การพัฒนาศักยภาพบุคลากรด้านเด็กและเยาวชนของหน่วยงานต่างๆ

รายงานการศกึ ษาวิจัย “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตางๆ เพอื่ สรางนวัตกรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน” โดย ผชู ว ยศาสตราจารย ดร. วมิ ลทิพย มสุ กิ พันธ หัวหนา คณะวจิ ยั นางสาวนันทนัช สงศิริ นางสาวสาลินี จนั ทรเ จริญ สถาบันแหงชาตเิ พอื่ การพัฒนาเด็กและครอบครวั มหาวทิ ยาลัยมหิดล สนับสนุนโดย กรมกิจการเด็กและเยาวชน กระทรวงการพฒั นาสงั คมและความมั่นคงของมนษุ ย สํานักงานกองทนุ สนับสนุนการสรา งเสรมิ สขุ ภาพ



คําปรารภ พระราชบัญญัติสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ พ.ศ. 2550 และท่ีแกไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ. 2560 บัญญัติใหมีคณะกรรมการสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ (กดยช.) เปนกลไกเชิงนโยบาย ในการสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชนของประเทศ โดยมีนายกรัฐมนตรี หรือ รองนายกรัฐมนตรี ซึง่ นายกรฐั มนตรมี อบหมาย เปน ประธานกรรมการ ในชวงป 2561-2562 กรมกิจการเด็กและเยาวชน ไดรวมกับ สํานักงานกองทุนสนับสนุน การสรางเสริมสุขภาพจัดทํา“โครงการสนับสนุนระบบและกลไกระดับชาติ เพ่ือขับเคลื่อนนโยบาย ดานเด็กและเยาวชน” เพื่อหนุนเสริมใหเกิดนโยบายระดับชาติเกี่ยวกับการพัฒนาเด็กและเยาวชน และขับเคล่ือนไปสูการปฏิบัติท่ีเขมแข็ง โดยใชฐานวิชาการและการมีสวนรวมของภาคีเครือขาย เปนกลไก การดําเนินงาน ภายใตการกํากับของคณะกรรมการสนับสนุนการดําเนินงานฝายเลขานุการคณะกรรมการ สงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ ซ่ึงมีอธิบดีกรมกิจการเด็กและเยาวชน เปนประธาน คณะกรรมการสนับสนุนฯ ไดพิจารณาคัดเลือกประเด็นที่เปนจุดคานงัด (Critical Success Issues) ตอการพัฒนาเด็กและเยาวชน เพอ่ื นาํ เสนอคณะกรรมการสง เสริมการพัฒนาเดก็ และเยาวชนแหง ชาติ (กดยช.) พิจารณาสนับสนุนเพื่อการขับเคล่ือนเชิงนโยบายสูการปฏิบัติ 4 ประเด็น ไดแก 1) การสงเสริมกระบวนการ ทางความคิด (Mindset) เด็กและเยาวชน...สูประเทศไทย 4.0 2) การสงเสริมใหทองถ่ินสนับสนุนสภาเด็ก และเยาวชน กลุมเด็กและเยาวชน ริเร่ิมทํากิจกรรมสรางสรรคและแกไขปญหาในชุมชน สังคมของตนเอง 3) การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตา งๆ เพ่ือสรางนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การ งานเด็กและเยาวชน และ 4) การจัดระบบสนับสนุนเงินทุนเพ่ือการพัฒนาและการมีสวนรวมของเด็ก และเยาวชน ซึ่งในประเด็นการพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆ เพื่อสราง นวัตกรรมการบริหารจัดการงานเด็กและเยาวชน ไดรับความรวมมืออยางดีย่ิง จากผูชวยศาสตราจารย ดร.วิมลทิพย มุสิกพันธ และคณะ สถาบันแหงชาติเพื่อการพัฒนาเด็กและครอบครัว มหาวิทยาลัยมหิดล เปน ผูศึกษาและจดั ทาํ เอกสารวิชาการ เพ่ือเปน หลกั ฐานประกอบในการเสนอเชิงนโยบาย ในโอกาสนี้ขอขอบพระคุณทุกทานท่ีมีสวนรวมในการนําเสนอประเด็นสําคัญเรงดวนดานเด็ก และเยาวชน และการจัดทําเอกสารวิชาการคร้ังนี้เปนอยางยิ่ง โดยหวังวาเอกสารวิชาการฉบับนี้จะนํามาซ่ึง นโยบายของประเทศ ท่ีสงผลใหเกิดการปรับปรุงเปล่ียนแปลงระบบการสรางและการสงเสริม บุคลากร ทั้งผูทํางานดานเด็กและเยาวชน รวมทั้งผูเก่ียวของซ่ึงเปนพลังสําคัญของการพัฒนาเด็กและเยาวชน ใหมีคณุ ภาพรว มกนั อยา งจริงจังสบื ไป กรมกจิ การเด็กและเยาวชน และ สํานกั งานกองทุนสนบั สนนุ การสรางเสรมิ สขุ ภาพ ตุลาคม 2562 ก

บทสรปุ สําหรบั ผบู ริหาร การเปลี่ยนแปลงของโลกท่ีรวดเร็วหลายสิ่งอยางเปล่ียนแปลงเกินคาดเดาในวันนี้ กอใหเกิดความ ต่นื ตัวไปในทุกบริบทของประเทศและทุกบริบทของการพัฒนา โลกวันนตี้ องการการเปล่ียนแปลงอยางรวดเร็ว และมีประสทิ ธภิ าพบนหลกั ที่สอดคลอ งกับความเปนไปไดแ ละเปนไปเพ่ือการพัฒนาที่ยั่งยืน อันเปน หมุดหมาย ทย่ี อมรับกันวา จะทาํ ใหเกิดการพัฒนาทีเ่ หมาะสมกับมนษุ ยท ุกกลุม องคการสหประชาชาติไดกาํ หนดเปาหมาย การพัฒนาที่ยั่งยืนไวระหวางป ค.ศ. 2016 – 2030 ที่ครอบคลุมประเด็นการพัฒนา 5 กลุม คือ 1) กลุม คุณภาพชีวิตผูคน 2) กลุมความเจริญยั่งยืนทางเศรษฐกิจ 3) กลุม ทรัพยากรธรรมชาติและส่ิงแวดลอม 4) กลุม สันติภาพและความยุติธรรม และ 5) กลุมการเปนหุนสวน เพื่อบรรลุเปาหมายการพัฒนาที่ย่ังยืน (United Nations, 2015) ซ่ึงเปาหมายในเชิงการพัฒนาในโลกท่ีมีการหมุนอยางรวดเร็วเชนนี้ ยอมตองการการ เปล่ียนแปลงในหลายส่ิง เพ่ือใหเกิดประโยชนสูงสุดและกาวทันกับความเปล่ียนแปลง และดวยเหตุนี้ คําวา “นวัตกรรม” จงึ ถงึ กาํ เนดิ ขึ้น จริงๆ แลวนวัตกรรมเกิดขึ้นไดในทุกมิติความพยายามของมนุษย หากยังจําไดในป ค.ศ.2006 โลกได รจู กั “ธนาคารกรามีน” (Grameen Bank) เปน คร้ังแรก ธนาคารแหง นเ้ี ปน สถาบันเงินกูเพือ่ สคู วามยากจนแหง แรกของโลก ตั้งขึ้นดวยมุมมองของ ดร.มูฮัมหมัด ยูนุส (Dr.Muhammad Yunus) นักเศรษฐศาสตรชาว บังกลาเทศ ที่ตองการพัฒนาคุณภาพชีวิตคนยากจนใหมีความเปนอยูดีข้ึน ดวยการใหเขาถึงแหลงเงินกูที่ไม ตองมีหลักทรัพยคํ้าประกัน ดร.ยูนุส เชื่อวา คนจนนั้นเปยมไปดวยคุณภาพและวินัยทางการเงิน เพียงแตพวก เขาไมมีโอกาสในการเขาถึงแหลงเงินกูทั่วไป เพราะขาดหลักทรัพยเปนประกันเทาน้ัน ธนาคารกรามีนถือ กําเนิดข้ึน บนแนวคิดการปลอยสินเช่ือไมโครเครดิต (Micro credit) ใหกับคนจนโดยไมมีหลักทรัพยอะไรเลย มีแตความเช่ือม่ันและศรัทธาในศักยภาพของคนจนเทาน้ัน โดยเงินทุนสวนแรกมาจากเงินสวนตัวของอาจารย ยูนุสเอง เงินกูไ มโครเครดิตดงั กลาว มีการปลอยกทู ีละนอย เพื่อใหคนเดอื ดรอนนําไปใชใ หเกิดประโยชนสูงสุด และใหผูกูทยอยใชคืนเพื่อเปนทุนใหคนจนอ่ืนไดมีโอกาสหมุนเวียนไปกูเพ่ือแกไขความเดือดรอนของคนตอไป หลักการของธนาคารกรามีน คือ ยกระดับคุณภาพคนจากขางใน ใหทุกคนไดรวมผูกพัน ในผลไดผลเสียไป ดวยกัน ความชวยเหลือเก้ือกูลกันในรูปของธนาคารน้ีใชใจแลกใจ สงผลใหชาวบังกลาเทศ 2-3 ลานคนมี คุณภาพชีวิตที่ดีข้ึน สงผลใหนวัตกรรมธนาคารกรามีน ไดกลายเปนโมเดลเศรษฐศาสตรชาวบานในการ ชวยเหลือผูยากจนอีก 23 ประเทศ และไดรับรางวัลในฐานะ “นวัตกรรมทางสังคม” ท้ังรางวัลโนเบล สาขา สนั ติภาพ ป 2006 รางวัลสันตภิ าพซิดนีย (2004) รางวัลแมชีเทเรซา (2006) เปน ตน (ปรดี ี บุญซ่อื , 2016) ข

เม่ือเวลาผานไป นวัตกรรมในสาขาตางๆ ก็คอยๆ เกิดข้ึนโดยลําดับ ในประเทศไทยนวัตกรรมอาจ ผูกพันกับความสามารถในเชิงการแขงขันทางเศรษฐกิจ แตจริงๆ แลวนวัตกรรมเกิดข้ึนไดในทุกสาขา และ โดยเฉพาะอยางย่ิงสาขาสังคมศาสตรหรือนวัตกรรมทางสังคม และเหนืออื่นใด นวัตกรรมทั้งหลายจะตองอยู บนรากฐานการ “พัฒนามนุษย” เปนสําคัญ การพัฒนาทุนมุนษยจึงนับเปนเร่ืองจําเปนสูงสุดและทุนมนุษย ดงั กลาว ในวนั นตี้ องถูกพัฒนาใหม ีความสามารถเชิงกาวหนา กลา วคือ ตองพฒั นาใหสามารถกาวขามขอ จาํ กัด เดิมๆ เพ่ือนําไปสูการทําใหเกิดคําวานวัตกรรมใหได การทํางานเพ่ือพัฒนาเด็กและเยาวชน เปนหนึ่งในงานท่ี ตองการการพัฒนาไปขางหนาอยางรวดเร็วทันเหตุการณเพราะปญหาของเด็กและเยาวชนปจจุบันนี้มีจํานวน มากและเปลีย่ นแปลงรวดเร็วมาก คนทาํ งานดานเด็กท่ีมปี ระสิทธิภาพตอบโจทยตอปญ หาเด็กจึงตองมลี ักษณะ ของการเปน “นวัตกร” กลาวคือ เปนผูที่สามารถสรางนวัตกรรมทางสังคมใหมๆ เพื่อการทํางานกาวทันกับ ปญหาท่ีสลับซับซอนยิ่งข้ึนทุกวัน งานเขียนของ David Bornstein เรื่อง “How to change the World : Social Entrepreneurs and the Power of the new Ideas” ระบุชัดวา นวัตกรท่ีมีอยูในตัวเด็กทุกคน หมายถึง เด็กสามารถสรางนวัตกรรม ใหแกโลกไดตลอดเวลา แตนวัตกรรมเหลาน้ีตองอยูทามกลาง สิ่งแวดลอมทเี่ อื้ออํานวย และโดยเฉพาะส่งิ แวดลอมทีเ่ ปนผูใหญรอบๆ ตวั เด็กเหลาน้ี ดว ยเหตุผลเหลานี้ ผูวิจัย จึงต้ังใจศึกษาเพ่ือตอบคําถามสําคัญวา “คนทํางานดานเด็ก ควรจะมีลักษณะเชนใด จึงจะเปนคนที่สามารถ สรางนวัตกรรมการทํางานดานเด็กได และกระบวนการที่จะสรางลักษณะท่ีตองการดังกลาวจะสามารถทําได อยางไร? เพื่อใหพวกเขาเหลานั้นมีความสามารถเชิงนวัตกรที่จะไปสรางนวัตกรรมการทํางานดานเด็กและ เยาวชนตอ ไป การศึกษาวิจัยวาดวยการพัฒนาคนทํางานดานเด็กและเยาวชนเพื่อใหพวกเขาตอยอดการทํางานของ พวกเขาใหเกิดนวัตกรรมใหมๆ น้ันยังไมเคยมีในประเทศไทยมากอน และนวัตกรรมดานเด็กและเยาวชน อาจ ไมจําเปนตองเปนเทคโนโลยีเสมอไป ตรงขามมันคือการสรางวิธีคิด และวิธีปฏิบัติใหมๆ ที่ทําใหเกิดก าร แกปญหาใหผูใชงาน และทําใหคนท่ีมีสวนเก่ียวของใชชีวิตสะดวกสบายและเปนประโยชนมากข้ึน เหลาน้ีคือ ประเด็นที่ผูวิจัยเล็งเห็น ภายใตการสนับสนุน ของโครงการสนับสนุนระบบและกลไกระดับชาติเพ่ือขับเคล่ือน นโยบายดานเด็กและเยาวชน (พกน.) กองยุทธศาสตรและแผนงาน กรมกิจการเด็กและเยาวชน โดยการ สนบั สนุนจากสาํ นกั งานกองทุนสรา งเสรมิ สุขภาพ (สสส.) งานวิจัยชิ้นน้ีมคี ําถามหลัก ดังน้ี ค

คาํ ถามหลักงานวจิ ยั 1. สถานการณการพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของประเทศไทยระหวางป พ.ศ. 2559 – 2651 ในประเด็น สภาพการณ กลไก วิธีการ จุดแข็ง จุดออน เปนเชนใด และตอบโจทยการสราง คนทํางานใหมีความคิดเชงิ นวัตกรหรอื ไม 2. สถานการณแ ละรูปแบบการปฏิบตั ิทีด่ ีมคี วามกาวหนาทางการพัฒนาศักยภาพเด็กและเยาวชนของ ประเทศตางๆ ที่ประสบความสําเร็จในประเด็นสภาพการณ กลไก วิธีการ และประสบการณการนําไปใช เปน เชน ใด 3. แนวทาง วิธกี าร (how to) ท่ีหนวยงานองคกรดานเด็กและเยาวชนสามารถนาํ มาใชเสริมสรางและ สนับสนุนใหบุคลากรเปนผูสรางนวัตกรรมการบริหารจัดการงานดานเด็ก อันจะนํามาซ่ึงความเปล่ียนแปลงใน งานดา นเด็กและเยาวชนเปนเชน ใด วตั ถปุ ระสงคง านวจิ ยั 1. เพ่ือศึกษารวบรวมและทําความเขาใจถึงแนวทางการพัฒนาคนทํางานดานเด็กที่ผานมาของ ประเทศไทย 2. เพื่อศึกษารวบรวมทําความเขาใจถึงแนวทางการพัฒนาคนทํางานดานเด็กในประเทศไทยท่ีมี ความกาวหนา 3. เพื่อนํามาสูการระบุแนวทาง (how to) อันเปนจุดคานงัดที่จะทําใหคนทํางานดานเด็กสามารถมี ความคดิ เชิงนวตั กรรม อนั จะจําไปสูการสรางผลงานเพือ่ ความกา วหนา ในการทาํ งานดานเดก็ ตอไป วธิ กี ารศกึ ษาวจิ ัย การวิจัยชิ้นนี้เปนการวิจัยเชงิ คุณภาพ (Qualitative Research) ที่มีโจทยชัดเจนวาดวยการหาวิธีการ ท่ีเปนไปไดในการพัฒนาคนทํางานดานเด็กและเยาวชน ใหสามารถคิดคนนวัตกรรมทางสังคมเพ่ือพัฒนางาน ดานเด็กและเยาวชนตอไปไดอยางทรงพลัง โดยการทบทวนและสังเคราะหองคความรูที่เกี่ยวของ (Content Analysis) ทั้งในและตางประเทศ รวมถึงการเก็บขอมูลปฐมภูมิ (Primary data) จากหลายแหลงขอมูล ดังมี วิธีการโดยลําดบั ดงั น้ี ง

วิธีการท่ี 1 ทบทวนและสงเคราะหวรรณกรรม ผูวิจัยไดทําการศึกษาเชิงเอกสาร วาดวยแนวคิดการ พัฒนาบุคคลากรตางๆ ทั้งเอกสารในและตางประเทศ บทเรียนความสําเร็จของคนทํางานในการคิดคน นวัตกรรมรวมถึงแนวทางการพัฒนาคนทํางานดานเด็กตางๆ แนวคิดของนวัตกรรมและนวัตกรรมสังคม โดย สบื คนขอ มลู จากเอกสาร รายงาน ขอมูลจากบทสมั ภาษณ ขอ มลู จากบทความวิชาการ และขอมูลจากสื่อตา งๆ เปนตน ขอมูลนี้นับเปนจุดเร่ิมสําคัญที่ทําใหผูวิจัยมีฐานคิดที่ถูกตองตอการมองเห็นนวัตกรรมทางสังคมของ คนทํางานในแงม มุ ตา งๆ เพ่อื นาํ มาประกอบรา งกบั ขอมูลในสวนตอๆ ไป วิธีการท่ี 2 สัมภาษณเชิงลึก การสัมภาษณเชิงลึกในงานวิจัยช้ินนี้ใชคําถามแบบกึ่งโครงสรางและ วางแผนในการหาขอ มูลดวยการสัมภาษณน ้จี ากผูท รงคณุ วุฒทิ ีท่ ํางานดา นเด็กสาขาตางๆ ใหค รบถว น อันไดแ ก ผูทรงคุณวุฒิสาขานโยบายดานเด็กและเยาวชน ผูทรงคุณวุฒิดานสื่อกับเด็ก ผูทรงคุณวุฒิดานการแพทย ผูทรงคณุ วฒุ ิดานนวัตกรรมทางสังคม ผทู รงคุณวฒุ ดิ านเยาวชน ผูทรงคณุ วุฒิท่ีเปนผูนําการเปลีย่ นแปลงรุน ใหม คร-ู อาจารยท ท่ี ํางานกับเดก็ โดยตรง และผทู รงคณุ วุฒิดานทุนเพอ่ื เด็ก เปนตน รวมทัง้ ส้ิน 19 ทา น วิธกี ารท่ี 3 สนทนากลุม (Focus Group) กับกลุมพอแมผ ปู กครอง จาํ นวน 12 คน ดว ยคําถามแบบกึ่ง โครงสราง (Semi-Structure interview) เพ่ือสอบถามถึงการรับรูและความคาดหวังของพอแมตอคนทํางาน ดานเด็กในฐานะคนสรางนวัตกรรม และเพ่ือใหไดขอมูลยืนยันชัดเจนถึงความตองการของเด็กตอคนทํางาน ดานเด็กท่ีเปนสภาพแวดลอ ม/ระบบนเิ วศนร อบตัวพวกเขา ผลการศึกษาและอภปิ รายผล การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเด็กในประเทศไทย ไดดําเนินมาแลวอยางตอเน่ือง แมจะมีการ ปรับปรุงแกไขเปลี่ยนแปลงโครงสรางหนวยงานรัฐที่รับผิดชอบในการสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชน หลายคร้งั นบั ตงั้ แตป พ.ศ.2506 จนปจจุบัน ป พ.ศ.2562 ประมาณ 56 ป ก็ตาม แตป จ จุบันนค้ี งมีกรมกจิ การ เด็กและเยาวชน เปนกลไกหลักของภาครัฐทําหนาที่เปนองคกรเจาภาพในการทําใหการพัฒนาศักยภาพ ของบุคลากรดานเด็กและเยาวชน ตามพระราชบัญญัตสิ งเสริมการพฒั นาเดก็ และเยาวชนแหงชาติ พ.ศ. 2550 ฉบับแกไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ.2560 ในมาตรา 19 (3) อีกทั้งคณะกรรมการสงเสริมการพัฒนาเด็กและ เยาวชนแหงชาติ ไดแตงตั้งใหคณะอนุกรรมการพัฒนาบุคลากรเด็กและเยาวชน ในรูปแบบภาคีเครือขาย ซึ่งประกอบดว ยผูแทนหนว ยงานท้ังภาครฐั เอกชน สถาบนั การศึกษา ผทู รงคุณวฒุ ิ นักวิชาการ และผแู ทนสภา เด็กและเยาวชน ทําหนาท่ีเปนกลไกขับเคลื่อนการพัฒนาบุคลากรดานเด็กและเยาวชนอีกกลไกหน่ึง โดยในป พ.ศ. 2555 ไดมีการจัดทําขอมูลหลักสูตรการพัฒนาบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงาน องคกร และ สถาบันตางๆ ในประเทศ เพ่ือเปนฐานขอมูลสําหรับการพิจารณาดําเนินการพัฒนาบุคลากรดานเด็กและ จ

เยาวชนตอไป ในป พ.ศ. 2556 ไดจัดทําหลักสูตรและจัดอบรมพื้นฐานการพัฒนาและเสริมสรางบุคลากร ดานเดก็ และเยาวชน รุนท่ี 1 และตอมาไดป รับปรุงพฒั นาใหการฝกอบรมมีความเหมาะสมและมปี ระสิทธภิ าพ มากยงิ่ ข้ึน จึงไดเปลี่ยนช่ือเปน การฝกอบรมหลกั สูตรนักพัฒนาเดก็ และเยาวชน รุนท่ี 2 ในป พ.ศ. 2558 และ รุน ท่ี 3 ในป พ.ศ. 2559 ตามลําดับ อันที่จริงแลวแตในองคกรทุกองคกรท่ีทํางานดานเด็กและเยาวชนตองมีแผนงานการพัฒนาศักยภาพ บุคคลของตน เพื่อใหการทํางานราบรื่น กาวหนาและตอบรับกับการเปลี่ยนแปลงของโลกท่ีเกิดข้ึน อยา งตอเนือ่ ง ตลอดเวลา สาํ หรับรายงานการศึกษาครั้งน้ี เปนการนําเสนอแผนยุทธศาสตร แผนงานที่เก่ียวกับ การพัฒนาบุคลากรดานเด็กและเยาวชนในระดับประเทศ และเปนแผนงานภาพรวมท่ีหนวยงาน องคกร ดานเด็กและเยาวชน ทุกองคกรควรนําไปดําเนินการ เพ่ือใหบุคลากรขององคกรตนเองมีศักยภาพ น้ันคือ แผนพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ พ.ศ. 2560 – 2564 ที่มียุทธศาสตรท ี่ 5 การพัฒนานวตั กรรมการบริหาร จัดการในการพัฒนาเด็กและเยาวชน มีเปาประสงคที่เกี่ยวกับการพัฒนาบุคลากรโดยตรง พรอมกับมีตัวช้ีวัด เชน รอยละของบุคลากรท่ีไดรับการพัฒนาศักยภาพ จํานวนพี่เล้ียงของสภาเด็กและเยาวชนที่ไดรับการพัฒนา ศักยภาพใหมีบทบาทท่ีสําคัญในการหนุนเสริมสภาเด็กและเยาวชนใหสามารถทําหนาท่ีเปนศูนยรวมและ ตัวแทนของกลุมเด็กและเยาวชนไดอยางแทจริง จํานวนบุคลากรของหนวยงานหลักดานเด็กและเยาวชน ท่ไี ดรบั การพัฒนาศกั ยภาพใหส ามารถเปน แกนนาํ ในการประสานความรว มมือกับภาคสว นตา งๆ แตอยางไรก็ตาม จากขอมูลสถานการณสามารถวิเคราะหไดวา สําหรับประเทศไทยแลวการพัฒนา บุคลากรคนทํางานดานเด็กและเยาวชน เปนไปในลักษณะของการ “ฝกอบรมนอกงาน” ( out of training) เปนสําคัญ โดยการอบรมดังกลาวมีผูอบรมเปนจํานวนมาก มีต้ังแตตํ่าสุดที่ 20 คน และสูงสุดถึง 300 คน ตอรุน น่ันหมายความวา การจะจัดอบรมแบบอ่ืน อาทิ การฝกปฏิบัติ การสังเกตการณ ในงานจริง การสอน แบบพ่ีเล้ียง (coaching) จะไมมีทางเปนไปได ทําใหรูปแบบการอบรมจึงเปนแบบต้ังรับ ( passive) ที่เปนการ ฟงบรรยายเปน สําคญั ทีน่ าสนใจอีกประเด็นหน่ึง น่ันคือ เนอ้ื หาวิชาในการบรรยายน้นั โดยมากจะเปนตวั ทฤษฎี องคความรู กฎระเบียบ กฎหมายตา งๆ ซ่ึงจริงๆ แลว เปนสิ่งทส่ี ามารถศึกษาหาอานและหาความรไู ดดวยตนเอง แตอ าจจะ เปนเพราะวิธีแบบไทยที่การคนควาหาความรูดวยตนเองไมเปนที่นิยม จึงทําใหตองจัดการอบรมแบบบรรยาย เพื่อยอยขอมูลจากเน้ือหาในหนังสือตํารา ออกมาใหผูเขารับการอบรมไดรับทราบ อีกประเด็นหนึ่งที่นาสนใจ คือ โครงการอบรม สวนใหญมักจะเขียนวัตถุประสงคหลักของการอบรมคือเพื่อใหผูเขารับการอบรม “มีความรู” ในประเด็นตางๆ ซึ่งส่ิงนี้สะทอนใหเห็นวา การพัฒนาบุคลากรมีแนวคิดพื้นฐานวาคนทํางาน ฉ

“ไมมคี วามรู หรือมีความรูแตไมถูกตอ ง” ทําใหตองมาฟงบรรยายความรทู ี่ถูกตอ งจากผูเช่ียวชาญตางๆ ซึ่งสิ่งน้ี อาจจะถูกแตไมทั้งหมด นั่นก็เพราะการทํางานในทุกๆวันของคนทํางานดานเด็กและเยาวชน เปนการสราง ความรอู นั เปนความรทู ่ีเกดิ จากหนา งานจริงๆ ซง่ึ ความรูชุดน้คี วรจะนํามาแลกเปล่ียน ถายทอดใหกันและกันฟง เพราะความรูชุดน้ีเปนความรูที่ถูกตอยอดพัฒนาจนสามารถใชงานไดจริงมาแลว การนําชุดความรูแบบ “ก่ึงสําเร็จรูป” นี้มาแลกเปล่ียนและปญหาของเด็กและเยาวชนที่นับวันจะมีความสลับซับซอนและอาจไม สามารถอธิบายดว ยทฤษฎีแบบเดิมๆ ทฤษฎีใดทฤษฎีหน่ึงไดอีก อีกประเด็นท่ีไมอาจขามไปได คือ เนื้อหาสําคัญของการอบรมจะพบวารอยละ 70 ใหความสําคัญ กับเนื้อหาวิชาการ ในขณะท่ีทักษะจะอยูราวรอยละ 20 และสวนที่สําคัญมากนั่นคือ สวนท่ีวาดวยจริยธรรม, ทัศนคติที่ถูกตองตองานและอาชีพและการลงมือปฏิบัติจริงและมีเพียงรอยละ 10 เทาน้ัน ซ่ึงในประเทศ ท่พี ัฒนาแลว เชน ญปี่ ุน สิงคโปร และอกี หลายๆ ประเทศ เชน สวีเดน เดนมารก และเยอรมนั จะใหความสําคญั กับคุณธรรมจริยธรรม (ethic) และทัศนคติที่ถูกตองตองาน (attitude) เปนเรื่องแรก กอนเร่ืองอ่ืนเสมอ ซ่ึง หาก สองประเด็นนี้ไมใหความสําคัญโอกาส ที่คนทํางานจะพัฒนาไปเพ่ือถามความกาวหนาและประโยชน กับผูรบั บริการ คือเด็กและเยาวชนจะเปน ไปไดย ากยงิ่ อีกประเด็นที่นาสนใจ คือ การฝกอบรมที่มีใหกับ “พอแม” มีจํานวนไมมากนักท้ังท่ีในความจริงแลว “ครอบครัว” จัดเปนคายแรกของเด็กทุกคน การใหแนวทางที่ถูกตองกับคนใกลชิดท่ีสุดกับเด็กซ่ึงก็คือพอแม นบั เปนการปองกนั ปญหาทกุ อยางต้ังแตตนทาง แตหลักสูตรที่จัดใหแ ก พอแม ผปู กครองน้ีมเี พยี ง 29 หลักสูตร และทั้ง 29 หลักสูตร ไมไดจัดสมํ่าเสมอ บางหลักสูตรเปดปหน่ึงแลวหยุดไป หลายๆ หลักสูตรก็เปดปหน่ึงเวน ไปป – 2 ปแลวเปดใหม ซึ่งแสดงใหเห็นทัศนคติของคนไทยที่มองวาปญหาของเด็กตองแกไขดวยผูเชี่ยวชาญ เทาน้ันและ“ครอบครัว” ดูจะไมไดรับการเสริมพลัง (empowerment) ใหรับมือกับทุกประเด็นวาดวยการ พัฒนาและแกไ ขปญ หาเด็กมากนัก สําหรับการวิเคราะหเปรียบเทียบการปฏิบัติดานการพัฒนาเด็กของประเทศไทยเทียบกับประเทศท่ีมี ความกาวหนาตางๆ พบวา หากเปรียบเทียบกับประเทศสิงคโปรจัดเปนประเทศท่ีมีการพัฒนาความสามารถ ของทรัพยากรมนุษยอยางชัดเจนเปนท่ีรับรูกันท่ัวโลกเรื่องเพราะประเทศเล็กๆน้ีไมมีทรัพยากรธรรมชาติใดใด เลย การลงทุนเร่ืองผลจึงเปน เหมอื นทรัพยากรเดียวท่ีประเทศมีจดุ เหมือนของสิงคโปรกับไทยคงเปนเรอื่ งการมี การสนับสนุนการพัฒนาคนทํางานเหมือนกันแตระบบคิดและความตั้งใจใหเห็นผลจริงจังและความลึกซึ้ง ตางกันกบั ประเทศไทยมาก ซง่ึ อาจสรุปไดวาในความแตกตางใน 7 ประเดน็ หลกั ดงั น้ี ช

1. การพัฒนาคนของสิงคโปรเกิดจากแผนระยะยาวที่สิงคโปรมองวาพลเมืองของตนจะเปน “ผูนํา” ในดานใดเมื่อแผนระยะยาวชัดเจนแผนนั้นจะถูกใชตอเน่ืองผูนําจะเปลี่ยนเชนใดไมสําคัญเพราะแผนและ เปา หมายจะยังเหมือนเดิมและแผนการพัฒนาคนของประเทศนจ้ี รงิ จงั และถูกปฏบิ ตั ิโดยไมข าดตอน 2. ดานคนและแหลงการพัฒนาท่ีเหมาะสมกับบุคคลตางๆ ไวพรอมสรรพ ยกตัวอยางเชน หาก นางสาว ข. อยากจะเปลี่ยนงานจาก พนกั งานทั่วไปมาเปนครูในโรงเรียนอนุบาลหนวยงานกลางของรัฐบาลจะ ทําการดูความตองการ (need) และเปาหมาย (goal) ของคนๆ นั้น พรอมท้ังใหคําแนะนําและประสานให ท้ังหมดในการสงนางสาว ข. เขารมหลักสูตรตางๆ จนจบ พรอมท้ังจะเปล่ียนงานได โครงการนี้มีช่ือวา Job Preparation Support ซ่ึงในประเทศไทยเราไมมหี นว ยงานเชน นี้ 3. การศึกษากับการอบรมของคนสิงคโปรเปนเนื้อเดียวกันกลาวคือศึกษาอะไรมา ก็จะตองลงมือ ปฏิบัติ/อบรม ใหสอดคลอ งเปนคกู ันเสมอ จะไมมกี ารศึกษาไปเรื่องหนึ่งและไปอบรมในเรอื่ งอนื่ ที่เก่ียวขอ งนอ ย หรอื อบรมสะเปะสะปะโดยไมม เี ปาหมายชัดเจนวา จะไปพัฒนางานในเร่ืองอะไร เพื่อใหเกิดผลลัพธในเรื่องอะไร 4. สิงคโปรมีวัฒนธรรมทางการสรางคนทํางานทุกคนใหทํางานไดจริงไมใชเกงแตในตํารา ดังนั้นการ วัด/ประเมินผลตางๆ และหรือการสอบเขาทํางานจะเนนการลงมือทําใหดูไมใชการคัดเลือกคนโดยสอบ ขอ เขยี นหรือสอบสมั ภาษณอ ยา งทีแ่ พรหลายในประเทศไทย 5. ความสนใจหลงใหลเฉพาะบุคคล (passion) เปนเรื่องท่ีสิงคโปรใหความสําคัญในการสรางและ พัฒนาคนทํางาน บนความสนใจและความถนัดเปนพิเศษน้ีสิงคโปรมีแผนการพัฒนารายบุคคล (IDP) ของ บุคลากรชัดเจนในทุกภาคสวน และความหลงใหล (passion) นี้เปน สว นสําคัญท่ีจะนาํ มารวมพิจารณาเพอื่ หวัง ผลทํางานและการพัฒนาพวกเขาตามความสนใจ/ความหลงใหลโดยเฉพาะนี้ 6. รัฐบาลสิงคโปรเช่ือวาคนของตนตอง active และใฝหาการเรียนรูเพ่ือใหทันโลกตลอดเวลา รัฐจึง ผลักดันโครงการ Skill Future Credit ใหคนไดมีเงินไปอบรมสงเสริมความรูของตนไดทุกๆ ปตลอดชีวิตใน หลักสตู รตางๆ ท้งั ภาครฐั และเอกชนรวมกันจดั ตงั้ ขึ้น 7. ดวยระบบการประเมินผลคนบนความสามารถท่ีแทจริงรัฐบาลสิงคโปรเลยผลักดันระบบ Skill Future Fellowships คือการใหรางวัลคนทํางานท่ีมีทักษะสรางความกาวหนาสรางระบบอะไรใหมๆ หรือ แมแตสรางนวัตกรรมใหหนวยงานและองคกรดวยระบบประเมินผลและการใหรางวัลที่จริงจังน้ีคนทํางานของ สงิ คโปรจึงสนกุ และกระตือรอื รน ที่จะสรา งสรรคส ่ิงใหมเพ่ือพฒั นางานและเปด โอกาสใหคนทํางานทกุ คนมีทย่ี ืน และไดรับรางวัลเชิดชูเกียรติระดับชาติทุกๆ ป นวัตกรรมการทํางานมากกวา 1,200 ชิ้นงานจึงเกิดจากการมี ซ

โครงการน้ีในชว งเกอื บ 10 ปทผ่ี า นมา และหากหันกลับมาทีป่ ระเทศญ่ีปุน จะพบวา 1) ในระดับสถานศึกษา/ โรงเรียน: โรงเรียนมัธยมตนในญ่ีปุนมีการถือปฏิบัติเรื่อง career guidance หรือการแนะแนวอาชีพอยาง เขมขนเพื่อท่ีเม่ือเด็กอายุ 15 ปจบระดับมัธยมตนแลวจะทราบไดอยา งแนชัดวาตนเองจะเลือกทําอาชีพใดและ จะไดใชชวงมัธยมปลาย (high school), มหาวิทยาลัย (undergraduate school) หรืออาชีวศึกษา (vocational school) ไปเพ่ือการสรางความเชี่ยวชาญในเบื้องตนกอนเขาสูการทํางานจริงซึ่งส่ิงนี้หมายความ วาประเทศญี่ปนุ จะไดคนทํางานที่ชดั เจนในสาขาอาชีพของตน ลวงหนา และเด็กเหลา นีก้ ็จะถูกฝกฝน เพ่อื เตรยี มพรอมเปนกําลังแรงงานท่มี ีคณุ ภาพลว งหนา กวาทเ่ี ดก็ เหลา น้ีจะจบการศึกษาเขาก็มีเวลาฝก ฝนพฒั นาลง ลกึ มากอนแลว เมอ่ื ถึงเวลาจงึ คอ นขางจะทาํ งานไดท นั ทโี ดยใชเวลาในการสอนงานเพมิ่ เติมนอยมากซ่งึ ส่ิงนี้ไมมี ในประเทศไทย เม่ือเริม่ เขาสกู ารทํางานจรงิ ในสถานที่ทาํ งานจริงเม่ือจบการศึกษา ประเทศญี่ปุนจะเตรยี มสิ่งที่ เรียกวา “coaching” หรือระบบพี่เลี้ยงไวให ระบบพ่ีเลี้ยงน้ีจัดเปนวัฒนธรรมการทํางานท่ีแข็งแรงเพราะจะ ลดทอนความสูญเสียจากการลาออกและเปนการสํารวจความตอ งการของแรงงานเขาใหมไปพรอมกันเพื่อการ ปรับปรุงคุณภาพของระบบตอไป และยังมีผลทําใหคนทํางานมีสัมพันธภาพท่ีแนบแนนแบบครอบครัว (community of fate) (Debroux,2003) 2) เม่ือเปรยี บเทียบกับประเทศอื่นๆ เชน สหรัฐอเมริกาหรือประเทศ ยุโรปอ่ืนๆ ญ่ีปุนจัดวามีช่ัวโมงฝกอบรม (training) ใหคนทํางานสูงมากโดยเฉล่ียคนญ่ีปุนมีชั่วโมงการอบรมสูง ถึง 370 ชว่ั โมงตอปเ มื่อเทียบกับสหรัฐอเมริกาโดยเฉลี่ยอยูที่ 46 ชั่วโมงหรือประเทศเยอรมันอยูท่ี 173 ชั่วโมง (Begin ,1997) เราอาจจะคิดไปตอ วาประเทศญ่ปี ุนคงจะตองใชง บประมาณจาํ นวนมากแตใ นความเปนจริงแลว งบประมาณการฝกอบรมของประเทศญี่ปุนโดยเฉลี่ยไมสูงเลยเพราะประเทศใหการอบรมแบบ on the job แทนการอบรมแบบ off-the-job เพราะนโยบายของรัฐบาลท่ีระบุชัดวาใหญี่ปุนเปนประเทศที่มียอดผลิต แรงงานตามแนวคิด “การใชงบประมาณอยางนอย-ประโยชนสูง” (lean production ) ซึ่งการปฏิบัติน้ี แตกตางจากประเทศไทยมากในแตละปประเทศไทยใชงบประมาณไปกับการอบรมภายนอก การดูงาน ในประเทศ-ตางประเทศเปนจํานวนมากเม่ือเทียบผลประโยชนสะทอนกลับอาจไมคุมคามากนัก และ 3) ประเทศมีแนวโนมโยบายการพัฒนาคนทํางานแบบ “ ใครไมอยูคนอื่นทําแทนได” หมายความวาในทุกๆ ของการทํางานคนทํางานทุกคนจะตองเปน multi skilled workers เมื่อบุคลากรคนหนึ่งลางานคนอ่ืนก็จะ สามารถทํางานแทนไดทันทีซ่ึงการจะทําใหเกิดสิ่งน้ีไดตองปฎิบัติการบนแนวคิด “ การหมุนเวียนงาน ( job rotation)” อยางเขมแข็งและจรงิ จงั ในทุกหนวยยอยๆในองคกร (Robinson,P.A.2003) ซึ่งประเทศไทยเองเรา อาจเผชิญปญหาการติดขัดบอยๆ จากการท่ีคนทํางานบางคนขาดงาน/ลางานและคนอื่นๆ ไมสามารถทํางาน แทนไดซ่งึ สิ่งนี้เปนอุปสรรคตอการพัฒนาองคก รและคนทํางานเองในระยะยาว สวนในสหราชอาณาจักรขอ มูล จากการศกึ ษาพบจุดตางอยางชดั เจนคอื เร่ืองการพฒั นาคนใหพรอมทํางานตั้งแตยงั เปน นกั เรียน ซ่ึงการพัฒนา คนทาํ งานต้ังแตยังเปนนกั เรยี นน้ีแตกตา งจากประเทศไทยอยา งชัดเจนประเทศเราไมไดเชื่อมโยง “การทํางาน” ฌ

กับ “การเรียน” อยางเปนรูปธรรมเรามีเนื้อหาใหเด็กๆ เรียนรูมากมายแตนอยมากที่เน้ือหาเหลานั้นจะเปน เน้ือหาท่ีเด็กๆ ควรรูเพื่อการทํางานในอนาคต นอกจากน้ีประเทศไทยยังจัดการศึกษาแบบอิงเนื้อหาเปนหลัก (content based) น่ันหมายความวาเนอ้ื หาจะตองใชการทอ งจําเปน หลักในขณะที่การทํางานจริงตอ งใชทักษะ มากกวา เมื่อทักษะไมไดถูกเตรียม/ถูกพัฒนาเม่ือเด็กจบการศึกษาเราจะพบวานายจาง จะสะทอนออกมา คลายๆกันวา เด็กจบใหมทํางานไมเปน ส่ิงนี้นํามาซึ่งความสูญเสียตอคนทํางานเองซ่ึงอาจจะเสีย กําลังใจไมมี ความม่นั ใจในการทํางาน อาจทําใหเกิดการลาออกเปลีย่ นงานบอยๆ เพราะไมเ คยคนพบตัวเองวา มีความถนัด ดา นใดเพราะการศึกษาที่เปน (content-based) ใชการทองจําไมสามารถทําใหคนทํางานสรางความถนัดของ ตนไดในสวนนายจางก็เกิดความสูญเสียในการเปลี่ยนคนทํางานบอยๆ งานไมตอเนื่องหรืออาจเปนประเด็นไป มากกวาน้ันน่ันคือนายจา งไดคนทํางานท่ีมีศักยภาพต่าํ โดยเฉพาะในองคกรภาครฐั ที่มีแนวโนมเปนการจางงาน ตลอดชีวิต ซ่ึงจะนํามาซึ่ง ผลิตผลแรงงานต่ํา (low productivity) อันเปนผลกระทบตอประเทศไทยในท่ีสุด และน่ีเปนหนึ่งในเหตุผลท่ีบริษัทเอกชนใหญๆ ในประเทศไทย อาทิ บริษัทเจริญโภคภัณฑ (CP) จํากัด, บริษัท การปโตรเลียมแหงประเทศไทย มหาชน จํากัด (ปตท.) ออกมาจัดต้ังสถาบันการศึกษา เพ่ือผลิตแรงงานตรง ตามความตองการปอนสูตลาดแรงงานของบริษัทโดยตรง เพราะในทายท่ีสุดแลวประเทศไทยตองการ “ นวัตกร” หรือผูผลิตนวัตกรรมในทุกๆ สาขางาน ซ่ึงคําวา “นวัตกร” มันเกี่ยวพันโดยตรงกับคนทํางานท่ีมี คณุ ภาพ (qualified worker) ขอ เสนอแนะเชิงนโยบาย 1. ขอเสนอแนะเชิงนโยบายตอกระทรวงสาธารณสุข กระทรวงศึกษาธิการ และกระทรวงดิจิทัล เพอ่ื เศรษฐกิจและสงั คม กระทรวงสาธารณสุขมีการจัดทําบันทึกสุขภาพเด็ก (สมุดสีชมพู) ท่ีบันทึกรายละเอียดความเจ็บไขได ปว ยและประเดน็ สขุ ภาพของเด็กมาตั้งแตเกิดอยูแลวหากสมดุ สชี มพูที่มไี ดเพิ่มเติมประเด็นทีอ่ าจบันทึกเพ่มิ เติม ในประเด็นตางๆ เชน พัฒนาการในวัยกอนเขาอนุบาล (1 ขวบคร่ึง – 3 ขวบ) ลักษณนิสัยรูปแบบการเล้ียงดู กิจวัตรประจําวัน ฯลฯ และสงมอบสมุดน้ีใหคุณครูเม่ือเด็กๆ ไดเขาเรียนชั้นอนุบาลเพื่อใหคุณครูและ สถานศึกษาไดบันทึกขอมูลเพิ่มเติมในประเด็นตางๆ ท่ีจะเปนประโยชนกับตัวเด็กไปเรื่อยๆ และสงตอขอมูลนี้ ไปจนถงึ ระดับชน้ั ประถมศึกษา – มธั ยมศึกษา ตามลําดับ ขอมูลชุดนี้จะทําใหทุกหนวยงานท่ีเกี่ยวขอ งไดจ ับมือ เดินหนาทํางานพัฒนาใหกับเด็กไดอยางมีคุณภาพและตรงจุดมากขึน้ และสมุดสีชมพูในการศึกษานี้ อาจทําได ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกสอน่ื ๆ ซึ่งสุดทายจะพัฒนาเปนฐานขอมูลประชากรของประเทศเชงิ รายละเอียดซ่ึงจะมี ผลมากมายในอนาคตตอ การวางนโยบายเพื่อพฒั นาทรัพยากรบุคคลของไทย ญ

2. ขอเสนอแนะเชิงนโยบายตอกระทรวงศกึ ษาธกิ ารและกระทรวงมหาดไทย กระทรวงศึกษาธิการตองชัดเจนในการปฏิรูปการศึกษาใหเร็วท่ีสุด ทิศทางการศึกษาท่ีควรจะเปนคือ การลดทอนเนื้อหาท่ีไมจําเปนและเปล่ียนจากการเรียนรูแบบ content-based เปน problem-based หรือ เอาปญหานํา หาคําตอบตามใหได การศึกษาท่ีควบคูไปกับการลงมือทํา เชน สอนคณิตศาสตรและฝกให นักเรียนไดใชเงินเงิน – ทอนเงิน – บริหารเงินในตลาดสดจริงๆ หรือในซุปเปอรมารเก็ตหรือแมกระทั่งเปน ผูขายจริง มีความสําคัญตอการสรางสรรคใหเกิดสิ่งสําคัญ 3 สิ่งที่ประเทศสหราชอาณาจักรคนพบแลววาเปน เครื่องมือสําหรับการสรางนวัตกรรมในทุกๆ อาชีพ น่ันคือ สรางเด็กใหกระฉับกระเฉง สรางคุณภาพในตัวเอง และมที กั ษะของการคดิ แกปญ หาซึ่งเปนฐานสําคญั ของคําวานวัตกรรม การเรียนรูท่ีไดจากประเทศพัฒนาแลวทั้งญี่ปุน สิงคโปรและหลายประเทศในยุโรป ไดเห็นวิธีคิดท่ี ตรงกันวาดว ยการมี “สะพานเชือ่ มโรงเรียนกับท่ที ํางาน” สะพานที่วา นห้ี มายถงึ การสอนในเรื่องทีจ่ ะมีการใชใ น ชวี ิตจริง เชน สอนการรอดชีวติ หากจมนํ้า สอนการใชเงนิ การรักษาเงิน และท่ีสาํ คัญคือสอน “การหาเงนิ ดวยวิธี สุจริต” สะพานในความหมายน้ีมีรูปธรรมที่เกิดขึ้นอยูแลวในประเทศไทยคือ “การทํางานในฐานะลูกมือ หรือ เปนผูชวยไปพลางกอน (Apprenticeship Training)” วิธีปฏิบัติเชนนี้อาจอยูในการเรียนดานสายอาชีพหรือ สายชางเปนหลัก แตในความเปนจริงการเรียนสายสามัญก็สามารถทําใหส่ิงนี้เกิดขึ้นไดดวยการออกแบบการ เรียนการสอนทลี่ งมือปฏิบตั ิบนโจทยในชีวิตจรงิ เปน การเช่ือมโยงส่ิงทีเ่ รียนกับชีวิตได และไมทําใหผ ูเรียนรูสึก วาส่ิงท่ีเรยี นแปลกแยกแตกตางจากสิ่งท่ีไดพบเจอในชีวิตประจาํ วัน การเรียนการสอนบนแนวคดิ ของการอบรม งานชางฝมือ (Apprenticeship Training) น้ี ฝกใหคนไดทดลองฝกหัดงานตางๆท่ีไดรับมอบหมายและทําจน ชาํ นาญการ เช่ือมการเรยี นรกู ับทกั ษะใหเปน เนอ้ื เดยี วกนั ได กอนจะเดินไปสจู ุดนี้ไดผบู ริหารระดับสูงคงตอ งให ความสําคญั กับคําวา “การเปลีย่ นแปลง Mindset” ของคนทํางานดานเด็กในหนวยงานของตนเสียกอน “การพัฒนาเด็กและเยาวชนในวันนี้ควรตองประกาศเปน วาระแหงชาติ” ที่ทุกภาคสวนรวมกันมองวาเด็กไมใชความรับผิดชอบของพอแมหรือครู แตเด็ก คือสมบัติ สําคัญของชาติ ที่ผูใหญทุกคนตองรวมกันปกปองดูแล และใหสิ่งที่ดีที่สุดแกเขา การปรับเปล่ียน Mindset น้ี เปน จุดเร่ิมตนทส่ี าํ คัญท่สี ดุ ตอ การพัฒนาบุคลากรทกุ คน ใหเลง็ ผลเลศิ ไปทกี่ ารพฒั นาเด็กทกุ คนได ในขณะเดยี วกันสาํ หรับองคกรปกครองสว นทองถ่ิน (อปท.) ที่จัดวาเปนหนวยงานท่ีเขา ถึงเด็กทุกคนใน พื้นท่ีและโดยกําหมายแลวอาจกลาวไดวา พระราชบัญญัติสงเสริมการพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ พ.ศ. 2550 ที่แกไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ. 2560 ไดระบุใหมีการตั้ง “สภาเด็กและเยาวชนระดับตําบล เทศบาล” ขึน้ ทัว่ ประเทศ สงผลใหอ งคก รปกครองสวนทอ งถิ่นมหี นาที่การพัฒนาเด็กและเยาวชนในทองที่ของตนและตาม ฎ

มาตรา 8 กําหนดใหองคกรปกครองสวนทองถิ่น “จัดทําแผนพัฒนาเด็กและเยาวชนในระดับทองถ่ิน” ให สอดคลองกับแผนพัฒนาเด็กและเยาวชนแหงชาติ ซึ่งเปนการตอกยํ้าความสําคัญขององคกรปกครองสวน ทองถ่ินในภารกิจการสงเสริมและพัฒนาเด็กและเยาวชน และการจัดทําแผนการพัฒนาเด็กและเยาวชนใน ทองถิน่ ไมใชเ รอ่ื งของเจา หนา ท่ีองคก รปกครองสวนทองถิ่นเทา นน้ั การพัฒนาเด็กและเยาวชนจาํ เปนตองสรา ง การมีสวนรวมจากทุกภาคสวนในทองถ่ิน จําเปนตองสรางการพัฒนาเด็กและเยาวชนอยางเปนระบบ สราง เครือขายคนทํางานดานเด็กและเยาวชน และทันทีท่ีเด็กมีการรวมกลุมแนนแฟนมีการทํางานที่เขมแข็งการ พัฒนางานในคนทํางานดานเด็กจะเกิดขึ้นและมีพลังเพราะจะเกิดการแลกเปล่ียนความรูกันเกิดการถกแถลง ขอมูลกันเกิดเปนการผสมผสานองคความรูและการลงมือปฏิบัติซ่ึงเปนฐานสําคัญในการสรางคนทํางานดาน เดก็ ใหเ ปน “นวัตกร” ได ในขณะเดียวกันการมีแผนพัฒนาเด็กและเยาวชนในระดับทองถิ่นบนฐานเคารพความแตกตาง หลากหลายสงผลใหมีการ “รวมใชประโยชนทรัพยากร” (resource pooled) อยางมีประสิทธิภาพขึ้นเพราะ เมื่อมีแผนก็จะตองมีงบประมาณและมีการสรรหาทรัพยากรที่มีอยูในพ้ืนท่ีมาใชประโยชน การมีแผนท่ีระบุ ทรพั ยากรที่ตอ งการจะนาํ ไปสกู ารมีฐานขอมลู ทรพั ยากรและเม่อื คนทํางานมีความแนน แฟนขน้ึ ทรัพยากรจะถูก ใชไดอยางมีประสิทธิภาพข้ึน เม่ือน้ัน การระดมสรรพกําลังและระดมทรัพยากรจะเกิดขึ้นโดยตัวของมันเอง และองคกรปกครองสวนทองถ่ิน (อปท.) อาจมีสวนรวมชวยในการเปนผูรวบรวมประสานประโยชนของฝาย ตางๆเตรียมไวให หนาท่ีของผูประสานประโยชนขององคกรปกครองสวนทองถ่ิน (อปท.) นี้จะชวยใหทุกฝาย ทํางานรวมกันบนผลประโยชนที่เหมาะสม เพราะตางฝายตางไดประโยชนในสวนของตน พรอมๆ กับที่มีการ ประหยัดทรัพยากรไปดว ย 3. ขอเสนอตอ กรมกิจการเดก็ และเยาวชน กระทรวงพัฒนาสังคมและความม่นั คงของมนษุ ย 3.1 กรมกิจการเด็กและเยาวชนอาจลองเปดพ้ืนที่ใหกระบวนการสรรหาหรือกระบวนการรับคนเขา ทาํ งานเกิดขึ้นไดจริง โดยอาจจะเริ่มตนจากงานบางงานท่ีสามารถทําไดตามแนวคิดน้ีกอน การนํารองของกรม กิจการเด็กจะนําไปสูการไดว ิธีปฏิบัติใหมๆ ซึ่งในชวงแรกอาจมีปญหาและความไมร าบเรียบหลายประการ แต เมื่อไดทดลองและเหน็ ประโยชนจะคอยๆนําไปสกู ารเปล่ียนกระบวนทัศนและวิธีคิดของผูที่เกีย่ วของกับการรับ สมัครคนทาํ งานดว ยกระบวนการแบบน้ี อีกหน่ึงบทเรียนท่ีนาสนใจของบริษัทเอกชนขนาดใหญ อยางบริษัทเจริญโภคภัณฑ จํากัด กลุมซีพี และบริษัท ปตท.จํากัด มหาชน ใชเปนเกณฑในการคัดเลือกคนเขาทํางาน โดยมีคําถามหลักสําคัญ 2 คําถาม ทใ่ี ชเ ปนเกณฑในการคัดคน นั่นคือ 1) เคยทาํ กจิ กรรมประเภทจิตอาสา คายอาสามาแลวหรือไม และ 2) เคยมี ฏ

ประวัติการทํางานที่ทาทายมาแลวหรือไม สําหรับกลุมซีพีน้ัน เกรดและผลการเรียนไมสําคัญเลย แตสําคัญที่ ทศั นคตแิ ละการดําเนินชีวติ ท่ีผานมา บริษัทในกลุมซีพีใหขอ มูลวาหากผูสมัครมีทัศนคติของการเปนคนมีความ รับผิดชอบ เสียสละ และมีความพยายามเสียแลวเขาจะเปนพนักงานที่มีคุณภาพขององคกร การถามถึงการ เปน จติ อาสาและเคยทาํ งานทาทายของผูสมัครในอดตี จะทําใหองคกรเห็นทศั นคติทีเ่ ปนบวกหรือลบ ซึ่งแนวคิด ของซีพีและปตท. น้ีเปนแนวคิดท่ีนาสนใจและมีความเปนไปไดที่หนวยงานของรัฐหรือกรมเด็กจะสามารถ นํามาใชไ ด 3.2 กระทรวงพัฒนาสังคมและความม่ันคงของมนุษย โดยกรมกิจการเด็กและเยาวชน ควรทําหนาท่ี เปน “ระบบนิเวศน” ของคนทํางานดานเด็ก นั่นคือทําหนาท่ีในการเชื่อมประสานและระดมสรรพกําลังทําจุด เชือ่ มตอ (node) ไวกับหนว ยงานตางๆ ทง้ั ภาครฐั เอกชน และ NGOs จุดเชื่อมตอ ในทน่ี ้ี หมายถงึ การเช่ือมตอ เชิงกลยุทธและการประสานเพื่อประโยชนรวมโดยมีหลักคิดวาองคกรท่ีกรมกิจการเด็กไปเชื่อมตอ ( plug in) นั้น มีทรัพยากรที่จะเปนประโยชนตอคนทํางานดานเด็กอะไรบางทรัพยากรในที่น้ีอาจจะไมใชเปนตัวเงิน แต อาจจะเปนการใชประโยชนกําลังคนบนสถานการณที่ไดประโยชนดวยกันทั้งคู (win-win situation) หรือ อาจจะไดป ระโยชนในเชงิ ตัวองคค วามรแู ละวธิ ีปฏิบตั ิ (know-how) ท่จี ะนาํ มาปรับใชในการทํางานดานเด็กให เกิดนวัตกรรม การจะเปนระบบนิเวศนไดน้ัน หมายความวา กระทรวงพม.และดย.จะตองมีการวิเคราะหเชิง ยุทธศาสตรใ นรายละเอียดของหนวยงานทีเ่ ปนภาคี และหาวิธีประสานท่ีนาํ ไปสูการไดประโยชนรวมกันทุกฝา ย หากทําเชนน้ีไดการทํางานดานเด็กของคนทํางานจะมีทรัพยากรที่กวางขวางออกไปไมจํากัด อันจะสามารถ ทลายขอจาํ กดั เดิมๆ ท่ีมักจะเกดิ ขึน้ เสมอนน่ั คือ “ทําไมไดเพราะไมม ีงบประมาณ” ลงได 3.3 กระทรวงพัฒนาสังคมและความม่ันคงของมนุษยอาจตองมีภารกิจเพ่ิมเติมท่ีสําคัญมาก น่ันคือ การสนับสนุนพอแมเ ขามาเปนคนทํางานดานเด็กดวยอยางจรงิ จังและเปนระบบ ขอคนพบทีเ่ ห็นไดชดั จากการ ทบทวนโครงการฝกอบรมคนทํางานดานเด็กท่ีมีในประเทศไทยกวา 247 โครงการ มีโครงการอบรมใหพอแม นอยมากเพียง 29 โครงการเทาน้ัน ซ่ึงหากวันนี้สามารถสนับสนุนพอแมมาเปนหนึ่งในหุนสวนคนทํางาน ดานเด็กและติดอาวุธทางความความคิดและทรัพยากรที่จําเปนตางๆ ให เราจะมีสรรพกําลังมากขึ้นในการ ชวยกันดูแลเด็ก และหมายความวาเราอาจจะไดนวัตกรรมทางสังคมเพ่ิมข้ึนอีกมากจากการใหพอแมเปนหนึ่ง ในกลไกสาํ คญั เปน คนทาํ งานดานเดก็ ของประเทศไทย 4. ขอ เสนอตอกระทรวง สํานักงานหลกั ท่ีเกี่ยวของกับงานเด็กและเยาวชน ไดแก 1) กระทรวงการ พัฒนาสังคมและความม่ันคงของมนุษย 2) กระทรวงศึกษาธิการ 3) กระทรวงสาธารณสุข 4) กระทรวงมหาดไทย 5) กระทรวงแรงงาน 6) กระทรวงวัฒนธรรม 7) กระทรวงการทองเที่ยวและกีฬา ฐ

8) กระทรวงกลาโหม 9) กระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร วิจัยและนวัตกรรม 10) สํานักงานตํารวจ แหงชาติ ดงั นี้ 4.1 ควรสนับสนุนใหมีระบบพ่ีเลี้ยงและการพัฒนาในงาน (on the job training) ถูกสรางสรรค ใหเปนระบบชัดเจน ที่วัดไดประเมินผลได เพ่ือนําไปสูวัฒนธรรมองคกรใหมท่ีไมใชการสรางคนใหม เพ่ือทดแทนคนเกา แตเปนการสรางคนเพื่อใหคนไปสรางความกาวหนาเติบโตงอกเงยในงานใหมๆ และที่ สําคัญจะมีผลตอการทําใหการประเมินผลการปฏิบัติ (Performance Appraisal) ขององคกรเขมแข็ง เพราะ ผลงานทีจ่ ับตอ งได วัดไดเปนรูปธรรม จะเปนหลกั ฐานเชงิ ประจักษถึงผลงานของบุคคลท่ีโตแยงไดยาก และจะ นํามาสูระบบการสรรหา บรรจุ เล่ือนขั้น เลื่อนตําแหนง ท่ีเปนผลดีกับองคกรในภาพรวมทายท่ีสุด ท่ีสําคัญ ไปกวานัน้ การพลิกระบบ on the job training ดว ยระบบพ่ีเลี้ยงน้ีจะทําใหทรัพยากรบุคคลในองคกรมีกรอบ ความคิดแบบเติบโต (Growth Mindset) กลุมคนที่มีกรอบความคิดเติบโตจะคอยๆ ทําความเขาใจกับปญหา และมองวา ปญหาแกไ ขได ซึง่ เหลานี้เปน แนวคิดพื้นฐานของการสรางนวัตกรรมในคนทํางานทุกสาขา ไมเฉพาะ คนทาํ งานดานเด็กเทานน้ั 4.2 ควรมีการประเมินความตองการจําเปน (Need assessment) ท่ีวัดผลไดจากการเปล่ียนแปลง เชิงพฤติกรรม ซ่ึงมีความจําเปนอยางยิ่งตอการสรางสรรคคุณภาพโครงการอบรม ที่ผานมาหลายๆ คร้ัง การอบรมตางๆ ผูจัดการอบรมมักใหความสําคัญหลักไปกับตัววิทยากร โดยมีความเชื่อวา หากวิทยากรดี การอบรมก็จะดี ซ่ึงในความเปนจริงแลว วิทยากรเปนเพียงสวนเดียวของการอบรมเทาน้ัน และหลายคร้ังที่ ผูจัดการอบรมประเมินการอบรมนั้นในระดับ “reaction-ปฏิกิริยาตอบสนอง” เทานั้น เชน พึงพอใจ ในวิทยากรไหม พึงพอใจในอาหาร พึงพอใจในสถานท่ีฝกอบรม หรือไม แตใหความสําคัญกับ “learning- ปฏิกิริยาการเรียนรู” นอยกวา และทายที่สุดซึ่งนับเปนหัวใจของการฝกอบรมเพ่ือสรางนวัตกรรม คือ การ เปลี่ยนแปลงในระดับ “behavior-พฤติกรรม” เชน อบรมการเขียนแผน ผูเขารับการอบรมกลับไปเขียนแผน ก่ีคน และแผนท่ีเขียนดังกลาวถูกนํามาเช็คสอบดูวาถูกตองหรือไม และมีการลงมือนําแผนไปปฏิบัติหรือไม หากยังไมปฏิบัตเิ ปนเพราะเหตใุ ด หากเราไดพิจารณาประเมินมาถึงจุดนี้ การอบรมในครั้งตอๆ ไป จะเปนการ อบรมเพ่ือชี้แนวทางการกาวขามปญหา ในการนําแผนลงสูการปฏิบัติ ซ่ึงการกาวขามปญหา นับวาเปนหัวใจ พืน้ ฐานของการสรางนวัตกรรม และผูจัดการอบรมไดเฉพาะเจาะจงข้ึน คนที่เขารับการอบรมก็จะเจาะจงมาก ขน้ึ ทายท่สี ุด ผลงานก็จะออกมาได ในขณะที่หากไมมีการประเมนิ ความตอ งการจําเปนในเชงิ การเปลี่ยนแปลง เชิงพฤติกรรมเชนน้ี การจัดการอบรมคราวหนาก็จะนําทุกคนมาเขาเรียนในหลักสูตรเดียวกัน กอใหเกิดความ เบือ่ หนายกบั ผทู ่กี า วหนาไปแลว และเปนการสญู เสยี งบประมาณโดยไรป ระโยชนด ว ย ฑ

4.3 นําบทเรียนความสําเร็จของระบบ Skill Future Credit ท่ีมีความสําคัญอยางยิ่งยวดตอการสราง นวัตกรรมท่ีประเทศสิงคโปรใชไ ดผลเปนอยางดี มาใชอยางจริงจังตอ เนื่อง จะทําใหคนทํางานในภาคสวนตางๆ โดยเฉพาะคนทํางานกับเด็กและเยาวชนซึ่งตองการความรูความเขาใจและทักษะใหมๆ ท่ีจะกาวใหทันเด็ก ตลอดเวลา การมีระบบทีใ่ หคนงานไดม ี credit สว นตัวเพอ่ื ไปอบรมความตางๆ ตามความสนใจ และตามความ จําเปนในงาน ในสวนที่อบรม/ดูงานตางๆ ทําใหพวกเขากาวทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก รัฐบาลสิงคโปร โดยกรมแรงงานทาํ หนาท่หี า platform และเปนผรู วบรวมแหลง การฝกอบรมท่มี ีคุณภาพไว พรอมกบั ทําความ รวมมือบางสวนให ดังน้ัน ในหลายๆ โครงการอบรม แรงงานไมตองเสียคาใชจายเลย เพราะกรมแรงงานได เตรียมความรวมมือ (plug in) ไวใหเรียบรอยแลว ผูทรงคุณวุฒิหลายทานกลาวตรงกันวาการไดไปเขาเรียน/ เขาอบรมของคนทํางาน โดยเฉพาะหากไดไ ปถึงตางประเทศจะมีผลตอคนทํางานมากเพราะจะทําใหพวกเขามี ความรูสดใหมตลอดเวลา ไดเห็นโลกกวาง ไดเทาทันกับการเปลี่ยนแปลงไปหาบริบทตางๆ สิ่งเหลานี้ลว น จําเปนตอ การสรางสรรคนวัตกรรมสาํ หรบั คนทํางานดา นเด็กในอนาคต --------------------------------------- ฒ

สารบญั หนา ก คําปรารภ ข บทสรปุ สําหรับผูบริหาร 1 บทท่ี 1 บทนํา 2 7 1. ทม่ี าและความสาํ คัญ: ทาํ ไมนวตั กรรมจึงจาํ เปนตออนาคตของเด็กไทย 8 2. คําถามหลักงานวจิ ยั 8 3. วัตถุประสงคง านวิจยั 8 4. ประโยชนของงานวิจยั 10 5. ขอบเขตการศึกษา 12 6. นยิ ามศัพทเชิงปฏิบตั กิ าร 14 บทท่ี 2 แนวคิด ทฤษฎที ่ีเกี่ยวของ 42 1. การพัฒนาบุคลากรนอกงานและในงาน (out of job and on the job training) 51 2. จติ วิทยาการเรียนรู และการจูงใจสําหรับการพัฒนาบุคลากร 62 3. นวตั กรรมและนวตั กรรมทางสงั คม 65 4. งานดานเดก็ และเยาวชน 5. การบริหารจดั การและตัวอยา งการบรหิ ารจดั การบุคลากรเพ่อื สรางนวตั กรรม 80 ขององคกรภาคธรุ กจิ ในประเทศไทย 81 บทที่ 3 ระเบียบวธิ ีการวิจยั 83 1. เครอ่ื งมอื ท่ีใชในการศกึ ษาวิจัย 84 2. ผมู ีสว นรวมในการวจิ ัย 85 3. ขนั้ ตอนการดาํ เนินการวิจัย 86 4. การวเิ คราะหขอมลู เชิงคุณภาพ 104 บทท่ี 4 การพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรดานเดก็ และเยาวชนของประเทศไทย 125 บทที่ 5 การวเิ คราะหเ ปรียบเทียบการปฏิบตั ิทม่ี ีความกา วหนาของประเทศตา งๆ บทท่ี 6 บทเรยี นความสาํ เร็จคนทํางานดา นเดก็ และเยาวชนของไทยและรูปแบบนวตั กรรม 127 และแบบปฏบิ ัติทีด่ ีเร่ืองการพัฒนาศกั ยภาพบคุ ลากรดา นเด็กและเยาวชน 136 1. บทเรยี นความสําเรจ็ ของคนทาํ งานดา นเด็กและเยาวชนของไทย 2. รูปแบบนวัตกรรมและแบบปฏิบัติที่ดีเรื่องการพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเด็กและ 157 เยาวชน 168 บทท่ี 7 จดุ คานงัดเพื่อการเปลยี่ นแปลง บทท่ี 8 สรุปผลการศึกษาและขอเสนอแนะเชิงนโยบายตอ หนว ยงานท่ีเก่ยี วของ

สารบญั (ตอ ) 1. สรุปผลการศึกษา 169 2. ขอเสนอแนะเชิงนโยบายตอหนวยงานท่ีเกยี่ วขอ ง 175 บรรณานุกรม 181 เอกสารแนบ 1 ขอมูลหลักสูตร/โครงการพัฒนาบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงาน/ 187 องคกร/สถาบันตางๆ (กลุมผูทํางานกับเด็กโดยตรง : พนักงานเจาหนาที่ตามกฎหมาย และผูทํางาน ดานเดก็ และเยาวชนในบรบิ ทตา งๆ) 268 เอกสารแนบ 2 ขอมูลหลักสูตร/โครงการพัฒนาบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงาน/ องคก ร/สถาบันตางๆ (ผบู รหิ าร) 272 เอกสารแนบ 3 ขอมูลหลักสูตร/โครงการพัฒนาบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงาน/ องคกร/สถาบันตางๆ (ผูเกยี่ วขอ งกับการพฒั นาเด็กและเยาวชน) 286 เอกสารแนบ 4 ขอมูลหลักสูตร/โครงการพัฒนาบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงาน/ องคกร/สถาบันตางๆ (กลุม คนทํางานดา นเด็กในอนาคต) 317 เอกสารแนบ 5 บทสมั ภาษณผ ทู รงคุณวฒุ ิ และผูทํางานดานเด็กและเยาวชน 339 เอกสารแนบ 6 ผูมีสวนรวมขับเคล่ือนเพื่อเสนอนโยบาย ประเด็นการพัฒนาศักยภาพบุคลากร ดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานฯ 341 เอกสารแนบ 7 ภาพประกอบการสัมภาษณผ ูทรงคุณวฒุ ิ และผูทํางานดานเดก็ และเยาวชน



บทที่ 1 บทนาํ

1. ทมี่ าและความสาํ คัญ: เหตใุ ดนวัตกรรมจงึ จาํ เปนตอ อนาคตของเดก็ ไทย โลกในยุคปจจุบันเปนยุคแหงความเปล่ียนแปลงและความผันผวนอยางแทจริงในทุกๆ บริบท ของการ พัฒนาไมวาจะเปนสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และสังคมลวนมีความเปลี่ยนแปลงอยางยิ่งใหญเพอ่ื นาํ ไปสูส ่ิงท่ีคน ท้ังหลายคิดวาดีข้ึนและพัฒนาข้ึน ความเปล่ียนแปลงผันผวนนี้เกิดขึ้นกับทุกประเทศไมเวนแมแตประเทศที่ พฒั นาแลว และเปน ผนู ําโลกอยางสหรัฐอเมรกิ า ประเทศสหรัฐอเมริกาเผชิญปญหาเศรษฐกจิ ตกต่ําคร้ังใหญเม่ือป ค.ศ.2008 เปนตน มา อัตราการวางงานและการทํางานต่ําระดบั ในสหรฐั อเมรกิ า ยงั คงสูงอยา งตอเน่ืองจนปจ จบุ ัน ทุกวันน้ีคนอเมริกันท่ีเคยหาเงินไดช่ัวโมงละ 30 ดอลลาร จากการทํางานในโรงงาน ถาไดงานเปนพนักงานถูพื้น ของหา งสรรพสินคา รบั รายไดช ่ัวโมงละ 7 ดอลลารก ถ็ ือวา ดมี ากแลว เหตุทีเ่ ปน เชน นี้เพราะงานจาํ นวนมากถกู สง ตอไปใหแรงงานในประเทศอ่ืน หรือใชร ะบบอตั โนมัติทําแทนทั้งหมด (Tony Wagner, 2561) ในประเทศไทยก็เชนกัน ในป พ.ศ. 2561 ธนาคารไทยพาณิชย ไดประกาศแนวนโยบายทางธนาคารใน อีก 3 ปขางหนาวา จะมีการลดพนักงาน 17,416 คน และลดจํานวนสาขาลงอีก 700 สาขา ไมรวมกับอาชีพอีก หลายๆอาชีพ อาทิ อาชีพครูอาจารยท่ีมีแนวโนมวาสถาบันการศึกษาจะจางครู/อาจารยประจํานอยลง เพราะ ผูคนหันไปเรียนออนไลนกับ “ครูจอ” มากขึ้น อาชีพนักเขียน นักขาว คนขับแท็กซ่ี หรือแมกระท่ังอาชีพโบรก เกอรหรือนายหนาท่ีจะถูกแอพพลิเคช่ันตางๆ ดําเนินการเปนนายหนาใหผูซ้ือผูขายไดพบกันเองดวยตนทุน ท่ีถูกลง ยกตัวอยางเชน Kaidee.com ท่ีสามารถจับคูซ้ือขายดวยยอดขายที่มากมายหลายสิบลานบาทในแตละ วนั (ลลิตเทพ ทรพั ยเ มือง, 2561) การเกิดขึ้นของแอพพลิเคชั่นน้ีเปนเพียงตัวอยางเดียวของส่ิงท่ีเราทุกคนรูจัก ในชื่อของคําวา “นวัตกรรม” ซ่ึงหมายถึง การดาํ เนนิ การใหเกิดสิ่งตา งๆ ดวยวิธีใหมๆ ซ่ึงครอบคลุมถึงการเปลยี่ นแปลงความคิด การผลิต กระบวนการ หรือองคกร ไมวาการเปล่ียนแปลงน้ันจะเกิดอยางถอนรากถอนโคน หรือเปนการพัฒนา ตอยอดก็ตามที โดยนวัตกรรมน้ันมีเปาหมายเปนความเปล่ียนแปลงในเชิงบวก นั่นคือ เปนการเปลี่ยนแปลง เพื่อใหสิ่งตางๆ ดีขึ้น โดยผลผลิตเพ่ิมขึ้นเปนท่ีมาของประโยชนทางความสุข เศรษฐกิจ และการพัฒนาที่ย่ังยืน (Mckeown, 2008) นวัตกรรมนาํ มาซ่ึงผลผลิตใหมๆ ท่ีสรางการเปล่ยี นแปลง ในขณะเดียวกัน สิ่งที่เกิดมาพรอม กับนวัตกรรม คือ การผลักดันใหมนุษย ผูใชและผูผลิตนวัตกรรม ตองมีการปรับตัวเพ่ือสอดรับกับการ เปลี่ยนแปลงท้ังหลายท่ีมาจากนวัตกรรม ในป ค.ศ. 2009 รอยละ 51 ของสิทธิบัตรที่เกิดขึ้นในสหรัฐอเมริกา ไมไดสรางโดยคนอเมริกัน ในทศวรรษที่ผานมา สหรัฐอเมริกามีความกาวหนานอยท่ีสุดในจํานวน 40 ประเทศ ท่ีศึกษาดานความสามารถในการพัฒนานวัตกรรม จากรายงานของนิตยสาร Bloomberg Business week 2 รายงานการศึกษาวจิ ยั “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพื่อสรางนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

ประจําป ค.ศ. 2010 มีองคกร 50 องคกร ของโลกท่ีโดดเดน ดานนวัตกรรม และ 15 ใน 50 องคกรนั้นมาจาก ทวีปเอเชีย และทุกวันน้ีประเทศจีนและประเทศเวียดนาม บังคับใหมหาวิทยาลัยทุกแหง สอนทักษะการเปน ผูประกอบการ ใหกับนักศึกษาปริญญาตรีในทุกสาขาวิชาของตน นอกจากนี้จีนยังมีการปฏิรูปการศึกษาที่ลด ความสําคัญของการสอนมาตรฐานและหันมาเปนการสอนความคิดสรางสรรค (creativity) ใหมากขึ้น เพราะจีน ตระหนักวา การพัฒนาขีดความสามารถดานความคิดสรางสรรคและการประกอบการเปนความหวังและความ จําเปนของทุกชีวิตและของประเทศจีนดวย ในศตวรรษท่ี 21 ในชวง 10 ป ท่ีผานมา (ค.ศ. 2008 – 2018) รายงานบทความสุนทรพจนของผูนําประเทศตางๆ ทั้งผูนําทางเศรษฐกิจ การทหาร การเมือง ธุรกิจ และภาค ประชาสังคมทั่วโลก เอยถึงความสําคัญของนวัตกรรมตออนาคตของทุกประเทศอยางเดนชัด แบบสํารวจท่วั โลก ท่ีดําเนินการโดยบริษัทแมคคินซีแอนดคัมพานี (2010) ระบุวา ผูบริหารองคกรตางๆ ท่ัวโลก ระบุวา นวัตกรรม สําคัญย่ิงตอการเติบโตและการพัฒนาขององคกรทุกองคกร ไมวาจะเปนภาครัฐหรือเอกชนหรือวาประชาชนใน ฐานะปจ เจกบคุ คล (Mckinsey & Company, 2010) จริงๆ แลวนวัตกรรมเกิดขึ้นไดในทุกมิติความพยายามของมนุษย หากยังจําไดในป ค.ศ. 2006 โลกได รูจัก “ธนาคารกรามีน” (Grameen Bank) เปนครั้งแรก ธนาคารแหงนี้เปนสถาบันเงินกูเพ่ือสูความยากจนแหง แรกของโลก ต้ังขึ้นดวยมุมมองของ ดร.มูฮัมหมัด ยูนุส (Dr.Muhammad Yunus) นักเศรษฐศาสตรชาว บังกลาเทศ ทต่ี อ งการพฒั นาคุณภาพชีวิตคนยากจนใหม ีความเปนอยูดีขน้ึ ดวยการใหเ ขาถึงแหลงเงินกูท ่ีไมต องมี หลักทรัพยคํ้าประกัน ดร.ยูนุส เชื่อวา คนจนนั้นเปยมไปดวยคุณภาพและวินัยทางการเงิน เพียงแตพวกเขาไมมี โอกาสในการเขาถึงแหลงเงินกูทั่วไป เพราะขาดหลักทรัพยเปนประกันเทานั้น ธนาคารกรามีนถือกําเนิดขึ้น บนแนวคิดการปลอยสินเชื่อไมโครเครดิต (Micro credit) ใหกับคนจนโดยไมมีหลักทรัพยอะไรเลย มีแตความ เช่อื ม่ันและศรัทธาในศักยภาพของคนจนเทา น้ัน โดยเงนิ ทนุ สวนแรกมาจากเงนิ สว นตัวของอาจารยยนู ุสเอง เงนิ กู ไมโครเครดติ ดังกลาว มีการปลอยกูทีละนอย เพอ่ื ใหคนเดือดรอนนําไปใชใหเกิดประโยชนส ูงสุด และใหผ ูกูทยอย ใชคืนเพื่อเปนทุนใหคนจนอื่นไดมีโอกาสหมุนเวียนไปกูเพ่ือแกไขความเดือดรอนของคนตอไป หลักการของ ธนาคารกรามีน คือ ยกระดับคุณภาพคนจากขางใน ใหทุกคนไดรวมผูก พัน ในผลไดผลเสียไปดวยกัน ความชวยเหลือเก้ือกูลกันในรูปของธนาคารน้ใี ชใจแลกใจ สงผลใหช าวบังกลาเทศ 2 – 3 ลานคนมีคุณภาพชีวิตที่ ดีข้ึน สงผลใหนวัตกรรมธนาคารกรามีน ไดกลายเปนโมเดลเศรษฐศาสตรชาวบานในการชวยเหลือผูยากจนอีก 23 ประเทศ และไดรับรางวัลในฐานะ “นวัตกรรมทางสังคม” ท้ังรางวัลโนเบล สาขาสันติภาพ ป ค.ศ. 2006 รางวัลสันตภิ าพซดิ นีย (2004) รางวัลแมชเี ทเรซา (2006) เปน ตน (ปรดี ี บญุ ซื่อ, 2017) รายงานการศึกษาวิจัย 3 “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพอ่ื สรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

จากตวั อยางขา งตนจะเห็นไดวา นวัตกรรมเกดิ ขึน้ ไดท ุกบริบท นวัตกรรมไมไดต องการเงนิ ลงทุน จํานวน มากมายมหาศาล ไมไดตองการเทคโนโลยีล้ําสมัย ไมไดตองการองคความรูกาวหนาลํ้าโลก แตตองการ “ใจ” ที่อยากจะเปล่ียนแปลงสิ่งตางๆ ใหดีขึ้นและพัฒนาข้ึน ในประเทศไทย คําวา “นวัตกรรม” ดูจะเปนเร่ืองที่คน สวนใหญมองวา เปนแนวคิดเชิงพาณชิ ยในการลงทนุ เพ่ือสรา งผลผลิตใหมๆ โดยใชเทคโนโลยีกาวหนาเปนสําคัญ ชวงแรกของวิวัฒนาการนวัตกรรมในประเทศไทยจึงถูกมองไปในทางเศรษฐกิจเปนหลัก ตอมาเม่ือคําวา นวัตกรรมถูกทําใหรูจักมากขึน้ ทําใหคําน้ีเปน ทีย่ อมรับในสังคม แตก ็ยังเปนการยอมรับในเชิงนวัตกรรมเพื่อการ พัฒนาเศรษฐกิจเปนสําคัญ โดยผลการสํารวจของ The Global Innovation Index ในป ค.ศ. 2005 โดย สถาบันการศึกษาชั้นนาํ ของโลกดานธุรกจิ (INSEDA) ไดรายงานวา ประเทศไทยเปน 1 ใน 15 ประเทศในกลมุ ท่ีมี รายไดระดับกลาง (upper middle income country) ที่มีความโดดเดนเร่ืองนวัตกรรม โดยในแตละปมี โครงการ Start up เกดิ ขนึ้ มากมายอยางตอเนือ่ ง (เสาวนีย จันทพงษ และขวัญรวี ยงตนั สกลุ , 2529) ตอ มาเมื่อเวลาผา นไป คําวา นวัตกรรมเรม่ิ ใกลชดิ กับคนไทยมากข้นึ ๆ ปจจุบนั ประเทศไทยใหความสาํ คัญ การกับพัฒนาศักยภาพและความสามารถในการแขงขันของประเทศเพื่อยกระดับความมั่นคงในทุกมติ ิ ซงึ่ จะเห็น ไดชัดเจนจากเปาหมาย ประกาศของสํานักงานคณะกรรมการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ (สศช.) ที่ได ประกาศเปาหมายชัดเจนวา จะยกระดับความสามารถในการแขงขันเศรษฐกิจของไทยใหข้ึนเปนอันดับ 2 ของ อาเซียน และใหข้ึนมาติดอันดับสูงสุด 20 ประเทศแรก (Top 20) ของโลก ตามการจัดอันดับของ World Economic Forum (WEF) และ International Institute for Management Development (IMD) โดยมี เปาหมายใหเ ศรษฐกจิ ไทยแข็งแกรงและยืนยาว ตานทานความรนุ แรงของการเปลี่ยนแปลงที่เกดิ ขึ้น ในภาคสวน ตางๆ จากรายงานที่ WEF ไดเผยแพรรายงานการจัดอันดับตาม The Global Competitiveness Report (GCR) ในป 2017 – 2018 ใน 137 ประเทศท่ัวโลก พบวา สมาพันธรฐั สวิส เปนประเทศที่มีขีดความสามารถใน การแขงขันสูงท่ีสุด รองลงมาไดแก สหรัฐอเมริกา สาธารณรฐั สิงคโปร เนเธอรแลนด สหพันธสาธารณรัฐเยอรมนี เขตบริหารพิเศษฮองกงแหงสาธารณรัฐประชาชนจีน ราชอาณาจักรสวีเดน สหราชอาณาจักร ญี่ปุน และ สาธารณรัฐฟนแลนด ท้ังนี้เปนที่นาสังเกตวา ประเทศในกลุมเอเปก มีเพียง 3 ประเทศเทาน้ัน ที่ติดอยูใน 10 อันดับน้ี คือ สาธารณรัฐสิงคโปร เขตบริหารพิเศษฮองกงแหงสาธารณรัฐประชาชนจีน และญ่ีปุน (อริสรา ชูสุวรรณ, 2561) ท้ังน้ีเม่ือเปรียบเทียบขีดความสามารถทางการแขงขันของประเทศในกลุมอาเซียน พบวา ขีดความสามารถทางการแขงขันของประเทศไทยถูกจัดอยูในอันดับท่ี 3 รองจากสาธารณรัฐสิงคโปร และ สหพันธรัฐมาเลเซีย แตประเทศไทยก็ไมอาจนิ่งนอนใจ เน่ืองจากผลประเมินช้ีใหเห็นแลววา ในชวงที่ผาน สาธารณรัฐอินโดนีเซีย เนอการาบรูไนดารุซซาราม และสาธารณรัฐสังคมนิยมเวียดนาม มีคะแนนที่ดีข้ึนอยาง 4 รายงานการศึกษาวจิ ยั “การพฒั นาศกั ยภาพบคุ ลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพือ่ สรางนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

ตอเนื่อง โดยในป ค.ศ. 2017 อันดับของสาธารณรัฐอินโดนีเซีย และสาธารณรัฐสังคมนิยมเวียดนาม ขยับดีขึ้น 5 อันดับ สวนเนอการาบรูไนดารุซซาราม อันดับขยับข้ึนมา 8 อันดับ ซึ่งแสดงใหเห็นวาประเทศเพ่ือนบานของ ไทยและในภูมิภาคอาเซียนมีความตื่นตัวในเร่ืองของการเพ่ิมขีดความสามารถทางการแขงขันเปน อยางมาก เชนกัน ประเทศ ป 2015 ป 2016 ป 2017 อันดบั คะแนน อันดับ คะแนน อันดับ คะแนน สงิ คโปร 2 5.68 2 5.72 3 5.71 มาเลเซีย 18 5.23 25 5.16 23 5.17 ไทย 32 4.64 34 4.64 32 4.72 อินโดนีเซีย 37 4.52 41 4.25 36 4.68 บรไู น - - 58 4.35 46 4.52 เวยี ดนาม 56 4.30 60 4.31 55 4.36 ฟลิปปนส 47 4.39 57 4.36 56 4.35 กัมพชู า 90 3.94 89 3.98 94 3.93 ลาว 83 4.00 93 3.93 98 3.91 ตารางท่ี 1 เปรยี บเทียบศักยภาพทางการแขงขันของประเทศในอาเซยี น เมื่อพิจารณาประเทศที่ประสบความสําเร็จในการเพิ่มขีดความสามารถในการแขงขัน ดานคุณภาพคน ดวยนวัตกรรมของประเทศ อยางเชน สมาพันธรัฐสวิส พบวา สภาวะทางเศรษฐกิจของสมาพันธรัฐสวิสมีการ เติบโตอยางตอเน่ืองทุกป มีการขยายตัวของบริษัทสัญชาติสมาพันธรัฐสวิสขนาดใหญท่ีเติบโตขึ้นอยางตอเน่ือง และรัฐบาลสามารถบริหารจัดการใหสมาพันธไมเขาสูภาวะซบเซาทางเศรษฐกิจ อีกทั้งรายไดโดยเฉลี่ยของ ประชากรก็อยูในอันดับตนๆ ของโลก (ปาจรีย ไตรสุวรรณ, 2561) ซึ่งเปนปจจัยสําคัญที่สงผลใหไดรับการจัด อนั ดบั ใหเปน ประเทศท่มี ีขีดความสามารถในการแขงขันทางเศรษฐกิจสูงท่ีสุดในโลก เปนสมัยที่ 8 ติดตอกัน โดย ไดค ะแนนรวมสงู สดุ คือ 5.8 จาก 7 คะแนนเต็ม ท้ังยงั ไดคะแนนสงู ในปจ จยั 4 ดา น (Pillar) คอื ดานประสิทธภิ าพ ของตลาดแรงงาน (Labor Market Efficiency) ระดับการพัฒนาของธุรกิจ (Business Sophistication) ดานความพรอมทางเทคโนโลยี (Technological Readiness) และดานนวัตกรรรม (Innovation) แสดงใหเห็น รายงานการศกึ ษาวิจยั 5 “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพ่ือสรางนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

ถึงความมีศักยภาพทางเศรษฐกิจ ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีและนวัตกรรม และดวยความเปนประเทศ ทข่ี ับเคลื่อนดวยการสรางสรรคนวัตกรรมน้ีเองที่เปนปจจัยหลักในการสรางความเจริญกาวหนาในทุกๆ ดานของ ประเทศ โดยเฉพาะอยางย่ิงการสงเสริมคุณภาพการศึกษาและสง เสรมิ นวตั กรรม (Matthew Allew, 2018) และหากพิจารณาจากประเทศที่มีความสามารถในการแขงขันสูงสุดในกลุมอาเซียน เพ่ือนบานของ ประเทศไทยเรา และไดรับการจัดอันดับความสามารถในการแขงขันของประเทศอันดับ 3 ของโลกอยางเชน สาธารณรัฐสิงคโปร จะเห็นวาปจจัยสําคัญท่ีสนับสนุนการมีบทบาทของสาธารณรัฐสิงคโปรในเศรษฐกิจโลก คือ การดําเนินนโยบายเศรษฐกิจแบบเปด สนับสนุนระบบการคาเสรี การพัฒนาสภาพแวดลอมทางการคาที่เปน ธรรมและคาดการณลวงหนาได นอกจากน้ี สาธารณรัฐสิงคโปรยังใหความสําคัญในดานการสรางความโปรงใส ของกฎระเบียบและการตอตานการทุจริตคอรัปช่ันและแมวาสาธา รณรัฐสิงคโปรมีขอจํากัดดานทรัพยากร ธรรมชาติซึ่งทําใหไมสามารถพัฒนาอุตสาหกรรมในบางสาขา เชน ภาคการผลิตและการเกษตร แตดวยความ เขม แขง็ ดานทรัพยากรมนุษยและดานองคกรท้ังภาครฐั และภาคธรุ กจิ รวมถงึ ในดานความโปรงใสของกฎระเบียบ ทําใหสาธารณรัฐสิงคโปรมีการพัฒนาทางเศรษฐกิจเปนอันดับตนๆ ของโลก (กรมเจรจาการคาตางประเทศ, 2561) จากขอมูลที่ไดกลาวถึงขางตน การพัฒนาทุนมนุษยจึงเปนเรื่องท่ีมีความจําเปนสูงสุดและทุนมนุษย ดังกลาวในวันนี้ตองถูกพัฒนาใหมีความสามารถเชิงกาวหนา กลาวคือ ตองพัฒนาใหสามารถกาวขามขีดความ จํากัดเดิมๆ เพื่อนําไปสูการทําใหเกิดคําวา “นวัตกรรม” ใหได และถึงแมวา นวัตกรรม มักจะถูกใชในนามของ ตวั แทนความแปลกใหมและความเขาใจของสาธารณชนวงกวาง ยังมองวา นวตั กรรม เกี่ยวพนั โดยตรงกับผลงาน ทางวิทยาศาสตรแตในความเปนจริงแลว วิทยาศาสตรและสังคมศาสตรตางทําหนาที่ในการขับเคลื่อนสังคม ดว ยกันทง้ั คู นวตั กรรมจึงไมไดจําเพาะอยูแตขอคนพบทางวทิ ยาศาสตรเ ทานั้น แตนวตั กรรมยงั ครอบคลุมถึงการ คน พบเร่ืองใหมๆ ทางสงั คมทีม่ ผี ลตอ การสรา งประโยชนใหคนอกี ดวย การทํางานเพ่ือพัฒนาเด็กและเยาวชน เปนหนึ่งในงานที่ตองการการพัฒนาไปขางหนาอยางรวดเร็วทัน เหตุการณเพราะปญหาของเด็กและเยาวชนปจจุบันน้ีมีจํานวนมากและเปล่ียนแปลงรวดเร็วมาก คนทํางานดาน เด็กที่มีประสิทธิภาพตอบโจทยตอปญหาเด็กจึงตองมีลักษณะของการเปน “นวัตกร” กลาวคือ เปนผูที่สามารถ สรางนวัตกรรมทางสงั คมใหมๆ เพอ่ื การทํางานกาวทันกับปญหาทสี่ ลับซับซอ นยิ่งขึ้นทุกวัน งานเขียนของ David Bornstein เ ร่ื อ ง “ How to change the World : Social Entrepreneurs and the Power of the new Ideas” ระบชุ ัดวา นวตั กรมีอยูในตัวเด็กทุกคน หมายถงึ เด็กสามารถสรางนวัตกรรม ใหแกโลกไดตลอดเวลา แต นวัตกรรมเหลา นี้ตองอยูทามกลาง ส่ิงแวดลอมที่เอื้ออํานวย และโดยเฉพาะส่ิงแวดลอ มทเ่ี ปน ผูใหญรอบๆ ตัวเด็ก 6 รายงานการศกึ ษาวจิ ยั “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพอ่ื สรางนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

เหลาน้ี ดวยเหตุผลเหลาน้ี ผูวิจัยจึงต้ังใจศึกษาเพ่ือตอบคําถามสําคัญวา “คนทํางานดานเด็ก ควรจะมีลักษณะ เชนใด จึงจะเปนคนที่สามารถสรางนวัตกรรมการทํางานดานเด็กได และกระบวนการท่ีจะสรางลักษณะ ที่ตองการดังกลาวจะสามารถทําไดอยางไร? เพ่ือใหพวกเขาเหลาน้ันมีความสามารถเชิงนวัตกรท่ีจะไปสราง นวัตกรรมการทํางานดานเด็กและเยาวชนตอไป เพราะในประเทศไทยมีผลงานนวัตกรรมจากเด็กๆ มากมาย อาทิเชน ในป พ.ศ. 2559 กองทุนเพื่อเด็กแหง สหประชาชาติ ไดจ ัดใหมีการแขงขันนวัตกรรมทางสังคมเพ่อื เด็กๆ ในชื่อโครงการ HLM 3 Youth Innovation Challenge โดยใหเด็กและเยาวชนอายุไมเกิน 24 ป ไดเขารวม แขงขันแนวความคิด เพื่อนําไปสูการพัฒนาตอยอดเปนโครงการวาดวยการยุติความรุนแรงและการคุมครองทาง สังคม (ผูจัดการออนไลน, 2559) ในการประกวดไดผลงานนวัตกรรมดานเด็กที่ทรงคุณคาหลายชิ้น หรือการท่ี ประเทศไทยโดยศูนยเทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกสและคอมพิวเตอรแหงชาติ (NECTEC) ไดเปดใหมีโครงการแขงขัน พฒั นาโปรแกรมคอมพิวเตอรแหงประเทศไทย (NSC) การประกวดโครงการนักวิทยาศาสตรรุนเยาว (YSC) และ การประกวดวงจรอิเล็กทรอนกิ สรุนเยาว (YECC) โดยใหเยาวชนที่เคยรวมโครงการนี้และวนั นเ้ี ติบโตกนั หมดแลว ไดกลับมาเปนพ่ีเล้ียงคายฯ เพ่ือสรางนวัตกรเยาวชนรุนใหมตอไป เหมือนท่ีตนเคยไดรับโอกาสมาแลวในอดีต ผลของการทํางานในฐานะพี่เล้ียงคายฯ นี้ ทําใหคนทํางานดานเด็กเหลานี้ ไดมีโอกาสไดสนับสนุนสงเสริมและ เหนืออื่นใด คือการไดมสี ว นผลักดนั หลักในการทาํ ใหเ ยาวชนไดสรางนวตั กรรมอนั ทรงคุณคาหลายชิน้ การศึกษาวิจัยวาดวยการพัฒนาคนทํางานดานเด็กและเยาวชนเพื่อใหพวกเขาตอยอดการทํางานของ พวกเขาใหเกิดนวัตกรรมใหมๆ นั้นยงั ไมเคยมีในประเทศไทยมากอน และนวัตกรรมดา นเด็กและเยาวชน อาจไม จําเปนตอ งเปนเทคโนโลยเี สมอไป ตรงขามมันคือการสรา งวิธีคิด และวิธีปฏิบตั ิใหมๆ ทีท่ ําใหเกิดการแกป ญหาให ผใู ชงาน และทําใหคนท่ีมีสวนเก่ียวของใชชีวิตสะดวกสบายและเปนประโยชนมากขึ้น เหลาน้ีคือประเด็นที่ผูวิจัย เล็งเหน็ ภายใตการสนับสนุนของโครงการสนับสนุนระบบและกลไกระดับชาติเพ่ือขับเคล่ือนนโยบายดานเดก็ และ เยาวชน กองยุทธศาสตรและแผนงาน กรมกิจการเด็กและเยาวชน โดยการสนับสนุนจากสํานกั งานกองทุนสราง เสริมสุขภาพ (สสส.) 2. คําถามหลักงานวิจัย 2.1 สถานการณการพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของประเทศไทยระหวางป พ.ศ. 2559 – 2561 ในประเดน็ สภาพการณ กลไก วธิ กี าร จุดแขง็ จดุ ออ น เปน เชนใด และตอบโจทยการสรา งคนทาํ งานใหมี ความคดิ เชงิ นวตั กรหรอื ไม รายงานการศึกษาวิจัย 7 “การพัฒนาศกั ยภาพบคุ ลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพ่อื สรางนวัตกรรมการบริหารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

2.2 สถานการณและรูปแบบการปฏิบตั ิที่ดีมีความกาวหนาทางการพัฒนาศกั ยภาพเด็กและเยาวชนของ ประเทศตางๆ ที่ประสบความสําเร็จในประเด็นสภาพการณ กลไก วิธีการ และประสบการณการนําไปใช เปนเชน ใด 2.3 แนวทาง วิธีการ (how to) ท่ีหนวยงานองคกรดานเด็กและเยาวชนสามารถนํามาใชเสริมสรา งและ สนับสนนุ ใหบุคลากรเปนผสู รา งนวัตกรรมการบริหารจัดการงานดานเด็ก อนั จะนํามาซ่ึงความเปล่ยี นแปลงในงาน ดา นเด็กและเยาวชนเปน เชน ใด 3. วตั ถุประสงคง านวจิ ยั 3.1 เพ่ือศึกษารวบรวมและทําความเขา ใจถึงแนวทางการพฒั นาคนทํางานดา นเด็กที่ผา นมาของประเทศ ไทย 3.2 เพื่อศึกษารวบรวมทําความเขาใจถึงแนวทางการพัฒนาคนทํางานดานเด็กในประเทศไทยท่ีมี ความกาวหนา 3.2 เพ่ือนํามาสูการระบุแนวทาง (how to) อันเปนจุดคานงัดท่ีจะทําใหคนทํางานดานเด็กสามารถมี ความคดิ เชิงนวัตกรรม อันจะจําไปสูการสรา งผลงานเพือ่ ความกา วหนาในการทํางานดา นเด็กตอไป 4. ประโยชนข องงานวิจัย 4.1 สรา งองคค วามรูใหมว า ดวยแนวทางการทาํ ใหค นทาํ งานดา นเด็กมีความคิดเชิงนวตั กรรม 4.2 ระบุถึงแนวทางการทํางานที่ทําไดจริง เพื่อใหหนวยงานท่ีเกี่ยวของไดนําไปใชในการปฏิบัติ ในหนวยงานของตน 5. ขอบเขตการศึกษา 5.1 ขอบเขตดา นเนือ้ หา การศึกษาวิจัยช้ินนี้เปนการวิจัยเชิงคุณภาพ (Qualitative Research) ท่ีเขาไปทบทวนแนวทางการ พัฒนาคนทํางานดานเด็กที่ผานมาและท่ีใชกันอยู เปรียบเทียบกับแนวทางของประเทศท่ีเปนตัวอยางอันดี เพ่ือนําไปสูการหาแนวทางท่ีเหมาะสมและเปนไปไดในการพัฒนาคนทํางานดานเด็กใหมีความคิดเชิงนวัตกรรม โดยการดาํ เนนิ การศึกษาในงานวิจยั แบง การรวบรวมขอ มูลออกเปน 2 ดา น คือ 8 รายงานการศึกษาวจิ ัย “การพฒั นาศกั ยภาพบคุ ลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพ่อื สรางนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

1) การทบทวนและสังเคราะหวรรณกรรมและเอกสารท่ีเก่ียวของ (Content analysis) โดยเนื้อหา ในการทบทวนน้นั แบงออกเปน 3 กลุม ดวยกัน คือ (ก) กลมุ นวตั กรรม อาทิ ความหมาย ทฤษฎนี วัตกรรม การสรางนวัตกร (ข) กลุม แนวทางการพัฒนาคน ครอบคลุมการฝก อบรม การพฒั นา และการใหก ารศกึ ษา กับ บคุ ลากรในตา งประเทศท่ีเปนประเทศที่พัฒนาแลว (ค) กลุมแนวทางการพัฒนาคนทํางานดานเด็กในประเทศไทย ในประเด็นการพัฒนาในงาน (in the job training ) และการพัฒนานอกงาน (out of job training) (2) การสัมภาษณเชิงลึก (In Depth interview) ดวยแบบคําถามกึ่งโครงสราง (Simi-Structured interview) โดยประเด็นคําถามหลักๆ จะมุงเนนไปที่วิธีการพัฒนาคนทํางานดานเด็กใหคิดนวัตกรรมไดอยางไร องคประกอบในการหลอหลอมนวัตกรในที่ทํางานเปนเชนใด และกระบวนการทํางานควรทําเชนใด ที่ทําใหเกิด การแกปญหาหนางานจนนํามาสูความคิดใหมๆ หรือท่ีเรียกวา นวัตกรรมทางสังคม การสัมภาษณนี้เปนการ สัมภาษณเพ่ือหาความคิดรวบยอด จากประสบการณตรงของคนทํางานดานเด็กทั้งหมด ท้ังคนทํางานในภาครัฐ ภาคเอกชน องคกรภาคประชาสังคม และในฐานะปจเจกบุคคลท่ีเคยพบเห็นนวัตกรรมดานเด็กและเยาวชน มาแลว 5.2 ขอบเขตดานประชากร ผูใหข อ มูลหลัก (Key informants) ในการศกึ ษาน้ีแบงออกเปน 2 กลุม ไดแ ก กลุมท่ี 1 ประกอบไปดวย ผูเช่ียวชาญหรือผูทรงคุณวุฒิดานสังคมศาสตร ท่ีเก่ียวของโดยตรง หรือมีประสบการณต รงในการทาํ งานดานเดก็ มากกวา 10 ป กลุมท่ี 2 ประกอบไปดวย ผูปฏิบัติท่ีทํางานดานเด็ก ทั้งทางตรงและทางออม ในหนวยงานภาครัฐ ภาคเอกชน และ NGOs รวมไปถึงพอ แมผ ปู กครอง ซ่ึงเปนกลุมท่สี ัมผัสปญ หาเดก็ และเยาวชนโดยตรง 5.3 ขอบเขตดา นระยะเวลา ระยะเวลาในการดําเนนิ งาน 140 วนั ต้งั แต วนั ท่ี 1 กมุ ภาพันธ ถงึ วนั ท่ี 20 มถิ ุนายน พ.ศ.2562 รายงานการศกึ ษาวจิ ัย 9 “การพฒั นาศกั ยภาพบคุ ลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพ่ือสรางนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

6. นิยามศพั ทเชงิ ปฏบิ ัตกิ าร 1. การพัฒนาศักยภาพบุคลากร หมายถึง รูปแบบการพัฒนาคุณภาพคนทํางานผานกระบวนการ (in the job training ) และการพัฒนานอกงาน (out of job training) ดวยการฝกอบรม และรูปแบบการให ความรูแ ละประสบการณอ ่นื ๆ ที่หนวยงานของบคุ ลากรจดั ขึน้ 2. บุคลากร/คนทาํ งาน หมายถงึ คนทํางานดา นเด็กและเยาวชนใน 4 กลมุ ตอไปนี้ ก) คนทํางานท่ีเก่ียวขอ งกับเด็กและเยาวชนโดยตรง อันไดแก พนักงานเจาหนาท่ีตามกฏหมาย อาทิ นักสังคมสงเคราะห นักจิตวิทยา ครู ผูปฏิบัติงานในสถานรับเล้ียงเด็ก ตํารวจ อัยการ นักกิจกรรมบําบัด เปน ตน ข) คนทํางานดานนโยบายจัดเปนกลุมท่ีไมไดทํางานกับเด็กและเยาวชนโดยตรง แตทําหนาท่ี เชิงนโยบายท่ีสงผลกับเด็กทางออมกลุมคนเหลานี้ ไดแก ผูบริหารในหนวยงานตางๆ ทั้งภาครัฐและเอกชนที่ ทํางานเก่ยี วกบั เด็ก ค) คนเกี่ยวของกับเด็กและเยาวชนเชิงกิจกรรมเปนบางครั้ง เชน นักขาว นักหนังสือพิมพ คนทํางานดานสื่อ และรวมถงึ พอแมผปู กครองของเด็กและเยาวชนดว ย ง) กลุมคนทํางานดานเด็กและเยาวชนในอนาคต ไดแก นิสิต นักศึกษาที่กําลังศึกษาใน สถาบันการศึกษา ในสาขาอาชีพที่ตองออกไปทํางานกับเด็กและเยาวชน อาทิ ครู นักจิตวิทยา นักสังคม สงเคราะห นักศลิ ปะสาํ หรบั เดก็ เปนตน 3. หนวยงานตา งๆ หมายถงึ หนวยงาน องคก รภาคเอกชน ภาคประชาสังคมในสาขาตางๆ ทกุ ภาคสวน ทีม่ ีภารกิจหนา ท่ีตามกฎหมาย และหนว ยงาน องคกรที่ไมม ีหนา ที่ตามกฎหมายแตมีนโยบายและดําเนินการดาน เด็กและเยาวชนท้ังในสวนกลาง สวนภูมิภาคในสังกัดกระทรวง กรมตางๆ องคกรปกครองสวนทองถิ่น ในทุกระดบั ไดแก 1. กระทรวงการพฒั นาสังคมและความมน่ั คงของมนุษย 2. กระทรวงมหาดไทย 3. กระทรวงแรงงาน 10 รายงานการศึกษาวิจยั “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพ่อื สรางนวตั กรรมการบริหารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

4. กระทรวงวัฒนธรรม 5. กระทรวงศึกษาธกิ าร 6. กระทรวงสาธารณสุข 7. กระทรวงการทอ งเที่ยวและกฬี า 8. กระทรวงกลาโหม 9. กระทรวงการอดุ มศึกษา วิทยาศาสตร วจิ ัยและนวัตกรรม 10. สาํ นักงานตํารวจแหง ชาติ รายงานการศกึ ษาวิจยั 11 “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพื่อสรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

บทท่ี 2 แนวคิด ทฤษฎีท่เี ก่ยี วขอ ง

แนวคดิ ทฤษฎที ี่เกี่ยวขอ ง การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนเปนการสงเสริมบุคลากรใหเปนผูสรางนวัตกรรมใน งานของตนตอไปนั้นโดยนัยนี้มีทฤษฎีที่เกี่ยวของคือ ทฤษฎีการพัฒนาทรัพยากรมนุษยซ่ึงมักปรากฏอยูในสาขา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย (human development) ซ่ึงเมื่อเทียบเคียงกลุมอายุของบุคลากรที่ทาํ งานดานเด็ก และเยาวชนแลวจะเปนบุคลากรวัยทํางาน ดังน้ันทฤษฎีสวนใหญจะเนนหนักไปที่การพัฒนาบุคลากรในงาน (on the job training) และการพัฒนาบุคลากรนอกงาน (out of job training) รวมถึงจิตวิทยาการเรียนรูและ แรงจงู ใจในการพัฒนาตนเองของบุคลากร สวนประเดน็ “นวัตกรรม” น้นั การทํางานดา นเดก็ และเยาวชนสามารถกอ ใหเกดิ นวัตกรรม โดย นวัตกรรมในวงการน้ี หมายถึง “นวัตกรรมทางสังคม” เปนสวนใหญ ดังนี้ผูวจิ ัยจึงทบทวนวรรณกรรม วา ดว ยนวตั กรรมและนวตั กรรมทางสังคม ในลาํ ดับตอไป ในการทบทวนวรรณกรรมในสวนตอไปนี้ เปนการบอกถึงงานดานเด็กและเยาวชนในประเทศไทยวา แนวคิดและโครงสรางเปนเชนใดบาง เพื่อจะนําไปสูการทบทวนวรรณกรรมในประเด็นท่ีเกี่ยวเนื่องตอไป น่ันคือ ความหมายของการบริหารจัดการงานดานเด็กและเยาวชน ดังน้ันโดยสรุปผูวิจัยจะไดทบทวนวรรณกรรม ในประเดน็ ดังนี้ 1. การพัฒนาบุคลากรนอกงานและในงาน (out of job and on the job training) 2. ทฤษฎีจิตวิทยาการเรยี นรู และการจงู ใจสาํ หรบั การพฒั นาบุคลากร 3. นวัตกรรมและนวตั กรรมทางสังคม 4. งานดา นเด็กและเยาวชนในประเทศไทย 5. การบริหารจดั การงานดานเด็กและเยาวชนในประเทศไทย และตวั อยา งการบริหารจดั การคนเพ่ือสรา ง นวตั กรรมขององคกรธุรกิจในประเทศไทย รายงานการศกึ ษาวิจัย 13 “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพ่ือสรางนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

1. การพฒั นาบุคลากรนอกงานและในงาน (Out of job and on the job training) 1.1 การพัฒนาบคุ ลากรนอกงานดวยการอบรม (Out of job training) ความแตกตา งระหวา งการฝกอบรม การพัฒนา และการใหก ารศึกษาบคุ ลากร การฝกอบรมบุคลากรนัน้ มคี วามสมั พนั ธอยา งแนบแนน กับการพฒั นาบุคลากร (personnel development) กลาวคอื การพฒั นาบคุ ลากร คือ การจัดประสบการณการเรียนรูใหแกบคุ คล เพ่อื ปรับปรุงการ ทาํ งานใหดีข้นึ และ/หรือเพ่ือใหบ ุคคลมีความงอกงามเติบโตทางจิตใจ การพัฒนาบคุ ลากรจึงเปนส่ิงท่ีมเี ปา หมาย ในระยะยาว และมุงหวังผลในดานการชว ยใหบ ุคคลมีความงอกงามเตบิ โต มากกวาการมุงเนนเปา หมายระยะสั้น และการแกไขขอบกพรองในการปฏิบัตงิ านของบุคลากร ซึง่ เปน ส่ิงท่ีการฝก อบรมใหความสําคญั หรอื กลา วอกี นัย หน่ึงวาการพัฒนาบุคลากร เปนกระบวนการที่ประกอบดวยรูปแบบและวิธีการหลายชนิด ตัวอยางเชน การ ฝกอบรม การหมุนเวียนงาน การดูงาน การสอนงาน การใหการศึกษา ทั้งในแงการสงบุคลากรไปเรียนใน สถานศกึ ษา หรือการเรียนดวยตนเอง การปรับปรุงคุณภาพชีวิตการทํางาน และการสงเสริมสุขภาพและการกีฬา เปนตน ดังนั้น การฝกอบรมจึงมีความหมายที่แคบกวาการพัฒนาบุคลากร และอาจกลาวไดวาการฝกอบรมเปน เครื่องมือหนึ่งของการพัฒนาบุคลากร อยางไรก็ตาม การฝกอบรมจัดไดวาเปนกิจกรรมหลักที่มีการกระทําเปน ประจําในการพัฒนาบุคลากรขององคกร (Nadler & Nadler, 1989; สุปราณี ศรีฉัตราภิมุข, 2546 อางถึงใน วรี ะพันธ แกว รตั น, 2558) สว นความแตกตางระหวางการฝกอบรมกับการศึกษาน้ัน ไดกลาววาการฝกอบรมและการศึกษามีความ แตกตา งกันบางประการในดา นจดุ มุงหมาย วิธกี าร และระยะเวลา กลาวคอื 1. จุดมุงหมาย การศึกษามุงพัฒนาบุคคลใหมีความรูพ้ืนฐาน เพ่ือใหสามารถดําเนินชีวิตและมี ความกา วหนา ในการทํางาน แตก ารฝก อบรมมีจดุ มุงหมายสําคัญเพื่อเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพการทาํ งานของพนักงานใน องคกร 2. วิธีการ การศึกษาโดยสวนใหญจัดกันอยางเปนทางการโดยสถาบันการศึกษาตางๆ เพื่อใหความรู ความเขาใจทว่ั ๆ ไป และนักศึกษามักจะเปนผูเ สียคาใชจาย สวนการฝกอบรมมักจัดข้ึนโดยองคกรตางๆ ทั้งแบบ เปนทางการ เพ่ือเพิ่มพูนความรู ทักษะ ความสามารถ และเจตคติของบุคลากร โดยผูรับการอบรมมักจะไมตอง เสียคาใชจา ยดว ยตนเอง 14 รายงานการศกึ ษาวจิ ยั “การพฒั นาศกั ยภาพบคุ ลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพอื่ สรางนวตั กรรมการบริหารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

3. ระยะเวลา การศึกษาไมมีวันสิ้นสุด แมจะเรียนจบหลักสูตรไปแลว แตก็ยังตองศึกษาตอไป จนตลอดชีวติ สว นการฝกอบรมมกั จะมีการกําหนดระยะเวลาอยา งแนนอน ทงั้ ระยะส้ันและระยะยาว กลาวโดยสรุป การฝกอบรมบุคลากร เปนกระบวนการเรียนรูซ่ึงถูกจัดขึ้นอยางเปนระบบ โดยมี จุดประสงคเพ่ือพัฒนาความรู ทักษะ ความสามารถ รวมทั้งความตระหนักรูและแรงจูงใจของบุคลากรในองคกร อนั จะสง ผลใหบุคลากรเหลา นี้มเี จตคตติ อองคกร และผลการปฏบิ ัติงานดขี ึ้นกวา เดมิ การพัฒนาบุคลากรดวยการฝกอบรมบุคลากร: นิยามและจุดมุงหมาย (Goldstein, 1993; Wexley & Latham, 1991 อางถงึ ใน วีระพนั ธ แกวรตั น, 2558) การฝกอบรม (training) คือ กระบวนการจัดการเรียนรูอยางเปนระบบเพื่อสรางหรือเพิ่มพูนความรู (knowledge) ทกั ษะ (skill) ความสามารถ (ability) และเจตนา (attitude) ของบคุ ลากร อันจะชว ยปรับปรุงให การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพสูงขึ้น ดังน้ัน การฝกอบรมจึงเปนโครงการที่ถูกจัดข้ึนมาเพ่ือชวยให พนักงานมี คณุ สมบัตใิ นการทํางานสูงข้ึน เชน เปนหัวหนา งานท่ีสามารถบริหารงานและบริหารผูใตบังคับบญั ชาไดดีขึน้ หรือ เปน ชางเทคนิคทม่ี ีความสามารถในการซอ มแซมเครื่องจักรไดด ีขึ้น เปน ตน โดยทัว่ ไปแลว การฝก อบรมบุคลากรในองคกรมีจุดประสงค 3 ประการดังตอ ไปน้ี 1. เพ่ือปรับปรุงระดับความตระหนักรูในตนเอง (self – awareness) ของแตละบุคคล ความตระหนักรู ในตนเองคือ การเรียนรูเกี่ยวกับตนเอง อันไดแก การทําความเขาใจเกี่ยวกับบทบาทและความรับผิดชอบของ ตนเองในองคกร การตระหนักถึงความแตกตางระหวางส่ิงที่ตนเองปฏิบัติจริงและปรัชญาท่ียึดถือ การเขาใจถึง ทศั นะทีผ่ อู นื่ มีตอตนเอง และการเรียนรูว า การกระทาํ ของตนมผี ลกระทบตอผูอืน่ อยา งไร เปน ตน 2. เพื่อเพ่ิมพูนทักษะการทํางาน (job skills) ของแตละบุคคล โดยอาจเปนทักษะดานใดดานหนึ่งหรือ หลายดานก็ได เชน การใชคอมพิวเตอร การดูแลรักษาความปลอดภัยในการทํางาน หรือการปกครองบัญชา ลูกนอง เปน ตน 3. เพ่ือเพม่ิ พนู แรงจูงใจ (motivation) ของแตละบุคคล อันจะทาํ ใหก ารปฏบิ ัตงิ านเกดิ ผลดี แมวา บุคคล หน่ึง ๆ จะมคี วามรูความสามารถในการปฏบิ ัติงาน แตหากขาดแรงจูงใจในการทาํ งานแลว บุคคลนัน้ กอ็ าจจะมิได ใชความรูและความสามรถของตนเองอยางเต็มท่ี และผลงานก็ยอมจะไมมีประสิทธิภาพเทาที่ควร ดังน้ัน การสรางแรงจงู ใจในการทาํ งานจึงเปนสิง่ ท่ีมีความสาํ คญั อยางยิ่งตอความสําเรจ็ ขององคก ร รายงานการศึกษาวจิ ยั 15 “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่อื สรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

ประเภทของการพัฒนาบคุ ลากรดว ยการฝก อบรม การฝก อบรมบคุ ลากรมีอยูด ว ยกันหลายประเภท และสามารถจาํ แนกตามเกณฑตา ง ๆ ได ดงั ตอ ไปน้ี แหลงของการฝกอบรม เกณฑประเภทนี้บงถึงแหลงของผูรับผิดชอบการฝกอบรม ซึ่งแบงไดเปน 2 ลักษณะคอื ก) การฝกอบรมภายในองคกร (in-house training) การฝกอบรมแบบนี้เปนส่ิงท่ีองคกรจัดการข้ึน ภายในสถานท่ีทํางาน โดยหนวยฝกอบรมขององคกรจะเปนผูออกแบบและพัฒนาหลักสูตร กําหนดตารางเวลา และเชิญผูทรงคุณวุฒิท้ังจากภายในและภายนอกองคกรมาเปนวิทยากร การฝกอบรมประเภทน้ีมีขอดีตรงที่วา องคกรสามารถกําหนดหลักสูตรการฝกอบรม ใหสอดคลองและเหมาะสมกับสภาพการดําเนินงานขององคกรได อยางเต็มที่ แตขอเสียก็คือ องคกรอาจจะตองทุมเททรัพยากรทั้งในดานกําลังคน และงบประมาณใหแกการ ฝกอบรมประเภทนี้มีมากพอสมควร เนื่องจากจําเปนตองเปนผูรับผิดชอบการดําเนินการท้ังหมด ต้ังแตการ ออกแบบและพฒั นาหลกั สูตร การจัดหาวิทยากร การจัดการดานตา งๆ รวมทง้ั การประเมินผล ข) การซื้อการอบรมจากภายนอก การฝกอบรมประเภทน้ีมไิ ดเปนสิ่งทีอ่ งคกรจัดขนึ้ เอง แตเปนการจาง องคกรฝกอบรมภายนอกใหเปนผจู ดั การฝกอบรมแทน หรอื อาจสง เปนพนกั งานเขารับการฝกอบรม ซ่งึ จดั ข้นึ โดย องคกรภายนอก องคกรที่รบั จัดการฝก อบรมใหแกผ ูอืน่ มอี ยูดวยกันหลายองคก ร ตัวอยา งเชน สมาคมการจดั การ งานบุคคลแหง ประเทศไทย (PMAT) ศนู ยเ พ่ิมผลผลิตแหงประเทศไทย สมาคมการจัดการธุรกิจแหงประเทศไทย สมาคมการตลาดแหงประเทศไทย สมาคมสงเสริมเทคโนโลยี (ไทย – ญี่ปุน) และกองฝกอบรม กรมสวัสดิการ และคุมครองแรงงาน เปนตน การซ้ือการฝกอบรมจากภายนอก มักจะเปนที่นิยมขององคกรที่มีขนาดเล็ก มีพนักงานไมม าก และไมม ีหนว ยฝกอบรมเปนของตนเอง การจัดประสบการณการฝกอบรม เกณฑขอน้ีบงบอกวาการฝกอบรมไดรับการจัดข้ึนในขณะท่ีผูรับการ อบรมกําลังปฏบิ ตั งิ านอยดู ว ย หรือหยุดพักการปฏบิ ตั งิ านไวช ่วั คราว เพ่อื รบั การอบรมในหอ งเรียน ก) การฝกอบรมในงาน (on-the-job training) การฝกอบรมประเภทน้ีจะกระทําโดยการใหผูรับการ ฝกอบรมลงมือปฏิบัติงานจริง ๆ ในสถานท่ีทํางานจริง ภายใตการดูแลเอาใจใสของพนักงานซ่ึงทําหนาท่ีเปนพี่ เล้ียง โดยการแสดงวิธีการปฏิบตั ิงานพรอมท้ังอธิบายประกอบ จากน้ันจึงใหผูรับการอบรมปฏิบัติตาม พ่ีเล้ียงจะ คอยดูแลใหค าํ แนะนําและชว ยเหลือหากมปี ญ หาเกิดขน้ึ 16 รายงานการศึกษาวิจัย “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพือ่ สรางนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

ข) การฝกอบรมนอกงาน (off-the- job training) ผูรับการฝกอบรมประเภทนี้จะเรียนรูสิ่งตางๆ ใน สถานที่ฝกอบรมโดยเฉพาะ และตองหยุดพักการปฏิบัติงานภายในองคกรไวเปนเวลาช่ัวคราว จนกวาการ ฝก อบรมจะเสรจ็ สนิ้ ทักษะทต่ี อ งการฝก หมายถึง สง่ิ ที่การฝก อบรมตองการเพม่ิ พูนหรือสรางขึ้นในตวั ผูรับการอบรม ก) การฝกอบรมทักษะดานเทคนิค (technical skills training) คือ การฝกอบรมท่ีมุงเนนการพัฒนา ทักษะท่ีเก่ียวของกับการปฏิบัติงานดานเทคนิค เชน การบํารุงรักษาเคร่ืองจักร การวิเคราะหสินเชื่อ การ ซอมแซมรถยนต เปนตน ข) การฝกอบรมทักษะดานการจัดการ (managerial skills training) คือ การฝกอบรมเพื่อเพ่ิมพูน ความรู และทักษะดานการจัดการและบริหารงานโดยสวนใหญแลว ผูรับการฝกอบรมมักจะมีตําแหนงเปน ผจู ัดการหรือหัวหนา งานขององคก ร ค) การฝกอบรมทักษะดานการติดตอสัมพันธ (interpersonal skills training) การฝกอบรมประเภทนี้ มุงเนนใหผูรับการฝกอบรม มีการพัฒนาทักษะในดานการทํางานรวมกับผูอ่ืน รวมท้ังการมีสัมพันธภาพที่ดีกับ เพอ่ื นรวมงาน ระดับช้ันของพนักงานท่ีเขารับการฝกอบรม หมายถึง ระดับความรับผิดชอบในงานของผูเขารับการ อบรม ก) การฝกอบรมระดับพนักงานปฏิบัติการ (employee training) คือ การฝกอบรมที่จัดใหแกพนักงาน ระดบั ปฏิบัตกิ าร ซง่ึ ทาํ หนา ทผี่ ลิตสินคา หรอื ใหบริการแกล กู คา โดยตรง โดยมักจะเปนการฝกอบรมที่เก่ียวของกับ ลกั ษณะและขั้นตอนของการปฏิบัติงานหรือการใหบริการ เชน การซอมแซมและการบํารุงรักษาเครื่องจักร การ โตต อบทางโทรศัพท หรือเทคนิคการขาย เปน ตน ข) การฝกอบรมระดับหัวหนางาน (supervisory training) คือ การฝกอบรมท่ีมุงเนนกลุมพนักงานที่ ดํารงตําแหนงเปนผูบริหารระดับตนขององคกรโดยสวนใหญแลว การฝกอบรมประเภทนี้มักจะมีหลักสูตรท่ีให ความรคู วามเขาใจเบือ้ งตน เกี่ยวกบั การบรหิ ารงาน ค) การฝกอบรมระดับผูจัดการ (managerial training) กลุมเปาหมายของการฝกอบรมประเภทนี้คือ กลุม พนักงานระดับผูจ ดั การฝา ยหรอื ผจู ัดการระดับกลางขององคกร เน้อื หาของการฝกอบรมแบบนีก้ ็จะมุงเนนให รายงานการศึกษาวิจัย 17 “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่ือสรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

ผรู ับการฝกอบรม มีความรูความเขาใจในหลักการจัดการและบริหารงานท่ีลึกซ้ึงมากข้ึนกวาเดิม เพื่อใหสามารถ บริหารงานและจดั การคนไดอยางมีประสิทธิภาพ ง) การฝกอบรมระดับผูบริหารช้ันสูง (executive training) การฝกอบรมประเภทน้ีมุงเนนใหผูรับการ อบรมซ่ึงเปนผูบริหารระดับสงู ขององคกร ผูอํานวยการฝาย กรรมการบริหาร ประธานและรองประธานบริษทั มี ความรูความเขาใจอยางลึกซึ้งเกี่ยวกับการบริหารองคกร เชน การวางแผนและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ (strategic planning and decision-making) หรอื การพัฒนาองคกร (organization development) ความสมั พนั ธระหวางการฝก อบรมและระบบตา งๆ ขององคกร การฝกอบรมบุคลากรเปนส่ิงที่เกิดข้ึนและดํารงอยูภายในองคกร แมวาองคกรจะไมมีการจัดอบรม แต การอบรมก็ยังมีอยูในความเปนจริงแลว การทํางานไปดวยกันของคนทํางาน การสอนงานของรุนพี่ตอรุนนอง จัดเปนการอบรมแบบในงาน “on-the-job training” อยูแลว เพียงแตการทําแบบนี้ในชีวิตประจําวันปกติ อาจจะไมไดหวังผลเชิงยุทธศาสตรเพื่อตอบโจทยความตองการอันเปนเปาหมายรวม หากแตตอบโจทยส้ันๆ นั่น คือการทาํ ใหงานแตละช้นิ สําเรจ็ ลุลว งไปในแตล ะวนั แตการฝก อบรมทแ่ี ทจ ริงจะตอ งถูกวางแผนลวงหนา และถูก กําหนดเปาหมายเฉพาะไวลว งหนาวา จะพฒั นาคนทาํ งานไปในดานใด เพอื่ ใหพนั ธกจิ ใดขององคกรบรรลุผล และ บรรลุผลเม่ือใด ในสัดสวนรอยละเทาไรบางในแตละชวงเวลา ดังน้ัน การฝกอบรมจึงตองถูก “จัดวาง” เพ่ือให สัมพันธกับระบบอ่ืนท้ังหมด หลายคร้ังท่ีนักจัดการฝกอบรมหลายๆ คนตองประสบความผิดหวังตอผลลัพธ ท่ี ไดรับจากการฝกอบรมท่ีไดจัดข้ึน ท้ังนี้เพราะพวกเขาคิดวา การดําเนินโครงการฝกอบรมที่ไดรับการวางแผนมา เปนอยางดี ยอมจะนําไปสูความสําเร็จเสมอ ความคิดเชนน้ีเปนการมองขามความสัมพันธระหวางการฝกอบรม และระบบอ่ืน ๆ ขององคกร ตัวอยางเชน โครงการฝกอบรมบางโครงการประสบความลมเหลว เน่ืองจากผูผาน การฝกอบรมไมไดรับความเห็นชอบจากผูบังคับบัญชาใหนําความรูความสามารถ หรือทักษะที่ไดรับจากการ ฝกอบรมมาใชในงาน หรือผูรับการอบรมบางคนเม่ือกลับมาแลวมาอยูในวัฒนธรรมองคกรแบบเดิมๆ ไมมีการ ปรับสภาพแวดลอมใหเหมาะกบั ทักษะท่ไี ดรับการอบรมมา สุดทายสิง่ ท่อี บรมมาก็ไมไ ดประโยชนใดๆ ดงั นั้น การ ทําความเขาใจเก่ียวกับความสัมพันธระหวางการฝกอบรมและระบบอ่ืนๆ ขององคกร จึงเปนส่ิงที่สําคัญที่ ผูบ รหิ ารตองคดิ กอนเสมอ หากจะเปรียบองคกรหนึ่งๆ เสมือนหนึ่งวาคือมนุษยคนหนึ่ง องคกรนั้นก็จะประกอบดวยอวัยวะและ ระบบการทํางานตางๆ มากมาย สําหรับมนุษยแลวระบบตางๆ ท่ีทํางานรวมกันมีอยูดวยกันหลายระบบ อาทิ 18 รายงานการศกึ ษาวิจัย “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพื่อสรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

ระบบการหายใจ ระบบการยอ ยอาหาร ระบบการสูบฉีดโลหติ หรอื ระบบการขับถาย เปน ตน ในทํานองเดยี วกัน องคกรหน่ึงๆ ก็จะประกอบไปดวยระบบตางๆ หลายชนิด เชน ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย ระบบการ ติดตอสื่อสาร ระบบการบังคับบัญชา หรือระบบการเงิน เปนตน ระบบตางๆ เหลานี้มิไดดํารงอยูอยางโดดเด่ียว เปนเอกเทศ หากแตต องเกี่ยวขอ งสัมพันธและมอี ิทธิพลตอกันและกันอยางแนบแนน ตัวอยา งเชน องคกรที่เนน การบังคับบัญชาแบบอัตตาธิปไตยหรือยึดถือตัวผนู ําเปนใหญ (autocratic leadership) ก็ยอมจะใชร ะบบการ ตดิ ตอสอ่ื สารแบบทางเดยี ว (one-way communication) หรือแบบบนสูล าง (top-down system) เปนหลัก เปน ตน สําหรับการฝกอบรมบุคลากรนั้น อาจถือไดวาเปนระบบยอย (sub-system) ระบบหนึ่งขององคกร โดยเปนสวนหน่ึงของระบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย (human resource development system) ซึ่ง เปนระบบของการวิเคราะหและจัดการเก่ียวกับความตองการดานบุคลากรขององคกรเพื่อตอบสนองตอ วัตถุประสงคในงานและหากจะเปนไปเพื่อสวนมากกวา น่ันคือ “การทําใหคนทํางานเปนนวัตกร” หรือทํางานที่ คิดสิ่งใหมเพื่อพัฒนางานเสมอๆ การฝกอบรมหรือการพัฒนาจึงตองออกแบบเปนการเฉพาะมากขึ้นเพื่อตอบ วัตถุประสงคนี้ การออกแบบเฉพาะน้จี ะทําใหองคกรพิจารณาตอไปถึงรูปแบบการจัด ผูทีจ่ ะมาเปนวิทยากรและ งบประมาณ แหลงที่มาของงบประมาณชวยเหลือ และที่สําคัญที่สุดคือ ระบบการวัดผลลัพธ (outcome) ในตัว บุคคลที่ไดรับการอบรมมา ท่ีผานมาการวัดผลการอบรมมักจะมีขอคําถามประเภทที่วา หัวขอการอบรมเปน เชนใด วิทยากรมีคณุ ภาพไหม สถานทจ่ี ัดอบรมเปนเชนใด อาหารมคี ุณภาพเชนใด แทบไมม ีการวัดเลยวา “ผูเ ขา รับการอบรมไดอะไรบาง” จากการอบรมนน้ี ่เี ปน สง่ิ ท่นี าคดิ บทบาทและประโยชนของการฝก อบรม การฝกอบรมบุคลากรเปนเคร่ืองมือของการบริหารชนิดหนึ่ง ซึ่งไดรับการจัดข้ึนเพ่ือเสริมสราง ประสิทธิภาพการดําเนินงานขององคกร ดังน้ัน การฝกอบรมบุคลากรจึงควรจะตอบสนองตอเปาหมายของ องคกร หากการฝกอบรมไมสามารถจะสนับสนุนใหองคกรบรรลุเปาหมายใดๆ แลวก็ไมมีประโยชนอันใดท่ีจะ จัดการฝกอบรมข้ึนมา กลาวโดยท่ัวไปแลว การฝกอบรมมีบทบาทในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององคกรไดใน หลายๆ ทางดวยกัน ดังตอไปน้ี (Johnson, 1976; McGehee & Thayer, 2017 อางถึงใน วีระพันธ แกวรัตน, 2558) รายงานการศกึ ษาวิจัย 19 “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่ือสรา งนวัตกรรมการบรหิ ารจัดการงานเด็กและเยาวชน”

1. ชวยพัฒนาความรู ทักษะ ความสามารถ และเจตคติของพนักงาน การฝกอบรมจะชวยปรับปรุงให พนักงานมีคุณสมบัติที่จําเปนตอการทํางานดีขึ้นกวาเดิม อันจะสงใหผลผลิตสูงข้ึนท้ังในดาน ปรมิ าณและคณุ ภาพ 2. ชวยลดคาใชจายดานตางๆ ขององคกร เชน ลดการลาออก (turnover) จากการท่ีพนักงานคับของ ใจเพราะทํางานไมได หรือเวลาที่ใชในการพัฒนาพนักงานท่ีขาดประสบการณ เพื่อใหมีผลการ ปฏิบัติงานอยูในระดับท่ีนาพึงพอใจ ชวยลดคาใชจายดานการบริหารบุคคล อาทิ การขาดงาน การ มาทํางานสาย อบุ ตั ิเหตุ การรองทุกข และสิ่งอนื่ ๆ ท่ีบ่นั ทอนประสทิ ธิภาพในการทํางาน 3. ชวยพัฒนาพนักงานเพื่อใหเปนกําลังทดแทนในอนาคต การฝกอบรมบุคคลากรจะชวยใหองคกรมี กาํ ลงั ทดแทนไดท ันทวงที หากมพี นกั งานบางสว นเกษยี ณ หรือลาออกจากการทํางาน 4. ชวยเตรียมพนักงานกอนการกาวขึ้นไปสูตําแหนงหนาท่ีที่สูงขึ้น การฝกอบรมจะชวยใหพนักงานที่ ไดรบั การเลื่อนตําแหนงใหม มีความพรอมและสามารถปรบั ตัวใหเขากับตาํ แหนงหนาที่ใหมไดอยาง เหมาะสม 5. ชวยขจัดความลาหลังดานทักษะ เทคโนโลยี วิธีการทํางาน และการผลิต การฝกอบรมจะชวยให พนักงานขององคก รมีความรู ทักษะ และความสามารถที่ทนั กบั ความเปลย่ี นแปลงของโลก และชวย ใหองคก รสามารถแขงขันกับผูอนื่ ได 6. ชวยปรับปรุงและพัฒนาความสัมพันธระหวางพนักงานในองคกร รวมท้ังชวยเพิ่มพูนขวัญและ กาํ ลงั ใจในการปฏิบัตงิ านของพนักงานดว ย ปจ จยั ทมี่ ีอิทธพิ ลตอความสําเรจ็ ของการฝก อบรม ความสาํ เร็จและประสทิ ธผิ ลของโครงการฝก อบรม ขน้ึ อยูกบั ปจจัยหลายประการ ดังตอไปนี้ (McGehee & Thayer, 1961 อา งถึงใน วีระพันธ แกว รัตน, 2558) ประการแรก องคกรจะตองถือวาการฝกอบรมเปนหนทาง (means) ที่จะนําไปสูเปาหมาย (end) การ ฝกอบรมโดยตวั ของมนั เองมิไดเปนจุดสุดทายทีว่ าดหวงั ไวแ ตประการใด หากผูบริหารขององคก รคิดวาหนวยงาน ฝกอบรมไดรับการจัดตั้งขึ้นเพ่ือฝกอบรมพนักงานเทาน้ัน โดยมิไดมีจุดประสงคใดมากไปกวาน้ันแลว การ ฝกอบรมก็เปนเพียงจุดสุดทายเทาน้ัน ซึ่งที่จริงแลว หนวยฝกอบรมก็มีวัตถุประสงคของการทํางานเชนเดียวกับ 20 รายงานการศกึ ษาวิจัย “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดานเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพื่อสรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

หนวยอ่ืน ๆ ขององคกร เชน หนวยแผน หนวยการเงินและพัสดุ เปนตน น่ันก็คือ ทุกๆ หนวยตองวางตัวเอง เปนหมากแตละตัวในการขับเคลอื่ นใหองคกรบรรลยุ ทุ ธศาสตร ดงั นน้ั ตราบใดท่ีผูบริหารยังไมมองวา การฝก อบรมเปนเครือ่ งมือชนดิ หนึง่ ของการเพ่ิมพูนประสทิ ธภิ าพ ขององคกรแลว การฝกอบรมก็อาจจะเปนเพียงงานประจําที่มีหนาที่จัดโครงการฝกอบรมและของบประมาณ สนับสนุนไปในแตละป โดยไมมีใครสามารถบอกไดวา เม่ือคนทํางานไดรับการอบรมมาแลว เขากลับมาทํางาน เพื่อตอบโจทยยุทธศาสตรในขอใด และยุทธศาสตรนั้นกอใหเกิดผลลัพธ (outcome) ขององคกรเปนสัดสวน เทาไร ชน้ิ งานทีบ่ รรลุผลหลังจากมีการอบรมไปแลว มกี ชี่ ้นิ งานและใชเ วลาในการบรรลุผลกเ่ี ดอื นหรือก่ปี  เปน ตน กลาวโดยสรุป จะเห็นไดวา ความสําเร็จในการพัฒนาคนทํางานเพื่อตอบโจทยเปาหมายองคกรน้ัน ลวน มีความสัมพันธอยางแนบแนนกับบทบาทของฝายบริหารขององคกรทั้งส้ิน กลาวคือ ฝายบริหารจะตองให ความสําคัญและมีความมุงม่ันตอการสนับสนุนงานฝกอบรม กุญแจสําคัญของความสําเร็จขององคกรคือคุณภาพ ของผูปฏิบัติงาน ฝายบริหารขององคกรสามารถจะใชการฝกอบรมหรือกระบวนการอื่นๆ เปนเคร่ืองมือในการ เพ่ิมพูนคุณภาพของบุคลากรไดเปนอยางดีหากมีการจัดการอยางเปนระบบและพิจารณาความสอดคลองกับ เปาหมายขององคกรอยเู สมอเปนระยะๆ แนวคดิ เก่ยี วกบั การจดั การฝก อบรมอยางเปน ระบบ การจัดการฝกอบรมอยางเปนระบบ (a systematic approach to training) อิงอยูบนแนวคิดแบบ ระบบ (the systems approach) ซง่ึ มีสาระสําคัญคือ ประการแรก ระบบของการฝกอบรมเปนเพียงระบบยอยระบบหน่ึงขององคกร และปฏิสัมพันธ (interaction) กับระบบอ่ืน ๆ อยางตอเนื่อง ตัวอยางเชน นโยบายขององคกรในดานการคัดเลือกบุคคล หรือ การจัดการ ยอ มมีอิทธพิ ลอยา งมากตอ การจดั การฝกอบรม ประการท่ีสอง แนวคิดแบบระบบเนนการนําขอมูลยอนกลับ (feedback) มาใชเพื่อการปรับปรุง กระบวนการฝกอบรมอยางตอ เน่ือง ดังน้นั โครงการฝก อบรมจึงไมเคยเปนเพียงจุดหมายปลายทาง แตจ ะเปน ส่ิง ท่ีจะตองไดรบั การปรับเปลยี่ นตามขอมูลท่ีไดรบั กลับมาอยูเ สมอๆ เพ่อื ใหบ รรลุถึงวตั ถปุ ระสงคทก่ี าํ หนดไว ประการสุดทาย แนวคิดแบบระบบจะทําหนาท่ีเปนเสมือนเกราะความคิด (frame of reference) สําหรับการวางแผนและดําเนินการการฝก อบรม (Gold-stein, 1993 อางถึงใน วรี ะพนั ธ แกวรัตน, 2558) รายงานการศกึ ษาวิจยั 21 “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพ่อื สรา งนวตั กรรมการบริหารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

เม่ือพิจารณาในรายละเอียด สิ่งท่ีปอนเขาในระบบการฝกอบรมบุคลากร ไดแก ความรู ทักษะ ความสามารถ บุคลิกภาพ แรงจูงใจ และทัศนคติของบุคลากรในองคกร ซ่ึงแตละองคกรก็ยอมมีบุคลากรที่มี คุณลักษณะแตกตางกัน และแมแตในองคกรเดียวกัน บุคลากรแตละคนก็ยังมีความแตกตางกัน สําหรับ กระบวนการคือ โครงการฝกอบรมบุคลากรซ่ึงองคกรไดจัดทําขึ้น โครงการตางๆ เหลานี้จะทําหนาที่ปรับปรุง เพ่ิมพูน สงเสริม และสนับสนุนใหบุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงในดานตางๆ จนมีผลลัพธหรือพัฒนาการเปนที่นา พอใจขององคกร อยางไรก็ดี องคกรจะตองมีการประเมินและติดตามผลอยูทุกระยะ เพื่อใหทราบปญหา อปุ สรรค และสิง่ ที่ควรปรบั ปรุง และนําขอ มลู เหลา นีไ้ ปใชในการปรับเปลีย่ นโครงการฝก อบรมบุคลากรตอไป กระบวนการของการจัดการฝกอบรมอยางเปน ระบบ ขั้นตอนท่ี 1: วิเคราะหค วามตองการในการฝกอบรม การวิเคราะหความตองการในการฝกอบรม (needs assessment) เปนขั้นตอนแรกของการจัดการ ฝกอบรมอยางเปนระบบ การวิเคราะหดังกลาวจะชวยใหทราบขอมูลท่ีจําเปนสําหรับการออกแบบและพัฒนา โครงการฝกอบรม เพอื่ ใหการฝกอบรมสอดคลอ งกบั ความตอ งการขององคก ร และเกิดประโยชนสูงสดุ อยางไร ก็ตาม ในหลายๆ หนวยงานการวิเคราะหความตองการจําเปนไมเคยเกิดข้ึนเลย ดังนั้นการฝกอบรมหลายๆ โครงการจงึ มิไดส รา งสรรคป ระโยชนใหเกิดขน้ึ แกอ งคกรแตอยางแทจริง หลายองคกรจัดการฝกอบรมไปตามประเพณี หรือดําเนินไปตามระเบียบแบบแผนท่ีเคยเปนมา ตวั อยางเชน ในแตละปจะตองจัดโครงการฝกอบรมเกี่ยวกับเรอ่ื งนั้นเรื่องน้ี อยางที่ทํากันมาในปกอนๆ โดยมิได ตรวจสอบวา โครงการดงั กลา วจําเปน ที่จะตอ งจดั อีกหรือไม และตอบโจทยยุทธศาสตรใด เปนตน การวเิ คราะหค วามตอ งการในการฝกอบรม (needs assessment) ประกอบดวยการวิเคราะห 3 ประเดน็ คือ การวเิ คราะหอ งคก ร การวเิ คราะหภารกิจและคุณสมบตั ิ และการวเิ คราะหบคุ คล ก) การวเิ คราะหองคก ร (organizational analysis) เปน การวิเคราะหทเ่ี ริ่มตนดวยการตรวจสอบ เปาหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาวขององคกร รวมท้ังแนวโนม ตาง ๆ ท่ีอาจสงผลกระทบตอเปาหมายเหลานี้ ขอมูลเก่ียวกับเปาหมายขององคกรจะเปนส่ิงกําหนดทิศทางและการวางแผนการอบรม การวิเคราะหองคกรยัง เปนการตรวจสอบบรรยากาศการทํางานภายในองคกร (organizational climate) นอกจากน้ีการวิเคราะห องคกรยังเปน การสาํ รวจทรพั ยากรท่ีมอี ยูภ ายในองคก รซึ่งจําเปน ตอการจัดโครงการฝก อบรมใหบรรลผุ ลสําเร็จ 22 รายงานการศึกษาวจิ ยั “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนวยงานตางๆเพ่อื สรางนวตั กรรมการบริหารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”

ข) การวิเคราะหภารกิจและคุณสมบัติ (task and knowledge, skill, and ability analysis) ข้นั ตอนท่สี องของการวิเคราะหค วามตอ งการในการฝกอบรมคอื การวิเคราะหภารกิจซ่ึงผรู บั การฝกอบรมจะตอง ปฏิบตั ิภายหลังการฝกอบรม การวเิ คราะหนจี้ ะบงบอกวาผปู ฏิบัตงิ านจะตองทําอะไร อยางไร และเพราะเหตุใด นอกจากน้ันยังบงบอกอีกดวยวา ผปู ฏบิ ัตงิ านน้ันๆ จะตอ งมคี วามรู ทกั ษะ และความสามารถอะไรบา งสาํ หรบั การ ปฏิบัติงานนั้นๆ ขอมูลจากการวิเคราะหนี้จะชวยใหผูท่ีเกี่ยวของในการพัฒนาบุคลากรในองคกรทราบวา หลักสูตรและเนื้อหาของการฝกอบรมควรจะประกอบดวยส่งิ ใดบา ง ค) การวิเคราะหบุคคล (person analysis) การวิเคราะหในขั้นตอนนี้ จะชวยใหทราบวา ผูป ฏบิ ตั ิงานแตล ะคนมีความรู ทักษะ และความสามารถทจ่ี าํ เปนสําหรบั การทํางานอยูในระดบั ใด การวิเคราะห บคุ คลจึงมีความสําคัญเก่ียวของกบั การวเิ คราะหทีก่ ลาวมาแลวขางตน แตห ากจะมุงเปาไปถงึ การสรางคนทํางาน ใหมีความสามารถดานนวัตกรรมจะตองพิจารณาลงลึกไปถึงวิธีคิด ทัศนคติ และความต้ังใจตอการพัฒนางานให ไปถึงจดุ นัน้ ซึง่ รายละเอยี ดจะไดกลาวในสว นตอไป ขนั้ ตอนท่ี 2: กําหนดวัตถปุ ระสงคของการฝกอบรม ขอมูลตางๆ ท่ีไดจากการวิเคราะหความตองการในข้ันตอนแรก จะเปนสิ่งที่จะนํามาใชในการกําหนด วัตถุประสงคข องการฝกอบรม ซ่ึงเปนเสมือนเข็มทิศสาํ หรับการออกแบบและพัฒนาหลักสูตรการฝก อบรมตอไป และยังเปนสิ่งที่กําหนดแนวทางการประเมินผลโครงการฝกอบรมอีกดวย วัตถุประสงคของการฝกอบรมที่ดีน้ัน ควรจะเปนแบบท่ีเรียกวา วัตถุประสงคเชิงพฤติกรรม (behavioral objectives) ซึ่งจะไดกลาวถึงอยางละเอียด ในบทตอ ๆ ไป ขนั้ ตอนท่ี 3: คดั เลอื กและออกแบบการฝกอบรม เม่ือทราบแลววาวัตถุประสงคของการฝกอบรมคืออะไร ขั้นตอนที่ 3 นี้ก็จะเปนการคัดเลือกและ ออกแบบโครงการฝกอบรม ซ่ึงจะนําไปสูเปาหมายท่ีกําหนดไว กระบวนการในข้ันตอนนี้นับไดวามีความ ละเอียดออน และตองอาศยั การพิจารณาไตรตรองอยา งรอบคอบเปนอยา งมาก ผูจดั การฝกอบรมจะตอ งมีความรู ท้ังในดานหลักการเรียนรู และการเลือกสรรสื่อการสอนท่ีเหมาะสมกับผูรับการอบรม เพื่อใหพวกเขามีการ เปล่ียนแปลงไมวาจะเปนในดานความรู ทักษะ หรือความสามารถตามท่ีไดมุงหวังไว และการฝกอบรมแบบใดท่ี จะชวยใหผูรับการฝกอบรมมีความรู และพัฒนาตามวัตถุประสงคที่กําหนดไว การออกแบบและพัฒนาโครงการ รายงานการศึกษาวิจัย 23 “การพฒั นาศักยภาพบคุ ลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพ่อื สรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

ฝกอบรมจึงจําเปนตองคํานึงถึงปจจัยตาง ๆ มากมาย ไมวาจะเปนหัวขอวิชา เนื้อหา รูปแบบและวิธีการอบรม สือ่ การสอน วิทยากร และเวลาสาํ หรบั การฝกอบรม เปนตน ข้ันตอนที่ 4: สรางเกณฑสําหรบั การประเมินผล การสรางเกณฑ (criteria) สําหรับการประเมินผล ควรที่จะไดกระทําควบคูไปกับการคัดเลือกและ ออกแบบโครงการฝกอบรมโดยเกณฑที่สรางขึ้นจะตองอิงหรือสอดคลองกับวัตถุประสง คของการฝกอบรมที่ได กําหนดไว เน่ืองจากเกณฑสําหรับการประเมินผลคือมาตรฐานท่ีใชวัดพฤติกรรม ดังนั้นเกณฑจึงควรจะระบุวา พฤติกรรมอะไรท่ีผูรับการอบรมจะตองมีการพัฒนา ไมวาจะเปนความรู หรือทักษะ หรือความสามารถ ระดับ ตํ่าสุดของพฤติกรรมท่ีจัดวาผานเกณฑอยูที่ตรงไหน และพฤติกรรมนั้นแสดงออกมาภายใตสภาวการณอยางไร สําหรับประเภทของเกณฑท่ใี ชสําหรับการประเมินผลจะไดก ลาวถึงในบทตอ ๆ ไป ซึ่งเกณฑก ารฝก อบรมน้นี ับวา เปนประเด็นมากในองคกรทว่ั ไปมักไมว ัดประสิทธิภาพการพัฒนาบุคลากรดวยการอบรมไปท่ีตัวบุคคลแตมุง วัดท่ี ตัววิทยากร เอกสารประกอบการบรรยายหองเรียน อาคาร ฯลฯ ซง่ึ ไมใ ชก ารวัดที่สะทอนคณุ ภาพของการพัฒนา บคุ ลากรเลย ขั้นตอนท่ี 5: จัดการฝก อบรม หลังจากการวางแผนและเตรียมการฝกอบรมเรยี บรอยแลว ข้ันตอนตอมาก็คือ การดําเนินการฝกอบรม ตามแผนที่ไดกําหนดไว รวมท้ังจะตองดําเนินการเก่ียวกับสถานที่ของการฝกอบรมใหเรียบรอย ไมวาจะเปนใน ดานของโตะ เกาอี้ อุปกรณและส่ือการสอนตางๆ แสงสวาง อุณหภูมิ อาหารหรือท่ีพักสําหรับผูรับการอบรม นอกจากนนั้ ยงั ตองคอยดแู ลและประสานงานกบั วิทยากรของการฝก อบรมดว ย ขั้นตอนที่ 6: ประเมินผลการฝก อบรม กระบวนการของการประเมินผลการฝกอบรม ประกอบดวยกระบวนการ 2 ชนิดดวยกันคือ การสราง เกณฑสําหรับการประเมินผล (ข้ันตอนท่ี 4) และการวัดผลโดยใชวิธีการทดลอง (experimental) หรือวิธีการท่ี ไมใชการทดลอง (non-experimental) เพ่ือตรวจสอบวามีความเปล่ียนแปลงใด ๆ เกิดข้ึนหรือไม ภายหลังการ ฝก อบรม การประเมินจะบงชี้วาผลที่ไดรับจากการฝกอบรมน้ันมีความตรง (validity) มากนอยเพียงไร กลาวอีก นัยหน่ึงก็คือ ผลท่ีไดรับน้ันตรงกับความตองการและวัตถุประสงคของการฝกอบรมหรือไม การฝกอบรมท่ีจัดวา 24 รายงานการศึกษาวจิ ัย “การพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรดานเด็กและเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพ่ือสรา งนวตั กรรมการบรหิ ารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

ประสบความสําเร็จน้ัน จะตองใหประโยชนและคุณคาตรงตามวัตถุประสงคที่กําหนดไว หากผลที่ไดรับไมตรง และตํ่ากวาความคาดหวังขององคกร ผูบริหารองคกรจะตองนําขอมูลตาง ๆ ที่ไดรับจากการประเมินผล ไปใช ประกอบการวิเคราะหและการวางแผนการฝกอบรมในอนาคตตอไป ผลของการประเมินจึงเปนเสมือนขอมูล ยอนกลบั (feedback) ซึง่ จะไปปรบั เปลยี่ นการลงทนุ เพอ่ื การฝก อบรม (inputs) ใหมีความเหมาะสมมากย่ิงขึ้น โดยสรุป การจัดการฝกอบรมอยางเปนระบบอิงอยูบนแนวคิดแบบระบบ ซ่ึงเนนถึงการมีปฏิสัมพันธ ระหวางองคประกอบตาง ๆ และการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้นอยางตอเน่ืองภายในระบบ ข้ันตอนของการจัดการ ฝก อบรมอยา งเปน ระบบมที ้ังสิ้น 6 ขั้นตอน ประกอบดวยการวิเคราะหความตอ งการในการฝกอบรม การกําหนด วัตถุประสงคของการฝกอบรม การคัดเลือกและออกแบบโครงการฝกอบรม การสรางเกณฑสําหรับการ ประเมินผล การจัดการฝกอบรม และการประเมินผลโครงการฝกอบรม ผลท่ีไดรับจากการประเมินผล จะเปน ขอมูลยอนกลบั สําหรับการปรับปรุงแกไขโครงการฝก อบรมตอไปในอนาคต การวเิ คราะหความตอ งการในการฝก อบรม: รายละเอยี ด ในการรักษาโรค แพทยจําเปนตองวินิจฉัยสาเหตุของโรคนั้นๆ โดยอาศัยกรรมวิธีตาง ๆ เชน การถาย เอกซเรย การตรวจเลอื ด เปนตน จากน้ันจึงกําหนดวิธีการรักษาโรคท่ีเหมาะสมท่ีสดุ ไมวา จะเปนการผาตัด การ ใหยา หรือการฉายแสงก็ตาม ในทํานองเดียวกัน การพฒั นาบคุ ลากรทกุ คร้ังไมวาจะพฒั นาดว ยวิธีใด ซงึ่ รวมถงึ วิธี ทใี่ ชกันอยา งแพรห ลายทีส่ ุดท่วั โลกอยา งการฝกอบรม ก็มีความจาํ เปนตองวิเคราะหความตอ งการในการฝกอบรม เสียกอนท่ีจะจัดการฝกอบรมใด ๆ เชนกัน เพื่อใหแนใจวา การฝกอบรมคือแนวทางที่เหมาะสมที่สุดขององคกร และการวิเคราะหค วามตองการในการฝกอบรม ก็เปรยี บเสมอื นแผนฟลมเอกซเรยซ่ึงชวยใหท ราบสาเหตุของโรค น่ันเอง ดงั นั้น การวเิ คราะหค วามตอ งการในการฝกอบรม จงึ มคี วามสําคญั อยา งย่งิ ตอประสิทธิผลของโครงการ ฝกอบรมหนึ่ง ๆ อาจจะมองไมเห็นความสําคัญหรือละเลยการวิเคราะหความตองการในการฝกอบรม ทั้งน้ีดวย สาเหตุหลายประการซ่ึงไดสงผลใหการฝกอบรมไมประสบความสําเร็จเทาที่ควร หรือไมคุมคากับทรัพยากรท่ี องคกรไดจายไปไป ทั้งๆ ท่ีจริงแลว การฝกอบรมเปนสิ่งท่ีควรจะไดรับการจัดข้ึนเพ่ือสนองตอบเปาหมาย ของ องคก ร รายงานการศึกษาวจิ ยั 25 “การพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนวยงานตา งๆเพอื่ สรางนวัตกรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

จดุ มุงหมายของการวิเคราะหค วามตองการในการฝกอบรม การวเิ คราะหค วามตอ งการในการฝก อบรมมจี ุดมุงหมาย 2 ประการ คอื 1. เพื่อตัดสินใจวาองคกรมีความจําเปนที่จะตองจัดใหมีการฝกอบรมหรือไม ดังที่ไดกลาวมาแลววา การฝกอบรมมีประโยชนสําหรับการแกไขปญหาบางประการขององคกร เชน การพัฒนาความรู ทักษะ และความสามารถของพนักงาน เปนตน อยางไรก็ตาม การฝกอบรมไมสามารถจะแกไข ปญหาบางอยางได ถา ปญหานั้นๆ มสี าเหตุจากความขัดของในดานโครงสรางขององคกรหรอื ความ ไมเพยี งพอในดา นอปุ กรณ เครือ่ งมอื เครอื่ งใช หรอื บุคลากร 2. เพื่อศึกษาขอมูลที่จําเปนตอการออกแบบและพัฒนาหลักสูตรการฝกอบรม การวิเคราะหความ ตองการในการฝกอบรม จะชวยใหทราบสภาพปจจุบันขององคกร รวมท้ังภารกิจและคุณสมบัติที่ พนกั งานมอี ยู ขอมลู ดังกลาวจะเปน พนื้ ฐานสาํ หรบั จดั การฝกอบรมตอ ไป กระบวนการวิเคราะหค วามตองการในการฝก อบรม โดยท่ัวไปแลว การวิเคราะหความตองการในการฝกอบรม ประกอบดวยการวิเคราะหลักษณะ 3 ประการคือ (1) การวิเคราะหองคกร (2) การวิเคราะหภารกิจและคุณสมบัติ และ (3) การวิเคราะหบุคคล (Goldstein, 1993 อางถึงใน วีระพันธ แกวรัตน, 2558) ภาพท่ี 1 แสดงขั้นตอนของกระบวนการวิเคราะห ความตอ งการในการฝก อบรม รายละเอียดเก่ยี วกบั การวเิ คราะหลกั ษณะท้งั สาม จะไดก ลา วถงึ ในตอนตอไป 26 รายงานการศกึ ษาวจิ ัย “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่อื สรางนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

ภาพท่ี 1 กระบวนการการวิเคราะหความตอ งการในการฝกอบรม ขน้ั ตอนท่ี 1 1. วเิ คราะหเ ปา หมายขององคกร การวิเคราะหองคก ร 2. วเิ คราะหบ รรยากาศการทํางานในองคก ร 3. วิเคราะหท รัพยากร 4. วิเคราะหป จ จยั ภายนอก ขน้ั ตอนที่ 2 1. วิเคราะหค าํ บรรยายลกั ษณะงาน การวิเคราะหภ ารกจิ 2. เกบ็ รวบรวมขอมูลเก่ยี วกบั ภารกิจ และคณุ สมบตั ิ 3. เขยี นคาํ บรรยายภารกิจ 4. จดั หมวดหมูภารกจิ 5. กาํ หนดความสําคัญ ความยาก และความถ่ี 6. วเิ คราะหคุณสมบตั ิ 7. กาํ หนดความสาํ คัญของคุณสมบัติ 8. เชอื่ มโยงคณุ สมบัตเิ ขากบั พันธกิจและยุทธศาสตรข ององคกร ข้ันตอนที่ 3 1. ประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน การวิเคราะหบคุ คล 2. คน หาสาเหตขุ องการปฏิบตั งิ านท่ตี ํา่ กวา รายงานการศึกษาวจิ ยั 27 “การพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรดา นเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพ่อื สรา งนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเดก็ และเยาวชน”

การวเิ คราะหอ งคกร (Organizational Analysis) (อรรคเดช โสสองช้นั , ม.ป.ป.) การวิเคราะหองคกรคือ การศึกษาองคประกอบตาง ๆ ขององคกร ซ่ึงอาจสงผลกระทบตอโครงการ ฝกอบรม โดยการวิเคราะหจะครอบคลุมเปาหมายขององคกร บรรยากาศการทํางานภายในองคกร ทรัพยากรที่มีอยู และขอจํากัดตาง ๆ ท้ังภายในและภายนอกขององคกร การวิเคราะหองคกรจะชวย ตรวจสอบวา ปญหาแทจริงคืออะไร องคกรควรจะใชมาตรการใดเพ่ือแกไขปญหานั้น และการฝกอบรมจะให ประโยชนอ ะไรแกองคกรบางหรือไม 1. เปาหมายขององคกร หากผูรับผิดชอบการพัฒนาบุคลากรไมไดพิจารณาและศึกษาเปาหมาย ขององคกรอยางถองแทแลว ก็มีความเปนไปไดอยางสูงวาการฝกอบรมใด ๆ ท่ีจัดขึ้น จะไมอาจตอบสนอง เปาหมายขององคกร ดงั นนั้ จงึ ควรท่ีจะไดมีการวิเคราะหกอ นวา องคกรมเี ปา หมายและทิศทางการดําเนนิ งาน อยางไรในแตละป เพ่ือจัดโครงการฝกอบรมเพื่อสนับสนุนใหพนักงานสามารถปฏิบัติงานตามแนวทางที่ได กําหนดไว และสามารถบรรลุเปาหมายสงู สุดขององคก รได 2. บรรยากาศการทํางานภายในองคกร การฝกอบรมจะประสบความสําเร็จหรือไมนั้น สวนหน่ึง ขึน้ อยูกับบรรยากาศการทาํ งานภายในองคกร ซึ่งจะตอ งเอื้ออาํ นวยตอการฝกอบรมและการนาํ ความรมู าใชใน การทํางาน บรรยากาศภายในองคกรที่เอ้ืออํานวยตอการฝกอบรม ไดแก ความยอมรับในนวัตกรรม (innovation) และเทคโนโลยีของผูบริหาร ความเต็มใจในการลงทุนเพื่อการฝกอบรมของฝายบริหาร การ สนับสนุนใหผูผานการฝกอบรมนําความรูมาประยุกตในองคกร การวิเคราะหประเมินผลเม่ือบุคลากรน้ัน กลับมาและสะทอนกลับเปนการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านของคนทํางานนนั้ ๆ อยางเท่ยี งตรง เปน ตน 3. ทรัพยากรที่มีอยูภายในองคกร การกําหนดวัตถุประสงคของการฝกอบรมจะกระทาํ ไดยาก หากไม ทราบขอมูลเกี่ยวกับทรัพยากรซึ่งองคกรมีอยู ทั้งในดานบุคคล วัสดุอุปกรณและเงิน การวิเคราะหทรัพยากร ขององคกรจึงควรจะครอบคลุมจํานวนบุคลากร งบประมาณ และวัสดุอุปกรณตาง ๆ ท่ีมีอยูภายในองคกร และสิ่งที่มีความสําคัญอยางมากก็คือ การวิเคราะหความตองการดานกําลังคน ซึ่งจําเปนตอการทํางาน ขององคกรในอนาคต 4. ปจจัยภายนอกที่เกี่ยวของกับองคกร ปจจัยภายนอก เชน สภาพเศรษฐกิจ สังคม แนวโนมความ เปล่ียนไปของโลกและเทคโนโลยีลวนมีผลกระทบตอการดําเนินงานขององคกรและการจัดการฝกอบรม ตัวอยางเชน การเปล่ียนแปลงดานเทคโนโลยี อาจสงผลใหองคกรตองกําหนดเปาหมายและลักษณะงานใหม 1.2 การพัฒนาบุคลากรในงาน (On the job training) 28 รายงานการศกึ ษาวจิ ัย “การพัฒนาศักยภาพบุคลากรดานเดก็ และเยาวชนของหนว ยงานตางๆเพื่อสรา งนวตั กรรมการบริหารจดั การงานเด็กและเยาวชน”

หรือการออกกฎหมายเกี่ยวกับการปกปองและคุมครองเด็ก อาจจะมีผลใหองคกรตองปรับเปล่ียนระบบและ วิธกี ารทาํ งานใหม เปนตน กลา วโดยสรปุ การวิเคราะหอ งคก รควรจะตอบคาํ ถามตาง ๆ ดงั ตอ ไปน้ี 1. องคกรกําลังใชการฝกอบรมเปนเครื่องมือสําหรับการแกไขปญหาซ่ึงควรจะไดรับการแกไขดวย วธิ ีการอื่นหรอื ไม 2. เปาหมายขององคกรขอใดบางซ่ึงควรจะไดรับการพิจารณา และใชเปนเข็มทิศสําหรับการ กําหนดวตั ถุประสงคของการฝก อบรม 3. คนทํางานและผูบริหารทุกระดับชั้นขององคกรยึดมั่นในวัตถุประสงคของการฝกอบรมหรือไม และมากนอยเพียงใด 4. ฝายบริหารมคี วามเต็มใจทีจ่ ะลงทุนเพอ่ื การพฒั นาคนในระยะยาวสาํ หรับการพัฒนางานและการ สรางนวตั กรรมหรือไม 5. ผบู รหิ ารขององคก รพรอมท่จี ะยอมรับการเปลีย่ นแปลงหากการอบรมน้นั ตองการการเปลี่ยนบาง สงิ่ เพือ่ ใหองคกรขับเคล่ือนไปสูสงิ่ ใหมๆ ได การวิเคราะหภารกจิ และคุณสมบัติ (Task and Knowledge, Skill, and Ability Analysis) การวเิ คราะหภ ารกิจและคุณสมบัติ ซงึ่ โดยทั่วไปเรยี กกันวา การวเิ คราะหงาน (job analysis) คือ กระบวนการศึกษาและรวบรวมขอมูลเก่ียวกับงาน โดยสวนแรกเปนการวิเคราะหภารกิจ (task analysis) ซ่ึงจะบงชี้สวนประกอบของงานหน่ึง ๆ การวิเคราะหดังกลาวมิไดเปนการบรรยายถึงคนทํางาน แตเปนการ บรรยายเก่ียวกับลักษณะงานท่ีจะตองปฏิบัติ สว นท่ีสองคือการวิเคราะหคุณสมบัติ (knowledge, skill, and ability analysis) ซ่ึงจะบงชีค้ วามรู ทกั ษะ และความสามารถ ซ่ึงจาํ เปนตอการปฏิบัติงานเหลา นน้ั อยางไรก็ตาม กอนที่จะไดกลาวถึงกระบวนการวิเคราะหงาน ควรทําความเขาใจเกี่ยวกับงานและ องคประกอบของงานเสียกอน โดยทั่วไปแลว งานชิ้นหนึ่งๆ จะประกอบดวยองคประกอบยอยๆ 3 ประการ คือ หนาที่ ภารกิจ และข้ันตอนการทํางาน ตามคํานิยามของงานและองคประกอบของงานมีดังตอไปนี้ (Carnevale, Gainer, & Meltzer, 1990 อางถึงใน อรรคเดช โสสองชน้ั , ม.ป.ป.) - งาน (job) คือ ตําแหนงงานหนึ่ง ๆ ซ่ึงจะตองมีการปฏิบัติภารกิจตามที่ไดกําหนดไวอยาง เฉพาะเจาะจง - หนา ท่ี (duty) คือ การจัดกลุมภารกิจที่เก่ียวของกันใหอ ยูใ นกลมุ เดยี วกนั รายงานการศกึ ษาวจิ ัย 29 “การพฒั นาศักยภาพบุคลากรดา นเด็กและเยาวชนของหนว ยงานตา งๆเพ่ือสรางนวัตกรรมการบรหิ ารจัดการงานเดก็ และเยาวชน”