["rjf'*?r+ PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n 174 Aunque la l\u00ednea de montaje seriada fue el ejemplo 7. Sus ventajas residen en: mejor supervisi\u00f3n t\u00e9cnica:d|\u00a1 que marc\u00f3 la administraci\u00f3n cient\u00edfica y del enfoque neocl\u00e1sico, en la d\u00e9cada de 1970 la f\u00e1brica de Volvo en bido a la espedalizad\u00f3n de los \u00f3rganos y comunic\u00e1is^ Kalmar, Suecia, hizo la experiencia pionera de sustituir la tradicional l\u00ednea de montaje de autos por c\u00e9lulas de nes directas y sin intermediad\u00f3n. producci\u00f3n basadas en el trabajo de equipo, 3. Sus desventajas est\u00e1n en: subordinar\u00ed\u00f3n m\u00faltiple qu| Y a finales de la d\u00e9cada de 1980, Toyota Motors in\u00ad trodujo el concepto de producci\u00f3n exacta por medio provoca la diluci\u00f3n de la autoridad de mando, tendel! del sistema justo a tiempo (que ser\u00e1 abordado en el pun\u00ad to Teor\u00eda de las filas en el cap\u00edtulo sobre la Teor\u00eda ma\u00ad da a la competenda entre los diferentes especialistas tem\u00e1tica),alterando el modelo cl\u00e1sico de la ingenier\u00eda industrial, confusi\u00f3n en cuanto a los objetivos y existencia de t\u00e9ial | R esum en____________ ____________________ siones y de conflido dentro de la organizad\u00f3n. \u25a0 1. La organizaci\u00f3n formal presenta cinco caracter\u00edsticas 9. As\u00ed, se indica organizad\u00f3n funcional cuando la organi-\u00ed b\u00e1sicas, que son: divisi\u00f3n del trabajo, espedailzad\u00f3n, jerarqu\u00eda, amplitud administrativa y radonalismo de zaci\u00f3n es peque\u00f1a o cuando se puede delegar tem po\u00ad la organizaci\u00f3n formal. Para, atender a esas caracter\u00eds\u00ad ticas que cambian de acuerdo con las organizaciones, ralmente autoridad fundonal a alg\u00fan \u00f3rgano para la organizaci\u00f3n formal puede ser estructurada por medio de tres tipos: lineal, fundonal y l\u00ednea-sfa\/f, de implantar algo o evaluar alguna actividad. ,,, acuerdo con los autores cl\u00e1sicos y neocl\u00e1sicos. 10. La organizaci\u00f3n l\u00ednea-s\u00fai\/f es una combinaci\u00f3n de la 2. La organizad\u00f3n lineal es el tipo de organizad\u00f3n m\u00e1s antiguo y simple. \u00c9sta se basa en el pr\u00edndpio de la uni\u00ad organizad\u00f3n lineal y fundonal, maximizando las ven\u00ad dad de mando. Sus caracter\u00edsticas son: autoridad \u00fanica can base en la jerarqu\u00eda, l\u00edneas formales de comunica\u00ad tajas de ambas y reduciendo sus desventajas, pero pre-? ci\u00f3n, centralizaci\u00f3n de las dedsiones y su aspecto pi\u00ad ramidal. dominando las caracter\u00edsticas lineales. Existen \u00f3rganos 3. La organizaci\u00f3n lineal presenta ventajas como: su es\u00ad de l\u00ednea (de ejecud\u00f3n o de operad\u00f3n) y \u00f3rgano de staff tructura simple y de f\u00e1cil comprensi\u00f3n, clara delimita- d\u00f3n de las responsabilidades de cada \u00f3rgano, facilidad (de consultor\u00eda, asesor\u00eda o prestad\u00f3n de servidos es\u00ad de implantad\u00f3n y su estabilidad y adecuaci\u00f3n a las or\u00ad ganizaciones de peque\u00f1a presenda. pecializados). Sus caracter\u00edsticas principales son: fu\u00ad 4. Sus desventajas residen en: mando autocr\u00e1t\u00edco, ten- si\u00f3n de la estructura lineal con la estructura funcional denria a la rigidez y a la inflex\u00edbilidad, falta de espe- c\u00edalizaci\u00f3n, \u00e9nfasis en jefes mu\u00edtidisciplinarios y permitiendo coexistenda de l\u00edneas formales de comu\u00ad congestionamiento de los canales de comunicad\u00f3n en la medida en que la organizad\u00f3n crece. nicad\u00f3n con la prestaci\u00f3n de asesor\u00eda funtional, sepa\u00ad 5. Se indica la organizad\u00f3n lineal cuando la organizaci\u00f3n raci\u00f3n entre \u00f3rganos operadonales (de l\u00ednea) y \u00f3rganos es peque\u00f1a, rutinaria, tenga vida corta o a\u00fan est\u00e1 en su etapa inicial de vida. de apoyo {staff o asesor\u00eda), permitiendo la coexisten\u00ad 6 . La organizaci\u00f3n fundonal se basa en el print\u00edpio fun\u00ad cia de la jerarqu\u00eda de mando y de la especializadoK cional, es decir, en el principio de la espedalizad\u00f3n. Sus caracter\u00edsticas son: autoridad fundonal o dividida, \u2019 t\u00e9cnica. l\u00edneas directas de comunicad\u00f3n, descentralizad\u00f3n de las decisiones y \u00e9nfasis en la especializac\u00ed\u00f3n. 11. Sus ventajas est\u00e1n en: oferta interna de asesor\u00eda es\u00ad pecializada e innovadora, con el mantenimiento def principio de la unidad de mando y actividad conjun\u00ad ta y coordinada de los \u00f3rganos de l\u00ednea y staff. 12 . Sus desventajas est\u00e1n en: posibilidad de conflictos en\u00ad tre la operad\u00f3n (l\u00ednea) y la asesor\u00eda (staff) y dificultad en el equilibrio din\u00e1mico entre el poder de l\u00ednea y e\u00ed poder del staff. 13. La organizad\u00f3n l\u00ednea-stnff es el tipo de organizad\u00f3n m\u00e1s utilizado en las empresas. 14. Los comit\u00e9s (comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.) tienen algunas caracter\u00edsticas, como el he\u00ad cho de no constituir un \u00f3rgano de la estructura organi- zadonal, pudiendo asumir una variedad de formas y existir en periodos variados. 15. Sus ventajas son: proporcionar un proceso de decisi\u00f3n y de juicio en grupo; se involucra y se coordina a las personas y las actividades diferenciadas, lo que fac\u00edlb ta la transmisi\u00f3n r\u00e1pida de la infbrmnd\u00f3n. \u2018:\u00ed 16. Sus desventajas est\u00e1n en: la p\u00e9rdida de tiempo en la ic\u00ed ma de decisiones a medida que su tama\u00f1o aumenta, el costo de tiempo y de dinero de las personas involucra-' das, la divisi\u00f3n de la responsabilidad y la necesidad de un coordinador eficiente. ASEA BROWN BOVERI* 1 Boveri (ABB), Percy Barnevik, busc\u00f3 un nuevo modelo organizacional para crear una empresa competitiva Y Cuando ia empresa sueca Asea se asoci\u00f3 a la suiza \u00e1gil para actuar en el mercado giobai. El organigrama Brown Boveri, surgi\u00f3 una colosal organizaci\u00f3n mundial de alta tecnolog\u00eda. El nuevo presidente de Asea Brown","Cap\u00edtulo 8 \u2022 Resurgim iento d e la teor\u00eda n eo cl\u00e1 sica : tipos d e organizaci\u00f3n gigstco fue jubilado y surgi\u00f3 una estructura multidimen- objetivos claros y total autonom\u00eda y libertad para poder i\u00edonal totalmente descentralizada en m\u00e1s de 50 \u00e1reas agregar valor a su negocio. Generan balances espec\u00edfi\u00ad operaci\u00f3n al es, 1 100 em presas locales que trabajan en cos y realistas que eval\u00faan su desempe\u00f1o y permiten re\u00ad Ja\u00e9 \u00e1reas de negocios en los diferentes pa\u00edses y 4 500 compensar a los gerentes por la participaci\u00f3n en los \u00bfentros de utilidad, cada uno de ellos es cuidado por un resultados alcanzados. Iq\u00fc\u00edpo que no puede sobrepasar a 50 personas. Cuan\u00ad do el equipo pasa de 50 integrantes, es momento de di\u00ad Adem\u00e1s, las unidades dei personal tambi\u00e9n transfor\u00ad vidirlo en dos. La jerarqu\u00eda se redujo a lo esencial s\u00f3lo madas en centros de utilidades, trabajando tanto para tres niveles: direcci\u00f3n, gerencia y operaciones. Los a n \u00ad las unidades de ABB como para el mercado de otras em\u00ad tiguos departamentos est\u00e1ticos y permanentes fueron presas, con responsabilidad por la utilidad. Inicialmen\u00ad sustituidos por equipos aut\u00f3nomos y mu indisciplinar\u00edas, te, las unidades del personal fueron reducidas al 90% y que funcionan con\\\" c\u00e9lulas de producci\u00f3n. parte de sus actividades descentralizadas para las unidades de l\u00ednea. Existe un sistema estrat\u00e9gico de in\u00ad Esa es la organizaci\u00f3n flexible y \u00e1gil por medio de ia form aci\u00f3n que unifica a !a enorm e firm a a trav\u00e9s de re\u00ad cual) f\u00b0 s 216 000 em pleados de la colosal ABB est\u00e1n portes transparentes y centralizados en un sistema \u00fanico distribuidos en todo ei mundo. Existe una profunda reve\u00ad de inform aci\u00f3n gerencia! (Abacus) que involucra en red rencia por la descentralizaci\u00f3n; con ella, las personas a toda ABB. Eso proporciona una incre\u00edble din\u00e1mica gra\u00ad pueden aspirar a carreras significativas dentro de unida\u00ad cias a los empleados emprendedores dotados de total des peque\u00f1as que pueden ser f\u00e1cilm ente com prendidas libertad y autonom\u00eda para trabajar, crear, decidir, errar, y que exigen profundo com prom iso personal. En esen\u00ad cambiar, innovar y atreverse. ABB se transform \u00f3 en una cia, la ABB es una confederaci\u00f3n de muchas peque\u00f1as empresa exitosa ya que tuvo equipos integrados, aut\u00f3\u00ad empresas locales, es decir, una colecci\u00f3n de unidades nomos, autosuf\u00edc\u00edentes, con libertad y motivaci\u00f3n para de negocios con intensa coordinaci\u00f3n global. Los ge\u00ad lograr objetivos organizacionales e individuales. 0 mentes trabajan con responsabilidades bien definidas, I Preguntas______________________________ 1 0. Ralph C. Davis, The Fundament\u00e1is of Top Management, op. cit., pp. 468-469. 1. \u00bfQu\u00e9 opina de los tipos tradicionales de organiza\u00ad ci\u00f3n en el mundo globalizado y competitivo actual? 11. Wiiliam H. Newman, Ag\u00f1o Administrativa, p. 224. 12. WUliam H. Newman, op. cit. 2. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted clasificar la organizaci\u00f3n mun\u00ad 13. Harold Koontz y Cyril O'DonnelI, Principios de Admi\u00ad dial de ABB? nistrag\u00f1o, pp. 247-249. 3. \u00bfC\u00f3mo dise\u00f1ar\u00eda usted la organizaci\u00f3n de ABB? 14. Louis A. Alien, \\\"Making Better Use of Committees\\\", 4. \u00bfCu\u00e1l es su opini\u00f3n sobre esa reestructuraci\u00f3n tan en Reading in Management, Max D. Richards y Wiiliam exitosa? A. Nielander, Clncinnati, Ohio, South-Western Publis\u00ad 5. \u00bfQu\u00e9 sugerencias dar\u00eda usted a Percy Bamevik? hing Co., 1958, pp. 668-678. 15. Wiiliam H. Newman, op. cit., p. 232. I Referencias bibliogr\u00e1ficas______________ 16. American Management Association, \\\"Committee: Their Role in Management Today\\\", Management Re\u00ad 1. James D. Mooney, The Principies of Organization, Nueva viera, vol. 46,1957, p. 4. York, Harper & Bros, 1947, p. 102. 17. Harold Koontz y Cyril O'DonnelI, op. cit., pp. 253-254. 18. Wiiliam H. Newman, Op. cit., pp. 228-229. 2. James D. Mooney, op. cit. 19. Mathew J. Kierman, The Eleven Commandmet\u00fcs of 21st 3. Michael J. Jucius y Wiiliam E. Schlender, Introdug\u00f1o a Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prent\u00edce- Hall, 1996, pp. 71-74. Administragao-Elementos de Ag\u00e1o Administrativa, Sao Pau- 20. Wiiliam Tayior, \\\"The Logic of Global Business\\\", Har\u00ad - lo, Editora Atlas, 1972, p. 223. vard Business Revieio, marzo\/abril de 1991. 4. Emest Dale y Lyndall F. Urwick, Organizagao e Assesso- Glosario b\u00e1sico ria, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971, p. 77. ASESOR\u00cdA es lo mismo que staff, c\u00f3nsultona, consejo. 5. James D. Mooney, ap. cit. COMIT\u00c9 es un grupo de personas asignadas para desempe\u00ad 6. David R. Hampton, Administrag\u00f1o Contempor\u00e1nea, Sao \u00f1ar alguna actividad espec\u00edfica. Paulo, McGraw-Hill, pp. 238-239. JERARQU\u00cdA es el conjunto de escalones jer\u00e1rquicos de auto\u00ad 7. Morris Hurley, Elements o f Business Administration, Nue\u00ad ridad existentes en una organizaci\u00f3n. va York, Pren\u00fcce-Hall, 1953, pp. 346-347. L\u00cdNEA significa fila, hilera, mando o direcci\u00f3n. Representa la 8. Melville Dalton, Men Who Manage, Nueva York, John propiedad t\u00edpica del jefe tradicional de tomar decisiones, Wiley &Sons, Inc., 1959. de actuar, de mandar, d\u00e9 decidir y enfrentar. 9. Philip J. Browney Robert T. Golembiewski, \\\"Tire Line- \u201e Staff Concept Revisited: an Empirical Study of Orgar\u00fa- zational Images\\\", Academy o f Management Journal, septiembre de 1974, pp. 406-417.","-(75 PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n ORGANIZACI\u00d3N o estructura organizadonal significa el con\u00ad ramidal en funci\u00f3n de la cadena escalar y de la centrali\u00bf||| junto de \u00f3rganos y personas que constituyen ei aparato d\u00f3n de las decisiones en la c\u00fapula. administrativo de la organizad\u00f3n. Es lo mismo que for\u00ad mato o dise\u00f1o organizadonal. ORGANIZACI\u00d3N L\u00cdNEA-STAFF es el formato estructural.:\u00ae brido que re\u00fane caracter\u00edsticas lineales (unidad de mando! ORGANIZACI\u00d3N FUNCIONAL es la forma estructural que se y caracter\u00edsticas funcionales (asesor\u00eda de staff). Y tamb\u00ed\u00e9nj basa en la especializaci\u00f3n y en la supervisi\u00f3n funcional. denominada organizad\u00f3n jer\u00e1rquico-consultiva. Las l\u00edneas de comunicaci\u00f3n son directas, la autoridad es fundonal (dividida por espedalistas) y las dedsiones son RACIONALISMO es la adecuad\u00f3n de los medios a los f\u00ednes': descentralizadas. planeados seg\u00fan criterios universales y se basa en la.ran\u00ad z\u00f3n y en Ja l\u00f3gica. ORGANIZACI\u00d3N LINEAL es la forma estructural que se basa en l\u00edneas \u00fanicas de autoridad y responsabilidad y en la STAFF o asesor\u00eda significa la propiedad de prestar consulta, cual predomina la aplicad\u00f3n del prindpio de autoridad consultor\u00eda, recomendad\u00f3n, sugerencia, consejos o prestar lineal y del mando \u00fanico. Presenta una conformaci\u00f3n pi\u00ad servidos especializados.","CAPITULO 9 IMPLICACIONES DE LA TEORIA NEOCL\u00c1SICA: DEPARTAMENTALIZACION Composici\u00f3n de las unidades de \u00a1a empresa \u00c9\u00a1\u00ae Objetivos de aprendizaje Presentar ios mecanismos de especializaci\u00f3n vertical y horizontal en las organiza\u00ad ciones en respuesta a las exigencias internas y externas. Caracterizar los diversos tipos de departamen\u00edalizaci\u00f3n: por funciones, por produc\u00ad tos o servicios, ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica, clientes, etapas del proceso, proyectos y ajus\u00ad tamiento funcional. \u00a9 Indicar las ventajas y las limitaciones de los tipos de departamental\u00a1zaci\u00f3n y las elec\u00ad ciones alternativas de departamentalizaci\u00f3n principal y combinada. # El concepto de departamentalizaci\u00f3n. \u00ae Los tipos de departamentalizaci\u00f3n. \u00ae La departamentalizaci\u00f3n por funciones. \u00a9 La departamentalizaci\u00f3n por productos o servicios. \u00a9 La departamentalizaci\u00f3n geogr\u00e1fica. # La departamentalizaci\u00f3n por clientela. \u00ae La departamentalizaci\u00f3n por procesos. \u00a9 La departamentalizaci\u00f3n por proyectos. \u00a9 La elecci\u00f3n de alternativas de departamentalizaci\u00f3n. \u00ae La apreciaci\u00f3n critica de la departamentalizaci\u00f3n. V ID E O R E N T A L La empresa pas\u00f3 a estructurarse funcionalmente en departamentos (financiero, de marketing y de opera\u00ad VideoRentai siempre ha sido motivo de satisfacci\u00f3n para ciones). Sin embargo, los dirigentes sent\u00edan dificultad sus dirigentes. E! crecim iento de la empresa y la exce\u00ad para conocer los aspectos globales de las actividades de lente imagen en e\u00ed mercado abrieron las puertas para ia empresa. Adem\u00e1s, las ventas dejaron de crecer y el nuevas franquicias. El negocio ha prosperado con la negocio se estanc\u00f3. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted ayudarlos? 9 apertura de varias filiales autorizadas y ha crecido enor\u00ad memente sin \u00eda necesidad de inversiones continuas.","PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n ~~SM Para el enfoque cl\u00e1sico, la base fundamental de la or\u00ad del organigrama, es decir, por el aum ento de la carftp ganizaci\u00f3n es la divisi\u00f3n del trabajo. A medida que dad de niveles jer\u00e1rquicos. una organizaci\u00f3n crece, \u00e9sta presenta una tendencia a diferenciar y a especializar cada vez m\u00e1s las unidades Por otro lado, la especializaci\u00f3n horizontal ocipfl que componen su estructura organizacional. Mientras cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia los ingenieros de Administraci\u00f3n Cient\u00edfica se preocu\u00ad la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s\u00ed mismfj paban en la especializaci\u00f3n del trabajo en el nivel del Corresponde a una especializaci\u00f3n de actividad y ctif operario, con los m\u00e9todos y procesos de trabajo (\u00e9nfa\u00ad nocimientos. La especializaci\u00f3n horizontal se hace ai sis en las tareas), los autores cl\u00e1sicos se dedicaban a la costa de una cantidad m ayor de \u00f3rganos especializa^ estructuraci\u00f3n de los \u00f3rganos (\u00e9nfasis en la estructura dos, en el mismo nivel jer\u00e1rquico, cada uno en su tare\u00e1\u00ed organizacional). La Teor\u00eda Neocl\u00e1sica complementa La especializaci\u00f3n horizontal tambi\u00e9n se denomina esas dos contribuciones anteriores con nuevos enfo\u00ad proceso funcional y se caracteriza siempre p or el cre\u00e9\u00ed- ques sobre la departamentalizaci\u00f3n. miento horizontal del organigrama. Es m\u00e1s conocida por el nombre de departam entalizaci\u00f3n, por su ten\u00ad Concepto de dencia incre\u00edble de crear departamentos. departamentalizaci\u00f3n Especializaci\u00f3n vertical y horizontal Para los autores cl\u00e1sicos, ia especializaci\u00f3n en la orga\u00ad nizaci\u00f3n puede ocurrir en dos sentidos: vertical y hori\u00ad Rara vez ocurre ia especializaci\u00f3n verticai sin q\u00fc\u00e9\u00bb| zontal. La especializaci\u00f3n vertical ocurre cuando se tambi\u00e9n ocurra la horizontal, y viceversa. AmbasiS\u00e9#: observa la necesidad de aumentar la calidad de la su\u00ad complementan y dif\u00edcilmente van separadas. Ambas, pervisi\u00f3n o direcci\u00f3n, agregando m\u00e1s niveles jer\u00e1rqui\u00ad (a especializaci\u00f3n vertical y la horizontal, constituyen!# cos en la estructura. La especializaci\u00f3n vertical se hace formas: diferentes de divisi\u00f3n del trabajo: ia:especiali\u00ad a costa de un aumento de niveles jer\u00e1rquicos. Esto sig\u00ad zar\u00edan vertical es una divisi\u00f3n del trabajo en t\u00e9rminos nifica un desdoblamiento de la autoridad y por eso se de autoridad y responsabilidad, mientras que \u00eda depar- denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimien\u00ad tamenta\u00fczaci\u00f3n es una divisi\u00f3n del trabajo en t\u00e9rminos. to de la cadena de comando. La especializaci\u00f3n verti\u00ad de diferenciaci\u00f3n entre los diversos tipos de tareas cal se caracteriza siempre por el crecimiento vertical ejecutadas por los \u00f3rganos. Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 'A (un solo nivel) (dos nivelas) (tres niveles) A B C D E F' B .C\\\" D ,.F , \u2022^ BC EF Figura 9.1. Ef proceso escalar: especializa ci\u00f3n vertical con desdoblamientos de los niveles jer\u00e1rquicos. Etapa 1 \u25a0 Etapa 2 (1 departamento) {4 departamentos) .i Sil Figura 9.2. El proceso funcional: especializaci\u00f3n horizontal con desdoblamiento de \u00f3rganos dei mismo nivel jer\u00e1rquico.","Cap\u00edtulo 9 \u2022 Implicaciones de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: departamentaiizad\u00f3n ^g La departamentalizacf\u00f3n ocurre en cualquier nivel NOTAINTERESANTE st\u00e1rq\u00fcico de la organizaci\u00f3n.- \u00c9sta es un medio por ei -: ' plsSsatribuyen y se agrupan actividades diferentes La departamentalizaci\u00f3n como caracter\u00edstica jlrav\u00e9s de la especializaci\u00f3n de ios \u00f3rganos, corti\u00e1 f\u00a1- i crganizac\u00edonal ialidad de que se obtengan mejores resultados en fp\u00edj\u00fcntoi \u00e9n lugar de que sea necesario dispersar to- La departamentalizaci\u00f3n es una caracter\u00edstica t\u00edpica pslas\u00e1c\u00ediv\u00eddades y tareas de una organizaci\u00f3n indis\u00ad de ias grandes organizaciones. Eiia est\u00e1 relacionada tintamente \u00e9ntre todos sus \u00f3rganos. directamente con el tama\u00f1o de \u00eda organizaci\u00f3n y con la complejidad de las operaciones.1 Cuando ia organi\u00ad Cada departamento designa un \u00e1rea, divisi\u00f3n o zaci\u00f3n se hace grande, ei propietario o director no segmento distinto de una empresa sobre la cual un puede supervisar todas las actividades, directamente, ^m inistrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, sino varios ejecutivos responsables por tas diferentes Etc\u00e9tera) tiene autoridad para el desempe\u00f1o de activida\u00ad etapas de ia actividad o por los diferentes aspectos de des esp ec\u00edficas. A s\u00ed, el t\u00e9 rm in o d ep a rta m en to o di\u00ad esa actividad. visi\u00f3n se emplea con un significado gen\u00e9rico y de aproximaci\u00f3n: puede ser un departam ento o una divi\u00ad Tipos de departamentalizaci\u00f3n si\u00f3n, secci\u00f3n, unidad orgar\u00fazacional o sector. En algu\u00ad nas empresas, la terminolog\u00eda departamental se toma La departamentalizaci\u00f3n es un medio para obtener ho\u00ad Venserio e indica relaciones jer\u00e1rquicas bien definidas: un mogeneidad de tareas en cada \u00f3rgano. Para Gulick, superintendente cuida de una divisi\u00f3n; un gerente, de esa homogeneidad es posible cuando se re\u00fanen en la .un departamento; un jefe, de una secci\u00f3n; un supervi\u00ad misma unidad, todos aquellos que est\u00e1n ejecutando sor,\\\"de un sector. En otras em presas la terminolog\u00eda es \\\"el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la mis\u00ad .casual y poco ordenada. De all\u00ed viene la dificultad de ma clientela, en el mismo lugar (...)\\\".2 Los principales :\u00fcn\u00e1 terminolog\u00eda universal. tipos de departamentalizaci\u00f3n son: En la medida en que ocurre la especializaci\u00f3n del 1 . Por funciones. trabajo, la organizaci\u00f3n pasa a necesitar de la coordi\u00ad 2. Por productos o servicios. naci\u00f3n de esas diferentes actividades, agrup\u00e1ndolas en 3. Por ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica. Unidades mayores. De all\u00ed adviene el principio de la 4. Por clientela. homogeneidad: las funciones deben designarse a uni\u00ad 5. Por etapas del proceso (o procesamiento). dades organizacionales con base en la homogeneidad 6 . Por proyectos. de\u00ed contenido, con el objetivo de alcanzar operaciones m\u00e1s eficientes y econ\u00f3micas. Las funciones son hom o\u00ad La departamentalizaci\u00f3n consiste en escoger modali\u00ad g\u00e9neas en la medida en que su contenido presenta si\u00ad dades de homogeneizaci\u00f3n de actividades, agrupando militudes entre s\u00ed. As\u00ed, el principio que debe regir la los componentes de la organizaci\u00f3n en departamentos o departamentalizaci\u00f3n o agrupaci\u00f3n de actividades es divisiones. Veamos cada uno de esos criterios. el principio de la homogeneidad. Figura 9.3. La especializaci\u00f3n vertical y horizontal.","i : PARTEV -r Enfoque'neocl\u00e1sico Jde~la administraci\u00f3n Departamentalizaci\u00f3n por La departamentalizaci\u00f3n por funciones es el criterio funciones m\u00e1s utilizado para organizar actividades empresarial les. Sin embargo, las fundones b\u00e1sicas de una empre\u00ad Tambi\u00e9n se denomina departamentalizaci\u00f3n fu n cioh alf sa pueden diferir seg\u00fan la empresa o negocio: consiste en la agrupaci\u00f3n de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas a. No existe una terminolog\u00eda \u00fanica para las fundcP dentro de la empresa. Si partimos del punto de vista de que cualquier empresa comprende la creaci\u00f3n de nes empresariales. Una industria puede emplear alguna utilidad dentro de una econom\u00eda de trueque y de que las funciones fundamentales de cualquier em\u00ad t\u00e9rminos como \\\"producci\u00f3n\\\", \\\"ventas\\\" y \\\"finan\u00ad presa consisten en la producci\u00f3n (creaci\u00f3n de utilidad o incremento de utilidad de un producto o servicio), zas\\\"; un mayorista realizar\u00e1 sus actividades en venta (busca de consumidores, pacientes, clientes, es\u00ad tudiantes o miembros que est\u00e9n de acuerdo en aceptar t\u00e9rminos de \\\"com pras\\\", \\\"ventas\\\" y \\\"finanzas\\\"; el producto o servicio a un determinado precio) y fi- nandamiento (levantamiento, obtenci\u00f3n, desembolso, una empresa de financiamiento abordar\u00e1 sus acti\u00ad de recursos finanderos de la empresa), nada m\u00e1s l\u00f3gi\u00ad co que agrupar tales actividades b\u00e1sicas en departa\u00ad vidades en t\u00e9rminos de \\\"operaciones\\\", \\\"marke\u00ad mentos: de producci\u00f3n, de ventas y de finanzas. ting\\\" y \\\"tesorer\u00eda\\\", mientras una v\u00eda de ferrocarril La divisi\u00f3n del trabajo hace que la organizaci\u00f3n se departamentalice de acuerdo con el criterio de simili\u00ad considerar\u00e1 \\\"tr\u00e1fico\\\", \\\"ventas\\\" y \\\"finanzas\\\". tud de funciones, en actividades agrupadas e iden\u00ad tificadas por la misma clasificaci\u00f3n funcional, como b. Adem\u00e1s de la terminolog\u00eda variable, las activida\u00ad producd\u00f3n, ventas y finanzas. des b\u00e1sicas difieren en im portancia de acuerdo Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizadonal tradidonal basada en las con la empresa. .Un hospital no tiene un departa\u00ad fundones, como se presenta a continuaci\u00f3n. mento de ventas y una iglesia n\u00f3 tiene un de\u00ad partam ento de producci\u00f3n de servicios. Eso no significa que esas actividades fundamentales no se desarrollen en la empresa, sino que sencillamen\u00ad te no son especializadas. ', c. Otra raz\u00f3n para la ausencia de departamentos de ventas, producci\u00f3n o finanzas en muchas empresas es haber escogido otros criterios de departamentali\u00ad zaci\u00f3n que veremos m\u00e1s adelante. Departamental lizar por funci\u00f3n es una de las formas de organizar una empresa. * No confundir con organizaci\u00f3n o estructura funcional. .Direcci\u00f3n Departamento 0 apartamento, Departamento de producci\u00f3n de ventas de finanzas Figura 9.4. Departamentalizaci\u00f3n funcional. Funciones: Niveles A BCD jer\u00e1rquicos 1 A! 2 A, B, ' \u00c1 '' Di 3A 4 '' A . b2 c * B\u00e1 D;i b4 \u00bf4. Figura 9.5. El desdoblamiento de la tarea total de la organizaci\u00f3n: departamentalizaci\u00f3n con. base en funciones.","Cap\u00edtulo 9 \u2022 Implicaciones de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: departamentalizaci\u00f3n -\u00a1g-j Figura 9-6. Departamentalizaci\u00f3n p o r funciones. d. Orienta a las personas a una actividad espec\u00edfica concentrando su competencia de forma eficaz5 y Ventajas de la departamentalizaci\u00f3n simplifica la capacitaci\u00f3n del personal. por funciones e. Es la indicada para circunstancias estables de po\u00ad La departamentalizaci\u00f3n por funciones presenta las si\u00ad cos cambios y que requieran de un desempe\u00f1o guientes ventajas: continuo de tareas rutinarias.6 a. Permite agrupar a varios especialistas bajo una f. Se aconseja para empresas que tengan productos \u00fanica jefatura com\u00fan, cuando su actividad es o servicios que permanezcan inalterados por un e s p e c ia liz a d a .3 largo periodo de tiem po.7 b. Garantiza plena utilizaci\u00f3n de las habilidades g. Refleja un elevado nivel de auto-orientaci\u00f3n y de t\u00e9cnicas de las personas.1 Eso porque se basa en introversi\u00f3n administrativa por parte de la orga\u00ad el principio de la especializaci\u00f3n ocupacional. nizaci\u00f3n. c. Permite la econom\u00eda de escala por la utilizaci\u00f3n integrada de personas, m\u00e1quinas y producci\u00f3n en masa. industria ........ 1 ____ . Direcci\u00f3n t ., Departamento Departamento Departamento \u2022 de producci\u00f3n . ; de ventas de finanzas Empresa mayorista Departamento \u25a1apartamento \u25a1apartamento de compras da ventas da finanzas V\u00eda de ferrocarril Departamento Departamento Departamento da tr\u00e1fico de venias de finanzas l-losp-tal Departamento \u25a1epartamento de Departamento cl\u00ednico relaciones p\u00fablicas de finanzas Club Departamento Departamento Departamento de deportes sncial de finanzas Figura 9.7. Las diferentes denominaciones de ios mismos departamentos.","PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n Desventajas de la departamentafizaci\u00f3n aproximar ia base a ia cima y hacer m\u00e1s \u00e1giles y r\u00e1p\u00a1d\u00a1|ll por funciones las comunicaciones, y de seis a cuatro direcciones! extinguiendo las d ireccione s de tecnolog\u00eda y de sumU: La departamentalizaci\u00f3n por funciones presenta algu\u00ad nistros, cuyas divisiones se anexaron a la direcci\u00f3n! nas desventajas: industrial. \u00bfC\u00f3mo har\u00eda usted esta reducci\u00f3n? IWues^M la situaci\u00f3n anterior y la situaci\u00f3n actual con las p \u00f3 ifj a. Reduce la cooperaci\u00f3n \u00ednterdepartamental, pues bies ventajas y \u00a1imitaciones. \u00a9 exige una gran concentraci\u00f3n intradepartamen- tal y crea barreras entre los departamentos debi\u00ad Departamentalizaci\u00f3n por do al \u00e9nfasis que se hace en las especialidades. i productos o servicios b. Es inadecuada cuando la tecnolog\u00eda y las circuns\u00ad Involucra diferenciaci\u00f3n y agrupaci\u00f3n de actividades tancias externas son mutables o imprevisibles. de acuerdo con el resultado de la organizaci\u00f3n, es'de-\u2019: c. Dificulta la adaptaci\u00f3n y la flexibilidad respecto a los cambios externos, pues su enfoque introverti\u00ad cir, de acuerdo con el producto o servicio realizado.'To-;: do no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de la organizaci\u00f3n o de cada departamento. das las actividades requeridas para suplir un producto d. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos o servicio (aunque sean diferentes) deber\u00e1n agruparse sobre sus propias especialidades en detrimento en el mismo departamento. Si el prop\u00f3sito de la orga\u00ad del objetivo global de la empresa. nizaci\u00f3n es producir cuatro productos, las actividades \u2019 Aplicaciones A, B, C y D, requeridas para cada producto, deber\u00e1n La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que requieran de un desem\u00ad agruparse en cada departamento por producto, coir\u00edo pe\u00f1o constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas l\u00edneas de productos o ser\u00ad se presenta en la figura 9.8. vicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Ella refleja uno de los m\u00e1s altos niveles de autoorien- Se basa en los productos o servicios que ejecuta la taci\u00f3n y de introversi\u00f3n administrativa, demostrando la preocupaci\u00f3n de \u00eda empresa en su propia estructura organizaci\u00f3n, la cual se descentraliza en funci\u00f3n de interna. ellos. La agrupaci\u00f3n de las actividades de la organiza\u00ad ci\u00f3n por los productos o l\u00edneas de productos facilita el empleo de la tecnolog\u00eda, de las m \u00e1quinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo que permi\u00ad te una intensificaci\u00f3n de esfuerzos y concentraci\u00f3n que aumentan de forma representativa la eficiencia de la organizaci\u00f3n. Si la producci\u00f3n de un art\u00edculo o grupo: ... J de art\u00edculos es voluminosa y permanente para utilizar JEJERGICIQ La .reducci\u00f3n de Forma Ffex completamente las instalaciones y el personal, existe Forma Flex es una empresa departamenializada por inter\u00e9s en la departamentalizaci\u00f3n por productos con funciones, con sets direcciones: financiera, marketing, industrial, tecnol\u00f3gica, sum inistros y recursos huma\u00ad la finalidad de obtener ventajas econ\u00f3micas en la pro\u00ad nos. A trav\u00e9s de un r\u00e1pido proceso de reingenier\u00eda, la empresa pas\u00f3 por una fuerte reducci\u00f3n, disminuyendo ducci\u00f3n. ; de siete a tres niveles jer\u00e1rquicos con la finalidad de En las empresas no industriales se denomina depar\u00ad tamentalizaci\u00f3n por servicios. La diferencia est\u00e1 eri que la agrupaci\u00f3n de las actividades se basa en los ser-","Cap\u00edtulo 9 \u25a0 Implicaciones de ia teor\u00eda neocl\u00e1sica: departamentaiizaci\u00f3n I1^'cios prestados en lugar de productos. Los hospitales partamento se eval\u00faa por el \u00e9xito del producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada fe\u00e9ostumbran departamentalizar sus actividades por departamento sobre todos los aspectos b\u00e1sicos \u00a1lervidos tales como cirug\u00eda, radiolog\u00eda, pediatr\u00eda, etc\u00e9- de su producto, como comercializaci\u00f3n, desarro\u00ad fera\/inientras que las asociaciones de caridad pueden llo del producto, costos, utilidades y desempe\u00f1o, S\u00edtef\u00ederdepartamentos de alimentaci\u00f3n, vestuario, alo- etc\u00e9tera.' Jrafni\u00e1nto y asistencia m \u00e9dica. Un banco podr\u00e1 depar- 2 . Facilita la coordinaci\u00f3n interdepartamental una vez Ita\u00ednentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, que la preocupaci\u00f3n b\u00e1sica es el producto y las cambio, cobranza, pr\u00e9stam os, etc\u00e9tera. Una instituci\u00f3n diversas actividades departamentales se hacen ele'ense\u00f1anza puede departamentalizar sus activida\u00ad secundarias y necesitan sujetarse al objetivo prin\u00ad des en curso fundamental, curso de secretariado, cur- cipal que es el producto. sbs de perfeccionamiento t\u00e9cnico, etc\u00e9tera. 3. Facilita la innovaci\u00f3n, que requiere cooperaci\u00f3n y .comunicaci\u00f3n de varios grupos contribuyentes La' departamentaiizaci\u00f3n p or productos separa la para el producto. La estrategia de crecimiento de Iestructura organizacional en unidades con base en pro- muchas empresas las ha llevado a abandonar la f\u00e1u\u00e9tos, proyectos o programas desarrollados por la or\u00ad departamentaiizaci\u00f3n funcional, para adoptar la es\u00ad tructura de departam entos de productos.8 ganizaci\u00f3n que presentan un ciclo de vida largo, como 4. Indicada para circunstancias externas y mutables, :es*el caso de las industrias automovil\u00edsticas. Cuando pues induce a la cooperaci\u00f3n entre especialistas y involucra ciclos de vida m \u00e1s r\u00e1pidos, surge la depar- a \u00eda coordinaci\u00f3n de sus esfuerzos para un mejor \u2022tai\u00f1entalizaci\u00f3n por proyecto, que verem os m\u00e1s ade- desempe\u00f1o del producto.9 ,:lant\u00e9. 5. Permiteflexibilidad, pues las unidades de produc\u00ad ci\u00f3n pueden ser m\u00e1s grandes o peque\u00f1as, seg\u00fan Ventajas de ia departamentaiizaci\u00f3n por los cambios de condiciones, sin interferir en la es\u00ad productos tructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizaci\u00f3n predomina sobre los produc- La. departamentaiizaci\u00f3n por productos presenta las tos y no sobre su estructura organizacional in\u00ad siguientes ventajas: terna. 1. Establece la responsabilidad de los departamentos pa\u00ad ra un producto o l\u00ednea de producto o servicio. El de\u00ad plgura 9.9. Departamentaiizaci\u00f3n p o r productos en los niveles de divisi\u00f3n y de departamento.","184 PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n Desventajas de la departamentalizaci\u00f3n y desarrollo, etc\u00e9tera. Si la tecnolog\u00eda adoptada es es\u00ad por productos table y permanente, entonces la departam entalizaci\u00f3n funcional y la organizaci\u00f3n del tipo lin eal so n m\u00e1s- La departamentalizaci\u00f3n por productos presenta des\u00ad apropiadas. Todav\u00eda, si la tecnolog\u00eda adoptada es adap\u00ad ventajas, a saber: table y modif\u00edcable, entonces, la departam entalizaci\u00f3n 1. Mientras la departamentalizaci\u00f3n funcional con\u00ad por producto y la estructura del personal son m \u00e1s apro\u00ad centra especialistas en un grupo bajo una sola p ia d a s .11 jefatura, la departamentalizaci\u00f3n por productos los dispersa en subgrupos orientados a diferentes EJERCICIO Ei giro en PetroPaulus - ._ jj\u00a7 productos. Eso provoca la duplicaci\u00f3n de recur\u00ad sos y de \u00f3rganos, con evidente aumento de cos\u00ad Al asum ir la direcci\u00f3n de la PetroPaulus, V iviana Carvai-: tos operacionales. ho se encontr\u00f3 con una empresa departam entalizad\u00e1 2. La departamentalizaci\u00f3n por productos es con\u00ad por productos (divisiones de autom \u00f3viles, de veh\u00edculos traindicada para circunstancias externas estables utilitarios, de camiones y de tractores)' en el prim er nivel (estabilidad ambiental), para empresas con pocos jer\u00e1rquico; y departamentalizada por funciones (depar\u00ad productos o l\u00edneas reducidas de productos, por el tamento industrial, departamento com ercial, departa\u00ad hecho de que traen un costo operacional elevado mento financiero y departamento de RH) en el segundo- en esas situaciones. nivel. Viviana se decidi\u00f3 a cambiar la estru ctura organi- zacional \u00a1nvirtiendo los lugares: departam entalizaci\u00f3n; 3. Provoca problemas humanos de temores y ansie\u00ad por funciones (divisi\u00f3n industrial, divisi\u00f3n com ercial, di\u00ad dades, cuando en situaciones de inestabilidad ex-' visi\u00f3n financiera y divisi\u00f3n de RH) en el prim er nivel; y tema los empleados tienden a ser m\u00e1s inseguros por productos (departamentos de autom \u00f3viles, de ve\u00ad en relaci\u00f3n a alguna posibilidad de desempleo o h\u00edculos utilitarios, camiones y tractores en cada una de por la lentitud en el desarrollo de su carrera pro\u00ad las cuatro funciones) en el segundo nivel. M uestre ei or\u00ad fesional. ganigrama anterior y ei actual propuesto p o r Viviana y ios puntos positivos y negativos de su decisi\u00f3n. 9 4. Enfatiza 1a coordinaci\u00f3n en detrim ento de la es- pedalizac\u00ed\u00f3n. Departam entalizaci\u00f3n geogr\u00e1fica j Aplicaciones Se denomina departamentalizaci\u00f3n territorial o regional o,; por ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica. Requiere diferenciaci\u00f3n y agru\u00ad Se indica la estructura por productos\/servicios para paci\u00f3n de las actividades de acuerdo con la ubicaci\u00f3n; circunstancias ambientales inestables y mutables, pues donde el trabajo se desempe\u00f1ar\u00e1, o con un \u00e1rea de mer\u00ad induce a la cooperaci\u00f3n entre especialistas y a la coor\u00ad cado a ser servida por la empresa. La presunci\u00f3n im\u00ad dinaci\u00f3n de sus esfuerzos para un mejor desempe\u00f1o pl\u00edcita en esta estrategia es que, en donde los mercados:; del producto\/servicio.10 Adem\u00e1s, cada departamento est\u00e1n dispersos, se podr\u00e1 m ejorar la eficien cia si to-v tiene completa autonom\u00eda y autosuficiencia en sus propias unidades de producci\u00f3n, ventas, investigaci\u00f3n Direcci\u00f3n Divisi\u00f3n de linca I Divisi\u00f3n de iinea I Divisi\u00f3n de linea : d e productos . de productos de productos - Departamento 'B . Departamento7 C A. de ventas \u25a0 da compras. \u25a0Departamento \u2018 I I- . .de finanzas Departamentos DepartamentQS I I Departamento Departamento deinvestigac\u00ed\u00f3n de. producci\u00f3n F\u00e1bricas Filiales .. . Grupo de Grupo de Laboratorios ; - analistas compradores Figura 9.11. Divisionalizac\u00ed\u00f3n descentralizada p a r l\u00edneas de productos.","Cap\u00edtulo 9 \u2022 Implicaciones de ia teor\u00eda neocl\u00e1sica: departamentalizaci\u00f3n das las actividades relacionadas con un producto se 4. Se indica para empresas al menudeo, desde que agrupan en un \u00e1rea geogr\u00e1fica espec\u00edfica. As\u00ed, las fun\u00ad ciertas fundones (como por ejemplo, compras y ciones y \u00edos productos\/servicios (sean \u00e9stos similares finanzas) se centralicen. o diferentes) deber\u00e1n agruparse con base en los intereses geogr\u00e1ficos. La departamentalizaci\u00f3n con base territo- 5. El dise\u00f1o organizacional en la base de la departa\u00ad f ill se utiliza generalm ente en empresas q*ue cubren mentalizaci\u00f3n territorial puede acompa\u00f1ar a las grandes \u00e1reas geogr\u00e1ficas y cuyos mercados son exten\u00ad variadones regionales y locales sin grandes pro\u00ad sos; es especialmente atractiva para empresas de gran blemas. Como cada divisi\u00f3n opera en un territorio escala y cuyas actividades est\u00e1n geogr\u00e1ficamente d is\u00ad como si fuera una empresa independiente, cada persas. Las empresas transnacionales utilizan esa gerente divisional puede tomar dedsiones ade\u00ad estrategia para sus operaciones fuera del pa\u00eds en don\u00ad cuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. de se encuentran sus sedes. \u00c9s m\u00e1s indicada para el La organizaci\u00f3n se enfoca m\u00e1s en su ambiente \u00e1rea de producci\u00f3n (operaciones) y de ventas, siendo territorial, had a su mercado que hacia sus aspec\u00ad poco utilizada por el \u00e1rea financiera, que no siempre tos internos. permite la descentralizaci\u00f3n. Desventajas de la departamentalizaci\u00f3n Ventajas de la departamentalizaci\u00f3n geogr\u00e1fica geogr\u00e1fica Entre jas desventajas de Ja departamentalizaci\u00f3n geo\u00ad La departamentalizaci\u00f3n geogr\u00e1fica presenta las si\u00ad gr\u00e1fica est\u00e1n: guientes ventajas: 1. El enfoque territorial de la organizaci\u00f3n deja en 1. Cuando las circunstancias externas indican que segundo plano la coordinaci\u00f3n de los asp ectos d e el \u00e9xito de la organizaci\u00f3n depende particular\u00ad planeaci\u00f3n, ejecuci\u00f3n o control de la organiza- mente de su ajuste a las condiciones y a las nece\u00ad d\u00f3n como un todo, en relaci\u00f3n con el grado de li\u00ad sidades locales o regionales, la estrategia territorial bertad y autonom\u00eda colocado en las regiones o se hace imprescindible. sucursales. 2. La organizaci\u00f3n territorial permite establecer la 2. La departamentalizaci\u00f3n territorial ocurre princi\u00ad responsabilidad de utilidades y desempe\u00f1o, de palmente en las \u00e1reas de marketing y de produc- la misma manera que \u00eda organizaci\u00f3n por pro\u00ad d\u00f3n. ducto, nada m\u00e1s que, en este caso, el \u00e9nfasis se coloca en el comportamiento regional o local. Aplicaciones 3. Motiva a los ejecutivos a pensar en t\u00e9rminos de La preocupad\u00f3n territorial es una caracter\u00edstica t\u00edpica \u00e9xito del territorio, m\u00e1s que de \u00e9xito de un depar\u00ad dei \u00e1rea mercadol\u00f3gica (filiales y agendas distribuidas tamento especializado en una departamentali\u00ad territorialmente) y del \u00e1rea de producci\u00f3n u opera\u00ad zaci\u00f3n funcional o en t\u00e9rminos de \u00e9xito de un ciones (f\u00e1bricas e instalaciones distribuidas territo\u00ad producto en una departamentalizaci\u00f3n por pro\u00ad rialmente para una mejor utilizaci\u00f3n de los recursos ductos. locales). \u00c9sta hace que las otras \u00e1reas de la empresa Figura 9.12. Agrupamiento p o r localizaci\u00f3n geogr\u00e1fica.","PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n (como finanzas y recursos humanos, investigaci\u00f3n y las unidades orgardzacionales para que cada una pue\u00ad desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupaci\u00f3n te\u00ad da servir a un cliente diferente. Cuando dientes dife. rritorial aumenta el problema del control en el nivel rentes requieren m\u00e9todos y caracter\u00edsticas de ventas institucional de la empresa. La estructura geogr\u00e1fica es diferentes, caracter\u00edsticas de productos distintas y, a aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a veces, servicios organizacionales diferentes, la estruc\u00ad un mercado de consumidores o usuarios (por medio tura centrada en el cliente es la m \u00e1s indicada. del \u00e1rea mercadol\u00f3gica descentralizada) o a un merca\u00ad do de proveedores de recursos de producci\u00f3n (por me\u00ad Ventajas de ia departamentalizaci\u00f3n dio del \u00e1rea de producci\u00f3n descentralizada). por clientela EJERCICIO La nueva organizaci\u00f3n de Lojas La departam entalizad\u00f3n por clientes presenta las sii guientes ventajas: \u2014 Maravi\u00edha \u2022 ^. 1. Cuando la satisfaed\u00f3n del cliente es el aspecto En sus buenos tiem pos, tas Lejas M aravilha expandi\u00f3 m\u00e1s cr\u00edtico de la organizad\u00f3n. La departamental cerca de 72 tiendas en todo ei territorio nacional, esta\u00ad lizaci\u00f3n por cliente es el enfoque m\u00e1s extroverti\u00ad bleciendo su dom inio en ia venta de productos de con\u00ad do de la organizad\u00f3n, m \u00e1s preocupada por el sumo. Ahora, para enfrentar los nuevos tiem pos de diente que por ella misma. competHividad, la direcci\u00f3n est\u00e1 estudiando de nuevo la estructura organizacionai basada en el \u00e1rea geogr\u00e1fica. 2. Cuando el neg\u00f3do depende de diferentes tama\u00ad Lojas Maravilha se organizan en seis divisiones regiona\u00ad \u00f1os o caracter\u00edsticas de productos o servidos que les: Sao Paulo, R\u00edo de Janeiro, Regi\u00f3n Sur, Regi\u00f3n Nor\u00ad var\u00edan seg\u00fan el tipo o tama\u00f1o del cliente, el diente te, Regi\u00f3n Noreste y Regi\u00f3n Central. Cada una de Jas es m\u00e1s importante que los productos o servicios divisiones regionales tiene un director que dirige sus que deben adaptarse a \u00e9l, principalm ente cuando departamentos subordinados: Sao Pauio (capital y pro\u00ad los clientes pueden ser individuos, orgar\u00fazado- vincia), R\u00edo de Janeiro (capital y provincia), Regi\u00f3n Sur nes o el propio gobierno. (RS, SC y FR), Regi\u00f3n Norte (AM y PA), Regi\u00f3n Noreste (PE, RN y CE) y Regi\u00f3n Central (GO, DF y MG). En el p ri\u00ad 3. Predispone a los ejecutivos y a todos los partici\u00ad mer nivel del organigrama, en conjunto con las seis divi\u00ad pantes de la organizaci\u00f3n a la tarea de satisfacer siones regionales (l\u00ednea), existe un personal centra! constituido por cuatro departamentos: financiero, admi\u00ad \u25a0 las necesidades y los requisitos de los dientes. ; nistrativo, compras y recursos humanos. El presidente de 4. Permite que la organizaci\u00f3n concentre sus cono\u00ad la organizaci\u00f3n, Milion Nadler, atiende todos ios temas administrativos. No obstante, M ilton pretende alterar la cimientos en las distintas necesidades y exigen- organizaci\u00f3n; en el primer nivel quiere una departamen- das de los canales mercadol\u00f3gicos. talizaci\u00f3n por funciones y en el segundo, una regional para poder generar m\u00e1s integraci\u00f3n en la empresa. Desventajas de ia departamentalizaci\u00f3n Muestre el organigrama actual, el organigrama propues\u00ad por clienteia to por Milton e indique ios puntos positivos y negativos de su pretensi\u00f3n. 0 La departam entalizad\u00f3n por d ientes presenta las si\u00ad guientes desventajas: Departamental\u00edzaclpn por clientela 1. Las dem\u00e1s actividades de la organizaci\u00f3n (como producci\u00f3n, finanzas, etc\u00e9tera) pueden volverse La organizaci\u00f3n con base en la clientela involucra la secundarias o accesorias, en vista de la preocupa\u00ad diferenciaci\u00f3n y la agrupaci\u00f3n de las actividades se\u00ad ci\u00f3n compulsiva por el diente. g\u00fan el tipo.de persona o personas para quienes se eje\u00ad cuta el trabajo. Las caracter\u00edsticas de los clientes (como 2. Los dem\u00e1s objetivos de la organizaci\u00f3n (como edad, sexo, nivel socioecon\u00f3mico, tipo de consumidor, utilidades, productividad, eficiencia, etc\u00e9tera) etc\u00e9tera) constituyen la base para ese tipo de departa- pueden ser puestos de lado o sacrificados en fun\u00ad mentalizaci\u00f3n. ci\u00f3n de la satisfacci\u00f3n del cliente. La departamentalizaci\u00f3n por clientes o por consu\u00ad Apiicaciones midor refleja el inter\u00e9s del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organizaci\u00f3n. Es un criterio Constituye el enfoque m\u00e1s extrovertido de la empresa, importante cuando la organizaci\u00f3n trata con diferentes cuyo \u00e9nfasis est\u00e1 m\u00e1s dirigido para el cliente que para clases de clientes con diferentes caracter\u00edsticas y nece\u00ad s\u00ed misma. Se indica cuando el negocio depende de di\u00ad sidades. La departamentalizaci\u00f3n por clientes divide ferentes caracter\u00edsticas de productos\/servidos, que var\u00edan seg\u00fan el tipo y las necesidades del cliente. El cliente es m\u00e1s importante que los productos\/servicios, que deben se adaptados y ajustados a \u00e9l y a sus nece\u00ad sidades. Es una estrategia que predispone a los ejecu\u00ad tivos y a todos los pariidp\u00e1ntes a la satisfaed\u00f3n de las necesidadesy requisitos de los clientes,y permite con\u00ad centrar todos los conocimientos sobre las diferentes","Cap\u00edtulo 9 \u2022 Implicaciones de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: departamentalizaci\u00f3n 187 DIVISION DEMENTAS DEPARTAMENTO l i l i l \u00ed ! \u00ae DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO \u00a7 \u00a1!| !g \u00a1\u00a1i\u00a7 \u00a1jw m .INFANTIL \u25a0; FEMENINO. MASCULINO - Secci\u00f3n:de Secci\u00f3n efe Sanci\u00f3n de Secci\u00f3n de .Secci\u00f3n-de Secci\u00f3n.de .Secci\u00f3n de perfumer\u00eda:: lencer\u00eda modas ropa. ... calzado rupa juguelos Figura 9 .1 3 . Agrupamiento p o r clientela en una tienda. necesidades y exigencias de los diferentes canales mer- organizaci\u00f3n f\u00edsica de la maquinaria y equipo define la . agrupaci\u00f3n de personas y de materiales para procesar f Departamentalizaci\u00f3h por etapas \u2022t las operaciones. de! proceso Ventajas de \u00eda departamentalizaci\u00f3n -Tambi\u00e9n se denomina departamentalizaci\u00f3n por etapas por etapas dei proceso 'del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza La departamentalizaci\u00f3n por proceso busca extraer ventajas econ\u00f3micas ofrecidas por la propia naturaleza con frecuencia en las empresas industriales en los ni\u00ad del equipo o de la tecnolog\u00eda. La tecnolog\u00eda pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupaci\u00f3n de veles m\u00e1s bajos de la estructura organizacional de las unidades y posiciones. Con \u00e9nfasis en los procesos surgi\u00f3 la reingenier\u00eda. La reingenier\u00eda busca reinventar \u00e1reas productivas o de operaciones. La diferenciaci\u00f3n las organizaciones por medio del completo redise\u00f1o de los procesos empresariales, como lo veremos m\u00e1s y la agrupaci\u00f3n se llevan a cabo por medio de la se\u00ad adelante. cuencia del proceso productivo u operacional, o aun Desventajas de ia departamentalizaci\u00f3n por etapas dei proceso por medio del arreglo y disposici\u00f3n racional del equipo Cuando la tecnolog\u00eda utilizada pasa por un intenso de\u00ad utilizado. Es el proceso de producci\u00f3n de ios bienes sarrollo y cambios que alteran el proceso productivo, la departamentalizaci\u00f3n por proceso peca de absoluta o servicias que determina la estrategia de diferencia\u00ad falta de flexibilidad y de adaptaci\u00f3n. En el caso de la computaci\u00f3n, los gigantescos desarrollos tecnol\u00f3gicos ci\u00f3n y agrupaci\u00f3n. en el procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo {hardware), ya sea en el procesa Proceso es un conjunto de actividades estructura\u00ad {software), acarreando la reducci\u00f3n {downsizing) del \u00e1rea y su descentralizaci\u00f3n respecto a los usuarios. das y destinadas a dar por resultado un producto es\u00ad Aplicaciones pec\u00edfico para un determinado cliente o mercado. Es La agrupaci\u00f3n por proceso est\u00e1 tambi\u00e9n relacionada al una ordenaci\u00f3n espec\u00edfica de las actividades de traba\u00ad producto\/servicio producido por. medio del proceso. En otros t\u00e9rminos, la estructura del proceso utilizada jo en el tiempo y en eT espacio, con un comienzo, un por las empresas est\u00e1 relacionada con la estructura del producto. Vale decir que el proceso es una variable de\u00ad fin, y entradas y salidas claramente identificadas.12\u00c9l pendiente de la tecnolog\u00eda empleada para producir dicho producto\/servicio. La agrupaci\u00f3n por proceso es proceso se entiende como, una serie de actividades interesante cuando los productos o la tecnolog\u00eda utili\u00ad zada son estables y duraderos. que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es necesariamente un cliente externo de la empre\u00ad sa. \u00c9l puede estar dentro de la empresa. Es el llamado diente interno. J \u25a0; bepartamenfaf\u00edzaG\u00cd\u00f3n por proceso y tecnolog\u00eda La departamentalizaci\u00f3n por proceso representa !a in\u00ad fluencia de la tecnolog\u00eda utilizada por la empresa en s\u00fc estructura organizacional Es !o que ocurre en \u00a1os: centras de procesamiento de datos, en donde las ins\u00ad talaciones son demasiado onerosas y comp\u00edejasf.y; la","188 PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n .\u2022\u2022i-'.-.::':-.-\/-.:\u2014-: \u2022. EJERCICIO La reingenier\u00eda en la Fernandes & Brito Despu\u00e9s de analizar las lim itaciones de ia vieja estruc\u00ad Departamentalizaci\u00f3n por proyectas . Y; tura ppr funciones de la Fernandes & Brito, ia directora- pres\u00eddente, Irene Brito, decidi\u00f3 hacer una reingenier\u00eda La departamenta\u00fczaci\u00f3n por proyectos requiere de en la empresa. Para Irene, ei enfoque funcional vuelve vertical a la empresa y la separa por departam entos una estructura organizacional fiexibie y susceptible a! herm\u00e9ticos e intraorientados, sin ninguna coordinaci\u00f3n entre s\u00ed. Eso es un absurdo. Ella lo que quiere es susti\u00ad cambio, capaz de adaptarse a ias necesidades de cais\u00ed\u00ed tu ir el antiguo esquema jer\u00e1rquico y vertical por uno ho\u00ad rizontal basado en ios principales procesos de la ' da proyecto que ser\u00e1 desarrollado y ejecutado dur\u00e1m.;;| empresa. En lugar de departam entos por funciones, eila quiere equipos m ultifuncionaies dedicados a los tres te un determinado periodo. Como el cliente define por \u25a0 procesos b\u00e1sicos de ia empresa, como crear y producir productos, vender y atender al cliente, y crear y agregar lo general el proyecto de acuerdo con sus necesida- l valor financiero. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda Irene hacer esa revolu\u00ad ci\u00f3n? # des y especificaciones, y como este \u00faltimo requiere de \u00ed una determinada tecnolog\u00eda, la adaptabilidad organi- I zacional: constituye un problema b\u00e1sico. La agrupa- 1 don por proyecto representa la estrategia que permite \\\\ un elevado grado de coordinaci\u00f3n entre las partes \u00a1n- j volucradas, que dejan sus posiciones anteriores para j que se fijen temporalmente en un determinado; proyecaiif to que pasa a involucrar totalme\/ite. \u25a0j Departamentalizaci\u00f3n por Ventajas de la departamentalizaci\u00f3n proyectos por proyectos La agrupaci\u00f3n u organizaci\u00f3n en la base de proyectos im plica la diferenciaci\u00f3n y la agrupaci\u00f3n de las acti\u00ad La departamentalizaci\u00f3n por proyecto es, en esencia, vidades de acuerdo con las salidas y los resultados una departamentalizaci\u00f3n temporal por producto cuan\u00ad (oi\u00edfpi\u00edfs) relativos a uno o varios proyectas de la empre\u00ad do \u00e9ste asume proporciones enormes, requiriendo inver\u00ad sa. Es una estrategia utilizada en empresas de gran ta\u00ad siones y recursos elevados, tecnolog\u00eda espec\u00edfica y ma\u00f1o y que producen productos que implican gran periodos prolongados para su planeaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n^; concentraci\u00f3n de recursos y tiempo prolongado para Su principal ventaja es la gran concentraci\u00f3n de dife\u00ad su producci\u00f3n. Es el caso de los astilleros navales y de rentes recursos en una actividad compleja que exige obras de construcci\u00f3n civil (edificios) o industrial (f\u00e1\u00ad puntos definidos de inicio y t\u00e9rmino, con fechas y pla\u00ad bricas e hidroel\u00e9ctricas) que exigen tecnolog\u00eda sofisti\u00ad zos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vi\u00ad cada, personal especializado y reuni\u00f3n de recursos da espec\u00edfico. Es el tipo de departamentalizaci\u00f3n diferentes a lo largo del producto. Como el producto orientada hacia los resultados. es de gran tama\u00f1o y exige planeaci\u00f3n individual y de\u00ad tallada en un extenso periodo para su ejecuci\u00f3n, cada Desventajas de la departamentalizaci\u00f3n producto es tratado como un proyecto especial y por pedido. Esa estrategia de organizaci\u00f3n adapta la es\u00ad por proyectos tructura de la empresa a los proyectos que se propone construir. Por medio de ese criterio, unidades y gru\u00ad Cada proyecto ,es \u00fanico e in\u00e9dito e implica muchas ha\u00ad pos de empleados son destacados y concentrados bilidades y conocimientos dispersos en la empresa, durante un largo lapso de tiempo en proyectos espe\u00ad con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro; c\u00edficos y los recursos necesarios son destinados a cada del ciclo de vida. Entonces, cuando termina un proyec\u00ad proyecto. to, la empresa puede verse obligada a despedir perso\u00ad nal o a paralizar maquinaria y equipos en caso de contar con otro proyecto a la vista. Adem\u00e1s de esa con\u00ad tinuidad, \u00eda agrupaci\u00f3n por proyectas provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la knprevisibilidad del futuro en el empleo. Figura 9.14. Agrupamientb p o r proyecto.","Cap\u00edtulo 9 \u2022 Implicaciones de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: departamentalizaci\u00f3n CUADRO 9.1. Las caracter\u00edsticas principales de la estructura funcional y de ia estructura p o r proyectos. 14 ESTRUCTURA f u n c i o n a l Orientaci\u00f3n: especiaiizaci\u00fan Orientaci\u00f3n: resultados Sensibilidad al ambiente externo ciencia en el uso c\u00eda recureos' - Mayor orientaci\u00f3n de los gerentes de proyecto a los programas {\u00cd-Menor duplicaci\u00f3n de esfuerzos en la ejecuci\u00f3n de proyectos 1\u2019 \u2014Mayor rapidez en la ejecuci\u00f3n-de acci\u00f3n -operativa integrada I^ e n o r ocfbs\u00eddacf de.recureos er\u00ed \u00e9i'nivel cfe \u00cd\u00e1.\u00ednstit\u00faci\u00f3mcorno;; In tocio ' \u20197T . ! .V : 's \u00a1bapacidad t\u00e9cnica especializada Coordinaci\u00f3n sobre ei producto L Mayor desarrollo de potencialidades tecnol\u00f3gicas - Mayor capacidad de planeaci\u00f3n y control administrativo de 1'especializadas a largo plazo proyectos W Mayorabsorcion\u00a1y retenci\u00f3n :del know-hovrde.proyectos -.Mayor descentralizaci\u00f3n para la decisi\u00f3n en el nivei da Iproyecto como_un-todo \u25a0 Progresa t\u00e9cnico de especialista \u25a0 Desarrollo de gerentes de proyecto . .. .\u00ed Mayor facilidad de desarrollo en la carrera t\u00e9cnica ' \u2019j - - Mayores habilidades de liderazgo orientadas \u00e1 proyectos - Mayor identificaci\u00f3n profesional \u00a1 . \u2014.Mayor est\u00edmuio a la formaci\u00f3n.de-gerentes de proyecto Aplicaciones . La fuerza-tarea La agrupaci\u00f3n por proyecto se utiliza en organizaciones .Una variante del agolpamiento por proyecto es el .llamado que se dedican a actividades influenciadas por el desa\u00ad \u2019 . equipo-tarea o Tuerza-tarea, de dimensiones cada vez m\u00e1s rrollo tecnol\u00f3gico, como en el caso de investigaci\u00f3n y . reducidas y de duraci\u00f3n m\u00e1s limitada que e! proyecto. La desarrollo en empresas de los ramos de la electr\u00f3nica, energ\u00eda nuclear, astron\u00e1utica, aeron\u00e1utica, farmac\u00e9uti\u00ad \\\"fuerza-tarea se constituye generalmente por un equipo he\u00ad ca, etc\u00e9tera. Cuando el proyecto se refiere a un nuevo terog\u00e9neo de especialistas en diferentes \u00e1reas, que son . producto que ser\u00e1 investigado y desarrollado para co\u00ad desplazados de sos funciones habituales para que, e\u00f1 con\u00ad locarse en la l\u00ednea de producci\u00f3n en un futuro, la prin\u00ad junto, se dediquen a una tarea espec\u00edfica y compleja,, que cipal tarea es reunir un equipo de especialistas en exija enfoques y perspectivas diferentes. La fuerza-tarea es varios cam pos de actividades.13 La administraci\u00f3n por una t\u00e9cnica adoptada para solucionar problemas genera- ; proyectos es una consecuencia de esa estrategia orga- dos por la elevada tasa de cambio ambiental o tecnol\u00f3gica. nizacional y est\u00e1 centrada en la adaptaci\u00f3n de ciertos \u25a0 Se trata de un esfuerzo de equipo que se ajusta para tratar segmentos de la empresa a un producto complejo. Es\u00ad una tarea espec\u00edfica. La fuerza-tarea tiene dos caracter\u00edsti\u00ad te \u00faltimo es manufacturado a partir de una gran con\u00ad cas b\u00e1sicas y fundamentales: es transitoria y de corta dura\u00ad centraci\u00f3n de recursos y de especialistas diferentes ci\u00f3n. Se utiliza para misiones especificas, en las cuales se- para atender a especificaciones predeterminadas, de\u00ad : determina con claridad qu\u00e9, por qu\u00e9, para qui\u00e9n, cu\u00e1ndo y dicadas a atender exigencias y necesidades de clientes cu\u00e1nto hacer Una vez alcanzados los objetives de las misiones diferentes. ' espec\u00edficas, los miembros deben regresar a sus unidades de origen ya sus actividades habituales, las cuales tienen el po- \u25a0 \u00ed Complejidad del dise\u00f1o por proyectos derde reabsorci\u00f3n de los integrantes. Asi, la fuerza-tarea se : crea para solucionar un problema especifico. Se compone de -. El dise\u00f1o organizadonal por proyectos se indica en si- ! personas que representan las funciones administrativas rele- ; : tuaciones donde el proyecto es muy grande y t\u00e9cnica- vantes para la soluci\u00f3n del problema en cuesti\u00f3n. A cada . : mente complejo, acabado en s\u00ed mismo, tal corno ocurre j -- miembro se le da igual responsabilidad y poder para tratar s\u00fa ' . en las industrias de la construcci\u00f3n (civil, de maquina- especialidad en relaci\u00f3n con el problema y se espera qu\u00e9 los ; I r\u00eda pesada y de productos de gran tama\u00f1o), .asi como = miembros trabajen como una unidad con cohesi\u00f3n e integra\u00ad - en actividades de investigaci\u00f3n y desarrolle. Si- la tec- . i ci\u00f3n, Solucionado el problema, ei equipo puede recibir una . nolog\u00eda es autocontenida (es decir, autosuficiente y - nueva asignaci\u00f3n o simplemente disolverse. Si el problema \u00ed que no depende de otras actividades u \u00f3rganos para es recurrente, el equipo permanece activo; En muchos ca- : i ; su desempe\u00f1o eficaz), entonces ia estructura por prp- sos, ia fuerza-tarea tiene un coordsnadoro encargado' que' re- , , yecto es la m\u00e1s indicada. cibe total autoridad y responsabilidad por \u00a1a tarea, incluso ' , para recompensar o amonestar a los miembros del equipo. La fuerza-tarea es una t\u00e9cnica para soluc\u00edonary controlar los ... problemas t\u00edpicos en.una era de complejidad.* \u2019 \u2019","PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n EJERGICJO La estructura Estaleiros Horizonte ...... nados. La departamentalizaci\u00f3n no es un fin en s\u00ed mis- Despu\u00e9s de recibir tres grandes encom iendas para ia mo, sino un medio para organizar las actividades d\u00e9f| construcci\u00f3n de barcos, la direcci\u00f3n de Estaleiro Hori\u00ad zonte decidi\u00f3 que cada una de las encom iendas se empresa, con el fin de facilitar la consecuci\u00f3n de s\u00fcj considerar\u00eda como un proyecto espec\u00edfico y aut\u00f3nomo, dotado de todos ios recursos necesarios para su buen objetivos. Tampoco es la soluci\u00f3n ideal, pues la separ\u00e9 desempe\u00f1o. La estructura de la em presa se organiz\u00f3 por funciones (Direcci\u00f3n industrial, Direcci\u00f3n Financiera, ci\u00f3n de actividades siempre genera problemas ciif| Direcci\u00f3n Comercial, Direcci\u00f3n Administrativa y Direcci\u00f3n de RH). Los tres proyectos estar\u00edan subordinados a la Di\u00ad coordinaci\u00f3n es dif\u00edcil solucionar. recci\u00f3n Industrial y se situar\u00edan en el segundo nivel orga\u00ad nizacionai. \u00bfC\u00f3mo actuar\u00eda usted en esta situaci\u00f3n? \u00a9 Existen cuatro principios que, aunque no sean absolu\u00ad Selecci\u00f3n de alternativas tos y a pesar de que algunas veces presentan conflictos de departamentalizaci\u00f3n * entre s\u00ed, permiten adecuar el problem a de la departa- Es dif\u00edcil encontrar en la pr\u00e1ctica, la aplicaci\u00f3n pura de un \u00fanico tipo de departamentalizaci\u00f3n en toda la orga\u00ad m e n ta liz n ci\u00f3 n :15 : nizaci\u00f3n. Es com\u00fan encontrar una conjugaci\u00f3n de va\u00ad rios tipos de departamentalizaci\u00f3n, ya sea en el mismo a. Principio de mayor uso. El departam ento que m\u00e1s nivel, o en los diferentes niveles jer\u00e1rquicos de la orga\u00ad utiliza una actividad debe tenerla bajo su juris\u00ad nizaci\u00f3n. Esto es porque los tipos de departamentaliza\u00ad dicci\u00f3n. ci\u00f3n expuestos no son suficientes para que por medio de ellos se estructure una organizaci\u00f3n: no indican con b. Principio de m ayor inter\u00e9s. El departam ento que claridad c\u00f3mo se establecen las interrelaciones entre los presente el m ayor inter\u00e9s por una actividad debe diversos departamentos ni c\u00f3mo deben estar subordi\u00ad supervisarla, pues se hace proficiente en ella. c. Principio de separaci\u00f3n del control. Las actividades de control deben ser aut\u00f3nomas, independientes y separadas de las actividades que se est\u00e1n con\u00ad trolando. d. Principio de supresi\u00f3n de la com petencia. Se debe . eliminar la competencia entre departamentos agru\u00ad pando diversas actividades en un \u00fanico departa\u00ad mento. No obstante, en ciertos casos la rivalidad interdepartam ental es saludable cuando crea una competencia leal y sana. Figura 9.15. Ejemplo de departamentalizaci\u00f3n combinada.","Cap\u00edtulo 9 \u25a0 Implicaciones de la teor\u00eda neocl\u00e1sica: departamentalizaci\u00f3n 191 S!I\u00aeM* 9-1\u25a0 Caracter\u00edsticas, ventajas y desventajas de los diferentes tipos de departamentalizaci\u00f3n. TIPOS PE .. CARACTER\u00cdSTICAS V\u00c9HTAJA\u00cd\u00cd DESVENTAJAS oepartamentauzacion js \u25a0\u25a0\u25a0\u25a0 7:\u25a0\u25a0 . 1':' ' ............... NG\u00cd\u00dcNES Agrupaci\u00f3n pbractivMades o.fun- \u2022: M a $ o ^ E lt^ a ^ l\u00cd^ \u00c9 o n a s r\u00ediflri\u00f1Rjnrir\u00ed\u00f1\u00edriafesin\u00ed\u00faisi\u00f1mrffil\u00edfra- p\u00abnprbl\u00cd7.nria<; u rpriircnQ \u25a0 \u25a0 ; . ......i \u00ed Gbhtra\u00ednld\u00edd\u00e1d^en\u00edcTrcuhst\u00e1rtci\u00e1fe\u00ed '.;1L: :\\\\ 'b ^r^utobr\u00edentaciom;\u00ednlroverai\u00bfn^;\u00ed:'^'''y\u25a0 revis\u00edblies-^iM-. \u25a0' cap\u00edtoles a! cambio. | ,w iT|Mi\u25a0 ............. . \u2014\u2022 U11\u00bb^.N J \u25a0JE'.1Wj -jl :H !\u25a0*I.'\u25a0\u2022 Siy-JW iTtfUV^1aI H f f U ^ JAwA\u00bb\u00bb\u00ab* JIr t !jjtf jj w j n \u00bb X0W4\u00c9 oDUCTdsa . Agrupaci\u00f3n por resultados en 'Define responsabilidad por proriuc- Debilidad de la especializaci\u00f3n. i vicios tos o servicios, facilitando la evalua- \u00cd4-,!\u00a1.\\\"ir- \u25a0cuanto a productos o servicios. ci\u00f3n de los resultados, Alto costooperaciopal por f\u00e1dup^ Divisi\u00f3n de trabajo por lineas de caci\u00f3n de las Especialidades. ... productos\/servicies,- Enfasis en los . MGjor coordinaci\u00f3n iriterdepafta- Contraindicada en circunstancias estables y rutinarias. Enfatiza la pmductos y servicios. . \u25a0 . ' mental. Mayor flexibilidad. :' ' \\\" \u00dcrientaci\u00f3n hacia ios resollados. Facilita la innovaci\u00f3n. Ideal para \u25a0coordinaci\u00f3n en detrimento de la . circunstancias su'sceptiblifs al \u25a0 especializaci\u00f3n. \\\" '-ramW\u00f3tr \u00cdGH\u00c1RCA 0 Agrupaci\u00f3n seg\u00fan ubicaci\u00f3n Mayor ajusfe a las condicionas Debilita la coordinaci\u00f3n (ya sea \u25a0 \u00cdRITORIAL. geogr\u00e1fica o territorial. Incales o regionales. planeaci\u00f3n, ejecuci\u00f3n y control) de la organizaci\u00f3n cnnio un todo. . \u00c9nfasis en la cubertura geogr\u00e1iiea. '\u25a0Fija responsabilidad por localidad o Debilidad de la especializaci\u00f3n. regi\u00f3n, facilitando la evaluaci\u00f3n. ' Orientaci\u00f3n hacia el mercado. Extroversi\u00f3n.' \u25a0 Ideal para empresas minoristas. \u25a0 SS\u00cdfELA ' Agrupaci\u00f3n seg\u00fan el tipo o tama\u00f1o Predispone a la organizaci\u00f3n para . Vuelve secundarias las dem\u00e1s p r. actividades de la organizaci\u00f3n \u25a0 del cliente o comprador. satisfacer las demandas de los (como producci\u00f3n o finanzas). Enfasis en el diente. clientes. \u25a0 Sacrifica los dem\u00e1s objetivos de la WAV;,. I organizaci\u00f3n (como productividad, utilidad, eficiencia, etc\u00e9tera).; . Or\u00edentac\u00ed\u00f3nd\u00e9l extr\u00f3versi\u00f3n;:m\u00e1s--y;: : a| c dfnegdciodepende ' hacia ei cliente que hacia s\u00ed misma. \u25a0^ !^ \u00b0 Diat'lll,ul f!e* c^Gnte-' \u25a0 . Fija responsabilidad por los clientes. :;.. Agrupaci\u00f3n p\u00f3riet\u00e1pas; del proceso, Mejor arreglo f\u00edsico y disposici\u00f3n - . Contraindicada cuando la \u00edec- y . ., del producto o'de la operaci\u00f3n. \u2022 raciona\u00ed de los recursos;. . y.. nologia sufre cambios y desarrollo >y ; \\\" \u00c9nfasis en la tecnafog\u00eda utijizada.'\\\" \\\\ Utilizaci\u00f3n econ\u00f3mica de\u00eda tec-tecnol\u00f3gico: Enfoque de introversi\u00f3n.- - - nol\u00f3g\u00eda. y J 4 \/ y ; , ^ 4 V-Vy \u2019 . Falta de flexibil\u00eddad y adaptaci\u00f3n a \\\"' y - \\\" ' '1-:- ;. ' \/ - 4 . . Ventaja econ\u00f3mica del proceso.. los cambios, y-r :y;\u00edy ;V\u2018 > y \\\" ideal cuandn [,i tecnolog\u00eda y los - productos son estables y peima- \u25a0 '\u00f1erit\u00e9s. ' -T f'-.m |PROYECTOS Agrupaci\u00f3n en funci\u00f3n de salidas'o Ideal cuando la concentraci\u00f3n de . Concentra personas y recursos en- \u25a0 \u25a0 resultados en cuanto a ono o m\u00e1s recursos es grande y provisional y . . - 'pray\u00e9ct\u00f3s.-Req\u00fcief\u00e9 \u00e9bductura cuando el producto es de gran \u25a0cada proyecto provisionalmente. 4Cuandote rmin\u00e1 \u00e1n \u00f3 Y o y\u00e9 ^ organizacional flexible y adaptable \u25a0 tama\u00f1o. Orientada hacia resultados r Tr\u00edc\u00cdBlinielon:qhr.c\u00fc.apt\u00f3 a ofi\u00edb\u00bf> 4a:-'i a las circunstancias del proyecto. concretos. . Discontinuidad y paralizaci\u00f3n. ;.. :.i 4 \/ . . Alta concentraci\u00f3n de recursos e; naci\u00f3n entre Ins \u00f3rganos para.caca inversiones, con.techas y plazos de proyecto. ejecuci\u00f3n. Adaptaci\u00f3n al desarrolla\u25a0.v.vr\u00edfsfy\u00ed-h:\u25a0v'',:''n \u00cd r t r t ( I <11A n \u00ed ^ A r f r i n f * T \u00cd > i \u00edp \u00ediV t ^ lH j- i f i n W f i 11n i?:-\/- proyectos! Incertidumbre d\u00e9 las t\u00e9cnico. especialistas en cuanto a s\u00fa propio . futura\/ - '\u2022 . \\\" ,\u00edj i - Ideal para productos altamente' . . ?i complejos. v =:. . . ; . -","i--.192 PARTE V * Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n <ii:M iy ii*m KTra<Ph;{i)*l tonces intensificar la propaganda y extraer io m\u00e1ximo cada tienda actual? \u00bfO incluso expandirse geogr\u00e1fica; VIDEO RENTAL mente y aumentar ia red de tiendas? Esas alternativas estrat\u00e9gicas chocan en su estructura funcional. \u00bfQi\u00ed\u00e9 Los dirigentes de VideoRentai comenzaron a pensar en ideas dar\u00eda usted? 0 varias estrategias para superar el reto. \u00bfDeber\u00edan diver\u00ad sificarse mediante la oferta de otros productos en las tiendas, o empezar a vender o rentar libros adem\u00e1s de pel\u00edculas y videos? \u00bfO integrarse de manera vertical y empezar a producir pel\u00edculas y videos m usicales? \u00bfO en\u00ad Apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de la las alianzas estrat\u00e9gicas, las redes integradas y otras departamentalizaci\u00f3n modalidades que se estudiar\u00e1n m \u00e1s adelante. Incluso la organizaci\u00f3n por equipos y el m odelo adhocr\u00e1tic\u00f3 La departamentalizaci\u00f3n constituye todav\u00eda hoy ei ele\u00ad no lograron sustituir totalmente los criterios de depar; mento fundamental en la estructuraci\u00f3n de muchas or\u00ad tamentalizaci\u00f3n de los autores neocl\u00e1sicos. El propio ganizaciones. No se ha descubierto todav\u00eda una mejor nom bre {departamento, divisi\u00f3n o unidad orgartiza- forma de organizar empresas, a pesar de criterios m\u00e1s cional) todav\u00eda prevalece a pesar de todo el progreso recientes, como las unidades estrat\u00e9gicas de negocios, en la teor\u00eda administrativa. E N 3 M , Q U IE N D A LAS \u00d3 R D E N E S ES E L C L IE N T E 16 \u00bfConoce usted el post-it, ese bloque peque\u00f1o de reca\u00ad La empresa evaluaba su desempe\u00f1o por \u00edndices inter\u00ad dos autoadheribies? 3M es quien los hace. \u00bfHa visto usted los diiatadores nasales que los deportistas u tili\u00ad nos. \u201c S\u00ed se despachaba 98% de los pedidos dei d\u00eda, era zan para m ejorar su desem pe\u00f1o? 3M los hace. \u00bfY el pro te cto r para la pantalla de su com putadora, la espon\u00ad excelente. Eso no tiene ning\u00fan otro significado para no\u00ad ja de la cocina, la cinta adhesiva que fija el pa\u00f1al del be\u00ad b\u00e9? Tambi\u00e9n ios hace 3M. Con m\u00e1s de 25 000 productos sotros\u201d , dijo el presidente.de 3M. Lo que im porta ahora en el m ercado nacional, la subsidiaria brasile\u00f1a de 3M, siglas de Minnesota Mining and Manufactur\u00edng Com- es que ej cliente reciba la mercanc\u00eda com o y cuando pany, fue elegida como ia m ejor empresa de! sector de qu\u00edm ica y petroqu\u00edm ica en 1998 por la revista Exame. quiera. \u00bfPor qu\u00e9 3M cam bi\u00f3 su form a de trabajar? \u201c Por\u00ad Con una facturaci\u00f3n anual de $542 miiiones de d\u00f3lares, tuvo 17.3% de rentabilidad del patrim onio. La direcci\u00f3n que necesitam os desarrollar tecnolog\u00edas que tengan una de 3M no esperaba dicho desempe\u00f1o, porque la empresa estaba en m edio de un proceso de reestructuraci\u00f3n. Pa\u00ad utilidad pr\u00e1ctica para nuestro cliente\u201d , dijo el presidente; ra hacerse m\u00e1s competitiva, cre\u00f3 un proyecto bautizado de Transform aci\u00f3n. \u00bfEi objetivo? Colocar su enfoque en \u201c Por esta raz\u00f3n creamos un am biente que permite el ei cliente y m odificar sus procesos. Antes, las \u00e1reas de negocios se divid\u00edan por productos. Un cliente que aprendizaje continuo. E\u00ed trabajo en equipo fue motivado, com prara m\u00e1s de un art\u00edculo del cat\u00e1logo de 3M, ten\u00eda que hablar con distintos vendedores y hacer varias \u00f3r\u00ad el banco de datos unificado y la com unicaci\u00f3n interna denes. Ahora, ios grandes clientes, responsables de 90% de la facturaci\u00f3n de ia em presa, son atendidos por fortalecida.\u201d un \u00fanico grupo de vendedores. Y ios peque\u00f1os y media\u00ad nos clientes pasaron a com prar a los distribuidores. Adem\u00e1s, las diversas \u00e1reas de la em presa tuvieron Adem\u00e1s, 3M cambi\u00f3 a organizarse por sectores de mer\u00ad cado (automotriz, salud, telecomunicaciones, etc\u00e9tera) que integrarse. Todos los 2 800 em pleados (desde ei d\u00e9 para identificar necesidades y anticipar soluciones. O sea,, crear oportunidades de negocios' en lugar de de- menor rango hasta ios ejecutivos), recibieron capacita\u00ad sarroilar ideas y despu\u00e9s ir atr\u00e1s de alguien p\u00e1ra com\u00ad prarlas. ci\u00f3n. Como juegos sencillos de sim ulacro, cada uno pu\u00ad do ver c\u00f3mo su funci\u00f3n afecta los resultados financieros de la empresa. Para m ejorar la com petitividad, 3M tam\u00ad bi\u00e9n invirti\u00f3 m ucho en tecnolog\u00eda. Los cam bios en la em\u00ad presa se suman a otras estrategias que 3M mundial mantiene para seguir siendo ia m\u00e1s innovadora. Como una form a de estim ular la creatividad, to d o s ios emplea\u00ad dos tienen 15% de su tiem po de trabajo libre para hacer lo que quieran, sin necesidad de presentar resultados; M undialmente, la empresa emplea cerca de 6.5% de su ingreso total ($15 mil m illones de d\u00f3lares) en investiga;: ci\u00f3n y desarrollo de nuevos productos. Raz\u00f3n: 30% de ia facturaci\u00f3n debe provenir de productos creados en los cuatro a\u00f1os anteriores. 3M es una de las em presas m\u00e1s innovadoras del mundo: un producto nuevo y diferente; cada tres d\u00edas, en prom edio. % 1- ^","Capfiulo 9 \u25a0 Implicaciones de ia teor\u00eda neocl\u00e1sica: departamentaiizaci\u00f3n pownsizing y outsourcing 3. \u00bfConsidera que 3M es una empresa introspectiva o di\u00ad rigida hacia el exterior? \u00bfFor qu\u00e9 tiene tanto \u00e9xito con Sin embargo, en las d\u00e9cadas de 1980 y 1990 surgieron tantos productos diferentes? It\u00e9cr\u00fccas de cambio organizacional que ten\u00edan como ba- \/;g\u00bf: ja reducci\u00f3n (downsizing), la subcontrataci\u00f3n (out- 4. \u00bfCon cu\u00e1les bases 3M hizo los cambios en su estructu\u00ad sourcittg) y la reingenier\u00eda. La reducci\u00f3n se hizo por ra organizacional? AI final, \u00bfcu\u00e1l es el producto princi\u00ad \u25a0medio de la disminuci\u00f3n de niveles jer\u00e1rquicos a lo pal de 3M? \\\"esencial, eliminando posiciones de nivel intermedio coh la finalidad de aproxim ar el nivel operacional del \u00a1 R eferencias bibliogr\u00e1ficas______________ .nivel institucional y sim plificar y com pactar las orga\u00ad nizaciones. La subcontrataci\u00f3n se hizo por medio de la 1. Ralph M. Stogdill, \\\"Dimensions of Organization Theo- transferencia de actividades no esenciales a terceros o ry\\\", en Organizaiional Design and Research: Appraaches a proveedores que pudieran hacerlas mejor y m\u00e1s ba\u00ad to Orgatiizational Design, James D. Thompson (editor) ratas. Pittsburgh, University of Pittsburgh Press, 1971, p. 8. Reingenier\u00eda 2. Luther Gulick, \\\"Notes on the Theory of Organization'', en Papers an the Science o f Administration, Columbia |La reingenier\u00eda se hizo por medio de una nueva con\u00ad University, Institute of Public Administration, 1937, cepci\u00f3n de organizaci\u00f3n basada no solam ente en la es- p. 15. tructura vertical y jer\u00e1rquica, sino tambi\u00e9n en el enfoque de los procesos organizacionales; con esto se hizo que la 3. Ibid, p. 23. antigua visi\u00f3n vertical fuera sustituida por una visi\u00f3n 4. ibid, p. 24. horizontal. El organigrama se dej\u00f3 a un lado. La base 5. David R. Hampton, Contemparary Management, Nueva fundamental de la reingenier\u00eda fue la sustituci\u00f3n de ^departamentos aislados por equipos m ultifunrionales York, McGraw-Hill Book Co., 1977, p. 210. de procesos, como se ver\u00e1 m \u00e1s adelante. 6. Arthur H. Walker y Jay Lorsch, \\\"Organization Choice: :[ Resumen_______________________________ Product 'versus' Function\\\", Harvard Business Reviexu, noviembre-diciembre de 1968, pp. 129-138. Este art\u00edcu\u00ad 1. Con la finalidad de responder a las exigencias internas lo tambi\u00e9n est\u00e1 incluido en Stephen J. Carrol, Jr., Frank y externas, la organizaci\u00f3n puede desarrollar una es\u00ad T. Paine y John B. Miner, The Management Process, Cases pecializaci\u00f3n vertical (proporcionando una mayor and Readings, Nueva York, Macmi\u00edlan Publ. Co., 1973, cantidad de niveles jer\u00e1rquicos) y una especializaci\u00f3n pp. 169-184. horizontal (proporcionando una mayor cantidad de 7. Alfred D. Chandler Jr., Slralegy and S tructure, Cam\u00ad \u00f3rganos especializados, es decir, la departamentaliza- bridge, Mass., The M.LT. Press, 1962. ci\u00f3n). 8. Ibidem. 9. David R. Hampton, op. cit., p. 212. 2. La departamentaiizaci\u00f3n consiste en la combinaci\u00f3n 10. Ibid, pp. 211-213. y\/o agrupaci\u00f3n adecuada de las actividades necesarias 11. Wiiliam H. Newman, \\\"Strategy and Management para la organizaci\u00f3n en departamentos espec\u00edficos. Structure\\\", Journal of Business Poiicy, invierno de 1971- As\u00ed, la departamentaiizaci\u00f3n puede presentar varios 1972,jpp. 56-66. tipos: por funciones, por productos o por servicios, por 12. Idalberto Chiavenato, Manual de Reengenharia; Um ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica, por clientes, por etapas del pro\u00ad Gu\u00eda para Reinventar a sita Empresa carn a Ajuda das Pes- ceso o por proyecto. soas, Sao Paulo, Makron Books, 1995, p. 123. 13. Paul O. Gaddis, \\\"The Project Manager\\\", Harvard Busi\u00ad 3. Cada tipo de departamentaiizaci\u00f3n presenta caracte\u00ad ness Revic\u00edo, vol. 37, n.3, p. 89, mayo-junio de 1959. r\u00edsticas particulares, ventajas y limitaciones que influi\u00ad 14. Roberto Sbragia, \\\"Algumas Caracter\u00edsticas da Estrutu- r\u00e1n en las decisiones sobre la selecci\u00f3n de alternativas ra Matricial\\\", Revista de \u00c1dm\u00edn\u00edstrumao, FEA\/USP, vol. de departamentaiizaci\u00f3n que se adoptar\u00e1n en cada or\u00ad 13, n.l, p. 53, enero-mayo 1978. ganizaci\u00f3n. 15. Claude Machline, Ivan de S\u00e1 Motta, Kurt E. Weil y Wolfgang Schoeps, M anual de Administrag\u00f1o de Produ\u00ad cto, R\u00edo de Janeiro, Inst. de DocumentacSo, Ed. Funda- cao Get\u00falio Vargas, 1976, pp. 14-17. 16. Ludane Sniecikosk\u00ed, \\\"Na 3M, Quem D\u00e1 Ordens \u00e9 o . Cliente\\\", Exame, Melhores e Maiores, junio de 1999, pp. 210- 212. 1- En su opini\u00f3n, \u00bfcu\u00e1l es el tipo de departamentaliza- G losario b\u00e1sico_________________________ ci\u00f3n utilizado por 3M para producir una variedad tan grande de productos innovadores? Justifique su res- DEPARTAMENTALIZACI\u00d3N Es el nombre que se da a la es- *puesta. perializaci\u00f3n horizontal en la organizad\u00f3n a trav\u00e9s de la creaci\u00f3n de departamentos para cuidar de las activi\u00ad 2- \u00bfQu\u00e9 sugerencias dar\u00eda usted para departamentalizar dades organizacionales. Es consecuencia de la divisi\u00f3n mejor a 3M? ' del trabajo y de la homogeneizaci\u00f3n de las actividades.","134 PARTE V \u25a0 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n V :y DEPARTAMENTALIZACI\u00d3N POR UBICACI\u00d3N GEOGR\u00c1FICA DEPARTAMENTALIZACI\u00d3N POR PROYECTOS Consiste \u00e9jj O departamenta\u00fczaci\u00f3n territorial, consiste en la agru\u00ad la agrupaci\u00f3n de actividades y tareas de acuerdo ;af\u00a1\u00a1 paci\u00f3n de actividades y tareas de acuerdo con la ubica\u00ad los principales proyectos realizados por la#organiz\u00e1f ci\u00f3n geogr\u00e1fica. cion. DEPARTAMENTALIZACI\u00d3N POR CLIENTELA O departa\u00ad DISE\u00d1O ORGANIZACIONAL Es lo mismo que estructura^ mentalizaci\u00f3n por clientes, consiste en la agrupaci\u00f3n formato organizacianal. de actividades y tareas de acuerdo con los principales clientes servidos por la organizaci\u00f3n. ESPECIALIZACION HORIZONTAL Es la divisi\u00f3n del trab \u00a1\u00a1j organizadonal en el sentido horizontal en departa!) DEPARTAMENTALIZACI\u00d3N POR FUNCIONES O departa\u00ad mentos. mentalizaci\u00f3n funcional, consiste en la agrupaci\u00f3n de ESPECIALIZACI\u00d3N VERTICAL Es la divisi\u00f3n del trabajo.oa actividades y tareas de acuerdo con ias principales fun\u00ad ganizacional en el sentido vertical en niveles jer\u00e1rq\u00edjjjj ciones desarrolladas en la organizaci\u00f3n. eos. DEPARTAMENTALIZACI\u00d3N POR ETAPAS DEL PROCESO O departamentalizaci\u00f3n por etapas del proceso, o por FUERZA-TAREA Es un equipo heterog\u00e9neo' y provisi\u00f3nafs procesos, consiste en \u00eda agrupaci\u00f3n de actividades y constituido por especialistas de diferentes \u00e1reas, qu\u00e9 tareas de acuerdo con los principales procesos desarro\u00ad se dislocan de sus funciones habituales a una tarea es\u00ad llados en la organizaci\u00f3n. pec\u00edfica y compleja que exija enfoques y perspectivas DEPARTAMENTALIZACI\u00d3N POR PRODUCTOS O SERVI\u00ad diferentes. CIOS Consiste en la agrupaci\u00f3n de actividades y ta\u00ad reas de acuerdo con los productos producidos o servidos ofreddos por la organizad\u00f3n.","CAPITULO 10 LA ADMINISTRACI\u00d3N POR OBJETIVOS (APO) Enfoque en los resultados \u00a9 Presentar los or\u00edgenes de la APO. \u00a9 Definir las caracter\u00edsticas principales de la APO. & Definir los criterios para ei establecimiento de objetivos. \u00a9 Hacer \u00e9nfasis en los objetivos y resultados (fines) en la b\u00fasqueda de eficiencia (opti- mizaci\u00f3n de resultados). 0 Definir ias caracter\u00edsticas de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, t\u00e1ctica y operacional, # Definir ias caracter\u00edsticas del ciclo de \u00eda APO. \u00ae Hacer una apreciaci\u00f3n cr\u00edtica respeto de la APO. \u201eSL_P_\u25a0\u00a1 \u00ae Los or\u00edgenes de la administraci\u00f3n por objetivos. \u00ae Las caracter\u00edsticas de la APO. \u00a9 El establecimiento de objetivos. @ La estrategia organizacional \u00a9 El ciclo de ia APO. \u00a9 La apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de ia estrategia organizacional y de la APO. MOTOR CAR 1. Reducir los costos operacionales 12%. Cada organizaci\u00f3n tiene sus prioridades, algunas de 2. Aum entar la productividad deLpersona! 3%. ellas est\u00e1n relacionadas con ios aspectos externos, co\u00ad mo los clientes, los mercados y la competencia, y otras 3 . Reducir el ciclo operacional de ia fabricaci\u00f3n de con los aspectos Internos, como la eficiencia, los costos y m o to res. los procesos. M otor Car es \u00fana em presa que necesita integrar prioridades externas e internas. De un lado, la Para alcanzar dichos objetivos, Paula quiere concen\u00ad ca\u00edda de las ventas, la reducci\u00f3n en la participaci\u00f3n en trarse en el \u00e1rea de producci\u00f3n en donde ella cree que ol mercado y m\u00e1s com petencia. De otro, ia necesidad est\u00e1n las mejores oportunidades de mejor\u00eda. \u00bfComo de reducir costos e increm entar la eficiencia. Paula ayudar\u00eda usted a Paula? \u00ae Montenegro, presidente de la empresa, tiene por delante el reto de alcanzar tres objetivos al final del a\u00f1o:","\u25a0 S ^ PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n \u2022\u00a3: \u201c\u2014 \\\" partir de la d\u00e9cada de los oQ, la Teor\u00eda N eocl\u00e1sica 1. Gerente y subordinado se re\u00fanen, discuten, ; movi\u00f3 la atenci\u00f3n que antes estaba en las llamadas \\\"actividades m edio\\\" hacia los objetivos o finalidades gocian y formulan en conjunto los objetivos -efe de la organizaci\u00f3n. El enfoque basado en el \\\"proceso\\\" desempe\u00f1o para el subordinado. Objetivos, m<L y la preocupaci\u00f3n mayor en las actividades (medios) tas y resultados se negocian entre ellos. La forn\u00edu| se sustituy\u00f3 por un enfoque en los resultados y objeti\u00ad Iaci\u00f3n de objetivos es consensual y participatiy^ vos alcanzados (fines). El enfoque en el \\\"c\u00f3m o\\\" admi\u00ad 2. A partir de este punto, el gerente se compromet\u00ed nistrar pas\u00f3 a un \\\"por qu\u00e9\\\" o \\\"para qu\u00e9\\\" administrar. a brindar apoyo, direcci\u00f3n y recursos para que el Del \u00e9nfasis en hacer correctamente el trabajo (the best subordinado pueda trabajar con eficacia, orienta-' xoay de Taylor) para alcanzar eficiencia se pas\u00f3 a enfati\u00ad do a alcanzar los objetivos. El gerente obtiene zar el trabajo m\u00e1s relevante a los objetivos de la orga\u00ad resultados y garantiza los m edios y recursos (en\u00ad nizaci\u00f3n para alcanzar eficacia. El trabajo pas\u00f3 de un trenamiento, habilidades, equipos, etc\u00e9tera) par^ fin en s\u00ed mismo a un medio de obtener resultados. Esa que el subordinado pueda alcanzarlos. 3. El subordinado pasa a trabajar para desempe\u00f1ad reformulaci\u00f3n signific\u00f3 una revoluci\u00f3n en la adminis\u00ad metas y obtiene los medios y'recursos necesarios traci\u00f3n: el cambio en el panorama gravitacional del para alcanzar sus objetivos. universo administrativo. Eso porque las personas y la 4. Peri\u00f3dicamente, gerente y subordinado se rejp organizaci\u00f3n estaban m \u00e1s preocupadas en trabajar que nen para evaluar en forma conjunta los resulta\u00ad en producir resultados. dos y el logro de los objetivos. 5. A partir de la evaluaci\u00f3n conjunta, existe un red- Or\u00edgenes de la administraci\u00f3n i ciado del proceso: se reval\u00faan o redimensionan por objetivos los objetivos, as\u00ed como los m edios y recursos ne\u00ad cesarios. La administraci\u00f3n por objetivos (APO) o administra\u00ad El surgimiento de la APO | ci\u00f3n por resultados constituye el modelo administrativo identificado como el esp\u00edritu pragm\u00e1tico y democr\u00e1\u00ad ; ..La APO surgi\u00f3 cuando ia empresa privada estadouni- , tico de la Teor\u00eda N eocl\u00e1sica. Su aparici\u00f3n ocurri\u00f3 en dense recib\u00eda presiones fuertes con intervenciones y 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado com o pa\u00ad controles gubernamentales. Los empresarios vieron ; dre de la APO, public\u00f3 un libro1 sobre administraci\u00f3n por objetivos. : caer su margen de utilidades y aumentar \u00eda necesidad\u00bb! de reducir gastos y enfocarse m\u00e1s en los. resultadosalf Caracter\u00edsticas de \u00eda APO que en los esfuerzos superfluos y dispersivas. La:pres^ La APO es un proceso por el cual gerentes y subordi\u00ad ; s\u00ed\u00f3n econ\u00f3mica hab\u00eda generado una gesti\u00f3n p o r pre- v nados identifican objetivos comunes, definen las \u00e1reas si\u00e1n, lo que forz\u00f3 a las empresas a hacer sus contraiesi|| de responsabilidad de cada uno en t\u00e9rminos de resul\u00ad m\u00e1s r\u00edgidos; A continuaci\u00f3n, ias empresas buscaran\u00ae# tados esperados y utilizan esos objetivos como gu\u00edas \u00fana forma de equilibrar objetivos, de aumentar ia par-' 1 para su actividad. La A PO es un m \u00e9todo por el cual el ticipaci\u00f3n, de descentralizar decisiones, de permitir el [ gerente y sus subordinados definen las metas en con\u00ad junto; las responsabilidades se especifican para cada autocontrol y la autoevaiuaci\u00f3n, de tener mayor: lib e n ^ uno en funci\u00f3n de los resultados esperados, que cons\u00ad tad y de relajar los controles.2,3 Surgi\u00f3 entoncesjds\u00edi tituyen los indicadores o patrones de desempe\u00f1o bajo i. descentralizaci\u00f3n y la administraci\u00f3n por resultados : los cuales se evaluar\u00e1 a ambos. Analizando el resulta\u00ad :para revertir el proceso: establecimiento de objetivosJ do final, el desem pe\u00f1o del gerente y del subordinado para cada \u00e1rea clave de Eaempresa, descentralizaci\u00f3n#.: puede evaluarse objetivamente y los resultados alcan\u00ad de Sas decisiones y centralizaci\u00f3n de controles. Cada zados se pueden com parar con los esperados. departamento escoger\u00eda c\u00f3mo alcanzar los resultados. Se abolieron los \u00f3rganos asesores dejando a cargo de A pesar de tener un pasado autocr\u00e1tico, la APO fun\u00ad cada departamento la creaci\u00f3n de servicios necesario?#; ciona hoy con un enfoque amigable, democr\u00e1tico y par\u00ad para alcanzar sus objetivos, lo que fortaleci\u00f3 ia pos# ticipa tivo, y sirve de base para los nuevos esquemas ci\u00f3n de autoridad de los respectivos gerentes. de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o humano, remuneraci\u00f3n flexible y, sobre todo\/para hacer compatibles los objeti\u00ad La APO presenta las siguientes caracter\u00edsticas: vos organizacionales \\\"con los individuales. Dentro \\\"de esa concepci\u00f3n, la APO trabajaxqn el siguiente esquema: 1* El establecim iento conjunto de objetivos entre \u00e9l: gerente y su superior. 2. E\u00ed establecim iento de objetivos para cada depar\u00ad tamento o posici\u00f3n.","Cap\u00edtulo 10 * La administraci\u00f3n por objetivos (APO) .3 Interrelaci\u00f3n entre los objetivos departam en- un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores. \u00bf tales. 4 , \u00c9nfasis en la medici\u00f3n y en el control de resulta- 4. \u00c9nfasis en la m edici\u00f3n y en el control de \u25a0 \u25a0dos. resultados :5. Continua evaluaci\u00f3n, revisi\u00f3n y modificaci\u00f3n de \u25a0 ios planes. A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el 0. participaci\u00f3n activa de las gerencias y de los su\u00ad subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes t\u00e1c\u00ad ticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. bordinados. Los planes t\u00e1cticos son los medios para alcanzar los ,7 ..Apoyo intensivo del personal. objetivos departamentales. En la secuencia, los pla\u00ad nes t\u00e1cticos se desdoblar\u00e1n y se detallar\u00e1n en planes Ideamos cada una de esas caracter\u00edsticas de la APO. operacionales ^.Establecim iento conjunto de objetivos entre En todos los planes t\u00e1cticos y operacionales, la APO e[ gerente y el subordinado erifatiza la cuantificaci\u00f3n, la medici\u00f3n y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y com\u00ad -Lamayor parte de los sistem as de la APO utiliza el es\u00ad pararlos con los planeados. Si un objetiva no puede tablecimiento conjunto de objetivos. Tanto el gerente medirse, sus resultados no pueden conocerse. La me\u00ad como, su subordinado participan activam ente en el dici\u00f3n y el control son los elementos que causan las .proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo, mayores dificultades en la implantaci\u00f3n de la APO. \u00edes\u00e1 participaci\u00f3n var\u00eda seg\u00fan el sistema adoptado, Z Establecimiento de objetivos para cada de\u00ad 5. Continua evaluaci\u00f3n, revisi\u00f3n y modificaci\u00f3n partamento o posici\u00f3n d e los planes La APO est\u00e1 fundamentada en la definici\u00f3n de objeti\u00ad Todos los sistemas de la APO implican la evaluaci\u00f3n y vos por posiciones de gerencia. Los objetivos pueden la revisi\u00f3n regular del proceso y de los objetivos por denominarse metas, blancos o finalidades; sin embargo, la alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y idea b\u00e1sica es la misma: determinar los resultados que que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente :el gerente y el subordinado deber\u00e1n alcanzar. Los ob\u00ad periodo. Existe un ciclo t\u00edpico de la APO que involucra jetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La ma\u00ad las etapas descritas a continuaci\u00f3n: yor\u00eda de ios casos admite de cuatro a ocho objetivos -para cada posici\u00f3n espec\u00edfica. a. A partir de los objetivos organizacionales y de la Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica, se establecen los objeti\u00ad 3, jnterre\u00edaci\u00f3n entre los objetivos vos departam entales para el prim er a\u00f1o, entre el departamentales gerente del departamento y su superior. Los objetivos de los diversos departamentos o geren\u00ad b. El gerente elabora el P\u00edan T\u00e1ctico que permite al\u00ad tes involucrados deben estar correlacionados de forma canzar los objetivas departamentales establecidos. muy cercana. Esta conexi\u00f3n debe im plicar objetivos comerciales con objetivos de producci\u00f3n, u objetivos de c. El gerente elabora con sus subordinados los Pla\u00ad nes Operacionales necesarios para la implemen- taci\u00f3n del Plan T\u00e1ctico de su departamento. Plgura 10.1. 0 proceso participat\u00edvo y dem ocr\u00e1tico de la APO.","d. Los resultados de la ejecuci\u00f3n de los planes se EJERCICIO Entonces, \u00bfque es la APQ eval\u00faan y comparan continuamente con los obje\u00ad en Metr\u00f3polis? tivos establecidos. Jo\u00e1o Augusto siempre ha trabajado en empresas tradi\u00ad e. En funci\u00f3n de los resultados obtenidos, se proce\u00ad cionales, donde su cargo y responsabilidades eran el de a la revisi\u00f3n y, en su caso, al reajuste de los tema principal. Ahora que acaba de ingresar en Metro1 planes o de los objetivos establecidos. polis, una empresa Innovadora y avanzada, el director llam\u00f3 a Jo\u00e1o Augusto para trazar juntos los objetivos y f. En el siguiente ciclo se establecen los objetivos metas que deber\u00edan alcanzar. Esto le sonaba raro. Nun\u00ad departamentales para el segundo a\u00f1o, entre el ca hab\u00eda o\u00eddo nada respecto a objetivos. El director, in\u00ad gerente del departamento y su superior, toman\u00ad mediatamente, empez\u00f3 a decir que la em presa adopt\u00f3 la do como base los resultados del primer a\u00f1o. APO. \u00bfQu\u00e9 contar\u00edas a Jo\u00e1o A ugusto sobre la APO si es\u00ad tuvieras en el lugar del director? \u00a9 g. Se repite la secuencia del ciclo anterior. Fijaci\u00f3n de Objetivos 6. Participaci\u00f3n activa de las gerencias y de los subordinados La \\\"administraci\u00f3n por objetivos es un modelo de acti m inistrad\u00f3n por medio del cual las gerencias de una or\u00ad Existe una intensa participaci\u00f3n del gerente y del su\u00ad ganizaci\u00f3n establecen metas para sus administraciones bordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se al principio de cada periodo, de preferenda coinddiend\u00f3 los vende a los subordinados, los mide y eval\u00faa el pro\u00ad con el ejerd d o fiscal de la em presa y en consonando; greso. El proceso se torna mucho m\u00e1s en un control con las metas generales de la organizaci\u00f3n estableadas por objetivos que en una administraci\u00f3n por objetivos. por los accionistas, a trav\u00e9s c\u00ede la d irecd \u00f3 n .\\\" Un \\\"obje\u00ad tivo es un enunciado por escrito sobre los resultados 7. Apoyo intensivo del personal que ser\u00e1n alcanzados en un determ inado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, dif\u00edcil, relevante y com\u00ad La implantaci\u00f3n de la APO requiere del apoyo intenso patible. Lo m\u00e1s posible en n\u00fameros. Son n\u00fameros que de un personal entrenado y preparado. No se aconseja el abordaje del tipo \\\"hazlo t\u00fa mismo\\\" en la APO, pues \u00e9sta exige coordinaci\u00f3n e integraci\u00f3n de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el personal. CUADRO 10.1. Las caracter\u00edsticas de la A P O r =\u2022- \u00ab Interacci\u00f3n entre superior-subordinadu. y. e Superior y subordinado negocian entro olios y establecen objetivos a alcanzar, .' - a Superior y subordinado determinan criterios da evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o. -- -Y' 0 \u00c9nfasis en el prescrita y en el futuro, o \u00c9nfasis en los resultadus y no En los medios. 0 Retroacci\u00f3n frecuente y continua. 0 \u00f1edefinioi\u00f3n peri\u00f3dica de objetivos. 0 Ret\u00edelinrci\u00f3n peri\u00f3dica de criterios de evaluaci\u00f3n de! desempe\u00f1o. 0 Objetivos relacionados con el trabajo actual y con ia carrera futura del subordinado, a \u00c9nfasis en 1a.medici\u00f3n y en el control. \u25a0","Cap\u00edtulo 10 \u2022 La administraci\u00f3n por objetivos (APO) orientan el desempe\u00f1o de los gerentes hacia un resulta\u00ad e. Cuando los recursos son escasos, los objetivos do que pueda medirse, dif\u00edcil, importante y compatible ayudan a orientar y a prever su distribuci\u00f3n con con los resultados restantes\\\".4 La importancia de los criterio. objetivos puede evaluarse por los siguientes aspectos: 1. Criterios d e selecci\u00f3n d e los objetivos a. Los objetivos proporcionan u n a directriz o una fi\u00ad nalidad com\u00fan. Los criterios para la selecci\u00f3n de los objetivos se esta\u00ad blecen de acuerdo con la prioridad y su contribuci\u00f3n b. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las ten\u00ad para el alcance de los resultados clave de la empresa. dencias egoc\u00e9ntricas de grupos existentes en la He aqu\u00ed, algunos criterios:5 organizaci\u00f3n. a. Buscar las actividades que tengan mayor impac\u00ad c. Sirven de base para evaluar planes y evitan erro\u00ad to sobre los resultados. res debidos a la omisi\u00f3n. -. b. El objetivo debe ser espec\u00edfico, mensurable, claro y d. Mejoran las posibilidades de previsi\u00f3n del futuro. basarse en datos concretos: qu\u00e9, cu\u00e1nto y cu\u00e1ndo. La organizaci\u00f3n debe dirigir su destino, en lugar - de someterse a las fatalidades o a la casualidad.","\u00ed^ llfljl PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de ia administraci\u00f3n c . Enfocar los objetivos en la actividad y no en la NOTA INTERESANTE persona. Convergencia d. Detallar en cada objetivo metas parciales. e. Usar lenguaje comprensible para los gerentes. Es por esa raz\u00f3n que se requiere un sistema de resul\u00ad f. Mantenerse dentro de los principios de la adminis\u00ad tados globales previamente definidos por departamen\u00ad tos (convergiendo los objetivos en una \u00fanica traci\u00f3n. Concentrarse en los blancos vitales del ne\u00ad dilecci\u00f3n). Es lo que enfatiza Lod\u00ed: \u201cCuando los resul\u00ad gocio y no dispersarse en actividades secundarias. tados chocan entre s\u00ed (porque la utilidad choca cor: la g. El objetivo debe indicar los resultados que deben productividad, la innovaci\u00f3n choca con el aspecto ope- alcanzarse, pero no deben limitar la libertad de .racional actual y asi sucesivamente) ning\u00fan objetivo' selecci\u00f3n de los m\u00e9todos. Indicar el cu\u00e1nto, pero trabaja junto con otro. El trabajo de la administraci\u00f3n, no el c\u00f3mo. pues, es el de compafibilizar objetivos que presentan h. El objetivo debe ser dif\u00edcil de alcanzar, y requerir conflictos entre s\u00ed. Toda empresa, en su esencia, es de un esfuerzo especial, pero no hasta el punto un conjunta de conflictos que van existiendo-en un de ser imposible. equilibrio.inestable. Al enfocarse en una cosa, se dis\u00ad i. El objetivo debe representar una tarea suficiente trae de otra\u2019\u2019.0 para todo el ejercicio fiscal de la empresa. j, El objetivo debe estar'conectado al plan de utili\u00ad un orden gradual de importancia, de relevancia o de dades de la empresa, que debe ser, para algunos prioridad, en una jerarqu\u00eda de objetivos, o en funci\u00f3n autores, el \u00faltimo objetivo. de su contribuci\u00f3n a la organizaci\u00f3n como un todo. Cada organizaci\u00f3n tiene su jerarqu\u00eda de objetivos. Los Los objetivos m\u00e1s comunes son los siguientes:6,7 objetivos estrat\u00e9gicos est\u00e1n por encima de los t\u00e1cticos y \u00e9stos por encima de los operacionales. a. Posici\u00f3n competitiva en el mercado. b. Innovaci\u00f3n y creatividad en los productos. As\u00ed, existen tres niveles de objetivos: estrat\u00e9gicos\/ c. Productividad, eficiencia y calidad. t\u00e1cticos y operacionales. d. Aplicaci\u00f3n rentable de los recursos materiales y a. Objetivos estrat\u00e9gicos. Son los llamados objetivos financieros. organizacionales; es decir, objetivos amplios que e. Tasa de dividendos o \u00edndice de retomo del capi\u00ad abarcan la organizaci\u00f3n como una totalidad. Sus caracter\u00edsticas b\u00e1sicas son: globalidad y largo tal invertido (utilidades). plazo, f. Calidad de la administraci\u00f3n y desarrollo de los b. Objetivos t\u00e1cticos. Son los llamados objetivos de\u00ad ejecutivos. g. Responsabilidad p\u00fablica y social de la empresa. partamentales; es decir, objetivos referentes a cada h. Satisfacci\u00f3n del cliente. departamento de la organizaci\u00f3n. Sus caracter\u00eds\u00ad i. Competitividad en el escenario globalizado. ticas b\u00e1sicas son: conexi\u00f3n con cada departamen\u00ad to y mediano plazo. Cada \u00e1rea de actividad de la empresa presenta una c. Objetivos operacionales. Son objetivos re fe re n te s a. fuerte tendencia a maximizar sus objetivos y resulta\u00ad cada actividad o tarea. Sus caracter\u00edsticas b\u00e1sicas dos, de tal forma que el esfuerzo de un \u00e1rea anula el son: desglose y corto plazo. de otra, estableciendo un esfuerzo de subobjefivaci\u00f3n. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a La jerarqu\u00eda de objetivos sufre cambios, sea en la in\u00ad transformarse en un sistema centr\u00edfugo de esfuerzos: clusi\u00f3n de nuevos objetivos, sea en la sustituci\u00f3n de los esfuerzos se separan m\u00e1s de lo que se conjugan, y objetivos por otros diferentes. Los objetivos pueden fa\u00ad tienden a salir del sistema. Ansoff enfatiza que lo ide\u00ad cilitar el alcance de otros provocando el efecto de si\u00ad al ser\u00eda el efecto no de la suma de los esfuerzos, sino de nergia, como tambi\u00e9n pueden dificultar e impedir el; su multiplicaci\u00f3n: el sinergismo 8 La sinergia significa alcance de otros. Para que la jerarqu\u00eda *de objetivos el efecto multiplicador de la combinaci\u00f3n de los recur\u00ad pueda equilibrarse, se necesitan los cuidados que se: sos, pues los recursos utilizados en forma conjugada presentan a continuaci\u00f3n:111 producen un efecto mayor que su suma. a. Los objetivos deben traducir las aspiraciones fun\u00ad 2. Jerarqu\u00eda de objetivos damentales de la empresa. Como las organizaciones persiguen varios objetivos, b. Deben hacer que todos los \u00f3rganos de la empresa; surge el problema-de cu\u00e1les son los m\u00e1s importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan escalonarse en. contribuyan con una parte del esfuerzo general.","Cap\u00edtulo 10 * La administraci\u00f3n por objetivos (APO) 201 'c. Deben tomar en cuenta la necesidad de varias al\u00ad tiva funci\u00f3n y sus relaciones con los objetivos fun\u00ad ternativas para su ejecuci\u00f3n, as\u00ed como la relativa damentales de la'empresa, eficiencia y el costo de cada una de ellas. e. Deben reexaminarse y reformularse peri\u00f3dica\u00ad mente, para actualizarlos de acuerdo con el cam\u00ad ;d. Deben comunicarse a todos los interesados para bio de las condiciones del mercado. \u25a0 que cada uno comprenda las metas de la respec\u00ad DEVUELTA AL CASO INTRODUCTORIO. ciales en una secuencia de acciones de mejor\u00eda. \u00bfC\u00f3mo lo har\u00eda usted? \u00a9 motor car Una alternativa que ha considerado Paula Montenegro es desdoblar los tres objetivos en varios subobjetivos par\u00ad j\u00edEJERCICIO \u00bfC\u00f3mo delinear objetivos Estrategia organizacional i\u2022 en Metr\u00f3polis? ^ ! La Teor\u00eda Neocl\u00e1sica hace \u00e9nfasis en la planeaci\u00f3n es\u00ad trat\u00e9gica. Una vez seleccionados y establecidos los ob\u00ad Pero las dificultades de Jo\u00e1o Augusto no se detuvieron jetivos organizacionales (los objetivos globales de la \u00a1all\u00ed. El director quer\u00eda que juntos delinearan los objeti\u00ad empresa), el siguiente paso es saber c\u00f3mo alcanzarlos. vos y ias metas que ambos deber\u00edan alcanzar. Jo\u00e1o Au\u00ad Es decir, establecer la estrategia empresarial que se uti\u00ad gusto Ignoraba el tema. El director habl\u00f3 inicialm ente de lizar\u00e1 para alcanzar de forma eficiente aquellos obje\u00ad ^objetivos operactonales, despu\u00e9s puntualiz\u00f3 los t\u00e1cti\u00ad tivos y escoger las t\u00e1cticas y operaciones que mejor cos y, finalm ente los estrat\u00e9gicos, para presentar la je\u00ad impiementen la estrategia adoptada. rarqu\u00eda de objetivas de Metr\u00f3polis. \u00bfQu\u00e9 cree usted que deber\u00eda saber Jo\u00e1o Augusto sobre el establecim iento de objetivos? \u00a9 figura 10.4. La jerarqu\u00eda de objetivos.","PARTE V \u25a0 Enfoque neocl\u00e1sico de la administraci\u00f3n T.: C onceptos de estrategia y de t\u00e1ctica la empresa y en los planes t\u00e1cticos de los departamen\u00ad tos o unidades. A pesar de todo, la estrategia est\u00e1 suje\u00ad El antiguo concepto militar define estrategia como la ta a algunos malos entendidos, mismos que se presentan aplicaci\u00f3n de fuerzas en gran escala contra alg\u00fan ene\u00ad a continuaci\u00f3n:12 migo. En t\u00e9rminos empresariales, podemos definir la estrategia como \\\"la movilizaci\u00f3n de todos los recursos a. Cuando se construye una estrategia, no se pre de la empresa en el \u00e1mbito global con el prop\u00f3sito de tende tom ar decisiones sobre el futuro, sino se alcanzar los objetivos en el largo plazo. T\u00e1ctica es un pretende tom ar hoy decisiones que tengan en esquema espec\u00edfico de empleo de recursos dentro de mente el futuro. una estrategia general. En el plan militar, una movili\u00ad zaci\u00f3n de tropas es una t\u00e1ctica dentro de una estrate\u00ad b. No se debe confundir la estrategia con sus planes; gia m\u00e1s amplia. El plan gerencia!, el presupuesto anual t\u00e1cticos: estrategia no es solamente innovaci\u00f3n, o el plan anual de inversiones son planes t\u00e1cticos den\u00ad diversificaci\u00f3n o planeaci\u00f3n financiera, sino el con\u00ad tro de la estrategia global a largo plazo. Una guerra re\u00ad junto de esto dirigido a objetivos de largo plazo- quiere de una o m\u00e1s estrategias; cada una requiere de que se desean alcanzar. una proliferaci\u00f3n de acciones o medidas t\u00e1cticas. La planeaci\u00f3n para cinco a\u00f1os en la empresa requiere de c. La estrategia no es un fin en s\u00ed mismo, sino un me\u00ad una estrategia, a la cual deben conectarse los planes dio. Debe ser revaluada y ajustada constantemen\u00ad t\u00e1cticos de cada a\u00f1o com prendido en ese periodo\\\".11 te en funci\u00f3n de los cambios. d. La estrategia no proporciona la certeza, solamen\u00ad te la probabilidad con relaci\u00f3n al futuro. Estrategia y t\u00e1ctica r*________ _ I ' t .................... La diferencia basica entre estrategia y t\u00e1ctica reside en los siguientes aspectos. En primer lugar, la \u00e9strate- Las categor\u00edas de estrategias seg\u00fan Ansoff gi\u00e1 se refiere a la organizaci\u00f3n como u n \u2018todo,, pues . '. procura alcanzar objetivas organizacionai\u00e9s globales, Ansoff propone categor\u00edas de estrategias, pues cadq . mientras la t\u00e1ctica se refiere a uno de sus componen- empresa.se encuadra en una de ellas cuando busca t\u00e9s- (departamentos o unidades, aisladamente), pues dbj\u00e9t\u00edvos a largo plazo.13 Su tipolog\u00eda de estrategia-res busca alcanzar objetivos departamentales. La estrate- . la siguiente: gia se compone de muchas t\u00e1cticas simult\u00e1neas o in\u00ad tegradas entre si. En segundo lugar, la estrategia se a. M\u00e1ximo rendim iento actual. Es una estrategia que refiere a los objetivos situados a mediano plazo.. Para extrae io m\u00e1ximo de su activo y eleva ai m\u00e1ximo.la \u25a0 la implementaci\u00f3n de la estrategia, se hacen neces\u00e1- liquidez de caja, con ei objetivo cia sobrevivir para . rias: muchas t\u00e1cticas que ocurren ordenadamente en producir rendimientos. -eivt\u00edempo. En tercer lugar, la estrategia se define p o ri\u00e1 . alta administraci\u00f3n, mientras-que la t\u00e1ctica es respon\u00ad b. Ganancias de capital. Es una estrategia que busca sabilidad de \u00ed\u00e1 gerencia de cada departamento o uni\u00ad utilidades a largo plazo. Es t\u00edpica de empresas que dad de la empresa. quieren atraer capital. Tanto la estrategia empresarial como las t\u00e1cticas que c. Liquidez de patrimonio. Es una estrategia que bus\u00ad de ella se deriven exigen planeaci\u00f3n. ca atraer compradores, procurando demostrar ftexf-: La planeaci\u00f3n es la base de la APO. A prop\u00f3sito, la . bilidad patrimonial, incluso con baja rentabilidad. E\u00bf;- APO se fundam enta en la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica de t\u00edpica de empresas que quieren abrir su capital \u00f3. fusionarse con otros grupos empresariales. d. Responsabilidad social. Es una estrategia, enfoca\u00ad da en cuestiones comunitarias o ecoi\u00f3gicas, con.- \u00edaacu\u00e1les su.\u00ednteres est\u00e1 identificado. Es el caso CUADRO 10.2. Comparaci\u00f3n entre estrategias y t\u00e1cticas. \u2022 Implica la organizaci\u00f3n como una totalidad. Se refiere a cada departamento o unidad. \u25a0.Es un medio para alcanzar objetivos nraanizacinnales. Es un medro para alcanzar objetivas departamentales. \u25a0 Est\u00e1 orientada a largo plazo. Est\u00e1 orientada a mediano \u00f3 a corto plazo. \u25a0 Es decidida en el nivel inslitucional de la organizaci\u00f3n. Esta definida al nivel intermedio por el gerente'.'","Cap\u00edtulo 10 \u25a0 La adm inistraci\u00f3n por objetivos (APO) -de-fabricantes de papel con campa\u00f1as;,de- protec\u00ad nanzas, y tiene sus publicaciones acad\u00e9micas, clubes y ci\u00f3n a las reservas forestales para prot\u00e9gersusin-, asociaciones y sus congresos peri\u00f3dicos. Los conceptos \u00edsreses a largo plazo. \u25a0 . ' de estrategia surgieron en la teor\u00eda administrativa a e. Filantrop\u00eda. Es una estrategia que \u00bfplica recursos a partir de la d\u00e9cada de 1960. En realidad, los conceptos . objetivos no econ\u00f3micos o instituciones no lucrati\u00ad de estrategia no son nuevos. Existen escritos milena\u00ad vas (como fundaciones cient\u00edficas a liumanilarias). rios sobre estrategia militar: Sun Tzu14 escribi\u00f3 su Arte f. Actitud ante los riesgos. Es una estrategia enfoca\u00ad de la Guerra en el siglo IV a.C.; 23 siglos despu\u00e9s, da en la reducci\u00f3n de los riesgos del negocio, aun- Clausew itz15 (1780-1831) enunciar\u00eda sus conceptos de que esto reduzca las utilidades. Es el caso de una estrategia militar. ^administraci\u00f3n vieja que pretende perpetuarse en el poder. NOTA. INTERESANTE La tipolog\u00eda de estrategias de Ansoff rio agota el tema, La escuela de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica al contrar\u00edo, pueden ocurrir combinaciones variadas\\\" entre ellas. -Los neocl\u00e1sicos desarrollaron la- escuela de-planea- \u00bf ci\u00f3n estrat\u00e9gica con la adopci\u00f3n d\u00e9 un proceso formal Tanto la estrategia empresarial como las t\u00e1cticas \\\\ :'de forrnulacj\u00f3n estrat\u00e9gica mediante un enfoqu\u00e9 fu\u00e9r- consecuentes exigen planeaci\u00f3n. La planeaci\u00f3n es la ba- ;;s\u00e9 de la APO. La APO se fundamenta en la planeaci\u00f3n . temante prescript\u00edto y normativo. El. libro m\u00e1s. infi\u00fcysn- estrat\u00e9gica de la empresa y en los planes t\u00e1cticos de te fue Corporate Strategy de Ansoff,10 publicado en. Sus departamentos o unidades. 1965. \u00c1 partirde la publicaci\u00f3n de este libro, surgieron centenas de modelos diferentes, una verdadera varie\u00ad 2. Planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica dad de estrategias que las consultar\u00edas adoptaron y La teor\u00eda neocl\u00e1sica inaugura una im portante \u00e1rea en - aplicaron en todo ei mundo. La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica la teor\u00eda administrativa: la adm inistraci\u00f3n estrat\u00e9gica. ; se refiere a la forma por la cual una organizaci\u00f3n-pre\u00ad La literatura sobre estrategia organizacional es vasta y creciente. Esta \u00e1rea se transform\u00f3 en una disciplina tende aplicar., una determinada estrategia para a\u00edcan- acad\u00e9mica independiente, como mercadotecnia y fi\u00ad : zar lo s objetivos propuestos. Ei diagramade\/Steiner17 nos proporciona una noci\u00f3n .de las etapas principales. do la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica. El modelo prescriptivo de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica de los neocl\u00e1sicos sigue cinco etapas, a saber: P re m isa s1 Planea ci\u00f3n . Implomcntacicm y Revisi\u00f3n .Figura 10.5. El m odelo de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica de Steiner.10","204 } PARTE V T-;Enf\u00f3que.:neQbl\u00e1s\u00cdcar\u00ede:la.admintstrac\u00ed\u00f3n jflll NOTA INTERESANTE importancia y prioridad en una jerarqu\u00eda de objetivos. Esta primera etapa sirve para identificar las alternati\u00ad \u00edt Lia confusi\u00f3n de conceptos v. vas estrat\u00e9gicas relevantes, es decir, en qu\u00e9 direcci\u00f3n estrat\u00e9gica debe dirigirse la organizad\u00f3n como un todo, jv.- Los a\u00fctores neocl\u00e1sicas desarrollaran procedimientos \u00ed b. Etapa de la auditor\u00eda externa formales parasexplicar y cuantificar las metas de :1a o r - . \u2022 Una vez definidos los objetivos, se sigue con la audi\u00ad ganizacl\u00f3n, colocadas en forma num\u00e9rica y cuantrfi- .\u00a1 tor\u00eda extem a para analizar e\u00ed am biente externo de la organizad\u00f3n: esbozar las condidones externas de la or\u00ad c, 'cap\u00edes como objetivos. Confusiones aparte, algunas \u25a0 ganizad\u00f3n en el sentido de hacer un conjunto de previ\u00ad siones sobre el futuro de esas condidones. El lema de autores indican modelos que separan tareas de formu\u00ad los autores neocl\u00e1sicos es prever y preparar.21 Esa se\u00ad gunda etapa trata del an\u00e1lisis del am biente externo: las laci\u00f3n de metas y estrategias, y modelos que las com- \u00a1 condidones extemas que imponen retos y oportunida\u00ad des a la organizaci\u00f3n. El an\u00e1lisis externo involucra: binan, como Schendle y Hofer.\u20193 La distinci\u00f3n entre : \u2022 Mercados que la empresa abarca, caracter\u00edsticas act\u00faa-, [ metas-y estrategias es una preocupaci\u00f3n,(a\u00fan inocua). les y tendencias futuras, oportunidades y perspecti\u00ad de los.autores d a la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Loranga20 ; \u25a0 vas. , utiliza objetivo con \u00e9l significado,de estrategia.^ \u2022 Competencia, es decir, empresas que act\u00faan en el mercado, disput\u00e1ndose los mismos clientes, consu\u00ad a. Formulaci\u00f3n de los objetivos organizac\u00edonales. midores o recursos. b. An\u00e1lisis externo del ambiente o auditor\u00eda externa. c. An\u00e1lisis interno de la empresa o auditor\u00eda interna. \u2022 Factores externos, como la coyuntura econ\u00f3m ica, ten\u00ad d. Formulaci\u00f3n de las alternativas estrat\u00e9gicas y se\u00ad dencias pol\u00edticas, sociales, culturales, legales, etc\u00e9\u00ad tera, que afectan a la sociedad, a la empresa y a las- lecci\u00f3n de la estrategia que se utilizar\u00e1. dem\u00e1s empresas. e. Desarrollo de planes t\u00e1cticos y operacionaiizaci\u00f3n En la d\u00e9cada de 1980, la atend\u00f3n de los neocl\u00e1sicos de la estrategia. se enfoc\u00f3 en el an\u00e1lisis de la industria o de los compe\u00ad tidores adoptando el modelo de Porter,22 que s e discu\u00ad Veamos ahora cada una de esas etapas de la planea\u00ad tir\u00e1 m\u00e1s adelante. ci\u00f3n estrat\u00e9gica a. Etapa de la formulaci\u00f3n de objetivos organiza- cionales La organizaci\u00f3n selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de \u00bfQu\u00e9 tenemos Ven la em presa? .Puntas fuertes y puntos debites, Condiciones externas, recursos d\u00a1sponibIes, oportunidades, amenazas, capacidad y 1habilidades desafias y restricciones Formulaci\u00f3n de , .Alternativas Estrat\u00e9gicas \u00bfQu\u00e9 hacer? \u00bfC\u00f3mo compaiibilizar las variables involucradas? Figura 10.6. Bases de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica.","Cap\u00edtulo 10 \u2022 La administraci\u00f3n por objetivos (APO) \u00a305 i c. Etapa d e a u d ito r\u00eda in te rn a El estudio de las fuerzas y debilidades de la organi\u00ad zaci\u00f3n puede descomponerse en una infinidad de pun\u00ad \u00c1 continuaci\u00f3n, se hace un an\u00e1lisis organizacionai de tos mediante el uso de listas de verificaci\u00f3n, a los cuales las condiciones internas para perm itir una evaluaci\u00f3n Jelinek y Amar dan el nombre de estrategia corporati\u00ad de los puntos fuertes y d\u00e9biles de la organizaci\u00f3n. Los va por listas de lavander\u00eda.23 puntos fuertes constituyen las fuerzas propulsoras de la organizaci\u00f3n que facilitan el alcance de los objetivos d. Etapa de ia formulaci\u00f3n de la estrategia organizacionales, mientras que los d\u00e9biles constituyen jas limitaciones y restricciones que dificultan o im pi\u00ad En esta cuarta etapa de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica se den su alcance. El an\u00e1lisis interno involucra: formulan las alternativas que la organizaci\u00f3n puede adoptar para alcanzar los objetivos organizacionales 0 An\u00e1lisis de los recursos (financieros, maquinaria, equi\u00ad deseados, tomando en cuenta las condiciones inter\u00ad pos, materias primas, recursos humanos, tecnolo\u00ad nas y externas. Las alternativas estrat\u00e9gicas constitu\u00ad g\u00eda, etc\u00e9tera) de los que la empresa dispone para sus yen los cursos de acci\u00f3n futura que la organizaci\u00f3n operaciones actuales o futuras. puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales. De una forma general, la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica se refiere 0 An\u00e1lisis de la estructura organizacionai de la empre\u00ad al producto (bienes que la organizaci\u00f3n produce o ser\u00ad sa, sus aspectos positivos y negativos, divisi\u00f3n de vicios que presta) o al mercado (en donde la organiza\u00ad trabajo entre departamentos y unidades y c\u00f3mo los ci\u00f3n coloca sus productos o bienes, o en donde presta objetivos organizacionales se distribuyen en objeti\u00ad sus servicios). Desde este punto se genera la matriz pro\u00ad vos departamentales. ducto\/mercado con varias alternativas estrat\u00e9gicas, presentadas en \u00eda tabla 10.1. 0 Evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o de l\u00e1 empresa, en t\u00e9rminos de utilidades, producci\u00f3n, productividad, innova\u00ad ci\u00f3n, crecimiento y desarrollo de los negocios. An\u00e1lisis Externo Amenazas Oportunidades Plintos D\u00e9biles Desactivaci\u00f3n:, Mejor\u00eda:\u2019 -\\\" \u00bf \u00e1rea de riesgo , ... \u00e1rea, de - -. ' acentuada aprovechamiento t \u2014 - -- potencia! I Puntos Fuertes Enfrentamiento: Aproy\u00e9chamiento': .'I- \u00e1rea de riesgo \u00e1rea de dominio \\\"...de empresa. enfrentabie Figura 10.7. Matriz del an\u00e1lisis inferno vs. an\u00e1lisis externo. . CUADRO 10.3. Lista de las fuerzas y de las limitaciones de la organizaci\u00f3n. llIii\u00ed\u00edT a lra \u2022j. IM M iN P \u00cd\u00cd^ 2. ; .- i .7. ' .' -; \u25a0 3. W H S tM IS \u00cdX m \u25a05. \u2022 ... \u25a0","2U5 , PARTE V \u2022 Enfoque neocf\u00e1sico de la administraci\u00f3n TABLA 10.1. Matriz p r o d u c to \/m e r c a d o y s u s alternativas. 1 ' \u25a0:=1\\\" \u2022\u2022 - i* ..--Producto \u25a0- \u25a0 -jf '' - Actual: - ; \u201e . Nuevo:1 -. Penetraci\u00f3n en el Desenvolvimiento- actual mercado -de nuevos productos . Marcado Desenvolvimiento Diversificaci\u00f3n: de nuevos mercadas. nuevos productos y, nuevos mercados En este aspecto, los neocl\u00e1sicos variaron desde el JNQTflSIMIERESflNTE simple c\u00e1lculo del retorna de la inversi\u00f3n hasta la uti\u00ad lizaci\u00f3n de t\u00e9cnicas como evaluaci\u00f3n de la estrategia Jerarqu\u00edas y jerarqu\u00edas competitiva, an\u00e1lisis de riesgos, curva del valor y va\u00ad rios m\u00e9todos asociados con el c\u00e1lculo del valor para el Paralelamente, existe una jerarqu\u00eda de objetivos, una accionista. Casi todos orientados hacia el an\u00e1lisis fi\u00ad nanciero. El t\u00e9rmino creaci\u00f3n de valor se hizo popular de presupuesto y una de subestrategias (corporativas, con la escuela de planeaci\u00f3n, preocupada por el valor de mercado\/contable de la organizaci\u00f3n y el costo del de negocios y funcionales visualizadas como; posict\u00f3p valor l\u00edquido. nes y no como perspectivas), as\u00ed como una jerarqu\u00eda Escenarios de programas de acci\u00f3n. Al final, todo el conjunto (ob\u00ad Mas recientemente, la escuela de planeaci\u00f3n adopt\u00f3 ef concepto de. planeaci\u00f3n de escenarios. El escenario jetivos, estrategias, presupuestos, programas, etc\u00e9te\u00ad .constituye una herramienta en el arsenal del estratega y se basa en ia suposici\u00f3n de que si no se puede pre\u00ad ra) se re\u00fane en un sistema de planes operacionaies a! ver ei futuro especulando sobre una variedad de fu\u00ad turos, se puede entonces aproximarse al futuro , que. se flama plan maestro. Casi siempre la elaborar' correcto. Como el tiempo del planeador no es \u00a1limita\u00ad do, necesita de suficientes escenarios para cubrir las , . ci\u00f3n.de todo esto es extremadamente compleja y cos\u00ad contingencias importantes posibles, pero en. cantida\u00ad des-peque\u00f1as para que se puedan administrar. Es tosa.23 \u2022 cuando surge ia pregunta de qu\u00e9 hacer con ellos; \u00bfapdst\u00e1r\u00ede:al m\u00e1s probable \u00f3 al m\u00e1s ben\u00e9fico? A partir de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica se desarrolla un conjunto de planeaciones t\u00e1cticas. Es decir, la pla\u00ad e. Etapa de desarrollo de planes t\u00e1cticos y opera- neaci\u00f3n estrat\u00e9gica se desdobla en planes t\u00e1cticos que c\u00edonalizaci\u00f3n de estrategias se necesitan integrar y coordinar. Los planes t\u00e1cticos se refieren a las principales \u00e1reas de actuaci\u00f3n departa\u00ad Es ia parte con m\u00e1s detalles en el proceso de planea\u00ad m ental, com o:26 ci\u00f3n. Para Steiner, \\\"todas las estrategias deben divi\u00ad dirse en subestrategias para su im plem entaci\u00f3n\\\" 24 La A su vez, los planes t\u00e1cticos se desdoblan en planes operacionalizaci\u00f3n de la estrategia provoca un conjun\u00ad operacionaies espec\u00edficos. Mientras que la planeaci\u00f3n to de jerarqu\u00edas en diferentes niveles y con diferentes t\u00e1ctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional perspectivas de tiempo. En la cima est\u00e1n los planes es\u00ad se detalla todav\u00eda m \u00e1s y se refiere al corto plazo. trat\u00e9gicos e inclusivos de largo plazo (en general de cinco a\u00f1os), seguidos por los planes t\u00e1cticos de media\u00ad Con todos estos elementos (objetivos organizaciona- no plazo, los cuales dan origen a los planes operacio- les, an\u00e1lisis de las condiciones internas y externas y las nales de corto plazo. alternativas estrat\u00e9gicas), la organizaci\u00f3n tiene condi\u00ad ciones para preparar e implementar su planeaci\u00f3n es\u00ad trat\u00e9gica. La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica debe especificar a d\u00f3nde pretende llegar la organizaci\u00f3n en el futuro y c\u00f3mo se propone hacerlo a partir del presente. La pla\u00ad neaci\u00f3n estrat\u00e9gica debe contener decisiones sobre el futuro de la organizaci\u00f3n. EJERC3CI0 Los objetivos del Banco Martins ~ & Boteiho La direcci\u00f3n del Banco Martins & Boteiho hab\u00eda estable\u00ad cido varios objetivos organizacionaies para alcanzarlos","Cap\u00edtulo 10 \u2022 La administraci\u00f3n por objetivos (APO) 207 ; \u2022y Las consultar\u00edas estrat\u00e9gicas (generalmente un a\u00f1o) para facilidad de ejecuci\u00f3n y de control. El modelo de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica neocl\u00e1sica se uti\u00ad liz\u00f3 en todo e! mundo y provoc\u00f3 el surgimiento de gran\u00ad Los principales autores neocl\u00e1sicos, como Humble des empresas de consultor\u00eda estrat\u00e9gica de renombre y Odi\u00f3me, presentan modelos de APO muy variados, internacional, como McKinsey, Boston Consulting cuyos ciclos muestran contenidos diferentes. Group, Pr\u00edceWaterhouse, etc\u00e9tera. 1. M odelo de H um ble en los pr\u00f3xim os dos a\u00f1os: aumento de 15% en el volu\u00ad men de peque\u00f1os clientes, aum ento de 10% en el vo\u00ad Humble define la APO como \\\"un sistema din\u00e1mico que lumen de clientes corporativos, de 12% en el volumen busca integrar las necesidades de la empresa en definir de dep\u00f3sitos, de 14% en ei volumen de pr\u00e9stamos per\u00ad sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad sonales y alcanzar el 149 lugar en la clasificaci\u00f3n de de que el gerente contribuya y se desarrolle. Es un es\u00ad bancos comerciales. Para alcanzar dichos objetivos es\u00ad tilo de gerencia exigente y rem unerador\\\".27Para Hum\u00ad trat\u00e9gicos, el banco decidi\u00f3 form ular algunos objetivos ble, el funcionamiento de un programa de APO requiere t\u00e1cticos: expansi\u00f3n del banco virtual, expansi\u00f3n de la In\u00ad de los siguientes cuidados:28 tranet, apertura de 12 agencias bancarias nuevas tipo premium para clientes de clase alta y lanzamiento de 1. Revisi\u00f3n cr\u00edtica de los planes estrat\u00e9gicos y t\u00e1cti\u00ad nuevos productos (l\u00edneas especiales de cr\u00e9dito y nue\u00ad cos de la empresa. vas modalidades de atenci\u00f3n al cliente). Adem\u00e1s, ios objetivos operacionaies se formularon igualmente para 2. Aclaraci\u00f3n para cada gerente de los resultados cada una de esas \u00e1reas diferentes del banco. Todav\u00eda no clave y de los patrones de desempe\u00f1o que nece\u00ad hubo una preocupaci\u00f3n por hacer un an\u00e1lisis interno y sita alcanzar. externo para la form ulaci\u00f3n de objetivos. \u00bfQu\u00e9 har\u00eda us\u00ad ted si estuviera en ia direcci\u00f3n del banco? \u00a9 3. Creaci\u00f3n de un plan de mejor\u00eda de la funci\u00f3n que permita medir la contribuci\u00f3n de cada gerente \u00a1 Ciclo de la \u00c1PO para que se alcancen los objetivos de \u00eda empresa. La,APO involucra un proceso c\u00edclico de forma que el 4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar resultado de un ciclo permite correcciones y ajustes en los resultados clave. el siguiente ciclo por medio de la retroalimentacion pro\u00ad porcionada por la evaluaci\u00f3n de los resultados. El ciclo 5. Uso sistem\u00e1tico de la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa para ayudar a cada gerente en la superaci\u00f3n de sus puntos d\u00e9biles y aceptar responsabilidad por su desarrollo personal y profesional. 6 . Aumento de la motivaci\u00f3n del gerente por la ma\u00ad yor responsabilidad, planeaci\u00f3n de su carrera y participaci\u00f3n en los resultados de sus objetivos. Todos estos aspectos son interdependientes. La na\u00ad turaleza din\u00e1mica del sistema puede demostrarse con la Figura 10.10.","PARTE V \u2022 Enfoque neocl\u00e1sico de*la administraci\u00f3n PLANES TACTICOS PLANES O PERACION ALES Figura 10.9. Esquema t\u00edpico de los planes t\u00e1cticos y operac\u00edonales. 2. Modelo de Odiorne participar y colaborar en el establecimiento de los ob\u00ad jetivos para que puedan enfrentarlos con vitalidad, George O di\u00f3m e29 propone un modelo de la APO com\u00ad m otivaci\u00f3n e inter\u00e9s.30 Las t\u00e9cnicas de la A PO var\u00edan puesto por un ciclo de siete etapas que se representa en cuanto a la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o y en cuanto gr\u00e1ficamente en la Figura 10.11. a las recom pensas ofrecidas por el alcance de los obje\u00ad tivos, como: remuneraci\u00f3n flexible, participaci\u00f3n en 3. Desarrollo de ejecutivos. los resultados directos, promoci\u00f3n, mayores respon\u00ad sabilidades, etc\u00e9tera. Para que la APO est\u00e9 vinculada La APO generalmente se encuentra vinculada a un estrecham ente con la motivaci\u00f3n de las personas se programa de desarrollo de ejecutivos. Las p\u00e9rsonas necesita que ellas participen en alguna proporci\u00f3n de constituyen la base de la organizaci\u00f3n, y necesitan","Cap\u00edtulo 10 \u2022 La administraci\u00f3n por objetivos (APO) 205 Figura 10.10. El ciclo de la APO seg\u00fan Humble. Figura 10.11. Modela de la APO de Od\u00edame. los beneficios que se deriven de los resultados alcan\u00ad APO requiere, en paralelo, de un programa de desa\u00ad zados. Y, por tanto, las personas necesitan estar prepa\u00ad rrollo de los gerentes y subordinados para que pue\u00ad radas, entrenadas y desarrolladas debidamente en sus dan mejorar sus habilidades personales. El programa habilidades y com petencias.31 En otros t\u00e9rminos, la de desarrollo requiere evaluar el desempe\u00f1o y los re\u00ad","\u2022 2 1 0 : PARTE V * Enfoque n e o cl\u00e1 sico de la adm inistraci\u00f3n En esencia, la APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con los objetivos V=\u2018 - individuales de las personas que est\u00e1n encargadas de su realizaci\u00f3n. Adem\u00e1s, el desarrollo de la empresa de\u00ad soltados alcanzados, y la identificaci\u00f3n del potencial be llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de sus para fundamentar la capacitaci\u00f3n y el perfecciona\u00ad gerentes y de todo el personal involucrado. miento, as\u00ed como el esquema de recompensas y pre\u00ad m ios.32 Lodi33 presenta un modelo de program a de desarrollo de ejecutivos que puede sintetizarse en la Tabla 10.2. DEVUELTA A L CASO INTRODUCTORIO caciones en los productos para reducir costos, aumentar la productividad del personal y reducir el ciclo producti\u00ad MOTOR CAR vo. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted asesorarla en este aspecto? \u00a9 Una segunda alternativa que Paula Montenegro est\u00e1 con\u00ad siderando ser\u00eda atacar puntos problem\u00e1ticos para alcanzar simult\u00e1neamente los tres objetivos, como hacer modifi\u00ad Apreciaci\u00f3n critica de la 1. La estrategia organizacional es una e s p a d a -\u25a0 administraci\u00f3n estrat\u00e9gica de doble filo y d\u00e9 la APO La estrategia tiene grandes ventajas y desventajas. A La APO no es una f\u00f3rmula m\u00e1gica. Como la APO in\u00ad cada ventaja asociada con la estrategia corresponde volucra un proceso pol\u00edtico (definici\u00f3n pol\u00edtica de los una desventaja, a saber:34 prop\u00f3sitos que animan la organizaci\u00f3n), un proceso de planeaci\u00f3n (la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica y \u00eda planeaci\u00f3n a. La estrategia determina la direcci\u00f3n y da un rumbo a t\u00e1ctica) y un proceso de direcci\u00f3n (involucrando la su\u00ad las actividades de la organizaci\u00f3n. pervisi\u00f3n y la ejecuci\u00f3n) es com\u00fan que uno o m\u00e1s de esos tres procesos no funcionen bien, ah\u00ed comienzan a Ventaja: el papel prim ordial de la estrategia es ocurrir problemas con la APO. A pesar de ser excelen\u00ad trazar el curso de la organizaci\u00f3n para que \u00e9sta tes herramientas administrativas, ia administraci\u00f3n pueda navegar con cohesi\u00f3n por medio de su estrat\u00e9gica y la APO tienen sus puntos fr\u00e1giles; es ne\u00ad ambiente de negocios. cesario conocerlos. Desventaja: la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica puede trans\u00ad formarse en un conjunto de vendas para ocultar TABLA 10.2. La interrelaci\u00f3n de necesidades de empresas y ejecutivos. \u00a1Estable cerm eias\u25a0para ac\u00a1arar \u201cD\u00edganme lo que esperan c\u00ede mi\\\" Planes de Objetivos Anuales \u00edlos-dbj\u00e9t\u00edyos \u00a1fe! negocio Planes c\u00ede Objetivos Individuales \u25a0' \u00a1\u2022Obtener la mejor utilizaci\u00f3n.. planeaSp^il^Ofl^rat\u00f3ni Lde Ios-recursos humanos : Dlganme,coma.estoyyendo\\\" \u00a1Remdc\u00ed\u00f3mte^ j Orientar los recursos humanos \\\"O ri\u00f3 ^m e ;\u00bf u g n y^i^\u00e9 cM ite ' Evaluaci\u00f3n del'Desempe\u00f1o l para alcanzar ia eficiencia ...... >x-& \u25a0 |G o n \u00cdgif\/t\u00f3sv\u00edfe e nja l; desempe\u00f1o ' de los ejecutivos \\\"P\u00e1g\u00fa\u00e9nme,de acuerdo G\u00e1pacirici\u00d3iM I M \u00ed l l l I f f f l \\\"Favorezcan mi progreso\\\" \u25a0flelribuir el valar de la contribuci\u00f3n \u00a3la*siftcaci\u00f3rfderCarg\u00f3&Ejectit\u00cdvos . Sfelcm a (ie Remiinerai\u00e1\u00f3ii: ..\\\"djvMual \u2022 .y. . i : ; a . Plan de Sucesi\u00f3n \u00bfGa^ritfzaKel ftit\u00ediro.d\u00e9t .rieg","Cap\u00edtulo 10 * La adm inistraci\u00f3n por objetivos (APO) V-V21;\u20221*':y' \u00edf los peligros potenciales. Seguir un curso predeter\u00ad est\u00e1n dise\u00f1ando con mucha participaci\u00f3n de todas las minado en aguas desconocidas es la forma per\u00ad personas, poca form alizad\u00f3n y mucha flexibilidad. fecta para chocar con un iceberg. La direcci\u00f3n es Despu\u00e9s de todo, estamos en un mundo de constante importante, sin embargo, es mejor moverse hacia cambio y la estrategia necesita ser sufidentemente \u00e1gil delante mirando hacia ios lados, para poder mo\u00ad para acompa\u00f1ar ese cambio continuo. dificar el comportamiento de un instante a otro. 2. Premisas equivocadas de la escuela b. La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica organizacionales. La escuela de la planead\u00f3n estrat\u00e9gica utiliz\u00f3 la \\\"teor\u00eda Ventaja: la estrategia promueve la coordinaci\u00f3n de la m \u00e1quina\\\" en la secuencia de etapas: producir ca\u00ad de las actividades para evitar que las personas em\u00ad da uno de los componentes seg\u00fan lo especificado y pujen hacia direcciones diferentes. montarlos de acuerdo con los dise\u00f1os y el producto final (estrategia). Es en el \u00e9nfasis en la descomposid\u00f3n y en Desventaja: el pensamiento grupal surge sola\u00ad la formalizad\u00f3n donde las actividades operadonales re- mente cuando el esfuerzo es muy enfocado y dben mayor atend\u00f3n. Asimismo, la cread\u00f3n de estrate\u00ad puede no haber visi\u00f3n perif\u00e9rica para abrir otras gias se restring\u00eda a la c\u00fapula de la organizad\u00f3n y las posibilidades. personas no redb\u00edan informad\u00f3n alguna sobre ellas. c. La estrategia define la organizaci\u00f3n y sus rumbos. |gi| NOTA INTERESANTE Ventajas: la estrategia proporciona una forma en\u00ad ! Escuela de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica volvente para que las personas puedan entender la organizaci\u00f3n y distinguirla de las dem\u00e1s. La ; Las: principales premisas de la escuela de. planeaci\u00f3n estrategia da significado a aquello que la organi\u00ad ; estrat\u00e9gica son:35 zaci\u00f3n est\u00e1 haciendo. - . 1. Las estrategias deben resultar de un proceso de Desventaja: definir la organizaci\u00f3n con mucha ' = planeaci\u00f3n formal, descompuesto en etapas dist\u00edn- exactitud puede simplificar las cosas y hasta cierto punto estereotipar su comportamiento, perdiendo tas, cada una delineada por listados y apoyada por la visi\u00f3n de la riqueza y de la complejidad del todo. : t\u00e9cnicas, \u25a0 2. La. responsabilidad por todo el proceso es del; eje-' d. La estrategia proporciona consistencia interna. : cutlvo principa!, es decir, del presidente de la orga- \u25a0 riizaci\u00f3rt. En la pr\u00e1ctica, ia responsabilidad p a ria Ventaja: la estrategia reduce la ambig\u00fcedad y pro\u00ad ... ejecuci\u00f3n es de los que planean. porciona orden y consistencia. Ella funciona como 1 3. .Las estrategias que surgen de este proceso deben una teor\u00eda: una estructura cogn\u00edtiva para simpli\u00ad ficar y explicar el mundo de los negocios y as\u00ed fa\u00ad \\\\ explicarse a todos los miembros para qu ep uedan ' cilitar la acci\u00f3n. \u25a0 ; .- implernentarse por medio de la atenci\u00f3n detallada--. Desventaja: mucha consistencia lleva a la rutina. a objetivos, presupuestos, programas y plane\u00e9 La creatividad proviene de l\u00e1 inconsistencia y j . \u00f3peracionaies de varios tipos. permite descubrir nuevas combinaciones de fe\u00ad n\u00f3menos hasta entonces separados. Estrategias y \/ ; En. otros t\u00e9rminos, se debe cuidar para q u e ja de-... teor\u00edas no son realidades, sino representaciones o j .-teiminaci\u00f3n previa de. las acciones result\u00e9 en \u00ednflexibi-. abstracciones de la re\u00e1lidad en la mente de las ' (\u00a1dad de la planeaci\u00f3n en un mundo caracterizado por personas. Nadie ha visto o tocado jam \u00e1s una es\u00ad trategia. Una estrategia puede tener un efecto pe\u00ad el cambio; Se debe evitar- a toda costa la formalizad\u00f3n ligroso de informaci\u00f3n falsa o distorsi\u00f3n. Ese es \u2019. exagerada.delos planes, la centralizaci\u00f3nde \u00edas-'.d\u00e9ci-: el precio de tener una estrategia. ; . s\u00edones en la c\u00fapula, el \u00e9nfasis en ei control sobre ias ; acciones y;la,falta de. participaci\u00f3n de las persogas:in- Por tanto\/ dejar de hacer estrategias es el peor mal. : voiucradas directamente en ei proceso. . ;; ' -,-v Dejar de utilizar administraci\u00f3n estrat\u00e9gica es una lo\u00ad cura, pues significa dejar el barco suelto y a la deriva. 3. Los pecados capitales de la planeaci\u00f3n E n la modernidad, las estrategias organizacionales se estrat\u00e9gica neocl\u00e1sica Wilson36 afirma que existen siete pecados capitales de la planead\u00f3n estrat\u00e9gica dentro de la concepci\u00f3n neo\u00ad cl\u00e1sica: 1. La asesor\u00eda generalmente asume el proceso y no el dirigente m\u00e1ximo. .","\/ 2 1 2 m PARTE V \u00ab Enfoque n e o cl\u00e1 sico de la adm inistraci\u00f3n 2. El proceso cada vez m\u00e1s elaborado y complejo \u00f1arse de contactos m\u00e1s frecuentes, incluso diarios, y acaba dominando a la asesor\u00eda. debe estar separado del an\u00e1lisis salarial.\\\"39 Levinson afirma que \\\"la Administraci\u00f3n por Objetivos y los pro\u00ad 3. Los sistemas de planeaci\u00f3n se han concebido pa\u00ad cesos de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o Son inherentemen\u00ad ra no producir resultados debido a su centraliza\u00ad te autodestructivos a largo plazo, porque se basan en ci\u00f3n. una psicolog\u00eda de recompensa y castigo que intensifica la presi\u00f3n ejercida sobre cada individuo, proporcio\u00ad 4. La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica enfoca m\u00e1s fusiones, n\u00e1ndole una selecci\u00f3n de objetivos m uy lim itada. Di\u00ad adquisiciones y ventas en detrimento del desa\u00ad chos procesos pueden mejorarse de forma que se rrollo del negocio b\u00e1sico de la organizaci\u00f3n. incluya la evaluaci\u00f3n colectiva y se d\u00e9 prioridad a las metas personales de los empleados. Esas pr\u00e1cticas exi\u00ad 5. El proceso de planeaci\u00f3n no desarrolla opciones gen que existan en la organizaci\u00f3n est\u00e1ndares eleva\u00ad estrat\u00e9gicas, sino un \u00fanico y exclusivo camino es\u00ad dos y \u00e9ticos, y responsabilidad personal en alto trat\u00e9gico. g rad o\\\".40 6. La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica pone en segundo plano 5. Cr\u00edtica de Lodi los requisitos organizacionales y culturales de la empresa. Lodi se refiere a la Ventaja o a la amenaza de los obje\u00ad tivos. A pesar de que la APO \u00e1ea un m \u00e9todo probado 7 . La previsi\u00f3n de punto \u00fanico es una base inade\u00ad capaz de obtener resultados superiores a aquellos que cuada para la planeaci\u00f3n en una era de reestruc- en general alcanzan empresas que no form ulan sus \u2018turaci\u00f3n y de incertidumbre. metas ni buscan motivar a sus gerentes y directores, recuerde que la APO exige mucho de cada uno y que NOTA INTERESANTE las personas deben prepararse para recibir el m\u00e9todo y poder aplicarlo con criterio.41 Los pecados capitales de la APO Conflictos entre objetivos de largo j Humble asegura que existen diez formas para fraca\u00ad y de corto plazo ; sar con la APO. estas son:3'\\\" La formulaci\u00f3n de la estrategia organizacional se topa ; 1. \u00d1o obtener la participaci\u00f3n de la alta direcci\u00f3n y con un conflicto entre los objetivos de largo plazo y los i . tampoco de todas las personas. de corto plazo. Los gerentes tienden a menospreciar 2. Decir a todos que la APO es una t\u00e9cnica que re\u00ad los objetivos estrat\u00e9gicos en beneficio de resultados } . esp ectacu la res a corto plazo, porque se dan cuenta \u2019 suelve todos los problemas. de que e\u00ed sistema de compensaci\u00f3n premia el desem- j 3. -Adoptar la APO en un programa acelerado. . pe\u00f1o espectacular inmediato, en detrimento de una ,\u00a1 4.. Establecer \u00fanicamente objetivos financieros y - contribuci\u00f3n a los resultados futuros del negocio. j . cuant\u00edficables. 6. Aplicaci\u00f3n incom pleta y superficial d e ia APO 5 . Simplificar ai extremo todos los procedim\u00edentos. 6. Aplicar la APO \u00fanicamente en \u00e1reas aisladas y no La APO falla cuando se utiliza de forma incompleta y . . . de forma global. superficial, a saber: . 7 - Delegar todo el proyecto de la APO al personal de 1. Los objetivos organizacionales se definen super\u00ad nivel inferior. ficialm ente y no reflejan los intereses reales de la .8, Concentrarse en individuos e ignorar los proble\u00ad organizaci\u00f3n. mas de grupo. 2 . N o hubo experiencia adecuada para la realiza\u00ad . 9. Inaugurar el sistema y despu\u00e9s dejarlo que cami-. ci\u00f3n del plan estrat\u00e9gico: el levantamiento fue in\u00ad completo o se hizo fuera de \u00e9poca. ne s\u00f3lo, sin motivarlo, evaluarlo o acompa\u00f1ado. 10. Ignorar los objetivos personales de las gerentes,, 3 . Si los resultados inmediatos son inaccesibles, ias personas se ponen impacientes en relaci\u00f3n con concentr\u00e1ndose \u00fanicamente en los objetivos' d\u00e9 la - todo el proyecto. empresa. 4. No se toman las providencias para revisar, actua\u00ad \u00c9sas son las recetas para llevar la APO al desacierto lizar peri\u00f3dicamente el plan en relaci\u00f3n \u00e1 .los y al fracaso. 4. Cr\u00edtica de Levinson Levinson38 enfatiza que la APO coloca al gerente en una posici\u00f3n parecida a la de un rat\u00f3n de laboratorio fren\u00ad te de dos alternativas \u00fanicas: o acierta en el camino por el laberinto y come o entonces simplemente .tendr\u00e1 hambre. El proceso \\\"ideal\\\" de la APO debe acompa\u00ad","Cap\u00edtulo 10 \u2022 La adm inistraci\u00f3n por objetivos (APO) CUABRO 10.4. Beneficios y problemas de la APO. \u25a0Aclaraci\u00f3n de los abjslivos \u25a0 Coerci\u00f3n \u00e1 subordinados \u25a0 p\u00a1Viejor\u00eda de fa p[aneadon - - : ... Aprobacidn.de-objet'yds:incoriipatililea . . . \u00a1\u2022Padrones claros para contra] . \u2022 \u2019 ; \u25a0 ..\/ - \u2022 Papeler\u00eda en exceso \u2019 % - : i : 1.. .. \\\" 5 Alimento deja motivaci\u00f3n deljersbnat i ' * Enfoque sobre resultados m\u00e1s:f\u00e1ci\u00edrrt\u00e9\u00f1t\u00e9 \u00f1r\u00edei\u00ed[bJ\u00e9due s o b V \u00e9 s \u25a0\u25a0 m\u00e1s importantes \u25a0 [\u2022 Mejor\u00eda de. la mo.rat \\\\ \u2018 = ; ,y \u2022 . \u25a0\u2022 Consecuci\u00f3n r\u00edgida de objetivosque p\u00f3dnWser abandQnadcis' cambios que ocurrieron, fluctuaciones en el esce\u00ad Eloy, los programas exitosos de la APO incluyen los nario econ\u00f3mico, y al desarrollo tecnol\u00f3gico y siguientes aspectos:42 cambios en las tendencias sociales. Esto hace que la APO se vuelva obsoleta y quede fuera de enfo\u00ad 1. \u00c9nfasis consciente en la formulaci\u00f3n de objetivos que r\u00e1pidamente. consens\u00faales 7. Las exageraciones de \u00eda APO 2. Frecuente interacci\u00f3n y retroalimentaci\u00f3n (feed- back) entre subordinados y superiores en cuanto La APO tuvo un periodo de apogeo y cay\u00f3 en el des\u00ad al progreso frente a los objetivos, remoci\u00f3n de cr\u00e9dito debido a tres exageraciones: obst\u00e1culos o necesidades de revisi\u00f3n de los obje\u00ad tivos. 1. Exceso de regidaciones y de papeleo. La APO se hizo burocr\u00e1tica en las grandes organizaciones. 3. Oportunidades de participaci\u00f3n, incluso cuando las decisiones finales deben tom arse en la c\u00fapula 2. Autocracia e imposici\u00f3n. La APO se transform\u00f3 de la empresa. en sin\u00f3nimo de jefes aut\u00f3cratas que imponen a los subordinados objetivos organizacionales exa\u00ad Todas las cr\u00edticas aqu\u00ed expuestas se derivan de los gerados. abusos y de la m ala interpretaci\u00f3n de la APO. Su apli\u00ad caci\u00f3n apresurada sin la debida preparaci\u00f3n de las 3. Motivaci\u00f3n negativa. Los objetivos impuestos au\u00ad personas puede llevar a resultados desastrosos. En tocr\u00edticamente generan tensiones y angustias a buenas manos, la APO puede llevar a la organizaci\u00f3n los subordinados, en lugar de motivarlos para al\u00ad a una eficacia sin precedentes. Es \u00fanicamente una canzar metas y resultados. Casi nunca los objeti\u00ad cuesti\u00f3n de saber c\u00f3mo utilizarla e implementarla. vos organizacionales se relacionan con el logro de objetivos individuales. CUABRO 10.5. La transici\u00f3n del estilo administrativo a partir de la APO. I\u2019 HE-APO PUS-APfi \u2022 Arlministraci\u00fan rie !o coligar\u00eda \u25a0 Hn\u00ediiEU-j en e! futuro \u25a0 V\u00edsu\u00fcliz\u00fcciGn .hacia dentro \u25a0 Visualizacion hacia fuera \u2022 Orientaci\u00f3n para los producto:; \u25a0 \u25a0 fin enter:Inri para peraunas \u2022 Orientaci\u00f3n para ia organizaci\u00f3n \u25a0 Orientaci\u00f3n para clientes \u2022 Orientaci\u00f3n para las actividades \u25a0 Orientaci\u00f3n para resellados \u2022 Admin\u00eds\u00edracioii de la rutina > Creaci\u00f3n da innovaciones \u2022 \u00c9nfasis en el \u201c c\u00f3mo\\\" > \u00c9nfasis en el \\\"para qu\u00e9\\\" \u2022 Enfasis en ei dinero, m\u00e1quina:; y \u25a0 \u00c9nfasis en personas, mentalidad y materiales .tiempo \u2022 Cun'ml centralizado, \u00eduncionai y \u2022 Iniciativa 'Jescet\u00edtralizada de los \u25a0 tecrinera tien \u2022 Estilo autoritario subordinados \u2022 Directrices y supervisi\u00f3n \u25a0 Estilo parlicipativo \u25a0 individualismo \u25a0 Uelegaci\u00f3n y rasponea t\u00fa'drul \u25a0T r i t i o en equipo","PARTE V \u2022 E nfoque n e o cl\u00e1 sico d e la adm inistraci\u00f3n LAS E M P R E S A S M \u00c1 S G R A N D E S D EL M U N D O 43 Cada a\u00f1o, la revista Fortune presenta la clasificaci\u00f3n de b a l 500), junto con un an\u00e1lisis de su desempe\u00f1o. La lisf ias 500 empresas m\u00e1s grandes del mundo (Fortune Qlo- de las 43 empresas m\u00e1s grandes es la siguiente: 0 1. General Motors Estados Unidos 161.315 ' 2.956 257.389 . 594.000 2. Da\u00edmler-Chrysler Alemania 154.615 5.656 159.738 441.502: 3. Ford Motor Estados Unidos 144.416 22.071 237.545 \u25a0345:175 4. Wal-Mart Stores Estados Unidos 139.208 4.430 910.000 5. Mitsui Jap\u00f3n 109.37. 2 233 49.271 \\\" 32.961 6. Itochu Jap\u00f3n 108.749 (266) 56.264 7. Mitsubishi Jap\u00f3n 107.184 56.846 . 5 \u00a1775 8. Exxon Estados Unidos 100.697 244 74.664 \u25a0 36.000 9. General Electric. Estados Unidos 100.469 6.370 92.630 10. Toyota Motor Jap\u00f3n 99.740 9.296 355,935 79.000 11. Royal Dutch\/Shal\u00ed Group Inglaterra\/Holanda 93.69 2.786 124.562 293.000 12.Maruben\u00a1 Jap\u00f3n 93.568 2 350 110.068 '183.879 13. Sum\u00edtomo Jap\u00f3n 89.020 (321) 54.979 102.000 14, IBM Estados Unidos 81.667 (102) . 45.502 ' \u2019 65.000 15. Axa Francia 78.729 6.328 86.100 16. Citigroup. Estados Unidos 76.431 1.702 451.874 30.700 17. Volkswagen Alemania 76.306 5.807 668.641 291.067 18. Nippon Telegraph & Telephone Jap\u00f3n 76,118 1.261 - 70,458 ; 19. BP Amoco Estados Unidos 68,304 4;715 147.011 87.896 20. Nissho Iwai . Jap\u00f3n 67.741 3.260 84.500 170.100 21. N\u00edppon Ufe Insurance Jap\u00f3n 66.299 (770) 39.327 297,915 22. Siemens Alemania 66.037 362,808 224.400 23. Al\u00fcanz Alemania 64,874 827 67.024 24. Hitachi Jap\u00f3n 62.409 370 402.411 , 96.650 25. U.S.Fostal Service Estados Unidos 60.072 2.021 81.698 19.461 26. Ma\u00edsushita Electric Jap\u00f3n 59.771 (2.650) 54.543 71.015 27. Philip Morris Estados Unidas 57.813 550 67.022 416.000 28; iNG Group Holanda 56.468 105 59.920 105.676 29. Boeing Estados Unidos 56.154 5.372 463.695 328.351 30. AT&T - American Te! & Tel Estados Unidos 53.588 2.909 36.672 904.636 31. Sony Jap\u00f3n 53.156 1.120 59.550 282.153 32. Metro - Alemania 52.126 6.398 53.182 144.000 33. Nissan Motor Jap\u00f3n 51.477 1.400 ?? 266 82.750 34. Ra\u00ed Italia 50,998 .326 58.405 227.000 35. Bank of America Group Estados Unidos 50.777 (216) . 76.256 107.800 36. Nesti\u00e9 Suiza 49.504 692 617.579 ' 177.000 37. Credit Suisse Suiza 49.143. 5.165 41.089 181.282 38. Honda Motor Jap\u00f3n 48.747 2.960 474.974 131.260 39. Assicuraziani Generall\u00ed Italia 48.478 2.116 42.504 220.549 40. Mobil Estados Unidos 47.678 2.386 177.946 170.975 41. Hewlett-Packard Estados Unidos - 47.061 996 . 42.754 ' 231.881 42. Deutsche Bank Alemania 45.165 1.704 - 33.673 62.296 43. \u00fcni\u00edever Inglaterra\/Holanda 44.908 2.945 735.808 112.200 1.879 35.807 \u2019 54.598 3.270 41,500 124.600 ' 75.306 267.000","Cap\u00edtulo 10 \u25a0 La adm inistraci\u00f3n por objetivos (APO) [ Preguntas______________________________ 5. Ibid, pp. 99-120. 6. Peter F. Drucker, op. cit. 1. Todas esas empresas persiguen varios objetivos estra\u00ad 7. Jo\u00e1o Bosco Lodi, op. cit., p. 93-94. t\u00e9gicos. D\u00e9 ejemplos de algunos de ellos. 8. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Nueva York, Mc- 2. En su opini\u00f3n, \u00bfcu\u00e1les son los objetivos t\u00e1cticos m\u00e1s Graw-Hill, 1965, pp. 75-103. utilizados? 9. Jo\u00e1o Bosco Lodi, op. cit., pp. 32-33. 10. Charles H. Granger, \u201cThe Hierarchy of objectives\\\", 3. En su opini\u00f3n, \u00bfcu\u00e1les son los objetivos operadonales m\u00e1s comunes? Harvard Business Review, mayo-junio de 1964. 11 . jo\u00e1o Bosco Lodi, op. cit., p. 112. 4. \u00bfC\u00f3mo configurar\u00eda usted la utilidad, tomada por l\u00f3s 12. Ibid, pp. 112-114. economistas y contadores como el m\u00e1s importante de 13. H. Igqr Ansoff, op. cit. los objetivos organizacionales? Justifique su respuesta. 14. Sun Tzu, The Art of War, Nueva York, Oxford Univer- 5. \u00bfPor qu\u00e9 algunas empresas crecen m\u00e1s que otras y por sity Press, 1971. qu\u00e9 algunas m\u00e1s desaparecen? 15. Cari von Clausewi\u00edz, On War, Nueva York, Bames &c I Resumen Noble:, Inc., s.d. Cari von Clausewi\u00edz, Principies of War, Harrisburgh, Military Service Publishing, Co., 1832 \\\\ 16. H. Igor Ansoff. Corporate Strategy, Nueva York, Mc- Graw-Hill, 1965. 1. La APO surgi\u00f3 a partir de la d\u00e9cada de 1950 en funci\u00f3n 17. George A. Steiner, Top Management Pianning, Nueva de exigencias ambientales e internas que sufrieron las York, The Macmillan Co., 1969 organizaciones. 18. Geoge A. Steiner, op. cit. 19. D. E. Schnedel C. PI. Hofer (editores), Strategic Ma\u00ad 2. Cada autor desarrolla su modelo de APO. Las caracte\u00ad r\u00edsticas de la APO, a pesar de las diferencias de enfo\u00ad nagement: A New View of Business Policy and Pianning, que de los autores, pueden definirse, gen\u00e9ricamente: establecimiento del conjunto de objetivos para cada Boston, Little & Brown, 1979. departamento, entre el ejecutivo y su superior; interco\u00ad 20. Peter Lorange, Corporate Pianning: A n Executive View nexi\u00f3n de los objetivos departamentales; elaboraci\u00f3n de planes t\u00e1cticos y planes operacionales, con \u00e9nfasis Point, Eng\u00edewood Cliffs NJ, Prentice-Hall, 1980 en la medici\u00f3n y en el control; sistema continuo de 21. R. L. Ackoff, \u201cBeyond Prediction and Preparation\\\", evaluaci\u00f3n, revisi\u00f3n y reciclado de los planes; partici\u00ad paci\u00f3n actuante de jefatura; apoyo intenso del personal, Journal of Management Studies, vol. XX. n. 1, enero de principalmente durante los primeros periodos. 1983, p. 59. 3. Como la APO se afirma sobre objetivos, los criterios 22. Michael E. Porter, Compctitive Strategy: Techniques fo r para el establecimiento de objetivos son fundamenta\u00ad les para el \u00e9xito del sistema. Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1980. 4. La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica es la planeaci\u00f3n global y de 23. M. jelinek & D. Amar, \\\"Implementing Corporate Stra\u00ad largo plazo que orienta todo el sistema. Por tanto, se tegy: Theory and Real\u00edty\\\", documento presentado en debe desdoblar y detallar en planes t\u00e1cticos, los cuales la Tercera Conferencia de la Strategic Management So- se detallan en planes operacionales. ciety, Par\u00eds, 1983, p. 1. 24. George A. Steiner, Strategic Pianning: What Every Mana\u00ad 5. La APO se desarrolla por medio de ciclos que var\u00edan ger, Must Knoiv, Nueva York, Free Press, 1979. p. 77 seg\u00fan los autores. 25. John W, Humble, Improving Business Results, Londres, McGraw-I-mi Book Co., 1969. 6. Igualmente, los esquemas de desarrollo de ejecutivos 26. Ibidem. seg\u00fan la APO var\u00edan seg\u00fan los autores. 27. Ibidem. 28. John W. Humble, Improving Management Performance, 7 . Aun as\u00ed, la APO presenta una serie de limitaciones al Londres, British Insfitute of Management, 1967. lado de las ventajas que proporciona. Se hace necesaria una cuidadosa apreciaci\u00f3n cr\u00edtica, pues la APO no es el 29. George Odiorne, op cit., p. 78. remedio para todos los males de la organizaci\u00f3n. 30. John W. Humble, Improving Management Performance. | Referencias bibliogr\u00e1ficas______________ 31. Ibidem. 32. Jo\u00e1o Bosco Lodi, op. cit. 1. Peter F. Drucker, The Prtictice of Management, Nueva 33. Ibid, p. 87 York, Harper & Brow, 1954. Traducido al portugu\u00e9s: 34. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstr'and & Joseph Lampel, Pr\u00e1tica de Administrando de Empresas, R\u00edo de Janeiro, Fundo de Cultura, 1962. Saf\u00e1ri de Estrategia: Um Roteiro pela Selva do Pla\u00f1eja\u00ad 2. George Odi\u00f3me, Management by Objectives, Nueva mento Estrat\u00e9gico, Porto Alegre, Bookman, 2000, p. 22. York, Pitman, 1965. 35. Ibid, pp. 51-52 36. I. Wilson, \\\"Strategic Pianning \u00edsn't Dead- It Changed\\\", 3. Edgar Schleh, Management by Results, Nueva York, Mc- Graw-HiU, 1962. Long Range Pianning, Vol. 27, n. 4, agosto de 1994, p. 13. 37. John W. Humble, Improving Management Resid\u00eds. 4. Jo\u00e1o Bosco Lodi, Administrag\u00f1o por Objetivos. Urna cr\u00edtica, 38. Harry Levinson, \\\"Administrac\u00e1o pelos Objetivos de Sao Paulo, L\u00edvraria Pioneira Editora, 1972, p. 33. Quem?\\\", Haward Business Reviuiu, julio de 1970. Art\u00edcu\u00ad lo publicado en portugu\u00e9s por la Revista Expansao, n. 14, pp. 53-62, junio de 1972.","PARTE V \u2022 Enfoque n e o cl\u00e1 sico d e ia adm inistraci\u00f3n 39. Harrv Levinson, op. cit., p. 54. DIVERSIF1CACI\u00d3N es la actuaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n en 40. Harry Levinson, op. cit,, p. 64. sectores o mercados diferentes a trav\u00e9s de la produc\u00ad 41. Jo\u00f1o Bosco Lodi, Administradlo por Objetivos, cit., Cap. ci\u00f3n o venta de diferentes tipos de productos o servi\u00ad cios. 2, Jo\u00f1o Bosco Lodi, Administrando por Objetivos, Urna Cr\u00ed\u00ad CICLO DE LA APO es la secuencia de actividades exigidas tica, op. cit., Cap. 3. por la APO. 42. Don Hellriegel &: John W. Slocum, Jr., Management: A ESTR\u00c1TEGIA significa la movilizaci\u00f3n de todos los recur\u00ad Cont\u00cd7tgencif Approach, Reading, Mass., Addison-VVes- sos de la organizaci\u00f3n en \u00e1mbito global, con la finali\u00ad ley Publ. Co., 1974, pp. 231-233. dad de alcanzar los objetivos globales a largo plazo. 43. Jeremy Kahn, As Gigantes da Fortune-GIobal 500, For\u00ad Una estrategia define un conjunto de t\u00e1cticas. tune, 31 de julio de 1999, A\u00f1o 2, n. 37. MATRIZ PRODUCTO\/MERCADO es una tabla de doble en\u00ad G losario b\u00e1sico________________________ trada en donde son conjugados el producto (actual y nuevo) y el mercado (actual y nuevo) para la formula\u00ad ADMINISTRACI\u00d3N POR'OBJETIVOS (APO) es una t\u00e9cnica ci\u00f3n estrat\u00e9gica. administrativa que enfatiza los objetivos, finalida\u00ad des y resultados en lugar del proceso'administrati\u00ad OBJETIVOS son los blancos o resultados futuros pretendi\u00ad vo (medios). En lugar del c\u00f3mo administrar enfatiza dos por la organizaci\u00f3n - por qu\u00e9 o para qu\u00e9 administrar. OBJETIVOS ESTRAT\u00c9GICOS son objetivos globales y am\u00ad ALTERNATIVAS ESTRAT\u00c9GICAS es la formulaci\u00f3n de va\u00ad plios, situados a largo plazo y relacionados con la or\u00ad rias alternativas posibles con la finalidad de que una ganizaci\u00f3n como una totalidad. de ellas sea seleccionada. OBJETIVOS OPERACIONALES son objetivos espec\u00edficos e AN\u00c1LISIS AMBIENTAL o an\u00e1lisis externo significa un le\u00ad inmediatos, situados a corto plazo y relacionados con vantamiento de las condiciones extemas del ambiente determinadas tareas u operaciones , que rodea la organizaci\u00f3n y que le impone retos (que necesitan ser enfrentados) y oportunidades (que nece\u00ad OBJETIVOS T\u00c1CTICOS son objetivos departamentales e sitan ser aprovechadas). intermedios, situados a mediano plazo (generalmente un a\u00f1o) y relacionados con cada uno de los departa\u00ad AN\u00c1LISIS INTERNO o an\u00e1lisis organizacional significa un mentos de la organizaci\u00f3n. levantamiento de las condiciones organizacionales que permitan una evaluaci\u00f3n de los puntos fuertes o facili\u00ad OPERACI\u00d3N es una actividad o tarea espec\u00edfica que tiene tadores (fuerzas organizacionales que necesitan ser un objetivo inmediato y a corto plazo. aprovechadas) y los puntos d\u00e9biles o limitadores (debi\u00ad lidades organizacionales que necesitan ser corregidas). T\u00c1CTICA es una movilizaci\u00f3n de recursos espec\u00edficos de la organizaci\u00f3n, en \u00e1mbito departamental, con la fina\u00ad lidad de alcanzar objetivos a mediano plazo. Una t\u00e1c\u00ad tica define un conjunto de operaciones.","11 9 PARTE VI Enfoque estructuralista de la adminislraci\u00f3n","\u00bf 1 8 PARTE VJ \u2022 E n foque estructural\u00edsta de la adm inistraci\u00f3n AL INICIO DEL SIGLO XX, MAX WEBER, UN S o\u00ad do, el desempleo masivo, la depresi\u00f3n econ\u00f3mica, la ci\u00f3logo alem\u00e1n, public\u00f3 una bibliograf\u00eda sobre las gran\u00ad precaria distribuci\u00f3n de la riqueza, etc\u00e9tera. Los fun\u00ad des organizaciones de su \u00e9poca. Les dio el nombre de damentos b\u00e1sicos del capitalismo como la propiedad bwvcracia y consider\u00f3 al siglo xx como el siglo de las privada, la iniciativa privada y el individualismo no se burocracias, pues cre\u00eda que \u00e9sas eran las organizacio\u00ad aceptar\u00edan m\u00e1s en la sociedad que est\u00e1 por venir. Tam\u00ad nes caracter\u00edsticas de una nueva \u00e9poca, llena de valores bi\u00e9n el socialismo ser\u00eda fallido y estar\u00eda a punto de y exigencias nuevas. El surgimiento de las burocracias desaparecer. La clase obrera disminuir\u00eda y se converti\u00ad coincidi\u00f3 con el nacimiento del capitalismo, gracias a r\u00eda en clase media. Los pa\u00edses socialistas estar\u00edan do\u00ad un sinn\u00famero de factores, entre los cuales se encuen\u00ad minados por una clase dominante, divorciada de los tran la econom\u00eda del tipo monetario, el mercado de intereses del pueblo: los bur\u00f3cratas. Para Burnham, mano de obra, el surgimiento del estado naci\u00f3n centra\u00ad los gerentes ser\u00edan, en el futuro, la nueva clase domi\u00ad lizado y la divulgaci\u00f3n de la \u00e9tica protestante (que en\u00ad nante, la pol\u00edtica estar\u00eda dominada por la administra\u00ad fatizaba el trabajo como un don de Dios y el ahorro ci\u00f3n y por la econom\u00eda, y las posiciones clave estar\u00edan como una forma de evitar la vanidad y la ostentaci\u00f3n). ocupadas por gerentes profesionales. Una nueva ideo\u00ad log\u00eda se desarrollar\u00eda: mayor \u00e9nfasis en la planeaci\u00f3n en Las burocracias surgieron a partir de la era victoria- detrimento de la libertad individual, m\u00e1s responsabi\u00ad na como consecuencia de la necesidad que las organi\u00ad lidades y orden de los derechos naturales, m\u00e1s emplea\u00ad zaciones sintieron de orden y de exactitud, as\u00ed como de dos que oportunidades de empleo, el Estado se hace las reivindicaciones de los trabajadores por un trato propietario de los principales medios de producci\u00f3n. justo e imparcial. El modelo burocr\u00e1tico de organiza\u00ad ci\u00f3n surgi\u00f3 como una reacci\u00f3n contra la crueldad, el En esencia, Burnham retrata el inicio de una nueva nepotismo y los juicios tendenciosos y parciales, t\u00edpi\u00ad preocupaci\u00f3n dentro de la teor\u00eda administrativa: la vi\u00ad cos de las pr\u00e1cticas administrativas inhumanas e injus\u00ad si\u00f3n de una nueva sociedad de organizaciones. El pri\u00ad tas del inicio de la Revoluci\u00f3n industrial. B\u00e1sicamente, mer te\u00f3rico de las organizaciones fue indudablemente la burocracia fue una invenci\u00f3n social perfeccionada Max Weber, quien estudi\u00f3 las organizaciones bajo un en el transcurso de la Revoluci\u00f3n industrial, a pesar de enfoque estructuralista; se preocup\u00f3 por su racionali\u00ad tener sus ra\u00edces en la antig\u00fcedad hist\u00f3rica, con la fina\u00ad dad, es decir, por la relaci\u00f3n entre los medios y recur\u00ad lidad de organizar detalladamente y de dirigir r\u00edgida\u00ad sos utilizados y los objetivos que alcanzar\u00edan las mente las actividades de las empresas con la mayor organizaciones burocr\u00e1ticas. Para Weber la organiza\u00ad eficiencia pasible. R\u00e1pidamente, la forma burocr\u00e1tica ci\u00f3n por excelencia es la burocracia. de administraci\u00f3n se arrastr\u00f3 por todos los tipos de or\u00ad ganizaciones humanas, como industrias, empresas Con el surgimiento, crecimiento y proliferaci\u00f3n de prestadoras de servicios, oficinas p\u00fablicas y \u00f3rganos las burocracias, la teor\u00eda administrativa (hasta enton\u00ad gubernamentales, organizaciones educativas, milita\u00ad ces introspectiva y enfocada \u00fanicamente hacia los fe\u00ad res, religiosas, filantr\u00f3picas, etc\u00e9tera, en una creciente n\u00f3menos internos de la organizaci\u00f3n) gan\u00f3 una nueva burocratizaci\u00f3n de la sociedad. El siglo xx representa dimensi\u00f3n por medio del enfoque estructural\u00edsta: ade\u00ad el siglo de la burocracia. La organizaci\u00f3n burocr\u00e1tica m\u00e1s del enfoque intraorganizacional, surgi\u00f3 el enfo\u00ad es monocr\u00e1\u00fcca y est\u00e1 sustentada en el derecho de pro\u00ad que interorgan\u00edzacional. La visi\u00f3n estrecha y limitada piedad privada. Los dirigentes de las organizaciones hada los aspectos internos de la organizaci\u00f3n se am\u00ad burocr\u00e1ticas (sean propietarios o no) poseen un poder pli\u00f3 y sustituy\u00f3 por una m\u00e1s amplia, involucrando la muy grande y elevado estatus social y econ\u00f3mico; se organizaci\u00f3n y sus relaciones con otras organizaciones convirtieron en una poderosa clase social. dentro de una sociedad m\u00e1s grande. A partir de este punto, el enfoque estructuralista se impone definitiva\u00ad Respect\u00f3 a esa nueva clase de dirigentes, Burnham1 mente sobre el enfoque cl\u00e1sico y el de las relaciones parte del principio de que ni el capitalismo ni el socia\u00ad humanas. A pesar de que predomine el \u00e9nfasis en la lismo tendr\u00e1n larga duraci\u00f3n. El sistema del futuro se\u00ad estructura, la visi\u00f3n te\u00f3rica gana nuevas dimensiones r\u00e1 el gerenciaiismo (managerialisnt) y la nueva clase y nuevas variables. dirigente del mundo, los administradores. El capitalis\u00ad mo, en el sentido de propiedad, se ha superado y tien\u00ad El enfoque estructuralista se estudiar\u00e1 en los dos si\u00ad de a desaparecer, constituyendo \u00fanicamente una guientes cap\u00edtulos por medio de la Teor\u00eda de la buro\u00ad peque\u00f1a fracci\u00f3n en el tiempo de la historia humana. cracia y de la Teor\u00eda estructuralista, que le dio La clase de los gerentes nos llevar\u00e1 a una revoluci\u00f3n continuidad. gerencia! y, con ella, a una sociedad dirigida por geren\u00ad tes, es decir, por administradores profesionales. El ca\u00ad La \u00e9 p o c a pitalism o tiene los d\u00edas contados debido a su incapacidad de solucionar los grandes problemas de la A pesar de haber escrito sobre la burocracia en d\u00e9cadas humanidad, como el endeudamiento p\u00fablico y priva\u00ad anteriores, fue \u00fanicamente con la traducci\u00f3n dei ale\u00ad m\u00e1n al ingl\u00e9s en 1947 que Max Weber (considerado el","PARTE VI * Enfoque estructuralista d e ia adm inistraci\u00f3n 219 fundador del movimiento que se inici\u00f3 en la sociolo\u00ad Europa y que im puls\u00f3 todos los esfuerzos de los pa\u00ed\u00ad g\u00eda) se conoci\u00f3 y discuti\u00f3 en los medios acad\u00e9micos y ses en ella involucrados, y tambi\u00e9n de las organiza\u00ad empresariales. El enfoque estructuralista es un movi\u00ad ciones. miento que provoc\u00f3 el surgimiento de la sociolog\u00eda de las organizaciones y que criticar\u00eda y reorientar\u00eda los ca\u00ad | Referencias b ibliogr\u00e1ficas______________ minos de la teor\u00eda administrativa. 1, James Burnham, The Managerial Revohttion, Nueva La d\u00e9cada de' 1940 fue particularm ente tumultuosa York, Day Company, 1941. debido a la Segunda Guerra M undial que surgi\u00f3 en F i g u r a V I . 1 . Las desdoblam ientos d e l enfoque estructuralista. 1930 \u00ab \u25a0\u2018 The Protestant Ethic and the Spirit ofCapitatism ( t r a d u c c i \u00f3 n i n g l e s a ) :' On the Divisi\u00f3n df the Labor in Sociaty ( t r a d u c c i \u00f3 n - i n g l e s a ) - ; ; 1937 M ax W eb er The Structure o f Social Ad\u00edan : '1 9 4 0 \u00c9 m ile D u rk h e im T a ic o tt P a r s o n s Man and Socieiyin a Age off\u00edeconstruction 1941 K a rl M a n n h e im . 1946 Ja m e s B u m h am The Managerial f\u00edevolution ] \u25a0______ , - \u2022 ___________ ,' P h ilip S e lz n ic k TVA and the Grass f\u00edaots -.i-; L1947 W illia m F. W h ite H . H . G e r th y W r ig h t M \u00edils industry and Society . -t '' 1949 M ax W eber 1951 R \u00fc b e r fM ic h e ts From Max Weber. Essaysin Socialagy .i 1952 1953 T a ic o tt P a r s o n s The Theory of Sacia1and Economic . Organizad\u00f3n ( t r a d u c c i \u00f3 n i n g l e s a ) . 1954 T a tco t P a rs o n s Poiitical Parties ' ' 1955 K e n n e tb B o u id in g 1956 J . P fiffn e r y R . V . P r e s th u s The Social System A \u00edv in W . G o u ld n e r 1957 Toward A General Theory o\u00ed Action , ; P e te r M . B la u W . F. W h y te , J r . The Organizationat f\u00edevalution \\\\ T a ic o tt P a r s o n s P h i\u00edip S e l z n ic k Public Administrad\u00f3n ..... ^ Pattems of Industrial Bureaucracy \u25a0 C . N o rth c o tte P a r k in s o n ., W illia m R . D ill The Dynamics o f Bureaucracy The Organizat\u00edon Man . Suggestions for a Sociol\u00f3gica! Approach to the Theory of Organizations Leadership in Administrad\u00f3n ' Parkinson\u2019s Law Environment as an Induence on Managerial Autonomy","I 2 2 0 j TPARTE Vi * E nfoque estructuraiista de \u00eda adm inistraci\u00f3n : 1958 R. K. Mellon, L. Broom Socloiogy Today 1959 & L. S. Cc\u00edlrell, Jr. \u25a0- * \\\" Melville Dalton . Men Wha Manage Structure and Process in Modem Society \\\" ' ' 0 Talcat Parsons 7 . * .. 1960. . .V\u00edctor A. Thompson Modem Organizad\u00f3n - 1961\\\" H-A, Undsberger . The Horizontal Dimensi\u00f3n in Bureaucracy -. 1 S. Levine y R E. Whiis Exchange as a Conceptual Framework forthe.Study o f inierorganlzation\u00e1l7. Relatiansiiips Reinhard Bendix Max Weber: An Intellectuai Porirait \u00ed 962 . .Amitai Etzion\u00ed \u00c1 Comparativa Anaiysis o f Complex Organizations -...I . R M. Blau y W* R. Scott Formal Organizaiions : Robert Prasthus The Organizationai Society The Concept o f Bureaucracy Rfchart\u00ed H, Hall . Organizaiions: Structure and Behavior\u25a0 - , Joseph A.Utt\u00e9rer .1963 IVTIchet Crozier _The Bureaucrat\u00edc Phenomenon Amitai Etzioni Modern Organizations '' 7 1964 7 WiNiam M. Evan \\\" The Organizatlon-Set Toward a Theory of Interorganizat\u00edanai Reiatioris 1966 James D. Thompson Organizaiions in Action '* . Charles Perrow Organizationai Analvsis: A Sociol\u00f3gica\/ View 1967 Amony Jay . Macchiavclli and Management '\u2022 r\u2022 Robert K. Merion Social Theory and Social Structure .\u201e Amitai Etzioni The Active Society ' 1 1968 Micos E Mo\u00fczeiis Organiza\/ion and. Bureaucracy \u2022 ' - . -J, D.Thompson y W, J. McEwen Organizationai Gaals and Environment \u25a0\u2019 '1 9 6 9 \u25a0\\\"= V\u00edctor A. Thompson Bureaucracy and In\u00f1Qvation Amitai Etzioni Readings on Modem Organizations L J; Petery R.Hull The Peter.Principie f \u2019- il'r\u00ed' iTr-f 'rtv \u00a1ii-'it\u00a1ri1 \u00ed'niv-aflV-d L - .. 1970 R. Towsend Up the Organizaban 1971 Richard H. Hall Organizations: Structure and Process 1972 , Charles Perrow Complex Organizaiions:. A Cr\u00edticai Essay 1973 J,.E, H assy T.E. Drabek . Complex Organizations: A Sociol\u00f3gica! PerspectiVe.","CAP\u00cdTULO 11 . MODELO BUROCRATICO | DE ORGANIZACI\u00d3N En busca de la organizaci\u00f3n ideal :'^-6 6 |\u00e9t\u00edv\u00f3 s 'd\u00e9japrendlzaje- : y 1 V' # Mostrar los or\u00edgenes de la Teor\u00eda de la burocracia en la teor\u00eda administrativa, # Identificar las caracter\u00edsticas del modelo burocr\u00e1tico propuesto por Weber. \u00a9 Definir la racionalidad burocr\u00e1tica y los dilemas de ia burocracia. identificar y definir las disfunciones de la burocracia. 0 Analizar c\u00f3mo la burocracia interact\u00faa con el ambiente externo. # Describir los diferentes grados de burocratizaci\u00f3n. \u00ae Proporcionar una apreciaci\u00f3n cr\u00edtica sobre la Teor\u00eda de la burocracia. --Lo-.qu\u00e9 se. ve r\u00e1 m\u00e1s adelante \u25a0; y ; ..\u25a0y .\\\" # Los or\u00edgenes de la Teor\u00eda de la burocracia. 0 Los tipos de autoridad. # Las caracter\u00edsticas de la burocracia seg\u00fan Weber. @ Las ventajas de ia burocracia. \u00abi? Las disfunciones de la burocracia. # El modelo burocr\u00e1tico de Merton. \u00a9 La interacci\u00f3n de la burocracia con el ambiente. \u00a9 Los grados de burocratizaci\u00f3n. 0 Las dimensiones de la burocracia. # La apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de la Teor\u00eda de ia burocracia. APERTURA DE LA DIVISION DE PEDRO 1. C\u00f3mo integrar los cuatro departamentosquefun- cionan con total ignorancia en relaci\u00f3n con los Pedro Alme\u00edda es un empleado publico federal hace 22 a\u00f1os. En su larga experiencia en oficinas del gobierno, * dem\u00e1s. Pedro consigui\u00f3 cuatro prom ociones sucesivas y hoy es 2. C\u00f3mo m ejorar gradualm ente el desempe\u00f1o de los jefe de gabinete en un m inisterio conectado al poder empleados. ejecutivo. En su cargo de confianza, Pedro es jefe de una 3. C\u00f3mo cambiar e innovar. divisi\u00f3n compuesta de cuatro departamentos herm\u00e9tica- mente cerrados entre si. Son cuatro feudos inaccesibles \u00bfQu\u00e9 sugerencias ie dar\u00eda usted a Pedro? \u00a9 a cualquier intento externo de acceso. Pedro tiene tres dificultades que enfrentar:","222 : PARTE VI \u2022 Enfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n \u00c1 partir d\u00e9 la d\u00e9cada de 1940, las cr\u00edticas hed\u00edas tan\u00ad lustradores en lo alto de la pir\u00e1m ide y los obreros to a la Teor\u00eda cl\u00e1sica (por su mecanicismo) como a la en la base) deben ejecutar tareas espec\u00edficas y de\u00ad Teor\u00eda de las relaciones humanas (por su romanticismo ben ser dirigidos y controlados.1 Tanto la Teor\u00eda! ingenuo) revelaron la falta de una teor\u00eda de la organi\u00ad Cl\u00e1sica como la Teor\u00eda de las Relaciones Huma\u00ad zaci\u00f3n s\u00f3lida y abarcadora y que sirviera de orienta\u00ad nas fueron insuficientes para responder a la nue\u00ad ci\u00f3n para el trabajo del administrador. Algunos va situaci\u00f3n. estudiosos buscaron en la obra de un economista y so\u00ad d. El resurgimiento de la Sociolog\u00eda de la burocracia, \u00e1 ci\u00f3logo ya fallecido, M ax Weber,* la inspiraci\u00f3n para partir del descubrimiento de los trabajos de Max esa nueva teor\u00eda de la organizaci\u00f3n. Surgi\u00f3 as\u00ed la Teo\u00ad Weber,2su creador. La Sociolog\u00eda de la burocracia r\u00eda de la burocracia en la administraci\u00f3n. propone un modelo de organizaci\u00f3n y las organi\u00ad zaciones no tardaron en intentar aplicarlo en la; Or\u00edgenes de ia Teor\u00eda de pr\u00e1ctica, proporcionando las bases de la Teor\u00eda; la burocracia de la burocracia.** La Teor\u00eda de la burocracia se desarroll\u00f3 en la adminis\u00ad Or\u00edgenes de ia burocracia traci\u00f3n alrededor de la d\u00e9cada de 1940, en funci\u00f3n de los siguientes aspectos: La burocracia es una forma de organizaci\u00f3n humana que se basa en la racionalidad, es decir, en \u00eda adecua\u00ad a. La fragilidad y la parcialidad de la Teor\u00eda Cl\u00e1sica y de ci\u00f3n de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, la Teor\u00eda de las Relaciones Humanas, ambas opo\u00ad con la finalidad de garantizar la m\u00e1xima eficiencia po\u00ad nentes y contradictorias, pero sin la posibilidad sible en el alcance de esos objetivos. Los or\u00edgenes de la de un enfoque global e integrado de los proble\u00ad burocracia se remontan a la \u00e9poca de la antig\u00fcedad.*** mas organizacionales. Ambas revelan puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organi\u00ad Tipos de sociedad zaci\u00f3n, generando la necesidad de un enfoque m\u00e1s amplio y completo. Weber distingue tres tipos de sociedad: b. La necesidad de im modelo de organizaci\u00f3n racional, a. Sociedad tradicional: en donde predominan carac\u00ad capaz de caracterizar todas las variables involu\u00ad ter\u00edsticas patriarcales y patrimonialistas, como la cradas, as\u00ed como el comportamiento de ios miem\u00ad familia, el clan, la sociedad m edieval, etc\u00e9tera. bros que en ella participan, y aplicable no solamente a la f\u00e1brica, sino a todas las formas de b. Sociedad carism\u00e1tica: en donde predominan carac\u00ad organizaci\u00f3n humana y principalmente a las em\u00ad ter\u00edsticas m\u00edsticas, arbitrarias y de personalidad, presas. **Entre las principales figuras que se destacaron dentro de la c. El creciente tama\u00f1o y complejidad de las empresas exigieron modelos organizacionales mucho m\u00e1s Teor\u00eda de la burocracia se encuentran: Max Weber, el creador definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sectores de producci\u00f3n y en dife\u00ad e inspirador de los dem\u00e1s; Robert K. Merton; Philip Selznick; rentes niveles jer\u00e1rquicos (los ingenieros y admi- Alvin Goudner; Meter M. Blau; Richard Scott; Rei\u00f1hard Ben- *Max Weber (1864-1920), soci\u00f3logo alem\u00e1n, fue el creador de la Sociolog\u00eda de \u00eda Burocracia. Fue profesor de las Universida\u00ad dix; Robert Michels; Terence Hopkins, etc\u00e9tera. des de Friburgo y de Heidelberg y se hizo famoso por la teo\u00ad r\u00eda de las estructuras de autoridad. Con las traducciones de *** Karl Marx estudia el surgimiento de la burocracia como algunos de sus libros para ei ingl\u00e9s, por Talcott Parson, la Teo\u00ad r\u00eda de la Burocracia en Administraci\u00f3n tom\u00f3 cuerpo en Esta\u00ad forma de dominaci\u00f3n estatal en la antigua Mesopotamia, dos Unidos. Su obra es realmente muy vasta. Sus principales libros son: The Protestant Ethic end the Spiril of Cnpiialiysm China, India, el Imperio inca, el antiguo Egipto y Rusia. La (Trad. de Talcott Parsons), Nueva York, Scribner 1958, Tra\u00ad ducci\u00f3n brasile\u00f1a: A \u00c9tica Protestante e o Espirito do Capitalis\u00ad burocracia emerge como mediaci\u00f3n entre los intereses parti\u00ad mo, Sao Paulo, Livrarla Pioneira Editora, 1967; The Theary of Social en Economic Organization (traducci\u00f3n de A, M. Hender- culares y generales en funci\u00f3n del modo de producci\u00f3n asi\u00e1\u00ad son y Talcott Parsons), Nueva York, Oxford Universiiy Press, 1947. tico para explorar a las obras hidr\u00e1ulicas de irrigaci\u00f3n de\u00ed suelo, coordinando los esfuerzos de la sociedad de entonces' y posteriormente,explotando las comunidades subordinadas por medio de la apropiaci\u00f3n de la tierra por el Estado y de la posesi\u00f3n del excedente econ\u00f3mico. El modo de producci\u00f3n asi\u00e1tico se caracteriz\u00f3 por la intervenci\u00f3n del Estado en la econom\u00eda, teniendo como base la burocracia. Sea en el nivel estatal o en el de corporaci\u00f3n privada, la burocracia mante\u00ad n\u00eda bajo su tutela la clase comerciante, la campesina y la aris\u00ad tocracia territorial, que depend\u00edan de ella para mantener las obras hidr\u00e1ulicas y \u00e9l nombramiento para la administraci\u00f3n p\u00fablica. --","Cap\u00edtulo 1 1 * Modelo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n 223 P poder no siempre significa tener autoridad. La autori\u00ad dad (y el poder que de ella se origina) depende de la I La burocracia como forma de organizaci\u00f3n legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejerci\u00ad cio. La legitimidad es el motivo que explica por qu\u00e9 un i La burocracia (tai como existe hoy, como la base del determinado n\u00famero de personas obedece las \u00f3rdenes de alguien, confiri\u00e9ndole poder. Esa aceptaci\u00f3n, esa i. -moderno sistema de producci\u00f3n) se origin\u00f3 en ios justificaci\u00f3n del poder se llama legitimaci\u00f3n. La auto\u00ad ridad es leg\u00edtima cuando es aceptada. Si la autoridad iipcambios religiosos ^verificados despu\u00e9s dei Renac\u00ed-. proporciona poder, el poder conduce a la dominaci\u00f3n. Dominaci\u00f3n significa que la voluntad manifiesta (or\u00ad miento. Weber indica que el sistema moderno de pro- den) del dominador influencia la conducta de los otros (dominados) de tal forma que el contenido de la orden, : ducci\u00f3n, racional y capitalista, no se origin\u00f3 de los .. por s\u00ed misma, se transforma en norma de conducta (obediencia) para los subordinados. La dominaci\u00f3n es . cambios tecnol\u00f3gicos ni de las relaciones de propie- una relaci\u00f3n de poder en la cual el gobernante (o do\u00ad minador), o la persona que impone su arbitrio sobre dad, como afirmaba Karl Marx, si no de un nuevo con- : las dem\u00e1s, cree tener el derecho de ejercer el poder, y los gobernados (dominados) consideran su obligaci\u00f3n i . junto de normas sociales morales, a ras que denomin\u00f3 ' obedecer las \u00f3rdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen tanto en la mente del l\u00edder \\\"\u00e9tica protestante\\\":3 el trabajo duro y arduo como d\u00e1- . como en ia de los subordinados y determinan la relati\u00ad va estabilidad de la dominaci\u00f3n. Weber establece una diva de Dios, ei ahorro y el ascetismo que proporcio\u00ad tipolog\u00eda de autoridad, bas\u00e1ndose no en los tipos de poder utilizados, sino en las fuentes y tipos de legiti\u00ad naron ia reaplicaci\u00f3n de los ingresos excedentes,, en. midad aplicados.7 lugar de su dispendio y consumo en s\u00edmbolos materia\u00ad La dominaci\u00f3n requiere de un aparato administrati\u00ad vo,8 es decir, cuando se ejerce principalmente sobre les e improductivos de vanidad y prestigio. Verific\u00f3 1 una gran cantidad de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las \u00f3r\u00ad que el capitalismo, la burocracia (como forma de orga- ! denes y servir como punto de conexi\u00f3n entre el gobier\u00ad no y los gobernados. Para Mouzelis,9 la legitimaci\u00f3n y nizaci\u00f3n) y la ciencia moderna constituyen tres formas el aparato administrativo constituyen los dos criterios principales de la tipolog\u00eda weberiana que discutire\u00ad de racionalidad que surgieron a partir de esos cam\u00ad mos. bios religiosos que ocurrieran en ios pa\u00edses protestan . Weber presenta tres tipos de autoridad leg\u00edtima, a saber:10 autoridad tradicional, carism\u00e1tica y racional, \u00a1 tes y no en los pa\u00edses cat\u00f3licos. La similitud entre el legal o burocr\u00e1tica. protestante (el calvinista, principalmente) y el compor\u00ad tamiento capitalista son impresionantes. Esas tres for\u00ad mas de racionalidad se apoyaron mutuamente en ios cambios religiosos.4 Para comprender la burocracia, Weber estudi\u00f3 ios tipos de sociedad y ios tipas de au- 1 toridad. ' como en los grupos revolucionarios, en los parti\u00ad dos pol\u00edticos, en las naciones en revoluci\u00f3n, etc\u00e9\u00ad tera. c. Sociedad legal, racional o burocr\u00e1tica: en donde pre\u00ad dominan normas impersonales y racionalidad en la selecci\u00f3n de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en los estados modernos, en los ej\u00e9rcitos, etc\u00e9tera. Tipos de autoridad a. Autoridad tradicional Para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde uno Cuando los subordinados aceptan las \u00f3rdenes de los de autoridad. \\\"Autoridad significa la probabilidad de superiores como justificadas porque esa siempre fue la que un comando u orden espec\u00edfica sea obedecido.\\\"3 forma en que se hicieron las cosas. EL dominio patriar\u00ad La autoridad representa el poder institucionalizado y cal del padre de familia, del jefe del clan y el despotis\u00ad oficializado. Poder implica potencial para ejercer in\u00ad mo real representan \u00fanicamente el tipo m\u00e1s puro de fluencia sobre las otras personas. Poder significa, para autoridad tradicional. El poder tradicional no es racio\u00ad Weber, la probabilidad de im poner la propia voluntad nal, puede transmitirse por herencia y es extremada\u00ad dentro de una relaci\u00f3n social, incluso contra cualquier mente conservador. Todos ios cambios sociales forma deresis\u00edencia y cualquiera que sea el fundamen\u00ad implican un rompimiento m\u00e1s o menos violento de las to de esa probabilidad.6 El poder, por lo tanto, es la po\u00ad tradiciones. Tambi\u00e9n ocurre en ciertos tipos de empre\u00ad sibilidad de imposici\u00f3n de arbitrio por parte de una sas familiares m\u00e1s cerradas.11 persona sobre la conducta de las otras. La autoridad proporciona el poder: tener autoridad es tener poder. La legitimaci\u00f3n del poder en ia dominaci\u00f3n tradi\u00ad La reciprocidad no siempre es verdadera, pues tener cional proviene de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la forma tradicional de actuar. El l\u00edder tradicional es el se\u00f1or que comanda en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Sus \u00f3rdenes son perso\u00ad"]
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