@การประชุมวิชาการ และเผยแพร่ผลงานวิจัยคัดสรร สาขาวิชาศึกษาศาสตร์ระดับชาติ ครั้งที่ 5

การประชุมวิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจยั คดั สรร สาขาวชิ าศึกษาศาสตรร์ ะดบั ชาติ ครง้ั ที่ 5 “นวตั กรรมการจัดการศึกษาเพอื่ การเปลยี่ นผา่ นสูป่ กตวิ ิถใี หม่” 27 กุมภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถัมภ์ สมเดจ็ พระเทพรตั นราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) ปฏิบัติการ 5. การวางแผนคู่ขนาน 6. การทดสอบในสถานการณ์จำลอง 7. การลงมือปฏิบัติการ และ 8. การ ประเมนิ ผล สรุปได้ว่าขั้นตอนของการคิดเชิงกลยุทธ์มีขั้นตอนที่สำคัญ ได้แก่ การรวบรวมความรู้ที่เกี่ยวกับกล ยุทธ์ กำหนดเป้าหมายที่ต้องการจะไปให้ถึง ประเมินความเป็นไปได้ของกลยุทธ์ การหาทางเลือกแผนกลยุทธ์ การ วางแผนปฏิบัติการ การสร้างกลไกและสื่อสารกลยุทธ์กับผู้รับบริการ การประเมินผล และการจัดทำแผนและบริหาร โครงการเพือ่ นำไปส่กู ารเปลีย่ นแปลง 8.4 ปจั จยั เอือ้ ต่อความสำเรจ็ ของการคดิ เชงิ กลยทุ ธ์ ในการคิดเชงิ กลยุทธใ์ ห้ประสบความสำเร็จนนั้ มีปจั จัยทเ่ี อื้อต่อความสำเรจ็ ของการคิดเชงิ กลยทุ ธ์ ดงั ที่นักวชิ าการไดน้ ำเสนอ ดังนี้ เกรียงศักด์ิ เจริญวงศ์ศกั ดิ์ (2553, น.18 - 47) 1. ความแมน่ ยำของสมมติฐาน การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นการคิดที่ต้องใช้ “สมมติฐาน” ต้องมีความรู้ในเรื่องนั้นมากเพียงพอที่จะมี สมมติฐานเพื่อทำความเข้าใจเรื่องที่เกิดขึ้นและสามารถคาดคะเนผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นได้ ซึ่งความถูกต้อง ความแม่นยำ ความรวดเร็วในการพลิกแพลงปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ที่แตกต่างกันจะมีมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับการสะสม ประสบการณแ์ ละความชำนาญในเร่อื งนน้ั มากเพียงพอ 2. ความสามารถในการวิเคราะห์และประเมนิ ปจั จยั ท่เี กย่ี วขอ้ ง ปัจจัยภายในเกี่ยวข้องกับศักยภาพที่มีอยู่อันเป็นตัวบ่งชี้สำคัญในการกำหนดว่าจะประสบ ความสำเรจ็ ตามเป้าหมายทีต่ ้งั ใจไว้หรือไม่ ปจั จัยภายในทส่ี ำคญั ได้แก่ การวิเคราะหแ์ ละประเมินตนเอง เพ่ือดูวา่ ตนเอง มีจุดอ่อนท่ีเปน็ อุปสรรคต่อความสำเร็จหรือมีจุดแขง็ ที่เปน็ โอกาสตอ่ ความสำเรจ็ ซ่ึงจะเป็นประโยชน์ต่อการกำหนดหา ทางเลอื กกลยุทธต์ ่อไป 3. ความสามารถในการคาดคะเนการเปลย่ี นแปลง นักคิดเชิงกลยุทธ์จะตระหนักว่า สภาพแวดล้อมภายนอกมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ และอาจมี ผลกระทบท่ีไมอ่ าจคาดคะเนต่อเปา้ หมายท่ีต้องการไปถึงได้ ความไมแ่ น่นอนของอนาคตส่งผลให้นักคิดเชิงกลยุทธ์ต้อง กลายเป็นผู้พยากรณ์ว่าอะไรจะเกิดขึ้นในอนาคตและสิ่งที่เกิดขึ้นนั้นมีผลกระทบต่อเป้าหมายที่วางไว้อย่างไร และถ้า เปน็ เชน่ ทีพ่ ยากรณ์ไวจ้ ริงจะต้องปรบั ตัวอยา่ งไร 4. ความสามารถในการกำหนดเป้าหมาย นักคิดเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะให้ความสำคัญกับการกำหนดเป้าหมาย ทั้งเป้าหมาย สดุ ทา้ ยท่จี ะไปถึง และเปา้ หมายย่อย ๆ ระหว่างทาง โดยจะไม่ยดึ ตดิ กบั เป้าหมายเดยี ว แต่จะแสวงหาช่องทางอ่ืน ๆ ที่ เปน็ ไปได้ 5. ความสามารถในการกำหนดทางเลอื กและการตัดสนิ ใจ ความแตกต่างระหวา่ งคนที่มคี วามสามารถคดิ เชิงกลยุทธ์กับคนทีต่ ัดสนิ สิ่งตา่ ง ๆ อย่างไม่มีกลยุทธ์ คือคนที่มีความสามารถคิดเชิงกลยุทธ์จะไม่ด่วนตัดสินใจ แต่ในกระบวนการกลั่นกรองข้อมูล เมื่อทำการตัดสินใจจะ คำนงึ ถึงความพึงพอใจท่ีจะไดร้ ับจากทางเลือกตา่ ง ๆ ขณะเดยี วกันจะคำนงึ ถึงโอกาสที่ผลลพั ธ์จะเปน็ ไปตามที่คาดหวัง ว่ามีมากน้อยเพียงใดโดยคิดหาเหตุผลอย่างรอบคอบ ชั่งน้ำหนักผลดีผลเสียเปรียบเทียบระหว่างทางเลือกต่าง ๆ หน้า 451

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจัยคดั สรร สาขาวชิ าศกึ ษาศาสตรร์ ะดับชาติ ครัง้ ท่ี 5 “นวตั กรรมการจดั การศกึ ษาเพอ่ื การเปล่ยี นผา่ นสูป่ กตวิ ิถใี หม่” 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนกุ รรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชปู ถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) คาดการณค์ วามน่าจะเป็นทจ่ี ะเกิดข้ึนในอนาคต โอกาส ความสำเรจ็ ความเส่ยี งตอ่ ความล้มเหลวทง้ั ในระยะส้ันและ ในระยะยาวเพ่ือใหม้ ่ันใจในทางเลือกกอ่ นตดั สนิ ใจ อันจะทำให้โอกาสความผดิ พลาดท่ีจะเกดิ ข้นึ น้นั น้อยท่สี ดุ 6. ความสามารถในการวางแผน การคิดเชิงกลยุทธ์ในการวางแผนประกอบไปด้วยปัจจัยสำคัญสองส่วน คือ ส่วนที่หนึ่งเป้าหมาย หรือจดุ หมายในการทำงานที่ตอ้ งการไปถงึ อย่างชดั เจน ท้งั ในระยะส้ันและในระยะยาว สว่ นทส่ี อง วิถที างหรอื แนวทาง ปฏบิ ัติ เพื่อเป็นเครื่องมือทม่ี ุ่งส่กู ารบรรลุจุดหมายท่ไี ด้กำหนดไว้ สรุปได้ว่าปัจจัยที่เอื้อต่อความสำเร็จของการคิดเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยความแม่นยำของสมมติฐาน ความสามารถในการคิดวิเคราะห์และประเมินปัจจัยที่เกี่ยวข้อง ความสามารถในการคาดคะเนการเปลี่ยนแปลง ความสามารถในการกำหนดเป้าหมาย ความสามารถในการกำหนดทางเลือกและการตัดสินใจและความสามารถใน การวางแผน เป็นต้น 9. กระบวนการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ นกั การศึกษาได้กล่าวถงึ ความสำคญั ของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ไวด้ ังน้ี ปัณรส มาลากุล ณ อยุธยา (2550, น.1) กล่าวถึงกระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน คือ 1) การจัดวางกลยุทธ์ (Strategy Formulation) หรือการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) 2) การนำกลยุทธ์ไปสู่ปฏิบัติ (Strategic Implementation) และ 3) การควบคุมและประเมินผลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control and Evaluation) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2555, น. 20 – 21) กล่าวถึงการจัดการเชิงกลยุทธ์มีองค์ประกอบหรือ กระบวนการที่สำคัญ ได้แก่ 1) การกำหนดทิศทางองค์การ 2) การออกแบบกลยุทธ์ และ 3) การขับเคลื่อนกลยุทธ์สู่ การปฏิบตั ิ ไพรัช ถิ่นธานี (2556, น. 16 อ้างถึงในประยงค์ เนาวบุตร, 2562, น.23) กล่าวถึงการจัดการหรือการ บรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์มีกระบวนการจำแนกได้ 4 ขน้ั ตอน คือ 1) การตรวจสอบสภาพแวดลอ้ มและการประเมินองคก์ าร 2) การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การสร้างสรรค์ทางเลอื กกลยทุ ธ์ และการประเมนิ และตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ 3) การ ดำเนินตามกลยุทธ์ 4) การควบคุมกลยุทธ์และการใหข้ ้อมลู ย้อนกลับ สรุปได้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์มีกระบวนการที่สำคัญประกอบด้วย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การกำหนดกลยทุ ธ์ การดำเนินการตามกลยุทธ์ และการประเมินกลยุทธ์ 10. กลยุทธก์ ารกำหนดทิศทางการบริหาร กลยุทธ์ระดับบริษัทหรือกลยุทธ์ระดบั องค์การที่สถานศึกษาขัน้ พื้นฐานนำไปประยุกต์ในการกำหนดทิศ ทางการดำเนินงานของสถานศึกษา สามารถจำแนกได้ 4 ประเภท (กระบวนการจดั การเชิงกลยทุ ธใ์ นระดบั สถานศกึ ษา , 2556, น. 12 – 16) ได้แก่ 1) กลยุทธ์การสร้างความเติบโต 2) กลยุทธ์ความถนัดหรือการมุ่งความเชี่ยวชาญ 3) กล ยทุ ธร์ กั ษาเสถยี รภาพ และ 4) กลยทุ ธ์การตัดทอน สถานศกึ ษาจะตอ้ งเลอื กใชข้ อ้ ความและคำสำคัญ (Key word) เพื่อ บ่งบอกทิศทางการบริหารหรือประเภทของกลยุทธ์ให้เหมาะสมและชัดเจน โดยประเภทของกลยุทธ์จำแนกเป็น 4 ประเภท คือ 1) กลยุทธ์การสร้างความเติบโต 2) กลยุทธ์ความถนัดหรือการมุ่งความเชี่ยวชาญ 3) กลยุทธ์รักษา เสถียรภาพ และ 4) กลยุทธ์การตดั ทอน โดยสถานศึกษาจะต้องทำการวิเคราะห์และตัดสินใจเลือกใชใ้ ห้เหมาะสมกบั สภาวะการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นทั้งที่เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในสถานศึกษาและการ เปลี่ยนแปลงที่มี หน้า 452

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจัยคัดสรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตร์ระดับชาติ ครงั้ ท่ี 5 “นวตั กรรมการจดั การศึกษาเพอื่ การเปล่ียนผา่ นสปู่ กตวิ ถิ ีใหม่” 27 กมุ ภาพันธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอุดมศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชปู ถัมภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) อิทธิพลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอกสถานศกึ ษา นอกจากน้ีสถานศึกษาต้องกำหนดกลยทุ ธ์โดยเลอื กใชข้ อ้ ความและ คำสำคัญที่บ่งบอกทิศทางการดำเนินงานที่ชัดเจนและสอดคล้องกับประเภทของกลยุทธ์ด้วย (ประยงค์ เนาวบุตร, 2562, น. 28) 11. กลยทุ ธ์การปฏิบตั งิ าน กลยุทธ์การปฏิบัติงานหรือกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (functional level strategy) เป็นกลยุทธ์ในการ ดำเนินงานของหน่วยงานย่อยในระดับฝ่ายหรือระดับแผนก มีหน้าที่ในการนำกลยุทธ์การกำหนดทิศทางไปปฏิบัติให้ บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย งานในระดับหน้าที่ในบริษัทจำแนกตามหน้าที่รับผิดชอบได้ 2 ลักษณะคือ กลุ่มหน้าที่ หลักมี 2 ประการ ได้แก่ หน้าที่ในการสร้างรายได้ซึ่งครอบคลุมหน้าที่ทางการตลาดและการขาย และหน้าท่ีในการให้ ได้มาซึ่งสินค้าหรือบริการ อีกหน้าที่คือกลุ่มที่ทำหน้าที่สนับสนุนทำหน้าที่เพื่อสนับสนุนงานในหน้าที่หลัก เช่น ด้าน ทรัพยากรมนษุ ย์ ดา้ นการเงินและบญั ชี ด้านวจิ ัยและพัฒนา เปน็ ตน้ งานในระดับหนา้ ทีท่ สี่ ำคัญท้งั 2 กลมุ่ ประยงค์ เนาวบตุ ร (2562, น.29) จำแนกได้เปน็ 5 ลักษณะ ตาม หนา้ ท่ที รี่ ับผดิ ชอบ 11.1 กลยุทธ์ด้านการตลาด ในกรณีทีก่ ารกำหนดทิศทางหรือกลยุทธ์หลักเน้นการเจริญเตบิ โตกลยทุ ธ์ดา้ นการตลาด อาจมีได้ 2 ลกั ษณะ คือ 1) กลยุทธท์ ่มี งุ่ เนน้ การพัฒนาตลาด และ 2) กลยทุ ธท์ ่มี ่งุ เน้นการพัฒนาผลิตภณั ฑ์ 11.2 กลยทุ ธ์ด้านการผลติ หากกลยุทธ์ระดับธุรกิจเน้นการเป็นผู้นำในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีราคาไม่แพง การผลิตก็จะเป็น แบบผลติ จำนวนมาก ซงึ่ ต้นทนุ โดยเฉล่ียจะถกู และได้สินคา้ ออกมาเหมือน ๆ กนั 11.3 กลยทุ ธ์ดา้ นการเงนิ เป็นกลยทุ ธ์เกี่ยวกับการเพิม่ พูนความมั่งคั่งของกจิ การและผู้ถือหุ้นใหม้ ากที่สุด กลยุทธ์ในลกั ษณะ ดังกล่าวมี 3 ลักษณะ คอื 1) กลยุทธ์การลงทนุ 2) กลยุทธ์การจัดหาเงินเพื่อนำมาใช้ในการลงทนุ และการดำเนนิ ธรุ กจิ และ 3) กลยุทธ์การจ่ายเงินปนั ผล 11.4 กลยุทธ์ดา้ นทรัพยากรมนษุ ย์ เป็นกลยุทธเ์ กย่ี วกบั การตดั สินใจในการคัดเลือก “คน” ที่เหมาะสมเขา้ เป็นพนักงาน มี 2 ลักษณะ คอื 1) คนทีม่ ีทกั ษะต่ำ 2) คนทม่ี ที ักษะในการทำงานสงู 11.5 กลยุทธด์ า้ นการวจิ ัยและพฒั นา เป็นกลยทุ ธเ์ กี่ยวกับการเลือกใชเ้ ทคโนโลยีเพ่ือให้ผลติ ภณั ฑม์ ีต้นทนุ ต่ำหรือใช้เทคโนโลยีเพ่ือเพิ่มมูลค่า ของผลิตภณั ฑ์ด้วยการทำให้ผลติ ภณั ฑห์ รอื บรกิ ารเกิดความแตกตา่ งจากผลิตภัณฑ์ของผผู้ ลิตหรือผูใ้ ห้บริการรายอ่ืน กลยุทธ์การปฏิบัติงานหรือในทางธุรกิจเรียกว่า กลยุทธ์ระดับหน้าที่เป็นกลยุทธ์ในการดำเนินงานของ หน่วยงานย่อยในระดับฝ่ายหรือระดับแผนก สามารถจำแนกตามหน้าที่ที่รับผิดชอบที่สำคัญได้ 2 ลักษณะ คือกลุ่ม หน้าท่ีหลกั และกลุ่มหนา้ ท่สี นบั สนุน 12. สถานศึกษากบั กลยุทธร์ ะดบั แผนงานและโครงการ ในการบริหารงานของสถานศึกษานกั วชิ าการได้กลา่ วถึงสถานศกึ ษากับกลยทุ ธร์ ะดบั แผนงานและ โครงการ ดงั น้ี หน้า 453

การประชมุ วชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ัยคัดสรร สาขาวชิ าศกึ ษาศาสตรร์ ะดับชาติ คร้ังท่ี 5 “นวตั กรรมการจัดการศกึ ษาเพอื่ การเปลีย่ นผา่ นส่ปู กติวิถีใหม่” 27 กุมภาพนั ธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศึกษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) ประยงค์ เนาวบุตร (2562, น. 30) กลา่ วถึงสถานศึกษาหรอื หน่วยงานของภาครฐั เรยี กกลยทุ ธ์ระดับหนา้ ที่ว่า “กลยทุ ธร์ ะดบั แผนงานและโครงการ” 12.1 กลยุทธร์ ะดบั แผนงาน กลยุทธ์ระดับแผนงานเปน็ กลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นเพื่อสนับสนุนกลยุทธก์ ารกำหนดทิศทางการบริหาร กลยุทธ์ระดับแผนงานมีองค์ประกอบสำคัญคือ แผนงาน โครงการ งาน หรือแนวทางที่จะนำไปปฏิบัติเพื่อให้เกิดผล สำเรจ็ กลยุทธห์ ลกั และเปา้ หมายท่ีกำหนดไว้ 12.2 กลยทุ ธ์ระดบั โครงการ เป็นกลยุทธท์ ่ีกำหนดขน้ึ เพือ่ สนบั สนนุ กลยทุ ธ์ระดบั แผนงานและเปน็ กลยทุ ธ์ทบี่ ่งบอกกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีตอ้ งปฏิบตั งิ านหรือดำเนินการให้สอดคลอ้ งกบั กลยทุ ธร์ ะดับแผนงานและระดับสถานศกึ ษา โดยทั่วไปกลยุทธ์ระดับแผนงานและโครงการของสถานศึกษาขั้นพื้นฐานของรัฐส่วนใหญ่มี 2 ลักษณะคอื 1) กลยุทธ์ที่หน่วยงานต้นสังกัดเป็นผู้กำหนด ซึ่งสถานศึกษาในสังกัดทุกแห่งต้องดำเนินการให้บรรลุผลสำเร็จตาม เป้าหมาย และ 2) กลยุทธ์ที่สถานศึกษาเป็นผู้กำหนดขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการ สถานศึกษาไม่ได้กำหนดเป็น ข้อความกลยุทธ์ชัดเจนเหมือนกลยุทธ์การกำหนดทศิ ทางการบริหาร เพียงแตก่ ำหนดเป็นแผนงานและโครงการจำแนก ตามกลยุทธ์การกำหนดทิศทางการบริหารเท่านั้น อาจเป็นเพราะเป้าหมายของสถานศึกษาส่วนใหญ่คือการจัดการ เรียนรู้ให้ผู้เรียนเกิดผลสัมฤทธิ์ตามจุดมุ่งหมายของหลักสูตร มิใช่มุ่งเน้นการแข่งขันเพื่อได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน นอกจากน้หี น้าท่ีความรับผดิ ชอบของฝ่ายหรือกลุม่ สาระการเรียนรตู้ ่าง ๆ กล็ ้วนแต่มุ่งเน้นการสรา้ งคุณภาพการเรียนรู้ ให้แก่ผู้เรียนเหมือนกันจะแตกต่างกันบ้างก็เพียงส่วนที่เป็นเนื้อหาสาระการเรียนรู้เท่านั้น ส่วนด้านผู้เรียนก็มีความ แตกต่างระหว่างบุคคลค่อนข้างมากในแง่คุณลักษณะ ด้านเจตคติ การเรียนรู้ และสถานภาพทางสังคมเศรษฐกิจของ ครอบครัว ดงั น้ันสาเหตทุ ี่ทำใหส้ ถานศกึ ษาไม่สามารถเขยี นข้อความกลยุทธ์ระดับแผนงานและโครงการได้อย่างชัดเจน เหมือนเชน่ กลยุทธก์ ารกำหนดทิศทางการบรหิ ารกเ็ ป็นได้ (ประยงค์ เนาวบุตร,2562, น. 30) 13. ผบู้ ริหารสถานศึกษากบั การพัฒนาคณุ ภาพการศกึ ษาโดยใชว้ ธิ ีการจัดการเชงิ กลยุทธ์ นักการศกึ ษากล่าวถึงผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษากบั การพัฒนาคณุ ภาพการศึกษาโดยใช้วธิ ีการจดั การเชงิ กล ยุทธด์ งั น้ี ประยงค์ เนาวบุตร (2562, น. 34) กล่าวว่าผู้บริหารสถานศึกษาเป็นผู้ที่มีบทบาทหน้าที่และความ รับผิดชอบในการบริหารสถานศึกษาให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายของหลักสูตร นโยบาย และวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ รวมทั้งต้องปรับทิศทางการบริหารงานให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต การจัดการ เชิงกลยุทธ์ถือเป็นวิธีการจัดการสมัยใหม่รูปแบบหนึ่งท่ีเหมาะต่อการนำมาประยุกต์ใช้ในการบริหารสถานศึกษา หรือ การพัฒนาคุณภาพการศึกษาในระดับสถานศึกษา เนื่องจากมีขั้นตอนในการดำเนินการ ประกอบด้วยการวิเคราะห์ สภาพแวดลอ้ ม การกำหนดกลยทุ ธ์ในการดำเนินการ การนำกลยุทธ์ไปดำเนินการให้บรรลุผลสำเร็จ และการประเมิน กลยุทธ์ เมื่อมีการดำเนินงานตามขั้นตอนหรือกระบวนการจัดการดังกล่าวอย่างครบถ้วนแล้วย่อมก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ สอดคลอ้ งหรอื ตรงกับการเปลยี่ นแปลงท่ีคาดวา่ จะเกดิ ขนึ้ วิสัยทัศน์หรือมุมมองในการจัดการศึกษาที่ผู้บริหารสถานศึกษาควรศึกษาให้มีความรู้ความเข้าใจอย่าง ถ่องแท้จนสามารถนำไปปฏิบัติหรือปรับประยุกต์ใช้ให้บรรลุผลสำเร็จ รวมทั้งสามารถปรับปรุงพัฒนาให้เหมาะสมกับ สภาพแวดล้อมของสถานศึกษา ประกอบด้วย วิสัยทัศน์ในการจัดการศึกษาเพื่อปวงชน วิสัยทัศน์เกี่ยวกับการเรียนรู้ หน้า 454

การประชุมวชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจยั คัดสรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตรร์ ะดบั ชาติ ครั้งท่ี 5 “นวัตกรรมการจัดการศกึ ษาเพอื่ การเปลย่ี นผา่ นสู่ปกตวิ ิถใี หม่” 27 กุมภาพันธ์ 2564 จดั โดยคณะอนกุ รรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชูปถัมภ์ สมเดจ็ พระเทพรตั นราชสดุ าฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) สำหรับคนยุคใหม่ วิสัยทัศน์ในการจัดการศึกษาของแผนพัฒนาการศึกษาและวิสัยทั ศน์ของหลักสูตรแกนกลาง การศึกษาข้ันพน้ื ฐาน เทือ้ น ทองแกว้ (2555, น. 12 – 13) กล่าวถงึ วิธกี ารสรา้ งและพฒั นาวิสยั ทัศนท์ างการศึกษา ดงั นี้ 1. รวบรวมข้อมูลให้กว้างชวาง โดยใช้การพูดคุยหรือการรับฟังความคิดเห็นของผู้มีความรู้และ ประสบการณใ์ นการจัดการศึกษาทั้งในองค์การและนอกองคก์ าร 2. นำข้อมลู ทไ่ี ดม้ าจัดกระทำ โดยใช้การวเิ คราะหแ์ ละสังเคราะห์เพื่อใหไ้ ด้ขอ้ มลู ทต่ี รงกับความต้องการ มีการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน อุปสรรค และโอกาสขององค์การทั้งในอดีต ปัจจุบัน เพื่อมองอนาคตโดยคำนึงถึง วัฒนธรรมองค์การ ความสามารถในการแข่งขันขององค์การ ความสามารถของบุคคลในองค์การ นำมาประมวลเข้า ด้วยกัน จากนั้นจึงเปิดโอกาสให้บุคคลภายในองค์การได้มีส่วนร่วมในการกำหนดวิสัยทัศน์ (shared vision) เพื่อให้ เกิดการยอมรบั 3. สร้างวสิ ยั ทัศน์ โดยแปลงความคิดหรือจินตนาการให้เปน็ คำพดู หรอื ภาษาเขียนท่ีชัดเจน มีพลังในการ กระตุ้นให้สมาชิกเกดิ ความรสู้ ึกว่าหน่วยงานเปน็ ของตน โดยใช้คำสำคญั (key word) แลว้ ใชว้ ิธกี ารเชอ่ื มโยงความคิดที่ เรียกว่า แผนที่ความคิด (mind mapping) คือการกำหนดความสัมพันธ์เชื่อมโยงความคิดสำคัญ ๆ ที่มุ่งมั่นให้เกิด จนิ ตนาการทีส่ ามารถนำไปส่กู ารปฏิบัตไิ ด้ 4. เผยแพร่วสิ ัยทศั น์ โดยอาศัยผูน้ ำท่ีมีความสามารถในการส่ือสารและเป็นผ้มู ีวาทการในการจูงใจหรือ โน้มน้าวให้ผู้ที่เกีย่ วข้องเห็นคล้อยตามและให้การสนับสนุนหรืออาจใช้การเผยแพร่โดยการใช้คำขวัญ สัญลักษณ์ การ อุปมา และอ่นื ๆ 5. ปฏิบตั ิตามวิสัยทศั น์ เป็นการนำวิสัยทัศนท์ ่ีสรา้ งขึ้นไปสู่การปฏิบัติจริงโดยอาศัยความร่วมมือร่วมใจ การทุ่มเทกำลังกาย ความคิด และความพยายามของสมาชิกในองค์การเพื่อให้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นนั้นประสบ ความสำเรจ็ อาจดำเนนิ การดงั นี้ 5.1 จดั โครงสร้างขององคก์ ารใหพ้ รอ้ มท่จี ะรบั การนำวิสยั ทัศนไ์ ปปฏบิ ัติ 5.2 คดั เลือกบคุ ลากรให้ทำงานทเี่ หมาะสมกบั ความรู้ ความสามารถใหม้ ีความเตม็ ใจในการ ปฏบิ ตั ิงานเพื่อให้บรรลวุ ิสัยทัศนท์ กี่ ำหนดไว้ 5.3 เก็บรวบรวมและศึกษาข้อมลู ทีเ่ กย่ี วข้องกับวสิ ัยทัศนเ์ พื่อใชป้ ระกอบการตดั สนิ ใจ มใิ ห้ผดิ พลาด ในการนำเอาวิสยั ทศั นไ์ ปใช้ 5.4 สนบั สนนุ ใหม้ ีการนำเอานวัตกรรมไปใชใ้ นการนำวสิ ยั ทัศนไ์ ปใช้ในการพฒั นาองคก์ าร 6. การประเมินผลเปน็ ระยะ ๆ เพอ่ื ตรวจสอบวา่ วิสยั ทศั น์นัน้ สอดคลอ้ งกบั ความต้องการของสมาชกิ ในองค์การหรอื ไม่ มีสว่ นใดเหน็ ว่าจะปรับเปล่ียนเพอื่ ใหช้ ดั เจนขึ้น ถูกตอ้ งมากข้ึน และหากสมาชกิ พอใจก็สามารถ กระทำไดเ้ ปน็ ระยะ ๆ อยา่ งตอ่ เนือ่ ง 14. นโยบายโรงเรียนสาธิตมหาวิทยาลัยศรีนครนิ ทรวโิ รฒ ปทุมวัน เพือ่ รองรับการปฏิรปู การศึกษาใหม้ ี ประสิทธภิ าพ ดงั น้ี 14.1 การศึกษาขอ้ มูลที่เก่ียวขอ้ ง ในการจดั ทำแผนกลยทุ ธ์ 4 ปี (พ.ศ.2562 – 2565) ไดศ้ กึ ษาขอ้ มูลที่สำคัญประกอบด้วยมาตรฐาน การศึกษาของชาติ แผนการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2560 – 2579 นโยบายสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้น หน้า 455

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจยั คัดสรร สาขาวิชาศึกษาศาสตร์ระดบั ชาติ ครง้ั ที่ 5 “นวตั กรรมการจดั การศึกษาเพอ่ื การเปลีย่ นผา่ นสปู่ กติวิถีใหม”่ 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชปู ถมั ภ์ สมเดจ็ พระเทพรตั นราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) พื้นฐาน ปีงบประมาณ พ.ศ. 2561 ยุทธศาสตร์ 15 ปี มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ (พ.ศ.2553 – 2567) กลยุทธ์ คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ 4 ปี (พ.ศ. 2560 – 2563) และนโยบายการบริหารโรงเรียนสาธิต มหาวิทยาลัยศรีนครนิ ทรวโิ รฒ ปทุมวนั หลักการสำคัญตามมโนคติในการก่อตั้งโรงเรยี นสาธิตน้ีขึน้ เป็นครงั้ แรกน้ันคือเพ่ือให้เปน็ โรงเรยี นตัวอย่างตาม หลักการศึกษาแบบพิพัฒนาการ (Progressive Education)ซึ่งกำลังได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางในต่างประเทศ ขณะน้นั (พ.ศ. 2496) โดยดำรขิ องฯพณฯ ศาสตราจารย์ หม่อมหลวงปิ่น มาลากลุ (ผู้ซง่ึ องคก์ าร UNESCO ประกาศ ยกย่องให้เป็นบุคคลสำคัญของโลก) เช่นเดียวกับที่ได้ริเริ่มก่อตั้งวิทยาลัยวิชาการศึกษา (ซึ่งมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับ สูงสดุ ในการผลิตครู จนสามารถขยายภารกิจสาขาต่าง ๆ ถึง 8 วิทยาเขต ทว่ั ทุกภมู ภิ าค) หน้าที่สำคญั ตามเจตนารมณ์ ของการก่อตั้งที่ต้องดำรงมั่นตลอดมาคือ การเป็นโรงเรียนต้นแบบในด้านการศึกษา วิจัย ค้นคว้า ทดลอง เพื่อพัฒนาการเรียนการสอน กับส่งเสริมการฝึกประสบการณ์วิชาชีพครูซึ่งสอดคล้องตามเจตนารมณ์ของการก่อตั้ง และคณะศึกษาศาสตร์ ขณะเดียวกัน โรงเรียนก็ต้องมุ่งมั่นให้ประสบความสำเร็จในอีกภาระหน้าที่เช่นเดียวกับ โรงเรียนในสังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพน้ื ฐานทว่ั ไปทกุ ประการ และยงั จะต้องจดั การศึกษาเป็นอย่าง ดีที่สุดในฐานะโรงเรียนต้นแบบในความหมายของโรงเรียนสาธิตอีกด้วย ในภาวะปัจจุบันเทคโนโลยีและพัฒนาการ ดา้ นต่าง ๆ ในชวี ติ ประจำวันเปน็ ไปอย่างลำ้ ลกึ และรวดเร็ว การบริหารโรงเรียนจงึ ต้องใหท้ นั กระแสโลกาภวิ ตั น์แต่ไม่ใช่ ตามกระแส หมายถึงจะต้องมีการคัดกรองเอามาประยุกตไ์ ด้อย่างเหมาะสม ดงั นั้นส่งิ ทจ่ี ะตอ้ งเสรมิ เขา้ มาในระบบ คือ เทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งจะต้องนำเข้ามาใช้ให้มากขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งด้านการเรียนการสอนและการ ปฏิบัติงาน โดยให้นักเรียนสามารถเข้าถึงเทคโนโลยอี ย่างผู้ท่ีมีความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้อง และเรียนรู้วิธีการใช้อยา่ งมี ประสิทธิภาพ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด นอกจากจะให้นักเรียนมีความสามารถในด้านการศึกษาขั้นพื้นฐานแล้ว จะต้อง มงุ่ เน้นความสามารถในระดับมาตรฐานสากลอีกด้วย ผเู้ รยี นจึงจะสามารถมีชีวติ ในโลกแหง่ โลกาภิวัตน์ในระดับที่มีการ พัฒนาให้โรงเรียนเป็นสังคมแห่งการเรียนรู้ที่ทันกับวิทยาการสมัยใหม่อยู่เสมอนักเรียนจะต้องได้รับการส่ งเสริมให้ สามารถค้นคว้าหาความรู้ได้ด้วยตนเองอยา่ งมีประสทิ ธิภาพและเรียนรู้ด้วยความสุข นั่นคือคุณลกั ษณะของการเรียนรู้ ตลอดชวี ติ ท่ีจะต้องได้รับการสง่ เสริมทัง้ จากสมาคมผ้ปู กครองและครโู รงเรียนสาธิตปทมุ วัน สมาคมศิษยเ์ ก่าสาธติ ปทุม วัน รวมทั้งชุมชนใกล้เคียงต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาการเรียนการสอนให้ดียิ่งขึ้น อีกทั้งการเรียนการสอนก็ จะต้องได้รบั การส่งเสริมให้ผู้เรียนได้พัฒนาไปสู่ภาวะที่มีศักยภาพสูงสุด รู้จักคิดอย่างเปน็ ระบบ ทำงานร่วมกบั ผู้อ่นื ได้ แก้ไขปัญหาด้วยกระบวนวิธีคิดตามเหตุผล มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ พร้อมด้วยภาวะผู้นำ ในขณะที่นักเรียนที่ ตอ้ งการความช่วยเหลือเปน็ กรณีพิเศษ ก็จะต้องไดร้ บั การดแู ลเอาใจใสอ่ ย่างเปน็ รูปธรรมมากข้นึ เช่นเดียวกบั นักเรียน ที่มีความสามารถพิเศษเฉพาะด้านได้รับการส่งเสริมให้พัฒนาที่ตรงและเต็มตามศักยภาพ ทั้งนี้ มหาวิทยาลัยควรเข้า มามีบทบาทในการอนุเคราะหแ์ ละสนับสนนุ ให้บรรลเุ ป้าหมายในกรณีเหล่าน้ียง่ิ ขนึ้ ดว้ ย (ฝ่ายแผนและประกันคุณภาพ โรงเรียนสาธิตมหาวิทยาลยั ศรีนครินทรวโิ รฒ ปทมุ วัน, 2562, น. 39 – 61) 14.2 ทศิ ทางการพัฒนาโรงเรยี นสู่มาตรฐานสากล โรงเรียนสาธิตมหาวิทยาลยั ศรนี ครินทรวโิ รฒ ปทุมวัน (พ.ศ.2564 – 2565) วสิ ยั ทัศน์ เป็นสถานศกึ ษาและศนู ยฝ์ กึ ประสบการณ์วชิ าชีพครู ตน้ แบบดา้ นนวตั กรรมการจดั การศึกษาในระดบั สากลบนฐานความเปน็ ไทย หนา้ 456

การประชุมวชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจยั คดั สรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตร์ระดบั ชาติ ครั้งที่ 5 “นวัตกรรมการจดั การศึกษาเพอื่ การเปล่ยี นผา่ นสูป่ กตวิ ิถใี หม่” 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชูปถัมภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) พนั ธกิจ 1. พัฒนาผเู้ รยี นให้มีความเปน็ เลศิ ดา้ นวชิ าการ กจิ กรรม คุณธรรม สามารถเป็นผู้นำทม่ี คี ณุ ภาพและ มคี วาม เป็นสากล บนฐานความเปน็ ไทย 2. พฒั นาแหล่งเรยี นรู้และศนู ยฝ์ กึ ประสบการณว์ ชิ าชพี ครตู น้ แบบ 3. ส่งเสรมิ คณาจารยแ์ ละบุคลากรให้ยดึ มนั่ ในหน้าท่ี มจี รรยาบรรณ ดำรงไวซ้ ่งึ เกียรติคุณและศกั ดศิ์ รี สร้าง ศรัทธาในมาตรฐานวชิ าชพี 4. ผลิตงานวจิ ัยและนวัตกรรมดา้ นการจัดการศกึ ษา เพอื่ ใหบ้ รกิ ารวิชาการแกช่ มุ ชนและสงั คม 5. พฒั นาระบบบรหิ ารทมี่ คี ุณภาพและธรรมาภบิ าล 6. พฒั นาระบบการประกันคุณภาพภายในเพอ่ื มุ่งสสู่ ถานศกึ ษาช้นั นำ ประเดน็ ยุทธศาสตร์ 1. การพฒั นาผู้เรยี นสูค่ วามเป็นเลิศ 2. การพฒั นาศนู ย์ฝึกประสบการณว์ ชิ าชพี ครตู น้ แบบ 3. การผลิตงานวจิ ัย นวัตกรรม บรกิ ารวิชาการด้านการจัดการศึกษา 4. การพฒั นาระบบบริหารท่ีมคี ณุ ภาพและธรรมาภบิ าล 14.3 เปา้ ประสงค์ รหัส เป้าประสงค์ G1 ผเู้ รียนมีคณุ ภาพ คณุ ธรรม และมีความเปน็ ผนู้ ำในระดับสากล G2 การพฒั นาหลักสตู รและกิจกรรมการเรียนร้มู ีประสทิ ธภิ าพ G3 กระบวนการเสรมิ สรา้ งอตั ลกั ษณข์ องผเู้ รียนทมี่ ีประสทิ ธิภาพ G4 โครงการทำนบุ ำรุงศลิ ปวฒั นธรรมบรู ณาการกบั การจดั การเรยี นรู้ G5 เป็นศนู ย์ฝึกประสบการณว์ ิชาชพี ครูต้นแบบทม่ี ีคุณภาพ G6 ยกระดับสมรรถนะการวิจัยและนวตั กรรมของคณาจารยแ์ ละบคุ ลากรของโรงเรยี น G7 เผยแพร่ผลงานวจิ ยั และนวตั กรรมท่ีมีคณุ ภาพในระดับชาติหรือระดบั นานาชาติ G8 บรกิ ารวิชาการแกห่ นว่ ยงานทางการศกึ ษา และสรา้ งเครอื ขา่ ยการบรกิ ารวชิ าการ G9 การบรกิ ารวชิ าการเพ่อื ลดความเหลือ่ มล้ำและยกระดบั คณุ ภาพการศกึ ษา G10 โรงเรยี นมคี ณุ ภาพตามมาตรฐานการศกึ ษา G11 ระบบความปลอดภัยและสขุ อนามัยมีประสิทธิภาพและสอดคลอ้ งกับสถานการณป์ จั จบุ ัน G12 การประชาสัมพนั ธ์ และสื่อสารองคก์ รมีประสิทธิภาพ G13 บุคลากรมจี รรยาบรรณ ความเชยี่ วชาญ และคณุ ภาพชีวติ ทดี่ ี G14 อาคารสถานที่ สภาพแวดลอ้ มและบรรยากาศเอื้อตอ่ การเรยี นรู้ G15 การจัดการความร้ใู นองค์กร G16 ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและนวัตกรรมปัญญาประดิษฐเ์ พ่อื สนบั สนุนการบรหิ ารจดั การ G17 การบริหารความเส่ยี งและการควบคุมภายใน หน้า 457

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจัยคดั สรร สาขาวิชาศึกษาศาสตรร์ ะดับชาติ คร้งั ท่ี 5 “นวัตกรรมการจดั การศกึ ษาเพอื่ การเปลยี่ นผา่ นส่ปู กติวถิ ีใหม”่ 27 กมุ ภาพันธ์ 2564 จัดโดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชปู ถัมภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) 14.4 กลยทุ ธ์ รหสั กลยทุ ธ์ S1 ส่งเสรมิ ผู้เรยี นให้มีความกา้ วหนา้ ดา้ นผลสัมฤทธิ์ทางการเรยี น และความเปน็ ผนู้ ำในระดับสากล S2 ปลูกฝงั ผเู้ รยี นให้มีคุณธรรม จริยธรรม จติ อาสาและคุณลักษณะของพลเมืองไทยที่มีคุณภาพ S3 สร้างภาวะผนู้ ำให้ผ้เู รียนมีความกล้าคดิ กล้าทำในทางสรา้ งสรรค์ ควบค่กู บั การจัดโอกาสใหไ้ ดแ้ สดง ความสามารถดา้ นวิชาการและโครงงานสคู่ วามเปน็ เลศิ ดา้ นวิชาการ S4 พัฒนาเน้อื หา โครงสรา้ งเวลาเรยี นของหลักสูตรสถานศกึ ษาและกระบวนการวดั และประเมนิ ผลให้มี ประสิทธภิ าพ สรา้ งความเชอ่ื มนั่ ในการจดั การศึกษากบั ผ้เู กยี่ วข้อง S5 เสริมสรา้ งอัตลักษณข์ องผเู้ รยี นใหม้ ีสมรรถภาพในการปรบั ตวั รจู้ กั เคารพสทิ ธิของผู้อนื่ และพฒั นา ตนเองให้มคี วามสำเรจ็ ในชวี ติ S6 สง่ เสรมิ ผู้เรยี นใหเ้ ข้ารว่ มโครงการทำนบุ ำรุงศลิ ปวฒั นธรรม S7 พฒั นาศูนยฝ์ กึ ประสบการณ์วชิ าชพี ครูตน้ แบบท่ีมีคณุ ภาพ S8 สง่ เสริมศกั ยภาพด้านการวิจยั และนวัตกรรมของคณาจารย์และบคุ ลากรของโรงเรยี น S9 สรา้ งเครือข่ายความร่วมมืองานวิจัยท้ังภายในและภายนอกมหาวทิ ยาลัย S10 สนบั สนนุ ให้มีการตพี ิมพ์ นำเสนอผลงานวจิ ยั เผยแพรผ่ ลงานวจิ ยั ในวารสารระดับชาติหรือระดบั นานาชาติ S11 ส่งเสรมิ การสรา้ งนวตั กรรมทางการศกึ ษา S12 จดั ต้ังศนู ย์การบรกิ ารวชิ าการ S13 สร้างเครือขา่ ยการบรกิ ารวชิ าการ ท้ังผสู้ นับสนนุ และผูร้ ับบรกิ ารจากภายนอก S14 จัดบรกิ ารวิชาการเพอ่ื ลดความเหลื่อมลำ้ และยกระดบั คุณภาพการศึกษา S15 พฒั นาโรงเรียนใหม้ คี ุณภาพการศกึ ษาตามมาตรฐาน S16 พัฒนาระบบความปลอดภยั และสขุ อนามัยใหม้ ปี ระสิทธภิ าพและสอดคล้องกับสถานการณป์ จั จุบัน S17 พัฒนาการประชาสมั พนั ธ์ และสือ่ สารองคก์ ร เพอื่ สอ่ื สารกับผู้เกีย่ วข้องอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ S18 พัฒนาบุคลากรใหม้ ีจรรยาบรรณ ความเชีย่ วชาญ และคุณภาพชวี ิตท่ดี ี S19 พัฒนาอาคารสถานที่ สภาพแวดล้อมและบรรยากาศใหเ้ ออ้ื ต่อการเรยี นรู้ S20 พฒั นาระบบการจดั การความรู้ S21 พัฒนาระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศและนวตั กรรมปัญญาประดษิ ฐ์ ใหค้ รอบคลมุ ภารกจิ ของโรงเรยี น อย่างมีประสทิ ธิภาพ S22 พฒั นาระบบการบรหิ ารความเสยี่ งและการควบคุมภายใน 14.5 ร้อยละความสำเร็จ (KPI) รหัส ตวั ช้ีวัดความสำเรจ็ PDS1 ร้อยละของนักเรยี นท่ีมีผลสัมฤทธิท์ างการเรียนรายกลมุ่ สาระฯ อย่ใู นระดบั ดี PDS2 ร้อยละของนักเรียนทีม่ ีผลการประเมินคณุ ลกั ษณะอนั พงึ ประสงคร์ ะดบั ดขี ึ้นไป หน้า 458

รหสั การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจัยคดั สรร สาขาวิชาศึกษาศาสตรร์ ะดับชาติ ครัง้ ท่ี 5 PDS3 “นวัตกรรมการจดั การศกึ ษาเพอื่ การเปล่ยี นผา่ นส่ปู กติวิถีใหม”่ 27 กมุ ภาพันธ์ 2564 PDS4 PDS5 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศึกษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ PDS6 สมเดจ็ พระเทพรตั นราชสดุ าฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) PDS7 PDS8 ตวั ชีว้ ดั ความสำเร็จ PDS9 จำนวนนักเรยี นทีเ่ ข้าร่วมโครงการส่งเสริมภาวะความเปน็ ผู้นำ จำนวนโครงการทสี่ ง่ เสรมิ ภาวะความเป็นผนู้ ำของนักเรยี นทีด่ ำเนนิ การแล้วเสรจ็ ในปีงบประมาณ PDS10 ระดับความสำเร็จในผลการจดั การศึกษาตามหลกั สูตรสถานศกึ ษา PDS11 จำนวนกจิ กรรมท่บี รรลุเปา้ หมายในการสง่ เสริมอัตลกั ษณข์ องผเู้ รยี น PDS12 จำนวนโครงการทำนบุ ำรงุ ศลิ ปวัฒนธรรมบูรณาการกับการจัดการเรียนร้ทู ม่ี ีผลสมั ฤทธ์ใิ นระดบั ดี PDS13 ระดับความสำเร็จของการจดั ต้งั ศนู ย์ฝึกประสบการณ์วชิ าชีพครตู ้นแบบ PDS14 จำนวนโครงการ /กจิ กรรมพัฒนาศักยภาพ ดา้ นการวิจยั และนวัตกรรมของคณาจารย์และบุคลากรของ PDS15 โรงเรยี น PDS16 จำนวนเครอื ข่ายงานวจิ ยั รว่ มกนั ท้งั ภายในและภายนอก PDS17 จำนวนผลงานวิจยั ของคณาจารยแ์ ละบุคลากรของโรงเรียน PDS18 จำนวนนวัตกรรมทางการศึกษา ระดับความสำเร็จของการจดั ตัง้ ศูนยบ์ ริการวิชาการ PDS19 จำนวนเครอื ขา่ ยบรกิ ารวชิ าการ PDS20 จำนวนการบรกิ ารวชิ าการเพือ่ ลดความเหล่อื มลำ้ และยกระดบั คณุ ภาพการศกึ ษา PDS21 ผลการประกนั คณุ ภาพภายในทง้ั 3 มาตรฐานเฉล่ียไม่นอ้ ยกวา่ คุณภาพระดับดขี น้ึ ไป คะแนนเฉล่ียความพึงพอใจตอ่ ระบบรกั ษาความปลอดภัยและสขุ อนามัยเฉล่ยี ไมน่ อ้ ยกวา่ ระดับดขี ้ึนไป PDS22 คะแนนเฉลย่ี ความพึงพอใจ ตอ่ การรับรู้ขา่ วสารจากสอื่ ประชาสมั พนั ธข์ องโรงเรียน ไมน่ ้อยกวา่ ระดบั ดี PDS23 ขึน้ ไป ร้อยละของบคุ ลากรมคี วามก้าวหน้าในสายงาน PDS24 คะแนนเฉลี่ยคุณภาพชีวติ ของบคุ ลากร คะแนนเฉลยี่ ความพงึ พอใจต่อการจดั การจัดการอาคารสถานที่ สภาพแวดลอ้ มและบรรยากาศการ เรียนรู้ ระดบั ความสำเรจ็ ของการพฒั นาระบบการจัดการความรูใ้ นองคก์ ร คะแนนเฉลย่ี ความพงึ พอใจต่อระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและนวตั กรรมปญั ญาประดิษฐเ์ พอ่ื สนับสนนุ การบริหารจัดการ ระดบั ความสำเร็จของการพฒั นาระบบการบรหิ ารความเสี่ยงและการควบคุมภายใน สรุป กระบวนทัศนข์ องการจัดการเชิงกลยุทธ์มีการปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณท์ ี่เปลี่ยนแปลงอยู่ ตลอดเวลา เป้าหมายสำคญั ของการจดั การเชิงกลยทุ ธไ์ มใ่ ชก่ ารมุง่ เน้นเพยี งการอยู่รอดเพยี งเหนอื คแู่ ขง่ ในปจั จุบนั ต้อง มุ่งเน้นให้มีจริยธรรมหรือมีความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมควบคู่ไปด้วย สำหรับกระบวนการจัดการเชิงกล ยุทธ์มีขั้นตอนการดำเนินงานจำแนกเป็น 4 ขั้นตอนหลัก ได้แก่ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การกำหนดกลยุทธ์ การ หนา้ 459

การประชุมวิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ัยคัดสรร สาขาวชิ าศึกษาศาสตรร์ ะดบั ชาติ คร้งั ที่ 5 “นวตั กรรมการจดั การศกึ ษาเพอื่ การเปลยี่ นผา่ นสูป่ กตวิ ิถีใหม่” 27 กุมภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอดุ มศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถัมภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) ดำเนินงานตามกลยุทธ์ และการประเมินกลยุทธ์ การพัฒนาคุณภาพการศกึ ษาผู้บริหารต้องมีความชดั เจนในเร่ืองการ พฒั นาวิสยั ทศั น์ทางการศกึ ษาของตนใหช้ ดั เจนโดยการศกึ ษาเรียนรู้จากวสิ ัยทศั น์การศกึ ษาในระดับตา่ ง ๆ สถานศกึ ษา ต้องกำหนดทิศทางและการจัดการศึกษาให้เหมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์ที่คาดว่าจะเกิดทั้งภายในและ ภายนอกเพื่อให้ทนั ต่อการเปลี่ยนแปลง กลุยทธ์การปฏิบัติงานของสถานศึกษาต้องกำหนดขึน้ ให้สอดคล้องกับกลยทุ ธ์ การกำหนดทิศทางการบริหาร โดยมีแผนงานและโครงการรองรับเพื่อขับเคลื่อนให้มีการปฏิบัตอิ ย่างเปน็ รูปธรรมและ เกิดผลสำเร็จตามเป้าหมายของกลยทุ ธน์ ้นั ๆ เอกสารอ้างอิง เกรยี งศักดิ์ เจริญวงศศ์ ักด์.ิ (2553). การคดิ เชงิ กลยทุ ธ์. (พมิ พค์ รง้ั ที่ 6). กรุงเทพ ฯ : ซัคเซสมเี ดยี . ชัยพัชร์ เลิศรักษ์ทวีกุล. (2556). ผู้นำเชิงกลยุทธ์. สืบค้นเมื่อวันที่ 26 ธันวาคม 2563. Available from http://deonetraining.com/view_leader_talk.php?id=31. เชวงศักด์ิ พฤกษเทเวศ. (2553). การพัฒนาตวั บ่งชภ้ี าวะผ้นู ำเชงิ กลยทุ ธข์ องผูบ้ รหิ ารสำนกั งานเขตพืน้ ที่ การศกึ ษากระทรวงศึกษาธิการ. วิทยานพิ นธ์ปริญญาศกึ ษาศาสตรดษุ ฎีบณั ฑิต. มหาวิทยาลัยขอนแกน่ . ณัฐนนั ทท์ ร เอ่ยื มแทน. (2559). ภาวะผนู้ ำเชงิ กลยุทธ์ของผบู้ ริหารกับบรรยากาศโรงเรยี นสังกัดเทศบาล กล่มุ การศึกษาทอ้ งถิน่ ท่ี 5. ปริญญาศกึ ษาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาการบรหิ ารการศกึ ษา บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลยั ศลิ ปากร. เทอ้ื น ทองแกว้ . (2555). การพัฒนาวสิ ยั ทัศน์: หลกั การและแนวปฏิบัต.ิ สบื ค้นเมอื่ วนั ท่ี 27 ธันวาคม 2563. Available from http://www.arit.dusit.ac.th/km/wp-content/uploads/2010/11/vision-dev,pdf ธีระ รญุ เจริญ และวาสนา ศรีไพโรจน์ (2554). กลยุทธ์การพัฒนาความเป็นบคุ คลแห่งการเรียนร.ู้ กรงุ เทพฯ : ข้างฟ่าง. เนตรพ์ ณั ณา ยาวิราช. (2552). ภาวะผนู้ ำและผ้นู ำเชิงกลยทุ ธ์. (พิมพค์ รัง้ ท่ี 7). กรงุ เทพฯ : เซน็ ทรัลเอก็ ซเ์ พรส. ประยงค์ เนาวบุตร. (2562). การจดั การเชงิ กลยทุ ธเ์ พือ่ พฒั นาคณุ ภาพการศึกษา ใน ประมวลสาระชุดวิชา นโยบาย การวางแผน และการพัฒนาคณุ ภาพการศึกษา . (น. 1 – 44). นนทบุรี: มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช. ปัณรส มาลากุล ณ อยุธยา (มกราคม – มิถุนายน,2550) การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ วารสารการประกันคุณภาพ 8(1), 1 – 12 มหาวิทยาลยั ขอนแก่น. ไพโรจน์ ปยิ ะวงศ์วัฒนา. (2555). การจัดการเชงิ กลยุทธ์เทคโนโลยแี ละนวัตกรรม. กรุงเทพฯ : สำนักพมิ พแ์ ห่ง จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย. พบิ ลู ทปี ระปาลและธนวัฒน์ ทีปะปาล.(2559). การจดั การเชิงกลยุทธ.์ กรงุ เทพฯ : อมรการพมิ พ์. รงั สรรค์ ประเสรฐิ ศร.ี (2551). ภาวะผูน้ ำ. (พิมพค์ ร้งั ท่ี 2). กรุงเทพฯ : ธรี ะฟลิ ์มและไซเทก็ จำกัด. วรางคณา ผลประเสริฐ.(2554). แนวคิดเกีย่ วกบั การจัดการเชงิ กลยุทธ์ ใน ประมวลสาระชดุ วิชา การจัดการเชิงกล ยุทธใ์ นการบริหารโรงพยาบาล. นนทบรุ ี : มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช. สมยศ นาวีการ. (2551). การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ : อกั ษรไทย. สรุ ศักดิ์ ลดาธนศกั ดิ์ (2561) รปู แบบการพฒั นาภาวะผนู้ ำเชิงกลยทุ ธ์ของผบู้ ริหารโรงงานผลติ เส้อื ผ้าสำเร็จรูปใน. จังหวดั สกลนคร. ครุศาสตรดษุ ฎบี ณั ฑติ สาขาภาวะผ้นู ำทางการบริหารการศึกษา. บณั ฑิตวทิ ยาลยั มหาวิทยาลยั ราชภฏั สกลนคร. สุเทพ พงศศ์ รีวฒั น์. (2550).ภาวะความเป็นผู้นำ. (พิมพค์ รง้ั ที่ 10). กรงุ เทพฯ : เอก็ ซ์ปอร์เนท็ . หนา้ 460

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจัยคัดสรร สาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ระดบั ชาติ ครงั้ ที่ 5 “นวตั กรรมการจดั การศึกษาเพอ่ื การเปลยี่ นผา่ นสู่ปกตวิ ิถใี หม่” 27 กุมภาพันธ์ 2564 จัดโดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชปู ถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) SATITPATUMWAN Model : แนวทางการบรหิ ารจดั การโรงเรียนสาธติ สงั กัดมหาวทิ ยาลยั ของรฐั วาระ บรหิ าร พ.ศ. 2563 – 2567 SATITPATUMWAN Model : Guidelines for the Administration of Demonstration school affiliated with a Public University during administration period: Academic year 2020 - 2024 โชตวิ ิทย์ ธรรมสจุ ติ ร สุนทร ภรู ปี รชี าเลศิ พชิ ญน์ ิตา สองสนู ดวงกมล เจยี มเงิน ณฐั พงศ์ แกว้ สวุ รรณ์ ณัฐกิ า ล้ีสกุล ณภสั วรรก์ สภุ าแสน โรงเรยี นสาธิตมหาวิทยาลัยศรีนครนิ ทรวโิ รฒ ปทมุ วัน [email protected] [email protected] [email protected] บทคัดยอ่ การจัดองค์การเป็นกระบวนการในการกำหนดโครงสร้างขององค์การโดยการจัดกิจกรรมต่าง ๆ อย่างเป็นระบบ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ การจัดองค์การเป็นเครื่องมอื เบื้องต้นของผู้บริหารในการดำเนนิ งานตามแผนงานซึ่งเปน็ ตัวสร้างและบำรุงความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรขององค์การในภาพรวม การจัดองค์การอย่างเหมาะสมทำให้ผู้บริหารลด ขอ้ บกพรอ่ งทำให้เกดิ การทำงานทม่ี ีความเชือ่ มโยงสัมพนั ธ์กนั และเปน็ เพ่ิมศักยภาพของบุคลากรให้เกิดประโยชน์สงู สดุ ท้ังนี้ การจัดองค์การมีความมุ่งหมายในการแบ่งงานเป็นกลุ่ม มอบหมายงานและความรับผิดชอบให้แต่ละคน ก่อให้เกิดการ ประสานงานในกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การ กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล กลุ่มและแผนงาน มีการกำหนดอำนาจ หน้าท่ีอย่างเป็นทางการและจดั สรรใชท้ รพั ยากรขององค์การให้เกิดประโยชน์อย่างสงู สดุ บทความนี้มุ่งนำเสนอโครงสร้างการบริหารจัดการองค์กรของโรงเรียนสาธิตมหาวิทยาลั ยศรีนครินทรวิโรฒ ปทุมวัน วาระการบริหาร ปีการศึกษา 2563 – 2567 ประกอบด้วยรองผู้อำนวยการ 5 ฝ่ายประกอบด้วย รอง ผู้อำนวยการฝา่ ยวิชาการ รองผอู้ ำนวยการฝ่ายบรหิ าร รองผอู้ ำนวยการฝา่ ยวิจัย นเิ ทศและฝกึ ประสบการณ์วชิ าชพี ครู รองผู้อำนวยการฝ่ายปกครอง และรองผู้อำนวยการฝ่ายแผน ประกันคุณภาพและพัฒนาเพื่อสังคม และผู้ช่วย ผู้อำนวยการ 4 ฝ่ายประกอบด้วย ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาศักยภาพนักเรียน ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา กายภาพและสิ่งแวดล้อม ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายกิจการพิเศษ และผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาเทคโนโลยีและ นวัตกรรมการศึกษา ตามแนวทางการบริหารจัดการสาธิตปทุมวันโมเดลอาศัยแนวคิดร่วมสมัยทางการบริหาร 4 แนวทางประกอบด้วย การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน การบริหารแบบมีส่วนร่วม การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ และการบรกิ ารการเปลย่ี นแปลง ประกอบด้วยการมีวสิ ัยทัศน์ร่วมกัน ความเปน็ เลศิ ทางวชิ าการ ศูนย์ฝึกประสบการณ์ วิชาชีพครูต้นแบบ การบริหารจดั การสารสนเทศ เทคโนโลยีและนวัตกรรมทางการศึกษา การบริหารแบบมีส่วนร่วม การส่งเสริมศิลปวัฒนธรรม การวิจัยและพัฒนาอย่างมีระบบ ความเป็นสากล โรงเรียนส่งเสริมคุณธรรมและ จริยธรรม การพฒั นาสขุ ภาวะและศักยภาพ สง่ิ แวดล้อมแห่งการเรียนรู้ และการสร้างเครือขา่ ยและความร่วมมอื คำสำคัญ: แนวทางการบรหิ ารจัดการโรงเรยี น หนา้ 461

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ยั คดั สรร สาขาวิชาศึกษาศาสตร์ระดบั ชาติ ครง้ั ที่ 5 “นวัตกรรมการจัดการศกึ ษาเพอื่ การเปล่ียนผา่ นสปู่ กติวิถีใหม”่ 27 กุมภาพันธ์ 2564 จัดโดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) ABSTRACT Organizing is a process of organizational structure determination which arranges activities systematically in order to achieve the goals of an organization. Organization is the primary tool of management for the implementation, which creates and maintains the relationship between the resources of the organization in a holistic view. The organization appropriately causing the executives to reduce shortcomings, building a coherent work, and increasing the potential of the personnel for the best benefit. Moreover, Organizing aims to divide the work into groups, assign tasks and responsibilities to each person. This causes coordination in the activities of the organization, the relationship between people, groups and plans and also formal determination of authority and allocation of resources of the organization for the best benefit. Organizational structure of the Patumwan Demonstration School Srinakharinwirot University of administration period in the academic year 2020 - 2024 consists of the Deputy Director of 5 departments as follows: Deputy Director of Academic Affairs, Deputy Director of Administration, Deputy Director of Research Supervision and Teaching Profession Experience Training, Deputy Director of Student Welfare and Deputy Director of Planning Quality Assurance and Social development and Assistant director of 4 departments as follows Assistant Director of Student Development, Assistant Director of Physical and Environmental Development, Assistant Director of Special Affairs and Assistant Director of Technology Development and Educational Innovation. According to the management guidelines: SATITPATUMWAN Model which is based on 4 contemporary management concept: School-based management, Participatory management Performance-oriented management and Service change includes S: Shared Vision, A: Academic Excellence, T: Teacher Professional Experience Training Center, I: Information Management, T: Technology and Innovation for Education, P: Participative Management, A: Art and Cultural Promotion, T: Theoretical Research and Development, U: Universal, M: Moral and Ethics School, W: Wellness and Potential Development, A: Absolute Learning Environment and N: Networking and Cooperation. KEYWORDS: SATITPATUMWAN Model , School management บทนำ องค์การเปน็ กระบวนการทีม่ ีแบบแผนซง่ึ ประกอบไปดว้ ยบุคคลจำนวนมาก บุคคลเหล่านีต้ ่างก็มาปฏิบตั ิงานท่ี มีความซับซ้อนและมีความสัมพันธ์กันอย่างจงใจและต่างก็มีจุดมุ่งหมายในผลสำเร็จที่ตั้งหวังไว้ร่วมกันโดยมี วัตถุประสงค์ที่มีระเบียบแบบแผนชัดเจน แน่นอนและมีเหตุผล (Pfiffner and Sherwood, 1965, Katz and Kahn, 1966, Porter, Lawler and Hacker, 1975 อ้างถึงในสาวิตรี ชีวะสาธน์, 2560: ออนไลน์)การจัดและการบริหาร องค์การเปน็ การจัดระบบการทำงานและกระบวนการบริหารงานภายในองคก์ ารเพ่ือให้บรรลุผลสำเรจ็ ตามเป้าหมายที่ หน้า 462

การประชุมวิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ัยคดั สรร สาขาวชิ าศกึ ษาศาสตรร์ ะดบั ชาติ คร้งั ท่ี 5 “นวตั กรรมการจัดการศึกษาเพอ่ื การเปล่ยี นผา่ นสู่ปกติวิถีใหม”่ 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศึกษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเดจ็ พระเทพรตั นราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) กำหนดไว้โดยมีหลักการจัดองค์การของฟาโยลและหลกั การจัดองค์การที่สำคัญอืน่ ๆ ประกอบด้วย หลักวัตถุประสงค์ หลักความรู้ความสามารถเฉพาะอยา่ ง หลักการประสานงาน หลกั ของอำนาจหน้าที่ หลักความรับผิดชอบ หลกั ความ สมดุล หลักความต่อเนื่อง หลักการโต้ตอบและการติดต่อ หลักขนาดของการควบคุม หลักเอกภาพในการบังคับ บญั ชา หลกั ตามลำดับขัน้ หลักการเลอื่ นข้ันเล่ือนตำแหน่ง (ศริ อิ ร ขนั ธหัตถ์, 2536, น. 26 อ้างถงึ ในประยงค์ เนาว บุตร, 2562, น. 8 - 9) องค์การทางการศึกษามีหน้าท่ีในการจดั การศกึ ษาตามภารกจิ ทไ่ี ดร้ ับมอบหมายหรือตามภารกิจ ที่เป็นเป้าหมายหลักขององค์การ ดังนั้นองค์การทางการศึกษาทุกระดับจึงเป็นองค์การที่มีลักษณะเฉพาะของตนเอง โดยมีการจัดองค์การ โครงสร้าง ระบบการบริหาร และองค์ประกอบต่าง ๆ ให้เอื้อประโยชน์สูงสุดต่อการปฏิบัติ ภารกิจ สถานศึกษาในฐานะองค์การจัดการเรียนรู้มีภารกิจหลักคือการจัดการเรียนการสอนเพื่อพัฒนาผู้เรียนให้มี ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนและมีคุณลักษณะอื่น ๆ ตรงตามเป้าหมายของหลักสูตรและมาตรฐานการศึกษา เพื่อให้การ ดำเนินงานตามภารกิจของสถานศึกษาบรรลผุ ลสำเร็จอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ สถานศกึ ษาตอ้ งมีการบริหาร จัดการปัจจัย ตา่ ง ๆ ในองคก์ าร เช่น การจัดองคก์ าร โครงสร้าง ระบบงาน และองคป์ ระกอบทีส่ ำคัญอื่น ๆ ให้เอื้อประโยชนส์ ูงสุดตอ่ การจัดการเรียนการสอนของครูและการเรียนรู้ของนักเรียน (ประยงค์ เนาวบุตร, 2562, น. 52) นอกจากนี้แนวคิด ร่วมสมัยทางการบริหารประกอบด้วย การบริหารแบบมีส่วนร่วม การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ การบริหารการ เปลยี่ นแปลง และการบรหิ ารโดยใช้โรงเรยี นเป็นฐาน เป็นแนวคิดในการบริหารสถานศึกษาที่มีความสำคัญ บทความ นม้ี งุ่ นำเสนอประวัติความเปน็ มา ปรชั ญา ปณิธาน คา่ นยิ ม วัฒนธรรมองคก์ ร สมรรถนะหลกั ขององค์กร วิสัยทัศน์ พันธกิจ เอกลักษณ์โรงเรียน อัตลักษณ์นักเรียน โครงสร้างองค์การ แนวคิดร่วมสมยั ทางการบริหาร และแนวทางการ บริหารจัดการโรงเรียนสาธิต สังกัดคณะศึกษามหาวิทยาลัยของรัฐแห่งหนึ่งในกรุงเทพมหานครเพื่อทำให้ผู้อ่าน บทความนที้ ราบถึงทฤษฎแี ละแนวปฏิบัตใิ นการบริหารการศึกษาพนื้ ฐานในแง่มุมของลกั ษณะองค์การทางการศึกษา เน้อื หาสาระ 1. ประวัตคิ วามเปน็ มา โรงเรียนสาธติ มหาวทิ ยาลยั ศรนี ครินทรวโิ รฒ ปทมุ วนั สังกัดคณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยศรีนครินทรวิ โรฒ มีสถานภาพเป็นโรงเรียนสาธิตเทียบเท่าภาควิชา สถานที่ตั้ง เลขที่ 2 ถนนอังรีดูนังต์ แขวงปทุมวัน เขตปทุมวัน กรุงเทพมหานคร รหัสไปรษณีย์ 10330 โรงเรียน มีพื้นที่ 7 ไร่ 2 งาน 20 ตารางวา หรือ 12,080 ตารางเมตร วัน กอ่ ตงั้ 26 ธันวาคม 2496 ผ้ดู ำริกอ่ ต้ังคือ ศาสตราจารย์ หมอ่ มหลวงป่นิ มาลากลุ ผ้บู รหิ ารคนแรกคือรองศาสตราจารย์ คุณหญิงเต็มสิริ บุณยสิงห์ (พ.ศ. 2497 – 2498) ผู้บริหารคนปัจจุบนั อาจารย์โชติวิทย์ ธรรมสุจิตร (1 ตุลาคม พ.ศ. 2563 – ปจั จบุ ัน) อกั ษรยอ่ โรงเรยี นคอื ส.มศว เพลงประจำโรงเรยี นคอื สาธิตปทมุ วัน 2. ปรชั ญา ปณิธาน ปรัชญา (Philosophy) ของโรงเรียนคือ “การศึกษาคือความเจริญงอกงาม” (สิกขา วิรุฬฺหิ สมฺปตฺตา) (Education is Growth) ปณิธาน (Pledge) ของโรงเรียนคือ “คุณภาพ คุณธรรม นวัตกรรมการจัดการเรียนรู้ แบ่งปันสู่สงั คม” 3. คา่ นิยมองคก์ ร คา่ นยิ ม (Values) “DOUBLE PDS” ประกอบดว้ ย Participation – การมีสว่ นร่วม Pleasure – ความสุข Discipline – การมวี ินยั Dynamic – การขับเคลื่อนอย่างสรา้ งสรรค์ Smartness – ความปราดเปรื่อง และ Social service –การรับใชส้ ังคม หนา้ 463

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจัยคดั สรร สาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ระดับชาติ คร้ังที่ 5 “นวตั กรรมการจัดการศกึ ษาเพอ่ื การเปลีย่ นผา่ นสู่ปกติวิถใี หม”่ 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนกุ รรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอุดมศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถัมภ์ สมเดจ็ พระเทพรตั นราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) 4. วฒั นธรรมองคก์ ร (Organizational Culture) ต้นแบบการจัดการเรียนรู้ ชำนาญการใช้เทคโนโลยี มีสมรรถนะที่โดดเด่นตามตำแหน่งและสายงาน ปฏิบตั ิตนตามบทบาทหน้าทแ่ี ละจรรยาบรรณวชิ าชีพ ดำรงไว้ซึง่ ศกั ด์ิศรีและเกียรตภิ ูมทิ ดี่ งี ามอยา่ งยั่งยืน 5. สมรรถนะหลักขององคก์ ร (Core Competencies) ความเชี่ยวชาญด้านการพัฒนาครู นักเรียน และบุคลากรทางการศึกษามีความเป็นเลิศด้านสมรรถนะที่ ตรงกบั ตำแหนง่ งานและสง่ เสรมิ ใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพทัดเทียมระดบั นานาชาติ 6. วิสยั ทัศน์ (Vision) เป็นสถานศึกษาและศูนย์ฝึกประสบการณ์วิชาชีพครูต้นแบบด้านนวัตกรรมการจัดการศึกษาในระดับ สากลบนฐานความเปน็ ไทย 7. พันธกจิ (Mission) 1. พัฒนาผู้เรียนให้มีความเป็นเลิศด้านวิชาการ กิจกรรม คุณธรรม สามารถเป็นผู้นำที่มีคุณภาพและมี ความเป็นสากลบนฐานความเป็นไทย 2. พัฒนาแหล่งเรียนรู้และศูนยฝ์ ึกประสบการณ์วิชาชีพครูต้นแบบ 3. ส่งเสริม คณาจารย์และบุคลากรให้ยึดมั่นในหน้าที่ มีจรรยาบรรณ ดำรงไว้ซึ่งเกียรติคุณและศักดิ์ศรี สร้างศรัทธาในมาตรฐาน วิชาชพี 4. ผลติ งานวิจัยและนวตั กรรมด้านการจดั การศึกษา เพื่อใหบ้ รกิ ารวิชาการแกช่ มุ ชนและสังคม 5. พัฒนาระบบ บริหารท่มี คี ณุ ภาพและธรรมาภิบาล 6. พัฒนาระบบการประกันคุณภาพภายในเพอื่ มงุ่ ส่สู ถานศกึ ษาชนั้ นำ 8. เอกลกั ษณ์โรงเรียน (School Identity) คอื วชิ าการเดน่ เนน้ กจิ กรรม มีคณุ ธรรมนำชวี ติ 9. อตั ลักษณน์ ักเรียน (Student Identity) คอื สมรรถภาพในการปรับตัว คือ ความสำเร็จในชีวิต ผู้เรียนมีความรู้ความสามารถและได้ใช้ความรู้ความสามารถของตนอย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ บนพื้นฐานแห่ง คุณธรรมและวัฒนธรรมอนั ดีงาม มีเหตุผลและคำนงึ ถึงประโยชน์ในเชิงสรา้ งสรรค์ต่อส่วนรวมเป็นสำคัญ มีบุคลิกภาพของ ความเป็นผู้นำและผู้ร่วมงานที่ดี มีวินัยและมีลักษณะเด่นในการแสวงหาความรู้ กล้าคิด กล้าทำ กล้านำเสนอ ความสามารถปรับตวั และพัฒนาตนเองในการประพฤตปิ ฏิบัติตนให้บังเกิดผลดีต่อการดำเนินชีวติ เพ่ือความเจริญก้าวหน้า เป็นประโยชน์สุขแกส่ ังคม ตลอดจนประสบความสำเร็จดง่ั มุง่ หวัง (โรงเรยี นสาธิตมหาวิทยาลัย ศรีนครินทรวิโรฒ ปทุมวัน, 2556, น. 1 – 20 ; โรงเรยี นสาธิตมหาวิทยาลัยศรนี ครนิ ทรวโิ รฒ ปทมุ วัน, 2560, น. 1 – 20) 10. โครงสร้างองค์การ การจัดการศึกษาเป็นภารกิจและบทบาทหน้าที่ขององค์การการศึกษาในลักษณะเช่น การจัดกระบวนการเรียนรู้ การสง่ เสริม พฒั นา ประเมิน และวิจัยเกยี่ วกบั เก่ียวกบั คณุ ภาพการศึกษาทั้งในระบบโรงเรียน นอกระบบโรงเรยี นและ การศึกษาตามอัธยาศัย ภารกิจและบทบาทหน้าที่ขององค์การทางการศึกษา สามารถจำแนกตามลักษณะงานและ ความรับผิดชอบไว้ 6 ประการ ดงั นี้ 1. จัดการเรียนการสอนหรือจดั การเรยี นรู้เพ่ือพฒั นาบุคคลใหม้ ีความร้คู วามเข้าใจส่งิ ตา่ ง ๆ อนั เปน็ รากฐานสำคัญ ของการเสริมสร้างความเจริญงอกงามทางสติปัญญา ทักษะการคิด และทักษะที่จำเป็นอื่น ๆ ในการดำรงชีวิตตาม เปา้ หมายของหลกั สตู ร 2. ปลกู ฝงั คณุ ธรรม จรยิ ธรรม ค่านิยมและพฤติกรรมทด่ี งี ามแกบ่ คุ คล 3. สอนและฝึกประสบการณว์ ชิ าชีพใหแ้ ก่บคุ คล หนา้ 464

การประชุมวชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจัยคัดสรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตรร์ ะดับชาติ ครัง้ ท่ี 5 “นวตั กรรมการจดั การศึกษาเพอื่ การเปลย่ี นผา่ นสูป่ กตวิ ถิ ีใหม”่ 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศึกษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชปู ถมั ภ์ สมเดจ็ พระเทพรตั นราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) 4. สง่ เสริมและทำนบุ ำรงุ ศลิ ปะ วฒั นธรรม ขนบธรรมเนียมและประเพณีอันดงี าม 5. เป็นแหล่งความรู้ แหล่งวิทยาการ แหล่งเรียนรู้หรือแหล่งข้อมูลสารสนเทศที่เอื้อประโยชน์ต่อการเรียนรู้และ การศกึ ษาคน้ ควา้ ในการพัฒนาตนเองของบุคคล ชุมชนและสังคม 6. องคก์ ารทางการศึกษามีอำนาจหน้าท่เี ก่ยี วขอ้ งกับการจดั การศึกษา อาจต้งั ชื่อหรือใช้ชอื่ องค์การแตกตา่ งกันไป ตามบทบาทหน้าที่ ภารกิจและระดับความรับผิดชอบทางการศึกษา เช่น กระทรวงศึกษาธิการ สำนักงาน คณะกรรมการการศึกษาขน้ั พื้นฐาน สำนกั งานคณะกรรมการอาชีวศกึ ษา สำนกั งานเขตพืน้ ทีก่ ารศึกษา มหาวิทยาลัย วิทยาลยั สถาบนั โรงเรียน เป็นตน้ (ประยงค์ เนาวบุตร, 2563, น. 55) ลักษณะขององค์การทางการศึกษา อาจมองได้หลายนัย หลายมุมมอง ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่นำมาใช้ในการจำแนก เพื่ออธบิ ายลักษณะเปน็ สำคัญ เช่น จำแนกตามโครงสร้างและการจัดระเบียบการบรหิ าร จำแนกตามภารกจิ และระดบั ความรบั ผิดชอบ จำแนกตามขนาดหรือจำแนกโดยใชเ้ กณฑ์อ่นื ๆ เป็นต้น องค์การโดยทั่วไป เมื่อจำแนกตามลักษณะโครงสร้างและการจัดระเบียบการบริหาร มี 2 รูปแบบ คือ 1) องค์การแบบรูปนัยหรือองค์การแบบเป็นทางการ และ 2) องค์การแบบอรูปนัยหรือองค์การแบบไม่เป็นทางการ ส่วนลักษณะขององค์การเมื่อจำแนกตามภารกิจและระดับความรับผิดชอบหรือจำ แนกตามระดับการบริหารจัดการ สามารถจำแนกได้เป็น 3 ระดับ คือ 1) องค์การที่มีภารกิจและอำนาจหน้าที่ในการกำหนดนโยบาย กลยุทธ์ และ ทิศทางการดำเนินงานในภาพรวมท้ังหมด 2) องค์การทีม่ ภี ารกิจและอำนาจหน้าที่ในการประสานงานและอำนวยการ เพอื่ นำนโยบายจากองคก์ ารระดับสูงสุดไปสกู่ ารปฏบิ ัติ และ 3) องคก์ ารระดับปฏิบตั ิการซ่งึ มีภารกิจและอำนาจหน้าที่ ในการจัดกิจกรรมต่าง ๆ ใหบ้ รรลผุ ลสำเร็จตามนโยบายและเปา้ หมาย องค์การท่มี ลี กั ษณะหรือรูปแบบดงั กล่าวมักเปน็ องคก์ ารขนาดใหญ่ มกี ารจดั โครงสร้างระบบงานและองคป์ ระกอบตา่ ง ๆ ขององค์การค่อนขา้ งซับซอ้ น ในบางแหง่ อาจ เรียกองค์การขนาดย่อมหรือหน่วยงานย่อยวา่ “องค์กร” การจัดโครงสร้างและระเบียบการบริหารในองค์การขนาด ใหญห่ ากเปน็ องคก์ ารภาคธุรกิจมักจัดโครงสร้างระบบงานและการจัดการเป็น 3 ระดบั คอื ระดับสงู ระดบั กลาง และ ระดับต้น อาจเรียกชื่อเช่น ระดับนโยบาย ระดับธุรกิจ ระดับปฏิบัติการ เป็นต้น แต่ถ้าเป็นองค์การภาครัฐมักมี โครงสร้างและระบบการบริหารจัดการระเบียบการบริหารองค์การจำแนกตามระบบบริหารราชการแผ่นดิน เช่น ระดับชาติ ระดับภูมภิ าค ระดบั ทอ้ งถ่นิ ระดับปฏบิ ัติการ เปน็ ต้น ลักษณะองค์การทางการศกึ ษาตามแนวคิดของ Hall (อ้างถึงในประยงค์ เนาวบุตร, 2562, น. 56) จำแนกได้ 2 ลักษณะ คือองค์การแบบราชการ (bureaucratic organization) และองค์การแบบวิชาชีพ (professional organization) องค์การแบบราชการมีลักษณะสำคัญคือการมีสายบังคัญบัญชา การยึดถือกฎระเบียบ การแบ่งงาน กันทำ และการไม่คำนงึ ถงึ ความเป็นส่วนตวั ส่วนองคก์ ารแบบวชิ าชพี มลี กั ษณะสำคญั คอื ความมีอสิ ระในการตดั สินใจ ความสามารถควบคมุ มาตรฐานการทำงานของตนเองได้ และความเป็นผู้มคี วามชำนาญในวิชาชีพ การจัดระบบและโครงสร้างองค์การของโรงเรียนสามารถดำเนินการได้หลายลักษณะ หลายรูปแบบขึ้นอยู่กบั บริบทขององค์การหรือบริบทของโรงเรียนแต่ละแห่งเป็นสำคัญ ซึ่งบริบทขององค์การของโรงเรียนสามารถจำแนก เป็นปัจจัยหลักได้ 2 กลุ่มคือปัจจัยเชิงกายภาพและปัจจัยเชิงทฤษฎี บริบทองค์การของโรงเรียนที่เป็นปัจจัยเชิง กายภาพ เช่น ขนาดของโรงเรียน ระดับการศึกษาที่โรงเรียนเปิดสอนหรือต้องดูแลรับผิดชอบ หน่วยงานต้นสังกัด ระเบียบกฎหมายที่เกี่ยวข้อง เป็นต้น ส่วนบริบทองค์การของโรงเรียนที่เป็นปัจจัยเชิงทฤษฎี อาจเป็นทฤษฎีหรือ หนา้ 465

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ยั คัดสรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตร์ระดบั ชาติ คร้ังที่ 5 “นวัตกรรมการจัดการศกึ ษาเพอื่ การเปล่ียนผา่ นสู่ปกตวิ ถิ ีใหม”่ 27 กมุ ภาพันธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอดุ มศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเดจ็ พระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) แนวคิดเกี่ยวกับการออกแบบ การจัดระบบ หรือการจัดโครงสร้างองค์การ เช่น องค์การแบบราชการ แบบหน้าท่ี การงาน แบบคณะท่ปี รกึ ษา แบบคณะกรรมการบรหิ าร แบบวิชาชีพ หรือแบบอนื่ ๆ เป็นตน้ ภาพที่ 1 โครงสรา้ งการบรหิ ารโรงเรียนสาธิตมหาวิทยาลัยศรีนครนิ ทรวโิ รฒ ปทุมวนั ปกี ารศกึ ษา 2563 – 2567 (โชตวิ ทิ ย์ ธรรมสจุ ติ ร,2563: 11) 11. แนวคิดรว่ มสมยั ทางการบริหาร นักการศึกษาได้นำเสนอแนวคดิ ในการบริหารท่สี ำคัญ อาทิ การบริหารโดยใชโ้ รงเรียนเปน็ ฐาน การบริหาร แบบมสี ว่ นรว่ ม การบริหารมุง่ ผลสมั ฤทธิ์ และการบรหิ ารการเปล่ียนแปลง 11.1 การบรหิ ารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน 11.1.1 ความหมาย การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (School – Based Management) เป็นการบริหาร จัดการตามความจำเปน็ ของสถานศกึ ษาโดยเฉพาะคณะกรรมการสถานศึกษาจะมีอำนาจรว่ มคิด (Plan) รว่ มตัดสินใจ (decision – making) ร่วมทำ (participation) และร่วมประเมิน (evaluation) โดยมุ่งหวังเพื่อเพิ่มประสิทธิผลและ ประสิทธภิ าพของสถานศึกษาโดยมีการดำเนนิ การ ได้แก่ การให้บริหารและบุคลากรมอี ำนาจในการตัดสินใจและการ ปฏิบัติงานอย่างเหมาะสมถูกต้องในโรงเรียน การตัดสินใจของผู้บริหารและบุคลากรในการบริหารโรงเรียนต้อง หน้า 466

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ัยคัดสรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตร์ระดับชาติ ครงั้ ท่ี 5 “นวัตกรรมการจัดการศึกษาเพอื่ การเปลีย่ นผา่ นสปู่ กตวิ ิถีใหม”่ 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศึกษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชปู ถัมภ์ สมเด็จพระเทพรตั นราชสดุ าฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) ตอบสนองความต้องการของโรงเรยี น การพัฒนาระบบการบรหิ ารงานของโรงเรยี นอยา่ งโปรง่ ใสและตรวจสอบได้ การ ลงทุนการศึกษาอย่างคุ้มค่ามีประสิทธิภาพ การวางแผนงบประมาณให้เหมาะสมตรงต่อความต้องการในการพัฒนา โรงเรยี น 11.1.2 หลักการบริหารโรงเรียนเป็นฐานมีแนวคดิ ดังน้ี 1 ) การกระจายอำนาจ (decentralization) เป็นการกระจายอำนาจจากส่วนกลางไปยังสถานศึกษาโดยมีความเชื่อว่า โรงเรียน เป็นหนว่ ยสำคัญในการเปลีย่ นแปลงและพัฒนาการศกึ ษาของเด็กเปน็ การบรหิ ารแนวราบมากกว่าแนวตั้ง ตามทฤษฎี ของ Y แคแกรเกอร์ที่มองคนในแง่ดี เห็นว่าธรรมชาติของคนชอบทำงาน มีความรับผิดชอบและใฝ่ดี จึงมอบอำนาจ ความไว้วางใจให้บริหารด้วยตนเอง ดังนั้นการกระจายอำนาจให้โรงเรียนจะทำให้สมาชิกในโรงเรียนมีส่วนร่วม โรงเรียนมีพลังอำนาจและมีความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นด้วยตนเองให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะ เป็นไปไดแ้ ละส่งเสริมการจัดกจิ กรรมการเรียนการสอนอย่างมีประสิทธผิ ลย่ิงข้นึ 2 ) การมสี ว่ นรว่ มและรว่ มคิดรว่ มทำ (participation and collaboration) การเปิดโอกาสให้ผูเ้ กี่ยวข้องและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีสว่ นร่วมในการบริหาร ตัดสินใจ และร่วมจัดการศึกษา ทั้งอาจารย์ บุคลากรของโรงเรียน ผู้ปกครอง คณะกรรมการสถานศึกษา สมาคมผู้ปกครอง และครูสาธิตปทุมวัน สมาคมศิษย์เก่าสาธิตปทุมวัน คณะกรรมการนักเรียน เนื่องจากการที่บุคคลมีส่วนร่วมจะ กอ่ ใหเ้ กดิ ความรสู้ ึกเปน็ เจ้าของและรับผดิ ชอบในการจัดการศกึ ษาใหม้ คี ณุ ภาพมากขึน้ 3 ) การบรหิ ารตนเอง (self – managing) วิธีการทำงานให้บรรลุเป้าหมายทำได้หลายวิธีการที่แตกต่างกันตามความพร้อมและ สถานการณข์ องแตล่ ะหนว่ ยงานทเ่ี รยี กว่าเอกภาพในนโยบายแตห่ ลากหลายในวธิ ปี ฏบิ ัติ 4 ) การตรวจสอบและถ่วงดลุ (check and balance) เป็นความรบั ผิดชอบที่ตรวจสอบได้ (accountability) ท่ยี ดึ หลกั ว่า ส่วนกลางมีหน้าที่ กำหนดนโยบายและควบคุมมาตรฐาน มหี น่วยงานท่ตี รวจสอบคุณภาพการศึกษาให้เปน็ ไปตามมาตรฐานและนโยบาย ของชาติ 5 ) หลักธรรมาภบิ าล (good governance) เป็นการบริหารจัดการที่ดี ยึดหลักคุณธรรม โปร่งใส สนองประโยชน์ต่อองค์กร ชุมชนและประเทศชาติเป็นที่ตั้ง รวมถึงหลักการสร้างอุปนิสัยเรื่อง think win – win ที่มีข้อตกลงแบบ ชนะ – ชนะ ท่ตี ้องเก้อื กลู กนั อยา่ งจรงิ ใจ ทุกคนได้ประโยชน์ ไม่ทำให้ใครเสียหาย 6 ) หลักการรเิ รม่ิ (principle of human initiative) ความหลากหลายและความซับซ้อนของกิจกรรรมการศึกษาจำเป็นต้องอาศัยการ รเิ ร่ิมและความคดิ สร้างสรรค์ของสมาชกิ ในโรงเรยี น ในการปฏิบตั หิ น้าทแ่ี ละการพัฒนาคุณภาพการศึกษา 7 ) หลักดลุ ยภาพ (principle of equilibrator) มีวิธีการหรือแนวทางหลากหลายที่จะนำมาใช้ดำเนินการเพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายของ การจัดการศึกษา การยืดหยุ่น (flexibility) เป็นเรื่องสำคัญ โรงเรียนมีความชอบธรรมเต็มที่ที่จะขับเคลื่อน พัฒนา หนา้ 467

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจยั คดั สรร สาขาวิชาศึกษาศาสตรร์ ะดับชาติ ครัง้ ที่ 5 “นวัตกรรมการจดั การศกึ ษาเพอื่ การเปลย่ี นผา่ นสปู่ กติวถิ ีใหม”่ 27 กมุ ภาพันธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอดุ มศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) และดำเนินงานด้วยยุทธศาสตร์ของตนเองในการจัดการเรียนการสอน บริหารจัดการโรงเรียนอย่างมีประสิทธิภาพ เพือ่ เปน็ พลงั สร้างคุณภาพการศกึ ษาและพฒั นาโรงเรยี น หลักการในการบริหารโรงเรยี นเปน็ ฐานประกอบด้วยการกระจายอำนาจ การมสี ่วนร่วมและร่วมคิดร่วม ทำ การบริหารตนเอง การตรวจสอบและถ่วงดลุ การยึดหลกั ธรรมาภบิ าล หลักการรเิ ร่มิ และหลักดลุ ยภาพ 11.1.3 พระราชบญั ญตั กิ ารศกึ ษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 และทีแ่ ก้ไขเพ่ิมเติม (ฉบบั ที่ 2) พ.ศ. 2545 มีมาตราทีเ่ ก่ยี วข้องกับการกระจายอำนาจ ดังนี้ 1 ) ใหม้ ีการจดั ระบบโครงสร้างและกระบวนการจดั การศกึ ษา โดยยดึ หลักการท่ีเอกภาพ ด้านนโยบายและมีความหลากหลายในการปฏิบัติการกระจายอำนาจไปสู่ท้องถิ่นและสถานศึกษา มีการกำหนด มาตรฐานวิชาชพี ครแู ละบุคลากรทางการศึกษาอยา่ งตอ่ เนือ่ ง ตลอดจนทีก่ ารระดมทรัพยากรมาใช้ในการจัดการศึกษา โดยการมีสว่ นรว่ มของชุมชนและผ้มู ีสว่ นได้สว่ นเสีย (มาตรา 9) 2 ) กระทรวงกระจายอำนาจการบริหารและการจัดการศึกษาทั้งด้านวิชาการ งบประมาณ การบริหารงานบุคลากร และการบริหารท่ัวไปไปยงั คณะกรรมการและสำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาและ สถานศึกษาในเขตพื้นที่การศึกษาโดยตรง หลักเกณฑ์และวิธีการกระจายอำนาจดังกล่าวให้เป็นไปตามที่กำหนดใน กฎกระทรวง (มาตรา 39) 3 ) ให้มีคณะกรรมการโรงเรียน ทำหน้าที่กำกับและส่งเสริมสนับสนุนกิจการของ สถานศึกษา ประกอบด้วย ผู้แทนผู้ปกครอง ผู้แทนครู ผู้แทนองค์กร ชุมชน ผู้แทนองค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน ผู้แทนศิษย์เก่า และผ้ทู รงคณุ วฒุ โิ ดยให้ผ้บู ริหารสถานศึกษาเป็นกรรมการและเลขานกุ ารของคณะกรรมการโรงเรียน (มาตรา 40) สรุปได้ว่าพระราชบัญญัติการศึกษากำหนดให้มีการจัดระบบโครงสร้างและกระบวนการจัด การศึกษา เนน้ หลกั การกระจายอำนาจและให้มคี ณะกรรมการโรงเรยี นในการสนบั สนุนกิจการของสถานศกึ ษา 11.1.4 กลยุทธ์สำคัญในการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (Wohlstetter & Morhman 1993, pp. 1 – 22; Wohlstetter 1995 ,pp. 22 – 25 ; Odden & Wohlstetter 1995 , pp. 32 – 36 อ้างถึงใน บุญมี เณรยอด, 2546, น. 17 – 21) 1 ) การกระจายอำนาจ (disperse power) การบริหารโดยใช้โรงเรียนเปน็ ฐานท่ีมีประสทิ ธผิ ลต้องเปน็ การกระจายอำนาจไปใหผ้ ู้ มีสว่ นไดส้ ว่ นเสีย ได้แก่ คณะกรรมการโรงเรียนและคณะอนกุ รรมการไดม้ ีส่วนรว่ มในการตดั สินใจมากทส่ี ุด เม่อื เร่ิมนำ การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานไปปฏิบัติ จุดสำคัญคือ โรงเรียนต้องมอบหมายอำนาจตัดสิน ใจบางอย่างให้ คณะอนุกรรมการและตอ้ งเป็นเรอ่ื งท่ีส่งผลต่อการเรยี นการสอนเท่านัน้ 2 ) การเนน้ ทีก่ ารพฒั นาวชิ าชพี ครู (stress professional development) การพัฒนาวิชาชีพครูในโรงเรียนที่ประสบความสำเร็จนั้นจะเป็นการพัฒนาใน ภาพรวมทั้งโรงเรียนและเป็นการพัฒนาระหว่างปฏิบัติงาน โดยมีแผนการพัฒนาต่อเนื่องเป็นแผนระยะยาว มีการ ติดตามผล รูปแบบการพัฒนานั้นอาจเป็นการส่งครูกลุ่มหนึ่งไปรับการอบรมจากภายนอกแล้วมาขยายผลให้ครู ทั้ง โรงเรียน มีการนิเทศและแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างครูด้วยกันระหว่างปฏิบัติงาน หรือมีโครงการเชิญวิทยากรจาก ภายนอก เช่น จากมหาวิทยาลัยหรือจากเขตการศึกษามาให้ความรู้เก่ยี วกบั การเรียนการสอนและวชิ าการ การสาธิต หนา้ 468

การประชุมวิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจยั คดั สรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตรร์ ะดบั ชาติ ครง้ั ที่ 5 “นวตั กรรมการจดั การศกึ ษาเพอื่ การเปล่ยี นผา่ นสู่ปกติวถิ ใี หม”่ 27 กุมภาพนั ธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอุดมศึกษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) การสอนแบบใหม่ ๆ หรือเชิญนักบริหารจากภาคธุรกิจมาให้ความรู้เรื่องการประชมุ กลุ่มย่อย เทคนิคการตัดสินใจส่ัง การ เป็นต้น นอกจากด้านการจัดการเรียนการสอนแล้ว ทางโรงเรียนจะต้องพัฒนาครูให้มีทกั ษะ ในการบริหารและตัดสินใจด้วย เช่น การตัดสินใจเป็นกลุ่ม การสร้างฉันทามติ การแก้ปัญหาความขัดแย้ง รวมถึง ทักษะภาวะผู้นำ เช่น การดำเนินการประชุม การบริหารงบประมาณ การสัมภาษณ์ สำหรับผู้ที่รับการฝึกอบรมและ พฒั นาน้นั อาจเป็นการพัฒนาใหแ้ กผ่ ูม้ สี ่วนได้สว่ นเสยี (stake – holders) ที่เก่ียวขอ้ งด้วย เช่น คณะกรรมการโรงเรยี น ผบู้ ริหาร เจ้าหน้าที่ รวมถึงคณะกรรมการนกั เรียนด้วย 3 ) การเผยแพรส่ ารสนเทศ (disseminate information) การเผยแพร่สารสนเทศ ควรเปน็ การดำเนินการเพือ่ ใหผ้ มู้ สี ่วนไดส้ ่วนเสียได้รับรู้เรื่อง ที่เกี่ยวข้องกับโรงเรียนให้มากที่สุด การเผยแพร่สารสนเทศในโรงเรียนที่บริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน เน้นการท่ี บุคลากรที่เกี่ยวข้องและชุมชนจะตอ้ งได้รับรู้ผลการปฏิบัติงานของโรงเรียนให้มากที่สุด วิธีการเผยแพร่สารสนเทศท่ี นิยมใชอ้ าจใชร้ ปู แบบตอ่ ไปนี้ เช่น ใชก้ ลมุ่ งาน (work group) โรงเรยี นจะต้องสร้างเครอื ข่าย (network) ของกลุ่มงาน ปกติครูแต่ละคนจะเป็นคณะทำงานหรือสมาชกิ ในกลุ่มงานต่าง ๆ 2 หรือ 3 คณะขึ้นไป การให้ขอ้ มูลสารสนเทศผ่าน กลุ่มงานจะทำให้มีการรับรู้ข่าวสารทั่วทั้งโรงเรียน ใช้การประชุม (meeting) มีการประชุมกลุ่มสาระการเรียนรู้หรือ กลมุ่ งานทนั ทีทีห่ วั หน้ากลุม่ สาระการเรียนรู้หรือหัวหน้ากล่มุ งานทราบข้อมูลเพื่อกระจายสารสนเทศไปยังทุกคนอย่าง รวดเร็วและได้รับผลย้อนกลับ (feedback) ได้ทันการ และในการประชุมกลุ่มสาระการเรียนรู้หรือกลุ่มงานเป็นการ เปิดโอกาสใหห้ ารือกันก่อนลงมือการทำงาน ซ่งึ ทำใหค้ รไู ด้รับรู้เรอื่ งที่กำลังเปน็ ท่ีสนใจกันทั่วถึงกนั และเกิดความรู้สึกมี สว่ นรว่ มมากข้นึ นอกจากนี้ยังมกี ารประชุมผู้ปกครองในแต่ละภาคเรยี น การให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) เป็นวิธีการที่อาจใช้ได้เปน็ อย่างดี โดยโรงเรียนต้อง ทำการรวบรวมข้อมูลการดำเนินงานของโรงเรียนแล้วทำออกมาเป็นสารสนเทศ เช่น ผลการเรียน ผลการดำเนินงานหรือ โครงการต่าง ๆ แล้วหาวิธีนำเสนอให้ผู้ปกครองรับทราบและให้ข้อมูลป้อนกลับ เพื่อหาแนวทาง การปรับปรุงพัฒนาให้ดี ยงิ่ ข้นึ ต่อไป หรอื อาจให้ข้อมูลข่าวสารโดยผา่ นระบบคอมพิวเตอร์ออนไลน์ (on-line computer) การจดั ทำเว็บไซต์เพ่ือให้ ผู้ปกครองและชุมชนได้เขา้ ไปศึกษาข้อมลู สารสนเทศของโรงเรียนได้ ขอ้ มูลท่ีบรรจุไว้เพิ่มเติมได้แก่ ขอ้ มลู งานหรือโครงการ การจดั ซื้อจดั จ้าง กำหนดการสำคัญ ขอ้ มลู บุคลากร หลักสตู รและกิจกรรมการเรียนรู้ เป็นตน้ 4 ) การเลอื กผบู้ ริหารโรงเรยี นทเี่ หมาะสม โรงเรียนที่จะประสบผลสำเร็จมักจะมีผู้บริหารที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำและ รจู้ ักมอบหมายงาน ผ้บู ริหารมบี ทบาทสำคัญมากในการกระจายอำนาจ สนบั สนุนให้บุคลากรในโรงเรียนมคี วามรู้และ ทกั ษะเพ่ิมข้ึน และชักจงู ใหค้ รทู กุ คนมีสว่ นร่วมในงานของโรงเรยี นและให้รางวลั อยา่ งเหมาะสมแก่ครแู ละเจ้าหนา้ ท่ี กลยุทธ์สำคัญในการบริหารโรงเรียนเป็นฐานให้ประสบความสำเร็จประกอบด้วยการกระจาย อำนาจ การเนน้ ท่ีการพฒั นาวชิ าชีพครู การเผยแพรส่ ารสนเทศ และการเลอื กผบู้ รหิ ารโรงเรียนทเ่ี หมาะสม 11.2 การบริหารแบบมีสว่ นร่วม 11.2.1 ความหมาย การบริหารแบบมสี ่วนร่วม หมายถึง กระบวนการที่บุคลากรทเ่ี กยี่ วข้องทุกระดับมีส่วนร่วมใน การกำหนดเป้าหมาย การตัดสินใจในการดำเนินงานขององค์การเพอื่ เพิม่ ประสทิ ธภิ าพและผลิตผลขององคก์ าร หน้า 469

การประชมุ วชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ยั คดั สรร สาขาวชิ าศึกษาศาสตรร์ ะดบั ชาติ ครั้งที่ 5 “นวัตกรรมการจัดการศึกษาเพอื่ การเปลยี่ นผา่ นสปู่ กตวิ ถิ ใี หม่” 27 กมุ ภาพันธ์ 2564 จัดโดยคณะอนกุ รรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอดุ มศึกษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเดจ็ พระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) Swansberg (1996, pp. 391 – 394 อ้างถึงในสทุ ธิวรรณ ตนั ตริ จนาวงศ์ 2563, น.10 – 17) กล่าวถึงการบริหารแบบมีส่วนรว่ มไว้ ดังนี้ 1 ) การตงั้ เปา้ หมายและวตั ถุประสงค์ร่วมกัน (goals & objectives) เป็นการตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ร่วมกันระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน มีทิศ ทางการทำงานเดียวกัน มีความรับผิดชอบร่วมกัน ย่อมจะขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นไดเ้ พราะทุกคนมีเป้าหมายและ วตั ถปุ ระสงค์เดยี วกันทส่ี ง่ ผลตอ่ ผลผลิตหรือผลงานจะออกมาอยา่ งมีประสิทธภิ าพ 2 ) ความยดึ มน่ั ผกู พนั (commitment) เป็นความยึดมั่น ผูกพัน ระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงาน ผู้บริหารให้การสนับสนุน ช่วยเหลือและฝึกอบรมแก่ผู้ปฏิบัติงานและผู้ปฏิบัติงานต้องมีโอกาสได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจกับผู้บริหาร ประสบการณ์ในการเขา้ มามีส่วนร่วมของผปู้ ฏบิ ัติงานจะทำให้ผปู้ ฏิบัติงานมีความขยันหม่นั เพียร อตุ สาหะ ผลผลิตใน การทำงานมากข้นึ 3 ) ความเปน็ อสิ ระในการทำงาน (autonomy) ผูป้ ฏิบัติงานต้องการความเป็นอสิ ระในการทำงาน มคี วามรับผิดชอบในการปฏิบัติงานและ มีอำนาจการตัดสนิ ใจในงานของตนเอง ซ่ึงจะทำให้ทุ่มเทและเตม็ ใจในการปฏิบตั งิ านอยา่ งเตม็ ความสามารถ 4 ) ความไวว้ างใจกัน (trust) เป็นปรัชญาพื้นฐานของการมีส่วนร่วมจากผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถ ปฏบิ ัติงานได้อย่างสมบรู ณ์ เรียบรอ้ ย หากไดร้ บั การยอมรบั วางใจจากผู้บริหาร การบริหารแบบมสี ว่ นร่วมมีการตงั้ เปา้ หมายและวัตถุประสงคร์ ว่ มกนั ความยดึ มั่นผกู พัน ความเปน็ อสิ ระในการทำงาน และความไว้วางใจกัน 11.2.2 หลักการ แนวคิด ทฤษฎีท่เี กย่ี วขอ้ งกับการบรหิ ารแบบมสี ่วนร่วม Keith & Girling (1991, pp. 41 – 42 อ้างถึงในสทุ ธิวรรณ ตันติรจนาวงศ์ 2563, น.10 – 9) กลา่ วถึงหลกั การมสี ว่ นร่วมในหน่วยงาน ดังน้ี 1 ) การพฒั นาคา่ นยิ มการมีส่วนรว่ มขององคก์ าร (develop a set of written values) การพัฒนาค่านิยมการมีส่วนร่วมขององค์การ เป็นการเขียนแผนภาพในอนาคตของ องค์การ โดยให้บุคลากรระดับปฏิบัติร่วมกันเขียนถึงภาพพจน์ความสำเร็จที่จะเกิดในองค์การและสิ่งที่ควรจะป ฏิบัติ ไปสู่ความสำเร็จเป็นลายลักษณ์อักษรซึ่งจะเป็นความรู้สึก ความต้องการของบุคลากรที่อยากจะทำให้บรรลุ ความสำเร็จตามเปา้ หมายขององคก์ าร 2 ) การสร้างขอ้ ผูกพนั ของบคุ ลากร (get the personal commitment) การสร้างข้อผูกพันของบุคลากรต่อองค์การเป็นการดำเนินการตามแผนอย่าง ต่อเนื่อง ผบู้ รหิ ารในระดบั สูงและระดบั ปฏิบตั ิยึดมัน่ ในข้อผกู พันทท่ี ำขนึ้ ไวแ้ ม้จะมกี ารเปลี่ยนแปลงผู้บรหิ ารระดับสงู ก็ ยงั มีข้อผกู พนั ท่จี ะทำงานให้สำเรจ็ ตามแผนทว่ี างไวข้ ององคก์ าร 3 ) การฝึกอบรมทักษะที่จำเป็น (train employees to develop the necessary skills) การฝกึ อบรมบุคลากรให้มที กั ษะทีจ่ ำเป็นในการปฏบิ ตั ิงานโดยเฉพาะ กระบวนการตดั สินใจเปน็ พืน้ ฐานท่ีดีทจ่ี ะสนบั สนนุ ใหม้ ีการมสี ว่ นร่วมมากขึน้ และมที กั ษะเชิงเทคนคิ ต่าง ๆ จะช่วยให้ หน้า 470

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ัยคดั สรร สาขาวชิ าศกึ ษาศาสตรร์ ะดับชาติ ครั้งที่ 5 “นวัตกรรมการจดั การศกึ ษาเพอื่ การเปลย่ี นผา่ นสปู่ กติวถิ ใี หม”่ 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศึกษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเดจ็ พระเทพรตั นราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) การดำเนินงานสง่ ผลต่อผลผลติ ขององคก์ าร ผูบ้ ริหารและผู้ปฏบิ ัตงิ านตอ้ งอทุ ิศตนและเวลาในการฝึกอบรมทกั ษะตา่ ง ๆ ทจ่ี ะชว่ ยเพิ่มผลผลติ ขององค์การ 4 ) การสอ่ื สารท่ัวท้ังองคก์ าร (confirm the information flow up and down the organization) การสื่อสารข้อมูลต่าง ๆ ในระดับบริหารและระดับปฏิบัติงานเป็นสิ่งที่จำเป็น เพราะเกีย่ วข้องกบั กระบวนการตดั สินใจท่ีทุกระดับจะต้องตดั สินใจเกี่ยวกับการปฏิบัติงานในองคก์ าร 5 ) การเริ่มต้นเกี่ยวข้องกับกระบวนการวางแผน ( begin with broad involvement in the planning process) การมสี ว่ นรว่ มควรเริม่ ต้นใหบ้ ุคลากรทุกระดบั ขององคก์ ารเกยี่ วขอ้ งตง้ั แตร่ ะดับ การวางแผน การจัดกิจกรรมให้ดำเนินการเพื่อบรรลุตามเป้าหมายขององค์การ การให้บุคลากรมีส่วนร่วมรับรู้ เป้าหมายขององค์การจะนำไปเป็นเป้าหมายของงานที่ตนเองต้องรับผิดชอบจะทำให้เกิดเป้าหม ายร่วมกันระหว่าง บุคคลและองค์การ โดยสรุปหลักการและแนวคิดสำคัญของการบริหารแบบมีส่วนร่วมประกอบด้วยการพัฒนาค่านิยม การมีส่วนร่วมขององค์การ การสร้างข้อผูกพันของบุคลากร การฝึกอบรมทักษะที่จำเป็น การสื่อสารทั่วทั้งองค์การ และการเริ่มต้นเกี่ยวข้องกับกระบวนการวางแผน 11.2.3 การบรหิ ารแบบมีส่วนร่วมในองคก์ ารทางการศกึ ษา การบริหารแบบมีส่วนร่วมมีความสำคัญต่อการบริหารจัดการศึกษาอย่าง ต่อเนื่องตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ต่างให้ความสำคัญกับการมีสว่ นร่วมของบุคคลทุกฝ่ายใน การเขา้ มามสี ว่ นร่วมในการบริหารจัดการ โดยเฉพาะในเรือ่ งของการจดั การศกึ ษาตามพระราชบญั ญัติการศึกษา พ.ศ. 2542 มาตรา 8(2) ยึดหลักการให้สังคมมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา มาตรา 9(6) กระบวนการจัดการศึกษาให้ยึด หลักการมีส่วนร่วมของบุคคล ครอบครัว ชุมชน องค์กรปกครองส่สนท้องถิ่น เอกชน องค์การเอกชน องค์กรวิชาชีพ สถาบันอื่น ๆ สุทธิวรรณ ตันติรจนาวงศ์ (2563, น.10 – 17) กล่าวถึงการบริหารแบบมีส่วนร่วมในองค์การทาง การศกึ ษา ดงั ตอ่ ไปน้ี 1 ) การสร้างการมีส่วนร่วมในการรับรู้ ร่วมตัดสินใจในการจัดการศึกษาของสถานศึกษา ผู้บริหารต้องสร้างความพร้อมของสถานศึกษาในการสร้างการมีส่วนร่วมในการรับรู้ การตัดสินใจ สามารถให้ความ คิดเห็นและข้อเสนอแนะของคณะกรรมการและบุคลากรในสถานศึกษาเกี่ยวกับแผนพัฒนา แผนยุทธศาสตร์ที่มี นโยบายกรอบทิศทางการดำเนินงานประกอบด้วย วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ ตัวชี้วัดตามแผนงาน โครงการ รายละเอยี ดงบประมาณ การติดตามประเมินผลจากแผน โดยเฉพาะการวางแผนพฒั นาสถานศกึ ษา ผแู้ ทน ชุมชน และผู้ปกครองควรเข้ามามีส่วนร่วมสูงกว่ากลุ่มอื่นในการดำเนินงาน ติดตามตรวจสอบเพราะ มีส่วนร่วมรับ ผลประโยชนท์ เี่ กิดจากการพฒั นาผู้เรียนใหเ้ หมาะสมกบั ความตอ้ งการของชุมชนและสังคม 2 ) การสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและรับผิดชอบในการจัดการศึกษาให้มากขึ้นของ ครอบครัวและชุมชน โดยเผยแพร่ประชาสัมพันธ์เกี่ยวกับสถานศึกษา บทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการและ บุคลากรในสถานศึกษาให้มีความรู้ ความเข้าใจในอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบมากน้อยเพียงใดว่าเป็น หนา้ 471

การประชมุ วชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ัยคัดสรร สาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ระดับชาติ คร้งั ท่ี 5 “นวตั กรรมการจดั การศึกษาเพอื่ การเปลีย่ นผา่ นสู่ปกติวิถใี หม”่ 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จดั โดยคณะอนกุ รรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชปู ถมั ภ์ สมเดจ็ พระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) คณะกรรมการที่ปรึกษาหรือเป็นคณะกรรมการที่มีหน้าที่ตัดสินใจการบริหารจัดการศึกษาโดยคำนึงถึงความ ต้องการของผู้ปกครองและชุมชน 3 ) การประชาสมั พนั ธข์ องสถานศึกษา โดยการแจ้งข่าวการดำเนนิ งานของสถานศึกษาใน ทกุ ๆ ดา้ นใหผ้ ปู้ กครอง นกั เรียน และชมุ ชนรบั รกู้ ารดำเนินงาน ชแี้ จงขอ้ เท็จจริงตา่ ง ๆ ท่ผี ู้ปกครองและชุมชนเข้าใจ ผิดหรือเรื่องที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์ในเรื่องที่ไม่ถูกต้อง ขอความร่วมมือจากผู้ปกครองและชุมชนในการส่งเสริมการจัด การศึกษาด้านต่าง ๆ เน้นให้ผู้ปกครองชุมชนเห็นคุณค่าในการศึกษาสนใจและเอาใจใส่ต่อการเรียน ด้วยวิธีการส่ง ส่งิ พมิ พ์ เอกสารตา่ ง ๆ ป้ายนเิ ทศ รวมทัง้ ใหบ้ คุ ลากรออกไปสร้างความสัมพนั ธ์กบั ชุมชนและทำหน้าที่ประชาสัมพันธ์ สถานศกึ ษา 4 ) การสร้างแรงจูงใจ องค์กรทางการศึกษามุ่งเน้นการกระตุ้นให้เกิดการสร้างแรงจูงใจทั้งภายในและ ภายนอกสถานศึกษาเพื่อให้เกิดพลังในการดำเนินงานร่วมมือทางการศึกษา เป็นการทำงานร่วมกันของบุคคล ครอบครัว ชุมชน สถาบันทางการศึกษา องค์การภาครัฐ ภาคเอกชน สถาบันทางสังคม และสถานประกอบการที่มี ส่วนร่วมในกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติโดยมีส่วนร่วมในการวางแผน การกำกับ ตรวจสอบ และการประเมินผลการ ดำเนนิ งานการจดั การศึกษาโดยการใหร้ างวลั ยกยอ่ ง ชมเชย ประกาศเกียรตคิ ุณ มอบเกียรติบัตรของผู้ทีม่ สี ว่ นรว่ มใน การจัดการศกึ ษา 5 ) การพฒั นาระบบสารสนเทศของสถานศึกษา โดยการกระจายข้อมูล ข่าวสาร สารสนเทศ จากผู้บริหารไปสู่ครู ผู้ปกครอง ชุมชน นักเรียน คณะกรรมการสถานศึกษา ข่าวสารสารสนเทศจะเป็นปัจจัยพื้นฐานที่สร้างความร่วมมือในการ ตดั สินใจทัง้ ทางดา้ นการจดั การศกึ ษา ดงั น้ี 5.1 ) การวิเคราะห์ศกั ยภาพของสถานศกึ ษาตอ้ งมีขอ้ มลู ที่ถกู ตอ้ งเป็นปัจจบุ นั และมีคณุ ภาพ 5.2 ) ใช้ข้อมูลในการกำหนดนโยบายเป้าหมาย วิสัยทัศนท์ ี่เป็นภาพในอนาคตที่ ต้องการให้เกิดขึ้นที่จะเป็นกระบวนการทำให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องมีความรู้สึกผูกพัน มุ่งมั่นและร่วมดำเนินการกำหนด นโยบายและเปา้ หมายที่เฉพาะเจาะจงสอดคลอ้ งกับความต้องการ 5.3 ) การรว่ มวางแผนในการพฒั นาคุณภาพการศกึ ษา 5.4 ) ร่วมดำเนินงานหรือร่วมกิจกรรมโดยการเก็บรวบรวมข้อมูลในขณะ ปฏิบตั งิ านและแกไ้ ขการดำเนนิ งานอย่างเป็นระบบและตอ่ เนอื่ ง 5.5 ) การรว่ มประเมินผลเป็นการตรวจสอบทบทวนการทำงานของสถานศกึ ษา 6 ) การพัฒนาความรแู้ ละทกั ษะในการปฏบิ ตั งิ านของบคุ ลากรในสถานศึกษา โดยพัฒนาความรู้และทักษะที่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันระหว่าง สถานศึกษากบั ผู้ปกครองและชุมชน เช่น การพัฒนาหลักสูตรของสถานศึกษา การจัดการเรียนการสอนทีเ่ น้นผู้เรียน เปน็ สำคัญ การระดมทรพั ยากรทางการศึกษา เป็นต้น 7 ) การพฒั นาเครอื ขา่ ยการมสี ว่ นรว่ มในการพัฒนาการจดั การศึกษาของสถานศึกษา หนา้ 472

การประชุมวิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจยั คัดสรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตร์ระดบั ชาติ คร้งั ท่ี 5 “นวัตกรรมการจัดการศกึ ษาเพอ่ื การเปลย่ี นผา่ นส่ปู กติวิถใี หม”่ 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถัมภ์ สมเด็จพระเทพรตั นราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) เครือข่ายที่เข้ามามีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาเป็นอย่างดี ประกอบด้วย สมาคม ผ้ปู กครองและครู สมาคมศษิ ยเ์ กา่ ชมุ ชน สงั คม จนถึงระดบั ชาติซึง่ ตา่ งฝา่ ยตา่ งเกอื้ หนุนสร้างความสัมพันธอ์ ันดีต่อกัน 8 ) การจัดสภาพแวดลอ้ มทด่ี ีและบรรยากาศการทำงาน วัฒนธรรมการทำงานที่เหมาะสมของสถานศึกษา ผู้บริหารจัดสภาพแวดล้อมที่ดี สถานที่ปฏิบัติงานที่เอือ้ ต่อการทำงาน เอื้อต่อการเรียนรูท้ ีบ่ รรยากาศการทำงานเป็นมิตรมีความโปรง่ ใส ตรวจสอบ ไดท้ กุ หน่วยงานโดยกระตุ้นใหป้ รับเปลี่ยนพฤติกรรมตา่ งคนต่างทำมาเป็นการทำงานเปน็ ทีมทมี่ ีการร่วมคิด รว่ มทำและ รว่ มตดั สินใจ โดยการพัฒนาภาวะผนู้ ำของบุคลากรทุกระดบั และประสานแนวคิดการบริหารจดั การโดยทมี งาน มีการ ประชุมปรึกษาหารืออย่างสม่ำเสมอโดยเน้นการบริหารอย่างมีส่วนร่วมโดยเริ่มตั้งแต่การมีส่วนร่วมในการวางแผน ตัดสินใจ การมีส่วนร่วมในการจัดสรรทรัพยากรทางการศึกษา การมีส่วนร่วมในการให้แรงจูงใจ การมีส่วนร่วมใน การประสานงาน การดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ รวมทั้งการมีส่วนร่วมในการประเมินผลในการจัดการศึกษาของ สถานศึกษา โดยสรปุ การบริหารแบบมีส่วนรว่ มในองคก์ รประกอบดว้ ยการสร้างการมสี ่วนรว่ มในการรับรู้ รว่ มตดั สินใจใน การจัดการศึกษาของสถานศึกษา การสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและรับผิดชอบในการจัดการศึกษาให้มากขึ้นของ ครอบครัวและชุมชน การประชาสัมพันธ์ของสถานศึกษา การสร้างแรงจูงใจ การพัฒนาระบบสารสนเทศของ สถานศึกษา การพัฒนาความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานของบุคลากรในสถานศึกษา การพัฒนาเครือข่ายการมี ส่วนร่วมในการพฒั นาการจดั การศึกษาของสถานศึกษา และการจดั สภาพแวดลอ้ มทด่ี แี ละบรรยากาศการทำงาน 11.3 การบริหารมุง่ ผลสัมฤทธิ์ 11.3.1 ความหมาย การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ หมายถึง การบริหารงานที่มุ่งเนน้ ผลการปฏิบัติงานขององค์การโดย เปรยี บเทยี บผลผลิต และผลลพั ธท์ ีเ่ กิดขึน้ กบั เปา้ หมายท่ีองคก์ ารกำหนดโดยใช้ทรพั ยากรอยา่ งประหยดั คมุ้ ค่าทางการ เงิน และสร้างความพึงพอใจให้แก่ลกู ค้าหรือผู้รับบริการ มีองค์ประกอบที่สำคัญในการบริหาร ได้แก่ การวางแผนกล ยุทธ์ การดำเนินงานทีเ่ ชือ่ มโยงกบั ผลสมั ฤทธิ์ การวดั ผลการดำเนินงานอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง การประเมินผลการดำเนินการ และการรายงานผลการดำเนนิ งาน 11.3.2 หลกั การบริหารมุง่ ผลสัมฤทธ์ิ การบริหารแบบมงุ่ ผลสัมฤทธม์ิ หี ลักสำคัญ 6 ประการ ดงั นี้ 1 ) หลกั นิติธรรม (rule of law) หมายถึง ความถูกต้องเป็นธรรมและการปฏิบัติตามกฏกติกาที่ตกลงกันไว้โดย คำนงึ ถงึ สทิ ธิ เสรภี าพ ความยุติธรรมของสมาชิก 2 ) หลักคุณธรรม (ethics) หมายถึง การยดึ มั่นในความถูกต้องดีงาม การสง่ เสรมิ สนับสนุนไดพ้ ฒั นาตนเองให้ มีความซ่อื สตั ย์ จรงิ ใจ ขยัน อดทน และมีระเบยี บวินัย 3 ) หลกั ความโปรง่ ใส (transparency) หมายถึง การสร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกันโดยปรับปรุงกลไกขององค์กรให้มี ความโปร่งใส หนา้ 473

การประชุมวิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจัยคดั สรร สาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ระดบั ชาติ คร้ังท่ี 5 “นวตั กรรมการจัดการศกึ ษาเพอ่ื การเปลย่ี นผา่ นสู่ปกติวถิ ีใหม่” 27 กุมภาพนั ธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรตั นราชสดุ าฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) 4 ) หลกั การมสี ่วนรว่ ม (participation) หมายถึง การเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมรับรู้และเสนอความเห็นในการแสดงความ คดิ เหน็ อ่นื ๆ 5 ) หลกั ความรบั ผดิ ชอบ (accountability) หมายถึง การตระหนักในสิทธิหน้าที่ ความสำนึกในหน้าที่รับผิดชอบ เคารพใน ความคิดเห็นที่แตกตา่ งกันและความกล้าที่จะยอมรับผลดีและผลเสียจากการกระทำของคน เช่น รับผิดชอบเกี่ยวขอ้ ง ยอมรบั ต่อผลการดำเนินการ 6 ) หลกั ความค้มุ คา่ (utility) หมายถึง การบริหารจัดการและใชท้ รัพยากรที่มีจำกัดเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด ความประหยัดใช้อย่างคุ้มค่าสร้างสรรค์ สินค้าและบริการที่มีคุณภาพสามารถแข่งขันได้ในเวทีโลกและรักษา ทรัพยากรธรรมชาตใิ หส้ มบูรณย์ ่ิงขึ้น โดยสรุปการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มีหลักการสำคัญประกอบด้วยหลักนิติธรรม หลักคุณธรรม หลกั ความโปร่งใส หลักการมีส่วนรว่ ม หลกั ความรบั ผิดชอบ และหลักความคุ้มค่า 11.3.3 ลักษณะของการบริหารม่งุ ผลสัมฤทธ์ิ 1 ) เกี่ยวข้องกับทุกกระบวนการของการบริหาร (PDCA) ได้แก่ Plan มีวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายที่ชัดเจนหรือผลสัมฤทธิ์คืออะไร Do มีการปฏิบัติงานที่มุ่งให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามแผนที่วางไว้หรือไม่ Check มีการตรวจสอบว่าปฏิบตั ไิ ด้ผลสมั ฤทธิต์ ามท่ีวางแผนไว้หรือไม่ Act ปรับปรงุ แก้ไขให้ได้ผลสัมฤทธิ์ ตามแผนท่ี วางไว้ 2 ) เป็นสว่ นหน่ึงของการบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มีความเชื่อมโยงโดยตรงกับการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ องค์การใชว้ ิสยั ทศั น์ พันธกจิ วตั ถปุ ระสงค์และกลยุทธซ์ ึ่งอยใู่ นแผนกลยุทธข์ ององค์การเป็นกรอบในการกำหนดปจั จัย หลักแห่งความสำเร็จ (CSF) และตัวช้ีวัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ การบริหารมุ่ง ผลสัมฤทธิ์เป็นเครื่องมือช่วยประเมินความสำเร็จของการดำเนินการตามกลยุทธ์องค์การที่มีการบริหารเชิงกลยุทธ์ สามารถใช้ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (CSF) และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ เป็นกรอบวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การเทียบกับเป้าหมายเพื่อให้รู้ถึงความก้าวหน้าของการบรรลุวิสัยทัศน์หาก ผลงานยังไม่เป็นไปตามเปา้ หมาย ผบู้ รหิ ารองค์การควรปรบั เปลยี่ นกลยทุ ธ์ใหเ้ หมาะสม 11.3.4 องคป์ ระกอบของการบรหิ ารมุง่ ผลสมั ฤทธิ์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นการบริหารงานที่มุ่งผลงานหรือผลสัมฤทธิ์ขององค์การเป็นหลัก โดยเน้นวัตถุประสงค์ของการดำเนินงานทำในรูปแบบของผลผลติ (output) และผลลัพธ์ (outcomes) รวมทั้งความคุ้มค่า ในการลงทุนและความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้รับบริการ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นการบริหารจัดการที่เน้นวงจร เกย่ี วขอ้ งกบั กลยุทธก์ ารบริหาร บุคลากร ทรัพยากร กระบวนการดำเนนิ งาน การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน เพ่อื นำมาใช้ ในการตัดสินใจในการทำงานอย่างโปร่งใส ตรวจสอบได้ทั้งภายในและภายนอกองค์การ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มี องค์ประกอบที่สำคัญดังนี้ การวางแผนกลยุทธ์ (strategic planning) การดำเนินงานที่เชื่อมโยงกับผลสัมฤทธิ์ (results หนา้ 474

การประชมุ วชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ยั คัดสรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตรร์ ะดบั ชาติ ครงั้ ที่ 5 “นวัตกรรมการจดั การศึกษาเพอื่ การเปล่ยี นผา่ นสปู่ กตวิ ิถีใหม”่ 27 กุมภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนกุ รรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) chain) การวัดผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง (ongoing performance measure) การประเมินผลการดำเนินงาน (evaluation strategy) และการรายงานผลการดำเนินงาน (reporting strategy) 1 ) การวางแผนกลยุทธ์ (strategic planning) การวางแผนกลยุทธ์เป็นการสร้างภาพอนาคตขององค์การโดยการสร้างวิสัยทัศน์ เกี่ยวกับทิศทางขององค์การท่ีจะดำเนนิ ต่อไปเป็นจุดหมายรวมขององค์การดว้ ยการกำหนดวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมาย ที่ชัดเจน เริ่มต้นจากการกำหนดภารกิจหลัก การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์การ การวิเคราะห์และจัดองค์การ การวางกลยุทธ์ การจัดทำแผนงานและโครงการ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ การแก้ไข ปญั หา และการทบทวนกลยุทธเ์ พอ่ื จัดการวางกลยุทธ์ใหมใ่ นการบริหารงานขององค์การซ่งึ การวางแผนกลยุทธ์จะทำ ใหบ้ ุคลากรในองค์การเขา้ ใจชัดเจนถึงเป้าหมาย ความสำเร็จหรอื ผลสมั ฤทธ์ิขององค์การและจะต้องร่วมกันดำเนนิ งาน ตามแผนกลยุทธ์ท่ไี ด้กำหนดไว้เพอื่ ใหบ้ รรลผุ ลตามทอี่ งคก์ ารกำหนดไว้ 2 ) การดำเนินงานที่เชื่อมโยงกบั ผลสมั ฤทธิ์ (result chain) การเน้นกจิ กรรมที่ทำให้เกิดผลสมั ฤทธ์ขิ องผลงานตามเปา้ หมายท่กี ำหนดไว้ของ องค์การโดยคำนึงถึงนโยบาย แผนงาน โครงการ กิจกรรมที่มีการวิเคราะห์อย่างเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทาง สังคมและเศรษฐกิจขององค์การนั้น องค์การแต่ละองค์การจะมีรูปแบบการดำเนินงาน (logic model) ที่เชื่อมโยง ระหว่างกิจกรรมการดำเนินงานของแต่ละโครงการที่เขียนไว้กับผลสัมฤทธิ์ของงานที่เกิดขึ้นขององค์การ รูปแบบ โครงสร้างการบริหารจะทำใหบ้ ุคลากรระดับผบู้ ริหารและผู้ปฏบิ ตั กิ ารเข้าใจชัดเจนถึงผลผลิต และผลลัพธ์ท่จี ะเกิดข้ึน จากการดำเนนิ กิจกรรมน้ัน 3 ) การวัดผลการดำเนินงานอยา่ งต่อเนอ่ื ง (ongoing performance measure) การวัดผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องเป็นการวัดผลการดำเนินงานที่มกี ารกำหนด ตัวชี้วัด ผลการดำเนินงานหลัก (KPIs) ซึ่งจะต้องบอกให้รู้ถึงวิธีการวัดและจำนวนครั้ง รวมทั้งผู้ที่จะวัดข้อมูล เอกสารที่ต้องการประกอบในการวัดผลการดำเนินงาน ตัวชี้วัดจะต้องชัด เที่ยงตรง เชื่อถือได้ และต้องคำนึงถึง ความคุ้มค่าในการลงทุน (cost effectiveness) ท่ีทำให้เกดิ ผลผลติ และผลลัพธใ์ นการดำเนินงานขององคก์ าร 4 ) การประเมินผลการดำเนินงาน (evaluation strategy) การประเมินผลการดำเนินงานที่ยุทธวิธีในการประเมินผลการดำเนินกิจกรรมว่า บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ขององค์การหรือการประเมินผลสัมฤทธิ์อาจจะประเมินการดำเนินงานระหว่างปี (formative mid – form evaluation) และมีการประเมินผลการดำเนินงานภาพรวมทั้งหมดขององค์การ (summative evaluation) ว่ามีผลสัมฤทธิ์หรือผลการดำเนินงานตามที่กำหนดเป้าหมายตามแผนกลยุทธ์ของ องค์การทต่ี อ้ งมีระบบขอ้ มลู ท่ไี ด้มาอยา่ งถูกต้อง ชัดเจน มีการกำหนดตัวชี้วดั ผลการดำเนนิ งาน และประเมินผลการ ดำเนนิ งานอย่างต่อเนอื่ งจนกระทง่ั ส้นิ สุดการดำเนินงานไดผ้ ลสมั ฤทธภ์ิ าพรวมขององค์การ 5 ) การรายงานผลการดำเนนิ งาน (reporting strategy) การรายงานผลการดำเนินงานเน้นองค์ประกอบสุดท้ายของการบริหารมุ่ง ผลสัมฤทธิ์ที่ต้องรายงานผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินงานประจำปี 3 หรือ 5 ปี ขององค์การต่อผู้บริหารระดับสูงและ หนว่ ยงานทเี่ ก่ียวข้อง การรายงานนน้ั ต้องมียุทธวิธีการรายงานผลที่แสดงผลสัมฤทธิ์ของงานตามที่ได้วางแผนกลยุทธ์ การกำหนดเป้าหมายที่เป็นผลสัมฤทธิ์ตามที่ดำเนินกิจกรรมและประเมินผลการดำเนินงานที่มีการกำหนดตัวชี้วัดผล หน้า 475

การประชมุ วิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ัยคัดสรร สาขาวิชาศึกษาศาสตรร์ ะดับชาติ ครง้ั ที่ 5 “นวตั กรรมการจดั การศึกษาเพอ่ื การเปล่ยี นผา่ นสู่ปกตวิ ถิ ีใหม่” 27 กุมภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนกุ รรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอดุ มศึกษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเดจ็ พระเทพรตั นราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) การดำเนินงานอย่างชัดเจน การประเมินผลสัมฤทธิ์ขององค์การต้องคำนึงถึงความคุ้มค่าในการลงทุนและการใช้ ทรพั ยากรอยา่ งประหยัดมีคุณคา่ ในการดำเนินกิจกรรมตามแผนงานหรือโครงการขององค์การ ยุทธวิธีในการรายงาน ควรสรุปให้เห็นชัดเจนถึงวิธีการวัดผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องจนมาเป็นรายงานประจำปีของหน่วยงาน รวมทั้ง การรายงานผลการดำเนินงานที่อาจเป็นครึ่งเทอมของแผนกลยุทธ์ในปีที่ 3 และการรายงานผลสัมฤทธิ์ในการ ดำเนินงานภาพรวมในปีที่ 5 ของแผนกลยุทธ์ที่องค์การดำเนินการจะทำให้รู้ถึงการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ทิศ ทางการดำเนินงาน ระบบการบริหาร รวมทั้งการประเมินผลการดำเนินงานที่องค์การดำเนินการได้ผลสัมฤทธิ์ตาม เปา้ หมายทก่ี ำหนดไว้ขององค์การ โดยสรุปองค์ประกอบของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ประกอบด้วยการวางแผนกลยุทธ์ การดำเนินงานท่ี เชื่อมโยงกับผลสัมฤทธิ์ การวัดผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง การประเมินผลการดำเนินงาน และการรายงานผล การดำเนินงาน 11.4 การบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง 11.4.1 ความหมาย การบรหิ ารการเปลยี่ นแปลงหมายถึงการเปลี่ยนแปลงองค์การจากสภาพปัจจุบนั อย่างมรี ะบบ เพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมายขององค์การที่กำหนดไว้ในอนาคต โดยมีการวางแผนการดำเนินงาน การสนับสนุนให้ สมาชกิ ในองค์การเกิดการปรับตัวยอมรับวิธกี ารใหม่มาปฏิบตั ิงานในองค์การไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ 11.4.2 หลกั การบรหิ ารการเปล่ียนแปลง Samon (1999, p. 100 อา้ งถงึ ในสทุ ธวิ รรณ ตันติรจนาวงศ,์ 2563, น.57 – 58) กลา่ วถึง หลักการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง ดงั น้ี 1 ) แนวทางการดำเนนิ งาน (alignment) องค์การต้องมีแนวทางชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมาย ยุทธวิธี การดำเนินงาน ค่านิยม การ สนับสนุน การประเมนิ การใหร้ างวลั รวมทงั้ ลกู คา้ ขององคก์ ารเพอื่ สรา้ งค่านิยมวฒั นธรรมองคก์ าร พฤตกิ รรมบุคคล ในองคก์ ารทีจ่ ะสง่ เสริมให้องคก์ ารมปี ระสทิ ธิภาพมากข้ึน 2 ) การกระจายภาวะผู้นำ (distributed leadership) ผูบ้ ริหารระดบั สงู ตอ้ งกระจายอำนาจหนา้ ที่ภาวะผู้นำลงมาในทุกระดบั สายงานการปฏบิ ตั ิ ให้มอี ำนาจตดั สนิ ใจรบั ผิดชอบผลการปฏิบัติงาน ไวว้ างใจสมาชิกเพ่ือสรา้ งความร่วมมอื ความสัมพนั ธ์ ความเข้าใจของ บุคลากรทจ่ี ะนำให้องค์การบรรลคุ วามสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ 3 ) การรวมตวั (integration of effort) การระดมความคิดของแต่ละฝ่าย แต่ละสายงานในองค์การ การเปิดเผยข้อมูลข่าวสาร ใหแ้ ก่กันและกันในองค์การ การตดั สินใจร่วมกัน การอุทิศตน เสียสละเพือ่ บรรลเุ ปา้ หมายขององคก์ าร 4 ) การเผชิญภายนอก (being out front) ผบู้ รหิ ารต้องเปน็ ผ้เู กยี่ วขอ้ งกบั องค์กรภายนอก รู้ความต้องการของลกู คา้ รบั ผิดชอบต่อ ลูกค้า มาตรฐานการผลิต เทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิต ผลิตผลที่ได้ ข้อมูลย้อนกลับของลูกค้า เพื่อนำมาปรับปรุงการ ผลติ ใหด้ ขี นึ้ หน้า 476

การประชมุ วชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ัยคดั สรร สาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ระดับชาติ ครงั้ ที่ 5 “นวัตกรรมการจัดการศึกษาเพอื่ การเปลีย่ นผา่ นสูป่ กตวิ ิถีใหม่” 27 กมุ ภาพันธ์ 2564 จดั โดยคณะอนกุ รรมการสาขาวชิ าศกึ ษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชปู ถมั ภ์ สมเดจ็ พระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) 5 ) การเผชิญภายใน (being up front) องค์การต้องมีความซื่อสัตย์สุจริต การเปิดเผยข้อมูลที่ถูกต้อง ทั้งฝ่ายบริหาร ฝ่าย ปฏบิ ัติงาน ฝา่ ยลกู คา้ เพ่ือสรา้ งความโปรง่ ใสการดำเนนิ งานในองคก์ าร 6 ) การจดั สรรทรัพยากร (resourcing the medium term) การจัดสรรทรัพยากรให้สอดคล้องกับแผนพัฒนาระยะสั้น ระยะกลาง ระยะยาว โดยเฉพาะระยะกลางที่จะมปี ญั หาอุปสรรคที่ทำให้องค์การไม่เจริญเติบโต การสนับสนุนทรัพยากรในแผนระยะกลาง เป็นสง่ิ สำคัญท่ที ำให้การวางแผนระยะยาวขององคก์ ารประสบความสำเรจ็ 7 ) เวลา การดำเนินงานในระยะเวลาที่เหมาะสมตรงเวลาที่นำนวัตกรรมและเทคโนโลยีมาใช้ ในการปฏิบัติงานขององค์การ โดยการพยากรณ์อย่างถูกต้องถึงความต้องการของลูกค้า ทำให้ยืดหยุ่นเวลาในการ จดั การผลิตผลได้อย่างมปี ระสิทธภิ าพขององค์การ 8 ) การโน้มเอียง บุคลากรในองค์การทุกระดับมกี ารยอมรับที่จะโน้มเอียงรบั การเปล่ียนแปลงองค์การ โดยตระหนักตั้งแต่การวางแผนที่ลงมาสู่การตัดสินใจปฏิบัติงานมีบรรยากาศการทำงานที่ดี มีความซื่อสัตย์ มีข้อ ผูกพนั สญั ญาและความร่วมมอื กันทีจ่ ะเปลยี่ นแปลงการดำเนนิ งานขององค์การ 9 ) การเรยี นรู้ การเรียนรู้เป็นสิ่งสำคัญในองค์การที่บุคคลระดับผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการต้อง เรียนรู้ร่วมกัน การถ่ายทอดความรู้จากคนหนึ่งไปอีกคนหนึ่งเป็นสิ่งที่พัฒนาคนในองค์การ เมื่อสมาชิกในองค์การ เข้าใจก็จะถ่ายทอดค่านิยม วัฒนธรรม การดำเนินงาน นวัตกรรมและเทคโนโลยีในการทำงาน ทำให้เกิดการ เปลย่ี นแปลงในองคก์ ารได้อย่างรวดเร็ว 10 ) การมีวินยั องค์การต้องมีนโยบาย วิธีการ ดำเนินงาน มาตรฐานของงาน ระเบียบวินัยใน การทำงานขององค์การ แต่ในขณะเดียวกันวินัยต้องไม่ขัดต่อสมาชิกที่จะมีความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรมและ เทคโนโลยใี นการทำงาน การมวี นิ ยั จะทำให้เกดิ การประสานงาน การควบคมุ ในองคก์ าร 11 ) การประเมินผล การรายงาน การเผยแพร่ องคก์ ารต้องการยุทธวธิ แี ละเทคนิคในการจดั การองคก์ ารใหอ้ ยู่ได้อยา่ งดีในอนาคต องค์การต้องการความเปิดเผย ความตั้งใจที่จะแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร ความรู้ในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์การ มีการประเมินผลการปฏิบัติงาน การเรียนรู้ การพัฒนาองค์การ ความพึงพอใจของลูกค้าที่ผ่านมา 1 ปี มีการ วิเคราะห์ผลที่เกิดขึ้นอย่างจริงจัง โดยมีระบบการประเมินผลงานได้ข้อมูลและมีการจูงใจที่จะพัฒนาข้อมูลผลการ ปฏบิ ตั งิ านใหด้ ขี น้ึ มกี ารรายงานทีถ่ กู ตอ้ งเปน็ จริงต่อผู้บริหารและเผยแพรค่ วามสำเร็จของผลงานในองค์การ 12 ) ค่านยิ มของลกู ค้า องค์การต้องพยากรณ์ความต้องการการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าได้ว่ามีการ เปลย่ี นแปลงแนวคดิ ค่านยิ ม ท่ีจะส่งผลใหก้ ารผลิตขององคก์ ารเปล่ียนแปลงไปด้วย หนา้ 477

การประชุมวิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ยั คัดสรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตร์ระดบั ชาติ คร้ังที่ 5 “นวัตกรรมการจดั การศึกษาเพอ่ื การเปลยี่ นผา่ นสู่ปกตวิ ถิ ีใหม่” 27 กุมภาพันธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อุดมศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชูปถัมภ์ สมเดจ็ พระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) 13 ) การสรา้ งศกั ยภาพ ศักยภาพของบุคลากรในองค์การเป็นสิ่งที่จะต้องเสริมสร้างให้เกิดขึ้น โดยเฉพาะระดับผู้บริหารที่ต้องมีความสามารถในการตัดสินใจอย่างถูกต้อง เหมาะสมและทันเวลาในการแก้ปัญหา องคก์ ารและปัญหาของลกู คา้ 14 ) การดำเนินงานส่วนยอ่ ยไปส่วนใหญ่ ความสำเรจ็ ขององค์การเกิดจากความเข้าใจภาพรวมขององค์การท่ีมสี ว่ นประกอบ ภาพย่อยเป็นเครือข่ายติดต่อเชื่อมโยงบุคลากรทุกส่วนขององค์กร เป็นส่วนที่ทำให้ภาพรวมขององค์การประสบ ความสำเรจ็ การบริหารการเปลี่ยนแปลงมีหลักการสำคัญได้แกแ่ นวทางการดำเนินงาน การกระจายภาวะผูน้ ำ การรวมตวั การเผชิญภายนอก การเผชิญภายใน การจดั สรรทรัพยากร เวลา การโน้มเอยี ง การเรียนรู้ การมีวนิ ยั การประเมินผล การรายงาน การเผยแพร่ ค่านิยมของลูกค้า การสร้างศักยภาพ และการดำเนินงานส่วนย่อยไป สว่ นใหญ่ สทุ ธวิ รรณ ตันตริ จนาวงศ,์ 2563, น.57 – 58 กลา่ วถึงหลักการบริหารการเปลีย่ นแปลง ดงั น้ี 1 ) การมีภาพลักษณ์ของหนว่ ยงานในอนาคต ผ้บู รหิ ารซง่ึ เปน็ ผนู้ ำของหนว่ ยงานตอ้ งแสดงใหผ้ มู้ ีส่วนไดส้ ว่ นเสียทุกคนต้งั แตผ่ บู้ ริหารระดบั สงู จนถึงระดับปฏิบัติในการแบ่งหน้าที่รับผิดชอบเป็นฝ่าย / งาน ได้มองเห็นภาพในอนาคตร่วมกันที่หน่วยงานจะต้อง เปล่ยี นแปลงในสิง่ ท่ีดเี ปน็ ประโยชน์ตอ่ ทุกคนในหน่วยงาน 2 ) การกำหนดมาตรฐานในการทำงาน หนว่ ยงานมีการกำหนดกระบวนการ วธิ กี ารทำงาน มคี ่มู ือในการปฏิบตั ิงานเพอื่ นำไปสมู่ าตรฐานของงานแตล่ ะงาน / ฝ่าย ของ หน่วยงาน 3 ) การพัฒนาความรู้ ความสามารถของบุคลากรในหน่วยงาน หน่วยงานพัฒนาบุคลากรให้ใฝ่รู้และพัฒนาตนเอง อยา่ งตอ่ เนือ่ ง เพอ่ื รองรับการเปล่ียนแปลงที่จะเกดิ ขนึ้ ในหน่วยงาน 4 ) การพฒั นาทีมงาน หน่วยงานมีการทำงานเป็นทีม สร้างเป้าหมายการทำงานร่วมกันและมีความภาคภูมิใจที่เป็น สว่ นหนงึ่ ของทีมงานในหนว่ ยงาน 5 ) การกระจายอำนาจ ผู้บริหารระดับสงู กระจายอำนาจการตัดสินใจและความรบั ผิดชอบลงส่ฝู า่ ย / งาน ในหน่วยงาน รบั ผดิ ชอบในการเปลีย่ นแปลงทีเ่ กดิ ขน้ึ ในหนว่ ยงาน 6 ) การปรับบุคลากรให้เข้ากบั การเปล่ยี นแปลงของหน่วยงาน มีการจัดกิจกรรมต่าง ๆ ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานในหน่วยงาน มี การปรับวัฒนธรรมในการทำงานร่วมกันของบุคลากรในหน่วยงานที่เป็นค่านิยม และทัศนคติในการทำงานตาม เป้าหมายใหมข่ องหนว่ ยงาน หนา้ 478

การประชมุ วชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวจิ ัยคัดสรร สาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ระดับชาติ ครั้งที่ 5 “นวัตกรรมการจัดการศกึ ษาเพอ่ื การเปลี่ยนผา่ นสู่ปกตวิ ถิ ีใหม่” 27 กมุ ภาพนั ธ์ 2564 จัดโดยคณะอนกุ รรมการสาขาวชิ าศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชูปถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) 7 ) ความยืดหยุ่น การรักษาความปลอดภัยในการทำงาน การเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งใหม่ ๆ บุคลากรบางคนกลัว การเปลี่ยนแปลง หน่วยงานต้องสร้างความรู้สึกมั่นคง ความปลอดภัย ความก้าวหน้าในการทำงานเพื่อจูงใจให้ บคุ ลากรทำงานตามบทบาทใหม่ในหนว่ ยงาน 8 ) การประเมินความพรอ้ มของหนว่ ยงาน มีการวิเคราะห์ข้อมูลข่าวสารที่ใช้ในการวางแผน การตัดสินใจที่จะไปสู่เป้าหมายการ เปลย่ี นแปลง การเกบ็ ขอ้ มูลดว้ ยวิธีการเหมาะสมกับสถานการณ์ จะทำใหว้ ิเคราะห์เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นบรรลุ เปา้ หมายตามเปา้ หมายในการเปล่ียนแปลงหนว่ ยงาน โดยสรุปหลักการบริหารการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วยการมีภาพลักษณ์ของหน่วยงานในอนาคต การ กำหนดมาตรฐานในการทำงาน หน่วยงานมีการกำหนดกระบวนการ การพัฒนาความรู้ การพัฒนาทีมงาน การ กระจายอำนาจ การปรับบุคลากรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของหน่วยงาน ความยืดหยุ่น การประเมนิ ความพร้อม ของหน่วยงาน 12. แนวทางการบริหารจดั การ “Satitpatumwan Model” แนวคิดร่วมสมยั ทางการบรหิ ารตามทน่ี ำเสนอมาประกอบดว้ ยแนวคดิ การบรหิ ารแบบมสี ว่ นรว่ ม การ บริหารแบบมงุ่ ผลสัมฤทธิ์ การบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง และการบรหิ ารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานตามทนี่ ักการศึกษาได้ นำเสนอมา รวมถึงการร่วมกนั ระดมสมองของคณะผ้บู รหิ ารโรงเรียนสาธติ มหาวิทยาลัยศรนี ครินทรวิโรฒ ปทุมวันเกิด แนวทางการจดั การวาระการบริหาร พ.ศ.2563 – 2567 ในประเด็นที่เกี่ยวข้องกบั วสิ ัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าประสงค์ ของโรงเรียนสาธิตมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ปทุมวัน ดังนี้ S: Shared Vision (การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน) A: Academic Excellence (ความเป็นเลิศทางวิชาการ) T: Teacher Professional Experience Training Center (ศูนย์ฝึกประสบการณ์วิชาชีพครู) I: Information Management (การบริหารจัดการสารสนเทศ) T: Technology and Innovation for Education (เทคโนโลยีและนวัตกรรมทางการศึกษา) P: Participative Management (การบริหารแบบมีส่วนร่วม) A: Art and Cultural Promotion (การส่งเสริมศิลปวัฒนธรรม) T: Theoretical Research and Development (การวิจัยและพัฒนาอย่างมีระบบ) U: Universal (ความเป็นสากล) M: Moral and Ethics School (โรงเรียนส่งเสริมคุณธรรมและจริยธรรม) W: Wellness and Potential Development (การพัฒนาสุขภาวะและศักยภาพ) A: Absolute Learning Environment (สิ่งแวดล้อมแห่งการ เรียนรู้) N: Networking and Cooperation (การสร้างเครือข่ายและความร่วมมือ) ตามวิสัยทัศน์และพันธกิจของ โรงเรียนสาธิตมหาวทิ ยาลัยศรนี ครนิ ทร วโิ รฒ ปทมุ วนั หนา้ 479

การประชุมวิชาการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจัยคดั สรร สาขาวิชาศกึ ษาศาสตร์ระดบั ชาติ ครัง้ ที่ 5 “นวัตกรรมการจัดการศกึ ษาเพอ่ื การเปลยี่ นผา่ นส่ปู กติวถิ ีใหม่” 27 กมุ ภาพันธ์ 2564 จดั โดยคณะอนกุ รรมการสาขาวิชาศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบนั อดุ มศกึ ษาเอกชนแหง่ ประเทศไทย ในพระราชปู ถัมภ์ สมเดจ็ พระเทพรัตนราชสดุ าฯ สยามบรมราชกุมารี (สสอท.) ภาพท่ี 2 แนวทางการบรหิ ารจดั การ SATITPATUMWAN Model (โชตวิ ทิ ย์ ธรรมสจุ ิตร,2563: 7) สรปุ การบริหารจัดการโรงเรียนสาธิตมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ปทุมวัน ตามแนวทางการบริหารจัดการ SATITPATUMWAN Model อาศัยแนวคิดร่วมสมัยทางการบริหาร 4 แนวทางประกอบด้วย การบริหารโดยใช้ โรงเรียนเป็นฐาน การบริหารแบบมีส่วนร่วม การบริหารแบบมุ่งผลสมั ฤทธิ์ และการบริการการเปล่ียนแปลงในการ ขับเคลื่อนองค์กรตามปรัชญา ปณิธาน ค่านิยม วัฒนธรรมองค์กร สมรรถนะหลักขององค์กร วิสัยทัศน์ พันธกิจ เอกลักษณ์โรงเรยี น อัตลักษณน์ กั เรียนของโรงเรยี นสาธิตมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวโิ รฒ ปทมุ วันให้บรรลวุ ัตถุประสงค์ เอกสารอา้ งองิ โชตวิ ิทย์ ธรรมสจุ ิตร. (2563). Chance to Change by Chotivit. กรุงเทพฯ : บรษิ ทั เพจเมกเกอร์ จำกดั . บุญมี เณรยอด. (2546). รายงานผลการดำเนินงานโครงการนำรอ่ งระดับชาตเิ ร่ืองการบรหิ ารโรงเรยี นเปน็ ฐาน: วถิ แี ละวิธไี ทย. กรุงเทพ ฯ : กรุงเทพฯ : พริกหวานกราฟฟิค. ประยงค์ เนาวบตุ ร. (2562). หนว่ ยที่ 3 ทฤษฎอี งคก์ าร พฤตกิ รรมองค์การและการพัฒนาองคก์ าร ใน ประมวลสาระ ชุดวชิ าทฤษฎแี ละแนวปฏิบัตใิ นการบรหิ ารการศึกษา (พมิ พ์ครัง้ ท่ี 2). (น. 54 - 58).นนทบรุ ี: มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช. โรงเรยี นสาธติ มหาวิทยาลัยศรีนครนิ ทรวิโรฒ ปทมุ วัน. (2557). วิทยนเิ ทศ พุทธศกั ราช 2557. กรงุ เทพ ฯ : บริษัท ลดั ดาวลั ย์ พร้นิ ทต์ งิ้ จำกัด. ________ . (2560). วทิ ยนิเทศ พทุ ธศักราช 2560. กรุงเทพ ฯ : บรษิ ทั เพจเมกเกอร์ จำกดั . สาวิตรี ชวี ะสาธน์.(2560). หลกั การสื่อสารองค์การ. สบื ค้นเมอื่ วนั ท่ี 4 กุมภาพนั ธ์ 2564 จาก http://www.elfms.ssru.ac.th/sawitree_ch/file.php/1/COC1101/powerpoint/OGC_C1.pdf สุทธวิ รรณ ตันติรจนาวงศ์. (2562). แนวคิดร่วมสมัยทางการบรหิ าร. ใน ประมวลสาระชดุ วชิ าทฤษฎแี ละแนวปฏิบัติ ในการบริหารการศกึ ษา. (น. 1 – 98). นนทบุรี: มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช. หนา้ 480

การประชุมวชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจยั คดั สรร สาขาวชิ าศึกษาศาสตรร์ ะดับชาติ คร้งั ที่ 5 “นวตั กรรมการจัดการศึกษาเพอ่ื การเปลี่ยนผา่ นสู่ปกตวิ ถิ ใี หม”่ 27 กุมภาพนั ธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอุดมศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชปู ถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) หนา้ 481

การประชุมวชิ าการ และเผยแพรผ่ ลงานวิจยั คดั สรร สาขาวชิ าศึกษาศาสตรร์ ะดับชาติ คร้งั ที่ 5 “นวตั กรรมการจัดการศึกษาเพอ่ื การเปลี่ยนผา่ นสู่ปกตวิ ถิ ใี หม”่ 27 กุมภาพนั ธ์ 2564 จดั โดยคณะอนุกรรมการสาขาวิชาศึกษาศาสตร์ สมาคมสถาบันอุดมศกึ ษาเอกชนแห่งประเทศไทย ในพระราชปู ถมั ภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกมุ ารี (สสอท.) หนา้ 482