การศึกษาทางวิชาการเพื่อการพัฒนางานขององค์กรปกครองท้องถิ่น

นกั บริหารงานทั่วไป ร่นุ ที ๘๔ หนา้ 1



คานา รายงานฉบับนี้เป็นเอกสารทางวิชาการที่จัดทาข้ึนเพื่อเป็นส่วนหน่ึงของการฝึกอบรม หลักสูตรนักบริหารงานทั่วไป รุ่นท่ี ๘๔ ณ สถาบันพัฒนาบุคลากรท้องถ่ิน กรมส่งเสริมการปกครองท้องถิ่น กระทรวงมหาดไทย โดยคณะผู้จัดทาได้ศึกษาในหัวข้อเรื่อง การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬา และนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล ซึ่งจะรวมถึงแนวทางการแก้ไขปัญหาและหลัการบริหาร จัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการในด้านต่าง ๆ เพื่อนามาจัดทาเป็นแนวทางในการพัฒนาการบริหารจัดการ ศนู ยก์ ฬี าและนนั ทนาการขององคก์ รปกครองสว่ นทอ้ งถ่ินในประเทศไทย ในการนี้ คณะผู้จัดทาหวังเป็นอย่างย่ิงว่ารายงานเอกสารทางวิชาการฉบับน้ี จักเป็นประโยชน์สาหรับผู้เข้ารับการศึกษาอบรมและหน่วยงานภาครัฐและเอกชน ตลอดจนผู้ท่ีเกี่ยวข้อง ผู้ท่ีสนใจศึกษาค้นคว้านาไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานในส่วนที่เป็นภารกิจท่ีเก่ียวข้องในองค์กรได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ให้มีมาตรฐานสูงขึ้นสนองต่อนโยบายของรัฐบาล แผนพัฒนาท้องถิ่นทางด้านกีฬาและ นันทนาการต่อไป ขอขอบคุณงานวิจัยในหัวข้อเร่ืองการพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและ นันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล โดยผู้วิจัย นายชลิตพล สืบใหม่ นิสิตปริญญาเอกสาขา วทิ ยาศาสตรก์ ารกีฬา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลยั ท่านผู้อานวยการโครงการฯ ตลอดจนคณะทางานทุกท่านท่ี มีส่วนร่วมในการจัดทารายงาน คาแนะนา ข้อเสนอแนะ จนสาเร็จลุล่วงไปด้วยดี หากมีข้อบกพร่องหรือ ผดิ พลาดประการใด คณะผู้จัดทาต้องขออภยั มา ณ โอกาสนี้ นักบริหารงานทั่วไป รุ่นที่ ๘๔ ธันวาคม ๒๕๖๔

สารบัญ คานา สารบญั การศึกษางานวจิ ยั เพอ่ื การพัฒนาการบริหารงานขององคก์ รปกครองทอ้ งถิ่น การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์ก ารบริหารส่วนตาบล ( A Development of Management model of sports and recreation centers in Subdistrict Administrative Organization) บทท่ี 1 ทม่ี าและความสาคญั ของปญั หา ๒ บทท่ี 2 เอกสารงานอา้ งอิงทเ่ี ก่ยี วขอ้ ง ๗ บทท่ี 3 วิธดี าเนนิ การศกึ ษา ๗๘ บทที่ 4 ผลการวเิ คราะหข์ ้อมลู ๙๕ บทท่ี 5 สรุปการศกึ ษา อภปิ รายผล และข้อเสนอแนะ ๑๗๑ หนงั สอื และงานวจิ ยั อา้ งอิง ๑๙๘ สรุปแนวทางการพฒั นาการบริหารจัดการศูนยก์ ีฬาและนนั ทนาการองค์การบริหารส่วนตาบลสกู่ าร พฒั นาการบรหิ ารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์กรปกครองท้องถิ่นในประเทศไทย ๒๐๓ สรุปงานวชิ าการ การใช้เทคโนโลยเี พ่ือเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพการทางานในยุค Thailand ๔.๐ ๒๒๕ การพฒั นาภาวะผู้นาการเปลยี่ นแปลงท่ีมปี ระสทิ ธิภาพสงู ๒๓๑ จิตอาสาพฒั นาตามหลักปรชั ญาของเศรษฐกิจพอเพยี ง ๒๓๔ การสง่ เสริมและพฒั นาบรกิ ารสาธารณะของทอ้ งถ่นิ ทีมคี ุณภาพ ๒๔๐ หลักและศลิ ปะการเขยี นหนังสือติดต่อราชการ ๒๔๔ ระบบบญั ชาการเหตุการณ์ (Incident Command System) ๒๔๗ การบรหิ ารและพัฒนาทรพั ยากรบุคคล ๒๕๐ กลยทุ ธก์ ารบรหิ ารงานบคุ คลท้องถิน่ และทศิ ทางความก้าวหนา้ ๒๕๔ การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิการและแผนยุทธศาสตร์ ๒๖๒ ทักษะความสามารถดา้ นการใชด้ จิ ทิ ลั สาหรบั ข้าราชการและบุคลากรภาครัฐ (Digital Literacy) ๒๖๖ การส่ือสารยุคดิจิทลั ๒๖๙ ยุทธศาสตรน์ โยบายการสง่ เสริมและพัฒนาทอ้ งถ่นิ ร่วมขบั เคล่อื นลงสพู่ ื้นที่ ๒๗๓ พระราชบญั ญตั ิการจดั ซ้ือจัดจา้ งและการบริหารพัสดุภาครัฐ พ.ศ. 256๐ ๒๗๙ เทคนิคการบริหารความเสย่ี ง ๒๘๑ กลยุทธก์ ารบรหิ ารงานบุคคลทอ้ งถิน่ และทิศทางความกา้ วหน้า ๒๘๗

นกั บรหิ ารงานท่วั ไป รุน่ ที ๘๔ การบรหิ ารงานที่มปี ระสิทธิภาพ ๒๙๑ การปรบั เปลยี่ นกระบวนทัศนแ์ ละวฒั นธรรมองคก์ รเพอ่ื การเปลยี่ นแปลง ๒๙๕ หลกั การดาเนินงานตามกฎหมายผังเมืองและควบคุมอาคาร ๒๙๗ คุณธรรมและจริยธรรมของนกั บรหิ าร ๓๑๒ การบริหารผลงานและการจดั ทาคารอ้ งการปฏิบัติราชการ ๓๑๓ กลยทุ ธ์การดาเนนิ การทางวนิ ัยของทอ้ งถน่ิ ๓๑๙ หลักการบริหารพสั ดุทอ้ งถน่ิ กับขอ้ สังเกตของหนว่ ยตรวจสอบ ๓๒๑ หลักการปฏิบัติตาม พ.ร.บ.ขอ้ มูลขา่ วสารของราชการ พ.ศ.๒๕๔๐ ๓๓๒ การพัฒนาบุคลกิ ภาพและพธิ กี ารสมาคม ๓๓๙ หลกั การจัดการภยั พิบัตแิ ละสาธารณภัย ๓๔๓ การพัฒนาศักยภาพ องค์กรปกครองส่วนท้องถน่ิ ดา้ นการปอ้ งกันและบรรเทาสาธารณภัย ๓๖๑ เทคนิคการบรหิ ารโครงการอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ ๓๖๔ การพฒั นาการบริหารจดั การภาครฐั และธรรมาภบิ าลและการส่งเสรมิ การมสี ่วนร่วมของประชาชน ๓๗๕ หลักการปฏิบัติตามระเบยี บวิธปี ฏบิ ตั เิ กีย่ วกบั การเลอื กต้ังท้องถนิ่ ๓๘๑ หลกั การปฏิบัตติ ามกฎหมายวิธีปฏบิ ตั ิราชการทางปกครองและความรบั ผิดทางละเมิด ๓๘๓ หน้า 1 การศกึ ษาดงู านนอกสถานที่ - เทศบาลเมอื งบางกะดี ๓๘๗ - การจดั การสิงแวดลอ้ มในสวนอุตสาหกรรมบางกะดี ๓๙๗ - องค์การบรหิ ารสว่ นจังหวัดพระนครศรีอยธุ ยา ๔๐๙ - โครงการเศรษฐกจิ พอเพียง(ทงุ่ มะขามหยอ่ ง) ๔๑๕ ทาเนยี บร่นุ หลกั สตู รนกั บรหิ ารงานทั่วไป รุน่ ท่ี ๘๔ ๔๒๕ คณะกรรมการนักศกึ ษา ๔๔๙ เกบ็ ตกภาพแหง่ ความสขุ และมิตรภาพ ๔๕๔



นกั บรหิ ารงานทวั่ ไป รุน่ ที ๘๔ บทที่ ๑ หน้า บทนา 1 ๑.๑ ที่มาและความสาคญั ของปัญหา กีฬาและนันทนาการมีบทบาทสาคัญในการพัฒนาคุณภาพชีวิตมนุษย์ทางด้านสุขภาพ ทาให้มนุษยม์ สี ุขภาพที่ดีหรือมีสุขภาวะท่ีสมบูรณ์ในด้านร่างกาย จติ ใจ สังคมและสติปญั ญา อกี ท้งั ยงั มีบทบาท สาคัญยิ่งต่อการพัฒนาประเทศทั้งในด้านเศรษฐกิจและสังคมในภาพรวม ในหลายๆประเทศที่พัฒนาแล้ว กลุ่มประเทศกาลังพัฒนาหรือประเทศด้อยพัฒนาล้วนใช้กีฬาและนันทนาการในการพัฒนาศักยภาพและ คุณภาพชีวิตของคนภายในประเทศ เม่ือประชาชนภายในประเทศมีสุขภาพดี มีจิตใจแจ่มใส ร่างกายแข็งแรง ก็จะนาไปสู่รากฐานในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศให้ดียิ่งข้ึน ดังที่พระบาทสมเด็จพระบรมชน กาธิเบศร มหาภูมพิ ลอดลุ ยเดชมหาราช บรมนาถบพติ ร (รัชกาลท่ี ๙) ทรงพระราชทานพระราชดารัสเกี่ยวกับ การกฬี าไวว้ า่ “การกีฬามคี วามสาคัญเปน็ อยา่ งย่ิงสาหรบั ชีวิตของแต่ละคน และชีวติ ของบา้ นเมอื ง” ซ่ึงกระแส พระราชดารัสน้แี สดงใหเ้ ห็นถึงพระราชปณิธานในเร่ืองการส่งเสริมการกีฬาว่าเป็นสงิ่ จาเปน็ และเป็นส่วนสาคัญ ย่ิงในการพัฒนาบุคคลและประเทศชาติ นอกจากน้ีสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวมหาวชิราลงกรณ บดินทรเทพยวราง กูร รัชกาลที่ 10 ทรงปฏิบัติพระราชกรณียกิจทางด้านกีฬา อาทิการพระราชทานไฟพระฤกษ์รายการแข่งขัน กีฬาสาคัญๆ การพระราชทานพระราชวโรกาสให้นักกีฬาไทย เข้าเฝ้าทูลละอองธุลีพระบาทรับพระราชทาน รางวลั รบั พระราชทานพร หรือทรงรับเปน็ องค์ประธานในการจดั กิจกรรมทางดา้ นกีฬาตา่ ง ๆ ล้วนแสดงใหเ้ ห็น ถึงพระราชปณิธานในเรือ่ งการส่งเสริมการกีฬา นอกจากน้ี ปีแยร์ เฟรดี บารง เดอ กูแบร์แต็ง (Pierre Fredy, Baron de Coubertin) บิดาแห่งการแข่งขันกีฬาโอลิมปิคสมัยใหม่ ยังได้กล่าวถึงความสาคัญของกีฬาไว้ว่า “การกีฬาเป็นมรดกส่วนหน่ึงของท้ังชายและหญิงไม่ว่าคนใด การขาดไปซึ่งการกีฬานั้น ไม่สามารถทดแทนได้ ด้วยส่ิงอื่นใด” ซึ่งแสดงให้เห็นว่า การกีฬานับเป็นส่ิงสาคัญนระดับนานาชาติ ท่ีบุคคลทุกเพศทุกวัยควร ตระหนักและเห็นคุณค่าและไม่ควรละเว้นทดแทนการเล่นกีฬาด้วยกิจกรรมอื่นไปเสียทั้งหมด เช่นเดียวกับ กิจกรรมนันทนาการ ซ่ึงนับว่ามีความสาคัญต่อการดาเนินชีวิตของมนุษย์ ท้ังในระดับชุมชน ภูมิภาค ประเทศ ดังทกี่ ฎบัตรขององค์การนันทนาการโลกได้กล่าวโดยสรุปไดว้ า่ รฐั บาลของประเทศใดในโลกจาเปน็ ท่จี ะต้องให้ ความสาคัญต่อกิจกรรมนันทนาการ เพ่ือตอบสนองต่อหลักสิทธิมนุษยชนขั้นพื้นฐานของประชาชนทุกคน ภายใตค้ วามสอดคล้องกับบรรทดั ฐานและค่านยิ มของสงั คมอยา่ งมีคุณภาพและมีความเสมอภาคและเท่าเทียม กัน และรัฐบาลจาเป็นต้องให้ความสาคัญกับความพร้อมในการตอบสนองความต้องการด้านนันทนาการ ด้วย การรักษาและคงไว้ซึ่งสภาพท่ีสมบูรณืทางกายภาพ ทางสังคม และวัฒนธรรมของประเทศ รวมทั้งสร้าง สถานที่และส่ิงอานวยความสะดวก เพื่อให้ประชาชนได้ใช้เวลาว่างและมีโอกาสในการแสดงออก เฉลิมฉลอง และมีกิจกรรมนันทนาการร่วมกัน นอกจากน้ีประชาชนต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลด้านการพักผ่อนหย่อนใจได้ ทุกรูปแบบ เพ่ือใช้ในการเสริมสร้างความรู้ของตนเองและสามารถนาเสนอความคิดและการตัดสินใจต่าง ๆ

นกั บรหิ ารงานท่ัวไป รนุ่ ที ๘๔ เก่ียวกับนโยบายด้านนันทนาการในระดับท้องถิ่นและระดับประเทศได้ ( International Olympic Committee,๒๐๑๔: World Leisure Organization,๒๐๐๐: กระทรวงการท่องเท่ียวและกีฬา, ๒๕๕๗; ประเวศ วะสี, ๒๕๕๑) องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นมีการแบ่งรูปแบบออกเป็น ๒ รูปแบบ ประกอบด้วย ๑) การปกครองส่วนท้องถิ่นรูปแบบท่ัวไป เป็นรูปแบบการปกครองส่วนท้องถ่ินที่มีอยู่ท่ัวประเทศทุกจังหวัด มี ๓ ประเภท ประกอบด้วย องค์การบริหารส่วนจังหวัด เทศบาล องค์การบริหารส่วนตาบล จัดตั้งขึ้น เพอื่ บริการสาธารณประโยชน์ในเขตพน้ื ท่ี ตลอดท้ังชว่ ยเหลอื พัฒนางานรวมท้งั การประสานแผนพัฒนาท้องถิ่น เพ่ือไม่ให้งานซ้าซ้อน ๒) การปกครองส่วนท้องถ่ินรูปแบบพิเศษ ประกอบด้วย กรุงเทพมหานคร เมืองพัทยา มีการกาหนดและแผนข้ันตอนกระจายอานาจให้แก่องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน (ฉบับที่ ๑) พ.ศ.๒๕๔๕ ด้านงานส่งเสริมคุณภาพชีวิต กาหนดให้การกีฬาแห่งประเทศไทย และสานักงานพัฒนาการกีฬาและ นันทนาการ (กรมพลศึกษา) กระทรวงการท่องเท่ียวและกีฬาถ่ายโอนภารกิจ สนามกีฬาจังหวัดให้องค์การ บริหารส่วนจังหวัด และสนามกีฬาระดับรองให้เทศบาล เมืองพัทยา และ องค์การบริหารส่วนตาบล ตามหนังสอื ราชการ สานักงานคณะกรรมการกระจายอานาจที่ นร.๐๑๐๗/๗๐๐ ลงวันท่ี ๒๗ มกราคม ๒๕๕๔ (กรมพลศึกษา, ๒๕๕๕) กีฬามีความสาคัญต่อการพัฒนาคุณภาพชีวิตของประชาชน ท้ังในด้านการเสริมสร้าง หน้า สขุ ภาพพลานามัย ใหแ้ ขง็ แรง และจิตใจท่ีแจม่ ใส นบั เป็นปจั จัยสาคญั ยง่ิ ประการหนง่ึ ทเี่ อ้อื อานวยให้ประชาชน 2 สามารถพัฒนาคุณภาพชวี ิตของตนเอง ครอบครัว ชุมชน สังคม และประเทศชาติ นาไปสกู่ ารมสี ว่ นรว่ มในการ พัฒนาเศรษฐกิจ สังคม การเมือง อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ การพัฒนาคนในชาติให้มีความสามัคคี มีระเบียบวินัย รู้จักรับผิดชอบต่อหน้าท่ี ต่อตนเองและประเทศชาติ ต้องอาศัยการกีฬาเป็นสอ่ื สาคญั การกีฬา จึงเป็นส่งิ จาเปน็ ทจ่ี ะตอ้ งได้รับการส่งเสรมิ ให้ประชาชนได้มีส่วนรว่ มโดยถ้วนหนา้ การกีฬาแหง่ ประเทศไทยและ สานักงานพัฒนาการกีฬาและนันทนาการ กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา (กรมพลศึกษา) ได้ถ่ายโอนภารกจิ งานส่งเสริมกฬี าใหแ้ ก่องค์กรปกครองสว่ นท้องถนิ่ โดยมขี อบเขตการถ่ายโอนภารกจิ โดยสรปุ ดังน้ี สนามกีฬาระดับจังหวัด มีการถ่ายโอนให้แก่ องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ซึ่งสนามกีฬานั้น ตั้งอยู่ยกเว้น สนามกีฬาที่มีวิทยาลัยพลศึกษาตั้งอยู่ ๑๓ แห่ง ให้อยู่ในความดูแลของสานักงานพัฒนาการกีฬา และนันทนาการ สนามกีฬาระดับรอง ถ่ายโอนให้แก่ เทศบาลและองค์การบริหารสว่ นตาบล ซ่ึงสนามกีฬานน้ั ต้ังอยู่ ยกเว้นสนามกีฬาที่อยู่ในโรงเรียน สถานศึกษา ให้อยู่ในความดูแลของสถานศึกษา น้ันการก่อสร้างลาน กีฬาเอนกประสงค์ ถ่ายโอนให้แก่ เทศบาล องค์การบริหารส่วนตาบล องค์การบริหารส่วนจังหวัด และ โครงการลานกีฬาเอนกประสงค์ระดับตาบลถ่ายโอนให้องค์การบริหารส่วนตาบลการจัดหาอุปกรณ์กีฬา ถ่ายโอนให้แก่ เทศบาล องค์การบรหิ ารสว่ นตาบล และองค์การบรหิ ารสว่ นจงั หวัด นอกจากภารกจิ ทไี่ ด้รับการ ถ่ายโอนตามพระราชบัญญัติกาหนดแผนและขั้นตอนการกระจายอานาจให้แก่องค์กร ปกครองส่วนท้องถิ่น พ.ศ. ๒๕๔๒ กฎหมายได้กาหนดใหอ้ งคก์ รปกครองสว่ นทอ้ งถน่ิ มีภารกิจดา้ นการส่งเสรมิ กีฬา ดังนี้

นกั บริหารงานท่ัวไป รุ่นที ๘๔ - พระราชบญั ญตั ิสภาตาบลและองคก์ ารบริหารสว่ นตาบล พ.ศ. ๒๕๓๗ หนา้ มาตรา ๖๘ ภายใต้บังคับแห่งกฎหมาย องค์การบริหารส่วนตาบล อาจจัดทากิจการในเขต 3 องค์การบริหารส่วนตาบล ดังต่อไปนี้ (๔) ให้มีสถานท่ีประชุม การกีฬา การพักผ่อนหย่อนใจและ สวนสาธารณะ” - พระราชบญั ญัติเทศบาล พ.ศ. ๒๔๙๘ มาตรา ๕๔ ภายใต้บังคับแห่งกฎหมาย เทศบาลเมืองอาจจัดทากิจการใด ๆ ในเขตเทศบาล ดงั ตอ่ ไปน้ี (๙) ใหม้ ีและบารงุ สถานท่ีสาหรับการกฬี าและพลศกึ ษา มาตรา ๕๗ เทศบาลนคร อาจจดั ทากิจการอื่น ๆ ตามมาตรา ๕๔ ได้ - พระราชบญั ญัติองคก์ ารบริหารสว่ นจังหวดั พ.ศ. ๒๕๔๐ มาตรา ๔๕ องค์การบริหารส่วนจังหวัด มีอานาจหน้าที่ดาเนินกิจการภายในเขตองค์การ บรหิ ารสว่ นจงั หวดั ดังตอ่ ไปน้ี (๘) จัดทากิจการใด ๆ อันเป็นอานาจหน้าท่ีของราชการส่วนท้องถ่ินอื่นท่ีอยู่ในเขตองค์การ บริหารส่วนจังหวัด และกิจการนั้นเป็นการสมควรให้ราชการส่วนท้องถ่ินอื่นร่วมกันดาเนินการหรือให้องค์การ บริหารส่วนจงั หวัดจัดทา ทั้งนี้ ตามท่ีกาหนดไวใ้ นกฎกระทรวง” - กฎกระทรวง (พ.ศ. ๒๕๔๑) ออกตามความในพระราชบัญญัติองค์การบริหารส่วน จงั หวัด พ.ศ. ๒๕๔๐ ให้กิจการดังต่อไปน้ีเป็นกิจการท่ีราชการส่วนท้องถ่ินอื่น สมควรให้องค์การบริหารส่วน จังหวัดร่วมดาเนินการหรอื ให้องค์การบริหารสว่ นจังหวัดจัดทา (๑๒) จัดให้มีและบารุงสถานที่สาหรับการกฬี า สถานพกั ผ่อนหยอ่ นใจสวนสาธารณะและสวนสตั ว์ ตลอดจนสถานท่ีประชุม อบรมสาหรับราษฎร” - พระราชบัญญัติกาหนดแผนและข้ันตอนการกระจายอานาจให้แก่องค์กรปกครองส่วน ทอ้ งถิน่ พ.ศ. ๒๕๔๒ มาตรา ๑๖ ให้เทศบาล เมืองพัทยา และองค์การบริหารส่วนตาบล มีอานาจและหน้าที่ใน การจัดระบบการบรกิ ารสาธารณะเพ่ือประโยชนข์ องประชาชนในท้องถิ่นของตนเอง ดงั นี้ (๑๔) การส่งเสรมิ กีฬา มาตรา ๑๗ ภายใต้บังคับมาตรา ๑๖ ให้องค์การบริหารส่วนจังหวัดมีอานาจและหน้าที่ใน การจัดระบบบริการสาธารณะเพื่อประโยชนข์ องประชาชนในท้องถนิ่ ของตนเอง ดงั นี้ (๑๘) การสง่ เสริมการกฬี า จารีตประเพณี และวัฒนธรรมอันดีงามของทอ้ งถิ่น ดังน้ันการส่งเสริมกีฬาและนันทนาการน้ี จะเป็นประโยชน์สาหรับองค์กรปกครองส่วน ท้องถ่ิน เพื่อเป็นแนวทางในการบริหารจัดการด้านการส่งเสริมกีฬาตามภารกิจ อานาจหน้าที่ขององค์กร ปกครองส่วนท้องถิ่นให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถดาเนินงานได้อย่างมีมาตรฐาน ปัจจุบันกรม

นกั บรหิ ารงานท่วั ไป ร่นุ ที ๘๔ ส่งเสริมการปกครองท้องถิ่น กระทรวงมหาดไทย ได้จัดทามาตรฐานการส่งเสริมกีฬาสาหรับองค์กรปกครอง ส่วนท้องถิ่นเพ่ือเป็นแนวทางในการบริหารจัดการด้านการส่งเสริมกีฬาตามภารกิจ อานาจหน้าที่ขององค์กร ปกครองส่วนท้องถิ่นให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถดาเนินงานได้อย่างมีมาตรฐาน การส่งเสริม ทางด้านกีฬามีบริบทท่ีแตกต่างออกไป นอกจากการส่งเสริมกีฬาเพื่อการออกกาลังกาย การส่งเสริมกีฬาขั้น พ้ืนฐาน สาหรับการส่งเสรมิ ทางดา้ นกีฬาขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นท่ีผ่านมาพบวา่ ไดก้ าหนดรปู แบบและ มาตรฐานไว้ไม่สอดคล้องกับบทบัญญัติของกฎหมายท่ีเก่ียวกับการกีฬาและไม่ครอบคลุมบริบทการกีฬา องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน หลายหน่วยงานไม่มีอานาจหน้าที่จัดการด้านกีฬาได้โดยตรง งบประมาณมีไม่ เพียงพอและไม่ท่ัวถึง ขาดความต่อเนื่องในการพัฒนาด้านกีฬา และยังขาดแคลนบุคลากรทางการกีฬาท่ีมี คว ามรู้คว ามชานาญ ขาดการบูรณาการทางานของกลไก การบริหารจัดการด้าน กา ร กี ฬ า (Sport Management)การใช้ประโยชน์จากการกีฬาในการสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจของพื้นที่ ในรูปแบบดา้ น การส่งเสริมธุรกิจทางกีฬา (Sport Business) ด้านกีฬาเพ่ือการท่องเท่ียว (Sports Tourism) ด้านกีฬาเพื่อ ความเป็นเลศิ หรอื กีฬาอาชีพ (Professional Sports) ดา้ นกีฬาเพ่อื สุขภาพ (Healthy Sports) การใหบ้ ริการ ประชาชนและการฝึกซ้อมของนักกีฬาให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ได้รับผลจากการบริหารจัดการ สอดคลอ้ งกัน (กรมสง่ เสรมิ การปกครองทอ้ งถนิ่ กระทรวงมหาดไทย) หน้า อย่างไรก็ตามภารกิจในการส่งเสริมและพัฒนาด้านการกีฬาและประชาชนส่วนใหญ่ของ 4 ประเทศไทย จะดาเนินการโดยหน่วยงานภาครัฐระดับประเทศอย่างกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา ก็ยัง ปรากฏถึงความไม่สมบูรณ์เกี่ยวกับการนาแผนไปสู่การปฏิบัติได้ แม้ว่าในอดีตที่ผ่านมา นโยบายภาครัฐด้าน การกีฬาและนันทนาการ จะถูกนาไปขับเคลื่อนให้เกิดการปฏิบัติในระดับชุมชน ผ่านหลายหน่วยงานที่ เกี่ยวข้องมากมาย รวมทั้งองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น แต่โครงสร้างองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นก็มิได้มีความ เอื้ออานวยต่อการปฏิบัติภารกิจ ด้านการกีฬาและนันทนาการอย่างสมบูรณ์ ท้ังท่ีอานาจและหน้าที่เปิดโอกาส ให้องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินสามารถดาเนินการเกี่ยวกับการให้บริการประชาชนทางด้านการกีฬาและ นันทนาการได้ก็ตาม นอกจากน้ีรูปแบบในการจัดการสถานท่ีหรือกิจกรรมด้านการกีฬาและนันทนาการของ องค์การบริหารส่วนท้องถ่ิน ก็ยังไม่มีรูปแบบท่ีชัดเจนและเหมาะสมกับบริบทในการจัดการทรัพยากรของ องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินอย่างเป็นรูปธรรม จากความสาคัญดังกล่าวข้างต้นเป็นเหตุให้ผู้วิจัยมีความสนใจท่ี จะศึกษาวจิ ัยเพื่อให้เกิดการพฒั นารปู แบบการบรหิ ารจดั การศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบรหิ ารส่วน ตาบล เพอ่ื เป็นแนวทางในการขับเคลือ่ นนโยบายด้านการส่งเสริมกีฬาและนนั ทนาการขององค์กรปกครองส่วน ทอ้ งถิน่ ในประเทศไทย โดยอาศัยองค์กรปกครองส่วนทอ้ งถ่ินเปน็ ผู้ขับเคลอื่ น ซึ่งนบั วา่ เปน็ หนว่ ยงานขับเคลอ่ื น เชิงปฏิบัติของระบบการบริหารจัดการภาครัฐท่ีสามารถเข้าถึงประชาชนได้มากที่สุด อันจะก่อให้เกิดความ ตระหนักรู้ถึงความสาคัญของกีฬาและนันทนาการขน้ึ กบั ประชาชน โดยการพัฒนาและบรหิ ารจดั การศูนย์กีฬา เป็นการสร้างองค์ความรู้ให้กับการศึกษาการบริหารจัดการ ศูนย์กีฬาขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นหรื อ

นกั บรหิ ารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ หน่วยงานราชการ ท้ังภาครัฐและเอกชนโดยสามารถใช้เป็นแนวทางในการศึกษาข้อมูลทางด้านต่าง ๆ การต้ัง หนา้ งบประมาณ การฝึกอบรมการพัฒนาบุคลากร การพัฒนาองค์กร ที่มีความสนใจอันจะทาให้สามารถนา 5 แนวทางดงั กล่าวไปประยุกต์ใช้และต่อยอดการพฒั นาทางดา้ นกีฬาต่อไป อกี ทงั้ เป็นการเพม่ิ ศักยภาพในการบริ หารจัดการท่ีถูกต้องตามอานาจหน้าที่และมาตรฐานทางการกีฬาขององค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน อันเป็น รากฐานของการพัฒนาประเทศตอ่ ไป ๑.๒ วตั ถปุ ระสงค์ ๑. เพื่อพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วน ตาบล สู่องคก์ รปกครองส่วนทอ้ งถน่ิ ในประเทศไทย ๒. เพื่อพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วน ตาบล สู่องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในประเทศไทย ในด้านการวางแผน งบประมาณ การกาหนดวิสัยทศั น์ พันธกิจ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ แผนปฏิบัติ แผนการดาเนินงาน ด้านการจัดองค์กร โครงสร้างหน้าท่ี ด้าน บริการ ด้านบริหาร ดา้ นสง่ เสรมิ และด้านการจดั หารายได้ ๓. เพ่ือกาหนดรูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วน ตาบล สู่องคก์ รปกครองส่วนทอ้ งถ่ินในประเทศไทยท่เี หมาะสมเพื่อนามาใช้ ๑.๓ ขอบเขตงาน ๑. ผู้ศึกษาจัดทารูปแบบการพัฒนาการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การ บรหิ ารสว่ นตาบลสู่องค์กรปกครองสว่ นทอ้ งถ่นิ ในประเทศไทย ๒. ผู้ศึกษาทาการศกึ ษาในช่วงระยะเวลาในปี พ.ศ.๒๕๖๔ ๓. ผู้ศึกษาทาการศึกษาโดยแบ่งพื้นที่ตามรูปแบบการปกครองส่วนท้องถิ่นของประเทศไทย จานวน ๖ ภาค ประกอบด้วย ภาคกลาง ภาคเหนือ ภาคใต้ ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ ภาคตะวันออก ภาค ตะวันตก โดยคัดเลือก องค์การบริหารส่วนจังหวัด เทศบาล และ องค์การบริหารส่วนตาบล ที่มีการบริหาร จัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการท่ีดี รวมทั้งองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นแบบพิเศษ ๒ แห่ง ได้แก่ กรุงเทพมหานคร และเมอื งพทั ยา ๑.๔ วิธีการดาเนินงาน ขน้ั ตอนและวิธกี ารดาเนินงาน ๑. เพื่อศึกษาการพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การ บริหารส่วนตาบลสู่องค์กรปกครองสว่ นท้องถิ่นในประเทศไทย และสงั เคราะห์ข้อมลู ที่ได้ และใช้แนวคิดทฤษฎี ทีเ่ ก่ยี วข้องจากการศึกษาเอกสาร ตารา สิ่งพิมพ์และเวบ็ ไซตเ์ พมิ่ เตมิ

นกั บริหารงานท่วั ไป รนุ่ ที ๘๔ ๒. สร้างรูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล สู่องคก์ รปกครองส่วนทอ้ งถน่ิ ในประเทศไทย ๓. พัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารสว่ นตาบล สู่องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในประเทศไทย โดยการสัมภาษณ์เชิงลึกผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรปกครองส่วน ท้องถ่ินแบบทั่วไป ประกอบด้วย องค์การบริหารส่วนจังหวัด เทศบาล และ องค์การบริหารส่วนตาบล เพื่อใช้ ในการวิจัย จานวน ๖ ภาค รวมท้ังองค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินแบบพิเศษ รวม ๒๐ องค์กร เพื่อวิเคราะห์ เน้ือหาและตอบคาถามจากเเบบสอบถามความคิดเห็น เก่ียวกับความเหมาะสมของรูปแบบการบริหารจัดการ ศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์กรปกครองสว่ นท้องถ่ินในประเทศไทย โดยคัดเลือกแบบเจาะจง ครอบคลุม พื้นทก่ี ารบริหารจัดการทางการกฬี าและนนั ทนาการทด่ี ี ๔. การตรวจสอบรูปแบบและประเมินความเหมาะสม และความเป็นไปได้ของรูปแบบโดย การจัดสนทนากลุ่ม ผทู้ รงคุณวฒุ ิ/ผเู้ ชย่ี วชาญ จานวน 5 คน ๕. นาข้อมูลท่ีได้นาเสนอให้ผู้ทรงคุณวุฒิ/ผู้เช่ียวชาญ ตรวจสอบความเหมาะสมของการใช้ สานวนภาษา และปรบั ปรุงแกไ้ ขตามคาแนะนา ๑.๕ ประโยชน์ของการวจิ ัย หน้า ๑. มรี ูปแบบการพัฒนาการบรหิ ารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการศูนย์กีฬาและนนั ทนาการ 6 ขององค์การบริหารส่วนตาบลสู่องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ินในประเทศไทยองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นใน ประเทศไทยทม่ี คี วามเหมาะสมกับความตอ้ งของของประชาชนในแต่ละพืน้ ท่ี ๒. การดาเนินการส่งเสริมภารกิจด้านการกีฬาและนันทนาการให้กับประชาชนขององค์กร ปกครองสว่ นทอ้ งถ่ินเกดิ ความต่อเน่ืองยั่งยนื และมีมาตรฐาน ๓. หน่วยงานภาครัฐท่ีรับผิดชอบภารกิจด้านการกีฬาและนันทนาการของประเทศไทย มี ขอ้ มลู ประกอบการจดั ทานโยบาย เพื่อพฒั นาศนู ยก์ ฬี าและนนั ทนาการในสงั กดั องค์กรปกครองส่วนทอ้ งถิน่ ๔. มีหน่วยงานท่ีปฏิบัติการด้านการกีฬาและนันทนาการในท้องถิ่น กระจายอยู่ทุกพ้ืนท่ีของ ประเทศไทย และสามารถใช้เป็นเคร่ืองมือในการนานโยบายด้านกีฬาและนันทนาการลงไปสู่การปฏิบัติ (Implementation) โดยหน่วยงานท่ีเกยี่ วข้อง

นักบริหารงานท่วั ไป รนุ่ ที ๘๔ บทที่ ๒ หน้า เอกสารและข้อมลู ทีเ่ ก่ยี วขอ้ ง 7 การศึกษาเรื่อง การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการทางการกีฬาและนันทนาการขององค์กร ปกครองสว่ นท้องถ่ินของประเทศไทย ซ่ึงผู้ศึกษาได้ศึกษาแนวคิด และทฤษฎี จากเอกสาร ตาราและงานวิจัยท่ี เกยี่ วข้องท้งั จากแหล่งสื่อพมิ พแ์ ละส่ืออเิ ล็กทรอนิกส์ สามารถจาแนกได้ดังตอ่ ไปนี้ ๑. แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนารปู แบบ ๒. แนวคดิ เกย่ี วกับองค์กรและการจดั การ ๓. แนวคิดเกีย่ วกบั สว่ นประสมทางการตลาดและความพงึ พอใจ ๔. แนวคดิ เกี่ยวกับปัจจยั ภายในองคก์ ร the ๗ - Framework ๕. แนวคดิ เกย่ี วกับปจั จยั ภายนอกองค์กร PEST Analysis ๖. แนวคดิ เกย่ี วกบั หลักธรรมาภบิ าล (Good Governance) และบริบทในประเทศไทย ๗. แนวคิดเกย่ี วกบั การกีฬา ๘. แนวคิดเกีย่ วกบั นทั นาการ ๙. สาระสาคัญของแผนแมบ่ ทด้านการกีฬาและนนั ทนาการของประเทศด้านการพัฒนาชาติ ๑๐. ยทุ ธศาสตร์ชาติ ๒๐ ปี (พ.ศ.๒๕๖๑ ๒๕๘๐) ๑๑. สาระสาคญั ของพระราชบัญญัติองค์กรปกครองสว่ นท้องถนิ่ ทเ่ี ก่ียวกบั กฬี าและนนั ทนาการ ๑๒. ความเปน็ มาขององคก์ รปกครองสว่ นทอ้ งถ่ิน ๑๒.๑ ความเปน็ มา ๑๒.๒ โครงสร้างหนว่ ยงานในสังกัดองคก์ ารปกครองสว่ นทอ้ งถิ่น ๑๒.๓ อานาจหนา้ ที่ขององค์กรปกครองสว่ นท้องถนิ่ ๑๒.๔ การบรหิ ารการคลังขององคก์ รปกครองสว่ นท้องถนิ่ ๑๒.๕ การกากับดแู ลองคก์ รปกครองส่วนท้องถนิ่ ๑๒.๖ บทบัญญัติของรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ.๒๕๖๐ ได้วางกรอบ แนวทางการพัฒนาองค์กรปกครองส่วนทอ้ งถน่ิ ๑๒.๗ บทบาทหน้าทข่ี ององคก์ รปกครองส่วนท้องถนิ่ ตามภารกจิ ถ่ายโอน ๑๓. ขอ้ มลู ทเ่ี ก่ยี วข้อง ๑. แนวคดิ เกี่ยวกับการพัฒนารปู แบบ ผู้ศึกษาได้ศึกษาค้นคว้าเกี่ยวกับการพัฒนารูปแบบ และได้นาเสนอไว้ตามหัวข้อต่าง ๆ ตามลาดับ ประกอบด้วยความหมายของรูปแบบ ประเภทของรูปแบบ องค์ประกอบของรูปแบบและการ พฒั นารปู แบบ ดงั ต่อไปนี้

นกั บรหิ ารงานท่ัวไป ร่นุ ที ๘๔ ๑.๑ ความหมายของรปู แบบ มนี ักวชิ าการหลายท่านได้ให้คาจากัดความของคาวา่ รูปแบบเอาไว้ดงั ต่อไปน้ี Keeves (๑๙๘๘) ได้กล่าวไว้ว่า รูปแบบ คือการแสดงโครงสร้างเพื่อใช้ในการศึกษา ความสัมพันธข์ องตวั แปร รัตนะ บัวสนธ์ (๒๕๕๒) ได้กล่าวถึงความหมายของรูปแบบว่า สามารถจาแนกออกเป็น ๓ ความหมาย ดงั นี้ ๑) แผนภาพหรือภาพร่างของสิ่งใดส่ิงหนึ่งท่ียังไม่สมบูรณ์เหมือนของจริงรูปแบบใน ความหมายท่ีจะเรียกทับศัพท์ในภาษาไทยว่า “โมเดล” เช่น โมเดลรถยนต์ โมเดลบ้าน โมเดลเคร่ืองเล่น เป็น ตน้ ๒) แบบแผนความสัมพันธ์ของตัวแปร หรือสมการทางคณิตศาสตร์ท่ีรู้จักกันในชื่อท่ี เรยี กวา่ “Mathematical Model” ๓) แผนภาพที่แสดงถึงองค์ประกอบการทางานของส่ิงใดส่ิงหน่ึง รูปแบบใน ความหมายนี้บางทีเรียกว่าภาพย่อส่วนของทฤษฎีหรือแนวคิดในเร่ืองใดเร่ืองหน่ึง เช่น รูปแบบการสอน รูปแบบการบริหาร รปู แบบการประเมิน เป็นต้น หน้า ๑.๒ ประเภทของรปู แบบ 8 รูปแบบมีอยู่หลายประเภท ตามวัตถุประสงค์ของการนารูปแบบไปใช้ ซึ่งมีนักวิชาการด้าน ต่าง ๆ ได้จัดประเภทแตกต่างกันออกไป สาหรับรูปแบบทางการศึกษาและสงั คมศาสตร์น้นั Keeves (๑๙๘๘) ได้แบง่ รูปแบบออกเป็น ๔ ประเภท ดังต่อไปนี้ ๑. Analogue Model เป็นรูปแบบท่ีใช้ในการอุปมาอุปมัยเท่ียบเคียงปรากฏการณืซึ่งเป็น รูปธรรมเพื่อสร้างความเข้าใจในปรากฎการณ์ที่เปน็ นามธรรม เช่น รูปแบบในการทานายจานวนนักเรยี นท่ีเขา้ สรู่ ะบบโรงเรียน ซ่งึ อนุมานแนวความคิดมาจากการเปิดน้าเข้าและการปล่อยน้าออกจากถัง นักเรยี นที่จะเข้าสู่ ระบบเปรียบเทียบได้กับน้าที่เปิดออกจากถัง ดังนั้นนักเรียนที่คงอยู่ในระบบจึงเท่ากับนักเรียนท่ีเข้าระบบลบ ดว้ ยนักเรียนที่ออกจากระบบเป็นตน้ ๒. Semantic Model เป็นรปู แบบท่ใี ช้ภาษาเป็นสือ่ ในการบรรยายหรืออธบิ ายปรากฎการณ์ ทีศ่ ึกษาดา้ นภาษา แผนภมู ิ หรือรปู ภาพ เพอื่ ให้เหน็ โครงสร้างทางความคดิ องค์ประกอบและความสัมพนั ธ์ของ องค์ประกอบของปรากฏการณ์เหลา่ น้นั ๓. Mathematical Model เป็นรูปแบบท่ีใช้สมการณ์ทางคณิตศาสตร์เป็นสื่อในการแสดง ความสัมพันธ์ของตัวแปรต่าง ๆ รูปแบบประเภทนี้นิยมใช้กันทั้งในสาขาจติ วทิ ยาและศึกษาศาสตร์ รวมท้ังการ บรหิ ารการศกึ ษาด้วย

นกั บริหารงานท่วั ไป รุน่ ที ๘๔ ๔. Causal Model เป็นรูปแบบที่พัฒนามาจากเทคนิคที่เรียกว่า Path Analysis และ หนา้ หลักการสร้าง Semantic Model โดยการนาเอาตัวแปรต่าง ๆ มาสัมพันธ์เชิงเหตุและผลที่เกิดขึ้น เช่น The 9 Standard Deprivation Model ซึ่งในรูปแบบทแ่ี สดงความสมั พันธร์ ะหว่างสภาพทางเศรษฐกิจสังคมของบิดา มารดา สภาพแวดล้อมทางการศกึ ษาท่บี า้ น และระดบั สติปัญญาของเดก็ เป็นต้น Steiner (๑๙๘๘) ได้สรปุ วเิ คราะหแ์ บง่ รูปแบบออกเป็น ๒ รูปแบบ ได้แก่ ๑. รูปแบบเชิงกายภาพ (Physical Model) หมายถึงรูปแบบของสิ่งใดส่ิงหน่ึง (Model-of) ซึ่งจาลองจากของจริง เช่น เคร่ืองบินจาลอง และรูปแบบเพ่ือสิ่งใดส่ิงหน่ึง (Model-for) ซึ่งเป็น แบบจาลองตน้ แบบในการผลิตหรอื พฒั นาให้เปน็ ไปตามตน้ แบบ ๒. รูปแบบเชิงแนวคิด (Conceptual Model) เป็นรูปแบบที่ใช้ข้อความอธิบายให้ เกิดความเข้าใจ แบ่งออกเป็น ๒ ลักษณะ คือ รูปแบบเชิงแนวคิดของสิ่งใดสิ่งหน่ึง (Conceptual Model-of) เป็นรูปแบบที่สร้างจากแนวคิด ทฤษฎี เพ่ืออธิบายปรากฏการณ์บางอย่าง และรูปแบบเชิงแนวคิดเพ่ือส่ิงใดสง่ิ หนง่ึ (Conceptual Model-for) เปน้ แบบจาลองที่สรา้ งจากทฤษฎีการคัดสรรเพอื่ นาไปอธิบายปรากฏการณ์ท่ี ศกึ ษา สรุปได้วา่ ประเภทของรูปแบบนนั้ สามารถอธิบายได้ในประเด็นที่หลากหลาย ขนึ้ อยู่ กบั บรบิ ทของรูปแบบในแตล่ ะศาสตร์ สาขา รวมทง้ั วัตถุประสงค์ของการอธิบายรูปแบบและการนาไปใช้ ๑.๓ องค์ประกอบของรูปแบบ คุณลักษณะของรูปแบบที่ดีน้ัน Keevas (๑๙๘๘) ได้กล่าวไว้ว่า รูปแบบท่ีใช้ประโยชน์ไดค้ วร จะมีขอ้ กาหนด (Requirement) ๔ ประการ คอื ๑. รูปแบบ ควรประกอบด้วยความสัมพันธ์อย่างมีโครงสร้าง ( Structural relationship) มากกว่าความสมั พนั ธท์ เ่ี กีย่ วเนอ่ื งกนั แบบรวม ๆ (Associative Relationship) ๒. รูปแบบ ควรใช้เป็นแนวทางพยากรณ์ผลที่จะเกิดขึ้น ซึ่งสามารถถูกตรวจสอบได้ โดยสังเกต ซึง่ เปน็ ไปไดท้ จ่ี ะทดสอบรปู แบบพนื้ ฐานของข้อมูลเชงิ ประจักษ์ได้ ๓. รูปแบบ ควรจะต้องระบุหรือชี้ให้เห็นถึงกลไกเชิงเหตุผลของเร่ืองที่ศึกษา ดังนั้น นอกจากรูปแบบจะเปน็ เคร่ืองมอื ในการพยากรณ์ได้ ควรใชอ้ ธิบายปรากฏการณืไดด้ ว้ ย ๔. รูปแบบ ควรเป็นเคร่ืองมือในการสร้างมโนทัศน์ใหม่ และสร้างความสัมพันธ์ของ ตัวแปรในลักษณะใหม่ ซ่ึงเป็นการขยายในเรอื่ งทก่ี าลังศกึ ษา ๑.๔ การพฒั นารูปแบบ การพัฒนารูปแบบสามารถกระทาได้หลากหลายวิธีการและกลากหลายขั้นตอนตามบริบท ของตัวแปรท่ีใช้ในการศึกษา ซึ่ง Willer (๑๙๘๖) ได้กล่าวไว้ว่า การพัฒนารูปแบบประกอบไปด้วยส่วนสาคัญ ๒ ประการ คือ การสร้างพัฒนารูปแบบ และการตรวจสอบความเท่ียงตรงของรูปแบบ โดยที่การสร้างหรือ

นกั บริหารงานท่ัวไป รนุ่ ที ๘๔ พัฒนารูปแบบน้นั จะตอ้ งอาศัยการศึกษาแนวคดิ ทฤษฎีผลการศกึ ษาทเี่ กย่ี วข้อง หรือกรณศี กึ ษาของหน่วยงาน ที่ดาเนินการในเรื่องนั้น ๆ มาเป็นสมมุติฐานในการศึกษา และนาผลการศึกษามากาหนดองค์ประกอบหรือตัว แปรต่าง ๆ ท่ใี ชภ้ ายในรูปแบบซง่ึ โดยทัว่ ไปจะดาเนนิ การศึกษาเพื่อพฒั นารูปแบบตามข้นั ตอน (วาโร เพง็ สวัสดิ์ ,๒๕๕๓) ดังน้ี ๑.๔.๑ การศกึ ษาเอกสารและงานวิจัยท่ีเก่ยี วข้อง เพือ่ นาสารสนเทศมาวิเคราะห์ใหเ้ กดิ กรอบ แนวคดิ ๑.๔.๒ การศึกษาบริบทจริง เช่น ศึกษาสภาพปัญหาการดาเนินการของหน่วยงานจากผู้มี ส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder) โดยการสัมภาษณ์ การสอบถาม การสารวจ และการสนทนากลุ่ม เป็นต้น ศึกษาข้อมูลผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ทรงคุณวุฒิ โดยการสัมภาษณ์ หรือการสนทนากลุ่ม เป็นต้น ศึกษารายกรณี (Case study) หรือพหุกรณี จากหน่วยงานทป่ี ระสบความสาเร็จหรอื มแี นวทางปฏบิ ตั ทิ ่ดี ใี นเรือ่ งทีศ่ ึกษา ๑.๔.๓ การจัดทารูปแบบ โดยอาศัยการวิเคราะห์และสังเคราะห์สารสนเทศในข้อ ๑.๔.๑ และ ๑.๔.๒ โดยอาจศึกษาเพม่ิ เตมิ จาการใช้กระบวนการเดลฟาย (Delphi Technique) หรือการสนทนากลุ่ม (Focus Group Discussion) ๑.๔.๔ การทดสอบความเทยี่ งตรงของรูปแบบ ซึ่งอาจกระทาไดห้ ลายวิธี ดงั ต่อไปนี้ หน้า ๑.๔.๔.๑ สุวิมล วองวาณิช (2550) กล่าวถึงการทดสอบรูปแบบด้วยการประเมิน 10 ตามมาตรฐานทีก่ าหนด ดังน้ี ๑. มาตรฐานความเปน็ ไปได้ (Feasibility Standards) ๒. มาตรฐานความเป็นประโยชน์ (Utility Standards) ๓. มาตรฐานดา้ นความเหมาะสม (Propriety Standards) ๔. มาตรฐานด้านความถูกตอ้ งครอบครุม (Accuracy Standards) ๑.๔.๔.๒ ทดสอบรูปแบบโดยการประเมินโดยผู้ทรงคุณวุฒิ (Connoisseurship) ซึ่ง Eisner (๑๙๗๖) กล่าวไว้ว่า เน่ืองจากการทดสอบรูปแบบบางเร่ืองไม่สามารถกระทาได้โดยข้อมูลเชิง ประจักษ์ ด้วยการประเมินค่าพรามอเตอร์ของรูปแบบ หรือการทดสอบทางสถิติ แต่ต้องการให้ผู้ทรงคุณวุฒิ เน้นการวิเคราะหแ์ ละวจิ ารณ์อยา่ งลึกซงึ้ ในประเดน็ ท่พี ิจารณา ไมจ่ าเปน็ ต้องเกย่ี วโยงกับวัตถปุ ระสงค์หรือผู้ที่มี สว่ นไดส้ ว่ นเสยี กับการวิจัยเสมอไปออีกท้งั ยงั เป็นความชานาญ เช่ียวชาญเฉพาะในเรอ่ื งท่ีจะประเมิน ๑.๔.๔.๓ การทดสอบรูปแบบโดยการสารวจความต้องการของบุคลากรท่ีเก่ียวข้อง ซง่ึ มักใชก้ ับเทคนคิ เดลฟาย (Delphi Technique) ๑.๔.๔.๔ การทดสอบรูปแบบโดยการทดลองใช้จรงิ กับกลุ่มเปา้ หมาย นอกจากน้ียังมีการศึกษาวิจัยที่เก่ียวกับการพัฒนารูปแบบ ในบริบทท่ีมีความแตกต่างกัน ออกไปดังน้ี

นกั บรหิ ารงานทัว่ ไป รนุ่ ที ๘๔ สุรีย์พร สุนทรศารทูล (๒๕๕๓) ได้ทาการศึกษารูปแบบการพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรม สาหรับครูในสถานศึกษาข้ันพื้นฐานท่ีมีวัตถุประสงค์พิเศษ โดยมขนตอนการพัฒนารูปแบบดังต่อไปนี้ ๑) ขั้น กาหนดกรอบแนวคิดในการวิจัย ๒) ข้ันวิเคราะห์สภาพการดาเนินงานและปัญหาการพัฒนาคุณธรรมและ จรยิ ธรรมสาหรับครูในสถานศกึ ษาข้ันพนื้ ฐาน ๓) การสร้างรปู แบบการพฒั นาคุณธรรมและจริยธรรมสาหรับครู ในสถานศึกษาขั้นพืน้ ฐาน 4) การตรวจสอบรปู แบบการพัฒนาคุณธรรมและจริยธรรมสาหรับครใู นสถานศึกษา ข้นั พ้ืนฐาน ๕) การประเมินผลรูปแบบการพฒั นาคุณธรรมและจรยิ ธรรมสาหรับครใู นสถานศึกษาขน้ั พน้ื ฐาน ปทุมพร เปียถนอม (๒๕๕๔) ได้ทาการศึกษารูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงบูรณาการ สาหรับ ผู้ริหารสถาบันอุดมศึกษาเอกชน โดยมีข้ันตอนในการพัฒนารูปแบบ ดังต่อไปนี้ ๑) ศึกษาองค์ความรู้ เก่ยี วกับภาวะผู้นาเชิงบรู ณาการและศึกษารปู แบบการพฒั นาภาวะผนู้ า ๒) ศึกษาสภาพปัจจบุ นั และสภาพท่ีพึง ประสงคข์ องลักษณะภาวะผู้นาเชิงบรู ณาการสาหรบั ผบู้ ริหารสถาบนั อุดมศึกษาเอกชนและศึกษาสภาพปัจจุบัน และสภาพท่ีพึงประสงค์ของรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาสาหรับผู้บริหารสถาบันอุดมศึกษาเอกชน ๓) การ พัฒนารูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงบูรณาการสาหรับผู้บริหารสถาบันอุดมศึกษาเอกชน ๔) การตรวจสอบ ความเหมาะสมและความเป็นไปได้ของรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงบูรณาการสาหรับผู้บริหาร สถาบันอุดมศึกษาเอกชน๕) การนาเสนอรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงบูรณาการสาหรับผู้บริหาร สถานศกึ ษาเอกชน หน้า 11 กล้าศักดิ์ จิตต์สงวน (๒๕๕๕) ได้ทาการศึกษารูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ สาหรับผูบ้ ริหารโรงเรยี นมัธยมศกึ ษา โดยมีข้นั ตอนในการพัฒนารูปแบบดงั ตอ่ ไปนี้ ๑) ศึกษาสภาพปัจจุบนั และ สภาพที่พึงประสงค์และวิเคราะห์ความต้องการจาเป็นของภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาภาวะผู้นา สาหรับผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา ๒) ร่างรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์สาหรับผู้บริหารโรงเรียน มัธยมศึกษา ๓) ตรวจสอบความเหมาะสมและความเป็นไปได้ของร่างรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นา เชิงกลยุทธ์สาหรับผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา ๔) ปรับปรุงและนาเสนอรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาเชิงกล ยุทธส์ าหรบั ผบู้ ริหารโรงเรียนมธั ยมศกึ ษา นภกมล ใจชอบสันเทียะ (๒๕๕๕) ได้ทาการศึกษารูปแบบการพัฒนาการปฏิบัติงานของ ผอู้ านวยการสานกั งานเขตพนื้ ท่ีการศึกษา โดยมีขนั้ ตอนในการพฒั นารปู แบบ ดังต่อไปนี้ ๑) ศึกษาแนวคิดและ เอกสารงานวิจัยที่เก่ียวข้องเพื่อกาหนดกรอบแนวคิดในการวิจัย ๒) ศึกษาสภาพปัจจุบันและสภาพที่พึง ประสงค์ของการพัฒนาการปฏิบัติงานของผู้อานวยการเขตพ้ืนที่การศึกษา ๓) ร่างรูปแบบการพัฒนาการ ปฏิบัตงิ านของผู้อานวยการสานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษา ๔) ตรวจสอบความเหมาะสมและความเป็นไปได้ของ รปู แบบการพฒั นาการปฏบิ ัติงานของผ้อู านวยการสานักงานเขตพ้ืนที่การศึกษา

นกั บรหิ ารงานทวั่ ไป รุ่นที ๘๔ จากการศกึ ษาแนวคดิ และทฤษฎีของนักวชิ าการและผู้ทรงคุณวฒุ ิ รวมทัง้ งานวิจัยที่เก่ียวข้อง กับการพัฒนารูปแบบดังกล่าวข้างต้น สามารถกล่าวโดยสรุปได้วา่ การพัฒนารูปแบบ คือ กระบวนการในการ ศึกษาวิจัยเพื่อให้เกิดรูปแบบใหม่ท่ีดีข้ึน โดยผ่านกระบวนการในการตรวจสอบคุณภาพให้รูปแบบมีความ เท่ียงตรงมากข้ึน เพ่ือให้มีความเหมาะสมกับการนาไปใช้ในสถานการณ์จริงโดยวิธีการและข้ันตอนท่ีทาให้ บรรลุผลในการสร้างรูปแบบและการตรวจสอบรูปแบบนั้น อาจมีความแตกต่างกันออกไปในแต่ละบริบทของ การศกึ ษาวิจัย ซึ่งการศึกษาวิจัยในครั้งนี้ผู้วิจัยได้นาแนวคิดของ Willer (๑๙๘๖) Eisner (๑๙๗๖) มาเป็น แนวคิดในการพัฒนารูปแบบให้เหมาะสมกับการศึกษาวิจัยครั้งน้ี ประกอบด้วยส่วนที่สาคัญสองประการ คือ การสรา้ งรูปแบบและการตรวจสอบรูปแบบ โดยผวู้ จิ ยั กาหนดใหม้ ีกระบวนการในการพัฒนารูปแบบ ท่ีมีความ เหมาะสมกบั การศึกษาวจิ ยั ในคร้งั นด้ี ้วยขน้ั ตอน ดังตอ่ ไปน้ี ขัน้ ตอนท่ี ๑ วิเคราะห์ สังเคราะห์ แนวคิดและทฤษฎี เพือ่ ให้ไดม้ าซึ่งองคป์ ระกอบและปัจจัย ในการพฒั นารปู แบบการบริหารจดั การศูนยก์ ีฬาและนนั ทนาการองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในประเทศไทย ขั้นตอนท่ี ๒ ศึกษาสภาพ ปัญหา พฤติกรรมการใช้บริการและความต้องการที่เก่ียวข้องกับ การพฒั นารปู แบบการบรหิ ารจดั การศูนย์กีฬาและนันทนาการองค์กรปกครองส่วนท้องถ่นิ ในประเทศไทย เพื่อ หนา้ กาหนดร่างการพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นใน 12 ประเทศไทย ข้ันตอนที่ ๓ พัฒนาร่างรูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการองค์กรปกครอง สว่ นท้องถิ่นในประเทศไทย ข้ันตอนที่ ๔ ตรวจสอบรูปแบบและนาเสนอการพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศูนย์กีฬา และนนั ทนาการองคก์ รปกครองสว่ นท้องถิน่ ในประเทศไทย ๓. แนวคดิ เกี่ยวกบั องค์กรและการจดั การ การบริหาร (Administration) การจดั การ (Management) ถูกนามาเปรยี บเทียบระหวา่ งการดาเนิน กิจกรรมขององค์กรภาครัฐและภาคเอกชน โดยการบริหาร (Administration) มักถูกนามาใช้ในเชิงระบบ ราชการภาครัฐและการจัดการ (Management) ถูกนามาใช้ในเชิงธุรกิจของภาคเอกชน ในปัจจุบันท้ังการ บริหารและการจัดการได้ถูกนามาใช้ในบริบทท่ีมีความใกล้เคียงกันเป็นอย่างมาก และมักใช้คาว่า การจัดการ (Management) เปน็ ส่วนใหญเ่ นื่องจากไม่วา่ จะเป็นการบริหารงานในระบบของภาครฐั หรือการจัดการใน เชิงธุรกิจของภาคเอกชนล้วนมีองค์ประกอบและความเกี่ยวเน่ืองกัน สภาพการบริหารและการจัดการภาครัฐ และเอกชนจึงมีความความคลา้ ยคลึงกันและมีการแลกเปล่ยี นกันตลอดเวลา โดยมีนักวิชาการผู้ใหค้ วามหมาย ของคาวา่ บริหารและการจดั การไวด้ งั นี้

นกั บรหิ ารงานทว่ั ไป รุ่นที ๘๔ ๓.๑ ความหมายของการบริหาร (Administration) หน้า Peter Drucker (๑๙๕๔) ได้กล่าวไว้ว่า การบริหาร หมายถึง ศิลปะในการทางานให้บรรลุ 13 เป้าหมายร่วมกบั ผอู้ ืน่ Gregg (๑๙๕๗) ได้กล่าวไว้ว่า การบริหาร หมายถึง การะบวนการท้ังหมดของการใช้ ทรพั ยากรที่เตรียมไว้อย่างเหมาะสม คอื คน เงนิ และวัสดุอปุ กรณ์ Peterson,Plowman and Trickett (๑๙๖๒) ให้ความหมายของการบริหารไว้ว่า เป็น เทคนคิ การทางาน คอื การตดั สนิ ใจของกลมุ่ โดยมีความมุ่งหมายและจดุ ประสงค์ The Reader's Digrst Encyclopaedia Dictionary (๑๙๖๔) เขียนวา่ การบรหิ าร หมายถึง การบรหิ ารของธุรกิจหรือการเข้าทางานของสว่ นราชการ Harold Koontz, ๑๙๗๒) ได้กล่าวไว้ว่า การบริหาร หมายถึง การดาเนินงานให้บรรลุ วตั ถุประสงค์ที่ตง้ั ไว้ สมคิด บางโม (๒๕๕๒) การบรหิ าร คือ ศลิ ปะในการใช้คน เงิน วัสดอุ ุปกรณข์ ององค์การและ นอกองคก์ าร เพอื่ ใหบ้ รรลวุ ัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ วริ ัช สวนวงศว์ าน (๒๕๕๔) การบริหาร คอื สง่ิ ทผี่ ้จู ัดการหรอื ผูบ้ รหิ ารต้องปฏิบัติซ่งึ เกี่ยวข้อง กบั การประสานงานและการดูและงานและกจิ กรรมตา่ ง ๆของผอู้ นื่ สรุปวิเคราะห์ได้ว่า การบริหาร หมายถึง กระบวนการการดาเนินงานของกลุ่มคนอย่างมี ศิลปะในการใช้คนและทรัพยากรต่าง ๆเพ่ือให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ร่วมกัน โดยทาด้วยตนเอง หรืออาศัยผอู้ น่ื กส็ ามารถทาได้ ๓.๒ ความหมายของการจดั การ (Management) Dubrin (๒๐๐๙) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ หมายถึง เป็นกระบวนการในการใช้ทรัพยากร ขององค์กรเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ผ่านการวางแผน การจัดองค์กร การจัดสรรบุคลากร การนา และการ ควบคมุ Baterman and Snell (๒๐๑๓) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ หมายถึง กระบวนการทางาน รว่ มกับกลุม่ คนและทรัพยากรต่าง ๆ เพอ่ื บรรลเุ ป้าหมายขององค์กร Covell and Walker (๒๐๐๗) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ หมายถึง การประสานงานร่วมกัน ระหว่างทรัพยากรด้านคน วัสดุอุปกรณ์ เทคโนโลยี และการเงิน ซึ่งจาเป็นสาหรับองค์กรที่ใช้ในการบรรลุ เป้าหมายให้สาเรจ็ สาคร สุขศรีวงศ์ (๒๕๕๑) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ หมายถึง การทางานให้สาเร็จตาม วัตถุประสงค์ขององค์การผ่านกิจกรรมต่าง ๆ ทางการจัดการ ซึ่งรวมถึงกิจกรรมหลัก ๔ ประการ ไดแ้ ก่ การวางแผน การจัดองค์การ การชน้ี า และการควบคมุ องคก์ าร

นกั บริหารงานทวั่ ไป รุน่ ที ๘๔ เนตร์พัณณา ยาวิราช (๒๕๕๓) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ คือ กระบวนการท่ีผู้บริหาร ปฏิบัติเพื่อนาไปสู่การบรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายขององค์การ โดยอาศัยบุคลากรและทรัพยากรทางการ บรหิ าร สรุปวิเคราะห์ได้ว่า การจัดการ หมายถึง การนากระบวนการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การจัดงานบุคคล การอานวยการ และการกากับดูแล มาจัดการทรัพยากรท่ีมีจากัด ส่งผล ใหอ้ งคก์ ารบรรลวุ ัตถุประสงคห์ รอื เป้าหมาย โดยอาศยั บคุ ลากรและทรพั ยากรทางการบรหิ าร ๓.๓ การจัดองค์กร ในการศึกษาในคร้ังนี้ ผู้ศึกษาได้ทาการศึกษาแนวคิดในการจัดองค์กร เน่ืองจากการบริหาร จัดการศูนย์กีฬาและนันทนาการขององค์การบริหารส่วนตาบล มีความจาเป็นที่ต้องอาศัยองค์กรปกครองส่วน ท้องถน่ิ ตา่ ง ๆ ทเี่ ป็นองค์กรในระบบการบรหิ ารจัดการภาครัฐระดบั ท้องถิ่น ซึ่งเปน็ องค์กรหลกั รดับพืน้ ท่ีในการ ดาเนินการบริหารจัดการให้ศูนย์กีฬาและนันทนาการสามารถดาเนินภารกิจไปได้ต่อเน่ืองและยั่งยืน โดยมี รายละเอียดทเี่ กย่ี วข้องกับการบริหารจดั การองค์กร มดี ังนี้ ๓.๓.๑ ความหมายขององค์กร Covell and Walker (๒๐๐๗) ได้กล่าวไว้ว่า องค์กร หมายถึง กลุ่มบุคคลใด ๆ ที่ หน้า ทางานร่วมกันเพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่มีร่วมกัน ซึ่งไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์หรือ 14 เป้าหมายได้ หากแยกทางานดว้ ยตวั บุคคลเพียงคนเดยี ว สมคิด บางโม (๒๕๕๕) ให้ความหมาย ขององค์การว่า กลุ่มบุคคลหลาย ๆ คน ร่วมกันทากิจกรรมเพื่อให้บรรลเุ ป้าหมายที่ตั้งไว้ การร่วมกันของกลุ่มต้องถาวร มีการจัดระเบียบภายในกลุ่ม เกี่ยวกบั อานาจหนา้ ทีข่ องแต่ละคน ตลอดจนกาหนดระเบียบข้อบงั คับตา่ ง ๆ ใหย้ ึดถือปฏิบัติ ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์ และ ฉัตยาพร เสมอใจ (๒๕๔๗) กล่าวไว้ว่า องค์การ เป็น ระบบสังคมท่ีมีเกิดจากการรวมตัวของบุคคลต้ังแต่ 2 คนขึ้นไปท่ีตัดสินใจเข้ามาร่วมมือและมีปฏิสัมพันธ์ระหว่าง กัน สรุปวิเคราะห์ได้ว่า องค์การ คือ การรวมกันของคนต้ังแต่ 2 คนข้ึนไป โดยมี ความสัมพันธ์อย่างมีแบบแผน มาร่วมกันดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่วางแผนไว้ โดยมอบหมายหน้าท่ีให้สมาชิก ได้ดาเนินกิจกรรมเหลา่ น้ัน ให้สามารถบรรลุวตั ถุประสงค์หรอื เป้าหมายที่ต้งั ไว้

นักบรหิ ารงานทั่วไป รุ่นที ๘๔ ๓.๓.๒ แนวคดิ และทฤษฎเี ชงิ ระบบ (Systems Theory) หน้า การบริหารจัดการเชิงระบบ เป็นแนวคิดด้านการจัดการองค์กรสมัยใหม่ท่ีสามารถ 15 ช่วยให้เกิดความรอบคอบในการจัดการอย่างเป็นระบบ พร้อมทั้งช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวได้อย่าง สอดคล้องกบั การเปล่ยี นแปลงต่าง ๆ ท้ังนี้ไดม้ นี ักวชิ าการหลายท่าน ได้กล่าวถงึ ความหมายของการจัดการเชิง ระบบไวด้ งั น้ี Tomsumalee (๒๐๑๔) การบริหารจัดการเชิงระบบ เป็นกระบวนการบริหารที่มี ความเชื่อว่า การจัดการมีลักษณะต่อเนื่องกัน และความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน รวมทั้งต้องพ่ึงพาอาศัยซึ่งกัน และกันของหน่วยงานย่อยต่าง ๆ กับส่วนรวมทั้งหมด ความสาเร็จในการจัดการขององค์การข้ึนอยู่กับการ จดั การของทกุ ระบบมิใช่กับระบบใดระบบหน่งึ โดยเฉพาะแนวคิดเชงิ ระบบ (System Concept) องค์ประกอบ ของระบบแบง่ ออกเป็น ๒ ประเภท ดงั ต่อไปนี้ ๑) องค์ประกอบในระบบ ประกอบดว้ ยสว่ นสาคัญ ๓ สว่ น ดังนี้ ๑.๑ ปัจจัยนาเข้า (Input) ได้แก่ วัสดุ อุปกรณ์ วัตถุดิบ แรงงาน เงินทุน ทรัพยากร ต่าง ๆ รวมไปถงึ เวลาและสถานท่ี ๑.๒ กระบวนการ (Process)ได้แก่ เทคนิควิธี ข้ันตอนการดาเนินงานต่าง ๆ ตั้งแต่ ตน้ จนเสร็จส้นิ ๑.๓ ผลท่ีได้รับหรือผลผลิต (Output) เป็นผลที่ได้รับจากปัจจัยนาเข้าและ กระบวนการท้ังหมด ผลผลิตอาจเป็นเรื่องใดเร่ืองหน่ึง หรือหลายๆอย่างรวมกัน เช่น ในกระบวนการผลิต สินค้า ก็อาจหมายถึง การเพ่ิมคุณภาพ การเพ่ิมจานวน การยืดอายุผลผลิต การเปลี่ยนรูปผลิตภัณฑ์ การลด ต้นทนุ การผลติ การลดตน้ ทนุ การขนส่ง ลดอุบัตเิ หตุ หรอื การเปล่ยี นแปลงในดา้ นดีอน่ื ๆ เป็นตน้ ในระบบจะต้องมีการตรวจสอบอยู่ทุกขั้นตอน เรียกว่า Feedback หรือ ข้อมูลย้อนกลับ ซึ่งเป็นการบอกให้รู้ว่าแต่ละขั้นตอนดีหรือไม่ดีเพียงใด เช่น ในกรรมวิธีการผลิต ด้านปัจจัยนาเข้า ต้องมีการ ตรวจสอบดูว่าวัตถุดิบท่ีใช้ มีคุณภาพตรงตามความต้องการหรือไม่ อาจรวมไปถึงกรรมวิธีในการส่ังซ้ือวัตถุดิบ การเก็บรักษา การขนส่ง เป็นต้น ด้านกระบวนการผลิต จะต้องมีตรวจสอบดูสูตรการผลิต การทางานของ เคร่ืองจักร การแบ่งหน้าที่ทางาน การมอบหมายความรับผิดชอบ วิธีสั่งการ การควบคุม การรายงาน เป็น ต้น สาหรับด้านผลผลิต ต้องตรวจสอบว่าผลผลิตท่ีได้มีปริมาณและคุณภาพตรงกับความต้องการหรือไม่ มี สว่ นจะต้องปรับปรุงพฒั นาอย่างไร เป็นตน้ ๒) องค์ประกอบท่ีอยู่นอกระบบ แต่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของระบบท่ีสาคัญ มี ๓ ประการ ดังนี้ ๒.๑ ทรัพยากร ได้แก่ ปัจจยั ดา้ นมนษุ ย์ เงิน วัสดุ ทรัพยากรธรรมชาติ

นกั บรหิ ารงานทั่วไป รุ่นที ๘๔ ๒.๒ ความคาดหวัง ได้แก่ ความคาดหวังของผู้ผลิต ลูกค้า รัฐบาล ตลอดจน ประชาชนทวั่ ไป ๒.๓ สภาพแวดล้อม ได้แก่ ภาวะการตลาด ภาวะเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การปกครอง การเมืองและสังคม ความสาคัญของการนาแนวคิดเชิงระบบไปใช้ในการปฏบิ ตั ิงาน มดี งั น้ี ๑) แนวคิดเชิงระบบเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้สามารถกาหนดกรอบการ ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถมองเห กระบวนการทางานท้ังหมดตัง้ แตต่ น้ จนจบ ๒) ส่งเสริมการทางานเป็นทีม เนื่องจากสามารถสื่อสารกระบวนการ ทางานทุกข้ันตอนกับทีมงาน ได้กระจ่างชัด ซึ่งทาให้สามารถอธิบาย หรือแสดงความคิดเห็นในเร่ืองต่าง ๆใน มุมมองท่กี ว้าง ๓) ทาให้มองเห็นสิ่งที่เกิดขึ้น หรือส่ิงท่ีกาลังปฏิบัติอยู่ ความผิดพลาดต่าง ๆ ที่เกิดจากระบบ จะทาให้สามารถมองเห็นได้ชัดเจน และหาวิธีแก้ไขได้ถูกต้องทันท่วงที ซึ่งเป็นผลดีทั้งใน ระยะส้นั และระยาว ๔) ทาให้การทางานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ คือ มีความถูกต้อง หน้า ประหยัดคา่ ใช้จ่ายทนั ตามเวลาทกี่ าหนดและสอดคล้องกับเป้าหมายที่กาหนดไว้ 16 หลักการบริหารจัดการองค์การ “POSDCORB”ของ ลูเธอร์ กูลิค (Luther Gulick,๑๙๓๖) ประกอบด้วย ๗ ข้นั ตอน ดังนี้ ๑) การวางแผน (Planning) เป็นการวางเคา้ โครงกิจกรรมซงึ่ เปน็ การเตรยี มการก่อน ลงมือปฏิบัติ เพ่อื ใหก้ ารดาเนนิ การสามารถบรรลุเปา้ หมายทีว่ างไว้อยา่ งมีประสิทธิภาพ ๒) การจัดองค์กร (Organizing) เป็นการกาหนดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาให้เหมาะสมกับงาน เช่น การแบ่งงาน (Division of Work) เป็นกรม กอง หรือแผนก โดยอาศัย ปริมาณงาน คุณภาพงาน หรอื จัดตามลกั ษณะเฉพาะของงาน (Specialization ๓) การจัดบุคคลากร (Staffing) การจัดบุคลากรปฏิบัติงานเป็น เรื่องที่เกี่ยวกับการ บริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การนั่นเอง ท้ังน้ีเพื่อให้บุคลากรมาปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและ สอดคล้องกับการจัด แบ่งหน่วยงานท่กี าหนดไว้ ๔) การอานวยการ (Directing) เป็นภาระกิจในการใช้ศิลปะในการบริหารงาน เช่น ภาวะผู้นา (Leadership) มนุษยสัมพันธ์ (Human Relations) การจูงใจ (Motivation) และการตัดสินใจ (Decision making) เป็นต้น ๕) การประสานงาน (Coordinating) เป็นการประสานให้ส่วนต่าง ๆ ของ กระบวนการทางานมคี วามต่อเนอื่ งกนั เพอื่ ใหก้ ารดาเนนิ งานเป็นไปดว้ ยความเรยี บรอ้ ย และราบรนื่

นักบรหิ ารงานทว่ั ไป รนุ่ ที ๘๔ ๖) การรายงาน (Reporting) เป็นกระบวนการและเทคนิคของการแจ้งให้ หน้า ผู้บังคับบัญชาตามช้ันได้ทราบถึงผลการปฏิบัติงาน โดยที่มีความสัมพันธ์กับการติดต่อส่ือสาร 17 (Communication) ในองคก์ าร ๗) การบริหารงบประมาณ (Budgeting) งบประมาณเป็นภารกิจที่เก่ียวกับการวาง แผนการทาบญั ชีการควบคุมเกีย่ วกับการเงินและการคลงั Chelladurai (๒๐๐๙) อธิบายเพิ่มเติมไว้ว่า แนวคิดเชิงระบบโดยสรุป คือการมอง ระบบขององค์กร จะทาให้มองสภาพสังคม วัฒนธรรม และแรงผลักดันทางเศรษฐกิจท่ีมีผลกระทบกับองค์กร ได้อย่างเป็นข้ันตอน แนวทางของระบบก็ยังช่วยสร้างกรอบการวิเคราะห์ขององค์กร หรือ ระบบย่อยของ องค์กร ซึ่งบริหารหรือผู้จัดการจะต้องกาหนดขอบเขตของระบบที่สนใจ โดยใส่องค์ประกอบที่เก่ียวข้องเป็น อย่างแรก จากนั้นระบุกาลังของงานและส่ิงแวดล้อมใกล้เคียงโดยกระบวนการทางาน (Throughputs) ของ ระบบน้ันจะต้องได้รบั การขยายความอยา่ งชดั เจนต่อจากนี้ ดังน้ันแนวทางของระบบ จึงให้ความสาคัญกับการ มองภาพรวมท้ังหมดขององค์กรในขณะเดียวกันก็จะต้องเปิดโอกาสให้ระบบย่อยมีความแคบลง เพื่อให้ สามารถวิเคราะห์และดาเนินการตามความเหมาะสมอีกด้วย สามารถแสดงแบบจาลองกสารจัดการองค์กรใน รปู แบบของระบบเปิดตามแนวคดิ ของ Chelldurai (๒๐๐๙) ดังรปู ภาพท่ี ๑ ส่ิงแวดลอ้ ม ปัจจยั นำเขำ้ กระบวนกำรทำงำน ปัจจยั นำเขำ้ - ทรพั ยำกรมนษุ ย์ - ตวั แปรดำ้ นโครงสรำ้ ง - ผลติ ภณั ฑ์ - คำ่ นิยม - ตวั แปรดำ้ นมนษุ ย์ - กำรบำรุงรกั ษำ - ควำมคำดหวงั ขอ้ มลู ยอ้ นกลบั ขอ้ มลู ยอ้ นกลบั จำกส่งิ แวดลอ้ ม

นกั บรหิ ารงานทวั่ ไป รุ่นที ๘๔ รปู ภาพท่ี 2 แสดงทฤษฎีเชิงระบบขององค์กรของ Daft (2010) (Systems Theory of Organizations) หน้า 18 สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การจัดการเชิงระบบคือ การจัดการองค์กรท่ีอาศัยความสัมพันธ์ต่อกัน ระหว่างส่วนประกอบในแตล่ ะขัน้ ตอนท่สี าคัญ 5 ประการ คือ ปจั จัยนาเขา้ กระบวนการ เปลย่ี นแปลง ผลผลติ ผลสะท้อนกลบั และสงิ่ แวดลอ้ ม โดยมีปัจจัยในแต่ละส่วนประกอบท่ีแตกตา่ งกนั ไปตามบริบทของการจัดการท่ี องค์กรนาไปประยุกต์ใช้ ทั้งน้ี การเปลี่ยนแปลงปัจจัยต่าง ๆ ในแต่ละส่วนประกอบของระบบ จะส่งผลต่อ ความสัมพนั ธข์ องระบบโดยภาพรวม จากแนวคิดและทฤษฎีระบบของนักวิซาการหลายท่าน ดังที่ได้ศึกษาข้างต้น ผู้วิจัยได้นา ทฤษฎีเชิงระบบที่แสดงถึงหลักการในการจัดการองค์กรของ Daft (2010) และ Chelladurai (2009) มา ประยุกต์ใช้เป็นแนวความคิดพ้ืนฐาน ร่วมกับการเก็บข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในพน้ื ท่ชี ุมชนและผทู้ รงคุณวุฒิ ตามกระบวนการและข้ันตอนในการวิจัย เพอื่ ใหเ้ กิดรูปแบบในการจัดการศูนย์ กีฬาและนนั ทนาการองคก์ ารบรหิ ารส่วนตาบลตอ่ ไป 2.3.3 การจดั การสโมสรกฬี า (Sport Club Management) Robinson (2010 ได้อธิบายไว้ว่า พ้ืนฐานของการก่อตั้งสโมสรกีฬาสมัยใหม่น้ัน จะต้องให้ความสาคัญกับความรู้ความเข้าใจว่าทาไมสโมสรจึงต้องเกิดขึ้น อะไรคือสิ่งท่ีสโมสรต้องการจะเป็น และสนิ ค้าและบรกิ ารอะไรทีจ่ ดั สรรให้กับสมาชกิ ของสโมสร เพอื่ ความเตบิ โตและรงุ่ เรอื งสโมสรจะต้องสามารถ รักษาและคงไว้ซึ่ง ทรัพยากรบุคคล การเงิน และโครงสร้างพ้ืนฐาน โดยสโมสรต้องมีเป้าหมายท่ีเป็นรูปธรรม และสามารถวัดได้ มีโครงสร้างองค์กรท่ีม่ันคงโดยมีนโยบายและกระบวนการดาเนินงานที่สนับสนุน

นกั บรหิ ารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ โครงสร้างองค์กรน้ัน และมีแผนระยะยาวเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะเติบโตและอยู่รอดได้ ซึ่งสโมสรควรมีแผน หนา้ (Club Plan) ท่ีสามารถแสดงให้เห็นถึงมุมมองท้ังหมดของวัตถุประสงค์และโครงสร้างขององค์กรได้ โดยแผน 19 ควรมสี ว่ นประกอบดังตอ่ ไปนี้ 1. ปรชั ญา (Philosophy) หมายถึง ความเช่ือ คณุ ค่า และความเปน็ จรงิ ที่บ่งบอกถึง ความเป็นตัวตนและธรรมชาติของบุคคลหรือองค์กร 2. วิสัยทัศน์ (Vision) ควรมีข้อความแสดงวิสัยทัศน์ เพื่อแสดงให้เห็นว่าสโมสรมี ความปรารถนาท่ีจะเปน็ สง่ิ ใด โดยอิงจากปรัชญาเป็นพน้ื ฐาน 3. พันธกิจ (Mission) ควรมีข้อความแสดงพันธกิจ เพื่อแสดงให้เห็นถึงเจตนารมณ์ ในการกาหนดความหมาย วัตถุประสงค์ และทศิ ทางให้กับสมาชกิ พนักงาน และผนู้ าเขา้ ใจ 4. บริการ (Services) ศักยภาพในการให้บริการตามสภาพแวดล้อมของสโมสรกฬี า มีตวั อย่างดังต่อไปนี้ - การจัดการแข่งขัน - การฝกึ เพือ่ พัฒนานักกีฬา - การฝึกระบบทมี - การเล่นอยา่ งอสิ ระ - การเล่นเชงิ นนั ทนาการ - การฝึกสอนกีฬาอาชีพเฉพาะ - โปรแกรมความต้องการพเิ ศษ - จติ วทิ ยาการกฬี า - การกวดวชิ า - ผู้ชมรายการแข่งขัน - แคมป์และคลนิ กิ - การศกึ ษาด้านการฝกึ สอน - การท่องเทยี่ วนานาชาติ - โปรแกรมกอ่ นและหลังเรียน - เป็นสนามรายการจดั การแข่งขัน - การฝึกซอ้ มและแข่งขันนอกฤดูกาล - การฝกึ สอนพฒั นาความแขง็ แรงและร่างกาย - บรกิ ารสถานทเี่ อนกประสงค์ - บรกิ ารสถานกีฬา (เช่น สระวา่ ยนา้ โรงยมิ ลูว่ ง่ิ )

นกั บรหิ ารงานทัว่ ไป รุน่ ที ๘๔ - เช่าสถานท่ี (เช่น รับกลมุ่ ภายนอกจดั งานในสถานที่บางส่วน) - พน้ื ทกี่ ิจกรรมสงั คม (เชน่ ร้านอาหาร ผบั ) - การออกพ้นื ทภี่ ายนอกเชงิ สงั คม (เช่น ทรปิ รถบัสเทย่ี วชมกีฬาอาชพี ) - โปรแกรมกล่าวสนุ ทรพจน์ (เชน่ ผฝู้ ึกสอนมหาวิทยาลัยพดู กับผเู้ ลน่ ) 5. เป้าหมาย (Goals) อาจแบง่ ได้เปน็ 3 ส่วนคือ 5.1 เปา้ หมายทวั่ ไป วดั ไดจ้ ากผลผลิตท่เี กิดข้นึ โดยมพี ันธกจิ เปน็ พืน้ ฐาน 5.2 เปา้ หมายอยา่ งเปน็ ทางการ แสดงถึงผลผลิตทปี่ รารถนาบนพนื้ ฐานของ พนั ธกจิ ทีพ่ ฒั นาข้ึนสาหรบั ชอ่ งทางสาธารณะ 5.3 เป้าหมายการปฏิบัติ ผลผลิตที่สามารถวัดได้ เป็นรูปธรรม และ เปลย่ี นแปลงได้ตามกาลเวลา พัฒนาขึน้ สาหรับสโมสรและตัวบุคคลในสโมสร 6. โครงสรา้ งธุรกจิ (Business Structure) 7. โครงสรา้ งองค์กร (Organizational Structure) 8. รายได้ (Revenue) 9. รายจ่าย (Expenses) หน้า 10. ส่ิงอานวยความสะดวก (Facility) 20 สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การจัดการสโมสรกีฬา เป็นแนวทางที่สาคัญในการ ดาเนินการจัดการองค์กรที่มีพันธกิจหลักเก่ียวกับการกีฬา ทั้งในส่วนของกีพาเพ่ือสุขภาพและกีฬาเพ่ือความ เป็นเลิศจากการแข่งขัน ต้ังแต่ในระดับชุมชนท้องถ่ิน ระดับชาติ ไปจนถึงระดับนานาชาติ ท้ังนี้ เนื่องจากมี ปัจจัยในการจัดการให้องค์กรสามารถดาเนินงานเพื่อบรรลุวัตถุประสง ค์ตามภารกิจและพันธกิจได้อย่างเป็น รปู ธรรม 2.4 ทรพั ยากรในการจัดการ ในการจัดการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร มีความจาเป็น อยา่ งย่ิงทจ่ี ะต้องแสดงถงึ ศักยภาพในการจัดการ ทง้ั นีผ้ จู้ ดั การจะตอ้ งเขา้ ใจบรบิ ทของการจดั การในดา้ นต่าง ๆ รวมท้ังด้านการจัดการทรัพยากร ซึ่งมีนักวิซาการและ ผู้ทรงคุณวุฒิด้านการจัดการ ได้กลา่ วไวเ้ ก่ียวกบั ความหมายและสว่ นสาคัญของทรพั ยากรในการจัดการ ไว้ดังตอ่ ไปน้ี สมคิด บางโม (2552) ได้กล่าวไว้ว่า การบริหารหรือการจัดการ จาเป็นต้องมี ทรพั ยากรอันเปน็ ปจั จัยพืน้ ฐานท่ีสาคัญในการจดั การ 4 ประการ หรือเรยี กวา่ 4M ประกอบไปดว้ ย 1. คน (Man) เปน็ ผปู้ ฏิบตั กิ ิจกรรมขององคก์ ารนั้น ๆ 2. เงิน (Money) ใชส้ าหรับเป็นค่าจา้ งหรือคา่ ใช้จ่ายในการดาเนนิ การ

นักบรหิ ารงานท่วั ไป รนุ่ ที ๘๔ 3. วัสดุสิ่งของ (Material หมายถึง อุปกรณ์เคร่ืองใช้ เครื่องมือต่างๆ หน้า รวมทงั้ อาคารสถานทด่ี ว้ ย 21 4. การจัดการ (Management) หมายถึง ความรู้เกี่ยวกบั การจดั การ Chelladurai (2009) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดการ เปรียบเสมือนการประสานงานให้ ประสบความสาเรจ็ โดยมปี จั จัยท่จี าเปน็ ตอ้ งใชใ้ นการประสานงานดา้ นการจัดการกีฬาหรือการจัดการกิจกรรม ทางกาย อนั ประกอบไปด้วยปัจจัย 4 ประการ ดงั ต่อไปน้ี 1. ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) ได้แก่ ผู้รับบริการหรือลูกค้า (Clients) ผู้ให้บรกิ ารหรอื พนกั งาน (Employees) และอาลาสมคั ร (Volunteers) 2. เทคโนโลยี (Technologies) ได้แก่ องค์ความรู้ด้านต่าง ๆ สาหรับ นาไปสู่การปฏิบัติ (Knowledge to Practical) แนวคิดใหม่ (New Ideas) และวัสดุ อุปกรณ์ และส่ิงอานวย ความสะดวกต่าง ๆ (Materials) 3. หน่วยงานสนับสนุน (Support Units) ได้แก่ การจัดการในด้านต่าง ๆ เช่น บคุ ลากร การเงิน สงิ่ อานวยความสะดวก การประชาสัมพันธ์ กิจกรรมในวาระต่าง ๆ และกฎระเบียบต่าง ๆ 4. บริบท (Context ได้แก่ คุณลักษณะภายนอกท่ีมีอิทธิพลต่อองค์กร ได้แก่ เครือข่ายระหว่างองค์กร (Interorganizational Networks) รัฐบาล (Government) วัฒนธรรม (Culture) และชุมชน (Community) Daft (2010) ได้อธิบายไว้ว่า ทฤษฎีระบบในการจัดการองค์กร เพื่อให้เกิดการผลิต สนิ คา้ และบรกิ าร ประกอบไปด้วย ทรัพยากรต่าง ๆ ทใ่ี ช้เป็นสิง่ นาเข้า (Inputs) ของระบบ ดงั ต่อไปน้ี 1. ทรัพยากรดา้ นวตั ถุดิu (Raw Material) 2. ทรพั ยากรดา้ นบุคลากร (Human) 3. ทรพั ยากรดา้ นการเงิน (Financial) 4. ทรพั ยากรด้านขอ้ มูลขา่ วสาร (Information) สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า ทรัพยากรในการจัดการ เป็นปัจจัยพื้นฐานท่ีแต่ละองค์กรมี อยูแ่ ตกต่างกนั ออกไป ซ่งึ การนาทรพั ยากรท่ีองค์กรมี ไปใช้ให้เกดิ การบรรลุเป้าหมายหรือวตั ถุประสงค์ ขององค์กร ก็เป็นหน้าท่ีหลักของการจัดการ ท่ีจะต้องทาให้เกิดการแปรรูป ทรัพยากรองคก์ รให้เกิดการตอบสนองต่อวัตถุประสงคห์ รือเป้าหมายหลักขององค์กรใหม้ ากที่สุด 2.4.1 คนหรอื บคุ ลากร (Man) สามารถกล่าวได้ว่า หน่ึงในทรัพยากรขององค์กรท่ีมีความสาคัญที่สุด ก็คือคนหรือ บุคลากรหรือทรัพยากรมนุษย์ ในฐานะที่เป็นผู้กาหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์กรว่าองค์กรควร

นกั บริหารงานทัว่ ไป ร่นุ ที ๘๔ ดาเนินไปในทิศทางใด รวมทั้งเป็นกลไกในการขับเคลื่อนและปฏิบัติงานภายในองค์กร ทั้งนี้ มีนักวิซาการได้ กลา่ วถึงทรัพยากรการจดั การในด้าน คนหรอื บุคลากรหรือทรัพยากรมนุษย์เอาไว้ ดงั ต่อไปนี้ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2553) กล่าวไว้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการท่ีผู้มีหน้าท่ีเก่ียวข้องกับงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ร่วมกันใช้ความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ในการดาเนินกิจกรรมท่ีเกี่ยวข้องกับสมาชิกขององค์กร ปัจจุบันงานทรัพยากรมนุษย์ได้ขยาย ความรับผดิ ชอบครอบคลุมในหลายระดับ ทั้งดา้ นสังคม องคก์ ร และบคุ ลากร โดยทหี่ นา้ ท่ีดา้ นพยากรมนุษย์ใน แต่ละองค์กร สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ระดับ คือ 1 หน้าที่เก่ียวข้อได้แก่ การกาหนดนโยบาย การให้ คาแนะนา การให้บริการ และการควบคุมทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร 2) หน้าท่ีเกี่ยวกับสมาชิก ต้ังแต่การ วางแผนทรัพยากรมนุษย์ การรับบุคลากร การธารงรักษาและการดูแลให้บุคลากรท่ีต้องออกจากองค์กร สามารถดารงชีวิตอย่างเหมาะสมในสังคม ทั้งนี้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร จะมีกิจกรรมท่ี เก่ียวขอ้ งกบั บุคคลหรือสมาชกิ องคก์ รใน 3 ลักษณะ ได้แก่ 1) ก่อนเข้าร่วมงาน จะต้องมีการสรรหาและการคดั เลือกบุคลากร รวมทงั้ มกี ารจงู ใจ บุคคลผมู้ ีคุณสมบตั เิ หมาะสมกบั องคก์ รใหเ้ ขา้ มาเปน็ สมาชกิ องค์กร 2) ขณะปฏิบัติงาน เกี่ยวข้องกับการให้ผลตอบแทนที่ยุติธรรมและเหมาะสมการฝึก หน้า อุบรมและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การจัดสรรสวัสดิการและเสริมสร้างสุขอนามัยในการปฏิบัติงาน และการ 22 กาหนดแนวทางความกา้ วหนา้ ในอาชพี ของบคุ คล 3) ภายหลังจากการร่วมงาน โดยการจัดเตรียมความพร้อมให้บุคลากรสามารถ ดารงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างมีความสุข อาทิ การให้บาเหน็จ บานาญ ทุนสารองเลี้ยงชีพ เงินทดแทน หรือ ผลตอบแทนรปู แบบอืน่ Doherty et al. (2008) ได้กล่าวถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไว้ว่า เป็นนโยบาย การปฏิบัติ กระบวนการ และระบบที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ทัศนคติ ค่านิยม และประสิทธิภาพของคนที่ ทางานใหก้ ับองค์กร Chelladurai (2017) ได้กล่าวถึงกรจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านกีฬาและ นันทนาการไว้ว่า คนคือผู้นานโยบายและกระบวนงานขององค์กรไปสู่การปฏิบัติ และช่วยให้องค์กรสามารถ บรรลุเป้าหมายได้ การดาเนินการจัดการทรัพยากรมนุษย์ อันประกอบไปด้วย การออกแบบงาน Job Design)การจัดสรรบุคลากร (Staffing) ภาวะผู้นา (Leadership) การประเมินความสามารถ (Performance Evaluation) ระบบการให้รางวัลและผลตอบแทน (Reward Systems) และความยุติธรรมในองค์กร (Organizational Justice) ควรกาหนดให้มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับทรัพยากรมนุษย์ 3 ประเภท อันได้แก่ อาสาสมัคร (Voluteers) บุคลากรมืออาชีพ (Paid Professionals) และผู้รับบริการและลูกค้า (Clients and Customers) โดยควรท่ีจะมีความสอดคล้องกับตัวแปรด้านความแตกต่างเฉพาะบุคคล อันได้แก่

นักบริหารงานท่วั ไป ร่นุ ที ๘๔ ความสามารถ (Abilities) บุคลิกภาพ (Personality) คุณสมบัติหรือคุณค่า (Values) และแรงจูงใจ หน้า (Motivation) ซ่ึงการดาเนินการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิผล ควรจะทาให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อความ 23 พึงพอใจของอาสาสมัครและพนักงาน ภายใตข้ อ้ ตกลงที่มีรว่ มกันของทกุ คนในองค์กร สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร นับว่ามีความสาคัญ ต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างมาก เนื่องจากองค์กรจาเป็นท่ีจะต้องขับเคลื่อนด้วยหน้าที่ของคนทุก คนในองค์กร การดาเนินการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลจึงมีความเก่ียวข้องกับ การคดั เลอื กคนท่เี หมาะสมกับงานขององค์กร การพฒั นาคน และการสร้างแรงจูงใจใหก้ บั คนขององค์กร 2.4.2 การเงนิ และงบประมาณ (Money) การเงนิ หรอื งบประมาณ เปน็ ทรพั ยากรท่ีสามารถกาหนดขอบเขตของเป้าหมายของ องค์กร เน่ืองจากองค์กรไม่สามารถดาเนินงานอย่างไร้ขอบเขตของเป้าหมายได้ ซึ่งมีนักวิชาการได้กล่าวถึงคา ว่า การเงนิ และงบประมาณไว้ ดงั ตอ่ ไปน้ี ธนกร เอกเผ่าพันธุ์ (2550) กล่าวไว้ว่า การงบประมาณ หมายถึง แผนงานของ ผู้บริหารท่ีจัดทาขึ้นเป็นลายลักษณ์อักษร สาหรับงวดเวลาใดเวลาหน่ึงในอนาคต ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการ จัดสรรทรัพยากรท่ีเปน็ ตวั เงินใหก้ ับงานและหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อให้การดาเนินงานของหน่วยงานน้ัน ๆ บรรลุ วัตถุประสงค์และเป้าหมายของหน่วยงานและองค์การตามท่ีกาหนดไว้ งบประมาณเป็นเคร่ืองมือในการ วางแผนทางการเงินที่เก่ียวข้องกับการประมาณการด้านรายได้และรายจ่ายตลอดจนหนี้สินที่จะเกิดข้ึนใน อนาคต และเพ่ือเป็นนโยบายในการปฏิบัติงานของหน่วยงานต่าง ๆ ให้เป็นไปตามแผนท่ีวางไว้ ซึ่งผู้บริหารใช้ งบประมาณน้ี เป็นเครื่องมือในการควบคุมการทางาน โดยการเปรยี บเทียบผลการดาเนินงานที่เกิดขนึ้ จริง กับ งบประมาณที่จัดทาข้ึน เพื่อดูว่าการดาเนินงานเป็นไปตามแผนหรือมีข้อแตกต่างอะไรบ้าง มากน้อยเพียงใด และมีสาเหตุเกิดจากอะไร เพ่อื จะไดท้ าการหาทางแก้ไขการดาเนินงานใหเ้ ป็นไปตามแผนตอ่ ไป งบประมาณจึงมีความหมายใน 2 ส่วนด้วยกัน คือ 1) การจัดทางบประมาณเพ่ือใช้ เป็นแนวทางในการปฏิบัติในการดาเนินงาน และ 2) การควบคุมการทางานให้เป็นไปตามงบประมาณดังนั้น งบประมาณจึงเปน็ เครือ่ งแสดงถึงนโยบายหรือแนวโนม้ ของผู้บรหิ ารวา่ เนน้ หนักไปในทิศทางใด ฐาปนา ฉิ่นไพศาล (2555) กล่าวไว้ว่า เปา้ หมายของการจดั การการเงิน คือการสรา้ ง มูลค่าของกิจการให้สูงสุด เม่ือกิจการมีมูลค่สูงสุด ก็จะทาให้ราคาตลาดของหุ้นสามัญสูงสุดและสร้างความพึง พอใจใหก้ บั ผู้ถือหนุ้ ดงั นัน้ เป้าหมายในการสรา้ งมลู ค่าสูงสุดให้กิจการนั้น จงึ สามารถใชไ้ ดก้ ับทกุ กจิ การ สรุปจากการวิเคราะห์ได้ว่า ข้อจากัดของการใช้งบประมาณขององค์กรจะเกิดข้ึน จากการนาระบบงบประมาณและการเงินไปใช้อย่างไม่เข้าใจ โดยให้ความสนใจกับเครื่องมือหรือรายละเอียด ในการดาเนนิ งานมากกว่าเปา้ หมายและประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับ หรือมองภาพของเคร่ืองมือจนลืมภาพรวม ที่แทจ้ รงิ ของงานท้ังหมด ดงั นนั้ ถ้าผู้บริหารมีความรแู้ ละความเข้าใจทถ่ี ูกต้องเกี่ยวกับหลกั การและวัตถปุ ระสงค์

นกั บรหิ ารงานทว่ั ไป รนุ่ ที ๘๔ ในการจัดทางบประมาณและการจัดการการเงินแล้ว ก็จะสามารถวางแผนการใช้งบประมาณตามเป้าหมาย ขององค์กรและก่อใหเ้ กดิ ประโยชน์ท่ีแท้จริงแก่องค์กร 2.4.3 สถานท่ี วสั ดอุ ุปกรณ์ และสิง่ อานวยความสะดวก (Materials) สถานท่ี วัสดุอุปกรณ์ และส่ิงอานวยความสะดวก เปรียบเสมือนเคร่ืองมือท่ีสามารถ ให้องค์กรดาเนินงานตามภารกิจที่ได้กาหนดไว้ด้วยความสะดวกสบาย หากไร้ซึ่งเครื่องมือต่างๆเหล่านั้นแล้ว การดาเนินงานก็จะดาเนินไปอย่างยากลาบาก ไม่สามารถบรรลุถึงเป้าหมายได้อย่างราบร่ืน ท้ังน้ี ได้มี นกั วิชาการกล่าวถงึ เก่ียวกับสถานที่ วัสดุอุปกรณ์ และสง่ิ อานวยความสะดวกไว้ ดังตอ่ ไปน้ี Parkhouse (2005) ได้จาแนกการจัดการสถานที่และสิ่งอานวยความสะดวก ทางการกีฬาเอาไวเ้ ปน็ ด้านตา่ ง ๆ ดังต่อไปนี้ 1. การจองและการจัดตารางเวลา (Booking and Scheduling) 2. การตลาด การประชาสัมพันธ์ และการโฆษณา (Marketing, Public Relations and Advertising) 3. การรักษาความปลอดภัย (Security) 4. บริการด้านความปลอดภัยและการแพทย์ (Safty and Medical หน้า Services) 24 5. การรักษาความสะอาดและการบารุงรักษา (Housekeeping and Maintenance) 6. ห้องจาหน่ายตัว๋ (Box Office) 7. การสมั ปทานและความแปลกใหม่ (Concessions and Novelties) 8. การจราจรและทีจ่ อดรถ (Traffic and Parking) 9. การจดั การการเงิน (Financial Management) 10. การจดั การความเสย่ี ง (Risk Management) เทพประสิทธิ์ กุลธวัชวิชัย (2555) ได้ให้ข้อควรคานึงถึง เก่ียวกับสถานที่ วัสดุอุปกรณ์และ เคร่อื งอานวยความสะดวกไว้ ดังน้ี 1. มจี านวนเพียงพอกับความต้องการ 2. ต้องอยใู่ นลักษณะท่ดี สี ามารถใชง้ านไดด้ ี และทนั สมยั 3. ตอ้ งร้จู กั วธิ ีการใชอ้ ปุ กรณแ์ ละเครื่องมือตา่ ง ๆ 4. ตอ้ งรจู้ กั จดั สรรอุปกรณ์ เคร่ืองมอื ให้เหมาะสม 5. ต้องคานงึ ถงึ ความปลอดภัยในการใชส้ ถานท่ี อุปกรณ์ และเครอื่ งอานวย ความสะดวก

นกั บรหิ ารงานท่ัวไป รนุ่ ที ๘๔ 6. รู้จกั การบารุงเก็บรักษาให้มีสภาพท่ดี ี หนา้ 7. มีผู้รับผิดชอบจัดการเก่ียวกับสถานท่ี อุปกรณ์ และเครื่องอานวยความ 25 สะดวก 8. สาหรับกรณีที่สถานที่ อุปกรณ์ เครื่องมือต่าง ๆ มิใช่เป็นของเราเอง จะต้องติดต่อขออนุญาต ต่อผู้รับผิดชอบและจองการขอใช้ล่วงหน้า โดยมีรายละเอียดถึงส่ิงท่ีตอ้ งการ วันเวลา ท่ีขอใช้อย่างเป็นทางการและต้องได้รับการตอบที่เป็นทางการเช่นกัน ตลอดจนเมื่อเลิกใช้แล้วต้องส่งคืนใน สภาพทด่ี เี หมือนตอนรบั มา 9. มีบัญชีอุปกรณ์และสถานที่เก็บ เพ่ือป้องกันการสูญหาย การทาบัญชี อุปกรณ์และเคร่ืองอานวยความสะดวก จาเป็นอย่างย่ิง เพราะจะเกิดความสะดวกในการเก็บรักษาและการใช้ นอกจากนแ้ี ลว้ จะเปน็ หลกั ฐานที่ใชอ้ ้างอิงเม่อื มีการต้งั งบประมาณ โดยท่ัวไปแล้วจะแบ่งลักษณะของอุปกรณ์ และเครื่องอานวยความสะดวกออกเป็น 2 ประเภท คือ วัสดุส้ินเปลือง และครุภัณฑ์ซ่ึงเป็นอุปกรณ์ม่ันคงถาวร ใช้งานได้นาน จาเป็นต้องมีการ บารุงรกั ษา สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า สถานท่ี วัสดุ อุปกรณ์ และสิ่งอานวยความสะดวก องค์กร จาเป็นท่ีจะต้องมีระบบการจัดการให้เหมาะสมกับประเภทขององค์กรและการใช้งานของบุคลากรในองค์กร และผู้รับบริการหรือลูกค้า เพ่ือให้สามารถใช้งานได้อย่างสมบูรณ์และสม่าเสมอ เน่ืองจากการขาดความ ตอ่ เนือ่ งของการใช้งาน จะส่งผลกระทบและสร้างอุปสรรคต่อการดาเนนิ งานและการส่งมอบบรกิ ารขององค์กร อย่างหลีกเลย่ี งไม่ได้ Fayol (1949) ยังได้สรุปสาระสาคัญของกระบวนการจัดการงานเอาไว้ 5 ประการ ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. การวางแผน (Planning) หมายถึง การคาดการณ์ล่วงหน้าถึงเหตุการณ์ ต่าง ๆ ที่จะมีผล กระทบต่อธุรกิจและกาหนดข้ึนเป็นแผนการปฏิบัติงาน หรือวิถีทางที่จะปฏิบัติข้ึนไว้เป็น แนวทางในอนาคต 2. การจัดองค์การ (Organizing) หมายถึง การจัดให้มีโครงสร้างของงาน ตา่ ง ๆและอานาจหนา้ ทใ่ี ห้อยใู่ นสว่ นประกอบท่ีเหมาะสมทีจ่ ะชว่ ยให้งานขององค์การบรรลุผลสาเร็จได้ 3. การบังคับบัญชา (Commanding) หมายถึง การสั่งการงานต่าง ๆ แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาซ่ึงผู้บริหารจะต้องกระทาตนเป็นตัวอย่างท่ีดี และต้องเข้าใจผู้ปฏิบัติงานด้วย ตลอดจน เข้าใจถงึ ขอ้ ตกลงในการทางานของคนงานและองค์การท่ีมอี ยู่ รวมถงึ การติดตอ่ ส่ือสารภายในองคก์ ารดว้ ย 4. การประสานงาน (Coordinating) หมายถงึ การเช่อื มโยงงานของทุกคน ใหเ้ ข้ากนั ไดแ้ ละไปสเู่ ป้าหมายเดยี วกนั ในท่ีสุด

นกั บริหารงานทัว่ ไป ร่นุ ที ๘๔ 5. การควบคุม (Controlling) หมายถึง การท่ีจะต้องกากับให้สามารถ ประกนั ได้ว่ากจิ กรรมต่าง ๆ ทท่ี าไปนัน้ สามารถเขา้ กันไดก้ บั แผนทีว่ างไว้แลว้ Deming (2000) นกั วิซาการดา้ นการบรหิ ารคณุ ภาพ ได้นาเสนอแนวคิดวงจรเดมม่ิง (Deming Cycle) หรือ PDCA เพ่ือเป็นเคร่ืองมือสาหรับการปรับปรุงกระบวนงาน ซ่ึงโครงสร้างของวงจร PDCA ประกอบดว้ ย 1. Plan คอื การวางแผน 2. Do คือ การปฏิบัตติ ามแผน 3. Check คอื การตรวจสอบ 4. Act คอื การปรับปรุงการดาเนินงานอย่างเหมาะสม ซ่ึงในการปรับปรุงการดาเนินงานหรือการจัดทามาตรฐานใหม่ นับเป็นพื้นฐานที่ สาคญั ในการยกระดับคณุ ภาพของงาน และในทุกครัง้ ทก่ี ารดาเนนิ งานตามวงจร PDCA หมุนครบรอบ กจ็ ะเกิด แรงผลักดนั ใหเ้ กดิ การดาเนนิ งานในรอบถดั ไป และกอ่ ให้เกิดการปรับปรุงงานอยา่ งต่อเนอ่ื ง การดาเนนิ งานอย่างครบถว้ นตามแนวคดิ ของวงจร PDCA โดยเริม่ ต้นท่กี ารวางแผน งานอย่างเหมาะสมโดยศึกษาข้อมูลที่เกี่ยวข้องอย่างรอบด้าน นับเป็นจุดเร่ิมต้นที่ดี การดาเนินการหรือ หน้า ปฏิบัติงานอย่างสอดคล้องกับแผนงาน ก็จะนาไปสู่ความสาเร็จและบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่วางไว้ 26 ทั้งน้ีต้องอาศัยการตรวจสอบความคืบหน้า อุปสรรคและปัญหาต่างๆ ที่เกิดข้ึนอย่างต่อเนื่องเป็นระยะ เพ่ือให้ ได้มาซึ่งข้อมูลท่ีสามารถนามาใช้ในการปรับปรุงแผน ให้มีความสอดคล้องกับสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมท่ีมี การเปล่ียนแปลง นอกจากนี้เม่ือการดาเนินงานสาเร็จเสรจ็ ส้ินแล้วหากได้มีการทบทวนถึงปัญหาและอุปสรรค ในการดาเนินงาน รวมท้งั สรุปขอ้ ดีและขอ้ เสยี จากการ ดาเนินงาน เพื่อหาจุดที่ต้องแก้ไขและปรับปรุง ก็จะทาให้การดาเนินงานในรอบ ถัดไปหรือครง้ั ต่อไปสามารถทาได้ง่ายข้ึนและก่อใหเ้ กิดผลลพั ธ์ทีด่ ีข้ึน Chelladurai (2009) ยังได้อธบิ ายเกีย่ วกับแนวคิดดา้ นการจัดการไว้วา่ กระบวนการ จัดการมีวิวัฒนาการมาจากพื้นฐานแนวคิดของ Fayo (1949) ซ่ึงประกอบไปด้วย ปัจจัย 5 ประการ อันได้แก่ 1. การวางแผน (Planning) 2. การจัดองค์กร (Organizing) 3. การสั่งการ (Commanding) 4.การ ประสานงาน (Coordinating) 5. การควบคุม (Controlling) แต่กระบวนการจดั การท่ีเหมาะสมกบั สงิ่ แวดล้อม ท่ีเกีย่ วข้องกบั ด้านกฬี าและกิจกรรมทางกายนน้ั ประกอบไปด้วย 1. การวางแผน (Planning) 2. การจัดองคก์ ร (Organizing) 3. การนา (Leading) 4. การประเมินผล (Evaluating)

นักบริหารงานทัว่ ไป รนุ่ ที ๘๔ ทง้ั นี้ สามารถสรปุ บทบาทหน้าทข่ี องกระบวนการจดั การในแต่ละปัจจัย ได้ดงั ต่อไปนี้ 1. การวางแผน (Planning) เป็นการตั้งเป้าหมายขององค์กรและสมาชิก ขององค์กรและระบุลักษณะวธิ ีการดาเนินงานหรอื แผนงานท่ีสามารถทาให้ประสบความสาเรจ็ ได้ตามเปา้ หมาย ที่ต้ังไว้ ในการวางแผนต้องมีการกาหนดผลลัพธ์ท่ีต้องการ มีการทาความเข้าใจกับข้อจากัดของสิ่งแวดล้อม และมกี ารกาหนดลักษณะวิธกี ารดาเนนิ งานเพ่ือนาไปสผู่ ลลพั ธ์ทีต่ ้องการ 2. การจัดองค์กร (Organizing) คือการกาหนดความสัมพันธ์ระหว่างงาน กับคนตามท่แี ผนงานได้ระบไุ วว้ า่ สิง่ ใดควรทาและทาอยา่ งไร หน้าทดี่ า้ นน้ี เป็นการจดั วางตาแหน่งคนใหถ้ กู ต้อง กับงาน เพอื่ ให้เกดิ ผลสาเร็จของงานอยา่ งมีประสิทธภิ าพ 3. การนา (Leading มีความเกี่ยวข้องกับการสร้างอิทธิพลหรือการกระตุ้น พนักงานให้สามารถดาเนินงานท่ีได้รับมอบหมายในขั้นตอนของการจัดองค์กรอย่างมีความรับผิดชอบ เพ่ือไป ใหถ้ งึ เป้าหมายท่กี าหนดไวใ้ นขนั้ การวางแผน 4. การประเมิน (Evaluating) คือ การวัดการทางานหรือเปรียบเทียบการ ทางานกับมาตรฐานทีก่ าหนดไวใ้ นขัน้ การวางแผน Daft (2010) ได้ใหค้ วามหมายของคาว่ากระบวนการจดั การเอาไว้วา่ หมายถงึ ความ หน้า พยายามที่จะทาให้ประสบความสาเร็จตามเป้าหมายขององค์กรด้วยการทางานอย่างมีประสิทธิภาพและ 27 ประสิทธิผล โดยใช้หน้าท่ีของผู้จัดการในแต่ละด้านเป็นกระบวนการในการจัดการ อันได้แก่ การวางแผน (Planning) การจดั การองค์กร (Organizing) การนา (Leading) และการควบคมุ (Controlling) กบั ทรัพยากร ขององคก์ ร Da ft (2010) ได้อธิบายไว้เพิม่ เตมิ ว่า แม้จะมนี กั ทฤษฎีด้านการจัดการบางกลุ่มระบุ หน้าท่ีของการจัดการไวเ้ พ่มิ เติมนอกเหนือจากทก่ี ล่าวมา เช่น การจัดเจ้าหน้าท่ี (Staffing) การติดต่อ สือ่ สาร (Communicating) หรือการตัดสินใจ (Decision making) ซึ่งหน้าท่ีเพ่ิมเติม เหล่านั้น ก็สามารถพิจารณาได้ว่าหน้าท่ีเหล่าน้ันเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่การจัดการพ้ืนฐาน 4 ด้าน ดังที่ กลา่ วมาแลว้ ขา้ งตน้ ซงึ่ ความหมายของหนา้ ทพ่ี นื้ ฐานในกระบวนการจัดการองค์กร 4 ดา้ น มดี งั ตอ่ ไปนี้ 1. การวางแผน (Planning) หมายถึง การกาหนดเป้าหมายสาหรับการ ทางานขององค์กรในอนาคตและการตัดสินใจในการทางาน รวมถึงการใช้ทรัพยากรที่จาเป็นเพ่ือพยายามให้ ประสบผลสาเรจ็ ตามเปา้ หมาย หรอื กล่าวได้วา่ การวางแผนการจัดการ เป็นการพจิ ารณาวา่ องค์กรมีทิศทางอยู่ จุดใดในอนาคตและจะทาให้สามารถไปถึงจดุ นั้นได้อย่างไร 2. การจัดองคก์ ร (Organizing) หมายถงึ การดาเนินงานท่ีเกี่ยวข้องกับการ ส่ังการการจดั กลมุ่ งานตามแผนก การมอบหมายใหป้ ฏบิ ัติหนา้ ท่ี และการจัดสรรทรัพยากรท้งั หมดขององคก์ ร

นกั บริหารงานทว่ั ไป รุ่นที ๘๔ 3. การนา (Leading) หมายถึง การใช้แรงจูงใจเพ่ือกระตุ้นให้พนักงาน ทางานให้สาเร็จตามเป้าหมายองค์กร การสร้างคานิยมและความเช่ือ และการสร้างคุณค่าร่วมกันอย่างมี เปา้ หมายการสร้างความสัมพนั ธ์อย่างใกลช้ ดิ กบั พนักงานทง้ั องค์กร ซึง่ มผี ลทาใหพ้ นกั งานเกดิ ความซาบซึ้งและ มคี วามต้องการทางานใหส้ าเรจ็ ในระดับทีส่ งู ข้นึ 4. การควบคุม (Controlling) หมายถึง การกากับและติดตามการ ดาเนินงานของพนกั งาน ใหบ้ รรลุตามเปา้ หมายขององคก์ ร และทาการแกไ้ ขใหถ้ ูกต้องหากเกิดขอ้ ผดิ พลาด สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า กระบวนการจัดการขององค์กร เป็นหน้าที่ในการจัดการ ทรัพยากรขององค์กร เพ่ือให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร ซ่ึงในแต่ละองค์กรก็ อาจมีความแตกต่างกันของหน้าท่ีในแตล่ ะด้าน ตามบริบทของภารกิจและหน้าท่ีของแต่ละองค์กร ซึ่งผู้บริหาร มีบทบาทสาคัญในการดาเนินการให้หน้าท่ีต่างๆ ในแต่ละด้านของการจัดการสามารถขับเคล่ือนให้เกิดผลการ ดาเนินงานขององค์กรน้นั ไดอ้ ย่างมีประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล 2.5.1 การวางแผน (Planning) การวางแผน นับเป็นส่วนสาคัญท่ีสุดของกระบวนการจัดการ เน่ืองจากกิจกรรม ภายใต้ภารกิจขององค์กรจะไม่สามารถดาเนินการให้เกิดขึ้นได้ หากปราศจากการวางแผนต้ังแต่เร่ิมต้น ซึ่งมี หน้า นักวชิ าการหลายคนได้กล่าวถงึ ความหมายและความสาคญั ของการวางแผนไว้ ดงั ต่อไปน้ี 28 H. Koontz and O'Donnell (1968) ไดอ้ ธบิ ายไว้ว่า การวางแผน คือ การตดั สินใจ ล่วงหน้าว่าจะทาอะไร ทาอย่างไร ทาเม่ือใด และใครเป็นผู้กระทา การวางแผนเป็นสะพานเช่ือมช่องว่างจาก ปัจจุบนั ไปสู่อนาคต ตามที่ต้องการและทาใหส้ ่งิ ต่าง ๆ เกดิ ขนึ้ ไดต้ ามท่ตี ้องการ Chelladurai (2009) ได้กล่าวไว้ว่า การวางแผนเกี่ยวข้องกับการกาหนดเป้าหมาย สาหรับองค์กร และสมาชิกภายในองค์กร อีกท้ังยังกาหนดความเฉพาะเจาะจงของกิจกรรมในองค์กรเพ่ือให้ สามารถบรรลุเปา้ หมายเหล่านั้นได้ Bateman and Snell (2013) กล่าวไว้ว่า การวางแผน เป็นหน้าท่ีการจัดการ เก่ยี วกับ การตดั สินใจอยา่ งเป็นระบบเกี่ยวกบั เป้าหมายและกจิ กรรมที่บุคคล กลมุ่ บุคคล หน่วยงานหรือองค์กร ภาพรวมจะดาเนนิ การให้บรรลุเป้าหมาย เทพประสิทธิ์ กุลธวัชวิชัย (2556) ได้อธิบายถึงรูปแบบโครงสร้างของแผน ซึ่ง หมายถึงระดับของแผนตามลักษณะการดาเนินงาน ตั้งแต่แผนท่ีเป็นนโยบายจนถึงการดาเนินกิจกรรม โดย ลาดับได้ดังต่อไปนี้ 1. แผน (Plan) คอื การนานโยบายมากาหนดแนวทางเพอ่ื นาไปปฏิบตั ิ 2. แผนงานหรือโปรแกรม (program) คือ รูปแบบการดาเนินการท่ีเป็น ลักษณะเฉพาะโดยมีขอบเขตของเนื้อหาและเวลากาหนดไวเ้ ป็นแนวปฏิบัติ

นักบริหารงานท่ัวไป รุ่นที ๘๔ 3. โครงการ (Project) คือ กระบวนการในการดาเนินการเรื่องต่าง ๆ ให้ หนา้ บรรลุตามแผนทร่ี ะบุไว้ 29 4. งาน (Task) คอื การดาเนนิ การตามภารกิจที่กาหนดไวใ้ นแตล่ ะงาน 5. กิจกรรม (Activity) คือ การกระทาตามหน้าที่ เพ่ือให้บรรลุเป้าหมาย ของงาน สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การวางแผน คือหน้าที่ด้านการจัดการ ที่องค์กรจะต้อง ดาเนินการเป็นสิ่งแรก เพื่อกาหนดถึงเป้าหมายและวิธีการในการดาเนินการสู่การบรรลุเป้าหมายการวางแผน ทาใหเ้ กดิ ความเข้าใจตรงกันในองค์กรว่า ใครจะตอ้ งทาอะไร อย่างไร และเมอื่ ใด เพ่อื ให้องค์กรไปสู่เป้าหมายท่ี กาหนดไวใ้ นขัน้ ตอนของการวางแผน 2.5.2 การจดั องคก์ ร (Organizing) การจัดองค์กร นับเป็นการแบ่งขอบเขตและกิจกรรมขององค์กรให้มีสัดส่วนและ หน้าท่ีอย่างชัดเจน รวมทั้งเป็นการจัดสรรบุคลากรในองค์กร ให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ตามความถนัดภายใต้ ขอบเขตของหนา้ ที่ Chelladurai (2009) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดองค์กร เกี่ยวข้องกับการแบ่งภาระงานท่ี มีความเฉพาะเจาะจงท้ังหมดในกระบวนการวางแผน ไปสู่การกาหนดงานเฉพาะด้าน และสร้างรูปแบบ ความสัมพันธ์ระหว่างงานเหล่าน้ัน และระหว่างภาระงานของแต่ละบุคคล ในขณะที่กระบวนการวางแผน กาหนดวา่ อะไรควรจะตอ้ งทา และทาอย่างไร กระบวนการขององคก์ รก็จะกาหนดวา่ ใครควรจะเปน็ คนทา Daft (2010) ได้กล่าวถึงการจัดองค์กรไว้ว่า หมายถึง การจัดทรัพยากรของให้ เหมาะสมเพื่อให้บรรลุตามจุดมุ่งหมายขององค์กรท่ีกาหนดไว้ โดยการแบ่งสายงานออกเป็นแผนกต่าง ๆ ตาม ความเชย่ี วชาญเฉพาะ แบง่ สายความรับผดิ ชอบตอ่ ภาระหนา้ ท่ีอย่างเปน็ ทางการ และ กระบวนการขับเคลื่อนการประสานกันของงานท่ีมีความแตกต่างกันภายในองค์กร โดยมคี วามหมายของโครงสร้างองค์กร (Organization structure) ดังตอ่ น้ี 1. เป็นชุดการทางานท่ีจัดข้ึนอย่างเป็นระบบระเบียบสาหรับบุคคลและ แผนก 2. นาเสนอความสัมพันธ์ ทิศทางของหน้าที่ ความรับผิดชอบในการ ตัดสนิ ใจการจัดระบบตามลาดับชัน้ และขอบเขตของการจัดการ 3. ออกแบบระบบการประสานงานกันระหว่างแผนกและฝ่ายต่าง ๆ ของ องคก์ รอยา่ งมีประสิทธผิ ล

นกั บรหิ ารงานทว่ั ไป รุน่ ที ๘๔ Bateman and Snell (2013) ได้กล่าวไว้ว่า การจัดองค์กร เป็นหน้าท่ีของการ จัดการในการรวบรวมและประสานงานมนุษย์หรือบุคลากร งบประมาณหรือการเงิน และทรัพยากรทาง กายภาพ ทางข้อมูล และทางอืน่ ๆ ที่องคก์ รต้องการใช้ในการบรรลเุ ปา้ หมาย สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การจัดองค์กร เป็นหน้าที่หลักของการจัดการท่ีสาคัญ ประการหน่ึง ท่ีทาให้เกิดการกระจายภาระหน้าท่ีในแต่ละส่วนขององค์กร ไปสู่บุคคลท่ีมีความชานาญในภาระ งานนั้น เพ่ือร่วมกันปฏิบัติงานตามหน้าท่ีของตนเอง จนทาให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนภารกิจไปได้ตาม เปา้ หมายขององคก์ รอย่างมีประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ล 2.5.3 การนา (Leading) การนา นับเป็นหน้าท่ีสาคญั อกี ประการหนึ่งของการจัดการ เนอ่ื งจากบทบาทในการ นาของผูบ้ รหิ ารหรือผูจ้ ัดการ มีผลอยา่ งมากต่อความสาเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ซง่ึ มนี กั วิชาการหลายท่าน ไดก้ ล่าวถึงการนาเอาไว้ ดงั ต่อไปนี้ Chelladurai (2009) ได้กล่าวไว้ว่า การนา เป็นกระบวนการระหว่างบุคคลในการ ชักจงู สมาชิกไปสู่เป้าหมายขององค์กร ในขณะทกี่ ารวางแผน และการจัดองค์กร เป็นตัวกาหนดระยะเวลาของ กิจกรรมต่าง ๆ ของงานที่จะทา การนาก็เก่ียวข้องกับการชักจูงหรือสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคลของสมาชิก หนา้ เพื่อใหส้ ามารถทางานเฉพาะได้อย่างมปี ระสิทธิภาพ 30 สาคร สุขศรีวงศ์ (2555) ได้กล่าวถึงการนาหรือการช้ีนาไวว้ ่า หมายถึง การใช้ภาวะ ผู้นาของผู้บริหารร่วมกับการจูงใจในการทาให้สมาชิกขององค์กรทางานของตนอย่างเต็มท่ี เพ่ือให้องค์กร ได้รับผสสาเร็จตามเป้าหมายที่กาหนดไว้ ซึ่งการชี้นาประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 2 ส่วนท่ีผู้บริหาร จาเป็นต้องใช้ให้เกิดประโยชน์ คือ ภาวะผู้นาและการจูงใจ ผู้บริหารจาเป็นต้องศึกษาว่าจะสามารถพัฒนา ภาวะผู้นาของตนได้อย่างไร พร้อมกบั ศึกษาวา่ จะสามารถจูงใจผู้อ่ืนได้อย่างไร จงึ จะทาให้การทาหน้าที่ของตน ในฐานะผ้นู าองค์กรประสบความสาเรจ็ ได้สงู สดุ ภาวะผู้นา (Leadership) หมายถึง ความสามารถของผู้นาในการทาให้บุคคลอ่ืน ปฏบิ ัตอิ ยา่ งใดอย่างหน่งึ เพื่อใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงค์ขององค์กร การจูงใจ (Motivation) หมายถึง การชักจูงให้บุคคลอื่นแสดงพฤติกรรมท่ีพึง ประสงค์โดยเฉพาะอย่างย่ิงการปฏิบตั ิหนา้ ท่ีอยา่ งเต็มท่เี พือ่ ให้บรรลเุ ปา้ หมายขององค์กรที่กาหนดไว้ นอกจากนี้ สาคร สุขศรีวงศ์ (2555) ยังได้กล่าวถึง ทฤษฎีภาวะผู้นา (Leadership Theories) ทแี่ ตกต่างกัน 3 คุณลกั ษณะ ดงั ต่อไปนี้ 1. ทฤษฎีว่าด้วยคุณลักษณะเฉพาะของผู้นา (Trait Theory) โดยผู้บริหารท่ีดีน้ัน ต้องประกอบด้วยคณุ ลกั ษณะเฉพาะของตนในด้านต่าง ๆ ดงั ตอ่ ไปนี้

นักบรหิ ารงานทว่ั ไป รนุ่ ที ๘๔ 1.1 คุณลักษณะทางความคิดและสติปัญญา หมายถึง ความฉลาด หลัก หนา้ แหลมของผูน้ าสามารถคิด วิเคราะห์ และคาดการณไ์ ด้อย่างเป็นระบบ 31 1.2 คุณลักษณะทางด้านความสัมพันธ์กับบุคคลอื่น หมายถึง การมีทักษะ ในการติดต่อสื่อสารและสร้างความสัมพันธ์อันดีกับบุคคลอื่น มีทัศนคติที่ดีเป็นท่ียอมรับ และเป็นตัวอย่างท่ีดี กบั สังคมทัว่ ไป 1.3 คุณลักษณะทางด้านการทางาน หมายถึง การเป็นผู้มีความรู้ ความ เข้าใจและความสามารถปฏบิ ตั ิงาน สามารถแก้ไขปัญหาในงานท่เี กิดข้นึ รู้จักวิธีในการถา่ ยทอดและสอนงาน 1.4 คุณลักษณะส่วนตัว หมายถึง คุณลักษณะส่วนตัวโดยทั่วไป อาทิมั่นใจ ในตัวเอง มน่ั คงทางอารมณ์ สามารถเก็บความรู้สึกในโอกาสอันควร 1.5 คุณลักษณะทางกายภาพ อาทิ สว่ นสงู พละกาลัง น้าหนกั 1.6 คุณลักษณะพื้นฐานทางสังคม ผู้ท่ีมีพ้ืนฐานทางสังคมที่ดีไม่จาเป็นต้อง เป็นผู้นาท่ีดเี สมอไป 2. ทฤษฎีว่าด้วยพฤตกิ รรม (Behavioral Theories) นอกจากคุณลักษณะเฉพาะซึ่ง สง่ ผลต่อภาวะผูน้ าของบุคคลแลว้ ผู้นาทดี่ ีหรือประสบความสาเร็จมักมีพฤติกรรมไปในแนวทางใดแนวทางหน่ึง ซ่ึงแตกต่างจากผู้นาท่ีล้มเหลวท้ังพฤติกรรมท่ีเก่ียวกับการแสดงออก การตัดสินใจ การส่ือสารกับสมาชิกของ องค์กร การให้ความสนใจกับความรู้สกึ ของคน การใสใ่ จงานทร่ี ับผดิ ชอบ และการมอบหมายงาน เป็นตน้ 3. ทฤษฎวี ่าดว้ ยผู้นาตามสถานการณ์ (Contingency Theory) 3.1 ความต้องการของพนักงาน เป็นปัจจัยที่มีส่วนกาหนดวิธีการที่ผู้นาใช้ ในการบรหิ ารงาน กล่าวคอื เม่อื ความตอ้ งการของพนักงานแตกต่างกันออกไปย่อมส่งผลใหผ้ ู้นาเลือกใช้วิธีการ บริหารงานท่แี ตกต่างกันเพอ่ื ให้สอดคล้องกบั ความต้องการของพนักงานคนนัน้ ๆ 3.2 ลักษณะการตัดสินใจของกลุ่ม กลุ่มแต่ละกลุ่มย่อมมีลักษณะการ ตัดสินใจที่แตกต่างกัน กลุ่มบางกลุ่มอาจเปิดให้สมาชิกอภิปรายประเด็นท่ีจะตัดสินใจได้อย่างเสรีแล้ว ลงคะแนนเสียงเพื่อหาข้อสรุปโดยเสียงข้างมาก แต่บางกลุ่มอาจไม่ต้องการให้มีการลงคะแนนเสียงเน่ืองจาก เกรงว่าจะเกิดการแตกแยก จึงเน้นให้สมาชิกพยายามโน้มน้าวความเห็นของกันและกันจนทุกคนเห็นชอบ ร่วมกันแลว้ จงึ ตัดสินใจ 3.3 ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาและสมาชิก ผู้นาที่เป็นเพื่อนหรือสนิทสนม คุ้นเคยกับสมาชิกย่อมต้องใช้วิธีการบริหารจัดการที่แตกต่างจากผู้นาที่ไม่รู้จักสมาชิกเป็นการส่วนตัว ความสมั พนั ธร์ ะหว่างผนู้ ากบั สมาชิกจึงเป็นอกี ปัจจัยหนง่ึ ทมี่ ีผลต่อการช้ีนา

นกั บริหารงานทว่ั ไป รุ่นที ๘๔ 3.4 แหล่งท่ีมาของอานาจ ผู้นาที่มีอานาจจากความช่ืนชม มักไม่ต้องใช้วิธี บังคับ หรือขู่จะลงโทษพนักงานเพื่อให้พนักงานทางานตามเป้าวัตถุประสงค์ เนื่องจากพนักงานมีความรัก ชื่น ชมและยินยอมพร้อมใจในการทางานอยู่แลว้ 3.5 ลักษณะงาน งานท่ีจาเป็นต้องอาศัยความคิดสร้างสรรค์ ผู้นา จาเป็นตอ้ งสรา้ งบรรยากาศการทางานแบบหลวมๆ เปน็ กันเอง เนน้ ความรู้สกึ ของคนมากกว่างานในโรงงานซึ่ง เป็นงานทม่ี ลี กั ษณะชัดเจนตายตัว ทีผ่ ้นู าจาเปน็ ตอ้ งบรหิ ารงานโดยอาศัยกฎระเบียบและคาสงั่ ในการทางาน 3.6 คุณลักษณะเฉพาะ การท่ีแต่ละคนมีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างกันผู้นา จึงควรเลอื กวิธีทจี่ ะบรหิ ารงานให้สอดคลอ้ งกับคณุ ลกั ษณะเฉพาะของแต่ละบุคคลด้วย 3.7 วุฒิภาวะของผู้ตาม หากผู้ตามมีวุฒิภาวสูง ผู้นาอาจมอบหมายความ รับผิดชอบในการตัดสนิ ใจและการทางานใหผ้ ตู้ ามได้ทัง้ หมด Chelladurai (2009) ได้อธิบายไว้เพ่ิมเติมว่า ความหมายของการนา ประกอบด้วย หลกั การที่สาคัญ 3 ประการ ได้แก่ 1. เป็นกระบวนการเกย่ี วกบั พฤตกิ รรม 2. เปน็ ปฏสิ มั พันธร์ ะหว่างบุคคลโดยธรรมชาติ หน้า 3. มีแรงจูงใจและแรงกระตุ้นเป็นจุดมุ่งหมาย เพ่ือให้พนักงานสามารถก้าว 32 ไปใหถ้ ึงเป้าหมายของกล่มุ หรอื องคก์ ร Daft (2010) ได้กล่าวถึงความหมายของทักษะการเป็นผู้นาไว้ว่า คือความสามารถ ในการระบุถึงปญั หาและการแกไ้ ขปญั หาของบคุ คล ไดแ้ ก่ 1. การคน้ หาสาเหตแุ ละการเอาชนะสถานการณ์ทปี่ ระสบกับปัญหา 2. การปรับพฤติกรรมของบุคคลและทรัพยากรให้สามารถตอบสนองตาม ความตอ้ งการของสถานการณ์ได้ 3. การติดต่อสอื่ สารดว้ ยวธิ ีการท่ผี อู้ ่นื เขา้ ใจและสามารถยอมรบั ได้ สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การนา เป็นภาวะในการแสดงออกถึงพฤติกรรมในการเป็นต้นแบบ หรือแบบอย่างที่ดีของผู้บริหารในการสร้างแรงกระตุ้นและแรงจูงใจในการทางานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือ บุคลากรในองค์กร บทบาทของภาวะผู้นาท่ีดี จะนาไปสู่ความร่วมมือร่วมใจและกาลังใจในการปฏิบัติงานของ บุคลากรในองค์กร จนทาให้องค์กรสามารถบรรลเุ ป้าหมายในการทางานได้เป็นอยา่ งดี 2.5.4 การควบคมุ (Controlling) การควบคุมเป็นหน้าท่ีในกระบวนการจัดการ ทสี่ ามารถกากับทิศทางการปฏิบัติงาน ขององค์กร และปรับปรุงแก้ไขการทางานให้ถูกต้องและเป็นไปตามความต้องการขององค์กร ซ่ึงมีนักวิชาการ ไดก้ ลา่ วถงึ การควบคมุ ไว้ ดังต่อไปนี้

นักบริหารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ Bateman and Snell (2013) กล่าวไว้ว่า การควบคุมเป็นหน้าท่ีการจัดการในการ ดูแลและติดตามผลการปฏิบัตงิ าน และตดั สนิ ใจในการเปลย่ี นแปลงท่มี คี วามจาเป็น พัชสิริ ชมภูคา (2552) ได้ให้ความหมายของการควบคุมไว้ว่า คือ กระบวนการที่ ผู้จัดการติดตามว่า องค์การและพนักงานได้ดาเนินการในส่ิงที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์การได้อย่างมี ประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ลหรือไม่ อย่างไร เพื่อชว่ ยใหไ้ ด้ขอ้ มูลย้อนกลับท่จี ะใช้ในการปรับปรุง การวางแผน การจดั องค์การ และการนาตอ่ ไป พชั สิริ ชมภคู า (2552) ยงั ไดก้ ลา่ วถงึ ประเภทของการควบคมุ วา่ สามารถแบ่งออกได้ เป็น 3 ประเภท ไดแ้ ก่ 1. การควบคุมท่ีเป็นทางการ (Bureaucratic Control) คือ การใช้กฎ ระเบียบมาตรฐานการปฏิบัติงาน เป็นสิ่งกาหนดและควบคุมพฤติกรรมของคน และการปฏิบัติในส่วนต่างๆ มี การกาหนดสงิ่ ท่คี วรทาและไมค่ วรทาไว้เปน็ ลายลักษณ์อกั ษร เพ่อื เปน็ กรอบปฏบิ ตั ิในองคก์ าร 2. การควบคุมโดยกลุ่ม (Clan Control) คือ การควบคุมที่ไม่มีการออก แนวทางการปฏบิ ัติไว้เปน็ ลายลกั ษณอ์ ักษร แต่ส่ิงทีพ่ นักงานปฏิบัติ จะถกู ครอบไวด้ ้วยวถิ ีทางของกลุ่ม เปน็ การ อาศยั วฒั นธรรมองคก์ ารและบรรทัดฐานในกลมุ่ เป็นสิ่งกาหนดกระบวนการทางาน 3. การควบคุมโดยการตลาด (Market Control) คือ การใช้ตัวชี้วัดของ หนา้ 33 คุณค่าทางการตลาดมาเป็นมาตรฐานในการควบคุมผลการทางาน เป็นการควบคุมโดยใช้กลไกทางการตลาด เชน่ ความพงึ พอใจของลูกคา้ จานวนลูกคา้ ใหม่ วันชัย มีชาติ (2559) ได้กล่าวไว้ว่า การควบคุม ประกอบด้วยลักษณะสาคัญ คือการควบคุมเป็นกระบวนการ เป็นการเปรียบเทียบการทางานกับมาตรฐานท่ีองค์การต้ังไว้ มีเป้าหมาย เพื่อให้การทางานขององค์การบรรลุตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การ และมุ่งท่ีจะแก้ไขปรับปรุง พฤติกรรมหรือสิ่งท่ีเบี่ยงเบนในองค์การ ซึ่งจากลักษณะเหล่าน้ี การควบคุมจึงไม่ใช่เครื่องมือจับผิดหรือมุ่ง ลงโทษผู้ปฏิบัติงานในองค์การ แต่การควบคุมจะเป็นเคร่ืองมือสาคัญในการแก้ไขปัญหาหรือข้อผิดพลาดที่ เกดิ ขน้ึ ในองค์การ ไม่วา่ ข้อผิดพลาดดงั กล่าวจะเกิดจากสาเหตุใดก็ตาม การควบคุมจึงเป็นกระบวนการท่ีทาให้ ทุกคนในองค์การเห็นถึงข้อจากัด ในการปฏิบัติงาน ตลอดจนแนวทางในการพัฒนาการดาเนนิ งาน ของหน่วยงานและของสมาชิก เพ่ือใหไ้ ด้ผลตามแผนที่วางไว้ นอกจากน้ี วันชัย มีชาติ (2559) ยังได้อธิบายถึงรูปแบบในการควบคุมไว้ว่า แต่ละ รูปแบบการควบคุมเกิดขึ้นในขั้นตอนท่ีแตกต่างกันออกไป ซ่ึงจะส่งผลให้การดาเนินงานขององค์การละ สามารถตรวจสอบการทางานได้ตลอดเวลา ไม่เฉพาะช่วงเวลาสุดท้ายหรือหลังจากทางานเสร็จสิ้นแล้วเท่าน้ัน รูปแบบการควบคมุ ในองคก์ ารจะประกอบด้วยการควบคมุ ในส่วนตา่ ง ๆ ดังนี้

นกั บริหารงานทั่วไป รุ่นที ๘๔ 1. การควบคุมปัจจัยนาเข้าหรือการควบคุมก่อนการดาเนินการ (Feedforward Control) เป็นการควบคุมปัจจัยนาเข้าขององค์การเพื่อให้องค์การม่ันใจได้ว่า ปัจจัยและ ทรัพยากรต่าง ๆ ที่ใช้ในการดาเนินงานจะมีคุณภาพและปริมาณเพียงพอ ที่จะก่อให้เกิดผลงานตามที่องค์การ ต้องการ เป็นการควบคมุ เพ่ือป้องกนั ปัญหาที่จะเกิดข้ึน 2. การควบคุมกระบวนการในการปฏิบตั งิ าน (Concurrent Control) เป็น การควบคุมทก่ี ระบวนการในการปฏิบัติงานขององค์การและเกิดข้ึนขณะท่ีองค์การมีการดาเนินการอยูเ่ ป็นการ ควบคุมโดยผบู้ งั คับบัญชาในการปฏิบัติงานผ่านสายการบังคับบัญชา และการอานวยการ ซ่งึ หวั หน้าจะติดตาม และตรวจสอบการทางานของผใู้ ต้บังคับบัญชาของตน เพื่อติดตามสภาพการทางานว่ามีปัญหาเกิดขึ้นระหวา่ ง การปฏิบตั ิงานหรือไม่ 3. การควบคุมหลังการดาเนินการ (Feedback Control) เป็นการควบคุม หลังจากมกี ารดาเนินการต่าง ๆ ไปแล้ว การควบคุมในขนั้ ตอนนีป้ ัญหาต่าง ๆ จะเกดิ ขนึ้ แลว้ องคก์ ารจะต้องเข้า ไปแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ทาให้ทราบผลการปฏิบัติงานจริงขององค์การหลังจากการดาเนินงานเสร็จสิ้น แล้ว ทาให้เห็นถึงปัญหาและสามารถวางแนวทางในการดาเนนิ การในอนาคตได้ดีย่ิงข้ึน หน้า นอกจากนี้ การควบคุมไม่ว่ารูปแบบใดก็ตาม ก็จะมีพ้ืนฐานของกระบวนการหรือ 34 ข้นั ตอนในการควบคมุ การดาเนินงานขององค์การ ซงึ่ แบง่ ได้เป็น 4 ขนั้ ตอน อันได้แก่ 1. การกาหนดมาตรฐานในการดาเนินงาน ก่อนองค์การจะกาหนด มาตรฐานการดาเนินงานข้ึน จะต้องพิจารณาถึงแผนการดาเนินงาน ซ่ึงจะมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในการ ดาเนินงาน โดยที่การกาหนดมาตรฐานจะเป็นเกณฑ์ในการพิจารณาผลการดาเนินงานว่ามีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด เป็นไปตามแผนที่วางไว้หรือไม่ โดยที่เกณฑ์มาตรฐานมาจากการประยุกต์ เป้าหมายที่กาหนดไว้ในขั้นตอนการวางแผน ซ่ึงมักจะมีมาตรการต่าง ๆ ในการกาหนดมาตรฐานข้ึน ได้แก่ มาตรฐานด้านเวลา มาตรฐานด้านผลผลิต มาตรฐานด้านต้นทุนหรือค่าใช้จ่าย มาตรฐานด้ านคุณภาพ มาตรฐานด้านพฤตกิ รรมการทางาน 2. การวัดผลการดาเนินงานขององค์การและผู้ปฏิบัติงานในองค์การ (Evaluate Performance) ขั้นตอนน้ีเป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลเก่ียวกับผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงของ หน่วยงานและบุคคลที่เก่ียวข้อง โดยองค์การต้องมีระบบการเก็บรวบรวมข้อมูลและผลการทางานที่ดี โดยที่ การเก็บรวบรวมข้อมูลอาจเป็นไปในรูปแบบของรายงานที่เป็นลายลักษณ์อักษร การรายงานทางวาจา การ สงั เกตการณ์ ขึ้นอยู่กับรูปแบบงานหรือความถนดั ในการเลือกใช้ขององค์การ

นกั บรหิ ารงานทั่วไป รุ่นที ๘๔ 3. การเปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐาน (Compare Performance with หนา้ Standards) ขั้นตอนนี้องค์การเปรียบเทียบผลงานท่ีได้กับมาตรฐานที่กาหนดไว้ เพื่อตรวจสอบผลการทางาน 35 ซึง่ จะทาใหอ้ งคก์ ารทราบว่าการดาเนนิ งานทผ่ี า่ นมาไดผ้ ลดเี พยี งใด 4. การแกไ้ ขและปรบั ปรงุ การดาเนินงานขององค์การ (Corrective Action) หลังจากที่มีการเปรียบเทียบผลการดาเนินงานกับมาตรฐานที่วางไว้แล้ว องค์การจะทราบว่าผลงานท่ีได้บรรลุ ตามเป้าหมายที่องค์การกาหนดไวห้ รือไม่ หากบรรลุองค์การก็สามารถตั้งเป้าหมายและมาตรฐานในรอบตอ่ ไป หากไม่บรรลุก็ต้องพิจารณาถึงสาเหตุของการทางานท่ีทาให้ไม่บรรลุเป้าหมายหรือมาตรฐาน เพื่อเป็นการหา แนวทางในการปรบั ปรุงการทางานให้ดีขึ้น ซึ่งขั้นตอนน้ีเปน็ สว่ นสาคญั ของการควบคุม มิใช่เปน็ การจับผิดหรือ ลงโทษผู้ทางานแต่อย่างใด ดังน้ันทัศนคติและการปรึกษาหารือระหว่างหัวหน้างานและผู้ปฏิบัติงานจึงเป็น สงิ่ จาเป็นสาหรับขั้นตอนน้ี (พชั สิริ ชมภูคา, 2552; วนั ชัย มีชาติ, 2559) สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การควบคุมเป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารหรือหัวหน้างานใน การกากับและติดตามผลการปฏบิ ัตงิ านของบคุ ลากรหรือเจ้าหนา้ ท่ีขององค์กร เพื่อเป็นการประเมินระดับของ ความก้าวหน้าในการปฏิบัติงานของตัวบุคคลเองและขององค์กรด้วยเชน่ กัน การควบคุมที่ดีจะส่งผลให้องคก์ ร สามารถดาเนินงานตามแผนได้อย่างมีประสทิ ธิภาพและประสิทธิผล นาไปสกู่ ารบรรลุเปา้ หมายขององค์กรท่ีได้ กาหนดไว้ 2.5.5 การประเมนิ ผล (Evaluating) การประเมินผล เปรียบเสมือนการพิจารณาถึงคุณค่าของงานท่ีเกิดขึ้น โดยการ ตรวจสอบและใช้เครื่องวัดบางอย่าง ที่ได้กาหนดไว้หรือรับรู้และเข้าใจไว้อยู่แล้วก็ตาม การประเมินผลใน ภาพรวมขององค์กรก็เปรียบเสมือนการวัดคุณค่าของงานท่ีองค์กรได้ทาให้เกิดข้ึน ตามที่ได้ต้ังวัตถุประสงค์ไว้ ซึง่ มีนกั วิชาการหลายท่านกลา่ วถงึ การประเมินผลเอาไว้ ดังตอ่ ไปน้ี Chelladurai (2009) กล่าวไว้ว่า การประเมินผล ทาใหผ้ ู้บริหารไดร้ ับผลย้อนกลับที่ หลีกเล่ียงไม่ได้ จากการกระทาที่ต้องแก้ไข เมื่อผลการทางานขององค์กรไม่เป็นไปตามความคาดหวังซ่ึงการ ประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านภายในองค์กร แบ่งออกเปน็ 3 ระดับ ได้แก่ 1. การประเมินท่ีระดับบุคคล (Individual) เป็นการประเมินประสิทธิผลของการ ปฏบิ ตั ิงานของคนงาน พนักงาน หรอื ลูกจา้ ง (Performance Appraisal โดยมีวตั ถปุ ระสงค์ในการประเมินการ ปฏิบัติงานอยู่ 2 ประการ คือ 1.1 เพื่อการพัฒนา (Development Purpose) เป็นการประเมินการ ปฏิบตั งิ าน การระบจุ ุดแข็งและจดุ อ่อน การสนทนาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันในทศิ ทางท่ีดขี ้ึนและการค้นหา วิธีการเอาชนะปญั หาและอปุ สรรค

นกั บริหารงานท่วั ไป รุ่นที ๘๔ 1.2 เพ่ือการประเมิน (Evaluative Purpose) เป็นการประเมินตามเกณฑ์ หรือมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ท่ัวไปและทาการเปรียบเทียบ ผลจากการประเมินนาไปพิจารณาประกอบการให้ รางวัลหรือแรงจูงใจใหก้ ับพนักงาน เชน่ การเล่ือนตาแหนง่ เงนิ โบนสั 2. การประเมินผลระดับหน่วยย่อยหรือแผนก (Unit/Department) ซ่ึงหน่วยย่อย หรือแผนกจัดต้ังข้ึนเพื่อดาเนินงานหรือทากิจกรรมตามวัตถุประสงค์ภายในองค์กรโดยเฉพาะจึงเป็นการ ประเมินผลของกิจกรรมหรือโปรแกรมใหบ้ รรลวุ ตั ุประสงค์ตามที่กาหนดไว้ 3. การประเมินที่ระดับองค์กร (Organization) เป็นการวัดประสิทธิผลขององค์กร ซึง่ การวัดประสทิ ธิผลขององคก์ รทม่ี คี วามเกีย่ วข้องกบั แนวคิดเชิงระบบเปดิ มี 3 รูปแบบ ได้แก่ 3.1 รูปแบบทรัพยากรระบบ (System Resource Model) หมายถึง ประสทิ ธิผลขององคก์ ร คือ ความสามารถขององคก์ รที่จะใชป้ ระโยชน์จากทรัพยากรทงั้ ที่มอี ยู่อยา่ งจากดั และท่ี มีอยู่อย่างสมบูรณ์ ประสิทธิผลขององค์กรจะเกิดข้ึนได้ถ้าองค์กรนั้นสามารถเจรจาต่อรองเพื่อจัดหาทรพั ยากร มาได้ เปรียบเทียบกับองค์กรอ่ืนในสภาพสิ่งแวดล้อมเดียวกัน เช่น การได้เงินสนับสนุนจากผู้สนับสนุน เงิน บริจาค การได้รบั อนุมิติจากผู้สนบั สนุน (Endorsements) 3.2 รูปแบบกระบวนการ (Process Model) หมายถึง การทาให้เกิด หนา้ การเปล่ียนแปลงจากส่ิงนาเข้า (Input) เป็นผลผลิต (Output โดยอาศัยกระบวนการทาให้เปล่ียนแปลง 36 (Throughput Process) ซึ่งหากกระบวนการเหล่านี้เกิดขึ้นตามหลักเหตุผล มีความสอดคล้องต่อกันและ ปราศจากความขัดแยง้ จึงจะกล่าวได้ว่าองค์กรประสบความสาเร็จและมปี ระสทิ ธผิ ล 3.3 รปู แบบเป้าหมาย (Goals Model) หมายถึง ประสิทธผิ ลขององคก์ รจะ เกดิ ขึน้ ได้ กต็ ่อเมื่อองค์กรสามารถดาเนินงานใหส้ าเรจ็ ตามเป้าหมายท่ีไดก้ าหนดไว้มากน้อยเพยี งใด วันชัย มีชาติ (2559) ได้กล่าวไว้ว่า ประสิทธิผลขององค์การ หมายถึง ระดับของความสาเร็จใน การดาเนินงานขององค์การ การวัดประสิทธิผลขององค์การเปน็ เร่ืองสาคัญ เพราะประสิทธิผลขององค์การบ่ง บอกถึงความสามารถและแสดงถึงความจาเป็นท่ีสังคมจะต้องมีองค์การอยู่การตอบคาถามว่าองค์การมี ประสทิ ธผิ ลหรอื ไม่ หรือเราจะวดั ประสิทธผิ ลขององค์การอยา่ งไรจึงเป็น เรอื่ งทส่ี าคัญในการศึกษาองค์การ ดังน้นั เกณฑใ์ นการวดั ประสทิ ธผิ ลขององคก์ ารท่ีไดร้ วบรวมไว้ มดี ังต่อไปนี้ 1. เกณฑ์ด้านเปา้ หมาย (Goal Approaches) ได้แก่ - การเนน้ ผลสาเรจ็ ของงาน (Achievement Emphasis) - ผลผลิต (Productivity) - ประสทิ ธภิ าพ (Efficiency) - กาไร (Profit)

นักบริหารงานทว่ั ไป รุ่นที ๘๔ - คณุ ภาพของสนิ ค้าและบริการ (Quality of Products/Services) - การวางแผนและการกาหนดเปา้ หมาย (Planning and Goal Setting) - ความเห็นพอ้ งต้องกนั ในเป้าหมาย (Goal Consensus) - ความพรอ้ ม (Readiness) - การยดึ เป้าหมายร่วมกัน (Internalization of Organizational Goals) 2. เกณฑ์ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Approaches) - การควบคุม (Control) - ความขดั แย้งหรอื การยดึ เหนย่ี วภายในองค์การ (Conflict/Cohesion) - ทกั ษะดา้ นมนษุ ย์สมั พันธข์ องฝ่ายจัดการ (Managerial Interpersonal Relations Skills) - ทกั ษะดา้ นงานของฝ่ายจัดการ (Managerial Task Skills) Control) - การจัดการและการควบคุมข้อมูลข่าวสาร (Information Management and Values) - การมีส่วนร่วมและการกระจายอานาจ (Participation and Shares Influence) หนา้ 37 3. เกณฑด์ า้ นการเมือง (Political Approaches) - ความเปน็ ตัวแทน (Representativeness) - ความพรอ้ มท่จี ะถูกตรวจสอบ (Accountability) - ความรับผิดชอบ (Responsibility) - ความสอดคล้องกบั รฐั ธรรมนญู (Constitutionality) - การสนับสนุนค่านิยมแบบประชาธิปไตย (Adherence to Democratic 4. เกณฑ์ด้านทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resource Approaches) - ความพอใจในงาน (Job Satisfaction) - แรงจงู ใจ (Motivation) - ขวญั (Morale) - การใหค้ ุณค่ากบั บุคคลในองค์การ (Value to Human Resources) - การฝึกอบรมและการพฒั นา (Training and Development) - การขาดงาน (Absenteeism)

นกั บริหารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ - อตั ราการลาออก (Turnover) - การเกดิ อบุ ัติเหตุ (Accident Rates) - ความสอดคล้องกันของบทบาทและบรรทัดฐาน (Role and Norm Congruence) 5. เกณฑ์ดา้ นระบบ (System Approaches) - ความมเี สถยี รภาพ (Stability/Maintenance) - การเจริญเติบโต (Growth) - ความยืดหยุน่ และการปรับตวั (Flexibility/Adaptation) - การใช้ประโยชน์จากสภาพแวดลอ้ ม (Utilization of Environment) - การประเมินจากบคุ คลภายนอก (Evaluations by External Actors) วันชัย มชี าติ (2559) ไดอ้ ธบิ ายเพ่ิมเติมไวว้ ่า แนวความคิดในการวัดประสิทธิผลขององค์กรมี หลายแนวความคิด แต่สามารถรวบรวมและอธบิ ายไดเ้ ปน็ หลักอยู่ 4 แนวความคดิ ดว้ ยกนั ดังตอ่ ไปนี้ 1. แนวความคิดด้านการบรรลุป้าหมาย (Goal Approach/Goal Attainment ach) ชื่อว่าองค์การที่ตั้งข้ึนมาต้องมีเป้าหมายเฉพาะในการทางาน เม่ือมีเป้าหมายเฉพาะระดับความสาเร็จ หน้า จึงวัดได้จากระดับของการบรรลุเป้าหมายขององค์การตามที่ต้ังไว้ องค์การที่มีประสิทธิผล คือ องค์การที่ 38 สามารถปฏิบัติได้ตามเป้าหมายขององค์การ การวัดประสิทธิผลตามแนวคิดนี้ จึงให้ความสาคัญกับผลผลิต (Output) ขององค์การ หรือ การบรรลุเป้าหมาย (Ends)มากกว่าวิธีการในการปฏิบัติงาน (Means) โดย องค์การท่ีจะใช้แนวคิดน้ีในการวัดประสิทธิผลขององค์การจะต้องมีลักษณะ ดังนี้ 1) องค์การมีเป้าหมายท่ี แท้จริงหรือเป้าหมายสูงสุด ท่ีจะสามารถนามาวัดความสาเร็จได้ 2) เป้าหมายขององค์การต้องมีความชัดเจน และเป็นท่ีเข้าใจตรงกันของสมาชิกในองค์การ 3) เป้าหมายองค์การจะต้องมีไม่มากเกินไปเพ่ือลดความสับสน ของการปฏิบัติงาน 4) เป้าหมายองค์การจะต้องเป็นส่ิงที่เห็นพ้องต้องกันของสมาชิกในองค์การ สมาชิกส่วน ใหญ่เห็นด้วยกบั เปา้ หมาย 5) เป้าหมายจะต้องสามารถวดั ได้ 2. แนวความคิดด้านระบบ (System Approach) เป็นแนวคิดท่ีให้ความสาคัญกับ การดาเนินงานขององค์การในด้านต่าง ๆ มากกว่าการให้ความสาคัญกับผลผลิตเพียงอย่างเดียวองค์การท่ีมี ประสิทธิภาพตามแนวคิดนี้ จึงต้องวัดความสาเร็จจากทุก ๆ ส่วน ท้ังปัจจัยนาเข้ากระบวนการในการแปร สภาพภายในองค์การ และผลผลิตขององค์การ เกณฑ์ในการวัดประสิทธิผลขององค์การด้านปัจจัยนาเข้าจะ วดั ผลสาเร็จได้หลายประการ เชน่ ความสามารถในการแสวงหาทรัพยากร คุณภาพของทรัพยากร ความทนั ต่อ เวลาของการได้ทรัพยากร ราคาของทรัพยากร จานวนทรัพยากรที่ได้รับ ในด้านกระบวนการดาเนินงานหรือ กระบวนการแปรสภาพ อาจวัดได้จาก ขั้นตอนในการปฏิบัติงาน ประสิทธิภาพ ความคล่องตัว ขวัญกาลังใจ ของผูป้ ฏบิ ตั ิงาน การเกิดอุบตั ิเหตจุ ากการทางาน อตั ราของเสียทเ่ี กดิ จากกระบวนการปฏบิ ตั ิงาน ทกั ษะในการ

นกั บริหารงานท่ัวไป รุน่ ที ๘๔ ปฏิบัตงิ านของเจ้าหน้าที่เปน็ ตน้ และในด้านผลผลติ อาจวดั ไดจ้ าก ผลผลิต ปรมิ าณสนิ คา้ และบริการ คุณภาพ หนา้ ของสินค้าและบริการ ความพึงพอใจของผู้ที่เกี่ยวข้อง กาไร การเจริญเติบโตขององค์การ ภาพพจน์ของ 39 องคก์ าร เปน็ ตน้ 3. แนวความคดิ ผมู้ สี ่วนไดส้ ว่ นเสียในองค์การ (Stakeholder Approach) เนือ่ งจาก ในความเปน็ จริงแลว้ องค์การไมส่ ามารถทางานโดยอาศยั หลักการที่มเี หตุมีผลเพียงอย่างเดียวภายในตนเองได้ เพียงอย่างเดียวเท่านั้น จึงจะสามารถบรรลุเป้าหมายขององค์การท่ีต้ังไว้ได้ องค์การยังมีมิติด้านการเมืองอยู่ ด้วย กล่าวคือ องค์การต้องปฏิบัติหน้าท่ี ภายใต้กลุ่มผลประโยชน์หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อองค์การหรือผู้ที่ เก่ียวข้องเป็นจานวนมาก โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้จะมีความต้องการต่อองค์การแตกต่างกันออกไป แนวคิดนี้จึงมุ่งวัดประสิทธิผลขององค์การจากความสามารถในการเอาชนะใจผู้มีอิทธิพลต่อองค์การหรือ ความสามารถในการประสานความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายให้ยอมรับได้ ดังนั้น ในการวัด ประสิทธิผลขององค์การด้วยการประสานความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายนี้ จึงต้องคานึงถึงคว าม เป็นระบบเปิดขององค์การ ที่มีผู้เก่ียวข้องในส่ิงแวดล้อม องค์การหลายฝ่าย ซึ่งมีอิทธิพลต่อความอยู่รอดของ องค์การต่างกัน โดยท่ีความอยู่รอดขององค์การไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสามารถในการปฏิบัติการภายในองค์การ เท่านั้น รวมท้ังยังต้องคานึงถึงสถานการณ์ของการปฏิบัติงาน เพ่ือตอบสนองต่อความต้องการของผู้ท่ีมีส่วน เก่ียวข้องซ่ึงมีอิทธพิ ลตอ่ ความอยู่รอดขององคก์ ารมากกว่าในสถานการณ์น้ัน 4. แนวความคิดด้านการแข่งขันกันของค่านิยมที่หลากหลายในองค์การ (Competing - Values Approach) แสดงถึงเรื่องของความขัดแย้งกันเองของค่านิยมที่หลากหลายภายใน องค์การ การวัดประสทิ ธิผลขององคก์ ารด้วยวธิ นี ีจ้ งึ ประกอบไปด้วยวิธยี ่อยหลายวธิ ี ดังน้ี 4.1 การวัดประสิทธิผลตามรูปแบบเปิด เน้นท่ีความยืดหยุ่นขององค์การ และสภาพภายนอกขององค์การ 4.2 การวัดประสิทธิผลตามรูปแบบมนุษย์สัมพันธ์ ให้ความสนใจกับ พนักงานในองค์การ ความพอใจของผ้ปู ฏิบัติงาน ความยดื หยนุ่ ของโครงสรา้ ง และสนใจสภาพภายในองค์การ 4.3 การวัดประสิทธิผลตามรูปแบบกระบวนการภายในองค์การ ให้ ความสาคญั กับการควบคุมและสภาพภายในองค์การ 4.4 การวัดประสิทธิผลตามรูปแบบเหตุผล ให้ความสาคัญกับการควบคุม และสภาพภายนอกองค์การ สรุปการวิเคราะห์ได้ว่า การประเมินผล เป็นหน้าที่ของการจัดการท่ีจะสามารถทาให้องค์กร และผูบ้ รหิ ารองค์กรทราบไดว้ ่า ผลสาเรจ็ หรือระดบั ความสาเรจ็ ของงานที่แตล่ ะบุคคลในองค์กร รวมท้ังองค์กร ในภาพรวมนั้น อยู่ในระดับใด เมื่อเปรียบเทียบกับเกณฑ์ท่ีได้กาหนดเอาไว้ในเบื้องต้น การประเมินผลที่มี

นกั บริหารงานทั่วไป รนุ่ ที ๘๔ ประสิทธิภาพจะนาไปสู่การแก้ไข ปรับปรุง และพัฒนาภาระงานในหน้าท่ีของแต่ละบุคคลในองค์กรให้มี ประสิทธภิ าพและประสทิ ธผิ ลตามเปา้ หมายขององค์กรทีว่ างไว้ 3. แนวคดิ เก่ียวกบั ส่วนประสมทางการตลาดและความพงึ พอใจ ส่วนประสมทางการตลาดและความพึงพอใจ แต่เดิมนั้นเป็นแนวคิดท่ีองค์กรในเชิงธุรกิจ มักจะนาไปใช้ในการพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ ให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของ ตลาดหรือผู้ซื้อ โดยมีเป้าหมายหลกั คือการแสวงหาผลกาไรจากการผลิตขององค์กร แต่ในภายหลังองค์กรท่ไี ม่ แสวงหาผลกาไรประเภทต่าง ๆ ก็ได้นาหลักการและแนวคิดเกี่ยวกับส่วนประสมทางการตลาดและความพึง พอใจ มาประยุกต์ใช้เป็นปัจจัยสาคัญในการตอบสนองต่อความต้องการในการรับบริการของผู้รับบริการจาก องคก์ ร รายละเอียดมดี งั ตอ่ ไปนี้ 3.1 สว่ นประสมทางการตลาด (Marketing Mix) สว่ นประสมทางการตลาด (Marketing Mix) ถกู ใช้เป็นคร้งั แรกในปี ค.ศ.1953 โดย Borden ผู้ดารงตาแหน่งนายกสมาคมการตลาดอเมริกัน ซ่ึงได้กาหนดส่วนประสมทางการตลาดไว้ถงึ 14 ประการ อันได้แก่ ผลิตภัณฑ์ (Product) การวางแผน (Planning) การต้ังราคา (Pricing) การสร้างตรา ผลิตภัณฑ์ (Branding) ช่องทางการจาหน่าย (Distribution Channel) การขายโดยบุคคล (Personal หนา้ Selling) การโฆษณา (Advertising) การส่งเสริมการขาย (Promotion) การบรรจุภัณฑ์ (Packaging) การจัด 40 วางสินคา้ (Display) การใหบ้ ริการ (Servicing) การจดั การกบั สินค้าทางกายภาพ (Physical Handling) และการหาขอ้ มลู และวเิ คราะห์ข้อมลู (Fact finding and Analysis) (สทิ ธิ์ ธีรสรณ์, 2552) ต่อมา McCarthy (1960) นักวิชาการการตลาดจากมหาวิทยาลัยมิชิแกนสเตท ได้ทาให้ แนวคิดเรือ่ งสว่ นประสมทางการตลาดเปน็ ที่รจู้ ักอย่างแพรห่ ลาย โดยได้แบ่งสว่ นประสมทางการตลาดออกเป็น 4 สว่ น ได้แก่ ผลติ ภัณฑ์ (Product) ราคา (Price) ชอ่ งทาง ( Place) และการส่งเสรมิ การตลาด (Promotion) หรอื ทเ่ี รยี กว่า \"4 P's\" ตอ่ มา Booms and Bitner (1981 ได้เสนอว่า สว่ นประสมทางการตลาดประเภทบริการ ควรมีองค์ประกอบอีก 3 ประการ ได้แก่ คน (People) ส่ิงที่ปรากฎทางกายภาพ (Physical Evidence) และ กระบวนการ (Process) จงึ เรียกรวมกบั สว่ นประสมทางการตลาดเดิมท่มี ี 4 ประการวา่ \"7 P's\" ซ่งึ ทาใหส้ ามารถสรุปโดยสงั เขปได้ว่า ส่วนประสมทางการตลาด คอื กลยทุ ธ์ในด้านการตลาด อันประกอบไปด้วยตวั แปรสาคัญท่ีทาใหผ้ ู้ผลติ หรือผใู้ ห้บริการ สามารถดาเนนิ การส่งผ่านสนิ ค้าและบริการไปสู่ ลูกค้าหรือผู้บริโภคได้ตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ ซึ่ง Kotler and Keller (2012) ได้ให้ ความหมายของคาวา่ ส่วนประสมทางการตลาด (Marketing mix) ไวว้ ่าเปน็ เครอ่ื งมือในการบริหารจัดการของ องค์กรที่ใช้โน้มน้าวใจลูกค้าในการขายผลิตภัณฑ์ และทาให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ด้านการตลาดในตลาด เป้าหมาย ซ่งึ หมายถงึ ตัวแปรทางการตลาดทค่ี วบคมุ

นักบริหารงานทั่วไป รุ่นที ๘๔ ได้ซึ่งธุรกิจใช้ร่วมกันเพ่ือตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจแก่กลุ่มลูกค้า เป้าหมาย หน้า โดยมีส่วนประสมทางการตลาดเป็นตัวส่ือสารข้อมูลระหว่างผู้ขายและผู้บริโภคที่มีศักยภาพเพื่อชักจูงทัศนคติ 41 และพฤตกิ รรมการซอื้ จากความหมายของส่วนประสมทางการตลาดข้างต้น สามารถกล่าวถงึ องค์ประกอบของส่วน ประสมทางการตลาด ไดด้ งั น้ี 1. ด้านผลิตภัณฑ์ (Product) หมายถึง ผลิตภัณฑ์ท่ีเสนอขายโดยธุรกิจให้แก่ตลาด เป็นส่ิงท่ี พิจารณาออกแบบหรือพฒั นาเพื่อมุ่งให้ตรงกบั ความต้องการของตลาดหรือลูกค้า เพือ่ สรา้ งความสนใจการเป็น เจ้าของ การซือ้ การใช้ เพอื่ ตอบสนองความต้องการและความจาเป็นของลูกคา้ ทาใหล้ กู ค้าเกิดความพึงพอใจ มากที่สุด โดยผลิตภัณฑ์ต้องมีอรรถประโยชน์ (Utility) มีคุณค่า (Value) ดีที่สุดในสายตาของลูกค้าจึงจะมีผล ทาให้ผลติ ภณั ฑส์ ามารถขายได้ และทาให้ลูกค้านยิ มซอื้ 2. ด้านราคา (Price) หมายถึง มูลค่าของผลิตภัณฑ์ในรูปตัวเงิน หรือเป็นคุณค่าที่ผู้บริโภค ยอมจ่ายเพ่ือแลกเปลี่ยนกับผลประโยชน์ท่ีได้รับจากการมีหรือการใช้ผลิตภัณฑ์ โดยผู้บริโภคจะเปรียบเทียบ ระหว่างคุณคู่กับราคาของผลิตภัณฑ์ ซ่ึงถ้าผลิตภัณฑ์นั้นมีคุณค่าในสายตาของลูกค้าสูงกว่าหรือเหมาะสมกับ ราคา ลูกค้าก็จะตัดสินใจซ้ือ ซ่ึงราคาเป็นปัจจัยหลักที่มีผลกระทบต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคเป็นอย่าง มาก และพฤตกิ รรมการตัดสนิ ใจเลือกซื้อของผบู้ รโิ ภคมบี ทบาทสาคญั มากขึ้นเช่นเดียวกบั ราคาของผลิตภัณฑ์ 3. ด้านช่องทางและสถานที่จัดจาหน่าย (Place/Distribution) หรือช่องทางการตลาด (Marketing channel) หมายถึง โครงสร้างของช่องทางการจัดจาหน่ายเพ่ือเคล่ือนย้ายหรือขนส่งผลิตภัณฑ์ และบริการจากผู้ผลิตไปยังตลาด หรือผู้บรโิ ภคคนสดุ ทา้ ยได้อยา่ งถูกที่และถูกเวลา ไมผ่ ดิ พลาด มปี ระสทิ ธภิ าพ มีมาตรฐาน และทาให้ผู้บริโภคเกิดความสะดวกสบายมากท่ีสดุ ลูกค้าก็จะเกิดความประทับใจ ซึ่งช่องทางการ จัดจาหนา่ ยนีม้ คี วามสาคัญมากในการทาใหธ้ ุรกิจประสบความสาเร็จ 4. ด้านการส่งเสริมทางการตลาด (Promotion) เป็นกลยุทธ์การติดต่อสื่อสารทางการตลาด เชงิ องค์รวมเกีย่ วกบั การให้ข้อมูลผลิตภัณฑ์กบั ผบู้ รโิ ภค เพ่ือสรา้ งทัศนคติ พฤตกิ รรม และความต้องการซ้ือโดย การตลาดสมยั ใหมต่ ้องมกี ารพัฒนาผลติ ภณั ฑ์เป็นอย่างดี ตั้งราคาท่ีดงึ ดดู ใจ และนาผลิตภณั ฑ์ส่ลู กู คา้ เปา้ หมาย ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีการส่งเสริมการตลาดที่น่าสนใจจึงจะทาให้ผลิตภัณฑ์เป็นที่นิยมของผู้บริโภค เครอื่ งมอื การสง่ เสริมการตลาดทสี่ าคญั (Kotler & Keller, 2012; วทิ วสั รงุ่ เรอื งผล, 2555) ผู้บริโภคมีการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมในการบริโภคสินค้าและบริการอยู่เสมอ จึงทาให้กล ยุทธ์ 4p (Product, pice, Place, Promotion) ท่ีเคยถูกนามาใช้อย่างแพร่หลายในอดีต กลายเป็นกลยุทธ์ที่ ไม่ทนั สมัยสาหรับยุคของการแข่งขันในปจั จุบัน จึงเป็นท่ีมาของการเกิดกลยุทธ์ใหมท่ ี่เรียกว่า 4C (Consumer, Cost, Convenience, Communication) แสดงให้เห็นว่า นักการตลาดมีมุมมองใหม่ ที่เป็นมุมมองของ ผู้บริโภค คานึงถึงว่าผู้บริโภคต้องการอะไร (Consumer Wants and Needs) บริโภคมีต้นทุนเท่าไหร่

นกั บริหารงานท่ัวไป รุ่นที ๘๔ (Consumer's Cost to Satisfy) จะเพ่ิมความสะดวกในการซื้อผู้บริโภคได้อย่างไร (Convenience to Buy) และควรจะสื่อสารอย่างไรเพ่ือให้ผู้บริโภครับฟัง (Communication that Connects) โดยกลยุทธ์ 4C แต่ละ ข้อ สามารถอธบิ ายได้ ดังน้ี 1. ความต้องการของผู้บริโภค (Consumer Wants and Needs) คือ การมองว่า ผลิตสินค้าชนิดใดแล้วผู้บริโภคจะซ้ือไปใช้หรือไม่ เนื่องจากผู้บริโภคในปัจจุบันเรียนรู้ที่จะเลือกบริโภคสินค้า แบบไหน และอย่างไร ไม่ใช่เพียงแต่ผู้ผลิต จะสามารถผลิตอะไรออกมาก็สามารถขายได้ทุกอย่างเหมอื นในยคุ ท่ีผ่านมา โดยเฉพาะในปัจจุบันเป็นยุคที่ต้องประหยัด ผู้บริโภคอาจเลือกเฉพาะสิ่งที่จาเป็นต่อการดาเนินชีวิต เพื่อความอยรู่ อดในสังคมของการแบง่ ปันทรัพยากรรว่ มกัน 2. ต้นทุนของผู้บริโภค (Consumer's Cost to Satisfy) หมายถึง การต้ังราคาของ ผู้ผลิตต้องคานึงถึงต้นทุนของผู้บริโภคมากกว่าต้นทุนทางด้านการผลิต โดยพิจารณาว่า ก่อนท่ีผู้บริโภคจะ จ่ายเงินซ้ือสินค้าชิ้นนั้น เขาต้องมีค่าใช้จ่ายอะไรมาก่อนหรือไม่ เช่น ค่าเดินทาง ค่าที่จอดรถ และค่าเสียเวลา ถ้าผู้บริโภคหักลบแลว้ รู้สึกคุ้มค่ากับตันทุนที่ใช้จ่ายออกไปก่อนหน้านี้หรือไม่ ถ้าไม่คุ้มค่าผู้บริโภคก็จะไม่เลือก ซอื้ สินคา้ ชนิดนนั้ 3. ความสะดวกในการซ้ือ (Convenience to Buy) หมายถึง การคานึงถึงความ หน้า สะดวกสบายของลกู ค้าเป็นสาคัญ ด้วยการเพิ่มช่องทางในการจัดจาหน่าย ท่ที าให้ผู้บรโิ ภคสามารถซอ้ื หาสินค้า 42 ไดอ้ ยา่ งสะดวกรวดเร็ว ยกตวั อยา่ งเชน่ ถ้าต้องการซ้ือในจานวนมากและไดร้ าคาถูกควรไปที่ไหนถ้าต้องการซื้อ เพียงชน้ิ เดียวและซื้อไดอ้ ย่างรวดเรว็ ควรไปทไ่ี หน เปน็ ตน้ 4. การสื่อสาร (Communication that Connects) หมายถึง การสื่อสารท่ีดีจะ สร้างความไว้เนื้อเช่ือใจ และความเชื่อถือในสินค้า ส่งผลให้เกิดยอดขายท่ีเพ่ิมข้ึน แต่ในปัจจุบันสินค้าทุกชนิด ทุกย่ีห้อต่างก็พยายามท่ีจะส่ือสารไปยังผู้บริโภค ผู้บริโภคจึงต้องเลือกท่ีจะฟังหรือไม่ฟัง ดังน้ันหน้าท่ีของ นักการตลาดที่ดีก็คือ หาวิธีส่ือสารอย่างไรที่จะทาให้ผู้บริโภครับฟัง (College of Management Mahidol University, 2014; Lauterborn, 1990) 3.2 ความพึงพอใจ ความพึงพอใจ (Satisfaction) คือ ระดับความรู้สึกในทางบวกของบุคคลต่อสิ่งใดส่งิ หน่งึ เปรียบไดก้ ับความต้องการ (Needs) ท่ีไดบ้ รรลุเปา้ หมายดังท่ีคาดหวังเอาไว้ ซ่ึงพฤติกรรมท่ีแสดงออกมาก็ จะมีความสุข สังเกตได้จาก คาพูด และการแสดงออก ซ่ึงได้มีนักวิชาการและผู้ทรงคุณวุฒิหลายท่านกล่าวไว้ ดังต่อไปนี้ Maslow (1970) ได้กล่าวเกี่ยวกับความพึงพอใจไว้ว่า ความพึงพอใจของมนุษย์จะ เกิดขึน้ เม่ือความตอ้ งการไดร้ บั การตอบสนองในระดบั หนงึ่ ซงึ่ จะเร่มิ พัฒนาจากความต้องการในระดับ

นักบรหิ ารงานทวั่ ไป รนุ่ ที ๘๔ ความต้องการข้ันพ้ืนฐาน (Basic Needs) ก่อน เม่ือความต้องการขั้นพ้ืนฐานได้รับการ หน้า ตอบสนองจนเป็นที่พอใจแลว้ มนุษยก์ ็จะเกดิ ความต้องการในระดับที่สงู กว่าต่อไป โดยลาดบั ความต้องการของ 43 มนษุ ย์ มอี ยู่ 5 ขนั้ ดังต่อไปนี้ 1. ความต้องการด้านกายภาพ (Physical Needs) เป็นความต้องการข้ันพ้ืนฐาน และเปน็ สง่ิ จาเปน็ ท่สี ุดในการดารงชีพ ไดแ้ ก่ อาหาร เคร่อื งนงุ่ ห่ม ทอ่ี ยอู่ าศัย ยารักษาโรค และความต้องการ ทางเพศ 2. ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs) เป็นความต้องการความมั่นคง ปลอดภยั ในชวี ติ รวมถึงความกา้ วหน้าและความอบอุ่นทางจิตใจ 3. ความต้องการด้านสังคม (Social or Belonging Needs) เป็นความต้องการท่จี ะ ให้สังคมยอมรบั ตนเขา้ เปน็ สมาชกิ รวมทั้งการไดร้ ับความเปน็ มติ รจากคนรอบข้าง 4. ความต้องการทางด้านชื่อเสียง (Esteem Needs) เป็นความต้องการให้สังคม หรอื บคุ คลอนื่ ยกยอ่ ง สรรเสริญ 5. ความต้องการได้รับความสาเร็จ (Self-Actualization) เป็นความต้องการในสิ่งท่ี ยากแก่การเสาะแสวงหา Kotler (1997) ได้กล่าวไว้ว่า ความพึงพอใจ เป็นระดับความรู้สึกของบุคคลหรือ ลกู คา้ ซึง่ มผี ลมาจากการเปรยี บเทียบระหว่างการรบั รผู้ ลจากการให้บริการหรือประสิทธภิ าพสนิ คา้ (Product's Receives Performance) กับความคาดหวังของลูกค้า (Person's Expectation) ซึ่งอาจพิจารณาถึงความ พอใจหลังการขาย (Post purchase Satisfaction) ของลูกค้า ว่าจะเกิดระดับความพึงพอใจหรือไม่พึงพอใจ ต่อสินค้าบริการน้ัน จะพบว่าถ้าผลที่ได้รับจากสินค้าหรือบรกิ าร (Product Performance)ต่ากว่าความ คาดหวังของลูกค้า ก็ทาให้ลูกค้าเกิดความไม่พึงพอใจ แต่ถ้าระดับของผลที่ได้รับจากสินค้าหรือบริการตรงกับ ความคาดหวังของลูกค้าทาให้เกิดความพึงพอใจ (Satisfaction) แต่ถ้าระดับผลของสินค้าหรือบริการมีค่าสูง กว่าก็จะทาให้ลูกค้าเกิดความประทับใจ ( Delighted Customer) ซึ่งความแตกต่างทั้ง 3 ระดับของ ความพึงพอใจท่ีกล่าวมาจะส่งผลต่อการตัดสินใจซ้ือซ้าของลูกค้าและประชาสัมพันธ์ถึงส่ิงท่ีดี และไม่ดีของ สนิ คา้ ตอ่ บคุ คลอืน่ ตอ่ ไป 4. แนวคิดเกยี่ วกับปัจจยั ภายในองค์กร (The 7 - S Framework) The 7 - S Framework เป็นกรอบทฤษฎีในการวิเคราะห์ภายในองค์กร ที่แม้จะมี จดุ เริม่ ต้นมาจากการนาไปใช้ในเชิงธุรกิจ แต่ในปัจจบุ ันนับเปน็ เครื่องมือท่ีถูกนามาใชก้ ันอย่างแพร่หลายในการ วิเคราะหภ์ ายในขององค์กรภาครัฐ ประกอบไปด้วยปัจจยั ในการวเิ คราะห์ 7 ดา้ น ซ่งึ ถือว่ามคี วามละเอียดมาก พอท่ีจะทาให้ผู้วิเคราะห์สามารถพิจารณาได้อย่างตรงประเด็นในการวิเคราะห์มากกว่าการคานึงถึงเพียง จุดอ่อนและจดุ แขง็ ขององค์กร

นกั บรหิ ารงานทว่ั ไป รนุ่ ที ๘๔ จุดเร่ิมต้นของทฤษฎีมาจากหนังสือเรื่อง In Search of Excellence โดย ตร.โธมัส เจ ปีเตอร์ส และโรเบิร์ต เอซ วอเตอร์แมน ท่ีถูกเผยแพร่ผลการวิจัยการเทียบเคียงข้อมูลของบริษัทชั้นนากว่า 60 บริษัท ด้วยเกณฑ์การประเมินเดียวกัน ซึ่งปรากฎผลว่ามีบริษัทเพียงจานวนหน่ึงท่ีได้ชื่อว่าเป็นบริษัทชั้นเลิศ (Excellence companies) ซ่ึงมีความโดดเด่นอยา่ งย่งิ โดยเฉพาะในด้านนวัตกรรม และการประดิษฐ์คิดคน้ สง่ิ ใหม่ๆ โดยกรอบแนวคิดพ้ืนฐานท่ีนามาใช้ในการคัดสรรบริษัทต่าง ๆ น้ัน เรียกว่า McKinsey 7-5 Framework ซ่ึงกรอบแนวคิดประกอบด้วยปัจจัย 7 ประการในการประเทศแนวคิดน้ีต้องการนาเสนอว่า ประสิทธิภาพขององค์กรเกิดจากความสัมพันธ์ของปัจจัยต่าง 7 ประการขององค์กรว่ามีลักษณะและมีสภาพ อย่างไร ซ่ึง Model ของ McKinney 7-S Framework จะช้ีให้เห็นถึงความเช่ือมโยงระหว่างปัจจัย 7 ด้าน ดงั ต่อไปนี้ 1. กลยุทธ์ (Strategy) หมายถึง การวางแผนเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ ม การพิจารณา จุดแข็ง จุดอ่อน ของกิจการ การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหน่ึงท่ีจะช่วยให้ ผู้บริหารตอบคาถามที่ สาคัญ อาทิ องค์กรอยู่ที่ไหนในขณะนี้ องค์กรมีเป้าหมายอยู่ท่ีไหน พันธกิจของเราคือ อะไร พนั ธกิจของเราควรจะเปน็ อะไร และใครเปน็ ผูร้ ับบริการของเรา การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์มคี วามสาคัญเป็น อยา่ งยิง่ เพราะการบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ์จะช่วยให้องค์กร กาหนดและพฒั นาข้อได้เปรยี บทางการแข่งขันข้นึ มาได้ หนา้ และเปน็ แนวทางทีบ่ ุคคลภายในองคก์ รรู้วา่ จะใชค้ วามพยายามไปในทิศทางใดจงึ จะประสบความสาเร็จ 44 2. โครงสร้าง (Structure) เป็นโครงสร้างขององค์กรท่ีแสดงความสัมพันธ์ระหว่างอานาจหน้าที่ และความรับผิดชอบ ขนาดการควบคุม การรวมอานาจ และการกระจายอานาจของผู้บริหารรวมถึงการแบ่ง โครงสร้างงานตามหน้าที่ ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิภาค ได้อย่างเหมาะสมหรือหมายถึง โครงสร้างที่ ได้ตง้ั ขึ้นตามกระบวนการ หรอื หน้าทข่ี องงานโดยมกี ารรับบคุ ลากรใหเ้ ข้ามาทางานรว่ มกนั ในฝา่ ยตา่ ง ๆ เพอื่ ให้ บรรลุเป่าประสงค์ท่ีต้ังไว้ หรือหมายถึง การจัดระบบระเบียบให้กับบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป เพ่ือนาไปสู่ เป้าหมายที่วางไว้ เนื่องจากองค์กรในปัจจุบันมีขนาดใหญ่ การจัดองค์กรที่ดีจะมีสว่ นช่วยให้เกิดความคล่องตัว ในการปฏิบัติงาน ลดความซ้าซ้อนหรอื ขัดแย้งในหน้าที่ช่วยใหบ้ ุคลากรได้ทราบขอบเขตงานความรับผิดชอบ มี ความสะดวกในการติดต่อประสานงานผู้บริหารสามารถตัดสินใจในการบริหารจัดการได้อย่างถูกต้องและ รวดเร็ว 3. ระบบ (system) หมายถึง กระบวนการและลาดับข้ันการปฏิบัติงานทุกอย่างท่ีเป็นระบบท่ี ตอ่ เน่ืองสอดคล้องประสานกันทุกระดับ ในการปฏิบตั งิ านตามกลยุทธ์เพ่ือให้บรรลเุ ป้าประสงคต์ ามท่ีกาหนดไว้ นอกจากการจัดโครงสร้างที่เหมาะสมและมีกลยุทธ์ท่ีดีแล้ว การจัดระบบการทางาน (Working System) ก็มี ความสาคญั ย่งิ อาทิ ระบบบัญช/ี การเงิน (Accounting/Financial System) ระบบพัสดุ (Supply System) ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology System) ระบบการตดิ ตาม/ประเมินผล (Monitoring/Evaluation System) ฯลฯ