Introducción a la teoría general de la Administración

["","PARTE V Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n","\u25a0J2S PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de ia administraci\u00f3n H O ffllH TERESBHTE ser\u00eda otro. Las repercusiones en la teor\u00eda administrati\u00ad va no tardaron en aparecer. La contribuci\u00f3n de Taylor y de Fayol No obstante la influencia de las ciencias del com\u00ad Peter Drucker comenta que \\\"hoy en d\u00eda est\u00e1 de moda portamiento en la teor\u00eda administrativa, los puntos de menospreciar a Taylor y desacreditar su anticuada psi-, vista de los autores cl\u00e1sicos siempre han subsistido. A coleg\u00eda, pero \u00e9l fue el primero de quien se tenga noti\u00ad pesar de la cr\u00edtica a los postulados d\u00e1sicos y a los nue\u00ad cia que no acept\u00f3 el trabajo como un hecho cumplido, vos enfoques de la organizaci\u00f3n, se comprueba qu\u00e9 sino que lo examin\u00f3 y estudi\u00f3 a fondo. La manera en principios de administraci\u00f3n como la departamenta\u00fc- que enfoc\u00f3 el trabajo sigue siendo el elemento b\u00e1sico. zaci\u00f3n, la racionalidad del trabajo, la estructuraci\u00f3n Y aunque Taylor fue un hombre con ideas del siglo xix, lineal o fundonal, en fin, el enfoque cl\u00e1sico, nunca fue\u00ad parti\u00f3 de objetivos sociales y no de la ingenier\u00eda ni dei ron sustituidos del todo por otro enfoque. Las teor\u00edas lucro en su an\u00e1lisis de) trabajo. Taylor quer\u00eda liberar ai administrativas posteriores se sustentaron en la teor\u00eda- obrero de la carga excesiva de trabajo y romper la ley cl\u00e1sica, ya fuera como punto de partida o como cr\u00edtica opresiva de ios salarios, combatida por los economis\u00ad para adoptar una posici\u00f3n diferente. tas cl\u00e1sicos, la cual condenaba ai trabajador a ia inse\u00ad guridad econ\u00f3mica y a resignarse a !\u00e1 miseria. La. El enfoque neocl\u00e1sico es la reivindicaci\u00f3n de la teo^ esperanza de Tayior (y eso se consigui\u00f3 en los pa\u00edses r\u00eda cl\u00e1sica actualizada y adaptada a los problemas desarrollados) era proporcionar una vida digna para el administrativos al tama\u00f1o de las organizaciones de trabajador aumentando la productividad de su traba\u00ad hoy. En otros t\u00e9rminos, la teor\u00eda neod\u00e1sica corresponde: jo\\\".1 Entre tanto en Francia, Fayol intentaba dar una a la teor\u00eda cl\u00e1sica maquillada, ecl\u00e9ctica, que aprov\u00e9cha\u00ad estructura a la organizaci\u00f3n y desarroll\u00f3 ei primer la contribuci\u00f3n de las dem\u00e1s teor\u00edas administrativas. enfoque racional de organizaci\u00f3n de la empresa. A partir de! trabajo de esos dos ingenieros se inici\u00f3 \\\"la El enfoque neocl\u00e1sico se basa en los siguientes fun\u00ad moda de ia administraci\u00f3n\\\", es decir, ei b\u00faom admi\u00ad damentos:2 nistrativo ocurrido despu\u00e9s de la Primera Guerra Mun\u00ad dial. En el curao de la compleja historia de ias teor\u00edas ; 1. La administraci\u00f3n es un proceso operacional com-: administrativas, ei enfoque cl\u00e1sico nunca fue sustitui\u00ad do del todo. Por el contrario, resurge ampliado, revi\u00ad puesto de funciones como planead\u00f3n, organiza\u00ad sado y mejorado en las teor\u00edas neocl\u00e1sicas, bastante conocidas en las instituciones universitarias. ci\u00f3n, direcci\u00f3n y control. A COMIENZOS DE LA D\u00c9CADA DE 1950, LA TEOR\u00cdA 2. Dado que la administraci\u00f3n abarca diversas; administrativa experiment\u00f3 un per\u00edodo de fuerte remodelaci\u00f3n. Terminada la Segunda Guerra Mundial, situaciones empresariales, requiere fundamen\u00ad el mundo alcanz\u00f3 un periodo de desarrollo industrial y econ\u00f3mico nunca visto hasta entonces. En otros t\u00e9r\u00ad tarse en principios de valor pred\u00edctivo. ( minos, el mundo de las organizaciones entr\u00f3 en una etapa de cambios y trasformaciones fuertes. Con la 3. La administraci\u00f3n es una ciencia que, como la- televisi\u00f3n, el motor de propulsi\u00f3n de chorro y el inicio de las telecomunicaciones, el mundo organizacional medicina o la ingenier\u00eda, debe apoyarse en prin\u00ad cipios universales. -J 4. Los principios de adm inistraci\u00f3n son verdade\u00ad ros, al igual que los de las ciencias l\u00f3gicas y f\u00edsicas. 5. La cultura y el universo f\u00edsico y biol\u00f3gico afectan el ambiente del administrador. Como ciencia o-: arte, la teor\u00eda de la adm inistraci\u00f3n no necesita::; abarcar todo el conocimiento para servir de fun\u00ad damento cient\u00edfico a los principios de la adminis\u00ad traci\u00f3n. 1935 \u25a0Petar F. Drucker The End of the.Ecanomlo Man 1943 Petar F. Drucker Tris Futuro g( tiib Industrial Man \u25a01949 Petar F. Druckcr The Cnnccpt of the Corpomiion ' 1947 A. Browu Organiration in tndustry 1950 The New Socieiy Petar Drucker Administrutive ArMon '1951. WilIramH.\u00edNewman The Fundament\u00e1is of Top Management Ralph C. Dnvis","PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n 127 ^ \u00a1i CRONOLOG\u00cdA DEL ENFOQUE CONDUCTUAL A\u00d1O AUTORES 1952- Erncst Dale Pianning and Owelaping- the Campany Orysnizstion Structure S \\\" ; George R. Terry - - ' ' . Principies a f Management ; - ' : Ip lttlfs : Morris E.Hurley ,: ~ Eiementsof Business Administratian - \u25a0' = l\u00ed 954 Peter E Drucker : 77iePractica o f Management ~ \u2019' ~ \\\" pa5 H..Koonfe y C.- Q\u2019Dannell \u2019. Pnhcipfes.of M a n a g e m e n t , El-. ^ r r -v Ralph Cord\u00edner Lou\u00eds A. Alien New Frontiers for Professlonal Managers ' :19\u00a3i6 , s\u00a1 Management and Organizaban =1958 \u00a1960 M. J. Jucius y W. E. Schlender Elemente ofManager\u00edal Action \u25a0. - Mmm\u00bf J. M. Pfiffner y E R Sherwood Administrativa Qrganizatio\u00f1 '\u25a0 Peter E Drucker Landmarks of Tamorraw Emest Dale The Great Organizers \u2022 \u25a0. E. Dale y L E Urwick Staffin Organizations H. B. Maynard ~ Top Management Handbook -Q1hS.J5B=\u00ed.1- ---r\\\" E. Schleh Management by Resulta \u2018 19G2 Bruce Payne ' Pianning for Company Growth \u2018 :' liS iffl\u00ed A. D. Chandler Jr. Strategy and Structure = e*\u00a3- Aifred Sloan Jr. MyYearswith General Motors .1964 Harold Kooniz Tpward a Unified Theary of Management Peter E Drucker Managfng for Results \u25a0 H. 1. Ansoff Corporate Strategy G. H, Granger The Hierarchy of Objectives \\\"\u00a1965 George Odi\u00f3me Management by Objectives Igor Ansoff Garporate Strategy 1966 . R. Valentina Performance Objectives for Managers E. K. Warren Long Range Pianning: The Executm Viewpo\u00ednl Peter E Drucker The Effective Executive Ernest Dale Organizations - 7967 John W. Humbie Improving Management Performance J. D. Batien Bcyond Management by Objectives 1963 Emest Dale Management, Theary and Practice George Odiorne Management Decisions by Objectives Dale McConkey How to Manage by Results 1969 Peter E Drucker The Age of Dlscontlnuity \u2019 ' G. Steiner Top Management Pianning John W. Humbte Improving Business Results 1970 Peter E Drucker Technology, Management and Society =1974-- Peter E Drucker Management: Tasks, Responsibilities, Practicas ' . ^ \u2018 c,., ' 1998 jaek Beatty Peter E Drucker - The World Accordtng \u00edo Peter Drucker \u00a11999 Managerial Challenge for the 21ih Century El enfoque neocl\u00e1sico \\\"consiste en identificar las El enfoque neocl\u00e1sico se analizar\u00e1 en los cuatro cap\u00ed\u00ad funciones de los administradores y, en seguida, dedu\u00ad tulos siguientes: cir-de ellas los principios fundamentales de la pr\u00e1ctica de la adm inistraci\u00f3n\\\".3 @ Cap\u00edtulo 7: Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n","128 PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n \u2022 Cap\u00edtulo 8: Implicaciones de la Teor\u00eda neocl\u00e1sica: 1974. El texto transcrito est\u00e1 publicada tambi\u00e9n en la tipos de organizaci\u00f3n Revista Expans\u00f1a: A Revista Brasileira de Negocios, del 22 de enero de 1975, vol. IV, n\u00fam, 76, pp. 34-64. Vm| \u2022 Cap\u00edtulo 9: Implicaciones de la Teor\u00eda neocl\u00e1sica: tambi\u00e9n la edici\u00f3n en portugu\u00e9s: Administrando: tare- departamentalizaci\u00f3n fas, responsabilidades, pr\u00e1ticas, Sao Paulo: Livrarin Pioneira Editora, 1975. O Cap\u00edtulo 10: Administraci\u00f3n por objetivos (APO) 2. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Adtninistragiio: urna an\u00e1lise das fnngdes administrativa^ R eferencias bibliogr\u00e1ficas______________ Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1976, pp. 34-35.- 3. \u00a1bul, pp, 35-36. 1. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Resporisab\u00fcities, Practicas, Nueva York: Harper & Row Publishers,","TEOR\u00cdA NEOCL\u00c1SICA DE LA ADMINISTRACI\u00d3N Definici\u00f3n del papel d\u00e9 administrador \u00a9 Mostrar el eclecticismo de la teor\u00eda neocl\u00e1sica de \u00eda administraci\u00f3n, su preocupaci\u00f3n por la pr\u00e1ctica administrativa (acci\u00f3n administrativa) y su \u00e9nfasis en los objetivos y los resultados, B Afianzar la administraci\u00f3n como t\u00e9cnica social b\u00e1sica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja. \u00ae Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. \u00a9 Definir los principios b\u00e1sicos de la organizaci\u00f3n. m Considerar el dilema centralizaci\u00f3n versus descentralizaci\u00f3n, los factores,que afec\u00ad tan las decisiones respecto de ia descentralizaci\u00f3n, y sus ventajas y desventajas. Cq^.uj\u00f3'.se ve r\u00e1 ;;rn fe \u00e1 d \u00e9 fa rile \u00ae Caracter\u00edsticas de la teor\u00eda neocl\u00e1sica. \u00a9 Administraci\u00f3n como t\u00e9cnica social. Aspectos administrativos comunes a las administraciones. B Principios b\u00e1sicos de la organizaci\u00f3n. \u00a9 Centralizaci\u00f3n versus descentralizaci\u00f3n. \u00ae Funciones dei administrador. \u00ae Evaluaci\u00f3n cr\u00edtica de la teor\u00eda neocl\u00e1sica. PEGASSUS en la atenci\u00f3n ai cliente. Debido a los reclamos por retra- sos en ia entrega e instalaci\u00f3n, Miguel, como director de \u00a1Miguel Fontes recibi\u00f3 el encargo de proponer soluciones operaciones, debe crear condiciones para agilizar las a! problema de lentitud en el funcionam iento de ia actividades y seguir ai frente de los com petidores. \u00bfQu\u00e9 empresa Pegassus, que produce, distribuye e instala sugerir\u00eda usted a Miguel? \u00a9 equipos de tratam iento de aire en todo el pa\u00eds. Sin embargo, sus sucursales no son suficientem ente r\u00e1pidas","PflHTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n La expresi\u00f3n teor\u00eda neocl\u00e1sica es un poco exagerada. portamiento de las organizaciones. Dado que los auto\u00ad Aunque los autores aqu\u00ed considerados (Peter F. D ruc\u00ad res neocl\u00e1sicos pretenden poner las cosas en su sitio, ker, Em est Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Mi- retoman gran parte del material desarrollada por la chael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, teor\u00eda cl\u00e1sica, lo redimensionan y lo reestructuran de George Terry, Morris Hurley, Louis Alien, sin contar a acuerdo con las circunstancias de la \u00e9poca actual para los autores de la escuela de la administraci\u00f3n por obje\u00ad darle una configuraci\u00f3n m\u00e1s amplia y flexible. El enfo\u00ad tivos) no presentan puntos de vista divergentes, tam\u00ad que neocl\u00e1sico utiliza la mayor parte de los conceptos poco se preocupan por alinearse en una orientaci\u00f3n cl\u00e1sicos: estructura de la organizaci\u00f3n lineal, funcional com\u00fan. En resumen, los autores neocl\u00e1sicos no forman y l\u00ednea-staff, relaciones de l\u00ednea y asesor\u00eda, proble\u00ad propiamente una escuela definida, sino un movimien\u00ad ma de autoridad y responsabilidad, y departam ento to relativamente heterog\u00e9neo que recibe las denom ina\u00ad lizaci\u00f3n. ciones de escuela operacional o escuela del proceso administrativo. Preferimos la denominaci\u00f3n teor\u00eda 3; \u00c9nfasis en los principios generales neocl\u00e1sica para facilitar el aspecto did\u00e1ctico y la pre\u00ad sentaci\u00f3n. de administraci\u00f3n Caracter\u00edsticas de ia teor\u00eda Los autores neocl\u00e1sicos establecen normas de compor\u00ad n\u00e9oci\u00e1sica tamiento administrativo. Para el efecto retoman, con criterios m\u00e1s o menos el\u00e1sticos, los principios de ad\u00ad Las principales caracter\u00edsticas de ia teor\u00eda neocl\u00e1sica ministraci\u00f3n que los autores cl\u00e1sicos utilizaban como son: \\\"leyes\\\" cient\u00edficas, en la b\u00fasqueda de soluciones admi\u00ad nistrativas pr\u00e1cticas. El estudio de la administraci\u00f3n 1. \u00c9nfasis en la pr\u00e1ctica de la administraci\u00f3n para algunos autores, como Koontz y O'Donnell,1: 2. Reafirmaci\u00f3n de los postulados cl\u00e1sicos Theo Haiman2 y otros,3 corresponde a la presentaci\u00f3n 3. \u00c9nfasis en los principios generales de adminis\u00ad y discusi\u00f3n de principios generales sobre c\u00f3mo pla\u00ad near, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administra\u00ad traci\u00f3n dores son esenciales en cualquier empresa din\u00e1mica y 4. \u00c9nfasis en los objetivos y en los resultados exitosa porque deben planear, dirigir y controlar las 5. Eclecticismo conceptual operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organi\u00ad zaci\u00f3n (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ej\u00e9rcito, A continuaci\u00f3n se explicar\u00e1 cada una de estas carac\u00ad un supermercado, etc.) y las actividades involucradas, ter\u00edsticas. los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resul\u00ad 1. \u00c9nfasis en la pr\u00e1ctica de la adm inistraci\u00f3n tados de desempe\u00f1o y coordinar y controlar operacio\u00ad nes para conseguir los objetivos deseados son comunes La teor\u00eda neocl\u00e1sica se caracteriza por destacar los a todas las organizaciones. aspectos pr\u00e1cticos de la administraci\u00f3n, por el prag\u00ad matismo y por la b\u00fasqueda de resultados concretos y Los autores neocl\u00e1sicos se preocuparon por estable\u00ad palpables, aunque no descuida los conceptos te\u00f3ricos cer los principios generales de administraci\u00f3n capaces de la administraci\u00f3n; Los autores neocl\u00e1sicos buscaron de orientar al administrador en el desarrollo de sus desarrollar sus conceptos en forma pr\u00e1ctica y utiliza- funciones. Esos principios generales, presentados bajo; ble, considerando principalmente la acci\u00f3n adminis\u00ad formas y contenidos variables por cada autor, buscan trativa. La teor\u00eda s\u00f3lo tiene valor cuando se pone en definir c\u00f3mo debe el administrador planear, organizar, pr\u00e1ctica. Casi todos los autores neocl\u00e1sicos enfatizan dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.4 en los aspectos instrumentales de la administraci\u00f3n Alvin Brown3 recopil\u00f3 96 principios generales de para referirse a esa pr\u00e1ctica de la administraci\u00f3n o a administraci\u00f3n. esa acci\u00f3n administrativa. Esta teor\u00eda representa la contribuci\u00f3n del esp\u00edritu pragm\u00e1tico estadounidense. La importancia de ios principios neocl\u00e1sicos \u2022 2. Reaf\u00edrmaci\u00f3n de ios postulados cl\u00e1sicos En la administraci\u00f3n, los principios cumplen un papel j La teor\u00eda neocl\u00e1sica es casi una reacci\u00f3n a l\u00e1 grao equivalente ai de las leyes en las ciencias f\u00edsicas, influencia de las ciencias del com portam iento en el. cam po de la administraci\u00f3n, en 'd etrim en to de los pues buscan demostrar una relaci\u00f3n de causa-efecto, i aspectos econ\u00f3micos y concretos que rodean el com\u00ad Mientras que la ley es una demostraci\u00f3n de ciertos. - fen\u00f3menos que, una vez conocidos, ocurren siempre . { en determinadas condiciones, un principio es una pro- * f s \u2022\u2022:i;i* y Vy: : . * \u00bf v.;: :Iv.y\u00a1r.-:j:V.yy jl:::y;f\/\/.yZ: '\u2022-y!(Z Z Z \u2022:\u2022*.*\u2022: <*\u2022:rZ \u00bfViv\u25a0","Cap\u00edtulo 7 \u25a0 Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n -j3-j i\u00a1, posici\u00f3n general que da una gu\u00eda de acci\u00f3n, y es apli- define la formaci\u00f3n del administrador en la segunda mitad del siglo xx. ; cable a determinados fen\u00f3menos.9Xas\u2019 principios no EJERCICIO El direc\u00edDr genefal de ArnpItf\u00edc ^, - : deben tomarse de manera r\u00edgida y absoluta, sino rel\u00e1- Alvaro Lucena es el director general de Am pl\u00edfic, empre\u00ad \u00bf tiva y flexible, porque se aplican en situaciones cfiver- sa dedicada a elaborar productos de aita tecnolog\u00eda. Como director, Alvaro es objetivo y pragm\u00e1tico: adopta ; sas en extremo, sujetas a m\u00faltiples variables que ios postulados neocl\u00e1sicos, cree en los principios ge\u00ad nerales de la adm inistraci\u00f3n, se enfoca en los objetivos y : escapan, muchas veces, dei controi del administrador. resultados que deben alcanzarse y fija una posici\u00f3n ecl\u00e9c\u00ad tica en su modelo administrativo. \u00bfC\u00f3mo caracterizar\u00eda V De ah\u00ed surge ei nombre de principios generales de usted la actuaci\u00f3n de Alvaro? Explique la respuesta. \u00ae f sfadministraci\u00f3n, pues deben aplicarse en situaciones i generales con base en el sentido com\u00fan del admin\u00eds- i trador. En ocasiones !a aplicaci\u00f3n de alguno de, los principios puede ser incompatible con la aplicaci\u00f3n de otro. Las ventajas que se obtienen, o incluso el senti- do com\u00fan, deben ser el criterio que se aplique en la ; , elecci\u00f3n del principio m\u00e1s adecuado en determinada rl;'~ s\u25a0itu.aci\u00f3n. \u25a0 Administraci\u00f3n como t\u00e9cnica 4. \u00c9nfasis en los objetivos y en los resultados social , j Las organizaciones no existen en s\u00ed mismas, sino para Para los autores neocl\u00e1sicos, la \\\"adm inistraci\u00f3n con\u00ad alcanzar objetivos y producir resultados. La organiza\u00ad siste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un ci\u00f3n debe estar determinada, estructurada y orientada grupo de individuos para lograr un objetivo com\u00fan. El en funci\u00f3n de \u00e9stos. De all\u00ed nace el \u00e9nfasis en los obje\u00ad buen administrador, naturalm ente, hace posible que el tivos organizacionales y en los resultados que deben grupo alcance sus objetivos con la m\u00ednima inversi\u00f3n alcanzarse, como medio de evaluar el desem pe\u00f1o de de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con las organizaciones. Los objetivos son valores buscados otras actividades \u00fatiles\\\"\/ La administraci\u00f3n es una \u00d3 resultados esperados por la organizaci\u00f3n, que trata actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo huma\u00ad de alcanzarlos a trav\u00e9s de la eficiencia de su operaci\u00f3n. no colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de Si la operaci\u00f3n falla, los objetivos o resultados se alcan\u00ad servicios, en el ej\u00e9rcito, en los hospitales, en la iglesia, zan parcialmente o, sim plem ente, se frustran. Los etc. El ser humano necesita cooperar cada vez m\u00e1s con objetivos justifican la existencia y operaci\u00f3n de una otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en organizaci\u00f3n. Uno de los m ejores productos de la teo\u00ad este sentido, la administraci\u00f3n es, b\u00e1sicamente, la r\u00eda neocl\u00e1sica es la llam ad a A d m inistraci\u00f3n Por coordinaci\u00f3n de actividades grupales. Objetivos (APO), que se estudiar\u00e1 m\u00e1s adelante. f De los medios a los fines La sociedad de organizaciones f A diferencia de la administraci\u00f3n cient\u00edfica, que desta- \u00a1 Uno de los fen\u00f3menos que marcan el sigto xx es el ' traba los m\u00e9todos y la racionalizaci\u00f3n del trabajo, y de - \u25a0 surgimiento de una sociedad de organizaciones-en \u00ed\u00e1 i Ja teor\u00eda cl\u00e1sica, cuyo eje fueron los principios gene- : raies de \u00a1a administraci\u00f3n, \u00a1a teor\u00eda neocl\u00e1sica tiene i que las tareas sociales importantes est\u00e1n-en manos i : en cuenta los medios en la b\u00fasqueda de \u00ed\u00e1 eficiencia y y enfatiza en los fines y resultados en ia b\u00fasqueda de \u00ed de grandes instituciones como el gobierno, Eas Uni\u00ad \u2022 la eficacia. En esta teor\u00eda Hay una decidida orientaci\u00f3n ; hacia los objetivos y los resultados. versidades, los sindicatos, ias empresas, etc. Dicha \u25a0 sociedad de organizaciones tiende a un pluralismo de \u00a1 objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusi\u00f3n del poden Esas organizaciones interact\u00faan entre s\u00ed y deben vivir y trabajar juntas, pues ninguna \u25a0 de ellas existe por s\u00ed sola. La interdependencia orga- : 5. Eclecticismo de la teor\u00eda neocl\u00e1sica nizac\u00edona! crece cada d\u00eda m\u00e1s porque ias organizado-. \u25a0 Los autores neocl\u00e1sicos, a p esar de basarse en la teor\u00eda nes contratan entre s\u00ed la ejecuci\u00f3n de sus funciones. , cl\u00e1sica, son bastante ecl\u00e9cticos y recogen el contenido de otras teor\u00edas adm inistrativas recientes. Por este Cada organizaci\u00f3n emplea a las dem\u00e1s como agentes, eclecticismo, la teor\u00eda neocl\u00e1sica parece.una teor\u00eda cl\u00e1\u00ad sica actualizada y se sit\u00faa en el m odelo ecl\u00e9ctico que que. realizan algunas de sus tareas.3 Las organizado-,. \u25a0r\u00edes constituyen una red interdepend\u00edente- que incluye, i proveedores,, por un lado,. y clientes y consumidores ? por el otro. \u25a0 : '. \u2018 i","132 PARTE V \u25a0 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n Aspectos administrativos cia es necesaria en la organizaci\u00f3n (para que \u00e9sta; comunes a las organizaciones funcione) -y en el individuo (para lograr su sa\u00ad tisfacci\u00f3n). La organizaci\u00f3n es su instrum ento, en Todas las instituciones son organizaciones y tienen tanto produce resultados necesarios a la sacie-, una dimensi\u00f3n administrativa com\u00fan. Drucker desta\u00ad dad. ca tres aspectos principales en las organizaciones:9 a. En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no Las tres funciones del administrador viven para s\u00ed mismas; s\u00f3lo son medios u \u00f3rganos sociales que pretenden la realizaci\u00f3n de una tarea :; El administrador cumple tres funciones fundamentales: vi; social. La supervivencia (objetivo t\u00edpico de la especie biol\u00f3gica) no es un objetivo adecuado 1. Volver econ\u00f3micamente productivos los recursos j para la organizaci\u00f3n. El objetivo de la organiza\u00ad ci\u00f3n est\u00e1 fuera de ella, y es siempre una contri\u00ad organizacionales, minimizando riesgos y maximi- buci\u00f3n espec\u00edfica para el individuo y la sociedad. Si la organizaci\u00f3n no define con claridad sus zando oportunidades. t! objetivos, n o habr\u00e1 posibilidad alguna de eva\u00ad luar los resultados ni su eficiencia. No existe un 2. Tornar productivos ios recursos humanos, lograr proceso cient\u00edfico para establecer los objetivos de una organizaci\u00f3n. Los objetivos son juicios de que las personas trabajen juntas reuniendo en una j valor, esca\u00edas de prioridades en la atenci\u00f3n de las necesidades de la comunidad por la organiza\u00ad tarea com\u00fan sus habilidades y conocimientos indi-. , \u00ed ci\u00f3n. viduales, y hacer productivas sus fortalezas e irre- i b. En cuanto a la administraci\u00f3n. Las grandes organi\u00ad zaciones difieren en sus objetivos y prop\u00f3sitos, levantes sus debilidades. pero son esencialmente semejantes en el \u00e1rea administrativa. Todas exigen la reuni\u00f3n de mu\u00ad 3. Desempe\u00f1ar una funci\u00f3n p\u00fablica: El administrador,..; chas personas que deben actuar en conjunto e es visible y tiene una imagen en !a comunidad. El ad\u00ad . integrarse en un esfuerzo com\u00fan. Todas las orga\u00ad nizaciones deben adecuar los objetivos de la ministrador constituye el \u00fanico elemento de liderazgo organizaci\u00f3n a la necesidad de flexibilidad y li\u00ad bertad individual. Todas requieren una estructura en esta sociedad organizada e institucionalizada. La determinada por la tarea y por sus demandas, por un lado, y por los \\\"principios de administraci\u00f3n\\\" funci\u00f3n ejecutiva del administrador representa tres q generales adecuados a la \\\"l\u00f3gica de la situaci\u00f3n\\\", por el otro. El campo en que m\u00e1s se trabaj\u00f3 du\u00ad aspectos: es una funci\u00f3n para ia cual son necesarios j rante ia primera mitad del siglo xx fue la admi\u00ad nistraci\u00f3n, para organizar y dirigir grandes objetivos e instrumentos; una funci\u00f3n que exige ca- j empresas. lidad y competencia; y es una funci\u00f3n en la que , c. En cuanto al desempe\u00f1o individual. En este campo existe la menor diferencia entre las organizacio\u00ad corresponde tomar decisiones. Estas caracter\u00edsticas i nes. El desempe\u00f1o individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. definen la funci\u00f3n de! administrador. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones lega\u00ad E ficien cia y e fic a c ia les que nada hacen, deciden o planean por s\u00ed m is\u00ad mas; las organizaciones s\u00f3lo act\u00faan en la medida Cada empresa debe considerarse desde el punto de en que sus administradores act\u00faan. Cada vez es vista de la eficacia y la eficiencia sim ult\u00e1neam ente. La mayor el n\u00famero de personas que deben ser eficacia es una medida del logro de resultados, mien\u00ad eficientes para que la organizaci\u00f3n funcione y tras que \u00eda eficiencia es una medida de la utilizaci\u00f3n de para que se autorrealicen y satisfagan sus pro\u00ad los recursos en ese proceso. En t\u00e9rminos econ\u00f3micos; pias necesidades. La organizaci\u00f3n y el indivi\u00ad la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de duo deben ser eficaces en el funcionamiento y el satisfacer una necesidad de la sociedad a trav\u00e9s de sus logro de la satisfacci\u00f3n;respectivam ente. La efica\u00ad productos (bienes o servicios), mientras que la eficien\u00ad cia es una relaci\u00f3n entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es ima relaci\u00f3n entre costos y bene\u00ad ficios, es decir, una relaci\u00f3n entre los recursos utiliza-:: dos y el producto final obtenido: es ia raz\u00f3n entre el: esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la m ano\u2019(v\u00e9ase el cuadro 7.1 de \u00eda siguiente p\u00e1gina). Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quiz\u00e1 no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin efi\u00ad ciencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia deber\u00eda ir acompa\u00f1ada de la eficiencia. Una empresa tambi\u00e9n puede operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal ser\u00eda una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituir\u00eda la excelencia.","Cap\u00edtulo 7 * Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n 133 Eficiencia versus eficacia aspectos adm inistrativos comunes a las organizaciones. Seg\u00fan \u00e9l, con base en estos dos argum entos, ei nuevo Emerson, autor cl\u00e1sico, empfe\u00f3 ia expresi\u00f3n \u201cingenie- presidente deber\u00eda estar trabajando en una organizaci\u00f3n Oria de ia eficiencia\\\" como una especialidad en la semejante y presentar est\u00e1ndares elevados de eficien\u00ad obtenci\u00f3n y maximizaci\u00f3n de [a eficiencia.10 Seg\u00fan cia y eficacia. S\u00ed usted fuera el h e a d h u n te r, \u00bfc\u00f3mo expli\u00ad car\u00eda esto a ios accionistas de la empresa? 9 Emerson, la eficiencia es \\\"la relaci\u00f3n entre lo conse\u00ad guido y lo que se puede conseguir\\\".\u201d De ah\u00ed se deriva Principios b\u00e1sicos de organizaci\u00f3n Ja expresi\u00f3n \\\"porcentaje de eficiencia\\\", utilizada para; representar mejor aquella re\u00edaci\u00f3n. La eficiencia est\u00e1 Los autores neocl\u00e1sicos a\u00f1adieron algunos elementos al \u00abdirigida hacia la mejor manera (f\/ie best way) de hacer concepto de organizaci\u00f3n formal y la definieron como \u00f3 ejecutar las cosas (m\u00e9todos) a fin de utilizar ios un conjunto de posiciones funcionales y jer\u00e1rquicas, orien\u00ad recursos (personas, m\u00e1quinas, materias primas) de ia tadas a la producci\u00f3n de bienes y servicios. Los princi\u00ad Jornia m\u00e1s racional posibie. La eficiencia se preocupa pios fundamentales de la organizaci\u00f3n formal son: portes medios, m\u00e9todos y procedimientos m\u00e1s indica\u00ad dos que necesitan planearse y organizarse adecua\u00ad 1. Divisi\u00f3n del trabajo damente para asegurar la \u00f3ptima utilizaci\u00f3n de los 2. Especializaci\u00f3n ^recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por 3. Jerarqu\u00eda Jos fines, sino simplemente por los medios. La conse- 4. Amplitud administrativa cuci\u00f3n de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia, sino en la de la efica\u00ad A continuaci\u00f3n se estudiar\u00e1 cada uno de estos prin\u00ad r cia. Si el administrador se preocupa por hacer correc- cipios b\u00e1sicos. T\u00e1menteTas cosas, se orientar\u00e1 hacia la eficiencia (la mejor utilizaci\u00f3n de los recursos disponibles). No obs\u00ad 1. Divisi\u00f3n del trabajo tante, si para evaluar la consecuci\u00f3n de los resulta\u00ad dos, esto es, verificar que las cosas bien hechas son El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo las que realmente debieron hacerse, utiliza los instru\u00ad de organizaci\u00f3n es producir bienes o servicios. Para mentos suministrados por quienes ejecutan, estar\u00e1 ser eficiente, la producci\u00f3n debe basarse en la divisi\u00f3n orient\u00e1ndose hacia la eficacia: (consecuci\u00f3n de ios del trabajo, que consiste en descomponer un proceso objetivos a trav\u00e9s de los recursos disponibles). complejo en una serie de peque\u00f1as tareas. El proceso de divisi\u00f3n del trabajo comenz\u00f3 a aplicarse con mayor \u00a1 EJERCICIO Reclutamiento de un ejecutivo intensidad con la llegada de la Revoluci\u00f3n Industrial, lo cual provoc\u00f3 un cam bio radical en el concepto de Durante el reclutam iento de un presidente para d irig ir producci\u00f3n, al elaborar grandes cantidades de produc\u00ad Ja empresa, el h ea d h u n te r explic\u00f3 a los accionistas que tos gracias al empleo de la m\u00e1quina (que sustituy\u00f3 al la administraci\u00f3n es una t\u00e9cnica sacia! y que existen artesano) y a la aplicaci\u00f3n de la especializaci\u00f3n del trabajador en la l\u00ednea de montaje. La importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad CUADRO 7.1. Diferencias entre eficiencia y eficacia. -Enfasis en l o s . m e d i o s . \\\" . \u00c9nfasis \u00e9n losresultados. Hacer las bpsas.correctas. Hacer correctamente las cosas. Alcanzar objetivos. Optimizar el empleo de recursos. 'Resolver problemas. ; Obtener resultados. Proporcionar elicacia a los subordinados. .Salvaguardar los recursos. M\u00e1quinas en buen funcionamiento. \\\\ -7- ' :,t=' Pr\u00e1ctica de \u00a1os valores religiosos. \u25a0 \u25a0Ganar el cielo. : Cumplir tareas y obligaciones.' ' Ganar el partido. ' Entrenar a los subordinados. \u00a1Mantener las m\u00e1quinas. Asistir a la iglesia. feta;zan. L- \u25a0\u00bflugar f\u00fatbol con arte.","134 PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de ia administraci\u00f3n posible de unidades dentro de un est\u00e1ndar aceptable NOTA INTERESANTE de calidad. Este objetivo s\u00f3lo pod\u00eda lograrse mediante la automatizaci\u00f3n relativa de la actividad humana, La especializaci\u00f3n seg\u00fan la administraci\u00f3n . ;:y basada en la repetici\u00f3n constante de la misma tarea. cient\u00edfica MOTA INTERESANTE La especializaci\u00f3n del trabajo propuesta p o r\u00eda admty Jj Divisi\u00f3n del trabajo en Ea administraci\u00f3n cient\u00edfica nistraci\u00f3n cient\u00edfica fue una manera de disminuir los , E\u00cd principio de ia divisi\u00f3n de\u00a1 trabajo en los obreras, ini\u00ad -costos de producci\u00f3n y aumentar la eficiencia. La s\u00edm\u2014i ciado por la administraci\u00f3n cient\u00edfica, se ampli\u00f3 .a las escalas jer\u00e1rquicas mas elevadas de i\u00e1 organizaci\u00f3n piificaci\u00f3n de las tareas y ia asignaci\u00f3n a cada puesto :\u00a1 cuando apareci\u00f3 la teor\u00eda cl\u00e1sica. E\u00ed m\u00e9todo cartesia\u00ad no de an\u00e1lisis-descomposici\u00f3n y s\u00edntesis-composici\u00f3n de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, que requie\u00ad constituy\u00f3 la base de esa l\u00f3gica de !a organizaci\u00f3n empresarial. La aceptaci\u00f3n de ia divisi\u00f3n del trabajo ren poca experiencia y pocos conocimientos previos, i se debi\u00f3 a una serie de factores, a saber: reducen ios periodos de aprendizaje y facilitan- la-. * a. Estandarizaci\u00f3n y simplificaci\u00f3n de ias actividades de ios obreros y, posteriormente, del personal de sustituci\u00f3n de unos individuos por otros, lo cual mejo- .\u2022 nivel m\u00e1s elevado. ra los m\u00e9todos de incentivos en el trabajo y aumenta 1 b. Mayor especializaci\u00f3n y explicaci\u00f3n detafiada.de las tareas. de modo decisivo el rendimiento de la producci\u00f3n. Las 1 c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, propuestas de Taylor para separar la planeaci\u00f3n de gracias a la departamenta\u00fczaci\u00f3n, que se estudia\u00ad r\u00e1 m\u00e1s adelante. ia ejecuci\u00f3n dei trabajo, as\u00ed como la separaci\u00f3n de la A corto plazo, las consecuencias de la divisi\u00f3n del ejecuci\u00f3n y el control, son corolarios del principio de j trabajo fueron: especializaci\u00f3n. \u2019 * a. M ayor productividad y rendimiento del personal involucrado. Conceptos cl\u00e1sico y neocl\u00e1sico de autoridad , b. M ayor -eficiencia de la organizaci\u00f3n, gradas al \u2019 Los autores cl\u00e1sicos concept\u00faan que la autoridad es elemento anterior. un poder formal, es decir de dar \u00f3rdenes. Autoridad es, \u00a1 el poder de mandar que otros ejecuten o dejen de eje- \u00a1 c. Reducd\u00f3n de los costos de producci\u00f3n, en espe\u00ad cutar algo, con amabilidad, buscando que la acci\u00f3n ; cial los de materias primas y fuerza laboral. sea adecuada para ia consecuci\u00f3n de los objetivos de -i la empresa o de! \u00f3rgano. Fayol dec\u00eda que la \u201cautoridad . La divisi\u00f3n del trabajo llev\u00f3 a que la empresa se es el derecho de dar \u00f3rdenes y exigir obediencia\\\",1\u201413 desdoblara en tres niveles administrativos (v\u00e9ase la :entendi\u00e9ndola al mismo tiempo como poder formal y - figura 7.1 en la siguiente p\u00e1gina) que conforman el poder legitimado.13 De este modo, y como condici\u00f3n aparato administrativo necesario para dirigir la ejecu- b\u00e1sica para la tarea administrativa, la autoridad con- j d\u00f3n de tareas y operaciones: diere al administrador el derecho reconocido de dirigir'\u2019 3 a los subordinados en \u00a1as actividades orientadas a la : a. N ivel institucional, compuesto por los dirigentes y consecuci\u00f3n de ios objetivas de la empresa. La auto- \u00ed directores de la organizaci\u00f3n. ridad formal es siempre un poder, una facultad que la organizaci\u00f3n concede a quienes ocupan determinada b. Nivel intermedio, conformado por los gerentes. posici\u00f3n. Seg\u00fan los autores neocl\u00e1sicos;: la auioridadpfi c. Nivel operacional, formado por los supervisores es e\u00ed derecho formal y leg\u00edtimo de tomar decisiones\/ dar \u00f3rdenes y asignar recursos para conseguir los? que administran la ejecud\u00f3n de las tareas y ope\u00ad raciones de la empresa. objetivos previstos por.ia organizaci\u00f3n. 2. Especializaci\u00f3n 3. Jerarqu\u00eda La espedal\u00edzad\u00f3n es consecuencia de la divisi\u00f3n del Este concepto es otra consecuencia del principio de trabajo: cada \u00f3rgano o cargo tiene fundones y tareas divisi\u00f3n del trabajo y de la diversificaci\u00f3n funcional en espec\u00edficas y especializadas. la organizaci\u00f3n. La pluralidad de funciones impuesta por la especializaci\u00f3n requiere el desdoblamiento de la Los autores neod\u00e1sicos adoptan estos criterios ,y funci\u00f3n de mando, cuya misi\u00f3n es dirigir las activida\u00ad pasan a preocuparse por la especializaci\u00f3n de los \u00f3rga\u00ad des para que cum plan en armon\u00eda sus respectivas mt-. nos que conforman la estructura organizacional. siones..Esto significa que la organizaci\u00f3n necesita una estructura jer\u00e1rquica, adem\u00e1s de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones' de lbs niveles subordinados. De ah\u00ed surge el princi\u00ad pio de jerarqu\u00eda, tambi\u00e9n denominado principio esc\u00e1-","'Cap\u00edtulo 7 * Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n 135 Niveles: Directores: Gerentes Institucional IrUeri\u00fccdlia Operativo Supervisores \u00a1\u00ae\u00a1\u00c9 Funcionarlos y.operarlos Ejecuci\u00f3n, de tareas y operaciones Figura 7*1. Diferentes niveles de ia organizaci\u00f3n. lar.:En toda organizaci\u00f3n formal existe tina jerarqu\u00eda dinado y del hecho de que alguien tenga autqridad para por escalas, estratos o niveles de autoridad. A m edi\u00ad exigir la ejecuci\u00f3n de determinadas tareas a otras perso\u00ad da, que se asciende en ia escala jer\u00e1rquica, aumenta la nas. Es la relaci\u00f3n contractual por la cual el subordinado autoridad del administrador. acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recom\u00ad pensa o retribuci\u00f3n monetaria. La autoridad fluye del A u torid ad superior hacia el subordinado, mientras que \u00eda respon\u00ad sabilidad es la obligaci\u00f3n del subordinado de realizar La autoridad se distingue por tres caracter\u00edsticas:1'1 esos deberes. Por consiguiente, se dice que la respon\u00ad sabilidad se delega a los subordinados, aunque en a. La nutoiidad descansa en \u00a1os cargos de la organiza- realidad se delega la autoridad, y no s\u00f3lo la responsa\u00ad ci\u00f3n, no en las personas. La autoridad de los admi\u00ad bilidad. Este tema es fuente de mucha discusi\u00f3n y con\u00ad nistradores se deriva de los cargos que ocupan. troversia. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad. D eleg a ci\u00f3 n b. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los Delegaci\u00f3n es el proceso de transferir autoridad y res\u00ad subordinados aceptan la autoridad de los supe\u00ad ponsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqu\u00eda. riores porque creen que tienen derecho leg\u00edtimo, Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que concedido por la organizaci\u00f3n, de dar \u00f3rdenes deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerar\u00ad que deben ser cumplidas* qu\u00eda para lograr el m\u00e1ximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las c. La autoridad flu ye hacia abajo por la jerarqu\u00eda verti\u00ad t\u00e9cnicas de delegaci\u00f3n de autoridad son las siguientes:15 cal. La autoridad va de la c\u00fapula a la base de la organizaci\u00f3n; las posiciones de arriba tienen m\u00e1s a. Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar autoridad que las posiciones de la base. una tarea entera a una persona, en vez de subd\u00ed- vidirla entre varias personas. Esto otorga respon\u00ad R\u25a0 \\\" -evsfpj Kojnu ns ac ibuiilHi da a da sabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y perm ite al gerente controlar mejor A\u00e1 responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa los resultados. el deber de desempe\u00f1ar la tarea o actividad para la que Aie designada la persona* En general, el grado de auto\u00ad - b. Delegar en la persona adecuada. No todas las perso\u00ad ridad es proporcional al grado de responsabilidad asu- nas tienen las mismas capacidades ni motiva- nuda por la persona. Seg\u00fan los autores neocl\u00e1sicos,-la .responsabilidad proviene de Ja relaci\u00f3n superior-subor\u00ad","PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n Figura 7.2, Las dos terminales de com unicaci\u00f3n de cada cargo. dones. El gerente debe adecpar el talento de la e. M antener retroalimentaci\u00f3n. Retroal\u00edmentaci\u00f3ri persona a la tarea para que la delegaci\u00f3n resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que significa abrir l\u00edneas directas de comunicaci\u00f3n sean independientes en sus decisiones y mues\u00ad tren deseos de asumir responsabilidades. con el subordinado para responder preguntas y C. Delegar responsabilidad y autoridad. A signar tareas no es delegar. El individuo debe responsabilizar\u00ad proporcionar orientaci\u00f3n, sin ejercer control. La: se de la ejecuci\u00f3n de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue mejor. retroalimentaci\u00f3n brinda al subordinado los datos d. Proporcionar informaci\u00f3n adecuada. Para que la delegaci\u00f3n sea exitosa, debe darse informaci\u00f3n necesarios para saber si la ejecuci\u00f3n es correcta. acerca de qu\u00e9, c\u00f3mo, cu\u00e1ndo, d\u00f3nde, qui\u00e9n y por qu\u00e9. El individuo debe comprender la tarea y los Las l\u00edneas de comunicaci\u00f3n directa aumentan l\u00e1 resultados esperados, disponer de las provisio\u00ad nes y los recursos necesarios y saber a qui\u00e9n y confianza en s\u00ed mismo. f cu\u00e1ndo debe presentar los resultados. f. Evaluar y recompensar el desempe\u00f1o. A l finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los m\u00e9todos empleados, sino los resultados. Cuando los resul\u00ad tados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con est\u00edmulos, recompensas financieras y delega\u00ad ci\u00f3n de nuevas actividades. Administraci\u00f3n de tarcas y operaciones Figura 7.3. Los niveles jer\u00e1rquicos.","Cap\u00edtulo 7 * Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n 137 Cuanto m\u00e1s grande sea la organizaci\u00f3n, tiende a Cuando un administrador tiene muchos subordina\u00ad tener m\u00e1s niveles en su estructura jer\u00e1rquica. Los nive\u00ad dos, su amplitud de mando es amplia. En la pr\u00e1ctica, les de-la jerarqu\u00eda representan la especializaci\u00f3n de la la amplitud de mando promedio establecida por una direcci\u00f3n, es decir, la distribuci\u00f3n de la autoridad y organizaci\u00f3n determina \u00eda configuraci\u00f3n general de su responsabilidad en cada uno de los niveles de la orga\u00ad estructura organizacional. Una amplitud promedio nizaci\u00f3n. La estructura formal indica una cadena de peque\u00f1a y muchos niveles jer\u00e1rquicos, produce una l\u00e1veles jer\u00e1rquicos (cadena escalar descrita por Fayol) estructura organizacional alta y alargada; por el con\u00ad superpuestos en forma piramidal, cuya direcci\u00f3n trario, una amplitud promedio larga y pocos niveles (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores, jer\u00e1rquicos produce una estructura organizacional en la base (administrados por el nivel operacional), y aplanada y dispersa horizontalmente. \u00edas dem\u00e1s escalas jer\u00e1rquicas, en la parte intermedia (v\u00e9ase la figura 7.3 en la p\u00e1gina anterior). En la actualidad las organizaciones tienden a apla\u00ad ! De all\u00ed se deriva la forma piram idal de la estructura nar y comprimir la estructura organizacional para acer\u00ad 'jer\u00e1rquica. En la actualidad las empresas intentan redu\u00ad car la base a la c\u00fapula y mejorar las comunicaciones. cir sus niveles jer\u00e1rquicas para conformar una organi\u00ad zaci\u00f3n m\u00e1s sencilla, acercar la base a la c\u00fapula y hacerla EJERCICIO Principios b\u00e1sicos de un consultor m\u00e1s competitiva en un mundo de cambios y transfor\u00ad maciones. Como consultor de empresas, Diocieciano Carvalho adopta algunos principios b\u00e1sicos en todos sus proyec\u00ad ( Distribuci\u00f3n de ia autoridad tos: divisi\u00f3n dei trabajo, especializaci\u00f3n, jerarqu\u00eda, dis\u00ad tribuci\u00f3n de autoridad y responsabilidad. \u00bfC\u00f3mo deber\u00eda \u00ed La jerarqu\u00eda representa la distribuci\u00f3n de ia autoridad explicar a sus clientes estos principios para vender su \u2022 y de la responsabilidad en ios diversos niveles de la trabajo? \u00ae - estructura. Cada nivel jer\u00e1rquico por encima de los Centralizaci\u00f3n versus dem\u00e1s tiene m\u00e1s peso en las decisiones. En la orga\u00ad descentralizaci\u00f3n nizaci\u00f3n hay'personas que cumplen \u00f3rdenes y otras El enfoque cl\u00e1sico no escap\u00f3 de las discusiones internas. f que se hallan en niveles m\u00e1s elevados. En general, el Mientras la teor\u00eda cl\u00e1sica de Fayol propugnaba la orga\u00ad . derecho de mandar se reduce a medida que se des- nizaci\u00f3n lineal caracterizada por el \u00e9nfasis en la centra\u00ad ; \u25a0 ciende en la estructura jer\u00e1rquica, como se\u00a1aprecia erv lizaci\u00f3n de la autoridad, la administraci\u00f3n cient\u00edfica de ; la figura 7.4.15 Taylor defend\u00eda \u00eda organizaci\u00f3n funcional, caracteriza\u00ad da por ia descentralizaci\u00f3n de la autoridad. La teor\u00eda 4. Amplitud administrativa neocl\u00e1sica examina en detalle el tema de la centraliza\u00ad ci\u00f3n vsrsits descentralizaci\u00f3n de la autoridad. Como consecuencia del principio de la distribuci\u00f3n de autoridad y responsabilidad, los autores neocl\u00e1sicos Centralizaci\u00f3n y descentralizaci\u00f3n se refieren al analizan la amplitud administrativa (amplitud de m an\u00ad nivel jer\u00e1rquico en que se toman las decisiones. La pri\u00ad do o amplitud de control), que indica el n\u00famero de mera indica que la autoridad para tomar decisiones subordinados que un administrador puede supervisar. est\u00e1 cerca de la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n; la segunda, Eig\u00fcra 7.4. \u00c1rea de autoridad en funci\u00f3n de nivel jer\u00e1rquico.","138 PARTE V * Enfoquq neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n \u25a0Organizaci\u00f3n \u201capianada' :Organizaci\u00f3n: \u201calia\\\" Figura 7.5. Ejemplo de organizaci\u00f3n alta y de organizaci\u00f3n aplanada. i :Organizaci\u00f3n \u25a0 Organizaci\u00f3n \\\"X :\u25a0\u25a0\u25a0:contraiiznda \u25a0descentralizada: Figura 7.6. Organizaci\u00f3n centralizada versus descentralizada (las cuadr\u00edculas en red indican el grado de autoridad para decidir\u00a1L que la autoridad para tomar decisiones est\u00e1 desplaza\u00ad 3. Las decisiones tomadas son m\u00e1s coherentes coq da hacia los niveles m\u00e1s bajos de la organizaci\u00f3n. los objetivos empresariales globales. 1. Centralizaci\u00f3n 4. La centralizaci\u00f3n elimina la duplicaci\u00f3n de esfuer\u00ad zos de quienes toman decisiones, y reduce los cos\u00ad La centralizaci\u00f3n enfatiza en las relaciones jer\u00e1rquicas, tos de operaci\u00f3n. es decir, en la cadena de mando. La organizaci\u00f3n se dise\u00f1a seg\u00fan la premisa de que el individuo situado 5. Ciertas funciones, como compras y tesorer\u00eda, per\u00ad en la c\u00fapula posee el mayor grado de autoridad, y que miten mayor especializaci\u00f3n y otras ventajas. la autoridad de los dem\u00e1s individuos se halla escalo\u00ad nada hacia abajo, seg\u00fan la posici\u00f3n que ocupen en el D es v e n ta ja s d e la c e n tr a liz a c i\u00f3 n organigrama. La cadena jer\u00e1rquica o cadena de mando est\u00e1 \u00edntimamente relacionada con la unidad de mando. 1. Las decisiones son tomadas por la c\u00fapula, lejos, de los hechos y las circunstancias. V en tajas d e \u00a1a c e n tr a liz a c i\u00f3 n 2. Quienes toman decisiones en la c\u00fapula tienen La centralizaci\u00f3n tuvo mucho auge en el pasado debi\u00ad poco contacto con las personas y situaciones in\u00ad do a las siguientes ventajas: volucradas. 1. Las decisiones son tomadas por administradores 3. Las l\u00edneas de comunicaci\u00f3n de la cadena jer\u00e1r\u00ad que poseen una visj\u00f3n global de la empresa. quica o escalar ocasionan demoras y mayor cos\u00ad to operacional. 2. Quienes toman decisiones e\u00f1 las altas posiciones est\u00e1n mejor entrenados y preparados que quie\u00ad 4. Puesto qu\u00e9 las decisiones deben pasar por la nes est\u00e1n en los niveles inferiores. cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distor\u00ad siones y errores personales en el proceso de comu-\u2019 . nicaci\u00f3n de las decisiones.","Cap\u00edtulo 7 * Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n 139 DEVUELTA AL CASO INTRODUCTORIO gaba a qu\u00e9 dependieran de la oficina central en todas sus actividades. Miguel quer\u00eda descentralizar m\u00e1s activi\u00ad pEGASSUS dades en las filiales, pero \u00bfc\u00f3mo hacerlo? O \u00a1l\u00e1 primera idea de M iguel Fontes fue proponer la des- \u00bfentralizaci\u00f3n de operaciones en las filiales porque ia empresa es\u00edaba muy centralizada en la matriz. Esto obli\u00ad ,\u00bf.. Descentralizaci\u00f3n 2. Delegaci\u00f3n de autoridad. La empresa, como orga\u00ad nismo vivo, debe estar en capacidad de adaptar\u00ad La descentralizaci\u00f3n perm ite que los niveles inferiores se y ampliarse continuamente para sobrevivir y de \u00eda organizaci\u00f3n analicen en detalle las decisiones. desarrollarse. El crecimiento es se\u00f1al de vitalidad En las \u00faltimas d\u00e9cadas ha predominado la tendencia a y garant\u00eda de supervivencia. Para no atrofiar esa descentralizar para utilizar mejor los recursos huma\u00ad vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamien\u00ad nos. El principio de la descentralizaci\u00f3n se define as\u00ed: to, la delegaci\u00f3n de autoridad parece la respues\u00ad la autoridad para em prender o iniciar una acci\u00f3n debe ta correcta al esfuerzo total de la organizaci\u00f3n. -ser delegada lo m\u00e1s cerca posible del escenario de la acci\u00f3n. Por consiguiente, el grado de descentralizaci\u00f3n 3. Cambio e incertidinnbre. Cuanto mayor sea la nece\u00ad es mayor cuando:1' sidad de cam bio e innovaci\u00f3n, m ayor ser\u00e1 la ne\u00ad cesidad de descentralizaci\u00f3n, :1. Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarqu\u00eda. 4. Estabilidad. Los neocl\u00e1sicos prefieren la descen\u00ad tralizaci\u00f3n en tiempos de certeza y previsibili- 2. Las decisiones m\u00e1s importantes se toman en los dad. Para ellos, en situaciones de riesgo, crisis o i. niveles m\u00e1s bajos de la jerarqu\u00eda. dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad 3. Se supervisa menos la decisi\u00f3n tomada. La des\u00ad en la c\u00fapula durante el tiempo de la emergencia. La descentralizaci\u00f3n se restituye cuando retorna centralizaci\u00f3n significa autonom\u00eda e indepen\u00ad la normalidad. Esta visi\u00f3n es criticada en la dencia relativas para tomar decisiones y ocurre actualidad y se enfatiza en la descentralizaci\u00f3n cuando no se supervisa o controla la toma de en tiempos de cambio y emergencias. \u2022decisiones. V en tajas d e la d e s c e n tr a liz a c i\u00f3 n La descentralizaci\u00f3n en s\u00ed no es buena ni mala, indi\u00ad cada o contraindicada, pues depende de las circuns\u00ad La descentralizaci\u00f3n permite que las decisiones sean tancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan tomadas por las unidades de los niveles inferiores de para aumentar el grado de descentralizaci\u00f3n. la organizaci\u00f3n, lo que aumenta la eficiencia de mane\u00ad \u25a0i!. ra considerable. Las principales ventajas derivadas de |n1. Complejidad de los problemas empresariales. El avan\u00ad la descentralizaci\u00f3n (v\u00e9ase el cuadro 7.2 de la siguien\u00ad te p\u00e1gina) son las siguientes:10 ce tecnol\u00f3gico, las innovaciones, la intensifica\u00ad ci\u00f3n de las comunicaciones, ia diversificaci\u00f3n de 1. Los gerentes est\u00e1n m\u00e1s cerca del sitio donde deben las l\u00edneas de producto y los mercados en desarro\u00ad tomarse las decisiones. La descentralizaci\u00f3n dismi\u00ad llo requieren versatilidad, rapidez y precisi\u00f3n en nuye los atrasos causados por las consultas a \u00eda la toma de decisiones, lo que no puede lograrse s\u00ed casa matriz o a los superiores distantes. Las perso\u00ad la autoridad se concentra en manos de un solo nas que viven los problemas son las m\u00e1s indicadas ejecutivo en la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n. En este para resolverlos localmente, economizando tiem\u00ad caso, una sola persona piensa, mientras las dem\u00e1s po y dinero. trabajan en funci\u00f3n de las decisiones de aqu\u00e9lla. La descentralizaci\u00f3n permite utilizar todos los 2. Perm ite aum entar la eficiencia y la motivaci\u00f3n, cerebros y m\u00fasculos de \u00eda organizaci\u00f3n. aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los PEGASSUS inventario de productos y definir con ios clientes los proyectos de instalaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda ayudar usted en \u00dc paso siguiente de Migue! Fontes fue trasladar toda la esta empresa? \u00a9 responsabilidad de ventas, posventas, inventario, insta- Jlp\u00ed\u00f3n y m antenimiento de ios aparatas de airea condi\u00ad cionado. Cada filia) deber\u00eda tener su propia planeaci\u00f3n e","-f40 PARTE V \u25a0 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n CUADRO 7.2. A lg u n a s ven tajas y d e sv e n ta ja s d e la d e s c e n tra liza c i\u00f3 n . . Los ejecutores,de la acci\u00f3mtgman las decisiones \u25a01. Puede presentarse falta de informaci\u00f3n y coordjnaci\u00f3n en\u00edr\u00e9^l con m\u00e1s rapidez. - y s . '. los.dep*.arta.,m_^entos in^volucHrado_s__.' . L ^ -v ^ ; \u25a0 u . \u00a1rf.\u2019-S 2. Quienes toman decisiones tienen m\u00e1s informaci\u00f3n 2. Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y en\u00edrenar rriejcir: sobre la situaci\u00f3n, a tos administradores intermedios. - - 3: La mayor participaci\u00f3n en el proceso decisorio ayuda 3. Riesgo de subjetividad; ios administradores pueden \\\" ; \u2022 :% a la motivaci\u00f3n y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios. defender m\u00e1s tos objetivos, departamentales : \u20197 \u25a04. Proporciona excelente entrenamiento para los que ios organizadfonales. \\\" '; : :.' M administradores intermedios. . 4. Las pol\u00edticas y tos procedimientos pueden variar mucho. en los diversos departamentos!; ;................ -................' 'V-;.yy\u00a1 . . . \\\"S funcionarios, y evitar que evadan la responsabili\u00ad 1. Falta de uniformidad en las decisiones. La estandari\u00ad dad porque es m\u00e1s f\u00e1cil consultar a \u00eda casa matriz zaci\u00f3n y la uniformidad tienen ia ventaja de redu\u00ad o al jefe. cir los costas operacionales. La descentralizaci\u00f3n 3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que trae como consecuencia la p\u00e9rdida de uniformi\u00ad se reducen su volumen y complejidad, y dismi\u00ad dad en las decisiones. Para reducir este problema, nuye la toma de decisiones de los jefes principa\u00ad pueden efectuarse reuniones de \\\"coordinaci\u00f3n\\\" les. Los altos funcionarios pueden concentrarse entre las oficinas centrales y el personal regional en las decisiones de mayor importancia, dejando que desempe\u00f1a una misma funci\u00f3n. las menores a los niveles inferiores. 4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas 2. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En centrales, as\u00ed como los gastos respectivos. Adem\u00e1s, general, la m ayor cantidad de especialistas se: se ahorra tiempo: una decisi\u00f3n que requerir\u00eda halla en las oficinas centrales. La descentraliza\u00ad varios d\u00edas, se toma en una hora. ci\u00f3n crea la tendencia a pensar que ya no se nece\u00ad 5. Pueden reducirse los gastos .de coordinaci\u00f3n sita la asesor\u00eda de la casa matriz, cuyo staff pu ede debido a la mayor autonom\u00eda en la toma de deci\u00ad utilizarse adecuadamente, siempre que la direc\u00ad siones. Esto requiere una estructura organizacio- ci\u00f3n defina con cuidado las relaciones entre \u00e9sta nal bien definida y pol\u00edticas organizacionales que y el campo de actividades, para encontrar el determinen hasta qu\u00e9 punto las filiales pueden mejor equilibrio entre las ventajas de esperar que tomar sus decisiones. llegue asesor\u00eda superior y la acci\u00f3n en el mismo 6. Permite la formaci\u00f3n de ejecutivos locales o regio\u00ad lugar. nales m\u00e1s motivados y m\u00e1s conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produ\u00ad 3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo ce gerentes generales, en lugar de simples espe\u00ad de actividades. Al implementar la descentralizaci\u00f3n, cialistas. debe proveerse entrenamiento. Quiz\u00e1s el mejor sis\u00ad tema sea la delegaci\u00f3n paulatina de funciones, D e s v e n ta ja s d e \u00a1a d e s c e n tr a liz a c i\u00f3 n comprobando con regularidad el desempe\u00f1o pnra cerciorarse de que las fundones existentes fueron La descentralizaci\u00f3n tiene limitaciones y puede acarrear asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar: algunas desventajas19 (v\u00e9ase el cuadro 7.2): ofias nuevas. EL CL\u00c1SICO PROCESO DE DESCENTRALIZACI\u00d3N EN GM General M otors Corporation es el caso cl\u00e1sico de des\u00ad como una organizaci\u00f3n compuesta de peque\u00f1as empre\u00ad centralizaci\u00f3n, y uno de los ejemplos m\u00e1s exitosos, en la sas adquiridas conjuntamente con sus antiguos propie\u00ad \u00e9poca en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente (1921- tarios, quienes controlaban sus respectivos negocios. 195S). A diferencia de la Ford, que comenz\u00f3 con una En 1921, al asum ir fa presidencia de la compa\u00f1\u00eda, GWj peque\u00f1a industria individual y extremadamente centrali\u00ad intentaba mantenerse en el mercado, ya que Ford, con zada, GM fue creada en 1910 por W iliiam C. Durant su m odelo T, hab\u00eda dejado atr\u00e1s a las dem\u00e1s empresas. \u00a1","Cap\u00edtulo 7 * Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n -(4-1 gioan em prendi\u00f3 una pol\u00edtica contraria a ia de ia autori\u00ad Drucker relata la estructuraci\u00f3n descentralizada de GM taria y centralizada Ford: decidi\u00f3 sustituir a ios antiguos y \u00edas relaciones entre la administraci\u00f3n central y las geren\u00ad IStienos por gerentes profesionales y desarroll\u00f3 un pro- cias de divisi\u00f3n, el flujo de informaci\u00f3n en los dos sen\u00ad l\u00f3ram'a de organizaci\u00f3n descentralizada con var\u00edas divi\u00ad tidos y las m edidas de evaluaci\u00f3n dei desempe\u00f1o de las siones (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Frigidaire) divisiones. Esas divisiones (Chevrolet, Buick, Frigidaire, S tie eran tratadas en condiciones iguales. La meta fijada Pontiac, Oldsmobile) desarrollan negocios independien\u00ad ffue ofrecer un veh\u00edculo diferente para cada b o lsillo y tes, sujetos a las directrices de la administraci\u00f3n central. \u25a0para cada tipo de consumidor. Aunque cada divisi\u00f3n est\u00e1 sometida a esas directrices y a\u00ed control impuesto por ellas, proyecta, desarrolla, fabrica y Sloan llev\u00f3 a GM a la prim era posici\u00f3n en la industria comercializa sus productos con independencia. Adem\u00e1s, automotriz estadounidense en los prim eros cinco a\u00f1os cada una de ellas efect\u00faa sus propias compras a las otras divisiones de la compa\u00f1\u00eda o a otras compa\u00f1\u00edas, toman\u00ad \u00edde su adm inistraci\u00f3n. Esta historia de la mayor corpora\u00ad do como base ei m ejor precio y la calidad necesaria; de ci\u00f3n estadounidense se ha relatado detalladam ente en igual manera, selecciona y entrena sus propios emplea\u00ad t\u00edos libros cl\u00e1sicos.20 Drucker denom ina \u201c ensayo de fe\u00ad dos, establece su propia organizaci\u00f3n de l\u00ednea y aseso\u00ad deralismo\\\"21 a la filosof\u00eda de la descentralizaci\u00f3n de GM. r\u00eda, y toma sus decisiones internas.23 Con este sistema, S\u00e9 crearon m\u00e1s de 30 divisiones, subdivididas en gru\u00ad GM centraliz\u00f3 el control (de auditor\u00eda, de contabilidad, pos. Sloan parti\u00f3 de lo que Ford hab\u00eda conseguido en ia de finanzas, etc.) y la form ulaci\u00f3n de directrices en la planta y aplic\u00f3 esos resultados a los gerentes y a la o r\u00ad alta gerencia, pero perm iti\u00f3 la descentralizaci\u00f3n total de ganizaci\u00f3n. Sustituy\u00f3 el viejo sistema burocr\u00e1tico y la autoridad en las operaciones de cada divisi\u00f3n. centralizado de la antigua Ford por otro basado en divi\u00ad siones con autoridad y operaciones descentralizadas, Las ventajas que GM obtuvo de la descentralizaci\u00f3n con un control centralizado y coordinado en la casa de las operaciones y la centralizaci\u00f3n de los controles matriz. La meta era ofrecer diversos m odelos de veh\u00edcu\u00ad fu e r o n : 24 los a todo tipo de cliente y mercado. En resumen, Sloan procuraba que cada divisi\u00f3n tomara sus propias deci\u00ad 1. Rapidez en las decisiones. siones dentro de la directriz general de la compa\u00f1\u00eda. 2. Ausencia de conflicto entre ia alta gerencia y las Con ello fortalec\u00eda la alta gerencia, perm iti\u00e9ndole con\u00ad centrarse en las tareas m\u00e1s im portantes de la organiza\u00ad divisiones. ci\u00f3n, ai tiem po que conced\u00eda cierto grado de libertad a 3. Sentimiento de equidad con los ejecutivos y au\u00ad las-divisiones eperacionaies. Sloan parti\u00f3 dei supuesto que el liderazgo dictatorial en una gran industria causa sencia de \u201c politiquer\u00eda\u201d en la organizaci\u00f3n. \u00edprdblemas graves en la moral interna dei negocio. Era la 4. Inform alidad y dem ocracia en la organizaci\u00f3n. Ant\u00edtesis dei estilo autoritario aplicado por Henry Ford 5. Acercam iento entre los altos gerentes y los subor\u00ad en sus \u00faltim os a\u00f1os de gesti\u00f3n. dinados. La co rp o ra ci\u00f3 n G M se fundam ent\u00f3 en dos principios 6. D isponibilidad de una g'ran reserva de personal b\u00e1sicos: administrativo para promover, 1. Estilo de lid e ra zg o o rie n ta d o hacia lo s re s u lta d o s . 7. Resultados r\u00e1pidos en las divisiones semt\u00edndepen- Es el de la supervivencia como organizaci\u00f3n, ba\u00ad sado en sus recursos gerenciales. La corporaci\u00f3n d\u00edentes que com piten entre s\u00ed. debe tener en s\u00ed misma los talentos y habilidades 8. Sustituci\u00f3n de ia \u201c adm inistraci\u00f3n por decretos\u201d necesarios para alcanzar sus objetivos. Debe de\u00ad sarrollar a ios especialistas capaces de incremen\u00ad por inform aci\u00f3n com pleta sobre Eas decisiones de tar las operaciones y a ios generaiistas capaces de ia adm inistraci\u00f3n central. dirigir los negocios de la organizaci\u00f3n. La corpora\u00ad ci\u00f3n debe desarrollar un liderazgo orientado a ios El libro de Drucker influy\u00f3 en ia reorganizaci\u00f3n de resultados y favorecer la toma de decisiones en muchas empresas multinacionales, como General Electric, los niveles m\u00e1s bajos de la organizaci\u00f3n, as\u00ed como la propia Ford, Imperial Chemical Ind., etc.25 La nueva GM la iniciativa de su personal. se convirti\u00f3 en un \u00e9xito y fue venerada como modelo de adm inistraci\u00f3n. En la actualidad el enfoque de Sloan es 2. P rin cip io s o rie n ta d o re s. El e q u ilib rio coherente Inflexible y com plejo para ser eficaz. En los a\u00f1os de 1960 entre los principios y Ea pr\u00e1ctica. La corporaci\u00f3n se deshizo el precario equilibrio (las finanzas pasaron a debe buscar una armon\u00eda entre ios principios esta\u00ad ser ia funci\u00f3n predominante) y GM se vio atada por el blecidos, gracias a su experiencia y a la necesidad mism o sistema que un d\u00eda la trasform \u00f3 en una megaem- de adaptaci\u00f3n a los continuos cam bios de la socie\u00ad presa din\u00e1mica. Ei enfoque adecuado para los anos de dad moderna. El predom inio de uno de estos ex\u00ad 1970, incluso para los de 1980, se torn\u00f3 obsoleto en los tremos puede conducir a dos resultados inversos a\u00f1os de 1990,20 \u00edo cual no significa que haya m uerto el bastantes negativos: ei pragm atism o y la insisten\u00ad legado de Sloan. La organizaci\u00f3n por divisiones o depar\u00ad cia en la pr\u00e1ctica pueden llevar a experiencias tam entos (viejo form ato M) continu\u00f3 vigente hasta el frustrantes, mientras que la insistencia en los prin\u00ad comienzo, de l\u00e1 era de la inform aci\u00f3n. Adem\u00e1s, ia gran cipios y procedimientos puede im pedir la .flexibili\u00ad empresa se convirti\u00f3 en ei estandarte del capitalismo. dad de \u00a1a organizaci\u00f3n.22 Las grandes corporaciones inspiran confianza. No pas\u00f3 mucho tiempo antes que los investigadores realizaran estudios para entender por qu\u00e9 u\u00f1a empresa es exitosa. @","-(42 PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n EJERCICIO Las opciones de JJ. Albano ,._ Figura 7.7. Funciones dei administrador como proceso secuencia\/. La direcci\u00f3n de J.J. Albano se halla en una encrucijada. El crecim iento de la empresa y la expansi\u00f3n de los mer\u00ad Ptaneacun i cados requieren un viraje para garantizar ia superviven\u00ad MI cia y el \u00e9xito de la empresa, que siem pre ha estado centralizada y controlada por la casa m atriz. Sin em bar\u00ad go, esta centralizaci\u00f3n ha acarreado problemas de con\u00ad gesti\u00f3n y saturaci\u00f3n de la inform aci\u00f3n en la c\u00fapula, retardo en ias decisiones, ignorancia de problem as locales, sobrecarga de los ejecutivos de ia casa matriz, incapacidad de ios ejecutivos locales para resolver problemas, falta de compromiso de ios empleados, que s\u00f3io ejecutan, pero no deciden, y tienen problemas con los clientes. \u00bfQu\u00e9 debe hacerse y c\u00f3mo? \u00a9 Funciones dei administrador Seg\u00fan la teor\u00eda neocl\u00e1sica, las funciones del administra\u00ad \u00a1 dor corresponden a los elementos de la administraci\u00f3n que Fayo\u00ed defini\u00f3 en su momento (planear, organizar, Figura 7.8. Funciones del adm inistrador com o ciclo dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia administrativo. actualizada. En la l\u00ednea propuesta por Fayol, los au\u00ad tores neocl\u00e1sicos adoptan el proceso administrativo A medida que se repite, el ciclo adm inistrativo per\u00ad como n\u00facleo de su teor\u00eda ecl\u00e9ctica y utilitarista. No mite la correcci\u00f3n y el ajuste continuos mediante retro-: obstante, cada autor se aparta de los dem\u00e1s para esta\u00ad alimentaci\u00f3n. El desarrollo de un ciclo perm ite cierto; blecer funciones administrativas ligeramente diferentes. definir cu\u00e1les correcciones deber\u00e1n introducirse en el La Tabla 7,1 permite captar con rapidez esa diferen\u00ad ciclo siguiente, y as\u00ed sucesivam ente. De m anera gr\u00e1fi\u00ad ciaci\u00f3n, a nuestra manera de ver m\u00e1s de forma que de ca, la representaci\u00f3n de esas correcciones y ajustes es fondo. como se muestra en la figura 7.9. De modo general, en la actualidad se acepta que las Las funciones del administrador, esto es, el proces\u00f3 funciones b\u00e1sicas del administrador son la planeaci\u00f3n, administrativo, son m\u00e1s que una secuencia c\u00edclica, la organizaci\u00f3n, la direcci\u00f3n y el control. El desempe\u00ad pues est\u00e1n \u00edntimamente relacionadas en interacd\u00f3ri \u00f1o de estas cuatro funciones b\u00e1sicas (planear, organi\u00ad din\u00e1mica. El proceso administrativo es c\u00edclico, din\u00e1mi\u00ad zar, dirigir y controlar) constituye el denominado co e interactivo, como se observa en la figura 7.10. proceso administrativo, que aparece en la figura 7.7. La secuencia de las fundones del administrador cons\u00ad tituye el ciclo del administrador (v\u00e9ase la figura 7.8). TABLA 7.1. Proceso administrativo seg\u00fan los diversos autores cl\u00e1sicos y neocl\u00e1sicos. fHilhret'&tNtFili Prever investigaci\u00f3n Planeaci\u00f3n Planeaci\u00f3n Planeaci\u00f3n Planeaci\u00f3n\\\"; \u2018 Previsi\u00f3n Organizaci\u00f3n Organizar Planeaci\u00f3n Organizaci\u00f3n Organizaci\u00f3n Liderazgo Organizaci\u00f3n; ; Ordenar Organizaci\u00f3n Administraci\u00f3n Designaci\u00f3n Direcci\u00f3n . \u25a0Coordinar Mando' . de personal Contra! - \\\" Coordinaci\u00f3n de personal Direcci\u00f3n La Controlar: Direcci\u00f3n' .Control Coordinaci\u00f3n Control Control informaci\u00f3n ~ Presupuesto","Cap\u00edtulo 7 \u25a0 Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n 143 Planeaci\u00f3n Figura 7-9- Correcciones y ajustes en el ciclo administrativo. tas funciones administrativas, en conjunto, forman Figura 7.10. Proceso administrativo: interacci\u00f3n de las el proceso administrativo; por separado, planeaci\u00f3n, funciones administrativas. organizaci\u00f3n, direcci\u00f3n y control son funciones admi\u00ad nistrativas. a. E stablecim iento de objetivos \\\" Toda la literatura neocl\u00e1sica se apoya en el proceso administrativo para explicar c\u00f3mo se desarrollan las La planeaci\u00f3n es un proceso que empieza por definir funciones administrativas en las organizaciones. los objetivos y los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeaci\u00f3n es el establecimiento de los A continuaci\u00f3n se estudiar\u00e1n las cuatro funciones objetivos por alcanzar. La fijaci\u00f3n de objetivos es la administrativas; planear, organizar, dirigir y controlar, primera actividad que debe cumplirse: saber a d\u00f3nde (v\u00e9ase el cuadro 7.3 y la figura 7.11 de la siguiente se pretende llegar para saber con exactitud c\u00f3mo llegar p\u00e1gina). hasta all\u00e1 (v\u00e9ase la figura 7.12 en la siguiente p\u00e1gina). Planeaci\u00f3n Los objetivos son los resultados futuros que se es\u00ad pera alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pre\u00ad Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se pla\u00ad tenden alcanzar en cierto tiempo con determinados nea con anticipaci\u00f3n. La planeaci\u00f3n figura como la pri\u00ad recursos disponibles o posibles. As\u00ed, los objetivos son mera funci\u00f3n administrativa por ser la base de las pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de dem\u00e1s. La planeaci\u00f3n es la funci\u00f3n administrativa que ser objetivos para convertirse en realidad. determina por anticipado cu\u00e1les son los objetivos que deben alcanzarse y qu\u00e9 debe hacerse para conseguirlos. b. D esglose de lo s o b je tivo s Se trata de un modelo te\u00f3rico para la acci\u00f3n futura. Empieza por la determinaci\u00f3n de los objetivos y detalla Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en ilos planes necesarios para alcanzarlos de la mejor mane\u00ad una jerarqu\u00eda que va desde los objetivos generales de ra posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar la organizaci\u00f3n-(en la c\u00fapula de la jerarqu\u00eda) hasta los anticipadamente el mejor curso de acci\u00f3n para alcanzar\u00ad los. La planeaci\u00f3n determina a \u00a1d\u00f3nde se pretende llegar, qu\u00e9 debe hacerse, cu\u00e1ndo, c\u00f3mo y en qu\u00e9 orden. CUADRO 7,3. El proceso administrativo. P L A N E A C I\u00d3 N ' O R G A N IZ A C I\u00d3 N \u2014>\u25a0 D IR E C C I\u00d3 N \u2014 >. CONTROL * Definirla misi\u00f3n * Dividir el trabajo * Designar: tas personas;; * Definir les est\u00e1ndares \u2022 Formular ob\u00a1etivos \u2022 - A s ign arla s actividades \u2022 Coordinar ios esfuerzos - Manitorearel \u2022 Definir los planos - Agrupar las \u2022 Comunicar * Motivar desempe\u00f1o para alcanzarlos actividades en \u2022 Liderar \u2022 Evaluar el desempe\u00f1o Programar las organo y cargos r Emprender acciones: actividades \u25a0 Orientar * Asignar ios recursos correctivas - Definir autoridad -- y responsabilidad","144 PARTE V \u25a0 Enfoque neocl\u00e1sico de ia administraci\u00f3n Planeaci\u00f3n Formular objetivos y determinar medios - para alcanzados Recursos Control Organizaci\u00f3n Desempe\u00f1o Humanos Monituresr las Dise\u00f1ar el trabajo. \u25a0 Objetivos Financieros actividades y asignar los recursos Productos Materiales - 'corregir los\u2019desv\u00edas. \u2022 Servicios \u25a0Tecnol\u00f3gicos y coordinar las Eficiencia Informaci\u00f3n \u25a0 actividades Eficacia Direcci\u00f3n 'Designar personas, .dirigirsus actividades, motivarlas, liderarlas, ycomunicadas Figura 7.11, \u00bfas cuatro funciones administrativas. objetivos operativos u operacionales que implican La jerarqu\u00eda de objetivos sim ples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqu\u00eda). Las empresas buscan alcanzar varios objetivos ai mis\u00ad Como consecuencia de la jerarqu\u00eda de objetivos, sur\u00ad mo tiempo. Por esto existe una jerarqu\u00eda de objetivos;: y ge el desglose de los mismos (v\u00e9ase la figura 7.13 en la siguiente p\u00e1gina). A partir de los objetivos organizacio\u00ad en la que algunos son m\u00e1s importantes y predominan :4 nales, la empresa puede fijar sus pol\u00edticas, directrices, metas, programas, procedimientos, m\u00e9todos y normas. sobre ios dem\u00e1s. Existen objetivos de la empresa en ' Aunque los objetivos organizacionales son amplios y gen\u00e9ricos, su idealizaci\u00f3n es m\u00e1s restringida y detalla\u00ad conjunto, y objetivos de cada una de sus divisiones o 3 da a medida que se avanza en su desdoblamiento. departamentos, y de cada especialista. Los objetivos- 1. Pol\u00edticas: afirmaciones generales basadas en los ob\u00ad jetivos de la organizaci\u00f3n; funcionan como gu\u00edas de la empresa predominan sobre ios dem\u00e1s, mientras \u25a0 que ios objetivos de cada divisi\u00f3n predominan sobre. ; ios de cada especialista. Los objetivos generales se:t\u00a1; imponen sobre los objetivos espec\u00edficos. .. j Presente ------------ ------------------------------ Futuro Donde : Planeaci\u00fan \u00ed: A d\u00f3nde as\u00edamos Planes pretendemos Situaci\u00f3n llegar actual Objetivos por conseguir Figura 7.12,. Premisas de la planeaci\u00f3n.","Cap\u00edtulo 7 \u2022 Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n Mayor OBJETIVOS 0 RGANIZAGIQNALES Establecimiento da los objetivos da la organizaci\u00f3n i, POL\u00cdTICAS Disposici\u00f3n do los objetivos cotnn guias para la acci\u00f3n Amplitud DIRECTRICES 'r L\u00edneas b\u00e1sicas y gen\u00e9ricas de acci\u00f3n METAS Menor Objetivos por alcanzar a corto plazo en cada \u00f3rgano PROGRAMAS Actividades necesarias para \u00edograr cada nieta PROCEDIMIENTOS Modos de ejecuci\u00f3n de cada programa M\u00c9TODOS %Planes para la ejecuci\u00f3n de tareas NORMAS Reglas para cada procedimiento \u25a0Menor; Especificaci\u00f3n: Mayor Figura 7.13. Desglose de los objetivos. orientadoras de la acci\u00f3n administrativa. Propor\u00ad 5. Procedimientos: modos de ejecutar o llevar a efec\u00ad cionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y to los programas. Los procedimientos son planes el\u00e1sticos, para demarcar las \u00e1reas en que deber\u00e1 que establecen la secuencia cronol\u00f3gica de las desarrollarse la acci\u00f3n administrativa. Son gene\u00ad tareas espec\u00edficas necesarias para realizar deter\u00ad rales y utilizan verbos como mantener, seguir, minados trabajos o tareas. Es el caso de los pro\u00ad usar, proveer, ayudar, etc. Las m\u00e1s comunes son cedimientos de admisi\u00f3n de personal (qu\u00e9 docu\u00ad las pol\u00edticas de recursos humanos (c\u00f3mo tratar a mentos y formularios se necesitan para efectuar los empleados de la organizaci\u00f3n), las pol\u00edticas la adm isi\u00f3n de las personas) y los procedimien\u00ad de ventas (c\u00f3mo tratar a la clientela), las pol\u00edti\u00ad tos de giro de cheques (qui\u00e9n debe llenarlos, cas de precios (c\u00f3mo manejar los precios frente al qui\u00e9n debe firmarlos, etc.). Tambi\u00e9n se denomi\u00ad mercado), etc. nan rutinas. 2. Directrices: principios establecidos para \u00edograr los objetivos pretendidos. Como ios objetivos son 6. M\u00e9todos: planes prescritos para el desempe\u00f1o de fines, las directrices sirven para establecer los una tarea espec\u00edfica. En general el m\u00e9todo, que se medios adecuados para alcanzarlos y canalizar entrega a la persona que ocupa un cargo o reali\u00ad las decisiones. Existen directrices de personal za una tarea, le indica exactamente c\u00f3mo desem\u00ad (c\u00f3mo reclutar y seleccionar a los futuros emplea\u00ad pe\u00f1arlo o cumplirla, respectivamente. El m\u00e9todo, dos), directrices de compras (c\u00f3mo seleccionar los que detalla c\u00f3mo debe realizarse el trabajo, es proveedores), etc. m\u00e1s restringido y limitado que el procedimiento; 3. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo. Mu\u00ad por ejemplo, el m\u00e9todo de montar una pieza, de chas veces pueden confundirse con los objetivos describir un cargo, de entrenar a una persona, inmediatos o con los objetivos operacionales. Las etc. Los procedimientos y los m\u00e9todos utilizan metas m\u00e1s comunes son: producci\u00f3n mens\u00fcal, flujogramas para representar el flujo o la secuen\u00ad facturaci\u00f3n m ensual, recaudo diario, etc. cia de tareas u operaciones. Programas: actividades secuenciales necesarias para alcanzar cada una de las metas. La conse\u00ad 7. Normas: reglas o reglamentos que delimitan y cuci\u00f3n de las metas se planea en los programas. aseguran el cumplimiento de los procedimientos. Estos son planes espec\u00edficos variables que pueden Son \u00f3rdenes directas y objetivas respecto del cur\u00ad incluir un conjunto integrado de planes meno\u00ad so de acci\u00f3n que va a seguirse. Las normas sur\u00ad res, com o en el caso de los program as de produc\u00ad gen cuando determinada situaci\u00f3n exige una ci\u00f3n (c\u00f3mo programar la producci\u00f3n de las acci\u00f3n espec\u00edfica y \u00fanica. Son gu\u00edas espec\u00edficas de diversas \u00e1reas para alcanzar la m eta de produc\u00ad acci\u00f3n: cu\u00e1ndo debe seguirse fielmente un curso ci\u00f3n establecida), los programas de financiaci\u00f3n de acci\u00f3n o de conducta. La reg\u00eda, establecida (c\u00f3mo programar los diversos pr\u00e9stamos banca- para lograr la uniform idad en la acci\u00f3n, define lo rios para alcanzar la m eta de aportes financie\u00ad que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejem\u00ad ros), e tc .' plo: prohibici\u00f3n de fumar en determinados luga\u00ad res, horarios de trabajo, inasistencia al trabajo, etc\u00e9tera.","148 PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n Planear Definir objetivos \u25a0\u25a0\u25a0 ' Verificar d\u00f3nde est\u00e1n ias cosas en la actualidad * Desarrollar premisas sobro condiciones : futuras * Identificar medios para alcanzar los objetivos : * irnpiemsntar les planes de acci\u00f3n necesarios Figura 7.14. Funci\u00f3n de planeaci\u00f3n en el proceso administrativo. c. Amplitud de la planeaci\u00f3n \u2022 Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se pre\u00ad ocupa por alcanzar metas espec\u00edficas. Adem\u00e1s de la jerarqu\u00eda de objetivos, existe una jerarqu\u00eda de planeaci\u00f3n. En este sentido, existen tres niveles dife\u00ad 9 Est\u00e1 definida en el nivel operacional para cada tarea rentes de planeaci\u00f3n: estrat\u00e9gica, t\u00e1ctica y operacional o actividad. (v\u00e9ase la tabla 7.2 de la siguiente p\u00e1gina). d. Tipos de planes P la n ea ci\u00f3 n estra t\u00e9g ica La planeaci\u00f3n produce un resultado inm ediato: el Es la planeaci\u00f3n m\u00e1s amplia de la organizaci\u00f3n. Sus plan. Un plan es el producto de la planeaci\u00f3n, y cons\u00ad caracter\u00edsticas son; tituye el evento intermedio entre el proceso de planea\u00ad ci\u00f3n y el proceso de implementaci\u00f3n de la planeaci\u00f3n. \u00a9 Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuen\u00ad Todos los planes tienen un prop\u00f3sito com \u00fan: la pre\u00ad cias abarcan varios a\u00f1os. visi\u00f3n, la programaci\u00f3n y la coordinaci\u00f3n de una secuencia l\u00f3gica de eventos que deber\u00e1n conducir a la \u00a9 Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los consecuci\u00f3n de los objetivos que los orientan. Un plan recursos y las \u00e1reas de actividad, y se preocupa por es un curso predeterminado \u25a0de acci\u00f3n durante un alcanzar los objetivos organizacionales. periodo espec\u00edfico, y representa una respuesta y una anticipaci\u00f3n en el tiempo con el fin de alcanzar un \u00a9 Est\u00e1 definida por la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n (en el objetivo pretendido. El plan describe un curso de nivel institucional), y corresponde al plan general, acci\u00f3n para alcanzar un objetivo y proporciona res\u00ad al cual est\u00e1n subordinados los dem\u00e1s. puestas a las preguntas qu\u00e9, cu\u00e1ndo, c\u00f3m o, d\u00f3nde y por qui\u00e9n. P la n ea ci\u00f3 n t\u00e1ctica Existen cuatro clases de planes: Planeaci\u00f3n efectuada en los departamentos. Sus ca\u00ad racter\u00edsticas son: 1. Planes relacionados con m\u00e9todos, denominados procedimientos \u00a9 Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. 2 . Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos \u2022 Cobija cada departamento, abarca sus recursos es\u00ad pec\u00edficos y se preocupa por alcanzar los objetivos 3. Planes relacionados con el tiempo, denominados del departamento. programas o \u00a9 Se define en el nivel intermedio, en cada departa\u00ad 4 . Planes relacionados con comportamientos, deno\u00ad mento d e ja empresa. minados reglas o reglamentos. P la n ea ci\u00f3 n o p era c io n a l Estos cuatro tipos de planes (v\u00e9ase la figura 7.15 en la siguiente p\u00e1gina) pueden ser estrat\u00e9gicos, t\u00e1cticos u Planeaci\u00f3n de cada tarea o actividad. Sus caracter\u00edsti\u00ad opera cl\u00f3nales. cas son: 1. Procedimientos. Son los planes relacionados con \u00a9 Proyectada a corto plazo, para lo inmediato. m\u00e9todos de trabajo o de ejecuci\u00f3n. Casi siempre","Cap\u00edtulo 7 * Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n 147 TABLA 7.2. L o s tre s n iv e le s d e la p la n e a c i\u00f3 n . planeaci\u00f3n contenido periodo amplitud g s j f B t \u00e1 g r c \u00e1 T i s n s t \u00e1 o . - s i n t \u00e9 i i c o y g i o t i a i : ; . Largo plazo _ . Macroorientado; Incluye la empresa como totalidad.^ j p \u00e1cfe. \u201c , ; ^;'Menosj en\u00e9neo y .m\u00e1s detallado \u00cd\/Iediano plazo . ' Aborda por separado cada unidad de la empresa.. ^ rOperaciona\u00ed: . :Detal\u00edado,especifico y;anal\u00edtico Corto plazo - 'M\u00edcraorient\u00e1darind\u00fcy\u00e9s\u00e1\u00edp'^ -i los procedimientos son planes operac\u00edonales. Se vidades que deben ejecutarse. Los m\u00e9todos de representan por gr\u00e1ficas denominadas flujogra- programaci\u00f3n var\u00edan ampliamente, y van desde mas. programas sencillos (en que puede utilizarse un 2. Presupuestos. Son los planes relacionados con el simple calendario para programar actividades; dinero durante determinado periodo, ya sea por por ejemplo, una agenda) hasta programas com\u00ad ingresos o gastos. Seg\u00fan sus dimensiones y efec\u00ad plejos {que exigen t\u00e9cnicas matem\u00e1ticas avanza\u00ad tos, los presupuestos se consideran planes estra\u00ad das o procesamiento de datos por computador t\u00e9gicos cuando cobijan la empresa como una para correlacionar las interdependencias entre totalidad y abarcan un largo periodo, como el variables). La programaci\u00f3n, ya sea simple o caso de la planeaci\u00f3n financiera estrat\u00e9gica. Son compleja, constituye una herramienta importan\u00ad planes t\u00e1cticos cuando cubren determinada uni\u00ad te en la planeaci\u00f3n. El programa m\u00e1s sim ple se dad o departamento de la empresa a mediano denomina cronograma: una gr\u00e1fica de doble en\u00ad plazo, como el caso de los presupuestos de gas\u00ad trada en que las filas representan las tareas o ac\u00ad tos por departamento \\\"que cubren el ejercicio tividades y las columnas definen los periodos anual\\\", los presupuestos anuales de gastos de (horas, d\u00edas o meses). Los programas m\u00e1s com\u00ad publicidad, etc. Son planes operac\u00edonales cuando plejos se representan mediante t\u00e9cnicas m\u00e1s su dimensi\u00f3n es local y a corto plazo, como el complejas como ei PERT (Program Evaluation caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cnshflow ), Revlew Technique) o t\u00e9cnica de evaluaci\u00f3n y re\u00ad de los presupuestos de reparaci\u00f3n y de manteni\u00ad visi\u00f3n de programas. miento, etc. 4. Reglas o reglamentos. Son planes relacionados con 3. Programas o programaciones. Son los planes rela\u00ad el comportamiento solicitado a las personas. cionados con el tiempo. Los programas se basan Especifican c\u00f3mo deben comportarse .las perso\u00ad en la correlaci\u00f3n de dos variables: tiempo y acti\u00ad nas en determinadas situaciones. Buscan susti- ffigura 7.15. Los cuatro tipos de planes.","143 PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de !a administraci\u00f3n tuir el proceso de decisi\u00f3n individual, restrin\u00ad a. Organizaci\u00f3n form al. O rganizaci\u00f3n basada en la giendo el grado de libertad de las personas en divisi\u00f3n racional del trabajo; especializa \u00f3rga\u00ad situaciones determinadas de antemano. Casi nos y personas en determinadas actividades. siempre son planes operacionales. Por tanto, es la organizaci\u00f3n planeada o la que est\u00e1 definida en el organigrama, instituida por NOTA INTERESANTE la direcci\u00f3n y comunicada a todos por medio de los manuales de organizaci\u00f3n. Es la organi\u00ad Planeaci\u00f3n zaci\u00f3n formalizada a\u00f1 cin lm en te. La planeaci\u00f3n consiste en tomar decisiones anticipa\u00ad das sobre lo que debe hacerse antes de la ejecuci\u00f3n ; b. Organizaci\u00f3n informal. Organizaci\u00f3n que emer\u00ad de ia acci\u00f3n. Desde e) punto de vista formal,, planear ge espont\u00e1nea y naturalmente entre las perso\u00ad , consiste en simular el futuro esperado y establecer nas que ocupan posiciones eri la organizaci\u00f3n previamente los cursos de acci\u00f3n necesarios y los ; formal, a partir de ias relaciones humanas esta\u00ad medios adecuados para alcanzar los objetivos. blecidas al desempe\u00f1arse en sus cargos. Se con\u00ad figura a partir de las relaciones de amistad (o 2. Organizaci\u00f3n de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama La palabra organizaci\u00f3n puede adoptar varios signifi\u00ad ni en ning\u00fan otro documento formal. cados: 2. Organizaci\u00f3n como funci\u00f3n administrativa y parte 11 Organizaci\u00f3n como entidad social. Orientada a . integrante del proceso administrativo. En este senti\u00ad alcanzar objetivos espec\u00edficos y estructurada do, la organizaci\u00f3n significa el acto de organizar, deliberadamente. La organizaci\u00f3n es una entidad estructurar e integrar los recursos y los \u00f3rganos social porque la conforman personas; est\u00e1 orien\u00ad involucrados en la ejecuci\u00f3n, y establecer las rela\u00ad tada a objetivos porque se halla dise\u00f1ada para ciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. conseguir resultados: generar utilidades (empre\u00ad sas en general) o proporcionar satisfacci\u00f3n social Estudiaremos la organizaci\u00f3n desde el segundo (clubes), etc. Est\u00e1 estructurada deliberadamente punto de vista, es decir, la organizaci\u00f3n como la segun\u00ad porque propone la divisi\u00f3n d\u00e9l trabajo y asigna da funci\u00f3n administrativa, que depende de la planea- su ejecuci\u00f3n a los miembros. En este sentido, la palabra organizaci\u00f3n significa cualquier come\u00ad El administrador como organizador tido humano orientado intencionalm ente a con\u00ad seguir determinados objetivos. Esta definici\u00f3n En los enfoques cl\u00e1sicos y neocl\u00e1sicos, despu\u00e9s de la cobija todos ios tipos de organizaciones (tengan o planeaci\u00f3n sigue la funci\u00f3n de organizaci\u00f3n,: Para no \u00e1nimo de lucro), como bancos, empresas fi\u00ad alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que nancieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde las personas trabajen con eficiencia, las actividades este punto de v\u00edsta, la organizaci\u00f3n presenta dos deben agruparse de manera l\u00f3gica y distribuir la auto-: aspectos diferentes: \u2022ridad para evitar conflictos y confusiones. Figura 7.16. La funci\u00f3n de organizar en el proceso adm\/n\/sfraf\/vo.","Cap\u00edtulo 7 \u2022 Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n -\u00a1491 TABLA 7.3. L o s tres n iv e le s d e d ire c c i\u00f3 n . \u00a1llfUHA ' SE\u00d1O CONTEUIDD RESULTANTE .. La empresa cuino totalidad e organizaci\u00f3n ;Nivel institucional - Dise\u00f1o grganjzacionai . :Nivel inlarrni\u00ed\u00edJio P\u00edse\u00f1o; d\u00e9pa\u00f1ameijtai Cad\u00e1-deparrimerito.por;separado \u25a0 I;1 ; T c ta s e ^ ^ eparlame i\u25a1n \u25a0 ] 1 .Nivel ofjerricional- Dise\u00f1o de cargos y tareas : . \u2018Cada tarea u operaci\u00f3n\u2019 \\\" An\u00e1lisis y descripci\u00f3nde cargos. ci\u00f3n, la direcci\u00f3n y el control para formar el proceso denominado diseno de cargos o tareas. Se hace por administrativo (v\u00e9ase figura 7.16 de la p\u00e1gina anterior). medio de la descripci\u00f3n y el an\u00e1lisis de cargos. Organizar consiste en: 3. Direcci\u00f3n 1. Determinar las actividades espec\u00edficas necesarias La direcci\u00f3n, tercera funci\u00f3n administrativa, sigue a la para el logro de los objetivos planeados (especia- planeaci\u00f3n y a la organizaci\u00f3n. Definida la planeaci\u00f3n lizaci\u00f3n). y establecida la organizaci\u00f3n, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la di\u00ad 2. Agrupar las actividades en una estructura l\u00f3gica recci\u00f3n: poner en acci\u00f3n y dinamizar la empresa. La. (departamentalizaci\u00f3n). direcci\u00f3n est\u00e1 relacionada con la acci\u00f3n, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Es\u00ad 3. Asignar las actividades a posiciones y personas t\u00e1 directamente relacionada con la disposici\u00f3n de los espec\u00edficas (cargos y tareas). recursos humanos de la empresa. a. C o b e rtu ra d e Ea o rg a n iz a c i\u00f3 n Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para La organizaci\u00f3n puede estructurarse en tres niveles alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La fun\u00ad diferentes (v\u00e9ase la tabla 7.3): ci\u00f3n de direcci\u00f3n se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que 1. Organizaci\u00f3n global. Implica la empresa como componen la organizaci\u00f3n para alcanzar el objetivo o totalidad. Es el denominado dise\u00f1o organizacio- los objetivos. La direcci\u00f3n es la funci\u00f3n administrativa nal, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional (v\u00e9ase la figura 7.17) que se refiere a las relaciones y l\u00ednea-sft\u00edjff. Estos tres tipos de organizaci\u00f3n se interpersonales de los administradores y sus respecti\u00ad estudiar\u00e1n en el pr\u00f3ximo cap\u00edtulo. vos subordinados en todos los niveles de la organiza\u00ad ci\u00f3n. Para que la planeaci\u00f3n y la organizaci\u00f3n puedan 2. Organizaci\u00f3n departamental. Abarca cada departa\u00ad ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complemen\u00ad mento de la empresa. Es el denominado dise\u00f1o tadas con la orientaci\u00f3n que se d\u00e9 a las personas por departamentos, o simplemente departamen- mediante la adecuada comunicaci\u00f3n y habilidad de ta\u00edizaci\u00f3n, cuyos diversos tipos se estudiar\u00e1n en liderazgo y de motivaci\u00f3n. el cap\u00edtulo siguiente. 3. Organizaci\u00f3n de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, actividades u operaciones espec\u00edficas. Es el Figura 7.17. La fun d \u00f3n de d ire c d \u00f3 n e n el proceso administrativo.","150 PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n TABLA 7.4. Los tres niveles de direcci\u00f3n. NIVELES DEORGANfZACI\u00d3 iiiSiim R E ccm ^ iS fcilS i \u00daS>\u00cd\u00ed\u00c1$\u00abSS\u00ed\u2019 SiS\u00cdHiKSTS-jf- Estral\u00e9gicalnslitucionsl '~^WMW\u00ed9BS\u00a1!$9' Directores y altos ejecutivos- . -Empresa o .\u00e1reas;de la empresa \u25a0 g-fw;f dTi' Lfirr-J\\\"'-JT;r^^--\u2019H-, ^ \u00c9 ^ SE J.n , Interm edi\u00f3 \u2019 \\\"' 73 : Gerentes-y;maddosinnetilos-;\u2019-;\u25a0} '.:. -. DepartamentoVo unidad de laiempresa Oparacianal . Supervisi\u00f3n Supervisores^, encargados- Grupo de personas o tareas \u25a0 El administrador como dirigentedepersonas s Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Correspon\u00ad 1 Para dirigir a ios subordinados en cualquier nivel de la de al nivel t\u00e1ctico de la empresa. 3. Direcci\u00f3n operacional. Orienta a cada grupo de 1 organizaci\u00f3n, el administrador necesita comunicar, !t- .\u2019 personas o tareas. Es la llamada supervisi\u00f3n. Agrupa al personal representado en la base d e l. derar y motivar. Como no existen empresas sin perso\u00ad organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa. gas; ia direcci\u00f3n constituye una de [as m\u00e1s complejas 4. Contra! funciones administrativas porque implica orientaci\u00f3n, La palabra control tiene varios significados en admi\u00ad asistencia en la ejecuci\u00f3n, comunicaci\u00f3n, motivaci\u00f3n, en nistraci\u00f3n (v\u00e9ase la figura 7.18): fin, todos los procesos por medio de ios cuales.los 1. Control como funci\u00f3n restrictiva y coercitiva. Utili\u00ad zado con e! fin de cohibir o lim itar ciertos tipos administradores procuran influir en sus subordinados pa\u00ad de desv\u00edos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es ne\u00ad ira que se comporten seg\u00fan ias expectativas y consigan \/ gativo y limitante, y muchas veces se interpreta como coerci\u00f3n, restricci\u00f3n, inhibici\u00f3n y manipu\u00ad tos objetivos de ia organizaci\u00f3n. - laci\u00f3n. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhi\u00ad a. Cobertura de la direcci\u00f3n bir el individualismo y las libertades de las per\u00ad sonas. Dirigir significa interpretar los planes y dar las ins\u00ad trucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen 2. Control como sis terna autom\u00e1tico de regulaci\u00f3n. Utili\u00ad los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los zado con el fin de mantener un grado constante de gerentes; \u00e9stos dirigen a los supervisores y \u00e9stos diri\u00ad flujo o un sistema en funcionamiento. Por ejem\u00ad gen a los empleados u obreros. La direcci\u00f3n puede plo, el proceso de control autom\u00e1tico de las refine\u00ad darse en tres niveles diferentes (v\u00e9ase la tabla 7.4): r\u00edas de petr\u00f3leo y de las industrias qu\u00edmicas de procesamiento continuo y autom\u00e1tico. El mecanis\u00ad 1. Direcci\u00f3n global. Abarca la empresa como una mo de control detecta posibles desviaciones o irre- totalidad; es la direcci\u00f3n propiam ente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva \u00e1rea. Corresponde al nivel estrat\u00e9gico de la empresa. 2. Direcci\u00f3n departamental. Abarca cada departamen\u00ad to o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Controlar ] - Definirlos patrones de \u00edi desempe\u00f1o Planear ; r Mo\u00ediitorear el desempe\u00f1o - \u2022 Comparar el desempa\u00f1o eon las est\u00e1ndares. \u2022 Emprender la acci\u00f3n sis; correctiva pata garantizar ; .el logro de los juagas. Figura 7.18. La funci\u00f3n de controlar en el proceso administrativo.","Cap\u00edtulo 7 \u2022 Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n JfST 1 ... ' \u25a0 i __y i Figura 7.19. Las cuatro fases de! control. Figura 7.20. Tipos de est\u00e1ndares. gularidades e introduce, de modo autom\u00e1tico, las ajusten tanto como sea posible a los objetivos estable\u00ad regulaciones necesarias para volver a la normali\u00ad cidos. La esencia del control reside en comprobar si la dad. Cuando se dice que algo est\u00e1 bajo control, actividad controlada consigue o no los objetivos o los significa que est\u00e1 dentro de lo normal. resultados esperados. El control es, fundamentalmen\u00ad 3, Control como funci\u00f3n administrativa. Forma parte te, un proceso que gu\u00eda la actividad ejecutada hacia un del proceso administrativo, del mismo modo que fin determinado. Como proceso, el control presenta eta\u00ad la planeaci\u00f3n, la organizaci\u00f3n y la direcci\u00f3n. pas que deben explicarse. El control se estudiar\u00e1 desde el tercer punto de vis\u00ad a. Fases del control ta, es decir, como la cuarta funci\u00f3n adm inistrativa que, junto con la planeaci\u00f3n, la organizaci\u00f3n y la direcci\u00f3n, El control es un proceso c\u00edclico compuesto de cuatro forma parte del proceso administrativo. fases (v\u00e9ase la figura 7.19): La finalidad del control es asegurar que los resulta\u00ad 1, Establecimiento .de est\u00e1ndares o criterios. Los est\u00e1n\u00ad dos de aquello que se plane\u00f3, organiz\u00f3 y dirigi\u00f3, se dares (v\u00e9ase las figuras 7.20 y 7.21 representan el","152 PARTE V * Enfoque neoci\u00e1sico de la administraci\u00f3n desempe\u00f1o deseado. Los criterios representan las raci\u00f3n del desempe\u00f1o con el est\u00e1ndar estableado normas que gu\u00edan las decisiones. Son disposicio\u00ad se lleva a cabo, generalmente, por medio de gr\u00e1fi\u00ad nes que proporcionan medios para establecer qu\u00e9 cas, informes, indicadores, porcentajes, medidas deber\u00e1 hacerse y cu\u00e1l es el desempe\u00f1o o resultado estad\u00edsticas, etc. Estos medios de presentaci\u00f3n son que se aceptar\u00e1 como normal o esperado. Consti\u00ad t\u00e9cnicas al servicio del control para tener mayor tuyen los objetivos que el control deber\u00e1 asegurar informaci\u00f3n sobre lo que debe ser controlado. o mantener. Los est\u00e1ndares pueden estar expre\u00ad sados en tiempo, dinero, calidad, unidades f\u00edsicas, El mejoramiento continuo costos, o por medio de indicadores. La adminis\u00ad traci\u00f3n cient\u00edfica se preocup\u00f3 por desarrollar t\u00e9cni\u00ad La comparaci\u00f3n del-desempe\u00f1o con lo que se plane\u00f3 ' cas capaces de proporcionar buenos est\u00e1ndares, no s\u00f3lo busca localizar las variaciones, errores o des-- V i s como el tiempo est\u00e1ndar en el estudio de tiempos viaciones, sino tambi\u00e9n predecir otros: resultado\u00ae*!! y movimientos. El costo est\u00e1ndar, los est\u00e1ndares posteriores y localizar dificultades; est o p osib\u00edl\u00edta la \u00ab s| de calidad y los est\u00e1ndares de volumen de pro\u00ad creaci\u00f3n de condiciones para alcanzar mejores resul- ducci\u00f3n son ejemplos de est\u00e1ndares o criterios. . tados en las operaciones futuras. 2. Obsewnci\u00f3n del desempe\u00f1o. Para controlar el de\u00ad sempe\u00f1o es necesario conocer algo respecto de 4. Acci\u00f3n correctiva: El objetivo del control es mante\u00ad \u00e9ste. El proceso de control permite ajustar las ner las operaciones dentro de los est\u00e1ndares estar operaciones a determinados est\u00e1ndares previa\u00ad blecidos para conseguir los objetivos de la mejor m ente establecidos, y funciona basado en la manera. Las variaciones, errores o desviaciones informaci\u00f3n que recibe. La observaci\u00f3n o verifi\u00ad deben corregirse para que las operaciones se nor\u00ad caci\u00f3n del desempe\u00f1o o del resultado busca ob\u00ad malicen. La acci\u00f3n correctiva busca que lo reali\u00ad tener informaci\u00f3n precisa sobre la operaci\u00f3n que zado corresponda exactam ente con lo que se se est\u00e1 controlando, pretend\u00eda realizar. 3. Comparaci\u00f3n del desempe\u00f1o con el est\u00e1ndar estableci\u00ad do. Toda actividad experimenta alguna variaci\u00f3n, a. Cobertura del control error o desviaci\u00f3n. Es importante determinar los l\u00edmites de esa variaci\u00f3n aceptada como normal o M ientras que la planeaci\u00f3n inicia el proceso adminis\u00ad deseable. No toda variaci\u00f3n exige correcciones; trativo, el control lo cierra. De igual m anera que en s\u00f3lo aquellas que sobrepasan ios l\u00edmites normales. aqu\u00e9lla, la cobertura del control tam bi\u00e9n puede ser El control separa lo que es excepcional para que la global, departamental y operadonal, dentro de los pla\u00ad correcci\u00f3n se concentre \u00fanicamente en las excep\u00ad nes estrat\u00e9gicos, t\u00e1cticos u operacionales, respectiva\u00ad ciones o desviaciones. Por tanto, el desempe\u00f1o mente (v\u00e9ase la figura 7.22 de la siguiente p\u00e1gina,). debe compararse con el est\u00e1ndar para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La compa\u00ad PEGASSUS organizaci\u00f3n y los inventarios interm edios a trav\u00e9s d\u00e9\u00ed concepto de empresa aplanada. \u00bfC\u00f3mo hacerlo? 0 Miguel Fontes no s\u00f3lo deseaba agilizar las operaciones en las filiales de Pegassus, sino tambi\u00e9n dism inuir los costos operacionales y, por consiguiente, depurar la Formulaci\u00f3n da objetivos Figura 7.21. Ercontrot como forma de garantizar la consecuci\u00f3n de los objetivos.","Cap\u00edtulo 7 \u25a0 Teor\u00eda neocl\u00e1sica de ia administraci\u00f3n -153 \u00da ' Estrat\u00e9gico Gen\u00e9rico, sint\u00e9tico y global _Largo plazo . Macraorientarin. Aborda la empresa como totalidad.' \u25a0 T\u00e1ctico \u25a0 Aborda por separado cada unidad de la empresa. \u25a0 \u2022\\\" ^peracional Mehgs\u00a1genericovyjn\u00e1stietallado \u25a0\u25a0 ' Mediano plazo Microorienlado. Aborda s\u00f3lo cada tarea u operaci\u00f3n. ' Dey\u00edado\u00a1\u00a1esp\u00e9c\u00edi\u00edcp, anal\u00edtico Corto plazo Figura 7.22. Am plitud de control. E\u00c9JERG1CI0 Planilla de las funciones Evaluaci\u00f3n cr\u00edtica d\u00e9 ia teor\u00eda | ; ; del administrador neocl\u00e1sica Valeria Braga acaba de term inar su carrera universitaria La literatura neocl\u00e1sica (v\u00e9ase tabla 7.5) se apoya en el y quiere empezar su trayectoria profesional como admi\u00ad proceso administrativo para explicar c\u00f3mo deben de\u00ad nistradora. Sabe que para tener \u00e9xito, debe incorporar sarrollarse las funciones administrativas en ias orga\u00ad les funciones del adm inistrador (planear, organizar, d iri\u00ad nizaciones. La antigua concepci\u00f3n de Fayol, que gir y controlar) en su com portam iento profesional. Para administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y incorporarlas, quiere dise\u00f1ar una planilla en que ias controlar, se mantuvo vigente durante d\u00e9cadas de con- cuatro funciones se hallen caracterizadas con todos sus \u00a1detalles. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda hacerlo? 9 TABLA 7.5. Enfoques prescr\u00edptivo y normativo de la teor\u00eda administrativa. ASPECTOS;PBINCIPAtES \u2018Enfoque de la.organizaci\u00f3n - '.Organizaci\u00f3n formal;. Organizaci\u00f3n informal lOrganizaci\u00f3nfprmal \u00f3 informal \u25a0 exclusivamente exclusivamente \u00a1Concepto d\u00e9 .organizaci\u00f3n. 'Estructura fdrmafcomo conjunto Sistema social c\u00f3mo conjunt\u00f3 , Sistema social con de \u00f3rganos, cargos y tareas de rafes sociales objetivos por alcanzar . racionalmente ' \u00a1Principales representantes'.' - Tayior, Fay\u00f3\u00ed, Gilbreth, Gantt, Gul\u00edcic, Mayo. Eollen, Roetlilisberger, ker, Koontz, Juc\u00edus, i Urwick, Mooney.. \u25a1ubi\u00bb. Cartwright. Freneh. Emerson, StieldDn Zalesnick, Tarihenbaum; Lewin, Newmann,'Odi\u00f3me; Humble, H V\u00edteles, Homans ; Gelinier, Schleh, Dale - ; T - Caracter\u00edstica b\u00e1sica de la Ingenier\u00eda humana\/ingenier\u00eda Ciencia social aplicada T\u00e9cnicasoc\u00ed\u00e1i b\u00e1sica I {administraci\u00f3n do producci\u00f3n Hombre social \u25a0 Hombre organizaciana! y Concepci\u00f3n da! hombre Horno economicus administrativo ... i Comportamiento. Ser aislado que reacciona como Ser social que reacciona como ; Serracional y social, orientado :\u2019 i fp\u00edganizacl\u00f3rial individuo (atomismo taylorisano) miembro de un grupo hacia la consecuci\u00f3n.de objetivos j 'del.individuo ' individuales yorgan\u00edzacionajes^ enc\u00eda m\u00e1s relacionada Ingenier\u00eda Psicolog\u00eda social Eclecticismo' -._\\\" V ~ \u00a1 \\\" i njposjt\u00ede.incentivos Incentivos materiales y salariales Incentivos sociales y simb\u00f3licos Incem\u00edvos mixtos Relaci\u00f3n' entre objetivos. . . identidad e intereses identidad de'intereses integraci\u00f3n de objetivos * j\u00a1 Todo',conflicto ;esindese\u00e1bl\u00bfy; organizacionales . . - No se perciben conflictos debe evitarse organizacionales e Individuales , Vjpbjetjvos ind\u00edvtduales 7 ;; .. [Resultados^esperados .. ' .Eficiencia m\u00e1xima.5 'Eficiencia m\u00e1xima Eficiencia \u00f3ptima","PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n 4. La Teor\u00eda neocl\u00e1sica surgi\u00f3 con el crecimiento tribuciones de diversos enfoques, y contin\u00faa en pie a exagerado de las organizaciones. Una de las res\u00ad pesar de los cambios en el contenido y el significado. En el proceso administrativo, hoy se habla de planear, orga\u00ad puestas que busc\u00f3 dar fue la relacionada con el nizar,, dirigir y controlar. Las funciones administrativas (planeaci\u00f3n, organizaci\u00f3n, direcci\u00f3n y control) se acep\u00ad dilema de centralizaci\u00f3n versus descentraliza\u00ad tan universalmente, aunque sin tantos principios y regias que las vuelven r\u00edgidas e inmutables. En un ci\u00f3n. Gran parte del trabajo de los neocl\u00e1sicos mundo de cambio y trasformad\u00f3n constantes, el pro\u00ad ceso administrativo actual es flexible, maleable y est\u00e1 orientado hacia los factores que conducen a- adaptable a las diversas situaciones y circunstancias. Consiste en un flujo de actividades consecutivas ten\u00ad la descentralizaci\u00f3n, as\u00ed como a las ventajas y dientes a conseguir determinados objetivos. En una secuencia l\u00f3gica de acciones racionales que se comple\u00ad desventajas que \u00e9sta produce. :;| mentan entre s\u00ed, tiene comienzo, desarrollo y final. Se puede concluir que el proceso administrativo no s\u00f3lo 5. La Teor\u00eda neocl\u00e1sica destaca las fundones del es el centro de la teor\u00eda neocl\u00e1sica, sino tambi\u00e9n la base administrador: planeaci\u00f3n, orgartizad\u00f3n, direc\u00ad de la teor\u00eda neocl\u00e1sica moderna. Hasta ahora ninguna ci\u00f3n y control. En conjunto, esas fundones admi\u00ad concepci\u00f3n, por muy avanzada que sea, ha logrado nistrativas constituyen el proceso administrativo;: desbancarla de ese sitio privilegiado. \u2022 Sin embargo, administrar es mucho m\u00e1s que la sim \u00ad 6 . La planeaci\u00f3n es .la funci\u00f3n adm inistrativa que ple funci\u00f3n de gerenciar personas, recursos y activida\u00ad determina los objetivos con anticipaci\u00f3n, y qu\u00e9 des. Cuando todo cambia y las reg\u00edas son trastocadas debe hacerse para alcanzarlos. As\u00ed, el establed- p or el cambio, se trata no s\u00f3lo de m antener I\u00e1 situaci\u00f3n, miento de objetivos es el prim er paso de la pla\u00ad sino tambi\u00e9n de innovar y renovar continuamente la neaci\u00f3n. Existe una jerarqu\u00eda de objetivos para organizaci\u00f3n. En \u00e9pocas de cambio e inestabilidad, el conciliar los objetivos sim ult\u00e1neos que se preJ papel del administrador se enfoca m\u00e1s hacia la inno\u00ad sentan en una em presa, los cuales van desde los; vaci\u00f3n que hacia el mantenimiento del statu qito en la objetivos orgartizacionales hasta las pol\u00edticas, di\u00ad organizaci\u00f3n. Este tema se estudiar\u00e1 en los cap\u00edtulos rectrices, metas, programas, procedimientos, m\u00e9\u00ad finales de este libro. todos y norm as. En cuanto a su cobertura, l\u00e1; planeaci\u00f3n puede darse en tres niveles: estrat\u00e9gi\u00ad 1 Resum en_______________________________ co, t\u00e1ctico y operadonal. Existen cuatro dases de: planes: procedimientos, presupuestos, progra\u00ed 1. La Teor\u00eda neocl\u00e1sica (escuela operacional, o del mas o programaciones y reglas o reglamentos. proceso administrativo) surgi\u00f3 de la necesidad de utilizar los conceptos v\u00e1lidos y pertinentes de 7. La orgartizad\u00f3n es la fund\u00f3n adm inistrativa que la teor\u00eda cl\u00e1sica (eliminando las exageraciones y agrupa las actividades necesarias para realizar lo distorsiones t\u00edpicas de cualquier teor\u00eda pionera), planeado. En cuanto a su cobertura, la organiza\u00ad junt\u00e1ndolos con otros conceptos, igualmente ci\u00f3n puede darse en tres niveles: global (dise\u00f1o v\u00e1lidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teo\u00ad organizacionai), departam ental (dise\u00f1o por de\u00ad r\u00edas administrativas m\u00e1s recientes. partamentos) y operacional (dise\u00f1o de cargos y tareas). 2. La Teor\u00eda neocl\u00e1sica puede identificarse por algu\u00ad nas caracter\u00edsticas sobresalientes: el \u00e9nfasis en la 8 . La direcd\u00f3n es la funci\u00f3n adm inistrativa que pr\u00e1ctica de la administraci\u00f3n, la reafirmaci\u00f3n orienta y gu\u00eda el com portam iento de las personas relativa (y no absoluta) de los postulados cl\u00e1si\u00ad en fund\u00f3n de los objetivos que deben conseguir\u00ad cos, el \u00e9nfasis en los principios cl\u00e1sicos de la se. Es una actividad de com unicaci\u00f3n, motiva\u00ad administraci\u00f3n, en los resultados y objetivos, y ci\u00f3n y liderazgo, pues se refiere b\u00e1sicam en te a laS sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo. personas. En cuanto a su cobertura, la direcci\u00f3n puede presentarse en tres niveles; global (direc\u00ad 3. La Teor\u00eda neocl\u00e1sica considera que la administra\u00ad ci\u00f3n), departamental (gerencia) y operacional ci\u00f3n es una t\u00e9cnica social b\u00e1sica. Esto implica que (supervisi\u00f3n). el administrador debe conocer, adem\u00e1s de los aspectos t\u00e9cnicos y espec\u00edficos de su trabajo, 9. El control es la fund\u00f3n adm inistrativa que busca los aspectos relacionados con la direcci\u00f3n de per\u00ad asegurar que lo planeado, organizado y dirigido sonas en las organizaciones. cum pli\u00f3 realm ente los o bjetivos previstos. El control est\u00e1 constituido p or cuatro fases: esta\u00ad blecimiento de criterios o est\u00e1ndares, observaci\u00f3n, del desempe\u00f1o, com parad \u00f3n del desem pe\u00f1o con el est\u00e1ndar establecido y a c d \u00f3 n correctiva para; eliminar desviadones o variaciones. En cuanto a su cobertura* el control pued e darse en tres nive- \u201e les: estrat\u00e9gico, t\u00e1ctico y operad onal.","Cap\u00edtulo 7 * Teor\u00eda neocl\u00e1sica de \u00eda administraci\u00f3n -jgs \u00bfC\u00d3MO VA IBM?27 manda del m ercado y produjo menas de lo que \u00e9ste requer\u00eda. Los distribuidores y usuarios tuvieron que bus\u00ad IBM busca nueva identida d o un nuevo reposi- car otras marcas porque ei coloso no estaba marchan\u00ad cipnamiento. A com ienzos de ios a\u00f1os de 1990, \u00eda Big do. Como todav\u00eda hay superposici\u00f3n de productos, una Bl\u00fae, como se le conoce en Estados Unidas, sufri\u00f3 p\u00e9r\u00ad buena noticia para un departamento de IBM casi siem \u00ad didas de 16 m iiiones de d\u00f3lares, lo cual cost\u00f3 ei puesto pre es una mala noticia para otro. Dicen que iBM se al presidente de la corporaci\u00f3n. Louis Gerstner, el nue\u00ad parec\u00eda a ia Comunidad de Estados Independientes, la vo presidente, cuyo salario anual llegaba a casi B millones antigua Uni\u00f3n Sovi\u00e9tica: en teor\u00eda era una sola, pero en de d\u00f3lares tom\u00f3 medidas r\u00e1pidas: recort\u00f3 3 mil miiiones de la pr\u00e1ctica era una uni\u00f3n extra\u00f1a, descoordinada y sin d\u00f3lares en gastos y despidi\u00f3 a casi 40 000 empleados. La objetivo com\u00fan. Parec\u00eda un animal horrible y desgarba\u00ad megaempresa que factura 63 m il m illones de d\u00f3lares ca\u00ad do con orejas de oso, patas de pato y cuerpo de ele\u00ad da ano, que lleg\u00f3 a ser sin\u00f3nim o de dinosaurio electr\u00f3\u00ad fante, y rug\u00eda com o un le\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo se puede, convivir nico, parece haber encontrado el rumbo. \u00bfParece? con un animal as\u00ed? En IBM no falta tecnolog\u00eda, sino visi\u00f3n global y rapidez para cambiar. En m edio de tanta \u2019 A1 asum ir el cargo, Gerstneer descart\u00f3 la divisi\u00f3n de confusi\u00f3n, aparecen tres Indicios de una nueva estrate\u00ad la, empresa, como deseaba su antecesor, quien creta gia a largo plazo. La prim era es la o rien ta ci\u00f3n hacia que esta operaci\u00f3n podr\u00eda facilitar el manejo de IBM (o lo s servicios, que corresponden a m\u00e1s de 10% de ia de las IBM). En vez de fraccionar ia empresa en divisio\u00ad facturaci\u00f3n m undial. IBM est\u00e1 convirti\u00e9ndose en una nes supuestamente m\u00e1s \u00e1giles, como hicieron ia mayor empresa que brinda a! cliente soluciones innovadoras y parte de las grandes empresas estadounidenses, el nue\u00ad creativas en inform aci\u00f3n. La com putadora es s\u00f3lo un vo presidente opt\u00f3 por mantener intacto ei coloso, pre\u00ad medio para que esto ocurra. La segunda es la adopci\u00f3n sumiendo que ia compa\u00f1\u00eda es m\u00e1s com petitiva com o un progresiva de ios chips PowerPC (fabricados en asocia\u00ad todo. Gerstner, llegado de Nabisco para poner ia em pre\u00ad ci\u00f3n con Apple y Motorola, sus antiguos rivales) para sa en orden, tiene dificultades para que la compa\u00f1\u00eda uniform ar la l\u00ednea de m icros y grandes computadoras ande al ritm o y en \u00eda direcci\u00f3n que pretende. Su p rin ci\u00ad para bajar ios precios y liberar a ia empresa d\u00e9 la depen\u00ad pal reto es despertar el sentido de urgencia y cam bio en dencia de ios chips de Intel. De este modo, los m icros una gigantesca organizaci\u00f3n de 216 000 empleados pueden ejecutar programas de las principales l\u00edneas del formados en una r\u00edgida cultura septuagenaria que ei pre\u00ad software disponible en el mercado. La tercera evidencia sidente pretende destruir. Tal reto podr\u00eda ser insuperable, es la construcci\u00f3n de un sistema operativo com\u00fan para incluso para un l\u00edder tan obstinado como ei presidente. toda su l\u00ednea de productos, lo que los vuelve intercam\u00ad IBM ya identific\u00f3 ios problem as y toma las m edidas ne\u00ad biables y da consistencia y coherencia a su amplia l\u00ednea cesarias para superarlos, pero ia pregunta es s\u00ed lograr\u00e1n de com putadoras. Esto allanar\u00eda el camino para acceder ser r\u00e1pidas y suficientes. a un segmento de mercado dominado por Microsoft, ia f A mediados de los anos de 1990 IBM perdi\u00f3 el iide- empresa de Bill Gates. $ razgo mundial de com putadoras personales. En el seg\u00ad mento de ios m ainfram es, su punto fuerte, retras\u00f3 ei lanzamiento de nuevas l\u00edneas de PC, subestim\u00f3 ia de- | Preguntas_____________________ ________ 1972; Michael J. Jucius y William F. Schlender, IntroAu- f\u00f1o a administragito. Elementos de ag\u00f1o administrativa, Sao 1\u25a0\u00bfC\u00f3mo definir\u00eda usted la estructura organizacional de Paulo: Atlas, 1972; Ernest Dale y L. C. Michelon. Geren\u00ad IBM? cia empresarial. M\u00e9todos Modernos, R\u00edo de Janeiro: Edi- 2. \u00bfQu\u00e9 opina de las decisiones del nuevo presidente? g\u00f3es Bloch, 1969. 3- \u00bfC\u00f3mo har\u00eda ei cambio de centralizaci\u00f3n por descen\u00ad 4. Philip B. Niles, \\\"Six standards of executive conduct\\\", tralizaci\u00f3n en IBM? en Max D. Richards y William A. Nieiander, Readings \u00bfQu\u00e9 dir\u00eda si Louis Gerstner le pidiera sugerencias i \/i Management, Cincinnati, Ohio; South-Westem Pu- para agilizar IBM y volverla m\u00e1s competitiva? blishing Co., 1958, pp. 722-728. 5. Alvin Brown, Organization in Industry, Nueva York, Referencias bibliogr\u00e1ficas______________ Eng\u00edewood Cliffs, N- J.: Prent\u00edce-Hall, 1947. 1* Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de 6. Le\u00f3n C. Megguison, \\\"The Pressure of Principies: A Admin\u00edstrnciio: urna an\u00e1lise das fnncoes administrativas. Challenge to Management Profession\\\", en Harold Koontz y Cyril O'Donnell (eds.), Readings in Manage\u00ad Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1976. ment, Nueva York: McGraw-Hill Book Co., 1959, p. 13. 2- Theo Haiman, Direcci\u00f3n y gerencia, Barcelona: Hispano 7. William H. Newman, ap. cit., pp. 15-16. 8. Peter F. Drucker, Urna era de descontinu\u00eddade, op. cit., pp. Europea, 1965. 3. V\u00e9ase tambi\u00e9n William H. Newman, Agito administrati\u00ad 234-240. 9. Peter F. Drucker. Tecnolog\u00eda, gerencia e sociedade, va. As t\u00e9cnicas de organizagao e gerencia. Sao Paulo: Atlas, Petr\u00f3polis: Vozes, \u00cd973, p. 104..","\u25a0 156 ^ PARTEV * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n 1 . -\/ ! 101 J. Kreiken, \\\"Formulating and Impiementing a More DIRECCI\u00d3N funci\u00f3n administrativa que sigue a \u00eda planen- Systemntic Approaeh to Strategic Management\\\", Management Review, vol. 69, n\u00fam. 7, julio de 19S1, p, 24. d\u00f3n y la organizaci\u00f3n. Dinamiza y pone en'marcha la em\u00ad 11. H. Emerson, The Tivelve Principies of the Efficiency, op. cit, presa. Se reladona con la administraci\u00f3n de las personas 12. Henri Fayol, Administrando fiidi\u00edsfr\u00e1i\/ e Gercil, 1954., 13. Gustavo F. Bayer, Consideradoes sobre a conceituaqao y la acci\u00f3n. La direcci\u00f3n necesita comunicaci\u00f3n, liderazgo de autoridade, Revista de Administradlo P\u00fablica, R\u00edo de y motivaci\u00f3n de las personas. \u25a0';** Janeiro, Fundac\u00e1o Get\u00falio Vargas, vol. 5, n\u00fam. 1, sep\u00ad tiembre de 1971, p , 102. DIRECTRICES principios estableddos para alcanzar los ob\u00ad 14. Richard L. Daft, Organization T\u00edteoiy and Design, St. Paul, Minn., West, 1992, pp. 387-388. jetivos fijados. ' ,J 15. Thomas R. Horton, \\\"Delegation and Team Building. No Solo Acts Piense\\\", Management Review, septiembre EFICACIA medida de la consecud\u00f3n de los objetivos, es de 1992, pp. 58-61. 16. Theo Haiman, op. cit., p. 62. decir, de la capacidad para alcanzar objetivos y resulta\u00ad 17. Ernest Dale, \u201cPianning and Developing\\\", Research dos. En t\u00e9rminos globales, capacidad de una organizad\u00f3ti Report 20, p. 107. para satisfacer las necesidades del ambiente o mercado.. 18. Ibid.,p. 107. 19. Ibidem, EFICIENCIA relaci\u00f3n entre costos y beneficias, entradas y 20. Peter F. Drucker. Concept of Corporation. Nueva York: salidas, es decir, relaci\u00f3n entre lo conseguido y lo qu\u00e9 John Day, 1946; Alfred Sloan Jr., Minha vida na General Motors. R\u00edo de Janeiro: Record, 1963. puede conseguirse. Significa ejecutar las actividades cc\u00a3 21. \u00edbid., p. 46. \u25a0rrectas con los medios adecuados. Se relaciona con lo\u00e9 22. Joao Bosco Lodi, Administrag\u00f1o por objetivos, Sao Paulo: medios o m\u00e9todos utilizados. Livraria Pioneira Editora, 1970, pp. 8-9. 23. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, op. cit., pp. 234-240. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR corresponden a ios ele\u00ad 24. Peter F. Drucker, op. cit., pp. 47-48. mentos de la administraci\u00f3n: planeaci\u00f3n, organizaci\u00f3n, 25. Jo\u00f1o Bosco Lodi, op. cit., p. 7. 26. S.M. Schacker & M.P, Gembicki, War Roon Gnide to direcci\u00f3n y control, que constituyen el proceso adminis\u00ad Competitie Intelligence, Nueva York, McGraw-Hiil, trativo. 1999, p .202. 27. \\\"A IBM vai bem, mas nao se Sabe para Onde\\\", Exame GERENCIA funci\u00f3n de direcci\u00f3n ejercida en el nivel inted 5 6 1, 6 de julio de 1994, pp. 98-99. medio de la organizaci\u00f3n. JERARQU\u00cdA DE OBJETIVOS estructura de objetivos en qu\u00e9 los m\u00e1s elevados predominan sobre los dem\u00e1s situados en un plano inferior. METAS objetivos que deben alcanzarse a corto plazo. M\u00c9TODO plan establecido para el desempe\u00f1o de una tarea espec\u00edfica. Detalla c\u00f3mo debe ejecutarse la tarea. f\u2019 . NIVEL INSTITUCIONAL nivel organizacional m\u00e1s elevado\u2019. Est\u00e1 conformado por los dirigentes de la organizaci\u00f3n. ' NIVEL INTERMEDIO nivel organizacional de mandos medios, Est\u00e1 compuesto por los gerentes, ' NIVEL OPERACIONAL nivel organizacional m\u00e1s bajo. Est\u00e1 compuesto por los supervisores de primera l\u00ednea. NORMA regla o reglamento que implica un procedimiento. Son \u00f3rdenes directas y cursos de acci\u00f3n o de conducta que deben | G losario b\u00e1sico_________________________ seguirse con fidelidad. Sirve para uniformar la acci\u00f3n. ACCI\u00d3N ADMINISTRATIVA \u00e9nfasis en Iao aspectos pr\u00e1c\u00fccos OBJETIVOS resultados que se pretende conseguir. Blancos y utilizables para conseguir resultados concretos. Seg\u00fan este enfoque, la teor\u00eda s\u00f3lo tiene valor cuando se pone en que se pretende alcanzar en determinado periodo. pr\u00e1ctica. OBJETIVOS ESTRAT\u00c9GICOS objetivos globales y generales ADMINISTRACI\u00d3N actividad que consiste en orientar, diri\u00ad gir y controlar las actividades de grupos de individuos u de \u00eda organizaci\u00f3n. Se formulan a largo plazo. organizaciones para conseguir un objetivo com\u00fan, OBJETIVOS INDIVIDUALES objetivos particulares estableci\u00ad AMPLITUD ADMINISTRATIVA n\u00famero \u00f3ptimo de subordi\u00ad nados que cada supervisor puede tener a cargo. dos por las personas. CENTRALIZACI\u00d3N concentraci\u00f3n del proceso de toma de OBJETIVOS OPERACIONALES objetivos espec\u00edficos de decisiones en la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n. cada tarea u operaci\u00f3n en la organizaci\u00f3n. CONTROL funci\u00f3n administrativa que sigue a \u00eda planeaci\u00f3n, la organizaci\u00f3n y la direcci\u00f3n. Sirve para garantizar que OBJETIVOS ORGANIZACIONALES objetivos fijados por la los resultados de lo que se plane\u00f3, organiz\u00f3 y dirigi\u00f3 se ajustan a los objetivos fijados. organizaci\u00f3n. CORPORACI\u00d3N organizaci\u00f3n de gran tama\u00f1o (como OBJETIVOS T\u00c1CTICOS objetivos departamentales o divi\u00ad General Motors) en que ei control est\u00e1 centralizado, mien\u00ad tras que las decisiones est\u00e1n descentralizadas. - sionales. DELEGACI\u00d3N proceso de transferir autoridad y responsa\u00ad ORGANIZACI\u00d3N funci\u00f3n administrativa que sigue a la bilidad a los niveles inferiores de la jerarqu\u00eda. planeaci\u00f3n. Determina y agrupa las actividades nece\u00ad DESCENTRALIZACI\u00d3N dispersi\u00f3n del proceso de toma de decisiones hacia la base de la organizaci\u00f3n. sarias para conseguir los objetivos y las asigna a los car\u00ad gos y personas respectivas. PLAN curso de acci\u00f3n determinado, necesario para alcanzar un objetivo. Es el producto de la planeaci\u00f3n. PLANEACI\u00d3N la primera de las funciones administrativas. Determina con anticipaci\u00f3n los objetivos que deben al\u00ad canzarse y las actividades necesarias para alcanzarlos. PLANEACI\u00d3N ESTRAT\u00c9GICA planeaci\u00f3n general proyecta\u00ad da a largo plazo. Incluye Ja organizaci\u00f3n en conjunto.","Cap\u00edtulo 7 \u25a0 Teor\u00eda neocl\u00e1sica de la administraci\u00f3n 157 PLANEACI\u00d3N OPERACIONAL planeaci\u00f3n espec\u00edfica orien\u00ad tareas requeridas para realizar los trabajos. Son planes tada a cada operaci\u00f3n o actividad. Se proyecta a corto pla- relacionados con m\u00e9todos de trabajo. zo e implica una tarea o actividad. PROCESO ADMINISTRATIVO conjunto de funqiones admi\u00ad nistrativas o elementos de la administraci\u00f3n: planeaci\u00f3n, PLANEACI\u00d3N T\u00c1CTICA planeaci\u00f3n orientada a cada uno de organizaci\u00f3n, direcci\u00f3n y control. Es un proceso c\u00edclico y los departamentos. Se proyecta a mediano plazo (ejercicio anual) e implica recursos espec\u00edficos y departamentales. s\u00edst\u00e9mico. PROGRAMA conjunto de actividades secuenciales, nece\u00ad \u00a1POL\u00cdTICAS afirmaciones generales basadas en objetivos globales y planes estrat\u00e9gicos que proporcionan orienta\u00ad sarias para alcanzar cada meta. Planes espec\u00edficos para ci\u00f3n y rumbo a los miembros de la organizaci\u00f3n. alcanzar metas especificas. REGLA igual a norma. \u00a1PRAGMATISMO corriente filos\u00f3fica inaugurada por John SUPERVISI\u00d3N funci\u00f3n de direcci\u00f3n ejercida en el nivel opera- Dewey. Destaca los aspectos pr\u00e1cticos y utilizabies. En la donal de la organizaci\u00f3n. administraci\u00f3n se traduce en la pr\u00e1ctica de la adminis\u00ad TEOR\u00cdA NEOCLASICA corriente administrativa caracteriza\u00ad traci\u00f3n y la acci\u00f3n administrativa. da por el renacimiento de la teor\u00eda cl\u00e1sica, actualizada y redimensi\u00f3nada de acuerdo con el esp\u00edritu pragm\u00e1tico. Se \u00a1PRESUPUESTO plan relacionado con el dinero. basa en el proceso administrativo y en el \u00e9nfasis en los resultados y objetivos. PROCEDIMIENTOS modos de ejecutar o realizar los progra\u00ad mas. Planes que determinan la secuencia crpnol\u00f3gica de","","CAPITULO 8 RESURGIMIENTO OE LA TEORIA NEOCL\u00c1SICA; TIPOS OE ORGANIZACI\u00d3N C\u00f3mo dar forma a la empresa : Objetivos de aprendizaje \u00ae Definir las caracter\u00edsticas, ventajas, lim itaciones y aplicaciones de la organizaci\u00f3n lineal. @ Definir las caracter\u00edsticas, ventajas, lim itaciones y aplicaciones de la organizaci\u00f3n funcional. \u00a9 Definir las caracter\u00edsticas, ventajas, lim itaciones y aplicaciones de la organizaci\u00f3n l\u00ednea-sfaff. \u00ae Definir ias caracter\u00edsticas, ventajas, lim itaciones y aplicaciones de ios com it\u00e9s. Lo que se ver\u00e1 m\u00e1s adelante . 9 El racion alism o de la organizaci\u00f3n form al. \u00a9 La organizaci\u00f3n lineal. \u00ae La organizaci\u00f3n funcional. \u00a9 La organizaci\u00f3n l\u00ednea-sfaff. \u00ae Los comit\u00e9s. \u00ae La apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de los tipos de organizaciones. LA REVOLUCI\u00d3N EN BLUE JEANS la empresa para aum entar la calidad y la productividad y reducir tiem pos y costos. En prim er lugar, ella pretende BEue Jeans es una famosa industria de ropa deportiva. cambiar el tipo de organizaci\u00f3n lineal que existe en la Sus jeans son prendas raras, codiciadas por j\u00f3venes y producci\u00f3n. Marina pretende sustituir al supervisor tradi\u00ad adultos. A pesar de toda ia modernidad en los productos, cional por facilitadores de equipos de trabajo. \u00bfSi usted Blue Jeans es una empresa tradicionaiista y conser\u00ad fuera Marina, por d\u00f3nde empezar\u00eda? \u00ae vadora en su gesti\u00f3n. La nueva directora de producci\u00f3n, Marina Almeida, pretende hacer una serie de cambios en Una de las caracter\u00edsticas de la Teor\u00eda cl\u00e1sica fue el mativos y prescriptivos, en funci\u00f3n de los intereses de exceso de \u00e9nfasis en la estructura, es decir, en la orga\u00ad la organizaci\u00f3n y para alcanzar la m\u00e1xima eficiencia. nizaci\u00f3n formal. Los autores cl\u00e1sicos se restringieron a La organizaci\u00f3n formal se compone de capas jer\u00e1rqui-' los aspectos formales de la organizaci\u00f3n, como divi\u00ad cas o niveles funcionales establecidos por el organigrama si\u00f3n de trabajo, especializaci\u00f3n, jerarqu\u00eda, autoridad, y con \u00e9nfasis en las funciones y en las tareas. Esos ni\u00ad responsabilidad, coordinaci\u00f3n, etc. Los autores cl\u00e1sicos veles definen y diferencian el grado de autoridad dele\u00ad abordaron todos esos aspectos formales en t\u00e9rminos nor\u00ad gada y la direcci\u00f3n de las \u00f3rdenes, instrucciones y","160 PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n recompensas salariales. La organizad\u00f3n formal com\u00ad H \u2022 prende estructura organizadonal, directrices, normas y La racionalidad de la estructura organ:izaciona.l reglamentos de la organizad\u00f3n, rutinas y procedimien\u00ad tos, en fin, todos los aspectos que expresan c\u00f3mo la or\u00ad Cada organizaci\u00f3n tiene una estructura organ \u00edzac\u00ed\u00f3naLyl ganizaci\u00f3n pretende que sean las reladones entre los \u00f3rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que . en funci\u00f3n de sus objetivos, de su tama\u00f1o, de l\u00e1 coyun- : sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. En s\u00edntesis, la organizaci\u00f3n formal es la de\u00ad tura que atraviesa y de ia naturaleza de los pradurtosir \u00ed terminaci\u00f3n de los est\u00e1ndares de interrelaciones entre los \u00f3rganos o cargos, definidos l\u00f3gicamente por medio que fabrica o de los servicios que presta. No existen \u00a1 de las normas, directrices y reglamentos de la organiza\u00ad d\u00f3n, para el alcance de sus objetivos. As\u00ed, la estructura dos organizaciones id\u00e9nticas. A pesar de todas las di- .i organizadonal es un medio del que se sirve la organiza\u00ad ci\u00f3n para alcanzar eficientemente sus objetivos. ferencias, los autores cl\u00e1sicos y neocl\u00e1sicos definieron\/V\u00ed Racionalidad de la organizaci\u00f3n tres tipos tradicionales de organizaci\u00f3n, que son: orga\u00ad formal nizaci\u00f3n lineal, organizaci\u00f3n funcional y organizaci\u00f3n1, i La caracter\u00edstica m\u00e1s importante de la organizaci\u00f3n for\u00ad mal es el racionalismo. Lina organizaci\u00f3n es un conjunto l\u00ednea-s\/a\/f Cada uno de los. tipos tradicionales de or- ; de cargos funcionales y jer\u00e1rquicos a cuyas prescripcio\u00ad nes y normas de conducta deben someterse todos sus ganizaci\u00f3n tiene su racionalidad. Raramente son encon- j miembros. El principio b\u00e1sico de esa forma de concebir la organizaci\u00f3n afirma que, dentro de l\u00edmites tolerables, trados en su estado puro, es decir, dentro dei model\u00f3; -j sus miembros se comportar\u00e1n radonalm ente, es decir, de acuerdo con las normas l\u00f3gicas de conducta pres\u00ad te\u00f3rico presentado, de modo que sus conceptos deben j critas para cada uno de ellos. Dicho de otra 'forma, la formulaci\u00f3n de un conjunto l\u00f3gico de cargos funcionales ser considerados con bastante relatividad. j y jer\u00e1rquicos se basa en el principio de que las personas funcionar\u00e1n efectivamente seg\u00fan ese sistema racional. a. Autoridad lineal o \u00fanica. La principal caracter\u00edstica de la organizaci\u00f3n lineal es la autoridad \u00fanica y Organizaci\u00f3n lineal absoluta del superior sobre sus subordinados, ca\u00ad racter\u00edstica que se deriva del principio de la: La organizaci\u00f3n del tipo lineal constituye la forma es\u00ad unidad de mando, t\u00edpica de las organizaciones tructural m\u00e1s simple y antigua, pues tiene su origen en militares. La autoridad lineal se basa en nivel je\u00ad la organizaci\u00f3n de los antiguos ej\u00e9rcitos y en la organi- r\u00e1rquico y se restringe a los subordinados. Cada zad\u00f3n eclesi\u00e1stica de los tiempos medievales. Las formas subordinado se reporta \u00fanica y exclusivamente a m\u00e1s antiguas de organizaci\u00f3n poseen en com\u00fan el prin\u00ad su superior, recibe \u00f3rdenes s\u00f3lo de \u00e9l y se reporta cipio de la autoridad lineal, tambi\u00e9n llamado principio \u00fanicamente a \u00e9l. La autoridad lineal es una auto\u00ad escalar que establece la jerarqu\u00eda de la autoridad.1 ridad de mando. Ei nombre organizaci\u00f3n lineal significa que existen l\u00ed\u00ad neas directas y \u00fanicas de autoridad y responsabilidad b. L\u00edneas form ales de comunicaci\u00f3n. Las comunicacio\u00ad entre superior y subordinados. De ah\u00ed su formato pira\u00ad midal. Cada gerente redbe y transmite todo lo que pasa nes entre los \u00f3rganos o cargos en la organizaci\u00f3n en su \u00e1rea de competencia, pues las l\u00edneas de comuni\u00ad se hace solamente a trav\u00e9s de ias l\u00edneas existentes caci\u00f3n son estrictamente establecidas. Es una forma de en el organigrama. Todo \u00f3rgano o cargo (con ex\u00ad organizaci\u00f3n t\u00edpica de peque\u00f1as empresas o de etapas cepci\u00f3n de aquellos situados en la cima y en la iniciales de las organizaciones. parte inferior del organigrama) poseen dos ter\u00ad minales de comunicaci\u00f3n: una orientada hacia Caracter\u00edsticas de \u00a1a organizaci\u00f3n lineal , arriba y que las une exclusivamente al \u00f3rgano o cargo superior (representando su responsabili\u00ad La. organizaci\u00f3n lineal presenta las siguientes caracte\u00ad dad) y otra orientada hacia abajo y que la une r\u00edsticas: s\u00f3lo a los \u00f3rganos o cargos directamente subordi\u00ad nados (representando su autoridad). Cada gerente centraliza las comunicaciones en l\u00ednea ascen\u00ad dente de los subordinados. Las comunicaciones son, por lo tanto, lineales y formales, es decir, li\u00ad mitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama. c. Centralizaci\u00f3n de las decisiones. Como la l\u00ednea de comunicaci\u00f3n une cada \u00f3rgano o cargo a su su\u00ad perior y as\u00ed sucesivamente hasta la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n, la autoridad lineal que comanda toda la organizaci\u00f3n se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos por medio de los niveles jer\u00e1r\u00ad quicos de forma convergente hasta ese punto. La organizaci\u00f3n lineal \\\"se desplaza y converge toda","Cap\u00edtulo B \u2022 Resurgimiento de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: tipos de organizaci\u00f3n 161 Niveles jer\u00e1rquicos Figura 8.1. Funciones b\u00e1sicas en la organizaci\u00f3n lineal de una peque\u00f1a empresa, la autoridad hacia la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n: d. Estabilidad. Permite el funcionamiento de la orga\u00ad existe una autoridad m\u00e1xima que centraliza to\u00ad nizaci\u00f3n, gracias a la centralizaci\u00f3n del control y das las decisiones y el control de la organizaci\u00f3n. de las decisiones, de un lado, y la estricta discipli\u00ad d* Aspecto piramidal. Como consecuencia de la cen\u00ad na garantizada por la unidad de mando, de otro. tralizaci\u00f3n de la autoridad en la cima de la orga\u00ad nizaci\u00f3n y de la autoridad lineal de cada superior e. Tipo de organizaci\u00f3n indicado para peque\u00f1as empre\u00ad en relaci\u00f3n con los subordinados, la organizaci\u00f3n sas. Tanto por la f\u00e1cil operacionalizaci\u00f3n como lineal presenta un formato piramidal. A medida por la econom\u00eda de su estructura simple. que se sube en la escala jer\u00e1rquica, se reduce la cantidad de cargos u \u00f3rganos. El resultado es Desventajas de la organizaci\u00f3n lineal que, a medida que aumenta el nivel jer\u00e1rquico, es mayor la generalizaci\u00f3n y la centralizaci\u00f3n (vi\u00ad La organizaci\u00f3n lineal presenta desventajas y limita\u00ad si\u00f3n global de la organizaci\u00f3n), y a medida que ciones, como: disminuye el nivel jer\u00e1rquico, es mayor la espe- cializaci\u00f3n y la delimitaci\u00f3n de las responsabili\u00ad \u25a0 a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. dades (visi\u00f3n espec\u00edfica del cargo o funci\u00f3n). Pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizaci\u00f3n lineal, dificultando la innovaci\u00f3n Ventajas de la organizaci\u00f3n linea! y la adaptaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n a nuevas si\u00ad tuaciones o condiciones externas. Como las rela\u00ad Las ventajas de la organizaci\u00f3n lineal son: ciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento del status quo y hacia el conti\u00ad a. Estructura simple y de f\u00e1 c il comprensi\u00f3n. Debido al nuismo se hace inevitable. La organizaci\u00f3n lineal no responde a los cambios r\u00e1pidos y constantes peque\u00f1o n\u00famero de \u00f3rganos o cargos, la c\u00fapula de la sociedad moderna. presenta s\u00f3lo un \u00f3rgano o cargo centralizados y b. Autoridad lineal basada en el mando \u00fanico y directo. Puede transformarse en autocr\u00e1t\u00edca provocando el subordinado s\u00f3lo se relaciona formalmente rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperaci\u00f3n y la iniciativa de las personas. con su supervisor. Las opciones de comunicaci\u00f3n c. La organizaci\u00f3n lineal exagera la funci\u00f3n de jefatura y y de relaciones formales son m\u00ednimas y, por lo de mando. Pues presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se tanto, restringidas, simples y elementales, vuelven mu\u00edtidisciplinarios, portadores de todas las decisiones y \u00f3rdenes que vengan de la cima b. Clara delimitaci\u00f3n de las responsabilidades de los \u00f3r\u00ad de la organizaci\u00f3n y transmisores de toda la in\u00ad formaci\u00f3n que venga de la base de la organiza\u00ad ganos y notable precisi\u00f3n de jurisdicci\u00f3n. Ning\u00fan \u00f3r\u00ad ci\u00f3n. Cada jefe es una especie de \\\"cuello de botella\\\" de entrada y salida.de comunicaciones en su \u00e1rea d e . gano o cargo interviene en \u00e1rea ajena, de modo actuaci\u00f3n por poseer el monopolio de las .comu\u00ad nicaciones. que se delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades. c. Facilidad de implantaci\u00f3n. La organizaci\u00f3n lineal ofrece facilidad en su funcionamiento, control y disciplina. El peque\u00f1o n\u00famero de relaciones for\u00ad males, la estructura simple y la clara delimitaci\u00f3n de las responsabilidades eliminan cualquier difi\u00ad cultad en hacer funcionar ese tipo de organiza\u00ad ci\u00f3n. .- \u25a0","PAHTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de ia administraci\u00f3n d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, Organizaci\u00f3n funcional quien no puede especializarse en nada. Adem\u00e1s del excesivo \u00e9nfasis en la jefatura, la organizaci\u00f3n li\u00ad La organizaci\u00f3n funcional es el tipo de estructura or- neal impide la especializaci\u00f3n, pues acumula en ganizacional que aplica el principio funcional o prin| los jefes todos los temas posibles dentro de la or\u00ad cipio de la especializaci\u00f3n de las funciones. Muchas ganizaci\u00f3n. El jefe debe tomar conocimiento de organizaciones de la antig\u00fcedad utilizaban el princi\u00ad todo. \u00c9l asume todos los temas principales y se\u00ad pio funcional'para la diferenciaci\u00f3n de actividades o cundarios de su \u00e1rea. funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del s ta fff e. A medida que la empresa crece, la organizaci\u00f3n lineal provoca el congestionam iento de las l\u00edneas form ales de m comunicaci\u00f3n, principalmente en los niveles de la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n, que centralizan las de\u00ad La soluci\u00f3n de Tayior cisiones y el control, una vez que no utilizan ase\u00ad Tayior verific\u00f3 las dificultades que se derivan del varia- \u2022\u00a1 sor\u00eda auxiliar. do volumen de atribuciones dadas a los maestros de f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven len\u00ad producci\u00f3n en una siderurgia americana que adopta\u00ad tas, sujetas a intermediarios y a distorsiones. ba la organizaci\u00f3n lineal. El maestro de producci\u00f3n, . < era el jefe absoluto de sus obreros. A cualquier: proble\u00ad Campo de aplicaci\u00f3n ma {de reparaci\u00f3n de la m\u00e1quina, por ejemplo), el de \u00a1a organizaci\u00f3n lineal obrero solicitaba una soluci\u00f3n al maestro de produc\u00ad i ci\u00f3n quien, a su vez, encaminaba la solicitud al maestro La organizaci\u00f3n lineal se aplica en los siguientes casos: general. \u00c9ste pasaba la solicitud al maestro de mante- nimiento, quien transmit\u00eda la orden a su subordinado a. En la empresa peque\u00f1a y que no requiere ejecuti\u00ad (el mec\u00e1nico) para ejecutar el servicio solicitado. Des\u00ad vos especializados en tareas t\u00e9cnicas. pu\u00e9s de ejecutado el servicio, el recorrido de la Infor\u00ad maci\u00f3n era exactamente Inverso: el subordinado (el. b. En las etapas iniciales, despu\u00e9s de la creaci\u00f3n de \u00bfmec\u00e1nico) informaba al maestro de mantenimiento, \u00ed el cual informaba al maestro general, quien comunica\u00ae la empresa. ba al maestro de producci\u00f3n la medida tomada. En ese --I c. Cuando las tareas de la organizaci\u00f3n son estan\u00ad momento, el maestro de producci\u00f3n ordenaba al obre\u00ad ro el retorno a su actividad, una vez que la m\u00e1quina ya darizadas, rutinarias y con raras modificaciones, \u25a0estaba preparada. Adem\u00e1s del tiempo que se gast\u00f3 en permitiendo concentraci\u00f3n en las actividades re\u00ad la comunicaci\u00f3n, hab\u00eda la necesidad de involucrar al petitivas, una vez que la estructura es estable y maestro de producci\u00f3n, al maestro general y al maes\u00ad permanente. tro de mantenimiento en un simple problema de mera rutina. Asi, Tayior sustituy\u00f3 la supervisi\u00f3n lineal d\u00e9 los . d. Cuando la rapidez en la ejecuci\u00f3n del trabajo es maestros de producci\u00f3n por la supervisi\u00f3n funciona): cada obrero se reportaba funciona! y simult\u00e1neamente m\u00e1s importante que la calidad del trabajo. a cuatro maestros: de producci\u00f3n, de control de calidad, e. Cuando la organizaci\u00f3n invierte en consultor\u00eda de mantenimiento y de abastecimiento. Cada maestro supervisaba a los obreros solamente en los temas de su externa y obtiene servicios externos en lugar de especialidad. En cualquier caso, el obrero buscar\u00eda al crear \u00f3rganos internos de asesor\u00eda. maestro capaz de solucionar su problema, evitando in\u00ad termediaciones del maestro de producci\u00f3n, cuyas En suma, la esfera de aplicaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n atribuciones estar\u00edan restringidas a los temas de pro- lineal es limitada. Ese tipo de organizaci\u00f3n se defen\u00ad aducci\u00f3n. di\u00f3 con ah\u00ednco por Fayol, quien ve\u00eda en ella la estruc\u00ad tura ideal para las organizaciones de su \u00e9poca. Con la organizaci\u00f3n funcional, el maestro de pro\u00ad ducci\u00f3n se hizo un especialista en temas de produc\u00ad EJERCICIO La estructura lineal de W&C _J ci\u00f3n, dejando de ser buscado por los obreros para cuidar de otros problemas. Mendoza & Carvaiho (M&C) es una tradicional empresa del ramo textil. Esta empresa est\u00e1 constituida por cinco divisiones (administrativa, industrial, comercial, finan\u00ad ciera y recursos humanos) organizadas iinealmente. No existe ning\u00fan \u00f3rgano Interno de asesor\u00eda especializada. Como consecuencia de la fuerza de la competencia, M&C est\u00e1 perdiendo mercado y clientes debido a su estructura organizacionai conservadora y est\u00e1tica. Si usted fuera uno de ios directores de M&C, \u00bfc\u00f3mo har\u00eda para convencer a sus colegas de que es necesario un cam bio estructural en la empresa?","Cap\u00edtulo S \u25a0 Resurgimiento de ia teor\u00eda neoci\u00e1sica: tipos de organizaci\u00f3n C aracter\u00edsticas d. \u00c9nfasis en \u00a1a especia\u00edizaci\u00f3n. La organizaci\u00f3n fun\u00ad cional se basa en la superioridad de la especiali- ia o r g a n iz a c i\u00f3 n fu n c io n a l zaci\u00f3n de todos los \u00f3rganos o cargos, en todos los niveles de la organizaci\u00f3n. Existe una separaci\u00f3n organizaci\u00f3n funcional presenta las siguientes ca-' de las funciones de acuerdo con las especialida\u00ad iacter\u00edsticas: des involucradas. Cada \u00f3rgano o cargo contribu\u00ad ye con su especialidad para la organizaci\u00f3n. Las a. Autoridad funcional o dividida. En la organizaci\u00f3n responsabilidades son delimitadas seg\u00fan las es- funcional existe la autoridad funcional o dividi\u00ad pecializaciones. da, que es relativa y se basa en la especia\u00edizaci\u00f3n. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de V en tajas d e ia o r g a n iz a c i\u00f3 n fu n c io n a \/ lineal, jer\u00e1rquica o de mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simult\u00e1neamente, La organizaci\u00f3n funcional trae algunas ventajas, que aunque le reporta a cada uno de ellos s\u00f3lo en los son: temas de sus especialidades. Ning\u00fan superior tie\u00ad ne autoridad total sobre los subordinados, pero la a. Proporciona el m\u00e1ximo de especia\u00edizaci\u00f3n en los diver\u00ad autoridad parcial y relativa, deriva de su especia\u00ad sos \u00f3rganos o cargos de la organizaci\u00f3n. Eso per\u00ad lidad. Eso representa total negaci\u00f3n del principio mite a cada \u00f3rgano o cargo concentrarse total y de unidad de mando o supervisi\u00f3n \u00fanica, tan im\u00ad \u00fanicamente sobre su trabajo y su funci\u00f3n, libre de portante para Fayol. todas las dem\u00e1s tareas secundarias o subsidiarias. b. L\u00edneas directas de comunicaci\u00f3n. Las comunicacio\u00ad b. Permite la mejor supervisi\u00f3n t\u00e9cnica posible, con la nes entre los \u00f3rganos o cargos en la organizaci\u00f3n especia\u00edizaci\u00f3n en todos los niveles, pues cada \u00f3r\u00ad se efect\u00faan directamente, sin necesidad de inter- gano o cargo se reporta a expertos en su campo de especia\u00edizaci\u00f3n. - mediaci\u00f3n. La organizaci\u00f3n funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones en\u00ad c. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermedia\u00ad tre los diferentes niveles. ciones, m\u00e1s r\u00e1pidas y menos sujetas a distorsiones de transmisi\u00f3n. La organizaci\u00f3n funcional permite c. Descentralizaci\u00f3n de las decisiones. Las decisiones contactos directos entre los \u00f3rganos o cargos inte\u00ad - se delegan a los \u00f3rganos o cargos especializados resados, sin la necesidad de seguir los canales formales e indirectos de comunicaci\u00f3n. que poseen conocimiento necesario para imple- me\u00f1tarlas mejor. No es la jerarqu\u00eda, sino la es\u00ad d\u201e Separa las funciones de la planeaci\u00f3n y de control de pecialidad la que promueve las decisiones. La las funciones de ejecuci\u00f3n. Existe una especializa- organizaci\u00f3n funcional se caracteriza por la des\u00ad ci\u00f3n de la planeaci\u00f3n y del control, as\u00ed como de centralizaci\u00f3n de las decisiones, es decir, por el la ejecuci\u00f3n, permitiendo plena concentraci\u00f3n en desplazamiento y distribuci\u00f3n de las decisiones cada actividad, sin necesidad de dirigir la aten\u00ad para los \u00f3rganos o cargos adecuados para su to\u00ad ma de decisi\u00f3n e implementaci\u00f3n.","I 6 4 \\\"? PARTE V - Enfoque neocl\u00e1sico de \u00eda administraci\u00f3n ci\u00f3n hacia las dem\u00e1s. El \u00f3rgano que hace la pla\u00ad mosidad, a los sentim ientos de oposici\u00f3n y a la' neaci\u00f3n lo hace para todos los dem\u00e1s \u00f3rganos. El resistencia a la cooperaci\u00f3n. \u00f3rgano que ejecuta s\u00f3lo hace la ejecuci\u00f3n. Cada \u00f3rgano realiza espec\u00edficamente su actividad, sin C a m p o d e a p lica c i\u00f3 n tener que acompa\u00f1ar a los dem\u00e1s. d e la o r g a n iz a c i\u00f3 n fu n c io n a l D es v e n ta ja s d e la o r g a n iz a c i\u00f3 n fu n c io n a l A p esor d e qu e la organizaci\u00f3n funcional ha tenido gran\u00ad des intentos en gran escala por los defensores de la La organizaci\u00f3n del tipo funcional trae innum erables administraci\u00f3n cient\u00edfica, ha fracasado en muchos casos; desventajas: El m \u00fa ltip le m anngem ent, in tro d u cid o p o r los inge- nietos estadounidenses trajo problemas de coordina\u00ad a. Diluci\u00f3n y consecuente p\u00e9rdida de autoridad. La sus\u00ad ci\u00f3n y control. Inclusive la capacitaci\u00f3n del personal jf tituci\u00f3n de la autoridad lineal por la autoridad el sentido com\u00fan no logran evitar la confusi\u00f3n con las funcional (relativa y dividida) trae como con\u00ad l\u00edneas divididas de autoridad. secuencia una enorme dificultad de los \u00f3rganos La organizaci\u00f3n funcional debe restringirse a los si\u00ad o cargos superiores en controlar el funcionamiento guientes casos: de los \u00f3rganos o cargas inferiores. La exigencia de a. Cuando la organizaci\u00f3n, por ser peque\u00f1a, tiene? obediencia y la im posici\u00f3n de disciplina, aspec\u00ad un equipo de especialistas bien relacionados,? tos t\u00edpicos de la organizaci\u00f3n lineal, no cons\u00ad report\u00e1ndose a un dirigente eficaz y orientado; tituyen la fortaleza de \u00eda organizaci\u00f3n funcional. hacia objetivos comunes muy bien definidos y b. Subordinaci\u00f3n m\u00faltiple. La organizaci\u00f3n funcional colocados. trae problemas en cuanto a la delimitaci\u00f3n de las responsabilidades. Como cada subordinado se re\u00ad b. Cuando en determinadas circunstancias la orga\u00ad porta funcionalmente a muchos superiores, cada nizaci\u00f3n delega, durante un cierto periodo, au\u00ad uno es especialista en una determinada funci\u00f3n, y toridad funcional a alg\u00fan \u00f3rgano especializado; como existen funciones que se sobreponen, existe sobre los dem\u00e1s, con el fin de im plantar alguna siempre el peligro de que el subordinado busque rutina o procedim iento para as\u00ed evaluar y contro-; la orientaci\u00f3n del especialista menos indicado lar alguna actividad. para el problema. No siempre los \u00f3rganos o car\u00ad gos saben exactamente a qui\u00e9n recurrir para EJEBGICIO La organizaci\u00f3n funcional J solucionar determinados temas o problemas. Eso de bioqu\u00edmica lleva a la p\u00e9rdida de tiempo y a confusiones im\u00ad previsibles. Abraham Alencar es gerente de producci\u00f3n de BioQu\u00edmi- c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Co\u00ad ca, empresa fabricante de productos farmac\u00e9uticos po\u00ad pulares. La estructura organizacional de ia f\u00e1brica es mo los diversos \u00f3rganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es im\u00ad funcional, involucrando varios departamentos subordi\u00ad poner a la organizaci\u00f3n su punto de vista y su en\u00ad nados a Abraham, como: producci\u00f3n, almac\u00e9n, compras foque. Eso lleva a una p\u00e9rdida de la visi\u00f3n de y abastecimiento, mantenimiento, tecnolog\u00eda y exped\u00ed-- conjunto de la organizaci\u00f3n y a una tendencia a ci\u00f3n. Abraham s e encuentra insatisfecho con el de\u00ad defender su punto de vista en contra de los de\u00ad sempe\u00f1o de! modelo adoptado y quiere platicar con \u00eda m\u00e1s especialistas. No es de extra\u00f1arse que exista direcci\u00f3n para hacer alteraciones y as\u00ed modernizar\u00eda con fuerte tendencia a la competitividad y competen\u00ad urgencia. \u00bfC\u00f3mo deber\u00eda Abraham presentar su argu\u00ad cia entre los especialistas, trayendo distorsiones mentaci\u00f3n a ia direcci\u00f3n? \u00a9 da\u00f1inas a la organizaci\u00f3n. O r g a n i z a c i \u00f3 n l \u00ed n e a -staff d. Tendencia a la tensi\u00f3n y conflictos dentro de la organi\u00ad zaci\u00f3n. La competitividad y la competencia, aliadas El tipo de organizaci\u00f3n l\u00ednea-stajff es el resultado de la- en la p\u00e9rdida de la visi\u00f3n de conjunto de la organi\u00ad com binaci\u00f3n de los tipos de organizaci\u00f3n lineal y fun? zaci\u00f3n, llevan a la divergencia y a la multiplicidad cional, buscando increm entar las ventajas de esos dos de objetivos, que pueden ser antag\u00f3nicos y crean tipos de organizaci\u00f3n y reducir sus desventajas. Algu\u00ad tensiones y conflictos entre los especialistas. A pe\u00ad nos autores la denominan organizaci\u00f3n del tipo jer\u00e1rqui\u00ad sar de trabajar juntos, \u00e9stos pueden sentirse ad\u00ad co consultivo.3 En la organizaci\u00f3n l\u00ednea-staff, existen versarios, defendiendo posiciones antag\u00f3nicas y ? caracter\u00edsticas del tipo lineal y del tipo funcional, reu\u00ad \u25a0contrarias, haci\u00e9ndose presas de resentim ientos nidas para proporcionar un tipo organizacional m\u00e1s y de frustraciones. Lo que le da margen a la ani\u00ad completo y complejo. -.","Cap\u00edtulo 8 * Resurgimiento de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: tipos de organizaci\u00f3n Una peque\u00f1o historia de ia organizaci\u00f3n En la organizaci\u00f3n Knea-sto\/fcoexisten \u00f3rganos de l\u00ed\u00ad nea (\u00f3rganos de ejecuci\u00f3n) y de asesor\u00eda (\u00f3rganos de l\u00ednea-staff apoyo y de consultor\u00eda) manteniendo relaciones entre s\u00ed. Los \u00f3rganos de l\u00ednea se caracterizan por la autori\u00ad \u00a1.aforgan\u00edzaci\u00f3nd\u00ednea-sfa\/Les:: el tipo de organizaci\u00f3n dad lineal y por el principio escalar, mientras los \u00f3rga\u00ad m\u00e1s utilizado, sus or\u00edgenes se remontan a la antig\u00fc\u00e9\u00ad nos de staff prestan asesor\u00eda y servicios especializados. is -dad. Dale y Urwick, dos autores cl\u00e1sicos, hacen referen- l c\u00eda al ej\u00e9rcito del fara\u00f3n egipcio Tutm\u00e9s\u2018\u00ed que,: alrededor C r i t e r i o s p a r a d i f e r e n c i a r i \u00ed n e a y staff del 1500 a.C., pose\u00eda una asesor\u00eda parecida con un : servicio de inteligencia, con rudimentos de un sistema Existen dos criterios para distinguir a los \u00f3rganos de l\u00ed\u00ad \u00a1. administrativo. Al estudiar la evoluci\u00f3n hist\u00f3rica de la nea y los de staff: A organizaci\u00f3n desde la antig\u00fcedad, Mooney? encontr\u00f3: , ia asesor\u00eda en organizaciones militares antiguas. Sin a. Relaci\u00f3n can los objetivos de la organizaci\u00f3n. Seg\u00fan a embargo, fue solamente al inicio de! siglo xix que el ta- ese criterio, las actividades de l\u00ednea est\u00e1n directa \u2022 ma\u00f1o y la complejidad de los ej\u00e9rcitos obligaron a es- e \u00edntimamente conectadas a los objetivos b\u00e1sicos itablecer un sistema de asesor\u00eda a los \u00f3rganos de de la organizaci\u00f3n o del \u00f3rgano del cual forman A line a. Fue lo que pas\u00f3 con la reorganizaci\u00f3n del esta-; parte, mientras que las actividades del staff est\u00e1n : da mayor prusiano por Scharnho rs t Federico \u00a1I* not\u00f3 conectadas con ellos indirectamente. Si el objeti\u00ad ! .que sus generales presentaban puntos d\u00e9biles, como vo principal de la organizaci\u00f3n es producir, s\u00f3lo . falta de tiempo para la estrategia militar, para: planificar el \u00e1rea de producci\u00f3n es considerada de l\u00ednea o reunir r\u00e1pidamente informaciones para la toma de y todas las dem \u00e1s de staff. Pero si el objetivo A sus decisiones. Los forz\u00f3, entonces, a delegar sus tambi\u00e9n es vender, entonces el \u00e1rea de ventas se A funciones de gabinete y de planeaci\u00f3n a un estado considera de l\u00ednea, juntamente con la de produc\u00ad mayor (staff), el cual solucion\u00f3 todos ios temas de pla- ci\u00f3n. Las dem\u00e1s \u00e1reas ser\u00e1n de staff. Los \u00f3rganos I ; neact\u00f3n y organizaci\u00f3n militar. Al disminuir las respon\u00ad de producci\u00f3n y ventas representan, en este ca\u00ad d\u00ed . sabilidades de l\u00ednea, se increment\u00f3 la autoridad de los so, las actividades b\u00e1sicas y fundamentales de generales, elevando su eficiencia. M\u00e1s adelante, et la organizaci\u00f3n: las actividades \\\"fin \\\". Los dem\u00e1s . ej\u00e9rcito estadounidense, en 1902, adopt\u00f3 un esquema \u00f3rganos ser\u00e1n complementarios y subsidiarios. \u25a0\u25a0 ;de asesor\u00eda que desarroll\u00f3 hasta llegar la organizaci\u00f3n; Representan las actividades \\\"m edio\\\". Si hubiera l\u00ednea-staff. En las empresas privadas, el esquema de cambio en los objetivos de la organizaci\u00f3n, la es\u00ad y asesor\u00eda se Inici\u00f3 mas tarde con la utilizaci\u00f3n de asis- tructura Im ea-staff sufrir\u00e1 alteraciones. En gene\u00ad lentes contratados para cuidar de los pormenores de ral, en las em presas industriales los \u00f3rganos de los trabajos administrativos, proveyendo la informa- producci\u00f3n y ventas son los \u00f3rganos de l\u00ednea, c\u00ed\u00f3n necesaria a la toma de decisiones o prestar con- pues traducen los objetivos b\u00e1sicos para los cua\u00ad suitor\u00eda y asistencia en la formulaci\u00f3n de planes. Con les la organizaci\u00f3n est\u00e1 orientada. Casi siempre j los trabajos de Taylor y sus seguidores, separando la los \u00f3rganos de l\u00ednea se dirigen hacia el exterior . planeaci\u00f3n y el desempe\u00f1o en busca de la; especial!-; de la organizaci\u00f3n, donde se sit\u00faan sus objeti\u00ad : zacl\u00f3n funcional, empezaron a surgir los \u00f3rganos de vos, mientras los \u00f3rganos de staff son intraorien- : asesor\u00eda en las empresas industriales. Entre 1929 y tados, es decir, se dirigen hacia el interior de la 1932, se propag\u00f3 la; utilizaci\u00f3n de las agencias de ase- organizaci\u00f3n, asesorando a los dem\u00e1s \u00f3rganos sor\u00eda como elementos para solucionar problemas em\u00ad internos, sean ellos de l\u00ednea o de sta ff Un \u00f3rgano presariales a bajo costo. El \u00e9nfasis en la planead\u00f3n y de l\u00ednea o de staff puede tener \u00f3rganos subordi\u00ad [ en el control, el crecimiento acelerada de las empre- nados de l\u00ednea o de sta\/f dependiendo del hecho i\\\\ sas, ei avance tecnol\u00f3gico, la creciente necesidad de de estar o no vinculados directamente con los especializac\u00ed\u00f3n, el volumen y complejidad de las leyes objetivos del \u00f3rgano superior. En ese sentido y reglamentaciones, condicionando y restringiendo fas podemos encontrar \u00f3rganos l\u00ednea de l\u00ednea, l\u00ednea , actividades de las empresas, vinieron a incrementar ia de staff o staff d e l\u00ednea, o incluso staff de staff. \u00ed utilizaci\u00f3n cada vez mayor del tipo de organizaci\u00f3n l\u00ed- \u00fc mea-staff. b. Tipo de autoridad. Los \u00f3rganos de l\u00ednea tienen au\u00ad toridad para decidir y ejecutar las actividades * Federico II El Grande (168S-1740), rey de Prnsia, nombrado el \\\"rey principales o vinculadas directamente a los obje\u00ad sargento\\\", pues aplic\u00f3 un r\u00e9gimen de cuartel en su pa\u00eds. Bas\u00f3 su ab\u00ad tivos de la organizaci\u00f3n (autoridad lineal). Los solutismo en una administraci\u00f3n burocr\u00e1tica centralizada y que fue \u00f3rganos de staff, por su lado, tienen autoridad de un modelo; tambi\u00e9n organiz\u00f3 un ej\u00e9rcito poderoso y ejemplar. Aun\u00ad asesor\u00eda, de planeaci\u00f3n y control, de consultor\u00eda que no fue b\u00e9lico, su reinado austero llev\u00f3 a Prusia a su \u00e9poca m\u00e1s y recomendaci\u00f3n (autoridad funcional). brillante.","186 j PARTE V * Enfoque neoci\u00e1sico de la administraci\u00f3n \\\" l Consultor\u00eda Niveilnstitucionai -- _ - . Asssoramiento '!> ' \u2018Aconsejam\u00edento y . \u2019 .Recomendaci\u00f3n Prestaci\u00f3n y Nivel intermediarlo - ejecuci\u00f3n de - servicios, . Nivel \u00f3peraciorial especializados. Figura 8.3. Funciones d e \u00f3rgano d ei staff. Las cuatro principales funciones de s ta ff son :6 Autoridad de l\u00ednea y autoridad de s t a ff a. Servicias. Es decir, actividades especializadas, co\u00ad En genera!, el \u00e1rea de l\u00ednea tiene autoridad para eje- - mo contabilidad, compras, personal, investiga\u00ad cutar y decidir los temas principales de la orgariizac\u00ed\u00f3n.. ci\u00f3n y desarrollo, procesam iento de datos, Su actividad es decidir, comandar, ejecutar, hacer. Su; propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el autoridad se ejerce, principalmente, sobre personas^ staff. Ei \u00e1rea de staff no necesita de esa autoridad, pues su . autoridad se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad b. Consultar\u00eda y asesor\u00eda. Es decir, actividades espe\u00ad es pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y cializadas, como asistencia jur\u00eddica, m\u00e9todos y prestar servicios especializados. En ia l\u00ednea, la autori\u00ad procesos, consultor\u00eda laboral, etc\u00e9tera, que son dad es absoluta y tota! y se hace mediante una relaci\u00f3n prove\u00eddos por el staff, como orientaci\u00f3n y reco\u00ad jer\u00e1rquica y lineal 'entre jefe y subordinado, mientras mendaci\u00f3n. en e! staff la autoridad es relativa y parcial y se hace .mediante una relaci\u00f3n funcional y de consultor\u00eda. Por c. Monitorear. Significa seguimiento y evaluaci\u00f3n de lo tanto, ei ejecutivo de l\u00ednea necesita de staff para pa-_ una determinada actividad o proceso sin interve\u00ad der desarrollar sus actividades, mientras ei ejecutivo nir en \u00e9\u00ed o influenciarlo. El sta ff generalmente se de sfaffnecesita de la l\u00ednea para poder aplicar sus ide\u00ad encarga del levantamiento de datos, elaboraci\u00f3n as y planes. En ia organizaci\u00f3n l\u00ednea-s\/a\u00ed\/conviven \u00f3r-v de reportes e investigaciones, seguimiento de ganos de l\u00ednea y de staff. Los \u00f3rganos de linea son procesos, etc\u00e9tera. \u00a1iresponsables5por el alcance de los objetivos b\u00e1sicos de fa organizaci\u00f3n: son los \u00f3rganos que producen re\u00ad d. Planeaci\u00f3n y control. Casi siem pre las actividades sultados para ia organizaci\u00f3n. Los \u00f3rganos de staff provean apoyo y auxilio y asesoran a los \u00f3rganos de de planeaci\u00f3n y control est\u00e1n delegadas a los \u00f3r\u00ad l\u00ednea- ganos de staff. As\u00ed, la planeaci\u00f3n y control finan\u00ad ciero o presupuestario, la planeaci\u00f3n y control de nizaci\u00f3n I\u00ednea-sta\/f existen caracter\u00edsticas lineales producci\u00f3n, la planeaci\u00f3n y control de manteni\u00ad y- caracter\u00edsticas funcionales sim ult\u00e1neamente. miento de m\u00e1quinas y equipos, el control de cali\u00ad Cada \u00f3rgano se reporta a un \u00f3rgano superior: es: dad, etc\u00e9tera, son actividades que desarrolla el el principio de la autoridad \u00fanica o unidad de staff. mando t\u00edpica de la organizaci\u00f3n lineal. Sin em\u00ad bargo, cada \u00f3rgano recibe tambi\u00e9n asesor\u00eda y ser\u00ad En los \u00f3rganos de staff, en la medida que se sube en vicios especializados de diversos, \u00f3rganos de la escala jer\u00e1rquica, aumentan las funciones de consul\u00ad staff. Existe siempre autoridad lineal de un \u00f3rga\u00ad tor\u00eda, asesoramiento, y recomendaci\u00f3n, y disminuyen no (sea de l\u00ednea o de staff) sobre sus subordina\u00ad las funciones de prestaci\u00f3n de servicios. dos. Existe tambi\u00e9n autoridad funcional de un \u00f3rgano de staff en relaci\u00f3n con los dem\u00e1s \u00f3rganos C a r a c te r \u00eds tic a s d e la o r g a n iz a c i\u00f3 n de la organizaci\u00f3n sobre temas de su especiali-, dad. l \u00ed n e a -staff La organizaci\u00f3n X\u00ednea-staff presenta caracter\u00edsticas m\u00e1s complejas, como: a. Fusi\u00f3n de la. estructura lineal con \u00a1a estructura f u n \u00ad cional, con predominio de la primera. En la orga-.","Cap\u00edtulo 8 * Resurgimiento de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: tipos de organizaci\u00f3n 107 b. Coexistencia entre las lineas form ales de comunica\u00ad d. Jerarqu\u00eda versus especializaci\u00f3n. A pesar de la con- ci\u00f3n con las l\u00edneas directas de comunicaci\u00f3n. En la or\u00ad ganizaci\u00f3n l\u00ednea-staff existen l\u00edneas formales de, vivenda entre caracter\u00edsticas lineales y funciona\u00ad comunicaci\u00f3n entre superiores y subordinados les, existe fuerte predominio de los aspectos que representan a la jerarqu\u00eda. Existen tambi\u00e9n l\u00ed\u00ad lineales en la organizad\u00f3n l\u00ednea-staff. La organi\u00ad neas directas de comunicaci\u00f3n que conectan a los zad\u00f3n l\u00edn ea-staff mantiene el prindpio de la je\u00ad \u00f3rganos y al staffy representan la oferta de aseso\u00ad rarqu\u00eda (cadena escalar), es decir, la nivelaci\u00f3n de r\u00eda y servidos especializados. La red de comuni- los grados de autoridad lineal, sin echar mano cariones de la organizaci\u00f3n l\u00edn ea-staff se forma de la espedal\u00edzaci\u00f3n. La jerarqu\u00eda (l\u00ednea) asegura de l\u00edneas formales de autoridad y responsabili\u00ad el mando y la disciplina, mientras la especializa\u00ad dad lineales y de l\u00edneas directas de asesor\u00eda y pres\u00ad ci\u00f3n (staff) provee los servidos de consultar\u00eda y taci\u00f3n de servicios de staff. de asesor\u00eda. Se re\u00fane en un solo tipo de organiza\u00ad ci\u00f3n la autoridad jer\u00e1rquica y la autoridad del co\u00ad c. Separaci\u00f3n entre \u00f3rganos operac\u00ed\u00f3n\u00e1les (ejecutivos) y nocimiento. \u00f3rganos de apoyo y soporte (asesores). En la organi\u00ad zaci\u00f3n- l\u00edn ea-staff existe una separaci\u00f3n entre \u00f3r\u00ad Casi siempre, la autoridad de staff e s una autoridad ganos operacionales (l\u00ednea), que son los \u00f3rganos de gabinete, mientras la autoridad lineal es una auto\u00ad que ejecutan las operaciones b\u00e1sicas de la organi\u00ad ridad de campo, operaciones y ejecud\u00f3n. zaci\u00f3n y los \u00f3rganos de apoyo (staff), que son los \u00f3rganos asesores y consultores que prestan servi\u00ad V e n t a ja s d e \u00a1a o r g a n i z a c i \u00f3 n l \u00ed n e a -staff dos internos. Los miembros de staff se dedican a actividades que requieren estudio e investiga- La organizad\u00f3n l\u00ednea-sf\u00ab\u00a3T presenta varias ventajas, d\u00f3n y concentran su atenci\u00f3n sobre temas de pla- que son: nead\u00f3n y soluci\u00f3n de problemas del negodo o de la organizad\u00f3n. Con eso, los jefes de l\u00ednea se a. Asegura asesor\u00eda especializada e innovadora mante\u00ad quedan libres para concentrar su atenci\u00f3n en la niendo el principio de autoridad \u00fanica. Los \u00f3rganos ejecud\u00f3n del trabajo y en los reglamentos formu\u00ad de s\u00bf^proporcionan servidos espedalizados, fac\u00ad lados por el staff. La autoridad y la responsabili\u00ad tor importante en una era de espedalizad\u00f3n y dad de los miembros de staff son de naturaleza competici\u00f3n. Como los especialistas de staff no aconsejadora y no disminuyen la autoridad y la pueden interferir en la autoridad de los \u00f3rganos a responsabilidad de los jefes de l\u00ednea.7Sin embargo, los cuales prestan servicio y asesoran, la estructu\u00ad son los jefes de l\u00ednea los que retienen la com ple\u00ad ra l\u00edn e a s taff tiene la ventaja de ofrecer un \u00e1rea de ta autoridad y responsabilidad por la ejecud\u00f3n asesor\u00eda y prestaci\u00f3n de servicios, con predo\u00ad de los planes. minio de la estructura lineal y conservando el -A specto s L in e a ' S taff .;Aape[;pr\u00cdndpa\u00ed i '\\\".'Es; quien-t\u00ed\u00e9c\u00edd\u00e1T-, ' Es quien asesora Adundan ferfl\u00c9s\u00edquIepic\u00fcida Es quien da consultorio d e in ejecud\u00f3n \u00a1r \\\"Tipo do actividad , Mando i Acci\u00f3n Recomor,daci\u00f3n Trabajo do campo Al terna! ives I Trabajo de gubir.ale \u00a1R e s p o n s a b ilid a d Por la apuraci\u00f3n Por In pie ranci\u00f3 n Ejem plo Por loe resultados Por las sugerencias Gerenta da \u25a1oro rita d ep artam en to do saff Figura 8.4., Caracter\u00edsticas de l\u00ednea y de staff.","PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n 9 5 :\u00a1 -0 T 0 a> - cSoS) 6 6 2 ) \u00f3 5 & ; 6 o 2 ) <b \u00d3 \u00d3 S Estructura iinoa\u00ed tsj (s f ' : Estmciura.l\u00edneaS-s\u00edaf\/ i:J: Figura 8.5. Comparativo entre la organizaci\u00f3n lineal y la l\u00ednea-staff. principio de autoridad t\u00ednica. En suma,' ios espe\u00ad riencia y por los conocimientos adquiridos en cialistas prestan servicios, pero los servicios que el trabajo. Uno se enfrenta con el conocimiento ofrecen s\u00f3lo son recomendaciones y no necesitan y el otro con \u00eda experiencia inmediata. aceptarse, la l\u00ednea puede adoptarlos a su manera. As\u00ed, el staff alivia a la l\u00ednea de las tareas acceso\u00ad 2. El asesor tiene m ejor form aci\u00f3n escolar, pero rias y especializadas, permiti\u00e9ndole concentrarse menor experiencia. El hom bre de l\u00ednea subi\u00f3 sobre sus principales actividades y responsabili\u00ad en la jerarqu\u00eda con la experiencia adquirida a dades. lo largo de los a\u00f1os. La diferencia de forma\u00ad b. Actividad conjunta y coordenada de los \u00f3rganos de l\u00ed\u00ad ci\u00f3n y de edad predispone a un rechazo de las nea y \u00f3rganos de staff. Los \u00f3rganos de l\u00ednea se res\u00ad ideas de staff por el personal de l\u00ednea. ponsabilizan por la ejecuci\u00f3n de las actividades b\u00e1sicas de la organizaci\u00f3n (como,producir y ven\u00ad 3. El personal de l\u00ednea puede creer que los aseso\u00ad der), mientras que ios \u00f3rganos de staffse responsa\u00ad res pretenden robarles parcelas cada vez mas bilizan por la ejecuci\u00f3n de servicios especializados grandes de autoridad, con la finalidad de au\u00ad (como financiar, comprar, administrar recursos hu\u00ad mentar su prestigio y posici\u00f3n. Al planear y manos, planear y controlar, etc\u00e9tera). recomendar, el asesor no asum e responsabi-; lidad por los resultados de los planes qu\u00e9 Desventajas de la organizaci\u00f3n presenta. La situaci\u00f3n es propicia a\u00ed conflicto l\u00ednea-staff porque, a cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fall\u00f3 por ineptitud del per\u00ad La organizaci\u00f3n l\u00ednea-staff presenta desventajas y limi\u00ad sonal de l\u00ednea en la ejecuci\u00f3n, mientras el perso\u00ad taciones, que son: nal de l\u00ednea puede argum entar que el plan era impracticable y te\u00f3rico. a. Existencia de conflictos entre \u00f3rganos de l\u00ednea y de staff. Como el asesor de staff n o \u00fcene autoridad 4. La asesor\u00eda representa costos elevados para la lineal sobre los ejecutores y como el gerente de l\u00ed\u00ad nea no \u00fcene tiempo ni preparaci\u00f3n profesional empresa, en forma de gastos operacionales y para especializarse, los conflictos entre l\u00ednea y salarios de los especialistas. Surge siempre la- sta ff s e caracterizan por:8 preocupaci\u00f3n del personal de l\u00ednea en cuanto 1. El asesor de staff es un t\u00e9cnico con preparaci\u00f3n a los resultados financieros de la contribuci\u00f3n; profesional, mientras el hombre de l\u00ednea es un de staff para las operaciones de la empresa. hombre de pr\u00e1ctica, promovido por la expe\u00ad Eso lleva a los asesores a presentar trabajo en forma de planes e ideas en cantidad con la fina\u00ad lidad de justificar su costo. Ese conflicto puede . ser da\u00f1ino cuando provoca acciones negativas, o saboteadoras, como puede ser positivo y \u00fatil LA REVOLUCI\u00d3N EN BLUE JEANS lidad -y segu rid a d. Marina quiere im plantar un nuev\u00f3 concepto de costura en equipo: ei ciclo operacional de En segundo lugar, Marina A\u00edmeida pretende extinguir el cada equipo se transform a en el periodo que va desde la Departamento de, Planeaci\u00f3n y Control de Producci\u00f3n y entrada de la materia prima hasta ia salida del producto delegar a cada equipo la responsabilidad de elaborar ei terminado. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda ayudar usted a Marina? \u00a9 plan de diagram aci\u00f3n de ia configuraci\u00f3n y la definici\u00f3n de cuotas de producci\u00f3n diaria para que cada equipo pase a ser responsable por s\u00fc propia productividad, ca\u00ad","Cap\u00edtulo 8 \u25a0 Resurgimiento de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: tipos de organizaci\u00f3n igg cuando trae competici\u00f3n sana, deseo de coo\u00ad corporar especialistas a la organizaci\u00f3n a un costo ra\u00ad perar, acciones positivas, cambio de ideas y de zonable, mientras sus servicios son indispensables. experiencias diferentes. EJERCICIO La organizaci\u00f3n Unes-staff b. Dificultad en la obtenci\u00f3n y mantenimiento del equi\u00ad librio e?itre l\u00ednea y staff. La organizaci\u00f3n l\u00ednea-sta^ de las Industrias Rex puede llevar a inevitables desequilibrios y distor\u00ad siones. Los especialistas de staff tienden a forzar Juan de Barros es el presidente de las industrias Rex, sus sugerencias e intentar im poner sus ideas en una gran organizaci\u00f3n que adopta la estructura l\u00ednea- contra del punto de vista de los \u00f3rganos asesora\u00ad staff, de la cual pretende alejarse dentro de algunos dos. Eso puede provocar una debilidad de la l\u00ed\u00ad a\u00f1os cuando se jubile. JB escogi\u00f3 a su hijo, que es in\u00ad nea o la l\u00ednea dividida de autoridad, tan peculiar geniero, para sucederio. El hijo debe ingresar en la em\u00ad a la organizaci\u00f3n del tipo funcional, que puede presa para empezar a hacer su carrera, inicialmente, JB ser evitada si los especialistas tuvieran su campo quiere explicar a su hijo las caracter\u00edsticas, ventajas y de acci\u00f3n bien definido y delimitado. Si esa deli\u00ad desventajas de una organizaci\u00f3n l\u00ednea-s\u00edaff para que \u00e9l mitaci\u00f3n fuera r\u00edgida y exagerada, la organizaci\u00f3n sepa en d\u00f3nde pisa. \u00bfC\u00f3mo deber\u00eda hacerlo? # podr\u00e1 presentar bajo rendimiento en situaciones de emergencia, sea fortaleciendo la acci\u00f3n de staff Comit\u00e9s o llev\u00e1ndolo a la pasividad y a la acomodaci\u00f3n. En el primer caso, el staff se fortalece en detri\u00ad Los comit\u00e9s reciben una variedad de denominaciones: mento de la l\u00ednea y, en el segundo, el s ta ff se de\u00ad comit\u00e9s, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No exis\u00ad bilita en favor del fortalecimiento de la l\u00ednea. Es te uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza dif\u00edcil alcanzar una situaci\u00f3n de equilibrio di\u00ad y contenido. Algunos comit\u00e9s desempe\u00f1an funciones n\u00e1mico y sincronizado entre l\u00ednea y staff, de for\u00ad administrativas, otros, funciones t\u00e9cnicas; otros estu\u00ad ma que tengan un comportamiento cooperativo e dian problemas y otros s\u00f3lo dan recomendaciones. La integrador.9 autoridad que se da a los comit\u00e9s es tan variada que reina bastante confusi\u00f3n sobre su naturaleza. Para al\u00ad Campo d e la a p l i c a c i \u00f3 n d e la o r g a n i z a c i \u00f3 n gunos autores, el comit\u00e9 es un \\\"tipo distinto de orga\u00ad l\u00edn e a -staff nizaci\u00f3n de asesor\u00eda\\\", que no posee caracter\u00edsticas de l\u00ednea.10Otros conciben al comit\u00e9 c\u00f3mo un \\\"grupo de per\u00ad La organizaci\u00f3n l\u00edn ea-staff es la m\u00e1s aplicada y utiliza\u00ad sonas designadas para desempe\u00f1ar un acto adminis\u00ad da forma de organizaci\u00f3n. La organizaci\u00f3n permite in\u00ad trativo\\\".11 Un comit\u00e9, dependiendo de la autoridad de Estructura funcional Predominio do autoridad funcional Figura 8.6. Diferencias'entre estructura lineal, funcional y \/mea-staff.","170 PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n T ip o dB cam fs\u00edo n ; ? ? : h caraet'\\\"' s tic n s . lom ar decisiones que I . involucran diferentes ' \u25a0 - Consejo ;de adm intstraaon-:; y consejo consultiva de Tonta de decisi\u00f3n y : . \u2022 enfoques y . las organizaciones \u2019t\u00edim juicios grupalos WMgMm coordinarla ,|| .acci\u00f3 n \u2019qtie se derivan \\\",'< 1\u00ae Integrar varios \u00f3rganos y Comisi\u00f3n de' actividades \u00cdnter-relacionadas nuevos productos o ventas-producci\u00f3n \u25a0 y proporcionar comunicaci\u00f3n conjunta \u25a0 Dirigir la empresa o \u00e1reas . Comit\u00e9 directivo y de manera diferente, comisi\u00f3n de planeaci\u00f3n , peros\u00edn.modificar \u00eda - \u25a0estructura organizacionai Figura 8.7. Diferentes tipos de comisiones. la cual se reviste, puede tener autoridad de toma de interdepartam entales). El com it\u00e9 sirve para decisi\u00f3n sobre los subordinados (administraci\u00f3n m\u00fal\u00ad analizar problemas que sobrepasen los l\u00edmites! tiple, es decir, comit\u00e9 administrativo) o puede tener au\u00ad o la competencia de uno o m \u00e1s \u00f3rganos de la toridad de consultar\u00eda (comisi\u00f3n de asesor\u00eda) o a\u00fan empresa. puede utilizarse como medio de recolecci\u00f3n y estudio de la informaci\u00f3n. En esencia, el comit\u00e9 \\\"es un grupo 2 . M ientras cada \u00f3rgano tiene su personal prcK de personas a quienes, como grupo, se da un tema pa\u00ad pro, el comit\u00e9 tiene participantes que pertenecen ra estudiar. Es esa caracter\u00edstica de acci\u00f3n en grupo a varios y diferentes \u00f3rganos y a varios y-difer\u00ed que distingue al comit\u00e9 de los otros instrumentos ad\u00ad rentes niveles jer\u00e1rquicos y que son cedidos ministrativos\\\".12 El comit\u00e9 permite la llamada adm inis\u00ad provisionalmente. traci\u00f3n m\u00faltiple. 3 . M ien tras el \u00f3rgano tiene posici\u00f3n definida efi; Durante el periodo del enfoque neocl\u00e1sico, la mayo\u00ad la estructura organizacionai, el comit\u00e9 se coIck r\u00eda de las grandes organizaciones utiliz\u00f3 intensamente c a en t\u00e9rminos de asesor\u00eda y dependencia d\u00e9; comit\u00e9s para asesorar a la presidencia y a la direcci\u00f3n; u n \u00f3rgano. actualmente, \u00e9stos se emplean principalmente en orga\u00ad nizaciones p\u00fablicas de gran presencia. 4 . [Mientras el \u00f3rgano funciona sin intermpr\u00ed\u00f3ii; du ran te todo el periodo de funcionamiento de^ C a ra cter\u00edstica s d e lo s c o m it\u00e9s la empresa, el comit\u00e9 funciona espor\u00e1dica o ifev termitentemente durante ciertos d\u00edas o A pesar de la diversidad de conceptos sobre la natura\u00ad m inadas horas. leza y el contenido de los comit\u00e9s, existen caracter\u00edsti\u00ad cas aplicables a la mayor\u00eda de ellos, que son: 5 - M ien tras un \u00f3rgano es perm anente y definid-; v o en la estructura de la organizaci\u00f3n, el comit\u00e9 a. El comit\u00e9 no constituye un \u00f3rgano de la estructura e s provisional e inestable, ya que dura mientras, organizacionai: alcan za su objetivo o mientras realiza la tafea 1. Mientras el \u00f3rgano tiene un objetivo especifi\u00ad p a ra la cual fue creado. co, propio y.particular, el comit\u00e9 tiene un ob\u00ad jetivo que abarca a varios \u00f3rganos (temas b . L o s comit\u00e9s asumen modelos diferentes, que pueden s e r :13","Cap\u00edtulo 8 \u25a0 Resurgimiento de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: tipos de organizaci\u00f3n 1. Formales. Cuando hacen parte integrante de la ble:15 entre dnco o seis miembros, no m\u00e1s de estructura formal de la orgar\u00faz\u00e1ci\u00f3n con de\u00ad 15 o 16. En una investigad\u00f3n, la American beres y autoridad delegados. Los comit\u00e9s for\u00ad M anagem ent Association16 encontr\u00f3 comit\u00e9s males tienen existencia duradera y pueden que var\u00edan entre seis a diez partidpantes. tener un lugar en la estructura de la orgar\u00faza- 6 . El fundonam iento de los comit\u00e9s se basa en la cooperad\u00f3n entre sus miembros, porque sus - don. partidpantes pertenecen a diversos \u00f3rganos de la empresa y est\u00e1n situados en niveles je\u00ad 2. Informales. Cuando son organizados para de\u00ad r\u00e1rquicos diferentes y no redben autoridad li\u00ad sarrollar alg\u00fan estudio, plan o dedsi\u00f3n grupal neal por parte del coordinador del comit\u00e9. sobre un problema espedal. El comit\u00e9 infor\u00ad 7. El comit\u00e9 debe tener una agenda preparada y mal no tiene posid\u00f3n definida, ni delegaci\u00f3n escalonada para no extenderse indefinidamen\u00ad de autoridad. te en el tiempo, perdiendo su productividad. 8 . El comit\u00e9 debe ofrecer oportunidad de partici\u00ad 3. Temporales. Cuando su duraci\u00f3n es relativa\u00ad paci\u00f3n a todos los miembros. mente corta por estar reladonada con el estu\u00ad dio, trabajo o tratamiento de alg\u00fan tema. V en tajas d e lo s c o m it\u00e9 s 4. Relativamente permanentes. Cuando su existen- Los comit\u00e9s se utilizan con gran ventaja en los siguien\u00ad : da es m\u00e1s prolongada en el tiempo. Los comit\u00e9s tes casos: formales son m\u00e1s duraderos que los informa\u00ad les. El comit\u00e9 no es propiamente un tipo de or- a. Toma de decisi\u00f3n y juicios grupales. Un grupo de ganizad\u00f3n, sino una excelente herramienta de personas de varias \u00e1reas y especialidades trae trabajo, de desarrollo de ideas y recomenda\u00ad soluciones m\u00e1s creativas y adecuadas para un ciones sobre decisiones a tomar y que puede problema que una sola persona. El comit\u00e9 permi\u00ad utilizarse dentro de cualquier tipo de organi\u00ad te variedad de enfoques, visi\u00f3n amplia del pro\u00ad zaci\u00f3n.14 blema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de so\u00ad Los comit\u00e9s se fundamentan en los siguientes princi\u00ad luciones apuntadas. pios b\u00e1sicos: 1. Deben nacer de una necesidad perdbida por los b . Coordinaci\u00f3n. El comit\u00e9 \u00e9s una de las mejores ma\u00ad neras de obtener coordinaci\u00f3n cuando los planes departamentos de la empresa en los casos en a ser ejecutados involucran diferentes \u00e1reas, \u00f3r\u00ad .. que cada departamento tomado aisladamente ganos y personas de la empresa, en una situaci\u00f3n conjunta. es insufidente para soludonar el problema o pa\u00ad ra estudiar ampliamente el tema. Ei comit\u00e9 de\u00ad c. Transmisi\u00f3n de informaciones. El comit\u00e9 es un me\u00ad be tener temas u objetivos apropiados. dio de transmitir simult\u00e1neamente informaciones 2. Deben representar las funciones y el personal a las partes interesadas, con econom\u00eda de tiempo interesado, para involucrar a todas las opinio\u00ad y colecta de sugerencias diversificadas, princi\u00ad nes, puntos de vista y enfoques. Los comit\u00e9s de\u00ad palmente cuando las partes afectadas pertenecen ben tener miembros apropiados en funci\u00f3n del a diversas \u00e1reas y \u00f3rganos de la empresa. tema que van \u00e1 estudiar. 3. Su autoridad y sus objetivos deben ser clara- d . Restricciones a la delegaci\u00f3n de autoridad. La utiliza\u00ad mente definidas, as\u00ed como su responsabilidad, ci\u00f3n de comit\u00e9s o de la administraci\u00f3n m\u00faltiple para ser exitosos. puede ser consecuencia del temor de delegar au\u00ad 4. Debe compensar su costo. Los beneficios que toridad a una \u00fanica persona u \u00f3rgano. El temor un comit\u00e9 puede traer deben ser comparados de delegar autoridad a una \u00fanica persona puede con su costo. ser el origen de muchos comit\u00e9s. Si El tama\u00f1o de los comit\u00e9s debe analizarse bien. Acerca de ese tema no existe una posid\u00f3n de\u00ad e. Consolidaci\u00f3n de autoridad. Ciertos temas exigen finida entre los autores. De un lado, el comit\u00e9 un grado de autoridad que ning\u00fan administrador debe ser grande para incluir la variedad de es- de cierto nivel tiene individualmente. El comit\u00e9 pedalistas que exige el trabajo y promover el permite flexibilidad a la organizaci\u00f3n, evitando intercambio d\u00e9 ideas y deliberaciones y, por que la estructura organizacional necesite ser otro lado, no presentar un costo elevado de constantemente modificada para atender a alte- tiempo y de personal o hacerse indeciso por la gran cantidad de miembros. La cantidad de . raciones de autoridad para la realizaci\u00f3n de cier\u00ad ^miembros del comit\u00e9 debe ser el m enor posi- tas actividades.17","PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de ia administraci\u00f3n D esv en ta ja s d e lo s c o m it\u00e9 s ci\u00f3n sobre productos, precios, presupuestos, sala\u00ad Las desventajas de los comit\u00e9s son las siguientes: rios, etc\u00e9tera. b. Cuando es necesario obtener el juicio de varias a. Pueden llevara la p\u00e9rdida de tiempo en la toma de de\u00ad personas para apoyar la toma de una decisi\u00f3n cisiones. Un comit\u00e9 se hace indeciso con el tiempo importante. gastado en temas variados y puntos de vista di\u00ad c. Cuando el \u00e9xito del cum plim iento de las decisio\u00ad vergentes de los participantes. De ah\u00ed la dificul\u00ad nes depende de la com prensi\u00f3n de todos sus as\u00ad tad en llegar a un termino com\u00fan en vista de la pectos y detalles. heterogeneidad de los participantes. d. Cuando se hace necesaria una efectiva coordina^ ci\u00f3n para que las actividades de algunos depar\u00ad b. Costo en tiempo y en dinero. El comit\u00e9 involucra a tamentos sean bien ajustadas. especialistas de \u00e1reas diferentes, cuyo parecer exige argumentaci\u00f3n, discusi\u00f3n, ponderaci\u00f3n y EJERCICIO La evaluaci\u00f3n t\u00edel desempe\u00f1o de los v! poca concisi\u00f3n. El costo financiero de un comit\u00e9 es elevado cuando se cuenta con especialistas de com it\u00e9s Aa alto nivel en funci\u00f3n del tiem po y salarios del Frente a los problem as existentes en ia empresa, Fede\u00ad personal involucrado. rico Heideiberg resolvi\u00f3 tom ar m edidas correctivas. Pa\u00ad c. Sustituci\u00f3n del administrador. Por temor a la dele\u00ad ra no alterar la estructura organizacionai, lo que dar\u00eda mucho trabajo y dolores de cabeza, Federico pens\u00f3 que gaci\u00f3n de autoridad centralizada en algunos ser\u00eda m ejor crear algunos com it\u00e9s para tratar temas ejecutivos, algunas empresas utilizan comit\u00e9s. En interdepartamentales (mejor coordinaci\u00f3n entre los difer las decisiones que los ejecutivos pueden tomar rentes departam entos) o intradepartam entales (lanza\u00ad individualmente, los comit\u00e9s son fr\u00e1giles y len\u00ad miento de nuevos productos, nuevos m\u00e9todos y procesos tos. Pocas son las funciones administrativas capa\u00ad de trabajo, mejora continua de ia calidad). Despu\u00e9s de ces de ser desarrolladas adecuadamente por medio alg\u00fan tiem po, Federico evaiu\u00f3 los resultados de los de comit\u00e9s. El liderazgo es asunto individual. El diferentes comit\u00e9s, uno de ellos estaba muy adelante en comit\u00e9 debilita y quita iniciativa del mando. relaci\u00f3n con los dem\u00e1s en t\u00e9rmino\u00e1 de soluciones pre\u00ad d. Absorben el tiempo \u00fatil de numerosos participantes y sentadas y de innovaciones aceptadas e implementadas^ traen desperdicio de tiempo al miembro desinte\u00ad \u00bfCu\u00e1les ser\u00edan las posibles razones para ese excelente resado en aspectos espec\u00edficos del tema tratado. desempe\u00f1o? # e. Divisi\u00f3n de la responsabilidad. El comit\u00e9 tiene au\u00ad toridad funcional para estudiar, recomendar o Apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de ios tipos 1 decidir sobre algo. Esa autoridad se distribuye de organizaci\u00f3n por todo el grupo, pero no siempre por igual. El peligro es que los miembros no tengan el mismo grado de responsabilidad que tendr\u00edan si cada Los tipos de organizaci\u00f3n propuestos por la literatura; uno de ellos estuviera encargado de la misma ta\u00ad neocl\u00e1sica son meros desdoblamientos de los formatos rea. No siempre las personas que componen un orgar\u00fczacionales cl\u00e1sicos, carecen de flexibilidad. Su comit\u00e9 se sienten igualmente responsables por rigidez hizo que durante la d\u00e9cada de 1970 se remoder sus actos en el comit\u00e9 y, mucho m enos, por cier\u00ad laran r\u00e1pidamente frente a cambios e inestabilidad que tas deliberaciones del comit\u00e9. se presentaron en los mercados m undiales. Cuando to\u00ad f. Exigen un coordinador eficiente, capaz de vencer la do cambia afuera, la necesidad de cam bio interno se; tendencia para la intransigencia o para la acomo\u00ad hace irremediable. Ese cambio estructural que tambi\u00e9n daci\u00f3n de algunos participantes, capaz de vencer se intent\u00f3 a partir del modelo neocl\u00e1sico fue un fraca\u00ad la lentitud que es caracter\u00edstica de cualquier pro\u00ad so, pues se observ\u00f3 que los tipos neocl\u00e1sicos de orga\u00ad cedimiento democr\u00e1tico de deliberaci\u00f3n e inclu\u00ad nizaci\u00f3n (por no poder sufrir cambios y adaptaciones) so capaz de evitar que el comit\u00e9 se perpet\u00fae y se necesitan sustituirse r\u00e1pidamente por otros completa-; haga inactivo a los comit\u00e9s sin una coordinaci\u00f3n mente diferentes. Y fue lo que pas\u00f3. adecuada. El apogeo de la Teor\u00eda neocl\u00e1sica ocurri\u00f3 entre las; d\u00e9cadas de 1960 y 1970. En ese periodo, si el m undo de C a m p o d e a p lica ci\u00f3 n d e lo s c o m it\u00e9s los negocios no era m\u00e1s estable, previsible y conserva-; dor como en el inicio del siglo XX, tam poco presentan Existen innum erables comit\u00e9s, que son:18 ba las caracter\u00edsticas de cam bio y transform aci\u00f3n de hoy. Las soluciones presentadas por los autores' a. Cuando una conclusi\u00f3n exige variedad de infor- _ neocl\u00e1sicos en t\u00e9rminos de tipos de organizaci\u00f3n se madones, como es el caso de comit\u00e9s de investiga\u00ad adecuaron a la \u00e9poca cuando a\u00fan imperaba la formali-","Cap\u00edtulo 8 * Resurgimiento de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: tipos de organizaci\u00f3n 173 gL SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCION (TPS)13 ^'A d m in istra ci\u00f3 n Cient\u00edfica de Tayior a\u00fan no muere, se se redujo de 15 d\u00edas a s\u00f3lo uno. A! final de la d\u00e9cada de esta sometiendo a innovaciones constantes. Sus con\u00ad 1970, Toyota alcanz\u00f3 una ventaja en productividad cinco ceptos b\u00e1sicos como desperdicio, eficiencia y producti\u00ad veces superior a la de io s principales com petidores, los vidad a\u00fan est\u00e1n de moda. Es ei caso Toyota, ya que no Big Three-GM, Ford y Chrysler. Ese enfoque revolucio\u00ad invent\u00f3 la com petencia con base en ei tiem po y en la ve\u00ad nario de Toyota se qued\u00f3 conocido como sistema de locidad, pero logr\u00f3 transform arla en una especie de manufactura justo a tiem po (JiT, por sus siglas en ingl\u00e9s). marca registrada. Para transform arse en una de las em\u00ad Los elementos b\u00e1sicos del JIT (manufactura paralela, si\u00ad presas m\u00e1s r\u00e1pidas del mundo, Toyota ha perfeccionado mult\u00e1nea, c\u00e9lulas de producci\u00f3n aut\u00f3nomas, participaci\u00f3n s u s operaciones desde ia d\u00e9cada de 1970, lo que se del proveedor en el inicio dei proceso y en el proyecto de\u00ed conoce como el Sistema Toyota de Producci\u00f3n (TPS). El producto, y m inim izaci\u00f3n dei inventario) sop concep\u00ad TPS se basa en ei hecho de que cuanto m enor sea una tos poderosos y m odernos. En ia pr\u00e1ctica, la \u00e9tica del operaci\u00f3n, tanto m\u00e1s r\u00e1pido se ejecutar\u00e1. Henry Ford ya JIT se expandi\u00f3 m\u00e1s all\u00e1 de la manufactura, abrazando [o hab\u00eda percibida al inicio del siglo pasado y con su al sector de servicios. Con el JIT surgi\u00f3 ei concepto de ejemplo, las f\u00e1bricas com enzaron a aperar con progra\u00ad f\u00e1brica exacta, sin inventarios iniciales, intermediarios o maciones inflexibles y lotes de gran tama\u00f1o, pues las finales. ventas se basaban en lo que se produc\u00eda y no en lo que el cliente deseaba. El TPS se basa en ia velocidad a tra\u00ad Despu\u00e9s de reinventar el lado de ia manufactura e n , v\u00e9s de tres medidas b\u00e1sicas: sus operaciones, Toyota tambi\u00e9n reinvent\u00f3 sus sistemas de ventas y distribuci\u00f3n para mantener el ritmo de ga\u00ad 1. Extender la flexibilidad a toda la program aci\u00f3n de nancias incre\u00edbles. En segundo lugar, todo obedeci\u00f3 a Ea manufactura. una secuencia: ei personal de ventas se vincul\u00f3 directa\u00ad mente con las f\u00e1bricas para que las programaciones de 2. Crear equipos peque\u00f1os y aut\u00f3nom os para .admi\u00ad manufactura correspondiesen inmediatamente a los pe\u00ad nistrar todos ios aspectos del proyecto y el desa\u00ad didos de ios clientes. Los proveedores tambi\u00e9n fueron rrollo del producto. conectados por computadora para recibir informaciones acerca de ia program aci\u00f3n de ia f\u00e1brica en tiempo real: 3. Usar procesos paralelos y no lineales o secuencia- solamente el inventario especificado era entregado en ei !es para ios proyectos y la manufactura. lugar exacto del proceso para quien necesitaba de \u00e9l. Eso produjo una veloz red de comunicaci\u00f3n, cuyo subproduc\u00ad Se involucr\u00f3 a ios proveedores en la etapa inicial, de to m\u00e1s valioso fue la capacidad de respuesta corporativa modo que todos los participantes de la cadena de desa\u00ad pronta e inmediata. En otros t\u00e9rminos, agilidad. rrollo del producto sab\u00edan lo que ser\u00eda necesario con an\u00ad ticipaci\u00f3n para evitar retrasos innecesarios. Los tama\u00f1os Esa notable reestructuraci\u00f3n llev\u00f3 a Toyota al nivel de .del lote de ia manufactura se redujeron dr\u00e1sticamente la \u201c posm anufactura exacta\u201d en la d\u00e9cada de 1990. Ella para que los inventarios se mantuvieran en niveles m\u00e1s redujo sus costos y elim in\u00f3 sin piedad el desperdicio en bajos, seg\u00fan lo necesario. Cuando el inventario llega se sus procesos de proyecto, producci\u00f3n y manufactura. \u00fcsa inmediatamente y no se queda parado ocupando es\u00ad Hoy ia base de costos de Toyota es tan exacta que su pacio y tiem po. Las f\u00e1bricas fueron totalm ente reorgani\u00ad presidente, Tatsuro Toyoda,* afirma que sus competido\u00ad zadas y reequipadas para crear c\u00e9lulas de producci\u00f3n res empiezan a imaginar y copiar sus innovaciones con flexibles para responder r\u00e1pidamente a los est\u00e1ndares 10 o 15 a\u00f1os de retraso, mientras Toyota est\u00e1 activa y de ventas emergentes. El resultado general de esa es\u00ad produciendo incesantem ente m\u00e1s innovaciones a la de\u00ad trategia fue una dr\u00e1stica reducci\u00f3n en el tiem po de ma\u00ad lantera. @ nufactura: el intervalo de tiem po entre ia llegada de la Tnateria prima a la f\u00e1brica y ia term inaci\u00f3n dei veh\u00edculo * Toyoda es ei nombre de la familia propietaria de Toyota. zaci\u00f3n. La organizaci\u00f3n del tipo l\u00ednea-staff' se transfor\u00ad pos muitifuncionales o multidisciplinarios y los aut\u00f3\u00ad m\u00f3 en el formato estructural t\u00edpico de las empresas en nomos o semiaut\u00f3nomos se utilizan en todo el mundo lodo el mundo y a\u00fan hoy en d\u00eda prevalece en la mayo- para proporcionar flexibilidad y agilidad a las organi\u00ad na de las organizaciones. Las comisiones (utilizadas zaciones. El trabajo aislado de las personas se sustitu\u00ad como herramientas provisionales para evitar la cons\u00ad y\u00f3 por el trabajo conjunto y social y as\u00ed obtener mayor tante alteraci\u00f3n de la estructura organizacional y man\u00ad satisfacci\u00f3n y mayor productividad. Para incrementar tenerla estable) todav\u00eda se utilizan. Sin embargo, en la la autonom\u00eda y libertad de los equipos, surgi\u00f3 el empo- actualidad, las comisiones se sustituyen por un con\u00ad zverment, o fortalecimiento de los equipos. Veremos eso cepto m\u00e1s din\u00e1mico y m oderno: los equipos. Los equi\u00ad m\u00e1s adelante."]