Introducción a la teoría general de la Administración

["524 PARTE X * Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n Las premisas fundamentales de la escuela del do. Ella adopta una forma de estru ctu ra adecua\u00ad aprendizaje son:66 da a un determinado tipo de ambiente y utiliza ciertas conductas que componen un conjunto de 1. La formaci\u00f3n de la estrategia es un proceso de estrategias. aprendizaje de la organizaci\u00f3n a lo largo del 2. Esos periodos de estabilidad se interrumpen por tiempo. La naturaleza compleja e imprevisible alg\u00fan proceso de transformaci\u00f3n, un salto cu\u00e1n\u00ad del ambiente y el conocimiento necesario impi\u00ad tico hacia otra configuraci\u00f3n. El cambio cu\u00e1ntico den a \u00eda estrategia un control previo. involucra el cambio de muchos elementos a\u00ed mis\u00ad mo tiempo. Ese cambio puede ser r\u00e1pido y revo\u00ad 2. A pesar de que e\u00ed l\u00edder deba aprender por ser el lucionario o puede ocurrir de forma gradual e principal aprendiz, en general es el sistema colec\u00ad incremental. tivo que aprende. 3. Esos estados sucesivos d\u00e9 configuraci\u00f3n y perio\u00ad dos de transformaci\u00f3n pueden ordenarse a lo lar\u00ad 3. E\u00ed aprendizaje ocurre de forma emergente por go del tiempo en secuencias que describen los medio de la conducta que estimula el pensamien\u00ad ciclos de vida de las organizaciones. to retrospectivo para que se comprenda la acci\u00f3n. 4. La clave para la administraci\u00f3n estrat\u00e9gica es sustentar la estabilidad o los cambios estrat\u00e9gi\u00ad 4. El pape! del liderazgo es el de gestionar el proce\u00ad cos adaptables la mayor parte del tiempo, pero so de aprendizaje estrat\u00e9gico por el cual las estra\u00ad reconocer peri\u00f3dicamente la necesidad de trans\u00ad tegias pueden emerger y no de preconcebir formaci\u00f3n y ser capaz de gestionar esos procesos estrategias deliberadas. de ruptura sin destruir la configuraci\u00f3n de la or\u00ad ganizaci\u00f3n. 5. As\u00ed, las estrategias aparecen primero como est\u00e1n\u00ad 5. El proceso de generaci\u00f3n de estrategia puede ser dares del pasado, despu\u00e9s como planes para el de varios tipos: concepci\u00f3n conceptual, planea\u00ad futuro y, finalmente, como perspectivas para ci\u00f3n formal, visi\u00f3n estrat\u00e9gica, aprendizaje colec\u00ad guiar la conducta general. tivo, an\u00e1lisis sistem\u00e1tico, etc\u00e9tera, pero cada tipo debe encontrarse en su propio tiempo y contexto En verdad, la escuela del aprendizaje representa ambiental. una fuerza de contrapeso a la tradicional cautela racio\u00ad nal que por tanto tiempo domin\u00f3 la literatura y la El ciclo vital: estabilidad-crisis-renovaci\u00f3n pr\u00e1ctica de la administraci\u00f3n estrat\u00e9gica.71 La escuela de la configuraci\u00f3n afirma que la transfor\u00ad \u00a1 3. Escuela de configuraci\u00f3n maci\u00f3n se basa en el llamado equilibrio interrumpido73 : y, de otro lado, existe el viejo concepto de Darw\u00edn so- El enfoque de configuraci\u00f3n puede encontrarse en to\u00ad bre cambio evolutivo. As\u00ed, ocurre la estabilidad, crisis \u2019 das las ciencias sociales: forma parte de la presuposi\u00ad y renovaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n en un movimiento sin , ci\u00f3n de que cada organizaci\u00f3n tiene su \u00e9poca y su fin entre crisis y renovaci\u00f3n, movimientos cuyas enfo- - lugar para explicar la din\u00e1mica de la conducta. La es\u00ad ques de \u00edas otras escuelas lo ven como consecuencia ; cuela de la configuraci\u00f3n enfatiza que las organizacio\u00ad y no como ciclos de vida. La renovaci\u00f3n significa rees- , nes pasan continuamente por estados de estabilidad tructurar o reformuiar y requiere de destrucci\u00f3n o. par- \u00ed seguidos por estados de ruptura, es decir, configura\u00ad ches en diferentes etapas de desarrollo.74 La obra de . ciones y transformaci\u00f3n, que son: Chandler,75que vimos en el cap\u00edtulo sobr\u00e9 la Teor\u00eda de la contingencia, trata exactamente de ese ciclo vital. 1. Configuraci\u00f3n. Es el estado de ser que caracteriza a la organizaci\u00f3n y el contexto que la cerca. Cada 6. Las estrategias resultantes adquieren la forma de organizaci\u00f3n adquiere una configuraci\u00f3n estable planes o est\u00e1ndares, posiciones o perspectivas, en la cual diferentes dimensiones se agrupan ba\u00ad cada cual a su tiempo y adecuadas a la situaci\u00f3n. jo determinadas condiciones para definir mode\u00ad los o tipos de ideas. Miles y Snow clasifican las conductas corporativas para relacionarse con el ambiente en cuatro categor\u00edas 2. Transformaci\u00f3n. Es el proceso de generaci\u00f3n de es\u00ad amplias, que son:76 trategias para saltar de un estado hacia otro. Es la ruptura. Cuando sometida a presiones internas o 1. Estrategia defensiva. Se preocupa con la defensa y externas, la organizaci\u00f3n rompe sus est\u00e1ndares la estabilidad, es decir, como aislar una parcela actuales y parte para el cambio y as\u00ed alcanzar un umbral diferente para actuar. Las premisas fundamentales de la escuela de la con\u00ad figuraci\u00f3n son:72 1. La organizaci\u00f3n posee un tipo de configuraci\u00f3n estable de sus caracter\u00edsticas por un cierto perio\u00ad","Cap\u00edtulo 19 \u2022 \u00bfH acia d\u00f3nde s e dirige la TGA? Estrategias Nivel Institucional Nivel intermedio Nive i operacional empresariales-. Picblema empresarial: Problema administrativo: : ProbJema oporacionah.v.-:-v:.vV..-:vi: Defensiva Secci\u00f3n del dominio i : -..: . Estructuraci\u00f3n de actividades:\u25a0( \u25a0 \u25a0 Secci\u00f3n y utilizaci\u00f3n da t\u00e9cnicas, Mantenimiento do Producto\/Mercado . . y definici\u00f3n de normas y procesos :: - y procesos da prcducccit : :actuales dominios de prcductortoiarcadcs Garantizar y conservar Planoaci\u00e1n y control : Producci\u00f3n do bienes y servicios de ai dominio actual de \u00edas operaciones pata asegurar manora u\u00ediciunto por medio t\u00eda la , : ( ;do producios\/morcados ::: o aumentar la eficiencia aicizl intensificaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda actual B\u00fasqueda de la estabilidad \u00c9ntasrs en el conaervatlsmn \u25a0\u25a0 \u00c9nfasis art la tecnofagfa utCraiia del dominio. Defensa dat dominio Ofensiva Explorar y locai\u00edzar nuevas Facilitar y coordinar tos constantes Mantonar flexibilidad en :nn tecnolog\u00edas oportunidades i para acompa\u00f1ar loa cambios .( Ampliaci\u00f3n y b\u00fasqueda cambios en las actividades do nuevos dominios do productos\/mercados : i : :: y Dperac\u00edonss de \u00eda empresa : : : .en los dominios y modificar . . . continuamente.\u00edas operardorms: : do productos\/morcados > B\u00fasqueda de nuevos dominios, :: \u00c9nfasis en el cambio cuque transitados organizacional \u00c9nfasis en la flexibilidad tecnol\u00f3gica Anal\u00edtica Garantizar un dominio atual i Diferenciar la estructura y procesos ( Adoptar tecnolog\u00eda dual para y a l m is m a tiempo, buscor, orgartizadonaJes para acomodar \u25a0\u25a0\u25a0: servir\u00e1 un dominio h\u00edbrida: (\u25a0.::\u25a0: MU\u00edlltilddUrlC estable y mutable da dominios estables . localizar y explorar : y equilibrar \u00e1reas de operaci\u00f3n: y b\u00fasqueda y conquista nuevas oportun\u00eddados do : ( Complejidad tecnol\u00f3gico do nuevos dominios. c : establo con Areas din\u00e1micos praduetos\/morcadoi: a inestable^,. B\u00fasqueda do estabilidad de un ( Enrama tamo en la conservaci\u00f3n . :: . ( dominio y simult\u00e1neamente : : como en el cambio organizactanal : b\u00fasqueda de nuevos dominios.. :Respuesta emprasaifal.: ( : Falta do relaciones coherentes entre . sin preparaci\u00f3n, Improvisada: ... \u25a0:\u25a0\u25a0\u25a0\u25a0\u25a0.estrategia,.esttuclura y procesos . organizacionales con dificultades::.:.:.- Reactiva : : y poco eficaz, utilizando (( Roca eficiencia or. tas oporacionaa da integraci\u00f3n y de coordinaci\u00f3n : : :. estrategias Inadecuadas : ( orgtmtzadanal \u25a0 y envejecidas \u25a0 -\u25a0\u25a0\u25a0'\u25a0 Figura 19.8, Estrategias em presariales.77 del mercado para crear un dominio estable, un conjunto limitado de productos se destina a un segmento del mercado total. Para defenderse de La Incesante lucha entre mantener y cambiar la competencia, la organizaci\u00f3n practica precios Bader\u00ed-Fuller y Stopford sugieran un modelo de reju\u00ad venecimiento para renovar continuamente las organe competitivos o se concentra en la calidad. La efi\u00ad zaciones en ei sentido de galvanizar (crear un equipa en ia cima dedicado a la renovaci\u00f3n organizacional), ciencia tecnol\u00f3gica es importante, as\u00ed como el ri\u00ad simplificar: (eliminar ia complejidad innecesaria y que confunde), construir (desarrollar nuevas capacidades guroso control de la organizaci\u00f3n. y competencias) y apalancar (mantener el impulso y : ampliar ventajas).70 Doz y Thanieiser73 verificaron: que: 2. Estrategia ofensiva. Es una estrategia exploradora fias .empresas incluyen esfuerzos de transformaci\u00f3n, reestructuraci\u00f3n de la cartera, reducci\u00f3n de tama\u00f1o y y agresiva que busca activamente nuevas e inno\u00ad \u25a0tercerizaci\u00f3n, benchm arking y perfeccionamiento de procesos y esfuerzos de Sa calidad total. Encontraron; vadoras oportunidades de productos y mercados, periodos de intensa actividad que demandan de una alta cantidad de energ\u00eda enfocada en eventos: dec\u00edsi- inclusive aunque eso pueda afectar las utilidades. vos (como seminarios, retiros y reuniones) de equipos y encuentros entre gerentes y empleados, y momen\u00ad Eso implica cambios y es importante \u00eda flexibili\u00ad tos de mantenimiento del status quo. dad, tanto en tecnolog\u00eda como en arreglos organi\u00ad sobreviven en un mundo de negocios caracterizado por ei cambio y la transformaci\u00f3n continuas. Ella ex\u00ad zacionales. plica que las organizaciones necesitan producir resul\u00ad tados y, por lo tanto, necesitan partir hacia todas las 3. Estrategia anal\u00edtica. Es una estrategia dual e h\u00edbri\u00ad direcciones por alg\u00fan tiempo para sustentar su creati\u00ad vidad, para que despu\u00e9s se acomoden por un periodo da. La empresa utiliza la estrategia defensiva y la para encontrar alg\u00fan orden en ei caos resultante.80 ofensiva, buscando minimizar el riesgo y, al mis\u00ad mo tiempo, maximizar la oportunidad de utili\u00ad dad, de forma equilibrada. 4. Estrategia reactiva. A l contrario de las otras tres al\u00ad ternativas, la organizaci\u00f3n reacciona intempestiva\u00ad mente al ambiente. Es una conducta inconsistente e inestable, residual que surge cuando una de las otras tres estrategias se sigue de forma inadecua\u00ad da. Constituye una se\u00f1al de fracaso (v\u00e9ase la figu\u00ad ra 19.8). ' La escuela de la configuraci\u00f3n frae un cierto arreglo en el confundido mundo de la formaci\u00f3n de la estrate\u00ad gia y explica mejor c\u00f3mo las organizaciones viven y","PARTE X \u25a0 Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n \u00c9tica y responsabilidad social Ventajas competitivas j La \u00e9tica constituye el conjunto de valores o principios La adquisici\u00f3n de ventajas competitivas es fundam en- 1 morales que definen lo que es cierto o errado para una tal para ei \u00e9xito organizacionai. Las organizaciones \u00ed persona, grupo u organizaci\u00f3n. La conducta \u00e9tica su\u00ad buscan ventajas competitivas para perfeccionarse y i cede cuando la organizaci\u00f3n incentiva a sus miembros colocarse en posici\u00f3n privilegiada en ei mercado, se- i a que se comporten \u00e9ticamente de forma que los. g\u00fan sus aspiraciones y necesidades. Las principales j miembros acepten y sigan dichos valores'y principios. ventajas competitivas son; y En t\u00e9rminos amplios, la \u00e9tica es una preocupaci\u00f3n con el buen comportamiento: es una- obligaci\u00f3n de consi\u00ad 1. Calidad. Es ia ventaja competitiva que traduce ia i derar no solamente el bienestar personal, sino el de las capacidad que la empresa tiene para hacer las co\u00ad j otras personas. sas correctas, seg\u00fan las necesidades del cliente, j evitando p\u00e9rdidas y retrabajo. j La \u00e9tica influencia el proceso corporativo de toma j de decisiones para determinar cu\u00e1les son los valores 2. Velocidad. Es la ventaja competitiva de producir \u00ed que afectan a sus socios y definir c\u00f3mo los administra\u00ad m\u00e1s r\u00e1pidamente determinado producto o servicio, I dores pueden usar dichos valores en lo cotidiano de la as\u00ed como de responder m\u00e1s r\u00e1pidamente a ias ne- organizaci\u00f3n. As\u00ed, la \u00e9tica constituye un elemento cata\u00ad cesidades del cliente. j lizador de acciones socialmente responsables de la or\u00ad \u2018 ganizaci\u00f3n por medio de sus administradores y socios. 3. ConfiabiHdad. Se refiere a la capacidad que ia em- Administradores \u00e9ticos alcanzan \u00e9xito a partir de pr\u00e1c\u00ad presa tiene para atender sus pedidos puntualmen- ticas administrativas caracterizadas por equidad y jus\u00ad te y de ofrecer productos y servicios de acuerdo ticia. Sin \u00e9tica, las organizaciones no pueden ser con ias aspiraciones de los clientes. competitivas. \u00c9tica y competitividad son inseparables. Ninguna organizaci\u00f3n puede competir con \u00e9xito cuan\u00ad 4. Flexibilidad. Es ia: ventaja competitiva de provocar do las personas buscan enga\u00f1ar a las otras, intentan acciones que permitan cambiar, aiterar (a estructu- aprovecharse de las otras, las acciones requieren con\u00ad ra y la cultura vigentes, modificar productos y serv\u00ed- firmaci\u00f3n de notar\u00eda pues no se cree en las personas, cios de forma r\u00e1pida y eficaz. cada disputa acaba en litigio en los tribunales, y los ne\u00ad gocios no son honestos. Todo sistema de competencia 5. Costo. Traduce la capacidad que la empresa tiene presume valores de confianza y justicia. de hacer las cosas m\u00e1s; baratas. Las pr\u00e1cticas \u00e9ticas en los negocios benefician a la mas constituyen una fuente de productividad organizaci\u00f3n en tres aspectos: mejorada. 2. Mejora de la salud organizacionai. Pr\u00e1cticas admi\u00ad 1. Aumento de la pivductiv\u00eddnd. Cuando la adminis\u00ad nistrativas \u00e9ticas mejoran la salud organizacionai traci\u00f3n enfatiza la \u00e9tica en sus acciones frente a y afectan positivamente a los socios externos, co\u00ad sus socios, los empleados son afectados directa y mo proveedores o clientes. Una imagen p\u00fablica positivamente. Cuando la organizaci\u00f3n busca positiva atrae consumidores que visualizan la asegurar la salud y el bienestar de los empleados imagen de la organizaci\u00f3n como favorable o de\u00ad o define programas para ayudarlos, esos progra- seable. 3. Minimizaci\u00f3n de la reglamentaci\u00f3n \u25a0gubernam ental. Cuando las organizaciones son confiables en LOS DESAF\u00cdOS DE PANORAMA porcionando recursos y m edios necesarios. El l\u00edder deber\u00e1 ser el educador, consultor, patrocinador, con\u00ad En otro ciclo de ju n ta s de \u00eda d ire cci\u00f3 n , D om ingo iVionte- ductor, el entrenador y ei que com parte ei conoci\u00ad verde una vez m\u00e1s insisti\u00f3: m ie n to, 3. La nueva o rg an iza ci\u00f3 n deber\u00e1 e n fa tiza r la m isi\u00f3n, la 1. La nueva o rganizaci\u00f3n de Panoram a se basar\u00e1 en el visi\u00f3n y ios vaiores organizacionales para que todas conocimiento. Los equipos deber\u00e1n entrenarse inten\u00ad las personas tengan un claro entendim iento de lo que samente para utiiizar su conocim iento en lo cotidiano Panorama desea. del trabajo y en el contacto con los clientes. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda usted asesorar a Domingo? O 2. El pape! de los l\u00edderes ser\u00e1 el de ayudar a ios em plea\u00ad dos por m edio de la orientaci\u00f3n y de la capacitaci\u00f3n, ayud\u00e1ndolos a innovar y aplicar el conocim iento, pro\u00ad","Cap\u00edtulo 19 \u2022 \u00bfHacia d\u00f3nde se dirige la TGA? cuanto a ia acci\u00f3n \u00e9tica, la sociedad ya no presio\u00ad 2. Las organizaciones deben recuperar continua\u00ad na por una legislaci\u00f3n que regule m\u00e1s intensa\u00ad mente conductas \u00e9ticas de sus socios, por el res\u00ad mente los negocios. peto a sus valores b\u00e1sicos o adoptando pr\u00e1cticas transparentes de negocios. C\u00f3digo de \u00e9tica Responsabilidad social La \u00e9dca influye todas las decisiones dentro de la orga\u00ad de las organizaciones nizaci\u00f3n. Muchas organizaciones tienen su c\u00f3digo de \u00e9tica (v\u00e9ase la figura 19.9) como una declaraci\u00f3n formal Hasta hace alg\u00fan tiempo, las organizaciones estaban para orientar y guiar la conducta de sus socios. Para orientadas \u00fanicamente hacia sus propios negocios. Esa que el c\u00f3digo de \u00e9tica estimule decisiones y conductas orientaci\u00f3n gradualmente dej\u00f3 de ser interna para pro\u00ad \u00e9ticas de las personas se requiere de dos providencias: yectarse externamente en direcci\u00f3n al ambiente de ne\u00ad gocios. 1. Las organizaciones deben comunicar su c\u00f3digo de \u00e9tica.a. todos s\u00fas socios, es decir, las personas La responsabilidad social significa el grado de obliga\u00ad dentro y fuera de la organizaci\u00f3n. ciones que una organizaci\u00f3n asume por medio de'accio\u00ad nes que proyectan y mejoren el bienestar de la sociedad C\u00d3DIGO DE \u00c9TICA DE JOHNSON & JOHNSON \u00bb Nuestra responsabilidad est\u00e1 relacionada con m\u00e9dicos, enfermeros y pacientes, con madres y padres de todas las personas que utilizan nuestros productos o servicios. \u2022 Para atender a las necesidades de la sociedad debemos trabajar con la m\u00e1s alta calidad. \u2022 Debemos constantemente reducir nuestros costos en el sentido de mantener precios razonables. \u2022 Los pedidos de los clientes deben, ser atendidos pronta y correctamente. \u2022 Nuestros proveedores y distribuidores deben tener oportunidad de alcanzar una utilidad adecuada. \u2022 Somos responsables por nuestros empleados, hombres y mujeres que trabajan con nosotros alrededor del mundo. \u2022 Cada persona debe ser considerada un individuo. \u00bb Debemos respetar la dignidad de las personas y reconocer sus m\u00e9ritos. \u2022 Las personas deben sentir seguridad en sus puestos. \u2022 La compensaci\u00f3n debe ser justa y adecuada, las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. - \u2022 Los empleados deben sentirse libres para hacer sugerencias y reclamaciones. \u2022 Debe haber igual oportunidad para todos en el trabajo, adem\u00e1s de desarrollo y progreso para ios m\u00e1s calificados. \u2022 Debemos ofrecer una administraci\u00f3n competente, cuyas acciones sean justas y \u00e9\u00fccas. \u2022 Somos responsables ante las comunidades en que vivimos y trabajamos en el mundo. \u2022 Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar buenos trahajo's y proporcionar caridad. \u2019 \u2022 Debemos estimular mejoras c\u00edvicas y mejorarla salud y educaci\u00f3n\/ \u2022 Debemos mantener en buen orden la propiedad que tenemos el privilegio de usar, protegiendo al ambiente y a ios recursos naturales. \u2022 Nuestra responsabilidad final es con nuestros inversionistas y accionistas. \u2022 Los negocios deben projiorctonar una utilidad adecuada. \u2022 Debemos siempre experimentar nuevas ideas. \u2022 La investigaci\u00f3n debe ser impulsada con programas innovadores y evitar errores. \u2022 Debemos adquirir nuevos equipos e instalaciones para lanzar nuevos productos en el mercada. s . \u2022 Reservas financieras deben ser creadas para provisi\u00f3n en tiempos adversos.. - \u2022 Siempre que operamos de acuerdo con estos principios ios accionistas pueden realizar un retomo justo de sus inversiones.. Figura 19.9. C\u00f3digo de \u00e9tica de Johnson & Johnson.","528 PARTE X \u2022 Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n a medida en que busca alcanzar sus propios intereses. . 5. Como ciudadanas, las organizaciones deben ser involu\u00ad En general, la responsabilidad social representa la obli\u00ad cradas en la responsabilidad en ciertos problemas socia\u00ad gaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n de adoptar pol\u00edticas y asumir les que est\u00e1n fuera de sus \u00e1reas normales de operaci\u00f3n. decisiones y acciones que beneficien a la sociedad. La La organizaci\u00f3n que posee la experiencia para responsabilidad social significa la obligaci\u00f3n gerend\u00e1l solucionar un problema social con el cual no est\u00e1 de tomar acciones que protegen y mejoran el bienestar de directamente asociada debe ser responsable por toda la sociedad y los intereses orgardzacionales espe\u00ad ayudar a la sociedad a solucionar ese problema. c\u00edficamente. Los administradores deben buscar alcan\u00ad zar objetivos organizacionales y objetivos sociales. Los argumentos para el desempe\u00f1o de actividades Una organizaci\u00f3n socialmente responsable desem\u00ad de responsabilidad social son:84 > pe\u00f1a las siguientes obligaciones:81 1. El inter\u00e9s m\u00e1s grande de los negocios es promo\u00ad \u2022 Incorpora objetivos sociales en su planeaci\u00f3n. ver y mejorar las comunidades en donde la orga\u00ad \u00a9 Utiliza normas comparativas de otras organizacio\u00ad nizaci\u00f3n hace negocios. nes en sus programas sociales. 2. Las acciones sociales y las acciones \u00e9ticas pueden \u00a9 Presenta reportes a los miembros orgardzacionales ser lucrativas. y a los socios sobre los progresos en su responsabi\u00ad 3. La responsabilidad social mejora la imagen p\u00fa\u00ad lidad social. blica de la organizaci\u00f3n. \u00a9 Experimentan diferentes enfoques sociales y el re\u00ad torno de las inversiones en programas sociales. 4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los negocios existen porque pro\u00ad El modelo de responsabilidad social corporativa suge\u00ad porcionan beneficios sociales. rido por Davis02 parte de cinco proposiciones, que son:83 5. Es necesario evitar o anticipar a la regulaci\u00f3n gu\u00ad 1. La responsabilidad social emerge del poder social. Toda bernamental o intervenciones externas para sa\u00ad organizaci\u00f3n tiene influencia sobre la sociedad, nar la omisi\u00f3n de las organizaciones. que debe exigir condiciones que son el resultado del ejercicio de esa influencia. 6. Las leyes no pueden ser definidas para todas las circunstancias. Las organizaciones deben asumir 2. Las organizaciones deben operar en un sistema abier\u00ad responsabilidad para mantener una sociedad or\u00ad to de dos v\u00edas, con recepci\u00f3n abierta de insumas de la denada, justa y legal. sociedad y expedici\u00f3n abierta de sus operaciones hacia el p\u00fablico. Las organizaciones deben ser escucha\u00ad 7. Las normas socioculturales exigen responsabili\u00ad das por los representantes de la sociedad en dad social, cuanto a lo que 'deben mantener o mejorar en t\u00e9r\u00ad minos de bienestar general. Por otro lado, la so\u00ad 8 .'La responsabilidad social es del inter\u00e9s de todos ciedad debe o\u00edr los reportes de las organizaciones los socios de la organizaci\u00f3n y no solamente de en relaci\u00f3n con la atenci\u00f3n hacia las responsabili\u00ad algunos de ellos. dades sociales. Las comunicaciones entre repre\u00ad sentantes de las organizaciones y de la sociedad 9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la deben ser abiertas y honestas. oportunidad de solucionar problemas sociales que el gobierno no tiene condiciones de solucionar. 3. Los costos y beneficios sociales de una acci\u00f3n, producto o servicio deben calcularse y cotisiderarse en las decisio\u00ad 10. Como las organizaciones son dotadas de recur\u00ad nes sobre la acci\u00f3n, el producto o el servicio. La viabili\u00ad sos financieros y humanos, ellas son las institu\u00ad dad t\u00e9cnica de utilidad econ\u00f3mica no son los ciones m\u00e1s adecuadas para solucionar problemas \u00fanicos factores que pesan en las decisiones de la sociales. organizaci\u00f3n. Esta tambi\u00e9n debe considerar conse\u00ad cuencias de corto o largo plazo sobre sus acciones. 11. Prevenir problemas es mejor que sanarlos poste\u00ad riormente. Muchas organizaciones se anticipan a 4. Los costos sociales relacionados con cada acci\u00f3n, pro\u00ad ciertos problemas antes que se hagan mayores. ducto o servicio deben trasladarse al consumidor. Los negocias no deben ser financiados solamente por Enfoques en cuanto la organizaci\u00f3n. El costo de mantener actividades a ta responsabilidad social socialmente deseables dentro de los negocios de\u00ad be ser transferido para el consumidor adoptando Existen diferentes enfoques en cuanto a la responsabi\u00ad precios m\u00e1s elevados de los bienes y de los servi\u00ad lidad social. Finalmente, toda organizaci\u00f3n produce cios relacionados a esas actividades. alguna influencia en su ambiente. Esa influencia pue\u00ad de ser positiva \u2014 cuando la organizaci\u00f3n beneficia al ambiente con sus decisiones y acciones\u2014 o negativa \u2014 cuando trae problemas o perjuicios al ambiente\u2014 . Solamente hace poco tiempo, las organizaciones empezaron a preocuparse con sus obligaciones socia\u00ad les. Esa preocupaci\u00f3n creciente no fue espont\u00e1nea, si-","Cap\u00edtulo 19 * \u00bfHac\u00eda d\u00f3nde se dirige laTGA? 529 no provocada por los movimientos ecol\u00f3gicos y de de\u00ad a. Enfoque de la obligaci\u00f3n social y legal. Las principales fensa de\u00ed consumidor que pone en evidencia la rela\u00ad metas de la organizaci\u00f3n son de naturaleza econ\u00f3\u00ad ci\u00f3n entre organizaci\u00f3n y sociedad. Dos posiciones mica y se enfocan en la optimizaci\u00f3n de las utili\u00ad antag\u00f3nicas surgen de esa preocupaci\u00f3n: dades y de\u00ed patrimonio l\u00edquido de los accionistas. Por lo tanto, la organizaci\u00f3n debe apenas satisfa\u00ad 1. Modelo shareholder. Es la posici\u00f3n contraria a la cer las obligaciones m\u00ednimas impuestas por la ley responsabilidad social de las organizaciones. Ca\u00ad sin asumir ning\u00fan esfuerzo adicional voluntario. da organizaci\u00f3n debe preocuparse en maximizar las utilidades, es decir, satisfacer sus propietarios b. Enfoque de la responsabilidad social. La organiza\u00ad o accionistas. A l maximizar utilidades, la organi\u00ad zaci\u00f3n maxim\u00edza la riqueza y satisfacci\u00f3n de los ci\u00f3n no tiene \u00fanicamente metas econ\u00f3micas, mas propietarios y accionistas, que son personas o tambi\u00e9n responsabilidades sociales. Las decisio\u00ad grupos con leg\u00edtimos intereses en la organiza\u00ad nes organizacionales se toman no solamente en ci\u00f3n. En la medida que las utilidades crecen, las funci\u00f3n de ganancias econ\u00f3micas y en la confor\u00ad acciones de la organizaci\u00f3n aumentan de valor, midad legal, sino tambi\u00e9n en el criterio del bene\u00ad aumentando tambi\u00e9n la riqueza de los propieta\u00ad ficio social. Algunos recursos organizacionales se rios y accionistas. As\u00ed, la organizaci\u00f3n no debe utilizan para proyectos de bienestar social que no asumir responsabilidad social directa, sino sola\u00ad causen da\u00f1os econ\u00f3micos para la organizaci\u00f3n y mente buscar la optimizaci\u00f3n de las utilidades con la preocupaci\u00f3n de optimizar las utilidades dentro de las reg\u00edas de la sociedad. La organiza\u00ad y el patrimonio l\u00edquido de los accionistas para ci\u00f3n lucrativa beneficia a la sociedad al crear nue\u00ad programas de acci\u00f3n e involucramiento social. vos empleos, pagar salarios justos que mejoran la La organizaci\u00f3n desea conquistar una imagen vida de los empleados y mejorar las condiciones pol\u00edticamente correcta con gran esfuerzo en el de trabajo, adem\u00e1s de contribuir para el bienestar \u00e1rea de relaciones p\u00fablicas. En general, son orga\u00ad p\u00fablico pagando impuestos y ofreciendo produc\u00ad nizaciones que practican una adaptaci\u00f3n reacti\u00ad tos y servicios a los clientes. La organizaci\u00f3n que va, pues act\u00faan para providenciar una soluci\u00f3n concentra sus recursos en sus propias actividades de problemas ya existentes. y no en acciones sociales usa sus recursos con m\u00e1s c. Enfoque de la sensibilidad social. La organizaci\u00f3n no eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad. \u00fcene \u00fanicamente' metas econ\u00f3micas y sociales, pero se anticipa a los problemas sociales del futu\u00ad 2. Modelo stakeholder, Es la posici\u00f3n favorable a la ro y act\u00faa ahora en respuesta a ellos. Este enfo\u00ad responsabilidad social de las organizaciones, que que impone que las organizaciones deben enfatiza que la responsabilidad m\u00e1s grande est\u00e1 anticiparse a los problemas sociales lidiando con en la supervivencia a largo plazo (y no solamen\u00ad ellos antes que se transformen en problemas cr\u00ed\u00ad te maximizando utilidades), atendiendo a los in\u00ad ticos. La utilizaci\u00f3n de recursos organizacionales tereses de los diversos socios (y no solamente de en el presente crea un impacto negativo en la op\u00ad los propietarios \u00f3 accionistas). La organizaci\u00f3n es timizaci\u00f3n de las utilidades actuales. Se trata de la mayor potencia en el mundo contempor\u00e1neo y un enfoque t\u00edpico de ciudadan\u00eda corporativa y tiene la obligaci\u00f3n de asumir una responsabili\u00ad representa un papel proact\u00edvo en la sociedad. Los dad social correspondiente. La sociedad dio ese programas educativos sobre drogas financiados poder a las organizaciones y debe llamarlas para por organizaciones en las escuelas p\u00fablicas son presentar sus cuentas por el uso de ese poder. Ser un ejemplo. Las ganancias futuras significan una socialmente responsable tiene su precio, sin em\u00ad fuerza de trabajo saludable, inclusive que, en el bargo las organizaciones pueden trasladar con momento, la organizaci\u00f3n no tenga ning\u00fan pro\u00ad legitimidad el costo a los consumidores en la for\u00ad blema relacionado con drogas en ei local de tra\u00ad ma de aumento en los precios. Esa obligaci\u00f3n tie\u00ad bajo. Organizaciones con sensibilidad social ne como objetivo el bien com\u00fan, porque cuando buscan involucramiento en la comunidad e in\u00ad la sociedad mejora, la organizaci\u00f3n se beneficia. centivan a sus miembros a que hagan lo mismo a partir de esfuerzos de concientizaci\u00f3n social, vo\u00ad G rados de involucramiento organizacional luntariado espont\u00e1neo y programas comunita\u00ad en la responsabilidad social rios en \u00e1reas carentes.85 El modelo stakeholder favorable al involucramiento or\u00ad Cada nivel de sensibilizaci\u00f3n social (v\u00e9ase la figura ganizacional en actividades y obras sociales presenta 19.10) provoca diferentes conductas en las organizacio\u00ad tres diferentes grados de involucramiento:85 nes en relaci\u00f3n con actividades y obras sociales. Cada organizaci\u00f3n define una filosof\u00eda de responsabilidad social que puede ser de simple reacci\u00f3n a las carencias","PARTE X * Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n Enfoque de sensibilidad sociat: Satisfacer fas obligaciones legales y s a c \u00eda le s actuales y.previstas relacionadas con problemas y tendencias que est\u00e1n surgiendo, aunque afecten indirectamente \u00e1 la empresa. Enfoque de responsabilidad social: : Satisfacer las obligaciones legales; y sociales actuales que afectan directamente a la empresa . Enfoque de obligaci\u00f3n social y legal: Satisfacer solamente las obligaciones sociales exigidas por la legislaci\u00f3n en vigor. Figura 19.10. Niveles de sensibilidad sacia! de las organizaciones.07 y necesidades de la comunidad, acomodaci\u00f3n, adop\u00ad 6. La b\u00fasqueda por referendas \u00e9ticas como puntos ci\u00f3n de mecanismos de defensa o conducta preactiva y de sustentad\u00f3n de pol\u00edticas, procesos y acciones anticipatorio. organizacionaies. En esencia, la responsabilidad social ya no se Emita La responsabilidad social debe resaltarse, recupe\u00ad m\u00e1s a los viejos conceptos de protecci\u00f3n pasiva y pa\u00ad rada y evaluada en la organizaci\u00f3n. Adem \u00e1s de los ternalista o de fiel cumplimiento de reglas legales para balances contables convendonales, la organizaci\u00f3n avanzar en la direcci\u00f3n de la protecci\u00f3n activa y de la necesita de balances sodales y ambientales de alcance promoci\u00f3n humana, en funci\u00f3n de un sistema definido y externo. As\u00ed, las relaciones transparentes con la socie\u00ad expl\u00edcito de valores \u00e9ticos. Existen seis razones para eso.88 dad, responsabilidad frente a las generaciones futuras, autorregulad\u00f3n de la conducta, comprensi\u00f3n de las 1. La afirmaci\u00f3n del concepto de ciudadan\u00eda. dimensiones sociales de los actos econ\u00f3micos (produc\u00ad 2. Las condiciones actuales de distribuci\u00f3n de la ri\u00ad ci\u00f3n, generaci\u00f3n de ingresos, consumo y acumulad\u00f3n), selecci\u00f3n de agentes y sodos insertados en cadenas queza generada. productivas y gesti\u00f3n de los impactos internos y exter\u00ad 3. La fuerte ampliaci\u00f3n de las aspiraciones sociales. nos de sus actividades son algunos de los nuevos 4. La fragilizad\u00f3n presupuestaria del gobierno y con\u00ad atributos a que las empresas deben corresponder. Atri\u00ad butos como \u00e9sos no son modismos y deber\u00e1n resistir secuente convergencia de las esferas p\u00fablica y pri\u00ad indefinidamente al tiempo.09 vada para adopd\u00f3n de acdones de inter\u00e9s sodal. 5. La postura socialmente responsable como atribu\u00ad to estrat\u00e9gico para la supervivenda, crecimiento y perpetuad\u00f3n de las empresas. El instituto Ethos eval\u00faa !a responsabilidad social de las b. Relaciones transparentes co n la sociedad. Di\u00e1\u00ad empresas por medio de una sistem\u00e1tica de autoevaiua- logo con partes interesadas (sta ke h o ld e rs), re\u00ad ci\u00f3n dividida en siete grandes temas, detallados de la s i\u00ad laciones con ia competencia y balance social guiente form a:30 2 . P\u00fablico interno: 1. Valores organizacionaies y transparencia: - a. Di\u00e1logo y participaci\u00f3n. Relaciones con los sin\u00ad a. A uto rre g ulaci\u00f3 n de la co nducta organizacional. dicatos, gesti\u00f3n participativa y participaci\u00f3n en Com prom isos \u00e9ticos y enraizam\u00edento de la cul\u00ad las utilidades o resultados. tura organizacional. b. Respeto al individuo. Compromiso c o u e i futuro de los ni\u00f1os y valoraci\u00f3n de la diversidad.","Cap\u00edtulo 19 \u25a0 \u00bfHacia d\u00f3nde sa dirige ia TGA? 531 continuaci\u00f3n c . Respeto a\/ trabajador. Conducta frente a renun\u00ad ci\u00f3n, conocimientos de ios da\u00f1os potenciales cias, com promiso con el desarrollo profesional de los productos y servicios. y em pleabilidad, cuidado con la salud, seguri\u00ad \u20ac. Comunidad: dad y condiciones de trabajo y preparaci\u00f3n pa\u00ad a. Relaciones con ia comunidad locai. Gesti\u00f3n del ra \u00a1a jubilaci\u00f3n. im pacto de la actividad productiva en la com u\u00ad nidad y relaciones con organizaciones actuan\u00ad 3. Medio ambiente: tes en \u00eda com unidad. a. Gesti\u00f3n del impacto ambiental. Conocimiento b. Filantrop\u00eda\/inversiones sociales. Mecanismos sobre ei im pacto en el am biente (\u00fanicamente de apoyo a proyectos sociales, estrategias de para industrias), proceso productivo (indus\u00ad actuaci\u00f3n en el \u00e1rea social y m ovilizaci\u00f3n de re\u00ad trias), responsabilidad sobre el ciclo de vida de cursos para la inversi\u00f3n social. los productos y servicios (industrias). c . Trabajo voluntario. Reconocim iento y apoyo al b. Responsabilidad frente a las generaciones futu\u00ad trabajo voluntario de ios empleados. ras. Compensaci\u00f3n de la naturaleza por el uso 7, Gobierno y sociedad: de recursos e impactos ambientales (indus\u00ad a. Transparencia pol\u00edtica. C ontribuciones para trias) y educaci\u00f3n ambiental. campa\u00f1as pol\u00edticas y pr\u00e1cticas anticorrupci\u00f3n a la \\\"m ordida\u201d . 4. Proveedores: b. Liderazgo social. Liderazgo e influencia social y a. Selecci\u00f3n y sociedad con los proveedores. Cri\u00ad participaci\u00f3n en proyectos gubernamentales. terios de selecci\u00f3n de proveedores, relaciones con trabajadores terce\u00edrizados y apoyo ai desa\u00ad \u00bfC\u00f3mo evaluar\u00eda usted la responsabilidad social de una rrollo de proveedores. organizaci\u00f3n? Ei cuestionario del Instituto Ethos se en\u00ad cuentra disponible en el sitio Web: www.ethos.gov.br. \u00a9 5. Consumidores: a. Dimensi\u00f3n socfa\/ dei consumo. Pol\u00edtica de mar\u00ad keting y comunicaci\u00f3n, excelencia de ia aten\u00ad Apreciaci\u00f3n cr\u00edtica d r que cada teor\u00eda representa el enfoque o solud\u00f3n de los. nuevos, enfoques dentro del enfoque selecdonado tomando en cuenta las variables seleccionadas dentro o fuera de las orga\u00ad Vimos a io largo del libro que las teor\u00edas administrati\u00ad nizaciones. Prigogine ,y Heisenberg que lo digan. En vas presentan diferentes enfoques para la administra\u00ad realidad, a lo largo de los tiempos, la teor\u00eda adminis\u00ad ci\u00f3n de las organizaciones. Cada una de ellas refleja los trativa constituye un intento constante para reducir la fen\u00f3menos hist\u00f3ricos, sociales, culturales, tecnol\u00f3gicos incertidumbre al respeto del funcionamiento y de la y econ\u00f3micos de su \u00e9poca y contexto, as\u00ed como los optimizaci\u00f3n de las organizadones. \u00c9sta presenta va\u00ad problemas b\u00e1sicos que aflig\u00edan y molestaban a las rias formas y diferentes \u00e1ngulos para que se visualice organizaciones. Cada teor\u00eda representa soluciones y trate un mismo fen\u00f3meno organizacionai. El admi\u00ad administrativas encontradas para determinadas cir\u00ad nistrador puede intentar solucionar problemas admi\u00ad cunstancias tomando en cuenta las variables en las nistrativos dentro del enfoque neocl\u00e1sico cuando la cuales se enfoca y los temas considerados mas rele\u00ad solud\u00f3n neocl\u00e1sica le parece la m\u00e1s apropiada seg\u00fan vantes. las circunstandas o contingencias. Puede tambi\u00e9n in\u00ad tentar solucionarlo dentro del enfoque conductual o Sin embargo, decir que una teor\u00eda ya est\u00e1 rebasada sist\u00e9mico si las circunstancias o contingencias as\u00ed lo requiere de una cierta cautela. Inclusive la administra\u00ad aconsejan. En eso reside el encanto de la T G A : presen\u00ad ci\u00f3n cient\u00edfica (la centenaria pionera de la teor\u00eda admi\u00ad tar una variedad de opdones a la disposici\u00f3n del ad\u00ad nistrativa) a\u00fan hoy es indispensable en la b\u00fasqueda de ministrador. A \u00e9l le cabe el desaf\u00edo de hacer la lectura eficiencia y productividad en la base de las f\u00e1bricas pa\u00ad de la realidad, diagnosticar la situaci\u00f3n y entrever el ra adecuar y alinear las organizaciones a los est\u00e1ndares enfoque m\u00e1s indicado y que ser\u00e1 utilizado. mundiales de excelencia. El futuro camino de la teor\u00eda administrativa est\u00e1, no en la simple y sencilla cancelaci\u00f3n 1. Ei car\u00e1cter provocativo de la administraci\u00f3n de las teor\u00edas anteriores que se muestran cada vez m\u00e1s rebasadas y obsoletas a cada d\u00eda que pasa, sino en su Para las teor\u00edas anteriores, la 'administrad\u00f3n era vista evoluci\u00f3n o revoluci\u00f3n hada los nuevos y diferentes como una consecuencia y no como causa; es decir, se enfoques, \u00e9stos que son m\u00e1s adecuados al mundo actual. consideraba como una respuesta a las necesidades ac\u00ad tuales de las organizaciones. A lgo que de esa necesi\u00ad Tambi\u00e9n, decir que una teor\u00eda administrativa es dad se derivaba. Hoy, se considera una creadora de m\u00e1s cierta que la otra no es lo correcto. Mejor ser\u00eda de- nuevas oportunidades. Modernamente, se percibe que","532 PARTE X * Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n foque en las necesidades del cliente en contrapo\u00ad sici\u00f3n a las utilidades a corto plazo. Una de las es la administraci\u00f3n que produce e impulsa ei desarro\u00ad ventajas competitivas ser\u00e1 el tiempo reducido de llo econ\u00f3mico y social: el desarrollo econ\u00f3mico y social duraci\u00f3n del ciclo y no los costos bajos. La esen\u00ad es el resultado directo y concreto de la administraci\u00f3n. cia de la organizaci\u00f3n en el siglo xxi se basar\u00e1 en Los recursos econ\u00f3micos tradicionales (naturaleza, ca\u00ad un cambio de paradigma: del \u00e9xito basado en la pital y trabajo) ya no hacen m\u00e1s la diferencia. La ven\u00ad eficiencia y en las econom\u00edas de escala para el taja competitiva est\u00e1 m\u00e1s all\u00e1 de ellos. \u00e9xito basado en personas con conocimientos. As\u00ed, trabajo y aprendizaje ser\u00e1n esencialmente lo mis\u00ad 2. E\u00ed car\u00e1cter universal de la administraci\u00f3n mo. Las organizaciones se transforman en educa\u00ad doras y no en controladoras. La administraci\u00f3n figura hoy como la \u00fanica instituci\u00f3n 2. Con el advenimiento y la consolidaci\u00f3n de la sociedad que trasciende las fronteras de pa\u00edses y organizaciones del conocimiento y de la econom\u00eda del conocimiento. as\u00ed como presenta un significado global y mundial. La Los trabajadores del conocimiento constituyen administraci\u00f3n moderna no tiene l\u00edmites o fronteras una parcela cada vez mayor de la fuerza de tra\u00ad nacionales; para la administraci\u00f3n moderna, las fron\u00ad bajo de las organizaciones. Las personas est\u00e1n teras nacionales perdieron la antigua relevancia. Ade\u00ad realizando trabajos que demandan conocimiento m\u00e1s, el centro de nuestra sociedad y nuestra econom\u00eda y el componente intelectual de las actividades or\u00ad ya no es la tecnolog\u00eda, ni la informaci\u00f3n o \u00eda producti\u00ad ganizadas deber\u00e1 aumentar significativamente. vidad. El futuro central est\u00e1 en la organizaci\u00f3n: la or\u00ad Solamente se agregar\u00e1 m\u00e1s valor a la organiza\u00ad ganizaci\u00f3n administrada que maneja la tecnolog\u00eda, la ci\u00f3n s\u00ed \u00e9sta se crea por e\u00ed capital intelectual.91Co\u00ad informaci\u00f3n y la productividad. La organizaci\u00f3n es la mo indica Lester Thurow, \\\"la requisa se crea por forma por la cual la sociedad logra que las cosas se ha\u00ad la capitalizaci\u00f3n de la innovaci\u00f3n\\\".92Y le agrega gan. Y la administraci\u00f3n es la herramienta, la funci\u00f3n Nonaka, \\\"en una econom\u00eda en la cual la \u00fanica o el instrumento que hace que las organizaciones sean certeza es la incertidumbre, la \u00fanica fuente de capaces de generar resultados y producir e\u00ed desarrollo. ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnolog\u00edas se Administraci\u00f3n: el motor dei progreso \u00a1 proliferan, los competidores se multiplican y los y del desarrollo productos se hacen obsoletos virtualmente del d\u00eda a la noche, empresas exitosas son aquellas Repitiendo a Drucker, no existen pa\u00edses desarrollados que crean el nuevo conocimiento de forma con\u00ad y subdesarroilados, sino \u00fanicamente pa\u00edses bien ad- sistente, lo diseminan ampliamente por la orga\u00ad ministrados o subadministrados y mal gestionados. Lo' nizaci\u00f3n y r\u00e1pidamente lo incorporan a las mismo ocurre con las organizaciones. La administra\u00ad nuevas tecnolog\u00edas y a los productos\\\".93En s\u00ednte\u00ad ci\u00f3n constituye el m otor principal de los pa\u00edses y orga- sis, empresas exitosas ser\u00e1n organizaciones que nizaciones y su desarrollo es su consecuencia directa. aprenden eficazmente. Es ia causa y no la consecuencia del desarroifo. 3. Reducci\u00f3n del plazo de validez del conocimiento. El conocimiento es mutable y din\u00e1mico y su obso\u00ad 3. Los nuevos par\u00e1metros de la administraci\u00f3n lescencia es cada vez m\u00e1s r\u00e1pida. El plazo de la validez del conocimiento es cada vez menor. La Seis aspectos ser\u00e1n vitales para la administraci\u00f3n en econom\u00eda del conocimiento exige un aprendizaje este nuevo milenio (v\u00e9ase la figura 19.11 de la siguien\u00ad continuo e ininterrumpido para desarrollar cua\u00ad te p\u00e1gina): lidades cada vez m\u00e1s ampl\u00edas y complejas. Las organizaciones est\u00e1n aumentando su compromi\u00ad 1. El surgimiento de las organizaciones peque\u00f1as y flexi\u00ad so con la educaci\u00f3n y el aprendizaje para admi\u00ad bles. Las organizaciones del nuevo milenio ser\u00e1n nistrar el conocimiento. completamente diferentes de aquellas que domi\u00ad 4. Empleabilidad u ocupaci\u00f3n para toda la vida en lugar naron el panorama organizacional del siglo xx. de empleo. El nuevo punto de atenci\u00f3n de la capa\u00ad En lugar de la jerarqu\u00eda corporativa, las nuevas cidad de las personas ser\u00e1 diferente. El antiguo organizaciones presentar\u00e1n caracter\u00edsticas, como contrato social impl\u00edcito (empleo duradero y de ambig\u00fcedad, menos fronteras y comunicaci\u00f3n tiempo completo con carnet de trabajo firmado) m\u00e1s r\u00e1pida e intensiva con sus miembros, pro1 se ha sustituido por un nuevo contrato psicol\u00f3gi\u00ad veedores y clientes. La valoraci\u00f3n del trabajo co: el mantenimiento de una cartera diversificada conjunto en equipo en contraposici\u00f3n al indivi\u00ad de calificaciones profesionales. La empleabilidad dualismo, la b\u00fasqueda de mercados globales en (capacidad de conquistar y mantener un empleo) contraposici\u00f3n de la actuaci\u00f3n dom\u00e9stica y el en\u00ad","Cap\u00edtulo 19 * \u00bfHac\u00eda d\u00f3nde se dirige la TGA? 533 deja de ser vitalicia y fija para ser temporaria y dad es la producci\u00f3n de su identidad. El sistema bus\u00ad flexible. La seguridad en el empleo se ha sustitui\u00ad ca interactuar con el ambiente extemo siempre de do por el aprendizaje. La organizaci\u00f3n ya no ser\u00e1 acuerdo con una l\u00f3gica que prioriza la informaci\u00f3n de empleadora, sino cliente. Las personas ya no se\u00ad su identidad a\u00fan que para eso deba estar actualiz\u00e1n\u00ad r\u00e1n empleados, sino proveedores de conocimien\u00ad dola permanentemente. De este punto surgen tres ti\u00ad to para una o varias organizaciones. El viejo pos de organizaciones autoorganizadoras:99 concepto de empleo se sustituye por el muevo concepto de socio o proveedor de conocimiento, 1. Organizaciones autoorganizadoras. Son organiza\u00ad 5. Todas las personas deber\u00e1n ser las administradoras de ciones que adoptan est\u00e1ndares de interacci\u00f3n y sus propias actividades. La administraci\u00f3n ya no c\u00f3nect\u00edv\u00eddad entre las personas para fomentar el ser\u00e1 una responsabilidad gerencial, sino acaba surgimiento espont\u00e1neo de sinergias catalizado- por ser una necesidad individual, o a\u00fan m\u00e1s, una ras de nuevas oportunidades. Reconocen la exis\u00ad herramienta profesional. La administraci\u00f3n aho\u00ad tencia de contradicciones, ambig\u00fcedades y ra se ha transformado en una actividad de todas conflictos (es decir, desorden) y buscan utilizar\u00ad las personas y en todos los niveles de la organi\u00ad los en su provecho, como fuente de aprendizaje, zaci\u00f3n, en lugar de ser un \u00e1rea privativa de los creatividad e innovaci\u00f3n. Sus miembros presen\u00ad dirigentes y gerentes como antiguamente. tan alto grado de diferenciaci\u00f3n, sin prejuicio de 6. E n el futuro, el administrador ya no estar\u00e1 evaluado un alto grado de integraci\u00f3n que confiere identi\u00ad por la capacidad de asegurar utilidades a la organiza\u00ad dad a la organizaci\u00f3n como un todo. De nada sir\u00ad ci\u00f3n. Lo m\u00e1s importante ser\u00e1 la habilidad de con\u00ad ve administrar la organizaci\u00f3n bajo condiciones tribuir para los negocios actuales y crear y inestables: lo que debe prevalecer es la autoorga\u00ad generar nuevos negocios que garanticen la per\u00ad nizaci\u00f3n. manencia de la organizaci\u00f3n en el mercado. Agregar valor a los negocios actuales e innovar 2. Organizaciones autopoi\u00e9ticas. Son organizaciones que con nuevos negocios. creen poseer en sus propios recursos el potencial necesario para su evoluci\u00f3n. Buscan permanen\u00ad 4. El concepto de autoorganizaci\u00f3n temente actualizar su identidad, en congruencia con los cambios en su ambiente-externo. Utilizan Dentro de la teor\u00eda de la complejidad, cada sistema vi\u00ad la creatividad, la innovaci\u00f3n y la experimentaci\u00f3n vo constituye para s\u00ed, el centro del universo. Su finali\u00ad para desarrollar y perfeccionar sus inventarios de conocimiento. La capacidad de autoorganiza- \u2019 i\\\"- Aspectos Prototipo del siglo XXI Modelo \u00bf\u00e9 l siglo x x . \u2022- Divisi\u00f3n de trabajo y. cada\u00f1al\u00ad \/' Red de socios con es calar de jerarqu\u00eda Organizaci\u00f3n \u2022\u2022\u2022-V: \u2022valor agreg\u2022a\u2022>d.:\u2022\u2022\u2022o\u2022.\u2022.\u2022\u2014..........\u2022. \u2022\u2022\u2022 \u2022 \u2022 .. Desarrollar la manera actual : \u25a0. . Crear cambios con \u2019. .Misi\u00f3*n valor agregado ci\u00e9 hacer negocies Dom\u00e9sticos o regionales Mercados - \u25a0- Globales \u2022Costo\\\" \u25a0 Ventaja 1\u25a0 Tiempo - . -\u25a0\u25a0\u25a0 competitiva \/ T ' -Herramienta1parir -- '\u25a0 Tecnolog\u00eda Herramienta para : - desarrollar \u00eda mente , - - desarrollar colaboraci\u00f3n : Cargos funcionales y separados \u00a1 i Proceso de, Equipos Interfunc\u00edonales ' . r ! trabajo . ' de trabajo - \u2022' ' 1 l Fuerza de \u25a0 \u25a0 '. ,1j trabajo Hom\u00f3g\u00e9nea; y estandarizada: Heterog\u00e9nea y diversificada . Autocr\u00e1tlca - Lid\u2022erazgo - inspiradora y renovadora j Figura 19.11. Los paradigmas de las nuevas organizaciones.","534 PARTE X \u2022 Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n ci\u00f3n es un atributo inherente al hecho de que la base para saltos cualitativos o cambios estructu\u00ad organizaci\u00f3n exista. El concepto de autonom\u00eda rales para crear una nueva plataforma organiza\u00ad lleva al concepto de antopoesis (del griego poiein = cional. hacer, generar), por lo cual los seres vivos est\u00e1n dotados de tres caracter\u00edsticas principales: auto\u00ad El concepto de autoorganizaci\u00f3n est\u00e1 presente en nom\u00eda, circularidad y autorreferencia. El t\u00e9rmino todos esos tres tipos de organizaci\u00f3n y permite siste\u00ad autopoesis creado por Maturana,95 indica la idea matizar y dar sustentaci\u00f3n cient\u00edfica a varios concep\u00ad de autocreaci\u00f3n o autoproducci\u00f3n. E l sistema au- tos presentados de forma disociada por las varias topoi\u00e9tico se define a s\u00ed mismo y la funci\u00f3n b\u00e1si\u00ad teor\u00edas administrativas a lo largo de este libro. La orga\u00ad ca de cada componente de la red es participar de nizaci\u00f3n es, por naturaleza, activa y, tanto provee y al\u00ad la producci\u00f3n de los otros componentes. macena energ\u00eda cuanto la consume. Ella produce 3. Organizaciones disipativas. La sinergia entre sus entrop\u00eda (la degradaci\u00f3n del sistema y de s\u00ed misma), al miembros puede, a partir de una determinada mismo tiempo en que produce negentropia (la regene\u00ad masa cr\u00edtica, producir aut\u00f3nomamente alternati\u00ad raci\u00f3n del sistema y de s\u00ed misma). As\u00ed, la organizaci\u00f3n vas y caminas innovadores. Las organizaciones es simult\u00e1neamente organizaci\u00f3n en el sentido estricto disipativas interpretan las posibilidades de venir (un proceso permanente de reorganizaci\u00f3n de aquello a sufrir una \\\"quiebra de simetr\u00eda\\\" (ruptura es\u00ad que tiende siempre a desorganizarse) y autoorganizar- tructural) impuesta por el ambiente externo, se (proceso permanente de reorganizaci\u00f3n de s\u00ed mismo). siendo capaces de sacar partido de dicha even\u00ad En otras palabras, la organizaci\u00f3n es una organizaci\u00f3n tualidad, para redefir\u00fcr enteramente su estructu\u00ad que organiza la organizaci\u00f3n necesaria a su propia or\u00ad raci\u00f3n interna. La autoorganizaci\u00f3n provee la ganizaci\u00f3n.96 La autoorganizaci\u00f3n an\u00e1i\u00edsis y pianeaci\u00f3n se hacen necesarios para, que \\\\ - La autoorganizaci\u00f3n- es -u n a .fpifn\u00e1 de. organizaci\u00f3n es\u00ad aquello que ya se hace pueda seguir haci\u00e9ndose- de \u00edbr-r j pont\u00e1nea, iibre y aut\u00f3noma.que esc\u00e1pa de ia planeaci\u00f3n, d e la . intervenci\u00f3n y del control tradicional. Ei punto de ma eficiente y, por otro \u00edado, esa misma jerarqu\u00eda y esos; t atenci\u00f3n en.el control ignora ei hecho de que todo en el mismos procesos necesitan ser debilitados para que pue- I : universo ya es algo autoorganizador. La transici\u00f3n de una organizaci\u00f3n tradicional hacia ia autoorganizaci\u00f3n debe dan emerger las condiciones para una autoorganiza-* : . ser cautelosa y requiere de un compromiso entre cont\u00ed- ci\u00f3n.97 La autoorganizaci\u00f3n funciona para cuidar 'del' - \u25a0 filia r a hacer aquello que siempre se ha hecho (necesa\u00ad desorden (transform\u00e1ndolo en orden), pero.no funciona rio a la s adaptaciones a corto plazo) y empezar a hacer ,\u00e1quelld.,que jam \u00e1s se hizo (necesario a las adaptaciones para cuidar dei orden. La autoorganizaci\u00f3n puede cuidar ' a largo plazo) - Eso conduce a una paradoja: de un fado, la jerarqu\u00eda y ios: procesos formales de an\u00e1lisis y plan\u00e1a- de la rutina (de ia misma forma como lo hace en los'sis- - c\u00edon. se requieren para que aquello qu\u00e9 ya a e hizo pueda seguir haci\u00e9ndose de forma eficiente y, por otro lado, es- temas naturales, biol\u00f3gicos o no), pero no de forma tan i \u25a0ta misma jerarqu\u00eda y esos mismos procesos formales de eficiente como por intermedio de la planeaci\u00f3n y con- j trol.90 Sin embargo, parece ser preferible.sacrificar.dichas j eficiencias para alcanzar alternativas- de innovaci\u00f3n,: una . j vez que ninguna rutina puede perdurar--indefinidamente . j e\u00f1 circ;u'ns, tanc.ias inestab' 'le-s.9-9 \\\" . \u2022. , -*l\u00cd 5. Las caracter\u00edsticas de las organizaciones das y las organizaciones se hicieron exactas y ajustadas. Las organizaciones tendr\u00e1n que conti\u00ad Kanter enfatiza que las empresas del nuevo milenio nuar ese proceso de desjerarquizaci\u00f3n si desean deben reunir simult\u00e1neamente cinco caracter\u00edsticas competir en el futuro. fundamentales, las cinco F:fasi, focused, flexible, friendly 3. Basada en participaci\u00f3n. Los gerentes no poseen to\u00ad y fn n (veloz, enfocada, flexible, amigable y diverti\u00ad das las ideas. La nueva organizaci\u00f3n reconoce do).100En esa direcci\u00f3n, Crainer asegura los siete h\u00e1bi\u00ad eso y algunos gerentes tambi\u00e9n. Lo importante es tos de la nueva organizaci\u00f3n:101 buscar ideas y retroalimentaci\u00f3n a partir de todas las personas, dentro y fuera de la organizaci\u00f3n. 1. Flexible y de libreflujo. La organizaci\u00f3n eficaz de ma\u00ad 4. Creativa y emprendedora. El proceso de emprender \u00f1ana ser\u00e1 reconstruida a partir del cero a cada d\u00eda. impulsa la b\u00fasqueda de nuevas oportunidades, la habilidad de la organizaci\u00f3n de concentrarse 2. No jer\u00e1rquica. Las jerarqu\u00edas no desaparecieron y en el ambiente externo y de crear nuevos nego\u00ad parece improbable que eso suceda en un futuro cios. cercano. .Pero ellas fueron dr\u00e1sticamente reduci-","Cap\u00edtulo 19 \u2022 \u00bfHacia d\u00f3nde se dirige la TGA? ggg l 5. Basada en redes. El presidente de la Intel, Andy Ingrese en cualquier comunidad virtual de Internet Grove, compar\u00f3 su empresa, la Intel, al mundo y sienta de cerca todas estas caracter\u00edsticas. de espect\u00e1culos de Nueva York. \u00c9se se basa en una red flexible de actores, directores y t\u00e9cnicos, 7. Las competencias de las personas que constituyen una fuerza itinerante, adem\u00e1s del apoyo de patrocinadores experimentados. Las personas necesitar\u00e1n aprender y desarrollar algu\u00ad Explorando esa red se hace posible viabilizar una nas competencias personales para actuar en los nuevos producci\u00f3n que tal vez sea un \u00e9xito incre\u00edble o ambientes de negocios de las organizaciones, com o:103 fracaso rotundo. Inevitablemente, el n\u00famero de piezas que se consigue mantener en \\\"taquilla\\\" 1. Aprender a aprender. Las personas deben contri\u00ad por un largo periodo es peque\u00f1o; sin embargo, buir constructivamente en todo, desde c\u00f3mo ase\u00ad las ideas nuevas y creativas siguen surgiendo. gurar la calidad de los productos hasta c\u00f3mo Las organizaciones exitosas ya no son conjuntos mejorar los procesos orgardzacionales. Por lo tan\u00ad monol\u00edticos de factores de producci\u00f3n, sino redes to, las personas necesitan tener condiciones de de socios con elevada conectividad y desempe\u00f1o utilizar un conjunto de t\u00e9cnicas, como analizar si\u00ad excepcional. Son sistemas virtuales. tuaciones, cuestionar, buscar conocer lo que'no entienden y pensar creativamente para generar 6. Impulsada por metas corporativas. En lugar de me\u00ad opciones. El objetivo es hacer que la actitud de tas funcionales restrictivamente definidas, la mi\u00ad aprender a aprender sea parte natural del modo si\u00f3n y la visi\u00f3n organizacional est\u00e1n a la alta. como las personas piensan y se comportan en el trabajo. El conocimiento de las personas constitu\u00ad 7. Utiliza tecnolog\u00eda como un recurso-clave. La nueva ye un activo intangible. Las personas ya no son organizaci\u00f3n considera la tecnolog\u00eda uno de sus m\u00e1s consideradas un elemento de costo en el ba\u00ad principales recursos, en lugar de considerarlas lance patrimonial, sino parte integrante de su ca\u00ad un reducto de profesionales comercialmente in\u00ad pital intelectual. genuos. 2. Comunicaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n. El buen desempe\u00f1o 6. El surgimiento de comunidades virtuales significaba antiguamente la ejecuci\u00f3n de un con\u00ad junto de tareas que eran repetitivas y la califica\u00ad Las organizaciones se presentan dentro de nuevas ca\u00ad ci\u00f3n profesional se asociaba con cada tarea racter\u00edsticas y peculiaridades. La TI e Internet est\u00e1n espec\u00edfica. Ahora, los equipos constituyen el fun\u00ad abriendo horizontes para que comunidades virtuales damento de las organizaciones flexibles y la efi\u00ad se esparzan de forma din\u00e1mica. Las comunidades vir\u00ad ciencia de las personas est\u00e1 cada vez m\u00e1s tuales exitosas presentan las siguientes caracter\u00edsti\u00ad vinculada con su habilidad interpersonal de co\u00ad cas:102 municaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n. 1- Reglas claras para pertenecer al grupo y obedien\u00ad 3. Razonamiento creativo y soluci\u00f3n de problemas. La cia a los criterios para ingresar como miembro. administraci\u00f3n paternalista del pasado asum\u00eda la responsabilidad de desarrollar los medios de in\u00ad 2. Uso de los recursos colectivos por medio de re\u00ad crementar la productividad del trabajador. La ad\u00ad glas relacionadas con necesidades y condiciones ministraci\u00f3n paternalista centralizaba el pensar y legales. Todos deben someterse a las normas de el planean Hoy, se espera que todas las personas una minor\u00eda (en general, los fundadores de la co\u00ad del nivel operacional descubran por s\u00ed mismas munidad). como mejorar y agilizar su trabajo. Para eso, ne\u00ad cesitan pensar creativamente, desarrollar habili\u00ad 3. Los miembros afectados por las reglas del grupo dades de resoluci\u00f3n de problemas y analizar pueden participar del proceso de su alteraci\u00f3n. situaciones, indagar, aclarar lo que no saben y su\u00ad gerir mejor\u00edas. 4. El derecho de los miembros de establecer y mo\u00ad dificar las propias reglas se respeta por todos. 4. Conocimiento tecnol\u00f3gico. Conocer tecnolog\u00eda sig\u00ad nificativa saber c\u00f3mo operar la computadora 5. Existe un sistema de monitoreo de la conducta de personal para procesar textos o an\u00e1lisis financie\u00ad los miembros para garantizar la legitimidad de la ros. Ahora, el \u00e9nfasis est\u00e1 en usar el equipo de in\u00ad comunidad. formaci\u00f3n que lo conecte con los miembros de sus equipos alrededor del mundo. Las personas 6- Existe un sistema progresivo de sanciones, en el deber\u00e1n utilizar computadoras no solamente en caso de ofensa a las reglas establecidas en com\u00fan sus tareas relacionadas con el trabajo, sino princi- - acuerdo, que van desde advertencias hasta el ale\u00ad p\u00e1lmente para contactos con profesionales en todo jam iento y la abominaci\u00f3n publica. 7, Los miembros tienen acceso a alg\u00fan mecanismo de resoluci\u00f3n de conflictos de bajo costo, como corte de rito sumario, por ejemplo.","'535 PARTE X * Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n el mundo, compartiendo mejoras y recomendan\u00ad una secuencia de etapas predeterminadas en un am\u00ad do mejor\u00edas en sus procesos de trabajo. La compu\u00ad biente de mucho orden y poco desorden. Por otro lado, tadora ser\u00e1 la principal plataforma de trabajo de la estrategia es resultado del examen simult\u00e1neo de las \u2019 \u00edas organizaciones. condiciones determinadas (orden) e inciertas (desor\u00ad 5. Conocimiento de negocios globales. Cada vez m\u00e1s; den) y crea la acci\u00f3n necesaria. Esa acci\u00f3n nada m\u00e1s es las personas deber\u00e1n aprender nuevas habilida\u00ad posible en donde exista orden, desorden y organiza\u00ad des t\u00e9cnicas y comerciales que tomen en cuenta ci\u00f3n, pues en donde hay \u00fanicamente orden, se restrin\u00ad el ambiente competitivo global, que no permite gen las posibilidades y las alternativas de acci\u00f3n y prever con certeza lo que vendr\u00e1 en el futuro pa\u00ad donde existe \u00fanicamente desorden la acci\u00f3n no es m\u00e1s ra la organizaci\u00f3n o para el mercado. En ese am\u00ad que una apuesta al azar.105 biente global y vol\u00e1til, la capacidad de ver el todo sist\u00e9mico (gestalt) en que ia organizaci\u00f3n \u00f3pera se Conservaci\u00f3n y transformaci\u00f3n j hace indispensable para cumplir la exigencia de agregar continuamente m\u00e1s valor a la organiza\u00ad ; ' Los sistemas vivos y principalmente ias organizaciones, .j ci\u00f3n. 6. Liderazgo. El, nuevo imperativo es el desarrollo y .-constituyen tanto organizaci\u00f3n como, eventualidades, j del liderazgo en las organizaciones. La identifica\u00ad ci\u00f3n y el desarrollo de personas excepcionales ca\u00ad Tanto sistemas cibern\u00e9ticos dotados de retroaiimenta- j paces de llevar la organizaci\u00f3n al \u00e9xito ser\u00e1 fundamental. La creaci\u00f3n de liderazgos de lide\u00ad . cj\u00f3n (el metabolismo que asegura ia homeostasis y el j razgos ser\u00e1 vital. Y el secreto del \u00e9xito organiza- cional estar\u00e1 cada vez m\u00e1s en las personas. mantenimiento de su constancia interna en funci\u00f3n de j 7. Autogesti\u00f3n de la carrera. Las organizaciones est\u00e1n transfiriendo a las personas al autodesarrollo para ;. i\u00e1s fluctuaciones en los cambios con ei ambiente),, j que puedan asumir el control de sus carreras y gestionar su propio desarrollo profesional. Como : ' cuanto sistemas de lidiar con la aleatoriedad (cambios,- j las calificaciones necesarias siguen cambiando y evolucionando, las personas de todos los niveles ' novedades, accidentes, imprevistos) son capaces de j de la organizaci\u00f3n deben asumir el compromiso de asegurar que posean ias calificaciones, el co\u00ad ; redefinirse (\u00e1utoorganizarse) frente a [a aieatoriedad, \\\\ nocimiento y las competencias exigidos tanto en la actividad actual como en las futuras. La capa\u00ad \\\" es decir, de aprender. As\u00ed, ios organismos vivos sofi j cidad de gestionar la propia vida profesional se considera una competencia adquirida y necesaria ; .simult\u00e1neamente comandados por estructuras.de.con- .] para hacer fluir todas las otras competencias exi\u00ad gidas en el nuevo ambiente de negocios. servaci\u00f3n (invarianza) y de autoorganizaci\u00f3n (transfor-. j 8. Profunda reaiineaci\u00f3n ; niaci\u00f3n).t00 j y actualizaci\u00f3n de conceptos Dentro de esas premisas, la teor\u00eda administrativa es\u00ad \u00bfEstamos rumbo a una nueva teor\u00eda de las organiza\u00ad t\u00e1 condimentando sus conceptos b\u00e1sicos hacia las si\u00ad ciones? Claro que s\u00ed. Los conceptos b\u00e1sicos de la teor\u00eda guientes tendencias: administrativa se est\u00e1n redefiniendo y realineando con la nueva realidad. El concepto sist\u00e9mico de equilibrio a. Planeaci\u00f3n se est\u00e1 sustituyendo por un tipo de circularidad entre orden y desorden. La idea de que simples y complejos En su esencia, la funci\u00f3n de planeaci\u00f3n en las organi\u00ad son dos polos opuestos en una especie de escala jer\u00e1r\u00ad zaciones siempre fue la de reducir la incertidumbre quica que va de lo sencillo (como una m\u00e1quina) hasta con respecto al futuro y al ambiente. Ahora, la nueva lo m\u00e1s complejo (como sociedades humanas) se est\u00e1 funci\u00f3n de la planeaci\u00f3n es aceptar la incertidumbre sustituyendo por una nueva visi\u00f3n en que simplicidad tal como es y se presenta. No se puede pelear con ella. y complejidad son conceptos complementarios y con\u00ad Y lo que se busca hoy en las organizaciones para desa\u00ad jugados, pues la simplicidad puede llegar a una com\u00ad fiar la incertidumbre es la creatividad y la innovaci\u00f3n. plejidad extrema a partir de perturbaciones \u00ednfimas.104 La teor\u00eda de la complejidad enfatiza que solamente Adem\u00e1s, se est\u00e1 sustituyendo la noci\u00f3n de programas existe la creatividad cuando se aleja del equilibrio. As\u00ed, por el concepto de estrategia. Un programa representa la adaptaci\u00f3n a un ambiente inestable debe hacerse, ya no por medio del retomo c\u00edclico al equilibrio dentro de elecciones limitadas y restrictas, sino por medio de mayor libertad de elecci\u00f3n escapando a las limitacio\u00ad nes impuestas por el ambiente. As\u00ed, la planeaci\u00f3n debe reposar en los siguientes as\u00ad pectos din\u00e1micos:107 1, La base de la nueva planeaci\u00f3n cambia. El centro de atenci\u00f3n en la estructura organizacionai (vertical y jer\u00e1rquica) debe sustituirse por un proceso flui\u00ad do (horizontal y'libre) en el cual la informaci\u00f3n.","Cap\u00edtulo 19 \u25a0 \u00bfHacia d\u00f3nde se dirige la TGA? \u25a0 \u00ab 7 'j las relaciones que permiten el intercambio de esa La nueva organizaci\u00f3n deber\u00e1 tomar en cuenta lo si\u00ad informaci\u00f3n y la identidad producida en el pro\u00ad guiente: ceso sean m\u00e1s importantes. 2. El centrar la atenci\u00f3n en la previsi\u00f3n enfoca la aten- 1. Desmitificar la idea de control central a partir de la ci\u00ad ci\u00f3n en el potencial. La planeaci\u00f3n ha puesto de la\u00ad ma. La vieja tradici\u00f3n de que debe haber una c\u00fa\u00ad do la atenci\u00f3n exclusiva en los escenarios futuros pula centralizadora de todas las actividades y se desplaza decisivamente hacia la ubicaci\u00f3n organizacionales pertenece al pasado. M orin1DB de potencialidades que la organizaci\u00f3n puede di- afirma que cualquier organizaci\u00f3n, biol\u00f3gica o so\u00ad namizar y explorar. cial, es simult\u00e1neamente c\u00e9ntrica (por disponer de 3, La incertidumbre y la aleatoriedad llevan a la libertad. un centro decisorio), polic\u00e9ntrica (por disponer de Libertad significa la capacidad de autonom\u00eda de otros centros de control) y ac\u00e9ntrica (por funcionar las organizaciones para lidiar con un contexto di\u00ad de forma an\u00e1rquica, a partir de las interacciones es\u00ad n\u00e1mico y competitivo. La libertad es el resultado pont\u00e1neas entre sus miembros). Toda organizaci\u00f3n de mayor complejidad. Mayor complejidad lleva a es simult\u00e1neamente orden y desorden. Y necesita mayor libertad, que a su vez, lleva a mayor flexi\u00ad al mismo tiempo de continuidad y de cambio, de bilidad y mayores posibilidades de elecci\u00f3n. Y, en normas y de libertad, de control y de. autonom\u00eda, consecuencia, a un mayor potencial de estrategias. de tradici\u00f3n y de innovaci\u00f3n, de ser y de devenir. El orden y el desorden son m\u00e1s socios que adver\u00ad La inversi\u00f3n dei centro de atenci\u00f3n sarios en la consecuci\u00f3n de \u00eda autoorganizaci\u00f3n. El proceso estrat\u00e9gica s\u00e9 est\u00e1 haciendo m\u00e1s impor- 2. El papel de lajerarqu\u00eda debe redef\u00ednirse. IEI modelo tra\u00ad dicional y mecanicista se est\u00e1 sustituyendo por : 'fa n te que el conteri\u00eddo estrat\u00e9gica. La form a con la \\\\ *formas de autoorganizaci\u00f3n (como la organiza\u00ad cual ias personas tratan con ios temas adquiere m ayor . ci\u00f3n en red). Los mecanismos de integraci\u00f3n, que siempre fueron asegurados por el control jer\u00e1rqui\u00ad importancia que cuestiones seleccionadas y discut\u00ed- co, tambi\u00e9n necesitan redef\u00ednirse. La libertad con\u00ad cedida a los miembros organizacionales (como en das. Antiguamente, se pasaba Ja mayor parte de\u00ed tiem-- el empowerment) deber\u00e1 acabar por llevarlos a al\u00ad canzar por s\u00ed mismos una nueva forma de integra\u00ad : ;po en el an\u00e1lisis y en el montaje de la pl\u00e1ne\u00e1ci\u00f3n a ci\u00f3n. Pero para que eso pueda ocurrir se hace necesario que se promueva una estrategia organi\u00ad detalle. Ahora, ei centro de atenci\u00f3n est\u00e1 en vincular . zacional global adecuada que estimule la iniciati\u00ad va, la cooperaci\u00f3n, la creatividad y la sinergia. ,. personas, unidades o tareas, a pesar de que nbVse .. c. Direcci\u00f3n I pueda determinar cu\u00e1les son los resultados exactos La direcci\u00f3n (como funci\u00f3n administrativa) tambi\u00e9n que se espera alcanzar' M\u00e1s vale ia uni\u00f3n de las per- i est\u00e1 pasando por un formidable proceso de carpinte\u00ad r\u00eda. La forma de dinamizar la organizaci\u00f3n, hacer que ; \u2022 sonas que ios ternas tratados, a pesar de que ios te- las cosas sucedan, servir al cliente, generar valor y pro\u00ad ducir y distribuir resultados relevantes para todos los - m\u00e1s tambi\u00e9n son importantes. -* involucrados est\u00e1 pasando por cambios, tales como: 4. El mundo imprevisible y ca\u00f3tico en el cual peque\u00f1as 1. El papel de los gerentes debe redef\u00ednirse. Con el aban\u00ad causas pueden generar grandes efectos. Se pone dif\u00edcil dono de la visi\u00f3n tradicional de que el futuro de distinguir anticipadamente cu\u00e1les son los aspec\u00ad la organizaci\u00f3n puede y debe ser establecido y tos que ser\u00e1n t\u00e1cticos y cu\u00e1les ser\u00e1n estrat\u00e9gicos. capitaneado por los gerentes. Eso significa un De un modo general, en un mundo turbulento, lo reajuste de las relaciones de poder. El empower\u00ad estrat\u00e9gico y lo t\u00e1ctico se confunden de forma in\u00ad m ent est\u00e1 por detr\u00e1s de eso. disoluble. 2. .No son m\u00e1s los gerentes los guardianes del esp\u00ed\u00ad b. Organizaci\u00f3n ritu de equipo corporativo, de \u00eda visi\u00f3n compar\u00ad tida de futuro, de la conservaci\u00f3n de la cultura La organizaci\u00f3n siempre ha constituido la plataforma organizacional y de las creencias y valores de la en que se sustenta la instituci\u00f3n. En un ambiente esta\u00ad organizaci\u00f3n. Todo est\u00e1 cambiando. E l nuevo pa\u00ad ble y previsible, la estructura tradicional puede conti\u00ad pel de la gerencia consiste en fomentar la necesa\u00ad nuar a\u00fan prestando buenos servicios. Pero el ambiente ria- inestabilidad para estimular potencialidades estable se est\u00e1 constituyendo en una excepci\u00f3n. Sin ac\u00e9ntricas latentes y para que puedan surgir las embargo, en un ambiente inestable, la organizaci\u00f3n que tiene m\u00e1s posibilidades de sobrevivir debe ser inestable. Y cuanto m\u00e1s inestable es, tanto m\u00e1s puede .ella influenciar el ambiente. Es en este sentido que tan\u00ad to el ambiente como la organizaci\u00f3n pueden*cpevolu- cionar paralelamente.","PARTE X \u25a0 Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n condiciones de aprendizaje y cambios de infor\u00ad de \u00eda autonom\u00eda de las personas y de la exenci\u00f3n de re\u00ad maci\u00f3n por medio de las interacciones. Se trata glas que ponen l\u00edmites en las conductas y las decisio\u00ad de cuestionar permanentemente el status quo. nes. Gan\u00f3 atenci\u00f3n en la retroalimentaci\u00f3n y en la realimentaci\u00f3n. Conclusi\u00f3n, la nueva gerencia debe asumir las si\u00ad guientes atribuciones:109 9. El profundo impacto de la Ti 1. Est\u00edmulo al desorden, por medio de la introduc\u00ad La tecnolog\u00eda de la Informaci\u00f3n est\u00e1 promoviendo un ci\u00f3n de nuevas ideas e informaciones, a veces, nuevo orden en el mundo global. Las empresas punto ambiguas para generar creatividad e innovaci\u00f3n, xom definieron los nuevos est\u00e1ndares de la llamada Nueva Econom\u00eda, revolucionaron la forma de hacer 2. Est\u00edmulo a la autonom\u00eda, a la iniciativa, a la co- negocios, crearon una nueva forma de trabajar y una nect\u00edvidad, a la comunicaci\u00f3n y a la cooperaci\u00f3n. nueva cultura de relaci\u00f3n entre las personas. 3. Est\u00edmulo a la identidad organizacional en perma\u00ad Retroalimentaci\u00f3n y causalidad 1 nente actualizaci\u00f3n. La noci\u00f3n cibern\u00e9tica cl\u00e1sica de retroat\u00edmentacE\u00f3n es 1 4. Percepci\u00f3n siempre renovada de las circunstan\u00ad cias ambientales. que permiti\u00f3 llegar ai concepto de autonom\u00eda. La re\u00ad 5. Los gerentes tambi\u00e9n se comportan como investi\u00ad troalimentaci\u00f3n (o repercusi\u00f3n de un efecto sobre la L gadores que estudian sus propias organizaciones, sin limitarse *a enfocar \u00fanicamente los aspectos causa que le dio su origen) hizo que el concepto cl\u00e1-;. . m\u00e1s aceptados y reconocidos de la cultura orga\u00ad nizacional, pero intentando comprender lo ima\u00ad sico de ia causalidad lineal evolucionara a una causa- . ginario y lo inconsciente de la organizaci\u00f3n. . itdad en anillo (circu\u00edaridad), permitiendo tam bi\u00e9n . ' ; concebir la causalidad interna (endocausalidad). Es el. - : caso de \u00eda homeostasis en ios seres vivos, es decir, ta . : Interacciones y aprendizaje . regulaci\u00f3n que mantienen ia constancia en los proce\u00ad sos internos: un organismo vivo sometido a la baja : El.fl\u00fcjo de Informaci\u00f3n debe privilegiar ei aprendizaje:. j . temperatura externa responde con la producci\u00f3n de V ' ..tanto.la;creaci\u00f3n de nuevas informaciones co n.la cir- . ' calor Interno, manteniendo estable su temperatura. El colaci\u00f3n, de informaci\u00f3n ya existentes debe producir .j sistema se emancipa de las causalidades externas,, : - diferentes interpretaciones que permitan ta reflexi\u00f3n ! aunque sufra sus efectos e influencias.111As\u00ed, el control compartida y que lleve a nuevas informaciones. ,Se j se est\u00e1 transformando cada vez m\u00e1s en un autocon- j trata de retroalimentaci\u00f3n positiva: una amplificaci\u00f3n \\\\ tro\u00ed espont\u00e1neo que e n .un, control externo impuesto ] \u2022 por-retroalimentaci\u00f3n del potencial contenido en las \u00edn- -j . por la organizaci\u00f3n \u00e1 sus miembros. \u00a1 formaciones.110 La gesti\u00f3n del conocimiento \u2014 pasan- . ; ..dD por la-universidad corporativa en direcci\u00f3n al capital . j intelectual\u2014 hace parte integrante de ese cuadro. j . Son tas interacciones y conexiones enire (as persa- ; j r \u00f1as que permiten nuevos y m\u00e1s complejos est\u00e1ndares . : Organizaci\u00f3n como comunidad g\u00edobajes de conducta. Y esos nuevos est\u00e1ndares con- . \\\\ La organizaci\u00f3n se convierte en una especie d\u00e9 c\u00f3mu- * nidad dentro del nuevo modelo, organizacional ya cano- .] L. ducen a nuevos desem pe\u00f1os y a nuevas direcciones 1 - cido: bajas jerarqu\u00edas, fronteras fluidas, mayor \u00e9nfasis i estrat\u00e9gicas. Por eso ei centro' de atenci\u00f3n en los ' en los procesos que en la estructura y los equipos au- \\\\ '\u2022 t\u00f3nombs y autosuficientes. La estrategia organizacio-.. i ... .equipos.y en i\u00e1 ampl\u00eda participaci\u00f3n de las;personas : { * nal ahora se hace en un teatro de Improvisaci\u00f3n en \u00a1 eri i\u00e1 dinamizariion de ios negocios d a la organizaci\u00f3n. I donde los actores intentan diferentes escenarios para i desarrollarla historia y crean nuevas experiencias en 1 6. Legitimar el desorden para cambiar est\u00e1ndares cada acto que se sucede uno del otro por medio d\u00e9 i\u00e1 ! de conducta vigentes y estacionarios y accionar interacci\u00f3n rec\u00edproca.112 Eso recuerda el teatro de Pi- \\\" el cambio. randeilo con sus personajes en b\u00fasqueda de un autor. . 7. Actuar como coach, impulsando y dinamizando La comunicad\u00f3n es el n\u00fadeo central. Internet, la In\u00ad las acciones de las personas en direcci\u00f3n a metas tranet, la'utilizad\u00f3n de la computadora para integrar y objetivos negociados y consensuados. procesos internos y externos (como CK M , SCM , BIM, B2B, B2C) se han modificado con una rapidez incre\u00edble d. Control el formato organizadonal y la din\u00e1mica de las organi\u00ad E l control es el aspecto administrativo que m\u00e1s sufri\u00f3 cambios en los \u00faltimos tiempos. Mejor a\u00fan: sufri\u00f3 se\u00ad rias restricciones y limitaciones a favor de la libertad y","Cap\u00edtulo 19 \u2022 \u00bfHac\u00eda d\u00f3nde se dirige la TGA? 539 zaciones como jam\u00e1s se hab\u00eda visto. La v\u00edrtualizaci\u00f3n to o el servido produddo por la organizaci\u00f3n, sino in\u00ad creciente de las organizaciones se deriva de esto. El de\u00ad volucrar todos los procesos organizacionales, todos los saf\u00edo reside ahora en la b\u00fasqueda incesante de nuevas sistemas internos y externos, tecnolog\u00edas, etc. En fin, soluciones y la esencia de la eficacia se est\u00e1 desplazan\u00ad u tilizar toda la inmensa sinergia organizacionai para do hacia la b\u00fasqueda de redes y sociedades en cone\u00ad mejorar la vida de todas las person\u00e1s. Y tambi\u00e9n de la xiones virtuales dentro de un contexto ambiental sociedad y de las comunidades. Para eso sirven las or\u00ad mutable. ganizadones. Y \u00e9se es el papel fundamental de la ad\u00ad ministraci\u00f3n. 10. Simplificar para enfrentar la complejidad \u00c9se es el mantra de la teor\u00eda administrativa: indicar En esencia, hacer el cambio, vivir el cambio y enfren\u00ad continua y gradualmente nuevos rumbos y propordo- tarse con la complejidad y la incertidumbre cara a ca\u00ad nar nuevas soluciones para mejorar la calidad de vida ra. Simplificar las organizaciones. Dar m\u00e1s libertad de las personas y de las organizadones y, despu\u00e9s de para las personas y desligarlas de la autocracia para todo, hacer el mundo cada vez mejor y feliz. \u00dcn mun\u00ad que puedan utilizar sus recursos m\u00e1s importantes: la do mejor para vivirse y disfrutarlo ya sea por nosotros, inteligencia, el talento y el conocimiento. Y qui\u00e9n sabe, ya sea por las futuras generaciones. U n largo camino ayudarlas a conquistar y a organizar el tiempo libre sin fin. para vivir mejor la propia vida.113Eso significa mejorar la calidad de vida de las personas. _E J \u00dc Cicifl l a VA Linux Systems114 _j Calidad de vida de ias personas 1 Imag\u00ednese un joven que, m ientras est\u00e1 cursando la uni\u00ad versidad, crea una empresa para vender m icros baratos 5 y de las organizaciones i equipados con el Linux, un sistem a operacional alterna\u00ad tivo. En las horas lib re s ayuda a d o s com pa\u00f1eros, Je rry Probablemente, el centro de atenci\u00f3n principal de la ; Yang y David Filo, en un proyecto llam ado Yahoo, un teor\u00eda administrativa se est\u00e1 redireccionando hacia ia- i banco de datos con direcciones Web. Sus am igos se ha\u00ad mejora de la calidad de vida dentro y fuera, de las or- I cen m illonarios en algunos a\u00f1os. Pero \u00e9l prefiere seguir ganizaciones. Sea en los aspectos relacionados con el i Im pulsando su empresa, la VA Linux Sistem as. Oh, des\u00ad confort f\u00edsico y psicol\u00f3gico, con la satisfacci\u00f3n perso- \u2022 tino cruel, \u00bfverdad? Ni tanto. nal de cada individuo, con ia transformaci\u00f3n de la ac- i tividad. \u00edaborai individual y solitaria en un trabajo de ' \u00ed Estam os h ab la n do de Larry A gust\u00edn, ei fu n d a d o r de la equipo integrado socialmente, con la adopci\u00f3n de as- \u2022 VA Linux Systems, que est\u00e1 so\u00f1ando con sus propios bi\u00ad pactos \u00e9ticos y de responsabilidad social, la adminis\u00ad llones de d\u00f3lares. Hoy, el Linux, ei sistem a operacional traci\u00f3n de hoy es completamente diferente de aquella creado por ei finland\u00e9s Linux Torvalds, con c\u00f3digo fuen\u00ad . de. ayer y. seguramente ser\u00e1 diferente de aqueila.q\u00fae te abierto y d istribuci\u00f3n gratuita por Internet y que sigue existir\u00e1 ma\u00f1ana: ei est\u00e1ndar de Unix, empieza a generar un ej\u00e9rcito de fa\u00ad n\u00e1ticos que prefieren este sistem a en lugar del W indows Aquello que Taylor llamaba de principio de la m\u00e1\u00ad de M icrosoft. De acuerdo can ia IDC (una em presa ame\u00ad xima prosperidad para el patr\u00f3n y para el empleado ricana de investigaciones) la rebanada del m ercado de hoy puede transferirse y actualizarse para el principio sistem as operacionales de servidores de Linux creci\u00f3 de calidad de vida en las organizaciones para mejorar de 7% al 17% en solam ente 2 anos, en tod o ei m undo. Es la vida de todos los socios involucrados. N o solamen\u00ad el sistema operacional que m\u00e1s ha crecido en ei mundo. te beneficiar el diente, o el usuario, sino todos los Eso ayud\u00f3 a que VA Linux sea uno de ios empren\u00ad miembros que participan directa o indirectamente de dedores de crecim iento m\u00e1s acelerado del universo las organizadones: proveedores, trabajadores y geren\u00ad te cn o l\u00f3 g ico . Su clie n te la in clu ye IBM, SG1 y WinStar. tes, dientes y usuarios, inversionistas y capitalistas, in\u00ad Agust\u00edn afirma que el ingreso se ha duplicado a cada tri\u00ad termediarios etc. Y si es posible tambi\u00e9n la comunidad mestre, lo que significa una recaudaci\u00f3n superior a mil carente de alrededor. No solamente utilizar el produc\u00ad m illones de d\u00f3lares en ventas en m enos de cinco anos. El sistem a Linux sa li\u00f3 del a m biente de Inte rn e t y ha lle\u00ad gado a las grandes empresas, gracias a su sistem a ope- racionaf de m ayor poder de procesam iento y facilidad de uso. Es una opci\u00f3n barata y estable que conquista mercados. \u00a9","540 ^RTH X \u2022 Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n","Cap\u00edtulo 19 \u2022 \u00bfHacia d\u00f3nde se dirige iaTGA?","542 : K M * X \u25a0 Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n ^ CASO_____________ ne el com bustible para Ja transform aci\u00f3n y expansi\u00f3n de la empresa: ideas, ideas, ideas. M\u00f3dulo se transform \u00f3 CAM BIO .CO M 115 en un banco d\u00e9' informaci\u00f3n en donde se almacenan desde experiencias de proyectos hasta rese\u00f1as de li\u00ad En un d\u00eda de diciembre, ia gerente de recursos humanos bros. Si alguien lee un libro y io encuentra interesante, de M\u00f3dulo, una empresa de seguridad de datos que tie- basta con colocar ia rese\u00f1a en ia red y com partir el co\u00ad ne su sede en R\u00edo de Janeiro, recibi\u00f3 un e-maii de su je\u00ad nocimiento. Cada mes ellos escogen un t\u00edtulo y motivan fe, quien estaba en Estados Unidos: \u201c \u00bfLeiste el libro a todos para que lo lean. La empresa se encuentra en Capital Intelectual?\u2019\u2019 \u201c Lo le\u00ed\u201d , respondi\u00f3. \u201c Entonces, va\u00ad constante capacitaci\u00f3n, pues necesita que exista un mos a im piem entarlo.\u201d En menos de dos semanas el or\u00ad sentim iento positivo en relaci\u00f3n con el cambio. Ei cam\u00ad ganigrama de M\u00f3dulo estaba totalmente transformado. bio es la regia. Para mantener el clim a de cooperaci\u00f3n, La antigua estructura jerarquizada, con directores, ge\u00ad ias personas platican mucho, principalmente por multi\u00ad rentes y funcionarios se hizo polvo. Ella dio lugar a otra, media: v\u00eda fax, correo electr\u00f3nico, tel\u00e9fono, y, a veces, din\u00e1m ica e inform al, en donde cualquier persona puede en vivo. Algunas cargan laptops en el regazo cuando se desempe\u00f1ar cualquier funci\u00f3n. desplazan hacia el trabajo o hacia sus casas. Todas las decisiones se toman por consenso, nunca por votaci\u00f3n. M \u00f3dulo es un ejemplo de un fen\u00f3m eno caracter\u00edstico La armon\u00eda es fundamental. El ritm o de trabajo es inten\u00ad de la era digital: una peque\u00f1a empresa que crece y co\u00ad so y el horario de los empleados es flexible. Cada per\u00ad mienza a conquistar rebanadas del mercado. M\u00f3dulo sona trabaja cuando quiere. creci\u00f3 seis veces en tres a\u00f1os. Nada en su sede la dife\u00ad rencia de una oficina com\u00fan. Sin em bargo, la apariencia M\u00f3dulo decidi\u00f3 ser una empresa global. Acompa\u00f1an\u00ad enga\u00f1a. La gesti\u00f3n de M\u00f3dufo nada tiene que ver con lo do e) cam bio en el estilo de gesti\u00f3n y ei salto global, ios tradicional. All\u00e1, todo funciona v\u00eda in te rn e t De la compra productos de M \u00f3dulo tambi\u00e9n cambiaron. La empresa de materiales a la contrataci\u00f3n de empleados, de la co \u00ad no dise\u00f1a m\u00e1s herramientas para que las empresas apli\u00ad municaci\u00f3n interna al marketing, de la agencia de viajes quen a sus sistemas de seguridad. Hoy, ella va hacia el ai abogado. Todo por e-maf\/. La contrataci\u00f3n de emplea\u00ad cliente, analiza ei negocio y desarrolla un sistema ade\u00ad dos se hace por in te rn e t Ei banco de datos tiene 15 OOO cuado para el cliente. Sobre medida. Con e! crecim iento curriculas que se analizan por com putadora. Ei market\u00ad del uso de ias redes muchos sistemas crecieron sin ing tambi\u00e9n se hace a trav\u00e9s de internet. Toda la sema\u00ad preocuparse con la debida protecci\u00f3n. \u00c9se es ei nego\u00ad na, M\u00f3dulo env\u00eda por e-ma\u00edl un bolet\u00edn inform ativo cio de M\u00f3dulo. \u00ae electr\u00f3nico sobre la seguridad de datos para 5 500 per\u00ad sonas. Enteramente gratis. Es lo equivalente a ia propa\u00ad ganda boca a boca de la era digital. El n\u00famero de empleados se duplica anualmente. Es de ellos que vie\u00ad | Preguntas________ ________________________ En los portales de la era de l\u00e1 informaci\u00f3n, surgen so\u00ad luciones emergentes en el intento de reducir el diferencial 1. \u00bfM\u00f3dulo es una empresa digital? \u00bfPor qu\u00e9? entre las pr\u00e1cticas' administrativas y las exigencias de un 2. Explique c\u00f3mo internet transforma la gesti\u00f3n de ambiente turbulento e inestable. La mejor\u00eda continua ba\u00ad sada en el kaizen japon\u00e9s, constituye un lento y gradual las empresas. esfuerzo de cambio organizacional, que viene de abajo 3. \u00bfPor qu\u00e9 cambiar es la regla en M\u00f3dulo? hada arriba. La calidad total es otro esfuerzo incremen\u00ad 4. \u00bfC\u00f3mo es la integraci\u00f3n de las personas en' una tado, pero que involucra la totalidad de la organizad\u00f3n y no solamente su base operacional. La reingenier\u00eda empresa digital? constituye una metodolog\u00eda radical y revoludonaria de cambio organizacional basado en el \u00e9nfasis coloca\u00ad Resumen do en los equipos de procesos. El benchm arking es un esfuerzo extrovertido para la investigad\u00f3n ambiental La Teor\u00eda administrativa recorri\u00f3 tres eras a lo largo del y an\u00e1lisis de organizaciones exitosas como t\u00e9cnica pe\u00ad siglo xx. La primera fue la ap\u00e1tica estabilidad y previ\u00ad dag\u00f3gica. Los equipos de alto desempe\u00f1o constituyen sibilidad de la era cl\u00e1sica (con la administraci\u00f3n cien\u00ad un esfuerzo en el sentido de descentralizar el proceso t\u00edfica, Teor\u00eda cl\u00e1sica, Teor\u00eda de la burocracia y Teor\u00eda de de decisi\u00f3n e incentivar la iniciativa y la responsabili\u00ad las relaciones humanas). La segunda fue el inicio del dad de las personas por medio del trabajo colectivo. cambio, con la era neocl\u00e1sica (con las teor\u00edas neocl\u00e1si\u00ad Finalmente, las nuevas dimensiones de las organiza\u00ad cas, estructuralistas y conductual redimensionando las ciones muestran la adecuaci\u00f3n a los nuevos tiempos. teor\u00edas anteriores, adem\u00e1s de la teor\u00eda de sistemas y de la contingencia), la tercera, la era de la informaci\u00f3n, La Teor\u00eda administrativa ha sido profundamente in- trae nuevos desaf\u00edos para la T G A . f\u00eduendada por el progreso dent\u00edfico. La teor\u00eda de la","Cap\u00edtulo 19 * \u00bfHacia d\u00f3nde se dirige ia TGA? ^43 complejidad y la teor\u00eda del caos est\u00e1n revolucionando 16. Idalberto Chiavenato, Os Nonos Paradigmas: Como as tanto la ciencia moderna, como la administraci\u00f3n. Adem\u00e1s, en la era de la informad\u00f3n ha surgido y sigue Mudangas Est\u00f1o Mexendo com as Empresas, Sao Paulo, surgiendo la sociedad del conocimiento y la econom\u00eda del conocimiento. Eso hace que las organizaciones se Atlas, 1996, pp. 142-152. enfoquen en la gesti\u00f3n d\u00e9l conocimiento y del capital intelectual, como su patrimonio m\u00e1s importante: los 17. Philip R. Thomas, Larry J. Gallace y Kenneth R. Mar\u00ad activos intangibles. Por eso, el enfoque dirigido hacia el aprendizaje organizacionai. t\u00edn, Quality Alone is Not Ettouglt, AMA Management En resumen, la administraci\u00f3n se est\u00e1 considerando Briefing, Nueva York, American Management Associa- como el principal factor de desarrollo. La sociedad moderna est\u00e1 concentrada en las organizaciones admi\u00ad tion, 1992. nistradas. La administrad\u00f3n constituye la herramienta b\u00e1sica que hace aptas a las organizadones para que ge\u00ad 18. Idalberto Chiavenato, Os Novas Paradigmas: Como as neren resultados y produzcan el desarrollo econ\u00f3mico y social. Mudanzas Est\u00f1o Mexendo com as Empresas, Sao Paulo, 1 Referencias bibliogr\u00e1ficas ____________ Atlas, 1996, pp. 142-152. 1. Don Tapscott, Econom\u00eda Digital: Protnessa e Per\u00edgo na Era 19. Robert M. Tomasko, Downsizing: Reformulando e Redi- da Inteligencia em Rede, Sao Paulo, Makron Books, 1997, pp. 50-81. mensionando sua Empresa para o Futuro, Sao Paulo, Ma\u00ad 2. Alvin Toffler, Powershifit: A s Mudanzas do Poder, R\u00edo de kron Books, 1992. Janeiro, Record, 1998. 20. Philip R. Thomas, Larry J. Gallace y Kenneth R, Mar\u00ad 3. Adaptado de: Thomas J. Peters y Robert H. 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Idalberto Chiavenato, Administragao nos Novos Tempos, identificarse, conoddo, copiado y rebasado. Puede ser in\u00ad R\u00edo de Janeiro, Elsevier\/Campus, 2000. terno (de otro departamento por ejemplo) o externo (una 103. Jeanne C. Meister, Educag\u00f1o Corporativa: A Gestao do Ca\u00ad empresa de la competencia). El benchmark sirve como gu\u00eda pital Intelectual atrav\u00e9s dos Universidades Corporativas, de referencia. Sao Paulo, Makron Books, 1999. 104. Ilya Prigogine e Isabelle Stengers, Entre o Tempo e a BENCHMARKING es el proceso de ubicar benchutarks en el Etemidade, Sao Paulo, Companhia das Letras, 1992. mercado, analizarlos, aprender con ellos y, si es posible, 105. KarI E. Weick, \\\"Organizationai Dise\u00f1o: Organizations rebasarlos. as Self-Designing Systems\\\", Organizationai Dynamics, v. 6, oto\u00f1o 1977, pp. 31-46. CALIDAD es la atenri\u00f3n a las exigencias del cliente; o la ade\u00ad cuaci\u00f3n a la finalidad o uso; o la conformidad con las ex\u00ed- gendas. El concepto de calidad se encuentra \u00edntimamente conectado al diente, sea \u00e9l interno o extemo. CALIDAD TOTAL o gesti\u00f3n de la calidad total (Total Quality Management, TQM) es un concepto de control que propor\u00ad ciona a las personas, m\u00e1s que a los gerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de est\u00e1ndares de cali-","546 ' PARTE X \u2022 Nuevos enfoques de la administraci\u00f3n dad. El tema central de la calidad total es bien sencillo: la GESTI\u00d3N DE PROCESOS es una forma de administrad\u00f3n obligaci\u00f3n de alcanzar calidad est\u00e1 en las personas que la enfocada en los procesos y'no en los programas cotidia\u00ad producen. En otros t\u00e9rminos, los empleados y no los ge\u00ad nos de la' empresa. rentes son los responsables por el alcance de elevados es\u00ad t\u00e1ndares de calidad. GESTI\u00d3N DEL CONOCIMIENTO es el proceso sistem\u00e1tico de CAPITAL DE CLIENTES es el valor de las relaciones de una buscar, selecdonar, organizar, desfilar y presentar infor\u00ad organizaci\u00f3n con sus clientes incluyendo la intangible mad\u00f3n en el intento de mejorar la comprensi\u00f3n de un lealtad de sus consumidores para la empresa o producto, empleado en un \u00e1rea espec\u00edfica de inter\u00e9s. basado en la reputaci\u00f3n, est\u00e1ndares de compra o capaci\u00ad dad de compra del cliente, GLOB\u00c1L1ZACI\u00d3N es la extensi\u00f3n de una organizad\u00f3n para CAPITAL ESTRUCTURAL son los procesos, sistemas de in\u00ad \u00f3mbientes gradualmente m\u00e1s amplios. formaci\u00f3n y patentes que permanecen en una organiza\u00ad INFORMACI\u00d3N es un conjunto de datos conteniendo un sig\u00ad ci\u00f3n cuando los empleados se retiran de ella. CAPITAL HUMANO es el conjunto integrado de conocimien\u00ad nificado. tos, habilidades y competencias de las personas en una INFOVIA o supercarretera de la informaci\u00f3n es una red digi\u00ad organizaci\u00f3n. Como el capital estructural, el capital hu\u00ad mano se posee por las personas que los detentan y no por tal de comurdcadones de alt\u00edsima veloddad que puede la organizaci\u00f3n que los emplea. El capital humano es una combinar telecomur\u00facadones, l\u00edneas de cables, transmisi\u00f3n parte renovable del capital intelectual. de microondas y fibras \u00f3pticas para propordonar esquemas CAPITAL INTELECTUAL es el valor total de los negocios de interactivos de televisi\u00f3n, tel\u00e9fonos, computadoras y otros la organizaci\u00f3n, calculado por el valor de los clientes, artefactos para interactuar con bancos de datos alrededor valor de la organizaci\u00f3n y valor de competencias y no so\u00ad del mundo. lamente por los activos tangibles que forman el capital fi\u00ad KAIZEN (del japon\u00e9s kai, que significa cambio y de zen, que nanciero. i 1Es el conocimiento que tiene valor para la significa bueno). Kntzen es una palabra que significaba organizaci\u00f3n. Se constituye por ei capital humano, capi\u00ad proceso de gesti\u00f3n y una cultura de negocios y cuyo sig\u00ad tal estructural (o financiero) y por el capital de clientes, nificado cambi\u00f3 a perfeccionamiento continuo y gradual, C\u00cdRCULOS DE CALIDAD o c\u00edrculos de control de calidad implementado por medio del involucramiento activo y comprometida de todos los miembros de la organizad\u00f3n (CCQ\/CCC) son grupos de 6 a 12 empleados voluntarios en lo que ella hace y en la manera como las cosas se ha\u00ad que se re\u00fanen semanalmente para decidir y solucionar cen. El kaizeti es una filosof\u00eda de mejora continua de to\u00ad problemas que afectan sus actividades comunes de tra\u00ad dos los empleados de la organizaci\u00f3n, a fin de que realicen sus tareas un poco mejor cada d\u00eda. Hacer siem\u00ad bajo. pre lo mejor. CONOCIMIENTO es el recurso m\u00e1s importante de la era de la. MEJORA CONTINUA constituye la aplicaci\u00f3n de la filosof\u00eda informaci\u00f3n. Constituye un activo intangible. Representa kaizen en los procesos productivos de la organizad\u00f3n. la familiaridad o comprensi\u00f3n de ganancias por medio Empez\u00f3 con los c\u00edrculos de control de calidad (CCQ\/CCC) del estudio y de la experiencia. para que sean cada vez m\u00e1s integradores. DOWNSIZING v\u00e9ase exactitud. ORGANIZACI\u00d3N DE APRENDIZAJE es la organizaci\u00f3n que incentiva y motiva el aprendizaje de sus miembros, por EQUIPOS DE ALTO DESEMPE\u00d1O son equipos caracteriza\u00ad medio del trabajo en equipo y fuerte interacci\u00f3n sodal. ORGANIZACI\u00d3N GLOBAL es la que comerdaliza un produc\u00ad dos por la elevada participaci\u00f3n de las personas y por la b\u00fasqueda de respuestas r\u00e1pidas e innovadoras a los cam\u00ad to estandarizado a trav\u00e9s de todo el mundo, pud\u00edendo bios en el ambiente de negocios y que permitan atender a sus componentes ser fabricados en diferentes pa\u00edses. las crecientes demandas de los dientes. OUTSOURCING es lo mismo que tercerizad\u00f3n. ERA CLASICA es e\u00ed periodo situado entre el nacimiento de la REDUCCI\u00d3N DEL TIEMPO DEL CICLO DE PRODUCCI\u00d3N teor\u00eda administrativa (con la administraci\u00f3n cient\u00edfica), alrededor de 1990 hasta el final de la Segunda Guerra significa una simplificaci\u00f3n de los ciclos de trabajo, elimi\u00ad Mundial, en 1950. Se caracteriza por la estabilidad y pre- naci\u00f3n de barreras entre las etapas del trabajo y entre visibilidad y \u00e9nfasis en la industrializaci\u00f3n. \u00f3rganos involucrados para disminuir el tiempo de pro- ERA DE LA INFORMACI\u00d3N es ei periodo ir\u00fadado alrededor ducd\u00f3n. fusto a tiempo (JIT) es un ejemplo. REINGENIER\u00cdA es el redise\u00f1o radical de los procesos empre\u00ad de la d\u00e9cada de 1990, con el surgimiento de la tecnolog\u00eda sariales para cortar gastos, reducir costos, mejorar calidad de la informad\u00f3n, de la globalizad\u00f3n de los negodos y de y servido y maximizar benefidos de la TI, cuestionando fuertes cambios que llevaron a la inestabilidad e imprevi- el c\u00f3mo y ei por qu\u00e9 se est\u00e1n haciendo las cosas. sibilidad. TECNOLOG\u00cdA DE LA INFORMACI\u00d3N (T\u00ed) son procesos, pr\u00e1c\u00ad ERA NEOCL\u00c1SICA es el periodo situado entre 1950 hasta ticas o sistemas que facilitan el procesamiento y el trans\u00ad aproximadamente 1990 y que se caracteriza por los cam\u00ad porte de datos e informad\u00f3n. bios y tas transformadones y el centro de atend\u00f3n princi\u00ad TEOR\u00cdA DE LA COMPLEJIDAD es la etapa de la denda ac\u00ad pal que es la expansi\u00f3n de la industrializad\u00f3n .que tual que abandona el determinismo y acepta el indetermi\u00ad precedieron la era de la informaci\u00f3n. nismo y la incertidumbre; abandona la idea de la simpliddad EXACTITUD es lareducci\u00f3n de niveles jer\u00e1rquicos de una or- de los fen\u00f3menos de la naturaleza y abraza la compleji\u00ad ganizad\u00f3n para mantener lo esendal y la aproximaci\u00f3n dad; abandona el ideal-de objetividad-como forma de co\u00ad de la base en relaci\u00f3n con la c\u00fapula. Generalmente, se nocimiento, asumiendo la subjetividad, como condici\u00f3n acompa\u00f1a de descentralizad\u00f3n. humana. La complejidad significa la imposibilidad de lle\u00ad gar a cualquier conocimiento completo.","Cap\u00edtulo 19 \u2022 \u00bfHacia d\u00f3nde se dirige la TGA? 547 ) TEOR\u00cdA DEL CAOS enfatiza que todo en la naturaleza cam\u00ad TERCER IZACI\u00d3N es cuando una operaci\u00f3n interna de la or\u00ad bia y evoluciona continuamente; nada en el universo es ganizaci\u00f3n se transfiere para otra organizaci\u00f3n que logre pasivo o estable. No existe equilibrio, sino cambio. La rea\u00ad hacerla mejor y m\u00e1s econ\u00f3mica. Significa una transforma\u00ad lidad est\u00e1 sujeta a perturbaciones y ruidos. El caos es un ci\u00f3n de costos fijos en costos variables y una simplifica\u00ad orden enmascarado de aleatoriedad. ci\u00f3n de la estructura y del proceso de decisi\u00f3n de la","","INDICE ANALITICO Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, 85 Afecto, necesidad de, 102 Acci\u00f3n correctiva, 152 Agricultura, mecanizaci\u00f3n de la industria y de la, 30 Actitud, 5 , 1 0 3 Alineaci\u00f3n y apat\u00eda, 103 Adams, Scot\u00ed, 269 Ambiental Adaptabilidad, 240, 322, 415 mapeo, 443 Adhocracia, 458 percepci\u00f3n, 443 Administraci\u00f3n, 2 selecci\u00f3n, 443 Ambiente, 260, 442 car\u00e1cter universa! de la, 13 estable, 447 cient\u00edfica, 49 heterog\u00e9neo, 447 homog\u00e9neo, 447 cr\u00edticas a ia, 58-63 inestable, 447 escuela de la, 44 organizad onal, 260 fundamentos de la, 63 psicol\u00f3gico, 101 mecanicismo de ia, 58 Amenaza de productos sustitutos, 474 Amplitud administrativa, 137 concepto de, 10 principio de, 76 de Fayol, concepto de, 70 An\u00e1lisis de talleres {Shop M anagem en t), 48 de la estructura organizaciona), 205 en forma feudal, 224 de los recursos, 2 0 5 en forma patrimonial, 224 del trabajo, 50 descriptivo, 309 enfoque cl\u00e1sico de la, 44 estad\u00edstico, 390 especialidades de la, 2 interorganizadonal, 255 exitosa, habilidades para la, 3 intraorganizacional, 255 prascriptjvo, 309 importancia de la, 13 transacci\u00f3n ai, 3 3 2 objetivo de la, 48 Anarqu\u00eda, 28 principios generales de, 130 Ansoff, categor\u00edas de estrategias seg\u00fan, 2 0 2 ra\u00edz etimol\u00f3gica de, 10 Apiicad\u00f3n de la fuerza motriz a la industria, 31 seg\u00fan Fayol, elementos de la, 75 Aprendizaje organizad o nal, 5 1 9 \u00c1rbol de decisi\u00f3n, 302 seg\u00fan Fayol, principios generales de la, 72 Aristocracia, 28 seg\u00fan Gulick, elementos de ia, 75-76 Arist\u00f3teles, 24, 28 seg\u00fan Urwick, elementos de !a, 75 Argyris, Chris, 282 Arreglo organizacional, 4 5 6 seg\u00fan Urwick, principios de ia, 76 Arsenal de Watertown, 65 significado de, 10 Asesor\u00eda, consuitor\u00eda y, 166 teor\u00eda cl\u00e1sica de la, 69 Asociaciones de beneficios mutuos, 258 teor\u00eda general de la, 2 Aspectos variables b\u00e1sicas de ia, 11 del hombre social, 100 y organizaci\u00f3n, diferencia entre, 71 formales de la organizaci\u00f3n, 91 Administraci\u00f3n Cient\u00edfica de Tayior, 1 1 informales de la organizaci\u00f3n, 91 Administraci\u00f3n por Objetivos (ARO), 131, 196 Atractores extra\u00f1os, 492 caractensticas de ia, 196 Autoconf\u00edanza, necesidad de, 102 . _ or\u00edgenes de la, 196 Autocracia e imposici\u00f3n, 213 padre de la, 196 Administrador Automatizaci\u00f3n, 368 . ciclo de!, 142 Autoorganizad\u00f3n, 493 competencias b\u00e1sicas del, 120 Autoridad, 7 2 , 105, 2 2 3 funciones b\u00e1sicas del, 142 las tres fundones del administrador, 132 burocr\u00e1tica, 224 papeles espec\u00edficos del administrador; 6 profesional, 2 A dm inistraron Industrietle e t G\u00e9n \u00e9ra ie, 70","\u00edndice anal\u00edtico de la organizaci\u00f3n funcional, 163 de la organizaci\u00f3n informal, 112 caracter\u00edsticas de la, 135 de la organizaci\u00f3n linea-sfaff, 166 carism\u00e1tica, 224 de la organizaci\u00f3n lineal, 160_ centralizaci\u00f3n de !a, 75,138 de la Segunda Revoluci\u00f3n Industrial, 31 concepto cl\u00e1sico de, 134 de la teor\u00eda neocl\u00e1sica, 130-131 concepto neocl\u00e1sico de, 134 de los comit\u00e9s, 170 de \u00dcnea, 166 de! bur\u00f3crata, 227-228 de staff, 75, 166 dei desarrollo organizacional, 328 descentralizaci\u00f3n de la, 139 Cargo(s), 52 funcional o dividida, 163 dise\u00f1o de, 52 l\u00ednea de, 74 ventajas de la simplificaci\u00f3n del dise\u00f1o de, 52 lineal, 75 Carisma, 224 Carism\u00e1tica principio de la, 160 autoridad, 224 principio de la, 76 sociedad, 222 t\u00e9cnicas de delegaci\u00f3n de autoridad, 135-136 Casos, m\u00e9todo de, 18 tipos de, 223-225 etapas dei, 19 tradicional, 223 Categor\u00edas \u00fanica, principio de la, 72 de estrategias seg\u00fan Ansoff, 202 Autorreaiizaci\u00f3n, necesidades de, 102 de los objetivos organizacionaies, 259 Categorizar, 232 Bacon, Francis, 28 Centralizafci\u00f3n Balanced acore card, 395 de la autoridad, 75, 138 Barnard, Chester, 84, 282 v ersu s descentralizaci\u00f3n de la autoridad, 137 Benchmarking, 512 Chomsky, A, W., 359 Bennis, Warren, 308 C h oq u e d o Futuro, 458 Bonaparte, Napole\u00f3n, 30 Cibern\u00e9tica, 358 Bradford, Leiand, 318 cam po de estudio de la, 360 Brecha de desempe\u00f1o, 323 concepto d e ,360 Brown, Alvin, 130 concepto original de, 3 5 9 Bunker Gilbreth, Frank, 44 or\u00edgenes de la, 358 Burns, Tom, 437 ra\u00edz etimol\u00f3gica de, 359 Burocracia, 218 Ciclo del administrador, 142 dimensiones de la, 237 motivac\u00edonal, 102 disfunc\u00edones de la, 231-232 Circularidad, 423 or\u00edgenes de la, 222 C\u00edrculos de calidad, 505 or\u00edgenes de la teor\u00eda de la, 222 Clases de planes, 146-148 sociolog\u00eda de la, 222 Clasificaciones de las organizaciones, 255-258 ventajas de la, 229 Clausewi\u00edz, Karl von, 30 Burocr\u00e1tica Clima organizacional, 104, 321 autoridad, 224 Cliente interno, 187 sociedad, 223 Clientes, departamentalizaci\u00f3n por, 186 Burocratizaci\u00f3n, grados de, 236 desventajas de la, 186 Buropat\u00eda, 267 ventajas de la, 186 Coalici\u00f3n, 261 G C\u00f3digo de \u00e9tica, 527 Comit\u00e9s, 169 Cadena escalar, 72, 74, 75 caracter\u00edsticas de los, 170 Caja blanca, 363 desventajas de los, 172 Caja negra, 362 formales, 171 Calidad total, 506 fundamentos de los, 171 Cambio informales, 171 relativamente permanentes, 171 evolutivo, 325 temporales, 171 revolucionario, 325 ventajas de los, 171 Campo de Lewin, teor\u00eda de, 100 Compensaci\u00f3n, 102 Cana!, 365 Competencia, 261 Capital, El, 34 basada en e! tiempo, 400 Capitalismo Competencia m\u00e1s aguda, 15 financiero, 31 Competencias industriai, 31 b\u00e1sicas del administrador, 120 Car\u00e1cter universal de la administraci\u00f3n, 13 durables, 4 Caracter\u00edsticas personales, 4-5 de la administraci\u00f3n por objetivos, 196 vitales del l\u00edder, 308 de la autoridad, 135 .Comportamiento, 2 7 8 ' de la burocracia seg\u00fan Weber, 225-229 desorganizaci\u00f3n del, 103 - de la moral, 103 sscia rd e los empleados, 91","Comunicaci\u00f3n, 110, 365 \u00edndice anal\u00edtico lineal y formal, 160 Control, 70, 105, 150 com o funci\u00f3n administrativa, 151 prop\u00f3sitos de ia, 110 com o funci\u00f3n restrictiva y coercitiva, 150 como sistema autom\u00e1tico de regulaci\u00f3n, 150 redes de, 111 de calidad aleatorio, 391 de calidad 100%, 391 tipos dB redes de, 111 de calidad por mu\u00e9streos, 391 estad\u00edstica de la calidad, 3 9 0 Concepci\u00f3n atomista del hombre, 61 fasBs de!, 151-152 f\u00edsico, 2 5 6 Concepto material, 256 medios de, 256 cl\u00e1sico de autoridad, 134 normativa, 2 5 6 total de fa calidad, 391 de administraci\u00f3n, 10 Cooptaci\u00f3n, 261 de Fayol, 70 Coordinaci\u00f3n, 70, 74 Creaci\u00f3n de cambio, 322 de recursos de holgura, 457 de conjunto organizacional, 260 de relaciones laterales, 458 de sistemas de informaci\u00f3n vertical, 458 de cultura organizacional, 319 de tareas auto conte nidas, 4 5 7 Crecimiento de las organizaciones, 14 de defegaci\u00f3n, 135 Criterios, 152 Cr\u00edtica de departamentalizaci\u00f3n, 178 de Levinson a \u00eda APO, 212 de Lodi a la APO, 2 1 2 de desarrollo, 324 Cr\u00edticas a la administraci\u00f3n cient\u00edfica, 58-63 de eficacia, 132 a ia Teor\u00eda cl\u00e1sica, 77-79 a ia teor\u00eda de las relaciones humanas, 114-119 de eficiencia, 52, 132 Cronograma, 147 Cu\/fura\/ drag, 339 de entrada, 361 0 de entrop\u00eda, 366 Darwin, Charles, 488 de estructura, 248 Darwinismo organizacional, 48B Dato, 364 de hombre social, 91 Decisi\u00f3n, 300 de informaci\u00f3n, 3 64 \u00e1rbol de, 302 Decisiones de inform\u00e1tica, 367 bajo incert\u00eddumbre, 3 8 4 de interdependencia de las organizaciones, 260 bajo riesgo, 384 con certeza, 384 de la caja negra, 362 descentralizaci\u00f3n de las, 163 imperfecci\u00f3n de las, 301 de iey, 130 jerarquizaci\u00f3n de las, 302 relatividad de las, 3 0 2 de liderazgo, 104 Definici\u00f3n de desarrollo organizacional, 327 de moral, 103 de estrategia, 202 de t\u00e1ctica, 202 de objetivos, 143 principio de, 76 Deformaci\u00f3n profesional, 2 3 2 de plan, 146 Delegaci\u00f3n concepto de, 135 de planeaci\u00f3n, 143, 148 de autoridad, t\u00e9cnicas de, 135-136 Delegar de plusval\u00eda, 34 en la persona adecuada, 135 la tarea completa, 135 de principio, 130 responsabilidad y autoridad, 136 Deming, W. Edwards, 3 9 0 de redundancia, 366 Democracia, 28 partidpativa, 16 de relaciones humanas, 114 representativa, 16 Departamentalizaci\u00f3n, 74 de responsabilidad, 135 concepto de, 178 funciona], 180 - de retroalimentaci\u00f3n, 363 de salida, 362 de sinergia, 3 67 de sistema, 411 del h o m o e c o n o m ic u s, 54 neocl\u00e1sica de autoridad, 134 Conceptuales, habilidades, 3 Conclusiones del experimento de Hawthorne, 91-92 Condiciones culturales, 444 demogr\u00e1ficas, 444 ecol\u00f3gicas, 444 econ\u00f3micas, 444 laborales, 55 legales, 444 pol\u00edticas, 444 tecnol\u00f3gicas, 444 Conducta organizacional, 303 Conductismo, 282 -- Conectividad, 3 7 0 ! Conflicto, 262, 30 7 Canfucio, par\u00e1bolas de, 24 Conocimiento, 4 \u2022 Consejos de Jetro, los, 24 Consonancia, 444 Constituci\u00f3n de una organizaci\u00f3n, 2 Consultar\u00eda de procesos, 3 34 Consultar\u00eda y asesor\u00eda, 166 Contingencia, 430 Contrato social, teor\u00eda dei, 29 Contribuciones, 304 utilidad de las, 304","\u00edndice anal\u00edtico Divisi\u00f3n dei trabajo, 52, 72, 133 desventajas de ia, 182 mecanicista del trabajo, 78 ventajas de la, 181 perdientes, 186 Dominaci\u00f3n, 223 desventajas de \u00eda, 186 Dominio, 445 ventajas de ia, 186 Drucker, Peter R, 10, 130, 196 por procesamiento, 187 desventajas de la, 187 padre de la administraci\u00f3n por objetivos, 196 ventajas de ia, 187 por productos, 182 E desventajas de !a, 184 ventajas de !a, 183 E-business, 374 por proyectos, 188 Ecolog\u00eda social, 444 desventajas de ia, 188 Econom\u00eda ventajas de ta, 188 territorial, 184 de movimientos, principios de, 51 desventajas de ia, 185 principios de, 58 ventajas de ta, 185 Eficacia tipos de, 179-189 concepto de, 132 Desarrollo dei sistema fabril, 31 diferencias entre eficiencia y, 133 Desarrollo organizacional, 318 Eficiencia or\u00edgenes del, 318 concepto de, 5 2 ,1 3 2 Desarrollo sistem\u00e1tico, 3 2 5 ingenier\u00eda de la, 52 Descartes, Ren\u00e9, 28 y eficacia, diferencias entre, 133 Descentralizaci\u00f3n de la autoridad, 139 Einstein, Albert, 489 centralizaci\u00f3n versus, 137 Elementos de la administraci\u00f3n seg\u00fan Descentralizaci\u00f3n de ias decisiones, 163 Fayol, 75 Descentralizaci\u00f3n, principio de la, 139 Gulick, 75-76 Desempe\u00f1o, observaci\u00f3n dei, 152 Urwick, 75 Desorganizaci\u00f3n del comportamiento, 103 Emerson, Harrington, 44 Des\u00ed\u00edno, 365 Empleabilidad, 4 Desventajas Empleados, comportamiento social de ios, 91 de la departamentaiizaci\u00f3n funcional, 182 Empowerment, 173, 327, 507 de la departamentaiizaci\u00f3n por clientes, 186 Empresa, evaluaci\u00f3n del desem pe\u00f1o de la, 205 de \u00eda departamentaiizaci\u00f3n por procesamiento, Energ\u00eda, 362 187 Enfoque de !a departamentaiizaci\u00f3n por productos, 184 cl\u00e1sico de la administraci\u00f3n, 44 de ia departamentaiizaci\u00f3n por proyectos, 188 conductista, 278 de la departamentaiizaci\u00f3n territorial, 185 contingencial, 430 de ta organizaci\u00f3n \u00ed\u00a1n ea-staff, 168 de sistema cerrado, 63 de ia organizaci\u00f3n lineal, 161 manipulador de las relaciones humanas, 117 de ios comit\u00e9s, 172 prescriptiva y normativa, 63 Dewey, John, 88 sist\u00e9mico, 410 Diagrama de Steiner, 203 Engets, Friedrich, 29 Diferencia entre administraci\u00f3n y organizaci\u00f3n, 71 Enriquecimiento de tareas, 288 Diferencias Ensayo de federalismo, 141 entre eficiencia y eficacia, 133 Entidad soctai, 72, 148 entre estrategia y t\u00e1ctica, 202 Entidades reguiadoras, 445 Diferenciaci\u00f3n, 342, 439 Equtfinalidad, 418 Digitalizaci\u00f3n, 503 Equilibrio Dilema, 264, 307 din\u00e1mico; v\u00e9ase Homeostasis Dimensiones de la burocracia, 23 7 psicol\u00f3gico, 102 Din\u00e1mica de grupo, 113 Equipo Direcci\u00f3n, 70 esp\u00edritu de, 72 departamental, 150 funcional cruzado, 462 global, 150 permanente, 462 niveles de, 150 Era de la informaci\u00f3n, 502 operacional, 150 Era Industrial, 36 papel de la; 149 Ergio, 4 8 9 unidad de, 72, 75 Escala jer\u00e1rquica, 30 Directrices, 145 de Fayol, 74 Dirigir, 150 Escuela Disciplina, 72 ambiental, 470 Discreci\u00f3n, principio de, 30 de configuraci\u00f3n, 524 D iscurso d e l m\u00e9todo, El, 28 de ia administraci\u00f3n cient\u00edfica, 44 Dise\u00f1o de cargos, 52 de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, 203 ventajas de la simplificaci\u00f3n dei, 52 Disfunciones de la burocracia, 231-232 premisas de la, 211 Disonancia, 444 de! aprendizaje, 523 Diversas perspectivas del liderazgo, 104-105 dei dise\u00f1o, 470. de! posicionamtento, 471, 473","\u00edndice anal\u00edtico del proceso administrativo; v\u00e9ase Teor\u00eda Neocl\u00e1sica F\u2019 emprendedora, 522 aperaciona\u00ed, v \u00e9 a s e Teor\u00eda N eocl\u00e1sica Factor psicol\u00f3gico, 89 universalista, 77 Factores Escuela de Relaciones Humanas, 91, 101 Escuela Humanista de Administraci\u00f3n, 87; v\u00e9ase tam bi\u00e9n Teor\u00eda higi\u00e9nicos, 286 motivad o nales, 286 de las Relaciones Humanas Fases Especialidades de la administraci\u00f3n, 2 da la Primera Revoluci\u00f3n Industria!, 30-31 Especializaci\u00f3n dal control, 151-152 Federalismo, ensayo de, 141 del trabajo, 134 Fatiga humana, estudio de la, 51 Fayol, Henri, 44, 70 principia de, 76 concepto de administraci\u00f3n de, 70 Esp\u00edritu de equipo, 72 elementos de la administraci\u00f3n seg\u00fan, 75 Establecimiento de est\u00e1ndares o criterios, 151 escala jer\u00e1rquica de, 74 Estados del yo, 333 principios generales de la administraci\u00f3n seg\u00fan, 7 6 2 Est\u00e1ndares, 151 Filosof\u00eda Moderna, 28 Fisiol\u00f3gicas, necesidades, 101 de desempe\u00f1o, 302 Ford, Henry, 44 Estandarizaci\u00f3n, 55 principios b\u00e1sicos de, 57 Estilos de liderazgo, 107 Forma feudal, administraci\u00f3n en, 2 2 4 Forma patrimonial, administraci\u00f3n en, 224 teor\u00edas de, 106 Frontera, 416 Estrategia permeabilidad de la, 416 anal\u00edtica, 525 Frustraci\u00f3n, 102 defensiva, 524 Fuente, 365 definici\u00f3n de, 202 Fuerza-tarea, 189 ofensiva, 525 Fuerza motriz a la industria, aplicaci\u00f3n de la, 31 reactiva, 525 Estructura, 249 Fuerzas centralizada, 370 end\u00f3genas, 323 concepto de, 248 ex\u00f3genas, 323 descentralizada, 370 distribuida, 370 Funci\u00f3n administrativa, organizaci\u00f3n com o, 7 2 , 148 en red (netw ork organization), 463 Funcional jerarquizada, 370 matricial, 45 9 o dividida, autoridad, 163 organizad\u00f3n, 35, 162 organizacional, an\u00e1lisis de la, 205 principio, 162 ra\u00edz etimol\u00f3gica de, 248 ventajas de la organizaci\u00f3n, 163 Estructuraltsmo, 249 Funciones abstracto, 248 administrativas, 70 concreto, 248 b\u00e1sicas dei administrador, 142 dial\u00e9ctico, 24Q comerciales, 70 contables, 70 fenomenol\u00f3gico, 248 de los objetivos organizacionales, 259 Estructuralista, movimiento, 248 de seguridad, 70 Estudio financieras, 70 principales de \u00f3rgano de staff, 166 de la fatiga humana, 51 t\u00e9cnicas, 70 de tiempos y movimientos (M ot\u00edon-time Study), 48 Fundamentos Etapa de la administraci\u00f3n cient\u00edfica, 63 de burocratizaci\u00f3n, 325 de la Organizaci\u00f3n Racional dei Trabajo, 50-55 de expansi\u00f3n, 325 de los comit\u00e9s, 171 d e la naturaleza, 249 de la organizaci\u00f3n, 250, 325 G de re\u00edlexib\u00edlizaci\u00f3n, 3 26 de reglamentaci\u00f3n, 325 Gerencia de! capital, 250 del trabajo, 249 de la atenci\u00f3n, 308 pionera, 325 Etapas de ja confianza, 308 de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica de ios neocl\u00e1sicos, 203-206 dei desarrollo organizacional, 249-250, 330 de s\u00ed mismo, 308 def m a n a g er\u00eda i grid, 340-341 del m\u00e9todo de casos, 19 del significedo, 308 del proceso de decisi\u00f3n, 300 \u00c9tica protestante, 223 Gerencialismo, 218 Evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o de la empresa, 205 Excepci\u00f3n, principios de, 58 Gestait, 411 Excelience gap, 339 Expansionismo, 354 Globalizact\u00f3n, 504 Experimento de Hawthorne, 88-92 ' conclusiones de!, 91-92 Gouidner, Alvin W., 236 modelo burocr\u00e1tico de, 236 Grados de burocratizaci\u00f3n, 236 Gran hombre, teor\u00eda del, 105 Grupo, din\u00e1mica de, 113 Gulick, Luther, 44, \\\" elementos de la administraci\u00f3n seg\u00fan, 75-76","554 \u00edndice anal\u00edtico Intensificaci\u00f3n, principio de, 58 inter\u00e9s m alienante, 257 Viabilidades calculador, 257 conceptuales, 3 moral,. 2 5 7 de liderazgo, 309 Interfaz, 416 de negociaci\u00f3n, 307 Interferencia, 356 humanas, 3 International Organization fo r Sfandard\/za\u00ed\/on (ISO), 4 0 3 para ia administraci\u00f3n exitosa, 3 Internet, 4 9 5 t\u00e9cnicas, 3 Interno, cliente, 187 Investigaci\u00f3n Haiman, Theo, 130 de Hoxie, 60 Hamurabi, 24 de operaciones, 381 Hawthorne, experimento de, 89-92 Investigaci\u00f3n-acci\u00f3n, 327 conclusiones del, 91-92 Jay, Anthony, 268 Heisenberg, Wemer, 490 Jerarqu\u00eda, 7 4 ,1 3 4 ; v \u00e9a se tam bi\u00e9n Cadena escalar principio de incertidumbre de, 2 de las necesidades de Maslow, 283-284 Her\u00e1cl\u00edto, 248 de objetivos, 144 Herzberg, Freder\u00edck, 282 de planeaci\u00f3n, 146 Jerarquizaci\u00f3n de las decisiones, 302 teor\u00eda de los dos factores de, 286 Jetro, 24 Hobbes, Thomas, 28 Juran, J, M\u201e 391 Hoiismo, 411 Hambre K administrativa, 303 Kaizen, 505 complejo, 464 Katz, 3 concepci\u00f3n atom\u00edsta dei, 61 Koonlz, Harold, 130 econ\u00f3mico, 54 Korzybski, Aifred, 3 5 9 funcional, 424 Kot\u00eder, John, 308 organizacional, 251-252 Laboratorio de sensibilidad, 331 caracter\u00edsticas de personalidad del, 251 Lawrence Gantt, Henry, 44 visi\u00f3n microsc\u00f3pica de!, 61 Legitimaci\u00f3n, 223 Hombre social Legitimidad, 223 aspectos del, 100 Lev\/af\u00e1n, 28 concepto de, 91 Levitt, 2 Homeostasis, 364, 413, 415 Levy-Strauss, Claude, 248 H om o ec o n o m ic u s, concepto del, 54 Lewin, Kurt, 88, 100, 113 Homogeneidad, 74 principio de la, 179 teor\u00eda de cam po de, 100 Hoxie, investigaci\u00f3n de, 60 Ley - Humanas, habilidades, 3 Humble, modelo de, 207 concepto de, 130 de la multiplicaci\u00f3n de subordinados, 2 6 6 impacto de la tecnolog\u00eda, 452 de la multiplicaci\u00f3n de trabajo, 266 Importancia de la administraci\u00f3n, 13 de Murphy, 266 Incapacidad entrenada, 232 de Parkinsan, 266 Incentivos, 304 Liberalismo econ\u00f3mico, 33 Liderazgo salar\u00edales, 54 autocr\u00e1lico, 107 uti\u00fcdad de los, 304 autoritario benevolente, 308 Indicadores de desempe\u00f1o, 392 autoritario explorador, 308 Industria concepto de, 104 aplicaci\u00f3n de la fuerza mot\u00f1z a la, 31 consultivo. 308 y de la agricultura, mecanizaci\u00f3n de la, 30 democr\u00e1tico, 107 inflaci\u00f3n elevadas, tasas de, 15 diversas perspectivas del, 104-105 Influencia, 105 estilos de, 107 organizacional, 302 liberal, 107 Informaci\u00f3n, 361, 365 participativo, 3 0 8 sociedad de la, 15 teor\u00edas de estilos de, 106 infraestructura, 516 teor\u00edas situacionales dei, 108 Ingenier\u00eda teor\u00edas sobra, 105-109- de la eficiencia, 52 - industria!, surgimiento de la, 64 iniciativa, 72 Inmed\u00edat\u00edsmo, 504 Instituci\u00f3n monista, 267 Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, 420 Integraci\u00f3n, 439 social, 91 inteligencia artificial, 3 59","transaccional, 308 \u00edndice anal\u00edtico transformador, 308 Likert, Rensis, 282 Modelos, 361 Limitaciones de la teor\u00eda matem\u00e1tica, 398 de desarrollo organizaci\u00f3n ai, 339-346 L\u00ednea socto\u00ed\u00e9cnicos de Tavlstock, 420 autoridad de, 166 de autoridad, 74 Modu\u00edaridad, 464 \u00f3rganos de, 165 Molecuiizaci\u00f3n, 503 Unea-sfaff, organizaci\u00f3n, 154 Monarqu\u00eda, 28 caracter\u00edsticas de ia, 156 Monitor, 413 desventajas de la, 168 Monitoreo, 166 ventajas de ia, 167 Mooney, Jam es D., 44 L\u00f3gica Moderna, 28 Moral Lorenz, Edgar, 491 caracter\u00edsticas de la, 103 M, concepto de, 103 Morfog\u00e9nesis, 416 M alcolm B aldrige National Quaiity Award, 401 Morgenstarn, Oskar, 3 8 7 M anagerial grid, 339-342 Motivaci\u00f3n, 102 negativa, 213 etapas del, 340-341 Motivacional, ciclo, 102 Mando Movimientos elementales, 51 Multicausai, 423 unidad de, 72, 74 MQnsterberg, Hugo, 84 y control, 63 Manifiesto comunista, 29, 33 N\u201e Manipulaci\u00f3n, 119 Mapeo ambienta!, 443 Naturaleza Maquiavelismo, 268 educacional, 343 Maquiavelo, Nicol\u00e1s de, 268 estructural, 343 M\u00e1quina, teor\u00eda de la, 59, 78 transaccional, 343 Marx, Karl, 29 Maslow, Abraham, 282 Necesidad jerarqu\u00eda de las necesidades de, 283-284 de afecta, 102 Materiales de auto confianza, 102 operacionales, 362 de pariicipaci\u00f3n, 102 productivos, 362 de seguridad \u00edntima, 102 Mayo, Elton, 88 McClelland, David, 282 Necesidades McGregor, Douglas, 282 de autorrealizac\u00ed\u00f3n, 102, 284 Mecanicismo, 354 de estima, 284 de la administraci\u00f3n cient\u00edfica, 58 de seguridad, 283 Mecanizaci\u00f3n de la industria y de la agricultura, 30 fisiol\u00f3gicas, 101, 283 Medios de control, 256 gregarias, 278 Megatendencias, 15-17 humanas b\u00e1sicas, 101 Merton, modelo burocr\u00e1tico de, 233 psicol\u00f3gicas, 101 Metas, 145 sociales, 284 M\u00e9todo cartesiano, 28 M\u00e9todo de casos, 18 Negentrop\u00eda, 418 etapas del, 19 Negociaci\u00f3n, 307 M\u00e9todos, 145 Mintzberg, 6 caracter\u00edsticas de la, 307 Modelo habilidades de la, 307 burocr\u00e1tico de Gouidner, 236 Neoestructuralismo, 269 burocr\u00e1tico de Merton, 233 Newton, Isaac, 489 burocr\u00e1tico de Selznick, 235 N\u00edve! burocr\u00e1tico de Weber, 228 gerencial, 254 de eficiencia, 259 institucional, 134, 2 5 4 de Humble, 2 07 intermedio o mediador, 134, 455 de Katz y Kahn, 417 operacional, 134 de Lawter, 467 t\u00e9cnica, 254 de Lawrence y Lorsch, 342 Niveles de Odi\u00f3me, 208 administrativos, 134 de Poder, 473 de direcci\u00f3n, 150 deSchein, 417 Normas, 145 de supervivencia, 259 de Vroom, 466 0 natura! dB organizaci\u00f3n, 240, 253 racional de organizaci\u00f3n, 240, 253 O'Donnelf, Cyril, 130 shareholder, 529 Objetivo stakehoider, 529 de la administraci\u00f3n, 48 organizacional, 259 Objetivos concepto de, 143 de una organizaci\u00f3n, 132","556 ' \u00edndice anal\u00edtico normativas, 257 org\u00e1nicas, 438 de la educaci\u00f3n corporativa, 518 principios para transformar las, 119 de la sociedad, 259 sociedad de, 131, 249 de producci\u00f3n, 259 teor\u00eda de las, 2 de productos. 259 tipos de, 2 de sistemas, 259 utilitarias, 2 5 7 del desarrollo organizacionai, 330 \u00d3rganos derivados, 259 de asesoria; v\u00e9ase \u00d3rganos de staff estrat\u00e9gicos, 200 de l\u00ednea, 165 jerarqu\u00eda de, 144 de staff, 75, 165 operacionales, 200 t\u00e1cticos, 200 funciones principales de, 166 Observaci\u00f3n del desempe\u00f1o, 152 O rigen de la s E s p e c ie s , El, 488 Odiorne, George, 20B Origenes modelo de, 208 Oligarqu\u00eda, 28 de la administraci\u00f3n por objetivos, 196 Omisi\u00f3n del trabajo en grupo, 62 de la burocracia, 222 Ondas de Schumpeter, 495 de la cibern\u00e9tica, 358 Operario, superespeciai\u00edzaci\u00f3n del, 61 de la teor\u00eda de la burocracia, 222 \u00d3ptimo econ\u00f3mico, 388 de la teor\u00eda estructuralista, 248 Organizaci\u00f3n, 2, 70 de la teor\u00eda sltuac\u00edonal, 436 aspectos formales de la, 91 asp ectos informales de la, 91 Padre de la administraci\u00f3n por objetivos, 196 com o entidad social, 7 2 , 1 4 8 Papel com o funci\u00f3n administrativa, 72, 148 constituci\u00f3n de una, 2 concepto de, 6 de tareas y operaciones, 149 de la direcci\u00f3n, 149 departamental, 149 Papeles diferencia entre administraci\u00f3n y, 71 decisorios, 6 en redes, 464 espec\u00edficos del administrador, 6 formal, 1 1 2, 1 4 8 informativos, 6 funcional, 35, 162 interpersonaies, 6 Par\u00e1boias de Confucio, 24 caracter\u00edsticas de la, 163 Park\u00ednson, Northcote, 266 desventajas de la, 164 Participaci\u00f3n, necesidad de, 102 ventajas de la, 163 Pensamiento global, 149 anal\u00edtico, 354 informal, 90, 11 2, 148 sint\u00e9tico, 355 caracter\u00edsticas de ia, 112 Percepci\u00f3n ambiental, \u2018143 jer\u00e1rquico consultiva: v\u00e9ase Organizaci\u00f3n \u00dcnea-s\u00edaff Permeabilidad de las fronteras, 416 i\u00ednea-sfa\/\/, 164 Personalidad, teor\u00edas de rasgos de, 105 caracter\u00edsticas de la, 166 Perspectiva, 5 desventajas de la, 168 Poder, 105 ventajas de la, 167 Pol\u00edtica, 28 lineal, 75, 160 P\u00edan, concepto de, 146 caracter\u00edsticas de la, 160 Planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, 146 desventajas de la, 161 escuela de, 203 principios de, 74 ventajas de la, 161 premisas de ia, 211 objetivos de una, 132 Planeaci\u00f3n, 70 pol\u00edticas de la, 144 principios b\u00e1sicos de una, 133-137 concepto de, 143,148 teor\u00eda de la, 73 estrat\u00e9gica de ios neocl\u00e1sicos, etapas de ia, 203-206 teor\u00eda fisiol\u00f3gica de la, 62 jerarqu\u00eda de, 146 visibilidad de la, 15 operacional, 146 Organizaci\u00f3n Racional del Trabajo (ORT), 44 t\u00e1ctica, 146 fundamentos de la, 50 Planes Organizaciones clases de, 146-148 autoorgan izadoras, 533 estrat\u00e9gicos, 147 autopoi\u00e9ticas, 533 operacionales, 147 coercitivas, 257 t\u00e1cticos, 147 complejas, 251 Plank, Max, 488 crecimiento de las, 14 Plat\u00f3n, 24, 28 de estado, 258 Plusval\u00eda, concepto de, 34 de intereses comerciales, 258 Poder, 223 de servicios, 258 . Pol\u00edticas de la organizaci\u00f3n, 144 disipatiyas, 534 Posiciones de vida, 333 especializadas, 263 Prescrip\u00edivo y normativo, enfoque, 63 formales, 251 Presupuestos, 147 mecanicistas, 438 Premio Demlng de Calidad, 401 no especializadas, 263","\u00edndice anal\u00edtico 557 Premio Nacional de Calidad, 401 premios por, 54 Premios por producci\u00f3n, 54 unitaria o taller, 441 Premisas de la escuela de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, 211 Produconsumo, 503 Prevalencia de lo principal sobre io accesorio, principio de la, 28 Productividad, 63 Prigogine, flya, 4 92 de la rentabilidad, 64 Primera Revoluci\u00f3n Industrial, 30 principio de, 58 Producto fases de la, 30-31 Pr\u00edncipe, El, 268 abstracto, 452 Principia M atem\u00e1tica, 359 concreto, 452. Principio Productos, departamentalizaci\u00f3n por, 182 desventajas de la, 184 concepto de, 130 ventajas de la, 183 de amplitud administrativa, 76 Program Evaluation R eview Technique (PERT), 147 de definici\u00f3n, 76 Programaci\u00f3n de discreci\u00f3n, 30 din\u00e1mica, 390 de econom\u00eda, 58 lineal, 389 de especializaci\u00f3n, 76 Programaciones, 147 de excepci\u00f3n, 58 Programa Six-Stgma, 393 de incertidumbre de Heisenberg, 2 de intensificaci\u00f3n, 58 Programas, 145 de la autoridad, 76 revisi\u00f3n de, 147 lineal, 160 Prop\u00f3sitos de la comunicaci\u00f3n, 11Q de la autoridad \u00fanica, 72 Proyectos, departamentalizaci\u00f3n por, 187 de ia descentralizaci\u00f3n, 138 de la duda sistem\u00e1tica o de la evidencia, 28 desventajas de la, 187 de !a enumeraci\u00f3n o de ia verificaci\u00f3n, 28 ventajas de la, 187 de la homogeneidad, 179 Psicolog\u00eda de la forma, 411 de la incertidumbre, 490 del trabajo; v\u00e9ase Psicolog\u00eda industrial de la incompetencia, v \u00e9 a s e principio de Petar industrial, 84 de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio, 28 Psicol\u00f3gicas, necesidades, 101 de la s\u00edntesis o de la composici\u00f3n, 28 Psicol\u00f3gico de mayor inter\u00e9s, 190 ambiente, 101 de mayor uso, 190 equilibrio, 102 de Peter, 266 factor, 89 de productividad, 58 de separaci\u00f3n del control, 190 Psicosis ocupacional, 232 de supresi\u00f3n de la com petencia, 190 del an\u00e1lisis o de descomposici\u00f3n, 28 Quantum, 489 de! cu i b on o, 258 Quinta ola, 495 funcional, 162 Principios Racionalidad, 229, 3 0 0 b\u00e1sicos de Ford, 57 administrativa, 3 0 2 b\u00e1sicos de organizaci\u00f3n, 133-137 funcional, 229 de administraci\u00f3n seg\u00fan Urwick, 76 ilimitada, 300, 301 de econom \u00eda de movimientos, 51 de organizaci\u00f3n lineal, 74 Ra\u00edz etimol\u00f3gica de administraci\u00f3n, 10 de rendimiento, 57 generales de administraci\u00f3n, 130 ' Rasgo (s), 105 generales de la administrad\u00f3n seg\u00fan Fayol, 72 de personalidad, teor\u00edas de, 105 para transformar ias organizaciones, 119 Principios d e adm inistraci\u00f3n cient\u00edfica, 49 Reacciones emocionales, 103 Problema, 307 Receptor, 365 estructurado, 384 Reciprocidad, 240 no estructurado, 384 Recom pensas y sanciones sociales, 91 Procedimientos, 145, 146 Procesamiento, departamentalizaci\u00f3n por, 187 Recongelamiento, 322 desventajas de la, 187 Recursos, an\u00e1lisis de los, 205 ventajas de la, 187 Redes de comunicaci\u00f3n, 111 Proceso, 187 administrativo, 71 \u2018 tipos de, 111 de cambio seg\u00fan Lewin, 322 Reducci\u00f3n {downsizing), 193 de decisi\u00f3n, etapas de\u00ed, 300 Reduccionismo, 354 de reciprocidad, 304 Reg\u00eda, 145 Procesos' Reglamentos, 147 de renovaci\u00f3n, 327 Reingenierra, 193, 510 de soluci\u00f3n de problemas, 327 Producci\u00f3n de procesos, 400 en masa o mecanizada, 441 Relaci\u00f3n funcional, 436 en proceso o automatizada, 441 Relaciones humanas, 92 . en serie, 57 \\\" concepto d e ,114 cr\u00edticas a \u00a1a teor\u00eda de las, 114-119 enfoque manipulador de las, 117","\u00edndice anal\u00edtico S\u00f3crates, 28 Sofisticaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda, 1 5 ,1 6 Relatividad de las decisiones, 3 02 Staff Religi\u00f3n industrial, 268 Rendimiento, principios de, 57 autoridad de, 7 5 ,1 6 6 Rentabilidad de la productividad, 64 funciones principales de \u00f3rgano de, 166 R ep\u00fablica, La, 28 \u00f3rganos de, 75, 165 Requisitos del dise\u00f1o organizacional, 457 Subcontrataci\u00f3n (outsourcing), 193 Responsabilidad, 72 Subsistema, 410 social, 420 concepto de, 135 t\u00e9cnico, 420 Restricciones, teoria de las, 64 Superespecializaci\u00f3n del operario, 61 Retroacci\u00f3n, 413 Supervisi\u00f3n funcional, 55 Retroalimentaci\u00f3n, 136 Suprasistema, 411 Surgimiento de la ingenier\u00eda industrial, 64 de datos, 338 negativa. 363 T positiva, 363 Reuniones de confrontaci\u00f3n, 335 T-groups, 332 Revisi\u00f3n de programas, 147 T\u00e1ctica, definici\u00f3n de, 202 Riqueza d e las naciones, La, 33 Tarea, 52 Rob\u00f3tica, 369 Tasas de inflaci\u00f3n elevadas, 15 Rousseau, Jean-Jacques, 29 Tead, Ordway, 64 Ruido, 365 T\u00e9cnica de evaluaci\u00f3n, 147 T\u00e9cnicas s de delegaci\u00f3n de autoridad, 135-136 Satisficer, 303 de la investigaci\u00f3n de operaciones, 386-391 Stalker, G. M\u201e 437 de la toma de decisi\u00f3n, 383 Segunda Revoluci\u00f3n Industrial, 30 del desarrollo organizacional, 331-338 habilidades, 3 caracter\u00edsticas de la, 31 Tecnolog\u00eda Seguridad \u00edntima, necesidad de, 102 com o variable ambiental, 449 Selecci\u00f3n ambiental, 443 com o variable organizacional, 449 Selznick, Philip, 234 de eslabones en secuencia, 450 de ia informaci\u00f3n, 358, 5 0 2 modelo burocr\u00e1tico de, 235 fija, 4 5 2 Serie, producci\u00f3n en, 57 flexible, 452 Servomecanismos, 364 impacto de la, 452 Shannon, .Ciaude E., 365 intensiva, 451 Shewhart, Waiter A., 390 mediadora, 450 Significado de administraci\u00f3n, 10 sofisticaci\u00f3n de la, 15, 16 Sim\u00f3n, Herbert, 299 Teleconferencia, 503 Simplificaci\u00f3n de! dise\u00f1o de cargos, ventajas de \u00eda, 52 Teleolog\u00eda, 355 Sinergia, 200 Teierreuni\u00f3n, 503 Sistema, 411 Teletrabajo, 503 Teor\u00eda autoritario benevolente, 293 de la crisis, 270 autoritario coercitivo, 293 de la m\u00e1quina, 59, 78 celular, 464 de la organizaci\u00f3n, 73 cerrado, enfoque de, 63 de las organizaciones (TO), 2, concepto de, 411 de las re\u00edac\u00edones humanas, 87 consultivo, 294 de informaci\u00f3n, 366 cr\u00edtica a la, 114 definici\u00f3n de, 360 de las restricciones, 64 fabril, dasarralio del, 31 del cam po de Lewin, 100 participativo, 294 del contrato social, 29 ra\u00edz etimol\u00f3gica de, 36 0 de! gran hombre, 105 Sistemas fisiol\u00f3gica de ia organizaci\u00f3n, 62 abiertos, 412 general de la administraci\u00f3n (TGA), 2 abstractos o conceptuales, 412 pragm\u00e1tica, 77 cerrados, 412 Teor\u00eda Cl\u00e1sica, 11, 44 de administraci\u00f3n de Likert, 293-295 cr\u00edticas a ia, 77-79 f\u00edsicos o concretos, 412 de la administraci\u00f3n, 69 par\u00e1metros de los, 413 Teor\u00eda Conductista; v\u00e9ase Teor\u00eda del comportamiento Smith, Adam, 33 Teoria ConductuaS, 11 Snuts, Jan Christ\u00edan, Teoria contingencia) del liderazgo, 469 Socialismo, 250 Teor\u00eda cu\u00e1ntica, 488 Sociedad Teor\u00eda de la Aceptaci\u00f3n de Autoridad, 305 carism\u00e1tica, 222 Teor\u00eda de la Burocracia,\\\"! 1, 2 2 2 de ia informaci\u00f3n, 15 or\u00edgenes de la, 222 de organizaciones, 131, 249 tradicional, 222 Sociedades, tipos de, 222 Sociolog\u00eda de la burocracia, 222","Teoria de la complejidad, 4 92 \u00edndice anal\u00edtico Teoria de la comunicaci\u00f3n, 3 60 Teor\u00eda de la Contingencia, 11, 464 -, Teor\u00eda de la decisi\u00f3n, 3 8 2 Teoria de ia informaci\u00f3n, 36 5 Unidad Teoria de la relatividad, 4 89 de direcci\u00f3n, 72, 75 Teor\u00eda de las decisiones, 29 9 , 3 00 de mando, 72, 74 Teor\u00eda de las colas, 3 88 Teoria de las Relaciones Humanas, 11, 84, 87 Unidades sociales, 256 Teor\u00eda de los dos factores de Herzberg, 2 86 naturales, 256 Teor\u00eda de los grafos, 3 88 Teor\u00eda de los juegos, 38 7 Un\u00eddirecc\u00edonalidad, 4 1 5 Teor\u00eda de los Sistemas, 11, 4 10 Urwick, Lyndail E, 44 or\u00edgenes de la, 4 10 elementos de la administraci\u00f3n, seg\u00fan, 76 Teor\u00eda del caos, 491 principios de administraci\u00f3n, seg\u00fan, 76 Teor\u00eda del Comportamiento, 2 82 Utilidad Teor\u00eda del Desarrollo Organizacional, 11 de las contribuciones, 304 Teor\u00eda del Equilibrio Organizacional, 304 de los incentivos, 304 Teor\u00eda Estructuralista, 11, 249 Variabilidad humana, 466 or\u00edgenes de la, 2 48 Variables Teoria genera! de los sistemas, 354 Teor\u00eda matem\u00e1tica, 381 b\u00e1sicas de la administraci\u00f3n, 11 causales, 297 limitaciones de la, 3 98 de resultado, 297 Teor\u00eda Neocl\u00e1sica, 1 2 6 ,1 3 0 inten\/inientes, 297 Ventajas caracter\u00edsticas de la, 130-131 de la burocracia, 2 2 9 Teor\u00eda situacional, 43 6 , 439 de la departamentaiizaci\u00f3n funcional, 181 de la departamentaiizaci\u00f3n por clientes, 186 or\u00edgenes de la, 4 36 de la departamentaiizaci\u00f3n por procesamiento. 187 Teor\u00eda tridimensional de la eficacia gerencial de Redd\u00edn, 343 de la departamentaiizaci\u00f3n por productos, 183 Teor\u00eda X. 290 de la departamentaiizaci\u00f3n por proyectos, 188 Teoria Y, 291 de ta departamentaiizaci\u00f3n territorial, 185 Teor\u00edas de ia organizaci\u00f3n funcional, 163 de ia organizaci\u00f3n iinea-sfaff, 167 de estilos de liderazgo, 106 de la organizaci\u00f3n lineal, 161 de rasgos de personalidad, 105 de la simplificaci\u00f3n dei dise\u00f1o de cargos, 52 situacionales del liderazgo, 108 de los comit\u00e9s, 171 sobre liderazgo, 105-109 Virtuaiizact\u00f3n, 503 Tercerizaci\u00f3n, 509 Visibilidad de la organizaci\u00f3n, 15 Therbllg; v\u00e9ase Movimientos elementales Visi\u00f3n microsc\u00f3pica dei hombre, 61 Tichy, Noel, 309 Von Bertaianffy, Ludwig, 354 Tiempo est\u00e1ndar, 51, 54 Van Neumann, Johan, 3 8 7 Tipolog\u00eda Vroom, V\u00edctor H., 466 de Blau y Scott, 258 modelo de, 466 de Etzioni, 256-258 de Thompson, 450 Watertown, arsenal de, 65 Tipos Watt, Jam es, 30 de autoridad, 223-225 Weber, Max, 222 de departamentaiizaci\u00f3n, 179-189 de organizaciones, 2 modelo burocr\u00e1tico de, 2 2 8 de redes de comunicaci\u00f3n, 111 Wiener, Norbert, 358 de sistemas, 412 Winslow Tayior, Frederick, 44 de sociedades, 222 Wittgenstein, Ludwig, 3 5 9 Tiran\u00eda, 28 Woodward, Joan , 4 4 0 Tiras de Diibert, 269 World Wide Web (WWW), 495 Tomador de decisiones, 300 Trabajo Y an\u00e1lisis del, 50 divisi\u00f3n dei, 52, 72, 133 Yo divisi\u00f3n mecanlc\u00edsta dei, 78 adulto, 333 en grupo, omisi\u00f3n del, 62 ni\u00f1o. 333 especializaci\u00f3n del, 134 padre, 333 Tradicional, sociedad, ? ? ? Transacci\u00f3n, 333 Transacciones cruzadas o bloqueadas, 333 paralelas, 333 Transmisor, 365 Tres funciones del administrador, las, 132 Tzu, Sun, 29","","\u00cdNDICE ONOM\u00c1STICO \u00a1ij Wm mim Argyris, Chris, 279, 202, 283, 306, 312, 314, 319, 320, 499, 519, Juran, Joseph M., 3 9 1 , 405, 500, 506, 509, 543, 544 540, 543 Kanter, Rosabeth Moss, 495, 499, 500, 534, 545 B Kelly, Kevin, 356, 379, 497, 500, 5 4 5 Kiernan, Ma\u00edhew J., 5 4 4 Bauer, Rub\u00e9n, 349, 427, 500, 545 K\u00edng, David, 500 B\u00e9rgamo Fiiho, Valentino, 405, 543 Kleiner, Art, 86, 497, 500, 543 Bettng, Joeimir, 543 Koulopoulos, Thomas M., 497, 500, 543 Brandan, Joel, 543 Camp, Robert, 543 Leonard-Bar\u00edon, Doroty, 497, 500, 543 Campbell, Jeremy, 279, 356, 500 Lindley, David, 501, 545 Cer\u00edo, Samuel C., 66, 81, 543, 545 Champy, Jam es, 244, 406, 427, 499, 543 \u25a0' ffl. Chiavenato, Idalberto, 8, 20, 121, 193, 31 4 , 543, 544, 545 Costa, Maira da, 545 Mardesich, Jodi, 545 Crosby, Philip B\u201e 405, 506, 543 Martin, Kenneth R\u201e 378, 505, 542 Mast, Domenico De, 545 Davenport, Thomas H\u201e 498, 500, 543 Meister, Jeanne C., 543, 545 Deming, W. Edwards, 6, 390, 394, 499, 505, 506, 543 Mirshawka, V\u00edctor, 506, 542 Drucker, Peter F\u201e 10, 20, 46, 57, 66, 1 2 6 ,1 2 7 , 132, 141, 142, 155, Morris, Daniel, 543 196, 215, 308, 496, 500, 513, 520, 522, 532 \u25a0 fl: Feigenbaum, A. V., 543 N\u00f3brega, Clemente, 501 Nonaka, Ikurijo, 532, 5 4 4 , 545, 546 GalSace, Larry J\u201e 543 Oakland, John S\u201e 5 4 3 , 5 4 4 Geus, Arie de, 498, 500, 521, 543, 544 Perrings, Charles, 501 H Petera, Thomas J., 432, 497, 499, 504 Prusak, Laurence, 497, 500 Hammer, Michae), 244, 406, 499 Harmon, Paul, 500","\u00edndice onom\u00e1stico Takeuchi, Hirotaka, 497, 499, 543 Tapscott, Don, 356, 4S3, 49S, 500, 5 4 3 B Thomas, Philip R.', 543 T\u00d3ff\u00eder, Alvin, 432, 458, 483, 543 Roberts, Charlotte, 543 Tomasko, Robert M., 543 Ross, Richard, 543 Roth, George, 543 W Rothman, Howard, 543 Walton, Mary, 543 s\u00b0 . ... Waterman, Robert H., 497, 499 Wayne, Tams, 497, 499, 644 Schermerhorn, John R., 543 Wellington, Patricia, 543 Sch\u00f3n, Donald, 543 Senge, Peter, 497, 498, 499. 520, 543 Smlth, Bryan, 543 Spendolini, Michas! J\u201e 512, 543 Spinello, Richard A., 497, 499, 543 Siewart, Thomas A., 497, 499, 543 Svaiby, Karl Erik, 497, 499, 518, 543"]