ວິຊາ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ แนวคดิ ทฤษฎี และการปฏบิ ตั ิ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. สุขุมวทิ ย์ ไสยโสภณ คณะมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อดุ รธานี 2560

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ แนวคดิ ทฤษฎี และการปฏิบตั ิ HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.สขุ มุ วทิ ย์ ไสยโสภณ คณะมนุษยศาสตรแ์ ละสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลยั ราชภฏั อดุ รธานี 2560

การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT ผชู้ ่วยศาสตราจารย์ ดร.สุขมุ วิทย์ ไสยโสภณ

[คำนำ] I คำนำ ในหลำยปี ที่ผำ่ นมำ ศำสตร์ดำ้ นกำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ (Human Resource Development: HRD) ไดเ้ ติบโตและพฒั นำข้ึนเป็ นองคป์ ระกอบสำคญั ของกำรเสริมสร้ำงสมรรถนะองคก์ ร ปัจจุบนั องคก์ รส่วน ใหญ่ไดก้ ำหนดใหผ้ บู้ ริหำรรับผดิ ชอบดำ้ นกำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ อนั เป็นผลใหส้ ำยงำนอำชีพกำรพฒั นำ ทรัพยำกรมนุษยม์ ีควำมสำคญั เป็นเอกลกั ษณ์และมีควำมเป็นมืออำชีพมำกข้ึน ผเู้ ขียนไดเ้ รียบเรียงตำรำเล่มน้ี เพ่ือมุ่งให้ผูเ้ รียนเกิดควำมรู้ควำมเขำ้ ใจในแนวคิด ทฤษฎีและเสริมสร้ำงประสบกำรณ์ภำคปฏิบตั ิดำ้ นกำร ฝึกอบรมและพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ ในสำยงำนกำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์น้นั ผูศ้ ึกษำและผูป้ ระกอบวิชำชีพนิยมท่ีจะทำควำมเขำ้ ใจ เน้ือหำหรือทกั ษะอนั เป็ นพ้ืนฐำนสำคญั ในกำรฝึ กอบรมและพฒั นำ จึงมกั มีประเด็นคำถำมพ้ืนฐำนหลำย ประกำร คำถำมแรกท่ีถำมบ่อยคือ “กำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ คืออะไร?” คำถำมที่สองคือ “อะไรคือ องค์ประกอบของกำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์?” คำถำมท่ีสำมคือ “ผูป้ ฏิบตั ิดำ้ นกำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ ทำอะไร?” คำถำมที่ส่ี คือ “อะไรคือปัจจัยที่ทำให้ผู้รับผิดชอบกำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ประสบ ควำมสำเร็จ?” และบำงทีคำถำมท่ีสำคญั ที่สุด แต่มักถูกถำมน้อยท่ีสุดในคำถำมท่ีห้ำคือ “กำรที่จะเป็ น นกั พฒั นำทรัพยำกรมนุษย์มืออำชีพไดน้ ้ันจะตอ้ งมีสมรรถนะใดบำ้ ง?” จำกกำรท่ีผูเ้ ขียนได้ทำกำรสอน วิชำกำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ เป็ นวิทยำกรฝึ กอบรมและพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ท้งั ภำครัฐและเอกชนมำ เป็นเวลำหลำยปี ไดเ้ ล็งเห็นปัญหำท่ีเกิดข้ึนกบั ผเู้ รียนและผปู้ ฏิบตั ิงำน จึงไดบ้ รรจุเน้ือหำเกี่ยวกบั แนวคิดและ ทฤษฎีดำ้ นกำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษยจ์ ำกนกั วิชำกำรท้งั ภำยในประเทศและต่ำงประเทศ ในภำคปฏิบตั ิก็ได้ ให้ตัวอย่ำงกำรดำเนินงำนด้ำนกำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ในองค์กรภำครัฐและธุรกิจไทย พร้อมกับ เสริมสร้ำงประสบกำรณ์ทกั ษะวชิ ำชีพอำชีพผำ่ นโครงกำรฝึกอบรมและพฒั นำในบริษทั จำลองของนกั ศึกษำ ผูเ้ ขียนได้เรียบเรียงตำรำน้ีข้ึนมำเพ่ือให้เป็ นพ้ืนฐำนสำหรับผูศ้ ึกษำในสำขำวิชำพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ทุก ระดบั รวมถึงผปู้ ฏิบตั ิและผูบ้ ริหำรท่ีเก่ียวขอ้ งกบั กำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษยท์ ี่ตอ้ งกำรเพ่มิ พูนควำมเขำ้ ใจใน ศำสตร์น้ี ทำ้ ยสุดผเู้ รียบเรียงหวงั ไวว้ ำ่ ตำรำเล่มน้ีจะเป็ นประโยชน์ต่อนกั ศึกษำ อำจำรยผ์ ูส้ อนดำ้ นกำรพฒั นำ ทรัพยำกรมนุษย์ ผูเ้ ชี่ยวชำญทำงกำรเรียนรู้ ผูป้ ฏิบตั ิงำนกำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษย์ ผูจ้ ดั กำรฝ่ ำยพฒั นำ ทรัพยำกรมนุษย์ และที่ปรึกษำกำรพฒั นำทรัพยำกรมนุษยเ์ ป็นอยำ่ งยงิ่ ผศ.ดร.สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ มกรำคม 2560

สารบัญ II เรื่อง หน้า คาํ นํา I สารบญั II สารบญั แผนภาพ III สารบัญตาราง IV บทท่ี 1 ความรู้พืน้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 1  ความนาํ 1  ความหมายการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 2  ความสาํ คญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 6  แนวคิดพ้ืนฐานของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 6  สาเหตุของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 10  ปัจจยั ท่ีส่งผลต่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 12  ปัจจยั ท่ีส่งผลตอ่ ความสาํ เร็จของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 13  แนวทางการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 14  หลกั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 16  ทกั ษะการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 17  วงจรการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 18  บทบาทของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ 21  การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นศตวรรษท่ี 21 24  ทิศทางและแนวโนม้ ของงานทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต 26  แนวโนม้ ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นทศวรรษหนา้ 30  บทวเิ คราะห์ 32  สรุป 33

สารบัญ (ต่อ) หนา้ เร่ือง 34  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา 35 บทท่ี 2 ความสําคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 35  ความนาํ 36  นิยามและความหมายของนกั พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 37  ความสาํ คญั ของฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ 39  ทกั ษะพ้นื ฐานสาํ หรับฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ 41  นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยก์ บั การคิดอยา่ งเป็นระบบ 44  บทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 47  ตวั แบบฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต 49  การเตรียมพร้อมสาํ หรับฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นศตวรรษท่ี 21 54  การเตรียมความพร้อมสู่ความเป็นมืออาชีพ 55  คุณสมบตั ิของการเป็นนกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ืออาชีพ 59  บทวเิ คราะห์ 60  สรุป 62  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา 65 65 บทท่ี 3 ทฤษฏแี ละตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 65 67  ความนาํ 75  กรอบแนวคิด ทฤษฏีการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 78  ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ 94  ทฤษฎีระบบ 95  ทฤษฎีจิตวทิ ยา  บทวเิ คราะห์  สรุป

สารบญั (ต่อ) เรื่อง หนา้  กรณีศึกษา/ตวั อยา่ ง 97 บทท่ี 4 การบริหารเชิงยุทธศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 99  ความนาํ 99  แนวคิดเก่ียวกบั ยทุ ธศาสตร์ 99  การบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ 101  กระบวนการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ 102  การวเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอกและภายในองคก์ ร 102  การวางแผนยทุ ธศาสตร์ 105  การกาํ หนดวตั ถุประสงค์ 106  การกาํ หนดยทุ ธศาสตร์ 107  การกาํ หนดนโยบาย 109  การนาํ ยทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ 110  การนาํ แนวคิดเชิงยทุ ธศาสตร์มาใชใ้ นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 114  บทวเิ คราะห์ 118  สรุป 119  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา 120 บทที่ 5 การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ยุคดิจติ อล 125  ความนาํ 125  แนวคิดหลกั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นยคุ ดิจิทลั 125  การเรียนรู้สู่ความเป็นนกั ทรัพยากรมนุษยย์ คุ ดิจิทลั 128 129  การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นยคุ ดิจิตอล 131  เครื่องมือในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ ู่ความเป็นดิจิตอล

สารบญั (ต่อ) หนา้ เรื่อง 135  การเช่ือมต่อระบบฐานขอ้ มูลองคก์ รกบั พนกั งาน 135  การบริหารจดั การขอ้ มูลทรัพยากรมนุษยใ์ นระบบขอ้ มูลขนาดใหญ่ 136  การใชร้ ะบบบริการพนกั งานออนไลน์ 136  การพฒั นาส่ือสงั คมออนไลนบ์ นเครื่องมือส่ือสารเคลื่อนท่ี 137  การปรับตวั เพ่ือรองรับทรัพยากรมนุษยด์ ิจิตอล 138  บทวเิ คราะห์ 139  สรุป 141  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา 145 บทท่ี 6 กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 145  ความนาํ 145  กระบวนทศั น์การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 146  ระดบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 147  กิจกรรมหลกั และกระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 149  รูปแบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 155  องคป์ ระกอบของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 156  การพฒั นาองคก์ ร 160  การจดั การและพฒั นาอาชีพ 166  การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน 167  การฝึกอบรมและการพฒั นา 171  บทวเิ คราะห์ 171  สรุป 174  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา

สารบัญ(ต่อ) เรื่อง หนา้ บทที่ 7 การพฒั นาองค์กร 177  ความนาํ 177 178  ความหมายการพฒั นาองคก์ ร 179  วฒั นธรรมองคก์ รกบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 183  แนวคิดและทฤษฏีการพฒั นาองคก์ ร 188 189  องคป์ ระกอบหลกั ของการพฒั นาองคก์ ร 192 194  วตั ถุประสงคใ์ นการพฒั นาองคก์ ร 197 201  สาเหตุการพฒั นาองคก์ ร 206 207  ข้นั ตอนและกระบวนการพฒั นาองคก์ ร 208  กลยทุ ธ์ในการพฒั นาองคก์ ร 217  นวตั กรรมในการพฒั นาองคก์ ร 217  บทวเิ คราะห์ 223  สรุป 224 227  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา 231 233 บทที่ 8 การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน 236 237  ความแตกต่างระหวา่ งการประเมินผลการปฏิบตั ิงานกบั การบริหารผลการ ปฏิบตั ิงาน  บทบาทของผบู้ ริหารในระบบการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน  แนวคิดทางการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน  ความสาํ คญั ของการบริหารผลการปฏิบตั ิราชการ  กระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน  เครื่องมือในการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน  การติดตามผลการปฏิบตั ิงาน  การพฒั นาผลการปฏิบตั ิงาน

สารบัญ(ต่อ) หน้า เรื่อง 239  การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน 251  บทวเิ คราะห์ 252  สรุป 255  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา 257 บทท่ี 9 การพฒั นาอาชีพ 257  ความนาํ 257  แนวคิด ทฤษฎีพฒั นาการทางอาชีพ และการเลือกอาชีพ 261  พฒั นาการของอาชีพ 262  วตั ถุประสงคข์ องการพฒั นาอาชีพ 262  รูปแบบทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ 265  หลกั สาํ คญั ในการพฒั นาอาชีพ 268  วางแผนการสืบทอดตาํ แหน่ง 270  เส้นทางอาชีพ 275  ปัจจยั ของการพฒั นาอาชีพในองคก์ ร 279  ประโยชน์ในการพฒั นาอาชีพ 279  บทวเิ คราะห์ 280  สรุป 281  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา 287 บทที่ 10 การฝึ กอบรมและการพฒั นา 287  ความนาํ 287  แนวคิดและทฤษฏีการฝึกอบรมและพฒั นา 289  ความแตกตา่ งระหวา่ งการฝึกอบรม การพฒั นา และการศึกษา 293  ความสาํ คญั และความจาํ เป็นของการฝึกอบรม

สารบญั (ต่อ) เรื่อง หน้า  ปรัชญาของการฝึกอบรม 298 299  วตั ถุประสงคข์ องการฝึกอบรม 300 300  ความจาํ เป็ นในการมีหน่วยงานฝึกอบรม 306 307  ประเภทของการฝึกอบรม 308 319  เทคนิคการฝึกอบรม 320 322  บทบาทและประโยชน์ของการฝึกอบรม 324  กระบวนการฝึกอบรม 327  การพฒั นาทรัพยากรมนุษยบ์ นพ้นื ฐานของสมรรถนะ 327 329  บทวเิ คราะห์ 342  สรุป 347 356  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา 358 358 บทที่ 11 โครงการฝึ กอบรม: ปฏบิ ัตกิ ารภาคสนาม 361  ความนาํ  การวเิ คราะห์ขอ้ มูลความตอ้ งการฝึกอบรม 361  ออกแบบโครงการฝึกอบรม  การดาํ เนินการฝึกอบรม  การประเมินผลการฝึกอบรม  บทวเิ คราะห์  สรุป บทที่ 12 มาตรฐานวชิ าชีพนักทรัพยากรบุคคลของสมาคมการจดั การงานบุคคล แห่งประเทศไทย  ความนาํ

สารบญั (ต่อ) หน้า เรื่อง 361  ความเป็นมาของสมาคมการจดั การงานบุคคลแห่งประเทศไทย 362  วตั ถุประสงค์ 363 364  วสิ ัยทศั นแ์ ละพนั ธกิจของสมาคมนกั จดั การงานบุคคลแห่งประเทศไทย 366  จรรยาบรรณวชิ าชีพนกั บริหารทรัพยากรบุคคล 368  มาตรฐานวชิ าชีพนกั บริหารงานบุคคล 369  ระบบคุณวฒุ ิวชิ าชีพและมาตรฐานอาชีพ 370  หลกั การและวตั ถุประสงค์ 370  บทบาท หนา้ ที่ 371  นโยบายคุณภาพและวตั ถุประสงคค์ ุณภาพ 373  การรับรองคุณวฒุ ิวชิ าชีพการบริหารงานบุคคล 376  คุณวฒุ ิวชิ าชีพสาขาบริหารงานบุคคล 378  เกณฑก์ ารพจิ ารณาผลการผา่ นมาตรฐานอาชีพและคุณวฒุ ิวชิ าชีพบริหารงานบุคคล 379  บทวเิ คราะห์ 380  สรุป  ตวั อยา่ ง/กรณีศึกษา 385 441 ภาคผนวก 457 บรรณานุกรม ประวตั ิผู้เขยี น

III แผนภาพที่ 1.1 สารบญั ภาพ หน้า แผนภาพท่ี 1.2 แผนภาพท่ี 1.3 วงจรการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 18 แผนภาพที่ 2.1 บทบาทของ HR 21 แผนภาพท่ี 2.2 แนวโนม้ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 23 แผนภาพท่ี 2.3 บทบาทและการทางานของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นอดีต 50 แผนภาพท่ี 2.4 บทบาทและการทางานของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นปัจจุบนั 51 แผนภาพที่ 3.1 บทบาทและการทางานของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต 52 แผนภาพท่ี 3.2 บทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร 52 แผนภาพท่ี 4.1 กรอบทฤษฏีการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 66 แผนภาพที่ 4.2 ทฤษฎีทุนมนุษย์ 69 แผนภาพท่ี 4.3 ส่วนประกอบที่สาคญั ของการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ 102 แผนภาพที่ 4.4 ข้นั ตอนท่ีหน่ึงของกระบวนการบริหารเชิงยทุ ธศาสตร์ 103 แผนภาพที่ 4.5 ตวั แปรสภาพแวดลอ้ มองคก์ ร 104 แผนภาพท่ี 4.6 การจดั ทายทุ ธศาสตร์ 105 แผนภาพท่ี 4.7 การแบ่งระดบั ช้นั ของยทุ ธศาสตร์ 109 แผนภาพท่ี 5.1 การนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ 111 แผนภาพท่ี 6.1 ประเมินผลและการควบคุมการนายทุ ธศาสตร์สู่การปฏิบตั ิ 113 แผนภาพท่ี 6.2 แสดงตาแหน่งของ Gamification 133 ข้นั ตอนของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 148 แผนภาพท่ี 7.1 ความแตกต่างระหวา่ งกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษยแ์ ละการพฒั นา 156 แผนภาพท่ี 7.2 ทรัพยากรมนุษย์ แผนภาพท่ี 8.1 ข้นั ตอนพฒั นาองคก์ ร 195 แผนภาพท่ี 8.1 การพฒั นาองคก์ รท่ีใชแ้ ม่แบบการวจิ ยั เชิงปฏิบตั ิการ 196 แผนภาพท่ี 9.1 การบริหารการปฏิบตั ิราชการ 229 แผนภาพท่ี 9.2 กระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน 231 แผนภาพท่ี 9.3 รูปแบบกา้ วหนา้ ทางอาชีพ แบบด้งั เดิม (Traditional Career Path) 263 แผนภาพท่ี 9.4 รูปแบบกา้ วหนา้ ทางอาชีพแบบเปิ ดหรือแบบเครือขา่ ย 264 แผนภาพท่ี 9.5 รูปแบบกา้ วหนา้ ทางอาชีพแบบคู่ขนาน 265 เส้นทางอาชีพ 272 ข้นั ตอนการจดั ทาทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ 274

แผนภาพ ที่ 9.6 สารบัญภาพ (ต่อ) 282 แผนภาพ ท่ี 9.7 283 แผนภาพท่ี 9.8 การเล่ือนในระบบราชการ 284 แผนภาพที่ 10.1 การยา้ ยในระบบราชการ 290 แผนภาพที่ 10.2 แผนพฒั นาอาชีพพนกั งานของบริษทั ซมั ซุง 310 ขอบเขตของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร การคน้ หาความจาเป็นในการฝึกอบรม

IV ตารางท่ี 2.1 สารบัญตาราง หน้า 47 ตารางท่ี 3.1 ตวั แบบฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต: หลกั เกณฑ์ 14 ประการของงาน บริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต 70 ตารางท่ี 5.1 แสดงความแตกต่างของกรอบแนวคิดแบบเดิมและกรอบแนวคิดแบบ ตารางท่ี 6.1 ใหม่ 141 ตารางท่ี 8.1 ระดบั ผลกระทบของเทคโนโลยี Big Data 164 เส้นทางเดินอาชีพของนายธนาคาร 222 ตาราง ที่ 10.1 ความแตกต่างของระบบประเมินผลการปฏิบตั ิงานกบั ระบบการบริหาร ตารางที่ 10.2 ผลงาน 291 ตารางที่ 10.3 ความแตกต่างระหวา่ งการฝึกอบรมกบั การพฒั นา 292 ความแตกตา่ งระหวา่ งการฝึกอบรม การพฒั นา และการศึกษา 313 การสมั ภาษณ์และลกั ษณะผตู้ อบ

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บทที่ 1 ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ********************************************************************  ความนา มนุษยถ์ ือวา่ เป็ นศูนยก์ ลางของการพฒั นา (The concept development centered on man) ในการ พฒั นากิจการแต่ละประเภทตอ้ งเกิดจากการกระทาของมนุษย์ ผลประโยชน์ของการพฒั นาก็จะตอ้ งตกเป็ น ของมนุษยด์ ว้ ย เม่ือมนุษยต์ ระหนกั ถึงความตอ้ งการหรือความจาเป็นของตนเองแลว้ ก็จะเป็ นผกู้ าหนดความ มุ่งหมายของการพฒั นาโดยอาศยั ความตอ้ งการของตนเป็ นเครื่องนาทางดว้ ยเช่นกนั ในขณะเดียวกนั มนุษย์ จะเป็ นผูจ้ ดั การองค์ประกอบของการพฒั นาให้สาเร็จตามความมุ่งหมายที่ตนต้งั หมายไว้ ถึงแมก้ ิจกรรมที่ มนุษยต์ ้งั ข้ึนจะเป็ นเพียงสภาพแวดลอ้ มท่ีจะก่อให้เกิดการพฒั นา แต่มนุษยจ์ ะพฒั นาอยา่ งโดดเดี่ยวไม่ได้ จะตอ้ งพฒั นาโดยอาศยั สิ่งแวดลอ้ มและสถานการณ์ที่ส่งเสริมความเจริญกา้ วหนา้ ของมนุษยเ์ พื่อส่งเสริมให้ กิจกรรมการพฒั นาสามารถดาเนินการได้ ดงั น้ันกระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษยโ์ ดยยึดมนุษยเ์ ป็ น ศนู ยก์ ลางจึงเป็นการพฒั นาที่สมบูรณ์แบบ เน่ืองจากเป็นการพจิ ารณาทุกส่วน ท้งั องคป์ ระกอบในการพฒั นา และมิติทุกดา้ นของชีวติ ท่ีเป็นสิ่งแวดลอ้ มของมนุษย์ สาหรับประเทศไทย แผนพฒั นาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติเกือบทุกฉบบั ต่างใหค้ วามสาคญั กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยร์ วมถึงแผนฉบบั ปัจจุบนั คือ แผนพฒั นาเศรษฐกิจและสังคมฉบบั ที่ 12 ( พ.ศ. 2560-2564) ไดเ้ นน้ ที่การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development : HRD) เป็ นหลกั สาคญั เน่ืองจากเป็ นกระบวนการที่จะเสริมสร้างประเทศชาติให้มนั่ คงและดารงอยู่ได้ด้วยความสุขและความ ปลอดภยั เพราะการที่จะพฒั นาประเทศให้เจริญรุ่งเรืองได้น้ัน จาเป็ นต้องต้องเริ่มการพฒั นาจากภาค ประชาชนของประเทศเสียก่อน เมื่อประชาชนมีความรู้ความสามารถจะนาพาประเทศสู่ความยงั่ ยืนได้ ทานองเดียวกันการพฒั นาบุคลากรในส่วนขององค์กรภาครัฐและเอกชนก็จะกระทาการในมิติต่างๆ ท่ี คลา้ ยกนั คือ การพฒั นาทางดา้ นความรู้ ความสามารถ ทกั ษะและทศั นคติ รวมท้งั วธิ ีการทางานอนั จะนาไปสู่ ประสิทธิภาพและความเขม้ แขง็ ขององคก์ ร การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) ที่ มุ่งการพฒั นากาลงั คน (Manpower Development) หรือ การพฒั นาและฝึ กอบรมทรัพยากรมนุษย์ (Training & Development) คือ กระบวนการในการพฒั นาและส่งเสริมใหบ้ ุคลากรมีความรู้ความสามารถ ความเขา้ ใจ มีทกั ษะในการปฏิบตั ิงาน ตลอดจนมีทศั นคติและพฤติกรรมที่ดี เพ่ือให้มีประสิทธิภาพในการทางานท่ีดีข้ึน ท้งั ในปัจจุบนั และอนาคต 1

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ดงั น้ัน การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงเป็ นกิจกรรมหน่ึงของศาสตร์ด้านการบริหาร จึงถือเป็ น ข้นั ตอนท่ีสาคัญท่ีสุดข้ันตอนหน่ึงในการบริหารการพฒั นา มีผลอย่างมากต่อความสาเร็จขององค์กร สมยั ใหม่ ซ่ึงมีแนวโนม้ ในการเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยีช้นั สูง พฒั นาสู่ความเป็ นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และเติบโตขนาดใหญ่ การดาเนินการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ขององคก์ รในทางปฏิบตั ิน้นั มกั จะเริ่มต้งั แต่ เมื่อพนกั งานเหล่าน้นั เร่ิมเขา้ มาทางานโดยการปฐมนิเทศ (Orientation) และจะตอ้ งดาเนินการพฒั นาอีก ตอ่ ไปเรื่อยๆ ตลอดเวลาท่ีเขายงั คงทางานอยใู่ นองคก์ ร ในบทน้ี ผเู้ ขียนจะไดน้ าเสนอ ความรู้พ้ืนฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ตามหวั ขอ้ ดงั น้ีคือ (1) ความหมายการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (2) ความสาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (3) แนวคิดพ้ืนฐาน การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (4) สาเหตุของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (5) ปัจจยั ที่ส่งผลต่อการพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ (6) ปัจจยั ท่ีส่งผลต่อความสาเร็จของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (7) แนวทางการพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ (8) หลกั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (9) เทคนิคการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (10) วงจรการ พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (11) บทบาทของฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นการพฒั นา (12) การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ในปัจจุบนั (13) ทิศทางและแนวโนม้ ของงานทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต และ (14) แนวโนม้ ของการพฒั นา ทรัพยากรมนุษยใ์ นทศวรรษหนา้ ซ่ึงรายละเอียดจะเสนอตามลาดบั ตอ่ ไป  ความหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นประเทศไทยน้ัน เร่ิมเป็ นท่ีรู้จกั กนั ดีภายหลงั สงครามโลกคร้ังที่ 2 เนื่ องจากประเทศสหรัฐ อเมริ กาต้องการให้ความช่ วยเหลื อประเทศในแถบเอเชี ยอาคเนย์ที่ได้รับความ เสียหายอนั เน่ืองมาจากสงคราม ท้งั ดา้ นอาหารวสั ดุอุปกรณ์และเคร่ืองมือเครื่องใชโ้ ดยเฉพาะเครื่องจกั รกล สาหรับเกษตรกร รวมถึงการช่วยเหลือดา้ นการศึกษาต่อต่างประเทศ แต่ปรากฎวา่ การช่วยเหลือไม่ประสบ ความสาเร็จเท่าท่ีควร เครื่องจกั รกลต่างๆที่มีประสิทธิภาพสูง เกิดความเสียหายและไม่ไดร้ ับประโยชน์ เทา่ ท่ีควร เน่ืองจากผรู้ ับไมม่ ีความรู้และขาดทกั ษะในการนาเทคโนโลยสี มยั ใหมเ่ หล่าน้นั ไปใช้ อนั เป็ นผลทา ใหเ้ กิดคาวา่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development : HRD) ข้ึน โดยไดร้ ับกล่าวถึงคร้ัง แรกในประเทศไทยในปี พ.ศ.2498 (จาเนียร จวงตระกูล, 2548n) แต่การพฒั นาองคค์ วามรู้ทาง HRD น้นั ได้ จดั ทาที่ประเทศสหรัฐอเมริกา และคาว่า “การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์” หรือ HRD เป็ นคาที่เพิ่งจะมีการ ยอมรับกนั อยา่ งกวา้ งขวางเม่ือปี พ.ศ.2513 น้ีเอง นกั วชิ าการท้งั ในประเทศและต่างประเทศหลายท่านไดใ้ ห้ ความหมายและนิยามของ “การพฒั นาทรัพยากรมนุษย”์ ไวอ้ ยา่ งหลากหลาย ซ่ึงผเู้ ขียนไดร้ วบรวมและนามา เรียบเรียงไดด้ งั น้ี 2

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] มลั ลี เวชชาชีวะ (2534 ) ไดใ้ ห้ความหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยว์ า่ หมายถึงการวางแผน ล่วงหน้าเกี่ยวกบั เจา้ หน้าท่ีขององค์กรเป็ นรายบุคคลให้เขามีความพร้อมที่จะทางานในหน้าท่ีของเขาให้ ไดผ้ ลดีต่อองคก์ รมากที่สุด พรชยั เจดามาน (2534) ไดใ้ ห้ความหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยว์ า่ การพฒั นาทรัพยากร มนุษย์ (Human Resource Development) หรือ การพฒั นากาลงั คน (Manpower Development) หรือ การ ฝึกอบรมและพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Training & Development) คือ กระบวนการในการพฒั นาและส่งเสริม ใหบ้ ุคลากรมีความรู้ ความสามารถ ความเขา้ ใจ มีทกั ษะในการปฏิบตั ิงาน ตลอดจนมีทศั นคติและพฤติกรรม ท่ีดี เพ่ือใหม้ ีประสิทธิภาพในการทางานท่ีดีข้ึนท้งั ปัจจุบนั และอนาคต (อา้ งจาก สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ, 2559) จิระ หงส์ลดารมภ์ (2535) กล่าววา่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ คือการปรับปรุง คุณภาพลกั ษณะจา้ ง งานโดยเนน้ ความสามารถทรัพยากรมนุษย์ เพื่อใหไ้ ดง้ านอยา่ งมีประสิทธิภาพ เปร่ือง กิจรัตนี (2536 ) กล่าววา่ ทรัพยากรมนุษยห์ รือคนเป็ นทรัพยากรที่สาคญั ท่ีสุดในองคก์ ร โดย ใชแ้ รงงาน ร่างกาย สมอง ใชค้ วามคิดสร้างสรรค์ วางแผน ประสานงาน อานวยความสะดวกตอ่ ส่ิงต่างๆ เพ่ือ จุดมุ่งหมายขององค์กร เม่ือบุคลากรมีความต้งั ใจปฎิบตั ิงาน ด้วยความร่วมมือความสามารถ องค์กรน้ัน ย่อมจะประสบความสาเร็จตามมุ่งหมายหรือเป้ าหมาย ดงั น้นั การจะให้คนหรือบุคลากร มีคุณภาพและ ประสิทธิภาพ จึงตอ้ งมีการพฒั นาอยเู่ สมอโดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ในธุรกิจอุตสาหกรรม ซ่ึงมีจุดมุ่งหมายท่ีผลผลิต ยอ่ มมีความจาเป็ นตอ้ งพฒั นาบุคลากรให้สามารถปฎิบตั ิงานให้ทนั ต่อความเจริญก้าวหนา้ ของเทคโนโลยี (อา้ งจาก สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ, 2559) บงั อร โสฬส (2538) กล่าววา่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เป็ นกระบวนการเสริมสร้าง ป้ องกนั และ แก้ไขทกั ษะ ความรู้ และจิตลกั ษณะของบุคลากรหรือกลุ่ม เพื่อให้เขาเหล่าน้นั มีความรู้ ความสามารถ มี พฤติกรรมและการปฎิบตั ิตนอยา่ งเหมาะสมกบั วยั และสภาพแวดลอ้ ม เพื่อเป็ นทรัพยากรท่ีมีค่าอย่างแทจ้ ริง ขององคก์ ร(อา้ งจาก สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ, 2559) ดนยั เทียนพุฒ (2545) ไดใ้ ห้ความหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การดาเนินงานท่ี จะส่งเสริมให้พนกั งานมีความความสามารถ ทศั นคติ และประสบการณ์ที่เพิ่มข้ึน เพ่ือให้พนกั งานสามารถ ปฏิบตั ิงานในตาแหน่งปัจจุบนั ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพและพร้อมท่ีจะรับผิดชอบในตาแหน่งที่สูงข้ึน ท้งั น้ี การพฒั นาพนกั งานมิไดม้ ีวตั ถุประสงคเ์ พียงเพ่ือให้พนกั งานมีความรู้ความชานาญในงานปัจจุบนั เท่าน้นั แต่ มีความมุ่งหมายเพ่ือใหพ้ นกั งานไดก้ า้ วหนา้ และเติบโตตอ่ ไปในอนาคตดว้ ย ชาญชยั อาจินสมาจาร (2547 ) กล่าววา่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ คือ งานอนั ดบั หน่ึงขององคก์ ร ใดๆ การอยรู่ อดและความเจริญเติบโตขององคก์ รข้ึนอยกู่ บั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยข์ องพนกั งาน และถา้ เขาไดร้ ับการพฒั นามนั จะเป็นประโยชนต์ ่อเขาในการช่วยก่อใหเ้ กิดความเจริญเติบโตแก่องคก์ ร 3

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] จาเนียร จวงตระกูล (2548) กล่าวว่า การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมุ่งไปสู่การพฒั นาบุคคลและ องคก์ ร เพื่อความสาเร็จขององค์กร ความมุ่งหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จึงเน้นอยใู่ นตวั บุคคลท่ี นามาสู่ความสาเร็จของตวั บุคคลและองคก์ ร สมศรี เพชรโชติ (2548) การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) หมายถึง กระบวนการท่ีสร้างไวอ้ ย่างมีเป้ าหมายเพื่อให้บุคลากรในองคก์ ารไดม้ ีโอกาสเรียนรู้ ร่วมกนั โดยการศึกษา ฝึกอบรม และการปฏิบตั ิทดลอง การพฒั นาโดยการเพิ่มพูนความรู้และ ศกั ยภาพในการปฏิบตั ิงาน ตลอดจน การปรับปรุงพฤติกรรมให้มีความพร้อมในการปฏิบตั ิหนา้ ที่ในความรับผิดชอบให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อ องคก์ าร ประชา ตนั เสนีย์ (2554) การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการดาเนินงานท่ีส่งเสริมให้ บุคลากรเพิ่มความรู้ และทกั ษะ มีพฤติกรรมการทางานที่เหมาะสมกับงานที่รับผิดชอบ ซ่ึงเป็ นการเพิ่ม ศกั ยภาพของบุคลากรใหส้ ามารถปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ Nadler and Nadler (1990) ไดใ้ หค้ วามหมายวา่ คือ ประสบการณ์การเรียนรู้ท่ีจดั อยา่ งเป็ นระเบียบ ภายในช่วงเวลาท่ีกาหนดเพื่อเพ่ิมความเป็ นไปไดข้ องการปรับปรุงการปฏิบตั ิงานและการเจริญเติบโตของ บุคลากร (เกรียงศกั ด์ิ เขียวยงิ่ , 2550) Pace, Smith and Mills (1991) ไดใ้ หค้ วามหมายวา่ เป็ นการบูรณาการของบทบาทการพฒั นาบุคคล การพฒั นาอาชีพ และการพฒั นาองคก์ รเพือ่ ใหบ้ รรลุผลสูงสุดในดา้ นผลิตภาพคุณภาพ โอกาสและความ สมหวงั ของสมาชิกองคก์ ร เนื่องจากการทางานใหบ้ รรลุเป้ าหมายขององคก์ ร(อา้ งจาก เกศรา รักชาติ, 2549) Rothwell and Sredl (1992) ให้ความหมายการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์วา่ เป็ นการจดั ประสบการณ์ การเรียนรู้ขององคก์ าร (Organizational Learning) โดยนายจา้ งเป็ นผรู้ ับผิดชอบ เพื่อจุดประสงคใ์ นการ ปรับปรุงการทางานซ่ึงเนน้ การทาให้บุคลากรทางานให้มีประสิทธิภาพยิ่งข้ึน โดยการบูรณาการเป้ าหมาย ขององคก์ ารและความตอ้ งการของบุคคลใหส้ อดรับกนั (อา้ งจาก จาเนียร จวงตระกลู , 2548n) Swanson (1995) ให้ความหมายการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์วา่ เป็ นกระบวนการของการพฒั นาและ การทาให้บุคลากรไดแ้ สดงความเช่ียวชาญ (Expertise) โดยใชก้ ารพฒั นาองค์การ การฝึ กอบรมบุคคลและ พฒั นาบุคคลโดยมีจุดมุ่งหมายเพ่อื ปรับปรุงการปฏิบตั ิงาน Swanson and Holton lll (2001) ไดใ้ หค้ วามหมายวา่ เป็ นกระบวนการเพ่ือพฒั นาและปลดปล่อย ความเชี่ยวชาญของมนุษย์ของมนุษยโ์ ดยผ่านการพฒั นาองค์กรและการฝึ กอบรมและพฒั นาบุคคล เพื่อ วตั ถุประสงคข์ องการปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงาน (อา้ งจาก จาเนียร จวงตระกลู , 2548n) Werner and De Simone (2006) เสนอวา่ หมายถึง “ชุดของกิจกรรมที่วางแผนเอาไวล้ ่วงหนา้ โดย องคก์ ร เพื่อเปิ ดโอกาสให้สมาชิกขององคก์ ร ไดเ้ รียนรู้ทกั ษะท่ีจาเป็ นเพ่ือให้สามารถทางานในปัจจุบนั และ อนาคตได”้ จะเห็นไดว้ า่ การเรียนรู้เป็นหวั ใจของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นความหมายน้ี 4

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] องคก์ รพฒั นาอุตสาหกรรมแห่งสหประชาชาติ (UNIDO) (Garcia, cited in Hongladarom, 1989) เสนอว่า เป็ นกระบวนการพฒั นาคนในฐานะท่ีเป็ นท้งั นามธรรมและรูปธรรมของการพฒั นาประเทศ ซ่ึง รวมท้งั ดา้ นเศรษฐกิจและอุตสาหกรรม เช่น การยกระดบั ความสามารถของบุคคล การเพิ่มความสามารถใน การผลิต และการเพิ่มความสามารถในการสร้างสรรค์ และส่งเสริมหน้าท่ีคน ความเป็ นผูน้ าโดยผ่าน การศึกษา การฝึกอบรม และการวจิ ยั (เกรียงศกั ด์ิ เขียวยงิ่ , 2550) ส่วนองคก์ รอาหารและการเกษตรแห่งสหประชาชาติ (FAO) (Garcia, cited in Hongladarom, 1989) มองการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นสถานะท่ีเป็น กระบวนการที่กวา้ งขวาง เพ่ือสร้างความเป็นไปไดท้ ่ีจะเขา้ ร่วมการพฒั นาชนบทอยา่ งมีประสิทธิผล รวมท้งั การเพิม่ ความสามารถในการผลิต( ชยั ทวี เสนะวงศ,์ 2559) ในความหมายโดยรวม การพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั มีความสาคญั มากท่ีสุด เนื่องจาก “คน” เป็ น ทรัพยากรทางการบริหารที่สาคญั ยิ่งท่ีจะเป็ นผูน้ าเอาปัจจยั ทรัพยากรการบริหารอ่ืนๆไปจดั การให้เกิด ประสิทธิภาพและประสิทธิพล การพฒั นาองค์กรจึงควรมุ่งเน้นการพฒั นาประสิทธิภาพของบุคลากรใน หน่วยงานเป็ นสาคญั เป็ นการช่วยให้บุคลากรไดเ้ กิดความรู้ และปรับเปล่ียนพฤติกรรมในการทางานควบคู่ กนั ไป โดยวิธีการให้ความรู้ หรือวิธีการเสริมสร้างความรู้ ความเขา้ ใจ ทกั ษะและทศั นคติ ซ่ึงจะช่วยให้ บุคลากรน้ันๆมีขีดความสามารถในการปฏิบตั ิงานสูงข้ึนรวมท้งั การใช้วิธีจูงใจและเปิ ดโอกาสให้บุคคล ไดร้ ับความรู้ ความเขา้ ใจ ทกั ษะและทศั นคติที่ไดร้ ับน้นั ๆออกมาใชใ้ หเ้ กิดประสิทธิผลดว้ ย การพฒั นาทรัพยากรบุคคล (Human Resource Development ) เป็ นกระบวนการเรียนรู้เพ่ือเพิ่มพูน ความรู้ ทกั ษะ สมรรถนะ และทศั นคติ ของบุคลากรในองค์กรให้มีพฤติกรรมการทางานท่ีก่อให้เกิด ประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร อนั จะส่งผลให้เกิดความกา้ วหนา้ ในอาชีพตนและองค์กร ดงั น้นั การพฒั นา ทรัพยากรบุคคลจึงมีความหมายครอบคลุมไปถึงการพฒั นารายบุคคล (Individual development) การพฒั นา อาชีพ (Career development) และการพฒั นาองคก์ ร (Organization development) การพฒั นาคุณภาพชีวิตใน การทางาน (Quality of work life) การส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดจนการมีระบบประกนั คุณภาพการฝึ กอบรม (สานกั วจิ ยั และพฒั นาระบบงานบุคคล สานกั งาน ก.พ. , 2556) ในทศั นะของผูเ้ ขียน การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการเสริมสร้างสมรรถนะ (competency) ของบุคลากร ทีมงานและองคก์ รใหม้ ีศกั ยภาพในปฏิบตั ิงานจนบรรลุเป้ าหมายเชิงกลยทุ ธ์ของ องคก์ รและเพ่ิมขีดความสามารถในแข่งขนั กิจกรรมการพฒั นาทรัพยากรมนุษยป์ ระกอบดว้ ย การพฒั นา องคก์ ร การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน การพฒั นาอาชีพ และ การฝึ กอบรมและการพฒั นา ดงั น้นั ทุกองคก์ รจึง ใหค้ วามสาคญั กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 5

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  ความสาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ สาหรับความสาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์น้นั ในงานเขียนของนกั วิชาการหลายท่านต่าง ให้ความสาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ว่ามีสาคญั ต่อองค์กรไวห้ ลากหลาย ผูเ้ ขียนขอสรุปไว้ ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. ช่วยทาใหร้ ะบบและวธิ ีปฏิบตั ิงานมีสมรรถภาพดียง่ิ ข้ึน มีการติดตอ่ ประสานงานดียง่ิ ข้ึน 2. ช่วยทาใหเ้ กิดการประหยดั ลดความสิ้นเปลืองของวสั ดุท่ีใชใ้ นการปฏิบตั ิงาน 3. ช่วยลดระยะเวลาของการเรียนรู้งานใหน้ อ้ ยลง 4. ช่วยแบง่ เบาภาระหนา้ ที่ของผบู้ งั คบั บญั ชาหรือหวั หนา้ หน่วยงานต่างๆ ในการตอบคาถามหรือให้ คาแนะนาแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของตน 5. ช่วยกระตุน้ บุคลากรใหป้ ฏิบตั ิงานเพื่อความเจริญกา้ วหนา้ ในหนา้ ท่ีการงาน 6.ช่วยทาใหบ้ ุคคลน้นั ๆ มีโอกาสไดร้ ับความรู้ ความคิดใหมๆ่ เป็นคนทนั สมยั ต่อความเจริญกา้ วหนา้ ทางเทคโนโลยใี หมๆ่ 7. การพฒั นาบุคคลจะตอ้ งทาทุกดา้ น คือ ดา้ นสุขภาพอนามยั ดา้ นความรู้ความสามารถ ดา้ นจิตใจ และคุณธรรม ควบคูก่ นั ไปดว้ ย  แนวคดิ พนื้ ฐานของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ในส่วนแนวคิดพ้นื ฐานของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั หากกล่าวดา้ นที่เป็ นไปตามปรัชญาของ การพฒั นาทรัพยากรบุคคล แนวคิดท่ีสาคญั ที่จะช่วยให้ผูท้ ี่ประสงคจ์ ะพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ไดม้ ีความรู้ ความเขา้ ใจน้นั จาเป็ นตอ้ งอาศยั แนวคิดพ้ืนฐานท่ีเกี่ยวขอ้ งหลายประการ (จาเนียร จวงตระกลู , 2550) ซ่ึง แนวคิดดงั กล่าวน้นั คือ 1.บุคคลทุกคนมีศกั ยภาพของตนเองที่สามารถพฒั นาให้เพิ่มพูนข้ึนได้ท้งั ดา้ นความรู้ ทกั ษะและ ทศั นคติ ถา้ หากมีแรงจูงใจที่ดีพอ 2. การพฒั นาศกั ยภาพของบุคคล ควรดาเนินการโดยยึดหลักสมรรถนะ (Competency Based Development) 3. การพฒั นาทรัพยากรบุคคลจะตอ้ งดาเนินการอยา่ งเป็ นกระบวนการต่อเน่ืองเป็ นระบบ ต้งั แต่การ สรรหา การคดั เลือก จนกระทงั่ เขา้ สู่ระบบการพฒั นาขององคก์ ร 4. วิธีการในการพฒั นาบุคคลมีหลายวิธี จะตอ้ งเลือกใช้ให้เหมาะสมกบั ลกั ษณะของบุคคลและ ภารกิจขององคก์ ร 6

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 5. จดั ให้มีระบบการประเมินการพฒั นาความสามารถของบุคคลเป็ นระยะๆ เพ่ือพฒั นาบุคคลบาง กลุ่มให้มีความสามารถเพิ่มข้ึน และในขณะเดียวกนั ก็สนบั สนุนให้ผมู้ ีความรู้ความสามารถสูงไดก้ า้ วหนา้ ไปสู่ตาแหน่งใหม่ท่ีตอ้ งใชค้ วามสามารถสูงข้ึน 6. ระบบข้อมูลบุคคลขององค์กรจะต้องครบถ้วน ถูกต้องและทันสมยั สามารถตรวจสอบ ความกา้ วหนา้ รายบุคคลได้ 7. การพฒั นาบุคคลจะตอ้ งทาทุกดา้ น คือ สุขภาพอนามยั ความรู้ ความสามารถ จิตใจและคุณธรรม ควบคูก่ นั ไป นอกจากน้ีองคก์ รตอ้ งคานึงถึงความมน่ั คงและความกา้ วหนา้ ของบุคคลควบคู่ไปกบั ความกา้ วหน้า ขององค์กร องคก์ รจะอยไู่ ม่ไดถ้ า้ ขาดบุคคลท่ีมีกาลงั กาย กาลงั ใจและสติปัญญาท่ีทุ่มเทใหก้ บั องคก์ ร จึงไม่ เกินเลยไปนกั หากจะกล่าววา่ วตั ถุประสงคห์ ลกั ของการพฒั นาบุคลากรไม่วา่ จะในภาคเอกชนหรือภาครัฐก็ คือ การมุ่งให้เกิดความเปล่ียนแปลงทางพฤติกรรมของผปู้ ฏิบตั ิงานตามที่องคก์ รตอ้ งการ ซ่ึงโดยทวั่ ไปแลว้ การท่ีเราจะเปล่ียนแปลงพฤติกรรมในการทางานของบุคคลเพื่อให้เป็ นไปในทางที่ตอ้ งการได้น้ัน เรา จาเป็ นตอ้ งพฒั นาบุคลากรในดา้ นต่างๆอยา่ งนอ้ ย 3 ดา้ น ประกอบดว้ ย ความรู้ (Knowledge) ทกั ษะ (Skill) และทศั นคติ (Attitude) หรือ KSA หรือในงานเขียนของนกั วิชาการบางท่านบอกว่าจะมี ความเขา้ ใจ (Understanding) ร่วมเขา้ ไปดว้ ย และก็จะรวมเรียกวา่ KUSA ซ่ึงอาจเรียกไดว้ า่ เป็ นหวั ใจสาคญั ของการ พฒั นาบุคคลในทุกองคก์ รเลยทีเดียว (เกรียงศกั ด์ิ เขียวยงิ่ , 2550) วตั ถุประสงคด์ งั กล่าวประกอบไปดว้ ย 1. การพฒั นาให้มีความรู้ (Knowledge) การเรียนรู้ทาความเขา้ ใจแลว้ จึงนาแนวคิดมาประยุกตใ์ ช้ การเรียนรู้จึงไม่ใช่เพยี งการรับรู้ที่จาๆมาโดยไม่เขา้ ใจในแนวคิดน้นั ๆ 2. การพฒั นาให้มีความเขา้ ใจ (Understanding) ตอ้ งทาความเขา้ ใจขอ้ มูลต่างๆ ทบทวนวิเคราะห์ให้ เห็นจุดตา่ งๆ เพ่ือตอบตวั เองใหไ้ ดแ้ ลว้ จึงเช่ือในแนวคิดน้นั ๆ พร้อมจะนาไปปฏิบตั ิไดเ้ สมอ 3. การพฒั นาให้มีทกั ษะความชานาญ (Skill) เม่ือเรียนรู้และเขา้ ใจในขอ้ มูลแลว้ ตอ้ งมีโอกาสนา ความรู้ไปใชใ้ ห้เกิดประสบการณ์ดว้ ยตวั เอง ฝึ กฝนและปฏิบตั ิบ่อยๆจนเกิดความชานาญ เพ่ิมพนู สติปัญญา และมีความรอบรู้มากยงิ่ ข้ึน 4. การพฒั นาให้มีทศั นคติท่ีดี (Attitude) มีความคิดเชิงสร้างสรรค์ คนเราอาจมีความคิดทศั นคติท่ี เหมือน หรือต่างกนั ได้ การเปล่ียนทศั นคติเป็ นสิ่งที่ยาก หากองคก์ รใดตอ้ งการประสบความสาเร็จในการ พฒั นาคุณภาพองคก์ รกจ็ าเป็นจะตอ้ งปรับเปล่ียนทศั นคติของบุคลากร ดว้ ยการหาเทคนิคหรือแนวทางใหม่ๆ จดั การความแตกต่างทางความคิดและสร้างวฒั นธรรมหรือมาตรฐานใหม่ เป็ นเคร่ืองมือในการเปล่ียนแปลง ทศั นคติของคนในองคก์ รใหไ้ ปสู่สิ่งท่ีดีกวา่ อน่ึง การพฒั นาบุคลากรดา้ นความรู้น้นั ควรให้ความรู้เกี่ยวกบั นโยบายขององคก์ รหรือนโยบายของ รัฐในกรณีท่ีเป็นส่วนราชการ จะเป็ นความรู้ดา้ นวิชาชีพ ความรู้เสริมที่เป็ นประโยชน์ต่อการบริหารราชและ 7

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ความรู้ใหม่ๆ ที่จะช่วยใหบ้ ุคคลเหล่าน้นั สามารถปรับตวั ใหท้ นั กบั ความกา้ วหนา้ ทางวทิ ยาการ ในดา้ นทกั ษะ หรือความชานาญงานหากเนน้ การพฒั นาบุคลากรให้ไดฝ้ ึ กปฏิบตั ิงานใหเ้ กิดทกั ษะความชานาญเพิ่มข้ึน จะ ทาให้บุคคลเหล่าน้ันสามารถทางานได้ดีตามมาตรฐาน เป้ าหมายหรือตามความคาดหวงั ของผูม้ ีส่วน เกี่ยวขอ้ งทางานไดอ้ ย่างคล่องแคล่วรวดเร็วข้ึนกวา่ เดิม ทางานไดอ้ ยา่ งมีคุณภาพที่ดีข้ึน สาหรับการพฒั นา ทางด้านทกั ษะน้ีจะมีท้งั ทกั ษะทางการปฏิบตั ิ ทกั ษะทางมนุษยส์ ัมพนั ธ์ และทกั ษะทางความคิดรวบยอด ส่วนดา้ นทศั นคติน้นั บุคลากรจะตอ้ งไดร้ ับการพฒั นาให้เกิดทศั นคติท่ีดีและถูกตอ้ ง เช่นการพฒั นาจิตสานึก และความเขา้ ใจในการทางานเพ่ือสาธารณะ การทางานเป็ นทีมและมีความสามคั คี (Team Work) เสริมสร้าง ความรู้สึกนึกคิดท่ีถูกตอ้ ง (Work Attitude) สร้างเสริมจิตสานึกในการให้บริการแก่ประชาชน (Sense of Service) และทศั นคติในการพฒั นาตนเอง (Self-Development) ให้มีความรู้ ความสามารถเหมาะสมต่อ ตาแหน่งหน้าที่ และต่ืนตวั ตลอดเวลาในการเรียนรู้เพื่อปรับตวั ให้ทนั กบั การเปลี่ยนแปลง รวมท้งั พฒั นา ทางดา้ นจิตใจควบคู่กนั ไปดว้ ย (เกรียงศกั ด์ิ เขียวยงิ่ , 2550) ปัจจุบนั องคก์ รต่างๆ มุง่ พฒั นาสู่การเป็นองคก์ รแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) องคก์ รยิ่งมี ความจาเป็นท่ีจะตอ้ งพฒั นาบุคลากร เนื่องจากความสามารถในการเรียนรู้ของบุคลากรในองคก์ รหน่ึงๆ เป็ น เง่ือนไขแห่งความสาเร็จขององค์กรน้ัน และเป็ นวิธีการที่ทาให้องค์กรมีความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน (Competitive Advantage) หรือมีขีดความสามารถในการแข่งขนั สูงกวา่ องค์กรอ่ืนๆ ยิ่งกวา่ น้นั การพฒั นา บุคลากรยงั มีแนวคิดที่มีความสาคญั ในเชิงปัจจยั ที่เป็ นเหตุและผลให้เกิดการพฒั นา/เปลี่ยนแปลงในองคก์ ร ตา่ งๆ ( สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ, 2559) การพฒั นาดงั กล่าวมีผลดงั น้ี 1.ทาใหม้ ีนวตั กรรม (Innovation) ต่างๆเขา้ มาใชใ้ นองคก์ รอนั จะเป็ นตวั กระตุน้ การเปล่ียนแปลงให้ เกิดข้ึนในองค์กร เพื่อให้สามารถปรับตวั ไดท้ นั กบั การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ มภายนอกท่ีมีการ ปรับเปล่ียนรวดเร็วและรุนแรงเพิม่ มากข้ึนทุกขณะ 2. ก่อใหเ้ กิดการเผยแพร่นวตั กรรมน้นั ๆใหเ้ ป็นที่เขา้ ใจและยอมรับไปปฏิบตั ิในวงกวา้ งขององคก์ ร 3. กระตุน้ บุคลากรให้เติมความพร้อม ดา้ นสมรรถนะ ความรู้ ความสามารถ ในการปฏิบตั ิงานให้ สอดคลอ้ งกบั การเปล่ียนแปลงขององคก์ รท้งั ในระดบั นโยบาย กลยุทธ์ในการดาเนินงานโครงสร้างการจดั องค์กร ระบบการทางาน การสร้างนวตั กรรม การเผยแพร่นวตั กรรม และการสร้างความพร้อมในการใช้ นวตั กรรมเป็ นกุญแจสาคญั ของการเพ่ิมคุณค่าให้แก่บุคคลกรในองค์กรโดยเฉพาะอยา่ งยิ่งในยุคแห่งสังคม ฐานความรู้ (Knowledge Based Society) ยุคที่องค์กรต้องการบริหารจดั การความรู้ (Knowledge Management: KM) การเพ่ิมคุณค่าและใช้คุณค่าท่ีมีอยู่ และเพ่ิมข้ึนของบุคลากรให้เป็ นประโยชน์ต่อการ เติบโตขององคก์ รเป็นสิ่งจาเป็นยงิ่ ต่อความสาเร็จ 8

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] การพฒั นาบุคลากรจึงมีความสาคญั อยา่ งยิ่งต่อปัจจุบนั และอนาคตขององคก์ ร ท้งั น้ี วิธีการท่ีจะช่วย ให้บุคลากรในหน่วยงานไดร้ ับการพฒั นาท้งั ดา้ นความรู้ ทกั ษะ และทศั นคติ มีหลายวิธีและหลายรูปแบบ (สุขุมวิทย์ ไสยโสภณ, 2559) ซ่ึงโดยทว่ั ไปแล้วการพฒั นาบุคลากรมีแนวทางหลกั ในการดาเนินการ 3 แนวทาง คือ 1. การให้การศึกษา/การเรียนรู้ (Education / Learning) การให้การศึกษาเป็ นเคร่ืองมือและ กระบวนการอย่างต่อเน่ืองที่จะช่วยให้บุคลากรมีความเจริญงอกงามปรับตวั ได้ ดาเนินชีวิตดี และมีความ เปลี่ยนแปลงในทางท่ีพึงประสงค์ ซ่ึงอาจเป็ นการศึกษาท่ีเกิดข้ึนตามธรรมชาติในวิถีชีวิต การทางาน การศึกษานอกระบบโรงเรียนและการศึกษาในระบบโรงเรียน ตลอดจนการศึกษาในระบบมหาวิทยาลยั ท้งั ในและต่างประเทศในการพฒั นาบุคลากรขององค์กร การให้การศึกษาอาจทาโดยการให้ทุน และ/หรือ อนุญาตใหบ้ ุคลากรไปศึกษาตอ่ ในหลกั สูตร ระยะส้ัน ระยะกลาง และการใหไ้ ปศึกษาระดบั ปริญญาและหลงั ปริญญา การใหก้ ารศึกษาจึงเป็นการลงทุนท่ีสาคญั ท้งั ขององคก์ รและตวั บุคลากรเอง 2. การฝึ กอบรม (Training) การฝึ กอบรมเป็ นกระบวนการท่ีจดั ข้ึนเพื่อให้บุคลากรไดเ้ รียนรู้และ เสริมสร้างทกั ษะ ความ ชานาญ โดยมีวตั ถุประสงคอ์ ยา่ งใดอยา่ งหน่ึงในการยกมาตรฐานการปฏิบตั ิงานใน หนา้ ท่ีที่อยใู่ นความรับผดิ ชอบให้ดียิง่ ข้ึน อนั จะทาให้องคป์ ระกอบประสบความสาเร็จตามเป้ าหมายที่ต้งั ไว้ ขณะเดียวกนั กม็ ุ่งหวงั ใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลงพฤติกรรม และ/หรือทศั นคติในการปฏิบตั ิงานของบุคคล โดย ในการจดั การฝึกอบรมน้นั มีวตั ถุประสงคห์ ลกั เพื่อใหบ้ ุคลากรมีสมรรถนะ ความรู้ ความชานาญที่จาเป็ นต่อ ความตอ้ งการขององคก์ รเป้ าหมายของการฝึกอบรมมีดงั น้ี 2.1 การเสริมสร้างความรู้ความเขา้ ใจนโยบาย แผนงาน วตั ถุประสงค์ เป้ าหมายขององคก์ ร ตลอดจนบทบาทและหนา้ ท่ีของบุคลากรในแต่ละระดบั 2.2 การให้ข่าวสารขอ้ มูลเกี่ยวกบั วิธีการปฏิบตั ิงานท่ีดีที่สุด เพ่ือแกไ้ ขปัญหาขอ้ บกพร่อง เกี่ยวกบั การปฏิบตั ิงานท่ีผา่ นมา 2.3 การพฒั นาคุณภาพและมาตรฐานการปฏิบตั ิงานโดยการมีส่วนร่วม 2.4 การลดความสิ้นเปลือง ป้ องกนั อุบตั ิเหตุ และการสูญเสียในการปฏิบตั ิงาน 2.5 การพฒั นาระบบงาน ระบบบริหาร และพฒั นาองคก์ รโดยส่วนรวม 2.6 การเตรียมความพร้อมของบุคลากร เพื่อรองรับการปรับเปล่ียนกลยุทธ์ บทบาท ภารกิจ ขององคก์ ร 2.7 การฝึกฝนบุคลากรใหค้ ุน้ เคยกบั เทคโนโลย/ี เทคนิค/วิทยาการสมยั ใหม่ ที่จะประยกุ ตใ์ ช้ ใหเ้ กิดความกา้ วหนา้ ขององคก์ ร 3. การพฒั นาบุคลากร (Employee Development / Staff Development) การพฒั นาการดาเนินการ ดว้ ยวธิ ีการตา่ งๆเพ่ือเพิม่ และขยายโลกทศั น์สาหรับการปฏิบตั ิงานและการปฏิบตั ิตนท้งั ในงานและในสังคม 9

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ส่วนรวมใหแ้ ก่บุคลากร ซ่ึงรวมถึงการมอบหมายงานพิเศษ การสอนงาน การใหค้ าปรึกษา แนะนา การเป็ น พี่เล้ียง การสับเปลี่ยนหมุนเวียนหนา้ ที่การงาน การจดั ทศั นศึกษาดูงาน การมอบหมายให้ประชุมแทนและ การมอบหมายให้เขา้ ร่วมกิจกรรมสังคมอ่ืนๆ ซ่ึงวิธีการต่างๆดงั กล่าวหากเลือกใช้ผสมผสานกนั กับ 2 แนวทางขา้ งตน้ ก็จะช่วยทาให้ระบบการพฒั นาบุคลากรขององค์กรมีความสมบูรณ์ย่งิ ข้ึน ท้งั น้ี การพฒั นา และฝึกอบรมบุคลากรสามารถทาไดห้ ลายวธิ ี ดงั น้ี 3.1 การนิเทศงาน เป็ นการให้คาแนะนาแก่บุคลากรเก่ียวกบั งานโดยผูบ้ ริหารหรือหัวหนา้ หน่วยงานภายในองคก์ ร เพือ่ ใหก้ ารดาเนินงานไดผ้ ลดียง่ิ ข้ึน หรือจดั การนิเทศงานเม่ือพบวา่ บุคลากรประสบ ปัญหาในการปฏิบตั ิงาน 3.2 การให้คน้ ควา้ หาความรู้ดว้ ยตนเอง โดยการให้คาช้ีแนะหรือกระตุน้ จากผบู้ ริหาร เช่น การจดั มุมวชิ าการในองคก์ ร การอา่ นตารา หรือนิตยสารทางวชิ าการ การคน้ ควา้ หรือวจิ ยั เป็นตน้ 3.3 การฝึกอบรม เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสิ่งใหม่ๆ ควรส่งเสริมใหบ้ ุคลากรเขา้ รับการอบรม เช่น มีการเปล่ียนแปลงระบบการทางาน โดยการนาเอาเทคโนโลยีใหม่ๆ จาพวกเครื่องใช้อตั โนมตั ิใน สานกั งาน (Office Automation : O.A.) เขา้ มาใชช้ ่วยประหยดั แรงงานและเวลาในการปฏิบตั ิงาน 3.4การสมั มนาทางวชิ าการเพอ่ื เพิม่ พนู ความรู้ แลกเปลี่ยนประสบการณ์แนวความคิดใหม่ๆ ของบุคลากรท่ีเขา้ สัมมนา 3.5 การใหไ้ ปศึกษาดูงานท้งั ภายในและภายนอกประเทศตามความเหมาะสมเพ่ือจะไดเ้ กิด แนวคิดในการเปรียบเทียบระหวา่ งองคก์ รของตนกบั องคก์ รภายนอกอื่น 3.6 การใหไ้ ปศึกษาต่อ องคก์ รควรส่งเสริมใหบ้ ุคลากรไปศึกษาต่อ เพราะการท่ีบุคลากรมี วุฒิสูงข้ึน ช่วยให้เกิดความมน่ั ใจในตวั เองจะเป็ นที่ยอมรับของผูร้ ่วมงานมากข้ึน และยงั เป็ นโอกาสให้ บุคลากรน้นั ไดต้ าแหน่ง หรือเงินเดือนเพ่มิ ตามความสามารถอีกดว้ ย  สาเหตุของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ สาหรับสาเหตุของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ สามารถแบ่งออกได้ 2 ประการ คือเพ่ือ (1) การ ปรับตวั ให้เขา้ กบั การเปลี่ยนแปลงในลกั ษณะต่างๆ ของยุคปัจจุบนั (2) การปรับเปล่ียนให้เกิดความทนั สมยั (อรุณ รักธรรม, 2547) ซ่ึงสาเหตุท้งั 2 ประการดงั กล่าวสามารถอธิบายไดด้ งั น้ี คือ 1. การปรับตวั ใหเ้ ขา้ กบั การเปลี่ยนแปลงในลกั ษณะต่างๆของยุคปัจจุบนั ประกอบดว้ ยการปรับตวั ใหเ้ ขา้ กบั การเปลี่ยนแปลงในลกั ษณะตา่ งๆ ดงั น้ี 1.1 การเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึนในสังคมหน่ึงหรือในวฒั นธรรมหน่ึงเป็ นไปอยา่ งรวดเร็วและ สม่าเสมอ 10

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 1.2 การเปลี่ยนแปลงน้นั ไม่ไดเ้ ป็ นไปชวั่ คร้ังชวั่ คราวหรือเป็ นการเปล่ียนแต่เฉพาะเร่ือง น้นั ๆ โดยลาพงั แต่การเปลี่ยนแปลงจะเกิดข้ึนในลกั ษณะของลูกโซ่ คือมีผลต่อเน่ืองกนั ไป เม่ือเป็ นเช่นน้ี ผลของการเปลี่ยนแปลงก็มีแนวโนม้ ที่จะขยายออกไปในอาณาบริเวณกวา้ งหรือแผอ่ อกไปท้งั โลก 1.3 การเปล่ียนแปลงอาจเกิดข้ึนไดท้ ุกสถานที่ และมีความสาคญั ต่อสังคมและวฒั นธรรม น้นั ๆ การเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนและผลของการเปลี่ยนแปลงย่อมมีความสัมพนั ธ์กนั คือก่อให้เกิดการ เปลี่ยนแปลงในดา้ นอื่นๆ ตามมาดว้ ย 1.4 การเปลี่ยนแปลงสมยั ปัจจุบนั เป็ นผลมาจากการวางแผนเอาไว้ (Planned Change) หรือ เป็นผลท่ีเกิดจาการคิดประดิษฐส์ ิ่งตา่ งๆ มากกวา่ สมยั ก่อน 1.5 ความรู้ในทางเทคนิคหรือวชิ าการใหม่แผข่ ยายออกไปอยา่ งรวดเร็วและมี มากข้ึน ใน ขณะเดียวกนั การเลิกใชก้ ระบวนการบางอยา่ งที่เป็นของเก่าๆ ท่ีเกิดข้ึนอยา่ งรวดเร็วเช่นกนั 1.6 การเปลี่ยนแปลงมีผลกระทบกระเทือนถึงประสบการณ์ของปัจเจกบุคคล และหนา้ ที่ ของสังคมอยา่ งกวา้ งขวาง คนทุกคนยอ่ มประสบกบั การเปลี่ยนแปลงอยเู่ สมอ 2. การปรับเปล่ียนให้เกิดความทนั สมยั ประกอบดว้ ยการปรับเปล่ียนใน 3 ดา้ น คือ (1) การ ปรับเปล่ียนให้เกิดความทนั สมยั ดา้ นเศรษฐกิจ (2) การปรับเปล่ียนให้เกิดความทนั สมยั ทางการเมือง (3) การปรับเปลี่ยนให้เกิดความทนั สมยั ทางสังคม โดยการปรับเปลี่ยนให้เกิดความทนั สมยั ในด้านต่างๆ ดงั กล่าวมีดงั น้ี (มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2547 ) 2.1 การปรับเปลี่ยนใหเ้ กิดความทนั สมยั ทางดา้ นเศรษฐกิจ มีหลายลกั ษณะ ดว้ ยกนั ดงั น้ี (1) มีการผลิตแบบอุตสาหกรรม ใชเ้ ครื่องจกั รสมยั ใหม่และเทคโนโลยชี ้นั สูงในการผลิต (2) เป็ นการผลิตเพ่ือ การคา้ คือมีเป้ าหมายเพ่อื หวงั ผลกาไรสูงสุด (Maximize profit) (3) การแขง่ ขนั เป็นไปอยา่ งเสรี โดยรัฐเขา้ ไป แทรกแซงใหน้ อ้ ยที่สุด มีการคา้ เสรีระหวา่ งประเทศ มีการไหลของเงินทุนและปัจจยั การผลิตอยา่ งเสรี ไม่มี การกีดกนั ทางการคา้ (4) มีการแบ่งแยกงานตามความชานาญเฉพาะอยา่ ง (Specialization) (5) มีการดึง แรงงานส่วนเกินจากภาคชนบทเขา้ มาทางานในภาคอุตสาหกรรม (6) มีอตั ราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ สูง 2.2 การปรับเปลี่ยนใหเ้ กิดความทนั สมยั ทางการเมือง มีหลายลกั ษณะดว้ ยกนั ดงั น้ี (1) เนน้ เรื่องสิทธิ ความเสมอภาคของประชาชน และการมีส่วนร่วมทางการเมือง (2) มีการแบ่งแยกอานาจบริหาร ตุลาการ และนิติบญั ญตั ิออกจากกนั อยา่ งชดั เจน (3) มีการเลือกต้งั ผบู้ ริหารประเทศเขา้ ออกตามวาระแห่ง รัฐธรรมนูญ (4) รัฐบาลมีเสถียรภาพ ไม่มีการปฏิวตั ิ รัฐประหาร ยดึ อานาจกนั เกิดข้ึน 2.3 การปรับเปลี่ยนเกิดความทนั สมยั ทางสังคม มีหลายลกั ษณะดว้ ยกนั ดงั น้ี (1) มีระบบ ความเชื่อ ทศั นคติ ค่านิยมที่พร้อมเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งใหม่ ต้งั อยบู่ นพ้ืนฐานของวิทยาศาสตร์ ทางานเป็ น 11

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ระบบ เนน้ การวางแผน และใหค้ วามสาคญั กบั เวลา (2) เนน้ ระบบคุณธรรมมากกวา่ อุปถมั ภ์ เปิ ดโอกาสใหม้ ี การเลื่อนช้นั ทางสงั คมไดอ้ ยา่ งสะดวก ท้งั น้ีจะเห็นไดว้ า่ สาเหตุของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั สืบเนื่องจากความตอ้ งการปรับตวั ให้ทนั กบั การเปลี่ยนแปลงขององคก์ รเพ่ือใหก้ า้ วทนั โลกยคุ เศรษฐกิจดิจิตลั นนั่ เอง  ปัจจยั ทสี่ ่งผลต่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั เกิดข้ึนจากความตระหนกั ในคุณค่าและความสาคญั ของ “คน” ใน การทางาน (วรนารถ แสงมณี, 2547 )โดยปัจจยั ที่ส่งผลตอ่ การพฒั นามนุษยม์ ีดงั น้ี คือ 1. การแข่งขนั กนั มากข้ึน เกิดการเปล่ียนแปลงบทบาทของลูกจา้ ง และนายจา้ ง เน่ืองจากมีการ ขยายตวั ของแหล่งงานมากข้ึน ลูกจา้ งมีโอกาสโยกยา้ ยงานไปในตาแหน่งที่ดีกวา่ ตามสิทธิและความพอใจ ผบู้ ริหารตอ้ งใชห้ ลกั การบริหารบุคลากรแนวคิดใหม่ๆ ที่จะสร้างแรงจูงใจ การยอมรับความสาคญั ของคน ความมนั่ คงและความเจริญกา้ วหนา้ ของกิจการ การให้โอกาสและสร้างความสาเร็จในชีวติ การทางานใหก้ บั พนกั งานจึงจะเป็นเคร่ืองจงู ใจใหส้ ามารถรักษาคนอยกู่ บั งานไดน้ าน 2. เกิดกฎเกณฑ์ และขอ้ กาหนดของรัฐ การประกอบธุรกิจไม่ใช่เร่ืองเศรษฐกิจอยา่ งเดียว แต่ เก่ียวเนื่องกบั สังคมและการเมือง การกาหนดกฎเกณฑใ์ นการประกอบธุรกิจจึงเป็นหนา้ ที่ของรัฐที่จะกาหนด เรื่องสวสั ดิการ รายได้ สภาพการทางาน การจา้ งแรงงาน วนั หยดุ เงินทดแทน เพื่อให้ความเป็ นธรรมท้งั นายจา้ งและลูกจา้ ง เพ่ือควบคุมและกากบั ดูแลใหร้ ะบบเศรษฐกิจของประเทศดาเนินไปโดยยดึ ถือประโยชน์ ส่วนรวมและความเป็ นธรรมในสังคมเป็ นหลกั คนส่วนใหญ่มีส่วนร่วมรับผลประโยชน์ทดั เทียมกนั ตาม ความสามารถของแตล่ ะบุคคล 3. ความซบั ซอ้ นทางดา้ นเทคโนโลยี มีการใชแ้ รงงานนอ้ ยลง ใชผ้ ชู้ านาญเฉพาะดา้ น ใชเ้ ครื่องมือ เครื่องจกั รเขา้ มาแทนท่ีคน มีการควบคุมระบบท่ีสามารถตรวจสอบความผดิ พลาดไดใ้ นตวั เอง ใชว้ ธิ ีการผลิต จานวนมาก มีระบบการทางานแบบอตั โนมตั ิ องคก์ ารจึงตอ้ งจา้ งบุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถเฉพาะเพ่ือ ควบคุมระบบ รวมท้งั ใหไ้ ดร้ ับการอบรมเพอ่ื พฒั นาศกั ยภาพใหส้ ูงข้ึน ทนั กบั ความกา้ วหนา้ และซบั ซอ้ นของ เทคโนโลยี ส่งเสริมใหม้ ีความกา้ วหนา้ ในตาแหน่งงาน มีรายไดแ้ ละสวสั ดิการท่ีเพียงพอต่อการดารงชีพ อนั จะส่งผลดีในการปฏิบตั ิงาน 4. พลงั ของสหภาพแรงงาน เกิดจากการรวมตวั ของผใู้ ชแ้ รงงาน มีบทบาทต่อรองกบั ฝ่ ายนายจา้ ง อยา่ งถูกกฎหมาย เป็ นทางออกท่ียกระดบั ฐานะของลูกจา้ งให้ทดั เทียมนายจา้ ง เพ่ือลดการเอารัดเอาเปรียบ ลูกจา้ ง เนน้ ความเป็นธรรม ความถูกตอ้ ง หนา้ ที่สาคญั ของผบู้ ริหารฝ่ ายบุคคล คือการประสานความสัมพนั ธ์ และความเขา้ ใจอนั ดีระหวา่ งนายจา้ งกบั ลูกจา้ ง ตอ้ งมีความรู้และประสบการณ์ดา้ นแรงงานสัมพนั ธ์ (Labor Relation) และกฎหมายแรงงาน เพื่อใหก้ ารดาเนินการต่างๆ เป็นไปโดยถูกตอ้ ง ตามข้นั ตอนของกฎหมาย 12

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 5. องค์การมีความซบั ซ้อนมากข้ึน ไม่มีการบริหารงานในระบบใดท่ีเป็ นอิสระ ไม่พ่ึงพาหรือ เก่ียวขอ้ งกบั ปัจจยั แวดลอ้ มภายนอก สาเหตุของการเพิม่ ประชากรทรัพยากรลดนอ้ ยลง การเจริญดา้ นวิชาการ และเทคโนโลยเี ป็นสาเหตุทาใหเ้ กิดผลกระทบ 3 ประการ ประการแรก ขนาดองคก์ ารใหญ่ข้ึนทาใหม้ ีความ ตอ้ งการเงินลงทุนสูง และตอ้ งการคนท่ีมีความสามารถมากข้ึน ประการท่ีสอง บุคลากรมีความสัมพนั ธ์กนั นอ้ ยลง ประการสุดทา้ ย ผบู้ ริหารมีความโดดเดี่ยว มากข้ึน 6. บทบาทของฝ่ ายบริหารเปลี่ยนไปจากเดิม ปรัชญาการบริหารธุรกิจข้นั พ้ืนฐานเปลี่ยนไป ไม่ สามารถยึดถือการดาเนินการเพ่ือให้ได้กาไรสูงสุดเท่าน้นั การบริหารองค์การยงั มีผลกระทบถึงสังคม ภายนอกดว้ ย การบริหารองคก์ ารจะตอ้ งคานึงถึงความรับผดิ ชอบต่อคนในองคก์ าร สังคม และประเทศชาติ เพราะกิจกรรมทางเศรษฐกิจจะเป็ นไปในรูปแบบใดก็ตาม ย่อมส่งผลมาจากปัจจยั ทางสังคม การเมือง วฒั นธรรม และสภาพแวดลอ้ มท่ีองคก์ ารน้นั ต้งั อยู่ ดงั น้นั วตั ถุประสงคใ์ หม่ของการดาเนินธุรกิจ จึงตอ้ งเนน้ เพ่ือตอบสนองความตอ้ งการของพนกั งานในองคก์ าร ลูกคา้ และสังคม ในขณะเดียวกนั ก็ตอ้ งการกาไรเป็ น ผลตอบแทนใหก้ บั ผปู้ ระกอบการดว้ ย 7. ความรู้ทางพฤติกรรมศาสตร์ ผปู้ ระกอบธุรกิจในปัจจุบนั ตอ้ งมีความรู้ดา้ นจิตวิทยาและสังคม วทิ ยา เพื่อใหเ้ ขา้ ใจถึงพฤติกรรมมนุษย์ โดยเฉพาะผปู้ ฏิบตั ิงานเพอ่ื สร้างความสัมพนั ธ์ของคนในองคก์ าร กบั สภาพแวดลอ้ มภายนอกองคก์ าร  ปัจจัยทส่ี ่งผลต่อความสาเร็จของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ปัจจยั ที่ส่งผลต่อความสาเร็จของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ประกอบดว้ ย ปัจจยั ท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั สภาพแวดลอ้ มท้งั ภายในและภายนอกองคก์ าร ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งปัจจยั การผลิตและความมุ่งหมายของ โปรแกรมการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ล้วนส่งผลต่อความสาเร็จการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ้งั สิ้นโดยมี รายละเอียดของแตล่ ะปัจจยั ดงั น้ี (สมศรี เพชรโชติ, 2548) 1. การสนบั สนุนของผบู้ ริหารระดบั สูง การสนบั สนุนน้ีจะตอ้ งอยใู่ นลกั ษณะรูปธรรม ไม่ใช่เป็ น เพียงแต่พูดดว้ ยวาจา (Lip Service) ที่สาคญั ตอ้ งส่ือสารให้รับทราบทวั่ ท้งั องค์การ การสนบั สนุนของ ผบู้ ริหารระดบั สูงจะสะทอ้ นใหเ้ ห็นจากการจดั สรรทรัพยากรต่างๆ ที่จาเป็นในการดาเนินงาน และจะดียิ่งข้ึน เมื่อผบู้ ริหารระดบั สูงเขา้ มามีส่วนร่วมในการฝึกอบรมดว้ ย 2. ความต้งั ใจและความมุ่งมน่ั ของทีมงานผูร้ ับผดิ ชอบ ทีมงานในที่น้ีหมายถึง ผอู้ านวยการฝ่ าย ทรัพยากรมนุษยแ์ ละคณะ ซ่ึงนอกจากจะเป็ นผดู้ าเนินการแลว้ ยงั ตอ้ งจูงใจใหท้ ุกฝ่ ายเห็นความสาคญั ว่า โครงการประสบผลสาเร็จ จะช่วยใหก้ ารปฏิบตั ิงานมีประสิทธิภาพมากข้ึน ผลผลิตจะเพิ่มข้ึน ตน้ ทุนต่าลง และองค์การมีผลกาไรเพิ่มข้ึน ทีมงานซ่ึงประกอบดว้ ยผูเ้ ช่ียวชาญ (Specialist) และเจา้ หน้าที่ทว่ั ไป (Generalist) ตอ้ งมีความสามารถในการใหค้ าแนะนาและความช่วยเหลือกบั ทุกฝ่ ายท่ีมาขอความช่วยเหลือได้ 13

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 3. ความกา้ วหนา้ และการเปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเร็วทางดา้ นเทคโนโลยใี นยคุ โลกาภิวฒั น์ไดส้ ่งผลทา ให้กระบวนการผลิต ระบบการทางานและการวิจยั มีการพฒั นากา้ วหนา้ อยา่ งไม่หยดุ ย้งั นายจา้ งจาเป็ นตอ้ ง พฒั นาทกั ษะในการทางานและปรับทศั นคติของพนกั งานให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลง มีการแสวงหาการ เปลี่ยนแปลงเพอ่ื พฒั นาประสิทธิภาพในการทางานและการผลิตใหส้ ามารถแขง่ ขนั ในตลาดไดอ้ ยา่ งมีศกั ด์ิศรี 4. ขนาดและความซบั ซอ้ นขององคก์ าร การที่หลายๆ องคก์ ารไดข้ ยายขอบเขต การทางานส่งผลให้ ขนาดองคก์ ารใหญ่ข้ึนไม่วา่ จะเป็ นจานวนพนกั งาน ยอดปริมาณขาย และผลิตภณั ฑท์ ี่หลากหลาย การขยาย กิจการของหน่วยงานจึงทาให้โครงสร้างมีความซบั ซ้อนมากข้ึน ความตอ้ งการพนกั งานผเู้ ช่ียวชาญเฉพาะ ดา้ นมีมากข้ึน พนกั งานตอ้ งมีการประสานงานกนั มากกวา่ เดิม ความตอ้ งการดา้ นการฝึกอบรมและการพฒั นา จึงมีเพม่ิ ข้ึนตามไปดว้ ย 5. ความรู้ใหมท่ างดา้ นพฤติกรรมศาสตร์ ในช่วงระยะเวลา 2-3 ทศวรรษที่ผา่ นมา ทฤษฎีและความรู้ ใหม่ไดเ้ กิดมีข้ึนมาก อนั เป็ นผลจากการวิจยั คน้ ควา้ และทดลองความรู้ใหม่ที่เพ่ิมมากข้ึน ส่วนหน่ึงจะ สมั พนั ธ์กบั การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ผบู้ ริหารสมยั ใหมจ่ ึงตอ้ งตระหนกั ถึงเร่ืองดงั กล่าว และตื่นตวั ท่ีจะนา องคค์ วามรู้เหล่าน้นั มาประยกุ ตใ์ ชใ้ นการทางาน โปรแกรมดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ ารที่จดั ข้ึนจะตอ้ งทนั สมยั กา้ วทนั ความรู้ใหม่ทางดา้ นพฤติกรรมศาสตร์ท่ีพฒั นาเพิม่ ข้ึน 6. ความเขา้ ใจทฤษฎีการเรียนรู้ ผเู้ ช่ียวชาญดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ นอกจากจะเป็ นผทู้ รง ความรู้ในเร่ืองที่จะฝึกอบรมแลว้ ยงั ตอ้ งมีความรู้ความเขา้ ใจในเรื่องทฤษฎีและกระบวนการเรียนรู้ ซ่ึงเร่ืองน้ี จะช่วยใหก้ ารถ่ายทอดความรู้และการสอนทกั ษะต่างๆ แก่ผเู้ ขา้ รับการอบรมเป็ นไปตามที่ตอ้ งการ ขอ้ สรุป ของทฤษฎีการเรียนรู้ลว้ นมีประโยชน์ต่อการจดั ฝึ กอบรม และสะทอ้ นใหเ้ ห็นประสิทธิภาพของโปรแกรม การพฒั นาทรัพยากรมนุษยโ์ ดยภาพรวมได้ เร่ืองที่นามาประยกุ ตใ์ ชก้ นั มาก เช่น การใหค้ ายกยอ่ งชมเชย และการใหข้ อ้ มลู ยอ้ นกลบั เป็นตน้ 7. ผลการปฏิบตั ิงานของภารกิจหลกั อ่ืนๆ ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ความสาเร็จในการ ปฏิบตั ิงานของภารกิจหลกั อ่ืนๆ จะส่งผลกระทบโดยตรงต่อโปรแกรมพฒั นาทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ าร และภารกิจหลกั อ่ืนๆ  แนวทางการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จากปัจจยั ในการพฒั นาพฤติกรรมมนุษยจ์ ะเห็นไดว้ า่ การเรียนรู้ (Learning) เป็ นปัจจยั หน่ึงท่ีมีผลต่อ การพฒั นาพฤติกรรมมนุษยใ์ นระดบั จุลภาคและการพฒั นา พฤติกรรมมนุษยใ์ นระดบั จุลภาคในหลายๆ หน่วยก็จะกลายเป็ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นระดบั มหภาค ดงั น้นั การเรียนรู้ (Learning) จึงเป็ นปัจจยั หน่ึงท่ีมีผลต่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จึงสามารถนาปัจจยั ดงั กล่าวมาเป็ นแนวทางในการพฒั นา ทรัพยากรมนุษยไ์ ดต้ ามกระบวนการเรียนรู้หรือตามวงจรการเรียนรู้ (Learning Loop) ดงั น้ี 14

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 1. การเรียนรู้จากประสบการณ์ตรง (Concrete Experience: CE) คือ การเรียนรู้ท่ีไดม้ าจากการไดม้ ี ประสบการณ์ดว้ ยตนเอง เช่น การเรียนรู้ถึงบรรยากาศของภูกระดึงวา่ เป็ นอยา่ งไร ก็ตอ้ งอาศยั ประสบการณ์ ตรงจึงจะเรียนรู้ไดด้ ีท่ีสุด หรือการเรียนรู้ท่ีจะวา่ ยน้า ขี่จกั รยาน ก็ตอ้ งอาศยั ประสบการณ์ตรง เช่น ผทู้ ี่เคยมี เจา้ นายที่ชอบดุด่าเป็นประจา ก็มกั จะเช่ือมโยงเอาความรู้สึกที่ไม่ดีจากประสบการณ์ที่ไดจ้ ากเจา้ นายคนก่อน มาใชก้ บั เจา้ นายคนอ่ืนๆ ในอนาคตดว้ ย องคก์ ารก็สามารถเรียนรู้ไดจ้ ากประสบการณ์ตรงเช่นกนั กล่าวคือ องคก์ ารท่ีเคยมีประสบการณ์ในการผลิตสินคา้ หรือบริการใดหรือดาเนินการ ในตลาดใดมากๆ ก็มกั จะได้ บทเรียน ขอ้ คิด หรือขอ้ ปฏิบตั ิจากประสบการณ์น้นั ๆ มาก เช่น หน่วยราชการท่ีมกั มีความเชี่ยวชาญใน ระเบียบกฎหมายท่ีตนมีประสบการณ์ (ปัณรส มาลากลุ ณ อยธุ ยา, 2548) 2. การเรียนรู้จากการสังเกตและไตร่ตรอง (Reflective Observation:RO) ซ่ึงเป็ น การเรียนรู้โดยการ สังเกตจากกรณีตวั อย่างของผอู้ ่ืน แลว้ นามาคิดใคร่ครวญไตร่ตรอง ต้งั ขอ้ สังเกต ซ่ึงมกั ทาให้ไดค้ วามคิด บทเรียนหรือตวั แบบท่ีจะสามารถนาไปปฏิบตั ิต่อไปไดใ้ นอนาคต ตวั อยา่ งเช่น การส่งคนไปดูงานตามท่ี ตา่ งๆ เพ่ือที่จะเรียนรู้ และนามาเลียนแบบ ดดั แปลงใช้ หรือการสร้างตน้ แบบอา้ งอิง (Benchmarking) ซ่ึงเป็ น การสรุปลกั ษณะท่ีดีของตน้ แบบ เพ่ือท่ีองค์การจะไดน้ ามาเป็ นเป้ าหมายในการดาเนินการให้ ไดผ้ ล เช่นเดียวกบั องคก์ ารตน้ แบบ (ปัณรส มาลากุล ณ อยธุ ยา, 2548) 3. การเรียนรู้โดยการหาและไดม้ าซ่ึงแนวคิดเชิงนามธรรม (Abstract Conceptualization: AC) ซ่ึง เป็ นการเรียนรู้ในสิ่งท่ีเป็ นนามธรรม เช่น การเรียนรู้ภาษา สัญลกั ษณ์ หลกั การ ปรัชญา หรือแนวคิด ทฤษฎี ต่างๆ ซ่ึงอาจไดม้ าโดยการคน้ ควา้ จากแหล่งความรู้ต่างๆ จากตารา โทรทศั น์ และ Internet เป็ นตน้ หรือ อาจไดม้ าดว้ ยการคน้ คิดดว้ ยตนเอง เช่นท่ี เซอร์ ไอแซ็ค นิวตนั สามารถคิดกฎแห่งแรงโนม้ ถ่วง หลงั จากที่ ถูกลูกแอปเปิ ลหล่นลงมาบนศีรษะ เป็ นตน้ ซ่ึงองคก์ ารหลายแห่งสามารถพฒั นากา้ วหนา้ ไปดว้ ยการเรียนรู้ โดยการคิดเชิงนามธรรมน้ีเป็ นจานวนมาก ซ่ึงมกั จะเป็ นองค์การที่เป็ นผูบ้ ุกเบิกสร้างสิ่งใหม่ๆ เช่น มหาวทิ ยาลยั ต่างๆ องคก์ ารนาซ่า และบริษทั ไมโครซอฟท์ เป็ นตน้ ความสามารถในการเรียนรู้โดยการคิด เชิงนามธรรม จึงเป็น ความสามารถท่ีสาคญั ประการหน่ึงขององคก์ ารท่ีเรียนรู้ เพราะการคิดในเชิงนามธรรม มกั จะทาใหส้ ามารถคิดไปถึงสิ่งที่ยงั ไมเ่ ป็นรูปธรรม หรือยงั เป็นไปไมไ่ ดแ้ ละหากองคก์ ารใดสามารถทาสิ่งท่ี คนทวั่ ไปเช่ือวา่ เป็นไปไมไ่ ด้ ใหเ้ ป็นไปไดใ้ นทางปฏิบตั ิข้ึนมา องคก์ ารน้นั ก็จะกลายเป็ นผนู้ าทนั ที ดงั น้นั จึง มีเครื่องมือทางการบริหารที่ใชส้ าหรับช่วยองคก์ ารในการคิดในเชิงนามธรรมอยมู่ ากมาย เช่น เทคนิคดา้ น การวิเคราะห์เชิงปริมาณ แบบสิ่งเร้า(Simulation) การวิเคราะห์เครือข่าย( Network Analysis) การตอั สินใจ แบบแผนภูมิตน้ ไม้ (Decision Tree) และ โปรแกรมเส้นตรง (Linear Programming) เป็ นตน้ หรือ เทคนิค การวางแผนต่างๆ เช่น การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และการวางโครงการแบบเหตุผลสัมพนั ธ์ (Logical Framework) กล็ ว้ นเป็นเคร่ืองมือสาหรับช่วยใหอ้ งคก์ ารสามารถจดั การเรียนรู้ 15

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 4. การเรียนรู้โดยการทดลองทาและดูผล (Active Experimentation: AE) ซ่ึงเป็ น การเรียนรู้โดยการ ทดลองทาสิ่งใหมๆ่ ท่ียงั ไมเ่ คยทา และเรียนรู้จากผลของการทาสิ่งน้นั ในลกั ษณะของการลองผดิ ลองถูก ซ่ึง Tom Peter และ Robert Waterman ไดส้ รุปไวใ้ น In Search for Excellence วา่ เป็ นลกั ษณะดีเด่นขององคก์ าร ท่ีเป็ นเลิศ เช่น McDonald’s ซ่ึงมกั จะทดลองรูปแบบของร้าน และรายการอาหารอยบู่ ่อยๆ หรือ 3M ท่ีมกั ทดลองสินคา้ รูปแบบใหม่ๆ โดยการทาทีละนอ้ ย ขายทีละนอ้ ย แลว้ คอ่ ยเพิ่มข้ึนทีหลงั เป็ นตน้ ขอ้ สาคญั ก็คือ การทดลองทาน้นั ตอ้ งถือเป็ นการสร้างเสริมประสบการณ์การเรียนรู้ คือ หากไดพ้ ยายามทดลองทาแลว้ แต่ ผลออกมากลบั เป็นความลม้ เหลวกค็ วรจะถือวา่ เป็นบทเรียน และไม่ควรดนั ทุรังทาต่อไปท้งั ๆ ท่ีไม่เห็นผลวา่ สาเร็จหรือลม้ เหลวเพียงใด ดงั เช่นที่พบอยเู่ สมอในโครงการนาร่อง (Pilot Project) ต่างๆ ในประเทศดอ้ ย พฒั นาที่ลงทุนทาการทดลองแลว้ แต่ก็ไม่ไดเ้ รียนรู้ผลวา่ ควรหรือไม่ควรที่จะนาไปขยายผลต่อไป หรือไม่ก็ ทดลองทาจนเห็นแลว้ วา่ ไม่ไดผ้ ล แต่ก็ยงั คงทาตามแนวเดิมเพราะกลวั เสียหนา้ เป็ นตน้ ซ่ึงการเรียนรู้ของ องคก์ ารท้งั สี่ประการที่กล่าวมา จะเห็นไดว้ า่ เป็นการดดั แปลงมาจากทฤษฎีการเรียนรู้ในวชิ าจิตวทิ ยาไดแ้ ก่ 4.1 การเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงน้นั ก็ดดั แปลงมาจาก การเรียนรู้โดยการ เชื่อมโยง เงื่อนไขที่สิ่งเร้า (Classical Conditioning) ซ่ึงมาจากการทดลองของ Pavlov นนั่ เอง 4.2 การเรียนรู้จากการสังเกตไตร่ตรอง และนามาเลียนแบบ ก็คือ ทฤษฎีการเรียนรู้จาก สังคม (Social Learning Theory) ของ Bandura 4.3 การเรียนรู้โดยการหาและไดม้ าซ่ึงแนวคิดเชิงนามธรรม ก็คือ การเรียนรู้เชิงพุทธิปัญญา (Cognitive Learning) 4.4 ส่วนการเรียนรู้โดยการทดลองทาและดูผลน้นั ก็คือ การเรียนรู้โดยการวางเง่ือนไขท่ี การกระทา (Operant Conditioning) ซ่ึงพฒั นามาจากทฤษฎีการเสริมแรง (Reinforcement Theory) ของ B. F. Skinner (ปัณรส มาลากุล ณ อยธุ ยา, 2548)  หลกั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ หลกั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์น้นั มุ่งสู่การนาศกั ยภาพของแต่ละบุคคลมาใช้ในการปฏิบตั ิงาน เพือ่ ใหเ้ กิดประโยชน์สูงสุด และสร้างใหแ้ ต่ละบุคคลเกิดทศั นคติท่ีดีต่อองคก์ าร ตลอดจนเกิดความตระหนกั ในคุณค่าของตนเอง เพ่ือนร่วมงานและองค์การ (ประชา ตนั เสนีย์, 2554) โดยทว่ั ไปหลกั การพฒั นา ทรัพยากรมนุษยจ์ ะพิจารณาถึง 1. มนุษยท์ ุกคนมีศกั ยภาพที่สามารถพฒั นาให้เพิ่มพูนข้ึนไดท้ ้งั ดา้ นความรู้ ดา้ น ทกั ษะและเจตคติ ถา้ หากมีแรงจงู ใจที่ดีพอ 2. การพฒั นาศกั ยภาพของมนุษยค์ วรเป็ นกระบวนการต่อเนื่อง ต้งั แต่การสรรหา การคดั เลือก นามา สู่การพฒั นาในระบบขององคก์ าร 16

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 3. วิธีการในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ีหลายวิธี จะตอ้ งเลือกใช้ให้เหมาะสมกบั ลกั ษณะของ องคก์ าร และบุคลากร 4. จดั ให้มีระบบการประเมินการพฒั นาความสามารถของบุคลากรเป็ นระยะๆ เพ่ือช่วยแกไ้ ข บุคลากรบางกลุ่มใหพ้ ฒั นาความสามารถเพิ่มข้ึนและในขณะเดียวกนั ก็สนบั สนุนให้ผมู้ ีขีดความสามารถสูง ไดก้ า้ วหนา้ ไปสู่ตาแหน่งใหม่ท่ีตอ้ งใชค้ วามสามารถที่สูงข้ึน 5. องคก์ ารจะตอ้ งจดั ระบบทะเบียนบุคลากรใหเ้ ป็ นปัจจุบนั ท่ีสามารถตรวจสอบความกา้ วหนา้ ได้ เป็ นรายบุคคล  ทกั ษะการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ พื่อให้เกิดการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ จะตอ้ งให้ความสาคญั ต่อ ทกั ษะท้งั 3 ดา้ น คือ 1. ทกั ษะดา้ นเทคนิค (Technical Skills) เป็ นความรู้ความสามารถและความชานาญเก่ียวกบั วธิ ีการ กระบวนการ และข้นั ตอนการปฏิบตั ิงาน และการใชเ้ ทคนิค หรือเครื่องมือให้งานสาเร็จตามที่ตอ้ งการ ซ่ึง เกิดจากการเรียนรู้ ฝึ กฝน และประสบการณ์ในงาน โดยเนน้ ทกั ษะท่ีสาคญั ในการสร้างความเช่ือถือ และ ช่วยเหลือผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาใหป้ ฏิบตั ิงานไดต้ ามกาหนด 2. ทกั ษะในดา้ นมนุษยสัมพนั ธ์ (Human Relation Skills) เป็ นความสามารถในการปฏิบตั ิงานและ การอยรู่ ่วมกบั บุคคลอ่ืน ไดแ้ ก่ บุคลิกภาพ การติดต่อสื่อสาร การประสานงาน การทางานเป็ นทีม การนา และการจูงใจ การสร้างบรรยากาศในการทางาน เป็ นทกั ษะท่ีมีความสาคญั กบั การปฏิบตั ิงานในทุกองคก์ าร บุคคลสามารถพฒั นาทกั ษะดา้ นมนุษยสัมพนั ธ์จากการเรียนรู้ และประสบการณ์ องคก์ ารตอ้ งให้ความสาคญั กบั การพฒั นาบุคลิกภาพ และการอยรู่ ่วมกนั อยา่ งสร้างสรรคข์ องสมาชิก ทาใหท้ ้งั ผบู้ ริหารและพนกั งานอยู่ ร่วมกนั อยา่ งเขา้ ใจกนั เพ่ือเป้ าหมายขององคก์ าร 3. ทกั ษะดา้ นความคิดรวบยอด (Concept Skills) เป็ นความสามารถในการมองภาพรวม และการ แยกวิเคราะห์ปัจจยั ต่างๆ ตลอดจนการสังเคราะห์แนวทางในการแกไ้ ขปัญหา เพื่อกาหนดทางเลือกหา ขอ้ สรุป และตดั สินใจอยา่ งมีเหตุผล ทกั ษะการคิดเป็ นทกั ษะที่สาคญั ของบุคคลทุกคน เน่ืองจากปัจจุบนั มี การแข่งขนั อยา่ งรุนแรง และเกิดการเปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเร็ว โดยเฉพาะผบู้ ริหารท่ีตอ้ งเผชิญหนา้ และคอย แกป้ ัญหาตา่ งๆ ใหก้ บั องคก์ าร (เอิบ พงบุหงอ, 2562) ดงั น้นั ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ผูท้ ี่มีหนา้ ท่ีรับผดิ ชอบคือฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ตอ้ งสามารถที่ จะตอ้ งเขา้ ใจในทกั ษะท้งั สาม ท่ีจะตอ้ งทาให้เกิดข้ึนในตวั สมาชิกท่ีอยู่ในองค์กรหรือผูท้ ี่ตอ้ งการพฒั นา ตนเอง หากคนเหล่าน้นั สามารถที่จะพฒั นาทกั ษะท้งั สามให้เพ่ิมพูนข้ึนในตนเอง จะสามารถทาให้บุคคล เหล่าน้นั เกิดความมน่ั ใจในและสามารถนาความรู้และทกั ษะที่มีอยูแ่ สดงออกมาใหอ้ งคก์ รไดป้ ระจกั ษ์และ 17

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] สามารถพาองค์กรก้าวไปได้อย่างม่ันคง การพฒั นาคนในองค์กรจะมีกระบวนการที่เป็ นข้ันตอนที่ ฝ่ ายทรัพยากรมนุษยเ์ องตอ้ งทาการศึกษาให้เขา้ ใจและดาเนินตามกระบวนการเหล่าน้ีซ่ึงจะนาพาให้การ พฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ หล่าน้ีมุง่ ไปในทิศทางท่ีถูกตอ้ ง ดงั แผนภาพที่ 1.1 วงจรการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์  วงจรการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 1 2 การหาความจาเป็ นในการ กาหนดแผนงาน โครงการ พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ และหลกั สูตรในการพฒั นา การติดตามและประเมนิ ผล ทรัพยากรมนุษย์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การดาเนินการพฒั นา 4 ทรัพยากรมนุษย์ 3 แผนภาพที่ 1.1 วงจรการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ทมี่ า: (สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ , 2560) จากแผนภาพท่ี 1.1 การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์เป็ นการกาหนดข้ึนสาหรับพนักงานประจาปี (Annual Plan) ตามความจาเป็ น (Need) มากกวา่ ความตอ้ งการ (Want) ของพนกั งาน โดยมีวตั ถุประสงค์ เพ่ือพฒั นาความสามารถและศกั ยภาพในการทางานของแต่ละคนให้ดีข้ึน ซ่ึงจะเน้นถึงการฝึ กอบรมและ พฒั นาผลการปฏิบตั ิงาน (Performance) รวมถึงการฝึ กอบรมเพ่ือพฒั นาศกั ยภาพการทางานในตาแหน่งท่ี สูงข้ึน (Potential) ท้งั น้ีการพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ีกระบวนการดงั น้ี 18

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 1. การหาความจาเป็ นในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การหาความจาเป็ นในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์เป็ นข้ันตอนแรกในการจดั ทา Training & Development Plan เพือ่ นามากาหนดหลกั สูตรที่เหมาะสมสาหรับตาแหน่งงานและพนกั งานเป็ นรายบุคคล ท้งั น้ีการหาความจาเป็นในการฝึกอบรมและพฒั นาน้นั จะประกอบดว้ ยขอ้ มูลที่สาคญั 3 ดา้ น คือ 1.1 ขอ้ มูลดา้ นองค์กร : เป็ นขอ้ มูลระดบั นโยบายขององค์กรท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั วิสัยทศั น์ (Vision) ภารกิจ (Mission) เป้ าหมาย (Goal) และกลยทุ ธ์ธุรกิจขององคก์ ร (Strategy) 1.2 ขอ้ มูลดา้ นลกั ษณะงาน : เป็นขอ้ มูลท่ีเก่ียวขอ้ งกบั หนา้ ท่ีความรับผิดชอบของหน่วยงาน (Function description) รวมถึงขอบเขตหนา้ ท่ีงานท่ีรับผดิ ชอบ (Job description) คุณสมบตั ิที่สาคญั ของ ตาแหน่งงาน (Job specification) และความสามารถ (Competency) ที่เกี่ยวขอ้ ง ไดแ้ ก่ ความสามารถในการ จดั การ (Managerial competency) และความสามารถในงาน (Functional competency) 1.3 ขอ้ มลู ดา้ นบุคคล : เป็ นขอ้ มูลที่เก่ียวขอ้ งกบั ผลการปฏิบตั ิงานท่ีผา่ นมาและศกั ยภาพใน การทางานของพนักงาน รวมท้งั ผลจากการประเมินช่องว่างของความสามารถ (Competency gap assessment) ที่ตอ้ งปรับปรุงและพฒั นา ตลอดจนทศั นคติ เป้ าหมาย และความคาดหวงั ของพนกั งาน 2. การกาหนดแผนงาน โครงการ และหลกั สูตรพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การกาหนดแผนงาน โครงการ และหลกั สูตรการฝึกอบรมและพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั โดยส่วน ใหญ่จะจดั ทาเป็ นแผนฝึ กอบรมและพฒั นาพนกั งานประจาปี (Annual Training & Development Plan) ซ่ึง เป็ นข้นั ตอนของการวเิ คราะห์ขอ้ มูลหลกั ๆ 2 ส่วน ไดแ้ ก่ ขอ้ มูลในดา้ นองคก์ ร และขอ้ มูลในดา้ นลกั ษณะ งานของตาแหน่งงาน ท้งั น้ีขอ้ มูลที่รวบรวมไดจ้ ะนามาใชพ้ ิจารณากาหนดหลกั สูตรการฝึ กอบรมและพฒั นา ท่ีจาเป็ น และเหมาะสมตลอดท้งั ปี ให้กับพนักงานในตาแหน่งงานต่างๆ ท้งั พนักงานในระดับบริหาร (Executive Level) และพนกั งานระดบั ปฏิบตั ิการ (Non Executive Level) การจดั ทาแผนฝึ กอบรมและพฒั นาพนกั งานรายบุคคล (Individual Training & Development Plan) จะถูกกาหนดข้ึนภายหลงั จากการกาหนดแผนฝึ กอบรมและพฒั นาของตาแหน่งงานประจาปี (Annual Training & Development Plan) เป็ นท่ีเรียบร้อยแลว้ (จาเนียร จวงตระกูล, 2550) ท้งั น้ีการจดั ทาแผน ฝึกอบรมและพฒั นาพนกั งานรายบุคคลน้นั จะแบ่งเป็น 3 ข้นั ตอนหลกั ไดแ้ ก่ 2.1 การเก็บรวบรวมขอ้ มูลดา้ นบุคคล : เป็ นการเก็บรวบรวมขอ้ มูลต่างๆ ของพนกั งาน รายบุคคลที่เกี่ยวขอ้ งกบั ผลการปฏิบตั ิงานที่ผา่ นมาและศกั ยภาพในการทางานของพนกั งาน รวมท้งั ช่องวา่ ง ของความสามารถ (Competency gap) ที่ตอ้ งพฒั นาปรับปรุง ตลอดจนทศั นคติ เป้ าหมาย และความ คาดหวงั ของพนกั งาน โดยสามารถหาขอ้ มลู ต่างๆ เหล่าน้ีไดจ้ าก 1) แบบประเมินผลการปฏิบตั ิงาน -ปัจจยั ท่ีใชว้ ดั ผลการปฏิบตั ิงาน 19

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] -แนวทางการพฒั นาพนักงานรายบุคคล (Individual Development Guidance: IDGs) 2) แบบสารวจความจาเป็นในการฝึกอบรมและพฒั นาของพนกั งานรายบุคคล 3) แบบวเิ คราะห์หาช่องวา่ งของความสามารถ (Competency Gap Assessment) 2.2 การวิเคราะห์หาหลกั สูตรหรือโปรแกรมที่จาเป็ นสาหรับพนกั งานรายบุคคล : เป็ นการ วิเคราะห์ขอ้ มูลต่างๆ ของพนักงานรายบุคคลที่รวบรวมได้ เพื่อนามาใช้ในการกาหนดโปรแกรมหรือ หลกั สูตรที่จาเป็นและควรไดร้ ับการฝึกอบรมและการพฒั นาเป็ นรายบุคคล 2.3 การวเิ คราะห์เพ่อื การพฒั นาองคก์ ร เป็นการวเิ คราะห์ภายในองคก์ รและภายนอกองคก์ ร และการวเิ คราะห์ศกั ยภาพองคก์ ร เช่นการใชเ้ ทคนิค SOAR Analysis และ AI (Appreciate Inquiry) เป็นตน้ 2.4 การวิเคราะห์เพ่ือพัฒนาอาชีพ เป็ นการวิเคราะห์เพื่อยกระดับการปฏิบัติงาน ความกา้ วหนา้ ในอาชีพและการบริหารงานในระดบั ที่สูงข้ึน 2.5 การวิเคราะห์เพ่ือการจัดการผลการปฏิบัติงาน เป็ นกระบวนการจัดการผลการ ปฏิบตั ิงาน อนั ประกอบดว้ ย 5 ข้นั ตอนหลกั คือ การวางแผน การติดตาม การประเมิน และ การให้สิ่งจูงใจ ( สานกั งานคณะกรรมการขา้ ราชการพลเรือน, 2560) 3. การดาเนินการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การดาเนินการฝึ กอบรมและพฒั นา : การดาเนินการฝึ กอบรมและพฒั นาพนักงานในกรณีที่เป็ น วธิ ีการ จะมีการจดั ฝึ กอบรมท้งั ภายในและ/ภายนอกในลกั ษณะของ In-house / Public Training จะเป็ น ข้นั ตอนการจดั เตรียมสถานที่ อุปกรณ์ และเอกสารตา่ งๆ รวมท้งั การติดตอ่ วทิ ยากรสาหรับการจดั หลกั สูตร การฝึกอบรมน้นั ๆ ท้งั น้ีควรมีการจดั ทาปฏิทินสาหรับการฝึกอบรมพนกั งาน เพื่อเป็ นการเตรียมความพร้อม ในการจดั ฝึ กอบรมและเป็ นการประมาณการ (Forecast) งบประมาณค่าใช้จ่ายเก่ียวกับการจดั หลกั สูตร นอกจากน้ียงั มีวิธีการท่ีจะพฒั นาความสามารถและศกั ยภาพของพนกั งานให้ดีข้ึน ไดแ้ ก่ การสอนงาน (Coaching) การเป็ นพี่เล้ียง (Mentoring) การให้คาปรึกษาแนะนา (Consulting) การสับเปลี่ยนหมุนเวียน งาน (Job rotation) เป็นตน้ ซ่ึงหวั หนา้ งานจะเป็นผมู้ ีบทบาทและหนา้ ที่โดยตรงในการพฒั นาพนกั งาน 4. การติดตามและประเมินผลการพฒั นามนุษย์ การติดตามผลการฝึกอบรมและพฒั นา : ลกั ษณะของการติดตามผลการฝึ กอบรมและพฒั นาสาหรับ พนกั งานจะแบ่งเป็น 2 รูปแบบ คือ 4.1 การติดตามผลการจดั โปรแกรมหรือหลกั สูตรการฝึ กอบรมพนกั งาน เป็ นการติดตามผล หลงั จากการจดั โปรแกรมหรือหลกั สูตรการฝึ กอบรมสิ้นสุดลง ซ่ึงจะมีการจดั ทาแบบสารวจที่ประกอบดว้ ย เน้ือหา 2 เร่ืองท่ีสาคญั คือ วทิ ยากร และสถานท่ี อุปกรณ์และเอกสารประกอบ 20

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 4.2 การติดตามผลการปฏิบตั ิงานภายหลงั จากเขา้ รับการฝึ กอบรมและพฒั นาพนกั งาน เป็ น การติดตามผลการปฏิบตั ิงานของพนักงานเป็ นระยะๆ ซ่ึ งหัวหน้างานต้องเป็ นผูส้ ังเกตและให้ข้อมูล ป้ อนกลับ (feedback) แก่พนักงานอย่างจริงไจและตรงไปตรงมา โดยมีวตั ถุประสงค์เพ่ือการพฒั นา ประสิทธิภาพการทางานของพนกั งานใหด้ ีข้ึน และเพื่อเป็ นการเตรียมความพร้อมและความกา้ วหนา้ ในสาย อาชีพใหก้ บั พนกั งาน  บทบาทของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ Dave Ulrich อาจารยป์ ระจา Ross School of Business แห่ง Michigan State University ซ่ึงเป็ น มหาวิทยาลยั ท่ีมีชื่อเสียงของสหรัฐอเมริกา ไดก้ ล่าวถึง The 4 Roles of HR Model เม่ือประมาณปี 1990s ซ่ึงไดก้ ล่าววา่ ในปัจจุบนั และต่อไปในอนาคตการปฏิรูปบทบาท (Transformation) ของ HR ยิ่งจะมีความ ชดั เจนมากข้ึน โดย Dave Ulrich ไดเ้ สนอบทบาทท้งั 4 ดา้ น ของ HR ตามแผนภาพที่ 1.2 ดงั น้ี Ulrich’s The 4 Roles of HR Future / Strategic Focus Strategic Partner Change Agent Role : Strategic Management Role : Transformation & Change Management Outcome : Executive Strategy Outcome : Creating a renewed Organization Image : Strategic Partner Image : Change Agent Process People Administrative Expert Employee Champion Role : Management of organization infrastructure Role : Management of employee contribution Outcome : Creating an efficient Infrastructure Outcome : Increasing employee commitment & Image : Administrative Expert capability Image : Employee Champion Day-to-day / Operation Focus แผนภาพที่ 1.2 บทบาทของ HR ทมี่ า : Dave Ulrich, 1998 (อา้ งใน ธานินทร์ สุวงศว์ าร, 2552) 21

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] จากแผนภาพท่ี 1.2 แสดงใหเ้ ห็นถึงบทบาทท้งั 4 ดา้ น ของ HR (The 4 Roles of HR) Dave Ulrich ไดเ้ สนอวา่ HR เป็นงานท้งั เชิงรับและเชิงรุก ซ่ึงจะตอ้ งใหค้ วามช่วยเหลือและแกป้ ัญหาดา้ นต่างของ องคก์ าร เป็ นผจู้ ดั กิจกรรมเชิงรุกท่ีสร้างสรรค์ สร้างบรรยากาศและความผกู พนั ต่อองค์การ (Organization commitment) และสภาพแวดล้อมท่ีดีในองค์การ เป็ นผูน้ าการเปลี่ยนแปลง (Change agent) ปรับ โครงสร้างองค์การหรือการนาระบบการบริหารจดั การใหม่ๆ มาใช้ในองค์การ เพ่ือให้องค์การสามารถ แข่งขนั ไดท้ ้งั ระยะส้ันและระยะยาว เป็ นผูท้ ่ีมีส่วนสาคญั ในการส่งเสริมและสนบั สนุนในการวางแผนกล ยุทธ์โดยการจดั ทากลยทุ ธ์ HR ควบคู่ไปกบั กลยุทธ์ธุรกิจ (Strategic partner) สาระสาคญั ของแนวคิดน้ี มี ดงั น้ี 1. เร่ิมจากบทบาทแรก บทบาทผเู้ ชี่ยวชาญทางดา้ นงานธุรการ หรือ “HR as Administrative Expert” ในบทบาทน้ี HR ตอ้ งสามารถทางานธุรการอย่างมีประสิทธิภาพ ซ่ึงหมายถึง การใช้ตน้ ทุนให้ น้อยลง สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากข้ึน HR สมัยใหม่อาจจะต้องทบทวน กระบวนการเพ่ือลดข้นั ตอนท่ีไม่จาเป็ น (Non-Value added) เพื่อใหง้ านมีความคล่องตวั มากข้ึน กลยทุ ธ์ท่ี ถูกนามาใช้คือ การจา้ งงานจากหน่วยงานภายนอก (outsource) งานบางอยา่ งออกไป ในบทบาทน้ี HR จะ มุง่ เนน้ เรื่องของกระบวนการทางาน (Process) 2. บทบาททส่ี อง บทบาทการใหค้ วามสาคญั กบั พนกั งาน หรือ “ HR as Employee Champion” มิติ การมองของ HR จะตอ้ งอยทู่ ี่เรื่องของคน (People) และในปัจจุบนั บทบาท HR น้ี จะตอ้ งสร้างองคก์ รให้ พนกั งานมีความพึงพอใจท้งั ในดา้ นสภาพการทางานและสภาพการจา้ งงาน สร้างความผูกพนั ต่อองค์กร (Organization commitment) แรงงานสัมพนั ธ์ (Employee relation) การบริหารเส้นทางอาชีพ (Management coaching & career development programs) ส่ือสารกบั พนกั งานอยา่ งตรงไปตรงมา สิ่งท่ี เป็นดชั นีสาคญั ในการช้ีวดั ความสาเร็จ คือ การสร้างความเช่ือมนั่ (Trust) นอกจากน้ี HR ตอ้ งคานึงถึงการ เตรียมคนให้กบั องคก์ าร รวมท้งั การฝึ กอบรมเพื่อใหส้ ามารถตอบสนองต่อความตอ้ งการของลูกคา้ และที่ สาคญั Talent Management ซ่ึงกาลงั เป็ นกระแสท่ีเด่นชดั มากข้ึนในปัจจุบนั และเป็ นแนวโนม้ ท่ีสาคญั ใน อนาคตอนั ใกล้ ดงั แผนภาพที่ 1.3 22

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ดึงพลงั ออกจาก Talent คนคอื ทรัพยากรท่มี คี ่า asset คนคอื ต้นทุน cost Resource Talent Operator จะใ ้คนให้ค้มุ ค่าได้ สร้างองค์กรให้มีค่าใน อย่างไร Focus สายตาของพนักงาน จะลดค่าใ ้จ่ายทเ่ี กดิ จากคนได้อย่างไร on maximising Focus on human engagement- capital-ROI unleashing discretionary effort 1980s 1990s 2000s แผนภาพท่ี 1.3 แนวโนม้ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ทม่ี า : Dave Ulrich, 1998 (อา้ งใน ธานินทร์ สุวงศว์ าร, 2552) จากแผนภาพท่ี 1.3 แสดงถึงแนวโนม้ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ่ีหลายองคก์ รไดน้ าแนวคิดเรื่อง การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital) เขา้ มาใช้ นนั่ คือ พนกั งานทุกคนถือวา่ เป็ นตน้ ทุนท่ีองคก์ รจะตอ้ ง หา ROI (Return on Investment) ซ่ึงนบั วา่ เป็นบทบาทใหม่ที่ทา้ ทาย HR ดงั น้นั HR จึงตอ้ งคิดวา่ จะตอ้ งทา อยา่ งไรให้งานของ HR มีประสิทธิภาพมากท่ีสุด เมื่องานหลายๆ อยา่ งถูกจา้ งงานจากภายนอก (outsource) มีผลให้โครงสร้างของ HR เล็กลงไปดว้ ย แต่กลบั มีความสาคญั มากข้ึนในดา้ นการพฒั นาตน้ ทุนมนุษย์ (Human Capital) 3. บทบาททสี่ าม บทบาทผนู้ าการเปล่ียนแปลง หรือ “HR as a Change Agent” นบั วา่ เป็ น บทบาทใหม่ของ HR ที่จะตอ้ งเป็ นผนู้ าหรือกระตุน้ เพื่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงขององค์กร ตอ้ งไม่ลืมว่า องคก์ รไม่ไดอ้ ยใู่ นสภาพสุญญากาศ องคก์ รจะตอ้ งมีการปรับตวั กบั ส่ิงแวดลอ้ มไม่วา่ จะเป็ นระบบเศรษฐกิจ การตลาด คู่แข่ง การเมือง ดงั น้นั องคก์ รท่ีจะสามารถแข่งขนั ได้ จะตอ้ งสามารถปรับเปลี่ยนและพฒั นา อยา่ งต่อเนื่อง ซ่ึงนบั วา่ เป็นบทบาทที่ HR จะตอ้ งเขา้ มามีส่วนร่วม เพราะการเปล่ียนแปลงคนไปสู่สิ่งท่ีดีกวา่ ในอนาคต HR จะตอ้ งสามารถเป็ นผนู้ าในการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) และสามารถบริหารการ เปลี่ยนแปลงในองคก์ รได้ โดยจะตอ้ งเขา้ ใจในสาระสาคัญของการขบั เคลื่อนการพฒั นาองค์กร ซ่ึงมีอยู่ 23

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ท้งั หมด 3 ข้นั ตอน ตามแนวคิดของ Kurt Lewin ในบทบาทน้ีฝ่ าย HR ท่ีทาหนา้ ที่ HRD จะตอ้ งมีบทบาท สาคญั ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ าร โดยมีข้นั ตอนการทางานดงั น้ี 3.1 ข้นั เตรียม (Unfreeze stage) HR จะตอ้ งสร้างแรงจูงใจให้คนในองคก์ รตระหนกั ถึง ความจาเป็นท่ีจะตอ้ งเปล่ียนแปลง ตอ้ งการท่ีจะออกจาก “กบั ดกั สภาพเดิม” (status qou) 3.2 ข้นั เปล่ียนถ่าย (Transitional stage) เป็ นข้นั ของการขบั เคลื่อนการเปลี่ยนแปลง (Change mobilization) สร้างความเขา้ ใจและการยอมรับ เพื่อใหเ้ กิดการสนบั สนุนจากทุกผมู้ ีส่วนไดส้ ่วน เสียทุกภาคส่วน (Stakeholders) 3.3 ข้นั บรรลุเป้ าหมาย (Refreezing or desired stage) เป็ นข้นั สาคญั ท่ี HR จะตอ้ งฝังสมอ และสร้างวฒั นธรรมในการทางานใหม่ (Institutionalization) ให้คนเขา้ ใจกระบวนการในการทางานหรือ โครงสร้างขององคก์ รใหม่ สิ่งท่ีทา้ ทายในบทบาทการเป็นผนู้ าในการเปลี่ยนแปลง คือ จะทาอยา่ งไรถึงจะรักษาความสามารถ ในการแข่งขนั และความสมดุลภายใน เช่น การบริหารแรงงานสัมพนั ธ์ ไม่มีการนดั หยุดงานในระหวา่ ง การเปล่ียนแปลง 4. บทบาทสุดท้าย บทบาทนกั กลยทุ ธ์ หรือ “HR as a Strategic Partner” ซ่ึงเป็ นบทบาทท่ีทา้ ทาย มากท่ีสุดสาหรับ HR เนื่องจาก HR จะตอ้ งเขา้ ใจในธุรกิจและปัจจยั ท่ีจะทาใหธ้ ุรกิจมีความสามารถในการ แข่งขนั การนาเครื่องมือมาใชใ้ นการท่ีจะทาให้องคก์ รมีประสิทธิภาพมากข้ึน เช่น BSC, Six Sigma, Competency Based, Strength Base และอ่ืนๆ อีกมากมาย เครื่องมือเหล่าน้ีเป็ นเครื่องมือของการพฒั นา องค์กรท่ีเรียกว่า บทแทรก (OD Intervention) โดย HR จะตอ้ งทางานร่วมกบั ฝ่ ายบริหารจากทุกๆ หน่วยงานอยา่ งมีประสิทธิภาพ แนวโน้มของทรัพยากรบุคคล (Human Resource) ไดเ้ ปลี่ยนไปสู่การ พฒั นาองคก์ ร (Organization resource: OD) นนั่ คือ HR จะตอ้ งเนน้ บทบาททาง HRD สู่กระบวนการทา OD มากข้ึน จากแนวคิดของ Dave Ulrich จะเห็นวา่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ าเป็ นตอ้ งคานึงถึงบทบาทนกั บริหารทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีความหลากหลายในองค์กร เน่ืองจากผูบ้ ริหารและฝ่ ายอื่นๆองค์กรต่างมีความ คาดหวงั ให้เกิดการเปล่ียนแปลงท่ีทนั สมยั การพฒั นาคนให้สอดคลอ้ งกบั กลยทุ ธ์ขององค์กร และสามารถ เพม่ิ สมรรถนะการแข่งขนั ขององคก์ รได้  การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 การเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึนในโลกยุคศตวรรษท่ี 21 ที่ทุกคนสามารถสัมผสั กนั ไดท้ ว่ั ไป คือ การ เปลี่ยนแปลงที่มีลกั ษณะท้งั โลก (Global) ในสังคมแบบใหม่ท่ีเรียกวา่ สังคมสารสนเทศ (Information Society) สังคมแห่งการเรียนรู้ (Knowledge Society) หรือเป็ นสังคมเศรษฐกิจฐานความรู้ (Knowledge- 24

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] Based Society and Economy) ลกั ษณะที่เกิดข้ึนดงั กล่าวส่งผลทาให้สังคมท่ีมีความรู้จะกลายมาเป็ น ทรัพยากรท่ีมีค่ายงิ่ การพฒั นาความรู้ใหม่ๆ เพอ่ื การแขง่ ขนั และเสริมสร้างความเขม้ แขง็ จะเป็ นฐานที่สาคญั อยา่ งยงิ่ ของกระบวนการพฒั นาประเทศ ประเทศทุกประเทศ องคก์ ารทุกองคก์ าร กลุ่มทุกกลุ่ม หรือแมก้ ระทงั่ บุคคลทุกบุคคลในโลก จะตอ้ ง เร่งสร้างภูมิคุม้ กนั การเปลี่ยนแปลงคร้ังน้ี โดยพยายามพฒั นาแนวทางท่ีจะสามารถรับมือกบั ปัญหาน้ีได้ นนั่ ก็ คือ การเร่งพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) เพ่ือสร้างศกั ยภาพดา้ นทุนมนุษย์ (Human Capital) ใหเ้ กิดข้ึนในทุกๆ ระดบั ของสังคมแบบใหม่น้ี เพราะมนุษยถ์ ือไดว้ า่ เป็ นหวั ใจและกลไก สาคญั ของกระบวนการพฒั นาคน (Human Development) หรือ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) น้นั จะตอ้ งไดร้ ับการเอาใจใส่โดยองคก์ ารที่เก่ียวขอ้ งท้งั จากภาครัฐและภาคเอกชน ตอ้ งมีการพฒั นาใหม้ ีคุณภาพ มีศกั ยภาพ มีความรู้ความสามารถ มีความเช่ียวชาญเพ่ือพฒั นาองคก์ ารใหย้ งั่ ยนื ทา่ มกลางการเปลี่ยนแปลง ดว้ ยเหตุน้ีองคก์ ารทุกองคก์ ารจึงควรมุ่งให้ความสาคญั กบั ตวั คน ในกระบวนการ บริหารงาน เพราะคนเป็ นหวั ใจของการทางานทุกระบบ และมีผลจะช่วยใหง้ านน้นั สาเร็จหรือลม้ เหลวได้ (สานกั งานเลขาธิการสภาการศึกษา, 2547 อา้ งจาก ปรัชญา ชุ่มนาเสียว, 2553) ทุนมนุษย์ (Human Capital) น้ันจดั เป็ นสินทรัพยช์ นิดหน่ึงและเป็ นสินทรัพยท์ ่ีไม่มีตวั ตน (Intangible Asset) ซ่ึงตามปกติแลว้ ไม่สามารถวดั เทียบเป็ นมูลค่าทางธุรกิจได้ แต่ในที่สุดแลว้ สามารถที่ จะแปลงสภาพให้กลายเป็ นสินทรัพยท์ ี่สามารถวดั เทียบมูลค่าออกมาได้ และยงั สามารถทาให้มีสภาพคล่อง ไดอ้ ีกต่างหาก ( พิพฒั น์ กอ้ งกิจกุล, 2548 อา้ งจาก ปรัชญา ชุ่มนาเสียว, 2553) ทุนมนุษย์ (Human Capital) จะหมายถึง เทคโนโลยีความรู้ทกั ษะ และสมรรถนะซ่ึงติดตวั คนในองค์การ และมีความจาเป็ นในการ ปฏิบตั ิงาน เช่น ทกั ษะเชิงเทคนิค นวตั กรรม ความคิดสร้างสรรค์ และสมรรถนะในการเป็นผนู้ า สิ่ งสาคัญที่องค์การจะต้องเร่ งดาเนินการก็คือการสร้างทุนมนุษย์ให้เกิดข้ึน โดยใช้ กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นกลยทุ ธ์สาคญั ในการบริหารจดั การ สร้าง และจดั หาเพ่ือให้ไดม้ าซ่ึง ความรู้ (Creation and Acquisition) ความสามารถ ทกั ษะ และสมรรถนะ ที่จาเป็ นสาหรับการบรรลุพนั ธกิจ และเป้ าหมายขององคก์ ารดว้ ยวิธีการพฒั นาการเรียนรู้ของทรัพยากรมนุษยใ์ นแต่ละระดบั ในองคก์ ารให้มี ความเหมาะสมโดยจาเป็นท่ีจะตอ้ งระบุใหไ้ ดว้ า่ พนกั งานคนไหนมีความรู้อะไรท่ีจาเป็ นต่อองคก์ ารซ่ึงถือได้ วา่ เป็นงานท่ีทา้ ทาย และมีความจาเป็นอยา่ งมากตอ่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นเชิงกลยทุ ธ์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) ถือเป็ นกุญแจสาคญั ที่จะนาไปสู่ ความสาเร็จของการบริหารจดั การองค์การสมยั ใหม่ โดยที่องค์การจะตอ้ งมีกรอบแนวทางการพฒั นาท้งั ความรู้ ทกั ษะ ทศั นคติที่เกี่ยวขอ้ งกบั เรื่องท่ีตอ้ งการให้เกิดการเรียนรู้ และนาไปสู่การปฏิบตั ิโดยตอ้ งมี กระบวนการสาคญั ในการสร้างความรู้ ความเขา้ ใจ ทกั ษะ และทศั นคติ เพ่ือสร้างจิตสานึกในการมีส่วนร่วม ในการแกไ้ ขปัญหาร่วมกนั เครื่องมือในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต นอกจากการฝึ กอบรมแลว้ 25

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ยงั มีเครื่องมือท่ีเรียกวา่ Career Planning & Development , Coaching/Mentoring, Training Road Map, Competency based Management, Performance Management System, Balanced Scorecard, Learning Organization, Knowledge Management, Benchmarking, Job Enrichment/Job Enlargement, Cultural Change, 360 Degree Feedback และ Six Sigma กลบั มีแนวโนม้ ในการนามาใชเ้ พิ่มข้ึนอยา่ งต่อเน่ืองเรียง ตามลาดบั ( จาเนียร จวงตระกลู , 2550) การสร้างกลยทุ ธ์การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ พ่ือสร้างทุนมนุษยใ์ นองคก์ ารใหเ้ กิดประสิทธิภาพน้นั องคก์ ารจะตอ้ งเร่ิมตน้ จากการวเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ ม หรือที่เรียกวา่ SWOT Analysis ซ่ึงจะประกอบดว้ ย การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอก เพ่ือพิจารณาถึงโอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) และ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน เพ่ือพิจารณาถึง จุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อนขององค์การ (Weaknesses) ท้งั ในปัจจุบนั และอนาคตให้ได้เสียก่อน จึงจะถึงมากาหนดเป็ นกลยุทธ์ในการพฒั นา ทรัพยากรมนุษยเ์ พอื่ สร้างทุนมนุษย์ ( จาเนียร จวงตระกลู , 2550) องค์การจะสามารถสร้างกลยุทธ์การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ พื่อสร้างทุนมนุษยใ์ ห้ไดน้ ้ัน จะตอ้ ง เขา้ ใจในเรื่องของความแตกต่างของแต่ละบุคคลในองคก์ าร ซ่ึงองคก์ ารจะตอ้ งจดั การกบั KUSAVA ให้ สาเร็จเสียก่อนโดยอาจใช้วิธีการ Groups-SWOT Analysis เพ่ือจดั การความแตกต่างน้ี จากน้ันก็นา แนวความคิดในเรื่องของการเรียนรู้ และระดบั การพฒั นาการเรียนรู้เขา้ มาประยกุ ตใ์ ชจ้ ากระดบั การรับรู้ สู่ การเขา้ ใจ สู่การวเิ คราะห์ได้ และสงั เคราะห์เป็น โดยเชื่อมโยงกบั แนวคิดของการจดั การความรู้ (Knowledge Management) ซ่ึงเป็ นเร่ืองท่ีตอ้ งอาศยั ระยะเวลาในการสร้างให้เกิดข้ึนในองคก์ าร โดยพฒั นาการไหลเวยี น ของความรู้ภายในตนและนอกตน( Tacit และ Explicit Knowledge) ให้เป็ นฐานความรู้ท่ีสาคญั ในการไต่ ระดบั ความรู้จากขอ้ มูลไปสู่สารสนเทศท่ีจาเป็ นไปสู่การมีความรู้ และการตกผลึกทางปัญญา เป็ นภูมิปัญญา ใหไ้ ด้ ซ่ึงก็ตอ้ งอาศยั ระยะเวลาในการสั่งสม โดยจะสอดคลอ้ งกบั การเล่ือนระดบั ตาแหน่งของบุคลากรใน องคก์ าร จากระดบั ปฏิบตั ิการจนไปสู่ผูบ้ ริหารระดบั สูง เป็ นกระบวนการที่มีความสัมพนั ธ์กบั การจดั การ ความรู้อยตู่ ลอดเวลา จากน้นั องคก์ ารก็สามารถกาหนดกลยทุ ธ์การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ พื่อสร้างทุนมนุษย์ ใหเ้ กิดข้ึนภายในองคก์ ารได้ ( จาเนียร จวงตระกลู , 2550)  ทศิ ทางและแนวโน้มของงานทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต เป็ นท่ีรู้กนั โดยทวั่ ไปแลว้ วา่ ทิศทางและแนวโนม้ ของการเปล่ียนแปลงกระแสโลก (Global Trend) จะมีอิทธิพลต่อการบริ หารงานขององค์กรอย่างเข้มข้น และรุนแรงมากข้ึนเรื่ อยๆ องค์กรใดที่มี ความสามารถในการปรับตวั ใหส้ อดคลอ้ งกบั ทิศทางของกระแสโลกไดอ้ ยา่ งเหมาะสม ทนั เหตุการณ์ ก็จะ เพ่ิมขีดความสามารถศกั ยภาพ ในการบริหารองค์กรให้ประสบความสาเร็จอยา่ งยงั่ ยืนไดม้ ากกวา่ องคก์ ร อ่ืนๆ 26

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ในปัจจุบนั งาน HR ไดถ้ ูกคาดหวงั อยา่ งมากใหม้ ีบทบาทสาคญั ในองคก์ ร กล่าวคือ การเป็ นหุ้นส่วน ทางยทุ ธศาสตร์ขององคก์ ร ท่ีมีกระบวนการปฏิบตั ิงานใหส้ อดรับกบั บทบาทดงั กล่าว ดงั น้นั เพ่ือใหก้ ารทา หนา้ ท่ีในบทบาทสาคญั เช่นน้ี HR จึงจาเป็นตอ้ งพฒั นาขีดความสามารถของตนเองอยา่ งเร่งด่วน โดยจะตอ้ ง พฒั นาในลกั ษณะท่ีมองจากภายนอกมาสู่ภายใน (HR From Outside in) ดว้ ยการติดตามกระแสโลกอยา่ ง ใกล้ชิด และมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการบริหารทรัพยากร เพ่ือให้มีความพร้อมและมีสมรรถนะที่ เหมาะสม สอดคลอ้ งกบั กระแสโลก ซ่ึงการบริหารองค์กรในศตวรรษที่ 21 ให้ประสบความสาเร็จน้นั หวั ใจสาคญั คือจะตอ้ งใหค้ วามสาคญั กบั คนเป็นอนั ดบั แรก “People First, Strategy Second หรือ Employee First, Customer Second” (ชยั ทวี เสนะวงศ,์ 2556) สิ่งที่ควรคานึง มี 2 ประเดน็ ไดแ้ ก่ 1. ทศิ ทางและแนวโน้มของกระแสโลก “กระแสโลก (Global Trend)” เป็นการศึกษาแนวโนม้ และการเปลี่ยนแปลง เพ่ือเตรียมความพร้อม ในการรับมือกบั สถานการณ์ท่ีอาจจะเกิดข้ึนทว่ั โลกในอนาคต ซ่ึงกระแสโลกน้ีจะมีผลกระทบต่อทุก ประเทศ ภูมิภาค และสังคมต่างๆ ในระดบั ของความเร็วและรุนแรงแตกต่างกนั โดยเผชิญร่วมกนั ไปใน ทิศทางเดียวกนั ที่ไมอ่ าจจะหลีกเล่ียงได้ กระแสโลกสาคญั มี 6 มิติ ดงั ต่อไปน้ี 1.1 เศรษฐกิจฐานความรู้(Knowledge Economy) : เน่ืองจากสภาวะแวดลอ้ มของโลกใน อนาคตจะมีความยงุ่ ยาก สลบั ซบั ซอ้ นมากข้ึน ระบบเศรษฐกิจมีความจาเป็ นท่ีจะตอ้ งมีการปรับตวั เพ่ือความ อยู่รอด ทรัพยากรทางเศรษฐกิจไม่เป็ นเพียงแต่ทุนอีกต่อไป แต่เป็ น “ความรู้” องค์กรท่ีจะประสบ ความสาเร็จไดน้ ้นั จะตอ้ งมีบุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถในการเปล่ียนแปลงกระบวนการปฏิบตั ิงานใน ดา้ นต่างๆ ที่มีประสิทธิภาพ 1.2 โลกานุวฒั น์ (Globalization) : สังคมโลกยุคใหม่จะเป็ นสังคมโลกที่ไร้พรมแดนดว้ ย เทคโนโลยสี ารสนเทศ การติดต่อสื่อสารที่ทนั สมยั ขอ้ มูล ข่าวสารจะแพร่กระจายไปทวั่ โลกอยา่ งรวดเร็ว ไม่ว่าประชาคมโลกจะอยู่ ณ ท่ีใดก็จะสามารถรับรู้หรือรับผลกระทบท่ีเกิดข้ึนได้ดว้ ยปลายนิ้วสัมผสั ซ่ึง ประชาคมโลกจะได้รับอิทธิพลร่วมทางเศรษฐกิจ สังคม วฒั นธรรม และการเมืองแทบจะพร้อมๆ กนั เพราฉะน้นั การทาธุรกิจยคุ ใหม่จะตอ้ งมองขา้ มความเป็นประเทศ แต่จะตอ้ งมีวิสัยทศั น์ในระดบั ภูมิภาคและ ระดบั โลกมากข้ึน 1.3 ประชากรศาสตร์ (Demographics) : แนวโนม้ ของโครงสร้างทางประชากรศาสตร์ของ โลกจะมีทิศทางไปในลกั ษณะของ 1) จานวนประชากรของโลกถึงแมจ้ ะมีเพ่ิมมากข้ึนแต่จะมีอตั ราเร่งที่มีแนวโน้ม ลดลง 2) อตั ราการเกิดมีแนวโนม้ ลดลง ซ่ึงจะรุนแรงในกลุ่มประเทศท่ีพฒั นาแลว้ 27

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 3) สังคมโลกในเชิงโครงสร้างอายุของประชากรจะค่อยๆ พฒั นาเป็ นสังคมของ ผสู้ ูงอายุ ดงั น้ันจะมีแนวโน้มท่ีโลกจะเผชิญสภาวการณ์ขาดแคลนแรงงานในกลุ่มคนวยั ทางาน โดยเฉพาะประเทศที่กาลงั พฒั นา 1.4 การติดต่อส่ือสาร( Connectivity) : ดว้ ยความเจริญกา้ วหนา้ ของเทคโนโลยสี ารสนเทศ และวฒั นธรรมในการติดต่อสื่อสารของคนรุ่นใหม่ จะส่งผลให้องค์การต่างๆ มีแนวโน้มท่ีจะใช้ Social Network หรือ Social Media มาใช้เป็ นเครื่องมือในการติดต่อสื่อสารมากข้ึน องค์กรประเภทที่ใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศดา้ นต่างๆ เขา้ มาประยุกต์ใชใ้ นการบริหารองคก์ ร รวมไปถึงการสื่อสาร และการ เรียนรู้ จะเรียกองคก์ รประเภทน้ีวา่ “องคก์ รดิจิตอล (Digital Workplace)” 1.5 บรรษทั ภิบาล(Corporate Governance) : เน่ืองจากระบบเศรษฐกิจของโลกจะเป็ น ระบบที่เปิ ดและมีความเป็ นสากลมากข้ึน การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขนั ด้วยต้นทุนวตั ถุดิบ แรงงาน เทคโนโลยีจะทาได้ยากข้ึน แต่ความเชื่อมนั่ จะเป็ นปัจจยั สาคญั อนั หน่ึงที่จะทาให้การบริหาร องค์กรในสังคมโลกประสบความสาเร็จในระยะยาวได้ บรรษทั ภิบาลเป็ นเครื่องมือสาคญั ในการส่งเสริม ความเช่ือมนั่ ของผมู้ ีส่วนไดส้ ่วนเสียขององคก์ ร เปรียบเสมือนกบั จรรยาบรรณของธุรกิจควบคู่ไปกบั ความ อยรู่ อดและการเจริญเติบโตอยา่ งยงั่ ยนื ขององคก์ ร 1.6 โลกอนุรักษ์ ( Planet) : โลกมีความเจริญและมงั่ คงั่ มากข้ึน ทาให้สังคมพฒั นาเป็ น สังคมเมืองมากข้ึน แตใ่ นขณะเดียวกนั มนุษยก์ ็เป็นตวั ท่ีทาลายสิ่งแวดลอ้ มมากตามไปดว้ ย จึงเป็ นเหตุผลทา ให้ทุกประเทศในโลกร่วมกนั รณรงค์เพ่ือช่วยกนั ลดปัญหาดงั กล่าว ทิศทางของระบบเศรษฐกิจในกระแส โลกจะเป็นไปในแนวทางของการบริหารองคก์ รที่เป็ นมิตรกบั ส่ิงแวดลอ้ ม ซ่ึงการเป็ นองคก์ รสีเขียวจะตอ้ ง เป็นกระบวนการทางานที่เนน้ อยา่ งเอาจริงเอาจงั ไม่ใช่เป็นกระแสเพอื่ หวงั ผลในการประชาสมั พนั ธ์เท่าน้นั 2. ทศิ ทางของงานฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ในกระแสโลก จากกระแสโลกท่ีเข้ามามีอิทธิ พลต่อการบริ หารองค์กรอย่างรวดเร็ วและรุ นแรงมากยิ่งข้ึน องคก์ รในศตวรรษที่ 21 จะตอ้ งปรับเปลี่ยนกระบวนการปฏิบตั ิงานในลกั ษณะขององคก์ รดิจิตอล ที่ตอ้ งมี ความเป็ นสากล ใชเ้ ทคโนโลยีสารสนเทศท่ีทนั สมยั มาเป็ นเครื่องมือในการติดต่อส่ือสาร และทางานอยา่ ง มุง่ เนน้ ผลสัมฤทธ์ิมากข้ึน ยคุ ดิจิตอลที่มีทิศทางและแนวโนม้ ในการบริหารคนเป็ นไปในทิศทาง ดงั ต่อไปน้ี (ชยั ทวี เสนะวงศ,์ 2556) 2.1 พฒั นาขีดความสามารถ ที่ตอ้ งเป็ นท้งั HR Metrics และ HR Analytics : เพ่ือเพิ่ม คุณคา่ ของงาน HR ดงั มีแนวทางในการปฏิบตั ิงาน ดงั น้ี 1) HR Metrics : เป็นกระบวนการปฏิบตั ิงาน HR ท่ีสร้างระบบฐานขอ้ มูลของงาน HR หรือตวั ช้ีวดั ตา่ งๆ ของงาน ที่จะอธิบายถึงการช่วยสร้างมลู ค่าเพ่มิ 28

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 2) HR Analytics : เป็ นกระบวนการนาขอ้ มูลต่างๆ จาก HR Metrics มาทาการ วิเคราะห์ เพื่อใช้ประกอบการวางแผนกลยุทธ์งานด้านการบริหารคน เป็ นกระบวนการเชิงความคิด วเิ คราะห์อยา่ งเป็ นระบบท่ีเรียกวา่ การคิดแบบทศั นภาพซ่ึงนกั HR ตอ้ งพฒั นาความสามารถเหล่าน้ีใหเ้ ป็ นที่ ประจกั ษร์ ่วมดว้ ย 2.2 การบริหารคนด้วยระบบคุณธรรม : การกากบั ดูแลกิจการที่ดีหรือบรรษทั ภิบาล (Corporate Governance) เป็ นปัจจยั สาคญั ของการบริหารองคก์ รท่ีจะประสบความสาเร็จอยา่ งยงั่ ยืน โดย จะตอ้ งอย่บู นพ้ืนฐานสาคญั ของระบบคุณธรรมที่ส่งเสริมและพฒั นาให้พนกั งานมีสมรรถนะท่ีสูงข้ึน ใน บริบทของหลกั การตอ่ ไปน้ี 1) หลกั สมรรถนะ (Competency) 2) หลกั ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of Opportunity) 3) หลกั ความมนั่ คงในอาชีพ (Security of Career) 4) หลกั ความเป็นกลางทางการเมือง (Political Neutrality) 2.3 ปรับเปลี่ยนวฒั นธรรมองคก์ รให้สอดรับกบั กระแสโลก : บุคลากรจะเลือกทางานใน องคก์ รท่ีมีวฒั นธรรมองคก์ รที่สอดรับกบั วิธีการดาเนินชีวติ ของตนเอง ซ่ึงวฒั นธรรมองคก์ รที่อยใู่ นทิศทาง ของกระแสโลกจะมีลกั ษณะ ดงั น้ี 1) Personalization : เป็ นวฒั นธรรมในการทางานที่ใหก้ ารเคารพและยอมรับ ใน ความเป็ นปัจเจกบุคคลมากข้ึน 2) Connectivity : คนท่ีจะเขา้ มาทางานในอนาคตจะมีวฒั นธรรมในการดารงชีวิตท่ี เรียกวา่ “Hyper connectivity” เพราะฉะน้นั องคก์ รในอนาคตมีความจาเป็ นท่ีจะตอ้ งนา Social Network, Social Media หรือ Apps ในรูปแบบต่างๆ มาประยกุ ตใ์ ชใ้ นการปฏิบตั ิงาน 3) Diversity : ผนู้ ายคุ ใหม่จะตอ้ งมีกระบวนทศั น์ในการทางานท่ีเปิ ดกวา้ ง มีความ เป็ นสากล ยอมรับความแตกต่าง จาเป็ นต้องมีมุมมองในเชิงบวก พยายามบริ หารความแตกต่าง หลากหลายใหเ้ กิดประโยชนส์ ูงสุด 4) Flexibility : เนื่องจากการทางานในอนาคตคนจะเปลี่ยนมุมมองในเร่ือง Work Life Balance มาเป็ น Work Life Flexibility องคก์ รจะตอ้ งมีแนวทางที่จะอานวยความสะดวก ความ คล่องตวั ต่อของสภาพแวดลอ้ มในการทางาน เพื่อสนบั สนุนใหพ้ นกั งานปฏิบตั ิงานอยา่ งมีสมาธิสูงสุดอนั จะ นามาซ่ึงการเพิม่ ผลิตภาพในการทางาน 2.4 การจา้ งงานจะเป็ นไปในลกั ษณะ Social Recruiting : การจา้ งงานในอนาคตจะพฒั นา ไปใน 2 ลกั ษณะ คือ 29

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 1) Social Recruiting : เป็ นการสรรหาโดยใช้ Social Media เพื่อลดค่าใชจ้ ่ายใน การจา้ งผรู้ ับสมคั รงานไวท้ ่ีองคก์ ร 2) การจา้ งงานจะเป็ นลกั ษณะ Crow sourcing: HR จะตอ้ งพฒั นารูปแบบการจา้ ง งานใหม้ ีความหลากหลายเพิม่ ข้ึน ซ่ึงการจา้ งงานลกั ษณะน้ีจะเป็นทางเลือกหน่ึงในการจา้ งงาน โดยรูปแบบ จะเป็นรูปแบบการจา้ งงานคนกลุ่มหน่ึงเขา้ มาทางานในองคก์ ร 2. 5 ประยุกต์ใช้ Social Learning ในการพฒั นาพนกั งาน : เนื่องจากวา่ การทางานใน อนาคตจะมีความยืดหยุ่นสูง เพราะฉะน้นั การพฒั นาพนกั งานก็จะมีการปรับกระบวนการเพื่อให้เกิดท้งั ประสิทธิภาพและความสะดวกในการเรียนรู้ 2.6 การผกู ใจพนกั งาน (Employment Engagement) จะเป็ นประเด็นท่ีทา้ ทายองคก์ รใน อนาคตเป็นอยา่ งมาก เนื่องมาจากปัญหาของโครงสร้างประชากรท่ีมีแนวโนม้ การขาดแคลนแรงงาน ดงั น้นั องค์กรต่างๆ จึงต้องพฒั นากระบวนการผูกใจพนักงานกนั อย่างเข้มขน้ โดยมีองค์ประกอบคร่าวๆ คือ บรรยากาศในการทางาน (Collaboration), ความถูกตอ้ งน่าเช่ือถือ (Authenticity), อยบู่ นพ้ืนฐานของความ เทา่ เทียม (Personalization), นวตั กรรม(Innovation) และ การส่ือสาร(Social Connection) 2.7 พฒั นาการทาการบริการสังคม ( Cooperate Social Relationship :CSR) มาสู่ Cooperate Social Value : CSV) การทา CSR ขององคก์ รต่างๆ ส่วนมากจะเป็ นการกระทาท่ีปลายเหตุ แต่ CSV จะเป็ น การสร้างสรรคค์ ุณค่าเพ่มิ ร่วมกนั ใหก้ บั สงั คม 2.8 Green HR : เนื่องมาจากปัญหาสภาวะแวดลอ้ มโลก ทาให้สังคมตอ้ งกลบั มาให้ ความสาคญั กบั ยทุ ธศาสตร์ท่ีเนน้ ใหโ้ ลกเป็นสงั คมสีเขียวมากข้ึน ท้งั ในดา้ นเศรษฐกิจ สงั คม ความเป็ นอยทู่ ี่ ดี และความเสมอภาคเป็นธรรม ดังน้ันเพื่อให้การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในภาวะการเปล่ียนแปลงของกระแสโลกท่ีรวดเร็ว นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ( Human Resource Development : HRD) ตอ้ งปรับปรุงและพฒั นาตนเองให้ทนั ยคุ ทนั สมยั เพ่ือกา้ วทนั การเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึนพร้อมปรับแผนการพฒั นาพนกั งานในองคก์ รของตนเองให้ กา้ วทนั โลก  แนวโน้มของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในทศวรรษหน้า แนวโนม้ ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นทศวรรษหนา้ ซ่ึงถือเป็นปัจจยั ท่ีสาคญั ในทางธุรกิจวา่ จะ เป็นในรูปแบบใด ในทิศทางใด โดยพอสรุปไดว้ า่ แนวโนม้ และทิศทางในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีผล มาจากการเปล่ียนแปลงท่ีสาคญั 4 ประเดน็ ดงั ต่อไปน้ี (ประชา ตนั เสนีย,์ 2549) 1. การเปลยี่ นแปลงด้านประ ากรศาสตร์ (Demographic Change) ซ่ึงเป็นแง่ของความตอ้ งการและ การสู่ตลาดแรงงานในอนาคต อตั ราความเจริญของแรงงาน (Work Force) ในประเทศที่พฒั นาแลว้ และ 30

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ประเทศอุตสาหกรรมท้งั หลายยงั คงมีความเจริญอยใู่ นอตั ราต่าและลดลง ในขณะประเทศที่กาลงั พฒั นาซ่ึง รวมถึงประเทศไทยน้นั จะมีแนวโนม้ ความเจริญของแรงงานเพิ่มสูงข้ึน แมม้ ีอตั ราการเจริญทางเศรษฐกิจจะ ลดลงจากเดิม นอกจากน้ีมีจุดที่ควรคิดสาหรับการพฒั นาทรัพยากรมนุษยอ์ ยา่ งหน่ึงคือ เร่ืองรายละเอียด เก่ียวกบั ดา้ นประชากรศาสตร์สาหรับแรงงานในอนาคต มีอายเุ ฉล่ียในตลาดแรงงานจะมีทรัพยากรบุคคลท่ีมี อายุเพิ่มสูงข้ึน ดงั น้นั นโยบายการพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ึงตอ้ งสนองต่อกลุ่มผสู้ ูงอายุในองค์กรมากข้ึน การฝึ กอบรมพฒั นาจะตอ้ งคานึงถึงช่องว่างระหวา่ งวยั ที่ห่างมากข้ึน เพราะองคก์ รมีช่วงอายทุ ี่แตกต่างกนั มากข้ึน และองคก์ รตอ้ งมีระบบสวสั ดิการใหค้ รอบคลุมในทุกกลุ่มเหล่าน้ี 2. การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี (Technological Change) ซ่ึงมีผลกระทบต่อการทางานของ พนักงานแต่ละคน มีการนาเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาสนับสนุนการทางาน ทาให้ช่วยเราเขา้ ถึง แหล่งขอ้ มูลไดง้ ่ายและสะดวก ทาใหโ้ ลกในยุคปัจจุบนั น้ีแคบลงเสมือนโลกเป็ นสังคมเดียวกนั และพบวา่ หลายองคก์ รมีการนาหุ่นยนตม์ าใชง้ านแทนแรงงานคนในโรงงาน เช่น โรงงานประกอบรถยนต์ ฯลฯ ดว้ ยเทคโนโลยที ่ีทนั สมยั เหล่าน้ีในอนาคตจะมีผลต่อการทางานของบุคลากรในแต่ละระดบั ไม่วา่ จะเป็ นผบู้ ริหารระดบั สูง ผบู้ ริหารระดบั กลาง และระดบั ปฏิบตั ิงาน โดยเฉพาะผบู้ ริหารระดบั กลางจะมี บทบาทและความสาคญั ลดลง ซ่ึงอาจจะไม่มีความจาเป็ นในบางลกั ษณะงาน เพราะคอมพิวเตอร์สามารถที่ จะเชื่อมระหวา่ งผบู้ ริหารระดบั สูงกบั พนกั งานระดบั ปฏิบตั ิการไดท้ นั ที โดยผบู้ ริหารระดบั สูงสามารถกากบั ดูแลการปฏิบตั ิงาน การควบคุม ประเมินผลและตรวจสอบดว้ ยคอมพิวเตอร์ ซ่ึงเป็ นสิ่งท่ีนกั พฒั นาทรัพยากร มนุษย์ตอ้ งคานึงอย่างมาก โดยเฉพาะการให้ความสาคัญในเรื่องการบริหารความเครียด (Stress Management) และการบริหารเวลา (Time Management) ใหม้ ากข้ึนในปัจจุบนั 3. การเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้าง (Structural Change) จากผลกระทบตามขอ้ 2 น้นั ยอ่ มส่งผลต่อ โครงสร้างขององคก์ ร เพราะบุคลากรสามารถใชเ้ ทคโนโลยีติดต่อส่ือสารมายงั สานกั งาน หรือองคก์ รที่ตน ทางานอยา่ งสะดวกรวดเร็ว รูปแบบองคก์ รจะเป็ นลกั ษณะแนวราบลงจากเดิม ซ่ึงจะมีการตดั หน้าท่ีงานท่ี ฟ่ ุมเฟื อยลงไป และดว้ ยสภาพการแข่งขนั ทางธุรกิจแบบไร้พรมแดน คู่แข่งขนั ทางธุรกิจจะมีท้งั ในและ ต่างประเทศ ที่มีมาตรฐานการคา้ ที่ดี องคก์ รต่าง ๆ จาเป็ นตอ้ งปรับตวั ตามกระแสโลกธุรกิจ จากเดิมท่ีมี โครงสร้างเพียง ส่วนงานที่มีการดาเนินการดา้ นการผลิต การขาย การตลาดและการบริการ แต่ในทศวรรษ หน้า จะตอ้ งเน้นหนกั งานดา้ นการวิจยั และการพฒั นา โดยตอ้ งสร้างธุรกิจเชิงสร้างสรรคม์ ีนวตั กรรมท่ีมี ลกั ษณะเฉพาะตวั ซ่ึงจาเป็นตอ้ งอาศยั ขอ้ มูลจากการวจิ ยั และการพฒั นาที่ตนมีอยู่ ดงั น้นั การวางแผนเพ่ือการ พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จึงตอ้ งเขา้ มีบทบาทช่วยสนบั สนุนในการออกแบบโครงสร้างขององคก์ ร อน่ึงแมว้ า่ มีการปรับโครงสร้างองคก์ รที่ดีแลว้ แตส่ ิ่งหน่ึงที่ตอ้ งคานึงในส่วนบุคลากรคือ ทศั นคติใน การเพ่ิมประสิทธิภาพ ซ่ึงจะตอ้ งไปพร้อมกบั การจูงใจและค่าตอบแทน เพ่ือสร้างความพึงพอใจ มีขวญั และ 31

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] กาลงั ใจในการทางาน ดงั น้นั ผบู้ ริหารแมส้ ามารถพฒั นาระบบและทาโครงสร้างองคก์ รท่ีดีแลว้ ตอ้ งเขา้ ใจวา่ พนกั งานเป็นส่วนสาคญั ขององคก์ ร โดยตอ้ งพฒั นาใหเ้ กิดจิตสานึกที่มีความรักต่อองคก์ รดว้ ย 4. การเปลย่ี นแปลงทางการศึกษา (Educational Change) คุณภาพทางวิชาการและเศรษฐกิจในยุค โลกาภิวตั น์ องคก์ รทางธุรกิจตอ้ งการทรัพยากรมนุษยท์ ี่มีทกั ษะสูงสามารถปรับตวั ให้เขา้ กบั เทคโนโลยี ต่างๆ รวมท้งั ทกั ษะในดา้ นการจดั การ การสร้างสรรคส์ ิ่งประดิษฐ์ใหม่ รวมท้งั การติดต่อส่ือสาร ทุกองคก์ ร ตา่ งคาดวงั วา่ จะไดร้ ับคนท่ีมีความรู้และความสามารถในระดบั สูงเขา้ มาทางาน การเปิ ดโอกาสใหบ้ ุคลากรได้ ศึกษาต่อ โดยองคก์ รควรผอ่ นผนั หรือยดื หยุน่ เพราะพวกเขาเหล่าน้นั จะเป็ นผทู้ ่ีนาความรู้ที่ทนั สมยั จากการ ไดศ้ ึกษามาพฒั นาองคก์ รได้ และในมุมมองระดบั จุลภาค องคก์ รตอ้ งสนบั สนุนจดั ใหม้ ีการศึกษา ฝึ กอบรม และดูงานท้งั ภายในและภายนอกองคก์ ร ปัจจุบนั ในบางองค์กรไดม้ ีภารกิจกา้ วเลยไปจากอดีต โดยอาจมี งบประมาณเพื่อช่วยเหลือดา้ นการเงินไปยงั บุตรของพนกั งานท่ีกาลงั ศึกษาอยใู่ นสถานศึกษาต่างๆ ซ่ึงจะช่วย ใหพ้ นกั งานมีทศั นคติที่ดีต่อองคก์ ร เกิดความจงรักภกั ดี ซ่ึงจะมีผลระยะยาวได้  บทวเิ คราะห์ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เป็นหวั ใจสาคญั ในการปรับปรุงสมรรถนะของพนกั งานและเพิ่มผลการ ปฏิบตั ิงานขององคก์ าร การพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ุ่งเน้น การพฒั นาองคก์ ร การจดั การผลการปฏิบตั ิงาน การพฒั นาอาชีพ การฝึ กอบรมและพฒั นารายบุคคล การพฒั นาทรัพยามนุษย์เป็ นแนวคิดและวิธีการท่ี องคก์ ารต่างๆนามาใชก้ นั อยา่ งแพร่หลาย แตก่ ารที่จะนาแนวคิดและวธิ ีการดงั กล่าวไปใชใ้ ห้เกิดผลสาเร็จน้นั จะตอ้ งมีกระบวนการท่ีเหมาะสม หลายองคก์ ารดาเนินการพฒั นาทรัพยากรมนุษยโ์ ดยไม่มีการสารวจความ ตอ้ งการจาเป็ น นโยบายการพฒั นาถูกกาหนดมาจากแนวคิดผบู้ ริหาร ไม่ไดม้ าจากการเก็บขอ้ มูล วิเคราะห์ ปัญหาและความตอ้ งการของบุคลากร ทีมงาน แผนกงาน และผูค้ วบคุมงานโดยตรง ซ่ึงจะสะทอ้ นความ ตอ้ งการจาเป็ นที่แทจ้ ริง สิ่งน้ีเป็ นปัญหาอย่างหน่ึงที่องค์การต่างๆจะตอ้ งดาเนินงานแกไ้ ข เช่น การเขา้ สู่ กระแสการทางานในยุคเศรษฐกิจดิจิตลั ตาแหน่งงานและอาชีพต่างๆจะตอ้ งมีการปรับปรุงและพฒั นาให้ สอดคลอ้ งกนั นอกเหนือจากภาวะการแขง่ ขนั ในรูปแบบเดิมในลกั ษณะแพช้ นะเด็ดขาด (Red ocean) สุ่ความ ร่วมมือกนั (White ocean) หรือ การควบรวมกิจการ ( Merging) องคก์ ารควรจะตอ้ งวเิ คราะห์ให้ชดั เจนวา่ นอกเหนือจากการฝึ กอบรมและพฒั นาบุคลากรในด้านภาษาต่างประเทศแล้ว ความสามารถในการใช้ เทคโนโลยใี นการปฏิบตั ิงาน, การวเิ คราะห์ Big Data ปฏิสัมพนั ธ์การทางานในบริบทต่างวฒั นธรรม ก็ควร นามาพิจารณาร่วมดว้ ยเป็นตน้ สิ่งต่างๆสิ่งใดมีความจาเป็นหรือไม่ และองคก์ ารจะไดป้ ระโยชน์อะไร ดงั น้นั ในการพฒั นาคน องคก์ ารตอ้ งนามาพิจารณาให้รอบดา้ นเสมอ เพราะถือวา่ เป็ นการลงทุนรูปแบบหน่ึง ท่ีอาจ ตอ้ งวดั ใหถ้ ึงผลตอบแทนของการลงทุนดว้ ย 32

[ความรู้พนื้ ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  สรุป ในปัจจุบนั การแข่งขนั ระหวา่ งองค์กรต่างๆท้งั ภาครัฐและเอกชนเพื่อมุ่งสู่ความเป็ นเลิศในภารกิจ ของตนน้นั ไดม้ ีความเขม้ ขน้ เพิม่ มากข้ึน แต่ละองคก์ รต่างสรรหากลยทุ ธ์ต่างๆมาใชเ้ พ่ือนาพาองคก์ รของตน ไปสู่การบรรลุเป้ าหมายปลายทางท่ีต้ังไว้ ซ่ึงกลยุทธ์ประการหน่ึงท่ีทุกองค์กรนามาใช้คือ การพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ ถือวา่ เป็นปัจจยั ท่ีสาคญั ท่ีจะสนบั สนุนผลกั ดนั ใหอ้ งคก์ รประสบความสาเร็จบรรลุเป้ าหมาย ท่ีกาหนดไว้ เพราะทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นทรัพยากรที่มีมูลค่าเพ่ิม ยิ่งใชย้ ่ิงทาให้มีประสบการณ์มากและ ความสามารถยง่ิ ข้ึน และหากมีการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ่ีตรงกบั ความตอ้ งการของบุคลากรและตรงกบั ลกั ษณะงานที่ไดร้ ับผดิ ชอบแลว้ ก็จะช่วยผลกั ดนั ให้บุคลากรในองคก์ รมีความรู้ ความสามารถ และมีทกั ษะ ในงานที่ตนรับผิดชอบมากข้ึน ซ่ึงจะส่งเสริมให้บุคลากรเหล่าน้นั สามารถสรรหาวธิ ีการทางานของเขาให้มี ประสิทธิภาพยิ่งข้ึน ซ่ึงจะนามาสู่ความไดเ้ ปรียบทางการแข่งขนั ขององคก์ ร และความสาเร็จขององคก์ รใน ท่ีสุด ท้งั น้ีในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์น้ันจะตอ้ งมีกลยุทธ์ในการดาเนินการพฒั นามนุษย์ที่มีความ เหมาะสม และเป็นการพฒั นาท่ีตรงกบั ความตอ้ งการและความจาเป็ นในงานของบุคลากรแต่ละคน ซ่ึงแต่ละ องค์กรจะตอ้ งคน้ หากลยุทธ์ท่ีมีความเหมาะสมขององค์กรของตนให้ได้ และตอ้ งให้ความสาคญั ในการ พัฒนาบุคลากรต้ังแต่ระดับผูบ้ ริหารลงมาจนถึงระดับปฏิบัติการอันจะก่อให้เกิดการพฒั นาความรู้ ความสามารถของบุคลากรทวั่ ท้งั องคก์ ร และนามาสู่การดาเนินงานที่มีประสิทธิภาพ และความสาเร็จของ องคก์ รต่อไปในอนาคต 33

[ความรู้พน้ื ฐานในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  ตัวอย่าง/กรณศี ึกษา เร่ือง ไขลานคนไม่ทะเยอทะยาน *************************************************************************** คุณดวงกมล เขา้ มารับผดิ ชอบกิจการของครอบครัว ซ่ึงบิดาไดส้ ร้างสรรคไ์ วเ้ ป็ นปึ กแผน่ โดยท่ีคุณ ดวงกมล จบปริญญาตรี สาขาวชิ าการจดั การ จากมหาวิทยาลยั แห่งหน่ึงแลว้ เขา้ ฝึ กงานในตาแหน่งพนกั งาน การเงิน 2 ปี และเป็ นเจา้ หนา้ ที่ในหน่วยงานบริหารบุคคลอีก 1 ปี จึงไดร้ ับแต่งต้งั ให้เป็ นผชู้ ่วยผจู้ ดั การฝ่ าย คลงั สินคา้ ของบริษทั เมื่อปี ท่ีแลว้ และในปี น้ีคุณสัมพนั ธ์ผเู้ ป็ นบิดาไดเ้ ขา้ ไปเป็ นประธานบริหารบริษทั เพียง ตาแหน่งเดียว โดยมอบใหค้ ุณดวงกมลเป็นผจู้ ดั การใหญ่แทนตน ในระยะเวลาที่คุณดวงกมล เรียนรู้และหาประสบการณ์จาการทางานอยใู่ นฝ่ ายคลงั สินคา้ ในฐานนะ ผบู้ ริหารคนหน่ึง ไดร้ ู้จกั กบั คุณพยอมซ่ึงเป็นพนกั งานเก่าแก่คนหน่ึงของกิจการ มีอายงุ าน 19 ปี ในตาแหน่ง หวั หนา้ พสั ดุโรงงาน 11 ปี ปัจจุบนั คุณพยอมมีอายุ 47 ปี เศษ คุณดวงกมล พิจารณาวา่ คุณพยอมน่าจะเลื่อน ตาแหน่งเป็นผชู้ ่วยผจู้ ดั การฝ่ ายสินคา้ แทนตนได้ แต่มีเงื่อนไขวา่ คุณพยอมตอ้ งรู้จกั พฒั นาตนเองในเรื่องของ ความรู้ความสามารถและพฒั นาทศั นคติของความเป็ นผูบ้ ริหารให้ดีกว่าเป็ นอยู่เสียก่อน แต่หลายคร้ังคุณ พยอมจะใหค้ วามเห็นวา่ ตวั เขาน้นั แก่เกินไปท่ีจะไปฝึกอบรมเรียนรู้อะไรอีกและเกรงวา่ จะเสียเวลาทางานไป ระหวา่ งน้นั อีกประการหน่ึงเขาพอใจกบั ตาแหน่งงานท่ีอยเู่ ป็ นอยแู่ ลว้ ขอยดึ หลกั สมถะและไม่ตอ้ งการต่อสู้ ดิ้นรนกบั ใครหรือกบั ปัญหาใดๆอีกแลว้ จากกรณนี ีใ้ ห้ท่านพจิ ารณาและวเิ คราะห์ว่า 1. ปัญหาของคุณพยอมเกี่ยวขอ้ งกบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยป์ ระเด็นใดบา้ ง 2. หากท่านอยใู่ นฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ท่านจะดาเนินการอยา่ งไรกบั คุณพยอม 34

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บทที่ 2 ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ********************************************************************  ความนา ในสถานการณ์ปัจจุบัน องค์กรทุกองค์กรท้ังภาครัฐและเอกชนแทบจะปฏิเสธไม่ได้เลยว่า ผอู้ านวยการบริหาร(CEO) หรือ ผนู้ าองคก์ รเป็ นบุคคลท่ีมีความสาคญั มากที่สุด เพราะเป็ นผทู้ ี่ท้งั กาหนด นโยบายพฒั นาและนาพาองคก์ รมุ่งสู่ความสาเร็จ ในบรรดาผบู้ ริหารรองลงมาหลายๆฝ่ ายในองคก์ ร เช่น ฝ่ าย ทรัพยากรมนุษย์ การผลิต การตลาด การบญั ชี และ ฝ่ ายโลจิสติก เป็ นตน้ ต่างทางานร่วมกนั กบั ผอู้ านวยการ บริหารในการดาเนินงานองค์กรสู่ความสาเร็จ สาหรับผูบ้ ริหารฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์น้ัน ถือว่าเป็ นอีก ตาแหน่งงานหน่ึงที่มีความสาคญั ไม่น้อยไปกว่าตาแหน่งบริหารระดบั อ่ืนเลย เพราะจะมีบทบาททางาน ร่วมกบั ผอู้ านวยการบริหารในการบริหารทุนมนุษยเ์ ชิงกลยทุ ธ์ โดยเฉพาะการพฒั นารายบุคคลและองคก์ ร ใหส้ อดคลอ้ งกบั ยทุ ธศาสตร์ขององคก์ รที่กาหนดไว้ จากการศึกษาความหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ที่ไดก้ ล่าวมาแลว้ ในบทท่ี 1 คงจะทาให้ ผูอ้ ่านเขา้ ใจและยอมรับว่าการพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ีความสาคญั และสามารถท่ีจะเอ้ือประโยชน์ให้ องคก์ รดาเนินกิจกรรมต่างๆ ไปสู่เป้ าหมายไดอ้ ยา่ งมน่ั ใจ จะเห็นไดว้ า่ ทุกองคก์ รประสงคท์ ่ีจะพฒั นาตนเอง ไปสู่ความสาเร็จในฐานะผนู้ าท้งั ภาครัฐและเอกชน ธุรกิจหรือกิจการใดๆจะมีผลผลิตที่ดีไดข้ ้ึนอยกู่ บั คุณภาพ ของบุคลากรอนั นบั เป็ นปัจจยั สาคญั ท่ีจะนาพาองคก์ รไปสู่เป้ าหมายได้ ผปู้ ฏิบตั ิงานที่มีคุณภาพเป็ นผลงาน จากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงเป็นงานท่ีมุง่ เลือกสรรคนดี มีความรู้ความสามารถ เขา้ มาปฏิบตั ิงาน และ เม่ือเราไดค้ ดั สรรใหบ้ ุคลากรเหล่าน้ีเขา้ มาอยใู่ นองคก์ รแลว้ งานดา้ นการบริหารทรัพยากรมนุษยก์ ็ไม่ไดห้ ยดุ อยู่เพียงเท่าน้ี หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์จะต้องดูแลฝึ กอบรมและพฒั นาให้บุคลากรได้รับความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ท่ีทนั สมยั สอดคลอ้ งกบั สภาพการเปล่ียนแปลงของโลกธุรกิจที่มีการพฒั นา อย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะความกา้ วหน้าด้านเทคโนโลยีท่ีจะเป็ นพลงั เสริมและเป็ นเคร่ืองมือให้บุคลากร ปฏิบตั ิงานไดม้ ีประสิทธิภาพ และพร้อมจะปฏิบตั ิงานท่ีทา้ ทายความรู้ ความสามารถ ท่ีจะสร้างความสาเร็จ และนาพาองคก์ รใหก้ า้ วหนา้ มากยง่ิ ข้ึน ดงั น้นั งานดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ึงเป็นงานท่ีสาคญั อยา่ งยงิ่ เพ่ือความเขา้ ใจของผูศ้ ึกษาในบทน้ีผเู้ ขียนจะไดน้ าเสนอ (1) นิยามและความหมายของนกั พฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ (2) ความสาคญั ของฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ (3) ทกั ษะพ้ืนฐานสาหรับฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ (4) นักพฒั นาทรัพยากรมนุษยก์ บั การคิดอย่างเป็ นระบบ(5) บทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (6) ตวั แบบฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต (7) การเตรียมพร้อมสาหรับฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นศตวรรษที่ 21 (8) การเตรียมความพร้อมสู่ความเป็นมืออาชีพ และ (9) คุณสมบตั ิของการเป็ นนกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ือ อาชีพ ซ่ึงรายละเอียดดงั ตอ่ ไปน้ี 35