่ียวกับการ ส่งเสริมการบรหิ ารกิจการบา้ นเมอื งท่ีดี (ศาสตราจารย์ ตร.วิษณุ เครืองาม) เพือ่ นามาประกอบการปรบั ปรุงหลักธรร มาภิบาลหรือการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดีใหม่ ให้เข้าใจได้ง่ายขึ้นสะดวกต่อการจดจาและการนาไปปฏิบัติ รวมทั้งมีความเหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพบริบทของประเทศไทย โดยได้นาเอาประเด็นท่ีมีความสัมพันธ์ เก่ียวข้องรวมไว้ด้วยกันเป็นหมวดหมู่ นอกจากนี้ยังได้ให้ความสาคัญในเรื่องความรับผิดชอบทางการบริหาร โดย เพ่ิมเติมในเรื่องการสร้างจิตสานึกด้านคุณธรรมและจริยธรรม อันเป็นไปตามบทบัญญัติของรัฐธรรมนูญแห่ง ราชอาณาจักรไทยพ.ศ. 2550 มาตรา 279 ซ่ึงได้กาหนดให้มีมาตรฐานทางจริยธรรมสาหรับผู้ดารงตาแหน่งทาง การเมอื งขา้ ราชการ หรอื เจา้ หน้าทีข่ องรฐั แต่ละประเภทไว้ดว้ ย จากผลการศึกษาดังกล่าว ทาให้ได้หลักธรรมาภิบาลหรือการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี (GG Framework) ซง่ึ ประกอบดว้ ย 4 หลักการสาคัญ และ 10 หลักการยอ่ ย ดังน้ี

1. การบริหารจัดการภาครฐั แนวใหม่ (New Public Management) ประกอบดว้ ยหลกั ประสิทธิภาพ (Efficiency) หลกั ประสิทธผิ ล (Effective) และหลักการตอบสนอง (Responsive) 2. ค่านิยมประชาธิปไตย (Democratic Value) ประกอบ ด้วยหลักภาระรับผิดชอบ/สามารถ ตรวจสอบได้ (Accountability) หลักความเปิดเผย/โปร่งใส (Transparency) หลักนิติธรรม (Rule of Law) และ หลกั ความเสมอภาค (Equity) 3. ประชารฐั (Participatory State) ประกอบด้วยหลกั การกระจายอานาจ (Decentralization) และ หลกั การมีส่วนร่วม/การมงุ่ เนน้ ฉันทามติ (Participation/Consensus Oriented) 4. ความรับผิดชอบทางการบริหาร (Administrative Responsibility) ประกอบด้วยหลักคุณธรรม/ จริยธรรม (Morality/Ethics) ต่อมา อ.ก.พ.ร. เกี่ยวกับการส่งเสริมการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี ในการประชุมคร้ังท่ี 4/2554 เม่ือวันที่ 17 พฤศจิกายน 2554 ได้พิจารณาเห็นชอบกับข้อเสนอแผนการส่งเสริมและพัฒนาธรรมาภิบาลในภาค ราชการเพื่อการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดีอย่างย่ังยืน และเห็นชอบหลักธรรมาภิบาลหรือการบริหารกิจการ บ้านเมอื งทีด่ ี (GG Framework) ซงึ่ ประกอบด้วย 4 หลักการสาคญั และ 10 หลักการย่อยดงั กลา่ วข้างต้นและโดย ที่ในบริบทของประเทศไทยอาจไม่สามารถใชแ้ นวทางฉันทามติกับทุกเร่ืองได้ จึงเป็นควรรวมหลักน้ีไวก้ ับหลักการมี ส่วนร่วม และปรับถ้อยคาเป็นหลักการมีส่วนร่วม/การพยายามแสวงหาฉันทามติ (Participation/Consensus Oriented) และ ก.พ.ร. ในการประชุมคร้ังท่ี 7/2554 เมื่อวันที่ 21 พฤศจิกายน 2554 ได้มีมติเห็นชอบข้อเสนอ หนห้านหา้6น้า แผนการส่งเสริมและพัฒนาธรรมาภิบาลในภาคราชการเพ่ือ การบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดีอย่างย่ังยืน และให้ 5050 นาเสนอคณะรัฐมนตรีพิจารณาต่อไป โดยหลักธรรมาภบิ าลหรือการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี (GG Framework) เป็นสว่ นหนง่ึ ในขอ้ เสนอแผนการสง่ เสรมิ ฯ ดงั กล่าว ซงึ่ คณะรฐั มนตรี ในการประชุมเมื่อวันท่ี 24 เมษายน 2555 ได้มีมติเห็นชอบกับข้อเสนอแผนการส่งเสริมและพัฒนา ธรรมาภิบาลในภาคราชการ เพื่อการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีอย่างย่ังยืน ตามท่ี สานักงาน ก พ.ร. โดยที่หลัก ธรรมาภิบาลของการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี (GG Framework) เป็นในข้อเสนอแผนการส่งเสริมฯ ท่ี คณะรัฐมนตรไี ดม้ มี ตเิ ห็นชอบแล้ว สาหรับความหมายของหลกั ธรรมาภบิ าลของการบรหิ ารกจิ การบา้ นเมืองท่ีดี (GG Framework) ทัง้ 4 หลกั การสาคญั และ 10 หลกั การย่อย มีดังน้ี 1. การบริหารจดั การภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) ประกอบดว้ ย 1.1 ประสิทธิภาพ (Efficiency) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการต้องใช้ทรัพยากรอย่างประหยัด เกิด ผลิตภาพท่ีคุ้มค่าต่อการลงทุนและบังเกิดประโยซน์สูงสุดต่อส่วนรวม ทั้งน้ี ต้องมีการลดข้ันตอนและระยะเวลาใน การปฏบิ ัตงิ านเพ่ืออานวยความสะดวก และลดภาระค่าใช้จา่ ยตลอดจนยกเลกิ ภารกจิ ทลี่ า้ สมยั และไม่มีความจาเป็น 1.2 ประสิทธิผล (Effectiveness) หมายถึง ในการปฏิบัติราชการต้องมีวิสัยทัศน์เชิงยทุ ธศาสตร์ เพื่อ ตอบสนองความต้องการของประชาชนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย ปฏิบัติหน้าท่ีตามพันธกิจให้บรรจุ วัตถุประสงค์ขององค์การ มีการวางเป้าหมายการปฏิบัติงานที่ชัดเจนและอยู่ในระดับที่ตอบสนองต่อความคาด