Introducción a la teoría general de la Administración

["74 PARTE III * Enfoque cl\u00e1sico de la administraci\u00f3n Mooney, Fayol y Urwick, la organizaci\u00f3n militar es el NOTA INTERESANTE modelo del comportamiento administrativo. Por consi\u00ad guiente, la preocupaci\u00f3n por la estructura y la forma de Departamentalizac\u00ed\u00f3n la organizaci\u00f3n constituyen la esencia de la Teor\u00eda cl\u00e1\u00ad sica, que concibe la organizaci\u00f3n en cuanto estructura, Urwick destaca estas dos formas de divisi\u00f3n del tr\u00e1bajb forma y disposici\u00f3n de las partes que la constituyen, ai afirman \u201cEn una organizaci\u00f3n, la agrupaci\u00f3n de actk \/\u25a0 adem\u00e1s de la interrelad\u00f3n entre ellas. v\u00eddades se procesa en dos sentidos contrarios: en uno, : [asl\u00edneas divisorias son verticales e indican ios tipos o La estructura organizacional se caracteriza por te\u00ad la variedad de actividades; en otro, las l\u00edneas delimita- ; ner una jerarqu\u00eda, es decir, una l\u00ednea de autoridad que doras son horizontales e indican niveles de autoridad. articula las posiciones de la organizaci\u00f3n y especifica Es imposible definir cualquier actividad en cualquier \\\\ qui\u00e9n est\u00e1 subordinado a qui\u00e9n. La jerarqu\u00eda (tambi\u00e9n \u25a0 organizaci\u00f3n sin encuadrarla en esos dos sentidos, denominada cadena escalar) se fundamenta en el princi\u00ad as\u00ed como es imposible fijar un punto en un mapa o en pio de unidad de mando, que significa que cada emplea\u00ad un plana sin tener en cuenta sus coordenadas.\\\"9 do debe reportarse a un solo superior (v\u00e9ase la figura 4.3 de la p\u00e1gina anterior). La divisi\u00f3n del trabajo en sentido horizontal, que garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la depara Para la Teor\u00eda cl\u00e1sica, la estructura organizacional se tamentalizaci\u00f3n, que se refiere a la especia\u00edizaci\u00f3n hori\u00ad analiza de arriba hacia abajo (en la direcci\u00f3n a la ejecu\u00ad zontal de la organizaci\u00f3n. La homogeneidad se logra ci\u00f3n) y del todo a las partes (de la s\u00edntesis al an\u00e1lisis), al cuando se re\u00fanen en una misma unidad todos los que contrario del enfoque de la Administraci\u00f3n cient\u00edfica. est\u00e9n ejecutando el mismo trabajo en el mismo proce\u00ad so, para la misma clientela y en el mismo lugar. Cual\u00ad 3. La divisi\u00f3n del trabajo y \u00eda especia\u00edizaci\u00f3n quiera de esos cuatro factores {funci\u00f3n, proceso, clientela y localizaci\u00f3n) proporciona respectivamente, departa- La organizaci\u00f3n se caracteriza por una divisi\u00f3n del tra\u00ad mentalizari\u00f3n por funci\u00f3n, por proceso, por clientela o bajo bien definida. \\\"La divisi\u00f3n del trabajo es la base por localizaci\u00f3n geogr\u00e1fica. La idea b\u00e1sica era que de la organizaci\u00f3n; de hecho, es la raz\u00f3n de ser de la mientras m\u00e1s departamentafizada estuviera una orga\u00ad organizaci\u00f3n.\\\"0La divisi\u00f3n del trabajo conduce a la es- nizaci\u00f3n, m\u00e1s eficiente ser\u00eda.10 pecializaci\u00f3n y la diferenciaci\u00f3n de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea b\u00e1sica de este supuesto 4. Coordinaci\u00f3n estriba en que las organizaciones con m ayor divisi\u00f3n del trabajo ser\u00edan m\u00e1s eficientes que las que presenta\u00ad Fayol incluye la coordinaci\u00f3n como uno de los elemen\u00ad ban poca divisi\u00f3n. Mientras la Administraci\u00f3n cient\u00edfi\u00ad tos de la administraci\u00f3n, mientras que otros autores ca se preocupaba por la divisi\u00f3n del trabajo en el nivel cl\u00e1sicos la incluyen entre los.principios de la adminis\u00ad del operario, subdividiendo las tareas de \u00e9ste, la Teor\u00eda traci\u00f3n. Fayol considera que la coordinaci\u00f3n es la reu\u00ad cl\u00e1sica analizaba la divisi\u00f3n de los \u00f3rganos que com \u00ad ni\u00f3n, unificaci\u00f3n y armonizaci\u00f3n de toda actividad y ponen la organizaci\u00f3n: los departamentos, divisiones, esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivi\u00ad secciones, unidades, etc\u00e9tera. Para la Teor\u00eda cl\u00e1sica, la si\u00f3n del trabajo es indispensable, la coordinaci\u00f3n es divisi\u00f3n del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: obligatoria. Para Mooney, \\\"la coordinaci\u00f3n es la distri\u00ad buci\u00f3n adecuada del esfuerzo de grupo para lograr a. Vertical, seg\u00fan los niveles de autoridad y respon -1 unidad de acci\u00f3n en la consecuci\u00f3n de un fin co\u00ad sabilidad (como en la escala jer\u00e1rquica de Fayol o m \u00fan\\\".11 La coordinaci\u00f3n, que debe basarse en una co\u00ad en el principio escalar de Mooney), definiendo muni\u00f3n real de intereses, indica que hay un objetivo los diferentes niveles de la organizaci\u00f3n con sus por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.12B\u00e1si\u00ad diversos grados de autoridad. \u00c9sta aumenta a camente, se supon\u00eda que cuanto mayor fueran la orga\u00ad medida que se asciende en la jerarqu\u00eda de la or\u00ad nizaci\u00f3n y la divisi\u00f3n del trabajo, tanto m ayor ser\u00eda la ganizaci\u00f3n. La jerarqu\u00eda define el grado de res\u00ad necesidad de coordinaci\u00f3n para asegurar la eficiencia ponsabilidad seg\u00fan los grados de autoridad. En de la organizaci\u00f3n como un todo. toda organizaci\u00f3n debe existir una escala jer\u00e1r\u00ad quica de autoridad (principio escalar o cadena 5. Concepto de l\u00ednea y de staff escalar). De all\u00ed surge la denominaci\u00f3n l\u00ednea de autoridad para significar la autoridad de mando y Fayol se interes\u00f3 por la llamada organizaci\u00f3n lineal, jer\u00e1rquica de un superior sobre un subordinado. uno de los tipos m\u00e1s sencillos de organizaci\u00f3n, la cu a l. se basa en los principios de: b. Horizontal, seg\u00fan las actividades desarrolladas en la organizaci\u00f3n (como en la especia\u00edizaci\u00f3n de a. Unidad de mando o supervisi\u00f3n \u00fanica: cada indivi\u00ad Fayol o en el'principio de homogeneidad de Gu- duo tiene un jefe \u00fanico y exclusivo. lick). Cada uno de los departamentos y secciones de \u00fan mismo nivel jer\u00e1rquico se encargan de una actividad espec\u00edfica.","Cap\u00edtulo 4 \u2022 Teor\u00eda cl\u00e1sica de la administraci\u00f3n 75 b. Unidad de direcci\u00f3n: todos los planes deben inte\u00ad Su primera disposici\u00f3n fue analizar ia estructura organi\u00ad grarse a planes mayores que conduzcan a lograr zacionai, la form a y el arreglo de los departamentos, ia Tos objetivos de la organizaci\u00f3n. cadena de mando, la especializaci\u00f3n vertical y horizon\u00ad tal existente, ia coordinaci\u00f3n necesaria entre ios diferen\u00ad ;c. Centralizaci\u00f3n de la autoridad: la autoridad m\u00e1x\u00ed- tes \u00f3rganos, y cu\u00e1les de eiios deber\u00edan dar soporte a Eos .tna de una organizaci\u00f3n debe estar concentrada dem\u00e1s (como persona!, contabilidad, propaganda, orga\u00ad en la c\u00fapula. nizaci\u00f3n y m \u00e9todos, etc\u00e9tera). \u00bfC\u00f3mo actuar\u00eda usted en el lugar de Sara? 9 d. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquiza\u00ad da, esto es, dispuesta en niveles jer\u00e1rquicos, de Los elementos de la manera que \u00fcn nivel inferior debe estar siempre administraci\u00f3n subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando). Al determinar qu\u00e9 es la administraci\u00f3n, Fayo\u00ed defini\u00f3 los elementos que la componen: planeaci\u00f3n, organiza\u00ad 6.. Organizaci\u00f3n lineal ci\u00f3n, direcci\u00f3n, coordinaci\u00f3n y control. Estos cinco ele\u00ad mentos constituyen las denominadas funciones del La organizaci\u00f3n lineal presenta una forma claramente administrador. No obstante, los seguidores de Fayo\u00ed piramidal. En ella se da la supervisi\u00f3n lineal (o autori\u00ad no aceptaron la -definici\u00f3n que propuso el viejo maes\u00ad dad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo tro acerca de los elementos de la administraci\u00f3n. Cada opuesto a la supervisi\u00f3n funcional propuesta por Tay- autor cl\u00e1sico define de modo un poco diferente estos lor en la Administraci\u00f3n cient\u00edfica. Fayo\u00ed y sus segui\u00ad elementos, aunque sin apartarse mucho de la concep\u00ad dores no aceptan la supervisi\u00f3n funcional porque ci\u00f3n fayoliana. .creen que constituye una negaci\u00f3n de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinaci\u00f3n 1. Elementos de la administraci\u00f3n, seg\u00fan Urwick de las actividades organizacionales. En la organizaci\u00f3n lineal los \u00f3rganos de l\u00ednea, es decir, los \u00f3rganos que la Para Urwick13 los elementos de la administraci\u00f3n, es conforman, siguen con rigidez el principio escalar (au\u00ad decir, las funciones del administrador, son siete: toridad de mando). Sin embargo, para que los \u00f3rganos de linea puedan dedicarse exclusivamente a sus activida\u00ad \u00ae Investigaci\u00f3n des especializadas, es necesario contar con otros \u00f3rganos @ Previsi\u00f3n encargados de la prestaci\u00f3n de servicios especializa\u00ad \u00ae Planeaci\u00f3n dos, ajenos a las actividades de los primeros. Esos \u00f3rga\u00ad \u00a9 Organizaci\u00f3n nos prestadores de servicios (denominados-\u00f3rganos de \u2022 Coordinaci\u00f3n staff o de asesor\u00eda) proporcionan servidos, consejos, re\u00ad \u00a9 Direcci\u00f3n comendaciones, asesor\u00eda y consultor\u00eda a los \u00f3rganos de \u00a9 Control l\u00ednea cuando \u00e9stos no est\u00e1n en condiciones de propor\u00ad cion\u00e1rselos por s\u00ed mismos. Tales servicios y asesor\u00eda no En el fondo, Urwick desdobl\u00f3 el primer elemento pueden imponerse a los \u00f3rganos de l\u00ednea, s\u00f3lo pueden de Fayo\u00ed, la planeaci\u00f3n, en tres fases distintas (investi\u00ad ofrecerse. En consecuencia, los \u00f3rganos de staff no se gaci\u00f3n, previsi\u00f3n y planeaci\u00f3n), para darle una mayor rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de claridad. Para \u00e9l, los elementos de la administraci\u00f3n mando en relaci\u00f3n con los \u00f3rganos de l\u00ednea; su autori\u00ad constituyen la base de una buena organizaci\u00f3n, puesto dad, llamada autoridad de staff, es s\u00f3lo autoridad de que una empresa no puede desarrollarse en funci\u00f3n de especialista y no autoridad de 'mando. las personas, sino de su organizaci\u00f3n.14 Por otra parte, los autores cl\u00e1sicos distinguen dos clases de autoridad: la de l\u00ednea y la de staff. La primera 2. Elementos de la administraci\u00f3n, seg\u00fan Guliok es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos. La segunda es Luther Gufick, considerado el autor que conoce mejor aquella que se atribuye a los especialistas de staff en sus la Teor\u00eda cl\u00e1sica, propone siete elementos de la admi\u00ad \u00e1reas de acd\u00f3n y de prestaci\u00f3n de servicios; es menos am\u00ad nistraci\u00f3n como las principales funciones del adminis\u00ad plia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orien\u00ad trador:15 tar, es una relaci\u00f3n de comunicaci\u00f3n. Los especialistas de staffasesoran a los gerentes en el \u00e1rea de su especialidad. ~a. Planeaci\u00f3n (planning): actividad de trazar las l\u00ed\u00ad EJERCICIO La reorganizaci\u00f3n de Sara _ _ _ neas generales de lo que debe hacerse y fijar los Cuando obtuvo un ascenso a la presidencia de Conti\u00ad m\u00e9todos de hacerlo, con \u00e9l fin de alcanzar los ob\u00ad nental, S. A., Sara Plechman quer\u00eda cam biar la empresa. jetivos de la empresa. -.","76 PARTE Eli \u2022 Enfoque cl\u00e1sico de la administraci\u00f3n b. Organizaci\u00f3n (organizing): establecimiento de la generales que le permitan desempe\u00f1ar las funciones de estructura formal de autoridad, que integre, defi\u00ad planead\u00f3n, orgauizad\u00f3n, direcd\u00f3n, coordinaci\u00f3n y control. na y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos De ah\u00ed se derivan los principios generales de la admi\u00ad del objetivo buscado. nistraci\u00f3n o simplemente principios de la administra\u00ad ci\u00f3n, desarrollados por casi todos los autores cl\u00e1sicos C. Asesor\u00eda (staffing): funci\u00f3n de preparar y entrenar como normas o leyes que permiten resolver los proble\u00ad al personal, y .mantener condiciones adecuadas mas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de estos de trabajo. principios no es igual en todos los autores cl\u00e1sicos. Pa\u00ad yo! enuncia 14 principios, aunque los dem\u00e1s autores d. Direcci\u00f3n (directing): actividad continua de tomar son menos ambiciosos y proponen una cantidad menor. decisiones y traducirlas en \u00f3rdenes e instruccio\u00ad nes espec\u00edficas y generales; asimismo, asumir el 1. Principios de adm inistraci\u00f3n, seg\u00fan Urwick \u00dcderazgo de la empresa. Urwick, quien procur\u00f3 divulgar los puntos de vista d\u00e9 e. Coordinaci\u00f3n: (coordinat\u00ediig): deber de establecer los autores cl\u00e1sicos de su \u00e9poca, propuso cuatro prin\u00ad relaciones entre las diferentes partes del trabajo. cipios de administraci\u00f3n:16 f. Informaci\u00f3n (reporting): actividad de mantener in\u00ad a. Principio de especializaci\u00f3n: cada persona debe reali\u00ad formados de lo que pasa a aquellos ante quienes zar una sola funci\u00f3n, lo cual determina una divisi\u00f3n el jefe es responsable; esta actividad presupone \u00eda especializada del trabajo. Este principio origina existencia de registros, documentaci\u00f3n, invest\u00ed-' la organizaci\u00f3n lineal, la de s ta ffy la funcional. - gaci\u00f3n e inspecciones. b. Principio de la autoridad: debe existir una l\u00ednea de g. Presupuestadon (budgeting): funci\u00f3n que incluye autoridad claramente definida, conocida y reco\u00ad lo relacionado con la elaboraci\u00f3n, ejecuci\u00f3n y fis\u00ad nocida por todos, desde la cima de la organiza\u00ad calizaci\u00f3n presupu\u00e9stales, o sea el plan fiscal, la ci\u00f3n hasta cada individuo de la base. contabilidad y el control. C. Principio de amplitud adm inistrativa: este principio En ingl\u00e9s, las palabras planning, organizing, staffing, (span o f control) determina que cada superior s\u00f3lo directing, coordmating, reporting y budgeting forman el debe tener cierto n\u00famero de subordinados. El su\u00ad acr\u00f3nimo FOSDCOFB, que Gulick utilizaba como perior supervisa a las personas y, principalmen\u00ad mnemotecnia. Gulick enumera la planead\u00f3n, la organi- te, las relaciones entre esas personas. La cantidad zaci\u00f3n, la direcd\u00f3n y la coordinad\u00f3n mencionadas por \u00f3ptima de subordinados var\u00eda enormemente, de\u00ad Fayol; sin embargo, los elementos staffing, reporting y pendiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, budgeting son nuevos. la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparaci\u00f3n de los subordinados. Los elementos de la administraci\u00f3n d. Principio de definici\u00f3n: lo s deberes, la autoridad y La propuesta \u00edayoliana fue modificada por Urwick (In\u00ad la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones vestigaci\u00f3n, previsi\u00f3n, planeaci\u00f3n, organizaci\u00f3n, coordi\u00ad con los otros deben ser definidos por escrito y co\u00ad naci\u00f3n; direcci\u00f3n y control) y por Gulick (POSDCORB). municados a todos. Otros: autores neocl\u00e1sicos, como se estudiar\u00e1 en el capitulo dedicado a ia teor\u00eda neocl\u00e1sica, retomaron ef EJERCICIO Los principios orientadores i tem ay formularon nuevas propuestas aceptadas en la de imperial Tintas actualidad^ Hoy en d\u00eda los elementos d\u00e9 la administra\u00ad J ci\u00f3n, tomados en conjunto, conforman el denominado proceso administrativo. Al asumir la direcci\u00f3n general de Imperial Tintas, Reinal\u00ad do Borba pretende poner orden en la casa. Su primera Los principios de la administraci\u00f3n disposici\u00f3n fue convocar a los tres directores y a sus subordinados para definir ios principios orientadores de la compa\u00f1\u00eda. Reinaldo pretende dar un nuevo rumbo a la compa\u00f1\u00eda y, seg\u00fan \u00e9l, nada mejor que establecer reglas y principios. \u00bfQu\u00e9 piensa usted sobre eso? # Para los autores cl\u00e1sicos no era suficiente enumerar los Apreciaci\u00f3n cr\u00edtica j elementos de la administraci\u00f3n' que servir\u00edan de base a de la Teor\u00eda cl\u00e1sica. las funciones dei administrador. Es preciso ir m\u00e1s all\u00e1 y establecer las condiciones y normas dentro de las cua\u00ad Las cr\u00edticas a la Teor\u00eda cl\u00e1sica son numerosas. Todas las les deb\u00edan aplicarse y desarrollarse las funciones del teor\u00edas posteriores de la administraci\u00f3n se\u00f1alaron fa- administrador, ya que \u00e9ste debe obedecer ciertas nor\u00ad mas o reglas de comportamiento, es decir, principios","Cap\u00edtulo 4 * Teor\u00eda cl\u00e1sica d\u00e9 la administraci\u00f3n 77 [las, distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvi\u00f3 vidual de cada operario, con respecto a la tarea, se am\u00ad gbnto modelo para las organizaciones durante algunas pl\u00eda significativamente a la empresa, tomada en con\u00ad \\\"d\u00e9cada3-A continuaci\u00f3n se exponen las principales cr\u00ed\u00ad junto, con referencia a su estructura organizacional. ticas a la Teor\u00eda cl\u00e1sica. \\\"1&rn \u25a0 2. Ausencia de trabajos experimentales TV: Enfoque simplificado de la organizaci\u00f3n formal La Teor\u00eda cl\u00e1sica pretendi\u00f3 elaborar una ciencia de la administraci\u00f3n para estudiar y abordar la organiza\u00ad Los autores cl\u00e1sicos conciben la organizaci\u00f3n s\u00f3lo en ci\u00f3n y la administraci\u00f3n de modo cient\u00edfico, y sustituir t\u00e9rminos l\u00f3gicos, formales, r\u00edgidos' y abstractos, sin el empirismo y ia improvisaci\u00f3n por t\u00e9cnicas cient\u00edfi\u00ad \u00bflar la debida importancia a los aspectos psicol\u00f3gico y cas. Sin embargo, Fayol (al igual que Taylor) funda\u00ad social; se circunscriben a la organizaci\u00f3n formal y recu\u00ad menta sus conceptos en la observaci\u00f3n y en el sentido rren a esquemas l\u00f3gicos y preestablecidos, los cuales com\u00fan. Su m\u00e9todo es emp\u00edrico y concreto, basado en deben servir de gu\u00eda a las organizaciones y ser la base de la experiencia directa y el pragmatismo, y no confron\u00ad \u00e9stas. En este sentido, son prescripdvos y normativos:17 tan la teor\u00eda con elementos de prueba. Sus afirmaciones pues definen c\u00f3mo debe conducirse el administrador se disuelven cuando se ponen en experimentaci\u00f3n.18El en todas las situaciones del proceso administrativo y hecho de nombrar principios a muchas de sus postu\u00ad cu\u00e1les son los principios generales que debe seguir pa\u00ad ras se ha criticado como un procedimiento presuntuo\u00ad ra obtener la m\u00e1xima eficiencia. La preocupaci\u00f3n por so.19 Las ideas m\u00e1s importantes se catalogan como las reglas de juego es fundam ental (v\u00e9ase la figura 4.4). principios, lo que provoca cr\u00edticas, pues el principio utilizado como sin\u00f3nimo de ley debe, al igual que \u00e9s\u00ad Principios generales y universales ta, incluir un alto grado de regularidad y consistencia, de la administraci\u00f3n permitiendo una previsi\u00f3n razonable en su aplicaci\u00f3n, tal como sucede en otras ciencias.20 Los autores cl\u00e1sicos part\u00edan dei supuesto de que la simple adopci\u00f3n de ios principios generates de la ad- 3. Ultrarracionalismo en la concepci\u00f3n \u25a0 \u00ed\u00edministraci\u00f3n, como la divisi\u00f3n del trabajo, la especia\u00fc- de la administraci\u00f3n zacl\u00f3n, la unidad de mando y la amplitud de control, permiten una organizaci\u00f3n formal de la empresa, capaz Los autores cl\u00e1sicos analizan el aspecto racional y l\u00f3gi\u00ad de proporcionar la m\u00e1xima eficiencia pasible. Este en\u00ad co de sus proposiciones, en detrimento de la claridad foque de la organizaci\u00f3n formal es demasiado simpli\u00ad de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo se les ficado. De all\u00ed la critica contundente sobre esta visi\u00f3n critica por llevar el an\u00e1lisis de la administraci\u00f3n a la reduccionista de la actividad organizacional. superficialidad, por la supersimpiificaci\u00f3n y por la fal\u00ad ta de realismo.21 La insistencia en la concepci\u00f3n de la Sin embargo, la preocupaci\u00f3n por la estructura de la administraci\u00f3n como un conjunto de principios uni\u00ad organizaci\u00f3n constituye una ampliaci\u00f3n significativa versalmente aplicables ha llevado a que se le denomi\u00ad del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque indi\u00ad ne escuela universalista,22 Otros autores han preferido la denominaci\u00f3n teor\u00eda pragm\u00e1tica23 por el esp\u00edritu prag\u00ad m\u00e1tico y utilitarista del enfoque cl\u00e1sico. El pragmatis- Figura 4.4. 'Enfoque prescriptivo y normativo de Ia Teor\u00eda cl\u00e1sica.","78 PARTE ill \u2022 Enfoque cl\u00e1sico de la administraci\u00f3n tisa NOTA INTERESANTE 5. Enfoque incompleto de la organizaci\u00f3n Ninguna comprobaci\u00f3n cis\u00f1t\u00edfic\u00e1 Como en el caso de la Administraci\u00f3n cient\u00edfica, la Teor\u00eda cl\u00e1sica s\u00f3lo se preocup\u00f3 por la organizaci\u00f3n for\u00ad Wahriich destaca que Fayol, \u201ccon sus principios de .\u00e1ck mal y descuid\u00f3 por completo la organizaci\u00f3n informal. m\u00ednistraci\u00f3n, 'complementados con et estudio ele.ios La preocupaci\u00f3n por la forma, el \u00e9nfasis en la estructu\u00ad .elementos de la administraci\u00f3n, estableci\u00f3 ias bases ra, obviamente llev\u00f3 a exageraciones. La teor\u00eda de la para la concepci\u00f3n te\u00f3rica del tema. Muchos de sus organizaci\u00f3n formal no ignoraba los problemas huma\u00ad principios resisten mejor la cr\u00edtica que otros sugeridos nos de la organizaci\u00f3n y por ello no consigui\u00f3 dar un con posterioridad por otros autores cl\u00e1sicos; tanto es trato sistem\u00e1tico a la interacci\u00f3n entre personas y gru\u00ad as\u00ed que varios do sus principios son hoy verdades evi- pos informales, ni a los conflictos intraorganizaciona- dentes\\\".2'1 La misma autora complementa: \u201c...sin em\u00ad les y al proceso de decisi\u00f3n (v\u00e9ase la figura 4.5 de la bargo, sus principios de administraci\u00f3n carecen de siguiente p\u00e1gina).27 una presentaci\u00f3n met\u00f3dica: muchas veces se presen\u00ad tan m\u00fay enf\u00e1ticos e inciuso dogm\u00e1ticos en sus esfuer- 6. Enfoque de sistema cerrado . zos por. probar la veracidad de sus opiniones.1\u201925 En. resumen, falta una comprobaci\u00f3n cient\u00edfica de. las afir\u00ad De la misma forma como ocurri\u00f3 en la Administraci\u00f3n maciones de los autores cl\u00e1sicos. cient\u00edfica, la Teor\u00eda cl\u00e1sica estudia la organizaci\u00f3n co\u00ad mo si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas mo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia di\u00ad pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, recta y no representativa para obtener soluciones apli\u00ad y de algunos aspectos que se pueden manejar median\u00ad cables de modo inmediato.26 te principios generales y universales. Sin embargo, a pesar de todas las cr\u00edticas, la Teor\u00eda cl\u00e1sica es el enfo\u00ad La organizaci\u00f3n como medio para obtener que m\u00e1s ampliamente utilizado para la capacitaci\u00f3n la eficiencia m\u00e1xima en administraci\u00f3n, pues tiene un enfoque sistem\u00e1tico y ordenado. Tambi\u00e9n para la ejecuci\u00f3n de tareas admi\u00ad E l.racionalismo de la Teor\u00eda cl\u00e1sica ve [a eficiencia nistrativas rutinarias, el enfoque cl\u00e1sico divide el tra\u00ad desde un punto de vista t\u00e9cnico y econ\u00f3mico: en otras , bajo gerencial en categor\u00edas comprensibles y \u00fatiles. palabras, la organizaci\u00f3n es un medio para alcanzar la Los principios proporcionan gu\u00edas generales y permi\u00ad m\u00e1xima eficiencia en los aspectos t\u00e9cnico y econ\u00f3mi- ten al administrador manipular los deberes diarios de co. De ah\u00ed se deriva la visi\u00f3n anat\u00f3mica de ia organi\u00ad zaci\u00f3n, s\u00f3io en t\u00e9rminos de organizaci\u00f3n formal; esto, \u00bfQu\u00e9 hacer con la Teor\u00eda cl\u00e1sica? es, Fa s\u00edntesis de los diferentes \u00f3rganos que compo\u00ad ner) \u00a1a estructura organizacional, sus relaciones y. sus A pesar de esa limitaci\u00f3n en ios aspectos formales, funciones dentro del todo para asegurar ia m\u00e1xima efi\u00ad ciencia: \\\"esto no quiere decir que la Teor\u00eda cl\u00e1sica est\u00e9 com\u00ad 4. Teor\u00eda de la m\u00e1quina pletamente errada o tenga que ser totalmente sustitui\u00ad Algunos autores modernos dan el nombre de teor\u00eda de da, sino que en ciertas circunstancias, tratar a una la m\u00e1quina a la Teor\u00eda cl\u00e1sica porque se considera a la organizaci\u00f3n desde el punto de vista del aspecto me\u00ad organizaci\u00f3n como un simple mecanismo produce re\u00ad c\u00e1nico de una m\u00e1quina: a determinadas acciones o causas corresponder\u00e1n ciertos efectos o consecuencias sultados no previstos por ia Teor\u00eda cl\u00e1sica\\\".20 En otras dentro de alguna correlaci\u00f3n razonable. La organiza\u00ad ci\u00f3n debe funcionar como una m\u00e1quina. Los modelos palabras, e! enfoque es exageradamente simplificado administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisi\u00f3n ntecanicista del trabajo, en la cual la divisi\u00f3n de e incompleto pues no considera el comportamiento las tareas es la base del sistema; de ah\u00ed la importancia de que el operario sepa mucho respecto de pocos as\u00ad humano dentro de la organizaci\u00f3n. Es m\u00e1s, Urwick y pectos. Este enfoque mec\u00e1nico, l\u00f3gico y determinista, de la organizaci\u00f3n fue el factor principal que condujo G\u00fclick, cuando escribieron sus obras, ya conoc\u00edan las a los cl\u00e1sicos, de modo equivocado, a la b\u00fasqueda de una ciencia- de la administraci\u00f3n. primeras informaciones respecto del experimento de Hawthome, que dio inicio al enfoque que estudia la im\u00ad portancia de las relaciones humanas y del componen\u00ad te humano en las organizaciones. No obstante, prefirieron mantener ia posici\u00f3n ortodoxa de la Teor\u00eda cl\u00e1sica.. Pfiffner,23 refiri\u00e9ndose a Guiick, destaca que \u201cei creador de! POSDCORB prefiri\u00f3 ignorar las nuevas tendencias y quedarse con fa corriente tradicionalista, que tomaba en consideraci\u00f3n el factor humano, pero no \u00a1\u00f3 ten\u00eda como uno d\u00e9 ios elementos fundamentales de la administraci\u00f3n, ya sea que se le.considere uria actividad o una disciplin\u00e1\u2019':. ' \u201e","Cap\u00edtulo 4 \u2022 Teor\u00eda cl\u00e1sica de ia administraci\u00f3n 79 Figura 4.5. Comparaci\u00f3n entre las teor\u00edas de Taylor y de Fayol. su trabajo con confianza. AI m antener esa filosof\u00eda de su trabajo con m ayor seguridad y confianza.31 Sin em\u00ad los factores b\u00e1sicos de la adm inistraci\u00f3n, la escuela cl\u00e1\u00ad bargo, en una \u00e9poca de cambio e inestabilidad como la sica adopta un enfoque simplificado; sin cambiar su que atravesamos, el enfoque cl\u00e1sico se muestra r\u00edgido, base, asimila nuevos elementos como factores adicio\u00ad inflexible y conservador, pues fue concebido en una nales a su filosof\u00eda.30 \u00e9poca de estabilidad y permanencia. En resumen, la Teor\u00eda cl\u00e1sica tiene, no obstante, una utilidad en el 7. Conclusi\u00f3n mundo actual como se ver\u00e1 m\u00e1s adelante. Es indispen\u00ad sable para comprender las bases de la administraci\u00f3n A pesar de todas las cr\u00edticas, la Teor\u00eda cl\u00e1sica es el en\u00ad moderna. foque m\u00e1s utilizado por los novatos en la administra\u00ad ci\u00f3n, pues aporta una visi\u00f3n sim ple y ordenada. EJERCICIO El informe de Alberto - . - . j Tambi\u00e9n para la ejecuci\u00f3n de tareas administrativas rutinarias, el enfoque cl\u00e1sico divide el trabajo organi- El especialista en organizaci\u00f3n, Alberto Goldman, prepar\u00f3 zacional en categor\u00edas comprensibles y \u00fatiles. L o s . un extenso informe para ia directora de Penta Organizacio\u00ad principios proporcionan gu\u00edas generales que permiten nes, donde comenta que existe un enfoque sim plificado al administrador m anipular los deberes cotidianos de CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA de la empresa en igualdad de condiciones. \u00bfQu\u00e9 le suge\u00ad rir\u00eda a Isabela? \u00ae Isabela convoc\u00f3 a la direcci\u00f3n para tratar la nueva es\u00ad tructura organizacionai de la empresa. Su idea era defi\u00ad nir un nuevo organigrama que incluyera todas las \u00e1reas","gp PARTE flf \u2022 Enfoque c\u00ed\u00e1s\u00edco de \u00eda administraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n formal, un racionalism o marcado ci\u00f3n, \u00e9sta debe caracterizarse por una divisi\u00f3n del trabajo y dentro de la empresa y una aplicaci\u00f3n de los conceptos- la correspondiente especializaci\u00f3n de las partes (\u00f3rganos) t\u00edpicos de la teor\u00eda de la m\u00e1quina. Asimismo, tiene un que la constituyen. La divisi\u00f3n del trabajo puede ser vertical enfoque incompleto de la organizaci\u00f3n y lim itado a los (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizaci\u00f3n). aspectos formales y, sobre todo, un enfoque de sistema Sin embargo, a la par de la divisi\u00f3n del trabajo y la especia\u00ad cerrado. La directora ley\u00f3 esas afirm aciones de! informe lizaci\u00f3n, debe establecerse la coordinaci\u00f3n para garantizar la y no entendi\u00f3. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda explic\u00e1rselas usted? # perfecta armon\u00eda del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizaci\u00f3n. Adem\u00e1s, existen \u00f3rganos de l\u00ed\u00ad 1 Resumen_____________________________ _ nea (l\u00ednea de autoridad) y \u00f3rganos de staff (autoridad de staff para ia prestaci\u00f3n de servicios y de consultor\u00eda). Para expli\u00ad Henri Fayol, pionero de \u00cda Teor\u00eda cl\u00e1sica, es considerado, car mejor qu\u00e9 es administraci\u00f3n, los autores proponen los junto con Tayior, uno de ios fundadores de \u00eda administra\u00ad elementos de la administraci\u00f3n (o funciones del administra\u00ad ci\u00f3n moderna. Defini\u00f3 las funciones b\u00e1sicas de \u00eda empresa, dor), que conforman el denominado proceso administrativo. el concepto de administraci\u00f3n (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de El enfoque normativo y prescriptivo de la Teor\u00eda cl\u00e1sica se administraci\u00f3n como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizaci\u00f3n o empresa. Para Fayol, hace mas visible en los principios generales de la administra\u00ad existe una proporcionalidad de la funci\u00f3n administrativa, ci\u00f3n, una especie de recetario de c\u00f3mo debe proceder el ad\u00ad que se reparte en todos los niveles de la empresa. ministrador en todas las situaciones organizacionales. La Teor\u00eda'cl\u00e1sica formul\u00f3 una teor\u00eda de la organizaci\u00f3n Varias cr\u00edticas pueden formularse a la Teor\u00eda cl\u00e1sica: el en\u00ad que considera a la administraci\u00f3n como una ciencia. El \u00e9nfa\u00ad foque extremadamente simplificado de la organizaci\u00f3n for\u00ad sis en la estructura lleva a que la organizaci\u00f3n sea entendida mal, que ignora la organizaci\u00f3n informal; la ausencia de como una disposici\u00f3n de las partes (\u00f3rganos) que la consti\u00ad trabajos experimenta!es capaces de dar base cient\u00edfica a sus tuyen, su forma y la interrelaci\u00f3n entre dichas partes. Esta afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que teor\u00eda de la organizaci\u00f3n se restringe exclusivamente a la or\u00ad le vali\u00f3 el-nombre de teor\u00eda de la m\u00e1quina; el enfoque incom\u00ad ganizaci\u00f3n formal. Para estudiar racionalmente la organiza- pleto de la organizaci\u00f3n y la visualizaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n como si \u00e9sta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las cr\u00edti\u00ad cas hed\u00edas a la Teor\u00eda cl\u00e1sica no empa\u00f1an el hecho de que a ella debemos las bases de la teor\u00eda administrativa moderna. GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES32 a sus f\u00e1bricas a producir m\u00e1s, redujo ios precios para in\u00ad centivar las ventas y negoci\u00f3 un generoso contrato de Todas las grandes empresas est\u00e1n sujetas al riesgo de trabajo con ei sindicato estadounidense, pues quer\u00eda evi\u00ad tomar decisiones incorrectas. Fue por esa raz\u00f3n que Ge\u00ad tar ios riesgos de huelga que perjudicaran la producci\u00f3n. neral Motors (GM) sufri\u00f3 enormes perjuicios. La historia reciente de la megacorporaci\u00f3n incluye una serie de al\u00ad Todas esas decisiones resultaron en una menor parti\u00ad tas y bajas debida a decisiones estrat\u00e9gicas inadecua\u00ad cipaci\u00f3n en el mercado (20%), en ei estancamiento de das. Ei prim er da\u00f1o en ia historia de GM ocurri\u00f3 en 1980 veh\u00edculos en las concesionarias y en ia p\u00e9rdida de $4 mil (5763 millones de d\u00f3lares). Cuando Jap\u00f3n inici\u00f3 su es\u00ad 500 millones de d\u00f3lares. En 1992, ia alta direcci\u00f3n de GM trategia competitiva en Estados Unidos, las tres armado\u00ad verific\u00f3 que las dos divisiones de autos creadas en 1984 ras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) se hab\u00edan transformado en burocracias r\u00edgidas, con una perdieran m\u00e1s de 10 mil millones de d\u00f3\u00edares. Para rever\u00ad administraci\u00f3n fr\u00e1gil y duplicaci\u00f3n de staff de marketing tir esta situaci\u00f3n, GM inici\u00f3 una profunda reorganizaci\u00f3n y de ingenier\u00eda. E\u00ed coloso estadounidense hab\u00eda violado interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevroiet- el principio b\u00e1sico de Eos negocios: en lugar de reducir Pontiac-Canad\u00e1 comenzaran a desarrollar, fabricar y co- la organizaci\u00f3n y aproximarla al cliente, GM hizo justa\u00ad merciaiizar autos peque\u00f1os, mientras las divisiones mente lo contrario. Adem\u00e1s, los altos costos de la orga\u00ad Buick-Oidsmabile-Cadiilac se concentraron en los autos nizaci\u00f3n, la coordinaci\u00f3n ineficiente, la baja calidad y la grandes. Para crear un estilo corporativo \u00fanico, GM co\u00ad erosi\u00f3n de ta marca, llevaron a la p\u00e9rdida de participa\u00ad menz\u00f3 a dise\u00f1ar sus autos para que parecieran similares ci\u00f3n en el mercado. En 1993, \u00e9l nuevo presidente Jack y as\u00ed mantener una identidad de la marca. Eso result\u00f3 \u00f3p\u00ad Smith inici\u00f3 una nueva reorganizaci\u00f3n, pues ia estructu\u00ad tim o para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. ra estaba estancada. Combin\u00f3 todas las divisiones de En 1985, GM compr\u00f3 Hughes en $5 mil m illones de d\u00f3la\u00ad autos de pasajeros en una \u00fanica organizaci\u00f3n norteame\u00ad res, pero cay\u00f3 de ia decimosexta posici\u00f3n a la 106 en la ricana y junt\u00f3 las divisiones de adm inistradores y sus lista de ias empresas m\u00e1s admiradas de Fortune. En staff en un \u00fanico armaz\u00f3n. Esto fue necesario, pero insu\u00ad 1987, su participaci\u00f3n en e! mercado americano de auto\u00ad ficiente. m\u00f3viles baj\u00f3 a 36%, una disminuci\u00f3n de 5%. En 1989, GM com pr\u00f3 la mitad de la armadora sueca Saab en $600 m i\u00ad GM contin\u00faa frente a nuevas encrucijadas, pues los llones de d\u00f3lares, la idea era avanzar y crecer. En esa mercados globales de autom\u00f3viles est\u00e1n creciendo y le ocasi\u00f3n, en Jugar de reducir la producci\u00f3n, GM estimul\u00f3 competencia se vuelve cada vez m\u00e1s agresiva. Las per-","Cap\u00edtulo 4 \u25a0 Teor\u00eda cl\u00e1sica de ia administraci\u00f3n ?sonas est\u00e1n replanteando sus necesidades de transpor\u00ad com bustibles alternativos, ia industria automovil\u00edstica te debido al transporte masivo. Los estilos de vida est\u00e1n est\u00e1 cambiando. La alta administraci\u00f3n de GM tiene mu\u00ad cambiando -y fas preocupaciones ambientales impactan chas opciones estrat\u00e9gicas por delante y la estructura a ia ingenier\u00eda automotriz. Los autos est\u00e1n utilizando organizacionai es fundamental para ello. \u00a9 \u00a1P reg u n tas______________________________ 15. Luther Gulick, \\\"Notes on the Theory of Organization, en Papers on the Science of Administration, op. cit., p. 3. 1. \u00bfCu\u00e1l es el negocio de GM? \u00bfCu\u00e1l es ei aspecto t\u00e9cnico m\u00e1s importante? 16. Lyndall E. Urwick, op. cit. 17. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Unta An\u00e1lise das Teor\u00edas 2 . \u00bfCu\u00e1l deber\u00eda ser el objetivo m\u00e1s importante para la \u2018 reestructuraci\u00f3n inmediata de la compa\u00f1\u00eda? de Organizar\u00f1o, op. cit., pp. 83-94. 3. \u00bfCu\u00e1l deber\u00eda ser la estrategia de GM? 18. J, G. March y H. A. Sim\u00f3n, Teor\u00eda das O rganizares, 4. \u00bfC\u00f3mo deberla ser la estructura organizacionai para op. cit., pp. 42-43. atender a esa estrategia? 19. John M. P\u00f1ffner y Franck P. Sherwood, Organizado Ad\u00ad 5. \u00bfCu\u00e1les son ios factores a considerar en la evaluaci\u00f3n ministrativa, Sao Paulo, Bestseller, Imp. L\u00edvros, S. A., del mercado automotriz actual? 1965, p, 73. 20. Ibid., p. 60. li Referencias bibliogr\u00e1ficas______________ 21. H. A. Sim\u00f3n, Compartimento administrativo, op. cit. 22. V. Waino W. Suojanen, \\\"Management Theory: Functio- 1. Henri Fayo\u00ed, Administrado Industrial e Geral, Sao Pau\u00ad nal and Evolutionary\\\", en Academy of Management lo: Atlas, 1950. Journal, val. VI, p. 7. 23. Harold Koontz, Principios de A dm inistrado, op. cit., 2. Lyndall F. Urwick, \\\"The Functions of Administration pp. 174-188. with Special Reference to the Work of Henri Fayol\\\", en 24. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63. Luther & Lyndall F. Urwick, Pnpers on the Science of Ad- 25. Ib\u00eddeni. ministration. cit. 26. Mauricio Tragtenberg, Ideolog\u00eda e Burocracia, op. cit., p. 79. 27. William G. Scott, Organization Theory - A Behavioral 3. Henri Fayo\u00ed, op. cit., p. 7. Analysis fo r Management, Homewood, 111., R. D. Irwin, 4. Ibid., p. 10. 1967, p. 109. 5 . Ibid., pp, 27-55. 28. J.G. March y H. A. Sim\u00f3n, op. cit., p. 46. 6. Orlando Behling, \\\"Uni\u00fccation of Management Theory: 29. John M. PHffner, \\\"Que Aconteceu ao POSDCORB?\\\", en Rev\u00edsta do Servido P\u00fablico, 97 (1), enero\/febrero\/marzo, A Pessimistic View\\\", en Max S. Wortman, Jr. y Fred 1965, pp. 86-95. Luthans, Emerging concepts in Management. Pracess, Be- 30. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope of Management, hav\u00edoral, Qualitative, and Systems, Londres: The Macmi- Chicago, Scott Foresman and Co., 1966. p. 33. llan Co\u201e Collier-Macmillan Ltd., 1969, pp. 34-43. 31. Ibidem. 7. James D. Mooney y Alian Reiley, Omuard Indiistry, 32. Tony Ortega, \\\"GM: Which Way is Up?\\\", en Samuel C. Nueva York: Harper & Bros., 1931. Este libro fue revi\u00ad Certa, M odem Management: Diversity, Quality, Eihics sado posteriormente y se edit\u00f3 con otro t\u00edtulo: James and the Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, D. Mooney, The Principies of Organization, op. cit., pp. 1994, p . 151. 47-164. 8. Luther Gulick, op. cit., p. 3. | G losario b\u00e1sico________________________ 9. Lyndall F. Urwick, op. cit., p. 47. 10. Luther Gulick, op. cit., p. 15. AUTORIDAD es el derecho de dar \u00f3rdenes y esperar obe\u00ad 11. James O. Mooney, op. cit.jp . 5. diencia. Est\u00e1 relacionada con la posici\u00f3n que el adminis\u00ad 12. Ibid., pp. 6-11. trador ocupa formalmente en la organizaci\u00f3n. 13. Lyndall F. Urwich, nacido en 1891, coronel del ej\u00e9rcito ingl\u00e9s, se dedic\u00f3 a la industria y hasta 1951 fue presi\u00ad CADENA DE MANDO es la l\u00ednea de autoridad que vincula dente de la Urwick Orr and Partners Ltd., empresa de las posiciones de la organizaci\u00f3n y especifica qui\u00e9n se su\u00ad consultar\u00eda en administraci\u00f3n. Escribi\u00f3 varios libros bordina a qui\u00e9n. para sistematizar y divulgar un conjunto de conoci\u00ad mientos sobre administraci\u00f3n, a saber: L. Gulick y L. F. CADENA ESCALAR es lo mismo que cadena de mando. Urwick, Pnpers on the Science of Adn\u00fanistration; L. F. Ur\u00ad CONTROL es la funci\u00f3n administrativa que verifica que todo wick, The Making ofScientific Management, Londres, Pit- man 1945-1950, Vol. 1: \\\"Thirteen Pioneers\\\"; Vol. II: ocurra seg\u00fan las reglas establecidas o de las \u00f3rdenes dadas. \\\"Management in British Industry\\\"; Vol. III: \\\"The DIRECCION es la funci\u00f3n administrativa que interpreta los Hawthorne Invest\u00edgations\\\"; E. F. L. Breeh y L. F. Ur- wick, A Shart Survey of Industrial Management, B. I-. M, objetivos y planes para alcanzarlos; conduce y orienta a Occasiona\u00ed Papers, No. 1, revisado en 1962. las personas rumbo a ellos. 14. Lyndall E. Urwick, The Elemente ofAdministraron, 1943. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACI\u00d3N son las funciones ' que componen el proceso administrativo. Urwick y Gu\u00ad lick enunciaron siete elementos de la administraci\u00f3n.","82 PARTE il! \u25a0 Enfoque cl\u00e1sico de la administraci\u00f3n FUNCIONES ADMINISTRATIVAS son las funciones rela\u00ad ORGANIZACI\u00d3N FORMAL es el nombre que se le da a la cionadas con la integraci\u00f3n de las otras cinco funciones organizaci\u00f3n oficialmente adoptada por la empresa y que (t\u00e9cnicas, comerciales, financieras, de aseguramiento, se muestra en el organigrama. contables y administrativas). Para Fayol, las funciones ad\u00ad ministrativas engloban: planear, organizar, dirigir, controlar PLANEACION es la funci\u00f3n administrativa que determina y coordinar; actualmente incluyen: planeaci\u00f3n, organiza\u00ad anticipadamente los objetivos a alcanzar as\u00ed como lo que ci\u00f3n, direcci\u00f3n y control. En su conjunto, las funciones ad\u00ad debe hacerse para alcanzarlos. En la actualidad incluye la ministrativas forman el proceso administrativo. previsi\u00f3n en el proceso administrativo. FUNCIONES B\u00c1SICAS DE LA EMPRESA para Fayol, toda PREVISI\u00d3N, para Fayol, es la funci\u00f3n administrativa que empresa est\u00e1 dividida en tres funciones b\u00e1sicas, a saber, t\u00e9c\u00ad visualiza el futuro y traza el programa de acci\u00f3n. Actual\u00ad nicas, comerciales, de aseguramiento, contables y adminis\u00ad mente, la previsi\u00f3n se sustit\u00fay\u00f3 por la planeaci\u00f3n en la trativas. Actualmente, las funciones b\u00e1sicas son: producci\u00f3n, composici\u00f3n del proceso administrativo. operaciones, marketing, finanzas (incluye contabilidad), re\u00ad cursos humanos y administrativos. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACI\u00d3N son las reglas b\u00e1sicas de conducta del administrador para conducir la direcci\u00f3n, JERARQUIA es el conjunto de niveles de autoridad que constituyen la base de la ciencia en la administraci\u00f3n. Fa- existen en una organizaci\u00f3n formal. yol enunci\u00f3 14 principios generales de la administraci\u00f3n. MANDO es el nombre que Fayol asigna a la funci\u00f3n de di\u00ad PROCESO ADMINISTRATIVO es el nombre que se le da al recci\u00f3n, significa dirigir y oriental al personal. conjunto de funciones administrativas, incluyendo la pla\u00ad neaci\u00f3n, la organizaci\u00f3n, la direcci\u00f3n y el control. ORGANIZACI\u00d3N desde el punto de vista de la funci\u00f3n ad\u00ad ministrativa, es aquella que constituye el organismo ma\u00ad RESPONSABILIDAD significa el deber de una persona de terial y social de la empresa. Desde el punto de vista de la dar cuentas a su superior. entidad social, constituye el conjunto a personas que inte\u00ad rnet\u00faari entre s\u00ed para alcanzar objetivos espec\u00edficos. TEOR\u00cdA CL\u00c1SICA es la corriente administrativa predomi\u00ad nante en la primera mitad del siglo XX y que enfatiza la es\u00ad tructura organizacional y los principios universales de la administraci\u00f3n. La inici\u00f3 Henri Fayol.","PARTE IV Enfoque humanista de la administraci\u00f3n",", PARTE IV \u2022 Enfoque humanista de la administraci\u00f3n CON EL ENFOQUE HUMANISTA, LA TEOR\u00cdA DE El Enfoque Humanista de la Administraci\u00f3n comen\u00ad LA Administraci\u00f3n sufre una revoluci\u00f3n conceptual: z\u00f3 en el segundo per\u00edodo de Taylor, pero fue apenas a la transici\u00f3n del \u00e9nfasis antes puesto en la tarea {por la partir de 1930 cuando tuvo una enorme aceptaci\u00f3n en Administraci\u00f3n Cient\u00edfica) y en la estructura organiza\u00ad Estados Unidos, debido a sus caracter\u00edsticas democr\u00e1\u00ad cional (por ia Teor\u00eda Cl\u00e1sica) al \u00e9nfasis en las personas ticas. Su divulgaci\u00f3n fuera de Estados Unidos s\u00f3lo se que trabajan o que participan en las organizaciones. El dio despu\u00e9s del final de la Segunda Guerra Mundial. Enfoque Humanista hace que el inter\u00e9s puesto en la m\u00e1quina y en el m\u00e9todo de trabajo, en la organizaci\u00f3n Teor\u00edas tr\u00e1nsitorias ,-:j formal y en los principios de \u00eda administraci\u00f3n ceda prioridad a la preocupaci\u00f3n por \u00edas personas y por los A la mitad de la Teor\u00eda Cl\u00e1sica y anticip\u00e1ndose a la: grupos sociales (de los aspectos t\u00e9cnicos y formales se Teor\u00eda de las Relaciones Humanas, surgieron autores- pasa a los psicol\u00f3gicos y sociol\u00f3gicos). que (a pesar de que defend\u00edan \u00a1os principios cl\u00e1sicos) iniciaron un trabajo pionero de revisi\u00f3n, de cr\u00edtica y de El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de reformulaci\u00f3n de las bases de la teor\u00eda administrativa.: la Teor\u00eda de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, A pesar de que con rigor no hayan consolidado ni teni\u00ad a partir de 1930. Esta teor\u00eda surgi\u00f3 gracias al desarrollo do un sustento te\u00f3rico, algunos de estos autores pue\u00ad de las ciencias sociales, especialmente de la psicolog\u00eda y, den colocarse en una zona de transici\u00f3n del clasicismo: en particular, de la Psicolog\u00eda del Trabajo. La psicolog\u00eda al humanismo de la administraci\u00f3n, tales como: del trabajo pasa por dos etapas en su desarrollo: 1. Hugo M\u00fcnsterberg (1863-1916). Introductor de la psi\u00ad a. El an\u00e1lisis del trabajo y de la adaptaci\u00f3n del trabaja\u00ad colog\u00eda aplicada a las organizaciones y del em\u00ad dor al trabajo. En esta primera etapa domina el pleo de los test para selecci\u00f3n de personal.1 aspecto meramente productivo. El Objetivo de la Psicolog\u00eda del Trabajo (o Psicolog\u00eda Industrial) 2. Ordimy Tead (1860-1933). Pionero en tratar I\u00e1: era el an\u00e1lisis de las caracter\u00edsticas humanas que orientaci\u00f3n democr\u00e1tica en la administraci\u00f3n.2 \u00f3; cada tarea exige a su ejecutante, y una selecci\u00f3n cient\u00edfica de los empleados, basada en estas 3. Maro Parker Follett (1868-1933). Introdujo la co\u00ad caracter\u00edsticas por medio de tests psicol\u00f3gicos. rriente psicol\u00f3gica en la Administraci\u00f3n.3 Rechaza Los temas predominantes son la selecci\u00f3n de per\u00ad cualquier f\u00f3rmula universal o \u00fanica e introduce la sonal, la orientaci\u00f3n profesional, la capacitaci\u00f3n ley de la situaci\u00f3n: cada situaci\u00f3n concreta es y los m\u00e9todos de aprendizaje, la fisiolog\u00eda del tra\u00ad la que debe determinar lo que est\u00e1 bien y lo qu\u00e9: bajo y el estudio de los accidentes y de la fatiga. est\u00e1 mal. Toda decisi\u00f3n es un momento de un pro\u00ad ceso y es importante conocer el contexto de \u00e9ste.4-:; b . La adaptaci\u00f3n del trabajo al trabajador. En esta etapa la Psicolog\u00eda Industrial se vuelve hacia los aspectos 4. Chester Barnard (1886-1961). Introdujo la teor\u00eda de: individuales y sociales del trabajo, que predomi\u00ad la cooperaci\u00f3n en la organizaci\u00f3n.5 Como las per\u00ad nan sobre los aspectos productivos. Por lo menos sonas tienen limitaciones personales (biol\u00f3gicas^ en teor\u00eda, ios temas predominantes son el estudio f\u00edsicas y sicol\u00f3gicas), necesitan superarlas por:: de la personalidad del trabajador y del directivo, la medio del trabajo conjunto. La cooperaci\u00f3n entre motivaci\u00f3n y los incentivos del trabajo, el iideraz- las personas surge de la necesidad de superar las go, \u00eda comunicaci\u00f3n y \u00edas relaciones interpersona- limitaciones que restringen la acci\u00f3n aislada de les y sociales dentro de la organizaci\u00f3n. cada una. La necesidad de cooperar entre s\u00ed, lleva: a las personas a crear grupos sociales y organiza-; La Psicolog\u00eda Industrial ayud\u00f3 a mostrar la parciali\u00ad dones. Un grupo social existe cuando: dad de los principios de Administraci\u00f3n adoptados a. Existe interacci\u00f3n entre dos o m\u00e1s personas, por la Teor\u00eda Cl\u00e1sica. M\u00e1s all\u00e1, los cambios ocurridos (interacci\u00f3n). en el panorama social, econ\u00f3mico, pol\u00edtico y tecnol\u00f3gi\u00ad b. Existe el deseo y la disposid\u00f3n de cooperar; co introdujeron nuevas variables en el estudio de la (cooperaci\u00f3n). Administraci\u00f3n. Con la gran depresi\u00f3n econ\u00f3mica que c. Existen objetivos comunes entre ellas (objetivos, abrum\u00f3 a todo el mundo alrededor de 1929, se intensific\u00f3 comunes). la b\u00fasqueda de \u00eda eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provoc\u00f3 indirectamente una reelabora\u00ad As\u00ed, la organizaci\u00f3n es un sistema cooperativo ci\u00f3n de conceptos y una reevaluaci\u00f3n de los principios racional. La racionalidad reside en los fines que se pro\u00ad cl\u00e1sicos de administraci\u00f3n hasta entonces aceptados, a pone la organizaci\u00f3n y en el alcance de los objetivos: pesar de su car\u00e1cter dogm\u00e1tico y determinante. .comunes. En el fondo, las organizaciones existen para: alcanzar objetivos que las personas solas no podr\u00edan.","PARTE \u00cdV \u25a0 Enfoque humanista de ia administraci\u00f3n 85 AUTORES Hug Miinsterberg Fsychologie und Wirtshatleben Maty Parker Felleit The New State Willrasn James The Principies bf-Psychai\u00fagy 12 Experiencia tie Hawthome \u2022 Oft\u00edway Tead vHuman-\u00d1atu^pnd:MamgemBnk Julm Dcwey \u25a0 Human Nature and Canduct Morris ViEeles '\u201e , Industrial Psychclagy EltonMayo The.Human Probiem s.o\u00edan.industrial Cmlization Morris Vitales \u25a0 The S cien ce of. Work ' - \/ '' \u201c Jacob Moreno ^ Who Shall Suryive? - - \u201e _j Kurt Lewin \u2022- A pynamic Theory ofPersona\u00edity' \\\". Qrdway Tead 77\/e Art o f Leadership ' \u25a0. \u2022 Vilfredo Pareto - The Mind and Society I N. WHitetiead -. ' - - Leadership in a F fee S ociety, A \\\" . ' Kurt Lewin-, _ - . Principies o f Topologlcal Psychology \u2022 DaSeYoder ' \u25a0 Labor Economics andi\u00e1bor Re\u00edations : - Dale Carneg\u00ede How Making Friends and in\u00ediusncing Fersons . . . T, N. Whi teheacL\u201e > The industrial Worker \u2019 A\/ R J.LRoethl\u00a1sberger Management and the Worker ~ - \\\" \u00a1 \\\\ ^ H W, D\u00edGkson Sacia! Probiem s In.Labor Re\u00edations ' P. Rigor, L G. McKenney ' & T, 0. Arms\u00edrong H, G iM etcalf & L ilrw tc k ^ . : Jh e Collcctad Paper o f Mary P. fo lle t . F. J. Roetiiiisberger Management and Morale \u00a1r - '. \\\\ A . 1 Cari Rogare Couse\u00fcng and Psychotherapy .\\\\ -i \u2022i Joseph Tiffln Industrial Psychology ;; ; 1 .i J. B. Fox & J. F Scott Absenteeism Managemsnt'siProMems s Elion Mayo The Social Probiem s o f an Industrial Civiltzatiori C Burieigh S. Gardner Human f\u00edelations in \u00edndustry \/; ; Jacob Moreno Psychodrama \u25a0- \u25a0\u2022 EltonMayo 1 The Political Probiem s in an industrial:Civi\u00a1izaiion l\\\\ Aiex Elavela s . Role Playing and Management Trainning T, M* Newcomb & E. F Hart\u00edey \u00f1eadings in S ocial Psychology - \u25a0 - R- Pigor \u00cdSt G* IVIyers Personnel A d m i n i s t r a t i o n . ; Kur\u00ed Lewin f\u00edesolving Social Confl\u00edcts .. \u2018- '> E. E, Ghisellt & C. W. 8row n:' Personnel and industria! P sychology, . N. R. F. Maier. - Frustration : George C\/Homans .. A The Human Group- .J Kut Lewin - \u201d , '1 ; FieldTh\u00e9dry imS o cia lS c ien ces Robert Dubin Human Relati\u00f3ns in Administration ' \u25a0 N. R. F. Maier ^^ Principies ofHuman Beiatians D. Carwright & A. Zandar Group Dynamics ' . '","PARTE IV \u2022 Enfoque humanista de la administraci\u00f3n CRO\u00abOL11G\u00cdADELENFOQUEDEUS RELACIONE!*HUMANAS 1958 A.Zaiasnik, TheMat\u00edvatfon, Pro d u c tiv ity s n d Satisfac\u00edion o f Workers- G. R. Christensen & 1959 Hawthome f\u00edevisited_ .. C ' 1900 F. J. RaeMsberger 1961 H. A. Lantfsberger 1962 J. C. Worthy &W . F. Whyte Man and Organization ^ . \u2019 .. 1966 1998 fl. UppitS R. K. White Autocracy and DemocrscytAn Experimental \u00a1 n q u i r y . ^ 1999 R. Tannanbaum, i. Wescfiler Leadership and Organization [_\/ . ^ \u25a0; - & F. Massarik R. I Golembiewski _: : The Sma\u00dc Group - : ; ^ W. J. Dickson & F- J. Roetfilisberger. Caunsel\/ng in an Organization_ --.-'\u2022i r .:\u00a1 Art Kleiner The Age ofHeretics _ _ John R. Katzenbach - The Work o f Teams \u2022\u2022 . \u00c9poca Referencias bibliogr\u00e1ficas ____________ _ Ei enfoque humanista tuvo su inicio en la segunda 1. Claude S. George, Jr., Historia do Pensnmento Administra^, d\u00e9cada del siglo xx. Fue un periodo dif\u00edcil caracteriza\u00ad do por recesi\u00f3n econ\u00f3mica, inflaci\u00f3n, elevado desem\u00ad tivo, Sao Paulo, Cultrix, 1974, pp, 153-154. pleo y fuerte actividad sindical. 2. Ordway Tead, Human Nature and Management, Nueva York, Houghton Mif\u00f1in Co., 1929. j 3. Mary Parker Foliett, The New State: Group Organization, Londres, Longman, 1918. 4. Mary Parker Follett, Dynamic Organization, Nueva York, Harper & Brothers, 1941. 5. Chester i. Bamard, Fung\u00f3os do Executivo, Sao Paulo, Editora Pioneira, 1971, i","CAPITULO 5 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Humanizaci\u00f3n de ia empresa Objetivos de aprendizaje \u00a9 Identificar los or\u00edgenes y al contexto en el que surgi\u00f3 !a Teor\u00eda de las Relaciones Hu\u00ad manas, que sustituye el \u00e9nfasis en la estructura y en las tareas por ei \u00e9nfasis en las personas. \u00a9 Mostrar el experimento de Hawthorne y sus conclusiones. \u00a9 Mostrar la preocupaci\u00f3n psicol\u00f3gica y sociol\u00f3gica respecto a ia influencia mas\u00edfican- te de la civilizaci\u00f3n industrial sobre el ser humano y el papel de la administraci\u00f3n en ese aspecto. \u00a9 Identificar el concepto de administraci\u00f3n a partir de una nueva concepci\u00f3n de ia na\u00ad turaleza del ser humano: el hombre social. Lo que se ver\u00e1 m\u00e1s adelante # Los or\u00edgenes de ia Teor\u00eda de las Relaciones Humanas. \u00ae La civilizaci\u00f3n industrializada y el hombre. ham burg o e l e c t r \u00f3 n ic a sobre tiempos est\u00e1ndar, definiendo nuevos m\u00e9todos de trabajo y un diferente ritm o de producci\u00f3n. Carlos que\u00ad La vida de Carlos Carvalho atraviesa por una verdadera d\u00f3 satisfecho con la im plantaci\u00f3n de premios por pro\u00ad revoluci\u00f3n. Carlos trabaja desde hace ya muchos a\u00f1os ducci\u00f3n, pero su sindicato convoc\u00f3 a una asamblea como operador de ia l\u00ednea de montaje en Hamburgo Elec\u00ad para discutir ei asunto con los operarios Involucrados. tr\u00f3nica, una f\u00e1brica de componentes el\u00e9ctricos. Unos me\u00ad En su opini\u00f3n, \u00bfqu\u00e9 es lo que Carlos deber\u00eda hacer? \u00a9 ses atr\u00e1s su secci\u00f3n recibi\u00f3 la visita de un equipo de analistas de puestos de trabajo. Los analistas hicieron es\u00ad tudios de tiempos y m ovimientos y realizaron c\u00e1lculos La Teor\u00eda de las Relaciones Humanas (o Escuela Huma- to de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y nista de Administraci\u00f3n) surgi\u00f3 en Estados Unidos, colaboradores. Fue un movimiento de reacci\u00f3n y opo- como consecuencia de las conclusiones del experimen- sici\u00f3n a ia Teor\u00eda Cl\u00e1sica de la Administraci\u00f3n.","88 PARTE IV \u2022 Enfoque humanista de la administraci\u00f3n Cr\u00edticas ai enfoque cl\u00e1sico ci\u00f3n. Elton Mayo es ei fundador de esta escuela- Dewey y Lewin tambi\u00e9n contribuyeron a su cd\u00edi- La Teor\u00eda Cl\u00e1sica pretend\u00eda desarrollar una nueva filo\u00ad cepci\u00e1n3y la sociolog\u00eda de Pareto fue fundamental;* sof\u00eda empresarial, una civilizaci\u00f3n industrial, en i\u00e1 cu\u00e1l ' ' 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, rea-i la tecnolog\u00eda y el m\u00e9todo de trabajo constituyeran \u00a1as ' lizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinaci\u00f3n d\u00e9 preocupaciones b\u00e1sicas del administrador. Sin embar- Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios go, a pesar de ia hegemon\u00eda de la Teor\u00eda Ci\u00e1sica y del postulados por la Teor\u00eda Cl\u00e1sica de la Adminis\u00ad hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra traci\u00f3n. iteor\u00eda administrativa durante las cuatro primeras d\u00e9ca- E\u00a1 ex p erim en to d e H aw th orn e das del siglo xx, sus principios no siempre se aceptaron En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados pasivamente. En un pa\u00eds democr\u00e1tico, como Estados Unidos hizo una investigaci\u00f3n para verificar la corre\u00ad Unidos, los trabajadores y tos sindicatos alcanzaron a laci\u00f3n entre productividad e iluminaci\u00f3n de\u00ed lugar de \u25a0visualizar e interpretar a la Administraci\u00f3n Cient\u00edfica trabajo, bajo los supuestos de la Administraci\u00f3n Cien\u00ad como un medio sofisticado de explotaci\u00f3n de los em- , t\u00edfica. Poco antes, Mayo hab\u00eda realizado una investiga\u00ad pleados a favor de (os intereses patronales. La Inves- ci\u00f3n en una industria textil que ten\u00eda una elevad\u00edsima ligaci\u00f3n de Hoxie: fue una alerta a la autocracia dei rotaci\u00f3n de personal, alrededor de 250% al a\u00f1o, y que sistema de Taylor. Se encontr\u00f3 que la Administraci\u00f3n hab\u00eda probado in\u00fatilmente varios esquemas de incen\u00ad se basaba en principios inadecuados ai estilo de vida tivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descan\u00ad democr\u00e1tico estadounidense. As\u00ed, la Teor\u00eda de ias Re\u00ad so, deleg\u00f3 a los operarios la decisi\u00f3n sobre los horarios laciones Humanas naci\u00f3 de la necesidad de corregir\u00eda de producci\u00f3n y contrat\u00f3 una enfermera. En poco tendencia a la deshumanizaci\u00f3n dei trabajo que resul\u00ad tiempo surgi\u00f3 un esp\u00edritu de grupo, la producci\u00f3n au\u00ad taba de la aplicaci\u00f3n de m\u00e9todos cient\u00edficos y preci- ment\u00f3 y la rotaci\u00f3n d\u00e9 personal disminuy\u00f3.5 Or\u00edgenes de la Teor\u00eda En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones ini\u00ad de las Relaciones Humanas ci\u00f3 un experimento en la f\u00e1brica Hawthorne de ]a Western Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la La Teor\u00eda de las Relaciones Humanas tiene sus or\u00edge\u00ad correlaci\u00f3n entre iluminaci\u00f3n y eficiencia de los opera\u00ad nes en los siguientes hechos: rios, medida a trav\u00e9s de la producci\u00f3n. Elton Mayo6 coordin\u00f3 el experimento, y se ampli\u00f3 al estudio de la 1. La necesidad de humanizar y democratizar la Admi\u00ad fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotaci\u00f3n nistraci\u00f3n, liber\u00e1ndola de los conceptos r\u00edgidos y de personal (turnover) y del efecto de las condiciones de mecarsidstas de la Teor\u00eda Cl\u00e1sica y adecu\u00e1ndola a trabajo sobre la productividad del personal. Los inves\u00ad los nuevos patrones de vida del pueblo estado\u00ad tigadores se dieron cuenta de que los resultados del unidense. En ese sentido, la Teor\u00eda de las Relaciones experimento eran afectados por variables de naturale\u00ad Humanas se revel\u00f3 com o un movimiento t\u00edpica\u00ad za psicol\u00f3gica. Trataron de eliminar o neutralizar el mente estadounidense vuelto hacia la democrati\u00ad factor psicol\u00f3gico, que en ese momento resultaba ex\u00ad zaci\u00f3n de los conceptos administrativos. tra\u00f1o e impertinente, lo que hizo que el experimento se prolongara hasta 1932. 2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicolog\u00eda, as\u00ed como de su creciente influen\u00ad Contexto de! experimento de Hawthorne cia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones industriales. Las ciencias hu\u00ad La literatura respecto al experimento de Hawthorne es: . manas demostraron lo inadecuado de los princi\u00ad pios de la Teor\u00eda Cl\u00e1sica. abundante,7 La Western Electric fabrica equipos y com- j 3. Las ideas de la filosof\u00eda pragm\u00e1tica de John Dezuey2 y ponentes telef\u00f3nicos. En esa \u00e9poca desarrollaba una ' \u00ed de la psicolog\u00eda din\u00e1mica de Kur\u00ed Leivin* fueron fun\u00ad damentales para el humanismo en ia administra\u00ad pol\u00edtica de personal que daba importancia al bienestar \u2022 de los operarios, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En la f\u00e1brica de Hawt- j horne hab\u00eda un departamento de montaje de interrup- i i \u00edores telef\u00f3nicos, constituido por mujeres j\u00f3venes l j(montadoras) que ejecutaban tareas simples y repet\u00ed- . t\u00edvas que depend\u00edan de su rapidez. La empresa no es- j *Kurt Levvin, el fundador de la Psicolog\u00eda Social, fue profesor de las Universidades de Com eil y de Iowa. En 1944 se convirti\u00f3 en el direc\u00ad taba interesada en aumentar la producci\u00f3n, sino en -\u00a1 tor del Centro de Investigaciones de Din\u00e1mica de Grupo del Massa- conocer mejor a sus empleados. I chussets Institute of Technology (MTT). -","Cap\u00edtulo 5 \u2022 Teor\u00eda de las relaciones humanas 89 1;; Primera fase del experim ento de Hawthorne de trabajo (2 400 unidades semanales obligatoria\u00ad mente) que despu\u00e9s se compar\u00f3 con la de los de\u00ad En la primera etapa del experimento se escogieron dos m\u00e1s periodos. grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en 2. Este periodo dur\u00f3 cinco semanas. Se aisl\u00f3 al grupo id\u00e9nticas condiciones: ei grupo de observaci\u00f3n trabaja\u00ad experimental en la sala de pruebas, se mantuvie\u00ad ba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de ron las condiciones y el horario de trabajo norma\u00ad control ten\u00eda una intensidad constante. Se trataba de in\u00ad les y se midi\u00f3 el ritmo de producci\u00f3n. Sirvi\u00f3 para vestigar el efecto de la iluminaci\u00f3n sobre el rendimien\u00ad verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo. to de los operarios. Los observadores no encontraron 3. En este periodo se modific\u00f3 el sistema de pago. \u00edina correlaci\u00f3n directa entre estos dos variables, pero, En el grupo control hab\u00eda un pago por tareas del sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una grupo. Los grupos eran numerosos (compuestos variable dif\u00edcil de aislar, denominada factor psicol\u00f3gico: por m\u00e1s de cien empleadas); las variaciones en la los operarios reaccionaban de acuerdo con una supos\u00ed- producci\u00f3n de cada una de ellas se dilu\u00edan en ci\u00f3n personal, es decir, consideraban que ten\u00edan la obli\u00ad la producci\u00f3n y no se reflejaban en el salaria in\u00ad gaci\u00f3n de producir m\u00e1s cuando la intensidad de la dividual. El pago para el grupo experimental se iluminaci\u00f3n aumentaba, y de producir menos cuando hizo aparte y, como \u00e9ste-era muy peque\u00f1o, los es\u00ad disminu\u00eda. Se comprob\u00f3 la preponderancia del factor psi\u00ad fuerzos individuales repercut\u00edan directamente en col\u00f3gico sobre el factor fisiol\u00f3gico: las condiciones el salario. Este periodo dur\u00f3 odio semanas. Se psicol\u00f3gicas8 afectan la eficiencia de los operarios. AI observ\u00f3 un aumento en la producci\u00f3n. darse cuento del factor psicol\u00f3gico, s\u00f3lo por su influencia 4. Este periodo marca el inicio a la introducci\u00f3n de negativa, los investigadores trataron de aislarlo o elimi\u00ad variaciones en el trabajo: un intervalo de cinco narlo del experimento, por considerarlo inoportuno. minutos de descanso en el periodo de la ma\u00f1ana y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo 2. Segunda fase del experim ento de Hawthorne se observ\u00f3 un aumento en la producci\u00f3n. 5. En este periodo los intervalos de descanso au\u00ad La segunda etapa del experimento empez\u00f3 en 1927.9 mentaron a diez minutos cada uno, observ\u00e1ndo\u00ad Se cre\u00f3 un grupo de observaci\u00f3n (el grupo experimen\u00ad se nuevamente un aumento en la producci\u00f3n, tal): cinco mujeres j\u00f3venes montaban los interruptores 6. En este periodo se introdujeron tres periodos de mientras una sexta operar\u00eda proporcionaba las piezas cinco minutos en una ma\u00f1ana y tres en la tarde. para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba sepa\u00ad La producci\u00f3n no aument\u00f3 y las empleadas se rada del departamento (donde estaba el grupo de con\u00ad quejaron de que se interrump\u00eda el ritmo de trabajo. trol) por una divisi\u00f3n de madera. Las herramientas de 7. En este periodo se regres\u00f3 a dos intervalos de diez trabajo eran id\u00e9nticas a las utilizadas en el departa\u00ad minutos, en cada periodo y se serv\u00eda un ligero re\u00ad mento y constaba s\u00f3lo de un plano inclinado con un frigerio. Nuevamente aument\u00f3 la producci\u00f3n. contador de piezas que marcaba la producci\u00f3n en una 8. En este periodo se mantuvieron las condiciones cinta perforada. La producci\u00f3n era el \u00edndice de compa\u00ad del periodo anterior, pero adem\u00e1s el grupo expe\u00ad raci\u00f3n entre el grupo experimental (sujeto a variaci\u00f3n rimental trabaj\u00f3 s\u00f3lo hasta las 16:30 y no hasta las en las condiciones de trabajo) y el grupo de control 17 horas, como lo hac\u00eda el grupo de control. Hu\u00ad (que trabajaba en condiciones constantes). bo un acentuado aumento de la producci\u00f3n. 9. En este periodo el grupo experimental trabaj\u00f3 s\u00f3\u00ad El equipo experimental ten\u00eda, igual que el equipo de lo hasta las 16 horas. La producci\u00f3n permaneci\u00f3 control, un supervisor, adem\u00e1s de un observador que sin cambios. permanec\u00eda en la sala, observaba el trabajo y se asegu\u00ad 10. En este periodo el grupo experimental volvi\u00f3 a raba del esp\u00edritu de cooperaci\u00f3n de las empleadas. Las trabajar hasta las 17 horas, como en el 7o. perio\u00ad empleadas fueron invitadas a participar en la investi\u00ad do. La producci\u00f3n aument\u00f3 bastante. gaci\u00f3n y se \u00edes explic\u00f3 cu\u00e1les eran los objetivos: deter\u00ad 11. En este periodo se estableci\u00f3 la semana de cinco minar el efecto de ciertos variaciones en las condiciones d\u00edas con el s\u00e1bado libre. La producci\u00f3n diaria del de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reduc\u00ad grupo experimental continu\u00f3 subiendo. ci\u00f3n del horario de trabajo, etc\u00e9tera). Se \u00edes informaba 12. En este periodo se volvi\u00f3 a las condiciones del de los resultados, y las variaciones se somet\u00edan a su 3er. periodo, retirando todos los. beneficios antes aprobaci\u00f3n. Se insist\u00eda en que trabajaran de manera otorgados, con el consentimiento de las emplea\u00ad normal y que estuvieran c\u00f3modas con el trabajo. La in\u00ad das. Este periodo, \u00faltimo y decisivo, dur\u00f3 12 se\u00ad vestigaci\u00f3n con el grupo experimental se dividi\u00f3 en 12 manas. Inesperadamente, la producci\u00f3n lleg\u00f3 a periodos para observar la producci\u00f3n. un \u00edndice jam \u00e1s alcanzado anteriormente (3 000 unidades semanales por empleada). 1. Este per\u00edodo dur\u00f3 dos semanas. Se estableci\u00f3 la ; capacidad productiva en condiciones normales","90 PARTE IV \u2022 Enfoque humanista de ia administraci\u00f3n Las condiciones f\u00edsicas de trabajo fueron las mismas que ios operarios hablaran libremente, sin que el entre en los periodos 7o., 10o. y 12o. A pesar de todo, la pro\u00ad vistador desviara el tema o tratase de imponer ur ducci\u00f3n aument\u00f3 continuamente de uno a otro perio\u00ad rumbo previsto. do. En el periodo lio ., un a\u00f1o despu\u00e9s del inicio del experimento, los investigadores notaron que los resul\u00ad g NOTA INTERESANTE tados eran extra\u00f1os; Hab\u00eda un tactor psicol\u00f3gico que ya hab\u00eda aparecido en el experimento anterior sobre la La organizaci\u00f3n informal iluminaci\u00f3n. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones: El programa de entrevistas revel\u00f3 la existencia de una. .- organizaci\u00f3n informal entre los operarios que tenia por .... a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala objeto protegerse contra lo que consideraban como de pruebas porque era divertido y la supervi\u00ad amenazas de la Administraci\u00f3n. Esa organizaci\u00f3n in\u00ad si\u00f3n no era estricta (a diferencia de la supervisi\u00f3n formal se manifestaba por medro de:51 de control r\u00edgido en la sala de montaje), y permit\u00eda trabajar con libertad y menor ansie\u00ad a- Patrones de producci\u00f3n que los operarios juzgaban ; dad. como la producci\u00f3n normal que deber\u00edan tener y \u25a0 que ninguno de ellos sobrepasaba. \u25a0 b. Hab\u00eda un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permit\u00eda la conversaci\u00f3n, lo que au\u00ad b. Pr\u00e1cticas no formales de sanci\u00f3n social que el grupo mentaba la satisfacci\u00f3n en el trabajo. aplicaba a los operarios que exced\u00edan los patrones, operarios a ios que se consideraba saboteadores. c. No hab\u00eda temor al supervisor, pues \u00e9ste fun\u00ad cionaba como orientador. c. Expresiones que revelaban la insatisfacci\u00f3n res- . pecio a los resultados del sistema de pagos de in\u00ad d. Hubo un desarrollo social del grupo experi\u00ad centivos por producci\u00f3n. mental. Las empleadas hac\u00edan amistad entre ellas y se convert\u00edan en un equipo. d. Liderazgo informal de algunos de los operarios que e. El grupo desarroll\u00f3 objetivos comunes, como manten\u00edan unido al grupo y aseguraban que so res\u00ad el de aumentar el ritmo de producci\u00f3n, aun petar\u00edan las reglas de conducta. cuando se les pidiera trabajar normalmente. e. Satisfacci\u00f3n o insatisfacci\u00f3n en relaci\u00f3n \u00e1 las actitu- des de los supervisores respecto al compor\u00edamien- to de ios operarios. 3. Tercera fase del experimento de Hawthorne Mediante la organizaci\u00f3n informal, los operarios se mantienen unidos por v\u00ednculos de lealtad. Cuando el Preocupados por la diferencia entre las actitudes del operario pretende ser leal tambi\u00e9n a la empresa, esa leal\u00ad grupo experimental y del grupo control, los investiga\u00ad tad dividida entre el grupo y la empresa trae consigo dores se apartaron del objetivo inicial de verificar las conflicto, tensi\u00f3n, inquietud y descontento. Para estu\u00ad condiciones f\u00edsicas del trabajo y se interesaron por el es\u00ad diar ese fen\u00f3meno, los investigadores desarrollaron una tudio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron cuarta etapa del experimento. que, en el grupo de control, las empleadas consideraban humillante la supervisi\u00f3n vigilante y controladora. A 4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne pesar de su pol\u00edtica abierta hacia el personal, la empre\u00ad sa sab\u00eda poco o nada sobre los factores determinantes Se escogi\u00f3 un grupo experimental para trabajar en una; de las actitudes de las operar\u00edas en relaci\u00f3n con la su\u00ad sala especial con condiciones de trabajo id\u00e9nticas a las pervisi\u00f3n, a los equipos de trabajo y a la propia organi\u00ad del departamento. Un observador estaba dentro de la zaci\u00f3n. sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo. Ese experimento ten\u00eda por objeto analizar la or\u00ad As\u00ed, en 1928, inici\u00f3 el Programa de Entrevistas con ganizaci\u00f3n informal de los operarios. los empleados para conocer sus actitudes y sentimien\u00ad tos, o\u00edr sus opiniones respecto al trabajo y al trato que El sistema de pago estaba basado en la producci\u00f3n recib\u00edan, as\u00ed como para o\u00edr sugerencias respecto al tra\u00ad del grupo, hab\u00eda un salario por hora con base en factores to de los supervisores. El programa fue bien recibido y un salario de horario m\u00ednimo, en el caso de interrup\u00ad por ios operarios y por los supervisores y los resulta\u00ad ci\u00f3n de la producci\u00f3n. Los salarios pod\u00edan ser mayores dos fueron alentadores. En funci\u00f3n de esto se cre\u00f3 la s\u00ed la producci\u00f3n total aumentaba. El observador, una v ez Divisi\u00f3n de Investigaciones Industriales para ampliar familiarizado con el grupo experimental) pudo consta\u00ad el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a tar que dentro de la^sala los operarios usaban varias todos los empleados. Para una empresa de 40 000 em\u00ad artima\u00f1as (una vez que. los operarios hab\u00edan montado pleados el plan resultaba ambicioso. Entre 1928 y 1930 lo que juzgaban ser su producci\u00f3n normal, reduc\u00edan su se entrevistaron 21126 empleados.10 En 1931 se adop\u00ad t\u00f3 la t\u00e9cnica de la entrevista no dirigida, que permit\u00eda","Cap\u00edtulo 5 * Teor\u00eda de las relaciones humanas 91 :rltmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta m NOTA INTERESANTE uniformidad de sentimientos y uniformidad grupal. El grupo desarroll\u00f3 m\u00e9todos para garantizar sus actitu\u00ad Orientaci\u00f3n social y no individual .j des, considerando delator al miembro que perjudicara la alg\u00fan compa\u00f1ero y presionando a 'los m\u00e1s r\u00e1pidos . - Esta significa que \u00eda organizaci\u00f3n no puede, tratar a los. i para que ''estabilizaran\\\" su producci\u00f3n por medio de . empleados uno por uno, como s\u00ed fueran \u00e1tomos a\u00edsla- .] sanciones simb\u00f3licas. Esa cuarta etapa permiti\u00f3 el dos. Debe tratarlos como miembros de grupos, sujetos i estudio de las relaciones entre la organizaci\u00f3n infor- a las influencias de esos grupos. Los trabajadores no :nial de los empleados y la organizaci\u00f3n formal de \u00eda reaccionan a la administraci\u00f3n, a sus decisiones, \u00f1or- : \u00a1fabrica. S El experimento de Hawthorne se suspendi\u00f3 en 1932 imas, recompensas y sanciones como individuos a\u00edsla- por motivos financieros. Su influencia sobre la teor\u00eda administrativa fue fundamental, y sacudi\u00f3 los princi\u00ad dos, sino como miembros de grupas sociales, y sus pios de la teor\u00eda cl\u00e1sica, qtie era la dominante. actitudes est\u00e1n influenciadas por c\u00f3digos de conducta . i grupales. Se trata de la teor\u00eda del control social sobre- [ % Conclusiones de\u00ed experimento de Hawthorne el comportamiento individual.\u20193 La amistad.y la agru\u00ad paci\u00f3n social de los trabajadores deben considerarse \u00a1 El experimento de Hawthorne proporcion\u00f3 un esbozo como aspectos relevantes en la administraci\u00f3n. La 3e los principios b\u00e1sicos de la Escuela de Relaciones Teor\u00eda de las relaciones humanas contrapone el com\u00ad Humanas. Sus conclusiones son las siguientes: portamiento social del empleado ai comportamiento de tipo m\u00e1quina propuesto por la Teor\u00eda Cl\u00e1sica, basa\u00ad a. El nivel de producci\u00f3n es resultado do en la concepci\u00f3n atom\u00edstica de\u00ed hombre. de la integraci\u00f3n social relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo so\u00ad El nivel de producci\u00f3n no est\u00e1 determinado por la ca\u00ad cial desarrolla creencias o expectativas en relaci\u00f3n a la pacidad f\u00edsica o fisiol\u00f3gica del empleado (como afir\u00ad administraci\u00f3n. Esas creencias y expectativas (sean maba la Teor\u00eda Cl\u00e1sica), sino por normas sociales y reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las expectativas grupales. La capacidad social del trabaja\u00ad normas y en los patrones de comportamiento que el dor es la que determina su nivel de competencia y efi\u00ad grupo define como aceptables. Las personas son eva\u00ad ciencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos luadas por el grupo en relaci\u00f3n con esas normas y pa\u00ad eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor trones de comportamiento: son buenos colegas si su sea la integraci\u00f3n social en grupo de trabajo, mayor se\u00ad comportamiento se ajusta a ellos o son p\u00e9simos cole\u00ad r\u00e1 la disposici\u00f3n a producir. Si el empleado presenta gas s\u00ed su comportamiento se aparta. excelentes condiciones f\u00edsicas y fisiol\u00f3gicas para el tra\u00ad bajo pero no est\u00e1 integrado socialmente, su eficiencia NOTA INTERESANT:CEv\u2022 > - r - v \\\" '-i;\u00ed; sufrir\u00e1 la influencia del d esa ju ste social. El concepta de hambre social b. Comportamiento social de los empleados Los precursores de la Administraci\u00f3n Cient\u00edfica se ba\u00ad El comportamiento del individuo se apoya totalmente saban en el concepto de hombre economicus (seg\u00fan- \u2022 en el grupo. Los trabajadores no act\u00faan o reaccionan el cual al hombre lo motivan o incentivan est\u00edmulos sa\u00ad aisladamente como individuos, sino como miembros lariales) y elaboraban planos de incentivos salariales de grupos. Por cualquier desviaci\u00f3n de las normas para elevar la eficiencia y reducir los costos operado- grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o mora\u00ad nales. Para la Teor\u00eda de tas relaciones humanas, la les de los colegas, como un intento de que se ajuste a motivaci\u00f3n econ\u00f3mica es secundaria en la determina- \u2019 ios patrones del grupo. Mientras los patrones del grupo ci\u00f3n del rendimiento del trabajador. Seg\u00fan esta teor\u00eda, ; permanezcan inmutables, el individuo resistir\u00e1 a los lo que motiva a las personas es la necesidad de \u201creco\u00ad cambios para no apartarse de ellos.12 nocimiento\u201d, de \u201caceptaci\u00f3n social\\\" y d\u00e9 \u201cparticipaci\u00f3n\\\" . \u00a1 en tas actividades de jos grupos sociales con jos que c. Recompensas y sanciones sociales conviven; A esto se debe \u00e9l concepto de hombre social. El comportamiento de los trabajadores est\u00e1 condicio\u00ad d. Grupos informales nado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen m\u00e1s o menos de lo que establece la nor\u00ad Mientras los cl\u00e1sicos se preocupaban por los aspectos ma socialmente determinada pierden el respeto y la formales de la organizaci\u00f3n (como autoridad, respon\u00ad consideraci\u00f3n de sus colegas. Los operarios prefieren sabilidad, especia\u00edizaci\u00f3n, estudios de tiempos y movi\u00ad producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus mientos, etc.), los autores-humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organizaci\u00f3n (como","92 PARTE IV * Enfoque humanista de la administraci\u00f3n grupos informales, comportamiento social de los em\u00ad repetitivos se vuelven mon\u00f3tonos y aburridos, lo que pleados, creencias, actitudes y expectativas, motivaci\u00f3n, afecta de manera negativa la actitud del trabajador y etc\u00e9tera). La empresa se visualiz\u00f3 como una organizaci\u00f3n reduce su satisfacci\u00f3n y eficiencia. social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizaci\u00f3n g. \u00c9nfasis en lo s aspectos em ocionales formal de la empresa; es decir, con los prop\u00f3sitos defi\u00ad nidos por la empresa. Los grupos informales constitu\u00ad En \u00eda Teor\u00eda de las relaciones hum anas los aspectos yen la organizaci\u00f3n humana de ia empresa que con emocionales no planeados e irracionales del comporta\u00ad frecuencia est\u00e1 en contraposici\u00f3n con la organizaci\u00f3n miento humano merecen una atenci\u00f3n especial. A eso formal establecida por la direcci\u00f3n.14 Los grupos infor\u00ad se debe el nombre de soci\u00f3logos de la administraci\u00f3n males definen sus reglas de comportamiento, formas que se les da a los autores hum anistas.16 de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno EJERCICIO Las l\u00edneas de inon\u00edaje de TLT de sus miembros va asimilando e integrando a sus ac\u00ad titudes y a su comportamiento,15 TLT produce tel\u00e9fonos est\u00e1ndar y celulares. El modelo m\u00e1s importante de ia empresa es el TLT-5455, cuya pro\u00ad e. R elaciones hum anas ducci\u00f3n se realiza en cuatro l\u00edneas de montaje. En cada l\u00ednea hay cerca de 28 operarlas que realizan tareas muy En el lugar de trabajo, las personas participan en gru\u00ad especializadas y fragmentadas. La materia prima avanza pos sociales existentes dentro de la organizaci\u00f3n, y se por la l\u00ednea de montaje donde cada operadora a\u00f1ade un mantienen en una constante interacci\u00f3n social. Para ex\u00ad torn\u00edlio, una pieza y al fina! de la l\u00ednea sale el producto plicar el comportamiento humano en las organizacio\u00ad terminado: una sucesi\u00f3n de aumentos realizados por ias nes, la Teor\u00eda de las relaciones humanas estudi\u00f3, esa diferentes operarlas. La l\u00ednea 1 produce 480 tel\u00e9fonos por interacci\u00f3n social. Las relaciones humanas son las ac\u00ad d\u00eda en promedio, la l\u00ednea 2, cerca de 460, \u00eda 3 alcanza 510 ciones y actitudes desarrolladas a partir de los contac\u00ad y la 4 liega a 550. Mar\u00eda Fortes, la gerente de producci\u00f3n tos entre personas y grupos. Cada persona posee una dei modelo TLT-5455 piensa que lo ideal ser\u00eda que las cua\u00ad personalidad propia y diferenciada que influye en el tro l\u00edneas tuvieran una media equivalente con una peque\u00ad comportamiento y en las actitudes de las otras perso\u00ad \u00f1a desviaci\u00f3n est\u00e1ndar. \u00bfQu\u00e9 Habr\u00eda que hacer? \u00ae nas con las que entra en contacto y, por otro lado, tam\u00ad bi\u00e9n es influenciada por las otras personas. Las La civilizaci\u00f3n industrializada personas tratan de adaptarse a las dem\u00e1s personas y y ei hombre grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y partici\u00ad par, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones La Teor\u00eda de las relaciones humanas m uestra la opre\u00ad personales. El comportamiento humano se ve influen\u00ad si\u00f3n del hombre a causa del impetuoso desarrollo de la ciado por las actitudes y normas informales que existen civilizaci\u00f3n industrializada. Elton Mayo, fundador del en los grupos de los que forman parte\u00e9 Dentro de la or\u00ad movimiento, dedic\u00f3 tres libros17 a los problemas hu- ganizaci\u00f3n es donde surgen las oportunidades de las relaciones humanas, debido a la gran cantidad de gru\u00ad \u00bfHacia donde .va la cooperaci\u00f3n humana? pos e interacciones que se crean. La comprensi\u00f3n de las relaciones humanas permite al administrador obtener Mientras fa eficiencia material aument\u00f3 vigorosamente mejores resultados de sus subordinados y la creaci\u00f3n en los \u00faltimos 200 a\u00f1os, ia capacidad humana para e! de una atm\u00f3sfera en la que cada persona es alentada a trabajo colectivo no mantuvo ese mismo ritmo de creci\u00ad expresarse de manera libre y sana. miento. Bas\u00e1ndose en los soci\u00f3logos Le Play y Durk- he\u00edm, cuyas observaciones en las comunidades m\u00e1s f. Im portancia dei contenido dei cargo sencillas demuestran que el progreso Industrial provoc\u00f3 :; un desgaste del sentido espont\u00e1neo de cooperaci\u00f3n, La especializaci\u00f3n no es la manera m\u00e1s eficiente de di\u00ad Mayo afirma que la cooperaci\u00f3n no se puede encontrar visi\u00f3n del trabajo. Mayo y sus colaboradores encontraron mediante ei simple regreso a las formas tradicionales que la especializaci\u00f3n propuesta por la Teor\u00eda Cl\u00e1sica de organizaci\u00f3n. Debe haber una nueva concepci\u00f3n de no produce una organizaci\u00f3n m\u00e1s eficiente. Observa\u00ad las relaciones humanas en el trabajo. La cooperaci\u00f3n, ron que los operarios cambiaban de posici\u00f3n para evi\u00ad en la sociedad industrial no se puede dejar a ia casua\u00ad tar l\u00e1 monoton\u00eda, lo que iba en contra de la pol\u00edtica de lidad,, mientras \u00fanicamente se cuidan-los aspectos ma\u00ad la empresa. Esos cambios produc\u00edan efectos negativos teriales y tecnol\u00f3gicos dei progreso humano. \u25a0 en la producci\u00f3n, pero elevaban la m oral del grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y","Cap\u00edtulo 5 * Teor\u00eda de las relaciones humanas 93 manos, sociales y pol\u00edticos resultantes de la civiliza\u00ad medio universitario preocupado por las condi\u00ad ci\u00f3n basada en la industrializaci\u00f3n y en ia tecnolog\u00eda. ciones de los trabajadores de su tiempo, con la poca posibilidad que ten\u00edan de satisfacer sus ne\u00ad Los m \u00e9todos de trabajo buscan la eficiencia y no la cesidades psicol\u00f3gicas y sociales. cooperaci\u00f3n. La cooperaci\u00f3n humana no es resultado de 6. La civilizaci\u00f3n industrializada trae como consecuen\u00ad las determinaciones legales o de la l\u00f3gica organizacio\u00ad cia la desintegraci\u00f3n de los grupos prim arios de la nal. Mayo defiende ios siguientes puntos de vista: sociedad, como la familia, los grupos informales y la religi\u00f3n, mientras que la f\u00e1brica surge como 1. El trabajo es una actividad t\u00edpicamente grupal. La urna nueva unidad social que proporcionar\u00e1 un conclusi\u00f3n es que las normas del grupo tienen nuevo hogar, un lugar de comprensi\u00f3n y de se\u00ad m\u00e1s influencia en el nivel de producci\u00f3n que los guridad emocional para los individuos. Dentro incentivos salariales y materiales. La actitud del de esta visi\u00f3n rom\u00e1ntica, el trabajador encontra\u00ad empleado respecto al trabajo y la naturaleza r\u00e1 en la f\u00e1brica una administraci\u00f3n comprensiva del grupo social al que pertenece son los factores y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades decisivos de la productividad. psicol\u00f3gicas y sociales,21 2. El operario no reacciona como in d ivid u o aislado, sino Como los m\u00e9todos convergen hacia la eficiencia y como grupo sacia!. Los cambios tecnol\u00f3gicos tienden no hacia la cooperaci\u00f3n humana (y mucho menos ha\u00ad a romper los v\u00ednculos informales de camarader\u00eda cia objetivos humanos) en \u00eda sociedad industrial, hay y de amistad en el trabajo y a privar al operario un conflicto social: la incompatibilidad entre los objetivos del esp\u00edritu gregario, organizacionales de la empresa y los objetivos indivi\u00ad duales de los empleados. No se dan muy bien ambos, 3. La tarea b\u00e1sica de \u00a1a A d m in istra ci\u00f3 n esfo rm a r una \u00e9li\u00ad especialmente cuando \u00eda preocupaci\u00f3n exclusivamen\u00ad te capaz de comprender y de comunicar, con dirigen\u00ad te por la eficiencia sofoca al trabajador. El conflicto social tes democr\u00e1ticos, persuasivos y simp\u00e1ticos con debe evitarse a todo costo por medio de una adminis\u00ad todo el personal. En lugar de tratar que los em\u00ad traci\u00f3n humanizada que realice un tratamiento pre\u00ad pleados comprendan la l\u00f3gica de la administraci\u00f3n ventivo y profil\u00e1ctico. Las relaciones humanas y la de la empresa, la nueva \u00e9lite de administradores cooperaci\u00f3n constituyen la clave para evitar el conflicto debe percibir las limitaciones de esa l\u00f3gica y en\u00ad social. Mayo no ve una posibilidad de soluci\u00f3n cons\u00ad tender la de los trabajadores. Para Mayo, \\\"ya se tructiva y efectiva del conflicto social; para \u00e9l, \u00e9ste es el acab\u00f3 la fase de la organizaci\u00f3n humana en que germen de la destrucci\u00f3n de la propia sociedad. \\\"El la comunicaci\u00f3n y la colaboraci\u00f3n quedaban ga\u00ad conflicto es una lesi\u00f3n social, ia cooperaci\u00f3n es el bie\u00ad rantizadas por las rutinas establecidas. La socie\u00ad nestar social\\\".22 dad civilizada alter\u00f3 sus postulados\\\".m EJERCICIO El ambiente interno en lucen Lac .. 4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social. Nuestra capacidad Como empresaria, Celeste Agu\u00edlar Luz se considera una de colaborar con los otros se est\u00e1 deteriorando. mujer con mucho \u00e9xito. Su empresa, Lucen Lac, ha lo\u00ad \\\"Somos t\u00e9cnicamente competentes como en nin\u00ad grado excelentes resultados financieros y un alto nivel guna otra \u00e9poca de la historia, y eso se combina lucrativo. A pesar de todo, Celeste nota que en su em\u00ad con una total incompetencia social\u201d .19 Es necesaria presa, el ambiente interno es fr\u00edo, poco afable y negati\u00ad la formaci\u00f3n de una \u00e9lite social capaz de recobrar vo. El clima es pesado y agresivo. Cuando pasa entre la cooperaci\u00f3n. los empleados, Celeste nota que no es bien recibida. \u00bfCu\u00e1l ser\u00e1 el problema? \u00a9 5. E l ser humano est\u00e1 motivado por la necesidad de \u201c es\u00ad tar ju n to \\\", de \\\" ser reconocido\\\", de recibir comuni\u00ad F u n c io n es b \u00e1 s ic a s d e la o rg a n iz a c i\u00f3 n caci\u00f3n adecuada. Mayo se opone a la afirmaci\u00f3n de Taylor de que la motivaci\u00f3n b\u00e1sica del em\u00ad in d u str\u00eda\u00ed pleado era salarial (homo econ\u00f3micas), con el obje\u00ad tivo de gozar de una mayor remuneraci\u00f3n. Para El experimento de Hawthome promueve una nueva lite\u00ad Mayo, la organizaci\u00f3n eficiente, por s\u00ed sola, no ratura y nuevos conceptos de administraci\u00f3n. Roethlis- lleva a una mayor producci\u00f3n, ya que es incapaz berger y Dickenson,23 dos narradores de la investigaci\u00f3n, de elevar la productividad si no se descubren, lo\u00ad conciben a la f\u00e1brica como un sistema social. Para calizan y satisfacen las necesidades sicol\u00f3gicas ellos, la organizaci\u00f3n in d u s tria l tiene dos funciones prin\u00ad del trabajador. Lod\u00ed20 explica \u00edas diferentes posi\u00ad cipales: producir bienes o servicios (funci\u00f3n econ\u00f3mica ciones de Taylor y de Mayo; por el hecho de que que busca el equilibrio externo) y producir satisfacci\u00f3n el primero ascendi\u00f3 en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado y crey\u00f3 qu\u00e9 todos los . empleados eran motivados como \u00e9l, mientras que el segundo era un soci\u00f3logo que viv\u00eda en el","94 PARTE IV * Enfoque humanista de la administraci\u00f3n entre sus colaboradores (funci\u00f3n social que busca el una modificaci\u00f3n en una de las partes provoca una equilibrio interno de la organizaci\u00f3n), anticip\u00e1ndose a reacci\u00f3n de la otra en el sentido de reestablecer la con\u00ad las preocupaciones actuales por la responsabilidad so\u00ad dici\u00f3n anterior del equilibrio preexistente. Lodi2*1indi\u00ad cial de las organizaciones. La organizaci\u00f3n industrial ca la influencia del concepto de equilibrio social de debe buscar de manera simult\u00e1nea esas dos formas de V\u00edlfrido Pareto en esta concepci\u00f3n. equilibrio. La organizaci\u00f3n de aquella \u00e9poca s\u00f3lo se preocupaba por el equilibrio econ\u00f3mico y externo, y La colaboraci\u00f3n humana est\u00e1 m\u00e1s determinada por no tema la madurez suficiente para obtener la coope\u00ad la organizaci\u00f3n informal que por la formal. La colabo\u00ad raci\u00f3n del personal, caracter\u00edstica fundamental para raci\u00f3n es un fen\u00f3meno social, que no es l\u00f3gico, basado alcanzar el equilibrio interno. en c\u00f3digos sociales, convenciones, tradiciones, expec\u00ad tativas y maneras de reaccionar ante las situaciones. La organizaci\u00f3n industrial est\u00e1 compuesta de una No es cuesti\u00f3n de l\u00f3gica, sino de psicolog\u00eda. Dentro de organizaci\u00f3n t\u00e9cnica (locales, m\u00e1quinas, equipos insta\u00ad ese esp\u00edritu, la Teor\u00eda de las relaciones hum anas apor\u00ad laciones, productos o servicios producidos, materias t\u00f3 nuevas dimensiones y variables a la TGA. Como ve\u00ad primas, etc.) y de una organizaci\u00f3n humana (personas remos m\u00e1s adelante, fue s\u00f3lo a partir de 1950, con la que constituyen la organizaci\u00f3n social). La organizaci\u00f3n aparici\u00f3n de la Teor\u00eda del comportamiento, que las humana tiene como base a las personas. Cada persona conclusiones de Hawthorne tuvieron un impacto deci\u00ad eval\u00faa el ambiente en el que vive y las circunstancias sivo y definitivo en la teor\u00eda administrativa. que la rodean, de acuerdo con sus vivencias previas y con las interacciones humanas que ha tenido durante EJERGiGEO La moral baja . _ \u201e _j toda su vida. La organizaci\u00f3n humana es m\u00e1s que la mera suma de individuos, debido a la interacci\u00f3n so\u00ad Marcelo Tupinamb\u00e1 es un gerente extremadamente preo\u00ad cial diaria y constante. En la f\u00e1brica todo evento se cupado por la satisfacci\u00f3n de sus empleados. En los \u00falti\u00ad convierte en un objeto de un sistema de sentimientos, mos tiempos, Marcelo ha notado una gran angustia entre ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos sus subordinados, relaciones humanas precarias, agresi\u00ad y los representa bajo la forma de s\u00edmbolos que diferen\u00ad vidad, quejas y reclamaciones constantes que demues\u00ad cian el comportamiento en \\\"bueno\\\" o \\\"m alo\\\" y el nivel tran un elevado grado de insatisfacci\u00f3n en ei trabajo. social en \\\"superior\\\" o \\\"inferior\\\". Cada hecho, actitud \u00bfQu\u00e9 se puede hacer? \u00a9 o decisi\u00f3n se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos: de aprobaci\u00f3n, neutralidad o resistencia, \u00a1 Resum en___________________ ___________ los cuales pueden conducir a la cooperaci\u00f3n, a la oposi\u00ad ci\u00f3n o a la confusi\u00f3n, de acuerdo con la forma como 1. Los or\u00edgenes de la Teor\u00eda de las relaciones huma\u00ad son comprendidos e interpretados por las personas. nas se remontan a la influencia de las ideas prag\u00ad m\u00e1ticas y de la iniciativa individualista en Estados La organizaci\u00f3n t\u00e9cnica y la organizaci\u00f3n humana (for\u00ad Unidos, cuna de la democracia. En la pr\u00e1ctica esa mal e informal) son subsistemas interrelacionados e teor\u00eda surgi\u00f3 con el experimento de Hawthorne. interdependientes. Una modificaci\u00f3n en uno de ellos provoca una modificaci\u00f3n en el otro. Los dos subsiste\u00ad mas permanecen en un estado de equilibrio, en el que =2 Figura 5.1. Funciones b\u00e1sicas de la organizaci\u00f3n, seg\u00fan R oethlisbergery Dickson.","Cap\u00edtulo 5 * Teor\u00eda de las relaciones humanas HAMBURGO ELECTRONICA Carlos se dio cuenta de que las personas no viven s\u00f3lo de recompensas salariales. Los saiarios son importan-* En la asamblea, el personal del sindicato explic\u00f3 que ias tes, pero no decisivos para la satisfacci\u00f3n personal y modificaciones en ia empresa eran perjudiciales para los profesional. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted ayudar a Carlas? \u00a9 operarios. Esas m odificaciones s\u00f3lo favorec\u00edan a ia em\u00ad presa en detrimento de ios intereses de los operados. Cuadro 5.1 Comparaci\u00f3n entre la Teor\u00eda Cl\u00e1sica y la Teor\u00eda de las Relaciones Humanas TEOR\u00cdA D ELA S RELACIONES HUMANAS .Trata,a la organizaci\u00f3n como m\u00e1quina. \u25a0 Trata a.la organizaci\u00f3n como grupos de personas, Pone el \u00e9nfasis en las tafeas.o en ja tecnolog\u00eda. K- inspirada en sistemas*de ingenier\u00eda. - * Pone el \u00e9nfasis en las personas, \u2022 t* Autoridad centralizada.'\u25a0 \u2018 H-Lfaeas ciaras.de autoridad \\\" . \u25a0 Inspirada en sistemas de l\u00e1 psicolog\u00eda. ?\u25a0*- Especializac\u00ed\u00f3n y competencia t\u00e9cnica,, i p Acentuada divisi\u00f3n d\u00e9t trabajo! ~ * Delega autoridad. ^ Confianza en las reglas y en los reglamentos.- Clara, separaci\u00f3n entre l\u00ednea y personal. * Autonom\u00eda de) empleado. - . ' . * Confianza y apertura., * Hace \u00e9nfasis en las relaciones entre las'personas \u25a0, Confianza en las personas. * Din\u00e1mica.grupal e \u00ednterpersonai. 2. El experimento de Hawthorne marca, a lo largo dades psicol\u00f3gicas y sociales y la atenci\u00f3n hacia de su duraci\u00f3n, el inicio de una nueva teor\u00eda car\u00ad nuevas formas de recompensas y sanciones no gada de valores humanistas en la administraci\u00f3n, materiales, el estudio de los grupos informales y trasladando la preocupaci\u00f3n por la tarea a la de la llamada organizaci\u00f3n informal, el despertar preocupaci\u00f3n por las personas. de las relaciones humanas dentro de las organi\u00ad zaciones, el \u00e9nfasis en los aspectos emocionales y 3. Las conclusiones del experimento de Hawthorne no racionales del comportamiento de las perso\u00ad incluyeron nuevas variables en el diccionario de nas y la importancia del contenido del puesto pa\u00ad la administraci\u00f3n: la integraci\u00f3n social y el com\u00ad ra las personas que lo realizan. portamiento social de los empleados, las necesi\u00ad LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR Todas las empresas del mundo est\u00e1n buscando convertir\u00ad financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad se en mejores lugares en donde trabajar. Las empresas de vida de ios empleados. Las empresas con mayor \u00e9xito compiten por ser conocidas como empleadoras excelen\u00ad en ei pa\u00eds est\u00e1n probando esto. Cada empresa tiene su tes. La revista Examen presenta anualmente la gu\u00eda \u201c Las propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de mejores empresas en las que usted puede trabajar\u201d . En preparaci\u00f3n hasta acertar. McDonald\u2019s encontr\u00f3 el \u00e9xito ella, \u00bfque es lo que Embrear, 3M y HP tienen en com\u00fan? ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en Estas empresas est\u00e1n festejando la victoria de haber sido cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a nuevamente incluidas en la gu\u00eda, junto con otras 27 em\u00ad la invenci\u00f3n y reinvenci\u00f3n de productos. Cada empresa presas que aparecen entre las diez mejores de cada sec\u00ad necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de tor. En el cambio de milenio, no hay duda de que el \u00e9xito alguna manera se identifiquen con la vocaci\u00f3n de la em\u00ad en ios negocios depende de pol\u00edticas de reconocimiento presa. Otra caracter\u00edstica com\u00fan es el don de mantener y remuneraci\u00f3n, de capacitaci\u00f3n y desarrollo, seguridad un ojo en ei reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso","gB PARTE IV - ..Enfoque humanista de la administraci\u00f3n \u25a0\u25a0im m m se debe a que eh e! contexto econ\u00f3mico, los com petido\u00ad abajo hacia arriba. Los \u201c propagandistas\\\", la infanter\u00eda de re s imponen par\u00e1metros m\u00ednimos de acci\u00f3n. Vivimos en campo de la industria farmac\u00e9utica, tienen autonom\u00eda el momento de dar atenci\u00f3n a los empleados para poder para fmpiementar sus planes de negocios. El programa de atender coherentemente sus expectativas. Las empresas mejoramiento de procesos se conf\u00eda totalmente a la admi\u00ad ya^entendieron que tos perfiles diferentes de empleados nistraci\u00f3n de los empleados. Para dar soporte ai proceso, tienen necesidades diferentes: j\u00f3venes solteros y gradua\u00ad ei laboratorio desarroll\u00f3 un programa de administraci\u00f3n. dos tienen necesidades diferentes a las de mujeres con La tabla de ias leyes en Merck son sus 61 principios de ad\u00ad hijos y de baja condici\u00f3n socioecon\u00f3mica. ministraci\u00f3n. Con base en estos principios ios jefes eva\u00ad l\u00faan a los subordinados y viceversa. Cr\u00edtica y autocr\u00edtica son La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & ias condiciones para que funcione el empotvermen\u00ed. Merck Dohme ofrece algunas pistas sobre c\u00f3mo m otivar a las hace una fuerte inversi\u00f3n en capacitaci\u00f3n, adem\u00e1s de tra\u00ad personas. La empresa fue obligada a someterse a un sis\u00ad bajar con una pol\u00edtica de \u201c puertas abiertas\u201d . La empresa tema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno est\u00e1 preparada para convivir con los errores. No se pue\u00ad de ios niveles m\u00e1s elevados de em powerm ent (empodera- den distribuir responsabilidades y ai primer error sancio\u00ad miento de ias personas y de ios equipos), que funciona nar a las personas. El \u00faltimo viernes de cada mes, el como una palanca para compartir responsabilidades con presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en el personal. En lugar de resolver los problemas desde el ia sede de la empresa para celebrar los cumplea\u00f1os de ios escritorio, ios directivos est\u00e1n en ei campo junto con sus empleados en ese periodo. Es ya una tradici\u00f3n. M\u00e1s que equipos. Y no podr\u00eda ser de otra manera: la mayor\u00eda de su homenajear a los empleados, ia fiesta resume lo que ia em\u00ad personal est\u00e1 constituido por representantes que se man\u00ad presa espera de todos: participaci\u00f3n, alegr\u00eda y solidaridad. tienen en contacto con m\u00e9dicos de diferentes especiali\u00ad El clima de trabajo llega a ser fascinante. \u00ae dades. La planeaci\u00f3n mensual de ias metas se hace de 4. En la orientaci\u00f3n humanista, los investigadores 2. La Teor\u00eda de las Relaciones Humanas fue desarrollada se encuentran con la civilizaci\u00f3n industrializada por cient\u00edficos de las ciencias sociales. Enr\u00ede las princi\u00ad que hace que las personas se preocupen exclusi\u00ad vamente por su supervivencia financiera y por pales figuras est\u00e1n: m\u00e1s eficiencia para obtener el lucro. De esta ma\u00ad nera todos los m\u00e9todos van hacia la eficiencia y George Elton Mayo Kut Lewin no hacia la cooperaci\u00f3n humana y mucho menos (1880-1949) (1890-1947) hacia objetivos humanos. A esto se debe la nece\u00ad George C. Homans sidad de un tratamiento profil\u00e1ctico y preventivo Fritz J, Roethlisberger Ronald Lippit del conflicto industrial: el choque entre los objeti\u00ad Robert Tannenbaum vos de las organizaciones y los objetivos indivi\u00ad duales de los colaboradores. Ralph K. White Norman R. F. Maier T. N. Whitehead Jack R. P. French 5. Por tanto, resulta indispensable conciliar y armo\u00ad Dorwin Cartwright Le\u00f3n Eestinger nizar las dos funciones b\u00e1sicas de las organizacio\u00ad Alex Bavelas Musapher Sheriff nes industriales: la funci\u00f3n econ\u00f3mica (producir Irving Knickerbocker Fred Massarik bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y la funci\u00f3n social (proporcionar satis\u00ad Burleigh B. Gardner ' Morris S. V\u00edteles facciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno). Alvin Zander Lester Coch 3. Amitai Etzioni, O rganizares Modernas, Sao Paulo, Li- vrar\u00eda Pioneira Editora, 1967, p. 54. 4. Lawrence j. Henderson, Pareto's Genera! Sociology. Cam\u00ad bridge, Mass., Harvard University Press, 1935, 5. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civili- zation, Nueva York, The Macmillan Co., 1933, i Preguntas 6. George Elton Mayo (1880-1949), cient\u00edfico social austra\u00ad liano, profesor y director del Centro de Investigaciones 1. \u00bfQu\u00e9 entiende usted porempoiuenncnt? \u00bfC\u00f3mo funciona? Sociales de la Harvard School of Business Adminisr\u00eda- 2. \u00bfCu\u00e1les son las caracter\u00edsticas de una empresa buena tion. para trabajar en ella? 7. Podemos citar a; 3. \u00bfC\u00f3mo introducir\u00eda usted esas caracter\u00edsticas en su \u2022 Elton Mayo, The Human Problems ofan Industrial C\u00edvi- lizatian, op. cit.; T. N. Whitehead, The Industrial Wor- empresa? ker, Cambridge Mass., Harvard University Press, 4. \u00bfC\u00f3mo se aplica actualmente la Teor\u00eda de las Relacio\u00ad 1938. nes Humanas en ias empresas con mayor \u00e9xito? \u2022 Fritz J. Roethlisberger & Wiiliam Dickson, A Orga\u00ad | Referencias bibliogr\u00e1ficas . .\u2022 nizando c o TrabaUiador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971. \u2022 George C. Homans, \\\"As Pesquisas na Western Elec\u00ad tric\\\", en O Comportamento Humano na Empresa \u2014U\/na \u25a01. R. E Hoxie, \u201cScientific Management and Labor\\\", Joum\/r\u00ed Antolog\u00eda, Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite of Pol\u00edtica! Eamomy, vol. 24, p. 838, noviembre de 1916, Cordeiro, R\u00edo de Janeiro, Fundaij\u00e1o Getulio Vargas, 1971, pp. 5-43.","Cap\u00edtulo 5 \u2022 Teor\u00eda de las relaciones humanas 8. George C. Homans, O Comportamento Humano ita Em\u00ad COMPORTAMIENTO SOCIAL Significa que el comporta\u00ad presa - Urna Antolog\u00eda, pp. 6-7. miento de las personas se apoya completamente en el grupo del cual forman parte. 9. George C. Homans, op. cit., pp. 8-17. 10. George C. Homans, op. cit., p. 20. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Fue el experimento coor\u00ad 11. George C. Homans, op. cit., pp. 29-30. dinado por Elton Mayo. Se desarroll\u00f3 de 1927 a 1932 y 12. Kurt Lewin, \\\"Group Decisi\u00f3n and Social Change\\\", en proporcion\u00f3 conclusiones que dieran origen a la Teor\u00eda de las Relaciones Humanas. Readings, G. E. Swanson, T. M. Newcomb & E. L. Mar\u00ad tiey (editores), Readings in Social Psycho\u00edogy, Nueva. FUNCI\u00d3N ECON\u00d3MICA Es la funci\u00f3n que consiste en produ\u00ad York, Holt, 1952, p. 472. cir bienes y servidos y en mantener el equilibrio externo 13. Amitai Etzioni, Organizares Modernas, op. cit., pp. 57-64. con el mercado. 14. William F. Whyte, Human Relations iti the Restaurant In- dustry, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1948. FUNCI\u00d3N SOCIAL Es la funci\u00f3n que consiste en propordonar 15. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Orgaitiza- satisfacd\u00f3n a los colaboradores y en mantener el equili\u00ad gao a o Trabad\u00a1ador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971. brio interno de la empresa. 16. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p, 102. 17. Elton Mayo, The Human Problems ofati Industrial Civili\u00ad GRUPO DE CONTROL Es el grupo que trabaja siempre bajo zat\u00edon, Boston, Harvard University Press, 1933; The So\u00ad las mismas condiciones a fin de comparar sus resultados cial Problems of an Industria! Civilization, Cambridge, con el del grupo experimental. Mass., Harvard University Press, 1945; The Political Pro- b\u00edems of an Industrial Civilization, Cambridge, Mass., GRUPO EXPERIMENTAL Es el grupo formado para partici\u00ad Harvard University Press, 1947. par en una investigaci\u00f3n y se sujeta a variaciones en las 18. Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civiliza\u00ad condidones de trabajo. tion, op. cit., pp. 30-31. 19. Ibid, p. 120. GRUPOS INFORMALES Son los grupos de personas que se 20. Joao Bosco Lodi, Administrando por Objetivos, op. cit., forman espont\u00e1neamente y que constituyen la organiza\u00ad p. 70. ci\u00f3n informal. 21. Elton Mayo, Democracy and Preedom, A n Essay in Social Logic, Australia, 1919, p. 48. GRUPOS SOCIALES Son conjuntos de personas que interac- 22. Ibid, p. 48. t\u00faan entre s\u00ed a trav\u00e9s de patrones de relaciones. 23. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Organiza\u00ad ndo e o Trabalhador, op, cit., 5a Parte. ORGANIZACI\u00d3N INFORMAL Es el conjunto de grupos es\u00ad 24. Joao Bosco Lodi, Administrando por Objetivos, op. cit., pont\u00e1neos que existe en toda organizad\u00f3n y que condi\u00ad p. 75. ciona fuertemente el comportamiento de sus miembros. 25. Andrea Huggard-Caine y Fl\u00e1vio Yoshimura, \\\"Nem To\u00ad das as Melhores Sao Iguais\\\", Guia da Melhores Empre\u00ad RECOMPENSA SOCIAL Es la satisfacci\u00f3n de necesidades sas para Voc\u00e9 Trabalhar, Exame, Edig\u00e1o 695, 25 de psicol\u00f3gicas, como el reconocimiento, la aprobad\u00f3n y la agosto de 1999, pp. 40 y 93. participaci\u00f3n en grupos sociales. 1 Glosario b\u00e1sico________________________ RELACIONES HUMANAS Significa la interacci\u00f3n social que existe entre personas y grupos a trav\u00e9s de acciones y acti\u00ad CIENCIAS SOCIALES Es el conjunto de las materias que es\u00ad tudes. tudian al hombre en relaci\u00f3n a.su medio f\u00edsico, cultural y social. Comprenden a la antropolog\u00eda, \u00eda arqueolog\u00eda, la SANCIONES SOCIALES Son castigos o puniciones adopta\u00ad criminolog\u00eda, la demograf\u00eda, la econom\u00eda, la educaci\u00f3n, dos por el grupo como medio de controlar el comporta\u00ad las ciencias pol\u00edticas, la psicolog\u00eda y la sociolog\u00eda. miento de sus miembros con objeto de protegerse de las amenazas de la empresa. SATISFACCI\u00d3N Significa dar atenci\u00f3n a las necesidades hu\u00ad manas. TEOR\u00cdA DE LAS RELACIONES HUMANAS Es la corriente ad\u00ad ministrativa inidada con el experimento de Hawthome y que da importancia a las personas, a los grupos y a \u00eda or\u00ad ganizaci\u00f3n informal, en comparaci\u00f3n con los presupues\u00ad tos formales de la Teor\u00eda Cl\u00e1sica.","","\u00edSfil CAPITULO 6 .v'\\\".:;: fi'- IMPLICACIONES DE LA TEOR\u00cdA '..J DE LAS RELACIONES HUMANAS La importancia de ios grupos Objetivos de.aprendizaje. Identificar la adm inistraci\u00f3n basada en una nueva concepci\u00f3n del ser hum ano: el hom bre social sustituye al h om o e co n o m icu s. Delinear la influencia de la motivaci\u00f3n hum ana en la adm inistraci\u00f3n, su repercusi\u00f3n en la m oral y la actitud de las personas. M ostrar las experiencias sobre liderazgo y com unicaciones, y el im pacto de sus resultados en la teor\u00eda administrativa. Conceptua\u00fczar la organizaci\u00f3n informal y ia din\u00e1m ica de grupo, caracter\u00edsticas de los grupos y su comportamiento. Perm itir la valoraci\u00f3n cr\u00edtica respecto de la co n trib u ci\u00f3 n de la Teor\u00eda de las relaciones humanas. Lo que se ver\u00e1 m\u00e1s adelante \u00a9 Influencia de la m otivaci\u00f3n humana. \u00ae Liderazgo. @ Com unicaci\u00f3n. \u00a9 O rganizaci\u00f3n informa!. # Din\u00e1mica de grupo. \u00ae Valoraci\u00f3n cr\u00edtica de la Teor\u00eda de las relaciones hum anas. DESARROLLO DE L\u00cdDERES EN PENTA VALE co e im positivo que predomina en la empresa. Ei primer paso para implantar e\u00ed programa consiste en seleccionar Alejandra Siqueira, directora\u2019 de recursos humanos de los empleados que ser\u00e1n capacitados en liderazgo. Penta Vale S.A\u201e enfrenta un gran desaf\u00edo al querer \u00bfC\u00f3mo hacerlo? \u00bfCu\u00e1les son los criterios? \u00bfQu\u00e9 se debe establecer un programa de desarrollo de liderazgo en ia hacer con los gerentes actuales de la empresa? \u00bfC\u00f3mo empresa. Seg\u00fan ella, la manera eficaz de promover la podr\u00eda ayudar usted a Alejandra? # motivaci\u00f3n y participaci\u00f3n de ias personas es localizar y capacitar l\u00edderes, y cambiar el estilo gerencia! autocr\u00e1ti-","PARTE IV * Enfoque humanista de la administraci\u00f3n Ei surgimiento de \u00eda Teor\u00eda de las relaciones humanas compensas salariales y materiales del trabajo; por tan\u00ad aporta un nuevo lenguaje \u00e1l repertorio administrativo: to, el enfoque cl\u00e1sico de la adm inistraci\u00f3n se funda\u00ad se habla de motivaci\u00f3n, liderazgo, comunicaci\u00f3n, organiza\u00ad mentaba en esa teor\u00eda de la motivaci\u00f3n.1 ci\u00f3n informal, din\u00e1mica de grupo, etc\u00e9tera, y se critican cori dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos El experimento realizado en Hawthom e demostr\u00f3 cl\u00e1sicos de autoridad, jerarqu\u00eda, racionalizaci\u00f3n del que \u00eda recompensa salarial (aun cuando se efect\u00fae so\u00ad trabajo, departamentalizaci\u00f3n, principios generales de bre bases justas o generosas) no es el \u00fanico factor deci\u00ad administraci\u00f3n, etc. De repente, se comienza a explo\u00ad sivo para la satisfacci\u00f3n del trabajador en la situaci\u00f3n rar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el t\u00e9cnico laboral.2 Elton Mayo y su equipo propusieron una ceden el paso al psic\u00f3logo y al soci\u00f3logo. El m\u00e9todo y nueva teor\u00eda de la motivaci\u00f3n, opuesta a la del homo la m\u00e1quina pierden primac\u00eda ante la din\u00e1mica de gru\u00ad economicus: el ser humano es motivado no s\u00f3lo por es\u00ad po; la felicidad humana se concibe desde otros puntos t\u00edmulos econ\u00f3micos y salar\u00edales, sino tambi\u00e9n por re\u00ad de vista, pues el homo econ\u00f3micas cede el lugar al hom\u00ad compensas sociales y simb\u00f3licas. bre social. Esta revoluci\u00f3n en la administraci\u00f3n, que destac\u00f3 el car\u00e1cter democr\u00e1tico de \u00e9sta, ocurri\u00f3 en los La paradoja del trabajador estadounidense . albores de la Segunda Guerra Mundial. El \u00e9nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el \u00e9nfasis A partir de entonces las empresas estadounidenses en las personas. tomaron conciencia de una terrible paradoja; \u201caunque ei trabajador estadounidense se valora cada d\u00eda m\u00e1s, Con la Teor\u00eda de las relaciones humanas surgi\u00f3 otra ya sea por su nivel de educaci\u00f3n o por su salario, sus concepci\u00f3n sobre la naturaleza del hombre: el hombre funciones se degradan por ei aumento de la automati\u00ad social, basado en los aspectos siguientes. zaci\u00f3n y porque !a organizaci\u00f3n es cada vez m\u00e1s pre\u00ad cisa y detallada. Esto ocasiona dos consecuencias: el 1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas desa\u00fcento a la productividad, debido a la crisis moti- que tienen sentimientos, deseos y temores. El vaciona!, y el subempieo del capital humano; en el pia\u00ad comportamiento en el trabajo, como en cualquier no pol\u00edtico, ei malestar de hoy tal vez sea \u00eda revuelta lugar, es consecuencia de muchos factores moti- de ma\u00f1ana\u201d.3LaTeor\u00eda de las relaciones humanas en\u00ad vacionales. fatiz\u00f3 en la influencia de Ja motivaci\u00f3n en el comporta\u00ad miento de las personas. 2. Las personas est\u00e1n motivadas por ciertas necesi\u00ad dades que logran satisfacer en los grupos sociales 1. Teor\u00eda de campo de Lewin en que interact\u00faan. Si hay dificultades en la par\u00ad ticipaci\u00f3n y las relaciones con el grupo, aumenta En las investigaciones sobre comportamiento social, la rotaci\u00f3n de personal (turnover), baja la moral, Kurt Lewin se refiri\u00f3 al importante papel que cumple aumenta la fatiga psicol\u00f3gica, y se reducen los ni\u00ad la motivaci\u00f3n. Para explicar \u00eda m otivaci\u00f3n del com por\u00ad veles de desempe\u00f1o. tamiento, postul\u00f3 la teor\u00eda de campo, basada en dos supuestos fundamentales:4 3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisi\u00f3n y liderazgo. El supervisor a. El comportamiento humano se deriva de la tota\u00ad eficaz influye en sus subordinados para lograr lidad de hechos coexistentes. lealtad, est\u00e1ndares elevados de desempe\u00f1o y compromiso con los objetivos de la organizaci\u00f3n. b. Estos hechos coexistentes tienen la caracter\u00edstica 4. Las normas del grupo sirven de mecanismos re\u00ad de un campo din\u00e1mico en que cada parte depen\u00ad guladores del comportamiento de los miembros de de su mterrelaci\u00f3n con las dem\u00e1s. y controlan de modo informal los niveles de pro\u00ad ducci\u00f3n. Este control social puede adoptar san\u00ad El comportamiento humano no depende del pasado ciones positivas (est\u00edmulos, aceptaci\u00f3n social, ni del futuro, sino del campo din\u00e1mico actual, que es etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del \\\"el espacio de vida de la persona y su ambiente psico\u00ad grupo, sanciones simb\u00f3licas, etc\u00e9tera). l\u00f3gico\\\".5 Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la ecuaci\u00f3n Influencia de la motivaci\u00f3n humana La teor\u00eda de ia motivaci\u00f3n busca explicar el comporta\u00ad C=f(P,M) miento de las personas. La administraci\u00f3n cient\u00edfica se basaba en la concepci\u00f3n de homo economicus, seg\u00fan la . donde el comportamiento (C) es - funci\u00f3n (\/) el resultado cual el comportamiento del hombre es motivado ex\u00ad de la interacci\u00f3n entre la persona (P) y el am biente (M ) clusivamente por la b\u00fasqueda de dinero y por las re\u00ad que la rodea.","Cap\u00edtulo 6 \u2022 Implicaciones de la teor\u00eda de las relaciones humanas 101 Seg\u00fan Lewin, toda necesidad crea un estado de ten\u00ad repulsi\u00f3n (avoidance) respecto de alg\u00fan objeto, algu\u00ad \u00ed si\u00f3n en la persona, una predisposici\u00f3n a la acci\u00f3n. na persona o situaci\u00f3n. La barrera no tiene valencia ; Cuando se encuentra un objeto accesible, \u00e9ste adquie\u00ad por s\u00ed misma.y no ejerce ninguna fuerza: s\u00f3lo presen\u00ad re valencia positiva, y se activa un vector que dirige el ta resistencia cuando se ejerce alguna fuerza sobre ; movimiento hacia el objeto. Cuando la tensi\u00f3n es exce\u00ad ella. Cuando la barrera es r\u00edgida, es necesario que la siva (por ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer persona la explore para sobrepasarla; cuando no es la percepci\u00f3n del ambiente y desorientar el comporta\u00ad posible sobrepasarla, adquiere valencia negativa. miento de la persona; si se presenta una barrera, nace la frustraci\u00f3n por no alcanzar el objetivo, aumenta \u00eda ten\u00ad El hombre es considerado un animal lleno de nece\u00ad si\u00f3n y se desorienta a\u00fan m\u00e1s el comportamiento. Le- sidades que se alternan o se presentan en conjunto o win fue el principal inspirador de los autores de la aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y as\u00ed escuela de las relaciones humanas. , sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimi\u00e9ndole 2. Las necesidades hum anas b\u00e1sicas direcci\u00f3n y contenido. Durante su vida, el hombre pa\u00ad sa por tres niveles o estados de motivaci\u00f3n: a medida El estudio de la motivaci\u00f3n del comportamiento supo\u00ad que crece y madura, va sobrepasando los estadas m\u00e1s ne el conocimiento de las necesidades humanas. La bajos y desarrollando necesidades de niveles m\u00e1s ele\u00ad Teor\u00eda de las relaciones humanas constat\u00f3 la existencia vados. Las diferencias individuales influyen en la du\u00ad de las necesidades humanas b\u00e1sicas. El comporta\u00ad raci\u00f3n, intensidad y posible fijaci\u00f3n de cada uno de miento humano est\u00e1 determinado por causas que, mu\u00ad esos niveles. Los tres niveles o estados de motivaci\u00f3n chas veces, escapan al entendimiento y control de las corresponden a las necesidades fisiol\u00f3gicas, psicol\u00f3gi\u00ad personas. Dichas causas se denominan necesidades o cas y de autorrealizaci\u00f3n. motivos: fuerzas conscientes o inconscientes que deter\u00ad minan el comportamiento de la persona. La motivaci\u00f3n a. Necesidades fisiol\u00f3gicas se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los Corresponden a las necesidades primarias', vitales o objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. vegetativas; est\u00e1n relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas en E! ambiente psicol\u00f3gico ' el nivel m\u00e1s bajo, las necesidades fisiol\u00f3gicas se hallan tambi\u00e9n en los animales. Estas necesidades requieren El ambiente psicol\u00f3gico (o ambiente 'de comporta- : satisfacci\u00f3n peri\u00f3dica y c\u00edclica. Las principales necesi\u00ad mienta) es percibido e interpretado par\u00eda persona; es- : dades fisiol\u00f3gicas son alimentaci\u00f3n, sue\u00f1o, actividad t\u00bf relacionado con las necesidades actuales d\u00e9 la \u2022 f\u00edsica, satisfacci\u00f3n sexual, abrigo y protecci\u00f3n contra persona. Los objetos, las personas o las situaciones , los elementos, y seguridad f\u00edsica contra los peligros. Si pueden: adquirir valencias en el ambiente psicol\u00f3gico, ; un individuo tiene hambre, busca alimento; no obstan\u00ad y determinar un campo din\u00e1mico de fuerzas psicol\u00f3gi\u00ad j te, cuando \u00eda persona come con regularidad, el hambre cas. Los objetos, las personas o las situaciones ad\u00ad deja de ser una motivaci\u00f3n importante. Las necesida\u00ad quieren valencia positiva para la persona (cuando des fisiol\u00f3gicas pueden ser satisfechas por anticipado, pueden o prometen satisfacer las necesidades actua- sin actuar sobre e\u00ed comportamiento humano. les de la persona) o valencia negativa (cuando pueden o amenazan ocasionar alg\u00fan perjuicio). Los objetos, Satisfacci\u00f3n de las necesidades b\u00e1sicas la s personas o las situaciones de valencia positiva atraen al individuo; los de valencia negativa lo repelen. Ei experimento realizado en Hawthorne revel\u00f3 que la j La atracci\u00f3n es la fuerza o vector dirigido hacia el ob\u00ad jeto, la persona o la situaci\u00f3n; el rechazo es la fuerza pol\u00edtica de Western Electric satisfac\u00eda a plenitud las i o vector que lleva al Individuo a apartarse del objeto, la persona o la situaci\u00f3n. Un vector tiende siempre a necesidades b\u00e1sicas de los empleados. Sin embargo, ss producir movimiento en cierta direcci\u00f3n. Cuando dos o m\u00e1s vectores act\u00faan sobre una persona al mismo una vez satisfechas, otras necesidades m\u00e1s comple- a tiempo, el movimiento es una especie de resultante de fuerzas. El movimiento producido por los vectores jas (las necesidades psicol\u00f3gicas) ocupaban su lugar i puede ser impedido o bloqueado completamente por una barrer\u00e1,, que constituye alg\u00fan impedimento u en la motivaci\u00f3n del comportamiento, -j obst\u00e1culo.. En general, el movimiento puede ser de acercamientoio aproximaci\u00f3n (approach) q de fuga o b. Necesidades psicol\u00f3gicas Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en e\u00ed transcurso de la vida.'","PARTE IV * Enfoque humanista de la administraci\u00f3n Representan un patr\u00f3n m\u00e1s elevado y complejo de ne\u00ad cesidad de autorrealizaci\u00f3n es la s\u00edntesis de las dem\u00e1s cesidades que casi nunca quedan satisfechas a pleni\u00ad necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar tud. La persona busca satisfacer cada vez m\u00e1s esas su propio potencial y estar en continuo desarrollo. necesidades, que se desarrollan y crecen de modo gra\u00ad dual. Las principales necesidades psicol\u00f3gicas son: 3. Ciclo motivacional 1. Necesidad de seguridad \u00edntim a. N ecesidad que lle\u00ad A partir de la puesta en pr\u00e1ctica de la Teor\u00eda de las re\u00ad va al individuo a autodefenderse y protegerse laciones humanas, se aplicaron en las empresas toda contra el peligro o la privaci\u00f3n. Esta necesidad con\u00ad c\u00edase de teor\u00edas psicol\u00f3gicas sobre la motivaci\u00f3n. Se duce a la b\u00fasqueda incesante de sosiego y tran\u00ad comprob\u00f3 que todo comportamiento humano es moti\u00ad quilidad personal. vado y que la motivaci\u00f3n es esa tensi\u00f3n persistente que lleva al individuo a comportarse de'cierta manera 2. Necesidad de pai'ticipaci\u00f3n. Necesidad de formar para satisfacer una o m\u00e1s necesidades. De all\u00ed surge el parte de un grupo, de tener contacto humano, de concepto de ciclo motivacional: el organismo humano participar en alguna iniciativa con otras-personas, permanece en estado de equilibrio psicol\u00f3gico (equili\u00ad Elton Mayo enfatiz\u00f3 bastante en la necesidad de brio de fuerzas psicol\u00f3gicas, seg\u00fan Lewin) hasta que participaci\u00f3n para explicar el comportamiento en un est\u00edmulo lo rompe o crea una necesidad, la cual grupo. La aprobaci\u00f3n social, el reconocimiento del provoca un estado de tensi\u00f3n que remplaza el estado grupo, el calor humano y formar parte de un gru\u00ad de equilibrio (v\u00e9ase la figura 6.1). La tensi\u00f3n genera un po son necesidades que llevan al hombre a vivir en comportamiento o acci\u00f3n capaz de satisfacer la necesi\u00ad grupo y a socializarse. Dependiendo de la manera dad. Si \u00e9sta se satisface, el organismo retorna a su estado de satisfacer o no esta necesidad, pueden presen\u00ad de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro est\u00edmulo. tarse la simpat\u00eda (que propicia la cohesi\u00f3n social) Toda satisfacci\u00f3n es una liberaci\u00f3n de tensi\u00f3n. o ia antipat\u00eda (que lleva a la dispersi\u00f3n social). 4. Frustraci\u00f3n y compensaci\u00f3n 3. Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autovalo- raci\u00f3n de cada individuo. Se refiere a c\u00f3mo se ve Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen y se eval\u00faa cada persona, al autorrespeto y a la debido a cierta barrera u obst\u00e1culo que lo impide. Cuan\u00ad consideraci\u00f3n de s\u00ed misma. do esto ocurre, surge la frustraci\u00f3n, que impide liberar la tensi\u00f3n y mantiene el estado de desequilibrio y tensi\u00f3n. 4. Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y cari\u00f1o. El ciclo motivacional puede tener una tercera solu\u00ad ci\u00f3n: la compensaci\u00f3n o transferencia. La compensa\u00ad c. Necesidades de autorrealizaci\u00f3n ci\u00f3n (o transferencia) se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad (imposible de sa\u00ad Son las necesidades m\u00e1s elevadas, producto de la edu\u00ad tisfacer) mediante la satisfacci\u00f3n de otra, complemen\u00ad caci\u00f3n y la cultura. Al igual que las necesidades psico\u00ad taria o sustitutiva. En este caso, la satisfacci\u00f3n de otra l\u00f3gicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el necesidad aplaca la m\u00e1s importante y reduce o evita la hombre busca, de modo gradual, mayores satisfaccio\u00ad nes y establece metas cada vez m\u00e1s complejas. La ne\u00ad Figura 6.1. Etapas del ciclo motivacional que resultan en la satisfacci\u00f3n de una necesidad.","Cap\u00edtulo 6 * Implicaciones de ta teor\u00eda de las relaciones humanas -\u00a1qj NOTA INTERESANTE De ah\u00ed que sea necesario evitar la frustraci\u00f3n en el comportamiento de las personas. Transferencias y compensaciones 5. Moral y clima organizacionai Las necesidades fisiol\u00f3gicas casi nunca tienen com- ' pensaciones o sustitutos: el hambre s\u00f3lo se satisface Seg\u00fan los autores de la Teor\u00eda de las relaciones huma\u00ad con alimentaci\u00f3n; la sed, con ia ingesti\u00f3n de l\u00edquidos. nas, la motivaci\u00f3n es el impulso que permite esforzar\u00ad Los objetivos de \u00a1as necesidades psicol\u00f3gicas y de au- se en alcanzar los objetivos organizacionales siempre y torrealizaci\u00f3n son m\u00e1s flexibles y posibilitan transfe\u00ad cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de rencias y compensaciones. La necesidad de.pr\u00e9stigio, ah\u00ed nace el concepto de moral. La literatura sobre la por ejemplo, puede ser satisfecha por el estatus so\u00ad moral de los empleados comenz\u00f3 con la Teor\u00eda de las cial, el \u00e9xito profesional, o el poder del dinero^ frustraci\u00f3n. En consecuencia, toda necesidad humana Caracter\u00edsticas de la moral puede ser satisfecha, frustrada o compensada (v\u00e9ase la figura 6.2). Las actitudes de las personas dependen de su. moral-. La actitud es una posici\u00f3n o juicio, de las personas . Toda necesidad no satisfecha motiva un comporta\u00ad frente a objetos, personas o situaciones que las pre\u00ad miento; sin embargo, si no se satisface dentro de un disponen a comportarse de cierta manera. Una moral tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustraci\u00f3n. \u00c9s\u00ad alta va acompa\u00f1ada de una actitud de inter\u00e9s, identifi\u00ad ta puede originar ciertos comportamientos: caci\u00f3n, aceptaci\u00f3n, entusiasmo, Impulso positivo en el trabajo y de ia disminuci\u00f3n de los problemas de super\u00ad a. Desorganizaci\u00f3n cid comportamiento. La conducta de la visi\u00f3n y de disciplina. La moral aita genera colabora\u00ad persona frustrada puede volverse il\u00f3gica de repen\u00ad ci\u00f3n porque se apoya en una base psicol\u00f3gica en que te, sin que haya, en apariencia, ninguna explicaci\u00f3n. predominan el deseo de pertenencia a un grupo.y ta. satisfacci\u00f3n de trabajar en \u00e9ste. La moral alta depen\u00ad b. Agresividad. La persona frustrada puede volverse de del clima de relaciones humanas que predomina en . la empresa (en especial si ia organizaci\u00f3n formal se agresiva. La tensi\u00f3n acumulada puede liberarse me\u00ad ajusta a ia organizaci\u00f3n informal), de la buena calidad . diante la agresividad f\u00edsica, verbal, simb\u00f3lica, etc. de las comunicaciones y del nivel satisfactorio de su\u00ad c. Reacciones emocionales. La tensi\u00f3n reprimida por pervisi\u00f3n. la insatisfacci\u00f3n de la necesidad puede provocar ansiedad, aflicci\u00f3n, nerviosismo intenso u otras La morai baja va acomp\u00e1\u00f1ada de desinter\u00e9s, nega\u00ad consecuencias, como insomnio, problemas circu\u00ad ci\u00f3n, rechazo, pesimismo o apat\u00eda en e\u00a1 trabajo y, ge\u00ad latorios y digestivos, etc. neralmente, trae problemas de supervisi\u00f3n y de d. Alienaci\u00f3n y apat\u00eda. La insatisfacci\u00f3n puede oca\u00ad disciplina. Por tanto, \u00a1a moral es consecuencia del gra\u00ad sionar alienaci\u00f3n, de apat\u00eda y desinter\u00e9s por al\u00ad do de satisfacci\u00f3n de las necesidades individuales. canzar los objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente de defensa del ego. Figura 6.2. Ciclo motivacional que termina en frustraci\u00f3n o compensaci\u00f3n.","PARTE \u00a1V \u2022 Enfoque humanista d\u00e9 l\u00e1 administraci\u00f3n;- Krela3on^M\u00fcfha5n\u00e1s;l\u00ae\u00f3\u00edmdraT\u00e9s!ju\u00f1 concepto \u00e1bstrac- El liderazgo to e: intangible, pero perceptible.5Es una consecuencia La teor\u00eda cl\u00e1sica no se preocup\u00f3 por el liderazgo y sus del estado de motivaci\u00f3n provocado por la satisfacci\u00f3n implicaciones. Los autores cl\u00e1sicos, que se refirieron al p\u2019no satisfacci\u00f3n d\u00e9;lasri\u00e9cesid ades*d \u00e9 la s personas. La liderazgo de manera superficial, no se interesaron mu\u00ad moral s\u00e9 eleva cuando la organizaci\u00f3n satisface las ne\u00ad chos por este tema. La Teor\u00eda de las relaciones huma\u00ad cesidades de.las personas, y disminuye cuando la or\u00ad nas comprob\u00f3 la enorme influencia del liderazgo en el ganizaci\u00f3n frustra la satisfacci\u00f3n de tales necesidades. comportamiento de las personas. M ientras que la teo\u00ad En general, la moral se eleva, cuando las necesidades r\u00eda cl\u00e1sica se concentraba en la autoridad formal, al re\u00ad individuales,encuentran medios y condiciones de sa\u00ad conocer s\u00f3lo la direcci\u00f3n de los niveles jer\u00e1rquicos tisfacci\u00f3n, y disminuye cuando las mismas encuentran superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos re\u00ad barreras externas o internas que impiden su satisfac\u00ad lacionadas con las actividades y funciones del cargo, el ci\u00f3n y provocan frustraci\u00f3n. experimento realizado en Hawthorne tuvo el m\u00e9rito, entre otros, de mostrar la existencia de l\u00edderes informa\u00ad Del concepto de moral se deriva el de clima organi\u00ad les que encamaban las normas y expectativas del gru\u00ad zacional. El clima es el ambiente psicol\u00f3gico y social po, manten\u00edan control sobre el comportamiento del de una organizaci\u00f3n, y condiciona el comportamiento mismo y ayudaban a los operarios a actuar como gru\u00ad de sus miembros. Una moral elevada genera un clima po social cohesionado e integrado. receptivo, amistoso, c\u00e1lido y agradable, mientras que la moral baja conduce a un clima negativo, inamistoso, fr\u00edo y desagradable (v\u00e9ase la figura 6.3). EJERCICIO Motivaci\u00f3n en Mayerlinck C on cep to d e \u00fc d erazg o Carlos Siqueira, gerente del Departamento de ventas de El liderazgo es necesario en todos los tipos de organi\u00ad Mayerlinck, dirige 15 vendedores, 2 asesores de ventas zaci\u00f3n humana, ya sea en las empresas o en cada uno y 2 auxiliares internos de apoyo. En una reuni\u00f3n recien\u00ad de sus departamentos. Tambi\u00e9n es esencial en las fun\u00ad te de la direcci\u00f3n, se le confi\u00f3 la m isi\u00f3n de aumentar ciones de la administraci\u00f3n porque el adm inistrador 12% las ventas de la empresa durante el a\u00f1o. Ante meta necesita conocer la motivaci\u00f3n humana y saber condu\u00ad tan ambiciosa, su desaf\u00edo principal es m otivar a su per\u00ad cir a las personas, esto es, ser l\u00edder. Seg\u00fan los autores sona! y encauzar los esfuerzos del equipo en \u00eda direc\u00ad de la Teor\u00eda de las relaciones humanas, el \u00dcderazgo ci\u00f3n correcta. En su oficina, piensa en qu\u00e9 necesidades puede verse desde perspectivas diferentes, a saber: deben considerarse prioritarias para lograr ia meta a tra\u00ad v\u00e9s de los vendedores. \u00bfC\u00f3mo debe desarrollar el es\u00ad 1. Liderazgo comofen\u00f3m eno de influencia interpersonal. quema? \u00ae El liderazgo es la influencia interpersonal ejerc\u00ed- Moral elevada Fanatismo Euforia Actitudes positivas Satisfacci\u00f3n Optimismo itf\u00ed\u00edi\u00ed* Cooperaci\u00f3n Cohesi\u00f3n Colaboraci\u00f3n Aceptaci\u00f3n de Jos objetivas Suena voluntad Identificaci\u00f3n Actitudes negativas Insatisfacci\u00f3n m :m Pesimismo Oposici\u00f3n Negaci\u00f3n . Rechazo de los objetivos Mata voluntad Resistencia Dispersi\u00f3n -\u00bb Abulia ^ Mora! baja Agresi\u00f3n Figura 6.3. Los niveles de \u00a1a moral y fas actitudes resultantes.","Cap\u00edtulo 6 * Impiicac\u00edones de la teor\u00eda de las relaciones humanas 105 da en una situaci\u00f3n, orientada a la consecuci\u00f3n b. En nuestra cultura, la mayor parte de las nece\u00ad sidades individuales se satisface a trav\u00e9s de de uno o diversos objetivos espec\u00edficos mediante las relaciones con otras personas y grupos so\u00ad el proceso de comunicaci\u00f3n humana.7 El lideraz\u00ad ciales. go, fen\u00f3meno social que ocurre s\u00f3lo en grupos sociales, debe analizarse en funci\u00f3n de las rela\u00ad c. Para cualquier persona, el proceso de relaci\u00f3n ciones interpersonales en determinada estructu\u00ad con otras personas es un proceso activo de sa\u00ad ra social y no de una serie de caracter\u00edsticas de ia tisfacci\u00f3n de necesidades. personalidad del l\u00edder.8 La influencia es una fuer\u00ad za psicol\u00f3gica, una transacci\u00f3n interpersonal en La persona no espera que la r\u00e9laci\u00f3n capaz de que una persona act\u00faa para modificar el compor\u00ad proporcionarle los medios de satisfacer una nece\u00ad tamiento de otra. La influencia abarca conceptos sidad surja de manera natural, sino que busca las como poder y autoridad, incluso la manera de relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las provocar cambios en el comportamiento de las que ya existen con el fin de satisfacer sus necesi\u00ad personas y de grupos sociales. El control repre\u00ad dades personales. Existe una relaci\u00f3n funcional senta la tentativa de asegurar la influencia, es de\u00ad en que el grupo percibe al l\u00edder como la persona cir, desencadenar las consecuencias previstas por que tiene o controla los medios capaces de satis\u00ad quien ejerce la influencia. El poder es el potencial facer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede de influencia de una persona sobre otras; es la constituir para el grupo un medio de aumentar la capacidad de ejercer influencia, aunque no ga\u00ad satisfacci\u00f3n de sus necesidades o de evitar su dis\u00ad rantiza el ejercicio de la influencia. El poder es in\u00ad minuci\u00f3n.13 En consecuencia, el l\u00edder es un estra- fluencia potencial que puede ejercerse o no. La ' tega que orienta el rumbo de las personas. autoridad {el concepto m\u00e1s restringido de \u00e9stos) 4. El liderazgo como proceso en funci\u00f3n del l\u00edder, de los es el poder leg\u00edtimo, el poder de una persona seguidores y de las variables de situaci\u00f3n. El lideraz\u00ad derivado de su posici\u00f3n en una estructura orga\u00ad go es el proceso de ejercer influencia sobre una nizacional. En consecuencia, el poder legal se persona o un grupo de personas que se esfuerzan acepta socialmente. por lograr sus objetivos en determinada situa\u00ad 2. Liderazgo como proceso de reducci\u00f3n de la incer\u00edi- ci\u00f3n. El liderazgo depende de las variables del l\u00ed\u00ad dumbre de un grupo. El grado de cualidades de li\u00ad der (1), de los subordinados (s) y de la situaci\u00f3n derazgo demostradas por un individuo depende (v). Por tanto puede definirse mediante la ecua\u00ad no s\u00f3lo de sus propias caracter\u00edsticas, sino tam\u00ad ci\u00f3n: L = f (\/, s, i;).13 El liderazgo se presenta en bi\u00e9n de las caracter\u00edsticas de las situaciones en funci\u00f3n de las necesidades existentes en determi\u00ad que se encuentra.9 El liderazgo es un proceso nada situaci\u00f3n, es decir, de las caracter\u00edsticas per\u00ad continuo de elecci\u00f3n que permite a la empresa sonales del l\u00edder, de los subordinados y de \u00eda avanzar en direcci\u00f3n de sus objetivos, a pesar de situaci\u00f3n en que se hallan. Es un enfoque situa\u00ad las perturbaciones internas y externas.10 El grupo cional. El l\u00edder conjuga y adapta todas estas ca\u00ad tiende a escoger como l\u00edder a la persona que pue\u00ad racter\u00edsticas. Por tanto, no hay un tipo de l\u00edder de orientarlo y apoyarlo (que defina o ayude al \u00fanico y exclusivo para cada situaci\u00f3n. grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones a los problemas) en la consecuci\u00f3n de los objeti\u00ad T eor\u00edas s o b r e lid e r a z g o vos. El liderazgo tiene que ver con la reducci\u00f3n de incertidumbre en el grupo y con el comporta\u00ad El liderazgo constituye uno de los temas administrati\u00ad miento que permite lograr esa reducci\u00f3n, es de\u00ad vos m\u00e1s investigadas y estudiados en las \u00faltimas d\u00e9ca\u00ad cir, la toma de decisiones. Desde este punto de das. Las teor\u00edas sobre liderazgo (v\u00e9ase la figura 6.4 en vista, el l\u00edder es una persona que toma decisio\u00ad la siguiente p\u00e1gina) formuladas por los autores de las nes y ayuda a que e! grupo tome decisiones ade\u00ad relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias caracter\u00edsticas: cuadas. 3. Liderazgo como relaci\u00f3n funcional entre l\u00edder y subor\u00ad a. Teor\u00edas de rasgos de personalidad dinados. El liderazgo est\u00e1 en funci\u00f3n de ciertas Son \u00edas teor\u00edas m\u00e1s antiguas respecto del liderazgo. Un necesidades en determinada situaci\u00f3n, y es \u00eda re\u00ad rasgo es una cualidad o caracter\u00edstica distintiva de la laci\u00f3n entre un individuo y un grupo.11 La rela\u00ad personalidad. Seg\u00fan estas teor\u00edas, el l\u00edder posee rasgos ci\u00f3n entre l\u00edder y subordinados radica en tres espec\u00edficos de personalidad que lo distinguen de las generalizaciones: dem\u00e1s personas, es decir, tiene caracter\u00edsticas de per\u00ad a. La vida de cada persona puede verse como sonalidad que le permiten influir en el comportamien\u00ad to de sus sem ejantes. Estas teor\u00edas recibieron la una lucha continua por satisfacer necesidades, Influencia de la teor\u00eda del \u201cgran hom bre\\\", sustentada aliviar tensiones y mantener el equilibrio.","Mfck\u2019 PARTE 1V> \u00c9nfoque hum anist\u00e1 d e la adm inistraci\u00f3n Caracter\u00edsticas determinantes: d\u00e9 personalidad en ei l\u00edder 'm S K g tt\u00e1 : Maneras y estilos de a-V\u00ed\u00edi'\u25a0\u2014\u25a0-\u25a0\u25a0\u25a0\u25a0vt\u25a0., -; sjr\u00bf\\\\- r=-' ' >' \u00ed^\u00edj; f; l ' comportamiento . Tfl\u00fcriur. t\u00edo rasgu:.! adoptados por el l\u00edder ' \u2019 \\\"de pcrsonaltdad \u25a0 Adecuaci\u00f3n dei comportamiento 1 -f Teor\u00edas sobre los del l\u00edder a las circunstancias estilos de liderazgo ds la situaci\u00f3n Tear\u00edas s ituacia n\u25a1ies de liderazgo Figura 6.4. Teor\u00edas sobre ei liderazgo. . por Carlylev' para explicar que el progreso del mundo 4. Las teor\u00edas de rasgos ignoran por completo la si\u00ad es producto de las realizaciones personales de algunos tuaci\u00f3n en que el liderazgo es efectivo. En una hombres sobresalientes en la historia de la humani\u00ad empresa se presentan situaciones que exigen di\u00ad dad. Cada autor especifica algunos rasgos caracter\u00eds\u00ad versas caracter\u00edsticas de los l\u00edderes. Una situaci\u00f3n ticos de personalidad que definen el l\u00edder, como los de emergencia requiere cierto comportamiento siguientes:15 del l\u00edder; una situaci\u00f3n de estabilidad y calma re\u00ad quiere otras caracter\u00edsticas. 1. Rasgos f\u00edsicos: energ\u00eda, apariencia personal, esta\u00ad tura y peso. 5. Desde este punto de vista simplista, un indivi\u00ad duo dotado de rasgos de liderazgo ser\u00e1 l\u00edder 2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, siempre y en cualquier situaci\u00f3n, lo cual no ocu\u00ad entusiasmo y autoestima. rre en la realidad. Un individuo puede ser l\u00edder indiscutible en la secci\u00f3n donde trabaja, pero 3. Rasgos sociales: cooperaci\u00f3n, habilidades interper- quiz\u00e1 sea el \u00faltimo en opinar en el hogar. sonales y habilidad administrativa. b. Teor\u00edas de estilos de liderazgo 4. Rasgos relacionados con el trabajo: inter\u00e9s en la rea\u00ad lizaci\u00f3n, persistencia e iniciativa. Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comporta\u00ad miento del l\u00edder frente a los subordinados. Mientras el En resumen, el l\u00edder debe inspirar confianza, ser in\u00ad enfoque de rasgos apunta a lo que es el l\u00edder, el enfo- teligente, perceptivo y tener decisi\u00f3n para liderar con \u00e9xito.16No obstante, las teor\u00edas de rasgos recibieron las E\u00ed descr\u00e9dito de las teor\u00edas sobre los rasgos criticas siguientes: de la personalidad 1. Las teor\u00edas de rasgos no ponderan la importancia Estos planteamientos perdieron cr\u00e9dito y dejaron de relativa de cada una de las diversas caracter\u00edsti\u00ad ser importantes. No obstante, ia enumeraci\u00f3n de algu\u00ad cas y rasgos de personalidad que destacan los as\u00ad nas caracter\u00edsticas personales de liderazgo son un pectos del liderazgo; como no todos los rasgos .ejemplo y un paradigma que el administrador debe te\u00ad tienen la misma importancia en la definici\u00f3n de ner presente. Sin duda, algunos cambios notables en: un l\u00edder, algunos deber\u00edan ponderarse m\u00e1s que la historia de las sociedades y las empresas se:deben otros. a ia actividad innovadora de algunos individuos dota\u00ad dos de caracter\u00edsticas excepcionales, como ciertos re\u00ad 2. Las teor\u00edas de rasgos olvidan la influencia y reac\u00ad yes, militares, h\u00e9roes y estadistas;17 sin embargo, las ci\u00f3n de los subordinados. La pregunta que debe teor\u00edas de liderazgo basadas en las caracter\u00edsticas del formularse es: \u00bfUn individuo puede ser l\u00edder de \u201cgran hombre\\\" son una ficci\u00f3n.10 No obstante, muchas cualquier tipo de subordinado o de grupo social? empresas actuales se preocupan por exigir caracter\u00eds\u00ad ticas o competencias necesarias a su personal. M\u00e1s 3. Dichas teor\u00edas no distinguen entre los rasgos per\u00ad adelante estudiaremos esta fuerte-tendencia de hoy. tinentes para lograr cierto tipo de objetivos. E\u00f1 al\u00ad gunos casos, ciertos rasgos de la personalidad son m\u00e1s importantes que otros: una misi\u00f3n militar en guerra exige rasgos de liderazgo diferentes de los. exigidos por una misi\u00f3n religiosa o filantr\u00f3pica.","Cap\u00edtulo 6 * Implicaciones de la teor\u00eda de las relaciones humanas que d e estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el mucho tiempo en discusiones personajes, no re\u00ad l\u00edder, a su manera de comportarse en el ejercicio del li\u00ad lacionadas con el trabajo en s\u00ed. Se not\u00f3 fuerte in\u00ad derazgo. dividualismo agresivo y poco respeto al l\u00edder. 3. Liderazgo democr\u00e1tico: el l\u00edder conduce y orienta el La principal teor\u00eda se\u00f1ala tres estilos de liderazgo: grupo, e incentiva la participaci\u00f3n de las perso\u00ad autoritario, liberal y democr\u00e1tico. Wliite y Lippittly nas. Se formaron grupos de amigos y se estable\u00ad realizaron un estudio para verificar el impacto causa\u00ad cieron relaciones cordiales entre los ni\u00f1os. El do por tres estilos diferentes de liderazgo en ni\u00f1os l\u00edder y los subordinados desarrollaron comunica\u00ad orientados a la ejecuci\u00f3n de tareas. Los ni\u00f1os fueron ci\u00f3n espont\u00e1nea, franca y cordial. El trabajo se divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la di\u00ad realiz\u00f3 a un ritmo uniforme y seguro, sin alteracio\u00ad recci\u00f3n de cada grupo era asumida por l\u00edderes que uti\u00ad nes, incluso cuando el l\u00edder se ausentaba. Hubo un lizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal claro sentido de responsabilidad y de compromi\u00ad (laissez-faire) y democr\u00e1tico. La tabla 6.1 muestra las so personal, adem\u00e1s de una impresionante inte\u00ad caracter\u00edsticas de estos estilos de liderazgo3\u00b0 graci\u00f3n grupal en un clima de satisfacci\u00f3n. 1. Liderazgo aulocr\u00e1tico: el l\u00edder centraliza las deci\u00ad Los grupos sometidos al liderazgo autoritario pro\u00ad siones e impone \u00f3rdenes al grupo. Por un lado, el dujeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo li\u00ad comportamiento de los grupos indic\u00f3 fuerte ten\u00ad beral, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad si\u00f3n, frustraci\u00f3n y agresividad; por el otro, au\u00ad y cantidad; bajo el liderazgo democr\u00e1tico, el nivel de sencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos producci\u00f3n fue igual al de los grupos sometidos a lide\u00ad de amigos. A pesar de que en apariencia les gus\u00ad razgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue su\u00ad taban las tareas, no demostraron satisfacci\u00f3n fren\u00ad perior. te a la situaci\u00f3n. El trabajo s\u00f3lo se desarrollaba cuando el l\u00edder estaba presente; en su ausencia, las En la pr\u00e1ctica, el l\u00edder utiliza los tres procesos de li\u00ad actividades se deten\u00edan y los grupos expresaban derazgo de acuerdo con la situaci\u00f3n, las personas y la sus sentimientos reprimidos, llegando a compor\u00ad tarea por ejecutar. Hace cumplir \u00f3rdenes, pero tambi\u00e9n tamientos de indisciplina y agresividad. consulta a los subordinados antes de tomar una deci\u00ad si\u00f3n, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el 2. Liderazgo liberal: el l\u00edder delega todas las decisio\u00ad liderazgo autoritario, el democr\u00e1tico y el liberal {v\u00e9ase nes en el grupo y no ejerce ning\u00fan control. Aun\u00ad la figura 6.5 de la siguiente p\u00e1gina). La principal difi\u00ad que la actividad de los grupos fue intensa, la cultad en el ejercicio del liderazgo es saber cu\u00e1ndo producci\u00f3n fue escasa. Las tareas se desarrolla\u00ad ban al azar, con muchos altibajos, y se perd\u00eda TABLA 6.1 Los tres estilos del liderazgo. autocrAtico' I DEjyiQCpA\u00bb*TrI*Cn(I UKMULAtSS&FAm \u2022 El l\u00edder fija las directrices \u2022, El grupo debate y decide las Libertad total en la toma de decisiones sin participaci\u00f3n dei grupo. grupaies o individuales .La participaci\u00f3n .. orientaciones; estimulado y del lider es minima. * E! l\u00edder determina los pasos por seguir, de uno en.uno, a- Apoyado por el l\u00edder. - medida que sean necesarios . e imprevisibles para ei grupo;. . \u25a0 El grupo sugiere pasos para alcanzar : * La participaci\u00f3n del l\u00edder es ei objetivo y, pide asesor\u00eda al lider, . \u00a1imitada. S\u00f3lo presenta diversos quien da algunas alternativas. Las tareas materiales al grupo y. aclara que '~ \u2022\u2022 .... .se.ven desde otras perspectivas, gracias. ' puede dar informaci\u00f3n st ; a los debates;.; se la piden. \u25a0. - Ei lider fija la tarea de cada La divisi\u00f3n de las tareas es potestad * La. divisi\u00f3n de las tareas y \u00eda selecci\u00f3n tino y asigna el compa\u00f1era de trabajo. . - \u2022 - de\u00edgrupo, y \u2019cada niiembro es libr\u00e9 . de ios compa\u00f1eros de trabajo queda - de escoger.sus compa\u00f1eras de \u25a0a cargo- del grupo. Falta total de >\u25a0 . trabajo,. .. \\\" ............................ participaci\u00f3n del l\u00edder.- \u2022 El. l\u00edder es dominante. L o s elogios \u2022 El l\u00edder se convierte en otro miembro ;. i \u2022 El lider no eval\u00faa al grupo ni y las criticas a! trabajo-de cada . domina los acontecimientos. S \u00f3 lo ... miembro son personales,' . . del grapo, en animador. El l\u00edder es objetivo comenta las actividades cu\u00e1ndo \\\" - y se lim ita \u00e1 ios hechos en las cr\u00edttc\u00e1s.y Je preguntan. . los elogios. - ~ . \u2022 ' ' - -j","PARTE JV \u25a0 Enfoque humanista de ia administraci\u00f3n Estilo Estilo Estilo : autocr\u00edtica democr\u00e1tico iiberal Enfasis Enfasis Enfasis an enell\u00edder en ei l\u00edder y los subordlrtados los subordinados Figura 6.5. \u00c9nfasis derivados de ios tres estilos de liderazgo. \u00c9nfasis en el liderazgo democr\u00e1tico tuacionales son m\u00e1s atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de Los investigadores hicieron salvedades en cuanto a cambiar la situaci\u00f3n para adecuarla a un modelo de li\u00ad variables no controladas en el experimento: el compor\u00ad derazgo o cambiar el modelo de liderazgo para ade\u00ad tamiento de los ni\u00f1os es diferente del comportamiento cuarlo a la situaci\u00f3n. El l\u00edder debe adaptarse a un de los adultos; diferencia entre actividades escolares y grupo de personas en condiciones variadas. La ascen\u00ad actividades empresariales; el per\u00edodo relativamente dencia de un l\u00edder depende mucho m\u00e1s de la posici\u00f3n corto del experimento y el hecho de no utilizar incenti\u00ad estrat\u00e9gica que ocupa en la red de comunicaciones, vos salariales.25 A partir de ese experimento, se inves\u00ad que de sus caracter\u00edsticas de personalidad.2\u2018! AI poco tig\u00f3 el papel del liderazgo democr\u00e1tico comunicativo tiempo, el enfoque situacional de liderazgo comenz\u00f3 a {compatible con el esp\u00edritu estadounidense de la \u00e9poca), ganar terreno. que fomenta \u00eda participaci\u00f3n espont\u00e1nea del empleado,: es justo, no es arbitrario y se preocupa no s\u00f3lo por los Tannenbaum y Schmidt25 exponen un enfoque si- problemas de trabajo, sino tambi\u00e9n por los problemas tuaciona\u00ed de liderazgo y sugieren una gama bastante d e ;los trabajadores.22 En Investigaciones posteriores,:: amplia de patrones de comportamiento de liderazgo \u25a0los \u00a1grupos dirigidos democr\u00e1ticamente \u00a1mostraron: que el administrador puede escoger para relacionarse m\u00e1s eficiencia porque, como m\u00ednimo, produjeron:igual con los subordinados. Cada comportamiento se asocia que los dem\u00e1s, pero fueron m\u00e1s creativos\\\"\u201923 al grado de autoridad utilizado por el b'der y al grado de libertad disponible para los subordinados en la to\u00ad aplicar cu\u00e1l proceso, con qui\u00e9n y en qu\u00e9 circunstancias ma de decisiones, dentro de un continuum de modelos y actividades. de liderazgo. c. Teor\u00edas situacionales del liderazgo El comportamiento de liderazgo se\u00f1alado en e\u00ed ex\u00ad tremo izquierdo de \u00eda figura 6.6 representa al adm inis\u00ad M ientras que las teor\u00edas de rasgos de personalidad son trador que mantiene alto grado de control sobre los simplistas y limitadas, las teor\u00edas de estilos de lideraz\u00ad subordinados, mientras que el del extremo derecho de\u00ad go ignoran variables situacionales. Las teor\u00edas situa\u00ad nota al administrador que permite amplia libertad de cionales parten de un contexto m\u00e1s amplio y pregonan acci\u00f3n a los subordinados. Ninguno de los extremos es que no existe un \u00fanico estilo o caracter\u00edstica de lideraz\u00ad absoluto, puesto que la autoridad y la libertad no son go v\u00e1lido en cualquier situaci\u00f3n. Lo contrario s\u00ed es ver\u00ad ilimitadas. Para decidir qu\u00e9 estilo de liderazgo adoptar dadero: cada situaci\u00f3n requiere un tipo de liderazgo frente a los subordinados es necesario considerar y eva\u00ad para liderar con \u00e9xito los subordinados. Las teor\u00edas si\u00ad luar tres fuerzas que act\u00faan de manera simult\u00e1nea26 (v\u00e9ase la figura 6.7 de la siguiente p\u00e1gina). Del enfoque situacional pueden inferirse las si\u00ad guientes proposiciones:","Cap\u00edtulo 6 * implicaciones de la teor\u00eda de \u00edas relaciones humanas Liderazgo\u2018centrado e n -------=----------- \u25ba- Liderazgo descentralizado el jefe -*-------------------------------------------- en los subordinados \u00a1 12 3 5 6\u2018 Ei El El Ei Ei ES El administrador:: administrador administrador: administrador administrador;: administrador administrador toma la vende se presenta presenta una- ' presenta ei define ios permita que los decisi\u00f3n y decisi\u00f3n ideas y dec\u00edsi\u00f3n problema, t\u00edm\u00edtes y subordinados la comunica solicita tentativa, recibe solicita al act\u00faan dentro preguntas sujeta a sugerencias grupo que de los limites modificaciones y toma una tome una definidos par\u00ad decisi\u00f3n decisi\u00f3n al superior :Autocr\u00e1tico -> -Consultivo- Participativa Figura 6.6. Continuum de los patrones del liderazgo. a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, ge\u00ad si el subordinada presenta errores frecuentes y neralmente el liderazgo es limitado y est\u00e1 sujeto graves, puede imponer mayor autoridad perso\u00ad a controles del jefe, que se sit\u00faa en un patr\u00f3n de nal y darle m e n o r libertad en el trabajo. liderazgo pr\u00f3ximo al presentado en el extremo izquierdo de la figura 6.6. EJERCICIO Patr\u00f3n de lidsrazgo de Mariana b. Un l\u00edder puede asumir diferentes patrones de li\u00ad S\u00a1rt duda era el mayor desaf\u00edo que Mariana enfrentaba. derazgo frente a cada uno de sus subordinados, Al asumir la gerencia de Paramount, e! primer paso de de acuerdo con las fuerzas mencionadas. Mariana fue d e fin ir el patr\u00f3n de liderazgo que adoptar\u00eda, quer\u00eda ser r\u00edgida para poder enfrentarse ai persona! del C. El l\u00edder tambi\u00e9n puede asumir diferentes patro\u00ad \u00e1rea industria! (producci\u00f3n), pero al mismo tiempo, que\u00ad nes de liderazgo frente a un mismo subordinado, r\u00eda ser razonable con el de m a rke tin g . \u00bfQu\u00e9 deber\u00eda ha\u00ad segttn la situaci\u00f3n que se presente. Cuando el su\u00ad cer? # bordinado presenta alto nivel de eficiencia, el l\u00ed\u00ad der puede darle mayor libertad en las decisiones; Figura 6.7. Fuerzas que condicionan las patrones de liderazgo.","PARTE iV \u2022 Enfoque humanista de la administraci\u00f3n Comunicaci\u00f3n NOTAINTERESANTE Es el intercambio de informaci\u00f3n entre personas. Sig\u00ad La importancia de la comunicaci\u00f3n nifica volver com\u00fan un mensaje o una informaci\u00f3n. Constituye uno de los procesos fundamentales de la En la Teor\u00eda de !as relaciones humanas, la comunica-;.1 experiencia humana y la organizaci\u00f3n social. La com u\u00ad c\u00edan \u00e9s importante para !a relaci\u00f3n interpersonai y pa\u00ad nicaci\u00f3n requiere un c\u00f3digo para enviar el mensaje en ra explicar con claridad, a los subalternos, las razones forma de se\u00f1al (ondas sonoras, letras impresas, s\u00edmbo\u00ad de ias decisiones tomadas. \u00c9stos deben recibir de los los) a trav\u00e9s de determinado canal (a\u00edre, alambres, pa\u00ad superiores un flujo de comunicaci\u00f3n capaz de satisfa\u00ad pel) a un receptor que lo descodifica e interpreta su cerles las necesidades, A su vez, Jos superioresfieberw significado. La comunicaci\u00f3n oral directa, es decir, la recibir de ios subordinados un flujo de comunicaci\u00f3n conversaci\u00f3n, emplea el lenguaje como c\u00f3digo y lo re\u00ad capaz de darles una idea precisa de lo que sucede. En fuerza con elementos de comunicaci\u00f3n no verbales este contexto, es necesario que ei administrador re\u00ad (gestos, se\u00f1ales, s\u00edmbolos). La comunicaci\u00f3n \u00ednterper- vise e\u00ed trabajo de sus subordinados con periodicidad sonal tambi\u00e9n puede intercambiar mensajes a distan\u00ad para evaluarse desempe\u00f1o y sus habilidades. Esta ne\u00ad cia mediante la escritura,.el tel\u00e9fono o de internet. cesidad de evaluaci\u00f3n se fundamenta en tres aspectos: \u00dcmHi a. Las personas trabajan mejor cuando conocen los est\u00e1ndares de su trabajo. La necesidad de comunicar b. La organizaci\u00f3n es m\u00e1s eficiente cuando e! em\u00ad Los experimentas sobre \u00ediderazgo permitieron concen\u00ad trar ia atenci\u00f3n en ias oportunidades de escuchar y pleado y ei jefe saben cuates son las responsabili\u00ad aprender en grupo, y evaluar ios problemas da comu\u00ad dades y ios est\u00e1ndares de desempe\u00f1o que la nicaci\u00f3n in\u00edergrupal en las empresas. Se identific\u00f3 la empresa espera de e\u00fcos. necesidad de aumentar ia competencia de los admi\u00ad c. Cada persona puede ser ayudada para que d\u00e9 la. nistradores a trav\u00e9s del trato interpersonal para supe\u00ad 1 m\u00e1xima contribuci\u00f3n a la empresa y util\u00edce el m\u00e1xi\u00ad rar ios problemas de comunicaci\u00f3n y aumentar la mo de sus habilidades y capacidades. confianza y franqueza en las reiaciones humanas. En este sentido, la Teor\u00eda de las relaciones humanas cre\u00f3 b. Incentivaran la franqueza y la confianza entre las una presi\u00f3n sensible sobre ia administraci\u00f3n para mo\u00ad personas y los grupos en las empresas. dificar los m\u00e9todos rutinarios de dirigir las organizacto-: nes y las personas. La comunicaci\u00f3n es una actividad administrativa que tiene dos prop\u00f3sitos fundamentales (v\u00e9ase la figura 6.8): El enfoque de las relaciones humanas revel\u00f3 las fa\u00ad llas de comunicaci\u00f3n en las organizaciones y alert\u00f3 a a. Proporcionar la informaci\u00f3n y la explicaci\u00f3n ne\u00ad los administradores para que:27 cesarias para que las personas puedan desempe\u00ad \u00f1ar sus tareas. a. Garantizaran la participaci\u00f3n de las personas de los niveles inferiores en la soluci\u00f3n de los proble\u00ad b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan mas de la empresa. la motivaci\u00f3n, la cooperaci\u00f3n y la satisfacci\u00f3n en los cargos. Estos dos prop\u00f3sitos sirven para prom over un am\u00ad biente de solidaridad y lograr m ejor desem pe\u00f1o en las tareas. f\u00a7 lll8 \u00a1\u00cdlll llIS lI ill Proporcionar ia informaci\u00f3n y \u201ci\\\" Proporcionar las; actividades = Una mejor comunicaci\u00f3n la compresi\u00f3n necesarias en: necesarias para ia conduce a un mejor Ja actividad de Jas personas motivaci\u00f3n, cooperaci\u00f3n desempe\u00f1o en los cargos \u00ed y satisfacci\u00f3n en ios cargos .1 \u25a0 Habilidad para Voluntad para Trabaja en trabajar trabajar equipo - Figura 6.8 Principales prop\u00f3sitos de la com unicaci\u00f3n com o actividad gerencial. \u00a3.","Cap\u00edtuio 6 \u2022 Implicaciones de la teor\u00eda de las relaciones humanas Sin embargo, la Teor\u00eda de las relaciones humanas menos rapidez, precisi\u00f3n, orden y claridad en relaci\u00f3n hace \u00e9nfasis en el desarrollo de grupos y no en el com-, con las tareas individuales y con la estructura de la or\u00ad portamiento individual. En consecuencia, la comuni\u00ad ganizaci\u00f3n, y gastan m \u00e1s papel.29 Cuando, se propone caci\u00f3n se analiza como un fen\u00f3meno social. una idea nueva, es muy probable que se acepte con m\u00e1s rapidez en ei c\u00edrculo que en la rueda. Si se propo\u00ad R ed es d e co m u n ica ci\u00f3 n ne una nueva idea en la rueda, es probable que sea re\u00ad chazada con la disculpa de que todos est\u00e1n ocupados.30 Las organizaciones a\u00fan no logran utilizar bien las co\u00ad En ciertas actividades empresariales que exigen rapi\u00ad municaciones. Una persona dispone de varias altema- dez y claridad organizativa de la tarea, la rueda funcio\u00ad tivas de redes de comunicaci\u00f3n para enviar un mensaje na mejor por ser rutinaria y centralizada. Pero si los a otra persona. Cada red tiene caracter\u00edsticas diferentes criterios de eficiencia implican aspectos m\u00e1s sutiles co\u00ad de eficiencia en cuanto a eficiencia, rapidez, conexi\u00f3n, mo creatividad, innovaci\u00f3n, flexibilidad en el trata\u00ad precisi\u00f3n, etc\u00e9tera. miento de nuevos problemas y moral alta, el c\u00edrculo funciona mejor porque es m\u00e1s igualitario y descentra\u00ad -Las redes de comunicaci\u00f3n (patrones o cadenas de lizado.31 comunicaci\u00f3n) fueron objeto de investigaci\u00f3n por los autores de la Teor\u00eda de las relaciones humanas, quie\u00ad EJERCICIO La elecci\u00f3n de la red de la comunicaci\u00f3n nes intentaron encontrar la mejor manera (the besl ivay) de comunicar. La conclusi\u00f3n fue que no existe una ma\u00ad Seg\u00fan Diana Mascaren has, administrar es sobre todo, nera universal de comunicarse en las empresas porque comunicar. Para ella, el papel dei adm inistrador reside las personas intercambian informaci\u00f3n en situaciones en desarrollar todas las redes adecuadas de comunica\u00ad diversas con prop\u00f3sitos distintos. La manera eficaz de ci\u00f3n en la empresa para que todos sepan con exactitud comunicar mensajes depende de factores situaciona- lo que debe hacerse para dar a la empresa la mejor con\u00ad les, que ya estudiamos en la secci\u00f3n destinada al lide\u00ad tribuci\u00f3n personal. La com unicaci\u00f3n permite participar a razgo. Sin em bargo, un an\u00e1lisis de las redes de las personas en fes temas y decisiones, y comprometer\u00ad comunicaci\u00f3n ayuda a determ inar la m ejor manera se con ia empresa. Sin embargo, Diana ignora qu\u00e9 ciase de comunicarse en cada situaci\u00f3n. de red deber\u00eda utilizar. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted ayudarla en la elecci\u00f3n? \u00a9 \u25a0Leavitt28 hizo un experimento para analizar la es\u00ad tructura de redes o cadenas de comunicaci\u00f3n en un Organizaci\u00f3n informal grupo de cinco personas. En tareas sencillas, la rueda es mucho m\u00e1s eficiente que la cadena; a su vez, \u00e9sta es Los conceptos fundamentales de la Teor\u00eda de las rela\u00ad m\u00e1s eficiente que el c\u00edrculo (v\u00e9ase la figura 6.9). Un ciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y grupo de personas organizadas en rueda tiende a ser ordenado, claro, preciso, r\u00e1pido y bien estructurado en la soluci\u00f3n de problemas, y necesita menos mensajes. En el c\u00edrculo, el grupo resuelve el mismo problema con Redes de Xo\u00f3 g \u00b0o comunicaci\u00f3n \/X. -X ) Caracter\u00edsticas Rueda Cadena C\u00edrculo . Rapidez de r\u00e1pida r\u00e1pida lenta \u00a1n\u00edluencia buena buena poca Exactitud muy marcada marcado ninguno ' muy baja \u2018 baja muy alta \u00c9nfasis en, el l\u00edder lenta lenta muy r\u00e1pida Moral Flexibilidad en el ejercicio dei cargo 6.9. Efecto de diversos patrones de com unicaci\u00f3n en las personas.","PARTE IV \u00bb Enfoque humanista de la administraci\u00f3n DESARROLLO DE LID ERES EN PENTA VALE dades y competencias de \u00fcderazgo, comunicaci\u00f3n y mo\u00ad tivaci\u00f3n en ei entrenamiento de ios futuros l\u00edderes de la El segundo paso de !a introducci\u00f3n del program\u00e9 de de\u00ad empresa. Si usted estuviera en el lugar de Alejandra, sarrollo de l\u00edderes en la empresa Punta Vale es el dise\u00f1o \u00bfqu\u00e9 har\u00eda? \u00a9 del curso de \u00fcderazgo. Alejandra Siqueira, que no tiene claro el contenido del curso, pretende introducir habili\u00ad Dickson,32 que relatan con detalle el experimento rea\u00ad c. Colaboraci\u00f3n espont\u00e1nea. La organizaci\u00f3n infor\u00ad lizado en Hawthorne. Los dos verificaron que el com\u00ad males un reflejo de la colaboraci\u00f3n espont\u00e1nea de portamiento de las personas en el trabajo no pod\u00eda ser las personas. comprendido si no se ten\u00eda en cuenta la organizaci\u00f3n informal desarrollada en la empresa. d. Posibilidad de oposici\u00f3n a la organizaci\u00f3n form al. La organizaci\u00f3n informal puede oponerse a la orga\u00ad El conjunto de interacciones y relaciones estableci\u00ad nizaci\u00f3n formal y estar en desacuerdo con los ob\u00ad do entre las personas se denomina organizaci\u00f3n informal, jetivos de la empresa cuando la direcci\u00f3n es en contraposici\u00f3n a la organizaci\u00f3n formal, constituida incapaz de propiciar un clima de buenas relacio\u00ad por la estructura de \u00f3rganos, cargos, relaciones funcio\u00ad nes humanas con el personal. nales, niveles jer\u00e1rquicos, etc., de la organizaci\u00f3n. El comportamiento de los grupos sociales de una empre\u00ad e. LViirones de relaciones y actitudes. Los grupos infor\u00ad sa esta condicionado por dos tipos de organizaci\u00f3n: \u00eda males desarrollan con espontaneidad patrones organizaci\u00f3n formal (o racional) y \u00eda organizaci\u00f3n in\u00ad formal (o natural). Existen procesos sociales relaciona\u00ad ' de relaciones y actitudes aceptados y asimilados dos con la consecuci\u00f3n de los objetivos de la empresa, por sus miembros, pues reflejan los intereses y los cuales culminan en la organizaci\u00f3n formal. Esta se aspiraciones del grupo. rige por las pr\u00e1cticas de la empresa, por las especifica\u00ad ciones y est\u00e1ndares para conseguir objetivos que la f. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos infonna- empresa puede modificar. La organizaci\u00f3n formal tie\u00ad les. Las personas participan en grupos informales ne un car\u00e1cter esencialmente l\u00f3gico. en virtud de las relaciones funcionales que mantie\u00ad nen con otras en diversos niveles y sectores de la Por otro lado, existen procesos espont\u00e1neos de evo\u00ad empresa. Los grupos informales tienden a modifi\u00ad luci\u00f3n social sin objetivos determinados, conscientes o carse con los cambios de la organizaci\u00f3n formal. precisos, que conducen a la organizaci\u00f3n informal. Es\u00ad ta \u00faltima se manifiesta en los usos y costumbres, en las g. La organizaci\u00f3n informal trasciende la organizaci\u00f3n tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La formal. La organizaci\u00f3n informal est\u00e1 constituida organizaci\u00f3n informal se reconoce en las actitudes y por interacciones y relaciones espont\u00e1neas cuya disposiciones basadas en la opini\u00f3n, en el sentimiento duraci\u00f3n y naturaleza trascienden las interaccio\u00ad y en la necesidad de \\\"asociarse\\\", y no se modifica con nes y relaciones formales. Mientras que la organi\u00ad rapidez ni procede de la l\u00f3gica. zaci\u00f3n formal est\u00e1 circunscrita al \u00e1rea f\u00edsica y al horario de trabajo de la empresa, la organizaci\u00f3n C a r a c te r\u00eds tic a s d e \u00a1a o r g a n iz a c i\u00f3 n informal supera esas limitaciones. in form al h. Est\u00e1ndares de desempe\u00f1o en los grupos informales. Los est\u00e1ndares de desempe\u00f1o y de trabajo estableados La organizaci\u00f3n informal presenta las siguientes carac\u00ad por el grupo informal no siempre corresponden a ter\u00edsticas: los establecidos por la administraci\u00f3n. Pueden ser m\u00e1s o menos amplios, pueden concordar u oponer\u00ad a. Relaci\u00f3n de cohesi\u00f3n o de antagonismo. Las personas se, dependiendo del grado de motivaci\u00f3n del gru\u00ad que trabajan en las empresas crean relaciones de po frente a los objetivos de la empresa. As\u00ed como la simpat\u00eda (identificaci\u00f3n) o de antagonismo (anti\u00ad administraci\u00f3n eval\u00faa el desempe\u00f1o del personal pat\u00eda). por los est\u00e1ndares que establece, cada individuo es evaluado por su grupo en funci\u00f3n de los est\u00e1n\u00ad b. Estatus. Las personas interact\u00faan en grupos in\u00ad dares grupales. En la organizaci\u00f3n informal, el formales en los que adquieren cierta posici\u00f3n individuo se preocupa p or el reconocim iento y la social o estatus en funci\u00f3n del papel que de\u00ad aprobaci\u00f3n social del grupo al que pertenece. Su sempe\u00f1an en cada grupo, independientemen\u00ad adaptaci\u00f3n social refleja su integraci\u00f3n al grupo. te de la posici\u00f3n que ocupa en la organizaci\u00f3n formal. La organizaci\u00f3n informal se origina en la necesidad de convivir con otras personas. \u00c9stas,, al asociarse con otras en la empresa, crean relaciones sociales y se inte\u00ad","Capitulo 6 \u2022 implicaciones de la teor\u00eda de las relaciones humanas 113 gran grupos informales en que cada persona adquiere fimdador de la Escuela de la din\u00e1mica de grupo, intro\u00ad cierta posici\u00f3n o estatus. dujo el concepto de equilibrio \\\"casi estacionario\\\" en los procesos grupales para referirse al campo de Or\u00edgenes de la organizaci\u00f3n informal fuerzas existentes en los grupost las cuales originan procesos de autorregulaci\u00f3n y mantenimiento del Existen cuatro factores que condicionan a los grupos equilibrio. As\u00ed como el aspecto fisiol\u00f3gico del cuerpo in fo rm a le s:33 humano se mantiene relativamente estable gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar a. Los \u201cintereses comunes\\\" re\u00fanen a las personas. Al es\u00ad \u00cda ausencia de un colega aumentando la contribuci\u00f3n tar juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de los dem\u00e1s miembros. Los procesos grupales y los de su tiempo, identifican intereses comunes en h\u00e1bitos sociales no son est\u00e1ticos, sino vivos y din\u00e1mi\u00ad cuanto a pol\u00edtica, deportes, actividades, etc. cos. b. La interacci\u00f3n provocada por la organizaci\u00f3n form al. El grupo no es s\u00f3lo im conjunto de personas, sino El cargo de las personas en la empresa exige con\u00ad \u25a0tambi\u00e9n la interacci\u00f3n din\u00e1mica de personas que se tactos y relaciones con otras personas. La interre- perciben psicol\u00f3gicamente como miembros de un gru\u00ad laci\u00f3n deriv.ada de las funciones del cargo va m\u00e1s po. Los miembros de un grupo se comunican de mane\u00ad all\u00e1 de los momentos de trabajo y propicia ios ra directa, cara a cara, raz\u00f3n por la cual cada miembro contactos informales. As\u00ed, las relaciones estable\u00ad influye en los dem\u00e1s y es influenciado por \u00e9stos. El cidas por la organizaci\u00f3n formal originan una vi\u00ad grupo presenta las siguientes caracter\u00edsticas:34 finali\u00ad da grupal intensa fuera de ella. dad, es decir, un objetivo com\u00fan; estructura din\u00e1mica de comunicaciones, y cohesi\u00f3n interna. C. La fluctuaci\u00f3n del personal en la empresa altera la composici\u00f3n de los grupos sociales informales. La Din\u00e1mica de grupo rotaci\u00f3n, el movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias, etc\u00e9tera, producen La din\u00e1mica de grupo es la \u201csuma de intereses\u201d de sus cambios en la estructura informal pues cambian las interacciones y, con ellas, los v\u00ednculos huma\u00ad integrantes, \u00eda cual puede ser \\\"activada\u201d mediante es\u00ad nos. Los nuevos empleados son integrados por los m\u00e1s antiguos con el prop\u00f3sito de adaptarlos y so\u00ad t\u00edmulos y motivaciones para lograr mayor armon\u00eda y meterlos a los est\u00e1ndares sociales del grupo. Este proceso de inducci\u00f3n de los nuevos busca el forta\u00ad relaciones humanas. Las relaciones establecidas en\u00ad lecimiento de la organizaci\u00f3n informal. tre los miembros de un grupo reciben el nombre de re- \u25a0 d. Los periodos de descanso permiten la interacci\u00f3n de 1 las personas, la cual define y fortalece sus v\u00edncu\u00ad [aciones Intr\u00ednsecas. Las relaciones extr\u00ednsecas son \u00a1 los sociales. Aunque la persona no trabaja en los periodos de descanso o tiempo libre, permanece las que el grupo o los miembros del grupo mantienen , en contacto con otras personas en los alrededores de su \u00e1rea de trabajo. \u25a0con otros grupos o personas. Como ser social, el hom\u00ad ' \u2022 bre necesita establecer relaciones con otras personas. Seg\u00fan la escuela de las relaciones humanas, la pro\u00ad ducci\u00f3n tiende a incrementarse cuando hay contacto sociaf entre los elementos que ejecutan determinada operaci\u00f3n. Las personas no s\u00f3lo desean tener ami- gos, sino tambi\u00e9n formar parte de una organizaci\u00f3n o de un grupo y representar un papel en e\u00fcos. La convi\u00ad : Grupos informales vencia social y las experiencias compartidas con los \u2022 Los grupos informales, tambi\u00e9n denominados grupos colegas de trabajo son algunas de las fuentes m\u00e1s de amigos, se van organizando por adhesiones es\u00ad pont\u00e1neas de personas que se identifican con ellos. i significativas de satisfacci\u00f3n en el trabajo. El conoc\u00ed- \u2022 : Estos grupos Informales se encuentran dentro de la \u25a0 miento de la din\u00e1mica de grupo ayuda al \u00e9xito del ad- \u2022 organizaci\u00f3n formal y los conforman elementos de di- , versas grupos y niveles jer\u00e1rquicos de la empresa. La ministrador. - \u25a0 jerarqu\u00eda funcional de la organizaci\u00f3n formal casi nun- ! . ca prevalece en los grupos informales. La escuela de la din\u00e1mica de grupo desarrolla la proposici\u00f3n general seg\u00fan la cual \\\"el comportamiento, \u00ed La din\u00e1mica de grupo las actitudes, las creencias y los valores de la persona se originan en los grupos a los cuales pertenece.35 Se\u00ad La din\u00e1mica de grupo es uno de los temas predilectos g\u00fan los autores de la Teor\u00eda de las relaciones humanas, de la Teor\u00eda de las relaciones humanas. Kurt Lewin, el: la supervivencia de nuestra civilizaci\u00f3n depender\u00e1 de la capacidad del hombre para crear invenciones socia\u00ad les (organizaciones participativas) capaces de apro\u00ad vechar las energ\u00edas f\u00edsicas del ser humano para uso'","114 PARTE IV * Enfoque humanista de la administraci\u00f3n constructivo de la sociedad. Es preciso cam biar el com \u00ad elemento de retuerzo. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda Heriberto equilibrar portamiento de las personas y sus relaciones para que las fuerzas positivas y negativas frente al cambio? \u00ae se acepten y respeten rec\u00edprocamente, sin que impor\u00ad ten raza, religi\u00f3n, pol\u00edtica o nacionalidad. En conse\u00ad Evaluaci\u00f3n cr\u00edtica de la Teor\u00eda cuencia, sugieren una tecnolog\u00eda social que desarrolle de las relaciones humanas programas de cambio social. . Relaciones humanas en el trabajo - \u2022\u00a1 . A partir de 1939, cuando Roethl\u00edsberger y Dickson38 relataron el experimento realizado en H aw thorne, la Los grupos se caracterizan por fas relaciones hum\u00e1- Teor\u00eda de las relaciones humanas pas\u00f3 a dominar la teo\u00ad nas que establecen sus miembros. Las relaciones hu- r\u00eda administrativa. Al final de los a\u00f1os de 1950 la . manas son los contactos conscientes establecidos Teor\u00eda de las relaciones hum anas entr\u00f3 en decadencia entre las personas y ios grupos, ios empleados y sus . y fue intensamente criticada, a tal punto que sus con\u00ad colegas, los subordinados y sus jefes, ios elementos. cepciones fueron revisadas y m odificadas. Entr\u00e9 las ; de una secci\u00f3n y los de otra. Administrar personas, in\u00ad cr\u00edticas a esta teor\u00eda, podemos destacar las siguientes: dividualmente o en grupos, para obtener el mayor rendimiento de la fuerza laboral con la m\u00e1xima satis\u00ad 1. Oposici\u00f3n cerrada a \u00eda teor\u00eda cl\u00e1sica facci\u00f3n y ei m\u00ednimo de desgaste, pas\u00f3 a ser Uno de los mayores problemas de la empresa. Et administrador En muchos aspectos, la Teor\u00eda de las relaciones huma\u00ad debe crear condiciones para que la empresa y el per\u00ad nas se opuso diametralmente a la adm inistraci\u00f3n cien\u00ad sonal alcancen sus objetivos respectivos. t\u00edfica: los factores considerados decisivos y cruciales por una escuela no eran enfocados correctamente por Las relaciones humanas son \\\"una actitud, un estado la otra, y las variables que una consideraba importan\u00ad de \u00e1nimo que debe prevalecer en el establecimiento o tes eran casi ignoradas por la otra.39 mantenimiento de contactos interpersonales. Es ne\u00ad cesario reconocer que los seres humanos poseen per\u00ad \u00bfTeor\u00edas opuestas o complementar\u00edas? sonalidad propia que merece ser respetada, lo cual implica aceptar con sabidur\u00eda que toda persona tiene, E\u00edzlonl afirma que \u201c lacear\u00eda de las relaciones huma\u00ad en cualquier situaci\u00f3n, necesidades materiales, socia\u00ad les o psicol\u00f3gicas que debe satisfacer. Estas necesidades nas-naci\u00f3 de una reacci\u00f3n. contra el enfoque formal motivan u orientan su comportamiento en determina\u00ad do sentido. As\u00ed como las personas son diferentes entre cl\u00e1sico, destacando el papel de la comunicaci\u00f3n, de las-s\u00ed s\u00ed, tambi\u00e9n la composici\u00f3n y estructura de las necesi\u00ad dades var\u00edan de un individuo a otro''.36 participaci\u00f3n y del liderazgo\u201d,40 Si se reconoce que lo -i Seg\u00fan este concepto, \\\"practicar relaciones humanas pregonado por la teor\u00eda de la organizaci\u00f3n formal ia i significa mucho m\u00e1s que establecer o mantener contac\u00ad tos con otros individuos. Significa estar unido en esas niega la de las relaciones humanas, se reconoce tam- j relaciones por una actitud, un estado de \u00e1nimo o una manera de ver las cosas que permitan comprender a bien que cada una de esas teor\u00edas se aplica a deter- \u00a1 las dem\u00e1s personas y respetar su personalidad, cuya estructura es diferente de la nuestra\\\".37 Este concepto minadas condiciones y situaciones ambientales. En A se aplica en cualquier situaci\u00f3n: en el hogar, en la es\u00ad cuela, en el trabajo, etc. s\u00edntesis, la teor\u00eda cl\u00e1sica tiene validez en condiciones j EJERClG\u00cdfl _E[ cambja dej\u00e1andr\u00e1gora , _ ___ \u25a0 ;y:situaciones m\u00e1s estables, mientras que la Teor\u00eda de I Dados los cambios ocurridos en el mundo, Heriberto Jas relaciones humanas parece m\u00e1s apropiada a la s . -j Bracelos quer\u00eda introducir cambios en su empresa para mantenerla innovadora y competitiva. Quer\u00eda contratar condiciones y situaciones din\u00e1micas y cambiantes, . j un consultor para que lo ayudara en esa tarea, pero todos Jos consultores dijeron que la empresa estaba en condi\u00ad Por consiguiente, una teor\u00eda no podr\u00eda remplazar a ia .4 ciones de emprender por s\u00ed misma el proceso de cambio. La organizaci\u00f3n informal de la empresa podr\u00eda servir de otra.41 La complementariedad de estas teor\u00edas se ana- j S\u00edzar\u00e1 en el cap\u00edtulo sobre ia teor\u00eda situacional o de ) contingencia. \u00daltimamente, ia Teor\u00eda de las relaciones \u2022 humanas ha sido examinada m\u00e1s como una compen- saci\u00f3n o complemento, que como una contradicci\u00f3n de la administraci\u00f3n cient\u00edfica.42 .i 2. Enfoque inadecuado de ios problemas de las relaciones empresariales Eiton Mayo, en particular, y la escuela de las relaciones humanas, en general, son criticad os p o r la interpreta\u00ad ci\u00f3n inadecuada y distorsionada de lo s problem as de","Cap\u00edtulo 6 \u25a0 Implicaciones de la teor\u00eda de las relaciones humanas 115 TABLA 6.2. Evoluci\u00f3n conceptual de la Teor\u00eda cl\u00e1sica y de la Teor\u00eda de las relaciones humanas. naRflGTEB\u00cdSTlCASm H RHVIISflS \u00ed-.-V\u00cdr TEOR\u00cdAOELAS RELACIONES HUMANAS flK K S S S 3 u \\\"i '\u2022i[\u201cEnfoque b\u00e1sico \\\" Ingeniena'ht\u00edm\u00e1na: ' ' -f ' \/G\u00edenc\u00eda soct\u00e1r\u00e1plic\u00e1d\u00e1\u00ed \u25a0 '\u2022'\u25a0' - \u25a0\u2018 $?\u25a0<\u25a0 \u25a0 . -adaptaci\u00f3n del. hombre a ia maquina, -adaptaci\u00f3n dei homhre a la'org\u00e1nizac\u00ed\u00f3n y .i y viceversa ' 'V \u25a0\u2022 ' ;\u2022 \\\"4 viceversa \u2022 , \u2022\u2022 L mdcIbIo de hombre Econ\u00f3mico-racional: Racional-emocional: , r \u25a0 , ..\u2022\u2022\u2022\u2022 -maximizador de ventajas financieras, '\\\"t -, \u201d ^ n o flv a d o . p o \u00a3 M n t j m f f ln \u00edo ^ ; - Animal aislador- . \u2022- \u2022 * V* -atomismo tayloriano ''no racionales' \u25a0'\/.\u25a0_ \u2022\u00bf\u00bf\u20227;;\u2022]- \u00fc':'i\u2022~TT:'\u25a0:.'vi::\u25a0'\u00bfr -act\u00faa .como individuo SSfT\u201d' '\u2019 Animal social: \u00cd3; Comportamiento de la persona Estandarizadle: \u25a0Harerited\u00e9 apoy\u00f3 y t\u00edepart\u00edcipac\u00ed\u00f3n grupa! rV: '.. ' -ia mejor manera para todos -act\u00faa.c\u00f3mo mtembrode grupo social t =\u2022\u2022\u2022 \u2022 .. .' \u25a0. I^Comportamssnto funcional Mr: estandarizablB: | ;'de ia persona Has-diferencias individuafesjusf\u00edfican m\u00e9todos cifrantes f5L incentivos Financiero (material): Psicol\u00f3gico: -mayor remuneraci\u00f3n por mayor producci\u00f3n -apoyo, elogio y consideraci\u00f3n . ;c. Fatiga Fisiol\u00f3gica: \u25a0 Psicol\u00f3gica: -mofiotonia, rutina -estudio de tiempos y inovimienios, y -ausencia da creatividad -subtitilizaci\u00f3n de aptitudes pausas de descanso \u00a171 Unidad de an\u00e1lisis' Cargo: -tarea,-tiempos y movimientos -evaluaci\u00f3n de cargos y salarios -el grupo -relaciones humanas ; -relaciones entre cargos ' ' \/'\u25a0> -moral del grupo. ? . \u2022 -\/ ' \u00dci; Concepto de organizaci\u00f3n Estructura formal: Sistema social: -conjunto de \u00f3rganos, cargos y tareas -conjunto ce rolos \u00a1 .; ; ^-\u25a0Representaci\u00f3n gr\u00e1fica Organigrama: Sociograma: -relaciones entre \u00f3rganos y funciones \/-relaciones percibidas^deseadas rechazadas , y reales entre las personas las relaciones empresariales, bien sea por la compren\u00ad irggs si\u00f3n de\u00ed problema del conflicto y de los intereses \u00e9n j\u00fc i conflicto de los empleados y de la organizaci\u00f3n, o bien por la adecuada ubicaci\u00f3n de las causas e implicacio\u00ad Los errores e \u00edncertidumbres del experimento 1 nes de ese conflicto.43 de Hawthorne j ^Mientras que los autores cl\u00e1sicos no ve\u00edan el conflic\u00ad .Esa visi\u00f3n inadecuada y distorsionada fue presentida j to empresarial, ya que cre\u00edan en la perfecta compatibi\u00ad por Whyte, ai inicio de\u00ed experimento de Hawthorne: \u00ed lidad entre los intereses de la empresa y los de los \u201ccuando lleg\u00e1bamos a determinadas conclusiones, ; j empleados (lo que es bueno para la organizaci\u00f3n, co\u00ad nos encontr\u00e1bamos cada vez m\u00e1s en callejones sin mo los m\u00e9todos racionalizados de trabajo, es igual\u00ad saiida. Como no ten\u00edamos todas las respuestas, nos : mente bueno para los empleados, pues conduce a una ve\u00edamos forzados a replantear el trabaja que realiza- niejor remuneraci\u00f3n), los autores de la escuela de las barnos. Esto \u00f1os condujo a un nuevo modelo: d\u00e9 teo- ; relaciones humanas consideraban que el conflicto em\u00ad r\u00edaydeinvestigaci\u00f3nquenoerasu\u00edicientem ent&'claro:; presarial entre los intereses de la organizaci\u00f3n y los in\u00ad tereses de los empleados era indeseable. Por tanto, para proporcionar conclusiones pr\u00e1cticas\u201d:44: . - : r j promov\u00edan la armon\u00eda empresarial, olvid\u00e1ndose de la \u2022mportaneia del conflicto social. La funci\u00f3n principal del administrador consiste en solucionar conflictos y evitar que aparezcan e interfieran negativamente en la","PARTE IV \u2022 Enfoque humanista de la administraci\u00f3n armon\u00eda empresarial. Este enfoque inadecuado de los 7. Desarrollo de ia habilidad del adm inistrador en problemas de las relaciones empresariales se debe a relaciones humanas, que la Teor\u00eda de las relaciones hum anas fue producto de la \u00e9tica y del esp\u00edritu democr\u00e1tico vigentes en Esta\u00ad 3. Concepci\u00f3n ingenua y rom\u00e1ntica del operario dos Unidos en esa \u00e9poca. La aplicaci\u00f3n de esta teor\u00eda sirvi\u00f3 de instrumento cl\u00ednico al administrador esta\u00ad Otro aspecto del enfoque inadecuado de los problemas dounidense para solucionar los problemas derivados de las relaciones empresariales es la concepci\u00f3n inge\u00ad del conflicto y la insatisfacci\u00f3n hum ana en el trabajo. nua y rom\u00e1ntica de los operarios desarrollada por esa De all\u00ed su car\u00e1cter pragm\u00e1tico, orientado a la acci\u00f3n: teor\u00eda. Los autores de los a\u00f1os de 1940 y de los de 1950 buscaba implantar medidas capaces de promover rela\u00ad imaginaban un trabajador feliz, productivo e integra\u00ad ciones humanas armoniosas. do al ambiente de trabajo. Esa im agen no siem pre fue confirmada por investigaciones posteriores, que des\u00ad Siete proposiciones representan la promoci\u00f3n carac\u00ad cubrir\u00edan trabajadores felices e improductivos, as\u00ed co\u00ad ter\u00edstica de pr\u00e1cticas eficaces de relaciones humanas en mo trabajadores infelices y productivos, lo cual romp\u00eda el trabajo:43 la correlaci\u00f3n entre satisfacci\u00f3n y productividad. Tam -: bi\u00e9n se comprob\u00f3 que el supervisor liberal, concentra\u00ad 1. Necesidad de que el administrador utilice gene\u00ad do en el trabajador, no siempre presentaba los grupos ralizaciones interdisciplinarias (psicolog\u00eda, socio\u00ad m\u00e1s productivos, y que la consulta participativa crea\u00ad log\u00eda, etc\u00e9tera) para orientar adecuadamente las ba muchas veces m\u00e1s problemas que los que resolv\u00eda.: decisiones que debe tomar. Asimismo, los trabajos de din\u00e1mica de grupo, inicial\u00ad mente optimistas, visionarios y basados en principios- 2. Importancia de la participaci\u00f3n del empleado. \u00e9ticos preconcebidos, cayeron de manera paulatina en una l\u00ednea anal\u00edtica y experimental.40 No involucrarse mucho en ei trabajo, Visi\u00f3n miope s\u00f3lo hasta cierto punto :jNo se debe olvidar que e! experimento realizado en- Seg\u00fan K\u00edeber Nascimento,46 la escuela de las relacio\u00ad nes: humanas se concentr\u00f3 en lo que puede: llamarse* Hawthorne comenz\u00f3 con una muestra de cinco joven- j una pseudosoiuct\u00f3n del problema de la integraci\u00f3n del hombre al trabajo, ya que en lugar de actuar sobre las citas en una situaci\u00f3n industrial espec\u00edfica. Las gene- J causas de la alienaci\u00f3n y el conflicto (subutll\u00edzaci\u00f3n de las; aptitudes de los operarios, controles formales, et\u00ad ral\u00edzaciones basadas en ia investigaci\u00f3n se volvieron ;] c\u00e9tera), quiso que las actividades extrafuncionales (in\u00ad tervalos de descanso, refrigerios en el res\u00edaurante de muy fr\u00e1giles; los investigadores intentaron am pliar su Ja t\u00e1brica, asociaciones de empleados, torneos depor\u00ad tivos,-excursiones, boletines o peri\u00f3dicos de los em\u00ad grado de certeza a trav\u00e9s de un programa de entrevis- j pleados, salones de juegos, colonias vacacionales, etc\u00e9tera) fueran m\u00e1s agradables y compensadoras tas que abarc\u00f3 a m\u00e1s de 20 000 empleados de la f\u00e1- para el trabajador. Por consiguiente, la escuela: de las relaciones humanas representa ia evasi\u00f3n y negaci\u00f3n brica. Aun as\u00ed, continu\u00f3 la limitaci\u00f3n a una situaci\u00f3n j (en sentido psicoanal\u00edtico) del conflicto de clases en la instituci\u00f3n, y busca alcanzar mayor productividad en la empresarial.42 -\u00ed ;empresa creandD:una red de servicios sociales: -perio-: diquito interno, asistencia personalizada de casos, 4. Limitaci\u00f3n dei campo experim enta! cursos y cursillos que imponen veladamen\u00ede maneras de pensar, sentir y actuar, a trav\u00e9s de las cuales se Los autores de la escuela de las relaciones hum anas, trasmite la Ideolog\u00eda de los due\u00f1os del negocio\u2019'.'17 por lo menos los del grupo de Elton M ayo,\u2019se circuns\u00ad cribieron al mismo ambiente de investigaci\u00f3n restrin\u00ad 3. Estudio de los roles sociales que el empleado de\u00ad gido de la administraci\u00f3n cient\u00edfica: la f\u00e1brica. A l dejar sempe\u00f1a en la organizaci\u00f3n. de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, hos\u00ad pitales, universidades, etc\u00e9tera), redujeron la aplicabi-. 4. Funci\u00f3n de la comunicaci\u00f3n, el liderazgo y la lidad de sus teor\u00edas y conclusiones. motivaci\u00f3n. Adem\u00e1s \\\"la escuela de las relaciones h u m an as exa\u00ad 5. Necesidad de trabajar en equipo. mina las relaciones de la persona con el g ru p o s\u00f3 lo en 6. La constataci\u00f3n de qite la organizaci\u00f3n es un sis\u00ad el \u00e1rea de la empresa, pero no va m \u00e1s a ll\u00e1 \\\".50 tema social. 5. Parcialidad en las conclusiones - Mientras la Teor\u00eda cl\u00e1sica se^restringe a la o rg a n iz a ci\u00f3 n formal y revela su \\\"e sc a s e z d e v ariables\\\", e s d ecir, que abarca una peque\u00f1a cantidad de variables para exph'","Cap\u00edtulo 6 \u2022 Implicaciones de la teor\u00eda de las relaciones humanas car sus puntos de vista, la Teor\u00eda de las relaciones hu- m \u25a0manas tambi\u00e9n es parcial, ya que se limita a la organi\u00ad zaci\u00f3n informal y sufre de la misma escasez de Conclusiones de Mayo sobre grupos informales55 variables, enfatiza los aspectos informales de la orga\u00ad nizaci\u00f3n y deja los formales en un plano inferior,51Tn- : a. Ei trabajo es una actividad grupal. : -; - ; cluso en el enfoque de los factores humanos, donde \u00ed m\u00e1s se enfoc\u00f3 esa teor\u00eda, las conclusiones de Mayo no b. EE mundo social dei adulto se halla estandarizado, llegan al fondo del problema; para Motta, son suscep\u00ad tibles de las cr\u00edticas siguientes:52 - en especial su actividad laboral. a. Mayo investig\u00f3 la empresa sin tener en cuenta su c. La necesidad de reconocimiento y seguridad, as\u00ed \\\" contexto social. como el sentido de pertenencia, son aspectos m\u00e1s b. Mayo y sus seguidores tienden a favorecer la ad\u00ad ministraci\u00f3n en detrimento de los trabajadores. importantes en la moral del operario y Ja productivi\u00ad c. En el campo del m\u00e9todo cient\u00edfico, Mayo ignora la dad que las condiciones f\u00edsicas de trabajo. teor\u00eda y adopta una actitud que exalta el empiris\u00ad mo, la observaci\u00f3n y el descubrimiento de datos. . d. Un reclamo no es s\u00f3lo un enunciado objetivo de hechos, sino tambi\u00e9n un s\u00edntoma de ma\u00edestar rela\u00ad cionado con el estatus de la persona. * e.. Las actitudes y la eficiencia dei trabajador se hallan \u2019 ; condicionadas por las exigencias sociales de la i empresa o exteriores a \u00e9sta. f. Los grupos Informales de la empresa ejercen con- trol social sobre ios h\u00e1bitos laborales y la actitud de cada operario. g. El cambio de una sociedad estable a otra en proce\u00ad so de adaptaci\u00f3n (por ejemplo, del tipo antiguo de ; investigaci\u00f3n insuficiente comunidad a ia sociedad de personas aisladas, de Tragtenberg destaca que \u201cel experimento realizado en \u2018 la sociedad paleot\u00e9cnica a la eot\u00e9cnica) tiende a ; \u25a0 Hawthorne, esencial para la definici\u00f3n de la ideolog\u00eda desmembrar la organizaci\u00f3n sccial de una empresa. 1 \u2019 de las relaciones humanas, se basa en evidencias di\u00ad \u2022 h. La colaboraci\u00f3n grupal no es accidental, sino que ; rectas que no demuestran ser conclusiones de hip\u00f3te- debe.planearse y desarrollarse. ; | sis b\u00e1sicas que pudiesen ser probadas en la realidad. . Sus investigaciones tienen lugar en el universo del \u2022 m\u00e1s puro empirismo\u201d.53Como sucedi\u00f3 a (a administra-. b. Necesidad de establecer relaciones y mayor fran\u00ad queza entre las personas y los grupos de la orga\u00ad ci\u00f3n cient\u00edfica, fa Teor\u00eda de las relaciones humanas se nizaci\u00f3n. < limit\u00f3 a la f\u00e1brica e ignor\u00f3 las dem\u00e1s \u00e1reas de laem - c. Necesidad de mejorar la competencia de los ad\u00ad ministradores en las relaciones interpersonales 4 \u25a0 presa.- ; ' \u25a0* para disminuir la brecha entre el mundo de la ad\u00ad ministraci\u00f3n y el de los operarios. L-., d. Introducci\u00f3n de las ciencias del comportamiento 6. \u00c9nfasis en los grupos informales en las pr\u00e1cticas administrativas. La Teor\u00eda de las relaciones hum anas se enfoca en el es\u00ad e. Definici\u00f3n de una filosof\u00eda human\u00edstica y demo\u00ad tudio de los grupos prim arios, a los que tiene como su cr\u00e1tica en la organizaci\u00f3n. principal campo de acci\u00f3n. Esta teor\u00eda valora demasia\u00ad do la cohesi\u00f3n grupal como condici\u00f3n para el aumen\u00ad f. Actitud orientada hacia la investigaci\u00f3n y el co\u00ad to de la productividad. Seg\u00fan Mayo, \\\"en la industria y nocimiento profundo de la naturaleza humana. en otras situaciones humanas, el adm inistrador trata con grupos humanos bien cohesionados, y no con una La idea de establecer una administraci\u00f3n que per\u00ad horda de personas... el deseo del hombre de estar aso\u00ad mita aumentar la participaci\u00f3n de los operarios en las ciado constantemente a sus compa\u00f1eros de trabajo es metas de la empresa y motivarlos adecuadamente pa\u00ad una fuerte, si no la m\u00e1s fuerte, caracter\u00edstica huma\u00ad ra alcanzarlas es una de las principales consecuencias na\\\".54 Mayo intentaba dem ostrar que el problema de de esta teor\u00eda. No obstante, algunas investigaciones falta de iniciativa, rotaci\u00f3n, movilidad, baja moral y han revelado que la cohesi\u00f3n grupal no est\u00e1 necesaria\u00ad baja eficiencia se reduce al problema de saber c\u00f3mo mente correlacionada con el aumento de productivi\u00ad pueden consolidarse los grupos para aum entar la dad, y que incluso puede ser disfuncional al unir el colaboraci\u00f3n en \u00eda peque\u00f1a y en la gran empresa. grupo contra ia direcci\u00f3n. 4 : La Teor\u00eda de las relaciones humanas aport\u00f3 la visi\u00f3n humanista a la administraci\u00f3n. De esa visi\u00f3n conside\u00ad 7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas ramos los aspectos siguientes: Quiz\u00e1 parezca que los seguidores de la escuela de las a. Participaci\u00f3n de los niveles inferiores en la solu\u00ad relaciones humanas se preocuparon exclusivamente ci\u00f3n de los problemas de la organizaci\u00f3n. por el bienestar y la felicidad de los trabajadores y se","118 PARTE IV * Enfoque humanista de ia administraci\u00f3n olvidaron de que este aspecto no es la funci\u00f3n princi\u00ad manas ha sido muy criticada porque desarrolla una es-; pal de la empresa, sino producir bienes y generar ga\u00ad trategia sutil para enga\u00f1ar a los operarios, que traban nancias. jan m\u00e1s y exigen menos.56 Tal estrategia manipuladora buscaba modificar el comportamiento del empleado En el fondo, la escuela de las relaciones humanas, y en favor de los objetivos de la administraci\u00f3n (v\u00e9ase 1\u00bf principalmente Mayo y sus colaboradores, favorec\u00eda figura 6.10). decisivamente la administraci\u00f3n, quiz\u00e1 porque el ex\u00ad perimento realizado en Hawthome fue patrocinado Manipulaci\u00f3n es el proceso a trav\u00e9s del cual se con\u00ad por la Western Electric. La Teor\u00eda de las relaciones hu\u00ad diciona al individuo para que ejecute cualquier actb Enfoque manipulador compa\u00f1eros fuera del trabajo, cu\u00e1ndo en realidad su ma\u00ad yor satisfacci\u00f3n es ir a casa despu\u00e9s de la jomada; valo\u00ad \u201cLa escuela de las relaciones humanas propicia una con\u00ad riza los s\u00edmbolos de prestigio, cuando el operario quiere frontaci\u00f3n inevitable entre la organizaci\u00f3n y ios proble\u00ad mayor salario; ve los conflictos de la empresa como de\u00ad mas humanos. Aunque se reconoce, identifica y explora sajustes individuales, cuando detr\u00e1s de ellos se esconde la resistencia ai cambio, esta loma de conciencia, que la oposici\u00f3n de dos l\u00f3gicas: la del empresario, que busca pudo ser positiva a) intentar reconocer tas dificultades en maximizar ganancias, y la del trabajador, que busca ma- tugar de superarlas, se volvi\u00f3 negativa y de exploraci\u00f3n.\u201d ximizar su salario\\\".57 Tragtenberg argumenta que \u201cen la empresa estadouni\u00ad dense, donde se realiz\u00f3 la acumulaci\u00f3n y reproducci\u00f3n Esta premisa equivocada, que s\u00f3lo ei empleado nece- . ampliada del capital, el faclor humano comenz\u00f3 a tener sita cambiar, cuando en general es ta propia administra\u00ad estatus. La escuela de las relaciones humanas de Mayo ci\u00f3n la que debe hacerlo, es caracter\u00edstica de esa teor\u00eda.58 surge como respuesta intelectual a un sistema industrial La Teor\u00eda de ias relaciones humanas busca la justificaci\u00f3n que introdujo la alta concentraci\u00f3n de capital, traducida ideol\u00f3gica de la estructura organizacional (organiza\u00ad en la formaci\u00f3n de grandes corporaciones en que ias for\u00ad ci\u00f3n formal), a la que trata de proteger, desviando ia mas de regulaci\u00f3n de ia fuerza de trabajo de! operario, atenci\u00f3n hac\u00eda los problemas relativos al ajuste de la es\u00ad efectuadas por la v\u00eda autoritaria directa (esquema Taylor- tructura informal.3 Fayoi), ceden lugar a la explotaci\u00f3n indirecta, mediante la manipulaci\u00f3n dei operario por especialistas que, a su vez, Su enfoque pardal tambi\u00e9m se refleja al relegar a un son manipulados por la direcci\u00f3n de ias empresas, que piano secundario ias recompensas salariales y materia\u00ad recluta la fuerza de trabajo a trav\u00e9s de consejeros psico\u00ad les, y enfatizar \u00fanicamente en las recompensas sociales l\u00f3gicos, especialistas en relaciones humanas y relaciones en la empresa e,: incluso, utilizarlas con la finalidad mani\u00ad empresariales. Adem\u00e1s, \\\"ia escuela de ias relaciones hu- puladora de apaciguar a ios operarios mediante ia conce\u00ad =. manas, definida como una ideolog\u00eda manipuladora de la si\u00f3n de signos insignificatiyos -de prestigio y afecto, en empresa capitalista en determinado momento hist\u00f3rico de lugar de aumentar los salarios.50 su desarrolla, acent\u00faa la preferencia del operario por sus Figura 6.10. Ef enfoque manipulador de las relaciones humanas.","Cap\u00edtulo 6 \u25a0 implicaciones de la teor\u00eda de las relaciones humanas 119 NOTA INTERESANTE dos, inmunes a las influencias externas del ambiente. Se cre\u00eda que las conclusiones obtenidas en una empre\u00ad La administraci\u00f3n como ciencia social aplicada sa pod\u00edan generalizarse a cualquier organizaci\u00f3n. Seg\u00fan Kl\u00e1ber Nascirriento, \u201cde cualquiermodOi.fa.es- 8. Otras cr\u00edticas . cuela de las relaciones humanas marc\u00f3 el inicio del Perrow destaca que \\\"la escuela de la administraci\u00f3n replanteamiento de la administraci\u00f3n como ciencia so\u00ad cient\u00edfica y la de las relaciones humanas exponen ideas cial aplicada, definitivo en la actualidad. Como inge\u00ad \u00fatiles que se aplican en situaciones diferentes. Los par\u00ad nier\u00eda humana, el \u00e1rea de investigaci\u00f3n intelectual de tidarios intelectuales de ambas escuelas califican de Eaadministraci\u00f3n se redujo a la divisi\u00f3n dei trabajo, la 'excepciones' a los casos en que sus enfoques no pue\u00ad redistribuci\u00f3n de las competencias, la fusi\u00f3n y des\u00ad den aplicarse\\\".62 membramiento de Eos \u00f3rganos, ia racionalizaci\u00f3n de tiempos y movimientos, la simplificaci\u00f3n de flujos, la 9. Conclusi\u00f3n . combinaci\u00f3n de m\u00e9todos y la coordinaci\u00f3n por ia au\u00ad toridad.. Hoy, como ciencia social aplicada, el discurso A pesar de las cr\u00edticas, la escuela de las relaciones hu\u00ad de ia moderna disciplina de la administraci\u00f3n incluye y manas abri\u00f3 nuevos espacios a la teor\u00eda administrativa enfoca las relaciones personales entre los miembros en dos orientaciones bien definidas. La primera es la de la organizaci\u00f3n, los conflictos de valores, la com\u00ad ecuaci\u00f3n humana: el \u00e9xito de las empresas depende di\u00ad petencia interpersonal, el clima psico-sociol\u00f3gicos rectamente de las personas. Hoy se reconoce que la organizacional, las condiciones de retroaiimentaci\u00f3n:\u25a0 manera en que la empresa trata y administra a las per\u00ad espont\u00e1nea sin censurar a las personas, el estilo de li\u00ad sonas es el secreto del \u00e9xito y la com petitividad.6^En derazgo de los jefes, la autorreaiizaci\u00f3n en el trabajo, la actualidad, las organizaciones exitosas acogen esta jas condiciones favorables u obstaculizadoras de la herencia-del enfoque human\u00edstico. La segunda orien\u00ad creatividad y la coordinaci\u00f3n a trav\u00e9s del desarrollo taci\u00f3n es el nuevo papel del administrador, que debe consensual de valores entre los miembros de la.orga- saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las per\u00ad nizacl\u00f3n. En resumen, ei \u00e9nfasis pas\u00f3 de las t\u00e9cnicas sonas, y debe dejar de ser el gerente autocr\u00e1tico e im\u00ad administrativas a las personas. El administrador dej\u00f3 positivo para ganar ia aceptaci\u00f3n de las personas y su de ser Ingeniero para convertirse en experto en \u00a1a apli\u00ad compromiso con la organizaci\u00f3n. caci\u00f3n de las ciencias del comportamiento a la din\u00e1mi\u00ad ca de su organizaci\u00f3n. El enfoque de! ingeniero, que Dado que el \u00e9xito de la organizaci\u00f3n depende direc\u00ad conceb\u00eda la organizaci\u00f3n como un conjunto de piezas tamente de las personas, el trabajo b\u00e1sico del adminis\u00ad y de relaciones entre hombres, cargos y materiales o trador consiste en lidiar con las personas que forman equipos, cedi\u00f3 paso al enfoque psico-sociol\u00f3gico, se\u00ad parte de la organizaci\u00f3n. Seg\u00fan Ffeffer, la clave del \u00e9xi\u00ad g\u00fan el cual los problemas cr\u00edticos son las relaciones to organizacional est\u00e1 en las personas y en el lideraz\u00ad entre los miembros de los grupos y entre los grupos, go. El adm inistrador debe ser un verdadero l\u00edder. jos estilos de liderazgo, la motivaci\u00f3n, los incentivos y Existen tres principios que usan los administradores la autorreaiizaci\u00f3n en ei trabajo.53 para trasformar las organizaciones y lograr el compro\u00ad m iso. 65 sin que su participaci\u00f3n sea realmente libre. La mani- pulaci\u00f3n es una imposici\u00f3n u orden en funci\u00f3n de la 1. Desarrollar confianza en las personas. No se puede ; autoridad, y no una consecuencia de un acto de volun\u00ad desarrollar confianza en las personas si no se tra\u00ad tad o de iniciativa que expresa un deseo espont\u00e1neo de tan con respeto y dignidad. La confianza precisa colaboraci\u00f3n del individuo. La manipulaci\u00f3n es un que los valores organizacionales adoptados sean \u25a0proceso en que la persona cree que ejecuta una acci\u00f3n significativos para las personas. por su propia voluntad, cuando en realidad es condi\u00ad cionada cuidadosamente para pensar as\u00ed. 2. Los l\u00edderes deben estimular el cambio. En consecuen\u00ad cia, deben respetar a las personas y aprender que La mayor cr\u00edtica a las relaciones humanas es que no el cambio est\u00e1 en todas sus actividades. Los Ade\u00ad busca eliminar la degradaci\u00f3n del trabajo humano si\u00ad res deben romper los h\u00e1bitos, cambiando la for\u00ad no superar los problemas relativos a la resistencia de ma de organizaci\u00f3n en la empresa. Cambiar la los trabajadores a esa degradaci\u00f3n.61 La Teor\u00eda de las distribuci\u00f3n de una oficina ya es una manera de relaciones humanas es un avance frente al taylorismo crear un clima de cambio. porque afirma que el comportamiento individual en la empresa est\u00e1 determinado por normas sociales, lo cual 3. Los l\u00edderes deben evaluar qu\u00e9 es importante y priori\u00ad Centr\u00f3 el foco de los estudios sobre motivaci\u00f3n no en el tario. Los l\u00edderes deben generar sistemas que de\u00ad individuo, sino en el colectivo. Sin embargo, las orga\u00ad sarrollen capacidad y competencia distintiva nizaciones siguieron vi\u00e9ndose como sistemas cerra\u00ad para su organizaci\u00f3n, y encaminar a las personas en esa direcci\u00f3n.","\u25a0(20 PARTE IV \u2022 Enfoque humanista de la administraci\u00f3n En la actualidad, el administrador requiere ciertas humanas b\u00e1sicas) formalizaron la noci\u00f3n de cicl\u00f3 competencias b\u00e1sicas: relaci\u00f3n interpersonal, comu\u00ad motivacional en cuanto satisfacci\u00f3n, frustraci\u00f3n nicaci\u00f3n, liderazgo, motivaci\u00f3n y resoluci\u00f3n de con\u00ad o compensaci\u00f3n. As\u00ed, se desarroll\u00f3 la noci\u00f3n de flictos. Adem\u00e1s, debe saber construir y dinamizar los objetivos individuales y su influencia en la moral equipos de trabajo. El trabajo en equipo es necesario y la actitud de las personas y grupos. cada vez m\u00e1s en el mundo de los negocios. 3. Adem\u00e1s, las experiencias pioneras sobre lideraz\u00ad go y sus resultados, en cuanto al desempe\u00f1o de EJERCICIO Cr\u00edtica a los directivos de Petrollna los subordinados, mostraron la excelencia del \u2022 liderazgo democr\u00e1tico. Estudios posteriores in\u00ad Araceli Aimeida, gerente de recursos humanos de Retro- volucraron otras variables, adem\u00e1s de las carao\\\", lina, siempre critica a los directores de la empresa, pues ter\u00edsticas personales del l\u00edder, y concluyeron que afirma que \u00e9stos tienen una visi\u00f3n inadecuada de los el estilo de liderazgo debe seleccionarse en fun\u00ad problemas de las relaciones empresariales, y una visi\u00f3n ci\u00f3n de variables (como fortalezas del adminis\u00ad ingenua y rom\u00e1ntica de los operarios. Asimismo, dice trador, de los subordinados -y de la situaci\u00f3n). que sus conclusiones son parciales y limitadas, s\u00f3lo se 4. Los estudios sobre la com unicaci\u00f3n indicaron la refieren a los grupos inform ales y desarrollan un enfo\u00ad importancia de este elemento en las relaciones que m anipulador de las relaciones humanas. \u00bfQu\u00e9 quie\u00ad entre las personas y su desempe\u00f1o. re decir Araceli con esas cr\u00edticas? # 5. La organizaci\u00f3n informal pas\u00f3 a ser profunda\u00ad mente investigada, tanto en sus caracter\u00edsticas; R e s u m e n ____________ ^ , como en sus or\u00edgenes. Casi puede afirmarse que: los autores humanistas prescindieron de la orga\u00ad 1. A partir del experimento realizado en Hawthome nizaci\u00f3n formal para centrarse \u00fanicamente en la se desarroll\u00f3 una nueva concepci\u00f3n de la natura\u00ad informal. leza humana: el hombre social. Al mismo tiempo, 6. La din\u00e1mica de grupo y el profundo inter\u00e9s en se verific\u00f3 que la formaci\u00f3n de grupos y los pro\u00ad los grupos informales fueron otros aspectos t\u00edpi\u00ad cesos grupales pueden ser manipulados median\u00ad cos de esta escuela. te alg\u00fan estilo de liderazgo y comunicaci\u00f3n. 7. Como toda corriente de oposici\u00f3n inflexible, esta teor\u00eda present\u00f3 profundas distorsiones y limita\u00ad 2, Los primeros estudios de la motivaci\u00f3n humana ciones (visi\u00f3n inadecuada de los problemas de (Teor\u00eda de campo e inventario de las necesidades T A M 65 se sustituye 25% de los sobrecargos y 800 empleados de mostrador. \u00bfA qu\u00e9 se debe esta situaci\u00f3n? La relaci\u00f3n; Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta diaria con ios pasajeros desgasta, y no se puede contar su muerte, TAM fue considerada empresa dei ano por la con empleados malhumorados para atender a ios clien\u00ad revista Exame. La cualidad m\u00e1s destacada de la TAM es tes. En este aspecto, TAM sigue una l\u00ednea semejante a ia la informalidad. La identidad de ia empresa se confunde adoptada por McDonald\u2019s y Singapore Airlines. con fa de su presidente, como si \u00e9l estuviera pilotando el avi\u00f3n en cada una de las cabinas. Es una empresa orien\u00ad El arte de encantar ai cliente es la com binaci\u00f3n de una tada ai cliente y con cultura propia: el estilo TAM de vo \u00ad cultura de la informalidad y una disciplina mon\u00e1stica. La lar y de tocar la empresa. \u00c9sta recibe a diario 500 hojas informalidad en la TAM se remonta a las prim eras expe\u00ad de vida de candidatos, a quienes atrae la m\u00edstica de una riencias del comandante Ro\u00fcm, que estuvo en contacto empresa din\u00e1mica y emprendedora. TAM es una de las directo con sus pasajeros durante varias d\u00e9cadas cuan\u00ad empresas brasile\u00f1as que m\u00e1s invierte en entrenamiento. do fue piloto de aerotaxi. En cuanto a ia disciplina del Cada tres meses grad\u00faa 40 sobrecargas, que cada a\u00f1o personal, TAM realiz\u00f3 un estudio cient\u00edfico de todas las retornan a las salas de entrenamiento durante 20 d\u00edas. E! etapas de la relaci\u00f3n def cliente con ia empresa desde el equipo de a bordo responde por la limpieza y prepara\u00ad momento en que toma la decisi\u00f3n de viajar. Se descubri\u00f3; ci\u00f3n de la aeronave. La inversi\u00f3n anual en entrenamien\u00ad que se realizan 16 contactos, en prom edio, desde cuan\u00ad to alcanza diez millones de d\u00f3lares, equivalente a la do realiza la llamada para reservar ei pasaje y ei mo\u00ad inversi\u00f3n en publicidad. Gran paite de esta suma se in\u00ad mento en que reclama el equipaje \u00e9n el aeropuerto de vierte en cursos de pilotos en el exterior. Para form ar un destino. Despu\u00e9s, TAM busc\u00f3 garantizar un nivel de sa\u00ad piloto de un Fokker se requieren no menos de 50 000 d\u00f3\u00ad tisfacci\u00f3n adecuado en cada uno de los contactos dei lares. Pero esto no indica que los funcionarios tengan un diente con ia empresa para garantizar atenci\u00f3n excelen\u00ad empleo para toda la vida y tranquilo. La rotaci\u00f3n de per\u00ad sonal de la primera l\u00ednea es bastante elevada. Cada a\u00f1o te y satisfacci\u00f3n. \u00a9","Cap\u00edtulo 6 \u2022 Implicaciones de la teor\u00eda de ias relaciones humanas las relaciones empresariales, lim itaci\u00f3n en el 13. Paul Hersey y Kenneth Blanchard, Psicolog\u00eda para Ad\u00ad campo experimental y parcialidad en las conclu\u00ad siones) que la llevaron gradualmente a cierto ministradores de Empresas: A ut\u00edlizag\u00e1o de Recursos H u\u00ad descr\u00e9dito. La concepci\u00f3n ingenua y rom\u00e1ntica del operario y el \u00e9nfasis exagerado en los grupos manos. Referencia citada, 1977, p. 86. 'informales influyeron de manera decisiva para 14. Thomas Carlyle, Lecturas an Hcroes, Hero-Workship, and que esa teor\u00eda fuese analizada y criticada con du\u00ad reza. Los operarios y sus sindicatos descubrieron the Heroic in History, Oxford: Claredon Press, 1910. e identificaron su enfoque manipulador y dema\u00ad 15. Ralph M. Stogdill, \\\"Personal Factors Associated with g\u00f3gico. Debido a tantas cr\u00edticas, fue necesario re- formular la Teor\u00eda de las relaciones humanas a Leadership: Survey of the Literature\\\", Journal of Ap\u00ad partir de la teor\u00eda del comportamiento, que se es\u00ad plied Psycholaqy, vol. 25. pp. 35-71, enero de 1948. tudiar\u00e1 en cap\u00edtulos posteriores. 16. Mervin Kohn, Dynamic Matiaging: Principies, Process, [p re g u n ta s _____________________________ Pnicfjct\u2019, Menlo Park, Ca.: Cummings Publishing Com- pany, 1977, pp. 358-359. r\u00bf'\\\"' 17. Eugene Jennings, A n Analomy of Leadership, Nueva 1. \u00bfC\u00f3mo caracterizar\u00eda usted a TAM como una em\u00ad York: McGraw-Hill Book Co., 1972. 18. Ralph M. Stogdill, op. cit., p. 71. presa informal y abierta? 19. Kurt Lewin, R. Lippitt y R. K. White. \\\"Pattems of 2 . En un ramo tan competitivo como la aviaci\u00f3n co- Agressive Behavior in Experimentally Created Social };: mercial, \u00bfqu\u00e9 opina de la estrategia de TAM para Clima\u00edes\\\", Journal o f Social Psychology, vol. 10, mayo de conquistar clientes? 1939. 3. \u00bfCu\u00e1les aspectos de este caso guardan relaci\u00f3n 20. R. Lippitt y R. K. White, \\\"An Experimental Study of ; con la Teor\u00eda de las relaciones humanas? 4. Si, en general, la satisfacci\u00f3n de los empleados Leadership and Group Life\\\", en Readings in Social Psy\u00ad chology, G. E. Swanson, T. M. Newcomb y E. L. Hartley reduce ia rotaci\u00f3n, \u00bfpor qu\u00e9 \u00e9sta se mantiene ele\u00ad vada en TAM? (eds.), Nueva York: Holt Publishers, Inc., 1952. 21. Ronaid Lippitt y Ralph K. White, Autocracy and Demo- | Referencias bibliogr\u00e1ficas______________ cracy: An Experimental Inqitiry, Nueva York: Harper & 1. Am\u00edta\u00ed Etzioni, Organizagdes modernas, Sao Paulo: Edi\u00ad tora Atlas, 1965. Row, Publishers, Inc., 1960. 22. Idalberto Chiavenato, Teor\u00eda Ceral da Administragao, 2. H. G. J. Aitken, Taylorism at Watertozvn Arsenal, op. cit. 3. Irene Chedaux, \\\"A Motivagao: Tayior Morreu'', Les In- vol. 1, Sao Paulo: McGraw-Hill de Brasil, 2001, p. 162. \u25a0 Jbrmations, Par\u00eds, mayo'de 1970. 23. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As empresas e o am\u00ad .4. Kurt Lewin, A Dynamic Theory of Personaiity, Nueva biente: diferenciagao e integrando administrativas, Petr\u00f3po- York: McGraw-Hill Book Co\u201e 1935. lis: Vozes, 1973, p. 201. 5. Kurt Lewin, Principies o f Topological Psychology, Nueva 24. 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Robert Dubin, Relagoes Humanas na Administragao, Sao Paulo: Atlas, 1968, 34. Ibid. 35. Dorwin Cartwright \\\"Como mudar as pessoas: algu- mas aplicag\u00f3es de la teor\u00eda da din\u00e1mica de grupo\\\", en Yolanda Ferreira Balc\u00e1o y Laerte Leite Cordeiro, op. \u25a0-cit., p. 331.","PA\u00f1TE IV \u2022 Enfoque humanista de la administraci\u00f3n 36. Laerte Leite Cordeiro, \\\"O significado de relajoes hu\u00ad 66. Nelson Blecher, \\\"Empresa do Ano; Drama & Triunfo\\\"; manas\\\", en Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite Cor\u00ad Exame, edic\u00e1o 639, 2 de julio de 1997, pp. 20-30. deiro (coords.), op. cit., p. 84. Glosario b\u00e1sico_______________________ 37. Ibid., pp. 84-85. 38. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, op. cit. ACTITUDES son predisposiciones personales a responder 39. Amita\u00ed Htzioni, op. cit., p. 65. 40. Ib\u00edd., p, 54. de manera positiva o negativa al ambiente. 41. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, op. cit., p. 206. 42. Joan Woodward, Industrial Organizaiion: Theory and AMBIENTE PSICOL\u00d3GICO o conduct\u00edsta, es el ambiente Practica, Londres: Oxford University Press, 1965, p. tal como la persona lo observa, percibe e interpreta y 243. . 43. Henry A, Landsberger, Hawthorne Revisited, Ithaca, est\u00e1 \u00edntimamente relacionado con sus necesidades. ;; Nueva York: Corneil University Press, 1958, p. 30. 44. William F. Whyte, \\\"Relac\u00f3es humanas: um relat\u00f3rio ATRACCI\u00d3N es la fuerza o vector que se dirige favorable\u00ad sobre o progresso\u201d, en Amitai Etzioni (ed.), Organiza\u00ad res complexas, Sao Paulo: Atlas, 1967, p, 108. mente a un objeto, persona o situaci\u00f3n y que adquiere: 45. William G. Scott, Organizaiion Theory: a Behavioral Analysis Jbr Management, pp. 54-58. un valor positivo, 46. KleberT. Nascimento, \\\"ARevo\u00educ\u00e1o conceptual da ad- ministrac\u00e1o-impLicaqoes para a formulabao dos pap\u00e9is AUTORIDAD es el poder leg\u00edtimo que proviene de la posi\u00ad e hincoes essenciais de um executivo p\u00fablico\\\", en Re\u00ad vista de Administradlo de Empresas, R\u00edo de Janeiro, Fun\u00ad ci\u00f3n de una persona en la organizaci\u00f3n formal. dado Getulio Vargas, vol. 6, abril-junio de 1972, pp. 25-26. BARRERA es un obst\u00e1culo para la satisfacci\u00f3n de una 47. Mauricio Tragtenberg, Ideolog\u00eda e burocracia, op. cit., p, necesidad o para el movimiento hada un determinado 85. 48. G. B. Strother, \\\"Problems in the Development of a So\u00ad fin. cial Science of Organizaiion\\\", en The Social Science of CARISMA es una caracter\u00edstica personal y especial del; Organizations, H. J. Leavitt {ed.J, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1963, p. 14. liderazgo que proporciona una visi\u00f3n y un sentido;; 49. William F. Whyte, \\\"Relac\u00f3es humanas: um relat\u00f3rio sobre o progresso\\\", en Organ\u00edzagaes complexas, op. cit., de misi\u00f3n, y que emana orgullo, confianza y respeto. p. 108. 50. Mauricio Tragtenberg, Ideolog\u00eda e burocracia, op. cit., p. CICLO MOTIVACIONAL es el proceso de satisfacci\u00f3n d\u00e9; 84. 51. KleberT. Nasc\u00edmento, \\\"A revolucao conceptual...\\\". Re\u00ad una necesidad humana. El organismo permanece en un vista de Administrac\u00e1o de Empresas, op. cit., pp. 25-26. 52. Femando C. Prestes Motta, Teor\u00eda geral da Administra1 estado de equilibrio que se rompe cuando surge una g\u00f1a: urna introdugao, Sao Paulo, Pioneira Editora, 1975, p. 23. necesidad y esto provoca un estado de tensi\u00f3n y 53. Mauricio Tragtenberg, op. cit., p. 97. 54. Elton Mayo, The Social Problems ofati Industrial Civiliza- desequilibrio, lo que conduce a un comportamiento:; tion, op, cit., p. 99. 55. Delbert C. Miller y William H. Form, Industrial Sacio- o acci\u00f3n para satisfacer la necesidad. Cuando \u00e9sta se; logy, Nueva York: Harper & Row, Publ., 1951. 56. J. A. C. Brown, Psicolog\u00eda social da Industria, Sao Paulo, ha satisfecho, liberar\u00e1 tensi\u00f3n y se regresa al equiH-; Atlas, 1967. 57. Mauricio Tragtenberg, op. cit:, p. 97. br\u00edo anterior. La satisfacci\u00f3n se puede impedir con; 58. Kleber T. Nascimento, op. cit., pp. 25-26. 59. J. A. C. Brown, op. cit. alguna barrera, lo que mantiene el estado de tensi\u00f3n- 60. Amitai Etzioni, op. cit., p, 71. 61. Harry Braverman, Trabalho e Capital Monopolista: A De\u00ad o se puede compensar con la satisfacci\u00f3n de otra: gradando do Trabalho no S\u00e9culo XX, R\u00edo de Janeiro, Gua- nabara Koogan, 1987, pp. 125-126. necesidad. \u25a0 62. Charles Perrow, An\u00e1lise organizacional: um enfoque socio\u00ad l\u00f3gico, Sao Paulo, Atlas, 1972, p. 41. CLIMA ORGANIZACIONAL es la calidad del ambiente psi\u00ad 63. Kleber T. Nascimento, op. cit., p. 26. 64. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, Boston, MA, Flar- col\u00f3gico de una organizaci\u00f3n. Puede ser positivo y vard Business School Press, 1998. 65. Ibideiit. favorable (cuando es receptivo y agradable) o negativo y desfavorable (cuando es fr\u00edo y desagradable). COMPENSACI\u00d3N es la resoluci\u00f3n del ciclo motivarional por medio de la satisfacci\u00f3n de otra necesidad, redu\u00ad ciendo el estado de tensi\u00f3n del individuo. COMUNICACI\u00d3N es el conjunto de informaciones entre: \u25a0 individuos. Significa hacer com\u00fan un mensaje. DIN\u00c1MICA DE GRUPO es la suma de intereses de los par\u00ad ticipantes de un grupo y puede activarse por medio de, est\u00edmulos y motivaciones. i EQUILIBRIO PSICOL\u00d3GICO es el equilibrio de las) fuerzas psicol\u00f3gicas, seg\u00fan Kurt Lewin. Tambi\u00e9n se le; denomina librero casi estacionario para mostrar sus caracter\u00edsticas din\u00e1micas. 'Y ESPACIO DE VIDA es el ambiente psicol\u00f3gico que; envuelve a todas las personas. ESTILOS DE LIDERAZGO son las maneras o modos pecu\u00ad liares de dirigir a las personas de acuerdo con ciertas; situaciones. ESTIMULO es toda influencia ambiental que incita a la acci\u00f3n o a alguna forma de comportamiento. FRUSTRACI\u00d3N es la no resoluci\u00f3n del ciclo motivarional: debido a alguna barrera que impide la satisfacci\u00f3n de : una necesidad humana.","Cap\u00edtulo 6 \u2022 implicaciones de la teor\u00eda de las relaciones humanas HOMBRE SOCIAL es el concepto del ser humano motiva- del individuo, como: alimentad\u00f3n, descanso, actividad f\u00edsica! satisfacci\u00f3n sexual, abrigo y protecd\u00f3n. \u201d do por recompensas y sanciones sociales simb\u00f3licas, NECESIDADES HUMANAS o motivas, son fuerzas con\u00ad en contraposici\u00f3n al hombre econ\u00f3mico (motivado por scientes o inconsdentes que llevan a una persona a un recompensas y sanciones salariales y materiales). determinado comportamiento con el fin de satisfacerlas. NECESIDADES PSICOL\u00d3GICAS son las necesidades INFLUENCIA es la capacidad de inducir y modificar el adquiridas y exclusivas del ser humano y se refieren a comportamiento de las personas. la seguridad \u00edntima, a la autoconfianza y al afecto. PATR\u00d3N DE LIDERAZGO es el tipo de liderazgo apropia\u00ad LtDERAZGO es la influencia interpersonal que se ejerce do para cada situaci\u00f3n espec\u00edfica. en una situaci\u00f3n dirigida por medio de\u00ed proceso de PODER es el potencial de influencia de una persona sobre la comunicaci\u00f3n humana para la consecuci\u00f3n de un otras, es la capaddad de ejercer influencia aunque eso determinado objetivo. no signifique que se ejerza en realidad. RAZGOS DE PERSONALIDAD son las caracter\u00edsticas per\u00ad LIDERAZGO AUTOCR\u00c1TICO es el estilo de liderazgo que sonales espec\u00edficas de un individuo, se caracteriza por la autocracia, en el cual el l\u00edder RED DE COMUNICACI\u00d3N constituye un canal de comu\u00ad asume y centraliza todas las decisiones, mientras los nicaci\u00f3n entre las personas. subordinados s\u00f3lo obedecen sus \u00f3rdenes. RELACIONES INDUSTRIALES es el nombre que se daba antiguamente a las reladones entre las empresas y sus \u00dcDERAZGO DEMOCR\u00c1TICO es el estilo de liderazgo que se caracteriza por la participaci\u00f3n de los subordinados funcionarios. en las decisiones y en el comportamiento orientador REPULSI\u00d3N es la fuerza o vector que se dirige en contra :i del l\u00edder. de un objeto, persona o situaci\u00f3n, que adquiere un LIDERAZGO LIBERAL es el estilo de liderazgo que se valor negativo. TEOR\u00cdA DE CAMPO, enunciada por Kurt Levvin, trata caracteriza por la omisi\u00f3n del l\u00edder y donde los subor\u00ad sobre el comportamiento, resultado de un campo dinados act\u00faan libre y espont\u00e1neamente sin ninguna din\u00e1mico de fuerzas que constituye su espacio de \u00a1: orientaci\u00f3n o direcci\u00f3n. vida o ambiente psicol\u00f3gico. MANIPULACI\u00d3N es el proceso por medio del cual se TEOR\u00cdAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO son las induce y se condiciona a una persona a hacer algo teor\u00edas que muestran que el patr\u00f3n de liderazgo se como si fuese su voluntad, cuando en realidad est\u00e1 debe ajustar a cada situaci\u00f3n espec\u00edfica. ,,, haciendo lo que otros quieren. VALENCIA es la calidad adquirida por objetos, personas MORAL es un concepto intangible relacionado con el situaciones en un campo din\u00e1mico de fuerzas psico\u00ad estado motivadonal de una organizaci\u00f3n. La moral es elevada cuando las necesidades de las personas est\u00e1n l\u00f3gicas. relativamente satisfechas y es bajo cuando \u00e9stas es\u00ad VALENCIA NEGATIVA es cuando los objetos, personas o t\u00e1n relativamente frustradas o bloqueadas. MOTIVACI\u00d3N se refieren las fuerzas dentro de cada per\u00ad situaciones pueden o prometen causar alg\u00fan perjui\u00ad sona que la conduce hada un determinado compor\u00ad cio y tienden a causa repulsi\u00f3n a la persona. tamiento. VALENCIA POSITIVA es cuando los objetos, personas o NECESIDADES DE AUTORREALIZACI\u00d3N son las necesi\u00ad situaciones pueden o prometen satisfacer las necesi\u00ad dades humanas m\u00e1s elevadas y significan el impulso dades personales y tienden a atraer o a agradar a la de realizar el potencial propio, de estar en continuo persona. autodesarrollo y de realizarse como persona. NECESIDADES FISIOL\u00d3GICAS son las necesidades pri\u00ad mar\u00edas o vegetativas, reladonadas con la supervivencia"]