ວິຊາ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] เน้ือหาในการเรียนรู้ระบบจดั การเน้ือหา คือระบบท่ีช่วยลดทรัพยากรในการพฒั นาและบริหารเวบ็ ไซต์ ท้งั ทางดา้ นทรัพยากรบุคคลตน้ ทุน และเวลา โดยผใู้ ช้ไม่จาเป็ นตอ้ งมีความรู้ดา้ นภาษาโปรแกรมท่ีลึกซ้ึงก็ใช้ งานได้ ปัจจุบนั ระบบน้ีถูกนาไปใชง้ านหลายรูปแบบ เช่น เวบ็ ท่า เวบ็ อีคอมเมิร์ซ วิกิ ระบบจดั การเน้ือหา ทางการเรียนรู้ และระบบเว็บบล็อก รวมถึงศึกษาและวิเคราะห์กรอบการทางานร่วมกนั ของระบบจดั การ เน้ือหาที่มีอยู่ โดยเนน้ ศึกษาลกั ษณะสาคญั ที่เอ้ือประโยชน์โดยตรงต่อการเรียนรู้อิเล็กทรอนิกส์ของระบบ จดั การเน้ือหาสองรูปแบบ ไดแ้ ก่ ระบบจดั การเน้ือหาทางการเรียนรู้ ท่ีเนน้ การใชง้ านเฉพาะกลุ่มผเู้ รียน และ ระบบเวบ็ บล็อก ที่เนน้ การใชง้ านแบบสาธารณะในกลุ่มบุคคลทวั่ ไป รวมท้งั ไดแ้ สดงความสัมพนั ธ์ระหวา่ ง ลกั ษณะสาคญั ของระบบท้งั สองกบั องค์ประกอบของการเรียนรู้อิเล็กทรอนิกส์ โดยใช้กรอบการเรียนรู้ อิเล็กทรอนิกส์ของ Khan (2005) และแบบจาลองการเรียนรู้อิเล็กทรอนิกส์แบบ 3P ในการอธิบาย นอกจากน้นั ในการศึกษาคร้ังน้ี ไดแ้ สดงให้เห็นถึงความเป็ นไปไดข้ องการผสมผสานระบบจดั การเน้ือหา ทางการเรียนรู้และระบบเว็บบล็อกเขา้ ดว้ ยกนั เพ่ือพฒั นาเป็ นระบบใหม่ที่มีประสิทธิภาพต่อการเรียนรู้ อิเลก็ ทรอนิกส์มากยงิ่ ข้ึนในรูปแบบของเวบ็ ไซตป์ ระเภทเครือข่ายทางสังคม  บทวเิ คราะห์ ในทศั นะของผูเ้ ขียน มองเห็นว่าในบริบทยุคเศรษฐกิจดิจิทลั ส่งผลให้เกิดการเปล่ียนแปลงอย่าง รวดเร็วแก่การบริหารจดั การงานในองค์กรท้งั ภาครัฐและเอกชน ในส่วนของรัฐบาลไทยเองก็ไดเ้ ล็งเห็น ความสาคญั ของการเร่งสร้างสภาวะแวดลอ้ มที่ตอบสนองต่อยุคเศรษฐกิจดิจิทลั จึงไดม้ ีนโยบายไทยแลนด์ 4.0 ที่มุ่งให้การบริหารงานและการบริการภาครัฐมีความคล่องตวั มากยิ่งข้ึน และสั่งการให้ทุกกระทรวง ทบวง กรม ขบั เคล่ือนนโยบายให้ทนั ต่อการเปล่ียนแปลง แต่ความรู้ความเข้าใจในด้านดิจิทลั (Digital literacy) ยงั เป็ นประเด็นใหม่ในประเทศไทย การนานโยบายไทยแลนด์ 4.0 จึงประสบปัญหาในการนา นโยบายไปปฏิบตั ิเพราะขา้ ราชการและประชาชนยงั ขาดองคค์ วามรู้และแนวทางปฏิบตั ิท่ีชดั เจนในเรื่องน้ี ดงั น้นั รัฐบาลควรจดั การฝึกอบรมใหค้ วามรู้เรื่องดิจิทลั แก่ขา้ ราชการและประชาน โดยมีการจดั การเรียนการ สอนในทุกระดบั ท้งั ในระบบและนอกระบบ ส่วนภาคธุรกิจเอกชนไดม้ ีการปรับตวั และพฒั นาทรัพยากร มนุษยร์ องรับการเปล่ียนแปลงของยุคเศรษฐกิจดิจิทลั ไวท้ ุกระยะ กระน้นั ก็ตามยคุ ดิจิทลั ไดม้ าเร็วกวา่ ที่สิ่งท่ี นกั บริหารไดค้ าดการณ์ไวว้ า่ จะใชเ้ วลา 5 ปี ท่ีจะก่อใหเ้ กิดการเปลี่ยนแปลงในระบบการผลิต แต่ในความเป็ น จริง ยุคดิจิทลั ได้เดินทางเขา้ มาในช่วงเวลาเพียง 2 ปี เท่าน้นั การใช้ระบบคอมพิวเตอร์สมองกลอจั ฉริยะ (Artificial Intelligent: AI) ก็ไดเ้ ขา้ มาทาหนา้ ท่ีแทนพนกั งานในบริษทั ท้งั ภาคอุตสาหกรรมการผลิตและการ บริการ เช่น การเงินการธนาคาร บญั ชี การผลิตสินคา้ เช่น อุตสาหกรรมยางรถยนตข์ องจีนที่จงั หวดั ชลบุรีที่ ใชห้ ุ่นยนตใ์ นโรงงานท้งั หมด การเปลี่ยนแปลงลกั ษณะน้ีทาให้ลดตน้ ทุนการผลิตไดม้ าก แต่ส่งผลกระทบ ต่อการบริหารทรัพยากรมนุษยอ์ ย่างรุนแรง โดยหลายๆองคก์ ร เช่น ธนาคาร โรงงานอุตสาหกรรมฯ ไดล้ ด อตั รากาลงั และต่อมาเลิกจา้ งพนกั งาน ทาให้เกิดอตั ราการวา่ งงานมากข้ึน ปรากฏการณ์น้ีไม่ได้เกิดข้ึนแต่ 138

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] เพียงในประเทศไทย แต่เกิดข้ึนทวั่ โลก ทางออกในเร่ืองน้ีอย่ทู ี่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยนกั บริหาร ทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งวิเคราะห์ให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในอาชีพใหม่ ที่ตอ้ งการความรู้ ทกั ษะ และ คุณลกั ษณะพิเศษท่ีหุ่นยนต์ทาไม่ได้ เช่น ความมีศิลปะในการทางาน ปฏิสัมพนั ธ์ในองค์กร และความคิด สร้างสรรค์ เป็ นตน้ จากน้นั จะตอ้ งจดั ทานโยบายและแผนงานพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ สนอต่อผบู้ ริหารงาน เพือ่ ลดผลกระทบของการนาดิจิทลั มาใชใ้ นการทางาน ดว้ ยการกระทาเช่นน้ีผเู้ ขียนเช่ือวา่ จะทาให้ทุกองคก์ ร สามารถธารงรักษาทุนมนุษยท์ ่ีมีคุณค่าไวไ้ ด้ เพราะอยา่ งไรก็ตามมนุษยค์ วรเป็ นผคู้ วบคุมระบบการผลิตและ บริการ รวมถึงความชาญฉลาดที่จะใชส้ มองกลอจั ฉริยะสนบั สนุนการทางานของมนุษย์  สรุป เทคโนโลยีเป็ นหวั ใจสาคญั ในการช่วยให้ประเทศไทยกา้ วสู่ยุค Thailand 4.0 อยา่ งมีประสิทธิภาพ ในเรื่องน้ีกม็ ีการกล่าวถึงยคุ HR 4.0 ดว้ ยเช่นกนั ซ่ึงเป็ นยคุ ท่ีฝ่ ายทรัพยากรบุคคลตอ้ งนาเอาเทคโนโลยมี าใช้ ให้เกิดประโยชน์ ตลอดจนร่วมปรับปรุงองค์กรให้ก้าวตามโลกให้ทนั เพื่อรองรับการเปล่ียนแปลง Disruptive World และเตรียมการปรับตวั เองใหเ้ ป็ น Digital HR ตลอดจนกา้ วเขา้ สู่ยุค Digital Age อยา่ ง สมบูรณ์แบบ ขณะเดียวกนั จากเม่ือก่อนท่ีองคก์ รมกั มองฝ่ ายทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นเพียงแผนกเล็กๆ ก่ึงงาน ธุรการที่ไม่มีบทบาทสาคญั อะไรต่อองคก์ รนกั แต่สาหรับฝ่ ายทรัพยากรบุคคลในยคุ ปัจจุบนั น้นั ถือเป็ นหวั ใจ สาคญั ขององคก์ รและไดร้ ับการยกยอ่ งใหเ้ ป็นถึงคูค่ ิด CEO ท่ีจะเป็นผชู้ ่วยคนสาคญั ในการร่วมพฒั นาองคก์ ร ใหก้ า้ วหนา้ เลยทีเดียว นนั่ จึงเป็นสิ่งสาคญั อยา่ งยงิ่ ที่ฝ่ ายทรัพยากรบุคคลในปัจจุบนั ตอ้ งเตรียมความพร้อมใน หลากหลายดา้ นใหด้ ี และเตรียมตวั สู่การเป็น Digital HR ท่ีมีประสิทธิภาพดว้ ยนน่ั เอง ในช่วงทศวรรษท่ีผ่านมาหน้าท่ีความรับผิดชอบหลักของฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์อาจจะดูไม่ เปลี่ยนแปลงมากนกั ยงั คงวนเวยี นกบั เร่ืองการสรรหาบุคลากร (Sourcing & Hiring) การพฒั นาภาวะผนู้ า (Leadership Development) การบริหารเส้นทางอาชีพ (Career Management) การกาหนดและวางแผนพฒั นา ผสู้ ืบทอดตาแหน่ง (Succession Planning) การบริหารพนกั งานกลุ่มศกั ยภาพ (Talent Management) การดูแล เร่ืองคา่ ตอบแทนและประโยชน์ (Compensation & Benefits Plan) รวมท้งั งานพนกั งานสัมพนั ธ์และคุณภาพ ชีวติ ในการทางาน (Employee Relations & Work-life Management) แต่เครื่องมือที่ใชใ้ นการจดั การใหบ้ รรลุ เป้ าประสงคข์ า้ งตน้ ไดเ้ ปล่ียนแปลงไปมาก เน่ืองจากเทคโนโลยีที่เปล่ียนไปเร็ว รวมท้งั ความคาดหวงั ของ พนกั งานรุ่นใหม่ท่ีเปลี่ยนตามไปดว้ ย ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ จึงตอ้ งปรับตวั เองให้ทนั การเปลี่ยนแปลง พนกั งานรุ่นใหม่คุน้ เคยกบั Smart Device และ Mobile Application ในหลายรูปแบบ ถา้ ฝ่ ายทรัพยากร มนุษย์ ไม่ปรับให้ทนั กบั ยุคดิจิทลั ก็ไม่สามารถท่ีจะรักษาความสามารถในการแข่งขนั ขององค์กรไวไ้ ด้ เพราะ พนกั งานที่เก่งก็จะลาออกไปอยกู่ บั องคก์ รที่มีการจดั หาเทคโนโลยแี ละมีสภาพแวดลอ้ มการทางานท่ี เก้ือหนุนต่อทกั ษะตนเองมากกว่า อย่างไรก็ตาม การปรับเปล่ียนการบริหารงานทรัพยากรบุคคลให้เป็ น รูปแบบ Digital HR เป็ นเรื่องใหม่มาที่ตอ้ งอาศยั ท้งั ทรัพยากรและแรงสนบั สนุนจากทุกฝ่ ายแต่ท่ีสาคญั 139

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] ยิง่ กว่าน้นั ก็คือ การทาเทคโนโลยีดิจิทลั มาใช้แมจ้ ะมีประโยชน์ในภาพรวม แต่ก็ตอ้ งระวงั วา่ จะไม่นาไปสู่ การขยายช่องวา่ งทางเทคโนโลยรี ะหวา่ งคนต่างรุ่นในองคก์ รได้ 140

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ]  ตวั อย่าง/กรณศี ึกษา Big Data กบั การใชง้ านในภาครัฐและอุตสาหกรรมอื่นๆ *********************************************************************************** ในปัจจุบนั หน่วยงานภาครับและเอกชนยงั มีการนาขอ้ มูลขนาดใหญ่ ( Big Data)ไปใชง้ านจริงๆ ยงั มีไม่มากนกั ท้งั น้ีดว้ ยขอ้ จากดั ในเร่ืองของเทคโนโลยีและจานวนบุคลากรที่มีความสามารถ ซ่ึงทางสมาคม PIKOM ของมาเลเซียไดท้ ารายงานเรื่อง Global Business Services Outlook Report 2015 ช้ีให้เห็น ผลกระทบของเทคโนโลยดี า้ น Big Data ในประเทศกลุ่ม APAC และอุตสาหกรรมต่างๆ โดยสรุปมาเป็ น ตารางดงั น้ี (ธนชาติ นุ่มนนท,์ 2559) ตารางท่ี 5.1 ระดบั ผลกระทบของเทคโนโลยี Big Data Level of Impact Height Medium Low Countries US Japan Rest of APEC countries UK Singapore Australia End user Industries FBSI Government Agriculture, Plantation Telecom Manufacturing Oil & Gas Retail Hospitality Health care Tourism ท่ีมา: (ธนชาติ นุ่มนนท,์ 2559) จากตารางที่ 5.1 จะเห็นไดว้ ่ากลุ่มอุตสาหกรรมท่ีมีผลกระทบต่อการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี Big Data อย่างมากคือ อุตสาหกรรมดา้ นการเงินการธนาคาร (BFSI) ด้านโทรคมนาคม ดา้ นคา้ ปลีกรวมถึง พาณิชยอ์ ิเลก็ ทรอนิกส์ (E-commerce) และดา้ นสุขภาพ ส่วนกลุ่มภาครัฐบาลและกลุ่มอุตสาหกรรมการผลิต มีผลกระทบปานกลาง สาหรับประเทศท่ีมีการประยุกตใ์ ช้ Big Data อยา่ งมากคือสหรัฐอเมริกาและสหราช อาณาจกั ร โดยประเทศญี่ป่ ุน สิงคโปร์ และออสเตรเลียมีผลกระทบการประยุกต์ใช้งานปานกลาง ส่วน ประเทศไทยอยใู่ นกลุ่มท่ีเหลือท่ียงั มีการประยกุ ตใ์ ชง้ านนอ้ ย สาหรับตวั อยา่ งของการนาเทคโนโลยี Big Data มาใชง้ านในภาคอุตสาหกรรมต่างๆ มีดงั น้ี อุตสาหกรรมค้าปลกี อาจนามาเพื่อวเิ คราะห์ความตอ้ งการของลูกคา้ เพื่อทาใหเ้ ห็นขอ้ มูลของลูกคา้ รอบดา้ น (Customer 360) หรือการแบ่งกลุ่มลูกคา้ (Customer Segmentation) นามาจดั แผนการตลาด สร้าง 141

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ] แคมเปญตอบสนองต่อพฤติกรรมการอุปโภค บริโภค ที่ปรับเปล่ียนอยู่ตลอดเวลา ให้ดึงดูดลูกคา้ เขา้ มา จบั จา่ ยใชส้ อยมากท่ีสุด ในสภาพการแขง่ ขนั ที่สูง และมีช่องทางอื่นๆ ใหม่ๆ เขา้ มาเป็นทางเลือกมากข้ึน อุตสาหกรรมโทรคมนาคม อาจนาเพ่ือใชใ้ นการวิเคราะห์เครือข่ายโทรศพั ทเ์ คล่ือนท่ี วิเคราะห์การ ใชง้ านของลูกคา้ การวเิ คราะห์แนวโนม้ การยา้ ยคา่ ยของลูกคา้ (Customer Churn) และนาเอาขอ้ มูลไปต่อยอด เพ่ิมการให้บริการอีกมากมาย อีกท้งั ยงั สามารถนาข้อมูลมาวิเคราะห์ เร่ืองความมนั่ คงปลอดภยั ให้เป็ น ประโยชน์กบั ลูกคา้ และเพอื่ สาธารณะไดอ้ ีกดว้ ย  อุตสาหกรรมการเงิน อาจนามาเพ่ือวิเคราะห์การฉ้อโกงเงิน การคาดการณ์ความตอ้ งการ ของลูกคา้ การแบ่งกลุ่มลูกคา้ และการวเิ คราะห์ความเสี่ยงของลูกคา้ ได้  ดา้ นวทิ ยาศาสตร์และเทคโนโลยเี ช่น การพยากรณ์อากาศ การคาดการณ์ขอ้ มูลเรื่องน้า หรือ การวเิ คราะห์ขอ้ มูลจากเซ็นเซอร์ตา่ งๆการใชง้ านพลงั งาน  งานด้านการตลาด อาจใช้นามาเพ่ือวิเคราะห์ขอ้ มูลจากเครือข่ายสังคมออนไลน์ (Social Media) การวเิ คราะห์ขอ้ มูลท่ีพูดถึงสินคา้ หรือสัญลกั ษณ์ของหน่วยงาน (Sentiment Analysis) เพื่อการคน้ หา ลูกคา้ ใหมๆ่ บนโลกออนไลน์  งานทางดา้ นบนั เทิง หรือทางดา้ นการทอ่ งเที่ยว เพือ่ ใชใ้ นการวเิ คราะห์กระแส ความนิยม ที่ มีอยแู่ ต่ละกลุ่มบริการซ่ึงมีส่วนเก่ียวโยงกบั ขอ้ มูล ความคิดเห็น ในส่ือสังคมออนไลน์(Social media) เป็ น ส่วนใหญ่ เพื่อจดั โปรแกรมหรืองาน ท่ีสร้างความสนใจใหไ้ ดต้ รงกบั ความสนใจของตลาด ในแต่ละช่วง แต่ ละเวลา กบั กลุ่มเป้ าหมายท่ีต่างกนั ไป การประยกุ ต์ใช้งาน Big Data ในภาครัฐ สาหรับตวั อย่างการใช้ประยุกตใ์ ช้งาน Big Data ในภาครัฐสามารถนามาใช้งานไดใ้ นหลายๆ หน่วยงานเช่น หน่วยงานดา้ นสาธารณสุข หน่วยงานดา้ นวิทยาศาสตร์ งานดา้ นความมน่ั คง งานดา้ นการเงิน ดา้ นการบริการประชาชน ดา้ นเกษตรกรรม ดา้ นสาธารณูปโภค และดา้ นคมนาคม ดงั เช่น  การใชเ้ พื่อวเิ คราะห์ขอ้ มลู อุตุนิยมวทิ ยาในการพยากรณ์อากาศ  การใชเ้ พื่อวเิ คราะห์ขอ้ มูลดา้ นการจราจร  การวเิ คราะห์ขอ้ มลู เพ่ือลดปัญหาและป้ องกนั การเกิดอาชญากรรมในพ้นื ท่ีหรือประเทศ  การวิเคราะห์ข้อมูลด้านสาธารณสุข เช่น แนวโน้มของผูป้ ่ วยในแต่ละช่วงเวลา การ รักษาพยาบาล หรือการเกิดโรคระบาดที่อาจเกิดในแตล่ ะพ้นื ที่  การวเิ คราะห์ขอ้ มูลดา้ นน้า แหล่งน้า ปริมาณฝน และการใชน้ ้า  การวเิ คราะห์ขอ้ มูลการใชไ้ ฟฟ้ า คา่ การใชพ้ ลงั งาน  การวเิ คราะห์ขอ้ มูลการทหารและความมนั่ คงต่างๆของประเทศ  การวเิ คราะห์ขอ้ มูลเพ่อื ตรวจสอบการเสียภาษีของประชาชนหรือบริษทั หา้ งร้านต่างๆ ขอ้ ดีของการประยกุ ตใ์ ชเ้ ทคโนโลยี Big Data ในภาครัฐสามารถสรุปไดด้ งั น้ี 142

[การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในยคุ ดจิ ทิ ลั ]  การใช้เงินงบประมาณและเงินรายไดต้ ่างๆ ของภาครัฐจะมีประสิทธิภาพมากข้ึน เพราะ Big Data จะช่วยคาดการณ์และวเิ คราะห์ไดแ้ ม่นยามากข้ึน  ภาครัฐสามารถที่จะตรวจสอบขอ้ มูลในการใชง้ บประมาณได้อยา่ งดียิ่งข้ึน ช่วยในดา้ นการ จดั สรรงบประมาณตา่ งๆ  ภาครัฐจะมีรายไดม้ ากข้ึนหากมีการนา Big Data มาใช้วิเคราะห์ขอ้ มูลการเสียภาษีดา้ น ตา่ งๆ วา่ มีความถูกตอ้ งเพียงใด  ประชาชนจะได้รับการบริการที่ดีข้ึน เช่นการนามาแก้ปัญหาจราจร การให้บริการ สาธารณสุข และการใหบ้ ริการดา้ นสาธารณูปโภค  ประชาชนจะมีคุณภาพชีวิตที่ดีข้ึน เช่นเพ่ิมความปลอดภัยโดยการวิเคราะห์แนวโน้ม อาชญากรรม การมีสุขภาพท่ีดีข้ึนจากการวเิ คราะห์ขอ้ มูลดา้ นสาธารณสุข เป็นตน้  เกิดความร่วมมือกบั ภาคเอกชนมากข้ึน จากการนาขอ้ มลู ไปใช้  จะมีขอ้ มูลใหม่ๆ มากข้ึนจากประชาชน (Crowdsourcing) หรือขอ้ มูลจากอุปกรณ์เช่ือมต่อ ดว้ ยอินเตอร์เนต ( Internet of Things )  เป็นการสร้างทกั ษะและผเู้ ช่ียวชาญดา้ นขอ้ มลู มากข้ึน อย่างไรก็ตามความทา้ ทายของการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี Big Data ยงั อยู่ท่ีความร่วมมือของ หน่วยงานตา่ งๆ โดยอาจสรุปปัญหาต่างๆ ท่ีควรแกไ้ ขดงั น้ี  ปรับเปล่ียนดา้ นวฒั นธรรมของหน่วยงานจานวนมากท่ีจะรู้สึกหรือคิดว่าขอ้ มูลเป็ นของ หน่วยงานตนเอง โดยไม่มีการแชร์ขอ้ มลู ใหก้ บั หน่วยงานภายนอกหรือหน่วยงานอ่ืนในองคก์ รเดียวกนั  เพม่ิ คุณภาพของขอ้ มลู ที่อาจไมส่ มบรู ณ์หรือขาดความถูกตอ้ ง ให้มีความสมบูรณ์และความ ถูกตอ้ งมากข้ึน  ดา้ นการเขา้ ถึงขอ้ มูล ปัญหาเร่ืองขอ้ มูลที่เป็ นสิทธิส่วนบุคคล หรือความเท่าเทียมกนั ของ การเขา้ ถึงขอ้ มลู ของภาคประชาชน  การขาดบุคลากรท่ีมีความสามารถทางดา้ นเทคโนโลยี Big Data ดงั น้นั ส่ิงท่ีภาครัฐควรจะตอ้ งเร่งทาเพื่อใหม้ ีการประยกุ ตใ์ ช้ Big Data ในองคก์ รคือ  พฒั นาความรู้ความเขา้ ใจในการประยุกตใ์ ชเ้ ทคโนโลยี Big Data และสร้างวฒั นธรรมการ ร่วมมือการแชร์ขอ้ มูล  ออกกฎหมายหรือกฎระเบียบเพ่ือใหเ้ กิดการเปิ ดขอ้ มูลของภาครัฐ (Open Data)  พฒั นาทกั ษะบุคลากรใหม้ ีความรู้ดา้ นเทคโนโลยี Big Data  มีหน่วยงานกลางที่ให้บริการเทคโนโลยี Big Data เพื่อไม่ใหเ้ กิดการลงทุนซ้าซ้อน และไม่ ควรใหท้ ุกหน่วยงานลงทุนซ้ือเทคโนโลยมี ากเกินไป จากตัวอย่าง/กรณีศึกษา ให้ท่านวิเคราะห์และหาแนวทางในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์เพื่อส่งเสริมการ ทางานกบั ระบบสมองกลอจั ฉริยะ เพื่อใหอ้ งคก์ รประสบความสาเร็จในขบั เคลื่อนกิจการยคุ เศรษฐกิจดิจิทลั 143

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] บทท่ี 6 กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ********************************************************************  ความนา ปัจจุบนั องคก์ รส่วนใหญ่ไดถ้ ือเอางานดา้ นพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ าเป็ นส่วนสาคญั ส่วนหน่ึงของ ฝ่ ายทรัพยากรบุคคลหรือดา้ นทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) ดงั น้นั ในการปฏิบตั ิหนา้ ที่เป็ นนกั บริหาร ทรัพยากรมนุษยน์ ้นั ผทู้ ี่รับผดิ ชอบและปฏิบตั ิงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งศึกษาและทาความ เขา้ ใจวิธีคิด(Mindsets) ของกระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ในบทน้ีผเู้ ขียนจะไดน้ าเสนอสาระสาคญั ของกระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ดังต่อไปน้ีคือ (1) กระบวนทัศน์การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (2) ระดบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (3) กิจกรรมหลกั และกระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (4) รูปแบบ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (5) องคป์ ระกอบของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (6) การพฒั นาองคก์ ร (7) การ จดั การและพฒั นาอาชีพ (8) การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (9) การฝึ กอบรมและการพฒั นาซ่ึงผเู้ ขียนไดเ้ รียบ เรียงเน้ือหาสาระมาจากนักวิชาการดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ้งั ในประเทศไทยและต่างประเทศ การศึกษาในบทน้ีจะไม่ศึกษาลงในรายละเอียดมากนกั เพียงแต่จะศึกษาทาความเขา้ ใจในการภาพรวมของ กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อใช้เป็ นพ้ืนฐานและแนวทางในการประยุกต์ทฤษฎีนาสู่ภาคปฏิบตั ิ ตอ่ ไป  กระบวนทศั น์การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ กระบวนทศั น์ (paradigms) ตามความหมายของ Kuhn (1996) น้ันอธิบายไวว้ ่า กระบวนทศั น์ หมายถึง “การสืบทอดตอ่ เนื่องของงานวจิ ยั ทางวทิ ยาศาสตร์” (A paradigm is defined as a coherent tradition of scientific research) ในดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั Swanson and Holton lll (2001) เห็นวา่ กระบวนทศั น์เป็ นตวั แทนของความเห็นพ้ืนฐานท่ีแตกต่างกนั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงรวมท้งั เป้ าหมาย (goals) และจุดมุ่งหมาย (aims) ค่านิยมและแนวทางสาหรับการปฏิบตั ิ กระบวนทศั น์เป็ นสิ่งสาคญั ที่เราจะตอ้ งทาความเขา้ ใจ เพราะกระบวนทศั น์แต่ละอยา่ งนาไปสู่แนวทางปฏิบตั ิท่ีแตกต่างกนั ไปในการ แกไ้ ขปัญหา และประเดน็ การวจิ บั รวมท้งั ระเบียบวธิ ีการวจิ ยั ส่วนการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ หค้ วามสาคญั อีกประการหน่ึงก็คือ แต่ละคนจะพฒั นาระบบความเช่ือของตนว่า กระบวนทศั น์ใดหรือส่วนผสมของ กระบวนทศั น์ใดท่ีจะยดึ ถือเป็นเครื่องมือนาทางในการปฏิบตั ิของตน (จาเนียร จวงตระกลู , 2550) Swanson and Holton lll (2001) ไดน้ าเสนอกระบวนทศั น์การพฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ องกระบวน ทศั น์คือ กระบวนทศั น์การเรียนรู้ (Learning paradigm) และกระบวนทศั น์ผลการปฏิบตั ิงาน (performance 145

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] paradigm) กระบวนทศั น์ท้งั สองแบบน้ี ไดม้ ีการกาหนดอย่างชดั เจนและเป็ นกระบวนทศั น์ที่มีอิทธิพลต่อ ความคิดและการปฏิบตั ิทางดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยอ์ ยใู่ นปัจจุบนั น้ี กระบวนทศั น์การเรียนรู้เป็ นกระบวนทศั น์ที่มีอิทธิผลมากในการปฏิบตั ิในสหรัฐอเมริกา กระบวน ทศั น์น้ีมีกระแสสามดา้ นที่แตกต่างกนั คือ การเรียนรู้ของปัจเจกบุคคล (Individual learning) มุ่งเนน้ ที่การ เรียนรู้ของปัจเจกบุคคล เช่น ผลลพั ธ์และผเู้ รียนท่ีเป็ นปัจเจกบุคคลเป็ นเป้ าหมายของการสอดแทรกแนวทาง ที่เป็ นลกั ษณะสาคญั ในกระบวนทศั น์น้ีคือ การเรียนรู้ของผูใ้ หญ่และการออกแบบการสอน การปฏิบตั ิใน การพฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ ่วนใหญ่ในขณะน้ีกา้ วหนา้ ไปกระแสท่ีสอง หรือสามแลว้ คือ การเรียนรู้ท่ีมีผล การปฏิบตั ิงานเป็ นฐานหรือการเรียนรู้ท้งั ระบบรวม (Whole Systems Learning) ( Bellman, 2014) การ เปล่ียนแปลงท่ีสาคญั ของการเคลื่อนยา้ ย จากการเรียนรู้ของปัจเจกบุคคลไปสู่กระแสท้งั สองน้ีก็คือ จุดเนน้ ของผลลพั ธ์เปล่ียนไปเป็นผลการปฏิบตั ิงาน ถึงแมว้ า่ การปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงานมากท่ีสุด การเรียนรู้โดย มีผลการปฏิบตั ิงานเป็ นฐานมุ่งเนน้ ผลการปฏิบตั ิงานของปัจเจกบุคคลท่ีเกิดข้ึนจากการเรียนรู้ การสอนที่มี ผลการปฏิบตั ิงานเป็ นฐานและการถ่ายทอดการเรียนรู้ เช่น ตวั อยา่ งของกระบวนทศั น์น้ีไดแ้ ก่ การเรียนรู้ท้งั ระบบรวมมุง่ เนน้ ที่การสนบั สนุนผลการปฏิบตั ิงานของทีมและองคก์ รโดยผา่ นการเรียนรู้ นอกเหนือจากการ ปฏิบตั ิงานของปัจเจกบุคคล ซ่ึงเกิดข้ึนไดโ้ ดยการสอนแบบที่ส่งเสริมการเรียนรู้ของปัจเจกบุคคล ทีม และ องคก์ ร ตวั แทนของมุมมองน้ีท่ีเห็นชดั ที่สุดก็คือ ทฤษฎีองคก์ รและการเรียนรู้ (จาเนียร จวงตระกูล, 2548; Swanson and Holton lll, 2001) กระบวนทศั น์ผลการปฏิบตั ิงานเป็ นกระบวนทศั น์ที่ผปู้ ฏิบตั ิยดึ ท้งั ความคิดเก่ียวกบั การปรับปรุงผล การปฏิบตั ิงาน หรือทางเทคโนโลยผี ลการปฏิบตั ิงานของมนุษย์ จากแนวทางน้ี จุดเนน้ ของผลลพั ธ์จึงอยทู่ ี่ผล การปฏิบตั ิงานท้งั หมด (Total performance) แต่การสอดแทรกจะมุ่งเนน้ ที่การสอดแทรกท่ีไม่ใช่การเรียนรู้ และการเรียนรู้ กระบวนทศั น์น้ีเป็ นการรวมเอาส่วนที่ไม่ใช่การเรียนรู้ของผลการปฏิบตั ิงานและการ สอดแทรกอื่นท่ีแตกต่างไปจากระบบการเรียนรู้ ในขณะเดียวกนั น้ี ระบบผลการปฏิบตั ิงานน้ีจะมีสอง แนวทางดว้ ยกนั คือ การปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงานของปัจเจกบุคคล ซ่ึงเนน้ ที่ระบบผลการปฏิบตั ิงานใน ระดบั ปัจเจกบุคคล เทคโนโลยผี ลการปฏิบตั ิงานของมนุษยเ์ ป็ นตวั แทนของแนวทางน้ี การปรับปรุงผลการ ปฏิบตั ิงานในระบบเป็ นการมองท่ีแนวทางโดยรวมเขา้ กบั การสอดแทรกที่เป็ นการเรียนรู้และท่ีไม่ใช่การ เรียนรู้ท่ีเกิดข้ึนในหลายระดบั ในองค์กรซ่ึงโดยทว่ั ไปเรียกวา่ การปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงาน หรือ การให้ คาปรึกษาผลการปฏิบตั ิงานเป็ นตวั แทนของแนวทางน้ี เพื่อให้สามารถปฏิบตั ิงานตามหน้าที่และความ รับผดิ ชอบของตนได้ (จาเนียร จวงตระกลุ , 2548n; Swanson and Holton lll, 2001)  ระดับการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การพิจารณาความสาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั สามารถแบ่งออกไดเ้ ป็ นสามระดบั ได้ เช่นเดียวกบั การพิจารณาความหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ กล่าวคือ ระดบั ชาติ ระดบั องค์กร และ ระดบั บุคคลในระดบั ชาติน้นั คุณภาพของทรัพยากรมนุษยข์ องชาติเป็ นสิ่งสาคญั ต่อความสามารถในการ 146

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] แขง่ ขนั และดารงอยขู่ องประเทศในสังคมเศรษฐกิจโลก ท้งั น้ีเนื่องจากโลกในปัจจุบนั กลายเป็ นโลกาภิวฒั น์ ความเจริญกา้ วหนา้ ทางเทคโนโลยสี ่งผลให้มนุษยส์ ามารถเอาชนะและสามารถควบคุมธรรมชาติไดม้ ากข้ึน ทรัพยากรหรือปัจจยั ในการผลิตหรือการดาเนินงานต่างๆ ท่ีใช้ในการพฒั นาประเทศไม่ว่าจะเป็ น เงิน วตั ถุดิบ เคร่ืองจกั ร การตลาด รวมท้งั ระบบการจดั การมนุษยส์ ามารถสร้างสรรค์ได้และควบคุมได้และ สามารถเรียนรู้ทนั กนั ได้ ปัจจยั ช้ีขาดตดั สินข้นั สุดทา้ ยในการแข่งขนั ในเวทีเศรษฐกิจและสังคมโลกจึงอยู่ท่ี ปัจจยั ดา้ นคน หรือทรัพยากรมนุษย์ การท่ีประเทศใดจะสามารถแข่งขนั และดารงอยไู่ ดใ้ นเวทีเศรษฐกิจ และ สงั คมโลกจึงจาเป็นตอ้ งมีทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีคุณภาพสูง กล่าวคือจะตอ้ งมีความรู้ ทกั ษะ และความสามารถ สูง สาหรับประเทศไทยของเราน้ัน มีความจาเป็ นที่จะตอ้ งพฒั นาทรัพยากรมนุษยอ์ ย่างต่อเนื่อง ท้งั น้ี เน่ืองจากความสามารถในการแข่งขนั ในเวทีเศรษฐกิจ และสังคมโลกยงั ไม่สูงนกั เม่ือเทียบกบั ประเทศต่างๆ จึงเป็นหนา้ ที่ของทุกฝ่ ายโดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ผปู้ ฏิบตั ิงานดา้ นทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นระดบั องคก์ รน้นั มกั จะเป็ นสิ่งท่ีถูกมองขา้ ม เพราะภาครัฐจะเนน้ การ พฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นด้านการศึกษาและด้านสาธารณสุข โดยคาดหวงั ว่านายจา้ ง ผูป้ ระกอบ หรือ ผบู้ ริหารที่เป็ นผรู้ ับผิดชอบการบริหารจดั การองค์กร จะดาเนินการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์กรของ ตนเอง ในขณะเดียวกนั ผเู้ ป็ นนายจา้ ง ผปู้ ระกอบการ หรือผบู้ ริหารส่วนใหญ่มกั จะมองไม่เห็นความสาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ มกั จะทุ่มการลงทุนไปทางด้านเทคโนโลยีโดยคาดว่าเมื่อมีเทคโนโลยีท่ี เหนือคู่แข่งแลว้ องคก์ รหรือบริษทั ก็จะไดเ้ ปรียบคู่แข่งขนั และสามารถเอาชนะการแข่งขนั ทางธุรกิจไดใ้ น ที่สุด แตแ่ นวความคิดดงั กล่าวน้ีไมไ่ ดเ้ ป็นจริงเสมอไป ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นระดบั บุคคลนบั วา่ เป็ นปัจจยั สาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เพราะการพฒั นาเป็ นรายบุคคลเป็ นฐานสาคญั ของการพฒั นาทกั ษะในระดับองค์กร และในระดบั ชาติ กล่าวคือ ถา้ หากพนักงานทุกคนในองคก์ รมีความพร้อมท่ีจะเรียนรู้และพร้อมที่จะพฒั นาและมีการพฒั นา อยา่ งพร้อมเพียงกนั แลว้ ยอ่ มทาให้ทรัพยากรมนุษยท์ ้งั หมดขององคก์ รไดร้ ับการพฒั นาอยา่ งแข็งแกร่ง เม่ือ องคก์ รมีทรัพยากรมนุษยไ์ ดร้ ับการพฒั นาอยา่ งแข็งแกร่งหลายๆองคก์ รรวมกนั เขา้ ก็จะเป็ นพลงั สาคญั ของ ประเทศ นั่นย่อมหมายความว่าประเทศน้ันก็จะมีทรัพยากรมนุษยท์ ี่ได้รับการพฒั นาอย่างเต็มท่ี ทาให้ ประเทศน้นั มีความพร้อมท่ีจะรับการเปล่ียนแปลงและสามารถแข่งขนั ในตลาดโลกได้ และมีความยง่ั ยืน เพราะทรัพยากรมนุษยข์ องประเทศน้นั มีความพร้อมสมบูรณ์ ปัญหาสาคญั จึงอยทู่ ี่วา่ เราจะสร้างความ ตระหนกั รับรู้ในความจาเป็นที่จะตอ้ งพฒั นาตนเองใหเ้ กิดข้ึนในตวั บุคคลไดอ้ ยา่ งไร  กจิ กรรมหลกั และกระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จากท่ีไดน้ าเสนอมาแลว้ ขา้ งตน้ จะเห็นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั มุ่งที่จะสร้างความรู้ ทกั ษะ และความสามารถใหแ้ ก่มนุษย์ เพ่อื ใหส้ ามารถปฏิบตั ิงานไดต้ ามความจาเป็ นและความตอ้ งการของงานและ องคก์ ร ดงั น้นั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นที่น้ีจึงเนน้ ที่การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รเป็ นหลกั 147

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] ถึงแมว้ า่ จะมีผรู้ ะบุกิจกรรมสาคญั ที่ใชใ้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยไ์ วห้ ลายอย่าง เช่น การศึกษา (Education) การฝึ กอบรม (Training) การพฒั นาบุคคล (Personnel Development) การพฒั นาอาชีพ (Career Development) การจดั การอาชีพ (Career Management) และการพฒั นาองคก์ ร (Organization Development) เป็ นตน้ แต่เราสามารถจดั หมวดหมู่กิจกรรมหลกั ท่ีใชใ้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รและสามารถ แบ่งออกไดเ้ ป็ นสามกิจกรรมหลกั คือ การฝึ กอบรมและพฒั นาบุคคล (Training and Development) การ จดั การและพฒั นาอาชีพ (Career Management and Development) และการพฒั นาองคก์ ร (Organization Development) ในภาพรวมน้นั กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ ามารถแบ่งออกไดเ้ ป็ นข้นั ตอนต่างๆ ได้ หลายรูปแบบ เช่น การกาหนดความจาเป็ นท่ีจะตอ้ งพฒั นา การออกแบบโครงการเพ่ือการพฒั นาการนา โครงการเพื่อการพฒั นาสู่การปฏิบตั ิ และการติดตามและประเมินผลการพฒั นา เป็นตน้ อยา่ งไรก็ตาม Swanson and Holton lll (2001) ไดน้ าเสนอกระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ที่ สามารถนามาใชก้ บั กิจกรรมการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รท้งั สามกิจกรรมหลกั คือ การฝึ กอบรม การพฒั นาบุคคล และการพฒั นาองคก์ รโดยแบ่งออกเป็ นห้าข้นั ตอน (จาเนียร จวงตระกูล , 2548n) สามารถ เขียนเป็นภาพแสดงไดด้ งั แผนภาพท่ี 6.1 การพฒั นาบุคคล (HRD) การฝึ กอบรมและพฒั นา(T&D) การพฒั นาองค์กร(OD) ข้นั ท่ี 1 วเิ คราะห์ วเิ คราะห์ วเิ คราะห์/ทาสัญญา (Analyze) (Analyze) (Analyze/Contract) ข้นั ท่ี 2 นาเสนอ ออกแบบ วนิ ิจฉัย/ให้ข้อมูลป้ อนกลบั (Propose) (Design) (Diagnoses /Feedback) ข้นั ที่ 3 สร้างสรรค์ พฒั นา วางแผน/พฒั นา (Create) (Develop) (Plan/Develop) ข้นั ที่ 4 นาสู่การปฏบิ ตั ิ นาสู่การปฏิบัติ นาสู่การปฏิบตั ิ (Implement) (Implement) (Implement) ข้นั ที่ 5 ประเมนิ ผล ประเมนิ ผล ประเมนิ ผล/สร้างสถาบัน (Assess) (Evaluate) (Evaluate/Institutionalizes) แผนภาพที่ 6.1 ข้นั ตอนของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ทมี่ า : ( แปลและปรับปรุงจาก Swanson and Holton lll, 2001) 148

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] จากแผนภาพที่ 6.1 จะเห็นวา่ กระบวนการหา้ ข้นั ตอนของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยป์ ระกอบดว้ ย (1) การวเิ คราะห์เพื่อกาหนดความจาเป็นในการพฒั นา (Analysis) (2) การออกแบบโครงการพฒั นา (Design) (3) การพัฒนาสื่อและเคร่ื องมือในการพัฒนา (Develop) (4) การนาโครงการพัฒนาสู่การปฏิบัติ (Implementation) และ (5) การติดตามและประเมินผลการพฒั นา (Evaluation) ซ่ึงสามารถเขียนเป็ นอกั ษรยอ่ ภาษาองั กฤษไดว้ า่ ADDIE (Swanson and Holton lll, 2001) ซ่ึงกระบวนการท้งั 5 ข้นั ตอนน้ีฝ่ ายทรัพยากร มนุษยส์ ามารถนามาเป็นแบบอยา่ งในการจดั การฝึกอบรมและการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รได้  รูปแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยถ์ ือวา่ เป็ นการปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากรท้งั ในปัจจุบนั และใน อนาคต ดว้ ยการใหค้ วามรู้ เปล่ียนทศั นคติ หรือเพิม่ ทกั ษะให้กบั บุคลากร ( Bowers&Franklin, 2014) โดย มีจุดมุ่งหมาย คือ การเตรียมรับและยกระดบั ผลการดาเนินการขององค์กรในอนาคต และอาจมีเป้ าหมาย เฉพาะเจาะจง เช่น เป็ นการเตรียมความพร้อมในการเลื่อนตาแหน่งในระดบั สูงข้ึนเป็ นตน้ ซ่ึงรูปแบบการ พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ แบง่ ออกเป็น 2 ลกั ษณะ คือ (ธญั ญา ผลอนนั ต,์ 2549) 1. การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในขณะปฏบิ ตั ิงาน (On-the-job training) เป็ นวธิ ีการฝึ กอบรมขณะ ปฏิบัติงานท่ีนิยมอย่างแพร่หลายและใช้กนั มากที่สุด เพราะทาได้ทันที ไม่ทาให้งานสะดุด หรือใช้ งบประมาณไม่มากนกั เทคนิคท่ีสาคญั ประกอบดว้ ย 1.1 การหมุนเวยี นงาน (Job Rotation) เป็ นเทคนิคการฝึ กอบรมดา้ นการบริหาร โดยการ เคลื่อนยา้ ยผูเ้ ขา้ รับการฝึ กอบรมจากแผนกหน่ึงไปสู่อีกแผนกหน่ึง เพื่อให้พนักงานมีประสบการณ์ที่ กวา้ งขวางข้ึน และเป็นการจาแนกจุดแขง็ และจุดอ่อนของผรู้ ับการฝึ กอบรม ซ่ึงผเู้ ขา้ รับการฝึ กอบรมมกั เป็ น พนกั งานที่สาเร็จการศึกษาใหม่ โดยอาจใชเ้ วลาหลายเดือนในแต่ละแผนก และวธิ ีหมุนเวยี นงานจะสามารถ ทาให้พนกั งานเหล่าน้นั คน้ พบงานท่ีเขาชอบ พนกั งานท่ีเขา้ รับการฝึ กอบรมอาจใชเ้ พียงแค่วิธีสังเกตในแต่ ละแผนก แต่โดยทว่ั ไปมกั เขา้ ไปมีส่วนร่วมในการทางานดว้ ย ดงั น้นั ผูเ้ ขา้ รับการฝึ กอบรมจึงมีโอกาสได้ เรียนรู้งานของแผนกต่างๆ โดยการปฏิบตั ิจริง การหมุนเวียนงานมีขอ้ ดี คือ 1) จะช่วยหลีกเลี่ยงการทางานแบบเฉ่ือยชาในแต่ละแผนก 2) การเปลี่ยนงานเป็ นช่วงๆ จะสามารถทาใหเ้ กิดการปรับปรุงความร่วมมือระหวา่ งแผนกต่างๆ 3) ผทู้ ี่เขา้ ฝึ กอบรมจะมีความเขา้ ใจปัญหาของแผนกอื่นๆ มากยิ่งข้ึน 4) การหมุนเวียนงานทาให้ผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมที่เป็ น ผบู้ ริหารเกิดความคุน้ เคยระหวา่ ฝ่ ายบริหารดว้ ยกนั ขอ้ จากดั บางอย่างของการหมุนเวียนงาน คือ เหมาะท่ีจะใชพ้ ฒั นาผบู้ ริหารสายงานหลกั มากกวา่ ผเู้ ช่ียวชาญท่ีเป็นท่ีปรึกษาตามหนา้ ที่ และควรมีการปรับปรุงให้สอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการและขีด ความสามารถของผเู้ ขา้ รับการฝึ กอบรมแต่ละคนและไม่ควรยึดข้นั ตอนที่เรียงตามลาดบั อยา่ งเป็ นมาตรฐาน จนขาดความยดื หยนุ่ (Dessler, 1997) 149

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 1.2 การสอนงาน/วิธีการศึกษา (Coaching/Understudy approach) การสอนงาน (Coaching) เป็นวธิ ีการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นขณะปฏิบตั ิงาน ซ่ึงผจู้ ดั การมีโอกาสที่จะสอนผฝู้ ึ กหดั งาน แบบตวั ต่อตวั ส่วนวธิ ีการศึกษา (Understudy approach) เป็ นวิธีการฝึ กอบรมในขณะปฏิบตั ิงาน ซ่ึงแต่ละ คนมีโอกาสไดเ้ รียนรู้งานจากผทู้ างานในปัจจุบนั ดว้ ยวิธีการสอนงาน วิธีการศึกษาจะช่วยทาให้นายจา้ งได้ ฝึกหดั ผจู้ ดั การใหมท่ ี่คาดหวงั วา่ จะเขา้ มาดารงตาแหน่งสาคญั แทนท่ีผซู้ ่ึงเกษียณอายุ เลื่อนตาแหน่ง โยกยา้ ย หรือออกจากงาน เป็ นการรับประกันในระยะยาวในการพฒั นาผูบ้ ริหารระดับสูงของบริษทั เพื่อให้มี ประสิทธิภาพ ผบู้ ริหารระดบั สูงควรเป็ นผู้สอนงานและเป็ นท่ีปรึกษาที่ดี นอกจากน้ียงั ตอ้ งมีการกระตุน้ บุคลากรเพื่อให้มีการฝึ กอบรม อนั จะส่งผลใหเ้ กิดความสัมพนั ธ์อนั ดีระหวา่ งผปู้ ฏิบตั ิงาน มีความสามารถ ในการกระจายความรับผิดชอบไดด้ ี มีความสามารถในการจูงใจ และมีความสามารถดา้ นการส่ือสารได้ ดีกวา่ คนอ่ืนและมีโอกาสดีในการทางานตาแหน่งท่ีสูงข้ึนไป (ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ, 2540) 1.3 การสร้างคณะกรรมการรุ่นใหม่ (Junior boards) เป็นวธิ ีการพฒั นาผบู้ ริหารระดบั กลาง ให้มีประสบการณ์ในการวิเคราะห์ปัญหาของบริษทั ดว้ ยการเชิญใหเ้ ป็ นคณะกรรมการบริหาร และทาการ เสนอแนะนโยบายท้งั หมดของบริษทั วิธีน้ีไม่เหมือนกบั การหมุนเวียนงานซ่ึงมีเป้ าหมายให้พนกั งานผเู้ ขา้ ฝึ กหดั มีความคุน้ เคยกบั ปัญหาของแต่ละแผนก แต่คณะกรรมการบริหารรุ่นใหม่ (Junior boards) มี จุดมุ่งหมายเพ่ือให้ผจู้ ดั การระดบั กลางมีประสบการณ์ในการวิเคราะห์ปัญหาท้งั หมดของบริษทั ความคิด เกี่ยวกบั การสร้างคณะกรรมการรุ่นใหม่ (Junior boards) อาจเรียกอีกอยา่ งหน่ึงวา่ การบริหารแบบมุ่งหลาย ส่วน (Multiple management) (Dessler, 1997) 1.4 การเรียนรู้ดว้ ยการลงมือปฏิบตั ิ (Action learning) เป็ นเทคนิคการฝึ กอบรมโดยให้ผู้ ฝึกอบรมท่ีเป็นฝ่ ายบริหารทางานเตม็ เวลา ลงมือวิเคราะห์ และแกป้ ัญหางานในแผนกอ่ืนๆ (Dessler, 1997) นอกเหนือจากงานในแผนกของตนเอง ซ่ึงผูเ้ ขา้ ฝึ กอบรมจะมีการร่วมประชุมร่วมกนั ของบุคคลในกลุ่ม โครงการประมาณ 4-5 คน เพื่อคน้ หาความกา้ วหนา้ ดว้ ยการอภิปรายและวเิ คราะห์ประเด็นต่างๆ การเรียนรู้ดว้ ยการลงมือปฏิบตั ิ (Action learning) จะคลา้ ยกบั วธิ ีการพฒั นาอ่ืนๆ หรือ คลา้ ยกบั วิธีการสร้างคณะกรรมการรุ่นใหม่ (Junior boards) แต่ต่างกนั ท่ีผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมจะตอ้ งทางานเต็ม เวลาในโครงการท่ีฝึ กอบรม มากกว่าเพียงทาการวิเคราะห์ปัญหาในลกั ษณะของคณะกรรมการ และอาจ คลา้ ยกบั วิธีการฝึ กอบรมผูบ้ ริหารดว้ ยการทาเป็ นโครงการเฉพาะ อย่างไรก็ตามการเรียนรู้ดว้ ยการลงมือ ปฏิบตั ิ (Action learning) ผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมจะทางานร่วมกนั เป็ นกลุ่มโครงการมีการอภิปรายโครงการของแต่ ละคน ซ่ึงวธิ ีน้ีมกั ตอ้ งอาศยั ความร่วมมือจากผบู้ ริหารหลายๆ ราย แนวคิดการเรียนรู้ด้วยการลงมือปฏิบัติมีข้อดี คือ 1) ทาให้ผูเ้ ข้ารับการฝึ กอบรมได้ ประสบการณ์ตรงดว้ ยการแกป้ ัญหาจริงๆ 2) เป็ นการเพิ่มการพฒั นาทกั ษะในการวิเคราะห์ปัญหาและการ วางแผน 3) เพ่ิมทกั ษะในการทางานกบั กลุ่มอ่ืน ทาให้ผฝู้ ึ กอบรมสามารถคน้ หาขอ้ สรุปในการแกป้ ัญหาท่ี สาคญั ได้ ส่วนขอ้ เสียของแนวคิดน้ีก็คือ ผูเ้ ขา้ ฝึ กอบรมตอ้ งออกไปปฏิบตั ิงานโครงการภายนอก ทาให้ นายจา้ งตอ้ งเสียคนทางานเตม็ เวลาที่มีความสามารถไประยะหน่ึง 150

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 2. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นอกการปฏิบัติงาน (Off-the-job training) เป็ นการฝึ กอบรมใน ห้องฝึ กอบรมซ่ึงมีบรรยากาศในการอบรมคล้ายๆ กบั การศึกษาในช้ันเรียน โดยทว่ั ไปแลว้ ธุรกิจมกั จะ ดาเนินการฝึ กอบรมในห้องฝึ กอบรมอยา่ งเป็ นทางการปกติกนั อย่แู ลว้ และใชว้ ธิ ีการฝึ กอบรมมากกวา่ หน่ึง วิธีข้ึนไป มีหลายวิธีสาหรับใช้ในการพัฒนาผู้จัดการนอกเวลาการปฏิบัติงาน ซ่ึงอาจเป็ นในห้อง ประชุมสมั มนาที่สานกั งานใหญ่ หรือให้การอบรมในมหาวิทยาลยั หรือการจดั สัมมนาพิเศษ เทคนิคเหล่าน้ี ไดแ้ ก่ 2.1 วธิ ีการใชก้ รณีศึกษา (The case study method) เป็ นวธิ ีการฝึ กอบรมในช้นั เรียน ซ่ึงให้ นกั ศึกษาวิเคราะห์สถานการณ์ในกรณีศึกษา และเสนอแนะวา่ จะทาอะไรและทาอยา่ งไรหรือเป็ นวิธีการ พฒั นาซ่ึงผูบ้ ริหารนาเสนอด้วยการเขียนรายละเอียดเกี่ยวกับปัญหาขององค์การเพ่ือการวินิจฉัย และ แกป้ ัญหาดว้ ยการอภิปรายร่วมกบั ผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมคนอ่ืนๆ ซ่ึงวิธีการใชก้ รณีศึกษามีจุดมุ่งหมายเพื่อใหผ้ ทู้ ี่เขา้ รับการฝึ กอบรมมีประสบการณ์จริงในการจาแนกและวิเคราะห์ปัญหาที่สลบั ซบั ซ้อนในสภาพแวดลอ้ มจริง โดยการใหผ้ นู้ าฝึ กอภิปรายกรณีศึกษาในช้นั เรียน และผเู้ ขา้ รับการฝึ กอบรมจะเรียนรู้วา่ มีวธิ ีการหลายวธิ ีท่ี สามารถใชแ้ กป้ ัญหาท่ีซบั ซอ้ นขององคก์ ารได้ และยงั ไดเ้ รียนรู้เกี่ยวกบั การใชว้ จิ ารณญาณของตนเองในการ แกป้ ัญหาดว้ ย (Byars and Rue, 1997) ขอ้ ดีของวธิ ีการใชก้ รณีศึกษามีลกั ษณะสาคญั 5 ประการ คือ 1) สามารถนาปัญหาท่ีแทจ้ ริง ขององคก์ ารมาวิเคราะห์เป็ นกรณีศึกษาได้ 2) ใหผ้ เู้ ขา้ ร่วมฝึ กอบรมสามารถเขา้ มามีส่วนร่วมมากที่สุดเท่าท่ี จะเป็นไปไดใ้ นการแสดงทศั นะของตน สอบถามทศั นะของผอู้ ื่น เผชิญกบั ทศั นะต่างๆ ท่ีแตกต่างกนั และ ทาการตดั สินใจผลลพั ธ์ที่เกิดข้ึน 3) สมาชิกผูเ้ ขา้ รับการฝึ กอบรมจะมีอิสระในการอภิปราย 4) การยึดว่า คาตอบใดผิดหรือถูกน้ันทาไดย้ าก เนื่องจากกรณีศึกษาอาจไม่สมบูรณ์แต่ยงั เป็ นความจริง 5) ผูท้ ี่ใช้วิธี กรณีศึกษาจะตอ้ งมีความคิดสร้างสรรคใ์ นระดบั ที่เหมาะสม วิธีการท่ีทาให้วิธีการใชก้ รณีศึกษามีประสิทธิผล คือ 1) ถา้ เป็ นไปไดก้ รณีศึกษาควรเป็ น เร่ืองที่เกิดข้ึนจริงจากบริษทั ของผเู้ ขา้ ฝึกอบรม ซ่ึงจะทาใหผ้ เู้ ขา้ ฝึกอบรมเขา้ ใจภูมิหลงั ของกรณีศึกษาน้นั 2) ทาใหง้ ่ายต่อผเู้ ขา้ ฝึกอบรมท่ีจะถ่ายโอนสิ่งท่ีเขาเรียนรู้เขา้ สู่งานและสถานการณ์จริง 3) ผสู้ อนตอ้ งระวงั การ วิเคราะห์ในลกั ษณะการครอบงาความคิด และตอ้ งแน่ใจว่าผสู้ อนเป็ นเพียงผกู้ ระตุน้ และผสู้ อนงานเท่าน้นั 4) ผูส้ อนตอ้ งเตรียมการอภิปรายในกรณีศึกษาและมอบหมายเรื่องกรณีศึกษาให้ผูเ้ รียนอภิปรายเป็ นกลุ่ม เลก็ ๆ ก่อนเขา้ ช้นั เรียน (Dessler, 1997) 2.2 เกมการบริหาร (Management games) เป็ นเทคนิคการพฒั นาซ่ึงทีมผจู้ ดั การจะกระทา การแข่งขนั กนั ซ่ึงตดั สินใจโดยใชค้ อมพิวเตอร์ในส่ิงท่ีเป็ นจริงและเลียนแบบของบริษทั (Dessler, 1997) ในเกมการบริหารโดยใชค้ อมพวิ เตอร์ผเู้ ขา้ ฝึกอบรมจะไดร้ ับการแบ่งออกเป็ นกลุ่มๆ ละ 5-6 คน ต่อ 1 บริษทั จาลอง ซ่ึงแต่ละบริษทั จะมีการแข่งขนั กนั ในตลาดจาลอง โดยแต่ละบริษทั จะวางเป้ าหมายและสามารถ ตดั สินใจไดด้ ว้ ยตนเอง 151

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] เกมการบริหารเป็นเคร่ืองมือการพฒั นาที่ดี ทาให้บุคคลสามารถเรียนรู้ไดด้ ีท่ีสุดโดยมีส่วน ร่วมในกิจกรรม การใช้เกมจะสร้างความสนุกสนานและตื่นเตน้ ให้กบั ผูเ้ ข้าฝึ กอบรมพฒั นาทกั ษะการ แกป้ ัญหา โดยมุ่งความสนใจไปที่ความตอ้ งการสาหรับการวางแผน และมีประโยชน์สาหรับการพฒั นา ทกั ษะความเป็นผนู้ า การสร้างความร่วมมือ และการทางานเป็นทีม เกมการบริหารมีขอ้ เสีย คือ 1) ตอ้ งเสียค่าใช้จ่ายสูง 2) เกมมกั ผลกั ดนั ให้มีทางเลือกการ ตดั สินใจไมม่ าก ซ่ึงในสถานการณ์จริงอาจมีมากกวา่ 2.3 การสัมมนาภายนอกบริษทั (Outside seminars) องคก์ ารจานวนมากมีการจดั สัมมนา พเิ ศษและมีการประชุม โดยมีเป้ าหมายเพอ่ื พฒั นาการฝึกอบรมทกั ษะสาหรับผบู้ ริหาร ซ่ึงมีการจดั อบรมใน สาขาตา่ งๆ เช่น 1) การจดั การทวั่ ไป 2) ทรัพยากรมนุษย์ 3) การขายและการตลาด 4) การจดั การระหวา่ ง ประเทศ 5) การเงิน 6) ระบบขอ้ มูลและเทคโนโลยีสารสนเทศ 7) การผลิตและการจดั การด้านการ ปฏิบตั ิการ 8) การซ้ือ การขนส่ง และการจดั จาหน่าย 9) การบรรจุภณั ฑ์ 10) การวิจยั และการจดั การ เทคโนโลยี 11) การบริการทวั่ ไป และการบริการดา้ นการบริหาร 12) การประกนั ภยั และผลประโยชน์ สาหรับพนกั งาน ฯลฯ เน้ือหาของสาขาวชิ าที่จดั อบรมสัมมนาจะมีต้งั แต่ลกั ษณะทวั่ ๆ ไปจนถึงการวางแผนเชิงกล ยทุ ธ์ และการฝึ กอบรมสาหรับผบู้ ริหาร ในการประชุมสัมมนาอาจใช้เวลา 2 วนั คร่ึง สาหรับหวั หนา้ งาน ตามสายงานหลกั ท่ีมีประสบการณ์การทางาน 3-5 ปี ซ่ึงตอ้ งการเพ่ิมพูนทกั ษะดา้ นการบริหาร หัวขอ้ จะ ประกอบดว้ ยการทบทวนการบริหารงานและแนวคิดขององคก์ าร การพฒั นาทกั ษะการทางานร่วมกนั อยา่ ง มีประสิทธิผล การติดต่อสื่อสาร การจูงใจ และการพฒั นาทกั ษะความเป็นผนู้ า 2.4 การใชบ้ ทบาทสมมติ (Role playing) เป็นวธิ ีการพฒั นาซ่ึงให้ผบู้ ริหารแกป้ ัญหาเฉพาะ อยา่ งที่เกิดข้ึนเกี่ยวกบั งาน (Mondy, Noe and Premeaux, 1999) ซ่ึงเป็นเทคนิคการฝึกอบรมที่ผเู้ ขา้ ฝึ กอบรม จะแสดงบทบาทการบริหารเหมือนในสถานการณ์จริง จุดมุ่งหมายของการใชบ้ ทบาทสมมติก็คือ เพื่อสร้าง สถานการณ์จริงและใหผ้ เู้ ขา้ ฝึกอบรมมีส่วนร่วมแสดงบทบาทเป็นบุคคลเฉพาะในสถานการณ์น้นั บทบาทเช่นน้ีผมู้ ีส่วนร่วมแสดงอาจมีการอภิปรายร่วมกนั ความคิดของการใช้บทบาท สมมติก็เพ่ือการฝึ กหัดแกป้ ัญหาและพฒั นาทกั ษะของผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมในขอบข่ายต่างๆ เช่น ความเป็ นผนู้ า การมอบหมายงาน การแสดงบทบาทสมมติเป็ นโปรแกรมการพฒั นาทกั ษะใหม่ๆ ซ่ึงน่าสนใจ สนุกสนาน และคา่ ใชจ้ ่ายคอ่ นขา้ งต่า ผแู้ สดงสามารถทดลองการกระทาใหม่ๆ เช่น หวั หนา้ งานสามารถทดลองดว้ ยการ ใชร้ ูปแบบความเป็นผนู้ าแบบตา่ งๆ ไดใ้ นขณะท่ีความเป็นจริงทาไมไ่ ด้ ขอ้ เสียของการแสดงบทบาทสมมติ คือ 1) อาจเสียเวลาถา้ ผูส้ อนไม่ไดเ้ ตรียมการอธิบาย สรุปในสิ่งที่แสดงว่าผูร้ ่วมแสดงได้เรียนรู้อะไรบา้ ง 2) ผูเ้ ขา้ รับการฝึ กอบรมจะรู้สึกวา่ การแสดงบทบาท สมมติเหมือนเป็นการแสดงของเด็ก 3) บางคนอาจมีประสบการณ์ที่ไม่ดีกบั เทคนิคชนิดน้ี จึงอาจไม่เตม็ ใจ กบั การมีส่วนร่วม 152

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 2.5 การใชโ้ มเดลพฤติกรรม (Behavior modeling) เป็ นวิธีการฝึ กอบรมซ่ึงเก่ียวขอ้ งกบั การ แกป้ ัญหาท่ีผบู้ ริหารตอ้ งสามารถระบุปัญหา ปฏิบตั ิการแกป้ ัญหา และปรับให้เขา้ กบั สถานการณ์การทางาน อยา่ งหน่ึงอยา่ งใด ( Byars and Rue, 1997) หรือเป็ นเทคนิคการฝึ กอบรมซ่ึงผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมคร้ังแรกจะได้ แสดงเทคนิคการบริหารที่ดีจากภาพยนตร์ โดยจะตอ้ งแสดงบทบาทสมมติตามสถานการณ์ท่ีจาลองไว้ แลว้ จึงไดร้ ับการป้ อนกลบั และยกยอ่ งโดยหวั หน้างาน ซ่ึงโมเดลพฤติกรรมจะประกอบดว้ ย 1) แสดงให้ผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมรู้ถึงวิธีการที่ถูกตอ้ ง 2) ให้ผูเ้ ขา้ ฝึ กอบรมปฏิบัติด้วยวิธีที่ถูกตอ้ ง 3) จดั การป้ อนกลับผลการ ปฏิบตั ิงานของผเู้ ขา้ ฝึกอบรมแต่ละคน เช่น ฝึกหวั หนา้ งานตามสายงานข้นั ตน้ ใหด้ าเนินการโตต้ อบระหวา่ ง พนกั งานกบั หวั หนา้ งานใหด้ ีข้ึน วธิ ีดาเนินงานดว้ ยโมเดลพฤติกรรมพ้ืนฐาน มีดงั ต่อไปน้ี 1. การวางรูปแบบ (Modeling) ผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมจะไดช้ มภาพยนตร์หรือวิดีโอเทป ซ่ึงแสดงโมเดลพฤติกรมของบุคคลท่ีประพฤติอย่างมีประสิทธิผลในสถานการณ์ท่ีมีปัญหา หรือกล่าวอีก อยา่ งหน่ึงวา่ ผูเ้ ขา้ ฝึ กอบรมจะแสดงวิธีการที่ถูกตอ้ งท่ีจะประพฤติตวั ในสถานการณ์จาลองที่เป็ นเรื่องจริง และภาพยนตร์จะแสดงใหเ้ ห็นถึงตวั อยา่ งของหวั หนา้ งานที่มีประสิทธิผลในการสร้างวนิ ยั ใหก้ บั ลูกนอ้ ง 2. การแสดงบทบาทสมมติ (Role playing) ผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมจะไดร้ ับบทบาทการ แสดงในสถานการณ์จาลอง ซ่ึงผเู้ ขา้ ฝึกอบรมจะฝึกหดั และฝึกซอ้ มพฤติกรรมสาธิตอยา่ งมีประสิทธิผล โดย การใชโ้ มเดลพฤติกรรมเป็นตวั อยา่ ง 3. การเสริมแรงทางสงั คม (Social reinforcement) ผเู้ ขา้ อบรมจะมีการเสริมแรงใน รูปของการยกย่องชมเชย โดยมีพ้ืนฐานจากวิธีการที่ผเู้ ขา้ ฝึ กอบรมสร้างสถานการณ์ในการแสดงบทบาท สมมติ 4. การถ่ายโอนของการฝึ กอบรม (Transfer of training) ผเู้ ขา้ รับการฝึ กอบรมจะ ไดร้ ับการกระตุน้ ใหใ้ ชท้ กั ษะใหม่ๆ เม่ือกลบั เขา้ ไปทางาน 2.6 การสร้างศูนยก์ ารพฒั นาบุคลากรภายในบริษทั (In-house development center) เป็ น วิธีการดาเนินการของบริษทั ในการที่ผบู้ ริหารคาดหวงั ให้เกิดการปฏิบตั ิอยา่ งแทจ้ ริง เพื่อพฒั นาปรับปรุง ทกั ษะการบริหารงาน ดงั น้นั นายจา้ งบางรายจึงจดั ให้มีศูนยพ์ ฒั นาข้ึนภายในบริษทั ซ่ึงมกั จดั เป็ นช้นั เรียน สาหรับบรรยายและสัมมนา พร้อมท้ังใช้เทคนิคต่างๆ และมีการแสดงบทบาทสมมติเพื่อช่วยพฒั นา พนกั งานและผจู้ ดั การ ศนู ยพ์ ฒั นาบุคลากรภายในน้ีอาจจดั โปรแกรมการบริหารทวั่ ไป (สาหรับผจู้ ดั การระดบั สูง) และโปรแกรมผูบ้ ริหารมืออาชีพ (สาหรับผูจ้ ดั การระดบั ต้น) ซ่ึงจะเป็ นการแก้ปัญหาทางธุรกิจที่เป็ น รูปธรรม โดยโปรแกรมจะใชว้ ธิ ีการสอนหลายชนิด เช่น ในแบบฝึ กหดั ผเู้ รียนแต่ละคนจะตอ้ งแสดงเป็ น ผจู้ ดั การฝ่ ายขายเขต และตอ้ งตดั สินใจเกี่ยวกบั สถานการณ์ซ่ึงพนกั งานขายที่มีผลงานดีเด่นตอ้ งการลาออก เพ่ือการแกป้ ัญหาใหผ้ เู้ รียนแต่ละคนแสดงบทบาทสมมติท่ีตนเองไดร้ ับ 153

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] 2.7 การพฒั นาองคก์ าร (Organizational Development : OD) เป็ นวธิ ีการวางเป้ าหมายใน การเปลี่ยนแปลงทศั นคติ คา่ นิยม ความเช่ือของพนกั งาน เพ่ือใหพ้ นกั งานสามารถปรับปรุงองคก์ ารไดด้ ว้ ย การสร้างเทคนิคการเปลี่ยนแปลง (Dessler, 1997) เช่น การจัดวางโครงสร้างองค์การใหม่ (Reorganizations) ออกแบบองคก์ ารใหม้ ีความสะดวกมากข้ึน (Redesigned facilities) เป็ นตน้ ซ่ึงสิ่ง เหล่าน้ีต้องการได้รับความช่วยเหลือจากตวั แทนการเปล่ียนแปลงภายนอก ประกอบด้วย 1) การเก็บ รวบรวมขอ้ มูลเก่ียวกบั องคก์ ารและการดาเนินงาน ทศั นคติที่มีต่อปัญหาเฉพาะ เช่น ความขดั แยง้ ระหวา่ ง ฝ่ ายในองคก์ าร 2) มีการป้ อนกลบั ขอ้ มูลเหล่าน้ีสู่กลุ่มพนกั งานที่มีส่วนร่วม 3) จดั ให้มีการวางแผนเป็ นทีม เพ่ือนาไปสู่การแกป้ ัญหา อย่างไรก็ตามในการพฒั นาองค์การผูม้ ีส่วนร่วมจะตอ้ งเก็บรวบรวมขอ้ มูลของ ตนเองและองคก์ าร แลว้ นาขอ้ มูลเหล่าน้ีมาวิเคราะห์ วางแผนแกป้ ัญหา ซ่ึงจะตอ้ งดาเนินการเก่ียวกบั การ ป้ อนกลบั การฝึกอบรม และการสร้างทีมงานดว้ ย 1. การป้ อนกลบั จากการสารวจ (Survey feedback) เป็ นวิธีการซ่ึงรวมอยใู่ นการ สารวจทศั นคติและการจดั หาการป้ อนกลบั สู่ผูจ้ ดั การแผนก เพ่ือการแกป้ ัญหาโดยผูจ้ ดั การและพนกั งาน การสารวจทศั นคติเป็ นเทคนิคการพฒั นาองค์การที่มีประโยชน์ เพราะ 1) สามารถนามาใช้เปรียบเทียบ แผนกต่างๆ 2) สามารถใชเ้ ป็นแนวทางในการแกป้ ัญหาจริยธรรมที่ตกต่า 3) ใชเ้ ป็ นพ้ืนฐานในการอภิปราย ระหวา่ งพนกั งานเพ่ือหาทางเลือกในการพฒั นา 4) ผลการสารวจทศั นคติยงั สามารถใชต้ ิดตามผลของการ เปลี่ยนแปลงวา่ ประสบความสาเร็จในการเปลี่ยนทศั นคติของผมู้ ีส่วนร่วมหรือไม่ 2. การฝึ กอบรมให้ไวต่อการรับความรู้สึก (Sensitivity training) เป็ นเทคนิคการ พฒั นาองค์การท่ีออกแบบเพ่ือให้บุคคลรู้จกั ตนเองและผลกระทบของเขาต่อบุคคลอื่น โดยเพิ่มวิธีการหยง่ั ลึกของพนักงานในพฤติกรรมส่วนตวั โดยการอภิปรายกลุ่ม ซ่ึงตอ้ งอาศยั ผูฝ้ ึ กอบรมท่ีมีลักษณะเฉพาะ (ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ, 2540) หรือเป็ นการหยงั่ ลึกต่อพฤติกรรมของตนเองโดยการจดั อภิปรายเป็ น กลุ่ม ดว้ ยการกระตุน้ ใหม้ ีการแสดงความรู้สึกต่อการแนะนาของผฝู้ ึ กอบรม (Trainer-guided) การฝึ กอบรม เป็ นกลุ่ม (Training group) การใชห้ ้องทดลอง (Laboratory) ขอ้ สรุปคือการทาให้พนกั งานมีความรู้สึกไว ข้ึนมา (Newly sensitized employees) ซ่ึงจะพบวา่ มนั เป็ นการง่ายกว่าที่จะทางานร่วมกนั แบบเป็ นทีม ดงั น้นั การฝึ กอบรมท่ีทาให้เกิดความรู้สึกท่ีไวมีเป้ าหมายเพ่ือเพิ่มความสัมพนั ธ์อย่างรวดเร็วดว้ ยการแสดง ออกแบบตรงไปตรงมา การอภิปรายท่ีเปิ ดเผยในกลุ่มท่ีฝึ กอบรม การอภิปรายเก่ียวกบั ความรู้สึกการมีส่วน ร่วมดา้ นทศั นคติ และพฤติกรรมจะทาใหผ้ เู้ ขา้ ร่วมฝึ กอบรมไดร้ ับการกระตุน้ เพ่ือสร้างความจริงใจต่อกนั ถึง พฤติกรรมที่ปรากฏออกมา 3. การสร้างทีมงาน (Team building) เป็ นการปรับปรุงประสิทธิผลของทีม เช่น ปรับปรุงพนักงานของบริษทั และผูจ้ ดั การแผนก โดยการใช้การปรึกษาหารือ การสัมภาษณ์ และการ ประชุมเพื่อสร้างทีม ซ่ึงหมายถึงกลุ่มเทคนิคการพฒั นาองคก์ าร มีเป้ าหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลของ ทีมในการทางาน ลกั ษณะของการพฒั นาองคก์ ารจะเนน้ การเรียนรู้ดา้ นการกระทาดว้ ยการใหผ้ เู้ ขา้ ฝึ กอบรม ฝึกการแกป้ ัญหา ขอ้ มลู ท่ีเก่ียวขอ้ งกบั ผลการปฏิบตั ิงานของทีมจะไดร้ ับการรวบรวมและป้ อนกลบั สู่สมาชิก 154

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] กลุ่ม และผมู้ ีส่วนร่วมจะทาการตรวจสอบ อธิบาย วิเคราะห์ขอ้ มูลและพฒั นาแผนปฏิบตั ิการเฉพาะหรือ การแกป้ ัญหาทีม โปรแกรมการสร้างทีมงานจะเริ่มดว้ ยผใู้ ห้คาปรึกษาทาการสัมภาษณ์สมาชิกกลุ่มแต่ละคน และผูน้ าก็จะนาเขา้ สู่การประชุมกลุ่ม รวมถึงปัญหาและอุปสรรค ผูใ้ ห้คาปรึกษาจะรวบรวมขอ้ มูลการ สัมภาษณ์และนาเสนอสู่ข้นั ตอนการประชุม ขอ้ มูลเก่ียวกบั ปัญหาของกลุ่มจะได้จากกลุ่ม สมาชิกกลุ่ม วเิ คราะห์ อภิปรายในบรรยากาศของความร่วมมือ และข้นั ตอนสุดทา้ ยคือการแกป้ ัญหา และการฝึ กอบรม แบบตาข่าย (Grid training) เป็ นวธิ ีการออกแบบการสร้างทีมท่ีเป็ นทางการ โดยการฝึ กอบรมแบบตาข่าย จะใชเ้ คร่ืองมือที่เรียกวา่ “ตาข่ายการบริหาร” (Managerial Grid) เป็ นการแสดงรูปแบบผนู้ าท่ีแตกต่างกนั โดยผนู้ าแบบใดจะมีความเกี่ยวขอ้ งกบั คนหรืองานมากกวา่ กนั รูปแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษยด์ งั กล่าวมาขา้ งตน้ น้ี ข้ึนอย่กู บั ผบู้ ริหารองค์กรและฝ่ ายพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ วา่ จะใชร้ ูปแบบใดในการพฒั นาสมาชิกในองค์กรตนเอง เพ่ือใหเ้ กิดประสิทธิผลมากท่ีสุด และเป็ นการดาเนินการที่คุ้มค่า เม่ือกาหนดรูปแบบในการพฒั นาได้แล้ว ฝ่ ายที่รับผิดชอบต้องเร่ิ ม กระบวนการในการจดั ฝึกอบรมเป็นข้นั ตอนต่อไป  องค์ประกอบของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จากความหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ่ีหลากหลายมุมมองดงั ที่ให้ความหมายไวใ้ นบทที่ ผา่ นมาจะเห็นไดว้ า่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั สามารถพจิ ารณาโดยแบง่ ออกไดเ้ ป็นสามระดบั คือ ระดบั แรกเป็ นการมองในระดบั มหภาคหรือระดบั ชาติการสร้างหรือการพฒั นา ความรู้ ทกั ษะ และความสามารถ โดยรวมของประชาชนท่ีจะนามาใช้ในการพฒั นาเศรษฐกิจ และสังคมของประเทศ ท้งั ท่ีมีอย่แู ละนาเอา ออกมาใชแ้ ลว้ หรือเป็ นศกั ยภาพในท่ียงั ไม่ไดน้ าออกมาใช้ ระดบั ที่สองคือระดบั องคก์ ร หมายถึง การสร้าง ความรู้ ทกั ษะ และความสามารถของบุคคลในองคก์ รซ่ึงประกอบดว้ ย การฝึ กอบรม การพฒั นาบุคคล และ การพฒั นาองคก์ ร ส่วนระดบั ท่ีสามคือระดบั บุคคล หมายถึงการจดั การอาชีพและการพฒั นาอาชีพของบุคคล โดยใชว้ ิธีการต่างๆ เช่น การศึกษา การฝึ กอบรม การหมุนเวียนงาน การใช้ระบบโคช้ ระบบพี่เล้ียง เป็ นตน้ อย่างไรก็ตามใจท่ีน้ีจะเน้นการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในระดับองค์กร และระดับบุคคลเป็ นสาคัญ (จาเนียร จวงตระกูล , 2548n) ในทศั นะของผูเ้ ขียน เพ่ือให้งานด้านการพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ีความ แตกตา่ งจากงานดา้ นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ดงั น้นั องคป์ ระกอบของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยค์ วรมี 4 กิจกรรม คือ การพฒั นาองคก์ ร การจดั การและพฒั นาอาชีพ การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน และ การฝึ กอบรม และการพฒั นา ดงั แผนภาพท่ี 6.2 155

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 1.การออกแบบงานและการวเิ คราะห์งาน 1.การพฒั นาองค์กร 2.การวางแผน การสรรหา และการคดั เลอื ก 3.การบริหารค่าตอบแทนและผลประโยชน์ 2.การจัดการและ 4.การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน พฒั นาอาชีพ 5.แรงงานสัมพนั ธ์และการเจรจาต่อรอง 6.สุขภาพและความปลอดภยั ของ 3.การบริหารผลการ ผ้ปู ฏิบตั ิงาน ปฏบิ ตั ิงาน 7. การดารงรักษาทุนมนุษย์และคนเก่ง 4.การฝึ กอบรมและ การพฒั นา แผนภาพที่ 6.2 ความแตกตา่ งระหวา่ งกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษยแ์ ละการพฒั นาทรัพยากร มนุษย์ ท่ีมา: (สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ, 2560) จากแผนภาพที่ 6.2 ข้างต้น ผูศ้ ึกษาจะเห็นได้ชัดเจนมากข้ึนว่างานและกิจกรรมการบริหาร ทรัพยากรมนุษยม์ ีความแตกต่างการงานดา้ นพฒั นาทรัพยากรมนุษยอ์ ยา่ งไร ในลาดบั ต่อไป ผเู้ ขียนจะแสดง สาระสาคญั ขององคป์ ระกอบดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยโ์ ดยสังเขปก่อนท่ีจะนาเสนอรายละเอียดในบท ต่อไป  การพฒั นาองค์กร ภาพรวมการพฒั นาองค์กร การพฒั นาองค์กร (Organization Development-OD) ถือวา่ เป็ นส่วนหน่ึงของการพฒั นาทรัพยากร มนุษย์ ควบคู่ไปกบั การฝึ กอบรมและพฒั นาบุคคล (Personnel Training and Development-T&D) (Swanson and Holton lll , 2001) เนื่องจากการพฒั นาองคก์ รน้นั มีสมรรถนะในการปลดปล่อยความเช่ียวชาญของ มนุษยอ์ นั เป็ นผลให้เกิดการปรับปรุงในระดบั องค์กรกระบวนการ กลุ่มงาน และบุคคล การพฒั นาองคก์ ร 156

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] จึงเก่ียวขอ้ งกบั การสร้างความเช่ียวชาญให้แก่บุคคล ท้งั เป็ นรายบุคคล และเป็ นกลุ่ม หรือทีม อนั เป็ นผลให้ เกิดการปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงานขององคก์ รใหด้ ีข้ึน การพฒั นาองค์กรเป็ นเรื่องท่ีเก่ียวขอ้ งกบั การเปลี่ยนแปลง โดยเป็ นกุญแจสาคญั ท่ีช่วยให้องค์กร เปลี่ยนแปลงตนเองช่วยให้องค์กรประเมินตนเอง สภาพแวดล้อมและทบทวนหรือสร้างยุทธศาสตร์ โครงสร้างองค์กรและกระบวนการข้ึนมาใหม่ การพฒั นาองคก์ รช่วยใหส้ มาชิกองค์กรกา้ วไปไกลกวา่ การ เปลี่ยนแปลงอยา่ งผิวเผินไปสู่การแปลงโฉมขอ้ สมมุติฐานและค่านิยมท่ีเป็ นฐานในการควบคุมพฤติกรรม ของตน การพฒั นาองคก์ รจึงเก่ียวขอ้ งกบั การเปล่ียนแปลง แต่การพฒั นาองคก์ รแตกต่างจากการจดั การการ เปล่ียนแปลง แมว้ า่ ท้งั การพฒั นาองคก์ รกบั การจดั การการเปลี่ยนแปลงจะดาเนินการเพื่อใหบ้ รรลุตามแผนที่ วางไวล้ ่วงหน้าอย่างมีประสิทธิผลเหมือนกนั ก็ตาม ท้งั สองอย่างเก่ียวข้องกับการจดั ลาดบั ของกิจกรรม กระบวนการ และภาวะผนู้ าเพ่ือนาไปสู่การปรับปรุงองค์กร แต่ท้งั สองอยา่ งต่างกนั ที่ค่านิยมท่ีเป็ นพ้ืนฐาน การพฒั นาองคก์ รมีพฤติกรรมศาสตร์เป็ นฐานสนบั สนุนค่านิยม ศกั ยภาพของมนุษยก์ ารเขา้ มีส่วนร่วมและ การพฒั นา ในขณะที่การจดั การเปลี่ยนแปลงจะเน้นไปที่ค่านิยมศกั ยภาพดา้ นเศรษฐศาสตร์และการสร้าง ความไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขนั ดงั น้นั ประเด็นแตกต่างท่ีสาคญั ของการพฒั นาองคก์ รก็คือการเก่ียวขอ้ งกบั การ ถ่ายทอดความรู้และทกั ษะที่จะทาให้ระบบมีความสามารถมากข้ึนในการจดั การการเปล่ียนแปลงในอนาคต แตใ่ นทางกลบั กนั การจดั การการเปล่ียนแปลงไม่จาเป็ นตอ้ งมีถ่ายทอด ทกั ษะต่างๆดงั กล่าวเสมอไป ดงั น้นั การพฒั นาองคก์ รทุกกรณีจึงเกี่ยวขอ้ งกบั การจดั การการเปล่ียนแปลง แต่การจดั การการเปลี่ยนแปลงอาจไม่ เก่ียวกบั การพฒั นาองคก์ รเลย (Cummings and Worley, 2001) 1. ความหมายของการพฒั นาองค์กร ได้มีผูใ้ ห้ความหมายของการพฒั นาองค์กรเอาไวเ้ ป็ นจานวนมาก ดงั ที่ Egan (2000, cited in Swanson and Holton lll, 2001) ไดร้ วบรวมไวแ้ ต่ในที่น้ีจะนามาเสนอไวเ้ พียงบางส่วนเพ่ือเป็ นฐานในการทา ความเขา้ ใจในเรื่องน้ีดงั ตอ่ ไปน้ี Beckhard (1969, cited in Swanson and Holton lll, 2001) การพฒั นาองคก์ ร คือความพยายามในการ (1) วางแผน (2) ทว่ั ท้งั องคก์ ร (3) จดั การจากเบ้ืองตน้ เพ่ือ (4) เพ่ิมประสิทธิผลและรูปแบบขององคก์ รโดย ผา่ น (5) การสอดแทรกที่วางแผนไวล้ ่วงหนา้ ในกระบวนการขององคก์ รโดยใชค้ วามรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์ Lippit (1969, cited in Swanson and Holton lll, 2001) การพฒั นาองคก์ ร คือ การสร้างความ แข็งแกร่งของกระบวนการมนุษยภ์ ายในองค์กรที่ปรับปรุง การทาหน้าท่ีของระบบองค์กร เพื่อที่จะบรรลุ วตั ถุประสงคข์ ององคก์ ร การสร้างองคก์ รใหมเ่ ป็นกระบวนการของการริเริ่มการสร้างและการเผชิญหนา้ กบั ความจาเป็ นท่ีจะตอ้ งเปลี่ยนแปลง เพื่อทาให้เกิดความเป็ นไปไดท้ ่ีจะให้องคก์ รกลายเป็ น หรือยงั คงดารงอยู่ ได้ ปรับตวั เขา้ กบั สภาพใหม่ได้ แกไ้ ขปัญหาได้ เรียนรู้จากประสบการณ์และกา้ วไปขา้ งหนา้ โดยมีวุฒิภาวะ ขององคก์ รสูงข้ึน French and Bell (1978, cited in Swanson and Holton lll, 2001) การพฒั นาองคก์ รเป็ นความ พยายามในระยะยาว ที่จะปรับปรุงการแกไ้ ขปัญหาขององคก์ รและกระบวนการปรับเปลี่ยนองคก์ รใหม่ โดย 157

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] เฉพะโดยผ่านวฒั นธรรมองคก์ รที่มีประสิทธิผลและการจดั การแบบร่วมมือกนั มากข้ึนโดยการเน้นย้าเป็ น พิเศษที่วฒั นธรรมของทีมงานที่เป็นทางการดว้ ยความช่วยเหลือของผเู้ ป็ นส่ือนาการเปล่ียนแปลง หรือ ผชู้ ่วย และใหท้ ฤษฎีและเทคโนโลยขี องพฤติกรรมศาสตร์ประยกุ ต์ รวมท้งั การวจิ ยั การปฏิบตั ิการ Beer (1980, cited in Swanson and Holton lll , 2001) การพฒั นาองคก์ รเป็ นกระบวนการท้งั ระบบ ของการเกบ็ รวบรวมขอ้ มูลวนิ ิจฉยั ดาเนินการ วางแผน สอดแทรกและประเมินผล โดยมุ่งที่ (1) การส่งเสริม ความสมดุลระหว่างโครงสร้างองค์กร กระบวนการยุทธศาสตร์คน และวฒั นธรรม (2) การพฒั นาแนว ทางแกไ้ ขปัญหาแบบใหม่และสร้างสรรค์ขององค์กร และ (3) การพฒั นาสมรรถนะขององค์กรในการ ปรับเปลี่ยนองคก์ รใหม่ การพฒั นาองค์กรเกิดข้ึนโดยผ่านการร่วมมือกนั ของสมาชิกองคก์ รที่ทางาน กบั ผู้ เป็นส่ือการเปล่ียนแปลงโดยใชท้ ฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์การวจิ ยั และเทคโนโลยี Burke (1982, cited in Swanson and Holton lll, 2001) การพฒั นาองคก์ รเป็ นกระบวนการของการ เปลี่ยนแปลงวฒั นธรรมขององค์กรโดยการวางแผนไวล้ ่วงหน้า โดยแผนการใช้เทคโนโลยีการวิจยั และ ทฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์ กล่าวโดยสรุปแล้ว การพฒั นาองค์กรหมายถึงกระบวนการท่ีใช้เพื่อเพิ่มพูนประสิทธิผลท้งั ของ องค์กรและความเป็ นอยู่ของสมาชิกขององค์กรโดยผ่านการสอดแทรกท่ีได้มีการวางแผนไวล้ ่วงหน้า (Alderfer 1977, cited in Werner and DeSimone, 2006) 2. ประเภทของการพฒั นาองค์กร การปฏิบตั ิในการพฒั นาองค์กรมีการปฏิบตั ิท่ีเป็ นมาตรฐาน (Standards) สามารถแบ่งออกได้ ดงั ต่อไปน้ี (Swanson and Holton lll 2001; จาเนียร จวงตระกลู , 2548ข) 2.1 การพฒั นาองค์กรที่เน้นที่องค์กร (Organization Focused OD) การพฒั นาองคก์ รท่ีเนน้ ที่องคก์ รเป็นหลกั จะดาเนินการเกี่ยวกบั ยทุ ธศาสตร์และวฒั นธรรมองคก์ ร โดยการสารวจวฒั นธรรมปัจจุบนั เพ่ือนามาเป็ นฐานในการวินิจฉยั และร่างกรอบยทุ ธศาสตร์ธุรกิจขององคก์ รซ่ึงจะมีการนาเอาการสร้างภาพ จาลองเหตุการณ์เขา้ มาผนวกดว้ ย 2.2 การพัฒนาองค์กรทีเ่ น้นที่กระบวนการปฏิบัติงาน (Work Process- Focused OD) การ พฒั นาองคก์ รแบบน้ีจะใชส้ องวธิ ีการใหญ่ๆ (1) คือการปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) กบั (2) การเปรียบเทียบกบั มาตรฐาน (Benchmarking) การปรับปรุงกระบวนการมีต้งั แต่แบบค่อยเป็ นค่อยไป เช่น การบริหารคุณภาพทั่วขององค์กร (TQM)ไปจนถึงการร้ือปรับระบบองค์กร แผนการปรับปรุง กระบวนการท่ีน่าสนใจอีกแบบหน่ึงก็คือแผนของ Davenport (1993, cited Swanson and Holton lll, 2001) ซ่ึงเรียกวา่ นวตั กรรมกระบวนการ (Process innovation) ซ่ึงจะรวมท้งั การกาหนดวสิ ัยทศั น์ของยุทธศาสตร์ กระบวนการทางานใหม่ การออกแบบกระบวนการทางานจริง และการนาไปสู่การเปล่ียนแปลงใน เทคโนโลยีท่ีซบั ซ้อน มนุษย์ และมิติต่างๆ ขององคก์ รการเปรียบเทียบมาตรฐาน (Benchmarking) น้นั เป็ น การคน้ หาวิธีการท่ีจะปฏิบตั ิที่ดีท่ีสุด (Best practices) มาใช้ (camp 1995, cited in Swanson and Holton lll, 2001) เป็นกระบวนการเรียนรู้จากการดาเนินการท่ีดีที่สุดในบรรดาที่ดีท่ีสุด (Best of the best) 158

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 2.3 การพัฒนาองค์กรที่เน้นที่กลุ่ม (Group-Focused OD) การพฒั นาองคก์ รท่ีเนน้ ที่กลุ่ม มี วิธีการปฏิบตั ิอยสู่ องอยา่ งใหญ่ๆ คือ การสร้างทีมขา้ มวฒั นธรรม (Cross-Cultural Team Building) และการ ขดั แยง้ ของกลุ่ม (Group Conflict) 2.4 การพฒั นาองค์กรทเี่ น้นทตี่ วั บุคคล (Individual-Focused OD) การพฒั นาองคก์ รที่เนน้ ท่ี ตวั บุคคลหรือปัจเจกบุคคล ที่ใชอ้ ยู่ในปัจจุบนั มีสองแบบคือ การให้ขอ้ มูลป้ อนกลบั แบบ 360 องศา (360 Degree Feedback) กบั ศนู ยป์ ระเมินเพ่ือพฒั นาอาชีพ (Career Development Assessment Centre) นอกจากการแบ่งประเภทการพฒั นาองคก์ รดงั กล่าวขา้ งตน้ แลว้ การแบ่งประเภทการพฒั นาองคก์ ร ยงั แบ่งออกไดอ้ ีกหลายแบบ เช่น การแบ่งประเภทตามเคร่ืองมือสอดแทรก เป็ นตน้ รายละเอียดเพ่ิมเติม เกี่ยวกบั เร่ืองน้ีศึกษาไดจ้ าก จาเนียร จวงตระกลุ (2548ข) 3. กระบวนการพฒั นาองค์กร ดงั ที่ไดน้ าเสนอไวข้ า้ งตน้ ว่า กระบวนการพฒั นาองคก์ รน้นั สามารถแบ่งออกไดเ้ ป็ นห้าข้นั ตอนดงั ปรากฏในภาพแสดงท่ี 5.2 ท่ีผา่ นมา ซ่ึงอธิบายโดยยอ่ ไดด้ งั ต่อไปน้ี (Swanson and Holton lll, 2001; จาเนียร จวงตระกลุ , 2548ข) 3.1 การวเิ คราะห์และการทาสัญญา (Analyse and Contract) ท้งั น้ีแบ่งออกเป็ นสองข้นั ตอนกล่าวคือ ประการแรก ทาการวเิ คราะห์ปัญหาผลการปฏิบตั ิงานและความจาเป็ นที่จะตอ้ งเปล่ียนแปลง ประการท่ีสอง คือ การทาสญั ญาโดยนาเอาผลขอข้นั ตอนแรกมากาหนดเป็นสัญญาวา่ จะดาเนินการอยา่ งไร 3.2 การวินิจฉยั และการใหข้ อ้ มูลป้ อนกลบั (Diagnose and Feedback) ข้นั ตอนน้ีมีสองข้นั ตอนยอ่ ย เช่นกนั กล่าวคือประการแรกเป็นการวนิ ิจฉยั ผลการปฏิบตั ิงานแลว้ ให้ขอ้ มูลป้ อนกลบั เขา้ ไปในระบบผลการ ปฏิบตั ิงานเก่ียวกบั การเปล่ียนแปลงที่จาเป็ นควบคู่การเสนอความเชี่ยวชาญของมนุษยท์ ี่จาเป็ นที่จะแกไ้ ข ปัญหาและทาใหผ้ ลการปฏิบตั ิงานกา้ วหนา้ ประการที่สอง เป็นการส่ง 3.3 การวางแผนการออกแบบและการพฒั นา (Plan, Design and Develop) ข้นั ตอนน้ีแบ่งออกเป็ น ข้นั ตอนยอ่ ยสามข้นั ตอน คือ ประการแรก เป็นการรวบรวมแผนที่จาเป็ นเพ่ือให้แน่ใจวา่ การดาเนินการแกไ้ ข ปัญหาและกระบวนการที่จาเป็ นต่อความเช่ียวชาญของมนุษย์ เพื่อท่ีจะจดั การตามขอ้ กาหนดของผลการ ปฏิบตั ิงานในลกั ษณะต่างๆ (บุคคล กลุ่ม กระบวนการ และองคก์ ร) และเป็ นไปในทางที่ยืนยาว ประการท่ี สอง เป็นการออกแบบยทุ ธศาสตร์ทวั่ ไป และยทุ ธศาสตร์เฉพาะของการเปล่ียนแปลงโดยเนน้ การสร้างสรรค์ และหรือ การซ้ือหามาจากแหล่งท่ีมีอยู่ ท้งั น้ีเพ่ือให้บุคคลสามารถพฒั นาความเช่ียวชาญเพ่ือนาไปสู่การ ปฏิบตั ิและทาให้การเปลี่ยนแปลงในสถานที่ทางานและผลการปฏิบตั ิงานมีความยงั่ ยืน ประการที่สาม เป็ น การพฒั นาหรือการซ้ือหาวสั ดุอุปกรณ์ที่จาเป็น สาหรับผเู้ ป็ นสื่อนาในการเปล่ียนแปลง และผเู้ ขา้ ร่วมเพ่ือให้ การปฏิบตั ิเป็นไปตามยทุ ธศาสตร์หรือแผนงานของแผนการเปล่ียนแปลงท่ีไดว้ างเอาไวล้ ่วงหนา้ 3.4 การนาสู่การปฏิบตั ิ (Implementation) ข้นั น้ีเป็ นการดาเนินการหรือจดั การยุทธศาสตร์การ เปล่ียนแปลงระดบั บุคคล แผนงานต่างๆ รวมท้งั การนาส่งใหผ้ เู้ ขา้ ร่วมในระบบผลการปฏิบตั ิงาน 159

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] 3.5 การประเมินผลและการทาให้เป็ นสถาบนั (Evaluate and Institutionalize) ข้นั ตอนน้ีมีข้นั ตอน ยอ่ ยสองข้นั ตอคือ ประการแรก เป็นการประเมินผลการเปลี่ยนแปลง และรายงานการเปลี่ยนแปลงในรูปของ ประสิทธิผลด้านผลการปฏิบัติงาน การเรียนรู้และความพึงพอใจ ประการที่สอง เป็ นการทาให้การ เปลี่ยนแปลงเป็ นสถาบนั เพื่อให้มีผลในระยะยาวและยงั่ ยืน ซ่ึงจะตอ้ งกระทาโดยการปฏิบตั ิอยา่ งต่อเนื่อง การใหข้ อ้ มูลป้ อนกลบั การใหร้ างวลั การพฒั นาความเช่ียวชาญของมนุษย์ การพฒั นาองคก์ รถือวา่ เป็ นกิจกรรมท่ีสาคญั ยิ่งอย่างหน่ึงในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยซ์ ่ึงจะตอ้ ง ทาอย่างต่อเนื่องและครบตามกระบวนการ รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกบั เร่ืองน้ีศึกษาไดจ้ าก จาเนียร จวง ตระกลู (2548ข)  การจดั การและพฒั นาอาชีพ ภาพรวมการจัดการและพฒั นาอาชีพ จาเนียร จวงตระกูล (2548 ข) ไดอ้ ธิบายเก่ียวกบั การจดั การและพฒั นาอาชีพไวว้ า่ การวางแผนชีวิต และการต้งั เป้ าหมายชีวติ จะเชื่อมโยงกบั การวางแผนอาชีพ เพราะเม่ือบุคคลหรือพนกั งานไดเ้ ลือกเป้ าหมาย ชีวติ ของตนแลว้ ก็จะมาพิจารณาวา่ การท่ีจะกา้ วไปให้ถึงเป้ าหมายสูงสุดของชีวิตท่ีไดต้ ้งั เอาไวน้ ้นั จะตอ้ งทา อยา่ งไรบา้ ง ซ่ึงก็จะเชื่อมโยงไปยงั เร่ืองการศึกษา การฝึ กอบรม การปฏิบตั ิงานและการดารงชีวิตในสังคม และเก่ียวโยงไปถึงเรื่องของการมีครอบครัว บุคคลหรือพนกั งานผูน้ ้ันจึงจาเป็ นตอ้ งจดั ทาแผนอาชีพเพื่อ พฒั นาตนเองใหส้ อดคลอ้ งกบั แผนอาชีพและแผนชีวติ อยา่ งเหมาะสม เมื่อไดว้ างแผนชีวติ และวางแผนอาชีพแลว้ ก็กา้ วมาสู่การพฒั นาอาชีพ ซ่ึงก็คือการพฒั นาตนเองโดย วิธีการต่างๆ เช่น การฝึ กอบรม การศึกษา การปฏิบัติงาน เป็ นต้น เพื่อให้ตนเองมีคุณสมบัติหรือมี ความสามารถ ความเช่ียวชาญเหมาะสมเพียงพอ หรือเหนือกวา่ ความตอ้ งการของตาแหน่งงานที่จะเขา้ ไป ปฏิบตั ิหรือเลื่อนตาแหน่งให้สูงข้ึนไปยงั อีกระดับหน่ึง การพฒั นาอาชีพน้ีโดยหลักการแล้วเป็ นความ รับผดิ ชอบของพนกั งานเอง ผจู้ ดั การซ่ึงเป็นหวั หนา้ งานและองคก์ รมีบทบาทในการอานวยความสะดวกหรือ ส่งเสริมใหพ้ นกั งานไดพ้ ฒั นาอาชีพของตนเอง ส่วนประกอบที่สาคญั อีกส่วนหน่ึงของกระบวนการพฒั นาอาชีพก็คือ การปฏิบตั ิงานซ่ึงบุคคลหรือ พนักงานผูน้ ้ันจะตอ้ งปฏิบัติงานให้ปรากฏผลสาเร็จเป็ นท่ีประจกั ษ์แก่ผูจ้ ดั การ หัวหน้างานและบุคคล ผูเ้ ก่ียวขอ้ ง ท้งั น้ีเพ่ือสร้างการยอมรับและสนบั สนุนให้สามารถมีความเจริญก้าวหน้าไปสู่ตาแหน่งงานที่ สูงข้ึนตามแผนอาชีพและเป้ าหมายอาชีพที่ไดก้ าหนดเอาไว้ ในขณะปฏิบตั ิงานตวั บุคคลหรือพนกั งานจะตอ้ ง พฒั นาตนเองอยูเ่ สมอ ซ่ึงจะตอ้ งอาศยั วิธีการต่างๆ หลายวิธี รวมท้งั การฝึ กอบรม การศึกษาและการสร้าง ความเช่ียวชาญของตนเองใหส้ ูงข้ึนอยเู่ สมอ ( Bullett, 2014) นอกจากน้ีการติดตามประเมินผลการดาเนินการและการพฒั นาอาชีพตามแผนอาชีพและแผนชีวติ ก็ เป็ นสิ่งสาคญั ซ่ึงจะตอ้ งกระทาอยา่ งต่อเน่ืองอยูต่ ลอดเวลา ท้งั น้ีอาจมีการกาหนดให้มีการประเมินผลเป็ น ระยะๆ เช่น ทุกสามเดือน หกเดือน และเม่ือครบรอบปี เป็ นตน้ การประเมินผลมีจุดมุ่งหมายสาคญั เพื่อ 160

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] พิจารณาว่าสามารถดาเนินการเป็ นไปตามเป้ าหมายที่กาหนดไวใ้ นแผนหรือไม่ จาเป็ นจะตอ้ งปรับแผนให้ ชัดเจนข้ึนหรือไม่ หรือจะต้องดาเนินการอะไรบ้าง เพ่ือเป็ นการเพิ่มเติมเพ่ือให้สามารถบรรลุผลตาม เป้ าหมายที่กาหนดไว้ การจดั การอาชีพของพนกั งานในช่วงเวลาที่ผา่ นมาน้นั ผจู้ ดั การ หวั หนา้ งานและองคก์ รมีบทบาทสูง มาก โดยเขา้ ไปทาหนา้ ที่แทนบุคคลหรือพนกั งานเขา้ ลกั ษณะท่ีวา่ ผจู้ ดั การมกั จะคิดแทนพนกั งานกล่าวคือ คิดเองวา่ พนกั งานตอ้ งการอยา่ งน้นั อยา่ งน้ี แลว้ ก็ตดั สินใจ ดาเนินการไปเลย จึงมกั จะปรากฏวา่ การกระทา ของผจู้ ดั การ ผบู้ ริหารหรือองคก์ รไม่เป็ นไปตามที่พนกั งานตอ้ งการ ( Bullett, 2014) ในเร่ืองเกี่ยวกบั การ จดั การอาชีพก็เช่นกนั ในอดีตองคก์ รจะเป็ นผจู้ ดั ทาการวางแผนอาชีพใหแ้ ก่พนกั งาน ซ่ึงบางแห่งถือวา่ แผน อาชีพพนกั งานน้นั เป็นความลบั พนกั งานไม่มีสิทธ์ิรับรู้ใดๆ จะไดร้ ับรู้ก็ต่อเมื่อผจู้ ดั การหวั หนา้ งาน หรือฝ่ าย จดั การไดต้ ดั สินใจแล้วก็จะโยกยา้ ยหรือเลื่อนเขา้ ไปสู่ตาแหน่งอื่น หรือในบางกรณีพนักงานจะรับรู้ไดก้ ็ ต่อเมื่อพนกั งานไปลาออกจากงานเพราะไดง้ านใหม่แลว้ ซ่ึงไมเ่ ป็นประโยชน์ใดๆ ต่อใครเลย สาเหตุท่ีมกั จะ กล่าวกนั โดยทวั่ ไปว่าที่ไม่ไดใ้ หพ้ นกั งานเขา้ มีส่วนร่วมรับรู้น้นั ก็เพื่อจะป้ องกนั ไม่ให้เกิดปัญหา หรือความ คาดหวงั จากพนกั งาน หรือป้ องกนั ปัญหาวา่ ถา้ ไม่เป็ นไปตามแผนแลว้ พนกั งานจะเกิดความไม่พอใจและทา ให้เกิดปัญหาต่างๆ ตามมาจนลาออกไป จึงคิดวา่ ปิ ดเป็ นความลบั จะเป็ นวิธีท่ีดีที่สุด อยา่ งไรก็ตามในโลก ปัจจุบนั ที่มีขอ้ มูลขา่ วสารมีการเปิ ดเผย และสามารถคน้ หาหรือรับรู้ไดโ้ ดยง่ายผา่ นเทคโนโลยขี อ้ มูลข่าวสาร ทาใหเ้ กิดการเรียกร้องถึงความโปร่งใสในการบริหารคนงานตอ้ งการเขา้ มีส่วนร่วมและตอ้ งการรับรู้ขอ้ มูล ตา่ งๆ มากข้ึนโดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ในส่วนท่ีเก่ียวขอ้ งกบั ชีวติ ความเป็นอยแู่ ละอนาคตของตน การปกปิ ดขอ้ มูล อยา่ งแตก่ ่อนไม่สามารถทาไดต้ ่อไปอีกแลว้ การปกปิ ดรังแต่จะก่อให้เกิดความสงสัย เกิดความเขา้ ใจผิดและ นาไปสู่ทศั นคติในทางลบ มีผลกระทบต่อการทางาน คือ ขาดแรงจูงใจในการทางาน ทาใหผ้ ลงานตกต่าเป็ น ผลเสียแก่ทุกฝ่ าย (French, & Bell, 2013) แนวคิดการจดั การอาชีพของพนักงานจึงเปล่ียนแปลงไป คือ ยอ้ นกลบั ไปสู่จุดด้ังเดิม น้ันก็คือ คนงานเป็ นผูจ้ ดั การอาชีพของตนเอง โดยได้รับการช้ีแนะและสนบั สนุนจากผูจ้ ดั การ หัวหน้างาน และ องคก์ รซ่ึงเห็นวา่ มีแรงผลกั ดนั หลายประการท่ีทาใหพ้ นกั งานตอ้ งการเป็ นจดั การอาชีพของตนเองรวมท้งั (1) การเพิม่ ข้ึนของความรับผดิ ชอบในอาชีพของตน (2) การเพิ่มข้ึนของโอกาสในอาชีพ (3) การเพิ่มข้ึนของการ มีส่วนร่วมในการตดั สินใจ (4) การเพิ่มข้ึนของการทางานที่มีความหมายนาไปสู่ความรู้สึกวา่ จนมีส่วนร่วม ช่วยสังคม (5) การเพ่ิมข้ึนของความทา้ ทายในงานและความพอใจในงาน (6) การเพิ่มข้ึนของโอกาสที่จะ ประสบความสาเร็จในอาชีพ (7) การเพ่ิมข้ึนของประสบการณ์ในการเรียนรู้ในงาน (8) การเพิ่มข้ึนของ กาหนดการทางานแบบยืดหยุ่น (9) การเพ่ิมข้ึนของการเปิ ดเผย และความเชื่อถือของฝ่ ายจดั การ (10) การ เพ่มิ ข้ึนของโอกาสในการเพิม่ พนู ความสามารถท่ีจะทางาน (Kaye, 1997 อา้ งใน จาเนียร จวงตระกูล, 2548ข) สาหรับรายละเอียดของการจดั การอาชีพและการพฒั นาอาชีพมีดงั ต่อไปน้ี 161

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] 1. การจัดการอาชีพ ในการศึกษาเกี่ยวกบั การจดั การและพฒั นาอาชีพน้นั มีความจาเป็นท่ีจะตอ้ งศึกษาความหมายของคา สาคญั ที่เกี่ยวขอ้ งดงั ตอ่ ไปน้ี อาชีพ (Career) หมายถึง งานทุกตาแหน่งท่ีบุคคลหน่ึงทาหรือดารงตาแหน่งต่างๆ เหล่าน้นั ในช่วง ชีวติ การทางาน (Werther and Davis, 1993) เส้นทางเดินอาชีพ (Career path) หมายถึง แบบแผนท่ีต่อเน่ืองของงานตาแหน่งของงานตาแหน่ง ต่างๆ ซ่ึงรวมกนั เป็นอาชีพของบุคคลคนหน่ึง (Werther and Davis, 1993) เป้ าหมายอาชีพ (Career goals) หมายถึง ตาแหน่งงานในอนาคตที่บุคคลคนหน่ึงพยายามทาให้ ตนเองกา้ วไปถึงฐานะที่เป็ นส่วนหน่ึงของอาชีพ เป้ าหมายเหล่าน้ีใช้เป็ นแนวทางในการกาหนดหรือเลือก เส้นทางเดินอาชีพของบุคคล (Werther and Davis ,1993) การวางแผนอาชีพ (Career planning) หมายถึง กระบวนการซ่ึงบุคคลคนหน่ึงเลือกเป้ าหมายอาชีพ และเส้นทางเดินไปสู่เป้ าหมายเหล่าน้นั (Werther and Davis, 1993) การพฒั นาอาชีพ (Career development) หมายถึง การดาเนินการต่างๆ เพื่อปรับปรุงตนเองเพ่ือให้ บรรลุผลตามแผนอาชีพของตนที่วางไว้ (Werther and Davis ,1993) การจดั การอาชีพ (Career management) หมายถึง กระบวนการท่ีต่อเน่ืองในการเตรียมการนาสู่การ ปฏิบตั ิ และการติดตามประเมินผลแผนอาชีพซ่ึงกระทาโดยบุคคลคนเดียวหรือโดยการกระทาร่วมกบั บุคคล อื่นภายใตร้ ะบบอาชีพขององคก์ ร (Storey 1976, cited in Werner and DeSimone, 2006) ในการจัดการอาชีพ ไดอ้ าศยั แนวคิดของ Noe (et al., 2000) จาเนียร จวงตระกูล (2548ข) ไดเ้ สนอ วา่ การจดั การอาชีพของพนกั งานมีกระบวนการดงั ต่อไปน้ี 1.1 การประเมนิ ตนเอง การประเมินตนเองของพนกั งานเป็ นข้นั ตอนท่ีสาคญั มาก เพราะจะช่วยให้พนกั งานไดต้ ระหนกั ถึง ตนเอง คือ รู้จกั ตนเองอนั จะเป็ นฐานสาคญั เพื่อการวางแผนชีวิตและแผนอาชีพของตนเองต่อไป การ ประเมินตนเองจะช่วยให้พนกั งานทราบถึงความสนใจของตนเองคุณค่าหรือค่านิยม ทศั นคติและแนวโนม้ พฤติกรรมของตน การประเมินตนเองอาจใชว้ ิธีการทดสอบทางจิตวิทยา เช่น แบบทดสอบของมายเออร์- บริกส์ และของสตรอง – แคมป์ เบลล์ (The Myers-Briggs Inventory, The Strong-Cambell Interest Inventory) เป็นตน้ 1.2 การตรวจสอบความเป็ นจริง การตรวจสอบความเป็ นจริงเป็ นการท่ีพนกั งานไดร้ ับทราบขอ้ มูลการประเมินจากบริษทั ท้งั น้ีอาจ โดยการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ซ่ึงผจู้ ดั การ หวั หนา้ งานจะแจง้ ให้พนกั งานไดท้ ราบว่าผลการปฏิบตั ิงาน เป็ นอย่างไร พนกั งานมีความรู้และทกั ษะมากน้อยเพียงใด และสอดคล้องกบั แผนขององค์กร มากน้อย เพียงใด ซ่ึงจะรวมถึงศกั ยภาพของโอกาสท่ีจะไดเ้ ล่ือนตาแหน่ง หรือการโยกยา้ ยไปสู่ตาแหน่ง ท่ีมีศกั ยภาพ ในการเจริญเติบโตมากกวา่ เป็นตน้ การแจง้ และหารือผลการปฏิบตั ิงานเป็นสิ่งท่ีผจู้ ดั การ หวั หนา้ งานทาเป็ น 162

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] กิจวตั รอยู่แล้ว ในบางบริษทั อาจมีการประเมินเพ่ือการพฒั นาและดาเนินการแจง้ และหารือเก่ียวกบั การ พฒั นาแยกออกไปต่างหาก เพ่ือปรึกษาหารือแผนการพฒั นาของพนกั งานโดยเฉาพะโดยไม่นามาปะปนกบั การประเมินผลเพอ่ื ปรับคา่ จา้ งหรือเงินเดือนประจาปี ( Bullett, 2014) 1.3. การต้ังเป้ าหมาย เมื่อไดป้ ระเมินตนเองแลว้ และไดต้ รวจสอบผลการประเมินขององคก์ รแลว้ พนกั งานจะสามารถ ไปพฒั นาเป็นเป้ าหมายอาชีพท้งั ในระยะส้ันและระยะยาวในข้นั ตอนการวางแผนอาชีพของตนได้ เป้ าหมาย ปกติจะเช่ือมโยงไปสู่ตาแหน่งท่ีประสงคท์ ่ีจะกา้ วไปขา้ วหนา้ ตอ่ ไป เช่น จะเป็นผจู้ ดั การฝ่ ายขายใหไ้ ดภ้ ายใน สามปี เป็ นตน้ นอกจากน้ียงั มีการต้งั เป้ าหมายระดบั ทกั ษะดว้ ย เช่น จะใช้ทกั ษะในดา้ นงบประมาณเพ่ือ ปรับปรุงกระแสเงินสดของหน่วยงาน เป็ นต้น อีกส่วนหน่ึงในการต้ังเป้ าหมายก็คือ การปฏิบัติงาน (Work setting) เช่น จะยา้ ยไปสู่ฝ่ ายการตลาดของบริษทั ใหไ้ ดภ้ ายในระยะเวลาสองปี หรืออาจจะรวมถึงการ ใชท้ กั ษะ เช่น จะเรียนรู้เพอื่ ใหส้ ามารถใชร้ ะบบขอ้ มูลทรัพยากรมนุษยข์ องบริษทั ได้ เป้ าหมายต่างๆ ดงั กล่าว น้ี ปกติจะตอ้ งปรึกษาหารือกบั ผจู้ ดั การ หวั หนา้ งานแลว้ เขียนลงไปในแผนพฒั นา ( Bullett, 2014) 1.4 การวางแผนปฏบิ ตั ิ ในข้นั ตอนน้ีพนกั งานจะกาหนดวา่ ตนจะบรรลุเป้ าหมายอาชีพท้งั ในระยะส้ันและระยะยาวของตน ไดอ้ ยา่ งไร การวางแผนปฏิบตั ิอาจรวมถึงการพฒั นาตนเองแบบใดแบบหน่ึงหรือหลายๆ แบบรวมกนั เช่น การเข้ารับการฝึ กอบรม การไปศึกษาต่อในระดับสูงข้ึน เช่น ระดับปริญญาโท เป็ นต้น ท้งั ต้องยึดถือ เป้ าหมายอาชีพเป็นตวั ต้งั การจดั การอาชีพของพนกั งานในองคก์ รจะประสบความสาเร็จไดน้ ้นั ส่วนหน่ึงข้ึนอยกู่ บั ระบบการ พฒั นาอาชีพของพนักงาน (Career Management Systems) ในการออกแบบระบบการจดั การอาชีพของ พนกั งานน้ัน ควรจะตอ้ งคานึงถึงประเด็นสาคญั ต่างๆ (จาเนียร จวงตระกูล, 2548ข) กล่าวคือ (1) ระบบ จะตอ้ งตอบสนองต่อความตอ้ งการของธุรกิจ (2) พนกั งานและผจู้ ดั การเขา้ ร่วมในการพฒั นาระบบ (3) มีการ สนบั สนุนใหพ้ นกั งานเป็ นผดู้ าเนินการในการจดั การอาชีพของตน (4) มีการประเมินผลอยา่ งต่อเนื่องตลอด ระยะเวลาและนาผลมาปรับปรุงระบบ (5) หน่วยธุรกิจสามารถดดั แปลงระบบใหเ้ ขา้ กบั วตั ถุประสงคข์ องแต่ ล่ะหน่วยได้ โดยคานึงถึงขอ้ จากดั ดว้ ย (6) ตอ้ งคานึงถึงความตอ้ งการ และความจาเป็ นของพนกั งานที่จะตอ้ ง เขา้ ถึงแหล่งขอ้ มลู อาชีพได้ รวมท้งั ที่ปรึกษาและตาแหน่งงานวา่ งที่มี (7) ผบู้ ริหารระดบั สูงจะตอ้ งสนบั สนุน ระบบการจดั การอาชีพ (8) การจดั การอาชีพจะตอ้ งเช่ือมโยงกบั การปฏิบตั ิทางดา้ นทรัพยากรมนุษยใ์ นส่วน อ่ืนๆ ดว้ ย เช่น การจดั การผลการปฏิบตั ิงานการฝึกอบรมและกระบวนการสรรหาพนกั งาน เป็นตน้ ในการจดั การอาชีพของพนกั งานน้นั การวางแผนอาชีพของพนกั งาน (Career planning) ถือวา่ เป็ น กิจกรรมที่สาคญั ยิ่ง ท้งั น้ีเนื่องจากเป็ นกระบวนการที่พนกั งานเลือกเป้ าหมายอาชีพและเส้นทางเดินอาชีพที่ จะนาไปสู่เป้ าหมายอาชีพท่ีได้เลือกไว้ ( Bullett, 2014) การวางแผนอาชีพจึงเป็ นการท่ีพนักงานเลือก เป้ าหมายอาชีพของตนที่ตนปรารถนา ซ่ึงเป้ าหมายอาชีพน้ีจะมีท้งั ระยะส้ันและระยะยาว เป้ าหมายระยะส้ัน ก็คือ ตาแหน่งงานถัดไปจากตาแหน่งที่ตนครองอยู่ในปัจจุบัน ส่วนเป้ าหมายระยะยาวก็คือ ตาแหน่ง 163

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] เป้ าหมายต่างๆ ท่ีอยู่ในเส้นทางเดินอาชีพท่ีถัดไปจากตาแหน่งถดั ไปที่อยู่ต่อจากตาแหน่งปัจจุบนั จนถึง ตาแหน่งสุดท้าย ซ่ึงเป็ นเป้ าหมายสูงสุดของชีวิตการทางานที่ได้เลือกไว้ เช่น ถ้าเป้ าหมายสูงสุดเรา ต้งั เป้ าหมายเอาไวว้ ่าเราจะเป็ นกรรมการผูจ้ ดั การ หรือประธานบริหาร (President) ของธนาคารแต่เรามา เร่ิมตน้ ทางานในธนาคารโดยเป็ นพนกั งานฝึ กหดั ประจาเคาน์เตอร์ (Teller Trainee) เป้ าหมายต่อไปของเราก็ คือ ตอ้ งกา้ วจากพนกั งานเคาน์เตอร์ฝึ กหดั ไปเป็ นพนกั งานประจาเคาน์เตอร์ให้ได้ ส่วนเป้ าหมายอาชีพระยะ ยาวกค็ ือ ตาแหน่งถดั ไปจากพนกั งานประจาเคานเ์ ตอร์ เช่น ตาแหน่งผชู้ ่วยหวั หนา้ พนกั งานประจาเคาน์เตอร์ ไปจนถึงตาแหน่งกรรมการผจู้ ดั การ เม่ือเลือกเป้ าหมายอาชีพไดแ้ ลว้ ก็จะตอ้ งเลือกเส้นทางเดินอาชีพ (Career path) ซ่ึงเส้นทางเดินอาชีพน้ีก็คือ ตาแหน่งต่างๆ ที่เราจะตอ้ งกา้ วไปใหไ้ ดเ้ พื่อกา้ วไปสู่ตาแหน่งสูงสุดที่เป็ น เป้ าหมายอาชีพของเรา ตวั อยา่ งเส้นทางเดินอาชีพดูไดจ้ ากตารางท่ี 6.1 ตารางที่ 6.1 : เส้นทางเดินอาชีพของนายธนาคาร เลขท่ีงาน ระดบั งาน ตาแหน่งงาน ประเภทการเปลี่ยนงาน ปี ท่ีอยใู่ นงาน อายุ ½ 24 1 พนกั งาน พนกั งานฝึกหดั เลื่อนตาแหน่ง 3½ 28 เล่ือนตาแหน่ง 2 30 2 พนกั งาน พนกั งาน เลื่อนตาแหน่ง 4 34 ยา้ ย 3 37 3 พนกั งาน ผชู้ ่วยหวั หนา้ งาน เล่ือนตาแหน่ง 3 40 ลาศึกษาต่อ 4 หวั หนา้ งาน หวั หนา้ เคานเ์ ตอร์ (จบปริญญาโทบริหารธุรกิจ) ยา้ ย 5 หวั หนา้ งาน หวั หนา้ แผนกเปิ ดบญั ชี เลื่อนตาแหน่ง ยา้ ย 6 ผจู้ ดั การ ผชู้ ่วยผจู้ ดั การสาขาฝ่ายสินเช่ือ ยา้ ย เล่ือนตาแหน่ง 7 ลาออก/เลื่อนตาแหน่ง (ไปทางานกบั ธนาคารอื่น) 8 ผจู้ ดั การ ผชู้ ่วยผจู้ ดั การสาขา เลื่อนตาแหน่ง 1 41 9 ผจู้ ดั การ ผจู้ ดั การสาขา เล่ือนตาแหน่ง 1 42 10 ผจู้ ดั การ ผจู้ ดั การสาขา เกษียณ 3 45 11 ผจู้ ดั การ เจา้ หนา้ ท่ีสินเชื่อ 4 49 12 ผจู้ ดั การ หวั หนา้ ฝ่ายสินเช่ือ 5 54 13 ผบู้ ริหาร ผอู้ านวยการฝ่ายปฏิบตั ิการ 3 57 14 ผบู้ ริหาร ผชู้ ่วยกรรมการผจู้ ดั การฝ่ายปฏิบตั ิการ 3 60 15 ผบู้ ริหาร รองกรรมการผจู้ ดั การบริหาร 1 61 16 4 65 ทม่ี า : ( แปลจาก Werther and Davis , 1989) 2. การพฒั นาอาชีพของพนักงาน เม่ือไดม้ ีการวางแผนอาชีพโดยการเลือกเป้ าหมายอาชีพ และเส้นทางเดินอาชีพแลว้ พนกั งานก็จะทา การตรวจสอบดูวา่ ตนเองจะตอ้ งทาอะไรบา้ ง เพื่อให้ตนกา้ วไปสู่ตาแหน่งเป้ าหมายท่ีไดก้ าหนดไวใ้ นแผน 164

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] อาชีพ สิ่งที่จะตอ้ งพิจารณาก็คือ การวางแผนเพื่อพฒั นาอาชีพ การสนบั สนุนการพฒั นาอาชีพ การพฒั นา อาชีพโดยพนกั งาน และวธิ ีการพฒั นาอาชีพแบบต่างๆ ส่วนใหญ่พนกั งานดาเนินการดงั น้ี 2.1 การวางแผนเพอื่ พัฒนาอาชีพ ข้นั ตอนที่สาคญั ในกระบวนการวางแผนเพ่ือพฒั นาอาชีพ (Development planning process) ประกอบดว้ ย (1) การระบุความจาเป็ นในการพฒั นา (Development needs) (2) การเลือกเป้ าหมายการพฒั นา (Development goals) (3) การกาหนดกิจกรรมที่จะตอ้ งปฏิบตั ิโดยพนกั งาน และองคก์ รเพื่อใหบ้ รรลุเป้ าหมาย (4) การกาหนดตารางเวลาในการพฒั นา (Noe, 2002) 2.2 การสนับสนุนการพฒั นาอาชีพ เพือ่ ใหก้ ารวางแผนและพฒั นาอาชีพของพนกั งานประสบ ความสาเร็จ อาจจาเป็ นตอ้ งใหก้ ารสนบั สนุนในดา้ นต่างๆ ดงั ต่อไป (Werther and Davis 1933) (1) การให้ การศึกษาอาชีพ (Career Education) เพอื่ ใหพ้ นกั งานสามารถจดั ทาแผนพฒั นาอาชีพและทาการพฒั นาอาชีพ ของตนได้ องค์กรควรจดั โครงการต่างๆ เพ่ือให้การศึกษาแก่พนักงานในดา้ นการวางแผนอาชีพและการ วางแผนพฒั นาอาชีพ เช่น การฝึ กอบรมเก่ียวกบั อาชีพ การจดั นิทรรศการเก่ียวกบั อาชีพ การสัมมนาเก่ียวกบั ขอ้ มลู ข่าวสารอาชีพ รวมตลอดถึงกระบวนการและระเบียบการปฏิบตั ิขององคก์ รเก่ียวกบั การวางแผนพฒั นา อาชีพ เป็ นตน้ (2) ขอ้ มูลข่าวสารเก่ียวกบั การวางแผนอาชีพ (Information about Career Planning) ขอ้ มูล ข่าวสารเก่ียวกบั การวางแผนและพฒั นาอาชีพที่สาคญั ได้แก่ เส้นทางเดินอาชีพ ขอ้ มูลตาแหน่งงานว่าง ขอ้ มูลเกี่ยวการฝึ กอบรม การสัมมนาการศึกษาต่อ เป็ นตน้ (3) การใหค้ าปรึกษาอาชีพ (Career Counselling) เพ่ือช่วยให้พนกั งานสามารถเลือกเป้ าหมายอาชีพ เส้นทางเดินอาชีพ ทาการวางแผนอาชีพและพฒั นาอาชีพ ของตนเองได้อย่างเหมาะสม ควรจะได้มีโครงการให้คาปรึกษาอาชีพแก่พนักงานด้วย ท้งั น้ีอาจจดั ให้ พนกั งานไดพ้ บท่ีปรึกษาหารือ (Career Counsellor) ที่เป็ นผเู้ ช่ียวชาญในการให้คาปรึกษาแก่พนกั งาน หรือ อาจเป็ นเจา้ หน้าที่ผูเ้ ชี่ยวชาญการให้คาปรึกษาโดยอาจเป็ นพนกั งานประจาของบริษทั หรือใช้บริการจาก ภายนอกกไ็ ดโ้ ดยการจา้ งเหมา (Outsource) งานดงั กล่าวน้ีใหอ้ งคก์ รผเู้ ช่ียวชาญรับไปดาเนินการให้แก่บริษทั ได้ 2.3 การพัฒนาอาชีพโดยพนักงาน เพื่อให้สามารถบรรลุเป้ าหมายอาชีพของตน พนักงาน จาเป็นตอ้ งดาเนินการตา่ งๆ (Werther and Davis, 1933) ดงั ต่อไปน้ี (1) การปฏิบตั ิงาน (Job Performance) (2) การแสดงตน (Exposure) (3) การลาออก (Resignation) (4) ความจงรักภกั ดีต่อองค์กร (Organizational loyalty) (5) การมีพี่เล้ียงและผสู้ นบั สนุน (Mentors and sponsors) (6) การมีโอกาสเจริญกา้ วหนา้ (Growth opportunities) และ (7) การหาประสบการณ์ในการทางานตา่ งประเทศ 2.4 วธิ ีการพฒั นาอาชีพ แนวทางในการพฒั นาอาชีพมีหลายแนวทางซ่ึงแตล่ ะบริษทั แต่ละองคก์ ร จะมีแนวทางเป็ นของตนเอง แตกต่างกนั ไปตามลกั ษณะและประเภทขององค์กรซ่ึงมีความแตกต่างกัน นอกจากน้ีแต่ละองคก์ รยงั อาจเลือกยุทธศาสตร์ที่พฒั นาเฉพาะผบู้ ริหารระดบั สูงผจู้ ดั การอาวุโสที่มีศกั ยภาพ สูงเทา่ น้นั โดยไม่ไดใ้ ส่ใจระดบั อ่ืนๆ เลย ( Noe, 2002) ในส่วนน้ีจะไดพ้ จิ ารณาถึงแนวทางตา่ งๆ ที่ใชใ้ นการ พฒั นาอาชีพไดแ้ ก่ (1) การให้การศึกษา (Education) (จาเนียร จวงตระกูล 2548ข) เช่น การให้ทุนการศึกษา โดยองค์กร หรือการศึกษาต่อดว้ ยตนเอง (2) การประเมิน (Noe, 2002) เช่น การประเมินแบบใชด้ ชั นีช้ีวดั 165

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] ของไมเออร์-บริกส์ (Myers-Briggs Type Indicator-MBTI) ศูนย์ประเมิน (Assessment Center) การ ประเมินผลงานและการให้ขอ้ มูลป้ อนกลบั แบบ 360 องศา (Performance Appraisal and 360-Degree Feedback System) เป็ นตน้ (3) ประสบการณ์ในงาน ( Noe, 2002) เช่น การขยายงานปัจจุบนั (Enlarging the Current Job) การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) การโยกยา้ ยการเลื่อนตาแหน่งและการลดตาแหน่ง (Transfers, Promotions, and Downward Moves) การมอบหมายใหไ้ ปทางานกบั องคก์ รอ่ืนเป็ นการชวั่ คราว (Temporary Assignment with Other Organizations) เป็ นตน้ (4) ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งบุคคล (Interpersonal Relationships) ซ่ึ งมีระบบที่สาคัญ คือ ระบบพี่เล้ียง (Mentoring) และ ระบบการโค้ช (Coaching Relationships) (5) การทางานเพ่ือสังคม การทางานการกุศลและการทางานใหแ้ ก่องคก์ รที่ไม่หวงั ผลกาไร เช่น สมาคม มลู นิธิ และอ่ืนๆ ก็เป็นกิจกรรมท่ีส่งเสริมการพฒั นาอาชีพไดอ้ ีกทางหน่ึงดว้ ยเช่นกนั การจดั การ และการพฒั นาอาชีพของพนกั งาน ถือไดว้ ่าเป็ นส่วนสาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยซ์ ่ึงมีผลต่อท้งั ตวั พนกั งานและองคก์ ร  การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (Performance management: PM) หรือ ระบบบริหารผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง การบริหารแบบบูรณาการท่ีมุ่งเน้นผลการปฏิบตั ิงานของบุคคลในองคก์ ร เพ่ือให้องคก์ รบรรลุ เป้ าหมายที่ได้กาหนดไว้ PM เป็ นกระบวนการในการสร้างสภาพแวดลอ้ มและวิธีการในการทางานท่ี สนบั สนุนใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานสามารถปฏิบตั ิงานอยา่ งมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยมีเป้ าหมายสาคญั อยทู่ ่ีการสร้าง ผลผลิตและผลการปฏิบตั ิงานท่ีสูงข้ึนและการสร้างความชัดเจนในผลการปฏิบัติงานโดยให้มีความ สอดคลอ้ งกบั เป้ าหมายการปฏิบตั ิงานในระดบั องคก์ ร จากคาจากดั ความและความหมายของกระบวนการ PM จะเห็นได้ว่าระบบ PM ให้ความสาคญั กบั กระบวนการท่ีเกี่ยวขอ้ งท้งั หมดที่มีความต่อเนื่องและ สอดคลอ้ งกนั มิไดม้ ุ่งเนน้ แต่เพียงเร่ืองการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หรือการวดั ผลงานใน ตอนทา้ ยที่สุด เท่าน้นั โดยเริ่มต้งั แต่การวางแผนการปฏิบตั ิงาน การพฒั นาผลการปฏิบตั ิงาน การติดตามผลการปฏิบตั ิงาน และการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ระบบ PM หากนามาปฏิบตั ิอยา่ งจริงจงั และต่อเน่ืองแลว้ ประโยชน์ท่ีเรา จะไดร้ ับ คือประสิทธิภาพประสิทธิผลของผลการปฏิบตั ิงานที่เพ่ิมพูนข้ึน การปฏิบตั ิงานของคนในองคก์ ร ชดั เจนและมุ่งไปในทิศทางเดียวกนั มีการส่ือสารภายในองค์กรที่ทวั่ ถึงทุกทิศทาง เกิดการพฒั นาผลการ ปฏิบตั ิงาน การวดั ผลการปฏิบตั ิงานที่เป็ นรูปธรรมโปร่งใส สามารถสะทอ้ นคุณลกั ษณะของตวั งานและ คุณค่าของผลการปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง เหมาะสม นอกจากน้ีผลของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานยงั สามารถเอาไปใชป้ ระโยชน์ในงานบริหารบุคคลดา้ นอ่ืนๆอีกดว้ ย 166

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์]  การฝึ กอบรมและการพฒั นา ภาพรวมการฝึ กอบรม การฝึ กอบรม (Training) เป็ นหน่ึงในส่ีกิจกรรมการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การฝึ กอบรมน้นั เป็ น เร่ืองของคนกบั งาน คือมุ่งไปที่การสร้างความรู้ ทกั ษะ และความสามารถในการทางาน การฝึ กอบรมมีความ แตกต่างจากการศึกษา (Education) ซ่ึงเป็ นเร่ืองของคนกบั สังคม กล่าวคือ การศึกษามุ่งสร้างความรู้และ ทักษะรวมท้ังความสามารถพ้ืนฐานให้แก่คนให้สามารถดารงตนอยู่ในสังคมได้ การฝึ กอบรมจึง เปรียบเสมือนเป็นสะพานเช่ือมระหวา่ งโรงเรียนกบั โรงงานซ่ึงก็คือเม่ือไดร้ ับการศึกษาพ้ืนฐานแลว้ คนก็จะมี ความรู้ ทกั ษะและความสามารถพ้ืนท่ีสามารถไปเริ่มตน้ ทางานเพ่ือประกอบอาชีพ เมื่อเริ่มตน้ ประกอบอาชีพ การฝึ กอบรมจะช่วยใหค้ นสามารถทางานได้ ส่วนการพฒั นา (Development) น้นั เป็ นการเตรียมบุคคลไว้ รองรับงานในอนาคต ซ่ึง Swanson and Holton lll (2001) ใหค้ วามเห็นวา่ องคก์ รส่วนใหญ่จะเนน้ ท่ีกิจกรรม การฝึกอบรมมากวา่ กิจกรรมการพฒั นา (Werner and DeSimone, 2006) การฝึ กอบรมจึงหมายถึงกิจกรรมต่างๆ ท่ีจดั ข้ึนเพ่ือให้ความรู้ และทกั ษะที่จาเป็ นในการปฏิบตั ิงาน ใดงานหน่ึงโดยเฉพาะ แมว้ า่ ในการฝึกอบรมน้นั จะมีความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงทศั นคติของพนกั งานอยู่ บา้ งกต็ าม ในทางกลบั กนั การพฒั นาหมายถึงกิจกรรมต่างๆ ท่ีจดั ข้ึนเพอ่ื ให้ความรู้และทกั ษะแก่พนกั งานเพ่ือ เตรียมไวร้ องรับการมอบหมายงานในอนาคต ดงั น้นั การพฒั นาจึงเป็นการมองในระยะยาว ในขณะเดียวกนั ก็ ช่วยเพิม่ พนู สมรรถนะของพนกั งานที่จะปฏิบตั ิงานปัจจุบนั ดว้ ย ในกระบวนการฝึกอบรมน้นั สามารถแบง่ ออกไดเ้ ป็นหา้ ข้นั ตอน ซ่ึงอธิบายโดยยอ่ ไดด้ งั ต่อไปน้ี 1. การกาหนดความจาเป็ นในการฝึ กอบรม การวิเคราะห์ความตอ้ งการหรือความจาเป็ นในการฝึ กอบรม (Need Assessment) หมายถึง กระบวนการที่ใช้เพ่ือกาหนดวา่ การฝึ กอบรมมีความจาเป็ นจริงๆ หรือไม่ ( Noe, 2002) การกาหนดความ จาเป็นในการฝึ กอบรมหรือ Training Needs น้นั นบั วา่ เป็ นหวั ใจของการจดั ทาโครงการฝึ กอบรมเพื่อพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ เพราะความจาเป็นจะเป็นตวั ต้งั ของทุกสิ่งทุกอยา่ ง เช่น เมื่อจาเป็ นจาตอ้ งฝึ กอบรมแลว้ เราก็ จะตอ้ งคิดวา่ เรากาหนดวตั ถุประสงคใ์ นการฝึ กอบรมอยา่ งไร เราจะเอาเรื่องอะไรมาฝึ ก เราจะฝึ กอยา่ งไร เรา จะเอาใจมาเป็นครูฝึก เราจะฝึกท่ีไหน เม่ือไหร่ และจะฝึ กอยา่ งไร เราจะใชเ้ อกสารประกอบฝึ กอะไรบา้ ง เรา จะวสั ดุอุปกรณ์อะไรบา้ ง เราจะใชง้ บประมาณเท่าไหร่ ฯลฯ จึงจะแกป้ ัญหาน้ีได้ หรือจะบรรลุเป้ าหมายและ วตั ถุประสงคข์ องการแกไ้ ขปัญหา เมื่อไดว้ ิเคราะห์ความจาเป็ นในการฝึ กอบรมแลว้ จะทาให้เราสามารถกาหนดความจาเป็ นในการ ฝึกอบรมได้ ซ่ึงพอสรุปไดว้ า่ สามารถดาเนินการได้ สาม วิธีคือ (1) การใชเ้ ป้ าหมายเป็ นตวั ต้งั วิธีน้ีใชว้ ิธีการ กาหนดวิสัยทศั น์ ภารกิจ วตั ถุประสงค์ เป้ าหมายขององคก์ รเป็ นตวั ต้งั กล่าวคือ กาหนดวา่ บริษทั จะเดินไป ทางไหน เป้ าหมายคืออะไร แลว้ ก็มากาหนดวา่ การท่ีเราจะเดินไปสู่เป้ าหมายน้นั ไดพ้ นกั งานของเราจะตอ้ งมี ความสามารถ (competencies) อะไรบา้ งพนกั งานในองคก์ รมีความสามารถในแต่ล่ะอยา่ งอยใู่ นระดบั ใด ถา้ 167

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] ทาไดเ้ ป้ าหมายก็ไม่ตอ้ งมีการฝึ กอบรม แต่ถา้ ทาไม่ไดต้ ามเป้ าหมายก็เกิดความจาเป็ นตอ้ งฝึ กอบรมข้ึนแลว้ เราก็นาเอาไปดาเนินการฝึ กอบรมต่อไป (2) การใชป้ ัญหาเป็ นตวั ต้งั วิธีการน้ีนิยมใชก้ นั มาซ่ึงส่วนใหญ่จะ เป็ นการแกไ้ ขปัญหาแบบต้งั รับ (Reactive) คือรอให้ปัญหาเกิดข้ึนแลว้ จึงค่อยแก้ ซ่ึงตรงขา้ มกบั วิธีแรกซ่ึง เป็ นวีการแบบเชิงรุก (Proactive) คือแกไ้ ขปัญหาหรือป้ องกนั ปัญหาไวล้ ่วงหน้า และ (3) การสารวจความ จาเป็ นในการฝึ กอบรม 2. การพฒั นาโครงการและหลกั สูตรฝึ กอบรม เม่ือไดว้ ิเคราะห์ ประเมินและกาหนดความจาเป็ นในการฝึ กอบรมท่ีจริงออกมาแลว้ ในทางปฏิบตั ิ ในลาดบั ต่อไปก็คือ การออกแบบโครงการและหลกั สูตรการฝึ กอบรมเพ่ือใชเ้ ป็ นแนวทางในการดาเนินการ ฝึ กอบรม เพ่ือขออนุมตั ิเพ่ือดาเนินการฝึ กอบรมและดาเนินการฝึ กอบรม เป็ นตน้ โครงการฝึ กอบรมจะมี ส่วนประกอบที่สาคญั ดงั ต่อไปน้ี (1) ชื่อโครงการ (2) หลกั การและเหตุผล (3) วตั ถุประสงค์ (4) เป้ าหมาย (5) หวั ขอ้ การฝึ กอบรม (6) วธิ ีการวดั ผล (7)ระยะเวลา (8) วทิ ยากรฝึ กอบรม (9) วธิ ีการฝึ กอบรม (10) เครื่องมือ อุปกรณ์ต่างๆ ที่ใช้ในการฝึ กอบรม (11) เอกสารประกอบการฝึ กอบรม (12) สถานท่ีฝึ กอบรม (13) คุณสมบตั ิและจานวนผเู้ ขา้ รับการฝึ กอบรม (14) ความพร้อมในการดาเนินการ (15) งบประมาณและ (16) ผรู้ ับผดิ ชอบโครงการ ในภาพรวมแลว้ ตวั โครงการเองจะประกอบไปดว้ ยส่วนสาคญั 16 ส่วนดงั กล่าวขา้ งตน้ ในบางกรณี อาจเพิม่ เติมเง่ือนไขส่วนอ่ืนๆ ไดอ้ ีกตามความจาเป็ น โครงการจะเป็ นภาพรวมท้งั หมดซ่ึงบอกท่ีมาท่ีไปของ โครงการ ซ่ึงสามารถแสดงให้เห็นภาพท้งั หมดโดยรวมได้ กล่าวคือ เม่ือไดอ้ ่านโครงการแลว้ จะเห็นภาพวา่ อะไรจะเกิดข้ึนท้งั หมด การเขียนโครงการจึงไม่ควรยาวจนเกินไป เพราะเม่ือเขียนโครงการเสร็จแลว้ เราจะ นาเสนอผบู้ ริหารผรู้ ับผดิ ชอบเพ่ือขออนุมตั ิดาเนินการ หากตวั โครงการยาวเกินไปอาจทาใหผ้ บู้ ริหารสูญเสีย ความสนใจได้ นักวิชาการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ บางท่านเรียกโครงการว่าเป็ นข้อเสนอการฝึ กอบรม (Training Proposal) (Scannell and Donaldson, 2000 , อา้ งใน จาเนียร จวงตระกลู , 2548ข) เม่ือไดจ้ ดั ทาโครงการในภาพรวมแลว้ ภารกิจที่สาคญั ในลาดบั ต่อมาก็คือ การจดั ทาหลกั สูตรการ ฝึ กอบรมเพื่อใชเ้ ป็ นแนวทางการดาเนินการฝึ กอบรม หลกั สูตรการฝึ กอบรมจะมีขอ้ มูลท่ีเฉพาะเจาะจงที่ ชดั เจนเกี่ยวกบั การฝึกอบรมมมากกวา่ โครงการฝึ กอบรม ในทางปฏิบตั ิน้นั จะแนบหลกั สูตรการฝึ กอบรมมา กบั โครงการฝึกอบรม กล่าวคือ โครงการฝึกอบรมจะเสนอภาพรวมแต่หลกั สูตรจะเสนอรายละเอียดท้งั หมด ของการฝึ กอบรม ส่วนประกอบท่ีสาคญั ของหลกั สูตรการฝึ กอบรมจะประกอบด้วย (1) ชื่อหลกั สูตร (2) หลกั การและเหตุผลของหลกั สูตร (3) วตั ถุประสงคโ์ ดยรวมของหลกั สูตร (4) หวั ขอ้ วิชาท่ีจะตอ้ งฝึ กอบรม ในหลักสูตร (5) วตั ถุประสงค์ของแต่ละหัวข้อวิชา (6) เรื่อหาวิชาสาหรับแต่ล่ะหัวข้อวิชา (7) วิธีการ ฝึกอบรมสาหรับแต่ล่ะหวั ขอ้ วชิ า (8) ส่ือและวสั ดุอุปกรณ์ที่จะใชใ้ นการฝึ กอบรมแต่ล่ะหวั ขอ้ วชิ า (9) เวลาที่ ใช้ในการฝึ กอบรมสาหรับแต่ละหัวขอ้ วิชา (10) สถานท่ีฝึ กอบรมสาหรับแต่ละหวั ขอ้ วิชา (11) การวดั ผล สาหรับแต่ละหวั ขอ้ วชิ า (12) การประเมินผลโดยรวมของหลกั สูตรการฝึกอบรม 168

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์] โดยทว่ั ไปแลว้ หลกั สูตรจะมีเน้ือหาสาคญั 12 ส่วนดงั ไดก้ ล่าวมาแลว้ ขา้ งตน้ หลกั สูตรมีความ แตกต่างจากโครงการ เพราะหลกั สูตรมีเน้ือหาสาระสาคญั ท่ีเราจะใช้ปฏิบตั ิเพ่ือใหบ้ งั เกิดผลตามเป้ าหมาย และวตั ถุประสงคท์ ี่กาหนดไว้ ซ่ึงเราสามารถประเมินผลของหลกั สูตรได้ ส่วนโครงการน้นั เป็ นขอ้ เสนอหรือ Proposal เพื่อขออนุมตั ิการฝึ กอบรม (Scannell and Donaldson 2000, อา้ งใน จาเนียร จวงตระกูล, 2548ข) เพื่อแกป้ ัญหาหรือเพื่อดาเนินการใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคห์ รือเป้ าหมายทางยทุ ธศาสตร์ธุรกิจขององคก์ ร เวลา เราประเมินผลเราจะประเมินโครงการวา่ บรรลุผลตามเป้ าหมายและวตั ถุประสงคท์ ่ีวางไวห้ รือไม่ ซ่ึงมกั จะ ประเมินในลกั ษณะตน้ ทุนกบั ผลลพั ธ์ (cost/benefits) โดยทว่ั ไปแลว้ หลกั สูตรจะเป็ นเอกสารแนบโครงการ เพ่อื นาเสนอขออนุมตั ิดาเนินการ เมื่อได้จดั ทาโครงการและหลกั สูตรการฝึ กอบรมแล้ว จาเป็ นจะต้องจดั ทากาหนดการฝึ กอบรม ประกอบดว้ ย เพ่ือสะดวกในการจดั ทาแผนการฝึกอบรม การจดั ทาแผนการฝึ กอบรมเป็ นการนาเอาหลกั สูตร มาแสดงในตารางหรือกาหนดการฝึกอบรม เพื่อให้เห็นภาพรวมท้งั หมดของการฝึ กอบรมวา่ การฝึ กอบรมจะ เร่ิมตน้ จากวนั ไหนไปสิ้นสุดวนั ไหน ในแตล่ ะวนั จะมีกิจกรรมอะไร ในช่วงเวลาไหน ใครเป็ นวทิ ยากรในแต่ ละหัวขอ้ วิชา เป็ นตน้ โดยปกติแลว้ กาหนดการฝึ กอบรมจะเป็ นเอกสารแนบหลกั สูตรหรือโครงการ ท้งั น้ี เพอื่ ใหผ้ พู้ จิ ารณาอนุมตั ิโครงการเห็นภาพท่ีเพยี งพอท่ีจะพิจารณาอนุมตั ิใหด้ าเนินการได้ 3. การพฒั นาส่ือการเรียนรู้การสอนในการฝึ กอบรม เม่ือไดว้ เิ คราะห์และกาหนดความจาเป็ นในการฝึ กอบรม ไดม้ ีการออกแบบโครงการ และกาหนด หลักสูตรแล้ว ลาดับต่อมาของกระบวนการฝึ กอบรมก็คือการพฒั นาวสั ดุอุปกรณ์การฝึ กอบรม ซ่ึงใน ภาษาองั กฤษใชค้ าต่างๆ เช่น Training materials หรือ Audio visuals หรือ Visual aids เป็ นตน้ การพฒั นา เอกสารและวสั ดุ อุปกรณ์การฝึ กอบรมเป็ นงานที่สาคญั ในปัจจุบนั งานด้านน้ีเป็ นอุตสาหกรรม และมี พนกั งานทางานดา้ นน้ีเป็ นจานวนมาก กระบวนการพฒั นาเอกสารและวสั ดุอุปกรณ์การฝึ กอบรมสามารถ ดาเนินการไดค้ ล้ายกบั กระบวนการออกแบบหลกั สูตร ซ่ึง Pace, Smith and Mill (1991) เสนอว่า ประกอบดว้ ย (1) การกาหนดความจาเป็ นที่จะตอ้ งใชส้ ่ือที่เป็ นเอกสารหรือวสั ดุประกอบการฝึ กอบรมหรือ ผลิตภัณฑ์ (2) การเขียนวัตถุประสงค์ และ (3) การเลือกรูปแบบของสื่อท่ีเหมาะสมสอดคล้องกับ วตั ถุประสงค์ การปฏิบตั ิงานดา้ นการพฒั นาสื่อการเรียนการสอนเป็ นงานของผูป้ ระกอบการวิชาชีพการ พฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ าขาหน่ึงโดยเฉพาะ ซ่ึงตอ้ งอาศยั ความรู้ความสามารถเฉพาะด้าน สา หรับผูท้ ่ี ปฏิบตั ิงานการพฒั นาทรัพยากรมนุษยโ์ ดยทวั่ ไปในองคก์ รส่วนใหญ่จะเป็ นผใู้ ชส้ ื่อวสั ดุอุปกรณ์ต่างๆ ในท่ีน้ี จะจะไม่ศึกษาลงไปในรายละเอียด ประเด็นสาคญั ก็คือเราจะตอ้ งเขา้ ใจถึงความจาเป็ นที่จะตอ้ งใชเ้ อกสาร วสั ดุอุปกรณ์ และวตั ถุประสงคข์ องการใชใ้ หช้ ดั เจน เพื่อที่จะไดส้ ามารถเลือกใชไ้ ดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง เหมาะสม มี ประสิทธิภาพ สาหรับรายละเอียดในการพฒั นาศึกษาไดจ้ าก Pace, Smith and Mills (1991) นอกจากน้ี Scannell and Donaldson (2000, อา้ งจาก จาเนียร จวงตระกูล, 2548ข) ไดช้ ้ีให้ถึงความสาคญั และ 169

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] คุณประโยชนข์ องวสั ดุอุปกรณ์การฝึกอบรม ซ่ึงรวมท้งั โสตทศั นูปกรณ์ต่างๆ วา่ วสั ดุอุปกรณ์ช่วยให้เกิดการ เรียนรู้ไดด้ ีและรวดเร็วข้ึน เน่ืองจากการเรียนรู้ของคนน้นั ประมาณวา่ 80% เรียนรู้จากการไดเ้ ห็น จากการ วิจยั พบวา่ คนเราจะจะได้ประมาณ 10% จากการอ่าน 20% จากการได้ยิน 30% จากการที่ไดเ้ ห็นและ 50% จากการได้ยินและได้เห็น วสั ดุอุปกรณ์ช่วยให้การฝึ กอบรมมีประสิทธิผลเพราะว่า (1) ความคาดหวงั เน่ืองจากผลของโทรทศั น์ทาให้คนติดเป็ นนิสัยวา่ จะตอ้ งเห็นภาพ (visual-mined) การใชส้ ่ือประกอบจึงทา ให้เกิดการเรียนรู้ไดด้ ีข้ึน (2) การจดจา ดงั ได้กล่าวแลว้ ขา้ งตน้ วา่ การไดเ้ ห็นช่วยให้จดจาไดด้ ี แต่ถา้ เราใช้ วิธีการพูดหรือบรรยายอยา่ งเดียวขอ้ มูลจะหายไปประมาณ 75% (3) การจดั รูปแบบวสั ดุอุปกรณ์ช่วยใหก้ าร จดั การเรียนการสอนมีประสิทธิภาพ ช่วยประหยดั เวลา และทาให้เป็ นไปตามข้นั ตอนไดด้ ี จึงทาให้การ ฝึ กอบรมมีประสิทธิผล ประเด็นสาคญั ในการพฒั นาและการใชว้ สั ดุอุปกรณ์การฝึ กอบรมก็คือ จะตอ้ งมีการทดลองใช้ ซ่ึง Swonsan and Holton lll (2001) เสนอแนวทางไว้ 5 แนวทาง คือ (1) จดั ดาเนินโครงการทดลองใช้ (Pilot Test) เตม็ รูปแบบโดยใชก้ ลุ่มตวั แทนของผเู้ ขา้ รับการฝึ กอบรม (2) จดั ดาเนินโครงการทดลองใชเ้ ต็มรูปแบบ โดยใชก้ ลุ่มผเู้ ขา้ รับการฝึ กท่ีหาได้ (3) ใชก้ ารฝึ กอบรมคร้ังแรกเป็ นการทดลองใช้ แต่ตอ้ งใหแ้ น่ใจวา่ ไดแ้ จง้ ใหผ้ เู้ ขา้ รับการฝึกอบรมไดร้ ับทราบและขอความสนบั สนุนจากผเู้ ขา้ รับการฝึ กอบรมในการใหข้ อ้ มูลเพ่ือการ ปรับปรุง (4) ดาเนินการตรวจทาน (Walk-through) วสั ดุร่วมกบั กลุ่มผเู้ ช่ียวชาญที่ไดค้ ดั เลือกมาหรือเป็ นกลุ่ม ผทู้ ี่จะเขา้ รับการฝึ กอบรมในอนาคต และ (5) ครูฝึ กหรือผูใ้ ช้ทาการทดลองสอนและใช้วสั ดุอุปกรณ์ด้วย ตนเอง (dry-run) 4. การดาเนินการจัดการฝึ กอบรม การดาเนินการฝึ กอบรมเป็ นบทบาทสาคญั ส่วนหน่ึงของผูป้ ฏิบตั ิงานด้านการพฒั นาทรัพยากร มนุษยใ์ นการจดั การฝึ กอบรมน้นั มีกระบวนการและข้นั ตอนท่ีสาคญั หลายข้นั ตอน นบั ต้งั แต่การวางแผน การดาเนินการฝึกอบรม และการประเมินผลการฝึกอบรม 5. การตดิ ตามและประเมนิ ผลฝึ กอบรม การประเมินผลการฝึ กอบรมน้ันสามารถแบ่งออกไดเ้ ป็ น ห้าส่วนใหญ่ๆ ประกอบดว้ ย (1) การ ประเมินผลการจดั การฝึ กอบรม (2) การประเมินผลวสั ดุและส่ือการฝึ กอบรม (3) การประเมินผลครูฝึ กหรือ วิทยากร (4) การประเมินผลการเรี ยนรู้ของผูเ้ ข้ารับการฝึ กอบรม (5) การประเมินผลท่ีเกิดข้ึนจากการ ฝึ กอบรม การฝึ กอบรมเป็ นกิจกรรมที่สาคญั ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงมีการปฏิบตั ิอยา่ งกวา้ งขวาง การฝึ กอบรมจะไดผ้ ลมากหรือนอ้ ยเพียงใด ข้ึนอยกู่ บั การดาเนินการท่ีครบวงจรท้งั หา้ ส่วนดงั น้นั จึงสมควร จะไดท้ าใหค้ รบทุกข้นั ตอน 170

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] จากกิจกรรมการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ้งั 4 กิจกรรมดงั กล่าวขา้ งตน้ ผทู้ ่ีประสงคจ์ ะศึกษาแนวคิด และปฏิบตั ิงานดา้ นพฒั นาทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งทาความเขา้ ใจใหอ้ ยา่ งชดั เจนก่อนที่จะลงมือปฏิบตั ิจริงตอ่ ไป  บทวเิ คราะห์ ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรน้ัน ส่ิงท่ีสาคญั ท่ีพึงระวงั ประการแรก คือ หากระบบ สารสนเทศดา้ นทรัพยากรบุคคลยงั ไม่สามารถเชื่อมโยงขอ้ มูลไดท้ ้งั องคก์ รและยงั ไม่เป็ นมาตรฐานเดียวกนั จะทาใหก้ ารวเิ คราะห์แผนการพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ีความหละหลวม และทาใหก้ ารวิเคราะห์ความจาเป็ น ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ กิดความคลาดเคลื่อนข้ึนมาได้ ประการที่สอง สาหรับหน่วยงานราชการแลว้ นิยมจ้างบริษทั ภายนอกมาดาเนินการจดั ฝึ กอบรม แต่ด้วยเหตุกฎ ระเบียบ และขอ้ บงั คบั ทางราชการมี ข้อจากัดมากข้ึน ดังน้ันในการจัดซ้ือจัดจ้างบริษทั มาดาเนินการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จะทาให้การ ดาเนินการไม่คล่องตวั และล่าช้า ประการท่ีสาม ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์หากขาดการเชื่อมโยง ประสานงานกนั ระหวา่ งหน่วยงานฝ่ ายบริหารแผนกต่างๆกบั ฝ่ ายงานพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะทาให้การ พฒั นาทรัพยากรมนุษยไ์ มต่ รงกบั ความตอ้ งการท่ีแทจ้ ริงของแผนกงานและสุดทา้ ยองคก์ รจะไม่อาจยกระดบั การพฒั นาไดต้ ามเป้ าหมายเชิงยุทธศาสตร์ ประการที่สี่ หากองคก์ รยงั ไม่มีกระบวนการประเมินความพึง พอใจของบุคลากรทุกระดบั เกี่ยวกบั การบริหารงานดา้ นต่างๆ อยา่ งเป็ นระบบจะทาให้ไม่ทราบขอ้ บกพร่อง ในบุคคลและองคก์ รซ่ึงถือเป็ นขอ้ มูลที่สาคญั ต่องานพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ประการที่ห้า องคก์ รใดๆหาก ขาดระบบการติดตามผลการพฒั นาตนเองของเจา้ หนา้ ท่ีในแต่ละหน่วยงาน จะทาใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานไม่สามารถ ทราบขอ้ บกพร่องของตนเองเป็นระยะๆ และหวั หนา้ งานจะไม่สามารถติดตามและบริหารผลการปฏิบตั ิงาน ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ ประการสุดทา้ ย หากฝ่ ายทรัพยากรมนุษยข์ าดระบบสนบั สนุนการวเิ คราะห์ผลการ ประเมินสมรรถนะบุคลากรอนั เป็ นขอ้ มูลสาคญั เพื่อนาไปสู่การวางแผนพฒั นาบุคลากรขององคก์ รแลว้ จะ ทาให้ฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษยไ์ ม่อาจกาหนดสาระสาคญั ในการดาเนินกระบวนการพฒั นาทรัพยากร มนุษยต์ ามองคป์ ระกอบกิจกรรมพฒั นาทรัพยากรมนุษยอ์ ยา่ งมีประสิทธิผลได้  สรุป กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ มีอยู่ 5ข้นั ตอน ประกอบด้วย (1) การวิเคราะห์เพื่อกาหนด ความจาเป็ นในการพฒั นา (Analysis) (2) การออกแบบโครงการพฒั นา (Design) (3) การพฒั นาส่ือและ เครื่องมือในการพฒั นา (Develop) (4) การนาโครงการพฒั นาสู่การปฏิบตั ิ (Implementation) และ (5) การ ติดตามและประเมินผลการพฒั นา (Evaluation) ซ่ึงรูปแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ไดแ้ บ่งออกเป็ น 2 ลกั ษณะไดแ้ ก่ (1) การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นขณะปฏิบตั ิงาน (On-the-job training) ประกอบดว้ ย การ หมุนเวียนงาน (Job Rotation) การสอนงาน/วิธีการศึกษา (2) การพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ อกการ ปฏิบตั ิงาน (Off-the-job training) ท่ีเป็ นการฝึ กอบรมในหอ้ งฝึ กอบรมซ่ึงมีบรรยากาศในการอบรมคลา้ ยๆ 171

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] กบั การศึกษาในช้นั เรียนอาจกล่าวไดว้ า่ ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ มีองคป์ ระกอบดว้ ยกิจกรรมที่สาคญั 4 กิจกรรม ไดแ้ ก่ การพฒั นาองคก์ ร(Organization Development) การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน(Performance management) การจดั การและพฒั นาอาชีพ (Career Management and Development) และ การฝึ กอบรมและ พฒั นา (Training and Development) การพฒั นาองคก์ ร(Organization Development: OD) องค์กรท่ีมีศกั ยภาพคือองคก์ รท่ีเติบโตข้ึน เร่ือยๆ และพฒั นาตวั เองอยู่เสมอ องคก์ รที่อยู่รอดในโลกแห่งความเป็ นจริงไดน้ ้นั ก็คือองคก์ รท่ีตอ้ งมีการ ปรับตวั ตลอดจนพฒั นาให้ก้าวทนั โลกที่เปลี่ยนแปลงในแต่ละยุคดว้ ยนั่นเอง ดงั น้นั เป้ าหมายหน่ึงของทุก องคก์ รก็คือการมุง่ “พฒั นาองคก์ ร (Organization Development : OD)” เพื่อใหเ้ กิดการเปลี่ยนแปลงท่ีดีข้ึนอยู่ ตลอดเวลา แล้วผูท้ ี่มีส่วนสาคญั ในการพฒั นาองค์กรให้ก้าวไปขา้ งหน้าน้ันไม่ใช่เฉพาะแค่ในส่วนของ ผบู้ ริหารท่ีมีวสิ ัยทศั นเ์ ทา่ น้นั แต่ยงั รวมไปถึงบุคลากรทุกฝ่ ายท่ีรักในการพฒั นาศกั ยภาพตวั เองให้ดียิ่งข้ึนดว้ ย นนั่ เอง การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (Performance management: PM) หรือ ระบบบริหารผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง การบริหารแบบบูรณาการท่ีมุ่งเน้นผลการปฏิบตั ิงานของบุคคลในองค์กร เพ่ือให้องค์กรบรรลุ เป้ าหมายท่ีไดก้ าหนดไว้ PM เป็ นกระบวนการในการสร้างสภาพแวดลอ้ มและวิธีการในการทางานที่ สนบั สนุนใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานสามารถปฏิบตั ิงานอยา่ งมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยมีเป้ าหมายสาคญั อยทู่ ่ีการสร้าง ผลผลิตและผลการปฏิบตั ิงานที่สูงข้ึนและการสร้างความชัดเจนในผลการปฏิบัติงานโดยให้มีความ สอดคลอ้ งกบั เป้ าหมายการปฏิบตั ิงานในระดบั องคก์ ร จากคาจากดั ความและความหมายของกระบวนการ PM จะเห็นได้ว่าระบบ PM ให้ความสาคญั กบั กระบวนการท่ีเกี่ยวขอ้ งท้งั หมดที่มีความต่อเนื่องและ สอดคลอ้ งกนั มิไดม้ ุ่งเนน้ แต่เพียงเรื่องการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หรือการวดั ผลงานใน ตอนทา้ ยที่สุด เท่าน้นั โดยเริ่มต้งั แต่การวางแผนการปฏิบตั ิงาน การพฒั นาผลการปฏิบตั ิงาน การติดตามผลการปฏิบตั ิงาน และการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ระบบ PM หากนามาปฏิบตั ิอยา่ งจริงจงั และต่อเน่ืองแลว้ ประโยชน์ท่ีเรา จะไดร้ ับ คือประสิทธิภาพประสิทธิผลของผลการปฏิบตั ิงานท่ีเพ่ิมพูนข้ึน การปฏิบตั ิงานของคนในองคก์ ร ชดั เจนและมุ่งไปในทิศทางเดียวกนั มีการส่ือสารภายในองค์กรท่ีทวั่ ถึงทุกทิศทาง เกิดการพฒั นาผลการ ปฏิบตั ิงาน การวดั ผลการปฏิบตั ิงานที่เป็ นรูปธรรมโปร่งใส สามารถสะทอ้ นคุณลกั ษณะของตวั งานและ คุณค่าของผลการปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง เหมาะสม นอกจากน้ีผลของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานยงั สามารถเอาไปใชป้ ระโยชนใ์ นงานบริหารบุคคลดา้ นอ่ืนๆอีกดว้ ย การจัดการอาชีพและพฒั นาอาชีพ (Career Management and Development) การพฒั นา อาชีพ (Career development) หมายถึง กระบวนการซ่ึงองคก์ ารจดั ข้ึนเพื่อช่วยเหลือบุคลากรในการจดั การ กบั อาชีพของตนเอง (De Cenzo & Robbins, 1994) ซ่ึงอาจจะไดแ้ ก่การประเมินศกั ยภาพของบุคคล กาหนด เส้นทางอาชีพท่ีเหมาะสม วางแผน และฝึ กอบรม เพื่อส่งเสริมใหบ้ ุคลากรมีกรพฒั นาและความกา้ วหนา้ ใน งาน 172

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] การฝึ กอบรมและพฒั นา (Training and development) เป็ นหน่ึงในสี่กิจกรรมหลกั ของการพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ การฝึ กอบรมน้ันเป็ นเร่ืองของคนกับงาน คือมุ่งไปท่ีการสร้างความรู้ ทักษะ และ ความสามารถในการทางาน การฝึ กอบรมมีความแตกต่างจากการศึกษา (Education) ซ่ึงเป็ นเรื่องของคนกบั สังคม กล่าวคือ การศึกษามุ่งสร้างความรู้และทกั ษะรวมท้งั ความสามารถพ้ืนฐานใหแ้ ก่คนให้สามารถดารง ตนอยู่ในสังคมได้ การฝึ กอบรมจึงเปรียบเสมือนเป็ นสะพานเชื่อมระหว่างโรงเรียนกบั โรงงานซ่ึงก็คือเมื่อ ไดร้ ับการศึกษาพ้ืนฐานแล้วคนก็จะมีความรู้ ทกั ษะและความสามารถพ้ืนท่ีสามารถไปเริ่มตน้ ทางานเพ่ือ ประกอบอาชีพ เมื่อก้าวเข้ามาสู่อาชีพการทางานของบุคคลต่างๆ ย่อมปรารถนาความก้าวหน้าในอาชีพ ส่วนประกอบที่สาคญั อีกส่วนหน่ึงของกระบวนการพฒั นาอาชีพก็คือ การปฏิบตั ิงานซ่ึงบุคคลหรือพนกั งาน ผนู้ ้นั จะตอ้ งปฏิบตั ิงานใหป้ รากฏผลสาเร็จเป็นที่ประจกั ษแ์ ก่ผจู้ ดั การ หวั หนา้ งานและบุคคลผเู้ กี่ยวขอ้ ง ท้งั น้ี เพื่อสร้างการยอมรับและสนบั สนุนให้สามารถมีความเจริญก้าวหน้าไปสู่ตาแหน่งงานท่ีสูงข้ึนตามแผน อาชีพและเป้ าหมายอาชีพที่ไดก้ าหนดเอาไว้ ในเวลาผา่ นไป บุคคลเขา้ มาสู่องคก์ รเพ่ือรวมตวั กนั ปฏิบตั ิงานให้เกิดผลสัมฤทธ์ิ การพฒั นาองคก์ ร ยอ่ มเป็ นกิจกรรมท่ีผทู้ ่ีเป็ นสมาชิกตอ้ งกระทาโดยหนา้ ท่ี ในการปฏิบตั ิงานพฒั นาองคก์ รมีแบบการพฒั นาที่ เป็ นมาตรฐาน (Standards) อยแู่ ลว้ ไดแ้ ก่การพฒั นาองคก์ รท่ีเนน้ ที่องคก์ ร (Organization Focused OD) การ พฒั นาองคก์ รที่เนน้ ท่ีกระบวนการปฏิบตั ิงาน (Work Process- Focused OD) การพฒั นาองคก์ รที่เนน้ ท่ีกลุ่ม (Group-Focused OD) และการพฒั นาองคก์ รที่เนน้ ท่ีตวั บุคคล (Individual-Focused OD) ในการพฒั นา องค์กรน้นั นอกจากจะใช้แบบแผนในการพฒั นาดงั กล่าว ปัจจยั ท่ีมีส่วนในการพฒั นาองค์กรที่สาคญั คือ วฒั นธรรมองคก์ ร ซ่ึงมกั จะเช่ือมโยงกบั พฤติกรรมองคก์ ร กระบวนการทางานในองคก์ ร หรือ ความเป็ นผนู้ า ในองคก์ ร ท้งั สี่กิจกรรมสาคญั ดงั ที่ไดก้ ล่าวมาแลว้ น้นั เป็ นกิจกรรมสาคญั ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงใน รายละเอียดของกิจกรรมท้งั หมด ผเู้ ขียนจะนาเสนอในบทตอ่ ไป 173

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  ตัวอย่าง/กรณศี ึกษา *************************************************************************** ตวั อย่าง เรื่อง วฒั นธรรมองค์กรกบั สมรรถนะหลกั ในการปฏบิ ตั ิงานของบุคลากรสายสนับสนุน สังกดั สานักงานอธิการบดี มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์ ความสาคัญและทมี่ า วฒั นธรรมองคก์ รมีความสาคญั ในการทาหน้าท่ีสร้างเอกลกั ษณ์องคก์ รช่วยให้เกิดความผกู พนั กบั องค์กร ช่วยสร้างความมนั่ คงทางสังคม ตลอดจนเป็ นเครื่องมือในการให้เหตุผล อธิบายเหตุผลว่าทาไม องคก์ รจึงทาส่ิงน้นั ส่ิงน้ีดว้ ยวธิ ีการน้นั วธิ ีการน้ี ทาแลว้ จะช่วยใหอ้ งคก์ รบรรลุเป้ าหมายในระยะส้ันและระยะ ยาวไดอ้ ยา่ งไร ซ่ึงจะทาใหส้ มาชิกเกิดการยอมรับในสิ่งท่ีทาถือเป็ นการย้าและป้ันแต่ง(shaping) พฤติกรรม ของสมาชิกทุกคนใหอ้ ยใู่ นบรรทดั ฐานเดียวกนั และนอกจากน้ีวฒั นธรรมองคก์ รท่ีไดก้ ล่าวมาขา้ งตน้ แลว้ ยงั มีปัจจยั ที่สาคญั อีกประการหน่ึงท่ีเก่ียวขอ้ งกบั ประสิทธิภาพและความสาเร็จขององค์กรนน่ั คือ สมรรถนะ ของบุคลากร เพ่ือให้องคก์ รสามารถฝ่ าฟันกบั วิกฤตท่ีเผชิญอยูแ่ ละพร้อมรับกบั กระแสการเปลี่ยนแปลงที่ อาจจะเกิดข้ึนในอนาคต บุคลากรในองค์กรมีความสุขในการปฏิบตั ิงานรวมท้ังองค์กรสามารถรักษา บุคลากรผูป้ ฏิบตั ิงานท่ีมีสมรรถนะไวใ้ นองค์กรได้ดว้ ยการให้ความสาคญั กับการพฒั นาสมรรถนะของ บุคลากรผูป้ ฏิบตั ิงานให้มีประสิทธิภาพ พร้อมที่จะขบั เคล่ือนยุทธศาสตร์และสร้างความเปล่ียนแปลงให้ สอดคลอ้ งกบั เป้ าหมายของการบริหารองคก์ ร หากองคก์ รใดมีบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถ มีศกั ยภาพ ยอ่ มจะมีคุณภาพท่ีจะสามารถแขง่ ขนั สาหรับประเทศไทยน้นั ไดม้ ีขอ้ สรุปจากผลการศึกษาของสานกั งานคณะกรรมการขา้ ราชการพล เรือนวา่ เมื่อนาตวั แบบสมรรถนะ (competency model) มาใชใ้ นองคก์ รแลว้ จะทาใหก้ ารบริหารงานบุคคลมี ประสิทธิภาพมากยิ่งข้ึน อีกท้งั เป็ นตวั กาหนดในเร่ืองของการจาแนกตาแหน่งและค่าตอบแทนในการ ปฏิบตั ิงานท่ีมีผลงานดี และเป็ นเครื่องมือช่วยในการบริหารให้บรรลุเป้ าหมายขององค์กรอีกด้วยซ่ึง สมรรถนะเป็ นคุณลกั ษณะเชิงพฤติกรรมท่ีเป็ นผลมาจากความรู้ ทกั ษะความสามารถ และคุณลกั ษณะอ่ืน ๆ ท่ีทาให้บุคคลสามารถสร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าบุคคลอื่น ๆหรืออีกนัยหน่ึงคือสมรรถนะเป็ นกลุ่ม พฤติกรรมท่ีองค์กรตอ้ งการจากบุคลากรในองค์กรเพราะเชื่อว่าหากบุคลากรในองค์กรมีพฤติกรรมการ ทางานแบบที่องคก์ รกาหนดแลว้ จะส่งผลให้บุคลากรผนู้ ้นั มีผลการปฏิบตั ิงานดีและส่งผลให้องคก์ รบรรลุ เป้ าประสงคท์ ี่ตอ้ งการ อนั จะส่งผลไปสู่การพฒั นาองคก์ รต่อไปดงั ท่ี สุกญั ญา รัศมีธรรมโชติ (2547 อา้ งจาก ศศิธร ยติรัตนกญั ญา , 2558) ไดเ้ สนอแนวคิดไวว้ ่าการท่ีจะพิจารณาว่าบุคคลใดมีคุณภาพ หรือศกั ยภาพใน การปฏิบตั ิหนา้ ที่หรือไม่น้นั จะตอ้ งมีเกณฑม์ าตรฐานในการวดั ซ่ึงในปัจจุบนั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยไ์ ด้ ใชส้ มรรถนะของหน่วยงาน สายงานและตาแหน่งงานเป็นมาตรฐานของการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน 174

[กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ปัญหาของการปฏบิ ตั ิงาน มหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร์เป็ นหน่ึงในสถาบนั อุดมศึกษาของประเทศท่ีมุ่งเนน้ การวิจยั ช้นั สูงและ การผลิตบณั ฑิตที่มีคุณภาพรวมท้งั การสร้างผลงานและผลผลิตที่สอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการของสังคมและ นาพาประเทศสู่การพฒั นาที่ยงั่ ยืน โดยครอบคลุมการดาเนินงานในพนั ธกิจท้งั 4 ดา้ น ไดแ้ ก่การผลิตบณั ฑิต การวิจัย การบริ การวิชาการ และการทานุบารุ งศิลปวัฒนธรรม พร้อมท้ังสะท้อนอัตลักษณ์ของ มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์ “สานึกดี มุ่งมนั่ สร้างสรรค์ สามคั คี” ประกอบดว้ ย 4 วทิ ยาเขตไดแ้ ก่ 1) วิทยาเขต บางเขน 2) วทิ ยาเขตกาแพงแสน 3) วทิ ยาเขตศรีราชา และ 4) วทิ ยาเขตเฉลิมพระเกียรติจงั หวดั สกลนคร11 จากการศึกษาแผนยุทธศาสตร์การพฒั นาบุคลากรมหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร์ พ.ศ. 2556-2560สรุป ไดว้ า่ มหาวทิ ยาลยั เกษตรศาสตร์ตระหนกั ถึงความสาคญั ของการพฒั นาบุคลากรจึงไดก้ าหนดแนวทางการ พฒั นาบุคลากรไวใ้ นประเด็นยุทธศาสตร์ของแผนปฏิบตั ิราชการปี 2555-2558 ในประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 5 “การพฒั นาระบบบริหารจดั การที่มีประสิทธิภาพ” โดยมีการพฒั นาบุคลากรเป็ นกลยุทธ์หน่ึงซ่ึงมีมาตรการ ในการดาเนินการคือ สร้างกลไกการพฒั นาบุคลากรของมหาวิทยาลยั อยา่ งเป็ นระบบในเชิงรุกตามศกั ยภาพ ของตนเอง และตามความตอ้ งการของหน่วยงานเพ่ือให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ มีประสิทธิภาพ มีความ สามคั คี รักองค์กร และเป็ นนักพฒั นา รวมท้ังสร้างเสริมทกั ษะและประสบการณ์ท้ังในประเทศและ ต่างประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเสริมสร้างทกั ษะการใช้ภาษาองั กฤษของบุคลากรเพื่อให้พร้อมสู่การเป็ น ประชาคมอาเซียน รวมท้งั สร้างและพฒั นาผบู้ ริหารให้มีความรู้และความคิดทนั สมยั มีวิสัยทศั น์กวา้ งไกล ภาวะผนู้ าและความสามารถในการบริหารจดั การ รวมท้งั มีคุณธรรม จริยธรรม มุง่ มนั่ มีจิตสานึกที่ดี ส่งเสริม ระบบประชาธิปไตยอนั มีพระมหากษตั ริยท์ รงเป็ นประมุข และกิจกรรมเฉลิมพระเกียรติตามโอกาสและ ความพร้อมโดยดาเนินการควบคู่กบั การสร้างกระบวนการปลูกจิตสานึกเพื่อให้การพฒั นาบุคลากรเป็ น รูปธรรม ชดั เจนและสามารถดาเนินการไดอ้ ยา่ งเป็นระบบ คณะกรรมการนโยบายพฒั นาบุคลากรจึงไดจ้ ดั ทา แผนพฒั นาบุคลากรมหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร์ข้ึนภายใตก้ รอบประเด็นยทุ ธศาสตร์ในแผนปฏิบตั ิราชการปี 2555-2558 โดยคานึงถึงปัจจยั แวดล้อมที่เกี่ยวขอ้ ง ประกอบดว้ ย ปรัชญา ปณิธานวิสัยทศั น์ พนั ธกิจ อตั ลกั ษณ์ เอกลกั ษณ์ ค่านิยมองคก์ ร ขอ้ มูลบุคลากร สมรรถนะบุคลากรความกา้ วหนา้ ตามสายงาน สภาพการ แข่งขนั ของสถาบนั อุดมศึกษา การเขา้ สู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ฯลฯ ซ่ึงไดก้ าหนดสมรรถนะหลกั ของ บุคลากรทุกประเภททุกสายงานไวด้ งั น้ี 1) การมุ่งผลสัมฤทธ์ิของงาน 2) การบริการท่ีดี 3) การสั่งสมความ เชี่ยวชาญในอาชีพ 4) คุณธรรมจริยธรรมและ 5) การทางานเป็นทีม ซ่ึงข้อมูลท่ีกล่าวถึงมีความสาคัญอันจะเป็ นทิศทางในการดาเนินงานของมหาวิทยาลัย การ ดาเนินการในทุกภาคส่วนของมหาวทิ ยาลยั จะตอ้ งมีแนวทางท่ีสอดคลอ้ งและเป็ นไปในทิศทางเดียวกนั การ วางแผนพฒั นาบุคลากรซ่ึงเป็นส่วนงานหน่ึงกจ็ ะตอ้ งตอบสนองและสอดรับกบั ทิศทางดงั กล่าวดว้ ย จากตัวอย่าง/กรณีศึกษา ขอให้ท่านวิเคราะห์และเสนอแนวทางว่ากระบวนการพฒั นามนุษยข์ อง องคก์ รแห่งน้ีจะมีข้นั ตอนในการดาเนินงานอยา่ งไรและควรใชก้ ิจกรรมใดในการพฒั นา 175

[การพฒั นาองค์กร] บทท่ี 7 การพฒั นาองค์กร ********************************************************************  ความนา ผศู้ ึกษาหลายท่านคงไดย้ นิ กนั บ่อยๆกบั คาวา่ การพฒั นาองคก์ ร (Organization Development: OD) หรือที่เรียกส้ันๆวา่ OD หลายองคก์ รท่ีมีการประชุมเจา้ หนา้ ท่ี หรือพนกั งานบริษทั แลว้ มีขอ้ ตกลงหรือมีการ ประชุมกาหนดการในพฒั นาองคก์ ร OD เป็ นเคร่ืองมือท่ีถูกนามาใชใ้ นการบริหารและพฒั นาองคก์ รเพื่อให้ องคก์ รสามารถปรับตวั และแกไ้ ขปัญหาต่างๆที่เกิดข้ึน ในภาวะท่ีมีเคร่ืองมือสื่อสารที่รวดเร็ว การติดต่ออยา่ ง ไร้พรมแดน การมีส่ิงแวดลอ้ มท่ีมีลกั ษณะเป็ นพลวตั อยตู่ ลอดเวลา องคก์ รต่างๆไม่สามารถหยดุ น่ิงได้ หาก หยดุ นิ่งไม่มีการเคลื่อนไหวใหเ้ ท่าทนั การเปลี่ยนแปลง พึงตระหนกั ไดเ้ ลยวา่ จุดจบขององคก์ รใกลเ้ ขา้ มาทุก ที เพือ่ ใหอ้ งคก์ รกา้ วทนั การเปลี่ยนแปลง พร้อมท้งั เป็ นการสร้างความเขม้ แข็งให้กบั องคก์ รอยา่ งเป็ นระบบ และมีความเป็ นเป็ นรูปธรรมมากยิ่งข้ึน OD จึงเป็ นทางเลือกท่ีดีท่ีสุดในการรับมือกบั การเปลี่ยนแปลงท่ี เกิดข้ึน การพฒั นาองคก์ ร (Organization Development: OD ) ถือวา่ เป็ นส่วนหน่ึงของการพฒั นาทรัพยากร มนุษย์ ที่ควบคู่ไปกบั การฝึกอบรมและพฒั นาบุคคล (Personal Training and Development : T&D ) เนื่องจาก การพฒั นาองคก์ รน้นั เป็ นการช่วยให้มนุษยไ์ ดป้ ลดปล่อยความเชี่ยวชาญท่ีมีอยใู่ นตนเองออกมาเท่ากบั เป็ น การช่วยให้องค์กรไดพ้ ฒั นาไปดว้ ย ส่งผลให้เกิดการปรับปรุงในระดบั องคก์ ร กระบวนการ กลุ่มงานและ บุคคล ดงั น้นั การพฒั นาองคก์ รเท่ากบั เป็ นการสร้างความเชี่ยวชาญให้กบั บุคคล ท้งั ในรายบุคคล เป็ นกลุ่ม หรือเป็ นทีม อนั จะส่งผลให้เกิดการปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงานขององคก์ รใหด้ ีข้ึน ( Swanson and Holton, 2001) การพฒั นาองคก์ รเป็ นเรื่องท่ีเก่ียวขอ้ งกบั การเปลี่ยนแปลง โดยถือเป็ นกุญแจสาคญั ท่ีมีส่วนช่วยให้ องคก์ รรู้จกั การประเมินตนเอง ประเมินสภาพแวดลอ้ มและทบทวนการสร้างยทุ ธศาสตร์ โครงสร้างองคก์ ร และกระบวนการใหม่ๆ ช่วยใหส้ มาชิกองคก์ รกา้ วหนา้ ไปไกลกวา่ การเปล่ียนแปลงท่ีมีลกั ษณะแบบผวิ เผิน สู่ การเปลี่ยนแปลงท่ีเป็นการเปล่ียนโฉมท้งั ดา้ นสมมุติฐานและค่านิยมท่ีเป็ นรากฐานในการควบคุมพฤติกรรม ของตนเอง การพฒั นาองคก์ รแตกต่างกบั การจดั การเปลี่ยนแปลง ถึงแมว้ า่ ท้งั สองแบบจะเป็ นการดาเนินการ เพ่อื ใหบ้ รรลุผลสาเร็จเหมือนกนั ท้งั สองอยา่ งเก่ียวขอ้ งกบั การจดั ลาดบั ของกิจกรรม กระบวนการ และภาวะ ผนู้ าเพ่ือนาไปสู่การปรับปรุงองค์กรดว้ ยกนั แต่ท้งั สองอยา่ งต่างกนั ท่ี “ค่านิยมที่เป็ นพ้ืนฐาน” การพฒั นา องคก์ รมีพฤติกรรมศาสตร์เป็ นฐานสนบั สนุนค่านิยมดา้ นศกั ยภาพของมนุษยท์ ่ีนาไปสู่การเขา้ มามีส่วนร่วม และพฒั นาองคก์ ร ในขณะท่ีการจดั การเปล่ียนแปลงจะเนน้ ค่านิยมศกั ยภาพดา้ นเศรษฐศาสตร์และการสร้าง ความไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั ดงั น้นั ประเด็นสาคญั อย่ทู ี่การถ่ายทอดความรู้และทกั ษะท่ีจะทาให้ระบบมี 177

[การพฒั นาองค์กร] ความสามารถมากข้ึนในการจดั การการเปลี่ยนแปลงในอนาคต แตใ่ นทางกลบั กนั การจดั การเปล่ียนแปลงไม่ มีความจาเป็ นในการถ่ายทอดความรู้และทกั ษะต่างๆเสมอไป ดงั น้นั การพฒั นาองคก์ รจึงเก่ียวขอ้ งกบั การ จดั การเปล่ียนแปลงในขณะเดียวกนั การจดั การเปลี่ยนแปลงอาจไมเ่ ก่ียวขอ้ งกบั การพฒั นาองคก์ รเลยก็เป็ นได้ ( Cummings and Worley, 2001) ในบทน้ีผูเ้ ขียนจะนาเสนอหัวขอ้ (1) ความหมายการพฒั นาองคก์ ร (2) วัฒนธรรมองค์กรกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (3)แนวคิดและทฤษฏีการพัฒนาองค์กร (4) องคป์ ระกอบหลกั ของการพฒั นาองคก์ ร (5) วตั ถุประสงคใ์ นการพฒั นาองคก์ ร (6) สาเหตุการพฒั นา องคก์ ร (7) ข้นั ตอนและกระบวนการพฒั นาองคก์ ร (8) กลยทุ ธ์ในการพฒั นาองคก์ ร และ (9) นวตั กรรมใน การพฒั นาองคก์ รโดยผเู้ ขียนจะไดน้ าเสนอเน้ือหาสาระตามลาดบั ต่อไปน้ี  ความหมายการพฒั นาองค์กร ในความหมายของคาว่า “การพฒั นาองค์กร” มีผูใ้ ห้ความหมายไว้มากหมายท้ังนักวิชาการ ต่างประเทศและนกั วชิ าการในประเทศไทยเอง ผเู้ ขียนขอนาเสนอความหมายไวเ้ พียงบางส่วนเท่าน้นั เพื่อให้ ผอู้ า่ นไดเ้ ขา้ ใจความหมายของการพฒั นาองคก์ รท่ีเก่ียวขอ้ งกบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาองคก์ ร หมายถึง ความพยายามในการจดั การเพ่ือวางแผนทวั่ ท้งั องคก์ ร ใหเ้ กิดการจดั การ จากเบ้ืองบนเพื่อเพ่ิมประสิทธิผลและรูปแบบขององคก์ รโดยผา่ นการวางแผนเพ่ือสอดแทรกกิจกรรมลงไป ในกระบวนการขององคก์ รโดยใชค้ วามรู้ดา้ นพฤติกรรมศาสตร์เป็ นพ้ืนฐาน( Swanson and Holton, 2001) การพฒั นาองค์กร หมายถึง การสร้างความแข็งแกร่งของกระบวนการมนุษย์ภายใต้องค์กรท่ี ปรับปรุงการทาหนา้ ท่ีของระบบเพ่ือบรรลุวตั ถุประสงคอ์ งคก์ ร การสร้างองคก์ รใหม่เป็ นกระบวนการริเริ่ม เพื่อการสร้างความเปลี่ยนแปลงใหม่ที่ตอ้ งเผชิญหน้าความจาเป็ นที่ตอ้ งเปล่ียนแปลง เพ่ือท่ีจะให้องค์กร กลายเป็ นหรือสามารถดารงอยู่ได้ สามารถปรับตัวเข้ากับสภาพใหม่ๆได้ แก้ไขปัญหาได้เรียนรู้จาก ประสบการณ์และกา้ วไปขา้ งหนา้ โดยมีภาวะขององคก์ รที่สูงข้ึนจากเดิม( Lippit, 1989 cited in Swanson and Holton, 2001) การพฒั นาองค์กร หมายถึง การใช้ความพยายามในระยะยาวเพ่ือที่จะปรับปรุงแกไ้ ขปัญหาของ องค์กรและกระบวนการปรับเปล่ียนองค์กรใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องผ่านวฒั นธรรมองค์กรที่มี ประสิทธิภาพรวมถึงการจดั การแบบที่ตอ้ งไดร้ ับความร่วมมือจากทุกฝ่ ายให้มากข้ึน โดยเฉพาะตอ้ งย้าเป็ น พเิ ศษในเร่ืองของวฒั นธรรมทีมงานท่ีเป็ นทางการดว้ ยความช่วยเหลือของผทู้ ่ีนาการเปล่ียนแปลง หรือผชู้ ่วย และใชท้ ฤษฏีและเทคโนโลยีทางทฤษฏีพฤติกรรมศาสตร์มาประยุกตร์ วมท้งั การใช้การวิจยั เชิงปฏิบตั ิการ ร่วมดว้ ย ( French&Bell, 1978 cited in Swanson, 1995 and Hanson, 2011) การพฒั นาองค์กร หมายถึงการใช้กระบวนการท้ังระบบของการเก็บรวบรวมข้อมูลวินิจฉัย ดาเนินการ วางแผน สอดแทรกและประเมินผล โดยมุ่งเป้ าไปท่ี (1) การส่งเสริมความสมดุลระหว่าง โครงสร้างขององคก์ ร กระบวนการทางวทิ ยาศาสตร์ คน และวฒั นธรรม (2) การพฒั นาแนวทางแกไ้ ขปัญหา แบบใหม่ๆรวมถึงการสร้างสรรค์องคก์ ร และ (3) การพฒั นาสมรรถนะขององคก์ รเมื่อมีการปรับเปลี่ยน 178

[การพฒั นาองค์กร] องค์กรใหม่การพฒั นาจะเกิดข้ึนไดต้ อ้ งผา่ นการร่วมมือของสมาชิกในองคก์ รที่ทางานอยู่ โดยผ่านผนู้ าสื่อ การเปล่ียนแปลงโดยใชท้ ฤษฏีพฤติกรรมศาสตร์ การวิจยั และใชเ้ ทคโนโลยรี ่วมดว้ ย ( Beer 1980, cited in Swanson,1995 and Hanson, 2011) สายหยดุ ใจสาราญ และสุภาพร พิศาลบุตร (2549) ไดใ้ หค้ วามหมายของการพฒั นาองคก์ รไวว้ า่ การ พฒั นาองคก์ รเป็นกระบวนการในการพฒั นาสมรรถนะขององคก์ รที่มีการแผนไวล้ ่วงหนา้ และจะเนน้ กระทา ในส่วนที่เกี่ยวกบั วฒั นธรรมและกระบวนการของกลุ่มบนรากฐานแห่งความร่วมมือร่วมใจกนั ดว้ ยความ ช่วยเหลือของที่ปรึ กษาและใช้เคร่ื องมือทางพฤติกรรมศาสตร์ ประยุกต์เขามาช่วยในการดาเนิ นการอย่าง ต่อเนื่อง โดยใช้การวิจัยการปฏิบัติการเป็ นแม่แบบ ท้ังน้ีเพ่ือให้ได้มาและธารงไว้ซ่ึงประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความมีสุขภาพสมบูรณ์ขององคก์ ร ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ (2550) ได้ให้ ความหมายไวว้ ่าการพัฒนาองค์กร(Organization Development) เป็นความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กรอยา่ งมีแผน มีการวิเคราะห์ปัญหา วางแผนยุทธศาสตร์ และใช้ทรัพยากรเพ่ือให้บรรลุเป้ าหมาย หรือเป็ นการพัฒนาระบบโดยส่วนรวมท้งั องค์กร เร่ิมจากระดบั ผบู้ ริหารลงสู่ระดบั ล่างท้งั องคก์ ร โดยมีจุดมุ่งหมายเพอ่ื เพิม่ ประสิทธิภาพขององคก์ ร ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์ (2551) การพฒั นาองค์กร หมายถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลงท่ีดาเนินการ อยา่ งเป็นระบบภายในองคก์ รโดยท่ีมีการวางแผนล่วงหนา้ ในเรื่องต่าง ๆอาทิกาหนดผรู้ ับผิดชอบข้นั ตอนการ เปลี่ยนแปลง และศึกษาผลกระทบและวิธีแกไ้ ขเพ่ือให้องค์กรสามารถดารงอยู่ได้ อย่างเหมาะสม และ สามารถดาเนินงานไดอ้ ย่างประสิทธิภาพ ตลอดจนพฒั นาบุคลากรให้มีศกั ยภาพในการปฏิบตั ิงานและมี คุณภาพชีวติ การทางานทาดี ภายใตส้ ภาพแวดลอ้ มที่เปล่ียนแปลงอยตู่ ลอดเวลา ในทศั นของผูเ้ ขียน การพฒั นาองค์กร หมายถึง กระบวนการในการเพิ่มสมรรถนะของคนท้งั องคก์ รโดยมีการวางแผนไวล้ ่วงหนา้ อยา่ งเป็ นระบบเพ่ือให้เกิดการเปล่ียนแปลงท่ีเป็ นระบบเช่นกนั ท้งั น้ีผทู้ ่ี มีบทบาทสาคญั คือผนู้ าการเปล่ียนแปลง รวมถึงการใชเ้ ทคโนโลยี การใช้การวจิ ยั เชิงปฏิบตั ิการร่วมดว้ ยโดย อาศยั พ้ืนฐานทางทฤษฏีดา้ นพฤติกรรมศาสตร์ โดยเนน้ ดา้ นวฒั นธรรมองคก์ ร เนน้ การมีส่วนร่วมของบุคคล ทุกระดบั เพอ่ื ใหอ้ งคก์ รกา้ วหนา้ ไปดว้ ยกนั อยา่ งเป็นระบบดว้ ยความรับผดิ ชอบร่วมกนั ทว่ั ท้งั องคก์ ร  วฒั นธรรมองค์กรกบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ คาวา่ “วฒั นธรรม” มกั จะเชื่อมโยงกบั พฤติกรรมองคก์ ร กระบวนการทางานในองคก์ ร หรือ ความ เป็นผนู้ าในองค์กร วฒั นธรรมมิไดห้ มายรวมถึงทุกๆอยา่ งที่เกิดข้ึนในองคก์ ร ในอดีตมีการแปลความหมาย ของคาวา่ วฒั นธรรมออกมา อยา่ งมากมาย ข้ึนอยกู่ บั มุมมองของแต่ละบุคคลวา่ จะมองในรูปแบบใด เช่น นกั มานุษยวทิ ยาอาจมองวา่ วฒั นธรรมเป็ นขนบธรรมเนียมประเพณีท่ีมีการปฏิบตั ิสืบต่อกนั มาภายในกลุ่มชน กลุ่มหน่ึง นกั สังคมวิทยา อาจมองวา่ เป็ นความเชื่อ ค่านิยม และบรรทดั ฐานของสังคมหน่ึงๆ ที่มีผลต่อการ กาหนดพฤติกรรมของสมาชิกในสังคม ส่วนนักบริหารและจดั การ อาจมองว่า วฒั นธรรม คือ กลยุทธ์ 179

[การพฒั นาองค์กร] ลกั ษณะโครงสร้างขององคก์ ร และการควบคุมภายในองคก์ ร ในโลกปัจจุบนั มีความจาเป็ นที่จะตอ้ งเรียนรู้ ถึงเทคโนโลยตี ่างๆ สิ่งแวดลอ้ มท่ีไดเ้ ปล่ียนแปลงไป องคก์ รต่างๆตอ้ งมีการพฒั นาความสามารถของตนเพ่ือ รองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึน โดยท่ีทุกคนในองคก์ รตอ้ งมีความกระตือรือร้นในการหาวิธีการที่จะมา ปรับเปลี่ยนในการพฒั นาการทางานของตน ตลอดจนพฤติกรรมท่ีคนในองค์กรยึดถือเพื่อเป็ นแนวทางใน การปฏิบตั ิงาน ซ่ึงแบบแผนพฤติกรรมท่ีบุคคลในองค์กรยึดถือเป็ นแนวทางในการประพฤติปฏิบตั ิที่มี พ้นื ฐานมาจากความเชื่อ ค่านิยม นนั่ ก็คือ วฒั นธรรมองคก์ ร สาหรับบทความเร่ืองแนวคิดวฒั นธรรมองคก์ ร น้ี จะกล่าวถึงแนวคิดของวฒั นธรรมองค์กรในลักษณะต่างๆที่สามารถนามาปฏิบัติได้ในองค์กร คือ วฒั นธรรมลกั ษณะสร้างสรรค์ วฒั นธรรมองค์กรการเรียนรู้ วฒั นธรรมองค์กรอจั ฉริยะ วฒั นธรรมองค์กร การเปล่ียนแปลง และ วฒั นธรรมองค์กรแห่งการตื่นรู้ ดงั น้นั ก่อนท่ีจะกล่าวถึงรายละเอียดของวฒั นธรรม ดงั กล่าวขา้ งตน้ ยงั มีนกั วชิ าการท่ีมีการแบ่งรูปแบบวฒั นธรรมองคก์ รไวห้ ลายลกั ษณะ ซ่ึงความสัมพนั ธ์และ ส่วนประกอบของวฒั นธรรมองคก์ รทาใหเ้ กิดรูปแบบวฒั นธรรมที่แตกต่างกนั เหมือนกบั บุคลิกภาพที่เป็ น เอกลกั ษณ์ของแต่ละบุคคล ซ่ึงมีนกั วชิ าการไดก้ ล่าวถึงรูปแบบของวฒั นธรรมองคก์ รในลกั ษณะต่างๆ เป็ น การแบง่ ประเภทตามพ้นื ฐานของตวั แปรที่แตกต่างกนั ไวห้ ลายรูปแบบ ไดแ้ ก่ รูปแบบวฒั นธรรมตามพ้ืนฐาน ค่านิยม รูปแบบวฒั นธรรมตามพ้ืนฐานของการควบคุม รูปแบบวฒั นธรรมตามวิถีชีวิตและพฤติกรรม ซ่ึง ท้งั หมดน้ีมีผลต่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ รท้งั สิ้น 1. แบบวัฒนธรรมตามพืน้ ฐานของค่านิยม การแบ่งรูปแบบวฒั นธรรมองคก์ รประเภทน้ี เป็ นการ แบ่งค่านิยมขององคก์ รท่ีอยบู่ นพ้ืนฐานของจุดมุ่งหมายและแหล่งที่มา วฒั นธรรมองคก์ ร โดยทวั่ ไปเป็ น 4 รูปแบบ ดงั น้ี (สมยศ นาวกี าร, 2541) 1.1 วฒั นธรรมที่มุ่งผปู้ ระกอบการ (Entrepreneurial Culture) เป็ นวฒั นธรรมท่ีมีแหล่งท่ีมา ของค่านิยมร่วมอยู่ท่ีผูน้ าที่มีบารมี หรือผูก้ ่อต้งั องค์กรและเป็ นค่านิยมท่ีมุ่งหน้าที่ คือ การสร้างคุณค่าแก่ ผใู้ ชบ้ ริการ ผมู้ ีส่วนไดส้ ่วนเสียอ่ืน ซ่ึงวฒั นธรรมท่ีมุ่งผปู้ ระกอบการอาจจะไม่มน่ั คงและเส่ียงภยั เพราะเป็ น วฒั นธรรมท่ีข้ึนอยกู่ บั ผกู้ ่อต้งั เพยี งคนเดียว 1.2 วฒั นธรรมที่มุ่งกลยุทธ์ (Strategic Culture) เป็ นวฒั นธรรมท่ีมีแหล่งท่ีมาของค่านิยม ร่วมที่มุ่งหนา้ ท่ีและไดก้ ลายเป็ นขนบธรรมเนียมและเปล่ียนแปลงไปสู่ประเพณีขององคก์ ร เป็ นค่านิยมท่ี มน่ั คงและมุ่งภายนอกระยะยาว 1.3 วฒั นธรรมท่ีมุ่งตนเอง (Chauvinistic Culture) เป็ นวฒั นธรรมท่ีสะทอ้ นให้เห็นถึงการ มุ่งภายใน ความจงรักภกั ดีต่อการเป็ นผนู้ าองคก์ รอยา่ งตาบอด และการให้ความสาคญั กบั ความเป็ นเลิศของ สถาบนั วฒั นธรรมองค์การรูปแบบน้ีอาจแสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะทางพิธีศาสนาหลายอย่าง ความ จงรักภกั ดีและความผกู พนั ต่อค่านิยมของผนู้ าบารมีอย่างเขม้ แข็งและการมุ่งภายใน มุ่งพวกเราและมุ่งพวก เขา จะกระตุน้ ความพยายามใหม้ ุ่งที่การรักษาความเป็นเลิศของสถาบนั เอาไวโ้ ดยไมค่ านึงถึงคา่ ใชจ้ ่าย 1.4 วฒั นธรรมที่มุง่ การเลือกสรร (Exclusive Culture) เป็ นวฒั นธรรมที่มุ่งการเลือกสรร ใน ฐานะท่ีคลา้ ยคลึงกบั สโมสรท่ีเลือกสรรสมาชิก ซ่ึงภายในสถานการณ์บางอยา่ งการเลือกสรรจะเพ่ิมคุณค่าแก่ 180

[การพฒั นาองค์กร] ผลิตภณั ฑห์ รือบริการขององคก์ ร ซ่ึงองคก์ ารจะทุ่มเทอยา่ งหนกั เพ่ือท่ีจะสร้างภาพพจน์ของความเหนือกวา่ และการเลือกสรรข้ึนมา 2. รูปแบบวัฒนธรรมตามพืน้ ฐานของการควบคุม เป็ นการแบ่งวฒั นธรรมองค์กรบนพ้ืนฐานของ การควบคุมภายในมือของผูบ้ ริหารระดบั สูง การมุ่งความเสี่ยงภยั ขององค์กร และความโน้มเอียงของการ เปลี่ยนแปลง แบ่งเป็น 2 รูปแบบ (สมยศ นาวกี าร, 2543) คือ 2.1 วฒั นธรรมแบบเคร่ืองจกั ร (Mechanistic Culture) คือ องคก์ ารท่ีมีวฒั นธรรม แบบเครื่องจกั รน้ีจะถูกการควบคุมอยา่ งเขม้ งวด ค่านิยมและความเช่ือร่วมกนั จะเป็ นการทา ตามกนั การอนุรักษน์ ิยม การเชื่อฟังต่อกฎ ความเต็มใจในการทางานเป็ นทีมและความจงรักภกั ดีต่อระบบ มกั ขาดการเส่ียงภยั เป้ าหมายวฒั นธรรมแบบน้ี คือ ประสิทธิภาพ มุ่งปรับปรุงคุณภาพและการลดตน้ ทุน งาน ส่วนใหญ่ถูกกาหนดโดยโครงสร้าง และการดาเนินการตามกฎระเบียบวิธีปฏิบัติงานจะสาคัญมาก วฒั นธรรมแบบน้ีจะเหมาะกบั สภาพแวดลอ้ มที่ไม่ค่อยเปล่ียนแปลง สมาชิกในองค์กรที่พอใจกบั การเปิ ด กวา้ งตอ่ การเปล่ียนแปลงและความเป็นอิสระอาจจะไม่มีความสุขภายในวฒั นธรรมรูปแบบน้ี นอกจากน้ีอาจ แสดงใหเ้ ห็นถึงระดบั ความไวว้ างใจต่าภายในองคก์ รดว้ ย 2.2 วฒั นธรรมแบบคล่องตวั (Organic Culture) วฒั นธรรมแบบน้ีเก่ียวขอ้ งกบั การเปิ ดโอกาสในระดับสูงให้กับความหลากหลาย กฎและข้อบังคับจะมีน้อย มีการ เผชิญหนา้ กบั ความขดั แยง้ อยา่ งเปิ ดเผย มีลกั ษณะอดทนกบั ความหลากหลาย มีความไวว้ างใจกนั และเคารพ ต่อความเป็นเอกบุคคล มีความคล่องตวั และความเปล่ียนแปลง ขอ้ เสียของวฒั นธรรมแบบน้ี คือ การสูญเสีย การควบคุมพนกั งานท่ีสามารถเผชิญกบั ความไม่แน่นอนและความเสี่ยงภยั 3. รูปแบบวฒั นธรรมตามวถิ ชี ีวติ และพฤติกรรม ซ่ึงสอดคลอ้ งกบั คุณลกั ษณะต่างๆของเทพเจา้ กรีก โบราณ แบ่งเป็น 4 รูปแบบ ดงั น้ี 3.1 วฒั นธรรมท่ีเนน้ บทบาท (Apollo หรือ Role Culture) เป็ นวฒั นธรรมท่ีมุ่งเนน้ ตาแหน่ง บทบาทหนา้ ที่และความรับผิดชอบท่ีกาหนดไวช้ ดั เจนเป็ นลายลกั ษณ์อกั ษร มีลกั ษณะที่ชอบดว้ ยเหตุผลทาง วิทยาศาสตร์ โครงสร้างขององค์กรกาหนดไวช้ ดั เจนตามลาดบั ข้นั ทางการบริหารท่ีลดหลนั่ กนั ไป และมี กฎระเบียบขอ้ บงั คบั ในกระบวนการปฏิบตั ิงานต่างๆชดั เจนทวั่ องค์กร ซ่ึงวฒั นธรรมแบบน้ีจะปรากฏชัด ทว่ั ไปในหน่วยงานใหญ่ท้งั ภาครัฐและเอกชน ซ่ึงค่อนขา้ งล่าช้าต่อการปรับเปลี่ยนตนเองเพื่อความเจริญ ความมีประสิทธิภาพประสิทธิผลและความอยรู่ อดต่อไปขององคก์ ร มกั ใชก้ ารประชุมเป็ นส่วนใหญ่ในการ ทางานร่วมกนั การตดั สินใจแกไ้ ขปัญหาหรือพฒั นางานใดๆ 3.2 วฒั นธรรมเนน้ ที่งาน (Athena หรือ Task Oriented Culture) เป็ นวฒั นธรรมที่เนน้ การ ทางานร่วมกนั เป็ นทีม สนบั สนุนและส่งเสริมให้สมาชิกแต่ละคนพฒั นาและใชค้ วามรู้ ความสามารถอยา่ ง เต็มท่ี เพื่อผลงานและการพฒั นาที่ริเริ่มใหม่อยเู่ สมอ งานที่ปฏิบตั ิกนั เป็ นทีมจะถูกจดั เป็ นโครงการ โดยไม่ ยดึ ติดกบั โครงสร้างขององคก์ ร วฒั นธรรมองคก์ รแบบน้ีเหมาะสมกบั หน่วยงานที่ตอ้ งเร่งรีบพฒั นาปรับปรุง โดยเฉพาะในสภาวะท่ีตอ้ งแขง่ ขนั 181

[การพฒั นาองค์กร] 3.3 วฒั นธรรมท่ีเน้นบทบาทอิสระเฉพาะตวั บุคคล (Dionysus หรือ Existential) ผูท้ ี่ ปฏิบตั ิงานในองค์กรท่ีมีวฒั นธรรมแบบน้ี จะกาหนดกฎเกณฑ์ของตนเองมีความเป็ นอิสระสูง ความรู้ ความสามารถของบุคคลที่หลากหลายจาเป็ นและมีผลต่อประสิทธิภาพและชื่อเสียงขององคก์ รเป็ นอยา่ งยิ่ง มหาวิทยาลยั หรือสถาบนั วจิ ยั ที่มุ่งเนน้ ความเป็ นเลิศทางวิชาการจะสะทอ้ นให้เห็นวฒั นธรรมองคก์ รแบบน้ี อยา่ งชดั เจน 3.4 วฒั นธรรมแบบเป็นผนู้ า (Zeus หรือ Leader Culture) รูปแบบวฒั นธรรมที่ผนู้ าจะมีกลุ่ม ผบู้ ริหารท่ีสามารถเป็นที่ปรึกษา หรือเป็ นผสู้ นองรับหรือนาการตดั สินใจ นโยบาย แนวทางและแผนงานไป ปฏิบตั ิให้บรรลุผล ความสาเร็จของทีมบริหารเกิดจากความสามารถของผนู้ าท่ีพฒั นาและสร้างระบบการ ติดต่อสัมพนั ธ์ที่ก่อให้เกิดความไวว้ างใจ (Trust) โครงสร้างองคก์ รมีขนาดกะทดั รัดแต่ครอบคลุม มีความ รวดเร็วในการตอบสนองตอ่ ข่าวสารและการเปลี่ยนแปลงตา่ งๆ ผบู้ ริหารที่มีความสามารถมกั มีประสบการณ์ ผา่ นงานในองคก์ รที่มีวฒั นธรรมอยา่ งน้ีมาก่อนเสมอ ซ่ึงวฒั นธรรมองคก์ รที่กล่าวมาในขา้ งตน้ เป็นวฒั นธรรมท่ีแบ่งตามพ้ืนฐานของตวั แปรที่แตกต่างกนั ไป และผเู้ ขียนจะกล่าวถึงลกั ษณะของวฒั นธรรมองคก์ รลกั ษณะสร้างสรรคต์ ามแนวคิดของ Cooke and Lafferty, 1989 (อา้ งถึงในจารุวรรณ ประดา, 2545) คือ วฒั นธรรมลกั ษณะสร้างสรรค์ (The Constructive Culture) เป็ นองคก์ รที่มีลกั ษณะของการให้ความสาคญั กบั ค่านิยมในการทางาน โดยมุ่งส่งเสริมให้สมาชิก ในองคก์ รมีปฏิสัมพนั ธ์และสนบั สนุนช่วยเหลือซ่ึงกนั และกนั ทางานมีลกั ษณะท่ีส่งผลให้สมาชิกภายใน องค์กรประสบความสาเร็จในการทางาน และมุ่งที่ความพึงพอใจของบุคคลเกี่ยวกับความต้องการ ความสาเร็จในการทางาน และมุ่งที่ความพึงพอใจของบุคคลเก่ียวกบั ความตอ้ งการความสาเร็จ และความ ตอ้ งการไมตรีสัมพนั ธ์ ซ่ึงลกั ษณะพ้นื ฐานของวฒั นธรรมองคก์ รเชิงสร้างสรรค์ แบ่งเป็น 4 มิติ คือ 1.1 มิติมุ่งความสาเร็จ (Achievement) คือ องคก์ รท่ีมีค่านิยมและพฤติกรรมการแสดงออก ในการทางานของสมาชิกภายในองค์กรที่มีภาพรวมของลกั ษณะการทางานท่ีดี มีการต้งั เป้ าหมายร่วมกนั พฤติกรรมการทางานของทุกคนเป็ นแบบมีเหตุมีผล มีหลกั การและการวางแผนที่มีประสิทธิภาพ มีความ กระตือรือร้นและมีความสุขในการทางาน รู้สึกวา่ งานมีความหมายและมีความทา้ ทาย ลกั ษณะเด่นคือสมาชิก ในองคก์ รมีความกระตือรือร้น และรู้สึกวา่ งานทา้ ทายความสามารถอยตู่ ลอดเวลา 1.2 มิติมุ่งสัจจการแห่งตน (Self- actualizing) คือ องคก์ รที่มีค่านิยม และพฤติกรรมการ แสดงออกของการทางานในทางสร้างสรรค์ โดยเนน้ ความตอ้ งการของสมาชิกในองคก์ รตามความคาดหวงั เป้ าหมายการทางานอยทู่ ี่คุณภาพงานมากกวา่ ปริมาณงานโดยที่เป้ าหมายของตนสอดคลอ้ งกบั เป้ าหมายของ องคก์ ร รวมท้งั ความสาเร็จของงานมาพร้อมๆกบั ความกา้ วหนา้ ของสมาชิกในองคก์ ร ทุกคนมีความเต็มใจ ในการทางานและภูมิใจในงานของตน สมาชิกทุกคนไดร้ ับการสนบั สนุนในการพฒั นาตนเองจากงานที่ทา อยู่ รวมท้งั มีความอิสระในการพฒั นางานของตน ลกั ษณะเด่น คือ สมาชิกในองคก์ รมีความยึดมนั่ ผกู พนั กบั งานและมีบุคลิกภาพท่ีมีความพร้อมในการทางานสูง 182

[การพฒั นาองค์กร] 1.3 มิติมุ่งบุคคล (Humanistic-encouraging) คือ องค์กรที่มีค่านิยมและพฤติกรรมการ แสดงออกของการทางานที่มีรูปแบบการบริหารจดั การแบบมีส่วนร่วมและมุ่งบุคคลเป็ นศูนยก์ ลาง ให้ ความสาคญั กบั สมาชิกในองคก์ ร โดยถือวา่ สมาชิกคือ ทรัพยากรท่ีมีค่าท่ีสุดขององคก์ ร การทางานมีลกั ษณะ ติดต่อส่ือสารที่มีประสิทธิภาพ สมาชิกมีความสุขและภูมิใจในการทางาน มีความสุขต่อการสอน การนิเทศ งานและการเป็ นพี่เล้ียงให้แก่กนั ทุกคนในองค์กรไดร้ ับการสนบั สนุนความกา้ วหน้าในการทางานอย่าง สม่าเสมอ ลกั ษณะเด่น คือ ทรัพยากรบุคคลเป็นสิ่งสาคญั ที่สุดขององคก์ ร 1.4 มิติมุ่งไมตรีสัมพนั ธ์ (Affiliative) คือ องค์กรท่ีมีลักษณะที่มุ่งให้ความสาคญั กับ สัมพนั ธภาพระหว่างบุคคล สมาชิกทุกคนในองคก์ รมีความเป็ นกนั เอง เปิ ดเผย จริงใจ และไวต่อความรู้สึก ของเพ่ือนร่วมงานและเพ่ือนร่วมทีม ไดร้ ับการยอมรับและเขา้ ใจความรู้สึกซ่ึงกนั และกนั ลกั ษณะเด่น คือ ความเป็นเพ่ือนและความจริงใจตอ่ กนั ดงั น้นั วฒั นธรรมลกั ษณะสร้างสรรคจ์ ะเนน้ การทางานอยา่ งสร้างสรรค์ สร้างค่านิยมในการ ทางานท่ีมุ่งความสาเร็จและความพึงพอใจในการทางานของผปู้ ฏิบตั ิงาน มีความกระตือรือร้นในการทางาน เน้นการทางานเป็ นทีม สัมพนั ธภาพระหว่างผูร้ ่วมงาน และมีความรู้สึกว่างานท้าทายความสามารถอยู่ ตลอดเวลา ที่จะทาให้บุคลากรในองคก์ รเกิดการพฒั นาในการเรียนรู้ การทางานร่วมกนั จนบรรลุเป้ าหมาย ขององคก์ ร  แนวคดิ และทฤษฏกี ารพฒั นาองค์กร แนวคิดเก่ียวกบั การพฒั นาองคก์ รเป็ นผลมาจากการท่ีบรรดานกั ปฏิบตั ิการทางดา้ นการจดั การและ นกั วชิ าการโดยเฉพาะดา้ นพฤติกรรมศาสตร์ ไดค้ ิดคน้ หาเทคนิคใหม่ ๆ ในอนั ท่ีจะเอ้ืออานวยประโยชน์ต่อ การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ดีกวา่ แบบเดิมที่เป็ นอยู่ แนวความคิดและวิธีการใหม่น้ีไดม้ ุ่งไปสู่การ ปรับปรุงและเปล่ียนแปลง “องค์กร” เพื่อประสิทธิผล และความเจริญเติบโตขององค์กรโดยส่วนรวม แนวความคิดเช่ือวา่ สามารถจะแกไ้ ขขอ้ บกพร่อง และความไร้ประสิทธิภาพของเทคนิคในการเปล่ียนแปลง ในแนวเก่าไดเ้ ป็ นอย่างดี และไดร้ ับการขนานนามว่า “การพฒั นาองค์กร” หรือท่ีภาษาองั กฤษ เรียกว่า “Organization Development” และเรียกส้ัน ๆ วา่ “OD” อยา่ งไรก็ตามถา้ พิจารณาถึงความหมายของคาว่า “การพฒั นาองค์กร” ย่อมมีหลายแนวด้วยกัน เช่น การพฒั นาองค์กร หมายถึง ความพยายามในการ เปล่ียนแปลงอย่างมีแผนไวล้ ่วงหน้าเกี่ยวกบั องค์กรโดยส่วนรวมท้งั หมดเร่ิมดาเนินการจากฝ่ ายจดั การ ระดบั สูงเพื่อเพิ่มพนู ประสิทธิผลและประสิทธิภาพขององคก์ รโดยวธิ ีการใชเ้ ครื่องมือสอดแทรกอยา่ งมีแผน ในกระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์กร อาศยั ความรู้จากพฤติกรรมศาสตร์อีกแนวหน่ึง การพฒั นาองค์กร หมายถึง เป็ นการตอบสนองต่อการเปล่ียนแปลง เพื่อมุ่งท่ีจะเปลี่ยนความเชื่อเจตคติ ค่านิยม และโครงสร้าง ในอนั ท่ีจะใหอ้ งคก์ รปรับตวั ใหเ้ ขา้ กบั วทิ ยาการใหม่ ๆ ตลอดจนการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนอยา่ งรวดเร็ว แนว สุดทา้ ยการพฒั นาองคก์ รเป็ นความพยายามท่ีตอ้ งใชร้ ะยะเวลาอนั ยาวนาน เพ่ือที่จะปรับปรุงความสามารถ ขององค์กรให้พร้อมเพื่อตอ้ นรับการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อม ท้งั ภายนอกและภายในองค์กรเอง 183

[การพฒั นาองค์กร] ตลอดจนเป็ นการปรับปรุงความสามารถขององค์กรในการแก้ปัญหาต่าง ๆ ในองค์กรโดยท่ีมาของ แนวความคิดพ้นื ฐานของการพฒั นาองคก์ รมีดงั น้ี 1. การพฒั นาองค์กรเป็ นสาขาหน่ึงของวชิ าพฤติกรรมศาสตร์ ประกอบด้วยมานุษยวิทยา(Anthropology) สังคมวิทยา (Sociology) จิตวิทยาสังคม (Social Psychology) และจิตวิทยา(Psychology) ท่ีว่าส่วนไหนของพฤติกรรมศาสตร์ท่ี “การพฒั นาองค์กรจะ นามาใช”้ น้นั แนวความคิดการพฒั นาองคก์ รไดห้ ยิบยกวชิ าพฤติกรรมศาสตร์ในดา้ นลกั ษณะและแบบของ ผนู้ า (จิตวิทยาและสังคมวิทยา) วฒั นธรรมการติดต่อส่ือสารระหวา่ งบุคคลในองคก์ ร (มานุษยวิทยา) การ สร้างแรงจูงใจ (จิตวิทยา) การกาหนดเป้ าหมายขององค์กรร่วมกนั (สังคมวิทยา) ทฤษฎีในการเรียนรู้ (จิตวทิ ยา) ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งบุคคลในกลุ่ม (สังคมวทิ ยา) และนอกจากน้นั ยงั อาศยั แนวความคิดเก่ียวกบั “แรงดนั - แรงดึง” ขององคก์ รมาเป็ นเครื่องมือในการวเิ คราะห์ปัญหา ช่วยกระตุน้ ให้เกิดการเปล่ียนแปลง หรือเขา้ ใจถึงอุปสรรคขอ้ ขดั ขวางของการเปลี่ยนแปลงในองคก์ รน้นั ๆ อีกดว้ ย 2. แนวความคิดในการพัฒนาองค์กรเป็ นแนวความคิดของการเปล่ียนแปลงอย่างมีระบบแบบแผน อย่างวทิ ยาศาสตร์ โดยเริ่มต้งั แต่การหาขอ้ มูลเก่ียวกบั ความไม่มีประสิทธิผลขององคก์ ร วธิ ีการและข้นั ตอนน้ีอาจจะ เรียกไดว้ า่ “การวิเคราะห์วจิ ยั ” จาเป็ นจะตอ้ งศึกษาให้ทราบถ่องแทเ้ สียก่อน องคก์ รป่ วยดว้ ยโรคอะไร และ การพฒั นาองคก์ รก็มิใช่ยาสารพดั โรคที่แกโ้ รคขององคก์ รไดส้ ารพดั ทุกชนิด 3. การพฒั นาองค์กรจะต้องเกย่ี วข้องกบั องค์กรท้งั หมดเป็ นระบบ เริ่มทาการพฒั นาองคก์ ร ณ ส่วนใดกไ็ ดใ้ นองคก์ ร แนวความคิดดา้ นระบบที่สาคญั ประการหน่ึง คือ “โครงสร้างขององคก์ ร” มีความสาคญั ต่อผลสาเร็จของการพฒั นาองค์กรหรือไม่ ส่วนหน่ึงของการพฒั นา องคก์ รน้นั เก่ียวขอ้ งสัมพนั ธ์กบั การปรับปรุงโครงสร้างขององค์กร เพ่ือรอรับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร จริงอยมู่ นุษยเ์ ป็นทรัพยากรธรรมชาติที่มีคุณคา่ และสาคญั ต่อการพฒั นาองคก์ ร แต่โครงสร้างขององคก์ รเป็ น อีกส่วนหน่ึงที่นกั พฒั นาองค์กรจะมองขา้ มไปไม่ได้ และโครงสร้างน้ีเองจะเป็ นฐานสาคญั สาหรับรองรับ การเปล่ียนแปลงของปัจจยั “มนุษย”์ ดว้ ยการพฒั นาองคก์ รจึงจะดาเนินตอ่ เน่ืองไปไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิผล 4. การพฒั นาองค์กรจะต้องรับการยอมรับ ในการพฒั นาองคก์ รตอ้ งไดร้ ับการริเริ่ม รับรู้ ยอมรับ และร่วมมือจากผบู้ งั คบั บญั ชาระดบั สูงดว้ ย ในการที่จะพฒั นาและเปล่ียนแปลงสิ่งต่างๆขององค์กรน้นั ๆ ตวั อย่างเช่นการยอมรับจากผูบ้ งั คบั บญั ชา ระดบั สูง ยอ่ มมีความสาคญั ต่ออนาคตของการพฒั นาองคก์ รอยา่ งแน่นอน การริเริ่ม รับรู้ ยอมรับและร่วมมือ อยา่ งจริงจงั จะสามารถทาใหก้ ารพฒั นาองคก์ รมีโอกาสสาเร็จผลไดห้ รือไม่ องคก์ รธุรกิจเอกชนจะไดเ้ ปรียบ กว่าองค์กรของรัฐบาลในประเด็นน้ีเอง ในแง่ของความสาเร็จของการพฒั นาองคก์ ร หรือแมแ้ ต่ในแง่ของ ความสาเร็จในการฝึ กอบรมขา้ ราชการพลเรือนของไทยเราทุกระดบั ยอ่ มตอ้ งอาศยั การสนบั สนุนจากกลุ่ม ผนู้ าทุกระดบั ช้นั ภายในกรม 184

[การพฒั นาองค์กร] 5. การพงึ่ พาบุคคลภายนอกองค์กร การพฒั นาองค์กรบางคร้ังอาจจะต้องอาศยั บุคคลภายนอกมาเป็ นผูน้ าในการเปลี่ยนแปลงเพื่อ “วิเคราะห์วิจยั ” ปัญหาให้แก่องค์กร บุคคลภายนอกในท่ีน้ีหมายถึง ภายนอกองค์กรที่กระตุน้ ให้มีการ เปลี่ยนแปลงโดยใชห้ ลกั การพฒั นาองค์กรและเราจะพบเห็นในเรื่องของการพฒั นาองคก์ รเป็ นเร่ืองของการ เปลี่ยนแปลงองคก์ ร โดยอาศยั ระบบการวิจยั ขอ้ มูลจากบุคคลภายนอกองคก์ รในการพิจารณาปรับปรุงและ ช่วยมองปัญหาขององคก์ รใหเ้ ห็นไดช้ ดั เจนยงิ่ ข้ึน 6. มองเหน็ ความจาเป็ นทต่ี ้องพฒั นา หลกั ของการพฒั นาองคก์ รอีกประการหน่ึงคือ ผรู้ ับผิดชอบในองคก์ รน้นั ๆ จะตอ้ งเกิดความรู้สึกวา่ มีความจาเป็ นที่จะตอ้ งเปล่ียนแปลงอะไรบางอยา่ งภายในองคก์ รหรือเรียกว่าเกิดเห็นความจาเป็ นข้ึนมาเอง ถา้ หากยงั รู้สึกเฉย ๆ ยงั เห็นวา่ ไม่จาเป็นท่ีนกั พฒั นาองคก์ รจะเขา้ มาริเริ่ม ก็อยา่ ได้ เขา้ ไปทาการพฒั นาองคก์ ร เป็นอนั ขาด 7. ระยะเวลา การพฒั นาองคก์ รจาเป็ นจะตอ้ งอาศยั ระยะเวลานาน เช่นเดียวกบั การสร้างระบบการปกครองแบบ ประชาธิปไตยเช่นกนั ในบางคร้ังผบู้ ริหารองคก์ รไมเ่ ขา้ ใจในหลกั การเปล่ียนแปลงในการพฒั นาองคก์ ร เมื่อ ดาเนินการแลว้ ตอ้ งการเห็นผลทนั ทีหลงั ดาเนินการเสร็จสิ้นกระบวนการ เมื่อไม่สามารถเห็นผลทนั ทีไดใ้ น บางองคก์ ร ฝ่ ายทรัพยากรมนุษยอ์ าจไดร้ ับผลรับที่ไมต่ อ้ งการเกิดข้ึนได้ 8. มุ่งพฒั นากล่มุ การพฒั นาองคก์ รเป็นการพยายามมุง่ เปล่ียนแปลงเจตคติ พฤติกรรมและคุณภาพของงานในลกั ษณะ การใชก้ ลุ่มแทนที่จะมุ่งท่ีแต่ละบุคคล มนูญ วงศ์วารี (ม.ป.ป.) ไดก้ ล่าววา่ แนวคิดท่ีจะพฒั นาองคก์ ร เน่ืองมาจากสาเหตุการขยายตวั อยา่ ง รวดเร็ว และอยา่ งรีบเร่งของส่ิงต่าง ๆ ต่อไปน้ี คือ วชิ าการ ความรู้ใหม่ เทคโนโลยีสมยั ใหม่ ผูเ้ ช่ียวชาญท่ี เพม่ิ มากข้ึน การติดตอ่ ส่ือสารแบบใหม่ ผลิตภณั ฑแ์ ละผลิตผล ที่นบั วนั จะลา้ สมยั ค่านิยมและอุดมการณ์ของ คนรุ่นใหม่เศรษฐกิจท่ีขยายตวั ทวั่ โลก การคา้ และการแข่งขนั หาตลาด ท้งั ในประเทศและต่างประเทศ จานวนประชากรและส่วนประกอบของประชากรที่เปล่ียนแปลงไป และปัญหาสังคมและการเงินท่ีเพิ่มมาก ข้ึน ส่วนสุนนั ทา เลาหนนั ท์ (2553) กล่าววา่ แนวคิดของการพฒั นาองคก์ รมีสาเหตุมาจาก 1. ความจาเป็ นตอ้ งเปล่ียนแปลงแนวยุทธศาสตร์ด้านการจดั การ (Managerial Strategies)เช่น ปรับปรุงแกไ้ ขเรื่องเทคนิคและกรรมวิธีในการปฏิบตั ิงาน ระบบการวินิจฉัยสั่งการ การจูงใจการส่ือสาร ขอ้ ความและระบบการใหร้ างวลั เป็ นตน้ ดงั น้นั องคก์ รจึงจาเป็ นตอ้ งมีการวางแผนการเปลี่ยนแปลงดงั กล่าว อยา่ งเป็นระบบ 2. ความจาเป็นที่จะตอ้ งสร้างบรรยากาศขององคก์ รท่ีสามารถสนองท้งั ความตอ้ งการของบุคคลและ ขององค์กรและความจาเป็ นท่ีจะตอ้ งเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลอ้ มในองคก์ รให้เหมาะสมยิ่งข้ึน ถา้ ผบู้ ริหาร 185

[การพฒั นาองค์กร] ระดบั สูงที่มีบทบาทในการกาหนดยุทธศาสตร์การดาเนินงานขององคก์ ร ตระหนกั ถึงความตอ้ งการน้ีอยา่ ง แทจ้ ริงแลว้ องคก์ รกอ็ ยใู่ นสภาพพร้อมสาหรับการพฒั นาองคก์ ร 3. ความจาเป็นตอ้ งการเปล่ียนแปลงวฒั นธรรมขององคก์ ร ตวั อยา่ งเช่น กรรมการบริษทั มีความเห็น วา่ การบริหารงานแบบระบบครอบครัวของบริษทั ไม่เหมาะสมกบั สภาวะของการแข่งขนั ในปัจจุบนั แมว้ า่ จะประสบความสาเร็จอย่างดีมาจากอดีต จึงมองเห็นว่ามีความจาเป็ นที่จะตอ้ งเปล่ียนแนวการบริหารจาก ระบบครอบครัวไปสู่ระบบการบริหารโดยนักบริหารมืออาชีพ กรณีน้ีเป็ นการเปล่ียนแปลงวฒั นธรรม ทางการบริหารขององคก์ รท้งั หมด ซ่ึงจะตอ้ งเปลี่ยนแปลงสิ่งต่าง ๆหลายอยา่ งดว้ ยกนั เช่น การเปล่ียนแปลง ทศั นคติ ปทสั ถาน คา่ นิยม และหลกั เกณฑใ์ นการบริหารงานเป็นตน้ 4. ความจาเป็ นตอ้ งการเปล่ียนโครงสร้างและบทบาทต่าง ๆ ขององค์กรเป็ นการรับรู้ว่าการจดั โครงสร้างและการกาหนดบทบาทต่าง ๆ ขององคก์ รน้ียงั ไม่เหมาะสมหรือขาดความชดั เจนเช่น ยงั มีความ สับสนว่าควรจะแยกแผนกพัฒนาออกจากกันหรือรวมกัน หรือควรจะมอบหน้าที่ดูแลทางด้านการ บริหารงานธุรการ การบริหารบุคคลให้กบั รองประธานบริษทั คนไหนดี ผจู้ ดั การสาขาสมควรจะไดร้ ับมอบ อานาจให้คุมงานทางดา้ นวิชาการหรือไม่ เร่ืองเหล่าน้ีจะเป็ นความตอ้ งการท่ีเกิดข้ึนเองขององค์กรซ่ึงจะ นาไปสู่การพฒั นาองคก์ ร 5. ความจาเป็ นตอ้ งปรับปรุงความร่วมมือร่วมใจระหวา่ งกลุ่ม (Intergroup Collaboration) ท้งั น้ี เน่ืองจากพบวา่ องค์กรตอ้ งสูญเสียพลงั หลายสิ่งหลายอย่างไปโดยเปล่าประโยชน์ จากการแก่งแยง่ ชิงดีชิง เด่นกนั ระหวา่ งกลุ่มภายในองคก์ ร ถา้ องคก์ รตระหนกั และยอมรับวา่ ขอ้ ขดั แยง้ เป็ นสิ่งที่หลีกเล่ียงไม่ไดแ้ ต่ สามารถควบคุมไดโ้ ดยอาศยั ความร่วมมือของกลุ่ม จุดน้ีก็จะเป็นจุดเริ่มตน้ ท่ีจะนาไปสู่ความพยายามของการ จดั โครงการเพ่ือเพิม่ ความร่วมมือร่วมใจระหวา่ งกลุ่ม 6. ความจาเป็นตอ้ งการที่จะทาใหร้ ะบบการส่ือสารเป็ นไปอยา่ งเปิ ดกวา้ งยิง่ ข้ึนเรื่องช่องวา่ งของการ ติดต่อสื่อสารและการมีขอ้ มูลท่ีทนั สมยั ท่ีเช่ือถือได้อย่างเพียงพอในการตดั สินใจเป็ นเร่ืองสาคญั ทางการ บริหารองค์กรส่วนใหญ่จะมีปัญหาท้งั ทางด้านโครงสร้างของการติดต่อส่ือสารและคุณภาพของการ ติดตอ่ สื่อสาร เช่น การติดต่อสื่อสารไม่ทว่ั ถึงไมช่ ดั เจนถูกบิดเบือนหรือไม่เปิ ดเผย เป็นตน้ 7. ความจาเป็ นตอ้ งมีการวางแผนท่ีดีข้ึน การวางแผนเป็ นหน้าที่สาคญั อีกประการหน่ึงของการ บริหาร แต่ก่อนมกั จะเป็นหนา้ ท่ีเฉพาะของผบู้ ริหารผเู้ ดียว ปัจจุบนั เป็ นหนา้ ท่ีสาคญั ของทุก ๆ คนในองคก์ ร แต่คนส่วนใหญ่จะขาดความรู้และทกั ษะท่ีจาเป็ นต่อการวางแผน ดงั น้ันจึงเป็ นเง่ือนไขสาคญั ท่ีสุดที่จะ นาไปสู่การพฒั นาองคก์ ร เพอ่ื ปรับปรุงการวางแผนและการกาหนดเป้ าหมายร่วมกนั 8. ความจาเป็ นจะตอ้ งยบุ รวมกบั หน่วยงานอ่ืนหรือองคก์ รอื่น ๆ ท้งั น้ีเนื่องจากเป็ นผลจากการแบ่ง งานกนั ทา จนในท่ีสุดก่อให้เกิดปัญหาความซับซอ้ นและการประสานงานจึงเกิดความจาเป็ นที่จะตอ้ งรวม หน่วยงานต่าง ๆ ท่ีทาหน้าท่ีคล้าย ๆ กนั และเม่ือรวมกนั แลว้ ก็เกิดปัญหาการขยายงาน ตอ้ งการแยกตวั ออกมาอีก ปัญหาการรวมหรือการแยกจึงเป็ นปัญหาไม่รู้จบ ดังน้ันจาเป็ นจะต้องมีการวางแผนการ เปล่ียนแปลงอยา่ งเป็นระบบดว้ ยการพฒั นาองคก์ ร 186

[การพฒั นาองค์กร] 9. ความจาเป็นท่ีจะตอ้ งเปล่ียนแปลงวิธีการจูงใจบุคคลในองคก์ รเพื่อใหพ้ นกั งานเกิดความรู้สึกเป็ น เจา้ ของ และมีส่วนร่วมในการทางาน โดยเปิ ดโอกาสใหบ้ ุคคลมีส่วนร่วมในการดาเนินงานและมุ่งประสาน ความตอ้ งการส่วนบุคคลใหส้ อดคลอ้ งกบั เป้ าหมายขององคก์ รโดยส่วนรวม 10. ความจาเป็ นท่ีจะตอ้ งปรับตวั ใหเ้ ขา้ กบั ส่ิงแวดลอ้ มใหม่ ๆ ซ่ึงอาจเกิดจากการขยายตวั และการ เปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีหรือวิทยาการสมยั ใหม่ การติดต่อส่ือสาร ค่านิยมและอุดมการณ์ ของคนรุ่นใหม่สภาวะทางเศรษฐกิจที่ขยายตวั ปัญหาสังคมที่เพิ่มข้ึน ตลอดจนภาวะการแข่งขนั ทางตลาด และการคา้ เป็ นตน้ ดงั น้นั องคก์ รจึงมีความจาเป็ นตอ้ งแสวงหากลไกท่ีจะปรับตวั เองให้สอดคลอ้ งกบั การ เปล่ียนแปลงเหล่าน้ันได้ จึงจาเป็ นตอ้ งวางแผนการเปล่ียนแปลงในลักษณะของ “การป้ องกันปัญหา” (Proactive Approach) มากกวา่ จะเป็นการเปล่ียนแปลงในรูปของการ “แกไ้ ขปัญหา” (Reactive Approach) โอเวน่ (Owen, 1987 อา้ งถึงใน สมาน อศั วภูมิ, 2551) ไดเ้ สนอแนวคิดมีใจความว่า การพฒั นา องคก์ ร หมายถึง ความพยายามซ่ึงเกิดข้ึนอยา่ งเป็ นระบบ สมเหตุสมผลและมีแผนรองรับเพ่ือการเรียนรู้และ การพฒั นาตนเอง โดยให้ความสาคัญกบั การเปลี่ยนแปลงท้งั ในส่วนท่ีเป็ นข้นั ตอนการดาเนินงานท่ีเป็ น ทางการ กระบวนการดาเนินงาน ปทัสถานสังคมหรือโครงสร้างองค์กร ด้วยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ จุดหมายของการพฒั นาองค์กร คือ การยกระดบั คุณภาพชีวิตของแต่ละคน และปรับปรุงพนั ธกิจและการ ปฏิบตั ิงานขององคก์ ร และมีแนวปฏิบตั ิในการพฒั นาองคก์ รน้นั ประกอบดว้ ยแนวคิดหลกั 9 ประการ ดงั น้ี 1. จุดหมายของการพฒั นาองคก์ ร 2. ระบบในการปรับเปลี่ยนองคก์ ร 3. วธิ ีการเชิงระบบ 4. ใชว้ ธิ ีการทางการศึกษา 5. เรียนรู้จากประสบการณ์ 6. เกาะติดกบั ประเดน็ ปัญหาสาคญั จริง ๆ 7. มีแผนยทุ ธศาสตร์ 8. มีหน่วยประสานการเปลี่ยนแปลง 9. ผบู้ ริหารระดบั สูงเห็นความสาคญั และมีส่วนร่วม สจ๊วต และนิวตนั (Stewart and Newton, 1989) ไดใ้ ห้แนวคิดเก่ียวกบั การพฒั นาองคก์ รมี รายละเอียดดงั น้ี 1. จดั หาวธิ ีการเปล่ียนแปลงองคก์ รอยา่ งเป็นระบบ 2. จะตอ้ งเปลี่ยนแปลงอยา่ งทวั่ ถึงทุกระบบขององคก์ ร 3. จะตอ้ งมีการปรับปรุงองคก์ รท้งั ในระยะส้นั และระยะยาว 4. ใหค้ วามสาคญั ตอ่ การเปลี่ยนแปลงกบั ระบบการจดั การมากกวา่ เน้ือหาสาระ 5. เป็นการแกป้ ัญหาที่เกิดข้ึนกบั องคก์ รเป็นสาคญั 6. ใหค้ วามสาคญั กบั การพฒั นาความสมั พนั ธ์ของสมาชิกและสงั คม 187

[การพฒั นาองค์กร] เม่ือประมวลแนวคิดต่างๆแลว้ สรุปไดว้ า่ แนวคิดของการพฒั นาองคก์ ร เกิดจากการเปล่ียนแปลงทาง เศรษฐกิจ สังคมวฒั นธรรม การแข่งขนั ความกา้ วหนา้ ทางดา้ นวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี และระบบการ ติดต่อส่ือสารท่ีทนั สมยั นัน่ เอง ดงั น้นั ในการตอบสนองความตอ้ งการของบุคคล การใช้ทรัพยากรอย่าง ฟ่ ุมเฟื อยและเกิดความซ้าซ้อนในการปฏิบตั ิงาน ซ่ึงจาเป็ นตอ้ งอาศยั บุคลากรท่ีมีศกั ยภาพ มีการวางแผน ล่วงหน้าและกาหนดเป้ าหมายความสาเร็จร่วมกนั เพื่อให้องค์กรสามารถดารงอยูไ่ ดอ้ ยา่ งเหมาะสม และ ดาเนินงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพตอ่ ไป  องค์ประกอบหลกั ของการพฒั นาองค์กร ในการพฒั นาองคก์ รเราตอ้ งทราบเป็นเบ้ืองตน้ ก่อนวา่ องคป์ ระกอบในการที่จะพฒั นาองคก์ รที่เราอยู่ น้นั ประกอบดว้ ยอะไรบา้ ง เพอ่ื ที่จะไดท้ ราบวา่ เราจะพฒั นาองคก์ รไปในทิศทางใด องคป์ ระกอบหลกั สาคญั ในการพฒั นาองคก์ ร 3 องคป์ ระกอบไดแ้ ก่ (สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ, 2559) 1. มีพนื้ ฐานทางด้านสังคมศาสตร์ แมว้ า่ ปัจจุบนั เทคนิคการพฒั นาองคก์ รไดข้ ยายตวั และบูรณาการเขา้ กบั เทคนิคการบริหารอื่นๆ เช่น การบญั ชีและการเงิน การปรับปรุงเทคโนโลยีสานกั งานและการดาเนินการ เป็ นตน้ แต่ไม่ว่าเราจะพฒั นา องค์กรไปในรูปแบบใดเราก็ตอ้ งประยุกต์โดยการนาความเข้าใจและหลกั ทางสังคมศาสตร์และมนุษย์ สมั พนั ธ์ สาเหตุเพราะ การพฒั นาองคก์ รอาศยั ศาสตร์ดา้ นพฤติกรรมมนุษยม์ าเป็ นหลกั ค่านิยมท่ีมุ่งพฒั นาให้ เกิดการมีส่วนร่วมมาประยกุ ตเ์ พื่อใหเ้ กิดการเปลี่ยนแปลงข้ึนในทิศทางที่ตอ้ งการ 2. ให้ความสาคญั กบั การพฒั นาสมาชิกขององค์กร โดยหลกั การเชื่อวา่ มนุษยท์ ุกคน มีความสามารถและตอ้ งการจะมีสภาพชีวติ ท่ีดี ดงั ทฤษฏีพ้ืนฐานที่ ใช้ในการศึกษาดา้ นพฤติกรรมมนุษยข์ องมาสโลว์ คือ “ทฤษฏีลาดบั ข้นั ความตอ้ งการของมนุษย”์ ดงั น้ัน ผบู้ ริหารจะตอ้ งจดั โครงสร้างองคก์ ร ระบบงาน และบรรยากาศท่ีสร้างความพอใจในการทางาน และพร้อม เปิ ดโอกาสใหพ้ นกั งานมีความกา้ วหนา้ และพฒั นาตนเองอยา่ งตอ่ เน่ือง 3. เพมิ่ ความสามารถในการทางานขององค์กร การพฒั นาองคก์ ร จะทาการศึกษาและวิเคราะห์ปัญหาเพ่ือกาหนดแนวทางในการปรับปรุงและ แก้ไขปัญหาระดับต่างๆขององค์กรเร่ิมต้ังแต่ระดับบุคคล หน่วยงาน หรือองค์กรเพื่อให้การทางานมี ประสิทธิผลสูงข้ึน การพฒั นาองคก์ ร (OD) จะแตกต่างจากหลายทฤษฏี เพราะวา่ OD จะเป็ นท้งั ทฤษฎีและการปฏิบตั ิ ซ่ึงจะมีผลต่อการเปล่ียนแปลงระบบองคก์ รอยา่ งมีแบบแผนเพ่ือให้องคก์ รสามารถแกไ้ ขปัญหาและมีการ พฒั นาการอยา่ งเหมาะสมโดยที่การพฒั นาองคก์ รจะเก่ียวขอ้ งกบั การพฒั นาประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ในการทางานขององคก์ รคุณลกั ษณะของการพฒั นาองคก์ ร จาแนกคุณลกั ษณะที่สาคญั ของการพฒั นาองคก์ ร ไดด้ งั น้ี 188

[การพฒั นาองค์กร] 1. การพฒั นาองคก์ รจะตอ้ งเกิดข้ึนกบั องคก์ รท้งั หมด(Whole Organization หรือ Entire organization) 2. การพฒั นาองคก์ รการเนน้ ความเป็นระบบ(System-Oriented)ซ่ึงความเกี่ยวขอ้ ง เหล่าน้ีจะตอ้ งเป็นท้งั โครงสร้างกระบวนการและทศั นคติ 3. การพฒั นาองคก์ รเป็นปัจจยั เชิงปฏิบตั ิการ (Action Research) กล่าวคือ การพฒั นา องคก์ รเป็นไปตามสถานการณ์ท่ีเกิดข้ึนจริง 4. การพฒั นาองคก์ รเป็นการแกป้ ัญหา (Problem solving) ช่วยปรับองคก์ รใหเ้ ขา้ กบั ปัญหาโดยปราศจากความขดั แยง้ หรือผลกระทบท่ีรุนแรง 5. การพฒั นาองคเ์ ป็ นการใชก้ ระบวนการหมู่พวก (Group Process)ดว้ ยการวิพากษว์ ิจารณ์ เป็นกลุ่ม การร่วมกนั แกไ้ ขความขดั แยง้ และการประจนั หนา้ กนั และพยามยามสร้างความสัมพนั ธ์ 6. การพฒั นาองค์กรข้ึนอยกู่ บั ขอ้ มูลยอ้ นกลบั (Feedback) ผบู้ ริหารนาขอ้ มูลมาพิจารณา และผสมผสานกันเพ่ือการตดั สินใจที่จะทาสิ่งหน่ึงส่ิงใดท่ีบุคคลเหล่าน้ันมีส่วนร่วมและพอใจในการ ตดั สินใจน้นั 7. การพฒั นาองคก์ รจะให้การเรียนรู้เชิงประสบการณ์ (Experiential Learning)มีลกั ษณะ ทางานอยา่ งมีประสบการณ์มากกวา่ ท่ีจะเป็นผเู้ ช่ียวชาญในการทางาน 8. การพฒั นาองคก์ รเนน้ สภาวการณ์ (Contingency Oriented)มีลกั ษณะท่ีสอนใหค้ นมีความ ยดื หยนุ่ รู้จกั ประยกุ ตใ์ ชห้ ลกั การและปรับปรุงการปฏิบตั ิการใหเ้ หมาะสมกบั สถานการณ์ 9.การพฒั นาองคก์ รใชเ้ ป็ นตวั กลางในการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) หรือเป็ นที่ปรึกษา (Consultant) สาหรับกลุ่มผมู้ ีส่วนร่วม เมื่อเราทราบถึงองค์ประกอบหลกั ๆในการพฒั นาองค์กรแล้ว ผูท้ ่ีมีส่วนรับผิดชอบในการพฒั นา องคก์ รตอ้ งประยุกตโ์ ดยการทาความเขา้ ใจและหลกั ทางสังคมศาสตร์และมนุษยส์ ัมพนั ธ์ สาเหตุเพราะ การ พฒั นาองคก์ รอาศยั ศาสตร์ดา้ นพฤติกรรมมนุษยม์ าเป็นหลกั และยงั ตอ้ งใหค้ วามสาคญั กบั หลกั ความตอ้ งการ พ้ืนฐานตามทฤษฏีของมาสโลว์ นอกจากน้นั การดึงความสามารถท่ีมีอยูใ่ นตวั บุคคลและองค์กรออกมาให้ ได้มากที่สุดเพ่ือการพฒั นาองค์กรน้ันเป็ นการแสดงความสามารถของฝ่ ายรับผิดชอบด้านการพฒั นา ทรัพยากรมนุษยซ์ ่ึงถือไดว้ า่ เป็นผทู้ ี่มีบทบาทสาคญั ในองคก์ ร  วตั ถุประสงค์ในการพฒั นาองค์กร ติน ปรัชญพฤทธ์ิ (2542) กล่าวไวว้ ่า วตั ถุประสงค์หลกั ของการพฒั นาองคก์ รน้นั มิไดม้ ุ่งเฉพาะแต่ การแกป้ ัญหาท่ีเกิดข้ึนเทา่ น้นั แตเ่ ป็นการเสริมสร้างเพิ่มพนู ความสามารถขององคก์ รดว้ ย ในทางปฏิบตั ิแลว้ ผเู้ ช่ียวชาญทางดา้ นบริหารส่วนใหญ่จะเห็นพอ้ งตอ้ งกนั ในเร่ืองต่าง ๆดงั ต่อไปน้ี 1. เพ่ือพฒั นาการปรับปรุงเปล่ียนแปลงองค์กรให้ทนั สมยั และให้มีระบบที่สามารถ เปลี่ยนแปลงและปรับตวั ไดอ้ ยา่ งคล่องแคล่วกบั สภาพงานในทุก ๆ ลกั ษณะอยเู่ สมอ 189