ວິຊາ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 5. ทฤษฎจี ิตวทิ ยามานุษยวทิ ยา ( Humanistic Theory ) และ ทฤษฎลี าดบั ข้นั ความต้องการของมาส โลว์ (Maslow) ทฤษฎีท้งั สอง คือเเนวทางที่คงสภาพวา่ ทุกคนมีเอกลกั ษณ์และมีศกั ยภาพส่วนบุคคล นอกจากน้ียงั ยืนยนั ว่าทุกคนมีขีดความสามารถในการเรียนรู้ตามธรรมชาติ ดงั น้นั วตั ถุประสงค์ของการเรียนรู้คือการ ส่งเสริมใหแ้ ต่ละบุคคลพฒั นาศกั ยภาพของตนเองอยา่ งเตม็ รูปแบบ ต้งั ข้ึนโดยกลุ่มนกั จิตวิทยาเมื่อประมาณ ตน้ ๆ ปี 1960 โดยมี Maslow เป็ นหวั หนา้ กลุ่มในสมยั น้นั ทฤษฎีที่มีอิทธิพลต่อวงการจิตวทิ ยาคือ ทฤษฎีจิต วิเคราะห์และทฤษฎีพฤติกรรมนิยม (psychoanalysis and behaviorism) แต่ Maslow ไดต้ ้งั ทฤษฎีท่ีมีตวั แปร แตกตา่ งออกไปจากกลุ่มทฤษฎีท้งั 2 และเป็ นทฤษฎีที่ไม่เหมือนกบั ทฤษฎีอื่นๆ จิตวิทยามานุษยนิยมไม่ไดม้ ี ระบบหรือการรวบรวมเฉพาะสิ่งหน่ึงสิ่งใด แตม่ นั แสดงคุณลกั ษณะของ ความเคล่ือนไหว ซ่ึงเป็ นการเขา้ มา รวมกนั ของ ความคิดหลายๆ อยา่ ง Maslow เรียกว่า \"พลงั ที่ 3 ของจิตวิทยา\" (third force psychology) ถึงแมว้ ่า การเคล่ือนไหวน้ีจะแสดง ความคิดเห็นไดก้ วา้ งขวางแต่ท้งั หมดแสดงถึง ความคิดพ้ืนฐานของ ธรรมชาติมนุษย์ และ ความคิดพ้ืนฐานในทฤษฎีน้ีมีรากฐานมาจากปรัชญาตะวนั ตก กลุ่มจิตวิทยา มานุษยนิยมเนน้ อยา่ งมากในปรัชญาเร่ืองอตั ถิภาวนิยม (Existential) ซ่ึงเป็ นปรัชญาท่ีกล่าววา่ บุคคลมีความ รับผิดชอบในตนเอง อิทธิพลจากปรัชญาน้ีมีต่อแนว ความคิดทางจิตวิทยาได้พฒั นาข้ึนโดยนักคิดและ นกั เขียนหลายคน เช่น Kierkegaarad, Startre, Camus, Binswanger, Boss และ Frankl ส่วนนกั จิตวิทยาชาว อเมริกนั เช่น Rollo May กไ็ ดร้ ับอิทธิพลจากปรัชญาน้ีเช่นกนั (สุรางค์ โคว้ ตระกลู , 2544) ปรัชญาอตั ถิภาวนิยม (Existential) กล่าวถึง มนุษยใ์ นแง่ของ ความเป็ นเอกตั บุคคลและปัญหา เก่ียวกบั ความคงอยขู่ องแต่ละบุคคล มนุษยเ์ ป็ นผทู้ ี่มีความสานึกในตนเองอยตู่ ลอดเวลา แมก้ ระทงั่ ถึงวาระ สุดทา้ ยของชีวติ ที่ทุกคนตอ้ งประสบคือ ความตาย ปรัชญาของลทั ธิน้ีไม่ยอมรับวา่ บุคคลเป็ นผลมาจากการ ถ่ายทอดทางพนั ธุกรรมหรือเป็นผลมาจากส่ิงแวดลอ้ ม โดยเฉพาะชีวติ ในตอนตน้ ๆ และเชื่อวา่ มนุษยม์ ีสิทธิท่ี จะเลือกทางเดินชีวิตของตนเอง ไม่มีสาเหตุหรือเหตุผลใดท่ีสัมพนั ธ์กับพฤติกรรมมนุษย์ ทุกคนมีความ รับผิดชอบต่อชีวิตของตนเอง และมีอิสรภาพที่จะเลือกในสิ่งท่ีตนสนใจหรือตอ้ งการ กล่าวไดว้ ่า \"ชีวิต เป็ นไปตามที่ตนสร้างข้ึน\" มนุษยเ์ ป็ นผูก้ าหนดวา่ สิ่งใดที่เขาจะกระทาหรือสิ่งใดท่ีเขาจะไม่กระทา มนุษยม์ ี อิสระท่ีจะเป็ นในสิ่งที่เขาตอ้ งการ การมีอิสระในการเลือกไม่ไดเ้ ป็ นส่ิงที่ประกนั ว่าสิ่งท่ีเขาเลือกน้ันจะดี สาหรับเขา เพราะถา้ เช่นน้นั บุคคลก็จะไม่พบกบั ความผดิ หวงั หรือมีความวิตกกงั วล หรือมีความเบื่อหน่าย หรือ ความรู้สึกผดิ เกิดข้ึน (สุรางค์ โคว้ ตระกลู , 2544) แนวคิดท่ีสาคัญของกลุ่มจิตวิทยามานุษยนิยม ส่วนมากนามาใช้จากปรัชญาอัตถิภาวะนิยม ( Existential ) คือ มนุษยเ์ ป็ นผไู้ ม่อยนู่ ิ่ง มนุษยจ์ ะแปรเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ต่าง ๆ เช่น เมื่อ 4 ปี ก่อน เป็ นเด็กวยั รุ่นที่ร่าเริงสนุกสนาน แต่เพียงไม่กี่ปี หลงั จากน้นั เด็กวยั รุ่นเหล่าน้นั ก็กลายเป็ นผูจ้ รรโลงสังคม และมีความรับผิดชอบต่อสังคมในเวลาต่อมาท้งั น้ีเน่ืองมาจากมนุษยส์ ามารถตระหนกั ใน ความรับผิดชอบ และพยายามคน้ หาศกั ยภาพแห่งตน เพื่อกระทาในส่ิงที่ตนเองสามารถจะกระทาให้มากที่สุดเท่าท่ีจะทาได้ ดว้ ยเหตุน้ีมนุษยจ์ ึงสามารถเผชิญกบั ความจริงของชีวิตได้ ในทศั นะของกลุ่มอตั ถิภาวนิยมและกลุ่มจิตวทิ ยา 86

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] มานุษยนิยมมีความสอดคล้องกนั ว่า มนุษยเ์ ป็ นผูค้ น้ หา ความเป็ นจริงของชีวิตนอกเหนือไปจาก ความ ตอ้ งการในการตอบสนองทางชีวภาพหรือการตอบสนองทางเพศ และสัญชาตญาณของ ความกา้ วร้าวแลว้ และถา้ บุคคลใดปฏิเสธการเจริญเติบโต หรือไม่ตอ้ งการ ความเจริญกา้ วหนา้ แสดงวา่ บุคคลน้นั ไม่ยอมรับ ตนเองไม่ยอมรับใน ความสามารถที่จะยืนหยดั ต่อสู้กบั ชีวิตดว้ ยตนเอง ซ่ึงนกั จิตวิทยากลุ่มมานุษยนิยมได้ กล่าววา่ เป็ นเรื่องเศร้าที่ทาใหช้ ีวิตมนุษยต์ อ้ งบิดเบือนไปและเป็ นสาเหตุให้ Maslow เร่ิมสนใจกระบวนการ ของ ความเจริญเติบโตหรือการเขา้ ใจตนเองอยา่ งแทจ้ ริงในธรรมชาติท่ีเก่ียวกบั มนุษย์ แนวคิดปรัชญาอตั ถิภาวะนิยม ( existential ) ไดเ้ นน้ มนุษยใ์ นเร่ือง ความรู้สึกและอารมณ์ซ่ึงเป็ นสิ่ง ที่วดั ไดย้ ากรวม ท้งั เน้นประสบการณ์ส่วนตวั ท่ีทาให้บุคคลสามารถอยู่ร่วมกบั ผูอ้ ่ืนได้ ดงั น้ันการศึกษา ธรรมชาติของมนุษยจ์ ึงมุ่งอธิบายพฤติกรรมท่ีเกิดภายในจิต ซ่ึงเขาถือว่า เป็ นประสบการณ์ภายในหรือ ประสบการณ์ส่วนตวั ทฤษฎีบุคลิกภาพ Maslow มีแนวคิดสาคญั ๆ 5 เร่ือง ดงั น้ี (สุรางค์ โคว้ ตระกลู , 2544) 5.1 เอกัตบุคคลเป็ นบูรณาการโดยส่วนรวมท้ังหมด (The Individual as an Integrated whole) พ้ืนฐานสาคญั ที่สุดของทฤษฎีจิตวิทยามานุษยนิยมคือ นกั จิตวิทยาจะตอ้ งศึกษาสิ่งที่ทาให้เกิด บรู ณาการ ความเป็นเอกลกั ษณ์และการจดั ระบบร่วมกนั ท้งั หมด Maslow รู้สึกวา่ นกั จิตวทิ ยาไดเ้ สียเวลาเนน้ การวิเคราะห์ส่วนย่อยที่แตกแยกออกมา โดยไม่คิดถึงบุคคลโดยส่วนรวมท้งั หมดและขาดการระลึกถึง ธรรมชาติของมนุษย์ อุปมาเสมือนการศึกษาตน้ ไมโ้ ดยไม่มีความรู้เรื่องป่ าเลย ดว้ ยเหตุน้ีทฤษฎีของ Maslow จึงเป็ นทฤษฎีเริ่มแรกที่พฒั นาข้ึนมาใหม่โดยต่อตา้ นทฤษฎีเหล่าน้ีโดยเฉพาะอย่างยิ่งกลุ่มพฤติกรรมนิยม ( Behaviorism ) เพราะทฤษฎีพฤติกรรมนิยมไดเ้ กี่ยวขอ้ งเพียงเล็กนอ้ ย หรือเพียงส่วนหน่ึงของพฤติกรรม และละเลยบุคคลในฐานะที่เป็ นเอกภาพรวม Maslow ไดก้ ล่าวถึงทฤษฎีบุคลิกภาพท่ีดีไวว้ ่าควรมีลกั ษณะ ดงั ต่อไปน้ี \"ทฤษฎีที่ดีน้นั ตอ้ งไม่กล่าวถึง ความตอ้ งการของมนุษยเ์ ฉพาะในเร่ืองทอ้ ง ปาก หรือ ความตอ้ งการ ทางเพศ แต่จะตอ้ งกล่าวถึง ความตอ้ งการท้งั หมดของตวั บุคคล เช่น John Smith ตอ้ งการอาหารซ่ึงมิใช่แต่ เพียงเพื่อบาบดั ความหิวเท่าน้นั แต่เขาตอ้ งการ ความพึงพอใจดว้ ย ดงั น้นั เมื่อเกิด ความหิว John Smith จึง มิไดท้ อ้ งหิวแต่เพียงอยา่ งเดียว แตเ่ ป็น ความหิวที่เกิดจากส่วนรวมของตวั เขาท้งั หมด\" ดงั น้นั สาหรับทฤษฎีบุคลิกภาพของ Maslow สนใจเร่ืองศนู ยก์ ลางคุณลกั ษณะของบุคลิกภาพจะตอ้ ง มีลกั ษณะเป็ นเอกภาพและรวมเขา้ มาด้วยกนั ท้งั หมด มองบุคคลโดยส่วนรวมท้งั หมดและทา ความเขา้ ใจ เร่ืองธรรมชาติของมนุษยข์ องมนุษยแ์ ตล่ ะคน 5.2 ไม่มีความสัมพันธ์กันระหว่างผลการวิจัยพฤติกรรมของสัตว์กับพฤติกรรมมนุษย์ (Irrelevance of Animal Research) สิ่งหน่ึงท่ีสนับสนุน ความคิดของนกั จิตวิทยามานุษยนิยมที่ว่า พฤติกรรมของมนุษยม์ ีความแตกต่างจากสัตวก์ ็คือ ความเป็ นอยู่ของมนุษยด์ ีมากกวา่ สัตว์ ถึงแมว้ า่ มนุษยจ์ ะ เป็ นสัตวช์ นิดพิเศษก็ตามซ่ึง ความคิดน้ีคา้ นกนั อย่างแรงกบั กลุ่มพฤติกรรมนิยม ซ่ึงให้ ความสาคญั ของ มนุษยด์ าเนินไปอย่างเดียวกบั โลกของสัตว์ Maslow ไดใ้ ห้ ความเห็นว่ามนุษยม์ ีความเป็ นเอกภาพและ 87

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] แตกต่างจากสัตว์ เขากล่าวว่ากลุ่มพฤติกรรมนิยมมีปรัชญาว่า \"มนุษย์เป็ นเอกัตบุคคลมีชีวิตอยู่เสมือน เคร่ืองจกั รซ่ึงประกอบไปดว้ ยพนั ธนาการท่ีเตม็ ไปดว้ ยเง่ือนไขหรือ ความไมม่ ีเง่ือนไข\" แนวคิดของ Maslow เช่ือวา่ แทจ้ ริงแลว้ การวจิ ยั พฤติกรรมจากสัตวไ์ ม่มีความสัมพนั ธ์กบั ความเข้าใจพฤติกรรม มนุ ษย์เน่ื องจากสัตว์และการศึกษา พฤติกรรมของสัตว์ก็ไม่ได้ทาให้เราเข้าใจสิ่ ง ต่อไปน้ี ความคิดของมนุษย์ ค่านิยมของมนุษย์ ความอายของมนุษย์ อารมณ์ขนั ของมนุษย์ ความกลา้ หาญ ของมนุษย์ ความรักของมนุษยร์ วมไปถึง งานศิลปะ ความรู้สึกอิจฉา ริษยา และที่สาคญั คือสัตวไ์ ม่สามารถ สร้างสรรคผ์ ลงานในดา้ นการประพนั ธ์ ดนตรี วทิ ยาศาสตร์ และงานอ่ืนๆ อนั เป็ นผลมาจากสมองและจิตใจ ของมนุษยไ์ ดเ้ ลย และไม่พบเลยวา่ มีตาราเล่มใดท่ีกล่าวขวญั หรือยกยอ่ งใน ความสามารถของหนู นกพิราบ ลิง และแมแ้ ตป่ ลาโลมาวา่ มนั ฉลาดเทียบเคียงมนุษยฉ์ ะน้นั จะเอาพฤติกรรมสตั วม์ าสรุปเป็ นพฤติกรรมมนุษย์ ไมไ่ ด้ 5.3 ธรรมชาติภายในของมนุษย์ ( Man's Inner Nature ) ทฤษฎีของ Freud เชื่อวา่ มนุษย์ น้นั มีความช่วั ร้ายเป็ นพ้ืนฐาน แรงกระตุน้ ของมนุษยถ์ า้ ไม่มีการควบคุมก็จะนาไปสู่การทาลายผูอ้ ่ืนและ ทาลายตนเองได้ ทศั นะน้ีจะถูกตอ้ งหรือไม่ก็ตาม Freud มองว่า \"คนมีความดีบา้ งเล็กน้อย\" อย่างไรก็ดี แนวคิดของทฤษฎีมานุษยนิยมเชื่อวา่ แทจ้ ริงแลว้ \"มนุษยเ์ ป็ นคนดีหรืออยา่ งนอ้ ยก็มีท้งั ดีและเลวพอ ๆ กนั \" ท้งั ทฤษฎีกลุ่มจิตวเิ คราะห์และทฤษฎีมานุษยนิยมต่างมีเจตคติแตกต่างกนั กลุ่มมานุษยนิยมจะมองวา่ \" ความ ชวั่ ร้าย การทาลาย และแรงที่ผลกั ดนั รุนแรงในตวั มนุษย์ จะเกิดจากสิ่งแวดลอ้ มที่ชวั่ ร้ายมากกวา่ จะเกิดจาก สนั ดานของมนุษยเ์ อง\" 5.4 ศักยภาพในการสร้างสรรค์ของมนุษย์ ( Human Creative Potential ) การสร้างสรรค์ ของมนุษยเ์ ป็ น ความคิดสาคญั ของจิตวิทยามานุษยนิยม โดย Maslow กล่าวยกยอ่ งวา่ บุคคลท่ีเขาศึกษาหรือ สังเกตน้นั ส่วนใหญ่มีบุคลิกภาพประการแรกคือ เป็ นผมู้ ีลกั ษณะการสร้างสรรค์ หมายถึง การสร้างสรรค์ เป็ นคุณลักษณะทวั่ ไปของธรรมชาติของมนุษย์ และเป็ นศกั ยภาพท่ีแสดงออกนบั ต้งั แต่เกิดมา และการ สร้างสรรคถ์ ือวา่ เป็ นธรรมชาติอยา่ งหน่ึงเช่นเดียวกบั ปรากฏการณ์ธรรมชาติอื่นๆ เหมือนกบั ที่ตน้ ไมผ้ ลิใบ หรือนกสามารถบิน เป็ นตน้ อยา่ งไรก็ดี Maslow ให้ ความเห็นวา่ มนุษยส์ ่วนใหญ่จะสูญเสียการสร้างสรรค์ ไปเมื่อเขาเจริญเติบโต เพราะการเขา้ สู่กรอบของสงั คมและวฒั นธรรมต่างๆ เช่น ระบบการศึกษาในโรงเรียน มกั จะทาใหก้ ารสร้างสรรคล์ บเลือนไป แตก่ ็มีคนเป็นจานวนนอ้ ยที่ยงั รักษาไวไ้ ด้ การสร้างสรรคท์ ่ีสูญเสียไป น้ีสามารถเรียกกลบั คืนมาไดใ้ นระยะต่อมาของชีวติ Maslow กล่าววา่ การสร้างสรรคเ์ ป็ นศกั ยภาพของแต่ละ บุคคลไม่ใช่เป็ น ความสามารถพิเศษ เพราะ ความสามารถพิเศษมีเฉพาะบางคนเท่าน้นั ซ่ึงแสดงออกเป็ น ผลงานที่มีคนเป็นจานวนนอ้ ยสามารถทาได้ เช่น ความสามารถพิเศษในการเป็ นนกั ประพนั ธ์ ความสามารถ พเิ ศษในการเป็นศิลปิ น เป็นตน้ ส่วน ความสามารถสร้างสรรคเ์ ป็ น ความสามารถท้งั หมดของมนุษยท์ ่ีแสดง ออกมาไดใ้ นอาชีพตา่ งๆ เช่น ช่างสร้างบา้ น จอ๊ กก้ี ช่างทารองเทา้ นกั เตน้ รา อาจารยใ์ นมหาวทิ ยาลยั เป็นตน้ 5.5 การให้ความสาคัญของจิตใจทส่ี มบูรณ์ (Emphasis on Psychological Health) Maslow กล่าววา่ การศึกษาพฤติกรรมมนุษยข์ องนกั จิตวทิ ยาท่ีผา่ นๆ มาน้นั ไม่มีวิธีการทางจิตวทิ ยาวิธีใดที่จะศึกษา 88

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] พฤติกรรมตอ่ ไปน้ีไดถ้ ูกตอ้ ง การทาหนา้ ท่ีของการมีชีวติ อยา่ งสมบูรณ์ของมนุษย์ รูปแบบของชีวิต เป้ าหมาย ของชีวติ โดยเฉพาะเขาวิจารณ์ทฤษฎีของ Freud วา่ เป็ นทฤษฎีท่ีหมกมุ่นในการศึกษาโรคประสาทและโรค จิตมากเกินไปและทฤษฎีจิตวิเคราะห์เป็ นการมองคนในด้านเดียว และขาด ความเขา้ ใจท่ีแทจ้ ริงคือ มอง มนุษย์เฉพาะด้าน ความผิดปกติหรือ ความเจ็บป่ วยของพฤติกรรมเท่าน้ัน ( มนุษย์ไม่ได้เก่ียวข้องกับ ธรรมชาติในดา้ นที่ไมพ่ งึ ปรารถนาเพียงดา้ นเดียวมนุษยม์ ีท้งั ท่ีผดิ ปกติและปกติ ถา้ สนใจมนุษยด์ า้ นผดิ ปกติ เราก็จะพบ ความลม้ เหลว และ ความไมด่ ีตา่ งๆ ในตวั มนุษย์ (สุรางค์ โคว้ ตระกลู , 2544) แต่ละทฤษฎีเหล่าน้ีกาหนดแนวทางทีต่ ้องการในการเรียนรู้ ทฤษฎีพฤติกรรมนิยมกาหนดให้มีการ สอนเชิงโปรแกรมและการปรับเปล่ียนพฤติกรรมการสอนโดยใชค้ อมพิวเตอร์ช่วยสอนและการทาซ้า ทฤษฎี ความรู้ความเขา้ ใจสนบั สนุนการสอนดา้ นการสอน การท่องจาและการทดสอบท่ีเป็ นมาตรฐานเพ่ือแกป้ ัญหา ที่ระบุ ทฤษฎีเกสตลั ดก์ าหนดให้มีการสอนแบบมีระบบและมีระเบียบที่เริ่มตน้ ดว้ ยแนวคิดท่ีเรียบง่ายและ เคลื่อนไปสู่ความซับซ้อนมากข้ึนแนวทางจิตวิทยามานุษยวิทยาคงสภาพและสนบั สนุนรูปแบบการคน้ พบ การเนน้ โครงการการเรียนรู้ และการไตส่ วนกบั การเรียนรู้ดว้ ยตนเอง 6. ทฤษฎกี ารเรียนรู้ผ้ใู หญ่ (Andragogy) เป็ นอีกทฤษฎีการเรียนรู้ซ่ึงข้ึนอย่กู บั การวางแนวมนุษยธรรมเป็ นที่รู้จกั กนั เป็ นทฤษฎีการเรียน ของผใู้ หญ่ ในภาษาองั กฤษ “Andragogy” มาจากภาษากรีก คาวา่ “Anere” หมายถึง \"ผใู้ หญ่\" และ “agogus” แปลวา่ “ผนู้ า” หมายถึงศิลปะและวทิ ยาศาสตร์ในการช่วยใหผ้ ใู้ หญ่ไดเ้ รียนรู้ ตามท่ี Lawrie (2012) กล่าววา่ ผูใ้ หญ่เรียนรู้แตกต่างจากเด็ก และผูเ้ ช่ียวชาญด้านการพฒั นาทรัพยากรมนุษยค์ วรเขา้ ใจว่าผูเ้ ข้ารับการ ฝึ กอบรมหรือผูเ้ รียนไม่ใช่เด็กไม่ควรได้รับการปฏิบตั ิเช่นน้ี ทฤษฎีการเรียนรู้ของการเรียนผูใ้ หญ่ได้ให้ สมมติฐานหลายเร่ืองเกี่ยวกบั ผใู้ หญ่ในฐานะผเู้ รียน เกี่ยวกบั การออกแบบโปรแกรมและวธิ ีการเรียนการสอน และวิธีการท่ีถูกใชโ้ ดยผเู้ ชี่ยวชาญดา้ นการเรียนรู้ทฤษฎีการเรียนรู้ผใู้ หญ่ หรือ Andragogy น้นั มีการศึกษา คน้ ควา้ กนั มานานต้งั แตต่ น้ ศตวรรษที่ 20 โดยมีงานวจิ ยั ท้งั ในดา้ นวิทยาศาสตร์และดา้ นศิลปศาสตร์ที่ออกมา สนบั สนุนแนวคิดที่วา่ ผใู้ หญ่สามารถเรียนรู้ไดใ้ นรูปแบบที่ต่างจากเด็ก (ศิรภสั สรศ์ วงศท์ องดี, 2557) โดย มลั คอล์ม โนลส์ (Malcolm Knowles) นักวิชาการด้านการศึกษาผูใ้ หญ่เป็ นผูใ้ ช้คาว่าAndragogy ใน ความหมายของศาสตร์ดา้ นการศึกษาผใู้ หญ่ที่แตกต่างจากเด็ก ซ่ึงต่อมาก็เป็ นท่ีนิยมและใช้กนั ทวั่ ไป โดย Andragogy น้นั เป็ นแนวคิดหรือความเช่ือเบ้ืองตน้ สาหรับการจดั การเรียนรู้ให้กบั ผูใ้ หญ่หรือเม่ือตอ้ งการ พฒั นาคนในองคก์ รควรเขา้ ใจในแนวคิดน้ี อาจกล่าวไดว้ า่ ก่อนจดั การเรียนรู้ให้กบั ผใู้ หญ่ นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ าเป็ นตอ้ งศึกษาแนวคิด เบ้ืองตน้ ของ Andragogy เสียก่อน (สุวฒั น์ วฒั นวงศ,์ 2555และสุจิตรา ธนานนั ท์, 2555) นอกจากทฤษฎีการ เรียนรู้ผใู้ หญ่ที่นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งทราบแลว้ ยงั มีแนวคิดดา้ นการเรียนรู้ดว้ ยการช้ีนาตนเอง (Self- Directed Learning: SDL) ที่จาเป็ น สาหรับการจดั การเรียนรู้ให้กบั ผใู้ หญ่ โดยท้งั ทฤษฎีการเรียนรู้ผใู้ หญ่ (Andragogy) และแนวคิดดา้ นการ เรียนรู้ดว้ ยการช้ีนาตนเอง ไดพ้ ฒั นาข้ึนโดย มลั คอล์ม โนลส์(Malcolm 89

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] Knowles) นกั วิชาการดา้ นการศึกษาผใู้ หญ่ในอเมริกา จึงทาให้ท้งั สองแนวคิดมกั ถูกหยิบยกข้ึนมาพูดถึงอยู่ เสมอในการจดั การศึกษาสาหรับ ผเู้ รียนวยั ผใู้ หญ่ โดยแนวคิดท้งั สองสนบั สนุนการเรียนรู้ให้เกิดข้ึนในตวั ผเู้ รียนวยั ผใู้ หญ่รวมท้งั แนวคิดท้งั สองยงั มีส่วนสาคญั ในการส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวติ การนาหรือการ ให้การศึกษาแก่ผใู้ หญ่ (To lead or educate adults) ดงั น้นั คาวา่ Andragogy จึงมีความหมายวา่ The Art and Science of Teaching Adults หรือศาสตร์และศิลป์ ในการสอนผใู้ หญ่แต่โดยในทางปฏิบตั ิแลว้ การสอนใน ความหมายน้ีครู หรือวิทยากร จะไม่เป็ นผูส้ อนหรือผูแ้ สดงฝ่ ายเดียว แต่จะมีบทบาทเป็ น “ผอู้ านวยความ สะดวกในการเรียน (Learning Facilitator)” หรือเป็ น “ผรู้ ่วมกิจกรรม (Member)” นนั่ คือครูเป็ นผชู้ ่วยให้ ผใู้ หญ่เกิดการเรียนรู้ในกระบวนการเปล่ียนแปลงต่าง ๆ รวมไปถึงทกั ษะ พฤติกรรม ค่านิยม และทศั นคติ ดว้ ย ซ่ึงครูจะไม่สอนผใู้ หญโ่ ดยตรงในสิ่งต่าง ๆ แต่ครูหรือวิทยากรจะช่วยเหลือใหผ้ ใู้ หญ่เรียนรู้และตกผลึก เองดงั น้นั Andragogyจึงหมายถึงศาสตร์และศิลป์ ในการช่วยให้ผใู้ หญ่เรียนรู้(The Art and Science of Helping Adults Learn) หลกั การเช่นน้ีองคก์ รจะนามาใชใ้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นบริบทที่เหมาะสม และผทู้ ี่มีหนา้ ที่ในการจดั โปรแกรมการพฒั นาหรือโปรแกรมการฝึ กอบรมควรมีความเขา้ ใจและนาทฤษฏีน้ี มาประยกุ ตใ์ ชใ้ หเ้ กิดประโยชนอ์ ยา่ งแทจ้ ริง ( ปิ ยะ ศกั ด์ิเจริญ, 2558) 7. ทฤษฎกี ารเรียนรู้ร่วมกนั ( Synergogy) โดยคาภาษาองั กฤษ เกิดข้ึนจาก synergos ซ่ึงเป็นภาษากรีก แปลวา่ \"การทางานร่วมกนั \" การทางาน ร่วมกนั หมายถึงการสอนร่วมกนั Marsick & Watkins (2012) รายงานวา่ ทฤษฎีการเรียนรู้ร่วมกนั มีความ แตกต่างจากทฤษฎีการเรียนรู้อ่ืนๆ 3 ทิศทางดงั น้นั (1) มีทิศทางท่ีมีความหมายผ่านทางการออกแบบและ เคร่ืองมือการเรียนรู้ (2) มีการพ่ึงพาอาศยั กนั แบบทีมมากกวา่ แนวทางเฉพาะของแต่ละบุคคลหรือกลุ่ม (3) ต้งั อยบู่ นหลกั ของทฤษฎีกสั ตลั ท์ นนั่ คือท้งั หมดอาจมากกวา่ ผลรวมของส่วนต่างๆ ทฤษฏีการเรียนรู้ร่วมกนั ที่นามาใชเ้ ป็นหลกั การเรียนรู้และพฒั นาคนในองคก์ รมากที่สุดไดแ้ ก่ ทฤษฎีการเรียนรู้แบบร่วมมือ (Theory of Cooperative or Collaborative Learning) มีองคป์ ระกอบท่ีสาคญั 5 ประการ ดงั น้ี ( Dean & Gilley, 2012) 7.1 ความเกี่ยวขอ้ งสัมพนั ธ์กนั ในทางบวก (Positive Interdependent) หมายถึงการพ่ึงพากนั ในทางบวก แบ่งออกเป็ น 2 ประเภท คือ การพ่ึงพากันเชิงผลลัพธ์ คือการพ่ึงพากันในด้านการได้รับ ผลประโยชน์จากความสาเร็จของกลุ่มร่วมกนั ซ่ึงความสาเร็จของกลุ่มอาจจะเป็ นผลงานหรือผลสัมฤทธ์ิ ทางการเรียนของกลุ่ม ในการสร้างการพ่ึงพากนั ในเชิงผลลพั ธ์ไดด้ ีน้นั ตอ้ งจดั กิจกรรมฝึ กอบรมและพฒั นา ให้ผูเ้ รียนทางาน โดยมีเป้ าหมายร่วมกนั จึงจะเกิดแรงจูงใจให้ผูเ้ รียนมีการพ่ึงพาซ่ึงกนั และกนั สามารถ ร่วมมือกนั ทางานให้บรรลุผลสาเร็จได้ และการพ่ึงพาในเชิงวิธีการ คือ การพ่ึงพากนั ในดา้ นกระบวนการ ทางานเพอ่ื ใหง้ านกลุ่มสามารถบรรลุไดต้ ามเป้ าหมาย ซ่ึงตอ้ งสร้างสภาพการณ์ใหผ้ เู้ รียนแต่ละคนในกลุ่มได้ รับรู้วา่ ตนเองมีความสาคญั ตอ่ ความสาเร็จของกลุ่ม ในการสร้างสภาพการพ่งึ พากนั ในเชิงวธิ ีการ 7.2 การมีปฏิสัมพนั ธ์ท่ีส่งเสริมกนั ระหวา่ งสมาชิกภายในกลุ่ม (Face to Face Promotive Interdependence) หมายถึง การเปิ ดโอกาสให้ผูเ้ รียนช่วยเหลือกนั มีการติดต่อสัมพนั ธ์กนั การอภิปราย 90

[ทฤษฏีและตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] แลกเปล่ียนความรู้ ความคิด การอธิบายใหส้ มาชิกในกลุ่มไดเ้ กิดการเรียนรู้ การรับฟังเหตุผลของสมาชิกใน กลุ่ม การมีปฏิสัมพนั ธ์โดยตรงระหวา่ งสมาชิกในกลุ่มไดเ้ กิดการเรียนรู้ การรับฟังเหตุผลของสมาชิกภายใน กลุ่ม จะก่อให้เกิดการพฒั นากระบวนการคิดของผูเ้ รียน เป็ นการเปิ ดโอกาสให้ ผูเ้ รียนได้รู้จกั การทางาน ร่วมกนั ทางสังคม จากการช่วยเหลือสนับสนุนกนั การเรียนรู้เหตุผลของกันและกนั ทาให้ไดร้ ับขอ้ มูล ยอ้ นกลบั เกี่ยวกบั การทางานของตนเอง จากการตอบสนองทางวาจา และท่าทางของเพ่ือนสมาชิกช่วยให้ รู้จกั เพอ่ื นสมาชิกไดด้ ียงิ่ ข้ึน ส่งผลใหเ้ กิดสัมพนั ธภาพท่ีดีตอ่ กนั 7.3 ความรับผดิ ชอบของสมาชิกแต่ละบุคคล (Individual Accountability) หมายถึง ความ รับผดิ ชอบในการเรียนรู้ของสมาชิกแต่ละคน โดยตอ้ งทางานที่ไดร้ ับมอบหมายอยา่ งเตม็ ความสามารถ ตอ้ ง รับผดิ ชอบการเรียนรู้ของตนเองและเพ่ือนสมาชิก ให้ความสาคญั เก่ียวกบั ความสามารถและความรู้ท่ีแต่ ละ คนจะไดร้ ับ มีการตรวจสอบเพื่อความแน่ใจวา่ ผูเ้ รียนเกิดการเรียนรู้เป็ นรายบุคคลหรือไม่ โดยประเมินผล งานของสมาชิกแต่ละคน ซ่ึงรวมกนั เป็นผลงานของกลุ่มใหข้ อ้ มูลยอ้ นกลบั ท้งั กลุ่มและรายบุคคลให้สมาชิก ทุกคนรายงานหรือมีโอกาสแสดงความคิดเห็นโดยทวั่ ถึง ตรวจสรุปผลการเรียนเป็ นรายบุคคลหลังจบ บทเรียน เพ่ือเป็ นการประกนั วา่ สมาชิกทุกคนในกลุ่มรับผิดชอบทุกอยา่ งร่วมกบั กลุ่ม ท้งั น้ีสมาชิกทุกคนใน กลุ่มจะตอ้ งมีความมนั่ ใจ และพร้อมที่จะไดร้ ับการทดสอบเป็นรายบุคคล 7.4 การใช้ทักษะการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและทักษะการทางานกลุ่มย่อย (Interpersonal and Small Group Skills) หมายถึง การมีทกั ษะทางสงั คม (Social Skill) เพื่อใหส้ ามารถทางาน ร่วมกับผูอ้ ่ืนได้อย่างมีความสุข คือ มีความเป็ นผูน้ า รู้จกั ตดั สินใจ สามารถสร้างความไวว้ างใจ รู้จัก ติดต่อส่ือสาร และสามารถแกไ้ ขปัญหาขอ้ ขดั แยง้ ในการทางานร่วมกนั ซ่ึงเป็ นสิ่งจาเป็ นสาหรับการทางาน ร่วมกนั ที่จะช่วยใหก้ ารทางานกลุ่มประสบความสาเร็จ 7.5 กระบวนการทางานของกลุ่ม (Group Processing) หมายถึง กระบวนการเรียนรู้ของ กลุ่ม โดยผูเ้ รียนจะตอ้ งเรียนรู้จากกลุ่มให้มากท่ีสุด มีความร่วมมือท้งั ด้านความคิด การทางาน และความ รับผิดชอบร่วมกนั จนสามารถบรรลุเป้ าหมายได้ การท่ีจะช่วยให้การดาเนินงานของกลุ่มเป็ นไปไดอ้ ย่าง มี ประสิทธิภาพและบรรลุเป้ าหมายน้นั กลุ่มจะตอ้ งมีหวั หนา้ ที่ดี สมาชิกดี และกระบวนการทางานดี นนั่ คือ มี การเขา้ ใจในเป้ าหมายการทางานร่วมกนั หากองคก์ รตอ้ งการพฒั นาทรัพยากรมนุษยภ์ ายในองค์กร ไม่ว่าจะดาเนินการพฒั นาดว้ ย หลกั สูตรใด หรือดว้ ยโปรแกรมการพฒั นาแบบใดก็ตาม สิ่งหน่ึงที่ควรคานึงถึงคือ การนาทฤษฏีท่ีเก่ียวขอ้ ง กบั พฤติกรรมมนุษยเ์ ขา้ มาประยกุ ต์ นาเขา้ มาศึกษาเพ่ือทาความเขา้ ใจในกระบวนการพฒั นาและพฤติกรรมท่ี เก่ียวขอ้ งที่จะสมารถทาให้ทรัพยากรมนุษยเ์ หล่าน้นั เกิดการพฒั นาตนเองได้ ดว้ ยความร่วมมือของพนกั งาน เอง การเรียนรู้ต่างๆท่ีเกิดข้ึนในกระบวนการพฒั นา ที่ทาให้ผูเ้ รียนพฒั นาตนเองไดน้ ้นั หากผูท้ ่ีทาหน้าที่ รับผดิ ชอบดา้ นน้ีไมเ่ ขา้ ใจกระบวนการและไม่สามารถกระตุน้ ให้ผเู้ ขา้ รับการพฒั นาสามารถเขา้ ถึงเป้ าหมาย หรือแก่นของการพฒั นาได้ เท่ากบั เป็ นการลงทุนที่สูญเปล่าขององคก์ รซ่ึงเป็ นสิ่งท่ีไม่พึงปรารถนาอยา่ งยิ่ง สาหรับฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษยแ์ ละองคก์ รเอง 91

[ทฤษฏแี ละตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] มีงานวิจยั ท่ีได้ทาการวิจยั ดา้ นการเรียนรู้แบบร่วมมือของ วรรณกร หมอยาดี (2544) ได้ ทาการศึกษาผลของการเรี ยนรู้แบบร่วมมือโดยใช้เทคนิคแบ่งกลุ่มคละผลสัมฤทธ์ิท่ีมีต่อการรับรู้ ความสามารถของตนเองและผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนวิชาภาษาองั กฤษของนกั เรียนช้นั ประถมศึกษาปี ที่ 5 ผลการวิจยั พบว่า 1)นกั เรียนท่ีเรียนดว้ ยวิธีการเรียนรู้แบบร่วมมือโดยใชเ้ ทคนิคแบ่งกลุ่มคละผลสัมฤทธ์ิมี การรับรู้ความสามารถของตนเองหลงั การทดลองสูงกวา่ ก่อนการทดลอง อยา่ งมีนยั สาคญั ทางสถิติที่ระดบั .01 2) นกั เรียนท่ีเรียนดว้ ยวิธีการเรียนแบบร่วมมือโดยใช้เทคนิคแบ่งกลุ่มคละผลสัมฤทธ์ิมีผลสัมฤทธ์ิ ทางการเรียนวิชาภาษาองั กฤษหลงั การทดลองสูงกวา่ ก่อนการทดลองอย่างมีนยั สาคญั ทางสถิติท่ีระดบั .01 3) หลงั การทดลอง นกั เรียนที่เรียนดว้ ยวธิ ีการเรียนแบบร่วมมือโดยใชเ้ ทคนิคแบ่งกลุ่มคละผลสัมฤทธ์ิมีการ รับรู้ความสามารถของตนเองสูงกว่านกั เรียนที่เรียนดว้ ยวิธีการเรียนแบบปกติ อยา่ งมีนยั สาคญั ทางสถิติที่ ระดบั .01 4) หลงั การทดลอง นกั เรียนที่เรียนดว้ ยวิธีการเรียนแบบร่วมมือโดยใช้เทคนิคแบ่งกลุ่มคละ ผลสัมฤทธ์ิมีผลสมั ฤทธ์ิทางการเรียนวชิ าภาษาองั กฤษสูงกวา่ นกั เรียนที่เรียนดว้ ยวิธีการเรียนแบบปกติ อยา่ ง มีนยั สาคญั ทางสถิติท่ีระดบั .01 และงานวิจยั ของ Robyn (2002) ได้ทาการศึกษาถึงผลที่ยงั เหลืออยู่ของ ประสบการณ์การเรียนรู้แบบร่วมมือ หลงั จากไดใ้ ห้ประสบการณ์แบบร่วมมือไปแลว้ 2 ปี โดยทดลองให้ การเรียนรู้แบบร่วมมือกับนกั เรียนช้ันประถมศึกษาปี ท่ี 5 จานวน 52 คน และใช้กลุ่มควบคุมอีก 36 คน หลงั จากน้นั 2 ปี จึงทาการตรวจสอบระหวา่ งท้งั สองกลุ่มพบวา่ นกั เรียนท่ีไดร้ ับประสบการณ์การเรียนรู้แบบ ร่วมมือ มีลกั ษณะท่ีเป็ นดา้ นบวกของการเรียนแบบร่วมมือมากวา่ กลุ่มที่ไม่ไดร้ ับประสบการณ์ ไดแ้ ก่ การ ช่วยเหลือซ่ึงกนั และกนั ในการเรียน มีการควบคุมอารมณ์ไดด้ ีในการทางานร่วมกนั ผเู้ รียนยงั คงรักษาไวซ้ ่ึง การคน้ ควา้ อยา่ งกระตือรือร้น และงานวจิ ยั ของ Vaughan (2003) ไดท้ าการวิจยั เรื่อง ผลของการเรียนแบบ ร่วมมือต่อผลสัมฤทธ์ิและเจตคติต่อการเรียนคณิตศาสตร์ ของนกั เรียนผิวสี โดยทดลองกบั นักเรียนช้ัน ประถมศึกษาปี ที่ 5 ผูท้ ดลองได้จัดกระบวนการเรียนรู้ให้ผูเ้ รียนมีปฏิสัมพนั ธ์กันแบบร่วมมือในวิชา คณิตศาสตร์ ตลอดภาคการศึกษา และทาการทดสอบนกั เรียนในสัปดาห์ที่ 5,9 และ13 ปรากฏว่านกั เรียนมี ผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนและเจตคติต่อวชิ าคณิตศาสตร์ดีข้ึน จากทฤษฎีการเรียนรู้ท่ีกล่าวขา้ งตน้ ดว้ ยเหตุน้ีในองคก์ รหลากหลายประเภทและขนาดจึงมี แผนกหรือหน่วยงานท่ีทาหนา้ ท่ีในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยโ์ ดยเฉพาะ ซ่ึงขนาดของแผนกหรือหน่วยงาน น้นั จะมากนอ้ ยก็ข้ึนอยกู่ บั ขนาดของภารกิจการพฒั นาการเรียนรู้เอง รวมถึงความสาคญั ของทรัพยากรมนุษย์ ดว้ ยวา่ สาคญั ย่ิงยวดมากน้อยเพียงใด การพฒั นาทรัพยากรมนุษยถ์ ือเป็ นท้งั ทฤษฎีในเชิงวิชาการและแบบ ปฏิบตั ิในงานท่ีศึกษา วิธีการพฒั นาแรงงานมีท้งั ในภาคทฤษฎีและปฏิบตั ิ กลุ่มนกั คิดไดเ้ สนอตวั แบบการ พฒั นาทรัพยากรกรมนุษยไ์ ว้ 2 ตวั แบบ ดงั น้ีคือ 1. ตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์กลุ่มฮาร์วาร์ด (The Harvard model) หรือเรียกวา่ กลุ่มแนวคิดแบบ \"มนุษยน์ ิยมเชิงพฒั นาการ\" (Developmental humanism) เป็ นแนวคิดกระแสหลกั ท่ีทรง อิทธิพลและแพร่หลายที่สุด มีรากฐานทางความคิดมาจากสานักคิด \"มนุษย์สัมพนั ธ์\" ซ่ึงมีจุดเน้นทาง 92

[ทฤษฏแี ละตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ความคิดอยทู่ ่ีเรื่องของการสื่อสารในองคก์ าร การสร้างทีมเวริ ์ก และการใชค้ วามสามารถของแต่ละบุคคล ให้ เกิดอตั ถประโยชน์สูงสุด กล่าวโดยสรุปสาหรับแนวคิดของสานกั น้ีแลว้ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะให้ ความสาคัญกับเรื่ องของการสร้างสัมพันธภาพของคนในองค์กร เพราะการท่ีจะทาให้องค์กรมีผล ประกอบการที่ดีข้ึน องคก์ รจะตอ้ งสามารถตอบสนองความตอ้ งการของบุคลากรในองคก์ รใหเ้ หมาะสม และ เม่ือบุคลากรไดร้ ับการตอบสนองท่ีดี ก็จะเกิดแรงจูงใจใฝ่ สัมฤทธ์ิทาให้องคก์ ารเกิดภาวะอยดู่ ีมีสุขทางสังคม ข้ึนภายในองคก์ าร อนั จะนาไปสู่คุณภาพและปริมาณงานท่ีดีข้ึน 2. ตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ สานักมิชิแกน (The Michigan School) หรือเรียกอีก ชื่อหน่ึงวา่ เป็ นแนวคิดแบบ \"บริหารจดั การนิยม\" (Managerealism) กล่าวคือ เป็ นกลุ่มที่เน้นเรื่องของ การ พฒั นาพฒั นาทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ที่มองการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์จากมุมมองของฝ่ ายจดั การ ธรรมชาติของฝ่ ายจดั การคือ การให้ความสาคญั อนั ดบั แรกท่ีผลประโยชน์ตอบแทนท่ีองคก์ รจะไดร้ ับ โดยที่ เร่ืองของคน และการบริหารจดั การคนเป็ นเครื่องมือ ในการท่ีจะทาใหบ้ รรลุสู่เป้ าหมายเช่นน้นั ขององคก์ าร ดงั น้นั จึงมีผเู้ รียกแนวคิดการพฒั นาทรัพยากรมนุษยข์ องสานกั คิดน้ีวา่ เป็ นพวก \"อตั ถประโยชน์-กลไกนิยม\" (Utilitarian-instrumentalism) คือมองผลประโยชน์หรือผลประกอบการขององค์กรเป็ นหลกั โดยมีการ พฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ป็นกลไกสาคญั ในการขบั เคลื่อนองคก์ รใหไ้ ปสู่ผลประกอบการที่เป็นเลิศ ในทศั นะของผเู้ ขียนตอ่ การจาแนกตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ องตวั แบบขา้ งตน้ คือ มนุษย์ นิยมเชิงพฒั นาการ หรือ บริหารจดั การนิยม น้ันสะทอ้ นมุมมองของนกั บริหารทรัพยากรมนุษยว์ ่าจะมุ่ง พฒั นาบุคลากรไปในทิศทางใด วา่ จะมุ่งความสมั พนั ธ์ของคนในองคก์ ร หรือ จะมุง่ ผลประกอบการเป็ นหลกั อย่างไรก็ตามการที่จะดาเนินการกิจกรรมการพฒั นาบุคคลใดๆในองค์กร สุดทา้ ยยงั ตอ้ งอาศยั ขอ้ ตกลง ร่วมกนั จากผบู้ ริหารฝ่ ายต่างๆ ฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษยแ์ ละผบู้ ริหารสูงสุดในองคก์ รอีกดว้ ย ในประเทศไทยเอง วชิ ิต แสงสวา่ ง และนวสั นนั ท์ วงศป์ ระสิทธ์ิ (2558)ไดม้ ีการศึกษาเร่ือง รูปแบบ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นการเป็ นองค์การแห่งการเรียนรู้เพื่อกา้ วสู่ประชาคมอาเซียน ของโรงเรียน มธั ยมศึกษา จงั หวดั ฉะเชิงเทรา การวจิ ยั น้ีมีจุดประสงคเ์ พื่อศึกษารูปแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นการ เป็ นองคก์ ารแห่งการเรียนรู้เพื่อกา้ วสู่ประชาคมอาเซียน ของโรงเรียนมธั ยมศึกษา จงั หวดั ฉะเชิงเทรา โดย วธิ ีการวจิ ยั เชิงคุณภาพ (Qualitative Research) เกบ็ ขอ้ มลู โดยการสัมภาษณ์เชิงลึก (In-depth Interview) ผวู้ ิจยั ไดส้ ร้างแบบสัมภาษณ์ข้ึนเอง ผใู้ ห้ขอ้ มูลหลกั ไดแ้ ก่ ผูบ้ ริหารโรงเรียนมธั ยมศึกษา จงั หวดั ฉะเชิงเทรา ซ่ึง ยนิ ดีใหข้ อ้ มูล จานวน 12 คน ใชว้ ธิ ีเลือกแบบเจาะจง (Purposive Selection) โดยพิจารณาจากคุณสมบตั ิท่ีตรง กบั วตั ถุประสงคก์ ารวจิ ยั และแบบลูกโซ่ (Snowball Technique) โดยการบอกต่อจากผูใ้ ห้ขอ้ มูล วิเคราะห์ ขอ้ มูลโดยวธิ ีสรุปความและเทียบเคียงกบั ทฤษฏีการพฒั นาทรัพยากรมนุษยแ์ ละองคก์ ารแห่งการเรียนรู้ ผลการศึกษารูปแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในการเป็ นองค์การแห่งการเรียนรู้เพื่อก้าวสู่ประชาคม อาเซียน ของโรงเรียนมธั ยมศึกษา จงั หวดั ฉะเชิงเทรา ไดเ้ สนอเป็ น POT MODEL (Tentative) หรือ (ร่าง) รูปแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในการเป็ นองค์การแห่งการเรียนรู้เพ่ือก้าวสู่ประชาคมอาเซียน ของ 93

[ทฤษฏีและตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] โรงเรียนมธั ยมศึกษา จงั หวดั ฉะเชิงเทรา โดยมีองคป์ ระกอบหลกั 3 มิติ ดงั น้ี คือ 1) มิติดา้ นคน (P = People Dimension) 2) มิติดา้ นองคก์ าร (O = Organizational Dimension) และ 3) มิติดา้ นเทคโนโลยี (T = Technology Dimension) ขอ้ เสนอแนะจากการวิจยั ควรเสนอให้กระทรวงศึกษาธิการจดั สรรงบประมาณ ดา้ นการเตรียมพร้อมเขา้ สู่อาเซียนใหโ้ รงเรียนทุกแห่งอยา่ งเป็ นธรรมตามความตอ้ งการแทจ้ ริงของโรงเรียน และช่วยจดั หาครูภาษาองั กฤษมาจากส่วนกลางแทนที่จะให้โรงเรียนจดั หาเองเพราะจะมีคุณภาพความรู้และ การถ่ายทอดที่ไดม้ าตรฐาน (วชิ ิต แสงสวา่ ง และนวสั นนั ท์ วงศป์ ระสิทธ์ิ, 2558) ในมุมมองทางรัฐประศาสนศาสตร์ ธเนศ ยุคนั ตวินิจชยั (2559) ไดศ้ ึกษาเร่ือง ภาวะผนู้ าเพ่ือการ พฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ ายวิชาการสาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์โดยยึดหลกั ธรรมภิบาลของผูบ้ ริหาร มหาวิทยาลยั ไทย พบว่า เมื่อทบทวนถึงความสัมพนั ธ์ระหวา่ ง ภาวะผนู้ าของผูบ้ ริหารมหาวิทยาลยั ต่อการ พฒั นามนุษยส์ ายวิชาการสาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์โดยยึดหลกั ธรรมาภิบาล และการทบทวนทฤ ษฎี ภาวะผนู้ าซ่ึงประกอบดว้ ย ผนู้ าเชิงคุณลกั ษณะ ผนู้ าเชิงพฤติกรรม ผนู้ าตามสถานการณ์ ผนู้ านกั บริการ ผนู้ า แบบองคร์ วม และแนวคิดการพฒั นาทรัพยากรมนุษยไ์ ดแ้ ก่ การพฒั นาบุคคล การพฒั นาอาชีพการบริหารผล การปฏิบตั ิงาน การพฒั นาองคก์ าร รวมถึงการนาหลกั ธรรมภิบาลมาปรับใชก้ บั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เพ่ือให้บุคลากรมีประสบการณ์ที่ดีในการทางานเนื่องจากทุกคนถูกปฏิบตั ิอยา่ งเท่าเทียมภายใตก้ ฎ ระเบียบ และกระบวนการเดียวกนั น้นั จะก่อให้เกิดการพฒั นาภาวะผูน้ าของผบู้ ริหาร จากตวั อย่างน้ีจะเห็นไดว้ ่าผู้ ศึกษาไดใ้ ชก้ รอบแนวคิดและทฤษฎีการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์จากโลกตะวนั ตกมาใชร้ ่วมอธิบายในบริบท ของผบู้ ริหารมหาวทิ ยาลยั ไทย  บทวเิ คราะห์ เน่ืองจากทฤษฎีท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ ่วนใหญ่ท่ีใชก้ นั อยใู่ นประเทศไทยน้นั นามาจากประเทศสหรัฐอเมริกาซ่ึงถือได้ว่าเป็ นตวั แทนของวฒั นธรรมตะวนั ตกที่มีบริบทส่ิงแวดล้อม ค่านิยม วถิ ีประชา ประเพณีและวฒั นธรรมที่ต่างจากวฒั นธรรมทางตะวนั ออก ผเู้ ขียนเห็นวา่ มีความจาเป็ นที่ จะตอ้ งทาความเขา้ ใจถึงขอ้ แตกต่าง ระหว่างวฒั นธรรมไทย กบั วฒั นธรรมตะวนั ตก เช่น ประเทศอเมริกา (จาเนียร จวงตระกลู , 2550) ในทศั นะของคนอเมริกนั ซ่ึงมองวฒั นธรรมไทยน้นั Mulder (2000) ไดบ้ นั ทึกไว้ วา่ “ประเทศไทยปกติมผี ้เู รียกว่าเป็ นดินแดนแห่งการยม้ิ ซึ่งเป็ นการขนานนามที่ดูอย่างผิวเผินแล้วเป็ น สิ่งทนี่ ่าชื่นชมและดึงดูดใจยิง่ ในขณะเดียวกันการยม้ิ อาจบอกถึงอารมณ์ขันทดี่ ีแต่กเ็ ป็ นส่ิงทก่ี ่อให้เกดิ ความ สับสนมากทส่ี ุดได้เช่นกนั การยมิ้ อาจเป็ นสัญญาณของความกรุณาปราณี การให้อภัยหรือความเป็ นมิตร การ ยมิ้ อาจจะแสดงออกถงึ ความสุภาพนิ่มนวล เป็ นหนทางท่จี ะก่อให้เกดิ ความราบรื่นในความสัมพันธ์ระหว่าง บุคคลหรือเป็ นสัญญาณที่บ่งบอกมีความพร้อมท่ีจะรับฟัง การย้ิมอาจเป็ นเครื่องบ่งชี้ถึงความตกลงหรือ ความเชื่อม่ันในตนเอง แต่ก็อาจหมายถงึ การแสดงออกโดยท่ัวไปของการคัดค้านหรือความสงสัย ผู้ทอ่ี ยู่ใน 94

[ทฤษฏแี ละตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ฝ่ ายต้ังรับอาจจะยิ้มและบุคคลอาจย้ิมเม่ือมีความเศร้าโศกหรือ เจ็บปวด หรือแม้กระท่ังเมื่อถูกดูหมิ่น มีผู้ กล่าวว่าคนไทยมกี ารยมิ้ สาหรับทุกอารมณ์และด้วยรูปแบบการยมิ้ มากมายเช่นน้ี การยิม้ น้ันย่อมคร้ังเป็ นการ กระทาเพอื่ ปกปิ ดมากกว่าการเปิ ดเผย” (Mulder, 2000) ในการปฏิบตั ิหนา้ ที่ทางการพฒั นาน้นั โดยเฉพาะอยา่ งยิง่ ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ นกั พฒั นา ทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งคานึงถึงความแตกต่างทางวฒั นธรรมท้งั น้ีเพราะถา้ ไม่ไดค้ านึงถึงความแตกต่างทาง วฒั นธรรม อาจทาให้เกิดปัญหาขดั แยง้ ข้ึนได้เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งวฒั นธรรมไทยกบั กบั วฒั นธรรม ตะวนั ตกน้นั มีความแตกตา่ งกนั มากแทบจะเรียกไดว้ า่ แตกต่างกนั โดยสิ้นเชิง (Whiteley, 2000) จากความขา้ งตน้ จะเห็นวา่ วฒั นธรรมไทยกบั วฒั นธรรมตะวนั ตกมีพ้ืนฐานท่ีแตกต่างกนั เป็ นอย่าง มาก ซ่ึงแมจ้ ะมีความสอดคลอ้ งกนั อยู่บา้ ง แต่ความแตกต่างน้นั เด่นชัดกว่า เช่นในเรื่องของบุญคุณ ความ เกรงใจ ซ่ึงเป็ นวฒั นธรรมท่ีแข็งแกร่งของไทยแต่ทางตะวนั ตกน้นั ไม่มีส่วนใหญ่แลว้ วฒั นธรรมที่แข็งแกร่ง ของไทยถูกนาไปใช้เป็ นจุดอ่อนท่ีคนไทยเสียเปรียบคนตะวนั ตก เพราะคนตะวนั ตกน้ันไม่มีบุญคุณ เม่ือ ตวั เองไดใ้ นส่ิงท่ีตอ้ งการจากคนอื่นแลว้ หรือเม่ือมีการแลกเปลี่ยนแลว้ ก็แลว้ กนั ไปถือเป็ นอนั หมดสิ้น ไม่มี บุญคุณติดค้างกนั แต่คนไทยกลบั สานึกในบุญคุณท่ีต้องตอบแทนต่อผูม้ ีพระคุณอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ใน ขณะเดียวกนั ทางตะวนั ตกน้ันไม่มีความเกรงใจตอ้ งการอะไรก็พูดอย่างตรงไปตรงมาเพ่ือให้เขาไดใ้ นสิ่ง เหล่าน้นั แลว้ เขา้ กไ็ ดต้ ามท่ีตอ้ งการ แตค่ นไทยน้นั มีความเกรงใจไม่กลา้ พดู ไม่กลา้ ขอ จึงทาใหเ้ สียโอกาสเมื่อ ตอ้ งทางานกบั ต่างชาติหรือคนตะวนั ตก (จาเนียร จวงตระกลู , 2550) จากท่ีได้นาเสนอมาขา้ งตน้ น้ี จะเห็นไดว้ ่าวฒั นธรรมน้นั มีอิทธิพลต่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ อยา่ งยิ่งในประเทศไทย เป็ นเพราะประเทศไทยท้งั ในภาครัฐและเอกชน นกั วิชาการไทยไดน้ าเอาทฤษฎีที่ พฒั นาข้ึนจากประเทศตะวนั ตก โดยเฉพาะทฤษฎีแบบอเมริกนั มาใชใ้ นการดาเนินการ ซ่ึงอาจจะก่อให้เกิด ปัญหาต่อเนื่องอย่างยาวนาน ดงั น้ันผูท้ ่ีจะทาหน้าที่เป็ นผู้พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จะตอ้ งศึกษาถึงความ แตกตา่ งของวฒั นธรรมตะวนั ตกโดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ วฒั นธรรมแบบอเมริกนั และวฒั นธรรมไทย เพ่ือให้เขา้ ใจ อยา่ งลึกซ้ึง ก่อนท่ีจะนาทฤษฎีที่เกี่ยวขอ้ งเช่น ทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์ ทฤษฎีระบบ และทฤษฎีทางจิตวิทยา มาประยกุ ตใ์ ชใ้ นงานพฒั นาทรัพยากรมนุษย์  สรุป ในบทน้ี ไดน้ ากรอบของหลกั ปรัชญาด้านการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ซ่ึงสามารถอธิบายได้ด้วย หลักการทางทฤษฎี มิใช่อธิบายได้เพียงแค่ทฤษฎีเดียวเท่าน้ันแต่ ยงั พบว่าหลกั ทฤษฎีท่ีนามาใช้ในการ สนบั สนุนกรอบการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รไดน้ าทฤษฏีตา่ งๆท่ีเกี่ยวกบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงมี 3 ทฤษฏีหลกั ๆ ท่ีนามาประยุกต์ใช้ โดยท้งั 3 ทฤษฏี ได้แก่ (1) ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ (Economic Theory) การวิเคราะห์จากแนวคิดของตน้ ทุนและผลประโยชน์ที่ได้รับ (Cost-Benefit Analysis) และ 95

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] การวิเคราะห์บนพ้ืนฐานของผลตอบแทนที่ไดร้ ับจากการลงทุน (Return on Investment :ROI) พบว่า กิจกรรมหรือโครงการตา่ ง ๆ ที่เกิดข้ึนเพ่ือการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั จาเป็ นอยา่ งยิง่ ท่ีจะตอ้ งคานึงถึงการ เพ่มิ มลู คา่ ของมนุษยท์ ี่เป็นพนกั งานในองคก์ ร ดว้ ยการเรียนรู้ผา่ นการศึกษา การฝึ กอบรม และการพฒั นาต่าง ๆ อนั นาไปสู่ผลลพั ธ์หรือผลผลิตที่องคก์ รตอ้ งการจะเห็นไดว้ ่าทุนมนุษยเ์ ป็ นเรื่องท่ีมุ่งเนน้ ความสัมพนั ธ์ ระหว่างการลงทุนในมนุษยก์ บั ผลสาเร็จที่เกิดข้ึน (2) ทฤษฏีระบบ ถือไดว้ า่ เป็ นองค์ความรู้ยอ่ ยส่วนหน่ึง (A Small Body of Knowledge) ที่ไดก้ ล่าวถึงหลกั การโดยทว่ั ไป แนวคิด เคร่ืองมือ และวธิ ีการท่ีสัมพนั ธ์และ เชื่อมโยงต่อไปยงั ระบบงานอ่ืน ๆ พบวา่ ทฤษฎีระบบไดถ้ ูกนาไปประยกุ ตใ์ ชใ้ นงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากร มนุษยท์ ้งั ในปัจจุบนั และต่อเน่ืองไปยงั อนาคต โดยมุ่งเนน้ ไปที่กระบวนการและวธิ ีการพฒั นาบุคลากรอยา่ ง เป็ นระบบเป็ นข้นั เป็ นตอน และ (3) ทฤษฎีทางจิตวิทยาได้ถูกนามาใช้ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ น องคก์ รเป็นอยา่ งมาก ทฤษฎีดงั กล่าวน้ีไดร้ วมไปถึงแนวคิดการเรียนรู้ในองคก์ รเป็ นอยา่ งมาก ทฤษฎีดงั กล่าว น้ีไดร้ วมไปถึงแนวคิดการเรียนรู้ในองคก์ ร การจูงใจพนกั งาน การประมวลขอ้ มูลข่าวสารการบริหารจดั การ กลุ่ม ทฤษฎีทางจิตวทิ ยาถือไดว้ า่ เป็ นศาสตร์ที่เก่ียวขอ้ งกบั กระบวนการหรือสภาวะการเปล่ียนแปลงในดา้ น จิตใจ และพฤติกรมการแสดงออก พบวา่ ทฤษฎีทางจิตวิทยาไดถ้ ูกนามาใชใ้ นการบริหารจดั การตนเอง และ กลุ่มคนท้งั ท่ีอยใู่ นหน่วยงานเดียวกนั และ/หรือต่างหน่วยงานกนั โดยมีเป้ าหมายเพื่อการปรับปรุง และการ พัฒนาผลการดาเนินงาน (Performance) ท้ังในระดับองค์กร หน่วยงาน และตัวบุคคลให้ดีและมี ประสิทธิภาพมากยง่ิ ข้ึน 96

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  ตวั อย่าง/กรณศี ึกษา การประยกุ ต์ใช้กรอบทฤษฏหี ลกั ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ *************************************************************************** กรณศี ึกษาท่ี1 : บริษทั SME แห่งหน่ึงมีพนกั งานประมาณ 250 คน มีฝ่ ายทรัพยากรบุคคลประมาณ 3 คน ผอู้ านวยการของบริษทั (CEO) ไดใ้ ห้ความสาคญั ต่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นอยา่ งมาก แต่เน่ืองจาก บุคลากรที่มีอยูใ่ นฝ่ ายทรัพยากรบุคคล มีจานวนจากดั อีกท้งั ยงั ไม่มีประสบการณ์ในการพฒั นาทรัพยากร มนุษยใ์ นองค์การ จึงเป็ นเหตุให้โครงการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในเร่ืองการวางแผนและดาเนินการ ฝึ กอบรมประจาปี ของบริษทั ได้มอบหมายให้บริษทั ต่างประเทศจากภายนอกองค์การเป็ นผูด้ าเนินการ (Outsourcing) นบั ต้งั แต่การกาหนดโปรแกรมการฝึ กอบรม และการจดั การวิทยากรสาหรับการฝึ กอบรมใน แตล่ ะโปรแกรมที่กาหนดข้ึน แต่ตอ้ งอยภู่ ายใตก้ ารดาเนินการร่วมกนั ระหวา่ งฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษยก์ บั บริษทั ภายนอก กรณีศึกษาท่ี2 : บริษทั เอกชนแห่งหน่ึงท่ีได้จดทะเบียนในตลาดหลกั ทรัพย์ มีพนกั งานเกือบ 500 คน ผบู้ ริหารของบริษทั มีความตอ้ งการเพิ่มยอดผลิตให้มากข้ึน เน่ืองจากไดข้ ยายตลาดไปยงั ต่างประเทศแถบ เอเชีย ดงั น้ัน เทคโนโลยีทางด้านเครื่องจกั รในปัจจุบนั จึงไม่เพียงพอต่อการผลิตผูบ้ ริหารระดบั สูงจึงได้ สั่งซ้ือเครื่องจกั รใหม่ท่ีมีกาลงั การผลิตสูง สามารถผลิตสินคา้ ไดอ้ ย่างรวดเร็ว โดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อเพิ่ม ปริมาณการผลิตให้ทนั กบั การสั่งซ้ือของลูกคา้ ที่มีปริมาณเพ่ิมสูงข้ึน แต่พนกั งานบริษทั ยงั ไม่มีความรู้ความ เขา้ ใจและทกั ษะเกี่ยวกบั เครื่องจกั รที่ใชเ้ ทคโนโลยใี หม่ ตลอดจนการจดั การคุณภาพและการเพ่มิ ผลผลิตเลย จากกรณศี ึกษาท่ี 1 ให้ท่านวิเคราะห์วา่ ฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งเตรียมการอยา่ งไรในการทางาน ร่วมกบั บริษทั ต่างประเทศท่ีรับงานจดั ฝึกอบรม จากกรณีศึกษาที่ 2 ให้ท่านวิเคราะห์ว่าฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์จะประยุกต์ใช้ทฤษฎีและตวั แบบการ พฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ ดบา้ งในการดาเนินงานใหป้ ระสบความสาเร็จในผลผลิตที่มุง่ หวงั 97

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] บทท่ี 4 การบริหารเชิงยุทธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ********************************************************************  ความนา ปัจจุบนั น้ีมีเคร่ืองมือทางการบริหารใหม่ๆ เกิดข้ึนจานวนมาก ทาให้การบริหารในปัจจุบนั ตอ้ ง ปรับเปลี่ยนไปเป็นการบริหารแบบบรู ณาการ กระบวนการบริหารแบบด้งั เดิมที่มีการวางแผน การจดั องคก์ ร การจดั คนเขา้ ทางาน การสั่งงาน การประสานงาน และการควบคุมงาน ตามแนวคิดแบบด้งั เดิมน้นั ไม่เป็ น การเพียงพอตอ่ ไปอีกแลว้ ในบทน้ีผเู้ ขียนเห็นวา่ การบริหารในปัจจุบนั ไดเ้ ปรียบเปลี่ยนมาเป็ นการบริหารเชิง ยทุ ธศาสตร์ ที่จะตอ้ งมีการพจิ ารณาถึงสภาพแวดลอ้ มท้งั ภายในและภายนอก มีการกาหนดเป้ าหมายท่ีชดั เจน และบูรณาการเป้ าหมายของส่วนต่างๆ เขา้ ดว้ ยกนั เป็ นเป้ าหมายรวมขององค์กร มีการกาหนดยุทธศาสตร์ และยุทธวิธีในการท่ีจะเป็ นผนู้ าและเอาชนะคู่แข่งขนั มีการกาหนดนโยบายและระเบียบปฏิบตั ิเพ่ือช่วยให้ การนาเอาแผนยทุ ธศาสตร์ไปสู่การปฏิบตั ิใหไ้ ดผ้ ล โดยการเนน้ ท่ีปัจจยั ดา้ นทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นยุทธศาสตร์ ที่สาคญั จึงทาใหก้ ารพฒั นาทรัพยากรมนุษยป์ กติกลายมาเป็ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงยุทธศาสตร์ ซ่ึง ผบู้ ริหารระดบั สูงและผบู้ ริหารสานกั งานในทุกองคก์ รจะตอ้ งเอาใส่ดูแลอยา่ งใกลช้ ิด ฝ่ ายบริหารทรัพยากร มนุษยจ์ ึงกาหนดใหง้ านดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงยุทธศาสตร์เป็ นหวั ใจสาคญั ในการบริหารองคก์ ร ในปัจจุบนั อยา่ งไรก็ตาม ยุทธศาสตร์น้นั มีการกล่าวถึงกนั มากและทุกคนตระหนกั ดีวา่ ยุทธศาสตร์เป็ นสิ่งที่ สาคญั แต่ก็ยงั มีความสลบั ซบั ชอ้ นอยพู่ อสมควร ดงั น้นั เพ่ือเป็ นพ้ืนฐานในการทาความเขา้ ใจกบั การบริหาร เชิงยุทธศาสตร์รวมไปถึงการจดั ทานโยบายและระเบียบปฏิบตั ิอนั เป็ นส่วนสาคญั ของการบริหารทรัพยากร มนุษยเ์ ชิงยทุ ธศาสตร์ (Wheelen and Hunger, 2000) และนาไปสู่การพฒั นามนุษยเ์ ชิงยุทธศาสตร์ ในบทน้ี ผูเ้ ขียนจะได้นาเสนอประเด็นที่สาคัญดังต่อไปน้ี (1) แนวคิดเก่ียวกับยุทธศาสตร์ (2) การบริหารเชิง ยุทธศาสตร์ (3) กระบวนการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ (4) การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอกและภายใน องค์กร (5) การวางแผนยุทธศาสตร์ (6) การกาหนดวตั ถุประสงค์ (7) การกาหนดยุทธศาสตร์ (8) การ กาหนดนโยบาย (9) การนายุทธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ และ (10) การนาแนวคิดเชิงยุทธศาสตร์มาใช้ในการ พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงผเู้ ขียนจะใชอ้ งคก์ รทางธุรกิจเป็นตวั อยา่ งประกอบการอธิบายดงั น้ี  แนวคดิ เกย่ี วกบั ยุทธศาสตร์ การศึกษาแนวคิดเก่ียวกบั ยทุ ธศาสตร์ตอ้ งศึกษาถึงรากเหงา้ ของยทุ ธศาสตร์ซ่ึงมีความเป็ นมาท้งั จาก ประเทศตะวนั ออกและตะวนั ตก ในทางตะวนั ออกน้นั แนวคิดน้ีเป็นแนวคิดที่มีการใชใ้ นการทหารมาต้งั แต่ 99

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 772-221 ปี ก่อนคริศตกาล (Chen , 1995) ซ่ึงเรามกั จะคุน้ เคยกบั คากล่าวอนั เป็นอมตะพจน์ของ ซุนหวู่ (Zun Tsu) ซ่ึงกล่าวไวว้ า่ “Know your enemy, know yourself, and you can fight a hundred battles with no danger of defeat. When you are ignorant of the enemy but know yourself, your chances of winning and losing are equal. If you don’t know both your enemy and yourself, you are bound to perish in all battles…know the terrain, know the weather, and your victory will be complete (Chen, 1955)” อมตะพจน์ของ ซุนหวู่ ดงั กล่าวขา้ งตน้ สรุปไดว้ า่ รู้เขา รู้เรา รบร้อยคร้ังชนะคร้ังไม่รู้เขาแต่รู้เราแพ้ ชนะเท่ากนั ในการรบ แต่ถา้ ไมร่ ู้ท้งั เขาและเราแพท้ ุกคร้ังในการรบ รู้ภูมิประเทศ รู้ภูมิอากาศยอ่ มนามาซ่ึงชยั ชนะอนั สมบรู ณ์ คากล่าวน้ีปรากฏอยใู่ นตาราพชิ ยั สงครามอนั เรืองนามของซุ่นหวมู่ ีช่ือวา่ ศิลปะแห่งสงคราม ของซุนหวู่ (The Zun Tzu Bing-Fa: The Art of War) หรืออีกนยั หน่ึงก็คือตาราพิชยั สงครามน้นั เอง ตารา พิชยั สงครามของซุนหวนู่ ้ีกล่าวกนั วา่ เขียนข้ึนมาต้งั แต่ 400 ก่อนคริสตกาล ตาราพชิ ยั สงครามเล่มน้ีถือวา่ เป็ น ตาราทางยทุ ธศาสตร์ท่ีสมบรู ณ์แบบท่ีใชต้ ่อเนื่องกนั มาจนกระทงั่ ทุกวนั น้ี (Chen, 1995) แนวคิดที่สาคญั ของ ตาราพิชยั สงครามของซุนหวนู่ ้นั มีหลกั การสาคญั คือ (1) ความสาคญั ของอิทธิพลของศีลธรรม (2) คุณสมบตั ิ ท่ีเป็นคุณภาพของนายพลที่ตอ้ งมีและตอ้ งไม่มี (3) บทบาทของภูมิอากาศและภูมิประเทศในการเลือกสนาม รบ (4) ยทุ ธศาสตร์ในการเพิ่มความเขม้ แข็งเมื่อเปรียบเทียบกบั ขา้ ศึก (5) ความสาคญั ของการจดั องคก์ รและ การฝึ กอบรม และ (6) การใช้มาตรการวินัยที่ถูกต้องซ่ึงผสมผสานกับรุ นแรงและความผ่อนปรน นอกจากน้ีหลกั การสาคญั ของยทุ ธศาสตร์กค็ ือการวางแผน ถา้ ไม่มีการวางแผนหรือวางแผนนอ้ ยโอกาสที่จะ ไดร้ ับชยั ชนะกม็ ีนอ้ ยหรือไม่มีเลย แตถ่ า้ มีการวางแผนอยา่ งละเอียดรอบคอบโอกาสท่ีจะไดร้ ับชยั ชนะน้นั ก็มี สูง การวางแผนจึงเป็นปัจจยั บงช้ีอยา่ งหน่ึงของชยั ชนะ (อา้ งจาก จาเนียร จวงตระกลู , 2550) ในทานองเดียวกนั รากฐานแนวคิดการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ทางตะวนั ตก ก็มีรากฐานมาจากการ วางแผนการรบในสงครามเช่นเดียวกนั คาวา่ ยทุ ธศาสตร์ในภาษาองั กฤษคือ “Strategy” เป็นคาท่ีมาจากคา ภาษากรีกวา่ “Strategus” หมายถึงแม่ทพั หรือผบู้ ญั ชาการกองทพั (Commander-in-Chief) (Davenport, 1999) ในขณะที่ Noe et al. (2000) อธิบายวา่ “Strategy” มาจากคาภาษากรีกวา่ “Strategos” เป็น คาที่สะทอ้ นภาพเบ้ืองหลงั ของสงครามคือการวางแผนการรบของแมท่ พั เพื่อเอาชนะขา้ ศึก ซ่ึงก็คือการ วางแผนยทุ ธศาสตร์นน่ั เอง กล่าวโดยสรุ ปแล้วแนวคิ ดเชิ งยุทธศาสตร์ มีต้นตอมาจากการปฏิ บัติทางการทหารคือการวาง แผนการรบเพื่อเอาชนะข้าศึก และต่อมาได้นาเอามาใช้ในการบริหารทางธุรกิจเรียกว่าการบริหารเชิง ยทุ ธศาสตร์ซ่ึงจะไดน้ าเสนอโดยสังเขปต่อไป 100

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ แมว้ า่ แนวคิดเชิงยทุ ธศาสตร์จะใชใ้ นทางการทหารมาประมาณกวา่ 2,000 ปี แลว้ ก็ตามแต่ก็มิไดก้ าร นามาใชใ้ นการบริหารธุรกิจ จนกระทง่ั เม่ือประมาณตน้ ทศวรรษที่ 1960s นกั วิชาการสองท่านคือ Kenneth R. Andrews และ C. Roland Christensen ไดเ้ ป็ นผนู้ าในการเปิ ดสอนวิชายุทธศาสตร์ข้ึนเป็ นคร้ังแรกที่ มหาวิทยาลยั ฮาร์วาร์ด (Montgomery and Porter, 1991) นบั จากน้นั เป็ นตน้ มาจึงไดม้ ีผนู้ าไปใช้ในการ บริหารธุรกิจ ในปลายทศวรรษท่ี 1970s ไดม้ ีการนาไปใชใ้ นธุรกิจอยา่ งกวา้ งขวาง รวมท้งั ไดม้ ีการศึกษาวิจยั และเปิ ดการเรียนการสอนจนถึงระดบั ปริญญาเอก และในทศวรรษท่ี 1980s วชิ าน้ีไดก้ ลายเป็ นสาขาวชิ าหน่ึง ทางการจดั การเต็มรูปแบบ (Montgomery and Porter, 1991) บุคคลสาคญั อีกท่านหน่ึงที่มีบทบาทในการนา แนวคิดทางยุทธศาสตร์มาใชใ้ นการบริหารธุรกิจก็คือ Bruce Henderson ซ่ึงเป็ นผรู้ ิเริ่มก่อต้งั The Boston Consulting Group ในปี 1963 โดยทาการเผยแพร่แนวคิดการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ดว้ ยการนาเสนอแนวคิด และใหค้ าปรึกษาแก่บริษทั และองคก์ รต่างๆ ในการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ (Stern and Deimler, 2006) บริษทั ท่ีปรึกษาน้ีเป็ นผนู้ าเสนอแนวคิดและแบบจาลองต่างๆ ทางการบริหารธุรกิจ เช่น Cash Cows, Experience Curves, Time-Based Competition, Richness and Reach และอ่ืนๆ อีกหลายอยา่ ง การนาแนวคิดเชิงยทุ ธศาสตร์มาใชใ้ นการบริหารธุรกิจน้นั อาศยั แนวคิดพ้ืนฐานที่วา่ “การทาธุรกิจก็ เหมือนกบั การทาสงคราม” เพราะตอ้ งมีการแข่งขนั กนั อยา่ งเขม้ ขน้ ระหวา่ งบริษทั คู่แข่งเพ่ือช่วงชิงลูกคา้ จาก บริษทั คู่แข่งหรือส่วนแบ่งของการตลาดมาเป็ นของบริษทั ของตนซ่ึงก็เปรียบเสมือนการโจมตีขา้ ศึก เพ่ือยึด พ้นื ที่หรือดินแดนของประเทศขา้ ศึกษามาเป็นของประเทศตน ดงั น้นั จึงตอ้ งมีการวางแผนและใชย้ ทุ ธศาสตร์ ต่างๆ เพอื่ เอาชนะคูแ่ ข่งขนั ซ่ึงในการวางแผนยุทธศาสตร์น้นั ถา้ หากยุทธศาสตร์หลกั มีความถูกตอ้ งแลว้ แม้ ยทุ ธวิธีจะมีการผิดพลาดไปบา้ ง บริษทั ก็ยงั สามารถประสบความสาเร็จได้ ในการวางแผนยทุ ธศาสตร์ทาง ธุรกิจจึงเป็นแนวคิดพ้ืนฐานท่ีสาคญั ยงิ่ ในการบริหารธุรกิจเพ่ือสร้างความสามารถในการแขง่ ขนั เพ่ือให้ธุรกิจ มีผลประกอบการหรือมีผลงานสูง (Thompson and Strickland lll, 1995)  กระบวนการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ ในทางวิชาการน้นั “การบริหารเชิงยุทธศาสตร์เป็ นชุดของการตัดสินใจทางการบริหารและการ กระทาที่กาหนดผลการปฏิบตั ิงานระยะยาวขององคก์ ร ประกอบดว้ ยข้นั ตอน 1)การสารวจสภาพแวดลอ้ ม 2) การกาหนดยุทธศาสตร์ 3) การนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ และ 4) การประเมินผลและการควบคุม ภายใต้ การการป้ อนขอ้ มูลยอ้ นกลบั และการเรียนรู้(Wheelen and Hunger, 2000) ซ่ึงเขียนเป็ นภาพแบบจาลอง ส่วนประกอบที่สาคญั ของการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์อยา่ งง่ายๆ ไดด้ งั ภาพแสดงที่ 4.1 101

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] องค์ประกอบพนื้ ฐานของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Basic Elements of the Strategic Management Process) การสารวจ การกาหนด การนา การประเมินผล สภาพแวดล้อม ยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์สู่การ และการควบคุม (Environmental (Strategy ปฏบิ ตั ิ (Evaluation Scanning) Formulation) (Strategy and Control) Implementation) การป้ อนข้อมูลย้อนกลบั และการเรียนรู้ (Feedback/Learning) แผนภาพท่ี 4.1 ส่วนประกอบที่สาคญั ของการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ ทมี่ า : (ปรับจาก Wheelen and Hunger, 2000) จากแผนภาพท่ี 4.1 แสดงส่วนประกอบที่สาคญั ของการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ ในการศึกษาการ บริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ในอดีตจะเรียกวา่ การศึกษานโยบาย แต่ในปัจจุบนั การบริหารเชิงยุทธศาสตร์ไดก้ ลาย มาเป็ นสาชาวิชาอย่างเต็มรูปแบบแลว้ ดังกล่าวขา้ งตน้ (Montgomery and Porter, 1991) การศึกษา กระบวนการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์น้นั สามารถศึกษาไดจ้ ากแบบจาลองซ่ึงมีนกั วชิ าการไดพ้ ฒั นาแบบจาลอง น้ีข้ึนมาเพื่ออธิบายกระบวนการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ไวจ้ านวนมาก เช่น Thompson and Strickland lll (1995) และ Steiner (1979) เป็ นตน้ ในท่ีน้ีจะใชแ้ บบจาลองที่นาเสนอโดย Wheelen and Hunger (2000) ดงั แผนภาพที่ 4.1 เป็ นแนวทางในการอธิบาย เน่ืองจากเห็นวา่ มีการนาเสนอรายละเอียดท่ีทาให้เขา้ ใจง่ายข้ึน สาหรับรายละเอียดในแต่ละข้นั ตอนผเู้ ขียนขอนาเสนอดงั น้ี  การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร ข้นั ตอนแรกของการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์คือการสารวจสภาพแวดลอ้ ม เป็นการติดตามประเมินผล การกระจายขอ้ มูลจากท้งั ภายนอกและภายในองคก์ รไปยงั บุคคลสาคญั ในองคก์ ร จุดมุ่งหมายของการ ดาเนินการน้ีคือเพื่อกาหนดปัจจยั ยทุ ธศาสตร์ ท้งั ภายนอกและภายในองคก์ รเพื่อกาหนดอนาคตขององคก์ ร 102

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] วธิ ีการท่ีใชใ้ นการสารวจสภาพแวดลอ้ มที่นิยมใชก้ นั มากก็คือเทคนิค SWOT ซ่ึงเป็นตวั ยอ่ ของคาที่เก่ียวขอ้ ง คือ S ยอ่ มาจากคาวา่ “Strengths” คือจุดแขง็ W ยอ่ มาจากคาวา่ “Weaknesses” คือจุดอ่อน O ยอ่ มาจากคาวา่ “Opportunities” คือโอกาส T ยอ่ มาจากคาวา่ “Threats” คือภยั คุกคามหรืออุปสรรค ซ่ึงถา้ จะตดั ส่วนแรกของ แบบจาลองของกระบวนการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ของ มาเสนอก็จะไดภ้ าพแบบจาลองส่วนน้ีดงั ภาพแสดง ท่ี 4.2 (Wheelen and Hunger , 2000) Environmental Scanning ภายนอก ภายใน (Internal) ภายนอก External โครงสร้าง (Structure) External สังคม สายบงั คบั บญั ชา (Chain of Command) สภาพแวดล้อมงาน (Societal) วฒั นธรรม (Culture) ความเชื่อ (Beliefs) (Tast- ส่ิงแวดล้อม ความคาดหมาย (expectations) ค่านยิ ม(values) Environment) (Environment) ทรัพยากร(Resources) สินทรัพย์(Assets) การวเิ คราะห์- พลงั ภายนอก ทกั ษะ( skills)สมรรถนะ(competencies) อุตสาหกรรม (General forces) ความรู้(knowledge) (Industry analysis) แผนภาพท่ี 4.2 : ข้นั ตอนท่ีหน่ึงของกระบวนการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ ทมี่ า : (ปรับจาก Wheelen and Hunger , 2000) จากแผนภาพที่ 4.2 แสดงสภาพแวดลอ้ มภายนอกองคก์ ร (Extermal Environment) ท่ีประกอบดว้ ย ตวั แปรท่ีเป็นโอกาสและอุปสรรค ท่ีมาจากภายนอกองคก์ รซ่ึงมิไดอ้ ยภู่ ายใตก้ ารควบคุมในระยะเวลาอนั ส้ัน ของผบู้ ริหารระดบั สูง ตวั แปรต่างๆ เหล่าน้นั ประกอบกนั ข้ึนเป็ นบริบทท่ีองคก์ รต้งั อยู่ แผนภาพจะช้ีใหเ้ ห็น ตวั แปรต่างๆ ท่ีเก่ียวขอ้ ง สิ่งเหล่าน้ีอาจเป็ นพลงั ภายนอกทว่ั ๆ ไปและแนวโนม้ ต่างๆในภาพรวมของสังคม หรืออาจเป็ นปัจจยั เฉพาะอย่างท่ีดาเนินอยู่ภายในสภาพแวดลอ้ มงานอย่างใดอย่างหน่ึงขององค์กร (Task Environment) ซ่ึงเรียกวา่ อุตสาหกรรม (Industry) ดูแผนภาพที่ 4.3 ประกอบดงั น้ี 103

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] สภาพแวดล้อมสงั คม Societal Environment ผ้ถู อื หุ้น สภาพแวดลอ้ มงาน พลังผลักดนั ทางเศรษฐกิจ (Shareholders) (Task-Environment) (Economic Forces) แรงผลกั ดนั ทางสงั คม- สภาพแวดล้อมภายใน ผ้จู าหนา่ ย (Suppliers) วฒั นธรรม (Internal Environment) โครงสร้าง(Structure) ลูกจ้าง(Employees) Sociocultural Forces วฒั นธรรม (Culture) สหภาพแรงงาน(Labor Unions) ทรัพยากร(Resources) รัฐบาล ผู้ให้สินเชื่อทางการเงิน (Government) (Creditors) กลุ่มผลประโยชน์ (Special Interest Groups) ค่แู ขง่ ลูกคา้ สมาคมการคา้ (Competitors) (Customers) (Trade Associations) ชมุ ชน พลงั ทางการเมือง พลงั ผลกั ดา้ นเทคโนโลยี Communities (Political-Legal Forces) (Technological Forces) แผนภาพท่ี 4.3 ตวั แปรสภาพแวดลอ้ มองคก์ ร ทม่ี า : ( Wheelen and Hunger, 2000) จากแผนภาพท่ี 4.3 แสดงให้เห็นว่าสภาพแวดลอ้ มภายใน (Internal Environment) องค์กร ประกอบด้วยตวั แปรท่ีเป็ นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรซ่ึงตามปกติแล้วมิได้อยู่ภายใตก้ ารควบคุมใน ระยะเวลาอนั ส้ัน ของผบู้ ริหารระดบั สูง ตวั แปรต่างๆ เหล่าน้นั ประกอบกนั ข้ึนเป็ นบริบทท่ีเป็ นที่ดาเนินงาน ขององคก์ ร ตวั แปรเหล่าน้ีรวมถึง โครงการสร้างองคก์ ร วฒั นธรรม และทรัพยากรขององคก์ ร จุดแขง็ จะเป็ น ส่วนสาคญั ของความสามารถหลกั ขององคก์ รท่ีจะใช้เป็ นขอ้ ไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั ซ่ึงองค์กรจะทาการ วางแผนยทุ ธศาสตร์โดยยดึ หลกั เหล่าน้ีประกอบการวางแผนยทุ ธศาสตร์ของหน่วยงานต่อไป 104

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  การวางแผนยทุ ธศาสตร์ ข้นั ตอนที่สองของการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ คือ การจดั ทายทุ ธศาสตร์ (Strategy Formulation) ข้นั น้ีเป็ นข้นั ของการวางแผนระยะยาวเพ่ือจดั การสภาพแวดลอ้ มที่เป็ นโอกาสขององค์กรและอุปสรรคต่างๆ อย่างมีประสิทธิผลโดยคานึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ข้ันตอนน้ีรวมถึงการกาหนดภารกิจ (Mission) ขององค์กรกาหนดวตั ถุประสงค์ (Objectives) ท่ีสามารถบรรลุได้ การกาหนดยุทธศาสตร์ (Stategies) และการกาหนดนโยบายท่ีใชเ้ ป็นแนวทางในการดาเนินงาน (Policy Guidelines) ซ่ึงถา้ จะตดั ส่วน ที่สองของแบบจาลองของกระบวนการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ Wheelen and Huger (2000) มาเสนอก็จะได้ ภาพแบบจาลองส่วนน้ีดงั ภาพแสดงท่ี 4.4 Strategy Formaulation พนั ธกิจ วตั ถุประสงค์ กาหนดยทุ ธศาสตร์ (Mission) Objectives เหตุผลท่ีองคก์ ร ผลลพั ธ์สุดทา้ ย Strategies กาหนดนโยบาย เกิดและดารงอยู่ What Results to (Reason For Accompish by When Existence) Plan to Achieve Policies Broad the Mission & Guidelines for decision Objectives Making Feedback/Learning แผนภาพท่ี 4.4 : การจดั ทายทุ ธศาสตร์ ทมี่ า : (ปรับจาก Wheelen and Hunger, 2000) จากแผนภาพท่ี 4.4 แสดงให้เห็นถึงภารกิจ (Mission) ขององค์กรคือความมุ่งหมายหรือเหตุผลท่ี องคก์ รเกิดข้ึนและดารงอยู่ (Existence) ภารกิจ จะบอกให้รู้วา่ บริษทั ทาอะไรให้แก่สังคม ซ่ึงอาจเป็ นงานใน ด้านบริหาร เช่น การทาความสะอาดบา้ นหรือการผลิตรถยนต์ ข้อความแสดงภารกิจท่ีระบุออกมาอย่าง ชดั เจนจะทาให้เรามองเห็นหลกั การพ้ืนฐาน ความมุ่งหมายท่ีเฉพาะท่ีทาให้เห็นความแตกต่างของบริษทั ท่ี แตกต่างจากบริษทั อ่ืนท่ีอยูใ่ นประเภทเดียวกนั และกาหนดขอบเขตของงานบริษทั ในดา้ นผลิตภณั ฑ์และ 105

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] บริการ ตลาดของผลิตภณั ฑ์และบริการเหล่าน้นั ภารกิจอาจรวมถึงปรัชญาเก่ียวกบั การทาธุรกิจของบริษทั และการปฏิบตั ิต่อพนกั งาน ขอ้ ความท่ีบรรจุไวจ้ ะไม่เพียงแต่เฉพาะสิ่งท่ีบริษทั กระทาอยใู่ นปัจจุบนั เท่าน้นั แต่ยงั ระบุถึงสิ่งท่ีต้องการจะเป็ นอีกด้วย ซ่ึงก็คือวิสัยทศั น์ทางยุทธศาสตร์ในอนาคตของบริษทั นั่นเอง (Wheelen and Hunger, 2000) นกั วชิ าการหลายท่านนิยมแยกภารกิจกบั วสิ ัยทศั น์ออกจากกนั โดยนาเสนอ แนวคิดสองอยา่ งแตกต่างกนั คือ ขอ้ ความภารกิจอธิบายถึงสิ่งท่ีบริษทั เป็ นอยู่ในปัจจุบนั และวิสัยทศั น์เป็ น ขอ้ ความอธิบายสิ่งท่ีบริษทั ตอ้ งการอยากจะเป็ น แต่ Wheelen and Hunger (2000) เสนอใหร้ วมกนั ขอ้ ความ แสดงภารกิจส่งเสริมใหเ้ กิดความรู้สึกคาดหวงั ร่วมกนั ในหม่พู นกั งานและส่ือสารภาพพจน์ของบริษทั ไปยงั ผู้ มีส่วนไดส้ ่วนเสียเก่ียวกบั งานของบริษทั ภารกิจจะบอกวา่ “เราเป็ นใคร (Who we are) และเราทาอะไร (What we do) รวมท้งั สิ่งท่ีเราอยากจะเป็ น (What we would like to become)” (Wheelen and Hunger , 2000) ดงั ตวั อยา่ งขอ้ ความแสดงภารกิจของบริษทั Maytag Corporation ดงั ต่อไปน้ี “To improve the quality of home life by designing. Building, marketing, and servicing the best appliances in the world. (Wheelen and Hunger, 2000)” ภารกิจอาจระบุออกมาในรูปแบบที่แคบหรือแบบกวา้ งๆ ก็ได้ ตวั อย่างการระบุแบบกวา้ ง เช่น “Serve the best interests of shareholders, customers, and employees” (Wheelen and Hunger, 2000) การ ระบุแบบกวา้ งมีผลดีในแง่ท่ีวา่ ขอ้ ความแสดงภารกิจจะไม่เป็ นขอ้ จากดั ให้แก่บริษทั ในการดาเนินงานหรือ การผลิตภณั ฑข์ องตน แตข่ อ้ เสียก็คือไมไ่ ดร้ ะบบวา่ บริษทั ผลิตอะไรหรือเนน้ ที่ตลาดใด เพราะขอ้ ความแสดง ภารกิจแบบน้ีเป็ นขอ้ ความท่ีกวา้ งเกินไป การกาหนดภารกิจแบบแคบท่ีใชโ้ ดย Maytag จะเนน้ ใหเ้ ห็นสิ่งที่ บริษทั ทาจะเป็ นประโยชน์มากกว่า ภารกิจท่ีเขียนแบบแคบจะบอกพ้ืนฐานทางธุรกิจของบริษทั แต่ก็มี ขอ้ จากดั ในแง่ของขอบข่ายของธุรกิจของบริษทั เองในดา้ นผลิตภณั ฑ์หรือบริการ เทคโนโลยีที่ใชแ้ ละตลาด ของบริษทั ดว้ ย  การกาหนดวตั ถุประสงค์ วตั ถุประสงค์ (Objectives) คือผลลพั ธ์สุดทา้ ยของกิจกรรมที่วางแผนไวล้ ่วงหนา้ วตั ถุประสงค์ขอก ให้ทราบว่าจะต้องทาอะไรให้สาเร็จเมื่อใดและจะต้องกาหนดเป็ นเชิงปริมาณหากทาได้ การบรรลุ วตั ถุประสงคข์ องบริษทั ควรจะเป็ นผลใหบ้ รรลุภารกิจของบริษทั (Wheelen and Hunger, 2000) ตวั อยา่ งการ กาหนดวตั ถุประสงคด์ ูไดจ้ ากวตั ถุประสงคข์ องบริษทั Minnesota Mining & Manufacturing (3M) ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. To achieve 10% annual growth in earning per share. 2. To achieve 20%-25% return on equity. 3. To achieve 27% return on capital employed (Wheelen and Hunger, 2000) จากตัวอย่างข้างต้นจะเห็นว่า วตั ถุประสงค์ข้อแรกมุ่งเน้นการบรรลุวตั ถุประสงค์ด้านการ เจริญเติบโตโดยเพิ่มการเจริญเติบโตของรายไดต้ ่อหุ้นร้อยละ10 ต่อหุ้นต่อปี ส่วนวตั ถุประสงคข์ อ้ ที่สองน้นั 106

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] เนน้ การบรรลุวตั ถุประสงคด์ า้ นผลตอบแทนทางดา้ นหุน้ (Equity) ร้อยละ 20-25 ตอ่ ปี และวตั ถุประสงคข์ อ้ ท่ี สามมุ่งเนน้ การบรรลุวตั ถุประสงค์ดา้ นผลตอบแทนจากการใช้ทุนร้อยละ 27 ต่อปี วตั ถุประสงค์ในท่ีน้ีจึง เนน้ การนาเสนอเป็นตวั เลขหรือเป็ นจานวนที่มองเห็นไดอ้ ยา่ งชดั เจนซ่ึงจะนาไปสู่ความสามารถในการที่จะ วดั ผลไดอ้ ยา่ งเป็นรูปธรรม คาวา่ เป้ าหมาย (Goal) มกั จะนามาใชแ้ ทนกนั กบั คาวา่ วตั ถุประสงค์ (Objective) แต่ตามแนวคิดของ Wheelen and Hunger (2000) แลว้ เห็นวา่ เป้ าหมายเป็ นขอ้ ความที่เปิ ดทา้ ยบอกวา่ เราตอ้ งการจะทาอะไรให้ สาเร็จโดยไมต่ อ้ งกาหนดเป็นเชิงปริมาณ และไม่มีกาหนดเวลาที่จะตอ้ งทาใหส้ าเร็จยกตวั อยา่ ง เช่น ขอ้ ความ ท่ีบอกว่า “เพ่ิมกาไร” ถือว่าเป็ นเป้ าหมาย ไม่ใช่วตั ถุประสงค์ “เพ่ิมกาไร” ถือว่าเป็ นเป้ าหมาย ไม่ใช่ วตั ถุประสงคเ์ พราะไมไ่ ดก้ าหนดวา่ จะตอ้ งทากาไรเทา่ ใดในปี หนา้ (Wheelen and Hunger, 2000) ในทางปฏิบตั ิกาหนดความหมายของวตั ถุประสงค์กบั เป้ าหมายน้นั ข้ึนอย่กู บั การเลือกวา่ จะใชค้ า ไหนให้หมายความว่าอยา่ งไร หลายบริษทั ถือวา่ วตั ถุประสงคเ์ ป็ นขอ้ ความแบบกวา้ งๆ ในขณะที่อีกหลาย บริษทั ถือวา่ เป้ าหมายจะตอ้ งทาอะไรใหส้ าเร็จเท่าใดและเม่ือใด ในบทน้ีจะใชค้ วามหมายของสองคาน้ีตาม Wheelen and Huger (2000) การกาหนดเป้ าหมายและวตั ถุประสงคอ์ าจพิจารณาในเร่ืองต่างๆ ดงั ต่อไปน้ี (1) กาไร เช่น กาไรสุทธิ (2) ประสิทธิภาพเช่น ตน้ ทุนต่อหน่วย (3) การเจริญเติบโต เช่น การเพิ่มข้ึนของ สินทรัพยร์ วม หรือยอดขาย (4) ความมงั่ คงั่ ของผถู้ ือหุน้ เช่น เงินปันผลบวกกบั การเพิ่มของราคาหุน้ (5) การ ใชท้ รัพยากร เช่น ผลตอบแทนทางดา้ นหุน้ และผลตอบแทนการลงทุน (6) ช่ือเสียง เช่น ไดร้ ับการยอมรับวา่ เป็นบริษทั ช้นั นา (7) การตอบแทนพนกั งาน เช่น ความมนั่ คงในงาน ค่าจา้ ง และความหลากหลาย (8) การ ตอบแทนสังคม เช่น การจา่ ยเงินภาษี การเขา้ ร่วมในการกุศล จดั ทาผลิตภณั ฑห์ รือบริการท่ีจาเป็ นต่อสงั คม (9) การเป็ นผนู้ าทางการตลาด เช่น ส่วนแบ่งการตลาด (10) การเป็นผนู้ าทางเทคโนโลยี เช่น นวตั กรรม การ สร้างสรรค์ (11) ความอยรู่ อด เช่น หลีกเล่ียงจากการลม้ ละลาย และ (12) ความตอ้ งการส่วนตวั ของผบู้ ริหาร ระดบั สูงสุด เช่น การใชบ้ ริษทั เพื่อวตั ถุประสงคส์ ่วนตวั เช่น จดั หางานใหญ้ าติพ่นี อ้ งของตน เป็ นตน้  การกาหนดยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ (Strategy) ของบริษทั ตามแนวคิดของ Wheelen and Hunger (2000) น้นั ถือวา่ เป็ นแผน หลกั ที่สมบูรณ์ของบริษทั ท่ีบอกว่าบริษทั จะบรรลุภารกิจและวตั ถุประสงคข์ องบริษทั อยา่ งไร ยุทธศาสตร์ ของบริษทั จะเพิ่มขอ้ ไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั ใหแ้ ก่บริษทั และในขณะเดียวกนั กจ็ ะลดความเสียเปรียบในการ แขง่ ขนั ลงดงั คากล่าววา่ “A Strategy of a corporation forms a comprehensive master plan stating how the corporation will achieve its missions and objectives. It maximizes competitive advantage and minimizes competitive disadvantage” (Wheelen and Hunger, 2000) ตวั อยา่ ง เช่น หลงั จากท่ีผบู้ ริหารของบริษทั Rockwell International Corporation ไดต้ ระหนกั ว่า บริษัทไม่สามารถที่จะบรรลุวตั ถุประสงค์ของบริษัทได้อีกต่อไป โดยใช้ยุทธศาสตร์การสร้างความ 107

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] หลากหลาย (Diversification) ของสายธุรกิจแลว้ จึงตดั สินใจขายธุรกิจทางดา้ นอวกาศและการทหารใหแ้ ก่ บริษทั Boeing และหนั ไปเนน้ ที่ธุรกิจทางการคา้ ดา้ นอิเล็กทรอนิกส์ซ่ึงเป็ นสายธุรกิจท่ีฝ่ ายบริหารของบริษทั เห็นวา่ มีโอกาสท่ีจะเจริญเติบโตต่อไปได้ เป็นตน้ โดยทว่ั ไปแล้วยุทธศาสตร์ของบริษทั จะแบ่งออกเป็ นสามประเภท คือ ยุทธศาสตร์ระดบั บริษทั (Corporate) ยุทธศาสตร์ระดบั หน่วยธุรกิจ (Business) และยทุ ธศาสตร์ระดบั สายงาน (Functional) ซ่ึงจะขอ นาเอาคาอธิบายของ Wheelen and Hunger (2000) มาเสนอดงั ต่อไปน้ี ยุทธศาสตร์ระดับบริษัท (Corporate Strategy) จะอธิบายภาพรวมทิศทางของบริษทั ในลกั ษณะท่ี แสดงออกให้เห็นถึงทศั นคติของบริษทั เก่ียวกบั การเจริญเติมโตและวิธีการจดั การธุรกิจและสายผลิตภณั ฑ์ ต่างๆ ของบริษทั ยุทธศาสตร์ระดบั บริษทั ตามปกติแล้วจะอยู่ในกรอบสามอย่าง คือ ความมีเสถียรภาพ (Stability) การเจริญเติบโต (Growth) และการตดั ทอน (Retrenchment) ตวั อยา่ งเช่น กรณีของบริษทั Maytag ไดใ้ ชย้ ทุ ธศาสตร์ที่เนน้ การเจริญเติบโตของบริษทั โดยการซ้ือกิจการสินคา้ เครื่องใชใ้ นบา้ น (Appliance) ของ บริษทั อ่ืนเพือ่ ใหบ้ ริษทั มีสายธุรกิจหลกั ทางดา้ นเครื่องใชภ้ ายในบา้ นอยา่ งเตม็ ที่ เป็นตน้ ยทุ ธศาสตร์ระดบั หน่วยธุรกจิ (Business Strategy) ตามปกติแลว้ ยทุ ธศาสตร์ระดบั น้ีเป็ นยทุ ธศาสตร์ ท่ีใชใ้ นระดบั หน่วยธุรกิจหรือผลิตภณั ฑ์และเป็ นยุทธศาสตร์ท่ีเนน้ ย้าการปรับปรุงตาแหน่งความสามารถใน การแข่งขนั ของผลิตภณั ฑ์หรือบริการของบริษทั ในอุตสาหกรรมท่ีแข่งขนั หรือในภาคส่วนการตลาดของ หน่วยธุรกิจน้นั ยุทธศาสตร์ระดบั หน่วยธุรกิจอาจจดั อยใู่ นกรอบสองอยา่ งคือ ยุทธศาสตร์แบบการแข่งขนั (Competitive) หรือยทุ ธศาสตร์แบบความร่วมมือ (Cooperative) ตวั อยา่ งเช่น บริษทั Maytag ใชย้ ทุ ธศาสตร์ การสร้างความแตกตา่ งเพื่อการแข่งข้นั ที่เนน้ คุณภาพของย่หี ้อ (Brand) ของสินคา้ เคร่ืองใชภ้ ายในบา้ น แต่ใช้ ยทุ ธศาสตร์ตน้ ทุนต่าเพ่ือการแข่งขนั สาหรับเคร่ืองใช้ยีห่ ้อ Magic Chef เพื่อให้สามารถขายสินคา้ เคร่ืองใช้ ภายในบา้ นสาหรับผสู้ ร้างบา้ นแบบตน้ ทุนต่าได้ เป็นตน้ ยุทธศาสตร์ระดับสายงาน (Functional Strategy) เป็ นแนวทางที่สายงานต่างๆ ใชเ้ พื่อดาเนินการให้ บรรลุวตั ถุประสงคข์ องบริษทั และวตั ถุประสงคข์ องหน่วยธุรกิจโดยการใชท้ รัพยากรใหเ้ กิดผลิตภาพสูงสุด (Maximizing resource productivity) ยุทธศาสตร์ระดบั น้ีจะเก่ียวขอ้ งกบั การพฒั นาและการบารุงรักษา ความสามารถที่เป็ นจุดเด่น (Distinctive Competence) เพื่อทาให้บริษทั หรือหน่วยธุรกิจมีความไดเ้ ปรียบใน การแขง่ ขนั ตวั อยา่ งเช่น ยทุ ธศาสตร์สายงานวจิ ยั และพฒั นาคือการเป็ นผตู้ ามดา้ นเทคโนโลยี (Technological Fellowship) คือการเรียนแบบผลิตภณั ฑข์ องบริษทั อ่ืน และการเป็ นผนู้ าทางดา้ นเทคโนโลยี คือการบุกเบิก นวตั กรรม ตวั อย่างเช่น บริษทั Maytag ทาการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์จากการเป็ นผู้ผลิตสินคา้ เคร่ืองใช้ ภายในบา้ นหลายชนิดเพ่ือสร้างความแตกต่างภายใตช้ ื่อยี่ห้อเดียวกนั ในโรงงานแห่งหน่ึง ไปเป็ นการใช้ ยทุ ธศาสตร์ที่มีตน้ ทุนต่ากวา่ โดยการผลิตสินคา้ เคร่ืองใชภ้ ายในบา้ นเพียงชนิดเดียวในโรงงานแห่งหน่ึง เช่น เครื่องลา้ งจาน สาหรับหลายยหี่ อ้ ในโรงงานขนาดใหญ่มากแห่งเดียว เป็นตน้ 108

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บริษทั ตา่ งๆ จะใชย้ ทุ ธศาสตร์ท้งั สามประเภทควบคูก่ นั ไป โดยการจดั กลุ่มยุทธศาสตร์แบ่งออกเป็ น ระดบั ที่เรียกวา่ การจดั ช้นั ของยุทธศาสตร์ (Hierarchy of Strategy) ภายในบริษทั การจดั แบ่งลาดบั ช้นั ของ ยทุ ธศาสตร์แต่ละระดบั เขา้ ดว้ ยกนั และสนบั สนุนซ่ึงกนั และกนั ดงั ท่ีนาเสนอในภาพท่ี 4.5 ลาดบั ช้นั ของยทุ ธศาสตร์ (Hierarchy of Strategy) ยทุ ธศาสตร์ระดบั บริษทั (Corporate Strategy) ยทุ ธศาสตร์ระดบั ธุรกจิ (Business Strategy) ระดบั แผนก (Division Level) ยทุ ธศาสตร์ระดบั สายงาน (Functional Strategy) แผนภาพท่ี 4.5 การแบง่ ระดบั ช้นั ของยทุ ธศาสตร์ ทม่ี า : (ปรับจาก Wheelen and Hunger, 2000)  การกาหนดนโยบาย นโยบาย (Policies) เป็นแนวทางกวา้ งๆ ที่ใชใ้ นการตดั สินใจท่ีเช่ือมโยงการจดั ทายทุ ธศาสตร์กบั การ นายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ บริษทั จะใชน้ โยบายเพือ่ ใหแ้ น่ใจวา่ พนกั งานทุกคนในบริษทั สนใจและปฏิบตั ิใน สิ่งท่ีสนบั สนุนภารกิจ วตั ถุประสงคแ์ ละยทุ ธศาสตร์ของบริษทั (Wheelen and Hunger, 2000) ตวั อยา่ งของนโยบาย เช่น บริษทั Maytag กาหนดนโยบายวา่ “Maytag will not approve any cost reduction proposal if it reduces product quality in any way” นโยบายน้ีสนบั สนุนยทุ ธศาสตร์ของบริษทั ท่ี จะแข่งขนั ดว้ ยคุณภาพแทนท่ีจะแขง่ ขนั ดว้ ยราคา กล่าวคือแมว้ า่ โครงการท่ีนาเสนอจะช่วยลดตน้ ทุนลงทาให้ บริษทั สามารถต้งั ราคาสินคา้ ใหต้ ่าลงไดก้ ็ตามแต่ ถา้ โครงการน้นั จะนาไปสู่การลดคุณภาพของสินคา้ ลงแลว้ บริษทั จะไมอ่ นุมตั ิใหด้ าเนินการเลย (Wheelen and Hunger, 2000) 109

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] อีกตวั อยา่ งหน่ึงไดแ้ ก่นโยบายของบริษทั 3M ที่กาหนดไวว้ า่ “Researchers should spend 15% of their time working on something other than their primary project” นโยบายน้ีสนบั สนุนยทุ ธศาสตร์ท่ี เขม้ แขง็ ของบริษทั ท่ีมุ่งเนน้ การพฒั นาผลิตภณั ฑ์ โดยกาหนดใหน้ กั วจิ ยั ตอ้ งใชเ้ วลาการทางานของตนร้อยละ 15 ไปใชใ้ นการทางานอยา่ งอื่นที่นอกเหนือจากโครงการวิจยั ของตน (Wheelen and Hunger, 2000)  การนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏบิ ตั ิ ข้ันตอนที่สามของการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ก็คือการนายุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ (Strategy Implementation) การนายุทธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิเป็ นกระบวนการนาเอายุทธศาสตร์และนโยบายไปสู่การ ปฏิบตั ิโดยการจดั ทา (1) แผนงานหรือโครงการ (Programmes) (2) การจดั ทางบประมาณ (Budgets) (3)ระเบียบวธิ ีปฏิบตั ิ (Procedures) กระบวนการน้ีอาจเกี่ยวโยงไปถึงการเปล่ียนแปลงในภาพรวมที่เก่ียวขอ้ ง กบั วฒั นธรรม (Culture) โครงสร้าง (Structure) และหรือระบบการจดั การ(Management System) ท้งั หมด ของบริษทั และ(4) การควบคุมและการติดตามประเมินผล การนายุทธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิน้นั โดยปกติแลว้ กระทาโดยผบู้ ริหารระดบั กลางและระดบั ล่างของบริษทั โดยการตรวจทานของผบู้ ริหารระดบั สูง แตถ้ า้ เป็ น กรณีท่ีจะต้องมีการเปล่ียนแปลงอย่างรุนแรงทวั่ ท้งั บริษทั ผูบ้ ริหารระดับสูงจาเป็ นต้องเป็ นผูน้ าในการ ดาเนินการเอง การนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิบางคร้ังเรียกวา่ เป็ นวางแผนดาเนินการ (Operational Planning) เนื่องจากเป็ นการปฏิบตั ิและตดั สินใจในการปฏิบตั ิงานประจาวนั และเกี่ยวขอ้ งกบั การจดั สรรทรัพยากรที่ ตอ้ งใช้ในการปฏิบตั ิงาน (Wheelen and Hunger, 2000) ซ่ึงถา้ จะตอ้ งตดั ส่วนที่สามของแบบจาลองของ กระบวนการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ของ Wheelen and Hunger (2000) มานาเสนอก็จะไดภ้ าพแบบจาลอง ส่วนน้ีดงั ภาพแสดงท่ี 4.6 110

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] การนายุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ (Strategy Implementations) โปรแกรม งบประมาณ (Programmes) (Budgets กจิ กรรม Cost of the Programs) (Activities Needed to Accomplish A plan) ระเบียบปฏบิ ัติ (Procedures Sequence of steps Needed to do the job) การใหข้ อ้ มูลยอ้ นกลบั และกระบวนการเรียนรู้ ( Feedback/Learning) แผนภาพท่ี 4.6 : การนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ ท่ีมา : ( ปรับจาก Wheelen and Hunger , 2000) จากแผนภาพที่ 4.6 แสดงรายละเอียดและข้นั ตอนในการนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิไดด้ งั น้ี 1. การกาหนดแผนงาน (Programmes) แผนงาน (Programmes) คือข้อความแสดงกิจกรรมหรือข้นั ตอนต่างๆ ที่จาเป็ นท่ีจะตอ้ งปฏิบตั ิ เพ่ือใหแ้ ผนงานหน่ึง (A Single-use Plan) เป็ นผลสาเร็จ แผนงานเป็ นการทาให้ยทุ ธศาสตร์มีลักษณะท่ีเนน้ การปฏิบัติ (Action-oriented) แผนงานอาจเก่ียวข้องกับการปรับโครงสร้างบริษัท การเปล่ียนแปลง วฒั นธรรมภายในองคก์ ร หรือทาการวจิ ยั หาสิ่งใหม่ๆ ตวั อยา่ งเช่น กรณีของบริษทั Intel ซ่ึงเป็ นผผู้ ลิต Micro Processor เมื่อตระหนกั วา่ บริษทั ไม่สามารถใชย้ ุทธศาสตร์การเติบโตของบริษทั ต่อไปอีกโดยปราศจากการ พฒั นาผลิตภณั ฑ์รุ่นใหม่อยา่ งต่อเน่ือง ฝ่ ายบริหารจึงไดต้ ดั สินใจท่ีจะนาแผนงานแบบเป็ นชุดมาดาเนินการ 111

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] ประการแรกที่ดาเนินการก็คือการเป็ นพนั ธมิตรกบั Hewlett-Packard เพ่ือพฒั นาผลิตภณั ฑ์ใหม่ข้ึนมา ทดแทน Pentium Pro Chip อีกประการหน่ึงก็คือการจดั ต้งั ทีมวิศวกรและนกั วิทยาศาสตร์ที่มีความรู้ ความสามารถระดบั สูงข้ึนมาเพ่ือทาการวิจยั ระยะยาวในการออกแบบตน้ ฉบบั ของ Computer chop เป็ นตน้ ประเด็นที่จะต้องพิจารณาในเร่ืองแผนงานก็คือ การนาแผนงานสู่การปฏิบตั ิจะต้องให้แน่ใจว่ามีความ สอดคลอ้ งกบั ยุทธศาสตร์และวตั ถุประสงคโ์ ดยรวมของบริษทั รวมท้งั ผลกระทบท่ีจะเกิดข้ึนต่อบริษทั ดว้ ย (Wheelen and Hunger, 2000) 2. การจัดทางบประมาณ งบประมาณ (Budgets) คือขอ้ ความแสดงแผนงานของบริษทั ท่ีนาเสนออกมาในรูปของตวั เงิน งบประมาณจดั ทาข้ึนโดยแจกแจงรายละเอียดที่เป็ นตน้ ทุนหรือค่าใชจ้ ่ายของแผนงานงบประมาณใชเ้ พ่ือการ ควบคุมการดาเนินงานตามแผนงาน บริษทั ส่วนใหญ่จะกาหนดใหไ้ ดร้ ับผลตอบแทนการลงทุนในอตั ราร้อย ละที่กาหนดไวซ้ ่ึงเรียกวา่ “Hurdle rate” ก่อนท่ีฝ่ ายบริหารจะอนุมตั ิแผนงานท่ีเสนอขออนุมตั ิ การกระทา เช่นน้ีจะทาให้แน่ใจได้ว่าแผนงานใหม่ท่ีนาเสนอจะมีส่วนสาคญั ในการสร้างกาไรให้แก่บริษทั และเพิ่ม มูลค่าใหแ้ ก่ผหู้ ุน้ ดงั น้นั งบประมาณจึงไม่เพียงแต่เป็ นการนาเสนอแผนงานโดยละเอียดสาหรับยุทธศาสตร์ ใหม่ท่ีนามาดาเนินการ แต่ยงั ระบุรายละเอียดเกี่ยวกบั การเงินท่ีคาดหวงั จะผลกระทบต่อการเงินของบริษทั ในอนาคตอีกดว้ ย (Wheelen and Hunger, 2000) 3. การกาหนดระเบียบปฏิบตั ิ ระเบียบปฏิบตั ิ (Procedures) ในบางคร้ังเรียกว่า ระเบียบปฏิบตั ิมาตรฐาน (Standard operating Procedures-SOP) เป็นระบบของข้นั ตอนหรือเทคนิคที่ตอ่ เน่ืองซ่ึงอธิบายในรายละเอียดวา่ จะปฏิบตั ิงานหรือ ดาเนินการชิ้นงานเร่ืองใดเร่ืองหน่ึงอยา่ งไร ระเบียบปฏิบตั ิจะบอกรายละเอียดของกิจกรรมต่างๆ ท่ีจะตอ้ ง ปฏิบตั ิเพือ่ ใหแ้ ผนงานของบริษทั สาเร็จ ตวั อยา่ งเช่นกรณีของบริษทั Delta Airlines ท่ีใชร้ ะเบียบปฏิบตั ิหลาย อยา่ งในการลดตน้ ทุนของบริษทั เช่นการใชว้ ิธีการทางานแบบทีมขา้ มสายงาน (Cross-functional Team Work) เพื่อลดจานวนพนกั งาน การกาหนดจุดสูงสุดสาหรับค่านายหนา้ ของตวั แทนและเนน้ การขายรายใหญ่ เพ่ือลดค่าใชจ้ า่ ยทางการตลาด เป็นตน้ (Wheelen and Hunger, 2000) 4. การควบคุมและการติดตามประเมนิ ผล ข้นั ตอนท่ีสี่ของการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ตามแนวคิดของ (Wheelen and Hunger, 2000) ก็คือการ ประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control) ซ่ึงเป็ นกระบวนการติดตามการปฏิบตั ิกิจกรรมต่างๆ และผลการดาเนินงานของบริษทั โดยการเปรียบเทียบผลท่ีเกิดข้ึนจริง กบั แผนงานและผลงานที่ไดก้ าหนดไว้ ต้งั แตต่ น้ ผบู้ ริหารทุกระดบั จะใชข้ อ้ มูลที่ไดร้ ับจากการประเมินผลน้ีไปทาการแกไ้ ขและปรับปรุงและทาการ แกไ้ ขปัญหาต่างๆ ที่เกิดข้ึน แมว้ า่ การประเมินผลและการควบคุมจะเป็ นข้นั ตอนสุดทา้ ยของการบริหารเชิง 112

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ยทุ ธศาสตร์ก็ตาม ผลของการดาเนินการน้ีจะช่วยช้ีจุดอ่อนในการนาแผนยทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิไดแ้ ละจะ กระตุน้ ให้เกิดการปรับปรุงการดาเนินงานได้ (Wheelen and Hunger, 2000) ซ่ึงถา้ จะตดั ส่วนที่ส่ีของ แบบจาลองของกระบวนการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ Wheelen and Hunger (2000) มาเสนอก็จะไดภ้ าพ แบบจาลองส่วนน้ีดงั ภาพแสดงท่ี 4.7 การควบคุมและประเมนิ ผล (Evaluation and Control) กระบวนการติดตามผลการปฏบิ ัตงิ าน (Process to monitor Performance and take Corrective action) ผลการปฏบิ ัตงิ าน Performance แผนภาพท่ี 4.7 : ประเมินผลและการควบคุมการนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ ทม่ี า : (ปรับจาก Wheelen and Hunger, 2000) การประเมินผลและการควบคุมการนายุทธศาสตร์มาปฏิบตั ิจะมีประสิทธิผลไดน้ ้นั ผบู้ ริหารจะตอ้ ง ได้รับขอ้ มูลที่ชัดเจน ทนั ต่อเหตุการณ์และตอ้ งเป็ นขอ้ มูลท่ีไม่มีอคติหรือลาเอียงจากผูป้ ฏิบตั ิงานที่อยู่ใต้ บงั คบั บญั ชาของตน โดยอาศยั ขอ้ มูลที่ไดร้ ับมาน้ีผบู้ ริหารสามารถเปรียบเทียบสิ่งที่เกิดข้ึนจริงกบั แผนงานที่ ไดก้ าหนดไวใ้ นข้นั การวางแผนได้ จากผลของการประเมินน้ีผูบ้ ริหารสามารถปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงาน และแกไ้ ขปัญหาต่างๆ ที่เกิดข้ึนในการนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิได้ นอกเหนือจากการดาเนินการตามข้นั ตอนหลกั ของการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ ตามแบบจาลองที่ได้ นาเสนอไวต้ ้งั แตต่ น้ แลว้ สิ่งที่จะตอ้ งคานึงถึงอีกอยา่ งหน่ึงในแบบจาลองดงั กล่าวกค็ ือการให้ขอ้ มูลป้ อนกลบั และกระบวนการเรียนรู้ (Feedback/Learning Process) ในตอนล่างของภาพท่ีแสดงแบบจาลอง เราจะเห็นวา่ มีลูกศรช้ีให้เห็นถึงการให้ขอ้ มูลป้ อนกลบั หรือการเรียนรู้จากการปฏิบตั ิตามแผนในข้นั ตอนต่างๆ เสมอ 113

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] กล่าวคือเม่ือดาเนินการไปตามข้นั ตอนต่างๆ แลว้ ประสบปัญหาผูเ้ กี่ยวขอ้ งก็จะให้ขอ้ มูลต่างๆ เพ่ือใชเ้ ป็ น ฐานในการแกไ้ ขปัญหาและสรุปบทเรียนที่เกิดข้ึนเพื่อเป็ นฐานในการดาเนินการในอนาคต(Wheelen and Hunger, 2000) การนาเสนอแนวคิดทางการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ขา้ งตน้ มีจุดมุ่งหมายที่จะให้ผศู้ ึกษาไดเ้ ขา้ ใจใน แนวคิดและกระบวนการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์โดยทวั่ ไปก่อน ท้งั น้ีเพ่ือใชเ้ ป็ นฐานในการศึกษาแนวคิดและ กระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงยทุ ธศาสตร์ โดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ในส่วนที่เกี่ยวขอ้ งกบั นโยบาย (Policy) และระเบียบปฏิบตั ิ (Procedures) ท่ีเป็ นเคร่ืองมือที่สาคญั ในการนาแผนยุทธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ ก่อนท่ีจะไดเ้ ขา้ ใจในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยต์ ามยทุ ธศาสตร์องคก์ รต่อไป  การนาแนวคดิ เชิงยทุ ธศาสตร์มาใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ แมว้ า่ จะมีการนาเอาแนวคิดเชิงยุทธศาสตร์มาใชใ้ นการบริหารธุรกิจในทศวรรษท่ี 1970s ก็ตามแต่ การนาแนวคิดเชิงยุทธศาสตร์มาใช้ในงานทรัพยากรมนุษยน์ ้ันเกิดข้ึนในทศวรรษท่ี 1980s Mabey and Salaman (1995) นาเสนอวา่ การบริหารทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงยทุ ธศาสตร์น้นั พฒั นาข้ึนในสหรัฐอเมริกาโดย สานกั ความคิดหลกั ของสหรัฐอเมริกาสองสานกั คือ มหาวิทยาลยั Michigan โดยนาเสนอตาราชื่อ Strategic Human Resource Management กบั มหาวิทยาลยั Harvard โดยนาเสนอผลงานชื่อ Strategic Human Resources Management: A General Manager’s Perspective (Beer et al. , 1985) กลุ่มมหาวิทยาลยั Michigan ไดพ้ ฒั นาจุดเด่นของการบริหารทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงยุทธศาสตร์ข้ึน โดยทาให้เกิดการเชื่อมโยงกันระหว่างยุทธศาสตร์ธุรกิจของบริษทั โครงสร้างองค์กรและการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงในบริบทน้ีหมายถึง ระบบงานบริหารทรัพยากรมนุษยท์ ี่สาคญั เช่น การคดั เลือก การ ประเมิน การใหร้ างวลั ตอบแทน และการพฒั นาระบบการบริหารทรัพยากรมนุษยต์ ่างๆ เหล่าน้ี ไดร้ ับการ ออกแบบมาเพ่ือสนบั สนุนการนาเอายุทธศาสตร์ของบริษทั ไปสู่การปฏิบตั ิ โดยยึดหลกั การที่ว่า บริษทั จะ ประสบปัญหาการขาดประสิทธิภาพถ้าหากนาเอายุทธศาสตร์ใหม่ไปสู่การปฏิบตั ิโดยไม่มีการปรับปรุง โครงสร้างองคก์ ร และในขณะเดียวกนั ก็จะประสบปัญหาในการนายุทธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ ถา้ หากไม่มี ระบบทรัพยากรมนุษยท์ ี่เหมาะสม ดงั น้นั งานท่ีสาคญั ของฝ่ ายจดั การก็คือ จะตอ้ งปรับโครงสร้างอย่างเป็ น ทางการและระบบทรัพยากรมนุษยเ์ ขา้ หากนั เพ่อื ท่ีจะใหส้ ามารถผลกั ดนั เป้ าหมายทางยทุ ธศาสตร์ของบริษทั ใหบ้ รรลุผลได้ (Mabey and Salaman, 1995) สาหรับกลุ่มมหาวิทยาลยั Harvard น้ันเน้นท่ีความรับผิดชอบและสมรรถนะ (Capacity) ของ ผจู้ ดั การในการตดั สินใจเก่ียวกบั ความเป็นผนู้ าระหวา่ งองคก์ รกบั พนกั งาน เช่น เพ่ือที่จะให้ไดผ้ ลลพั ธ์สูงสุด ขององคก์ รสาหรับกลุ่มผมู้ ีส่วนไดเ้ สียที่สาคญั แนวทางของ Harvard น้ี เน้นท่ีการกาหนดวิธีการเฉพาะ เกี่ยวกบั ความสมั พนั ธ์ในสถานที่ทางาน ซ่ึงจะเนน้ ทฤษฎีความเป็นเอกภาพการบูรณาการ ระบบเอกบุคคลไม่ คานึงถึงองคก์ รของลูกคา้ หรือค่านิยมของการรวมกลุ่มในฐานะท่ีเป็ นผลลพั ธ์ ของทางเลือกของฝ่ ายจดั การ 114

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] เกี่ยวกบั ปัจจยั สาคญั ในการบริหารทรัพยากรมนุษยท์ ่ีจะมีผลกระทบต่อความสัมพนั ธ์กบั องคก์ รของนายจา้ ง แนวทางของ Harvard น้ี เนน้ การให้ผจู้ ดั การมี ความรับผิดชอบในการจดั การนโยบายหลกั ของการบริหาร ทรัพยากรมนุษยส์ ี่ดา้ นคือ (1) อิทธิผลของพนกั งาน (การมีส่วนร่วม) (2) การเคลื่อนไหวของทรัพยากรมนุษย์ (3) ระบบคาตอบแทน และ (4) ระบบงาน (การจดั องคก์ ร) แนวคิดทางดา้ นยทุ ธศาสตร์ซ่ึงนามาเป็ นฐานของ มหาวิทยาลยั Harvard เป็ นแนวคิดท่ีพฒั นาข้ึนในทศวรรษที่ 1950 ซ่ึงอธิบายความหมายยทุ ธศาสตร์ของ บริษทั ว่า เป็ นการกาหนดเป้ าหมายระยะยาวของบริษทั นโยบายและแผน และการจดั ทากิจกรรมเพื่อให้ บรรลุเป้ าหมายเหล่าน้นั ลกั ษณะเด่นของยทุ ธศาสตร์ดงั กล่าวน้ี เป็ นสิ่งท่ีนามาจากยุทธศาสตร์ทางการทหาร แบบด้งั เดิม ซ่ึงหมายความว่าจะตอ้ งเลือกหนทางและทรัพยากรต่างๆ ให้บรรลุเป้ าหมายท่ีกาหนดไว้ แต่ ยุทธศาสตร์ทางธุรกิจน้นั มีปัจจยั สาคญั เก่ียวขอ้ งสองด้าน คือ (1) การจดั ทายุทธศาสตร์ และ (2) การนา ยทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ (Mabey and Salaman , 1995) ปัจจุบนั น้ีองค์กรมีกลยทุ ธ์ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยห์ รือไม่ วิเคราะห์ถึงบทบาทของ HR ว่า จดั อยู่ในกลุ่มใด ระดบั ไหน เพ่ือสะทอ้ นภาพเก่ียวกบั เรื่องน้ีในเบ้ืองตน้ ไดพ้ อสมควร ลองต้งั คาถามว่า องคก์ รเรามีกลยทุ ธ์ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยห์ รือเปล่า? แลว้ รูปแบบในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ ช้ เทคนิคอะไรบา้ ง? และองคก์ รให้ความสาคญั กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ากนอ้ ยแค่ไหนล่ะ? บทบาท ของ HR ในองค์กรเป็ นอย่างไรบา้ ง? ภารกิจของหน่วยงานทรัพยากรบุคคลน้นั มีหนา้ ท่ีในการพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) ซ่ึงถือวา่ เป็ นหนา้ ที่ที่มีความสาคญั มากในการผลกั ดนั ใหอ้ งคก์ รบรรลุเป้ าหมายและวสิ ยั ทศั น์ท่ีกาหนดไว้ แตใ่ นขอ้ เทจ็ จริงอาจจะพบวา่ ยงั มีอีกหลายองคก์ รท่ียงั ไม่ไดใ้ หค้ วามสาคญั กบั เรื่องน้ีมากนกั หรือใหค้ วามสาคญั นอ้ ยกวา่ ภารกิจอื่นๆ ที่องคก์ รเห็นวา่ สาคญั กวา่ คากล่าวว่า “การพัฒนาองค์กร คือ การพัฒนาคน” Organization Development is Human Resource Development หากภารกิจขององค์กรจะบรรลุได้น้ัน ตอ้ งเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของ พนกั งานในองค์กร กล่าวคือ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์คือ การเปล่ียนแปลงทรัพยากรมนุษย์ในเชิง พฤติกรรม จากขาดความรู้ใหก้ ลายเป็ นมีความรู้เพิ่มข้ึน จากขาดทกั ษะความเช่ียวชาญใหก้ ลายเป็ นความ เชี่ยวชาญ จากขาดความเขา้ ใจให้กลายเป็ นความเขา้ ใจ และจากทศั นคติในเชิงลบหรือไม่ดีให้กลายเป็ น ทศั นคติเชิงบวกหรือดีกวา่ เดิม ซ่ึงการเปล่ียนแปลงดงั กล่าวน้นั เกิดจากกระบวนการพฒั นาโดยกิจกรรม การฝึกอบรม (Training) เป็นเครื่องมือหน่ึงที่มีส่วนผลกั ดนั ใหเ้ กิดข้ึนได้ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) คือส่วนสาคญั ของระบบการ บริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยเทคนิค เครื่องมือ วิธีการต่างๆ เพื่อปรับเปล่ียนพฤติกรรมของ พนกั งานใหส้ อดคลอ้ งและมีทิศทางเดียวกนั กบั ความตอ้ งการขององคก์ ร รวมถึงช่วยแกไ้ ขปัญหาต่างๆ ท่ี เกิดข้ึน ขณะเดียวกนั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยก์ ็ส่งผลหรือเปิ ดโอกาสใหพ้ นกั งานมีความกา้ วหนา้ ในการ ทางาน รวมถึงมีศกั ยภาพสูงข้ึน ซ่ึงตอ้ งแสวงหากลยุทธ์ที่เหมาะสมกบั สไตล์ กบั วฒั นธรรมองคก์ รใหเ้ กิด การเรียนรู้ไดด้ ีที่สุดอีกดว้ ย และการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ี่มีประสิทธิผลน้นั ไม่ได้หมายถึงเพียงการ 115

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] ฝึ กอบรม (Training) เท่าน้นั ดงั น้นั จึงทาให้มีวิธีการพฒั นารูปแบบของการพฒั นาที่หลากหลายเกิดข้ึน และมีพฒั นาการตามลาดบั ดงั ต่อไปน้ี พฒั นาการ และรูปแบบในการพฒั นา ก่อนทศวรรษที่ 1960: รูปแบบในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์โดยทัว่ ไปใช้เรื่องการฝึ กอบรม (Training) การสอน งาน (On the job training) ช่วงทศวรรษท่ี 1960: ใชเ้ ทคนิคการพฒั นาองคก์ ร (OD) มีการใชเ้ ทคนิคเครื่องมือสอดแทรก (Intervention) มาใช้ แต่ยงั ไม่มีรูปแบบหรือทิศทางท่ีเป็นท่ียอมรับมากนกั โดยเฉพาะในประเทศไทย ช่วงทศวรรษท่ี 1980: กระแสของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์หรือ HRD เกิดข้ึน มีรูปแบบท่ีผสมผสานหลากหลาย วธิ ีการ เช่น 1. โครงการพฒั นาผูบ้ ริหาร (Management Development Program) ใช้เทคนิคการ วางแผนพฒั นาสายอาชีพ เพื่อสร้างและพฒั นาผบู้ ริหารที่ยงั ไม่ยอมรับหรือไม่พร้อมที่จะเปล่ียนแปลงโดย การฝึกอบรม (Training) รวมท้งั องคก์ รมีความจาเป็นและตอ้ งการนกั บริหารท่ีมีความสามารถ 2. ใช้เทคนิคเครื่ องมือสอดแทรกต่างๆ มากข้ึน เพื่อทาให้พนักงานมีความรู้ ความสามารถเพิ่มข้ึน โดยรูปแบบกิจกรรมต่างๆ เช่น การปรับเปล่ียนกระบวนการทางานโดยการ ทา Work Simplification, Reengineering กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ QCC, TQM, TPM, 5ส 3. การพฒั นาคุณภาพชีวติ ในการทางาน (Quality of work life) โดยเห็นวา่ หากองคก์ รมี การปรับปรุงสภาพการจา้ งงาน เงื่อนไขการทางานให้พนกั งานเกิดความพึงพอใจในงาน ก็สามารถเพิ่ม ผลงานได้ สร้างความสมดุลระหว่างงานและชีวิตส่วนตวั เช่น การสร้างโอกาสความก้าวหน้า ความ ปลอดภยั ในการทางาน ค่าตอบแทนท่ีเหมาะสม สัมพนั ธภาพที่ดีระหวา่ งผปู้ ฏิบตั ิงาน ปลายทศวรรษท่ี 1990 เป็ นต้นมา: สถานการณ์ทางเศรษฐกิจของโลกเปล่ียนแปลงไปมาก ส่งผลต่อการบริหารองคก์ ร การปรับตวั เพอ่ื ความอยรู่ อด และนาไปสู่การบริหารจดั การท่ีดี มีความจาเป็ นตอ้ งพฒั นาศกั ยภาพของทรัพยากรมนุษย์ ให้สูงข้ึน เพื่อเสริมสร้างขีดความสามารถในการแข่งขนั ทิศทางการพฒั นามุ่งไปสู่แนวคิดการพฒั นา องค์กรรูปแบบใหม่มาเป็ นเครื่ องมือสนับสนุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เช่น การกาหนด สมรรถนะ (Competency) การบริหารผลงาน (Performance Management) การบริหารและพฒั นาคน เก่ง (Talent Management) การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) การจัดการ ความรู้ (Knowledge Management) หากพิจารณาถึงระดับการพัฒนาทรัพยากรบุคคล และบทบาทของ HR หรือนัก HRD ใน ประเทศไทยโดยเฉพาะในองคก์ รภาคเอกชน อาจจะจดั แบง่ ระดบั ของการพฒั นาและบทบาทได้ 4 กลุ่มคือ 116

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] กล่มุ ทห่ี นึ่ง: องค์กรทเี่ หน็ ความสาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์สูงมาก นัก HR หรือ HRD มีบทบาทในการกาหนดแผนกลยุทธ์การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ไวอ้ ย่าง ชดั เจนในทุกองคก์ ร มีการจดั ทาแผนกลยุทธ์ของธุรกิจและฝ่ ายทรัพยากรบุคคลไดก้ าหนดแผนการพฒั นา ทรัพยากรมนุษยท์ ี่สอดคลอ้ งกบั แผนพฒั นาธุรกิจ มีระบบการวางแผนพฒั นาสายอาชีพที่ชดั เจน มีการใช้ เทคนิคการพฒั นาองค์กรที่หลากหลาย มิใช่เพียงการฝึ กอบรมเท่าน้นั และพร้อมท่ีจะแสวงหาแนวทาง ใหม่ๆ ท่ีจะนามาใช้ในการปรับปรุงระบบในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ให้เป็ นกลไกขบั เคล่ือนการ เปล่ียนแปลงขององคก์ ร และการจดั งบประมาณสนบั สนุน บทบาทของ HR หรือนัก HRD มีความสาคัญมาก ในการวางแผนพฒั นาระบบ และทาให้ ทรัพยากรมนุษยท์ ุกระดบั ยอมรับ และเห็นความสาคญั ของการพฒั นาตนเอง มีการพฒั นาผบู้ งั คบั บญั ชาให้ ทาหนา้ ที่เป็นผพู้ ฒั นาศกั ยภาพของลูกนอ้ งอยา่ งเป็นระบบ และมีการประเมินผล กล่มุ ทสี่ อง: องค์กรทใี่ ห้ความสาคัญกบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ โดยมีการจดั ทาแผนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงอาจจะเป็ นแผนการฝึ กอบรมประจาปี หรือ องคก์ รที่กาลงั พฒั นาไปสู่ระบบมาตรฐานคุณภาพ จาเป็ นตอ้ งจดั ทาแผนการฝึ กอบรมให้สอดคลอ้ งกบั ระบบมาตรฐานคุณภาพ องคก์ รใหก้ ารสนบั สนุนงบประมาณพอสมควร บทบาทของ HR หรือนัก HRD มีหน้าท่ีในการประสานงานกับหน่วยงานต่างๆ ในการจดั ทา แผนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การนาเทคนิคการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ่ีหลากหลาย เช่น มีระบบการ วางแผนการพฒั นาสายอาชีพ องคก์ รกลุ่มน้ีมีศกั ยภาพในการเติบโตในอนาคต กล่มุ ทส่ี าม: องค์กรทมี่ ีการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ มีการฝึ กอบรมตามความจาเป็ น มีการฝึกอบรมตามโอกาส อาจจะไม่มีแผนการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ่ีชดั เจน อาจจะมีเจา้ หนา้ ท่ี ดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์มีตาแหน่ง HR หรือ HRD รับผิดชอบ แต่มีบทบาทท่ีจากดั ไม่อาจท่ีจะ นาเสนอแผนกลยทุ ธ์ได้ หรืออาจจะมีความสามารถในการจดั ทา แตผ่ บู้ ริหารระดบั สูงขององคก์ รอาจจะไม่ เห็นความสาคญั หรือไมพ่ ร้อมที่จะดาเนินการ รูปแบบการพฒั นาท่ีปฏิบตั ิอาจจะใชก้ ารฝึ กอบรมหรือการสอนงานโดยหวั หนา้ งาน การจดั ส่ง ทรัพยากรมนุษยเ์ ขา้ อบรมสาธารณะ (Public Training) ตามโอกาส รูปแบบของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ อาจจะใกลเ้ คียงกบั รูปแบบการพฒั นาบุคคลยคุ ก่อนทศวรรษที่ 1960 คือใชเ้ พยี งการฝึกอบรมเท่าน้นั 117

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] กล่มุ ทส่ี ่ี: องค์กรทยี่ งั ไม่เห็นความสาคัญของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เป็ นองค์กรท่ียงั ไม่เห็นความสาคัญของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ หรือไม่มีงบประมาณ สนบั สนุนไม่มีเจา้ หนา้ ท่ี HR หรือ HRD ทาหน้าท่ีน้ีโดยเฉพาะ ดงั น้นั รูปแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จึงไม่ชดั เจน หรือไมม่ ีการพฒั นาใดๆ ทาใหท้ รัพยากรมนุษยข์ าดโอกาสท่ีจะไดร้ ับการพฒั นา ดงั น้นั ไม่วา่ นโยบายของผบู้ ริหารจะออกมาวา่ อย่างไร องค์กรมีกลยุทธ์ในการพฒั นาทรัพยากร มนุษยห์ รือเปล่า? รูปแบบในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ ช้เทคนิคอะไร? และองค์กรให้ความสาคญั กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ากน้อยแค่ไหน? บทบาทของ HR ในองค์กรเป็ นอย่างไร? ผเู้ ขียนเห็นวา่ ไม่ เป็ นประเด็นที่ตอ้ งกงั วลใจ เพราะหากคาตอบส่วนใหญ่ไปในทิศทางท่ีน้อยหรือยงั ไม่มีกลยุทธ์ชัดเจน ไม่ไดห้ มายความวา่ องคก์ รน้นั จะลม้ เหลว หากเป็นเพียงแต่ฝ่ าย HRD น้นั ยงั ไม่ไดเ้ ริ่มทา หรือทาแลว้ ยงั ไม่ สมบรู ณ์ตา่ งหาก ยงั มีโอกาสในการพฒั นาเพิม่ ข้ึนอีกมากในอนาคต ในทานองเดียวกนั เช่นกนั หากคาตอบ ส่วนใหญ่ไปในทิศทางท่ีมากหรือมีทุกอย่างครบถว้ น คือมีโอกาสพบความสาเร็จ หากไม่ไดพ้ ฒั นาอีกก็ แปลวา่ สาเร็จถาวรแลว้ (อภิชยั ศรีเมือง, 2550)  บทวเิ คราะห์ ในทศั นะของผเู้ ขียน มองเห็นวา่ การที่กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงกลยุทธ์จะเกิดข้ึนได้ น้นั นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งทาความเขา้ ใจในนโยบายและยทุ ธศาสตร์ที่องคก์ รกาหนดไวก้ ่อน หาก พิจารณาจากเน้ือหาที่กล่าวมาขา้ งตน้ ฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยจ์ าเป็ นตอ้ งอาศยั ขอ้ มูลองคป์ ระกอบต่าง ๆท่ีพร้อมตอ่ การวเิ คราะห์ (Analysis) สงั เคราะห์ (Synthesis) และประเมินค่า(Assessment) เพื่อนามาแสดง เป็ นองคค์ วามรู้ท่ีเหมาะสมและสอดคลอ้ งกบั ยุทธศาสตร์องคก์ ร ซ่ึงท้งั หมดจะตอ้ งไม่ใช่การดาเนินการ จากคนคนเดียว หรือกลุ่มเดียว แต่จะตอ้ งเกิดจากการมีส่วนร่วม จากผมู้ ีส่วนไดส้ ่วนเสีย (Stakeholder) ซ่ึง อาจใชก้ ารระดมสมอง (Brainstorming) การประชุมอภิปราย (Discussion conference) การสนทนากลุ่ม (Focus group) หรือการวิจยั (Research) โดยจะเริ่มจากการวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายใน (Internal Environment Analysis: IEA) ซ่ึง จะแสดงเป็ นจุดแข็ง (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) และการ วเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ ม ภายนอก (External Environment Analysis: EEA) ซ่ึงจะแสดงเป็ นโอกาสในการ พฒั นา (Opportunity) และอุปสรรคท่ีขดั ขวางการดาเนินงานขององคก์ ร (Threat) หรือท่ีเราที่เรียกวา่ การ วิเคราะห์สวอท (SWOT analysis) ท้งั น้ี จะตอ้ งอยบู่ นฐานของการเทียบเคียงกบั คู่แข่งในกิจการประเภท เดียวกนั (Benchmarking) (Yorks, 2005) 118

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  สรุป ตามท่ีผเู้ ขียนไดน้ าเสนอประเด็นที่สาคญั เกี่ยวกบั (1) แนวคิดเกี่ยวยุทธศาสตร์ (2) การบริหารเชิง ยุทธศาสตร์ (3) การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มท้งั ภายนอกและภายในองค์กร (4) การกาหนดยุทธศาสตร์ (5) การนายุทธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ (6) การควบคุมและการติดตามประเมินผล และ (7) การนาแนวคิดเชิง ยุทธศาสตร์มาใชใ้ นการบริหารและพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ กล่าวโดยสรุปแลว้ การบริหารเชิงยุทธศาสตร์ ประกอบดว้ ยข้นั ตอนท่ีสาคญั ดงั ตอ่ ไปน้ี ข้นั ที่หน่ึง คือ การตรวจสอบสภาพแวดลอ้ ม ซ่ึงจะตอ้ งกระทาท้งั ภายนอกและภายในองคก์ รเทคนิค ท่ีนิยมใช้ในการตรวจสอบก็คือ SWOT เป็ นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ ภาวะคุกคาม ปัจจยั ภายนอกเป็นตวั แปรดา้ นโอกาสและภาวะคุกคามท่ีมีต่อองคก์ ร ส่วนปัจจยั ภายในเป็ นตวั แปรดา้ นจุดแข็งและ จุดอ่อนขององคก์ ร ข้นั ที่สอง คือ การวางแผนยุทธศาสตร์ มีกิจกรรมท่ีสาคญั ประกอบดว้ ย (1) การกาหนดวิสัยทศั น์ และภารกิจขององค์กร (2) กาหนดเป้ าหมายที่สามารถบรรลุได้ (3) กาหนดยุทธศาสตร์ และ (4) กาหนด นโยบายเพ่อื เป็นแนวทางในการปฏิบตั ิใหเ้ กิดผล วสิ ัยทศั น์ (Vision) บอกให้รู้ถึงสิ่งท่ีหน่วยงานอยากจะหรือ ตอ้ งการเป็ นอนาคต บอกให้รู้ถึงเส้นทางเดินของหน่วยงานในอนาคต ส่วนภารกิจ (Mission) บอกให้รู้ถึง ขอบเขตการดาเนินงานของหน่วยงาน บอกให้รู้ถึงสาเหตุของการดารงอยู่ และมุ่งเนน้ ท่ีบทบาท หน้าท่ี ที่ จะตอ้ งทาส่วนเป้ าหมาย (Objectives or Goals) คือผลลพั ธ์สุดทา้ ยของแผน เป้ าหมายบอกถึงวา่ อะไรเป็ นสิ่งที่ จะตอ้ งทาให้สาเร็จ เม่ือไรการบรรลุเป้ าหมายขององค์กรเป็ นผลสาเร็จของภารกิจขององค์กร ในขณะท่ี ยทุ ธศาสตร์ (Strategies) ขององคก์ รเป็ นแผนหลกั ที่สมบูรณ์ท่ีระบุวา่ การจะบรรลุเป้ าหมายและภารกิจของ องค์กรได้อย่างไร สาหรับนโยบาย (Policies) เป็ นแนวทางกวา้ งๆ ที่ใช้ในการตดั สินใจที่เช่ือมโยงการ กาหนดยทุ ธศาสตร์กบั การนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ นโยบายเป็นเคร่ืองมือที่ใชเ้ พ่ือใหแ้ น่ใจวา่ พนกั งานทวั่ ท้งั องคก์ รตดั สินใจและดาเนินการท่ีสนบั สนุนภารกิจ เป้ าหมาย และยทุ ธศาสตร์ขององคก์ ร ข้นั ตอนท่ีสาม คือ การนาแผนยุทธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ มีกิจกรรมท่ีสาคญั คือ (1) การกาหนด แผนงาน/โครงการ (Programmes) คือการกาหนดกิจกรรมที่จะตอ้ งปฏิบตั ิเพ่ือให้เกิดผลสาเร็จตามแผน (2) การกาหนดงบประมาณ (Budgets) คือการกาหนดตน้ ทุนหรือค่าใชจ้ ่ายที่ตอ้ งใชใ้ นการปฏิบตั ิตามแผน และ (3) การกาหนดระเบียบวิธีปฏิบัติ (Procedures) คือการกาหนดข้ันตอนของงานที่จาเป็ นต้องปฏิบัติ (Procedures) คือการกาหนดข้นั ตอนของงานที่จาเป็นตอ้ งปฏิบตั ิเพ่ือใหเ้ กิดผลตามแผน ข้นั ที่ส่ี คือ การประเมินผลและการควบคุม มีกิจกรรมท่ีสาคญั คือ (1) การกาหนดประเด็นที่จะทา การประเมิน (2) การกาหนดตวั ช้ีวดั ท่ีจะใชใ้ นการประเมิน (3) การติดตามและประเมินผลการปฏิบตั ิ (4) การ ใหข้ อ้ มลู ป้ อนกลบั และ (5) การแกไ้ ขปรับปรุงอยา่ งตอ่ เนื่อง เพื่อทาความเขา้ ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงยุทธศาสตร์ซ่ึงจะใช้เป็ นฐานสาคญั ในการจดั ทา นโยบายและระเบียบปฏิบตั ิงานทรัพยากรมนุษยอ์ นั เป็ นการนายทุ ธศาสตร์การพฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ ู่การ ปฏิบตั ิ ผเู้ ขียนไดน้ าเสนอไวใ้ นภาคผนวก 119

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์]  ตวั อย่าง/กรณศี ึกษา กรณศี ึกษา “บริษทั ไทยคร๊าฟ” *************************************************************************** บริษทั ไทยคร๊าฟ จากดั เป็ นผสู้ ่งออก ( Exporter )โดยสินคา้ ท่ีไทยคร๊าฟส่งออกเป็ นสินคา้ หตั ถกรรม ที่ทาจากผา้ เช่น ผา้ ปูโต๊ะ ผา้ รองจาน กระเป๋ าใส่เคร่ืองสาอาง กระเป๋ าสตรี ชุดคลุมอาบน้า หมวกคลุม ผม ถุงมือจบั ของร้อน ฯลฯ ก่อต้งั โดยคุณอภิรักษ์ เม่ือปี พ.ศ. 2555 ไทยคร๊าฟไม่ไดผ้ ลิตสินคา้ ดว้ ย ตนเอง แต่ใชว้ ธิ ีวา่ จา้ งโรงงานในจงั หวดั ภาคเหนือใหผ้ ลิตสินคา้ ตามคาสัง่ ซ้ือที่บริษทั ไดร้ ับจากลูกคา้ วสิ ัยทศั น์ของบริษทั “เราจะเป็ นองค์กรสมยั ใหม่ท่ีประกอบกิจการคา้ ระหว่างประเทศ โดยการจาหน่ายสินคา้ ที่มีคุณภาพและ ใหบ้ ริการท่ีดีแก่ลูกคา้ ความสาเร็จของกิจการจะไดม้ าจากการลงทุนทางดา้ นทรัพยากรบุคคล ความรู้ ความ ยดึ มน่ั ในบรรษทั ภิบาลและความรวมมืออยา่ งใกลช้ ิดของพนั ธมิตรธุรกิจ” เร่ิมแรกไทยคร๊าฟมีพนกั งาน 3 คน ไทยคร๊าฟไดร้ ับพนกั งานเพิ่มข้ึนเพ่ือรองรับการเติบโตของ ธุรกิจ บริษทั ฯ ใชว้ ิธีรับบุคคลท่ีพนกั งานหรือคู่คา้ แนะนามาให้ พนกั งานที่รับเขา้ มาท้งั หมดเป็ นนกั ศึกษา จบใหม่ยงั ไม่มีประสบการณ์ คุณอภิรักษเ์ ป็ นผฝู้ ึ กอบรมทกั ษะการทางานให้พนกั งานทุกคนดว้ ยความเป็ น กนั เอง ในปัจจุบนั ไทยคร๊าฟมีลูกคา้ ประจา 5 ราย ธุรกิจไทยคร๊าฟดาเนินไปไดด้ ว้ ยดี จนสินคา้ ของโรงงาน แห่งน้ีไดร้ ับคดั เลือกเป็นสินคา้ หน่ึงตาบลหน่ึงผลิตภณั ฑ์ ต้งั แต่ปี 2560 เป็ นตน้ มา ไทยคร๊าฟมีพนกั งานท้งั หมด 7 คน โครงสร้างขององคก์ รของบริษทั ฯ มี ลกั ษณะดงั น้ี  ฝ่ ายขายยงั ไม่มีหวั หน้าฝ่ าย พนกั งานทุกคนอยู่ภายใตก้ ารบงั คบั บญั ชาของ กก. ผจก. งาน ของพนกั งานในฝ่ ายขายพนกั งานในฝ่ ายขายยงั ขาดทกั ษะที่ดีพอในการอ่านและเขียนภาษาองั กฤษ จึงตอ้ ง ปรึกษากบั กก. ผจก. ทุกคร้ัง เพอ่ื ทาความเขา้ ใจรายละเอียดของการสั่งซ้ือก่อนท่ีจะนาขอ้ มูลไปปฏิบตั ิงาน  ฝ่ ายบรรจุหีบห่อยงั ไม่มีหัวหน้าฝ่ าย พนักงานทุกคนอยู่ภายใตก้ ารบงั คบั บญั ชาของ กก. ผจก. งานของฝ่ ายบรรจุหีบห่อ  ฝ่ ายบริหารจดั การทวั่ ไปยงั ไม่มีหวั หนา้ ฝ่ าย พนกั งานทุกคนอยภู่ ายใตก้ ารบงั คบั บญั ชาของ กก. ผจก. 120

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ผลประกอบการทางด้านการเงินของไทยคร๊าฟท์ดีข้ึนอย่างต่อเนื่องตลอดมา ในระยะหลงั ลูกคา้ ประจาทุกรายสัง่ ซ้ือสินคา้ เพิ่มข้ึนเร่ือยๆ ต้งั แตก่ ลางปี 2556 เป็นตน้ มา ไทยคร๊าฟทไ์ ดล้ ูกคา้ ใหม่เพ่ิมอีก 2 – 3 ราย ยอดขายของบริษทั ฯ เพ่ิมข้ึนถึง 100% เป็ นผลให้ความจาเป็ นในการติดต่อส่ือสารระหว่างองค์กรกบั ลูกคา้ แต่ละรายเพ่ิมมากข้ึนตามไปดว้ ย บริษทั ฯ เริ่มมีปัญหาความล่าชา้ ในการสื่อสารกบั ลูกคา้ ลูกคา้ ไดร้ ับ คาตอบจากบริษทั ฯ ชา้ เน่ืองจาก กก. ผจก. ตอบอีเมล์ไม่ทนั นอกจากน้ี พนกั งานในฝ่ ายขายเริ่มมีปัญหาใน การทางาน กล่าวคือไมส่ ามารถส่ือสารกบั หน่วยงานภายนอกองคก์ รไดอ้ ยา่ งรวดเร็วเท่าท่ีควร เนื่องจากตอ้ ง รอ กก.ผจก. ถ่ายทอดคาตอบจากลูกคา้ ตอ้ งรอปรึกษาปัญหาท่ีเกิดข้ึนกบั กก. ผจก. ตอ้ งรอ กก. ผจก. เขียน อีเมล์ถามขอ้ มูลจากลูกคา้ ฯลฯ ทาใหง้ านต่างๆ เกิดความล่าชา้ นอกจากน้ี พนกั งานในฝ่ ายขายเริ่มมีงานลน้ มือ เน่ืองจากปริมาณการสั่งซ้ือเพ่ิมข้ึน ทาให้บางคร้ังเกิดความล่าช้าในการเตรียมวตั ถุดิบให้กบั โรงงาน เพราะพนกั งานในฝ่ ายขายติดพนั อยกู่ บั การสั่งซ้ือเดิม จึงไม่สามารถปลีกตวั มาประสานงานกบั Supplier เพ่ือ เตรียมวตั ถุดิบสาหรับการสั่งซ้ือใหม่ได้ บางคร้ังพนักงานในฝ่ ายขายก็ยุ่งกบั การสั่งซ้ือน่ึงๆ จนไม่มีเวลา ติดตามความคืบหนา้ ของการสัง่ ซ้ืออื่นอยา่ งใกลช้ ิด ทาให้งานมีปัญหาค่อนขา้ งมาก ในส่วนของฝ่ ายหีบห่อก็ มีปัญหาเกี่ยวกบั การทางานไม่ทนั เช่นเดียวกนั กล่าวคือ ปริมาณการสั่งซ้ือท่ีเพ่ิมข้ึนทาให้พนกั งานในฝ่ าย บรรจุหีบห่อตอ้ งใช้เวลาในบรรจุสินคา้ ลงกล่องและปิ ดผนึกเพิ่มมากข้ึน นอกจากน้ี ปัญหาท่ีเกิดจากการ ทางานของพนกั งานในฝ่ ายขายก็ทาให้การผลิตสินคา้ เกิดความล่าช้าจนสินคา้ เสร็จใกลก้ บั กาหนดส่งมอบ มาก พนักงานในฝ่ ายบรรจุหีบห่อต้องบรรจุสินค้าอย่างเร่งรีบเพ่ือให้ทนั ตามกาหนด ความเครียดของ พนกั งานทุกคนโดยเฉพาะพนกั งานในฝ่ ายขายและฝ่ ายบรรจุหีบห่อในช่วงใกลก้ ารส่งมอบสินคา้ จึงมีมากข้ึน เร่ือยๆ พนกั งานในสองฝ่ ายน้ีมกั จะตอ้ งทางานล่วงเวลาบ่อยๆ หรือบางคร้ังตอ้ งทางานในวนั หยุดเพ่ือให้ สามารถส่งมอบสินคา้ ไดต้ รงตามกาหนด พนกั งานเริ่มทอ้ แทแ้ ละผลดั กนั ลางานหลงั จากการส่งมอบสินคา้ แต่ละคร้ัง เป้ าหมายของบริษัท : มุ่งหวงั ที่จะบริการลูกคา้ แต่ละรายใหด้ ีท่ีสุด เพื่อทาให้ลูกคา้ เหล่าน้ีกลายเป็ นลูกคา้ ประจาของตน การวเิ คราะห์ธุรกจิ การวเิ คราะห์ด้วย SWOT 2.1. จุดแขง็ ของบริษัทประกอบด้วย 1. บริษทั ไดร้ ับความเช่ือมน่ั จากลูกคา้ 2. สินคา้ ท่ีบริษทั ส่งออกมีคุณภาพ 3. ผบู้ ริหารมีความไวว้ างใจ และเช่ือมนั่ ในตวั พนกั งาน และมีความใกลช้ ิดกบั พนกั งาน 4. บริษทั ส่งสินคา้ ตรงต่อเวลา 5. พนกั งานเก่ามีประสบการณ์มากทาใหส้ ินคา้ มีคุณภาพ ทาใหล้ ูกคา้ สนใจสัง่ สินคา้ มากยง่ิ ข้ึน 6. พนกั งานมีความจงรักพกั ดีตอ่ บริษทั 121

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 2.2. จุดอ่อนของบริษทั ประกอบด้วย 1. พนกั งานขาดความรู้ดา้ นภาษาต่างประเทศในการส่ือสารกบั ลูกคา้ 2. จานวนรายการสง่ั สินคา้ มากข้ึน 3. การจดั ระบบฝ่ ายงานไม่แน่นอน ไม่มีหวั หนา้ งานของแตล่ ะฝ่ าย 4. จานวนพนกั งานในบริษทั มีจานวนนอ้ ย ไม่พอกบั ปริมาณของานท่ีรับมาจากลูกคา้ ทาให้งาน ล่าชา้ และส่งงานไม่ทนั ตามกาหนด 3. โอกาสของบริษทั ประกอบด้วย - บริษทั ผลิตสินคา้ ที่มีคุณภาพจึงทาให้มีลูกคา้ จานวนมากข้ึน และทาให้ลูกคา้ มีความเช่ือมนั่ และ ไวว้ างใจบริษทั ไทยคร๊าฟ -บริษทั ไทยคร๊าฟ เป็ นบริษทั ที่ผลิตสินค้าหน่ึงตาบลหน่ึงผลิตภณั ฑ์ท่ีได้รับความนิยมในสังคม ปัจจุบนั น้ีจึงเป็ นโอกาสดีที่จะผลิตสินคา้ ให้ตามความตอ้ งการของตลาดในแนวใหม่จึงทาให้มียอดการ จาหน่ายสินคา้ เพิ่มข้ึน 4.อุปสรรคของบริษัทประกอบด้วย -พนกั งานขาดทกั ษะการใชภ้ าษาต่างประเทศในการสื่อสารติดต่อกบั ลูกคา้ ชาวตา่ งชาติ -ระบบการบริ หารงานไม่มีความชัดเจนในการคัดเลือกหัวหน้าฝ่ าย ทาให้การทางานขาด ประสิทธิภาพ -พนกั งานมีจานวนนอ้ ยทาใหง้ านลน้ มือในแต่ละฝ่ าย กาหนดวตั ถุประสงค์ บริษทั มุง่ หวงั ท่ีจะบริการลูกคา้ แต่ละรายให้ดีที่สุด เพื่อทาให้ลูกคา้ มีความไวว้ างใจบริษทั และเป็ น ลูกคา้ ประจา โดยการจาหน่ายสินคา้ ที่มีคุณภาพในการส่งออก ปัญหาของบริษทั -ดา้ นการสื่อสารการใชภ้ าษา -การส่งสินคา้ ไมต่ ามเวลาท่ีกาหนด -พนกั งานตดั สินใจของพนกั งานมีความล่าชา้ สาเหตุของปัญหา -พนกั งานขาดทกั ษะการใชภ้ าษาองั กฤษในการสื่อสาร-การรับรายการสินคา้ มีจานวนมากในขณะท่ี พนกั งานมีจานวนนอ้ ย และ การตดั สินใจของพนกั งานล่าชา้ เน่ืองจากไมม่ ีหวั หนา้ ฝ่ ายในการตดั สินใจ 122

[การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] จากกรณศี ึกษา ใหท้ า่ นวเิ คราะห์และเสนอแนวทางในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 1. จากการวเิ คราะห์ขอ้ มลู บริษทั ไทยคร๊าฟ ทา่ นสามารถกาหนดกลยทุ ธ์ในการพฒั นาทรัพยากร มนุษยใ์ ดไดบ้ า้ ง 2.ใหท้ ่านเสนอแนวทางพฒั นาทรัพยากรมนุษยแ์ ละโครงการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ่ีเหมาะสม เป็นรูปธรรมเพือ่ นาเสนอต่อผบู้ ริหารบริษทั 123

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] บทท่ี 5 การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในยุคดจิ ทิ ัล ********************************************************************  ความนา เศรษฐกิจแบบดิจิทลั (Digital Economy) เป็ นคาที่น่าตื่นเตน้ ในปัจจุบนั แต่ไม่ใช่เร่ืองใหม่ เป็ นสิ่งท่ี ทุกคนหนั มาให้ความสนใจกนั และกนั มากข้ึน โดยแนวคิดน้ีเร่ิมมาจาก Don Tapscott ไดเ้ ขียนหนงั สือช่ือ “The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence” ในปี 1995 โดยช้ีใหเ้ ห็น วา่ อินเตอร์เน็ตจะเปลี่ยนวถิ ีการคา้ ขายอยา่ งชนิดที่โลกไม่เคยเห็นมาก่อน ต่อมาในปี 1998 กระทรวงพาณิชย์ ของสหรัฐอเมริกาไดต้ ีพิมพห์ นงั สือท่ีช่ือวา่ The Emerging Digital Economy โดยอธิบายเพิ่มเติมวา่ Digital Economy คือการขับเคล่ือนเศรษฐกิจของประเทศโดยการนาเอาเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้เพื่อเพ่ิม ประสิทธิภาพและสร้างมูลคา่ เพม่ิ ใหก้ บั ผลผลิตมวลรวมของประเทศภายใตบ้ ริบทโลกาภิวฒั น์Globalization) ซ่ึงครอบคลุมท้งั Knowledge Economy หรือ “เศรษฐกิจบนพ้ืนฐานของความรู้” และ Creative Economy หรือ “เศรษฐกิจเชิงสร้างสรรค์” โดยวางเป้ าหมายไวท้ ่ีการใช้อินเตอร์เน็ตสนบั สนุนการเพิ่มมูลค่าให้กบั สินคา้ และบริการผ่านทางนวตั กรรมและความคิดสร้างสรรค์ อย่างไรก็ตาม การก้าวสู้การเป็ น Digital Economy ประเทศจาเป็ นต้องมีความพร้อมท้ังโครงสร้างพ้ืนฐานด้านไอที กรอบกติกาและกฎหมาย การบริ หารจัดการที่ มีประสิ ทธิ ภาพ ตลอดจนการปรับตัวและการปรับทัศนคติของประช น (จุฑาทิพย์ อิงวฒั นโภคา, 2561) ในบทน้ีผเู้ ขียนจะนาเสนอ (1) แนวคิดหลกั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นยคุ ดิจิทลั (2) การเรียนรู้สู่ความเป็ นนกั ทรัพยากรมนุษยย์ ุคดิจิทลั (3) การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ยคุ ดิจิทลั (4) เครื่องมือในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ ู่ความเป็ นดิจิทลั (5) การเชื่อมต่อระบบฐานขอ้ มูลองค์กรกับ พนกั งาน (6)การบริหารจดั การขอ้ มูลทรัพยากรมนุษยใ์ นระบบขอ้ มูลขนาดใหญ่ (7) การใชร้ ะบบบริการ พนกั งานออนไลน์ (8) การพฒั นาส่ือสงั คมออนไลน์บนเครื่องมือส่ือสารเคล่ือนที่ (9) การปรับตวั เพ่ือรองรับ ทรัพยากรมนุษยด์ ิจิทลั โดยผเู้ ขียนจะนาเสนอรายละเอียดดงั น้ี  แนวคดิ หลกั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในยคุ ดจิ ิทลั การนาเทคโนโลยดี ิจิทลั มาใชน้ อกจากจะช่วยใหต้ น้ ทุนในการประกอบการไม่วา่ จะเป็ นในดา้ นการ ผลิต หรือ การจดั จาหน่ายลดต่าลงแลว้ ยงั ช่วยต่อยอดการออกแบบผลิตภณั ฑ์และการบริการใหม่ๆ เพ่ือ สนองความตอ้ งการ ของผบู้ ริโภค รวมท้งั การใช้การพาณิชยอ์ ิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Commerce: E- Commerce) คือการทาธุรกิจโดยซ้ือขายสินคา้ หรือโฆษณาผา่ นส่ืออิเล็กทรอนิกส์ ส่ือท่ีนิยมมากท่ีสุดคือ วิทยุ โทรทศั น์ และท่ีมีการใช้งานมากท่ีสุดในปัจจุบนั ก็คืออินเทอร์เน็ต โดยสามารถใชท้ ้งั ขอ้ ความ เสียง ภาพ และคลิปวดิ ีโอในการทาธุรกิจได้ การทา E-commerce สามารถเขา้ ถึงลูกคา้ ไดก้ วา้ งขวางและทาให้ลด 125

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] ค่าใช้จ่ายต่างๆ ในการทาธุรกิจไดเ้ ป็ นอย่างดี E-Commerce ยงั เป็ นช่องทางในการซ้ือขายแลกเปลี่ยนสินคา้ หรือบริการแทนช่องทางเดิม ซ่ึงปัจจุบนั ไดแ้ ตกแขนงไปเป็ น Mobile Commerce และ Social Commerce จากการศึกษาของ McKinsey ที่ทาการศึกษาในกลุ่มประเทศ G8 ( Group of 8 มีสมาชิก 8 ประเทศคือ แคนาดา ฝรั่งเศส เยอรมนี รัสเซีย อิตาลี ญ่ีป่ ุน สหราชอาณาจกั ร และสหรัฐอเมริกา ) ท่ีพฒั นาแลว้ รวมท้งั ประเทศสาคญั ๆ ท่ีมีขีดความสามารถแตกต่างกนั ไปอีก 5 ประเทศ คือ บราซิล จีน อินเดีย เกาหลีใต้ และ สวีเดน พบว่า ธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก หรือ SME ท่ีนาเอา Internet และ Web มาใช้อย่างจริงจงั สามารถเพ่ิมประสิทธิภาพได้โดยเฉล่ียร้อยละ 10 และส่งออกมากกว่าธุรกิจที่ไม่ได้ใช้ถึง 2 เท่าตัว ( ชยั ทวี เสนะวงศ,์ 2559) ภายใต้ เศรษฐกิจแบบดิจิทลั องค์กรตอ้ งปรับตวั ไปเป็ นองค์กรดิจิทลั ( Digital Organization) ดว้ ย เหมือนกนั โดยการนาเทคโนโลยีดิจิทลั มาช่วยงานท้งั หมด 4 ประเภท ไดแ้ ก่ สังคม(Social) ความคล่องตวั (Mobility) การวิเคราะห์( Analytics) และ กลุ่มเมฆเครือข่าย(Cloud Technologies) เช่น ในสถาบนั อนาคต ศึกษา The Institute for the Future (IFTF) ไดร้ ะบุวา่ ปัจจยั ที่ก่อใหเ้ กิดการเปลี่ยนแปลงและส่งผลต่อรูปแบบ ของการทางานขององคก์ รในอนาคตอยา่ งมีนยั สาคญั คือ การใชเ้ ทคโนโลยที างสังคม ( Social Technology) แบบผสมผสานสาหรับการสื่อสารในองค์กรเพ่ือสร้างความร่วมมือ (Collaboration) การใช้อุปกรณ์ เช่น Tablet และ Smart Phone เพอื่ สร้างความคล่องตวั ( Mobility) สนองตอบการทางานท่ีไหนก็ได้ เวลาใดก็ได้ (Any Place, any Time) การจดั การขอ้ มูลขนาดใหญ่ (Big Data) ให้เป็ นระบบระเบียบเพ่ือช่วยการวเิ คราะห์ (Analytics) นอกจากน้ีในองคก์ รแบบดิจิทลั การส่ือสารของผนู้ าจะไม่ไดจ้ ากดั แค่ในระบบบุคคลต่อบุคคล หรือ บุคคลต่อกลุ่มบุคคล แต่จะผา่ นทางกลุ่มเมฆเครือข่าย (Cloud Networking) มีการใชส้ ่ือสังคมออนไลน์ ในหลายรูปแบบ ทาให้ผูร้ ับข่าวสารมีได้ในทุกสถานที่และทุกเวลา การศึกษาของ McKinsey ยงั พบว่า องคก์ รท่ีปรับเปล่ียนไปเป็น Digital Organization สามารถลดตน้ ทุนจากการเลิกจา้ งงานพนกั งานที่ไม่จาเป็ น ในขณะเดียวกนั เทคโนโลยีดิจิติลก็ทาให้เกิดการสร้างงานใหม่ทดแทนโดยเฉล่ีย 2.6 อตั ราต่อการลดงานไป 1 อตั ราเช่นเดียวกบั การศึกษาของ PwC กบั กลุ่มตวั อยา่ งซีอีโอ พบวา่ กุญแจสาคญั ท่ีซีอีโอส่วนใหญ่นามาใช้ การปรบองคก์ รใหเ้ ป็น Digital Organization คือ การพฒั นาเทคโนโลยบี นมือถือและการทางานบนอุปกรณ์ ไร้สาย (Mobile Technology) รวมท้งั การรวบรวมขอ้ มูลที่เรียกวา่ Big Data ( ชยั ทวี เสนะวงศ,์ 2559) เมื่อสิ้นปี 2558 จานวนเครื่องมือสื่อสาร (Connected Devices) ในโลกไดเ้ พ่มิ ข้ึนเป็น 2.5 หม่ืนลา้ น เคร่ือง หรือคิดเป็นกวา่ 3 เทา่ ของประชากรในโลกท้งั หมดรวมกนั (7.2 พนั ลา้ นคน) คนรุ่นใหม่แมจ้ ะมี พ้นื ฐานในสิ่งท่ีเรียกวา่ “ดิจิทลั เนทีฟ”(Digital Natives) สามารถใชเ้ คร่ืองมือส่ือสารที่หลากหลาย เช่ือมตอ่ กบั สงั คมออนไลน์เพ่ือตอบสนองความตอ้ งการในชีวติ ประจาวนั แต่เม่ือเขา้ มาเป็นพนกั งานก็ยงั จาเป็นตอ้ ง พฒั นาทกั ษะใหร้ องรับการเป็ น Digital Organization เช่นทกั ษะในการใชป้ ระโยชน์จากส่ือ (Media Literacy Ability)ทกั ษะในการจดั อนั ดบั และแยกแยะขอ้ มลู ข่าวสารต่างๆที่มีความสาคญั (Cognitive Load Management Ability)ทกั ษะในการแปลความหมายของขอ้ มูลที่มีอยอู่ ยา่ งมากมายมหาศาลไปสู่สิ่งที่มี ประโยชน์(Computational Thinking Ability) รวมท้งั ทกั ษะในการทางานร่วมกบั ผอู้ ่ืนในลกั ษณะ Visual 126

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] Teamไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ (Visual Collaboration) ความทา้ ทายในการพฒั นาทกั ษะเหล่าน้ี เป็นจุดเร่ิมตน้ ของการปรับเปลี่ยนเพื่อพฒั นาทรัพยากรบุคคลใหเ้ ขา้ สู่ความเป็นดิจิทลั (HR Digitalization) เพอื่ รองรับการ เป็นองคก์ รดิจิทลั ( Digital Organization) ในยคุ เศรษฐกิจดิจิทลั (Digital Economy) ( ชยั ทวี เสนะวงศ,์ 2559) โลกกาลงั เปลี่ยนแปลงสู่ยคุ Digital Age ที่เทคโนโลยีมีส่วนสาคญั ต่อทุกดา้ นรวมถึงฝ่ ายทรัพยากร บุคคลที่ตอ้ งปรับตวั เองให้ทนั เพื่อการกา้ วสู่การเป็ น Digital HR รองรับโลกยคุ น้ีการเปล่ียนแปลงองคก์ รใน ยคุ Disruptive World ทาให้เกิดนวตั กรรมองคก์ รข้ึนมากมาย รวมถึงปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligent Human Resource: AIHR) ท่ีไดเ้ ร่ิมเขา้ มามีบทบาทในงานบริหารงานบุคคลมากข้ึนเร่ือยๆแนวคิดที่น่าสนใจ สาหรับ HR ก็คือการเติบโตของวธิ ีคิด ( Growth Mindset) หรือกรอบความคิดในการกลา้ เติบโตและเรียนรู้ อะไรใหม่ๆ แบบไมก่ ลวั การผดิ พลาด ซ่ึงการผดิ พลาดเร็ว (Fail Fast) กลบั กลายเป็นขอ้ ดีท่ีจะทาให้ไดล้ องทา เรียนรู้เร็ว และปรับตวั ไดอ้ ยา่ งวอ่ งไว และระวงั มากข้ึนซ่ึงเป็นคุณลกั ษณะของคนยคุ ดิจิทลั ศตวรรษท่ี 21 น้ีถือเป็ นยุคที่เรียกวา่ Information Age หรือ Digital Age ซ่ึงเทคโนโลยีท่ีพฒั นาอยา่ ง กา้ วกระโดดน้นั ทาให้โลกใบน้ีเปลี่ยนแปลงวอ่ งไวมากข้ึนเร่ือยๆ รวมไปถึงเร่ืองของธุรกิจที่มีการเปล่ียน รูปแบบมากมาย ตลอดจนองคก์ รต่างๆ เองก็มีการปรับตวั ตามกระแสให้ทนั เช่นกนั ในยุคดิจิทลั น้ีเราเร่ิมได้ ยินศพั ท์แปลกๆ ตลอดจนองค์ความรู้ใหม่ๆ มากมาย เริ่มต้งั แต่ “Digital Transformation” หรือการ เปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยที ่ีส่งผลตอ่ หลายสิ่งและหลายส่วน แลว้ เทคโนโลยเี องกเ็ ร่ิมเขา้ มามีบทบาทในสิ่ง ต่างๆ มากข้ึนเรื่อยๆ ดว้ ย อีกหน่ึงประโยคท่ีเรามกั ไดย้ นิ บ่อยๆ ในช่วงน้ีก็คือ Disruptive World หรือแมแ้ ต่ Career Disruption การปฎิวตั ิทางอาชีพตลอดจนการปฎิรูปองค์กรขนาดใหญ่ท่ีเทคโนโลยีเขา้ มาเกี่ยวขอ้ ง นัน่ ทาให้ไม่ว่าจะ อาชีพใด หรือธุรกิจประเภทไหน ต่างก็ไดร้ ับผลกระทบและตอ้ งปรับตวั กนั หมด นน่ั รวมถึงฝ่ ายทรัพยากร มนุษย์ (HR) ที่องค์กรจานวนมากท้งั ในต่างประเทศและเมืองไทยต่างก็เร่ิมขยบั ตวั ปรับเปลี่ยนใหก้ า้ วสู่ยุค Digital HR หรือ AIHR ที่เริ่มนาเทคโนโลยี AI มาใชก้ บั งานดา้ นบริหารทรัพยากรมนุษยก์ นั แลว้ ซ่ึงหากมอง ในแง่ดีแลว้ ยคุ ดิจิทลั น้ีจะทาใหฝ้ ่ าย HR ทางานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพมากข้ึนดว้ ย ซ่ึงหน่ึงในกระบวนการท่ี ถูกนาเทคโนโลยีเขา้ มาใช้มากท่ีสุดน้ันก็คือส่วนของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์นั่นเอง มาลองดูกันว่า Digital HRD ที่กาลงั ถูกนามาใชน้ ้นั เป็นอยา่ งไร และมีอะไรน่าสนใจ หรือองคค์ วามรู้ไหนท่ีฝ่ าย HR ควรเติม ความรู้ไวบ้ า้ ง S.M.A.C คอื อะไร? … ศพั ทส์ ายดิจิทลั ที่กาลงั มาแรงและเป็ นศพั ทท์ ี่ฝ่ าย HR ควรจะตอ้ งรู้ในยุคน้ี ก็คือ S.M.A.C ซ่ึงเป็นตวั ยอ่ ที่มาจาก S = Social หมายถึงโลกของโซเชียลมีเดียต่างๆ ท่ีมีต้งั แต่พ้ืนฐานที่รู้จกั กนั ดี ไปจนถึงอนั ที่เกิด ใหมๆ่ โดย HR ควรรู้จกั และนามาใชใ้ หเ้ กิดประโยชน์กบั งานของตนและองคก์ รได้ 127

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] M = Mobile ในท่ีน้ีหมายถึง Mobile Device ที่นบั ต้งั แตส่ มาร์ทโฟน, แทบ็ เล็ต, โน๊ตบุค๊ , ไปจนถึง อุปกรณ์ดิจิทลั พกพาตา่ งๆ ท่ีเป็นประโยชน์ตอ่ การทางาน A = Analytics หมายถึงการวเิ คราะห์ขอ้ มูลท้งั จากเคร่ืองมือออนไลน์ต่างๆ ไปจนถึงระบบต่างๆ ท่ีสร้างข้ึนเฉพาะตวั เพื่อนา “ขอ้ มูล (Data)” มาใช้ประโยชน์ เพราะยุคน้ีขอ้ มูลน้นั ถือเป็ นสิ่งสาคญั และมี มลู ค่า C = Cloud หมายถึงระบบเก็บขอ้ มูลตลอดจนเชื่อมขอ้ มูลแบบออนไลน์ บางคร้ังขอ้ มูลมีเป็ น จานวนมากการเชื่อมต่อผา่ นระบบ Cloud น้นั จะทาใหท้ ุกคนเช่ือมต่อขอ้ มูลถึงกนั ไดง้ ่ายไม่วา่ จะอยทู่ ี่ไหน บนโลกก็ตาม โดยท้งั 4 คาน้นั เก่ียวเนื่องกบั โลกดิจิทลั ท้งั สิ้น และ HR จะตอ้ งนามาใชป้ ระโยชน์ร่วมกนั ให้เกิด ประโยชน์กบั พนกั งานและองคก์ รสูงสุด ท้งั ยงั เป็นการปรับตวั ใหท้ นั กนั การเปลี่ยนแปลงของโลกใบน้ีดว้ ย  การเรียนรู้สู่ความเป็ นนักทรัพยากรมนุษย์ยคุ ดจิ ิทลั (Digital HR) ขอ้ มูลและองค์ความรู้ในเร่ือง Digital HR ในยุคปัจจุบนั น้นั เกิดข้ึนมากมาย หน่ึงในองคค์ วามรู้ที่ น่าสนใจท่ีเราหยิบยกข้ึนมาแนะนากนั ในคราวน้ีก็คือส่ิงท่ี HR ยุคดิจิทลั ควรรู้ไว้ ซ่ึงเป็ นหน่ึงในเน้ือหา น่าสนใจท่ีเกิดข้ึนในงาน Digital Dialogue : “Digital HR – กระบวนการ HR ใหม่ในโลกดิจิทลั ” ท่ีจดั ข้ึน โดย คณะพาณิชยศาสตร์และการบญั ชี มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์ ร่วมกบั The101.world ทาให้นกั ทรัพยากร มนุษยย์ คุ ดิจิทลั ตอ้ งเรียนรู้ในประเด็นต่อไปน้ีคือ 1. การออกแบบการคิด (Design Thinking) สาหรับ Design Thinking น้นั คือกระบวนการคิดที่เร่ิมตน้ ดว้ ยการทาความเขา้ ใจปัญหาต่างๆ อยา่ ง ลึกซ้ึงโดยเอาผูใ้ ชง้ านเป็ นศูนยก์ ลาง แลว้ นาเอาความคิดสร้างสรรคต์ ลอดจนมุมมองจากหลายๆ ส่วนงาน หลายๆ แผนก มาสร้างแนวคิดใหม่เพ่ือเป็ นแนวทางแก้ไขร่วมกนั และนาแนวทางต่างๆ มาทดสอบและ พฒั นาเพอื่ ใหไ้ ดน้ วตั กรรมใหมท่ ี่ตอบโจทยก์ บั ผใู้ ชง้ าน หรือสถานการณ์น้นั ๆ ซ่ึงท่ีผา่ นมา Design Thinking มกั ถูกนาไปใชก้ บั ทางดา้ นการตลาดหรือฝ่ ายขายเสียมากกวา่ แต่ในยคุ น้ี Design Thinking กาลงั จะเขา้ มามี บทบาทกบั Digital HR ท่ีตอ้ งตอบสนองความตอ้ งการของพนกั งานตลอดจนแกป้ ัญหาของบุคลากรใหต้ รง จุดและสร้างความพึงพอใจ ซ่ึงนนั่ นาไปสู่การออกแบบแนวความคิดต่างๆ ที่อาจไม่อย่ใู นกรอบเดิมๆ เพ่ือ สร้างทางเลือกใหม่ๆ หรือการแกป้ ัญหาใหม่ๆ ตลอดจนสร้างนวตั กรรมใหม่ๆ ให้กบั งานบริหารทรัพยากร มนุษยข์ ององคก์ รดว้ ย 2. การเติบโตของวธิ ีคิด (Growth Mindset) ฝ่ ายทรัพยากรบุคคลน้นั คือตวั กลางระหวา่ งพนกั งานและองค์กรที่ตอ้ งเชื่อมความสัมพนั ธ์กนั และ ฝ่ ายทรัพยากรบุคคลเองก็ควรจะเป็ นฝ่ ายที่สนับสนุนหรือส่งเสริมให้พนักงานสามารถปรับตวั กบั การ 128

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] เปลี่ยนแปลงต่างๆ ไดท้ นั สิ่งแรกท่ีฝ่ ายทรัพยากรบุคคลควรปลูกฝังตวั เองคือ Growth Mindset ท่ีเชื่อวา่ สิ่ง ต่างๆ น้นั เป็ นไปได้ เกิดข้ึนได้ ไม่เวน้ แมแ้ ต่เรื่องวฒั นธรรมองคก์ รท่ีถูกมองวา่ เป็ นเรื่องปรับเปล่ียนยาก แต่ ฝ่ ายทรัพยากรบุคคลเป็ นส่วนสาคญั ท่ีสามารถช่วยปรับเปลี่ยนวฒั นธรรมองคก์ รให้เหมาะสมกบั ยุคสมยั ได้ เม่ือมี Growth Mindset แลว้ อีกสิ่งสาคญั ที่ตามมาก็คือแนวคิดกลา้ ผดิ พลาด (Fail Fast) ซ่ึงกาลงั เป็ นแนวคิดท่ี นิยมในยุค Digital Age คือทุกคนตอ้ งกลา้ ท่ีจะผดิ พลาด ผดิ พลาดไดร้ วดเร็ว เพื่อท่ีจะเรียนรู้ขอ้ ผดิ พลาดและ แกป้ ัญหาไดท้ นั เวลา ซ่ึงนน่ั นามาซ่ึงการกลา้ ลงมือทาในสิ่งต่างๆ นัน่ เอง ซ่ึงการลงมือทาจะทาให้เกิดการ เรียนรู้ส่ิงใหม่ๆ ไดด้ ว้ ย 3.ทกั ษะอนาคต ( Future Skills) โลกเปลี่ยนแปลงไป แน่นอนวา่ ทกั ษะของคนก็เปล่ียนตาม การทางานในองคก์ รต่างๆ เริ่มตอ้ งการ ทกั ษะใหม่ๆ เขา้ มาช่วย ตลอดจนทกั ษะท่ีองค์กรอาจไม่มีอยู่ ฝ่ ายทรัพยากรบุคคลควรเรียนรู้วา่ ทกั ษะแห่ง อนาคตอะไรบา้ งที่เป็ นสิ่งท่ีจาเป็ นและมีประโยชน์ต่อองคก์ ร อยา่ งเช่น Big Data Analytics ท่ีจาเป็ นสาหรับ การวิเคราะห์ขอ้ มูลจานวนมาก ซ่ึงแนวโนม้ ของ Big Data น้นั มาแรงในทุกองคก์ ร หรือ ทกั ษะในการแกไ้ ข ปัญหา (Problem Solving Skill) ท่ีปัจจุบนั น้นั ซบั ซ้อนย่งิ ข้ึนไปอีก ไม่ใช่การใชส้ มองของคนแลว้ แต่เป็ น การบูรณาการหลายอยา่ งเพ่ือการแกป้ ัญหาให้เป็ น หรือทกั ษะดิจิทลั แบบผสมผสาน (Digital Multi-Skilled) ท่ีสามารถเข้าใจทกั ษะในงานดิจิทลั หลากหลายรูปแบบ หลากหลายโปรแกรม แล้วสามารถนาแต่ละ โปรแกรมมาใชง้ านร่วมกนั ใหเ้ กิดประโยชน์ได้ เป็นตน้  การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในยุคดจิ ิทลั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นยุคดิจิทลั (Human Resource Development in Digital Age) ปัจจุบนั เทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทในงานพฒั นาทรัพยากรมนุษย์เป็ นอย่างมาก และมีส่วนช่วยให้การพฒั นา ทรัพยากรมนุษยน์ ้ีมีประสิทธิภาพมากข้ึนดว้ ย หลายองค์กรเริ่มนาเอาเทคโนโลยีต่างๆ น้ีมาใช้ ปรับปรุง พฒั นาใหด้ ียงิ่ ข้ึน และนี่คือหน่ึงในเทคโนโลยที ี่เป็นประโยชน์ต่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ผปู้ ฏิบตั ิงานยุค ใหมท่ ี่ตอ้ งปรับตวั ใหท้ นั กบั การเปลี่ยนแปลงดา้ นกระบวนการพฒั นาตนเองต้งั แต่เร่ิมตน้ กระบวนการเหล่าน้ี ไดแ้ ก่ 1. การปฐมนิเทศด้วยตนเองผ่านระบบดจิ ิทลั (Digital Self-Orientation) การปฐมนิเทศถือเป็ นกระบวนการเริ่มตน้ ที่สาคญั สาหรับการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์กร เพราะหากเร่ิมตน้ ไดถ้ ูกตอ้ งยอ่ มทาให้ทางานไดอ้ ยา่ งไม่ผิดพลาด ยคุ ก่อนการปฐมนิเทศแต่ละคร้ังเป็ นเร่ือง ใหญ่ขององค์กร และย่ิงองค์กรใหญ่เท่าไรก็มีวาระในการจดั ปฐมนิเทศพนักงานใหม่ได้น้อยเท่าน้นั ยุค Digital HR น้ีหลายองค์กรเร่ิมปรับเปลี่ยนวธิ ีการมาเป็ นการปฐมนิเทศดว้ ยตนเองผา่ นระบบดิจิทลั เพ่ือให้ พนกั งานทาความรู้จกั ตลอดจนเรียนรู้องค์กรและการทางานเบ้ืองตน้ ดว้ ยตวั เอง เพื่อลดการเสียเวลา โดย 129

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] พนักงานใหม่สามารถท่ีจะเรียนรู้ที่ไหนหรือเมื่อไรก็ได้ ทาให้องค์กรไม่ต้องเสียเวลามากในเรื่องการ ปฐมนิเทศเบ้ืองตน้ น้ี 2. ศูนย์การฝึ กอบรมด้วยตนเองผ่านระบบออนไลน์ (Online Self-Training Center) ปัจจุบนั ระบบการเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านระบบออนไลน์น้ันเติบโตและพฒั นาไปไวมาก หลาย องคก์ รพฒั นาศูนยเ์ รียนรู้และฝึ กอบรมผา่ นระบบออนไลน์ของตนเองเพื่อใชเ้ ป็ นเคร่ืองมือพฒั นาศกั ยภาพ ของพนกั งาน นอกจากจะประหยดั เวลาเพราะผูเ้ รียนสามารถเลือกเรียนไดต้ ามความสะดวกโดยไม่จากดั สถานที่และเวลาแลว้ ระบบน้ียงั ทาใหอ้ งคก์ รประหยดั งบไดจ้ านวนมากในระยะยาวอีกดว้ ย ซ่ึงน่ีคือหน่ึงใน เคร่ืองมือที่ฝ่ าย HR ควรรู้และนาไปใชง้ านใหเ้ กิดประโยชน์ 3. ศูนย์การเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านระบบออนไลน์ (Online Self-Learning Center) นอกจากความรู้ท่ีเกี่ยวกบั งานและองค์กรแลว้ ปัจจุบนั หลายองค์กรยงั ส่งเสริมให้พนักงานได้มี โอกาสเรียนรู้เร่ืองต่างๆ ท่ีนอกเหนือจากงานที่ตนสนใจดว้ ย นอกจากจะช่วยเพิ่มทกั ษะใหม่ๆ หรือเติมองค์ ความรู้ใหม่ๆ แลว้ พนกั งานยงั สามารถมีความรู้ติดตวั เพ่ือไปประกอบอาชีพอื่นๆ หรือประกอบอาชีพเสริม ในอนาคตไดด้ ว้ ย หรือแมแ้ ต่พฒั นาศกั ยภาพท่ีตน้ อาจคน้ พบใหม่ หลายองคก์ รมกั จดั การฝึ กอบรมแบบน้ี เพ่ิมข้ึนเพื่อให้พนักงานได้ต่ืนตัวในการเรี ยนรู้สิ่ งใหม่ๆ และเป็ นสวัสดิการเสริ มให้กับพนักงาน ขณะเดียวกนั หลายองค์กรก็เร่ิมเชื่อมกบั แหล่งเรียนรู้ออนไลน์อ่ืนๆ เพื่อเป็ นสวสั ดิการณ์ให้พนกั งานดว้ ย เช่นกนั ท้งั ยงั เป็ นศูนยก์ ารเรียนรู้แบบตลอดชีวิตท่ีไม่จากดั รูปแบบและความสนใจ ซ่ึงช่วยพฒั นาศกั ยภาพ ของพนกั งานในองคก์ รไดด้ ีอยา่ งไม่น่าเชื่ออีกดว้ ย 4. Digital Training Platform หน่ึงในตวั อยา่ งของการเช่ือมแหล่งเรียนรู้ออนไลน์เพื่อเป็ นสวสั ดิการให้กบั พนกั งานในยุคดิจิทลั ท่ี เป็ นหน่ึงในกลยทุ ธ์สาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ รน้นั ก็คือการจบั มือระหวา่ ง KBank กบั SkillLane ท่ีถือวา่ เป็ นสตาร์ทอพั มาแรงของไทยเจา้ ของ Digital Training Platform การเรียนรู้หลากหลาย รูปแบบท่ีโด่งดงั และไดร้ ับความนิยมอยา่ งสูง โดยทาง KBank มุ่งพฒั นาสู่วฒั นธรรมการเรียนรู้ดว้ ยตนเอง Self-Directed Learning อยา่ งเตม็ รูปแบบ ซ่ึงพนกั งานจะไดเ้ รียนรู้บนโลกออนไลน์อยา่ งไร้ขีดจากดั แบบไร้ สถานที่และเวลา ซ่ึงใน SkillLane มีคอร์สใหเ้ รียนไม่ต่ากวา่ 400 คอร์ส รวมไปถึงคอร์สพิเศษเพ่ือพนกั งาน โดยเฉพาะอีกดว้ ย ซ่ึงนี่เป็นการปรับตวั สู่ยคุ ดิจิทลั ขององคก์ รขนาดใหญข่ องไทยที่น่าสนใจทีเดียว 5. การเรียนและใบรับรองผ่านระบบออนไลน์ (Online Study & Certificate) นอกจากการอบรมฝึกฝนต่างๆ แลว้ ยคุ ปัจจุบนั กย็ งั มีคอร์สเรียนท่ีผา่ นระบบออนไลน์มากมาย ในยุค ก่อนท่ีอาจส่งพนกั งานไปเรียนท้งั ในและต่างประเทศน้นั ยุคน้ีองค์กรอาจเปล่ียนเป็ นระบบการเรียนแบบ ออนไลน์แทน ซ่ึงประหยดั เวลาและงบประมาณให้กบั องค์กรเป็ นจานวนมาก อีกท้งั การเรียนผา่ นระบบ ออนไลน์ในยุคปัจจุบนั ก็มีหลากหลาย และมีใบประกาศรับรองดว้ ย เป็ นการพฒั นาศกั ยภาพพนกั งานไดม้ ี ประสิทธิภาพอีกวธิ ีหน่ึง 130

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] 6. เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ในระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์ (AIHR – Artificial Intelligence Human Resource) เทคโนโลยปี ัญญาประดิษฐ์ (AI) กาลงั เขา้ มามีบทบาทในส่วนของสังคม ในฝ่ ายทรัพยากรมนุษยย์ คุ ปัจจุบนั เองก็เร่ิมนาเอา AI มาใชก้ นั บา้ งแลว้ โดยเฉพาะในระดบั องคก์ รใหญ่ อยา่ งท่ีเราเห็นไดช้ ดั และง่าย ที่สุดน้นั ก็คือการนาเอาระบบ Chatbot มาใช้กบั ระบบถาม-ตอบอตั โนมตั ิในเรื่องต่างๆ ที่เกียวขอ้ งกบั งาน บริหารทรัพยากรบุคคล หรือที่ Advance มากข้ึนก็คือการเร่ิมนาเอาเทคโนโลยี VR-Virtual Reality มาใชก้ บั การ Training พนกั งานในบางสายงาน เพ่ือจาลองสถานการณ์ความเป็ นจริง หรือข่าวการพฒั นาล่าสุดที่บาง องคก์ รเร่ิมพฒั นา AI ใหส้ ามารถวเิ คราะห์แยกแยะคลิปของผสู้ มคั รงานไดเ้ บ้ืองตน้ ถึงบุคลิก ลกั ษณะ และ ความเหมาะสมตอ่ องคก์ ร เป็นตน้ 7. การประเมินศักยภาพบุคคล (People Analytics) หน่ึงในเทคโนโลยีที่กาลังเป็ นเทรนด์ท่ีกาลังมาแรงมากๆ สาหรับสายงาน HR ก็คือ People Analytics หรือ HR Analytics ซ่ึงน่ีคือแอปพลิเคชนั ที่ถูกพฒั นาข้ึนมาเพื่อช่วยเหลืองานดา้ นทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะ นอกจากจะพฒั นาให้เป็ นระบบ AIHR แลว้ แอปพลิเคชนั น้ียงั มีความสามารถมากมาย ต้งั แต่การ เก็บขอ้ มูลพนกั งานจานวนมหาศาลท่ีเรียกวา่ Big Data จากน้นั ก็สามารถนาขอ้ มูลมาประมวลผลไดแ้ ม่นยา รวดเร็ว เที่ยงตรง อีกดว้ ย ซ่ึงปัจจุบนั เทคโนโลยนี ้ีสามารถวเิ คราะห์และประเมินศกั ยภาพคนไดด้ ว้ ย สามารถ ประเมินไดว้ า่ พนกั งานคนไหนควรพฒั นาดา้ นใดเพิ่มข้ึนอยา่ งไร กระทงั่ สามารถคาดการณ์ไดว้ า่ พนกั งานคน น้ีมีแนวโนม้ จะลาออกเพื่อใหฝ้ ่ าย HR ตดั สินใจวา่ จะทาวธิ ีใดเพื่อรักษาพนกั งานคนน้ีไว้ หรือจะพฒั นาใหเ้ คา้ มีศกั ยภาพดา้ นไหนเพิ่มข้ึนเพื่อทาให้ยงั คงรักที่จะทางานกบั องค์กรต่อไปได้ นน่ั เป็ นตวั อย่างหน่ึงของ ประสิทธิภาพ AI ที่เขา้ มามีบทบาทในการทางาน HR ยคุ ปัจจุบนั ซ่ึงช่วงเพิม่ ศกั ยภาพใหฝ้ ่ ายทรัพยากรบุคคล ไดอ้ ยา่ งดีเยย่ี ม และช่วยทาใหฝ้ ่ าย HR ประหยดั เวลาในการทางานไดม้ ากทีเดียว  เคร่ืองมอื ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์สู่ความเป็ นดิจิทลั งานพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงในปัจจุบนั มีเทคโนโลยีดิจิทลั อยบู่ า้ งแลว้ เช่น ระบบบริการงานพฒั นา ดว้ ยตนเอง (Employee Self-Service Online) ระบบการสรรหาและ Branding โดยใช้ Social Media ระบบ การเรียนรู้ผา่ น e-Learning เมื่อปรับเปล่ียนเป็ น Digital ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ระบบต่างๆเหล่าน้ี ตอ้ งพฒั นา ต่อยอดใหเ้ ป็ น Mobile Application ซ่ึงหมายความวา่ จะใชง้ านที่ไหนก็ได้ เม่ือไรก็ได้ ผา่ นเคร่ืองมือ Smart Phone หรือ Tablet ที่สามารถพกติดตวั ไปในที่ตา่ งๆไดไ้ ม่จากดั แต่อยใู่ นสถานที่ทางานเหมือนก่อน ในส่วน ของขอ้ มูลพนกั งาน พนกั งานสัญญาจา้ ง และกลุ่มเป้ าหมายที่จะจา้ ง ซ่ึงมีปริมาณมาก(Volume) ขอ้ มูลมีการ เปล่ียนแปลงรวดเร็ว (Velocity) และอยู่ในหลายรูปแบบ (Variety) จดั เป็ นขอ้ มูลประเภท ฝ่ ายทรัพยากร มนุษย์ Big Data ตอ้ งนามาจดั ใหร้ ะบบ (Structure) เพื่อสรรหาคนที่ใช่ (Talent Matching) ท้งั จากภายในและ ภายนอก นามาวเิ คราะห์ (Analytics) และบริหารเป็นรายบุคคล สาหรับระบบ Mobile Application แมจ้ ะช่วย 131

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] ในเร่ืองเพ่ิมประสิทธิภาพ (Efficiency) แต่เครื่องมือสาคญั ที่ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ตอ้ งนามาใชค้ วบคู่ไปดว้ ย คือระบบเครือข่ายสังคมในองคก์ ร (Social Networking) เพ่ือสร้างความร่วมมือและผกู พนั ในองคก์ รใหเ้ พิ่ม มากข้ึน (Collaboration) ( จุฑาทิพย์ อิงวฒั นโภคา, 2561) นอกจากน้ีเคร่ืองมือท่ีสามารถใชร้ ่วมกบั Mobile Application และทาระบบเครือข่ายสังคมน่าสนใจ ยิง่ ข้ึนคือ การใชเ้ กม (Gamification) ซ่ึงทาใหก้ ารเรียนรู้ผา่ นส่ืออิเลคทรอนิคส์ (e-learning) เป็ นเสมือนเกม การแข่งขนั และใชง้ านง่ายข้ึน (User Friendly) มีระบบเก็บคะแนนท่ีชดั เจนรวมท้งั แสดงให้เห็นวา่ ตอนน้ี คะแนนในการเรียนรู้ของเราเป็นเท่าไรเม่ือเทียบกบั คนอื่น ใครกาลงั เป็ นผทู้ าคะแนนนาอยู่ และเม่ือครบตาม เวลาท่ีกาหนดไว้ ใครที่คะแนนสูงสุดก็จะไดร้ ับรางวลั ไป ในขณะเดียวกนั ระบบก็จะเชิญชวนก่ึงทา้ ทายให้ คนอ่ืนๆ อยากจะเขา้ มาเรียนรู้ดว้ ย การใช้ Gamificationไม่ใช่จากดั เฉพาะการเรียนรู้และพฒั นาเท่าน้นั ยงั สามารถนาไปประยุกต์ใช้ในงานพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ อ่ืนๆ เพื่อสร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ เป็ น Achievement ยอ่ ยๆ ท่ีพนกั งานสามารถบรรลุและให้ Feedback ไดง้ ่าย เช่น จานวนคร้ังท่ีมาทางานตรงเวลา จานวนวนั ต่อเน่ืองที่ไม่เกิดอุบตั ิเหตุในการใชง้ าน การใส่ใจดูแลสุขภาพของตนเองผ่านทาง Application แข่งขนั ออกกาลงั กายเพ่ือดูแลสุขภาพ ใหแ้ ขง็ แรงดว้ ยการวดั จานวนกา้ วท่ีเดินในแต่ละวนั หรือ Application บนระบบ Social ท่ีเชิญชวนพนักงานให้รางวลั ยกย่องชมเชยด้วยการติดเหรียญตราออนไลน์ ( Badge) คลา้ ยๆกบั การสะสมคะแนน โดยนบั จานวนคร้ังที่เกิดพฤติกรรมท่ีองคก์ รตอ้ งการ (เปรียบเทียบพฤติกรรม ก่อนและหลงั การเล่นเกม) และเมื่อไดค้ รบตามจานวนภายในระยะเวลาที่กาหนด ก็จะได้ Badge ไปครอง พร้อมคาชมเชยและรางวลั เป็ นตน้ เป้ าหมายของการเป็ น Digital ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ คือ การเช่ือมโยงงาน ทรัพยากรมนุษยท์ ้งั หมดใหส้ ามารถใชง้ านที่ไหนก็ได้ เมื่อไรก็ได้ ผา่ น Smart Device ต่างๆ รวมท้งั การเพ่ิม ขีดความสามารถ ในการวิเคราะห์ขอ้ มูลจานวนมาก (Big Data) ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ และการใช้ Social Media เสริมสร้างความร่วมมือและผูกพนั ในองคก์ ร (Collaboration) ให้แนบแน่นข้ึน เคร่ืองมือในการ บริหาร Digital ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ คือ การนาเทคโนโลยี Social-Mobile-Analytic-Cloud หรือ SMAC มา ใชต้ ่อยอดเคร่ืองมือที่มีอยแู่ ลว้ เสริมด้วยการพฒั นาเคร่ืองมือใหม่ๆ เช่น Mobile Application โดยมีการ ปฏิบตั ิที่สาคญั ไดแ้ ก่ (กรมพฒั นาฝี มือแรงงาน กระทรวงแรงงาน และสมาคมนกั จดั การบุคคลแห่งประเทศ ไทย , 2558) 1. อนุญาตใหพ้ นกั งานสามารถนาอุปกรณ์ Notebook Tablet และ Smart Phone ของตนเองมา เชื่อมต่อกบั ฐานขอ้ มลู และระบบปฏิบตั ิการขององคก์ ร (Bring Your Own Device - BYOD) 2. จดั การขอ้ มลู ฝ่ ายทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีอยเู่ ป็นจานวนมาก (ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ Big Data) ใหอ้ ยู่ ในรูปที่สามารถวเิ คราะห์และบริหารจดั การไดเ้ ป็นรายบุคคล 3. ปรับปรุงระบบบริการพนกั งานออนไลน์ (Employee Self-service Online) จาก PC-based เป็น ระบบ Mobile-based เพื่อสนบั สนุนการทางานภายใตแ้ นวคิด Any Device Anywhere Any Time 4. สนบั สนุนการใช้ Social Media เป็นช่องทางการเรียนรู้และพฒั นาใหใ้ ชง้ านไดบ้ น Mobile-based 132

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] 5. พฒั นาต่อยอด Social Media ดว้ ย Gamification เพอื่ กระตุน้ ความร่วมมือและผกู พนั ในองคก์ ร (Collaboration) ท้งั น้ีฝ่ ายทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งมีการพฒั นาสมาชิกองคก์ รใหก้ า้ วทนั กบั การใชเ้ ทคโนโลยที ่ี กา้ วล้าไปทุกท่ี Gamification (เกม-มิ-ฟิ -เค-ชนั ) คือการหยิบกระบวนการออกแบบเหล่าน้นั ที่ทาให้ความรู้สึกของ ผใู้ ชส้ นุกเหมือนกบั การเล่นเกม มาใส่ในบริบทอ่ืนๆท่ีไม่ใช่เกม เพื่อเป้ าหมายอื่นๆที่ไม่ใช่แค่ความสนุก พดู ง่ายๆคือไม่ใช่เพียงเพ่ือความสนุกสนานอย่างเดียวแต่คือการเล่นเพื่อ “เป้ าหมายบางอย่าง” ที่ผอู้ อกแบบ ตอ้ งการ ไม่วา่ จะเป็ น เป้ าหมายทางธุรกิจ การทาการตลาด หรือแมก้ ระทง่ั การรณรงคใ์ นปัญหาสังคมต่างๆ ถ้าจะมองให้ลึกลงกว่าน้นั ในมุมของจิตวิทยา gamification คือกระบวนการออกแบบเพ่ือเปล่ียนแปลง พฤติกรรมบางอยา่ งของ ผใู้ ช้ หรือ ผเู้ ล่น โดยใส่ องคป์ ระกอบของความสนุก (elements of fun) ลงไปเพื่อ สร้างความเป็ นเกม โดยศาสตร์ในเชิงจิตวิทยาท่ีใช้หลกั ๆน้นั คือการสร้างแรงกระตุน้ หรือแรงบนั ดาลใจใน การทาอะไรสักอยา่ งนนั่ เอง (motivational design) Gamification กบั Game ไม่เหมือนกนั หลายคนอาจจะ เร่ิมคิดว่า Game ต่างๆท่ีเคยเล่นคือ Gamification นนั่ แหละ แต่จริงๆแลว้ Game กบั Gamification ไม่ เหมือนกนั ขอยกตวั อยา่ งโดยหยิบโมเดลของ Sebastian Deterding และทีมงานท่ีเชี่ยวชาญดา้ น UX และ Game design ข้ึนมาเพื่อแยกให้เห็นกนั แบบชดั ๆในโมเดลน้ี Sebastian บอกวา่ การเล่น (Playing) กบั ความ เป็นเกม (Gaming) มีความแตกต่างกนั และปริมาณสัดส่วนท่ีผสมลงไปในบริบทต่างๆ ไม่วา่ จะแค่ บางส่วน (Parts) หรือ เป็ นส่วนผสม ท้งั หมด (Whole) จะเป็ นตวั กาหนดวา่ สิ่งน้นั ๆ คือ Gamificaition หรือไม่ แสดง ใหด้ ูไดด้ งั แผนภาพที่ 5.1 GAMING เกมเคร่งเครียด เกมพฒั นาบุคลากร Serious game Gamification ท้งั หมด ของเล่น บางส่ วน WHOLE Toy PARTS ออกแบบของเล่นได้ Playful design PLAYING แผนภาพท่ี 5.1 แสดงตาแหน่งของ Gamification ท่ีมา : ( Sebastian, 2011) 133

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] จากแผนภาพที่ 5.1 จะเห็นว่า Gamification ถูกนิยามใหอ้ ยู่บนช่องขวาบนสุด ซ่ึงเป็ นส่วนผสม ระหวา่ งการมี ความเป็ นเกม (Gaming) อยเู่ ป็ นบางส่วน (Parts) ในแต่ละบริบท ดงั น้นั Gamification คือการ ออกแบบสิ่งท่ีไมไ่ ดม้ ีเป้ าหมายของการเล่นเกมใหม้ ีลกั ษณะของเกมนนั่ เอง ส่วนตวั Game เองน้นั อยใู่ นช่อง ซา้ ยบน ซ่ึงคือ เกมที่เป็นตวั เกมเอง ออกแบบมาเพ่ือความสนุก หรือเพ่ือตอบเป้ าหมายจาลองท่ีเกิดข้ึนภายใน เกมลว้ นๆ ซ่ึงอาจเรียกวา่ “Serious Game” ไดเ้ ช่นกนั ท่ีเหลือในช่องดา้ นล่างก็คือ การเล่น (Play) เปล่าๆ ท่ี ไม่ไดม้ ีเป้ าหมายใดๆเหมือนเกม ซ่ึงเป็ นไดท้ ้งั ของเล่น (Toys) และ การออกแบบต่างๆให้เป็ นสิ่งที่เล่นได้ โดยไม่มีเป้ าหมายเฉพาะเจาะจง (Playful Design) เช่น การออกแบบเกา้ อ้ีที่มีลูกเล่นต่างๆให้เล่นสนุกได้ เป็ น ตน้ ประโยชน์ของ Gamification แมค้ าวา่ Gamification ถึงแมจ้ ะเป็ นคาใหม่ แต่ในปัจจุบนั ไดม้ ีการนาศาสตร์ของ Gamification มา ใชใ้ นองคก์ รต่างๆมากมาย เช่น BASE Playhouse เป็ นโรงเรียนธุรกิจและทกั ษะในศตวรรษที่ 21 สาหรับ เดก็ มธั ยมศึกษาตอนปลาย ที่ออกแบบการสอนโดยใชศ้ าสตร์ของการ “Gamify” (เกม-มิ-ฟายด์) หรือ การทา ให้ทุกอยา่ งกลายเป็ นเกม เพื่อสร้างประสบการณ์เรียนรู้แบบใหม่ ที่ทาให้ความรู้ธุรกิจท่ีฟังดูยากและน่าเบื่อ กลายเป็นเน้ือหาท่ีสนุกและสามารถเขา้ ถึงเด็กไดง้ ่าย ผใู้ หญ่และเด็กหลายคนอาจมอง gamification เป็ นเร่ือง ไกลตวั แต่จริงๆแลว้ แมก้ ระทงั่ บางอยา่ งท่ีเราใช้อยทู่ ุกวนั มนั ก็คือ gamification โดยที่เราไม่เคยรู้ เช่น บตั ร สะสมแตม้ หรือ loyalty program ต่างๆที่พยายามสร้างและกระตุน้ พฤติกรรมการซ้ือของของเราใหบ้ ่อยคร้ัง และถ่ีข้ึน ผา่ นการใช้ “พอ้ ยท์” (points) หรือ การสะสมแตม้ เพ่ือสิทธิประโยชน์ต่างๆ การสร้างระดบั หรือ สถานะของผใู้ ช้ เช่น Gold member, Frequent flyer หรือ “แบดจ”์ (badge) อีกองคป์ ระกอบหน่ึงท่ีเห็นได้ บ่อยๆคือ “ลีดเดอร์บอร์ด” (leaderboard) ซ่ึงก็คือตารางเปรียบเทียบคะแนนผเู้ ล่นวา่ ใครนาอยเู่ พื่อกระตุน้ ให้ เกิดการแขง่ ขนั นนั่ เองการพฒั นา Social Media ดว้ ย Gamification นนั่ เอง การนา Gamification มาเป็ น Function เสริมระบบ Social Media เพ่ือตอ้ งการกระตุน้ ความร่วมมือ และผูกพนั ในองค์กร (Collaboration) สาหรับผใู้ ชง้ านสามารถสร้างกิจกรรมและเชิญชวนเพ่ือนพนกั งาน มาร่วมในการแขง่ ขนั เพื่อสะสมเขม็ (Badge) หรือคะแนน หรือเขา้ ร่วมกิจกรรมกบั ผใู้ ชง้ านคนอ่ืน เช่น ออก กาลงั กาย ทานอาหารเพ่ือสุขภาพ กิจกรรมอาสา เป็ นตน้ การเขา้ ร่วมกิจกรรมผา่ น Social Media จะน่าสนใจ ยงิ่ ข้ึน ถา้ มีการตอ่ ยอดดว้ ย Gamification ผเู้ ขา้ ร่วมสามารถใหเ้ หรียญ/Badge/Point เมื่อเขา้ ใชง้ าน การแข่งขนั และรางวลั ที่ไดจ้ ะทาใหพ้ นกั งานสนใจเขา้ ร่วมกิจกรรมมากข้ึนเป็นแรงดึงดูดใจใหเ้ กิดการพฒั นาองคก์ รและ ตวั พนกั งานเองโดยไม่มีความรู้สึกวา่ เป็นการบงั คบั แต่เป็นไปดว้ ยความสมคั รใจ Gamification แมจ้ ะเป็นคาท่ีคอ่ นขา้ งใหมใ่ นประเทศไทย แต่ในต่างประเทศน้นั ไดเ้ ริ่มใชค้ าน้ีกนั มา เกือบ 10 ปี แลว้ ในประเทศไทยเองผเู้ ขียนคิดว่ายงั มีที่วา่ งให้ศาสตร์น้ีโตไดอ้ ีก และมนั่ ใจวา่ มนั จะสามารถ สร้างประโยชน์ใหค้ นไทยไดอ้ ีกมาก ถา้ คนไทยมีความรู้เก่ียวกบั เร่ืองน้ีมากข้ึนและเราหยบิ มาใชอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง 134

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] เราอาจจะสามารถแกป้ ัญหาใหญ่ๆของชาติไดอ้ ีกไม่น้อยซ่ึงองค์กรสามารถใชเ้ ป็ นเคร่ืองมือในการพฒั นา พนกั งานที่อยใู่ นองคก์ รต่างๆได้  การเช่ือมต่อระบบฐานข้อมูลองค์กรกบั พนักงาน ระบบส่ือสารไร้สายส่วนตวั ของพนกั งานส่วนใหญ่จะมีเครื่องมือส่วนบุคคลที่เป็ น Smart Device อยแู่ ลว้ เช่น Notebook Tablet และ Smart Phone ใชง้ านผา่ นระบบสื่อสารไร้สาย ทาใหส้ ามารถทางานไดท้ ุก สถานที่ ทุกเวลา การอนุญาตใหพ้ นกั งานนาอุปกรณ์ดงั กล่าวมาเชื่อมต่อขอ้ มูลและเครือข่ายอินเตอร์เน็ตใน องคก์ รเพ่ือเป็ นอุปกรณ์เสริมในท่ีทางาน หรือนากลบั ไปใชง้ านที่บา้ น เป็ นแนวคิดท่ีเรียกวา่ BYOD ( Bring Your Own Device: BYOD) ซ่ึงถือเป็ นหวั ใจสาคญั ในการปรับเปลี่ยนการพฒั นางานบุคคลในปัจจุบนั ไปสู้ การเป็ นระบบ Digital ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ไดเ้ ร็วข้ึน ท้งั น้ี BYOD นอกจากจะเพิ่มขีดความสามารถในการ ติดต่อส่ือสาร ยงั ช่วยลดค่าใชจ้ า่ ยขององคก์ รในการจดั ซ้ืออุปกรณ์และซอฟแวร์ให้พนกั งาน และยงั เสริมการ ทางานของพนกั งานใหค้ ล่องตวั มีประสิทธิภาพมากข้ึน อยา่ งไรก็ตาม หากอุปกรณ์น้นั ๆ ไม่มีการป้ องกนั ไว้ อยา่ งดีก็อาจเป็ นช่องโหวท่ ี่ทาใหร้ ะบบเครือข่ายสื่อสารขององคก์ รโดนโจมตีไดง้ ่ายข้ึน หรือเกิดการร่ัวไหล ของข้อมูลสาคัญ องค์กรจึงจาเป็ นต้องจดั ระดับของข้อมูลที่พนักงานสามารถเข้าถึงได้ รวมท้ังต้องมี มาตรการรองรับการใชเ้ ครือข่าย (Network) ใหเ้ พียงพอกบั ขอ้ มูลและจานวนอุปกรณ์ท่ีนามาเช่ือมต่อเพ่ือไม้ ใหก้ ารทางานของเครือข่ายชา้ ลง (กระทรวงแรงงาน และสมาคมนกั จดั การบุคคลแห่งประเทศไทย , 2558)  การบริหารจัดการข้อมูลทรัพยากรมนุษย์ ในระบบข้อมูลขนาดใหญ่( Big Data) ขอ้ มูลที่เก่ียวขอ้ งกบั พนกั งาน พนกั งานสัญญาจา้ ง และพนกั งานจา้ งเหมางาน ในแต่ละองคก์ รต่างก็ มีขอ้ มูลเหล่าน้ีเป็ นปริมาณมาก แต่ส่วนใหญ่ไม่ไดถ้ ูกจดั ระบบและนามาวิเคราะห์ในเชิงลึก อย่างไรก็ตาม การกา้ วกระโดดทางเทคโนโลยีทาใหเ้ กิดการวิเคราะห์ขอ้ มูลจานวนมหาศาลอยา่ งรวดเร็วพร้อมกนั ในคร้ัง เดียวสามารถทาไดแ้ ละมีค่าใชจ้ า่ ยท่ีไมส่ ูงเกินไป ขอ้ มูลดา้ นทรัพยากรบุคคลท่ีผา่ นการวิเคราะห์ (Analytics) ลงไปถึงระดบั รายบุคคล และจดั ระบบให้อยใู่ นรูป e-profile สามารถนาไปใช้ในการตดั สินใจเร่ืองสาคญั ขององค์กรได้ เช่น การวางแผนอตั รากาลงั การบริหารพนักงานศกั ยภาพเป็ นรายบุคคล การวิเคราะห์ ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งการให้รางวลั และสิทธิประโยชน์ในรูปแบบต่างๆกบั คุณภาพผลงาน ซ่ึงเป็ นเร่ืองที่มี ผลกระทบต่อกระบวนการทางานและมิติอื่นๆ อาทิ ตน้ ทุน รายได้ และผลการปฏิบตั ิงาน ถา้ หากดาเนินการ ไดด้ ี จะเอ้ือประโยชน์ต่อท้งั องคก์ รและกระบวนการทางานท่ีมีประสิทธิภาพเพ่ิมมากข้ึน อยา่ งไรก็ตาม ฝ่ าย ทรัพยากรมนุษยต์ ่างคิดวา่ เร่ืองของ Big Data เป็ นเรื่องค่อนขา้ งใหม่และตอ้ งอาศยั ความเขา้ ใจพ้ืนฐานการ วเิ คราะห์เชิงประมาณ (Analytics) พอสมควร บนฐานขอ้ มูลขนาดใหญ่ รวมท้งั การใชร้ ะบบสารสนเทศเพื่อ การตดั สินใจ แต่ถา้ ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ สามารถใช้ Big Data ไดอ้ ยา่ งเขา้ ใจแลว้ จะเป็ นทางเชื่อมโยงการ 135

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] พฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รที่เป็นระบบดิจิทลั และการบริหารธุรกิจเขา้ หากนั ไดอ้ ยา่ งดีเพื่อเตรียมรับมือ กบั การเปลี่ยนแปลงการใชเ้ ทคโนโลยที ี่กา้ วล้าในอนาคตไดอ้ ยา่ งยอดเยยี่ ม  การใช้ระบบบริการพนักงานออนไลน์ การวางระบบบริการพนกั งานออนไลน์ (Employee Self-Service Online) บน Mobile-based เช่น Smart Phone ในรูปแบบของ Application จะช่วยใหพ้ นกั งานทาธุรกรรมไดส้ ะดวกข้ึน โดยไมจ่ าเป็นตอ้ งเขา้ มาใน ที่ทางาน การพฒั นาระบบบริการพนกั งานออนไลนท์ ี่ปัจจุบนั อยบู่ น PC-based ใหเ้ ป็นระบบ Mobile-based ตอ้ งอาศยั หลกั เกณฑเ์ บ้ืองตน้ ดงั น้ี 1. เป็นบริการงานท่ีพนกั งานใชเ้ ป็นประจาหรือจาเป็ นต่อการปฏิบตั ิงานในแต่ละวนั 2. สามารถนาไปพฒั นาต่อยอดเพอ่ื ผนวกกบั Gamification ได้ 3. เป็นขอ้ มลู ทวั่ ไปท่ีไม่ไดจ้ ดั เป็นความลบั ขององคก์ ร (Data Confidentiality Criteria) และสามารถ ถูกนาไปจดั เกบ็ บนฐานขอ้ มูลภายนอก อยา่ งเช่น ระบบ Cloud ได้ ตวั อย่างการใช้บริการงานผ่านทาง Mobile-Application เช่นพนกั งานสามารถขอวนั ลาและ ผบู้ งั คบั บญั ชาสามารถอนุมตั ิวนั ลาไดต้ ลอด 24 ชม. รวมท้งั สามารถตรวจสอบปฏิทินการทางาน ดูขอ้ มูลการ ใชง้ าน วนั คงเหลือ ของวนั ลาแต่ละประเภทได้ หรือ การพฒั นา Mobile Application สาหรับกองทุนสารอง เล้ียงชีพ เพื่อให้พนกั งานติดตามการเปล่ียนแปลงของตลาดทุน และสามารถปรับเปลี่ยนแผนการลงทุนใน กองทุนฯ ให้สอดคล้องกบั ความเสี่ยงท่ีตนเองยอมรับได้ การเบิกสวสั ดิการรักษาพยาบาล การจองตัว๋ เครื่องบินและที่พกั สาหรับการเดินทาง รวมท้งั การคน้ หาขอ้ มูลในคู่มือพนกั งาน ผ่านอุปกรณ์ Tablet และ Smart Phone เป็นตน้  การพฒั นาสื่อสังคมออนไลน์บนเคร่ืองมอื สื่อสารเคลอ่ื นท่ี ระบบ ส่ือสังคมออนไลน์ ท่ีถูกพฒั นาสาหรับใช้ภายในองคก์ ร นอกจากจะเพ่ิมประสิทธิภาพการ สื่อสาร ยงั ช่วยสร้างช่องทางความร่วมมือและผูกพนั ระหว่างพนักงาน (Collaboration) ปัจจุบนั Social Media สาหรับใช้ในองคก์ ร ไดร้ ับการพฒั นาไปมาก สามารถนาไปประยุกตใ์ ชไ้ ดห้ ลายวตั ถุประสงค์ อาทิ การสร้างกลุ่มชุมชนกิจกรรมออนไลน์ตามความสนใจของพนักงานเพื่อสร้างความสัมพนั ธ์จากการทา กิจกรรมนอกเวลางานร่วมกนั เช่น การออกกาลงั กาย ทางานอดิเรก ท่องเที่ยวเป็ นตน้ หรือใช้ Social Media บน Mobile Learning Technology สาหรับการบริหารจดั การองคค์ วามรู้ใหเ้ ขา้ ถึงไดง้ ่าย จะช่วยกระตุน้ การ สร้างวฒั นธรรมแห่งการเรียนรู้และแบ่งปันความรู้ หรือการสร้างกลุ่มทีเกี่ยวขอ้ งกบั งาน (Work Group) ที่มี ความสนใจเรื่องใดเรื่องหน่ึงร่วมกนั เพอื่ ช่วยกนั ระดมสมองหาแนวคิดใหม่ๆ หรือให้ความเห็นปรับปรุงงาน (Peer Review) เป็นตน้ 136

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ]  การปรับตวั เพอื่ รองรับทรัพยากรมนุษย์ดจิ ทิ ลั คาถามที่วา่ องคก์ รส่วนใหญ่ในปัจจุบนั มีการปรับตวั เขา้ สู่ยุคทรัพยากรมนุษยด์ ิจิทลั ( Digital Human Resource: Digital HR) มากนอ้ ยแค่ไหน ในประเด็นน้ีบริษทั Cap Gemini Consulting ไดท้ าการศึกษาการ สมคั รงานผา่ นทางเครือข่าย Online หรือ Social Recruiting พบวา่ ทุกวนั น้ีมีการคน้ หางานมากกวา่ พนั ลา้ น คร้ังต่อเดือน ผ่านทาง Internet-based Applications หรือ Social Media โดยแบ่งเป็ นการหางานผ่าน Facebook ประมาณร้อยละ 52 ผา่ นทางเครือข่าย Twitter ร้อยละ 34 และที่เหลือเป็ นการคน้ หางานผา่ นทาง LinkedIn และเครือข่ายอื่นๆ องคก์ รท่ีใช้ Social Media ในการสรรหาพนกั งานเต็มรูปแบบและพบการ เปลี่ยนแปลงอยา่ งมีนยั สาคญั เช่น บริษทั UPS หลงั จากพฒั นาระบบการสรรหาพนกั งานผา่ นทาง Social Media สามารถจา้ งพนกั งานไดเ้ พิ่มข้ึนถึง 15,000 ตาแหน่ง ในระยะเวลา 3 ปี ในขณะการศึกษาของบริษทั Aberdeen พบวา่ องคก์ รท่ีนา Gamification มาใชใ้ นการเรียนรู้และพฒั นาสามารถเพิ่มการมีส่วนร่วมของ พนกั งานไดถ้ ึงร้อยละ 48 และลดปัญหาการลาออกไดถ้ ึงร้อยละ 36 เท่ากบั เป็ นการลดค่าใชจ้ ่ายและลดการ สูญเสียเวลาในการสรรหาบุคลากรใหม่เพ่ือเขา้ มาทดแทนคนเก่าไดอ้ ีกดว้ ย ( สมาคมนกั จดั การบุคคลแห่ง ประเทศไทย , 2561 ) อยา่ งไรก็ตาม การศึกษาของบริษทั Cap Gemini Consulting ไดพ้ บขอ้ มูลที่น่าสนใจคือ ผทู้ ี่รับผิดชอบใน งานน้ี ส่วนใหญย่ งั ไม่ไดน้ าระบบดิจิทลั มาในงานมากนกั เช่น จากองคก์ รที่ทาการสารวจท้งั หมดมีเพียง ร้อย ละ 6 เท่าน้นั ที่ใช้ระบบ Social Recruiting ในการสรรหาพนกั งาน ที่เหลือส่วนใหญ่ยงั คงใช้วิธีสรรหา พนกั งานผา่ นการสมคั รงานแบบเดิม เหตุผลที่ผรู้ ับผดิ ชอบในงานดา้ นทรัพยากรมนุษยส์ ่วนใหญ่ ยงั ไม่พร้อม ท่ีจะนาระบบดิจิทลั สาหรับฝ่ ายทรัพยากรมนุษยม์ าใชใ้ นองคก์ ร มีสาเหตุหลกั มาจาก 3 ปัจจยั สาคญั คือ 1. ผบู้ ริหารระดบั สูงส่วนใหญ่มีทศั นคติไมเ่ ห็นความสาคญั ของงานดา้ นทรัพยากรมนุษย์ และ มองวา่ งานน้ี เป็น Cost Center ไม่สามารถสร้างผลตอบแทน (Profit Driver) ไดเ้ ช่นเดียวกบั ฝ่ ายงานอื่น จึงไม่ สนบั สนุนทรัพยากรรวมท้งั เงินลงทุนท่ีจาเป็นในการเปล่ียนผา่ นไปสู่ระบบ Digital ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ รวมท้งั ยงั กงั วลเร่ืองการรักษาความปลอดภยั ของขอ้ มลู (Data Security) จากการนาระบบ Cloud Technology มาใช้ 2. ระบบ IT ปัจจุบนั ท่ีใชใ้ นงานดา้ นงานบุคคลไม่รองรับเทคโนโลยี Digital ที่มีการพฒั นา อยา่ งตอ่ เนื่องทาใหป้ ระสบปัญหาในเรื่องการบูรณาการระบบ (System Integration) 3. ฐานขอ้ มูลของงานดา้ นทรัพยากรมนุษยไ์ ม่ไดร้ ับการจดั ระบบใหใ้ ชง้ านไดง้ ่าย ทาให้ขาด ศกั ยภาพในการวเิ คราะห์ขอ้ มลู เพ่ือนาไปสู่การตดั สินใจ เช่น ขอ้ มูลการพฒั นากลุ่มศกั ยภาพ ฐานขอ้ มูลความ เช่ียวชาญเฉพาะดา้ นของพนกั งานแต่ละคน การพฒั นาไปเป็ น Digital HR จาเป็ นตอ้ งจดั ระบบฐานขอ้ มูล ใหเ้ ป็นระบบมากข้ึน ในประเทศไทย จากการศึกษาของ ธวชั พงษ์ พิทกั ษ์ (2553) ในเรื่อง การผสมผสานระบบจัดการ เนื้อหาทางการเรียนรู้กับเว็บบล็อกภายใต้กรอบการเรียนรู้อิเล็กทรอนิกส์ พบว่า ควรใช้ระบบการจดั การ 137