1 คู่มือ แนวข้อสอบ ผู้บริหารสถานศึกษา

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 287  คมู อื เตรียมสอบผูบ ริหารสถานศึกษา แนวความคดิ และทักษะในการสรางทมี (Skills and approach of the competent teambuilding) ทมี งานที่มปี ระสิทธภิ าพน้ันขนึ้ อยกู ับความสามารถของบคุ คลในหนว ยงาน ดงั น้นั การเตรียมบุคคล จงึ เปน สิง่ ทจ่ี ะชว ยใหเ กดิ ความพรอ มในการสรางทีม ซ่ึงประกอบดวยความรู ทกั ษะ และแสดงออกถึงความ สามารถของทมี ความรทู กั ษะในการสรา งทีม (The Knowledge and skills of the team building) ความรเู กี่ยว กับทฤษฎีการสรา งทีม (Background reading ingteam buildint theory) จงึ มปี ระโยชนในเรื่องเทคนิคการ สรา งทีม การเรยี นรูเก่ยี วกบั ทฤษฎจี ะทําใหเกิดความเช่อื มั่นและเขา ใจถึงกระบวนการสรางทมี มากขึน้ ความรู เกยี่ วกบั การเจรญิ เติบโต (Theory of team)จะเปน ขนั้ การพัฒนาทมี งาน ใหส ามารถเตรยี มการและการวาง แผนการสรา งทีมไดดีข้นึ การอธิบายหรอื สรปุ ส้นั ๆ (Repertoire of lecturettes) เปนวถิ ีทางหน่งึ ทีจ่ ะชวยใน การสรางทีมไดด ว ยการพูดคุยหรืออธิบายจุดท่สี ําคัญในการสรา งทีมจะชวยแกป ญหาทอ่ี าจเกิดข้ึนไดด วยการ พดู คยุ หรืออธิบายจดุ ทีส่ ําคญั ในการสรา งทีมจะชว ยทาํ ใหแ กปญ หาทีเ่ กดิ ข้นึ ได ประสบการณที่มคี วามหมาย (Availability of structured experiences) การทําใหฝกฝนทําโครงการ กจิ กรรมอยูบอยๆ ทาํ ใหเ กดิ การเรยี นรู สมาชิกในทีมที่ผานประสบการณมาแลว จะมบี ทบาทมาก ในการชวยเหลือกลุมเม่อื มปี ญ หาเกดิ ขึ้น+ ทกั ษะ การปอ นขอมูลยอ นกลับ (Skill in process feedback) เปรยี บเสมือนกบั กระจกท่ีคอยสะทอนถงึ พฤตกิ รรมท่ี เกิดข้นึ การสงั เกตและเกบ็ ขอ มลู อยางระมัดระวังจะชวยทําใหการเสนอขอ มลู ตอเมอ่ื มีปญหาเกดิ ขึน้ มา การ ยอมรับสภาพของบคุ คล (Personal acceptability ) จะชว ยทาํ ใหการสรางทมี สาํ เรจ็ เปน การนับถือความ สามารถและยอมรับซง่ึ กันและกนั จะกอใหเ กิดการไวว างใจในกลมุ ทํางานขึ้น การใหความชวยเหลือ (Co-facilitating experience) ทกั ษะที่เกดิ ขึน้ ไดเ มอื่ มกี ารฝกฝน ทาํ งานรวมกบั ผอู ืน่ อยูเสมอ ทมี ที่มคี วาม สามารถจะนําเอาสงิ่ ทีแ่ ปลกใหมเขาไปแนะนําในทมี จะทําใหเ กิดทักษะการทํางาน เพอ่ื เปนการพฒั นาบคุ คล ใหม ี คุณภาพมากข้ึน การเปดเผย (Persona Openness) เปนสิง่ สาํ คญั ในการสรา งทีมในบางคร้ังสมาชิกใน ทมี จะตอ งยอมรับขอ มูลยอ นกลับที่ ทําใหเกดิ การเปลยี่ นแปลงพฤติกรรมตอ งมกี ารเผชญิ หนา กันระหวา งกนั ในสมาชกิ ทีมงาน เพอ่ื เปนการพัฒนากลมุ ใหมคี ณุ ภาพมากขึ้น การแสดงออกถงึ ความสามารถของทมี (The Approach of the Competent teambuilding) ลกั ษณะของทมี จะดไู ดจ าก การยอมรบั ของหนวยงาน (Organizational acceptance)ซึง่ จะดูจากหนวยงานใหก ารสนบั สนุนทรัพยากรตาง ๆ ในการทํางานของทมี การยดื หยนุ และการยอมรบั อยา งเปด เผย (Adopt a flexible and open approach) ยอมรบั ขา วสารตางๆ ท่เี ก่ยี ว กับทมี เปา หมายชัดเจน (Clarify goals carefully) มีเหตุผลความเปนจริง (Be realistic) ยอมรบั ความชว ยเหลอื จากภายนอก ไดรบั อนญุ าตใหท าํ งาน (Get permission to work)ในการทาํ งานของผผู กู พันมาจากความเขา ใจ สมาชิกไมถูกบังคบั ใหเ ปล่ียนแปลงทศั นคติ ไมถกู บงั คบั ใหตอ งซ่ือสัตยสมาชกิ ยินดีทําดวยความเต็มใจ มอง เหน็ ความสําคัญของงานประจาํ วัน (Make relevant to everyday work) ตรวจสอบการแบงงานและการตดั สิน ใจ การสรางความสัมพันธท ่ีดใี หก บั กลุมอืน่ (Build good conduct with other teams) ทบทวนความสามารถ ของกลมุ ( Regular review you competence) ดว ยวิธกี ารตา งๆ เชน ยอมรบั เมือ่ ทาํ ผดิ สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 288  คูมือเตรียมสอบผูบรหิ ารสถานศึกษา ลกั ษณะของทีมทม่ี ีประสทิ ธิภาพ ลักษณะของการทาํ งานเปน ทีมทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพจะตอ งประกอบคณุ ลกั ษณะ ดงั ตอไปนี้ ความกระจางชัดในวตั ถปุ ระสงค และเห็นดวยกบั เปาหมาย (Clear Objectives and agreed goals) สมาชิก ทกุ คนของทีมจะตอ งมคี วามเขา ใจในเปาหมายอยา งเดนชัด และเตม็ ใจท่ีจะผูกพัน เพื่อใหเกดิ ความสาํ เรจ็ ใน เปาหมายท่ตี ้งั ไว การเปดเผยและการเผชญิ หนา กัน (Openness and confrontation) สมาชิกในทีมงานมคี วาม สัมพันธกนั อยา งเปด เผย ซอื่ สตั ย ตรงไปตรงมา กลาเผชิญหนา เพื่อแกป ญ หาการทํางานรวมกนั การสนับ- สนุนและการจริงใจตอ กัน (Support and trust) สมาชกิ ในทมี ชวยเหลอื ซงึ่ กันและกัน เขาใจความสมั พนั ธ ระหวางงานของตนเองกบั ของผูอ ืน่ และพรอมท่จี ะรับและใหความชวยเหลือดว ยความจริงใจ ความรว มมือ และความขัดแยง (Co-operation and conflict) สมาชิกในทมี งานอุทิศตนในการปฏบิ ัตงิ านใหเสร็จไปดว ยดี จะมกี ารประสานประโยชนใ นเร่อื งของความรคู วามสามารถ ตลอดจนความแตกตา งของแตละบคุ คลใหไ ด ผลรวมกันอยา งสงู สุด และเปนลกั ษณะท่ีเปด โอกาสใหสมาชิกไดมีสว นรวมอยางเต็มทใี่ นการทาํ งาน ซ่ึงอาจ มีการขดั แยง เกดิ ขึ้นภายในทีม ก็จะเปน ในทางสรางสรรค การปฏบิ ตั งิ านทีช่ ัดเจน (Sound procedure) สมาชกิ ในทีมจะอาศัยขอ เทจ็ จริงเปน หลกั และการตัดสนิ ใจจากขอมูลที่สมบูรณท ่สี ุด ซงึ่ มาจาการติดตอส่ือสารทชี่ ัด เจน มีการพดู การเขียน และการทํางานในส่ิงที่ถกู ตอ งในการแกปญหาจะทําใหท มี งานมีประสทิ ธภิ าพได ภาวะท่ีเหมาะสม (Appropriate leadership) หวั หนาทมี จะตอ งมบี ทบาทผูนาํ ท่ีดี เปน มาตรฐานในการปฏิบตั ิ ทกุ อยาง ไมผ ูกขาดเปน ผูน าํ คนเดียวของกลุม แตภ าวะผนู าํ จะกระจายไปทั่วกลุม ตามสถานการณท ีเ่ หมาะสม ทบทวนการทาํ งานอยางสมาํ เสมอ (Regular review) ทมี งานจะตอ งใชเ วลาในการประเมินพฤติกรรม และ เรียนรูถงึ การผดิ พลาดในการทาํ งานของกลุมซ่งึ จะทบทวนอยา งสม่าํ เสมอ เพ่อื จะไดแ กไขขอ บกพรองในการ ทํางาน อาจทบทวนระหวางการทาํ งานหรือหลังจากทาํ งานเสร็จแลว การพัฒนาบุคคล (Individual development) สมาชิกในกลุม จะไดรบั การพัฒนาอยา งทแ่ี ผนตามความชาํ นาญของแตละบคุ คล ซึ่งจะใหก าร ทาํ งานเปน ทีมมปี ระสิทธภิ าพมากข้นึ สัมพันธร ะหวา งกลมุ ที่ดี (Sound intergroup relations) นอกเหนอื จาก ความสมั พันธอนั ดีระหวา งกลมุ แลวจะตอ งใหกลมุ อื่นเขาใจและยอมรับ ตลอดจนยนื่ มอื เขาชว ยเหลอื เมอื่ จําเปน ดวยความเขาใจ และปราศจากการแขง ขนั ลักษณะทมี งานท่ีมปี ระสิทธภิ าพยงั อาจจะมองเหน็ ไดจากลกั ษณะดงั ตอไปนี้ ไดผลงานสําเรจ็ ตามเปาหมาย สามารถบรหิ ารและจัดการเองไดภ ายในทีม มกี ารพฒั นประสิทธภิ าพ ของกลมุ อยูเ สมอ ทกุ คนในกลุมมีสวนรวม ข้ันตอนการพัฒนาทีม (Stages of team development) การพฒั นาทมี คือ ความพยายามอยางมีแผนเพอื่ เปลี่ยนแปลงทมี งานใหเ ปนทีมท่ีมปี ระสิทธิภาพ ซง่ึ จะ ตองดาํ เนนิ การอยางมรี ะบบ แบงออกเปน 5 ระยะ ดงั น้ี 1) ระยะปรับตัว (Ritual sniffing) มลี ักษณะดงั นี้ สมาชิกไมไววางใจกนั ตวั ใครตวั มนั การสื่อสารไม ทวั่ ถงึ จุดประสงคในการทํางานไมเดนชัด การบริหารอยทู ี่สว นกลาง การปฏบิ ตั ิงานมขี ั้นตอนมากมาย ยงุ ยาก สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 289  คูมอื เตรยี มสอบผบู รหิ ารสถานศกึ ษา สมาชกิ ไมมีโอกาสเรียนรูความผิดพลาดและปรับปรุงใหด ขี ึ้น ปฏิเสธหรือไมสนใจความชว ยเหลอื และวทิ ยา การใหมๆ จากภายนอก 2) ระยะประลองกาํ ลัง (Infighting) มลี ักษณะดังนี้ หัวหนาทีมรูจ กั ประเมนิ และหาทางพัฒนา ทบทวน การทาํ งานของทีมและปรับปรุงพฒั นา สนใจบรรยากาศในการทาํ งาน เห็นความสาํ คัญซึ่งกนั และกนั มีการ ประชมุ มากข้ึน คดิ มากข้นึ พดู นอ ยลง ระยะน้เี กิดความไมส บายขน้ึ ในหมูสมาชิก 3) ระยะทดลอง มลี กั ษณะดงั นี้ กฎเกณฑตา งๆ จะถกู ทบทวน เขา ใจวตั ถปุ ระสงคข องงานอยางกระจาง ภาคภูมใิ จในความเปน ทีม หว งใยความเปน อยูของสมาชิก การทาํ งานคํานึงถึงทรพั ยากรทมี่ ีอยู 4) ระยะแสดงผลงาน มลี กั ษณะดังนี้ กฎเกณฑต างๆ จะถูกทบทวน เขา ใจวัตถุประสงคของงานอยาง กระจาง ภาคภมู ิใจในความเปนทีม หวงใยความเปนอยูข องสมาชิก การทาํ งานคํานึงถึงทรัพยากรทมี่ อี ยู 5) ระยะสมบูรณ (Maturity) มลี ักษณะดังนี้ ความสัมพันธใ นหมูสมาชิกดีเยี่ยม เปดเผยจรงิ ใจซึ่งกัน และกนั รูปแบบของกลุมเปน รปู แบบไมเปนทางการ แตสมาชกิ นับถอื ความสามารถของกลุม ใหขวญั และ กาํ ลังใจ มีความสมั พันธท ีด่ ีในกลมุ และระหวา งกลุม มีความยดื หยนุ เปน กนั เอง ภาวะผนู าํ เปนไปตามสถานะ การณ ภมู ใิ จและพงึ พอใจในการทาํ งาน สรุปกระบวนการท่จี าํ เปน ของการทาํ งานเปนทีม คือ การเปดโอกาสใหสมาชิกทกุ คนมสี ว นรวมในการ แกป ญหา การปอนขอ มลู ยอนกลบั ตลอดจนส่ือสารท่ชี ัดเจน เพ่ือใหไดขอ มูลในการตัดสินใจรวมกันเปนผล ดใี นการสรา งความสามคั คี และการทาํ งานเปน กลมุ ทําใหผูป ฏบิ ัติงานเกดิ ความผูกพนั และอนาคตของหนวย งาน ซึง่ ผลท่ไี ดรบั จะเปนผลสําเรจ็ และความภูมใิ จของแตล ะคน ซ่ึงจะนาํ ไปถงึ การบรรลุผลสําเร็จตามเปา หมายทต่ี ั้งไว ซ่ึงกห็ มายถึงความเจรญิ ของหนวยงานนัน่ เอง 2) การพัฒนาองคก าร (Organization Development หรอื OD) หลักการแนวคดิ ในการพัฒนาองคก ร ในการบริหารการเปลยี่ นแปลงจะประสบความสาํ เร็จไดตองรวมถงึ การพฒั นาองคก าร (OD) ดว ย โดยนยิ ามการพฒั นาองคก าร หมายถงึ การทําแผนเพ่ือใชดาํ เนนิ การเปล่ียนแปลงองคก ารใหเกดิ ความมีประ สทิ ธผิ ลและใหค วามสําคัญดา นความเปนมนุษยมากยงิ่ ขึ้น (More effective and more human) จะเหน็ วา กระบวนทศั นของการพฒั นาองคการ (OD paradigm) คือ การใหความสาํ คญั ตอ คุณคา ของมนษุ ยแ ละความ กา วหนา ขององคการควบคูกนั ไป เนนความรว มมอื และกระบวนการมสี ว นรวม ตลอดจนการมีจิตวิญญาณ ของการแสวงหา (Spirit of inquiry) กลาวโดยสรุป คานิยมทถ่ี ือเปน สาระสําคัญเชงิ ปรัชญาของการพัฒนา องคการ ไดแ ก 1) ใหการนับถือตอ คน (Respect for people) โดยเชื่อวา มนษุ ยม ีความรบั ผิดชอบมีสตปิ ญญาและ ตองการการใสใจ และควรไดรับการปฏิบัติดวยความเคารพในศกั ดศ์ิ รแี หงความเปน มนุษย 2) ไวว างใจและชว ยเหลอื เจอื จุน (Trust and support) กลาวคือ องคการที่ถอื วา มสี ขุ ภาพดแี ละมี ประสทิ ธิผล ตอ งมลี ักษณะของความไววางใจมีความนาเชอ่ื ถือ มบี รรยากาศท่ีเปดเผย ใหการเกอ้ื กลู ตอ กนั สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 290  คมู อื เตรยี มสอบผบู รหิ ารสถานศึกษา 3) มีความเสมอภาคดานอํานาจ (Power equalization) ในองคการท่ีมปี ระสิทธผิ ลจะไมเนนการใช อํานาจและการควบคมุ ตามสายการบงั คบั บญั ชาเปนประเดน็ สําคัญ 4) กลา เผชิญปญ หา (Confrontation) โดยไมเล่ยี ง ไมประวิงเวลา หรอื หนีปญหาทเี่ กิดขนึ้ แตจ ะใช วธิ เี ผชิญปญ หาอยางเปดเผย 5) การมีสวนรวม (Participation) โดยเฉพาะผทู ีไ่ ดรับผลกระทบหรอื เกยี่ วขอ งกับการเปล่ียนแปลง จะไดรับโอกาสมีสว นรวมในการตัดสนิ ใจ เพราะการไดม ีสวนรว มย่ิงทําใหต องผกู พนั ตอ การนาํ ขอ ยตุ ิลง สูการปฏบิ ัตมิ ากย่งิ ขนึ้ วตั ถุประสงคในการพัฒนาองคการ การพัฒนาองคการของหนว ยงานแตละหนวยงานนัน้ มีวตั ถุประสงคไ มเหมอื นกัน สวนใหญจะขึน้ อยู กบั การวิเคราะหป ญ หา ซึ่งลกั ษณะปญ หาตลอดจนแนวทางการวางยทุ ธศาสตรในการเปลย่ี นแปลงหรือ พัฒนาตามเปา หมายขององคก รไมเหมอื นกันกบั ประสบการณและทักษะของผบู รหิ าร การเปล่ียนแปลงเพอื่ การพฒั นาองคก ารนัน้ มงุ เนน ในหวั ขอตอไปนี้ การสรางระบบหรอื ปรับระบบในสายการทาํ งานใหยืดหยนุ ไดตามลักษณะงาน การแกปญหารวมกนั เพราะการทาํ งานทกุ อยางยอ มมปี ญหาและอปุ สรรคเกดิ ข้ึนเสมอ ฉะนน้ั การแกปญ หาในหนว ยงานน้ันทางทดี่ ี ท่ีสดุ คือ การใหสมาชกิ ในหนว ยงานรวมกนั หาแนวทางดวยวธิ กี ารสรางบรรยากาศท่ีเปด เผยทั่วทง้ั องคก าร การยอมรบั ในความรูความสามารถ ทักษะเฉพาะตวั ของสมาชกิ วามคี วามสาํ คัญย่งิ กวาอํานาจตาม ตาํ แหนงและบทบาทหนาท่ี เพ่ือความไวว างใจ คอื การใหค วามไวเน้อื เช่อื ใจ ใหความรวมมือ ใหก าร สนับสนนุ และกลุมบุคคลทดั เทยี มอยา งเสมอภาค แมระดับจะตางกนั ก็ตาม ขจัดความขัดแยง หรือการแขง ขนั ใหอ ยใู นกรอบ เปาหมายของงาน ระบบการใหร างวัลหรือความดีความชอบ คอื เนนความกา วหนา ของคน และประสทิ ธิภาพความกา วหนาของงานเปน หลกั มงุ เนน ใหสมาชกิ เกดิ ความเช่ือม่ันและรูสึกวาเปนเจา ของ องคการรว มกนั มใิ ชค นใดคนหนงึ่ เพ่อื ความเจริญกา วหนา ในวชิ าชพี และการดาํ เนินงานมากขน้ึ ความสอด คลองในการบริหารคนกบั บรหิ ารเปาหมายขององคก ารเปนไปในทศิ ทางเดยี วกนั การควบคมุ ตวั เองได คอื สมาชกิ องคการรูท ศิ ทางกระบวนการพฒั นาตนเอง เพอื่ ความเจรญิ กาวหนา ในวิชาชพี และการดําเนินงานมาก ขึ้น สมาชิกพรอ มทจ่ี ะเผชญิ ปญหา สามารถแกปญ หาโดยทีมงาม และการแกป ญ หาเพือ่ กลุมมากกวา พยายาม เลี่ยง ปด บายเบีย่ ง ไมยอมรบั วามปี ญหาในองคก าร สงเสริมระบบการติดตอ สอื่ สารท้งั 2 ระบบ คอื แนว นอนและแนวตัง้ อยางเปดเผย ไมซอนเรน การตอบปญ หา เนน การตอบปญ หาแบบเสรมิ สรางมากกวาขัดแยง เพ่อื พัฒนาบคุ คลและพฤติกรรมของกลุมงาน ไดแก การส่อื สารและการประสานงาน ภาวะผูน ํา การตดั สินใจ อยางมีประสทิ ธภิ าพ ความสัมพนั ธระหวางบุคคลกบั หนวยงานในองคการ เทคนิคการประชุมที่เหมาะสม ฯลฯ เกีย่ วกับวชิ าพฤติกรรมศาสตร เพอื่ ใหม คี วามรบั ผดิ ชอบตอ หนาท่ี โดยมีการวางแผนและปฏิบัติงานให เปน ไปตามแผนทีก่ ําหนด สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 291  คูมือเตรียมสอบผูบ ริหารสถานศกึ ษา หลักเบอ้ื งตน ในการพัฒนาองคก าร การพฒั นาองคก ารน้ันมไิ ดห มายถงึ องคการที่มปี ญหาเทา นน้ั ทค่ี วรพัฒนา สวนองคการใดท่ีมีความ เจรญิ อยแู ลวกค็ วรพฒั นาใหเ จรญิ ย่ิงข้ึน เพราะเมือ่ ใดท่คี ิดวาองคการของตนพฒั นาดแี ลว หยดุ นงิ่ ก็เทา กับวา กําลังเดนิ ถอยหลังตลอดเวลา ฉะนัน้ ผบู ริหารท่สี นใจพัฒนาองคการของตนควรอาศัยหลักการ ดงั นี้ กําหนดเปาหมาย (Goal Setting) ในองคก ารควรชัดเจน ซึ่งขึ้นอยูก บั การเผชญิ หนาและอภิปรายรว ม กันของผบู ริหารและสมาชิกในองคการอยา งตรงไปตรงมา ความเขา ใจในสถานการณ (Understand Relations)โดยอาศยั ความเขา ใจรวมกันวา ความตองการของ บคุ คลจะเปน ตวั อิทธพิ ลอยางย่ิงตอ พฤติกรรมการทํางาน การปรับปรงุ สัมพนั ธภ าพ (Improving Relations) สมั พนั ธภาพทดี่ ตี อกนั ในองคการจะเปนผลพลอย ไดอ ยูตลอดเวลาของการเปล่ยี นแปลงดว ยวิธโี อ ดี (O D) คอื ทั้งปญ หาและความรูสกึ ทีด่ ีตอกนั ของคนในองค การควรไดเ ปดเผยซงึ่ กันและกนั ทกุ คนเร่ิมพอใจจะทาํ งาน รูวาเปน ส่งิ ทมี่ คี า ของการทาํ งานรว มกัน การทํางานรว มกันกบั หนว ยงานในสถานการณ หมายถึง ใหก ลุม เขา มามีสว นรว มในการดาํ เนินการ การแกปญ หา การตดั สนิ ใจ การใหความสนบั สนนุ และความรว มมือ ท้ังน้ีควรคาํ นงึ ถึงการเปลี่ยนแปลงระบบ การทํางานของมนษุ ยข้ึนอยูกบั ดลุ ภาพของงาน (Balance of force) ภายในระบบนัน้ เอง การเชอื่ มโยง (Linking) แนวยุทธศาสตรการพัฒนาองคก าร คอื ความสามารถในการเช่ือโยงคนใน หนวยงานเขา ดว ยกันใหมากท่ีสุด จากการเปรียบเทยี บพฤติกรรมและวฒั นธรรมขององคการทีอ่ อนแอกบั องคก ารทแ่ี ข็งแรงหรือองค การทมี่ สี ุขภาพดนี ัน้ สังเกตไดจากคา นยิ มและวฒั นธรรมในองคการ ซึ่งคา นยิ มและวัฒนธรรมการทํางานของ คนและบรรยากาศของการทํางานรว มกันนี้ เปน ส่ิงทมี่ องเห็นไดยากสาํ หรับคนในองคการน้นั แตบุคคลภาย นอกหรือที่เรียกวา ท่ปี รกึ ษาการพฒั นาองคการ (AD) จะไดเ หน็ ดกี วาเพราะมที ัศนะเปนกลาง กลา เสนอ ปญหาในสว นท่อี งคการไมก ลา พูด สามารถสอดแทรกวิธีการ OD ไดชดั เจนและเหมาะสม ขอ สาํ คัญ คอื คน ในองคก ารยอมรับบคุ คลภายนอกมากกวาทปี่ รกึ ษา OD ภายในองคการเอง เพราะการเปลีย่ นแปลงคานยิ ม และวฒั นธรรมในองคการเปน กิจกรรมท่ไี มเหมอื นกจิ กรรมฝก อบรมและพัฒนาธรรมดา คือ จะตอ งทําอยา ง ระมดั ระวังรอบคอบตามข้ันตอนและพฒั นาการเปลย่ี นแปลงในระบบองคก ารทุกระบบไปพรอมๆ กนั ซึ่ง ประกอบดวยอนุระบบ 4 ระบบ มตี วั แปรที่สาํ คัญดงั นี้ งาน (Tasks) โครงสราง (Structure) คน (People) วิธกี าร (Technology) ปจ จยั สง ผลเม่ือมกี ารพฒั นาองคการ การเปล่ียนแปลงระบบใดๆ ในองคก าร ยอ มสงผลกระทบตอระบบอ่ืนในองคก ารเสมอมผี ูกลา ววา ประสิทธภิ าพของงานจะมุงตรงไปสถู นนที่ตดั ผานการเปลีย่ นแปลง ดังนัน้ หากมีการเปลี่ยนแปลงหรอื พัฒนาการมกั มปี จจยั ท่ีสง ผลใหเกดิ ในส่ิงตอไปนี้ สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 292  คมู ือเตรียมสอบผูบริหารสถานศึกษา เกดิ บทบาทและเปาหมายใหมข ึ้นในองคก าร การประเมนิ คาของคนในองคก ารสงู ขนึ้ การวนิ ิจฉยั สถาน การณจะไดมาจากการสงั เกตจากคนหลายกลุม เกดิ จากการแสวงหาการชวยเหลอื ซึ่งกนั และกัน เกดิ การ ทาํ งานรวมกันเปน กลมุ คนทุกคนในองคก ารระบายความทกุ ขร อ นใจไดเ กดิ ประสบการณใหมขน้ึ มกี าร ประกาศเปาหมายใหม เร่มิ การวางแผนเปน ระยะ สมาชิกเริ่มรูตวั เองวา อะไรบา งทีต่ นไมร ู ตัดสนิ ใจรวมกัน และสํานกึ ดวี าตองทํางานรวมกบั คน ไมใชท ํางานบนคน พบเปา หมายทีเ่ ปนจรงิ แตละคนมีการเสีย่ งมากขนึ้ สามารถลบลางระบบเกา (Unfreezing) กลายเปน ขอบฟาใหม สมาชกิ งานทกุ งานเริ่มตนภาพโลกใหม เปน กระบวนการทาํ งานอยางมีประสิทธิภาพ 3) ภาวะผูน ํา 3.1) แนวคิดผนู าํ ภาวะผูนํา ผูนาํ เปนผูท่ีมศี ิลปะท่ีสามารถมีอทิ ธิพลเหนือคนอื่น และนาํ บุคคลเหลานน้ั ไปโดยไดรบั ความไววาง ใจและเช่อื มนั่ อยางเต็มที่พรอ มท้งั ใหความเคารพนบั ถอื ใหความรวมมือและใหค วามม่ันใจในตัวผนู ําอยา ง จริงจัง ภาวะผูนาํ เปน ศิลปะหรอื ความสามารถของบุคคลหนงึ่ ท่ีจะจงู ใจหรอื ใชอ ทิ ธิพลตอ บุคคลอื่นใน สภาพการณต า งๆ เพอ่ื ปฏบิ ตั กิ ารและอาํ นวยการ โดยใชก ระบวนการสื่อความหมายใหร ว มใจกบั ตนดาํ เนนิ การจนกระทั่งบรรลุผลสําเร็จตามวัตถุประสงคแ ละเปา หมายทกี่ ําหนดไว มนษุ ยท กุ คนมีภาวะผนู าํ มาตั้งแตเ กดิ และไดร ับการปรุงแตง โดยการอบรมสง่ั สอนทางการศึกษาทาํ ใหเ กิดภาวะผนู ําพนื้ ฐานขนึ้ ในตัว สงิ่ แวดลอมตา งๆ สามารถทาํ ใหภ าวะผูนาํ พน้ื ฐานนัน้ แปรเปลย่ี นไปไดอีก ไมว าจะทางดีข้นึ หรือเลวลง และภาวะผูน าํ สามารถพฒั นาข้ึนได ทฤษฎเี กีย่ วกบั ภาวะผูนาํ แยกไดหลายแนวคิด แตแ นวคิดทสี่ ําคัญ คือ ผูน ําตามทฤษฎีพฤติกรรมและ ผนู าํ ตามทฤษฎีคุณลักษณะของผนู ํา การแบง ประเภทของผูนาํ ตามลกั ษณะพฤตกิ รรมมีหลายวธิ ีตามลักษณะตา งๆ เชน ลกั ษณะการ ปฏิบตั งิ าน ลกั ษณะของพฤติกรรม ลกั ษณะการบริหาร และทฤษฎี 3 มิตขิ อง เรด็ ดิน ฯลฯ คณุ ลักษณะทสี่ าํ คญั ของผูนาํ ทดี่ จี ะสง ผลตอ ประสิทธิภาพและประสทิ ธิผลของการปฏิบัตงิ านของ องคกรหรือหนวยงาน 3.2) ความหมายของผนู าํ ภาวะผูนํา ความหมายของผนู าํ (Leader) ความหมายของคาํ วา ผนู ํา ซ่งึ ตรงกบั ภาษาองั กฤษวา “Leader” นน้ั ได มผี ใู หความหมายไวใ นลักษณะตางๆ เชน 1. ผนู ํา หมายถงึ บุคคลซ่ึงไดรับการแตงตง้ั ขึน้ หรอื ไดร บั การยกยอ งขึ้นใหเปน หัวหนา ผตู ัดสนิ ใจ (Decision Maker) เพราะมีความสามารถในการปกครองบังคบั บญั ชา และจะพาผูใ ตบังคับบญั ชาหรอื หมูชน ไปในทางท่ดี หี รอื ช่ัวได 2. ผูนํา คือ บุคคลใดบุคคลหน่ึงในกลุมคนหลายๆ คนท่ีมีอํานาจอิทธิพลหรือความสามารถในการ จูงใจคนใหป ฏิบตั ิตามความคดิ เหน็ ความตองการหรอื คาํ ส่ังของเขาได สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 293  คูมือเตรยี มสอบผบู ริหารสถานศกึ ษา 3. ผนู าํ คือ ผทู ่ีมีอิทธิพลในทางที่ถูกตอ งตอ การกระทําของผอู ่นื มากกวา คนอ่นื ๆ ในกลุมหรอื องคกร ซึ่งเขาปฏบิ ตั งิ านอยู 4. ผูนาํ คือ ผทู ่ไี ดร ับการเลอื กต้ังจากกลุมเพอื่ ใหเปน หวั หนา 5. ผูนํา เปน คนเดียวในกลมุ ท่จี ะตอ งทาํ หนา ทเ่ี ปนผูนาํ ผปู ระสานงานกจิ กรรมภายในกลุม ซงึ่ กลาว โดยสรุปแลว ผูนาํ คอื ผูที่มีศลิ ปะท่สี ามารถมีอิทธิพลเหนือผอู น่ื นําบุคคลเหลา นน้ั ไปโดยไดร ับความไวว าง ใจและเชือ่ ใจอยา งเต็มท่ี อกี ทง้ั ยังไดรับความเคารพนับถอื ความรว มมือและความมัน่ ใจจากผใู ตบ ังคับบัญชา อยา งจริงจงั ความหมายของภาวะผนู าํ (Leadership)ไดมีผูใหความหมายของภาวะผนู ําไวหลายประการ เชน 1. ภาวะผูนํา หมายถงึ ผูท่ีมีอํานาจเหนือผอู น่ื และอาํ นาจนชี้ วยใหผูน ําสามารถปฏิบตั ิงานซง่ึ เขาไม สามารถปฏบิ ัตคิ นเดยี วไดส าํ เร็จ และทาํ ใหผ ูต ามยอมรบั และเต็มใจปฏบิ ตั ิตาม 2. ภาวะผนู ํา หมายถงึ ความสมั พนั ธระหวางคนคนหน่ึง (ผนู าํ ) กบั กลุม (ผตู าม) ทม่ี ีประโยชนร วมกนั และพฤตกิ รรมตนอยภู ายใตก ารอาํ นวยการและการกําหนดแนวทางของผูน ํา 3. ภาวะผูนาํ หมายถงึ ศิลปะของการบอก ชแี้ นะ ผูรว มงานหรอื ผูใ ตบังคบั บญั ชาใหป ฏบิ ตั ิหนา ทต่ี าม หนาที่ดวยความเต็มใจ และกระตือรอื รน ซึง่ กลาวโดยสรุปแลว ภาวะผนู าํ คือ ศิลปะหรือความสามารถของบคุ คลหนง่ึ ทจี่ ะจงู ใจหรือใชอ ทิ ธิ พลตอ ผอู ืน่ ไมว าจะเปน ผูรว มงานหรือผใู ตบังคับบญั ชาในสถานการณต า งๆ เพอ่ื ปฏิบัตกิ ารและอํานวยการ โดยใชก ระบวนการสื่อความหมายหรอื การติดตอกันและกันใหรว มใจกับตนดําเนนิ การจนกระทงั่ บรรลุผล สาํ เร็จตามวัตถุประสงคข องเปา หมายที่กาํ หนดไว 3.3) บทบาท และหนาที่ของผูนํา (Leadership Roles) ผูนาํ มบี ทบาทและหนาทหี่ ลายอยา ง ผูนําในกลุมคนท่ีชอบเผดจ็ การอาจมหี นา ท่ีอยา งหนึง่ แตผูนาํ ใน กลุม คนทีช่ อบประชาธปิ ไตยอาจมีบทบาทและหนาทอ่ี ีกอยา งหน่งึ อยางไรกต็ ามบทบาทและหนา ทที่ ่วั ๆ ไป ของผนู ําทกุ คนในกลมุ คนทุกชนดิ มตี รงกันอยบู าง จึงขอสรุปบทบาทและหนา ทข่ี องผนู าํ โดยทว่ั ๆ ไปเพื่อ เปนแนวความคดิ สาํ หรับผูบรหิ ารการศกึ ษา 14 อยา ง คือ 1) ผนู ําในฐานะผบู รหิ าร (The Leader as Executive) 2) ผนู าํ ในฐานะผูวางแผน (The Leader as Planner) 3) ผูนําในฐานะผกู าํ หนดนโยบาย (The Leader as Policy Maker) 4) ผูนาํ ในฐานะผชู ํานาญการ (The Leader as Expert) 5) ผนู ําในฐานะตัวแทนของกลมุ เพ่อื ติดตอกับภายนอก (The Leader as External Group Representative) 6) ผูนําในฐานะผูควบคุมความสัมพันธภายใน (The Leader as controller of Internal Relations) 7) ผนู าํ ในฐานะผูใหคุณและใหโ ทษ (The Leader as Purveyor of Rewards and Punishments) สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 294  คูมือเตรียมสอบผูบริหารสถานศกึ ษา 8) ผนู ําในฐานะผูไกลเกลีย่ (The Leader as Purveyor of Rewards ) 9) ผูนาํ ในฐานะท่ีเปนบุคคลตัวอยา ง (The Leader as Exemplary) 10) ผูนาํ ในฐานะสญั ลักษณข องกลุม (The Leader as Symbol of the Group) 11) ผนู าํ ในฐานะตัวแทนรับผิดชอบ (The Leader as substitute for Individual Responsibility) 12) ผนู ําในฐานะผูม อี ุดมคติ (The Leader as Ideologist) 13) ผูนาํ ในฐานะบดิ าผูมีแตความกรณุ า (The Leader as Father Figure) 14) ผนู ําในฐานะเปน ผรู ับความผดิ แทน (The Leader as Scapegoat) 3.4) ทฤษฎภี าวะผูนาํ 1) ผูน ําตามทฤษฎพี ฤติกรรม การแบงประเภทของผูน าํ ตามแนวคดิ ทฤษฎพี ฤตกิ รรมผนู าํ ไดแ บง ประเภทผนู าํ ไดห ลายวธิ ี แบง แยกตามลกั ษณะที่เปน เชงิ พฤตกิ รรมตางๆ ได ดงั นี้ 1.1 การแบงประเภทของผูนําตามลักษณะของการปฏิบัตงิ าน มดี งั นี้ ผนู ําตามกฎหมาย ไดแก ผนู ําท่เี กิดขน้ึ ตามกฎหมาย หรือระเบียบท่กี ําหนด เชน นายกรัฐมนตรี รฐั มนตรี ปลัดกระทรวง ฯลฯ โดยกฎหมายกําหนดคุณสมบัตขิ องแตละตําแหนง เอาไว ผนู ําทม่ี ีลักษณะพิเศษเฉพาะตวั เปน ผทู ีม่ ีคุณสมบตั พิ ิเศษมีบุคลกิ ลักษณะหรอื ความสามารถ พิเศษเฉพาะตัว ซงึ่ เปน ไดท ั้งในทางที่ดหี รอื เลว เชน หัวหนา นักเลง หัวหนาทีมกฬี า เปนตน ผูนําในลักษณะท่เี ปนสัญลกั ษณ เชน พระมหากษตั รยิ เ ปน ผูนําของพระราชวงศห รือของ ประเทศชาตทิ ม่ี พี ระมหากษัตรยิ เปน ผนู าํ 1.2 การแบงประเภทของผูนําตามลักษณะพฤตกิ รรม จอหน ฟลานาแกน (John C. Flanagan) ไดศกึ ษาลกั ษณะพฤตกิ รรมของหัวหนา และไดแบงผนู าํ ตามลักษณะออกไดเ ปน 3 ประเภท คอื ผูนําที่มงุ แตงานเปนสําคญั มลี กั ษณะพฤติกรรมแสดงออกเปน เผดจ็ การ ผนู ําทต่ี ระหนักถึงผลงานและความพอใจของทุกฝาย เปนผทู ี่มพี ฤตกิ รรมแบบประชาธปิ ไตย ผนู ําทีถ่ อื วา ประสิทธิภาพของการทาํ งานสงู ไดเ นือ่ งจากนํา้ ใจ ผูน ําประเภทน้ถี ือวา น้ําใจหรือสิง่ ตอบแทน เปน ส่งิ สําคัญทีก่ ระตนุ ใหการทาํ งานมีประสทิ ธภิ าพสูง 1.3 การแบง ประเภทผูนําตามลักษณะการบริหารงาน ลิปปท ท (Lippitt) แบง ประเภทของผูนําตามลักษณะของการบริหารงานเปน 3 ประเภท ไดแ ก ผูน าํ แบบเผด็จการ (The Autocratic Style) เปน ผูกําหนดและวางนโยบายตลอดจนวตั ถุประสงค ของการทํางานโครงการตา งๆ แลว มอบงานใหบคุ ลากรท่จี ะรบั งานไปปฏิบัติมาสอบถามความสมคั รใจหรอื หารือขอความคดิ เห็น ผนู ําแบบเผด็จการจะชมหรอื วจิ ารณห รือตาํ หนใิ ครก็ตาม จะชมหรอื วจิ ารณหรือตาํ หนิ โดยตัวบคุ คล มิใชโ ดยตาํ แหนงและจะแยกตนเองออกหา งจากบุคลากรอน่ื ๆ ทกุ คนในหนวยงานจะวางตน เปน เอกเทศยากท่บี คุ ลากรผใู ดจะเขาพบหาไดโ ดยสะดวกบรรดาการตัดสินใจส่ังการทุกชนดิ จะทาํ ไปโดย ลําพงั เกอื บจะหาการตดั สนิ ใจสั่งการเพราะบคุ ลากรอื่นสนบั สนุนใหทาํ หรือเปน ความตองการเชนน้ันของ สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 295  คมู ือเตรยี มสอบผูบรหิ ารสถานศกึ ษา บคุ ลากรอน่ื ไมไดเลย ผูนําแบบเผด็จการเปนผบู ญั ชางาน บคุ ลากรอน่ื ทาํ ไดอยา งเดียว คือปฏบิ ัติการตาม บญั ชา และไมม ที างเลอื กหรือทางออกใดๆ ทง้ั สิน้ ผูนําแบบประชาธิปไตย (The Democratic Leader) เปน ผูออกคาํ ส่ัง ประกาศ นโยบายและวัตถุ ประสงคของโครงสรางตางๆ ก็จริง แตบ รรดาคาํ สัง่ นโยบาย และวตั ถุประสงคทผี่ นู าํ แบบประชาธปิ ไตยสงั่ ไปนน้ั ลว นแลวแตก าํ หนดขึน้ จากบุคลากรทุกคนรวมกันทุกคนจนเปน ทีพ่ อใจ ผนู าํ แบบประชาธปิ ไตยจงึ สง่ั การตามน้นั บุคลากรมสี ิทธิแมกระทงั่ จะเลอื กงานอยา งใดท่เี ห็นวา เหมาะสมกบั ความถนัดและ ความสามารถ ของตน หรือแมเลอื กบคุ ลากรอ่นื ทคี่ วรคิดวานา จะรวมกนั ทาํ งานไดด ีในคณะเดยี วกนั ก็ได รวมความวา บุคลากรทุกคนมสี ว นวนิ จิ ฉยั ในการแบง และมอบหมายงาน ผนู าํ แบบนีเ้ วลาจะดํารงตําแหนง ผนู ํามิใชทาํ ไป ตามอาํ เภอใจหรือตามความพอใจสวนตัวของตนเองและเมือ่ มีงานใดผูนาํ ประเภทนจ้ี ะเขามามสี วนรว ม ดําเนนิ การและรวมรับผิดชอบดวยเสมอ ผนู าํ แบบตามสบายหรือแบบเสรี (The Laissez-faire or Anarchic Leader) มอบอาํ นาจเต็มและ เสรีภาพอยา งกวา งขวางในการวนิ ิจฉัยส่ังการ กาํ หนดนโยบาย กําหนด วตั ถุประสงค ตลอดจนแบงงานและ กาํ หนดคนทาํ งานใหแ กบ คุ ลากรอ่นื ทงั้ หมด โดยตนเองไมเ ขา ไปยุง เก่ยี วดวยเลย ผูนาํ ประเภทนเ้ี พียงแต สนบั สนุนโดยการจดั หาวัสดตุ างๆ เพอื่ ใหความสะดวกแกผปู ฏิบัติงานเทาน้นั สว นตนเองจะนงั่ อยูห า งๆ จะ เขา มารว มก็ตอเม่ือบุคลากรเรยี กหาหรือเชิญใหมาเทานน้ั นอยคร้งั ที่ผนู ําแบบตามสบายจะแสดงความคดิ เหน็ ใดๆ ออกมา ไมชอบตําหนิ ไมชอบชม การปฏบิ ตั งิ านใดๆ ของผใู ดทั้งสิน้ และจะไมขัดขวางหากมใี ครเสนอ อะไรมา มกั ยอมอนุมัตเิ รอ่ื ยไปโดยไมค อ ยพิจารณาเหตุผลใดๆ 1.4 แบง ตามลักษณะพฤติกรรมที่แสดงออกและพฤติกรรมการทํางาน เก็ตเซลล กบั กบู า (Getzels กับ Guba) แบงผูนําออกเปน 3 ชนดิ ตามลักษณะของพฤติกรรมทผ่ี นู ํา แสดงออก (Role Behavior) ในการบริหารหนว ยงาน ผูนําดงั กลา วท้ัง 3 ชนิด คือ ผนู าํ ทยี่ ดึ สถาบนั เปน หลกั (The Nomothetic Leader) คอื ผูน ําทีถ่ อื เอาวตั ถุประสงค ระเบยี บ กฎเกณฑและผลประโยชนของสถาบันหรอื หนวยงานเปน สาํ คัญ แมจ ะตองทําลายนํ้าใจคนหรอื ทําใหผูใด เดือดรอนกไ็ มถ ือเปน ส่ิงสาํ คัญ สถาบันหรือหนว ยงานมากอนเสมอ ผนู าํ ทยี่ ึดบคุ คลเปนหลกั (The Ideograph Leader) คอื ผูน าํ ที่อาศัยความคิดเห็นและการตดั สินใจ ของตนเองเปน แนวทางสั่งการ โดยพิจารณาตวั บคุ คลท่ีเกย่ี วของเปนรายๆ ไป ไมว าจะทาํ การใดคาํ นงึ ถงึ ความเหมาะสม ความตอ งการ ความจําเปน ความสุข ความเดอื ดรอ นของบุคคลทเ่ี ก่ยี วขอ งกอนส่งิ ใด หากมี อะไรขดั ตอ ระเบยี บอยูบ างก็ไมสนใจ หากพจิ ารณาวาเหมาะสมกบั บคุ คลนนั้ บคุ คลน้กี จ็ ะสงั่ การทันที ถือวา การคบหาสวนตวั สําคญั กวาตาํ แหนง ผูนาํ ท่ีประสานประโยชน (The Transactional Leader) คือ ผูน าํ ทีพ่ ิจารณาทั้งประโยชนของ สถาบันหรือหนวยงานและประโยชนของบคุ คล ทัง้ 2 อยางพรอมๆ กันแลวอะลุมอลว ยไมใหฝายใดตองเสีย หายมากเกนิ ไป เปนผูนาํ ทีร่ จู กั ประนปี ระนอมในเร่ืองทุกเรื่องประโยชนข องหนว ยงานกไ็ ด ประโยชนของ บคุ คลกไ็ ด พรอมๆ กนั ไป สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 296  คูม อื เตรยี มสอบผูบรหิ ารสถานศึกษา 1.5 การแบงประเภทผูน าํ ตามทฤษฎี 3 มติ ิ ของเรด็ ดนิ วิลเล่ยี ม เรด็ ดนิ (William J. Reddin) กลาววา โดยธรรมชาตมิ นษุ ยมลี กั ษณะผูนาํ พ้นื ฐานอยใู น ตวั เอง 4 แบบ คอื แบบเอาเกณฑ แบบเอางาน แบบสมั พนั ธ แบบประสาน สัมพันธ ประสาน เอาเกณฑ เอางาน ภาพท่ี 1 แสดงลกั ษณะผนู าํ พืน้ ฐาน 4 แบบ แบบเอาเกณฑ (Separated) เปน แบบของนกั อนรุ ักษน ยิ ม ชอบของเกา ยดึ ตวั เองเปนทตี่ ้งั จึงไมเอา ใคร อดทน เกบ็ ตวั เจา ระเบยี บ จึงเปน คนยึดถือและตอ งทําอะไรตามกฎเกณฑ มีความระมดั ระวังในการ ทาํ งานมากเน่อื งจากกลวั ผิด ไมอยากทํางานรว มกบั ผูอน่ื เพราะกลวั วา ถา คนอนื่ ทาํ ผิดตวั เองจะตองผิดดวย เพือ่ ไมใ หม คี วามผดิ กเ็ ลยไมทาํ งานหรือทํางานใหน อยที่สุดเทาทจี่ าํ เปน เทาน้นั และยังเปน คนทไ่ี มเอาเพ่อื น เอาฝูงหรือจดั วาเปน คนทีไ่ มเอาไหน เพราะไมเอาทง้ั งานและคนนับเปนลักษณะผนู ําท่ีตาํ่ ที่สุด แบบเอางาน (Dedicated) เปน แบบของคนทเี่ อาการเอางาน ยึดถืองานเปนหลักใหญใ นใจ มุงมน่ั ใน งานมาก ขยัน มัน่ ใจ กลา ทํา มคี วามคิดริเริ่ม ชอบกาํ หนดงานใหผูอ่ืน ไมคิดถงึ จิตใจของผูอืน่ จงึ ไมเอาใคร ไมม ีเพ่ือน สรุปวา เปน คนเอาการเอางานแตไมม มี นษุ ยส ัมพนั ธ น่ันกค็ อื เนนทง่ี านมากกวาคน แบบสมั พนั ธ (Related) เปน ลกั ษณะคนทเ่ี นนมนษุ ยส ัมพันธเ ปน หลกั ในการทาํ งาน เอาใจคนทุก ระดบั ไมตองการใหใครเกลียด จงึ มีนิสยั เปน กันเอง และเปน มิตรกบั คนทกุ คน ยอมรับผอู ่ืน เห็นใจคนอน่ื ไม อวดตัวทําอะไรไมอยากใหกระทบกระเทือนใจใคร ใหความสําคญั เร่อื งสมั พันธภาพกับบคุ คลมากกวา เรือ่ ง การงาน นน่ั ก็คือ บุคคลประเภทท่เี นน คนมากกวา งานถาจะตองเลือกระหวา งคนกบั งาน ผูนาํ ประเภทนีจ้ ะ เลอื กเอาคนไวกอนงานมาทีหลัง แบบประสาน (Integrated) เปน ลกั ษณะของคนทใ่ี หค วามสาํ คัญแกงานและคนไปพรอมๆ กัน เทาๆ กนั โดยถือวาคนเรามีมิตรสัมพันธท ีด่ ตี อกัน มีความสามคั คี รวมมือรวมใจกันทาํ งานกจ็ ะไดผ ลงานท่ีดี มี ประสทิ ธิภาพสงู ผูน าํ ประเภทนจ้ี ะมีศลิ ปะการจูงใจสงู พยายามใหท กุ คนมสี ว นรวมในงาน ทาํ ใหผใู ตบ งั คับ บัญชารักและใหความรว มมอื เปนอยางดี จัดเปนผนู ําแบบอดุ มคติ ลักษณะผนู ําพน้ื ฐานท้งั 4 แบบนี้จะอยใู นตวั บคุ คลทงั้ ที่ยงั เปนมนุษยดบิ หรอื เปนมนุษยด ิบๆ สกุ ๆ ท่ีไมมีส่งิ หอ หมุ เลย ลักษณะผนู ําพนื้ ฐานของแตละคนอาจจะเปลีย่ นไปเองจากแบบหนงึ่ ไปเปนอีกแบบหนง่ึ หรอื ขยายไปใชอกี แบบหน่งึ พรอมๆ กัน หรอื อาจจะหดกลับมาเปน แบบเดมิ ของตนก็ได ท้ังน้ีขึ้นอยูก บั การ สอบครดู อทคอม

297  คมู ือเตรียมสอบผูบรหิ ารสถานศกึ ษา อบรมบมนิสัย สถานการณ และสิ่งแวดลอ มตา งๆ ซ่งึ เปน สิ่งหอหุม รางกายท้งั 2 ชนั้ ท่กี ลา วมาแลว และท่ี สําคญั ท่สี ดุ คอื ความตงั้ ใจของผนู นั้ ทตี่ อ งการจะเปลย่ี นแปลงลกั ษณะผูนาํ ของตนเองมมี ากนอ ยแคไหน RO สมั พนั ธ ประสาน RO (Relation Oriented) มุงความสัมพนั ธ เอาเกณฑ เอางาน ้บานสอบค ูร www.sobkroo.com TO (Task Oriented) มงุ ผลงาน TO ภาพท่ี 2 แสดงการเปล่ยี นแปลงลักษณะผูนําพื้นฐาน เมื่อเรามองตัวเองหรอื ไดร ับคาํ บอกเลา จากผอู ่ืน ทําใหรูตัววา เราเปนคนทมี่ ีลักษณะประเภทใด ถา ตองการจะปลี่ยนหรือขยายแบบของลกั ษณะผนู ําไปเปน ประเภทอนื่ กย็ อมจะทาํ ได เชน เรารตู วั วา เปน คนเอา พวกพอง เหน็ แกพรรคพวกมากเกินไป ทําใหไ มใครไ ดง าน เราก็ตองปรบปรุงตัวเราใหเอาการเอางานใหม าก ขึ้น คือ เพ่มิ TO และลด RO โดยลดการเหน็ แกพ รรคพวกเพอื่ นฝงู ลงมาใหเหลอื นอ ยลง หรือถาเรารตู วั วา เปน คนประเภทเอาเกณฑ อยากจะเปล่ยี นแปลงตัวเองใหดีข้ึนเปน ประเภทประสาน เรากต็ องปรับปรุงตวั เอง เพม่ิ ท้ัง TO และ RO คือทําตวั เองใหม ีมนษุ ยส ัมพนั ธใหม ากข้นึ ทงั้ กบั ผูบังคับบญั ชา ผูรวมงาน ผูใ ตบงั คับ บญั ชา และตอ งทาํ ตวั ใหเปนคนเอาการเอางานมากขึ้นหรอื ศึกษาหาความรูเ พม่ิ เตมิ ใหมากข้นึ 1.6 ผนู ําแบบมปี ระสิทธผิ ลสูงประสทิ ธิผลตา่ํ ลักษณะผูนาํ แบบตา งๆ นอกจากแบบพ้นื ฐานทกี่ ลาวในขอ 1.5 แลว ยงั แบงแยกออกตามประ สิทธผิ ลไดดังนี้ 1.6.1 ลกั ษณะผนู าํ ท่มี ีประสิทธผิ ลสูง มี 4 แบบ คอื ผทู ํางานตามสงั่ (Bureaucrat) เปน ลักษณะผนู าํ ทเี่ ปลย่ี นแบบดขี น้ึ จากแบบเอาเกณฑ เปน คนเขมงวด ถือวา เปน ความสาํ คัญที่จะตอ งทาํ งานตามกฎระเบยี บ ขอบงั คบั และคําส่งั อยางเครงครดั ถูกตอ ง ไมจําเปน ทจี่ ะตอ งมีความคิดเห็นใหมๆ จึงไมกระตนุ ใหเกดิ ผลผลติ ใหมๆ พยายามดําเนินงานตามแบบเกา ทเี่ คยปฏบิ ัติมาแลว ทัง้ ส้ิน สนใจในการทํางานแตไ มสนใจความสาํ เร็จของงานและสัมพันธภาพกับผรู วมงาน จงึ ไมม ีการวางแผนงานระยะยาว คนลักษณะนี้ถาเปนทหารหรอื ขาราชการจะประสบความสําเรจ็ เขามักจะมี คติประจาํ ใจวา - จงทําตามกฎขอบงั คบั แลว จะไมท ําอะไรผิดเลย - จงมาดูกันเถอะวา ครงั้ กอนเราทาํ อยางไร - องคก รท่ีดี คอื องคก รทีมรี ะเบียบปฏบิ ัตทิ กุ อยางพรอ มมลู นกั พัฒนา (Developer) เปนนักบรหิ ารทีเ่ ปล่ียนแปลงมาจากแบบสมั พนั ธซ ึ่งมงุ ท่ีตัวคน เปนหลัก เขาจึงมุงพฒั นาคนรวู ธิ ีย่วั ยจุ งู ใจและพฒั นาบคุ คล วธิ สี อนคนธรรมดาใหเปนหัวหนาบางคร้ังผูทถี่ กู สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 298  คมู ือเตรียมสอบผบู รหิ ารสถานศกึ ษา เขาพฒั นากไ็ มร ูตวั เขาทาํ นองปด ทองหลงั พระ แตพอเขายา ยไปแลวทุกคนจะรูส กึ เสียดายเขา หวั หนา ประเภทนี้ บางคนถือวา การทํางานเปนเรือ่ งธรรมดาเหมือนกบั การเลนหรือพกั ผอน มักใชเ วลาสวนใหญอ ยู กบั ผูใ ตบ งั คับบัญชา และมอบหมายใหผ ูใตบ ังคับบัญชารับผิดชอบงานใหมๆ กระตุนใหเ ขาเปน ตวั ของตวั เอง ควบคมุ ตวั เอง รจู ักรบั ผิดชอบ ขยนั และมีความคดิ สรา งสรรค ลกู นองมักจะรักและไดผ ลงานดตี ลอดมา ผูเผดจ็ การท่มี ศี ิลป (Benevolent Autocrat) เปลย่ี นมาจากแบบเอางาน มีความมั่นใจใน ตัวเองมาก มคี วามชาํ นาญในดา นการสง่ั งานอยางมศิลป ผูรับคําสัง่ ปฏบิ ัตติ ามโดยไมม ขี อขนุ ใจ ทาํ ใหผ ลงาน ดีมีประสิทธิภาพ เปน ลักษณะของผเู ผดจ็ การแตน ุมนวลมีศิลปะ มักเปน ผูทะเยอทะยาน พยายามจะไตเ ตา ข้นึ มาจนถงึ เปนนกั บรหิ ารระดับสงู เพราะเปน คนที่พยายามปรบั ปรุงตัวเองโดยอาศัยความรู พยายามฝกฝนหา ความชาํ นาญใหแกต ัวเองอยูเ สมอ เปน คนที่รูกฎ ระเบยี บ ขอ บังคบั และงานในหนา ทเ่ี ปนอยางดี จึงทาํ งาน สําเร็จเปนสวนมาก บคุ ลประเภทนม้ี ักพบมากในวงการอตุ สาหกรรม นักบรหิ าร (Executive) เปล่ียนมาจากแบบประสาน เปนลกั ษณะของหัวหนา งานที่มี ประสิทธภิ าพ ทําตนเปนแบบอยางทด่ี ที ํางานโดยคํานงึ ถึงความสาํ เร็จของงานเปนทต่ี ั้ง รูจ ักใชค วามสามารถ ของลูกนองใหเปน ประโยชนมากท่ีสุด มีความสมั พนั ธกับผใู ตบงั คับบญั ชาดมี าก ไมใ ชอํานาจกดขบี่ งั คับ พยายามใหท กุ คนมีสวนรว มในการวางแผนงาน ปรบั ปรงุ งานใหด ีขึน้ มีความคิดรเิ ร่มิ และความรวมมืออยู เสมอ ปูนบาํ เหน็จรางวลั ยกยอ งและใหเ กียรติลกู นอง ไมแยงเอาผลงานหรอื ความดีความชอบของลกู นอ งมา เปน ของตน ตรงกันขามจะตอ งแสดงใหผ บู ังคบั บญั ชาและผูอืน่ ทราบดว ยวา ผลงานที่ดชี นิ้ นนั้ เปน ของใคร นอกจากการใหค ณุ แลว การใหโ ทษลกู นอ งกเ็ ปน เรอื่ งสําคัญ เมื่อทําผดิ กต็ องลงโทษ จะตอ งลงโทษผกู ระทาํ ความผดิ อยา งสมเหตุสมผล ไมใชอารมณและจะตอ งยตุ ิธรรมถาเปน เชน นี้แลว ทุกคนจะมขี วญั กบั กําลังใจใน การทํางาน รักหนว ยงานและผูบังคบั บัญชา มีความสามคั คีและมีความรสู ึกเปนเจา ของงานรว มกัน 1.6.2 ลักษณะผูนาํ ท่ีมปี ระสิทธผิ ลตาํ่ เปล่ยี นแบบมาจากลักษณะผนู าํ พน้ื ฐานในทศิ ทางตํา่ ลง มี 4 ประเภทเชนเดยี วกัน คือ ผหู นงี าน (Deserter) เปนลักษณะผูนาํ ที่เปลย่ี นมาจากแบบเอาเกณฑในทางเลวลง บริหาร งานแบบขาดความสนใจ ไมเนนทง้ั ดานงานและคน มกั หนงี าน บางทีขดั ขวางการทํางานของคนอื่น หัวหนา งานชนดิ นีม้ อี ยมู าก มักคดิ วาไมไ ดร ับความยตุ ิธรรม ก็เลยละเลยงานในหนาทใี่ หมากท่ีสุดหรอื ไมท ําอะไรเลย ทาํ ใหเสยี งานมักทาํ ใหท ุกสิ่งยงุ ยาก เลยฉุดใหผูอ่นื ชะงกั งาน จะทาํ งานใหไดผ ลเพยี งเทาทปี่ อ งกันไมใหค น อน่ื มารบกวนเทา น้นั และจะไมเ กย่ี วขอ งกับงานอน่ื ท้ังสิ้น ไมช ว ยใคร พยายามนําตัวไปพวั พนั กบั เรื่องของ คนอนื่ ใหน อยท่ีสดุ เขามักจะมีความคิดวา - เม่อื ทําครัง้ แรกไมส ําเร็จกจ็ งเลิกทํามนั เสยี เลย ผมชอบตาํ แหนง น้ี แตไมชอบการทํางาน มนั เปนนโยบายขององคการผมไมมคี วามเหน็ จงคิดดูซมิ นั จะตองมีวธิ ีการทํางานที่ ยากกวาน้ี ผมชอบทํางานจรงิ ๆ แตช อบนง่ั ดูมากกวา ถา หนงี านไมไดกท็ นทาํ มันไป โดยธรรมชาตไิ มม หี ัว หนา งานคนใดจะเปน คนเชน นมี้ ากอ นมักเกดิ ข้นึ เพราะองคก ารหรอื หวั หนาชัน้ เหนือข้ึนไปเปน เหตุ แตเ ม่อื หวั หนา คนใดเกดิ ลกั ษณะนี้ขน้ึ กม็ กั จะแกไดย าก เพราะฉะนัน้ ในฐานะท่เี ราเปนหัวหนา ชนั้ สงู ตองหาทาง ปอ งกันไมใ หห วั หนางานชนิดนี้เกดิ ขนึ้ ในหนว ยงานของเราได สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 299  คูมอื เตรยี มสอบผูบ รหิ ารสถานศกึ ษา นักบุญ (Missionary) เปล่ยี นมาจากแบบสัมพันธ เปน ลกั ษณะหวั หนางานทีใ่ จบญุ นึกถึง คนมากกวา งาน ถือวา ความสัมพันธอ ันดีตอกันในระหวางผรู วมงานสําคญั กวา ผลผลิตของงานเขาปรารถนา เปน “คนด”ี โดยไมโตแ ยง หรอื คัดคานการกระทําผดิ ใดๆ เรยี กวา เปน คนประเภท “ขอรบั กระผม” คอื ถอื วา คนท่เี ปน ผูใหญแลว ไมส มควรจะโตเถียงกบั ใคร และถือวาการโตเถยี งและขอ ขดั แยงไมอ าจแกปญหาได การ บรหิ ารแบบนีจ้ ะเปนเหตทุ ําใหผลผลติ ตกตา่ํ เพราะไมเคยแกปญ หาเรอ่ื งคน แตถ า เกิดปญหาเก่ยี วกับคนเขาก็ จะหาทางยายคนๆ นน้ั ไปเสีย เขาถอื วา การทาํ งานท่ีดที ่ีสดุ คอื การดํารงความสงบเรยี บรอ ยเอาไว ผูเผด็จการ (Autocrat) เปนลักษณะของผูบรหิ ารท่ีเปล่ยี นแบบมาจากแบบเอางาน หัว หนางานแบบนม้ี ุง แตงานอยางเดียว ไมค ิดถึงสมั พนั ธภาพกบั ใคร ไวใจคนอน่ื นอยมาก ผูร ว มงานไมร กั มีแต กลัว และจะทํางานใหต ามคาํ สั่งเทาน้ัน หวั หนางานชนดิ นมี้ ักคิดวาคนอื่นไมชอบทาํ งาน คอยเลี่ยงงานเสมอ ไมรบั ผิดชอบ มีความทะเยอทะยานนอย จงึ ตอ งคอยควบคุมบงั คบั บัญชาและลงโทษอยเู สมอ เขามักจะมอง ผูใตบงั คับบญั ชาเหมอื นเครอื่ งจักร ตองทํางานตามคําส่ังของเขาแตอ ยา งเดียวโดยไมตองคดิ เขาเปนสมอง คนอ่ืนเปน แตมอื หรือเทา ไมจ าํ เปน ตอ งแสดงความคิดเห็น เขาตอ งวางแผนใหผ ูใตบ งั คับบญั ชาคนไหนไม เหน็ ดวยกบั เขาแสดงวาผนู ้ันพยายามโตแยง หรือตอ งการจะทา ทายเขา เขาจะไมย กโทษใหใ ครงายๆ หัวหนา งานแบบนจ้ี ะทาํ ใหเ กิดปฏกิ ริ ิยาในหมูผ รู วมงานอยางรุนแรงเกดิ กลมุ ตอ ตาน ทําใหเกิดผูหนีงานมาก ผใู ต- บงั คับบัญชาทก่ี ลัวหรอื ไมมโี อกาสตอตา นจะแสดงอาการนบนอบตอ หนา แตจ ะดา ลบั หลัง ผนู าํ ประเภทนี้ มกั จะแสดงพฤติกรรมดังนี้ จงทาํ ตามทีผ่ มสั่ง อยา ทําอะไรท่ีเหมือนผม คุณตอ งหยุดพดู และฟงถาผมพูด จงทาํ ตนเปน คนมเี หตผุ ล โดยทําตามทผ่ี มบอก ถา คณุ จะใหผ มทําตามขอ เสนอของคุณกไ็ ดแ ตค ุณจะตองออกจาก งาน คณุ จะเอาไหม ผมชอบคนทเี่ หน็ ดว ยตลอดกาล บอกกคี่ ร้งั แลว วาผมไมชอบคาํ วา “ไม” ผูประนปี ระนอม (Compromiser) เปนลกั ษณะผูนําทเ่ี ปลีย่ นมาจากแบบประสาน หัวหนา งานแบบนี้ทราบวา การมงุ ทํางานใหส าํ เร็จและการสรา งสัมพนั ธภาพกบั ผรู ว มงานเปน สง่ิ สําคัญ แตเ ขาไมม ี ความสามารถพอท่ีจะตัดสินใจลงไปไดวาจะทําอยา งไร หรอื ไมก็อาจจะผสานความคิดทัง้ สองอยางนเ้ี ขา ดวย กนั มีลกั ษณะเปนคนโลเล และชอบการประนปี ระนอม ความกดดันบางอยา งจะมีอิทธพิ ลทําใหเ ขาตองตดั สนิ ใจยินดีท่จี ะแกปญหาเฉพาะหนา ใหนอยลงมากกวา ที่จะมงุ ผลผลติ ในระยะยาว ไมหวังผลเลิศจากการงาน เพียงตอ งการใหงานดําเนนิ ไปเรื่อยๆ เชน วา ผลงานท่ดี ที ส่ี ดุ เปน เพียงความฝน เทา นน้ั เขาจะเปนผเู สนอแนะ แตไ มเคยทาํ อะไรจรงิ จัง ซ่งึ เรามักจะเรยี กวาผทู าํ งานดว ยปาก เขาคดิ วา การวางแผนงานจะตองใชวธิ ปี ระนี ประนอม เขาสนใจเฉพาะสิง่ ที่จะทาํ ใหง านเดนิ เขาไมย งุ กบั ใครและใครก็ไมย ุงกับเขา เขามกั จะถูกมองวา เปนคนที่มีการตัดสนิ ใจไมด ีและเปนคนท่ียอมใหแ รงกดดนั จากภายนอกมาบีบตนเองมากเกนิ ไป เขามักจะ ถอื คตวิ า - ใหผูใ ตบ งั คับบัญชาไดพ ูด เขาจะไดค ดิ วาเขาไดมสี วนรว มในการตดั สินใจดวยเหมือนกัน - ถา หลอกเขาไดบ างคร้งั ก็นับวา ดีแลว 1.7 ผูนาํ ตามทฤษฎีตาขายการจัดการ โรเบริ ต เบลค และ เจมส เมาตนั (Robert Blake & James Mouton) ไดสรางทฤษฎีตาขา ยการ สอบครดู อทคอม

300  คมู อื เตรียมสอบผบู รหิ ารสถานศึกษา จดั การ เพื่ออธิบายลักษณะผูนําแบบตางๆ ซ่ึงสามารถเปล่ยี นแปลงได คลา ยกนั ที่ไดอ ธบิ ายไวแลว ในเร่อื งการ เปลย่ี นแปลงลักษณะผนู ําพ้นื ฐาน 9.9 9 1.1 ผูหนีงาน 8 1.9 นกั บญุ 5.5 7 9.1 ผูเผด็จการ 6 5.5 ผูประนีประนอม 9.1 5 9.9 นกั บริหาร ้บานสอบค ูร www.sobkroo.com4 1 23 456 789 3 2 1 0 ตามภาพน้ี ลกั ษณะผูนําแบงกวา งๆ ได 2 ประเภท คือ ประเภทมงุ ผลงาน อยูในแนวนอนของตาขา ย มี ดกี รจี ากนอยไปหามาก ตง้ั แต 0 ถงึ 9 กบั ประเภทมงุ ความสมั พันธ อยูในแนวต้ังของตาขาย มีดกี รีจากนอย ไปหามากจาก 0 ถงึ 9 เชนเดียวกัน ลกั ษณะผูน าํ แบบตาํ่ สุด (1.1) คือ ผหู นีงาน เปนเภทไมเอาไหน ผนู ําแบบ มงุ ความสัมพนั ธม ากที่สุด (1.9) คือ นกั บญุ ผนู ําทมี่ งุ ผลงานมากทีส่ ุด (9.1) เปนแบบ ผเู ผดจ็ การผูนําทดี่ สี ุดคือ ผทู ม่ี ุง ทั้งความสมั พนั ธและผลงานสูงสดุ (9.9) คอื แบบ นกั บรหิ าร ผนู าํ ทีม่ งุ ท้งั 2 ทางและอยูเกณฑป านกลาง (5.5) ตามทฤษฎีนเ้ี รยี กวา ผปู ระนีประนอม ถา เรารูต ัวเองวาเปน คนมีลกั ษณะผูนาํ แบบไมใครดี อยากจะ เปลีย่ นแบบใหดีขน้ึ กส็ ามารถกระทําไดเชนเดียวกบั การเปล่ยี นแบบลกั ษณะผูนาํ พืน้ ฐานดงั ทอี่ ธิบายมาแลว สมมตุ วิ าเราวเิ คราะหต ัวเราเองไดว า เปนประเภท ผูห นงี าน ถาเราปรับตัวใหมีมนษุ ยส ัมพันธดขี ้ึน หมายความ วา เราขยับตวั ขึ้นไปตามแนวต้งั ของตารางขน้ึ ไดสูงมากนอยแคไหนแลวแตต วั เรา ถา เราคิดปรับตวั เองเฉพาะ เก่ยี วกับมนษุ ยส ัมพนั ธโดยไมป รบั ปรงุ ตัวเองดานการทํางาน เรากจ็ ะเปลีย่ นลักษณะไปเปน แบบนักบุญ ใน ทางตรงกันขาม ถา เราปรบั ปรุงตัวเองไดโ ดยมุง เอาแตการงานไมมองดผู ูร วมงานหรือคิดถึงมนษุ ยสัมพนั ธ เรากจ็ ะกลายเปน ผูเผดจ็ การ แตถ าเราเขา ใจดวี า การกระทาํ งานใหผลดเี ราตองคดิ ถงึ ท้งั ผลงานและผรู วมงาน เราก็จาํ เปน ตอ งปรบั ปรุงตัวเองใหข้ึนไปไดท ้ังแนวตั้งและแนวนอนของตาราง เรากจ็ ะกลายไปเปนผูประนี ประนอม หรอื ถา ดเี ลิศเราก็จะเปนแบบนักบริหาร นอกจากน้ี ยงั มีทฤษฎที ีแ่ บง ประเภทผนู าํ ตามพฤตกิ รรมออกไดหลายแบบ เชน แบงตามลักษณะ อํานาจท่ไี ดร ับ แบง ตามพฤติกรรมการทาํ งาน แบง ตามบทบาททแี่ สดงออก เปนตน สอบครดู อทคอม

301  คมู ือเตรยี มสอบผบู ริหารสถานศึกษา 13. สมรรถนะและคุณลกั ษณะของผูบริหารการศึกษา 1) สมรรถนะของนักบริหาร 1. การบรหิ ารคน ไดแก 1.1 การปรบั ตวั และความยืดหยนุ 1.2 ทกั ษะในการสอ่ื สาร 1.3 การประสานสัมพันธ 2. ความรอบรูในการบรหิ าร ไดแ ก 2.1 การบริหารการเปลย่ี นแปลง 2.2 การมีจิตมงุ บริการ 2.3 การวางแผนกลยทุ ธ 3. การบรหิ ารแบบมุง ผลสมั ฤทธ์ิ ไดแ ก ้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 3.1 การรบั ผิดขอบตรวจสอบได 3.2 การทาํ งานใหบ รรลผุ ลสัมฤทธ์ิ 3.3 การบริหาร ทรัพยากร 4. การบริหารอยางมอื อาชพี ไดแก 4.1 การตดั สินใจ 4.2 การคิดอยางเชิงกลยทุ ธ 4.3 การเปนผนู าํ 2) คณุ ลักษณะของผูบรหิ าร 2.1) คุณลกั ษณะของการเปนมอื อาชีพ ผูประกอบอาชพี มอื อาชพี ตองมีแนวปฏิบตั ทิ ่จี ะนําไป สูความสาํ เรจ็ ดงั นี้ 1) ขยนั ซ่ือสตั ย ประหยดั อดทน ตรงตอ เวลา 2) เปนคนเกง เปน คนดี มีความกลา หาญ รับผดิ ชอบ ตัดสนิ ใจอยางชาญฉลาด 3) สุภาพ ตรงตอเวลา ละเอียดลออ รจู ักแสวงหากลั ยาณมิตร 4) ใชคุณธรรมเปนเครอ่ื งช้นี ําอาชีพ 5) ฝก ฝนพัฒนาตนเองอยูเสมอ 2.2) นกั บรหิ ารมืออาชีพ คือ ผทู ่ที ําหนา ท่เี ปน ผูบ รหิ ารงานกจิ การตา งๆ ใหส ําเร็จ โดยอาศัย ความรคู วามสามารถของตนเองและความรว มมือของผอู ืน่ ลักษณะเดน ของผูบริหารมอื อาชีพมี ดังน้ี 1) มีความรอบรูทันตอ เหตุการณ2) มกี ารตัดสินใจที่ดี รวดเรว็ แมน ยําและถูกตอง 3) สามารถจับประเด็นไดร วดเรว็ ออกความเหน็ ไดทันการ 4) สามารถเลอื กใชคนไดเ หมาะสมกับงาน 5) ยอมรบั การเปลี่ยนแปลงพรอ มปรบั ตวั 6) มรี ะเบียบ ละเอียดรอบคอบ เครง ครดั เรอื่ งเวลา 7) ซ่ือสตั ย มีคณุ ธรรม ยึดมั่นในจรรยาวิชาชีพ 8) เชือ่ มน่ั ในตนเอง มีมนุษยสมั พันธท่ีดี สามารถประสานงานไดเยีย่ ม 2.3) คุณลกั ษณะของนกั บริหารมืออาชีพ นกั บรหิ ารมืออาชพี ตอ งมคี ุณลกั ษณะภายในตนที่ สามารถปลกู ฝงและฝกไดหลายประการ ดังตอ ไปนี้ 1) มีวิสัยทัศน มสี ายตาทย่ี าวไกล กาวไปขางหนาอยูตลอดเวลา 2) ตรงไปตรงมา มีความเช่อื มนั่ ในตนเองอยางสูงสุด 3) ทาํ งานโดยมุงผลสําเร็จมากกวามงุ กระบวนการ สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 302  คูมือเตรียมสอบผูบ รหิ ารสถานศึกษา 4) มองปญ หาชดั ใชปญ ญาในการการแกปญหาและกลา ตัดสนิ ใจ 5) เปน ผมู ีศลิ ปะในการประนปี ระนอม 6) การทาํ งานเปนทมี และตอ งมีความเปนผนู าํ โดยคณุ สมบตั ผิ ูนําที่ดคี วรเปนผมู คี วามคิดกวา งไกลและลกึ มคี วาม สามารถในดา นการใชภ าษา มคี วามคิดริเรมิ่ เปนคนท่ีฉลาด มคี วามสําเร็จในดานวิชาการและดา นบริหารมี ความรับผดิ ชอบ ความอดทน ความสามารถในการปรับตัวเขากบั สังคมได มรี ะดบั จิตใจสูง และนอกจากน้ัน คุณลกั ษณะของการเปนผูนาํ ตามแนวคิดของนักวชิ าการชาวไทย ควรเปนผทู ่ี มี 1) ลักษณะทาทาง 2) ความกลาหาญ 3) ความเดด็ ขาด 4) ความไววางใจ 5) ความอดทน 6) ความ กระตือรอื รน 7) ความรเิ ร่มิ 8) ความซอ่ื สัตย 9) ดุลยพินจิ 10) ความยุติธรรม 11) ความรู 12) ความจง รกั ภกั ดี 13) ความแนบเนยี น และ14) ความไมเ ห็นแกต วั 3) คณุ ลักษณะของผบู รหิ ารท่เี ปน ผนู ําการเปลย่ี นแปลงสูค ณุ ภาพการศึกษา ผนู าํ ยุคใหมท่เี นนการปฏริ ปู ตองเปน ผนู ําคณุ ภาพ เพราะผูนาํ ไมมคี วามรูความสามารถ ขาด ความเขาใจในดานคณุ ภาพแลวอาจจะนําองคกรสูค วามลมเหลวและหลงทางได ซงึ่ ลกั ษณะของผูนาํ คณุ ภาพ มีดงั ตอไปนี้ 1) เปน ผูน าํ วสิ ัยทศั น (Visionary Leadership ) สามารถกระจายวิสยั ทศั นไ ปยังบคุ คลตา งๆ ได ผนู ําท่ีมวี สิ ยั ทศั นต อ งมคี วามรแู ละประสบการณใ นการบริหารเปนอยา งดี ตองรจู กั สะสม ความเชี่ยวชาญในดา นตา งๆ หมนั่ ศึกษาคนควาหาความรูอยา งสมา่ํ เสมอ รวมท้ังตองมองการณไกล สามารถ วางแผนระยะยาว (Long term planning) สามารถแกปญหาไดอยางชาญฉลาด เปลยี่ นวกิ ฤติสโู อกาสไดอยาง เหมาะสม และทสี่ ําคญั สามารถวางแผนกลยุทธเ พือ่ ปรบั ปรุงองคการใหเจริญกาวหนา และอยรู อดปลอดภยั สามารถตา นทานตอ วกิ ฤตกิ ารณทมี่ ากระทบไดอ ยา งมนั่ คง ผูน ําวิสยั ทัศนจ งึ มีลักษณะดังแผนภูมิ 1. ผูนาํ ตองกาํ หนดวสิ ัยทัศนไ ดอยา งชดั เจน และสามารถกระจายวิสัยทัศน ไปยงั บคุ คลากรอื่น เพ่ือใหเ กิดการยอมรับ 2. ผนู าํ สามารถกาํ หนดเปา หมายรว มกบั บุคคลากรไดอยา งชดั เจน สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 303  คูมอื เตรียมสอบผบู ริหารสถานศกึ ษา 3. ผูนํารว มกับบุคคลากรกาํ หนดพนั ธกิจรว มกนั เพ่อื เปน ทศิ ทางในการดาํ เนินงาน 4. ผูนํารว มกับบคุ คลากร กาํ หนดยุทธศาสตรทส่ี ามารถแกไขปญ หาไดต รงประเดน็ 2) ใชหลักการกระจายอํานาจ (Empowerment) และการมีสว นรวม (Participation) ผนู ําคุณ ภาพคงมิใชผ นู ําแบบอัศวนิ ที่มลี ักษณะเกง คนเดยี ว ทาํ งานคนเดยี ว ผนู าํ จึงถอื คตทิ ่ีวา \"Two heads are better than one. \" รูจักทํางานเปน ทมี ซง่ึ ทจี่ รงิ แลวการทาํ งานเปน ทมี เปน จุดแขง็ ของคนไทยทเี ดียว เพราะไดร ับการ ส่งั สมจากวัฒนธรรมประเพณีแตด ้งั เดิม สงั เกตการทาํ งานจะชว ยเหลอื กัน อปุ ถัมภคํา้ จนุ กนั รวมทงั้ ประเพณี ไทยตางๆ เนนความสามคั คีและทาํ งานเปนกลุมท้ังส้ิน แตเ มอ่ื เรารบั อารยธรรมตะวันตกมามากทาํ ใหค นไทย เปน ปจเจกชนมากขึ้น ทํางานแบบตัวใครตวั มนั ผนู ําจึงสมควรสง เสรมิ ใหบุคคลากรทํางานเปน ทีมโดยเฉพาะ ผนู าํ คุณภาพ จะตองเปน ผูจ ุดประกายในดานนี้ ในขณะเดยี วกนั ผูนาํ ตองยง่ั รูลกั ษณะบคุ คลากรวาแตล ะคนมี ประสบการณค วามคดิ ความเชอ่ื ความสามารถในดานใด เพอื่ มอบหมายงานให ตรงกับความถนดั ของแตล ะ คนไดอ ยางเหมาะสม สามารถกระจายงาน กระจายอํานาจใหท ่วั ถึงและเปนธรรม รวมทงั้ มีหลักเกณฑการ พิจารณาเพอื่ ใหท ุกคนยอมรบั และทีส่ ําคัญการเปดโอกาสใหบ ุคคลากรมีสว นรว มในการทาํ งานกน็ ับวาเปน การผกู มัดใจใหทุกคนทํางานอยา งทุมเทเพื่อพัฒนาองคกรไปสูเปา หมาย โดยเฉพาะในปจ จบุ นั นี้บทบาทของ นกั เรียนและผปู กครอง ตลอดจนชุมชนน้ัน ถอื วาเปนลูกคา ทส่ี ําคัญ ผูนาํ คุณภาพจึงตองใหความสําคญั ของ ลูกคาเปนพิเศษ (Customer Focus) ทั้งในดานการฟงเสยี ง การฟง ความคิดเหน็ รวมทง้ั เปดโอกาสใหมีสว น รว มในการดําเนนิ การพฒั นาโรงเรียน แตขณะเดยี วกนั ผูนําพึงตระหนักในงานและควรจัดลําดับความสาํ คญั ไว ในสว นท่เี กย่ี วขอ งกบั การตัดสินใจหรอื ในเรอื่ งคอขาดบาดตายกต็ อ งเปน หนา ท่ีของผนู าํ ในการตัดสินใจ ชขี้ าดและคงไมโยนภาระหนาทไ่ี ปใหบคุ คลากรทกุ เรอ่ื ง 3) เปนผมู คี วามสมั พันธก ับบคุ ลากร ทง้ั ภายในและนอกองคกร การสรา งความสมั พนั ธอยา ง ใกลชดิ กบั บคุ ลากร ทั้งภายในและภายนอกองคกร ชว ยสรา งสมั พนั ธภาพท่ีดีตอ หนวยงานเปนผลทางดาน จิตวิทยา ทําใหท ุกคนเกดิ การยอมรับ ศรทั ธา การสรา งความสัมพนั ธก ับบคุ ลากรในรงเรียน ท้งั ครแู ละนัก เรียน ทาํ ใหท ราบถงึ ความรสู กึ ความคิด ความเชอ่ื ของแตล ะคน ชวยลดชอ งวา งและความขัดแยง ในการ บรหิ ารการจดั การการใชเทคนคิ แบบ MBWA (Managing by Wandering Around) นบั วา สามารถนาํ ไปใชได เปน อยางดี ซงึ่ ผูบ ริหารจะตองไมย ดึ ติดกบั หอ งแอร ตองหมั่นเดินดูการปฏบิ ัตงิ านของบคุ ลากร รวมท้งั คอย ใหค าํ ชแ้ี นะและใหก าํ ลงั ใจอยางใกลชิด ซ่งึ เปน การเดินอยา งมจี ดุ หมาย เพอื่ สรา งสรรคผลงานและพัฒนางาน ใหเจริญกาวหนา โดยมิไดมงุ จับผิดแตป ระการใด นอกจากนี้ การสรา งความสมั พนั ธก ับผปู กครอง ชว ยทํา ใหผ ลสมั ฤทธิใ์ นการเรียนของนกั เรียนดีข้ึน เพราะสามารถวางแผนสง เสริมและแกป ญ หานกั เรียนไดเ ปน อยางดี ขณะเดยี วกนั ถา ผูบริหารสามารถสรางความสัมพนั ธอ ยางใกลช ิดกบั ชุมชนกจ็ ะชว ยระดมทรพั ยากร ท้งั ดา นบุคลากร สอ่ื อุปกรณ งบประมาณ ฯลฯ มาสรางสรรคพ ัฒนาโรงเรยี นได อยา งมีคุณภาพและทดั เทียม กบั โรงเรียนอ่ืนๆ โดยไมต อ งรองบประมาณจากตน สังกดั 4) มีความมุงมัน่ ในการทาํ งาน ผนู าํ ท่ีประสบความสําเรจ็ จะตองมีความมงุ มน่ั ในการ ทาํ งานเพ่อื ใหงานประสบผลสาํ เรจ็ ตามเปา หมาย ความมุง มัน่ จะประกอบดวยความวิรยิ ะ อุตสาหะ เพราะใน สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 304  คมู ือเตรยี มสอบผบู ริหารสถานศกึ ษา การทํางานยอมมีอุปสรรค และปญ หาคอยทําลายความตัง้ ใจและสมาธิ ขนาดพระพทุ ธองคยงั มมี ารมาผจญ นบั ประสาอะไรกับปุถชุ นยอมมีอุปสรรคอยา งแนน อน โดยเฉพาะสงั คมไทยทไี่ ดร ับการปลกู ฝง จากนวนยิ าย หรอื ละครน้าํ เนา ทม่ี แี ตความอิจฉารษิ ยา เพลิงแคน หรือใครไดดีเปน ไมได ตอ งคอยจองทาํ ลายกนั อยตู ลอด แตผนู ําคงไมยอ ทอ ตอขวากหนามท่มี าขวางกั้นพงึ ระลึกถึงคาํ กลา วของหลวงวิจิตรวาทการทว่ี า \"ชีวติ คือการ ตอ สู ศัตรคู ือยากําลัง อุปสรรคและปญ หาคอื หนทางแหงความสําเร็จ\" ซงึ่ ตอ งเปล่ียนศตั รูใหเ ปน มติ รเราตอ ง มองวาคนท่ีไมเหน็ ดว ยกับเราน้นั เปน ไมบรรทัดวัดความอดทนและความมงุ มนั่ ในการทาํ งานของเรา นอก จากนีล้ องสังเกตงา ยๆ วาถา วาวจะขนึ้ ไดตองมีลมตา น ปลาเปนยอมวา ยทวนนาํ้ มแี ตปลาตายเทาน้นั ทีล่ อย ตามนา้ํ ถาผนู าํ ใชความมงุ มัน่ และทมุ เท ดําเนนิ งานไปสูเปา หมายไดก็นับวาเปนผนู าํ คณุ ภาพอยางภาคภูมิใจ 5) ผนู ําคณุ ภาพจะตอ งมคี วามรคู วามสามารถในการใชนวัตกรรมและเทคโนโลยแี ละใช ขอ มูลสถิติในการวเิ คราะหและตัดสินใจ ซ่ึงมีลกั ษณะเปน ผนู าํ นวตั กรรม (Innovation leader ship) มคี วาม สามารถในการจัดการกับความรู (Knowledge Management) และใชนวัตกรรมเทคโนโลยีไดอยางมี ประสิทธภิ าพ รวมทง้ั ใชข อมลู ทางสถติ แิ ละงานวิจัยมาประกอบในการตัดสนิ ใจ ผนู ําตองใชก ารบริหารท่ียึด ความจริงเปน หลกั โดยไมใ ชค วามรสู ึก (Leading by fact, not leading by feeling) ตองกลา พูดความจริงเกยี่ ว กับปญหาไมปด ปญหาการบรหิ ารแบบปด ฝนุ ไวใตพรมตองหมดไป ผูน ําตองนําปญ หามาวางแผนแกไขโดย ใชง านวิจัยเปน ตวั ตงั้ การแกไ ขแบบสรางวิมานในอากาศคงจะชว ยอะไรไมไดมาก การใชคําขวญั และ คติพจน สุภาษติ เปนเพียงแรงเสรมิ กระตุนใหเ กดิ ความรสู กึ และกําลงั ใจในการปฏิบตั งิ าน ซึ่งไมส ามารถ บง บอกทศิ ทางในการบริหารไดอยางแมน ยํา แตส ่ิงท่นี บั วาปน ประโยชนตอการบริหารและการจดั การ คอื การเก็บขอ มูลอยางครบถว นตามระยะเวลาทเี่ หมาะสม และนํามาวเิ คราะหอ ยางชาญฉลาด ดว ยเคร่อื งมือทน่ี า เช่อื ถอื และเท่ียงตรง เพ่อื ใชเ ปน ขอมูลในการพยากรณ ดวยอาศยั หลกั แหง ความนาจะเปน นับวามีประโยชน ตอ การบรหิ ารอยา งแทจ ริง และเพยี งระลกึ เสมอวา \"คุณภาพมใิ ชเ ร่อื งบังเอิญแตคุณภาพเปน เรอ่ื งท่ตี อ งอาศยั การปฏบิ ตั งิ านท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ \" 6) ใหก ารสนับสนุนและชวยเหลอื ลูกนอ ง ลกั ษณะของผนู ําคุณภาพทสี่ าํ คัญอีกประการ หน่งึ คือ ตองสนบั สนนุ และชว ยเหลอื ลกู นอ งทงั้ ในดานสว นตัวและสว นรวม ในดา นสว นตัวผูนําตอ งให ความชวยเหลือในกรณที ล่ี กู นอ งเอย ปากขอความชว ยเหลอื ผูนาํ ตองหาความชวยเหลืออยางทันที ในกรณีท่ี ไมส ามารถชว ยเหลอื ดว ยตนเอง กค็ วรแนํานําและช้ที างให ไมค วรปฏเิ สธอยา งขาดเยื่อใย เพราะการทค่ี นเรา จะขอความชวยเหลอื จากใครมิใชเร่อื งงา ย โดยเฉพาะนิสัยของคนไทยเปนคนที่เกรงใจผอู ื่น การทเ่ี ขาขอ ความชว ยเหลอื จากเรา แสดงวาผนู ําไดร บั ความไวว างใจจากลกู นอ งเปนอยา งดี นอกจากน้ีในดานหนา ทีก่ าร งานผูนาํ ตอ งเปดโอกาสใหล กู นอ งทาํ งานและสนับสนนุ ใหค วามกาวหนา เปนลาํ ดับ และตองตดั สนิ ดวยความ ยุติธรรม โดยวางมาตรฐานเปรียบเทยี บไวอยางชดั เจน (Benchmarking)เพอ่ื ใหทุกคนไปสมู าตรฐานนั้น ถา ใครไปถงึ กส็ นับสนุนใหเกดิ ความกาวหนาตามลําดบั ซ่ึงเปน การเปดโอกาสใหทุกคนโดยไมใหอภิสิทธิ์ สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 305  คูมือเตรียมสอบผบู ริหารสถานศึกษา เฉพาะกับบุคคลใดบคุ คลหน่งึ และที่สําคัญมาตรฐานการเปรียบเทียบน้ันตอ งไดร ับการยอมรับอยา งท่วั ถงึ มิ ใชเ ปนการสรา งเกณฑเ พือ่ กลุมใดกลมุ หนึ่งโดยเฉพาะ 7) ความสามารถในการสอ่ื สาร ผนู าํ จะตอ งสามารถสื่อสารกบั บุคลากรท้งั ภายในและภาย นอกองคกรไดอยางมปี ระสทิ ธิภาพการทํางานตองอาศัยหลักการประชาสมั พนั ธเพอื่ ใหเ กดิ ความเขา ใจ สํานวนทวี่ า \" ตฆี องรอ งปาว\" นับวาเปน สิ่งทด่ี ี เพราะนอกจากจะเปนการประชาสัมพนั ธง านแลว ยังแสดง ถงึ ความโปรงใส (Transparency) ของการทาํ งานท่มี ิไดง ุบงบิ กนั ทํา นอกจากน้ี ยังชวยสรางทัศนคติที่ดีตอ การทํางานและหนว ยงาน เพ่ือใหท ุกคนยอมรบั ศรัทธาหนว ยงาน และพรอ มทจ่ี ะทํางานดว ยความสขุ และ ปราศจากความกลัว การสอื่ สารท่ดี ีท่ีสดุ คอื การพดู คุยเจรจาแบบปากตอ ปากเพื่อใหเ ห็นถงึ บคุ ลิกภาพ ความรู สกึ ทจี่ รงิ ใจตอกนั การใชห นงั สอื ทเ่ี ปน ลายลกั ษณอกั ษรในกรณีท่ีจาํ เปนจริงๆ เทานั้น การใชอ วัจนภาษา นับวา เปน ประโยชนต อการสื่อสารเปน อยา งดี ผูนําจงึ ตอ งมีบุคลกิ ภาพทีด่ ีมกี ารพดู จาทน่ี าเช่ือถอื มวี าทศลิ ป สามารถพดู จงู ใจได ขณะเดยี วกนั ควรมลี กั ษณะออ นนอม ออนยน แตไมอ อ นแอ ซงึ่ เปนบุคลิกภาพท่ดี ตี อการ บริหารและการจัดการ ซ่งึ ผนู าํ ท่เี ขมแข็งมิไดห มายถึงผูนาํ ทแี่ ขง็ กระดาง 8) ความสามารถในการใชแรงจงู ใจ การใชแ รงจงู ใจในการทาํ งาน นบั วา มคี วามสาํ คญั ตอการ บรหิ ารและการจัดการเพ่ือใหงานประสบผลสําเร็จตามเปาหมาย ซ่งึ แรงจงู ใจนนั้ มที ั้งแรงจูงใจภายในและ ภายนอก แรงจูงใจภายในจะเกี่ยวกบั เรอื่ งของจติ วิญญาณของแตล ะคน ตลอดจนความรสู กึ นึกคดิ ซง่ึ ไม สามารถ หยั่งรไู ดอยางชดั เจน แตแ รงจงู ใจภายนอกพอจะสามารถแยกแยะไดวา บคุ คลใดมีความสนใจใน เรอื่ งใด ซึง่ ผนู ําจะตอ งศกึ ษาครอู าจารยใ นฐานะท่ีเปนผใู ตบ ังคบั บญั ชา วาเขามคี วามตองการสงิ่ ใดและตอบ สนองความตอ งการในเรือ่ งน้ัน เพราะการท่คี นจะทํางานทํางานเต็มศกั ยภาพน้นั ตอ งมแี รงจงู ใจเพ่ือกระตนุ ใหท าํ บางคนตอ งมีสง่ิ ของรางวัลมาย่ัวยจุ ึงจะเกิด บางคนตองการความกา วหนาในตําแหนง บางคนตอ งการ ความรัก ความอบอนุ ความเขา ใจ แตบางคนตองการลาภยศสรรเสริญ และไดร บั การยกยอ งจากบคุ คลทวั่ ไป ผนู าํ จึงตอ งวิเคราะห แยกแยะบคุ ลากร และใชค วามสามารถในการใชแรงจงู ใจ เพื่อผลกั ดนั ใหบคุ คลทํางาน อยา งเตม็ กาํ ลังสามารถ 9) เปนผูนาํ การเปลี่ยนแปลง ( Chang Leadership ) ผูนาํ คณุ ภาพจะตองเปนผูนําการ เปล่ียนแปลง โดยเฉพาะการเปลย่ี นแปลงวฒั นธรรมไปสคู วามคดิ สรา งสรรคแบบใหม ความคดิ ทอี่ อกนอก กรอบหรอื กฏเกณฑเ ดมิ เพ่ือประยกุ ตง านใหเ กิดความกา วหนา อลั เบริ ตไอนสไตน กลา ววา \" การแกปญ หา ในเรือ่ งเดมิ จะตอ งใชวิธีการใหมเทา นัน้ จึงจะประสบผลสําเร็จ \" ถาเรายังมวั ย่ําอยูก ับปญหาปญหาเดมิ ๆ โดย ไมเ ปลย่ี นแปลงวิธกี ารมีแตจะสะสมปญ หาไปเรื่อยๆ เหมือนดินพอกหางหมู และในทสี่ ดุ กไ็ มสามารถแกไข ปญหาไดอยา งแทจ รงิ การเปล่ียนแปลงจงึ ตอ งอาศัยผูนาํ ที่มีความกลาหาญและอาศยั ความเสีย่ ง เพราะครู อาจารยแ ละคนทอ่ี ยูร อบขาง ยอมเกิดความกลัวในเรอ่ื งการเปล่ยี นแปลง บางคนกลวั เสยี ผลประโยชนบ าง คนกลวั วา จะทําใหการปฏิบัติงานเกดิ ความยงุ ยากขึ้น บางคนกลวั ผลกระทบกบั หนาท่ีการงานซง่ึ ผูนาํ จะตอง วางแผนระยะยาว เพื่อแกป ญหาในส่ิงทเ่ี ปล่ียนแปลงลงไป เพือ่ ใหเกดิ ผลกระทบนอยทส่ี ดุ สภุ าษิตจีน กลาววา \" เขาถ้าํ เสอื จึงจะไดลูกเสอื \" ผูน าํ จึงตองอาศัยความเสยี่ งในการตัดสินใจตอความเสีย่ งนั้นจะทําให สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 306  คมู ือเตรียมสอบผบู ริหารสถานศกึ ษา งานเกิดความกา วหนา ยิง่ ขน้ึ เพราะการทํางานนอกเหนอื จากหนา ทแ่ี ลวไดผลดีถอื วาเปนงานช้ินโบแดงท่คี วร แกค วามภูมิใจ 10) เปน ผูนาํ คณุ ภาพ (Quality Leadership ) ควรมีลักษณะเปน ผนู าํ วิสัยทัศนผ ูนํา ดา นนวัตกรรมและและเทคโนโลยี การบริหารยดึ ถือความจริงมากกวาความรูส กึ มีความสามารถในการส่ือ สารใชแรงจงู ใจในการบริหาร รวมท้งั เปนผูนําในการเปลีย่ นแปลง เพอ่ื ใหเ กิดการพฒั นาและทีส่ าํ คญั ผนู าํ ตอ งมีความ มงุ ม่นั ในการบรหิ าร โดยเนน ผลงานเปนหลักโดยเฉพาะอยา งย่ิงในยคุ ปฏริ ปู การศึกษา ผนู ําคุณ ภาพจําเปน ตองยดึ ลกู คา เปนสําคญั เพอื่ ตอบสนองความตองการ ความจําเปน ตลอดจนสรา งความประทับใจ เพื่อใหเกิดความ พึงพอใจ โดยเฉพาะผเู รียนเปน ลกู คา คนสาํ คญั ผูนําคณุ ภาพจงึ ตอ งมเี ปาหมายในการพัฒนา โดยยึดผูเรยี นเปน หลัก (Learner centered) โดยมีการพัฒนาคณุ ภาพการเรยี นรขู องนกั เรียนอยา งตอเนอื่ ง โดย ใชหลักการทางสถิติและขอมูลในการดําเนินงานเพือ่ ใหเกดิ คุณภาพการศกึ ษาอยางแทจ รงิ และสามารถ ทดั เทยี มกับสากลตาม เจตนารมณข องพระราชบญั ญัติการศึกษาแหง ชาติฉบับปจ จบุ นั อยา งมปี ระสทิ ธภิ าพ 4 ) บุคลกิ ภาพของผูบริหาร บคุ ลกิ ภาพของผบู ริหาร มีความสําคญั สาํ หรบั ผูบ รหิ ารเปน อยา งยงิ่ ผูบริหารทีม่ ีบุคลกิ ภาพดยี อมได รบั การยอมรับนบั ถือจากผูใ ตบังคบั บญั ชา เมื่อการยอมรบั เกดิ ขึ้นการบรหิ ารงานยอมดาํ เนินไปไดอ ยา งราบ รืน่ องคประกอบของบคุ ลกิ ภาพของบุคคล ประกอบดวยองคประกอบ 4 ประการ ไดแก บคุ ลกิ ภาพทางกาย บุคลิกภาพทางอารมณแ ละจติ วทิ ยา บคุ ลิกภาพทางสังคม บุคลกิ ภาพทางสติปญ ญา ดงั น้ี บุคลิกภาพทางกาย แบงเปน องคประกอบยอย 2 องคประกอบ ประการแรก คือ รูปลักษณภ าย นอก เปนประการแรกท่ีปรากฏแกส ายตาผคู น ความสะอาดของรา งกายเปนความสําคญั อนั ดับแรกการ แตงกาย เรยี บรอยเหมาะสมกับตําแหนง วยั และสถานการณ มีความสําคัญอนั ดับตอ มา สองส่งิ นี้ ประกอบกนั เขาเปน บุคลิกภาพภายในอกของบคุ คลน้นั ๆ บุคลิกภาพสว นน้ีจะเปน ตวั ส่ือสารใหบ คุ คลท่ีพบ เห็นรูจ ักทา นในเรื่อง ตางๆ ดังตอ ไปน้ี คอื ระดบั การศกึ ษา ตาํ แหนง ฐานะทางเศรษฐกิจ ชนชัน้ ในสังคม จากสายตาของเขาเอง โดยไมตองใชภาษาพดู ดา นวชิ าการบางทา นเรยี กสิง่ น้วี า การส่ือสารท่ไี รศ ัพท ผูบรหิ ารท่ขี าดการใสใ จในส่ิงน้ี การสือ่ สารทไี่ รศ ัพทอาจจะส่ือสารใหผพู บเห็นเขา ใจในเรอ่ื งตางๆ ของทาน ผดิ ไปจากความจริง ประการทส่ี อง คอื บคุ ลิกภาพภายในผูบ รหิ ารตอ งมคี วามสามารถในการพูดการโตต อบท่ีดี มคี วาม ฉลาดแหลมคมในการสนทนา เปน ผูน ํากลมุ ได และตอ งมีขอมูลอยา งเพยี งพอ เพื่อประกอบการตอบโตอยาง แหลมคมได ดงั น้ันผูบ ริหารจาํ เปนตอ งอานหนงั สอื อยเู สมอจะไดท นั สมัย และไวตอการสอื่ สารทางภาษาพูด อยางมปี ระสทิ ธิภาพ องคประกอบยอ ยสองประการนีร้ วมกนั เปนองคประกอบของบุคลิกภาพทางกายของ ผบู ริหารทีจ่ ะกอใหเ กดิ การยอมรับจากผใู ตบงั คับบญั ชา บคุ ลกิ ภาพทางอารมณ และจติ วทิ ยา ผบู ริหารทมี่ บี ุคลิกภาพดี ตอ งเปน ผมู ีความมัน่ คงทางอารมณ ไมห งดุ หงดิ ฉนุ เฉียวบน วาตลอดเวลา มคี วามกลา หาญในการเผชญิ กับอุปสรรคตางๆ อยางไมย อ ทอตอ ความ ยากลําบาก มจี ิตใจเปนประชาธปิ ไตย เคารพสิทธิ รับฟงความคิดเหน็ ของผอู ืน่ รูจ ักชมเชย พดู จาโนม นาว สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 307  คูมอื เตรยี มสอบผูบรหิ ารสถานศึกษา จูงใจคนใหท าํ งานเพ่อื ความเจริญกาวหนา ของสถานศึกษาและสงเสรมิ ความกาวหนาของผูใ ตบ ังคบั บญั ชา ผบู ริหารทีม่ บี คุ ลิกภาพดี ตองรกั ษาอารมณได ทนตอความวาเหวไดมากกวาผูอ ืน่ และระงับความโกรธได อยา งรวดเร็ว บคุ ลกิ ภาพทางสังคม ผบู รหิ ารควรเปนผูนําในการศึกษาหาความรใู นพิธีการตา งๆ ตาม ปทสั ถาน(norms)ของสงั คม เพื่อจะไดปฏิบัตติ ามมารยาทสากลไดอ ยางถกู ตอง สามารถเปนตัวอยา งให คําแนะนาํ แกผ ใู ตบ งั คบั บญั ชา ตลอดทัง้ คนรอบขา งได บคุ ลิกภาพทางสติปญ ญา ผูบรหิ ารท่ีมีบุคลิกภาพดี ตองมคี วามคดิ ริเร่ิมสรางสรรคพ อทจ่ี ะเปน ผูนาํ กลุม สามารถคิดสรางส่งิ ท่ีเปน ประโยชนแกส ถานศึกษาได ซงึ่ อาจสรปุ ไดวา สตปิ ญญาและความรอบรูใน วิชาชพี ของผบู รหิ ารเปนสิ่งสําคัญมากในการบริหาร องคประกอบทั้ง 4 ดา นของบคุ ลกิ ภาพทด่ี ขี องผูบรหิ ารนน้ั นบั ไดว าทกุ ดา นมีความสําคัญ เทา เทยี มกนั สมควรท่ีผบู ริหารควรตระหนกั หมั่นฝกฝนจนเปนภาพลกั ษณท ี่ปรากฏแกสายตาของคนทว่ั ไป เพราะน่ันคือส่งิ สําคัญอยางยิ่งในการจูงใจใหผ ูใ ตบ ังคับบญั ชายอมรบั นับถอื อนั จะสงผลถึงการรว มมือรว ม ใจในการปฏิบัตงิ านอีกดว ย อยางไรก็ตามบคุ ลกิ ภาพทดี่ ีของผูบรหิ ารแมจะไมเกดิ ขน้ึ เอง แตส ามารถสรางให เกิดข้ึนได ในทาํ นองเดยี วกนั ไมม ใี ครสามารถสรางบคุ ลิกภาพท่ีดีแกผบู ริหารไดน อกจากตัวผบู ริหารเอง สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 308  คมู อื เตรยี มสอบผบู รหิ ารสถานศึกษา หลักการ แนวคิด ทฤษฎกี ารบริหารและพัฒนางานแนวใหม 1. Balanced Scorecard (BSC) 1. ความหมาย Balanced Scorecard Balanced Scorecard คือ เครอื่ งมอื การบริหารจดั การสมยั ใหมทเี่ รยี กวา \"Balanced Scorecard\" ไดถ กู นําไปใชในการบริหารจดั การองคก รชน้ั นาํ หลายแหง ทัว่ โลก และไดร บั การยอมรับวา เปน เคร่อื งมอื ที่ทันสมยั และดีทส่ี ดุ ในรอบ 75 ปทผี่ านมานบั ตั้งแตมีเคร่อื งมือดานการบรหิ ารจดั การกาํ เนิดข้ึนมา Balanced Scorecard หมายความวา \"เครอ่ื งมอื การบริหารจดั การในเชงิ สมดลุ เปนความสมดลุ ทั้ง เปาหมายการเงนิ มมุ มองดานลูกคา การบริหารจดั การภายใน ทขี่ ณะน้มี ดี ชั นีที่ช้ีใหเ หน็ วาองคก รที่นําเคร่อื ง มอื นีไ้ ปใชมผี ลประกอบการทีป่ รับตวั ดขี นึ้ อยา งทันตาเห็น\" 2. แกนสาร Balanced Scorecard คุณคาของ BSC มักจะถกู ถามบอยๆวามปี ระโยชนอ ะไรบาง คาํ ตอบสดุ ทา ยก็คือขึ้นอยกู ับการ ประยกุ ตใ ชข องหนว ยงาน ท้งั นเี้ ปน เพราะวา มหี ลายหนวยงานทีน่ าํ BSC มาใชแลว ลมเหลวเพราะขาดการ ประยกุ ตใ ชใ หเ หมาะสมกับหนวยงานของตน ดงั นน้ั ประโยชนห รือคุณคาท่ีไดจ าก BSC นัน้ อยทู ่กี ารนาํ ไป ประยุกตใ ช เพอ่ื ตอ งการทราบวา บริษทั อยใู นสถานการณใด บางก็นําไปใชเ ปนเครอ่ื งมอื ที่ชว ยใหผ บู ริหาร กําหนดเปา หมาย ยุทธศาสตรและแนวทางไปสกู ารบรรลวุ ตั ถุประสงคข องเปาหมายตลอดจนตดิ ตาม ตรวจ สอบ ควบคมุ กลยุทธก ิจกรรมตางๆ เพอ่ื ใหเ กิดผลสมั ฤทธ์ิ อดีตทผ่ี า นมา BSC เปนสง่ิ ทป่ี ฏบิ ัตกิ นั อยแู ลว แต เราไมไ ดนาํ มาจดั ใหค รอบคลมุ เปน ระบบระเบยี บและเชอ่ื มโยงการวัดผลงานในดานตางๆ ใหสอดคลอง สมั พันธก นั หากจะกลาวถงึ คุณคา BSC โดยรวมแลว สรุปไดด ังน้ี 1. ตดิ ตาม ตรวจสอบ ควบคมุ การดาํ เนินงาน 2. เครือ่ งมอื บอกถงึ ผลการปฏบิ ตั งิ าน 3. ควบคุมและกาํ หนดเปา หมายของกลยุทธ 4. นํายุทธศาสตรไปสูก ารปฏิบัติ 5. ส่ือสารวตั ถุประสงค กลยทุ ธ เปาหมายใหแ กบคุ ลากร 6. ทดสอบความถกู ตอ งเหมาะสมของกลยุทธ 3. รปู แบบการจดั ทํา Balanced Scorecard ในมุมมองตางๆ 3.1 BSC ในมมุ มองของโรเบิรต แคปแลน (kaplan) การนําBSC ไปสูการปฏิบตั ิกเ็ หมือนกับรูปแบบการบริหารอน่ื ๆ คือเจาของทฤษฎี มักจะไมบ อก หรอื เขียนขน้ั ตอนการปฏบิ ตั ิที่ชัดเจนวา มีก่ีขัน้ ตอนและในแตละข้นั ตอนจะตอ งทาํ อยางไร มักจะบอกแนว คิดทฤษฎแี ละหลักการอยา งกวา งๆ แลว ใหผ อู านตีความทําความเขา ใจแลว ประยกุ ตใ ชเ อง BSC ในทศั นะของ KAPLAN ไดเสนอกระบวนการดงั กลาว แบง เปน 4 ระยะและ 10 ขั้นตอน ดงั นี้ สอบครดู อทคอม

309  คมู ือเตรยี มสอบผบู ริหารสถานศึกษา ระยะท1ี่ การทบทวนกลยุทธ ขน้ั ตอนท่ี 1 การเลอื กหนว ยงานและกลยุทธของแตล ะหนวยงาน ขน้ั ตอนที่ 2 วเิ คราะหแ ละเชื่อมโยงกลยทุ ธข องแตละแผนกฝายเขาเปนกลยุทธของหนวยงาน หรอื องคก ร ระยะที่ 2 กําหนดวัตถปุ ระสงคกลยทุ ธ ขั้นตอนที่ 3 ศกึ ษาขอ มูลเพ่อื กาํ หนดวตั ถปุ ระสงค กลยทุ ธและการวัดผล ขนั้ ตอนที่ 4 พฒั นาวัตถุประสงคก ลยุทธแ ละการวดั ผล 4 มมุ มอง ้บานสอบค ูร www.sobkroo.com ขั้นตอนที่ 5 พจิ ารณาเกยี่ วกับการจัดวัตถปุ ระสงค และมมุ มอง ระยะท่ี 3 ออกแบบวิธวี ดั ผล ข้ันตอนที่ 6 เชือ่ มโยงวธิ วี ัดผลแตละมุมมอง ขั้นตอนที่ 7 พิจารณากลยุทธ รางวตั ถปุ ระสงคกลยทุ ธและการวัดผล ระยะท่ี 4 นําแผนการนําไปใช ข้ันตอนท่ี 8 กาํ หนดเปา หมายและจดั ทําแผนการนําไปใช ขน้ั ตอนที่ 9 ประชุมเชงิ ปฏบิ ัตกิ ารทบทวน วิสยั ทศั น พนั ธกิจ วตั ถปุ ระสงค กลยทุ ธและการวัด ผลคร้งั สดุ ทา ยกอนจะออกไปปฏบิ ัตจิ ริง ข้นั ตอนที่ 10 บูรณาการกบั ระบบบรหิ ารของหนวยงาน 3.2 BSC ในมมุ มองของ HOWARD ROHM โฮเวริ ด โรหม (HOWARD ROHM) นาํ เสนอขนั้ ตอนการทาํ BSC สูค วามสาํ เร็จ 9 ขน้ั ตอน สาํ หรบั หนวยงานในภาครฐั ไวดังน้ี ขั้นที่ 1 การประเมนิ องคกร ขนั้ ท่ี 2 การกําหนดกลยทุ ธ ขัน้ ที่ 3 การกาํ หนดวตั ถปุ ระสงคกลยุทธ ข้นั ท่ี 4 สรางแผนท่กี ลยทุ ธ ขนั้ ท่ี 5 วดั ผลงาน ขั้นที่ 6 การกาํ หนดแผนงาน ข้นั ที่ 7 การกําหนดซอฟแวร ขั้นที่ 8 กําหนดความรับผดิ ชอบ ข้ันที่ 9 ประเมนิ ผลและการเปล่ียนแปลง นอกจากนี้ ยงั มผี ใู หทัศนะเกี่ยวกบั กระบวนการ BSC หลายคน ซึ่งจะนาํ เสนอในโอกาสตอ ไป 4. การนํา Balanced Scorecard มาประยุกตใ ชใ นภาครฐั ไดเ คยมีผูนาํ BSC มาใชใ นภาครฐั เชน KAPLAN AND NORTON โดยเขาบอกวา มีความยงุ ยาก ลําบากอยู 3 ประการ กลา วคอื ประการท่ี 1 หนวยงานภาครฐั นั้นมักจะกาํ หนดกลยุทธไมชัดเจน ประการท่ี 2 หนวยงานภาครัฐ ถึงแมจะมีวสิ ัยทัศน พนั ธกิจ แผนงานและโครงการตางๆ แตเม่อื นํา ไปสกู ารปฏิบตั ิจรงิ บทบาทของหนวยงานไมมคี วามพยายามนาํ แผนงานโครงการตางๆ ใหไ ปสูก ารบรรลุ พันธกจิ สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 310  คมู อื เตรียมสอบผูบรหิ ารสถานศึกษา ประการที่ 3 มักจะมคี วามเขา ใจคลาดเคลือ่ นวา กลยทุ ธน้ัน หมายถึงสิง่ ที่ตองทําตอ งปฏบิ ตั ิอยา งเดียว แตแ ทท ี่จริงแลว กลยทุ ธย ังหมายถึงการไมปฏิบตั ิหรอื การเลือกตัดสนิ วาจะทําหรอื ไมท าํ ส่งิ น้นั ดว ย จากขอจํากัดดงั กลาว NORTON AND KAPLAN เสนอวาในระบบภาครฐั น้ันผูร ับบรกิ ารสําคัญท่ีสดุ สว นปจจัยดานการเงนิ ไมใ ชตวั บง ช้ีความสาํ เร็จของหนวยงานในการบรรลพุ นั ธกิจหรอื วิสยั ทัศน พวกเขาได นาํ แนวคดิ ดังกลาวมาจดั ทาํ ใหง า ยขึ้นโดยจดั ทํามุมมองสาํ หรบั หนว ยงานภาครฐั ไวด งั นี้ มุมมองดานตนทนุ มุมมองน้ใี หความสาํ คญั ถงึ คาใชจา ยของหนวยงานในดานตางๆ รวมถึงคาใชจาย ทเ่ี ก่ียวกบั การใหบรกิ ารทางสังคม มุมมองดานประโยชนทางสงั คม มุมมองน้วี ดั ไดย าก โดยเฉพาะดา นปริมาณและผลตอบแทนในรปู การเงิน แตอ ยางไรกต็ ามสิ่งท่Bี SC จะชว ยไดค อื การกําหนดและวัดผลผลิตจากกจิ กรรมท่หี นวยงานไดจ ัดทํา มุมมองดานกฎหมาย ทัง้ นี้เนอ่ื งจากหนว ยงานภาครฐั มกั จะไดร ับงบประมาณจากการเสยี ภาษีของ ประชาชน ซ่ึงเปนลูกคา หรือผรู ับบริการ ดงั น้นั จงึ ตอ งมีมาตรการทางดานกฎหมายมากํากับดแู ลการใชงบ ประมาณของหนว ยงานภาครฐั เพือ่ ใหใ ชงบประมาณตามกิจกรรมท่ีไดก าํ หนด 5. การนํา Balanced Scorecard มาประยกุ ตใชกับสาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพ้ืนฐาน (สพฐ.) สพฐ.เปน หนวยงานที่รบั ผดิ ชอบดานการศกึ ษาของประเทศเปนกรมท่ีใหญท ส่ี ดุ ไดร บั งบประมาณ มากทส่ี ุดและมีขาราชการในสังกดั มากทส่ี ุดในประเทศ ก็ไดนําBSC มาใชห ลังจากทไ่ี ดจัดทําแผนกลยทุ ธ เสรจ็ สิน้ แลว โดยไดแบงมุมมองดา นการจัดการศกึ ษาออกเปน 4 ดาน ดงั นี้ 1. มมุ มองดา นนกั เรยี น (STUDENT) ไดแ ก โอกาสการรับบรกิ ารการศกึ ษา การจบหลักสตู ร คุณภาพตามหลกั สูตร การเปนบุคคลแหงการเรยี นรู 2. มมุ มองดานกระบวนการภายใน (INTERNAL PROCESS) ไดแ ก รปู แบบการจดั การศึกษา เครือ ขายท่ี เขา มารว ม การพัฒนาหลกั สูตร เทคนิควธิ ีการสอน 3. มมุ มองดานการเรียนรแู ละการเจริญเติบโต (LEARNING&GROWTH) ไดแ ก ความสามารถของ บุคลากรตามมาตรฐานวิชาชีพ ระบบ ICT เพื่อการบรหิ ารวัฒนธรรมคานยิ ม 4. มุมมองดานงบประมาณ และทรัพยากร(BUDGET7RESOURCE) ไดแ ก ทรพั ยากรท่เี พียงพอและ เหมาะสม การบรหิ ารทรัพยากรที่มปี ระสิทธิภาพ 6. การนํา Balanced Scorecard มาประยุกตใ ชใ นสถานศกึ ษาข้นั พืน้ ฐาน เปนทท่ี ราบกนั ดีวาในชวง 2-3 ปท่ีผา นมา สถานศึกษามีความต่นื ตัวในเรื่องแผนกลยทุ ธเ ปน อยาง มาก เพื่อรองรับระบบการบริหารแบบมงุ เนน ผลสมั ฤทธิ์ และระบบงบประมาณแบบมุง เนน ผลงานทีส่ ถาน ศึกษาทุกแหงตองจัดทาํ แผนกลยุทธ ทําใหป จจุบันสถานศึกษาสว นใหญจ ัดทําแผนกลยุทธเสรจ็ เรียบรอย แต การนาํ BSC ไปใชในสถานศึกษา สวนใหญเปนสถานศึกษามขี อไดเ ปรยี บท่ีทําได การทาํ งานเปน ไปอยาง รวดเร็ว เพราะวา หนว ยงานสว นใหญเ ปน สถานศกึ ษาขนาดเลก็ มรี ปู แบบการบรหิ ารทไ่ี มซบั ซอน ไมมกี าร แขงขันดานลูกคา มากนัก ทาํ ใหส ามารถตดั สนิ ใจไดอ ยา งรวดเรว็ กระบวนการจดั ทาํ ทีส่ าํ คญั คือ การทบทวน สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 311  คูมอื เตรียมสอบผบู ริหารสถานศกึ ษา กลยุทธ จดั ทําวตั ถุประสงค กลยทุ ธ จัดทําแผนท่ีกลยุทธ จดั ทําและทบทวน KPI วิเคราะหหนว ยงาน จดั ทํา TEMPLATE และจดั ทําSCORECARD ดังนนั้ สามารถสรปุ ขัน้ ตอนการจัดทาํ BSC ในระดบั สถานศกึ ษาได ดังน้ี ข้ันเตรียมการ การเตรยี มการทบทวนกลยุทธ เปนการเตรียมการกอ นเรมิ่ ทาํ BSC โดยนาํ กลยทุ ธท่ีได กาํ หนดไวแลว ในแผนกลยทุ ธ มายืนยันวาจะไมมีการปรับเปลยี่ นใดๆ อีก แตถ าตองการเปล่ยี นตองรีบดาํ เนิน การในชวงน้ี โดยการประชุมระดมสมอง ข้นั ทตี่ อนท่ี 1 การจัดทําวตั ถุประสงคก ลยุทธ โดยการนาํ กลยุทธท ี่ไดก าํ หนดไวในแผนกลยุทธมา กาํ หนดผลลัพธท ่คี าดหวงั วาเมือ่ ดาํ เนินกลยทุ ธแ ลวจะกอใหเกดิ ผลลพั ธอยา งไรบาง ขัน้ ตอนท่ี 2 เขียนแผนทก่ี ลยทุ ธ โดยนําวตั ถุประสงคกลยทุ ธมาจดั ในรูปแผนผงั เพอ่ื แสดงใหเ ห็น ความเชื่อมโยงของกลยทุ ธไวเพื่อนาํ ไปสูการวัดความสาํ เรจ็ กลยทุ ธ โดยใช KPI ขั้นตอนท่ี 3 จัดทําและทบทวน KPI โดยนาํ วตั ถุประสงคกลยุทธใ นแผนที่กลยทุ ธม ากําหนดตัวบงช้ี ความสาํ เรจ็ ซง่ึ ตองเปนส่ิงทบ่ี งบอกความสําเรจ็ ไดอ ยา งแทจริง ขน้ั ตอนที่ 4 การวเิ คราะหหนวยงาน โดยนําKPI ท่ไี ดก าํ หนดมาวเิ คราะหว าหนว ยใดควรเปนเจาของ เรอ่ื งหรือเจาภาพหลักท่จี ะทําให KPI น้นั บรรลเุ ปา หมายและมหี นว ยงานใดบางเปน หนว ยสนบั สนนุ ขน้ั ตอนท่ี 5 จัดทาํ TEMPLATE เปน การจัดทาํ รายละเอยี ด KPI วามคี วามหมายอยางไร มวี ิธีการวดั อยางไร มีขอมูลใดบง ชี้บาง และหนวยงานใดเปน ผรู ับผดิ ชอบความสําเร็จ ขัน้ ตอนที่ 6 จดั ทาํ STRATEGIC INITIATIVE เปน การเลือกแผนงานโครงการ ทคี่ าดวาจะทาํ ใหต วั ชวี้ ดั บรรลุเปาหมาย 2. การบรหิ ารความเส่ียง (Risk Management) 1. ความหมายและประเภทความเส่ยี ง ความเส่ยี ง หมายถึง โอกาสที่จะเกิดความผิดพลาด ความเสยี หาย การรัว่ ไหล ความสญู เปลา หรือเหตุ การณซ่งึ ไมพ งึ ประสงคทีท่ ําใหงานไมสาํ เรจ็ ตามวตั ถปุ ระสงคแ ละเปาหมายทกี่ าํ หนด ปจ จัยเสีย่ ง หมายถึง สาเหตุหรือปจจยั ทที่ ําใหเ กดิ ความเส่ียง ประเภทและแหลงของความเสย่ี ง 1. ความเสยี่ งจากปจจัยภายใน ประกอบดว ย Financial Risk (การเงนิ ) Operational Risk (รวม Human Resource) (การดาํ เนินงาน) Policy/Strategic Risk (นโยบาย/กลยุทธ) 2. ความเสยี่ งจาก ปจ จัยภายนอก ประกอบดวย Competitive Risk (การแขงขนั ) Supplier Risk (ผูข าย/ผสู งมอบ) Regulatory Risk (กฎระเบยี บ) Econ/Political Risk (เศรษฐกิจ/การเมือง) 2. ขั้นตอนการบริหารความเส่ยี ง 1. การกาํ หนดวตั ถปุ ระสงค (Objectives Establishment) 2. การระบุความเสยี่ ง (Risk Identification) สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 312  คูมอื เตรยี มสอบผูบรหิ ารสถานศกึ ษา 3. การประเมนิ ความเสี่ยง (Risk Assessment) 4. การสรา งแผนจดั การ (Risk Management Planning) 5. การตดิ ตามสอบถาม (Monitoring & Review) 3. การจดั ระดับความเสย่ี ง ก1 เปนเหตุการณท เี่ กดิ ขึน้ แลว สรา งความเสยี หาย ระยะสน้ั สงผลตอความเช่ือมน่ั ขององคกร เหน็ เปน รปู ธรรมทีช่ ัดเจน สรางความเสียหายตอ ชื่อเสยี งของมหาวิทยาลยั ตอ งแกไขโดยเรง ดว นและมโี อกาสทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ บอ ยๆ ก2 เปนเหตุการณทเ่ี กดิ ขน้ึ แลว สรางความเสยี หาย ระยะสัน้ สงผลตอ ความเชอ่ื ม่นั ขององคกร เหน็ เปนรปู ธรรมท่ชี ัดเจน สรา งความเสียหายตอ ชื่อเสยี งของมหาวทิ ยาลัย แตม โี อกาสในการเกดิ ไมบอย ข1 เปน เหตกุ ารณท ่เี กดิ ขึ้นแลว สง ผลในระยะยาว ความเสียหายอาจจะไมร ุนแรงในระยะตน แตบนั่ ทอนหรือเปนอุปสรรคตอการพัฒนาในอนาคต และมโี อกาสเกดิ ขน้ึ บอ ย ข2 เปน เหตุการณท ่ีเกิดขึ้นแลว สง ผลในระยะยาว ความเสยี หายอาจจะไมช ดั เจน แตบน่ั ทอนหรือเปน อุปสรรคตอ การพฒั นาในอนาคต และมโี อกาสในการเกิดไมบ อ ย 4. ประเภทของแผนจัดการความเสย่ี ง Take (การยอมรบั ความเสยี่ ง) Treat (การลด/ควบคมุ ความเส่ียง) Terminate (การหลกี เลี่ยงความเส่ียง) 5. ผลท่คี าดวา จะไดร บั จากการบริหาร 1. เพ่มิ ความพึงพอใจของลกู คา 2. เปนภาพลกั ษณทีด่ ีหนวยงาน 3. เจาหนาทีท่ ํางานไดอ ยา งมปี ระสิทธภิ าพ 4. เพิ่มความรวดเรว็ ในการใหบรกิ าร 5. ลดคา ใชจ าย 3. รางวลั คณุ ภาพแหงชาติ (TQA:Thailand Quality Award ) 1. ความหมายวามสาํ คัญThailand Quality Award : TQA (รางวลั คณุ ภาพแหงชาติ ) พฒั นามาจาก แนวทางของรางวลั Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ซง่ึ เปนรางวัลท่กี อตงั้ ขึ้นเพ่ือเปน เกยี รติแก Mr. Malcolm Baldrige อดตี รัฐมนตรวี า การกระทรวงพาณิชยข องประเทศสหรฐั อเมรกิ า ในชว งป 1980 ซ่งึ เปนชว งท่ีสหรฐั กาํ ลังมีปญหาเรื่องความสามารถในการแขง ขนั มปี ระเทศตา งๆ นาํ แนวทางไป ประยุกตเปนเกณฑร างวลั คุณภาพของชาตติ นมากกวา 60 ประเทศ 2. วัตถปุ ระสงคของ TQA 1) สนับสนนุ การนําแนวทางรางวลั คณุ ภาพแหง ชาติไปใชใ นการปรับปรงุ ความสามารถในการแขง ขนั 2) ประกาศเกยี รตคิ ุณใหกับองคกรทปี่ ระสบผลสาํ เร็จในระดับมาตรฐานโลก สอบครดู อทคอม

313  คูมือเตรียมสอบผูบริหารสถานศึกษา 3) กระตนุ ใหมกี ารเรยี นรูและแลกเปล่ียนวิธีปฏบิ ตั ทิ เี่ ปน เลิศ 4) แสดงใหน านาชาติเห็นถงึ ความมงุ ม่นั ในการยกระดบั มาตรฐานความเปนเลศิ การบรหิ ารจดั การ 3. พืน้ ฐานของเกณฑ (ดานการศึกษา) คา นิยมหลักและแนวคิด 1) การนาํ องคก รอยา งมวี สิ ัยทัศน 2) การศึกษาที่มงุ เนน การเรียนรู 3) การเรยี นรขู ององคกรและของแตละบคุ คล ้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 4) การเห็นคุณคา ของคณาจารย บุคลากรและผรู วมงาน 5) ความคลองตัว 6) การมุงเนน อนาคต 7) การจดั การเพ่ือนวัตกรรม 8) การจดั การโดยใชข อมูลจรงิ 9) ความรบั ผดิ ชอบตอ สังคม 10) การมงุ เนน ทีผ่ ลลพั ธแ ละการสรางคุณคา 11) มมุ มองในเชงิ ระบบ เกณฑ 1) การนําองคก ร 2) การวางแผนเชิงกลยทุ ธ 3) การมุงเนนนกั ศึกษา ผูม ีสว นไดเ สยี และตลาด 4) การวัด การวิเคราะห และการจดั การ ความรู 5) การมุง เนน คณาจารย และบคุ ลากร 6) การจัดการกระบวนการ 7) ผลลพั ธใ นการดาํ เนนิ งานขององคก ร 4. ปจจัยการดาํ เนนิ งานสูความสําเร็จ TQA 4.1 บทบาทLeadershipในการดําเนินงาน TQA 1) ชีน้ ําทิศทางที่ถกู ตองและสอ่ื ถงึ คณุ คา คุณธรรมใหแ กคนในองคก ร 2) สรา งกรอบแหงการปฎบิ ัตงิ านเพื่อความเปน เลิศ 3) กระตนุ ใหเ กิดแรงบนั ดาลใจในการสรางนวัตกรรมและเสรมิ สรา งองคความรู 4) สรางบรรยากาศแหง การเรยี นรู 5) สงเสรมิ สนับสนุน และจงู ใจใหบคุ ลากรทุกระดับมีสวนรวมในการสรา งผลงานและการ พฒั นาไปสคู วามเปน เลิศ 6) สรา งสมดลุ ระหวางความตอ งการของผูมสี วนเกยี่ วของกลมุ ตา งๆ 7) เปนตน แบบในการปฏิบัติตนเปน แบบอยา งแหง ธรรมาภบิ าล 4.2 Learning-centered education 1) เขาใจความตองการและความแตกตางในการเรียนรูของนักศึกษาและแปลงความตองการ สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 314  คูมือเตรยี มสอบผูบรหิ ารสถานศกึ ษา นี้เปนเน้อื หาวชิ าและหลักสตู รท่เี หมาะสม 2) คาดการณถึงการเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงานและทิศทางการศกึ ษา 3) บคุ ลากรตองเขา ใจถงึ ความแตกตางและขอ จาํ กดั ในการเรียนรขู องนักศึกษาตา งกลุม 4) เนนการเรยี นรูทมี่ สี วนรวม 5) กระบวนการประเมินผลทน่ี อกจากจะประเมนิ ความกา วหนา ของนกั ศึกษาแตล ะคนแลว ตองสามารถวดั ผลการเรยี นรูแ ละทกั ษะตามมาตรฐานท่ีกําหนดทัง้ ดา นวชิ าการและวชิ าชีพ 6) การปรับหลกั สูตรการเรียนการสอนตามการเปลยี่ นแปลงของเทคโนโลยแี ละความรู ใหมๆ ทเี่ กิดขึน้ 4.3 Organizational and Personal Learning 1) การเรียนรูควรเปน สวนหนง่ึ ในวถิ ชี วี ติ ประจําวนั ของบคุ คลากรในองคก ร 2) ความกา วหนา ของคณาจารยแ ละบุคลากรในองคก รขนึ้ กบั โอกาสในการเรียนรแู ละ พฒั นาทกั ษะใหมๆ 3) การเรยี นรใู นองคก รมีตัง้ แตระดับบคุ คล สายงาน แผนกงาน ภาควิชา จนถงึ สถาบัน 4) การเรยี นรชู วยใหก ระบวนการแกป ญ หามปี ระสิทธิภาพย่งิ ข้ึน กอ ใหเ กิดการแบง ปน ประสบการณจากกรณศี ึกษาและการปฏบิ ตั ิทดี่ ีเลศิ (Best Practice) 5) นาํ ไปสูนวตั กรรมและการสรา งสรรค 4.4 Valuing Faculty, Staff, and Partners 1) ความสําเร็จขององคกรข้ึนกบั ความหลากหลายของความรู ความสามารถ ความคิดสรา ง สรรคและแรงจงู ใจของคณาจารย บุคลากรและผรู วมงานทุกกลมุ 2) การเห็นคุณคา ของกลมุ บคุ คลเหลาน้หี มายถงึ การพัฒนาศกั ยภาพของพวกเขาทัง้ ดา น ความรู การทาํ งาน และคุณภาพชีวิตเพอื่ ใหพวกเขาสามารถทาํ งานเพอื่ สนบั สนนุ ความเตบิ โตขององคกรอ ยา งเตม็ ที่ 3) การพฒั นาอาจรวมไปถงึ การฝก อบรม การสอนงาน การใหโ อกาสในการสบั เปลย่ี นงาน ความกาวหนาในตาํ แหนง และผลตอบแทนท่ใี หเพิ่มตามทักษะท่ีสูงขน้ึ ผูร ว มงานภายนอกรวมถึงสถาบนั อน่ื สมาคม หนวยงานภาครัฐและเอกชนที่จะชวยเสริมสรา งภาพลักษณ และขยายตลาดใหมๆ หรอื เปดหลักสูตร ใหมAgility 4) การปรบั เปลี่ยนทท่ี นั ตอ การเปล่ยี นแปลง 5) ความคลองตวั ในการทาํ งานและตอบสนองตอความตองการภายนอกไดเรว็ ขึน้ 6) เวลาทใี่ ชไปในงานบรกิ ารตางๆ ภายในสถาบัน 7) ความรวดเร็วฉบั ไวและคณุ ภาพของงานบรกิ าร 4.5 Focus on the Future 1) เขาใจปจ จยั ที่มีผลตอคุณภาพการศึกษาทงั้ ระยะสั้นและระยะยาว สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 315  คูมือเตรยี มสอบผูบริหารสถานศกึ ษา 2) ปจ จัยเหลา นี้อาจรวมถงึ : การปฏริ ปู การศึกษาท่ัวโลก การเปลี่ยนรปู แบบการสอน ความ คาดหวังของนักศกึ ษาและสงั คม การเปลีย่ นแปลงของเทคโนโลยี การเติบโตและการเปลย่ี นแปลงของ ประชากร การเปลี่ยนแปลงของทรพั ยากรและงบประมาณ การปรับเปลี่ยนของสถาบันคแู ขง การวิเคราะห ปจ จยั ตางๆ ทมี่ ีผลตออนาคตและการเปลี่ยนแปลงชว ยใหวางแผนการพัฒนาบคุ ลากรและเคร่อื งมอื ไดทนั การ 4.6 Managing for Innovation นวตั กรรม หมายถึง การเปลีย่ นแปลงทีน่ าํ องคกรไปสูส ง่ิ ทีด่ ีขึน้ นวัตกรรมนร้ี วมถงึ การ พัฒนาหลกั สูตร วิธีการสอน กระบวนการทํางาน การใหบริการ การวจิ ยั และการนาํ ผลไปใช ซงึ่ หมายถึง กจิ กรรมทกุ เรอ่ื งในกระบวนการบริหารจดั การภายในสถาบัน การจดั การเพ่ือนวัตกรรมจงึ มงุ เนนที่การนําเอาความรูท ่สี ง่ั สมทุกระดับภายในองคกรออก มาใชใหเ กดิ ประโยชนใ นทุกดาน 1) การกําหนดตัววดั ตางๆ ท่ีตอบสนองความตอ งการและยุทธศาสตรข องสถาบนั 2) ตวั วัดควรครอบคลมุ พันธกิจทุกดานท่ีสถาบนั ดาํ เนนิ การจําแนกตามประเภทและกลุม เปาหมาย 3) ตวั วดั ควรสามารถชี้บง ผลการปฏบิ ัตงิ านท้งั ในระยะสัน้ และระยะยาว 4) การวิเคราะหขอมูลเปน สว นหนง่ึ ของการติดตามประเมินผล และการวางแผน 5) ตัววัดทงั้ หลายควรชบี้ ง ถงึ ผลการดาํ เนินงานในแตล ะระดบั ทจ่ี ะสนับสนุนการบรรลุ เปาหมายของสถาบันในทศิ ทางเดียวกัน 4.7 Social Responsibility ความรบั ผิดชอบทีม่ ตี อ สังคม การปฏิบัติตามกฎหมายและจรรยาบรรณท่ีดี ผนู ําพึงตระหนัก ถึงการดําเนนิ งานในทุกสวนทเี่ กย่ี วขอ งในดา นความปลอดภยั สิง่ แวดลอ มและสุขอนามยั การวางแผนควร พจิ ารณาการดาํ เนนิ งานในเชงิ ปองกัน เชน หองปฏิบัติการ โรงพยาบาล อาคารสถานที่ ฯลฯ การมีสว นรวม ในชมุ ชนและการชว ยแกป ญหาในสงั คมเปนการเสริมภาพลกั ษณทีด่ ีใหแกสถาบนั การประพฤติปฏิบัติเพอื่ เปนแบบอยางทีด่ ีในการจรรโลงไวซง่ึ จรรยาบรรณทางวิชาการและวิชาชีพ 4.8 Focus on Results and Creating Value ผลลัพธท ีต่ อบสนองความตองการของผูมีสว นเก่ยี วขอ ง ผลลพั ธเ หลา นไี้ ดส รางคณุ คา อะไร ใหก บั ทกุ ฝายท่เี กีย่ วของตั้งแตนกั ศึกษา ชุมชน สังคม คณาจารยและบคุ ลากร ผรู ว มงาน และผใู ชบณั ฑติ ตวั ช้ี วดั ทง้ั หลายไดชวยสรางสมดุลใหแกความตอ งการของผูมสี ว นเกี่ยวขอ งกลุมตา งๆ อยา งไร 1) System Perspective มุมมองที่เปนระบบชว ยสรางความเช่อื มโยงสวนตางๆ เขา ดว ยกัน และสรางความบูรณาการใหเ กดิ ขึน้ 2) ระบบชวยใหทุกสวนมงุ ไปสทู ศิ ทางเดยี วกัน 3) สนบั สนนุ การบริหารงานและการจดั การที่ตอ เนอื่ งและคงเสน คงวา สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 316  คูมอื เตรียมสอบผูบรหิ ารสถานศกึ ษา 5. ความแตกตา งระหวางเกณฑ TQA และระบบ QAท่วั ไป เกณฑ TQA ไมระบุเครอ่ื งมอื หรอื วธิ กี ารใดๆ ไมร ะบตุ วั ชว้ี ดั กรอบการดาํ เนินงานขึ้นกบั สภาพ แวดลอม เง่อื นไข และความทา ทายท่ีองคกรประเมินตนเอง ผูประเมินภายในและภายนอกใชเ กณฑเ ดยี วกัน ในการประเมนิ การพัฒนาปรับปรุงตองอาศัยขอ มลู Benchmarking การประเมนิ ผลเพอ่ื เปนองคก รชั้นเลิศ ตามสภาพแวดลอ มทีเ่ กีย่ วขอ งกบั หนว ยงานนั้น ระบบ QAทั่วไป ระบขุ ้นั ตอนและกระบวนการตามท่ีองคกรกาํ หนดใช ระบุกลุม ดัชนชี ีว้ ัดชัดเจน ทกุ หนวยงานดําเนนิ การตามรูปแบบเดยี วกนั การประเมินภายในและการประเมนิ ภายนอกอาจไมเ หมือนกนั การพฒั นาปรับปรุงอาศัยกลไกระบบ QA ภายใน การประเมินผลเปนไปตามเกณฑข ้ันตา่ํ 4. การปรับปรงุ กระบวนงาน (Kaizen) 4.1 ความหมาย Kaizen (ไคเซน็ ) หมายถงึ “การปรับปรงุ อยางตอ เน่อื งในเรอ่ื งทีเ่ กย่ี วของกบั ทุกๆ คน” เพราะ Kaizen (ไคเซ็น) หมายถึง การปรบั ปรุงอยางตอ เน่ือง ดังนัน้ ชาวญี่ปุนจึงมีคํากลาวทีว่ า“ไมม ีสกั วนั เดียวทจ่ี ะผา นไป โดยไมมกี ารปรบั ปรุงในสว นหนึ่งสว นใดในองคก ร” (สิ่งนน้ี ับเปนกลยทุ ธทสี่ าํ คญั ของไค เซ็น) Kaizen (ไคเซ็น) เปนแนวความคดิ ทม่ี ีลกั ษณะคลายกบั รมที่ครอบคลุมเอาการทาํ งาน “ในแบบฉบับ เฉพาะของญป่ี ุน” 4.2 หลักการ KAIZEN กับการปรับปรุงมาตรฐาน 1) ไมว า จะเปนการทาํ งานประเภทใดการทํางานของพนกั งานขน้ึ อยกู บั มาตรฐานที่มีอยูทัง้ ทีช่ ดั เจน และไมช ดั เจน 2) การดาํ รงรกั ษาไว หมายถงึ การรักษาระดบั มาตรฐานดังกลา วดวยการฝก อบรม หรือปฏบิ ัติ ตามกฏเกณฑข องโรงงาน 3) ในทางตรงกนั ขาม การปรบั ปรงุ หมายถึง การปรบั ปรุงมาตรฐาน 4.3 KAIZEN Tip (เคล็ดยอ ) เปลีย่ นเลก็ ๆ นอยๆ คอยเปน คอ ยไป (Minor Change)& PDCA เนน ทีว่ ิธกี ารมากกวา สิ่งของ-ไมน อย กวาผลลัพธ มักเปน การเปล่ียนสภาพ-วิธกี ารทาํ งาน ไมลงทนุ -ลงทุนนอยมากๆ ใชค น-ระยะเวลามากกวา เนน คนทคี่ ุนเคยกบั งาน คลายภมู ปิ ญ ญาชาวบาน แตกเ็ นน 4 จรงิ ทาํ เพือ่ ตวั เอง (กอน) อยา หวงั วา จะสําเรจ็ ท้งั 100 % สาํ คัญทลี่ งมือทาํ “ทําบอ ยๆ ทําตอเนือ่ ง ทาํ ทกุ คน” 4.4 KAIZEN จุดแรกของการปรับปรงุ กค็ ือ “การยอมรับวา มีปญ หา” ถา ไมมีการยอมรบั มีปญ หาก็ไมม ีความตองการทจ่ี ะปรบั ปรุง “ความ พอใจเปน ศัตรตู วั สาํ คัญของไคเซน็ !!…” สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 317  คูมอื เตรียมสอบผบู ริหารสถานศึกษา “อะไรคอื ปญ หา?” ไมร วู ามปี ญ หา รวู า มีปญ หาแตไมยอมรบั รู รบั วามีปญ หาและรบั รูแตไมยอม แก รบั วา มปี ญหาแตเกยี่ งกัน (ไม) แก เจตนากลบปญ หา (เพราะตัวเองกลัวปญ หา) เจตนากลบปญ หา (เพราะนายไมชอบปญ หา) ปญ หาเรอื้ รัง แกแ ลว ไมหาย กเ็ ลยไมแก (แกปลายเหตุ) รูวา มปี ญ หาแตไมย อม กลาแก (เขา เนื้อเปลาๆ) มปี ญ หาตองแกเ ปน ทมี (ทมี แตกเร่ือย/ทีมมปี ญหาเอง) ความรดู า นเทคนคิ ไมพ อใน การแกป ญหา วเิ คราะหหาสาเหตุของปญหาไมเปน รวู า มีปญหาแตก ําหนดไมถูกวาอะไรคอื ปญหา 4.4 KAIZEN จุดตรวจสอบเพอื่ กาวไปสูก ารเปน องคกรที่มีขวัญกาํ ลังใจทดี่ ี ความสัมพันธของบุคลากรภายในองคกร ระดบั ความพอใจในงาน วินัยของพนกั งาน บรรยากาศ ในการทํางาน โอกาสในการศึกษา พัฒนา และฝกอบรม คา จา งและเงินเดอื น ความสะอาดและสขุ ลกั ษณะ ของสถานทท่ี าํ งาน ความปลอดภยั ในการทาํ งาน การมีสวนรว มในกจิ กรรมกลุม ยอย ความภักดีตอ องคก าร และหนว ยงาน สิง่ อาํ นวยความสะดวกในการปฏบิ ัตงิ าน สง่ิ อาํ นวยความสะดวกทว่ั ๆ ไป 4.5 KAIZEN อะไรคอื ปญ หาในแงล บ ? : การผลิตมากเกนิ ไป (Overproduction) การเก็บของท่ไี มจ าํ เปน (Unnecessary stock) การขนสง/ขนยาย/ขนถา ยท่ีไมจาํ เปน (Unnecessary Transportation) การเคล่ือนไหวทไ่ี มถกู ตอง (Unnecessary Motion) กระบวนการทํางานขาดประสิทธภิ าพ (Non-effective Process) การรอคอย (Delay/ Idle Time) การผลติ ของเสยี / แกไขของเสีย (Defects/ Rework) 3.6 KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M ระบบของจดุ ตรวจสอบแบบ ไคเซ็น พัฒนาขึน้ มาเพ่ือชว ยใหท ้ังคนงาน และผบู ริหารไดม ีการ พิจารณาถงึ ประเดน็ ตางๆ ทีต่ องการปรับปรุงอยเู สมอ โดยใชป ระโยชนจากจุดสาํ หรบั ใชตรวจสอบ 3 มุ จดุ ประสงค < วิธีการ......ขาดประสิทธภิ าพ :มดุ ะ (ความสญู เปลา) จุดประสงค > วิธีการ......เกนิ ความสามารถ : มรุ ิ (สิ่งทเี่ กินความสามารถ) จุดประสงค < , > วธิ ีการ….ขาดความแนนอน : มุระ (ความไมส มาํ่ เสมอ) 1) M1: MAN (บุคลากร) เขาทาํ ตามมาตรฐานหรอื ไม ประสทิ ธภิ าพงานของเขาเปน ทีย่ อมรับหรือไม เขาคํานงึ ถึงปญหา หรือไม เขามีความรับผิดชอบหรอื ไม (เช่ือถือไดหรอื ไม) เขาเหมาะสมหรือไม เขามีประสบการณห รือ ไม เขาไดร ับมอบหมายที่เหมาะสมหรือไม เขามคี วามตั้งใจท่ีจะปรบั ปรงุ หรอื ไม เขามีมนุษยสัมพนั ธทด่ี ี หรือไม เขามีสขุ ภาพดหี รอื ไม 2) M2 : Machine/Equipment/Computer/Facilitator (เคร่ืองมอื /อุปกรณ/ เครอื่ งอาํ นวยความ สะดวก)ทํางานตามความตองการในการผลิตหรอื ไม ทาํ งานเต็มกาํ ลังตามขน้ั ตอนหรอื ไม การใหบ าํ รุงรกั ษา อยางเพยี งพอหรอื ไม การตรวจสอบเพียงพอหรือไม การปฏบิ ัตงิ านตอ งหยุดเน่อื งจากปญ หาของอปุ กรณ/ สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 318  คมู ือเตรียมสอบผูบ ริหารสถานศกึ ษา เครื่องมือบอ ยหรือไม ทาํ งานไดต รงกบั ท่ีตอ งการอยา งถูกตอ งหรอื ไม มีอาการทผี่ ิดปกติหรอื ไม เคร่ืองมอื เคร่ืองใชต า งๆ เพยี งพอไหม เครือ่ งอาํ นวยความสะดวกมเี พียงพอหรอื ไม ของใชท กุ อยางวางไวเ ปน ระเบียบ ไหม 3) M3 : Material (วัสดุใชสอย วสั ดสุ ํานกั งาน) มขี อ ผดิ พลาดเกี่ยวกับปริมาณการผลติ หรอื ไม มขี อ ผดิ พลาดเกีย่ วกบั ระดับคณุ ภาพของสนิ คา และผูขายหรือไม มีขอผดิ พลาดท่ีเก่ียวกบั ชอื่ ทางการคา (brand name) หรอื ไม มคี ุณภาพท่ีไมดปี ะปนอยู หรอื ไม ระดบั คงคลังเพยี งพอหรือไม มีของเสยี ปะปนอยูห รอื ไม ทเ่ี กบ็ เพยี งพอหรอื ไม วัสดุหยิบใช ไม ประหยัด ไมระมดั ระวงั สูญหาย ถกู ละเลยหรือไม ไมไดมีการประเมิน จดั หา ตามจํานวน เวลา และคุณภาพ ท่ีดพี อหรอื ไม มาตรฐานคณุ ภาพเพยี งพอหรือไม 4) M4 : Method (วิธกี ารปฏบิ ัตกิ าร) มาตรฐานการทํางานเพียงพอหรือไม มีการปรับปรุงมาตรฐานการทาํ งานหรอื ไม เปน วธิ ีการท่ี ปลอดภัยหรือไม เปน วิธกี ารที่ผลติ สนิ คา ทีด่ ไี ดแ นน อนหรอื ไม เปน วธิ กี ารท่ีมีประสทิ ธิภาพหรอื ไม ลําดบั ขน้ั ตอนการทํางานดีพอหรอื ไม การปรับตั้งเครอื่ งจกั รดีพอหรือไม อณุ หภมู แิ ละความชืน้ (สงิ่ แวดลอ ม) พอดหี รือไม แสงสวา งและการระบายอากาศ (บรรยากาศ) ดพี อหรอื ไม มีการตรวจสอบกับกระบวนการกอ น หนา และกระบวนการตอ จากนเ้ี พยี งพอหรือไม 5. การจดั โครงสรา งแบบเมทรกิ ซ (Matrix Design) เมทริกซ (Matrix Design) เปนการออกแบบโครงสรางขององคการแบบหนาทเ่ี ฉพาะมลี ักษณะที่ สง เสรมิ ใหเ กดิ ความเช่ยี วชาญในการทํางาน ในขณะทีอ่ งคการแบบสาขาเหมาะสมสาํ หรบั การพัฒนาและ เพิ่มผลผลติ แตขาดการพัฒนาความชาํ นาญดานเทคนคิ และความเชย่ี วชาญเฉพาะ สวนการออกแบบโครง สรางขององคการแบบผสมซึง่ มีโครงสรางแบบสาขาและมีการจดั ตัง้ หนว ยงานหนา ทเ่ี ฉพาะ จะสง เสรมิ ความ เชี่ยวชาญดา นเทคนคิ และชวยใหเ กิดประสิทธิภาพในการประสานงานระหวางสาขาในกรณีท่ีผูบริหาร ตอ งการออกแบบองคก ารซึ่งสามารถนาํ เอาผเู ชี่ยวชาญทางเทคนคิ และตองการผลจากการประสานงานใน ขณะเดียวกนั เพ่ือบรรลเุ ปาหมายอยางมีประสิทธิภาพก็สามารถทาํ ไดโดยการออกแบบโครงสรางขององค การแบบเมทรกิ ซ การออกแบบโครงสรางขององคก ารแบบเมทรกิ ซทําใหเ กดิ ความเปน หน่ึงเดยี วกนั เพราะเปน การ นําเอาวิธีการของโครงสรา งแบบหนาทเี่ ฉพาะและแบบสาขามาใชพรอมกันผลของการออกแบบองคการใน ลักษณะน้ี คือ การดึงเอาบุคลากรท่ีมีความชาํ นาญจากหนวยงานเฉพาะหนาท่ีหลาย ๆ หนว ยงานตามที่ ตอ งการ มารวมตัวเปนหนวยงานเฉพาะกิจ หรอื เปนโครงการผลคอื ทาํ ใหเ กิดการบังคับบญั ชา 2 ทาง (Dual Authority) โดยผูบ ริหารของหนว ยงานเฉพาะหนาท่แี ละผูบ รหิ ารหนว ยงานเฉพาะกิจท่ีเกดิ ข้ึนใหมนจี้ ะเปน ผูท ีอ่ ยูในระดบั เดยี วกันในองคการ ผบู รหิ ารหนว ยงานหนา ทเ่ี ฉพาะจะรับผดิ ชอบการปฏิบตั ิงาน โดยผูเช่ยี ว สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 319  คูมอื เตรยี มสอบผูบ ริหารสถานศึกษา ชาญจากหนวยงานเฉพาะหนาทแ่ี ละผบู ริหารเฉพาะกิจ หรอื ผูบ ริหารโครงการจะรบั ผดิ ชอบในการรวมเอา กจิ กรรมของผูเ ชย่ี วชาญจากแตละหนว ยงานเพ่ือทําใหโครงการสมบรู ณกระบวนการในการควบคมุ และ ประสานงานผเู ช่ยี วชาญนจ้ี ะมาจากผูบ ริหารจากหนว ยงานเฉพาะตาง ๆ กันในองคการ โครงสรา งขององคก ารแบบเมทรกิ ซมีการจดั ระบบที่ยงุ ยากมากกวา โครงสรา งขององคการแบบ หนาที่เฉพาะแบบสาขา และแบบผสม เนือ่ งจากความยุง ยากเชน น้ี การออกแบบโครงสรา งขององคก ารแบบ แมทริกซควรจะนํามาใชในสถานการณต อ ไปน้เี ทาน้ัน แรงกดดนั จากสภาพแวดลอมใหเกดิ การเนน ใน 2 ดาน เม่ือมีการแขงขันทางตลาดหรือความตอ งการ วิธีการใหม ๆ หรือความตอ งการของลกู คาซง่ึ องคการตองตอบสนองทง้ั ในดา นของการเพ่ิมผลผลิตและตอ ง เปนผลผลิตใหม ๆ ซง่ึ ตอ งใชเ ทคนคิ ทมี่ ีคณุ ภาพสงู องคก ารตอ งตอบสนองโดยการสรา งระบบการบังคับ บัญชา 2 ทาง ความตองการสารสนเทศทป่ี รมิ าณมาก ภายใตสิ่งแวดลอ มทีไ่ มแ นน อนและมีความซับซอนทาํ ให องคก ารมคี วามตองการสารสนเทศจาํ นวนมาก และรวดเรว็ ทันตอการเปล่ียนแปลงการแบงงานเพื่อตอบ สนองผลผลติ จากการจดั กระทําขอ มลู และผูเชยี่ วชาญดานเทคนิคที่จะทําใหการกระจายขาวสารไดร วดเร็ว จาํ เปน ตองนํามาใชร วมกนั การใชทรัพยากรทีต่ องการใหเกดิ ประสิทธิภาพ องคการไมสามารถทจี่ ะมีความสามารถทจี่ ะจัดวาง ส่งิ อาํ นวยความสะดวกแยกไปตามบุคคลหรอื กลุม การผลติ ตาง ๆ ไดดวยวิธีการนีจ้ ะสามารถใชทรพั ยากร รว มกันไดต ามตอ งการ โครงสรา งแบบเมทรกิ ซจะทําใหส ามารถถึงคนจากหนวยงานตาง ๆ มาใชทรัพยากร รวมกนั โดยขึ้นอยกู บั ความตองการระหวางสายการผลิต ขอ ดขี ององคก ารแบบเมทริกซ (Matrix Design) 1) สามารถตอบสนองความตอ งการหลาย ๆ ดา นจากสภาพแวดลอ มไดพ รอม ๆ กัน เมอื่ มแี รงกดดัน ดา นความตอ งการผลผลติ และเทคนคิ วธิ ใี หม ๆ ในการผลติ สามารถทาํ ไดภายใตโครงสรา งขององคก ารแบบ เมทรกิ ซ 2) มคี วามยดื หยนุ ทีมงานภายใตโ ครงสรา งขององคก ารแบบเมทรกิ ซสามารถเพ่ิมขยายและดําเนนิ การอยางรวดเรว็ ตอ เนอื่ ง เพอื่ สนองตอความซบั ซอนและไมแนน อนของสภาพแวดลอม 3) กระตนุ ใหมกี ารใชทรัพยากรอยา งมีประสิทธภิ าพสามารถหมุนเวียนใชบ คุ ลากรทม่ี ีความเช่ียว ชาญจากหนว ยงานตา ง ๆ ตามความตอ งการ โดยหมุนเวียนจัดทาํ โครงการเปน การลดการจางผเู ชี่ยวชาญใน เรอ่ื งเดยี วกันไวทกุ หนว ยงานขององคก าร 4) สนับสนนุ ใหม ีการพฒั นาทกั ษะ โดยผา นการทํางานรว มกันในโครงการตา ง ๆ บคุ ลากรจะได เรยี นรทู ักษะตาง ๆ ซงึ่ กนั และกัน โดยเฉพาะทกั ษะในการบริหารงานท่วั ไปของผูบริหารโครงการ 5) เพมิ่ แรงจูงใจและพันธสัญญา การทบ่ี ุคลากรไดร ว มกันตัดสินใจในการทํางานโครงการรว มกัน เปนการเปดโอกาสใหม สี วนรวมในกระบวนการตดั สินใจซง่ึ จะนําไปสูก ารจงู ใจและพันธะสัญญาในการ ทํางาน สอบครดู อทคอม

320  คูมือเตรยี มสอบผบู รหิ ารสถานศึกษา 6) ชวยผบู รหิ ารระดับสูงในการวางแผนชว ยใหผบู ริหารระดบั สงู มเี วลาในการวางแผนระยะยาว ในขณะทีโ่ ครงสรางองคการแบบเมทรกิ ซช ว ยใหม กี ารตดั สินใจเฉพาะหนาโดยมอบหมายไปสูผ ูบรหิ าร หนวยงานเฉพาะและผบู รหิ ารโครงการ ขอดอ ยขององคก ารแบบเมทริกซ 1) เพ่มิ ความสบั สนจากระบบการบงั คับบัญชาสองทาง การอยภู ายใตก ารบงั คับบญั ชาสองทางสราง ความสบั สนและความขดั แยงใหกับบคุ ลากรซง่ึ ขัดตอ หลักการของเอกภาพในการบรหิ าร (Unity of Command) และอาจทําใหบ คุ ลากรของโครงการไดรบั คําแนะนาํ หรือคําสัง่ ในการทํางานทีข่ ัดแยงกนั หรือ อาจใชชองวางในการบริหารทาํ ตนเปนอิสระไมข ึน้ ตรงกับทงั้ สองฝา ย 2) เปน การใชอาํ นาจปะทะกัน อาํ นาจทเี่ ทาเทยี มกนั ของผบู ริหารหนวยงานเฉพาะและผูบ ริหาร โครงการจะนาํ ไปสกู ารปะทะกนั โดยผูบ รหิ ารหนวยงานเฉพาะอาจจะเนน การบริหารงานไปท่ีเทคนิคมาก จนกระทงั่ ทาํ ใหส ิน้ เปลืองงบประมาณและลาชา ในการผลิตในขณะที่ผบู ริหารโครงการเนนทีก่ ารดาํ เนนิ งาน ตามตารางคา ใชจ า ยต่ํา ซงึ่ จะนาํ ไปสกู ารขดั แยงกนั 3) ใชเวลามาก การดาํ เนินงานโครงการตอ งใชเวลาในการประชมุ เพ่ือทจ่ี ะสรปุ รวมกิจกรรมตา ง ๆ บางครง้ั ทาํ ใหเกดิ การถกเถียงกันในประเด็นทีไ่ มไ ดเ ปน ปญ หาโดยตรงของโครงการ 4) ตองการฝกทกั ษะในการมปี ฏิสัมพันธร ะหวา งบุคคล ปญ หาบุคลากรท่ไี มยอมรบั ฟง ความคิดเห็น ของคนอืน่ ความไมซือ่ สัตย และการติดตอส่อื สารทไี่ มเขา ใจกันจําเปน ท่ีตอ งมกี ารฝกทกั ษะในการมี ปฏสิ ัมพนั ธระหวางบคุ คลใหก ับบุคลากรในโครงการดว ย 5) นาํ ไปสูการเสยี คาใชจายสูงกวา ที่ดําเนนิ งานตามโครงการขององคก ารแบบเมทรกิ ซท ส่ี มบูรณ ตอ งอาศยั เวลาหลายปแ ละอาจจะตองเสยี คาใชจ า ยเพื่อการจาง หรือฝก อบรมบุคลากรเขามาบรหิ ารโครงการ เพ่อื ทาํ ใหเ กดิ โครงสรา งขององคก ารแบบเมทรกิ ซท่สี มบรู ณ การจัดโครงสรางองคการตามกลุมงาน คณะกรรมการบริหาร ผูจดั การ ้บานสอบค ูร www.sobkroo.com กลมุ งาน 1 กขคง กลมุ งาน 2 ABCD กลุมงาน 3 กลมุ งาน 4 สอบครดู อทคอม

321  คมู ือเตรยี มสอบผูบรหิ ารสถานศกึ ษา การจดั โครงสรางองคก ารแบบ Matrix คณะกรรมการบรหิ าร ผจู ดั การ ้บานสอบค ูร www.sobkroo.com โครงการ ก ข ค ง โครงการ A B C D โครงการ ข ก ค ง โครงการ B A C D โครงการ ค ก ข ง โครงการ C A B D โครงการ ง ก ข ค โครงการ D A B C โครงการ X ก ข ค ง A B C D 6. Hollywood Model Hollywood Model คือ รูปแบบของคณะบคุ คลทมี่ คี วามสามารถในสาขาวิชาชีพของตวั เองใน ดา นตาง ๆ ผา นกระบวนการคดั สรร จากผอู ํานวยการโครงการ หรอื ผบู ริหารโครงการ ซึง่ จะทําหนา ทีห่ ลอม รวมผลงานหรือประกอบความสามารถเฉพาะดานท่ีโดดเดน จากคณะบคุ คลตาง นัน้ ขึน้ เปน ผลงานช้นิ เดียว เหมอื นเราจะสรางหนังสักเรอ่ื งหนง่ึ เราตองมคี วามคิดรวบยอด แลว ถา ยทอดออกมาเปนสวน ๆ ตามภารกิจ แลวคัดเลอื กคนทมี่ ีความสามารถในแตล ะดานมาชวยกันทาํ ใหเ สร็จสมบูรณอ อกมาเปนภาพยนตรหนงึ่ เร่ือง Hollywood Model ชอื่ ก็บง บอกอยแู ลววาเปน รปู แบบการทาํ งานทจี่ าํ ลองเอาวิธี การสรางภาพ ยนตรสมยั ใหมข อง ฮอลลวี ูด มาใชใ นการทํางาน ยอนหลังกลับไปเม่อื ประมาณ 30 – 50 ป การสรา งหนงั ของฮอลลีวดู ข้นึ อยกู บั ความสามารถของผูก าํ กับช่ือเสยี งของนกั แสดง เงนิ ทุน และทมี งานสรา งหนกั ๆ เพียงไมถงึ รอ ยคน กส็ ามารถผลติ ภาพยนตรพรอ มฉายไดในระยะเวลา 3 – 6 เดอื น ผูชมกส็ ามารถชมดารา โปรดของตนโลดแลน อยบู นจอเงินได ภารกจิ ของคนสรา งภาพยนตรก ็คือ การสรา งอารมณรว มของผูชมใหเชอ่ื และคลอ ยตามกบั การดําเนินเรือ่ งใหต ลอดรอดฝง จนเกดิ ความประทบั ใจ ซง่ึ ดว ยขอจํากดั ของทนุ และเทคโนโลยีการสรา ง สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 322  คูมอื เตรียมสอบผบู ริหารสถานศึกษา สมัยกอ นไดตีกรอบจินตนาการของผสู รา งที่จะถา ยทอดไปสผู ูชมไวใ นพลอ ตเรอ่ื งทีจ่ าํ เจ เชน แนวคาบอย แนวเพลง แนวตลก แนวตาํ รวจจับผูร าย จนกระทั่งในยุคป 70 เปน ตน มา ตน ทุนในการสรางอารมณรวมของผชู มใหเ ชื่อและคลอยตาม กย็ ่ิง สูงข้ึนเร่อื ย ๆ ผูช มมีความฉลาดขนึ้ และตองการเห็นสิ่งใหม ๆ ดวยเหตุน้ีเอง ลว นเปนแรงผลัดดนั ใหผสู รา ง ตอ งหานวตั กรรมในการสรา งอยูตลอดเวลา ซงึ่ ถาใครทาํ สําเรจ็ น้ันหมายถงึ กาํ ไรเปนตวั เงินจํานวนมหาศาล Star War ตนแบบของ Hollywood Model ในป 1977 โลกต่ืนตะลึงไปกบั ภาพยนตรเ ร่อื ง Star War ที่นาํ เอาผแู สดงนาํ โนเนม มารว มงานกบั ผกู าํ กบั หนา ใหม ผสานกบั เนอ้ื เรื่องวิทยาศาสตรอ วกาศ แฟนตาซี หนงั ทํารายไดต ดิ อนั ดบั หน่ึง หนงั ทําเงินตลอดกาลในยุค เบ้อื งหลงั ความสาํ เร็จของ Star War มาจากสวนผสมจากทมี งานสรา งทีเ่ กง ๆ ในแตล ะดาน เชน กลองถา ยควบคุมดว ยคอมพวิ เตอร ที่ออก แบบมาใหมห มด การสรา งแบบจาํ ลองความละเอียดสูง คอมพวิ เตอรก ราฟฟก ระบบเสียงในโรงภาพยนตร แบบระบบดอลบีเ้ ปนคร้ังแรก ดนตรีประกอบ ทีมงาน จาํ นวนหลายรอ ยคนนม้ี ีหลายสวนที่ไมเ คยพบ หรือ รูจักกนั เลยในระหวางการสรา งนอกจากผูกํากบั การแสดงทร่ี บั ผดิ ชอบช้ินงานท้ังหมด และนาํ เอาชิ้นงานทงั้ หมดในแตละดานมาถายทอดลงบนฟล ม รูปแบบของ Hollywood Model เริ่มตน ทีต่ องมี IDEAS แนวความคดิ จากผูผ ลิต (Producer) ซึง่ ตอ งออกแบบวา ผลติ ภัณฑ (Products) และ/หรอื บรกิ าร (Services) จะเปนแบบใดมีขน้ั ตอน มีสว นประกอบอะไร มีใครเช่ยี ว ชาญและทําไดบ า ง ผูผลติ (Producer) และทีมงาม ดาํ เนนิ การติดตอ ผูจดั (หา) (Providers) เพ่ือใหท าํ ช้นิ สวนที่ กาํ หนด ดําเนินการจดั ทาํ TOR (Requivements) ซงึ่ มหี ัวขอ ทส่ี ําคัญไดแก ผลผลติ ท่ีตอง การ , เงอื่ นไขเร่อื ง เวลา , เงอื่ นไขเร่อื งคาใชจ า ย ฯ ผจู ดั (หา) (Providers) แตละคน ดาํ เนินการรวบรวมทีมงานของตนขนึ้ เพ่ือผลิตผลงานในสวน ท่ีคนเองรับผดิ ชอบ ผูผลิต (Producer) จะตอ งคอยติดตามตรวจสอบคุณภาพของผลงานของผจู ัดหา ผผู ลิตมอี ํานาจ บอกเลิก Sign Off ถา พจิ ารณาวา ผลงานของผูจดั หาไปไมไ หวเพอ่ื เตรยี มหาคนใหมเขา มาทาํ แทน ผูผ ลิต (Producer) นาํ ชิน้ สว นของผูจดั (หา) (Providers) ท้ังหมดมา “ประกอบ” หรือ จา ง ประกอบเขา ดวยกนั ตามแบบท่วี างไว เมื่องานเสร็จตางคนตางแยกยา ยกนั ไป Hollywood Model เปน รูปแบบท่ีใชภารกจิ และผลงานเปนตัวตัง้ เม่อื มีงานหรือภารกิจทตี่ องทาํ ใหเสรจ็ กจ็ ดั กาํ ลังขึ้นมาทาํ เปน บรษิ ัทเสมอื น (Virtual company) ประกอบไปดว ยคนเกง ๆ หลากหลาย ประเภท ทุม เทความสามารถทาํ ภารกจิ ใหเ สรจ็ สน้ิ แลว แยกยายกันไปรบั งานชนิ้ อื่น คณุ สมบตั ิของ ผูผ ลิต (Producer) 1. รูสกึ ในเร่ืองทคี่ นเองจะกระทาํ รจู ุดทีจ่ ะเร่มิ ตน ไปจนถงึ จดุ สดุ ทา ย สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 323  คูมือเตรยี มสอบผูบริหารสถานศึกษา 2. รอบรูวาคนเกง ในแตละเร่ืองคือใคร 3. มีทักษะในการเจรจาตอ รอง / จูงใจ 4. ติดตามงานใหไดค ุณภาพ ปริมาณ และเวลาท่ีกําหนดไว 5. ตดั สินใจในภาวะวิกฤตไิ ด 6. มที ักษะในการบูรณาการ 7. ตอ งสามารถผนึกกาํ ลังเพือ่ จัดการกบั เหตุการณตา ง ๆ ได คุณสมบัตขิ องผูจ ดั หา (Provider) 1. รสู ึกในเรื่องทีต่ นเองถนัดในสาขาวชิ าน้ัน หรือเกงทส่ี ุดในสาขานั้น 2. มคี วามสามารถในการทําใหเ สรจ็ ทุกเวลา และเงือ่ นไขทก่ี าํ หนด 3. มีทนุ เพยี งพอสาํ หรบั ทํางานลวงหนาได ขอ ควรคาํ นงึ ถึงภาครฐั ในการใชฮ อลลีวูด โมเดล เพอ่ื ขบั เคล่ือนยทุ ธศาสตร 1. โครงขา ยภายในหนว ยงานภาครัฐท้งั แนวต้ัง-แนวดิ่งตองมีความเขาใจมคี วามพรอมท่ีจะปรบั ตัว 2. โครงขา ยภายนอกภาครฐั ที่มคี วามพรอ ม ในการทาํ งานรวมกนั 3. การจัดการความรทู จ่ี าํ เปน ตองมีประสทิ ธภิ าพ 4. การคดิ วเิ คราะหบ นพ้นื ฐานของขอ เทจ็ จรงิ การเปรียบเทยี บ Hollywood Model กบั Detroit Model Detroit Model กค็ ือการผลิตผลงานออกมาคราวละมาก ๆ บนสายพานการผลิต (Assembly Line) ที่เนนการจัดองคกรและการทาํ งานเปน แตละ Function เชน สายพานการผลติ รถยนต หรอื สินคาที่ ผลติ เปน อตุ สาหกรรม รูปรางหนาตาของผลงานจะเหมอื นกนั ผลิตออกมาเพ่อื ใหส ินคารองรับความ ตอ งการของผบู ริโภคในวงกวา ง ขอดี Detroit Model คือการผลติ ไดค ราวละมาก ๆ ประหยดั ตนทนุ ในการผลติ ลงตามหลกั เศรษฐศาสตร สินคา ทไ่ี ดมปี ระสทิ ธภิ าพและคณุ ภาพเหมอื นกัน ขอเสีย Detroit Model ตองใชคนงานจํานวนมาก รวมไปถึงวสั ดุ อุปกรณท ใ่ี ชก็มีจํานวนมาก ตามไปดวย คาใชจายในการดแู ลรกั ษาทีมงามและอุปกรณสูง จดุ ออนทีส่ ําคัญท่ีสดุ ในยคุ นีก้ ค็ ือ การปรบั ตัว ทําไดช า ทางเลอื กของภาคเอกชนทีส่ ามารถปรบั เปลย่ี นองคกรไดอ ยางรวดเรว็ ตอบสนองความตองการของ ผบู ริโภคท่ีมีความหลากหลายได จงึ พากันใชรปู แบบของฮอลลวี ูด โมเดล ในการบรหิ ารจัดการ ซ่งึ แนว ความคิดน้ีมมี าเน่ินนานแลว ภายใตร ูปลกั ษณของการ Re – engineering อะไรท่ไี มใ ชค วามสามารถในระดบั แกน (Core Competency) ขององคกรก็จะใหบ ริษัททปี่ รึกษารับผิดชอบไป สาํ หรบั ในภาคราชการโอกาสท่กี ารบรหิ ารจัดการแบบ ฮอลลวี ูด จะมคี วามเปนไปไดอ ยา งกวาง ขวางนน้ั หนวยงานในระดบั กรมจะตอ งมกี ารทาํ ลายกําแพง (ไมจําเปนตอ งทาํ ปรบั โครงสราง) ระดับสาํ นกั ระดับกอง โดยนาํ รูปแบบการจดั ทีมเฉพาะกจิ ขึ้นมาทาํ งานตามช้นิ งาน การจัดองคกรแบบแนวระนาบ สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 324  คูม อื เตรยี มสอบผูบรหิ ารสถานศึกษา Flat Organization นา จะไปไดดกี ับฮอลลีวดู โมเดล จนไปถึงระดบั ชนิ้ งานที่ใชค นหลาย ๆ กรม เขา มา ดาํ เนนิ การ ระบบราชการอาจประหยดั เงินจากการจา งทีป่ รกึ ษาภาคเอกชนไดป ล ะหลายรอย หลายพนั ลาน เพยี งคน หาวา คนเกงแตล ะดา นอยทู ใ่ี ดบาง ปจ จยั ทม่ี ีผลตอความสําเรจ็ หรือลมเหลวของฮอลลวี ูดมเดล ในระบบราชการ ก็คอื คนท่ีจะมาเปน ผอู าํ นวยการโครงการ (Producer) จะตอ งมคี วามสามารถสงู รูจริง รลู กึ ในเรื่องทีจ่ ะทาํ บรหิ ารจะตองเกง และวิชาการจะตอ งชดั เจนถกู ตอง ขดี ขั้นของความลมเหลวแปรผนั ตามการถูกแทรกแซงและการไมย อมรับ ของทีมงาน หรอื อาจเกิดจากการแตงตัง้ ผูจ ัด (หา) Provider ท่ไี รฝ มอื ซึ่งมตี วั อยางใหประจักษอยูม ากมาย กลไกสาํ คญั ของ Hollywood Model 1. ความรู 2. โครงขาย 3. เทคโนโลยี 4. ความคดิ สรา งสรรค 5. โครงการ 6. แหลง ความรภู ายนอก 7. ท่ีปรึกษา โดยสรปุ Hollywood Model ไมใ ช ทฤษฎี ตายตัว หรอื สูตราสาํ เรจ็ ใด ๆ แตเ ปนเพียงรูปแบบ ของการทํางานเปน ทีมขนาดใหญ ทีม่ โี ครงสรางและการแบงงานกับสลบั ซับซอ นข้ึน เนน การทํางานแบบ มืออาชพี (รจู รงิ ในสงิ่ นนั้ เช่ียวชาญกวาสง่ิ อ่ืน) ลกั ษณะของงานไมเ หมาะกับงานประจํา แตเ หมาะกับ ภารกจิ ท่มี ลี กั ษณะเฉพาะและมีเงื่อนไขดา นเวลาเขามาเกย่ี วขอ งความสาํ เรจ็ เรม่ิ จากตอ งมีแนวความคดิ แบบ รวบยอด แลว ถอดรหัสออกมาเปนช้ินงาน มอบใหค นเกงไปดาํ เนนิ การ สดุ ทายนาํ มาประกอบเขา ดว ยกนั เปน อันสมบรู ณ 7. การบรหิ ารจดั การเชงิ ธรุ กิจและการตลาด (Marketing and Business Management) จากกฎกระทรวงกาํ หนดหลักเกณฑและการกระจายอาํ นาจการบริหารและการจดั การศกึ ษา สง ผล ใหส ํานักงานเขตพ้นื ทก่ี ารศกึ ษาและ สถานศึกษา จําเปนจะตองมีการเปลีย่ นแปลงทักษะการบริหาร ซง่ึ มี ความแตกตา งไปจากเดมิ โดยเฉพาะอยา งยง่ิ ทักษะการตลาดและการบริหารจัดการเชิงธรุ กจิ เน่อื งจากหลัง จากนี้ไปทุกองคการทางการศกึ ษาจะตอ งบริหารอยางเต็มระบบ คือ จัดหาทรัพยากรทางการบรหิ าร บรหิ าร จดั การอยางมีประสิทธภิ าพ และประสิทธผิ ลผลติ ตอ งมคี ณุ ภาพประกนั ไดต ามมาตรฐานของชาติ ท่กี าํ หนด เปนการพสิ ูจนฝมอื ความเปนนกั บริหารอาชพี ความตองการของลูกคา ทีเ่ ปล่ยี นแปลงอยางรวดเร็วและกระแสโลกาภิวตั น เปน แรงกดดนั ใหองค การทต่ี องการยืนหยัดอยูใตเหนือคแู ขงตอ งปรับเปลี่ยนแนวทางการบริหาร จากการบรหิ ารงานสกู ารบริหาร เชิงธุรกิจทัง้ ระบบ โดยใหค วามสาํ คัญกบั การบริหารการเงนิ กระบวนการ การตลาด ลูกคา บคุ ลากร และ สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 325  คมู อื เตรยี มสอบผบู รหิ ารสถานศกึ ษา ขอมลู ขา วสารอยา งมปี ระสิทธิภาพ การประสานงานระหวางทกุ หนว ยงาน ใชท รัพยากรทม่ี จี าํ กัดอยา งมี ประสทิ ธิภาพ สรา งความประทับใจใหก บั ลกู คาไดดวยความรวดเรว็ และตน ทนุ ตํ่า หลกั การบริหารจัดการเชิงธรุ กิจไมแตกตางกบั หลักการบรหิ ารท่วั ไป แตจ ะมจี ดุ เนนท่ีแตกตาง กับผูบ ริหารภาครฐั ในบางประเดน็ ดังคําถามใหทบทวนตอบ ตอไปนี้ 1. เรามอี ะไรไปประกันคุณภาพผลผลติ เราคือ นกั เรยี น ไดอยางไร ใหกลมุ เปา หมาย คือตลาดไดม ่ันใจ ไววางใจ และประทบั ใจ 2. เรามกี ารบรหิ ารจดั การอะไรบา ง และจะบริหารจดั การอยางไร จึงจะทําใหกระบวน การผลติ ของเราไดรับการประกันคณุ ภาพ มีปจจยั อน่ื อะไรบางท่เี ก่ยี วขอ ง และจะทําอยางไร 3. เราจะจัดหาทรพั ยากรทม่ี ีคณุ ภาพไดอยางไร ท้ังนี้จะตองเกีย่ วของกับการตลาดอีกแน นอก น่นั คือ แสวงหาทนุ โดยความชอบธรรมจากทกุ ฝา ยดว ย 3 คําถาม ดังกลาว ถา เราสามารถบรรลผุ ล ในขอ ท่ี 1 ได ขอ ท่ี 2 และ 3 จะทําไดไมยาก สาํ หรบั คําถามท่ี 1 และ 2 น้นั ผบู ริหารเรามีทกั ษะอยูแ ลว เปน สวนใหญ และสามารถ ทําไดดีดว ย แตข อที่ 3 คือทกั ษะใหม ทผ่ี ูบ ริหารยคุ กระจายอาํ นาจตอ งเรยี นรูและฝกฝนใหเ กิดขึ้นใหไ ด นนั่ คือ ทกั ษะการตลาด การตลาด (Marketing) การตลาดเปน ภารกิจทส่ี าํ คัญของกระบวนการบรหิ ารเชิงธรุ กจิ เปน กระบวนการที่เกย่ี วของกบั กจิ กรรมตอ ไปน้ี 1. การวเิ คราะหค วามจําเปนตองการของลูกคา 2. การวางแผนและรเิ ร่มิ เกี่ยวกบั สนิ คา หรอื บรหิ ารเพ่อื สนองความตอ งการจาํ เปน ของลกู คา 3. กําหนดราคาและคณุ ภาพที่กําไรและลูกคาพอใจ 4. ประชาสัมพนั ธและจูงใจโนม นาวสนิ คาหรอื บริการอยางตอ เนอ่ื งและวธิ ีการใหม ๆ 5. มีการกระจายขยายพืน้ ทบี่ รกิ าร 6. คํานึงถงึ คณุ ภาพการสื่อสารชัดเจน ถกู ตอ งและทั่วถงึ 7. การแทรกซมึ คา นิยมใหฝ ง ลึกกับลูกคา 8. บริหารความสมั พนั ธกับลกู คาเกา และแสวงหาลกู คาใหม กิจกรรมการตลาดทง้ั หลายเหลาน้ี สามารถจดั ไดใ นหลายรปู แบบ เชน การจดั รณรงค การวจิ ัย การเคาะประตู ฯลฯ ทงั้ นี้ตองอาศัยความคดิ นอกกรอบท่ีทําเรอ่ื งธรรมดาใหดี ใหแ ปลกกวา ธรรมดาท่มี อี ยทู ัว่ ไป ทักษะการตลาดยงั ตอ งอาศัยพ้นื ฐานทางเศรษฐศาสตร จติ วิทยา คณติ ศาสตรก ารสอ่ื สาร และสงั คม วิทยา ความสําเร็จของการตลาดข้นึ อยกู บั ความสามารถในการประยุกตศ าสตรแ ละศลิ ปต า ง ๆ ไดอ ยา งลงตวั สอบครดู อทคอม

326  คมู ือเตรยี มสอบผบู ริหารสถานศึกษา 8. การสรา งวัฒนธรรมใหมใ นการบรหิ าร การสรางวัฒนธรรม (Culture) ใหมใ นองคก ร เปน การสรางความคิด ประเพณี และ ทักษะใหมใ น การทาํ งานใหเ กิดขึน้ กับหนวยงานทางการศกึ ษา เพอ่ื รองรบั การกระจายอํานาจซึง่ มคี วามแตกตา งไปจากเดิม 1. วัฒนธรรมในการทาํ งานใหม - การลดขนาดและอํานาจจากสวนกลาง - การรายงานหลายทาง (Matrix Reporting System) ้บานสอบค ูร www.sobkroo.com - การทาํ งานแบบมสี ว นรวม - การกระจายอาํ นาจสูผ ูปฎบิ ตั ิ - การวัดผลติ ภาพ ผลิตผล 2. วฒั นธรรมเพ่อื การเปลี่ยนแปลง 2.1 วฒั นธรรมการส่อื สาร การส่อื สารแบบเปด - เพ่ือใหเกดิ การรับรู - เพอื่ ใหเกิดความเขาใจ - เพ่อื ใหเ กดิ ความสนับสนุน - เพอ่ื ใหเ ขา มามีสว นรว ม - เพื่อใหเกิดพนั ธกจิ 2.2 วัฒนธรรมในการเรียนรู รปู แบบการเรียนรู - จากประสบการณตรง - จากการสังเกตอยา งไตรต รอง - จากการนกึ คดิ จนิ ตนาการ - จากการทดลอง 3. การสรางวัฒนธรรมใหมเ พอ่ื ขาราชการมคี ณุ ลักษณะที่พงึ ประสงค I AM READY Integrity ทํางานอยางมศี กั ด์ิศรี Activeness ขยัน ตัง้ ใจ ทาํ งานเชงิ รุก Morality มศี ีลธรรม คุณธรรม Relevancy รูทักโลก ปรับตัวทนั โลกตรงกับสังคม Efficiency มงุ เนน ประสิทธภิ าพ Accountability รบั ผิดชอบตอผลงาน ตอสังคม Yield มีผลงาน มงุ เนน ผลงาน การสรางวฒั นธรรมใหม ในองคก ร เปน ความทา ทายอยา งย่ิงยวดสาํ หรับผบู ริหาร ซง่ึ ถา หากไมม ุง ม่นั เขม แขง็ และเปนอสิ ระแลว การสรางวัฒนธรรมใหมค งเกิดข้ึนไมได สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 327  คมู อื เตรียมสอบผบู ริหารสถานศึกษา 4. ขนั้ ตอนการสรางวัฒนธรรมใหมในองคกร การสรางวฒั นธรรมใหมในองคกร มี 3 ขั้นตอน คอื 1. เริม่ ตน จากการสรางการรบั รู (Create Awareness) ถึงความจําเปน ของการเปลย่ี น แปลงนน้ั รวมถงึ ตัววัฒนธรรมใหมท ต่ี อ งการจะเปลีย่ นแปลงไปสู 2. ขัน้ ตอ มา ไดแก การปรับเปล่ียนแนวความคิดและทศั นคติของคน (Change Mindset) เอใหค นเรม่ิ คิดในกรอบวัฒนธรรมใหม นั่นก็คอื การกระตนุ ใหคนคิดภายใตก รอบของกฎ เกณฑแ หงความสําเร็จ (Paradigm) อนั ใหม 3. ข้นั ตอนสุดทาย ไดแก การดําเนินการปรับเปลีย่ นพฤติกรรมของคน (Change Behavior) ใหเปนไปตามวัฒนธรรมอนั ใหม 5. ปจ จัยสคู วามสาํ เร็จตอ การเปลย่ี นแปลงวัฒนธรรมองคก ร 1. องคกรจะตอ งเปลยี่ นแปลงโครงสรางขององคกรอยางหนา มือเปน หลงั มอื โดยลดความเปนทางการของการทาํ งานลง (Formalized Behavior หมายถงึ คนจะประพฤตปิ ฏบิ ตั ิอยู ในกรอบทจ่ี าํ กัด อันมีผลมาจากการทาํ งานเดมิ ๆ ทีเ่ คยทาํ เปน ประจาํ ครัง้ แลว ครั้งเลา ภายใตก ฎเกณฑแหง ความสาํ เรจ็ ทมี่ มี าแตอ ดีต และจะดาํ เนินงานตามรูปแบบน้ตี อ ไปเรือ่ ย ๆ จนกลายเปนวัฒนธรรม ในการทํางาน) และสรางความยดื หยนุ ใหมากขึน้ เพราะโครงสรางองคก รน้นั เปนแนวทางของการควบคุม พฤตกิ รรมของคนในองคก ร 2. จะตอ งลดอายุงานโดยเฉลย่ี ของคนในองคก รลง (องคก รที่มอี ายมุ าก ๆ ลกึ ลงไปก็ จะพบวา รปู แบบของการแบงงานจะเปน ลักษณะแบง หนาท่กี ันอยา งชัดเจน แตละหนว ยงานจะไม กาวกาย กัน ท้ังยังแตกงานขององคก รออกเปนงานหลาย ๆ กลุม ซ่งึ ทําใหงานในหนวยงานมีความคลายคลงึ กัน (Homogeneity) อยางมาก เพอื่ สงเสรมิ การนํามาซึ่งความคดิ ริเร่มิ แนวความคดิ และพฤตกิ รรมท่แี ตกตาง จากภายนอกองคกรมากขึน้ 3. จะตองนํา “การสรา งวัฒนธรรมใหม” โดยผูบ ริหารทีมใหม เพือ่ ใหเกดิ การรบั รู อยางฉบั พลันภายในองคก ร ถงึ การเปลี่ยนแปลงทจ่ี ะตองเกดิ ขึ้นรวมทง้ั ทีมผบู รหิ ารใหมน้ี จะตองแสดงแบบ อยา ง (Role Model) ในรปู ของวัฒนธรรมใหม ตง้ั แตว นั แรกของการเปล่ียนแปลง 9. การบรหิ ารความเส่ียง ความเสย่ี ง หมายถงึ เหตุการณทไี่ มพ ึงประสงคหรอื การกระทาํ ใด ๆ อันจะกอใหเ กิดผล ลพั ธในดานลบหรอื เปน ผลลัพธท ่ไี มต องการ ทําใหง านไมประสบความสาํ เรจ็ ตามเปาหมายที่กาํ หนด ผบู รหิ ารตอ งทราบจดุ เส่ียงทส่ี าํ คญั ทม่ี ผี ลกระทบตอการบรรลุวัตถปุ ระสงคเปาหมาย หรอื ผลการดาํ เนินงาน ฝา ยบริหารควรทราบถงึ ปจ จัยเส่ียงที่มีผลกระทบตอ ความสาํ เร็จของการดาํ เนินงาน 1. วงจรการบริหารความเสีย่ ง ประกอบดวย สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 328  คมู ือเตรยี มสอบผูบริหารสถานศกึ ษา - กาํ หนดวัตถุประสงค ซ่ึงสัมพันธกบั กลยทุ ธและโอกาสทจ่ี ะเกดิ ความเสย่ี ง ท่ี มีนยั สําคัญ - ประเมนิ ความเส่ยี งขององคกรการจดั ลําดับความสาํ คัญ และการวัดผลกระทบของ ความเสย่ี งน้นั อาจเกดิ ข้นึ ตอ องคการ - พฒั นากลยุทธบรหิ ารความเสยี่ ง ตอ งมคี วามเกย่ี วเน่ืองกบั กลยทุ ธการบริหารของ องคการ - พฒั นาและปรบั ปรงุ ประสิทธภิ าพการบริหารความเสีย่ ง - การติดตามประเมินผลกระบวนการบริหารความเสี่ยง - การพฒั นาหรอื ปรับปรงุ กระบวนการบรหิ ารความเส่ยี งอยา งตอเนื่อง 2. การระบุความเสยี่ งในองคการ ปจจัยเสยี่ งขององคการ สามารถเกดิ ข้นึ ไดท ้ังปจ จัย ภายในและปจ จัยภายนอก ซ่งึ ปจจัยเหลา นีจ้ ะสง ผลกระทบถึงวัตถุประสงค เปา หมาย หรือผลการดําเนนิ งานในหนวยงาน และปจ จยั เสีย่ งแตละชนิดมีผลกระทบตอองคก ารไมเ ทา กนั บางชนิดมผี ลกระทบทนั ที บางชนดิ มผี ลกระทบในระยะยาว ผบู รหิ ารตองพจิ ารณา ระบุปจจัยความเส่ียงทีเ่ กดิ ขนึ้ ใหครอบคลุม ทกุ ประเดน็ ปญ หาท่คี าดวาจะเกดิ ซ่งึ ควรครอบคลมุ ถึง 2.1 ผลกระทบจากปจจัยทางดา นเศรษฐกิจ สงั คม การเมือง อุตสาหกรรม และ สงิ่ แวดลอ มตอ การดาํ เนนิ งานขององคก าร 2.2 ปจ จัยความเสยี่ งที่ระบไุ วในการวางแผน และการประมาณการ ขององคก าร 2.3 ขอตรวจพบท่ไี ดจากการตรวจสอบ การสอบทาน การติดตามและประเมินผล 2.4 ปจจยั อนื่ ๆ ทมี่ ีผลกระทบตอการบรรลวุ ัตถุประสงคขององคการ 3. การประเมนิ ความเสี่ยง สูง ปานกลาง ตํ่า การประเมนิ ระดบั ความสําคญั ของความเส่ยี ง คือ การนาํ ปจจยั เสย่ี งแตละปจจัยมา พิจารณาถึงความสําคัญวา หากเกดิ ขึ้นแลวมผี ลกระทบตอ หนว ยงานมากนอย แคไหน โดยกําหนดเปนระดบั สงู ปานกลาง ตา่ํ การประเมินความถ่ที ่ีปจจัยเสยี่ งจะเกิดขึน้ คอื การพิจารณาวา ปจ จยั เส่ียงทีไ่ ดเ รียง ลาํ ดบั ความสาํ คัญไวแลว มีโอกาสที่จะเกดิ ปจ จยั เสีย่ งน้นั ในระดบั สูง ปานกลาง ตํ่า หรอื ตํา่ มาก การประเมนิ ความสําคัญและการประเมินความถ่ที ่ปี จจัยเส่ียงจะเกดิ ข้ึน อาจใชผสม ผสานกัน เชน ปจ จัยเส่ยี งบางอยา งมีอัตราความถีส่ งู เมอื่ เกิดข้นึ แตละครง้ั สูญเสียทรัพยากรนอ ย แตถา เกดิ ขึน้ บอย ๆ เขา โดยรวมอาจตองใชทรัพยากรมากข้ึน ก็จะทําใหเกดิ ความสําคัญได 4. วางแผนการจัดการความเส่ียง การควบคุมความเสีย่ งการวางแผนการจัดการความเส่ยี ง จะตองคํานงึ ถึงเร่ืองดังตอไปนี้ สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 329  คูมือเตรียมสอบผบู ริหารสถานศึกษา 4.1 ตองกาํ หนดวัตถปุ ระสงคใ หชัดเจนวา จะทาํ อะไร ณ จุดใด 4.2 ตองปรับเปล่ยี นระบบการบรหิ ารและระบบการปฏบิ ตั ิงานในหนวยงานหรอื ไม อยางไร ณ จุดใด 4.3 กระบวนการจัดความเสีย่ งเปนอยา งไร ตองดําเนินการใหเกิดความชัดเจน และตอง ส่ือสารใหผเู กี่ยวของในองคการทราบดว ย 4.4 ตอ งมีการายงานผลเมื่อดําเนนิ การเสร็จส้นิ แลว องคการจึงตอ งจดั ใหม กี ารประเมนิ ความเสย่ี งอยเู สมอ และสรา งกลไกชว ยบรหิ ารความเส่ียงใหอยูในระดบั ท่สี ามารถยอมรับได หรือกําหนด มาตรการควบคมุ ทีเ่ หมาะสมตอไป การควบคมุ ความเสีย่ ง เปน องคป ระกอบหนึ่งทอ่ี งคก ารตองจดั ใหมีขนึ้ เพอื่ ลดความเส่ียง และทําใหเ กดิ ความคมุ คา ตลอดจนใหเ กดิ ความมั่นใจในประสิทธผิ ลขององคก ารลกั ษณะของการควบคุม ขึ้นอยูกับความเหมาะสมในการดาํ เนินงานขององคก าร นัน้ ๆ เชน - การควบคมุ ในลกั ษณะปองกันการผิดพลาด ที่อาจเกิดขน้ึ ในทางปฏบิ ัติ (Preventive Control) - การควบคมุ ในลักษณะของการคน พบขอ ผดิ พลาด (Detective Control) - การควบคมุ ในลกั ษณะของการเสนอแนะ (Suggestive Control) - อืน่ ๆ ตามความจําเปนและเหมาะสมในการดําเนินงานขององคก าร 5. การบริหารความเสีย่ ง 4 แบบ A การยอมรับความเส่ยี ง B การถายโอนความเส่ยี ง C การควบคุมความเส่ยี ง D การกาํ จดั ความเส่ียง 6. นโยบายการบริหารความเส่ยี ง ผบู รหิ ารทกุ ระดบั มีบทบาทในการกาํ หนดนโยบาย แผนปฏิบตั งิ าน แผนงบประมาณ แนวทางปฏบิ ัติงาน อาํ นาจในการอนมุ ตั ิ ฯลฯ ซ่งึ สิ่งตา ง ๆ เหลานเ้ี ปน ปจ จยั ทกี่ อใหเกดิ การควบคุม เพอ่ื ปอ งกันความเสีย่ งท่ีอาจเกดิ ขึน้ และควรระบผุ ลลพั ธแ ละตวั ชว้ี ดั ท่ีคาด หมายไวอยา งชัดเจน เพ่ือสามารถใชใ นการติดตามประเมินผลตอ ไป 7. วฒั นธรรมการบรหิ ารความเสี่ยง ผูบริหารควรจัดใหม ีการกระจายอาํ นาจและแบง แยก หนาทค่ี วามรับผดิ ชอบระหวางหนว ยงานตา ง ๆ หรอื บคุ คลใหช ดั เจน เพื่อใหเ กดิ ความคลองตัวและชัดเจน ในการปฏบิ ตั ิงาน สามารถสอบยนั กนั ได เชน อํานาจในการอนุมัติ การกาํ หนดขอบเขตของงาน เพราะเมือ่ ผูบรหิ ารไดกระจายอํานาจไปแลวกจ็ ะตองสรา งวิธกี ารควบคมุ เพ่อื ใหการปฏิบตั งิ านเปนไปตามนโยบายและ วัตถปุ ระสงคท ่ีวางไว สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 330  คมู อื เตรยี มสอบผูบ รหิ ารสถานศกึ ษา 10. การคิดนอกกรอบ การคิดนอกกรอบ (Think Out Of Box) เปน การคดิ หาวธิ ีการใหม ๆ การแกไขปรบั ปรุง สิง่ ที่เปน ปญหา ขอขดั ขอ ง เพอื่ ใหเ กิดผลลพั ธทด่ี กี วา ไมใชก ารทาํ ตามขัน้ ตอนท่เี คยทาํ กัน แลว คดิ วา จะไปถึงเปา หมายหรือแกไขปญหาได การสรา ง ปลกู ฝงใหค นคดิ นอกกรอบไดตองมกี ารเรยี นรู ฝกฝน และคนทีค่ ดิ นอกกรอบได ตองมีสมรรถนะดา นที่ 3 คอื ลักษณะสวนบคุ คล (ความสามารถหรือสมรรถนะ Competency ของคนแบงได 3 ดา น คือ ดานความรู Knowledge ดา นทักษะ Skill และดา นลักษณะสวน บุคคล Personal) เปน สมรรถนะที่สนับสนนุ ใหเ กิดพฤตกิ รรมคดิ นอกกรอบได คอื ตองเปนคนทีย่ อมรบั ฟง ความคดิ เห็นของคนอ่ืน ใจกวา ง มองโลกในแงดี มีทศั นคติเชงิ บวกกบั ปญ หา และส่งิ รอบขา ง ยอมรับ ปญ หาและพรอ มแกไ ข มคี วามมุงมั่น เอาชนะ ความกลวั ความผิดหวงั ได พรอมท่ลี ม และลุกขึ้นมาใหมไ ด เปนตน กรอบความคิด (Paradigm หรอื Mental Models) หมายถึง มุมมอง วธิ กี ารรับรูวิธกี าร มองโลกของแตล ะคน โดยท่ีคนแตละคนกเ็ ขา ใจและ ตคี วาม หรอื แปลความตามสงิ่ ที่เขามอง เขาเห็นตาม ทีเ่ ขารบั รู เปนความหมายสว นตัวของแตล ะคนไป Dr.Chris Argyais Professor จาก Harvard University ไดอ ธบิ ายพฤตกิ รรมของคน ทม่ี ีกรอบความคิดในการทํางานในรปู แบบธรรมเนยี มปฏบิ ัติเดมิ ๆเรียกวา กรอบความตดิ แบบท่ี 1และ 2ดังน้ี บคุ ลากรท่มี ีกรอบความคดิ แบบที่ 1 ยดึ ถือคา นยิ มและเปาหมายในการทํางาน ดังน้ี 1. ตองการแยกตวั และมงุ ทําสง่ิ ตาง ๆ เพอ่ื ตัวเอง ทําตาม Agenda ของตัวเองโดยไม เหน็ ความสาํ คญั ของคนอนื่ 2. ตอ งการเอาชัยชนะใหกับตัวเอง หรอื ในสวนทตี่ วั เองควบคมุ ดูแล โดยการแสดง ความคิดเห็นของตวั เองเปน หลกั เพ่อื เอาชนะ ไมฟงเหตุผลคนอืน่ 3. ตอ งใหตวั เองคงอยไู วใ นตําแหนงนาน ๆ และชอบปกปด ซุกซอ น ความผิด ไมนาํ เอา “Mistake” มาเปน “Lesson Leam” 4. มกี ารจัดการทีด่ ีเกย่ี วกับการสรางภาพใหกบั ตัวเองวา เปนคนเกง มคี วามรู ความ สามารถ และหลีกเล่ยี งการแสดงความไมรูออกไป 5. เปน ผคู วบคมุ วตั ถุประสงค หรอื เจตนาของการประชมุ หรือเวลามีเหตกุ ารณท ี่ตอ ง เผชิญหนา กนั จะตองเปน ผูควบคมุ หรือเปน ใหญก วา อีกคนหนงึ่ พฤตกิ รรมท่ีแสดงออกมาของคนทีก่ รอบความคดิ แบบที่ 1 1. แสดงแตความคดิ เห็นของคนเองเปน หลัก เปน ใหญ ชอบควบคมุ เพื่อใหไดม าใน ส่งิ ทต่ี วั เองตอ งการ 2. กลัวเสยี หนา สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 331  คูมือเตรยี มสอบผบู รหิ ารสถานศึกษา ผลทต่ี ามมาจากการมกี รอบความคิดแบบท่ี 1 1. ขาดความเขา อกเขาใจกันกบั ผูอนื่ ตดิ ตอ ประสานงานลําบาก 2. ไมมีความไวเนื้อเชอ่ื ใจกัน 3. ปกปอ งตัวเองและพวกพอ ง 4. เอาตวั เองเปนท่ีต้ัง ไมค าํ นึงถึงสวนรวม 5. การทาํ ผิดมีอัตราสูงขนึ้ เร่ือย ๆ เพราะไมเ รยี นรู ไมฟง และไมนําเอาความผิดพลาด มาเปน บทเรยี น บคุ ลากรทม่ี กี รอบความคิดแบบท่ี 2 ยดึ ถือคา นิยม และมีเปา หมายในการทํางาน ดงั น้ี 1. ตนเองมสี ว นเก่ยี วขอ งและตนเองเปน สว นหน่งึ ขององคกร ตองสรา งและมวี สิ ยั ทัศน รวมกับทมี งาน (Shared Vision) 2. มีพนั ธสัญญา มคี วามมุง มนั่ เพ่ือความสําเร็จขององคการ ชว ยเหลือซ่ึงกันและกนั พ่งึ พาอาศัยซึ่งกันและกันในทมี ในองคกร 3. กลา แสดงออกซึ่งความคิดเหน็ ท่ีถกู ตอ งเหมาะสมของตนเองและกลา ถามความคดิ เห็นของอื่น ในลักษณะทส่ี มดลุ ทง้ั การแสดงออกซึ่งมคี วามคิดเห็นของตนเองและการสอบถาม 4. เรียนรูจากการกระทําที่ผิดพลาดและพรอ มท่จี ะนาํ มาเปนบทเรียนในการแกป ญ หา ของตนเอง 5. ตระหนักการกระทาํ ดี เปดใจกวา ง จะทาํ ใหตวั เองดดู ี โดยไมต องสรางภาพ พฤติกรรมท่ีแสดงออกมาของคนท่ีมกี รอบความคดิ แบบท่ี 2 1. แสดงออกซงึ่ ความคดิ เห็นของตนเองและนาํ เอาการสอบถามความคิดเห็นของคนอ่ืน มาสอดประสานกัน เปดใจกวางและรบั ฟง คนอ่นื 2. ไมกลวั เสยี หนา ผลทตี่ ามมาจากการมีกรอบความคดิ แบบที่ 2 1. มกี ารติดตอ สอ่ื สารทเ่ี ปดกวา ง จรงิ ใจตอกัน 2. ลดการกระทาํ ผดิ ซาํ้ ซาก 3. ลดการเอาตวั เองเปนที่ตง้ั ลดการแสวงหาประโยชนใ สต ัวเอง 4. มกี ารแกไ ขปญ หาซา้ํ ซากไดม ีประสทิ ธิผลมากขึ้น องคก รที่มีบุคลากรทีม่ กี รอบแนวคิดแบบที่ 1เปน สว นใหญ องคก รนั้นจะเปน เสมอื นองค กรท่วั ไปหรอื ท่เี รียกวาAveraged Company ไมไ ดส รางความแตกตา งหรือโดดเดน ในการบรหิ ารแตอยา งใด องคกรท่ีมีบุคลากรทีม่ กี รอบแนวคิดแบบท่ี 2 เปน สว นใหญ จะเปนองคกรที่เหนือข้นั กวา เปน องคก รทเี่ รียกวา Admired Company สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 332  คมู ือเตรียมสอบผบู รหิ ารสถานศกึ ษา 11. หลกั การ/แนวคดิ ในการพัฒนางานอนื่ ๆ 1) แนวคดิ ECRSE ไดแก Eliminate -Combine -Rearrange -Simplify –Equipment 2) แนวคดิ Time base - เวลาสวนเกิน เวลาท่ีใชใ นการทาํ งาน แตไ มไดผลงาน - เวลาไรประสทิ ธิภาพ เวลาที่ไมไดทาํ งาน และไมไ ดผ ลงาน 3) แนวคิด Activity base : Value added or Non Value added Activity - ตรวจสอบ-ตรวจวัด,ขนยาย-ขนสง ,จัดเกบ็ ,รอ-ลา ชา 4) แนวคดิ 4 ZERO ไดแก -Defect , Delay , Inventory , Accident 5) แนวคดิ เลกิ -ลด-เปลี่ยน เลกิ - สรา ง 1 ประโยชน หรอื จะสู กําจดั 1 โทษ - สิง่ ใดเลิกไดก็ใหเ ลิกเสยี ระวัง ! จงดาํ เนนิ สทู างทจ่ี ะเลิก ลด - คดิ แบบ กฎ Pareto (กฎ80-20) - ระดบั พอเหมาะกบั จุดประสงค เปลย่ี น - เชน รายงานทส่ี ารสนเทศเยอะ ขาดจังหวะจะโคน - วธิ กี ารใหตรง สวู ตั ถุประสงค 6) แนวคิด 5 R ไดแก -Man, Job, Tool, Time, Place 7) Six -Sigma การปรบั ปรุงงานตามแนวทาง Six Sigma (DMAIC) เปน เลอื กโครงการ หวั ขอปญหาที่จะนาํ มา ปรบั ปรุง(Select Project) ประกอบดวย ข้ันตอนดังน้ี 1) Define นยิ ามปญ หา ความตอ งการลกู คา และกําหนดเปา หมาย ขอบเขตของโครงการ 2) Measure วดั สภาพปญ หาและเกบ็ ขอมลู 3) Analyze วเิ คราะหข อมลู เพื่อคนหาสาเหตุทแี่ ทจริงของปญ หา 4) Improve หาวธิ ีการแกไ ขปญหา ปรบั ปรงุ งาน 5) Control รักษาระดับคณุ ภาพหลังปรบั ปรุงแลว สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 333  คมู อื เตรียมสอบผบู รหิ ารสถานศกึ ษา การบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง 1. ความสาํ คัญและความจําเปน ของการบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง ในสภาวะปจจบุ นั โลกอยูใ นยคุ ทีม่ กี ารเปลี่ยนแปลงและการแขงขันกนั อยางสงู ซ่ึงนับวันจะ ทวีความรุนแรงมากย่ิงข้นึ เร่อื ย ๆ และในฐานะท่ปี ระเทศไทยเปนสวนหนึ่งของประชาคมโลก จงึ หลกี เล่ียง ไมไดท ีจ่ ะไดรับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงและการแขง ขนั อยา งรนุ แรงนี้ โดยไดรบั ผลกระทบทางดาน เศรษฐกิจ สงั คมและการเมือง อนั จะเหน็ ไดช ดั จากปญหาและสภาพของวกิ ฤติการณทัง้ ทางดานเศรษฐกิจ สังคมและการเมอื งในปจจุบนั จงึ เปนประเดน็ ทนี่ า สนใจวา ในสภาวะแบบน้ี สังคมไทยมคี วรมีการปรบั ตวั เปล่ียนแปลงและพฒั นาตนเองอยางไร เพอื่ ใหสามารถดาํ รงอยไู ดอยางมน่ั คงยง่ั ยืน มสี ันตสิ ขุ และสามารถ เอาชนะวกิ ฤตการณท างดา นตา ง ๆ ที่เรากาํ ลังเผชิญอยูไ ด เปนที่ยอมรับกนั วาบคุ คลท่ีมีความสาํ คญั อยางย่งิ ในทุก ๆ ระดบั ของสังคม คือ ผูน ํา ผนู าํ เปน ผทู ีม่ คี วามสาํ คญั ตอ ความอยรู อด สวัสดภิ าพ และสนั ตสิ ุขของสังคมและประเทศชาตทิ งั้ หมด นอกจาก นี้ ผูน าํ มคี วามสาํ คญั อยา งมากตอ การพฒั นาองคการและการจัดการในทุกระดับ ทั้งในระดบั โลก ระดบั ประเทศ หรือระดับทองถนิ่ ในระดบั องคการมีการยอมรับกันวาความสาํ เรจ็ ขององคก าร ไมว า จะเรียกวา เปน การบรหิ ารท่มี ุง ผลสมั ฤทธ์ิ (Results-based Management) ประสทิ ธภิ าพหรือประสทิ ธผิ ล ลวนแตข้ึน กบั ภมู ิปญ ญา ความคดิ อานและแนวปฏบิ ัตทิ ีส่ รา งสรรคข องผูนําองคก าร ซงึ่ สอดคลองกบั ผลการวิจัยที่พบ วา ภาวะผนู าํ สมั พันธกับประสทิ ธิผลของงาน และภาวะผนู ํามคี วามสมั พนั ธกับประสทิ ธผิ ลขององคก าร เน่อื งจากผูน ํามคี วามสาํ คญั จงึ มีแนวคดิ และการศกึ ษาในเรอ่ื งการพัฒนาความเปน ผูน ํา (Leadership) เกดิ ขนึ้ สําหรับในประเทศไทยในชวงทศวรรษท่ผี า นมาไดม กี ารศกึ ษาภาวะผูนําท่มี คี วามเหมาะสมกบั ยุคปจ จุบัน ซง่ึ เปน ยคุ ของการเปลย่ี นแปลงนี้ แนวคิด ทฤษฎีใหมที่มชี ือ่ เสียงและเปน ทีย่ อมรบั กนั มากในปจจบุ นั คือ แนวคดิ ทฤษฎีภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership Theory) ซึ่งเปนทฤษฎภี าวะผูน าํ แนวใหม หรือเปนกระบวนทศั นใหม (New paradigm) เนื่องจากภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงนี้เปนการ เปล่ยี นแปลงกระบวนทศั น (Paradigm shift) ไปสูภ าวะผนู าํ ท่มี วี ิสัยทศั น (Vision) มีการกระจายอาํ นาจ หรือการเสริมสรา งพลงั จูงใจ (Empowering) เปน ผมู คี ุณธรรม (Moral agents) และมกี ารกระตุนผูตามให มคี วามเปน ผนู ําดวย ภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลงนี้จะพจิ ารณาทีล่ กั ษณะของผูนาํ พฤติกรรม อาํ นาจ รวมท้ัง ตัวแปรสถานการณท ี่เกีย่ วของ ซึง่ เปน แนวทางทกี่ วางกวาแนวคดิ ทฤษฎีภาวะผูนาํ อน่ื ๆ และผลจากการวจิ ยั เชิงประจกั ษแ ละการฝกอบรมพฒั นาภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในทกุ ระดับในองคก ารของประเทศตาง ๆ จํานวนมาก พบวา ผบู รหิ ารหรือผนู ําที่มภี าวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงสามารถทาํ ใหป ระสทิ ธผิ ลของงาน และองคก ารสูงขึน้ แมวาสภาพการณขององคการจะมขี อจาํ กดั ตาง ๆ เพยี งใด ภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลงนี้ จึงเปน ที่สนใจของนกั วชิ าการทางการบริหารทั้งในวงการธุรกิจ อุตสาหกรรม การศึกษารัฐบาล โรงพยาบาล หนวยงานทไ่ี มห วงั ผลกาํ ไร และหนว ยงานอน่ื ๆ นอกจากนีไ้ ดม กี ารเสนอวาควรมกี ารพัฒนาผูน ําใหมีภาวะ ผูน าํ การเปล่ียนแปลงอยา งแทจริง สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 334  คูมือเตรียมสอบผบู รหิ ารสถานศึกษา แบสและอโวลโิ อ (Bass & Avolio) ไดกลาวถงึ ภาวะผูน าํ การเปลย่ี นแปลงวา สามารถเห็น ไดจากผนู ําเปน ผูเปลี่ยนแปลง (Transformation) ผูรวมงานและผตู าม ทาํ ใหผูร ว มงานและผตู ามมองตนเอง และมองงานในแงมมุ หรือกระบวนทัศน (Paradigm) ใหม ๆทาํ ใหเกดิ ความตระหนักรู (Awareness) ใน เรอื่ งวสิ ัยทัศน (Vision) และภารกิจ (Mission) ของทมี และองคก าร พัฒนาความสามารถของผรู ว มงานและ ผูตามไปสรู ะดบั ความสามารถทส่ี ูงขึน้ และมีศักยภาพมากข้ึน ผนู าํ จะชักนาํ ใหผ รู วมงานและผตู ามมองไกล เกนิ กวา ความสนใจของเฉพาะตน ไปสูอุดมการณทีเ่ กย่ี วกับผลสัมฤทธิ์ (Achievement) การบรรจสุ จั การ แหงตน (Self-actualization) และความเปน อยทู ดี่ ี (Well-being) ท้งั ของตนเองของผอู ่ืน รวมทัง้ ขององค การและสังคม ภาวะผนู ําการเปลยี่ นแปลงนจี้ ะประกอบดวย 1) การมอี ิทธพิ ลอยา งมอี ุดมการณ (Idealized Influence) หรือการมีคุณลกั ษณะพเิ ศษ(Charisma) เปนการมอี ดุ มการณ มวี ิสยั ทศั น มคี วามสามารถใน การบรหิ ารอารมณ และมีจริยธรรม 2) การสรางแรงบนั ดาลใจ (Inspirational Motivation) เปนการจูงใจ ใหเ กิดแรงบันดาลใจในการทํางานโดยการสรา งแรงจงู ใจภายใน การสรา งเจตคตหิ รอื การคิดในแงบวก และกระตุน จิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) ใหมชี ีวิตชวี า 3) การกระตนุ ทางปญ ญา (Intellectual Stimulation)เปน การกระตุนความพยายามของผูตาม เพ่ือใหเ กดิ ส่งิ ใหมแ ละสรางสรรค เพิม่ การตระหนกั รูในเร่อื งปญหา กระตนุ ใหมีการต้ังขอ สมมตฐิ าน เปล่ยี นกรอบการมองปญหาและมกี ารแกป ญหาอยางเปน ระบบ 4) การคาํ นึง ถึงความเปนปจ เจกบุคคล (Individualized Consideration) เปน การปฏบิ ตั ิตอ บุคคลใน ฐานะเปนปจ เจกชน การเอาใจใสดูแลคํานงึ ถงึ ความตองการและความแตกตางระหวา งบคุ คล มีการตดิ ตอ สือ่ สารและปฏสิ ัมพันธทด่ี ี มีการแนะนาํ และการมอบหมายงาน มกี ารพฒั นาหรอื สนับสนนุ ในการทาํ งาน เพ่ือใหบุคคลสามารถบรรลเุ ปาหมายของสว นตนและสว นรวม จากแนวคดิ ทฤษฎภี าวะผูนําการเปล่ยี น แปลงน้ี จะเหน็ ไดว า มคี วามสอดคลอ งกับแนวคดิ เก่ียวกบั ภาวะผูนาํ ทจ่ี ําเปน สําหรบั สังคมไทยท่ตี อ งการได รบั การพฒั นาใหพนจากภาวะวกิ ฤต กอใหเ กดิ การเปล่ียนแปลงและชวยพัฒนาสงั คมได อกี ทั้งมคี วามเปน สากลเหมาะกบั ยคุ โลกาภิวตั น ภาวะผูนาํ การเปลยี่ นแปลง เปน กระบวนการทมี่ ีอิทธิพลตอ การเปล่ยี นแปลง เจตคติ , และสมมตฐิ านของสมาชิกในองคก ร สรางความผูกพันในการเปล่ยี นแปลงวัตถปุ ระสงค และ กลยทุ ธท ่สี าํ คญั ขององคการ ภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงเก่ียวขอ งกบั อิทธพิ ลของผนู ําทมี่ ีตอ ผูต ามแตอิทธิพล นัน้ เปน การใหอ าํ นาจแกผ ตู ามใหกลับกลายมาเปนผนู ําการเปลี่ยนแปลงจงึ ไดร ับการมองวา เปน กระบวนการ ของการเปล่ียนแปลง ดงั น้นั ภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลงจึงไดรับการมองวา เปน กระบวนการทีเ่ ปน องคร วม และเกยี่ วของกับการดาํ เนินการของผนู าํ ในระดบั ตาง ๆ ในหนวยงานยอ ยขององคก ร ดังนนั้ จงึ สมควรนํา แนวคิดภาวะผูนาํ การเปลยี่ นแปลงนม้ี าพัฒนาภาวะผูนาํ ในสงั คมไทย เพอ่ื ใหเกดิ ผลการปฏบิ ัตงิ านของบคุ คล ในองคก ารท่มี ีประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผล ความพงึ พอใจในการทํางาน ความผูกผันตอ องคการ ความ เปน พลเมอื งดีในองคก าร(Organization Citizenship Behavior : OCB) รวมถงึ การพฒั นาบุคลากรในองค การและตวั แปรอ่นื ๆ ทีเ่ กีย่ วของอกี มากมาย สอบครูดอทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 335  คูมอื เตรียมสอบผบู ริหารสถานศกึ ษา 2. ความหมายของภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง ทฤษฏีภาวะผูน าํ การเปลีย่ นแปลง (Transformational Leadership Theory) เปน ทฤษฎีของการศึกษาภาวะผูน ําแนวใหมหรือเปนกระบวนทศั นใหม (New paradigm) ของภาวะผูนาํ โดยมีเบอรน (Mosley and other.) และเบส (Bass. ) เปน สองทา นแรกทไี่ ดก ลา วถงึ ภาวะผูนาํ การเปล่ียน แปลง โดยแสดงความคิดเห็นวา เปน ทฤษฎีของการศกึ ษาภาวะผูนําแนวใหม เนือ่ งจากภาวะผนู าํ การเปลย่ี น แปลงเปน การเปลี่ยนแปลงกระบวนทศั น (Paradigm shift) ไปสู ความเปน ผนู าํ ท่มี วี ิสัยทัศน (Visionary) และมกี ารกระจายอาํ นาจหรอื เสริมสรางพลงั จงู ใจ (Empowering) เปนผูมคี ณุ ธรรม (Moral agents) และ กระตนุ ผูตามใหมีความเปน ผนู ําซ่งึ คาํ จํากัดความของภาวะผูน าํ การบริหารการเปลีย่ นแปลงน้นั มผี ูให คํานิยามไว ดงั น้ี เบอรน (Yukl & Fleet. ) มแี นวคดิ วา ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงอาจจะมกี ารแสดงออก โดยผใู ดก็ไดในองคการในทกุ ๆ ตําแหนง ซ่งึ อาจจะเปนผนู ําหรือเปน ผตู าม และอาจจะเก่ยี วกับคนท่ีมอี ทิ ธิพล เทา เทียมกนั สงู กวา หรอื ตํา่ กวา กไ็ ด เบอรน เหน็ วา ภาวะผนู ําเปน ปฏสิ ัมพนั ธของบุคคล ท่มี คี วามแตกตา ง กนั ในดานอํานาจ ระดบั แรงจูงใจและทักษะเพอ่ื นําไปสูจุดมงุ หมายรว มกนั ซึง่ ไดเ กดิ ไดใ น 3 ลักษณะ คอื 1. ภาวะผูนาํ การแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) เปนปฏิสัมพนั ธท ่ีผนู าํ ติดตอกบั ผูตามเพอ่ื แลกเปล่ยี นผลประโยชนซ ่ึงกนั และกัน ผนู าํ จะใชรางวลั เพ่ือตอบสนองความตอ งการ และเพื่อแลกเปลีย่ นกับความสําเรจ็ ในการทาํ งาน ถือวาผูนาํ และผตู ามมีความตอ งการอยูในระดับข้ันแรก ตามทฤษฎคี วามตอ งการเปนลําดบั ข้ันของมาสโลว (Maslows Need Hierachy Theory) 2. ภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลง (Transformational Leadership) ผนู ําจะตระหนกั ถงึ ความตองการและแรงจงู ใจของผตู าม ผนู ําและผตู ามมปี ฏิสัมพนั ธก ันตามความตอ งการซง่ึ กนั และกัน กอให เกิดการเปลีย่ นแปลงสภาพท้ังสองฝาย คือ เปลยี่ นผูต ามไปเปนผูนาํ การเปลยี่ นแปลง และเปล่ยี น ผูนําการ เปลี่ยนแปลงไปเปนผูนําแบบจรยิ ธรรม กลา วคือ ผูนําการเปล่ียนแปลงจะตระหนักถึงความตอ งการของ ผูตาม และจะกระตุนผตู ามใหเกดิ ความสํานกึ (Conscious) และยกระดับความตองการของผูต ามใหส ูงขึ้น ตามลาํ ดับขั้นความตอ งการของมาสโลว และทาํ ใหผูตามเกดิ จิตสํานกึ ของอดุ มการณแ ละยดึ ถือคา นิยม เชิง จรยิ ธรรม เชน อสิ รภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค สนั ตภิ าพและสิทธมิ นษุ ยช น 3. ภาวะผนู ําแบบจริยธรรม (Moral Leadership) ผนู าํ การเปล่ียนแปลงจะเปลยี่ น เปน ผนู ําแบบจรยิ ธรรม อยางแทจ รงิ เม่ือผนู าํ ไดยกระดบั ความประพฤตแิ ละความปรารถนาเชงิ จริยธรรมของทง้ั ผนู ําและผตู ามใหส ูงขึน้ และกอ ใหเ กิดการเปล่ียนแปลงท้งั สองฝายอํานาจของผนู ําจะเกิดขนึ้ เม่ือผนู ํา ทําให ผูตามเกิดความไมพึงพอใจตอ สภาพเดิม ทาํ ใหผ ตู ามเกดิ ความขดั แยงระหวางคา นยิ มกับการปฏิบตั ิ สรา ง จิตสํานึกใหผตู ามเกดิ ความตอ งการในระดบั ขั้นท่ีสูงกวา เดิมตามลาํ ดบั ขน้ั ความตองการของมาสโลว หรือ ระดับการพัฒนาจรยิ ธรรมของโคลเบิรก แลวจึงดาํ เนินการเปลี่ยนสภาพ ทําใหผ นู าํ และ ผูตามไปสจู ดุ มุงหมายทีส่ งู ข้ึน สอบครดู อทคอม

้บานสอบค ูร www.sobkroo.com 336  คูม ือเตรยี มสอบผบู รหิ ารสถานศึกษา สภาวะผนู าํ ทั้งสามลกั ษณะตามทฤษฎขี องเบอรน มีลกั ษณะเปนแกนตอเนือ่ งภาวะผูนํา การแลกเปลี่ยนอยปู ลายสุดของแกน ตรงกันขามกบั ภาวะผูน ําการเปลีย่ นแปลงซง่ึ มุงเปลี่ยนสภาพไปสูภาวะ ผูนําแบบจริยธรรม แบส (Bass. ) กลา วถงึ ภาวะผนู ําการเปลี่ยนแปลงวา เปน ผนู ําท่ีทําใหผ ตู ามอยเู หนือกวา ความสนใจตนเอง ผานทางการมีอทิ ธิพลอยา งมีอดุ มการณ (Idealized Influence or Charisma) การสรา ง แรงบันดาลใจ การกระตนุ ทางปญญา หรือการคาํ นึงถึงความเปนปจ เจกบคุ คล ผูนาํ จะยกระดบั วฒุ ภิ าวะ และอดุ มการณของผตู ามทเ่ี กี่ยวกับผลสมั ฤทธิ์ (Achievement) การบรรลสุ จั การแหงตน (Self-actualization) ความรุงเรือง (Weil – being) ของสังคม องคก าร และผูอื่น นอกจากนัน้ ภาวะผูน ําการเปล่ียนแปลงมแี นว โนว ทจี่ ะชวยกระตนุ ความหมายของงานในชวี ิตของผูตามใหสงู ขนึ้ อาจจะชนี้ าํ หรอื เขา ไปมสี ว นรวมในการ พัฒนาความตอ งการทางศีลธรรมใหสูงขน้ึ ดว ย แบสและอโวลโี อ (Bass & Avolio. ) กลา วถึง ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงวาสามารถเหน็ ได จากผนู ําท่มี ีลักษณะดงั นี้ คือ มีการกระตุน ใหเกดิ ความสนใจในระหวา งผูรวมงานและผูตามใหมองงานของ พวกเขาในแงมมุ ใหม ๆ ทาํ ใหเกิดการตระหนักรใู นเรอ่ื งภารกจิ (Mission) และวสิ ยั ทศั น (Vision) ของทีม และขององคก าร มีการพฒั นาความสามารถของผรู ว มงานและผตู ามไปสรู ะดับความสามารถท่ีสูงขึน้ มีศกั ยภาพมากขึน้ ชกั นาํ ใหผรู วมงานและผูตามมองใหไกลเกินกวา ความสนใจของพวกเขาเอง ไปสสู ่ิงท่ีจะ ทาํ ใหก ลุมไดป ระโยชน ผูนําการเปลยี่ นแปลงจะชักนาํ ผูอื่น ใหท าํ มากกวา ท่ีพวกเขาตง้ั ใจตงั้ แตต น และบอย ครั้งมากกวาท่ีพวกเขาคดิ วามันจะเปน ไปได ผูน ําจะมีการทา ทายความคาดหวังและมักจะนาํ ไปสูก ารบรรลุ ถงึ ผลงานทีส่ ูงขึ้น ในตอนเร่มิ ตน ของทฤษฎีภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงของ Bass ในป ค.ศ. 1985 ไดเสนอ ภาวะผนู าํ 2 แบบ คอื ภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลง (Transformation Leadership) และ ภาวะผนู าํ การแลก เปลีย่ น (Transactional Leadership) ซงึ่ มีลักษณะเปนพลวตั ร ( Dynamic) ที่มีความตอเนือ่ งกันตามรูปแบบ ภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลง จะมคี วามตอ เนื่องจากภาวะผูน าํ การแลกเปลีย่ น โดยผนู าํ จะใชภาวะผูน าํ การ แลกเปล่ียนเพ่ือพฒั นาความตองการของผตู ามใหสงู ข้นึ ตอเนอื่ งจากภาวะผนู ําการแลกเปล่ยี น ซึง่ เปนการ แลกเปลี่ยนส่งิ ทต่ี อ งการระหวา งกนั เพอื่ ใหผตู ามปฏบิ ัติตาม ภาวะผูน าํ ทง้ั สองประเภทน้ผี ูนําคนเดียวกนั อาจใชป ระสบการณท่แี ตกตางกันในเวลาทีแ่ ตกตางกัน อยางไรกต็ ามที่ Bass วนิ ิจฉัยวาความเปนภาวะผนู ํา การแลกเปลี่ยนสามารถสง ผลในการปรบั ปรุงประสทิ ธิภาพขนั้ ตํ่ากวา สวนภาวะผูนําการเปลยี่ นแปลงซ่งึ ชว ยเพมิ่ และปรบั ปรงุ ประสิทธิภาพในขั้นท่ีสูงกวา สําหรับความแตกตางของภาวะผนู าํ ทั้งสองแบบสามารถ สรุปได ดังนี้ สอบครูดอทคอม