การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

หลกั สูตรรัฐประศาสนศาสตรบณั ฑิต เอกสารประกอบการสอน วิชาแกนรฐั ประศาสนศาสตร์ รหัส 402-305 วทิ ยาลยั สงฆ์สพุ รรณบรุ ีศรีสุวรรณภมู ิ การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) พระครูโสภณวรี านุวตั ร, ดร.



ก เอกสารประกอบการสอน รหสั วิชา 402 305 บรหิ ารทรัพยากรมนุษย Human Resource Management พระครโู สภณวรี านวุ ัตร, ดร. วิทยาลยั สงฆส ุพรรณบุรศี รสี วุ รรณภูมิ มหาวทิ ยาลยั มหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลยั พมิ พคร้งั ที่ 1 จํานวน 300 เลม ราคา 300 บาท แบบปก : พระยุทธนา มาลาวโํ ส รูปเลม : พระสามารถ จตตฺ มโล ผูรบั ผดิ ชอบการจัดพมิ พ : พระครูโสภณวรี านุวตั ร, ดร. วิทยาลัยสงฆสพุ รรณบรุ ีศรสี ุวรรณภูมิ มหาวิทยาลยั มหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย พิมพท ่ี โรงพมิ พม หาวทิ ยาลยั มหาจฬุ าลงกรณราชวิทยาลยั 79 หมู 1 ตําบลลําไทร อาํ เภอวังนอย จังหวดั พระนครศรีอยธุ ยา รหสั ไปรษณยี  13170 โทร. 035 248 000 ตอ 8779

ข คํานาํ เอกสารประกอบการสอนเลม น้ี จดั ทําขน้ึ เพอื่ ใชประกอบการสอนรายวิชา การ บริหารทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management) รหัสวิชา 402 305 และไดพ ฒั นาขนึ้ ตามโครงการจดั ทาํ แผนพฒั นาหลักสตู ร เพ่อื เปนเอกสารประกอบการ เรียนการสอน ของหลักสูตรรัฐประศาสนศาสตรบัณฑิต วิทยาลัยสงฆสุพรรณบุรีศรี สุวรรณภูมิ โดยมีวตั ถุประสงค เพ่อื ใหนิสิตนักศกึ ษาและผสู นใจท่วั ไปทีจ่ ะศกึ ษาเพิม่ พนู ความรู โดยเอกสารประกอบการสอนเลมน้ี มีการเรียบเรียงใหเนื้อหาสาระมีความ ทนั สมยั เหมาะสมและสอดคลองกับนกั บรหิ ารงาน ในสถานการณโลกยุคปจจุบัน (ยุค ไทยแลนด 4.0) ซ่ึงเนื้อหาสาระครอบคลุมเก่ียวกับ เรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management) ซึ่งมีเน้ือหาสาระในหลาย ๆ ดาน อัน ประกอบดวยความหมาย ความสําคัญ วิวัฒนาการของการบริหารทรัพยากรมนุษย รวมทงั้ ภารกจิ ของการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยใ นศตวรรษท่ี 21 ทฤษฎกี ารบรหิ ารเขา สู ยุคโลกาภิวัตน การวางแผนและการวิเคราะหงาน การพัฒนาบุคลากร การ ประเมินผลการปฏิบัติงาน การธํารงรักษาบุคลากร การพัฒนาทรัพยากรมนุษย, จริยธรรมคุณธรรมและวนิ ยั ของผปู ฏิบัติงานในองคก ร ระบบสารสนเทศเพ่อื การบริหาร ทรัพยากรมนุษย การบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงพุทธรวมท้ังแนวโนมการบริหาร ทรัพยากรมนุษย วิชาการเหลานี้สามารถสรางคุณภาพชีวิตการทํางานท่ีเหมาะสม ตลอดจนการเสริมสรางหลักประกันในการดํารงชีวิตในสังคมไดอยางมีความสุข ซ่ึง ผูเขียนยังเขียนเรียบเรียงใหตรงกับเกณฑมาตรฐานของสํานักงานประกันคุณภาพ การศกึ ษาระดับอดุ มศึกษา โดยสอดคลอ งกับหลักสูตรรัฐประศาสนศาสตรบัณฑิตและ สมั พันธกับแผนการสอนของรายวชิ า ทายน้ี ผูเขียนตองขอขอบคุณทานคณาจารยนักวิชาการท้ังหลายท่ีใหขอมูล โดยเฉพาะทานอาจารยผูทรงคุณวุฒิและทานอาจารยท่ีมอบเอกสารประกอบอีก หลาย ๆ ทา น จงึ หวงั เปน อยา งยิง่ วา หนงั สือเลมนจ้ี ะเปน ประโยชน แกนักศึกษาและผูสนใจ ทัว่ ไป หากผอู านพบขอ บกพรอง ขอไดโ ปรดใหข อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงแกไขตอ ไป พระครูโสภณวีรานุวตั ร, ดร. (นิคม เกตุคง) อาจารยป ระจําหลกั สูตรรัฐประศาสนศาสตรบัณฑติ วิทยาลัยสงฆส พุ รรณบรุ ีศรสี วุ รรณภมู ิ

ค สารบญั เรื่อง หนา คาํ ปรารภ ก คาํ นํา ข สารบัญ ค สารบัญภาพ ช แผนการสอน ซ บทที่ 1 ความรูเบือ้ งตนเกย่ี วกับการจดั การทรัพยากรมนุษย 1 1.1 ความหมายและความจาํ เปน ในการจดั การทรัพยากรมนษุ ย 2 1.2 ความสําคัญในการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย 4 1.3 บทบาทของผูบรหิ ารในการจดั การทรพั ยากรมนุษย 8 1.4 ขั้นตอนและหนา ท่ใี นการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย 11 สรปุ ทายบท 14 แบบฝก หดั ทายบท 16 เอกสารอา งอิงประจาํ บท 17 บทที่ 2 ความรูเ ก่ยี วกบั การบริหารทรัพยากรมนษุ ย 18 2.1 ความหมายของการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 19 2.2 วิวัฒนาการของการบริหารทรัพยากรมนุษย 22 2.3 วัตถปุ ระสงคข องการบริหารทรัพยากรมนุษย 31 2.4 ภารกจิ ของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย 32 2.5 การจดั องคก ารของหนวยงานทรพั ยากรมนษุ ย 35 สรปุ ทา ยบท 47 แบบฝก หดั ทา ยบท 49 เอกสารอางอิง 50 บทท่ี 3 การวิเคราะหงาน 52 3.1 ความหมายของการวิเคราะหง าน 53 3.2 ประโยชนของการวเิ คราะหง าน 55 3.3 กระบวนการในการวเิ คราะหงาน 60 3.4 วิธกี ารเก็บรวบรวมขอมลู เกย่ี วกบั งาน 62 3.5 คุณสมบัติของนักวเิ คราะหง าน 67 สรปุ ทา ยบท 69

ง สารบญั (ตอ) หนา 71 เรื่อง 72 แบบฝก หดั ทายบท 74 เอกสารอา งองิ 75 77 บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 79 4.1 ความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษย 80 4.2 ความสําคญั ของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย 88 4.3 ประโยชนข องการวางแผนทรัพยากรมนุษย 103 4.4 กระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนุษย 105 4.5 การคาดการณค วามตองการทรัพยากรมนษุ ยข ององคการ 106 สรปุ ทา ยบท 108 แบบฝก หัดทา ยบท 109 เอกสารอา งองิ 111 156 บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร 159 5.1 ความหมายของการพฒั นาบคุ ลากร 166 5.2 กิจกรรมการพฒั นาบุคลากร 168 5.3 การใหการเรียนรู 170 5.4 วตั ถุประสงคข องการพฒั นาบุคลากร 172 สรุปทา ยบท 173 แบบฝก หัดทา ยบท 175 เอกสารอา งองิ 176 191 บทที่ 6 การธาํ รงรกั ษาบุคลากรทรัพยากรมนษุ ย 193 6.1 ความหมายของการธาํ รงรักษาบคุ ลากร 194 6.2 ความสาํ คัญของการธํารงรักษาบคุ ลากร 199 6.3 แนวคิดทฤษฎี การสรางแรงจงู ใจและการธํารงรักษาบคุ ลากร 208 6.4 กลยทุ ธการสรา งแรงจงู ใจในท่ีทํางาน 6.5 กลยุทธก ารธาํ รงรกั ษาบุคลากร 6.6 ปจ จยั สําคัญสคู วามสําเรจ็ ในการรกั ษาบุคลากร 6.7 ขวญั ของบุคคลในองคการ สรปุ ทา ยบท

จ สารบัญ (ตอ ) หนา 210 เรอื่ ง 211 แบบฝก หัดทา ยบท 213 เอกสารอางอิง 214 216 บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏิบัติงาน 217 7.1 ความหมายของการประเมินผลการปฏิบตั งิ านของบุคลากร 219 7.2 ความสาํ คญั ของการประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านของบุคลากร 222 7.3 วัตถุประสงคก ารประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านของบุคลากร 228 7.4 ประโยชนข องการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านของบุคลากร 230 7.5 มาตรการทจ่ี ะนํามาพิจารณา ในการประเมินผล 236 การปฏบิ ัตงิ านของบคุ ลากร 238 7.6 ประเภทของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของบคุ ลากร 245 7.7 วิธีการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านของบุคลากร 248 7.8 ปญหาในการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านของบุคลากร 249 7.9 การสมั ภาษณใ หขอ มลู ยอ นกลับดา นการปฎิบตั งิ าน 250 สรปุ ทา ยบท 252 แบบฝก หัดทา ยบท 258 เอกสารอางอิง 261 264 บทที่ 8 จริยธรรมคณุ ธรรมและวินยั ของผปู ฏิบตั ิงานในองคก ร 277 8.1 ความหมายของจริยธรรมคุณธรรม 279 8.2 การพัฒนาดา นคณุ ธรรมจริยธรรม 280 8.3 คุณสมบัติการพฒั นาจริยธรรม 281 8.4 วนิ ยั ในองคก ร 282 สรปุ ทายบท 283 แบบฝก หดั ทายบท 287 เอกสารอางอิง บทท่ี 9 ระบบสารสนเทศเพอื่ การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย 9.1 ความสําคัญของเทคโนโลยสี ารสนเทศ 9.2 ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากรบุคคล 9.3 สารสนเทศเพอื่ การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย

ฉ หนา 289 สารบญั (ตอ ) 293 300 เร่ือง 303 9.4 กระบวนการทางธรุ กจิ ของระบบสารสนเทศ 305 9.5 ระบบสารสนเทศทางดา นการจัดการทรัพยากรมนุษย 306 9.6 ขอควรคํานึงและขัน้ ตอนการจดั ทาํ ระบบสารสนเทศ 307 ดานทรัพยากรมนษุ ย 308 สรปุ ทา ยบท 311 แบบฝก หัดทา ยบท 312 เอกสารอางองิ 315 324 บทที่ 10 การบริหารทรัพยากรมนุษยเ ชิงพทุ ธ 326 10.1 ความหมายการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 327 10.2 จดุ มงุ หมายของกระบวนการพฒั นามนุษยเ ชงิ พุทธ 329 10.3. การจัดการทรพั ยากรมนษุ ยตามหลักพทุ ธศาสนา 330 10.4 การจัดการทรพั ยากรมนุษยกบั ความขดั แยง 333 สรปุ ทายบท 337 แบบฝก หดั ทายบท 340 เอกสารอา งอิง 346 358 บทท่ี 11 แนวโนมการจดั การทรัพยากรมนุษย 360 11.1 แนวโนมในการจัดการทรัพยากรมนุษย 362 11.2 การจดั การทรพั ยากรมนุษยแ บบยง่ั ยนื 364 11.3 การบริหารทรัพยากรมนุษย HRM 11.4 การบริหารทรพั ยากรบคุ คลภาครัฐแนวใหม 11.5 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษยแ บบ AI (รัฐประศาสนศาสตรเปลย่ี นโลก) สรปุ ทายบท แบบฝก หดั ทายบท เอกสารอา งองิ ประวัติผเู ขียน

ช สารบญั ภาพ ภาพ หนา 2.1 ภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนษุ ย 32 2.2 แสดงโครงสรางของหนวยงานทรพั ยากรมนษุ ย 35 2.3 การตดั สินใจเชงิ กลยุทธแ ละผลกระทบตอ 39 การปฏบิ ัตกิ ารดา นบริหารทรัพยากรมนุษย 40 2.4 ความแตกตางระหวา งการบรหิ ารทรัพยากร 81 มนษุ ยเ ชิงกลยทุ ธและการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยแบบดง้ั เดมิ 115 4.1 กระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนุษย 120 5.1 แสดงขั้นตอนการฝก อบรม 136 5.2 เทคนคิ การฝก อบรมพนกั งานระดบั ปฏบิ ัตกิ ารและการพัฒนา 149 152 การจดั การ 162 5.3 ความแตกตางระหวา งกรณีศึกษาและการแสดงบทบาทสมมติ 183 5.4 ระบบการสอื่ สารในโปรแกรมการฝกอบรมในงาน 190 5.5 ตวั อยา งระยะเวลาการเขาฝก หดั งานแตล ะวชิ าชีพในสหรฐั อเมรกิ า 241 5.6 โครงสรางของการบรหิ ารปญหา อปุ สรรค 6.1 เปรียบเทียบทฤษฎคี วามตอ งการของมาสโลวกบั ทฤษฎอี อี ารจ ขี องแอลเดอเฟอร 6.2 แสดงความจงรักภักดีตอองคการ 7.1 คุณลกั ษณะของการสมั ภาษณใ หข อมูลยอ นกลบั ดา นการปฏิบตั งิ าน

ซ แผนการสอน รายละเอยี ดของรายวชิ า (มคอ. ๓) รายวชิ า ๔๐๒ ๓๐๕ การบริหารทรัพยากรมนุษย ช่ือสถาบนั อดุ มศกึ ษา มหาวทิ ยาลยั มหาจุฬาลงกรณราชวทิ ยาลยั วทิ ยาลยั สงฆ/ คณะ/ภาควิชารัฐศาสตร วทิ ยาลยั สงฆส ุพรรณบรุ ีศรีสวุ รรณภูมิ คณะสงั คมศาสตร หมวดที่ ๑ ขอมูลโดยทั่วไป ๑. รหัสและชื่อรายวิชา ๔๐๒ ๓๐๕ การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย (Human Resources Development) ๒. จํานวนหนวยกิต ๓ หนวยกิต (๓-๐-๖) ๓. หลักสูตรและประเภทของรายวิชา รฐั ประศาสนศาสตรบัณฑติ หมวดวิชาแกนทางรฐั ประศาสนศาสตร ๔. อาจารยผูรับผิดชอบรายวิชาและอาจารยผูสอน พระครูโสภณวีรานุวัตร,ดร. / ดร.ณัฐกร ปงลออ ๕. ภาคการศึกษา / ชั้นปที่เรียน ภาคการศกึ ษาที่ ๒ ปก ารศึกษา ๒๕๖๓ ช้ันปท ี่ ๓ ๖. รายวิชาที่ตองเรียนมากอน (PRE-REQUISITE) (ถามี) ไมม ี ๗. รายวิชาท่ีตองเรียนพรอมกัน (CO-REQUISITES) (ถามี) ไมมี ๘. สถานที่เรียน วทิ ยาลัยสงฆส พุ รรณบรุ ศี รีสวุ รรณภมู ิ

๙. วันท่ีจัดทําหรือปรับปรุงรายละเอียดของรายวิชาคร้ังลาสุด วันท่ี ๔ ตุลาคม ๒๕๖๓ หมวดท่ี ๒ จุดมุงหมายและวัตถุประสงค ๑. จุดมุงหมายของรายวิชา ศึกษาวชิ าการวางแผนกาํ ลังคน เพื่อรองรบั ความกาวหนา ดา นนวัตกรรมและเทคโนโลยีสมัยใหม เพื่อใหส อดคลอ งกับทศิ ทางการเปลย่ี นแปลงทางสังคม เศรษฐกิจของประเทศและของโลก การรับ บุคลากรภาครัฐ การฝกอบรม การเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางาน คุณธรรมจริยธรรมของ ผปู ฏิบัตงิ าน การประเมินผลการทาํ งาน สทิ ธิประโยชนแ ละขวญั กําลังใจในการทาํ งาน วัตถุประสงค หลังเรยี นจบวิชาน้ีแลว ผูเรียนสามารถ ๑. อธบิ ายแนวคิดและหลักการ การสรา งความไดเ ปรยี บโดยอาศัยคนได ๒. อธิบายแนวคดิ และหลกั การ การเปลี่ยนแปลงในการบริหารทรัพยากรมนุษยได ๓. อธิบายแนวคิดและหลักการ บทบาทและลักษณะของการบริหารงานบุคคลได ๔. อธบิ ายแนวคิดและหลกั การ ววิ ัฒนาการของการบริหารงานบุคคลสมัยใหมได ๕. อธบิ ายแนวคดิ และหลักการ แนวความคิดทางการบรหิ ารงานบุคคลได ๖. อธบิ ายแนวคดิ และหลักการ ความสาํ คญั ของการบริหารงานบคุ คลได ๗. อธบิ ายแนวคิดและหลักการ การบรหิ ารงานบคุ คลในยุคปจจบุ ันได ๒. วัตถุประสงคในการพัฒนา/ปรับปรุงรายวิชา ๑. จดั สรางสอ่ื การเรยี นการสอนออนไลน (E-learning) ๒. เปลย่ี นแปลงเน้ือหาการเรยี นการสอนใหเ ปน ไปตามความกาวหนาของการวิจยั ทางการบรหิ าร ทรพั ยากรมนษุ ย

หมวดท่ี ๓ ลักษณะและการดาํ เนินการ ๑. คาํ อธิบายรายวิชา ศึกษาหลักสําคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย เพื่อรองรับความกาวหนานวัตกรรมและ เทคโนโลยีสมยั ใหม เพือ่ ใหส อดคลองกบั ทศิ ทางการเปลย่ี นแปลงทางสงั คม เศรษฐกิจของประเทศ และของโลก การรบั บุคลากรภาครัฐ การฝกอบรม การเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางาน คุณธรรม จริยธรรมของผูปฏิบัติงาน การประเมินผลการทํางาน สิทธิประโยชนของทรัพยากรมนุษยขวัญ กําลังใจในการทาํ งานและแนวโนม ๒. จาํ นวนชั่วโมงที่ใชตอภาคการศึกษา บรรยาย สอนเสริม การฝกปฏิบัติ/งาน การศึกษาดวย ภาคสนาม/การฝก งาน ตนเอง บรรยาย ๔๘ ชั่วโมงตอ ภาค สอนเสริมตามความ ฝกปฏิบัติ ๖ ชั่วโมงตอ การศึกษาดวย การศกึ ษา ต อ ง ก า ร ข อ ง นิ สิ ต ภาคการศึกษา ตนเอง ๖ เฉพาะราย ชั่ ว โ ม ง ต อ สัปดาห ๓. จํานวนช่ัวโมงตอสัปดาหที่อาจารยใหคาํ ปรึกษาและแนะนําทางวิชาการแกนิสิตเปน รายบุคคล - อาจารยป ระจํารายวชิ า ประกาศเวลาใหคาํ ปรึกษาผา นบอรด ประชาสัมพันธและเว็ปไซดของ วิทยาลัยสงฆสพุ รรณบุรศี รีสุวรรณภูมิ ทจ่ี ดั การศึกษาวชิ าการบริหารทรพั ยากรมนุษย - อาจารยจัดเวลาใหคําปรึกษาเปนรายบุคคล หรือรายกลุมตามความตองการ ๑ ชั่วโมงตอ สปั ดาห (เฉพาะรายทีต่ องการ)

หมวดท่ี ๔ การพัฒนาการเรียนรูของนิสิต ผลการเรียนรูแ ตละดา นทมี่ ุงหวงั จะพัฒนานสิ ิต ๑. คุณธรรม จริยธรรม ๑.๑ คุณธรรม จริยธรรมท่ีตองพัฒนา พฒั นาผเู รียนใหมีคุณธรรม จริยธรรมเพื่อใหสามารถดําเนินชีวิตรวมกับผูอื่นในสังคม อยา งราบรื่น และเปนประโยชนตอสว นรวม เขา ใจถงึ ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษยท่ีเนน ดําเนินการเพอ่ื สว นรวม โดยผเู รยี นตอ งพยายามสอดแทรกเรื่องท่ีเกี่ยวกับคุณธรรมจริยธรรม เพ่ือใหนิสิตสามารถพัฒนาคุณธรรม จริยธรรมไปพรอมกับการศึกษาการบริหารทรัพยากร มนุษย โดยมคี ณุ ธรรมจรยิ ธรรมตามคณุ สมบตั หิ ลักสตู ร ดงั นี้  ๑) พัฒนานิสัยและประพฤติตนอยางมีคุณธรรม จริยธรรม และดวยความ รับผิดชอบทงั้ สว นตนและ สว นรวม  ๒) สามารถปรับวิถีชีวิตในความขัดแยงทางคานิยม และจัดการปญหาทาง คุณธรรม จรยิ ธรรม โดยใช ดลุ ยพนิ จิ ทางคานิยพื้นฐานและความรสู กึ ของผูอนื่ ๑.๒ วิธีการสอน ๑) มีการสอดแทรกเร่อื งคณุ ธรรม จรยิ ธรรมในการเรยี นการสอน ๒) การเปนตนแบบทดี่ ีของผสู อน ๓) เรียนรูจากกรณีตัวอยางประเด็นปญหาทางดานคุณธรรม จริยธรรม เพื่อให ผเู รยี นฝก การแกปญหา ๔) การเรยี นจากสถานการณจ ริง การจัดกิจกรรมในชน้ั เรยี นหรอื นอกชั้นเรียน ๑.๓ วิธีการประเมินผล - พฤติกรรมการเขาเรียน และสงงานที่ไดรบั มอบหมายตามขอบเขตที่ใหและตรง เวลา - มีการอา งองิ เอกสารที่ไดน าํ มาทํารายงาน อยางถูกตองและเหมาะสม - ประเมนิ ผลการวิเคราะหกรณศี ึกษา - ประเมินผลการนาํ เสนอรายงานทม่ี อบหมาย

๒. ความรู ๒.๑ ความรูที่ตองไดรับ ความเขา ใจเกีย่ วกบั ความรูทว่ั ไปดานความหมาย แนวคิด ทฤษฎีและขอบเขตของการ บริหารทรัพยากรมนุษย นวัตกรรมและเทคโนโลยีสําหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย เศรษฐกิจของไทยและของโลก การบริหารทรัพยกรมนุษยภาครัฐ การปฐมนิเทศและการ ฝก อบรม การเพมิ่ ประสิทธิภาพการทํางานในองคก ร คุณธรรมและจรยิ ธรรมในการปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน สิทธิประโยชนของทรัพยากรมนุษย ขวัญและกําลังใจในการ ปฏิบัติงาน สุขภาพและความปลอดภัย ความสัมพันธในงาน วินัยและการรองทุกข, แรงงาน สมั พันธ  (๑) มีความรูค วามเขาใจในหลกั การของแนวคดิ และทฤษฎีทางรฐั ประศาสน ศาสตร  (๒) รูและเขา ใจถงึ ความกาวหนา ของความรตู ลอดจนธรรมเนยี มปฏบิ ตั ิ กฎระเบยี บและขอ บงั คับที่ เปลีย่ นไปตามสถานการณในสาขาวชิ ารัฐประศาสนศาสตร  (๓) ตระหนักรูถึงงานวจิ ยั ในปจจุบันทเ่ี กี่ยวขอ งกบั การแกปญ หาและการตอยอด องคความรใู นสาขาวิชารฐั ประศาสนศาสตร ๒.๒ วิธีการสอน บรรยาย อภิปราย การทํางานกลุม การนําเสนอรายงาน การวิเคราะหกรณีศึกษา และมอบหมายใหค นควา หาบทความ ขอ มูลทเี่ กยี่ วขอ ง โดยนาํ มาสรุปและนําเสนอ การศึกษา โดยใชปญ หา และโครงงาน Problem base learning และ Student Center เนนผเู รียนเปน ศูนยก ลาง ๒.๓ วิธีการประเมินผล - ทดสอบยอย สอบกลางภาค สอบปลายภาค ดว ยขอ สอบทเี่ นน การวัดหลักการและ ทฤษฎี - นาํ เสนอสรปุ การอานจากการคนควาขอมูลที่เกีย่ วของ - วิเคราะหกรณศี กึ ษา

๓. ทักษะทางปญญา ๓.๑ ทักษะทางปญญาท่ีตองพัฒนา พฒั นาความสามารถในการคิดอยางมีการคิดอยางเปน ระบบ มีการวิเคราะห เพ่ือการ ปองกนั และแกไขปญ หาอันเกดิ จากการบรหิ ารจดั การภาครัฐ  (๑) สามารถคนหาขอเทจ็ จรงิ และทําความเขา ใจปรากฏการณท่เี กย่ี วขอ งกบั รัฐ ประศาสนศาสตรจ าก แหลง ขอมูลท่หี ลากหลาย  (๒) สามารถศกึ ษาและวิเคราะหส ถานการณห รอื สภาพปญหาท่ซี บั ซอน โดยใช ความรู แนวคดิ และทฤษฎี ทางรัฐประศาสนศาสตรเพ่ือเสนอแนะแนวทางในการแกไขไดอ ยา งสรางสรรค ๓.๒ วิธีการสอน - การมอบหมายใหนสิ ิตทาํ โครงงานพเิ ศษ และนําเสนอผลการศกึ ษา - อภปิ รายกลุม - วิเคราะหก รณีศกึ ษาเก่ียวกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยในภาครัฐในปจจุบัน - การสะทอนแนวคดิ จากการประพฤติ ๓.๓ วิธีการประเมินผล สอบกลางภาคและปลายภาค โดยเนนขอสอบที่มีการวิเคราะหสถานการณ หรือ วิเคราะหแนวคดิ ในดานการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย ๔. ทักษะความสัมพันธระหวางบุคคลและความรับผิดชอบ มีผลการเรยี นรูด านทกั ษะความสัมพันธร ะหวา งบุคคลและความรับผิดชอบ จํานวน ๓ ขอ ดังนี้ ๔.๑ ทักษะความสัมพันธระหวางบุคคลและความรับผิดชอบท่ีตองพัฒนา  (๑) มีความรบั ผิดชอบในการพฒั นาตนเองและแสดงออกซึง่ ภาวะผนู าํ และ สมาชกิ ทดี่ ขี องกลมุ  (๒) สามารถปรับตวั ไดในสังคมท่มี ีความหลากหลาย รบั ฟง ความคิดเหน็ ท่ี แตกตางและแสดงความเห็นท่ี เกย่ี วของกบั ประเดน็ ทางรัฐประศาสนศาสตรไ ดอยา งสรา งสรรค  (๓) มีความคดิ รเิ รม่ิ ในการวิเคราะหแ ละแกไ ขปญ หาไดอยา งเหมาะสมกบั พื้นฐานของตนเองและบรบิ ท ของกลมุ

๔.๒ วิธีการสอน - จัดกิจกรรมกลมุ ในการวิเคราะหก รณีศกึ ษา - มอบหมายงานรายกลุม และรายบุคคล หรอื อา นบทความทเ่ี ก่ยี วของกบั รายวชิ า - การนาํ เสนอรายงาน ๔.๓ วิธีการประเมินผล - ประเมนิ ตนเอง และเพื่อน ดวยแบบฟอรม ทีก่ ําหนด - รายงานทีน่ ําเสนอ พฤตกิ รรมการทาํ งานเปนทีม - รายงานการศึกษาดวยตนเอง ๕. ทักษะการวิเคราะหเชิงตัวเลข การสื่อสาร และการใชเทคโนโลยีสารสนเทศ มีผลการเรยี นรดู านทักษะการวิเคราะหเ ชงิ ตวั เลข การสอ่ื สาร และการใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศ จาํ นวน ๓ ขอ ดังน้ี ๕.๑ ทักษะการวิเคราะหเชิงตัวเลข การส่ือสาร และการใชเทคโนโลยีสารสนเทศ ท่ีตองพัฒนา  (๑) มีทักษะในการใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศเพอ่ื เปนเครอ่ื งมอื ในการคนหา ความรแู ละการนาํ เสนอ ขอ มลู ทางรฐั ประศาสนศาสตรใ นรปู แบบทห่ี ลากหลายไดอ ยา ง เหมาะสมกับกลุมบคุ คลตางๆ  (๒) สามารถใชเครอื่ งมือทางสถิตขิ น้ั พ้ืนฐานไดอยางถกู ตอง เหมาะสมกบั ประเดน็ ปญ หาทางการวจิ ยั ทางรฐั ประศาสนศาสตร  (๓) สามารถสื่อสารประเด็นทางรัฐประศาสนศาสตรไดอยางมี ประสิทธิภาพ ๕.๒ วิธีการสอน - มอบหมายงานใหศึกษาคนควาดวยตนเอง จาก website สื่อการสอน e- learning และทํารายงาน โดยเนนการนําตัวเลข หรือมีสถิติอางอิง จาก แหลงท่ีมาขอ มลู ทนี่ าเชือ่ ถือ - นาํ เสนอโดยใชร ปู แบบและเทคโนโลยีท่ีเหมาะสม ๕.๓ วิธีการประเมินผล - การจดั ทาํ รายงาน และนาํ เสนอดว ยสอื่ เทคโนโลยี - การมีสวนรวมในการอภิปรายและวิธีการอภปิ ราย

หมวดท่ี ๕ แผนการสอนและการประเมินผล ๑. แผนการสอน สัปดาห หัวขอ/รายละเอียด จํานวน กจิ กรรมการ ผสู อน ท่ี ชัว่ โมง เรียน การสอน ส่อื ที่ใช (ถา ม)ี ๑ บททัว่ ไปเกี่ยวกบั การ บรรยาย บรหิ ารทรพั ยากร ยกตัวอยาง พระครโู สภณวรี านวุ ตั ร,ดร. มนษุ ย ๓ ประกอบ ฝก ดร.ณัฐกร ปงละออ ปฏิบัติการ นวัตกรรมและ บรรยาย ยกตัวอยาง เทคโนโลยสี ําหรบั การ ประกอบ ฝก พระครโู สภณวีรานวุ ัตร,ดร. ๒ บรหิ ารทรัพยากร ๓ ปฏิบตั ิการ(ฝก ดร.ณฐั กร ปง ละออ มนษุ ย ปฏิบตั จิ รงิ งาน กีฬาสมั พันธ ๓ เศรษฐกจิ ของไทยและ ๓ บรรยาย ของโลก ยกตัวอยาง พระครโู สภณวรี านวุ ตั ร,ดร. ประกอบ ฝก ดร.ณัฐกร ปงละออ ปฏิบตั กิ าร บรรยาย การบริหารทรัพยก ร ยกตัวอยาง พระครโู สภณวรี านวุ ัตร,ดร. ๔ มนษุ ยภาครฐั ๓ ประกอบ ฝก ดร.ณัฐกร ปง ละออ ปฏิบตั กิ าร บรรยาย การปฐมนิเทศและการ ยกตัวอยาง พระครโู สภณวีรานวุ ัตร,ดร. ๕ ฝกอบรม ๓ ประกอบ ดร.ณฐั กร ปงละออ แบบทดสอบ ๖ การเพม่ิ ประสทิ ธิภาพ ๓ บรรยาย พระครูโสภณวรี านวุ ัตร,ดร. การทาํ งานในองคก ร ยกตวั อยาง ดร.ณัฐกร ปง ละออ

สปั ดาห หัวขอ /รายละเอียด จํานวน กจิ กรรมการ ผูสอน ท่ี ชัว่ โมง เรียน การสอน สอ่ื ที่ใช (ถา มี) ประกอบ แบบทดสอบ บรรยาย คณุ ธรรมและจรยิ ธรรม ยกตวั อยาง พระครโู สภณวรี านุวตั ร,ดร. ๗ ในการปฏบิ ัตงิ าน ๓ ประกอบ ดร.ณัฐกร ปงละออ แบบทดสอบ ๘ สอบกลางภาค บรรยาย การประเมนิ ผลการ ยกตวั อยาง พระครูโสภณวรี านวุ ตั ร,ดร. ๙ ปฏบิ ัติงาน ๓ ประกอบ ดร.ณฐั กร ปง ละออ แบบทดสอบ บรรยาย สทิ ธิประโยชนของ ยกตัวอยาง พระครูโสภณวีรานวุ ัตร,ดร. ๑๐ ทรพั ยากรมนษุ ย ๓ ประกอบ ดร.ณฐั กร ปง ละออ แบบทดสอบ บรรยาย ขวัญและกาํ ลงั ใจใน ยกตวั อยาง พระครโู สภณวีรานวุ ตั ร,ดร. ๑๑ การปฏิบัตงิ าน ๓ ประกอบ ดร.ณัฐกร ปงละออ แบบทดสอบ บรรยาย สขุ ภาพและความ ยกตัวอยา ง พระครโู สภณวรี านุวตั ร,ดร. ๑๒ ปลอดภยั ๓ ประกอบ ดร.ณัฐกร ปงละออ แบบทดสอบ ๑๓ ความสมั พันธในงาน บรรยาย ยกตวั อยาง ดร.ณฐั กร ปง ละอพระครู ๓ ประกอบ โสภณวีรานุวัตร,ดร. แบบทดสอบ

สปั ดาห หัวขอ/รายละเอยี ด จํานวน กจิ กรรมการ ผูสอน ที่ ชัว่ โมง เรียน การสอน ส่ือทใ่ี ช (ถามี) บรรยาย วนิ ยั และการรองทุกข, ยกตัวอยาง พระครโู สภณวีรานุวัตร,ดร. ๑๔ แรงงานสมั พนั ธ ๓ ประกอบ ดร.ณัฐกร ปง ละออ แบบทดสอบ บรรยาย ประมวลสรุปองค ยกตวั อยาง พระครูโสภณวีรานุวตั ร,ดร. ๑๕ ความรูประจาํ วิชา ๓ ประกอบ ดร.ณฐั กร ปงละออ แบบทดสอบ ๑๖ สอบปลายภาค ๒. แผนการประเมินผลการเรยี นรู ท่ี วธิ กี ารประเมิน วิธีการประเมนิ สัปดาหทป่ี ระเมิน สดั สว นของ การสงั เกตพฤติกรรมการ ตลอดภาคการศกึ ษา การ ๑ ดานคณุ ธรรม จริยธรรม ทํารายงานกลุม ขอ ๑,๒ ประเมนิ ผล ๕% ๒ ดา นความรู สอบกลางภาค ๘ ๕๕% ขอ ๑,๓ สอบปลายภาค ๑๖ การสอบอัตนยั ๓ ดา นทกั ษะทางปญ ญา การมสี วนรวม ตลอดภาคการศึกษา ๒๐% ขอ ๑ อภปิ รายเสนอความ คิดเห็นในชนั้ เรียน

ดา นทักษะความสมั พนั ธ การสังเกตพฤตกิ รรมการ ระหวางบุคคลและความ ทํารายงานกลุมและการ ๑๐% ๔ รบั ผิดชอบ สงรายงาน ตลอดภาคการศกึ ษา ๑๐% ๑๐๐% ขอ ๓ ดา นทักษะการวเิ คราะห การนําเสนอรายงานหนา เชงิ ตวั เลข การส่ือสาร ชน้ั เรยี นดวยนวตั กรรม ๕ และการใชเ ทคโนโลยี ๑๕ สารสนเทศ ขอ ๒ รวม หมวดที่ ๖ ทรัพยากรประกอบการเรียนการสอน ๑. เอกสารและตาํ ราหลัก - พระครโู สภณวรี านวุ ัตร,ดร. เอกสารประกอบการสอน วิชาการบริหารทรพั ยากรมนุษย ๒. เอกสารและขอมลู สําคญั - หนังสอื เกี่ยวกบั การบริหารทรพั ยากรมนษุ ยและ/หรือ การบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล ๓. เอกสารและขอ มลู แนะนํา ๓.๑ หนงั สือ ณัฎฐพันธ เขจรนนั ทน. 2547. การจัดการทรัพยากรมนุษย. กรุงเทพฯ : บริษัท ซีเอ็ดยูเคช่ัน จาํ กัด (มหาชน). ณฏั ฐพนั ธ เขจรนันทร.2545. การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย. กรงุ เทพฯ : ซเี อด็ ยูเคชน่ั . ดนัย เทียนพฒุ . 2545 . การบริหารทรัพยากรบคุ คลสศู ตวรรษท่ี 21 . พมิ พครง้ั ที่ 2 . กรุงเทพฯ : นาโกตา. ราวรรณ สุขคันธรักษ และประเสริฐ อินทรรักษ. 2557. ยุทธศาสตรการขับเคลื่อนการ บริหารงาน วิชาการของสถานศึกษาข้ันพื้นฐาน สูประชาคมอาเซียน.วารสารวิชาการ Veridian E-Journal ปที่ 7, ฉบับท่ี 1 (มกราคม - เมษายน) : 235 - 238. ธงชัย สันติวงษ. 2535 . การบริหารคาจางและเงินเดือน : ทฤษฎีและหลักปฏิบัติเก่ียวกับการ จายคา ตอบแทน. พมิ พค ร้ังท่ี 2 . กรงุ เทพฯ : บรษิ ทั โรงพมิ พไทยวัฒนาพานิช จํากดั . ธัญญา ผลอนันต. 2546 . การมุงเนนทรัพยากรบุคคล : แนวทางสรางความพึงพอใจแก

พนักงาน. กรงุ เทพฯ : อินโนกราฟฟก ส. มพงศ แสงศรีจนั ทร. 2556. ความสมั พันธร ะหวา งกระบวนการบริหารกับความสําเรจ็ ในการบรกิ าร ขององคก ารบริหารสวนตําบลในเขตอาํ เภอบานลาด จังหวัดเพชรบุรี. วารสารวิชาการ Veridian E - Journal ปที่ 6, ฉบับท่ี 3 (กันยายน – ธนั วาคม) : 53. ปวันวีย. 2553. ทรัพยากรมนุษยพันธุแท. พิมพคร้ังที่ 5.กรุงเทพฯ : มิสเตอรกอปป(ประเทศ ไทย). พยอม วงศสารศรี. 2545. การบริหารทรพั ยากรมนุษย. กรงุ เทพฯ : สุภา. พะยอม วงศสารศรี. 2538. การบริหารทรัพยากรมนุษย. พิมพครั้งที่ 5 . กรุงเทพฯ : คณะ วทิ ยาการจดั การ สถาบันราชภัฏสวนดสุ ิต. พชิ ติ เทพวรรณ. 2554. การทรพั ยากรมนุษยเชิงกลยทุ ธ. กรุงเทพฯ : ซเี อด็ ยูเคช่ัน. ภญิ โญ สาธร. 2517. หลักการบรหิ ารงานบุคคล. กรงุ เทพฯ : วฒั นาพานิช. วิลาวรรณ รพีพศิ าล. 2554. ความรพู ืน้ ฐานในการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ วิจิตรหตั ถกร ศวิ าพร มณั ฑุกานนท และคณะ. 2528. การบริหารงานบุคคล. กรุงเทพฯ : คณะบริหารธุรกิจ มหาวทิ ยาลัรามคําแหง. สมบตั ิ กสุ ุมาวล,ี บรหิ ารจดั การทรพั ยากรมนษุ ย ไปเพ่ืออะไร, โครงการบัณฑติ ศึกษา การพฒั นา ทรัพยากรมนุษย สถาบันบณั ฑติ พฒั นบริหารศาสตร, ประชาชาตธิ ุรกจิ วนั ท่ี 16 ธนั วาคม 2547 ปท ่ี 28 ฉบับท่ี 3645, หนา ๖ สํานักงาน ก.พ. ม.ป.พ. เอกสารประกอบการฝกอบรม สําหรับผูปฏิบัติงานดานการบริหาร ทรัพยากรบุคคล “หลักสูตรเฉพาะทางสําหรับรองรับการทํางานตามระบบจําแนก ตําแหนง และคา ตอบแทนใหม (PC Specific)”. กรงุ เทพฯ: สาํ นักงาน ก.พ. Armstrong, Michael (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice (10th edition ed.). London: Kogan Page. ISBN 0-7494-4631-5. OCLC 62282248. ssler, Gary.(2009). A framework for human resource management. 5 th ed. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education. Dwivedi R.S.. Management of Human Resources. New Delhi : Oxford & IBH Publishing, 1985 Ivancevich, John.M. (2007). Human resource management. New York: McGraw - Hill.

Mondy R. Wayne, Robert M. Noe, and Shane R. Premeaux, 1996. Human Resource Management. New Jersey : Prentice Hall, Inc. Niglo Felix A, 1959. Public Personnel Administration. Newyork : Henry Holtand Company Raymond Noe A.et al. (2003). Human resource management : gaining a Competitive Advantage. New York. McGraw - Hill. rner, Schuler and Jackson. (2012). Human resource management. South - Western: Cengage Leaning. หมวดท่ี ๗ การประเมนิ และปรับปรงุ การดาํ เนินการของรายวิชา ๑. กลยทุ ธการประเมินประสิทธิผลของรายวชิ าโดยนิสติ - การสนทนากลุมระหวางผูส อนและผูเรยี น - แบบประเมินผูสอน และแบบประเมินรายวชิ า ๒. กลยุทธก ารประเมนิ การสอน - ผลการสอบ - การทวนสอบผลประเมนิ การเรียนรู ๓. การปรับปรงุ การสอน - ประมวลความคดิ เหน็ ของนสิ ิต ผลการประเมนิ การสอน ปญ หา อปุ สรรค เพอ่ื เปนขอมูล ในการปรับปรงุ การสอน ๔. การทวนสอบมาตรฐานผลสัมฤทธิ์ของนิสิตในรายวิชา - มีคณะกรรมการกลั่นกรองมาตรฐานผลสมั ฤทธิ์ทางการเรยี นของนสิ ิต - มคี ณะกรรมการตรวจสอบผลการประเมินการเรียนรูข องนิสิตหรืองานทีไ่ ดรับมอบหมาย ๕. การดําเนนิ การทบทวนและการวางแผนปรับปรุงประสทิ ธิผลของรายวชิ า จากผลการประเมิน และทวนสอบผลสัมฤทธ์ิประสิทธิผลรายวิชา ไดมีการวางแผนการ ปรับปรุงการสอน และรายละเอียดวิชา เพ่ือใหเกิดคณุ ภาพมากขึน้ ดงั นี้ - ปรับปรุงรายวิชาทุก ๔ ป หรือตามขอเสนอแนะและผลการทวนสอบมาตรฐาน ผลสมั ฤทธ์ติ ามขอ ๔ - เปล่ียนหรือสลับอาจารยผูสอน เพ่ือใหนิสิตมีมุมมองในเรื่องการประยุกตความรูนี้กับ ปญหาทม่ี าจากงานวิจัยของอาจารยห รอื แนวคิดใหมๆ

บทท่ี 1 ความรูเบื้องตนเกยี่ วกบั การจัดการทรัพยากรมนษุ ย วตั ถุประสงคการเรียนประจําบท เม่ือไดศ กึ ษาเน้อื หาในบทนีแ้ ลว ผูศึกษาสามารถ 1. อธิบายความสาํ คญั ของการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยไ ด 2. อธบิ ายขอบขา ยวิวฒั นาการวตั ถปุ ระสงคการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยได 3. อธิบายบทบาทของผบู รหิ ารในการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย 4. อธิบายขนั้ ตอนหนา ที่ในการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย 5. อธิบายการบรหิ ารจัดการทรพั ยากรมนุษยใ นยคุ ปจ จุบนั ได 6. อธบิ ายหนา ที่ในการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย ขอบขา ยเน้อื หา • ความหมาย ความสาํ คญั ของการบรหิ ารจดั การทรัพยากรมนษุ ย • ขอบขา ย วิวฒั นาการวตั ถปุ ระสงคข องการจดั การทรัพยากรมนุษย • บอกบทบาทของผูบ รหิ ารในการจัดการทรัพยากรมนษุ ย • การจดั การทรัพยากรมนษุ ยในยคุ ปจ จบุ นั • หนา ท่ใี นการจัดการทรัพยากรมนษุ ย บทนาํ ทรัพยากรมนุษยน ้ันถือไดวาเปนทรัพยากรที่มีคาย่ิงของสังคม ประเทศจะพัฒนา ใหเจริญกาวหนา ไปไดมากนอยเพียงใด ขึ้นอยูกับคุณภาพของทรัพยากรมนุษย ภายในประเทศนั้น ๆ เนื่องจากทรัพยากรมนุษยเปนสวนท่ีสําคัญที่กอใหเกิดการพัฒนาใน สวนอ่ืน ๆ ไมวาจะเปนทางดานเศรษฐกิจ ทางดานสังคม และการเมือง ซ่ึงก็ลวนมาจาก

2 บทที่ 1 ความรเู บอื้ งตนเกยี่ วกับการจดั การทรัพยากรมนุษย ทรัพยากรมนุษยท้ังสิ้น ดังนั้นประเทศตาง ๆ จึงตองการใหประเทศของตนมีกระบวนการ จดั การทรพั ยากรมนษุ ยอยางตอ เนื่อง 1.1 ความหมายและความจําเปน ในการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย การศกึ ษาเกย่ี วกับทรัพยากรมนษุ ยโ ดยพิจารณาถึงความรูความสามารถ และความ เหมาะสมของทรัพยากรมนุษยน้ัน ในทางพระพุทธศาสนาไดศึกษาและบัญญัติเปนคําสั่ง สอนมาเปนเวลานานแลว1 ในปจจุบันน้ีก็เปนท่ียอมรับกันโดยทั่วไปแลววาการบริหารใน องคกรใดก็ตาม ทรัพยากรมนุษยน้ันถือไดวาเปนปจจัยสําคัญท่ีจะทําใหองคกรมีความ เจริญรงุ เรอื ง 1.1.1 ความหมายของการจดั การทรพั ยากรมนุษย การจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resources Management) นั้นมี ความหมายที่คอนขางกวาง ซ่ึงคําวา การจัดการทรัพยากรมนุษย ไดมีนักวิชาการให ความหมายไวดังน้ี Arthur M. Whitehill, Jr.2 ไดใหความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษยวา การจัดการบุคคลนั้นสามารถแบงออกไดเปน การฝกอบรม (Training) และการศึกษา (Education) ซ่ึงการฝกอบรม หมายถึง การฝกบุคคลใหเหมาะกับงาน สวนการศึกษา หมายถึง การใหความรเู พ่ือใหบุคคลสามารถปรบั ตัวเขากับสภาพแวดลอม William G. Scott and Terrence R. Mitchell ไดใหความหมายของการจัดการ ทรัพยากรมนุษยวา หมายถึงกระบวนการที่ชวยเสริมสรางใหบุคคล แตละคนกาวไปใน หนาท่ีการงานที่สูงข้ึน และชวยใหความสัมพันธกับองคกรดีข้ึน ตลอดจนชวยใหบุคคล ปรับตวั เขากับสภาพแวดลอ มโดยทั่วไปไดเ ปนอยา งดี 1 ธีรยุทธ พ่ึงเทียร, ผศ.ดร. และ สุรพล สุยะพรหม, ผศ.ดร., การบริหารงานบุคคลและวิชา ความถนดั เชงิ วิเคราะห, (กรุงเทพมหานคร:สํานักพิมพสตู รไพศาล , 2543) ,หนา 1. 2 เสาวลักษณ สขุ วริ ัช, ผศ. และ กมล อดุลพันธ, รศ., การจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกร, (กรงุ เทพมหานคร: สาํ นักพิมพมหาวิทยาลยั รามคาํ แหง, 2544) ,หนา 1.

บทที่ 1 ความรเู บือ้ งตน เกี่ยวกบั การจัดการทรัพยากรมนุษย 3 จากความหมายของนักวิชาการตาง ๆ สามารถอธิบายไดวาการจัดการทรัพยากร มนุษยเปนการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมมนุษย เพ่ือปรับปรุงไปสูลักษณะท่ีพึงประสงค ใน ปจ จุบันนีแ้ นวคิดของการจดั การทรพั ยากรมนุษย มงุ สูกจิ กรรมทสี่ ําคัญ 3 ประการ คือ 1) การฝก อบรม (Training) เปนการเรียนรูเพ่อื มงุ เนนการทาํ งานในปจจบุ นั 2) การศึกษา (Education) เปนการเรียนรูเ พื่อมุงเนนการทํางานในอนาคต 3) การพัฒนา (Development) เปนการเรียนรูเพ่ือมุงเนนการเปล่ียนแปลง พฤติกรรมของมนุษยไปในทางทด่ี ขี ึน้ สําหรับการจัดการทรัพยากรมนุษยในสังคมท่ัวไปน้ัน มุงท่ีจะสอนความรูความ ชาํ นาญอยางกวาง ๆ เพ่ือชวยใหส ามารถดํารงชพี อยไู ดใ นสังคม และใหชวยเหลือตนเอง เติบโต กาวหนาได แตระบบการศึกษาดังกลาวมิไดเนน หรือมีจุดมุงหมายที่จะสอนความชํานาญ เฉพาะดานสําหรับงานเฉพาะตําแหนงในองคกรหรือหนวยงานใดหนวยงานหนึ่งโดยเฉพาะ ดงั นนั้ จึงเปนหนาท่ีของฝายพัฒนาทรัพยากรมนุษยท่ีจะตองจัดเตรียมหรือฝกอบรมสมาชิก ใหมเพ่ือใหรับกับงานขององคกร แมแตผูท่ีสําเร็จการศึกษาในวิชาชีพแขนงใดแขนงหน่ึง ซึ่ง อาศัยความรูเฉพาะทางหรือความรูทางดานเทคนิค ก็ยังตองรับการฝกอบรม เชน การ ปฐมนเิ ทศเก่ียวกับนโยบาย แนวทางการปฏิบัติงานในองคกร และลักษณะขององคกร รวมท้ัง บุคคลท่ีผานการฝกอบรมข้ันตน หรือการปฐมนิเทศแลวก็ตาม ความจําเปนท่ีจะตองมีการ ฝก อบรม และพัฒนาบุคคลก็ยงั คงมอี ยตู อไปตราบใดที่บุคคลผูนั้นยังทํางาน และอยูในองคกร ถาพจิ ารณาจากกระบวนการในการบรหิ ารงานบคุ คล ซ่ึงเปนขนั้ ตอนท่ีตอเนื่องกันในการสรรหา บุคคล (Recruiting) การใชประโยชนจากบุคคล (Utilizing) การพัฒนาบุคคล (Developing) และการรักษาบุคคล (Retaining) แลวจะทําใหเราเห็นถึงความสําคัญ และความจําเปนในการ จัดการทรัพยากรมนุษยไดอยางชัดเจนยิ่งข้ึน นั่นคือ องคกรจําเปนที่จะตองพัฒนาสมาชิกใน องคกรใหมีความรูความสามารถความชํานาญ ตลอดจนทัศนคติท่ีเหมาะสม เพ่ือจะไดนําสิ่ง เหลาน้ันมาใชใหเกิดประโยชน นอกจากน้ีองคกรยังตองรักษาสมาชิกขององคกรท่ีมีความรู

4 บทที่ 1 ความรูเบื้องตนเกี่ยวกบั การจัดการทรพั ยากรมนุษย ความสามารถและมีประสบการณใหอยูกับองคกร เพื่อท่ีจะรับมือกับงานใหมหรือสิ่ง เปลย่ี นแปลงใหมๆ ทีท่ าทายตอการอยรู อดและการเจรญิ เตบิ โตขององคก รอีกดวย3 การจัดการทรัพยากรมนุษยนั้นตองใหรูจักคําวา ภาระหนาที่ ระบบคุณธรรม ระบบอาวุโส ระบบกลุม ตัวอยางเชน ในกรณีของผูท่ีทํางานมานานแตเปนพนักงานระดับ ปฏิบัติ หรือเปนบุคคลท่ีมีอายุมากแตมีการศึกษาที่ไมสูงมากนัก จะตองมีความเขาใจวาผู นั้นยังมีคุณคาและวัยวุฒิน้ันมีความหมาย ตองใหความเคารพตามฐานานุรูปเพราะคุณคา ของคนอยูท่ีผลของงาน ดังน้ันการฝกอบรมนิสัยจึงมีความสําคัญตอการจัดการทรัพยากร มนุษย4 1.2 ความสําคญั ในการจัดการทรัพยากรมนุษย ในการบรหิ ารนนั้ ถือวา ทรัพยากรมนุษยเปนทรัพยากรทางการบริหารท่ีสําคัญท่ีสุด การบรหิ ารไมว าจะเปนในภาครฐั หรอื องคกรเอกชน มีทรัพยากรอันเปนปจจัยสําคัญอยางนอย 4 ประการ คือ ทรัพยากรมนุษย (Man) งบประมาณ (Money) วัสดุอุปกรณ (Materials) และ การจัดการ (Management) หรือท่ีเรียกสั้นๆ วา 4M’s ทรัพยากรในแตละประเภทมี ความสําคัญอยูในตัวเอง แตถามีงบประมาณและวัสดุพรอมบริบูรณแตขาดทรัพยากรมนุษย ผลงานกไ็ มส ามารถเกดิ ขน้ึ ได อาจกลาวไดว าทรพั ยากรมนษุ ยน ั้นเปนทรพั ยากรที่มีความสําคัญ เหนอื ทรัพยากรอน่ื ใด5 การจัดการทรัพยากรมนุษยนั้นเปนส่ิงท่ีสําคัญในการพัฒนาองคกรและสังคม ประเทศตา ง ๆในโลกนม้ี ีการพฒั นาที่ไมเหมือนกัน กเ็ นือ่ งมาจากความแตกตา งในการจัดการ 3 เสาวลักษณ สขุ วริ ัช,ผศ.และกมล อดุลพนั ธ, รศ.อางแลว , หนา 8- 9. 4 บุญทัน ดอกไธสง,ศ.ดร., การบริหารเชิงพุทธ (กระบวนการทางพฤติกรรม), (กรุงเทพมหานคร : บริษัท บพธิ การพมิ พ จาํ กัด,2528), หนา 378. 5 ธีรยทุ ธ พึง่ เทยี ร,ผศ.ดร. และ สุรพล สยุ ะพรหม,ผศ.ดร. อา งแลว, หนา 2.

บทท่ี 1 ความรูเ บอ้ื งตนเกย่ี วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย 5 ทรัพยากรมนุษยน่ันเอง6 ความจําเปนในการจัดการทรัพยากรมนุษยและการฝกอบรมใน องคก รนัน้ สามารถแยกพิจารณา ไดเปน 2 ประเดน็ ใหญๆ คือ7 1) มูลเหตุภายในองคกร 1.1) การเตรียมบคุ คลใหเ หมาะกบั งาน และองคกร การเตรียมบุคคลให เหมาะกับงานและองคก รนับวาเปนส่งิ ท่สี ําคญั ยิ่งสําหรบั การพฒั นาเพราะประเทศจะพัฒนา ไดเพียงใดน้ันยอมข้ึนอยูกับคุณภาพของประชากรเปนสวนใหญ ในสวนขององคกรน้ัน องคก รใดจะมคี วามกา วหนา และมกี ารพฒั นาท่ดี ี การบรหิ ารงานขององคกรก็ควรเริ่มตนจาก การจดั การทรพั ยากรมนษุ ยซ่งึ เปนสวนทสี่ าํ คัญ8 ทรัพยากรมนษุ ยน น้ั แมจะสาํ เรจ็ การศึกษามาในระดบั ใดระดับหน่ึงก็ตาม แตก็มิใช เปน เครือ่ งประกันวา ทรัพยากรมนษุ ยนนั้ จะสามารถเขามาทํางานในหนาที่ความรับผิดชอบ ของตนไดทันที แตทรัพยากรมนุษยจะตองเรียนรูงานในหนาท่ี เรียนรูเก่ียวกับองคกร ตลอดจนปรับตวั ใหเหมาะกบั งานและองคกรน้ัน ๆ การฝก อบรมน้นั จะชวยรน ระยะเวลาแหง การเรียนรูใหส้ันลง และจะนําไปสูทิศทางในการพัฒนาท่ีถูกตองนั่นคือ นอกจากจะชวย ชแ้ี นะแนวทาง นโยบาย วัตถุประสงค โครงการ และกระบวนการบริหารขององคกรแลว การ ฝก อบรมในระยะแรกน้ีจะชวยชี้นําทรัพยากรมนุษยใหมีทัศนคติท่ีเหมาะสมตอการทํางาน ตอ เพอ่ื นรวมงานตลอดจนตอองคก ร 1.2) การวางแผนอาชีพ ในองคกรท่ีมีการทํางานอยางเปนระบบ และ คํานึงถึงความกาวหนาของทรัพยากรมนุษยในองคกร การวางแผนอาชีพ (Career Planning) สําหรบั ทรัพยากรมนษุ ยในองคกรจะเปนเรื่องสําคัญที่ถูกนํามาพิจารณา เพราะ ไมเ พยี งแตจะเกิดประโยชนกับทรัพยากรมนุษยเทาน้ัน องคกรเองก็จะไดรับประโยชนอีก ดวย การวางแผนอาชีพใหกับทรัพยากรมนุษยในองคกร อาจทําโดยการศึกษาถึงความรู 6บุญทัน ดอกไธสง,ศ.ดร. และเอ็ด สาระภูมิ,ดร.,ประสิทธิภาพการใชมนุษยสัมพันธในการ บริหาร , (กรุงเทพมหานคร:บริษทั บพิธการพมิ พ จํากัด,2529) , หนา 145. 7 เสาวลกั ษณ สุขวริ ัช,ผศ.และกมล อดุลพนั ธ, รศ.อางแลว, หนา 9 . 8 สนธิ์ บางย่ีขัน ,รศ.,การวิเคราะหองคกร:การพัฒนาองคกร , (กรุงเทพมหานคร: มหาวทิ ยาลยั รามคําแหง , 2539), หนา 11.

6 บทที่ 1 ความรเู บ้อื งตนเกี่ยวกบั การจดั การทรัพยากรมนุษย ความสามารถ ความถนดั ศกั ยภาพและทศิ ทางในการเจริญเติบโตของทรัพยากรมนุษยน้ัน ๆ ในองคก ร เพอื่ องคกรจะไดจัดใหมีการพัฒนาในรูปแบบตาง ๆ ซ่ึงอาจจะเปนการฝกอบรม หรือวิธีอ่ืน ๆ เพ่ือใหทรัพยากรมนุษยนั้นไดมีการพัฒนาไปในทิศทางที่เหมาะสม และ สามารถใชศักยภาพของตนเองไดอยางเต็มที่ 9 1.3) การเปลี่ยนแปลงขององคกร องคกรนั้นจะอยูในระบบเปดซ่ึงจะมี การเคลอ่ื นไหวเปล่ียนแปลงอยเู สมอ ในการเปล่ยี นแปลงขององคกรไมวาจะเปน ไปในทิศทาง ใดกย็ อมจะตองมกี ารพฒั นาทรพั ยากรบุคคลใหสอดคลองกบั การเปลี่ยนแปลงน้ัน เมอื่ องคก รมกี ารเปล่ียนแปลงในทางลบกอใหเกิดปญหาตา ง ๆ การหาทางแกไขปญหาอาจทําได โดยการจดั การทรัพยากรมนุษยข ององคก ร โดยวิธีการตาง ๆ เชน การฝกอบรม การพัฒนา บคุ คล เปน ตน สาํ หรบั องคกรทต่ี อ งการเปล่ยี นแปลงไปในทางท่ีดีขึ้น เชน มีการขยายกําลัง ผลติ สนิ คา การบริการท้ังในดานปริมาณและคุณภาพ เพื่อสนองตอบตอความตองการของ ลูกคา และผูรับบริการท่ีเพิ่มจํานวนมากข้ึน สามารถเอาชนะธุรกิจคูแขงในกิจการประเภท เดียวกันได เปนตน ควรมีการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงทรัพยากรมนุษยในองคกรที่ สําคัญ10 ดงั น้ี 1.3.1) การเปล่ียนแปลงในดานโครงสรางขององคกร องคกร อาจตองปรับปรุงโครงสรางขององคกร (Re-organization) ซ่ึงอาจทําใหมีหนวยงานใหมๆ เพ่ิมขึ้น และตองเพิ่มจํานวนผูปฏิบัติงานใหมากขึ้น หรืออาจมีการยุบหนวยงานบาง หนวยงาน มีการโยกยายสับเปลย่ี นตําแหนง สายการบงั คับบัญชาตลอดจนทรัพยากรมนุษย ท่ดี ํารงตําแหนง ตา ง ๆ ใหมเพอ่ื ความเหมาะสม การจัดการทรัพยากรมนุษยท่ีมีการวางแผน มากอนจะชว ยใหเ ราทราบวาเราตองการทรัพยากรมนุษยในดานใดบาง จํานวนเทาไร และ บุคคลใดที่มีความเหมาะสมสําหรับงานชนิดน้ัน ซึ่งจะชวยใหการปรับปรุงองคกรเปนไป อยา งมปี ระสิทธผิ ล นอกจากนี้ การฝกอบรมจะชว ยใหท รัพยากรมนุษยในองคกรไดทําความ เขาใจกับโครงสรางขององคกรใหม สถานะบทบาท และความรับผิดชอบของตนไดอยาง ถูกตอง ทงั้ ยังอาจเพ่ิมพนู ความรู ทกั ษะ ตลอดจนการปรบั ทศั นคตทิ ี่เหมาะสมสําหรับงานใน หนาท่ีความรบั ผิดชอบใหมของตนดวย 9 ธีรยุทธ พ่ึงเทียร,ผศ.ดร.และสุรพล สุยะพรหม,ผศ.ดร.,อางแลว, หนา 3. 10 เสาวลกั ษณ สขุ วิรชั ,ผศ.และกมล อดุลพันธ,รศ.,อา งแลว, หนา 10.

บทที่ 1 ความรูเบอ้ื งตน เกยี่ วกับการจดั การทรพั ยากรมนุษย 7 1.3.2) การเปลี่ยนแปลงในดานกระบวนการ กระบวนการ เทคนิควิธี เทคโนโลยี ตลอดจนเครื่องมือ และอุปกรณท่ีใชในการทํางาน อาจตองมีการ เปลีย่ นแปลง เพือ่ ใหสามารถปฏิบัติงานไดอยางรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น ดังนั้น จงึ อาจมกี ารนาํ ความรใู หมๆ รวมทั้งความกาวหนาในทางวิทยาศาสตรมาใชในกระบวนการ ทํางาน เชน การใชเคร่ืองมืออุปกรณแบบตาง ๆ เคร่ืองพิมพ เครื่องถายเอกสาร โสตทัศนูปกรณ ตลอดจนเครื่องคอมพิวเตอร จึงจําเปนตองมีการทําความเขาใจเกี่ยวกับ วธิ ใี ชเคร่ืองมือเหลาน้ัน รวมทั้งมีวิธีการสอนเทคนิคและกระบวนการทํางานแบบใหมดวย ซง่ึ จะกระทําไดโดยการฝก อบรมน่ันเอง 1.3.3) การเปลี่ยนแปลงในดานพฤติกรรม พฤติกรรม หมายถึง ความรู ทัศนคติ และพฤติกรรมที่แสดงออกโดยเปดเผย (overt Behavior) ในขณะที่องคกร มีการเปล่ียนแปลงปรับปรุงทั้งในดานโครงสราง และกระบวนการ ดังน้ันพฤติกรรมของ ทรพั ยากรมนษุ ยภ ายในองคก รจําเปนตองมีการเปลี่ยนแปลงใหเหมาะสม และสอดคลองไป กบั การเปลี่ยนแปลงในดานอ่ืน ๆ ดวย นัน่ คอื จะตอ งเพิม่ พนู ความรูของตนใหกาวหนา และ ทันสมัยมากขึ้น เพื่อที่จะพัฒนาความสามารถในการปฏิบัติงานในความรับผิดชอบของ ตนเอง รวมท้ังการปรบั ทัศนคติ และเปล่ยี นพฤติกรรมใหเ อ้ือตอการทํางานเพ่อื สนองตอบตอ การเปลี่ยนแปลงตา ง ๆ ขององคกร 2) มูลเหตุภายนอกองคก ร มูลเหตุภายนอกที่สําคัญซ่ึงจะสงผลใหตองมีการพัฒนาและฝกอบรม ทรัพยากรมนษุ ยภ ายในองคก รไดแ ก สิ่งแวดลอมขององคก ร ซง่ึ ประกอบดวยระบบยอยอ่ืนๆ ไดแก ระบบเศรษฐกิจระบบสังคม ระบบตา ง ๆ เหลานี้สงผลกระทบท่สี าํ คัญแกองคกร ท้ังน้ี เพราะองคก รไมไ ดอยแู บบโดดเด่ียว แตมีผลกระทบตอระบบอื่น ๆ ในสังคม ดังนั้น องคกร จงึ ตองมีการปรบั ตัวใหเขา กับสิ่งแวดลอ มตาง ๆ ดวย โดยผูบริหารของแตละองคกรจะตอง ตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงของระบบส่ิงแวดลอม และความเทาเทียมกันของทรัพยากร

8 บทที่ 1 ความรูเบอ้ื งตนเกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย มนุษย11 เพ่ือท่ีจะไดมีทิศทางท่ีถูกตองในการวางแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษยขององคกร และจะไดนํานโยบายในการจัดการทรพั ยากรมนษุ ยนน้ั มาปฏบิ ตั ิตอ ไป 1.3 บทบาทของผบู รหิ ารในการจัดการทรัพยากรมนษุ ย ผบู ริหารเปน ผูทมี่ อี ํานาจเหนอื บุคคลอ่ืน ๆ ภายในองคกร แตการบริหารองคกรให ประสบความสําเร็จน้นั ผบู รหิ ารจะตองสรา งความสัมพันธกับบุคลากรภายในองคกร โดยมี การตัดสินใจท่ีอยูบนพ้ืนฐานของขอมูล และมีความรับผิดชอบตอการจัดการทรัพยากร มนษุ ยใ หประสบความสาํ เรจ็ 1.3.1 ความหมายของบทบาทของผูบรหิ าร บทบาทเปนรูปแบบของพฤติกรรมท่ีคาดหวังของแตละบุคคลในสังคมหน่ึงๆ สําหรับในทางการบริหารนั้น บทบาทจึงเปนพฤติกรรมที่คาดหวังซ่ึงมีความเกี่ยวพันกับ หนาท่ี คําวาบทบาทของผูบ รหิ ารนน้ั ไดม นี ักวชิ าการไดใ หค วามหมายไว12 ดงั นี้ Henry Mintzberg ไดทําการวิจยั เก่ียวกับบทบาทของผูบริหารและได สรุปวา ภารกิจของผบู ริหารไมว าจะเปน ระดบั ไหนกต็ ามจะมลี กั ษณะท่คี ลา ยคลึงกันน่นั คือ ผูบ รหิ าร ทกุ คนจะมีอาํ นาจเหนือบคุ ลากรในองคกร และมีฐานะจากอาํ นาจนั้น ทําใหผูบริหารจะตอง เก่ียวของกบั การสรา งความสมั พันธก บั ผใู ตบงั คบั บัญชา เพือ่ น และผอู าวุโส ซง่ึ จะเปนผูที่ให ขอมูลเพ่ือใชใ นการตัดสนิ ใจ ดงั นน้ั ผูบริหารจงึ ตองมีบทบาทเกยี่ วกบั การสรางความสัมพันธ ระหวา งบุคคลรวมทั้งการเกบ็ ขอมูล และการตัดสนิ ใจ ซึง่ บทบาทหนาท่ีของผูบริหารจะตอง ประกอบไปดว ย 1) บทบาทในดานความสัมพันธระหวางบุคคล ซึ่งจะประกอบดวย บทบาท ท่ี สาํ คัญ 3 ลักษณะ คือ บทบาทแรก น้ันถือวาเปนภาพลักษณของหนวยงานในฐานะเปน หัวหนาหนวยงาน บทบาทท่ีสอง คือ บทบาทการเปนผูนํา ประกอบดวยความสามารถใน การฝกอบรม การสรางแรงจูงใจใหกับพนักงาน การสนับสนุนและชวยเหลือพนักงาน สวน 11 อุไรวรรณ ธนสถิตย,รศ.ดร.,สังคมไทยในยุคโลกาภิวัฒน : อํานาจ การเมือง และ สังคม, (กรงุ เทพ มหานคร: โรงพิมพมหาวิทยาลยั หอการคาไทย, 2546), หนา 79. 12 นงนชุ วงษสุวรรณ ,รศ.ดร.,การจัดการทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานคร: จามจุรี โปรดักส , 2550), หนา 13-15.

บทที่ 1 ความรเู บอ้ื งตนเก่ยี วกบั การจัดการทรัพยากรมนุษย 9 บทบาทสดุ ทายนั่นคือ การเจรจาตดิ ตอ ประสานงานกบั บคุ คลในหนวยงานอื่น เปนการสราง ความสมั พนั ธร ะหวา งหนวยงาน 2) บทบาทในการรวบรวมขอมูล เปนภารกิจที่สําคัญที่สุดของผูบริหาร เพื่อ นําขอมูลมาใชในการตัดสินใจที่ชาญฉลาด รวมทั้งขอมูลท่ีไดรับจากพนักงานทุกคนใน องคกร ผูบรหิ ารจะเปนผูเก็บขอมูลโดยตรงจากพนักงาน และเผยแพรขอมูลขาวสารไปยัง พนกั งานในสว นที่จําเปนตอ งรู รวมท้ังการเปนนกั ประชาสัมพันธใ นการเผยแพรชื่อเสียงและ ขอ มูลไปยงั ภายนอกองคกร 3) บทบาทในการตัดสินใจ ขอมูลเปนปจจัยเบ้ืองตน ในการตัดสินใจของ ผูบริหาร ซึ่งบทบาทในการตัดสินใจมีอยู 4 ลักษณะ คือบทบาทแรกเปนผูลงทุนหรือนัก จัดการ บทบาทที่สอง ผูบริหารจะตองมีความสามารถในการแกไขสถานการณท่ี นอกเหนือจากการควบคมุ ของตน บทบาทที่สามของผูบริหารนั่นคือการแบงสรรทรัพยากร และผลประโยชน สว นบทบาทสดุ ทายนนั่ คือ บทบาทการเปนนักเจรจาตอรองซึ่งถือวาเปน บทบาทสําคัญทน่ี กั บรหิ ารจะตอ งใช Stoner and Freeman13 ไดก ลาวถึงบทบาทของผบู รหิ าร ซ่งึ มสี ว นท่ีเหมือนกับ แนวคิดของมนิ ซเบอรก ซงึ่ สรุปไวว า ผูบรหิ ารจะตอ งทาํ งานรว มกบั คนอ่นื ไดด ที ั้งภายในและ ภายนอกองคกร กําหนดเปาหมาย และแผนงาน นอกจากนั้นยังตองเปนผูท่ีใหขอมูลที่ ถูกตองในการปฏิบัติงาน ผูบริหารจะตองมีความรับผิดชอบในการบริหารงานใหประสบ ความสําเร็จ ผูบริหารจะตองจัดลําดับเปาหมายกอนหลังและทําใหเกิดความสมดุลในการ ปฏิบัติงาน ผูบริหารจะตองใชเวลาและทรัพยากรท่ีมีคอนขางจํากัดใหเกิดผลงานสูงสุด จะตองคิดอยางวิเคราะหและมีความคิดรวบยอดในการวิเคราะหองคประกอบของปญหา และนํามาสูการแกปญหา นอกจากน้ียังสามารถคิดงานท้ังหมดเปนนามธรรม ผูบริหาร จะตอ งใชเวลาเพือ่ การสื่อสารที่สรางความเขาใจ และสรางความสัมพันธ ใชศิลปะการชี้นํา และการประนีประนอม เพื่อใหงานขององคกรบรรลุเปาหมายรวมทั้งติดตอกับหนวยงาน อื่น ๆ ผบู ริหาร คือ สญั ลักษณข ององคก ร ทงั้ ภายในองคกรและภายนอกองคก ร 13 Stoner, James A.F. and R .Edward Freeman.,Management and Organi- zation ,(Ohio : College Devision South Western Publishing,1993), p.6-7.

10 บทท่ี 1 ความรูเบอื้ งตนเก่ียวกบั การจดั การทรพั ยากรมนุษย Milkovich and Boudreau14 ไดกลาวถึงบทบาทของผบู รหิ ารท่คี ลายคลึงกับมินซ เบอรกโดยกลาววา ผูบริหารจะตองแสวงหาแนวทางในการบริหารองคกรใหประสบ ความสําเร็จและความกา วหนา ดว ยวิธกี ารตา ง ๆ ดังนี้ 1) แตงตั้งคณะกรรมการพิจารณาเก่ียวกับบุคคลในองคกร ไดแก ควรจะใช บุคลากรจาํ นวนเทาไร ทักษะอะไร ความสามารถอยางไร และมีประสบการณอะไรบาง การ โยกยา ย บคุ ลากร การจัดหาบุคลากร และควรเลือกบุคลากรแตละคนอยางไร หรือใหออก จากงานอยา งไร 2) การพัฒนากิจกรรม การฝกอบรมเปนกิจกรรมที่นิยมมากที่สุด และมี คุณคาในการจัดการทรพั ยากรมนุษย กจิ กรรมเหลา น้ไี ดส อนทกั ษะใหมๆ รวมท้งั เจตคติ เชน เมอื่ มบี ุคลากรมารวมงานใหม จดั ใหมกี ารปฐมนิเทศฝกทักษะในการทํางาน ทําใหบุคลากร ใหมเกดิ ความรสู กึ วาเปน สวนหนึ่งขององคก ร วิธกี ารน้ีเปนการเร่ิมตนการจัดการทรัพยากร มนุษยใ นองคกรซงึ่ จะกอ ใหเกิดประสิทธภิ าพตอไป 3) การตอบแทน ผูบรหิ ารหลายคนเช่ือวา การตอบแทนเปน เร่ืองจําเปนในการ จดั การทรัพยากรมนษุ ย โดยการจา ยเงนิ ใหก บั บุคลากรจะตองสัมพันธกับตาํ แหนงหนาที่ ถา ตําแหนง สงู และสาํ คัญก็ตองจา ยเงนิ มาก และในการทจ่ี ะเพ่ิมเงินเดอื นใหม ากนอยเพยี งใดตอ ง เปน ไปตามขอตกลงของบุคคล และองคก ร รวมท้งั ผลงาน 4) การสงเสริมความสัมพันธระหวางบุคคล ไดแก ระหวางนายจาง กบั ลูกจา ง ความสมั พันธร ะหวางองคก รลกู จางอ่นื 1.3.2 บทบาทของผบู ริหารในการจัดการทรัพยากรมนุษย บทบาทของผบู ริหารทรัพยากรมนุษยจะมีลักษณะท่ีคลายคลึงกันนั่นคือ จะมี อํานาจในองคกร มีการสรางความสัมพันธ รวมท้ังการเก็บขอมูล มีฐานะเปนหัวหนา หนวยงาน ดงั น้นั โดยสรุปแลว ผูบริหารจะมบี ทบาทในการจัดการทรัพยากรมนุษยดังน้ี15 14 Milkovich, George T.and John W.Bondreau.,Human Resource Manage ment ,(Boston : Home wood,1991), p.15. 15 เสาวลกั ษณ สขุ วริ ชั ,ผศ.และกมล อดลุ พันธ, รศ.,อางแลว, หนา 21 .

บทที่ 1 ความรเู บอื้ งตน เกี่ยวกับการจัดการทรพั ยากรมนุษย 11 1) กําหนดเปาหมาย วัตถุประสงคชัดเจน ผูบริหารทรัพยากรมนุษย จะตองมกี ารกาํ หนดเปาหมาย วัตถุประสงคในการจัดการทรัพยากรมนุษยใหชัดเจนในทุก ระดับขององคกร 2) มีความรับผิดชอบที่แตกตางกัน ผูบริหารแตละระดับจะมีความรับ ผิดชอบท่ีแตกตางกันคือ ระดับสูง จะกําหนดนโยบาย และแผนพัฒนาซ่ึงจะมีการกําหนด วัตถปุ ระสงคกวางๆ ระดบั กลาง จะกําหนดแผนการดาํ เนนิ การใหส อดคลองกับนโยบายและ แผนระดับองคกร และระดับตน จะสงเสริม สนับสนุน ควบคุม ดูแล สอนเสนอแนะ และ ประเมินผลการปฏบิ ัติงานของบุคลากร 3) นาํ ทรพั ยากรมาใชในการจัดการ ผูบริหารทรัพยากรมนุษย จะตอง ระดมทรพั ยากร ภายนอกและภายในองคกรมาใชในการจัดการทรัพยากรมนุษย 4) อํานวยการและประสานงาน ผูบริหารทรัพยากรมนุษยจะตอง อํานวยการและประสานงาน ทั้งน้ีเพ่ือใหสามารถบริหารงาน ใหเปนไปตามกระบวนการ ทางการจดั การ และใหบรรลุตามวตั ถปุ ระสงค 5) การติดตาม และประเมนิ ผล การกํากับ ติดตาม และประเมินผลเปน สวนที่สําคัญที่จะทําใหทราบถึงประสิทธิภาพของการจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกร เพื่อทจ่ี ะทําใหเกดิ การพฒั นา และปรับปรงุ ตอ ไป 1.4 ข้ันตอนและหนาทใ่ี นการจดั การทรพั ยากรมนุษย การจัดการทรัพยากรมนุษยเปนการเพิ่มพูนความรู ทักษะและทัศนคติใหมีการ เปลยี่ นแปลงพฤตกิ รรมไปในแนวทางท่ีจะชว ยใหก ารทาํ งานขององคกรมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ซึ่งจะสงผลใหองคกรสามารถดาํ เนนิ การใหเปนไปตามวตั ถปุ ระสงคทก่ี าํ หนดไว 1.4.1 ขัน้ ตอนในการจดั การทรพั ยากรมนุษย ขนั้ ตอนในการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย คอื กระบวนการจัดการทางการบริหาร และ กิจกรรมทเี่ ก่ียวขอ งกับบคุ คลในองคก รเหลา น้นั ตามความเห็นของ เวบบ16 มีดังน้ี (1) การ ใชท รพั ยากรมนุษย (Human Resources Utilization ) ประกอบดวย กระบวนการวางแผน 16Webb Dean L., Paul A. Montello and M. Scott Norton. Human Resources administration. ,(Boston : Allyn and Bacon, 1994), p.52.

12 บทท่ี 1 ความรเู บือ้ งตนเก่ียวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย (Planning) การสรรหา (Recruitment) การเจรจารวมมือ(Collective Negotiations) การ ตอบแทนและสวัสดิการ(Compensation and Welfare) และความมั่นคง (Stability) (2) การจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resources Development) ประกอบดวย กระบวนการการพัฒนาบุคลากรในองคกรและประเมินผล (Staff Development and Evaluation) (3) ส่ิงแวดลอมทางการจัดการทรัพยากรมนุษย (organizational Culture and Protection) ดังน้ันเม่ือพิจารณากระบวนการทางการจัดการทรัพยากรมนุษยแลว จะเกีย่ วขอ งกับกระบวนการหลายอยาง ซ่ึงประกอบไปดวยการวางแผน (Planning) การจัด องคก ร (organizing) การอาํ นวยการ (Directing) และการควบคมุ (Controlling)17 ดงั น้ี 1) การวางแผน (Planning) การวางแผน แผนงานจะกําหนดวัตถุ ประสงค และวธิ กี ารที่จะชวยใหบรรลุวัตถุประสงค โดยสมาชิกขององคกรทํากิจกรรม เลือกวิธีการ และการปรบั ปรงุ การดําเนินงานเพื่อใหบ รรลวุ ัตถุประสงค การวางแผนอาจจะกําหนดไวเปน ระยะเวลา 5 ป หรือ 10 ป ในองคกรขนาดใหญ การวางแผนจะตองใชเงินจํานวนมากกวาใน องคก รขนาดเล็ก หากกาํ หนดชว งเวลาระยะสนั้ จะใชเ งินจํานวนไมมากนัก 2) การจัดองคกร (organizing) การจัดองคกรจะเกิดขึ้นเมื่อผูบริหารได กาํ หนด วตั ถุประสงค และจัดทําแผน หรอื โครงการเพอ่ื ใหบรรลุวัตถุประสงคแลว ผูบริหาร จะตอ งกาํ หนดคณะบุคคลทจ่ี ะตองรบั ผิดชอบ และดําเนินตามแผนหรือโครงการใหประสบ ผลสําเร็จ การกําหนดวัตถุประสงคไ วตางกนั นน้ั จะตอ งมกี ารจดั องคกรทตี่ างกนั 3) การอํานวยการ (Directing) การอํานวยการ ภายหลังการกําหนดแผน กาํ หนดโครงสรา งการจัดองคกร จัดหาคณะบคุ คล และไดม กี ารฝกอบรม ข้ันตอนตอไปก็คือ การดําเนนิ การใหเ ปน ไปตามวตั ถุประสงคข ององคก ร หนาทีส่ วนนอี้ าจเรียกไดหลายช่ือ เชน การส่ังการ การนํา การจูงใจ การปฏิบัติงาน จะใชช่ืออยางไรก็ตามจะมีหนาที่คือการ ดําเนนิ การที่เกี่ยวขอ ง เพ่อื ใหบุคลากรในองคก ร ไดป ฏบิ ัติงานในแนวทางท่ีจะชวยใหองคกร บรรลุวัตถุประสงคตามท่ีตองการ ในขณะที่การวางแผน และการจัดการเกี่ยวของกับการ ดําเนินการในรูปนามธรรม กระบวนการบริหารกิจกรรมของการสั่งการจะมีลักษณะเปน รปู ธรรมมากขนึ้ เพราะเกีย่ วของกับการทํางานโดยตรงกับบคุ คล 17Stoner, James A.F. and R .Edward Freeman.,Management and Organiza- -tion.,(Ohio : College Devision South Western Publishing, 1989), p.12-13.

บทที่ 1 ความรเู บือ้ งตน เก่ยี วกับการจัดการทรพั ยากรมนุษย 13 4) การควบคุม (Controlling) ในการควบคุมนั้น ผูบริหารตองม่ันใจวาการ ปฏบิ ัตงิ านของบุคลากรทาํ ใหองคก รดําเนินการไปตามวัตถุประสงค การควบคุมขององคกร จงึ เกี่ยวของกับ 4 องคป ระกอบยอย คือ การกําหนดเกณฑมาตรฐานวัด การแสดงออกทาง พฤติกรรมเปรียบเทียบกัน เกณฑเพื่อตรวจสอบผล และการแกไขเพื่อใหเปนไปตาม มาตรฐานเหลา น้นั 1.4.2 หนา ท่ใี นการจัดการทรัพยากรมนุษย สําหรับหนา ทขี่ องการจดั การทรัพยากรบุคคลนนั้ ในการท่ีจะทําใหองคกรมีการใช ทรัพยากรมนุษยใหเกิดประโยชนสูงสุด และบรรลุเปาหมายขององคกรเปนสิ่งท่ีทุก ๆ องคก รปรารถนา Decenzo & Robbins18 กลาววา การจัดการทรัพยากรมนุษย ประกอบดวย หนาที่พื้นฐานดังน้ี (1) การจัดคนเขาทํางาน เพ่ือใหไดบุคลากรท่ีเหมาะสมเขาทํางาน (2) การฝกอบรม และการพัฒนาเพ่ือใหบุคลากรมีความสามารถเหมาะสมกับตําแหนงงาน (3) การจูงใจ เพื่อท่ีจะกระตุนใหมีผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น (4) การบํารุงรักษา เพื่อให บุคลากรอยูก บั องคก รใหนานท่สี ุด สมาคมบริหารทรัพยากรบุคคล (The Society for Human Resource Management: SHRM) ของประเทศสหรฐั อเมริกาไดกาํ หนด 6 หนาทหี่ ลกั ไว19ดังนี้ 1) การวางแผน การสรรหา และการคัดเลือกทรัพยากรบุคคล การวางแผน การสรรหา และการคัดเลือกทรัพยากรบุคคล (Human resource planning recruitment and selection) มหี นา ท่ีดังน้ี (1) การวิเคราะหงานเพื่อสรางความตองการเฉพาะของงาน แตละงาน (2) การคาดการณความตองการทรัพยากรมนุษยเพื่อใหบรรลุเปาหมายของ องคกร (3) การพฒั นาและจัดทาํ แผนการปฏิบตั งิ านตาม ความตองการขององคกร (4) การ 18 David A. DeCenzo and Stephen P. Robbins.,Human Resource Manage-- -ment, (New Jersey : John Wiley & Sons, Inc.,2002), p.39. 19 Byares LL, &Rue, L.W.,Human Resource Management., (New York : Mc Graw-Hill, 1997), p.5.

14 บทท่ี 1 ความรเู บอ้ื งตนเก่ยี วกบั การจดั การทรัพยากรมนุษย สรรหาทรัพยากรมนุษยตามความตอ งการขององคก ร (5) การคัดเลือกและบรรจุในตําแหนง งานที่วา ง 2) การจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management) มี หนาทีด่ ังน้ี (1) การปฐมนิเทศและฝกอบรมพนักงาน (2) การออกแบบการปฏิบัติตามแผน และจัดโปรแกรมการพัฒนา (3) การจัดตั้งทีมงานท่ีมีประสิทธิภาพ (4) การประเมินผลการ ปฏิบตั งิ านของพนกั งานแตล ะคน (5) การประเมนิ พนกั งานเพ่อื การพฒั นาอาชพี 3) การจายคาตอบแทนและผลประโยชน การจายคาตอบแทนและ ผลประโยชน (Compensation and Benefits) มีหนาท่ีดังน้ี (1) การบริหารระบบการจาย คาตอบแทนและผลประโยชนเพื่อพนักงาน (2) การบริหารคาตอบแทนและผลประโยชนท่ี เปนธรรม 4) พนักงานและแรงงานสัมพันธ พนักงานและแรงงานสัมพันธ (Employee and labor relations) มีหนาที่ดังนี้ (1) การรักษาความสัมพันธอันดีระหวางองคกรและ สหภาพแรงงาน (2) การออก แนวปฏิบัติงานท่ีสรางความสัมพันธอันดีระหวางองคกรและ สหภาพแรงงาน 5) ความปลอดภัยและสุขภาพอนามัย ความปลอดภัย และสุขภาพอนามัย (Safety and Health) มหี นา ท่ีดังนี้ (1) การบริหารดานความปลอดภัย และสุขอนามัยของ พนักงาน (2) การแกปญ หาทมี่ ผี ลตอ การปฏิบัตงิ านของพนักงาน 6) การวิจัยทรัพยากรมนุษย การวิจัยทรัพยากรมนุษย (Human Resource Research) มหี นาทด่ี ังน้ี (1) การจัดหาขอมลู และสารสนเทศทรัพยากรมนุษย (2) การจัดระบบ การสือ่ สารขอมูลการดําเนินงานของพนักงาน ทรพั ยากรมนุษยนน้ั มคี ณุ คาและมีประโยชน เปน ทีเ่ กิดแหงทรัพยในเชิงพาณิชย ทําใหป ระเทศชาติ มคี วามมนั่ คง ถา สงั คมใดมที รพั ยากรมนุษยทีม่ ี ความรู ความสามารถ และชํานาญงาน จะทาํ ใหป ระเทศชาตินนั้ เกิดการพฒั นาย่งิ ๆ ขึน้ ไป สรุปวา ทรัพยากรมนุษยนั้นถือไดวาเปนทรัพยากรที่มีคายิ่งของสังคมและ ประเทศชาติ เนอ่ื งจากทรพั ยากรมนษุ ยกอ ใหเ กดิ การพัฒนาในดา นอื่น ๆ ตามมา การจัดการ ทรัพยากรมนุษยจงึ เปนการเปลยี่ นแปลง พฤติกรรมของมนุษย เพ่ือปรับปรุงไปสูลักษณะท่ี พึงประสงค โดยมุงสูกิจกรรมท่ีสําคัญ 3 ประการ ไดแก (1) การฝกอบรม (Training)

บทที่ 1 ความรูเบ้อื งตนเกี่ยวกบั การจัดการทรพั ยากรมนุษย 15 (2) การศึกษา (Education) และ (3) การพัฒนา (Development) การจัดการทรัพยากร มนุษยในองคกรนั้นมีความจําเปนเพราะเปนการเตรียมบุคลากรใหเหมาะกับองคกร โดย คํานึงถึงความกาวหนาของทรัพยากรมนุษยในองคกร เพื่อรองรับตอการเปลี่ยนแปลงของ องคกร และจะตองตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงของระบบสิ่งแวดลอมดวย ผูบริหารใน องคก รจะมีบทบาทในการจัดการทรัพยากรมนุษย โดยการกําหนดเปาหมาย วัตถุประสงค ชัดเจน กําหนดความรับผิดชอบ นําทรัพยากรมาใชในการบริหาร อํานวยการและ ประสานงาน รวมทั้งการติดตาม และประเมินผลเพอื่ ที่จะทาํ ใหเกดิ การพัฒนา และปรับปรุง สําหรับกระบวนการทางการจัดการทรัพยากรมนุษยจะประกอบไปดวยการวางแผน (Planning) การจัดองคกร (organizing) การอํานวยการ (Directing) และการควบคุม (Controlling) นอกจากนี้การจัดการทรัพยากรมนุษย มีหนาที่หลักประกอบไปดวย (1) การ วางแผน การสรรหา และการคัดเลือกทรัพยากรบุคคล (2) การจัดการทรัพยากรมนุษย (3) การจายคาตอบแทนและผลประโยชน (4) พนักงานและแรงงานสัมพันธ (5) ความ ปลอดภัยและสุขภาพอนามยั (6) การวจิ ัยทรพั ยากรมนุษย ทั้งน้ีเพื่อเปนการเพิ่มพูนความรู ทักษะ และทัศนคติของทรัพยากรมนุษยใหมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไปในแนวทางท่ีจะ ชว ยใหการทํางานขององคก รมปี ระสทิ ธิภาพและบรรลตุ ามวตั ถุประสงค

16 บทที่ 1 ความรเู บือ้ งตนเก่ียวกบั การจดั การทรัพยากรมนุษย แบบฝกหดั ทายบท 1. ทรัพยากรมนุษย เปนทรัพยากรท่ีสําคัญที่จะกอใหเกิดการพัฒนาในดานอื่นๆ ตามมา จงอธิบายถงึ ความหมายของการจดั การทรัพยากรมนษุ ยม าพอเขาใจ 2. ความจําเปนที่ทําใหองคกรแตละองคกรจะตองมีการจัดการทรัพยากรมนุษย สามารถแยกพิจารณาออกไดเ ปนกป่ี ระเด็น และประกอบดว ยอะไรบาง 3. การเตรยี มบุคลากรใหม คี วามเหมาะสมกบั งาน และองคกร จะมีสวนชวยในการ จดั การทรัพยากรมนุษยไดอยา งไร และโดยใชวิธีการใด 4. การวางแผนอาชพี จะกอ ใหเกดิ ประโยชนแกบุคลากร และองคกรไดอยางไรบาง จงอธิบาย 5. จงอธิบายถึง การพัฒนาทรัพยากรบุคคลใหสอดคลองกับการเปล่ียนแปลงของ องคกร 6. การจัดการทรัพยากรมนุษยที่มีประสิทธิภาพ จะทําใหองคกรไดรับประโยชน สูงสุด จงอธิบายถึงหนาท่ใี นการจดั การทรัพยากรมนุษย 7. บทบาทของผูบริหารในการจัดการทรัพยากรมนุษยนั้นมีความสําคัญอยางไร และมีลกั ษณะใดบาง 8. จงอธิบายถึง ความรับผิดชอบที่แตกตางกันของผูบริหารทรัพยากรมนุษยใน ระดบั สูงระดบั กลางและระดบั ตน 9. จงอธิบาย ถึงข้ันตอนในการจัดการทรัพยากรมนุษยวาควรมีก่ีข้ันตอน และ ประกอบไปดว ยขั้นตอนใดบา ง 10. การควบคมุ (Controlling) มีประโยชนตอการจัดการทรัพยากรมนุษยอยางไร บาง โปรดจงอธบิ าย

บทท่ี 1 ความรเู บอ้ื งตน เก่ียวกับการจดั การทรัพยากรมนุษย 17 เอกสารอา งองิ ธีรยุทธ พึ่งเทยี ร,ผศ.ดร.และสรุ พล สุยะพรหม,ผศ.ดร., การบริหารงานบุคคลและวิชาความ ถนัดเชิงวิเคราะห. กรงุ เทพมหานคร:สํานกั พิมพ สตู รไพศาล, 2543. นงนุช วงษสวุ รรณ,รศ.ดร., การจัดการทรัพยากรมนุษย.กรุงเทพมหานคร:จามจุรีโปรดักส, 2550. บญุ ทัน ดอกไธสง,ศ.ดร., การบริหารเชงิ พุทธ (กระบวนการทางพฤติกรรม). กรุงเทพมหานคร: บริษัท บพธิ การพมิ พ จาํ กัด, 2528. บุญทนั ดอกไธสง,ศ.ดร.และเอ็ด สาระภูมิ,ดร., ประสิทธิภาพการใชมนุษยสัมพันธในการ บริหาร. กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ทั บพธิ การพิมพ จาํ กัด,2539. สนธ์ิ บางยี่ขัน,รศ., การวิเคราะหองคกร : การพัฒนาองคกร. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลยั รามคาํ แหง,2539. เสาวลักษณ สุขวิรัช และกมล อดุลพันธ., การจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกร. กรุงเทพมหานคร : สํานกั พมิ พมหาวิทยาลยั รามคําแหง, 2544. อุไรวรรณ ธนสถิตย,รศ.ดร., สังคมไทยในยุคโลกาภิวัตน : อํานาจ การเมือง และสังคม. กรงุ เทพมหานคร: โรงพิมพม หาวิทยาลยั หอการคา ไทย,2546. Byares LL, &Rue, L.W. , Human Resource Management. NewYork : Mc Graw- Hill,1997. Dean L., Webb Montello,Paul A. and Norton, M. Scot., Human Resources administration. Boston : Allyn and Bacon,1994. DeCenzo, David A. and Robbins, Stephen P., Human Resource Management .New Jersey,: John Wiley & Sons, Inc., 2oo2. Milkovich,George T. and John W. Bondreau., Human Resource Management. Boston:Home wood, 1991. Stoner, James A.F. and R .Edward Freeman., Management and organization. ohio : College Devision South Western Publishing, 1993.

บทที่ 2 ความรูเก่ยี วกับการบริหารทรัพยากรมนุษย วัตถุประสงคการเรียนประจําบท เมอื่ ไดศกึ ษาเนอ้ื หาในบทนีแ้ ลว ผูศกึ ษาสามารถ 1. อธิบายความหมาย ความสําคัญของการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยไ ด 2. อธิบายขอบขา ยวิวัฒนาการวัตถุประสงคข องการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยไ ด 3. อธบิ ายความแตกตางระหวางการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยเ ชงิ กลยทุ ธและ การบริหารทรพั ยากรมนษุ ยแบบดัง้ เดมิ ได 4. อธิบายการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยในยุคโลกาภิวตั นไ ด ขอบขา ยเน้ือหา • ความหมาย ความสาํ คญั ของการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย • ขอบขา ย ววิ ัฒนาการวตั ถุประสงคข องการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย • ความแตกตางระหวา งการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยเ ชิงกลยุทธและการ บรหิ ารทรัพยากรมนุษยแบบด้ังเดิม • การบริหารทรพั ยากรมนุษยใ นยคุ โลกาภิวตั น บทนํา ธุรกิจจะดําเนินไปไดหรือขยายตัวได และจะสําเร็จหรือไมอยูที่คน ทุกอยาง ลว นมาจากคน เงินกม็ าจากคน เทคโนโลยกี ็มาจากคน ถอื วาคนเปน ทรัพยากรที่สําคัญ ลาํ้ คา อนั เปนหัวใจขององคก รทกุ องคก ร เราจึงตอ งมคี นทม่ี ีความรับผดิ ชอบสูง มีความ มานะพยายาม มีความรคู วามสามารถ และมคี วามซอื่ สัตยสจุ ริตอยูในองคกรใหมาก ๆ จงึ จะสามารถนําองคกรหรอื บรษิ ทั ไปสคู วามสําเรจ็ ได การดําเนินธุรกิจในปจจุบนั น้ี

บทท่ี 2 ความรูเก่ียวกับการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย 19 ผูบริหารจะตองเปนผูท่ีมีความสามารถและมีความเชี่ยวชาญอยางมาก เน่ืองจาก สภาพแวดลอมทางธุรกิจที่มีการเปล่ียนแปลงอยูตลอดเวลา ดังนั้นผูบริหารจะตอง คนหาวิธีการบริหารงานใหมๆ เพื่อใหการทํางานมีประสิทธิภาพมากขึ้น และบรรลุ วตั ถุประสงคขององคก ร แตส ิง่ หนงึ่ ทผี่ ูบ ริหารตอ งใช หลกั ในการบริหารอยางมากและ ตองใชจติ วิทยาในการบริหารดว ยนน่ั กค็ อื คนในองคก รน่ันเอง โดยในบทนี้จะกลาวถึง แนวคิดเก่ียวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย วัตถุประสงคของการบริหารทรัพยากร มนุษย กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย ตลอดจนการจัดองคกรของหนวยงาน ทรพั ยากรมนุษย ซ่งึ มรี ายละเอียด ดังนี้ 2.1 ความหมายของการบริหารทรพั ยากรมนุษย มีนักวิชาการท้ังชาวไทยและชาวตางประเทศอธิบายความหมายของการ บริหารทรัพยากรมนษุ ย (Human Resources Management: HRM) ท่นี าสนใจ ดงั นี้ Watson (2010) ไดอธิบายวา 1 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย หมายถึง การใช ความพยายามความรูความสามารถ และพฤติกรรม ท่ีบุคคลทําใหแกองคกรเพ่ือให บรรลุผลสําเร็จในวถิ ีทชี่ ว ยใหองคกรดําเนนิ ตอ ไปได การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย หมายถึง กระบวนการที่ผบู รหิ ารใชศลิ ปะและกล ยุทธดําเนินการสรรหา คัดเลือก และบรรจุบุคลากรที่มีคุณสมบัติดี เหมาะสมเขา ปฏิบัติงานในองคกรพรอมทั้ง ใสใจพัฒนา บํารุงรักษา ใหบุคลากรท่ีปฏิบัติงานได เพม่ิ พนู ความรู ความสามารถ มีสุขภาพรา งกายและจิตใจท่ีดีในการปฏิบัติงาน และยัง รวมถึงการแสวงหาวิธีการ ทีท่ ําใหบ คุ ลากรในองคก รทีต่ องพนจากการปฏิบัติงานดวย 1 Watson, TJ.(2010). Critical social science, pragmatism and the realities of HRM, The International Journal of Human Resource Management, 21 (6), pp 915-31.

20 บทที่ 2 ความรูเก่ียวกบั การบริหารทรพั ยากรมนุษย เหตทุ พุ พลภาพ เกษยี ณอายุ หรือเหตุอื่นใดในงานใหสามารถดํารงชีวิตอยูในสังคมได อยา งมีความสขุ 2 การบริหารทรัพยากรมนุษย หมายถึง การจัดระเบียบดูแลบุคลากรให ปฏิบัตงิ านเพ่อื ใหบุคลากรไดใชประโยชนจ ากความรู ความสามารถของแตละบุคลากร ใหไดมากท่ีสุดอันเปนผลทําใหองคกรอยูในฐานะไดเปรียบทางการแขงขัน และ ความสัมพันธระหวางผูบริหารกับบุคลากร ต้ังแตระดับสูงสุดและต่ําสุดรวมตลอดถึง การดาํ เนนิ การตา ง ๆ อันเก่ียวของกบั บคุ ลากรทุกคนในองคกร 3 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย หมายถงึ การจัดการในเร่ืองทรพั ยากรมนษุ ยข อง องคกร เชน เร่ืองการสรรหา การพัฒนา การรักษา และการใชประโยชนทรัพยากร บคุ คล ใหสามารถพัฒนาทนั กับการเปล่ียนแปลงของโลกธุรกิจและเทคโนโลยียุคใหม รวมถึงการตอบสนองความตองการเฉพาะบุคลากรใหมากที่สุดดวยเทคโนโลยีและ วิทยาการดา นตาง ๆ4 ในขณะที่ Boxall (0007) ไดน ิยามวา5 การบริหารทรัพยากรมนุษย หมายถึง แนวทางเชิงกลยุทธเพื่อการบริหารจัดการองคกร ซึ่งเนนใชความสามารถของบุคคล เปน สิ่งที่สําคญั ในการบรรลขุ อไดเ ปรียบในการแขงขัน ความสําเร็จเกิดจากการบูรณา การ นโยบายโปรแกรมการดาํ เนินงานและแนวปฏบิ ัติตาง ๆ ท่ีเกดิ จากการจางงาน 2 พยอม วงศส ารศรี.พยอม วงศส ารศรี. พมิ พลักษณ, (กรงุ เทพฯ : สุภา 2545. ครั้งท่ีพิมพ 5,.2545), หนา 5. 3 เสนาะ ดเิ ยาว, การบรหิ ารงานบคุ คล. (พิมพลักษณ, กรงุ เทพฯ : โรงพิมพมหาวิทยาลัย ธรรมศาสตร, 2545. พิมพครงั้ ที่ 9. 2545), หนา 7. 4 ดนัย เทียนพุฒ, Core Human Competencies (สํานักพิมพ กรุงเทพฯ : โรงพิมพ สว นทอ งถิ่น.2546), หนา 17. 5 Boxall, PF. (2007). The goals of HRM, in (eds) P Boxall, J Purcell and P Wright, Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford, Oxford University Press, pp 48-67.

บทท่ี 2 ความรเู ก่ยี วกับการบริหารทรัพยากรมนุษย 21 ขณะเดียวกัน Delbridge (010) กลาววา6 การบริหารทรัพยากรมนุษย หมายถงึ การรวบรวมนโยบายเพ่ือใชในการบริหารจัดการในเรื่องการจางงาน และมี ศูนยร วมเพือ่ การบริหารจัดการการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยซ่ึงเก่ียวของกับการสรรหา การคดั เลือก การเรียนรูและการพัฒนาการใหรางวัล การส่ือสาร การทํางานเปนทีม และการบรหิ ารผลการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ สนุ ันทา ไดอ ธบิ ายอยา งครอบคลุมวา 7 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย เปน กระบวนการตดั สินใจและการปฏิบัติท่เี กีย่ วของกับบุคลากรทุกระดับในหนวยงาน เพอ่ื ใหเ ปน ทรัพยากรบุคคลทม่ี ปี ระสิทธภิ าพสงู สดุ และสงผลสําเรจ็ ตอ เปา หมายองคกร กระบวนการตาง ๆ ที่สัมพันธเก่ียวของ ไดแก การวางแผนทรัพยากรมนุษย การ วเิ คราะหง าน การสรรหา การคัดเลือก การอบรมและการพัฒนาการประเมินผลการ ปฏบิ ัติงาน การจายคาตอบแทน สวสั ดกิ ารและผลประโยชนเกื้อกูล สุขภาพและความ ปลอดภัยของพนกั งานและแรงงานสัมพันธ การพัฒนาองคกร ตลอดจนการวิจัยดาน ทรพั ยากรมนษุ ย จากท่ีกลา วมาทัง้ หมดขา งตน สามารถสรปุ ไดว า “การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย หมายถึง การจัดความสัมพันธในการจางงาน เพื่อใหมีการใชทรัพยากรมนุษยใหมี ประโยชนต อ องคก รมากทส่ี ดุ โดยการบริหารทรัพยากรมนษุ ยนั้นจะเกี่ยวขอ งตั้งแตการ รับสมัครงาน การสรรหาคัดเลือก การสัมภาษณ การบรรจุแตงต้ัง การอบรมและ พัฒนา โดยตองคอยดูแลและพัฒนาบุคลากรขององคกรใหมีความพรอมในการ ปฏิบัติงาน และมีคุณภาพชีวิตการทํางานที่เหมาะสม ตลอดจนการเสริมสราง หลักประกนั ใหแ กส มาชกิ ทต่ี องพน จากการรวมงานกับองคกร ใหสามารถดํารงชีวิตใน สังคมไดอยา งมีความสุขในอนาคตดว ย” 6 Delbridge, R and Keenoy, T. (2010). Beyond managerialism, The International Journal of Human Resource Management, 21(6), pp 799-817. 7 สุนันทา เลาหนันทน, การบริหารทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานครธนการพิมพ ,2556), หนา 5.

22 บทที่ 2 ความรูเกย่ี วกับการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 2.2 ววิ ฒั นาการของการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย เมื่อเร่ิมมีการจางงานเกิดข้ึนในสังคม ระบบการจางงานแบบแรกที่สุด คือ ระบบฝก งานกับผูม ฝี ม ือ โดยใหค นงานไดเขา มาอาศัยและใหนายจา งผูมีฝม อื เปน ผสู อน งานให และใหคาจางดวยพรอมกัน(Guild System) ตอมาเมื่อถึงสมัยการปฏิวัติ อตุ สาหกรรม ซึ่งเริ่มในกลางศตวรรษที่ 18 ไดมีการนําเคร่ืองจักรมาใชในการทํางาน อยางกวางขวาง โรงงานทตี่ อ งใชค นงานจาํ นวนมากมีเพิ่มข้ึน ทาํ ใหม ีการรับคนงานเขา ทํางานตามความสามารถเฉพาะดาน แตขอบเขตของงานคอนขางแคบและสภาพการ ทาํ งานไมดเี ทาท่คี วร แมจ ะยอมรบั วา พนักงานเปนทรัพยากรที่สําคัญ แตจุดเนนของ โรงงานมงุ ทางดา นเครื่องจักรเปนหลกั ผลของการรับคนเขาทํางานในโรงงานและการ จดั แบงงานตามความเชี่ยวชาญเฉพาะดาน ทาํ ใหมีความสนใจอยางจริงจังในเรื่องการ ออกแบบงาน การคัดเลือกคนงานการจายคาตอบแทน และสวัสดิการในระยะตอมา จากการศึกษาเอกสารพบวา พัฒนาการของวิชาชีพทางดานการบริหารทรัพยากร มนษุ ย ไดเร่มิ อยา งเปนระบบในสมยั การบรหิ ารแบบวทิ ยาศาสตร 2.2.1. ความเคล่ือนไหวดา นการบรหิ ารงานแบบวทิ ยาศาสตร ความเคล่ือนไหวดานการบริหารงานแบบวิทยาศาสตรไดเริ่มขึ้นในปลายศตวรรษที่ 1800 ถงึ ตน ศตวรรษที่ 1900 โดยมงุ เนนการออกแบบงาน การคัดเลือก และการจาย คา ตอบแทนชอ่ื บคุ คลท่ีไดร บั การกลาวขวัญมากท่ีสดุ คือ เฟรดเดอรคิ ดับเบิลยู เทยเลอร (Frederick w. Taylor) ผูไดรับการยกยอง วา เปนบิดาของการศึกษาคนควาแบบวิทยาศาสตร ในปลายศตวรรษที่ 1870 เทย เลอรไดทาํ งานอยใู นโรงงานถลงุ เหลก็ กลา เขาเช่อื วา เทคนคิ ตา ง ๆ ที่นักวิทยาศาสตรใ ช ในหองปฏบิ ตั ิการเชน การทดลอง การกําหนดและทดสอบสมมตฐิ าน การเสนอทฤษฎี อนั มพี ื้นฐานมาจากงานวจิ ัย สามารถนําไปใชใ นการบรหิ ารงาน เพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพ ในการทํางานไดในป ค.ศ. 1911 เทยเลอร ไดเขียนหนังสือช่ือ Scientific Management ตามแนวคิดของ เทยเลอรน้ันการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร ครอบคลุมถึงการออกแบบงานท่ีเปน ระบบ โดยเรม่ิ จากการสังเกต จดบันทึก แยก

บทที่ 2 ความรเู กย่ี วกบั การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย 23 ประเภทของกจิ กรรมตามที่ปฏิบัติจริง ภารกิจจะแบงเปนงานยอยชวยใหการทํางาน งายข้ึน และมีประสิทธิภาพสําหรับการคัดเลือกมุงแสวงหาคนงานที่มีลักษณะ และ คุณสมบัติที่จําเปนตอการปฏิบัติงานท่ีแบงเปนกลุมไวแลวอยางมีระบบ สวนการ ฝก อบรมและการพฒั นาแบบวทิ ยาศาสตรเ นนการฝกอบรมใหพนักงาน เรียนรูวิธีการ ทาํ งานแบบใหมแทนวิธีการแบบเดมิ ๆ ท่ีเคยทาํ มาและยังเปด โอกาสใหพนักงานเลือก วิธกี ารทํางานเอง และฝกฝนจนมคี วามชํานาญ นอกจากน้เี ทยเ ลอรยังเสนอวา คนงาน ควรไดรบั คาจางตามจํานวนชิ้นงานทท่ี าํ ได (Piecemeal Rate) โดยท่ีเขาเชอ่ื วา เปนวิธี จูงใจคนทํางานไดดีท่ีสุด เพราะคนงานชอบเงิน และไดเงินมากข้ึน ขณะเดียวกัน นายจา งจะไดผลผลิตมากข้ึนดวย จากการประยุกตแนวคิดเหลานี้ เทยเลอรสามารถ เพ่มิ ผลผลิตของคนงานในโรงงานเหล็กกลาไดมากกวา 300% แฟรงคแ ละลิเลียน กิลเบร็ท (Frank and Lilian Gilbreth) คูสามีภรรยาซ่ึง เปน นักพฤติกรรมศาสตรรวมสมัยกับเทยเลอร ไดขยายแนวคิดเพ่ิมขึ้นโดยแฟรงคได วิเคราะหการเคล่ือนไหวดานรางกายของคนงานโดยศึกษาการเคล่ือนไหวท่ีมี ประสทิ ธิภาพ วิธกี ารวิเคราะหล ักษณะนี้ ในทางอุตสาหกรรมเรียกวา การศึกษาความ เคล่ือนไหวและเวลาในการปฏิบัติงาน (Time and Motion Study) ซ่ึงนับเปนจุด บุกเบิกของวิศวกรรมอุตสาหการและการพัฒนาเคร่ืองจักรระบบอัตโนมัติที่มี ประสิทธิภาพ สวนลิเลียนไดรับการยกยองในฐานะที่เปนผูเขียนหนังสือเกี่ยวกับ ความสมั พันธระหวางการบรหิ ารแบบวิทยาศาสตรและจิตวทิ ยา โดยสรุปความเคลื่อนไหวแบบวิทยาศาสตรไดใหค วามสําคัญตอ การปฏิบัติงาน ตงั้ แตร ะดับผูบรหิ ารจนกระทง่ั ถึงรายละเอยี ดในการทาํ งานของระดบั ปฏบิ ตั ิการ 2.2.2 การเคลอ่ื นไหวดานสวสั ดิการในวงการอตุ สาหกรรม นอกจากความสนใจดานการบริหารแบบวิทยาศาสตรแลวในชวงปลาย ศตวรรษท่ี 1800 ระยะเวลาเดียวกันนั้น ไดมีความเคลื่อนไหวดานสวัสดิการแรงงาน เกดิ ขน้ึ ในโรงงานตาง ๆ โดยมีกลุม พนักงานอาสาสมัคร ไดร ว มใจกันทีจ่ ะปรับปรงุ ระบบ การทํางานและสภาพการทํางานในโรงงานของเขา ที่จริงแลวความเคล่ือนไหวไมได จํากัดอยเู ฉพาะสถานที่ทาํ งานเทา น้นั แตยงั รวมไปถงึ ความตอ งการนอกชวี ติ การทาํ งาน

24 บทท่ี 2 ความรูเ กย่ี วกบั การบริหารทรัพยากรมนษุ ย ดว ย ยังผลใหฝายบริหารตองจัดหาเครอื่ งอาํ นวยความสะดวกหลายอยางเชน หอ งสมุด สถานท่ีสําหรับนันทนาการ ความชวยเหลือดานการเงินเพื่อการศึกษา การซ้ือและ ซอมแซมปรบั ปรุงบาน คารกั ษาพยาบาล และการบรหิ ารดา นสุขภาพอนามยั ผลจากความต่นื ตัวคร้งั น้ี ทําใหห ลายหนว ยงานเริม่ จางพนกั งานในตําแหนง ที่ เรียกวา เลขาธิการดานสังคม (Social Secretaries) หรือเลขาธิการดานสวัสดิการ (Welfare Secretaries) ทาํ หนาที่คอยใหค วามชว ยเหลอื พนกั งานในดานปญหาสวนตวั เชน การเงนิ ทอี่ ยอู าศยั การรักษาพยาบาล การศึกษา และนันทนาการ จุดนี้นับเปน จุดเริ่มตนของการมีผูเช่ียวชาญดานทรัพยากรมนุษยขึ้นและยังเปนชวงของการ แสวงหาวธิ ีการเพอื่ ปรบั ปรุงสภาพการทํางานใหดีขึ้นอีกดวย 2.2.3. จติ วิทยาอตุ สาหกรรมในระยะเรมิ่ ตน การประยกุ ตโดยนาํ แนวคิดดานจติ วิทยามาใชกับธุรกจิ และอตุ สาหกรรม หรือ ท่ีเรียกวาจติ วิทยาอตุ สาหกรรม (Industrial Psychology) ไดเ รมิ่ ข้นึ ในชว งป 1890 ถึง ตน ป 1900 ไดมนี ักจิตวิทยาศึกษาเร่อื งเทคนิคการขายและวิธีการทดสอบผูสมัครงาน นักจติ วทิ ยาทม่ี ีช่อื เสียงโดง ดงั มากทสี่ ดุ คอื ฮูโก มนุ ซเตอรเ บริ ก (Hugo Munsterberg) ซงึ่ มผี ลงานที่สําคญั ไดแ ก 1) การวิเคราะหงานเก่ียวกับขอกําหนด ดานกายภาพ ดานจิตใจและ อารมณ 2) การพฒั นาเครอื่ งมือทดสอบเพื่อการคดั เลือกพนักงาน ในป 1913 มุนซเตอรเ บิรกไดเ ขียนหนังสือ ชื่อ Psychology and Industrial Eficiency เกี่ยวกับการนําเอาจิตวิทยาไปใชในการสรางแบบทดสอบ การคัดเลือก พนักงานขับรถไฟของบรษิ ัท Boston Elevated Rail-way และการคัดเลือกพนักงาน รบั โทรศัพท เมื่อทดสอบเรียบรอยแลว เขาไดรายงานวาแบบทดสอบของเขาชวยให สามารถคัดเลอื กผูปฏบิ ัติงานไดด ขี ึน้ นอกจากการพัฒนาแบบทดสอบเพื่อวัดความแตกตางดานทัศนคติแลว นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมยังไดพัฒนาแนวคิดดานความเที่ยงตรงทางดานสถิติ (Statistical Validity) โดยการเปรยี บเทยี บคะแนนผลการสอบกับเกณฑท ําใหประสพ

บทที่ 2 ความรูเกย่ี วกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 25 ความสําเร็จ เพื่อกําหนดความเท่ียงตรงเชิงพยากรณ (Predictive Validity) ซึ่ง หมายถงึ การตรวจสอบ เพอ่ื ดูวา แบบทดสอบสามารถพยากรณความสําเร็จในงาน ได มากนอยเพียงใด กอนสงครามโลกครั้งที่ 1 เทคนิคดานการบริหารทรัพยากรมนุษย อ่ืน ๆ ที่พัฒนาข้ึน ไดแก การตรวจสอบผูรับรอง (Reference Checks) การใชแบบ ประเมนิ การสมั ภาษณ และการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน 2.2.4. ความเคล่อื นไหวดานมนษุ ยสมั พันธ แนวความคิดของความเคล่ือนไหวดา นมนษุ ยสัมพันธ ซึ่งมุง เนน พฤตกิ รรมกลมุ และความรูสึกของพนักงานที่มีความสัมพันธตอผลผลิตของการทํางานและขวัญ กาํ ลังใจของกลุม นับวา เปนแนวคดิ ทมี่ ีอิทธิพลตอ การบริหารทรัพยากรมนษุ ยสมัยใหม มาก จดุ เร่ิมตนเกิดขน้ึ ในป ค.ศ. 1924 นกั วจิ ยั นาํ โดย เอลตัน เมโย (Elton Mayo) แหงโรงงาน Western Electric Hawthorne ใกลเมืองชิคาโก ไดทําการทดลองหน่ึง พบวา ผลผลิตเพม่ิ ข้ึนเม่ือมีการปรับปรุงเรื่องแสงสวาง แตในการทดลองอีกครั้งหนึ่ง พบวา ผลผลิตเพ่ิมข้ึนเชนกัน เมื่อแสงสวางลดลง หลังจากทดลองเปนเวลาถึง 3 ป พบวา ผลของการศึกษาเหลา นย้ี ังไมส มเหตุผล คณะนักวจิ ยั จึงสรปุ วา การทดลองตา ง ๆ ที่ เกี่ยวของกับมนุษย เปนไปไมไดที่จะเปล่ียนตัวแปรตัวหนึ่ง (แสงสวาง) โดยไมมี ผลกระทบ ตอ ตัวแปรอ่ืน ๆ เชน ปฏิสัมพันธระหวางคนงาน หรือปฏิสัมพันธระหวาง คนงานและ ผูควบคุมงาน ขอสรุปที่ชัดเจนช้ีใหเห็นวาการมีปฏิสัมพันธของมนุษยมี ผลกระทบตอขวญั กาํ ลงั ใจและแรงจงู ใจในการทาํ งาน และขณะเดียวกันสงผลกระทบ ตอผลผลติ ของการปฏบิ ตั งิ านดวย การศึกษาและการทดลองเพมิ่ เตมิ ทาํ ใหคณะนกั วจิ ยั สรุปวา ผลผลิตขึ้นอยูกับ ความรูสึกเปนสวนหน่ึงของทีม และความรวมมือของพนักงานอยางเต็มใจ ความ รวมมือและความกระตือรือรนของพนักงานจะมีสวนสัมพันธกับความเอาใจใสของ หวั หนา การมีสวนรว มในการตดั สินใจ และการเปลี่ยนแปลงตาง ๆ ท่ีมีผลกระทบตอ พนักงาน

26 บทที่ 2 ความรเู กย่ี วกบั การบริหารทรัพยากรมนุษย โดยสรุป นักวจิ ยั ไดเ รม่ิ มององคก รดานอุตสาหกรรมในฐานะท่ีเปนระบบทาง สังคม และมกี ารยอมรับวา การมีปฏสิ ัมพนั ธท่ีดขี องพนักงานรวมถึงอิทธิพลของกลุมมี ผลกระทบตอ การปฏบิ ตั ิงานมากกวา การเปล่ยี นแปลงเง่อื นไขสง่ิ แวดลอ มของการจูงใจ ใหทํางานดวยเงิน การวิจัยคร้ังน้ีไดขอสรุปท่ีคัดคานความคิดของเทยเลอร และยังมี อิทธพิ ลมาจนถึงปจจบุ ันซ่ึงเหน็ ไดจากงานวิจยั ในระยะตอมาจึงไดมุงเนนพฤติกรรมการ ทํางานกลุม ทศั นคติของผูปฏบิ ตั ิงานและมนุษยสัมพันธในการทาํ งาน 2.2.5. ความเคล่ือนไหวดานแรงงาน ในสังคมประชาธิปไตย การจัดตั้งสมาคมของพนักงานผูไดรับคาจาง หรือที่ เรียกวา สหภาพแรงงาน (Labor Unions) นั้นเปนสิ่งที่หลีกเล่ียงไมได วัตถุประสงคที่ สําคัญคือเพื่อปกปองคนงานจากการปฏิบัติท่ีไมเหมาะสมซ่ึงเปนผลจากการปฏิบัติ อตุ สาหกรรมและเพอ่ื ยกระดับคุณภาพชีวิตของพนักงานความรวมมือของกลุมตาง ๆ เกดิ ข้นึ ในรูปแบบของสหภาพแรงงาน และไดแ พรไปท่วั จากโรงงานสโู รงงานจากรานสู รา นกระบวนการของสหภาพแรงงานไดกอตัวข้ึนมาอยางลมลุกคลุกคลานเต็มไปดวย การตอ สู มีผูเ สยี สละชีวติ ไปอยางมากมาย จนกระทั่งสามารถไดรับการยอมรบั ใหมสี ทิ ธ์ิ ในการเจรจาตอ รองกับนายจาง (Collective Bargaining) นับเปนชัยชนะครั้งยิ่งใหญ ผูนําสหภาพจะเปนตัวแทนของคนงานเจรจาตอรองกับนายจางเกี่ยวกับสภาพการ ทาํ งาน จาํ นวนช่ัวโมงการปฏิบัติ และคาตอบแทน ทั้งน้ีเพ่ือชีวิตความเปนอยูท่ีดีของ ลูกจางและเพื่อความเปนธรรมในการแลกเปลี่ยนสิทธิประโยชนกับการทํางานให นายจาง ความเคล่ือนไหวของสหภาพแรงงานทําใหงานบริหารทรัพยากรมนุษยใน องคก รจะตอ งกําหนดรอบของกิจกรรมดานการบริหารคาจางและเงินเดือนสวัสดิการ และผลประโยชนเก้อื กูลและแรงงานสมั พันธ ซึง่ เกี่ยวกับการแกไขปญหาความขัดแยง การเจรจาตอรองระหวางนายจา งกบั ลกู จาง

บทท่ี 2 ความรูเกีย่ วกับการบริหารทรัพยากรมนุษย 27 2.2.6 การพฒั นาการบริหารทรัพยากรมนุษยใ นฐานะเปนวชิ าชพี นอกจากการจดั ตัง้ สหภาพแรงงานแลว ปลายศตวรรษท่ี 19 และตนศตวรรษ ที่ 20 แนวคิดของการบริหารทรัพยากรมนุษยในฐานะที่เปนวิชาชีพ (Profession) ได เร่มิ เดนชัดขึ้น จุดเรม่ิ ตน พบในระบบราชการสวนกลาง 1) ระบบราชการสวนกลาง สํานักงานขาราชการพลเรือนซ่ึงจัดข้ึนโดย อาศัยความในพระราชบัญญัติ เพนเดิลตัน 1883 (Pendleton Act 1883) มีอิทธิพล มากตอการบริหารทรัพยากรมนุษยในสหรัฐอเมริกา พระราชบัญญัติฉบับนี้ซึ่งได แนวความคิดมาจากระบบราชการของอังกฤษ ไดกําหนดใหมีการสอบแขงขันเขารับ ราชการใหความม่ันคงดานการทํางานแกขาราชการ รวมถึงบุคคลท่ีปฏิเสธการเลน การเมอื งหามราชการยงุ เกีย่ วกับกิจกรรมการเมือง สนับสนุนการคัดเลือกขาราชการ โดยระบบคุณธรรม นอกจากนี้ ยังไดแตงตั้งคณะกรรมการ เพ่ือควบคุมใหมีการ ดําเนินการตามนัยของพระราชบัญญตั ิ บทบาทที่สําคัญของพระราชบัญญัติเพนเดิลตัน คือ การกําหนดใหมีการ แตงต้งั ขาราชการและการพัฒนาอาชีพของขา ราชการบนพ้ืนฐานของความสามารถใน การปฏบิ ตั ิหนาทยี่ งั ผลใหม กี ารต่นื ตวั ในการกาํ หนดนโยบายดานบคุ คลของภาคเอกชน ตามมา ในศตวรรษท่ี 1890 สํานักงานไดพัฒนาแบบทดสอบวัดสติปญญา และแบบ ทดสอบทักษะการปฏิบัติงาน ซ่ึงไดรับความนิยมในองคกรอุตสาหกรรมภาคเอกชน เชน เดียวกัน 2) ผูเช่ียวชาญดานทรัพยากรมนุษยในวงการอุตสาหกรรม ระหวาง ป 1900 - 1920 ซ่ึงเปนระยะเวลาเดียวกันกับที่มีความเคล่ือนไหวแบบวิทยาศาสตร จติ วิทยาอุตสาหกรรม และระบบขาราชการพลเรือนบางบริษัทเริ่มจางผูเช่ียวชาญมา ชวยเหลือเรื่องตาง ๆ เชน การจา งงาน การรักษาความปลอดภัย และการฝก อบรม แนวโนมขางตนไดรับอิทธิพลจากหนังสือดานการจัดการเปนจํานวนมาก ที่ เผยแพรระหวางป ค.ศ. 1899 ถึง ค.ศ. 1912 ในประเทศอังกฤษและสหรัฐอเมริกา นอกจากน้ี ตําราเลมแรกดานการบริหารงานบุคคลซ่ึงเขียนโดย ทีด (Tead) และ เมทคาลฟ (Metcalf) ซึ่ง Personnel Admonition ไดถ กู ตีพิมพข้ึนเปนคร้ังแรก ในป 1920 เอกสาร ส่ิงพิมพ ในระยะน้ันนับวา มีบทบาทสําคัญในการกระตุนความสนใจ