Introducción a la teoría general de la Administración

["iPARTEA\/h'\u00edEnfaque estructurat\u00edsta d e la adm inistraci\u00f3n nales y arbitrarias, sus l\u00edmites son fijados por las cos- ah\u00ed la inconstancia e inestabilidad del aparato admi\u00ad tumbres y h\u00e1bitos, y sus s\u00fabditos lo obedecen por res\u00ad nistrativo en la dominaci\u00f3n carism\u00e1tica. peto a su estatus tradicional. c. Autoridad legal, racional o bu rocr\u00e1tica La dominaci\u00f3n tradicional (t\u00edpica de la sociedad pa\u00ad triarcal) cuando involucra una gran cantidad d\u00e9 perso\u00ad , Cuando los subordinados aceptan las \u00f3rdenes de Ios- nas y un vasto territorio, puede asumir dos formas de superiores como justificadas, porque est\u00e1n de acuerd\u00f3: aparato administrativo para garantizar su superviven\u00ad con ciertos preceptos o normas que consideran leg\u00edti\u00ad cia:12 mos y de los cuales se deriva el com ando. Es el tipo de autoridad t\u00e9cnica, meritocr\u00e1\u00fcca y administrada. Se ba\u00ad 1. Forma patrimonial, en la cual los empleados que sa en la promulgaci\u00f3n. La idea b\u00e1sica se fundamenta: preservan la dominaci\u00f3n tradicional son los ser\u00ad en el hecho de que las leyes pueden prom ulgarse y re\u00ad vidores personales del se\u00f1or (parientes, favori\u00ad glamentarse a trav\u00e9s de procedimientos formales y co\u00ad tos, empleados, etc\u00e9tera), y por lo general son rrectos. El conjunto gobernante es electo y ejerce el dependientes de \u00e9l econ\u00f3micamente. com aiao de autoridad sobre sus comandados, siguien\u00ad do ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a 2. Forma feudal, en la cual el aparato administrativo alguna persona, sino a un conjunto de reg\u00edas y regla\u00ad presenta mayor grado de autonom\u00eda en relaci\u00f3n mentos legales previamente establecidos.13 La legitimi\u00ad con el se\u00f1or. Los empleados (vasallos o se\u00f1ores dad de\u00ed poder racional y legal se basa en normas feudales) son aliados del se\u00f1or y le hacen un ju\u00ad legales definidas racionalmente. ramento de fidelidad. En virtud de ese contrato, los vasallos ejercen una jurisdicci\u00f3n indepen\u00ad En la dominaci\u00f3n legal, la creencia en la justicia de diente, disponen de sus propios dominios admi\u00ad la ley es el sustento de la legitimaci\u00f3n. El pueblo obe\u00ad nistrativos y no dependen del se\u00f1or en lo que se dece las leyes porque cree que\u2019 se decretah por un pro\u00ad refiere a la remuneraci\u00f3n y subsistencia. cedimiento elegido por los gobernados y por los gobernantes. b. Autoridad carism \u00e1tica El aparato administrativo en la dom inaci\u00f3n legal es Cuando los subordinados aceptan las \u00f3rdenes del su\u00ad la burocracia. Tiene su fundamento en las leyes y en el perior como justificadas, por causa de la influencia de orden legal. La posici\u00f3n de los em pleados (bur\u00f3cratas) la personalidad y del liderazgo del superior con el cual y sus relaciones con el gobernante, los gobernadores y se identifican. Carisma es un t\u00e9rmino utilizado ante\u00ad los colegas bur\u00f3cratas se definen por reglas imperso\u00ad riormente con un sentido religioso, y que significa el nales y escritas, que delinean de forma racional la je\u00ad don gratuito de Dios, estado de gracia, etc\u00e9tera. Weber rarqu\u00eda del aparato administrativo, derechos y deberes y otros usaron el t\u00e9rmino en el sentido de calidad ex\u00ad inherentes a cada posici\u00f3n, m\u00e9todos de reclutamiento traordinaria e indefinible de una persona. Se aplica a y selecci\u00f3n, etc\u00e9tera. La burocracia es la organizaci\u00f3n l\u00edderes pol\u00edticos como H\u00edtler, Kennedy y otros; capita\u00ad t\u00edpica de la sociedad moderna dem ocr\u00e1tica y de las nes de industria corno Matarazzo (gran empresario brasile\u00f1o), Ford, etc\u00e9tera. El poder carism\u00e1tico es un La burocracia como producto del Estado moderno i poder sin base racional, es inestable y adquiere f\u00e1cil\u00ad mente caracter\u00edsticas revolucionarias. No puede dele\u00ad A pesar de haber existido organizaciones burocr\u00e1ticas j garse ni recibirse en herencia, como el tradicional. en ia anfig\u00fced\u00e1d, fue con el surgimiento del Estado \\\\ moderno (el ejemplo del tipo legal de dominaci\u00f3n) que La legitimaci\u00f3n de la autoridad carism \u00e1tica provie\u00ad la burocracia prevaleci\u00f3 a larga escala. La burocratiza- , ne de las caracter\u00eds ticas personales carism\u00e1ticas del l\u00ed\u00ad :ci\u00f3n no se limita a ia organizaci\u00f3n estatal. A pesar de ! der de la devoci\u00f3n y arrebatamiento que impone a sus que Weber elabor\u00f3 e\u00ed concepto de burocracia a partir f seguidores. de: la sociolog\u00eda pol\u00edtica, utiliz\u00f3 el concepto de modo comprehensivo e incluy\u00f3 todas las instituciones socia- ; El aparato administrativo en la dominaci\u00f3n caris\u00ad les: adem\u00e1s de la administraci\u00f3n publica. Weber ob- ] m\u00e1tica involucra una gran cantidad de seguidores, serv\u00f3 la proliferaci\u00f3n de grandes organizaciones en el i disc\u00edpulos y subordinados leales y devotos, para de\u00ad dominio religioso (la Iglesia), educativo (ia Universi-. j sempe\u00f1ar el papel de intermediarios entre el l\u00edder ca\u00ad \u25a0dad) y en ei econ\u00f3mico (iasgrandes empresas), que d rism \u00e1tico y la masa. El personal adm inistrativo se adoptaron el tipo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n, concen- ; escoge y selecciona seg\u00fan la confianza que el l\u00edder de\u00ad trando la administraci\u00f3n en ia cima de la jerarqu\u00eda y posita en sus subordinados. La selecci\u00f3n no se basa en. \u25a0utilizando:regias racionales e impersonales con la fina\u00ad la calificaci\u00f3n personal, ni siquiera en ia capacidad t\u00e9c\u00ad lidad: de obtener ia: m\u00e1xima eficiencia. nica, sino en la devoci\u00f3n y confiabilidad en el subordi\u00ad nado.. Si el subordinado deja de m erecer la confianza, se substituye por otro subordinado m\u00e1s confiable; de","Cap\u00edtulo 11 \u2022 M odela burocr\u00e1tico d e organizaci\u00f3n 225 TABLA 11.1, Tipolog\u00eda de sociedad y tipolog\u00eda de autoridad y sus caracter\u00edsticas seg\u00fan Weber CAKACTEH\u00cdSTICA\u00cd im sosiOE \u00a1CARACTER\u00cdSTICAS LEGITIMACIOtl IpUTOHIDfiQ wmimBMmM\u00c9. \u00a1(ADMiNlSTRlmVO Tradicional \u25a0 ' Patriarcal y Clan, tribu, \u25a0 Tradicional No es racional. .Tradici\u00f3n, h\u00e1bitos, Porrrta patrimonial . patrimonia\u2019ista. familia, Poder horadado usos y costumbres y forma feudal Conservatismo sociedad o rJeleariCD. \u25a0 madieval Basada en el \\\"se\u00f1or\\\" \u00a1f\u00edii *S-Ui (\u2018\u00dat' r Carism\u00e1lica Parsonalista, Grupos \u00bfCarism\u00e1tic\u00e1 No es racional, Caracter\u00edsticas . - Inconstante e . m\u00edstica y ni heredada . personales {hero\u00edsmo,, inestable, arbitraria. revolucionarios, ni delegabic. magia, poder mental) . Elegido por la lealtad Revolucionaria Basada en ei carism\u00e1ticas del l\u00edder - : y .devoci\u00f3n al jft\u00eder y .. partidos pol\u00edticos, '\u2018carism.T .no por cualidades naciones en \u25a0revoluci\u00f3n t\u00e9cnicas \u25a0 \u00ed y 'S\u2122\u201cy \u00ed 'Zy\/V.-f\u2022\u2019 'v\/s\u00edJ\u00cdS'\u25a0-7w' 'XI:v>*::\u2022.vi\u00ab \u00ab ? !\u00a3 ff\u2022\u2022\u2022\u2022>\u2022\/;. \u00bfLegal,-racional Racionalidad d\u00e9- -Estados'7 \u25a0\u2019=\u25a0. I f \u2018Legal\/ racional Legal, raciona!, Justicia de ia ley. Burocracia Promulgaci\u00f3n y Li o- burocr\u00e1tica \u00a1\u00a1 los,medios y \u2022modernos, ' \u00a1 - o burocr\u00e1tica \u25a0impersonal formal. reglamentaci\u00f3n de Merltocratica normas legales ' t de los objetivos grandes previamente empresas, ej\u00e9rcitos definidas grandes empresas y existe en la estructura moderna \u00a1 EJERCICIO La Proteus . ' . . del Estado, en las organizaciones no estatales y en las grandes empresas. Por medio del contrato o instru\u00ad Alexandre es el propietario de Proteus, una-conocida mento representativo de la relaci\u00f3n de autoridad den\u00ad empresa de la industria inmobiliaria. Despu\u00e9s de d\u00e9ca\u00ad tro de la empresa capitalista, las relaciones de jerarqu\u00eda das de actividad, Proteus necesita impulsarse para abrir constituyen esquemas de autoridad legal. nuevos mercados. Durante todo ese tiempo, Alexandre hab\u00eda asumido una autoridad t\u00edpicamente carism\u00e1tica y Weber identifica tres factores en el desarrollo de la que ahora necesita modificarla para que permita el cre\u00ad burocracia: cimiento de ia empresa. \u00bfCu\u00e1les son sus alternativas? # 1. Desarrollo de la econom\u00eda monetaria: la moneda no Caracter\u00edsticas de \u00eda burocracia s\u00f3lo facilita, sino que racionaliza las transaccio\u00ad seg\u00fan Weber nes econ\u00f3micas. En la burocracia, la moneda asu\u00ad me el lugar de la remuneraci\u00f3n en especie para Seg\u00fan el concepto popular actual, la burocracia se en\u00ad los empleados, y permite la centralizaci\u00f3n de la tiende como una organizaci\u00f3n en donde el papeleo se autoridad y el fortalecimiento de la administra\u00ad multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones r\u00e1\u00ad ci\u00f3n burocr\u00e1tica. pidas o eficientes. El t\u00e9rmino tambi\u00e9n se emplea con el sentido de apego de los empleados a los reglamentos y 2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas rutinas, causando ineficiencia a la organizaci\u00f3n. El me\u00ad administrativas del Estado moderno: \u00fanicamente un nos informado o ignorante en el asunto dio el nombre tipo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n podr\u00eda soportar de burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) la enorme complejidad y tama\u00f1o de dichas ta\u00ad y no al sistema en s\u00ed mismo. El concepto de burocracia reas. para Max Weber es exactamente lo contrario. Para \u00e9l la burocracia es la organizaci\u00f3n eficiente por excelencia. 3. La superioridad t\u00e9cnica del modelo burocr\u00e1tico (en Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los m \u00ed\u00ad t\u00e9rminos de eficiencia). Sirvi\u00f3 como la fuerza aut\u00f3\u00ad nimos detalles c\u00f3mo se deben hacer las cosas. Seg\u00fan noma interna para imponer su prevalencia. \\\"La Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caracte\u00ad raz\u00f3n decisiva de la superioridad de la organiza\u00ad r\u00edsticas:15 ci\u00f3n burocr\u00e1tica fue su superioridad t\u00e9cnica so\u00ad bre cualquier otra forma de organizaci\u00f3n.\\\"14 1. Car\u00e1cter legal de las normas y reglamentos. 2. Car\u00e1cter formal de las com\u00fanicaciones. El modelo concebido con anticipaci\u00f3n por Max We\u00ad ber se utiliz\u00f3 en grandes organizaciones modernas co\u00ad mo General Motors, Philips, Sears Roebuck, Ford, etc\u00e9tera.","'a*'- ' PARTE.VI * Enfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n 226 < \u2014\u201d ' 3. Car\u00e1cter racional y divisi\u00f3n del trabajo. participante tiene un cargo espec\u00edfico, funciones espe\u00ad 4. Impersonalidad en las relaciones. c\u00edficas y una esfera de competencia y responsabilidad. 5 . Jerarqu\u00eda de la autoridad. Cada participante debe saber cu\u00e1l es su tarea, cu\u00e1l es 6. Rutinas y procedimientos estandarizados. su capacidad de mando sobre los otros, y sobre todo, 7. Competencia t\u00e9cnica y meritocracia. cu\u00e1les son los l\u00edmites de su tarea, derecho y poder, pa\u00ad 8. Especializaci\u00f3n de la administraci\u00f3n. ra no rebasar esos l\u00edmites, no interferir en la competen\u00ad 9. Profesionalizaci\u00f3n de los participantes cia ajena y ni perjudicar la estructura existente. As\u00ed, la- 10. Completa previsi\u00f3n del \u2022funcionamiento. burocracia es una estructura social racionalm ente or\u00ad ganizada. Veamos cada una de esas caracter\u00edsticas de la buro\u00ad cracia. 4. Im personalidad en las relaciones 1. Car\u00e1cter legal de las normas y reglamentos La distribuci\u00f3n de las actividades se hace impersonal\u00ad mente, o sea, en t\u00e9rminos de cargos y funciones y no La burocracia es una organizaci\u00f3n unida por normas y de personas involucradas. Es all\u00ed en donde se origina reglamentos previamente establecidos por escrito. En el car\u00e1cter impersonal de la burocracia. La administra\u00ad otros t\u00e9rminos, es una organizaci\u00f3n basada en una le\u00ad ci\u00f3n de la burocracia se realiza sin considerar las per\u00ad gislaci\u00f3n propia (como la Constituci\u00f3n del Estado o los sonas como personas, sino como ocupantes de cargos estatutos de ia empresa privada) que define anticipa\u00ad y de funciones. El poder de cada persona es imperso\u00ad damente c\u00f3mo deber\u00e1 funcionar la organizaci\u00f3n buro\u00ad nal y deriva del cargo que ocupa. La obediencia pres\u00ad cr\u00e1tica. Esas normas y reglamentos son escritos y tada por el subordinado al superior es tambi\u00e9n tambi\u00e9n exhaustivos porque abarcan todas las \u00e1reas de impersonal. \u00c9l obedece al superior, no en considera\u00ad la organizaci\u00f3n, prev\u00e9n todas las ocurrencias y las en\u00ad ci\u00f3n a su persona, sino al cargo que el superior ocupa:; cuadran dentro de un esquema definido capaz de re\u00ad La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo gular todo lo que ocurre dentro de la organizaci\u00f3n. Las largo del tiempo: las personas vienen y van, los cargos normas y reglamentos son legales porque confieren a y funciones perm anecen a lo largo del tiempo. As\u00ed, la las personas investidura de autoridad, un poder de burocracia es una estructura social impersonalmente coacci\u00f3n sobre los subordinados y los medios coerciti\u00ad organizada. vos capaces de imponer la disciplina. As\u00ed, la burocra\u00ad cia es una estructura social legalmente organizada. 5. Jerarqu\u00eda de la autoridad 2. C ar\u00e1cter formal de las com unicaciones La burocracia es una organizaci\u00f3n que establece los cargos seg\u00fan el principio de la jerarqu\u00eda. Cada cargo La burocracia es una organizaci\u00f3n ur\u00fcda por comuni\u00ad inferior debe estar bajo el control y supervisi\u00f3n de un caciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones ad\u00ad puesto superior. Ning\u00fan cargo se queda sin control o ministrativas son formuladas y registradas por escrito. supervisi\u00f3n. De all\u00ed la necesidad de jerarqu\u00eda de la au\u00ad De all\u00ed se origina ei car\u00e1cter formal de la burocracia: to\u00ad toridad para definir las jefaturas en los diversos esca\u00ad das las acciones y procedimientos se hacen para pro\u00ad lones de autoridad. Todos los cargos est\u00e1n dispuestos porcionar comprobaci\u00f3n y documentaci\u00f3n adecuadas, en una estructura jer\u00e1rquica que encierra privilegios y as\u00ed como asegurar la interpretaci\u00f3n un\u00edvoca de las co\u00ad obligaciones, definidos por reglas espec\u00edficas. La auto\u00ad municaciones. Como las comunicaciones se hacen re\u00ad ridad (el poder de control resultante de una posici\u00f3n) petitiva y constantemente, la burocracia se vale de es inherente al cargo y no al individuo que desempe\u00f1a rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones el papel oficial. La distribuci\u00f3n de autoridad sirve pa\u00ad y transformar en rutina el llenado de su formalizaci\u00f3n. ra reducir al m \u00ednimo las fricciones, por v\u00eda del contac\u00ad De esa forma, la burocracia es una estructura social to (oficial) restrictivo, en relaci\u00f3n con las formas formalmente organizada. definidas por las reglas de la organizaci\u00f3n. De esa for\u00ad ma, el subordinado est\u00e1 protegido de la acci\u00f3n arbitra\u00ad 3. Car\u00e1cter racional y divisi\u00f3n del trabajo ria de su superior, pues las acciones de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconoci\u00ad La burocracia es una organizaci\u00f3n que -se caracteriza do de reglas.16 As\u00ed, la burocracia es una estructura so\u00ad por una divisi\u00f3n sistem\u00e1tica del trabajo. La divisi\u00f3n del cial jer\u00e1rquicamente organizada. trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adec\u00faa a los objetivos que se alcanzar\u00e1n: la eficiencia de la orga\u00ad 6. Rutinas y procedimientos estandarizados nizaci\u00f3n. De ah\u00ed el aspecto racional de la burocracia. Hay una divisi\u00f3n sistem\u00e1tica del.trabajo y del poder, es\u00ad La burocracia es una organizaci\u00f3n que establece las re\u00ad tableciendo las atribuciones de cada participante. Cada glas y normas t\u00e9cnicas para el desempe\u00f1o de cada car\u00ad","Cap\u00edtulo 1 1 * M odelo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n go. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo de los tipos patrim onial y feudal de adm inistraci\u00f3n.10 que quiere, sino lo que la burocracia impone que \u00e9l ha\u00ad \\\"Existe un principio de completa separaci\u00f3n entre la ga. Las reglas y normas t\u00e9cnicas regulan la conducta propiedad que pertenece a la organizaci\u00f3n y la propie\u00ad del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se eje\u00ad dad personal del em p le a d o ...\\\"19 cutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos, i: La disciplina en el trabajo y el desempe\u00f1o en el car\u00ad 9. Profesionalizaci\u00f3n de los participantes go se aseguran a trav\u00e9s del conjunto de regias y nor\u00ad mas que ajustan al empleado a las exigencias del cargo La burocracia es una organizaci\u00f3n que se caracteriza y a las exigencias de la organizaci\u00f3n: la m\u00e1xima pro- por la profesionalizaci\u00f3n de los partidpantes. Cada ductividad. Esa racionalizaci\u00f3n del trabajo encontr\u00f3 su empleado d\u00e9 la burocracia es un profesional, pues: forma m\u00e1s extrema en la Administraci\u00f3n cient\u00edfica, con el condicionamiento y la capacitaci\u00f3n racionales a. Es un especialista. Cada empleado est\u00e1 especializa\u00ad del desempe\u00f1o en el trabajo.17 Las actividades de cada do en las actividades a su cargo. Su especiali- cargo se desempe\u00f1an seg\u00fan los est\u00e1ndares definidos zad\u00f3n var\u00eda seg\u00fan el nivel jer\u00e1rquico. Mientras relacionados con los objetivos de la organizaci\u00f3n. Los los que ocupan pos\u00eddones en la cima de la orga\u00ad est\u00e1ndares facilitan la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o de nizaci\u00f3n tienen habilidades generales, en la medi\u00ad cada participante, da que se desdende por los escalones jer\u00e1rquicos, los que ocupan las posiciones m\u00e1s bajas son gra\u00ad 7. Competencia t\u00e9cnica y meritocracia dualmente m\u00e1s especializados. La burocracia es una organizaci\u00f3n en la cual la elec\u00ad b. Es asalariado. Los empleados de la burocrada par\u00ad ci\u00f3n de las personas se basa en el m\u00e9rito y en la com\u00ad ticipan de la organizaci\u00f3n y, por lo tanto, reciben petencia t\u00e9cnica y no en preferencias personales. La sueldos correspondientes al cargo que ocupan. selecci\u00f3n, la admisi\u00f3n, la transferencia y la promoci\u00f3n Cuanto m\u00e1s alto es el cargo en la escala jer\u00e1rqui\u00ad de los empleados son basadas en criterios de evalua\u00ad ca, mayor el sueldo y, obviamente, el poder. Los ci\u00f3n y clasificaci\u00f3n v\u00e1lidas para toda la organizaci\u00f3n y empleados son recompensados exclusivamente no en criterios particulares y arbitrarios. Esos criterios por sueldos y no deben recibir pagos de clientes, universales son racionales y toman en cuenta la com\u00ad con la finalidad de preservar su orientad\u00f3n para petencia, el m\u00e9rito y la capacidad del empleado en re\u00ad la organizaci\u00f3n. El trabajo en la burocracia repre\u00ad laci\u00f3n con el cargo. De donde se origina la necesidad senta la principal o \u00fanica fuente de ingresos del de ex\u00e1menes, concursos, pruebas y t\u00edtulos para admi\u00ad empleado. si\u00f3n y promoci\u00f3n de los empleados. c. Ocupa un cargo. El empleado de la burocracia 8. Especia\u00edizaci\u00f3n de la-administraci\u00f3n' ocupa un cargo, y su cargo es su prindpal activi\u00ad dad dentro de la organizaci\u00f3n, tomando todo su La burocracia es una organizaci\u00f3n que se basa en la se\u00ad tiempo de permanencia en ella. El empleado no paraci\u00f3n entre \u00eda propiedad y la administraci\u00f3n. Los ocupa un cargo por vanidad u honor, sino por\u00ad miembros del cuerpo administrativo est\u00e1n separados que es su medio de vida, su pan de cada d\u00eda. de la propiedad de los medios de producci\u00f3n. En otros t\u00e9rminos, los administradores de la burocracia no son d. Su superior jer\u00e1rquico lo nombra. Se selecciona y sus due\u00f1os, accionistas o propietarios. El dirigente no escoge al empleado por su competencia y capaci\u00ad es necesariamente el due\u00f1o del negocio o grande ac\u00ad dad; su superior jer\u00e1rquico lo nombra (admite), cionista de la organizaci\u00f3n; es m\u00e1s un profesional es\u00ad le paga, lo promueve o dimite de la organizaci\u00f3n. pecializado en su administraci\u00f3n. Con la burocracia El superior jer\u00e1rquico tiene plena autoridad surge el profesional que se especializa en administrar (autoridad de l\u00ednea) sobre sus subordinados. En la organizaci\u00f3n, y de all\u00ed surge el alejamiento del capi\u00ad otros t\u00e9rminos, es el superior quien toma las de\u00ad talista de la gesti\u00f3n de los negocios, diversificando sus cisiones sobre sus subordinados. aplicaciones financieras de capital. Los medios de pro\u00ad ducci\u00f3n, es decir, los recursos necesarios para desem\u00ad e. Su mandato es por tiempo indeterminado. Cuando pe\u00f1ar las tareas de la organizaci\u00f3n, no son propiedad un empleado ocupa un cargo dentro de la buro\u00ad de los bur\u00f3cratas. El empleado no puede vender, com\u00ad cracia, el tiempo de permanencia de \u00e9ste es inde\u00ad prar o heredar su posici\u00f3n o cargo, y su posici\u00f3n y car\u00ad finido e indeterminado. Lo que no quiere decir go no pueden ser apropiados e integrados a su que el cargo sea vitalicio, sino que no existe una patrimonio privado. La estricta separaci\u00f3n entre los norma o regla que determine previamente el rendimientos y bienes privados y p\u00fablicos es la carac\u00ad tiempo de permanencia d\u00e9 un empleado, sea en ter\u00edstica espec\u00edfica de la burocracia y que la distingue - el cargo, sea en la organizaci\u00f3n. f. Hace carrera dentro de la organizaci\u00f3n. En la medida que un empleado demuestre m\u00e9rito, capacidad y competencia, el puede ser promovido para otros","228 PARTE VI \u25a0 Enfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n cargos superiores. En otros t\u00e9rminos, al emplea\u00ad \u00a9 A trav\u00e9s de sus carreras en la organizaci\u00f3n, l\u00f3s do en la burocracia tambi\u00e9n se le recom pensa por administradores profesionales llegan a posicio\u00ad una sistem\u00e1tica promoci\u00f3n, a trav\u00e9s de una ca\u00ad nes de mando sin poseer la propiedad de lo q u e; rrera dentro de la organizaci\u00f3n. El empleado es se dirige y controla. El adm inistrador puede te\u00ad un profesional que hace del trabajo su carrera a lo ner m\u00e1s poder sobre ia organizaci\u00f3n de lo que un largo de su vida. gran accionista. g. No posee la propiedad de los medios de producci\u00f3n y administraci\u00f3n. El administrador administra la or\u00ad m ganizaci\u00f3n en nombre de los propietarios, mien\u00ad tras que el empleado, para trabajar, necesita de \u00bfY d\u00f3nde queda Ea organizaci\u00f3n informal? las m\u00e1quinas y equipos provistos por la organi\u00ad zaci\u00f3n. Como la maquinaria y los equipos se van Weber no prev\u00e9 ninguna variaci\u00f3n en ei comporta- ; haciendo cada vez m\u00e1s sofisticados debido al de\u00ad miento humano dentro de la organizaci\u00f3n. Antes, por sarrollo de la tecnolog\u00eda y, por lo tanto, m\u00e1s ca\u00ad el contrario, la burocracia se basa en una visi\u00f3n estan\u00ad ros, \u00fanicamente las organizaciones tienen darizada del comportamiento humano. W eber no con\u00ad condiciones financieras para adquirirlos. Punto sidera la organizaci\u00f3n informal. Parece ignorarla. En de donde las organizaciones asumen el monopo\u00ad verdad, ia organizaci\u00f3n informal no est\u00e1 considerada ' lio de los medios de producci\u00f3n. El administra\u00ad en las consecuencias deseadas de las organizacio- \u2022 dor administra la organizaci\u00f3n, pero no es el nes. La organizaci\u00f3n informal aparece como factor de propietario de los medios de producci\u00f3n. El em\u00ad imprevisibilidad de las burocracias, pues el sistema pleado utiliza la maquinaria y equipos, pero no sociai raciona! puro de Weber presupone que las reac- es due\u00f1o de ellos. ciones y el comportamiento humano sean perfecta- \u25a0:-> h. Es fiel al cargo y se identifica con las objetivos de la mente previsibles, una vez que todo estar\u00e1 bajo el etnpresa. El empleado defiende los intereses del control de normas racionales y legales, escritas y ago- : cargo y de la organizaci\u00f3n en detrimento de los tadoras. La organizaci\u00f3n informal surge como una ; dem\u00e1s intereses involucrados. consecuencia imprevista de la imposibilidad pr\u00e1ctica ! i. El administrador profesional tiende a controlar cada de limitar y estandarizar el comportamiento humano de J vez m\u00e1s \u00a1as burocracias, Las burocracias se dirigen las organizaciones.^0 y se controlan por administradores profesiona\u00ad les, por las siguientes razones: 10. Com pleta previsi\u00f3n de) funcionam iento \u25a0 \u2022 Aumento de la cantidad de accionistas de las or\u00ad La consecuencia deseada de la burocracia es la previsi\u00f3n del ganizaciones, ocasionando la dispersi\u00f3n y frag\u00ad comportamiento de sus miembros. El modelo burocr\u00e1tico; mentaci\u00f3n de la propiedad de sus acciones. de Weber presupone que el com portam iento de los: miembros de la organizaci\u00f3n es perfectamente previsi\u00ad \u00a9 En funci\u00f3n de su riqueza, los propietarios pasa\u00ad ble: todos los empleados deber\u00e1n com portarse de r\u00e1n a dispersar el riesgo de su inversi\u00f3n en varias acuerdo con las normas y reglamentos de la organiza\u00ad organizaciones. A consecuencia de eso, hoy en ci\u00f3n, con \u00eda finalidad de que \u00e9sta alcance la m\u00e1xima- d\u00eda el control accionario se encuentra subdividi- eficiencia posible. Todo en la burocracia se establece do y reducido con el crecimiento de la cantidad de accionistas. La burocracia se basa en: Consecuencias- Objetivo: previstas: 1. Car\u00e1cter lega) t\u00eda las normas.. M\u00e1xima eficiencia; Prevlsibllidad del .da ia organizaci\u00f3n. 2. Car\u00e1cter formal de las comunicaciones. comp\u00f3rfamlentG humano.- 3. Divisi\u00f3n del trabajo. \u2022 ; : Estandarizaci\u00f3n de! desempe\u00f1o 4 . Impersonalidad en ias relaciones. cie los partidpantes. 5. Jerarquizadon de ja autoridad. 6. Rutinas y procedimientos; '\u25a0 7. Competencia.t\u00e9cnica y m\u00e9rito. 0. Especializaci\u00f3n de ia administraci\u00f3n. 9. Profesionalizad\u00f3n, 10. Pfavislbilidad del fundo namlenta; Figura 11.1. Caracter\u00edsticas de \u00a1a burocracia seg\u00fan Weber.","Cap\u00edtulo 11 * Modelo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n 229 para prever anticipadamente todas las ocurrencias y sistem\u00e1tica. Las decisiones son previsibles y el tra n sfo rm a r en rutina su ejecuci\u00f3n, para que se alean\u00ad proceso de decisi\u00f3n, por ser despersonalizado te la m\u00e1xima eficiencia del sistema. para excluir sentimientos irracionales, como amor, rabia y preferencias personales, elimina \u00eda ^ \u00cdR C IC !0 La organizaci\u00f3n de Mavibr\u00e1s* discriminaci\u00f3n personal. 10. Beneficios para las personas en la organizaci\u00f3n, Despu\u00e9s de un riguroso y agotador proceso de selec\u00ad pues se formaliza la jerarqu\u00eda, se divide el traba\u00ad ci\u00f3n, Jorge consigui\u00f3 un empleo en la Movibr\u00e1s, una jo entre las personas de forma ordenada, se entre\u00ad gran empresa productora de art\u00edculos de consumo, co\u00ad nan las personas para que se transformen en mo supervisor de la tesorer\u00eda. En sus prim eros d\u00edas en la especialistas, para que de esta forma puedan se\u00ad empresa, Jorge pas\u00f3 por un programa de integraci\u00f3n pa-. guir el camino en la organizaci\u00f3n en funci\u00f3n de ra conocer m ejor las caracter\u00edsticas de la organizaci\u00f3n. su m\u00e9rito personal y competencia t\u00e9cnica. Recibi\u00f3 varios manuales con las reglas, reglamentos, ru\u00ad tinas, descripci\u00f3n de su cargo, deberes y responsabili\u00ad Otras ventajas de la burocracia seg\u00fan Weber dades como empleado, etc\u00e9tera. Jorge se im presion\u00f3 con ei alto grado de organizaci\u00f3n y de estandarizaci\u00f3n Con la burocracia, el trabajo se profesionaliza, el nepo\u00ad de le empresa. Pero, \u00bfeso ser\u00eda realm ente una caracte\u00ad tismo: se evita y las condiciones de trabajo favorecen la r\u00edstica positiva de ia organizaci\u00f3n? \u00bfNo ser\u00eda demasiado moralidad econ\u00f3mica y dificultan \u00eda corrupci\u00f3n.21 Existe\u2019 organizada y poco espont\u00e1nea? \u00a9 equidad de las normas burocr\u00e1ticas, siempre basadas en est\u00e1ndares universales de justicia y tratamiento1 \u00edVentaJas de la burocracia igualitario.22 La burocracia tiene la virtud de asegurar cooperaci\u00f3n entre gran n\u00famero de personas, sin que Weber vio innumerables razones pera explicar el avan\u00ad ellas so sientan necesariamente cooperadoras.22 Las c\u00e9 de la burocracia sobre las otras form as de asocia\u00ad personas cumplen reglas porque los fin\u00e9s estableci\u00ad ci\u00f3n. Las ventajas de la burocracia, para Weber, son: dos por la organizaci\u00f3n son valorados y cada cual de\u00ad be hacer su parte para que el objetivo global sea 1. Racionalidad en relaci\u00f3n con el alcance de los ob\u00ad alcanzado. jetivos de la organizaci\u00f3n. Racionalidad burocr\u00e1tica 2. Precisi\u00f3n en la definici\u00f3n del cargo y en la operaci\u00f3n, \u25a0 por el conocimiento exacto de los deberes. Un concepto muy ligado al de burocracia es el de ra\u00ad 3. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo cionalidad. En el sentido weberiano, la racionalidad implica adecuaci\u00f3n de los medios a los fines. En el con\u00ad que debe hacerse y qui\u00e9n debe hacerlo, y las \u00f3r\u00ad texto burocr\u00e1tico, eso significa eficiencia.24 Una organi\u00ad denes y papeles se tramitan a trav\u00e9s de canales zaci\u00f3n es racional si se seleccionan los medios m\u00e1s preestablecidos. eficientes para la implantaci\u00f3n de las metas. Mientras 4. Univocidad de interpretaci\u00f3n garantizada por la re\u00ad tanto, son las metas colectivas de la organizaci\u00f3n y no glamentaci\u00f3n espec\u00edfica y escrita. Por otro lado, las de sus miembros individuales las que se toman en la informaci\u00f3n es discreta, pues se provee \u00fanica\u00ad cuenta. De esa forma, el hecho de que una organiza\u00ad mente a quien debe recibirla, ci\u00f3n sea racional no implica necesariamente que sus 5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favo\u00ad miembros act\u00faen racionalmente en lo que concierne a rece la estandarizaci\u00f3n, la reducci\u00f3n de costos y sus propias metas y aspiraciones. Todo lo contrario, errores, pues las rutinas se definen por escrito. cuanto m\u00e1s racional y burocr\u00e1tica se hace la organiza\u00ad 6. Continuidad de la organizaci\u00f3n por medio de la sus\u00ad ci\u00f3n, tanto m\u00e1s las personas se transforman en engra\u00ad tituci\u00f3n del personal que se retira. Adem\u00e1s, los cri\u00ad najes de una m\u00e1quina, ignorando el prop\u00f3sito y el terios para escoger y seleccionar el personal se significado de su comportamiento;25 basan en la capacidad y en la competencia t\u00e9cnica. 7. Reducci\u00f3n de la fricci\u00f3n entre las personas, pues ca\u00ad Esa es la clase de racionalidad que Marmheim26 de\u00ad da empleado conoce lo que se exige de \u00e9l y cu\u00e1\u00ad nomina racionalidad funcional. Para Weber, \u00eda racio\u00ad les son los l\u00edmites entre sus responsabilidades y nalidad funcional se alcanza por la elaboraci\u00f3n las de los otros. (basada en el conocimiento cient\u00edfico) de reglas que 8. Constancia, pues los mismos tipos de decisi\u00f3n de\u00ad sirven para dirigir, partiendo de arriba, iodo compor- ben tomarse en las mismas circunstancias. 3* Confiabtlidad, pues el negocio se conduce a trav\u00e9s de las reglas conocidas, y los casos similares se tratan met\u00f3dicamente dentro de la misma forma","PARTE VI * E n foque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n tamiento de encuentro a la eficiencia. Es esa concep\u00ad sirven a los objetivos de la organizad\u00f3n. Weber indica ci\u00f3n de.racionalidad que la Administraci\u00f3n Cient\u00edfica se basa en la b\u00fasqueda de la mejor forma de desempe\u00ad tambi\u00e9n ia existencia de jefes no burocr\u00e1ticos, que !ini \u00f1o y de trabajo industrial.27 dican y nom bran los subordinados, establecen reg\u00edas, resuelven los objetivos que deber\u00e1n alcanzarse y son electos o heredan su posid\u00f3n, como por ejemplo, los presidentes, directores y los reyes. Esos jefes (no buro\u00ad cr\u00e1ticos) de la organizaci\u00f3n desem pe\u00f1an el papel d\u00e9 estim ular la conexi\u00f3n emocional e incluso irracional Racionalizaci\u00f3n de los participantes con la racionalidad, pues la identi . .\u00ed \u25a0 \u25a05 ficaci\u00f3n con una persona o l\u00edder de la organizaci\u00f3n m Weber utiliza el t\u00e9rmino burocratfzacion en un sentido. fluye psicol\u00f3gicamente, reforzando el compromiso m\u00e1s amplio, se refiere tambi\u00e9n a las formas de actuar abstracto con las reglas de la organizad\u00f3n. iS: y d\u00e9 pensar que existen fuera del contexto organiza- cioriat que existen en toda la vida sacia!, Ef t\u00e9rmino bu- rocratizaci\u00f3n que us\u00f3 Weber coincide con el concepto EJERCICIO \u00bfComo imprimir racionalidad \u2022; a @lert? de racionalizaci\u00f3n.23 El racionalismo puede.referirse \u00e1 ' . .i los medios racionales y su adecuaci\u00f3n para llegar a un 1 fin (actividad raciona! de la organizaci\u00f3n burocr\u00e1tica), _ Feliciano Alpert fund\u00f3 @ lert hace unos a\u00f1os y ha impre^ so en ella todo su carisma personal. Ahora que termin\u00f3 como tambi\u00e9n puede referirse a la visi\u00f3n racional del i el impulso Inicial y la empresa ha crecido lo suficiente,; Feliciano pretende organizar y burocratizar su empresa mundo por medio de conceptos precisos y abstractos para imprimir racionalidad y as\u00ed evitar p\u00e9rdidas y des\u00ad perdicios a causa de la improvisaci\u00f3n y de la falta de de la ciencia, rechazando la reflgi\u00f3n y valores metaf\u00ed\u00ad planeaci\u00f3n. Pero, \u00bfc\u00f3mo transformar su empresa en un verdadero modelo burocr\u00e1tico? \u00a9 isicas fdesmifificacr\u00f3n del propio mundo).. A pesar de considerar a la burocracia como la for- ; ma m\u00e1s eficiente de organizaci\u00f3n creada por el hom\u00ad bre, Weber ie tem\u00eda a esa eficiencia, cuyos resultados, originados de la creciente burocratizac\u00ed\u00f3n del mundo .moderno ser\u00edan una amenaza a ia libertad individual y a las instituciones democr\u00e1ticas de las sociedades oc\u00ad cidentales.2\u00ae Crisis de sucesi\u00f3n En la organizaci\u00f3n burocr\u00e1tica, las identificaciones ser . 1 refieren a la posici\u00f3n y no al ocupante. Si los Individuos Dilemas de la burocracia se ausentan, mueren o se jubilan, se les sustituye por ' Weber observ\u00f3 la fragilidad de la estructura burocr\u00e1ti\u00ad otros a trav\u00e9s del criterio de calificaci\u00f3n t\u00e9cnica y :ia efig\u00a1\u00abi ca, que enfrenta un dilema t\u00edpico: de un lado, existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al bur\u00f3\u00ad ciencia de \u00eda organizaci\u00f3n no'se perjudica. Sin embarspf crata a seguir otras normas diferentes de las de la or\u00ad ganizaci\u00f3n y, de otro lado, el compromiso de los go, ia ausencia o muerte de un jefe no burocr\u00e1ticosdep\u00ed subordinados con las reglas burocr\u00e1ticas tiende a debi\u00ad litarse gradualmente. La organizaci\u00f3n, para ser efi\u00ad la organizaci\u00f3n (\u00fanico individuo delante el cual\\\" las . ;! ciente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance. identificaciones son personales y no burocr\u00e1ticas) pro\u00ad La capacidad para aceptar \u00f3rdenes y reglas como le\u00ad voca una crisis de sucesi\u00f3n, que se acompa\u00f1a con un ; g\u00edtimas exige un nivel de renuncia que es dif\u00edcil man\u00ad tener.30 Las organizaciones burocr\u00e1ticas presentan una periodo de Inestabilidad. Weber afirma que \u00a1a crisis de i tendencia a deshacerse, en la direcci\u00f3n carism\u00e1tica o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias sucesi\u00f3n es m\u00e1s evidente en los estados totalitarios, a . son m\u00e1s \\\"naturales\\\" y \\\"afectuosas\\\". Entonces, la racio\u00ad nalidad de la estructura racional es fr\u00e1gil y necesita pesar de existir tambi\u00e9n en las empresas, Iglesias, j protegerse contra presiones externas, con la finalidad de poder dirigirla hacia sus objetivos y no hada ej\u00e9rcitos u otras organizaciones.32 Las burocracias \u00e9s- \u00a1 otros.31 tablecen normas y necesitan Imponerlas. Tienen regla\u00ad Los bur\u00f3cratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la estructura de la organizad\u00f3n, de\u00ad mentos y reglas. Dan \u00f3rdenes que deben obedecerse * bidamente indicada, que siguen las reglas impuestas y con la finalidad de que la organizaci\u00f3n funcione con.: ; eficiencia. | ... ............ D\u00edss>f_u\u25a01ncioJnes de la buro*craci\u25a0a ^ ; Para W eber,'la burocracia es una organizaci\u00f3n cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsibili- dad de su funcionamiento para obtener la mayor efh ciencia de la organizaci\u00f3n. Todav\u00eda, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia","Cap\u00edtulo 1 1 * Modelo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n 231 , Caracter\u00edsticas ds la burocracia-' - . pisfunciones de \u00eda Burocracias . . . -1t .- - - y1 \u25a0\u25a0 1. Car\u00e1cteriegal da las norrias ; 1. Intc.'neiizaci\u00f3n de ias normas \u2019 2. Exceso da formalismo- y papalona 2. Car\u00e1cter formal de las'cOm\u00fcnlcadaries- 3. Resistencia a ios cambios \u0430..DMsion del trabajo \/ >\\\" . i. 4. Despersoriajizaiadn dalasra\u00edacrbnes | 4,1mpersonallcfatjen las relaci\u00f3nes L 1 5.Categaiizad\u00f3n de ias-relaciones\u201d'-*: 6.. S\u00fapBr conformidad 5.-Jerarquizacl\u00f3nde la-autoridad 7. Exhibici\u00f3n de se\u00f1ales de autoridad \u0431. Rutinas y procedimientos. ^ t G. \u25a1iiicuJtatf&a con los clientes . 7. Competencia t\u00e9cnica y m\u00e9rito ELEspacialbad\u00e1n, da \u00edaadmfn\u00edstraci\u00f3n . . \u00a3}, Profesidriaiizacf\u00f3ri- .j f * '\u25a0 \u25a0 -i : ' Preyisibiiidad del funcionamiento - jmprevis\u00edbil\u00eddad de\u00ed funcionamiento Figura 11.2. Las caracter\u00edsticas y ias disfunciones de la burocracia. que la llevan hacia la m\u00e1xima eficiencia, M erton33 ob\u00ad los reglamentos se transforman en objetivos, se vuel\u00ad serv\u00f3 tambi\u00e9n las consecuencias imprevistas, y us\u00f3 el ven absolutos y prioritarios: el empleado - adquiere nombre de disfunciones de la burocracia para designar \\\"anteojeras\\\" y se olvida que la flexibilidad es una de las anomal\u00edas de funcionamiento responsables por el las principales caracter\u00edsticas de cualquier actividad sentido peyorativo que el t\u00e9rmino burocracia adquiri\u00f3 racional. Con eso, el empleado bur\u00f3crata se transfor\u00ad junto a los menos informados o ignorantes sobre el te\u00ad ma en un especialista, no porque posee conocimientos lina. Merton enfatiza que los cient\u00edficos dieron mucho de sus tareas, sino porque conoce perfectamente las \u00e9nfasis a los resultados positivos de la organizaci\u00f3n normas y los reglamentos respecto a su cargo o fun\u00ad burocr\u00e1tica y descuidaron las tensiones internas, ci\u00f3n. Los reglamentos pasan de ser medios a ser los mientras, al contrario, el menos informado o ignoran\u00ad principales objetivos del bur\u00f3crata. te sobre el tema ha exagerado las imperfecciones de la burocracia. 2. Exceso de formalismo y de papeleo Para Merton, no existe una organizaci\u00f3n totalmente La necesidad de documentar y formalizar todas las co\u00ad racional y el formalismo no tiene la profundidad des\u00ad municaciones dentro de la burocracia con la finalidad crita por Weber. El concepto popular de burocracia nos de que todo se registre debidamente por escrito puede lleva a pensar que el grado de eficiencia administrati\u00ad conducir a la tendencia hacia el exceso de formalidad, va de ese sistema social racional es muy bajo. Es por de documentaci\u00f3n y, por tanto, de papeleo. Adem\u00e1s, el eso que el tipo ideal de burocracia sufre transformacio\u00ad papeleo constituye una de las disfunciones m\u00e1s llama\u00ad nes cuando es operado por hombres. Seg\u00fan Merton, el tivas de la burocracia, lo que muchas veces lleva al me\u00ad hombre (excluido de los estudios de M ax Weber, que nos informado o ignorante sobre el tema a imaginar describi\u00f3 un sistema social inhumano y mecanicista), que toda burocracia tiene necesariamente un volumen cuando participa de la burocracia, hace que toda la inusitado de papeleo, de v\u00edas adicionales de formatos previsibilidad dei comportamiento, que deber\u00eda ser y de comunicaciones. la consecuencia m\u00e1s grande de la organizaci\u00f3n, escape \u00e1l modelo preestablecido. Se verifica, entonces, lo que 3. Resistencia a los cam bios Merton llam\u00f3 disfunciones de la burocracia.3*1 Cada disfunci\u00f3n es una consecuencia no prevista por el mo\u00ad Como todo dentro de la burocracia se encuentra en delo weberiano, una desviaci\u00f3n o exageraci\u00f3n. forma de rutina, estandarizada, previsto con anticipa\u00ad ci\u00f3n, el empleado generalmente se acostumbra a una Las disfunciones de la burocracia son las siguientes: completa estabilidad y repetici\u00f3n de aquello que hace, lo que le proporciona una completa seguridad respecto 1. Internalizaci\u00f3n de las reglas y apego a su futuro en la burocracia. Atendiendo a las normas \u00e1 los reglamentos y reglamentos impuestos por la burocracia, el emplea\u00ad do se transforma simple y sencillamente en un ejecutor Las directrices de la burocracia, emanadas de las nor\u00ad de las rutinas y procedimientos, los cuales llega a mas y reglamentos para alcanzar los objetivos de la or\u00ad dominar con plena seguridad y tranquilidad con el ganizaci\u00f3n, tienden a adquirir un valor positivo, transcurso del tiempo. Cuando surge alguna posibili\u00ad propio e importante, independientem ente de aquellos dad de cambio dentro de la organizaci\u00f3n, el empleado objetivos, y los sustituye gradualmente. Las normas y tiende a interpretar ese cambio como algo que desconoce","2 3 2 PARTE VI \u2022 Enfoque estructural is\u00eda d e la adm inistraci\u00f3n y, por tanto, algo que puede traer peligro a su seguri\u00ad pleado. El impacto de esas exigencias burocr\u00e1ticas so\u00bf dad y tranquilidad. Con eso, el cambio se vuelve inde\u00ad bre la persona provoca profunda limitaci\u00f3n en su liber\u00ed seable para el empleado. Y, en la medida de lo posible, tad y espontaneidad personal, adem\u00e1s de la creciente \u00e9l se resiste a cualquier tipo de cambio- que se quiera incapacidad de comprender el significado de sus pro-: implantar en la burocracia. Esa resistencia al cambio pias tareas y actividades dentro de la organizaci\u00f3n co\u00ad puede ser pasiva y quieta, como puede ser activa y mo un todo. El efecto de la estructura burocr\u00e1tica sobre agresiva a trav\u00e9s de comportamientos de reclamaci\u00f3n, la personalidad de los individuos es tan fuerte que con\u00ad tumultos y huelgas. lleva a la \\\"incapacidad entrenada\\\" (en el concepto de Verblen),35 o a la \\\"deform aci\u00f3n profesional\\\" (en el con\u00ad 4. Des personalizaci\u00f3n de ia relaci\u00f3n cepto de Wamotte), o todav\u00eda m\u00e1s, a la \\\"psicosis ocupa- cional\\\" (seg\u00fan Dewey): el empleado bur\u00f3crata trabaja La burocracia tiene como una de sus caracter\u00edsticas la en funci\u00f3n de los reglamentos y rutinas y no en funci\u00f3n impersonalidad en la relaci\u00f3n entre los empleados. De de los objetivos organizacionales que fueron estableci\u00ad donde se origina su car\u00e1cter impersonal, pues enfatiza dos.30 Esa \\\"superconform idad\\\" a las reg\u00edas, reglamen\u00ad los cargos y no las personas que los ocupan. Eso lleva tos, rutinas y procedimientos conduce a una rigidez e'ri a una disminuci\u00f3n de las relaciones personalizadas entre el comportamiento del bur\u00f3crata: el empleado hace es\u00ad los miembros de la organizaci\u00f3n: frente a los dem\u00e1s trictamente lo contenido en ias normas, reglas, regla\u00ad empleados, el bur\u00f3crata no los toma como perso\u00ad mentaciones, rutinas y procedimientos impuestos por nas m\u00e1s o menos individualizadas, sino como ocupan\u00ad la organizaci\u00f3n. \u00c9sa pierde toda su flexibilidad, pues e\u00ed tes de cargos, con derechos y deberes previamente es\u00ad empleado se restringe al desempe\u00f1o m\u00ednimo. Pierde l\u00e1 pecificados. De donde se origina la despersonalizaci\u00f3n iniciativa, la creatividad y la innovaci\u00f3n. gradual de la relaci\u00f3n entre los empleados de la buro\u00ad cracia. Los empleados conocen a sus colegas no por 7. Exhibici\u00f3n de se\u00f1ales de autoridad sus nombres personales, sino por los t\u00edtulos de los car\u00ad gos que ocupan. Algunas veces el conocimiento se ha\u00ad Como la burocracia enfatiza la jerarqu\u00eda de autoridad, ce por el n\u00famero de registro del colega o por cualquier se hace necesario un sistema capaz de indicar, a los otra forma de identificaci\u00f3n de las personas, identifica\u00ad ojos de todos, aquellos que detentan el poder. Es d\u00e9 ci\u00f3n impuesta por la organizaci\u00f3n. donde se origina \u00eda tendencia de la utilizaci\u00f3n intensi\u00ad va de s\u00edmbolos o de se\u00f1ales de estatus para demostrar 5. Categorizaci\u00f3n como base dei proceso la posici\u00f3n jer\u00e1rquica de los empleados, como el uni\u00ad forme, la ubicaci\u00f3n de la sala, del ba\u00f1o, del estaciona\u00ad decisorio miento, del comedor, el tipo de mesa, etc\u00e9tera, como; medios de identificar cu\u00e1les son los principales jefes- La burocracia se apoya en una r\u00edgida jerarquizaci\u00f3n de de la organizaci\u00f3n. En algunas organizaciones (como la autoridad. Por lo tanto, quien toma las decisiones en e! ej\u00e9rcito, la Iglesia, etc\u00e9tera), el uniforme constituye cualquier situaci\u00f3n ser\u00e1 aquel que posee la categor\u00eda je \u00ad una de las principales se\u00f1ales de autoridad. r\u00e1rquica m\u00e1s elevada, independientemente de su cono\u00ad cimiento sobre el tema. Quien decide es siempre aquel 8. Dificultad en ia atenci\u00f3n a clientes y que ocupa el puesto jer\u00e1rquico m\u00e1s alto, incluso aunque nada sepa al respecto del problema que est\u00e1 por ser re\u00ad conflictos con el p\u00fablico suelto, Por otro lado, cntcgorizar significa una forma de clasificar las cosas, seg\u00fan estereotipos, con la finalidad El empleado se enfoca hacia adentro de la organiza\u00ad de usarlas con m\u00e1s facilidad. Cuanto m\u00e1s se utiliza la ci\u00f3n para sus norm as y reglamentos internos, para sus categorizaci\u00f3n en el proceso decisorio, menor ser\u00e1 rutinas y procedimientos, para su superior jer\u00e1rquico; la b\u00fasqueda de alternativas diferentes de soluci\u00f3n. que eval\u00faa su desempe\u00f1o. Esa actuaci\u00f3n interiorizada para \u00eda organizaci\u00f3n lo lleva a crear conflictos con los 6. Superconform idad a las rutinas y a ios clientes de la organizaci\u00f3n. Todos los clientes son aten\u00ad pro ced im ien to s didos de forma estandarizada, de acuerdo con regla-; mentos y rutinas internas, lo que hace que el p\u00fablico s\u00e9- La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, co\u00ad irrite con la poca atenci\u00f3n y desconsideraci\u00f3n en rela\u00ad mo medio para garantizar que las personas hagan ci\u00f3n con sus problemas particulares y personales. Las exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que presiones del p\u00fablico, que requiere de soluciones per\u00ad una burocracia eficaz exige devoci\u00f3n estricta a las nor\u00ad sonalizadas que la burocracia estandariza, hacen que mas y reglamentos, esto conduce a que se transforma el empleado observe esas presiones como amenazas a en cosas absolutas: no se considera entonces, que las re\u00ad su propia seguridad. Es entonces cuando se origina la glas y rutinas sean relativas a un conjunta\\\" de objetivos, tendencia a la defensa en contra de las presiones exter\u00ad sino que se vuelven absolutas. Con el tiempo, las reglas- nas a la burocracia. y las rutinas se transforman en sagradas para el em\u00ad","Cap\u00edtulo 11 * M odelo burocr\u00e1tico d e organizaci\u00f3n \u00dc I* Figura 11.3. El m odelo burocr\u00e1tico d e Weber. ; \u00bfPor qu\u00e9 existen las disfunciones Modelo burocr\u00e1tico de Merton ; de la burocracia? Merton representa la burocracia a trav\u00e9s de un mode\u00ad f Con esas disfunciones la burocracia se endurece, se lo que se basa en las consecuencias no previstas {es de\u00ad cierra al c\u00edtente, qu\u00e9 es su propio objetivo, e'impide:el cir, en las disfunciones de la burocracia) de organizar dentro de los principios de la m\u00e1quina (sistema cerra\u00ad \u25a0- cambio, la innovaci\u00f3n y la creatividad. Las causas de do), como sigue:37 fas disfunciones de la burocracia residen en el hecho 1. El modelo empieza con la exigencia de control \u00a1 de que la burocracia no toma en cuenta ia llamada or- por parte de la organizaci\u00f3n, con \u00eda finalidad de 1 ganizaci\u00f3n informal que existe en todo tipo de organi- reducir la variabilidad del comportamiento hu\u00ad \u00a1, zact\u00f3n humana, ni se preocupa con la variabilidad mano a est\u00e1ndares previsibles, indispensables al buen funcionamiento de la organizaci\u00f3n. humana {diferencias individuales entre las personas): . que introducen variaciones en ei desempe\u00f1o de las 2. Esa exigencia de control enfatiza \u00eda previsibilidad del comportamiento, que se garantiza a trav\u00e9s de \u2019 actividades organizacionales. En vista de ia exigencia la imposici\u00f3n de normas y reglamentos. As\u00ed, la or\u00ad ' de control que ie define el sentido a: toda ia actividad: ganizador establece los est\u00e1ndares de procedimien\u00ad tos para las personas, instituye las penalidades organizacionai es que surgen las consecuencias \u00a1m- por el no cumplimiento, as\u00ed como la supervisi\u00f3n . previstas de ia burocracia. jer\u00e1rquica para asegurar la obediencia. El \u00e9nfasis sobre el cargo y la posici\u00f3n de los individuos dis\u00ad IJdEHCIGIO Las disfunciones de Excelsa minuye las relaciones personalizadas. Excelsa es una empresa que tiene todo para que funcio\u00ad 3. Pero el \u00e9nfasis en las reglas y su fuerte imposi\u00ad ne bien y alcance sus resultados; sin embargo, todo le ci\u00f3n lleva a las personas a justificar su acd\u00f3n in\u00ad sale mal. Ella adopt\u00f3 un car\u00e1cter legal y formal, defini\u00f3 dividual. cargos y posiciones jer\u00e1rquicas, elabor\u00f3 rutinas y pro\u00ad cedimientos y profesionaliz\u00f3 ia direcci\u00f3n y a los partici\u00ad 4. Y conduce a consecuencias imprevistas (disfun\u00ad pantes. Nada m\u00e1s correcto. Mientras tanto, el resultado dones), tales como la rigidez en el comporta\u00ad est\u00e1 decepcionando: las personas apenas siguen las miento y la defensa mutua en la organizaci\u00f3n. normas y los procedimientos, el formalismo es total y el papeleo una locura, las personas resisten a ios cam\u00ad 5. Lo que no atiende a las expectativas y anhelos de bios, las relaciones entre los empleados son precarias y la clientela, provocando dificultades en la aten\u00ad superficiales, los jefes abusan de sus ventajas, alej\u00e1n\u00ad ci\u00f3n al p\u00fablico. dose de ios subordinados, y ios clientes siempre est\u00e1n reclamando la falta de atenci\u00f3n a sus problemas. Si fue\u00ad 6. Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de ra usted el director de Excelsa, \u00bfqu\u00e9 har\u00eda? & la acd\u00f3n individual, pues el bur\u00f3crata no aclara la situaci\u00f3n ai diente, sino a las reglas de la orga\u00ad nizaci\u00f3n y a su superior jer\u00e1rquico.","PARTE VI \u2022 Enfoque estructuraiista d e la adm inistraci\u00f3n La rigidez del sistema reduce la eficacia organiza\u00ad b. La adaptaci\u00f3n de la burocracia a las exigencias cional y pone en riesgo el apoyo de la clientela.30A pe\u00ad internas de los participantes. sar de la presi\u00f3n externa, el empleado atiende las reglas internas de la organizaci\u00f3n y no se preocupa por Philip Selznick* llev\u00f3 a cabo una investigaci\u00f3n som\u00ad el problema del cliente, sino por la defensa y la justifi\u00ad bre la TVA (Tennesse Valley Authority)40 para mostrar caci\u00f3n de su propio comportamiento en la organiza\u00ad la flexibilidad y el ajuste de la burocracia a las dos de\u00ad ci\u00f3n (punto 3), pues a ella a quien le debe aclarar las mandas referidas anteriormente y proponer un nuevo situaciones. En esencia, para Merton la burocracia no enfoque de la Sociolog\u00eda de la burocracia y un modelo es tan eficiente como destacaba Weber, sino que pre\u00ad burocr\u00e1tico diferente al weberiano. Selznick presenta senta en la pr\u00e1ctica una serie de distorsiones (disfun\u00ad algunos principios para el estudio de la organizaci\u00f3n ciones) que perjudican su funcionamiento y la llevan a formal, es decir, de la burocracia.41 la inef\u00edciencia.34 1. La organizaci\u00f3n burocr\u00e1tica es una estructura social Interacci\u00f3n de Sa burocracia adaptativa sujeta a las presiones del ambiente y con el ambiente necesita modificar sus objetivos continuamente,; La organizaci\u00f3n formal se moldea por fuerzas ex\u00ad Al formular el modelo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n, ternas a las de su estructura racional y a las de Weber no previo la posibilidad de flexibilidad de la sus objetivos. burocracia para atender a dos circunstancias: 2. Dentro de la organizaci\u00f3n form al se desarrolla una es\u00ad a. La adaptaci\u00f3n de la burocracia a las exigencias tructura informal que genera actitudes espont\u00e1- externas de los clientes. \u2018Soci\u00f3logo, profesor de la Universidad de California en Ber- keley. Ex\u00edgenc\u00eda de 1 contr p r p r \u00c9 2. pr v b pr .4' \u2022S .6 V Pr y r2 \u00ed'Vt' >\u00ed - Gr c r rf. l\u00c9 tilt\u00ae Figura 11.4. El m odelo burocr\u00e1tico de Merton. APERTURA DE LA D IVISIO N DE PEDRO qu\u00e9 ocurre dentro de cada uno de ellos. \u00bfCu\u00e1l es su opK ,ni\u00f3n sobre esta idea? \u00bfCu\u00e1les son sus ventajas? \u00a9 Pedro A\u00edmeida pretende crear grupos de trabajo \u00ednterde- pendientes compuestos de empleados que provengan de cuatro departamentos para que conozcan mejor lo","Cap\u00edtulo 11 \u25a0 M odelo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n neas de las personas y grupos para controlar las 1. Ei modelo empieza con la exigencia de control condiciones de su existencia. por parte de la administraci\u00f3n. 3. Esn estructura informal se hace indispensable y parale\u00ad la al propio sistema formal de delegar y controlar. 2. Como resultado de esa exigencia, se instituye 4. As\u00ed, la burocracia debe ser estudiada bajo el punto de una delegaci\u00f3n de autoridad. vista estructural y funcional (an\u00e1lisis estructural y funcional de la organizaci\u00f3n) y no bajo el punto 3. Cada unidad procura adaptar su pol\u00edtica a la de vista de un sistema cerrado y estable, como en doctrina oficial de la organizad\u00f3n, produciendo el modelo weberiano. subobjetivos. 5. Ese an\u00e1lisis debe reflejar los aspectos del comporta\u00ad miento organizacional interno, as\u00ed como el sistema 4. Al mismo tiempo, se refuerza la intem alizad\u00f3n de mantenimiento de la organizaci\u00f3n formal. de subobjetivos en los partidpantes debido a la 6. Las tensiones y los dilemas de la organizaci\u00f3n se acla\u00ad influencia de la rutina diaria. ran a trav\u00e9s de las restricciones ambientales y de . la limitaci\u00f3n de las alternativas de comporta\u00ad 5. Las decisiones se toman con base en los criterios miento. operacionales estableados por la organizad\u00f3n y que act\u00faan como refuerzo adicional. El modelo de Selznick presenta que la burocracia genera consecuencias no previstas que se derivan de 6. Las decisiones se refuerzan todav\u00eda m\u00e1s por la problemas relacionados a la organizaci\u00f3n informal. El capacitad\u00f3n del personal en temas especializa\u00ad modelo de Selznick se explica de la siguiente manera: dos en cada unidad. \\\" 7. La intem alizad\u00f3n de subobjetivos depende de la operacionalidad de los objetivos de la organiza\u00ad ci\u00f3n. Cualquier variaci\u00f3n en los objetivos de la organizad\u00f3n afecta el contenido de las decisio\u00ad nes diarias, modific\u00e1ndolas gradualmente. Exigencia... 1 det control 'i r............... . _r.. Dalegac\u00ed\u00f3n- .2 - - \u25a0 y . da autoridad G rad o d a . . . . s, JEstablecim iento \\\" 3\\\" cap a c ita c i\u00f3 n en. J d e s\u00fcbJ\u00e9UvDSide^ asuntos especializados fas aubu,-n--i-d--a--t-i-i-i-s----------- 3E__L^ intem a\u00ed\u00edzadon d\u00e9\\\" ; 4 I subaje\u00edivos por. las; tI[I II participantes ~ \\\\ JL I- , Tenor da las decisiones Intem alizad\u00f3n de los O p e ra c io n a lid a d 7 o bje tives d e fa; p rganlzaci\u00f3n d e los objetivos d e p o r \u00a1os participantes la organizaci\u00f3n = C\u00f3risecuenc\u00edas previstas = CSnsecuencias no previstas Figura 1 1 ,5 . El modelo burocr\u00e1tico de Selznick,","2 3 5 PARTE VI \u25a0 E n foqu e estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n El modelo de Selznick puede representarse de la si\u00ad ' ~- \u00f1 guiente manera: La necesidad de adaptaci\u00f3n y de cambios En resumen, para Selznick la burocracia no es r\u00edgi\u00ad da ni est\u00e1tica, como afirmaba Weber, sino adaptable y As\u00edHa organizaci\u00f3n absorbe cambios superficiales sin din\u00e1mica, interact\u00faa con el ambiente externo y . se adapta a \u00e9l.42 Selznick muestra el efecto que surge modificar su estructura, pero pierde eficiencia inter\u00ad cuando los resultados de la organizaci\u00f3n no son acep\u00ad tados por el ambiente. La TVA tuvo que alterar su ac\u00ad na:43 \u201cla burocracia es \u00fatil mientras traiga eficiencia, tividad y estructura para alcanzar la aceptaci\u00f3n local. Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio pero no siempre esa eficiencia compensa la rigidez \u2019 de una organizaci\u00f3n, \u00e9sta perece, a menos que reciba subsidios de otra organizaci\u00f3n o cambie el producto o con que se asocia1\u2019.44 Toda organizaci\u00f3n enfrenta el servicio. problema de adaptaci\u00f3n a los cambios: los eventos 4 pueden planearse y transformarse en rutina. Es io que Selznick cuenta al respecto de la crisis de ia Ford \u00a1 americana entre 1926 y 1927, cuando se abandon\u00f3 el. \u00a1 modelo T por nuevos modelos de autom\u00f3viles.45 -Jj Grados de burocratizaci\u00f3n 3. Esto proporciona a los participantes una visibili\u00ad en las organizaciones dad de las relaciones de poder, pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones Alv\u00edn W. Gouldner* llev\u00f3 a cabo una investigaci\u00f3n y de trabajo. concluy\u00f3 que no existe un \u00fajr\u00fcco modelo de burocracia, pero s\u00ed una variedad de grados de burocratizaci\u00f3n.46 4. Sin embargo, esas normas provocan aumento del nivel de tensi\u00f3n en las relaciones interpersonales\/; Weber analiz\u00f3 la burocracia bajo un punto de vista debido a la adopci\u00f3n de directrices generales er\u00a1 puramente mec\u00e1nico y no pol\u00edtico, y no consider\u00f3 los impersonales, lo que reduce la motivaci\u00f3n de; aspectos subjetivos e informales de la aceptaci\u00f3n de las producir. norm as y de la legitim aci\u00f3n de la autoridad, ni la reac\u00ad ci\u00f3n formal de la organizaci\u00f3n frente a la falta de con\u00ad 5. La adopci\u00f3n de directrices generales e imperso\u00ad sentimiento de los subordinados. La burocracia lleva a nales induce al conocimiento de los est\u00e1ndares consecuencias no previstas por Weber. El modelo de m\u00ednimos aceptables, de donde se origina ei com -; Gouldner puede explicarse as\u00ed:47 portamiento est\u00e1ndar definido por la organiza\u00ad ci\u00f3n informal como defensa de sus intereses. 1. La exigencia de control por la organizaci\u00f3n con\u00ad duce a la imposici\u00f3n de reg\u00edas burocr\u00e1ticas. 6. Al verificar la diferencia entre los objetivos orga\u00ad Cuanto m\u00e1s grande la exigencia de control, ma\u00ad nizacionales y su efectiva realizaci\u00f3n en la pr\u00e1cti\u00ad yores ser\u00e1n las reglas burocr\u00e1ticas. ca debido al com portam iento est\u00e1ndar, la direcci\u00f3n reacciona. 2. Las reglas tienen como objetivo la adopci\u00f3n de directrices generales e impersonales que definen 7. La organizaci\u00f3n impone mayor rigor en la super\u00ad lo que se permite y lo que no se permite y esta\u00ad visi\u00f3n para forzar a las personas a que trabajen blecen un est\u00e1ndar de comportamiento m\u00ednimo m\u00e1s. En otros t\u00e9rminos, la direcci\u00f3n intensifica la aceptable, que se considera el nivel de comporta\u00ad burocracia punitiva, lo que aumenta m\u00e1s la visi\u00ad miento que la organizaci\u00f3n espera de cada em\u00ad bilidad de las relaciones de poder. pleado (punto 5). 8. Se remida el ciclo, es decir, el c\u00edrculo vicioso de la ^Soci\u00f3logo americano, profesor en la Universidad de Illinois, supervisi\u00f3n cerrada. uno de los grandes exponentes de la Teor\u00eda de la burocracia. Se puede representar el modelo de Gouldner de la siguiente manera gr\u00e1ficamente: A P E R T U R A DE LA DIVISI\u00d3N DE PED RO sobre ios resultados, programar acciones de mejora y Pedro Almeida pretende evaluar el desempe\u00f1o de los crear condiciones para cambiar e innovar ia divisi\u00f3n. empleados con la finalidad de crear medios para que se hagan m\u00e1s eficientes. Una idea seria evaluar cada seis '\u00bfCree usted que Pedro est\u00e1 e\u00f1 ei camino correcto? \u00bfC\u00f3\u00ad meses e! desempe\u00f1o de cada empleado y platicar con \u00e9i mo podr\u00eda ayudarlo? ;","Cap\u00edtulo 11 \u2022 Modelo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n \u25a0Exigencia 1, V- de control t IIII P i JL Adopci\u00f3n de directivas i generales a impersonales Conocimiento ' ..ii.. de los est\u00e1ndares i Nivel de \u00edansi\u00e1n m\u00ednimos a1-c-e-p--ta--b-l-e-s- y.. .. \u00ednterpersonai 3C ; Visibilidad da 3 r4. las relaciones Direcci\u00f3n entre los objetivas de .la organiza^ . del poder i d\u00f3n y su realizaci\u00f3n :: . y.... _ Rigor en la 7 supervisi\u00f3n _ t\u00bb Resultados Intencionales = Resultados na Intencionales;: Figura 11.6. El m odelo burocr\u00e1tico de Gouldner. \u00ed Excesivamente; Muy poca : burocratlzada::: burocrat\u00edzada: Exceso de normas:: \u00ed Esc\u00e1sez de normas y reglamentas y reglamentos Figura 11.7. El continuum de los grados de burocratizaci\u00f3n. En el modelo de Gouldner, el proceso burocr\u00e1tico es burocracia. El concepto actual de burocracia se deriva un ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, de dimensiones, cada una de la que var\u00eda en \u00eda forma pero provoca tensiones y conflictos interpersonales. de un continuum. Se trata de un enfoque emp\u00edricamen\u00ad Para Gouldner, no existe un tipo \u00fanico de burocracia, sino te m\u00e1s adecuado que tratar la organizaci\u00f3n como total\u00ad una infinidad, variando dentro de un continuum , que m ente burocr\u00e1tica o no burocr\u00e1tica.51 A partir del va desde el exceso de burocratizaci\u00f3n (en un extre\u00ad estudio de varios autores,52 Hall seleccion\u00f3 seis dimen\u00ad mo) hasta la ausencia de burocracia (en el extrem o siones de la burocracia, que son:53 opuesto).48 La constataci\u00f3n de Gouldner de que no existe una burocracia, sino grados de burocratiza\u00ad 1. Divisi\u00f3n del trabajo basado en la especializaci\u00f3n ci\u00f3n, llev\u00f3 al estudio de las dim ensiones de la buro\u00ad funcional. cracia. 2. Jerarqu\u00eda de autoridad. ; Las dimensiones de la burocracia 3. Sistema de reglas y reglamentos. 4. Formalizaci\u00f3n de las comunicaciones-. No existe un tipo \u00fanico de burocracia, sino variados 5. Impersonalidad en la relaci\u00f3n entre las personas. grados de burocratizaci\u00f3n. Actualmente, la burocracia 6. Selecci\u00f3n y promoci\u00f3n basadas en la competen\u00ad se entiende como un continuum y no como una forma absoluta de presencia o ausencia.49 El grado variable cia t\u00e9cnica. de burocratizaci\u00f3n50 depende de las dim ensiones de la Hall midi\u00f3 cada dimensi\u00f3n de la burocracia a trav\u00e9s de cuestionarios y observ\u00f3 que esas dimensiones exis\u00ad ten en alto grado en el tipo ideal de burocracia y en gra\u00ad dos m\u00e1s bajos en organizaciones menos burocr\u00e1ticas.","2 3 8 PARTE VI * Enfoque estructuraiisfa d e la adm inistraci\u00f3n El conjunto de dimensiones se trata como una variable ra es que los errores atribuidos a la burocracia no son continua y multidimensional. Las organizaciones son errores de concepto, sino consecuencias del fracaso en portadoras de caracter\u00edsticas del modelo burocr\u00e1tico burocrat\u00edzar adecuadamente. Yo defiendo la burocracia en diversos grados seg\u00fan las dimensiones de la buro\u00ad como el principio dom inante de organizaci\u00f3n en las cracia que var\u00edan independientemente. Una organiza\u00ad organizaciones grandes y complejas. La segunda con\u00ad ci\u00f3n puede ser muy burocratizada en relaci\u00f3n con el clusi\u00f3n es que la preocupaci\u00f3n con reforma, humaniza\u00ad conjunto de reglas y reglamentos al mismo tiempo que ci\u00f3n y descentralizaci\u00f3n de las burocracias, mientras est\u00e1 escasamente burocratizada en cuanto, a su divi\u00ad sean saludables, \u00fanicamente oscurecen la verdadera si\u00f3n de trabajo.54 naturaleza de la burocracia y nos desv\u00edan de su impac-, to sobre la sociedad. El impacto sobre la sociedades EJERCICIO Las alternativas de Excelsa m\u00e1s importante que el impacto sobre los miembros de una organizaci\u00f3n.\\\"55 Mario Aguilar, gerente de departamento de Excelsa, tie\u00ad ne sus opiniones respecto a ia estructura organizacionai 1. El racionalismo excesivo de la burocracia de la empresa. \u00c9i sabe que el r\u00edgido modelo burocr\u00e1tico que adopt\u00f3 ia empresa tiene varias dimensiones, que Katz y Kahn enfatizan que la organizaci\u00f3n burocr\u00e1ti\u00ad cada cual presenta posibilidades para aumentar y dismi\u00ad ca es'superracionalizada y no considera la naturaleza nuir seg\u00fan ias necesidades. A Mario le gustar\u00eda platicar organizacionai ni las condiciones subyacentes del am\u00ad con la direcci\u00f3n de ia empresa para expresar sus opinio\u00ad biente. Las ventajas de la burocracia han sido exageradas; nes respecto a una mejor estructura organizacionai. Si Para ambos el sistema burocr\u00e1tico logra sobrevivir y estuviera usted en ei lugar de Mario, \u00bfqu\u00e9 har\u00eda? \u00ae ser eficiente s\u00f3lo cuando: Apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de 1. Las tareas individuales son m\u00ednimas en requisi\u00ad la Teor\u00eda de la burocracia tos creativos, de modo que basta con que se some\u00ad ta a la autoridad leg\u00edtima y no existe \u00eda necesidad: La burocracia proporciona una forma racional de or\u00ad de identificaci\u00f3n con las metas de la organiza\u00ad ganizar personas y actividades para alcanzar objetivos ci\u00f3n. espec\u00edficos. La burocracia tiene defensores y adversa\u00ad rios. Parrow se presenta como abogado de la burocracia: 2. Las exigencias del ambiente sobre la organiza\u00ad \\\"Despu\u00e9s de a\u00f1os de estudios de las organizaciones ci\u00f3n son obvias, de modo que la informaci\u00f3n es complejas, llegu\u00e9 a dos conclusiones que chocan con redundante y puede existir en exceso, y la orga\u00ad muchas cosas de la literatura organizad ona1. La prime\u00ad nizaci\u00f3n no necesita utilizar todos los procesado\u00ad res de informaci\u00f3n entre sus miembros. 3. La rapidez en la toma de decisiones es importan-: te, y cada persona involucrada en el proceso sig\u00ad nifica costos y riesgos organizacionales. E scasez de burocratizaci\u00f3n Exceso de burocrntizaci\u00f3n Faita de especializaci\u00f3n Divisi\u00f3n de! trabajo Superespecializac\u00ed\u00f3n ; . desorden y confusi\u00f3n responsabilidad :;\\\"\u00edi Falla da . Jerarqu\u00eda ^ ' Autoridad, -Vi autoridad \\\" autocracia e imposici\u00f3n! Libertad \u2019 Heglas y reg\u00edamantos Orden y excesiva \\\"* disciplina Ausencia de Formaiizaci\u00f3n de las comunicaciones Exceso de papeler\u00eda ; documentos Formalismo Informalidad \u00c9nfasis en Impersonalidad ^ \u00c9nfasis en fas personas los puestos , Apadrinamtentos Selecci\u00f3n y promoci\u00f3n del personal Exceso de . exigencias Desorden Eficianc\u00eda Rigidez Figura 11.8. Los grados de burocratizaci\u00f3n:","Capitulo 1 1 \u00bb M odelo burocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n 4. La organizaci\u00f3n se aproxima al sistema cerrado construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn expli\u00ad con requisitos m \u00ednim os de cam bio del m edio.50 can que algunos de los conceptos expl\u00edcitos o impl\u00edci\u00ad tos de la teor\u00eda de la m\u00e1quina son:60 Perrow39 llama a la teor\u00eda burocr\u00e1tica de visi\u00f3n \\\"in s\u00ad trumentar' de las organizaciones: \u00e9stas son vistas co\u00ad 1. Especializaci\u00f3n de las tareas, para obtener eficiencia mo arreglos conscientes y racionales de los medios con la subdivisi\u00f3n de las operaciones en sus ele\u00ad para alcanzar fines particulares. Para Perrow la buro- mentos b\u00e1sicos. cratizaci\u00f3n involucra: 2. Estandarizaci\u00f3n del desempe\u00f1o de lafunci\u00f3n para ga\u00ad 1. Especializaci\u00f3n. rantizar ausencia de errores. 2. Necesidad de controlar las influencias de los fac\u00ad 3. Unidad de comando y centralizaci\u00f3n de la toma de tores externos sobre los componentes internos de decisiones. La organizaci\u00f3n no es necesariamente la organizaci\u00f3n. auiodirigida, a pesar de ser concebida como una r3. Un ambiente externo inm utable y estable. m\u00e1quina. Para mantener la coordinaci\u00f3n del to\u00ad do, las decisiones deben ser centralizadas en un : \u00bfC\u00f3mo evaluar la burocracia? \u00fanico comando y debe existir unidad de coman\u00ad do a trav\u00e9s de la responsabilidad de hombre pa\u00ad 1 \\\\ Perrow acrecienta que las burocracias no son adecua- ra hombre dentro de la cadena escalar. Adem\u00e1s, la amplitud de control es limitada como refuerzo C\u2019 \\\\ d\u00f3mente evaluadas, pues ellas representan una op- de la unidad de comando. - ci\u00f3n superior a todas las otras alternativas de * organizaci\u00f3n. \\\"La burocracia es una forma de organi- 4. Uniformidad de pr\u00e1cticas institucionalizadas, ade\u00ad | zaci\u00f3n superior a todas las dem\u00e1s que conocemos o m\u00e1s de la estandarizaci\u00f3n de las tareas. Las for\u00ad f- -.que esperamos alcanzar en un futuro pr\u00f3ximo'. Las mas de tratar con el personal son uniformes. \u25a0 oportunidades de cambiarla son inexistentes en el si- f glo xx.,,5G Perrow insiste: \u201cNo estoy de acuerdo con 5. No duplicaci\u00f3n de funci\u00f3n, con la finalidad de ga\u00ad : tener como origen de \u00eda burocracia empleadas rantizar la centralizaci\u00f3n. iwnerviosos, inseguros, mezquinos, ocupados \u00fanicamen- Katz y Kahn61 enfatizan las debilidades de la teor\u00eda te en mantener el statu quo a toda costa o aumentar su de la m\u00e1quina, que son: . fuerza e influencia personal. Tampoco encontramos ss- | tuaciones en que las organizaciones menos burocr\u00e1ti\u00ad 1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y las influencias del medio, en cas {o no burocr\u00e1ticas) puedan encarnar e! esp\u00edritu constante cambio y exigiendo modificaci\u00f3n cons\u00ad democr\u00e1tico, autonom\u00eda de las personas, relaciones tante de la organizaci\u00f3n. :jwt]umanas\u00ed y;coexistencia sin temores. Al contrario, la . manera burocr\u00e1tica resulta de un intento exitoso de 2. Limitaci\u00f3n en el intercambio con el ambiente. Las r alcanzar lo que todas las organizaciones buscan: entradas se restringen a materias primas y mano de i disminuir el impacto de influencias externas sobre sus obra, omiti\u00e9ndose los valores y necesidades i .. miembros, proporcionar especializaci\u00f3n para garanti- de las personas y el apoyo social de la comunidad : zar eficiencia y competencia y controlar las insegurida- y del p\u00fablico. Las salidas se restringen al produc\u00ad l des y ia- variabilidad del ambiente.\\\"57 El problema es to f\u00edsico que la organizaci\u00f3n coloca en el ambien\u00ad \u00ed ..que rio todos piensan as\u00ed. te. 2. Los m ecanism os y las lim itaciones d e la \u201cTeo\u00ad 3. Poca atenci\u00f3n a los subsistemas de la organiza\u00ad r\u00eda de \u00eda m \u00e1quina\\\" ci\u00f3n, con su din\u00e1mica e intercambio dentro de la organizaci\u00f3n. La Teor\u00eda tradicional, cuyos tres modelos cl\u00e1sicos son los de Taylor (Administraci\u00f3n cient\u00edfica), Fayol (Teor\u00eda 4. Negligencia en cuanto a la organizaci\u00f3n infor\u00ad cl\u00e1sica) y, de Weber (M odelo burocr\u00e1tico), se enfoc\u00f3 en mal. las estructuras internas, trat\u00f3 los problem as organiza- cionales en t\u00e9rminos de sistemas cerrados. El t\u00e9rmino 5. Concepci\u00f3n de la organizaci\u00f3n como un arreglo \\\"teor\u00eda de la m \u00e1q u in a\\\". (propuesto por Worthy en r\u00edgido y est\u00e1tico de \u00f3rganos. 1950) se aplica a los tres modelos que abordan la orga\u00ad nizaci\u00f3n constituida por personas, como una m\u00e1quina En suma, el modelo weberiano es mecanicist\u00e1 y tie\u00ad ne m\u00e1s en com\u00fan con los te\u00f3ricos de la gerencia admi\u00ad nistrativa (como Fayol) que con los autores posteriores a partir del modelo burocr\u00e1tico.63","240 :\u00ed; PARTE Vl \u2022 E n foque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n 3. Conservadurismo de la burocracia 2. Aumento de tama\u00f1o orgar\u00fazacional, en donde e\u00ed Berrnis indica las siguientes criticas a la burocracia: simple incremento de las actividades tradici\u00f3n\u00ae 1. La burocracia no considera el crecimiento perso\u00ad les no es suficiente para sustentar su crecimiento. nal y el desarrollo de la personalidad de las per\u00ad sonas. Punto de donde se origina la reingenier\u00eda. 2. Ella lleva a la conformidad y al conformismo de 3. Creciente complejidad de la tecnolog\u00eda moderna las personas. que exige la integraci\u00f3n entre las actividades y 3. Ella no considera la organizaci\u00f3n informal. 4. Su sistema r\u00edgido de control y de autoridad est\u00e1 personas especializadas y de com petencias dife\u00ad ultrapasado. rentes. 5. Ella nd posee medios para solucionar conflictos 4. Cambios radicales en el com portam iento admi\u00ad internos, 6. Las comunicaciones (e ideas creativas) son blo\u00ad nistrativo y en la filosof\u00eda de los negocios, impo\u00ad queadas o distorsionadas debido a las divisiones niendo la necesidad de m ayor flexibilidad de la jer\u00e1rquicas. 7. Los recursos humanos no son plenamente utili\u00ad organizaci\u00f3n. \u00ed;,!ii zados debido a la desconfianza, el miedo a repre\u00ad salias, etc\u00e9tera. Kast y Rosenzweig66 enfatizan que el camino mo\u00ad 8. Ella no asimila las nuevas tecnolog\u00edas adoptadas por la organizaci\u00f3n. derno consiste en utilizar el modelo burocr\u00e1tico de. 9. Ella modifica la personalidad de las personas que Weber como punto de partida, pero reconociendo sus se hacen torpes, limitadas y oscuras: el \\\"hombre limitaciones y consecuencias disfundonales. El punto organizac\u00edonal\\\"63 condicionado. de vista que prevalece indica que: Las organizaciones burocr\u00e1ticas (desde los leviat\u00e1n 1. La forma burocr\u00e1tica es m\u00e1s apropiada para acti\u00ad de producci\u00f3n en masa hasta las industrias de servi\u00ad vidades rutinarias y repetitivas de la organiza\u00ad cios, como las universidades y hospitales) son unida\u00ad ci\u00f3n en que la eficiencia y la productividad; des complejas destinadas a alcanzar objetivos. Para constituyen el objetivo m\u00e1s importante; sobrevivir, ia organizaci\u00f3n burocr\u00e1tica debe cumplir tambi\u00e9n tareas secundarias, como:64 2. La forma burocr\u00e1tica no se adec\u00faa a las orgar\u00fczaf ciones flexibles que se ven al frente de activida\u00ad 1. Mantener el sistema interno e integrar el \\\"lado des no rutinarias, en que la creatividad y la humano de la empresa\\\" (organizaci\u00f3n informal), innovaci\u00f3n son m\u00e1s importantes. un proceso de concordancia mutua denominado \\\"reciprocidad.\\\" 4. Enfoque de sistema cerrado 2. Adaptarse y moldearse al ambiente externo Gouldner distingui\u00f3 dos modelos fundamentales de (\\\"adaptabilidad\\\"). organizaciones complejas:67 Esos dos dilemas organizacionales muestran los 1. El modelo \\\"racional\\\" de organizaci\u00f3n que adopta la medios por los cuales se puede alterar la burocracia. l\u00f3gica de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsi\u00f3n exacta, como en la Administraci\u00f3n; La burocracia es un proceso esencialmente conser\u00ad Cient\u00edfica de Taylor, Teor\u00eda Cl\u00e1sica de Fayol y vador y contrario a la innovaci\u00f3n (seg\u00fan Michels y Teor\u00eda de la Burocracia de Weber. Von Mises): el bur\u00f3crata se comporta como un indivi\u00ad duo ritualista, apegado a reglas y enfocado a la \\\"dislo\u00ad 2. El modelo \\\"natural\\\" de. organizaci\u00f3n que adopta caci\u00f3n de objetivos\\\" (seg\u00fan Merton). A pesar de que la una l\u00f3gica de sistema abierto, en la expectativa burocracia haya representado una respuesta adecuada de la incertidumbre, una vez que el sistema con\u00ad a las condiciones del siglo XIX, ella est\u00e1 siendo llevada tiene m\u00e1s variables de lo que somos capaces de a la desaparici\u00f3n por las nuevas y diferentes condicio\u00ad comprender, estando algunas de ellas sujetas \u00e1 nes del moderno mundo industrializado. Bennis sinte\u00ad influencias que no podemos prever o controlar. tiza esas condiciones en cuatro amenazas impuestas a la burocracia.65 La l\u00f3gica del sistema cerrado busca la certeza, incor\u00ad porando \u00fanicamente las variables directamente aso\u00ad 1. Transformaciones r\u00e1pidas e inesperadas del am- ciadas al emp rendimiento y sujet\u00e1ndolas a una red de . biente. control monol\u00edtica. La l\u00f3gica del sistema abierto alter\u00ad na su atenci\u00f3n entre el emprendimiento e incorpora la incertidumbre, reconociendo la interdependencia en-v tre la organizaci\u00f3n y su ambiente. Ella concibe la orga- , nizaci\u00f3n como un sistema abierto y que se confronta; con la incertidumbre.08","Capitulo 11 \u2022 M odelo bu rocr\u00e1tico d e organizaci\u00f3n 241 OTA INTERESANTE 1. Weber no incluye la organizaci\u00f3n informal en su tipo ideal de burocracia. Las personas son vistas p L a organizaci\u00f3n coma un sistema cerrada como seguidores de reg\u00edas y procedimientos en un sentido mecan\u00edstico y no como criaturas so\u00ad l.a Teor\u00eda de la burocracia visualiza las organizaciones ciales interactuando dentro de relaciones socia\u00ad como entidades absolutas que existen en el vac\u00edo como les.69 La organizaci\u00f3n burocr\u00e1tica es influenciada sistemas cerrados. Esa teor\u00eda no considera el contexto por factores relacionados al comportamiento hu\u00ad externo en el cual la organizaci\u00f3n est\u00e1 insertada, ios mano que no fueron considerados por Weber. cambios ambientales y sus repercusiones en el compor\u00ad Tanto que M erton busca mostrar c\u00f3mo la forma tamiento de la organizaci\u00f3n. La burocracia define su burocr\u00e1tica ejerce influencia sobre la personali\u00ad propio modo de reclutar los empleados, las relaciones dad de sus miembros y estimula la adherencia to\u00ad internas entre ellos, los esquemas de producci\u00f3n, etc\u00e9\u00ad tal a las norm as y a los reglamentos por un r\u00edgido tera, no dependiendo para eso de la colectividad que la respeto a esas normas y reglamentos, que de me\u00ad sustenta o del ambiente que la rodea. En ese aspecto, dios se transforman en fines en s\u00ed mismos, dislo\u00ad la burocracia es totalmente libre de cualquier interven\u00ad cando los objetivos de la organizaci\u00f3n.' Selznick ci\u00f3n externa. Sin embargo, eso no significa que elia no sugiere modificaciones en el modelo burocr\u00e1tico, mantenga ninguna interacci\u00f3n con elementos u organi\u00ad enfatizando la delegaci\u00f3n de autoridad y mante\u00ad zaciones del ambiente que la circunda. nimiento de la organizaci\u00f3n como un sistema adaptable y cooperativo. Gouldner mostr\u00f3 que 5. Enfoque descriptivo y explicativo los m ecanism os burocr\u00e1ticos originan formas de liderazgo y control autocr\u00e1ticos que llevan a con\u00ad Hasta el momento, las teor\u00edas adm inistrativas estudia\u00ad secuencias disfuncionales para la organizaci\u00f3n. das (Administraci\u00f3n cient\u00edfica, Teor\u00eda cl\u00e1sica y Teor\u00eda de las relaciones humanas) fueron prescriptivas y nor\u00ad 2. Las distinciones de Weber entre tipos de autori\u00ad mativas: todas ellas estaban enfocadas a las prescrip\u00ad dad son exageradas, a pesar de haber discutido ciones y recetarios por los cuales el administrador ia \\\"com binaci\u00f3n de diferentes tipos de autori\u00ad debe tratar con las organizaciones. dad.\\\" Como recuerda Etzioni, existen tipos mix\u00ad tos de autoridad, como en organizaciones semi- La Teor\u00eda de la burocracia no tiene esa preocupa\u00ad tradicionales y sem\u00edburocr\u00e1 ticas en el antiguo ro n . En lugar de establecer c\u00f3mo el administrador debe\u00ad Egipto, China imperial y Bizanc\u00edo medieval\/\u201d r\u00e1 tratar con las organizaciones, el m odelo burocr\u00e1tico \u2022se preocupa por describir, analizar y explicar las orga\u00ad 3. El conflicto interno en la organizaci\u00f3n es conside\u00ad nizaciones, con \u00eda finalidad de que el administrador rado indeseable. Dentro de una estructura inte\u00ad \u25a0seleccione la forma apropiada de tratar con ellas, to\u00ad grada racionalmente, en que personas siguen mando en cuenta su naturaleza, tareas, participantes, comportamientos prescritos, se asume que el problemas, situaci\u00f3n, restricciones, etc\u00e9tera, aspectos conflicto no debe existir. que var\u00edan intensamente. La Teor\u00eda de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo. 7. Posici\u00f3n de la Teor\u00eda de ia burocracia dentro Ese enfoque tiene la ventaja de proporcionar un cono-, cimiento profundo sobre el objeto de estudio y una de la Teor\u00eda de las organizaciones amplia flexibilidad y versatilidad en la soluci\u00f3n de los problemas, sin la preocupaci\u00f3n de confinarla a pres\u00ad El modelo burocr\u00e1tico constituye un tercer pilar de la cripciones o normas prefabricadas con el objeto de ob\u00ad Teor\u00eda tradicional de la organizaci\u00f3n, ai lado del \\\"Tay\u00ad tener una aplicaci\u00f3n universal. lorism o\\\" (Escuela de Adm inistraci\u00f3n cient\u00edfica) y de la y A pesar de las cr\u00edticas a su mecanismo, el enfoque obra de Fayol y Guick (Teor\u00eda cl\u00e1sica).71 Ese modelo metodol\u00f3gico de la Teor\u00eda de la burocracia enfocada fue el punto de partida para los soci\u00f3logos y cient\u00edficos para la descripci\u00f3n y para la explicaci\u00f3n de los hechos pol\u00edticos en el estudio de las organizaciones. (y no a la intervenci\u00f3n basada en norm as y prescrip\u00ad ciones) trajo una nueva colocaci\u00f3n a la teor\u00eda adm inis\u00ad Weber es el precursor del estructuralismo72 en la trativa, que empez\u00f3 a libertarse de las cadenas hasta teor\u00eda de la organizaci\u00f3n. \\\"Actualmente en Estados entonces impuestas por los est\u00e1ndares establecidos co\u00ad Unidos, Max Weber es el soci\u00f3logo europeo m\u00e1s men\u00ad mo dogmas de conducta del administrador. cionado.\\\"73 Weber se identifica m\u00e1s con la organiza\u00ad d\u00f3n formal que con la fusi\u00f3n de la organizaci\u00f3n 6. Cr\u00edticas diversas a i a burocracia formal con la inform al,74'75 s\u00edntesis que es la base del estructuralismo,76 como veremos en el pr\u00f3ximo cap\u00edtu\u00ad Existen otras cr\u00edticas a la perspectiva burocr\u00e1tica de lo. Weber propone un m odelo mecanicista consistente Weber; \u00e9stas son: con las l\u00edneas generales de la teor\u00eda de la organizaci\u00f3n formal desarrollada por Taylor y Mooney.77 En ese sen\u00ad tido, existe m\u00e1s similitud entre Weber y Urwick, Fayol,","PARTE VI \u25a0 Enfoque estructuraiista d e la adm inistraci\u00f3n Gulick y otros que con aquellos que se consideran sus Las demandas por el modelo burocr\u00e1tico sucesores, como Seiznick, Gouldner y Etzioni.70 Benn\u00eds afirma que la burocracia surgi\u00f3 de la necesi\u00ad En suma, la teor\u00eda weberiana se asemeja a la Teor\u00eda cl\u00e1sica de la organizaci\u00f3n en cuanto al \u00e9nfasis en la efi\u00ad dad de orden y de precisi\u00f3n en ia organizaci\u00f3n en fun7 ciencia t\u00e9cnica y en la estructura jer\u00e1rquica de la orga\u00ad nizaci\u00f3n. ;ci\u00f3n de fa demanda de los trabajadores que exigian un Sin embargo, ambas teor\u00edas son diferentes entre s\u00ed, tratamiento imparciai y justo.81 Ella surgi\u00f3 como una como se presenta a continuaci\u00f3n:79 respuesta creativa a una era radicalmente nueva-y 1. La Teor\u00eda cl\u00e1sica se preocup\u00f3 con detalles, como amplitud de control, distribuci\u00f3n de autoridad y constituy\u00f3 durante mucho tiempo ta organizaci\u00f3n ide-. ' responsabilidad, n\u00famero de niveles jer\u00e1rquicos, agrupaciones de funciones, etc\u00e9tera, mientras que ai para ios valores y necesidades de la era victoriana. Weber se preocup\u00f3 m\u00e1s con los grandes esque\u00ad mas de organizaci\u00f3n y su explicaci\u00f3n. que se caracterizaba por ia permanencia, estabiiidad.y 2. En cuanto al m\u00e9todo, los autores cl\u00e1sicos utiliza\u00ad casi ausencia de cambio. A pesar de que se inspiraron ron un enfoque deductivo, mientras que Weber es esencialmente inductivo. en ei mundo del siglo xix, las burocracias crecieron y 3. La Teor\u00eda cl\u00e1sica se refiere a la organizaci\u00f3n in r se desarrollaron en el siglo xx, dominando ei panora- dustrial, mientras que la teor\u00eda de Weber integra la teor\u00eda general de la organizaci\u00f3n social y eco\u00ad ma empresarial. Fue ei modelo conservador que pre- n\u00f3mica. domin\u00f3 durante todo el periodo de la Era Industrial.. 4. La Teor\u00eda cl\u00e1sica presenta una orientaci\u00f3n nor\u00ad mativa y prescriptiva, mientras que la orienta\u00ad Solamente a partir del final de la d\u00e9cada de 1980 es. ci\u00f3n de Weber es descriptiva y explicativa. que los programas de disminuci\u00f3n de personal y re\u00ad Comparando la teor\u00eda de Weber con la de Taylor y Fayol, se concluye que:00 ducci\u00f3n de niveles jer\u00e1rquicos (downsizing) para com\u00ad 1. Taylor buscaba medios y m\u00e9todos cient\u00edficos pa\u00ad pactar \u00a1a dimensi\u00f3n vertical de las organizaciones y de ra realizar el trabajo rutinario de las organizacio\u00ad nes. Su mayor contribuci\u00f3n fue para la gerencia. re\u00edngenieria (redise\u00f1o organizacional) orientados para 2. Fayol estudiaba las funciones de direcci\u00f3n. Su procesos horizontales y sustituci\u00f3n de la jerarqu\u00eda ver\u00ad contribuci\u00f3n fue para la direcci\u00f3n. tical y departamentalizaci\u00f3n lograron desmantelar y 3. Weber se preocupaba con las caracter\u00edsticas de la burocracia. Su contribuci\u00f3n fue para la organiza\u00ad 'desmontar los colosos burocr\u00e1ticos. La mayor parte ci\u00f3n, considerada como un todo. de las grandes organizaciones burocr\u00e1ticas de la \u00e9po\u00ad Estos tres autores analizaron los componentes es\u00ad tructurales de la organizaci\u00f3n. ca (GM, IBM, GE, DuPont, Ford) pasaron por progra\u00ad m as intensos de reducci\u00f3n de peso y de tama\u00f1o para hacerse m\u00e1s flexibles y adaptables al din\u00e1mico mun\u00ad do d\u00e9: los negocios. Ahora, ia burocracia es una es\u00ad pecie jur\u00e1sica en extinci\u00f3n. A pesar de estar; condenado por anacr\u00f3nico e ineficaz en los tiempos de la era de la informaci\u00f3n, el modelo burocr\u00e1tico to\u00ad dav\u00eda sirve de base para muchas organizaciones cuyas activida\u00ad des :son rutinarias y de elevada prev\u00eds\u00edbii\u00eddad en su funcionamiento. Inclusive de esta forma, el incre\u00edble desarrollo tecnol\u00f3gico y la intensa: aplicaci\u00f3n de la tec- nologia de ia Informaci\u00f3n est\u00e1n r\u00e1pidamente transfor\u00ad mando el; modelo burocr\u00e1tico en un ;ejemplo vetusto del antepasado jur\u00e1sico, un dinosaurio que est\u00e1 desa- E L D E P A R T A M E N T O D E C U E N T A S P O R P A G A R D E F O R D 82 Presionada por la fuerte competencia japonesa, ia gigan\u00ad trar ia informaci\u00f3n correcta, retrasos en los pagos y pro\u00ad tesca Ford Motor Company ten\u00eda un serio problema: te\u00ad veedores molestos. El proceso era convencional. El de\u00ad n\u00eda mucha grasa que cortar. En su departamento de partamento de compras (DC) enviaba un pedido d\u00e9 cuentas por pagar (DCP), cerca de quinientos emplea\u00ad compra (PC) al proveedor, con copia para el DCP. Cuan\u00ad dos se involucraban con un mar de papeles para solucio\u00ad do el material que enviaba el proveedor Regaba a la re\u00ad nar problemas y pagar a los proveedores. Un total de 14 cepci\u00f3n de Ford, un empleado llenaba el formularia puntos d\u00e9 una variedad de fuentes (registros de recep\u00ad describiendo el material recibido y lo enviaba al DCP. ci\u00f3n, \u00f3rdenes d\u00e9 compra, facturas, etc\u00e9tera) deber\u00edan Mientras tanto, ei proveedor enviaba ai DCP la factura co\u00ad conferirse y coincidir entre s\u00ed. Un simple retraso de cual\u00ad rrespondiente. A partir de entonces, el DCP ten\u00eda qu\u00e9 quier documento significaba horas y horas para encon- conciliar tres documentos: ei PC, el formulario de recep-","Cap\u00edtulo 11 * M odelo bu rocr\u00e1tico de organizaci\u00f3n c\u00a1\u00f3n y la factura dei proveedor En 80% de los casos, ia cumentos se eliminaron. El papeleo se sustituy\u00f3 por un conciliaci\u00f3n era posible y el DCP emit\u00eda el pago ai pro\u00ad proceso \u00e1gil, simple y r\u00e1pido en que la verificaci\u00f3n y veedor. Pero en 20% de los casos proporcionaban verda\u00ad el control se hacen directamente en ia computadora. La dera confusi\u00f3n que tomaba el tiempo de todos. La Ford computadora de DC emite un pedido ai proveedor e in\u00ad decidi\u00f3 implantar un sofisticado y caro sistema compu- forma en un banco de datos o n lin e . Al recibir el material, tarizado para agilizar el proceso y obtuvo una reducci\u00f3n ia recepci\u00f3n verifica ia compra pendiente en el banco de de 20% en el personal. La euforia dur\u00f3 Hasta que los ad\u00ad datos. Si corresponde, se presiona una tecla para infor\u00ad ministradores de Ford visitaron Mazda japonesa, de ia mar \u00eda llegada del material y la computadora emitir\u00e1 au\u00ad cual la Ford estaba adquiriendo parte dei capital. Impre\u00ad tom\u00e1ticamente el cheque ai proveedor en ei plazo sionante: Mazda ten\u00eda \u00fanicamente 5 empleados en el de\u00ad previsto. Si no corresponde, la recepci\u00f3n devuelve ei partamento de cuentas por pagar. Todo en ese Jugar fiu\u00eda material al proveedor. En verdad, el redise\u00f1o del proce\u00ad tranquilamente. Ford decidi\u00f3 entonces hacer una reinge- so casi elimin\u00f3 ia necesidad dei DCP. Ese departamento nier\u00eda de todo el proceso de pagos a ios proveedores. conserv\u00f3 \u00fanicamente 5% del personal que ten\u00eda anterior\u00ad Con ia reingenier\u00eda todo cambi\u00f3. La factura y ios tres do- mente. \u00a9 | Preguntas______________________________ de las reladones, categorizaci\u00f3n en el proceso deciso\u00ad rio, superconformismo, exhib\u00edd\u00f3n de se\u00f1ales de auto\u00ad 1. \u00bfC\u00f3mo era ei departamento de cuentas por pagar an\u00ad ridad, dificultad en la atenci\u00f3n ai cliente y conflictos tes de la reingenier\u00eda? con el p\u00fablico. 5. El modelo iveberiano ofrece ventajas, ya que el \u00e9xito 2. \u00bfC\u00f3mo se qued\u00f3 despu\u00e9s, bajo el punto de vista del de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innu\u00ad modelo burocr\u00e1tico? merables causas. Sin embargo, \u00eda racionalidad buro\u00ad cr\u00e1tica, la omisi\u00f3n de las personas que partidpan de la 3. En su opini\u00f3n, \u00bfqu\u00e9 es reingenier\u00eda? organizaci\u00f3n y los propios dilemas de la burocracia, 4. \u00bfCu\u00e1l es su opini\u00f3n sobre la necesidad de papeles y indicados por Weber, constituyen problemas que la burocracia no logra solucionar adecuadamente. documentos? 6. Merton diagnostic\u00f3 y caracteriz\u00f3 las disfunciones del 5. \u00bfCu\u00e1les ser\u00edan otras alternativas para agilizar una em\u00ad modelo burocr\u00e1tico weberiano y observ\u00f3 que, en lugar de m\u00e1xima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la presa burocratizada? ineficiencia de la organizaci\u00f3n por organizarse de acuerdo con la teor\u00eda de la m\u00e1quina. I Resumen_______________________________ 7. Selznick presenta la interacci\u00f3n entre la burocracia y su ambiente, funcionando como un sistema tambi\u00e9n 1. La Teor\u00eda de la burocracia surgi\u00f3 en la Teor\u00eda general enfocado a las transacciones ambientales. de la administraci\u00f3n, alrededor de la d\u00e9cada de 1940, 8. Para Gouldner existen grados de burocratizaci\u00f3n en cuando la Teor\u00eda cl\u00e1sica y la Teor\u00eda de las relaciones las organizaciones formales. El modelo propuesto por humanas disputaban entre s\u00ed el espacio en la teor\u00eda ad\u00ad Weber constituy\u00f3 el modelo ideal de burocracia y no el ministrativa y presentaban se\u00f1ales de obsolescencia y \u00fanico modelo absoluto. - agotamiento para su \u00e9poca. 9. Una cuidadosa apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de la burocrada nos lleva a la condusi\u00f3n de que, a pesar de todas las limi\u00ad 2. Los or\u00edgenes de la burocracia se remontan a la antig\u00fce\u00ad taciones y restricciones, la burocracia es tal vez una de dad hist\u00f3rica. La burocracia, el capitalismo y la ciencia las mejores alternativas de organizaci\u00f3n, superior a va\u00ad moderna constituyen las tres formas de racionalidad rias otras alternativas intentadas en ei transcurso del que surgieron a partir de los cambios religiosos siglo xx. Lo m\u00e1s importante es que la Teor\u00eda de la bu\u00ad (protestantismo). Existen tres formas de sociedad y de rocracia puso de lado el enfoque normativo y prescrip\u00ad autoridad (tradicional, carism\u00e1tica y burocr\u00e1tica). tivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y La denominaci\u00f3n burocr\u00e1tica tiene un aparato admi\u00ad explicativo. nistrativo que corresponde a la burocracia. Referencias bibliogr\u00e1ficas______________ 3. El modelo burocr\u00e1tico de Max Weber sirvi\u00f3 de inspira\u00ad ci\u00f3n para una nueva teor\u00eda administrativa. Las carac\u00ad 1. Charles A. Brand, Public Polio\/ and the General Welfare, ter\u00edsticas de la burocracia son: car\u00e1cter legal, formal y Nueva York, Holt, Rinehart & Winston, 1941, p, 148. racional, impersonalidad, jerarqu\u00eda, rutinas y procedi\u00ad mientos estandarizados, competencia t\u00e9cnica y merito- 2. Si desea hacer m\u00e1s consultas sobre Weber, sugerimos: cracia, especializaci\u00f3n, profestonalizad\u00f3n y completa Julien Freud, Sociolog\u00eda de Max Weber, R\u00edo de Janeiro, previsibilidad del funcionamiento. Las ventajas de la Editora Forense, 1969; E. A. Shills &: H. A. Finch, The radonalidad burocr\u00e1tica son evidentes, a pesar de los Methodology o f the Social Sciences, Glencoe, 111., The Free dilemas de \u00eda burocrada. Press, 1949; Reinhard -Bendix, Max Weber: An Intelkc- 4. Todav\u00eda, la burocracia presenta consecuendas impre\u00ad vistas, llamadas de disfunciones como intemalizad\u00f3n de las reglas y apego a los reglamentos, formalismo y papeleo, resistenda a los cambios, despersonalizaci\u00f3n","244 ] PARTE V! \u2022 Enfoque esfructuralisfa de !a administraci\u00f3n taal Portrait, Garden City, Nueva York, Doubleday, 33. Robert K, Merton, A. P. Gray, B. Hockeye H. Selvin, 1962; Raymond Aron, Sociolog\u00eda Alternando Contemp\u00e9\u00ad Readers in Bureaucr\u00fccy, Glencoe, 111., The Free Press, rame, Par\u00eds, Press Univers\u00edtaire de France, 1962; Hans 1952; Social Theory and Social Structure, Glencoe, 111., Gerth & C. Wright Mills (Editores), From Max Weber: The Free Press, 1957. Essays in Sociology, Nueva York, Oxford University Press, 1946. 34. Robert K. Merton, \\\"Estrutura Burocr\u00e1tica e Personali- 3. Max Weber, A \u00c9tica Protestante e o Espirito do Capitalis\u00ad dade\\\", en Organizagdes Complexas, op. cit., pp, 57-58. mo, op. cit. 4. Amitai Etzioni, Organizagdes Modernas, op. cit. 35- Thorstein Veb\u00eden, The \u00a1nstinct o f Worktnanship, The 5. Max Weber, \\\"Os Tres Aspectos da Autoridade Legiti\u00ad Macmiiian Co., Nueva York, 1914. ma\\\", en Organizares Complexas, apud Amitai Etzioni, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1965, p. 17. 36. Daniel Kartz y Robert L. Kahn, Psicolog\u00eda Social das Or\u00ad 6. Gustavo F. Bayer, op. cit. ganizagdes, op. cit., p. 227. 7. Ibidem. 8. Nicos P. Mouzelis, \\\"Weber's Pol\u00edtical Sociology\\\", en 37. James G. March y Herbert A. Sim\u00f3n, Teor\u00eda das Organi\u00ad Organizaban and Bureaucracy, Chicago, Aldine Publis- zagdes, op. cit., p. 53. hlng Co., 1968, Cap. 1. 9- Ibidem. 38. Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicolog\u00eda Social das Or\u00ad 10- Max Weber, \\\"Os Tr\u00e9s Aspectos da Autoridade Leg\u00edti\u00ad ganizagdes, op. cit., p. 94. ma\\\", op. cit. 11- Ibid, p p . 20-23. 39. Robert K, Merton, \\\"Estrutura Burocr\u00e1tica e Personalida\u00ad 12. Nicos P. Mouzelis, op. cit., pp. 23-26. de'\u2019, op. cit., p. 53. 13. Ibid, p. 18-20. 40. Philip Selznick, T. V.A. and the Grass Roots, Berkeley, 14. Max Weber, Os Tres Aspectos da Autoridade Leg\u00edtima, cit. The University of California Press, 1947. 15. Max Weber, \\\"The Theory of Social and Economic Or- 41. Philip Selznick apud Amitai Etzioni, \\\"Fundamentos ganizat\u00edon\\\", Talcott Parsons, org\u201e Nueva York, Oxford da Teor\u00eda de Organizacao\\\", en Organizagdes Complexas, University Press, 1947, p. 320-329, citado en Amitai Et\u00ad op. cit., pp. 30-13. zioni, Organizagdes Complexas, op. cit., pp. 85-87. 16. Robert K. Merton apud Amitai Etzioni, \\\"Estrutura Bu\u00ad 42. Peter M. Blau apud Amitai Etzioni, \\\"A Din\u00e1mica da rocr\u00e1tica e Personalidade\\\", en Organizagdes Complexas, Burocracia\\\", en Organizagdes Complexas, op. cit., pp, 334- op. cit., pp. 57-58. 345. 17. H. H. Gerth y C. Wright Mills (editores), From Max We\u00ad ber: Essays in Sociology, Nueva York, Oxford University 43. Charles Perrow, Ana\u00ed\u00edse Organizacionai: Llm Enfoque So\u00ad Press, 1961, pp. 70-74. ciol\u00f3gico, op. cit., pp. 88 y 99. 18. Ibid, p. 214. 44. Ibid, p. 74. 19. Amitai Etzioni, Organizagdes Modernas, op. cit., p. 86. 20. H. H. Gerth y C. Wright Mills, op. cit., p. 293. 45. Philip Selznick, Leadership in Administration, Evanston, 21. H. Laski, \\\"Bureaucracy\\\", en Encyclopaedia o f the Social 111., Row, Peterson & Co\u201e 1957, pp. 109-110, Sciences, London, apud E. R. A. Seligman, The Macml- 46. Alv\u00edn W. Gouldner, Pattems of Industrial Bureaucracy, llan Company, 1931. Glencoe, 111., The Free Press, 1954. 22. R. Blauner, Alienation and Freedom, The Factory Wor- ker and His Inditsiry, Chicago, University of Chicago 47. Ibid, op, cit. Press, 1964, pp. 181-182. 48. V.S.N. Eisenstadt apud Amitai Etzioni, \\\"Burocracia, Bu- 23. W. E. Moore, The Conduct of the Corporation, Nueva York, Random, 1962. rocratiza^\u00e1o e Desburocratizag\u00e1o. Condi\u00edjoes de De- 24. H. H. Gerth y C. Wright Mills, op. cit., pp. 214-216. senvolvimento de O rganizares Burocr\u00e1ticas\\\" en 25. Nicos P. Mouzelis, ap. cit., Cap. II. Organizagdes Complexas, op. cit., pp. 263-270. 26. KarI Mannheim, Homem e Sociedade na Idade da Recons\u00ad 49. Beatriz Marques de S. Wahrlich, Urna An\u00e1lise das Teo\u00ad truido, 1948, p. 51. r\u00edas de Organizagao, op. cit,, p. 56. 50. Richard H. Hall, \\\"The Concept of Bureaucracy: An 27. Nicos P. Mouzelis, op. cit., Cap. II. Empirical Assessment\\\", American Journal o f Sociology, 28. Nicos P. Mouzelis, op. cit., Cap. I, 29. Reinhard Bendix, Max Weber: Aj\u00ed Intelectual Portrait, julio de 1962, no. 60, pp. 32-40. 51. Ibid, p. 32. Garden City, Nueva York, Doubleday, 1962, p. 493. 30. Amitai Etzioni, Organizagdes Modernas, op. cit., p. 85. 52. R. K. Merton, A. P. Gray, B. Hockey y I-I. Selvin, Readers 31. Amitai Etzioni, Organizagdes Modernas, op. cit., pp. 85- in Bureaucracy, cit., Stanley H. Udy, Jr., \\\"Bureaucracy and Rationality in Weber's Organizations Theory: an 87. Empirical Study\\\", American Sociological Revicw, vol. XXIV, p. 792, diciembre de 1959; Ferrel Heady, \\\"Bu- 32. Bemad Levenson, apud Amitai Etzioni, \\\"Sucessao Bu- reaucratic Theory and Comparative Administration\\\", - rocr\u00e1tica\\\", en Organizagdes Complexas, op. cit., pp.352- Administrative Science Quarterly, vol. III, n\u00fam, 4, p. 516\/ 365. marzo de 1959; Talcott Parsons, The Structure o f Social Action, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1937, p. 506; Morroe Berger, Bureaucracy and Society in Modern \u00c9gypt, Princeton, N. J. Princeton University Press, 1957, p. 48; Robert Miche\u00eds, Political Parties, Glencoe, 111., The Free Press, 1949, pp. 33-34; Marshall E. Di- mock, Administrative VitalHty, Nueva York, Harper & Bros., 1959, p7 5. 53. Richard H. Hall, \\\"The Concept of Bureaucracy...\\\", American Journal o f Saciolo.yy, op. cit., p. 33.","Cap\u00edtulo 11 * M odelo b u rocr\u00e1tico d e organizaci\u00f3n 54. Richard H. Hall, Organizaciones: Estructura y Proceso, Glosario b\u00e1sico Madri, Editorial Prentice-Hall Internacional, 1973, pp. 61-64. ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATIVO es el enfoque que se preocupa en describir y explicar los fen\u00f3menos organi- 55. Charles Perrow, Complex Organizations: A Critical Es- zadonales, sin la preocupaci\u00f3n de establecer reglas o say, Glenview, 111., Scott, Foresman and Company, principios generales de aplicaci\u00f3n. 1972, p. 6. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO es el enfoque 56. Ibid., p. 7. que se preocupa por establecer reglas o principios genera\u00ad les de aplicaci\u00f3n como recetarios para el administrador. 57. Ibid., p. 217. APARATO ADMINISTRATIVO es la cantidad de personas u 58. Daniel Katz y Robert L. Kahn, op. cit., p. 247. \u00f3rganos administrativos necesario para ejecutar ias \u00f3rde\u00ad nes y servir como punto de conexi\u00f3n entre el gobierno y 59. Charles Perrow, op. cit., pp. 73-74. los gobernados. 60. Daniel Katz y Robert L. Kahn, op. cit., pp. 90-91. AUTORIDAD significa el poder institucionalizado y oficiali\u00ad 6 1 . Ibid., p p . 9 2 -9 3 . zado que depende de legitimidad. 62. James G. March y Herbert A. Sim\u00f3n, Teor\u00eda das Organi\u00ad AUTORIDAD BUROCR\u00c1TICA o autoridad legal o racional zares, op. cit. ocurre cuando los subordinados aceptan las \u00f3rdenes de los superiores como justificadas, porque est\u00e1n de acuerdo 63. Warren G. Bennis, \\\"The Decline of Bureaucracy and con un conjunto de preceptos o normas que consideran Organizations of the Future\\\", en Readings on Behnvior leg\u00edtimos y de ios cuales se deriva el comando. Es el tipo in Organizations, Edgar F. Huse, James L. Bowditch y de autoridad t\u00e9cnica, meritocr\u00e1tica y administrada. Dalmar Fisher (eds.), Readings, Mass., Add\u00edson-Wes- ley Publishing Company, 1975, p. 27. AUTORIDAD CARISM\u00c1TICA* ocurre cuando los subordina\u00ad dos aceptan las \u00f3rdenes del superior como justificadas, 64. Warren G. Bennis, op. cit., p. 28. debido a la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Es un poder sin ba\u00ad 65. Warren G. Bennis, Desenvolvimento Orgnnizacional: Si\u00ed\/i se racional, inestable, y que adquiere caracter\u00edsticas revo\u00ad Nataraza, Origens e Perspectivas, Sao Paulo, Editora Ed\u00ad lucionarias. gar Bl\u00fccher, 1972, p. 23. AUTORIDAD TRADICIONAL ocurre cuando los subordina\u00ad 66. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, Organizaban dos aceptan las \u00f3rdenes de los superiores como justifica\u00ad and Management. A Systems Apprmch, Nueva York, Mc- das, porque esa siempre ha sido la manera por la cual las Graw-Hill Book Co\u201e 1970. cosas se hicieron. Es el tipo de autoridad conservadora transmitida por herencia. 67. Alvin W. Gouldner, \\\"Organizat\u00edonal Analysis\\\" in So- ciology Today, Robert K. Merton, Leonard Broom y Leo- BUROCRACIA es la organizaci\u00f3n legal, formal y racional nard S. Conrell Jr. (eds.), Nueva York, Basic Books, Inc. por excelencia. Publ., 1959. CAR\u00c1CTER FORMAL se deriva de las comunicaciones he\u00ad 68. James D. Thompson, Din\u00e1mica Orgnnizacional, Sao Pau\u00ad chas por escrito con la finalidad de asegurar su documen\u00ad lo, McGraw-Hill do Brasil, 1976, p. 27. taci\u00f3n y comprobaci\u00f3n, de donde se origina la formalizaci\u00f3n. 69. J. Eugene Haas y Thomas E. Drabek, Complex Organi\u00ad zations: A Sodobgical Perspective, Nueva York, The CAR\u00c1CTER LEGAL se deriva de las normas y reglamentos Macmillan Company, 1973, pp. 29-31. previamente establecidos por escrito. Toda organizaci\u00f3n se basa en una \\\"legislaci\u00f3n\\\" propia. 70. Amitai Etzioni, Organizagoes Modernas, op. cit., p. 91. 71. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, op. cit, CAR1SMA significa que una persona con caracter\u00edsticas per\u00ad sonales extraordinarias y que influencia a las dem\u00e1s. 72. Amitai Etzioni, Organizagoes Modernas, op. cit., p. 81. DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA son caracter\u00edsticas b\u00e1\u00ad 73. Ralf Dahrendorf, Sociedad y Sociolog\u00eda, Madri, Edicio\u00ad sicas de la burocracia y que existen dentro de un conti- nes Tecnos, 1966, p. 229. nttum. 74. James G. March y Herbert A. Sim\u00f3n, Teor\u00eda das Organi\u00ad DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA son anomal\u00edas e im\u00ad zares, op. cit. perfecciones de funcionamiento de la burocracia, o conse\u00ad cuencias no previstas (por Weber), que se derivan de la 75. Fremont E. Kast e James E. Rosenzweig, op. cit., p. 73. desviaci\u00f3n o de la exageraci\u00f3n de cada una de ias carac\u00ad ter\u00edsticas del modelo burocr\u00e1tico, principalmente debido 7 6 . Amitai Etzioni, Organizagoes Modernas, op. cit., p. 81. a la organizaci\u00f3n informal. 77. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, op. cit., p. 73. DOMINACI\u00d3N es una relaci\u00f3n de poder en la cual el gober\u00ad 78. James. G. March y Herbert. A, Sim\u00f3n, Teor\u00eda das Orga\u00ad nante (dominador) impone su arbitrio sobre los dem\u00e1s, nizagoes, op. c\u00edt., pp. 47-48. creyendo tener el derecho de ejercer el poder mientras los gobernados (dominados) consideran su obligaci\u00f3n obe\u00ad 79. George B, Strother, \\\"The Social Science of Organiza- decerle las \u00f3rdenes. tion\\\", en The Social Science of Organization, op. cit. DOMINIO CAR1SM\u00c1TICO es el dominio de grandes l\u00edderes 80. Keith M. Henderson, \\\"In tro d u jo ao Conceito Ameri\u00ad ' -pol\u00edticos o religiosos. cano de Administrado P\u00fablica\\\", Rev. do Serv. P\u00fablico, vol. 97, pp. 82-120, abril\/mayo\/junio 1965. 81. Warren G. Bermis, \\\"The Corning Death of Bureau\u00ad cracy\\\", Think Magazine, 1966 82. Michael Hammer y James Champy, Reengenttaria: Re\u00ad volucionando a Empresa em Ftlngao das Clientes, da Conco- _ rr\u00e9ncia e das Grandes Mudangas da Gerencia, R\u00edo de Janeiro, Editora Campus, 1994, pp. 27-31.","246 PARTE V) * Enfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n DOMINIO PATRIARCAL es el dominio del padre de familia, sible de acuerdo con normas y reglamentos de la organi- del jefe del clan o despotismo del poder real. zad\u00f3n, con la finalidad de que se alcance la m\u00e1xima efi- LEGITIMIDAD es la capacidad de justificar legalmente o ex\u00ad cienda posible. plicar racionalmente el ejercicio del poder. RACIONALIDAD es la adecuad\u00f3n de los medios a los fines MECANICISMO significa la visi\u00f3n determin\u00edstica de la orga- * esperados y que garantiza la efidenc\u00eda de la organizad\u00f3n. nizad\u00f3n, como si fuera una m\u00e1quina compuesta de un SOCIEDAD CAR1SM\u00c1TICA es la sociedad en donde predo\u00ad conjunto de piezas. Lo mismo que \u00eda Teor\u00eda de \u00eda m\u00e1quina. minan caracter\u00edsticas m\u00edsticas, arbitrarias y personal\u00edst\u00ed- MERITOCRACIA es el \u00e9nfasis dado al m\u00e9rito y a la compe\u00ad cas, como en los grupos revolucionarios, partidos tencia t\u00e9cnica de las personas. Es de donde se origina la pol\u00edticos, nadones en revoluci\u00f3n, etc\u00e9tera. exigenda de t\u00edtulos, de concursos y ex\u00e1menes de eval\u00faa- SOCIEDAD LEGAL es la sodedad en donde predominan ri\u00f3n para comprobad\u00f3n del m\u00e9rito personal. normas impersonales y racionalidad en la selecci\u00f3n de los MODELO BUROCR\u00c1TICO es el nombre dado a las organi\u00ad medios y de los fines, como en las grandes empresas, es\u00ad zaciones dotadas de las caracter\u00edsticas enunciadas por tados modernos, ej\u00e9rcitos, etc\u00e9tera. Weber. SOCIEDAD TRADICIONAL es la sodedad en donde predo\u00ad PREVISIBILIDAD DEL COMPORTAMIENTO significa que la' minan caracter\u00edsticas patriarcales y patr\u00edmonialistas, co\u00ad radonal\u00eddad dei modelo burocr\u00e1tico presupone que el mo la familia, clan, sociedad medieval, etc\u00e9tera. comportamiento de las personas sea perfectamente previ\u00ad TEOR\u00cdA DE LA M\u00c1QUINA v\u00e9ase mecanismos.","Vh'- ;5> '\u25a0'= CAPITULO 12 . ,.;.*\u25a0v: C. \u00da' \u00a1\u00ed:-' \u25a0\u25a0>\u25a0\u25a0: v ; . v : '4-.'.\u201ci- ' TEOR\u00cdA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACI\u00d3N O .\\\" \u25a0 \u25a0 \u201c '\u25a0 Ampliaci\u00f3n de ios horizontes de ia empresa \u00a9 Identificar los or\u00edgenes de la Teor\u00eda estructuralista en la TGA, 9 Explicar la sociedad de organizaciones. \u00a9 Proporcionar un an\u00e1lisis organizacional bajo un enfoque m\u00faltiple y abarcador. \u00ae identificar las tipolog\u00edas de organizaciones para el estudio comparativo de las orga\u00ad nizaciones. 9 Proporcionar una idea de los objetivos organizacionales. \u00a9 identificar los conflictos organizacionales y su influencia en las organizaciones. \u25a0# Permitir una visi\u00f3n de las s\u00e1tiras a las organizaciones de diversos autores. \u00a9 Proporcionar una apreciaci\u00f3n cr\u00edtica del estructuralismo en la administraci\u00f3n. f? Los or\u00edgenes de la Teor\u00eda estructuralista. 9 La sociedad de organizaciones. # El an\u00e1lisis de las organizaciones. i> La tipolog\u00eda de las organizaciones. 9 Los objetivos organizacionales. f# El ambiente organizacional. 0 La estrategia organizacional. # Los conflictos organizacionales. m \u2019 Las s\u00e1tiras a ia organizaci\u00f3n. 9 La apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de la Teor\u00eda estructuralista. PEACE WORLD Peace World {PW) es una organizaci\u00f3n no gubem am en- hacer todo sota. Ella necesita de colaboradores volunta- tai (ONG) que act\u00faa en varios pa\u00edses para reducir la po- r\u00edos que nada recibir\u00e1n a cambio de su trabaja. Sabe breza y mejorar la calidad de vida de las personas. Su tambi\u00e9n que, por m\u00e1s grandes que sean las contribuc\u00edo- presidente regional es Elisa Bueno, encargada de am- ~ nes recibidas como donativos, la PW no tendr\u00e1 recursos pliar las operaciones de la entidad en Sudam\u00e9rica y au- suficientes para expandirse, a la velocidad e intensidad mentar su eficiencia y eficacia. Elisa sabe que no podr\u00e1 deseadas. \u00bfQu\u00e9 ideas podr\u00eda usted ofrecer a Elisa? 9","248 PARTE VI \u2022 Enfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n Al final de la d\u00e9cada de 1950, la Teor\u00eda de las relacio\u00ad t\u00faan los grupos sociales\\\" que com parten algunos nes humanas (experiencia t\u00edpicamente democr\u00e1tica y de los objetivos de la organizaci\u00f3n (como la vial; americana) entr\u00f3 en decadencia. Ese primer intento bilidad econ\u00f3mica de la organizaci\u00f3n), pero que sistem\u00e1tico de introducci\u00f3n de las ciencias del com\u00ad pueden volverse incom patibles con otros (comer portam iento en ia teor\u00eda administrativa, por interm e\u00ad la forma de distribuir las utilidades de la organi\u00ad dio de una filosof\u00eda human\u00edstica sobre ia participaci\u00f3n zaci\u00f3n).1 En ese sentido, el di\u00e1logo m\u00e1s impor\u00ad del hombre en la organizaci\u00f3n, gener\u00f3 una profunda tante de la Teor\u00eda estructuralista fue con la Teor\u00eda turbulencia en la administraci\u00f3n. S\u00ed, de un lado, com\u00ad de las relaciones humanas. bati\u00f3 la Teor\u00eda cl\u00e1sica, y por otro no proporcion\u00f3 bases 3. La influencia del estructuralismo en las ciencias: adecuadas de una nueva teor\u00eda que la pudiera susti\u00ad sociales y sus repercusiones en el estudio de las: tuir. La oposici\u00f3n entre la Teor\u00eda cl\u00e1sica y la Teor\u00eda de organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte las relaciones humanas cre\u00f3 una situaci\u00f3n sin salida en influencia en la filosof\u00eda, en la psicolog\u00eda (con l\u00e1 la administraci\u00f3n que la Teor\u00eda de la burocracia no tu\u00ad gestalt), en la antropolog\u00eda (con Claude Levy- vo condiciones para superar. La Teor\u00eda estructuralista Strauss), en las matem\u00e1ticas (con N. Bourbaki), significa un desdoblamiento de la Teor\u00eda de la burocracia en la ling\u00fc\u00edstica, llegando hasta la teor\u00eda de las y una ligera aproximaci\u00f3n a la Teor\u00eda de las relaciones organizaciones con Thompson, Etzioni y Blau. humanas; representa una visi\u00f3n cr\u00edtica de la organiza\u00ad En las'ciencias sociales, las ideas de los siguientes ci\u00f3n formal. autores trajeron nuevas concepciones respecto al estudio de las organizaciones sociales. Levy- Or\u00edgenes de la Teor\u00eda Strauss (estructuralismo abstracto: la estructura es estructuralista una construcci\u00f3n abstracta de modelos para re\u00ad presentar la realidad emp\u00edrica); Gurwitch y Rad- Los or\u00edgenes de la Teor\u00eda estructuralista en la adminis\u00ad cliff-Brown (estructuralismo concreto: la estructura traci\u00f3n fueron los siguientes: es el conjunto de relaciones sociales en un mo\u00ad mento dado); Karl Marx (estructuralismo dial\u00e9cti\u00ad 1. La oposici\u00f3n que surgi\u00f3 entre la Teor\u00eda tradicional y la co: la estructura se constituye de partes que, a lo Teor\u00eda de las relaciones humanas (incompatibles en\u00ad largo de\u00ed desarrollo del todo, se descubren, se di\u00ad tre s\u00ed) hizo necesario una posici\u00f3n m\u00e1s amplia y ferencian y, de una forma dial\u00e9ctica, ganan auto\u00ad comprensiva que integrase los aspectos conside\u00ad nom \u00eda una sobre las otras, m anteniendo la rados por una y omitidos por la otra y viceversa. integraci\u00f3n y la totalidad sin hacer suma o reu\u00ad La Teor\u00eda estructuralista pretende ser una s\u00edntesis ni\u00f3n entre s\u00ed, sino por la reciprocidad instituida de la Teor\u00eda cl\u00e1sica (formal) y de la Teor\u00eda de las entre ellas) y Max Weber (estructuralismo fenom e- relaciones humanas (informal), inspir\u00e1ndose en nol\u00f3gico: la estructura es un conjunto que se cons\u00ad el enfoque de M ax Weber y, hasta cierto punto, tituye, se organiza y se altera y sus elementos en los trabajos de Karl Marx. tienen una cierta funci\u00f3n bajo una cierta relaci\u00f3n, lo que impide que el tipo ideal de estructura retra\u00ad 2. La necesidad de visualizar \\\"la organizaci\u00f3n como te fiel e integralm ente la diversidad y la variaci\u00f3n una unidad social grande y compleja, en donde interac- del fen\u00f3m eno real). En ia teor\u00eda adm inistrativa, los estructuralistas se concentran en las organiza\u00ad E! movimiento estructuralista ciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenol\u00f3gico y el dial\u00e9ctico.2 El movimiento estructuralista fue predominantemente 4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de es\u00ad europeo y tuvo un car\u00e1cter m\u00e1s filos\u00f3fico en e! intento tructura es muy antiguo. Her\u00e1clito, en los princi\u00ad de hacer las ciencias interdisciplinarias. Viene del con- pios de la historia de la Filosof\u00eda, conceb\u00eda el cepto de estructura (del griego struo - ordenar) como \\\"logos\\\" como una unidad estructural que domina una composici\u00f3n de elementos visualizadas en rela\u00ad el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace in\u00ad ci\u00f3n con la totalidad del cual son parte integrante.: Las teligible. Es la estructura que permite reconocer partes se re\u00fanen en un arreglo estructurado y: se: su-- el mismo r\u00edo, a pesar de que sus aguas jam\u00e1s sean bordinan al todo (estructura). Cualquier modificaci\u00f3n las mismas debido al cambi\u00f3 continuo de las co\u00ad en una de las partes implica modificaciones en las de\u00ad sas. Estructura es el conjunto formal de dos o m\u00e1s partes y repercute en las relaciones entre ellas. El m\u00e1s elementos y que permanece inalterado sea concepto de estructura, en esencia, equivale al con\u00ad en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, cepto de sistemas, conforme .veremos adelante. es decir, la estructura-se m antiene incluso con al\u00ad teraci\u00f3n de uno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede indicarse en diferentes","Cap\u00edtulo 12 * Teor\u00eda estructuralista de ia administraci\u00f3n 249 \u00e1reas, y la comprensi\u00f3n de las estructuras funda\u00ad mentales en algunos campos de actividad permi\u00ad te el reconocimiento de las m ism as estructuras en otros campos. Estructura y estructuralismo Figura 12.1. Ei todo organizadonal es m\u00e1s grande que la suma de sus partes. Mucho antes del estructuralismo, el concepto de es- . tructura proporcion\u00f3 el surgimiento dei tipo de socie- nerai, para Jean Viet) \\\"cuando se re\u00fanen elementos en una totalidad y cuando las propiedades de los: ele\u00ad dad de Max Weber y del concepto de gestalt en la. mentos dependen entera o parcialmente de esos ca\u00ad . Psicolog\u00eda de la forma. Con el estructuralismo ocurri\u00f3 racteres de la totalidad\\\".5As\u00ed, \u201ctoda modificaci\u00f3n de:un , la preocupaci\u00f3n exclusiva con las \\\"estructuras\u201d, en elemento acarrea la modificaci\u00f3n de ios otros elemen\u00ad : prejuicio de la funci\u00f3n o de otras formas de compren\u00ad tos y relaciones\u201d.6 der ia realidad. Estructuralismo es un m\u00e9todo anal\u00edtico Una sociedad de organizaciones y comparativo que estudia los elementos o fen\u00f3menos: con relaci\u00f3n con una totalidad, enfatizando su valor de posici\u00f3n. El concepto de estructura significa \u00e9l an\u00e1lisis: interno de una totalidad en sus elementos constituti- vos, su disposici\u00f3n, sus interpelaciones,'etc\u00e9tera, per- - miiiendo una comparaci\u00f3n, pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s\u00ed. Adem\u00e1s de su aspecto tota- , \u00a1izarior, el estructuralismo es fundamentalmente com\u00ad parativo.3 El estructuralismo est\u00e1 enfocado hacia el todo y pa\u00ad Para los estructuralistas, la sociedad moderna e indus\u00ad ra la relaci\u00f3n de las partes en la constituci\u00f3n del todo. trializada es una sociedad de organizaciones de las La totalidad, la interdependencia de las partes y el he\u00ad cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.7 cho de que todo es m\u00e1s grande que la sencilla suma de Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus las partes son las caracter\u00edsticas b\u00e1sicas del estructura\u00ad participantes determinadas caracter\u00edsticas de persona\u00ad lismo (v\u00e9ase la figura 12.1). lidad. Esas caracter\u00edsticas perm iten la participaci\u00f3n si\u00ad mult\u00e1nea de las personas en varias organizaciones, en La Teor\u00eda estructuralista se representa por grandes las cuales los papeles desempe\u00f1ados var\u00edan. El estruc\u00ad figuras de la administraci\u00f3n. * turalismo ampli\u00f3 el estudio de las interacciones entre los grupos sociales (iniciado por la Teor\u00eda de las rela\u00ad Estructura ciones humanas) para el de las interacciones entre las \\\"E\u00ed todo no es de forma alguna la suma de sus par\u00ad organizaciones sociales. De la misma forma como los grupos sociales interact\u00faan entre s\u00ed, tambi\u00e9n lo hacen tes,.. Para que exista estructura se necesita que exis\u00ad las organizaciones. tan entre las partes otras relaciones que no ia sencilla yuxtaposici\u00f3n, y que cada una de las partes manifies\u00ad Las organizaciones pasaron por un proceso de desa\u00ad te propiedades que resulten de su dependencia a la rrollo a lo largo de cuatro etapas, \u00e9stas son:3 totalidad.\\\"4 Existe estructura (en su aspecto m\u00e1s ge- 1, Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual \u2018 Lqs principales exponentes de la Tearisi estructuralista son: Jam es O, los factores naturales, o sea, los elementos de la Thompson; V\u00edctor A, Thompson; Amitai Etzioni; Peter M. BIau; Da\u00ad naturaleza, constitu\u00edan la base \u00fanica de subsis\u00ad vid S\u00fcls; Burton Clarke, y Jean Viet. tencia de la humanidad. El papel del capital y del En su esencia, los autores de la Teor\u00eda de la burocracia tambi\u00e9n pueden trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia considerarse estructuralistas: Max Weber, I\u00edobert K. Merton, Philip de la civilizaci\u00f3n. Selznik y Alvin Gouldner. Algunos autores neoestructumiistas o en su etapa neoestruc turalis- 2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un ta tambi\u00e9n se estudiar\u00e1n en este libro: James D. Thom pson; Charles factor perturbador que inicia una verdadera revo\u00ad Perrow; Jay R, Galbraith. luci\u00f3n en el desarrollo de la humanidad: el traba- \\\"jo. Los elementos de la naturaleza se transforman a trav\u00e9s del trabajo, que conquista r\u00e1pidamente el","PARTE Vi \u2022 Enfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n primer plano entre los elementos que compiten 4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad para la vida de la humanidad. El trabajo condicio\u00ad de organizaciones. na las formas de organizaci\u00f3n de la sociedad. 3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el Cada una de esas cuatro etapas revela caracter\u00edsti\u00ad capital prepondera sobre la naturaleza y el traba\u00ad cas pol\u00edticas y filos\u00f3ficas relevantes. Etzioni9 visualiza jo, transform\u00e1ndose en uno de los factores b\u00e1si\u00ad una revoluci\u00f3n de la organizaci\u00f3n con nuevas formas cos de la vida social. sociales que emergen, mientras las antiguas modifican 4. Etapa de la organizaci\u00f3n. La naturaleza, el trabajo y sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nue\u00ad el capital se someten a la organizaci\u00f3n. La orga\u00ad vos significados. Esa evoluci\u00f3n trae una variedad de nizaci\u00f3n, bajo una forma rudimentaria, ya exist\u00eda organizaciones, de las cuales la sociedad depende m\u00e1s desde los principios de la evoluci\u00f3n humana del intensamente. La aparici\u00f3n de empresas de servicios, mismo modo que el capital exist\u00eda antes de la eta\u00ad asociaciones comerciales, instituciones educacionales):' pa capitalista, pues, desde cuando surgieron los- hospitales, sindicatos, etc\u00e9tera, fue el resultado de la instrumentos de trabajo, el capital all\u00ed estaba .pre\u00ad necesidad de una integraci\u00f3n cada vez m \u00e1s grande d\u00e9 sente. El predominio de la organizaci\u00f3n revel\u00f3 su las actividades humanas en formas organizacionales car\u00e1cter independiente en relaci\u00f3n con la natura\u00ad m\u00e1s envolventes. Las organizaciones no son sat\u00e9lites leza, el trabajo y el capital, us\u00e1ndolos para alcan\u00ad de nuestra sociedad, sino hacen parte integrante y fun\u00ad zar sus objetivos. damental de ella. La aparici\u00f3n de organizaciones com-- plejas en todos los campos de la actividad humana no La aparici\u00f3n de las organizaciones se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna. Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y ios emperadores de ia antigua China. La organizaci\u00f3n moderna j La Iglesia elabor\u00f3 su organizaci\u00f3n a lo largo de los si\u00ad glos, y los ej\u00e9rcitos desde la antig\u00fcedad desarrollaron La organizaci\u00f3n moderna es m\u00e1s eficiente por dos ra- i formas de organizaciones. Con el desarrollo de la hu\u00ad manidad, se solicit\u00f3 una cantidad creciente de organi\u00ad zones b\u00e1sicas:50 j zaciones para atender las necesidades sociales y humanas en aumento. Actualmente, la sociedad mo\u00ad 1, Los cambios hist\u00f3ricos ocurridos en la sociedad derna tiene tantas y tan diversas organizaciones: que se vuelve necesario todo un conjunto de organizacio\u00ad permitieron un ambiente social m\u00e1s compatible con j nes secundarlas para organizar\u00edas y controlarlas, co\u00ad mo la mayor\u00eda de los \u00f3rganos p\u00fablicos. Para \u00a1os las organizaciones. j estructuralistas, la Teor\u00eda de las organizaciones es un campo definido dentro de la administraci\u00f3n, derivado 2. Las teor\u00edas de la administraci\u00f3n desarrollaron t\u00e9c- 1 de varias fuentes, especialmente de ios trabajos de Taylor y Fayol, de la psicolog\u00eda y de la sociolog\u00eda, de nicas para planear, organizar, dirigir, coordinar y ; la Escuela de las Relaciones Humanas y que se desa\u00ad rroll\u00f3 m\u00e1s intensamente a partir del momento en que controlar, as\u00ed como un aumento del racionalismo de j se incorpor\u00f3 a la sociolog\u00eda de la burocracia de Max Weber. las organizaciones. j Para alcanzar un alto grado de industrializaci\u00f3n, la La sociedad moderna (al contrario de las soc\u00eded\u00e1- J sociedad pas\u00f3 por varias etapas dentro de la etapa de 1 la organizaci\u00f3n, \u00e9stas son: des anteriores) atribuye un elevado valor mofa! al ra- : j 1. El universalismo de la Edad M edia, caracterizado clonalismo, a la eficiencia y a la competencia, pues la i por la predominancia del esp\u00edritu religioso. \u00a1 civilizaci\u00f3n moderna depende, en gran parte, de las 2. El liberalismo econ\u00f3mico y social de los siglos xvm y i xix, caracterizado por el ablandamiento de la in\u00ad organizaciones como las formas m\u00e1s racionales y ef\u00ed- | fluencia estatal y por el desarrollo del capitalismo. \u00ed cientes de agolpamiento social. \u201cLa organizaci\u00f3n crea j 3. El socialismo, con la llegada del siglo xx, obligan\u00ad \u00a1 do al capitalismo a dirigirse por el camino del un poderoso instrumento social, a trav\u00e9s de la coordi- \u2019 m\u00e1ximo desarrollo posible. -J naci\u00f3n de una gran cantidad de acciones humanas. Combina: el personal yTos recursos, al reunir l\u00edderes, especialistas, obreros, m\u00e1quinas y materias primas. Ai mismo tiempo, eval\u00faa continuamente su realizaci\u00f3n y busca ajustarse con la finalidad de alcanzar sus obje- t\u00edvos,\u201d11 . . Las organizaciones t La teor\u00eda estructuralista se concentra en el estudio de i las organizaciones, en su estructura interna y en la in- j","Capitulo 12 * Teor\u00eda estructuralista de ia administraci\u00f3n 251 = terace\u00a1\u00f3rt can otras organizaciones. Las organizado- ; Entre las organizaciones formales se encuentran las nes se conciben como \\\"unidades sociales (o agrupa- . llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan mientes humanos) \u00edn\u00edenc\u00edonaimente construidas; y... i por el alto grado de complejidad en la estructura y reconstruidas con la finalidad de alcanzar objetivos es- ! procesos debido al gran tama\u00f1o (proporciones mayo\u00ad res) o a la naturaleza complicada de las operaciones i ,.pde\u00edficos. Se incluyen en este concepta corporac\u00edo- \u25a0 (como hospitales y universidades). En las organizacio\u00ad nes, ej\u00e9rcitos, escuelas, hospitales, igiesias y ias i nes complejas, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes (departamentos, secciones, etc\u00e9te\u00ad ; c\u00e1rceles; se excluyen las tribus, ciases, grupos \u00e9tni- ; ra) es m\u00e1s dif\u00edcil por la existencia de innumerables va\u00ad . eos, grupos de amigos y familias\\\",12 Las organizacio- riables (como tama\u00f1o, la estructura organizacional, las ; nes se caracterizan por un \u201cconjunto de relaciones . \u25a0 diferentes caracter\u00edsticas personales de los participan\u00ad tes) que complican su funcionamiento. Los estructura- Sociales estables y deliberadamente creadas con la \u2019 listas enfocan las organizaciones complejas por causa .. expl\u00edcita intenci\u00f3n de alcanzar objetivos o prop\u00f3sitos\\\". \u2019 j de los retos que \u00e9sas imponen al an\u00e1lisis organizacional. ... As\u00ed, i a organizaci\u00f3n es una unidad social dentro de ia r cual ias personas alcanzan relaciones estables, (no I Las organizaciones formales por excelencia son las . necesariamente frente a frente), entre sf, para facilitar ' \u00ed burocracias. Hecho por el que la Teor\u00eda estructuralista '\u25a0ei alcanc\u00e9 de un conjunto de objetivos o metas\\\".13 . ; tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la Teor\u00eda de la burocracia. 1, Las organizaciones 2. El hom bre organizacional Las organizaciones constituyen la forma dominante de instituci\u00f3n de la sociedad moderna: son la manifesta\u00ad Mientras la Teor\u00eda cl\u00e1sica caracteriza el hom o econ\u00f3mi\u00ad ci\u00f3n de una sociedad altamente especializada e inter- cas y la Teor\u00eda de las relaciones humanas \\\"el hombre dependiente que se caracteriza por un creciente padr\u00f3n social\\\", la Teor\u00eda estructuralista enfoca al \\\"hombre or- de vida. Las organizaciones suavizan todos los aspec\u00ad ganizacional\\\":17 el hom bre que desempe\u00f1a diferentes tos de la vida moderna e involucran la participaci\u00f3n papeles en varias organizaciones. de innum erables personas. Cada organizaci\u00f3n est\u00e1 limitada por recursos escasos y por esta raz\u00f3n no pue\u00ad En la sociedad de organizaciones, moderna e industria\u00ad de sacar ventaja de todas las oportunidades que sur\u00ad lizada, se encuentra la figura del hombre organizacional gen: punto de origen del problema al determinar la que participa simult\u00e1neamente en varias organizacio\u00ad mejor distribuci\u00f3n de recursos. La eficiencia se obtiene nes. El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, cuando una organizaci\u00f3n aplica sus recursos en aque\u00ad para ser exitoso en todas las organizaciones, necesita lla alternativa que produce el m ejor resultada. tener las siguientes caracter\u00edsticas de personalidad:10 Las burocracias constituyen un tipo espec\u00edfico de 1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que organizaci\u00f3n: las llamadas orga?iizaciones form ales. Las ocurren en la vida moderna, as\u00ed como la diversi\u00ad organizaciones formales constituyen una forma de dad de los papeles desempe\u00f1ados en las diversas agrupamiento social establecido de forma deliberada o organizacio nes, que pueden llegar a la inversi\u00f3n, con el prop\u00f3sito de alcanzar un objetivo espec\u00edfico.14 a las bruscas separaciones de las organizaciones La organizaci\u00f3n formal se caracteriza por reglas, regla\u00ad y a las nuevas relaciones. mentos y estructura jer\u00e1rquica para ordenar las rela\u00ad ciones entre sus miembros. La organizaci\u00f3n formal 2. Tolerancia a lasfrustraciones, para evitar el desgaste permite reducir las incertidumbres que se derivan de emocional derivado del conflicto entre necesida\u00ad la variabilidad humana (diferencias individuales entre des organizacionales y necesidades individuales, las personas), sacar ventajas de los beneficios de la es- cuya mediaci\u00f3n se hace a trav\u00e9s de normas racio\u00ad perializaci\u00f3n, facilitar el proceso decisorio y asegurar nales, escritas y exhaustivas, que buscan involu\u00ad la implem entaci\u00f3n de las decisiones tomadas. Ese es\u00ad crar a toda la organizaci\u00f3n. quema formal \\\"que intenta regular la conducta huma\u00ad na para el alcance eficiente de objetivos expl\u00edcitos hace 3. Capacidad de posponer las recompensas, y compen\u00ad de la organizaci\u00f3n formal la \u00fanica entre las institucio\u00ad sar el trabajo rutinario dentro de la organizaci\u00f3n, nes de la sociedad moderna y digna de estudio espe\u00ad en detrimento de las preferencias y vocaciones cial\\\".15 La organizaci\u00f3n formal se cre\u00f3 pura alcanzar personales por otros tipos de actividad profe\u00ad objetivos expl\u00edcitos y constituye un sistema preestable\u00ad sional. cido de relaciones estructurales impersonales que re\u00ad sultan en una relaci\u00f3n formal entre personas, o que 4. Permanente deseo de realizaci\u00f3n, para garantizar la permite reducir la ambig\u00fcedad y la espontaneidad y conformidad y la cooperaci\u00f3n con las normas que aumentar la previsibilidad de la conducta.16 controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizad\u00f3n, proporcionan\u00ad do recompensas y sandones sodales.y materiales.","252 PARTE VI \u25a0 Enfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n cualquier otra teor\u00eda anterior, pues pretenden conciliar la Teor\u00eda cl\u00e1sica y la Teor\u00eda de las relaciones humanas; EE hombre organizacional bas\u00e1ndose tambi\u00e9n en la Teor\u00eda de la burocracia. As\u00ed, el .Esas caracter\u00edsticas de personalidad no siempre se exi\u00ad an\u00e1lisis de las organizaciones desde el punto de v\u00edsta gen en su mas alto nivel dentro de las organizaciones, sino dentrd de composiciones y combinaciones que va\u00ad estructuralista se hace a partir de un enfoque m\u00faltiple r\u00edan de acuerdo con la organizaci\u00f3n y con el cargo ocu\u00ad pado. El \u201chombre organizacional\\\" refleja una que toma en cuenta simult\u00e1neamente los fundamentos \u25a0- personalidad cooperativa y colectivista, que parece de\u00ad sentonar con algunas de ias caracter\u00edsticas de la \u00e9tica de la Teor\u00eda cl\u00e1sica, de la Teor\u00eda de las relaciones hu\u00ad protestante {eminentemente individualista) definidas por Max Weber. Weber hab\u00eda relacionado caracter\u00edsti\u00ad manas y de la Teor\u00eda de la burocracia. cas: dei: protestantismo asc\u00e9tico con el esp\u00edritu del ca\u00ad pitalismo-moderno, como se sabe, esp\u00edritu de Ese enfoque m\u00faltiple utilizado por la Teor\u00eda estruc\u00ad realizaci\u00f3n, b\u00fasqueda de la propiedad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo: vir-... turalista involucra: \u00fa tudes importantes en la conducta del hombre organiza\u00ad cional, que busca a trav\u00e9s de la competencia obtener el 1. Tanto a la organizaci\u00f3n formal como la organiza\u00ad progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, ci\u00f3n informal. \u25a0 surgen los conflictos que generan el cambio organiza- - clona!19 seg\u00fan se presentar\u00e1 en este capitulo. 2. Tanto las recompensas salariales y materiales co\u00ad mo las recompensas sociales y simb\u00f3licas. 3. Todos los diferentes niveles jer\u00e1rquicos de una organizaci\u00f3n. 4. Todos los diferentes tipos de organizaciones. 5. El an\u00e1lisis intraorganizacional y el an\u00e1lisis interor- ganizacional. Veamos los diferentes aspectos del enfoque m\u00faltiple. Las organizaciones sociales son consecuencias de la La visi\u00f3n incompleta de la Teor\u00eda j necesidad que las personas tienen de relacionarse y de las relaciones humanas juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organizaci\u00f3n social Para los estructuralistas, la Teor\u00eda de las relaciones j las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre dado a un conjunto de conductas solicitadas a una per\u00ad humanas no permit\u00eda una visi\u00f3n completa de la organi- \\\\ sona. Papel es la expectativa de desem pe\u00f1o por parte del grupo social y la consecuente intem alizaci\u00f3n de los zaci\u00f3n y esa visi\u00f3n parcial favorec\u00eda a la administraci\u00f3n 1 valores y normas que el grupo expl\u00edcita o impl\u00edcita\u00ad mente prescribe para el individuo. El papel prescrito e ilusionaba a los trabajadores. Los estructuralistas ! para el individuo se refuerza por su propia motivaci\u00f3n en desempe\u00f1arlo eficazmente. Como cada persona per\u00ad ven la organizaci\u00f3n como una unidad social grande y j tenece a varios grupos y organizaciones, ella desempe\u00f1a diversos papeles, ocupa muchas posiciones y soporta compleja, en la cual se Integran muchos grupos socia- ) gran numero de normas y reglamentos diferentes. les. La Teor\u00eda de las relaciones humanas enfoc\u00f3 las ; EJERCICIO El.diiema de Geraldo relaciones informales entre los trabajadores y supervi- j Como empleado de una oficina del gobierno, Geraido enfrenta un serlo dilema personal. Su jefatura es conser\u00ad sores, descuid\u00e1ndose de las relaciones formales o de ? vadora, ap\u00e1tica y resistente a cualquier cambio o innova\u00ad ci\u00f3n. Sus colegas, acostumbrados a las mismas cosas ia articulaci\u00f3n de \u00e9sas con las relaciones informales. \u25a0 y a la rutina, hacen solamente el trabajo indispensable y nadie quiere asumir cualquier responsabilidad m\u00e1s all\u00e1 En su esencia, no hubo esfuerzo sistem\u00e1tico para unir > de sus cargos. Geraldo quiere definir una postura perso\u00ad nal, pues cree que deber\u00eda hacer alguna cosa para me\u00ad los dos conjuntos de factores. Una de las contribuc\u00edo- -j jorar ia situaci\u00f3n. \u00bfQu\u00e9 hacer? \u00a9 nes d\u00e9 la Teor\u00eda estructuralista fue intentar relacionar \u25a0; An\u00e1lisis de las organizaciones las relaciones formales e informales dentro y fuera de j Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un an\u00e1lisis organizacional m\u00e1s amplio que la organizaci\u00f3n. Los estructuralistas no alteran los i conceptos d\u00e9 ja organizaci\u00f3n formal e informal. La or- i ganizaci\u00f3n formal se refiere al est\u00e1ndar de organiza- j ci\u00f3n determinado por la administraci\u00f3n: el esquema d e \u2014 : divisi\u00f3n de trabajo y poder de control, las reglas y re- . glamentos, el control de calidad, etc\u00e9tera. La organi- \u2019j zaci\u00f3n informal se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espont\u00e1neamente entre las personas, por encima y adem\u00e1s de la formal.20 i 1. Ei enfoque m\u00faltiple: organizaci\u00f3n forma! e informa! M ientras la Teor\u00eda cl\u00e1sica se concentraba en la, organi\u00ad zaci\u00f3n formal y la Teor\u00eda de las relaciones hum anas so\u00ad lamente se concentraba en la organizaci\u00f3n informal.","Cap\u00edtulo 12 \u2022 Teor\u00eda estructuralista de la adm inistraci\u00f3n jos estructuralistas intentaban estudiar la relaci\u00f3n en\u00ad 1. Modelo racional de la organizaci\u00f3n. Concibe la orga\u00ad tre ambas organizaciones: la formal y ia informal, den\u00ad nizaci\u00f3n como un medio deliberado y racional de tro de un enfoque m\u00faltiple. alcanzar metas conocidas. Los objetivos organi- zacionales son expl\u00edcitos (como maximizar las La Teor\u00eda estructuralista enfoca el problem a de las utilidades) y todos los aspectos y componentes relaciones entre la organizaci\u00f3n formal y la informal. de la organizaci\u00f3n son deliberadamente seleccio\u00ad En ese sentido, el estructuralism o es una s\u00edntesis de la nados en funci\u00f3n de su contribuci\u00f3n al objetivo, Teor\u00eda cl\u00e1sica (formal) y de la Teor\u00eda de las relaciones y las estructuras organizacionales son deliberada\u00ad humanas (informal): ''encontrar equilibrio entre los mente cuidadas para alcanzar \u00eda m \u00e1s alta eficien\u00ad elementos racionales y no racionales de la conducta cia, los recursos son adecuados y acomodados de humana constituye el punto principal de la vida, de la acuerdo con un plan director, todas las acciones sociedad y dei pensamiento m oderno; constituye el son apropiadas e iniciadas por planes y sus resul\u00ad problema central de la Teor\u00eda de las organizaciones\\\".31 tados deben coincidir con los planes. De donde adviene el \u00e9nfasis en la planeaci\u00f3n y en el con\u00ad Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la trol. Todo en la organizaci\u00f3n est\u00e1 sujeto al control organizaci\u00f3n formal y la organizaci\u00f3n informal con\u00ad y \u00e9se se ejerce de acuerdo con un plan director juntamente motiva el desarrollo de un estudio no va- que relaciona las causas y los efectos del modo lorativo (ni a favor de la adm inistraci\u00f3n ni a favor de\u00ed dbrero) y ampl\u00eda su campo con la finalidad de incluir ...... m\u00e1s econ\u00f3mico. Las partes de la organizaci\u00f3n todos los elementos de la organizaci\u00f3n. son sumisas a una red monol\u00edtica de control. En esas condiciones, la organizaci\u00f3n funciona como 2. El enfoque m\u00faltiple: recom pensas un sistema cerrado de l\u00f3gica que excluye la incer- materiales y sociales tidumbre.2'1 El modelo racional de organizaci\u00f3n incluye el enfoque de la Administraci\u00f3n cient\u00edfi\u00ad En cuanto a las recompensas utilizadas por la organi\u00ad ca en la cual la \u00fanica inc\u00f3gnita en la ecuaci\u00f3n zaci\u00f3n para motivar a las personas, los estructuralistas era el operador humano, raz\u00f3n por la cual la ad\u00ad combinan los estudios de la Teor\u00eda cl\u00e1sica y de las rela\u00ad ministraci\u00f3n se concentraba en ei control sobre ciones humanas.32 Tanto el enfoque de la Teor\u00eda cl\u00e1sica \u00e9l. Incluye tambi\u00e9n el modelo burocr\u00e1tico de We\u00ad como el de la Teor\u00eda de las relaciones hum anas son ber en el cual toda contingencia se prev\u00e9 y se ma\u00ad parciales. El significado de las recompensas salariales nipula por especialistas orientados por reglas, y sociales y todo lo que se incluye en los s\u00edmbolos de mientras las influencias ambientales bajo ia forma posici\u00f3n (tama\u00f1o de la mesa o de la oficina, autos de la de clientes se controlan por el tratamiento imper\u00ad empresa, etc\u00e9tera) es importante en la vida de cual\u00ad sonal de la clientela a trav\u00e9s de reglas estandari\u00ad quier organizaci\u00f3n. zadas. 3. El enfoque m\u00faltiple: los diferentes 2. M odelo natural de organizaci\u00f3n. Se concibe la or\u00ad enfoques de la organizaci\u00f3n ganizaci\u00f3n como un conjunto de partes interde- Para los estructuralistas, las organizaciones pueden pendientes que constituyen el todo: cada parte concebirse seg\u00fan dos diferentes concepciones: modelo contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, racional y modelo del sistema natural (v\u00e9ase tabla 12.1 a su vez, es interdependiente con un ambiente de la siguiente p\u00e1gina).23 m\u00e1s amplio. El objetivo b\u00e1sica es la superviven\u00ad cia del sistema: las partes y los m odos como se Saber usar las recompensas . vinculan mutuam ente en interdependencia se determinan a trav\u00e9s de procesos evolutivos. El ; Para que las recompensas socia\u00edes y simb\u00f3licas sean modelo de sistema natural busca hacer todo fun\u00ad \u25a0 eficientes, quien recibe debe estar identificado can i\u00e1 cional y equilibrado, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorreglamentaci\u00f3n es el meca\u00ad organizaci\u00f3n que las concede. Los s\u00edmbolos y significa\u00ad nismo fundamental que espont\u00e1nea o natural\u00ad dos deben apreciarse y compartirse por los dem\u00e1s, co\u00ad mente gobierna las relaciones entre las partes y mo esposa, colegas, amigos, vecinos, etc\u00e9tera. Por sus actividades, manteniendo el sistema equili\u00ad esas razones, las recompensas sociales son menos efi\u00ad brado y estable ante las perturbaciones prove\u00ad cientes con ios empleados d\u00e9 posiciones m\u00e1s bajas nientes del ambiente externo. El modelo de sistema \u2022 que con ids de posiciones m\u00e1s altas. Para ei obrero, por natural presume una interdependencia con un , _ejemplo, un reconocimiento oficial puede ser motivo de ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, exis\u00ad . ridiculez por los colegas. A pesar de que las recompea- tiendo un delicado equilibrio de las complica\u00ad ' . sas sociales son importantes, ellas no reducen la im- das interdependencias dentro del sistema o ; portanc\u00eda de las recompensas materiales y salariales. entre el sistema y el ambiente. En esos t\u00e9rminos,","25 4 PARTE VI \u25a0 E n foque estructuralista de la adm inistraci\u00f3n TABLA 12.1. El modelo racional y ei m odela natural. Racional Sistema cerrado *:V\u00eds\u00a1\u00f3n enfocada solamente en ias partes \u25a0Administrac\u00ed\u00f3rreient\u00edf\u00edca de Taylor. \u25a0 Sistema abierto -internas;de\u00ed sistema, Gon \u00e9nfasis \u25a0Teor\u00eda clasica de Fayol. ;:Na\u00cd\u00fcfa\u00cd. en '.(a_pfaneaci\u00f3n y ei contra!. Teor\u00eda de la burocracia de Weber. fr - Hfc--: :\/ \u2022 Expectativa de certeza \u2022 Modernas teonas -.de la \u25a0administraci\u00f3n y de im previsibilidad.' fundamentadas en la Teor\u00eda de sistemas. , Visi\u00f3n, enfocada en el sistema .y su , interdependencia con ei ambiert\u00ede. \u2022 Expectativa de incertidumbre \u25a0\\\" y de imprevisibilidad. el concepto de sistema cerrado se tom a inade\u00ad zacionales, se enfrenta a los asuntos relacionados cuado y los intentos planeados de controlar o re\u00ad con el largo plazo y con la totalidad de la organi\u00ad gular el sistema natural lleva a consecuencias zaci\u00f3n. Es el nivel que se relaciona con el ambien\u00ad indeseables y no planeadas porque perturban el te externo de la organizaci\u00f3n. delicado equilibrio. El sistema natural est\u00e1 abier\u00ad b. Nivel gerencia!. Es el nivel interm edio situado en\u00ad to a las influencias ambientales y no puede tra\u00ad tre el nivel institucional y el nivel t\u00e9cnico, cui\u00ad tarse como un esquema de completa certeza ni dando de la relaci\u00f3n y de la integraci\u00f3n de esos controlado. Su conducta no se gobierna por una dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el red de control, pues se determina por la acci\u00f3n nivel institucional, el nivel gerencial es el respon\u00ad del ambiente. Obedece a una l\u00f3gica de sistema sable por la transformaci\u00f3n en planes y en pro\u00ad abierto. El modelo de sistema natural trae, como gramas para que el nivel t\u00e9cnico los ejecute. El consecuencia, el inevitable surgimiento de la or\u00ad nivel gerencial detalla los problemas de la capta\u00ad ganizaci\u00f3n informal en las organizaciones. No ci\u00f3n de los recursos necesarios para colocarlos existe ninguna organizaci\u00f3n que est\u00e9 cerrada al dentro de las diversas partes de la organizaci\u00f3n ambiente o enteramente de acuerdo con los pla\u00ad y de la distribuci\u00f3n y colocaci\u00f3n de los productos y nes, o a\u00fan m\u00e1s, que logre completo poder sobre servicios de la organizaci\u00f3n. todos sus miembros. c. Nivel t\u00e9cnico. Es el nivel m\u00e1s bajo de la organiza\u00ad ci\u00f3n. Tambi\u00e9n denom inado nivel operacional, es En toda organizaci\u00f3n pueden verse elementos de el nivel en que las tareas se ejecutan, los progra\u00ad ambos sistemas, que se oponen entre s\u00ed. m as se desarrollan y las t\u00e9cnicas se aplican. Es el nivel que cuida de la ejecuci\u00f3n de las operacio\u00ad 4. Enfoque m\u00faitiple: diferentes niveles nes y tareas. Est\u00e1 enfocado al corto plazo y sigue de la organizaci\u00f3n programas y rutinas desarrollados en el nivel ge\u00ad Las organizaciones se caracterizan por una jerarqu\u00eda rencial. de autoridad, es decir\/por la diferenciaci\u00f3n de poder, 5. Enfoque m\u00faltiple: la div\u00e9rsidad como vimos en el modelo burocr\u00e1tico de Weber. Para . de las organizaciones Parsons,23 las organizaciones se enfrentan con una m ultiplicidad de problemas que son clasificados y ca~ M ientras la Adm inistraci\u00f3n cient\u00edfica y la Escuela de tegorizados para que la responsabilidad por su solu\u00ad las relaciones hum anas se enfocaron hacia las f\u00e1bri\u00ad ci\u00f3n sea atribuida a diferentes niveles jer\u00e1rquicos de la cas, el enfoque estructuralista ampli\u00f3 el cam po del an\u00e1\u00ad organizaci\u00f3n. As\u00ed, las organizaciones se desdoblan en lisis de la organizaci\u00f3n, con la finalidad de incluir otros tres niveles organizacionales (v\u00e9ase la figura 12.2 de la tipos diferentes de organizaciones adem\u00e1s de las f\u00e1bri\u00ad siguiente p\u00e1gina), como se presentan a continuaci\u00f3n:23 cas: organizaciones peque\u00f1as, medianas y grandes, p\u00fa\u00ad blicas y privadas, empresas de los m\u00e1s diversos tipos a. Nivel institucional. Es el nivel organizacional m\u00e1s (industrias o productoras de bienes, prestadoras de ser\u00ad elevado, compuesto de los dirigentes o de altos - vicios, comerciales, agr\u00edcolas, etc\u00e9tera), organizaciones empleados. Tambi\u00e9n se denomina nivel estrat\u00e9gi\u00ad militares (ej\u00e9rcito, marina, aeron\u00e1utica), organizacio\u00ad co, pues es el responsable por la definici\u00f3n de los nes religiosas (Iglesia), organizaciones filantr\u00f3picas, principales objetivos y d\u00e9 las estrategias organi\u00ad partidos pol\u00edticos, c\u00e1rceles, sindicatos, etc\u00e9tera.27","Cap\u00edtulo 12 * Teor\u00eda estructuralista de ia administraci\u00f3n Figura 12.2. Los tres niveles organizacionales seg\u00fan Parsons. Las organizaciones complejas Adem\u00e1s del an\u00e1lisis interno de las organizaciones, los estructura\u00fcstas inauguraron la preocupaci\u00f3n con el A partir del estruduralismo, la administraci\u00f3n no se hi\u00ad an\u00e1lisis interorganizacional. El an\u00e1lisis de la conducta zo m\u00e1s restricta a las f\u00e1bricas, pero se extendi\u00f3 a to\u00ad interorganizacional se hizo significativo a partir de la dos los tipos posibles de organizaciones. Adem\u00e1s, creciente complejidad ambiental y de la interdependen\u00ad toda organizaci\u00f3n, a medida que crece, se hace com\u00ad cia de las organizaciones.30 Hasta entonces, los autores pleja y exige una adecuada administraci\u00f3n. Las orga\u00ad no se hab\u00edan preocupado con el ambiente orgardzado- nizaciones complejas, por sus caracter\u00edsticas ::de nal como una unidad de observaci\u00f3n y an\u00e1fisis.31 Esa tama\u00f1o y complejidad, pasaron a ser del inter\u00e9s de los negligencia en cuanto a las relaciones interorganiza- estructura\u00fcstas.23 cionales sorprende a\u00fan m\u00e1s cuando se observa que las organizaciones formales est\u00e1n involucradas en un am\u00ad An\u00e1lisis inira e interorganizacional biente compuesto por otras organizaciones y que se controla por un complejo de normas, valores y colecti\u00ad Los estructura\u00fcstas ampl\u00edarhese enfoque limitado y vidades de una sociedad m\u00e1s grande. La relaci\u00f3n entre restrictivo y se preocupan tambi\u00e9n por los fen\u00f3menos la organizaci\u00f3n y su ambiente revela el grado de de\u00ad que ocurren fuera de (as organizaciones, pero que pendencia de la o'rgar\u00fazaci\u00f3n respecto a los eventos afectan los fen\u00f3menos que ocurren dentro de ellas. externos. Recientemente el campo de la teor\u00eda organiza\u00ad Los fen\u00f3menos internos son, m\u00e1s bien, comprendidos cional fue ampliado con investigaciones sobre relado\u00ad \u25a0cuando se conocen los fen\u00f3menos externos que los nes interorganizacionales. El an\u00e1lisis de las relaciones provocaron. As\u00ed, los estructura\u00fcstas se basan en un ir\u00edterorganizadonales parte de la presuposici\u00f3n de que enfoque de sistema abierto y utilizan el modelo natu\u00ad la organizaci\u00f3n fundona en la base de transacciones ra! de organizaci\u00f3n como base de sus estudios. Ei con otras organizadones que promueven la interacci\u00f3n an\u00e1lisis organizacional se; realiza a trav\u00e9s de un en\u00ad . \u00e9ntre ias organizadones. Y provoca una fuerte interde- foque m\u00faltiple, es decir, a;trav\u00e9s del an\u00e1lisis intraor- pendenda entre ellas. Cada organizaci\u00f3n i\u00f1teract\u00faa ganizaciona! (fen\u00f3menos internos) y del an\u00e1lisis con su ambiente externo y con las otras organizadones interorganizacional (fen\u00f3menos extemos en funci\u00f3n en \u00e9l contenidas. de las relaciones de l\u00c9Torganizaci\u00f3n con otras organi\u00ad zaciones del ambiente)!23 Tipolog\u00eda de las organizaciones 6. Enfoque m\u00faltiple: an\u00e1lisis interorganizacional No existen dos organizaciones iguales. Las organiza\u00ad ciones son diferentes entre s\u00ed y presentan enorme va\u00ad Todas las teor\u00edas administrativas anteriores se preocu\u00ad riabilidad. Sin embargo, ellas presentan caracter\u00edsticas paron con fen\u00f3menos que ocurren dentro de la organi\u00ad que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasifi\u00ad zaci\u00f3n. Tanto fue as\u00ed que esas teor\u00edas son criticadas por caciones o taxonom\u00edas* (denominadas tipolog\u00edas de las el hecho de haber adoptado un enfoque de sistema ce\u00ad organizaciones) permiten un an\u00e1lisis comparativo de rrado, o sea, por el hecho de utilizar el modelo racio\u00ad las organizaciones a trav\u00e9s de una caracter\u00edstica co\u00ad nal de'organizaci\u00f3n como base de sus estudios.. m\u00fan o de una variable relevante. *La palabra taxortom\u00eda se utiliza aqu\u00ed como sin\u00f3nimo de clasificaci\u00f3n o tipolog\u00eda.","256 PARTE VI \u25a0 Enfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n PEACE WORLD del com bate a ia pobreza y estar presente en toda la extensi\u00f3n geogr\u00e1fica cubierta por la entidad. Del lado ex\u00ad Elisa Bueno -necesita adoptar dos tipos de enfoque en la terno, necesita crear nuevas saciedades con otras orga\u00ad conducci\u00f3n de ia PW: e! interno y el externo. De! lado in\u00ad nizaciones, incrementar las sociedades ya existentes y terno, ella necesita incrementar las operaciones de \u00eda en\u00ad alcanzar ios objetivos propuestos por la organizaci\u00f3n; tidad, extraer ei m\u00e1ximo posible de ios recursos \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted ayudar a Elisa? t\u00ae disponibles, aumentar ia motivaci\u00f3n de ios voluntarios distantes que se dedican espont\u00e1neamente a la causa m Las unidades sociales controlan a sus miembros;; Las organizaciones, com o unidades so ciales con la- Ei uso de tipolog\u00edas finalidad espec\u00edfica, son unidades artificiales: son- planeadas y deliberadam ente estructuradas; revisan \u201e Con la tipolog\u00eda (como en cualquier esquema de clasi\u00ad constantemente sus realizaciones y se reestructuran ficaci\u00f3n) se sacrifica Sa individualidad para; alcanzar :> seg\u00fan sus resultados. En ese sentido, difieren de las una razonable cantidad de agrupaciones gen\u00e9ricas;\/ unidades sociales naturales, c o m o familia, grupos \u00e9t\u00ad que facilita la comparaci\u00f3n. La tipolog\u00eda presenta ia nicos o comunidad. La artificialidad de las organiza\u00ad ventaja de reducir la variedad y permitir an\u00e1lisis com\u00ad ciones es una caracter\u00edstica que se deriva de dos factores; parativas. La adopci\u00f3n de tipolog\u00edas no es reciente en la preocupaci\u00f3n con la realizaci\u00f3n y la tendencia a ser: et campo de las organizaciones. El hecho de que se m\u00e1s complejas que las unidades naturales. En las orga\u00ad clasifiquen las empresas en tipos seg\u00fan su tama\u00f1o nizaciones, el control informal no es adecuado, pues (empresas peque\u00f1as, medianas y grandes), o su na\u00ad no se puede confiar en la identificaci\u00f3n de sus partici\u00ad turaleza (empresas primarias o de base, secundarias pantes con las tareas que deben realizar. P or esa ra\u00ad o de transformaci\u00f3n y terciarias o de servicios), o su z\u00f3n, las organizaciones im ponen una distribuci\u00f3n de- mercado (industrias de bienes de capital o de bienes recompensas y sanciones para garantizar obediencia a de consumo), o a\u00fan su dependencia (empresas p\u00fabli\u00ad sus normas, reglamentos y \u00f3rdenes. Raz\u00f3n por la cual cas o empresas privadas) bien lo demuestra. existen los medios de control. Para Etzioni, los medios de control utilizados por la organizaci\u00f3n se pueden Para facilitar el an\u00e1lisis comparativo de las organi\u00ad clasificar en tres categor\u00edas: con tro! f\u00edsico, control mate\u00ad zaciones, los estructuralistas desarrollan tipolog\u00edas de rial o control simb\u00f3lico,33 organizaciones para clasificarlas conforme ciertas ca\u00ad racter\u00edsticas distintivas. a. Control f\u00edsico. Es el control que se basa en la apli\u00ad 1. Tipolog\u00eda de Etzioni caci\u00f3n de los medios f\u00edsicos o de sanciones p Seg\u00fan Etzioni, las organizaciones poseen las siguien\u00ad amenazas f\u00edsicas. El control f\u00edsico busca hacer tes caracter\u00edsticas:32 que las personas obedezcan por m edio de ame-: a. Divisi\u00f3n de trabajo y atribuci\u00f3n de poder y responsa\u00ad bilidades. De acuerdo con una planeaci\u00f3n inten\u00ad nazas de sanciones f\u00edsicas, de la coacci\u00f3n, de la cional para intensificar la realizaci\u00f3n de objetivos espec\u00edficos. imposici\u00f3n, de la fuerza y del miedo de las con\u00ad b. Centro de poder. Controlan los esfuerzos combina\u00ad secuencias. La motivaci\u00f3n es negativa y se basa dos de la organizaci\u00f3n y los dirigen hacia sus ob\u00ad jetivos; esos centros de poder necesitan tambi\u00e9n en cast\u00edgos._Corresponde al poder coercitivo. reexaminar continuamente la realizaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n y, cuando sea necesario, reordenar b. Control material. Es el control que se basa en la su estructura, con la finalidad de aumentar su eficiencia. aplicaci\u00f3n de medios materiales y de recompen\u00ad c. Sustituci\u00f3n del personal. Las personas pueden ser sas materiales. Las recom pensas m ateriales se dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas. La organizaci\u00f3n puede recombixiar su constituyen de bienes y de servicios ofrecidos. La personal a trav\u00e9s de transferencias y promociones. concesi\u00f3n de s\u00edmbolos (como dinero o salario) que permiten adquirir bienes y servicios se clasi\u00ad fica como materia!, porque el resultado para quien 3o recibe es semejante al de m edios mate- . r\u00edales. Es el control que se basa en el inter\u00e9s, en\u00bfa ventaja deseada y en los incentivos econ\u00f3m icos y materiales. :;T c. Control normativo. Es el control que se basa en s\u00edm\u00ad bolos puros o en valores sociales. Existen s\u00edmbolos normativos (como de prestigio y estima) y sociales:","Capitulo 12 * Teor\u00eda estructuralista d e (a adm inistraci\u00f3n (como de amor y aceptaci\u00f3n). Es el control moral a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por y \u00e9tico, por excelencia, y se basa en la convicci\u00f3n, la fuerza f\u00edsica o controles basados en premios o en la fe, en la creencia y eri la ideolog\u00eda. La utiliza\u00ad castigos. Utilizan la fuerza (latente o manifiesta) co\u00ad ci\u00f3n del control normativo corresponde al poder mo el principal control sobre los participantes de normativo-social o al poder normativo. rdvel inferior. El involucramiento de los partici\u00ad pantes tiende a ser \\\"alienador\\\" en relaci\u00f3n con los Cada tipo de control provoca un patr\u00f3n de obediencia objetivos de la organizaci\u00f3n. Las organizaciones en fund\u00f3n del tipo de inter\u00e9s en obedecer al control. As\u00ed, coercitivas incluyen ejemplos como campos de con\u00ad existen tres tipos de inter\u00e9s o de involucramiento de los participantes de la organizaci\u00f3n (v\u00e9ase la figura 12.3): centraci\u00f3n, c\u00e1rceles, instituciones penales, etc\u00e9tera. b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el a. Alienante. El individuo no esta psicol\u00f3gicamente interesado en participar; sin embargo, se coaccio\u00ad control de los incentivos econ\u00f3micos. Utilizan la na y se fuerza a permanecer en la organizaci\u00f3n. remuneraci\u00f3n como base principal de control. Los participantes de nivel inferior contribuyen b. Calculador. El individuo se siente interesado en \u00eda para la organizaci\u00f3n con un involucramiento medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja \\\"calculado\\\", basado en los beneficios que espe\u00ad o compensaci\u00f3n econ\u00f3mica inmediata. ran obtener. Las empresas y el comercio est\u00e1n in\u00ad cluidos en esta clasificaci\u00f3n. c. Moral. El individuo atribuye valor a la misi\u00f3n de c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el la organizaci\u00f3n y al trabajo dentro de ella, cum\u00ad consenso sobre objetivos y m\u00e9todos de la organiza\u00ad pliendo de la mejor manera posible porque le ci\u00f3n. Utilizan el control moral como la principal in\u00ad atribuye valor. fluencia sobre los participantes, porque \u00e9sos tienen La tipolog\u00eda de organizaciones de Etzioni34 (v\u00e9ase la un elevado involucramiento \\\"m oral\\\" y motiva- labia 12.2) clasifica las organizaciones con base en la uti\u00ad cional. Las organizaciones normativas se llaman lizaci\u00f3n y el significado de la obediencia, como se pre\u00ad \\\"voluntarias\\\" e incluyen iglesias, universidades, senta a continuaci\u00f3n: hospitales y organizaciones pol\u00edticas y sociales. 2- Tipo de poder utilizado: Normativo ------ \u25ba Utilitario Coercitivo Alienante: Calculador Moral Figura 12.3. Comportamiento de ios participantes. TABLA 12.2. Tipolog\u00eda de Etzioni. \u00ed< 1111 TANENcribE \u00edltoLUCHAMIEHTO- M\u00f1TiGiprfr pM ilW ||1g^9 pEHSDKfiL MEDIO DE iD\u00c9ffiOS \u00edR f\u00cdG IPflN TE\u00cd\u00cd \u00a1EJEMPLOS Coercitivas Coercitivo Premios y castigos Coacci\u00f3n, Imposici\u00f3n. Alienador, con base Prisiones y peniien- Normativas Normativo fuerza. amenaza, miedo en el temor ciar\u00edas Utilitarias \u2014 - - . ........................................................ - ................... Moral y \u00e9t co Convicci\u00f3n, fe, creencia, Moral y motivacional Iglesias, hospitales, ideolog\u00eda corno autoexpresi\u00f3n universidades Remunerativa Incentivos econ\u00f3micas Inter\u00e9s,\\\"ventaja percibida Calculador. B\u00fasqueda Empresas en general 'de ventajas","2 5 8 PARTE VI * E nfoque estructuralista d e ia adm inistraci\u00f3n La tipolog\u00eda de Etzioni enfatiza los sistemas psicoso- b. Organizaciones de intereses comerciales. En que los dales d e las organizaciones. Su desventaja es dar poca consideraci\u00f3n a la estructura, tecnolog\u00eda utilizada y al propietarios o acdor\u00fastas son los principales be\u00ad ambiente externo. Se tra\u00eda de una tipolog\u00eda sencilla, unidi\u00ad mensional y basada exclusivamente en tipos de control. neficiarios de la organizaci\u00f3n, como ocurre en la 2. Tipolog\u00eda de B\u00edau y Scott mayor parte de las empresas privadas, sean so\u00ad Las tipolog\u00edas de organizaci\u00f3n se basan en caracter\u00edsti\u00ad ciedades an\u00f3nimas o sociedades de responsabili\u00ad cas y dimensiones comunes a varias organizaciones, como si existieran en el vac\u00edo. Las organizaciones est\u00e1n dad limitada. insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la organizad\u00f3n, de un lado, y el p\u00fablico, c. Organizacioiws de servicios. En que un grupo de los dientes y las instituciones extemas, de otro, son aspectos importantes que las tipolog\u00edas anteriores omitieron. Es dientes es el benefidario principal. Ejemplos: necesario considerar que las organizadones existen para proporcionar beneficios o resultados para la comunidad. hospitales, universidades, escuelas, organizado-^ Blau y Scott presentan una tipolog\u00eda de las organizadones (v\u00e9ase la tabla 12.3) basada en d beneficiario prindpal nes religiosas y agencias sociales. \u00ed (prinripio d d \\\"cui bono\\\"), o sea, quien se benefida con la organizad\u00f3n. Los bene\u00f1dos para la parte prmdpa\u00ed cons\u00ad d. Organizaciones de Estado. En que el beneficiario es tituyen la esenda de la existenaa de la organizad\u00f3n.35 el p\u00fablico en general. Ejemplos: organizaci\u00f3n mi\u00ad Para Blau y Scott existen 4 categor\u00edas de participan\u00ad tes que se benefician de una organizaci\u00f3n formal: litar, correos, institudones jur\u00eddicas y penales, se\u00ad a. Los propios miembros de la organizaci\u00f3n. guridad p\u00fablica, drenaje, etc\u00e9tera. b. Los propietarios, dirigentes o accionistas de la or\u00ad La tipolog\u00eda de Blau y Scott tiene la ventaja de enfa\u00ad ganizaci\u00f3n. tizar la fuerza dei poder y de la influencia del benefi\u00ad c. Los dientes de la organizaci\u00f3n. dario sobre las organizaciones al punto de condicionar d. El p\u00fablico en general. su estructura y objetivo. La dasificaci\u00f3n basada en el \\\"cui bono\\\" proporciona un mejor agrupamiento natu\u00ad En funci\u00f3n de esas categor\u00edas de benefidario princi\u00ad ral de las organizaciones con objetivos similares. pal que la organizaci\u00f3n tiene como meta atender, exis\u00ad ten cuatro tipos b\u00e1sicos de organizaciones: De la misma manera que ocurre con la tipolog\u00eda de Etzioni, la clasificaci\u00f3n de Blau y Scott no provee infor\u00ad a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el benefi\u00ad maci\u00f3n al respecto de las diferentes tecnolog\u00edas, es\u00ad ciario principal son los propios miembros de la tructuras o sistemas psicosoc\u00eda\u00edes y administrativos organizaci\u00f3n, como las asociaciones profesiona\u00ad existentes en las organizadones. Se trata tambi\u00e9n de les, las cooperativas, los sindicatos, los fondos una tipolog\u00eda sencilla y unidimensional. mutuos, los consorcios, etc\u00e9tera. EJERCICIO C\u00f3mo enfocar las empresas m\u00e1s \u00ed ampliamente j Paulo Natan sali\u00f3 de ia Universidad hace 30 a\u00f1os. Siem\u00ad pre trabaj\u00f3 dentro de ios est\u00e1ndares que hab\u00eda aprendi\u00ad do de la Teor\u00eda cl\u00e1sica, neocl\u00e1sica, de ias relaciones humanas y de la burocracia. Ahora, su experiencia pro\u00ad fesional frente a los problemas actuales ie indica que es necesario un nuevo enfoque de ia em presa que dirige. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted mostrar a Pauio ios diferentes en\u00ad foques m\u00fa\u00edtiples de ios estructuralistas? @ TABLA 12.3. Tipolog\u00eda de Blau y Scott. :Lo's propios miembros J e la organizaci\u00f3n; \/ vy -Asqci\u00e1ci\u00f3iV de .beneficiarios mutuos - Asociac\u00edon es:pinfestan a fe ^ c oop eratiyas\u00ed; ; sindicatos, fondos mutuos, consorcios,.etc\u00e9tera, j \u2022 ' -- \u2022 '\u2022 \u2022\\\" ; \u2022 \u2019\u25a0 ' . Los propietarios o accionistas de la.organizaci\u00f3n ' Organizaciones de, intereses comerciales \u2022 Sociedades an\u00f3nimas,o empresas fam\u00ed\u00edj\u00e1F\u00e9sT\\\"^ ; Los clientes : , T ;\/ - . !T r:^ 6 \u00edg a n \u00edz \u00e1 c ^ \\\\ f ip s pita\u00edas,\u00ae ^ '. *V . .. ' ' . . religiosas y;agencias sociales, organizaciones . ' = . \u201d .T ; - . \u2022' , . ; '' . J \u2022 \/\\\"filantr\u00f3picas \u25a0El p\u00fablico en general Organizaciones del Estado \u25a0 ; Organizaci\u00f3n militar, seguridad publica, correos: T : y tel\u00e9grafos, drenaje\/saneamiento\u2019 b\u00e1sico, f ' 'f , organizaci\u00f3n jur\u00eddica y pena! ' \u25a0 \\\\","Cap\u00edtulo 12 * Teor\u00eda estructuralista de la administraci\u00f3n Objetivos organizacionales Los objetivos son unidades simb\u00f3licas o ideales que la organizaci\u00f3n pretende alcanzar y transformar en Los objetivos organizacionales constituyen un campo realidad. Toda la organizaci\u00f3n debe buscar condicio\u00ad nes para mantenerse y funcionar con eficiencia. En ese de estudios explorado por los autores neocl\u00e1sicos sentido, Etzioni38 se refiere a dos modelos de organiza\u00ad ci\u00f3n, como sigue: (APO) y estructuralistas. Las organizaciones son unida\u00ad a. Modelos de supervivencia. Cuando la organizaci\u00f3n des sociales que buscan alcanzar objetivos espec\u00edficos: desarrolla objetivos que le permiten sencillamen\u00ad te existir y mantener su continuidad; su raz\u00f3n de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizaci\u00f3n desa\u00ad organizacionai es una situaci\u00f3n deseada que la organi\u00ad rrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino tambi\u00e9n funcionar dentro de los est\u00e1n\u00ad zaci\u00f3n intenta alcanzar. Es una imagen que la organiza\u00ad dares de creciente excelencia y competitividad. ci\u00f3n pretende para su futuro. Si el objetivo se alcanza, El establecimiento de objetivos es intencional, pero no siempre racional. Se trata de un proceso de interac\u00ad \u00e9l deja de ser la imagen orientadora de la organizaci\u00f3n ci\u00f3n entre la organizaci\u00f3n y el ambiente. y es incorporado a ella pomo algo real y actual. Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser el objetivo deseado. En ese sentido, un objetivo nunca existe; es un estado que se busca y no uno que se po\u00ad see. Las situaciones Alturas, a pesar de ser im\u00e1genes, tienen una fuerza sociol\u00f3gica real e influyen en las op\u00ad ciones y relaciones de las personas. M uchas organiza\u00ad ciones poseen un \u00f3rgano formal destinado a establecer los objetivos organizacionales y sus modificaciones. En otras, los objetivos son establecidos por votos de los Categor\u00edas de objetivos organizacionaies accionistas o de los miembros de la asamblea o a\u00fan Existen cinco categor\u00edas de objetivos organizacionaies.33 por las personas que representa a los accionistas o que posee y dirige la organizaci\u00f3n. 1* Objetivos de ta sociedad. Relacionados con ia so\u00ad ciedad\u2019en general, como: producir bienes'y servi\u00ad La eficiencia de una organizaci\u00f3n se mide por el al\u00ad cios, mantener ei orden p\u00fablico, crear y mantener valores culturales. Buscan llenar las necesidades cance de los objetivos propuestos. La competencia de de ia sociedad. la organizaci\u00f3n se mide por el volumen de recursos 2. Objetivos de producci\u00f3n. Relacionados con el p\u00fabli- : co que entra en contacto con \u00eda organizaci\u00f3n. Ejem\u00ad utilizados para realizar la producci\u00f3n. La competencia plos: bienes de consumo, servicios a empresas, est\u00e1 conectada a ios objetivos de la organizaci\u00f3n, pero educaci\u00f3n. Se trata de tipos de producci\u00f3n defini\u00ad dos en t\u00e9rminos de las funciones del consumidor. no se confunde con ellos. La competencia crece a me\u00ad 3. Objetivos de sistemas. Relacionados con la manera de funcionar de la organizaci\u00f3n, independientemen\u00ad dida que los costos (los recursos utilizados) decrecen.36 te de los bienes y servicios que ella produce o de los objetivos que de ali\u00ed resultan. Ejemplos: \u00e9nfasis en Las organizaciones pueden tener, sim ult\u00e1nea y leg\u00ed\u00ad los lucros, en el crecimiento y en la estabilidad de la organizaci\u00f3n. Se trata de la forma como funciona el timamente, dos o m\u00e1s objetivos. Algunas incrementan sistema, independientemente de Ips productos o ser\u00ad vicios qu\u00e9 produce, lo que puede transformarse en nuevos objetivos a los originales. En el campo acad\u00e9\u00ad e( objetivo para ios participantes de ia organizaci\u00f3n. 4. Objetivos de productos. Relacionados con las ca\u00ad mico, por ejemplo, existen organizaciones que combi\u00ad racter\u00edsticas de ios bienes y servicios producidos. , Ejemplos: \u00e9nfasis en la calidad o cantidad de pro-, nan la ense\u00f1anza e investigaci\u00f3n. Algunos hospitales duelos, variedad, estilo, disponibilidad, orlginaifdad \u25a0 o innovaci\u00f3n de ios productos. i funcionan tambi\u00e9n como centros de preparaci\u00f3n para f 5, Objetivos derivados. Relacionados con' los usos j qu\u00e9 la organizaci\u00f3n hace dei poder originado en la v m\u00e9dicos o como centros de investigaciones. consecuci\u00f3n de otros objetivos. Ejemplos: metas pol\u00edticas,, servicios comunitarios,.programas soc\u00eda- Los objetivos organizacionales tienen varias funcio\u00ad ? les, programas comunitarios, pol\u00edtica de inversi\u00f3n y localizaci\u00f3n de ias instalaciones , que mejoren la nes, como son:37, ; econom\u00eda y el futuro d\u00e9 tas comunidades. Las or\u00ad ganizaciones crean poder que es utilizada, para in- - a. La presentaci\u00f3n de una: situaci\u00f3n futura: indica la . fluenciar.a.sus propios miembros y e| ambiente. orientaci\u00f3n que la organizaci\u00f3n busca seguir. De esa forma, establece objetivos como l\u00edneas maes\u00ad tras para la actividad futura de la organizaci\u00f3n, b. Los objetivos constituyen una fu en te de legitimi\u00ad dad que justifica las actividades de la organiza\u00ad ci\u00f3n y, en verdad, hasta su propia existencia. C. Los objetivos sirven como est\u00e1ndares, a trav\u00e9s de los cuales los miembros de una organizaci\u00f3n y los ex\u00ad tra\u00f1os a ella pueden evaluar el \u00e9xito de la organi- : zaci\u00f3n, es decir, su eficiencia y su rendimiento. * d. Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la orga\u00ad nizaci\u00f3n.","260 PARTE VI * Enfoque esfructuralista de la administraci\u00f3n El estudio de los objetivos de las organizaciones Objetivos organizacionates y el ambiente identifica las relaciones entre las organizaciones y la sociedad en general.'10Lo que sucede es que la sociedad Para los estructuralistas, existe una relaci\u00f3n \u00edntima en\u00ad est\u00e1 siempre en constante cambio. Como las organiza\u00ad ciones son unidades sociales planificadas, orientadas tre los objetivos organ\u00edzac\u00edonales y el eniorno.',1! La es\u00ad hacia objetivos espec\u00edficos, bajo el liderazgo racional y autoconsciente, tienen mayor inclinaci\u00f3n para el cam\u00ad tructura de objetivos establece la base para la-relaci\u00f3n\u00bb? bio que cualquier otra unidad social.'11 Las organiza\u00ad ciones pueden alterar sus objetivos en el proceso de entre una organizaci\u00f3n y su ambiente. El proceso de ajuste a problemas y situaciones emergentes e impre\u00ad vistas. Esas alteraciones crean nuevas necesidades de establecer y fijar objetivos es complejo y din\u00e1mico. La cambios que van a exigir ajustes adicionales. As\u00ed, fac\u00ad tores internos o externos pueden provocar cambios en organizaci\u00f3n no busca un \u00fanico objetivo, pues necesi\u00ad los objetivos organizadonales. ta satisfacer una cantidad enorme de requisitos a e\u00fca \u25a0 Ambiente organizacionai impuestos por el ambiente y por sus participantes. En Las organizaciones viven en un mundo humano, so\u00ad cial, pol\u00edtico, econ\u00f3mico. Ellas existen en un contexto fugar de un objetivo, es m\u00e1s apropiado\/eferirse a una al cual se denomina ambiente. Ambiente es todo lo que envuelve externamente una organizaci\u00f3n. Para los es- estructura de objetivos de la organizaci\u00f3n. Los objeii- tructuralistas, el ambiente se constituye por las dem\u00e1s organizaciones que forman la sociedad. vos no son est\u00e1ticos, pues est\u00e1n en continua evotu- La organizaci\u00f3n depende de otras organizaciones ci\u00f3n, modificando las relaciones de Ja organizaci\u00f3n para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La in\u00ad teracci\u00f3n entre la organizad\u00f3n y el ambiente se hace con su entorno, requiriendo una constante reevaiua- fundamental para la comprensi\u00f3n del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizacio\u00ad ci\u00f3n de los objetivos frente a las alteraciones del am\u00ad nes. Los estructuralistas critican el hedi\u00f3 de que conoce\u00ad mos mucho al respecto de la interacd\u00f3n entre personas, biente y de la organizaci\u00f3n. alguna cosa sobre la interacci\u00f3n entre grupos y muy po\u00ad co sobre la interacci\u00f3n entre organ\u00edzadones y sus am\u00ad v J! bientes. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizaci\u00f3n para ver lo que existe externamente a su 1. Interdependencia de las organizaciones alrededor: las otras organizaciones que forman la socie\u00ad con la sociedad dad. La sociedad de organizaciones. As\u00ed, se preocupa no s\u00f3lo con el an\u00e1lisis organizacionai, sino tambi\u00e9n con Ninguna organizad\u00f3n es aut\u00f3noma o autosuficiente, el an\u00e1lisis interorganizadonal. El an\u00e1lisis interorganiza- Toda organizad\u00f3n depende de otras organizaciones y cional est\u00e1 enfocado para las reladones externas entre de la sociedad en general para poder sobrevivir. Exis\u00ad una organizad\u00f3n y otras organ\u00edzadones en el ambiente. te una interdependencia de las organizaciones con la? sodedad en general en fund\u00f3n de las complejas inter- Dos conceptos son fundamentales para el an\u00e1lisis in- acdones entre ellas. Y algunas de las consecuencias de terorganizacional: el concepto de interdependencia de tas esa interdependencia son: cambios frecuentes en los organizaciones y el concepto de conjunto organizacionai. objetivos orgartizacionaies a medida que ocurren cam\u00ad bios en el ambiente externo y un cierto control ambien\u00ad tal sobre la organizaci\u00f3n, lo que limita su libertad de actuaci\u00f3n. 2. Conjunto organizacionai43 El punto de partida para el estudio de las relaciones in- terorganizacionales es el concepto de conjunto de pape\u00ad les desarrollado por Merton44para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en papeles y reladones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo. El concepto de conjunto organizacionai es an\u00e1logo al conjunto de papeles. Ca\u00ad da organizad\u00f3n o clase de organizaciones sin interac- dones con una cadena de organ\u00edzadones en su ambiente, PEACE WORLD con empresas privadas para intensificar el voluntariado corporativo: hacer que las empresas y sus funcionarios La PW no tiene l\u00edmites de actuaci\u00f3n y ni barreras. Es una dediquen alg\u00fan tiem po a la prestaci\u00f3n de servicios co- organizaci\u00f3n descentralizada y que tiene pocas agencias munit\u00e1rios como forma de .aumentar la responsabilidad y oficinas. Lo pesado del trabajo se lleva a cabo en el social y la atenci\u00f3n a com unidades carentes. \u00bfQu\u00e9 suge\u00ad campo, o sea, en las com unidades carentes con ia ayu\u00ad rencias le dar\u00eda usted a Elisa? \u00a9 da de yjoluntari\u00f3s que se dedican a la solidaridad huma\u00ad na. Una de las actividades de la PW ha sido e! contacto","Cap\u00edtulo 1 2 - Teor\u00eda estructura\u00fcsta de la administraci\u00f3n formando un conjunto organizacional. La organizaci\u00f3n b. Ajuste o negociaci\u00f3n. Es una estrategia que busca que sirve como punto de referencia se llam a organiza\u00ad ci\u00f3n focal. Las relaciones entre una organizaci\u00f3n de en\u00ad negociaciones para un acuerdo en cuanto al cam\u00ad foque y su conjunto organizacional se miden por el bio de bienes o servicios entre dos o m\u00e1s organi\u00ad conjunto de papeles de su personal de frontera, es de\u00ad zaciones. Incluso cuando las expectativas son cir, por su personal que est\u00e1 enfocado externam ente pa\u00ad estables, la organizaci\u00f3n no puede suponer la ra el contacto o la conexi\u00f3n con otras organizaciones. continuidad de las relaciones con proveedores, De esa forma, los estructuralistas inauguran un nuevo distribuidores, obreros, clientes, etc\u00e9tera. El ajus\u00ad ciclo en la teor\u00eda administrativa: el gradual desprendi\u00ad te es la negociaci\u00f3n en cuanto a una decisi\u00f3n so\u00ad miento de aquello que ocurre dentro de las organiza\u00ad bre la conducta futura que sea satisf\u00e1ctorio para ciones para aquello que ocurre fuera de ellas. El \u00e9nfasis los involucrados. El ajuste peri\u00f3dico de relacio\u00ad sobre el ambiente empieza en este punto. nes ocurre en los acuerdos colectivos sindicales, en las negociaciones con proveedores o con com\u00ad Estrategia organizacional pradores, etc\u00e9tera. Al contrario de la competen\u00ad cia, el ajuste involucra interacci\u00f3n directa con Al lado de los autores neocl\u00e1sicos, los estructuralistas otras organizaciones del ambiente y no con un tambi\u00e9n desarrollan conceptos sobre estrategia organi- tercer partido. El ajuste invade y suaviza el pro\u00ad zacional, tomando en cuenta el \u00e9nfasis en el ambiente y ceso real de decisi\u00f3n. en la interdependencia entre organizaci\u00f3n y ambiente. c. Cooptaci\u00f3n u coopci\u00f3n. Es un proceso para absor\u00ad La estrategia se concibe como la forma por la cual una ber nuevos elementos extra\u00f1os en el liderazgo o organizaci\u00f3n se enfrenta con su ambiente para alcanzar en el esquema de toma de decisiones de una or\u00ad sus objetivos. Para enfrentarse a su am biente y al\u00ad ganizaci\u00f3n, como un recurso para impedir ame\u00ad canzar sus objetivos, cada organizaci\u00f3n desarrolla es\u00ad nazas externas a su estabilidad o existencia.47 A trategias. trav\u00e9s de la cooptaci\u00f3n, la organizaci\u00f3n trae hacia dentro elementos que vienen de otras organiza\u00ad Las organizaciones pueden adaptarse y cambiar pa\u00ad ciones potencialmente amenazadoras para com\u00ad ra cumplir requisitos ambientales o pueden alterar el partir su proceso pol\u00edtico de toma de decisiones y ambiente de forma que \u00e9ste se adec\u00fae a las capacida\u00ad alejar posibles represalias. La cooptaci\u00f3n es la des de ellas.45 La prim era alternativa es adaptativa, aceptaci\u00f3n de representantes de otras organiza\u00ad mientras que la segunda constituye un proceso pol\u00edti\u00ad ciones (como bancos acreedores o instituciones co de influenciar o negociar con el ambiente externo en financieras) por ei grupo dirigente de una organi\u00ad lugar de reaccionar al mismo. El m ercado recibe el zaci\u00f3n. Ayuda en la integraci\u00f3n de partes hetero\u00ad nombre de ambiente, como una arena abierta para g\u00e9neas de una sociedad compleja y limita la abrir la organizaci\u00f3n a una gama mucho m\u00e1s amplia arbitrariedad de la organizaci\u00f3n en la elecci\u00f3n de de agentes y fuerzas. La estrategia organizacional es la sus objetivos. forma deliberada de hacer m\u00e1niobras para administrar d. Coalici\u00f3n. Se refiere a la combinaci\u00f3n de dos o sus intercambios y relaciones con los diversos intere\u00ad m\u00e1s organizaciones para alcanzar un objetivo co\u00ad ses afectados por sus acciones..- m\u00fan. Se trata de una forma extrema de condicio\u00ad namiento ambiental de los objetivos de una Para ios estructuralistas existen estrategias de com\u00ad organizaci\u00f3n. Dos o m\u00e1s organizaciones act\u00faan petencia y de cooperaci\u00f3n:46 como una \u00fanica en relaci\u00f3n con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad a. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos de m\u00e1s apoyo o recursos que no son posibles pa\u00ad o m\u00e1s organizaciones frente a l\u00e1 mediaci\u00f3n de un ra cada organizaci\u00f3n aisladamente. La coalici\u00f3n tercer grupo. En el caso de organizaciones indus\u00ad exige un compromiso de decisi\u00f3n conjunta de ac\u00ad triales, el tercer grupo puede ser el comprador, o tividades futuras y, as\u00ed, limita decisiones arbitra\u00ad proveedor u otros. La competencia es un comple\u00ad rias o unilaterales. Es una forma de control social. jo sistema de relaciones e involucra la disputa por recursos (como clientes o compradores o a\u00fan Al contrario de la competencia, las otras tres estra\u00ad miembros potenciales). La competencia es un tegias (ajuste, cooptaci\u00f3n y coalici\u00f3n) son subtipos de la proceso por el cual la elecci\u00f3n del objetivo por la estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas re\u00ad organizaci\u00f3n se controla, en parte, por el ambien\u00ad quieren la interacci\u00f3n directa entre las organizaciones te, de donde se origina la necesidad de disputa del ambiente. debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interacci\u00f3n As\u00ed, para los estructuralistas, la estrategia es una directa entre las partes rivales. funci\u00f3n de la pol\u00edtica organizacional:48","PARTE VI \u2022 E nfoque estructuralista de la adm inistraci\u00f3n a. Las organizaciones son coaliciones de varios in\u00ad aprobaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n, resoluci\u00f3n, unidad, consen-: dividuos y grupos de inter\u00e9s. timiento, consistencia o armon\u00eda, se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia- b. Existen diferencias duraderas entre los miembros de sus opuestos, com o desacuerdo, desaprobaci\u00f3n, di\u00ad de coaliciones en t\u00e9rminos de valores, creencias, in\u00ad sensi\u00f3n, desentendimiento, incongruencia, discordancia,-: formaciones, inter\u00e9s y percepciones de la realidad. inconsistencia, oposici\u00f3n (lo que significa conflicto). Ei conflicto es condici\u00f3n general del m undo animal.?); c. La mayor parte de las decisiones importantes in\u00ad El ser humano sobresale entre los anim ales por la ca^ volucra la distribuci\u00f3n de recursos escasos (quien pacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siem-: obtiene qu\u00e9). pre puede eliminarlo. La sociedad y la civilizaci\u00f3n) (requisito b\u00e1sico de la vida humana) son viables graW; d. Recursos escasos y diferencias duraderas dan al d as al grado de congruencia de objetivos entre las per-;, conflicto un papel central en la din\u00e1mica organi\u00ad sonas a trav\u00e9s de mecanismos o reglas que impongan- zacional y hacen del poder el recurso m\u00e1s impor\u00ad orden y acomodo. tante de la organizaci\u00f3n. Las fuentes de cooperaci\u00f3n residen en las similitu\u00ad e. Metas y decisiones emergen de transacciones, ne\u00ad des de intereses (reales o supuestos) entre individuos gociaciones y maniobras en busca de posiciones y organizaciones. Las fuentes de conflictos se localizan entre los diferentes interesados. en alguna divergencia real o supuesta de intereses.- Existe un continuum que va desde una colisi\u00f3n frontal Para ios estructuralistas, la estrategia no es produc\u00ad de intereses y completa incompatibilidad, en un extre\u00ad to de un \u00fanico arquitecto, pero el resultado de la ac\u00ad mo, hasta intereses diferentes, pero no incompatibles, ci\u00f3n de varios agentes y coaliciones de agentes para en otro extremo (v\u00e9ase la figura 12.4). alcanzar sus propios intereses y agendas.49 Los grupos de subordinados pueden entrar en los procesos de de\u00ad Conflicto y cooperaci\u00f3n son elementos integrantes terminaci\u00f3n y distorsi\u00f3n de estrategias. En esencia, la de la vida de una organizaci\u00f3n. Am bos se tratan en las estrategia permite dise\u00f1ar la estructura del poder exis\u00ad teor\u00edas adm inistrativas reden tes. Las teor\u00edas anteriores tente en la organizaci\u00f3n. ignoraron el problema entre conflicto y cooperaci\u00f3n. Hoy, se considera cooperaci\u00f3n y conflicto como dos as\u00ad Conflictos organizacionales pectos de la actividad social, o, a\u00fan m \u00e1s, dos lados de una misma moneda, ya que ambos est\u00e1n inseparable\u00ad Los estructuralistas no est\u00e1n de acuerdo con que haya mente conectados entre s\u00ed. Tanto que la resoluci\u00f3n del armon\u00eda de intereses entre patrones y empleados (co\u00ad conflicto es mucho m\u00e1s vista como una etapa del es\u00ad mo afirmaba la Teor\u00eda cl\u00e1sica) o en que la administra\u00ad quema \\\"conflicto-cooperaci\u00f3n\\\" que un \\\"final del con\u00ad ci\u00f3n deba preservar esa armon\u00eda a trav\u00e9s de una actitud flicto\\\". El prop\u00f3sito de la administraci\u00f3n debe ser el de comprensiva y terap\u00e9utica (como afirmaba la Teor\u00eda de obtener la cooperaci\u00f3n y sanar conflictos, o sea, crear las relaciones humanas). Ambas teor\u00edas pon\u00edan fuera \u00bfondiciones en que el conflicto (parte integrante de la de discusi\u00f3n el problema del conflicto que se deriva de [vida de la organizaci\u00f3n) pueda controlarse y dirigirse su car\u00e1cter prescriptivo.30 Para los estructuralistas, los hacia canales \u00fatiles y productivos.52- conflictos (a pesar de que no todos son deseables) son elementos generadores de los cambios y de la innova\u00ad En situaciones de conflicto, las posibles respuestas ci\u00f3n en la organizaci\u00f3n. de un grupo (o de una persona) pueden colocarse en una escala general, variando desde m\u00e9todos de supre\u00ad Conflicto significa la existencia de ideas, sentimien\u00ad si\u00f3n total y parcial hasta m\u00e9todos de negociaci\u00f3n y so\u00ad tos, actitudes o intereses antag\u00f3nicos y colindantes luci\u00f3n de problemas, dentro de un continuum expresado que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, como se presenta en la figura 12.5. Completa intereses J incompatibilidad diferentes, pero .; no necesariamente . de inter\u00e9s- incompatibles . \u201c: - Colisi\u00f3n frontal 1 Figura 1 2 .4 . El continuum de las fuentes.de conflicto. Rivalidad, - - competencia","Cap\u00edtulo 1 2 * Teor\u00eda estructuralista de la administraci\u00f3n Destructivos Parcialmente destructivos Constructivo 1 ........................................... 1j ------------- -------------------- If \u00ed Su fre s\u00f3 n \u25a0 G u c r 'U 1a\\\\il :G u e rrO\/porcroI:-?: ? .N e g o d o ri\u00f3 rt \/ \u00bfSu p orari\u00e1rr d e l* p r a b f \u00e9 r r ip ' \u2019 r. .t ... ' .............. ji ii - ........................ i M\u00e9todos antiguos M\u00e9todos modernos- M\u00e9todos m\u00e1s recientes Figura 12.5. Situaciones de conflicto y m\u00e9todos de resoluci\u00f3n. Los estructuralistas indican importantes funciones so- instrumental y secundario para el alcance de los dales del conflicto y no est\u00e1n de acuerdo con su represi\u00f3n objetivos. La gesti\u00f3n se ejerce por el administra\u00ad artifidal. A trav\u00e9s del conflicto se puede evaluar el poder dor, quien se identifica con los objetivos globales, y el ajuste del sistema de la organizaci\u00f3n a la situaci\u00f3n mientras la estructura t\u00e9cnica es secundaria o sub\u00ad real y, as\u00ed, alcanzar la armon\u00eda en la organizad\u00f3n. El con\u00ad alterna. flicto genera cambios y provoca innovaciones en la medi\u00ad c. Organizaciones de sencidos. Como empresas espe\u00ad da en que las soluciones se alcanzan. A \u00fa n m\u00e1s, esas cializadas en consultor\u00eda o asesor\u00eda, centros de soluciones constituir\u00e1n la base de nuevos conflictos investigad\u00f3n y desarrollo, por ejemplo, en los que generar\u00e1n nuevos cambios, los cuales provocar\u00e1n cuales los especialistas reciben instrumentos y re\u00ad otras innovaciones, y as\u00ed sucesivamente. S\u00cd se encubre cursos para su trabajo, pero no son empleados de el conflicto y se sofoca, \u00e9ste buscar\u00e1 otras formas de ex\u00ad la organizad\u00f3n y ni siquiera est\u00e1n subordinados presi\u00f3n, como abandono del empleo o aumento de ac\u00ad a los administradores, a no ser por medio de con\u00ad cidentes, que, al fin de cuentas, presentan desventajas tratos de asesor\u00eda o de prestad\u00f3n de servicios. tanto para el individuo como para la organizaci\u00f3n.53 Los conflictos entre los especialistas y los adminis\u00ad Existen tipos de situaciones dentro de las organiza\u00ad tradores ocurren de la siguiente manera en esos tipos ciones que provocan conflictos, y \u00e9stas son: de organizaciones:56 1. Conflicto entre \u00eda autoridad de\u00ed especialista a. Organizaciones especializadas. La relad\u00f3n entre (conocimiento) y la autoridad administrativa cuerpo de auxiliares y la espedalizaci\u00f3n, y entre (jerarqu\u00eda) jerarqu\u00eda y administraci\u00f3n se invierte en ese tipo de organizad\u00f3n. Los administradores atienden Una de las situaciones conflictivas t\u00edpicas es la tensi\u00f3n las actividades secundarias en relaci\u00f3n con los impuesta a la organizaci\u00f3n por la utilizad\u00f3n del cono\u00ad objetivos de la organizad\u00f3n: administran medios cimiento: como crear, cultivar y aplicar el conocimiento para la actividad principal,-que se desempe\u00f1a sin arruinar la estructura jer\u00e1rquica de la organizaci\u00f3n. por los especialistas. Los espedalistas tienen la El conocimiento trae conflictos con la jerarqu\u00eda.34 principal autoridad, mientras que los adminis\u00ad tradores tienen la autoridad secundaria de cuer\u00ad Etzioni sugiere tres tipos de organizad\u00f3n,55del punto po de auxiliares. La decisi\u00f3n final descansa en las de vista de c\u00f3mo se organiza el conocimiento: manos de los especialistas\/ mientras que los ad\u00ad ministradores aconsejan. a. Organizaciones especializadas. Como universida\u00ad des, escuelas, organizaciones de investigaci\u00f3n, b. Organizaciones no especializadas. Son organizado- hospitales, por ejemplo, en los cuales el conod- nes de propiedad y administrad\u00f3n particulares y miento se crea y se aplica en la organizad\u00f3n creada los principales medios son la producd\u00f3n y la ven\u00ad especialmente para ese objetivo. Las organizacio\u00ad ta. Los especialistas est\u00e1n subordinados a la auto\u00ad nes especializadas \u25a0emplean espedalistas con ridad de los administradores, pues \u00e9stos sintonizan gran preparaci\u00f3n profesional y que se dedican a mejor los objetivos de la organizaci\u00f3n rel\u00e1dona- la creaci\u00f3n, divulgad\u00f3n y aplicaci\u00f3n del conod- dos con la utilidad. Los administradores tienen la miento. La gesti\u00f3n la ejerce el t\u00e9cnico (el maestro principal autoridad (jerarqu\u00eda), mientras que los como director de la escuela, el m\u00e9dico como diri\u00ad espedalistas tratan de los medios y actividades gente del hospital, etc\u00e9tera), mientras la estructura ' administrativa sirve como mero apoyo secunda\u00ad \u25a0. secundarias. Mientras los -administradores for\u00ad rio, o sea, como staff. man la jerarqu\u00eda, los espedalistas forman el cuer\u00ad po de auxiliares que aplica el conocimiento. b. Organizaciones no especializadas. Como empresas y el ej\u00e9rcito, por .ejemplo, en que el conocimiento es","PARTE VI \u2022 Enfoque estructuralista de la adm inistraci\u00f3n c. Organizaciones de servicios. Son ias organizaciones ajuste ocurren siempre que nuevas situaciones lo exijan; que ejercen peque\u00f1o control sobre la producci\u00f3n, que surjan nuevos problemas y que deban crearse nue\u00ad pues est\u00e1n a la disposici\u00f3n de los especialistas. vas soluciones. Punto de donde se origina la innovaci\u00f3n!! \u00c9sos reciben recursos, instrumentos y medios de Los problemas son end\u00e9micos y act\u00faan como condici\u00f3n la organizaci\u00f3n para desarrollar su trabajo; sin interna y continua de cambios dentro del sistema. embargo, ni siquiera son empleados de la organi\u00ad zaci\u00f3n, ni est\u00e1n bajo su control. Pueden recibir Seg\u00fan Blau y Scott, existen tres dilemas b\u00e1sicos en alg\u00fan control administrativo al respeto de los pro\u00ad la organizaci\u00f3n formal:58 yectos realizados, del ritmo de trabajo y del p\u00fa\u00ad blico a que se dirige el producto o servicio de la a. Dilema entre coordinaci\u00f3n y comunicaci\u00f3n libre. Para organizaci\u00f3n (como es el caso de los maestros de desempe\u00f1ar sus funciones, las organizaciones exi\u00ad una universidad). Los especialistas sienten que gen una coordinaci\u00f3n eficiente y una eficaz solud\u00f3n pierden su tiempo con trabajo administrativo, de los problemas administrativos. La coordina-: que se desprecia en ese tipo de organizaci\u00f3n. ci\u00f3n (sea interdepartamental o interpersonal) se dificulta cuando se permite la libre comunicaci\u00f3n 2. Dilemas de la organizaci\u00f3n seg\u00fan entre las partes involucradas. Es que la libre comu\u00ad nicaci\u00f3n introduce nuevas soluciones no previs\u00ad B\u00edau y Scott tas para la adecuada coordinaci\u00f3n. Los escalones- jer\u00e1rquicos proporcionan coordinaci\u00f3n eficiente\/ Para Blau y Scott57 existe una relaci\u00f3n de mutua de\u00ad pero, por otro lado, restringen el flujo de comuni\u00ad pendencia entre conflicto y cambio, pues los cambios caciones, impidiendo \u00eda solud\u00f3n creativa de los precipitan conflictos y los conflictos generan innova\u00ad problemas. Los procesos de libre comur\u00facad\u00f3n; ciones. Los conflictos, inclusive ocultos o reprimidos propordonan un desempe\u00f1o superior de los indi\u00ad por la rigidez burocr\u00e1tica, se transforman en fuente viduos tomados aisladamente cuando soludonan inevitable del cambio organizacionai. Conflictos entre problemas; sin embargo, un desempe\u00f1o inferior empleados y clientes llevan al surgimiento de nuevas de los individuos agrupados se presenta cuando pr\u00e1cticas y t\u00e9cnicas que ayudan a solucionar esos con\u00ad la actividad es de coordinaci\u00f3n. Las exigendas flictos y a reducir temporalmente las tensiones. Sin de coordinaci\u00f3n y de comunicaci\u00f3n libre son con\u00ad embargo, ias innovaciones utilizadas para solucionar flictivas entre s\u00ed. un conflicto generan otros. Las innovaciones en la or\u00ad ganizaci\u00f3n o la mejor\u00eda de las condiciones de trabajo b. Dilema entre disciplina burocr\u00e1tica y especializaci\u00f3n de los empleados afectan, interfieren y perjudican profesional. Existe una oposici\u00f3n entre los princi\u00ad otras innovaciones y mejor\u00edas ya obtenidas y llevan a pios que gobiernan la conducta burocr\u00e1tica y los una din\u00e1mica dial\u00e9ctica entre la organizaci\u00f3n formal y que gobiernan la conducta profesional. Los prin\u00ad la organizaci\u00f3n informal. cipios burocr\u00e1ticos est\u00e1n relacionados al inter\u00e9s de la organizaci\u00f3n, mientras que los prindpios Mientras el conflicto representa un choque de inte\u00ad profesionales se refieren a las normas t\u00e9cnicas y a reses antag\u00f3nicos, el dilema representa una situaci\u00f3n los c\u00f3digos de \u00e9tica de la profesi\u00f3n. El especialis\u00ad frente a dos intereses inconciliables entre s\u00ed: la atenci\u00f3n ta profesional representa los intereses de su pro\u00ad de uno de los intereses impide la atenci\u00f3n al otro. La fesi\u00f3n, mientras que el bur\u00f3crata representa los figura 12.6 permite una idea de la diferencia entre con\u00ad de la organizaci\u00f3n. La autoridad del profesional flicto y dilema. se basa en el conodmiento de la especializaci\u00f3n t\u00e9cnica, mientras que la autoridad del bur\u00f3crata Las organizaciones se confrontan con dilemas, es de-: se basa en un contrato legal. Mientras el profesio\u00ad cir, con las elecciones entre alternativas en las cuales al\u00ad nal decide en base a los est\u00e1ndares profesionales g\u00fan objetivo tendr\u00e1 que sacrificarse en el inter\u00e9s de y universales, el bur\u00f3crata decide en base a las di\u00ad alg\u00fan otro. Los conceptos de conflicto y de dilema per\u00ad rectrices estableadas por la orgaruzad\u00f3n. Cuando miten la comprensi\u00f3n de los procesos de cambio gene\u00ad una decisi\u00f3n de un profesional no se acepta del rados internamente en la organizaci\u00f3n. El cambio y el CONFLICTO DILEMA Figura 12.6. La diferencia entre conflicto y dilema.","Cap\u00edtulo 12 * Teor\u00eda estructuralista de la adm inistraci\u00f3n todo, dicho juicio involucra a la asociaci\u00f3n y a mutua, surgen conflictos entre l\u00edneas y asesor\u00eda,60 en sus colegas de profesi\u00f3n, mientras que en una de\u00ad funci\u00f3n de tres aspectos:61 cisi\u00f3n del bur\u00f3crata el juicio final corresponde a la administraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n.59 Existe un dile\u00ad a. Ambici\u00f3n y conducta individualista de los altos ma entre la orientaci\u00f3n cosmopolita de los profe\u00ad funcionarios de l\u00ednea. sionistas y la orientaci\u00f3n local y parroquial de los bur\u00f3cratas. El dilema ocurre por tres razones: por\u00ad b. Oferta de servicios s im p a r a poder justificar su que las organizaciones modernas tienen que em\u00ad existencia. plear tantos profesionistas como bur\u00f3cratas, pues el trabajo de los profesionistas se realiza cada vez c. Cuando la promoci\u00f3n para posiciones m\u00e1s altas m\u00e1s dentro de las organizaciones burocr\u00e1ticas* y de la asesor\u00eda depende de la aprobaci\u00f3n de fun\u00ad porque las actividades dentro de las burocracias se cionarios de l\u00ednea o viceversa. est\u00e1n haciendo m\u00e1s profesionalizadas, c. Dilema entre la necesidad de planeaci\u00f3n centralizada Los conflictos involucran aspectos positivos y nega\u00ad 1\/\u00a1a necesidad de iniciativa individual. Las organiza\u00ad tivos, a pesar de las posibilidades negativas y destruc\u00ad ciones enfrentan el avance tecnol\u00f3gico a trav\u00e9s tivas del conflicto (tanto interno como externo) sean de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. m\u00e1s visibles. No existe mejor forma de comprometer la El destino de las organizaciones depende de la salud de una organizaci\u00f3n que promover un conflicto iniciativa y de la creatividad individual. Sin em\u00ad interno. Tambi\u00e9n el conflicto externo, provocado por barg\u00f3, la necesidad de planeaci\u00f3n y de control es fuerzas que vienen de fuera de la organizaci\u00f3n puede vital para la organizaci\u00f3n, de un lado, a pesar de ejercer presi\u00f3n fuertemente desintegradora. A\u00fan m\u00e1s, intentar inhibir la iniciativa y la creatividad indi\u00ad el conflicto puede presentar potencialidades positivas, vidual, por otro. M ientras m\u00e1s centralizada es la permitiendo el fortalecimiento de la cohesi\u00f3n grupal y planeaci\u00f3n, la iniciativa y la creatividad son meno\u00ad de la organizaci\u00f3n informal, bien, como el sentimiento res, y viceversa. de pertenecer a la organizaci\u00f3n. Esos tres dilemas organizacionales son manifestacio\u00ad EJERCICIO Ei conflicto de tas generaciones nes del dilema m\u00e1s grande entre orden y libertad (v\u00e9a\u00ad se la figura 12.7). Tales dilemas son responsables por el Durante varias d\u00e9cadas, iv\u00e1n Meneses dirigi\u00f3 su empre\u00ad desarrollo de las organizaciones: en el proceso de resol\u00ad sa con manos de hierro. Ahora, ya grande y con proble\u00ad ver problemas antiguos, nuevos problemas se crean y mas de salud, pretende preparar sus dos hijos como la experiencia obtenida en la decisi\u00f3n contribuir\u00e1 para la futuros sucesores en la direcci\u00f3n del negocio. Sabe que b\u00fasqueda de soluciones de nuevos problemas, hacien\u00ad tendr\u00e1 problemas hacia delante. Sus hijos tienen otra do del desarrollo organizacional un proceso esencial\u00ad mentalidad sobre c\u00f3mo dirigir la empresa en su forma li\u00ad mente continuo y dial\u00e9ctico. beral de pensar y actuar. Mientras iv\u00e1n es autocr\u00e1tico e impositivo, sus hijos son extremadamente democr\u00e1ticos 3. Conflictos entre l\u00edneas y asesor\u00eda (staff) y liberales. Si fuera usted el consultor de la empresa, \u00bfqu\u00e9 har\u00eda en esa situaci\u00f3n? Q La estructura l\u00edn ea-staff se caracteriza por confronta\u00ad ciones entre el personal de l\u00ednea que detenta autoridad S\u00e1tiras contra ia organizaci\u00f3n lineal y el de asesor\u00eda que posee autoridad de \\\"staff1'. Como necesitan convivir entre s\u00ed, en una dependencia Los estructuralistas analizan la organizaci\u00f3n bajo un punto de vista inminentemente cr\u00edtico. Sin embargo, \u25a0Caprdinaci\u00f3n libre Orden * - .Disciplina- . Especializaci\u00f3n \u2022\\\"\u25baLibertad burocr\u00e1tica ,. profesional Planeaci\u00f3n\\\" \u201c ' iniciativa centralizada individual Figura 1 2 .7 . Los dilemas deda organizaci\u00f3n.","PARTE V! \u2022 E nfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n surgieron libros de tono humor\u00edstico\/pintoresco e irre\u00ad posiciones m\u00e1s elevadas dentro de la organizaci\u00f3n. verente que exponen la s\u00e1tira, la paradoja y el aparen\u00ad Las cr\u00edticas feroces de Parkinson se encuadran perfec\u00ad te absurdo de algunos aspectos tradicionalm ente tamente en el revisionismo de los estructuralistas. aceptados dentro de las organizaciones. Demuestran el rid\u00edculo de ciertos principios dogm\u00e1ticos, utilizan 2. Principio de Peter afirmaciones jocosas y absolutas, ejemplos superficiales, y, principalmente, demuestran una visi\u00f3n apocal\u00edptica Peter y Hull publicaron un libro63 dentro del enfoque de la irreparable entrop\u00eda de las organizaciones.02 A del non sense para demostrar que la acci\u00f3n administra\u00ad pesar de no proponer cualquier tipo de soluci\u00f3n, esos tiva siempre busca justificaciones para el desempe\u00f1o autores sat\u00edricos (del enfoque del 7ion sense) apuntan ineficiente. En esencia, su tesis es que las organiza\u00ad fallas e incongruencias en el proceso aparentemente ciones son orientadas a la m ediocridad y a la in\u00ad raciona] de la organizaci\u00f3n. Su \u00e9xito literario tiende a com petencia. El principio de Peter, o principio de la popularizar una visi\u00f3n cr\u00edtica, acida y negativa del incompetencia, as\u00ed se enuncia: \\\"en una jerarqu\u00eda, todo funcionamiento de las organizaciones. Obviamente, empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de in\u00ad pecan por la exageraci\u00f3n. Incluimos dichos autores en competencia\\\". Ese principio tiene su corolario: \\\"Todo el enfoque estructuralista debido a la dificultad de en\u00ad cargo tiende a ser ocupado por un empleado que es in\u00ad cuadrarlos adecuadamente en la teor\u00eda administrativa. competente para cumplir sus deberes.\\\" La sociedad En verdad, dichos autores T\u00e1nicamente tienen en co\u00ad moderna, adem\u00e1s de tolerar, reserva una posici\u00f3n es\u00ad m\u00fan la cr\u00edtica exacerbada y contundente a la organiza\u00ad pecial para el desempe\u00f1o incom petente.66 As\u00ed, el \\\"tra\u00ad ci\u00f3n, aspecto que vemos en casi todos los autores bajo se hace por los dem\u00e1s empleados que todav\u00eda no estructuralistas. Nada m\u00e1s fue esa caracter\u00edstica en co\u00ad alcanzaron su nivel de incompetencia\\\". Peter y Hull m\u00fan que nos llev\u00f3 a colocarlos en este cap\u00edtulo, como no apuntan las causas de la'incompetencia, sino nada la colocaci\u00f3n menos peor. m\u00e1s sus manifestaciones m\u00e1s visibles.67 1. Ley de Parkinson M Northcote Parkinson public\u00f3 un libro en el cual hace La ley de Murphy un an\u00e1lisis irreverente e implacable de la administra\u00ad ci\u00f3n burocr\u00e1tica.63 Su tesis fundamental es la ley del M\u00e1s recientemente, en un enfoque del non sense, pe- . trabajo, tambi\u00e9n conocida como \\\"Ley de Parkinson\\\":64 ro de contenido apocal\u00edptico con una visi\u00f3n pesimista ; el trabajo aumenta, con la finalidad de llenar el tiempo y negativa de las organizaciones, fue publicado un li\u00ad disponible para su ejecuci\u00f3n. Esa ley procura demos\u00ad bro sobre la llamada Ley de Murphy, cuyo enunciado , trar que \\\"un trabajo siempre se prolonga, de forma que es: si es posible que algo salga mal, seguramente sal\u00ad toma todo el tiempo disponible para \u00e9l\\\". En otros t\u00e9r\u00ad dr\u00e1 mal. minos, \\\"cuanto m\u00e1s tiempo se tiene para hacer una co\u00ad sa m\u00e1s tiempo se lleva para hacerla\\\". Si el trabajo es 3. Dramaturgia administrativa de Thom pson el\u00e1stico en relaci\u00f3n con la necesidad del tiempo para su ejecuci\u00f3n, y si la poca relaci\u00f3n que existe entre el V\u00edctor A. Thompson* public\u00f3 un libro63 en el cual trabajo que se ejecutar\u00e1 y la cantidad de personas nece\u00ad aborda ia dramaturgia adm inistrativa. Defiende la te\u00ad sarias para su ejecuci\u00f3n, entonces la falta de una tarea sis de que en las organizaciones existe un fuerte dese\u00ad real no resulta necesariamente en la falta de actividad: quilibrio entre el derecho de decidir (que es la autoridad) se puede producir mucho sin aparente trabajo, como y el poder de realizar (que es-la habilidad y la especia\u00ad tambi\u00e9n se puede perfectamente gastar enormes es\u00ad lizaci\u00f3n). Habilidad, especializaci\u00f3n y competencia son fuerzos sin realizar nada. aspectos que entran continuamente en choque con la autoridad, generalizaci\u00f3n y jerarqu\u00eda. De la ley del trabajo se derivan dos principios que ocasionan la llamada pir\u00e1m ide en ascenso, que son: Asfi administradores, ejecutivos y bur\u00f3cratas de\u00ad sarrollan mecanismos de defensa para reforzar su po\u00ad \u2022 Ley de la multiplicaci\u00f3n de subordinados: un jefe de sec\u00ad sici\u00f3n de autoridad a costas de racionalidad de la ci\u00f3n desea siempre aumentar la cantidad de subor\u00ad organizaci\u00f3n. Los mecanismos de defensa de la jerar\u00ad dinados, mientras no sean sus rivales. qu\u00eda son: \u00a9 Ley de la multiplicaci\u00f3n de h'abajo: un jefe de secci\u00f3n *V\u00edctor A Thompson, maestro de administraci\u00f3n del Instituto de siempre inventa trabajo para otros empleados. Tecnolog\u00eda de IUinois, es autor que se identifica mucho con el beha- viorismo, habiendo pasado posteriormente al estructuralismo. Es Seg\u00fan estos dos principios, todo jefe procura provo\u00ad 'muy famoso por las cr\u00edticas a los principios cl\u00e1sicos de organizaci\u00f3n. car la impresi\u00f3n de tener gran responsabilidad en fun\u00ad Colabor\u00f3 con Sim\u00f3n y Smithsburg en el libro conductista Public Ad\u00ad ci\u00f3n de la cantidad de subordinados y, con eso, subir a ministratiou, en 1951,'","Cap\u00edtulo 12 * Teor\u00eda estructuralista de la administraci\u00f3n i\u00a1 i n i i i i i i t E del cliente, que es la propia finalizaci\u00f3n de la or\u00ad ganizaci\u00f3n. i El conflicto entre conocimiento (innovaci\u00f3n) y jerarqu\u00eda (conservaci\u00f3n) En su an\u00e1lisis del origen de la jerarqu\u00eda, Thompson enfatiza que la jerarqu\u00eda es m\u00e1gica y religiosa. La jerar\u00ad f Eltenria central de Thompson es el juego del conoci- [ qu\u00eda se volvi\u00f3 burocr\u00e1tica cuando se organiz\u00f3 racio\u00ad . miento y de la innovaci\u00f3n dentro del proceso burocr\u00e1tico, nalmente a trav\u00e9s de una cadena de niveles en que las , funciones se disponen en una relaci\u00f3n escalar de po\u00ad actuando como fuerzas din\u00e1micas de autoactualizaci\u00f3n ) der del superior sobre el subalterno. Las funciones je\u00ad de la organizaci\u00f3n, en oposici\u00f3n a las fuerzas conser- \u00a1 r\u00e1rquicas se volvieron estrictamente disciplinadas. Sin vadoras que buscan mantener e! status quo. Es el ! embargo, la jerarqu\u00eda no detiene la competencia de co\u00ad : conflicto entre el conocimiento (innovaci\u00f3n) y la jerar- 1 nocimientos nuevos capaces de proporcionar decisio\u00ad qu\u00eda (conservaci\u00f3n). De ese conflicto entre fuerzas In- , nes y desempe\u00f1o t\u00e9cnico adecuado. La evoluci\u00f3n de la novadoras y fuerzas conservadoras, se concluye que especializac\u00ed\u00f3n trajo presiones en el intento de modifi\u00ad f:V. la jerarqu\u00eda monocr\u00e1tica est\u00e1 en decadencia en vista car la jerarqu\u00eda que asume car\u00e1cter car\u00edsm\u00e1t\u00edco: de ra\u00ad cional regresa a irracional, de burocr\u00e1tica retrocede a i del creciente poder de los especialistas, pues \u00e9sos deten\u00ad la m\u00e1gica y se transforma en una organizaci\u00f3n monis\u00ad ta, en la cual toda autoridad viene de arriba y el supe\u00ad \u00edan mayor competencia t\u00e9cnica.63 Ei conflicto genera rior comanda y controla al subordinado. La jerarqu\u00eda - tensi\u00f3n e inseguridad en e! sistema de autoridad de burocr\u00e1tica hered\u00f3 los derechos y los privilegios del l\u00ed\u00ad ) las'organizaciones, debilitando ia capacidad de\u2019 los der carism\u00e1tico de otras eras. administradores de controlar la situaci\u00f3n. Ei pluralismo moderno y el monismo de ias burocracias a. Manipulaci\u00f3n del sistema de informaci\u00f3n. Para pro\u00ad teger y reforzar sus posiciones de mando los jefes Mientras ia sociedad moderna de organizaciones avan\u00ad manipulan.el control y la distribuci\u00f3n de las in\u00ad za hacia las instituciones pluralistas, compuestas de formaciones como medios de poder. varios centros de autoridades que se equilibran mu\u00ad tuamente y se autorregulan, la organizaci\u00f3n burocr\u00e1tica i b. Comportamiento dram\u00e1tico. La habilidad dram\u00e1ti\u00ad todav\u00eda refleja una instituci\u00f3n monista (con un \u00fanico - ca se hace fundamental en el desempe\u00f1o de los ceniro de autoridad) que reprime ei conflicto, pues lo papeles jer\u00e1rquicos. Los jefes procuran dar la im\u00ad considera indeseable al mantenimiento del status quo. presi\u00f3n de ser los m\u00e1s capaces, honestos, ocupa\u00ad La organizaci\u00f3n \u00fanicamente alcanzar\u00e1 un car\u00e1cter plu\u00ad dos e indispensables. ralista cuando el conflicto entre la autoridad jer\u00e1rquica y ia autoridad del conocimiento del especialista sea reco\u00ad c. Ideolog\u00eda administrativa. Es el desarrollo de una nocido y aceptado. La cooperaci\u00f3n entre la jerarqu\u00eda y creencia dentro de la organizaci\u00f3n en donde el jefe la espedalizad\u00f3n depende de una aceptaci\u00f3n mutua de es un h\u00e9roe sobrehumano, atribuy\u00e9ndole delinea\u00ad la. interdependencia de esas dos importantes fundones ~ mientos carism\u00e1ticos para legitimar su posici\u00f3n dentro de la organizaci\u00f3n. Las burocracias fueron crea\u00ad jer\u00e1rquica y desviar la atenci\u00f3n sobre la necesi\u00ad das y adecuadas a una \u00e9poca de-escasez y de lentitud dad de cambios en la instituci\u00f3n. en el proceso innovador y no est\u00e1n preparadas par\u00e1una \u00e9poca de abundancia de informaciones y de rapidez en' d. Buropat\u00eda. Cada jefe se apega a los reglamentos y los cambios e innovaciones, que requieren de la utiliza- ; rutinas, a los subobjetivos y categor\u00edas preesta\u00ad clon adecuada de inteligencia, creatividad,, adaptaci\u00f3n blecidas de juicios y se resiste a toda forma de r\u00e1pida y autoactualizaci\u00f3n constante de las' personas.70 cambio en la organizaci\u00f3n. La conducta burop\u00e1ti- ca del jefe tiene su origen en los sentimientos de La conclusi\u00f3n de Thompson es de que la produc\u00ad inseguridad por el temor de perder el cargo. Co\u00ad ci\u00f3n y la innovaci\u00f3n var\u00edan de forma inversa: cuanto mo la jerarqu\u00eda detiene el monopolio del \u00e9xito, mayor una, menor la otra, y viceversa. Y en segundo cada jefe mantiene la obediencia a las normas y a lugar, la jerarqu\u00eda se fundamenta en una estructura los reglamentos y controla a los subordinados, monocr\u00e1tica y rutinaria y, por lo tanto, contraria a la ajust\u00e1ndolos a los est\u00e1ndares preestablecidos. A creatividad y a la.innovaci\u00f3n.71 La organizaci\u00f3n buro\u00ad su vez, cada empleado respeta religiosam ente la cr\u00e1tica es incapaz de enfrentarse a los cambios e inno\u00ad rutina y los reglamentos, se resiste a los cambios, vaciones que se derivan d\u00e9 su ideolog\u00eda de producci\u00f3n. insiste en sus derechos y, sobre todo, se hace ap\u00e1tico e indiferente al cambio. De donde se ori\u00ad gina la aversi\u00f3n que el cliente tiene por la organi\u00ad zaci\u00f3n (burose), frustrado por no ver su caso tratado individual y personalmente. Surge, en consecuencia, un c\u00edrculo vicioso entre buropat\u00eda y burose, que lleva a la alienaci\u00f3n y a la p\u00e9rdida","PARTE Vi \u2022 Enfoque estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n 4. M aquiavelism o en ias organizaciones La religi\u00f3n industrial ! Anthony Jay public\u00f3 un libro72 en el cual busca demos\u00ad Adem\u00e1s, Jay se refiere a ia \u201creligi\u00f3n industrial\\\": las ; trar que \\\"la nueva ciencia de la administraci\u00f3n no es, grandes organizaciones tambi\u00e9n cultivan una fe: \u201cAl- ' en verdad, m\u00e1s que una continuaci\u00f3n del viejo arte de gunas empresas son muy religiosas. Organizan se\u00ad gobernar\\\", al basarse eft Maquiavelo. Nicol\u00e1s de Ma- siones de \u2018revitaiizac\u00ed\u00f3n de la fe\u2019, en donde himnos y. quiavelo (1469-1527), escritor, pensador y dramaturgo c\u00e1nticos solemnes se cantan, para la gloria de la com- [ florentino, escribi\u00f3 el libro El Pr\u00edncipe en 1513, ofrecido pa\u00f1\u00eda y sus productos, y en donde los vendedores son j a Lorenzo de M edid, como sugerencias para el dif\u00edcil motivados a prestar testimonios personales de los mo- | arte de gobernar. En el libro expone su teor\u00eda pol\u00edtica, tivos de su fe.\u201d74 Existen sermones del orador (el jefe \u25a0 conocida como maquiavelismo, cuyos principales as\u00ad m\u00e1s antiguo) y ataques af diablo (el competidor m\u00e1s -j pectos son: fuerte). Existe tambi\u00e9n una infinidad de pr\u00e1cticas reli- j giosas y formas de obediencia religiosa dentro de las ! a. Independencia de la pol\u00edtica en relaci\u00f3n con la organizaciones modernas, como son:75 bautizos: como j moral: los fines justifican los medios. comidas ofrecidas al nuevo em pleado.de la sec- - ci\u00f3n; funerales: como cenas de despedida, con discur\u00ad El maquiavelismo sos y sermones a los que se apartan y desconectan o se jubilan; misas regulares: como reuniones departa-- \u00a1 Jay muestra que e\u00ed maquiavelismo se aplica en las or\u00ad mentales o regionales, con sermones del gerente, rea- ; ganizaciones de hoy y busca librar el nombre de Ma- firmando los puntos de fe o doctrina siempre que ! qu\u00edavelo de las \u00a1\u00f1ingas, del oportunismo y de la surgen se\u00f1ales de divergencia c cansando; cornudo- | astucia sin escr\u00fapulos. Maquiavelo hizo el primer in\u00ad nes: como reuniones de jefes, en donde hechos confi- j tento por hacer una teor\u00eda del gobierno como arte de denciales se divulgan entre los confirmados y se j dominaci\u00f3n. Jay utiliza el m\u00e9todo comparativo, ha\u00ad rpant\u00edenen en secreto para el resto de la congrega\u00ad ciendo confrontaciones entre la historia moderna y la ci\u00f3n; sesiones ecum\u00e9nicas: como reuniones de los je- historia de ia empresa. Para \u00e9l,73 los reyes y barones \u00edes y l\u00edderes de las \u00e1reas de !a organizaci\u00f3n, y la de la antig\u00fcedad corresponden a los presidentes y ge\u00ad recompensa del m\u00e1s all\u00e1: la religi\u00f3n industrial tambi\u00e9n rentes operacionales de las grandes organizaciones, tiene su m\u00e1s att\u00e1, con la diferencia de que surge a los mientras ios cortesanos de la corte rea! corresponden 65 a\u00f1os, y no posterior a la muerte. La promesa es la al staff de consejeros y asesores que trabajan en la de una jubilaci\u00f3n confortable y razonable; la amenaza matriz. Hist\u00f3ricamente, los barones se encargaban es la casa de reposo para ancianos. de ia defensa territorial y de ia recaudaci\u00f3n de los impuestos de ia misma forma que los gerentes ope\u00ad b. El principio debe actuar de acuerdo con el inter\u00e9s racionales cuidan del mantenimiento del mercado y particular, sin considerar la palabra em pe\u00f1ada o facturaci\u00f3n de ia organizaci\u00f3n. Ambos (barones y ge\u00ad los acuerdos establecidos. rentes operacionales) son responsables por la super\u00ad vivencia y expansi\u00f3n de la organizaci\u00f3n. Por otro lado, c. Oportunismo: el pr\u00edncipe debe identificarse con el los cortesanos, adem\u00e1s de la diversi\u00f3n, proveen ai rey pueblo y tener siempre a la vista el bien p\u00fablico. de consejos y recomendaciones de ia misma forma en que el staff proporciona al presidente planes y suge\u00ad d. La acci\u00f3n del principe es necesaria, pero no san\u00ad rencias para sus decisiones. Los barones ejecutan las tificada: m\u00e1s arriba de lo ideal est\u00e1 la realidad decisiones reales, mientras los cortesanos asesoran implacable, f\u00e9rrea e inicua. al rey en sus actividades. Existe todo un juego de in\u00ad tereses en esa situaci\u00f3n: los barones poseen fuerza La caracter\u00edstica principal de la obra pol\u00edtica de Ma\u00ad en funci\u00f3n de sus operaciones, pero se encuentran quiavelo es su relativismo moral, o, en otras palabras, distantes de la corte y del rey, de la misma forma que su desapego a la moral. Para Maquiavelo, la m oral es los gerentes operacionales que cuidan de las activida\u00ad contingente y circunstancial. Por eso, la palabra ma\u00ad des regionales o del distrito de la organizaci\u00f3n. Las quiavelismo se us\u00f3, tanto en la esfera p\u00fablica com o eri cortesanos (como los elementos dei staff) se sirven la particular, para designar acciones sagaces e hip\u00f3cri\u00ad de ia proximidad reai para aumentar su poder de in\u00ad tas, en las cuales los fines son m\u00e1s im portantes que los fluencia, compitiendo con ios intereses de los lejanos medios. Los fines alcanzados justifican los medios em\u00ad barones. El rey (como el presidente o el jefe) busca pleados, por peores que sean. El libro retrata el arte de establecer y mantener su autoridad por intermedio de gobernar por la fuerza, malicia, intimidaci\u00f3n y astucia. un equilibrio de fuerzas que garanticen su. liderazgo. En la pr\u00e1ctica, sin embargo,,la'tentaci\u00f3n es dar m\u00e1s En suma, el humorismo negro de Jfay da m ucho que vaior al cortesano que al bar\u00f3n. El cortesano est\u00e1 cer\u00ad pensar. La estrategia maquiav\u00e9lica de visualizar'm a\u00ad ca y el bar\u00f3n est\u00e1 lejos. crosc\u00f3picamente (y no microsc\u00f3picamente) las situa\u00ad ciones y ponderar los riesgos y beneficios de cada","Cap\u00edtulo 12 \u2022 Teor\u00eda estructura\u00edlsta de ia administraci\u00f3n decisi\u00f3n de obedecer o de contrariar es una posici\u00f3n de la organizad\u00f3n como un todo. En ese contexto, la que encontramos definida por la Teor\u00eda conductual en Teor\u00eda estructuralista se interesa por la organizaci\u00f3n el campo de la teor\u00eda de las decisiones. total como un sistema sodal y cuya estructura debe es\u00ad tudiarse en s\u00ed misma. El \u00e9nfasis se disloca totalmente 5. Las tiras de Diibert para la organizaci\u00f3n. \u00c9sa se transforma en el punto de atenci\u00f3n del analista. La visi\u00f3n es m\u00e1s amplia. Con el probablemente, la perspectiva m\u00e1s gozadora del mun\u00ad neoestructuralismo (un movimiento m\u00e1s reciente) sur\u00ad do de los negocios se encuentra en el personaje Diibert ge la preocupaci\u00f3n con el ambiente. de Scott A dam s.'6 Sus tiras c\u00f3micas y humor\u00edsticas son sobre el mundo de los negocios en funci\u00f3n de las pr\u00e1c\u00ad 3. Doble tendencia te\u00f3rica ticas administrativas que el autor identificaba cuando trabajaba en una gran organizaci\u00f3n. Despu\u00e9s de haber En e! estructuralismo coexisten dos tendencias te\u00f3ricas sido v\u00edctima de 1a reducci\u00f3n de lo innecesario y del relevantes: la integradora y la del conflicto: downsizing de la empresa, como centenas de sus cole\u00ad gas, Adams decidi\u00f3 ser un caricaturista: se transform\u00f3 a. Algunos autores enfatizan la estructura y los as\u00ad en un emprendedor y pas\u00f3 por una transici\u00f3n hacia el pectos .integradores de la organizaci\u00f3n. La preo- autoempleo. cupad\u00f3n es juntar. El objetivo del an\u00e1lisis es la organizaci\u00f3n como un todo. EJERCICIO La explicaci\u00f3n de A\u00edbuquerque b. Otros autores enfatizan los aspectos de conflicto Alencar A\u00edbuquerque es un renombrado consultor de empresas y profundo observador de las organizaciones. y divisi\u00f3n en la organizaci\u00f3n. La preocupaci\u00f3n es En una empresa el cliente observ\u00f3 la preocupaci\u00f3n de mostrar la din\u00e1mica. El objeto de an\u00e1lisis son los las gerentes en tener m\u00e1s subordinados para aumentar conflictos. su poder, la presencia de directores incompetentes, una dramaturgia para fortalecer \u00eda jerarqu\u00eda y la lucha cerra\u00ad En ei estudio de ciertas organizaciones, el punto de da entre l\u00ednea y persona\/. Todo esto reduc\u00eda la competi- vista del conflicto puede ser m\u00e1s relevante (como en tividad organizacional, adem \u00e1s del pesim ism o existente las empresas o c\u00e1rceles, por ejemplo), mientras que, en en la organizaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo explicar todo esto de forma otros casos, el enfoque integrador parece m\u00e1s \u00fatil (co\u00ad inteligible a la direcci\u00f3n de la empresa? @ mo en organizaciones de juventud o en las cooperati\u00ad vas). Una teor\u00eda general debe explicar tanto el aspecto Apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de ia Teor\u00eda interactivo como el de conflicto de poder de los siste\u00ad ^estructuralista mas sociales. Los dos enfoques, el integrador y el de conflicto, pueden combinarse, pues no existe contradic\u00ad \u00c1 pesar de que el estructuralismo no constituya una ci\u00f3n inherente entre am bos.\\\" teor\u00eda propia y distinta a la TGA, gan\u00f3 en esta obra un lugar especial, para efecto did\u00e1ctico. Es que el estruc\u00ad El estructuralismo conduce a una amplia visi\u00f3n de turalismo trajo para la teor\u00eda administrativa una consi\u00ad que los conflictos y los antagonismos no pueden rele\u00ad derable contribuci\u00f3n. En una r\u00e1pida apreciaci\u00f3n, se garse a la esfera de fricciones interpersonales: su com\u00ad puede revelar lo siguiente: prensi\u00f3n exige una atenci\u00f3n m ayor a su base, que es la estructura organizacional y societaria. 1. C onvergencia de varios enfoques divergentes 4. An\u00e1lisis organizacional m\u00e1s extenso Con el estructuralismo, se observa una convergencia de varios enfoques, que son: la Teor\u00eda cl\u00e1sica, la Teor\u00eda La Teor\u00eda estructuralista estimul\u00f3 el estudio de orga\u00ad de las relaciones humanas y la Teor\u00eda de la burocracia, nizaciones no industriales y de organizaciones no en un intento de integraci\u00f3n y de ampliaci\u00f3n de los lucrativas, como escuelas, universidades, hospitales, conceptos de esas teor\u00edas. Es el llamado enfoque m\u00fal\u00ad sindicatos, penitenciarias, etc\u00e9tera. El estructuralismo tiple en el an\u00e1lisis de las organizaciones. trata principalmente de las organizaciones complejas y del estudio y del an\u00e1fisis de las organizaciones forma\u00ad 2. Ampliaci\u00f3n del enfoque les. El t\u00e9rmino organizaciones formales se refiere a las organizaciones sociales formalmente establecidas para El estructuralismo cambia el punto de enfoque dirigi\u00ad alcanzar prop\u00f3sitos expl\u00edcitos. El t\u00e9rmino incluye as\u00ad do hada el individuo (Teor\u00eda cl\u00e1sica) y para el grupo pectos informales como los aspectos formalizados de (Teor\u00eda de las relaciones humanas) p a r a ia estructura las organizaciones. Las organizaciones complejas (aquellas cuya estructura y proceso presentan elevado grado de complejidad, independientem ente de su ta\u00ad ma\u00f1o, como hospitales y universidades) constituyen el objeto de estudio d\u00e9 los estructuralistas. La expresi\u00f3n","PARTE VI \u2022 Enfoque estructuralista de la administraci\u00f3n \\\"organizaciones complejas\\\" (utilizada para las organi\u00ad revisionistas, procurando localizar en las organizacio\u00ad zaciones sociales de proporciones mayores) parece re\u00ad nes el n\u00facleo de su problem\u00e1tica. cordar m\u00e1s a los autores estructuralistas que a las organizaciones en s\u00ed. Algunos estructuralistas hablan 7. Teor\u00eda de transici\u00f3n y de cam bio en organizaciones formales (como Blau y Scott). Lo im\u00ad portante es que ei an\u00e1lisis organizacional puede reali\u00ad La Teor\u00eda estructuralista es una teor\u00eda de transici\u00f3n y zarse en el nivel de la sociedad (o macron\u00edvel), en el de cambio, en que el campo todo parece estar en un es\u00ad nivel intergrupal o a\u00fan m\u00e1s en el nivel interpersonal tado de crecimiento acelerado, faltando a\u00fan una exacta: (micronivel). Las organizaciones hacen parte de una definici\u00f3n de los componentes y relaciones que la Teor\u00eda' sociedad m\u00e1s general, interactuando con ella e inter\u00ad de sistemas defini\u00f3 posteriormente. cambiando influencias rec\u00edprocas. Los estructuralistas se quejan con frecuencia de que 5. Inadecuaci\u00f3n de las tipolog\u00edas ciertas \u00e1reas carecen de estudio y de definici\u00f3n, como el- organizacionales ambiente, las relaciones interorgar\u00fazadonales, etc\u00e9tera;: Las tipolog\u00edas de las organizaciones ofrecidas por los En suma, el intento de conciliaci\u00f3n e integraci\u00f3n d\u00e9; estructuralistas son criticadas por sus limitaciones en los conceptos cl\u00e1sicos y hum an\u00edsticos, la visi\u00f3n cr\u00edtica; cuanto a la aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica y por el hecho de que se del modelo burocr\u00e1tico, la am pliaci\u00f3n del enfoque d\u00e9 basan en una \u00fanica variable o aspecto b\u00e1sico. Su apli- las organizaciones involucrando el contexto ambiental; cabxlidad y validez son problem\u00e1ticas. Realmente, las y las relaciones interorganizacionales (variables exter\u00ad tipolog\u00edas de clasificaci\u00f3n son necesarias para el pen\u00ad nas), adem\u00e1s de un redimensionamiento de las varia\u00ad samiento y la acci\u00f3n en cada faceta de la vida social. bles organizacionales internas (el m\u00faltiple enfoqu\u00e9 Existe la necesidad de las tipolog\u00edas porque no se dis\u00ad estructuralista) y el avance rumbo al enfoque sisl\u00e1mi\u00ad pone de un esquema mejor para estudiar y comparar co, son aspectos que marcaron la teor\u00eda administrad-; las organizaciones. Las divisiones de 'sentido com\u00fan' va. En resumen, el estructuralismo representa una entre organizaciones lucrativas y no lucrativas o guber\u00ad trayectoria al enfoque sist\u00e9mico. A prop\u00f3sito, los auto-; namentales y no gubernamentales traen m\u00e1s confusi\u00f3n res neoestructuralistas son los responsables por el que claridad. Las tipolog\u00edas apoyadas en un simple surgimiento de la Teor\u00eda de la contingencia, (v\u00e9ase la; principio b\u00e1sico, como las de Etzioni y de Blau y Scott, tabla 12.4). no discriminan las organizaciones y solamente las di\u00ad viden en base a un \u00fanico aspecto significativo. La in\u00ad Despu\u00e9s de lodo, \u00bfqu\u00e9 es estructuralismo? ; tenci\u00f3n de construir emp\u00edricamente una taxonom\u00eda peca por la debilidad de los datos y por las lim itacio\u00ad ;EI estructuralismo no es propiamente una teor\u00eda, sino, ! nes sobre la importancia de las variables medidas.78 En suma, las tipolog\u00edas presentadas son sencillas y unidi\u00ad antes que todo, un m\u00e9todo qu\u00e9 Levy-Strauss trajo a la j mensionales, reduciendo las organizaciones a una \u00fani\u00ad ca dimensi\u00f3n para poder compararlas entre s\u00ed. ling\u00fc\u00edstica e introdujo en las ciencias sociales con \u00e9xi- j 6. Teor\u00eda de la crisis to. Ese m\u00e9todo se extendi\u00f3 a la Econom\u00eda, a la Psico\u00ad La Teor\u00eda estructuralista se denomina \\\"teor\u00eda de cri\u00ad log\u00eda; \u00e1 \u00eda Sociolog\u00eda, llegando a la administraci\u00f3n.73 - sis\\\", pues tiene m\u00e1s que decir sobre los problemas y patolog\u00edas de las organizaciones complejas que con su En esencia, la idea de integraci\u00f3n de los elementos en normalidad. Los autores estructuralistas son cr\u00edticos y una totalidad, como lo dice el estructuralismo, es la \\\\ misma idea b\u00e1sica que sustenta la Teor\u00eda de los siste- I mas: la comprensi\u00f3n de la Interdependencia rec\u00edproca ; de las organizaciones y de la consecuente necesidad de \\\\ integraci\u00f3n. L a palabra sistema da: la idea de plano, i m\u00e9todo^: orden, organizaci\u00f3n.0? 1","Cap\u00edtulo 12 * Teor\u00eda estructuralista de la administraci\u00f3n 27? TABLA 12.4. Confrontaci\u00f3n entra Teor\u00eda de la burocracia y estructuralista. aspectos TEOR\u00cdA DE LA BUROCRACIA TEOR\u00cdA ESTRUCTURALISTA \u00f1fcque da la organizaci\u00f3n \u25a0 Organizaci\u00f3n formal. \u25a0 \u25a0 \u25a0 .. . \\\" :\\\" \\\" :V \/\u25a0 Enfoque . , -f,\u00bf.... Sis\u00edema m ec\u00e1n\u00edcc.(sistema.cerrado). ' \/ . . . Sistema.natural.u org\u00e1nicq,(sis\u00ederna.abj\u00e9fto} \u25a0\u25a0. J . ........ ; .............. .:,. _ i :.. \u2022 . V. .,. \u00bfi:.. \u25a0 l-: v _ ; . ^ l , .Concepto de la organizaci\u00f3n Sistema social como unconjunto Sistema social intencionalmente construido yreconstruido fiara'alcanzar.'objetivos. i\u25a0 de funciones oficiales. ' Car\u00e1cter del a ' administraci\u00f3n Sociolog\u00eda de la burocracia. \u25a0 \u25a0 S o c io lo g \u00eda o rg a n iz a cio n a l. Enfoque simplista. Sociedad do organizaciones y enfoquem\u00faltiple.. \u2022 j Conducta humana . . , .Ser aislado' que reacciona como ocupante \u00ed , . Ser social que desempe\u00f1e p\u00e1peles dentro de varias j '.' - \u2022 \u2022. ., V de cargo o \u2019de posici\u00f3n jerarqu\u00edca. organizaciones. ' '' . :Concepci\u00f3n de: homlire Hombre organizacional: \u25a0 Hombre organizacional. Relaci\u00f3n entra objetivos Frevalencia de los objetivos organizacionales. Balanc\u00e9 entre objetivos organizacionales e individuales. I!j \u2019 No\u2019h a y ;c o n flic ^ Objetivos \u25a0. . . .'I \u25a0 * > organizacionales e individuales. Confiictos inevitables y hasta dese-ables,' p\u00fces V '. . .... :... :r J i ti \u00bf U : cond\u00edicen a c ^ h ip \u00f3 y fe\u00ednijovaci\u00f3n. ' ' 1 .Preocupaci\u00f3n1 Eficiencia m\u00e1xima. \u2022 - ' r \u2022 ' \u2022 ' ' Eficiencia y:efjcacia. \u2022 .- v ' : \u2022 ;j E L G I R O P E G O O D Y E A R 81 Goodyear de Brasil recibi\u00f3 dos misiones de \u00a1a matriz. La primera es conquistar corazones y mentes de los con\u00ad Cuando asumi\u00f3 el comando de Goodyear, Stanley Gault sumidores, sean ellos due\u00f1os de autos o camiones. La impuso un nuevo lema para toda ia empresa: enfocarse otra misi\u00f3n es transformar ia subsidiaria en un polo ex\u00ad para e! negocio y para el cliente 24 horas por d\u00eda. Al sen\u00ad portador para el resto del mundo. Adem\u00e1s, ia empresa tarse en la silla de la presidencia mundial de ia empresa, invirti\u00f3 bastante en su red de distribuidores exclusivos y se encontr\u00f3 con una situaci\u00f3n ca\u00f3tica. A pesar de que ia cre\u00f3 un concepto de atenci\u00f3n total ai cliente. Cuando un imagen y la reputaci\u00f3n de la empresa en ei mercado fue\u00ad chofer entra en una tienda, \u00e9l no quiere solamente com\u00ad ran intocables, Goodyear hab\u00eda presentado el primer prar Dantas, sino que tambi\u00e9n necesita de otros servicios, prejuicio en su historia y pasaba por un fuerte estanca\u00ad como alineaci\u00f3n y balanceo, pruebas de amortiguadores miento. Gault decidi\u00f3 promover un tu rn a ro u n d y aplic\u00f3 ia y, principalmente, orientaci\u00f3n t\u00e9cnica sobre que com\u00ad vieja receta: reestructur\u00f3 la empresa, vendi\u00f3 negocios de\u00ad prar. La cantidad de puntos de venta dispersos en Brasil ficitarios, redujo el cuadro de personal y redujo los costos subi\u00f3 de 400 a m\u00e1s de 500; muchos de ellos dotados de a lo esencialmente necesario. En respuesta a una segunda autacentras que ofrecen todos esos servicios. En la b\u00fas\u00ad etapa, Goodyear dej\u00f3 de ser un mero fabricante de com- queda por la excelencia en ia atenci\u00f3n, los distribuidores modities para actuar en nichos espec\u00edficos de mercado ganaron autonom\u00eda. Antes, cuando un cliente reclamaba con productos de alta tecnolog\u00eda para atender ias nece\u00ad de un defecto de fabricaci\u00f3n en la llanta, ten\u00eda que espe\u00ad sidades espec\u00edficas de ios clientes. Lanz\u00f3 22 modelos rar una soluci\u00f3n durante semanas, pues el producto era nuevos de llantas en poco tiempo, algo que jam\u00e1s hab\u00eda liberado de ia reventa para la empresa, en donde un con\u00ad hecho. Muchos de elfos setornaron campeones de ven\u00ad sejo de t\u00e9cnicos estudiaba pacientemente ei caso y daba ta. La facturaci\u00f3n Reg\u00f3 a 11 mil millones de d\u00f3lares. ei veredicto. Posteriormente, el caso hac\u00eda ei camino de regreso. Ahora, ios t\u00e9cnicos de la propia distribuidora Brasil es el mayor negocio de Goodyear despu\u00e9s de dan Ea palabra final y en minutos ei cliente tiene una de\u00ad Estados Unidos. La subsidiaria brasile\u00f1a, en conjunto cisi\u00f3n. Por tanto, Goodyear invi\u00e9rte muy fuerte en la ca\u00ad con la de China y de India, fueron electas como priorida\u00ad pacitaci\u00f3n de los revendedores para perfeccionar su des dentro de ios planes de la corporaci\u00f3n. El motivo es capacitaci\u00f3n t\u00e9cnica y mejorar ia atenci\u00f3n al ciiente. \u2022 senciiio: esos pa\u00edses tienen mucho territorio, mucha gente y poco auto. Posteriormente comprar\u00e1n coches y, de forma indirecta, necesitar\u00e1n de llantas.","PARTE VI \u25a0 Enfoque estructuralista de la administraci\u00f3n I Preguntas______________________________ ministrativa se h\u00e1b\u00eda confinado a los estudios d\u00e9t\u00edop aspectos internos de la organizaci\u00f3n dentro de.;una; 1. \u00bfEn qu\u00e9 aspectos el caso de Goodyear tiene que ver concepci\u00f3n de sistema cerrado. con la teor\u00eda estructuralista? 7. Las organizaciones a\u00fan no funcionan dentro de \u00dcfil mar de rosas. Existen conflictos y dilemas organizadoni\u00ed 2. \u00bfC\u00f3mo Goodyear mont\u00f3 un conjunto organizacional les que provocan tensiones y antagonismos involucran-^ para ganar mercado? d\u00f3 aspectos positivos y negativos, pero cuya resoluci\u00f3n nos lleva a la organizaci\u00f3n, a la innovaci\u00f3n y al cam-: 3. \u00bfC\u00f3mo la visi\u00f3n global de la estructura cambi\u00f3 la tarea bio. organizacional en Goodyear? S. La Teor\u00eda estructuralista es eminentemente cr\u00edtica y al\u00ad 4. \u00bfEn d\u00f3nde se pusieron los objetivos de la organiza\u00ad gunas s\u00e1tiras a la organizaci\u00f3n, como las de Parkinson, ci\u00f3n? Peter, Thompson, Jay y Diibert son mencionadas y co\u00ad mentadas. 5. \u00bfC\u00f3mo se podr\u00eda hacer el an\u00e1lisis organizacional de Goodyear? 9. En una apreciaci\u00f3n cr\u00edtica del estructuralismo dentro de la administraci\u00f3n, con sus aspectos positivos y sus | Resum en__________________________ ' restricciones y limitaciones se concluye que \u00e9sa es una teor\u00eda de transacci\u00f3n en direcci\u00f3n a la Teor\u00eda de 1. La Teor\u00eda estructuralista surgi\u00f3 por alrededor de \u00eda d\u00e9\u00ad sistemas. cada de 1950, como un desdoblamiento de los an\u00e1lisis de los autores enfocados para la Teor\u00eda de la burocra\u00ad | Referencias bibliogr\u00e1ficas__________ cia que intentaron conciliar ias tesis propuestas por la Teor\u00eda cl\u00e1sica y por las Relaciones Humanas. 1. Amitai Etzioni, O rganizares Modernas, Sao Paulo, Edi\u00ad 2. Los autores estructuralistas (m\u00e1s enfocados para la So\u00ad tora Pioneira, 1967, p, 68. ciolog\u00eda Organizacional) procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la so\u00ad . 2, Femando C. Prestes Motta, \\\"O Estruturalismo e a Teo\u00ad ciedad m\u00e1s grande. De donde se origina, la sociedad de organizaciones caracterizadas por la interdependen\u00ad r\u00eda das O rganizares\\\", Revista de Administrado de Em\u00ad cia entre las organizaciones. Surge un nuevo concepto de organizaci\u00f3n y un nuevo concepto del hombre: el presas, R\u00edo de Janeiro, Fundac\u00f1o Get\u00falio Vargas, vol. hombre organizacional que desempe\u00f1a papeles simul\u00ad t\u00e1neos en diversas organizaciones diferentes. 10, no. 4, p. 25, diciembre de 1970. 3. El an\u00e1lisis de las organizaciones bajo el punto de vista 3. Jean Viet, M\u00e9todos Estruturalistas \u00f1as Ciencias Sociais, estructuralista se hace dentro de un enfoque m\u00faltiple y giobalizador. tanto la organizaci\u00f3n formal como la R\u00edo de Janeiro, Editora Tempo Brasile\u00f1o, 1967, p. 8. informal deben comprenderse (en una alusi\u00f3n a la Teor\u00eda cl\u00e1sica y a la de Relaciones Humanas), bien co\u00ad 4. Ihidcin. mo las recompensas y sanciones materiales y sociales deben considerarse como conducta de las personas; 5 . Ibidem. todos los diferentes tipos de organizaciones deben to\u00ad marse en cuenta (empresas industriales, comerciales, 6. Ibidem. de servicios, ej\u00e9rcitos, iglesias, partidos pol\u00edticos, uni\u00ad versidades, hospitales, etc\u00e9tera), los diferentes niveles 7. Robert Presthus, The Organizational Society, Nueva jer\u00e1rquicos deben incluirse en ei an\u00e1lisis organizacio- nal, as\u00ed como las relaciones externas de la organizaci\u00f3n York, Vintage Books, 1965. con otras organizaciones (an\u00e1lisis \u00cdnterorganizacio\u00ad nal). 8. Amitai Etzioni, op. cit. 4. El an\u00e1lisis organizacional, dentro de ese enfoque m\u00falti\u00ad 9. Ibidem. ple y giobalizador, se facilita con la utilizaci\u00f3n de tipolo\u00ad g\u00edas organizacionales, tema en que los estructuralistas 10. Ibidem. son maestros: Etzioni, BIau y Scott sugieren tipolog\u00edas sencillas y unidimensionales para analizar y comparar 11. Ibidem. organizaciones. 12. Talcott Parsons, Structure and Process in M odem Society, 5. Para evaluar la realizaci\u00f3n de las organizaciones, los estructuralistas estudian los objetivos organizacionales Glencoe, III., The Free Press, 1960, p. 17. que representan las intenciones de las organizaciones. Su alcance muestra hasta qu\u00e9 punto las organizaciones 13. Arthur L. Stinchcombe, \\\"Social Structure and Organi-: son eficaces y exitosas. zations\\\", en Handboak of Organizntions, James G. March: 6. La Teor\u00eda estructuralista inaugura los estudios sobre el ambiente dentro del concepto de que las organizacio\u00ad (editor), Chicago, 111., Rand McNally College Publis- nes son sistemas abiertos con constante interacci\u00f3n \\\" con su contexto externo. Hasta entonces, la teor\u00eda ad\u00ad hing Co., 1965, p. 142. \\\" 14. Joseph A. Litterer, Organiza\u00edions: Structure and Behavior, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1963, p. 5. 1 5 . Nicos P. Mouzelis, op. cit., p. 4. 16. Rocco Carzo Jr. y John N. Yanouzas, Formal Organiza^ tions. A Systems Approach, Homewood, M., Richard D. Irwin, Inc. y The Dorsey Press, 1971, p. 12. 17. Wiiliam F. Whyte Jr., The Organization Man, Nueva York, Doubleday & Co., 1966. 1 8 . Ibid., p. 435. :-L 19. Femando C. Prestes Motta, op. cit., p. 31. V\u00e9ase tambi\u00e9n Jo\u00e1o Bosco Lbd\u00ed, op. cit., p. 139-142. '. 20. Amitai Etzioni, Organizagoes Complexas, Sao Paulo, Editora-Atlas, 1967, p. 15. 21. Ibid., pp. 75-80, 22. Ibid., pp. 78-79.","Cap\u00edtulo 12 * Teor\u00eda estructuralista de la administraci\u00f3n 2 3 . Alvin Gouldner, op. cit. 46. James D. Thompson y William j. McEwen, \\\"Objetivos James D. Thompson, \\\"Modelos de Organizabao e Sis- da Organizac\u00e1o e Ambiente: Estabelecimento de Obje\u00ad ?;i temas Administrativos\\\", en L. von Bertalanffy, A. Ra- poport, J. D. Thompson, VV. J. M. Mackenzie y E K. tivos como um Processo de Interac\u00f1o\\\", en Dorwin Anohin, R\u00edo de Janeiro, FVG-Inst\u00edtuto de Documenta- Cartwright y Alvin Zander, Din\u00e1mica de Grupo: Pesquisa b\u00a7o, Editora da Funda^ao Get\u00faiio Vargas, 1976, p. 48. e Teor\u00eda, Sao Paulo, EPU\/Edit. USP, 1975, pp. 590-597,' ;25. Ta\u00edcott Parsons, \\\"Suggestions for a Sociol\u00f3gica! Ap- proach to the Theory of Organizations\\\", Administrat\u00edve 47. Phi\u00edlip Selznick, TVA and the Grass Rdo\u00eds, Berkeley, Ca\u00ad Science Quarter\u00edy, junio de 1956, p. 67, lifornia, University of California Press, 1949. \u00a126. Talcott Parsons, \\\"Some Ingredients of a General Theory of Formal Organization\\\", op. cit. 48. L. G. Bolman y T. Deal, Reframing Organizations: Ar- 2 7. Amitai Etzioni, Organizagoes Modernas, op. cit., p. 79. tistry, Choice, and Leadership, San Francisco, Cal., Jos- 28. Amitai Etzioni, Organizagoes Complexas, op, cit. sey-Bass Publ., 1997, p. 163. 2 9 . Roland C. Warren, Ann F. Burgunder, J. Wayne Newton 49. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, y Stephen M. Rose, \\\"The Interaction of Community Decisi\u00f3n Organizations: Some Conceptual Considera- Safari de Estrategia: Um Rote\u00edro pela Selva do PUmejamai- tions and Empir\u00edcal Findings\\\", en Modem Organization Theory, Contextual, Environmcntal, and Socio-Cultural to Estrat\u00e9gico, Porto Alegre, Bookman, 2000, p. 177. Variables. Anant R. Negandhi (editor), The Kent State Univers\u00edty Press, 1973, p. 146. V\u00e9ase el mismo trabajo 50. Fernando C. Prestes Motta, Teor\u00eda Geral da Adm\u00ednistra- en: Anant R. Negandhi (editor), Interorganization Theory, Center for Business and Ecojio\u00edhic Research, The g\u00fco-Uma Introdugao, op. cit., p, 31. Kent State University Press, 1975, p. 168. 51. Konrad Lorenz, On Agression, Nueva York, Harcourt, 30. Harold Guetzkow, \\\"Relations Among Organizations\\\", en Studies ott Behav\u00edor in Organizations, A Research $ym- Brace &: World, Inc., 1966. posium, Raymond V. Bowers (editor), Athens, Georgia, University of Georgia Press, 1966, pp. 1-12. 52. H. A. Sheppard, \\\"Responses to Situations of Competi- 31. Una de las m\u00e1s notables excepciones que toma en tion and Conflict\\\", en Conflict Management in Organiza\u00ad cuenta ciertos aspectos del ambiente es: Philip Selz- nick, T.V.A. and the Grass Roots: A Study in the Sociology tions, Foundation for Research on Human Behavior, of Formal Organizations, Berkeley e Los Angeles, Uni\u00ad versity of California Press, 1949. Ann Arbor, Michigan, 1962, p. 33. 32. Amitai Etzioni, Organizagoes Modernas, op. cit. 53. Amitai Etzioni, Organizagoes Modernas, op. cit., pp. 72-73. 33. Ibid., pp. 94-98. 34. Amitai Etzioni, A Comparativo Analysis of Complex Or\u00ad 54. Ibid., p. 119. ganizations, Glencoe, III., The Free Press, Cap. 3,1961. 55. Ibid., pp. 121-124. 35. Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizagoes Form\u00e1is, - Sao Paulo, Ed. Atlas, 1970, pp. 54-74. 56. Ibid., pp. 119-147. 36. David L. Sills, apud Amitai Etzioni, op. cit., pp. 148-160. 37. Amitai Etzioni, Organizagoes Modernas, op. cit., pp. 13-35. 57. Peter M. Blau y W. Richard Scott, op. cit. 38. Ibid,, p. 35. 39. Charles Perrow, op. cit., pp. 167-168. 58. JWd.,pp. 276-288. 40. Amitai Etzioni, Organizagoes Modernas, op. cit., pp. 146- 59. Alvin W. Gouldner, op. cit. 148. 41. Ibid., p. 35. 60. Melville Dalton, op. cit. 42. James D. Thompson y William J. McEwem, in Amitai 61. Melville Dalton apud Amitai Etzioni, op. cit., pp. 212-221. Etzioni, op. cit., pp. 177-187. 62. Jo\u00e1o Bosco Lodi, \\\"Parkinson e Peter: Non-Sense e Teo\u00ad 43. James D. Thompson y William J. McEwen, \\\"Objetivos r\u00eda de Administracao\\\", en Revista IDORT, Sao Paulo, de Organizabao e Ambiente: Estabelecimento do Obje\u00ad Instituto de Organizagao Racional do TrabaUro, no. tivo como um Processo de Interag\u00e1o\\\", en Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Din\u00e1mica de Grupo, Pesquisa 463\/464, sepdembre\/octubre 1970, pp. 14-17, e Teor\u00eda, Sao Paulo, EPU\/Edit. USP, 1975, pp. 590-597. 44. William M. Evan, \\\"The Organization-Set: Toward a 63. C. Northcote Parkinson, Parkinson's Lazo, Hought\u00fan Theory of Interorganizational Relations\\\", en James D. Thompson (org.), Approaches to Organizationai Design, Miffin Co\u201e Boston, 1957. Pittsburg, Univers\u00edty of Pittsburg Press, 1966, pp. 177- 180. 64. C. Northcote Parkinson, A Lei de Parkinson, Sao Paulo, 45. J. Pfeffer & G. R Salanick, The External Control o f Orga\u00ad nizations: A Resource Dependence Perspective, Nueva Livraria Pioneira Editora, 1967. York, Harper & Row, 1978, 65. Laurence J. Peter y Rayond Hull, The Peter Principie, London, Morrow, 1969. 66. Laurence J. Peter y Raymond PIull, Todo Mundo \u00e9 In\u00ad competente, R\u00edo de Janeiro, Ed. Jos\u00e9 Olympio, 1970. 67. Laurence J. Peter, The Petar Frescripfibn, Nueva York, William Morrow & Co., 1972. 68. V\u00edctor A. Thompson, Moderna Organizagao, R\u00edo de Ja\u00ad neiro, Livrar\u00eda Freitas Bastos (USAID -Alianba para o Progresso), 1967. 69. V\u00edctor A. Thompson, Bureaucracy and \u00a1novar\u00edan, Uni\u00ad versity of Atabama Press, 1969. 70. Ibidem. 71. Esta afirmaci\u00f3n recuerda la ley de Gresham, seg\u00fan la cual la rutina destruye toda actividad en lo programado. 72. Antony Jay, Management and Machiavclli, Londres, Hodder & Stoughton, 1967. 73. Antony Jay, Maquiavel e a Gerencia de Empresas, R\u00edo de Janeiro, Zahar Editores, 1968. 74. Ibidem. 75. Ibidem. 76. Scott Adams, Principio Dilbert, R\u00edo de Janeiro, Ediouro, 1996. -"]