["424 PARTE VIH \u2022 Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n 5. Ei \u201chom bre funciona!\u201d sea totalmente diferente de los elementos que la cons\u00ad tituyen, el hidr\u00f3geno y el ox\u00edgeno. La Teor\u00eda de sistemas utiliza el concepto del ''Hombre funcional\\\" en contraste con el concepto del homo eco\u00ad 7. Orden y desorden n\u00f3micas de la Teor\u00eda cl\u00e1sica, del \\\"hombre organizado- n al\\\" de la Teor\u00eda estr\u00facturalista y dei \\\"hom bre La principal eficiencia que se constata en la noci\u00f3n de administrativo'' de la Teor\u00eda conductista. El individuo se comporta en un papel dentro de las organizaciones, sistemas es el concepto de equilibrio. El mismo concepto interrelacion\u00e1ndose con los otros individuos como un sistema abierto. En sus acciones en conjunto de pape\u00ad perseguido por los autores estructuralistas y conduc- les, el \\\"hom bre funcional\\\" mantiene expectativas en cuanto al papel de los otros participantes y busca en\u00ad tuales. El ciclo continuo e ininterrumpido de funciona\u00ad viar a los dem\u00e1s sus expectativas de papel. Esa interac\u00ad ci\u00f3n altera o refuerza el papel. Las organizaciones son miento de un sistema cibern\u00e9tico (en que la entrada sistemas de papeles, en las cuales las personas desem\u00ad pe\u00f1an papeles. lleva al procesamiento, que lleva a la salida, que lleva a i 6. Un nuevo enfoque organizacionai la retroaiimentaci\u00f3n y que lleva a la homeostasis) tiene: La perspectiva sist\u00e9mica trajo una nueva forma de ver como producto final el equilibrio. O mejor, la b\u00fasqueda las cosas. No solamente en t\u00e9rminos de cu\u00e1nto abarca, sino principalmente en cuanto al enfoque. El enfoque y el mantenimiento del estado de equilibrio. Actual\u00ad dei todo y de las partes, de lo de adentro y de lo de afuera, del total y de la especializaci\u00f3n, de la integra\u00ad mente, y al contrario de lo que se acostumbraba creer, se ci\u00f3n interna y de la adaptaci\u00f3n externa, de la eficiencia y de \u00eda eficacia. La visi\u00f3n gest\u00e1ltica y global de las co\u00ad percibe que en la naturaleza las situaciones de equili\u00ad sas, privilegiando la totalidad y sus partes componen\u00ad tes, sin menospreciar lo que llamamos de emergente brio constituyen excepci\u00f3n y no la regla general. En los sist\u00e9mico: las propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes. La visi\u00f3n del bosque y no de ca\u00ad nuevos tiempos, los atributos como estabilidad, perma\u00ad da \u00e1rbol solamente. La visi\u00f3n de la ciudad y no de ca\u00ad da edificio. La visi\u00f3n de la organizaci\u00f3n y no nencia y equilibrio son aquellos que menos existen eri solamente de cada una de sus partes. En ese nuevo en\u00ad foque organizacionai, lo importante es ver el todo y no los aspectos sociales, econ\u00f3micos, culturales, pol\u00edticos, cada parte aisladamente para ver lo emergente sist\u00e9\u00ad mico. Es ese emergente sist\u00e9mico que hace que el agua etc\u00e9tera. Esa parece ser la falla principal de un modelo de descripci\u00f3n de la realidad que busca comprenderla como estando siempre en equilibrio o retomando siem\u00ad pre al equilibrio despu\u00e9s de haber sido afectada por al\u00ad guna perturbaci\u00f3n, ruido o cambio.41 \u25a0 Modernamente, predomina el concepto de que toda organizaci\u00f3n se caracteriza simult\u00e1neamente por orden y desorden. Orden, en la medida en que congrega repeti\u00ad ci\u00f3n, regularidad y redundancia y es capaz de autorregu\u00ad laci\u00f3n para la preservaci\u00f3n de la estabilidad. Y desorden, pues es tambi\u00e9n producto de eventos, perturbaciones, desviaciones y ruidos que conducen a \u00eda inestabilidad y al cambio. Ese desorden puede ser de naturaleza objetiva (relacionada con los propios eventos, desv\u00edos y ruidos efectivamente producidos) o subjetivo (relacionado con la incertidumbre con relaci\u00f3n al futuro). , MASTERPEZAS m odelo la Mas\u00ederPezas necesita de una \u00edntima \u00cdnterreia-: ci\u00f3n entre su sistema social y tecnol\u00f3gico gracias a un Mar\u00eda Am\u00e1lia pretende construir un modelo de organiza\u00ad sistema gerencia! adecuado. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted ayudar ci\u00f3n integrado, convergente y s\u00f3lido que pueda funcio\u00ad a Mar\u00eda Am\u00e1iia? \u00a9 nar de form a harm\u00f3nica y sinerg\u00edst\u00edca, con ei m\u00e1ximo rendim iento y el m\u00ednimo de p\u00e9rdidas. Para construir ese La convivencia con ia incertidumbre to de las leyes de ia naturaleza ten\u00eda como objetivo \u00falti\u00ad mo controlarla y someterla \u00e1 los designios del hombre, y La ciencia tradicional siempre busc\u00f3 descubrir \u00fanicamen\u00ad ia incertidumbre y el desorden ser\u00edan enemigos de dicho, te certezas. Todo conocimiento se reduc\u00eda al orden. Toda proyecto. As\u00ed, todo lenguaje utilizado por el hombre para aleatoriedad ser\u00eda \u00fanicamente apariencia y fruto de nues\u00ad designar ai desorden tiene una connotaci\u00f3n 'negativa; co\u00ad tra ignorancia.. La racionalidad cient\u00edfica se basa en cinco mo inestabilidad, indeterminismo, incertidumbre, desor- conceptos fundamentales:: orden, determinismo, objetivi- dad, causalidad y, principalmente, control. El conocimien\u00ad","Cap\u00edtulo 17 \u2022 Teor\u00eda de sistemas 425 den, desequilibrio, dispersi\u00f3n, etc\u00e9tera. Actualmente ia propia causa y producci\u00f3n. Autoproducci\u00f3n para ia au- ciencia acepta !a inexorabilidad de ia incert\u00eddumbre. Hoy toorganizaci\u00f3n. Todo sistema es autoorganizador y, al d\u00eda, el objetivo final dei conocimiento ya no reside en de\u00ad mismo tiempo; ecoorganizador, o sea, ambientaimeqte velar tos secretos del mundo, sino el de proponer dialo\u00ad organizado. La autoorganizaci\u00f3n es una organizaci\u00f3n gar con \u00e9se mundo. El conocimiento cient\u00edfico; a partir de que organiza la organizaci\u00f3n necesaria a su propia or\u00ad Bohry Heisenberg, acept\u00f3 ia inclusi\u00f3n de alguna zona de ganizaci\u00f3n: ella es, al mismo tiempo, desorganizaci\u00f3n y sombra, reconociendo como inevitable la presencia de ia reorganizaci\u00f3n, orden y desorden. Si todo fuera orden \u00a1ncsrtidumbre en ei interior de la explicaci\u00f3n cient\u00edfica. La en el universo, no habr\u00eda creaci\u00f3n o innovaci\u00f3n y mucho misma \u00a1ncertidumbre que compromet\u00eda o hac\u00eda no via\u00ad menos evoluci\u00f3n. Si todo fuera desorden en el univer\u00ad bles; las antiguas explicaciones simpl\u00ed\u00edicadoras ahora hace so, habr\u00eda mucha creaci\u00f3n e innovaci\u00f3n, pero: ninguna: parte \u00a1ndisociable de ia explicaci\u00f3n, compleja, acept\u00e1n\u00ad organizaci\u00f3n que se derivara de alias y, por io tanto, nin\u00ad dose que el desorden compite para la producci\u00f3n dei or\u00ad guna evoluci\u00f3n. Entre todos los ciclos, el que explica la den: Por eso, el concepto de organizaci\u00f3n recursiva: los esencia de la complejidad es el juego continuo entre or\u00ad productos de la.organizaci\u00f3n son necesarios para su den y desorden.\\\"- W A L-M A R T43 consum idor antes qu\u00e9 Wa\u00ed-Mart las pagara a P&G, io que se hace con el dinero ya recibido del consumidor. \u00bfUsted ha o\u00eddo hablar de fronteras organizacionales? \u00bfY Los costos de mantenimiento de inventarios de pa\u00f1ales de sistemas abiertos? Pues bien. Wal-Mart es una em\u00ad se eliminaron y los inventarios son administrados con presa que vende a minoristas, con decenas d\u00e9 tiendas m\u00e1s eficacia por el proveedor, mejor calificado para eso. suministradas por centros de distribuci\u00f3n que dispone Wal-Mart trabaja con menos inventarios, menor necesi\u00ad de inventarios suficientes para suplir los pedidos de ias dad de capital de giro y espacio libre en ei centra de dis\u00ad tiendas en su jurisdicci\u00f3n. Cuando ios inventarios de los centros de distribuci\u00f3n alcanzan un i\u00edmite cr\u00edtico, ia em\u00ad tribuci\u00f3n. presa encomendaba nuevos pedidos a los proveedores. Por otro lado, P&G se hizo un proveedor que adiciona Sin embargo, uno de los mayores problem as de Wal- Mart eran los art\u00edculos de gran volumen y de peque\u00f1o valor a! producto que provee por ei hecho de ejecutar valor unitaria que exig\u00edan m ucho espacio en el almace\u00ad todo ei proceso de gesti\u00f3n de ios inventarios. Es pro\u00ad naje para tan poco valor. Wal-Mart quer\u00eda un equilibrio: veedor preferencia!, con derecho a espacio adicional en en inventarios elevados que acarrean costos financieros ias repisas y en las extremidades de los pasillos de las y de almacenamiento y en inventarios insuficientes que tiendas Wal-Mart. P&G gana tambi\u00e9n por el hecho de ad\u00ad provocan la ca\u00edda de ias ventas y reclam aciones de los ministrar su producci\u00f3n y log\u00edstica con m\u00e1s eficiencia por clientes. Por \u00edo tanto, entr\u00f3 en contacto con ia Procter & disponer de inform aci\u00f3n segura sobre ia demanda dei Gamble para cuidar de sus inventarios de pa\u00f1ales dese- producto. Los inventarios no se transfieren en grandes lo\u00ad chab\u00edes Pampers. Como P&G conoce m ejor el movimien\u00ad tes e irregularmente a Wal-Mart, sino continuamente y en to de pa\u00f1ales y posee inform aciones sobre est\u00e1ndares peque\u00f1as cantidades. Otro beneficio para P&G es la mi- de consumo y reposici\u00f3n de m inoristas en todo el pa\u00eds, nimizaci\u00f3n de la cantidad de puntos de contacto externo Wal-Mart pidi\u00f3 que la propia P&G asumiera toda la fun\u00ad en su proceso de cuentas por cobrar. Normalmente, ei ci\u00f3n de reposici\u00f3n de inventarios. Con eso, el proceso proceso de cuentas por cobrar ejecuta la reconciliaci\u00f3n rebas\u00f3 sus fronteras organizacionales que se hicieron de los pagos de los clientes con ios pedidos de ellos y de interfaces entre empresas. Y se introdujo el reabasteci\u00ad ias facturas dei propio proveedor, qu\u00e9 deben coincidir en\u00ad miento continuo entre fabricante y m inorista. La gesti\u00f3n tre s\u00ed. E! pedido se genera por P&G y no por Wal-Mart. de inventarios fue tan optimizada que los pa\u00f1ales pasan P&G necesita ahora \u00fanicamente de dos puntos de con\u00ad dei centro de distribuci\u00f3n a las tiendas y de ellas para ei tacto en sus cuentas por cobrar: ia factura y el pago. \u00ae Preguntas 3. Finalmente, \u00bfCu\u00e1l es la funci\u00f3n de ias fronteras orga- nizacionales? \u00bfDefender, limitar o integrar? 1, Wal-Mart y P&G est\u00e1n trabajando como sistemas abiertos en \u00edntima conexi\u00f3n con la finalidad de obtener 4. \u00bfC\u00f3mo se puede establecer entrelazamiento con sinergia de esfuerzos. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted explicar otras empresas para mejorar el desempe\u00f1o de la or\u00ad mejor este aspecto? ganizaci\u00f3n? 2. \u00bfComo explicar\u00eda usted \u00eda minimizaci\u00f3n de la cantidad 5. \u00bfC\u00f3mo el caso de Wal-Mart podr\u00eda estar relacionado de puntos de contacto externo en el proceso de cuen\u00ad tas por cobrar? \u00bfPara qu\u00e9 sirve? con la Teor\u00eda de sistemas?","425 PARTE VIII \u2022 Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n nagement Systems, Peter P. Schoderbeck, Nueva York | Resum en_______________________________ John Wiley & Sons Inc., 1968, p. 113. 1. La Teor\u00eda de sistemas se deriva de la Teor\u00eda general de 5. Ludw\u00edg von Bertalanffy, Teor\u00eda Geral dos Sistemas, o\/j. sistemas desarrollada por Von Bertalanffy y que se es\u00ad parci\u00f3 por todas las ciencias, influenciando notable\u00ad cit. mente la administraci\u00f3n. 6. James G. Millar, \\\"Living Systems: Basic Concepts\\\", Be- 2. E\u00ed enfoque sist\u00e9mico se contrapone al microenfoque del sistema cerrado. haviornl Science, 10 de julio de 1965, p. 196. 3. El concepto de sistemas es complejo; para su compren\u00ad 7. Stanford L. Optner, A An\u00e1lise de Sistemas Entpresariais, si\u00f3n se hace necesario el conocimiento de algunas ca\u00ad racter\u00edsticas de los sistemas (prop\u00f3sito, globalizad\u00f3n, R\u00edo de Janeiro, Ao Livro T\u00e9cnico, 1971. entrop\u00eda y homeostasis) as\u00ed como dos tipos posibles y de los par\u00e1metros de los sistemas (entrada, proceso, 8. Kleber T. Nascimento, \\\"A Revolutao Conceptual da salida, retroalimentaci\u00f3n y ambiente). El sistema abier\u00ad to es el que mejor permite un an\u00e1lisis al*mismo tiempo Administrado: Implicac\u00f3es para a Formulado dos profundo y amplio de las organizaciones. Pap\u00e9is e Funtj\u00f3es Essenciais de um Executivo\\\", Revista 4. Se enfocan las organizaciones como sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabii\u00edstico; y no deter- de Administrag\u00f1o P\u00fablica, vol. 6, n\u00fam. 2, abril\/junio d\u00e9: min\u00edstico, las organizaciones forman parte de una so\u00ad ciedad mayor, constituidas de partes menores; existe 1972. p. 33. ;: una interdependencia entre las partes de las organiza\u00ad ciones; la organizaci\u00f3n necesita alcalizar una homeosta\u00ad 9. Ibid, p, 34. sis o estado f\u00edrme; las organizaciones poseen fronteras o l\u00edmites m\u00e1s o menos definidos; tiene objetivos; se carac\u00ad 10. T. T. Paterson, Management Theory, Londres, Business terizan por la morfog\u00e9nesis. Publications, Ltd. 1969. 5. Dentro de ese enfoque se encuentra el modelo de Katz y Kahn (importaci\u00f3n, procesamiento y exportaci\u00f3n 11. Herbert Spencer, Autobiography, Nueva York, 1904, voL: con caracter\u00edsticas de primer y segundo orden). fl, p, 56. 6. Por otro lado, el modelo sociot\u00e9cnico de Tavistock re\u00ad presenta igualmente un enfoque sist\u00e9mico que se bas\u00f3 12. George F. Wieland y Robert A. Ullrich. Organizations, sobre dos subsistemas: el t\u00e9cnico y el social. Behavior, Design and Change, Homewood, DI., Richard 7. En una apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de la Teor\u00eda de sistemas, se verifica que ese enfoque trajo una fant\u00e1stica ampliaci\u00f3n D. Irwin, Inc., 1976, p. 7, en la visi\u00f3n de los problemas organizacionales en con\u00ad traposici\u00f3n ai antiguo enfoque del sistema cerrado. Su 13. Ludw\u00edg von Bertalanffy, General Systems Theory, op. cit., car\u00e1cter integrador y abstracto y la posibilidad de com\u00ad prensi\u00f3n de los efectos sinerg\u00edsticos de la organizaci\u00f3n p. 33. son realmente sorprendentes. La visi\u00f3n del hombre funcional dentro de las organizaciones se deriva princi\u00ad 14. Bertram M. Gross, As Empresas e sita Administrac\u00e1o. Um palmente de la concepci\u00f3n de la naturaleza humana. A pesar del enorme impulso, la Teor\u00eda de sistemas aun ca\u00ad Enfoque Sist\u00e9mico, Petr\u00f3polis, Ed. Vozes, 1973,766, p. 135. rece de mejor sistematizaci\u00f3n y presentaci\u00f3n de los de\u00ad talles, pues su aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica es a\u00fan incipiente. 15. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Desenvolvimento Or- j Referencias bibliogr\u00e1ficas______________ ganizacionah Diagn\u00f3stico e Ag\u00f1o, op. cit., pp. 9-10. T. L. von Bertalanffy, \\\"The Theory of Open Systems in 16. james G. Miller, \\\"Living Systems: Basic Concepts\\\", Be- Physics and Biology\\\", Science, cit., vol. ID, pp. 23-29, 1950; \\\"General-Systems Theory: A New Approach to hainoral Science, vol. 10, pp. 193-237 y 229, ju\u00ed. 1965; F. Unity of Science\\\", in Human Biology, diciembre de 1951; \\\"General Systems Theory\\\", in Yearbook o f the So- E. Emery, Systems Thinking, op. cit., p. 9 ciciy for General Systems Research, 1956; General Systems Theory, Nueva York, George Brasilier, 1968. 17. Alberto R. Levy, Competitividade Organizacional, Sao 2. F. K. Berrien, General and Social Systems, New Bruns\u00ad Paulo, Makron Books, 1992. wick, N. J., Rutgers University Press, 1968. 18. Charles Perrow, An\u00e1lise Organizacional: Um Enfoque So-; 3. F. E. Emery, Systems Thinking, Middlesex, England, Penguin Books, 1972, p. 8. c\u00a1al\u00f3gico, op. cit., pp. 79-80. 4. Richard A. Johnson, Fremont E. Kast y James E, Ro- 19. Ibid, p. 80. senzweig, \\\"Designi\u00f1g Management Systems\\\", en Ma- 20. Walter Buckley, A Sociolog\u00eda e a Moderna Teor\u00eda dos Siste\u00ad mas, S\u00e1o Paulo, Ed. Cultrix, 1974, pp. 92-102. 21. Edgar H. Schein, Organizational Psychology, cit., p. 95. 22. Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicolog\u00eda Social das Or- ganizagoes, op. cit., 1972, pp. 34-45. 23. Ibid, p. 508. 24. Ibid, pp. 46-89. 25. Ibid, p. 85. 26. Ibid, pp. 175-198. 27. Ibid, pp, 176-177, 28. Es el llamado Modelo de Tavistock. Entre ellos: A. K. Rice, The Enterprise and Us Enviromment, Tavistock Pu\u00ad blications, Londres, 1963; F. E. Emery y E. L. Trist, \\\"So\u00ad ciotechnical Systems\\\", j>i Management Sciences: Models and Techniques, C. West Churchman y Michel Verhulst (eds.), Pergamon Press, Nueva York, 1960. 29. Eric J. Miller, \\\"Technology, Territory and Time: The In- temal Differentiation of Complex Production Sys\u00ad tems\\\", in Organizofion Structuring, H. Eric Frank (ed-V Londres, McGraw-Hill Book Co., 1971, pp. 81-115. 30. A. K. Rice, Productiz\u2019ity and Social Organization: The Ainne- dabad Experiment, Londres, Tavistock Publications, 1958. 31. E. L. Trist y K. W. Bamforth, \\\"Some Social and Psycho- , logical Consequences of the-Lonwall Method of Coal- Getting\\\", Human Rdations, val. 4, pp. 3-38,1951.","Cap\u00edtulo 17 * Teor\u00eda de sistemas 32. Femando C. Prestes Motta, Teor\u00eda Gerai da Administra- desvanecimiento del sistema, cuando no logra reponer filo - Urna Introdug\u00e1o, cit., p. 78. sus p\u00e9rdidas. ENTROP\u00cdA NEGATIVA o negentrop\u00eda significa lo contrario 33. Kleber T. Nascimento, op. cit. a la entrop\u00eda, o sea, la b\u00fasqueda de insumos de informa\u00ad 34. Ibidem. ci\u00f3n para contener y rebasar la tendencia entr\u00f3pica. 35. Herbert G. Hicks y C. Ray Gullett, Organizations: EQUIF1NAL1DAD es la caracter\u00edstica del sistema abierto por la cual puede llegar al mismo objetivo de formas diferen\u00ad Theory and Behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, tes y partiendo de condiciones iniciales diferentes. Ltd., 1975, pp. 213-219. EQUILIBRIO DIN\u00c1MICO es lo mismo que homeostasis o 36. Wiiliam G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization auto negula don. Theory: A Structural and Behaviaral Analysis, Home- FRONTERAS o l\u00edmites son las l\u00edneas que demarcan lo que vvoad, Hl., Richard D. Irwin, Inc., 1976, p. 67. es el sistema y lo que es el ambiente que lo involucra. 37. Walter Isard, General Theory, Cambrdige, Mass., Massa- GLOBALISMO o totalidad representa la naturaleza org\u00e1ni\u00ad chusetts Institute of Technology Press, 1969, p. 494. ca del sistema por medio de la cual el sistema act\u00faa y 38. John A. Beckett, Management Dynamics: The Neto Syn- reacciona como un iodo, cuando alguna de sus partes su\u00ad thesis, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1971, pp, fre influencia externa. 72,159 y 208. HARDWARE v\u00e9ase sistema f\u00edsico. 39. Herbert G. Hicks y C. Ray Gullett, Organizations: HOMBRE FUNCIONAL es el concepto del ser humano para Theory and Behavior, cit., pp. 219-220. la Teor\u00eda de sistemas: el individuo tiene la conducta de un 40. Herbert G. Hicks y C. Ray Gullett, The Management of papel dentro de las organizaciones. Las organizaciones Organizations, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., son sistemas de papeles desempe\u00f1ados por las personas. 1976; p. 12. HOMEOSTASIS (del griego, homo = lo mismo que stasis = 41. Rub\u00e9n Bauer, Gestfio da Mudanga: Caos y Complexidadc equilibrio) es \u00eda tendencia del sistema de mantener su \u00f1as Organizag\u00f3es, Sao Paulo, Editora Atlas, 1999. p. 48. equilibrio interno a pesar de las perturbaciones ambienta\u00ad 42. Edgar Morln, Ciencia com Consciencia, R\u00edo de Janeiro, les. Lo mismo que autorregulaci\u00f3n o estado firme. Invo\u00ad Bertrand Brasil, 1996. lucra equilibrio, permanencia y estabilidad. 43. Michael Hammer y James Champy, Reengenharia: Re\u00ad L\u00cdMITES v\u00e9ase fronteras. volucionando a Empresa em Fung\u00f1o dos Clientes, da Conco- NEGENTROPIA es lo mismo que entrop\u00eda negativa. rr\u00e9ncia e das Grandes Mudangas da Gerencia, R\u00edo de PAPEL es un conjunto de actividades solicitadas a una per\u00ad Janeiro, Editora Campus, 1994, pp. 45-47. sona que ocupa una posici\u00f3n en una organizaci\u00f3n. PERMEABILIDAD es cuando las fronteras del sistema dejan 1 Glosario b\u00e1sico_________________________ pasar mayor intercambio con el ambiente. PROCESAMIENTO o procesador o transformador es el me\u00ad ENFOQUE SOCIOT\u00c9CNICO es una corriente basada en la canismo interno del sistema que convierte las entradas en Teor\u00eda de sistemas que considera a las organizaciones un salidas. Tambi\u00e9n recibe el nombre de throughput. conjunto \u00edntegramente involucrado con un subsistema * PROGRESO significa el camino en direcci\u00f3n al objetivo del social (personas) y un subsistema t\u00e9cnico (tecnolog\u00edas, sistema. m\u00e1quinas, equipos, etc\u00e9tera). PROP\u00d3SITO o finalidad, significa el objetivo del sistema. ADAPTABILIDAD es el cambio en el sistema para que \u00e9ste RESISTENCIA es la capacidad del sistema de superar el se ajuste a las demandas del ambiente. Involucra cambio, innovaci\u00f3n y ruptura. disturbio impuesto por un fen\u00f3meno externo. Las organi\u00ad zaciones, como sistemas abiertos, presentan la capacidad AMBIENTE es el medio que involucra externamente al sis\u00ad de enfrentar y superar perturbaciones externas provoca\u00ad tema. das por la sociedad sin que desaparezca su potencial de autoorganizaci\u00f3n. ECOLOG\u00cdA es el \u00e1rea de las ciencias biol\u00f3gicas que estudia RETROALIMENTACI\u00d3N o realimentaci\u00f3n, retroinforma- los seres vivos en relaci\u00f3n con el ambiente. La mayor uni\u00ad ci\u00f3n o alimentaci\u00f3n de retomo es la funci\u00f3n del sistema dad ecol\u00f3gica es la biosfera, que abarca todos los ambien\u00ad que tiene la finalidad de comparar la salida con un crite\u00ad tes en donde viven los seres vivos y que se puede dividir rio o est\u00e1ndar previamente establecido y as\u00ed, mantener el en subunidades ecol\u00f3gicas menores, los ecosistemas. En funcionamiento del sistema dentro de aquei criterio o es\u00ad los ecosistemas existe un delicado equilibrio entre los or\u00ad t\u00e1ndar. Tambi\u00e9n recibe el nombre defeedback. ganismos y el ambiente y cualquier modificaci\u00f3n que al\u00ad SALIDA o producto o resultado es la consecuencia del fun\u00ad tere ese equilibrio modifica el ecosistema. cionamiento del sistema. Tambi\u00e9n recibe el nombre de autput. ENTRADA o insumo es el material, energ\u00eda o informaci\u00f3n SINERGIA significa ei efecto multiplicador cuando las par\u00ad que ingresa en el sistema para hacerlo funcionar. Tambi\u00e9n tes de\u00ed sistema interact\u00faan entre s\u00ed ayud\u00e1ndose mutua\u00ad recibe el nombre de input. mente. El efecto sinerg\u00edstico muestra que el resultado del todo es mayor que la suma de las partes. e n t r a d a s d e m a n te n im ie n to son las entradas que SISTEMAS es un conjunto de elementos interdependientes sostienen el sistema. e interactuantes que forman un todo organizado para al\u00ad canzar un objetivo. e n t r a d a s d e p r o d u c c i \u00f3 n son las entradas que se procesan para proporcionar una salida o resultado. en tro p\u00eda es la segunda ley de la termodin\u00e1mica y se re\u00ad fiere a la p\u00e9rdida de energ\u00eda de ios sistemas cerrados. Sig\u00ad nifica la tendencia para la p\u00e9rdida de energ\u00eda y el","PARTE VIII \u2022 Enfoque sist\u00e9mico de la administraci\u00f3n SISTEMA ABIERTO es el sistema que interact\u00faa din\u00e1mica\u00ad SOFTWARE v\u00e9ase sistema abstracto. mente con el ambiente que lo involucra, tiene varias entra\u00ad das y salidas para garantizar su intercambio con el medio. SUBSISTEMA significa un sistema que forma parte de uri conjunto mayor, o sea, de un sistema de sistemas. SISTEMA ABSTRACTO o conceptual es el sistema com\u00ad puesto de conceptos, ideas, filosof\u00edas, hip\u00f3tesis y progra\u00ad TEORIA DE SISTEMAS es una rama de la Teor\u00eda general d\u00e9 mas. Tambi\u00e9n recibe el nombre de software. sistemas enfocado para el an\u00e1lisis sist\u00e9mico. SISTEMA CERRADO es un sistema que no se influencia TEOR\u00cdA GENERAL DE SISTEMAS es la teor\u00eda que busca por su ambiente externo y ni siquiera interact\u00faa con \u00e9l. los prindpios unificadores capaces de interconectar los uni\u00ad versos particulares de \u00edas riendas, de forma que los pro\u00ad SISTEMA F\u00cdSICO o concreto es el sistema compuesto de gresos alcanzados en una rienda puedan beneficiar a las elementos f\u00edsicos, cosas y objetos reales, como m\u00e1quinas dem\u00e1s. Se trata de una teor\u00eda interdisciplinaria. y equipos. Tambi\u00e9n recibe el nombre de hardware. UNIDIRECCIONALIDAD significa constancia de direcci\u00f3n SISTEMA SOCIOT\u00c9CNICO v\u00e9ase enfoque sociot\u00e9cn\u00edco. de las partes de un sistema.","PARTE IX Enfoque V\u00bb situacional de la administraci\u00f3n","PARTE IX \u2022 Enfoque situacionai de la administraci\u00f3n LA PALABRA CONTINGENCIA SIGNIFICA ALGO externo. La preocupaci\u00f3n de los autores cl\u00e1si\u00ad incierto o eventual, que puede suceder o no, depen\u00ad cos era encontrar la \\\"m ejor form a\\\" (the best way) diendo de las circunstancias. Se refiere a una proposici\u00f3n cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse de organizar, v\u00e1lida para todo y cualquier tipo de por la experiencia y por la evidencia, y no por la raz\u00f3n. organizaci\u00f3n. Con ese cam po de visi\u00f3n, se deli\u00ad El enfoque contingencial enfatiza que no se alcanza la nea una teor\u00eda normativa y prescriptiva (la ma\u00ad eficacia organizacional siguiendo un \u00fanico y exclusivo nera correcta de hacer las cosas), impregnada! modelo organizacional, o sea, no existe una forma \u00fani\u00ad de principios recetas aplicables a todas las cir\u00ad ca y mejor para organizar en el sentido de alcanzarse cunstancias. Lo que era v\u00e1lido para una organi\u00ad los objetivos variados de las organizaciones dentro, de zaci\u00f3n era v\u00e1lido y generalizable para las otras un ambiente tambi\u00e9n variado. Los estudios recientes organizaciones. sobre las organizaciones complejas llevaron a una nue\u00ad 2. La Teor\u00eda de las relaciones humanas (movimiento va perspectiva te\u00f3rica: la estructura de la organi\u00ad inminentemente humanizador) de la teor\u00eda de las zaci\u00f3n y su funcionamiento son dependientes de su organizaciones, a pesar de todas las cr\u00edticas que interfaz con el ambiente externo. Diferentes ambien\u00ad hizo el enfoque cl\u00e1sico, no se deshizo de la concep\u00ad tes requieren de diferentes dise\u00f1os organizacionales ci\u00f3n de la organizaci\u00f3n como un sistema cerrado, para obtener eficacia. Se hace necesario un modelo ya que tambi\u00e9n su enfoque estaba diseccionado apropiado para cada situaci\u00f3n. Por otro lado, dife\u00ad hacia el interior de la organizaci\u00f3n. En ese enfoque rentes tecnolog\u00edas conducen a diferentes dise\u00f1os introvertido e introspectivo, la mayor preocu\u00ad organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la paci\u00f3n era la conducta humar\u00eda y la relaci\u00f3n tecnolog\u00eda conducen a variaciones en la estructura orga- informal y social de los participantes en grupos nizadonal. Estudios de Dill,1Bums y Stalker,2Chandler,3 . sociales que moldean y determinan la conducta: Fouraker y Stopford,4Woodward,5 Lawrence y Lorsch,6 individual. La t\u00f3nica de las relaciones humanas entre otros, demostraron el impacto ambiental sobre fue un intenta de desplazar el punto de apoyo la estructura y el funcionamiento de las organiza\u00ad de la teor\u00eda de las organizaciones del proceso; ciones. El paradigma presentado es similar al modelo y de los aspectos t\u00e9cnicos para el grupo sodal y de est\u00edmulo respuesta propuesto por Skirmer a nivel los aspectos sociales y conductuales. Lo que era ; individual, que se preocupa por la adecuaci\u00f3n de la v\u00e1lido para una organizaci\u00f3n humana era v\u00e1lido respuesta y deja de lado los procesos por los cuales y generalizable para las otras organizaciones. De un est\u00edm ulo produce una respuesta. Para Skinner,7 la la misma manera, permaneci\u00f3 el car\u00e1cter norma-: conducta aprendida opera sobre el ambiente externo tivo y prescript\u00edvo de la teor\u00eda, impregnada de para en \u00e9l provocar alg\u00fan cambio. S\u00cd la conducta principios y recetas aplicables a todas las circuns\u00ad causa un cambio en el ambiente, entonces el cambio tancias. ambiental ser\u00e1 contingente en relaci\u00f3n con aquella 3. La Teor\u00eda de la burocracia se caracteriza tambi\u00e9n conducta. La contingencia es una relaci\u00f3n del tipo si, por una concepci\u00f3n introvertida, restringida y entonces. limitada de la organizaci\u00f3n, ya que se preocupa:; \u00fanicamente de los aspectos internos y formales El concepto skinneriano de contingencia involucra de un sistema cerrado, herm\u00e9tico y monol\u00edtico. El tres elementos: un estado ambiental, una conducta y \u00e9nfasis en la divisi\u00f3n racio n al del trabajo, en una consecuencia. Skinner enfatiza las consecuen\u00ad la jerarqu\u00eda de autoridad, en la imposici\u00f3n de cias ambientales como mecanismos controladores de reglas, en la disciplina r\u00edgida y en la b\u00fasqueda , \u00eda conducta aprendida. La conducta act\u00faa sobre el de un car\u00e1cter racional, legal, im personal y for\u00ad ambiente para producir una determinada consecuen\u00ad mal para alcanzar la m\u00e1xima eficiencia, llevaron cia. Conducta que puede ser mantenida, reforzada, a una estructura organizacional con base en la alterada o suprimida de acuerdo con las consecuencias estandarizaci\u00f3n del desem pe\u00f1o hum ano y en producidas. Por \u00edo tanto, la conducta es funci\u00f3n de sus actividades rutinarias para evitar la variaci\u00f3n de consecuencias. Ese enfoque es inminentemente exter\u00ad las decisiones individuales. Con el diagn\u00f3stico no: enfatiza el efecto de las consecuencias ambientales de las disfunciones burocr\u00e1ticas y de los conflic\u00ad sobre la conducta observable y objetivo de las per\u00ad tos, se inicia la cr\u00edtica a la organizaci\u00f3n burocr\u00e1ti\u00ad sonas. ca y la revisi\u00f3n del modelo weberiano. Tambi\u00e9n el modelo descrito por Weber no consider\u00f3 la E\u00ed enfoque contingencial marca nueva etapa en la interacci\u00f3n de la organizaci\u00f3n con el ambiente. TGA por las siguientes razones: 4. Los estudios sobre la interacci\u00f3n entre organi\u00ad zaci\u00f3n y ambiente, y la concepci\u00f3n de la organiza\u00ad 1. La Teor\u00eda cl\u00e1sica concibe la organizaci\u00f3n como un sistema cerrado, r\u00edgido y mec\u00e1nico {\\\"teor\u00eda de la ci\u00f3n como un sistema abierto tiene inicio en la m\u00e1quina\\\"), sin ninguna conexi\u00f3n con su ambiente Teor\u00eda estructuralista. La sociedad de organiza-","PARTE [X \u2022 Enfoque situacional de la administraci\u00f3n dones se aproxima al concepto de un sistema de algunos autores del DO se aproximan ligeramente sistemas y de un macroenfoque inier y extraor- del enfoque normativo y prescriptivo. Hasta este gar\u00fazacional. Adem\u00e1s, el concepto de organi\u00ad punto, la preocupaci\u00f3n est\u00e1 centrada a\u00fan dentro zad\u00f3n y del hombre se ampl\u00edan y redimensionan de las organizadones, a pesar de que mucho se en un intento de integraci\u00f3n entre el enfoque considere el ambiente. d\u00e1sico y human\u00edstico a partir de una moldura 7. Es con la Teor\u00eda de sistemas que surge la preocu- provista por la Teor\u00eda burocr\u00e1tica. Dentro de una pad\u00f3n con la construcci\u00f3n de modelos abiertos visualizad\u00f3n ed\u00e9ctica y cr\u00edtica, los estructuralis\u00ad que interact\u00faan din\u00e1micamente con el ambiente tas desarrollan an\u00e1lisis comparativos de las orga\u00ad y cuyos subsistemas denotan una compleja inter- nizadones y formulan tipolog\u00edas para facilitar la acd\u00f3n interna y externa. Los subsistemas que ub\u00edcad\u00f3n de caracter\u00edsticas y objetivos organiza- forman una organizad\u00f3n se interconectan e inte- cionales, en un enfoque explicativo y descriptivo. rrelacionan, mientras el suprasistema ambien\u00ad 5. Lei Teor\u00eda neocl\u00e1sica marca un retom o a los postu\u00ad tal interact\u00faa con los subsistemas vivos (sean lados cl\u00e1sicos actualizados y realineados en una individuos u organizaciones) se analizan como perspectiva de innovaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n al cam\u00ad \\\"sistem as abiertos\\\", es decir, con incesante bio. Es un enfoque nuevo, que utiliza viejos con\u00ad intercambio de materia-energ\u00eda-informaci\u00f3n en ceptos de una teor\u00eda que, sin lugar a dudas, es la relaci\u00f3n con el am biente. El \u00e9nfasis se coloca \u00fanica que hasta este momento presenta un car\u00e1c\u00ad en las caracter\u00edsticas organizadonales y en sus ter universalista, fundamentada en principios ajustes continuos a las demandas ambientales. que pueden ser universalmente aplicados. Al As\u00ed, la Teor\u00eda de sistemas desarroll\u00f3 una amplia mismo tiempo en que realza la administraci\u00f3n visi\u00f3n del funcionamiento organizacionai, pero como un conjunto de procesos b\u00e1sicos (escuela demasiado abstracta para solucionar problemas operadonal), de aplicaci\u00f3n de varias fundones espec\u00edficos de la organizaci\u00f3n y de su adminis\u00ad (escuela funcional), de acuerdo con principios traci\u00f3n. fundamentales y universales, tambi\u00e9n los obje\u00ad 8. A partir de la Teor\u00eda situacional, se desplaza la tivos se realzan (administraci\u00f3n por objetivos). visualizad\u00f3n desde dentro liada afuera de la orga\u00ad Se levanta aqu\u00ed el problema de la eficiencia en el nizaci\u00f3n: el \u00e9nfasis se coloca en el ambiente y en proceso y de la eficada en los resultados en las demandas ambientales sobre la din\u00e1mica orga- relaci\u00f3n con los objetivos. El enfoque se convierte nizacional. Para el enfoque contingencial son en normativo y prescriptivo, a pesar de que en las caracter\u00edsticas ambientales que condidonan las ciertos aspectos la preocupaci\u00f3n sea explicativa y caracter\u00edsticas organizadonales. Es en el ambiente descriptiva. que se encuentran las explicaciones causales de 6. La Teor\u00eda conductisia, a partir de la herencia de la las caracter\u00edsticas de las organizadones. As\u00ed, no Teor\u00eda de las relaciones humanas, ampli\u00f3 los existe una \u00fanica m ejor m anera (the best way) de conceptas de conducta social a conducta organi- organizarse. Todo depende (it depends) de las zacional. Compar\u00f3 el estilo tradicional de admi\u00ad caracter\u00edsticas ambientales relevantes para la orga\u00ad nistraci\u00f3n con el moderno estilo basado en la nizad\u00f3n. Las caracter\u00edsticas organizadonales \u00fani\u00ad comprensi\u00f3n de los conceptos conductuales y camente pueden entenderse mediante el an\u00e1lisis motivacionales. La organizaci\u00f3n se estudia bajo de las caracter\u00edsticas ambientales con las cuales se el prisma de un sistema de cambios de alidentes confrontan. y contribuciones dentro de una compleja trama La Teor\u00eda situadonal representa un paso m\u00e1s all\u00e1 de de decisiones. Es con el movimiento del Desarro\u00ad la Teor\u00eda de los sistemas en adm inistrad\u00f3n. La visi\u00f3n llo organizadonal (DO), que el impacto de la in\u00ad contingencial de la organizaci\u00f3n y de la adminis\u00ad teracci\u00f3n entre la organizaci\u00f3n y el mutable y traci\u00f3n sugiere que la organizad\u00f3n es un sistema com\u00ad din\u00e1mico ambiente que la rodea toma impulso puesto de subsistemas y definido por l\u00edm ites que lo en direcci\u00f3n a un enfoque de sistema abierto. Se identifican en relaci\u00f3n con el suprasistema ambiental. enfatiza la necesidad de flexib\u00edlizac\u00ed\u00f3n de las or\u00ad La visi\u00f3n situadonal procura analizar las relaciones ganizadones y su adaptabilidad a los cambios dentro y entre los subsistem as, as\u00ed com o entre la ambientales como imperativo de supervivenda organizaci\u00f3n y su ambiente y definir est\u00e1ndares de y .de crecimiento. Para que una organizaci\u00f3n relaciones o configurad\u00f3n de variables. \u00c9sta enfatiza cambie y se adapte din\u00e1micamente se necesita la naturaleza variada de las organizaciones y busca cam biar.no solamente su estructura formal si\u00ad verificar c\u00f3mo las organizaciones operan bajo condi\u00ad no, principalm ente, la conducta de los p artid - ciones variables y en circunstancias espec\u00edficas. La pantes y sus relaciones interpersonales. A visi\u00f3n contingencial se dirige sobre todo hada dise\u00f1os pesar del enfoque descriptivo y explicativo.","PARTE IX \u2022 Enfoque situacionat de la administraci\u00f3n \u25a0J o a n . W o o d w a r d Management and Technology - \u25a0. . \u25a0 \u2022 W illia m . R . D\u00dcI Environment as an Influence onManageria\u00ed Autonamy The Management of innovadan - i&x 1961 T o m B u m s y G . M . S ta lk e r , 1 9 6 2 .. . A lfr e d D . C h a n d ie r, J r . S \u00ed r a f e & y and Structure Applied.Organizad\u00f3n Change id Industry 1954 H a ro id d . L \u00e9 a v itt 1965 Jo a n W o o d w ard . Industrial Organizations: Theory and Practica F. E . E m e r y y E . L . T r is t Tiie Causal Textura o\u00ed Organizationai Environments 1966 H arv ey S h c rm a n ItAII Dependa; A Pragnmtic Approndi to Organizad\u00f3n W illia m M . E v a n Organizad\u00f3n Set: Toward a Theory of interorganizadonai Relations \u25a0\u25a0 \u2022 1967; ~ R R , L a w r e n c e .y J . W . L o r s c h Organizad\u00f3n and Environment Managing Differentiation !ahd. fntegr\u00e1d\u00f3n ' - Organizations in Acticn Ja m e s D . T h o m p so n A Ttieory o \u00ed Leadership E\u00ed\u00edectiveness Organizad\u00f3n Anafysys: \/, Sociol\u00f3gica! Vicw F ia d E F ie d i\u00e9 r C h a r le s P e \u00edr o w ' 1 9 6 8 =\u25a0 L E F o u ra k e r y d. M . S to p fo rd WrganizatianaPStwctureandith&MultihatianaFStrategy S h \u00edr le y T e rr e b e rr y The Evoludon o f Organizationai Environments . 1969 E d g a r H .S h e \u00edn Organizationai Psyctiology \u2022\\\\ . \\\\ ' , \u2022 R R . L a w re n ce y J .W . L o rsch Developing Organizations: Diagnosis and Action 1970 - . K art E W e ic k -- Psychology.of Organizad\u00f3n , ;- . . A \u00edv in T o fffe r The Future Shock .. . J , W . L o rsch y R R . L aw ren ce \u2019 Studies in Organizad\u00f3n Design . j . J . M o rse y J . W . L o rsch Beyond Theory Y =. > . Jo a n W o o d w ard , Industnal Organizations; Behaviorand Control 1971 G . W . D a lto n y R R . L a w r e n c e \u2019 Organizationai Stnjcture and Design 1972 \\\" P e t e r A \u00a1. C la r k The Design of Organizations ' .s., i 1973 . J a y R . G a lb ra ith Designing Complex Organizations Matr\u00edx Organizad\u00f3n: Managing Information Technologies. D o n \u00e1 ld R . K in g d o n _ F. E . K a s t y J . E . R o s e n z w e ig Condngency Views of Organizad\u00f3n and Management... \u2019\u00c1 n a n t R . N e g a n d h i * Modem Organizationai Theory , v ... H e n ry M in tz b e rg The Nature o( Manageriai Work ' _ 1974 D . H e tirie g e f y J . W . S lo c u m , Jr . Management: A\u25a0Condngency \u00c1pproach J , W . L o rsG h y J . J . M o rse Organizations and Their.Members ;\u25a0 1976 , R . H .. K i lr r ia n n , L E P o n d y y D . P . S \u00ed e v l n The Management of Organizad\u00f3n Design; Research_and Methodology \\\" \u2019 W . H . S ta rb u c k R a lp h H . K ilm a n rt Organizations and TheirEnvironments \\\\. Social Systems Design 4977 P ra d \u00edp f t K h a rd w a ila Tile Design of Organizations J a y R . G a lb ra ith Organizad\u00f3n Design J o h n G h ild Organizad\u00f3n: A Guide to Prohiems and Practica ~ J o h n C h ild Organizationai Design 1981 - - F L P a s c a le y A . A \u00edh o s The Art ofJapanese Management 1989 C . B a r tie tty S . G h o sh a i Managing Across Borderr, 1990 . R ic h a rd P a s c a ie Managing on the Edge - t. 1992 T o m F 'e te f s Liberation Management -","PARTE \u00cdX * Enfoque situacional de la administraci\u00f3n organizacionales y sistemas gerenciales adecuados 4. Lawrence E. Fouraker y John M. Stopford, \\\"Organiza\u00ad para cada situaci\u00f3n especifica.3 tional Structure and Multinational Strategy\\\", \u00c1dminis- trative Science Quarterliz, junio de 1968, pp. 47-64. [ Referencias bibliogr\u00e1ficas______________ 3. Joan Woodward, Industrial Organizations, Theorj and 1. William R. Dill,. \\\"Environment as an Influence on Managerial Autonomy\\\", Administrativa Science Quarterhj, Practice, op. cit. vol. n. 1958, pp. 409-443. 6. Paul R. Lawrence, \\\"Differentiat\u00edon and Integration 2. Tom Bums y G. M. Stalker, The Management o f Innavation, in Complex Organizations\\\", Administrative Science Londres, Tavistock Publications, 1961. Quarterhj, junio de 1967; Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e-o Ambiente: A Interapia das Teor\u00edas L 3. Alfred D. Chandler Jr., Strategj and Slructure: Chapters Administrativas, Petr\u00f3polis, Ed. Vozes, 1973. in the Mistan\/ o f the American Industrial Enterprise, 7. B. F. Skinner, Science and Human Behavior, Nueva York, Cambrdige, Mass., The M.l.T. Press, Massachusetts The Free Press, 1953. Institute of Technology, 1962. 8. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, \\\"General Systems Theory: Applications for Organization and Management\\\", Academj o f Management Journal, diciem\u00ad bre de 1972, p. 460.","","435 CAPITULO 18 Teor\u00eda situacional En busca de la flexibilidad y de ia agilidad \u25a00 Presentar la visi\u00f3n relativista y situacional de las organizaciones, sus ambientes y las personas que de ellas participan, mostrando que no existe una \u00fanica y mejor forma de administrar y organizar. Caracterizar ios ambientes organizacionales, sus estratos, variedades y tipolog\u00edas y las dificultades del an\u00e1lisis ambiental. m Proporcionar una visi\u00f3n de la tecnolog\u00eda utilizada por las organizaciones y su in\u00ad fluencia. * Mostrar Jos niveles organizacionales y sus interfaces con el ambiente y con \u00a1a tecno\u00ad log\u00eda. Presentar ei enfoque situacional en el desempe\u00f1o organizacional. Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivaci\u00f3n. Proporcionar una apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de la Teor\u00eda situacional. -qu\u00e9 se'VSEaamas- \\\":s \u25a0m Los or\u00edgenes de la Teor\u00eda situacional. # El ambiente. La tecnolog\u00eda. La organizaci\u00f3n y sus niveles. <i:'3 El hombre complejo. \u25a0m El modelo situacional de la motivaci\u00f3n. # La Teor\u00eda situacional del liderazgo. La estrategia organizacional. \u00a9 La apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de la Teor\u00eda situacional. POW ER SOLUTIONS e-business. El primero y m\u00e1s visible son los negocios que ocurren entre empresas y consumidor, sin interme\u00ad Benjam\u00edn Constante dirige Power Solutions (OS) y cuenta diarios: el bus\/ness-\u00edo-consumer o B2C. Las ventas en con un equipo de ejecutivos de alt\u00edsim o nivel. La PS est\u00e1 las tiendas virtuales est\u00e1n creciendo con mucha fuerza. enfocada en la oferta de soluciones para el e-business. Ei segundo y menos visible son\u2019 los negocios digitales Se trata de un negocio virtual extremadamente sofistica\u00ad que ocurren entre empresas, ei business-to-business o do. Benjam\u00edn est\u00e1 interesado en ias transacciones co \u00ad B2B, cuyo monto equivale a casi 40 veces el volumen de merciales hechas por medio de un canal electr\u00f3nico. Lo negocios B2C. \u00bfC\u00f3mo enfocar el tema? # que le encanta son ios negocios digitales. Muchas em\u00ad presas venden y se conectan con proveedores practican\u00ad do el e-business. Para Benjam\u00edn existen dos tipos de","436 PARTE IX \u2022 Enfoque situacional de la administraci\u00f3n La Teor\u00eda situacional enfatiza que no existe nada de turas organizadonales m\u00e1s eficaces en determinados absoluto en las organizaciones o en la teor\u00eda administra\u00ad tipos de empresas\/ Esas investigaciones pretend\u00edan tiva, todo es relativo, todo depende. El enfoque contin\u00ad confirmar si las organizaciones m\u00e1s eficaces segu\u00edan las gencial explica que existe una relaci\u00f3n funcional entre presuposiciones de la Teor\u00eda cl\u00e1sica, como divisi\u00f3n del: las condiciones del ambiente y las t\u00e9cnicas administra\u00ad trabajo, amplitud de control, jerarqu\u00eda de autoridad, tivas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos etc\u00e9tera..Los resultados de las investigaciones llevaron de la organizad\u00f3n. Las variables ambientales son varia\u00ad a una nueva concepci\u00f3n de organizaci\u00f3n: la estructura bles independientes, mientras las t\u00e9cnicas administrati\u00ad de la organizaci\u00f3n y su funcionamiento son dependien\u00ad vas son variables dependientes dentro de una relaci\u00f3n tes de la interfaz con el ambiente externo.2 Verificaron funcional. En realidad, no existe una causalidad directa que no existe una \u00fanica y mejor forma (the best ivay) de entre esas vari\u00e1bles independientes y dependientes, organizar. pues el ambiente no hace que las t\u00e9cnicas administrati\u00ad vas ocurran. As\u00ed, en lugar de una relaci\u00f3n de causa y la s situaciones externas efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas dependientes, existe una rela\u00ad Esas investigaciones fueron situacionales en ei senti\u00ad ci\u00f3n funcional entre ellas. Esa relad\u00f3n funcional es de\u00ed do en que buscaran comprender y explicar la forma tipo \\\"si, entonces\\\" y puede llevar al alcance eficaz de los con ia cual las empresas funcionaban en diferentes objetivos de la organizaci\u00f3n. condiciones que var\u00edan de acuerdo con el ambiente o ei contexto que la empresa e\u00fcgi\u00f3 como su dominio de Relaci\u00f3n funcional operaci\u00f3n. Esas condiciones se dictan \u201cdesde afuera\u2019 de la empresa, es decir, de su ambiente. Las contin\u00ad La relaci\u00f3n funcional entre las variables independien\u00ad gencias externas pueden considerarse oportunidades tes y dependientes no implica que exista una relaci\u00f3n e imperativos o restricciones y amenazas que influen\u00ad causa y efecto, pues ia administraci\u00f3n es activa y no cian la estructura y los procesos internos de la organi\u00ad pasivamente dependiente, buscando aquellas relacio\u00ad zaci\u00f3n.a\u201e nes funcionales entre el ambiente independiente yla s t\u00e9cnicas administrativas dependientes que mejoren la 1. Investigaci\u00f3n de Chandler sobre estrategia eficacia de la pr\u00e1ctica de ia administraci\u00f3n situacional.' y estructura organizacionai Existe un aspecto proactivo y no meramente reactivo en el enfoque situacional (v\u00e9ase la figura 18.1): la adminis\u00ad Chandler4 llev\u00f3 a cabo una investigaci\u00f3n hist\u00f3rica so\u00ad traci\u00f3n contingencial puede intitularse de enfoque si. bre los cambios estructurales de cuatro grandes em\u00ad : entonces\u201d. Ei reconocimiento, el diagn\u00f3stico y la adap\u00ad presas americanas (DuPont, General Motors, Standard taci\u00f3n a ia situaci\u00f3n son importantes. Sin embargo, no Oil Co. de New Jersey y Sears Roebuck & Co.) relacio\u00ad son suficientes. Las relaciones funcionales entre con\u00ad n\u00e1ndolas con \u00eda estrategia de negocios para demostrar diciones ambientales y pr\u00e1cticas administrativas de\u00ad c\u00f3mo la estructura de esas empresas hab\u00eda sido conti\u00ad ben ser constantemente identificadas y ajustadas,: nuamente adaptada y ajustada a su estrategia. La es\u00ad tructura organizacionai corresponde al dise\u00f1o de \u00eda \u25a0Or\u00edgenes' de-la leor\u00eda situacional. - *E\u00ed) donde se origina el nombre de mcturalisrno dado por La Teor\u00eda situacional surgi\u00f3 a partir de varias inves\u00ad Sche\u00edn y autores como Laurence, Lorsch, Galbraith, etc\u00e9tera, por el, tigaciones hechas para verificar los modelos de estruc\u00ad enfoque inicialmente dado a la estructura organizacionai como res\u00ad puesta a las demandas ambientales. '; Figura 18.1. El enfoque situacional.","Cap\u00edtulo 18 \u25a0 Teor\u00eda s\u00edtuacional 437 organizaci\u00f3n, es decir, a la forma organizacional que la no se encontraba ajustada para esa diversifica\u00ad organizaci\u00f3n asumi\u00f3 para integrar sus recursos, mien\u00ad ci\u00f3n, la nueva estrategia de diversificar provoc\u00f3 tras la estrategia corresponde al plan global de asigna\u00ad el surgimiento de departamentos de investiga\u00ad r o n de recursos para atender a las demandas del ci\u00f3n y desarrollo (I&D), ingenier\u00eda de producto y ambiente. Para Chandler, las grandes organizaciones dise\u00f1o industrial. pasaron por un proceso Irist\u00f3rico que involucr\u00f3 cuatro 4. Racionalizaci\u00f3n de uso de recursos en expansi\u00f3n. El etapas distintas:5 \u00e9nfasis se concentra en la estrategia mercadol\u00f3gi- ca para abarcar nuevas l\u00edneas de productos y \u2022{.Acumulaci\u00f3n de recursos. Iniciada despu\u00e9s de la nuevos mercados. Los canales de autoridad y co\u00ad Guerra de la Secesi\u00f3n americana (1865), con la municaci\u00f3n de la estructura funcional inadecua\u00ad expansi\u00f3n de la red de ferrocarriles que provoc\u00f3 dos para responder a la creciente complejidad de un fortalecimiento del mercado de fierro y acero productos y operaciones, condujeron a la estruc\u00ad y el moderno mercado de capitales. La migraci\u00f3n tura divisional departamentalizada. General Mo\u00ad rural y el inicio de la inmigraci\u00f3n europea deli\u00ad tors y DuPon\u00ed fueron pioneras en \u00eda estructura de nean la caracter\u00edstica principal del periodo que es este tipo: cada l\u00ednea de productos se administra el r\u00e1pido crecimiento urbano facilitado por las por una divisi\u00f3n aut\u00f3noma e integrada que invo\u00ad v\u00edas de ferrocarril. En esa etapa, las empresas lucra todas las funciones de personal necesarias. prefirieron ampliar sus instalaciones de produc\u00ad Surge la necesidad de racionalizar la aplicaci\u00f3n ci\u00f3n en lugar de organizar una red de distribu\u00ad de los recursos en expansi\u00f3n, planeaci\u00f3n a largo ci\u00f3n. La preocupaci\u00f3n con las m aterias primas plazo, administraci\u00f3n dirigida hacia objetivos y favoreci\u00f3 el crecimiento de los \u00f3rganos de com\u00ad evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o de cada divisi\u00f3n. De un pra y la adquisici\u00f3n de empresas proveedoras lado, descentralizaci\u00f3n de las operaciones y, del que deten\u00edan el mercado de materias primas. De otro, centralizaci\u00f3n de controles administrativos. donde surge el control por integraci\u00f3n vertical que permiti\u00f3 la econom\u00eda en escala. La estrategia define la estructura organizacional 2. Racionalizaci\u00f3n del uso de los recursos. Se inici\u00f3 en Diferentes especies de estructuras organizacionales i- pleno periodo de la integraci\u00f3n vertical. Las em\u00ad se necesitaron para tlevar a cabo diferentes estrate\u00ad presas verticalmente integradas se lucieron gran\u00ad gias y enfrentar diferentes ambientes. La alteraci\u00f3n des y necesitaban organizarse, pues acumularon ambiental es el factor principal de ia estructura: \\\"du\u00ad m\u00e1s recursos (instalaciones y personal) de lo que rante iodo el tiempo en que una empresa pertenece a realmente necesitaban. Los costos necesitaban una industria cuyos mercados, fuentes de materias ser contenidos por medio de una estructura fun\u00ad primas y procesos productivos permanecen invaria\u00ad cional con clara definici\u00f3n de l\u00edneas de autoridad bles, son pocas ias decisiones empresariales que de\u00ad y comunicaci\u00f3n. Las utilidades depend\u00edan de la ben tomarse... Sin embargo, cuando la tecnolog\u00eda, racionalizaci\u00f3n de la empresa y su estructura de\u00ad mercados y fuentes de suministro cambian r\u00e1pida\u00ad ber\u00eda adecuarse a las oscilaciones del mercado. mente, los defectos de la estructura se hacen m\u00e1s Para reducir riesgos de fluctuaciones del merca\u00ad evidentes\u201d.5 As\u00ed, diferentes ambientes \u00edlevan a las do, las empresas empezaron a enfocar la planea\u00ad empresas a adoptar nuevas estrategias y las nuevas ci\u00f3n (planeaci\u00f3n y control de la producci\u00f3n, estrategias exigen diferentes estructuras organizado- - determinaci\u00f3n de plazos de entrega), la organiza\u00ad na\u00edes, una cosa lleva a laotra. ci\u00f3n (creaci\u00f3n de departamentos funcionales) y la coordinaci\u00f3n (relaci\u00f3n entre fabricaci\u00f3n e inge\u00ad 2. Investigaci\u00f3n de Burns y Staiker nier\u00eda, dise\u00f1o de producto y comercializaci\u00f3n, sobre organizaciones compras y fabricaci\u00f3n). Tom Burns y G. M. Staiker\/ dos soci\u00f3logos, investigaron 3. Continuaci\u00f3n del crecimiento. La reorganizaci\u00f3n industrias inglesas para verificar la relaci\u00f3n entre pr\u00e1c\u00ad general de las empresas en la segunda etapa per\u00ad ticas administrativas y ambiente externo de esas indus\u00ad miti\u00f3 el aumento de eficiencia en las ventas, com\u00ad trias. Se encontraron con diferentes procedimientos pras, producci\u00f3n y distribuci\u00f3n, reduciendo las administrativos en las industrias y las clasificaron en diferencias de costos entre las varias empresas. dos tipos: organizaciones \\\"m ecanic\u00edstas\\\" y \\\"org\u00e1nicas\\\".7 Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se sa\u00ad turaba y se reduc\u00edan las oportunidades de redu\u00ad *Tom Burns y G. M, Staiker, de! Tav\u00edstock Iristitu te of Human cir a\u00fan m\u00e1s los costos. Es cuando surge la Relatior\u00eds de Londres. decisi\u00f3n para diversificaci\u00f3n y b\u00fasqueda de nue- - vos productos y nuevos mercados. Como la vieja estructura funcional creada en la etapa anterior","PARTE IX \u2022 Enfoque situacional de la administraci\u00f3n 1* Las organizaciones mecanicistas presentan las si\u00ad e. jerarqu\u00eda flexible, con predominio de la inte? guientes caracter\u00edsticas: racci\u00f3n lateral sobre la vertical. a. Estructura burocr\u00e1tica basada en una minu\u00ad ciosa divisi\u00f3n del trabajo. f . Am plitud de control adm inistrativo m\u00e1s am\u00ad b. Cargos ocupados por especialistas con atribu\u00ad plia. ciones claramente definidas. c. Decisiones centralizadas y concentradas en la g. M ayor confiabilidad en las comunicaciones in\u00ad c\u00fapula de la empresa. formales. d. Jerarqu\u00eda r\u00edgida de autoridad basada en el co\u00ad mando \u00fanico. h. \u00c9nfasis en los principios de relaci\u00f3n humana e. Sistema r\u00edgido de control: la informaci\u00f3n sube de la Teor\u00eda de las relaciones humanas. por medio de filtros y las decisiones bajan por medio de una sucesi\u00f3n de amplificadores. Parec\u00eda haber dos sistemas divergentes de pr\u00e1cticas f. Predominio de la interacci\u00f3n vertical entre su\u00ad administrativas: un sisfema \\\"m ecanicista\\\" apropiad\u00f3 perior y subordinado. para empresas que operan en condiciones ambientales: g. Amplitud de control administrativo m\u00e1s estre\u00ad estables y un sistema \\\"org\u00e1nico\\\" apropiado para em\u00ad cha. presas que operan en condiciones ambientales de cam\u00ad h. \u00c9nfasis en las reglas y procedimientos forma\u00ad bio (v\u00e9ase la tabla 18.1 y la figura 18.2). les. i. \u00c9nfasis en los principios universales de la Teo\u00ad 1. Siste\u00ednas mecanicistas o mecanistas. Las tareas se di\u00ad r\u00eda cl\u00e1sica. viden por especialistas. Cada individuo ejecuta su tarea sin la menor noci\u00f3n de las otras tareas de 2. Las organizaciones org\u00e1nicas presentan las siguien\u00ad la empresa. La c\u00fapula tiene la responsabilidad de tes caracter\u00edsticas: 'cuidar de la relaci\u00f3n entre las tareas. Las atribu\u00ad a. Estructuras organizacionales flexibles con po\u00ad ciones de cada funci\u00f3n son claram ente definidas: ca divisi\u00f3n de trabajo. La interacci\u00f3n es vertical entre superior y subor\u00ad b. Cargos continuamente modificados y redefin\u00ed- dinado. Las operaciones se regulan por instruc\u00ad dos por medio de la interacci\u00f3n con otras per\u00ad ciones, reglas y decisiones em itidas por los sonas que participen de la tarea. superiores. La jerarqu\u00eda de mando se deriva de la c. Decisiones descentralizadas y delegadas a los suposici\u00f3n de que todo el conocimiento sobre la niveles inferiores. firma y sus tareas s\u00f3lo se encuentran en la c\u00fapu\u00ad d. Tareas ejecutadas por medio del conocimiento la de la empresa. La administraci\u00f3n se lleva a ca\u00ad que las personas tienen de la empresa como bo por una jerarqu\u00eda r\u00edgida y opera un sistema de- un todo. informaci\u00f3n vertical descendente y ascendente. 2. Sistemas org\u00e1nicos. Son sistem as adaptables a las condiciones ambientales inestables, cuando los TABLA 18.1. Caracter\u00edsticas de los sistemas mec\u00e1nicos y org\u00e1nicos. \u00ed\u00edT E s tr u c tu ra o r g a n iz a c io n a l B u r o c r \u00e1 t ic a , p e r m a n e n te , r \u00edg id a y d e fin itiv a . fle x ib le , m u ta b le , a d a p ta b le y tr a n s ito r ia . A u to rid a d S e b a s a e n la je r a r q u \u00eda y e n e \u00ed m a n d o . S e . b a s a e n e i c o n o c im ie n to y e n \u00eda c o n s u lta :. D is e \u00f1 o d e c a r g o s y ta r e a s .D e fin itiv o . C a r g o s e s t a b l e s y d e fin id o s ., ' P r o v is io n a l. C a r g o s m u ta b le s , r e d e fin id o s .. . O c u p a n te s e s p e c ia lis ta s y u n iv a le n te s . : c o n s ta n te m e n te . O c u p a n te s p o liv a le n te s . Proceso de decisi\u00f3n . \u2019 D e c is io n e s c e n tr a liz a d a s e n ia c \u00fa p u la d e ad hocD e c i s i o n e s d e s c e n t r a l i z a d a s ia o r g a n iz a c i\u00f3 n . . (a g u \u00ed y a h o ra ). C o m u n ic a c io n e s C a s i s ie m p r e v e r t ic a le s .... Casi siempre liorizon\u00edalas. C o n iia b iiid a d e n : R e g la s y r e g la m e n to s fo r m a liz a d o s p o r \u25a0 P e r s o n a s y c o m u n ic a c io n e s in fo rm a le s e n tre la s p e r s o n a s . e s c r ito e im p u e s to s p o r l\u00e1 e m p re s a . ' P r in c ip ie s p r e d o m in a n te s ^ P r in c ip io s ,g e n e r a le s d e la J e d r f a .c l \u00e1 s i c a . A s p e c to s d e m o c r \u00e1 tic o s d e ia te o n a . d e la s r e la c io n a s h u m a n a s A m b ie n te E s ta b le y p e r m a n e n te . in e s ta b le y d in \u00e1 m ic o .","Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situacional Dise\u00f1o: org\u00e1nica \u25a0Coordinaci\u00f3n centralizada. - * Elevada interdependencia * Intensa interacci\u00f3n en cargos \u25a0- E s t\u00e1 n d a re s r\u00edg ido s d \u00e9 interacci\u00f3n autodsfinidos y m utables en cargos bien definidos * * Capacidad expandida de s \u00ed procesam iento do la inform aci\u00f3n * Lim itada capacidad d e * Adecuado para tareas \u00fanicas \u25a0 procesam iento d e ia inform aci\u00f3n s y com plejas * Adecuado para creatividad A decuado para tareas sencillas y \u00e9 innovaci\u00f3n .r e p e tit iv a s Adecuado para: eficiencia d e ia producci\u00f3n ' Figura 18.2. Propiedades de (a estructura mecanicista y de ia org\u00e1nica. problemas y exigencias de acci\u00f3n no pueden frag\u00ad Teor\u00eda situacional se deriv\u00f3 de esa investigaci\u00f3n. Preo\u00ad mentarse y distribuirse entre especialistas en una cupados con ias caracter\u00edsticas que las empresas deben jerarqu\u00eda definida. Las personas realizan sus tareas tener para enfrentar con eficiencia las diferentes condi\u00ad espec\u00edficas a la luz del conocimiento que poseen ciones externas, tecnol\u00f3gicas y de mercado, hicieron de las tareas de la empresa en su totalidad. Los yna investigaci\u00f3n sobre diez empresas en tres diferentes trabajos son flexibles en t\u00e9rminos de m\u00e9todos, medios industriales: pl\u00e1sticos, alimentos empaqueta\u00ad obligaciones y poderes, pues deben ser continua\u00ad dos y recipientes {containers).9 Los autores concluyeron mente redefinidos por interacci\u00f3n con otras per\u00ad que los problemas organizacionales b\u00e1sicos son la di\u00ad sonas que participan de la tarea. La interacci\u00f3n es ferenciaci\u00f3n y la integraci\u00f3n. lateral y vertical. La comunicaci\u00f3n entre personas de categor\u00edas diferentes ocurre m\u00e1s por medio de a. Concepto de diferenciaci\u00f3n e integraci\u00f3n la consulta lateral que del mando vertical. No se atribuye omnisciencia a los superiores.8 Todas las organizaciones presentan caracter\u00edsticas de diferenciaci\u00f3n e integraci\u00f3n. El Imperativo ambiental 1. Diferenciaci\u00f3n. La organizaci\u00f3n se divide en sub\u00ad La conclusi\u00f3n de Burns y Stalker es que la forma me\u00ad sistemas o departamentos, cada cual desempe\u00ad canicista de organizaci\u00f3n es apropiada para condi\u00ad \u00f1ando una tarea especializada para un contexto ciones ambientales estables, mientras que !a forma ambientai tambi\u00e9n especializado. Cada subsiste\u00ad org\u00e1nica es apropiada para condiciones ambientales ma o departamento reacciona solamente a aque\u00ad de cambio e innovaci\u00f3n. Para ambos, parece haber un lla parte del ambiente que es relevante para su \u201c imperativo ambiental: es el ambiente que determinada propia tarea especializada. Si existe diferencia\u00ad estructura y el funcionamiento de las organizaciones. ci\u00f3n en los ambientes de tarea aparecer\u00e1n dife\u00ad renciaciones en la estructura y en el enfoque de 3. Investigaci\u00f3n de Lawrence y Lorsch los departamentos. Del ambiente general emergen sobre ei am biente ambientes de tarea, a cada uno le corresponde un subsistema o departamento de la organizaci\u00f3n. Lawrence y Lorsch hicieron una investigaci\u00f3n sobre la confrontaci\u00f3n entre organizaci\u00f3n y ambiente que pro\u00ad 2. Integraci\u00f3n. Se refiere al proceso opuesto a la dife\u00ad voc\u00f3 la aparici\u00f3n de la Teor\u00eda situacional. El nombre renciaci\u00f3n y se genera por presiones \\\"que se origi\u00ad nan en el ambiente de la organizaci\u00f3n con la finalidad de obtener unidad de esfuerzo y coor\u00ad dinaci\u00f3n entre los varios departamentos (v\u00e9ase el cuadro 18.1 de la siguiente p\u00e1gina).","PARTE IX \u2022 Enfoque situacional de la administraci\u00f3n \u00fanica forma mejor de organizar; al contrario, las orga\u00ad nizaciones necesitan ser sistem\u00e1ticamente ajustadas a Diferenciaci\u00f3n versus integraci\u00f3n las condiciones ambientales. Cuando se trata con ambientes externos, las empra- La Teor\u00eda situacional presenta los siguientes aspec\u00ad sas se segmentan en unidades, cada una con la tarea espec\u00edfica de tratar una parte de: las condiciones exis\u00ad tos b\u00e1sicos: , . tentes fuera de la organizaci\u00f3n (unidades de venias, de producci\u00f3n y de investigaci\u00f3n). Cada uno de esos a. La organizaci\u00f3n es de naturaleza sist\u00e9mica, es segmentos se relaciona con un segmento del univer\u00ad decir, ella es un sistema abierto. so exteriora la empresa. Esa divisi\u00f3n del trabajo; entre: departamentos marca un estado de diferenciaci\u00f3n. Sin b. Las caracter\u00edsticas organizacionales presentan embargo, esos departamentos necesitan hacer un es-: una interacci\u00f3n entre s\u00ed y con el ambiente. Eso fuerzo convergente y unificado para alcanzar los obje\u00ad explica la \u00edntima relaci\u00f3n entre las variables ex\u00ad tivos-globales de la organizaci\u00f3n. En consecuencia, ternas (como la certeza y la estabilidad del am\u00ad ocurre tambi\u00e9n un proceso de integraci\u00f3n. biente) y las caracter\u00edsticas de la organizaci\u00f3n; Cuanto m\u00e1s complejos lo problemas de integra\u00ad (diferenciaci\u00f3n e integraci\u00f3n organizacionales). ci\u00f3n, sea por la diferenciaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n o por c. Las caracter\u00edsticas ambientales funcionan como las fuertes presiones ambientales, m\u00e1s medios de in\u00ad variables independientes, mientras las caracter\u00eds\u00ad tegraci\u00f3n se utilizan. Cuanta m\u00e1s sencillos los proble\u00ad ticas organizacionales son variables dependientes; mas de integraci\u00f3n, mayor la utilizaci\u00f3n de soluciones sencillas o medios como el sistema formal y la relaci\u00f3n; Relativismo en la administraci\u00f3n ; administrativa directa entre unidades. Ambos estados, diferenciaci\u00f3n e integraci\u00f3n, son opuestos: cuanto En fin, ia Teor\u00eda situacional explica que no existe nada ( m\u00e1s diferenciada es una organizaci\u00f3n, m\u00e1s dif\u00edciles.la: de absoluto en los principios generales de administra- ; soluci\u00f3n de puntos de vistas conflictivos d\u00e9los:depar\u00ad ci\u00f3n. Los aspectos universales y normativas deben \u00a1 tamentos ;y la obtenci\u00f3n de colaboraci\u00f3n efectiva. \u201cA sustituirse por el criterio de ajuste constante entre ca- - medida- qu\u00e9 los sistemas: crecen en tama\u00f1o, se dife\u00ad vi da organizaci\u00f3n y su ambiente y tecnolog\u00eda i rencian en partes y el funcionamiento de esas partes separadas tiene que ser integrado para que el sistema: entero sea viable.\u201d 10 b. Concepto de integraci\u00f3n requerida 4. investigaci\u00f3n de Joan W oo dw ard12 y de diferenciaci\u00f3n requerida sobre \u00eda tecnolog\u00eda La diferenciaci\u00f3n y la integraci\u00f3n requeridas se refie\u00ad Joan Woodward, soci\u00f3loga industrial, organiz\u00f3 una in\u00ad ren a predicciones del ambiente de la empresa. No se vestigaci\u00f3n para evaluar si la pr\u00e1ctica de los principios refieren a la diferenciaci\u00f3n y a la integraci\u00f3n existentes de administraci\u00f3n propuestos por las teor\u00edas adminis\u00ad en la empresa, por cuanto de diferenciaci\u00f3n e integra\u00ad trativas se correlacionaban con el \u00e9xito del negocio. La ci\u00f3n el ambiente exige de ellas. La empresa que m\u00e1s se investigaci\u00f3n involucr\u00f3 una muestra de 100 empresas; aproxima a las caracter\u00edsticas requeridas por el am\u00ad inglesas de varios negocios, cuyo tama\u00f1o oscilaba de- biente tendr\u00e1 m\u00e1s \u00e9xito que la empresa que se aleja 100 a 8 000 empleados, que fueron clasificadas en tres; mucho de ellas.11 grupas de tecnolog\u00eda de producci\u00f3n, que son:* c. Teor\u00eda situacional *La invest\u00ed gilci\u00f3n involucr\u00f3 100 empresas: 24 de producci\u00f3n unita\u00ad ria, 31 de producci\u00f3n en masa, 25 de producci\u00f3n por procesos y 20; En funci\u00f3n de los resultados de la investigaci\u00f3n, los sistemas combinados de producci\u00f3n. autores formularon la Teor\u00eda situacional: no existe una CUADRO 18.1. Correspondencia entre subsistemas y sus ambientes espec\u00edficos. \u25a0\u25a0 ' \u25a0''\u25a0\u25a0\u25a0i '\u25a0 ' 1 V e n ta s IW c rc a d a l\u00f3 g ic o P r o d u c c i\u00f3 n ^ 8\u00a7 T \u00e9 c n ic a e c o n \u00f3 m ic o In v e s tig a c i\u00f3 n C \u00ede n tific c","Cap\u00edtulo 18 * Teor\u00eda situacional 1. Producci\u00f3n unitaria o taller. La producci\u00f3n se hace Los tres tipos de tecnolog\u00eda: producci\u00f3n unitaria, me\u00ad canizada y automatizada, involucran diferentes enfo\u00ad por unidades o peque\u00f1as cantidades, cada pro\u00ad ques en la manufactura de los productos. La tecnolog\u00eda ducto a su tiempo se modificaba en la medida en extrapola la producci\u00f3n e influencia toda la organizaci\u00f3n que se hac\u00eda. Los trabajadores utilizan una varie\u00ad empresarial (v\u00e9ase el cuadro 18.2 de la siguiente p\u00e1gina). dad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos au\u00ad Las conclusiones de Woodward son las siguientes:13 tomatizado. Es el caso de la producci\u00f3n de bar\u00ad cos, generadores y motores de gran tama\u00f1o, 1. El dise\u00f1o organizacional se afecta por la tecnolog\u00eda uti\u00ad aviones comerciales, locomotoras y confecciones lizada por la organizaci\u00f3n. Las empresas de produc\u00ad sobre medida. ci\u00f3n en masa exitosas tienden a organizarse en 2. Producci\u00f3n en masa o mecanizada. La producci\u00f3n se l\u00edneas cl\u00e1sicas, con deberes y responsabilidades hace en,gran cantidad. Los operarios trabajan en claramente definidos, unidad de mando, clara dis\u00ad l\u00ednea de montaje u operando m\u00e1quinas que pue\u00ad tinci\u00f3n entre l\u00ednea y personal, y estrecha amplitud den desempe\u00f1ar una o m\u00e1s operaciones sobre ei de control (5 a 6 subordinados para cada ejecuti\u00ad producto. Es el caso de la producci\u00f3n que requie\u00ad vo). En la tecnolog\u00eda de producci\u00f3n en masa, la re de m\u00e1quinas operadas por el hombre y l\u00edneas forma burocr\u00e1tica de organizaci\u00f3n se presenta . de producci\u00f3n o montaje estandarizadas, como asociada al \u00e9xito. Sin embargo, en los otros tipos las empresas montadoras de autom\u00f3viles. de tecnolog\u00edas, producci\u00f3n unitaria y producci\u00f3n 3. Producci\u00f3n en proceso o automatizada. Producci\u00f3n continua, la forma organizacional m\u00e1s viable nada en procesamiento continuo en que uno o pocos tiene que ver con los principios cl\u00e1sicos. empleados monitorizan un proceso total o par\u00ad cialmente autom\u00e1tico de producci\u00f3n. La partici\u00ad 2. Existe una fuerte correlaci\u00f3n entre estructura organi\u00ad paci\u00f3n humana es m\u00ednima. Es el caso del proceso zacional y previsibilidad de las t\u00e9cnicas de producci\u00f3n. de producci\u00f3n empleado en las refiner\u00edas de pe\u00ad La previsi\u00f3n de resultados es alta para la produc\u00ad tr\u00f3leo, en la producci\u00f3n qu\u00edmica o petroqu\u00edm ica, ci\u00f3n por procesamiento continuo y es baja para la en las sider\u00fargicas, etc. (v\u00e9ase la figura 18.3). producci\u00f3n unitaria (taller). La previsibilidad de los resultados afecta la cantidad de niveles jer\u00e1r- P re d u c c i\u00f3 n P ro d u c c i\u00f3 n producci\u00f3n en unitaria o en m asa o proceso continuo taller m ecanizada o autom atizado Entradas Entradas Producto Producto Figura 1.8.3. Arreglo f\u00edsico de la p roducci\u00f3n seg\u00fan ia tecnolog\u00eda utilizada.","PARTE IX \u2022 Enfoque situacional de la administraci\u00f3n CUADRO 1 8 .2 . Los tres tipos de tecnolog\u00eda de producci\u00f3n. P r o d u c c i\u00f3 n u n ita r ia o ta lle r H a b ilid a d m a n u a \u00ed u .o p e r a c \u00ed\u00f3 r i d e h e r r a m ie n ta s ; P r o d u c c i\u00f3 n e n 'u n id a d e s ; \u2022 ! P r o d u c c i\u00f3 n e n m a s a P r o d u c c i\u00f3 n c o n tin u a A r te s a n \u00eda . ' ', \u2022\u2022 . \u00abi; P p c \u00e1 r p r e v \u00ed s \u00ed b fl ( d a d ; d e i ( o s se P o c a e s ta n d a r iz a c i\u00f3 n y p o c a a u to m a tiz a c i\u00f3 n . in c e r tid u m b r e \u00e9 n c u a n to a ia in c e r tid u m b r e d e J a s o p e r a c io n e s .- - -\u25a0 M a n o d e o b ra in te n s iv a y n o \u2019 e s p e c ia liz a d a . \u201e M \u00e1 q u in a s .a g r u p a d a s e n b a te r ia s d e i m is m o tip o \u00a3P r o d u c c i \u00f3 n e n l o t e s y e n c a n t i d a d r e g u l a r s e g u n ^ t ( s e c c io n e s o .d e p a r t a m e n to s ); c a d a lo te . ' \u2019 ' r- M a n o d e o b r a in te n s iv a y b a r a ta , u tiliz a d a c o n \u25a0 \u25a0 .R a z o n a b le p r e v is ib ii\u00edd \u00e1 d : d \u00e9 i o s r e s u lt a d o s ; r e g u la rid a d . ' \u2022\u2022 C e r te z a e n c u a n to a la s e c u e n c ia d \u00e9 fa s o p e r a c io n e s . \u2022 \u2019 \u00ab iP r o c e s a m ie n to c o n tin u o p o r m e d io :d e m \u00e1 q u in a s P r o d u c c i\u00f3 n c o n tin u a y e n g r a n c a n tid a d . e s p e c ia liz a d a s y e s ta n d a r iz a d a s , d is p u e s ta s . f u e r te p re v is ib ilid a d d e lo s r e s u lta d o s . C e rte z a , iin e a im e n te . _ - \u25a0\\\" a b s o lu ta e n c u a n to , a la s e c u e n c ia d e la s . E s ta n d a riz a c i\u00f3 n y a u to m \u00e1 c i\u00f3 q . . o p e r a c io n e s . \/ ' . .\u2022 T e c n o lo g \u00eda in te n s iv a . . \u25a0, P e r s o n a l e s p e c ia liz a d o ;. quicos de la organizaci\u00f3n, presentando fuerte co\u00ad ter\u00edsticas de la organizaci\u00f3n no dependen de ella mis\u00ad rrelaci\u00f3n entre ambas las variables: cuanto menor ma, sino de las circunstancias ambientales y de la tecno-; la previsibilidad de los resultados tanto menor la logia que utiliza. Es en donde la Teor\u00eda situacional necesidad de aumentar los niveles jer\u00e1rquicos, y presenta que las caracter\u00edsticas de la organizaci\u00f3n son- cuanto m ayor la previsibilidad tanto m ayor la variables, dependientes y contingentes en relaci\u00f3n con: cantidad de niveles jer\u00e1rquicos de la empresa. el ambiente y la tecnolog\u00eda. Eso explica la importancia 3. Las empresas con operaciones estables necesitan de es\u00ad del estudio del ambiente y de la tecnolog\u00eda (v\u00e9ase la tructuras diferentes a las de las organizaciones con tec\u00ad figura 18.4 de la siguiente p\u00e1gina). nolog\u00eda mutable. Organizaciones estructuradas y burocr\u00e1ticas con un sistema mecarricista de admi\u00ad EJERCICIO Ei punto central interno de BioVita nistraci\u00f3n son m\u00e1s apropiadas para operaciones estables, mientras la organizaci\u00f3n innovadora Como ejecutivo principal de BioVita, Edmundo Carrafa con tecnolog\u00eda mutable requiere de un sistema busca organizar la empresa seg\u00fan los est\u00e1ndares racio\u00ad \\\"org\u00e1n ico\\\" y adaptable.14 nales y l\u00f3gicas. Su opini\u00f3n es que la empresa es una or\u00ad 4. Siempre existe el predominio de alguna funci\u00f3n en la ganizaci\u00f3n viva y cuya estructura y funcionamiento; empresa. La importancia de cada funci\u00f3n, como deben mejorarse a lo largo del tiem po, de acuerdo con ventas, producci\u00f3n e ingenier\u00eda, en la empresa las teor\u00edas tradicionales. Sin embargo, Edmundo obser\u00ad depende de la tecnolog\u00eda utilizada, como se pre\u00ad va que, a pesar de la elevada eficiencia interna de su or\u00ad senta en el cuadro 18.3 de la siguiente p\u00e1gina. ganizaci\u00f3n, algo raro sucede. A pesar de sus est\u00e1ndares excelentes de trabaj\u00f3, la empresa est\u00e1 perdiendo merca\u00ad El imperativo tecnol\u00f3gico do y clientes. Por otro lado, Tos com petidores la est\u00e1n rebasando y por mucho. Edmundo piensa: \u00bfQu\u00e9 es lo En suma, para Woociward existe un imperativo tecno\u00ad que sucede? Siempre hicim os lo mejor. \u00bfY ahora? *9 l\u00f3gico: \u00eda tecnolog\u00eda adoptada por la empresa determi\u00ad na su estructura y ei comportamiento organizacionai; v: Ambiente - Esas cuatro investigaciones de Chandler, Bum s y Ambiente es el contexto que involucra externamente a la. Stalker, Lawrence y Lorsch y de Woodward, revelan as\u00ad organizaci\u00f3n (o el sistem a). Es la situaci\u00f3n dentro de pectos de la dependencia de la organizaci\u00f3n .en relaci\u00f3n la cual una organizaci\u00f3n se encuentra insertada. Como; con su ambiente y a la tecnolog\u00eda adoptada. Las carac\u00ad la organizaci\u00f3n es un sistema abierto, ella mantiene;; transacciones e intercambio con su ambiente. Eso hace; que todo lo que ocurra en el ambiente extemo influya; internamente en la organizaci\u00f3n.","Cap\u00edtulo 1 0 * Teor\u00eda situacional CUADRO 18.3. La tecnolog\u00eda y sus consecuencias. p t 3R B \u00cd ! S I H l t .I O A n | la ^ B Q U IQ Q S \u00a1E S T flN D \/ fflIZ ftC iD f ^ R ^ ^ g B H D Q M W fltT O Y A \u00dc T Q t\u00f3 flC lQ H in a c c i\u00f3 n u n ita r ia o B a ja p r e v is ib ilid a d d a \u25a0 P o c o s n iv e le s ' P o c a 'e s t a n d a r iz a c i\u00f3 n [n r-e n ic ria {in v e s tig a c i\u00f3 n \u00a1t\u00e1 lle r . lo s r e s u lta d o s je r \u00e1 r q u ic o s y a u to m a c i\u00f3 n & D e s a rro llo ) \u00a1T r a d u c c i\u00f3 n e n m a s a JVJ e d ; a n a p r e v i s i b t l i d a d \u00ed d \u00e9 lo s r e s u ita d o s . M ed ran a n u m era d \u00e9 M e d ia n a e s ta n d a r iz a c i\u00f3 n P r o d u c e io n ( O p e r a c io n e s ) ; \u00c9L n iv e le s je r \u00e1 r q u ic o s 1 y a u to m a c i\u00f3 n ' ; E le v a d a p r \u00e9 v is ib ilid a d ; \u2019\\\\ _ ; j. P r o d u c c i \u00f3 n c o n t i n u a d e lo s r e s u lta d o s M u c b o s n iv e le s M u c tia e s ta n d a r iz a c i\u00f3 n M arketing {Ventas) je r \u00e1 r q u ic o s y a u to m a c i\u00f3 n p, Mapeo ambiental ment\u00f3 ei \u00e9nfasis en el estudio dei ambiente como ba\u00ad se para la compresi\u00f3n de la eficacia de ias organiza\u00ad :Como el ambiente es extremadamente vasto y comple\u00ad ciones. El \u00e9nfasis en el an\u00e1lisis ambiental a\u00fan no jo, las organizaciones no pueden absorberlo, conocerlo produjo una adecuada sistematizaci\u00f3n y operacionali- y comprenderlo en su totalidad y complejidad, pues zaci\u00f3n de los conocimientos sobre ei ambiente. Las ser\u00eda algo inimaginable. E\u00ed ambiente es un contexto ex\u00ad organizaciones poco saben al respecto de sus am\u00ad temo que presenta una enorme variedad de condicio\u00ad bientes. nes extremadamente variables y complejas, dif\u00edciles de observarse en su conjunto y analizarse con objetivi\u00ad 2. Selecci\u00f3n ambiental dad. Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir el ambiente para reducir la incertidumbre a Las organizaciones no son capaces de comprender to\u00ad su respecto. En otros t\u00e9rminos, la organizaci\u00f3n necesi\u00ad das las condiciones variables del ambiente de una sola ta dise\u00f1ar su espacio ambiental. La organizaci\u00f3n no vez. Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las hace la estructura ambiental, sino las personas sujetas organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a la subjetividad y a las diferencias individuales (sus a visualizar su mundo externo solamente en las partes dirigentes).15 elegidas y seleccionadas de ese enorme conjunto. Es la llamada selecci\u00f3n ambiental: solamente una porci\u00f3n de Caja negra ai rev\u00e9s todas las variables ambientales participa realmente del conocimiento y de la experiencia de la organizaci\u00f3n o El an\u00e1lisis de ias organizaciones dentro del enfoque de sus dirigentes. Las organizaciones interpretan su m\u00faltiple involucrando la interacci\u00f3n entre organizaci\u00f3n realidad externa por medio de la informaci\u00f3n que de y ambiente se inici\u00f3 por los estructuralistas.\\\" En ia ella reciben. El ambiente significativo para la organiza\u00ad medida en que el an\u00e1lisis organizacional: comenz\u00f3 a ci\u00f3n se describe por medio de informaci\u00f3n selecciona\u00ad influenciarse por el enfoque de sistemas abiertos, au- da para reducir la ambig\u00fcedad que existe en el exterior. \u2018V\u00e9ase cap\u00edtulo 12, Teor\u00eda estructuralista de la administraci\u00f3n. 3. Percepci\u00f3n ambiental Las organizaciones observan subjetivamente sus am\u00ad bientes seg\u00fan sus expectativas, experiencias, proble- \u00c9nfasis \u00c9nfasis en Intraorganizacional el ambienfe i--------------------------------------------------------- ;----------------------------------- 1 ^ ^^ ^ ^ ^ Cl\u00e1sica Conductlsia Estructuralista Sistemas D.O. Contingencia Relaciones humanas Burocracia Figura 18.4. Continuum de las teor\u00edas de la administraci\u00f3n en relaci\u00f3n con el ambiente.","PARTE IX * Enfoque situacional de ia administraci\u00f3n mas, convicciones y motivaciones. Cada organizaci\u00f3n Ambiente general j observa e interpreta en forma propia y peculiar el con\u00ad texto ambiental. Eso significa que un mismo ambiente Es el macroambiente, es decir, ei ambiente gen\u00e9rico y puede ser observado e interpretado en forma diferen\u00ad com\u00fan a todas las organizaciones. Todo lo que sucede te por dos o m\u00e1s organizaciones. Es la llamada percep\u00ad en el ambiente genera! afecta directa o indirectamente ci\u00f3n ambiental: una construcci\u00f3n o un conjunto de todas las organizaciones en forma gen\u00e9rica. El ambien\u00ad informaci\u00f3n seleccionada y estructurada en funci\u00f3n de te general se constituye de un conjunto de condiciones' la experiencia anterior, intenciones y formas de pensar comunes para todas las organizaciones: de los dirigentes de cada organizaci\u00f3n. La percepci\u00f3n ambiental depende de aquello que cada organizaci\u00f3n 1. Condiciones tecnol\u00f3gicas. El desarrollo que ocurre considera relevante en su ambiente. Como el ambien\u00ad te no es est\u00e1tico ni tampoco fijo, pero extremadamente en las otras organizaciones provoca profundas din\u00e1mico y mutable, las organizaciones se informan de las variaciones que ocurren, mientras que sean su\u00ad influencias en las organizaciones, principalmente ficientemente claras, importantes o relevantes y que est\u00e9n por en cima de un umbral de sensibilidad capaz cuando se trata de tecnolog\u00eda sujeta a innovaciones,: de llamarles la atenci\u00f3n. As\u00ed, la percepci\u00f3n ambiental est\u00e1 conectada a la captaci\u00f3n y al tratamiento de la es decir, tecnolog\u00eda din\u00e1mica y de futuro imprevisi\u00ad informaci\u00f3n externa considerada \u00fatil para la organiza\u00ad ci\u00f3n. Sin embargo, en la selecci\u00f3n y percepci\u00f3n ambien\u00ad ble. Las organizaciones necesitan adaptarse e in\u00ad tal no son las organizaciones las que seleccionan y observan sus ambientes, sino las personas que admi\u00ad corporar tecnolog\u00eda que proviene del ambiente- nistran las organizaciones. general para que no pierdan su compet\u00edtividad. 4. Consonancia y disonancia 2. Condiciones legales. Constituye la legislaci\u00f3n vis Al seleccionar y observar sus ambientes, \u00edas organiza\u00ad ciones buscan reducir la disonancia y mantener la con\u00ad gente y que afecta directa o indirectamente las sonancia. Existe fuerte necesidad de consonancia y coherencia en la vida de \u00edas organizaciones. La conso\u00ad organizaciones, auxili\u00e1ndolas o imponi\u00e9ndoles nancia significa que las presunciones de la organiza\u00ad ci\u00f3n al respecto de su am biente se confirm an en la restricciones a sus operaciones. Son leyes de ca\u00ad pr\u00e1ctica y en lo cotidiano. Esa confirm aci\u00f3n sirve para reforzar a\u00fan m\u00e1s aquellas presunciones. Con eso, r\u00e1cter comercial, laboral, fiscal, civil, etc\u00e9tera; la organizaci\u00f3n mantiene la coherencia en su conduc\u00ad ta, es decir, su conducta permanece congruente con sus que constituyen elementos normativos para la vi\u00ad presunciones. Cada informaci\u00f3n ambiental recibida se compara con las deducciones anteriores. Si la compa\u00ad da de las organizaciones. rr- raci\u00f3n revela alguna desviaci\u00f3n, incoherencia o diso\u00ad nancia, la organizaci\u00f3n tiende a restablecer .el equilibrio 3. Condiciones pol\u00edticas. Son las decisiones y definicio\u00ad deshecho, sea modificando sus creencias anteriores, sea desacreditando la nueva informaci\u00f3n recibida. En nes pol\u00edticas tomadas a nivel federal, estatal y verdad, las organizaciones est\u00e1n frente a un continuo e ilimitado proceso de reducci\u00f3n de la disonancia al res\u00ad municipal que influencian a las organizaciones pecto de sus ambientes. y que orientan las propias condiciones econ\u00f3micas: 5. Desdoblamientos del ambiente 4. Condiciones econ\u00f3micas. Constituyen la coyuntura El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender lo que constituye el ambiente, se ha\u00ad que determina el desarrollo econ\u00f3mico, de un la-, ce necesario analizarlo seg\u00fan su contenido, es decir, con las complejas variables que lo componen. Por ese do, o la retracci\u00f3n econ\u00f3mica, por el otro, y que: motivo, separamos el ambiente en dos estratos: el am\u00ad biente general y-el ambiente de tarea. condicionan fuertemente las organizaciones. La inflaci\u00f3n, \u00eda balanza de pagos del pa\u00eds, la distri\u00ad buci\u00f3n de la renta interna, etc\u00e9tera, constituyen aspectos econ\u00f3micos que no pasan desapercibi\u00ad dos por \u00edas organizaciones. 5. Condiciones demogi'\u00e1ficas. Como tasa de crecimien\u00ad to, poblaci\u00f3n, raza, religi\u00f3n, distribuci\u00f3n geogr\u00e1fi\u00ad ca, distribuci\u00f3n por sexo y edad son aspectos demogr\u00e1ficos que determinan las caracter\u00edsticas del mercado actual y futuro de las organizaciones. 6. Condiciones ecol\u00f3gicas. Son las condiciones relacio\u00ad nadas con el cuadro demogr\u00e1fico que involucra la organizaci\u00f3n. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre los seres vivos y su ambiente. En el caso de las organizaciones, existe la llamada eco\u00ad log\u00eda social: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos como contaminaci\u00f3n, clima, transportes, comunicaciones, etc. 7. Condiciones culturales: la cultura de un pueblo penetra -en las organizaciones por medio de las expectativas de sus participantes y de sus consu\u00ad midores.","Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situadonal Campo din\u00e1mico de fuerzas ambientales \u00bfQu\u00e9 es dominio? ; Las condiciones tecnol\u00f3gicas, econ\u00f3micas, legales, Cuando !a organizaci\u00f3n elige su producto o servicio y. pol\u00edticas, culturales, demogr\u00e1ficas y ecol\u00f3gicas son fe~ cuando elige, ei mercado en donde pretende colocar--: tos, la organizaci\u00f3n define, entonces, su ambiente de- . n\u00f3menos ambientales que forman un campo din\u00e1mico tarea. Es. en el ambiente de tarea que la organizaci\u00f3n de fuerzas que interact\u00faan entre s\u00ed. Ese campo de establece su domino o, por lo menos, busca estable\u00ad fuerzas tiene efecto sist\u00e9mico. Ei ambiente general es cerlo. El dominio depende de ias relaciones de poder gen\u00e9rico y com\u00fan para todas las organizaciones; pero \u00bf o dependencia de la organizaci\u00f3n frente ai ambiente cada una de ellas tiene su ambiente particular; ei am\u00ad cuanto a sus entradas o salidas. La organizaci\u00f3n tiene biente de tarea. poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisio-. nes afectan las decisiones de los proveedores de en\u00ad Ambiente de tarea tradas o consumidores de salidas. De lo contrario, la organizaci\u00f3n tiene dependencia en relaci\u00f3n con.su Es el ambiente m\u00e1s pr\u00f3ximo e inm ediata de cada orga\u00ad ambiente de tarea cuando sus decisiones dependen nizaci\u00f3n. Constituye el segmento del ambiente general de las decisiones tomadas por los proveedores de en\u00ad del cual la organizaci\u00f3n extrae sus entradas y deposita tradas o consumidores de salidas. Las organizaciones sus salidas. Es el ambiente de operaciones d e cada or\u00ad buscan aumentar su poder y reducir su dependencia ganizaci\u00f3n y se constituye por: en relaci\u00f3n con su ambiente de tarea y establecer su dominio. \u00c9se es el papel de la estrategia. 1. Proveedores de entradas. Es decir, proveedores de todos los tipos de recursos que una organiza\u00ad 3. Competidores. Cada organizaci\u00f3n no se encuentra ci\u00f3n necesita para trabajar: recursos materiales sola mucho menos existe en el vac\u00edo, sino dispu\u00ad (proveedores de materias prim as, que form an el ta con otras organizaciones los mismos recursos mercado de proveedores), recursos financieros (entradas) y los mismos tomadores de sus salidas. (proveedores de capital que forman el mercado En donde tenemos los competidores en relaci\u00f3n de capitales), recursos humanos (proveedores de con los recursos y los com petidores en rela\u00ad personas que forman el mercado de recursos hu\u00ad ci\u00f3n con los consumidores. manos), etc. 4. Entidades reguladoras. Cada organizaci\u00f3n est\u00e1 su\u00ad 2. Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las jeta a una porci\u00f3n de otras organizaciones que salidas de la organizaci\u00f3n. buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de los sindicatos, asociaciones de clase, \u00f3r- AMBIENTE GENERAL Condiciones tecnol\u00f3gicas Condicionas Condiciones legales culturales AMBIENTE DE TAREA s a ' Competidores i Proveedo\u25a0res (\/Em~pres\\\\a) ' Clientes \u00bfEntidades reguladoras Condiciones Condiciones pol\u00edticas ecol\u00f3gicas \u00bfCondiciones Condiciones \u00bfecon\u00f3micas: demogr\u00e1ficas Figura 18.5. Ambiente general y ambiente de tarea.","446 PARTE IX \u2022 Enfoque situacional d e la adm inistraci\u00f3n ganos del gobierno que reglamentan, \u00f3rganos La incertidumbre protectores del consumidor, etc. El problema actual con que las organizaciones se \u00a1 enfrentan es la incertidumbre. La incertidumbre es el ! El reconocimiento del ambiente de tarea representa reto actual de Sa administraci\u00f3n. Sin embargo, la in- ' la respuesta a la pregunta: \u00bfCu\u00e1les son los elementos certidumbre no est\u00e1 en el ambiente. La incertidumbre \u2022 del ambiente que son o pueden ser oportunidades o est\u00e1 en la percepci\u00f3n y en la interpretaci\u00f3n de las or- j amenazas para la organizaci\u00f3n? Eso permite verificar: gan\u00edzaclones y no en la realidad ambiental observada. : Parece ser mas adecuado hablar en incertidumbre en i! 1. \u00bfCu\u00e1les son los clientes (reales y potenciales) de f ia organizaci\u00f3n, pues el mismo ambiente puede obser- 1 la organizaci\u00f3n? varse en formas diferentes por organizaciones diferan- \u00edi tes.:Mejor: a\u00fan, la incertidumbre est\u00e1 en la cabeza de 2. \u00bfCu\u00e1les son los proveedores (reales y potencia\u00ad sus administradores. les)? elementos. La incertidumbre de la organizaci\u00f3n sobre 3. \u00bfCu\u00e1les son los competidores (para entradas y el ambiente es la incertidumbre de saber cu\u00e1les son las salidas)? oportunidades y amenazas existentes en el ambiente y c\u00f3mo utilizarlas o evitarlas, respectivamente. 4. \u00bfCu\u00e1les son los elementos reguladores (reales y potenciales)? Tipolog\u00eda de am bientes Cada uno de esos elementos ambientales puede ser A pesar de que el ambiente es \u00fanico, cada organiza\u00ad una organizaci\u00f3n, grupo, instituci\u00f3n o individuo. La ci\u00f3n est\u00e1 expuesta a solamente una parte de \u00e9l y esa caracter\u00edstica de ser una amenaza u oportunidad para parte presenta caracter\u00edsticas diferentes de las dem\u00e1s. la organizaci\u00f3n se deriva del papel que cada elemento Para facilitar el an\u00e1lisis ambiental existen tipolog\u00edas de desempe\u00f1a en el ambiente. La identificaci\u00f3n de cada ambientes, relacionados con el ambiente de tarea. Vea\u00ad elemento del ambiente de tarea (sea amenaza u opor\u00ad mos algunas clasificaciones de los ambientes.16 tunidad) se deriva de un dominio establecido por la organizaci\u00f3n que es fundamental para la acci\u00f3n orga- 1, Cuanto a su estructura. Los ambientes pueden cla\u00ad nizacional, pues ubica a los agentes que producen las sificarse en homog\u00e9neos y heterog\u00e9neos (v\u00e9ase la coacciones y contingencias que la organizaci\u00f3n necesi\u00ad figura 18.6): ta atender (v\u00e9ase la figura 18.5 de la p\u00e1gina anterior). La interacci\u00f3n de la organizaci\u00f3n con esos elementos produce incertidumbre. El simple hedio de reconocer los elementos ambientales relevantes ya diminuye la incertidumbre de la organizaci\u00f3n. La disminuci\u00f3n pro\u00ad gresiva de esa incertidumbre ocurre en la medida en que la organizaci\u00f3n logra obtener control sobre esos Figura 1 8 .6 . Homogeneidad y heterogeneidad ambiental.","Cap\u00edtulo 18 * Teor\u00eda situaclonal CUADRO 18.4. El cont\u00ednuum entre homogeneidad y heterogeneidad ambiental. AMBIENTE HETEROGENEO \u25a0Foca segmentaci\u00f3n del mercado ' * Mucha segmentaci\u00f3n de mercado; 7 \u2022 Caracter\u00edsticas homog\u00e9neas de: . \\\\proveedores, clientes y competidores \u2018 * -Caracter\u00edsticas heterog\u00e9neasde: proveedores,\/\/ f Simplicidad ambiental. cli\u00e9ntesy comp\u00e9\u00fcdor\u00e9s.. \u2018 \/\u25a0 \u00a1 \u2022'Problemas ambientales homog\u00e9neos. \u2022 Complejidad ambiental. L* Reacciones uniformes de la organizaci\u00f3n. \u2022;Estructura organizacionai sencillas. \u2022 Problemas ambientales heterog\u00e9neos. \u2022 Reacciones diferenciadas de la organizact\u00f3h,. -I \u2022.Estructura organizacionai diferenciada. .] a. Ambiente \/;o??:o(gr\u00ed\u2019?\u00a1\u00ed,\u2019o. Cuando se compone de 2. En cuanto a stt din\u00e1mica. Los ambientes pueden proveedores, clientes y competidores semejan\u00ad clasificarse en estables e inestables (v\u00e9ase el cua\u00ad tes. El ambiente es homog\u00e9neo cuando existe poca segmentaci\u00f3n o diferenciaci\u00f3n de los dro 18.5): mercados. a. Ambiente estable. Es el ambiente caracterizado b. Ambiente heterog\u00e9neo. Cuando ocurre mucha por poco o ning\u00fan cambio. Es en donde los diferenciaci\u00f3n entre los proveedores, clientes cambios son lentos y previsibles o en donde y competidores, lo que provoca una diversi\u00ad casi no ocurren cambios. Es un ambiente tran\u00ad dad de problemas diferentes a la organizaci\u00f3n. quilo y previsible. El ambiente es heterog\u00e9neo cuando existe mu\u00ad b. Ambiente inestable. Es el ambiente din\u00e1mico cha diferenciaci\u00f3n de los mercados. que se caracteriza por muchos cambios. Es el ambiente en donde los agentes est\u00e1n constan\u00ad En realidad, los ambientes homog\u00e9neos y heterog\u00e9\u00ad temente provocando cambios e influencias re\u00ad neos constituyen dos extremos de un contimuun y no c\u00edprocas, formando im campo din\u00e1mico de solamente dos tipos de ambientes (v\u00e9ase el cuadro fuerzas. La inestabilidad provocada por los 18.4). cambios genera una incertidumbre para la or\u00ad ganizaci\u00f3n. CUADRO 18.5. El continuum estabilidad-inestabilidad ambiental. Estabilidady permanencia.., Inestabilidad y variaci\u00f3n; - ^ Paco cambio.. Mucho cambio y turbulencia. , !' \u2022 Probiemas ambientales y rutinarios. Problemas ambientales nuevos. \/\u2022-.Previslbilidad y certeza, Imprevisibil\u00eddad e incertidumbre. Ruptura y transformaci\u00f3n. \u2022 Rutina y conservaci\u00f3n. Innovaci\u00f3n y creatividad. \u2022Mantenimiento del status-quo. Reacciones;:variadas e;innovadoras: ; \u2022 Reacciones estandarizadas y rutinarias. Tendencia a la adhocracia. \u2022Tendencia a la burocracia.. L\u00f3gica del sistema abierto. \/\u2022 L\u00f3gica de! sistema cerrado. Preocupaci\u00f3n con \u00e9l ambi\u00e9nte] \\\\ \u25a0\u2022 Preocupaci\u00f3n can la organizaci\u00f3n.' - Extraorientac\u00ed\u00f3n. para e\u00ed.mercado. , \u2022 tntraorientaci\u00f3n para la producci\u00f3n. \u00c9nfasis en la eficacia. \u2022\u00c9nfasis en ia eficiencia;","448 PARTE IX \u2022 E n foqu e situacional de la adm inistraci\u00f3n Continuum 1 I \u25a0Estable Mutable y din\u00e1mico '\u2022'\u2022i :Homog\u00e9neos: Estnicturas\u00edmpfe; pocas divisiones Departamentalizaci\u00f3n geogr\u00e1fica,, funcionales. . ' a .L Regias y categor\u00edas para aplicar descentralizaci\u00f3n. \u25a01 las reglas. Conllnuum Absorci\u00f3n de incertidumbra; Heterog\u00e9neos piansaci\u00f3n contingente. Tomadedecisi\u00f3nd escentralizad\u00e1.. Muchas divisiones funcionales y Diferenciadan y descentralizaci\u00f3n. territoriales, Absorci\u00f3n de la incertidumbre: Reglas y categor\u00edas para apSicar las planead\u00f3n contingente;: reglas. toma de decisi\u00f3n descentralizada: Figura 10.7. Correlaci\u00f3n entre estructura y din\u00e1mica ambiental. POWER SOLUTIONS desconocen las distancias geogr\u00e1ficas y en una compe\u00ad tencia globalizada permiten buscar nuevos mercados en En prim er lugar, Benjam\u00edn Constante sabe que los cana\u00ad otros locales para hacer frente a ia nueva realidad. Son les electr\u00f3nicos ofrecen simult\u00e1neamente costos meno\u00ad armas estrat\u00e9gicas que las empresas necesitan utilizar res que los canales tradicionales y una capacidad de para mantener su competitividad. # proveer mejores servicios para quienes est\u00e1n dei otro la\u00ad do de ta l\u00ednea. En segundo lugar, los medios electr\u00f3nicos EJERCICIO El escenario de operaciones j de Amaraiina Confecciones i La Influencia ambiental Para cambiar ei ambiente de tarea se necesita cambiar e! producto\/servicio de la empresa. Fue lo\u2018 que hizo Ama\u00ad Cuanto m\u00e1s homog\u00e9neo es elambiente de tarea, se raiina Confecciones. Antes, la empresa se dedicaba a la exigir\u00e1 de la organizaci\u00f3n una menor diferenciaci\u00f3n, producci\u00f3n de pedazos de teia destinadas al mercado pues las limitadas coacciones impuestas a la organiza\u00ad industrial. Sus clientes eran industrias de peque\u00f1o ta\u00ad ci\u00f3n podr\u00e1n ser tratadas por medio de una estructura ma\u00f1o y peque\u00f1as confecciones que utilizaban pedazos organizacionai sencilla y con poca departamentaliza\u00ad de tela como tnsumos para producir sus producios* ci\u00f3n. Sin embargo, cuanto m\u00e1s heterog\u00e9neo el am\u00ad Amaraiina tambi\u00e9n quer\u00eda dedicarse al mercado de con*- biente de tarea, mayores y diferentes ser\u00e1n las sumo y empez\u00f3 a producir tambi\u00e9n telas y ropas (blu\u00ad coacciones impuestas a la organizaci\u00f3n, lo que exige sas, camisas, faldas y pantalones). As\u00ed, para alcanzar mayor diferenciaci\u00f3n por medio de una mayor depar- heterogeneidad de mercados, Am araiina provoc\u00f3 una tamenlalizaci\u00f3n. Adem\u00e1s, cuanto m\u00e1s estable el am\u00ad heterogeneidad interna. \u00bfCu\u00e1les son las nuevas carac\u00ad biente de tarea, tanto menores son las contingencias ter\u00edsticas de la empresa y de su entorno? W impuestas a la organizaci\u00f3n, lo que le permite adoptar una estructura burocr\u00e1tica y conservadora, ya que ei Tecnolog\u00eda j ambiente se caracteriza por pocos cambi\u00f3s e innova\u00ad ciones.: Cuanto m\u00e1s din\u00e1mico el ambiente de tarea, A l lado del ambiente, la tecnolog\u00eda constituye otra va\u00ad tanto mayores ser\u00e1n ias contingencias impuestas a la riable independiente que influencia las caracter\u00edsticas organizaci\u00f3n, io que exige que \u00e9sta absorba la incerti\u00ad organizacionales (variables dependientes). Adem\u00e1s dumbre por medio de una estructura organizacionai del impacto ambiental (para ciertos autores, imperati\u00ad mutable e innovadora. vo ambiental), existe ei impacto tecnol\u00f3gico (para otros autores, imperativo tecnol\u00f3gico) sobre las orga\u00ad Las dos tipolog\u00edas pueden reducirse a dos secuen\u00ad nizaciones. cias: homogeneidad-heterogeneidad y estabilidad- inestabilidad, seg\u00fan-la figura 18.7.","Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situaciona! TABLA 18.2. influencia d e l am biente en la conducta de las organizaciones. ...\\\" \u2022 -Reabclones\/erepresar\u00eda!es; \u25a0 Reacciones empresariales .estandarizadas y uniformes diferenciadas y variadas en en el tiempe ei tiempo )Hom og\u00e9neo - ; V Estructura organizacionafsencilla; Coacciones uniformes del \u25a0 Situaciones uniformes dei .. . . ... .......... _ y centralizada en el espacio , ambiente. ambiente - .. \u2019 - \u25a0\u2014\u2014 . - .............................................. -................ , 1 \\\\2 .; H e te r o g \u00e9 n e o . .' , Estructura organizacional 3 ,\u2022 4 . \u2022\u2019 ' \u2022\u2022 ; y - , ? ^ \u25a0 ' compleja, diferenciada y \u2022 , \\\\ \u2019 . . . . \u2019 \\\" , . descentralizada en eiespacio Coacciones diferenciadas de! Sitoactones:difererieladas dei - ambiente\/. *. ambiente . .. Las organizaciones utilizan alguna forma de tecno\u00ad Tecnolog\u00eda y conocimiento log\u00eda para ejecutar sus operaciones y realizar sus ta\u00ad reas. La tecnolog\u00eda adoptada puede ser tosca y En realldad,; la tecnolog\u00eda facilita toda actividad indus\u00ad rudimentaria (como la limpieza profunda y la limpie\u00ad trial y: participa de todo tipo de actividad humana, en za hecha con escobas) como puede ser sofisticada (co\u00ad todos Jos campos de actuaci\u00f3n, El hombre moderno mo el procesamiento de datos por \u00eda computadora). utiliza en su conducta cotidiana y casi sin darse cuen\u00ad Pero es evidente que las organizaciones dependen de ta una inmensa avalancha de contribuciones de l\u00e1 tec\u00ad la tecnolog\u00eda para poder funcionar y alcanzar sus obje\u00ad nolog\u00eda: el autom\u00f3vil, ei reloj, el celular, el fax, las tivos. telecomunicaciones, etc\u00e9tera. Sin todos esos acceso-: r\u00edos, la conducta del hombre moderno ser\u00eda completa\u00ad Bajo un punto de vista administrativo, la tecnolog\u00eda mente diferente. A pesar de que existe conocimiento es algo que se desarrolla en las organizaciones por me\u00ad quer\u00edo pueda ser considerado conocimiento tecnol\u00f3\u00ad dio de conocimientos acumulados y desarrollados so\u00ad gico, la tecnolog\u00eda es el tipo de conocimiento:utilizado br\u00e9 el significado y la ejecuci\u00f3n de tareas (know-how) y para transformar elementos materiales (materias pri\u00ad por las manifestaciones f\u00edsicas (como m\u00e1quinas, equi\u00ad mas, componentes, etc\u00e9tera) o simb\u00f3licos: (datos,: \u00a1n-: pos, instalaciones) constituyendo un complejo de t\u00e9c\u00ad formaciones, etc\u00e9tera) en bienes o servicios, nicas usadas en la transformaci\u00f3n de los insumos modificando su naturaleza y caracter\u00edsticas. recibidos por la empresa en resultadas, es decir, en productos o servicios. La tecnolog\u00eda puede considerarse bajo dos \u00e1ngulos diferentes: como una variable ambiental y externa y La tecnolog\u00eda puede estar o no incorporada a bienes como una variable organizacional e interna. f\u00edsicos^ La tecnolog\u00eda incorporada est\u00e1 contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o com\u00ad a. Tecnolog\u00eda como variable ambiental. La tecnolog\u00eda ponentes, etc\u00e9tera. As\u00ed, una placa de metal se constitu\u00ad es un componente del ambiente a medida que ye por el metal m\u00e1s la tecnolog\u00eda que hizo posible su las empresas adquieren, incorporan y absorben las fabricaci\u00f3n que se encuentra incorporada en el equipo tecnolog\u00edas creadas y desarrolladas por las otras industrial. En ese sentido, la tecnolog\u00eda no incorpora\u00ad empresas de su ambiente de tarea en sus siste\u00ad da se encuentra en las personas (como t\u00e9cnicos, peri\u00ad mas. tos, especialistas, ingenieros, investigadores) bajo formas de conocimientos intelectuales u operaciona- b. Tecnolog\u00eda como variable organizacional. La tecnolo\u00ad tes, facilidad mental o manual para ejecutar las opera\u00ad g\u00eda es un componente organizacional en la medi\u00ad ciones, o en documentos que la registran y tienen da en que forma parte del sistema interno de la como objetivo asegurar su conservaci\u00f3n y transmisi\u00f3n, organizaci\u00f3n y, ya incorporada, influye en \u00e9l po\u00ad como mapas, planos, dise\u00f1os, proyectos, patentes, re\u00ad derosamente, con lo que influye tambi\u00e9n en su portes. Corresponde aqu\u00ed al concepto de software. Las ambiente de tarea (v\u00e9ase \u00eda tabla 18.2). dos formas de tecnolog\u00eda, incorporada y no incorpora\u00ad da, se confunden con frecuencia.17","PARTE IX * Enfoque situacional d e ia adm inistraci\u00f3n 2 . Tecnolog\u00eda mediadora. Algunas organizaciones tie\u00ad nen como funci\u00f3n b\u00e1sica la conexi\u00f3n de clientes Debido a su complejidad, los autores intentaron que son o desean ser interdependientes. El banco proponer clasificaciones o tipolog\u00edas de tecnolog\u00edas comercial conecta a los depositantes con aquellos para facilitar el estudio de su administraci\u00f3n. que piden prestado. La empresa de seguros conecta aquellos que desean asociarse en ries\u00ad 1. Tipolog\u00eda de Thompson gos comunes. La empresa de propaganda vend\u00e9 tiempo o espacio, conectando ios veh\u00edculos a las: Thompson indica que \\\"la tecnolog\u00eda es una importan\u00ad otras organizaciones.-La empresa telef\u00f3nica conec\u00ad te variable para \u00eda comprensi\u00f3n de las acciones de las ta aquellos que quieren llamar con los que quie\u00ad empresas\\\".18La acci\u00f3n de las empresas se fundamenta ren ser llamados. La agenda de colocaciones es ia en los objetivos deseados y en las convicciones sobre mediadora de la b\u00fasqueda con la oferta de em\u00ad relaciones de causa y efecto. Para alcanzar un objetivo deseado, el conocimiento humano prev\u00e9 cu\u00e1les son las pleos. La complejidad de la tecnolog\u00eda mediado2 acciones necesarias y las formas de conducirlas hacia \u25a0 ra resifie en el hecho (no en la necesidad de que aquel objetivo. Esas acciones son dictadas por las con\u00ad vicciones de las personas sobre c\u00f3mo alcanzar los ob\u00ad cada actividad sea coherente con las necesidades jetivos deseados y constituyen la tecnolog\u00eda, tambi\u00e9n de la otra, como en la tecnolog\u00eda de eslabones en denominada racionalidad t\u00e9cnica. La racionalidad t\u00e9c\u00ad secuencia) de que se requieren modalidades es\u00ad nica puede evaluarse por dos criterios: el criterio ins\u00ad tandarizadas para involucrar extensivamente trumental (que permite conducir hacia los objetivos dientes o compradores m\u00faltiples distribuidos eri deseados) y el criterio econ\u00f3mico (que permite alcan\u00ad el tiempo y en el espacio. El banco comercial ne\u00ad zar los objetivos con el m\u00ednimo de recursos necesa\u00ad cesita encontrar y agregar dep\u00f3sitos de varios de2 rios). As\u00ed, la tecnolog\u00eda instrumentalmente perfecta positantes. Pero, por m\u00e1s diversos que sean los lleva al objetivo deseado, mientras la tecnolog\u00eda menos depositantes, la transacci\u00f3n debe corresponder a perfecta promete un resultado probable o posible. los t\u00e9rminos estandarizados y a los procedimien\u00ad tos uniformes de escrituraci\u00f3n y contabilizaci\u00f3n. Thompson propone una tipolog\u00eda de tecnolog\u00eda se\u00ad Por otro lado, se necesita encontrar los clientes g\u00fan su forma dentro de la organizaci\u00f3n, que son: tec\u00ad que deseen tomar prestado; pero no importa que nolog\u00edas de eslabones en secuencia, mediadora e tan variados sean sus deseos o necesidades, los intensiva.19 pr\u00e9stamos se hacen seg\u00fan ios criterios estan\u00ad darizados y condiciones aplicadas en forma 1. Tecnolog\u00eda de eslabones en secuencia. Se basa en la uniforme, pues los riesgos desfavorables que interdependencia seriada de las tareas necesarias reciban tratamiento preferencia! perjudican la para completar un producto: la acci\u00f3n Z-podr\u00e1 solvencia del banco. La,estandarizaci\u00f3n lleva a ejecutarse despu\u00e9s de completar con \u00e9xito y la ac\u00ad \u00eda empresa de seguros a definir categor\u00edas de ci\u00f3n Y que, a su vez, depende de la acci\u00f3n X y as\u00ed riesgo y a clasificar sus clientes en esas categor\u00edas. por delante dentro de una secuencia de eslabo\u00ad \\\"La estandarizaci\u00f3n permite ei funcionamiento nes encadenados e interdependientes. Es el caso de la tecnolog\u00eda mediadora por el tiempo y el de la l\u00ednea de montaje de la producci\u00f3n en masa. espacio, asegurando a cada segmento de la em\u00ad La repetici\u00f3n de los procesos productivos pro\u00ad presa que otros segmentos est\u00e9n funcionando porciona la experiencia capaz de eliminar imper\u00ad en forma compatible. En esas situaciones, las fecciones en la tecnolog\u00eda. La experiencia permite t\u00e9cnicas burocr\u00e1ticas de categorizaci\u00f3n y de modificaciones de las m\u00e1quinas y proporciona la aplicaci\u00f3n impersonal de los reglamentos ha si\u00ad base para el mantenimiento preventivo programa\u00ad do altamente ben\u00e9ficas.\\\"21 (V\u00e9ase la figura do. La repetici\u00f3n hace que los movimientos hu\u00ad 18.9.) manos mejoren por medio de capacitaci\u00f3n y pr\u00e1ctica, reduciendo los errores y p\u00e9rdidas de ener\u00ad g\u00eda a un m\u00ednimo. \u00c9sa fue la mayor contribuci\u00f3n de la administraci\u00f3n cient\u00edfica20(v\u00e9ase la figura 18.8). Taraos relacionadas an serie Producto ' Figura 1 8 .8 . 7ecno\/og\/a de eslabones en secuencia. Figura 1 8 .9 . Tecnolog\u00eda mediadora.","Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situacional 451 3- Tecnolog\u00eda intensiva. Representa la convergencia combinaci\u00f3n de servidos diet\u00e9ticos, radiol\u00f3gicos, de de varias habilidades y espedalizariones sobre un laboratorio, etc\u00e9tera, en conjunto con diversas especia\u00ad \u00fanico cliente. La organizad\u00f3n emplea una varie\u00ad lidades m\u00e9dicas, servicios farmac\u00e9uticos, terapias ocu- dad de t\u00e9cnicas para modificar un objeto espec\u00edfi\u00ad pacionales, servicio social y servicios espirituales co. La selecd\u00f3n, la combinaci\u00f3n y el orden de religiosos. Cu\u00e1l de \u00e9sos y cu\u00e1ndo, t\u00ednicamente se de\u00ad aplicad\u00f3n se determinan por la realimentad\u00f3n terminar\u00e1 por la evidencia del estado del paciente o de proporcionada por el propio objeto. El hospital, la su respuesta al tratamiento. La tecnolog\u00eda intensiva industria de la construcd\u00f3n dvil e industrial y los requiere de aplicaci\u00f3n de parte o de toda la disponibi\u00ad astilleros navales utilizan ese tipo de organizad\u00f3n. lidad de las aptitudes potendalmente necesarias, depen\u00ad diendo de la combinaci\u00f3n exigida por el caso o proyecto El hospital general ilustra la aplicad\u00f3n de la tecno\u00ad individual. Ella conduce a una organizaci\u00f3n del tipo log\u00eda intensiva: una \u00edn tem ad\u00f3n de emergencia exige la de proyecto {v\u00e9anse la figura 1S.10 y la tabla 18.3). Figura 18.10. Tecnolog\u00eda intensiva. TABLA 18.3. Tipolog\u00eda de tecnolog\u00edas. Eslabones en secuencia : > Interdependencia se\u00f1al .entre las diferentes tareas; M ediadora \u2022 \u00c9nfasis en el producto. \u2022 Tecnolog\u00eda tija y estable. \u00ed intensiva: \u25a0 Procoso productivo repetitivo y c\u00edclico. \u2022 Enfoque t\u00edpico de la Administraci\u00f3n cient\u00edfica. Diferentes tareas estandarizadas son distribuidas en diferentes 1 \u25a0\u00c9nfasis en clientes separados, pera interdependien\u00edes, mediados por ia empresa. - Tecnolog\u00eda fija y estable, producto abstracto. Repetici\u00f3n del proceso productivo, estandarizado y sujeto a normas y procedimientos. Enfoque t\u00edpico de la Teor\u00eda de la burocracia. V \u2022 Diferentes tareas son convergentes y'enfocadas sobr\u00e9 c adacliente:\u00ednd\u00edv\u00edduai. \u25a0 \u00c9nfasis en el clierte. \u2022 Tecnuiogia flexible. \u25a0 Proceso productivo con variedad y heterogeneidad de t\u00e9cnicas que son . determinadas poriarefroalimentadonj provistas pare!.propio ob\u00a1eto. (cliente).; \u25a0 Enfoque t\u00edpico ds la Teor\u00eda situacional.","FAHTE IX \u25a0 E n foqu e situ acionai de ia adm inistraci\u00f3n Thompson y Bates*-\\\"' clasifican la tecnolog\u00eda en dos de la adaptaci\u00f3n de m\u00e1quinas, equipos, t\u00e9cnicas, tipos b\u00e1sicos: conocimientos, etc\u00e9tera. La estrategia global enfa\u00ad tiza la innovaci\u00f3n por medio de la investigaci\u00f3n y 1, Tecnolog\u00eda flexible. La flexibilidad de la tecnolog\u00eda desarrollo, es decir, la creaci\u00f3n constante de pro\u00ad se refiere a la extensi\u00f3n en que las m\u00e1quinas, el\\\" ductos diferentes o de caracter\u00edsticas nuevas para: conocimiento t\u00e9cnico y las materias primas pue\u00ad productos antiguos. Es el caso de empresas de la den utilizarse para otros productos o servicios di\u00ad rama* de pl\u00e1stico o equipos electr\u00f3nicos, sujetas ferentes. La maleabilidad de la tecnolog\u00eda permite a cambios e innovaciones tecnol\u00f3gicas, haciendo que ella tenga otras aplicaciones. que las tecnolog\u00edas adoptadas se reeval\u00faen cons\u00ad tantemente y se modifiquen o se adapten. 2. Tecnolog\u00eda fija. Es aquella que no permite la utili\u00ad 4. Tecnolog\u00eda flexib le y producto abstracto. Encontrada zaci\u00f3n en otros productos o servicios. Es la tecno\u00ad en organizaciones con gran adaptabilidad al am\u00ad log\u00eda inflexible y utilizada para un \u00fanico fin (v\u00e9ase biente. La estrategia global enfatiza la obtenci\u00f3n cuadro 1S.6 de la siguiente p\u00e1gina). del consenso externo en relaci\u00f3n con el producto o servicio que ser\u00e1 ofrecido al mercado (consen\u00ad La influencia de la tecnolog\u00eda (sea flexible o fija) es so de clientes) y a los procesos de producci\u00f3n perceptible cuando se asocia con el tipo de producto (consenso de empleados), ya que ias posibilida\u00ad de la organizaci\u00f3n. Existen dos tipos de productos: des de cambios tecnol\u00f3gicos son muchos. El pro-: blema m\u00e1s grande de la organizaci\u00f3n reside en la 1. Pivducto concreto. Es el producto que puede ser elecci\u00f3n entre cu\u00e1l es la alternativa m\u00e1s adecua\u00ad descrito con precisi\u00f3n, identificado con especifici\u00ad da entre ellas. Es el caso de las organizaciones dad, medido y evaluado. Es el producto palpable. secretas o inclusive abiertas y extraoficiales, em\u00ad presas de propaganda y relaciones p\u00fablicas, 2. Producto abstracto. N o permite descripci\u00f3n exacta, empresas de consultor\u00eda administrativa, de con\u00ad tampoco identificaci\u00f3n ni especificaci\u00f3n notable. sultor\u00eda legal, de auditor\u00eda, organizaciones no Es el producto no palpable. gubernamentales (ONG). Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en Tecnolog\u00edas fijas y tecnologias fiexibies i una tipolog\u00eda de tecnolog\u00eda y productos que considera sus consecuencias para la elaboraci\u00f3n de la estrategia Las coacciones y contingencias impuestas por dife- \\\\ global de la organizaci\u00f3n. En donde se originan las cuatro combinaciones: rentes tecnolog\u00edas y diferentes productos afectan a la \u00ed 1. Tecnolog\u00eda fija y p m d u cto concreto. T\u00edpica de orga\u00ad organizaci\u00f3n y su administraci\u00f3n. Todas las organizar. nizaciones en donde las posibilidades de cam\u00ad bios tecnol\u00f3gicos son peque\u00f1os y dif\u00edciles. La dones presentan problemas semejantes en esos dos preocupaci\u00f3n reside en la posibilidad de que el mercado venga a rechazar o dispensar el produc\u00ad aspectos. Una organizaci\u00f3n comprometida con una ' \\\\ to ofrecido por la organizaci\u00f3n. La formulaci\u00f3n de la estrategia global de la organizaci\u00f3n enfatiza tecnolog\u00eda espec\u00edfica puede perder la oportunidad de -i \u00eda colocaci\u00f3n del producto con especial refuerzo en el \u00e1rea mercadol\u00f3gica. Es el caso de las empre\u00ad hacer productos diferentes e innovadores para otras sas de la rama automotriz. organizaciones de tecnolog\u00edas m\u00e1s flexibles pues, en \u25a0 2. Tecnolog\u00eda fija y producto abstracto. La organizaci\u00f3n puede cambiar la tecnolog\u00eda fija o inflexible, pero la medida en que una tecnolog\u00eda se hace m\u00e1s espe- i dentro de ciertos l\u00edmites. La formulaci\u00f3n de la es\u00ad trategia global de la organizaci\u00f3n enfatiza la ob\u00ad cializada, disminuye la flexibilidadde la organizaci\u00f3n ; tenci\u00f3n del soporte ambiental necesario para el cambio. Las partes relevantes del ambiente de ta\u00ad c\u00ede pasar de un producto hacia otro con relativa rap\u00ed- \u00ed rea necesitan ser influenciadas para que acepten nuevos productos que la organizaci\u00f3n desea dez. Pero, en ia medida en que una tecnolog\u00eda se ha- i ofrecer. Es el caso de las instituciones educado-- nales basadas en conocimientos especializados y ce m\u00e1s complicada se hace m\u00e1s dif\u00edcil la entrada de \u25a0 que ofrecen cursos variados. nuevos; competidores en su mercado de productos o 1 3. Tecnolog\u00eda flexible y producto concreto. La organiza\u00ad ci\u00f3n puede hacer con relativa facilidad cambios servicios. - . para un producto nuevo o diferente por medio 2. Impacto de Sa tecnolog\u00eda La influencia de la tecnolog\u00eda sobre la organizaci\u00f3n es enorme debido a23(v\u00e9ase la figura 18.11 de la siguiente p\u00e1gina): a. La tecnolog\u00eda determina la estructura organizado- nal y la conducta organizadonal. Algunos autores hablan de imperativo tecnol\u00f3gico: la tecnolog\u00eda","Cap\u00edtulo 18 * Teor\u00eda situacional CUADRO 18.6. M a triz d e te c n o lo g \u00eda \/p ro d u c to . 'Tecnolog\u00eda , Fija - Pocas posibilidades t\u00ede cambios: falta de ; Flexibilidad de ia tecnolog\u00eda para los cambios en ios flexibilidad de l\u00e1 tecnolog\u00eda. u limites de ia tecnolog\u00eda. * Estrategia hacia la colocaci\u00f3n del producto Estrategia en ia'b\u00fcsqueda d\u00e9 aceptaci\u00f3n'de huevos en ef mercado. productos por ei mercado. ; * \u00c9nfasis en e) \u00e1rea mercadol\u00f3gica de la empresa. \u00c9nfasis en ei \u00e1rea mercadol\u00f3gica (promoci\u00f3n y ; - . propaganda). . \u2022 Temor de tener ei producto.rechazado por Temor de no obtener el soperte ambiental necesario. el mercado. ' \u25a0i 'Adaptabilidad ai ambiente y flexibilidad tecnol\u00f3gicas Flexible * Cambios en los productos por la adaptaci\u00f3n y cambio tecnol\u00f3gico. Estrategia para la obtenci\u00f3n de 'consenso extern\u00f3, (en * Estrategia hacia la'innovaci\u00f3n yTa creaci\u00f3n de \\\"ycu\u00e1nto a los huevos productos) consenso interno nuevos productos o servicios. (en cuanto a ios nuevos pr\u00f3cesos de producci\u00f3n). * \u00c9nfasis en ei \u00e1rea de investigaci\u00f3n y desarrollo (l&D). \u00c9nfasis en (as \u00e1reas de l&D (nuevos productos y procesos), mercadol\u00f3gica (consenso de los' clientes) y recursos humanos (consenso de los empleados). ' determina la estructura de la organizaci\u00f3n y su EJERCICIO Las modernas tecnolog\u00edas conducta. A pesar de lo exagerado de la afirma\u00ad de\u00ed Banco M\u00faltiplo ci\u00f3n, no hay lugar a duda de que existe un fuer\u00ad te impacto de la tecnolog\u00eda sobre la vida y el E! Banco M \u00faltiplo quiere innovar. Una de sus novedades funcionamiento de las organizaciones. fue la creaci\u00f3n del banco virtual, disponible v\u00eda Internet b. La tecnolog\u00eda, es decir, la racionalidad t\u00e9cnica, se durante las 24 horas dei d\u00eda en ia casa dei cliente. Otra transform\u00f3 en un sin\u00f3nimo de*eficiencia. Y la efi\u00ad novedad fue ia creaci\u00f3n de un sistem a integrado de au\u00ad ciencia se transform\u00f3 en el criterio normativo por el toservicio electr\u00f3nico donde el cliente tiene a su dispo\u00ad cual las organizaciones se eval\u00faan por el mercado. sici\u00f3n en el locai de la agencia f\u00edsica un men\u00fa com pleto C. La tecnolog\u00eda hace que los administradores mejo\u00ad de alternativas de productos, servicios e informaciones ren cada vez m\u00e1s la eficacia dentro de los l\u00edmites en la punta del dedo. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda explicar esas inno\u00ad del criterio normativo de producir eficiencia. vaciones en t\u00e9rminos de tecnolog\u00eda? M ecan izaci\u00f3 n Artesan\u00edas y y automaci\u00f3n m an ufactu ra Operaci\u00f3n de Operaci\u00f3n de O peraci\u00f3n de m ano tecnoiog \u00edajjnten siva m \u00e9dta tecnolog\u00eda d e obra intensiva Ejem plos: ^ . Ejemplos: E jem p lo s; P etro qu \u00edm ica . Inyecci\u00f3n de Construcci\u00f3n civil Refiner\u00eda de petr\u00f3leo pi\u00e1s ticos Servicio de oficina Procesamiento de Cr\u00e9dito y cobranza L\u00edneas de; m ontaje: datos :Text iI sem iautom a tiz a d a : S id e r\u00fa rg ic a Producci\u00f3n de cem ento Figura 1 8 .1 1 . Influenci\u00e9 de los factores tecnol\u00f3gicos y humanos.","PARTE IX \u25a0 E n foque sifuacional de la adm inistraci\u00f3n Tecnolog\u00edas de sustentaci\u00f3n y tecnolog\u00edas demoledoras Existe hoy una distinci\u00f3n entre tecnolog\u00edas de sustenta\u00ad des \u00a1nterreiacionadas e intercomunicadas. La tecnolog\u00eda- ci\u00f3n; que proporcionan mejor desempe\u00f1o a ios productos ya existentes, y tecnolog\u00edas demoledoras, que presentan no es simplemente ia aplicaci\u00f3n de la ciencia a\u00bfproductos* caracter\u00edsticas innovadoras y que sustituyen r\u00e1pidamen\u00ad te ias tecnolog\u00edas existentes por el hecho de que son m\u00e1s o procesos. Ella se transform\u00f3 en investigaci\u00f3n, es dec\u00edri baratas y f\u00e1ciles de utilizar. Es el poder de ia innovaci\u00f3n que mueve todos los aspectos de la vida econ\u00f3mica y so\u00ad en una disciplina separada y con m\u00e9todos espec\u00edficos cial:Adem\u00e1s; la: tecnolog\u00eda debe considerarse como: un sistema, es decir, una colecci\u00f3n de unidades y activida\u00ad propios. Y trae innovaci\u00f3n, promoviendo cambios en la I econom\u00eda, en ia sociedad, en la educaci\u00f3n, en la cultura, u en la guerra y en todos los sectores de la actividad huma\u00ad \u25a0\/i na. El impacto del desarrollo tecnol\u00f3gico en las organiza\u00ad ,1 ciones es impresionante. -=- ;?2 Las organizaciones y sos niveles pietarios o accionistas y de los altos ejecutivos. Es el nivel en que las dedsiones se toman y en don\u00ad Para la Teor\u00eda situac\u00edonal no existe una universalidad de se definen los objetivos de la organizaci\u00f3n y de los principios 'de administraci\u00f3n y ni siquiera una las estrategias para alcanzarlos. El nivel institu\u00ad \u00fanica y mejor forma de organizar y estructurar las or\u00ad cional es b\u00e1sicamente extrovertido, pues mantie\u00ad ganizaciones. La estructura y la conducta organizado- ne la interfaz con el ambiente, se enfrenta con la nal son variables dependientes mientras las variables incertidumbre por el hecho de no tener control independientes son el ambiente y la tecnolog\u00eda.-El am\u00ad sobre los eventos ambientales presentes y mucho biente impone desaf\u00edos externos a la organizaci\u00f3n, menos capacidad de prever con razonable prec\u00ed- mientras la tecnolog\u00eda impone desaf\u00edos internos. Para si\u00f3n los eventos ambientales futuros. enfrentarse con los desaf\u00edos externos e internos, las or\u00ad b. Nivel intermedio. Tambi\u00e9n llamado nivel media\u00ad ganizaciones se diferencian en tres niveles organ\u00edza- dor o gerencial, es el nivel colocado entre los ni\u00ad cionales, que son:24 veles ins\u00fctudonal y Operaci\u00f3nal y que cuida de la articulaci\u00f3n interna entre ambos. Se trata de la a. Nivel institucional o estrat\u00e9gico. Corresponden al l\u00ednea del medio del campo. Act\u00faa en la elecci\u00f3n y nivel m\u00e1s elevado y consiste de directores, pro- en la captaci\u00f3n de los recursos necesarios, as\u00ed co\u00ad mo en la distribuci\u00f3n y colocaci\u00f3n de lo que s\u00e9 TABLA 1 8 .4 , V isi\u00f3 n s i t u a c i o n a l s o b r e e l s i s t e m a t \u00e9 c n i c o , 25 '7^ -7TT7T-r-r.^ t.-\u2014. Naturaleza deJas tareas Repetitivas, rulinarias, n'tjid\u00e1mente Variadas, no rutinarias, flexibles, \u2022 es\u00eda\u00fclecidas. \u25a0 maleables. ' Entrada (\/ripuf) de. procesos de transformaci\u00f3n Homog\u00e9nea. Heterog\u00e9nea. Salida (output) d\u00e9 procesos'de transformaci\u00f3n Estandarizada. No estandarizada, variable. Conncimient\u00fc Especializado (base limitada). Generalizado (base amplia). M\u00e9todos \u25a0 i-.- . ; Programados, algoritmos. - . - . No programados, heur\u00edsticas. \u2022j -i ; \\\"\\\" >\u25a0\u25a0\u25a0\u25a0\u2022.* \u25a0 ...........'\u2022 \u2022 '\u2022 \u00abMaigSr \u00ed W \u00ediIS\u2019fii ?|Ci i '\u25a0*'\u00a3 Jfixi N\u2019 jf' i Vlt Propensi\u00f3n ai cambio \\\" - ai Estabilidad y permanencia. Dinamismo y cambia. POWER SOLUTIONS blam ientos de ia tecnofog\u00eda. Finalmente, su empresa uti\u00ad liza tecnolog\u00eda de punta. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda ayudar a Benja\u00ad Para mantener su empresa en ia cima, Benjam\u00edn Cons\u00ad m\u00edn? \u00a9 tante no se descuida jam\u00e1s. Est\u00e1 siempre conectado en lo que hacen las empresas excelentes y en los desdo\u00ad","' Nivel intermedio o nive\u00ed mediador Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situacional . El nivel intermedio recibe e! nombre de nivel mediador produjo por la empresa en los diversos segmen\u00ad pues se enfrenta con dos componentes diferentes en\u00ad tos de! mercado. Es el nivel que se enfrenta con tre s\u00ed: un componente sujeto a la incertidumbre y ai los problemas de adecuaci\u00f3n de las decisiones to\u00ad riesgo frente a un ambiente externo mutable y comple\u00ad madas en el nivel institucional (en la cima) con jo (que es el nivel institucional), y otro componente di\u00ad las operaciones realizadas en el nivel operacional rigido hacia la certeza y la l\u00f3gica, ocupado con la (en la base de la organizaci\u00f3n). El nivel interme\u00ad programaci\u00f3n y la ejecuci\u00f3n de tareas bien definidas y: dio se compone de la media administraci\u00f3n, es delimitadas (que es el nivel operacional). Entre am\u00ad decir, de las personas u \u00f3rganos que transforman bos, el nivel intermedio amortigua y limita los impactos: las estrategias formuladas para alcanzar los obje\u00ad y golpes de la incertidumbre tra\u00edda del ambiente por el tivos empresariales en programas de acci\u00f3n. La nivel institucional, absorbi\u00e9ndolos y digiri\u00e9ndolos:para:: media administraci\u00f3n forma una cadena escalar traer al nivel operacional los programas y procedi\u00ad de autoridad, mientos de trabajo r\u00edgidamente establecidos que se c. Nivel operacional. Denominado nivel t\u00e9cnico o n \u00fa \u00ad deber\u00e1 seguir para ejecutar las tareas b\u00e1sicas de la cleo t\u00e9cnico es el nivel ubicado en las \u00e1reas infe\u00ad riores de la organizaci\u00f3n. Est\u00e1 conectado a los \u25a0 organizaci\u00f3n con eficiencia, permiti\u00e9ndole atender a: problemas de ejecuci\u00f3n cotidiana y eficiente de las demandas del ambiente y alcanzar sus objetivos.:: las tareas y operaciones de la organizaci\u00f3n orien\u00ad Asi, el nivel intermedio debe ser flexible, el\u00e1stico, ca\u00ad tado hacia las exigencias impuestas por la natu\u00ad paz de amortiguar y contener los impactos y presiones raleza de la tarea t\u00e9cnica que ser\u00e1 ejecutada, con externas para no perjudicar ias operaciones: internas : los materiales que van a ser procesados y la coo\u00ad que son realizadas en el nivel operacional, as\u00ed como peraci\u00f3n de varios especialistas necesarios al an\u00ad debe ser capaz de incrementar o reducir ciertas de\u00ad damiento de los trabajos. Es el r\u00fcvel en el cual las mandas y :exigencias externas para compatibiiizarlas:: tareas se ejecutan y las operaciones se realizan: con ias posibilidades internas del nivel operacional. involucra el trabajo b\u00e1sico relacionado con la producci\u00f3n de los productos o servicios de la or\u00ad . Gomo el nivel operacional tiene poca flexibilidad, cabe ganizaci\u00f3n. Se componen por las \u00e1reas que pro\u00ad ai nive\u00ed intermedio servir de mediador que pueda ca\u00ad graman y ejecutan las tareas y operaciones denciar los ritmos m\u00e1s r\u00e1pidos \u00f3\\\"~m\u00e1s lentos de las b\u00e1sicas de la organizaci\u00f3n. Es en el que se en\u00ad fuerzas ambientales con ias posibilidades rutinarias y cuentran las instalaciones f\u00edsicas, m\u00e1quinas y cotidianas de actuaci\u00f3n del nivel operacional. Cabe al equipos, l\u00edneas de montaje, oficinas y barras de nivel intermedio administrar el nivel operacional y cui\u00ad atenci\u00f3n cuyo funcionamiento debe atender a ru\u00ad dar de las decisiones departamentales relacionadas tinas y procedimientos programados dentro de con la dimensi\u00f3n y la asignaci\u00f3n de ios recursos nece\u00ad una regularidad y continuidad que aseguren la sarios a tas actividades, de la organizaci\u00f3n. V as\u00ed, utilizaci\u00f3n plena de los recursos disponibles y la Thompson lo llama de nivel administrativo.25 m\u00e1xima eficiencia de las operaciones (v\u00e9anse las figuras 1S.12 y 18.13). Er S a lid a s r par mb mb mb m Figura 1 8 .1 2 . Relaci\u00f3n sist\u00e9mica entre la organizaci\u00f3n y su ambiente.","PARTE IX * Enfoque situacional d e la adm inistraci\u00f3n Arreglo organizacionai La estructura y la conducta organizacionales \u00f3pti- 'mas dependen, por lo tanto, del ambiente externo y de Las organizaciones, de un lado, sistemas abiertos, con\u00ad la tecnolog\u00eda utilizada por la organizaci\u00f3n. front\u00e1ndose con la incertidumbre que proviene de las coacciones y situaciones externas impuestas por el am\u00ad Nuevos enfoques al dise\u00f1o biente y que en ellas penetran por medio del nivel ins\u00ad organizacionai titucional. Su eficacia reside en la toma de decisiones capaces de permitir que las organizaciones se anticipen La Teor\u00eda situacional se preocup\u00f3 con el dise\u00f1o de las a las oportunidades, se defienda de ias coacciones y se organizaciones debido a la influencia del enfoque de ajuste a las contingencias del ambiente. sistemas abiertos. El dise\u00f1o organizacionai retrata la configuraci\u00f3n estructural de la organizaci\u00f3n e implica Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerra\u00ad el arreglo de los \u00f3rganos dentro de la estructura par\u00e1: dos, que tienen como objetivo que el nivel operacional aumentar la eficiencia y la eficacia organizacionai. Co\u00ad funcione en t\u00e9rminos de certeza y de previsibilidad, mo las organizaciones viven en un mundo de cambio operando la tecnolog\u00eda seg\u00fan los criterios de racionali\u00ad su estructura debe caracterizarse por \u00eda flexibilidad y dad limitada. La eficiencia reside en las operaciones adaptabilidad al ambiente y a la tecnolog\u00eda. ejecutadas dentro de programas, rutinas y procedi\u00ad mientos estandarizados, c\u00edclicos, repetitivos en los El dise\u00f1o de la estructura organizacionai debe ser moldes de la \\\"mejor manera\\\" y de la optimizaci\u00f3n en funci\u00f3n de un ambiente complejo y mutable y requie\u00ad la utilizaci\u00f3n d\u00e9 los recursos disponibles. re de la identificaci\u00f3n de las siguientes variables: As\u00ed, ia estructura y la conducta organizacionales 1. Entradas, Son las caracter\u00edsticas del ambiente: son contingentes debido a:2\/ general y principalmente del ambiente de tarea (proveedores de recursos, clientes y usuarios, com\u00ad a. Las organizaciones enfrentan coacciones inhe\u00ad petidores y entidades reglamentarias). rentes en sus tecnolog\u00edas y ambientes de tarea. Como \u00e9sos difieren para cada organizaci\u00f3n, no 2. Tecnolog\u00edas. Utilizadas para la ejecuci\u00f3n de las ta\u00ad existe \\\"una mejor forma\\\" de estructurar las orga\u00ad reas organizacionales, sean sistemas concretos y nizaciones complejas. f\u00edsicos (m\u00e1quinas, instalaciones y equipos), sean sistemas conceptuales y abstractos (knozv hozu, b . Dentro de esas coacciones, las organizaciones pol\u00edticas y directrices). complejas buscan minimizar las contingencias y enfrentarse con las necesarias, aisl\u00e1ndolas para la 3. Tareas ofunciones. Son las operaciones y los proce\u00ad disposici\u00f3n local. Como ias contingencias surgen sos ejecutados para obtener determinadas salidas en formas diferentes en cada organizaci\u00f3n, existe o resultados. una variedad de reacciones estructurales y con\u00ad ductistas a esa contingencia. 4. Estructuras. Son las relaciones existentes entre los elementos componentes de una organizaci\u00f3n \u00e9 L\u00f3gica de ::AMBIENTE EXTERNO Incertidumbre .sistema abierto Nivel instiladonal \u00ed Es el componente estrat\u00e9gico: i Formulaci\u00f3n de pol\u00edticas generales: Mediaci\u00f3n {limitaci\u00f3n de ta L\u00f3gica da Nivel intermediario incertidumbre) sistema Es el componente t\u00e1ctica. cerrado Elaboraci\u00f3n de planes y I programas espec\u00edficos. Racionalidad limitada Nivel operacional Es:el co mponente:t\u00f3cnic\u00f3y ' ^Ejecuci\u00f3n de rutinas y\/ procedimientos. NUCLEO TECNICO Figura 1 8 .1 3 . Los niveles organizacionales y su relaci\u00f3n con la incertidumbre.","Cap\u00edtulo 18 * Teor\u00eda situacionai incluyen interacciones, la propia configuraci\u00f3n les. El dominio es determinado por ia elecci\u00f3n estructural de los \u00f3rganos y cargos (alta o achata\u00ad de: da), interacciones entre \u00f3rganos y cargos, equi\u00ad a. Productos o servicios que la organizaci\u00f3n pre\u00ad pos, jerarqu\u00eda de autoridad, es decir, todos los esquemas de diferenciaci\u00f3n e integraci\u00f3n necesa\u00ad tende ofrecer. rios, b. Consumidores o clientes a ser servidos. 5. Salidas o resultados. Que pueden ser los objetivos c. Tecnolog\u00eda a ser utilizada. anhelados o los resultados esperados (cantidad y d. Situaci\u00f3n en que el trabajo debe ser desarrolla\u00ad calidad de la producci\u00f3n, utilidad, satisfacci\u00f3n de los clientes, competitividad). Son las medidas do. de eficacia organizacional. Estas cuatro elecciones determinan los l\u00edmites de la organizaci\u00f3n y los puntos en qtie es dependien\u00ad Los tres requisitos de! dise\u00f1o organizacional te de sectores (inversionistas, clientes, sindicatos, El dise\u00f1o organizacional debe llenar tres requisitos gobierno, etc\u00e9tera) situados en el ambiente. A principales: continuaci\u00f3n, la estrategia debe definir c\u00f3mo rela\u00ad cionar la organizaci\u00f3n con los sectores relevantes 1. Como estructura bastea. Contribuye para la imple- del ambiente y cu\u00e1les los objetivos espec\u00edficos mentaci\u00f3n en los planes de i\u00e1 organizaci\u00f3n, asig\u00ad que deber\u00e1n ser alcanzados. nando personas y recursos para las tareas relevantes 2. Elecci\u00f3n en cuanto al modo de organizar. Es la divi\u00ad y proporcionando mecanismos para su coordina\u00ad si\u00f3n de la tarea global en subtareas que ser\u00e1n eje\u00ad ci\u00f3n adecuada. La estructura b\u00e1sica toma la forma cutadas por individuos o equipos y cu\u00e1les los de descripciones de puestos, organigramas, equi\u00ad medios para reintegrar las subtareas en la conclu\u00ad pos, etc. si\u00f3n de la tarea global (jerarqu\u00eda de autoridad, re\u00ad glas, coordinaci\u00f3n, sistemas de informaci\u00f3n). 2. Como mecanismo de operaci\u00f3n. Indica a los miem\u00ad 3. Elecci\u00f3n de pol\u00edticas para integrar a las personas en ia bros aquello que de ellos se espera, por medio de organizaci\u00f3n. Como seleccionar a las personas, di\u00ad procedimientos de trabajo, est\u00e1ndares de desem\u00ad se\u00f1ar tareas y ofrecer recompensas para las perso\u00ad pe\u00f1o, sistema de evaluaci\u00f3n y recompensas, pra-v nas elegir el desempe\u00f1o adecuado que produzca gramaciones, sistemas y comunicaci\u00f3n. el efecto deseado sobre el' ambiente. 3. Como mecanismo de decisi\u00f3n. Permite medios pa\u00ad En la medida que el ambiente se hace mutable y tur\u00ad ra auxiliar el proceso de decisi\u00f3n y el procesamien- : bulento, su incert\u00eddumbre aumenta y la cantidad de to de informaci\u00f3n, incluye arreglos para obtener excepciones crece, lo que puede aumentar la sobrecar\u00ad informaci\u00f3n del ambiente,.procedimientos para cru\u00ad ga. La organizaci\u00f3n precisa recorrer a nuevas alterna\u00ad zar, evaluar y hacer disponibles la Informaci\u00f3n pa- tivas de dise\u00f1o organizacional para coordinar sus actividades, y puede utilizar alternativas de dise\u00f1o or- - .. ra ios tomadores de decisi\u00f3n. ganizacional con la finalidad de reducir (para facilitar) Esos tres requisitos y su interacci\u00f3n afectan la o aumentar (para ampliar) la cantidad de informaci\u00f3n procesada: estructura organizacional.; De all\u00ed que no haya una forma \u00fanica para estructurar:las organizaciones, es 1. Creaci\u00f3n de recursos de holgura. La organizaci\u00f3n re\u00ad decir, no existen principios generaies para ei dise- duce la cantidad de excepciones, disminuyendo - \u00f1o organizacional. el nivel de desempe\u00f1o, ya sea aumentando el tiempo programado, incrementando la cantidad Procesamiento de la inform aci\u00f3n de horas hombre de trabajo u operando con re\u00ad por m edio dei dise\u00f1o organizacional cursos en exceso o subutilizados. La organiza\u00ad ci\u00f3n responde a la incert\u00eddumbre por medio del El dise\u00f1o organizacional constituye la b\u00fasqueda de co\u00ad aumento de los recursos disponibles y operando herencia entre varias \u00e1reas de decisi\u00f3n de la organiza\u00ad con costos adicionales, en lugar de utilizar los re- ci\u00f3n, que son: cursos existentes de manera eficiente. 1. Estrategia organizacional. Que consiste en elegir 2 r Creaci\u00f3n de tareas autocontenidas. La organizaci\u00f3n cu\u00e1l es el dominio o competencia distintiva de la reduce \u00eda carga de informaci\u00f3n sustituyendo el organizaci\u00f3n. Esa elecci\u00f3n determina cu\u00e1les son dise\u00f1o organizacional por equipos conectados a las partes del ambiente general que son relevan\u00ad una categor\u00eda espec\u00edfica de entradas, de modo tes para el alcance de los objetivos organizaciona- ' que cada equipo manipula una \u00fanica categor\u00eda de resultados y coloca \\\"todos los recursos para ob\u00ad tener sus resultados. La reducci\u00f3n de la diversifi-","PARTE IX \u2022 E n foqu e situ acional d e la adm inistraci\u00f3n caci\u00f3n disminuye la necesidad de procesar infor\u00ad turas organizacionales ser\u00e1n flexibles y mutables, maci\u00f3n, as\u00ed como la carga de informaci\u00f3n para haciendo que los departamentos y las divisiones coordinar actividades interdependientes, hacien\u00ad irrumpan s\u00fabitamente para.que se integren en otras: do que las decisiones se tomen en niveles m\u00e1s ba\u00ad organizaciones. La flexibilidad aparece m\u00e1s dram\u00e1ti\u00ad jos. Es la departamentalizaci\u00f3n por producto o camente en los \\\"proyectos\\\" o \\\"fuerzas tarea\\\", en los cua-; por \u00e1rea geogr\u00e1fica. les los grupos se re\u00fanen con la finalidad de solucionar- 3. Creaci\u00f3n de sistem as de inform aci\u00f3n vertical. La or\u00ad problemas espec\u00edficos, temporales y ef\u00edmeros. Una for\u00ad ganizaci\u00f3n aumenta la carga de informaci\u00f3n crean\u00ad ma nueva de organizaci\u00f3n surgir\u00e1: la adhocracia, el in\u00ad do nuevos canales e introduciendo mecanismos verso de la burocracia (ver cuadro 18.8 de la siguiente: para la toma de decisiones. Eso disminuye la can\u00ad p\u00e1gina). La adhocracia significa una estructura flexible tidad de excepciones que suben por la jerarqu\u00eda capaz de amoldarse continua y r\u00e1pidamente a las con-: para decisi\u00f3n. diciones ambientales en mutaci\u00f3n.* Esa organizaci\u00f3n: 4. Creaci\u00f3n de relaciones laterales. La organizaci\u00f3n temporal, que se agrupa y se disuelve, que se modifi\u00ad crea relaciones laterales entre las unidades invo\u00ad ca y se altera a cada momento, hace que las personas; lucradas. En lugar de hacer que la excepci\u00f3n su\u00ad en lugar de cubrir cargos o puestos fijos en el cuadro ba por la jerarqu\u00eda, se resuelve por medio de organizacional, pasen r\u00e1pidamente de un lugar hacia contactos laterales directos. Las relaciones latera\u00ad otro. La jerarqu\u00eda dentro de las organizaciones sufrir\u00e1 les se aproximan a la organizaci\u00f3n informal, co\u00ad un colapso: habr\u00e1 la exigencia de m\u00e1s informaci\u00f3n a un mo los grupas temporales, fuerzas tarea, equipos ritmo m\u00e1s r\u00e1pido, que derrumbar\u00e1 la jerarqu\u00eda vertical de trabajo, papel de conexi\u00f3n gerencia! y el dise\u00ad t\u00edpica de la burocracia. Los sistemas deber\u00e1n ser tem\u00ad \u00f1o matricial {v\u00e9ase el cuadro 18.7). porales, capaces de r\u00e1pida adaptaci\u00f3n y de mutaciones r\u00e1pidas y sustanciales. En suma, cuanto mayor la incertidumbre ambiental observada, tanto mayor la necesidad de flexibilidad de La adhocracia se caracteriza por: la estructura organizacional. 1. Equipos temporales y mulfid\u00edsc\u00edp linarios de tra\u00ad Adhocracia bajo, es decir, aut\u00f3nomos y autosuficientes. El t\u00e9rmino adhocracia se acu\u00f1\u00f3 por Toffler18-en su libra 2. Autoridad totalmente descentralizada por medid \\\"Choque do F u tu ro \\\". La nueva sociedad del futuro ser\u00e1 de equipos autogestionables o autoadministra- extremamente din\u00e1mica y mutable. Para que puedan dos. acompa\u00f1ar el ambiente turbulento, las organizaciones necesitar\u00e1n ser org\u00e1nicas, innovadoras, temporales y 3. Atribuciones y responsabilidades fluidas y muta\u00ad antiburocr\u00e1 ticas. Las organizaciones necesitar\u00e1n cam\u00ad bles. biar sus facciones internas con tal frecuencia que ios cargos cambiar\u00e1n de semana en semana y las respon\u00ad 4. Pocas reglas y procedimientos, es decir, mucha II-. sabilidades se desplazar\u00e1n continuamente. Las estruc\u00ad bertad de trabajo. *Del lat\u00edn nd Uoc = adecuado, a la medida. CUADRO. 18.7. Las alternativas d e dise\u00f1o organizacional. Reducci\u00f3n de Creaci\u00f3n de Se reduc\u00e9 \u00edacantid\u00e1d de excepcionespor \u00eda dismiriuci\u00f3frdel nivel d\u00e9 desempe\u00f1\u00f3, L la necesidad recursos para descanso aumentando el tiempo programado, la cantidad de horas-hombres de de procesar trabajo, operando con recursos en excesos o subutitizados. informaci\u00f3n Creaci\u00f3n de tareas . Se reduce ja carga de tnformacloiiBs. s\u00fcstituy\u00e9\u00f1do \u00e9i dise\u00f1\u00f3 por equipos'.conectados a \u00fcna : j Aumento de auLOcun\u00edenidas la capacidad espec\u00edfica categor\u00eda de entrada. Cada equipo manipula una.sola categor\u00eda de resultados y \u25a0.\/\\\"\u25a0a de procesar informaci\u00f3n .. posee todos los recursos para obtener sus resultados. . - - . . . . .^ Creaci\u00f3n de Se aumenta ia capacidad creando nuevos car\u00edaies;de. c\u00f3m\u00farilcaci\u00f3n \u00e9 introduciendo \u25a0'\u20221 sistemas de informaci\u00f3n vertical mecanismos para [a ton\u00eda de decisiones locales, reduciendo la cantidad de excepciones que suben por la jerarqu\u00eda. \\\\ ; -- ' 7 : v yj Creaci\u00f3n de 'Se.aumenta Ja capacidad por la creaci\u00f3n de contactos laterales directos entre \u00e1reas \u2014 . :-J relaciones laterales .involucradas en una situaci\u00f3n com\u00fan, reduciendo Ja cantidad de excepctdnes q\u00fce.suben , \u2022 '4 porlajerarq\u00fa\u00eda.. . '= _ L . ' .\/ \/ . . , J...","Cap\u00edtulo 18 * Teor\u00eda situacional Estructura m atricial yecto. La organizaci\u00f3n adopta los dos tipos de depar- tamentalizaci\u00f3n. Con eso, el principio de la unidad de Tambi\u00e9n se denomina matriz u organizaci\u00f3n en grid. mando pierde totalmente su posici\u00f3n y fuerza y se crea La esencia de la matriz es combinar las dos formas de una delicada balanza de doble poder que caracteriza la departamentalizaci\u00f3n (la funcional con la departa- matriz. Cada departamento tiene una doble subordi\u00ad mentalizaci\u00f3n de producto o proyecto) en la misma es\u00ad naci\u00f3n: sigue la orientaci\u00f3n de los gerentes funcionales tructura organizacionai. Se trata, por lo tanto, de una y de los gerentes de producto\/proyecto simult\u00e1nea\u00ad estructura mixta o mejor dicho, h\u00edbrida. mente. AdhaGracia As\u00ed, la estructura matricial funciona como una tabla La adhocracia es un sistema temporal, variable, fluido de doble entrada. y adaptable,: organizado alrededor de problemas di\u00ad versos para que sean solucionados por equipos de En realidad, la estructura matricial es una especie personas relativamente extra\u00f1as entre s\u00ed y dotadas de de parche en la vieja estructura funcional para hacerla habilidades profesionales diversas. El origen de \u00eda ad- m\u00e1s \u00e1gil y flexible a los cambios. Una especie de turbo hocracla est\u00e1 en la creaci\u00f3n de fas fuerzas-tareas: du\u00ad en un motor viejo y agotado con la finalidad de hacer\u00ad rante la Segunda Guerra Mundial, cuando los:militares: lo funcionar con m\u00e1s velocidad. creaban equipos ad hoc (aqu\u00ed y ahora) que eran inme- : disf\u00e1mente disueitas despu\u00e9s de la ejecuci\u00f3n de 'sus \u00e1. Ventajas de \u00a1a estructura matricial misiones espec\u00edficas' y temporales. La adhocracia sig\u00ad nifica una'trayectoria rumbo a ia gradual \u201cdesadm\u00ednis-: Ei dise\u00f1o en matriz permite ventajas de ambas estruc\u00ad traci\u00f3n\\\" de las organizaciones para :liberar\u00edas del turas (funcional y de producto\/proyecto), mientras exceso de burocracia. neutraliza las debilidades y desventajas de ambas. La estructura funcional enfatiza la especializaci\u00f3n, pero El diseno matricial presenta dos dimensiones: ge\u00ad no enfatiza el negocio, mientras la estructura de pro\u00ad rentes funcionales y gerentes de productos o de pro\u00ad ducto\/proyecto enfatiza el negocio, pero no enfatiza la especializaci\u00f3n de funciones (v\u00e9ase la figura 18.14 de la siguiente p\u00e1gina). Cuando la organizaci\u00f3n tiene m\u00faltiples productos o servicios, la tecnolog\u00eda y la econom\u00eda pueden no re\u00ad comendar la separaci\u00f3n del personal de producci\u00f3n CUADRO 18.3. B u rocracia ve rsu s adhocracia. fePlaneadoa * Detallada y abarcadara \u25a0 Gen\u00e9rico y'amplio - Situado a largo plaza \u2022 Situado s corto plazo \u2022 involucra pol\u00edticas, procedimientos, regias \u2022\u25a0Involucra s\u00f3\u00edo .situaciones rutinarias y previsibles \u2022i y reglamentos \u25a0Organizaci\u00f3n \u2022 S\u00f3lo la organizaci\u00f3n Formal Aigunasj\/Eces\u00edjnfo rrriaI \u25a0 Especializaci\u00f3n y responsabilidades espec\u00edficas \u25a0 Departamentalizaci\u00f3n funcional Responsabilidades vagamente definidas \u2022 Centralizaci\u00f3n de la autoridad \u25a0Departamentalizaci\u00f3n por producto o por cliente-: \u00ed' : J Descentralizaci\u00f3n de la autoridad L Direcci\u00f3n \u25a0 Directiva y autoritaria Participa-iva y democr\u00e1tica \u2022 Supervisi\u00f3n cerrada \u2022 Autoridad estricta e impersonal Supervisi\u00f3n gen\u00e9rica y amplia \u2022 Centrada en ia tarea . Centrada en la persona y en la tarea Control \u25a0Controles comprehensivos \u2022 Con\u00edrnles gen\u00e9ricos \u25a0Para garantizar cumplimiento de los procedimientos \u2022 Orientados para resultados \u25a0Acent\u00faa y refuerza las reglas ;\u00ed \u25a0Acent\u00faa y .refuerza el autocontrol feCaracter\u00edsticas ; ; Fomi\u00e1l,r espBc\u00cdalizadoV centraHofnlas reglas. informal, basada en equipos temporales","PARTE IX * E n foqu e situacional d e la adm inistraci\u00f3n Organizaci\u00f3n tradicional \u00d3 rganos \u00d3rganos do funcionales producto o proyecto Figura 18.14. Estructura matricial. Figura 18.15. La doble subordinaci\u00f3n en la estructura matricial. y de ventas para cada producto. La salida es sobre\u00ad duce conflictos inevitables de duplicidad de supervi\u00ad poner el gerente de producto con responsabilidad si\u00f3n, debilitando la cadena de mando y la coordina\u00ad por \u00eda utilidad con los gerentes funcionales que ad\u00ad ci\u00f3n vertical, mientras intenta mejorar la coordinaci\u00f3n; ministran los recursos de la empresa por medio de lateral. El dise\u00f1o matricial impone una nueva cultura: sus departamentos. El dise\u00f1o matricial permite satis\u00ad organizacionai, una nueva mentalidad y un nuevo ti\u00ad facer dos necesidades de la organizaci\u00f3n: espec\u00eda\u00edi- po de comportamiento dentro de \u00eda organizaci\u00f3n zaci\u00f3n y coordinaci\u00f3n (v\u00e9ase la figura 18.14). (v\u00e9ase la figura 18.15). b. Limitaciones de ia estructura matricial c. Aplicaciones de la estructura matricial A pesar de ser utilizada por las grandes organizacio\u00ad La matriz constituye un esquema partic\u00edpativo y flexi\u00ad nes como medio de traer innovaci\u00f3n y flexibilidad, la ble, pues depende de la colaboraci\u00f3n de las personas: estructura en matriz viola la unidad de manda e-intra\u00ad involucradas y enfatiza la interdependencia entre de-","Cap\u00edtulo 18 * Teor\u00eda situacional Gerente d e \u00c1 reas funcionales . Gerente producci\u00f3n t\u00e9cnico. Gerente de Gerente- G erente ventas financiero d e R H Productos; firo d \u00fa c \u00edj \u00cd:OT9-'S\u00cd!!5*'^S|. Gerente de Producto A . ci\u00f3n ] \u00a1Ventas; Finanzas RH T\u00e9cnicai \u00c1 Ai G erente de \u00f1 ' \u00e1 ; -i Producto B r\u00edrocE?? Ventas\/ Finanzas L RH \\\"1 \u00edf\u00e9 c n \u00edc \u00e1 j G erente de: \u2022 - es\u00f3ri 'i i, B i ' B! Producto C \\\" R. B i., j :Pfoduc? Ventas Finanzas \u25a0: : r . \u00a1j c\u00ed\u00f3n -j ;C \u2018 C .RH - j T\u00e9cnicaj Figura 18.16. interrelaci\u00f3n entre \u00f3rganos funcionales y de productos\/proyectos. Figura 18.17. Estructura matricial de una empresa multinacional. parlamentos. La necesidad de enfrentarse con la com\u00ad Organizaci\u00f3n p or equipos plejidad es una de las razones para su utilizaci\u00f3n, pues utiliza equipos cruzados (funcionales y por produc\u00ad La mas reciente tendencia ha sido el esfuerzo de las or\u00ad to\/proyecto) como respuesta al cambio y a la innova\u00ad ganizaciones en implementar los conceptos de equipo. ci\u00f3n (v\u00e9anse las figuras 18.16 y 18.17). En realidad, la La cadena vertical de mando constituye un poderoso estructura matricial es un t\u00e9rmino medio en un con\u00ad medio de control, sin embargo su punto d\u00e9bil es echar junto de combinaciones de dise\u00f1os organizacionales; la responsabilidad hacia la cima. A partir de la d\u00e9cada como .en la figura 18.18 que se muestra en la siguiente de los 90, las organizaciones empezaron a desarrollar p\u00e1gina. medios para delegar autoridad y dispersar la respon-","462 PARTE iX \u2022 Enfoque situacional d e la adm inis:t-r--a-c--i\u00f3--n- porta al equipo. Uno de los miembros es el l\u00edder, del equipo. Los equipos funcionales cruzados sabilidad en todos los niveles por medio de la creaci\u00f3n crean una atm\u00f3sfera de trabajo en equipo y re\u00ad de equipos partidpativos para alcanzar el compromi\u00ad presentan un enfoque multidisciplinario en la so de las personas. El empozucrment forma parte de eso. departamentalizaci\u00f3n, a pesar de que no llegan a El enfoque de equipos hace que las organizaciones constituir \u00f3rganos propiamente. Las empresas d\u00e9\u00ad sean m\u00e1s flexibles y \u00e1giles al ambiente global y compe\u00ad la industria de la computaci\u00f3n como IBM, Hew\u00ad titivo.29 lett-Packard, Compaq, Quantum y Microsoft uti\u00ad lizan ese enfoque. Existen dos tipos de equipos: el funcional cruzado y 2. Equipos permanentes. Se constituyen como si fue\u00ad el permanente. ran departamentos formales en la organizaci\u00f3n;: Sus participantes trabajan juntos y se reportan al 1. Equipo funcional cruzado. Se compone de personas mismo gerente para solucionar problemas de in- de varios departamentos funcionales que resuel\u00ad ven problemas mutuos. Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero tambi\u00e9n se re\u00ad l\u00fc\u00fc d ecisio n e s ..\\\"i Influencie du las (unci\u00f3nos de ias decisiones Estrutura T '' '' \\\" Fuerzas Estructura funcional Estructura tarca funcional Tuerzas matricia! tarea Eslabones Doble Doble Eslabones de conexi\u00f3n subordinaci\u00f3n subordinaci\u00f3n de conexi\u00f3n sobrepuestos e informaci\u00f3n e informaci\u00f3n sobrepuestos en la estructura en la estructura funcional funciona! Figura 18.18. Continuum de dise\u00f1os organizacionales. La vieja estructura funcional Gerente ' Seguro : .Segura- . Servicios ; ;\u25a0 d e vida \u2018 \u25a0 rci\u00e9 salud: de soporte Procesa\u00ad C ontrol \u2018 .A s e s o r\u00eda Asesar\u00eda m iento de calidad legal .contable La nueva estructura-por equipos L\u00edder :! Equipo' d\u00e9 Equipo de 25;persqnas. 2 5 personas Figura 18.19. Sustituci\u00f3n de la estructura, funcional por esfruefuras de equipos.","Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situacional teres com\u00fan. En Ford, los equipos permanentes b. Desventajas de la estructura por equipos empiezan en la cima de la organizaci\u00f3n, con la oficina del presidente, por ejemplo, en que dos o Adem\u00e1s, la estructuraci\u00f3n por equipos presenta des\u00ad tres ejecutivos trabajan como un equipo. En los ventajas, como: niveles m\u00e1s bajos de la organizaci\u00f3n, el equipo permanente recuerda el enfoque divisional, sin . 1. A pesar del entusiasmo por su participaci\u00f3n, los embargo, con un n\u00famero mucho m\u00e1s peque\u00f1o miembros del equipo enfrentan conflictos y una de participantes. Los equipos consisten en \u00fanica\u00ad doble lealtad. El equipo funcional cruzado impo\u00ad mente 20 a 30 miembros, cada cual funcionando ne diferentes solicitudes a sus miembros que pro\u00ad en una especialidad. La reingenier\u00eda ha transfor\u00ad vocan conflictos que necesitan ser solucionados. mado departamentos funcionales en equipos orientados hacia los procesos empresariales 2. Aumento del tiempo y dispendio de recursos en (v\u00e9ase la figura 18.19 de la anterior p\u00e1gina), juntas, evento que aumenta la necesidad de coor\u00ad dinaci\u00f3n. a. Ventajas de la estructura de equipos 3. Puede provocar la descentralizaci\u00f3n exagerada y La estructuraci\u00f3n de las actividades por medio de no planeada. Aunque los gerentes departamenta\u00ad equipos presenta las siguientes ventajas: les toman decisiones seg\u00fan los objetivos organi\u00ad zacionales, no siempre los miembros del equipo 1. Aprovecha las ventajas de la estructura funciona!, tienen una noci\u00f3n corporativa y suelen tomar de\u00ad como econom\u00edas de escala y capacitaci\u00f3n, con cisiones buenas para el equipo y que pueden ser ventajas de la relaci\u00f3n grupal m\u00e1s intensa. malas para la organizaci\u00f3n como un todo. 2. Reducci\u00f3n de las barreras entre departamentos Enfoques en redes aumentando el compromiso por la mayor proxi\u00ad midad entre las personas. El enfoque de organizaci\u00f3n m\u00e1s reciente es la llamada red din\u00e1mica (v\u00e9ase la figura 18.20). La estructura en 3. Tiempo menor de reacci\u00f3n a los requisitos del red (network organization) significa que la organizaci\u00f3n cliente y a los cambios ambientales, pues las de\u00ad desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere cisiones del equipo son m\u00e1s r\u00e1pidas debido al he\u00ad hacia las empresas o unidades separadas que son in- cho que dispensan la aprobaci\u00f3n jer\u00e1rquica. terconectadas por medio de una peque\u00f1a organizaci\u00f3n coordinadora, que se transforma en el n\u00facleo central. 4. Participaci\u00f3n de las personas debido al total \u00edn- As\u00ed, producci\u00f3n, ventas, ingenier\u00eda, contabilidad co\u00ad volucramiento en proyectos amplios en lugar de mienzan a constituir servicios prestados por unidades tareas estrechas y mon\u00f3tonas del departamento. separadas que trabajan bajo contrato y que se conectan Las tareas se enriquecen y ampl\u00edan. electr\u00f3nicamente a una oficina central para efecto de coordinaci\u00f3n e integraci\u00f3n. La empresa central retiene 5. Costas administrativos reducidos, pues el equipo derrumba la jerarqu\u00eda, y as\u00ed no requiere de geren\u00ad tes para su supervisi\u00f3n. Figura 1 8 .2 0 . Organizaci\u00f3n en redes.","PARTE IX \u2022 E n foque situacionai d e ia adm inistraci\u00f3n el aspecto esencial del negocio, mientras transfiere 2. Mayor \u00edncertidumbre y potencial d\u00e9' fallas, pues hacia terceros las actividades que las otras empresas si una empresa subcontratada deja de cumplir el \u25a0 pueden hacer mejor y en forma m\u00e1s econ\u00f3mica. Coca- contrato, el negocio puede perjudicarse. La incer- \u25a0 Cola, Pepsi-Co\u00eda, Nike, McDonald's, K FC son ejem\u00ad Adumbre es mayor porque no existe el control di\u00ad plos de empresas organizadas en redes en todo el recto sobre todas las operaciones. mundo. Se trata de un enfoque revolucionario y que hace dif\u00edcil reconocer en d\u00f3nde empieza y en d\u00f3nde 3. La lealtad de los empleados se debilita, pues las termina la organizaci\u00f3n en t\u00e9rminos tradicionales.30 personas sienten que pueden ser sustituidas por\u00ed a. Ventajas de la organizaci\u00f3n en redes otros contratos de servicios. La cultura corporati\u00ad va se hace fr\u00e1gil. Con producto y mercado muta- : Las ventajas de la estructura en redes son: bles, la organizaci\u00f3n puede necesitar cambiar los; empleados para poder adquirir el compuesto 1. Permite competitividad en escala global, pues adecuado de nuevas habilidades y competencias aprovecha las ventajas en todo el mundo y alcan\u00ad humanas. za calidad y precio en sus productos y servicios. El enfoque en redes presenta algunas alternativas,: 2. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en que son: hacer las tareas en donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar r\u00e1pidamente 1, M odularidad. Constituye una alternativa en que sin restricciones o limitaciones de f\u00e1bricas pro\u00ad \u00e1reas o procesos de la organizaci\u00f3n constituyen pias o de equipos fijos. La organizaci\u00f3n puede re- m\u00f3dulos completos y separados. Cada m\u00f3dulo-: definirse continuamente en direcci\u00f3n a nuevos funciona como un bloque en un caleidoscopio, productos y nuevas oportunidades de mercado. permitiendo conectividad, arreglos, transferen\u00ad cias y, principalmente, agilidad en los cambios. 3. Costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarqu\u00eda simple de dos o tres niveles 2. Sistema celular. Constituye una combinaci\u00f3n d\u00e9 \u25a0 jer\u00e1rquicos contra diez o m\u00e1s de las organizacio\u00ad procesos y arreglos de productos, en los cuales nes tradicionales. las personas y m\u00e1quinas se agrupan en c\u00e9lulas aut\u00f3nomas y autosuficientes, que contienen to- \u25a0; Organizaci\u00f3n en redes das las herramientas y operaciones requeridas Las empresas multinacionales adoptan \u00a1a organiza\u00ad para producir un producto en particular o fami\u00ad ci\u00f3n en redes para poder implantar sus ra\u00edces por to\u00ad lia de productos. Cada c\u00e9lula de producci\u00f3n fie- v do e! mundo: los motores de una industria automotriz ne total autonom\u00eda para trabajar. se producen en un pa\u00eds, las carrocer\u00edas en otro, ia par\u00ad te electr\u00f3nica en un tercero. No \u00fanicamente ia empre\u00ad El hom bre com plejo sa, sino los propios autos son multinacionales.?- Cada vez m\u00e1s, las organizaciones dejan de organizarse en Para la Teor\u00eda de la contingencia las concepciones an\u00ad nacionales: e internacionales para que act\u00faen como: transnacionales, por medio de una red mundial en ca\u00ad teriores al respecto de la naturaleza humana cuentan da una de las distintas tareas: investigaci\u00f3n, proyecto, ingenier\u00eda, desarroilo, pruebas, manufactura y marke\u00ad \u00fanicamente una parte de la historia y no consideran ting, se organiza en forma transnacionai. toda la complejidad del hombre y los factores que in\u00ad b. Desventajas de la organizaci\u00f3n en redes fluyen en su motivaci\u00f3n para alcanzar los objetivos Las posibles desventajas de la estructura en redes son: organizacionales. En esta teor\u00eda se propone una con\u00ad 1. Falta de control global, pues los gerentes no tie\u00ad nen todas las operaciones dentro de su empresa cepci\u00f3n contingencial a la cual se denomina \\\"hombre : y dependen de contratos, coordinaci\u00f3n, negocia\u00ad ci\u00f3n y mensajes electr\u00f3nicos con otras empresas complejo\\\": el hombre como un sistema complejo de para hacer que todo funcione en conjunto. valores, percepciones, caracter\u00edsticas personales y ne\u00ad cesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las de\u00ad mandas hechas por las fuerzas externas del ambien\u00ad te. Ese sistema interno se desarrolla en respuesta a la necesidad urgente del individuo por solucionar los problemas que surgen de su confrontaci\u00f3n con el am\u00ad biente externo, sea en la familia, los amigos, en las or\u00ad ganizaciones en donde act\u00faa, etc\u00e9tera.32 (V\u00e9ase la figura 18.21.) ''","Cap\u00edtulo 1 8 * Teor\u00eda situacional 465 \u2014\u00bbJi\u00bb\u2014\u25a0\u25a0-\u25a0\u25a0\\\"....... - ................................--^ \u2014- \u25a0- r\u25a0 . POWER SOLUTIONS Benjam\u00edn pretende im plantar un dise\u00f1o organizacionai tes consultores y especialistas concentrados en las solu avanzado en la PS con ja finalidad de integrar los diferen- ciones para los clientes. \u00bfC\u00f3mo puede ayudarlo? \u00a9 Figura 18. 21. Or\u00edgenes del concepto de hom bre com plejo. : La complejidad humana lla sus propios est\u00e1ndares de percepciones, valo\u00ad res y motivos. Las percepciones se refieren a la En realidad, el ser humano no es \u00fanicamente comple\u00ad informaci\u00f3n que cada sistema individual recoge jo, sino variable y tiene muchas motivaciones d\u00edspues- de su ambiente. Los valores son el conjunto de \\\" tas en una cierta jerarqu\u00eda sujeta a cambios. Los creencias y convicciones sobre la realidad exter\u00ad motivos se interrelacionan y se combinan en perfiles na. Los motivos son los impulsos o necesidades mo\u00edivacionales complejos. La motivaci\u00f3n es un proce-: que se desarrollan inconscientemente a medida \u25a0 so y no un evenio aislado. Motivaci\u00f3n es consecuen\u00ad en que el individuo experimento \u00e9xito o fracaso cia no causa. El hombre es capaz de aprender nuevas: al dominar su ambiente. Esas tres variables (per\u00ad * motivaciones a trav\u00e9s de sus experiencias y de su in- cepciones, valores y motivos) se interrelacionan: I teracc\u00ed\u00f3n. que un individuo observa en una situaci\u00f3n es in\u00ad fluenciado por sus valores y motivos; y el desa\u00ad Algunos puntos son esenciales para comprender el rrollo de valores y motivos se influencia por el hombre complejo: proceso de percepci\u00f3n, que determina cual es la informaci\u00f3n que el sistema debe recoger del am\u00ad 1. El hombre es un ser transaccional, que no solamen\u00ad biente. te recibe insumas del ambiente, c\u00f3mo reacciona 3. Los sistemas individuales no son est\u00e1ticos, pero se encuentran en desarrollo continuo aunque man\u00ad a ellos y adopta una posici\u00f3n proact\u00edva, antici\u00ad tienen su identidad e individualidad a lo largo del tiempo. La forma por la cual un individuo se p\u00e1ndose y. provocando cambios en su ambiente. motiva a tener una conducta en una situaci\u00f3n es funci\u00f3n tanto de la historia del desarrollo de su Es decir, el hombre es un modelo de sistema sistema individual, como de la naturaleza del contexto ambiental en que se encuentra. abierto.33 .r 2. El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos. El hombre es un sistema individual que desarro\u00ad","4 6 6 PARTE IX * Enfoque situacional d e ia adm inistraci\u00f3n Modelo contingencia! 1. Expectativas. Son los objetivos individuales, que' de motivaci\u00f3n pueden incluir dinero, seguridad en el cargo,- aceptaci\u00f3n social, reconocimiento y una infini\u00ad Los autores de la contingencia sustituyen las tradicio\u00ad dad de combinaciones de objetivos. nales teor\u00edas de McGregor, Maslow y de Herzberg ba\u00ad sadas en una estructura uniforme, jer\u00e1rquica y 2. Recompensas. Es la relaci\u00f3n observada entre pro\u00ad universal de necesidades humanas por nuevas teor\u00edas ductividad y alcance de los objetivos individua\u00ad que rechazan ideas preconcebidas y que reconocen les. tanto las diferencias individuales cuanto las diferentes situaciones en que las personas se encuentran involu\u00ad 3. Relaciofies entre expectativas y recompensas. Es la ca\u00ad cradas. pacidad observada de aumentar la productivi\u00ad dad para satisfacer sus expectativas con las TE recompensas. La variabilidad humana Esos tres factores determinan la motivaci\u00f3n de\u00ed in\u00ad El hombre complejo es gen\u00e9rico y particular. \u00c9i es ac\u00ad dividuo para producir en cualquier circunstancia en tivo y reflexivo. M\u00e1s que eso, el ser humano es sujeto que se encuentre. E l modelo parte de la hip\u00f3tesis de activo y no objeto de la acci\u00f3n. Fue con la Teor\u00eda de la que la motivaci\u00f3n es un proceso que orienta opciones contingencia que se empez\u00f3 a aceptar la volubilidad de conducta (resultados intermedios) para alcanzar humana dentro de las organizaciones: en lugar de se\u00ad un determinado resultado final. Los resultados inter\u00ad leccionar las personas y estandarizar la conducta hu\u00ad medios componen una cadena de relaciones entre me\u00ad mana se empez\u00f3 a enfatizar las diferencias individuales dios y fines. Cuando la persona desea alcanzar un y a respetar la personalidad de las personas, aprove\u00ad objetivo individual (resultado final) ella lo busca por chando y canalizando sus diferentes habilidades y ca\u00ad medio del alcance de varios resultados intermedias pacidades. que funcionan como objetivos graduales (path goal) pa\u00ad ra el alcance del objetivo final. M odelo de Vroom El modelo contingenc\u00edal de Vroom se basa en obje\u00ad El modelo contingenc\u00edal propuesto por V\u00edctor H. tivos graduales y en la hip\u00f3tesis de que la motivaci\u00f3n Vroom34 presenta que el nivel de productividad de\u00ad es un proceso que gobierna elecciones entre conductas. pende de tres fuerzas b\u00e1sicas en cada individuo, que El individuo observa las consecuencias de cada alter\u00ad son {v\u00e9ase la figura 18.22): nativa de acci\u00f3n como un conjunto de posibles resulta\u00ad dos que se derivan de su conducta. Esos resultados constituyen una cadena entre medios y fines. Cuando el individuo busca un resultado intermedio (como pro\u00ad ductividad elevada, por ejemplo), \u00e9l busca medios pa\u00ad ra alcanzar un resultado final (como dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, promoci\u00f3n o acepta\u00ad ci\u00f3n del grupo) (v\u00e9ase la figura 18.23). Figura 1 8 .2 2 . L as fres dimensiones b\u00e1sicas de la motivaci\u00f3n.","Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situacional 467 Expectativa Resultado Resultado Inmediato:: final Figura 18,23. M odelo de expecfaf\/Va. Modelo de Lawler ciones para la satisfacci\u00f3n de las necesidades so\u00ad ciales (relaciones, amistades, etc\u00e9tera), de estima El modelo propuesto por Vroom lo desarroll\u00f3 Lawler (status, prestigio) y de autorreal\u00edzaci\u00f3n (realiza\u00ad H\u00cd, quien lo relacion\u00f3 con el dinero.35Las conclusiones ci\u00f3n del potencial y talento individual), de Lawler III son las siguientes:36 2. Si las personas creen que la obtenci\u00f3n del dinero (resultado final) depende del desempe\u00f1o (resul\u00ad 1. Las personas desean el dinero porque \u00e9ste les tado intermedio), ellas se dedicar\u00e1n a ese desem\u00ad permite satisfacer necesidades fisiol\u00f3gicas y de pe\u00f1o, pues \u00e9ste tendr\u00e1 e! valor de expectaci\u00f3n en seguridad (alimentaci\u00f3n, bienestar, nivel de vida, relaci\u00f3n con el alcance del resultado final (v\u00e9ase etc\u00e9tera), como tambi\u00e9n les brinda plenas condi\u00ad la figura 18.24). Figura 1 8 .2 4 . Implicaciones gerenciaies de la Teor\u00eda de ia expectativa.","468 PARTE IX \u25a0 Enfoque situacionai d e \u00eda adm inistraci\u00f3n 2 . Responsabilidad. Puede cohibir o incentivar la Instmmenta\u00fcdad conducta de las personas por medio de depen\u00ad Cada individuo tiene preferencias en relaci\u00f3n con de\u00ad terminados resultados finales que pretende alcanzar o dencia del superior, negaci\u00f3n de la iniciativa evitar. Esos resultados adquieren val\u00edas. Una val\u00eda po\u00ad sitiva indica un deseo de alcanzar cierto resultado fi\u00ad personal, restricci\u00f3n en cuanto a decisiones per\u00ad nal, mientras una val\u00eda negativa indica un deseo de huir o evitar un resultado final. En consecuencia; los sonales, etc\u00e9tera. Cuanto m\u00e1s se incentiva, tanto : resultados intermedios tambi\u00e9n adquieren valencias en funci\u00f3n de su relaci\u00f3n observada con los resulta\u00ad mejor el clima, organizacional. :y dos finales. La relaci\u00f3n causal entre resultados inter\u00ad medios y resultados finales recibe ei nombre de 3. .Riesgos. La situaci\u00f3n de trabajo puede ser esen\u00ad instrumental\u00eddad. La instrumentalidad presenta valo\u00ad res que cambian en un rango de +1,0 a -1.0, de ia cialmente protectora para evitar riesgos o puede misma manera como los coeficientes de correlaci\u00f3n entre dos variables. Si el individuo se da cuenta que ser una fuerza que impulsa a asumir desaf\u00edos no existe relaci\u00f3n con alguna entre un resultado inter\u00ad medio y el resultada final, la instrumentalidad ser\u00e1 nuevos y diferentes, cuanto m\u00e1s se impulsa, tan\u00ad igual a cero. Es decir, de nada servir\u00e1 una elevada productividad, por ejemplo, para alcanzar dinero o to mejor el clima. apoyo del supervisor. 4. Recompensas. La organizaci\u00f3n puede enfatizar cr\u00ed\u00ad ticas y sanciones como puede estimular recom\u00ad pensas e incentivos por el alcance de resultados, dejando el m\u00e9todo de trabajo a criterio de cada persona. Cuanto m\u00e1s se estimula las recompen\u00ad sas e incentivos, tanto mejor el clima. 5. Calor y apoyo. La organizaci\u00f3n puede mantener un clima fr\u00edo y negativo de trabajo, al igual que pue\u00ad de crear calor humano, compa\u00f1erismo y apoyo a la iniciativa personal y grupal. Cuanto m\u00e1s c\u00e1lida sea la organizaci\u00f3n, tanto mejor ser\u00e1 su clima. Clima organizacional El impacto del dinero El concepto de clima organizacional representa el cua\u00ad El dinero ha sido muy criticado como factor motivador ; dro m\u00e1s amplio de la influencia ambiental sobre la motivaci\u00f3n. El clima organizacional es la calidad o desde ios tiempos de la administraci\u00f3n cient\u00edfica, j propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organizaci\u00f3n cuando ios incentivos salariales y premios de produc- l y que influencia su conducta. El ambiente organizacio\u00ad j nal presenta ciertas propiedades que pueden provocar ci\u00f3n fueron abusivamente utilizados para elevar la i motivaci\u00f3n para determinadas conductas (v\u00e9ase la i figura 18.25), As\u00ed, las dimensiones del clima organiza\u00ad productividad. Desde entonces, el dinero se ha carac- \u25a0 cional son: \\\\ terizado como el villano de la historia que compra la t 1. Estnictum organizacional. Puede imponer l\u00edmites o libertad de acci\u00f3n para las personas, por medio dedicaci\u00f3n dei empleado. Lawler encontr\u00f3 evidencias j de orden, restricciones y limitaciones impuestas en la situaci\u00f3n de trabajo, como reg\u00edas, reglamen\u00ad de que el dinero motiva no solamente el desempe\u00f1o 1 tos, procedimientos, autoridad, especializaq\u00f3n, et\u00ad = c\u00e9tera. Cuanto m\u00e1s libertad, tanto mejor el clima. excelente, sino tambi\u00e9n el compa\u00f1erismo, la relaci\u00f3n ,j con colegas y la dedicaci\u00f3n al trabajo. El dinero: ha presentado poca! potencia mo\u00edtvacional en funci\u00f3n a su incorrecta aplicaci\u00f3n por parte de la! mayor\u00eda de las empresas. El dinero es un resultado intermedio del cual se tienen demasiadas expectativas para lograr los resultados finales. - \u2022 Creencia de que 6. Conflicto. La organizaci\u00f3n puede establecer reglas y procedimientos para evitar choques de opinio\u00ad el dinero no nes diferentes, como puede incentivar diferentes puntos de vista y administrar los conflictos que se N e c e s id a d e s satisfar\u00e1 a las Motivaci\u00f3n derivan por medio de la confrontaci\u00f3n. Cuanto para m\u00e1s incentivos a diferentes puntos de vista, tanto necesidades mejor el clima. no vHh:: \u2022 Creencia de que i;=Tj \u00c9sas son las principales dimensiones del clima orga\u00ad satisfechas- la obtenci\u00f3n de desempe\u00f1ar nizacional. Diferentes climas organizacionales pueden crearse por medio de variaciones en algunas de esas di- dinero requiere desempe\u00f1o Fig u ra 1 8 .2 5 . Teor\u00eda de la expectativa.","Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situacional 469 mensiones. Lo importante es que el clima organizacio- 3. Poder de la posici\u00f3n del l\u00edder. Se refiere a la dimen\u00ad nal tiene una influencia poderosa en la motivaci\u00f3n de si\u00f3n de autoridad formal atribuida al l\u00edder, inde\u00ad las personas y sobre el desempe\u00f1o y la satisfacci\u00f3n en pendientemente de su poder personal. Puede ser el trabajo. fuerte (en un extremo del continuum ) o puede ser d\u00e9bil (en el otro extremo). Teor\u00eda contingencia} \u00bb Esas tres dimensiones se presentan en varias com\u00ad de! liderazgo binaciones y graduaciones, proporcionando oportu\u00ad nidades favorables (benevolencias) o desfavorables \u2022\u2022\u2022\u2022\u2022\u2014\u2022\u2022\u2022.\u2022\u2022\u2022\u2022\u2022\u2022\u2022\u2022 \u2022 .\u2022\u2022\u2022\u2022* (obst\u00e1culos) para que el l\u00edder obtenga buenos resul\u00ad tados. Adem\u00e1s, el l\u00edder puede presentar dos orienta\u00ad El modelo contingencia! de liderazgo propuesto por ciones. Fiedler37se basa en el hecho de que no existe un estilo \u00fanico y mejor (the best way) de liderazgo para toda y 1. Orientaci\u00f3n para relaciones hum anas. Cuando tien\u00ad cualquier situaci\u00f3n. Los estilos eficaces de liderazgo de a un enfoque democr\u00e1tico, no directivo y par- son contingenciales. Para \u00e9l, existen tres dimensiones ticipativo con sus subordinados. situacionales que influencian el liderazgo eficaz: 2. Orientaci\u00f3n hacia \u00a1a tarea. Cuando tiende a un en\u00ad 1. Relaciones entre l\u00edder y miembro. Se refiere al senti\u00ad foque directivo y controlador, se enfoca en la ac\u00ad miento de aceptaci\u00f3n del l\u00edder por los miembros tividad y en el resultado de las tareas. del grupo y viceversa. Las relaciones pueden ser buenas {en un extremo de\u00ed contim uim ) o pobres La figura 18.26 muestra las ocho diferentes combi\u00ad (en el otro extremo). Es una dimensi\u00f3n m\u00e1s im\u00ad naciones en que las tres dimensiones pueden aparecer. portante que el poder de la posici\u00f3n del l\u00edder. Todos los puntos debajo de la l\u00ednea horizontal diviso\u00ad ria indican una relaci\u00f3n negativa (correlaci\u00f3n negati\u00ad 2. Estructura de la tarea. Se refiere al grado de estruc\u00ad va) entre estilo de liderazgo y desempe\u00f1o en el trabajo. turaci\u00f3n de la tarea, es decir, al grado en que el Eso significa que un l\u00edder orientado hacia la tarea ob\u00ad trabajo de los subordinados es rutinario y pro\u00ad tiene mejor desempe\u00f1o que un l\u00edder orientado hacia gramado (estructurado) o vago e indefinible (no las relaciones humanas. E\u00ed opuesto es v\u00e1lido para to- estructurado) en los extremos. Libertad de actuaci\u00f3n dei grupo Aumento de la \u00a1nlluancia del l\u00edder : Aumento de eficacia de\u00ed: l\u00edder: Estil\u00f3se dentado V Estilos . para las elac\u00edone ie Hiedas para la Estilos orientan os \/ V^arerv^ par; i la tarea Aumento de t- . eficacia: del l\u00edder \u201e;\u25a0 if Relaciones: entre Buenas Pobres - ; l\u00edder y miembros Estructurada . No estructurada Estructurada No estructurada Estructura de la tarea Fuerte D\u00e9bil Fuerte D\u00e9bil Fuerte D\u00e9bil Fuerte D\u00e9bil 1 2 3 4' 5 \u25a06 \u2018 7 8 s\u00ed\u00ediwPoderdeviVi\u00edis;:. - ' posici\u00f3n del l\u00edder , Situaci\u00f3n Figura 1 8 ,2 6 . El liderazgo'eficaz.","PARTE IX \u25a0 Enfoque situacional de la adm inistraci\u00f3n \u2022 dos los puntos ubicados por encima de ia l\u00ednea diviso\u00ad 1. Escuela ambiental ria: un l\u00edder orientado para relaciones humanas es m\u00e1s eficaz que un l\u00edder orientado hacia la tarea. Los autores de la Teor\u00eda situacional visualizan el am\u00ad As\u00ed, el liderazgo eficaz depende de las tres dimen\u00ad biente m\u00e1s como un actor y no como un factor. Como' siones: de las relaciones entre, l\u00edder y subordinado, -del consecuencia, consideran la organizaci\u00f3n como el ele\u00ad poder de la posici\u00f3n formal ocupada por el l\u00edder y por mento pasivo y que reacciona a un ambiente que esta\u00ad la estructuraci\u00f3n de la tarea. Esas tres dimensiones si- blece las condiciones del juego. La formulaci\u00f3n de la tuacionales definen la benevolencia u obst\u00e1culo de la estrategia funciona como un proceso reactivo a las situaci\u00f3n para el l\u00edder. Eso significa que el l\u00edder debe fuerzas ambientales. El ambiente es un complejo con\u00ad ajustar su estilo a esas dimensiones situacionales para junto de fuerzas vagas y se delinea por un conjunto de obtener \u00e9xito. Sin embargo, cuando las circunstancias dim ensiones abstractas. La organizaci\u00f3n debe ubicar no pueden ser f\u00e1cilmente cambiadas, F\u00ededler sugiere su nicho ecol\u00f3gico donde pueda competir con entidad que el l\u00edder debe ser intercambiado y posicionado en la des similares. El concepto de nicho para la escuela am\u00ad situaci\u00f3n m\u00e1s favorable a su estilo personal de condu\u00ad biental corresponde al de mercado para la escuela de cir a los subordinados. posicionamiento. Las principales caracter\u00edsticas de la escuela ambiental son:30 EJERCICIO El nuevo dise\u00f1o organizacional de Colm\u00e9ia a. El ambiente constituye un conjunto de fuerzas Para m antener la com petitividad de la em presa, ia di\u00ad generales y es e\u00ed agente central en el proceso de recci\u00f3n de la Colm \u00e9ia se encuentra concentrada sobre generaci\u00f3n de la estrategia. ei futuro diseno organizacional que ser\u00e1 adoptado. La estructura departamental\u00edzada y funcional no tiene m\u00e1s b. La organizaci\u00f3n necesita responder a esas fuer\u00ad aire y se hace necesario migrar a un nuevo formato or- zas ambientales o ser\u00e1 eliminada. ganizacionai \u00e1gil, flexible, din\u00e1mico e innovador. Nieta Medina fue encargada de explicar a los directores de c. El liderazgo en la organizaci\u00f3n debe saber leer el Colm\u00e9ia cu\u00e1les son ias nuevas alternativas organizacio\u00ad nales, sus puntos positivos y sus limitaciones para que ambiente y garantizar una adaptaci\u00f3n adecuada ellos puedan hacer sus opciones. SI usted estuviera en por la organizaci\u00f3n. Es la llamada respuesta es\u00ad la posici\u00f3n de Nicia, \u00bfc\u00f3mo proceder\u00eda? 0 trat\u00e9gica. . Estrategia organizacional d. Las organizaciones acaban agrup\u00e1ndose en ni\u00ad El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a la estra\u00ad chos distintos, posiciones en las cuales permane\u00ad tegia organizacional. En primer lugar, la estrategia ya cen hasta que los recursos se hagan escasos o las no es un proceso formal, r\u00edgido y secuencial que se\u00ad condiciones demasiado hostiles. Entonces ellas gu\u00eda etapas preestablecidas con la finalidad de definir mueren. Se trata de una especie de isomorfismq los medios necesarios para alcanzar los objetivos. La institucional para describir la convergencia pro\u00ad estrategia se hace entonces una conducta global y con\u00ad gresiva por medio de imitaci\u00f3n entre las organi\u00ad tingente en relaci\u00f3n con los eventos ambientales. En zaciones. segundo lugar, ya no es m\u00e1s una acci\u00f3n organizacional unilateral pura y sencilla para intentar compatib\u00edlizar 2. Escuela del dise\u00f1o todas las condiciones internas de \u00eda organizaci\u00f3n a las condiciones externas y ambientales para definir alter\u00ad La escuela del dise\u00f1o estrat\u00e9gico es el enfoque m\u00e1s in\u00ad nativas de conducta de la organizaci\u00f3n para sacar ven\u00ad fluyente sobre el proceso de formaci\u00f3n de la estrategia taja de las circunstancias y evitar posibles amenazas organizacional. Tambi\u00e9n se denomina enfoque de ade\u00ad ambientales. El cuadro referenc\u00edal involucra ambiente cuaci\u00f3n, pues busca compatibilizar aspectos internos y organizaci\u00f3n. de la organizaci\u00f3n y aspectos externos del ambiente. La formulaci\u00f3n de la estrategia funciona como un pro-' Los m\u00e1s importantes enfoques situacionales a la es\u00ad ceso de concepci\u00f3n, es decir, como un proceso delibe\u00ad trategia organizacional son: la escuela ambiental, la es\u00ad rado de pensamiento consciente dirigido hac\u00eda cuela del dise\u00f1o y la escuela del posiciooamiento. objetivos previamente definidos. La responsabilidad por la estrategia pertenece al ejecutivo prindpal: el presidente es el estratega de la organizad\u00f3n. Permane\u00ad ce aun la mentalidad de mando y de control. El mode\u00ad lo de ia formaci\u00f3n de la estrategia debe ser sencillo y formal y la estrategia debe ser \u00fanica y hecha a la me\u00ad dida para cada organizaci\u00f3n. Las premisas b\u00e1sicas de la escuela de dise\u00f1o son las siguientes:40","Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situacional CUADRO 18.9, P o s ib le s re sp u e sta s e s tra t\u00e9 g ic a s 33 [^ESTRATEGIAS T\u00c1CTICAS \u25a0Aquiescencia \u25a0 \u2022 H\u00e1bito' Seguir normas invisibles, dadas como ciertas - \u2022 Imitar imitar modElos institucionales \u25a0. ' \u25a0 Acceder ! Obedecer a las reglas y acopiar normas ''Compromiso \u2022 Equilibrar Equilibrar ias expectativas de varios p\u00fablicas \u00bf Pacificar Aplacar y.acomodar elementos institucionales \u25a0 \u2022 Negociar Negociar con interesados institucionales \u25a0.Evitar \u2022 Ocultar Disfrazar la r.o conformidad ; \u25a0 Disminuir Aflojarlas conexiones institucionales \u25a0 Escapar Cambiar metas, actividades .o dominios ' - ?i ; . \u2022 - , Desafio \u25a0 Contestar \u2022 ignorar normas y valores expl\u00edcitos ' ' .. ;. \u2022 Descartar \u2022 Atacar . Cuestionar reglas y exigencias \u2022 \\\" .. . '. \u2022' \u2022Asaltar las fuentes de presi\u00f3n institucional. G - \u2022. \u2022 Manipular \u2022 Cooptar Importar personas influy\u00e9ntes '\u2022 \u2022 ', \u25a0 Influenciar * Controlar Moldear valores.y criterios -' Dominar p\u00fablicos y procesos institucionales ' \u25a0 a. Mapeo ambiental. El modelo empieza con un diag\u00ad 3. Escuela de! posicionamiento: modelo n\u00f3stico extemo para verificar las oportunidades del Boston Consulting Group (BCG) (que se deben explorar) y las amenazas ambien\u00ad tales (que se deben neutralizar). En fin, lo que El BCG es una empresa de consuitor\u00eda estrat\u00e9gica que existe en el ambiente, mont\u00f3 un modelo de posicionamiento estrat\u00e9gico para atender a sus clientes corporativos.41 El modelo BCG b. Evaluaci\u00f3n interna de la organizaci\u00f3n. A continua\u00ad parte de la premisa de que la organizaci\u00f3n necesita te\u00ad ci\u00f3n se hace un diagn\u00f3stico interno para verificar ner una cartera de productos con diferentes tasas de los puntos fuertes (que deben ser ampliados) y crecimiento y diferentes participaciones en el merca\u00ad los puntos d\u00e9biles (que deben ser corregidos o do. La composici\u00f3n de la cartera est\u00e1 en funci\u00f3n del mejorados) de la organizaci\u00f3n. En fin, lo que exis\u00ad equilibrio entre flujos de efectivo. Productos de alto te en la organizaci\u00f3n. crecimiento exigen inyecciones de dinero para crecer, mientras que los de bajo crecimiento deben generar E l mapeo ambiental y el an\u00e1lisis interno propor\u00ad exceso de efectivo. Ambos se hacen necesarios si\u00ad cionan los medios para la creaci\u00f3n de la tabla SW OT mult\u00e1neamente. El modelo se basa en cuatro tipos de (strenghts, tveaknesses, opportun\u00edties, threats), que son productos que determinan el flujo de caja de un pro\u00ad (v\u00e9ase la figura 18.27): ducto:42 c. Campatibilizaci\u00f3n. A l hacerse ese doble diagn\u00f3sti\u00ad a. Vacas lecheras. Son productos con alta participa\u00ad co se pasa a la prescripci\u00f3n, es decir, a la forma ci\u00f3n en el mercado y crecimiento lento. Producen de compatibilizar los aspectos internos (end\u00f3ge\u00ad grandes vol\u00famenes de caja, superiores a la rein\u00ad nos) con los aspectos extemos (ex\u00f3genos) de la versi\u00f3n necesaria para mantener la participaci\u00f3n. mejor forma posible. Ese exceso no necesita y no debe ser reinvertido en esos productos. Son productos que proveen d. Definici\u00f3n de la estrategia organizacionai. Final\u00ad fondos para el crecimiento futuro de la organiza\u00ad mente la acci\u00f3n, es d\u00e9cir, el cambio estrat\u00e9gico. ci\u00f3n. As\u00ed, la estructura organizacionai, la cultura, los productos y servicios, los procesos internos, etc\u00e9\u00ad b. Perros callejeros. Son productos con baja participa\u00ad tera, siguen la estrategia que proporciona el soporte ci\u00f3n de mercado y bajo crecimiento. Pueden pre\u00ad maestro de la organizaci\u00f3n y de los rumbos que sentar utilidad contable, sin embargo la utilidad \u00e9sa deber\u00e1 seguir a largo plazo. necesita reinvertirse en ellos para mantener su","PARTE IX \u2022 Enfoque situacional d e la adm inistraci\u00f3n P u n io s fu e rte s - P u n io s d \u00e9 b ile s j 1 (s ire n g h ts ) (W eaknesses) ;1 \u2022 Competencias distintivas,- 1 '; \u2022 Problemas operacionaies. 1\u2022 Recursos financieros. . \u2022 Posici\u00f3n deteriorada. \u25a0 Liderazgo en ei mercado. \u25a0_ \u25a0 \u2022 Baja utilidad. \\\"1 \u2022 Tecnolog\u00eda avanzada.. \u2022 innovaci\u00f3n en ios productos. Tecnolog\u00eda obsoleta.' Y . \u2022 Administraci\u00f3n eficaz. \u25a0\u2022-Fattade talentos. \u2022 Desventaja competitiva. . . . * O p o rtu n id a d e s A m enazas (O pporfuin\u00edties) (T fire a fs ) \u2022 Nuevas l\u00edneas de productos. \u2022 Productos sustitutos en el mercado. \u2022 DEversificact\u00f3n de productos. > Pocos proveedores. - \u25a0 Pocos competidores en ei mercado. \u2022 Presiones competitivas. - \u2022 Nuevas tecnolog\u00edas. \u2022 Competencia desleai,. \u25a0 Nuevos clientes potenciales. \u25a0 Nuevas necesidades de ios .c\u00edjentes. \u2022 Nuevas estrategias. Y \u2022 Reducci\u00f3n de mercado. Figura 18.27. Ejemplos de matriz SWOT. Lo que no existe en: el ambiente Figura 18.28. La elecci\u00f3n estrat\u00e9gica en el enfoque situacional.","Cap\u00edtulo 18 \u2022 Teor\u00eda situacional 473 participaci\u00f3n, sin ning\u00fan sobrante en la caja. Son dos ejes de una matriz, dividida en alto y bajo, e inser\u00ad evidencia de fracaso y so n innecesarios para la t\u00f3 en cada uno de los campos r\u00f3tulos para las cuatro cartera, pues no tienen valor, excepto en liquida\u00ad estrategias gen\u00e9ricas resultantes. Todo lo que la orga\u00ad ciones. Todos los productos acaban transform\u00e1n\u00ad nizaci\u00f3n necesita hacer es identificar su condici\u00f3n y dose en vacas lecheras o perros callejeros. elegir su estrategia o secuenciar sus estrategias al pa\u00ad sar por la matriz, transfiriendo dinero de un negocio c. Ni\u00f1os problema. Son productos de baja participa\u00ad hacia el otro de la forma prescrita. Eso es mejor que un libro de recetas.44(V\u00e9ase la figura 18.29.) ci\u00f3n de mercado y alto crecimiento. Casi siempre exigen m\u00e1s dinero de lo que pueden generar. Si 4. Escuela del posicionamiento: modelo \u00e9se no se aplica, ellos caer\u00e1n y morir\u00e1n. Son pro\u00ad de Porter de an\u00e1lisis competitivo ductos que pueden convertirse en estrellas con los fondos adicionales. Un tercer enfoque contingencial a la estrategia se pro\u00ad d. Estrellas. Son productos de alta participaci\u00f3n y al\u00ad puso por Porter,45Porter no es autor de la teor\u00eda de Ja to crecimiento. Casi siempre presentan utilida\u00ad contingencia y su inclusi\u00f3n en este cap\u00edtulo se bas\u00f3 des, sin embargo, pueden o no generar en su \u00fanicamente en su enfoque al mercado y a la b\u00fasqueda totalidad su propia caja. Son productos que ga\u00ad de relaciones entre condiciones externas y estrategias rantizan el futuro. internas. Su preocupaci\u00f3n fue analizar el ambiente, al cual se le da el nombre de industrias. Para \u00e9l, la estra\u00ad Toda organizaci\u00f3n necesita una cartera de negocios tegia de negocios debe basarse en la estructura del integrado y equilibrado para aprovechar oportunida\u00ad mercado en el cual las organizaciones operan. En esen\u00ad des de crecimiento: productos en los cuales se debe in\u00ad cia, Porter tom\u00f3 el enfoque de la escuela del dise\u00f1o y vertir y productos que generan caja. Todo producto la aplic\u00f3 al ambiente externo de la organizaci\u00f3n, utili\u00ad debe llegar a ser un generador de caja, pues de lo con\u00ad zando los procedimientos t\u00edpicos de la escuela de la trario, no tiene valor.43 planeaci\u00f3n (que vimos en la Teor\u00eda neocl\u00e1sica). En la pr\u00e1ctica, el BCG simplific\u00f3 las cosas: este mo\u00ad El modelo de Porter identifica cinco fuerzas en el delo BCG tom\u00f3 las dos categor\u00edas principales del mo\u00ad ambiente de una organizaci\u00f3n que influencian la com\u00ad delo de la escuela del dise\u00f1o (ambiente externo y petencia, \u00e9stas son {v\u00e9ase la figura 18.30 de la siguien\u00ad capacidades internas), seleccion\u00f3 una dimensi\u00f3n clave te p\u00e1gina): para cada una (crecimiento del mercado y participa\u00ad ci\u00f3n relativa del mercado), las orden\u00f3 a lo largo de los Participaci\u00f3n de mercado Alta -<----------------------------------------------- .-------- > Baja R g u ra 1 8 .2 9 . Matriz de crecimiento-participaci\u00f3n del BCG."]
Search
Read the Text Version
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118
- 119
- 120
- 121
- 122
- 123
- 124
- 125
- 126
- 127
- 128
- 129
- 130
- 131
- 132
- 133
- 134
- 135
- 136
- 137
- 138
- 139
- 140
- 141
- 142
- 143
- 144
- 145
- 146
- 147
- 148
- 149
- 150
- 151
- 152
- 153
- 154
- 155
- 156
- 157
- 158
- 159
- 160
- 161
- 162
- 163
- 164
- 165
- 166
- 167
- 168
- 169
- 170
- 171
- 172
- 173
- 174
- 175
- 176
- 177
- 178
- 179
- 180
- 181
- 182
- 183
- 184
- 185
- 186
- 187
- 188
- 189
- 190
- 191
- 192
- 193
- 194
- 195
- 196
- 197
- 198
- 199
- 200
- 201
- 202
- 203
- 204
- 205
- 206
- 207
- 208
- 209
- 210
- 211
- 212
- 213
- 214
- 215
- 216
- 217
- 218
- 219
- 220
- 221
- 222
- 223
- 224
- 225
- 226
- 227
- 228
- 229
- 230
- 231
- 232
- 233
- 234
- 235
- 236
- 237
- 238
- 239
- 240
- 241
- 242
- 243
- 244
- 245
- 246
- 247
- 248
- 249
- 250
- 251
- 252
- 253
- 254
- 255
- 256
- 257
- 258
- 259
- 260
- 261
- 262
- 263
- 264
- 265
- 266
- 267
- 268
- 269
- 270
- 271
- 272
- 273
- 274
- 275
- 276
- 277
- 278
- 279
- 280
- 281
- 282
- 283
- 284
- 285
- 286
- 287
- 288
- 289
- 290
- 291
- 292
- 293
- 294
- 295
- 296
- 297
- 298
- 299
- 300
- 301
- 302
- 303
- 304
- 305
- 306
- 307
- 308
- 309
- 310
- 311
- 312
- 313
- 314
- 315
- 316
- 317
- 318
- 319
- 320
- 321
- 322
- 323
- 324
- 325
- 326
- 327
- 328
- 329
- 330
- 331
- 332
- 333
- 334
- 335
- 336
- 337
- 338
- 339
- 340
- 341
- 342
- 343
- 344
- 345
- 346
- 347
- 348
- 349
- 350
- 351
- 352
- 353
- 354
- 355
- 356
- 357
- 358
- 359
- 360
- 361
- 362
- 363
- 364
- 365
- 366
- 367
- 368
- 369
- 370
- 371
- 372
- 373
- 374
- 375
- 376
- 377
- 378
- 379
- 380
- 381
- 382
- 383
- 384
- 385
- 386
- 387
- 388
- 389
- 390
- 391
- 392
- 393
- 394
- 395
- 396
- 397
- 398
- 399
- 400
- 401
- 402
- 403
- 404
- 405
- 406
- 407
- 408
- 409
- 410
- 411
- 412
- 413
- 414
- 415
- 416
- 417
- 418
- 419
- 420
- 421
- 422
- 423
- 424
- 425
- 426
- 427
- 428
- 429
- 430
- 431
- 432
- 433
- 434
- 435
- 436
- 437
- 438
- 439
- 440
- 441
- 442
- 443
- 444
- 445
- 446
- 447
- 448
- 449
- 450
- 451
- 452
- 453
- 454
- 455
- 456
- 457
- 458
- 459
- 460
- 461
- 462
- 463
- 464
- 465
- 466
- 467
- 468
- 469
- 470
- 471
- 472
- 473
- 474
- 475
- 476
- 477
- 478
- 479
- 480
- 481
- 482
- 483
- 484
- 485
- 486
- 487
- 488
- 489
- 490
- 491
- 492
- 493
- 494
- 495
- 496
- 497
- 498
- 499
- 500
- 501
- 502
- 503
- 504
- 505
- 506
- 507
- 508
- 509
- 510
- 511
- 512
- 513
- 514
- 515
- 516
- 517
- 518
- 519
- 520
- 521
- 522
- 523
- 524
- 525
- 526
- 527
- 528
- 529
- 530
- 531
- 532
- 533
- 534
- 535
- 536
- 537
- 538
- 539
- 540
- 541
- 542
- 543
- 544
- 545
- 546
- 547
- 548
- 549
- 550
- 551
- 552
- 553
- 554
- 555
- 556
- 557
- 558
- 559
- 560
- 561
- 562
- 563
- 564
- 565
- 566
- 567
- 568
- 569
- 570
- 571
- 572
- 573
- 574
- 575
- 576
- 577
- 578
- 579
- 580
- 581
- 582
- 583
- 584
- 585
- 586
- 587
- 588
- 589
