Introducción a la teoría general de la Administración

["PARTE V l:*\u00edE n fo q u e : estructuralista d e la adm inistraci\u00f3n 77. \u00d1ivos 1\u2019. Mouzelis, op, cit,, Cap. 7. ESTRUCTURALISMO es un m\u00e9todo anal\u00edtico y comparativo 78. Richard d. Hall, op. cit., p . 72. 79. C. H. Escobar, O M\u00e9todo Estruturalista, R\u00edo de Janeiro, que estudia los elementos o fen\u00f3menos en relaci\u00f3n con su Zahar Editores, 1969, pp. 7-13. totalidad. ;\u2019 '^ 80. Beatriz Marques de S. Wahrlich, op. cit., p. 124. 81. \\\"Li^ao de Casa Bem-Feita\u201d, Exame, Edigao 558, 25 de ESTRUCTURALISMO ABSTRACTO considera que la estruc\u00ad mayo de 1994, pp. 34-35. tura es una construcci\u00f3n abstracta de modelos para repre\u00ad | Glosario b\u00e1sico sentar la realidad emp\u00edrica. Su mayor representante.es AJUSTE o negociaci\u00f3n es una estrategia que busca negocia\u00ad Levy-Strauss. ciones para un acuerdo respecto al trueque de bienes o servicios entre dos o m\u00e1s organizaciones. ESTRUCTURALISMO CONCRETO considera que la estruc\u00ad AMBIENTE ORGANIZACIONAL es el contexto externo (hu\u00ad tura es el conjunto de relaciones sociales en un determinado mano, social, pol\u00edtico y econ\u00f3mico) que involucra exter\u00ad namente una organizaci\u00f3n. El ambiente se constituye por momento. Gurwitch y Radcli\u00edf-Brown son los principales las otras organizaciones que forman la sociedad. representantes. AN\u00c1LISIS INTERORGAN1ZACIONAL es la evaluaci\u00f3n de las transacciones y relaciones de una organizaci\u00f3n focal con ESTRUCTURALISMO DIAL\u00c9CTICO la estructura se constitu\u00ad otras organizaciones que forman su conjunto organizacio- nal. Se trata de la interacci\u00f3n extema de una organizaci\u00f3n ye de partes que se desdoblan, se diferencian y, de \u00fcn\u00e1 con su ambiente. forma dial\u00e9ctica, ganan autonom\u00eda urnas sobre las otras, COALICI\u00d3N es la combinaci\u00f3n de dos o m\u00e1s organizaciones para alcanzar un objetivo com\u00fan. manteniendo la integraci\u00f3n y la totalidad sin hacer suma COMPETENCIA es una forma de rivalidad entre dos o m\u00e1s o reuni\u00f3n entre s\u00ed, sino por la reciprocidad entre ellas. organizaciones, mediadas por un tercer grupo. La compe\u00ad tencia no siempre involucra una interacci\u00f3n directa entre Karl Marx es el mayor representante. las partes rivales. ESTRUCTURALISMO FENOMENOL\u00d3G1CO la estructura es CONFLICTO es una situaci\u00f3n en que dos o m\u00e1s personas o gru\u00ad pos no est\u00e1n en acuerdo entre s\u00ed o experimentan antagonis\u00ad un conjunto que se constituye, se organiza y se altera, y mo rec\u00edproco. Lo mismo que divergencia o contraposici\u00f3n. sus elementos tienen una cierta funci\u00f3n bajo una cierta re\u00ad CONFLICTO ORGANIZACIONAL significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antag\u00f3nicos que laci\u00f3n, lo que impide el tipo ideal de estructura retratar pueden chocar en una organizaci\u00f3n. Representa un cho\u00ad que de intereses. fiel e integradamente la diversidad y la variaci\u00f3n del f e \u00ad CONJUNTO ORGANIZACIONAL es un agrupamiento de or\u00ad n\u00f3meno real que ocurre en las organizaciones. Max We\u00ad ganizaciones-que funcionan a trav\u00e9s de una interdepen\u00ad dencia rec\u00edproca. ber es su mayor representante. \u201e CONTROL F\u00cdSICO es el control basado en la aplicaci\u00f3n de HOMBRE ORGANIZACIONAL es el concepto estructuralista medios f\u00edsicos o de sanciones y amenazas f\u00edsicas. de hombre moderno, que desempe\u00f1a diferentes papeles CONTROL MATERIAL es el control basado en la aplicaci\u00f3n de medias y recompensas salariales y materiales. simult\u00e1neos en varias organizaciones diferentes, de don\u00ad CONTROL NORMATIVO es ei control \u00e9tico basado en la apli\u00ad de se origina su car\u00e1cter cooperativo y competitivo. caci\u00f3n de s\u00edmbolos puros o valores sociales (como presti\u00ad gio, estima, amor, fe, creencia, etc\u00e9tera). INVOLUCRAMIENTO ALIENADOR es cuando el individuo as COOPTACI\u00d3N es un proceso para absorber elementos extra\u00ad forzado a permanecer en la organizaci\u00f3n, aunque no est\u00e9 \u00f1os en el liderazgo o en el proceso de decisi\u00f3n de una or\u00ad ganizaci\u00f3n, como recurso para impedir la amenaza interesado en ella. externa a su existencia. INVOLUCRAMIENTO CALCULADOR es cuando el individuo DILEMA representa una situaci\u00f3n en que se desea atender a dos intereses irreconciliables entre s\u00ed; la atenci\u00f3n a uno de se interesa por permanecer en la organizaci\u00f3n mientras ellos impide la atenci\u00f3n hacia el otro. que sus esfuerzos tengan una recompensa financiera o ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL es la conducta que utiliza una organizaci\u00f3n para enfrentarse a su ambiente. econ\u00f3mica inmediata, ESTRUCTURA es el conjunto de elementos relativamente es\u00ad INVOLUCRAMIENTO MORAL es cuando el individuo atribu\u00ad tables que se relacionan en el tiempo y en el espacio para formar una totalidad. En administraci\u00f3n, la estructura co\u00ad ye valor a la misi\u00f3n de la organizaci\u00f3n y a su trabajo den\u00ad rresponde a la forma como las organizaciones est\u00e1n orga- - -nizadas. tro de ella, desempe\u00f1\u00e1ndolo de la mejor forma posible, porque le atribuye valor. LEY DEMURPHY es una observaci\u00f3n sat\u00edrica que afirma que si algo puede salir mal, seguramente saldr\u00e1 mal. MODELO NATURAL DE ORGANIZACI\u00d3N concibe la organi\u00ad zaci\u00f3n como un conjunto de partes interdependientes. que, juntas, constituyen una totalidad. Es el enfoque de sistema abierto t\u00edpico de la Teor\u00eda de sistemas. MODELO RACIONAL DE ORGANIZACI\u00d3N concibe la orga\u00ad nizaci\u00f3n como un medio racional para alcanzar objetivos. Es el enfoque de sistema cerrado t\u00edpico de la Administra-; ci\u00f3n cient\u00edfica, Teor\u00eda cl\u00e1sica y Teor\u00eda de la burocracia. NEGOCIACI\u00d3N es lo mismo que ajuste. ' ORGANIZACIONES COERCITIVAS son aquellas en que el poder se impone por la fuerza f\u00edsica o por controles basa\u00ad dos en premios o castigos. ORGANIZACIONES COMPLEJAS es el nombre que se da a las grandes organizaciones que presentan caracter\u00edsticas burocr\u00e1ticas que se derivan de su tama\u00f1o y complejidad.; ORGANIZACIONES NORMATIVAS son aquellas en que el poder se basa en un consenso sobre objetivos y m\u00e9todos de organizaci\u00f3n y que utilizan el control moral y \u00e9tico co-; mo fuerza de influencia.","Cap\u00edtulo 12 \u2022 Teor\u00eda estructuralista de la adm inistraci\u00f3n O R G A N IZ A C IO N E S S O C IA L E S es el nombre que se da a las SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES la sociedad moderna se organizaciones por el hecho de que todas se basan en las constituye de organizaciones, de las cuales las personas dependen para nacer, vivir y morir. personas. O R G A N IZ A C IO N E S UTILITARIAS son aquellas en que el SOCIOLOGIA ORGANIZADIONAL es el \u00e1rea de la sociolog\u00eda que se encarga del estudio de las organizaciones. poder se basa en el control de los incentivos econ\u00f3micos y utilizan la remuneraci\u00f3n como la principal bas\u00e9 de TAXONOM\u00cdA DE LAS ORGANIZACIONES es lo mismo que tipolog\u00eda de las organizaciones. \u25a0\/control. pAPEL es la expectativa de desempe\u00f1o por parte del grupo TEOR\u00cdA ESTRUCTURALISTA es la corriente administrativa basada en el movimiento estructuralista, con una fuerte social y la internalizaci\u00f3n de los valores y normas que el influencia de la sociolog\u00eda organizacionai. grupo (impl\u00edcita o expl\u00edcitamente) prescribe para el indi\u00ad TIPOLOG\u00cdA DE LAS ORGANIZACIONES es una clasificaci\u00f3n viduo. de las organizaciones de acuerdo con una o m\u00e1s variables S\u00c1TIRA son enfoques humor\u00edsticos, pintorescos e irrelevan\u00ad que sirven de criterios o est\u00e1ndares para facilitar el an\u00e1li\u00ad sis comparativo de organizaciones. tes que exponen los puntos parad\u00f3jicos dentro de las or-","","PARTE VII Enfoque del comportamiento enla administraci\u00f3n","PARTE Vil \u2022 Enfoque dei com portam iento en la adm inistraci\u00f3n A PARTIR DE LOS TRABAJOS SOBRE DIN\u00c1MICA de 2. El hombre es un animal dotado de un sistema ps\u00edquico, El ser hum ano tiene capacidad de organizar sus grupo desarrollados por Kurt Lewin (todav\u00eda en su e.ta- percepciones en un todo cognitivo integrado. Su sistema ps\u00edquico permite una organizaci\u00f3n percep\u00ad pa inicial de impulsor de la Teor\u00eda de las relaciones hu\u00ad tiva y cognitiva particular en su contenido, pero co\u00ad m\u00fan a todas las personas en cuanto a su estructurad m anas), con la divulgaci\u00f3n del libro de Chester 3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje'con Bam ard1 y de ios estudios de George Homans sobre el razonamimto abstracto, es decir, el hombre tiene capacidad de abstracci\u00f3n de la realidad y de co\u00ad sociolog\u00eda funcional de grupo,2culminando con la publi\u00ad municaci\u00f3n con las otras personas. caci\u00f3n del libro de Herbert A. Sim\u00f3n3 sobre la conducta 4. El hombre es un animal dotado de aptitud para apren\u00ad der, es decir, de cambiar su conducta y actitudes administrativa, la teor\u00eda administrativa presenta nue\u00ad en direcci\u00f3n a est\u00e1ndares cada vez m\u00e1s elevados, complejos y eficaces. vas contribuciones. Las ra\u00edces profundas de esas nuevas 5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los contribuciones pueden ubicarse en los desdoblamien\u00ad objetivos individuales son complejos y mutables, de donde se origina la importancia de los objeti\u00ad tos de la Teor\u00eda de las relaciones humanas. Sin em bar\u00ad vos humanos b\u00e1sicos con la finalidad de com\u00ad prender claramente la conducta de las personas. go, es solamente a partir de la d\u00e9cada de 1950 que se 6. El hombre se caracteriza por un est\u00e1ndar dual de con\u00ad desarroll\u00f3 en Estados Unidos una nueva concepci\u00f3n ducta: puede tanto cooperar como competir con los dem\u00e1s. Coopera cuando sus objetivos indivi\u00ad Intraorganizacional, lo que trae diferentes conceptos, duales necesitan ser alcanzados a trav\u00e9s del es\u00ad fuerzo com\u00fan colectivo. Compite cuando sus variables y, sobre todo, una nueva visi\u00f3n de la teor\u00eda objetivos son disputados y pretendidos por otros. La cooperaci\u00f3n y el conflicto se hacen parte vir\u00ad administrativa basada en la conducta humana en las tual de todos los aspectos de la vida humana. organizaciones. Con el enfoque del comportamiento, el an\u00e1lisis de la estructura organizacional se divide hacia el an\u00e1lisis El enfoque del comportamiento (tambi\u00e9n llamado de los procesos organizacionales y de la conducta de las personas en la organizaci\u00f3n, para com prender la con\u00ad conductista, con base en el conductismo de la psicolo\u00ad ducta organizacional como un .todo. Predomina el \u00e9n\u00ad fasis en las personas (inaugurado con la Teor\u00eda de las g\u00eda) marca la influencia m\u00e1s fuerte de las ciencias de la relaciones humanas), pero dentro de un contexto orga\u00ad niza cional que le sirve de enlace m\u00e1s pr\u00f3xim o. conducta en la teor\u00eda administrativa y la b\u00fasqueda de El enfoque conductual se tratar\u00e1 en los dos cap\u00edtu\u00ad nuevas soluciones democr\u00e1ticas, humanas y flexibles a los siguientes: los problemas organizacionales. Mientras el estructu\u00ad 13. Teor\u00eda del comportamiento en la administraci\u00f3n; ralismo ha recibido influencia de la sociolog\u00eda (y m\u00e1s y 14. Teor\u00eda del desarrollo organizacional espec\u00edficamente por la sociolog\u00eda organizacional), el enfoque conductual recibe fuerte influencia de las ciencias conductuales, y, m\u00e1s a\u00fan, de la psicolog\u00eda or\u00ad ganizacional. El comportamiento es la forma en la que un indivi\u00ad duo o una organizaci\u00f3n act\u00faan o reaccionan en sus inte\u00ad racciones con su ambiente y en respuesta a los est\u00edmulos que de \u00e9ste reciben. Las ciencias conductuales trajeron a la teor\u00eda administrativa una variedad de conclusio\u00ad nes sobre la naturaleza y caracter\u00edsticas del ser huma\u00ad no, como son: \u25a0\u2018 1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las necesidades humanas sobresalen las ne\u00ad cesidades gregarias, es decir, el hombre desarro\u00ad lla relaciones cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organizacio\u00ad nes sociales y convivir con otras personas. 1910 J. 3. Waison Psychalogyfram the Standpoint of the Behaviorist 1925 J. B. WrAsan Behaviorism 1932 E. C. Tclman . Purposlve Behaviorin Anim\u00e1is and Man 1937. G. W. Allport Persanality: APsychological Inierpretation 1933 Chester Barnard; The Funct\u00edons of ihe Executive ' \u201e","PARTE VII \u25a0 Enfoque del com portam iento en ia adm inistraci\u00f3n a\u00f1o AUTORES jrt945 Herbcrt A. Sim\u00f3n Administrativa Behavior Public Administraban \u2019l95Q H. A. Sim\u00f3n, D. W. Smitlisburg y V. A. Thompson l 1\u00ae54 ; Abraham H.. MaslowV ' - .\/ ' \u25a0 ; Motivaban and Personalify \\\\ \u25a0d R95E Harburt A. SirnDn j :4 ,rMqdelsp[ M ari \/. _ ^ .1357 : Chris Argyris ^ - Personafity and Organization, - 1958 J. G. March y H. A. Sim\u00f3n Organizations , H..Jr Leav{tt , ' Manager\u00eda\u00ed Psychology \u00ed 953 F, Herzberg,FMausneryB.Snyderman . The Motivaban toWark^ Organizaban iheory Mas\u00f3n Ha\u00edre - fi 960 Douglas M. McGragor \u25a0. The,Human Side.of Enterprise t, \/ Chris Argyris Understanding Organizational Behavior lilil\u00ed G. Strauss y L. R. Sayles The Human Problema of Management t' HerbertA. 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E. F\u00ededlier A Theory of Leadership Etfactiveri\u00e9ss \u2018 Rensis Likert Herbert Hichs y Ray Gullett Human Organizationrits Management and Valu\u00e9 . -- The Management o f Organizations, . \u2019 '1968 A. G, Athos y R. E\/Coffey . \u25a0 Behavior in Organizations: A Muftidimensian\u00e9l \\\\\/iew G, H, L\u00edtvyin y R .X Stringer Motivaban and Organizational Climate 1970 j. D. Thompson y D. R. Van HoiJten The Behaviqra\u00edScie\u00f1ces: An Interpretaban Managerial Befiavior,. Performance and. Effectiveness. J. R Campbell y M. Dunnette E, E. Lawlery K.E.Weick E G. Goble, L..W- Porter, E,. E. Lawler The Third Parce: The Psychology afAbraham Maslow 1975 David A. Nadier, j. R. Hackman y E. E. Lawler I Managmg Behavior in. Organizations, - Lea\u00fcership . 1978 James McGragorBurns 7\u00e9or\u00e1 Z 1983 Mangement Teams William Ouchi Organizabo\u00f1al Culture and Leadership Meredith Belbi '1985 Edgar H. Schein \\\"","PARTE Vil \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n .-199D Joh\u00edi Kn\u00edtsr A Forc\u00e9 for CimgerHow Le\u00e1dership Difietsirom Management j Abrahiun Zaicsnick .The Management Mystique: f\u00edestpring Lsat\u00ed\u00e9rshfp in Business 1995 1996 ; J-.R.:SchermerthonJr; di G. Hunt-y Ri N.;Osbom \u2018 ' OrganizationalBehavfor R. RWhite, PJIadgsDn y S.Craig \u2018, The Future of Leacierstiip ; Referencias bibliogr\u00e1ficas 2. George Homans, The Human Group, Nueva York, Har- court, Brace &: Co\u201e 195D. 1, Chester I. Barnard, The Fitnctions o f the Executive, Cam\u00ad bridge, Mass., Harvard University Press, 1938. 3. Herbert A. Sim\u00f3n, Administrative Behavior, Nueva: York, The Macmilian Co., 1945.","Cap\u00edtulo 13 *\u25a0Teor\u00eda del comportamiento en \u00eda administraci\u00f3n \u2014 \u00a9\u25a0 CAP\u00cdTULO 13 TEOR\u00cdA'DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACI\u00d3N Dinamtzaci\u00f3n de la empresa por medio de las personas ^O b je fivo s^cte ap_rendiz\u00e1]e ^ . ' ,\/ ] # Definir las caracter\u00edsticas de la teor\u00eda administrativa m\u00e1s democr\u00e1tica y su fundamen- taci\u00f3n en la naturaleza humana. % Definir los estilos de administraci\u00f3n, los sistemas administrativos y sus caracter\u00edsticas. \u00ae Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como siste\u00ad mas de decisiones. % Definir la conducta organizacional y las interacciones entre participantes y organiza\u00ad ciones. 0 Hacer un balance amplio y cr\u00edtico de la contribuci\u00f3n conductista a la administraci\u00f3n. ;- Lp; .que se .ver\u00e1- m\u00e1s adelante \u2019 T_ .- ' - : - : - \/ :\u25a0-i % Los or\u00edgenes de la teor\u00eda de! comportamiento. \u00a9 Las nuevas proposiciones sobre'la motivaci\u00f3n humana. # Los estilos de administraci\u00f3n. 0 La organizaci\u00f3n como un sistema social cooperativo. # El proceso decisorio. La conducta organizacional. % El conflicto entre objetivos organizacionales y objetivos individuales. \u00bfS> Las nuevas proposiciones sobre liderazgo. \u00a9 La apreciaci\u00f3n cr\u00edtica de la teor\u00eda del comportamiento. SELECCI\u00d3N DE FUTBOL llevarse ia copa ai final de ia competencia. Una tarea compleja que exige la com posici\u00f3n de un equipo integra\u00ad Zico pas\u00f3 de ia posici\u00f3n de jugador a t\u00e9cnico de F\u00fatbol, do, cooperativo, cohesivo y excelente. Zico tiene por de\u00ad un verdadero entrenador. Recientemente, Zico recibi\u00f3 la lante varios desaf\u00edos: asignaci\u00f3n de formar un equipo de F\u00fatbol capaz de re\u00ad presentar ai pa\u00eds en una competencia m undial. Se trata de disputar una serie de partidos con varios equipos y","282 PARTE Vil * Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n \u2022 \u00bfA qui\u00e9n se deber\u00e1 convocar para esa m isi\u00f3n \u00fani\u00ad * \u00bfC\u00f3mo crear una cultura de excelencia y de victo\u00ad ca y vital? \u00bfC\u00f3mo escoger los talentos adecuados ria aunque sea de form a provisional) entre los par\u00ad para realizar ia tarea? ticipantes dei equipo? \u2022 \u00bfC\u00f3mo entrenar y preparar de form a intensiva al * \u00bfC\u00f3mo conducir el equipo para hacerlo espl\u00e9ndido y equipo bajo el punto de vista f\u00edsico y t\u00e9cnico? victorioso para que alcance los objetivos globales? \u25a0 \u00bfC\u00f3mo preparar e integrar de forma intensiva ei \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted ayudar a Zico en la planeaci\u00f3n equipo bajo el punto de vista psicol\u00f3gico y de ac\u00ad previa de todos esos aspectos cruciales? \u00a9 titud? La Teor\u00eda del comportamiento (o Teor\u00eda conductis- Or\u00edgenes de la Teor\u00eda del i ta) de la administraci\u00f3n trajo una nueva concepci\u00f3n y comportamiento un nuevo enfoque dentro de la teor\u00eda administrativa: j el enfoque de las ciencias de la conducta (behaviaral Sciences approach), el abandono de las posiciones nor\u00ad Los or\u00edgenes de la Teor\u00eda del com portam iento de la ad\u00ad mativa y prescrip\u00ediva de las teor\u00edas anteriores (Teor\u00eda ministraci\u00f3n son los siguientes: cl\u00e1sica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopci\u00f3n de posiciones explicativas y descriptivas. 1. La fuerte y definitiva oposici\u00f3n de la Teor\u00eda de Ei \u00e9nfasis permanece en las personas, pero dentro del las relaciones hum anas (con su \u00e9nfasis profundo contexto organizacional m\u00e1s amplio. en las personas) en relaci\u00f3n con la Teor\u00eda cl\u00e1sica (con su \u00e9nfasis profundo en las tareas y en la es\u00ad El conduciismo tructura organizacional) camin\u00f3 lentamente ha\u00ad cia una segunda etapa: la Teor\u00eda conductista. Esta La Teor\u00eda dei comportamiento de la administraci\u00f3n no \u00faltim a represent\u00f3 un nuevo intento de s\u00edntesis de se debe confundir con la escuela conductista que se la teor\u00eda de la organizaci\u00f3n formal con el enfoque desarroll\u00f3 en la Psicolog\u00eda a partir de los trabajos de de las relaciones humanas. Watson.1Ambas se fundamentan en el comportamien\u00ad to humano, Sin embargo, el conduciismo: que Watson 2. La Teor\u00eda del comportamiento representa un des\u00ad fund\u00f3 trajo a la Psicolog\u00eda una metodolog\u00eda objetiva y doblamiento de la Teor\u00eda de las relaciones huma\u00ad cient\u00edfica basada en la comprobaci\u00f3n experimental, en nas, con la cual se muestra inm inentemente cr\u00edtica oposici\u00f3n al subjetivismo de la \u00e9poca, pero centr\u00e1ndose: y severa. Si bien comparte algunos de sus con\u00ad en el individuo,2 estudiando su conducta (aprendizaje*: ceptos fundamentales, utiliz\u00e1ndolos \u00fanicamente est\u00edmulo y reacciones de respuestas, h\u00e1bitos, etc\u00e9tera) como puntos de partida o de referencia y refor- de forma concreta y manifiesta en el laboratorio y no mul\u00e1ndolos profundamente, la Teor\u00eda del com\u00ad por medio de conceptos subjetivos y te\u00f3ricos (como portamiento rechaza las concepciones ingenuas y sensaci\u00f3n, percepci\u00f3n, emoci\u00f3n, atenci\u00f3n, etc\u00e9tera); rom\u00e1nticas de la Teor\u00eda de las relaciones humanas. La psicolog\u00eda individual fluye con la Teor\u00eda de las relacio\u00ad nes humanas y ios trabajos de Kurt Lewin sobre la lla\u00ad 3. La Teor\u00eda del com portam iento critica la Teor\u00eda mada psicolpg\u00eda social, la cual evolucion\u00f3 hacia la cl\u00e1sica, y algunos de sus autores ven en el con- psicolog\u00eda organizacional, que trata m\u00e1s de la conduc\u00ad ductism o una verdadera ant\u00edtesis a la teor\u00eda de la ta organizacional que sobre ia conducta humana o de organizaci\u00f3n formal, a los principios generales los grupos sociales; sin embargo, esos temas no han de adm inistraci\u00f3n, al concepto de autoridad for\u00ad sido abandonados. La psicolog\u00eda organizacional es. la mal y a la posici\u00f3n r\u00edgida y m ecan\u00edstica de los au\u00ad que influy\u00f3 en esa teor\u00eda administrativa democr\u00e1tica y tores cl\u00e1sicos. human\u00edstica. 4. Con la Teor\u00eda del com portam iento se dio la incor\u00ad La Teor\u00eda del comportamiento de la administraci\u00f3n poraci\u00f3n de la Sociolog\u00eda de la burocracia, am\u00ad y su inicio con Herbert Alexander Sim\u00f3n. Chester Bar- pliando el campo de la teor\u00eda administrativa.3 nard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris Tambi\u00e9n con relaci\u00f3n con la Teor\u00eda de la burocra\u00ad son autores muy importantes de esa teor\u00eda. Dentro dei cia, la Teor\u00eda del comportamiento se muestra campo de la motivaci\u00f3n humana sobresalen Abraham muy cr\u00edtica, principalm ente a lo que se refiere Maslow, Frederick Herzberg y David M cClelland \\\"m odelo de m \u00e1quina\\\" que aqu\u00e9lla adopta para (v\u00e9ase la figura 13.1 de la siguiente p\u00e1gina). ' representar la organizaci\u00f3n.4 5. En 1947 surge un libro que marca el inicio de la Teor\u00eda del com portam iento en la administraci\u00f3n: la conducta administrativa de Herbert A. Sim\u00f3n.5 El libro constituye un ataque a ios principios.de la Teor\u00eda cl\u00e1sica y a la aceptaci\u00f3n (con las debidas re\u00ad","Cap\u00edtulo 13 \u2022 Teor\u00eda del comportamiento en ia administraci\u00f3n ffgura 13.1. Los principales exponentes de la teor\u00eda del comportamiento en la administraci\u00f3n. paraciones y correcciones) de las principales ideas zadas y dispuestas en niveles, en una jerarqu\u00eda de im\u00ad de la Teor\u00eda de las relaciones humanas. El libro portancia y de influencia. Esa jerarqu\u00eda de necesidades constituye el inicio de la Teor\u00eda de las decisiones. puede ser visualizada como una pir\u00e1mide. En la base de la pir\u00e1mide se encuentran las necesidades prima\u00ad La Teor\u00eda del comportamiento surge en el final de la rias (necesidades fisiol\u00f3gicas) y en la cima, se encuen\u00ad d\u00e9cada de 1940 con la redefinici\u00f3n total de conceptos tran las necesidades m\u00e1s elevadas (las necesidades de administrativos: al criticar las teor\u00edas anteriores, el autorreaiizaci\u00f3n).7 conductismo en la administraci\u00f3n no solamente reaco- moda los enfoques anteriores, ampl\u00eda su contenido y 1. Necesidades fisiol\u00f3gicas. Constituyen ei nivel pri\u00ad diversifica su naturaleza. mario de todas las necesidades humanas, pero de vital importancia. En ese nivel est\u00e1n la necesidad Nuevas proposiciones sobre de alimentaci\u00f3n (hambre y sed), de sue\u00f1o y re\u00ad la motivaci\u00f3n humana poso (cansancio), de abrigo (fr\u00edo o calor), o deseo sexual, etc\u00e9tera. Las necesidades fisiol\u00f3gicas est\u00e1n Para explicar la conducta organizacional, la Teor\u00eda del relacionadas con la supervivencia del individuo comportamiento se fundamenta en la conducta indivi\u00ad y con la preservaci\u00f3n de la especie. Son necesida\u00ad dual de las personas. Para poder explicar c\u00f3mo las des instintivas y que nacen con el individuo. Son personas se comportan, se hace necesario el estudio de las m\u00e1s preeminentes de todas las necesidades la motivaci\u00f3n humana. As\u00ed, uno de ios temas funda\u00ad humanas; cuando alguna de esas necesidades no mentales de la Teor\u00eda del comportamiento de la admi\u00ad se satisface, \u00e9sta domina la direcci\u00f3n de la con\u00ad nistraci\u00f3n es la motivaci\u00f3n humana, campo en el cual ducta. Ei hombre con el est\u00f3mago vac\u00edo no tiene la teor\u00eda administrativa recibi\u00f3 voluminosa contribu\u00ad otra preocupaci\u00f3n mayor que satisfacer su ham\u00ad ci\u00f3n. Los autores conductistas verificaron que el admi\u00ad bre\\\". Sin embargo, cuando come regularmente y nistrador necesita conocer las necesidades humanas de forma adecuada, el hambre deja de ser una para comprender mejor la conducta humana y utilizar motivaci\u00f3n importante. Cuando todas las necesi\u00ad la motivaci\u00f3n como un medio poderoso para mejorar la dades humanas est\u00e1n insatisfechas, la mayor mo\u00ad calidad de vida dentro de las organizaciones. tivaci\u00f3n ser\u00e1 la de las necesidades fisiol\u00f3gicas y la conducta del individuo tendr\u00e1 la finalidad de Jerarqu\u00eda de las necesidades encontrar alivio de la presi\u00f3n que esas necesida\u00ad de Mastow des producen sobre el organismo. Maslow* present\u00f3 una teor\u00eda de la motivaci\u00f3n6 seg\u00fan 2. Necesidades de seguridad. Constituyen e\u00ed segundo la cual las necesidades humanas se encuentran organi\u00ad nivel de las necesidades humanas. Son necesida\u00ad des de seguridad, estabilidad, b\u00fasqueda de pro\u00ad * Abraha\u00f1 H.'Masiovv (1908-1970), uno de los mayores especialistas tecci\u00f3n contra amenaza o privaci\u00f3n y huida del en m otivaci\u00f3n humana. peligro. Surgen en la conducta cuando las'necesi- dades fisiol\u00f3gicas se encuentran relativamente satisfechas.- Cuando el individuo es dominado por necesidades de seguridad, su organismo en","PARTE Vil \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n totalidad act\u00faa como un mecanismo de b\u00fasque\u00ad confianza, la necesidad de aprobaci\u00f3n social y de da de seguridad y las necesidades de seguridad respeto, de estatus, de prestigio y de consideraci\u00f3n. funcionan como elementos organizadores casi Incluyen adem\u00e1s el deseo de fuerza y de adecua\u00ad exclusivos de la conducta. Las necesidades de se\u00ad ci\u00f3n, de confianza frente al mundo, independencia guridad tienen gran importancia en la conducta y autonom\u00eda. La satisfacci\u00f3n de las necesidades humana, una vez que todo empleado se encuen\u00ad de estima conduce a sentimientos de autocon- tra siempre en relaci\u00f3n de dependencia con la . fianza, de valor, fuerza, prestigio\/poder, capaci\u00ad empresa, en la cual las acciones administrativas dad y utilidad. Su frustraci\u00f3n puede producir arbitrarias o decisiones incoherentes pueden pro\u00ad sentimientos de inferioridad, debilidad, depen\u00ad vocar incertidumbre o inseguridad en el emplea\u00ad dencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar do en cuanto a su permanencia en el empleo. Si al des\u00e1nimo o a actividades compensatorias. esas acciones o decisiones reflejan discriminaci\u00f3n 5. Necesidades de autorrealizaci\u00f3n. Son las necesida\u00ad o favoritismo o alguna pol\u00edtica administrativa des hum anas m\u00e1s elevadas y que est\u00e1n en la cima imprevisible, pueden transformarse en podero\u00ad de la jerarqu\u00eda. Se relacionan con ia realizaci\u00f3n sos activadores de inseguridad en todos los nive\u00ad del propio potencial y superaci\u00f3n continua. Esa les jer\u00e1rquicos de la empresa. tendencia se expresa por m edio'del im pulso que 3. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando la persona tiene para crecer m\u00e1s de lo que es y de las necesidades m\u00e1s bajas (fisiol\u00f3gicas y de segu\u00ad ser todo lo que puede ser. ridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales est\u00e1n la necesidad Las necesidades humanas asumen formas y expre\u00ad de asociaci\u00f3n, de participaci\u00f3n, de aceptaci\u00f3n siones que var\u00edan seg\u00fan el individuo. La intensidad de por parte de los compa\u00f1eros, de intercambio de las necesidades y su manifestaci\u00f3n var\u00edan y obedecen amistad, de afecto y de amor. Cuando las necesi\u00ad a las diferencias individuales entre las personas. A pe\u00ad dades sociales no est\u00e1n lo suficientemente satisfe\u00ad sar de eso, la teor\u00eda de la jerarqu\u00eda de necesidades de chas, el individuo se pone resistente, antag\u00f3nico Maslow se fundamenta en los siguientes aspectos (v\u00e9ase y hostil en relaci\u00f3n con las personas que lo cer\u00ad la figura 13.2): can. En nuestra sociedad, la frustraci\u00f3n de las ne\u00ad cesidades de amor y de afecci\u00f3n conducen a la 1. Solamente cuando un nivel inferior de necesida\u00ad falta de adaptaci\u00f3n social, al aislamiento y a la so\u00ad des se ha satisfecho, e\u00ed nivel inmediatamente su\u00ad ledad. Dar y recibir afecto son fuerzas importan\u00ad perior surge en la conducta de la persona. En tes motivadoras de la conducta humana. otros t\u00e9rminos, cuando una necesidad se satisfa\u00ad 4. Necesidad de estima. Son las necesidades relacio\u00ad ce, deja de ser motivadora de conducta, dando la nadas con la forma por la cual el individuo se ve oportunidad para que un nivel m\u00e1s elevado de y se eval\u00faa. Involucra la autoapreciaci\u00f3n, la auto- necesidad pueda manifestarse. N E C E S ID A D E S SE C U N D A R IA S N E C ESID A D ES PRIMARIAS Figura 13.2. La jerarqu\u00eda de las necesidades, seg\u00fan Maslow.","Cap\u00edtulo 13 \u2022 Teor\u00eda del comportamiento en la administraci\u00f3n TT 2. No todas las personas consiguen llegar a la cima conjunto en el organismo. Las necesidades m\u00e1s de la pir\u00e1mide de necesidades. Algunas llegan a elevadas act\u00faan sobre las m\u00e1s bajas, desde que preocuparse con las necesidades de autorrealiza- \u00e9sas se encuentren satisfechas. Toda necesidad se ci\u00f3n; otras se estacionan en las necesidades de relaciona con el estado de satisfacci\u00f3n o insatis\u00ad estima; otras a\u00fan, en las necesidades sociales, facci\u00f3n de otras necesidades. Su efecto sobre el mientras muchas otras permanecen preocupadas organismo es siempre global en conjunto y nun\u00ad exclusivamente con necesidades de seguridad y ca aislado. fisiol\u00f3gicas, sin que consigan satisfacerlas ade\u00ad 5. La conducta motivada funciona como un canal a cuadamente. trav\u00e9s del cual las necesidades se expresan o sa\u00ad tisfacen. 3. Cuando las necesidades m\u00e1s bajas se satisfacen, 6. La frustraci\u00f3n o la posibilidad de frustraci\u00f3n de las necesidades ubicadas en los niveles m\u00e1s ele\u00ad la satisfacci\u00f3n de ciertas necesidades se conside\u00ad vados dominan la conducta. Sin embargo, cuan\u00ad ra una amenaza psicol\u00f3gica. Esa amenaza produ\u00ad do se interrumpe la satisfacci\u00f3n de alguna ce las reacciones generales de emergencia en la necesidad de nivel m\u00e1s bajo, esta satisfacci\u00f3n conducta humana. vuelve a predominar sobre la conducta, mientras genera tensi\u00f3n en el organismo. La necesidad Las investigaciones no llegaron a confirmar cient\u00edfi\u00ad m\u00e1s inmediata monopoliza al individuo y lo lle\u00ad camente la teor\u00eda de Maslow y algunas de ellas hasta in\u00ad va a movilizar las diversas facultades del orga\u00ad cluso la invalidaron. Sin embargo, su teor\u00eda es aceptada nismo para atenderla. y ofrece un esquema orientador y \u00fatil para la actuaci\u00f3n del administrador (v\u00e9ase las figuras 13.3 y 13.4). ' 4. Cada persona posee siempre m\u00e1s de una motiva\u00ad ci\u00f3n. Todos los niveles de motivaci\u00f3n act\u00faan en SELECCION DE FUTBOL basar una variedad de obst\u00e1culos y vencer a ios equipos adversarios. Eso requiere de mucha preparaci\u00f3n y en\u00ad A partir de ia selecci\u00f3n y convocatoria de los jugadores trenamiento. De un equipo con muchas agallas. S\u00ed estu\u00ad que componen e! equipo, Zico necesita cuidar de dos viera en el iugar de Zico, \u00bfc\u00f3mo tratar\u00eda ia motivaci\u00f3n aspectos fundamentales: el entrenam iento t\u00e9cnico y la dei equipo? \u00a9 preparaci\u00f3n psicol\u00f3gica de los nuevos integrantes. \u00c9l sabe que para vencer una competencia se necesita re\u00ad Figura 13.3. La jerarqu\u00eda de \u00a1as necesidades humanas y los medios de satisfacci\u00f3n.","2B6 PARTE Vlf * Enfoque del comportamiento en ia administraci\u00f3n - Autorreaiizaci\u00f3n E s tim a 1: Seguridad: : Sociales \u2022 Satisfacci\u00f3n * Autorreaiizaci\u00f3n -f del ego * Autodesarrollo 1Seguridad Helacianamia nto \u2022Excelencia persona) Protecci\u00f3n 1Amistad \u2022 Orgullo * Competencia c-S: contra el Aceptaci\u00f3n 1 Estatus y prestigio: peligro Afecci\u00f3n 1Autorrespeto Experiencia Enfermedad:::: \u2022 Reconocimiento : Incertidumbre: Comprensi\u00f3n \u25a0Confianza Desempleo: : : Consideraci\u00f3n >Progreso \u25a0Apreciaci\u00f3n \u25a0Admiraci\u00f3n do los colegas Figura 13.4. La jerarqu\u00eda d e necesidades de Maslow. Teor\u00eda de \u00a1os dos factores de Herzberg presar\u00edales abiertas y estimuladoras, es decir, in\u00ad centivos situados externamente al individuo a cam\u00ad Freder\u00edck Herzberg* formul\u00f3 la teor\u00eda de dos factores bio de su trabajo. Las investigaciones de Herzberg para explicar la conducta de las personas en situaci\u00f3n revelaron que cuando los factores higi\u00e9nicos son de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que excelentes, \u00e9stos \u00fanicamente evitan la insatisfac\u00ad orientan la conducta de las personas:3 ci\u00f3n de los empleados; si elevan la satisfacci\u00f3n no logran mantenerla por mucho tiempo. Cuan\u00ad 1. Factores higi\u00e9nicos o factores extr\u00ednsecos, pues se do los factores higi\u00e9nicos son precarios, \u00e9stos pro\u00ad encuentran en el ambiente que rodea a las perso\u00ad vocan la insatisfacci\u00f3n de los empleados. Debido a nas y abarcan las condiciones dentro de las cua\u00ad esta influencia m\u00e1s enfocada para la insatisfac\u00ad les ellas desempe\u00f1an su trabajo. Como esas ci\u00f3n, Herzberg los llama factores higi\u00e9nicos, pues condiciones se administran y deciden por la em\u00ad son esencialmente profil\u00e1cticos y preventivos: presa, los factores higi\u00e9nicos se encuentran fuera ellos nada m\u00e1s evitan la insatisfacci\u00f3n, pero no del control de las personas. Los principales facto\u00ad provocan la satisfacci\u00f3n. Su efecto es semejante res higi\u00e9nicos son: sueldo, beneficios sociales, ti\u00ad al de ciertas medicinas higi\u00e9nicas: evitan infec\u00ad po de jefatura o supervisi\u00f3n que las personas ci\u00f3n o combaten el dolor de cabeza, pero no me\u00ad reciben de sus superiores, condiciones f\u00edsicas y joran la salud. Por el hecho de que se encuentran ambientales de trabajo, pol\u00edticas y directrices de m\u00e1s relacionados con la insatisfacci\u00f3n, Herzberg la empresa, clima de relaci\u00f3n dentro la empresa y tambi\u00e9n ios llama factores no satisfactores. los empleados, reglamentos internos, etc\u00e9tera. 2. Factores mot\u00edvacionales, o factores intr\u00ednsecos, se Son factores de contexto y se sit\u00faan en el ambien\u00ad relacionan con el contenido del cargo y con la na\u00ad te externo que circunda al individuo. De manera turaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los tradicional \u00fanicamente los factores higi\u00e9nicos se factores mot\u00edvacionales se encuentran bajo con\u00ad utilizan en la motivaci\u00f3n dedos empleados: el trol del individuo, pues se relacionan con aquello trabajo se consideraba como una actividad desa\u00ad que \u00e9l hace y desempe\u00f1a. Involucran sentimien\u00ad gradable y, para hacer que las personas trabaja\u00ad tos de crecimiento individual, reconocimiento ran m\u00e1s, se hac\u00eda necesario el recurso de premios profesional y autorreaiizaci\u00f3n, y dependen de las e incentivos salariales, supervisi\u00f3n, pol\u00edticas em- tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tra\u00ad dicionalmente, las tareas y los cargos se arregla\u00ad * Freder\u00edck Herzber (n. 1923), psic\u00f3logo y consultor americano, pro\u00ad ban y defin\u00edan con la preocupaci\u00f3n de atender a fesor de Administraci\u00f3n de la U niversidad de' Utah.","Cap\u00edtulo 13 \u00bb Teor\u00eda de\u00ed comportamiento en la administraci\u00f3n 287 NO SATISFACCI\u00d3N SATISFACCI\u00d3N Frustraciones pueden ser . \/ Auto- \\\\ Satisfaceiones [Juuricn se- derivadas de: \/ rreaii- \\\\ derivadas de: \/ zac\u00ed\u00f3n \\\\ * Sin \u00e9xito en la profesi\u00f3n \/ (auto- _\\\\ * \u00c9xito en !a profesi\u00f3n ' Disgusto en el trabajo \/ actua\u00fczad\u00f3nA * Placer en ei trabajo * Bajo estatus \/ Estima (ego) \\\\ * interacci\u00f3n facilitada por * Bajo salario. et arreglo f\u00edsico . * Sensaci\u00f3n de inequ\u00eddad ' Prestigio en la profesi\u00f3n * Baja interacci\u00f3n y \/ .Sociales (amor) \\\\ \u201c Elevada interacci\u00f3n y re\u00edacionamiento con , re\u00edacionamiento con colegas, jefatura y \/ colegas, jefatura y subordinados subordinados - Tipo de trabajo y \/ * Tipo de trabajo y ambiente de trabajo ambiente de trabajo mal \/ \\\\ bien estructurados estructurado i - ' Seguridad _ , * Pol\u00edticas estables y previsibles de la empresa * Pol\u00edticas de empresa \/ imprevisibles i \u00bb Confinamiento del lugay ., v \u2022 Remuneraci\u00f3n \\\\ adecuada de trabajo \/ Fisiol\u00f3gicas . . :- ' ' .= \\\\ para la satisfacci\u00f3n \u2022 Remuneraci\u00f3n \/ \\\\ de. las necesidades b\u00e1sicas inadecuada- \/ Figura 13.5. La satisfacci\u00f3n y la no satisfacci\u00f3n (frustraci\u00f3n) de tas necesidades humanas. los principios de eficiencia y econom\u00eda, eliminan\u00ad figura 13.5), Debido al hecho de que est\u00e1n rela\u00ad do el desaf\u00edo y la creatividad individual. Con es\u00ad cionados con la satisfacci\u00f3n de los individuos, to, perd\u00edan el significado psicol\u00f3gico para el Herzberg tambi\u00e9n los llama de factores satisfacto\u00ad individuo que los ejecutaba y creaban un efecto res (v\u00e9ase la figura 13.6). de \\\"desmotivaci\u00f3n\\\", provocando apat\u00eda, desinte\u00ad r\u00e9s y falta de sentido psicol\u00f3gico. El efecto de los Los factores higi\u00e9nicos y motivacionales son indepen\u00ad factores motivacionales sobre las personas es dientes y no se encuentran vinculados entre s\u00ed (v\u00e9ase el profundo y estable. Cuando los factores motiva\u00ad cuadro 13.1). Los factores responsables por la satisfac\u00ad cionales son \u00f3ptimos, \u00e9stos provocan la satisfac\u00ad ci\u00f3n profesional de las personas son totalmente desliga\u00ad ci\u00f3n en las personas. Sin embargo, cuando son dos y distintos de los factores responsables por la precarios, \u00e9stos evitan la satisfacci\u00f3n (v\u00e9ase la insatisfacci\u00f3n profesional. Lo opuesto de la satisfacci\u00f3n No satisfacci\u00f3n Factores- Motivacionales > + Satisfacci\u00f3n (neutras) Insatisfacci\u00f3n - <T Factores higi\u00e9nicos -t* No satisfacci\u00f3n mis Figura 13.6. Factores sat\u00edsfactores y factores no satisfacieras como entidades separadas.","288 PARTE Vil \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n CUADRO 13.1. F a cto re s m o tiv a c io n a le s y fa c to re s h ig i\u00e9 n ic o s . CDnIenit\u00edo del cargo Conlcxin lid Cargo (C\u00f3mo se siente la persona en relaci\u00f3n con su empresa) . (C\u00f3mo se siente una persona en relaci\u00f3n con su cargo) 1. Condiciones de trabajo r 1. Trabajo en s\u00ed 2. Administraci\u00f3n de la empresa 2. Realizaci\u00f3n 3. Salario. 3. Reconocimiento 4. Relaciones con el. supervisor 4. Progreso profesional 5. Beneficios y servicios sociales 5. Responsabilidad profesional no es la insatisfacci\u00f3n, sino la ausencia de sa\u00ad reas\\\" o \\\"enriquecimiento del cargo\\\" (Job enrichment): tisfacci\u00f3n profesional. Tambi\u00e9n lo opuesto de la insatis\u00ad consiste en sustituir las tareas sencillas y elementales facci\u00f3n profesional es su ausencia y no la satisfacci\u00f3n.9 del cargo por tareas m\u00e1s complejas para acom pa\u00f1ar el crecimiento individual de cada empleado, ofreci\u00e9ndole La teor\u00eda de los dos factores de Herzberg presupone condiciones de desaf\u00edo y de satisfacci\u00f3n profesional en el los siguientes aspectos: cargo. El enriquecimiento de tareas depende del desarro\u00ad llo de cada individuo y debe adecuarse a sus caracter\u00edsti\u00ad 9 La satisfacci\u00f3n en el cargo depende de los factores moti\u00ad cas individuales de cambio. El enriquecimiento de tareas vacionales o satisfacientes. El contenido o actividades puede ser vertical (eliminaci\u00f3n de tareas m\u00e1s sencillas e desafiantes y estimulantes del cargo desempe\u00f1ado incremento de tareas m\u00e1s complejas) u horizontal (elimi\u00ad por la persona. naci\u00f3n de tareas relacionadas con ciertas actividades e incremento de otras tareas diferentes, pero dentro del 0 L\u00ed7 insatisfacci\u00f3n en el caigo depende de los factores hi\u00ad mismo nivel de dificultad) (v\u00e9ase la figura 13.7). gi\u00e9nicos o no satisfacientes. El ambiente de trabajo, salario, beneficios recibidos, supervisi\u00f3n, compa\u00f1eros El enriquecimiento de cargos se agrega o disloca ha\u00ad y contexto general que involucra el cargo ocupado. cia arriba o hacia los lados, involucrando atribuciones m\u00e1s elevadas o laterales y complem entarias (v\u00e9ase la Para proporcionar continuamente motivaci\u00f3n en el figura 13.8). trabajo, Herzberg propone el \\\"enriquecimiento de ta\u00ad : Automatizar o atribuir ias tareas m\u00e1s sencillas a otros Figura 13.7. El enriquecimiento vertical y horizontal de cargos.","Cap\u00edtulo 13 * Teor\u00eda del comportamiento en la administraci\u00f3n \u00a1p ife A -h-h\u00ed * t. :: Otras atribuciones m\u00e1s complejos :::vi1.:!!?!'.1\/ adicionadas Atribuciones \\\" Oir\u00e1s \u2018 Atribuciones 'atribuciones:!:: b\u00e1sicas dei atribuciones ' b\u00e1sicas del . \u25a0;incorporadas incorporadas carg be:.- Enriquecimiento vertical Enriquecimiento horizontal dei cargo deJ:cargo Figura 13.8, Enriquecimiento del cargo vertical y horizontal. El enriquecimiento de tareas provoca efectos desea\u00ad \u00bfQu\u00e9 hace que den todo de s\u00ed para ayudar a la empresa bles, como el incremento de la motivaci\u00f3n, incremento a ser realmente com petitiva? Pensando en c\u00f3m o motivar de la productividad, reducci\u00f3n del ausentismo (faltas y su personal, ei presidente de la Corporation, Baltazar Fi- retrasos al servicio) y reducci\u00f3n de la rotaci\u00f3n de perso\u00ad gueira, contrat\u00f3 un consultor de empresas que io ase\u00ad nal (dimisi\u00f3n de empleados). Sin embargo, puede gene\u00ad sorara en esa aventura. Como consultor \u00bfpodr\u00eda usted rar efectos indeseables, como el incremento de ansiedad explicar a Baltasar las nuevas proposiciones sobre la frente a las tareas nuevas y diferentes cuando no son exi\u00ad motivaci\u00f3n humana y c\u00f3mo utilizarlas adecuadamente tosos en las primeras explotaci\u00f3n, incremento del con\u00ad en su empresa? \u00ae flicto entre las expectativas personales y los resultados del trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimien\u00ad Estilos de administraci\u00f3n tos de explotaci\u00f3n cuando la empresa no acompa\u00f1a el enriquecimiento de tareas con el enriquecimiento de la La Teor\u00eda del comportamiento ofrece una variedad de remuneraci\u00f3n, reducci\u00f3n de las relaciones interperso- estilos de administraci\u00f3n a la disposici\u00f3n del adminis\u00ad nales debido a la mayor concentraci\u00f3n en las tareas en\u00ad trador. La administraci\u00f3n de las organizaciones en gene\u00ad riquecidas (v\u00e9ase la figura 13.9 en la p\u00e1gina siguiente). ral (y de las empresas en particular) est\u00e1 condicionada por los estilos con que los administradores dirigen, den\u00ad Las teor\u00edas de motivaci\u00f3n de Maslow y Herzberg pre\u00ad tro de ellas, la conducta de las personas. A su vez, los sentan puntos de concordancia. Los factores higi\u00e9nicos estilos de administraci\u00f3n dependen de las conviccio\u00ad de Herzberg se relacionan con las necesidades prima\u00ad nes que los administradores tienen sobre la conducta rias de Mazlow (necesidades fisiol\u00f3gicas y de seguridad, humana en las organizaciones. Esas convicciones mol\u00ad inclusive algunas necesidades sociales), mientras que ios dean no solamente la forma de conducir a las perso\u00ad factores motivac\u00edonales se relacionan con las necesida\u00ad nas, sino que tambi\u00e9n ia forma por la cual se divide el des secundarias (necesidades de estima y autorrealiza- trabajo, se planea, organiza y controla las actividades. ci\u00f3n). La figura 13.10, que se presenta en la siguiente Las organizaciones se proyectan y se administran se\u00ad p\u00e1gina, nos da una idea de esa correspondencia. g\u00fan ciertas teor\u00edas administrativas. Cada teor\u00eda admi\u00ad nistrativa se basa en convicciones sobre la forma por la EJERCICIO La funci\u00f3n del consultor de empresas cual las personas se comportan dentro de las organiza\u00ad ciones. \u00bfQu\u00e9 lleva a los empleados a dedicarse al trabajo (po\u00ad nerse la camiseta) de la empresa y a luchar por ella? SELECCION DE FUTBOL significa una ampliaci\u00f3n de la funci\u00f3n de cada jugador: \u00e9l necesita jugar por s\u00ed mism o y para ios dem\u00e1s. El tra\u00ad Zico necesita ense\u00f1ar a los jugadores para que tengan bajo en equipo no es individual, sino colectivo. No es in- una visi\u00f3n m\u00e1s amplia de s\u00fas funciones. El trabajo en traorientado, sino orientado hacia e! trabajo de todo el equipo exige que cada uno haga su parte y ayude a los equipo. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted ayudar a Zico? # otros para que cada cual haga su parte, para que, en el conjunto, el equipo tenga cohesi\u00f3n y sea excelente. Eso","PARTE VII * Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n Efectos deseables Ef\u00e9ctoslndeseables -- \u25a0 Aumento de la motivaci\u00f3n A Enriquecimiento ...... h * Aumento de. la ansiedad :_ \u2022 Aumento de la )V \u25a0 productividad V1 del cargo 1 * . Aument\u00f3 del conflicto . \u2022 Reducci\u00f3n dei ausentismo \u2022 Reducir la rotaci\u00f3n \u2022, Sentimiento de explotaci\u00f3n. \u2022 Reducci\u00f3n de las relaciones. \\\" int\u00e9rpersonales Figura 13.9. Efectos posibles del enriquecimiento d e i cargo. Teor\u00eda X y Teor\u00eda Y posible, a cambio de recompensas salariales o ma\u00ad teriales. M cGregor10 compara dos estilos opuestos y antag\u00f3ni\u00ad \u2022 Les falta ambici\u00f3n: no les gusta asumir responsabi\u00ad cos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en lidades y prefieren ser dirigidas y sentirse seguras la teor\u00eda tradicional, mecanicista y pragm\u00e1tica (a la en esa dependencia. El hombre es b\u00e1sicam ente ego-: cual la denomin\u00f3 Teor\u00eda X) y, de otro, un estilo basado c\u00e9ntrico y sus objetivos personales se imponen, eri; en las concepciones modernas en relaci\u00f3n con la con\u00ad general, a los objetivas de la organizaci\u00f3n. ducta humana (a la cual le dio el nombre de Teor\u00eda Y). @ Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cam\u00ad bios, pues buscan su seguridad y pretenden no asu\u00ad a. Teor\u00eda X mir riesgos que las pongan en peligro. \u00a9 Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y Es la concepci\u00f3n tradicional de administraci\u00f3n y se ba\u00ad autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas sa en las convicciones err\u00f3neas e incorrectas sobre la y controladas por la administraci\u00f3n. . conducta humana, que son: Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza; \u00a9 Las personas son indolentes y perezosas por natura\u00ad humana conforman la Teor\u00eda X, que refleja un estilo de leza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo m\u00ednimo MODELO DE LA JERARQUIA :MODELO DE FACTORES DE : DE NECESIDADES DE \u00abHIGIENE-MOTIVACI\u00d3N D E \u00ab MASLOW HERZBERG . . El trabaja en s\u00ed . - Responsabilidad cutt\\\"- Progreso 13 Crecimiento \u00a7 r.i - \u00a3a 2 Realizaci\u00f3n. Reconocimiento Estatus Relacionas fnterpersonales \\\" Supervisi\u00f3n Colegas y subordinados K\u00ed\u00edS: Supervisi\u00f3n t\u00e9cnica' -4 \u25a0\u25a0i;:; o1 Pol\u00edticas i Aspectos administranvas y . -di iii t\u00e9cnicos CU empresariales Aspectos X :::::Seguridad en el cargo;\u25a0 superpuestos:: l \u201c Condiciones f\u00edsicas L. . ______ de trabajo 1__ . Salario Vida personal Figura 13.10.. Comparaci\u00f3n de los m odelos de motivaci\u00f3n de Maslow y He'rzberg.","Cap\u00edtulo 13 * Teor\u00eda de\u00ed comportamiento en la administraci\u00f3n 291 ^administraci\u00f3n duro, r\u00edgido y autocr\u00e1tico y. que hace nes y premisas actuales y sin preconceptos sobre la na\u00ad que las personas trabajen dentro de esquemas y est\u00e1n- turaleza humana, que son: dares planeados y organizados, tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organizaci\u00f3n. Se visuali\u00ad \u2022 Las personas no tienen disgusto inherente en traba\u00ad za a las personas como meros recursos o medios de jar. Dependiendo de dertas condidones, el trabajo producci\u00f3n. puede ser una fuente de satisfacd\u00f3n y recompensa (cuando se desempe\u00f1a voluntariamente) o una Para la Teor\u00eda X, la administraci\u00f3n se caracteriza fuente de sanci\u00f3n (cuando se evita siempre que sea por los siguientes aspectos: posible). La aplicaci\u00f3n del esfuerzo f\u00edsico'o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. \u00a9 La administraci\u00f3n debe promover la organizaci\u00f3n de los recursos de la empresa (dinero, materiales, \u00a9 Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o maquinarias y personas) en el inter\u00e9s exclusivo de resistentes a las necesidades de la empresa; ellas sus objetivos econ\u00f3micos. pueden transformarse como resultado de su expe\u00ad riencia negativa en otras empresas. ;\u00a9 La administraci\u00f3n es un proceso para dirigir los es\u00ad fuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus O Las personas tienen motivaci\u00f3n, potencial de desa\u00ad acciones y modificar su conducta para atender a las rrollo, patrones de conducta adecuados y capaddad necesidades de la empresa. para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar autodirecd\u00f3n y autocontrol a servido de @ Sin esa intervenci\u00f3n activa por parte de la adminis\u00ad los objetivos que se le conf\u00edan por parte de la em\u00ad traci\u00f3n, las personas ser\u00edan pasivas en relaci\u00f3n con presa. El control externo y la amenaza de sanci\u00f3n no las necesidades de la empresa, o incluso se resistir\u00edan son los \u00fanicos medios de obtener la dedicaci\u00f3n y es\u00ad a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recom\u00ad fuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. pensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigi\u00ad \u2022 El hombre mediocre aprende bajo ciertas condidones das en fund\u00f3n de los objetivos de la empresa. a aceptar, pero tambi\u00e9n a procurar responsabilida\u00ad des. El huir a la responsabilidad, la falta de ambi\u00ad \u00a9 Como las personas se motivan por incentivos eco\u00ad ci\u00f3n y la preocupaci\u00f3n exagerada con la seguridad n\u00f3micos (sueldos), la empresa debe utilizar la re\u00ad personal son consecuencias de 'la experiencia insa\u00ad muneraci\u00f3n como un medio de recompensa (para el tisfactoria de cada persona, y no una caracter\u00edstica buen trabajador) o de sanci\u00f3n (para el empleado humana inherente a todas las personas. Tal conduc\u00ad que no se dedique suficientemente a la realizaci\u00f3n ta no es causa: es efecto de experiencia negativa en de su tarea). alguna empresa. La Teor\u00eda X representa el t\u00edpico estilo de la adm inis\u00ad \u2022 La capacidad de alto grado de imaginaci\u00f3n y de traci\u00f3n cient\u00edfica de Taylor, de la Teor\u00eda cl\u00e1sica de Fa\u00ad creatividad en la soluci\u00f3n de problemas empresa\u00ad yol y de la Teor\u00eda de la burocracia de Weber en riales es ampliamente (y no escasamente) distribui\u00ad diferentes etapas de la teor\u00eda administrativa: limita\u00ad da entre las personas. En la vida moderna, las ci\u00f3n de la iniciativa individual, aprisionamiento de la potencialidades intelectuales de las personas son creatividad, estrechamiento de la actividad profesio\u00ad \u00fanicamente parcialmente utilizadas. nal por medio del m\u00e9todo y de la rutina de trabajo. La Teor\u00eda X fuerza a las personas para que hagan exacta\u00ad En funci\u00f3n de esas concepciones y premisas sobre la mente aquello que la,organizaci\u00f3n pretende que ellas naturaleza humana, la Teor\u00eda Y muestra un estilo de hagan, independientemente de sus opiniones u objeti\u00ad administraci\u00f3n abierto, din\u00e1mico y democr\u00e1tico, a tra\u00ad vos personales. Cuando un adm inistrador impone ar\u00ad v\u00e9s del cual administrar se vuelve un proceso para crear bitrariamente, de arriba hada abajo, un esquema de oportunidades, liberar potenciales, eliminar obst\u00e1cu\u00ad trabajo y controla la conducta de los subordinados, es\u00ad los, motivar el crecimiento individual y proporcionar te administrador estar\u00e1 llevando a cabo la Teor\u00eda X. El orientaci\u00f3n en cuanto a los objetivos. hecho de que \u00e9l lo imponga autocr\u00e1tica o suavemente no hace diferencia: ambas son formas diferentes de La administraci\u00f3n seg\u00fan la Teor\u00eda Y se caracteriza aplicar la Teor\u00eda X. La, propia Teor\u00eda de las relaciones por los siguientes aspectos: humanas, en su car\u00e1cter demag\u00f3gico y de martipula- d\u00f3n, tambi\u00e9n es una forma suave, tenue y enga\u00f1osa de \u2022 La motivaci\u00f3n, el potencial de desarrollo, la capaci\u00ad -hacer la Teor\u00eda X. dad de asumir responsabilidad, de dirigir la con\u00ad ducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos b. Teor\u00eda Y factores se encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean en las personas por la ad\u00ad Es la moderna concepd\u00f3n de adm inistrad\u00f3n seg\u00fan la ministraci\u00f3n. Es responsabilidad d \u00e9la administraci\u00f3n Teor\u00eda conductista. La Teor\u00eda Y se basa en concepcio\u00ad proporcionar condiciones para que las personas","252 PARTE Vli \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n reconozcan y desarrollen, por s\u00ed mismas, esas carac\u00ad Teor\u00eda X y Y como dimensiones bipolares ter\u00edsticas. y oponentes 0 La tarea esencial de la administraci\u00f3n es* crear con\u00ad diciones organizacionales y m\u00e9todos de operaci\u00f3n a En esencia, la Teor\u00eda X se basa en presuposiciones; trav\u00e9s de los cuales las personas puedan alcanzar a sus objetivos personales, dirigiendo sus propios es\u00ad err\u00f3neas sobre la conducta humana y divulga un esti\u00ad fuerzos en direcci\u00f3n a los objetivos de la empresa. lo de administraci\u00f3n en que la fiscalizaci\u00f3n y ei control La Teor\u00eda Y propone un estilo de administraci\u00f3n par-- ticipativo y basado en los valores humanos y sociales. externo r\u00edgido (a trav\u00e9s de factores que garanticen el Mientras que la Teor\u00eda X es la administraci\u00f3n por medio de controles externos impuestos a las personas, la Teo\u00ad cumplimiento del horario de trabajo, ia exacta ejecu\u00ad -A r\u00eda Y es la administraci\u00f3n por objetivos que realza la ini\u00ad ci\u00f3n de las tareas a trav\u00e9s de los m\u00e9todos o rutinas y ciativa individual. Las dos teor\u00edas son opuestas entre s\u00ed {v\u00e9ase cuadro 13.2). procedimientos de operaci\u00f3n, evaluaci\u00f3n del resultados En oposici\u00f3n a la Teor\u00eda X, M cGregor indica la Teo\u00ad del trabajo, regias y reglamentos y medidas disciplina\u00ad r\u00eda Y, seg\u00fan la cual administrar es un proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a la rias por su no obediencia,-etc\u00e9tera) constituyen meca\u00ad autosuperaci\u00f3n de las personas. Durante el largo pe\u00ad riodo de predominio de la Teor\u00eda X, las personas se nismos para neutralizar la desconfianza de la emprest\u00ad acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipu\u00ad ladas por las empresas y a encontrar fuera del trabajo en relaci\u00f3n con las personas que en eila trabajan, ya las satisfacciones para sus necesidades personales de autorreaiizaci\u00f3n. La Teor\u00eda Y se aplica en las empresas quo a su naturaleza, las personas son indolentes, pe\u00ad a trav\u00e9s de un estilo de direcci\u00f3n basado en medidas innovadoras y humanistas, como son: rezosas, huyen de la responsabilidad y solamente tra\u00ad a. Descentralizaci\u00f3n de las decisiones y delegaci\u00f3n de res\u00ad bajan cuando reciben una recompensa econ\u00f3mica, (el ponsabilidades. Con la finalidad de permitir libertad para que las personas dirijan, ellas mismas, sus ta\u00ad sueido), Si ei est\u00edmulo salar\u00edai no viene, el trabajo no reas, asuman los desaf\u00edos que de ellas se derivan y satisfagan sus necesidades de autorreaiizaci\u00f3n. sale. Dentro de esa perspectiva, para vencer ia pere\u00ad b. Ampliaci\u00f3n del cargo para mayor significado del traba\u00ad za y ia indolencia humana, e! sueldo se utiliza como jo. La Teor\u00eda Y sustituye la superespecializaci\u00f3n y el confinamiento de tareas por la ampliaci\u00f3n del recompensa (el sueldo debe ser mayor en la medida cargo a trav\u00e9s de su reorganizaci\u00f3n y extensi\u00f3n de actividades, para que las personas puedan co\u00ad en que el resultado del trabajo sea mayor) o como nocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su contribuci\u00f3n personal para las opera\u00ad sanci\u00f3n (ei sueido debe ser menor en la medida eri ciones de la empresa como un todo. que el resultado del trabaja es menor). O sea, la vieja motivaci\u00f3n positiva o motivaci\u00f3n negativa. El salario, se vuelve el \u00fanico est\u00edmulo o control v\u00e1lido para la Teor\u00eda X, pues prevalece el ambiente de desconfian\u00ad za, vigilancia y control, privando a las personas de ia iniciativa propia o de la elecci\u00f3n sobre la manera de trabajar o realizar tareas. c. Participaci\u00f3n en las decisiones y en la administraci\u00f3n consultiva. Para permitir que las personas tengan participaci\u00f3n en las decisiones que las afectan di\u00ad recta o indirectamente y para que se comprometan con el alcance de los objetivos empresariales. La administraci\u00f3n consultiva crea oportunidades pa\u00ad ra que se consulte a las personas-sobre sus opinio\u00ad nes y de las decisiones que tomar\u00e1 la empresa. CUADRO 13.2. La teor\u00eda X y la Teor\u00eda Y como concepciones diferentes sobre la naturaleza humana. y .~. ' i i Las personas son flojas e indolentes:' \u2022 Las;personasso n esforzadas y.gus\u00edante ner quehacer. Las personas evitan el trabaja. \u2022\u25a0El trabajo es una actividad tan. natural como jugar, o descansar. \u2022 Las'personas evitan ia responsabilidad, con ia finalidad de sentirse >Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desaf\u00edos, m\u00e1s seguras: ; ... \u2022 Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. \u25a0Las personas puedensef automotivadas y autodirigidas, \u2022 Las personas son ingenuas y sin\/iniciativas. 1Las personas sor. creativas y competentes.","Cap\u00edtulo 13 * Teor\u00eda de! comportamiento en la administraci\u00f3n d. Autoevahtaci\u00f3n del desempe\u00f1o. Los tradicionales pro\u00ad Las personas no son solicitadas para generar in\u00ad gramas de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, en los cuales formaci\u00f3n, lo que hace que las decisiones toma\u00ad ios jefes miden el desempe\u00f1o de los -subordinados das en la c\u00fapula se apoyen en informaciones como si fuera un producto que se inspecciona a lo limitadas, incompletas o err\u00f3neas, largo de la l\u00ednea de montaje, son sustituidos por 3. Relaci\u00f3n \u00ednterpersonal. La relaci\u00f3n entre las perso\u00ad programas de autoevaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, en nas se considera perjudicial al buen funciona\u00ad que la participaci\u00f3n de los empleados involucrados miento de los trabajos. La c\u00fapula empresarial ve es de importancia capital. Las personas son motiva\u00ad con extrema desconfianza las pl\u00e1ticas informales das a planear y evaluar su contribuci\u00f3n para los ob\u00ad entre las personas y busca reducirlas al m\u00ednimo. jetivos empresariales y asumir responsabilidades. La organizaci\u00f3n informal es vedada. Para evitar\u00ad la, los cargos y tareas se dise\u00f1an para confinar y Sistemas de administraci\u00f3n aislar a las personas unas de las otras y evitar que se relacionen. Likert,11un exponente de la Teor\u00eda del comportamiento, 4. Siste\u00edna de recompensas y sanciones. Existe un \u00e9nfa\u00ad considera a la administraci\u00f3n un proceso relativo, en el sis en las sanciones y en las medias disciplinarias, cual no existen normas y principios universales v\u00e1lidos lo que genera un ambiente de temor y descon\u00ad para todas las circunstancias y situaciones. La adminis\u00ad fianza. Las personas necesitan obedecer estricta\u00ad traci\u00f3n nunca es igual en todas las organizaciones y mente las reglas y reglam entos internos y puede asumir caracter\u00edsticas diferentes, dependiendo ejecutar sus tareas seg\u00fan los m\u00e9todos y procedi\u00ad de las condiciones internas y externas existentes. mientos. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no hacen m\u00e1s que su obligaci\u00f3n. A partir de sus investigaciones, Likert propone una Por esta raz\u00f3n es que se enfatizan las sanciones, clasificaci\u00f3n de sistemas de administraci\u00f3n, definien\u00ad para asegurar el cumplimiento de las obligacio\u00ad do cuatro perfiles organizacionales. Los sistem as ad\u00ad nes. Las recompensas son raras y, cuando ocu\u00ad ministrativos se caracterizan en relaci\u00f3n con cuatro rren, son materiales y salariales. variables: proceso decisorio, sistema de comunicaci\u00f3n, rela\u00ad ci\u00f3n interpersonal y sistema de recompensas y sanciones. B. SISTEM A 2: \\\"Autoritario benevolente\\\". Es un sistem a En cada sistema administrativo, esas cuatro variables administrativo autoritario que consiste de una varia\u00ad presentan diferentes caracter\u00edsticas (v\u00e9ase tabla 13.1 de ci\u00f3n atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema 1 \u00eda siguiente p\u00e1gina): m\u00e1s condescendiente y menos estricto. Sus principales caracter\u00edsticas son: A. SISTEM A 1: \\\"Autoritario coercitivo\\\". Es un sistema administrativo autocr\u00e1tico y fuerte, coercitivo y arbi\u00ad 1. Proceso decisorio. Se centra en la c\u00fapula adminis\u00ad trario, que controla r\u00edgidamente todo lo que ocurre trativa, lo que permite muy poca delegaci\u00f3n con dentro de la organizaci\u00f3n. Es el sistema m \u00e1s duro y ce\u00ad respecto a decisiones peque\u00f1as y de car\u00e1cter rutina\u00ad rrado. Sus caracter\u00edsticas son: rio y repetitivo, basadas en rutinas y prescripciones y sujetas a la aprobaci\u00f3n posterior, prevaleciendo 1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la a\u00fan m\u00e1s el aspecto centralizador. c\u00fapula de la organizaci\u00f3n. Todas las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a 2. Sistema de comunicaciones. Es relativamente preca\u00ad la c\u00fapula para resoluci\u00f3n y todos los eventos de\u00ad rio, prevaleciendo las comunicaciones verticales y ben ser decididos \u00fanicamente por la c\u00fapula em\u00ad descendientes, a pesar de que la c\u00fapula se orien\u00ad presarial. El nivel institucional se sobrecarga con te en comunicaciones ascendientes que vienen de la tarea decisoria. , los escalones m\u00e1s bajos, con retroacci\u00f3n de sus decisiones. 2. Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre verticales, en el sen\u00ad 3. Relaci\u00f3n interpersonal. La organizaci\u00f3n tolera que tido descendiente, cargando \u00f3rdenes de arriba las personas se relacionen entre s\u00ed, en un clima de hacia abajo. No existen comunicaciones laterales. condescendencia. La interacci\u00f3n humana es pe\u00ad SELECCI\u00d3 N DE FUTBOL at\u00f3n debe ser participativo, dem ocr\u00e1tico y abierto. \u00bfCu\u00e1\u00ad Zico sabe muy bien que su actuaci\u00f3n no puede s\u00e9r auto\u00ad les serian sus sugerencias para mejorar el trabajo de Zi\u00ad cr\u00edtica e im positiva. El equipo debe aprender a decidir por s\u00ed mismo en el campo de batalla. Su estilo de'direc- co? \u00ae \u2022","294 PARTE Vil * Enfoque de) comportamiento en la administraci\u00f3n quena y la organizaci\u00f3n informal es incipiente. A de las pol\u00edticas y directrices que los afectan. Obvia\u00ad pesar de poder desarrollarse, la organizaci\u00f3n in\u00ad mente, todas las decisiones se someten posteriof- formal a\u00fan es considerada como una amenaza a mente a la aprobaci\u00f3n de la c\u00fapula empresarial. los intereses y objetivos de la empresa. 2. Sistemas de comunicaciones. Prev\u00e9 comunicaciones 4. Sistema de recompensas y puniciones. Todav\u00eda exis\u00ad verticales en el sentido descendente (m\u00e1s enfocadas te \u00e9nfasis en las sanciones y en las medidas disci\u00ad \u2019 hada la orientad\u00f3n amplia que hacia \u00f3rdenes espe\u00ad plinarias, pero ei sistema es menos arbitrario y c\u00edficas) y ascendente, como comunicadones latera\u00ad ofrece algunas recompensas materiales y salaria\u00ad les entre las pares. La empresa desarrolla sistemas les y raras recompensas simb\u00f3licas o sociales. internos de comunicaci\u00f3n para facilitar su flujo. 1 3. Relaci\u00f3n interpersonal. La confianza depositada en C. SISTEMA 3: \\\"Considtivo\\\". Se trata de un sistema las personas es mucho m\u00e1s elevada, a pesar de que tiende m\u00e1s para el lado participativo que para el no ser completa y definitiva. La empresa crea lado autocr\u00e1tico e impositivo, como en los dos siste\u00ad condiciones relativamente favorables a una orga\u00ad mas anteriores. Representa un ablandamiento gradual nizaci\u00f3n informal sana y positiva. de la arbitrariedad organizacional. Sus caracter\u00edsticas 4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe \u00e9nfasis son las siguientes: en las recompensas materiales (con incentivos de sueldo, atractivas promociones y oportunidades 1. Proceso decisorio. Es del tipo participativo y consul\u00ad profesionales) y simb\u00f3licas (como prestigio y esta\u00ad tivo. Participativo porque las decisiones espec\u00edficas tus), a pesar de que ocurran sanciones y castigos. se delegan a los diversos niveles jer\u00e1rquicos y de\u00ad ben ser orientados por las pol\u00edticas y directrices de\u00ad D. S istem a 4: '\\\"Participativo\\\". Es el sistema administra\u00ad finidas por el nivel institucional para se\u00f1alar todas tivo democr\u00e1tico por excelencia. Es el m\u00e1s abierto de las decisiones y acciones de los dem\u00e1s niveles. Con\u00ad todos los sistemas. Sus caracter\u00edsticas son (v\u00e9ase la sultivo porque la opini\u00f3n y los puntos de vista de figura 13.11 de la siguiente p\u00e1gina): los niveles inferiores se consideran en la definici\u00f3n TABLA 13.1. L o s cu atro s is te m a s adm inistrativos s e g \u00fa n Likert. Proceso Totalmente centralizado :Centfa[izadp':\u00e9n.|a cima; Consulta a los niveles Totalmente descentralizado. decisorio en la cima de la . pero permite alguna inferiores, permitiendo La cima define pol\u00edticas organizaci\u00f3n. participaci\u00f3n y controla ios resultados. delegaci\u00f3n, de car\u00e1cter y delegaci\u00f3n. * rutinario. Sistemo de -Muy p r e c a r i o . . -Relat\u00edVamerite-precario, . \\\" - La cima busca facilitar Sistemas d\u00e9 comunicaci\u00f3n eficiente son-fundament\u00f3les comunicaciones Solamente comunicaciones ;;prevalecjerido comunicaciones .el flujo en et sentido para, el \u00e9xito de la empresa.. verticales y descendentes - \u25a0-descendentes sobre..: vertical (descendente y cargando \u00f3rdenes,-\u25a0 ' - : t\u00f3sjascendentes.. . -* - y r , ascendente) y horizontal. Relaciones Prnvocan desconfianza. San toleradas, con \u25a0' Cierta confianza en las 7 Trabajo en equipos. ^ \u201d inierpersonales Organizaci\u00f3n informal condescendencia. ; personas, y en fas es vetada y considerada Organizaci\u00f3n informa! Formaci\u00f3n de grupos ' perjudicial. Canjes confinan es incipiente y considerada \u2019 relaciones. La cima a las personas. una amenaza a la empresa. facilita la:organizaci\u00f3n' es importante. ' _ informal sa\u00f1a. - - ' - Confianza mutua\/participaci\u00f3n e involucramiento grupa! intensos: Sistema de Utilizaci\u00f3n de sanciones Utilizaci\u00f3n de sanciones Utilizaci\u00f3n de recompensas Utilizaci\u00f3n de recompensas recompensas y medidas disciplinarias. y medidas disciplinarias, materiales (principalmente sociales y recompensas y sanciones Obediencia estricta a los pero con menores salarios). materiales y salariales. reglamentos internos. arbitrariedades. Recompensas sociales Sanciones son raras Raras recompensas Recompensas salariases ocasionales. y, cuando ocurren, san (estrictamente salariales). y .raras, recompensas sociales. Raras sancione's definidas por los equipos.: . o castigos.","Cap\u00edtulo 13 \u25a0 Teor\u00eda de) comportamiento en la administraci\u00f3n 1. Procesa decisorio. Las decisiones son totalmente Cuatro formas de administrar ias organizaciones delegadas a los niveles organizacionales. A pesar de que el nivel institucional defina las pol\u00edticas y Los cuatro sistemas de Likert muestran ias diferentes directrices, \u00e9l \u00fanicamente controla los resultados, alternativas para administrar a las empresas. dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jer\u00e1rquicos. Solamente en oca\u00ad \u00ae El sistema 1 se refiere al sistema organizacional au\u00ad siones de emergencia los altos mandos participan toritario y au\u00edocr\u00e1tico, similar a ia Teor\u00eda X de Mc- decisivamente, aunque sujet\u00e1ndose a la ratifica\u00ad ci\u00f3n expl\u00edcita de los grupos involucrados. - Gregor, mientras que el Sistema 4 (del lado, diametralmente opuesto) es similar a la Teor\u00eda Y. Ei '2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones Sistema 1 se encuentra en empresas que utilizan : \u25a0 fluyen en todos los sentidos y la empresa hace in\u00ad mano de obra intensiva y tecnolog\u00eda rudimentaria, personal poco; calificado y educado, como en las versiones en sistemas de informaci\u00f3n, pues son empresas de construcci\u00f3n civil o industrial. b\u00e1sicos para su flexibilidad y eficiencia. 3. Relaci\u00f3n interpersonal. El trabajo se hace en equi\u00ad \u00ae Ei sistema 2 se encuentra en empresas industriales pos. La formaci\u00f3n de grupos espont\u00e1neos permite . con tecnolog\u00eda m\u00e1s depurada y mano de obra m\u00e1s mayor relaci\u00f3n entre las personas. Las relaciones \u00ednterpersonales se basan en la confianza mutua especializada, pero aplicando alguna forma de coer\u00ad entre las personas y no en esquemas formales ci\u00f3n para mantener el control sobre la conducta de (como descripciones de cargos o relaciones for\u00ad las personas (como en las \u00e1reas de producci\u00f3n y males previstas en el organigrama). El sistema in\u00ad montajes de empresas industriales, en las oficinas centiva la participaci\u00f3n y la participaci\u00f3n grupal, de las f\u00e1bricas, etc\u00e9tera). de modo que las personas se sientan responsa\u00ad bles por lo que deciden y hacen en todos los ni\u00ad * El sistema 3 se utiliza en empresas de servicios (co\u00ad veles organizacionales. mo bancos y financieras) y en \u00e1reas administrativas 4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un \u00e9nfa\u00ad de empresas industriales m\u00e1s organizadas y avan\u00ad sis en las recompensas sim b\u00f3licas y sociales, a zadas en t\u00e9rminos de relaciones con las empleados. pesar de que no se omiten las recompensas mate\u00ad riales y salariales. Raramente ocurren sanciones, \u00ae El sistema 4 se encuentra en empresas que utilizan las cuales casi siempre se deciden y definen por sofisticada tecnolog\u00eda y personal altamente especia\u00ad los grupos involucrados. lizado (como empresas de servicios de propaganda, consultar\u00eda en ingenier\u00eda y en administraci\u00f3n). Los cuatro sistemas no tienen l\u00edmites definidos en- Likert elabor\u00f3 un cuestionario para evaluar y ajustar ;tre s\u00ed. Una empresa puede encontrarse situada arriba las caracter\u00edsticas organizacionales de las empresas con del Sistema 2 y abajo del Sistem a 3, o sea, alrededor de la finalidad de evaluar cu\u00e1l es el sistema administrati\u00ad 2.5. Puede tambi\u00e9n clasificarse como Sistem a 2 en el vo que ellas utilizan. El cuestionario define el \\\"Perfil or\u00ad proceso decisorio y 3 en el sistema de recompensas. ganizacional de Likert\\\" y sit\u00faa a la empresa en funci\u00f3n Puede tener una unidad (como el \u00e1rea de producci\u00f3n) del estilo de administraci\u00f3n predominante.12 en.donde predomina el Sistem a 1, mientras en otra unidad (como el \u00e1rea de procesamiento de datos) pre\u00ad Likert constat\u00f3 que, en cuanto m\u00e1s el estilo admi\u00ad domina el Sistema 4. nistrativo de la empresa se aproxima al Sistema 4, tan\u00ad to mayor ser\u00e1 la productividad, las buenas relaciones te o r \u00eda y Partlclpativo TEORIA X y Autoritaria SISTEMA Figura.13.11. Los cuatro sistemas de Likert y fas Teor\u00edas X e Y.","PARTE Vil \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n en el trabajo y la rentabilidad. Por otro lado, mientras a. Utilizaci\u00f3n de principios y t\u00e9cnicas de motiva\u00ad m\u00e1s una empresa se aproxima al Sistema 1, tanto ma\u00ad ci\u00f3n en lugar de la tradicional dial\u00e9ctica de re\u00ad yor es la ineficiencia, las relaciones p\u00e9simas son en el compensas y sanciones. trabajo y hay repetidas crisis financieras. b. Grupos de trabajo altamente motivados, estre\u00ad La estructura orgaruzacional tradicional representa\u00ad chamente entrelazados y capaces de empe\u00f1arse da por los Sistemas 1 y 2 utiliza la forma individual de totalmente para alcanzar los objetivos empresaria\u00ad administraci\u00f3n: el modelo de interacci\u00f3n hombre a les. La competencia t\u00e9cnica no debe ser olvidada. hombre, es decir, la vinculaci\u00f3n directa y exclusiva en\u00ad El papel de los \\\"Irilos de vinculaci\u00f3n superpues\u00ad tre superior y subordinado (v\u00e9ase la figura 13.12). ta\\\" es fundamental. Las nuevas estructuras organizacionales represen\u00ad c. Adopci\u00f3n de \\\"principios de relaciones de apo\u00ad tadas por los Sistemas 3 y 4 utilizan ei modelo de orga\u00ad yo\\\": la administraci\u00f3n adopta metas de elevado nizaci\u00f3n grupal, en el cual los grupos se superponen. desempe\u00f1o para s\u00ed misma y para los empleados Cada grupo de trabajo se vincula a los dem\u00e1s por me\u00ad y establece los medios adecuados para alcanzar\u00ad dio de \\\"lulos de vinculaci\u00f3n superpuesta\\\", o sea, de las. Las metas de eficiencia y productividad se al\u00ad personas que son miembros de m\u00e1s de un grupo y que canzan a trav\u00e9s de un sistema de administraci\u00f3n superponen su vinculaci\u00f3n y su relaci\u00f3n con varios que permite condiciones de satisfacer los objeti\u00ad grupos, -lo que proporciona una din\u00e1mica totalmente vos individuales de los empleados\/ nueva en el sistema (v\u00e9ase las figuras 13.13 y 13.14). La conducta humana en la organizaci\u00f3n puede expli\u00ad El Sistem a 4 descansa sobre tres aspectos princi\u00ad carse por medio de algunas variables. Para Likert, las va\u00ad riables administrativas (como estilo de administraci\u00f3n. pales: Organizaci\u00f3n Est\u00e1ndar grupal \u25a0\u25a0\u25a0. hombro a hombre de la organizaci\u00f3n Figura 13.12. El organigrama t\u00edpico y el est\u00e1ndar grupal de la organizaci\u00f3n. Figura 13.13. La forma de organizaci\u00f3n en grupos superpuestos.","Cap\u00edtulo 13 \u2022 Teor\u00eda dei comportamiento en ia administraci\u00f3n Figura 13.14. Los hilos de vinculaci\u00f3n superpuesta. Figura 13.15. El m odelo de organizaci\u00f3n de Likert. estrategias, estructura organizacional, tecnolog\u00eda em\u00ad con ei m odelo jerarquizado, autoritario, r\u00edgido e im posi\u00ad pleada, etc\u00e9tera) se denominan variables causales, porque tivo que all\u00ed se encuentra. Ahora, sabe que en los pr\u00f3xi\u00ad son las bases de la conducta humana. Los elementos de mos meses recibir\u00e1 el cargo que siempre so\u00f1\u00f3: presidir conducta (como lealtad, capacidades, actitudes, comuni\u00ad la tradicional y cerrada compa\u00f1\u00eda. Eduardo quiere cam\u00ad caciones, interacci\u00f3n humana, toma de decisiones, etc\u00e9\u00ad biar ia empresa. \u00bfQu\u00e9 podr\u00eda hacer? # tera). Son las variables que intervienen y que provocan alteraciones en el sistema. Las variables causales provo\u00ad La organizaci\u00f3n como un sistema can est\u00edmulos que act\u00faan en los individuas (variables in- social cooperativo tervinientes) y producen respuestas o resultados, que son las variables de resultado (v\u00e9ase la figura 13.15). \u25a0 Mucho antes de la Teor\u00eda del comportamiento, Chester Bamard public\u00f3 un libro proponiendo una teor\u00eda de la Las variables interv\u00ednientes dependen de las varia\u00ad cooperaci\u00f3n para explicar las organizaciones.13 Para bles causales e influyen en las variables de resultado. Bamard, las personas no act\u00faan aisladamente, sino Likert-critica el \u00e9nfasis en la eficiencia de la organiza\u00ad por medio de interacciones con otras personas es que ci\u00f3n basada \u00fanicamente en t\u00e9rminos de productividad pueden alcanzar sus objetivos. En las interacciones hu\u00ad o producci\u00f3n f\u00edsica (variables de resultado), descuidando manas, las personas se influencian mutuamente: son las variables interv\u00ednientes. Los administradores que se las relaciones sociales. Gracias a las diferencias indivi\u00ad limitan \u00fanicamente a los resultados de producci\u00f3n duales cada persona tiene sus propias caracter\u00edsticas producen \u00fanicamente resultados inmediatos, dejando personales, sus capacidades y limitaciones. Para que sin soluci\u00f3n gran cantidad de fragmentos interv\u00ednien- puedan superar sus limitaciones y ampliar sus capaci\u00ad tes, cuya ordenaci\u00f3n y correcci\u00f3n exigir\u00e1n un largo tra\u00ad dades, las personas necesitan cooperar entre s\u00ed para al\u00ad bajo por delante. El \u00e9nfasis en lo inmediato genera canzar de mejor forma sus objetivos. Es por medio de dificultades hacia el futuro. La presi\u00f3n por el corto pla\u00ad la participaci\u00f3n personal y de la cooperaci\u00f3n entre las zo pone en riesgo el largo plazo (v\u00e9ase la figura 13.16). personas que surgen las organizaciones. Las organiza\u00ad ciones'son sistemas cooperativos que tienen por base EJERCICIO La nueva presidencia de Pilotan la racionalidad. Es decir, las organizaciones son siste\u00ad mas sociales basados en la cooperaci\u00f3n entre las perso- Eduardo Barreta est\u00e1 en Photon hace m\u00e1s de 10 a\u00f1os. Hace una carrera brillante, a pesar de su insatisfacci\u00f3n","PARTE Vlf \u2022 Enfoque del comportamiento qn la administraci\u00f3n Si ei admin\u00edslrador act\u00faa seg\u00fan: _________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ __________________ ;______________________________________________ \u25a0________ _ J Figura 13.16. C onsecuencias d e los sistem as 1 y 4. Cooperaci\u00f3n como base de ia organizaci\u00f3n sean comunes \u00fanicamente con los objetivos persona- les de los que crearon la organizaci\u00f3n y que est\u00e1n en \u25a0- La cooperaci\u00f3n es e! elemento esencial de ia organi\u00ad la c\u00fapula de la jerarqu\u00eda; pero se distancian gradual-v.: zaci\u00f3n y var\u00eda de persona a persona. La contribuci\u00f3n mente de los objetivos personales de ios que ingresa\u00ad de cada persona para ei alcance del objetivo com\u00fan ron despu\u00e9s y que est\u00e1n en ios niveles m\u00e1s bajos de es variable y depende del resultado de las satisfaccio\u00ad la jerarqu\u00eda. Los objetivos organizacionales (como utili\u00ad nes e insatisfacciones obtenidas realmente o percibidas dades, productividad, reducci\u00f3n de costos, man\u00edenimien- j de forma imaginaria por las personas como resultado to de disciplina y orden, etc\u00e9tera) se hacen diferentes de su cooperaci\u00f3n. Por eso se deriva la racionalidad. da los objetivos individuales (como salarios, benefi- \u2022 Las personas cooperan s\u00ed su esfuerzo proporciona sa\u00ad cios, comodidad en el trabajo, r e g a l\u00eda s personales, tisfacciones y ventajas personales que lo justifiquen. .etc\u00e9tera). De a h \u00edja necesidad de buscar incentivos a i La cooperaci\u00f3n es fruto de la decisi\u00f3n de cada persona; la cooperaci\u00f3n. en funci\u00f3n de esas satisfacciones y ventajas persona\u00ad les. En una organizaci\u00f3n compuesta de pocas perso\u00ad \u00f1as. Una organizaci\u00f3n \u00fanicamente existe cuando ocu\u00ad nas, los objetivos organizacionales se confunden con rren tres condiciones al mismo tiempo: ios objetivos personales de cada una de ellas. Cuan\u00ad do un grupo de personas se re\u00fane para emprender \u00e1n a. Interacci\u00f3n entre dos o m\u00e1s personas. negocio, los objetivos del negocio se derivan de los b. Deseo y disposici\u00f3n para la cooperaci\u00f3n. objetivos personales que llevaron a las personas a c. Finalidad de alcanzar un objetivo com\u00fan. cooperar en \u00f3!. En la medida en que el negocio crece y requiere de mayor n\u00famero de personas, se hace ne- La organizaci\u00f3n es un sistema-de fuerzas o activida\u00ad \u2022 cesar\u00eda la divisi\u00f3n de trabajo y e\u00ed desdoblamiento de la des, conscientemente coordinadas de dos o m\u00e1s indivi\u00ad jerarqu\u00eda, haciendo que los objetivos organizacionales duos. El deseo de cooperar depende de los incentivos","Cap\u00edtulo 13 \u00ab Teor\u00eda del comportamiento en la administraci\u00f3n 299 Figura 13.17. Eficacia y eficiencia gerencial seg\u00fan Barnard. ofrecidos por la organizaci\u00f3n y \u00e9sta necesita influir en decisiones. En ese sistema, cada persona participa de la conducta de las personas por medio de incentivos forma radonal y consciente, escogiendo y tomando materiales (como salario y beneficios sociales), oportuni\u00ad decisiones individuales al respecto de alternativas ra\u00ad dades de crecimiento, consideraci\u00f3n, prestigio o poder cionales de comportamiento. As\u00ed, la organizaci\u00f3n est\u00e1 personal, condiciones f\u00edsicas adecuadas de trabajo, permeada de decisiones y de acciones. etc\u00e9tera. En otros t\u00e9rm inos, la organizaci\u00f3n ofrece in\u00ad centivos para obtener la cooperaci\u00f3n de las personas en Las teor\u00edas administrativas anteriores dieron mucha todos los niveles jer\u00e1rquicos. Dentro de ese esquema, importancia a las acciones y ninguna a las decisiones cada persona necesita alcanzar los objetivos organiza\u00ad que las provocaron. Para la Teor\u00eda del comportamien\u00ad cionales (para mantenerse o crecer en la organizaci\u00f3n) to no es \u00fanicamente el adm inistrador quien toma las y sus objetivos personales (para obtener satisfaccio\u00ad decisiones. Todas las personas en la organizaci\u00f3n, en nes). Para Barnard, la persona necesita ser eficaz (al\u00ad todas las \u00e1reas de actividades y niveles jer\u00e1rquicos y canzar objetivos organizacionales) y necesita ser en todas las situaciones se encuentran continuamente eficiente (alcanzar objetivos personales) para sobrevi\u00ad tomando decisiones relacionadas o no con su trabajo. vir en el sistema (v\u00e9ase la figura 13.17). La organizaci\u00f3n es un complejo sistema de decisiones. La funci\u00f3n del ejecutivo, es decir, de cada adminis\u00ad La organizaci\u00f3n como un sistema trador dentro de la organizaci\u00f3n, es crear y m antener de decisiones un sistema de esfuerzos cooperativos. Como la coope\u00ad raci\u00f3n es esencial para la sobrevivencia de ia organiza\u00ad El comportamiento humano en las organizaciones se ci\u00f3n, \u00eda fund\u00f3n b\u00e1sica del ejecutivo consiste en crear visualiza de forma diferente por las varias teor\u00edas de condiciones capaces de 'incentivar la coordinaci\u00f3n de a d m in istra ci\u00f3 n :15 la actividad organizada. a. Teor\u00eda cl\u00e1sica de la administraci\u00f3n. Considera a los JProceso decisorio individuos participantes de la organizaci\u00f3n como instrumentos pasivos cuya productividad var\u00eda y La Teor\u00eda de las decisiones naci\u00f3 con Herbert Sim\u00f3n,* puede ser elevada mediante incentivos financie\u00ad que la utiliz\u00f3 como base para explicar la conducta hu\u00ad ros (remuneraci\u00f3n de acuerdo con la producci\u00f3n) mana en las organizaciones.14 La Teor\u00eda del comporta\u00ad y condiciones f\u00edsicas ambientales de trabajo favo\u00ad miento concibe la organizad\u00f3n como un sistema de rables. Es una posici\u00f3n simplista y mecanicista. * Herbert A\u00edexander Sim\u00f3n, de\u2019la Escuela Superior de Administraci\u00f3n b. Teor\u00eda de las relaciones humanas. Considera a los in\u00ad Industrial del Camegie Institute of Tedinoiogy, es una de las m\u00e1s dividuos participantes de la organizaci\u00f3n como grandes figuras del conductismo y el creador d \u00e9 la teor\u00eda de ias deci\u00ad poseedores de necesidades, actitudes, valores y siones. Es ganador del premio Nobel de Econom\u00eda de .1978. objetivos personales que necesitan ser identifica\u00ad dos, estimulados y comprendidos para obtener su participaci\u00f3n en la organizaci\u00f3n, condici\u00f3n b\u00e1\u00ad sica para su eficiencia. Es una posici\u00f3n limitada.","300 PARTE VII \u25a0 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n c. Teor\u00eda del comportamiento. Los individuas partici\u00ad Para que la persona siga un curso de acci\u00f3n, \u00e9sta deb| pantes de la organizaci\u00f3n se dan cuenta, razo\u00ad abandonar otros cursos que surjan como alternativa^ nan, act\u00faan a trav\u00e9s de la raz\u00f3n y deciden su Existe siempre un proceso de elecci\u00f3n, es'decir, de elec\u00ad participaci\u00f3n o no participaci\u00f3n en la organiza\u00ad ci\u00f3n de alternativas. El proceso de elecci\u00f3n puede \u00e9\u00e9r ci\u00f3n como tomadores de opini\u00f3n y decisi\u00f3n y co\u00ad una acci\u00f3n refleja condicionada (como digitar las teclas mo los que solucionan problemas. de la computadora) o producto de razonamiento, neaci\u00f3n o proyecci\u00f3n hacia el futuro. Todo curso deac- Teor\u00eda de las decisiones ci\u00f3n se orienta en el sentido de un objetivo que ser\u00e1 alcanzado y sigue una racionalidad. El que toma decisio-: Decisi\u00f3n es el proceso de an\u00e1lisis y elecci\u00f3n entre las nes escoge una alternativa entre otras: s\u00ed \u00e9l selecciona, alternativas disponibles de cursos de acci\u00f3n que la los medios apropiados para alcanzar un determinado - persona deber\u00e1 seguir. Toda decisi\u00f3n involucra seis objetivo, su decisi\u00f3n es racional. elem entos:16 1. Tomador de decisiones. Es la persona que elige una La rac\u00edonaiidad reside en la elecci\u00f3n de ios m\u00e1dios opci\u00f3n entre varias alternativas futuras de ac\u00ad ci\u00f3n. (estrategia) adecuados para alcanzar determinados fi\u00ad 2. Objetivos. Son los objetivos que el tomador de de\u00ad nes (objetivo), con la finalidad de obtener los mejores cisi\u00f3n pretende alcanzar con sus acciones. resultados. Sin embargo, las personas se comportan 3. Preferencias. Son los criterios que el tomador de decisi\u00f3n utiliza para hacer su elecci\u00f3n. en forma racional solamente en funci\u00f3n de aquellos,.;! 4. Estrategia. Es el curso de acci\u00f3n que el tomador \u25a0aspectos de \u00eda situaci\u00f3n que logran percibir y tornar :. ; de decisi\u00f3n escoge para alcanzar sus objetivos. conocimiento (cognici\u00f3n). Los otros aspectos de ia s\u00ed-. ; | La organizaci\u00f3n como un sistema de decisiones tuaci\u00f3n que no se perciben o no se conocen por las < La organizaci\u00f3n es un sistema de decisiones en que cada persona participa consciente y racionalmente, es\u00ad personas, a pesar de que existen en la realidad, no \u00edn- cogiendo y decidiendo entre a\u00edternativas m\u00e1s \u00f3 menos racionales que se presentan seg\u00fan su personalidad, terfieren en sus decisiones. A ese fen\u00f3meno se ie da , motivaciones y actitudes. Los procesos de percepci\u00f3n de las situaciones y el raciocinio son b\u00e1sicos \u2018para la el nombre de racionalidad limitada: las personas to- \u25a0 explicaci\u00f3n de ia conducta humana en Sas organizacio\u00ad nes;: io que una persona aprecia y desea influencia lo man decisiones racionales (adecuaci\u00f3n de medios y fi- ; i que ve e interpreta, as\u00ed como lo que ve e interpreta in\u00ad fluencia io que aprecia y desea. En otros t\u00e9rminos, ia nes) \u00fanicamente en relaci\u00f3n con ios aspectos de la 1 persona decide en funci\u00f3n de su percepci\u00f3n de las si\u00ad tuaciones. En suma, las personas son procesadores situaci\u00f3n que logran percibir e interpretar. ; .de: informaci\u00f3n, creadoras de opini\u00f3n y \u00edas que toman \u00edas decisiones. Etapas dei proceso de. decisi\u00f3n El curso de acci\u00f3n es el camino seleccionado y de\u00ad El proceso de decisi\u00f3n es complejo y depende de las pende de los recursos de que se puede disponer. caracter\u00edsticas personales dei tomador de decisiones, 5. Situaci\u00f3n. Son los aspectos del ambiente que in\u00ad de la situaci\u00f3n en que est\u00e1 involucrado y de la forma volucra al que toma la decisi\u00f3n, algunos de ellos en como percibe la situaci\u00f3n. El proceso de decisi\u00f3n fuera de su control, conocimiento o comprensi\u00f3n exige siete etapas, \u00e9stas son (v\u00e9ase la figura 13.18 de la: y que afectan su elecci\u00f3n, siguiente p\u00e1gina): 6. Resultado. Es \u00eda consecuencia o resultante de una cierta estrategia. 1. Percepci\u00f3n de la situaci\u00f3n \\\"que involucra alg\u00fan: problema. 2. An\u00e1lisis y definici\u00f3n del problema. 3. Definici\u00f3n de los objetivos. 4. B\u00fasqueda de alternativas de soluci\u00f3n o de cursos de acci\u00f3n. r\u00ed 5. Selecci\u00f3n de la alternativa m\u00e1s adecuada al al\u00ad cance de los objetivos. 6. Evaluaci\u00f3n y comparaci\u00f3n de las alternativas. 7. Im plem entaci\u00f3n de la alternativa seleccionada. El que toma las decisiones se encuentra en una si\u00ad Cada etapa influencia otras y todo ei proceso. No tuaci\u00f3n, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias siempre las etapas se siguen estrictam ente. Si la pre\u00ad personales y sigue estrategias (cursos de acci\u00f3n).para si\u00f3n es muy fuerte para una soluci\u00f3n inmediata, las alcanzar resultados. La decisi\u00f3n implica una opci\u00f3n. etapas *3, 5 y 7 pueden ser abreviadas o suprimidas.","\u2014,\u2014 .\u2014- Cap\u00edtulo 13 * Teor\u00eda del comportamiento en la administraci\u00f3n Cuando no exista presi\u00f3n, algunas etapas pueden ser capacidad individual de colecta y an\u00e1lisis, la per\u00ad \u00a1A piladas o extendidas en el tiempo. sona toma decisiones por medio de presuposicio\u00ad nes, es decir, de premisas que esta persona asume Implicaciones de la Teor\u00eda subjetivamente y en las cuales basa su opci\u00f3n. Las de fas decisiones decisiones se relacionan con una parte de \u00eda situa\u00ad ci\u00f3n o con \u00fanicamente algunos aspectos de ella, \u00cdEl proceso de decisi\u00f3n perm ite solucionar problemas o b . Imperfecci\u00f3n de las decisiones. No existen decisio\u00ad ;Enfrentarse con situaciones. La subjetividad en las de- nes perfectas: \u00fanicamente unas son mejores que ;cisiones individuales es enorme. Sim \u00f3n hace algunas otras en lo que se refiere a los resultados reales 'observaciones:17 que producen. Para proceder de forma racional en sus acciones, la persona necesita escoger entre a. Racionalidad limitada. A l tomar decisiones, la per\u00ad las diferentes alternativas las que se diferencian sona necesitar\u00eda de un gran numero de informa- por sus resultados; \u00e9sos, a su vez, deben estar co\u00ad nectados con los objetivos que la organizaci\u00f3n : ci\u00f3n al respeto de la situaci\u00f3n para que pudiera pretende alcanzar. El proceso decisorio racional analizar y evaluar. Como eso est\u00e1 m\u00e1s all\u00e1 de la 1 Percepci\u00f3n i=.- de la situaci\u00f3n f:: 2 - An\u00e1lisis :y definici\u00f3n del. problema I 3 . Definici\u00f3n:? d\u00e9los objetivos !:\u25a0 4 B\u00fasqueda de alternativas de soluci\u00f3n Implementact\u00f3n ide la alternativa : escogida Figura 13.10. Proceso decisorio bajo la \u00f3ptica d\u00e9 la organizaci\u00f3n.","\u25a0 302 1 PARTE Vil \u25a0 Enfoque de! comportamiento en la administraci\u00f3n implica la comparaci\u00f3n de caminos (cursos de e. Racionalidad administrativa. Existeu n a racionalidad acci\u00f3n) por medio de la evaluaci\u00f3n previa de los resultados que se derivan de cada uno y de la con\u00ad en la conducta administrativa, pues es planeada frontaci\u00f3n entre tales resultados con los objetivos que se desea alcanzar. El criterio orientador en-la y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de decisi\u00f3n es la eficiencia, es decir, la obtenci\u00f3n de resultados m\u00e1ximos con recursos m\u00ednimos. la forma m\u00e1s adecuada. Los procesos administra\u00ad c. Relatividad de las decisiones. En el proceso de deci\u00ad si\u00f3n, la elecci\u00f3n de una alternativa implica en la tivos son b\u00e1sicamente procesos decisorios, pues renuncia de las dem\u00e1s alternativas y la creaci\u00f3n de una secuencia de nuevas alternativas a lo lar\u00ad consisten en la definici\u00f3n de m\u00e9todos rutinarios go del tiempo. A esa gama de alternativas en ca\u00ad da decisi\u00f3n se da el nombre de \u00e1rbol de decisi\u00f3n. para seleccionar y determinar ios cursos de ac?: Toda decisi\u00f3n es, hasta cierto punto, una acomo\u00ad daci\u00f3n, pues la alternativa seleccionada jam\u00e1s ci\u00f3n adecuados, y en su comunicaci\u00f3n a las per\u00ad permite la realizaci\u00f3n completa o perfecta de los objetivos al cual se enfocan, representando \u00fanica\u00ad sonas por ellos afectados. \u00a1,, mente la mejor soluci\u00f3n encontrada en aquellas circunstancias. La situaci\u00f3n del ambiente limita f. Influencia organizacional. La organizaci\u00f3n retira de las alternativas disponibles, estableciendo el ni\u00ad vel que se puede alcanzar en la consecuci\u00f3n de sus participantes la facultad de decidir sobre un objetivo. Ese nivel nunca es \u00f3ptimo, sino \u00fani\u00ad camente satisfactorio. ciertos asuntos y la sustituye por un proceso de d. Jernrquizaci\u00f3n de las decisiones. La conducta se pla\u00ad nea cuando uno se gu\u00eda por objetivos y es racio\u00ad decisi\u00f3n propio, previamente establecido y defi\u00ad nal cuando selecciona las alternativas adecuadas a la consecuci\u00f3n de los objetivos. Existe una je\u00ad nido como rutinario. Las decisiones que la orga\u00ad rarqu\u00eda para distinguir qu\u00e9 es un medio y qu\u00e9 es un fin. Los objetivos a los cuales las personas se nizaci\u00f3n toma por el individuo consisten en: enfocan obedecen a una jerarqu\u00eda, en la cual un nivel se considera el final en relaci\u00f3n con el nivel a. Divisi\u00f3n de tareas. La organizaci\u00f3n limita el tra\u00ad m\u00e1s bajo y se considera medio en relaci\u00f3n con el de orden mayor. bajo de cada persona para ciertas actividades y funciones espec\u00edficas, que son sus cargos. b. Est\u00e1ndares de desempe\u00f1o. La organizaci\u00f3n defi\u00ad ne est\u00e1ndares que sirven de gu\u00eda y orientaci\u00f3n para la conducta racional de las personas y pa\u00ad ra actividad de control por \u00eda organizaci\u00f3n. c. Sistemas de autoridad. La organizaci\u00f3n influen\u00ad cia y condiciona la conducta de las personas por medio de la jerarqu\u00eda formal y del sistema informal de influencia en las personas. d. Canales de comunicaci\u00f3n. La organizaci\u00f3n pro\u00ad porciona toda ia informaci\u00f3n vital en el proce\u00ad so decisorio de las personas. e. Entrenamiento y doctrina. La organizaci\u00f3n en\u00ad trena y condiciona en las personas los criterios de decisi\u00f3n que ella pretende mantener (v\u00e9ase la figura 13.19). Figura 13.19. Comparaci\u00f3n entre proceso decisorio cl\u00e1sico y conductista.","Cap\u00edtulo 13 * Teor\u00eda del comportamiento en la administraci\u00f3n SELECCION DE FUTBOL la derrota del equipo. Ei jugador es un tomador de decisio\u00ad nes. Cua\u00f1do esas decisiones se hacen con anticipaci\u00f3n, ZIco tiene plena conciencia de que un juego de f\u00fatbol el jugador se transform a en un estratega y construye el consiste de procesos de decisi\u00f3n que los jugadores to\u00ad futuro de cada jugada. \u00bfC\u00f3mo m ejorar el proceso de man a cada instante en el transcurso dei juego mientras decisi\u00f3n de los jugadores? \u00a9 visualizan e! desarrollo del partido. Esas decisiones dan la continuidad dei juego y pueden llevar a la victoria o a Hombre administrativo car todas las alternativas posibles; no busca el lucro m\u00e1ximo, pero s\u00ed el adecuado; no ei precio \u00f3ptimo, pe\u00ad Para abastecer-el proceso decisorio, la organizaci\u00f3n ne\u00ad ro s\u00ed el razonable. Al explicar !a conducta de b\u00fasque\u00ad cesita colectar y procesar una enorme variedad de in\u00ad da de soluciones, March y Sim\u00f3n19 enfatizan que las formaci\u00f3n para permitir la elecci\u00f3n de alternativas, en organizaciones buscan una soluci\u00f3n satisfactoria y no situaciones que nunca revelan todas las opciones dis\u00ad una soluci\u00f3n \u00f3ptima: la conducta de. b\u00fasqueda cesa ponibles, ni los posibles resultados de esas alternativas. cuando la organizaci\u00f3n encuentra un est\u00e1ndar consi\u00ad La capacidad de la organizaci\u00f3n de colectar y procesar derado aceptable o razonablemente bueno. Cuando la dichas informaciones para proporcionar a las personas realizaci\u00f3n cae a un punto inferior a ese nivel, se in\u00ad que deciden, en el tiempo h\u00e1bil, las bases para que pue\u00ad tentar\u00e1 una nueva b\u00fasqueda de soluciones. dan ser exitosas en la elecci\u00f3n es limitada. As\u00ed, el toma\u00ad dor de decisiones no tiene condici\u00f3n de analizar todas El proceso de decisiones t\u00edpico del hombre adminis\u00ad las situaciones ni siquiera de buscar todas las alterna\u00ad trativo se explica de la siguiente forma: tivas posibles. Mucho menos de buscar la mejor alter\u00ad nativa o la alternativa m\u00e1s adecuada entre todas. As\u00ed, 1. El tomador de decisiones evita la incertidumbre la conducta administrativa no optimiza ni busca la mejor y sigue las reglas estandarizadas de la organiza\u00ad forma, pero satisface, pues busca la forma satisfactoria ci\u00f3n para tomar sus decisiones. entre aquellas que logr\u00f3 comparar. 2. El mantiene inalteradas la reglas y las redefine Cada persona es un individuo que se contenta (un \u00fanicamente cuando se encuentra bajo presi\u00f3n o \\\"satisficer\\\"): para su satisfacci\u00f3n no necesita del m\u00e1xi\u00ad crisis. mo absoluto, pero s\u00ed de lo suficiente para contentarse dentro de las posibilidades de la situaci\u00f3n. El t\u00e9rmino 3. Cuando el ambiente cambia s\u00fabitamente y nue\u00ad \u201csatificer\u201d se introdujo por Sim\u00f3n18 para significar que vas situaciones afloran al proceso de decisi\u00f3n, la el hombre considera sus satisfacciones content\u00e1ndose organizad\u00f3n es lenta en el ajuste. Ella intenta uti\u00ad con lo que est\u00e1 a su alcance, inclusive si lo que est\u00e1 a su lizar su modelo actual para enfrentarse a las con\u00ad alcance es un m\u00ednimo, pero que en la situaci\u00f3n o m o\u00ad diciones modificadas. mento, representa para \u00e9l lo m\u00e1ximo. Con eso se aten\u00faa el concepto del \\\"hombre econ\u00f3m ico\\\", cuyas aspiracio\u00ad Comportamiento organizacional nes son objetivas y materiales, buscando siempre la maximizaci\u00f3n absoluta \u00f3 la mejor forma de hacer algo. La b\u00fasqueda d\u00e9 lo satisfactoria y no de lo \u00f3ptimo ' Conducta organizacional es el estudio de la din\u00e1mica o de lo m\u00e1ximo de las organizaciones y como los grupos e individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisci\u00ad Ei canductismo resalta al \\\"hombre administrativo\\\" en plinaria. Por ser sistema cooperativo racional, la orga\u00ad lugar del \\\"hombre econ\u00f3mico\\\" (Teor\u00eda cl\u00e1sica) o del nizaci\u00f3n \u00fanicamente puede alcanzar sus objetivos si \u201chombre social\\\" (Teor\u00eda de las relaciones humanas) o las personas que la componen coordina sus esfuerzos aun del \u201chombre organizacional\\\" (Teor\u00eda estructuralis\u00ad con la finalidad de alcanzar algo que individualmente ta). El hombre administrativo procura la \u201cforma satis\u00ad jam\u00e1s conseguir\u00edan. Por esa raz\u00f3n, la organizaci\u00f3n se factoria\\\" y no la mejor forma (\u201cThe best way\\\") de hacer caracteriza por una divisi\u00f3n racional del trabajo y je\u00ad un trabajo. Ei comportamiento administrativo es satis\u00ad rarqu\u00eda. De la misma forma que una organizaci\u00f3n tie\u00ad factorio (satisfacer) y no busca la optimizaci\u00f3n, pues el ne expectativas sobre sus participantes en relaci\u00f3n con hombre'administrat\u00edvo toma decisiones sin poder bus- sus actividades, talentos y potencial de desarrollo, tambi\u00e9n los participantes tienen sus expectativas en relaci\u00f3n con la organizaci\u00f3n. Las personas ingresan y","304 \u2018 PARTE Vil * Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n , ............. , C. Contribuciones. Son los \\\"pagos\\\" que cada partici\u00ad pante efect\u00faa a su organizaci\u00f3n (como trabajo; La b\u00fasqueda incesante de la innovaci\u00f3n dedicaci\u00f3n, esfuerzo y desempe\u00f1o, asiduidad, puntualidad, lealtad, reconocimiento, etc\u00e9tera). Algunas organizaciones poseen \u00f3rganos de investi\u00ad gaci\u00f3n y desarrollo enfocados hacia actividades de d. Utilidad de las contribuciones. Es el valor que el es\u00ad desarrollo e innovaci\u00f3n, incluso cuando todo funciona fuerzo de un individuo tiene para la organizaci\u00f3n, bien. Esos \u00f3rganos no llevan [a organizaci\u00f3n hacia su con la finalidad de que \u00e9sta alcance sus objetivos; capacidad \u00f3ptima, tampoco se detienen cu\u00e1ndo fun\u00ad ciona bien, pero buscan niveles cada vez m\u00e1s eleva\u00ad Los postulados b\u00e1sicos de la teor\u00eda del equilibrio or- dos de: satisfacci\u00f3n para la organizaci\u00f3n mejorando: gan\u00edzacional son: sus; est\u00e1ndares. Lo mismo ocurre con ios programas de mejora continua (kaizeri) o de calidad total en las B. \\\"La organizaci\u00f3n es un sistema de conductas so\u00ad organizaciones; Eso explica la creaci\u00f3n de mecanis\u00ad ciales interrelacionadas de varias personas, que mos internos de las organizaciones, que las transfor\u00ad son ios participantes de la organizaci\u00f3n. man en racionalmente insatisfechas, para buscar continuamente su perfeccionamiento.20 b. Cada participante y cada grupo de participantes recibe incentivos (recompensas) a cam bio de los se hacen parte de la organizaci\u00f3n para obtener satis\u00ad cuales hace contribuciones a la organizaci\u00f3n. facci\u00f3n de sus necesidades personales por medio de su participaci\u00f3n en ella. Para obtener esas satisfacciones, c. El participante solamente mantendr\u00e1 su partici\u00ad las personas est\u00e1n dispuestas a hacer inversiones per\u00ad sonales en la organizaci\u00f3n o en incurrir en ciertos cos\u00ad paci\u00f3n en la organizaci\u00f3n mientras los incentivos tos. Por otro lado, la organizaci\u00f3n recluta personas en (recompensas) que se le ofrecen sean iguales o la expectativa de que ellas trabajen y desem pe\u00f1en sus mayores (en t\u00e9rminos de los valares que repre\u00ad tareas. As\u00ed, surge una interacci\u00f3n entre personas y or\u00ad sentan para el participante) que las contribucio\u00ad ganizaci\u00f3n, a la que se da el nombre de proceso de re\u00ad nes que le son exigidas. ciprocidad; la organizaci\u00f3n espera que las personas d. Las contribuciones de los participantes constitu\u00ad realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompen\u00ad yen la fuente de la cual la organizaci\u00f3n se alimenta sas, mientras las-personas ofrecen sus actividades y por los incentivos que ofrece a los participantes. trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones perso\u00ad nales. Las personas est\u00e1n dispuestas a cooperar desde e. En donde: la organizaci\u00f3n ser\u00e1 solvente y conti\u00ad que sus actividades en la organizaci\u00f3n contribuyan di\u00ad rectamente para el alcance de sus propios objetivos nuar\u00e1 existiendo solamente mientras las contri\u00ad personales. buciones sean suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente para inducir a Teor\u00eda del equilibrio organizacionai los participantes a \u00eda prestaci\u00f3n de contribucio\u00ad nes (v\u00e9ase la figura 13.20).\\\"22 Al estudiar los. motivos por los cuales las personas cooperan, los conductistas visualizan la organizaci\u00f3n La decisi\u00f3n de participar es esencial en la teor\u00eda del como un sistema que recibe contribuciones de l\u00f3s par\u00ad equilibrio organizacionai. El equilibrio organizacionai ticipantes bajo la forma de dedicaci\u00f3n o trabajo y en refleja el \u00e9xito de la organizaci\u00f3n en remunerar a sus cambio ofrece alicientes e incentivos. Los conceptos participantes (con dinero o satisfacci\u00f3n no materiales) b\u00e1sicos de esa teor\u00eda son los siguientes:21 y motivarlos a que sigan formando parte de la organi\u00ad zaci\u00f3n, garantizando con eso su supervivencia. a. Incentivos o alicientes. Son \\\"p ag o s\\\" hechos por la Tipos de participantes organizaci\u00f3n a sus participantes (como salarios, La teor\u00eda del equilibro organizacionai identifica los beneficios, premios de producci\u00f3n, gratificacio\u00ad principales participantes de la organizaci\u00f3n y los facto\u00ad res que afectan sus decisiones en cuanto a la participa\u00ad nes, elogios, oportunidades de crecimiento y pro\u00ad ci\u00f3n. La organizaci\u00f3n es un sistema social compuesto de diferentes participantes que interact\u00faan por medio de moci\u00f3n, reconocimiento, etc\u00e9tera). una diferenciaci\u00f3n de tareas provocada por la divisi\u00f3n del trabajo. Los conductistas incluyen como partici\u00ad b. Utilidad de \u00a1os incentivos. Cada incentivo posee un pantes de la organizaci\u00f3n a todos los elementos que de ella reciben incentivos y que traen contribuciones para valor de utilidad que var\u00eda de individuo a indivi\u00ad su existencia. Existen cuatro clases de participantes: empleados, inversionistas, proveedores y clientes. Algu\u00ad duo: es la funci\u00f3n utilidad, subjetiva para cada nos de esos participantes pueden asumir papel dominan\u00ad te para el equilibrio de la organizaci\u00f3n en determinadas individuo en funci\u00f3n de sus necesidades perso\u00ad nales. - . -.","Cap\u00edtuio 13 \u25a0 Teor\u00eda de! comportamiento en la administraci\u00f3n 305 Sajo ta \u00f3ptica da la organizaci\u00f3n Inversiones Incentivos y alicientes Organizaci\u00f3n Participante Lrf- \\\" Retornos Contribuciones Participante Bajo la \u00f3ptica dal participante Organizaci\u00f3n Inversiones Contribuciones Retornos incentivos y alicientes: Figura 13.20. Los d os lados d e la reciprocidad. circunstancias. No todos los participantes act\u00faan den\u00ad seg\u00fan cre\u00edan los autores cl\u00e1sicos. Todo lo contrar\u00edo, la tro de la organizaci\u00f3n. Lo im portante es que todos autoridad descansa en la aceptad\u00f3n o consentimiento de ellos mantienen relaciones de reciprocidad con la orga\u00ad los subordinados. La persona obedece, no por la legiti\u00ad nizaci\u00f3n: proporcionan sus contribuciones a cambio maci\u00f3n de la autoridad, sino decidiendo entre las alter\u00ad de incentivos \u00fatiles, mientras la organizaci\u00f3n les pro\u00ad nativas de obedecer o no: si la obediencia le trae ventajas porciona incentivos a cambio de contribuciones \u00fatiles que desea obtener o si la desobediencia le trae desven\u00ad (v\u00e9ase la tabla 13.2). tajas que desea evitar (v\u00e9ase la figura 13.21). Teor\u00eda de la aceptaci\u00f3n de autoridad Dentro de esa visi\u00f3n, la autoridad es un fen\u00f3meno psicol\u00f3gico por medio del cual las personas aceptan Bamard desarroll\u00f3 una teor\u00eda al respecto de la autoridad las \u00f3rdenes y decisiones de los superiores bajo ciertas que se contrapone a las ense\u00f1anzas de la teor\u00eda cl\u00e1sica. condiciones. La teor\u00eda de la aceptaci\u00f3n de la autoridad Verific\u00f3 que algunas veces, la autoridad es inefectiva, las parte de la suposici\u00f3n de que un subordinado puede \u00f3rdenes no se cumplen y la desobediencia y la violaci\u00f3n aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando se revelan contra los que detentan la autoridad. Lleg\u00f3 a cuatro condiciones ocurren sim ult\u00e1neam ente (v\u00e9ase el la conclusi\u00f3n de que la autoridad no descansa en el po\u00ad cuadro 13.3 de la siguiente p\u00e1gina): der de quien la posee: ella no fluye de arriba hada abajo. a. Cuando el subordinado puede entender o com\u00ad prender la orden. TABLA 13.2. Los socios del negoci\u00f3.23 \u25a0\u25a0 ' _____ .. ____________________________ . . ..i \u2018 Empleados Contribuyen con trabajo, dedicaci\u00f3n, esfuerzo \u25a0 Motivados, por saiario, beneficios, premios, elogios, j personal, desempe\u00f1o, lealtad, y asiduidad oportunidades; reconocimiento, seguridad en eI trabajo : inversionistas' Contribuyen con dinero, en forma de acciones, Motivados por rentabilidad, lucras; liquidez, ,dividendos, . en pr\u00e9stamos, (mandamientos - , retomo de la inversi\u00f3n . Proveedores Contribuyen con materiales, materias primas, Motivados por precio, condiciones de pago, .facturaci\u00f3n, ! tecnolog\u00edas, servicios especializados garant\u00eda de nuevos negocios , '\u25a0 .j Clientes - Contribuyen con dinero para la adquisici\u00f3n de los - Motivados por \u00e9l preci\u00f3, calidad, .condiciones de pago, ] ! productos\/servicios y su consumo o utilizaci\u00f3n - -y satisfacci\u00f3n de necesidades ^ -i","PARTE VH * Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n La teor\u00eda de autoridad formal m enfatiza el papel del jefe. La teor\u00eda da aceptaci\u00f3n de la autoridad enfatiza el papel del subordinado. Figura 13.21. Diferencias entre la teor\u00eda cl\u00e1sica y la teor\u00eda de la aceptaci\u00f3n de autoridad. b. Cuando no la juzga incompatible con los objeti\u00ad La importancia de las comunicaciones vos de la organizaci\u00f3n. De ese nuevo concepto de autoridad se deriva la im\u00ad C. Cuando no la juzga incompatible con sus objeti\u00ad portancia de las comunicaciones, pues si ellas no fue\u00ad vos personales, ran comprendidas no generaran autoridad. Adem\u00e1s, el administrador no debe emitir \u00f3rdenes que no podran d. Cuando es mental y f\u00edsicamente capaz de cum\u00ad ser obedecidas, pues eso destruye la autoridad, la dis\u00ad plirla. ciplina y ia moral de la organizaci\u00f3n. Las relaciones de autoridad dependen de los motivos por los cuales !as La autoridad depende, no del superior sino de la de\u00ad personas aceptan ias decisiones y las \u00f3rdenes de les cisi\u00f3n del subordinado de aceptarla o no. La decisi\u00f3n superiores. sobre la autoridad es de la persona a quien la orden se dirige y no de quien la emite. Es el receptor de la comu\u00ad la medida en que su trabajo logra alcanzar objetivos d\u00e9 nicaci\u00f3n de ia orden quien puede decidir si va a enca\u00ad la organizaci\u00f3n) y ser eficiente (en la m edida en que su rarla como una orden o no. La desobediencia a una trabajo logra alcanzar los objetivos personales) es ilus\u00ad orden constituye la propia negaci\u00f3n de la autoridad. trativa. Por eso la dificultad de ser eficaz y eficiente al mismo tiempo. fC or\u00f1li cto e n \u00edre : objetivos^;^;.:y organizacionales e individuales Para Chris Argyris25 existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organizaci\u00f3n debido a la incom\u00ad Uno de los temas preferidos por los conductistas es el patibilidad entre la realizaci\u00f3n de ambos. La organiza\u00ad conflicto entre los objetivos que las organizaciones ci\u00f3n formal hace exigencias a los individuos que sori buscan alcanzar y los objetivos que individualmente incongruentes con las necesidades de los individuos, cada participante pretende alcanzar. por eso surgen la frustraci\u00f3n y el conflicto. La empre\u00ad sa t\u00edpica confina a sus empleados en tareas mediocres Los objetivos organizacionales y los objetivos indi\u00ad en que existe poca oportunidad para la responsabilidad) viduales no siempre se llevaron muy bien. La coloca\u00ad ci\u00f3n de Bamard24 que el individuo debe ser eficaz (en CUADRO 13.3. La aceptaci\u00f3n de la autoridad. Autoridad del superior Aceptar No aceptar illsig\u00fc existen desventajas existen desventajas . en aceptar . en aceptar Decisi\u00f3n \u25a0cuando; .del existen desventajas existen desventajas en aceptar en aceptar subordinado \u25a0 No, \u2022 cuando:","Cap\u00edtulo 13 \u2022 Teor\u00eda de! com portam iento en fa adm inistraci\u00f3n autoconfianza o independencia. Adem\u00e1s, las tareas se sueldo, entretenimiento, confort, horario favorable, 'organizan para exigir el m\u00ednimo de las capacidades de oportunidades de crecimiento, etc\u00e9tera) las organizacio\u00ad las personas para retirarles la responsabilidad por las nes tienen necesidades (capital, edificios, equipos, po\u00ad decisiones y centralizarlas en su superior. tencial humano, utilidades y, sobre todo, oportunidades para ajustarse a un ambiente en cambio). La interdepen\u00ad v Diferencias entre problema, dilema y conflicto dencia entre las necesidades del individuo y las de la organizaci\u00f3n es inmensa: la vida y los objetivos de am\u00ad ; Los autores conductistas hacen una diferencia entre bos est\u00e1n inseparablemente entrelazados. Lo impor\u00ad problema, dilema y conflicto. Un problema involucra tante es que el alcance del objetivo de una de las partes nunca venga a perjudicar o a limitar el alcance del ob\u00ad i una dificultad a ser solucionada dentro: del cuadro de jetivo de la otra. Ambas partes deben contribuir mu\u00ad . \\\" 'referencia de la organizaci\u00f3n y por los precedentes uti- tuamente para el alcance de sus\u2019respectivos objetivos. C \u00a1izados en las soluciones anteriores o en la aplicaci\u00f3n I ; de las reglas existentes. El dilema no es susceptible de N eg o cia ci\u00f3 n i sofuci\u00f3n estandarizada, pues requiere reformulaci\u00f3n, f o sea, e! abandono del enfoque habitual y el descubri- Para los conductistas, el administrador trabaja general\u00ad mente en situaciones de negociaci\u00f3n. La negociaci\u00f3n es el .miento de nuevas formas de enfocarlo. Requiere, sobre proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes iodo, innovaci\u00f3n en su enfoque. El conflicto significa involucradas tienen preferencia o intereses diferentes. . un colapso en los mecanismos decisorios normales, La negociaci\u00f3n presenta las siguientes caracter\u00edsticas: ; en virtud del cual un individuo o grupo tiene dificultad en la elecci\u00f3n de una alternativa de acci\u00f3n. El conflic\u00ad 1. Involucra por lo menos dos partes. to existe cuando un Individuo o grupo-se enfrenta con 2. Las partes involucradas presentan conflicto de ; un problema de decisi\u00f3n entre dos alternativas incorn- ; patibles entre s\u00ed: o adopta una y se contrapone a la intereses al respecto de uno o m\u00e1s t\u00f3picos. \u201e otra.o viceversa. 3. Las partes est\u00e1n temporalmente imidas en un ti\u00ad Con eso, se elimina el sen\u00fcdo social y psicol\u00f3gico po de relaci\u00f3n voluntaria. de la tarea, lo que hace que el trabajador considere que 4. Esa relaci\u00f3n est\u00e1 enfocada para la divisi\u00f3n o in\u00ad el trabajo es poco placentero, tomando una postura de indiferencia hada la calidad de su trabajo. Detr\u00e1s de tercambio de recursos espec\u00edficos o resoluci\u00f3n de esa apat\u00eda e indiferencia \u00e9l se siente humillado y hos\u00ad ' temas entre las partes. til, pues, si no recibe responsabilidad entonces ninguna 5. La negociaci\u00f3n involucra la presentaci\u00f3n de de\u00ad responsabilidad ofrece; si es tratado como un aut\u00f3ma\u00ad ta, se comporta como tal. Y poco a poco se hace pasi\u00ad mandas o propuestas por una parte, su evalua\u00ad vamente hostil, sea por la reducci\u00f3n d\u00e9 la producci\u00f3n ci\u00f3n por la otra parte y, en seguida, las concesiones o pdV los errores deliberadamente cometidos. Empieza y las contrapropuestas. La negociaci\u00f3n es un pro\u00ad a existir un abismo amplio y profundo entre \u00e9l y aque\u00ad ceso, una actividad secuencial y no simult\u00e1nea. llos que controlan la situaci\u00f3n. Sin embargo, Argyris concluye que; La negociaci\u00f3n involucra lados opuestos con intere\u00ad ses conflictivos. Son los oponentes, litigantes, antago\u00ad 1. Es posible la integraci\u00f3n de las necesidades indi\u00ad nistas, adversarias o contenedores que intentan llegar viduales de autoexpresi\u00f3n con los requisitos de a una soluci\u00f3n mutuamente aceptable. La negociaci\u00f3n producci\u00f3n de una organizaci\u00f3n. es un juego intrincado que involucra tres realidades, que son: personas, problemas y propuestas. 2. Las organizaciones que presentan alto grado de integraci\u00f3n entre objetivos individuales y orgar\u00fa- Toda negociaci\u00f3n requiere de habilidades de nego\u00ad zacionales son m\u00e1s productivas que las dem\u00e1s. ciaci\u00f3n. Eso significa saber presentar propuestas con claridad y objetividad, entender lo que el otro lado es\u00ad 3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial t\u00e1 ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber o\u00edr. del individuo, las organizaciones pueden contri\u00ad Cuanto mejores las habilidades del negociador tanto ma\u00ad buir para su mejor\u00eda y aplicaci\u00f3n. yores ser\u00e1n sus oportunidades de \u00e9xito en la negociaci\u00f3n. Para Argyris, la responsabilidad por la integraci\u00f3n Nuevas proposiciones entre los objetivos de la organizaci\u00f3n y de los indivi\u00ad sobre liderazgo duos recae sobre la administraci\u00f3n. Mientras los indi\u00ad viduos buscan sus satisfacciones personales (como La literatura sobre liderazgo se desarroll\u00f3 por la escuela de las relaciones humanas. La Teor\u00eda del comportamien\u00ad to asumi\u00f3 r\u00e1pidamente el lado hum ano del liderazgo.","PARTE VII \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n Bum s26 acu\u00f1\u00f3 las expresiones liderazgo transaccioua! en la primera persona del plural y no en \u00eda primera (que involucra, l\u00edderes extremamente eficientes en dar a persona del singular. \u00c9l se expresa en t\u00e9rminos de no\u00ad las personas algo a cambio de su apoyo o trabajo, ha\u00ad sotros y no de yo. Los l\u00edderes parecen trabajar natural\u00ad ciendo que se valore, aprecie y recompense a sus segui\u00ad mente en equipo, un hecho ignorado por los antiguos dores) y el liderazgo transformador (que involucra l\u00edderes modelos de liderazgo. preocupados en crear una visi\u00f3n y que logran llevar a las personas en direcci\u00f3n a esa visi\u00f3n). E\u00ed liderazgo Warren Bennis asegura que el liderazgo es una ha- transaccional se enfoca en recompensar a las personas bilidad que puede ser aprendida y desarrollada. Al in\u00ad por su apoyo al l\u00edder, mientras el transformador requie\u00ad vestigar la conducta de una muestra de 90 l\u00edderes re de l\u00edderes visionarios que conduzcan al cambio. La Bennis concluy\u00f3 que los l\u00edderes tienen'en com\u00fan cua\u00ad prim era conserva y mantiene el status quo; la segunda tro competencias vitales:29 transforma y renueva. Las organizaciones est\u00e1n necesi\u00ad tando con urgencia de l\u00edderes transformadores. 1. Gerencia de la atenci\u00f3n. La visi\u00f3n de los l\u00edderes despierta la atenci\u00f3n- y el comprometimiento de Likert ya hab\u00eda presentado cuatro estilos de lide\u00ad las personas que trabajan con ellos y que intentan razgo .27 lograr la misma visi\u00f3n. 1. Autoritario explorador. T\u00edpico de la gerencia basa\u00ad 2. Gerencia del significado. Los l\u00edderes son h\u00e1biles co- da en la sanci\u00f3n y en el miedo. municadores, capaces de reducir la complejidad y comunicar problemas por medio de im\u00e1genes y 2 . Autoritario benevolente. T\u00edpico de la gerencia basa\u00ad lenguajes\u2019 sencillos. Son especialistas en separar: da en la jerarqu\u00eda, con mayor \u00e9nfasis en la \\\"zana\u00ad la informaci\u00f3n. horia\\\" que en el \\\"l\u00e1tigo\\\". 3. Gerencia de la confianza. La confianza es esencial 3 . Consultivo. Basado en la comunicaci\u00f3n vertical en todas las organizaciones. Para los l\u00edderes, la descendiente y ascendiente, con la mayor\u00eda de confianza se refleja en la consistencia de prop\u00f3si\u00ad las decisiones que vienen de la cima. to y en el tratamiento concedido a las colegas y a todas las personas. Incluso cuando las personas 4. Participativo. Basado en el proceso decisorio en no est\u00e1n de acuerdo con lo que los l\u00edderes dicen grupos de trabajo que se comunican entre s\u00ed por o hacen, ellas los admiran por la consistencia de medio de individuos (hilos de conexi\u00f3n) que unen objetivos y prop\u00f3sitos. los componentes, a los l\u00edderes de equipos u otros que tambi\u00e9n hacen parte de uno o mas grupos. 4. Gerencia de s\u00ed mismo. Los l\u00edderes logran identificar y utilizar plenamente sus puntos fuertes, as\u00ed co\u00ad John Kotter^ identifica tres procesos en el liderazgo: mo aceptar y buscar mejorar sus puntos d\u00e9biles.: establecer una direcci\u00f3n, alinear a las personas y moti\u00ad var e inspirar. La forma de poner esos elementos esen\u00ad Bennis asegura que el siglo xxi requiere de una nueva ciales en pr\u00e1ctica se redefine continuamente. Eso generaci\u00f3n de l\u00edderes y no de gerentes. Esa diferencia es significa que el l\u00edder no puede actuar solo. Drucker ya importante. Los l\u00edderes conquistan el contexto (condicio\u00ad hab\u00eda observado que los l\u00edderes normalm ente hablan nes que giran alrededor del liderazgo y que a veces son: TA B LA 13.4. Algunas diferencias entre l\u00edderes y gerentes. * El gerente administra, el l\u00edder innova. * El gerente es una copia, ef l\u00edder es \u00e9l origina!. * Ei gerente mantiene, ei l\u00edder desarrolla. * Ei gerente se concentra en e! sistema y en la estructura, el l\u00edder se concentra en las personas. * El gerente s\u00e9 basa en el control, el l\u00edder inspira confianza. * El gerente tiene una: visi\u00f3n de corto plazo, el l\u00edder tiene una perspectiva de largo plazo. \u25a0:sksk * El gerente pregunta c\u00f3mo y cu\u00e1ndo, e\u00ed l\u00edder pregunta qu\u00e9 y por qu\u00e9. * El gerente tiene los ojos en los resultados, el l\u00edder ve hacia el horizonte. * Ei gerente acepta el statu quo, el l\u00edder io transforma. * El gerente es el cl\u00e1sico buen soldado, el l\u00edder es su propia persona. * El gerente hace las cosas correctamente, el l\u00edder hace lo correcto.","Cap\u00edtulo 13 \u25a0 Teor\u00eda de\u00ed comportamiento en la administraci\u00f3n 309 ambiguas, vol\u00e1tiles y turbulentas) mientras que los ge- visi\u00f3n cr\u00edtica de la Teor\u00eda del comportamiento presen\u00ad j\u00bfntes se rinden a esas condiciones. Bennis se preocupa ta los siguientes aspectos: \u00a3[e enlistar, algunas diferencias entre l\u00edderes y gerentes (v\u00e9ase tabla 13.4 de la p\u00e1gina anterior).30 1. \u00c9nfasis \u00e9n las personas ...Esa lista de aforismos no ayuda al gerente a apren\u00ad der c\u00f3mo desarrollar habilidades de liderazgo, pero La Teor\u00eda del comportamiento marca definitivamente la permite una idea m\u00e1s clara de su significado. Realmen\u00ad transferencia del \u00e9nfasis en la estructura organizaclo- te; el liderazgo se puede sentir en toda la organizaci\u00f3n. nal (influencia de la Teor\u00eda cl\u00e1sica, Neocl\u00e1sica y de la Da ritmo y energ\u00eda al trabajo y reviste de poder \u00eda fuer\u00ad Teor\u00eda de la burocracia) para el \u00e9nfasis en las personas za de trabajo. Es el efecto colectivo del liderazgo.31 (influencia de la Teor\u00eda de las relaciones humanas). Al transferir el enfoque de los aspectos estructurales y es\u00ad , EJERCICIO Las relaciones de intercambio t\u00e1ticos de la organizaci\u00f3n para los aspectos conductistas de Mar\u00eda Jos\u00e9 y din\u00e1micos, la Teor\u00eda del comportamiento real\u00ednea y redefine los conceptos de tareas y de estructura bajo Una mano lava la otra. Es io que Mar\u00eda Jos\u00e9 piensa. una vestimenta democr\u00e1tica y humana. Sin embargo, Siempre se dedic\u00f3 a la empresa en donde trabaja, pero en muchos aspectos, los conductistas pecan por la nunca recibi\u00f3 nada a cam bio de sus esfuerzos y dedica\u00ad \\\"psicologizaci\u00f3n\\\" de ciertos aspectos organizadona- ci\u00f3n. Ahora, Mar\u00eda Jos\u00e9 quiere paridad: trabajar en funci\u00f3n ies, como es el caso de la Teor\u00eda de las decisiones, al de aquello que la empresa le da. Eso significa trabajar considerar los participantes en t\u00e9rminos de \\\"racionales mucho menos de lo que siem pre hizo. Si fuera jefe de y no racionales\\\", \\\"eficientes y no eficientes\\\", \\\"satisfe\u00ad Mar\u00eda Jos\u00e9, \u00bfqu\u00e9 har\u00eda usted en esa situaci\u00f3n? @ chos e insatisfechos\\\".33 Esa exageraci\u00f3n da espacio para las cr\u00edticas. Lo importante es que la escuela conductista Habilidades de liderazgo prosigui\u00f3 en el an\u00e1lisis de las organizaciones por medio de conceptos relacionados con la estructura informal, Noel Tichy agrega que para transmitir las habilidades como conducta, cultura, creencias y valores, relaciones de liderazgo a otras personas se necesitan: tres carac\u00ad interpersonales, actitudes, deseos y expectativas de in\u00ad ter\u00edsticas:31\u2019 dividuos y grupos. Para ella, las personas constituyen el activo m\u00e1s importante de la organizaci\u00f3n. 1; Un punta de vista did\u00e1ctico. Ser capaz de decir cla- ramente y de forma convincente sobre qui\u00e9n es, 2. Ei enfoque m\u00e1s descriptivo y m enos por qu\u00e9 trabaja y c\u00f3mo trabaja. prescript\u00edvo \u00bf\u00ab2, : El l\u00edder necesita de una historia para contar. Las personas aprenden por medio de historias bien El an\u00e1lisis descriptivo (que muestra lo que es) y el an\u00e1\u00ad contadas por otras personas sobre: \u00bfQui\u00e9n soy? lisis prescript\u00edvo (que muestra lo que debe ser) son as\u00ad \u00bfQui\u00e9nes somos? \u00bfHacia d\u00f3nde estamos caminan\u00ad pectos importantes en el estudio de la conducta do? Liderazgo tiene que ver con cambio, con sacar organizacional. Mientras que los enfoques de la Teor\u00eda cl\u00e1sica, de la Neocl\u00e1sica y de la Teor\u00eda de las relaciones sgss\u00edSKa las personas de donde est\u00e1n hoy para llevarlas a humanas eran prescrlptivos y normativos (preocupa\u00ad p\u00aes;:;donde deben llegar. La mejor manera de hacer que ci\u00f3n por prescribir c\u00f3mo tratar los problemas adminis\u00ad trativos, dictando principios o norm as de actuaci\u00f3n, lo las personas se aventuren en terreno desconocido que debe y lo que no debe hacerse), el enfoque de la \u00aes\u00a18:s\u00aees hacer que io desconocido sea deseable, llev\u00e1n\u00ad Teor\u00eda del comportamiento es descriptivo y explicativo (preocupaci\u00f3n por explicar \u00fanicamente, sin dictar prin\u00ad dolas hasta all\u00e1 con imaginaci\u00f3n. \u00c9sa es ia esencia cipios o normas de actuaci\u00f3n). Los conductistas se preo\u00ad dei mito. cupan m\u00e1s por explicar y describir las caracter\u00edsticas 3. Una metodolog\u00eda de ense\u00f1anza. Para ser un gran de la conducta organizacional que por construir mode\u00ad maestro se:necesita ser antes un gran alumno. Los los y principios de aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica. En eso reside la ; grandes l\u00edderes corporativos tienen hambre de saber dificultad de aplicaci\u00f3n de esa teor\u00eda, que poco tiene de y no consideran su conocimiento est\u00e1tico o conciu- normativa y cuya riqueza conceptual es impresionante. \u2022 - yente, ni suficiente, A preciaci\u00f3n cr\u00edtica de la teor\u00eda 3. Profunda reform uiaci\u00f3n en ia filosof\u00eda- del com portamiento administrativa - La contribuci\u00f3n de la Teor\u00eda del. com portam iento es importante, definitiva y no puede ser disuadida\u2019. Una El antiguo concepto de organizaci\u00f3n basado en el es\u00ad quema autocr\u00e1tico, coercitivo y de diferenciaci\u00f3n de poder (autoridad versus obediencia) es muy criticado.","PARTE VII \u25a0 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n En contraposici\u00f3n a \u00e9l, los conductistas muestran un aspectos emp\u00edricos (como investigaciones, expe\u00ad nuevo concepto democr\u00e1tico y humano de \\\"colabora\u00ad riencias, etc\u00e9tera) como para los aspectos te\u00f3ricos ci\u00f3n y consenso\\\" y de \\\"ecualizaci\u00f3n del poder''.34 La (especificaci\u00f3n de proposiciones o conceptos so\u00ad Teor\u00eda conductista privilegia a las organizaciones de\u00ad bre las variables involucradas). La teor\u00eda espec\u00edfji mocr\u00e1ticas, menos estructuradas jer\u00e1rquicamente y ca lo que se espera que ocurra, mientras los datos menos autocr\u00edticas, basadas en la ecualizaci\u00f3n del po\u00ad emp\u00edricos muestran el grado en que las predic\u00ad der.35 ciones ocurren en la realidad. Hay una relaci\u00f3n simbi\u00f3tica entre esos dos enfoques: los datos em \u00ad Los medios para desarrollar condiciones satisfa\u00ad ctorias en las organiz\u00e1ciones son: p\u00edricos no tienen sentido sin una alineaci\u00f3n te\u00f3ri\u00ad ca, mientras la teor\u00eda no avanza \u00fanicamente'con a. Delegaci\u00f3n de responsabilidad para que las per\u00ad abstracci\u00f3n. Datos emp\u00edricos y teor\u00eda se comple\u00ad sonas alcancen objetivos conjuntos. tan rec\u00edprocamente, pr\u00e1ctica y teor\u00eda juntos. b. An\u00e1lisis macro versus micro. El an\u00e1lisis de la con\u00ad b. Utilizaci\u00f3n de grupos y equipos de trabajo semi- ducta organizacional se hace en base a la pers\u00ad aut\u00f3nomos. pectiva global de la organizaci\u00f3n (macroenfoque) c. Enriquecimiento del cargo (amplitud de varie\u00ad y a la visi\u00f3n de detalles de la organizaci\u00f3n, que dad y de significado). son las personas (microenfoque). Ambas pers\u00ad pectivas, macro (la unidad de an\u00e1lisis es la orga\u00ad d. Retroalimentaci\u00f3n (feedback), con elogios y cr\u00edti\u00ad nizaci\u00f3n) o micro (la unidad de an\u00e1lisis es el cas constructivas sobre el desempe\u00f1o. individuo), son necesarias para la comprensi\u00f3n de los complejos procesos humanos y conductis\u00ad e. Capacitaci\u00f3n y desarrollo de las personas. tas que ocurren en las organizaciones. c. Organizaci\u00f3n form al versus informal. Las organiza\u00ad La administraci\u00f3n como ciencia exacta y ciones complejas son sistemas sociales previa\u00ad human\u00edstica mente construidos. Involucran una organizaci\u00f3n formal porque comprenden actividades y relacio\u00ad Las teor\u00edas anteriores trataron a la administraci\u00f3n co- nes especificadas y anticipadamente definidas; :x mo una ciencia o disciplina objetiva e imparcial, es de\u00ad como tambi\u00e9n involucran una organizaci\u00f3n infor\u00ad mal porque comprenden actividades y relaciones cir, exenta de cualquier cultura, \u00e9tica o punto de vista. no especificadas y ni anticipadamente definidas La Teor\u00eda conductista muestra que la administraci\u00f3n que ocurren dentro y fuera de la organizaci\u00f3n se practica en el interior de un ambiente sociai y se formal. En realidad, ambas no est\u00e1n separadas; fundamenta en una cultura o c\u00f3digo moral. En ese Todo lo contrario, se interpretan y se influencian sentido, la administraci\u00f3n debe considerarse tanto una rec\u00edprocamente. ciencia como una ciencia humanista, tanto un conjun\u00ad d. An\u00e1lisis cagnitivo versus afectivo. Se puede distin\u00ad to de descubrimientos objetivos cuanto un sistema de guir dos modos conductistas: el cogr\u00fctivo (dirigido convicciones y presuposiciones (como la Teor\u00eda Y o un por los procesos de razonamiento de las perso\u00ad Sistema 4). Mientras las convicciones personales de nas y que se basa en la racionalidad, en la l\u00f3gica un f\u00edsico, qu\u00edmico o astr\u00f3nomo no influyen en su trabajo, y en el uso de la mente y de la inteligencia) y el la actividad del administrador recibe mucha influencia afectivo (dirigido por los sentimientos de las per\u00ad de los conceptos e ideas que adopta, principalmente sonas y que se basa en las emociones y en la afec\u00ad aquellos relacionados con las personas que dirige; tividad). La preponderancia de un m odo de ellos har\u00e1n la diferencia. El papel de \u00eda administraci\u00f3n comportamiento sobre el otro depende de la na\u00ad es hacer productivos los valores, aspiraciones y tradi- turaleza de la situaci\u00f3n que involucra a la perso\u00ad ciones de ios individuos, organizaciones; comunidades na. En situaciones en que el individuo no recibe y sociedad con vistas a un prop\u00f3sito productivo. Por el impacto de los eventos y ni siquiera sufre las tanto, la administraci\u00f3n necesita cotocar en pr\u00e1ctica la presiones de tiempo para decidir, su comportar herencia cultural de cada organizaci\u00f3n, sin lo que nin\u00ad miento es cognitivo y racional. Sin embargo, g\u00fan desarrollo social y econ\u00f3mico podr\u00e1 acurrir. cuando los eventos o personas producen tensi\u00f3n o ansiedad, su comportamiento tiende a ser afec\u00ad 4. Dimensiones bipolares de la Teor\u00eda tivo y emocional. Para la Teor\u00eda del comporta\u00ad del comportamiento miento, los fen\u00f3menos humanos, dentro de la organizaci\u00f3n son comprendidos cuando las con\u00ad Los principales temas de la Teor\u00eda conductista se enfo\u00ad ductas cogn\u00edtivas racionales se estudian en conjun\u00ad can en dimensiones bipolares, com o36 to con las conductas afectivo emocionales. Las a. An\u00e1lisis te\u00f3rico versus emp\u00edrico. El estudio de la conducta organizacional se enfoca tanto hacia los \u2022","Cap\u00edtulo 13 * Teor\u00eda del comportamiento en la administraci\u00f3n personas (sea en el trabajo o fuera de \u00e9l) son cria\u00ad en la toma de decisiones, comunicaciones eficientes turas que piensan y sienten. Raz\u00f3n y emoci\u00f3n. Si y supervisi\u00f3n expresiva, estructuras no burocr\u00e1\u00ad el Cociente Intelectual (CI) es importante, no m e\u00ad ticas que funcionan m\u00e1s por la definici\u00f3n de ob\u00ad nos importante es el Cociente Emocional (CE). jetivos que por la jerarqu\u00eda formal de autoridad. 5. La relatividad de [as teor\u00edas de \u00eda motivaci\u00f3n 6. Influencia de las ciencias del com portam iento La Teor\u00eda conductista produjo las principales teor\u00edas sobre \u00eda administraci\u00f3n de la motivaci\u00f3n que influenciaron a la teor\u00eda adminis\u00ad trativa. Las teor\u00edas de m otivaci\u00f3n presentadas por La Teor\u00eda del comportamiento muestra la m\u00e1s profun\u00ad M aslo w y Herzberg son relativas y no absolutas. In\u00ad da influencia de las ciencias de la conducta en la admi\u00ad vestigaciones recientes indican resultados que ponen nistraci\u00f3n, sea por m edio de nuevos conceptos sobre el en duda su validez. Sin embargo, la contribuci\u00f3n de hombre y sus motivaciones o sobre la organizaci\u00f3n y las teor\u00edas de m otivaci\u00f3n para la TG A puede resumir- sus objetivos. La Teor\u00eda de las organizaciones necesita se asi.r37 de un modelo de hombre para explicar y justificar sus conceptas. E\u00f1 ese sentido, tres aspectos moldean la a. Los individuos son portadores de necesidades Teor\u00eda del comportamiento. y\/o motivos que pueden ser arreglados en una jerarqu\u00eda, partiendo de las necesidades fisiol\u00f3gi\u00ad a. Las organizaciones surgen cuando los objetivos cas y de seguridad y movi\u00e9ndose hasta las nece\u00ad que ser\u00e1n alcanzados son muy complejos para sidades de autorrealizaci\u00f3n. un solo individu\u00f3. Para que la organizaci\u00f3n al\u00ad cance sus objetivos, necesita ser dividida en uni\u00ad b. Las necesidades y m otivos ejercen una influencia dades administrativas separadas. directa sobre la conducta. b. Las personas son, ellas mismas, organizaciones c. La conducta humana se genera por necesidades complejas. Ellas producen actividad y energ\u00eda o motivos. para \u00eda organizaci\u00f3n si eso representa alguna ventaja para ellas. La ventaja de las personas d. Existe un conflicto entre los objetivos individua\u00ad puede comprenderse por la satisfacci\u00f3n de sus les y los objetivos organizac\u00edonales. necesidades personales. ' Las dudas en cuanto a las teor\u00edas c. Existe una variedad de conceptos de necesidades ' de la motivaci\u00f3n y concepciones diferentes con respecto a su im\u00ad portancia. Las personas buscan satisfacer sus ne\u00ad ; No obstante, algunas cuestiones cr\u00edticas sobre las teo- cesidades y son influenciadas por el contexto \u2022 r\u00edas de ia motivaci\u00f3n a\u00fan permanecen sin una res- organizacional y por el contenido del cargo que . puesta convincente:30 ocupan. a. \u00bfC\u00f3mo validar ia existencia de las necesidades hu- \u2022 Los conductistas prefieren hacer alteraciones orga- manas? \u00bf\u00c9stas son reales o son \u00fanicamente cons- nizacionales (sea en la estructura, en las tareas o en los procesos) para obtener m ejor\u00edas en la conducta huma\u00ad I- tracciones (constructos) de los psic\u00f3logos? \u00bfSon na y organizacional. Para ellos, el dise\u00f1o y estructura universales o su expresi\u00f3n es contingente en vista organizacional son la clave de todo, pues cuando la de la cultura y de las circunstancias? conducta se controla con instrumentos como regla\u00ad mentos, descripciones de funciones, recompensas y l\u00ed\u00ad b. \u00bfEs leg\u00edtimo utilizar las necesidades humanas co\u00ad neas de comunicaci\u00f3n, se refuerza continuamente y se mo variables independientes? \u00bf\u00c9stas realmente hace parte de las expectativas de los empleados. Es expiican la conduc\u00eda? mejor planear tareas y determinar papeles para el indi\u00ad viduo e invertir en su capacitaci\u00f3n que esperar que las c. Si las necesidades realmente existen, \u00bfpor qu\u00e9 de\u00ad personas tengan cualidades sobrehumanas para de\u00ad ben satisfacerse en ias organizaciones y no fuera sempe\u00f1ar papeles que no son totalmente claros y defi\u00ad del trabajo organizacional? nidos.40 e. Ese conflicto puede resolverse no por t\u00e9cnicas de 7- La organizaci\u00f3n com o un sistem a relaciones humanas, sino por cambios en la con\u00ad ducta y en la estructura organizacional. de decisiones f. La organizaci\u00f3n puede optimizar la satisfacci\u00f3n La Teor\u00eda de las decisiones se refiere m\u00e1s a los efectos de las necesidades individuales y organizaciona- de los procesos formales sobre la toma de decisiones, dejando de lado los procesos interpersonales que no . les por medio de la formaci\u00f3n de grupos de tra\u00ad bajo estable y de la participaci\u00f3n de las personas","PARTE Vil * Enfoque de! comportamiento en la administraci\u00f3n est\u00e1n incluidos en la organizaci\u00f3n formal. Hasta pare\u00ad y autodesarrollo) y de recompensa. Es el caso de ce que la organizaci\u00f3n tiene un \u00fanico y exclusivo obje\u00ad Maslow y de Herzberg. tivo: enfrentar y solucionar problem as que surgen y en c. Existen autores que consideran a la organizaci\u00f3n la m edida en que surgen.41 Eso significa mantener las como un conjunto de personas comprometidas cosas como est\u00e1n. Sin embargo, lo importante hoy es en un continuo proceso de toma de decisiones. crear e innovar. Y eso exige mirar al futuro y no los Como las presiones organizacionales son impor\u00ad problemas que ocurren en lo cotidiano. Es decir, crear tantes en ese proceso, los autores se enfocan en condiciones innovadoras para un futuro mejor y no las motivaciones individuales, es decir, para una \u00fanicamente corregir el presente con la soluci\u00f3n de sus perspectiva individual. Es el caso de Sim\u00f3n y problemas actuales. March. 8. An\u00e1lisis organizacional a partir 9. Visi\u00f3n tendenciosa dei comportamiento La escuela conductista tambi\u00e9n incurri\u00f3 en el equ\u00edvo\u00ad La Teor\u00eda del comportamiento analiza la organizaci\u00f3n co de estandarizar sus proposiciones sin tomar en bajo el punto de vista din\u00e1mico de su conducta y se cuenta las diferencias individuales de la personalidad preocupa con el individuo como individuo. Sin embar\u00ad de las personas. Tanto los aspectos subjetivos como las go, el an\u00e1lisis organizacional var\u00eda seg\u00fan el autor con\u00ad diferentes interpretaciones personales de la realidad ductista, como son:42 fueron despreciados. Esta escuela procura explicar la conducta humana tal como los cient\u00edficos podr\u00edan ex\u00ad a. Existen autores cuya preocupaci\u00f3n se centra en el plicar o prever los fen\u00f3menos de la naturaleza o la con\u00ad individuo, sus predisposiciones, reacciones y ducta de los ratones en el laberinto del laboratorio. A personalidad dentro del panorama organizacional. pesar de m\u00e1s descriptiva que prescriptiva, la teor\u00eda Es un enfoque psicoanal\u00edtico que ve a las organi\u00ad conductista se inclina a mostrar una fuerte tendencia pa\u00ad zaciones compuestas por personas que presentan ra una posici\u00f3n prescriptiva, enfatizando lo que \\\"es caracter\u00edsticas diferentes, en continuo estado de m ejor\\\" para las organizaciones y para las personas que desarrollo y que se comportan en las organiza\u00ad en ellas trabajan (ane bcst zvay), como es el caso de or\u00ad ciones de acuerdo con sus predisposiciones indi\u00ad ganizar (Sistema 4) o de administrar y motivar a las viduales; es el caso de Argyris y de Barnard. personas (Teor\u00eda Y). b. Existen autores que consideran a la organizaci\u00f3n Sean cuales sean las cr\u00edticas, la Teor\u00eda del comporta\u00ad como un medio de proporcionar a la persona una miento dio nuevos rumbos y dimensiones a la TGA, en\u00ad serie de recompensas y que enfatizan que las or\u00ad riqueciendo profundamente su contenido y su enfoque. ganizaciones deben tratar de ofrecer a sus miem\u00ad Por esa raz\u00f3n, sus conceptos son los mas conocidos y bros el m\u00e1s alto nivel de motivaci\u00f3n (superaci\u00f3n populares de toda la teor\u00eda administrativa. LA M O T IV A C I\u00d3 N Q U E LLEVA A LA U T IL ID A D 43 Carlos Ribeiro fue escogido para comandar la subsidia\u00ad form ar HP en una empresa reconocida por su actuaci\u00f3n ria brasile\u00f1a de Hewlett-Packard (HP), la segunda em\u00ad en Internet. presa m\u00e1s grande def mundo. Sin embargo, exist\u00eda un detalle; \u00e9l no podr\u00eda abandonar el cargo que ya ocupaba Pero, io que el mercado ya conoce es ei Mamado HP en la direcci\u00f3n de ventas. Detr\u00e1s de esta acumulaci\u00f3n de WAV: ia forma HP de adm inistrar los negocios y las per\u00ad funciones est\u00e1 una nueva estrategia de HP: todos ios sonas. Fue \u00e9sa la expresi\u00f3n acu\u00f1ada por ios fundadores presidentes de la empresa en el mundo tambi\u00e9n ser\u00e1n W iiliam Hewilett y David Packard en la d\u00e9cada de 1930, responsables por un \u00e1rea d\u00e9 negocios. Ei objetivo es evi\u00ad que hizo que HP fuera reconocida por sus pr\u00e1cticas de tar que la empresa \u2014 que act\u00faa en 120 pa\u00edses y factura recursos humanos. La filosof\u00eda dei HP Way crea un am\u00ad $47 mil millones de d\u00f3lares anuales\u2014 se haga lenta y no biente interno apropiado, de motivaci\u00f3n y est\u00edmulo. Esas acompa\u00f1e ios r\u00e1pidos cam bios del mercado. HP est\u00e1 pa\u00ad son las principales condiciones para que ias personas sando por un proceso mundial de reestructuraci\u00f3n, divi\u00ad hagan un excelente trabajo y los resultados aparezcan. di\u00e9ndola en dos empresas: una para cuidar de los Hay una reg\u00eda que todo novato aprende cuando empieza productos de c\u00f3mputo e imagen y otra para los produc\u00ad a trabajar en HP: ali\u00ed no existe se\u00f1or, se\u00f1ora o usted. No tos de medici\u00f3n. En ei \u00e1rea de c\u00f3mputo, ia tarea es trans\u00ad existen salas cerradas. La informalidad es una norma ge\u00ad neral y el tratam iento personal sin barrerashace parte de","Cap\u00edtuio 13 * Teor\u00eda dei comportamiento en la administraci\u00f3n su sistema de valores. La inform alidad aproxima a las mentaciones (feedbac\u00edc) frecuentes, en las cuales reci\u00ad personas y no quiere decir falta de respeto. Adem\u00e1s dei ben una clasificaci\u00f3n de desempe\u00f1o basada en la com\u00ad tratamiento informal, ei HP Way est\u00e1 profundam ente re\u00ad paraci\u00f3n con otros compa\u00f1eros que ocupan el mismo lacionado con la \u00e9tica, la confianza y ei respeto a ias per\u00ad cargo. Quien alcanza el nivei 5 gana m\u00e1s en la remune\u00ad sonas, trabajo en equipo, flexibilidad e innovaci\u00f3n. raci\u00f3n variable y recibe acciones de la empresa. Quien se estaciona en el nivel 1 recibe una advertencia y tiene Ei HP Way se basa en cuatro pol\u00edticas principales. Pri\u00ad tres meses para mejorar. \u00bfDimisi\u00f3n sumaria? \u00danicamen\u00ad mera: HP no discrim ina a ias personas por sexo, raza, te por fallas de conducta. Nuca encontr\u00e9 tantas oportuni\u00ad edad o religi\u00f3n. La empresa quiere un ambiente de traba\u00ad dades de crecim iento, dijo ei presidente. jo con ia mayor diversidad posible. Segunda: en HP no se dimite a nadie sin tener la oportunidad de m ejorar su La subsidiaria brasile\u00f1a est\u00e1 contribuyendo para per\u00ad desempe\u00f1o. Todas las dim isiones necesitan tener ei avai feccionar el HP Way exportando algunas de sus pr\u00e1cticas de m\u00e1s de una persona. Tercera: HP no distingue a las de RH. Adem\u00e1s de los beneficios que la mayor\u00eda de ias personas por el cargo que ocupan. Cuarta: en HP, la \u00e9ti\u00ad empresas ofrece, como asistencia m\u00e9dica y seguro de ca es un valor no negociable. Su quiebra es ia \u00fanica fal\u00ad vida, el personal de HP en Brasil tiene derecho a un pre\u00ad ta grave que presupone la dim isi\u00f3n sumaria. Los valores supuesto mensual equivalente al 5% del salario. El valor y principios de HP son sus m\u00e1s fuertes atractivos para puede ser utilizado para reembolsar gastos con educa\u00ad ios empleados. La propuesta de HP es establecer una re\u00ad ci\u00f3n, guarder\u00eda, salud y alimentaci\u00f3n o acumularlo para laci\u00f3n duradera con sus empleados, que montan planes situaciones de emergencia. \u201c Se trata de una forma de de carrera y cuidan del propio desarrollo personal. Cual\u00ad respetar las diferentes necesidades de ias personas. Y ei quier empleado puede postularse online a otras funcio\u00ad respeto es uno de nuestros principales valores, dijo el nes y cambiar de \u00e1rea, en caso de que sea im portante presidente. Mi papel, y el de todos los principales ejecu\u00ad para su crecim iento profesional, sin ser im pedido por el tivos de fa empresa, es construir ef mejor lugar para tra\u00ad jefe. Los empleados pasan por evaluaciones y retroali- bajar\u201d. \u00ae P r e g u n ta s ______________________________ s\u00e1ndose en la informad\u00f3n que redbe de su ambiente, pro\u00ad ces\u00e1ndolas seg\u00fan sus convicdones y asumiendo actitudes, 1. \u00bfC\u00f3mo caracterizar\u00eda usted el estilo de administraci\u00f3n opiniones y puntos de vista en todas las dreunstnndas. La que existe en HP? organizad\u00f3n se ve como un sistema de dedstones, en que todos se comportan radonalmente s\u00f3lo en relad\u00f3n con un 2. \u00bfEn cu\u00e1l de los sistemas de administraci\u00f3n de Likert conjunto de informad\u00f3n que consiguen obtener sobre sus colocar\u00eda a HP? ambientes. Para que los participantes tomen decisiones adecuadas con las de la organizad\u00f3n, \u00e9sta utiliza de una 3. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda' describir el HP way? serie de artifidos para orientar las decisiones. La idea de 4. \u00bfHasta qu\u00e9 punto la Teor\u00eda conductista influy\u00f3 en el un tomador de dedsiones, dentro de una mdonalidad li\u00ad mitada por la escasez de informad\u00f3n que puede obtener y HP Way? procesar, conduce al concepto del hombre administrativo, 5. \u00bfPor que HP pretende ser una empresa \u00e1gil y experta? que se comporta buscando soludones satisfactorias, y no soludones \u00f3ptimas. Resumen 5. Las organizaciones se caracterizan por conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizado- 1. La Teor\u00eda del comportamiento marca la m\u00e1s profunda nales. A medida que las organizaciones presionan pa\u00ad influencia de las ciencias de la conducta en la adminis\u00ad ra alcanzar sus objetivos, ellas privan a los individuos traci\u00f3n. Para muchos, representa la aplicaci\u00f3n de la de la satisfacci\u00f3n de sus objetivos personales, y vice\u00ad Psicolog\u00eda organizadonal a la administraci\u00f3n. Surgi\u00f3 versa. Modelos y proposiciones se presentan por los en 1947 en los Estados Unidos, dentro de un funda\u00ad autores conductistas para reducir o eliminar los aspec\u00ad mento ampliamente democr\u00e1tico. tos negativos de las conflictos. 6. La conducta organizadonal es el tema preferido por 2. La Teor\u00eda del comportamiento se basa en nuevas pro\u00ad los conductistas. La redprocidad entre individuas y posiciones sobre \u00eda motivaci\u00f3n humana, con las contri\u00ad organizaciones y sus relaciones de intercambio son im\u00ad buciones de McGregor, Maslow y Herzberg bien portantes para el estudio de las organizaciones. acentuadas. El administrador debe conocer los meca\u00ad 7. La apredaci\u00f3n cr\u00edtica al respecto de la Teor\u00eda del com\u00ad nismos motivadonales para poder dirigir adecuadamen\u00ad portamiento en la administraci\u00f3n debe tomar en cuen\u00ad te las organizadones por medio de las personas. ta el \u00e9nfasis en las personas, el enfoque m\u00e1s descriptivo y menos prescriptivo, la reformulac\u00ed\u00f3n de la teor\u00eda ad\u00ad 3. Uno de los temas predilectos de los conductistas son ministrativa, sus dimensiones bipolares, la relatividad los estilos de administraci\u00f3n. McGregor delinea dos ex\u00ad de las teor\u00edas de la motivaci\u00f3n, la organizaci\u00f3n como tremos: la Teor\u00eda X y la Teor\u00eda Y, mientras que Likert - un sistema decisorio y la visi\u00f3n tendendosa como los propone cuatro sistemas organizadonales, variando . aspectos m\u00e1s importantes de esa teor\u00eda humanista y desde un sistema autoritario explorador hasta un siste\u00ad democr\u00e1tica. ma participativo grupal Inminentemente democr\u00e1tico. 4. La Teor\u00eda del comportamiento enfatiza el proceso dea- sorio. Todo individuo es un tomador de decisiones, ba\u00ad","314 PARTE Vfi \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n 21. J, G. March y H. A. Sim\u00f3n, Teor\u00eda das Organizares, op, j Referencias bibliogr\u00e1ficas______________ cit., p. 104. Conforme: H. A. Sim\u00f3n, D. W. Smithsburg 1. John B. Watson, Psychology from the Standpaint o fa Be- y V. A. Thompson, Public Administration, op. cit,, pp haviorist, F\u00cdIadelfia, J. B. 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Farr\u00eds, \\\"O Perfil Organizacional de Likert: An\u00e1lise Metodol\u00f3gica e Tes\u00ad 30. Warren G- Bennis, Beyond Bureaucracy: Essays on the De- te da Teor\u00eda do Sistema 4 no Brasil\\\", Revista de Adminis\u00ad trado P\u00fablica, Fundacao Getulio Vargas, vol. 7, no. 3, velopment and Evolution o f Human Organization, Nueva pp. 19-31, julio\/septiembre de 1973. 13. Chester I. Bamard, As Fungoes do Ejecutivo, S\u00e1o Paulo, York, McGraw-Hill, 1973. <; Ed. Atlas, 1971. 14. Herbert A. Sim\u00f3n, op. cit. 31. W. Jan Austin, Corporate Coach and Principal: Potential at 15. H. A. Sim\u00f3n, D. W. Smithsburg y V. A. Thompson, Pu\u00ad blic Administration, Nueva York, Knopf, 1950, pp. 381- Work, Nueva York, Rochester, 1998. 382. 16. Richard j. Terslne, \\\"Organizad\u00f3n Decisi\u00f3n Theory - A 32. Noel Tichy, Managing Strategic Change, Nueva York, Synthesis\\\", en Management, Selected Readings, George R. Terry (editor), Homewood, 111., Richard D. \u00edrwin, John Wiley & Sons, 1983. Inc., 1973, p. 139. 17. Herbert A. Sim\u00f3n, O Comportamento Administrativo, op. 33. C. Wright Mills, A Inmginagao Sociol\u00f3gica, R\u00edo de Janei-: cit. 18. Ibidem. ro, Zahar Editores, 1965, pp. 106-107. 19. J. G. March y H. A. Sim\u00f3n, Teor\u00eda das Orgattizagdes, op. cit., pp. 174-175. 34. Harold J, Leavitt, \\\"Applied Organizational Change in 20. Amitai Etzioni, Organizagoes, Modernas, op. cit., 1967, pp, 51-53. Lndustry: Structural, Technological and Humanistic Approaches\\\", en Management atid Motivation, Selected Readings, V\u00edctor H. Vroom y Edward L. Deci (editores),- Middiesex, Penguin Books, 1973, pp. 363-375. 35. Warren G. Bennis, op. cit., pp. 25-26. 36. Lyman W. Porter, Edward E. Lawler, III, y J. Richard Hackman, Conduct in Organizations, Tokio, McGraw- Hill Kogakusha Ltd., 1975, pp. 15-25. 37. David Silverman, Theory o f Organization: A Sociological Framezvork, Heineman, Londres, 1976, pp. 77-78. 38. David Silverman, op. cit., p. 78. 39. Idem. 40. Chris Argyris, \\\"Personality and Organizad\u00f3n Theory Revisited\\\", en Readings on Conduct in Organizations, Edgar F. Huse, James L. Bowditch y Dalmar Fisher (edi\u00ad tores), Readings, Mass., Addison-Wesley Publishing Company, 1975, pp. 73-75. 41. Charles Perrow, op. cit,, p. 214. 42. Derek S. Pugh, \\\"Modern Organizad\u00f3n Theory: A Psy- chologieal Study\\\", Psychologicnl Bulletin, vol. 66, no. 21, p. 241, octubre de 1966. 43. Cynthia Rosenburg, \\\"A Motivado que Leva ao Lu\u00ad cro\\\", Exame, Mediares e Maiores, junio de 1999, pp. 238- 240 y Mar\u00eda Tereza Gomes: \u201cHP\\\", en Exame: Guia das \u25a0 mediares Empresas do Brasil para Voc\u00e9'Traba\u00edhar, Edigao 647, pp. 59-62. . -.","Cap\u00edtulo 13 \u2022 Teor\u00eda del comportamiento en la administraci\u00f3n l| Glosario b\u00e1sico________________________ NECESIDADES.FISIOL\u00d3GICAS representan el primer nivel, es decir, el nivel b\u00e1sico de necesidades humanas relacio\u00ad COMPORTAMIENTO ORGANIZACfONAL es el estudio de la nadas con la supervivencia de la persona, como alimento, ; conducta de individuos y grupos en funci\u00f3n del estilo ad\u00ad agua, reposo, abrigo, sexo, etc\u00e9tera. ministrativo adoptado por la organizaci\u00f3n. NECESIDADES HUMANAS es el conjunto de motivos fisiol\u00f3\u00ad C O N D U C T IS M O es e l nombre q u e se le da a la psicolog\u00eda del gicos, psicol\u00f3gicos, sociales y de autorreallzaci\u00f3n que K comportamiento (o conductisla). En administraci\u00f3n, signi\u00ad condicionan la conducta de las personas. fica enfoque que enfatiza el \u00e9xito organizac\u00edonal por me\u00ad NECESIDADES SOCIALES representan el tercer nivel de ne\u00ad dio de las variables humanas dentro de la organizaci\u00f3n. cesidades humanas, relacionadas con el deseo humano de CONDUCTA es la conducta, la forma de proceder y de actuar pertenecer, y tambi\u00e9n incluye el deseo por amistades, o reaccionar al ambiente externo. compa\u00f1erismo, afecto y amor. DECISI\u00d3N es la selecci\u00f3n u opci\u00f3n entre varias alternativas de cursos.de acci\u00f3n. ORGANIZACIONES son conjuntos de personas trabajando DECISI\u00d3N NO PROGRAMADA es una decisi\u00f3n \u00fanica y sin\u00ad juntas, con una divisi\u00f3n del trabajo, en el sentido de al\u00ad gular, que representa una novedad. canzar prop\u00f3sitos y objetivos comunes. DECISI\u00d3N PROGRAMADA es una decisi\u00f3n repetitiva y ruti\u00ad naria y que puede transformarse en un procedimiento de\u00ad PSICOLOG\u00cdA ORGANIZACIONAL es el \u00e1rea de la psicolog\u00eda en\u00ad finitivo, rutinario y sistem\u00e1tico. focada para el estudio de las personas en las organizaciones. ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS es el proceso de incorpo\u00ad rar motivadores y oportunidades de satisfacci\u00f3n en una RECOMPENSAS INTR\u00cdNSECAS son recompensas que vie\u00ad situaci\u00f3n de trabajo, agregando continuamente tareas nen directamente de la ejecuci\u00f3n de una tarea. m\u00e1s ricas y complejas. ESTILO DE LIDERAZGO es el est\u00e1ndar de comportamiento ROTACI\u00d3N DE CARGOS es el proceso de mover sistem\u00e1ti\u00ad adoptado por un l\u00edder para dirigir a los miembros de la camente las personas de un cargo a otro y as\u00ed aumentar la organizaci\u00f3n en direcci\u00f3n a los objetivos propuestos. satisfacci\u00f3n y reducir la monoton\u00eda. FACTORES HIGI\u00c9NICOS son las variables ambientales que envuelven el ambiente de trabajo y que influencian el gra\u00ad SATISFACTORIA es la selecci\u00f3n de una alternativa satisfac\u00ad do de insatisfacci\u00f3n de las personas. \u00c9stos tambi\u00e9n se de\u00ad toria en lugar de una alternativa \u00f3ptima de decisi\u00f3n.. nominan factores no satisfactores. FACTORES MOTIVACIONALES son las variables intr\u00ednsecas SISTEMA ADMINISTRATIVO es la clasificaci\u00f3n de los estilos ad\u00ad al trabajo o a la tarea y que influencian el grado de satis\u00ad ministrativos utilizados en las organizaciones, seg\u00fan L\u00edkert. facci\u00f3n de las personas en el trabajo. \u00c9stos tambi\u00e9n se de\u00ad nominan factores satisfactores. TEOR\u00cdA DEL COMPORTAMIENTO es lo mismo que conductismo LIDERAZGO es el proceso de influenciar y dirigir la conduc\u00ad ta de las personas en direcci\u00f3n al alcance de objetivos. en la administraci\u00f3n, es decir, lo que se deriva de la impor\u00ad LIDERAZGO PARTICIPATiVO es un estilo de liderazgo que tancia de la conducta organizac\u00edonal en la administraci\u00f3n. se enfoca a la consulta a los subordinados y a su partici\u00ad TEOR\u00cdA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL es la teor\u00eda paci\u00f3n en el proceso de toma de decisiones. que sustenta que las organizaciones \u00fanicamente alcanzan MOTIVACI\u00d3N es el estado \u00edntimo que lleva a una persona a un estado de equilibrio cuando los incentivos y alicientes comportarse de forma de asegurar el alcance de determi\u00ad a las personas provocan un retorno igual o mayor de con\u00ad nado objetivo o a involucrarse en una actividad para sa- tribuciones de los participantes. tisfacernecesidadespersonales. TEOR\u00cdA X representa el conjunto de presuposiciones negati\u00ad MOTIVO es un impulso \u00edntmvo que incita a la persona a la ac\u00ad vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo ci\u00f3n y que sustenta y le da 'direcci\u00f3n al comportamiento. de administraci\u00f3n necesario para estas personas. NECESIDADES DE AUTORREALIZACI\u00d3N representan el TEOR\u00cdA Y representa el conjunto de presuposiciones positi\u00ad quinto nivel de necesidades humanas, relacionadas con el vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo deseo humano de realizar totalmente su potencial. de administraci\u00f3n necesario para ellas. TEOR\u00cdAS DE LAS DECISIONES se basa en la idea de que to\u00ad das las personas act\u00faan solamente en t\u00e9rminos de c\u00f3mo perciben \u00eda situaci\u00f3n en d o n d e se encuentran. VALENCIA es el valor agregado por el individuo a los varios resultados de su trabajo.","","CAPITULO 1 4 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) C\u00f3mo emprender el cambio y la renovaci\u00f3n empresarial Objetivos de aprendizaje i\u00ae Presentar la teor\u00eda democr\u00e1tica y participativa enfocada hacia la administraci\u00f3n de personas. # Definir ei concepto de cambio organizacionai. \u00ae Destacar los cambios ambientales y el papel de la cultura organizacionai en el pro\u00ad ceso de cambio organizacionai. \u00ae Definir los conceptos de Desarrollo organizacionai, suposiciones b\u00e1sicas, su proce\u00ad so, t\u00e9cnicas y los modelos de DO. # Permitir una visi\u00f3n cr\u00edtica del DO Lp- que se ver\u00e1 m\u00e1s adelante - \u00a9 Los or\u00edgenes del Desarrollo organizacionai. # Los cambios y la organizaci\u00f3n. \u00ae Que es Desarrollo organizacionai \u00ae El proceso de DO. # T\u00e9cnicas de DO. ^ Los modelos de DO. @ La apreciaci\u00f3n cr\u00edtica dei DO. J\u00daPITER S\/A ci\u00f3n. Marina pretende que todo tipo de trabajo se organi\u00ad ce alrededor de los equipos de 10 a 12 personas. Cada Para m igrar de una estructura tradicional, conservadora equipo ser\u00e1 responsable por una tarea total, como insta\u00ad y autocr\u00e1tica para una organizaci\u00f3n m\u00e1s participativa y laci\u00f3n del sistema el\u00e9ctrico, mantenimiento de m\u00e1quinas din\u00e1mica, la directora presidente de la J\u00fapiter S\/A, Mari\u00ad y robots, instalaci\u00f3n de unidades de acceso. \u00bfC\u00f3mo po\u00ad na Gu\u00ediion tiene desaf\u00edos por delante. El prim er paso es dr\u00eda ayudarla a implantar dicho sistema de trabajo? s cambiar ia organizaci\u00f3n convencional del trabajo en ia base de ia empresa. La organizaci\u00f3n burocr\u00e1tica, pesada y ienta debe sustituirse por equipos y c\u00e9lulas de produc\u00ad","PARTE VII \u2022 Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n A partir de la Teor\u00eda del comportamiento, un grupo de del libro es considerado como el precursor del cient\u00edficos sociales y consultores de empresas desarro\u00ad movimiento de DO. ll\u00f3 un enfoque moderno, democr\u00e1tico y variado al de\u00ad 5. La pluralidad de cambios en el mundo, que son: sarrollo planeado de las organizaciones, que recibi\u00f3 el a. Transformaciones r\u00e1pidas e inesperadas del nombre de Desarrollo organizacional (DO). ambiente organizacional. Or\u00edgenes dei DO b. Aum ento dei tama\u00f1o y de la com plejidad de El movimiento del DO surgi\u00f3 a partir de 1962 como un las organizaciones. conjunto de ideas sobre el hombre, la organizaci\u00f3n y el c. Diversificaci\u00f3n y complejidad de la tecnolo\u00ad ambiente, con el prop\u00f3sito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En el sentido res\u00ad g\u00eda, exigiendo integraci\u00f3n entre actividades y tricto, el DO es un desdoblamiento pr\u00e1ctico y opera- personas y de competencias diferentes. cional de la Teor\u00eda del comportamiento en direcci\u00f3n al d. Cambios en la conducta administrativa debi\u00ad enfoque sist\u00e9mico. No se trata de una teor\u00eda adminis\u00ad do a un: trativa, sino de un movimiento que re\u00fane a varios au\u00ad i. Nuevo concepto de hom bre basado en el tores con el prop\u00f3sito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teor\u00eda del comportamiento) conocimiento de sus mutables y complejas a la administraci\u00f3n. La mayor\u00eda de esos autores son necesidades, sustituyendo la idea del hom\u00ad consultores que se especializaron en DO. bre ultra-simplificado, inocente y del tipo 'aprieta-botones'. Los or\u00edgenes del DO se atribuyen a varios factores, \u00a1L Nuevo concepto de poder, basado en la co\u00ad que son: laboraci\u00f3n y en la raz\u00f3n, en lugar del mo\u00ad delo de poder basado en la coacci\u00f3n y 1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las amenaza. diversas teor\u00edas administrativas, cada una de las \u00dcL Nuevo concepto de valores orgartizariona- cuales, presenta un enfoque diferente. El DO es les, basado en ideas human\u00edstico-democr\u00e1- resultado de los esfuerzos de la Teor\u00eda conductista ticas en lugar del sistema despersonalizado para promover el cambio y la flexibilidad organi- y mecanicista de la burocracia.2 zacional. La sola capacitaci\u00f3n individual, grupal iv. La gran invenci\u00f3n del final del siglo xx fue u organizacional no provoca el cambio. Se necesita la innovaci\u00f3n. Esta m odific\u00f3 la vida de la tambi\u00e9n establecer un programa coherente de sociedad, de las organizaciones, del hom\u00ad cambio de toda la organizaci\u00f3n. bre y de su visi\u00f3n del mundo. El DO es una respuesta a los cambios y a la innovaci\u00f3n. 2. Los estudios sobre la motivaci\u00f3n humana dem os\u00ad traron la necesidad de un nuevo enfoque de la Proceso (procedimiento) y estructura administraci\u00f3n para interpretar la nueva concep\u00ad ci\u00f3n del hombre y de la organizaci\u00f3n basada en Existe .una diferencia entre proceso (procedimiento) y ^ la din\u00e1mica motivacional. Los objetivos de los in\u00ad estructura.3 La estructura involucra los elementos es- 5 dividuos no siempre se conjugan con los orgarti- t\u00e1ticos de la organizaci\u00f3n y se refiere al arreglo de sus zacionales, lo que lleva a los miembros de la \u00bfcomponentes (divisi\u00f3n dei trabaj\u00f3, niveles jer\u00e1rquicos, f organizaci\u00f3n a una conducta enajenada e inefi\u00ad autoridad y responsabilidad, departamentaiizaci\u00f3n, j ciente que retrasa o impide el alcance de los obje\u00ad amplitud de control, etc\u00e9tera) y fue la principal preocu\u00ad tivos de la misma. paci\u00f3n de las teor\u00edas basadas en el \u201cmodelo de m\u00e1qu\u00ed- ; na\u201d. La deficiencia de ese enfoque no reside en el \u00a1 3. La creaci\u00f3n dei National Training Laboraton\/ (NTL) hecho de ser equivocada, sino en el hecho de ser \u00edn- : de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones completa. Cambios en la estructura formal no llevan \u2022 de laboratorio sobre \u00eda conducta de grupo.\u2019La Ca\u00ad necesariamente a cambios en la organizaci\u00f3n. El pro- \u00a1 pacitaci\u00f3n de la sensibilidad (o educaci\u00f3n en la\u00ad ceso (procedimiento), por otro lado, es din\u00e1mico y se boratorio) a trav\u00e9s de T-Groups, fue el primer refiere a las normas culturales que determinan ei am- ? esfuerzo para mejorar la conducta de grupo. biente en la organizaci\u00f3n, ia calidad de las comunica- ! c\u00edones humanas, ias funciones asumidas por las \\\\ 4. La publicaci\u00f3n de un libro,1 en 1964, por un grupo personas dentro de sus grupos, las formas por las de psic\u00f3logos del National Training Laboratory, cuales los problemas se interpretan y se resuelven y . s exponiendo sus investigaciones con T-Gjoiipis, los c\u00f3mo se tornan tas:decisiones, los valores de la orga- J resultados con la capacitaci\u00f3n de la sensibilidad nizaci\u00f3n, el estilo de liderazgo y autoridad, la compe- i y las posibilidades de su aplicaci\u00f3n dentro de las tenc\u00eda y la cooperaci\u00f3n entre grupos. El desarrollo de ; organizaciones. Leland Bradford, ei coordinador","Cap\u00edtulo 14 \u2022 Teor\u00eda del desarrollo organizacional (DO) 319 : - ia organizaci\u00f3n no se genera \u00fanicamente por los cam- \u00a1 a. Un nuevo concepto de organizaci\u00f3n bios en la estructura organizacional. Adem\u00e1s del cam- Para los autores del DO, el concepto de organizaci\u00f3n , bio estructural, el DO exige cambios en ios procesos es t\u00edpicamente conductista: \\\"la organizaci\u00f3n es la coor\u00ad ! entre personas y grupos.4 Hay que moverse tambi\u00e9n dinaci\u00f3n de diferentes actividades de contribuyentes \u2022 - en la cultura organizacional. individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el am biente\\\".12 Ese concepto utiliza la 6. La fusi\u00f3n de dos tendencias en el estudio de las orga- noci\u00f3n tradicional de divisi\u00f3n del trabajo al referirse a nizaciones: el estudio de la estructura y de la con\u00ad las diferentes actividades.y a la coordinaci\u00f3n en la or\u00ad ducta humana en las organizaciones, integradas ganizaci\u00f3n y se refiere a personas como contribuyentes por medio del enfoque s\u00edst\u00e9mico. La teor\u00eda de sis\u00ad de las organizaciones, en lugar de que las personas es\u00ad temas reuni\u00f3 aspectos estructurales y conductis\u00ad t\u00e9n totalmente incluidas en las organizaciones. Las tas, lo que permiti\u00f3 el surgimiento del DO. contribuciones de cada participante a la organizaci\u00f3n dependen de sus diferencias individuales y del siste\u00ad 7. Los estudios sobre conflictos interpersonales,5 peque\u00ad ma de recompensas y contribuciones de la organiza\u00ad \u00f1os grupos,6 que pasaron a la administraci\u00f3n p\u00fa\u00ad ci\u00f3n. La organizaci\u00f3n act\u00faa en \u00fcn medio ambiente y su blica y despu\u00e9s a varios tipos de organizaciones existencia y sobrevivencia dependen de la forma como (industrias, empresas de servicios, organizacio\u00ad ella se relaciona con ese medio. Por tanto, la organiza\u00ad nes militares y religiosas, etc\u00e9tera),7 recibiendo ci\u00f3n debe ser estructurada y d\u00ednamizada en funci\u00f3n de modelos,0 procedimientos9 y m\u00e9todos de diag\u00ad las condiciones y circunstancias que caracterizan el n\u00f3stico de situaciones y de acci\u00f3n.10 El D O surgi\u00f3 medio en que opera. como una especialidad de la psicolog\u00eda y una continuaci\u00f3n del conductismo; es un paso inter\u00ad La orifica a la estructura tradicional medio entre la Teor\u00eda conductista y la Teor\u00eda de sistemas11 y que s\u00f3lo se firm\u00f3 cuando incorpor\u00f3 Los autores dei DO critican el concepto tradicional de el enfoque sist\u00e9mico en el trato a las organizacio\u00ad organizaci\u00f3n que adapta el sistema mec\u00e1nico o: meca- nes. Fue con el DO que la Teor\u00eda de la contingencia nicista (sistema cerrado t\u00edpico) y adoptan el sistema estableci\u00f3 sus bases definitivas. Los principales org\u00e1nico (sistema abierto y flexible). Para ellos, el sis\u00ad autores del DO son conductistas a camino de la tema org\u00e1nico hace que las organizaciones sean Teor\u00eda de la contingencia.* conscientes, como un colectivo, de sus destinos y de ia:orientaci\u00f3n necesaria para dirigirse mejor a ellos. La 8. Las modelos de DO se basan en cuatro variables b\u00e1si\u00ad tarea b\u00e1sica del DO es transformar las organizaciones; cas: ambiente, organizaci\u00f3n, grupo e individuo. Los mecanicistas en organizaciones org\u00e1nicas. autores exploran la interdependencia de esas b. Concepto de cultur\u00f3 organizacional \u25a0 variables para diagnosticar la situaci\u00f3n e interve\u00ad nir en aspectos estructurales y conductistas para Cultura organizacional es el conjunto de h\u00e1bitos, creen\u00ad provocar cambios que permitan el alcance simul\u00ad cias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones taneo de los objetivos organizacionales e indivi\u00ad sociales t\u00edpicos de cada organizaci\u00f3n. Representa la for\u00ad duales. ma tradicional con la cual est\u00e1n acostumbrados a pen\u00ad sar y hacer las cosas y es compartida por todos los Los cambios y !a organizaci\u00f3n miembros de la organizaci\u00f3n. En otras palabras, la cul\u00ad tura organizacional representa las normas informales El concepto de DO est\u00e1 relacionado con los conceptos y no escritas que orientan la conducta de los miembros de cambio y de capacidad de adaptaci\u00f3n de la organi\u00ad de la organizaci\u00f3n d\u00eda con d\u00eda y que le dan sentido a zaci\u00f3n al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llev\u00f3 sus acciones para la realizaci\u00f3n de los objetivos orga\u00ad a un nuevo concepto de organizaci\u00f3n y de cultura or\u00ad nizacionales. Cada organizaci\u00f3n tiene su propia cultu\u00ad ganizacional. ra corporativa. 'Entre ellos, destacan: Lesland Bradford (el fundador del movimien\u00ad Existen culturas conservadoras que se caracterizan to); Warren G, Bennis; Edgard H. Schein; Richard. Beckhand; Paul R. por su rigidez, y culturas adaptables que son flexibles Laurence; Jay W. Lorsch; Chris Argyris; Kenneth Benne; Robert R. y maleables. Las organizaciones deben adoptar cultu\u00ad Blake; Jane 5. Mouton; Jack Gibb; Robert Tannenbaum; Irving ras adaptables y flexibles para obtener mayor eficlen- Weschler; Fred M assarick; y W. Warner Burke.","320 PARTE Vil \u2022 Enfoque del comportamiento en !a administraci\u00f3n Cari R. Rogers \u00a3 R. Dymond Psychoterapy and Personality Changas R. Lippett, J. Wa\u00edson & B. Westley The Dynamics of Planned Change -j R. R. Blake & J. S. Mouton Group Dynamics ~~Key ta Decisi\u00f3n Making 1961 1962 Warren G. Bennis The Plannmg of Change 1963 Chr\u00a15 Argyris v interpersonal Competence & Organizational Ef\u00edechveness 1964 1965 R. R, Blake & J. S. Mouton The Managarial Grid ' 1966 Harold J. Leavitt The Social Science of Organizad\u00f3n 1969 Leland Bradford T-Group Theory and Laboratory Methods 1970 Edgar H. Schein Organizational Psychology 1971 1972 E. H. Schein & w, G. Bennis Personaf and Organizational Change Through Group Methods: 1973 The Laboratory Approach 1976 Warren G Bennis Changing Organizations Richard E, Walion : Interpersonal Peace Making:: Confrontations and Third-Party Consultadnos R Lawrence & J. W. Lorsch Developing Organizations: Diagnosis and Action Richard Beckhard Organizaban Deveiopment: Strategies and Modeis R. R. Blake \u00a3 J. S. Mouton Buiiding a Dynamic Corporation Trougb Grid OD Edgard H. Schein Procesa Consult\u00e1baos: lis Bale in OD Warren G. Bennis OD: Its Nature, Or\u00edgins and Prospecis Wiliiam d. Reddin Managerial Effectiveness Chris Argyris Management and OD: The Path from XAt oYB Harry Levinson Organizational Diagnosis N. Margulies \u00a3 A, P. Ra\u00eda OD, Val\u00faes, Process, and Technology N. Margulies \u00a3 J. Waliace Organizational Change: Techniques \u00a3 Applications Richard J. C. Roeber The Organiz\u00e1baos in a Changing Environinent W. L. French \u00a3 C, H. Bell Organizad\u00f3n Deveiopment Gordon Upp\u00edtt :Organizad\u00f3n Benewai Glen H. Varney An OD Approach of Management Deveiopment Caracter\u00edsticas de la cultura organizacional cuentran ocultos en la parte inferior del iceberg e invo\u00ad lucran percepciones, sentimientos, actitudes, valores, Muchos aspectos de la cultura organizacional se per\u00ad interacciones informales y normas grupales. Los as\u00ad ciben con facilidad y se denominan aspectos formales pectos informales son m\u00e1s dif\u00edciles de comprender a 7 abiertos, mientras otros son de dif\u00edcil percepci\u00f3n y se interpretar, como tambi\u00e9n de cambiar o sufrir transfor\u00ad denominan aspectos informales y ocultos. Tal como en maciones. . un iceberg, los aspectos formales se quedan en la par- : te visible e involucran pol\u00edticas y directrices, .m\u00e9todos La cultura de la organizaci\u00f3n no es est\u00e1tica y per\u00ad y procedimientos, objetivos, estructura organizacional y manente, sino que sufre alteraciones con ei tiempo, tecnolog\u00eda adoptada. Los aspectos informales se en\u00ad dependiendo de condiciones internas o externas. Cier\u00ad tas organizaciones consiguen renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y personalidad,","Cap\u00edtulo 14 \u2022 Teor\u00eda del desarrollo organizacionai (DO) 321 CUADRO 14.1. D ife re n c ia s e n tre s is te m a s m e c \u00e1 n ic o s y s is te m a s o rg \u00e1 n ico s. t \u2018 E\u00a1 \u00e9nfasis es Individual y en los cargos de la organizaci\u00f3n, \u2022 Enfasis en la relaci\u00f3n entre y dentro de los grupos. ; > Relac\u00a1\u00f3n del tipo autoridad-obediencia. \u2022 Confianza y Greencia reciprocas. Interdependencia y responsabilidad compartida. r \u25a0 Estricta adhesi\u00f3n a \u00a1a delegaci\u00f3n y a la responsabilidad dividida. \u2022 Participaci\u00f3n y responsabilidad grupal. \u25a0 * Divisi\u00f3n del trabajo y supervisi\u00f3n estricta. La toma de decisiones es descentralizada. * La toma, de decisiones es centralizada. \u2022 Compartir responsabilidad y control. ; *\u25a0Control estrictamente centralizado. \u25a0 Soluci\u00f3n de conflictos a trav\u00e9s de negociaci\u00f3n o soluci\u00f3n \u2022: . - ' ; > Soluci\u00f3n de conflicto a trav\u00e9s de represi\u00f3n, arbitraje de problemas. \u25a0 -~ ; y7u hostilidades. mientras: otras permanecen con una cultura amarrada c. C lim a organ izacionai a:est\u00e1ndares antiguos y ya ultrapasados. Cambiar \u00fani\u00ad camente la estructura organizadonal no es suficiente El clima organizacionai constituye el medio interno o para cambiar una organizad\u00f3n. La \u00fanica forma viable la atm\u00f3sfera psicol\u00f3gica caracter\u00edstica de cada organi\u00ad de cambiar una organizaci\u00f3n es cambiar su cultura, es zaci\u00f3n. El clima organizadonal se relaciona con la moral decir, ios sistemas de relaciones dentro de los cuales y la satisfacci\u00f3n de las necesidades de los participantes ias personas viven y trabajan.13 Para que las organiza\u00ad y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente ciones puedan sobrevivir y desarrollarse, para que o fr\u00edo, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfacto\u00ad exista- la renovaci\u00f3n y la revitalizaci\u00f3n, se debe cam\u00ad rio, dependiendo de c\u00f3mo los participantes se sienten biar la cultura organizacionai, en relaci\u00f3n con la organizaci\u00f3n.14 El concepto de clima organizacionai involucra factores estructurales, como c\u00eda y eficacia de sus miembros participantes y alcanzar el tipo de organizaci\u00f3n, tecnolog\u00eda utilizada, pol\u00edticas la innovaci\u00f3n necesaria para navegar por los cambios y de la empresa, metas operacionaies, reglamentos inter\u00ad transformaciones del mundo actual. nos, adem\u00e1s de actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a trav\u00e9s de los factores socia\u00ad l e s . 15 :A s p e cto s fo rirtal^ ^ irabakte rios : Componentes visibles y - Estructura Organizacionai * T\u00edtulos y dascricj\u00e1ones da cargoii p\u00fabiicamente qbsnrbobles. Objetivos y estrategias \u2666 Tecnolog\u00eda y,pr\u00e1cticas operacionnle^ orientados .- Pol\u00edticas y directrices de personal para aspectos \u25a0 M\u00e9todos y procedimientos operacionaies: Medidas de productividad f\u00edsica y financiara. :; y de tareas. A spectos informales y ocultos :Componentes invisibles y st\u00e1ndares de mfluencincion y poder 3ercepc\u00a1ones y actitudes de las personas :: cubiertos, - : Sentimientos y normas de grupos afectivos y - Creencias, valores y expectativas Est\u00e1ndares de integraci\u00f3n informales : emociohafes, \u2022 Normas grupnles orientados - Relaciones afectivas :para: aspectos: sociales y : psicol\u00f3gicos Figura 14.1. Ei iceberg.de ia cultura organizacionai.","PARTE Vil * Enfoque del comportamiento en la administraci\u00f3n d. Cambio de la cultura y del clima que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descon\u00ad organizacional gelamiento, la tendencia ser\u00e1 el retom o puro y sencillo al est\u00e1ndar habitual y rutinario de com\u00ad La organizaci\u00f3n es un sistema humano y compiejo, portamiento. El descongelam iento significa que: con caracter\u00edsticas propias t\u00edpicas de su cultura y clima las viejas ideas y pr\u00e1cticas se derriten y se desa\u00ad organizacional, Ese conjunto de variables debe obser\u00ad prenden para ser sustituidas por nuevas ideas y varse, analizarse y perfeccionarse continuamente para pr\u00e1cticas aprendidas. que resulte en motivaci\u00f3n y productividad. Para cam\u00ad b. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan biar la cultura y el clima organizacional, la organiza\u00ad nuevas actitudes, valores y conductas. El agente ci\u00f3n necesita tener capacidad innovadora, o sea: de cam bio conduce a personas, grupos o a toda- Ja organizaci\u00f3n para prom over nuevos valores) a. Adaptabilidad. O sea, capacidad de resolver pro\u00ad actitudes'y conductas por medio de procesos de blemas y de reaccionar de manera flexible a las identificaci\u00f3n e intemalizaci\u00f3n. Los miembros exigencias mutables e inconstantes del medio de la organizaci\u00f3n se identifican con los valores) ambiente. Para ser adaptable, la organizaci\u00f3n de\u00ad actitudes y conductas del agente de cambio para be ser flexible, para poder adaptar e integrar nue\u00ad entonces interiorizarlo, ya que perciben su efica\u00ad vas actividades; y ser receptiva y transparente a cia en su desempe\u00f1o. El cambio es la etapa en nuevas ideas, vengan \u00e9stas de dentro o de fuera que se aprenden nuevas ideas y pr\u00e1cticas de for\u00ad de la organizaci\u00f3n. ma que ias personas piensan y ejecutan de una nueva forma. b. Sentido de identidad. O sea, el conocimiento y la C. Recongelamiento. Significa la incorporaci\u00f3n de un comprensi\u00f3n del pasado y del presente de la orga\u00ad nuevo est\u00e1ndar de conducta por medio de meca\u00ad nizaci\u00f3n, y la comprensi\u00f3n y el com partir de sus nismos de soporte y de refuerzo, de modo que objetivos por todos los participantes, En el DO ese est\u00e1ndar se transforme en la nueva norma. no existe lugar para enajenaci\u00f3n del empleado, Recongelamiento significa que lo que se apren\u00ad pero para el compromiso del participante. di\u00f3 fue integrado a la pr\u00e1ctica actual. Se convier\u00ad te en la nueva forma en que la persona conoce y c. Perspectiva exacta del medio ambiente. O sea, la per\u00ad hace su trabajo. Conocer solamente la nueva cepci\u00f3n realista y \u00eda capacidad de investigar, pr\u00e1ctica no es suficiente, se necesita incorporarla diagnosticar y comprender el medio ambiente. y fijarla a la conducta. d. Integraci\u00f3n entre los participantes. Para que la orga\u00ad nizaci\u00f3n pueda comportarse como un todo org\u00e1\u00ad nico e integrado. La tarea b\u00e1sica del DO es cambiar la cultura y mejo\u00ad f. El proceso de cambio seg\u00fan Lewin rar el clima de la organizaci\u00f3n. El proceso de cambio ocurre en un cam po din\u00e1mico de e. Concepto de cambio fuerzas que act\u00faan en varios sentidos. De un lado): Cambio es ia transici\u00f3n de una situaci\u00f3n a otra diferen\u00ad te o el pasaje de un estado h ad a otro diferente. Cambio existen fuerzas positivas que act\u00faan como apoyo y so\u00ad implica ruptura, transformad\u00f3n, perturbaci\u00f3n, \u00ednte- rrupd\u00f3n. El mundo actual se caracteriza por un ambiente porte al cam bio y, de otro lado, fuerzas negativas que din\u00e1mico en constante cambio y exige de las organiza\u00ad ciones una elevada capacidad de adaptaci\u00f3n, como act\u00faan com o oposici\u00f3n y resistencia al cam bio. En la condici\u00f3n b\u00e1sica de sobrevivencia. Adaptaci\u00f3n, reno\u00ad vaci\u00f3n y revitalizaci\u00f3n significan cambio. - organizaci\u00f3n, existe una b\u00e1scula din\u00e1mica de fuerzas El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en positivas que apoyan y soportan el cambio d e fuerzas el modelo de Kurt Lew in,16 desarrollado m \u00e1s tarde por Schein y otros,17 y que se aplica a personas, grupos y negativas que restringen e-impiden el cambio. El siste\u00ad organizaciones. El modelo consiste de tres fases o eta\u00ad pas distintas: descongelamiento, cambio y recongela\u00ad ma funciona dentro de un estado de relativo equilibrio miento. que se denomina equilibrio casi-estacionario. Ese equi\u00ad a. Descongelam\u00edento del est\u00e1ndar actual de comportamien\u00ad to. Surge cuando la necesidad de cam bio se hace librio se rompe toda vez que se introduce alg\u00fan inten\u00ad tan obvia que la-persona, grupo o organizaci\u00f3n puede r\u00e1pidamente entenderla y aceptarla, para to de cam bio, el cual sufre presiones positivas (fuerzas de apoyo y soporte) y negativas (fuerzas de oposici\u00f3n y resistencia) creando un momento de fuerzas. El DO es vital para la organizaci\u00f3n que compite y lucha por la sobrevivencia en condiciones de cambio: Los cam bios que ocurren en el m undo m oderno exigen) la revitalizaci\u00f3n y la reconstrucci\u00f3n de las organtza- _ clones. \u00c9sas se tienen que adaptar a los cambios del; ambiente. Los cambios organizacionales no. pueden hacerse al azar, por inercia* o im provisaci\u00f3n, sino que deben planearse. .","Cap\u00edtulo 14 * Teor\u00eda del desarrollo organizacionai (DO) Figura 14.2. El proceso de cambio. Fuerzas positivas y tuerzas negativas a! cambio nuevos procesos y tecnolog\u00edas, nuevos productos o servicios, exigencias de los empleados y sindicatos, et\u00ad Cuando las fuerzas positivas son mayores que las ne- c\u00e9tera) que crean la necesidad de cambios en la organi\u00ad i gativas, e\u00ed intento de cambio es exiioso y ocurre en forma zaci\u00f3n. Las fuerzas externas e internas se transfieren . efectiva. Sin embargo, cuando las fuerzas negativas para necesidades percibidas en la organizaci\u00f3n. De . son mayares que las positivas, el intento de cambio no donde se origina \u00eda hrecha de desempe\u00f1o (perfonnnnce gnp), o sea, la disparidad entre los niveles existente y tiene \u00e9xito y no ocurre, prevaleciendo la situaci\u00f3n am deseado de desempe\u00f1o. La brecha de desempe\u00f1o ocu\u00ad tenor. El cambio s\u00f3lo ocurre cuando se incrementan las rre debido a los procedimientos actuales que no est\u00e1n fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen las fuer\u00ad adecuados a las nuevas exigencias. La organizaci\u00f3n zas de resistencia y oposici\u00f3n. En realidad, ambas de\u00ad debe estar atenta a los problemas y oportunidades, ben ser influenciadas. La idea es incentivar a que e! porque la necesidad observada de cam bio es lo que cambio se acepte e integrarlo en las nuevas pr\u00e1cticas permite la siguiente etapa, que es el diagn\u00f3stico del de \u00eda organizaci\u00f3n. cambio. Se trata de verificar lo que debe cambiarse en la empresa: estructura organizacionai, cultura organi- La administraci\u00f3n del cambio comienza con el an\u00e1\u00ad zacional, tecnolog\u00eda, productos o servicios. Por fin, la lisis de las fuerzas ex\u00f3genas (exigencias de la econom\u00eda \u00faltima etapa es la implementaci\u00f3n del cambio de for\u00ad globalizada, de la tecnolog\u00eda, de los consumidores, de ma planeada y organizada. la competencia, etc\u00e9tera) y de las fuerzas end\u00f3genas (como decisiones y actividades internas, demandas de El cambio es el resultado de la competencia entre fuerzas impulsadoras y fuerzas restrictivas. Cuando e! cambio se introduce, existen fuerzas que la impulsan, mientras otras fuerzas llevan a la resistencia. Fuerzas positivas (apoyo y soporte) Fuerzas positivas a \u00a1T e n ta tiv a ; Nueva . los cambios son ; cam bio \u00a1situaci\u00f3n exitoso , m\u00e1s grandes que las fuerzas negativas .Fuerzas positivas a Intento Nueva tos cambios son m\u00e1s cam bia \u00a1s itu a c i\u00f3 n grandes que las no-exitoso fuerzas negativas - f - M \u2014f\u2014 Fuerzas negativas {apoyo y soporte) Figura 14.3. El campo de fuerzas que act\u00faan en el proces\u00f3 de cambio."]