["PARTE VII * Enfoque de! comportamiento en la administraci\u00f3n Figura 14.4. Los diferentes tipos d e cam bio organizacional. Para implementar el cambio se hace necesario anali\u00ad desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce zar ambas fuerzas que act\u00faan en el cambio con la fina\u00ad a la realizaci\u00f3n de las potencialidades de la organiza\u00ad lidad de removerse o neutralizar las fuerzas restrictivas ci\u00f3n. El desarrollo de la organizaci\u00f3n permite: que la impiden e incentivar las fuerzas impulsadoras. La Teor\u00eda del campo de fuerzas es indispensable en ese 1. Conocimiento profundo y realista de s\u00ed mismo y enfoque. de sus posibilidades. El cambio ocurre cuando las fuerzas impulsoras y 2. Conocimiento profundo y realista del medio am\u00ad favorables son mayores que las fueras restrictivas e biente en que opera. im ped itivas. 3. Planeaci\u00f3n de las relaciones con el medio am\u00ad g. Concepto de desarrollo biente y con sus participantes. La tendencia natural de la organizaci\u00f3n es crecer y de\u00ad 4. Estructura interna flexible para adaptarse a ios sarrollarse en funci\u00f3n de factores end\u00f3genos (internos cambios que ocurren en el medio ambiente y en\u00ad y relacionados con la propia organizaci\u00f3n, estructura\u00ad tre sus participantes. les o eonductistas) y ex\u00f3genos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El 5. Medios de informaci\u00f3n al respecto de los cam\u00ad bios y de la adecuaci\u00f3n de su respuesta de adap\u00ad taci\u00f3n. An\u00e1lisis de los \u25a0\u25a0\u25a0;Definici\u00f3n da los \u00bf Utilizaci\u00f3n de problemas y cambios necesarios an\u00e1lisis dei necesidades \u25a0\u25a0\u25a0\u25a0:en tecnolog\u00eda, campo da Misi\u00f3n, objetivos,: planes, productos, fuerzas y t\u00e1cticas estructura :: :: pata SUpeUir problemas y necesidades y cultura de la organizaci\u00f3n resistencia ai cambio Figura 14.5. L\u2019as etapas del cambio organizacional.","Cap\u00edtulo 14 * Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) 325 \u25a0 Fuerzas . Fuerzas \/im pulsaras . restrictivas \u25a0\u25a0 , y Favorables: * Deseo de cambiar . G\u00e1nas-de- -\u25ba - . Paso -< ---------------- Deseo de quedar mejorar de un ^ ---------------- Ganas de ' - . Nuevas ideas -f - < -------------- - mantener statu quo \\\\ .Creatividad . ... -> \u25a0<----- ---------- Viejas ideas Innovaci\u00f3n ' Conservant\u00edsma: . . Inconformismo . estado a -Fiitfna. con el presente 'Conformismo con - Futura oiro ei presante. Presente o pasado -> Figura 14.6. Las fuerzas positivas y negativas al cam bio. Las organizaciones deben poseer estructuras org\u00e1\u00ad h. Etapas de ia organizaci\u00f3n nicas adaptables y capaces de resolver problem as.18 Por tanto, el desarrollo de la organizaci\u00f3n puede ha\u00ad Las organizaciones asumen diferentes formas organi\u00ad cerse por medio de estrategias de cam bio, que son:19 zacionales en diferentes ambientes y en diferentes \u00e9po\u00ad cas. Durante su existencia, las organizaciones pasan 1. Cambio evolutivo. Cuando el cambio de una ac\u00ad por cinco etapas distintas:30 ci\u00f3n hacia otra que la sustituye es peque\u00f1o den\u00ad tro de los limites de las expectativas y del statu 1. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organiza\u00ad quo. El cambio evolutivo es lento, suave y no ci\u00f3n. Por ser a\u00fan peque\u00f1a, sus procesos se super\u00ad transgrede las expectativas de aquellos que est\u00e1n visan y se controlan. Existen tareas de rutina y un involucrados o se ven afectados por \u00e9l. Existe enorme volumen de im provisaciones y la capaci\u00ad una tendencia a que se repita y refuerce las solu\u00ad dad para realizar innovaciones es elevada. Reina ciones que fueron eficientes en el pasado, y a el esp\u00edritu emprendedor. abandonar soluciones d\u00e9biles y deficientes. 2. Etapa de expansi\u00f3n. Es la etapa en que ia organiza\u00ad 2. Cambio revolucionario. Cuando el cambio contra\u00ad ci\u00f3n crece y expande sus actividades, intensifica dice, rompe o destruye los arreglos del statu quo. sus operaciones e incrementa la cantidad de par\u00ad El cambio revolucionario es r\u00e1pido, intenso y ticipantes. La preocupaci\u00f3n es aprovechar opor\u00ad brutal; transgrede y rechaza las antiguas expecta\u00ad tunidades que surgen y as\u00ed nivelar su producci\u00f3n tivas e introduce unas nuevas. Ya que los cambios con las necesidades ambientales. evolutivos ocurren poco a poco, no provocan en\u00ad tusiasmo o resistencia; por el contrario, los cam\u00ad 3. Etapa de reglamentaci\u00f3n. Con el crecimiento de sus bios revolucionarios son s\u00fabitos y causan actividades, la organizaci\u00f3n se obliga a establecer impacto. normas de coordinaci\u00f3n entre los diversos de\u00ad partamentos o sectores que van surgiendo, bien 3. Desarrollo sistem\u00e1tico. Los responsables por el como definir rutinas y procesos de trabajo. cambio delinean modelos de lo que la organiza\u00ad 4. Etapa de burocratizaci\u00f3n. El desarrollo de las ope\u00ad raciones y de su dimensi\u00f3n lleva a la organi\u00ad ci\u00f3n deber\u00eda ser en comparaci\u00f3n con lo que es, zaci\u00f3n a una reglamentaci\u00f3n burocr\u00e1tica para preestablecer la conducta organizacional dentro mientras que aquellos cuyas acciones se ver\u00e1n de est\u00e1ndares r\u00edgidos y un sistema de reglas y procedimientos para enfrentarse a las contingen\u00ad afectadas, estudian, eval\u00faan y critican el modelo cias relacionadas con las actividades del trabajo. Se define la cadena de com ando, la divisi\u00f3n del de cambio para recomendar alteraciones basadas trabajo se basa en la especializaci\u00f3n y en la im\u00ad personalidad en \u00edas relaciones entre los partici\u00ad en su propio discernimiento y comprensi\u00f3n. Los pantes. La organizaci\u00f3n piramidal y monocr\u00e1t\u00edca cambios resultantes se traducen por apoyo y compromiso y no por resistencia o resentimien- . tos. Los autores del DO adoptan el desarrollo sis\u00ad tem\u00e1tico. \u25a0 '","PARTE Vil \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n CUADRO 14.2. Valores organizacionales. t\u00fa in \u00cd * \\\\ n r ^ \u00c1 n c \u00e9 ^ n D D n t < f ni\u00edtn \u00dc \u00c9 \u00c9 M \u00c9 ^Concepci\u00f3n del hombre como esencrajm\u00e9nte*maIc l\\\\ : y \u2022 Concepci\u00f3n del hombre como esencialmente bueno. \u2022. Consideraci\u00f3n de los individuos como seres humanos. \u2022 Evaluaci\u00f3n-negativa de los individuos. T . i v . y \u25a0 Visi\u00f3n ge: hombre como un ser en crecimiento. y \u2022 Aceptaci\u00f3n plena, y. utilizaci\u00f3n de las diferencias individuales. 1Vision del hombre corno un aer estricto o definitivo. \u25a0 Visi\u00f3n dei individuo como una personalidad integral. \u2022 Posibilidad de expresi\u00f3n y uso eficaz de los sentimientos. \u25a0\\\"Resistencia a la.aceptaci\u00f3n de |as diferencias .individu a le s.- \u2022 Adopci\u00f3n de conducta autentica y espontanea. \u25a0 Uso del estatus para alcanzar objetives organizacionales. \u25a0\u25a0Utilizaci\u00f3n c\u00ede los individuos en relaci\u00f3n con sus cargos. \u2022 Confianza en las personas. \u2022 Deseo y aceptaciun de riesgos. ' Supresi\u00f3n de la posibilidad de expresi\u00f3n de les sentimientos. 1 \u2022 \u00c9nfasis en (a c\u00f3labor\u00e1cf\u00f3n \u00e9ntre las p\u00e9radn\u00e1s.-1 -\u25a0 Uso de m\u00e1scara y representaci\u00f3n en In' conducta. t-Uso 'del7estatus para mantener poder y prestigio, social. Desconfianza en relaci\u00f3n con las personas. \u00a1 Huir a la aceptaci\u00f3n de riesgos. \u25a0\u00c9nfasis en l\u00e1 competici\u00f3n'entre las personas^. ', presenta poca flexibilidad para los cambios y pa\u00ad promiso personal es una em oci\u00f3n; s\u00ed se ignora;) ra la innovaci\u00f3n. no existe tal compromiso y la tarea se ejecuta en 5. Etapa de reflexibilizaci\u00f3n. Es decir, de readaptaci\u00f3n forma mec\u00e1nica y autom\u00e1tica, sin motivaci\u00f3n. L\u00e1 a la flexibilidad y de reencuentro con la capacidad motivaci\u00f3n es un estado de esp\u00edritu relacionado innovadora perdida, por medio de la introduc\u00ad con la emoci\u00f3n. Si la emoci\u00f3n no existe en una or\u00ad ci\u00f3n de sistemas organizacionales flexibles. El DO ganizaci\u00f3n, no existir\u00e1 comprommiso personal es un esfuerzo de reflexibilizaci\u00f3n. de las personas. 3. La autoridad \u00fanica o unidad de comando restringe la i. Cr\u00edticas a las estructuras convencionales comunicaci\u00f3n y afecta negativamente el compromiso de la persona con la organizaci\u00f3n. La autoridad li\u00ad Para los especialistas en DO, las estructuras organiza\u00ad neal limita la organizaci\u00f3n a una estructura sencilla cionales convencionales no estimulan la actividad in\u00ad y provee \u00fanicamente un canal de comunicaci\u00f3n novadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en de arriba hacia abajo. Cada persona tiene un su\u00ad cambio. Las cr\u00edticas a las estructuras convencionales pervisor, que es la terminal de su comunicaci\u00f3n. son las siguientes: S\u00ed ese canal no funciona, la persona encuentra una barrera y pierde el \u00fanico contacto con la or\u00ad 1. El poder de la administraci\u00f3n fi-ustm y enajena al em\u00ad ganizaci\u00f3n. A partir de ese punto no existe com\u00ad pleado, Es por medio del poder y de la autoridad promiso personal. formal que la organizaci\u00f3n controla a sus partici\u00ad 4. Las fiinciones permanentes se tornan fijas e inmuta\u00ad pantes y cumple sus objetivos. El poder es inhe\u00ad bles. Eso lleva a una inflexibilidad, lo que hace rente a toda organizaci\u00f3n e indispensable. El. que las organizaciones sean est\u00e1ticas. El movi\u00ad poder diferencia los intereses de la organizaci\u00f3n miento dentro de las organizaciones depende de y de los empleados; as\u00ed, no se identifican con ella, las dimisiones, jubilaciones, muertes y algunos se enajenan en el desempe\u00f1o de sus funciones o se nuevos puestos creados extempor\u00e1neamente. oponen al poder o\u00edganizacional con conductas y Las tareas se ejecutan por largos periodos dentro actitudes negativas. de la misma rutina, lo que lleva a la p\u00e9rdida de la participaci\u00f3n espont\u00e1nea y a la monoton\u00eda. 2. La divisi\u00f3n y la fragm entaci\u00f3n del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la or\u00ad EJERCICIO La revitalizaci\u00f3n de las 1 ganizaci\u00f3n se divide en departamentos y \u00e9stos en secciones, ocurre una fragmentaci\u00f3n en donde el Organizaciones Pontes J esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se es\u00ad tableci\u00f3 dentro de las rutinas predeterminadas y Regina Drumont fue nombrada para su stitu ir al antiguo r\u00edgidas. Los sentimientos, emociones y actitudes de los participantes no se consideran en el proce\u00ad presidente de las Organizaciones Pontes (OP) y proce\u00ad so, pues \u00e9se debe ser racional y l\u00f3gico. El com\u00ad der a ia tarea de su renovaci\u00f3n organizacional. Ella sabe","Cap\u00edtulo 14 \u25a0 Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) 327 que no ser\u00e1 f\u00e1cil m igrar de una cultura retr\u00f3grada y de participaci\u00f3n en las decisiones, plena autono\u00ad conservadora hacia una m entalidad abierta y participa- m\u00eda en el desempe\u00f1o de las tareas, responsabili\u00ad tiva. Los gerentes y em pleados de la OP no est\u00e1n acos\u00ad dad por la tarea total y por sus resultados. El tumbrados con los cam bios y m ucho m enos con ia empoioerment permite que el equipo administre participaci\u00f3n en ias decisiones. \u00bfC\u00f3mo in iciar el proce\u00ad sus actividades (en lugar de ser administrado) y so de cambio? 0 el gerente pasa del papel de jefe al de orientador y estimulador. Qu\u00e9 es el desarrollo organizacional 5. Investigaci\u00f3n-acci\u00f3n. El DO utiliza la investigaci\u00f3n para el diagn\u00f3stico y la acci\u00f3n del cambio. Con la El punto principal del DO est\u00e1 en cam biar a las perso\u00ad \u2022 investigaci\u00f3n, los agentes de cambio aprenden nas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de sobre ios diferentes aspectos de las necesidades trabajo. Su \u00e9nfasis est\u00e1 en el cambio de la cultura de la organizacionales de mejora y c\u00f3mo la organiza\u00ad organizaci\u00f3n. En principio, el DO es un cambio orga\u00ad ci\u00f3n puede ser ayudada a hacer, ella misma, esas nizacional planeado. mejoras. La investigaci\u00f3n-acci\u00f3n requiere de los siguientes pasos: French y Bel definen el DO como \\\"esfuerzo de largo a. Diagn\u00f3stico preliminar del problema. plazo, apoyado por la alta direcci\u00f3n, con el prop\u00f3sito b. Obtenci\u00f3n de datos para apoyo (o rechazo) del de mejorar ios procesos de resoluci\u00f3n de problemas de renovaci\u00f3n organizacional, particularmente por medio diagn\u00f3stico. de un diagn\u00f3stico eficaz y colaborativo y de la adminis\u00ad c. Retroalimentaci\u00f3n de datos a los participantes traci\u00f3n de la cultura organizacional con \u00e9nfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos tem\u00ad de la organizaci\u00f3n. porales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de d. Exploraci\u00f3n de los datos por los participantes un consultor-facilitador y la utilizaci\u00f3n'de la teor\u00eda y de la tecnolog\u00eda de las ciencias conductistas, incluyen\u00ad de la organizaci\u00f3n. do acci\u00f3n e investigaci\u00f3n\\\".21 Esa definici\u00f3n incluye los a. Planeaci\u00f3n de la acci\u00f3n apropiada por los par\u00ad siguientes significados:22 ticipantes, b. Ejecuci\u00f3n de la acci\u00f3n apropiada. 1. Procesos de soluci\u00f3n de problemas. Se refieren a los Aplicaciones dei DO m\u00e9todos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su La metodolog\u00eda investigaci\u00f3n-acci\u00f3n del DO fue esco\u00ad ambiente y soluciona situaciones sin soluci\u00f3n o gida por los especialistas en capacitaci\u00f3n de las Na\u00ad dif\u00edciles. ciones Unidas como la estrategia de cambio utilizada , en organizaciones del sector p\u00fabi\u00edco y privado en pa\u00ed\u00ad 2. Procesos de renovaci\u00f3n. Son las formas por las cua\u00ad ses de \u00c1frica y de la Am\u00e9rica. Latina, con el nombre de les los gerentes adaptan sus procesos d\u00e9 soluci\u00f3n Programa de mejora dei desempe\u00f1o.23 de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos or\u00ad a. Suposiciones b\u00e1sicas del DO ganizacionales de autorrenovaci\u00f3n, mediante la transformaci\u00f3n de los gerentes para que puedan Existen puntos de concordancia en los que se refiere a adaptar y cambiar su estilo gerencial frente a los las presuposiciones b\u00e1sicas que fundamentan el DO, problemas y oportunidades. que son: 3. Administraci\u00f3n participativa. O tro objetivo del DO Constante y r\u00e1pida mutaci\u00f3n del ambiente. El mundo es compartir la administraci\u00f3n con los em plea\u00ad moderno se caracteriza por cambios r\u00e1pidos, dos. La administraci\u00f3n participativa \u2014 el Sistema constantes y en una progresi\u00f3n explosiva. Existen 4 de Likert\u2014 significa que los gerentes dejan a un cambios cient\u00edficos, tecnol\u00f3gicos, econ\u00f3micos, so\u00ad lado la estructura jer\u00e1rquica y dan a los emplea\u00ad ciales, pol\u00edticos, etc\u00e9tera, que influencian el desa\u00ad dos un papel importante en la toma de decisio\u00ad rrollo y el \u00e9xito de las organizaciones. nes. Para obtener ese cambio, los gerentes deben 2. Necesidad de continua adaptaci\u00f3n. El individuo, \u00e9l conscientemente cambiar la cultura organizacio\u00ad grupo, la organizaci\u00f3n y la comunidad son siste\u00ad nal por medio del cambio de actitudes, creencias mas din\u00e1micos y vivos de adaptaci\u00f3n, ajuste y y actividades de todas las personas. reorganizaci\u00f3n, como condici\u00f3n b\u00e1sica de. super\u00ad vivencia en un ambiente en continuo 'cambio. 4. Desarrollo y fortalecimiento (empoiverment) de equi\u00ad pos. El DO utiliza equipos con un enfoque partici- pativo. Empoioerment se refiere al fortalecimiento - de los equipos para darles libertad de actuaci\u00f3n.","328 PARTE VII \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n Son sistemas vivos, abiertos, que dependen de ci\u00f3n, de tal forma que esa pueda adaptarse a las intercambios con el ambiente para su supervi\u00ad dem andas ambientales, caracterizadas por nue-r vencia y desarrollo. vas tecnolog\u00edas, nuevos mercados, nuevos pro\u00ad 3. Interacci\u00f3n entre individuo y organizaci\u00f3n. La organi\u00ad blemas y desaf\u00edos. El DO es una metodolog\u00eda qu\u00e9 zaci\u00f3n es un sistema social. El DO parte de una filo\u00ad indica y orienta la forma por la cual la organiza\u00ad sof\u00eda sobre el ser humano dotado de aptitudes ci\u00f3n se ajusta al imperativo del r\u00e1pido cambio\/ para la productividad que pueden permanecer La calidad m\u00e1s im portante de la organizaci\u00f3n es inactivas si el contexto en que vive y trabaja le es su sensibilidad: la capacidad para cam biar frente restrictivo y hostil, impidiendo el crecimiento y a los cambios de est\u00edmulos o situaciones. La orga\u00ad la expansi\u00f3n de sus potencialidades. Si se hace de la nizaci\u00f3n sensible y flexible tiene la capacidad de organizaci\u00f3n un ambiente capaz de satisfacer transferir y redistribuir sus recursos para opti\u00ad las exigencias de los individuos, \u00e9stos podr\u00e1n mizar la realizaci\u00f3n de sus tareas, pues es un crecer, expandirse y encontrar satisfacci\u00f3n y au\u00ad subsistema en un ambiente que integra muchos torrealizaci\u00f3n al promover los objetivos de la or\u00ad otros sistemas, todos din\u00e1micamente interde- ganizaci\u00f3n. Es posible conseguir que las metas p en dientes.24 de los individuos se integren con los objetivos de la organizaci\u00f3n, en-un plan en que el significado b. Las caracter\u00edsticas dei DO del trabajo sea estimulante y gratificante y conlle\u00ad ve a posibilidades de desarrollo personal. La definici\u00f3n del DO supone ciertas caracter\u00edsticas, co\u00ad 4. El cambio organizacionai debe planearse. El cambio m o :25 planeado es un proceso continuo y complejo. Pa\u00ad ra cambiar una empresa, se necesita cambiarla 1. Enfocarse en la organizaci\u00f3n como un todo. El DO in\u00ad toda e involucrar a todos los miembros de la or\u00ad ganizaci\u00f3n en un compromiso conjunto. Se nece\u00ad volucra a la organizaci\u00f3n como un todo para que sita que los l\u00edderes dirijan el cambio para que se transmita la actitud positiva al cam bio desde el cambio pueda ocurrir efectivamente. La orga\u00ad arriba hasta abajo. El cambio debe ser responsa\u00ad bilidad personal de todos los encargados de los nizaci\u00f3n necesita que todas sus partes trabajen en resultados de la empresa. 5. La necesidad de participaci\u00f3n y de compromiso. El conjunto para solucionar los problemas y las cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del esfuerzo de pocas personas. Las oportunidades que surgen. \u25a0 resistencias son normales cuando se trata de ex\u00ad plorar actitudes, creencias, valores y conductas 2. Orientaci\u00f3n sist\u00e9mica. El DO se enfoca para las in\u00ad ya sedimentados y s\u00f3lidos en las relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevas con\u00ad teracciones entre las partes de la organizaci\u00f3n ductas debe mejorar la competencia interperso\u00ad nal (relaci\u00f3n humana sin bloqueos y prejuicios) y que se influenciaron rec\u00edprocamente, para las re\u00ad la adaptabilidad a los cambios. 6. La mejora de la eficacia organizacionai y del bienestar laciones de trabajo entre las personas, as\u00ed como de la organizaci\u00f3n dependen de la comprensi\u00f3n y de la aplicaci\u00f3n de los conocimientos sobre la na\u00ad para la estructura y los procesos organizaciona\u00ad turaleza humana. Las ciencias de la conducta permiten localizar y crear el ambiente de trabajo les. El objetivo del DO es lograr que todas esas \u00f3ptimo, en que cada persona pueda dar su mejor contribuci\u00f3n y, al mismo tiempo, tener concien\u00ad partes trabajen juntas con eficacia. El \u00e9nfasis es cia de su potencial. Las ciencias de la conducta permiten hacer alteraciones y cambios de forma en c\u00f3mo las partes se relacionan entre s\u00ed, y no en al crear un m\u00ednimo de perturbaci\u00f3n e interferen\u00ad cias negativas. cada una de esas partes tomada aisladamente. 7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones o 3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cam\u00ad problemas en funci\u00f3n del diagn\u00f3stico hecho. 8. El DO es una respuesta a los cambias. Es un esfuerzo r bio, que son las personas que desempe\u00f1an el pa\u00ad educacional complejo, destinado a cambiar actitu\u00ad des, valores, conducta y estructura de la organiza\u00ad pel de estimular, orientar y coordinar ei cambio dentro de un grupo u organizaci\u00f3n. El agente principal de cambio puede ser un consultor ex\u00ad terno, para que opere independientemente y sin vinculaciones con la jerarqu\u00eda o pol\u00edticas de la empresa. El ejecutivo principal de Recursos Hu\u00ad manos (RH) suele ser el agente de cambio in-house que coordina el programa junto con la direcci\u00f3n y el agente de cambio externo, lo que resulta en una relaci\u00f3n de tres v\u00edas. En algunos casos, la or\u00ad ganizaci\u00f3n tiene a su consultor in-house. Incluso existen organizaciones que tienen un departa\u00ad mento de DO para detectar y conducir los cambios necesarios para as\u00ed aumentar la competitividad organizacionai. El administrador se transforma en un poderoso agente de cambio dentro de las organizaciones. Su nuevo papel exige el aprendi\u00ad zaje de habilidades para diagnosticar la situaci\u00f3n e implementar el cambio. '","Cap\u00edtulo 14 \u2022 Teor\u00eda del desarrollo organizacionai (DO) 329 4. Soluci\u00f3n de problemas. El DO enfatiza la soluci\u00f3n las diferencias individuales o grupales para obte\u00ad de problemas y no solamente los discute te\u00f3rica\u00ad ner la cooperaci\u00f3n y el compromiso. mente. Enfoca los problemas reales y no los arti\u00ad 7. Retroalimentaci\u00f3n. El DO proporciona informa\u00ad ficiales. Para eso utiliza la investigaci\u00f3n-acci\u00f3n, o ci\u00f3n de retomo y retroalimentaci\u00f3n a las personas sea, la mejor\u00eda organizacionai por m edio de la in\u00ad para que ellas tengan datos concretos que funda\u00ad vestigaci\u00f3n y del diagn\u00f3stico de los problemas y menten sus decisiones. La retroalimentaci\u00f3n pro\u00ad de la acci\u00f3n necesarios para resolverlos. vee informaci\u00f3n de retomo sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones 5. Aprendizaje experimental. Los participantes apren\u00ad en que est\u00e1n involucradas y a tomar acci\u00f3n auto- den por la experiencia en el ambiente de capaci\u00ad correctiva para que sean m\u00e1s eficaces en esas si\u00ad taci\u00f3n los tipos de problemas que enfrentan en el tuaciones. trabajo. Los participantes discuten y analizan su 8. Orientaci\u00f3n situacionnl. El DO no sigue un proce\u00ad propia experiencia inmediata y aprenden con dimiento r\u00edgido e inmutable. Todo lo contrario, es ella. Ese enfoque, produce m\u00e1s cambio de con\u00ad situacional y orientado para las contingencias. ducta que la tradicional lectura y discusi\u00f3n de ca\u00ad Es flexible y pragm\u00e1tico, adapta las acciones pa\u00ad sos, en la cual las personas hablan sobre ideas y ra adecuarlas a las necesidades espec\u00edficas y par\u00ad conceptos abstractos. La teor\u00eda es necesaria y de\u00ad ticulares que se diagnosticaron. Los participantes seable, pero la prueba final est\u00e1 en la situaci\u00f3n discuten todas las alternativas posibles y se ba\u00ad real. El DO ayuda a aprender con la propia expe\u00ad san exclusivamente en una \u00fanica forma de enfo\u00ad riencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendi\u00ad car los problemas. zajes y a responder preguntas que est\u00e1n en la 9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de cabeza de las personas. equipos. Su proposici\u00f3n es el cambio planeado. Parte del principio de que no existe un modelo 6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos. El DO des\u00ad ideal de organizaci\u00f3n aplicable a cualquier cir\u00ad cansa sobre procesos grupales, como discusiones cunstancia. Las organizaciones deben adaptarse en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales a sus circunstancias espec\u00edficas de forma planea\u00ad y procedimientos para cooperaci\u00f3n. Existe un es\u00ad da actuando principalmente sobre su cultura or- fuerzo para desarrollar equipos, mejorar las re\u00ad ganizacional. La cultura organizacionai se hizo laciones interpersonales, abrir los canales de objeto por excelencia del cambio planeado. Y na\u00ad comunicaci\u00f3n, construir confianza y motivar res\u00ad da mejor que hacerlo por medio de equipos. El ponsabilidades entre las personas. El DO es fun\u00ad avance del DO en relaci\u00f3n con la Teor\u00eda del com\u00ad damentalmente antiautoritario. Su objetivo es portamiento reside en el hecho de que el DO per\u00ad construir equipos de trabajo en la organizaci\u00f3n. sigue el cambio de la cultura y no \u00fanicamente el Enfatiza grupos, peque\u00f1os o grandes. Propone cooperaci\u00f3n e integraci\u00f3n y ense\u00f1a c\u00f3mo rebasar CUADRO 14.3. Las caracter\u00edsticas del DO. \u2022 Enfoca faorganizaci\u00f3n global *Procesos grupales \u2022Orientaci\u00f3n sist\u00e1mic\u00e1 - . \u2022Retroalimentaci\u00f3n intensiva >*Uti!Iza agentes de cambios \u25a0 .\u2022Orientaci\u00f3n contingencia! ' \u2022\u00c9nfasis en laSoluci\u00f3n de problemas .... \u2022Desarrollo, de.equipos \u2022Aprendizaje experimental \u25a0?-- ~ - \u2014 *Enfoque interactivo T J\u00daPITER S\/A de la calidad de su propio trabajo y auto-gesti\u00f3n. Cada equipo debe solucionar sus propios problemas, selec\u00ad El segundo paso de M\u00e1rina Guillon es cambiar la tradi\u00ad cionar y admitir sus miembros, cuidar de la propia disci\u00ad cional y vieja cultura de ia empresa para reforzar el esti\u00ad plina, horario, programa de trabajo, etc\u00e9tera. \u00bfC\u00f3mo lo m\u00e1s colaborativo de trabajar. Los equipos de trabajo podr\u00eda ayudar a Marina a lograr todo eso? \u00a9 no deben tener supervisor en el sentido tradicional. Ellos ser\u00e1n constituidos de obreros capacitados para hacer su propio trabajo, control de sus presupuestos, monitoreo","330 PARTE VI! \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n cambio de las personas. Por eso la necesidad de decidido de la alta adm inistraci\u00f3n es esencial. Para actuar sobre la conducta individual y grupal pa\u00ad Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, qu\u00e9 ra llegar al cambio de la conducta organizacional. s o n :27 10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interac\u00ad ciones constituyen los aspectos fundamentales 1. Decisi\u00f3n de la direcci\u00f3n de la empresa de utilizar el del DO para obtener multiplicaci\u00f3n de esfuerzos DO. El prim er paso es la decisi\u00f3n de la direcci\u00f3n de la empresa en utilizar el DO como instrumen\u00ad rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en to de cam bio organizacional y escoger un consul\u00ad tor externo para coordinar el proceso. las interacciones. 2. Diagn\u00f3stico inicial. La direcci\u00f3n de la empresa se c. Objetivos de! DO re\u00fane con el consultor externo para definir el programa o modelo de DO adecuado. En esa eta\u00ad Los objetivos comunes de un programa de DO son:26 pa, el consultor busca datos e insumos a trav\u00e9s de entrevistas con personas de la empresa. En ese 1. Creaci\u00f3n de un sentido de identificaci\u00f3n de las sentido, el DO se parece con la medicina. El diag\u00ad personas en relaci\u00f3n con la organizaci\u00f3n. Se bus\u00ad n\u00f3stico es el paso inicial para la cura o correcci\u00f3n ca ia motivaci\u00f3n en conjunto con el compromiso, de alg\u00fan problema de la organizaci\u00f3n. el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad. 3. Recolecci\u00f3n de datos. Se hace por medio de investi\u00ad gaci\u00f3n para conocer el ambiente interno, evaluar 2. Desarrollo del esp\u00edritu de equipo por medio de la el clima organizacional y obtener datos sobre los integraci\u00f3n y de la interacci\u00f3n de las personas. problemas conductistas. El consultor se re\u00fane con los grupos para obtener informaci\u00f3n sobre 3. Perfeccionamiento de la percepci\u00f3n com\u00fan sobre las condiciones que contribuyen para su eficacia e\u00ed ambiente externo con la finalidad de facilitar la en el trabajo y lo que deber\u00eda cambiar en la forma adaptaci\u00f3n de toda la organizaci\u00f3n. por la cual la empresa opera y funciona. DO como ciencia conduGt\u00edsto j 4. Retroalimentaci\u00f3n de datos y confrontaci\u00f3n. Se crean grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos En esencia, el DO constituye la aplicaci\u00f3n de tas t\u00e9c\u00ad obtenidos, para mediar \u00e1reas de desentendimien\u00ad nicas de ias ciencias conductistas para mejorar la sa\u00ad tos, ubicar problemas y establecer prioridades y lud y la eficacia organizacionales por la habilidad de cambios. ias personas de confrontarse con ios cambios ambien\u00ad tales, mejorar las relaciones internas e incrementar la 5. Planeaci\u00f3n de acci\u00f3n y soluci\u00f3n de problemas. Los capacidad de soluci\u00f3n de problemas. grupos usan los datos para hacer recomendacio\u00ad nes sobre los cambios necesarios para solucionar EJERCICIO \u00bfC\u00f3mo cambiar a Compass? ___ j los problem as de la organizaci\u00f3n, como planes espec\u00edficos, responsables por la conducci\u00f3n de En una organizaci\u00f3n muy grande ios cambios cuestan las acciones y cu\u00e1ndo y c\u00f3mo \u00e9stas deben imple- m\u00e1s para que ocurran, pues estructura, cultura y personas- mentarse. est\u00e1n organizadas para mantener y conservar el statu quo. Para implementar m\u00e1s r\u00e1pidamente los cambios en Com\u00ad 6. Desarrollo de equipos. Durante las reuniones, el pass, Julio Ribeiro decidi\u00f3 crear equipos multifuncionales consultor motiva la formaci\u00f3n de grupos de de\u00ad para analizar y tratar problemas interdepartamentales, co\u00ad sarrollo de equipos para que cada uno de ellos mo definici\u00f3n de objetivos, planeaci\u00f3n de cambios, coor\u00ad examine c\u00f3mo los participantes trabajan juntos y dinaci\u00f3n, etc\u00e9tera. Julio quiere mantener la estructura c\u00f3mo Ios-grupos \u00ednteract\u00faan entre s\u00ed. El consultor actual y cambiar la cultura por medio dei trabajo de equi\u00ad incentiva \u00eda comunicaci\u00f3n abierta y la confianza pos. \u00bfC\u00f3mo deber\u00eda hacerlo? \u00ae como -prerrequisitos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes y sus su\u00ad El proceso de DO bordinados ahora trabajan en equipos. E\u00ed DO constituye un proceso que lleva a\u00f1os para cam\u00ad 7 . Desarrollo intergrupal. Los grupos hacen juntas de biar una organizaci\u00f3n y que puede continuar indefini\u00ad confrontaciones para alcanzar mejor relaci\u00f3n in\u00ad damente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo - tergrupal entre los diversos equipos. 8. Evaluaci\u00f3n y acompa\u00f1amiento. El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus es\u00ad fuerzos de cambio y desarrolla otros programas en las, \u00e1reas en donde resultados adicionales se hacen necesarios por medio de t\u00e9cnicas d\u00e9 retroalimentaci\u00f3n de datos.","Cap\u00edtulo 14 * Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres nal y acci\u00f3n de intervenci\u00f3n. Las t\u00e9cnicas se utilizan etapas distintas:23 para mejorar ia eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de gru\u00ad 1. Recolecci\u00f3n de datos: involucra las etapas 1 a la 4, pos, las relaciones entre grupos o la eficacia de la orga\u00ad que son: nizaci\u00f3n como una totalidad. a. Decisi\u00f3n de utilizar el DO. b. Diagn\u00f3stico inicial. MOTA INTERESANTE c. Colecta de datos. d. Retroalim entaci\u00f3n de datos y confrontaci\u00f3n. Laboratorio de sensibilidad < 2. Diagn\u00f3stico organizacional: involucra la etapa 5, \\\"El laboratorio de sensibilidad es. una comunidad resi- ) que son: dencia\u00ed-tempora!,. estructurada de acuerdo con los re- j a. La identificaci\u00f3n de los problemas, conflictos y quistos de aprendizaje de los participantes. El t\u00e9rmino \u00a1 \u25a0puntos d\u00e9biles de la organizaci\u00f3n. laboratorio es intencional y significa que la capacita\u00ad b. Planeaci\u00f3n de acci\u00f3n y de soluci\u00f3n de proble\u00ad ci\u00f3n se da en ia comunidad dedicada a apoyar el cam- ' mas bio y e! aprendizaje experimental. Nuevos est\u00e1ndares de conducta se inven\u00edan y se prueban en un clima que ! 3. Acci\u00f3n de intervenci\u00f3n: involucra las etapas 6 a la favorece el cambio y en donde se protege a los parti- \u00a1 8, que son: cipantes de las consecuencias pr\u00e1cticas de la acci\u00f3n a. Desarrollo de equipos. innovadora. La parte central de esa especie de capa\u00ad \u2022 b. Desarrollo intergrupal. citaci\u00f3n es una innovaci\u00f3n educacional llamada T- C, Evaluaci\u00f3n y acompa\u00f1amiento. Groups, grupo no estructurado en el cual los individuos \u00ed participan como aprendices. Los datos para cada \u2018 T\u00e9cnicas de DO aprendizaje est\u00e1n dentro de los individuos y se deri- van de su experiencia inmediata en el T-Groupi son 1 Los agentes de cambio utilizan varias t\u00e9cnicas de DO las transacciones entre los participantes, su propia para hacer cosecha de datos, diagn\u00f3stico organizacio- .conducta en el grupo,, a medida que se esfuerzan en 1 2. 3 A Figura 14.7. Las etapas del proceso de DO. ETAPAS DEL PROCESO DE OO FASES DELCAMSIO FLANEADO Colecta de datos \u25a0 Desarrollo de una necesidad de cambio Diagn\u00f3stico organizacional (descongeiamlento) Acci\u00f3n da intervenci\u00f3n 0 * Establecimiento do u\u00f1a r\u00e9t\u00e1eldn de cambio' 1 - * Trabajo en direcci\u00f3n a! cambio (movimiento)1 - - \u2019 , - Generalizaci\u00f3n y estabilizaci\u00f3n del cambio; . -s-j -- (congolamientq} - , >, . .. \u25a0 Alcance de.una relaci\u00f3n torminal Figura 14.8. Proceso de DO y las etapas de cambio planeado.","332 PARTE VII \u2022 Enfoque dei comportamiento en la administraci\u00f3n Figura 14.9. El proceso continuo del DO. crear una organizaci\u00f3n productiva y viabie, una socie- hace menos defensivo, menos temeroso de las inten\u00ad dad en miniatura, a medida que eiios buscan estimu\u00ad ciones de los dem\u00e1s, m\u00e1s responsable ante los dem\u00e1s y lar y apoyar el aprendizaje rec\u00edproco dentro de esa \u00e9stos ya no interpretan sus necesidades en forma nega\u00ad sociedad. Los miembros del T-Group necesitan esta\u00ad tiva. El resultado ser\u00e1 mayor creatividad (menor temor blecer un proceso de investigaci\u00f3n, en ei cual los da\u00ad de los otros y menos posici\u00f3n defensiva), menor hosti\u00ad tos sobre su propia conducta se re\u00fanan y analicen, lidad en relaci\u00f3n con los otros (debido a la mejor com\u00ad simui\u00ed\u00e1neamente con su experiencia generadora. Ei prensi\u00f3n de los dem\u00e1s) y mayor sensitividad a las -aprendizaje as\u00ed obtenido se prueba y se generaliza influencias sociales y psicol\u00f3gicas sobre la conducta en para uso continuo.33 el trabajo.30 La capacitaci\u00f3n de la sensitividad se pro\u00ad yecta para desarrollar la sensitividad social de una 1. T\u00e9cnicas de intervenci\u00f3n para individuos persona y la flexibilidad de su conducta en relaci\u00f3n con los dem\u00e1s por medio de la pr\u00e1ctica y de la expe\u00ad La t\u00e9cnica principal de DO para las personas es la ca\u00ad riencia; por esa raz\u00f3n es experimental. Se aplica de pacitaci\u00f3n de la sensitividad. Es una modalidad de di\u00ad arriba hacia abajo; empieza en la c\u00fapula de la organi\u00ad n\u00e1mica d\u00e9 grupo destinada a reeducar la conducta zaci\u00f3n y desciende hasta los niveles m\u00e1s bajos. Uno de humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza los problemas de su aplicaci\u00f3n es el retom o del indivi\u00ad por medio de grupos llamados \\\"T-groups\u201d (grupos de duo a la situaci\u00f3n norm al de trabajo, cuando la auten\u00ad capacitaci\u00f3n que reciben nombres como learning ticidad de la comunicaci\u00f3n puede crear problemas con grotips, grupos de encuentro, grupos autoanalfticos), los otros individuos que ai\u00f3n no pasaron por el mismo que tienen alrededor de 10 participantes y un psic\u00f3lo\u00ad tipo de capacitaci\u00f3n. Su eficacia es innegable en la me\u00ad go los orienta en un laboratorio (aulas o \u00e1reas aisladas) jor\u00eda de la competencia individual e interpersonal, dis\u00ad con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus m inuci\u00f3n de \u00eda ansiedad y reducci\u00f3n del conflicto habilidades para relacionarse en forma interpersonal. intergrupal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como 2. T\u00e9cnica de intervenci\u00f3n para dos sujetos y experimentadores al mismo tiempo y reciben asesor\u00eda de un psic\u00f3logo. o m\u00e1s personas El laboratorio de sensitividad presupone el aleja\u00ad Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. Ei miento de la situaci\u00f3n que el individuo ocupa en la or\u00ad An\u00e1lisis transacional (AT) es ia t\u00e9cnica m \u00e1s conocida y ganizaci\u00f3n y la inexistencia de relaciones jer\u00e1rquicas tiene como objetivo el autodiagn\u00f3st\u00edco de las relacio\u00ad entre, los participantes. El objetivo es el auto-conoci\u00ad nes interpersonales.31 miento y el conocimiento d\u00e9l impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas, adem\u00e1s del perfeccio\u00ad Es una t\u00e9cnica destinada a individuos y no a gru\u00ad namiento de la comunicaci\u00f3n interpersonal por la eli\u00ad pos, pues analiza las transacciones y el contenido de minaci\u00f3n de sus barreras. Con eso, el individuo se \u00edas comunicaciones entre las personas. Ella ense\u00f1a a las personas a\\\" enviar mensajes daros y \u00e1giles y a dar res\u00ad puestas naturales y razonables, reduciendo los h\u00e1bitos destructivos de comunicaci\u00f3n (los llamados \\\"juegos\\\" en","Cap\u00edtulo 14 * Teor\u00eda del desarrollo organizacionai (DO) los cuales el significado de los mensajes se oscurece. El o adulto para que se ajuste al papel en el cual la otra objetivo es hacer que las personas reconozcan el con\u00ad persona se coloca. As\u00ed, existen dos tipos de transaccio\u00ad texto de sus comunicaciones para tom arlas m \u00e1s abier\u00ad nes: las paralelas y las cruzadas. tas y honestas y dar una nueva direcci\u00f3n a sus mensajes. En la AT se estudian: 1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra Figura 14.10. Egograma: los tres estados d e l yo. para permitir mejor entendimiento y continui\u00ad dad de la relaci\u00f3n. Las transacciones paralelas a. Estados del yo pueden ser: Las personas presentan cambios en sus sentimientos, a. De padre a padre-, las contra argumentaciones actitudes y pensamientos, seg\u00fan las personas o situa\u00ad no permiten el acuerdo. ciones con que se enfrentan. Existen \\\"personas\\\" dife\u00ad b. De padre a ni\u00f1o o de ni\u00f1o a padre: una persona rentes en cada individuo; predomina una u otra seg\u00fan es dominadora y la otra es dominada, lo que de\u00ad la persona o la situaci\u00f3n, son los \\\"estados del yo\\\". sarrolla una relaci\u00f3n entre protector y sumiso. Existen tres estados del yo, es decir, tres posiciones t\u00ed\u00ad c. De adulto a adidto: en las cuales ambas personas picas en que el ego se manifiesta en las relaciones con asumen conductas racionales, maduras, l\u00f3gi\u00ad las personas: cas y equilibradas. Es la transacci\u00f3n m\u00e1s de\u00ad seable. 1. Padre. Posici\u00f3n del ego que se manifiesta por me\u00ad d . De ni\u00f1o a ni\u00f1o: en donde predom ina \u00eda conduc\u00ad dio de la exhortaci\u00f3n y que moraliza, castiga e ta emocional e insegura de las dos personas impone. Es el ego protector o dominante. involucradas. 2. Ni\u00f1o. Posici\u00f3n dei ego que se manifiesta por me\u00ad 2. Transacciones cruzadas o bloqueadas. Cuando la per\u00ad dio de reacciones t\u00edpicas de la infancia, como lloro sona A no se ajusta al papel en el cual la persona y necesidad de protecci\u00f3n frente al mundo exte\u00ad B la encuadra, lo que provoca que se trabe, para\u00ad rior. Es el ego inseguro, fr\u00e1gil y dependiente. lice o bloquee la relaci\u00f3n. Las transacciones cruza\u00ad das pueden ser: 3. Adulto. Posici\u00f3n del ego que se manifiesta por a. De padre para ni\u00f1o y de ni\u00f1a para padre: cuando medio del razonamiento l\u00f3gico y de relaciones cada una de las partes quiere, en la posici\u00f3n de constructivas. Es el ego maduro e independiente, padre, tratar a otra de forma dominadora. racional y l\u00f3gico. b. De adulto para adidto y de padre para ni\u00f1o: cuan\u00ad do una interre\u00edaci\u00f3n madura y equilibrada se b. Transacciones responde por una actitud dominadora. Las relaciones interpersona\u00edes ocurren a trav\u00e9s de c. De adulto para adulto y de ni\u00f1o para padre: cuan\u00ad transacciones. La transacci\u00f3n significa cualquier forma do una interre\u00edaci\u00f3n madura y equilibrada se de comunicaci\u00f3n, mensaje o de relaci\u00f3n con las otras responde por una actitud insegura, sumisa y personas. La transacci\u00f3n es la unidad b\u00e1sica de la rela\u00ad dependiente. ci\u00f3n social y representa la forma de comunicaci\u00f3n o re\u00ad laci\u00f3n interpersonal utilizada por la persona. Cada * persona se comporta de forma diferente seg\u00fan las si\u00ad tuaciones y personas involucradas en su relaci\u00f3n. La La AT intenta transformar todas las transacciones, persona puede asumir o reaccionar como padre, ni\u00f1o sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto versus adulto, para mejorar las relaciones inter\u00ad personales. 3. Posiciones de vida. Son las actitudes que las per\u00ad sonas expresan en su visi\u00f3n del mundo y que es\u00ad t\u00e1n presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida o posiciones existen- ciales. a. No estoy bien - t\u00fa est\u00e1s bien: describe la depen\u00ad dencia t\u00edpica del ni\u00f1o en un mundo de adul\u00ad tos. b. No estoy bien - t\u00fa no est\u00e1s bien: corresponde a si\u00ad tuaciones muy depresivas y altamente negati\u00ad vas en cuanto a la vida. c. Estoy bien \u2014t\u00fa-no est\u00e1s bien: describe la actitud desconfiada en relaci\u00f3n con el otro.","334 PARTE VII * Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n Garanto A (podra): lEstoa Supervisar A (padre): Jefa A (adulto); Crea que Empleado A (ni\u00f1o); No supervisores piensan que \u00a1Ustedes deben trabajar vendr\u00e9 ma\u00f1ana a trabajar ya conocen toda! botas extra ma\u00f1ana! hoy es et d\u00eda de la porque tango ganas de presentaci\u00f3n de su reporte. pasear, Gerenta B (padre): \u00a1Sf, pero pronto descubrir\u00e1n que a\u00fan Subordinada B (ni\u00f1o): INa - Empleado B (adulto); Sf. Empleado B (ni\u00f1o); tienen mucho que Entonces voy contigo. aprender I \u25a0as:justoi:\u00a3Por qu\u00e9 d ebo: \u25a1abar\u00e1 estar listo hoy por trabajar horas extra tos la tarde cuando lo domingos? presente. Figura 14.11, Cuatro egogramas t\u00edpicos de transacciones paralelas. d. Estoy bien ~ t\u00fa est\u00e1s bien: corresponde a la acti\u00ad consultor promueve intervenciones en los equipos tud racional y madura, en la cual puede exis\u00ad para hacerlas m\u00e1s sensibles a sus procesos inter\u00ad tir discusi\u00f3n, pero dentro del respeto mutuo. nos de establecer metas y objetivos, participaci\u00f3n, Es la posici\u00f3n ideal de vida, de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con 3. T\u00e9cnica de intervenci\u00f3n para equipos los miembros del equipo para ayudarlos a com\u00ad o grupos prender la din\u00e1mica de sus relaciones de trabaj\u00f3 en situaciones de grupo o equipo, a cambiar los Las dos principales t\u00e9cnicas de DO para equipos o gru\u00ad medios con los cuales ellos trabajan juntos y a de\u00ad pos son la consultor\u00eda de procedimientos y el desarro\u00ad sarrollar el diagn\u00f3stico y las habilidades de solu\u00ad llo de equipos. ci\u00f3n de problemas que ellos necesitan para poder incrementar su eficacia, El auiod\u00edagn\u00f3stico de las interacciones 2. Desarrollo de equipos. Es una t\u00e9cnica de alteraci\u00f3n conductista en la cual grupos de personas de La AT funciona como un conjunto de normas de terapia varios niveles y \u00e1reas se re\u00fanen bajo la coordi\u00ad psicol\u00f3gica para mejorar ia relaci\u00f3n \u00a1nterpersonai, naci\u00f3n de un consultor y se critican mutuamen\u00ad permitiendo a ia persona auto diagnosticar su interre- te; buscan un punto de encuentro donde la laci\u00f3rt y modificarla oportunamente. Muchas organiza\u00ad colaboraci\u00f3n sea m\u00e1s fruct\u00edfera, elimin\u00e1ndose as\u00ed ciones han utilizado la AT para mejorar fas relaciones las barreras interpersonales de comunicaci\u00f3n a \u00e9ntre su personal y los clientes (como empresas a\u00e9\u00ad trav\u00e9s de la aclaraci\u00f3n y comprensi\u00f3n de sus cau\u00ad reas, bancos, hospitales, etc\u00e9tera). La polic\u00eda de Nue\u00ad sas. Cada equipo auto eval\u00faa su desempe\u00f1o y va?York la utiliz\u00f3 para mejorar su- imagen y servicios a conducta a trav\u00e9s de determinadas variables la comunidad, pues los polic\u00edas tienden a comportarse (v\u00e9ase cuadro 14.4). El trabajo en equipo elimina m\u00e1s como padres que como adultos, lo que genera las diferencias jer\u00e1rquicas y los intereses espec\u00edfi\u00ad problemas en la relaci\u00f3n con la poblaci\u00f3n. En esencia, cos de cada departamento, lo que proporciona ia AT es un programa m\u00e1s pragm\u00e1tico que te\u00f3rico pa\u00ad una predisposici\u00f3n sana a la creatividad y a la in\u00ad ra construir relaciones de forma constructiva y positi\u00ad novaci\u00f3n. va. La identificaci\u00f3n de situaciones con las cuales cada individuo s\u00e9 enfrenta en lo cotidiano ya es, en s\u00ed,* El objetivo es crear y desarrollar equipos sin dife\u00ad un medio camina para la buena relaci\u00f3n humana. rencias jer\u00e1rquicas y sin los intereses espec\u00edficos de cada' departamento de los cuales se originan los participan? 1. Consultor\u00eda de procedimientos. O consultor\u00eda de tes. Cada equipo es coordinado por.u\u00f1 consultor, cuya procesos, es una t\u00e9cnica que utiliza equipos coor\u00ad actuaci\u00f3n varia enormemente, para hacer el equipo dinados por un consultor interno o externo. El m \u00e1s sensible a sus procesos internos de metas, partici\u00ad paci\u00f3n, confianza mutua, comunicaci\u00f3n de sentimien-","Cap\u00edtulo 14 * Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) \u00fc ir \u25a0- A . B A\u25a0 -\u25a1 A ' B' L Padre J iS lte t\u00f3 r e ij) \/Padre j \u00aesf\u00edpB\u00a1arai) [ Podra 1 f \\\\Paara i \\\\ \/Adulto 1 ( Aduiln ) f adulto j \u25a0 Adulto) \u2019 (Adulto) \\\\ * \/Adulto f Mi\u00f1o A f Ni\u00f1o A . ( Ni\u00f1o 1 ( Ni\u00f1o J fftVi\u00f1opP;v \u25a0\/ Ni\u00f1o \\\\ Supervisor A (padre): Mande Smpieado (adultu): Siento, Jete (adolta)T \u00bfSI raparte de ruparar [\u2022so m\u00e1quina, par baburmu retrasado. Mi Se\u00a1^ntas:estai\u00e1:listo favor. \u00f3mnibus sofri\u00f3 un \u00abcnidente. \u00abtna\u00f1nnn? Supervisor B (ni\u00f1o herido Supervisar (pearu): Intento Subardi\u00f1ado (ni\u00f1o): No. que reaerrione a ia positr\u00f3n no repulirlo utravnz. INo l-iestoyjtan ocupado qt\u00a1a~ dei padre): No me da orde\u00ad duburia v:vir Inn \u00a1ejo3 do la \u25a0 . na .s\u00e9 por d\u00f3nde ampuzar. nes, b.i[;alo utdud misino. cardad 1 Figura 14.12. Tres egogramas t\u00edpicos de transacciones cruzadas o bloqueadas. tos, etc\u00e9tera. M cGregor32 recom ienda una escala para 4. T\u00e9cnicas de intervenci\u00f3n para relaciones \u00bfevaluar la eficiencia del equipo (v\u00e9ase cuadro 14.5). intergrupales Otro objetivo es diagnosticar las barreras para el de\u00ad La principal t\u00e9cnica de DO para las relaciones inter- sempe\u00f1o eficaz del equipo, fortalecer el sentido de grupales es la t\u00e9cnica de las reuniones de confronta\u00ad unidad entre sus m iem bros, incrementar relaciones en\u00ad ci\u00f3n. Reuniones de confrontaci\u00f3n constituyen una tre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas t\u00e9cnica de alteraci\u00f3n conductista a partir de la actua\u00ad y el proceso de trabajo del grupo. M uchas organizaclo- ci\u00f3n de un consultor interno o extemo (llamado terce\u00ad nes no satisfechas con el desarrollo de equipos realizan ra parte), como moderador. Dos grupos antag\u00f3nicos una etapa m\u00e1s avanzada: el empowerment o fortaleci- en conflicto (por desconfianza rec\u00edproca, discordancia, miento de equipos. Se trata de dar m\u00e1s \u00e9nfasis, fuerza, antagonismo, hostilidad, etc\u00e9tera) pueden tratarse a libertad y valor a los equipos. trav\u00e9s de juntas de confrontaciones, en las cuales cada gmpo se autoeval\u00faa, as\u00ed como eval\u00faa la conducta del j El equipo es m\u00e1s que un simple grupo j otro, como si se pusiera frente a un espejo. En las jun\u00ad tas, cada gm po presenta al otro los resultados de sus i En realizad, a pesar tambi\u00e9n de que sean grupos de evaluaciones y es interrogado sobre sus percepciones. personas, los equipos presentan dos caracter\u00edsticas Posteriormente se sigue a una discusi\u00f3n, inicialmente muy intensa y acalorada, con una tendencia a una po\u00ad ; propias, que son: sici\u00f3n de comprensi\u00f3n y de entendimiento rec\u00edprocos en cuanto a la conducta de las partes involucradas. El 1. Tanto ei grupo como el equipo se forman por un j conjunto de personas que mantienen relaciones Junta de confrontaci\u00f3n ; entre s\u00ed, pero en el equipo ias relaciones se carac- ^ terizan por la confianza mutua y rec\u00edproca y por e[ La junta de confrontaci\u00f3n es \u00fana t\u00e9cnica de enfoqu\u00e9 socioterap\u00e9utico. El objetivo es mejorar la salud de la ' deseo de ayudar a los otros. La cooperaci\u00f3n en organizaci\u00f3n, mejorando las comunicaciones y relacio\u00ad '. el equipo conduce al efecto sinerg\u00e9tico a trav\u00e9s nes entre ios diferentes departamentos o \u00e1reas. Se tra\u00ad | de \u00eda multiplicaci\u00f3n, y no solamente adici\u00f3n, de esr ta de una junta que involucra diferentes grupas que - r . fuerzas. discuten [os problemas, analizan sus causas m\u00e1s pro\u00ad fundas y planean acciones correctivas y profil\u00e1cticas. 2. El-grupo y ei equipo tienen responsabilidades. Sin La junta de confrontaci\u00f3n se utiliza despu\u00e9s de gran\u00ad embargo, mientras en ei grupo las responsabilida\u00ad des cambios organizacionaies, como fusiones, adquisL. des son individuales, en el equipo son solidarias y ' ciones, .introducci\u00f3n de'nuevas tecnolog\u00edas,, etc\u00e9tera. - \u25a0 colectivas; es decir, todos los miembros asumen T responsabilidades frente a lo s objetivos dei equipo.","PARTE Vil * Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n CUADRO 14,4. Evaluaci\u00f3n de la eficiencia grupa!. D \u00e9 b il A. Metas y Objetivos ->- Excelente 123455789 Confusas, divergentes, \u00ed Claras;:compartidas:: can Dictantes, indiferentes. :por torios, inter\u00e9s e Involucramiento. 10 Pocos dominan, B. Participaci\u00f3n Todas toman atenci\u00f3n: nlgunus sen pasivas todos participan. y no toman atenci\u00f3n. 10 :Sentimientos inosperadas, C. Sentimientos Expresan libremente, ignorados o criticadas. \u00ed:respuestas categ\u00f3ricas. 10 Tratan de los s\u00edntomas en Diagn\u00f3stico de los problemas grupales Cada problema os vez de atacar las causas, 12345576910 diagnosticada antes r\u00ede pasan directamente para : proponerse una acci\u00f3n. Las soluciones atacan las las propuestas. \u25a0causas. ::Las necesidades, de liderazgo \/ dei grupo no coinciden. E. Liderazgo 10 zLas necesidades: da l\u00a1derazgo\u00bf: 1 234567S9 cuando surgen, diversos El grupo depende demasiado miembros \u00edas cubren. de una \u00fanica o de algunas personas. Cualquier miembro participa coma l\u00edder. : Decisiones tomadas poru\u00f1a F. Toma de decisiones \/ Divergencias: son apreciadas: parte de! grupo; ios dem\u00e1s 123456789 :y ei consenso es buscada y : no participan. probado, apoyo amplio. 10 No hay confianza rec\u00edproca.\/ G. Confianza rec\u00edproca \/ Confianza mutua y respeto ; Los miembros son cerrados, \/ rec\u00edproco.: Expresi\u00f3n libre sin: \/: reservados, escuchan con \/ 10 temar de represalias. superficialidad, temor de criticar o ser criticados. H, Crratividad y crecimiento Grupo flexible busca nuevos \/ caminos, se modifica y crece : Rutina, esteraotipaci\u00f3n y 10 rigidez, no hay progreso; con creatividad. consultor facilita la confrontaci\u00f3n sin emociones, pon\u00ad aplicados en ia organizaci\u00f3n para verificar aspectos, dera las cr\u00edticas, orienta la discusi\u00f3n para la soluci\u00f3n de ios procesos organizacionales, como moral, sistema constructiva del conflicto y elimina las barreras inter- de recompensas, estilo administrativo, comunicacio\u00ad g r u p a le s .33 nes, liderazgo, proceso de toma de decisiones, rela- ci\u00f3n interpersonal, etc\u00e9tera. Los datos se seleccionan \u00f1etroalimentaci\u00f3n de datos . en varias juntas con todo el personal de un determ\u00edna- do nivei o. \u00e1rea de Sa organizaci\u00f3n, cada una a su vez, La retroalimentaci\u00f3n de datos parte dei levantamiento de para que analicen a profundidad los resultados y pia- datos obtenidos por medio de entrevistas o cuestionarios neen las medidas de correcci\u00f3n. Puede utilizarse tambi\u00e9n para mejorar las operaciones de toda la organizaci\u00f3n por medio de una pol\u00edtica enfocada hacia ia obtenci\u00f3n","Cap\u00edtulo 14 * Teor\u00eda del desarrollo organizacionai (DO) CUADRO 14,5. Evaluaci\u00f3n de eficiencia del equipo. i.,1. Grado de confianza reciproca: \u2022 \u25a0 . \u2022 \u2022 ... . \u2022n ' T Mucha confianza ' (\u25a0 W . (7) . Ciiiifianza elevdaa 2. Cumunruacion\u00fcs: (4) (7) (7) Francas y aut\u00e9nticas (4) r ; R e s tric ta s y c a u te lo s a s - Z'fY \u2018-ja-rz\u2019\u00ed \u2014 .t: 5 3. Grado d\u00e9 apoyo rec\u00edproco: (1J ( 7 ) . . Preocupaci\u00f3n por las otras persona^ 1 \u2019f r . Gada\/uno;por si mismo; ' *\\\" (4) (7) ' (9) Comprendidos claramente ' 4. Objetivas del equipo: No comprendidos S\u00cd r 5: Tratamiento de los conf\u00a1icios en, \u00e9l equipo: (1) \u00cd4) (7) \u25a0Aceptaci\u00f3n;y soluci\u00f3n de conflictos [ A trav\u00e9s de recusa o represi\u00f3n - ' . i 6. Utilizaci\u00f3n de fas habilidades'de ios miembros:. (1) ; (4) (7) \u2022 Las habilidades dei equipo s\u00e9 utilizan. . \u25a0Las habilidades dei equipo no se utilizan 7. M\u00e9todos de control; (4): (7) \u2022 (0) \u2022 , El control se haca por el propio equipo r.- El control es impuesto de arriba hacia abajo . r \u00ed i : (a \\\\ m \u25a0 Libre de apoyo con respeto a las diferencias ... \u00ed \u00f1. Ambiente organizacionai: i ' Restrictivo' y, coercitivo para obtener conformismo ' ' \u2022 * \u2019 \u25a0 ~ t , personales \u2022 ' '\u2022 \u2022\u2022 :Independencia 0 Aislamiento de les m iem bros. Poca participaci\u00f3n do ideas y \u00a1 individualismo \u00a1 de comunicaci\u00f3n. Intercambio de ideas a \u2019 Cam bio d e ideas, y d e informaciones,. info rm acio n es \u25a0\u25a0 de o piniones y. d \u00e9 puntos d e vista. \u25a0 Aproximaci\u00f3n de las personas.. Confianza y Eliminaci\u00f3n del m iedo y d e las , respeto mutuos \u25a0j. barreras d e F\u00e1 relaci\u00f3n In te rp e rs o n a l\u00ed Creencia en un objetivo com\u00fan. Comunicaci\u00f3n y -Aislamiento de ios miembros. relaci\u00f3n intensa Poca participaci\u00f3n da ideas y . Independencia y \u25a0 \u2019 de comunicaciones. : esp\u00edritu d e equipo Aislamiento de ios miem bros. ; Roca participadon de ideas y - \u2019 - de comunicaciones. Figura 14.13. Etapas de desarrollo del esp\u00edritu de equipo. de datos que se reporten sistem\u00e1ticamente *a las per\u00ad cesitan realizarse para solucionar ios problemas y ex\u00ed sonas para mostrar los resultados que logran con el \u00a1plorar las oportunidades que se descubran. cambio. Eso permite que ias personas puedan deter\u00ad minar por s\u00ed mismas cu\u00e1les son las acciones que ne\u00ad","338 PARTE Vl\u00ed * Enfoque de! comportamiento en la administraci\u00f3n 5. T\u00e9cnicas de intervenci\u00f3n para ta 2. Documentaci\u00f3n y distribuci\u00f3n de resultados i|| organizaci\u00f3n com o un todo investigaciones internas. La principal t\u00e9cnica de DO para toda la organizaci\u00f3n 3. Discusiones peri\u00f3dicas entre personas de diftv es retroalimented\u00f3n de datos. Retroalimentaci\u00f3n de rentes \u00e1reas de la organizaci\u00f3n. datos o feedback de datos, o aun t\u00e9cnica de levanta\u00ad miento y suministro de informaciones es una t\u00e9cnica 4. Pl\u00e1ticas sobre temas internos, program as y pja. de cambio de conducta que parte del principio de que nes de trabajo, etc\u00e9tera. cuanto m\u00e1s datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser\u00e1 su posibilidad de organizar los datos y ac\u00ad Incentivo a la creatividad e innovaci\u00f3n por medio tuar creativamente. La retroalimentaci\u00f3n de datos pro\u00ad porciona aprendizaje de nuevos datos sobre la propia de retroalimentaci\u00f3n de datos \u2022\u00a1 persona, de los otros, de los procesos grupales o de la din\u00e1mica de toda la organizaci\u00f3n \u2014 los cuales no siem\u00ad Ei uso creativo de nuevas informaciones para juntas y pre se toman en cuenta. La retroalimentaci\u00f3n se refie\u00ad re a las actividades y procesos que \\\"reflejan\\\" la forma pl\u00e1ticas puede ser una de las mejores y m\u00e1s din\u00e1mi\u00ad en la cual la persona, el grupo o la organizaci\u00f3n es per\u00ad cibida o visualizada por las dem\u00e1s personas, grupos u cas directrices para el DO. A pesar de la presunci\u00f3n rie organizaciones.34 que el simple suministro sistem\u00e1tico de informaci\u00f3n La retroalimentaci\u00f3n de datos requiere un flujo de informaci\u00f3n en \u00eda organizaci\u00f3n, por medio de: \u00ed garantiza la acci\u00f3n creativa e innovadora de las perso\u00ad 1. Distribuci\u00f3n interna de informaciones para de\u00ad nas y nos parezca discutible, no hay duda que la crea\u00ad terminadas posiciones clave. ci\u00f3n de un esquema de documentaci\u00f3n y distribuci\u00f3n de informaci\u00f3n en una organizaci\u00f3n es interesante pa\u00ad ra la actualizaci\u00f3n de ios miembros a io que se refiere a los cambios ocurridos en el ambiente externo y den- tro de la propia organizaci\u00f3n. JUPITER S\/A \u00bfC\u00f3mo obtener libertad con responsabilidad? \u00bfCu\u00e1les t\u00e9cnicas de DO aplicar\u00eda en J\u00fapiter para alcanzar dichos \u00bfC\u00f3mo hacer para que cada equipo o c\u00e9lula de produc\u00ad resultados y c\u00f3mo lo har\u00eda? # ci\u00f3n sea totalmente aut\u00f3noma para definir sus progra\u00ad mas de trabajo, horarios, control de calidad, etc\u00e9tera, y trabajar en consonancia con los planes estrat\u00e9gicos dis\u00ad cutidos y negociados con ia direcci\u00f3n de ia empresa? 0 O OH p f U i Intnrqrupal o ' Reuniones cla confrontaci\u00f3n Intergrupsl oTipos t\u00eda acti\u00ad Interpersonal o Consultorio de procesos vidades de Interpersonal Desarrollo de equipos DO i\u2014 \/ An\u00e1lisis tronsacciannl oI I I S S I I J # o\u25a0 Capacitaci\u00f3n do la sensibilidad Figura 14.14. Los f\/pos de actividad d e i DO.","Capitula 14 \u25a0 Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) ________________________________________________ ^EJERCICIO El DO en Sernamhetiba ..... nomina \\\" cultural drag\\\", la organizaci\u00f3n se hace inh\u00e1bil para adaptarse y cambiar en respuesta a Sernambetiba e s una em presa muy exitosa. Su direcci\u00f3n los problemas internos y externos. Se hace nece\u00ad es dem ocr\u00e1tica y abierta a d isc u sio n e s. Un problem a saria una nueva forma de obtener cambios (el que af\u00fcge a Ia direcci\u00f3n e s cu\u00e1l d e la s t\u00e9 cn ica s de DO cambio sistem\u00e1tico) que ofrece la alternativa de podr\u00eda se r aplicad a para cam b iar y renovar ia cultura de aprender con base en la experiencia..Los autores |a em presa. El director d e HH, Bernardo N e ve s, prepar\u00f3 proponen una tecnolog\u00eda de DO para analizar la an trabajo para presentar en una reuni\u00f3n d e direcci\u00f3n cultura organizacional, cam biar la conducta y los liad caracter\u00edsticas d e ca d a t\u00e9cn ica d e DO para ayu d ar a valores, mejorar el clima organizacional y los es\u00ad l o s otros d irectores en ia d ecisi\u00f3 n . \u00bfQ u \u00e9 har\u00eda u ste d ? # tilos de gerencias y consolidar tales cambios para incrementar la eficiencia de 1a organizaci\u00f3n como .p'Modelos de DO un todo, del equipo y del individuo. .Existen varios modelos de DO que adoptan una varie\u00ad Dos conceptos son importantes: dad de enfoques, conceptos y estrategias. Los principales modelos a los cuales nos referiremos son: M anagerial 1. Excellence gnp. Como la organizaci\u00f3n es un siste\u00ad Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mou- ma complejo, se debe analizarla globalmente y \u25a0ton, modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo verificar cu\u00e1l es su excellenge gap, es decir, la dis\u00ad 3rD de Eficacia Gerencia!, de Reddin. crepancia en relaci\u00f3n con su est\u00e1ndar de excelencia. Los dirigentes definen modelos de organizaci\u00f3n a. Managerial grid* o DO dei tipo grid35 s\u00ed ellos la dirigieran mediante criterios de exce\u00ad lencia. Una vez definidos los modelos de exce\u00ad Blake y M outon fueron los pioneros en la introducci\u00f3n lencia, se compara la forma en que la empresa se de una tecnolog\u00eda integrada de DO. Para los autores, el administra, con la forma en que deber\u00eda adminis\u00ad cambio organizacional com ienza con el cam bio indivi\u00ad trarse.^** As\u00ed, los dirigentes identifican los gaps dual para generar los cam bios en los niveles interper\u00ad (discrepancias y contradicciones) entre lo que la sonal, grupal e intergrupal, que deben solucionarse organizaci\u00f3n es y lo que deber\u00eda ser; dise\u00f1an e antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente implementan disposiciones que conduzcan a la interno de la organizaci\u00f3n. Se puede inducir el cambio organizaci\u00f3n hacia la excelencia. y alcanzar los resultados deseados de una forma orde\u00ad nada y controlada en toda la organizaci\u00f3n. 2. Confirmaci\u00f3n de la excelencia empresarial. Para verifi\u00ad car s\u00ed la empresa es o no excelente, los autores pro\u00ad La tecnolog\u00eda DO adoptada por Blake y Mouton ponen la utilizaci\u00f3n de la r\u00fabrica empresarial. La descansa sobre tres premisas sobre las organizacio\u00ad r\u00fabrica permite la evaluaci\u00f3n de \u00edas seis fundones nes.36 de la empresa (recursos humanos, administrad\u00f3n financiera, operaaones producci\u00f3n, marketing, 1. Los individuos y las organizaciones reducen discor\u00ad investigaci\u00f3n y desarrollo y la empresa como un dancias entre su autoimagen y realidad. Eso incre\u00ad todo) para evaluarse cada aspecto del comporta\u00ad menta la autoconciencia de la organizaci\u00f3n. Ese miento o desempe\u00f1o de la orgar\u00fazad\u00f3n. Cada proceso inicia el cambio en el ambiente interno una de las fundones contribuye con algo para la de la organizaci\u00f3n (en las pol\u00edticas, estructura, empresa y para la excelencia como un todo o con\u00ad sistemas etc). tienen barreras que impiden que la empresa alcan\u00ad ce un desempe\u00f1o global m\u00e1s elevado. 2. Las organizaciones alcanzan \\\"satisfacciones\\\" por de\u00ad bajo de su potencial. Tanto su funcionamiento co\u00ad El managerial grid presupone que el administrador mo su desempe\u00f1o 'necesitan ser mejorados para se encuentra siempre enfocado en dos temas: produc\u00ad que sean m\u00e1s competitivos y coherentes con el ci\u00f3n, es decir, los resultados de los esfuerzos; y perso\u00ad mundo actual, que.se caracteriza por transforma\u00ad nas, es decir, los compa\u00f1eros o personas cuyo trabajo ciones aceleradas e incesantes. dirige. El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: 3. Una gran cantidad de energ\u00eda de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales. Como vimos en 1. Eje horizontal del g r i d Representa la preocupaci\u00f3n las burocracias,, cuando se provoca lo que se de\u00ad pqr la producci\u00f3n. Es una serie continua de nueve *Managerial grid es una marca registrada de los autores, raz\u00f3n por la \\\"A lgunos le llaman a eso misi\u00f3n. cual se cita el nombre original y no su traducci\u00f3n, malla gerencitil.","340 \u2022 PARTE Vil \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n puntos, en el cual 9 significa elevada preocupa\u00ad 2 . Desarrollo de equipos. En todas las \u00e1reas de la orgafijv ci\u00f3n con la producci\u00f3n y 1 baja preocupaci\u00f3n con zad\u00f3n, partiendo de la cima, para estudiar la din\u00bf. la producci\u00f3n. mica conductista de la organizaci\u00f3n. Cada equ\u00a1p\u00bf 2. Eje vertical del grid. Representa la preocupaci\u00f3n por utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturale\u00ad las personas. Tambi\u00e9n es una serie continua.de za de su participad\u00f3n (acd\u00f3n del equipo y de log; nueve puntos, en donde 9 es un grado elevado y esfuerzos individuales) con el objetivo de ubicar di-\\\" 1 es un grado bajo de preocupaci\u00f3n con las per\u00ad ficultades y verificar los rumbos de la mejor\u00eda! \u00c9\u00ed sonas. desarrollo de equipo ayuda a cada persona a apren\u00ad der lo que los compa\u00f1eros de equipo observan en El grid representa esas dos preocupaciones y su in\u00ad su conducta en el trabajo. teracci\u00f3n en una malla, en la cual los autores colocan en los cuatro rincones y en el centro los cinco principa\u00ad 3. Juntas de confrontaci\u00f3n intergrupal. Para desarro\u00ad les estilos que los administradores u tilizan: llar la interfacfe entre los grupos y mejorar la coordinaci\u00f3n entre grupos. Es el desarrollo inter\u00ad El programa de DO del tipo grid incluye seis etapas, grupal. La departam entalizad\u00f3n segrega y sepa\u00ad que son: ra, crea fronteras dentro de la organizaci\u00f3n y genera la coordinaci\u00f3n y la cooperaci\u00f3n esencia\u00ad Se ver\u00e1 a continuaci\u00f3n cada una de esas seis etapas. les para la realizaci\u00f3n empresarial. Esa etapa bus\u00ad ca aprender y obtener lo m \u00e1xim o en cooperaci\u00f3n 1. Seminarios de laboratorio. Involucrar a los miem\u00ad y coordinaci\u00f3n. bros de la organizaci\u00f3n desde la cim a hasta la ba\u00ad se para analizar ia cultura organizacionai. Cada 4. Establecim iento de objetivos orgnnizacionales por la una de las funciones de la empresa es evaluada c\u00fapula. El equipo de la cim a define a trav\u00e9s de I\u00e1 por su equipo mediante el grid en tres categor\u00edas: R\u00fabrica de la Excelencia Em presarial, el modelo' desempe\u00f1o excelente, regular o inaceptable. estrat\u00e9gico ideal, al cual la organizaci\u00f3n deber\u00eda Alta F vit-\u00dc 1.9 _;Estilo 9.9 OC Atenci\u00f3n concentrada en las\u00f3te: La realizaci\u00f3n dal trabajo es1 C\u00edsX ^necesidadesde las personas, .. conseguida de parto da las personas -UmeOx. pues relaciones satisfactarlasi e\u00ed _ comprometidas: la.interdependencia 5u01 conducen a una. atm\u00f3sfera ' a trav\u00e9s da un \u201c inter\u00e9s com\u00fan\\\" en el confortadora y a urf ritmo de objetivo de la organizaci\u00f3n conduce trabajo de organizaci\u00f3n cordial \u00e1 la relaci\u00f3n de confianza y de -respeto. Estilo 5,5 \\\" Un adecuado desempe\u00f1o organizacionai -s\u00e9 toma posible a trav\u00e9s del _ . _ equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y e! mantenimiento de la moral da las :personas ert un nivel satisfactorio. Estilo 1.1 Estilo 9.1 La aplicaci\u00f3n de \u00fcn esfuerzo La eficiencia en las operaci\u00f3nes s\u00ed; m\u00ednimo.:para lograr que: ef trabajo resulta de hacer un arreglo t\u00eda \u00a1as necesario sn ejecuta es adecuada condIciones da trabajo de modom y suficiente para.conservar la . que ios elementos humanos condici\u00f3n de miembro dB interfieran en un grado m\u00ednimo. la organizaci\u00f3n. I \u00ed - I - -i Baja 6a Bnja Preocupaci\u00f3n por ia producci\u00f3n 'Alta (resultados) Figura 14.15. El managerial grid (malla gerencia!).-","Cap\u00edtulo 14 \u25a0 Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) 341 TABU 14.1. Los estilos principales del managerial grid. Mm En l\u00a1; esquina inferior del nrlcJ. Represimta \u00edusrts preocupaci\u00f3n con la producci\u00f3n y poca preocupaci\u00f3n con iris personas que producen. . ETf \u25a0 \u25a0t v - - 7 r -'7~ ' ' ' - r r\\\" * - * - v - t i -\u2022 --- \u25a0' -'y\u00edt.'i.i ^ f;9 \u2018 \u2022 En la esquina superior izquierda. Es el estilo que enfatizaa las personas, can poca preocupaci\u00f3n con los \/resultados deja producci\u00f3n. | t 1 - ' v u. : . :En ia esquina inferior izquierda..Ninguna preocupaci\u00f3n con ia producci\u00f3n ni con las personas. No:son eje- \u2018 c\u00fateres, pero s\u00ed holgazanes. ry5\u00bbJ.\u00ed5 - En el ceniro. Es el estilo del medio-t\u00e9rmino. Actitud de lograr algunos resultados, pero sin mucho : esfuerzo. Es la mediocridad. \u2019 \\\" g.g En la esquina superior derecha. Demuestra elevada preocupaci\u00f3n cnn'ls producci\u00f3n e igualmente con Si,'.- '-v las personas. Los problemas son discutidos en profundidad, de manera abierta, para alcanzar f ;\u2019:' \u25a0\u25a0 l \u25a0\u2022 \u25a0comprensi\u00f3n mutua y compromiso en relaci\u00f3n con fas'conclusiones obtenidas. El equipa desarrolla un inter\u00e9s com\u00fan en el resultado de su esfuerzo. La teor\u00eda 9.9 es una teoria sinergista. \u2022 CUADRO 14.6. Las seis etapas dei grid. 1 1. Capacitaci\u00f3n a trav\u00e9s de seminario de laboratorio. Desarrollo gerencial Desarrollo de equipos. Desarrollo organizacional ' 3. Reuniones do confrontaci\u00f3n intergrupa!. . 4, Establecimiento de objetivos organizacionales. ' 5. Implernentani\u00f3n a trav\u00e9s de equipos, r 6. Evaluaci\u00f3n de los resultados. : TABLA 14.2. Ciases de participaci\u00f3n. RTIGIE 9.1 No hay qiucha oportunidad para participar. Las personas sienten que, aunque tengan contribuciones que hacer, na se buscan y probablemente se rechazar\u00e1n si se presentan voluntariamente. ...\\\\ \u25a0 \u2022' ' 1.9 ;.Las personas, buscan no criticar para no sermalinterpretadas,por e\u00edtemor de po racibir apoyoinmediato.-las-soluciones son d\u00e1rm\u00ednimocom\u00fan denominador \u201c y ia conducta es superffciaty ef\u00edmera. P.*1-.1 . \u25a0 \u2022 Existe paca.inv\u00f3\u00educrami\u00e9nio y compromiso. Las .personas pueden \u00e9starf\u00eds\u00edcament\u00e9 presentes; pero;rnentaimenter\u00e9\u00fcsentes. . 5.5 La toma de decisiones es dei tipo acomodativo n mitnd-dcNcsminu, del \u25a0'parche acolchonado\\\", que deja a lodos descontentos. i 9.9 . \u2022 . La participaci\u00f3n se hace necesaria para alcanzar mejor respuesta. La soluci\u00f3n dei problema se da por la participaci\u00f3n y perol | \u25a0.. compromiso. Aun, ia situaci\u00f3n .9.9, pare ser efectiva, debe basarse en que las personas t\u00e9ngameonocimiento y eampetencia, \u25a0; i \\\"\u2022 .. .. sin lo cual podria llevar a soluciones err\u00f3neas. ' asemejarse si fuera excelente. El objetivo es cam\u00ad plan operacional, como si su centro de utilidades biar de un enfoque evolutivo o revolucionario a fuera independiente de los dem\u00e1s. un modelo de desarrollo sistem\u00e1tico. 6. Evaluaci\u00f3n de los resultados. Se hace por medio 5. Implementaci\u00f3n a trav\u00e9s de equipos. Para la imple- de los cambios ocurridos para estabilizar las obje\u00ad m entaci\u00f3n del modelo organizacional ideal, el tivos organizacionales y establecer nuevos objetivos equipo de c\u00fapula \u00edndica el equipo de planeaci\u00f3n para el futuro. Se debe utilizar la cr\u00edtica sistem\u00e1\u00ad para cada centro de utilidades, as\u00ed como su coor\u00ad tica: una forma organizada de evaluar y criticar dinador. Cada equipo de ^planeaci\u00f3n elabora su el progreso, identificar las barreras que dificultan","342 PARTE Vil \u25a0 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n TABLA 14.3. Las clases de fronteras intergrupales. ;:r.9 'D\u00e9k\u00f3\u00e1^erici\u00e1-paq\u00edffcalc\u00fcan\u00e1g\u00edia^ p\u00e9r\u00edtc^^ ene \u25a0 I \u00ediacl\u00e9inc\u00edbl\u25a1 agradabT&y \u00e1rri\u00edgab\u00ede\u00ed;\u00e9v\u00edtendb prdt\u00edie\u00f1i\u00e1s'q\u00fce: perturbar?aifiiti \u00edmp\u00e9dlrfah\u00edJaKrelac\u00edqnes\u00edrecTpr\u00f3ras^S\u00e9?m ia.armon\u00eda, pero se sacrifica ei potencial para la realizaci\u00f3n.. 5.5 9.9 \u2019 - Del aislamiento.'No hay aspiraciones1\u00e9ri cuanto 3 soluci\u00f3n d\u00e9fprafa\u00ed\u00e9masife personas - .;; retroceden, de ambos !ados:de jalrontera, para\\\"hacer innecesariaj\u00e1 k o o p e r^ ia'frontera. Ocurre duplicaci\u00f3n; '\u2022 ,de esfuerzos, pues cada.departamento duplica ciertas actividades dentro de \u00e9! mismo para no.utilizar las habilidades y competencias de los otros. _ ^ .\u25a0 ' =\u2022\u2022\u2022\u2022 \/ - 7- ; ^ ;\u25a0 De tregua inquieta. Guando,las personas ublizari j\u00e1hegoc\u00edacirin, l\u00e1 trans\u00a1genc{a(.\\\"\u00e9i prdrrai\u00e9b.y \u00a1a acomod\u00e1cj\u00f3ri para obtener alguna coordinaci\u00f3n y cooperaci\u00f3n,- ' V \u2022' -V ' . : .Vy ; - ; ; . .\/ : :\u25a0 ' ., - \u2022. -;- . De comunicaciones abiertas y Trancas; enfrentando situaciones c S rs h p rri\u00e1 \u00ed^ .pero^.encaran'do\u00cd\u00e1s';de-fre n S rj^ con flexibilidad suficiente para solucionar los problemas. Las fronteras existen pues la Divisionaiizaci\u00f3n es una : \\\" - ' - estructura com\u00fan y v\u00e1lida de laempresafrperpla actitud de tas personas se enfoca hacia el trato constructivo de los problemas y necesidades a trav\u00e9s de ella. : - . .. . . , . . . los resultados esperados y entrever las oportuni\u00ad que estructura y canaliza sus transacciones con el dades de mejores resultados. Es un trabajo de cr\u00ed\u00ad ambiente. La organizad\u00f3n tiene una naturaleza tica y evaluaci\u00f3n. sist\u00e9mica: es un sistema abierto, com plejo y mul- tifuncional con varios objetivos. Est\u00e1 en un pro\u00ad b. Modelo de Lawrence y Lorsch ceso de modificaci\u00f3n continua, interact\u00faa de m\u00faltiples formas con el ambiente y se compone Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diagn\u00f3sti\u00ad de una serie de subsistemas en interacci\u00f3n cons\u00ad co y acci\u00f3n para el DO,37 cuyos conceptos principales tante, presenta interdependenda y activaci\u00f3n re\u00ad son: c\u00edproca. Las organizaciones son sistemas sodales. Concepto de confrontaciones. Todo sistema social 1. Concepto de diferenciaci\u00f3n e integraci\u00f3n. Los autores constituye grupos de personas ocupadas en in\u00ad proponen el modelo de diferenciaci\u00f3n e integra\u00ad tercambiar y permutar constantemente sus recursos ci\u00f3n. La organizaci\u00f3n representa la coordinaci\u00f3n con base en ciertas expectativas. Esos recursos in\u00ad de diferentes actividades de contribuyentes indi\u00ad cluyen recursos materiales, ideas, conocimientos) viduales con la finalidad de efectuar transaccio\u00ad habilidades, sentimientos y valores. En el inter\u00ad nes planeadas con el ambiente.30 La divisi\u00f3n del cambio de recursos en los sistem as sociales, se trabajo en la organizaci\u00f3n provoca la diferencia\u00ad desarrollan contratos psicol\u00f3gicos (confronta\u00ad ci\u00f3n de los \u00f3rganos y \u00e9sa conduce a la necesidad ci\u00f3n) entre personas y sistema, personas y gru\u00ad de integraci\u00f3n. La diferenciaci\u00f3n* depende de las pos y entre sistema \u25a0y subsistem as, en donde caracter\u00edsticas que cada grupo debe desarrollar prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada para llevar a efecto transacciones planeadas con uno eval\u00faa lo que est\u00e1 ofreciendo y lo que est\u00e1 la parte del ambiente que le fue designada. La di\u00ad recibiendo a cambio. Si desaparece o disminuye ferenciaci\u00f3n exige integraci\u00f3n* a fin de que las el sentimiento de reciproddad, ocurrir\u00e1 una mo- diferentes partes trabajen en conjunto. Cuanto d\u00edficad\u00f3n dentro del sistema. En suma, el objetivo m\u00e1s grande \u00eda diferenciaci\u00f3n tanto m\u00e1s necesaria de la organizaci\u00f3n es atender a sus propias nece\u00ad la integraci\u00f3n. La organizaci\u00f3n constituye el m e\u00ad sidades y, al mismo tiempo, atender a las necesi\u00ad dio de mediaci\u00f3n entre el individuo y su ambien\u00ad dades de la sociedad por medio de la producci\u00f3n de te m\u00e1s amplio. Y as\u00ed, proporciona un contexto bienes o servidos, por los cuales ella recibe una compensaci\u00f3n monetaria. En el intercambio de *Ver concepto de diferenciaci\u00f3n en el Cap\u00edtulo 18, Teor\u00eda de la con\u00ad recursos, o confrontad\u00f3n (interface) puede gene\u00ad tingencia. rar problemas. Las principales \u00e1reas de proble-' mas, cuando se desea cambiar la organizaci\u00f3n, residen en las siguientes relaciones interfaces:","Cap\u00edtulo 14 \u2022 Teor\u00eda de\u00ed desarrollo organizacional (DO) 343 a. Confrontaci\u00f3n organizaci\u00f3n versus ambiente. sistema para la direcci\u00f3n deseada. Las acdones b. Confrontaci\u00f3n grupo versus grupo. de cambio son acdones de intervenci\u00f3n y pue\u00ad c. Confrontaci\u00f3n individuo versus organizaci\u00f3n. den ser de: 1. Naturaleza educacional. Para cambiar las expec\u00ad 3. Etapas del DO tativas de los contribuyentes. Los autores proponen un modelo de diagn\u00f3stico y 2. Naturaleza estructural. Para cambiar la estruc\u00ad acci\u00f3n basado en cuatro etapas que forman un ciclo: diagn\u00f3stico, planeaci\u00f3n de la acci\u00f3n, implementaci\u00f3n tura organizadonal, la divisi\u00f3n del trabajo, la de la acci\u00f3n y evaluaci\u00f3n. Cada tipo de confronta\u00ad red de comunicadones, etc\u00e9tera. ci\u00f3n debe someterse a las cuatro etapas del DO. Las 3. Naturaleza transado nal. Para cambiar el contra\u00ad etapas del proceso pueden superponerse, pues no exis\u00ad to psicol\u00f3gico de contribuci\u00f3n-incentivos. te una clara separaci\u00f3n entre ellas. c. Implementaci\u00f3n de la acci\u00f3n. Es la etapa del mode\u00ad lo en que se obtiene el compromiso de las personas a. Diagn\u00f3stico. El primer paso es el levantamiento de y se abastece el cambio de los recursos necesa\u00ad ia confrontaci\u00f3n entre organizaci\u00f3n y su ambiente rios. Se hace tambi\u00e9n el acompa\u00f1amiento del enfoc\u00e1ndose en las alteraciones estructurales ne\u00ad proceso (folloxu-up). cesarias. El segundo es el levantamiento de las d. Evaluaci\u00f3n, La evaluaci\u00f3n es la etapa que derra el confrontaciones entre grupos, enfoc\u00e1ndose en las proceso del DO y puede alterar el diagn\u00f3stico, lo alteraciones estructurales y conductistas. El tercer que nos lleva a nuevos levantamientos, nueva paso es el levantamiento de las confrontaciones en\u00ad planead\u00f3n, implementaci\u00f3n, etc\u00e9tera. El proceso tre participantes y la organizaci\u00f3n, enfoc\u00e1ndose en gana una din\u00e1mica propia y se desarrolla sin ne\u00ad las alteraciones de orden conductista. El diagn\u00f3s\u00ad cesidad de interferencia externa. tico de la situaci\u00f3n real y de la situaci\u00f3n deseada determina la direcci\u00f3n del DO, que debe partir de c. Teor\u00eda tridim ensional de la eficacia gerencia! de la situaci\u00f3n real hada la situad\u00f3n deseada. Reddin b. Planeaci\u00f3n de la acci\u00f3n. La segunda etapa del mo\u00ad Reddin presenta un modelo para el Desarrollo de la delo es la planeaci\u00f3n de la acd\u00f3n del cambio que Eficacia gerencial, denominado Teor\u00eda tridimension\u00ad permitir\u00e1 la alteraci\u00f3n requerida. Aqu\u00ed se deli\u00ad al.39 El modelo conceptual de Reddin'10s\u00e9 basa en el he\u00ad nean los m\u00e9todos de cambio, la secuencia necesa\u00ad cho de que se solidta que el administrador sea eficaz ria, etc\u00e9tera, para modificar el desempe\u00f1o del en una variedad de situadones y su eficacia se mide en la propord\u00f3n en que \u00e9l es capaz de transformar su es\u00ad Flgura 14.16. Las confrontaciones \u00bffe una organizaci\u00f3n. Figura 14.17. Etapas del DO, seg\u00fan Lawrence y Lorsch.","PARTE Vil \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n tilo de forma apropiada en situaciones de cambio. La 3. Las habilidades gerenciales b\u00e1sicas. La Teor\u00eda tridi\u00ad \u00fanica tarea del administrador es la de ser eficaz. Los mensional tiene como objetivo desarrollar tres principales conceptos de la Teor\u00eda tridimensional son: habilidades gerenciales b\u00e1sicas, que son: a. Sensibilidad situacional. Es la habilidad para 1. Eficacia gerencial. La eficacia gerencial debe eva\u00ad diagnosticar las situaciones y las fuerzas que luarse en t\u00e9rminos de producto (resultado) en lu\u00ad juegan en la situaci\u00f3n; gar de insumo, es decir, m\u00e1s por aquello que el b. Flexibilidad de estilo. Es la habilidad de adet uar administrador alcanza en resultados que por las fuerzas en juego, debidamente analizadas aquello que hace. Es resultado, no insumo. Todas y diagnosticadas. las posiciones se crean para una finalidad que c. Destreza de gerencia situacional. Es la habili\u00ad puede ser evaluada en t\u00e9rminos de resultado. La dad de gesti\u00f3n situacional, es decir, la capa\u00ad eficacia administrativa no es un aspecto de per\u00ad cidad de m odificar la situaci\u00f3n que se debe sonalidad del administrador, pero es funci\u00f3n de modificar. la correcta manipulaci\u00f3n de la situaci\u00f3n. Es de\u00ad sempe\u00f1o, es decir, no se interesa por lo que haga 4. Conceptos b\u00e1sicos. La Teor\u00eda tridim ensional se ba\u00ad el administrador, sino por lo que \u00e9l obtiene. Exis\u00ad sa en cinco conceptos b\u00e1sicos:41 te una diferencia entre el gerente eficiente y el ge\u00ad a. El cambio organizacionai es un proceso para reunir) rente eficaz, que es: gerentes en diferentes com binaciones que in\u00ad tercambien ideas sobre temas que deben ser 2. Estilos gerenciales. Para la Teor\u00eda tridimensional, la discutidos en un clima de confianza e inter\u00e9s\/;: conducta gerencial est\u00e1 compuesta de dos elemen\u00ad para alcanzar la eficacia. Los ejecutivos, y no tos b\u00e1sicos: la tarea de realizar y las relaciones con los consultores extemos, conocen mejor cu\u00e1l las personas. Los gerentes pueden enfatizar la ta\u00ad es la direcci\u00f3n para la organizaci\u00f3n. rea o las relaciones con las personas. Existe el ge\u00ad b. El programa tridimensional no provee una di\u00ad rente \\\"orientado hacia la tarea\\\" (OT) y el gerente recci\u00f3n; pero propone que se ponga a considera-; \\\"orientado hacia las relaciones\\\" (OR). La Figura ci\u00f3n la eficacia como valor central y reconoce; 14.19 presenta los cuatro estilos b\u00e1sicos. que los medios para obtenerla var\u00edan. No pro\u00ad Los cuatro estilos b\u00e1sicos sirven como punto pone un estilo ideal. Busca una respuesta para de referencia. El estilo relacionado se caracteriza la pregunta: \u00bfqu\u00e9 hacer para ser eficaz en esta por exclusiva orientaci\u00f3n para las relaciones, situaci\u00f3n? mientras el estilo dedicado, por exclusiva orien\u00ad c. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Cursos taci\u00f3n hacia la tarea. El estilo separado se carac\u00ad y conferencias que proveen m\u00e1s informaci\u00f3n teriza por deficiente orientaci\u00f3n tanto para las no solucionan el problema. La soluci\u00f3n est\u00e1 en relaciones como para la tarea. El estilo integrado dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar se caracteriza por la orientaci\u00f3n integrada hacia lo que saben. El objetivo del programa tridi\u00ad las relaciones como hacia la tarea. Los cuatro es\u00ad mensional es liberar y canalizar la reserva de tilos b\u00e1sicos tienen un equivalente relativamente eficacia potencial que los ejecutivos poseen. efectivo; esto da lugar a ocho estilos gerenciales, d- El cambio debe involucrar a todas las unidades. La que constituyen una utilizaci\u00f3n m\u00e1s o menos efi\u00ad organizaci\u00f3n involucra individuos, equipos, caz de los cuatro estilos b\u00e1sicos (figura 14-19). departamentos, relaciones, etc\u00e9tera. Para que De donde se originan las tres dimensiones de el cambio afecte a toda la organizaci\u00f3n todos estilos gerenciales: el modelo tridimensional con\u00ad deben participar del proceso, siste en cuatro estilos b\u00e1sicos, cuatro m\u00e1s eficaces y e. La flexibilidad es condici\u00f3n necesaria del cam\u00ad otros cuatro estilos gerenciales menos eficaces, no bio: y debe estimularse para obtenerse el cam\u00ad existe un estilo ideal. Cada situaci\u00f3n requiere de bio deseado. una estrategia propia. La eficacia es el resultado de aplicar estrategias 3 el estilo gerendal mas apro- 5. Relaci\u00f3n entre eficacia y situaci\u00f3n. Las situaciones piado a la situaci\u00f3n. administrativas pueden ser visualizadas come Situaci\u00f3n actual Cambio planeado (DO)- Sitaaci\u00f3n pt\u00e1neada Figura 14.18. El direccionam iento d e l DO.","Cap\u00edtulo 14 * Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) CUADRO 14.7. E l g e re n te e fic ie n te y e l e fic a z . -Hac\u00e9 las cosas de forma correcta -Hace las cosas correctas. ''Soluciona los problemas. -Produce'alternativas creativas. -Cuida de ios recursos. \u25a0Optimiza la utilizaci\u00f3n d\u00e9 los recursos. \u00bfCumple su deber. \u25a0OfJtiene resu\u00edtades. . -Reduce costos.. \u25a0Aumenta ganancias. campos de fuerzas ejercidas por los subordinadas, dos) y poseer la tres habilidades gerenciales colaboradores, organizaci\u00f3n y tecnolog\u00eda, como (diagn\u00f3stico, flexibilidad y gesti\u00f3n situacional). se presenta en la Figura 14.21. En toda situaci\u00f3n, El ejecutivo debe analizar el papel de su funci\u00f3n esos son los aspectos que un gerente debe reco\u00ad (no el insumo, pero el producto o resultado) y ve\u00ad nocer, actuar o cambiar. La eficacia es el grado en rificar qu\u00e9 faltar\u00eda en la empresa si su funci\u00f3n que el ejecutivo alcanza resultados deseados de fuera suprimida para poder identificar los resul\u00ad su funci\u00f3n. Para alcanzar eficacia es necesario co\u00ad tados que \u00fanicamente su funci\u00f3n consigue para nocer las \\\"\u00e1reas de eficacia\\\" Resultados desea\u00ad la empresa. Ese es su papel. U n papel no muy . . Integrado . . Relacionado , \u25a0 Separado \/ Dedicado --------- OT ------------------ \u2014\u25ba Orientado para la tarea Figura 14.19. Los cuatro estilos b\u00e1sicos de la Teor\u00eda tridimensional. \u25a0Promotor. .Ejecutivo Relacionado ' Integrado B\u00fcrdcrata - Aut\u00f3crata benevolente .Misionero Transigente \/Separado .Dedicado Desertor , Aut\u00f3crata Figura 14.20. Los cuatro estilos b\u00e1sicos y sus equivalentes relavitamente eficaces.","346 PARTE VII \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n claro impide la obtenci\u00f3n de eficacia.42 Para iden\u00ad nan ios principales m odelos \u00dce DO, como el Manager\u00edai tificar un papel se debe distinguir entre insumo y G rid y los m odelos de Lawrence & Lorsch y de Reddin. producto, como se presenta en el Cuadro 14.8. Si estuviera en su lugar; \u00bfc\u00f3mo proceder\u00eda en esa junta de explicaci\u00f3n? La eficacia es resultado del producto, no del insu\u00ad mo. Un ejecutivo capaz de identificar con exactitud sus Apreciaci\u00f3n cr\u00edtica del DO I \\\"\u00e1reas de eficacia\\\" puede establecer y alcanzar objeti\u00ad vos claros. Puede medir su eficacia e incrementarla. .. :t EJERCICIO La continuaci\u00f3n dei DO El DO proporcion\u00f3 a la TGA una literatura am plia y ri\u00ad en ia Sernambeiiba ca de enfoques variados. En esencia, sin embargo, existe una convicci\u00f3n de que el DO es una etiqueta utilizada Bernardo Nieves, el director de F\u00edH de Sernambetiba, para la envoltura de principios de la Teor\u00eda del com\u00ad quer\u00eda m ostrar en otra junta de la direcci\u00f3n c\u00f3mo funcio\u00ad portam iento dentro de nuevas formulaciones. Con la crisis de las relaciones humanas y del behnviorismo,4* el Figura 14.21. Los e\/emen\u00edos situacionales de la Teor\u00eda tridimensional. CUADRO 14.8. D ife re n c ia s entre in s u m o y p ro d u c to . -- ' '\u25a0 ' #\u00cdJ;\u00edTm\u00cdT\u00a1i?ite ' \u25a0 \u25a0 \u2022 \u25a0 \u25a0 Mantenimiento de m\u00e1quinas. \u25a0 - - ' * M\u00e1quinas disponibles para el trabajo, -.i-- \u25a0 Atenci\u00f3n t\u00eda pacientes. ' \u2022 -\u25a0 . ' .; ; \u2022 \u2022 Pacientes curados. * Goncesi\u00f3n t\u00ede cr\u00e9ditos. \u2022 Cobranzas puntuales. \u25a0 \u25a0 Educaci\u00f3n rural. - V;. \u2022 \u2019 \u2019 \u2022 ' Aumento de la cosecha. i- v ; \u2022\u2022; '\u25a0 \u25a0 Frecuencia a la iglesia. \u2022;. \u25a0 . ~ : A -' * Vida cristiana. J - .^ V * Cambio t\u00ede actitud. '\u25a0; v. \u2022' - '\\\" \u25a0\u2019 .\u25a0 - : - . * Cambio de conducta. \/ \u2019 : \\\"V ;;. . \u25a0 \u2022 Jugar f\u00fatbol con arte.. . .. \u2022 Ganar el partido.. '. JUPITER S\/A o ejecutivo trabaje con ei esp\u00edritu de equipo en la nue\u00ad Pero Marina G uiilon sabe que no basta con cam biar ia va cultura corporativa? \u00bfQu\u00e9 sugerencias tiene ai res^ base de ia organizaci\u00f3n. Se necesita cam biar toda la organizaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo hacer que cada director, gerente pecto? \u00a9 - \u2019^","Cap\u00edtulo 14 \u25a0 Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) j-jO se volvi\u00f3 la opci\u00f3n para increm entar la eficacia or\u00ad des personales ya que incentiva en las personas las ha\u00ad ganizacional. Las cr\u00edticas al DO son: bilidades sociales, mayor apertura y las relaciones in\u00ad terpersonales en todos los niveles de la organizaci\u00f3n. \u25a0j. Aspecto m \u00e1gico del DO En esa amplitud de actuaci\u00f3n, dif\u00edcilmente el campo del DO podr\u00e1 delimitarse bien. Existen caracter\u00edsticas m\u00e1gicas del DO creadas a partir de cuatro mitos:44 3. \u00c9nfasis en la educaci\u00f3n \u2018\u2018em ocional\\\" \u00eda. El mito de lo disciplina del DO. Existe una visi\u00f3n El DO enfoca la capacitaci\u00f3n de \\\"habilidades\\\" en la re\u00ad del DO como disciplina delimitada, indepen\u00ad laci\u00f3n interpersonal, teniendo como base las ciencias diente y se basa en el m\u00e9todo cient\u00edfico. Algunos de la conducta. El DO no se preocupa con las habilida\u00ad autores llegan a considerar el uso de la capacita\u00ad des de direcci\u00f3n, sino \u00fanicamente con las t\u00e9cnicas de ci\u00f3n de la sensitividad y de las relaciones entre relaciones humanas. La capacitaci\u00f3n de habilidades es cliente-y-corisultor como \u00e1reas pertenecientes al importante, pero no constituye \u00eda esencia de la admi\u00ad DO. En verdad, son \u00e1reas de conocim iento que el nistraci\u00f3n. Al enfatizar la capacitaci\u00f3n de la sensibifi- DO absorbi\u00f3 de otras disciplinas. dad en laboratorio y al fundamentarse en las ciencias de la conducta, el D O corre el peligro de transformar\u00ad b. El mito de las variables no \u00ednvestigables. Parece existir se en una t\u00e9cnica terap\u00e9utica alejada de los objetivos resistencia a la investigaci\u00f3n convencional den\u00ad de la organizaci\u00f3n. tro del DO, con la suposici\u00f3n de que los progra\u00ad mas de DO son dif\u00edciles de investigar, que las 4. Aplicaciones distorsionadas del DO variables involucradas son dif\u00edciles de medir y que la investigaci\u00f3n interfiere en el proceso de Muchas organizaciones se aproximan al modelo mo\u00ad DO. Existe una contradicci\u00f3n entre la afirmaci\u00f3n nocr\u00e9tico sustentado en el derecho de la propiedad de que el DO se basa en el conocimiento cient\u00edfi\u00ad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen co y la resistencia encontrada en la utilizaci\u00f3n de un poder y elevado status social y econ\u00f3mico. En la m\u00e9todos cient\u00edficos en el DO. medida en que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes re\u00ad c. El mito de la novedad. Existe la noci\u00f3n de que el curren a procedimientos para mantener o mejorar su DO es un conjunto de nuevas t\u00e9cnicas que facili\u00ad statu quo y promoci\u00f3n personal. En m uchos casos, el tan el cambio. Adem \u00e1s, los m \u00e9todos y procesos DO se ha utilizado como un instrumento para asegu\u00ad del DO son relativamente antiguos, sin embargo, rar tales objetivos y su utilizaci\u00f3n se deriva del efecto los han catalogado con nuevas etiquetas. demostraci\u00f3n, que busca mucho m\u00e1s la legitimaci\u00f3n externa y sus efectos sobre la imagen p\u00fablica de la or\u00ad d. El mito de la eficacia aumentada. Los autores del ganizaci\u00f3n, que la interna. Por otro lado, en la pr\u00e1cti\u00ad DO argumentan que sus t\u00e9cnicas aumentan la ca\u00ad ca, los m\u00e9todos de DO no son nuevos o cient\u00edficamente pacidad de la organizaci\u00f3n para dirigir sus obje\u00ad v\u00e1lidos. Ninguna comprobaci\u00f3n cient\u00edfica demostr\u00f3 tivos con eficacia. A\u00fan se discuten algunos que las t\u00e9cnicas de DO mejoran ia capacidad de la or\u00ad resultados presentados. ganizaci\u00f3n de alcanzar sus objetivos. A pesar de todas esas restricciones y del utopismo de muchos enfoques, 2. imprecisi\u00f3n en ei cam po dei DO el DO se presenta como la mejor opci\u00f3n humanista de enfoque de la teor\u00eda administrativa. El desarrollo de grupos-T, de capacitaci\u00f3n de laborato- :rio y de otras formas para aum entar la interacci\u00f3n o te- EJERCICIO Las oportunidades en |a Accenture rapia de grupo provoc\u00f3 el surgimiento del DO, que se \u00a1convirti\u00f3 en un c\u00f3digo para asignar programas y acti- Accenture es una de las mayores y m\u00e1s avanzadas em\u00ad vidades que proven\u00edan de varias tendencias, dentro de presas de consultoria organizacional en el mundo. Sus un nuevo enfoque de educaci\u00f3n y capacitaci\u00f3n. Esa sucursales brasile\u00f1as publican en los peri\u00f3dicos el si\u00ad \u00a1imprecisi\u00f3n en el campo del DO dificulta su defini\u00ad guiente anuncio de em pleos:45 ci\u00f3n. Las varias conceptualizaciones coinciden en que el DO integra las necesidades de los individuos y las Do you bring out the best in people? de la organizaci\u00f3n por medio de t\u00e9cnicas de laborato\u00ad Oppor\u00edun\/f\/es in Change M anagem ent Consulting. rio. Para el DO, las necesidades de la organizaci\u00f3n son la adaptabilidad de sus unidades e individuos frente a You are always the organizer, the kid w ith the great los cambios ambientales para aum entar la productivi\u00ad ideas, Today, yo\u00far ski\u00fcs w i\u00edh people could create tangi\u00ad dad, la identificaci\u00f3n y la lealtad de los participantes, ble business resuits and have a profound impact on the pe otro lado, el individuo tiene sentimientos de no au\u00ad future of some of the w orld\u2019s most successfui organiza- tenticidad, enajenaci\u00f3n, soledad y falta de poder en la t\u00edons. organizaci\u00f3n. El DO pretende satisfacer esas necesida\u00ad","348 PARTE Vil \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n Accenture is a leading global management and tech- 4. \u00bfPor q\u00fa\u00e9 ios esfuerzos de DO son importantes;-\u00ab|\u00a7|l noiogy Consulting organizaron. Working with us, you'll mundo de los negocios en la actualidad? develop toofs, training and techniques to help our clients unleash the fuii performance potent\u00edal of their I Resum en___________________________ work torces. On large-scale projects, you\u2019li help organi- zat\u00edons align their strategy, peop\u00ede, process and techno- 1. El DO naci\u00f3 en lo d\u00e9cada de 1960 en fund\u00f3n de \u00edb\u00bf logy - a holistic approach that can transform visionary ideas into successful, working realities. It\u2019s an envlron- cambios en el mundo de las organizaciones y en fun\u00ad m ent where you can learn quickiy, gain broad business exposure, and achieve real, measurable results. d\u00f3n de la inadecuaci\u00f3n de las estructuras eonvencio- We are looking for professionals with experience \u00edn: na\u00edes a esas nuevas drcunstanrias. \u00a9 Organizational design. 2. El DO tiene su origen en la Teor\u00eda del comportamiento \u00a9 Organizatlonal culture analysts and development. S Communication planning to ensure commitment y en los consultores de din\u00e1mica de grupo y conducta from all levels in organizationa! changa processes. organizacionai. El DO ampli\u00f3 su \u00e1rea de actuaci\u00f3n y \u00ae Management of human factors during organlzatio- lleg\u00f3 a enfocar la organizaci\u00f3n como un todo y asumi\u00f3 nal change process. \u00a9 Measurement and evaluatlon of change Impacts. e! enfoque sist\u00e9mico. En ese punto obtuvo e\u00ed matiz de \u00a9 Tratn\u00edng program development for new technolo- teor\u00eda administrativa. ' gies. \u20ac> Team buiiding and empowerment. 3. El DO presenta nuevos conceptos de organizad\u00f3n, de An exce\u00edlent academic background, fiuency in En- cultura organizacionai y de cambio organizadonal den\u00ad glish and willingness to trave! are required. Send your r\u00e9sum\u00e9, under code \u201c Change Management\u201d . Bring your tro de suposidones de la Teor\u00eda del comportamiento. peop\u00ede skills to us. Visit our web site at w w w .accenture. com .br \u00a9 4. El proceso de DO se constituye b\u00e1sicamente de tres | Preguntas______________________________ etapas: recolecci\u00f3n de datos, diagn\u00f3stico organizado- 1. \u00bfC\u00f3mo interpreta ese anuncio publicado por Accenture? nal y acci\u00f3n de intervend\u00f3n. 2. \u00bfC\u00f3mo las habilidades y experiencias citadas est\u00e1n re\u00ad 5. Existe una variedad de t\u00e9cnicas de DO para la relaci\u00f3n lacionadas con el DO? 3. \u00bfPor qu\u00e9 muchas organizaciones contratan consultoras interpersonal, grupal, intej-grupal y organizacionai, especializadas en cambio organizacionai como agentes como: entrenamiento de la sensibilidad, an\u00e1lisis transa- externos de cambio? cional, consultor\u00eda de procesos, desarrollo de equipos, reuniones de confrontaci\u00f3n, tratamiento de conflicto intergrupa\u00ed y suministro de informaci\u00f3n. 6. Existe tambi\u00e9n una variedad de modelos de DO, como el de Blake y Mouton (managerial grid), de Lawrence y Lorsch, y de Redd\u00edn (Teor\u00eda tridimensional de la eficaz da gerencial). 7. Aunque parezca una moda pasajera la teor\u00eda administra\u00ad tiva, el DO es una alternativa democr\u00e1tica y partidpat\u00edv\u00e1 muy interesante para la renovaci\u00f3n y la revitalizad\u00f3n de las organizaciones que no se puede menospredar. H O N D A 46 constructiva\\\". El cofund\u00e1dor de Honda Takeo Fujisawa, explica la contenci\u00f3n co n structiva de la siguiente for\u00ad Honda Motor Company lleg\u00f3 a ser considerada la empre\u00ad ma: \u201c existe disonancias en toda empresa. Como presi\u00ad sa mejor administrada del mundo. Ir\u00f3nicamente, Honda dente debo orquestar los sonidos disonantes para crear alcanz\u00f3 esa posici\u00f3n utilizando un sistema de innova\u00ad cierta armon\u00eda. Sin embargo, nunca se desea armon\u00eda en ci\u00f3n organizacionai que puede ser clasificada como an- exceso. Es im portante cultivar la satisfacci\u00f3n en encon\u00ad tigerencial. trar armon\u00eda en las divergencias o entonces se estar\u00e1 desviando de las fuerzas que mantienen una empresa vi\u00ad Entre los principios operacionaies de Honda est\u00e1n las va\u201d . metas: \u201cAprenda, Piense, Analice, Eval\u00fae y Perfeccione\\\" y \u201c Oiga, Pregunte y Hable\u201d . Pero observe, si los 60 mil En una cultura em presarial y social japonesa domina\u00ad empleados de Honda atendieran ias expectativas de la da por la conformidad y por el no cuestlonam iento eri r&t empresa simult\u00e1neamente, ser\u00eda un poco ruidoso y tur\u00ad laci\u00f3n con los m\u00e1s viejos y superiores, la cultura de bulento, sin mencionar en las divergencias. autocr\u00edtica y diversidad intelectual de Honda se destaca visiblemente. Pero fueron exactamente esos valores los Y \u00e9se es exactamente e! problema. El cuestionam ien- que perm itieron a Honda.-transformarse en apenas 20 to constante de ideas, de decisiones y de la administraci\u00f3n a\u00f1os, de un peque\u00f1o fabricante iocal de motocicletas en es motivado, y hasta exigido, a cada'empleado. Motivo por.el cual Honda se hizo uno de los practicantes ejem\u00ad plares dei mundo de aquello que se llama \u201c contenci\u00f3n","Cap\u00edtulo 14 \u2022 Teor\u00eda del desarrollo organizacionai (DO) 349 ej fabricante de autom\u00f3viles que sustituy\u00f3 a la Chrysler en debates o secciones regulares. Hace algunos a\u00f1os, un novato llev\u00f3 esa tarea demasiado lejos, tuvo la auda\u00ad entre las Tres Grandes. cia de involucrarse en una discusi\u00f3n con ei cofundador V;; No es solamente la adm inistraci\u00f3n que tiene o\u00eddos pa- de la empresa, Soichiro Honda, sobre los m otores refri\u00ad gerados a aire y agua. \u00c9l estaba tan resuelto que hizo todos. Esa innovadora exaltaci\u00f3n a ia discordancia es huelga por un mes, retir\u00e1ndose en un m onasterio Zen. \u00bfist\u00e9nflca en Honda. En ios varios departam entos funcio\u00ad Impresionado por ia convicci\u00f3n apasionada del joven, nales' de Honda se motivan activamente perspectivas di\u00ad Soichiro Honda reconsider\u00f3 y cambi\u00f3 su opini\u00f3n \u00e1i res\u00ad ferentes, recordando que la com petencia intelectual s\u00f3lo pecto. Ei joven se llamaba Tadashi Kume y hoy ocupa el lapidar\u00e1 y perfeccionar\u00e1 el producto final. J\u00f3venes inge\u00ad cargo de presidente de Honda. 3 nieros reciben responsabilidades extraordinarias y son \\\"motivados a cuestionar a sus superiores en\u00e9rgicamente | Referencias bibliogr\u00e1ficas____________ 20. Larry E. Greiner, \\\"Evolution and Revolution as Orga\u00ad nizations Grow\\\", Harvard Business Review, jul.\/ago. 1. Leland Bradford (ed.) T-Groi\u00edp Theory and Laboratory 1972. '\u2022Mathods, Nueva York, John Wiley, 1964. 21. Wendell L. French Se Cecil H. Bell, Jr., Organizational 2: Warren G. 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Schein & Warren Bennis, Personal and Orga- '\u25a0 nizational Change Through Group Methods, Nueva York, Nations Publication, ST\/ESA\/SER. 24. Richard J. C. Roeber, The Organization tn a Changing En- John Wiley, 1965. 7. Warren G. Bennis, The Planning o f Change, Nueva York, vir\u00f3nment, Reading, Mass., Addison-Wesiey Publis- : Holt, 1969. hing Co., 1973, p. IX y X. 8. Warren G. Bennis, Changing Organizations, Nueva 25. Keith Davis, Human Behavior at Work Organizational Be\u00ad York, McGraw-Hill Book Co., 1966. havior, Nueva York, McGraw-Hill, 1981, pp. 221-224. 9. Edgard H. Schein, Organizational Psychology, Engle- 26. Rub\u00e9n Bauer, Gesteo da Mudanga: Caos e Complexidade wood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall, 1965. nos Organizagoes, Sao Paulo, Editora Atlas, 1999. p. 34 10. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento 27. John P. Kotter, Organizational Dynamics: Diagnosis and de Organizares: Diagn\u00f3stico e Apio, Sao Paulo, Ed. Ed- Intervention, Reading, Mass., Addison-Wesiey, 1978. iV gard Bl\u00fccher, 1972. 11. Joao Bosco Lodi, Historia da Administrando, Sao Paulo, 28. Newton Margulies &l Anthony P. Raia, Organization \u00ed: Livraria Pioneira Editora, 1971, p. 130. Development, Nueva York, McGraw- Hill Book Co., 12. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento 1972, p. 3. T 1 de Organizantes: Diagn\u00f3stico e Agito, op. cit., p. 3. 13. Richard Beckhard, Desenvolvimento Organizacionai: Es- 29. Candido Bueno de Azevedo, \\\"Os Laboratorios de Sen- V\u00ed' trat\u00e9gia e Modelas, Sao Paulo, Ed. Edgard Bl\u00fccher, 1972, sitividade e o Desenvolvimento das Organizagoes\\\", p. 19. Revista de Administmg\u00f1o de Empresas, R\u00edo de Janeiro, 14. Frederick Glen, Psicolog\u00eda Social das Organizagoes, R\u00edo n- de Janeiro, Zahar Editores, 1976, p. 80. Fundagao Getulio Vargas, vol. 9, no. 3,1969, pp. 45-46. 15. B. v, H. Gilmes, Industrial and Organizational Psycho- 30. Abraham K. 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Development: A Systems Approach\\\", Administmtive CULTURA ORGANIZACIONAL es el sistema de creencias y Science Quarterly, vol. 14,1969 pp. 608-610. valores compartidos que se desarrolla dentro de una or\u00ad 37. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento ganizaci\u00f3n o dentro de una subunidad y que gula y orlen-- de Organizag\u00f3es: Diagn\u00f3stico e Agito, Sao Paulo, Ed. Ed\u00ad ta la conducta de sus miembros. gard Bl\u00fccher, 1972. DESCONGELAM1ENTO es la primera etapa del proceso de 38. Paul R Lawrence y Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento de cambio en que las personas experimentan la necesidad de Organizagoes: Diagn\u00f3stico e Agao, op. cit., p. 3, aprender nuevas conductas y olvidar viejas conductas.; 39. William J. Reddin, Managerial Effectiveness, Nueva Representa la reducci\u00f3n de fuerzas que mantienen el sta\u00ad York, McGraw-Hill Book Co., 1971. tu quo y el aumento de las fuerzas que llevan al cambio. 1 40. William J. Reddin, Eficacia Gerencial, Sao Paulo, Ed. DESARROLLO DE EQUIPOS es una t\u00e9cnica de alteraci\u00f3n Atlas, 1975. conductista en la cual varios grupos de personas de va\u00ed: 41. Jorge Ch\u00e1piro y Edith Deutsch de Ch\u00e1piro, \\\"Desenvol\u00ad r\u00edos niveles y \u00e1reas de la organizaci\u00f3n se re\u00fanen bajo la vimento da Eficacia Organizacional\\\", Revista IDORT, coordinaci\u00f3n de un consultor y se critican mutuamente fuL\/ago. 1972, p. 7-13. buscando un punto de encuentro en el que la colabora\u00ad 42. W. J. Reddin, Eficacia Gerencial, op. cit., p. 86. ci\u00f3n sea mejor, elimin\u00e1ndose las barreras interpersonales 43. V. A\u00edvin W. Gouldner, the Corning Crisis o f Wester Socio- de comunicaci\u00f3n e incentivando el esp\u00edritu de equipo. logy, Nueva York, Basic Books, Inc., Publishers, 1970; DESARROLLO ORGANIZACIONAL o DO es la aplicaci\u00f3n C. Wright Milis, A htmgmagao Sociol\u00f3gica, op. cit., pp. del conocimiento de las ciencias conductistas en un es\u00ad 106-107. fuerzo conjugado para mejorar la capacidad de una orga\u00ad 44. Newton Margulies, \\\"The Myth and the Magic in DO\\\", nizaci\u00f3n para confrontarse con el ambiente externo e Business Horizons, Indiana University, Grad\u00faate School incrementar su capacidad de solucionar problemas. El of Business, vol. XV, no. 4, ago., 1972. DO utiliza t\u00e9cnicas y modelos de cambio organizacional 45. Anuncio publicado en el peri\u00f3dico O Estado de S. Pau\u00ad planeada. lo, 12 de agosto de 1999, Secci\u00f3n de Empleo, p. 8 46. Basado en: Matthew J. Kierman, The Eleven Cotnmand- DIAGN\u00d3STICO ORGANIZACIONAL es el levantamiento nm\u00fcs o f 2Ist Centur\u00a1\/ Management, Englewood Cliffs, de datos sobre una organizaci\u00f3n para definir e interpretar N.J., Prentice-PIall, 1996, p. 45-47 cu\u00e1les son los problemas y fragilidades de la organiza-, Glosario b\u00e1sico ci\u00f3n para que puedan ser remediados y solucionados. EMPOWERMENT es el estilo de dar a los empleados autori\u00ad AGENTE DE CAMBIO es una persona externa o interna a la organizaci\u00f3n que intenta modificar una situaci\u00f3n organi\u00ad dad, informaciones y herramientas que ellos necesitan zacional existente. para realizar sus tareas con mayor autonom\u00eda, libertad y confianza. Es un paso m\u00e1s all\u00e1 del desarrollo de equipos. AN\u00c1LISIS TRANSACIONAL es una t\u00e9cnica de-alteraci\u00f3n EQUIPOS son grupos de personas con habilidades comple\u00ad conductista que tiene como objetivo el autodiagn\u00f3stico de mentarias que trabajan juntas para alcanzar un prop\u00f3sito las reladones interpersonales y la mejor\u00eda en las transac\u00ad com\u00fan por el cual se ayudan mutuamente y se hacen co\u00ad ciones entre las personas. lectivamente responsables. EQUIPOS AUT\u00d3NOMOS son grupos de trabajo con total APRENDIZAJE es un cambio relativamente permanente en autonom\u00eda y recursos para administrar sus actividades y una persona y que ocurre como .resultado de la experien\u00ad tomar decisiones para de alcanzar objetivos o metas pre\u00ad cia. viamente determinadas. EQUIPOS SEMIAUT\u00d3NOMOS son grupos de trabajo que. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL es el proceso de ad- poseen considerable autonom\u00eda para administrar las acti\u00ad quisid\u00f3n de conocimiento, distribuci\u00f3n, interpretaci\u00f3n y vidades en su \u00e1rea de trabajo y que son adem\u00e1s supervi\u00ad retenci\u00f3n de la informaci\u00f3n dentro de la organizaci\u00f3n. sadas por un gerenta o supervisor. MANAGERIAL GRID o malla gerencial, es el modelo te\u00f3rico APRENDIZAJE SOCIAL es el aprendizaje adquirido a tra\u00ad basado en la premisa de que la preocupaci\u00f3n con la pro\u00ad v\u00e9s de la inieracd\u00f3n rec\u00edproca entre personas y sus am\u00ad ducci\u00f3n y la preocupaci\u00f3n con las personas son las dos ac\u00ad bientes. titudes primarias que influencian el estilo administrativo. IMPLEMENTACI\u00d3N significa la aplicaci\u00f3n de las t\u00e9cnicas y ACTITUD es \u00eda predisposid\u00f3n a reaccionar de forma positi\u00ad modelos de DO para solucionar los problemas organiza\u00ad va o negativa frente a personas, objetos o situaciones. cionales. INTERVENCIONES DE DO son actividades iniciadas para CUMA ORGANIZACIONAL significa el ambiente psicol\u00f3gi\u00ad apoyar un programa de DO y dise\u00f1adas para mejorar la co existente en la organizaci\u00f3n que se deriva del estado eficacia del trabajo de individuos, grupos o de la organi\u00ad .motivacional de las personas, zaci\u00f3n como un todo. CONSULTOR\u00cdA DE PROCEDIMIENTOS o c\u00f3nsultor\u00eda de CAMBIO es la segunda, etapa del proceso de cambio-y que procesos es una t\u00e9cnica de cambio conductista coordina\u00ad resulta en un cambio conductista, es decir, el estado en da por un consultor que promueve intervendones sobre el equipo con \u00eda finalidad de estudiar, analizar y mejorar","Cap\u00edtulo 14 * Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) que un individuo empieza a experimentar el desempe\u00f1o SOCIALIZACI\u00d3N es el proceso de transformar nuevos em\u00ad a trav\u00e9s de nuevas conductas. pleados en participantes comprometidos con los valores y CAMBIO PLANEADO es el cambio que ocurre como resul- tradiciones de la organizaci\u00f3n. ' tado de esfuerzos espec\u00edficos por medio de la conducci\u00f3n TEOR\u00cdA DEL DO es el enfoque basado en las ciencias con- de un agente de cambio. ductistas en un esfuerzo conjugado para mejorar la capa\u00ad PARTICIPACI\u00d3N es el estilo de administraci\u00f3n basado en el cidad de una organizaci\u00f3n para confrontarse con el ambiente externo e incrementar su capacidad de solucio\u00ad consenso de las personas y en su involucramiento en el proceso de decisi\u00f3n para alcanzar los objetivos definidos. nar problemas El DO utiliza t\u00e9cnicas y modelos de cam\u00ad INVESTIGACI\u00d3N-ACCI\u00d3N es el proceso de reunir datos de bio organizacional planeado. las personas sobre un sistema que tenga necesidad de CAPACITACI\u00d3N DE LA SENSIBILIDAD o capacitaci\u00f3n de cambio; luego se les retroalimenta con esos datos para laboratorio o T-Crotip es una t\u00e9cnica de DO que aumenta que puedan analizarlos, identificar problemas, desarro\u00ad la percepci\u00f3n de los participantes en cuanto a su propia llar soluciones y realizar acciones por s\u00ed mismas. conducta intrapersonal o interpersonal y motiva la expre\u00ad RECONGELAMIENTO es la tercera etapa del proceso de si\u00f3n abi\u00e9irta de los sentimientos. cambio y que resulta en un cambio conductista. VALORES son creencias b\u00e1sicas sobre lo que es importante RETROALIMENTACI\u00d3N DE DATOS o fiedback de datos es y que constituyen gu\u00edas que orientan las pr\u00e1cticas en una una t\u00e9cnica de cambio conductista basado en el aprendi\u00ad organizaci\u00f3n. zaje de nuevos datos cognitivos para incrementar creati\u00ad vidad e innovaci\u00f3n en las personas. JUNTAS DE CONFRONTACI\u00d3N es una t\u00e9cnica de altera\u00ad ci\u00f3n conductista en la cual dos grupos antag\u00f3nicos en conflicto se re\u00fanen con la moderaci\u00f3n de un consultor pa\u00ad ra discutir, evaluar y reducir sus diferencias.","","P A R T E VIII Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n","PARTE Vid \u2022 Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n EN LA D\u00c9CADA DE 1950, EL BI\u00d3LOGO alem\u00e1n Lud- biolog\u00eda, etc. Pero, \u00bfhabr\u00e1 sido la naturaleza o el w\u00edg von Bertalanffy elabor\u00f3 una teor\u00eda interdisciplina\u00ad hombre quien hizo esa separaci\u00f3n entre las ciencias? ria para trascender los problemas exclusivos de cada b. Pensamiento anal\u00edtico. Lo utiliza el reduccionismo ciencia y proporcionar principios (f\u00edsicos, biol\u00f3gicos, para explicar las cosas o intentar comprenderlas sociol\u00f3gicos, qu\u00edmicos, etc.) y modelos generales para mejor. El an\u00e1lisis consiste en descom poner el to\u00ad todas las ciencias involucradas, de forma que los des\u00ad do, tanto cuanto sea posible, en sus partes m\u00e1s cubrimientos efectuados en cada una pudieran ser sencillas, que se solucionan o explican m\u00e1s f\u00e1cil-r utilizados por las otras. Esa teor\u00eda interdisciplinaria, mente para, posteriormente, agregar esas solu\u00ad denominada teor\u00eda general de los sistemas (TGS), de\u00ad ciones o explicaciones parciales a una soluci\u00f3n \u00f3 muestra el isomorfismo de las ciencias, permitiendo la explicaci\u00f3n del todo. La soluci\u00f3n o explicaci\u00f3n eliminaci\u00f3n de sus fronteras y el llenado de los espa\u00ad dei todo constituye la suma o resultante de las cios vac\u00edos (espacios blancas) entre ellas. La TGS es soluciones o explicaciones de las partes. Los con-- esencialmente totalizadora: los sistemas no pueden ser ceptos de divisi\u00f3n del trabajo y especializaci\u00f3n comprendidos \u00fanicamente por el an\u00e1lisis separado y del obrero son manifestaciones t\u00edpicas del pensa\u00ad exclusivo de cada una de sus partes. La TGS se basa en miento anal\u00edtico. El pensamiento anal\u00edtico pro\u00ad la comprensi\u00f3n de la dependencia rec\u00edproca de todas viene del m\u00e9todo cartesiano: viene de Descartes las disciplinas y de la necesidad de su integraci\u00f3n. Las (1596-1650) la tradici\u00f3n intelectual occidental eri diversas ramas del conocimiento (hasta entonces ex\u00ad relaci\u00f3n con la metodolog\u00eda de soluci\u00f3n de pro\u00ad tra\u00f1as unas a las otras por la especializaci\u00f3n y conse\u00ad blemas. cuente aislamiento) trataron sus objetos de estudio c. Meca?ticismo. Es el principio que se basa en la re\u00ad (f\u00edsicos, biol\u00f3gicos, ps\u00edquicos, sociales, qu\u00edmicos, etc.), laci\u00f3n simple de causa y efecto entre dos fen\u00f3me\u00ad como sistemas, incluso la administraci\u00f3n. nos. Un fen\u00f3meno constituye la causa de otro fen\u00f3meno (su efecto), cuando es necesario y suficiente La teor\u00eda general de la administraci\u00f3n pas\u00f3 por una para provocarlo. Como la causa es suficiente pa\u00ad fuerte y creciente ampliaci\u00f3n de su enfoque desde la ra el efecto, nada adem\u00e1s de ella se consideraba \u00e9poca del enfoque cl\u00e1sico (pasando por la humanista, para explicarlo. Esa relaci\u00f3n utiliza lo que hoy se neocl\u00e1sica, estructuralista y conductista) hasta el enfo\u00ad llama sistema cerrado: el am biente se sustra\u00eda de la que sist\u00e9mico. En su \u00e9poca, el enfoque cl\u00e1sico hab\u00eda si\u00ad explicaci\u00f3n de las causas. Las leyes exclu\u00edan a los do influenciado por tres principios intelectuales efectos del medio. Adem\u00e1s, las leyes de cau\u00ad dominantes en casi todas las ciencias en el inicio del si\u00ad sa-efecto no prev\u00e9n las excepciones. Los efectos glo pasado: el reduccionismo, el pensamiento anal\u00edtico son totalmente determinados por las causas en y el mecanicismo. una visi\u00f3n determin\u00edstica de las cosas. a. Reduccionismo. Es el principio que se basa en la Con la aparici\u00f3n de la teor\u00eda general de los sistemas, creencia de que todas las cosas pueden descom\u00ad los principios del reduccionismo, del pensamiento ponerse y reducirse a sus elementos fundamen\u00ad anal\u00edtico y del mecanicismo se sustituyen por los prin\u00ad tales simples, que constituyen sus unidades cipios opuestos del expansionismo, del pensamiento indivisibles. El taylorismo en la administraci\u00f3n sint\u00e9tico y de la teleolog\u00eda. es un ejemplo cl\u00e1sico de reduccionismo. El reduc\u00ad cionismo hace que las personas razonen dentro a. Expansionismo. Es el principio que sustenta que de jaulas m entales, como si cada razonam ien\u00ad todo fen\u00f3meno es parte de un fen\u00f3meno mayor. to estuviera dentro de un buz\u00f3n o compartimiento El desem pe\u00f1o de un sistema depende de c\u00f3mo se intelectual apropiado para cada tipo de problema relaciona con el todo mayor que lo envuelve y o tema. Es gracias al reduccionismo que existen del cual forma parte. El expansionismo no niega las diversas ciencias, como la f\u00edsica, la qu\u00edmica, la CUADRO VIH.1. La revoluci\u00f3n del enfoque sist\u00e9mico. ..... y : : Reduccionismo Expansionismo Pensamiento sint\u00e9tico :......- ........... ........................................ : - Teleolog\u00eda Pensamiento anal\u00edtico \u25a0 ........................... \u201e..... . 1....... ' Mecanicismo -","PARTE VIII \u25a0 Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n que cada fen\u00f3meno est\u00e9 constituido de partes, ducir. La relaci\u00f3n simple de causa y efecto es pero su \u00e9nfasis reside en el enfoque del todo, del producto de un razonamiento lineal que intenta cual aqu\u00e9l fen\u00f3meno forma parte. Esa transferen\u00ad solucionar problemas a trav\u00e9s de un an\u00e1lisis va\u00ad cia de la visi\u00f3n enfocada en los elementos funda\u00ad riable por variable. Eso est\u00e1 superado. La l\u00f3gica mentales para una visi\u00f3n enfocada en el todo se sist\u00e9mica busca entender las interreladones entre denomina enfoque sist\u00e9mico. las diversas variables, a partir de la visi\u00f3n de un b . Pensamiento sint\u00e9tico. Es el fen\u00f3meno visto como campo din\u00e1mico de fuerzas que act\u00faan entre s\u00ed. parte de un sistema mayor y se explica en t\u00e9rmi\u00ad Ese campo din\u00e1mico de fuerzas produce un nos del papel que desempe\u00f1a en ese sistema'ma- emergente sist\u00e9mico: el todo es diferente de cada yof. Los \u00f3rganos del cuerpo humano se explican una de sus partes. El sistema presenta caracter\u00eds\u00ad por el papel que desempe\u00f1an en el organismo y ticas propias que no existen en cada una de sus no por el comportamiento de sus tejidos o estruc\u00ad partes integrantes. Los sistemas se visualizan co\u00ad turas de organizaci\u00f3n. El enfoque sist\u00e9mico est\u00e1 mo entidades globales y funcionales en b\u00fasque\u00ad m\u00e1s interesado en juntar las cosas que en sepa\u00ad da de objetivos. rarlas. C. Teleolog\u00eda. Es el principio seg\u00fan el cual la causa es Con esos tres principios (expansionismo, pensa\u00ad \u00fana condici\u00f3n necesaria, pero no siempre sufi\u00ad miento sint\u00e9tico y teleolog\u00eda) la teor\u00eda general de siste\u00ad ciente para que surja el efecto. En otros t\u00e9rminos, la mas (TGS) permiti\u00f3 el surgimiento de la cibern\u00e9tica e relad\u00f3n causa-efecto no es una relaci\u00f3n detenxiin\u00eds- influy\u00f3 en la teor\u00eda general de la administraci\u00f3n redi- tica o mecanicista sino simplemente probabil\u00eds\u00fcca. mensionando totalmente sus concepciones. Fue una La teleolog\u00eda es el estudio del comportamiento con verdadera revoluci\u00f3n en el pensamiento administrati\u00ad la finalidad de alcanzar objetivos e influy\u00f3 pode\u00ad vo; la teor\u00eda administrativa cambi\u00f3 a un pensamiento rosamente a las ciencias. Mientras en la concep\u00ad sist\u00e9mico. ci\u00f3n mecanicista el comportamiento se explica por la identificaci\u00f3n de sus causas y nunca de sus El enfoque sist\u00e9mico se desarrollar\u00e1 en los pr\u00f3xi\u00ad efectos, en la concepci\u00f3n teleol\u00f3gica la conducta mos tres cap\u00edtulos: se explica por aquello que la conducta produce o por aquello que es su prop\u00f3sito u objetivo pro\u00ad \u2022 Cap\u00edtulo 15 - Tecnolog\u00eda y administraci\u00f3n \u00a9 Cap\u00edtulo 16 - Teor\u00eda matem\u00e1tica de la administraci\u00f3n \u00a9 Cap\u00edtulo 17 - Teor\u00eda de sistemas 1932 - : W. d, Cannon V\/isdam of the Rady d. V. Neumann SlO. Morgenstern U-. s . . Norbert Wiener ' 1911 Theory o f Games\u00e1ndEconom\u00eda Behavfor - - - ~jy 1 1913 Cybemetics or Control and Communicationin. WeAn\u00edmajah\u00fcThe: '1 : 1.....: ' \u2022' ;I Machine ' 1949 C, E. Shannon & W. Weaver The Mathematica!.Theory o f Commun\u00edcat\u00edon 1950 Norbert Wiener. The Human Use o f Human Beinqs \u25a01956 L'von.Bartaianffy _ ^General Systems Theory 195?' \u00ed 969 A.vfiewell& fi. A. Sim\u00f3n The Logic Theory Machine \u2014 Transations oflnformat\u00edomTheory 1962 Introduction So Cybemctic '1DG3 W. \u00f1. Ashby - \u25a0 \u25a0 \u2019 C. W.;Churehmari & E. C. Arnoff introduction to Qperations Research , Pierre.de L\u00e1\u00edii Thinbng by Machine: A S tu d yo f Cybemetics, R. A.,Jotinson, \u00c9 E Kast: .The Theory and Management o\u2019 f Systems & i . E..Roseniwe\u00edg E E. Kast & J. Rosenzwelg Science, Technology and Management' -E, L Trist. G.\u00bfHiggi\u00f1 & A. Polloek Organiralional Chaina. A. K. Rice The Enterprise \u00e1nd its Enrivonment: A System Theory o f Management Organizaban \u2022\u25a0","PARTE Uli\u00ed * Enfoque sisf\u00e9mico de la administraci\u00f3n \u00edft\u00e1n \u00edf \u25a0 . ; .* fcal OrcjuniF\u00fctianai Stress \u25a0 ; - yg\u00a1 : 1966 R. L. ahn, D. M. Wulfe, R. R Quinn, -\u25a0 : 1968 J. D. SfiOGttk & R. A. Rosenthal The Shape of Automation 1970 H. A. Sim\u00f3n Planning and Control Systems: A Framework o fAnalysis R. Antony. The Sociaf Psychotogy of Organizations \u2022 A Systems\u00c1pprgachto Organizational Behavior \u25a0 D. Katz. & R. LKahn General System Ih\u00e9ory -J. A. Seiier Organizational Management \u2014 A Systems Approach \u25a0L von Bertalanffy \u25a0 F. E. Kast& J.E. Rosenzweig 1971 R. L. Katz Management of the Total Enterprise . . 1982 .'1988 J\u00fcram y Cam|)t]\u00ed;li \u25a0\u25a0Grammat\u00edcal Man; Information, En\u00edrbpy.L\u00e1nguageand Life. 1994 Bruce Gregory Invcntinn Rcslity: Physics as a Language 19BB Kevin Kelly Out.of Control: The NewBioi\u00f3gy of Machines,. Social Systems, 2000 Antonio D'Amasio C. Cltristensen and the Ecanomic World . . \u2022 y .;1' D. Tapscott, D..T\u00cdcoll & A. L\u00f3wry Descarte\u2019s Error The Innovator's DilemmarWhen New-Techna\u00edogied1Cause \u2022. Great Firms lo Fail Digital Capital","CAP\u00cdTULO 15 TECNOLOi\u00cdA Y ADMINISTRACI\u00d3N Creaci\u00f3n de la infraestructura de la empresa Obj-9iivcs o s aprendizaje # Presentar la profunda influencia de la tecnolog\u00eda en la administraci\u00f3n moderna. 9 Describir los conceptos que la cibern\u00e9tica aport\u00f3 a la administraci\u00f3n. 0 Definir ios conceptos de sistemas, su clasificaci\u00f3n, propiedades y representaci\u00f3n (modelos). # identificar las consecuencias de \u00eda cibern\u00e9tica en \u00eda administraci\u00f3n. # Identificar las contribuciones de la inform\u00e1tica a la administraci\u00f3n. # El punto de partida de la cibern\u00e9tica. \u00abs La teor\u00eda de la informaci\u00f3n. # Las consecuencias de la inform\u00e1tica en \u00eda administraci\u00f3n. # La apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de la tecnolog\u00eda y ia administraci\u00f3n. MI RAMAR Resource Planning (EBP) con ia finalidad de alcanzar mayor integraci\u00f3n entre los departam entos y aumentar el Como directora general de Miramar, Isabel Menezes est\u00e1 grado de automatizaci\u00f3n de los procesos con reducci\u00f3n siempre enfocada en la com petitividad de su empresa en de ios costos operacionaies. Ahora, Isabel piensa utilizar el mercado de autopartes. Recientemente, Isabel toc\u00f3 un tecnolog\u00edas asociadas con Internet. \u00bfC\u00f3mo ia ayudar\u00eda amplio programa de reorganizaci\u00f3n de la empresa y defi\u00ad usted? \u25a0\u00a9 nici\u00f3n de ia estrategia para aumentar ia eficiencia dei negocio y reducir el costo operacional. Por io tanto, utiliz\u00f3 la tecnolog\u00eda moderna de la gesti\u00f3n llamada E nterprise","358 PARTE Vifl \u25a0 Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n La tecnolog\u00eda siempre influy\u00f3 con fuerza en el funcio\u00ad un funcionamiento parecido al del cerebro humano: el 1 namiento de las organizaciones a partir de la Revolu\u00ad ci\u00f3n Industrial. \u00c9se fue el resultado de la aplicaci\u00f3n de cerebro electr\u00f3nico. \u00c9se fue el primer nombre dado a ; la tecnolog\u00eda de la fuerza m otriz del vapor en la pro\u00ad ducci\u00f3n y que sustituy\u00f3 inm ediatam ente el esfuerzo la computadora, entonces una m\u00e1quina gigantesca do-3 humano, permitiendo el surgimiento de las f\u00e1bricas e industrias. A finales del siglo xvm, la invenci\u00f3n de la tada de v\u00e1lvulas y circuitos complicados. Una m\u00e1qUinaflf m\u00e1quina de escribir fue el prim er paso para la acelera\u00ad ci\u00f3n del proceso productivo en las oficinas. La invenci\u00f3n sin inteligencia que necesitaba programarse previameri-\u00edlS del tel\u00e9fono, a finales del siglo xix, perm iti\u00f3 la expan\u00ad si\u00f3n y la descentralizaci\u00f3n de las organizaciones rumbo te en sus m\u00ednimas detalles para poder funcianahi\u00e9i^p a nuevos y diferentes mercados. El barco, el autom\u00f3vil, el avi\u00f3n proporcionaron una expansi\u00f3n sin preceden\u00ad enorme hardware que requer\u00eda un enorme z s a fiw a t\u00e9 A tes en los negocios m undiales. El desarrollo tecnol\u00f3gi\u00ad co siempre constituye la plataform a b\u00e1sica que Despu\u00e9s, surgieran los mainframes {computadaras-d\u00e9lgi\u00ed impulsa el desarrollo de las organizaciones y perm ite la consolidaci\u00f3n de la globalizaci\u00f3n. M \u00e1s a\u00fan, fue la gran tama\u00f1o para uso corporativo). Pero fue laaparicj\u00f3rifli invenci\u00f3n de la com putadora en la segunda m itad del siglo xx que permiti\u00f3 que las organizaciones presenta\u00ad de la computadora personal, (PC) en 1975, io que;pbp'u\u00e1fl ran las actuales caracter\u00edsticas de autom atizaci\u00f3n de sus actividades. Sin la com putadora no habr\u00eda la posi\u00ad lanz\u00f3 ia computadora y transform\u00f3 a la inform\u00e1tica. eruiS bilidad de administrar grandes organizaciones con una variedad incre\u00edble de productos, procesos, m ate\u00ad una disciplina de gran escala {tanto corporalivapcorilbiii riales, clientes, proveedores y personas involucradas. La computadora ofreci\u00f3 a las organizaciones la posibi\u00ad individual o dom\u00e9stica) y sustituy\u00f3 los antiguos\u00edcentrailfl lidad de trabajar con n\u00fameros grandes y con diferentes negocios grandes, simult\u00e1neamente, a un costo m \u00e1s ba\u00ad de procesamiento de datos corporativos en redes corposAf jo y con mayor rapidez y absoluta confiabilidad. . rativas de informaci\u00f3n. Un nuevo mundo organizad on \u00e1 f*\u00cd El punto de p a rtid a de la cibern\u00e9tica . se estaba creando. La tecnolog\u00eda ofrec\u00eda soluciones:p\u00e1T^ La cibern\u00e9tica es una ciencia relativam ente joven que ra atender a las necesidades organizacionales de ere- j fue asimilada por la inform \u00e1tica y la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n (TI). N orbert W iener* cre\u00f3 la cibern\u00e9tica .. cimiento y complejidad. M\u00e1s adelante, la tecnolog\u00eda entre 1943 y 1947,1 en la \u00e9poca en que Von N eum an y Morgestem (1947) creaban la teor\u00eda de juegos,2 Shan- pasar\u00eda a anticiparse en esas necesidades generando non y Weaver (1949) creaban la teor\u00eda m atem \u00e1tica de la informaci\u00f3n3 y Von Bertalanffy (1947) defin\u00eda la teor\u00eda nuevas perspectivas y oportunidades para \u00edas organiza- general de los sistemas.4 ciones, 1 La computadora La cibern\u00e9tica surgi\u00f3 como una ciencia interdiscipli\u00ad La computadora tiene su origen en la cibern\u00e9tica: el pri\u00ad naria para relacionar todas las ciencias, llenar los espa\u00ad mer esfuerzo cient\u00edfico integrado para reunir diferentes cios vac\u00edos no investigados por ninguna de ellas y \u00e1reas y especialidades de la ciencia (matem\u00e1tica; inge\u00ad perm itir que cada ciencia utilizara los conocimientos nier\u00eda, medicina, electr\u00f3nica, f\u00edsica, neurolog\u00eda etc.) para desarrollados por las otras. Su enfoque est\u00e1 en la siner\u00ad la construcci\u00f3n de una m\u00e1quina compleja que tendr\u00eda gia, concepto que veremos m\u00e1s adelante. * Norbert Wiener (1894-1963), m atem \u00e1tico americano considerado ei 1. Or\u00edgenes de la cibern\u00e9tica fundador de \u00eda cibern\u00e9tica. Los or\u00edgenes de la cibern\u00e9tica3 est\u00e1n relacionados coii los hechos descritos a continuaci\u00f3n: a. El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para aclarar las llamadas \\\"\u00e1reas blancas en el ma- Cibern\u00e9tica | La palabra cibern\u00e9tica viene del griego kybernytiky. ( Etimol\u00f3gicamente, ia palabra parece'tener su origen . en el siglo vt a.C., cuando seg\u00fan la mitolog\u00eda griega, \u25a0) Teseo hizo un viaje a Creta conducido por dos cap\u00edta- . \u25a0! nes por ei mar. Para glorificar el hecho, Teseo inst\u00edtu- j y\u00f3 una fiesta para los \\\"cibern\u00e9ticos\u201d , los pilotos d\u00e9l: j mar. Posteriormente, Plat\u00f3n (427-347 a.C.) utiliz\u00f3 la j paiabra kybernytiky en sus di\u00e1logos \u201cAicib\u00edades\u201d y \u00ed \\\"Gorgias\u201d (con ei significado de dirigir un barco), en j Cl\u00edtofo (significaba arte de dirigir hombres) y en la \u201cRe- \u2022 p\u00fablica\u201d (donde significaba gobernar, en general). Pe^ , j ro en 1834, Amp\u00e9re (1775-1836) retom\u00f3 ia palabra 5 con ei sentido de control o direcci\u00f3n y, en 1868, James Maxwell (1831-1879) la utiliz\u00f3 con e! significado de re\u00ad gulador o gobernador. As\u00ed, la palabra cibern\u00e9tica s\u00edgni- j fic\u00e1 originalmente el arte de gobernar barcos, es decir, \u00a1 dirigirlos por medio de la comunicaci\u00f3n y el control.","pa de la ciencia\\\". La cibern\u00e9tica em pez\u00f3 como Capitulo 15 \u2022 Tecnolog\u00eda y administraci\u00f3n -una ciencia interdisciplinaria de conexi\u00f3n y co\u00ad mo una ciencia directiva: la kybernytikys de las entre las ciencias. La ciencia que cuida de esas -ciencias. La idea era juntar y no separar. El mun\u00ad conexiones fue nom brada por Wiener, cibern\u00e9\u00ad d o no se encuentra separado por ciencias estan\u00ad tica: era un nuevo campo de comunicaci\u00f3n y con\u00ad cadas como f\u00edsica, qu\u00edmica, biolog\u00eda\/bot\u00e1nica, trol. psicolog\u00eda, sociolog\u00eda, etc., con divisiones arbitra\u00ad c. Los estudios sobre informaci\u00f3n y comunicaci\u00f3n rias y fronteras bien definidas. \u00c9stas constituyen empezaron con el libro de Russell y Whetehead,. diferentes especialidades inventadas por el hom\u00ad Principia Matem\u00e1tica, en 1910. Entre Ludwig W\u00edtt- bre para abordar las mismas realidades; ponen genstein hasta la ling\u00fc\u00edstica matem\u00e1tica de A. N. de lado fecundas \u00e1reas fronterizas del conoci\u00ad Chomsky, surgieron varios trabajos sobre la l\u00f3gica miento humano (las \u00e1reas blancas); forman ba\u00ad de la informaci\u00f3n. Con los trabajos de Alfred rreras que impiden al cient\u00edfico el conocimiento Korzybski sobre la sem \u00e1ntica general surgi\u00f3 el de lo que pasa en los otros campos cient\u00edficos. La inter\u00e9s por el significado d\u00e9 la comunicaci\u00f3n. Pe\u00ad \u00fanica forma de explorar esas \u00e1reas blancas es ro con la apertura de los docum entos secretos so\u00ad reunir un equipo de cient\u00edficos de diferentes es\u00ad bre la Primera Guerra M undial se observ\u00f3 que la pecialidades y crear una ciencia capaz de orien\u00ad falta de comunicaci\u00f3n entre las partes conflicti\u00ad tar el desarrollo de todas las dem\u00e1s, vas, a pesar de las informaciones copiosas, fue la b. Los primeros estudios sobre el c\u00e1lculo de variaciones causa de la terrible cat\u00e1strofe que se pudo haber de la matem\u00e1tica, el principio de la incertidumbre evitado. Como consecuencia, la informaci\u00f3n ab\u00ad sorbi\u00f3 la atenci\u00f3n del mundo cient\u00edfico. Concepto original de cibern\u00e9tica d. Los primeros estudios y experiencias con computado\u00ad ras para la soluci\u00f3n de ecuaciones diferenciales. \u00a1 ELconcepto original de cibern\u00e9tica se deriva de \u00a1as Esas m\u00e1quinas r\u00e1pidas y exactas deber\u00edan imitar *;'-funciones de un barco. En un barco el capit\u00e1n1estable- el complejo sistema nervioso humano. Por eso su \u00cdT ce el plan del viaje, y el piloto, como procesador de in- nombre inicial: cerebro electr\u00f3nico. La conducta \u2022 formaciones, traduce el objetivo final (la ruta'del de la m\u00e1quina ten\u00eda como m odelo el cerebro hu\u00ad febarco) en orientaciones pr\u00e1cticas que a todo mamen- mano. La comunicaci\u00f3n y el control en el hombre \u2022 -rio sufren desviaciones (causadas por vientos, tempes- y el anim al deber\u00edan de ser im itados por la Mstades so- comentes mar\u00edtimas) y decide a cada m\u00e1quina. La computadora deber\u00eda tener con\u00ad ; momento c\u00f3mo corregir dichas alteraciones para man\u00ad diciones de autocontrol y autorregulaci\u00f3n, inde\u00ad pendientes de acci\u00f3n humana externa (t\u00edpicas de tener al barco en la ruta establecida e informa al timo- la conducta de los seres vivos) para efectuar el feiri\u00e9i: que ejecuta las correcciones, mientras los remeros procesamiento electr\u00f3nico de datos. La inteligen\u00ad \u00ediaproveen la energ\u00eda propulsora de! barco. El piloto no cia artificial (LA) es un t\u00e9rmino que significa hacer I\/e je cu ta trabajo f\u00edsico, pero transforma el mensaje da- m\u00e1quinas y computadoras que se comporten como : do por el capit\u00e1n (el plan deseado) en decisiones fren- seres humanos. la?Te-arias; informaciones obtenidas en el medio externo e. La Segunda Guerra Mundial provoc\u00f3 el desarrollo de los equipos de artiller\u00eda a\u00e9rea en Inglaterra de\u00ad (vientos, corrientes mar\u00edtimas) para el tlmonBl. Gober- bido al perfeccionamiento de la fuerza a\u00e9rea ale\u00ad \u25a0 nar un barco (kybemytiky) equivale a dirigirlo por me- mana. Wiener colabor\u00f3 en el proyecto de defensa a\u00e9rea basado en la com putadora que se. usaba en dio de la comunicaci\u00f3n y del control: es un atributo del la \u00e9poca, el analizador diferencial de Bush. Ese - piloto que conduce ei barco y no del capital, del timo- invento preestablec\u00eda la orientaci\u00f3n de vuelo de los aviones r\u00e1pidos para dirigir proyectiles del ti\u00ad nel o del remero. Ei piloto es e! procesador de la \u00ednfor- po tierra-aire para interceptarlos en vuelo. Se tra\u00ad >;-maci\u00f3n entre el blanco y el medio ambiente para taba de un servomecanismo de precisi\u00f3n capaz ; ' conducir la acci\u00f3n. La ra\u00edz griega dio origen a la pala- de autocorregirse r\u00e1pidamente con la finalidad de ajustarse a un blanco en movimiento variable. bra latina gubernator, que servir\u00eda para designar el ar- Surgi\u00f3 el concepto de retroalimentaci\u00f3n (feed- \u00ede tanto de gobernar barcos como Estadas. back): el instrumento detectaba el est\u00e1ndar de movimiento del avi\u00f3n y se ajustaba a \u00e9l autoco- mec\u00e1nica cu\u00e1ntica, el descubrimiento de los filtros rrigiendo su funcionamiento. La variaci\u00f3n del de onda, la aparici\u00f3n de la mec\u00e1nica estad\u00edstica, movimiento del avi\u00f3n funcionaba como una en\u00ad etc., llevaron a innovaciones en la ingenier\u00eda, la trada de datos (retroalimentaci\u00f3n) que hac\u00eda, a la f\u00edsica, la medicina, etc., las cuales exigir\u00e1n mayor parte regulada, reorientarse en el sentido del conexi\u00f3n entre esos nuevos dominios y el inter\u00ad _ blanco en movimiento. cambio de descubrimientos en las \u00e1reas blancas","PARTE VIII * Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n f. La cibern\u00e9tica ampli\u00f3 sa campa de acci\u00f3n con el de\u00ad informaci\u00f3n y controles que auxilian a las otras cien-' sarrollo de la teor\u00eda general de los sistemas (TGS) das. Para Bertalanffy, \\\"1a cibern\u00e9tica es una teor\u00eda de- iniciado por Von Bertalanffy, en 1947,6 y con la los sistemas de control basada en la comunicaci\u00f3n creaci\u00f3n de la teor\u00eda de la comunicaci\u00f3n por (transferencia de inform ad\u00f3n) entre el sistem a y el me-' Shannon y Weaver,7 en 1949. Von Bertalanffy pre\u00ad dio y dentro del sistema y el control (retroalimenta- tend\u00eda que los principios y conclusiones de deter\u00ad ci\u00f3n) de la funci\u00f3n de los sistem as respecto al minadas ciencias fueran aplicables a todas las ambiente.9 dem\u00e1s. La TGS es un enfoque organizador que lo\u00ad caliza aquello que las diversas ciencias tienen Principales conceptos de la cibern\u00e9tica en com\u00fan sin prejuicios sobre lo que tienen de es\u00ad pec\u00edfico. El movimiento sist\u00e9mico tuvo un car\u00e1c\u00ad Los conceptos desarrollados por la cibern\u00e9tica son hoy ter pragm\u00e1tico enfocado a la ciencia aplicada. ampliamente utilizados en la teor\u00eda administrativa. Las nodones de sistema, retroalimentad\u00f3n, homeostasis, g. En el inicio, la cibern\u00e9tica (como ciencia aplicada) comunicaci\u00f3n, autocontrol, etc., hacen parte integrante: se limitaba a la creaci\u00f3n de m\u00e1quinas de conduc\u00ad del lenguaje utilizado en la adm inistraci\u00f3n. Entre los ta autorregulables, semejante a aspectos de la conceptos derivados de la cibern\u00e9tica est\u00e1n: conducta del hombre o del animal (como el robot, la computadora electr\u00f3nica, denominado cerebro a. Campo de estudio de la cibern\u00e9tica: electr\u00f3nico y el radar, basado en el comporta\u00ad los sistemas miento del murci\u00e9lago; el piloto autom\u00e1tico de los aviones, etc.) y en donde eran necesarios co\u00ad El campo de estudio de la cibern\u00e9tica son los sistemas.; nocimientos que vinieron de varias ciencias.8 Las aplicaciones de la cibern\u00e9tica se extendieron Sistem a (dei griego: sun = con e istemi = colocar junto) de la ingenier\u00eda a la biolog\u00eda, medicina, psicolo\u00ad g\u00eda, sociolog\u00eda, etc., llegando a la teor\u00eda admi\u00ad \\\"es un conjunto de elementos que se encuentran din\u00e1\u00ad nistrativa. micamente relacionados\\\".10 El sistema da la idea de co- 2. Concepto de cibern\u00e9tica nectividad:\\\"el universo parece estar form ado de un Cibern\u00e9tica es la ciencia de la com unicaci\u00f3n y el con\u00ad trol, sea en el animal (hombre, seres vivos), sea en la conjunto de sistemas, cada cual contenido en otro a\u00fan m\u00e1quina. La comunicaci\u00f3n hace que los sistemas se in\u00ad tegren y sean coherentes y el control regula su conduc\u00ad m \u00e1s grande, como un conjunto de bloques para la ta. La cibern\u00e9tica comprende los procesos y sistemas de transformaci\u00f3n de la informaci\u00f3n y su concretiza- construcci\u00f3n\\\".11 E\u00ed mecanismo a\u00fan est\u00e1 presente en ci\u00f3n en procesos f\u00edsicos, fisiol\u00f3gicos, psicol\u00f3gicos, etc. En verdad, la cibern\u00e9tica es una ciencia interdisciplinaria esa conceptuaci\u00f3n. \u25a0: que ofrece sistemas de organizaci\u00f3n y de procesamiento Sistema es un conjunto de elementos din\u00e1micamente; relacionados entre si, formando una actividad para al\u00ad canzar un objetivo, operando sobre entradas (infor\u00ad maci\u00f3n, energ\u00eda o materia) y proveyendo salidas (informaci\u00f3n, energ\u00eda o materia) procesadas. Los ele\u00ad mentos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o pro\u00ad p\u00f3sitos) constituyen los aspectos fundamentales de la definici\u00f3n de un sistema. Los elementos constituyen las Figura 15.1. Ejemplo de sistema.","Cap\u00edtulo 15 * Tecnolog\u00eda y administraci\u00f3n partes u \u00f3rganos que componen el sistem a y est\u00e1n di\u00ad ! n\u00e1micamente relacionados entre si, manteniendo una constante interacci\u00f3n. La red que caracteriza las rela- Construcci\u00f3n de modelos ciones entre los elementos (red de com unicaciones en\u00ad tra los elementos) define el estado del sistem a, es decir, La construcci\u00f3n de un modelo considera e! \u00edsomorfis- si esta operando todas esas relaciones (estado din\u00e1mi\u00ad mo y el homomorfismo. Los sistemas son isomor\u00edos co o estable) o no. Las l\u00edneas que form an la red de re\u00ad cuando poseen similitud de forma. Un sistema es iso- laciones constituyen las com unicaciones existentes en morfo a otro cuando, por lo menos formalmente, sus el sistema. La posici\u00f3n de las l\u00edneas refleja la cantidad partes sean Intercambiables, Los productos de un ar\u00ad de, informaci\u00f3n del sistem a, y los eventos que fluyen t\u00edculo, al final de la l\u00ednea de montaje, son ejemplos de para la red que constituye el sistem a son las decisio\u00ad sistemas Isomor\u00edos, pues son perfectamente iguaies nes. Esa red es fundamentalmente un proceso decisorio: entre s\u00ed, por lo menos en su forma. Los sistemas son las decisiones son descriptibles (e incluso previsibles) homorn\u00f3rficos (u homomorfos) cuando guardan entre en t\u00e9rminos de informaci\u00f3n en el sistem a y de estruc\u00ad s i proporciones de formas, aunque no siempre del turaci\u00f3n de las comunicaciones. As\u00ed, en el sistema exis\u00ad mismo tama\u00f1o. No siempre la construcci\u00f3n de mode\u00ad te un conjunto de elem entos (que son las partes u los de sistemas extremadamente complejos permite el \u00f3rganos del sistema) din\u00e1micam ente relacionados en isomorf\u00edsmo, principalmente cuando existe la Imposi\u00ad una red de comunicaciones (que se derivan de la inte\u00ad bilidad de verificarlo. As\u00ed, e\u00ed sistema debe ser repre\u00ad racci\u00f3n de los elem entos), form ando una actividad sentado p o r un modelo reducido y simplificado por i(que es la operaci\u00f3n o procesamiento del sistema) pa\u00ad medio del homomorfismo del sistema original. Es el ira alcanzar un objetivo o prop\u00f3sito (finalidad del siste- caso de maquetas o plantas de edificios; diagramas ma), operando sobre datos\/energ\u00eda\/m ateria (que son de circuitos el\u00e9ctricos o electr\u00f3nicos, organigramas de insumos o entradas de recursos para que el sistem a empresas, diagramas de \u00edlujo de rutinas y procedi\u00ad \\\"opere) para proveer inform aci\u00f3n\/energ\u00eda\/m ateria mientos, de modelos matem\u00e1ticos de: decisi\u00f3n, etc\u00e9tera. (que son las salidas del sistema). EJERCICIO Sistema de informaci\u00f3n Sistema: es un conjunto de elementos relaciona\u00ad de Qu\u00edmPaulista dos din\u00e1micamente, que forman una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre datos\/ Como gerente del Departamento de Sistemas de Guim- energ\u00eda\/materia para proveer infprmaci\u00f3n\/ener- Pau lista, Severo Bento est\u00e1 m ontando un sistem a de in\u00ad g\u00eda\/materia. form aci\u00f3n en red capaz de in te rco n e cta r varios departamentos de la empresa: producci\u00f3n, finanzas y b. Representaci\u00f3n de los sistemas: los modeios m arketing. Severo quiere un sistema global que integre a \u00cda empresa como un todo. Ei problem a es convencer a La cibern\u00e9tica busca la representaci\u00f3n de sistem as ori\u00ad la direcci\u00f3n. Severo est\u00e1 elaborando ef material de pre\u00ad ginales por medio de otros sistem as com parables, que sentaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo !o har\u00eda usted? \u00a9 se denominan modelos. Los m odelos, sean f\u00edsicos o m a\u00ad tem\u00e1ticos, son fundamentales para la comprensi\u00f3n del C o n c ep to s p rin cip a les d e s is te m a s funcionamiento de los sistemas. Modelo es la repre\u00ad sentaci\u00f3n simplificada de alguna parte de ia realidad. Los principales conceptos relacionados con sistemas Existen tres razones b\u00e1sicas para la utilizaci\u00f3n de mo\u00ad son: entrada, salida, retroalimervtaci\u00f3n, caja negra, ho- delos:12 meostasis e informaci\u00f3n. 1. La manipulaci\u00f3n de entidades reales (personas u 1. C oncepto de entrada {inpuf) organizaciones) es sodalm ente inaceptable o le\u00ad galmente prohibida. El sistema recibe entrada (\u00ednputs) o insumos para po\u00ad der operar. La entrada de un sistema es todo lo que el 2. La incertidumbre con la cual la adm inistraci\u00f3n sistema importa o recibe de su mundo externo. Puede lidia crece r\u00e1pidamente y aumenta de forma constituirse de informaci\u00f3n, energ\u00eda y materiales. . desproporcionada las consecuencias de los erro\u00ad 1. Informaci\u00f3n. Es todo lo que perm ite reducir la in\u00ad res. La incertidumbre es el anatema de la admi\u00ad nistraci\u00f3n: certidumbre respecto de algo. Cuanto m\u00e1s infor\u00ad 3. La capacidad de construir modelos representati\u00ad maci\u00f3n, tanto m enor la incertidum bre. La vos de la realidad aument\u00f3 enormemente. informaci\u00f3n proporciona orientaci\u00f3n y conoci\u00ad miento respecto de algo. \u00c9sta permite planear y programar el comportamiento o funcionamiento del sistema. .-","362 PARTE V!II * Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n 2. Energ\u00eda. Es la capacidad utilizada para mover y ceso de caja negra se utiliza cuando se manipula: im| dinamizar el sistema, haciendo que funcione. caja herm\u00e9ticamente cerrada, con terminales de entra\u00ad da (en donde se aplican tensiones o cualquier otra per\u00bf 3. Materiales. Son los recursos utilizados por el siste\u00ad turbad\u00f3n) y terminales de salida (en donde se observa ma como medios para producir las salidas (pro\u00ad el resultado causado por la perturbad\u00f3n). Lo mismo ductos o servicios). Los materiales se llaman sucede en medicina, cuando el m\u00e9dico observa exter\u00ad operadonales cuando se utilizan para transformar nam ente al paciente que se queja, o en la psicolog\u00eda^ o convertir otros recursos (por ejemplo, m\u00e1quinas, cuando el experimentador observa la conducta del ra\u00ad equipos, instalaciones, herramientas, instrucciones t\u00f3n en el laberinto cuando est\u00e1 sujeto a perturbadones y utensilios) y se llaman productivos (o materias o est\u00edm ulos. Se utiliza el concepto de caja negra en dos primas) cuando se transforman o se convierten circunstancias: cuando el sistema es impenetrable o en salidas (es decir, en productos o servidos). inaccesible, por alguna raz\u00f3n (por ejemplo, el cerebro hum ano o un cuerpo humano, etc.) o cuando el sistema For medio de la entrada, el sistema .importa los in- es complejo, de dif\u00edcil explicaci\u00f3n o de dif\u00edcil presenta\u00ad suntos o recursos de su ambiente para poder trabajar o ci\u00f3n a detalle (como una computadora electr\u00f3nica ola funcionar. econom\u00eda nacional). 2. C oncepto de salida (ou tp u t) En la cibern\u00e9tica, la caja negra es una caja en donde existen entradas (insumos) que llevan perturbadones: Salida (output) es el resultado final de la operaci\u00f3n de al interior de la caja, y de donde emergen salidas (re\u00ad un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. sultados), es decir, otras perturbadones resultantes de .Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado las primeras. Nada se sabe sobre la forma por la cual las de sus operadones para el ambiente. Es el caso de orga\u00ad perturbadones de entrada se articulan con las pertur\u00ad nizaciones que producen salidas como bienes o servicios baciones de salida, en el interior de la caja. Por eso el y una infinidad de otras salidas (informad\u00f3n, utilida\u00ad nombre de caja negra, o sea, interior desconoddo. i des, personas jubiladas o que se retiran, contaminaci\u00f3n y detritos, etc\u00e9tera). El concepto de caja negra es interdiscipfinario y pre\u00ad senta connotadones en la psicolog\u00eda, la biolog\u00eda, la elec\u00ad 3. Concepto de la caja negra (black box) tr\u00f3nica, la cibern\u00e9tica, etc. En psicolog\u00eda conductista, se relaciona con los \\\"est\u00edm ulos\\\" y \\\"respuestas\\\" del orga\u00ad El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo nismo, sin considerar los contenidos de los procesos interior no puede ser revelado, cuyos elementos inter\u00ad mentales. nos se desconocen y que s\u00f3lo pueden ser conocidos \\\"por fuera\\\", a trav\u00e9s de manipulaciones externas o de Muchos problemas dent\u00edficos o administrativos se observaci\u00f3n externa. En ingenier\u00eda electr\u00f3nica, el pro\u00ad tratan inicialmente por el m\u00e9todo de la caja negra ac\u00ad tuando Unicamente en las entradas y salidas, es decir. S a lid a s .\u25ba ! ___________________________________ - I * Figura 15.2. Caja negra. Entradas w Caja negra Salidas ^ ' ir ik R e a c c io n e s Respuestas Acetonas ' Erectos Est\u00edmulos Causas Figura 15.3. Destapar la caja negra.","Cap\u00edtulo 15 \u25a0 Tecnolog\u00eda y administraci\u00f3n 353 gn ls periferia del sistem a y, posteriorm ente, cuando se La retroaiimentaci\u00f3n en ei sistema nervioso transforma en caja blanca (cuando se descubre el con\u00ad tenido interno), se trabaja en los aspectos operacionales Ei sistema nervioso dei ser humano y de los animales y de procesamiento, o sea, en los aspectos internos del obedecen a un mecanismo de retroaiimentaci\u00f3n: cuan\u00ad sistema. do se ;pretende agarrar alg\u00fan objete, por ejemplo, ei ce\u00ad rebro transmite ia orden a ios m\u00fasculos y, durante ei 4. Concepto de retroaiim entaci\u00f3n (fe e d b a c k ) \u25a0movimiento de los \u00f3rganos sensoriales (visi\u00f3n, tacto, incoordinaci\u00f3n visual-motora, etc.). Informan continua- La retroaiimentaci\u00f3n es un mecanismo seg\u00fan el cual mente al cerebro sobre la posici\u00f3n de ia mano y del : \u00fcna parte de la energ\u00eda de salida de un sistema o de una \u00bfobjeto;: ei cerebro va repitiendo ia orden para corregir m\u00e1quina regresa a la entrada. La retroaiimentaci\u00f3n (del eventuales desviaciones hasta que se alcance el obje\u00ad ingl\u00e9s feedback), tambi\u00e9n se denomina servomecanismo o to. El sistema nervioso funciona a trav\u00e9s de procesos : fealimentaci\u00f3n, es un subsistema de comunicaci\u00f3n de re\u00ad circulares de \u00a1da y vuelta: (retroaiimentaci\u00f3n) de comuni\u00ad torno proporcionado por la salida del sistema a su en\u00ad caci\u00f3n, que parten desde ese punto hasta los m\u00fasculos trada, para alterarla de alguna forma. y regresan por medio de los \u00f3rganos de ios sentidos. La retroaiimentaci\u00f3n confirma si el objetivo se cumpli\u00f3, lo sai La retroaiimentaci\u00f3n sirve para com parar la form a que es fundamental para el equilibrio del sistema. como un sistema funciona en relaci\u00f3n con el est\u00e1ndar establecido para que funcione. Cuando ocurre alguna Es el caso en que, cuando las ventas aumentan y \u00a1diferencia (desviaci\u00f3n o discrepancia) entre am bos, la los inventarios salen con m\u00e1s rapidez, ocurre la retroaiimentaci\u00f3n se encarga de regular la entrada pa\u00ad retroaiimentaci\u00f3n positiva para aumentar \u00eda pro\u00ad ra que la salida se aproxime al est\u00e1ndar establecido. ducci\u00f3n y la entrada de productos en inventario, para mantener un volumen adecuado, La retroaiimentaci\u00f3n es una acci\u00f3n por la cual el efec\u00ad b. Retroaiimentaci\u00f3n negativa es la acci\u00f3n frenadora to (salida) refluye sobre la causa (entrada), ya sea incen\u00ad e inhibidora de la salida que act\u00faa sobre la entra\u00ad tiv\u00e1ndola o inhibi\u00e9ndola. As\u00ed, podemos identificar dos da del sistema. En la retroaiimentaci\u00f3n negativa tipos de retroaiimentaci\u00f3n: la positiva y la negativa. la se\u00f1al de salida diminuye e inhibe la se\u00f1al de a. Retroaiimentaci\u00f3n positiva es la acci\u00f3n estimula\u00ad dora de la salida que act\u00faa sobre la entrada del sistema. En ia retroaiimentaci\u00f3n positiva, la se\u00f1al de salida amplifica y refuerza la se\u00f1al de entrada. j\u00a78!|SISSili\u00ediilSS\u00edi\u00eds \\\" \u25a0 Satidas ^ Entradas w Sistema \u00a1i-p-tf.{ \u2019i.'&i<i \u2022\u25a0'V}s::\u2022 : \u2022'::;\u2022 :\u2022::::::::j:';V!V t '\u2022S-i': v.:\u2022\u2022-V: y:v: ::v;-i:\u00a1;.'y,: Retroailmenlaci\u00f3n -<------ ^' :Figura 15.4. Retroaiimentaci\u00f3n. figura 15.5. Retroaiimentaci\u00f3n en un sistema.","PARTE VIII \u2022 Enfoque s\u00edst\u00e9m\u00edco de la administraci\u00f3n entrada. Es el caso en que, cuando las ventas dis\u00ad . tasis (clei griego h om eos = semejante; y statis - sit\u00faa-, j minuyen y los inventarios salen con m enor rapi\u00ad dez, ocurre ia retroalimentaci\u00f3n negativa para clon): cada parte: del organismo funciona normaimen- '\u25a0:} dism inuir la producci\u00f3n y reducir la entrada de productos en el inventario, para evitar que el vo\u00ad te en un estado de equilibrio. Todos los seres vivos, i lumen en el inventario aumente demasiado. desd\u00e9 las-mas sencillos unicelulares hasta las aves y ; La retroalimentaci\u00f3n impone correcciones en el sis\u00ad tema, para adecuar sus entradas y salidas y reducir los mam\u00edferos, necesitan mantener cierta estabilidad \u00edn- i desv\u00edos o discrepancias, con el objetivo de regular su funcionamiento. tema en t\u00e9rminos de temperatura, presi\u00f3n sangu\u00ednea,. \u25a0-\\\\ 5. Concepto de homeostasis etc. Siempre que una de sus partes sale de la sit\u00faa- i La homeostasis es un equilibrio din\u00e1mico obtenido por ci\u00f3n de equilibrio, alg\u00fan mecanismo se acciona para \u00bf la autorregulaci\u00f3n, o sea, por el autocontrol. Es la capa\u00ad cidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables - restaurar la normalidad. Los seres vivos viven en un ] dentro de l\u00edmites, inclusive cuando los est\u00edmulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir valores proceso, continuo e incesante de desintegraci\u00f3n y de . 5 que rebasan los l\u00edmites de la normalidad. Todo meca\u00ad nismo homeost\u00e1tico es un dispositivo de control para reconstituci\u00f3n: ia homeostasis. La tendencia al manta- ! mantener cierta variable dentro de l\u00edmites deseados (como es el caso del piloto autom\u00e1tico en la aviaci\u00f3n). nimiento de un equilibrio interno se manifiesta en to- ] La homeostasis se obtiene por medio de dispositi\u00ad dos los niveles de la actividad org\u00e1nica. El organismo vos de retroalimentaci\u00f3n (feedback), llamados servome\u00ad canismos, Los dispositivos de retroalimentaci\u00f3n son se sirve de los m\u00e1s variados recursos (mecanismos .' sistemas de comunicaci\u00f3n que reaccionan activamente a una entrada de informaci\u00f3n. El resultado de esa ac\u00ad homeost\u00e1licos) para anular el efecto de cualquier tac- j ci\u00f3n-reacci\u00f3n se transforma, a seguir, en nueva infor\u00ad maci\u00f3n que modifica su conducta subsiguiente. La \u00edor. extra\u00f1o que venga a amenazar su equilibrio. As\u00ed, j homeostasis es un equilibrio din\u00e1mico que ocurre cuan\u00ad do el organismo o sistema dispone de mecanismos de todo organismo presenta mecanismos de regulaci\u00f3n ] retroalimentaci\u00f3n capaces de restaurar el equilibrio perturbado por est\u00edmulos externos. La base del equili\u00ad - qu\u00e9 le permiten mantener el equilibrio interno, ajeno a : j brio es, por lo tanto, la comunicaci\u00f3n y la consecuente retroalimentaci\u00f3n positiva o negativa. las variaciones que ocurren en el ambiente externo. .] Los seres humanos viven en un proceso continuo de En \u00a1os seres m\u00e1s evolucionados en la escala animal, J desintegraci\u00f3n y de reconstrucci\u00f3n dentro del ambien\u00ad te: es la homeostasis. S\u00ed ese equilibrio homeost\u00e1tico no las funciones reguladoras est\u00e1n orientadas por el sis- j resiste al flujo de desintegraci\u00f3n y corrupci\u00f3n, el ser tema nervioso y por las hormonas producidas por el i La hameosfasis animal \u25a0sistema endocrino Cannon adopt\u00f3 el t\u00e9rmino \u201cho- . El concepto de homeostasis naci\u00f3 en la fisiolog\u00eda ani\u00ad mal, con Glande Bernard (1813-1878), al proponer meostasis\\\" para los sistemas biol\u00f3gicos para evitar j que \\\"todos los mecanismos vitales tienen por objetiva conservar constantes las condiciones de vida en el cualquier connotaci\u00f3n est\u00e1tica y realzar sus propieda- 1 ambiente interno\u201d . Claude Bernard defin\u00eda la noci\u00f3n de \u201cmedio interior\u201d y enfatizaba que \u201cla estabilidad de\u00ed des din\u00e1micas.15 '\u25a0 \\\\ medio interno e s la condici\u00f3n primordial d e la vida l\u00ed\u00ad bre\u201d. Cada porci\u00f3n del cuerpo es cercada por su me\u00ad humano empieza a desintegrar m\u00e1s de lo que puede dio y necesita mantener sus condiciones estables a reconstruir y m uere.13 La homeostasis es, por lo tanto, pesar de las variaciones de ese medio. el equilibrio din\u00e1mico entre las partes del sistem a. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con la fina\u00ad En 1929, Waiter B. Cannon (1871-1945) ampliaba ei lidad de alcanzar un equilibrio interno frente a los concepto.de \u201cmedio interna\\\" con la noci\u00f3n de homeos- cambios externos del ambiente. 6. Concepto de informaci\u00f3n El concepto de informaci\u00f3n, tanto desde del punto de vista popular como del cient\u00edfico, involucra un proceso de reducci\u00f3n de incert\u00eddumbre. En el lenguaje diario, la idea de informaci\u00f3n se encuentra relacionada a la de novedad y utilidad, pues informaci\u00f3n es el conoci\u00ad miento (no cualquier conocimiento) disponible para el uso inmediato y que permite orientar la acci\u00f3n, al redu\u00ad cir el margen de incert\u00eddumbre que cerca las decisiones cotidianas.16En la sociedad moderna, la im portancia de la disponibilidad de la informaci\u00f3n amplia y variada crece proporcionalmente al aumento de la complejidad de la propia sociedad. El concepto de informaci\u00f3n requiere de otros dos conceptos: de datos y de comunicaci\u00f3n. 1. Dato. Es un registro o anotaci\u00f3n de un evento u ocurrencia. Un banco de datos, por ejemplo, es un medio- para acum ular y almacenar, conjuntos de datos para que sean posteriormente combina\u00ad dos y procesados. Cuando un conjunto de datos","Cap\u00edtulo 15 * Tecnolog\u00eda y administraci\u00f3n posee un significado (un conjunto de n\u00fam eros al La teor\u00eda de la informaci\u00f3n surgi\u00f3 con las investiga\u00ad formar una fecha, o un conjunto de letras al for\u00ad ciones de Claude E. Shannon y Warren Weaver17 para mar una oraci\u00f3n), tenemos una informaci\u00f3n. la Bell Telephone Company, en el cam po de la telegra\u00ad 2. Informaci\u00f3n. Es un conjunto de datos con un signi\u00ad f\u00eda y telefon\u00eda, en 1949. Ambos formulan una teor\u00eda ge\u00ad ficado, o sea, que reduce la incertidumbre o que neral de la informaci\u00f3n, desarrollando un m\u00e9todo para aumenta el conocimiento de algo. En verdad, la medir y calcular la cantidad de informaci\u00f3n, con base informaci\u00f3n es un mensaje con significado en un en resultados de la f\u00edsica estad\u00edstica. La preocupaci\u00f3n determinado contexto, disponible para uso inme\u00ad de Shannon era una estimaci\u00f3n cuantitativa de infor\u00ad diato y que proporciona orientaci\u00f3n a las acciones maci\u00f3n. Su teor\u00eda sobre comunicaciones difer\u00eda de las por el hecho de reducir el margen de incertidum\u00ad anteriores en dos aspectos:\u2122 por introducir nociones bre con respecto a nuestras decisiones. de estad\u00edstica y por ser su teor\u00eda macrosc\u00f3pica y no mi\u00ad 3. Comunicaci\u00f3n. Ocurre cuando una informaci\u00f3n se crosc\u00f3pica, pues visualizaba los aspectos amplios y ge\u00ad transmite a alguien, siendo entonces compartida nerales de los dispositivos de comunicaciones. tambi\u00e9n por esa persona. Para que exista comuni\u00ad caci\u00f3n, se necesita que el destinatario de la infor\u00ad El sistema de com unicaci\u00f3n tratado por la teor\u00eda de maci\u00f3n la rec\u00edba y la comprenda. La informaci\u00f3n las informaciones consiste en seis componentes: fuen\u00ad transmitida, pero no recibida, no fue comunica\u00ad te, transmisor, canal, receptor, destino y ruido. da. Comunicar significa hacer com\u00fan a una o m\u00e1s personas una determinada informaci\u00f3n. 1. Fuente significa persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes, por medio del sistema. Transmisi\u00f3n de la informaci\u00f3n 2. Transmisor significa el proceso o equipo que ope\u00ad En 1832, uno de los precursores de ia teor\u00eda de ia in\u00ad ra el mensaje, transmiti\u00e9ndolo de la fuente al ca\u00ad formaci\u00f3n, Samuel Morse, al observar una caja de ii- nal. El transmisor codifica el mensaje provisto , pos gr\u00e1ficos, observ\u00f3 un fen\u00f3meno que lo llevar\u00eda a por la fuente para poder transmitirlo. Es el caso crear un c\u00f3digo telegr\u00e1fico que lleva su nombre: las di\u00ad de los impulsos sonoros (voz humana de la fuen\u00ad visiones de la caja reservadas para ciertas letras (co\u00ad te) que se transforman y codifican en impulsos mo \\\"e\\\" o \u201ca\\\") eran m\u00e1s grandes que para otras. Hizo el\u00e9ctricos por el tel\u00e9fono (transmisor) para que un levantamiento estad\u00edstico sobre la frecuencia de sean transmitidos a otro tel\u00e9fono (receptor) dis\u00ad la utilizaci\u00f3n de las letras en el idioma ingl\u00e9s y aplic\u00f3 tante. En principio, todo transmisor es un codifi\u00ad una codificaci\u00f3n de puntos y trazos. Para ahorrar tiem\u00ad cador de mensajes. po, asoci\u00f3 se\u00f1ales m\u00e1s cortas a las letras m\u00e1s utiliza-': das. En 1928, Hartley, en su libro Transmisi\u00f3n de In 3. Canal significa el equipo o espacio intermedio en\u00ad informaci\u00f3n, enfatiza que \u201cia informaci\u00f3n es tanto ma\u00ad tre el transmisor y el receptor. En telefon\u00eda, el ca\u00ad yor cuanto m\u00e1s posibilidades se excluyan\u201d. La frase nal es el circuito de alambres conductores del \u201clas manzanas son rojas\\\" contiene m\u00e1s informaci\u00f3n* mensaje de un tel\u00e9fono a otro. En radio transmi\u00ad \u25a0que la frase \u201cias manzanas son coloridas\\\", pues en si\u00f3n, es el espado libre en el cual el mensaje se di\u00ad aqu\u00e9lla el sustantivo excluye lo que no es manzana y funde a partir de \u00eda antena. \u25a0 el adjetivo excluye; todos los colores que no son rojos. Afirma Hartley que \\\"la informaci\u00f3n es inversamente 4. Receptor significa el proceso o equipo que recibe el proporcional a ia cantidad de alternativas\\\". As\u00ed, la mensaje en el canal. El receptor decodifica el men\u00ad transmisi\u00f3n ci\u00e9 la informaci\u00f3n necesita ser directa e saje para colocarlo a disposid\u00f3n del destino. Es el inequ\u00edvoca. caso de los impulsos el\u00e9ctricos (canal telef\u00f3nico) que se transforman y decodifican en impulsos so\u00ad Teor\u00eda de la informaci\u00f3n noros por el tel\u00e9fono (receptor) para que sean in\u00ad terpretados por el destino (persona que est\u00e1 La teor\u00eda de la informaci\u00f3n es una ram a de la m ate- oyendo el tel\u00e9fono receptor). Todo receptor es un ,m\u00e1tica aplicada que utiliza el c\u00e1lculo de la probabili\u00ad decodificador de mensajes. dad. Se origin\u00f3 en 1920, con los trabajos de Leo Szilar y H. Nyquist, y se desarroll\u00f3 con las contribuciones de 5. Destino significa la persona, cosa o proceso al que Hartley, Claude Shannon, Kolmogorov, N orbert W iemer se destina el mensaje en el punto final del sistema y otros. de comunicaci\u00f3n. 6. Ruido significa \u00eda cantidad de perturbaciones in\u00ad deseables que tienden a corromper y alterar, de forma imprevisible, los mensajes transmitidos. El concepto de ruido sirve para denotar las pertur\u00ad baciones presentes en los diversos componentes del sistema, como es el caso de las perturbaciones provocadas por los defectos en el transmisor o re\u00ad ceptor, llamadas inadecuadas en los circuitos, etc.","36g PARTE VIII * Enfoque sist\u00e9m\u00edco de la administraci\u00f3n La palabra interferencia se utiliza para denotar Wiener21 enfatiza que, en el individuo, toda informa\u00ad una perturbaci\u00f3n de origen externo al sistema, pe\u00ad ci\u00f3n del ambiente se recibe y coordina por el sistema ro que influencia negativamente su funcionamien\u00ad nervioso central, que selecciona, archiva y ordena los to, como es el caso cuando se cruzan las llamadas, datos, enviando las \u00f3rdenes a los m\u00fasculos, las cuales ambiente ruidoso, interrupciones, interferencias regresan recibidas por los \u00f3rganos de movimiento pa\u00ad clim\u00e1ticas, etc. En un sistema de comunicaciones, sando a combinar con el conjunto de informaci\u00f3n ya al\u00ad toda fuente de error o distorsiones est\u00e1 incluida en macenada para que influencien las acciones actuales y el concepto de ruido. Una informaci\u00f3n ambigua o futuras. As\u00ed, el contenido de lo que permutamos con el que induce al error es una informaci\u00f3n que contie\u00ad ambiente, al adaptamos a \u00e9l, es la propia informaci\u00f3n. ne ruido. El proceso de recibir y utilizar informaci\u00f3n es el proce\u00ad so de ajuste del individuo a la realidad y lo que le per-: La teor\u00eda de la informaci\u00f3n sustituye cada bloque de mite vivir y sobrevivir en el ambiente. la figura anterior por un modelo matem\u00e1tico que re\u00ad produce la conducta del bloque correspondiente, su in\u00ad 1. Concepto de redundancia teracci\u00f3n y su interdependencia, dentro de una visi\u00f3n macrosc\u00f3pica y probabil\u00edstica. Trabajando con los con\u00ad Redundancia es ia repetici\u00f3n del mensaje para que su: ceptos de comunicaci\u00f3n y control, la cibern\u00e9tica estudia recepci\u00f3n correcta se garantice. La redundancia intro\u00ad el paralelismo entre la conducta humana y las m\u00e1qui\u00ad duce en el sistema de comunicaci\u00f3n una cierta capa\u00ad nas de comunicaci\u00f3n.19 cidad de eliminar el'm ido y prevenir distorsiones y enga\u00f1os en la recepci\u00f3n del mensaje. Por eso, cuando se El sistema de informaci\u00f3n quiere entrar en una sala, se inca en la puerta m\u00e1s de dos veces, o cuando se quiere comprobar el resultado- En todo sistema de informaci\u00f3n, la fuente sirve para de una operaci\u00f3n aritm\u00e9tica compleja, se vuelve a hacer.: proveer mensajes. El transmisor opera en los mensajes emitidos por la fuente, transform\u00e1ndola en forma ade\u00ad 2. Concepto de entrop\u00eda y sinergia cuada a! canal. El canal lleva el mensaje bajo la nueva forma para un local distante. El ruido perturba e! men\u00ad Entrop\u00eda (del griego entrope = transformaci\u00f3n) es un saje en el canal. El receptor procura descifrar el mensa\u00ad concepto controvertido en las ciencias de ia comuni\u00ad je grabado en el canal y lo transforma en una: forma; caci\u00f3n. La entrop\u00eda es la segunda ley de la termodin\u00e1\u00ad \u00a1adecuada: al destino. A partir de entonces, podemos ge\u00ad mica y se refiere a la p\u00e9rdida de energ\u00eda en sistemas neralizar que la teor\u00eda de la informaci\u00f3n parle dej prin- aislados, llev\u00e1ndolos a su degradaci\u00f3n, desintegraci\u00f3n \u25a0ciplo de que la \u201cfunci\u00f3n macrosc\u00f3pica de las partes es y desaparici\u00f3n. La entrop\u00eda significa que partes del sis\u00ad la misma para todos los sistemas1\u2019.20 tema pierden su integraci\u00f3n y comunicaci\u00f3n entre s\u00ed, haciendo que el sistema se descomponga, pierda ener\u00ad g\u00eda e informaci\u00f3n y se degenere. Si la entrop\u00eda es un procesa por el cual un sistema tiende al agotamiento, la desorganizaci\u00f3n, la desintegraci\u00f3n y, finalmente, a la muerte, para sobrevivir el sistema necesita abrirse y TABLA 15.1. Ejemplos de sistemas de comunicaciones. ; FUENTE Voz humana. . Afluencia de personas jnferr\u00fcmpiendo. Palcos y actores. un rayo de luz. TRANSMISOR C\u00e1mara, transmisores y antenas. \u2019 \u00cdCANAL .Aparato telef\u00f3nico.. .C\u00e9lula fotoel\u00e9ctrica y circuitos auxiliares. Espacio libre. RECEPTOR Alambre' conductor que,conecta . ; Alambres' conduciendo a i soleno\u00edde Antena y aparato de TV. fDESTINQ un aparato a otro, . \u2019 . ' ' \u2022 . que mueve la puerta. Telespectador \u2022 fRUIDO Est\u00e1tica, interferencia, mal ' E! otro aparato telef\u00f3nico. . . [Mecanismo.selenoida\u00ed, .. funcionamiento de algunos de los componentes. O\u00eddo humano. Puerta. Est\u00e1tica, interferencia, linea Mal funciunamlento de algunos cruzat\u00edii.-ruidos. de los dispositivos'.","Cap\u00edtulo 15 \u2022 Tecnolog\u00eda y administraci\u00f3n reabastecerse de energ\u00eda informaci\u00f3n para mantener guardando los resultados de ese procesamiento en \\\\ su estructura. A ese proceso reactivo de obtenci\u00f3n de una memoria, accesible por dispositivos de entrada y ' reservas de energ\u00eda informaci\u00f3n se da el nombre de en\u00ad salida. De un modo simplificado, la computadora se. .* trop\u00eda negativa o negentrop\u00eda. A medida.que aumenta constituye por una unidad central de procesamiento, I \u00eda informaci\u00f3n, disminuye la entrop\u00eda, pues la infor\u00ad una: memoria y dispositivos de entrada y salida. ' maci\u00f3n es la base de la configuraci\u00f3n y el orden. La ne\u00ad : gentrop\u00eda, por lo tanto, utiliza la informaci\u00f3n como Nuestros antepasados pasaban la mayor parte de medio o instrumento de ordenaci\u00f3n del sistema. La su tiempo buscando energ\u00eda o informaci\u00f3n para dirigir negentrop\u00eda es el reverso de la segunda ley de la ter\u00ad sus organizaciones. Hoy, necesitamos \u00fanicamente co\u00ad modin\u00e1mica, o sea, la eliminaci\u00f3n de informaci\u00f3n adi\u00ad nectar un interruptor o una computadora. Mientras en cional capaz, no solamente de reponer las p\u00e9rdidas, ei pasado, el administrador se educ\u00f3 para recoger y sino de proporcionar integraci\u00f3n y organizaci\u00f3n en el sis\u00ad husmear la informaci\u00f3n dudosa sobre io que sucedi\u00f3 tema. La informaci\u00f3n tambi\u00e9n sufre una p\u00e9rdida al ser el d\u00eda anterior, hoy tenemos esas informaciones dispo\u00ad transmitida. Eso significa que todo sistema de infor\u00ad nibles, seguras y e n tiempo real. Eso significa qu\u00e9 ne\u00ad maci\u00f3n posee una tendencia entr\u00f3pica. De ah\u00ed se de\u00ad cesitamos: empezar a aprender m\u00e1s sobre ei lado riva el concepto de ruido. Cuando ning\u00fan ruido se emprendedor de muestra funci\u00f3n de administradores. introduce en la transmisi\u00f3n, la informaci\u00f3n permanece constante. ejemplos maravillosos de efecto sinerg\u00edstico. Cuando las partes de un sistema mantienen entre s\u00ed un estado s\u00f3\u00ad Sinergia (del griego, syn, con y ergos, trabajo) signi\u00ad lido, una estricta interrelaci\u00f3n, integraci\u00f3n y comunica\u00ad fica literalm ente \\\"trabajo conjunto\\\". El concepto de si\u00ad ci\u00f3n, se ayudan mutuamente y el resultado del sistema nergia tambi\u00e9n es controvertido. Existe sinergia cuando es mayor que la suma de los resultados de sus partes dos o m\u00e1s causas producen, actuando conjuntamente, tomadas aisladamente. As\u00ed, la sinergia constituye el un efecto mayor que la suma de los efectos que produ\u00ad efecto multiplicador de las partes de un sistema que jeron actuando individualmente. Es el caso de la aspi\u00ad apalancan su resultado global. La sinergia es un ejem\u00ad rina, que es un febr\u00edfugo, y la cafe\u00edna tambi\u00e9n. Ambas plo de emergente sist\u00e9mico: una caracter\u00edstica del siste\u00ad sustancias actuando simult\u00e1neamente producen un ma que no se encuentra en ninguna de sus partes efecto febr\u00edfugo multiplicado. Las organizaciones son tomadas aisladamente. El agua es diferente del hidr\u00f3\u00ad geno y del ox\u00edgeno que la forman. El surgimiento de la computadora 3. Concepto de inform\u00e1tica El procesamiento de la informaci\u00f3n llev\u00f3 a la aparici\u00f3n La Inform\u00e1tica es la disciplina que lidia con el tratamien\u00ad de la computadora electr\u00f3nica, que dio inicio a la era de to racional y sistem\u00e1tico de la informaci\u00f3n por me\u00ad !a inform\u00e1tica, a partir de 1945. La primera computa\u00ad dios autom\u00e1ticos. No se debe confundir inform\u00e1tica con dora electr\u00f3nica fue la Eniac, construida para el ej\u00e9rci\u00ad com putadoras; la prim era existe porque existen las to americano;entre; 1942 y 1945,: en la: Universidad de segundas. En realidad, la inform\u00e1tica es la parte de la ci\u00ad Pensiiv\u00e1nra. Para Wiener existe un sistema an\u00e1logo y bern\u00e9tica que trata de las relaciones entre las cosas y sus paralelo Tie recepci\u00f3n y procesamiento de informaci\u00f3n caracter\u00edsticas, para representarlas por medio de sopor\u00ad entre el individuo y \u00eda computadora, es decir, existe un tes de informad\u00f3n; se trata de la forma de manipular paralelismo y una analog\u00eda entre el funcionamiento f\u00ed-: esos soportes, en lugar de manipular las propias cosas. s\u00edco dei individuo y el de las m\u00e1quinas de comunica\u00ad La inform\u00e1tica es uno de los fundamentos de la teor\u00eda y ci\u00f3n. Ambos buscan dominar la entrop\u00eda (tendencia al de los m\u00e9todos que proveen las reglas para el tratamien\u00ad deterioro, a la desorganizaci\u00f3n, a ia indiferencia) a tra\u00ad to de \u00eda informad\u00f3n. v\u00e9s de la retroalimentaci\u00f3n. En ambos, existe un me\u00ad canismo de recepci\u00f3n de informaci\u00f3n del ambiente EJERCICIO Descentralizaci\u00f3n de la red de externo a niveles muy bajos de energ\u00eda, haci\u00e9ndalos:: informaciones de la Simposium accesibles. Aun en ambos, ias informaciones son aco\u00ad gidas. no en su estado puro, sino por medios: internos:: Siguiendo la tendencia de la gran mayor\u00eda de ias organiza\u00ad de transformaci\u00f3n. Los sistemas nerviosos de) hombre:: y ei animaf funcionan como sistemas de c\u00f3mputo y ciones, EaSimposium sustituy\u00f3 su centro de procesamien\u00ad contienen neuronas y c\u00e9lulas nerviosas que funcionan como interruptores. Cada nervio tiene dos estados t\u00ed\u00ad to de datos (CPD) por una red de microcomputadoras. picos como un interruptor: disparo y reposo.. L\u00e1 infor\u00ad maci\u00f3n se pasa o se retiene. Tambi\u00e9n ja computadora La idea es descentralizar ei sistem a de inform aciones es un sistema que lee, registra y procesa informaci\u00f3n, para proporcionar agilidad y flexibilidad en las comuni\u00ad caciones. \u00bfCu\u00e1les son las ventajas y desventajas de esa descentralizaci\u00f3n? \u00ae _\u2022","PARTE VIII * Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n LA M IRAM AR que se abran las oportunidades que solam ente la corie\u00ed xi\u00f3n v\u00eda Internet hace posible por elim inar barreras de Isabel cree que la r\u00e1pida expansi\u00f3n de las tecnolog\u00edas tiem po y geograf\u00eda. \u00bfCu\u00e1les son las sugerencias que da\u00ad asociadas a Internet rebas\u00f3 los muros de la em presa e r\u00eda usted a Isabel? *\u00a9 involucr\u00f3 toda ia cadena de valor (clientes, proveedo\u00ad res, socios) en que el negocio est\u00e1 Involucrado. Ella quiere integrar todos estos participantes v\u00eda Web para Consecuencias de la inform\u00e1tica de petr\u00f3leo, presentan una autom atizaci\u00f3n casi total. en ia administraci\u00f3n Lo m ism o ocurre en organizaciones cuyas operaciones son relativam ente estables y c\u00edclicas, com o las centra\u00ad La cibern\u00e9tica marca el inicio de la era de la electr\u00f3nica les el\u00e9ctricas, v\u00edas f\u00e9rreas, metros, etc. Los bancos y en las organizaciones. Hasta entonces, el aparato tecno\u00ad financieras est\u00e1n entre las organizaciones que m\u00e1s es\u00ad l\u00f3gico se resum\u00eda a m\u00e1quinas el\u00e9ctricas o manuales t\u00e1n invirtiendo en automatizaci\u00f3n de sus operaciones, siempre asociadas a los conceptos de automatizaci\u00f3n. sea en el \u00e1m bito interno, sea en su periferia con lo\u00e1 Con la mecanizaci\u00f3n que se inici\u00f3 con la Revoluci\u00f3n In\u00ad clientes. dustrial, el esfuerzo muscular del hombre se transfiri\u00f3 a la m\u00e1quina. Sin embargo, con la automatizaci\u00f3n pro\u00ad En cibern\u00e9tica, los aut\u00f3matas son ingenios que con\u00ad vocada inicialmente por la cibern\u00e9tica y despu\u00e9s por la denen dispositivos capaces de tratar la informaci\u00f3n (o inform\u00e1tica, muchas tareas que cab\u00edan en el cerebro hu\u00ad est\u00edm ulos) que reciben del medio extem o y producir mano las comenz\u00f3 a realizar la computadora. Si la pri\u00ad acciones (o respuestas). La teor\u00eda de los aut\u00f3matas es\u00ad mera Revoluci\u00f3n Industrial sustituy\u00f3 el esfuerzo tudia de form a abstracta y simb\u00f3lica las form as por las muscular humano, la segunda Revoluci\u00f3n Industrial cuales un sistem a puede tratar las inform aciones reci\u00ad (provocada por la cibern\u00e9tica y la inform\u00e1tica) est\u00e1 lle\u00ad bidas. Las m \u00e1quinas autom \u00e1ticas son capaces de reali\u00ad vando a una sustituci\u00f3n del cerebro humano por soft\u00ad zar una secuencia de operaciones hasta cierto punto ware cada vez m\u00e1s complejo.22 La com putadora tiende sem ejante a los procesos mentales humanos, pudiendo a sustituir al ser humano en una gama creciente de ac\u00ad a\u00fan corregir errores que ocurren en el curso de sus tividades \u2014 como en el diagn\u00f3stico m\u00e9dico, la cirug\u00eda, operaciones, siguiendo criterios preestablecidos. Los la planeaci\u00f3n y las operaciones de manufactura; en ios equipos autom atizados pueden cuidar de las funcio\u00ad diversos ramos de la ingenier\u00eda, adem\u00e1s de un sinn\u00fa\u00ad nes de observaci\u00f3n, m em orizaci\u00f3n y decisi\u00f3n. La auto\u00ad mero de otras aplicaciones\u2014 con enorme ventaja. matizaci\u00f3n abarca tres sectores muy distintos: En el mundo de los negocios, la tecnolog\u00eda se cono\u00ad a. Integraci\u00f3n en cadena continua de diversas ope\u00ad ce como inform\u00e1tica y aparece bajo la forma de centros raciones realizadas por separado, com o el proce-; de procesamiento de datos (en algunas organizacio\u00ad so de fabricaci\u00f3n, la automatizaci\u00f3n bancaria,Ta nes, como bancos y \u00f3rganos p\u00fablicos) o de redes des\u00ad autom atizaci\u00f3n en el comercio. centralizadas e integradas de computadoras. Por medio de la inform\u00e1tica, las organizaciones constituyen ban\u00ad b. U tilizaci\u00f3n de dispositivos de retroalimentaci\u00f3n; cos de datos, sistemas de informaci\u00f3n y redes de comu\u00ad y regulaci\u00f3n autom \u00e1tica (retroalimentaci\u00f3n), pa\u00ad nicaciones integradas. ra que las propias m\u00e1quinas corrijan sus errores,; com o es el caso de la industria petroqu\u00edm ica y de Las principales consecuencias de la inform\u00e1tica en la la robotizad\u00f3n. adm inistraci\u00f3n son: la automatizaci\u00f3n, la TI, sistemas de informaci\u00f3n, integraci\u00f3n del negocio y el e-business. c. Utilizaci\u00f3n de la computadora o red de computa\u00ad doras para acumular vol\u00famenes de datos en ban\u00ad a. Automatizaci\u00f3n cos de datos y analizarlos a trav\u00e9s de operaciones l\u00f3gicas com plejas, con incre\u00edble rapidez, incluso La automatizaci\u00f3n es una s\u00edntesis de ultramecaniza- en la tom a de decisiones program adas, como es ci\u00f3n, superrac\u00edonalizaci\u00f3n (mejor combinaci\u00f3n de los el caso del registro de dientes de los bancos y medios), procesamiento continuo y control autom\u00e1tico contribuyentes de Hacienda. (por la retroalimentaci\u00f3n que alimenta a la m\u00e1quina con su propio producto). Con la automatizaci\u00f3n surgie\u00ad Con la cibern\u00e9tica surge la noci\u00f3n de m\u00e1quinas orga- ron los sistemas automatizados y las f\u00e1bricas autoadmi- nizad as: el concepto de m \u00e1quina se aproxim a al de nistradas. Algunas industrias qu\u00edmicas, como refiner\u00edas organizaci\u00f3n (dotado de control, retroalimentad\u00f3n y an\u00e1\u00ad lisis de la inform aci\u00f3n). El nuevo cam bio de los tiem\u00ad pos actuales: estam os pasando de la organizaci\u00f3n de la","Cap\u00edtulo 15 * Tecnolog\u00eda y administraci\u00f3n gggL.\u2014 \u25a0------------------------------------------------------------------------ o rod u cci\u00f3n (transformaci\u00f3n de cosas en cosas) para sin que alguien les indique cu\u00e1les est\u00e1n maduras o los ll\u00e1'organizaci\u00f3n de la producci\u00f3n en t\u00e9rminos de flujo robots utilizados en hospitales: que realizan microciruT | Cosas e inform aci\u00f3n. En verdad, la autom atizaci\u00f3n gfas complejas localizando tumores cerebrales con ab\u00ad f-es \u00fana extensi\u00f3n l\u00f3gica de la adm inistraci\u00f3n cient\u00edfi- soluta precisi\u00f3n: cierran la caja Craneana con exactitud Pca de Taylor. Desde que las operaciones se analizaron y:reducen los riesgos en la cirug\u00eda. Existen robots pro\u00ad [tomo si fuesen operaciones de m \u00e1quinas y organiza\u00ad gram ares que tocan piano. Todo eso muestra que el das como tales (y la adm inistraci\u00f3n cient\u00edfica realiz\u00f3 robot vino para sustituir al hombre en ciertas activida\u00ad eg0 con \u00e9xito), \u00e9stas deber\u00edan poder hacerse por m e\u00ad des duras, insalubres o complejas, y no solamente pa\u00ad dio de m\u00e1quinas capaces de sustituir la m ano del ra aumentar la productividad del hombre. Por eso, la hombre. tercera Revoluci\u00f3n Industrial: la primera, introdujo las m\u00e1quinas, la segunda llev\u00f3 la electr\u00f3nica a las f\u00e1bricas Concepto de robot y la tercera desplazar\u00e1 al hombre de las mismas, pro\u00ad vocando profundos cambios en las t\u00e9cnicas industria\u00ad [a Seg\u00fan el Instituto Americano de Rob\u00f3tica (R\u00cdA), robot les, en los niveles de productividad y en los costos de \u00a1v:es \u201cun manipulador reprogramable y mu\u00edtifuncional, producci\u00f3n. Las organizaciones del futuro exigir\u00e1n una [ : proyectado para mover herramientas, operar dispositi- fuerza de trabajo con alto grado de capacidad intelec\u00ad \/u Vos, transportar materiales, por medio de movimientos tual ,lo que deja la habilidad manual relegada a un pa\u00ad pel menos relevante en el proceso productivo. variables, para la ejecuci\u00f3n de un conjunto diversiiica- T. do.de tareas\u201d. As\u00ed, su tecnolog\u00eda es tanto mas avanza- Mucho de lo que se hace autom\u00e1ticamente depende . da cuanto mayor sea el h\u00famero de la complejidad de de la rob\u00f3tica, t\u00e9rmino creado por Isaac Asimov en . las tareas ejecutadas en ei menor tiempo posible. Ins- 1942. Rob\u00f3tica es la disciplina que estudia el dise\u00f1o y ; pirado en los brazos y manos humanos (su configura- la aplicaci\u00f3n de robots para cualquier campo de la ac\u00ad fe\u00edci\u00f3n m\u00e1s conocida) ei robot tiene ejes en e! iugar de ib tividad humana. Un robot (del eslavo: robota = trabajo) \/ . q u e ser\u00edan las articulaciones de un brazo, tiene piezas es un mecanismo programabie dise\u00f1ado para aceptar \u00edfesy:herramientas sustituyendo las manos. Es la cantidad entradas sim b\u00f3licas o materiales y operar procesos f\u00ed\u00ad fcude ejes:(llamados grados de libertad) lo que determi- sicos, qu\u00edmicos o biol\u00f3gicos, mediante la movilizaci\u00f3n I na la capacidad de movimiento (horizontal, vertical o de materiales de acuerdo con pautas espec\u00edficas. circular) y la flexibilidad para su aplicaci\u00f3n en diferen- b. Tecnolog\u00eda de ta informaci\u00f3n tes funciones. Esa tecnolog\u00eda debe involucrar la crea\u00ad ci\u00f3n y el desarrollo de hardware (el equipo en s\u00ed), bien La tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n (TI), principal produc\u00ad ; como el de software (el programa para que e\u00ed equipo to de la cibern\u00e9tica, representa la convergencia de la funcione). computadora con la televisi\u00f3n y las telecomunicacio\u00ad i- La primera generaci\u00f3n de robots (los aut\u00f3matas) nes. Esta invade y transforma la vida de las organiza\u00ad surgi\u00f3 en 1962: eran robots electromec\u00e1nicos que ha- ciones y de las personas provocando profundos ; c\u00edan movimientos sencillos como doblar el brazo o cambios, que son: \u2022 desarmar cosas. La segunda generaci\u00f3n, ios robots , equipados con comandos electr\u00f3nicos que represen\u00ad 1. Compresi\u00f3n del espacio. La era de la informaci\u00f3n ten la mayor\u00eda de los robots industriales, surgi\u00f3 diez introdujo el concepto de oficina virtual o no terri\u00ad . a\u00f1os despu\u00e9s, con movimientos m\u00e1s complejos y fle\u00ad torial. Edificios y oficinas sufrieron una brutal re\u00ad xibles pudiendo ser programados para una serie de to- ducci\u00f3n en tama\u00f1o. La compactaci\u00f3n hizo que ; reas diferentes como soldar, atornillar, pintar, etc. Sin los archivos electr\u00f3nicos acabaran con el papeleo embargo, aunque m\u00e1s perfeccionados, son incapa- y con la necesidad de muebles, liberando espacio ces de hacer algo por cuenta propia, pues.solamente para otras finalidades. La f\u00e1brica con solamente ejecutan \u00f3rdenes contenidas en su programaci\u00f3n. La lo esencial se derivo de la misma idea aplicada a ' tercera generaci\u00f3n (los robots inteligentes) permite li- los materiales en procesamiento y a la inclusi\u00f3n diar con situaciones nuevas, gracias a la llamada de los proveedores como socios en el proceso inteligencia artificial. La computadora del robot es aii- productivo. Los centros de procesamiento de da\u00ad : mentada por programas que reproducen mecanismos tos (CPD) fueron reducidos a lo m \u00ednim o (down- i del razonamiento humano, haci\u00e9ndolo capaz de com- sizing) y descentralizados a trav\u00e9s de redes V parar aquello que desconoce con experiencias pasa- integradas de microc\u2019omputadoras en las organi\u00ad das,, formar conceptos diferentes, y hasta planear zaciones. Surgieron las empresas virtuales conec\u00ad acciones futuras. El robot inteligente tiene sensores tadas electr\u00f3nicamente, dispensando edificios y \u25a0 que transmiten informaciones sobre ei ambiente a la computadora, y sus articulaciones tienen m\u00e1s flexibili\u00ad dad y precisi\u00f3n de movimientos que las de! ser huma\u00ad no, como ios robots que recogen frutas de los \u00e1rboles","PARTE VIH \u2022 Enfoque sist\u00e9mico de ia administraci\u00f3n reduciendo gastas fijos que se hac\u00edan innecesa\u00ad Para m ejorar su proceso decisorio, las organizaciones rios. La miniaturizaci\u00f3n, la portabilidad y la vir\u00ad tualidad se transformaron en la nueva dimensi\u00f3n crean sistem as espec\u00edficos de b\u00fasqueda, colecta, alma\u00ad espacial provista por la TI. 2. Compresi\u00f3n del tiempo. Las comunicaciones se hi\u00ad cenaje, clasif\u00edcad\u00f3n y tratamiento de inform aci\u00f3n im\u00ad cieron m\u00f3viles, flexibles, r\u00e1pidas, directas y en tiempo real, lo que permite m\u00e1s tiempo de dedi\u00ad portante y relevante para su funcionamiento. Dichos caci\u00f3n al cliente. La inmediatez es la nueva di\u00ad mensi\u00f3n temporal provista por la TI. El jn st in sistem as son generalmente denominados sistemas d\u00e9 time (JIT) fue el resultado de la convergencia de tiempos reducidos en el proceso productivo. La inform aci\u00f3n gerencial (M anagem ent Information System, informaci\u00f3n en tiempo real y en l\u00ednea (on-line) permite la integraci\u00f3n de varios procesos dife\u00ad M IS). ' rentes en las organizad ones y se transform\u00f3 en la nueva dimensi\u00f3n temporal provista por la TI. En su esencia, ios sistemas de informaci\u00f3n gerencial 3. Conectividad. Con la microcomputadora port\u00e1til, multimedia, trabajo en grupo (workgroup), estado- (SIG) constituyen sistemas com putadonales capaces nes de trabajo {workstat\u00edon), surgi\u00f3 el teletrabajo en que las personas trabajan juntas, a pesar de estar de proporcionar informaci\u00f3n como materia prima pa\u00ad distantes f\u00edsicamente. La teleconferencia y la tele- rreuni\u00f3n permiten mayor contacto entre las perso\u00ad ra todas las decisiones que ser\u00e1n tom adas por los par\u00ad nas sin la necesidad de desplazarse f\u00edsicamente o viajar para tener juntas o contactos personales. ticip a n tes tom adores de. decisi\u00f3n dentro de la c. Sistemas de informaci\u00f3n organizaci\u00f3n. Los sistemas de informaci\u00f3n gerencial De la misma manera, como cualquier organismo vivo, constituyen una combinaci\u00f3n de sistema de computa\u00ad las organizadones reciben y utilizan informaci\u00f3n que Ies permiten vivir y sobrevivir en el ambiente que las ci\u00f3n, procedim ientos y personas y tienen como bas\u00e9 rodea. un banco de datos, que s\u00f3lo es un sistema de archivos Las decisiones tomadas en las organizadones se basan necesariamente en la inform ad\u00f3n disponible. (colecci\u00f3n de registros correlacionados) interconecta- dos e integrados. Todo SIG posee tres tipos de compo\u00ad nentes: datos, sistema de procesamiento de datos y canales de comunicaci\u00f3n. El SIG puede presentarse bajo cuatro tipos de es\u00ad tr u c t u r a .23 La era de la informaci\u00f3n 1. Estm ctura centralizada. Coloca a la computadora central (mainframe) com o el punto focal de todos Can esos cambios y transformaciones, la tecnoiogfas los servicios de procesamiento de datos. Es un constituye la principal herramienta o instrumento al * sistem a de m ultiprocesam iento, en el cual todas las comunicaciones pasan conectadas on-line por servicio del hombre, y no m\u00e1s la variable independien\u00ad medio del sistema central (centro de procesa\u00ad m iento de datos, CPD) que controla todos los ar\u00ad te y dominadora que impon\u00eda condiciones y caracter\u00edsti\u00ad chivos. Sus ventajas son la sim plicidad, bajo costo, la eliminaci\u00f3n de duplicaci\u00f3n del equipo y cas tanto a la estructura como a la conducta de las la utilizaci\u00f3n eficiente de los recursos de procesa\u00ad miento de datos. Sin embargo, la estructura cen- organizadones, como ocurr\u00eda en las dos eras Industria\u00ad ' tralizada es lenta en la respuesta a las nuevas les anteriores. Tecnolog\u00eda servil y esclava y no m\u00e1s necesidades de una organizaci\u00f3n que est\u00e1 cam\u00ad biando. tecnolog\u00eda dominante e inhumana. Es la tecnolog\u00eda la 2 . Estm ctura jerarquizada. Distribuye la informaci\u00f3n que guarda, recupera, procesa, divulga y propaga la in\u00ad por medio de una organizaci\u00f3n, de acuerdo con las necesidades espec\u00edficas de cada nivel organi\u00ad formaci\u00f3n. Y es la informaci\u00f3n la que lleva al conoci\u00ad zacional. Tambi\u00e9n es-un sistema de multiprocesa\u00ad miento, en el cual los datos se procesan seg\u00fan miento. En la era de la informaci\u00f3n instant\u00e1nea,; las; cada nivel jer\u00e1rquico, independientemente de los dem\u00e1s. cosas cambian r\u00e1pida e incesantemente. La adminis\u00ad 3. Estructura distribuida. Varias computadoras sepa\u00ad traci\u00f3n en una econom\u00eda globalizada se hace un art\u00edculo radas proveen datos a diferentes centros inde\u00ad pendientes, aunque interact\u00faan entre s\u00ed. Es tambi\u00e9n d e primera necesidad y no es posible aplicar estrate\u00ad un sistema de mult\u00edprocesamiento, pero involu\u00ad cra una estructura muy cara, por tratarse de un gias de tercera generaci\u00f3n (para enfrentar los retos de sistema m\u00faltiple con l\u00edneas .de comunicaci\u00f3n y la era de ia Informaci\u00f3n) con estructuras empresaria\u00ad con asesor\u00edas separadas. 4. Estructura descentralizada. Es b\u00e1sicam ente un les de segunda generaci\u00f3n (concebidas en lacera in\u00ad reparto de los recursos computadonales. Cada di\u00ad dustrial neocl\u00e1sica), con ejecutivos ,de primera visi\u00f3n o regi\u00f3n tiene sus necesidades computado- nales y, por lo tanto, su centro de procesamiento generaci\u00f3n ^capacitados para trabajar en la era Indus\u00ad trial cl\u00e1sica). . ..","Cap\u00edtulo 15 * Tecnolog\u00eda y administraci\u00f3n 371 Fuentes de Efectos.sobre Informaci\u00f3n Toma de :Comparaci\u00f3n cot\u00ed i'-. \u2022' informaci\u00f3n, - Ambiente relevante - decisi\u00f3n los Est\u00e1ndares-. i- \u2022 interna Externo. . para.decisiones. iY Y Fuentes de Efectos sobre Acci\u00f3n informaci\u00f3n ::organizaci\u00f3n :correctiva externa interna necesaria Figura 15-6. Componentes b\u00e1sicos del sistema de informaci\u00f3n gerenciaL de datos espec\u00edfico. Es la m\u00e1s cara de todas las es\u00ad ERft\/1 (Enterprise Resotirce Management) y son des\u00ad tructuras, pero proporciona seguridad y mayor doblamientos de la tecnolog\u00eda denominada Compu\u00ad rapidez en la provisi\u00f3n de la informaci\u00f3n. ter \u00a1ntegrated M anufacturing (CLV\u00cd), involucrando la totalidad de la organizaci\u00f3n. Por medio de m\u00f3\u00ad La TI modifica el trabajo dentro de las organizacio\u00ad dulos espec\u00edficos que se implantan de forma per\u00ad nes y fuera de ellas. Internet, con sus avenidas digitales sonalizada para cada \u00e1rea de la organizaci\u00f3n e o \u00ednfov\u00edas y la democratizaci\u00f3n del acceso a la informa\u00ad interconectados entre si, ese conjunto compone un ci\u00f3n, es una se\u00f1al de eso. La conexi\u00f3n con Internet y la \u00fanico programa capaz de mantener el flujo de pro\u00ad adopci\u00f3n de redes internas de comunicaci\u00f3n a partir de cesos y controlar e integrar todas las transacciones intranet y de extranet intensifican la globalizaci\u00f3n internas de la organizaci\u00f3n. Un pedido de ven\u00ad de la econom\u00eda por m edio de la globalizaci\u00f3n de la in\u00ad tas ilustra bien como el ERM permite controlar y formaci\u00f3n. Cuanto m\u00e1s poderosa es la tecnolog\u00eda de la acompa\u00f1ar las transacciones de la organizaci\u00f3n, informaci\u00f3n, tanto m\u00e1s informado y poderoso se hace pues permite que sea registrado en el m\u00f3dulo de su usuario, sea \u00e9l tana persona, una organizaci\u00f3n o un ventas, disparando autom\u00e1ticamente la progra\u00ad pa\u00eds. La informaci\u00f3n se transforma en la principal maci\u00f3n de producci\u00f3n en el m\u00f3dulo de manufac\u00ad fuente de energ\u00eda de la organizaci\u00f3n: su principal com\u00ad tura, al mismo tiempo en que se genera una orden bustible es el m\u00e1s importante recurso o insumo. de cobro en el m\u00f3dulo financiero. Los resultados: mayor eficiencia, menores costos, mayor rapidez d. integraci\u00f3n del negocio y cliente satisfecho. Eso significa arreglar la propia casa. Cada vez m\u00e1s, el pasaje dei mundo real hac\u00eda el mun\u00ad 2. Integrar las entradas: la cadena integrada de provee\u00ad do virtual pasa por la TI, que proporciona los medios dores. Para que ese complejo sistema pueda ga\u00ad adecuados para que las organizaciones preparen y rantizar la disponibilidad del producto en el agilicen sus procesos internos, su log\u00edstica y su rela\u00ad tiempo correcto, debe existir tambi\u00e9n una log\u00edsti\u00ad ci\u00f3n con el ambiente. Cada vez m\u00e1s, las organizaciones ca de materiales: o sea, disponer de los productos est\u00e1n buscando medios para encontrar modelos ca\u00ad en el tiempo correcto, local exacto y en la canti\u00ad paces de integrar todas las soluciones para alcanzar dad esperada, y todo eso al menor costo posible \u00e9xito en los negocios tradicionales y virtuales. Integra\u00ad de la operaci\u00f3n. Esa log\u00edstica empieza antes dei ci\u00f3n, conectividad y movilidad son las palabras de or\u00ad pedido, en la entrega de la materia prima del pro\u00ad den en el mundo actual. Incorporar la TI moderna a la veedor al fabricante, pasando despu\u00e9s por din\u00e1mica de la organizaci\u00f3n es hoy imprescindible pa\u00ad eventuales mayoristas, transportadores, minoris\u00ad ra el \u00e9xito organizacional. La im plantaci\u00f3n de un siste\u00ad tas y, finalmente, del inventario del mercado al ma integrado de gesti\u00f3n empresarial pasa por cuatro cliente. Eso significa arreglar tambi\u00e9n la casa de etapas: los socios y proveedores, buscando soluciones adecuadas a la administraci\u00f3n de toda la cadena 1. Construir e integrar el sistema interno. El primer log\u00edstica. Las soluciones conocidas en el mercado paso para la utilizaci\u00f3n intensiva de la TI es la reciben las siglas de SCM (Supply Chain Manage\u00ad b\u00fasqueda de competitividad opera c\u00edo nal, o sea, ment). Muchos software de SCM llega a la sofisti\u00ad la organizaci\u00f3n interna por medio de la adopci\u00f3n caci\u00f3n de considerar en su programaci\u00f3n datos de software complejo e integrado de gesti\u00f3n orga\u00ad hist\u00f3ricos de horario pico y v\u00edas de tr\u00e1nsito con\u00ad nizacional. Este , \u00faltimo se conoce por las siglas gestionadas para determinar la ruta de. menor","372 PARTE VIH * Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n ducir posibles mejor\u00edas en productos y servicios. Tener un sistema interno integrado y excelente y costo y mayor eficiencia. Todo el proceso es'din\u00e1\u00ad una log\u00edstica bien programada no es suficiente. mico, posibilitando que cada programaci\u00f3n dia\u00ad Se debe considerar la atenci\u00f3n impecable al ria sea diferente a la otra. El SCM cuida de la cliente, por medio de software que administre administraci\u00f3n de toda la cadena de suministro esa relaci\u00f3n y que se conoce por las siglas CRM para una operaci\u00f3n o empresa: todo el flujo de in\u00ad (Customer Relationship Management). Ei objetivo formaci\u00f3n, materiales y servicios involucrados es buscar la fidelidad del cliente, ofreciendo ser\u00ad en el negocio, desde la provisi\u00f3n de materia pri\u00ad vicios postventa que puedan contar mucho m\u00e1s ma por los proveedores hasta el usuario final, pa\u00ad que el factor costo en la escala de valores de un sando por los productores y distribuidores o cliente consumidor de productos diferentes entre intermediarios. La filosof\u00eda del SCM muestra c\u00f3\u00ad s\u00ed. En el actual escenario competitivo, la tecnolo\u00ad mo. la organizaci\u00f3n debe administrar sus redes g\u00eda es el factor diferenciador. El CRM funciona de proveedores para lograr una ventaja estrat\u00e9gi\u00ad como una herramienta tecnol\u00f3gica que permite ca. El objetivo del SCM es sincronizar los requisi\u00ad enfrentar todos los socios de negocios y clientes tos de\u00ed cliente final con el flujo de materiales e como una comunidad. Adem\u00e1s, permite tratar a informaci\u00f3n a lo largo de la cadena de provisio\u00ad los clientes no solamente como compradores de nes para alcanzar un balance entre elevada satis\u00ad productos o servicios, sino tambi\u00e9n como indivi\u00ad facci\u00f3n del cliente, servicios y costo. Para obtener duos que pertenecen a una comunidad que posee ese balance entre costos y satisfacci\u00f3n del consu\u00ad referencias sociales y que comparte gustos y opi\u00ad midor, toda la organizaci\u00f3n debe pensar en t\u00e9r\u00ad niones. De esa forma, pueden ser considerados minos de cadenas sencillas e integradas y no en agentes de investigaci\u00f3n, proporcionando la re\u00ad segmentos separados. troalimentaci\u00f3n necesaria para que las organiza\u00ad 3. Integrar las salidas: la relaci\u00f3n con los clientes. La re\u00ad ciones perfeccionen sus est\u00e1ndares, procesos y laci\u00f3n con el cliente constituye el foco de las es\u00ad productos. Es lo que dice Prahalad sobre el hecho trategias orgardzacionales para facilitar el acceso de que la estructura de las sociedades de hoy se a miembros de la organizaci\u00f3n, a informaciones parece a una comunidad de extra\u00f1os: convivimos y a productos ofrecidos por la organizaci\u00f3n. Co\u00ad con otras personas en el mismo edificio, pero no mo el cliente es parte esencial de las organizacio\u00ad conocemos a nadie. Con la aparici\u00f3n de Internet, nes, es importante aplicar esfuerzos y recursos utilizando el chat, podemos descubrir personas para mantener una buena relaci\u00f3n. Eso significa que* viven un piso abajo del nuestro y que com- ir m\u00e1s all\u00e1 de \u00eda realizaci\u00f3n de investigaciones de mercado y de satisfacci\u00f3n del cliente para intro\u00ad Red de prove\u00e9dares:: Unidad de m a n ufa c tu r a iRed: de clientes : Figura 15.7. La cadena de proveedores (supply chain).","Cap\u00edtulo 1 5 * Tecnolog\u00eda y administraci\u00f3n 373 parten la misma opini\u00f3n que la nuestra. Muchas tel\u00e9fono, como forma de mejorar la relaci\u00f3n con organizaciones equipan a sus vendedores con no- sus clientes. tebaoks dotadas de software sofisticado que alma\u00ad 4. Integrar el sistema intento con las entradas y salidas. cena datos de la empresa y hasta la relaci\u00f3n de los Con Internet, las organizaciones se est\u00e1n concen\u00ad \u00faltimos pedidos. Otras organizaciones implantan trando en el modelo digital de hacer negocios: soluciones de cali centers que son sistemas espe\u00ad compran, venden, pagan, informan y se comuni\u00ad cializados para atender todo tipo de llamada por can con ese nuevo ambiente. Bancos y \u00f3rganos p\u00fablicos comenzaron a ofrecer servicios a los La inteligencia dei negocio clientes, permitiendo la obtenci\u00f3n de informaci\u00f3n y el env\u00edo de documentos. La relaci\u00f3n se hace m\u00e1s Todos los datos provenientes de los sistemas instala\u00ad intensa cuando las organizaciones deciden inte\u00ad das en fa organizaci\u00f3n, bien como aquelios externas- grar sus operaciones v\u00eda Internet, buscando ma\u00ad (entradas y salidas) se almacenan en grandes bases yor rapidez y eficiencia en sus procesos, con la de datos, conocidas por Data Warehouse. \u00c9stas se reducci\u00f3n de costos y el aumento de las utilida\u00ad estructuran para permitir accesibilidad, an\u00e1lisis y con\u00ad des, adem\u00e1s de productos y servicios cada vez versi\u00f3n de los datos en informaciones consistentes y mas perfeccionados para sus clientes. \u00fatiles que pueden ser comprendidas y utilizadas por todos ios miembros para mejor conducci\u00f3n de los ne\u00ad La Intranet est\u00e1 rompiendo paradigmas, tanto en la g o cio s y aumento de la ventaja competitiva de la orga\u00ad relaci\u00f3n empresa-cliente, conocida como B2C (b to c = nizaci\u00f3n. Se trata de integrar las diversas tecnolog\u00edas bttsiness to customer), en cuanto la relaci\u00f3n entre empre\u00ad y sus aplicaciones al flujo de datos hacia adentro y ha\u00ad sas, conocida como B2B (b to b ~ business to business), cia afuera. Esa inteligencia del negocio tambi\u00e9n se de\u00ad agilizando transacciones, aumentando la velocidad de la nomina Business Information Management (BIM) y comunicaci\u00f3n, eliminando fronteras reduciendo costos y constituye: la clave del \u00e9xito de la organizaci\u00f3n que facilitando la forma de hacer negocios. Todo ese proceso pretende ingresar en la nueva econom\u00eda. O mejor a\u00fan, de e-bttsiness se hace por sistemas informatizados, segu\u00ad en ia era digital.: En la era de la informaci\u00f3n, las orga\u00ad ros e integrados al sistema de gesti\u00f3n organizacional. nizaciones necesitan saber lidiar con el alud de infor\u00ad Desde la solicitud de la compra hasta la autorizaci\u00f3n maci\u00f3n e n q u e s e basan para ia toma de decisiones de pagos, todos los aspectos son registrados durante el b\u00e1sicas del negocio. proceso. v ' -A.'- y( --'.Actividad----:'-- 3 ; Adtvidades; r\u00f1 \u25a0Actividades Actividades - Actividades do de interfaz: r\u00ede de de marketing: interfaz: producci\u00f3n log\u00edstica: operaciones; \u2022 Dise\u00f1o de Ac\u00dcvit\u00edades: . \u2022 Transporte \u2022 Promoci\u00f3n - Est\u00e1ndares -producto \u2022.Mantenimiento * Investigaci\u00f3n ^ de servido - \u2022 Ubicaci\u00f3n \u25a0 Control de de invenlario de mercado al cliente industrial calidad - Pol\u00edtica \u2022 Procesamiento * Propaganda \u25a0 Compras de \u25a0 Planeador da de pedidos * Fuerzas de de precios provisiones ia produed\u00f3rt. \u25a0 Inventario ventas \u2022 Emba\u00edale Mezcla do \u25a0 Ubicaci\u00f3n . 'x\u00ed \u00edMantenimiento - : productos * Dise\u00f1os do de reventas ' carpos : : - - y; : - V. Ji ' - . ; ' - - Est\u00e1ndares y .-. . - r '- y medidas do \u2018: i ~' ..y y rendimiento TV. . J ^ rr Tx ------- - _ J L J J Interfax interfaz producci\u00f3n \u00a1 log\u00edstica sm arketing 1 1og \u00edstlca Figura 15.8. Interfaz entr\u00e9 producci\u00f3n, marketing y log\u00edstica,24"]
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