ວິຊາ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

[การพฒั นาองค์กร] 2. เพอื่ เพิ่มการทางานใหม้ ีประสิทธิผลและประสิทธิภาพสูงสุด โดยส่งเสริมให้มีการคิดคน้ หาเทคนิควธิ ีการในการปรับปรุงใหด้ ียงิ่ ข้ึนตลอดเวลา 3. เพื่อส่งเสริมให้มีเจตคติแบบร่วมมือร่วมใจกนั อยา่ งเต็มท่ีต่อการแกไ้ ขปัญหาขอ้ ขดั แยง้ ตา่ ง ๆ ร่วมกนั ในขณะเดียวกนั ก็ลดเจตคติแบบคิดเอาแพเ้ อาชนะในระหวา่ งพวกเดียวกนั ใหเ้ หลือนอ้ ยที่สุด 4. เพ่ือเพิ่มพูนสัมพนั ธภาพให้ดียิ่งข้ึนระหว่างส่วนงานต่าง ๆ ในองค์กร รวมตลอดถึง ระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชาในทุกระดบั ช้นั ขององคก์ รดว้ ย 5. เพ่ือส่งเสริมให้บุคคลในทุกระดบั ช้ันขององคก์ ร ไดว้ างแผนและปฏิบตั ิงาน โดยมุ่ง ยดึ ถือเอาเป้ าหมายหลกั หรือวตั ถุประสงคร์ วมขององคก์ รเป็นแนวทาง 6. เพื่อเพ่ิมความไวเ้ น้ือเชื่อใจ ความเปิ ดเผย และแสวงหาแนวทางในการท่ีจะจูงใจคนให้ ปฏิบตั ิงานบรรลุผลงานท่ีดี และไดร้ ับความสมั ฤทธิผลมากยง่ิ ข้ึน 7. เพื่อจะขจดั ขอ้ ขอ้ งเก่ียวกบั การติดต่อส่ือสารระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่มคนใน องคก์ ร สร้อยตระกูล (ติวยานนท)์ อรรถมานะ (2550) กล่าววา่ ในบรรดากิจกรรมการพฒั นาองค์กร ซ่ึง แตกตา่ งกนั ไปตามเป้ าประสงค์ หรือวตั ถุประสงคแ์ ต่กิจกรรมเหล่าน้ี ก็จะเชื่อมประสานกนั ในแง่ของการใช้ ตวั แทรกแซงโดยเฉพาะร่วมกนั ในกระบวนการการพฒั นาองคก์ รท่ีปรึกษาหรือตวั แทนการเปลี่ยนแปลงเขา้ มามีบทบาทเพื่อช่วยในการปรับเปลี่ยนองคก์ รในลกั ษณะที่เพิ่มผลผลิต ตลอดจนถึงการเพ่ิมระดบั ความพึง พอใจ การเปล่ียนแปลงใหเ้ ป็ นไปตามวตั ถุประสงค์ ตามครรลองหรือวิถีทางของการพฒั นาองคก์ ร จะตอ้ งมี ประเด็นตา่ ง ๆ เหล่าน้ีดว้ ย คือ 1. การเพิม่ ระดบั ความไวใ้ จและการสนบั สนุนระหวา่ งกนั และกนั ในหมสู่ มาชิก 2. ความพร้อมท่ีจะเผชิญปัญหามีมากข้ึนแทนท่ีจะไปเก็บกดปัญหาขององคก์ รไว้ 3. เพ่มิ ระดบั การติดตอ่ สื่อสารในส่ีทิศทาง คือ จากระดบั บนสู่ระดบั ล่าง ระดบั ล่างสู่ระดบั บน ระดบั แนวนอนหรือแนวราบ รวมตลอดถึงลกั ษณะทแยง 4. ส่งเสริมระดบั ขวญั และความพงึ พอใจของผปู้ ฏิบตั ิงาน 5. พยายามให้มีส่วนร่วมมากข้ึน มีการใช้ลกั ษณะภาวการณ์เป็ นผูน้ าแบบร่วมแรง ร่วมใจทวั่ ท้งั องคก์ ร 6. ส่งเสริมใหม้ ีการจดั การเก่ียวกบั ความขดั แยง้ มากกวา่ ที่จะเกบ็ กดไว้ 7. พยายามกาจดั ความขดั แยง้ ท่ีไมพ่ ึงประสงคร์ ะหวา่ งกลุ่มตา่ ง ๆ 8. ส่งเสริมการจูงใจในหมู่พนกั งานเจา้ หนา้ ท่ีทุกระดบั ขององคก์ ร 9. ลดระดบั พฤติกรรมทางการเมืองในหมูน่ กั บริหารหรือผจู้ ดั การ 10. ส่งเสริมใหม้ ีการตอบโตอ้ ยา่ งรวดเร็วต่อการเปล่ียนแปลงที่สาคญั สุนนั ทา เลาหนนั ท์ (2553) กล่าวถึง วตั ถุประสงคข์ องการพฒั นาองคก์ ร มีวตั ถุประสงคห์ ลกั ของการ พฒั นาองคก์ รอยทู่ ี่การเพ่มิ ประสิทธิผลขององคก์ รใหม้ ีความสามารถในการแกป้ ัญหาขอ้ ขดั แยง้ ต่างๆ รวมถึง 190

[การพฒั นาองค์กร] ความสามารถในการตดั สินใจและการปรับตวั ขององคก์ ร ส่วนท่ีเก่ียวกบั บุคคลการมุง่ เพ่มิ การรับรู้ตอ่ กนั การมีส่วนร่วมรวมพลงั ปฏิบตั ิงานและผนึกเป้ าหมายบุคคลกบั องคก์ รเขา้ ดว้ ยกนั 1. เพื่อพฒั นาการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงองคก์ รใหท้ นั สมยั ใหอ้ งคก์ รมีระบบท่ีสามารถยดื หยุน่ ให้เหมาะสมกบั สภาพงานในทุกลกั ษณะ และหลุดพน้ จากระเบียบปฏิบตั ิต่าง ๆซ่ึงเป็ นอุปสรรคต่อการ ตดั สินใจที่ดี มุ่งส่งเสริมให้องค์กรปฏิบตั ิงานโดยยึดแนวความคิดท่ีว่า“รูปแบบเกิดข้ึนภายหลงั หน้าที่” (Forms Follow Functions) แทนท่ีจะทางานในลกั ษณะ “หนา้ ที่เกิดข้ึนภายหลงั รูปแบบ” ทางานจะข้ึนอยกู่ บั หนา้ ท่ี เมื่อมีหนา้ ท่ีแตกต่างกนั รูปแบบจึงอาจแตกต่างกนั และรูปแบบจะตอ้ งเกิดข้ึนภายหลงั ที่ตอ้ งมีหนา้ ที่ กระทา 2. เพ่ือเพิ่มการทางานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด โดยส่งเสริมให้มีการรวมพลงั (High Collaboration) คิดคน้ หาเทคนิคกลไกในการปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่อง โดยการวางกฎระเบียบในการวิเคราะห์การ ทางาน การจดั สรรทรัพยากร ตลอดจนสร้างวธิ ีการท่ีจะป้ อนขอ้ มูลยอ้ นกลบั ในขณะท่ีองคก์ รและหน่วยงาน ตา่ ง ๆ กาลงั ปฏิบตั ิงาน 3. เพ่ือมุ่งช่วยองคก์ รให้สามารถต้งั เป้ าหมายในการปฏิบตั ิงานไวส้ ูงและบรรลุเป้ าหมายท่ีต้งั ไวไ้ ด้ อยา่ งดีที่สุดตามมาตรฐาน 4. เพ่ือส่งเสริมให้มีทศั นคติแบบร่วมมือร่วมใจต่อการแกไ้ ขปัญหาต่าง ๆ ขององค์กรร่วมกนั ใน ขณะเดียวกนั กม็ ุ่งลดทศั นคติแบบแขง่ ขนั ชิงดีชิงเด่นในระหวา่ งหน่วยงานที่ตอ้ งพ่ึงพาอาศยั กนั 5. เพื่อประสานเป้ าหมายส่วนบุคคลและเป้ าหมายขององคก์ รเขา้ ดว้ ยกนั โดยส่งเสริมใหบ้ ุคคลใน ทุกระดบั ช้นั ขององคก์ รไดว้ างแผนการปฏิบตั ิงาน โดยมุ่งยึดถือเอาเป้ าหมายหลกั หรือวตั ถุประสงคร์ วมของ องคก์ รเป็นแนวทาง 6. เพ่ือเพิ่มสัมพนั ธภาพให้ดียิ่งข้ึนระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กรรวมตลอดถึงระหว่าง ผบู้ งั คบั บญั ชากบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในทุก ๆ ระดบั ช้นั ขององคก์ รดว้ ย 7. เพื่อขจดั อุปสรรคขอ้ ขดั แยง้ เกี่ยวกบั การติดต่อส่ือสาร ขอ้ ความระหวา่ งบุคคลและกลุ่มคนท้งั ใน แนวราบและแนวดิ่ง 8. เพ่ือมุ่งช่วยให้บุคคลในองคก์ รเผชิญหนา้ และแกป้ ัญหาความขดั แยง้ ในทางสร้างสรรคโ์ ดยยึดถือ วา่ ความขดั แยง้ เป็นสิ่งธรรมชาติที่องคก์ รจะหลกั เลี่ยงไมไ่ ด้ 9. เพ่ือทาองคก์ รไปสู่การจดั องค์กรที่มีการตดั สินใจที่มีพ้ืนฐานมาจากฐานขอ้ มูล (Data Base) มากกวา่ คานึงถึงอานาจตามบทบาทในตาแหน่ง 10. เพื่อมุ่งเปลี่ยนแปลงวฒั นธรรมที่ล้าสมยั และเป็ นตัวถ่วงความเจริญขององค์กรให้เป็ น แรงผลกั ดนั หรือตวั เสริมสร้างวธิ ีการแกไ้ ขปัญหาท่ีดี Warren (1996 ) กล่าวถึง วตั ถุประสงคข์ องการพฒั นาองคก์ ร มีดงั น้ี 1. เพอ่ื ช่วยเสริมสร้างความไวเ้ น้ือเชื่อใจระหวา่ งสมาชิกทุกคนในองคก์ ร 2. เพื่อช่วยกนั เสริมสร้างบรรยากาศของการร่วมมือกนั แกป้ ัญหาขององคก์ รร่วมกนั 191

[การพฒั นาองค์กร] 3. เพ่ือมอบหมายใหส้ มาชิกไดม้ ีหนา้ ท่ี ความรับผดิ ชอบต่อการแกป้ ัญหา และการตดั สินใจ 4. เพื่อเสริมสร้างให้สมาชิกในองคก์ รมีความรู้สึกเป็ นเจา้ ของหรือมีส่วนร่วมในวตั ถุประสงคข์ อง องคก์ ร 5. เพ่ือมุ่งส่งเสริมการประสานงานระหว่างสมาชิกดว้ ยกนั เองในกลุ่มระหวา่ งกลุ่มและท้งั องค์กร โดยส่วนรวม 6. เพื่อมุ่งส่งเสริมให้สมาชิกทุกคนตระหนกั ถึงความสาคญั ของกระบวนการกลุ่ม (Group Process) และผลพลอยไดด้ ้านผลผลิตและพฤติกรรมของกระบวนการกลุ่มสรุปไดว้ ่า วตั ถุประสงคข์ องการพฒั นา องค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององคก์ ร ส่งเสริมให้บุคลากรทุกระดบั มีการวางแผนและ ปฏิบตั ิงานโดยยึดเป้ าหมายเป็ นหลกั มีทศั นคติที่ดีร่วมมือร่วมใจในการทางาน สร้างความเช่ือมน่ั ให้แก่ บุคลากร ตลอดจนการแกไ้ ขปัญหาขอ้ ขดั แยง้ ระหวา่ งบุคคลภายในองคก์ ร  สาเหตุการพฒั นาองค์กร สาเหตุหลายประการท่ีมีผลกระทบต่อองค์กรและสามารถทาให้องค์กรต่างๆ ตัดสินใจที่จะ เปล่ียนแปลงองคก์ รท้งั ทางดา้ นโครงสร้าง กระบวนการ บุคคล และกลุ่มบุคคล เพ่ือที่จะเป็ นการแกไ้ ขหรือ ป้ องกนั ปัญหาท่ีอาจเกิดข้ึน และการเปล่ียนแปลงเหล่าน้ีจะส่งผลตอ่ ความอยรู่ อดขององคก์ รไดม้ าข้ึน สาเหตุ ต่อไปน้ีส่งผลใหอ้ งคก์ รตอ้ งมีการพฒั นาไดแ้ ก่ 1. ความซับซ้อนและความหลากหลายขององค์กร การเปล่ียนแปลงและความกา้ วหนา้ ในสังคม ปัจจุบนั ทาใหอ้ งคก์ รหลายแห่งตอ้ งปรับตวั จนมีโครงสร้างที่ซบั ซอ้ น และมีรูปแบบที่หลากหลายข้ึน ซ่ึงจะ เห็นรูปแบบการปรับตวั ในระดบั ต่างๆ เช่น การร้ือปรับระบบ (Reengineering) การแตกออกเป็ นหน่วย ธุรกิจยอ่ ย (Business Unit) การลดระดบั การบงั คบั บญั ชาของหน่วยงานต่างๆลง (Delayering) หรือการลด ขนาดองคก์ ร (Downsizing) เหล่าน้ีเป็ นตน้ ทาให้เกิดการปรับเปล่ียนระบบและวิธีการทางานแตกต่างจาก เดิม ซ่ึงจะส่งผลกระทบต่อบุคลากรท่ีปฏิบตั ิท้งั ในเชิงกายภาพและดา้ นจิตใจ และในขณะเดียวกนั ทาให้ฝ่ าย บริหารไม่เพียงแต่ตอ้ งตดั สินใจเปล่ียนโครงสร้างขององคก์ รเท่าน้นั แต่จะตอ้ งสามารถวางแผนงานและทา การพฒั นาองคก์ ร เพ่ือเตรียมความพร้อมใหแ้ ก่ท้งั บุคคลและองคก์ รไดอ้ ีกดว้ ย 2. ความเป็ นพลวตั ของสภาพแวดล้อม การขยายตวั และเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ มภายนอก เช่น การขยายตวั หรือการตกต่าทาง เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงทางสังคมและวฒั นธรรม การเมือง เทคโนโลยี และโลกาภิวตั น์ ตลอดจน สภาพแวดลอ้ มในการดาเนินงานตา่ งๆ เช่น ลูกคา้ คู่แขง่ ขนั ต่างกม็ ีอิทธิพลต่อการดารงอยขู่ องท้งั องคก์ รและ บุคลากร ประกอบกบั แผนพฒั นาโครงสร้างพ้ืนฐานในระดบั มหภาคของประเทศ ท่ีให้ความสาคญั กับ คุ ณ ภา พ ชี วิตข อ งป ระ ช าก ร แล ะ ไ ด้ส ร้ า ง แ รง ผลัก ดัน ใ ห้อ ง ค์ก รธุ รกิ จ ต้อ ง ป รั บ ตัว แล ะ ด า เนิ นง า นเ พื่ อ ตอบสนองความตอ้ งการข้นั พ้ืนฐานของแรงงานเพื่อใหม้ ีคุณภาพชีวติ การทางานที่ดีข้ึน 192

[การพฒั นาองค์กร] 3. ความยดื หย่นุ และการตอบสนองต่อปัญหา องค์กรตอ้ งมีความยืดหยุ่นต่อแรงกดดนั ท้งั แรงจากภายนอกและแรงจากภายในองค์กรเอง และ สามารถตอบสนองตอ่ ปัญหาท่ีเกิดข้ึนไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว ถูกตอ้ ง และเหมาะสม เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงและ ความผนั ผวนของสภาพแวดลอ้ ม อาจสร้างโอกาสหรืออุปสรรคใหแ้ ก่องคก์ รได้ โดยโอกาสและอุปสรรคท่ี เกิดข้ึนอาจจะมีรูปแบบท่ีแตกต่างจากอดีต ทาใหอ้ งคก์ รตอ้ งสามารถตอบสนองต่อปัญหาไดอ้ ยา่ งเป็ นระบบ และตรงประเด็น ซ่ึงต้องอาศยั ความรู้ความสามารถรวมไปถึงความพร้อมขององค์กร ในการรับรู้และ ตระหนกั ถึงปัญหาต่างๆที่เกิดข้ึน การวิเคราะห์สาเหตุ และการแกไ้ ขท่ีถูกตอ้ ง ผา่ นทางทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมี ศกั ยภาพ การสร้างความเขา้ ใจ ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งตนเอง กลุ่ม องคก์ ร และสภาพแวดลอ้ มท่ีดี 4. แรงผลกั ดนั ของเทคโนโลยี ปัจจุบนั เทคโนโลยเี ป็นปัจจยั สาคญั ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการทางานของ ธุรกิจ การเปล่ียนแปลงของเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมทาให้องคก์ รตอ้ งปรับเปล่ียนเทคโนโลยขี องตนเอง เพื่อใหส้ ามารถทางานอยา่ งมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลทดั เทียมหรือเหนือกวา่ องค์กรอื่นๆ มิเช่นน้นั ก็ จะถูกคู่แข่งขนั แซงหนา้ และอาจจะตอ้ งออกจากการแข่งขนั ไปในท่ีสุด ซ่ึงเราสมควรให้ความสนใจกบั เทคโนโลยดี า้ นต่างๆ ดงั น้ี 4.1 เทคโนโลยสี ารสนเทศ (Information Technology) หรือ IT ไดแ้ ก่ คอมพิวเตอร์ ชุดคาสั่ง อุปกรณ์สื่อสาร และระบบ Internet จะเป็นกลจกั รสาคญั ในการสร้างประสิทธิภาพ และความคล่องตวั ให้แก่ องค์กร ผ่านระบบการจดั การขอ้ มูลที่เหมาะสม ท่ีช่วยให้การตดั สินใจแก้ไขปัญหามีความถูกตอ้ งและ เหมาะสมกบั ขอ้ จากดั ของสถานการณ์ 4.2 เทคโนโลยกี ารผลิตและการปฏิบตั ิงาน (Production/Operations Technology) เป็ นเทคโนโลยี สมยั ใหมท่ ่ีช่วยให้การผลิตมีประสิทธิภาพ และผลผลิตสูงข้ึน ตลอดจนช่วยในการปฏิบตั ิงานของบุคคลให้ สะดวกและรวดเร็วมากข้ึน ซ่ึงจะส่งผลตอ่ การเพม่ิ ผลิตภาพ (Productivity) ในการดาเนินงานของธุรกิจ 4.3 เทคโนโลยกี ารบริหารงาน (Management Technology) เป็นเทคโนโลยสี มยั ใหม่ท่ีช่วยให้การ ทางานขององค์กรมีประสิ ทธิภาพ ท้ังในด้านการวางแผน การปฏิบัติการ และการควบคุม เช่น Benchmarking การบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM ) หรือ การร้ือปรับระบบ (Reengineering) เป็ นตน้ โดยให้ความสาคญั กบั การพฒั นาท้งั โครงสร้างและการทางานขององค์กรให้ กา้ วหนา้ และทนั สมยั ซ่ึงจะช่วยสร้างความไดเ้ ปรียบเหนือคูแ่ ข่งขนั จะเห็นวา่ พฒั นาการและการใชง้ านเทคโนโลยที ้งั สามดา้ นอยา่ งเหมาะสมจะมีอิทธิพล และช่วยเร่ง การพฒั นาผลิตภาพ (Productivity) รวมขององคก์ ร ดงั น้นั การท่ีเราจะสามารถใชเ้ ทคโนโลยีไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง และลงตวั จะตอ้ งอาศยั ทรัพยากรมนุษยท์ ี่ไมเ่ พียงแต่มีความรู้ในงานท่ีตนทา แต่จะตอ้ งสามารถใชเ้ ทคโนโลยี ใหเ้ กิดประโยชน์สูงสุดแก่องคก์ ร โดยสามารถประสานประโยชน์และสร้างสมดุลระหวา่ งงานและระบบให้ ไดอ้ ยา่ งเตม็ ที่ 193

[การพฒั นาองค์กร] 5. การตื่นตัวด้านจริยธรรมและความรับผดิ ชอบต่อสังคม นอกจากแรงผลักดนั ของกระแสการดาเนินงาน และปัจจยั แวดล้อมภายนอก ดงั ที่กล่าวมาแล้ว ผบู้ ริหารในองคก์ รต่างๆ ยงั จะตอ้ งต่ืนตวั และใหค้ วามสาคญั กบั การดาเนินงานอยา่ งมีจริยธรรม ซื่อสัตย์ และ รับผิดชอบต่อสังคม ส่ิงแวดลอ้ ม ลูกคา้ และพนกั งาน โดยเฉพาะพนกั งานซ่ึงเป็ นส่วนประกอบท่ีสาคญั อนั ดบั หน่ึงขององคก์ ร ท่ีสมควรไดร้ ับการปฏิบตั ิอยา่ งเป็ นธรรม และมีมนุษยธรรม เพื่อใหเ้ ขามีความพอใจ และเตม็ ใจปฏิบตั ิงานท่ีตนไดร้ ับมอบหมายอยา่ งเต็มความสามารถและเสียสละให้แก่องคก์ ร โดยพร้อมจะ ปฏิบตั ิงานอื่นที่อยนู่ อกเหนือขอบเขตการทางานของตน เพ่อื ใหอ้ งคก์ รกา้ วไปขา้ งหนา้ ไดอ้ ยา่ งมนั่ คง เห็นได้ชัดว่า พลวตั ความซับซ้อน และความเกี่ยวขอ้ งกนั ของปัจจยั แวดล้อมและแรงผลกั ดัน ภายในองค์กร นับเป็ นสาเหตุของปัญหาและโอกาสในการอยู่รอดและเจริญเติบโตขององค์กร ดงั น้ัน ผบู้ ริหารจะตอ้ งกลา้ ตดั สินใจอย่างกลา้ หาญ และเด็ดขาดท่ีจะเปล่ียนแปลงองคก์ ร ก่อนท่ีเหตุการณ์เล็กๆ จะ ลุกลามเป็ นปัญหาร้ายแรงต่อไป  ข้นั ตอนและกระบวนการพฒั นาองค์กร กระบวนการพฒั นาองค์กร คือข้นั ตอนในการดาเนินงานพฒั นาหน่วยงานอยา่ งเป็ นระบบ มีแบบ แผน รวมท้งั กระบวนการต่างๆท่ีจะนาไปสู่เป้ าหมายที่มีประสิทธิภาพและความกา้ วหนา้ ขององคก์ รโดยรวม วิธีการหรือกระบวนการของการพฒั นาองค์กรได้นาไปประยุกต์เพ่ือใช้ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด (ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์, 2549 ) ไดม้ ีข้นั ตอนในการพฒั นาองคก์ รไวด้ งั ต่อไปน้ี 1. การวินิจฉยั องคก์ ร (Organization Diagnosis) หลงั จากท่ีผบู้ ริหารตระหนกั ถึงปัญหาที่องค์กร ประสบอยู่ หรือมองเห็นโอกาสในการพฒั นาองค์กร ก็จะแต่งต้งั ผูม้ ีอานาจหน้าที่ความรับผิดชอบในการ พฒั นาองคก์ ร ซ่ึงมกั จะจดั ต้งั เป็นทีมงานพฒั นาองคก์ รให้ทาการศึกษาทาความเขา้ ใจและอธิบายสถานการณ์ ปัจจุบนั เพื่อกาหนดแนวทางแกไ้ ขปัญหาและเสนอวธิ ีการพฒั นาองคก์ รในอนาคต 2. การกาหนดกลยุทธ์พฒั นาองคก์ รและแผนปฏิบตั ิงาน (Establishing OrganizationDevelopment Strategy and Implementation Plan) ทีมงานพฒั นาองคก์ รนาเสนอขอ้ มูลจากการวนิ ิจฉยั องคก์ ร มากาหนด แผนพฒั นาองคก์ ร เลือกเทคนิคและระดบั ในการพฒั นาองคก์ รและร่างแผนปฏิบตั ิงาน (Action Plan) เพ่ือให้ การดาเนินงานบรรลุเป้ าหมายท่ีตอ้ งการ ซ่ึงจะตอ้ งดาเนินงานอยา่ งเป็ นระบบและเป็ นข้นั ตอนโดยพิจารณา จากภาพรวมขององคก์ ร เพอื่ ใหแ้ ผนปฏิบตั ิการสามารถบูรณาการเขา้ กบั กลยุทธ์ขององคก์ รและสร้างผลงาน ท่ีสาเร็จอยา่ งเป็นรูปธรรม 3. การแทรกแซงในการพฒั นาองคก์ ร (Organization Development Intervention) จะเป็ นข้นั ตอนที่มี ความสาคญั ต่อความสาเร็จหรือความลม้ เหลวในกาพฒั นาองคก์ ร โดยผมู้ ีหนา้ ที่และความรับผิดชอบในการ พฒั นาองค์กรจะนาแผนการพฒั นาองค์กรไปปฏิบตั ิ โดยวางแผนงานกิจกรรม กาหนดตารางเวลาและ 194

[การพฒั นาองค์กร] ผรู้ ับผดิ ชอบอยา่ งชดั เจน ซ่ึงอาจเกิดข้ึนโดยไม่คาดคิดหรือไม่ไดเ้ ตรียมรับมือมาก่อน ดงั น้นั ผนู้ าการพฒั นา จะตอ้ งเปิ ดใจ ตื่นตวั และเตรียมพร้อมท่ีจะแกไ้ ขปัญหาอยตู่ ลอดเวลา 4. การประเมินผลการพฒั นาองคก์ ร (Organization Development Evaluation) เป็ นข้นั ตอนสาคญั ใน การติดตามตรวจสอบและประเมินผลการพฒั นาองค์กรว่าสอดคลอ้ งกบั เป้ าหมายเกณฑ์ และมาตรฐานที่ กาหนดไวเ้ พียงใด ตลอดจนผดู้ าเนินการจะตอ้ งแกไ้ ขและตอ้ งปรับปรุงอยา่ งไร เพื่อใหไ้ ดผ้ ลลพั ธ์ท่ีตอ้ งการ ขณะเดียวกันก็จะเป็ นการส่งเสริมการเรียนรู้ของทีมงานพฒั นาองค์กร โดยทีมงานจะตอ้ งได้รับขอ้ มูล ยอ้ นกลบั เพือ่ ปรับปรุงตนเองใหส้ ามารถทาการพฒั นาองคก์ รไดด้ ีข้ึนในอนาคตข้นั ตอนการพฒั นาองคก์ ร แสดงไดด้ งั ภาพท่ี 7.1 1 การ วนิ ิจฉัย องค์กร 4 การ การกาหนด 2 ประเมนิ ผล กลยทุ ธ์ 3 การ แทรกแซง ภาพที่ 7.1 ข้นั ตอนพฒั นาองคก์ ร ท่ีมา : ( ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์, 2549) ในอีกทศั นะหน่ึงของ สุนนั ทา เลาหนนั ท์ (2553) ไดก้ ล่าวถึงกระบวนการพฒั นาองคก์ รที่ใชแ้ ม่แบบ การวิจยั เชิงปฏิบตั ิการว่ามีลกั ษณะที่เป็ นวงจรดาเนินไปอย่างต่อเน่ือง และสามารถสรุปได้เป็ นข้นั ตอน 5 ข้นั ตอน ดงั น้ี ข้นั ตอนท่ี 1 การรับรู้ปัญหา โดยการเริ่มตน้ เม่ือผบู้ ริหารระดบั สูง หรือผบู้ ริหารคนสาคญั ซ่ึง มีอานาจในการตดั สินใจ รับรู้วา่ องคก์ รประสบปัญหา ข้นั ตอนที่ 2 การเก็บรวบรวมและตรวจวินิจฉัยขอ้ มูลเบ้ืองตน้ ในข้นั น้ีท่ีปรึกษาพฒั นา องค์กรจะเป็ นผูเ้ ก็บรวบรวมขอ้ มูลเกี่ยวกบั ระบบที่เป็ นอยู่โดยใชว้ ิธีการสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถามท่ี กาหนดรูปแบบไวล้ ่วงหนา้ หรือแบบสอบถามท่ีมีลกั ษณะเป็นปลายเปิ ดก็ได้ 195

[การพฒั นาองค์กร] ข้นั ตอนท่ี 3 การให้ขอ้ มูลป้ อนกลบั และวินิจฉยั ร่วมกนั ในข้นั ตอนน้ีที่ปรึกษา จะเป็ นผูใ้ ห้ ขอ้ มลู ตา่ งๆ ที่รวบรวมมาและวนิ ิจฉยั ร่วมกนั วา่ ปัญหาใดที่สมควรจะไดร้ ับการแกไ้ ข ข้นั ตอนท่ี 4 การวางแผนและปฏิบตั ิร่วมกนั ในเบ้ืองตน้ ผรู้ ับบริการกบั ที่ปรึกษาจะตอ้ งตก ลงร่วมกนั ในเรื่องการกาหนดวตั ถุประสงค์ของการพฒั นาองค์กร และกาหนดแนวทางท่ีจะช่วยให้การ ทางานบรรลุวตั ถุประสงค์ เม่ือจดั ทาแผนการปฏิบตั ิการเรียบร้อยแลว้ จึงลงมือปฏิบตั ิการตามแผน ข้นั ตอนท่ี 5 การเก็บรวบรวมขอ้ มูลและตรวจวินิจฉัยขอ้ มูลใหม่อีกคร้ังหน่ึงหลงั จากท่ีได้ ปฏิบตั ิตามแผนไปแลว้ ข้นั ตอนต่างๆดงั กล่าวสามารถแสดงไดด้ งั แผนภาพท่ี 7.2 การรับรู้ปัญหา เบือ้ งต้นโดย ผู้บริหาร เก็บรวบรวม เก็บรวบรวมข้อมลู และวนิ ิจฉัย ข้อมลู และตรวจ วนิ ิฉัยข้อมูล เบือ้ งต้น วางแผนและ ให้ข้อมูล ปฏบิ ัตริ ่วมกัน ป้ อนกลับและ วนิ ิจฉัยร่วมกัน แผนภาพที่ 7.2 การพฒั นาองคก์ รท่ีใชแ้ ม่แบบการวจิ ยั เชิงปฏิบตั ิการ ที่มา: (สุนนั ทา เลาหนนั ท์ , 2553) ในมุมมองนกั วิชาการต่างประเทศ Wheeler (2003) ไดก้ าหนดกระบวนการในการพฒั นาองคก์ ร โดยเนน้ การสร้างทีมงานเป็นหลกั ในการพฒั นาองคก์ รโดยแบง่ ออกเป็ น 7 ข้นั ตอน ดงั น้ี ข้นั ตอนที่ 1 การวินิจฉัยเบ้ืองต้น ในข้นั ตอนน้ีผูบ้ ริหารระดับสูงและที่ปรึกษาจะต้อง ร่วมกนั กาหนดโครงการพฒั นาองคก์ รตามท่ีตอ้ งการ โดยการวนิ ิจฉยั โครงสร้างและหนา้ ที่ขององคก์ ร 196

[การพฒั นาองค์กร] ข้นั ตอนท่ี 2 การรวบรวมขอ้ มูล ท่ีปรึกษาต้องจะตอ้ งเก็บรวบรวมขอ้ มูลที่เก่ียวขอ้ งกับ องคก์ ร ข้นั ตอนที่ 3 การตรวจสอบขอ้ มูล ในข้นั ตอนน้ีที่ปรึกษาตอ้ งตรวจสอบและวเิ คราะห์ขอ้ มูล ท่ีไดร้ วบรวมไวแ้ ลว้ เพือ่ ช่วยใหม้ นั่ ใจวา่ ขอ้ มูลที่ไดม้ ีมลู ความจริง ข้นั ตอนท่ี 4 การวางแผน ในข้นั น้ีจะทาขอ้ มูลท่ีไดร้ ับการตรวจสอบแลว้ ใชใ้ นการวางแผน ปฏิบตั ิงาน ที่ปรึกษาจะตอ้ งเลือกสรรขอ้ มูลและกาหนดเป้ าหมายใหส้ อดคลอ้ งกบั ปัญหาขององคก์ รให้มาก ที่สุด ข้นั ตอนท่ี 5 การสร้างทีมงาน โดยทวั่ ไปการสร้างทีมงานอาจทาเป็ น 2 ลกั ษณะ ได้แก่ ทีมงานครอบครัว และทีมงานชวั่ คราวท่ีต้งั ข้ึนมาเพ่อื ปฏิบตั ิงานเฉพาะกิจ ข้นั ตอนท่ี 6 การสร้างความสัมพนั ธ์ระหวา่ งกลุ่ม เนื่องจากในองคก์ รประกอบดว้ ยทีมหรือ กลุ่มทางานต่าง ๆ ซ่ึงทางานเกี่ยวขอ้ งสัมพนั ธ์กนั ดงั น้ันที่ปรึกษาต้องสนับสนุนให้กลุ่มแต่ละกลุ่ม มี ปฏิสัมพนั ธ์แก่กนั และกนั เพื่อใหก้ ลุ่มมีสัมพนั ธภาพที่ดีตอ่ กนั ข้ันตอนท่ี 7 การประเมินผลและการติดตามผล โดยปกติการประเมินผลจะเป็ นการ ประมาณการวา่ ผลงานท่ีเกิดข้ึนน้นั เป็นไปตามวตั ถุประสงคห์ รือไม่ สรุปไดว้ า่ กระบวนการพฒั นาองคก์ รตอ้ งใหค้ วามสาคญั ต่อการกาหนดความตอ้ งการจาเป็ นในการ ปรับปรุงองคก์ ร การวนิ ิจฉยั องคก์ รโดยการรวบรวมขอ้ มูล ปัญหา และสถานการณ์ในปัจจุบนั การออกแบบ วธิ ีการพฒั นาองค์กร และการประเมินผล หากองค์กรใดเน้นหนกั ไปในทิศทางเก่ียวกบั การทางานเป็ นทีม สามารถเพิม่ ประเดน็ ความสาคญั ในเร่ืองทีมงานบูรณาการเขา้ ร่วมดว้ ย ท้งั น้ีเพ่ือที่ใหบ้ รรลุตามวตั ถุประสงค์ ตามที่องคก์ รไดก้ าหนดไวน้ นั่ เอง  กลยุทธ์ในการพฒั นาองค์กร การพฒั นาองคก์ รดว้ ยการเพิ่มศกั ยภาพดา้ นการดาเนินงานดว้ ยกลยทุ ธ์ ซ่ึงมีเทคนิคและวิธีการที่ช่วย ดาเนินการแกป้ ัญหาและพฒั นาศกั ยภาพองคก์ รให้เกิดประสิทธิภาพตามท่ีคาดหวงั ไว้ ดว้ ยวิธีการท่ีมีลาดบั ข้นั ตอนท่ีเหมาะสม ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์ (2549) ไดแ้ บ่งเทคนิคในการพฒั นาองค์กรออกเป็ น 3 ระดบั ดงั น้ี 1. การพัฒนาองค์กรระดับบุคคล เป็ นเทคนิคการพฒั นาองคก์ รที่นามาใช้ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ข้ึนกบั สมาชิกในองคก์ ร สามารถสร้างงานที่มีคุณภาพและส่งเสริมกบั ความตอ้ งการขององคก์ ร เทคนิคการ พฒั นาองคก์ รระดบั บุคคลที่สาคญั ไดแ้ ก่ 1.1 การฝึ กอบรม (Training) เป็ นเคร่ืองมือพ้ืนฐานในการพฒั นาความรู้ ทกั ษะและทศั นคติ ของพนกั งาน 1.2 การวิเคราะห์บทบาท (Roles Analysis) เป็ นเทคนิคทางพฤติกรรมศาสตร์ที่เปิ ดโอกาส ใหส้ มาชิกในองคก์ รร่วมกนั ระดมความคิดเพื่อสร้างความเขา้ ใจ ความชดั เจนและกาหนดบทบาทของตนและ 197

[การพฒั นาองค์กร] สมาชิกทาให้เขาสามารถปฏิบตั ิหนา้ ที่ไดอ้ ยา่ งราบรื่นและประสานงานกบั สมาชิกอื่นไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภา และประสิทธิผลโดยที่ปรึกษาสามารถดาเนินงานได้ดงั น้ี กาหนดเป้ าหมาย ทาการวิเคราะห์ ช้ีแจงและ แลกเปลี่ยนความคิด รวบรวมขอ้ มูลและจดั ทารายงาน 1.3 การให้คาปรึกษาระดบั บุคคล (Individual Counseling) ผบู้ ริหารจดั ต้งั หน่วยงานหรือ เชิญท่ีปรึกษาที่มีความชานาญดา้ นจิตวทิ ยาและการแกไ้ ขปัญหาต่าง ๆ 1.4 การฝึ กอบรมในห้องปฏิบตั ิการ (Laboratory Training) เป็ นเทคนิคที่นกั วิชาการดา้ น มนุษยสมั พนั ธ์และพฤติกรรมศาสตร์พฒั นาข้ึนในช่วงทศวรรษ 1940 2. การพฒั นาองค์กรระดับกล่มุ เป็นการประยกุ ตเ์ ทคนิคการพฒั นาองคก์ รเพ่อื สร้างการเปล่ียนแปลง แกไ้ ขปัญหาและพฒั นาความสมั พนั ธ์ของสมาชิกในกลุ่มเทคนิคการพฒั นาองคก์ รระดบั กลุ่มที่สาคญั ไดแ้ ก่ 2.1 การสร้างและพฒั นาทีมงาน (Team Building and Development) 2.2 การบริหารงานแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) 2.3 การใหค้ าปรึกษากระบวนการ (Process Consultation) 2.4 เทคนิคการพฒั นาองคก์ รระหวา่ งกลุ่ม (Intergroup Intervention Techniques) 3. การพัฒนาระดับองค์กร เป็ นเทคนิคการพฒั นาองค์กรท่ีนามาใช้แก้ปัญหาและสร้างการ เปล่ียนแปลงในระดบั องคก์ ร มีเทคนิคตา่ ง ๆ ท่ีสาคญั ไดแ้ ก่ 3.1 โครงขา่ ยการบริหาร (Managerial Grid) 3.2 การสารวจขอ้ มลู ยอ้ นกลบั (Survey Feedback) 3.3 การประชุมแบบเผชิญหนา้ (Confrontation Meeting) 3.4 การจดั การโดยกาหนดวตั ถุประสงค์ (Management by Objectives) 3.5 การปรับโครงสร้างองคก์ ร (Restructure) 3.6 การร้ือปรับระบบ (Reengineering) เน่ืองจากการพัฒนาองค์กร เป็ นแผนรวมท่ีใช้ในการเปล่ียนแปลงสภาพการทางานโดยมี วตั ถุประสงค์เพ่ือพฒั นาบุคลากรแต่ละคนขององคก์ รพร้อมกบั ปรับปรุงให้การดาเนินงานตามภารกิจของ องค์กรมีประสิทธิผลยิ่งข้ึน ดงั น้นั กิจกรรมของการพฒั นาองคก์ ร (OrganizationDevelopment - OD) คือ แสวงหาทางท่ีส่งเสริมการปฏิบตั ิงานขององคก์ ร โดยการปรับปรุงคุณภาพของสภาวะแวดลอ้ มในท่ีทางาน ตลอดจนเจตคติและความเป็นอยทู่ ี่ดีของพนกั งาน สุพานี สฤษฎว์ านิช (2552 ) ไดก้ ล่าวถึงวธิ ีการพฒั นาองคก์ รดงั น้ีคือ 1. เทคนิคการฝึ กอบรมในห้องปฏิบตั ิการ (Laboratory Training) หรือเทคนิคการฝึ กอบรมเพื่อฝึ ก การรับรู้ (Sensitivity Training) หรืออาจเรียกวา่ T-groups เป็ นเทคนิคในการปรับปรุงความสัมพนั ธ์ระหวา่ ง บุคคล โดยอิงหลกั จิตวทิ ยาซ่ึงเป็นกระบวนการท่ีจดั ข้ึนนอกสถานท่ี โดยจะไมก่ าหนดโครงสร้างปฏิสัมพนั ธ์ ของกลุ่มและจะให้สมาชิกแสดงความคิดเห็น ความเช่ือ ทศั นคติท่ีมีต่อตนเองและผูอ้ ื่น โดยให้ผูอ้ ่ืนนงั่ ฟัง และสังเกตการณ์ร่วมแสดงความคิดเห็นดว้ ย ซ่ึงไม่มีผนู้ ากลุ่มแต่จะมีนกั พฤติกรรมเป็ นพ่ีเล้ียงทาหนา้ ท่ีดูแล 198

[การพฒั นาองค์กร] กลุ่ม (Facilitator) โดยการสังเกตการณ์และบางคร้ังจะสอดแทรกให้กลุ่มแสดงพฤติกรรมออกมาโดยมี เป้ าหมายของการจดั T-groups คือ 1.1 เพ่มิ การรับรู้ในพฤติกรรมของตนเอง (Self Awareness) 1.2 เพม่ิ ความไว (Sensitive) ในการรับรู้ความรู้สึกของผอู้ ื่น 1.3 มีความเขา้ ใจในกระบวนการของกลุ่มมากข้ึน จึงทาให้เขา้ ใจในปัญหาความสัมพนั ธ์ ระหวา่ งบุคคลท่ีอาจเกิดข้ึนและสามารถแกไ้ ขปรับปรุงความสัมพนั ธ์ระหวา่ งบุคคลใหด้ ีข้ึนได้ 2. เทคนิคการสารวจขอ้ มูลยอ้ นกลบั (Survey Feedback) จะเป็ นการสารวจขอ้ มูลยอ้ นกลบั จาก พนกั งานเพ่ือประเมินทศั นคติของพนกั งานและบรรยากาศตา่ ง ๆ ภายในองคก์ ร ความพอใจในเพื่อนร่วมงาน ความพอใจในผบู้ งั คบั บญั ชาเป็นตน้ 2.1 ใชแ้ บบสอบถามและการสมั ภาษณ์ เพอ่ื สอบถามทศั นคติและความเห็นของพนกั งานใน ระดบั ต่าง ๆ เช่น กระบวนการตดั สินใจ การติดต่อสื่อสาร การประสานงาน ความพอใจในงาน ความพอใจ ในองคก์ ร ความพอใจในเพอื่ นร่วมงาน ความพอใจในผบู้ งั คบั บญั ชา เป็นตน้ 2.2 รวบรวมผลหรือขอ้ มลู ที่ไดน้ ามาวเิ คราะห์ 2.3 จดั กลุ่มอภิปรายขอ้ มลู ที่ได้ เพือ่ ใหเ้ กิดความเขา้ ใจและความชดั เจนยงิ่ ข้ึน 2.4 ควรตอ้ งแจง้ ให้สมาชิกกลุ่มที่จะมาร่วมกนั ตามเทคนิคไดท้ ราบถึงวตั ถุประสงค์และ กระบวนการของเทคนิคน้ีก่อนที่จะดาเนินการ 3. เทคนิคการให้คาปรึกษาดา้ นกระบวนการ (Process Consultation) เทคนิคน้ีจะใชท้ ี่ปรึกษาจาก ภายนอกมาช่วยใหแ้ นวทางแก่ผบู้ ริหารให้ วนิ ิจฉยั ปัญหา และร่วมกนั หากระบวนการต่างๆ เพ่ือการปรับปรุง ความสัมพนั ธ์และกระบวนการในการทางานขององค์กร เช่น กระบวนการปฏิบตั ิงาน การไหลของงาน กระบวนการติดต่อส่ือสาร การแกไ้ ขปัญหาความขดั แยง้ กระบวนการนาและการสร้างความสัมพนั ธ์ท่ีไม่ เป็นทางการของหน่วยงานต่าง ๆ เป็นตน้ และสร้างทางเลือกต่าง ๆท่ีเหมาะสมให้เกิดข้ึน วิธีการน้ีจะช่วยให้ ผบู้ ริหารไดร้ ับรู้และเขา้ ใจในกระบวนการปฏิบตั ิงานและปัญหาที่เก่ียวเน่ืองที่เกิดข้ึน วิธีการน้ีจะช่วยให้ ผบู้ ริหารไดร้ ับรู้และเขา้ ใจในกระบวนการปฏิบตั ิงานและปัญหาที่เกี่ยวเน่ืองท่ีเกิดข้ึนในองค์กรได้ โดยใช้ ผเู้ ช่ียวชาญภายนอก ซ่ึงมีเทคนิค ความรู้ความสามารถท่ีจะช่วยให้คาแนะนาต่าง ๆ แก่องคก์ รได้ และเป็ น บุคคลที่ไม่มีส่วนไดส้ ่วนเสียกบั องคก์ ร จึงจะไดร้ ับความเชื่อถือและการยอมรับจากบุคคลภายในองคก์ รได้ มาก 4. เทคนิคการสร้างทีมงาน (Team Building) เป็ นการเสริมสร้างความสัมพนั ธ์ท่ีดีระหวา่ งบุคคล ภายในกลุ่มงานและภายในองคก์ รใหเ้ กิดข้ึน โดยใชก้ ิจกรรมต่าง ๆ อยา่ งเหมาะสม 5. เทคนิคการสร้างความสัมพนั ธ์ระหวา่ งกลุ่ม (Intergroup Development) เทคนิคน้ีมีเป้ าหมายเพ่ือ การเปลี่ยนแปลงทศั นคติ การรับรู้และอคติแบบเหมารวมต่าง ๆ ท่ีแต่ละกลุ่มมีต่อกนั วิธีการจะใชห้ ลกั การ ของการแกไ้ ขปัญหาร่วมกนั (Problem Solving Approach) คือ 199

[การพฒั นาองค์กร] 5.1 แต่ละกลุ่มต่างฝ่ ายต่างแจกแจงรายละเอียดการรับรู้ท่ีมีต่อกลุ่มตนเองต่อกลุ่มอื่น ๆและ การรับรู้ท่ีคิดวา่ กลุ่มอ่ืนมีต่อกนั 5.2 ประชุมร่วมกนั เพ่ือดูว่าอะไรเหมือน หรือแตกต่างไปจากท่ีฝ่ ายตนคิดและอภิปราย เพื่อให้เขา้ ใจชดั เจนข้ึนและหาสาเหตุวา่ ทาไมจึงคิดต่างกนั อะไรเป็ นความไม่เขา้ ใจกนั อะไรเป็ นการรับรู้ท่ี บิดเบือน เป็นการรับรู้แบบเหมารวม เป็นตน้ 6. เทคนิคตาข่ายการบริหาร (Managerial Grid) จะเนน้ ให้ผบู้ ริหารมุ่งเนน้ หรือเห็นความสาคญั ท้งั คนและงาน โดยมีกระบวนการที่สาคญั อยู่ 3 ส่วน ไดแ้ ก่ 6.1 กระบวนการประเมินภาวะผูน้ าเพ่ือให้ผูน้ าได้ทราบวา่ ตนเองเป็ นผูน้ าแบบไหนและ ผอู้ ื่นมีความเป็นผนู้ าแบบไหน เกิดความเขา้ ใจและการยอมรับจะไดพ้ ฒั นาตนเองต่อไป 6.2 กระบวนการสร้างทีมงานเป็ นการมุ่งใหก้ ลุ่มเกิดการเปลี่ยนแปลง โดยใชพ้ ลงั ของกลุ่ม ใหเ้ กิดประโยชนใ์ นการผลกั ดนั การเปล่ียนแปลงจึงตอ้ งสร้างความเป็นทีมงานใหเ้ กิดข้ึน 6.3 การบริหารการเปล่ียนแปลง โดยการพยายามให้ทีมงานมาดาเนินการเปลี่ยนแปลงใน วฒั นธรรมองค์กร เพราะวฒั นธรรมองค์กรเป็ นเงื่อนไขพ้ืนฐานที่ตอ้ งมีการปรับเปลี่ยนก่อนจึงจะทาให้ องคก์ รเกิดการเปล่ียนแปลงในเร่ืองตา่ ง ๆ ไดส้ าเร็จอยา่ งที่ตอ้ งการ สุนนั ทา เลาหนนั ท์ (2553) ไดจ้ าแนกเทคนิคการพฒั นาตามกลุ่มเป้ าหมายของการเปล่ียนแปลงโดย ไดจ้ าแนกเป็น 6 ประเภท คือ 1. การพฒั นาระดบั บุคคล มุ่งเน้นการเปล่ียนแปลงพฤติกรรม ความรู้ ทกั ษะของบุคคลโดยเชื่อว่า การเปล่ียนแปลงของบุคคลจะส่งผลตอ่ ประสิทธิภาพการดาเนินงานขององคก์ ร 2. การพฒั นาองคก์ รระดบั ระหว่างบุคคล เน้นพฒั นาสัมพนั ธภาพและส่งเสริมความเขา้ ใจอนั ดี ระหวา่ งบุคคล 3. การพฒั นาองคก์ รระดบั กลุ่มหรือทุน เนน้ การพฒั นาการสร้างทีมงานท่ีมีประสิทธิภาพ 4. การพฒั นาองคก์ รระดบั ระหวา่ งกลุ่ม เนน้ การพฒั นาความสัมพนั ธ์ระหวา่ งกลุ่มลดความขดั แยง้ และมุง่ ปรับปรุงการส่ือสารระหวา่ งกลุ่ม 5. การพฒั นาองคก์ รระดบั ระหวา่ งองคก์ ร เนน้ การเปล่ียนแปลงท่ีครอบคลุมทวั่ ท้งั องคก์ ร 6. การพฒั นาองคก์ รระดบั ระหวา่ งโครงสร้าง ซ่ึงมุ่งเนน้ การเปล่ียนแปลงในระบบยอ่ ยของโครงการ ไดแ้ ก่ งาน โครงสร้างและเทคโนโลยี ดงั น้นั การกาหนดกลยุทธ์ในการพฒั นาองค์กร ใช้เพ่ือเป็ นแนวทางการดาเนินงานเพื่อให้องค์กร ไดร้ ับการพฒั นาอย่างเป็ นระบบและรวดเร็วมากข้ึน โดยตอ้ งอาศยั การระดมพลงั สมองของบุคลากรการ ส่ือสารภายในกลุ่ม การสร้างทีมงานท่ีมีประสิทธิภาพ มีโยบายในการดาเนินงานท่ีชดั เจนการปรับโครงสร้าง องคก์ รรวมท้งั การปรับร้ือระบบการทางานใหม่ซ่ึงส่งผลต่อการเปล่ียนแปลงท้งั องคก์ ร 200

[การพฒั นาองค์กร]  นวตั กรรมในการพฒั นาองค์กร 1. การใช้แนวคดิ องค์กรแห่งการเรียนรู้ในการพฒั นาองค์กร ในองคก์ รท่ีมุง่ ผลสมั ฤทธ์ิซ่ึงไดร้ ับการคาดหวงั วา่ เป็นแหล่งรวมของผทู้ ่ีมีความรู้และปฏิบตั ิระดบั สูง ท่ีหลากหลาย เป็ นผนู้ าแห่งความคิด เป็ นองคก์ รที่ฉลาดและสร้างสรรค์ (ปรัชญา ชุ่มนาเสียว, 2553) จะตอ้ ง เตรียมความพร้อมและปรับตวั ใหส้ อดคลอ้ งกบั บริบท โดยการสร้างองคก์ รให้กา้ วไปสู่การเป็ นองคก์ รแห่ง การเรียนรู้ (Learning Organization) ท่ีมีการสร้างสมและจดั การองคค์ วามรู้เพื่อใหเ้ กิดการพฒั นาอยา่ งมน่ั คง ยงั่ ยืน มีกระบวนการเรียนรู้แทรกในทุกภารกิจ มีการเรียนรู้ในการทางานที่ดีข้ึนทาให้เห็นการพฒั นาที่ ต่อเน่ือง มีการเรียนรู้ในภาพองคก์ ร โดยเนน้ กระบวนการเรียนรู้ที่มีการเรียนรู้ร่วมกนั มีการทางานเป็ นทีมมี ความคิดเชิงระบบ มีความเป็ นพลวตั มีการพฒั นาอยา่ งต่อเน่ือง และสิ่งสาคญั ที่ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เป็นองคก์ รแห่งการเรียนรู้ได้ คือ สมาชิกในองคก์ รมีความตื่นตวั มีความคิดริเริ่ม สร้างสรรคส์ ิ่งแปลกใหม่ มี แรงบนั ดาลใจท่ีจะพฒั นาศกั ยภาพของตนเอง ประกอบกบั ในยุคเศรษฐกิจดิจิตลั องคก์ รภาครัฐและเอกชนที่ กา้ วหนา้ จะตอ้ งพฒั นาตนเองใหก้ ลายเป็นองคก์ รท่ีมีองคค์ วามรู้เกิดข้ึนท้งั ความรู้ท่ีชดั แจง้ และความรู้ท่ีฝังอยู่ ในตวั บุคคล เช่น แนวคิดและวธิ ีการบริหารจดั การงาน เทคนิคการปฏิบตั ิงาน วธิ ีการถ่ายทอดความรู้ เทคนิค การวดั และประเมินผลการปฏิบตั ิงาน การบริหารจดั การคุณภาพและเพ่ิมผลผลิต ตลอดจนการแกไ้ ขปัญหา ต่างๆ ท่ีเกิดข้ึนโดยผ่านกระบวนการเสวนา อภิปราย สร้างเครือข่ายหรือกลุ่มผูป้ ฏิบตั ิ (Community of Practice) การเสริมสร้างสมรรถนะ และปรับวฒั นธรรมองคก์ ร สู่การเป็ นองคก์ รแห่งการเรียนรู้ที่มีการสร้าง สม และจดั การองค์ความรู้ เพื่อให้เกิดการพฒั นาอยา่ งมน่ั คงยงั่ ยืน โดยการใช้การจดั การความรู้ในองคก์ ร (Knowledge Management) เป็ นกระบวนการในการรวบรวมองคค์ วามรู้ท่ีมีอยอู่ ยา่ งกระจดั กระจาย มาผา่ น กระบวนการและจดั ให้เป็ นระบบ เพ่ือใหบ้ ุคลากรสามารถเขา้ ถึงความรู้ไดง้ ่ายและเกิดการพฒั นาตนเองจน เป็ นผูร้ ู้ แลว้ นาความรู้ไปใช้ในการปฏิบตั ิงานเพ่ือพฒั นางานไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ ทาให้เกิดการพฒั นา ฐานความรู้เป็ นทุนปัญญาขององคก์ รอยา่ งต่อเน่ือง ซ่ึงกระบวนการในการจดั การความรู้ที่ช่วยให้ในองคก์ ร เกิดพฒั นาการของความรู้ เป็ นเครื่องมือสาคญั ที่ทาใหเ้ กิดสังคมแห่งการเรียนรู้ข้ึนอยา่ งต่อเน่ืองและพฒั นา ไปสู่การเป็ นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพ่ือนาพาให้องค์กรสามารถพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ให้เป็ นมนุษยท์ ่ี สมรรถนะและศกั ยภาพท่ีสมบรู ณ์ (อนุชิต ฮุนสวสั ดิกลุ และจิตรจานงค์ สุภาพ , 2558) การนิยามความหมายของ “องคก์ รแห่งการเรียนรู้”ใหค้ รอบคลุมดว้ ยถอ้ ยคาส้ันๆ ท่ีใชไ้ ดท้ ว่ั ไปน้นั การเรียนรู้เป็ นคาที่มีความหมายกวา้ งและลึกซ้ึงเกินกวา่ ท่ีจะอธิบายในเชิงพฤติกรรม เน่ืองดว้ ยการเรียนรู้ยงั เป็ นกระบวนการภายในตวั บุคคล เป็ นเรื่องของความคิดและจิตวิญญาณด้วย และคาว่าองคก์ รเป็ นคาท่ีมี ความหมายกวา้ งเช่นเดียวกนั เพราะอาจหมายถึงท้งั กลุ่มคนหรือสถานที่ของกลุ่มคน เพื่อทากิจกรรมท่ีมี เป้ าหมายร่วมกนั ซ่ึงอาจเป็ นครอบครัว ชุมชน สถานท่ีทางาน ผเู้ ขียนไดม้ ีโอกาสสนทนาและเรียนรู้จาก นกั วิชาการชาวอเมริกนั ชื่อ Peter Senge ท่านไดไ้ ดใ้ ห้ความหมาย องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ องค์กรที่ สมาชิกไดเ้ พ่ิมขีดความสามารถของตนอย่างต่อเน่ือง ท้งั ในระดบั บุคคล ระดบั กลุ่ม และระดบั องคก์ ร เพ่ือ นาไปสู่จุดมุ่งหมายที่บุคคลในระดบั ต่างๆ ตอ้ งการอยา่ งแทจ้ ริง เป็ นองคก์ รท่ีมีรูปแบบความคิด (Patterns of 201

[การพฒั นาองค์กร] Thinking) ใหม่ๆ และแตกแขนงความคิดให้เกิดข้ึนเป็ นที่ปรารถนาและแรงบนั ดาลใจใหม่ๆ (Collective Aspiration) ไดอ้ ยา่ งอิสระ และสมาชิกขององคก์ รมีการเรียนรู้อยา่ งต่อเน่ือง(Peter Senge, 1990) และ ต่อมา ในทศั นะของ Marsick & Watkins (2012) ไดใ้ หค้ วามหมายวา่ องคก์ รแห่งการเรียนรู้ คือ องคก์ รท่ีใหส้ มาชิก สร้างความเป็ นเลิศใหแ้ ก่องคก์ ร ในขณะเดียวกนั ก็ใชอ้ งคก์ รในการสร้างความเป็ นเลิศใหแ้ ก่สมาชิกโดยใช้ การเรียนรู้เป็ นกระบวนการเชิงยุทธศาสตร์ที่ต่อเน่ืองและบูรณาการเขา้ กบั การปฏิบตั ิงาน และใชก้ ารเอ้ือ อานาจแก่สมาชิกเป็นตวั กระตุน้ ใหเ้ กิดความร่วมมือและการเรียนรู้ร่วมกนั เป็ นทีม ส่งเสริมการสนทนาอยา่ ง เปิ ดเผย และมีการพ่งึ พาอาศยั กนั ระหวา่ งบุคคลองคก์ รและชุมชน ในทานองเดียวกนั Marquardt & Reynolds (1994)ไดใ้ หค้ วามหมายวา่ องคก์ รแห่งการเรียนรู้ คือ องคก์ รที่มีบรรยากาศกระตุน้ การเรียนรู้ของบุคคล และ กลุ่มบุคคลให้เกิดข้ึนอยา่ งรวดเร็ว รวมท้งั ยงั สอนให้สมาชิกในองคก์ รมีกระบวนการคิด วเิ คราะห์ไตร่ตรอง เพื่อความเขา้ ใจในสิ่งท่ีเกิดข้ึนอีกท้งั ช่วยให้เกิดการเรียนรู้ในความผิดพลาดและความสาเร็จ นอกจากน้ี วิจารณ์ พานิช (2549) ยงั ไดใ้ หค้ วามหมายขององคก์ รแห่งการเรียนรู้ คือ องคก์ รท่ีมีความสามารถสูงต่อการ รับรู้และเรียนรู้ ซ่ึงหมายความว่ามีความไวในการเปิ ดรับ จบั กระแสของสภาพแวดล้อมขององค์กรอยู่ ตลอดเวลา มีความสามารถในการรับรู้การเปล่ียนแปลง ท้งั ท่ีเป็ นการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ภายนอก และท่ีเป็ นการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร และเอาใจใส่ข้อมูลเหล่าน้ัน นามาใช้ปรับตวั หรือ เปลี่ยนแปลงตวั องคก์ รเอง องคก์ รแห่งการเรียนรู้มีการรับรู้และเรียนรู้ในทุกส่วนขององคก์ ร ไม่ใช่รับรู้และ เรียนรู้เฉพาะในกลุ่มผบู้ ริหารระดบั สูง แตร่ ับรู้ในทุกกลุ่มและทุกระดบั ของพนกั งาน ในทศั นะของผูเ้ ขียน คาวา่ “องคก์ รแห่งการเรียนรู้”หมายถึง หน่วยงานท่ีมีการดาเนินการ ส่งเสริม ให้บุคคล ทีมงานและกลุ่มในองคก์ รมีโอกาสเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถ และมีการถ่ายโอนความรู้ในทุก ระดบั เพื่อปรับเปลี่ยนตนเอง มีความคิดเป็ นระบบ มีแบบแผนความคิด มีการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อย่างรวดเร็ว โดยอาศยั การเรียนรู้ร่วมกนั เป็นทีม ตลอดจนมีสภาพแวดลอ้ มท่ีเอ้ือต่อการเรียนรู้ของบุคลากรในองคก์ ร เพ่ือ พฒั นาศกั ยภาพของตนเอง และองค์กรอนั จะนาไปสู่จุดมุ่งหมายขององค์กร และสร้างความเป็ นเลิศให้แก่ องคก์ ร Peter Senge (1990) เชื่อวา่ หวั ใจของการสร้าง Learning Organization อยทู่ ี่การสร้างวินยั 5 ประการ ในรูปของการนาไปปฏิบตั ิของบุคคล ทีม และองค์กรอยา่ งต่อเน่ือง วินยั 5 ประการที่เป็ นแนวทางในการ ปฏิบตั ิเพือ่ สร้างกระบวนการเรียนรู้ท้งั องคก์ รมีดงั น้ี 1. Personal Mastery : มุ่งสู่ความเป็ นเลศิ และรอบรู้ โดยมุง่ มนั่ ท่ีจะพฒั นาตนเองใหไ้ ปถึงเป้ าหมาย ดว้ ย การสร้างวสิ ยั ทศั นส์ ่วนตน (Personal Visions) เม่ือลงมือกระทาและตอ้ งมุ่งมน่ั สร้างสรรคจ์ ึงจาเป็ นตอ้ ง มี แรงมุ่งมน่ั ใฝ่ ดี (Creative Tension) มีการใชข้ อ้ มูลขอ้ เทจ็ จริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตดั สินใจ (Commitment to the Truth) ท่ีทาให้มีระบบการคิดตดั สินใจท่ีดี รวมท้งั ใชก้ ารฝึ กจิตใตส้ านึกในการทางาน (Using Subconciousness) ทางานดว้ ยการดาเนินไปอยา่ งอตั โนมตั ิ 2. Mental Model มีรูปแบบวธิ ีการคิดและมุมมองท่เี ปิ ดกว้าง ผลลพั ธ์ท่ีจะเกิดจากรูปแบบแนวคิดน้ี จะออกมาในรูปของผลลพั ธ์ 3 ลกั ษณะคือ เจตคติ หมายถึง ท่าที หรือความรู้สึกของบุคคลต่อส่ิงใดสิ่งหน่ึง 202

[การพฒั นาองค์กร] เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใด ๆ ทศั นคติแนวความคิดเห็นและกระบวนทศั น์ กรอบความคิด แนวปฏิบตั ิท่ีเรา ปฏิบตั ิตาม ๆ กนั ไป จนกระทงั่ กลายเป็นวฒั นธรรมขององคก์ ร 3. Shared Visions การสร้างและสานวสิ ัยทศั น์ วิสัยทศั น์องค์กร เป็ นความมุ่งหวงั ขององคก์ รที่ทุก คนตอ้ งร่วมกนั บูรณาการใหเ้ กิดเป็ นรูปธรรมในอนาคต ลกั ษณะวิสัยทศั น์องคก์ รที่ดี คือ กลุ่มผนู้ าตอ้ งเป็ น ฝ่ ายเริ่มตน้ เขา้ สู่กระบวนการพฒั นาวิสัยทศั น์อย่างจริงจงั วิสัยทศั น์น้ันจะตอ้ งมีรายละเอียดชัดเจน เพียง พอท่ีจะนาไปเป็นแนวทางปฏิบตั ิได้ วสิ ัยทศั น์องคก์ รตอ้ งเป็นภาพบวกต่อองคก์ ร 4. Team Learning การเรียนรู้ร่วมกนั เป็ นทีม องคก์ รความมุ่งเนน้ ให้ทุกคนในทีมมีสานึกร่วมกนั วา่ เรากาลงั ทาอะไรและจะทาอะไรต่อไป ทาอย่างไร จะช่วยเพิ่มคุณค่าแก่ลูกคา้ การเรียนรู้ร่วมกนั เป็ นทึม ข้ึนกบั 2 ปัจจยั คือ IQ และ EQ ประสานกบั การเรียนรู้ร่วมกนั เป็ นทึม และการสร้างภาวะผนู้ าแก่ผนู้ าองคก์ ร ทุกระดบั 5. System Thinking มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ ทุกคนควรมีความสามารถในการเขา้ ใจถึง ความสัมพนั ธ์ระหว่างส่ิงต่าง ๆ ท่ีเป็ นองค์ประกอบสาคญั ของระบบนอกจากมองภาพรวมแล้ว ตอ้ งมอง รายละเอียดของส่วนประกอบยอ่ ยในภาพน้นั ใหอ้ อกดว้ ย วนิ ยั ขอ้ น้ีสามารถแกไ้ ขปัญหาท่ีสลบั ซบั ซอ้ นต่างๆ ไดเ้ ป็นอยา่ งดี องค์ประกอบสาคญั ของ Learning Organization จากมุมมองแบบ Capability Perspective มีองคก์ รจานวนมากที่พูดถึงแนวคิดของ Learning Organization แต่ยงั ขาดแนวทางและข้นั ตอนที่ ชดั เจนท่ีจะทาให้องคก์ รสามารถไปสู่ Learning Organization ไดอ้ ยา่ งแทจ้ ริง นกั วชิ าการจานวนมากได้ พยายามคิดคน้ หาองค์ประกอบต่าง ๆ ที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ทว่ั ท้งั องค์กร และสถาปนาองค์ประกอบ เหล่าน้ีไมค่ รบถว้ นก็ยากที่จะปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็ น Learning Organization ไดอ้ ยา่ งสมบูรณ์ Peter Senge เป็ นคนหน่ึงท่ีกาหนดองค์ประกอบท่ีจาเป็ นสาหรับ Learning Organizationโดยร่วมกบั ทีมงานสรรหา องคป์ ระกอบที่จาเป็นจากหลายบริษทั ในสหรัฐอเมริกา และคน้ พบวินยั 5 ประการ ท่ีจาเป็ นสาหรับการที่จะ ทาให้องคก์ รน้นั ๆ กลายเป็ น Learning Organization โดยการนาแนวคิดของ Senge ทาให้เขากลายเป็ น ปรมาจารย์ ดา้ น Learning Organization ที่มีผรู้ ู้จกั มากท่ีสุด ต่อมา Nevis และทีมงาน ไดน้ าเสนองานวจิ ยั ชิ้น หน่ึงที่ไดเ้ ปล่ียนแนวคิดกบั การพฒั นา Learning Organization ไปอยา่ งสิ้นเชิง และไดส้ รุปพ้ืนฐานท่ีสาคญั ต่อการ Learning Organization ไว้ 4 ประการดงั น้ี 1. องคก์ รทุกแห่งมีระบบการเรียนรู้ของตนเอง (All Organization Are Learning System) 2. รูปแบบการเรียนรู้ขององคก์ รสอดคลอ้ งกบั วฒั นธรรมองคก์ ร (Learning Conforms to Culture) 3.รูปแบบการเรียนรู้ผนั แปรตามระบบการเรียนรู้ขององค์กร (Style Varies between Learning System) 4. มีกระบวนการพ้ืนฐานท่ีสามารถใช้เพ่ือเสริมสร้างการเรียนรู้ขององคก์ ร (Generic Processes Facilitate Learning) 203

[การพฒั นาองค์กร] ขอ้ จากดั ในการปรับใช้แนวคิดของ Learning Organization รูปแบบของ Learning Organization ไม่ไดเ้ จาะจงวฒั นธรรมองคก์ รใดองคก์ รหน่ึงและไม่ไดว้ ิเคราะห์ถึงขอ้ จากดั ดา้ นวฒั นธรรมองคก์ ร จึงทาให้ ไม่ประสบความสาเร็จตามท่ีคาดหวงั กระบวนการในการนา Learning Organization ไปใช้ยงั ไม่ชดั เจน เท่าที่ควร ขาดคนท่ีรู้จริงแต่ในมุมมองที่สองน้ีไดม้ ององค์กรในทางบวกซ่ึงตรงขา้ มกบั มุมมองแรกโดยได้ มองวา่ สิ่งที่องคก์ รควรทาเพื่อเสริมสร้างใหเ้ กิด Learning Organization คือ การสร้างความแขง็ แกร่งใหก้ บั รูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมกบั วฒั นธรรมขององค์กร การนาเอาวิธรการเรียนรู้แบบใหม่เข้าสู่องค์กร จะตอ้ งมีการพิจารณาวา่ เหมาะสมกบั วฒั นธรรมองคก์ รหรือไม่ และจะพิจารณาเปลี่ยนแปลงก็ต่อเม่ือรูปแบบ การเรียนรู้ปัจจุบนั ไม่สามารถสร้างความไดเ้ ปรียบเชิงธุรกิจเหนือคู่แข่งท้งั ในปัจจุบนั และในอนาคตแล้ว เทา่ น้นั 2. การใช้แนวคิดการใช้สุนทรียสาธก (Appreciative Inquiry: AI) ในการพฒั นาองค์กร สุนทรียสาธก หรือ Appreciative Inquiry (Coopperrider D. L. and Whitney D., 1999) คือ กระบวนการศึกษาคน้ หาร่วมกนั เพ่ือคน้ หาสิ่งท่ีดีท่ีสุดในตวั คน ในองคก์ ร หรือของโลกที่อยรู่ อบตวั ของเขา สุนทรียสาธกคือ กระบวนการคน้ หาอยา่ งเป็ นระบบวา่ อะไรเป็ นสาเหตุสาคญั ที่ทาให้ระบบดาเนินไปอยา่ งดี ท่ีสุด โดยเฉพาะเมื่อระบบน้นั สามารถบรรลุซ่ึงประสิทธิผลสูงสุดไม่วา่ จะเป็ นดา้ นการเงิน ดา้ นนิเวศวทิ ยา หรืออะไรที่เก่ียวกบั มนุษยก์ ต็ าม สุนทรียสาธก เป็นศิลปะของการถามคาถาม ที่นาไปสู่การส่งเสริมใหร้ ะบบ มีศกั ยภาพเพียงพอที่จะพฒั นาไปสู่ศกั ยภาพสูงสุด สุนทรียสาธก เป็ นกระบวนการท่ีขบั เคลื่อนใหเ้ กิดการ ถามคาถามในเชิงบวกแบบไม่มีเงื่อนไขใดๆ ซ่ึงมกั เกิดข้ึนกับคนต้งั แต่ไม่ก่ีคน จนถึงเป็ นล้านคน ใน กระบวนการทาสุนทรียสาธก จะเปิ ดโอกาสให้กบั จินตนาการและนวตั กรรม แทนท่ีจะเป็ นความคิดดา้ นลบ หรือการวพิ ากษว์ จิ ารณ์ สุนทรียสาธก ยนื อยบู่ นสมมติฐานท่ีวา่ ในทุกระบบลว้ นแลว้ แต่มีเร่ืองราวดา้ นบวกที่ สร้างแรงบนั ดาลใจท่ียงั ไม่มีใครนามาขยายผล และมีมากพอ เราสามารถเชื่อมโยงการคน้ พบดา้ นบวกน้ีเขา้ กบั เรื่องใดก็ได้ วงจร Appreciative Inquiry สามารถประยกุ ตใ์ ชไ้ ดก้ บั การสนทนาแบบเร็วๆส้ันๆกบั เพ่ือน หรือนามาใชเ้ ป็ นกระบวนการเปล่ียนแปลงในระดบั องคก์ รก็ได้ วงจรสุนทรียสาธก จะเริ่มจากการคน้ หา ประสบการณ์ที่ดีที่สุด (Peak Experience) จากน้ันเอาประสบการณ์ที่ได้ไปสานต่อเป็ นความฝัน หรือ วิสัยทศั น์ (Dream) วางแผนทาใหว้ ิสัยทศั น์เป็ นจริง (Design) และเร่ิมตน้ ทา (Destiny) (ภิญโญ รัตนาพนั ธ์, 2560) หลกั การทเี่ ป็ นพนื้ ฐานของทฤษฎี Appreciative Inquiry แนวทางสุนทรียสาธก ไดว้ างอยบู่ นหลกั การหา้ ประการ (Coopperrider D. L. and Whitney D., 1999) ดงั น้ี 1. The Constructionist Principle เป็นหลกั การพ้นื ฐานที่อยเู่ บ้ืองหลงั แนวคิด Appreciative Inquiry ท้งั หมด หลกั การดงั กล่าว คือ การที่เรากาหนดชะตากรรมเราเองได้ เราสร้าง และร่วมสร้างหนทางใหมใ่ ห้ ตนเองได้ 204

[การพฒั นาองค์กร] 2. The Poetic Principle หมายถึง อดีต ปัจจุบนั อนาคตของเราเปิ ดกวา้ งต่อการตีความ และความ เป็นไปไดท้ ี่ไมม่ ีขีดจากดั อะไรท้งั สิ้น เราสามารถพบสิ่งดีๆในตวั บุคคล ในตวั องคก์ รใดๆก็ตาม ในใครก็ตาม สิ่งท่ีเราเลือกที่จะสนใจจะสร้างส่ิงท่ีเป็ นจริงข้ึนมา ถ้าเราให้ความสนใจอะไรเป็ นพิเศษมนั จะเติบโตเป็ น ประสบการณ์จริงๆของเรามากยงิ่ ข้ึนเร่ือยๆ 3. The Simulteneity Principle หมายถึง การเปล่ียนแปลงใดๆจะเร่ิมตน้ เม่ือเราถาม 4. The Anticipatory Principle ภาพในอนาคตท่ีเราสร้างข้ึนในใจ จะเป็ นสิ่งนาทางเราในการ แกป้ ัญหาของเราในปัจจุบนั และสร้างสรรอนาคตแก่เรา ภาพมีความหมายมากกวา่ คาพดู ยิ่งภาพทา้ ทาย และ ชดั เพยี งใด เราก็มีแนวโนม้ จะเติบโตไปเส้นทางน้นั มากยง่ิ ข้ึน 5. The Positive Principle การท่ีจะทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงไดอ้ ยา่ งยงั่ ยนื ไดน้ ้นั มีเง่ือนไขวา่ ตอ้ ง อยู่บนพ้ืนฐานของการคิดบวก อารมณ์ดี มีความสัมพนั ธ์ท่ีดี มีความรู้สึกว่าตอ้ งมีการเปลี่ยนแปลงอย่าง เร่งด่วน ขณะเดียวกนั ก็มีความสนุกสนานอยู่ในตวั การมีอารมณ์ท่ีดีมีส่วนสาคญั ต่อการทางานและการ เติบโต กล่าวคือหากเรามีความสุข เราจะสามารถแกป้ ัญหาไดอ้ ยา่ งสร้างสรรค์ การประยุกต์ใช้ Appreciative Inquiry โครงการในประเทศไทยที่ทาการพฒั นาองคก์ รโดยใชห้ ลกั การสุนทรียสาธกสาเร็จแลว้ มีดงั น้ี คือ ดา้ นวศิ วกรรม (การสร้าง Productivity จ.อุดรธานี) ดา้ นการศึกษา (ภาควชิ าฟิ สิกส์ ม.ขอนแก่น) การส่งเสริม สุขภาพ (โรงพยาบาลพล จ.ขอนแก่น) ผสู้ ูงอาย/ุ ความชรา (โรงพยาบาลน้าพอง จ.ขอนแก่น) การพยาบาล ผู้ป่ วยเบาหวาน(โรงพยาบาลพล จ.ขอนแก่น) การพยาบาลความเจ็บป่ วย (โรงพยาบาลพล จ.ขอนแก่น) การบริหารประสบการณ์ลูกคา้ กรณีศึกษาหอพกั (จ.ขอนแก่น) ร้านแทรกเตอร์ (จ.เพชรบูรณ์) ร้านขายเคร่ืองสาอาง (จ.ขอนแก่น) ร้านขายวสั ดุก่อสร้าง (จ.หนองบวั ลาภู) และร้านอาหารไทย(จ.ขอนแก่น) เป็ นตน้ รูปแบบของสุนทรียสาธก(Appreciative Inquiry ) ปัจจุบนั มีการทา Appreciative Inquiryในรูปแบบต่างๆดงั น้ี (Whitney and Troston-Bloom, 2003) 1.Whole-system 4-D Dialogue: สมาชิกในองคก์ ร และผมู้ ีส่วนไดเ้ สียบางราย เขา้ ร่วมกระบวนการ 4- D ซ่ึงจะเกิดข้ึนในหลายๆสถานที่ ในช่วงระยะเวลาหน่ึง 2.Appreciative Inquiry Summit: คนจานวนมากเขา้ ร่วมในกระบวนการ 4-D พร้อมๆกนั ใชเ้ วลาสอง ถึงสี่วนั 3.Mass-mobilized Inquiry: มีการสมั ภาษณ์คนจานวนมาก (พนั คนถึงลา้ นคน) ในหวั ขอ้ เรื่องความ รับผดิ ชอบต่อสังคม ทวั่ เมือง ทวั่ ชุมชน หรือทวั่ โลก 4.Positive Change Consortium: องคก์ รหลายองคก์ รร่วมมือกนั ในกระบวนการ 4-D เพื่อสารวจและ พฒั นาเรื่องท่ีเป็นความสนใจร่วมกนั 205

[การพฒั นาองค์กร] 5.Core group inquiry: กลุ่มคนจานวนนอ้ ยเลือกหวั ขอ้ ที่สนใจ ออกแบบสอบถาม และสัมภาษณ์ 6.Positive change network: สมาชิกในองคก์ รไดร้ ับการฝึกอบรมเร่ือง AI พร้อมไดร้ ับการสนบั สนุน เร่ืองทรัพยากรในการพฒั นาโครงการ และแบ่งปันเอกสาร เร่ืองราว และแนวทางปฏิบตั ิท่ีดีที่สุดแก่กนั 7.AI Learning Teams: คนจานวนไมม่ ากที่มีหวั ขอ้ ที่สนใจอยแู่ ลว้ เช่นทีมประเมิน ทีมพฒั นา กระบวนการ ทีมศึกษาความตอ้ งการผบู้ ริโภค ทีมพฒั นาระบบงานหรือกลุ่มนกั ศึกษาท่ีศึกษาและดาเนิน โครงการตาม 4-D 8.Progressive AI Meetings: องคก์ ร หรือทีมงาน ดาเนินการประชุมตาม 4-D โดยใชร้ ะยะเวลาการ ประชุม 10-12 คร้ังแต่ละคร้ังใชเ้ วลา 2-4 ชว่ั โมง จากนวตั กรรมที่ใชใ้ นการพฒั นาองคก์ รดงั กล่าวขา้ งตน้ ผสู้ นใจศึกษาจะเห็นไดว้ า่ นวตั กรรมแต่ละ รูปแบบต่างมีเป้ าหมายท่ีมุ่งให้เกิดการพฒั นาองคก์ รตามปรัชญาแนวคิด และกระบวนการพฒั นาองคก์ รใน มิติที่แตกต่างกนั แต่ทา้ ยที่สุดต่างก็ทาใหอ้ งคก์ รสามารถยกระดบั การพฒั นาสู่สมรรถนะท่ีแขง่ ขนั ได้  บทวเิ คราะห์ ในทศั นะของผเู้ ขียนน้นั การพฒั นาองคก์ รน้นั นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ไม่ควรหมายถึงการพฒั นา แต่เฉพาะองคก์ รท่ีมีปัญหาเท่าน้นั หากแต่องค์กรที่มีความเจริญรุ่งเรืองอยู่แลว้ ก็ควรได้รับพฒั นาให้เจริญ ยิง่ ข้ึน เพราะเม่ือใดที่คิดวา่ องค์กรของตนมีความเจริญและมีการพฒั นาท่ีดีแลว้ จึงหยุดนิ่ง ก็เท่ากบั ว่ากาลงั เดินถอยหลงั ตลอดเวลา ผบู้ ริหารจึงควรมีการพฒั นาองคก์ รอยา่ งต่อเน่ืองและสม่าเสมอ โดยอาศยั หลกั การ ดงั น้ี คือ (1) กาหนดเป้ าหมาย (Goal Sating) ผบู้ ริหารควรจดั ให้มีการประชุม อภิปราย เพื่อกาหนดนโยบาย ร่วมกนั ท้งั ฝ่ ายผบู้ ริหารและสมาชิกในองคก์ ารอยา่ งชดั เจน และตรงไปตรงมา (2) ผบู้ ริหารควรสร้างให้เกิด ความเขา้ ใจในสถานการณ์ (Understand Relations) และตอ้ งอาศยั ความเขา้ ใจร่วมกนั เพราะความตอ้ งการ ของบุคคลจะเป็ นตวั อิทธิพลอย่างยิ่งต่อพฤติกรรมการทางาน (3) จดั ให้มีกิจกรรมการปรับปรุงสัมพนั ธ์ ภาพ (Improving Relations) การมีสัมพนั ธ์ภาพที่ดีต่อกนั ในองคก์ รถือเป็ นผลพลอยไดข้ ององคก์ ร แต่ไม่วา่ คนในองค์กรจะมีสัมพนั ธภาพท่ีดีต่อกนั หรือไม่ก็ตาม ควรไดร้ ับการเปิ ดเผย เพื่อให้ต่างฝ่ ายไดร้ ู้ถึงปัญหา เมื่อรู้ถึงปัญหาทุกคนจะพยายามปรับตวั เขา้ หากนั และต้งั ใจทางานมากข้ึน (4) ผูบ้ ริหารองค์กรควรเปิ ด โอกาสใหท้ ุกคนเขา้ มามีส่วนร่วม ในการดาเนินการ การแกป้ ัญหา การตดั สินใจ การให้ความสนบั สนุนและ ความร่วมมือ ท้งั น้ีควรคานึงถึงการเปล่ียนแปลง การแกป้ ัญหาระบบการทางานของมนุษยท์ ่ีข้ึนอยกู่ บั ดุลภาพ ของงาน (Balance of force) ภายในระบบของหน่วยงานน้ันๆ (5) ให้มีการเช่ือมโยง (Linking) แนว ยุทธศาสตร์การพฒั นาองคก์ ร คือ ความสามารถในการโนม้ นา้ วคนในหน่วยงานให้มีความเขา้ ใจที่ดีต่อกนั มากท่ีสุด จากการเปรียบเทียบพฤติกรรมและวฒั นธรรมขององคก์ รท่ีอ่อนแอกบั องคก์ รที่เขม้ แขง็ นกั พฒั นา จะสังเกตได้จากค่านิยม และวฒั นธรรมในองค์การ ซ่ึงค่านิยมและวฒั นธรรมการทางานของคนและ บรรยากาศของการทางานร่วมกนั น้นั เป็ นสิ่งท่ีคนในองคก์ รมองเห็นไดย้ าก แต่สาหรับผทู้ ี่เป็ นที่ปรึกษาการ 206

[การพฒั นาองค์กร] พฒั นาองค์กรจะเห็นได้ชัดเจนกว่าเพราะมีทศั นะเป็ นกลาง กล้าเสนอปัญหาในส่วนที่องค์กรไม่กล้าพูด สามารถเสนอแนะได้ชัดเจนและเหมาะสม ขอ้ สาคญั คือ คนในองค์กรยอมรับบุคคลภายนอกมากกว่าท่ี ปรึกษาภายในองคก์ รเอง เพราะการเปลี่ยนแปลงค่านิยม และวฒั นธรรมในองคก์ รเป็ นกิจกรรมท่ีไม่เหมือน กิจกรรมฝึ กอบรมและพฒั นาธรรมดาทัว่ ไป แต่จะต้องทาอย่างระมัดระวงั รอบคอบตามข้ันตอนและ พฒั นาการเปล่ียนแปลงทุกระบบในองคก์ ารไปพร้อมๆ กนั  สรุป โดยสรุปแล้วในการพฒั นาองค์กรมีสาเหตุหลายประการที่ส่งผลให้องค์กรต่างๆ ตดั สินใจที่จะ เปล่ียนแปลงท้งั ทางดา้ นโครงสร้าง กระบวนการ บุคคล และกลุ่มบุคคล ไดแ้ ก่ (1) ความซบั ซอ้ นและความ หลากหลายขององค์กร (2) ความเป็ นพลวตั ของสภาพแวดล้อม (3) ความยืดหยุ่นและการตอบสนองต่อ ปัญหา (4) แรงผลกั ดนั ของเทคโนโลยี (5) การตื่นตวั ดา้ นจริยธรรมและความรับผิดชอบต่อสังคม โดยมี ข้นั ตอนและกระบวนการพฒั นาองคก์ ร ดงั น้ี (1) การวินิจฉยั องคก์ ร (Organization Diagnosis) (2)การ กาหนดกลยุทธ์พฒั นาองค์กรและแผนปฏิบตั ิงาน (Establishing Organization Development) (3)การ แทรกแซงในการพฒั นาองคก์ ร (Organization Development Intervention) (4) การประเมินผลการพฒั นา องคก์ ร (Organization Development Evaluation) นอกจากน้ี ยงั ตอ้ งเลือกใชเ้ ทคนิคที่เหมาะสมในการพฒั นา องคก์ รโดยการใชเ้ ทคนิคการพฒั นาระดบั บุคล การพฒั นาองค์กรระดบั กลุ่ม และการพฒั นาระดบั องค์กร การนอกจากน้ีในการพฒั นาองค์ ยงั สามารถประยกุ ตใ์ ชแ้ นวคิดองคก์ รแห่งการเรียนรู้ในการพฒั นาองคก์ รได้ อีกดว้ ย 207

[การพฒั นาองค์กร]  กรณศี ึกษา/ตัวอย่าง *************************************************************************** การพฒั นาองค์กรของ กรมปศุสัตว์ กรมปศุสัตว์ (Department of Livestock Development) เป็ นหน่วยงานราชการไทย ประเภทกรม สังกดั กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ ทาหนา้ ท่ีดูแลและควบคุมการเล้ียงสัตว์ ท้งั ดา้ นสุขภาพ การบาบดั โรค การบารุงพนั ธุ์ การควบคุมคุณภาพอาหารสัตว์ สถานพยาบาลสตั ว์ โรคระบาดสตั ว์ การปศุสัตว์ ไปจนถึงการ แปรรูปผลิตภณั ฑจ์ ากสตั ว์ การวเิ คราะห์สภาวะแวดล้อมด้านการพฒั นาบุคลากรกรมปศุสัตว์ การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมด้านการพฒั นาบุคลากรกรมปศุสัตว์ ประกอบด้วยการวิเคราะห์ สภาวะแวดลอ้ มภายใน และสภาวะแวดลอ้ มภายนอก โดยใชเ้ ทคนิคการวิเคราะห์องคก์ ร (SWOT Analysis) เพื่อจะทราบวา่ องคก์ รมีขีดความสามารถในการพฒั นาขา้ ราชการในสังกดั มากนอ้ ยเพียงใดในปัจจุบนั รวมถึง อนาคต มีจุดแขง็ จุดอ่อน โอกาส และขอ้ จากดั ตา่ ง ๆ หรือไม่ เพยี งใด เพ่ือใชเ้ ป็นขอ้ มลู ในการวเิ คราะห์จดั ทา แผนพฒั นาบุคลากร สามารถกาหนดเป้ าหมายและเลือกยุทธศาสตร์ในการพฒั นาได้อย่างเหมาะสมกับ สถานการณ์ท่ีเป็นจริง ซ่ึงสรุปไดด้ งั น้ี การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จดุ แข็ง จุดอ่อน ด้านคน ด้านคน - มีบุคลากรผชู้ านาญการเฉพาะดา้ นเป็นของ - บุคลากรมีความรู้ทางดา้ น IT ไมเ่ พียงพอ ทางานไมท่ นั - บุคลากรขาดทกั ษะในการถ่ายทอดเทคนิคสู่ผรู้ ับบริการ (LO) ตนเอง - บุคลากรขาดการสนบั สนุนดา้ นความคิดสร้างสรรค์ - บุคลากรมีความสามคั คีและมงุ่ มนั่ ในการ - บุคลากรขาดความรู้ต่างสาขาที่ตอ้ งประยกุ ตใ์ ชใ้ นการ ปฏิบตั ิงาน ปฏิบตั ิงาน เช่น ดา้ นการเงินงบประมาณ ดา้ นฝึ กอบรม ดา้ น - บุคลากรมีความคดิ สร้างสรรค์ การประชาสมั พนั ธ์ - มีการศึกษา คน้ ควา้ วจิ ยั มีเทคนิคและวชิ าการ - ขาดการเรียนรูเ้ ร่ืองการบริหารความเปล่ียนแปลง - บุคลากรขาดทกั ษะในการถ่ายทอด / เผยแพร่เทคนิค วชิ าการ ด้านการจดั การ และงานวจิ ยั - เป็ นองคก์ รหลกั ทางวชิ าการดา้ นการปศุสตั ว์ - ขาดความรู้ / ทกั ษะดา้ นการบงั คบั ใชก้ ฎหมายของเจา้ หนา้ ที่ที่ - มีกฎหมายรองรับหนา้ ที่ ตามภารกิจของกรม เก่ียวขอ้ ง - บุคลากรท่ีมคี วามรู้เก่ียวกบั เทคโนโลยที ่ีทนั สมยั มีจานวนนอ้ ย มีกฎระเบียบที่ชดั เจน - ผบู้ ริหารขาดทกั ษะการบริหารจดั การเชิงธุรกิจ (MBA) ด้านอปุ กรณ์ - -มีความพร้อมดา้ นเครื่องมือและเทคโนโลยี ทนั สมยั ของหอ้ งปฏิบตั ิการ 208

[การพฒั นาองค์กร] ดา้ นเงิน ด้านการจดั การ -ขาดงบประมาณดา้ นการวจิ ยั เทคโนโลยี - ขาดแผนแมบ่ ทการพฒั นาบุคลากรท่ีชดั เจน -งบประมาณดา้ นการพฒั นาบคุ ลากรบางดา้ นไม่ - ไม่มีการเชื่อมโยงโครงสร้างการบริหารจดั การฝึ กอบรมที่เป็ น ระบบชดั เจน เพยี งพอ (สายงานสนบั สนุน และบริการ) - การประเมินผลการพฒั นาบุคลากรมีประสิทธิภาพนอ้ ย การวางหลกั เกณฑ์ การจดั สรร และคดั เลือกผเู้ ขา้ รับการพฒั นา - งบประมาณมีความล่าชา้ ไมเ่ พียงพอ ไมค่ ลอ่ งตวั - ยงั ไมเ่ หมาะสม การบริหารงบประมาณไม่ทนั ต่อเหตุการณ์ ไม่มี ขาดการบริหารจดั การทรัพยากรมนุษยใ์ หเ้ กิดประโยชนส์ ูงสุด ความยดื หยนุ่ มีความยงุ่ ยากในการใชจ้ ่ายเงิน - อปุ สรรค / ภัยคุกภาม โอกาส การเมอื ง การเมอื ง - นโยบายภาครัฐมีการเปลี่ยนแปลงไปตาม - รัฐใหค้ วามสาคญั ในการพฒั นาบคุ ลากร - รัฐมีนโยบายสนบั สนุนการใชเ้ ทคโนโลยี การเมือง เป็ นอปุ สรรคตอ่ การวางแผนและ - แผนพฒั นาเศรษฐกิจและสงั คมแห่งชาติ ฉบบั ที่ ๙ ให้ พฒั นาบุคลากร ความสาคญั กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ สังคม - ภาครัฐใหก้ ารสนบั สนุนแหลง่ ทนุ เพือ่ การเรียนรู้ - กลมุ่ ผลิตรายยอ่ ยขาดความเขม้ แขง็ ในการ - มาตรการพฒั นาบริหารการเปลี่ยนแปลงของขา้ ราชการ เรียนรู้และการจดั การ มีผลกระทบตอ่ กระตนุ้ ใหข้ า้ ราชการต่ืนตวั ในการพฒั นาตนเอง แผนพฒั นาบุคลากรเพอื่ การถ่ายทอด - วชิ าการและเทคโนโลยมี ีการปรับเปลี่ยนอยา่ ง ด้านเศรษฐกจิ รวดเร็ว การจดั การพฒั นาบคุ ลากรตามไม่ทนั - เศรษฐกิจดา้ นปศุสตั วข์ ยายตวั มากข้ึน กระแสการเปลี่ยนแปลง - รัฐบาลจดั สรรงบประมาณในดา้ นการพฒั นาบุคลากรเพ่มิ ข้ึน เศรษฐกจิ ด้านสังคม - แนวโนม้ ของจานวนทรัพยากรบุคคลใน - ภาคเอกชนมีความเขม้ แขง็ สามารถสนบั สนุนงานภาครัฐ - การยอมรับเทคโนโลยใี หม่ ๆ สูงข้ึนในทุกกลุ่ม องคก์ รลดลงในขณะท่ีการขยายตวั ดา้ น - ผปู้ ระกอบการใหค้ วามสาคญั เพ่มิ ศกั ยภาพผลิตเพือ่ การ เศรษฐกิจปศุสตั วม์ ากข้ึน - เงื่อนไขทางการคา้ ระหวา่ งประเทศ มีการ แขง่ ขนั เปล่ียนแปลง ไมห่ ยดุ นิ่ง มีผลกระทบตอ่ การ - ประชาชนตอ้ งการสินคา้ ปศุสตั วท์ ี่มีคุณภาพมากข้ึน พฒั นาบุคลากร ไมส่ ามารถพฒั นาบุคลากร - ประชาชนยอมรับศกั ยภาพในการผลิตของกรมฯ เชิงรุกเพื่อรองรบั ไดท้ นั เช่น - หลกั สูตร ภาษาและการเจรจาทางการฑตู - หลกั สูตร การตรวจวเิ คราะห์สินคา้ ปศุสตั ว์ 209

[การพฒั นาองค์กร] สรุปความจาเป็ นในการพัฒนาตามสมรรถนะ ความรู้ ทักษะอื่น ๆ ที่จาเป็ นต้องพัฒนาของ ข้าราชการกรมปศุสัตว์ กล่มุ ภารกจิ / กล่มุ งาน สมรรถนะประจากล่มุ ความรู้ ทกั ษะอนื่ ๆ ทจ่ี าเป็ น สมรรถนะทต่ี ้องพฒั นา 1. กลุ่มภารกจิ ด้านอานวยการ งาน ต้องพฒั นา 1. สมรรถนะหลกั 9 ดา้ น ประกอบดว้ ย 8 กลุ่มงานคือ 2. สมรรถนะประจากลุ่มงาน 1.1 กลุ่มงานสนบั สนุนงานหลกั ทว่ั ไป 1. การคิดวิเคราะห์ 1. ความรู้ความสามารถตามสายงาน 3. ความรู้ทกั ษะอ่ืน ๆ ที่จาเป็น 1.2 กลุ่มงานสนบั สนุนงานหลกั ทาง 2. ความถูกตอ้ งของงาน วิชาชีพ เทคนิคเฉพาะดา้ น 3. ความยดื หยนุ่ ผอ่ นปรน 2. ดา้ นการใหบ้ ริการ การให้ 1.3 กลุ่มงานบริการประชาชนทางเทคนิค 4. การสืบเสาะหาขอ้ มูล คาปรึกษา และการสื่อสารท่ีมี เฉพาะดา้ น 5. การมองภาพองคร์ วม ประสิทธิภาพ 1.4 กลุ่มงานศึกษา วจิ ยั และพฒั นา 6. ความมนั่ ใจในตนเอง 3. ดา้ นการวางแผนและการบริหาร 1.5 กลุ่มงานเผยแพร่ประชาสมั พนั ธ์ 7. ศิลปะการสื่อสารจูงใจ จดั การองคก์ ร 1.6 กลุ่มงานนโยบายและวางแผน 8. การสงั่ การตามอานาจ 4. ดา้ นการวจิ ยั 1.7 กลุ่มงานให้คาปรึกษา หนา้ ที่ 9. การพฒั นาศกั ยภาพคน 1.8 กลุ่มงานบงั คบั ใชก้ ฎหมาย 1. การคิดวิเคราะห์ 1. ความรู้และทกั ษะดา้ นสุขภาพสตั ว์ 1. สมรรถนะหลกั 9 ดา้ น 2. ความถูกตอ้ งของงาน 2. ความรู้และทกั ษะทางดา้ นงานวิจยั 2. สมรรถนะประจากลุ่มงาน 2. กล่มุ ภารกจิ ด้านสุขภาพสัตว์ 3. ความยดื หยนุ่ ผอ่ นปรน 3. ทกั ษะการถ่ายทอดความรู้และการ 3. ความรู้ทกั ษะอื่น ๆ ท่ีจาเป็น ประกอบดว้ ย 5 กลุ่มงานคือ 4. การพฒั นาศกั ยภาพคน บริการดา้ นสุขภาพสตั ว์ 2.1 กลุ่มงานบริการประชาชนทางเทคนิค 5. ความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ 4. กฎหมาย ระเบียบปฏิบตั ิที่ เฉพาะดา้ น 6. การสงั่ การตามอานาจ เกี่ยวขอ้ งกบั งานดา้ นสุขภาพสตั ว์ 2.2 กลุ่มงานสนบั สนุนงานหลกั ทาง หนา้ ที่ 5. ทกั ษะการบริการจดั การดา้ น เทคนิคเฉพาะดา้ น 7. สืบเสาะหาขอ้ มูล สุขภาพสตั ว์ 2.3 กลุ่มงานศึกษา วิจยั และพฒั นา 8. การมองภาพองคร์ วม 2.4 กลุ่มงานบริการประชาชนดา้ นสุขภาพ 1. ความรู้กฎหมาย ระเบียบตา่ ง ๆ ที่ 1. สมรรถนะหลกั 9 ดา้ น และสวสั ดิภาพ 1. การคิดวเิ คราะห์ เก่ียวขอ้ ง 2. สมรรถนะประจากลุ่มงาน 2.5 กลุ่มงานบงั คบั ใชก้ ฎหมาย 2. การสืบเสาะหาขอ้ มลู 2. ทกั ษะทางดา้ นวิชาการเฉพาะดา้ น 3. ความรู้ทกั ษะอื่น ๆ ท่ีจาเป็น 3. การมองภาพองคร์ วม 3. ทกั ษะการถ่ายทอดเทคโนโลยี 3. กล่มุ ภารกจิ ด้านผลติ สัตว์ ประกอบดว้ ย 4. ความถูกตอ้ งของงาน 4. ความรู้การจดั ทาฐานขอ้ มลู 4 กลุ่มงานคือ 5. ความยดื หยนุ่ ผอ่ นปรน 5. ความรู้เก่ียวกบั มาตรฐานการผลิต 3.1 กลุ่มงานบริการประชาชนทางเทคนิค 6. ศิลปการสื่อสารและจงู ใจ ที่เกี่ยวขอ้ ง เฉพาะดา้ น 6. ความรู้เบ้ืองตน้ เกี่ยวกบั ระเบียบวิธี 3.2 กลุ่มงานสนบั สนุนงานหลกั ทาง วจิ ยั เทคนิคเฉพาะดา้ น 3.3 กลุ่มงานศึกษา วิจยั และพฒั นา 3.4 กลุ่มงานให้คาปรึกษา 210

[การพฒั นาองค์กร] กล่มุ ภารกจิ / กล่มุ งาน สมรรถนะประจากล่มุ ความรู้ ทกั ษะอนื่ ๆ ทจ่ี าเป็ น สมรรถนะทตี่ ้องพฒั นา 4. กลุ่มภารกจิ ด้านมาตรฐานสินค้าปศุ งาน ต้องพฒั นา 1. สมรรถนะหลกั 9 ดา้ น สัตว์ ประกอบดว้ ย 4 กลุ่มงาน คือ 2. สมรรถนะประจากลุ่มงาน 4.1 กลุ่มงานบริการประชาชนทางเทคนิค 1. การคิดวิเคราะห์ 1. ทกั ษะ ความเขา้ ใจ ตีความ 3. ความรู้ทกั ษะอื่น ๆ ท่ีจาเป็น เฉพาะดา้ น 2. ความถูกตอ้ งของงาน วิเคราะห์ เพอ่ื ออกขอ้ กาหนด 4.2 กลุ่มงานสนบั สนุนงานหลกั ทาง 3. การสืบเสาะหาขอ้ มูล กฤษฎีกา ควบคุม-คุณภาพสินคา้ ปศุ 1. สมรรถนะหลกั 9 ดา้ น เทคนิคเฉพาะดา้ น 4. ความยดื หยนุ่ ผอ่ นปรน สตั วแ์ ละการนาไปใชป้ ฏิบตั ิควบคุม 2. สมรรถนะประจากลุ่มงาน 4.3 กลุ่มงานศึกษา วจิ ยั และพฒั นา 5. การมองภาพองคร์ วม 2. ทกั ษะการเป็นผปู้ ระเมินและ 3. ความรู้ทกั ษะอ่ืน ๆ ที่จาเป็น 4.4 กลุ่มงานบงั คบั ใชก้ ฎหมาย 6. การสงั่ การตามอานาจ รับรองคุณภาพสินคา้ ปศสุ ตั ว์ หนา้ ที่ 3. ทกั ษะตรวจวเิ คราะห์ พฒั นาวิธี ตรวจสอบคุณภาพมาตรฐานสินคา้ 5. กล่มุ ภารกจิ ด้านบริหาร คือผบู้ ริหารที่มี 1. วิสยั ทศั น์ ปศุสตั ว์ หนา้ ท่ีบงั คบั บญั ชาหน่วยงานต้งั แต่ระดบั 2. การวางกลยทุ ธ์ภาครัฐ 4. ทกั ษะงานวจิ ยั และเผยแพร่ กอง/สานกั ข้ึนไป ประกอบดว้ ย 1 กลุ่ม 3. ศกั ยภาพเพอื่ นาการ งาน คือ กลุ่มงานบริหาร ปรับเปล่ียน 1) การใชภ้ าษาองั กฤษ (การพดู ) 4. การควบคุมตนเอง 2) การใชภ้ าษาองั กฤษ (การเขียน) 5. การใหอ้ านาจผอู้ ่ืน 3) การสืบคน้ และวิเคราะห์ขอ้ มลู ดว้ ย คอมพวิ เตอร์ 4) การใชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ โปรแกรมซอฟแวร์ 5) การใชภ้ าษาองั กฤษ (การอา่ น) การวิเคราะห์ของกรมปศุสัตวส์ ามารถท่ีจะทาการวิเคราะห์งานโดยแบ่งเป็ น กลุ่มภารกิจหรือกลุ่ม งาน จากน้นั จึงกาหนดสมรรถนะประจากลุ่มงาน และสุดทา้ ยได้กาหนดความรู้ ทกั ษะอ่ืนๆท่ีจาเป็ นตอ้ ง พฒั นา ซ่ึงเป็นกระบวนการที่มีความสอดรับกนั และมีความสอดคลอ้ งกบั หลกั การโดยทวั่ ไปของการบริการ ทรัพยากรมนุษยด์ งั ท่ี Mondy & Nor (1996) (อา้ งในเกรียงศกั ด์ิ เขียวยิง่ , 2543) ไดก้ ล่าวไวว้ า่ การวิเคราะห์ งาน เป็ นกระบวนการที่เป็ นระบบของการพิจารณาเกี่ยวกบั ทกั ษะ หนา้ ท่ี และความรู้ท่ีจาเป็ นสาหรับการ ปฏิบตั ิงานในองคก์ ร หรือกระบวนการท่ีทาข้ึนเพือ่ หาขอ้ มลู เกี่ยวกบั ลกั ษณะงานท่ีจะทาใหร้ ู้วา่ งานจะตอ้ งใช้ ความรู้ความสามารถ ความชานาญ และความรับผดิ ชอบอยา่ งไรจึงจะทางานน้นั ใหส้ าเร็จ ข้ันตอนการดาเนินงานบริหารผลการปฏิบตั งิ านของบุคลากรในแต่ละหน่วยงาน เร่ิมรอบการประเมนิ 1. ระบุขอ้ มลู ของผรู้ ับการประเมิน/ผปู้ ระเมิน และรอบการประเมินลงในแบบสรุปการประเมินผล การปฏิบตั ิราชการ 211

[การพฒั นาองค์กร] 2. ผูป้ ระเมิน/ผูบ้ งั คบั บญั ชา ระบุงานที่ได้รับมอบหมายให้กบั ผูร้ ับการประเมิน/ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ลงในแบบวางแผนการปฏิบตั ิงานประจาปี โดยระบุตวั ช้ีวดั ผลงาน ระดบั ค่าเป้ าหมาย น้าหนกั ระยะเวลาแลว้ เสร็จที่มาของตวั ช้ีวดั ระดบั บุคคล คือ 1) ตวั ช้ีวดั ที่ไดร้ ับการถ่ายทอดจากกรมฯสู่หน่วยงาน ฝ่ าย/กลุ่มงาน และบุคคล 2) ตวั ช้ีวดั ตามบทบาทภารกิจประจาและ 3) ตวั ช้ีวดั ที่ไดร้ ับมอบหมายอื่นๆ แนวทางในการกาหนดค่าเป้ าหมายผลงานของตวั ชี้วดั มดี ังนี้ เกณฑก์ ารประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ระดบั 0 ผลการปฏิบตั ิงานที่แยแ่ ละต่ากวา่ เป้ าหมายมาก (Worse performance) ระดบั 1 ผลการปฏิบตั ิงานท่ีต่ากวา่ เป้ าหมาย (Under Performance) ระดบั 2 ผลการปฏิบตั ิงานที่ยอมรับได้ (Accepted performance) ระดบั 3 ผลการปฏิบตั ิงานที่บรรลุเป้ าหมาย (meet performance) ระดบั 4 ผลการปฏิบตั ิงานดีเกินความคาดหมาย (exceed performance) ระดบั 5 ผลการปฏิบตั ิงานท่ีเกินความคาดหมายและดีเลิศ (Superior Exceed performance) หลกั เกณฑ์การกาหนดตวั ชี้วดั ทดี่ ี การกาหนดตวั ช้ีวดั ตามหลกั เกณฑข์ อง SMART S = Specific (เจาะจง) มีความเจาะจง วา่ ตอ้ งทาอะไร และผลลพั ธ์ท่ีตอ้ งการคืออะไร M = Measurable (วดั ได)้ ตอ้ งวดั ผลลพั ธ์ท่ีเกิดข้ึนได้ A = Agreed Upon (เห็นชอบ) ตอ้ งเห็นชอบร่วมกนั ระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชาและ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา R = Realistic (เป็นจริงได)้ ตอ้ งทา้ ทาย และสามารถทาสาเร็จได้ T = Time Bound (ภายใตก้ รอบเวลาท่ีเหมาะสม) มีระยะเวลาในการทางานท่ีเหมาะสม ไม่ส้ัน ไม่ยาวเกินไป 3. ระบุแผนปฏิบตั ิการลงในแบบติดตามผลการปฏิบตั ิงาน (แบบฟอร์มท่ี 3.2) เพื่อช่วยในการ ติดตามผลการ ปฏิบตั ิงาน ระหวา่ งผปู้ ระเมิน / ผบู้ งั คบั บญั ชากบั ผรู้ ับการประเมิน 4. นาตวั ช้ีวดั ผลงาน น้าหนกั ผลงาน จากแบบการวางแผนการปฏิบตั ิงานประจาปี กรอกลง ในแบบสรุปการประเมินผลสัมฤทธ์ิของงาน (แบบฟอร์มท่ี 3)เพื่อใช้ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงานสิ้น รอบการประเมินในแต่ละรอบ 5.ระบุระดบั ที่คาดหวงั ลงในแบบสรุปการประเมินสมรรถนะ (แบบฟอร์มที่2)ตามที่ปรากฏอยใู่ น 212

[การพฒั นาองค์กร] มาตรฐานสมรรถนะสาหรับผูถ้ ือครองตาแหน่ง (Jop & Competency Matrix) เป็ นแนวทางในการติดตาม และประเมินผลการติดตามปฏิบตั ิงานระหว่างรอบการประเมิน ซ่ึงประกอบดว้ ยสมรรถนะของสานกั งาน ก.พ. 5 ตวั สมรรถนะหลกั ของกรมปศุสตั ว์ 3 ตวั รวมท้งั สิ้น 8 ตวั คะแนนรวมท้งั หมด 100 ดงั น้ี 1. การมุง่ เนน้ ผลสัมฤทธ์ิ 2. บริการที่ดี 3. การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ สมรรถนะหลกั 4. จริยธรรม ของสานกั งาน ก.พ. 5. ความร่วมแรงร่วมใจ 6. ความใฝ่ รู้รอบดา้ น 7. การทางานบนพ้ืนฐานของขอ้ มูลที่ถูกตอ้ ง สมรรถนะหลกั 8. ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ของกรมปศุสตั ว์ ระหว่างรอบการประเมิน 1. ผปู้ ระเมิน ติดตามและจดบนั ทึกผลการปฏิบตั ิงานลงในแบบติดตามผลการปฏิบตั ิงานตาม ขอ้ ตกลงที่ไดก้ าหนดไว้ 2. ผปู้ ระเมินและผรู้ ับการประเมินร่วมกนั ปรับเปล่ียนตวั ช้ีวดั และค่าเป้ าหมายผลงานลงในแบบ การวางแผนการปฏิบตั ิงานประจาปี , แบบติดตามผลปฏิบตั ิงาน, แบบสรุปการประเมินผลสัมฤทธ์ิของงาน 3.หากมีการปรับเปล่ียนตวั ช้ีวดั เน่ืองจากมีการปรับเปล่ียนในหนา้ ที่ความรับผดิ ชอบหรือการ เปล่ียนแปลงในแผนงาน ภารกิจ หรือแนวนโยบายซ่ึงไม่ใช่กรณีเกิดจากความบกพร่องไม่สามารถปฏิบตั ิ หนา้ ท่ีไดต้ ามที่ตกลงกนั ไวใ้ หด้ าเนินการปรับตวั ช้ีวดั ค่าเป้ าหมาย หรือคงตวั ช้ีวดั ไวแ้ ต่ปรับค่าเป้ าหมายใหม่ หรือเพม่ิ ตวั ช้ีวดั และค่าเป้ าหมาย เป็นตน้ 4.ผปู้ ระเมินบนั ทึกพฤติกรรมท่ีเกิดข้ึนจริงเกี่ยวกบั สมรรถนะของผรู้ ับการประเมินในการ ปฏิบตั ิงานระหว่างรอบการประเมินลงในช่องบนั ทึกโดยผูป้ ระเมิน (แบบฟอร์มที่ 2) เพ่ือใช้ประกอบการ ประเมินเมื่อสิ้นรอบการประเมิน ครบรอบการประเมิน 1. ผปู้ ระเมิน ประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ลงในแบบสรุปการประเมินผลสมั ฤทธ์ิของงาน และ แบบสรุปการประเมินสมรรถนะ 2.การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เป็นการประเมินผลสัมฤทธ์ิของงานมีสัดส่วนร้อยละ 70 213

[การพฒั นาองค์กร] การประเมนิ สมรรถนะ 1.มีสัดส่วนร้อยละ 30 โดยพิจารณาจากระดบั ที่คาดหวงั ตามมาตรฐานสมรรถนะสาหรับผถู้ ือครอง ตาแหน่ง (Job & Competency Matrix)ในการใหค้ ะแนนตามคานิยามแนวทางการประเมินสมรรถนะ 2. นาผลการประเมินท่ีไดจ้ ากแบบสรุปการประเมินผลสัมฤทธ์ิของงานลงในแบบสรุปการ ประเมินผล (แบบฟอร์มที่ 1 ส่วนท่ี 2) องคป์ ระกอบท่ี1ผลสมั ฤทธ์ิของงานในคอลมั นค์ ะแนน (ก) 3. นาผลประเมินท่ีไดจ้ ากแบบสรุปการประเมินสมรรถนะ ลงในแบบสรุปการประเมินผล องคป์ ระกอบที่ 2 สมรรถนะในคอลมั น์คะแนน (ก) 4.นาผลประเมินท่ีไดจ้ ากแบบสรุปผลการประเมินส่วนที่ 2 ดงั กล่าวขา้ งตน้ ไปประกอบการพิจารณา เล่ือนเงินเดือนในแต่ละรอบการประเมินและการพิจารณาเงินรางวลั ประจาปี แก่ขา้ ราชการพลเรือนสามญั ตามหลกั การของระบบคุณธรรม ( ตามมาตรา 76 แห่งพระราชบญั ญตั ิระเบียบขา้ ราชการพลเรือน พ.ศ. 2551) โดยจดั ลาดบั ผลการปฏิบตั ิงานของผรู้ ับการประเมินในแตล่ ะหน่วยงาน 5.ผปู้ ระเมินและผรู้ ับการประเมินร่วมกนั จดั ทาแผนพฒั นาผลการปฏิบตั ิราชการรายบุคคล เพอ่ื เป็นเครื่องมือในการพฒั นาสมรรถนะและพฒั นาผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากร 6. แจง้ ผลการประเมิน และให้คาปรึกษาหารือผลกการปฏิบตั ิงานแก่ผรู้ ับการประเมินโดยมีการลง นามของผเู้ กี่ยวขอ้ ง (ผรู้ ับการประเมิน ผปู้ ระเมินและผบู้ งั คบั บญั ชาเหนือข้ึนไป 7. ผปู้ ระเมินส่งผลการประเมินผลการปฏิบตั ิงานให้กองการเจา้ หนา้ ที่เพื่อตรวจสอบความถูกตอ้ ง และออกคาสง่ั เล่ือนเงินเดือนแต่ละรอบการประเมิน ในข้นั ตอนของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของกรมปศุสัตวม์ ีความสอดคลอ้ งกบั หลกั การทวั่ ไป ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยไดม้ ีการนาหลกั สมรรถนะมาใชป้ ระกอบการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ของขา้ ราชการของกรม ดงั ที่ ณฏั ฐนนั ธ์ เขจรนนั ท์ ( 2545) ไดใ้ หห้ ลกั การประเมินผลงานไว้ อาทิเช่น การ ประเมินผลโดยกลุ่ม คือการใชผ้ ทู้ าการประเมินหลายคนมาช่วยกนั ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของ บุคลากรโดยกลุ่มผูป้ ระเมินอาจจะประกอบดว้ ยหัวหน้างานโดยตรงของพนกั งานท่ีถูกประเมินและคณะ บุคคลท่ีมีความเหมาะสมประมาณ 3-4 คน เพ่ือใหผ้ ลลพั ธ์ที่ไดม้ ีความยุติธรรมและเป็ นท่ียอมรับของทุกฝ่ าย และการประเมินตามผลงาน วิธีการน้ีทาหน้าที่ประเมินผลการปฏิบตั ิงานโดยพิจารณาจากผลงานของ บุคลากรวา่ ผลลพั ธ์เป็ นเช่นไร ท้งั ประมาณและคุณภาพของผลงานของแต่ละบุคคล ซ่ึงจะจะทาให้เห็นว่า วธิ ีการน้ีเป็นการกาหนดมาตรฐานท่ีสามารถวดั ได้ 214

[การพฒั นาองค์กร] จากตวั อยา่ งขา้ งตน้ ผศู้ ึกษาจะเห็นกระบวนการพฒั นาองคก์ ร เริ่มตน้ ดว้ ยการวเิ คราะห์องคก์ รโดยใช้ SWOT analysis จากน้ันก็ใชว้ ิธีการกาหนดค่าเป้ าหมายผลงานของตวั ช้ีวดั ข้นั ตอนการบริหารผลการ ปฏิบตั ิงานและ นาผลประเมินมาประเมินสมรรถนะของกลุ่มงาน 215

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] บทท่ี 8 การบริหารผลการปฏิบตั งิ าน ********************************************************************  ความนา การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน เป็ นอีกภารกิจหน่ึงที่ผบู้ ริหารองคก์ รตอ้ งให้ความสําคญั ไวใ้ นการวาง แผนการดาํ เนินงานท้งั ในภาคส่วนราชการและเอกชน เป็ นกระบวนการบริหารแบบบูรณาการซ่ึงเช่ือมโยง การวางแผนยุทธศาสตร์และเป้ าหมายขององคก์ ร การพฒั นา/การติดตาม/การประเมินผลการปฏิบตั ิงานไว้ ดว้ ยกนั อยา่ งเป็ นระบบ โดยมุ่งเน้นให้ผลการปฏิบตั ิงานของแต่ละบุคคลสอดคล้องกบั เป้ าหมายรวมของ องคก์ รกระบวนการร่วมกนั ระหวา่ งฝ่ ายบริหาร หวั หนา้ ทีมงาน และบุคลากรแต่ละคนในการบริหารเพ่ือให้ ได้ผลการปฏิบตั ิงานที่สนองตอบต่อเป้ าหมาย และทิศทางขององค์กร เน้นการบริหารโดยข้อตกลง (Contract) มากกวา่ การบริหารโดยคาํ สั่ง (Command) และเนน้ พนั ธะความรับผดิ ชอบร่วมกนั ของบุคลากรที่ เก่ียวขอ้ งท้งั หมด สาํ หรับการบริหารผลการปฏิบตั ิงานน้นั ในบทน้ีผเู้ ขียนจะนาํ เสนอถึง (1) ความแตกต่างระหวา่ งการ ประเมินผลการปฏิบตั ิงานกบั การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (2) บทบาทของผบู้ ริหารในระบบการบริหารผล การปฏิบตั ิงาน (3) แนวทางการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (4) แนวคิดการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (5) ความสาํ คญั ของการบริหารผลการปฏิบตั ิราชการ (6) กระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (7) เครื่องมือใน การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (8) การติดตามผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Monitoring) และ (9) การ ประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal) รวมถึงไดน้ าํ ตวั อยา่ งมาให้ศึกษาในตอนทา้ ยบทเพื่อ ความเขา้ ใจใหม้ ากข้ึน รายละเอียดมีดงั ต่อไปน้ี  ความแตกต่างระหว่างการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านกบั การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน 1.แนวคิดและความหมายการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน ในระยะเร่ิมแรก การประเมินผลการปฏิบตั ิงานยงั ไม่มีระบบ (Unsystematic) และไม่มีกฎเกณฑ์ท่ี แน่นอน (casual) การประเมินเป็ นแบบง่าย ๆ คือ ใช้วิธีการนบั ผลงานที่พนกั งานทาํ ได้ เพื่อใชเ้ ป็ นปัจจยั กาํ หนดวา่ ใครควรไดร้ ับค่าตอบแทนเท่าใด การประเมินส่วนใหญ่มกั ใชว้ ดั ผลการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน ในโรงงานอุตสาหกรรม ซ่ึงเริ่มมาต้งั แต่สมยั ปฏิวตั ิอุตสาหกรรมในยุโรปศตวรรษท่ี 17 และไดม้ ีการพฒั นา ใหเ้ ป็นระบบมากยงิ่ ข้ึนตามลาํ ดบั การประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีเป็ นระบบถูกบันทึกไว้คร้ังแรกเม่ือปี ค.ศ.1800ในโรงงาน อุตสาหกรรมโดยโรเบิร์ต โอเวน (Robert Owen) ซ่ึงไดใ้ ชส้ มุดบนั ทึกและเคร่ืองหมายแสดงลกั ษณะใน 217

[การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน] โรงงานปั่นฝ้ าย โดยการบนั ทึกรายงานของพนกั งานแต่ละคนในวนั หน่ึง ๆ ส่วนเคร่ืองหมายแสดงลกั ษณะ น้นั แสดงใหเ้ ห็นความแตกต่างจากการประเมินพนกั งานจากเลวไปยงั ดี ตอ่ มาการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ที่มีหลกั เกณฑแ์ ละเป็นที่รู้จกั กนั แพร่หลายหลงั สงครามโลกคร้ังท่ี 1 โดยวอลเตอร์ ดิลล์ สก๊อต (Walter Dill Scott) ไดเ้ สนอแนะใหก้ องทพั บกสหรัฐอเมริกาประเมินผลการปฏิบตั ิงานของทหารบกเป็ นรายบุคคล (man to man rating) ซ่ึงปรากฏผลเป็นท่ีพอใจ และนอกจากน้นั ยงั มีการนาํ วิธีการประเมินแบบต่างๆ เขา้ มาใช้ ซ่ึง ส่วนใหญ่จะแปลความหมายของผลการปฏิบตั ิงานออกมาเป็ นตวั เลข สามารถที่จะปรับระดับตวั เลข เหล่าน้นั ไดต้ ามความสามารถของบุคคลทาํ ใหก้ ารประเมินที่มีความแน่นอนมากยิง่ ข้ึน องคป์ ระกอบดงั กล่าว น้นั อาจประกอบดว้ ยคุณลกั ษณะของบุคคลและผลงานท่ีปฏิบตั ิไดท้ ้งั ดา้ นปริมาณและคุณภาพ การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (performance appraisal) เป็ นเครื่องมือพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ี่ สาํ คญั เช่นเดียวกบั การศึกษาและการฝึกอบรมโดยมีความสาํ คญั ในแง่มุมของการปรับเงินเดือน การเล่ือนข้นั ตาํ แหน่ง มากกว่าที่จะใช้เป็ นเคร่ืองมือในการพฒั นาพนักงานอย่างจริงจงั ดงั น้นั จึงพบว่ามีการนาํ แบบ ประเมินผลการปฏิบตั ิงานมาใช้เม่ือใกล้มีการปรับเงินเดือน เพราะการประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็ น เครื่องมือที่ใชป้ ระเมินความรู้ความสามารถในการทาํ งานของพนกั งานในหน่วยงานทุกประเภท และเป็ น เคร่ืองช้ีวดั ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งความรู้ความสามารถของพนกั งานและความคาดหวงั ของหน่วยงาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เป็ นเสมือนบทสรุปการทาํ งานของพนักงานแต่ละคน ส่วน การศึกษาและการฝึ กอบรมเป็ นเพียงเกณฑ์พ้ืนฐานวา่ พนกั งานคนน้นั น่าจะทาํ งานได้ แต่จะรู้ไดว้ า่ ทาํ งาน ได้ดีเพียงใดต้องอาศัยการประเมินผลการปฏิบัติงาน ดังน้ันจึงจาํ เป็ นต้องศึกษาการประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานให้รู้และเกิดความเขา้ ใจอย่างละเอียดในฐานะเคร่ืองมือเพ่ือใช้ในการพฒั นาคุณค่าพนักงาน (ประเวศ มหารัตนส์ กุล, 2545) ตอ่ ไปเป็นความหมายของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานซ่ึงนกั วชิ าการต่าง ๆ ไดใ้ หค้ วามหมายของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานไวด้ งั น้ี การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง ระบบการประเมินผลงานของบุคคลและรวมถึงการ ประเมินความสามารถเพอื่ การพฒั นาบุคคลในอนาคต” (Dale S. Beach, loc.cit., 1984) การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง กิจกรรมทางการบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวกบั วิธีการท่ีซ่ึง หน่วยงานพยายามที่จะกาํ หนดใหท้ ราบแน่ชดั วา่ พนกั งานของตนสามารถปฏิบตั ิงานได้ ประสิทธิภาพดีมาก นอ้ ยเพียงใด” (ธงชยั สนั ติวงษ,์ 2525) การประเมินผลการปฏิบตั ิงานหมายถึงการประเมินวา่ คนทาํ งานไดผ้ ลเท่าที่ควรจะทาํ ไดห้ รือดอ้ ย กว่า หรือดีกว่าที่คาดหมาย และคุม้ ค่าเงินเดือนที่กาํ หนดไวส้ ําหรับตาํ แหน่งน้นั หรือไม่” (สํานกั งาน ก.พ., 2552) การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง การเทียบระหว่างผลงานระดับบุคคลท่ีปรากฏกับ มาตรฐานที่วางไวส้ ําหรับตาํ แหน่งหน้าท่ีน้นั ๆ โดยอาจอาศยั ความยอมรับร่วมกนั ระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชาใน ฐานะผวู้ างมาตรฐานกบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในฐานะผปู้ ฏิบตั ิ ท้งั น้ีเพ่ือประโยชน์ในการควบคุมและตรวจสอบ 218

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] ปริมาณงาน และคุณภาพของบุคคลให้สอดคลอ้ งกบั วตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร รวมท้งั เพื่อประโยชน์ในการ ใหร้ างวลั หรือลงทณั ฑต์ ลอดจนในการพฒั นาบุคคลตอ่ ไปในอนาคต ( เอิบ พงบุหงอ, 2562) กล่าวโดยสุปการประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง กระบวนการประเมินค่าของบุคคล ผปู้ ฏิบตั ิงานในดา้ นตา่ ง ๆ ท้งั ผลงานและคุณลกั ษณะอ่ืน ๆ ที่มีคุณค่าต่อการปฏิบตั ิงานภายในเวลาที่กาํ หนด ไวอ้ ยา่ งแน่นอน ภายใตก้ ารสังเกต จดบนั ทึกและประเมินโดยหวั หนา้ งาน โดยอยบู่ นพ้ืนฐานของความเป็ น ระบบและมาตรฐานแบบเดียวกนั มีเกณฑ์การประเมินผลที่มีประสิทธิภาพในทางปฏิบตั ิใหค้ วามเป็ นธรรม โดยทวั่ กนั วตั ถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน ในการประเมินงานหรือประเมินการทาํ งานของ บุคลากรในองคก์ ร ควรคาํ นึงถึงวตั ถุประสงคข์ องการประเมิน ซ่ึงไดศ้ ึกษาจากนกั วชิ าการหลายท่านดงั น้ี ผสุ ดี รุมาคม (2551) กล่าววา่ การประเมินผลการปฏิบตั ิงานมีวตั ถุประสงคส์ าํ คญั 2 ประการคือ 1.วตั ถุประสงค์ด้านการประเมิน ( Evaluative Objective ) การตัดสิ นใจท่ีปกติธรรมดาที่สุ ดตามวัตถุประสงค์ด้านการประเมินเก่ียงข้องกับเร่ื อง ค่าตอบแทน การประเมินการปฏิบตั ิงานมกั จะมีผลกระทบสองส่วนต่อค่าตอบแทนในอนาคตในระยะส้ัน การประเมินการปฏิบตั ิงานจะกาํ หนดความสามารถท่ีจะตอ้ งเพิ่มข้ึนในปี ต่อไป ส่วนในระยะยาวการ ประเมินการปฏิบตั ิงานจะกาํ หนดว่าพนักงานคนใดจะได้รับการเล่ือนตาํ แหน่งซ่ึงจะไดร้ ับค่าตอบแทน เพ่ิมข้ึน การตดั สินใจเกี่ยวกบั เรื่องการเปล่ียนแปลงตาํ แหน่งงานจะไดร้ ับผลกระทบจากการประเมินการ ปฏิบตั ิงานเช่นเดียวกนั เนื่องจากผบู้ ริหารจะตอ้ งตดั สินใจเก่ียวกบั การเล่ือนตาํ แหน่ง การลดตาํ แหน่ง การ โยกยา้ ย และการใหอ้ อกงาน การประเมินการปฏิบตั ิงานยงั สามารถถูกนาํ ไปใช้ในการประเมินระบบการ สรรหา การคดั เลือก และการบรรจุพนกั งานโดยเปรียบเทียบผลการประเมินการปฏิบตั ิงานกบั คะแนนสอบ คดั เลือกในขณะที่เป็นผสู้ มคั ร 2. วตั ถุประสงค์ด้านการพฒั นา ( Developmental Objective) การให้ขอ้ มูลยอ้ นกลบั เกี่ยวกบั ปฏิบตั ิงานเป็ นความตอ้ งการดา้ นการพฒั นาในเบ้ืองตน้ เน่ืองจาก พนกั งานเกือบทุกคนตอ้ งการที่จะทราบวา่ รู้สึกอยา่ งไรกบั การปฏิบตั ิงานของพวกเขา แรงจูงใจท่ีจะปรับปรุง การปฏิบตั ิงานจะเพิ่มข้ึนเม่ือพนกั งานไดร้ ับขอ้ มูลยอ้ นกลบั ที่เสนอแนะเป้ าหมายในขณะท่ีเป็ นผูส้ มคั รการ ประเมินการปฏิบัติงานด้านการพฒั นาจะมุ่งไปทิศทางกับการปฏิบัติงานในอนาคตแก่พนักงานเป็ น สําคญั ขอ้ มูลยอ้ นกลบั ดงั กล่าวจะตระหนกั ถึงจุดแขง็ และจุดอ่อนในการปฏิบตั ิงานท่ีผา่ นมาและกาํ หนดวา่ พนกั งานควรจะใชแ้ นวทางใดเพอ่ื ท่ีจะปรับปรุงใหด้ ีข้ึน ผลท่ีไดจ้ ากการประเมินการปฏิบตั ิงานจะมีอิทธิพลต่อการตดั สินใจเกี่ยวกบั การฝึ กอบรมและการ พฒั นาพนกั งาน การประเมินการปฏิบตั ิงานท่ีต่าํ กวา่ ค่าเฉล่ียอาจจะส่งสัญญาณให้เห็นถึงพฤติกรรมของ พนักงานที่ จะ ต้องทําให้มี จุ ดแข็งโดย อาศัย การฝึ กอบรมในขณะ ปฏิ บัติ งานแล ะ นอกกา ร 219

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] ปฏิบตั ิงาน ผบู้ งั คบั บญั ชาจะตอ้ งแยกปัญหาเก่ียวกบั การปฏิบตั ิงานซ่ึงเป็นผลมาจาการการขาดความสามารถ และทกั ษะออกจากปัญหาที่มีสาเหตุมาจากการขาดแรงจงู ใจ อลงกรณ์ มีสุทธา และสมิต สัชฌุกร (2551) วตั ถุประสงคข์ องการปฏิบตั ิงานโดยทวั่ ไปมีดงั น้ี 1.เพอื่ เป็นเครื่องมือในการพฒั นาความดี ความชอบ สาํ หรับการข้ึนข้นั เงินเดือนประจาํ ปี แก่พนกั งาน ใหเ้ ป็นไปโดยเสมอภาคและเป็นธรรม 2.เพ่อื เป็นเครื่องมือในการพิจารณาเลือนข้นั เลื่อนตาํ แหน่ง ลดข้นั ลดตาํ แหน่ง โยกยา้ ยและปลดออก อยา่ งมีเหตุผล และมีความยตุ ิธรรมแก่ทุกฝ่ ายที่เก่ียวขอ้ ง 3.เพอื่ การพฒั นาบุคคล ผลการประเมินจะเป็ นประโยชน์ในการวิเคราะห์ขอ้ ดี ของผปู้ ฏิบตั ิงาน เพ่ือ วา่ ท้งั ฝ่ ายผกู้ าํ หนดนโยบายหรือฝ่ ายผบู้ งั คบั บญั ชา และผูป้ ฏิบตั ิงานจะไดพ้ ยายามปรับปรุงเพิ่ม เสริมทกั ษะ และคุณลกั ษณะท่ีจาํ เป็นต่องาน 4.เพื่อเสริมสร้างและรักษาสัมพนั ธภาพอนั ดีระหว่างผูบ้ งั คบั บญั ชาและพนกั งานในกระบวนการ ประเมินผลปฏิบัติงาน ข้นั ตอนท่ีผูบ้ ังคบั บญั ชา และพนักงานใช้ความพยายามร่วมกันในการกําหนด มาตรฐานการปฏิบตั ิงาน รวมท้งั ข้นั ตอนกลางแจง้ และหารือผลการประเมินอยา่ งเหมาะสม จะช่วยก่อใหเ้ กิด ความเขา้ ใจอนั ดีซ่ึงกนั และกนั ระหวา่ งพนกั งานกบั ผบู้ งั คบั บญั ชา 5.เพอ่ื ปรับปรุงโครงการตา่ งๆ เกี่ยวกบั การบริหารบุคคล การประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะช่วยใน การพิจารณาวา่ การคดั เลือกพนกั งานเขา้ มาทาํ งานไดเ้ หมาะสมเพียงใด โดยเปรียบเทียบผลการทาํ งานกบั ผล การทดสอบและความเห็นของผูส้ ัมภาษณ์ และยงั ช่วยให้ทราบว่า ควรจดั ให้มีการฝึ กอบรมเพ่ือพฒั นา พนกั งานประเภทใดและเมื่อใดอีกดว้ ย จากแนวคิดของนกั วชิ าการเก่ียวกบั วตั ถุประสงคข์ องการประเมินผลการปฏิบตั ิงานดงั กล่าว พอสรุป ไดว้ า่ วตั ถุประสงคข์ องการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ได้ 4 ประการ คือ 1. เพื่อใช้เป็ นข้อมูลในการตดั สินใจเก่ียวกับการให้ค่าตอบแทน การพิจารณาเลื่อนข้นั เลื่อน ตาํ แหน่ง การโยกยา้ ย การสับเปลี่ยนหนา้ ที่ การใหพ้ น้ จากงานในหนา้ ที่ 2. เพอ่ื พฒั นาผปู้ ฏิบตั ิงานในจุดแขง็ และจุดออ่ นเพ่ือพฒั นางานใหด้ ีข้ึน 3. เพอ่ื วางแผนพฒั นาบุคลากรในองคก์ ร 4. เพอ่ื ที่จะเป็นขอ้ มูลยอ้ นกลบั ใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานไดท้ ราบถึงผลการปฏิบตั ิงานของตนเอง ไดอ้ ยา่ ง เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ 2. แนวคดิ และความหมายการบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน นกั วิชาการที่เกี่ยวขอ้ งกบั การบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ให้ความหมายของการบริหารผลการ ปฏิบตั ิงานไวห้ ลายความหมายท้งั นกั วชิ าการในประเทศไทยและนกั วชิ าการต่างประเทศมีผใู้ หค้ วามหมายไว้ ดงั น้ี 220

[การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน] เสน่ห์ จุ้ยโต (2551)กล่าวว่า การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึงกระบวนการในการบริหาร ความสามารถ (Competency) และผลงาน (Performance) เพื่อใหเ้ กิดการปรับปรุงและพฒั นางานโดยจะตอ้ ง สอดคลอ้ งกบั วตั ถุประสงคข์ องหน่วยงานและองคก์ ร กลั ยาณี คูณมี (2552) การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง การถ่ายทอดเป้ าหมาย พนั ธกิจ ของ องค์กรไปยงั ระดบั หน่วยงานและไปยงั บุคลากร เพื่อผลกั ดนั ให้บุคลากรสร้างผลงานเกิดข้ึน โดยผลงาน บุคลากรจะส่งผลต่อผลงานของหน่วยงาน และผลงานของหลายหน่วยงานจะส่งผลให้เกิดผลงานที่ดีของ องคก์ ร ซ่ึงในที่สุดสามารถบรรลุผลตามเป้ าหมายท่ีต้งั ไว้ ศิริพร เพช็ รมณี (2553) การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง กระบวนการส่ือสารสองทางระหวา่ ง ผบู้ งั คบั บญั ชาและผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาท่ีมีความเท่าเทียมกนั ในลกั ษณะของหุ้นส่วน โดยมีกรอบและขอ้ ตกลง เกี่ยวกบั งาน ความคาดหวงั การกาํ หนดตวั ช้ีวดั และการแก้ปัญหาและอุปสรรคท่ีขดั ขวางการทาํ งานเพื่อ ปรับปรุงและพฒั นาการทาํ งานใหด้ ีข้ึน อนั จะนาํ ไปสู่การบรรลุเป้ าหมายขององคก์ ารท่ีต้งั ไว้ สํานกั วิจยั และพฒั นาระบบงานบุคคล สาํ นกั งาน ก.พ. (2551) ให้ความหมายวา่ การบริหารผลการ ปฏิบตั ิราชการ หมายถึง กระบวนการดาํ เนินการอย่างเป็ นระบบเพ่ือผลกั ดนั ให้ผลการปฏิบตั ิราชการของ องค์กรบรรลุเป้ าหมาย ดว้ ยการเชื่อมโยงเป้ าหมายผลการปฏิบตั ิราชการในระดบั องค์กร ระดบั หน่วยงาน จนถึงระดบั บุคคลเขา้ ด้วยกนั โดยผ่านกระบวนการกาํ หนดเป้ าหมายผลการปฏิบตั ิราชการขององค์กรที่ ชดั เจน การพฒั นาผปู้ ฏิบตั ิงานอยา่ งเหมาะสม การติดตามผลการปฏิบตั ิราชการอยา่ งต่อเนื่อง การประเมินผล การปฏิบตั ิราชการที่สอดคลอ้ งกบั เป้ าหมายท่ีไดก้ าํ หนดไว้ และผลท่ีไดจ้ ากการประเมินนาํ ไปประกอบการ พจิ ารณาตอบแทนความดีความชอบแก่ผปู้ ฏิบตั ิงาน เช่น การเลื่อนเงินเดือน เป็นตน้ Senge (1990) ใหค้ วามหมายไวว้ า่ การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง กลยทุ ธ์ หรือ กระบวนการ ในการบริหารทรัพยากรมนุษยท์ ี่จะทาํ ให้องคก์ ารมีผลการปฏิบตั ิงานบรรลุเป้ าหมายที่กาํ หนดไว้ โดยผ่าน กระบวนการปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงานอยา่ งตอ่ เนื่อง สม่าํ เสมอ และมุ่งเนน้ การพฒั นาพนกั งานอยา่ งเขม้ งวด Michael Armstrong (2006) ไดก้ ล่าวถึงการบริหารผลการปฏิบตั ิงานไวว้ า่ เป็ นกระบวนการบริหาร เชิงยทุ ธศาสตร์ ที่มุ่งทาํ ใหท้ ้งั องคก์ ารและบุคลากร ทาํ งานบรรลุผลสาํ เร็จตามเป้ าหมาย โดยการปรับปรุงผล การปฏิบตั ิงานขององคก์ าร หน่วยงาน และพนกั งานแต่ละคน และพฒั นาขีดความสามารถของพนกั งานใน ทุกระดบั ในทศั นะผเู้ ขียน การบริหารผลการปฏิบตั ิงานถูกใช้เป็ นเคร่ืองมือทางการบริหาร ที่ใช้สร้างความ เช่ือมโยงและความชัดเจนให้กับเป้ าหมายการปฏิบตั ิงานของทุกระดบั ในองค์กร เพื่อให้คนท้งั องค์กร ปฏิบตั ิงานมุ่งไปในทิศทางเดียวกนั อีกท้งั การบริหารผลการปฏิบตั ิงานยงั เป็ นหลกั การบริหารที่มุ่งเน้น ผลผลิตและผลลพั ธ์ท่ีสามารถวดั ได้ และท่ีสําคญั คือ สมาชิกในองคก์ รทุกคนจะตอ้ งตระหนกั ถึงบทบาทที่มี ต่อความสําเร็จขององค์กร และรู้ว่าตนเองจะต้องทาํ อะไรและอย่างไร เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้ าหมายท่ี ตอ้ งการ 221

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] 2. ความแตกต่างระหว่างการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานกบั การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน เนื่องจากการบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นแนวคิดท่ีค่อนขา้ งใหม่ในกิจกรรมการบริหารทรัพยากร มนุษยจ์ ึงเกิดคาํ ถามข้ึนมาวา่ การบริหารผลการปฏิบตั ิงานมีความแตกต่างจากการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ในแนวคิดเดิมอย่างไร เพ่ือตอบคาํ ถามดงั กล่าวจึงขอรวบรวมความแตกต่างระหว่างการประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานกบั การบริหารผลการปฏิบตั ิงานไวด้ งั ต่อไปน้ี ตารางที่ 8.1 ความแตกต่างของระบบประเมินผลการปฏิบตั ิงานกบั ระบบการบริหารผลงาน ระบบประเมนิ ผลการปฏิบัติงานแบบเก่า ระบบการบริหารผลงานแบบใหม่ (Performance Appraisal/Evaluation) (Performance Management System) ประเมินผลเป็ นรายบุคคล บริหารผลงานโดยรวมขององค์กร หน่วยงาน ประเมินผลงานในระยะส้นั (ปี ตอ่ ปี ) และบุคคล เนน้ ข้นั ตอนการประเมิน (Method) บริหารผลงานในระยะยาว (เป้ าหมายแต่ละปี มี หวั ขอ้ การประเมินเหมือนๆ กนั ทุกตาํ แหน่ง ความสัมพนั ธ์กนั ) ผปู้ ระเมินมีอิสระในการกาํ หนดเป้ าหมาย เนน้ การประเมินผลงานเพียงอยา่ งเดียว เนน้ กระบวนการประเมิน (Process) ประเมินพฤติกรรมเพียงอยา่ งเดียว ใชค้ วามรู้สึกในการประเมิน หั ว ข้ อ ก า ร ป ร ะ เ มิ น แ ต ก ต่ า ง กั น ใ น แ ต่ ล ะ ตาํ แหน่งงาน เป้ าหมายของทุกตาํ แหน่งต้องสอดคล้องกับ เป้ าหมายในระดบั องคก์ ร มุ่งเน้นการพฒั นาคนและการวดั ผลของงาน ควบคูก่ นั ไป ประเมินท้งั ผลของงานและความสามารถคนที่ สอดคลอ้ งกบั งาน มีตวั เลขที่สามารถวดั ได้ ผถู้ ูกประเมินมีส่วนร่วมนอ้ ย ผถู้ ูกประเมินมีส่วนร่วมทุกข้นั ตอน นําผลที่ได้ไปในการปรับค่าจ้างหรื อจ่าย นําผลที่ได้ไปใช้ในการบริ หารผลตอบแทน โบนสั เพียงอยา่ งเดียว การพัฒนาคน แล ะ ปรั บปรุ งระ บบกา ร บริหารงาน ท่ีมา : (กลั ยาณี คูณมี, 2552) 222

[การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน] จากตารางท่ี 8.1 ท่ีแสดงถึงความแตกต่างของระบบประเมินผลการปฏิบตั ิงานท้งั แบบเก่าและแบบ ใหม่ แต่ในปัจจุบนั องค์กรต่างพยายามปรับการประเมินองค์กรของตนแบบใหม่ตามแบบฉบับท่ีเป็ น เอกลกั ษณ์เฉพาะหน่วยงานและยึดท่ีการมีส่วนร่วมของบุคลากรในหน่วยงานเป็ นหลกั เน่ืองจากบริบทของ หน่วยงานตา่ งๆมีลกั ษณะเฉพาะ ท่ีไมส่ ามารถจะใชก้ ารประเมินที่มีรูปแบบเดิมๆได้  บทบาทของผู้บริหารในระบบการบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน ในระบบการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน บทบาทของผบู้ ริหาร นบั วา่ มีความสําคญั อยา่ งยิง่ ที่จะช่วยให้ เกิดกระบวนการติดต่อส่ือสารท่ีมีประสิทธิภาพ (2-way communication) ไดอ้ ยา่ งต่อเนื่องและสม่าํ เสมอ อีก ท้งั ยงั ตอ้ งเป็ นผใู้ หข้ อ้ มูลยอ้ นกลบั (Feedback) การเป็ นผฝู้ ึ กสอน และเป็ นท่ีปรึกษาให้แก่พนกั งาน ซ่ึงเป็ น กระบวนการที่สําคญั ในระบบการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน ผูบ้ ริหารเองจึงควรตระหนกั ในหน้าท่ีความ รับผดิ ชอบที่มีตอ่ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของตนเองดว้ ย หนา้ ที่ของผบู้ งั คบั บญั ชาเปรียบเสมือนจุดเชื่อมโยงระหวา่ งผลการปฏิบตั ิงานของพนกั งานและผล การดาํ เนินงานขององคก์ าร และมีความสาํ คญั ต่อการบริหารจดั การทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ าร รวมท้งั การ ฝึกอบรมและพฒั นาพนกั งานใหม้ ีศกั ยภาพในการปฏิบตั ิงานเพิ่มข้ึน โดยการใชก้ ระบวนการประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานอยา่ งเหมาะสมและรอบคอบ เพื่อใหเ้ กิดประสิทธิผลสูงสุดต่อพนกั งานและองคก์ าร ผทู้ ่ีมีบทบาท สําคญั ในการกาํ หนดทิศทางและนาํ องค์การไปสู่ความสําเร็จจนเป็ นบริษทั ที่มีการบริหารงานดีเด่นก็คือ ผบู้ ริหารขององคก์ าร ภารกิจหรือหนา้ ที่ความรับผดิ ชอบของผบู้ ริหารสรุปได้ 3 ประการ ดงั น้ี ( Gephart and et al., 1996) 1. ผบู้ ริหารตอ้ งช่วยสมาชิกขององคก์ ารเลือกทางเลือกที่ถูกตอ้ งในสถานการณ์ที่องคก์ ารเกิดความ เปลี่ยนแปลง เพื่อให้สามารถรองรับกบั สิ่งแวดลอ้ มต่างๆ ท่ีเปล่ียนแปลงอยตู่ ลอดเวลา โดยตอ้ งอธิบายเหตุ และผลท่ีตอ้ งมีความเปล่ียนแปลง และมีทางเลือกใหก้ บั พนกั งานพร้อมดว้ ยขอ้ ดีขอ้ ดอ้ ยของแต่ละทางเลือก รวมไปถึงมาตรการต่างๆ ที่จะช่วยสนบั สนุน อบรม ให้ความรู้ และจูงใจพนกั งานให้เกิดความมน่ั ใจและ ยนิ ดีที่จะปรับตวั เปล่ียนแปลงไปพร้อมกบั องคก์ ารดว้ ย เม่ือพนกั งานมีความพร้อมที่จะปฏิบตั ิงานใหม่อยา่ งมี ประสิทธิภาพ องคก์ ารธุรกิจน้นั กจ็ ะบรรลุเป้ าหมายดว้ ย 2. ผบู้ ริหารตอ้ งออกแบบระบบการบริหารงานที่สามารถใชว้ ดั ผลการปฏิบตั ิงานไดแ้ ละช้ีให้เห็นถึง ปัญหาที่เกิดข้ึน เพราะการปฏิบตั ิงานท่ีตอ้ งมีการประเมินผล ผูบ้ ริหารจึงตอ้ งออกแบบการประเมินหรือ วดั ผลในงานต่างๆ ท่ีองคก์ ารน้นั เห็นวา่ มีความสาํ คญั อีกท้งั ยงั ตอ้ งรู้ปัญหาต่างๆ ท่ีกระทบต่อการวดั ผลการ ปฏิบตั ิงานและรายงานผลการปฏิบตั ิงาน พร้อมท้งั ใช้วิธีแก้ไขปัญหาเหล่าน้นั โดยมุ่งเน้นให้ความสําคญั เฉพาะขอ้ เท็จจริงและตวั เลขต่างๆ ท่ีมีผลต่อเป้ าหมายขององคก์ าร รวมท้งั ความชดั เจน มุ่งเฉพาะประเด็น และทนั เวลาของการวดั และรายงานผล 223

[การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน] 3. ผบู้ ริหารจะตอ้ งช่วยทาํ ใหค้ วามคิดท่ีจะบรรลุผลการดาํ เนินงานท่ีเป็ นเลิศขององคก์ ารปรากฏเป็ น รูปธรรม โดยกระตุน้ จงู ใจพนกั งานและสร้างบรรยากาศภายในองคก์ ารใหพ้ นกั งานเกิดความรู้สึกที่อยากจะ เสนอและพฒั นาความคิด และร่วมมือกนั ปฏิบตั ิงานใหเ้ กิดผลในทุกแผนกทุกฝ่ ายขององคก์ าร ดงั น้นั บทบาทหนา้ ที่ของผบู้ งั คบั บญั ชาท่ีเปรียบเสมือนจุดเชื่อมโยงระหวา่ งผลการปฏิบตั ิงานของ พนกั งานและผลการดาํ เนินงานขององค์การ และมีความสําคญั ต่อการบริหารจดั การทรัพยากรมนุษยใ์ น องคก์ าร รวมท้งั การฝึ กอบรมและพฒั นาพนกั งานให้มีศกั ยภาพในการปฏิบตั ิงานเพิ่มข้ึนและมุ่งให้เกิดผล งานท่ีเป็นไปตามวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารและตวั ผปู้ ฏิบตั ิงานเองดว้ ย  แนวคดิ การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน ปัจจุบนั แนวคิดท่ีเก่ียวขอ้ งกบั การบริหารผลการปฏิบตั ิงานและการประเมินผลการปฏิบตั ิงานได้ เปล่ียนแปลงไปจากความเช่ือเดิมที่วา่ การประเมินผลการปฏิบตั ิงานใชเ้ พื่อการควบคุมและเป็ นเคร่ืองมือใน การตดั สินใจของผบู้ งั คบั บญั ชาเพ่ือประเมินผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในการเล่ือนตาํ แหน่ง ข้ึนเงินเดือน หรือการให้ พนกั งานพน้ จากตาํ แหน่งหนา้ ที่ โดยที่ผบู้ งั คบั บญั ชาใชเ้ กณฑ์การประเมินดว้ ยวิจารณญาณของตนเองและ คุณลักษณะ (Trait) นอกจากน้ี ยงั เป็ นการประเมินเชิงคุณภาพมากกว่าเชิงปริมาณ และมกั จะใช้การ ประเมินผลเป็ นข้นั ตอนสุดทา้ ยของการบริหารงานบุคคลมากกวา่ การพฒั นาพนกั งาน (จิรประภา อคั รบวร, 2549) นอกจากน้ี สภาพแวดล้อมโดยรอบองค์การท้งั ในดา้ นเศรษฐกิจ สังคม การเมือง การค้าระหว่าง ประเทศ และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจึงเป็ นปัจจยั สําคญั ท่ีผลกั ดนั ให้ องคก์ ารตอ้ งปรับกลยทุ ธ์การปฏิบตั ิงานไปในเชิงรุกมากยิง่ ข้ึนจากการกาํ หนดความตอ้ งการและทิศทางของ ธุรกิจ เพื่อใหอ้ งคก์ ารสามารถดาํ เนินงานไปในทิศทางเดียวกนั โดยการใชท้ รัพยากรที่มีอยอู่ ยา่ งจาํ กดั ใหเ้ กิด ประโยชน์สูงสุด นอกจากน้ี การปฏิบตั ิงานจะมุ่งเน้นที่การให้ความสําคญั กับผลงานที่เกิดข้ึน (Result oriented) และยึดเป้ าหมายของงานเป็ นสําคญั โดยอาศยั การกาํ หนดวิสัยทศั น์ เป้ าหมายและทิศทางการ ดาํ เนินธุรกิจให้เกิดความไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั อนั จะนาํ ไปสู่ความเจริญกา้ วหนา้ อยา่ งยงั่ ยนื ซ่ึงเป็ นหวั ใจ สาํ คญั ของความสาํ เร็จในการดาํ เนินธุรกิจ ซ่ึงแนวคิดและหลกั การสาํ คญั ดา้ นการบริหารผลการปฏิบตั ิงานท่ี เป็นผลจากการพฒั นากระบวนการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance appraisal) มีดงั ตอ่ ไปน้ี 1. แนวคิดการบริหารจัดการเชิงระบบ แนวทางสู่ ความสําเร็จในการพัฒนาการจัดการบริ หารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management: PM ) ขององคก์ ร โดยเร่ิมตน้ จากส่วนของการรายงาน ถือวา่ เป็ นวธิ ีการท่ีแน่นอนสาํ หรับการ ปรับใชโ้ ซลูชน่ั แนวทางน้ีในองคก์ ร ซ่ึงประโยชน์ที่องคก์ รจะไดร้ ับจากการปรับใชด้ งั กล่าว มีมากมาย เช่น เพ่มิ ความสามารถดา้ นการวางแผน การคาดการณ์ และการจดั สรรงบประมาณให้แก่โซลูชน่ั การรายงาน ซ่ึง จะช่วยใหผ้ ใู้ ชใ้ นสายงานธุรกิจเขา้ ใจวา่ ตนเองควรทาํ อยา่ งไรเพือ่ ปรับปรุงประสิทธิภาพในการดาํ เนินธุรกิจ เพ่ิมความสามารถในการปรับเปลี่ยนวตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ แผนการปฏิบตั ิงาน บุคลากร และ กิจกรรมต่างๆ ให้สอดคลอ้ งกนั ทวั่ ท้งั องค์กร เพ่ือปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม เพิ่มความสามารถในการ 224

[การบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน] แปลงขอ้ มูลจาํ นวนมหาศาลจากแหล่งต่างๆ ให้กลายเป็ นขอ้ มูลที่สามารถนาํ ไปใชใ้ นทางปฏิบตั ิ โดยขอ้ มูล ดงั กล่าวจะถูกใช้ในการตรวจวดั และจดั การผลการปฏิบตั ิงาน เพื่อขบั เคลื่อนความสําเร็จและสร้างความ แตกตา่ งจากคูแ่ ข่ง เพิ่มความสามารถในการปฏิรูปธุรกิจโดยอาศยั แนวทาง PM ท่ีใชก้ ารรายงานเป็ นพ้ืนฐาน รวมท้งั เพ่ิมประสิทธิภาพการทาํ งานและขยายขีดความสามารถด้านการแข่งขนั ขององค์กร และช่วยให้ องคก์ รเตรียมพร้อมสาํ หรับอนาคต ดว้ ยการดาํ เนินงาน 4 ข้นั ตอนในการทาํ PM ดงั กล่าว สามารถช่วยให้องคก์ รปรับปรุงระบบ การ จดั การและแผนงานตา่ งๆ ทางดา้ นไอที เพ่ือใหอ้ งคก์ รดาํ เนินงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพมากข้ึน ซ่ึงผลลพั ธ์ ท่ีได้นอกจากจะเป็ นผลผลิตท่ีสูงข้ึน และเพ่ิมศกั ยภาพการแข่งขนั ท่ีดีข้ึนขององค์กรแล้ว ในท้ายท่ีสุด ประสิทธิภาพท่ีดีข้ึนดงั กล่าว กม็ ีส่วนช่วยเพิม่ ความพึงพอใจให้กบั ลูกคา้ ดว้ ยเช่นเดียวกนั (เจษฏา ไกรสิงขร, 2551) นอกจากน้ี Armstrong (2005) ไดใ้ หแ้ นวคิดดา้ นการบริหารผลการปฏิบตั ิงานไวด้ งั น้ี 1. จะตอ้ งเกิดความสัมพนั ธ์เช่ือมโยงกนั ระหวา่ งกลยุทธ์ดา้ นทรัพยากรมนุษยก์ บั กลยุทธ์ ขององคก์ าร จึงจะเกิดประสิทธิผลสูงสุด (Strategic fit) 2. ใหม้ องคนเป็ นสินทรัพย์ (Asset) อยา่ งหน่ึงที่ควรค่าแก่การลงทุนเพื่อเพิ่มมูลค่า (Value added) ของคนใหก้ บั องคก์ าร โดยใชก้ ระบวนการต่างๆ ของการบริหารจดั การ หรือการดาํ เนินการพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ 3. ระบบการใหร้ างวลั จะตอ้ งใหต้ ามความสามารถ ทกั ษะ และผลการปฏิบตั ิงานของแต่ละ บุคคล 4. มุ่งให้พนักงานเกิดความผูกพนั กับองค์การ (Commitment) และเกิดความไวว้ างใจ เพราะผลลพั ธ์หรือเป้ าหมายของการบริหารผลการปฏิบตั ิงานในงานทรัพยากรมนุษยข์ ององค์การ คือ เพ่ือ เกิดผลิตภาพ (Productivity) กาํ ไร (Profit) และมีคุณภาพชีวติ การทาํ งานที่ดีข้ึน นอกจากน้ี ทศพร ศิริสัมพนั ธ์ (2543 ) ไดใ้ หแ้ นวคิดการบริหารผลการปฏิบตั ิงานโดยเน้นที่การ พจิ ารณาการบริหารจดั การเชิงระบบ ซ่ึงมีองคป์ ระกอบที่สาํ คญั ดงั น้ี 1. ปัจจยั นําเขา้ (Input) หรือทรัพยากรต่างๆ (Resources) ท่ีจะตอ้ งนํามาใช้ในการ ดาํ เนินงาน อาทิ งบประมาณ บุคลากร เป็นตน้ 2. กระบวนการดาํ เนินงาน (Process) หรือกิจกรรมต่างๆ (Activities) ขององคก์ าร อาทิ การ วเิ คราะห์โครงการ การใหส้ ิทธิประโยชน์ การตรวจสอบ การศึกษาภาวะอุตสาหกรรมรายสาขา เป็นตน้ 3. ผลผลิต (Output) ไดแ้ ก่ ผลิตภณั ฑ์ (Products) ในรูปของสินคา้ และบริการ ผลงานที่ เกิดข้ึนอนั เน่ืองมาจากการดาํ เนินกิจกรรมตา่ งๆ ขององคก์ ารโดยตรง เช่น จาํ นวนโครงการท่ีไดร้ ับการอนุมตั ิ และเปิ ดดาํ เนินการรายการศึกษาและวจิ ยั อุตสาหกรรมรายสาขา เป็นตน้ 225

[การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน] 4. ผลลพั ธ์ (Outcome) เป็ นความคาดหวงั ท่ีตอ้ งการจะบรรจุผลขององคก์ ารหรือผลรวมท่ี ไดร้ ับติดตามมาจากผลผลิต อาทิ จาํ นวนการจา้ งงาน มูลค่าการผลิตและการส่งออก ความเติบโตและความ เขม้ แขง็ ของอุตสาหกรรม เป็นตน้ 2. แนวคิดด้านกระบวนการ ชยั ทวี เสนาะวงศ์ ( 2553) ไดใ้ ห้แนวคิดท่ีสําคญั เก่ียวกบั กระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิงานว่า องค์การมีความจาํ เป็ นท่ีจะตอ้ งมีการบริหารและพฒั นาพนักงานให้มีความรู้ ความสามารถ ทกั ษะในการ ปฏิบตั ิงาน จนมีผลการปฏิบตั ิงานในอนาคตบรรลุเป้ าหมายท่ีกาํ หนดไวอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ สามารถอธิบาย รายละเอียดไดด้ งั น้ี 1. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นกระบวนการในการบูรณาการเป้ าหมายขององคก์ ารมา สู่เป้ าหมายของหน่วยงานและพนกั งาน 2. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นกระบวนการทาํ งานท่ีมุ่งมองไปขา้ งหนา้ โดยมุ่งเนน้ ที่ กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 3. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็นกระบวนการในการสร้างความร่วมมือ การยอมรับ และ เห็นพอ้ งตอ้ งกนั มากกวา่ การควบคุม 4. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นกระบวนการที่มุ่งเนน้ การปรับปรุงการปฏิบตั ิงานของ พนกั งานอยา่ งตอ่ เนื่อง สม่าํ เสมอ 5. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นการสร้างให้เกิดการยอมรับในสาเหตุของความ บกพร่องในการปฏิบตั ิงานของพนกั งานแต่ละคน แลว้ ยงั สามารถบ่งช้ีไดว้ า่ จะแกไ้ ขความบกพร่องน้นั ดว้ ย วธิ ีการอยา่ งไร 6. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานจะกระตุน้ ใหพ้ นกั งานรู้จกั การบริหารผลการปฏิบตั ิงานของ ตนเอง 7. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานตอ้ งการวธิ ีการบริหารงานแบบการมีส่วนร่วมอยา่ งจริงจงั 8. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานตอ้ งการขอ้ มลู ยอ้ นกลบั ระหวา่ งพนกั งานและผบู้ งั คบั บญั ชา อยา่ งสม่าํ เสมอและตอ่ เน่ือง 9. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็นการประเมินผลการปฏิบตั ิงานต่อเป้ าหมายที่ไดต้ กลงไว้ 10.การบริหารผลการปฏิบตั ิงานจะไมใ่ ชเ้ ป็นวตั ถุประสงคห์ ลกั ในการข้ึนค่าจา้ งประจาํ ปี จากแนวคิดและหลกั การของการบริหารผลการปฏิบตั ิงานท่ีไดก้ ล่าวมาแลว้ ขา้ งตน้ สามารถสรุป สาระไดว้ า่ การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นแนวคิดท่ีมุ่งเนน้ การบริหารผลการปฏิบตั ิงานของพนกั งานแต่ ละคนในเชิงบูรณาการ ท่ีตอ้ งการสร้างความเขา้ ใจร่วมกนั ระหวา่ งองคก์ ารและพนกั งานเกี่ยวกบั วสิ ัยทศั น์ พนั ธกิจ และเป้ าหมายของงาน ให้มีความสอดคลอ้ งและเป็ นไปในทิศทางเดียวกนั เพื่อพฒั นาผลลพั ธ์ของ องคก์ ารควบคู่กบั การพฒั นาศกั ยภาพของพนกั งานไปพร้อมๆ กนั โดยผา่ นกระบวนการติดต่อสื่อสารท่ีมี 226

[การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน] ประสิทธิภาพ (2-way communication) ระหว่างผูบ้ งั คบั บญั ชาและผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาอย่างสม่าํ เสมอและ ตอ่ เน่ือง ชัยทวี เสนะวงศ์ (2553) ได้ให้แนวทางกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นกระบวนการในการบูรณาการเป้ าหมายขององคก์ ารมา สู่เป้ าหมายของหน่วยงานและพนกั งาน 2. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นกระบวนการทาํ งานที่มองไปขา้ งหน้า โดยมุ่งเน้นที่ กระบวนการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 3. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นกระบวนการที่มุ่งเนน้ การปรับปรุงการปฏิบตั ิงานของ พนกั งานอยา่ งตอ่ เนื่อง และสม่าํ เสมอ 4. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็นกระบวนการในการสร้างความร่วมมือ การยอมรับ และ เห็นพอ้ งตอ้ งกนั มากกวา่ การควบคุม 5. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานนอกจากจะสร้างให้เกิดการยอมรับในสาเหตุของความ บกพร่องในการปฏิบตั ิงานของพนกั งานแต่ละคนแลว้ ยงั สามารถบ่งช้ีไดว้ า่ จะแกป้ ัญหาความบกพร่องน้นั ดว้ ยวธิ ีการอยา่ งไร 6. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานจะกระตุน้ ให้พนกั งานรู้จกั การบริหารการปฏิบตั ิงานของ ตนเอง 7. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานตอ้ งการวธิ ีการบริหารงานแบบการมีส่วนร่วมอยา่ งจริงจงั 8.การบริ หารผลการปฏิบัติงานจะต้องการข้อมูลย้อนกลับระหว่างพนักงาน และ ผบู้ งั คบั บญั ชาอยา่ งสม่าํ เสมอและต่อเนื่อง 9. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานเป็ นการประเมินผลการปฏิบตั ิงานต่อเป้ าหมายท่ีไดต้ กลง กนั ไว้ 10. การบริหารผลการปฏิบตั ิงานจะไม่ใชเ้ ป็นวตั ถุประสงคห์ ลกั ในการข้ึนคา่ จา้ งประจาํ ปี สํานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน ซ่ึงเป็ นองค์กรของภาครัฐเองได้ตระหนักถึ ง ความสําคญั ของการบริหารผลการปฏิบตั ิงานซ่ึงปัจจุบนั องคก์ รทุกแห่งลว้ นใหค้ วามสําคญั กบั การติดตาม และประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ถือเป็ นเร่ืองที่ตอ้ งปฏิบตั ิกนั อย่างต่อเน่ืองท้งั น้ีต้องยึดหลกั ธรรมาภิบาล กล่าวคือมีความโปร่งใส ชดั เจน เป็นธรรม และสามารถตรวจสอบได้  ความสาคขั ของการบริหารผลการปฏบิ ัติราชการ การบริหารผลการปฏิบตั ิราชการเป็ นกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร ที่ให้ ความสําคญั กบั การมีส่วนร่วมระหว่างผูบ้ งั คบั บญั ชากบั ผูป้ ฏิบตั ิงานเพื่อผลการปฏิบตั ิราชการท่ีสูงข้ึน จึง นบั วา่ มีความสาํ คญั ต่อองคก์ รและผปู้ ฏิบตั ิงานในภาคส่วนราชการเป็ นอยา่ งยงิ่ สรุปได้ ดงั น้ี 227

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] 1. ความสาคขั ต่อองค์กร 1.1 การบริหารผลการปฏิบตั ิราชการจะทาํ ให้การปฏิบตั ิราชการของผปู้ ฏิบตั ิงานทุกระดบั สอดคลอ้ งกบั ทิศทางและเป้ าหมายขององคก์ ร 1.2 การบริหารผลการปฏิบตั ิราชการมีลกั ษณะเป็ นกระบวนการต่อเนื่อง ซ่ึงจะช่วยผลกั ดนั ใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานทุกระดบั ทาํ งานเพือ่ ผลสัมฤทธ์ิต่อภารกิจขององคก์ ร 1.3 การบริหารผลการปฏิบตั ิราชการมีการนาํ ตวั ช้ีวดั (KPI) มาใช้เป็ นเครื่องมือในการ กาํ หนดเป้ าหมายผลการปฏิบตั ิงานระดบั องคก์ ร ซ่ึงตวั ช้ีวดั ดงั กล่าวสามารถนาํ มาเป็ นขอ้ มูลฐาน (Baseline) สาํ หรับการเทียบเคียง เพือ่ ปรับปรุงผลการปฏิบตั ิราชการองคก์ รในปี ต่อๆ ไปได้ 2. ผ้ปู ฏบิ ตั ิงาน 2.1 การกําหนดแผนปฏิบัติราชการเป็ นรายบุคคลในกระบวนการวางแผน จะทาํ ให้ ผปู้ ฏิบตั ิงานรับทราบเป้ าหมายผลการปฏิบตั ิราชการของตนอยา่ งชดั เจน ต้งั แต่ตน้ รอบการประเมิน รวมท้งั จะไดท้ ราบความเชื่อมโยงของงานที่ตนรับผดิ ชอบ วา่ ส่งผลตอ่ ความสาํ เร็จขององคก์ รอยา่ งไร 2.2 ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับการพัฒนาตามความเหมาะสมของแต่ละบุคคลเนื่องจาก กระบวนการไดก้ าํ หนดให้มีการติดตามผลการปฏิบตั ิราชการรายบุคคล เพื่อแก้ปัญหาขอ้ ขดั ขอ้ งในการ ทาํ งาน อนั นําไปสู่การปรับเปล่ียนแนวทาง/วิธีการของผูป้ ฏิบตั ิงานและการพฒั นาตวั บุคคลให้มีความ เหมาะสมและส่งผลตอ่ เป้ าหมายขององคก์ รไดส้ มบูรณ์มากยงิ่ ข้ึน 2.3 การประเมินผลงานจะชดั เจนมากยิ่งข้ึน เพราะส่ิงที่จะประเมินผลการปฏิบตั ิราชการ ของผปู้ ฏิบตั ิงานจะมาจากเป้ าหมายของงาน ซ่ึงมอบหมายไวต้ ้งั แต่ตน้ รอบการประเมิน 3. เป้ าหมายการบริหารผลการปฏบิ ตั ริ าชการ การบริหารผลการปฏิบัติราชการต่างมีเป้ าหมายในการทาํ งานทุกระดับซ่ึงประกอบด้วย 5 ข้นั ตอนหลกั ไดแ้ ก่ 1) การวางแผนและการกาํ หนดเป้ าหมายผลการปฏิบตั ิราชการ 2) การติดตาม 3) การ พฒั นา 4) การประเมินผลการปฏิบตั ิราชการ และ 5) การใหร้ างวลั กระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิราชการ ในบางตาํ รา/เอกสารบางเล่ม อาจมีการจดั วางข้นั ตอนแตกต่างไปจากน้ี เช่น อาจจดั วางข้นั ตอนเป็ น 1) การ วางแผนและกาํ หนด เป้ าหมายผลการปฏิบตั ิราชการ 2) การพฒั นา 3) การติดตาม 4) การประเมินผลการ ปฏิบัติราชการ เป็ นต้น หรืออาจกําหนดข้ันตอนไวน้ ้อยกว่าน้ี เช่น ไม่ระบุเร่ืองการให้รางวลั ไว้ใน กระบวนการดงั กล่าว เป็ นตน้ อย่างไรก็ดี สาระสําคญั ของเป้ าหมายการบริหารผลการปฏิบตั ิราชการไม่ แตกตา่ งกนั ดงั แผนภาพท่ี 8.1 228

[การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน] วางแผน ให้รางวัล ตดิ ตาม ประเมินผล พฒั นา แผนภาพท่ี 8.1 การบริหารการปฏิบตั ิราชการ ท่ีมา: (สาํ นกั งาน ก.พ. , ม.ป.ป.) จากแผนภาพท่ี 8.1 แสดงถึงการบริหารการปฏิบตั ิงานในส่วนราชการ ซ่ึงกระบวนการเริ่มตน้ ดว้ ย การวางแผนงาน ติดตาม พฒั นา ประเมินผล และการตอบแทน ดงั รายละเอียดต่อไปน้ี 3.1 การวางแผนและกาํ หนดเป้ าหมายผลการปฏิบตั ิราชการ เป็ นการกาํ หนดผลสาํ เร็จของ งานและเป้ าหมายท่ีองคก์ รคาดหวงั จากผปู้ ฏิบตั ิงานและหน่วยงานระดบั ต่างๆ ซ่ึงผลสําเร็จของงานโดยรวม ของผปู้ ฏิบตั ิงานทุกระดบั จะส่งผลต่อความสําเร็จตามเป้ าหมายขององคก์ ร ในข้นั ตอนน้ีผบู้ งั คบั บญั ชาและ ผูป้ ฏิบตั ิงานจะร่วมกนั วางแผนและกาํ หนดข้นั ตอน/วิธีการปฏิบตั ิราชการ เพ่ือช่วยให้เขา้ ใจร่วมกนั ใน เป้ าหมายขององคก์ รวา่ จะตอ้ งทาํ อะไรใหเ้ ป็นผลสาํ เร็จบา้ ง เพราะเหตุใดจึงตอ้ งทาํ สิ่งเหล่าน้นั และผลสาํ เร็จ น้นั ควรจะมีคุณภาพอยา่ งไรการวางแผนและกาํ หนดเป้ าหมายผลการปฏิบตั ิราชการ ควรดาํ เนินการ ดงั น้ี 1) กาํ หนดปัจจยั วดั ผลสาํ เร็จของงาน และมาตรฐานผลงาน ท่ีสามารถวดั /ประเมิน ได้ สามารถเขา้ ใจได้ สามารถตรวจสอบได้ มีความเที่ยงธรรม และสามารถปฏิบตั ิใหบ้ รรลุผลสาํ เร็จได้ 2) กาํ หนดผลงานพ้นื ฐานท่ีผปู้ ฏิบตั ิงานราชการตอ้ งทาํ ใหส้ าํ เร็จ 3) กําหนดแผนปฏิบัติราชการรายบุคคลซ่ึงควรมีความยืดหยุ่น สามารถ ปรับเปลี่ยนตามเป้ าหมายและแผนงานขององคก์ ร ซ่ึงอาจเปล่ียนแปลงได้ตามความจาํ เป็ นที่เกิดข้ึน ท้งั น้ี แผนปฏิบตั ิราชการรายบุคคลดงั กล่าว ตอ้ งนาํ มาใชอ้ า้ งอิงประกอบในการติดตามการทาํ งานเป็ นระยะๆ 3.2 การติดตาม การปฏิบตั ิราชการตามแผนงาน/โครงการหรืองานต่างๆ จะตอ้ งติดตามผล การปฏิบตั ิราชการอยา่ งต่อเน่ือง เพ่อื วดั ผลสาํ เร็จของงานในช่วงเวลาน้นั ๆ วา่ สอดคลอ้ งกบั เป้ าหมายผลการ ปฏิบตั ิราชการหรือไม่ เพื่อพิจารณาความกา้ วหน้า หรือแนวโน้มของผลการปฏิบตั ิราชการรวมท้งั ปัญหา ขอ้ ขดั ขอ้ งในการทาํ งาน อนั นาํ ไปสู่การปรับเปลี่ยนแนวทาง/วิธีการ เพ่ือให้งานบรรลุเป้ าหมายต่อไป การ ติดตามผลการปฏิบตั ิราชการน้ี อาจจดั ใหม้ ีการประชุมเพ่อื ติดตามความกา้ วหนา้ ของแผนงาน/โครงการต่างๆ 229

[การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน] อย่างเป็ นทางการ หรืออาจติดตามผลการปฏิบตั ิราชการอย่างไม่เป็ นทางการ ท้ังน้ี ผูบ้ งั คบั บัญชาต้อง ดาํ เนินการอยา่ งต่อเน่ืองตลอดรอบการประเมิน เพ่ือตรวจสอบผลการปฏิบตั ิราชการ โดยเปรียบเทียบกบั เป้ าหมายท่ีกาํ หนดเป็นระยะๆหากพบวา่ มีสถานการณ์ที่ทาํ ใหผ้ ลการปฏิบตั ิราชการต่าํ กวา่ เป้ าหมาย จะไดเ้ ขา้ ไปช่วยแกไ้ ขปัญหาเพ่ือให้ผปู้ ฏิบตั ิงานสามารถปรับปรุงวิธีการทาํ งานท่ีจะทาํ ใหม้ ีผลการปฏิบตั ิราชการที่ดี ข้ึน และเป็นไปตามเป้ าหมายที่ไดก้ าํ หนดไวภ้ ายในรอบการประเมินน้นั 3.3 การพฒั นางานราชการ ในระหวา่ งติดตามผลการปฏิบตั ิราชการ ผบู้ งั คบั บญั ชาจะไดร้ ับ ขอ้ มูล 2 ส่วน คือ 1) ส่วนผลสมั ฤทธ์ิของงาน ซ่ึงจะทราบถึงความคืบหนา้ ของผลงาน วา่ เป็ นไปตาม เป้ าหมายท่ีกาํ หนดมากนอ้ ยเพยี งไร 2) ส่วนพฤติกรรมการปฏิบตั ิราชการ ว่าผูป้ ฏิบัติงานได้แสดงพฤติกรรมตาม คาดหวงั ไวม้ ากนอ้ ยเพียงไรการพฒั นางานและผปู้ ฏิบตั ิงานน้นั ผบู้ งั คบั บญั ชาจะพิจารณาขอ้ มูลท้งั สองส่วน เป็นหลกั และกาํ หนดแนวทางท่ีจะดาํ เนินงานเรื่องน้ีใหเ้ หมาะสมกบั สภาพงานและบุคคล เพื่อใหผ้ ลสัมฤทธ์ิ ของงานตามเป้ าหมายขององคก์ รบรรลุผลตามท่ีกาํ หนดไวต้ อ่ ไป 3.4 การประเมินผลการปฏิบตั ิราชการ หมายถึง การประเมินความสําเร็จของงานที่ ผปู้ ฏิบตั ิงานรายบุคคลหรือผลงานกลุ่มท่ีปฏิบตั ิไดจ้ ริงตลอดรอบการประเมิน ตามวิธีการที่องค์กรกาํ หนด เปรียบเทียบกบั เป้ าหมายผลการปฏิบตั ิราชการตามแผนการปฏิบตั ิราชการ และมาตรฐานผลงานที่วางไวเ้ มื่อ ตน้ รอบการประเมินความเชื่อมโยงของการประเมินผลการปฏิบตั ิราชการและการบริหารผลการปฏิบตั ิ ราชการ การประเมินผลการปฏิบตั ิราชการ เป็ นส่วนหน่ึงของกระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิราชการซ่ึง เป็นวงจรที่เกิดข้ึนอยา่ งต่อเนื่อง การประเมินผลการปฏิบตั ิราชการเป็ นการวดั ผลสาํ เร็จของงานในช่วงเวลาท่ี กาํ หนดไวแ้ น่ชดั เพ่ือเปรียบเทียบผลสาํ เร็จของงานกบั เป้ าหมายที่กาํ หนดวา่ ผลสาํ เร็จในการปฏิบตั ิราชการ ของแตล่ ะบุคคลหรือขององคก์ ร เกิดข้ึนไดต้ ามเป้ าหมายจริงหรือไม่อยา่ งไร 3.5 การใหร้ างวลั ในวงจรการบริหารผลการปฏิบตั ิราชการ การใหร้ างวลั เป็ นการตอบแทน บุคคล หรือกลุ่มบุคคลท่ีปฏิบตั ิราชการสาํ เร็จตามเป้ าหมายที่กาํ หนด และตามขอ้ ตกลงที่วางไวร้ ่วมกนั การ ให้รางวลั อาจดาํ เนินการอยา่ งเป็ นทางการหรือไม่เป็ นทางการ เช่น เมื่อผปู้ ฏิบตั ิมีผลงานดีควรไดร้ ับการยก ยอ่ งชมเชยทนั ที หรือการให้ รางวลั ในรูปตวั เงิน ท้งั น้ีหลกั เกณฑก์ ารใหร้ างวลั ควรครอบคลุมพฤติกรรมดีๆ ท่ีผปู้ ฏิบตั ิงานทุม่ เทใหก้ บั ผลสาํ เร็จของงาน (สาํ นกั วจิ ยั และพฒั นาระบบงานบุคคล สาํ นกั งาน ก.พ. , 2551) การดาํ เนินการตามข้นั ตอนท้งั หา้ ของกระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิราชการดงั ท่ีไดก้ ล่าวไปใน น้นั หากไดว้ เิ คราะห์โดยถ่องแทแ้ ลว้ จะพบวา่ การประเมินผลการปฏิบตั ิราชการตามระบบการบริหารผลการ ปฏิบตั ิราชการน้นั กค็ ือการประเมินตามสิ่งที่ตกลงกนั ไว้ หรือผลสัมฤทธ์ิของงานซ่ึงกาํ หนดโดยตวั ช้ีวดั และ ค่าเป้ าหมาย รวมถึงพฤติกรรมซ่ึงแสดงออกในการปฏิบตั ิราชการซ่ึงกาํ หนดโดยสมรรถนะ(Competency) นนั่ เอง ในการประเมินจะนาํ คะแนนการประเมินผลสัมฤทธ์ิส่วนหน่ึง กบั คะแนนการประเมินสมรรถนะอีก ส่วนหน่ึง เม่ือนาํ มาคิดคาํ นวณรวมกนั จะไดค้ ะแนนผลการปฏิบตั ิราชการ ซ่ึงจะนาํ ไปใช้ในการพิจารณา 230

[การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน] ความดีความชอบ ตลอดจนใชเ้ ป็ นขอ้ มูลในการปรึกษาหารือระหวา่ งผปู้ ฏิบตั ิกบั ผบู้ งั คบั บญั ชา เพ่ือนาํ ไปสู่ การพฒั นาปรับปรุงประสิทธิผลในการปฏิบตั ิราชการ ตลอดจนการพฒั นาบุคลากรต่อไป (สาํ นกั งาน ก.พ. , ม.ป.ป.)  กระบวนการบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน จากภาพที่ 8.1 ได้แสดงถึงการบริหารผลการปฏิบตั ิงานราชการเป็ นกระบวนการบริหารผลการ ปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์กรภาครัฐ เพ่ือให้ผู้ปฏิบัติงานปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเกิดการพฒั นาอยา่ งต่อเนื่อง ซ่ึงจะนาํ ไปสู่ประโยชน์สูงสุดต่อหน่วยงานและประชาชน ผรู้ ับบริการ กระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิงานมี 4 ข้นั ตอน ซ่ึงใชก้ ระบวนการเดียวกนั กบั การบริหารผล การปฏิบตั ิงานราชการ แสดงไดด้ งั แผนภาพที่ 8.2 REVIEW เป้ าหมายผลการ PLAN ปฏิบตั ิงานและ การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน สมรรถนะท่คี าดหวงั การวางแผนการปฏบิ ัตงิ าน ผลสาเร็จของงาน สมรรถนะเป้ าหมายและ กจิ กรรฒเพอื่ การพฒั นา ผลของการประเมนิ สมรรถนะ การตดิ ตามผลการปฏิบตั งิ าน ความคบื หน้าของการ การพฒั นาผลการปฏบิ ัตงิ าน ปฏิบัติงานและการ MONITOR พฒั นาตามแผน DEVELOP แผนภาพท่ี 8.2 กระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน ท่ีมา : สาํ นกั งาน ก.พ., (ม.ป.ป.) จากแผนภาพที่ 8.2 แสดงกระบวนการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน สําหรับองคก์ รทวั่ ไป และใชไ้ ดก้ บั องค์กรภาครัฐ ซ่ึงหลายองค์กรนาํ ไปปรับใช้ในกระบวรการบริหารผลการปฏิบตั ิงานในหน่วยงานตนเอง รายละเอียดมีดงั น้ี 231

[การบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน] 1. การวางแผนการปฏิบตั ิงาน การวางแผนการปฏิบตั ิงานเป็ นช่วงที่ตอ้ งให้ความสําคญั กบั การกาํ หนดเป้ าหมายในระดบั บุคคล เพ่ือใหผ้ ลผลิตและผลลพั ธ์ของงานท่ีไดส้ อดคลอ้ งและส่งผลต่อเป้ าหมายและความสาํ เร็จขององคก์ รไอยา่ ง แทจ้ ริง ดงั น้นั จึงตอ้ งทาํ การถ่ายทอด (Cascade) เป้ าหมายการปฏิบตั ิงานขององคก์ รลงมาตามลาํ ดบั ช้นั คือ จากระดบั องค์กรลงมาตามลาํ ดบั ช้นั คือ จากระดบั องคก์ รลงสู่ระดบั สํานกั กอง ฝ่ าย ส่วน กลุ่ม จนถึง ระดบั บุคคล โดยเป้ าหมายงานในระดบั ตา่ งๆ ตอ้ งเป็นปัจจยั หน่ึงที่นาํ ไปสู่เป้ าหมายเชิงกลยทุ ธ์ขององคก์ ร กระบวนการน้ีมีความสาํ คญั ในการช้ีใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานในทุกระดบั เห็นอยา่ งชดั เจนวา่ เราอยตู่ รงไหน ในองค์กร ทาํ อะไร และสิ่งท่ีทาํ น้นั มีประโยชน์ส่งผลต่อเป้ าหมายขององค์กรอย่างไร ดงั น้ันทุกคนใน องคก์ รจะตอ้ งรู้บทบาทและจุดยืนของตนเองวา่ เราเป็ นกลไกหน่ึงท่ีสําคญั ในการผลกั ดนั ให้องคก์ รของเรา กา้ วไปขา้ งหนา้ 2. การพฒั นาผลการปฏิบตั งิ าน การพฒั นาผลการปฏิบตั ิงานเป็นกระบวนการวางแผนการพฒั นาความรู้ ทกั ษะ และสมรรถนะของ ผปู้ ฏิบตั ิงาน ให้ปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพสูงข้ึนเน่ืองจากปัญหาหน่ึงท่ีพบคือขา้ ราชการไม่ไดร้ ับ การพฒั นาอย่างเหมาะสมหรือไม่มีการกาํ หนดการพฒั นาอย่างจริงจงั ดังน้ัน จึงแก้ปัญหาน้ีโดยการ กาํ หนดให้มีการวางแผนการพฒั นาผลการปฏิบตั ิงานน้ีกนั ให้ชัดเจนเม่ือเร่ิมรอบการประเมินและทาํ การ พฒั นาอย่างต่อเนื่อง ควบคู่ไปกับการติดตามผลการปฏิบัติงานตลอดรอบการประเมิน อีกท้งั ยงั ตอ้ ง กาํ หนดการวดั และบนั ทึกความสาํ เร็จของกิจกรรมการพฒั นาดว้ ยอยา่ งชดั เจน การพฒั นาน้ีนอกจากจะมีประโยชนโ์ ดยตรงกบั บุคลและขอ้ มูลในการพฒั นาท่ีไดร้ ับการบนั ทึกไวย้ งั สามารถใช้เป็ นแนวทางให้ผูร้ ับผิดชอบด้านการพฒั นาของหน่วยงานทราบความตอ้ งการของการพฒั นา ผปู้ ฏิบตั ิงานในองคก์ รและสามารถวางแผนพฒั นาอยา่ งเป็นระบบและตรงตามความสามารถ 3. การตดิ ตามผลการปฏบิ ตั ิงาน หลงั จากที่มีการวางแผนการปฏิบตั ิงานและการวางแผนพฒั นาผลการปฏิบตั ิงานแลว้ ผบู้ งั คบั บญั ชา จะตอ้ งใชเ้ วลาตลอดรอบการประเมินเป็นโอกาสในการติดตาม ดูแล ใหค้ าํ ชมเชย คาํ ปรึกษา การสอนงาน การสังเกตปัญหาและขอ้ เสนอแนะในการแกไ้ ข รวมถึงการติดตามดูผลงาน ความสามารถ ทกั ษะ และ สมรรถนะในการปฏิบตั ิงานดว้ ย โดยท้งั หมดน้ีจะมีการบนั ทึกการติดตามดูแลเอาไว้ การติดตามดูแลการ ปฏิบตั ิงานน้ีเมื่อกระทาํ อยา่ งใกลช้ ิด ตอ่ เนื่อง เหมาะสม มีการสื่อสารที่มีประสิทธิผลก็จะเกิดข้ึน 2 ทาง ท้งั จากหัวหน้าสู่ลูกน้องและลูกน้องสู่หัวหน้า ทาํ ให้มีโอกาสพูดคุยกันมากข้ึน สร้างความสัมพนั ธ์และ บรรยากาศที่ดีในการทาํ งาน และสร้างความเขา้ ใจในการทาํ งานร่วมกนั อย่ตู ลอดเวลา ไดผ้ ลงานเป็ นที่น่า พอใจท้งั 2 ฝ่ าย 4. การประเมินผลการปฏบิ ัติงาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เป็นการประเมินเพ่ือใหท้ ้งั ผบู้ งั คบั บญั ชาและผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทราบ วา่ ผลการปฏิบตั ิงานเป็ นอย่างไร อยู่ในระดบั ใด เพื่อใชเ้ ป็ นขอ้ มูลสําคญั ประกอบการพิจารณาดา้ นต่างๆ 232

[การบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน] เช่น การใหร้ างวลั หรือการใหผ้ ลตอบแทนที่เหมาะสม การปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงาน วธิ ีการทาํ งาน หรือ เครื่องมือที่ช่วยสนบั สนุนการปฏิบตั ิงาน นอกจากน้ีผลการประเมินการปฏิบตั ิงานยงั ช้ีให้เห็นถึงช่องวา่ งระหวา่ งเป้ าหมายท่ีต้งั ไวก้ บั ผลการ ปฏิบตั ิงานที่เกิดข้ึนจริง ซ่ึงเป็ นข้อมูลสําคัญในการหาสาเหตุที่อาจมาจากระดับบุคคล องค์กร หรือ เครื่องมือท่ีช่วยสนบั สนุนการทาํ งาน ผลการประเมินสมรรถนะหากทาํ ไดถ้ ูกตอ้ งและมีการกระจายขอ้ มูลที่ไดร้ ับอยา่ งเพียงพอแลว้ จะ นาํ มาซ่ึงขอ้ มลู ท่ีเชื่อถือได้ โดยสามารถบ่งช้ีถึงพฤติกรรมที่พึงประสงค์ หรือสมรรถนะท่ีเป็ นจุดเด่นและจุด ดอ้ ยของผูป้ ฏิบตั ิงานแต่ละคนได้ ท้งั น้ีเพ่ือนําไปกาํ หนดวิธีการปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงานและกาํ หนด เป้ าหมายการทาํ งานไดอ้ ยา่ งเหมาะสมสาํ หรับการบริหารผลการปฏิบตั ิงานในรอบต่อไป ( สาํ นกั งาน ก.พ., ม.ป.ป.)  เครื่องมอื ในการบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน เครื่องมือท่ีสําคญั ในการบริหารผลการปฏิบตั ิงานในปัจจุบนั คงหนีไม่พน้ Balanced Scorecard (BSC) และสมรรถนะ (Competency) ซ่ึงเคร่ืองมือท้งั สองไดร้ ับการกล่าวถึงอยา่ งมากในการบริหารงาน ทรัพยากรมนุษย์ และการบริหารองคก์ ารแต่ส่วนใหญ่แลว้ เครื่องมือประเภทน้ีนิยมใชใ้ นภาคเอกชนมากกวา่ ในภาคราชการ ผเู้ ขียนจะกล่าวถึงความสัมพนั ธ์ของเครื่องมือท้งั สองใน การบริหารผลการปฏิบตั ิงานของ บุคลากรเพ่ือใหไ้ ดผ้ ลการปฏิบตั ิงานขององคก์ ร ( จิรประภา อคั รบวร, 2547 ) ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. BALANCED SCORECARD (BSC) แนวคิด Balanced Scorecard (BSC) ที่นาํ เสนอโดย Robert S. Kaplan และ David P. Norton ต้งั แต่ปี 1992 ในหนงั สือ Harvard Business Review วา่ เป็ นแนวคิดท่ีช่วยเร่ืองการวดั ซ่ึงจะนาํ พาให้ผลการ ปฏิบตั ิงานของพนกั งานดีข้ึน (The Balanced Scorecard – Measures that drive performance) เร่ิมทาํ ใหท้ ้งั สองเป็ นท่ีรู้จกั มากข้ึน และเมื่อ Kaplan และ Norton ทาํ การพิมพ์หนงั สือเล่มแรกออกมา Translating Strategy into Action: Balanced Scorecard ก็ไดร้ ับความนิยมอยา่ งยงิ่ ท้งั ในประเทศสหรัฐอเมริกาและทวั่ โลก เพราะเป็ นหนงั สือที่ช่วยให้ผบู้ ริหารเห็นภาพในทางปฏิบตั ิวา่ การจะนาํ แผนกลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิน้นั ผูบ้ ริหาร ตอ้ งทาํ การประเมินวดั ผลตามตวั ช้ีวดั ที่ไม่ไดม้ ีเฉพาะเรื่องการเงินเท่าน้นั แต่ตอ้ งสร้างสมดุลในการวดั เรื่องที่ เก่ียวขอ้ งกบั เงินและที่ไม่ใช่เรื่องเงิน เน่ืองจากผลสําเร็จและความยง่ั ยืนขององคก์ รไม่ไดแ้ สดงท่ีผลสําเร็จ ทางการเงินเท่าน้นั เม่ือแนวคิดการบริหารของท้งั สองปรมาจารยบ์ ริหารไดร้ ับการปฏิบตั ิจึงพบวา่ Balanced Scorecard ไม่ใช่แนวคิดเร่ืองการวดั ที่ช่วยใหแ้ ผนกลยทุ ธ์เป็ นจริงได้ แต่ตวั Balanced Scorecard เองเป็ นแนวคิดใหม่ ในเร่ืองการบริหารเชิงกลยุทธ์ ซ่ึงแนวคิดน้ีไดป้ รากฏในหนงั สือเรื่อง The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment เน้ือหาในหนงั สือเล่มน้ี กล่าวถึงการใชแ้ นวความคิดเร่ือง Balanced Scorecard ในการจดั ทาํ แผนกลยทุ ธ์ 233

[การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน] Paul R. Niven เป็นผหู้ น่ึงท่ีนาํ แนวคิดเร่ือง Balanced Scorecard ไปใชแ้ ลว้ พบวา่ แนวคิดการบริหาร เชิงกลยุทธ์น้ีนอกจากเป็ นเคร่ืองมือการบริหารแล้วยงั เป็ นเคร่ืองมือในการส่ือสารให้พนกั งานทุกคนใน องคก์ รไดร้ ับทราบถึงแผนกลยุทธ์ การปฏิบตั ิงานของพนกั งานในองคก์ รเกิดจากการวางเป้ าหมายร่วมกนั ของหวั หนา้ งานและลูกนอ้ งในทุกระดบั หากกล่าวเพียงแค่น้ีหลายคนท่ีเคยเรียนเร่ืองการบริหารมาอาจมอง วา่ ไม่มีอะไรแปลกใหม่ การบริหารเช่นน้ีเคยมีมาแต่อดีตเรียกวา่ เป็ นการบริหารเชิงวตั ถุประสงค์ (MBO: Management by Objective) (Odiorne, 1995.อา้ งใน จิรประภา อคั รบวร, 2547) ซ่ึงหัวหน้าและ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาตอ้ งทาํ การตกลงกนั ก่อนวา่ เป้ าหมายการทาํ งานจะมีอะไรบา้ งเพื่อใหส้ อดคลอ้ งกบั กลยทุ ธ์ ขององคก์ ร ซ่ึงเป็นการต้งั เป้ าหมายร่วมกนั (Goal Setting) เมื่อตกลงกนั แลว้ ก็จะทาํ การกาํ หนดรายการงานที่ จะตอ้ งทาํ ใหไ้ ดใ้ นช่วงน้นั วิธีการน้ีจะเป็ นวธิ ีการท่ีตอ้ งใชก้ ารสื่อสารระหวา่ งหวั หนา้ และผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา อย่างมาก ผลของการบริหารเช่นน้ีช่วยให้ลดความขัดแย้งในการประเมินผลระหว่างหัวหน้าและ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา เพราะท้งั คู่มีความต้งั ใจในเป้ าหมายร่วมกนั ในการทาํ งาน แต่การบริหารโดยใช้ Balanced Scorecard น้ันนอกจากจะเป็ นการบริหารเชิงวตั ถุประสงค์ (Management By Objective: MBO) แลว้ การบริหารในแนวคิดแบบ Balanced Scorecard น้ียงั สามารถ นาํ มาใช้ในการคิดวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กรภาคธุรกิจอีกด้วย โดยมีตวั ดัชนีช้ีวดั ผลงานซ่ึงใน หน่วยงานตา่ งๆมกั ไดย้ นิ ชื่อและคุน้ เคยกนั ดีกบั คาํ วา่ KPI (Key Performance Indicator KPI:) เป็ นตวั ช่วยใน การติดตามผล ซ่ึงการจดั ทาํ KPI น้นั ตอ้ งมีสมดุลท้งั KPI ดา้ นการเงิน (Financial Perspective) และดา้ นท่ี ไม่ใช่เรื่องการเงิน (Non-financial Perspective) สมดุลเป้ าหมายระยะส้ัน (Short-term Goal) และระยะยาว (Long-term Goal) สมดุลผลงาน (Lagging Indicator) และเหตุที่ทาํ ให้เกิดผลงาน (Leading Indicator) เมื่อมี แผนกลยทุ ธ์ที่ดีพร้อมแลว้ ผบู้ ริหารจะตอ้ งทาํ การบริหารจดั การเพ่ือใหแ้ ผนน้นั เกิดเป็ นผลสัมฤทธ์ิข้ึน ท้งั น้ีมี ความจาํ เป็ นอยา่ งยิ่งท่ีผูบ้ ริหารตอ้ งอาศยั บุคลากรในองค์กรท่ีสามารถทาํ งานเชิงกลยุทธ์ คือเป็ น Strategic Workers หรือ Strategic Employees ดงั น้นั ผปู้ ฏิบตั ิงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยซ์ ่ึงรับผิดชอบเร่ือง การพฒั นาบุคลากรในองคก์ รโดยตรงจะตอ้ งทาํ งานเชิง กลยทุ ธ์ดว้ ยเช่นกนั น้นั คือการพฒั นาบุคลากรใหถ้ ึง พร้อมท่ีจะทาํ งานให้ไดต้ ามเป้ าหรือตามดชั นี ช้ีวดั ผลงาน (KPI) ปัญหาหน่ึงของการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่มี การใช้ KPI ในปัจจุบนั คือการกาํ หนดตวั ช้ีวดั ต่างๆ โดยไม่ไดค้ าํ นึงถึงความรู้ความสามารถของพนกั งานใน องคก์ ร จริงอยทู่ ่ีหน่ึงในมุมมองใน Balanced Scorecard คือมุมมองเรื่องการเรียนรู้และการเติบโต ที่ผบู้ ริหาร มกั ต้งั ตวั ช้ีวดั เป็ นเร่ืองของการฝึ กอบรมและพฒั นา แล้วมอบหมาย KPI ตวั น้ีให้กบั ผูด้ ูแลงานดา้ นการ ทรัพยากรมนุษยไ์ ปปฏิบตั ิ แต่ในความเป็ นจริงแลว้ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ พ่ือใหไ้ ดต้ าม KPI น้นั จะ สําเร็จไดผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยค์ วรมีความรู้ความเขา้ ใจเร่ือง Competency หรือ ขีด ความสามารถ หรือสมรรถนะ ( จิรประภา อคั รบวร, 2547 ) 2. สมรรถนะ (Competency) สมรรถนะ (Competency) หรือขีดความสามารถเป็ นแนวคิดที่มาจากนักจิตวิทยา David McClelland จาก Harvard University ต้งั แต่ปี ค.ศ. 1975 ที่พยายามหาตวั ทาํ นายความสาํ เร็จในการทาํ งาน 234

[การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน] โดยใชก้ ารแยกศึกษาผทู้ ี่ประสบความสําเร็จในการทาํ งานสูงออกจากผทู้ ี่ประสบความสําเร็จในการทาํ งาน น้อยกว่า แลว้ ทาํ การสังเกตการณ์วา่ อะไรทาํ ให้ผูท้ ี่ประสบความสําเร็จสูงมีผลงานโดดเด่นกว่าคนอ่ืน ซ่ึง McClelland เรียกส่ิงน้นั วา่ คือ สมรรถนะ (Competency) ความสงสัยน้ีคงเหมือนผูบ้ ริหารหลายๆคนท่ีมองพนกั งานหรือผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของตนทาํ งาน ประสบผลสาํ เร็จต่างกนั ท้งั ๆท่ีมีความรู้ ความสามารถพอๆกนั และอยใู่ นสภาพแวดลอ้ มเดียวกนั ไดร้ ับการ ฝึกอบรมพฒั นามาเหมือนๆ กนั มีความรู้ ทกั ษะซ่ึงดูจากการศึกษาและประสบการณ์ท่ีไม่แตกต่างกนั นกั แต่ ทาํ ไมพนกั งานเหล่าน้ีจึงมีผลการปฏิบตั ิงานท่ีแตกตา่ งกนั Competency ในความหมายของ McClelland (1973.อา้ งใน จิรประภา อคั รบวร,2547) คือ บุคลิกลกั ษณะที่เป็ นพ้ืนฐานของปัจเจกบุคคลซ่ึงมีส่วนในการทาํ นายผลการปฏิบตั ิงานท่ีดีและ/หรือตาม เกณฑ์ที่กาํ หนดไวใ้ นงาน Competency ประกอบด้วย ความรู้ ทกั ษะ การรับรู้ตนเอง บทบาททางสังคม บุคลิกลกั ษณะ และแรงจูงใจ ท่ีประกอบกนั ทาํ ใหแ้ ต่ละคนไดร้ ับความสําเร็จในการทาํ งานแตกต่างกนั ท้งั น้ี Competency จึงเป็ นการกาํ หนดตามบริบทขององค์กรน้ันๆท่ีเป็ นไปตามสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน เป็นไปตามการใหค้ ุณค่าในเรื่องที่ต่างกนั เป็นตน้ การวดั Competency เป็ นภารกิจท่ีนักพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งทาํ อย่างเร่งด่วนในยุคของ ตวั ช้ีวดั เพ่อื 1) จะไดท้ ราบวา่ จะตอ้ งพฒั นาพนกั งานอยา่ งไรเพื่อให้เขาเหล่าน้ีสามารถทาํ งานบรรลุ KPI และ 2 ) เพอ่ื จะไดป้ รับตวั ช้ีวดั ให้มีความเหมาะสมกบั ความสามารถของพนกั งานในองคก์ ร โดยมีหลกั ในการคิด ดงั น้ี - หากพนกั งานมี Competency ท่ีสามารถทาํ KPI เหล่าน้ีไดอ้ ยแู่ ลว้ ก็ไม่จาํ เป็ นตอ้ งนาํ มา จดั ต้งั เป็น KPI อีก หรืออาจใหน้ ้าํ หนกั ของ KPI ตวั น้ีนอ้ ยกวา่ ตวั อ่ืนๆ - หากพนกั งานมี Competency ห่างกนั มากกบั KPI ท่ีตอ้ งการ ในช่วงแรก KPI ควรต้งั ค่า เพยี งเพื่อใหพ้ นกั งานสามารถทาํ ไดส้ าํ เร็จโดยที่ไมย่ ากจนเกินความสามารถ - หากพนกั งานมี Competency เพียงพอที่จะทาํ KPI น้ันได้ ก็อาจให้ค่า KPI ที่ทา้ ทาย พนกั งานใหท้ าํ ไดด้ ีท่ีสุดที่ตนสามารถทาํ ได้ การที่บางองค์กรมีการกาํ หนดตวั ช้ีวดั ในระดบั ที่สูงกวา่ ความสามารถของพนักงานอย่างมากและ กาํ หนดรางวลั หรือโทษท่ีผกู โยงไวก้ บั ความสาํ เร็จหรือไมส่ าํ เร็จของการทาํ งานใหบ้ รรลุเป้ าหมายน้นั ผลท่ีจะ ตามมาอาจเป็นไดส้ องทางคือ พนกั งานยตุ ิความพยายามในการทาํ งานเพ่ือให้ไดต้ ามเป้ าของตวั ช้ีวดั เน่ืองจาก ทราบดีวา่ แมจ้ ะพยายามทาํ เช่นไรก็คงทาํ ไม่ถึงตามเป้ าแน่นอน แต่อีกกรณีหน่ึงคือพนกั งานจะพยายามทุก วิถีทางท่ีจะทาํ ให้ไดเ้ ป้ าหรือบรรลุตวั ช้ีวดั โดยไม่คาํ นึงถึงความเสียหายหรือผลกระทบที่จะตามมาเนื่องจาก ไม่ตอ้ งการการลงโทษ หรือตอ้ งการรางวลั หากพิจารณาดูแลว้ จะเห็นไดว้ า่ ในอดีตน้นั มีการวดั สมรรถนะ (Competency) อยแู่ ลว้ บา้ งในการ ประเมินผลประจาํ ปี เช่น การประเมินผลพฤติกรรมการทาํ งานเร่ืองการทาํ งานเป็ นทีม ภาวะความเป็ นผนู้ าํ ความสามารถในการส่ือสาร การมีมนุษยสัมพนั ธ์ ความซื่อสัตย์ ฯลฯ แต่การประเมินดังกล่าวเป็ นการ 235

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] ประเมินภาพกวา้ งๆ ที่ไม่ได้เจาะจงพฤติกรรม แต่การวดั ประเมิน Competency จะเจาะจงเป็ นไปตาม ตาํ แหน่งงาน และมีการกาํ หนดเป็นพฤติกรรมที่ชดั เจน การวดั ประเมินผลงานและขีดความสามารถในการบริหารปัจจุบนั อาจมีการกาํ หนดสัดส่วนการวดั ประเมินผลงาน (Performance) ต่อสมรรถนะ (Competency) ในสัดส่วน 80:20, 70:30, 60:40 ท้งั น้ีข้ึนกบั สถานะขององค์กร หากองค์กรตอ้ งการเร่งผลประกอบการเพื่อความอยู่รอดขององค์กร ผูบ้ ริหารก็ควร กาํ หนดสัดส่วนของผลงานสูงกวา่ สมรรถนะ (Competency) ให้มากเช่น 80:20 แต่ถา้ องค์กรตอ้ งการหล่อ หลอมวฒั นธรรม หรือพฤติกรรมการทาํ งานใหม่ การกาํ หนดวดั สมรรถนะ (Competency) ท่ีสูงข้ึนก็เป็ นเร่ือง พึงกระทาํ เช่น 60:40 อย่างไรก็ตามการให้สัดส่วนผลงานท่ีสูงกว่ายงั มีความจําเป็ นอย่างยิ่งเพ่ือให้ ความสาํ คญั แก่ผลการปฏิบตั ิงานมากกวา่ พฤติกรรมการทาํ งานที่อาจไมไ่ ดส้ ่งผลตอ่ งานโดยตรง การบริหารผลการปฏิบตั ิงานในปัจจุบนั หากมีการนาํ KPI ท่ีไดจ้ าก Balanced Scorecard มาใชโ้ ดย ไมค่ าํ นึงถึงสมรรถนะ (Competency) แลว้ กย็ ากท่ีจะทาํ ให้การบริหารผลการปฏิบตั ิงานประสบความสําเร็จ เคร่ืองมือการบริหารท้งั สองจึงตอ้ งนาํ มาใช้เสมือนกบั คนควงแขนซ่ึงกนั และกนั เดินไปพร้อมๆกนั จึงจะ ประสบผลสาํ เร็จ (จิรประภา อคั รบวร, 2547)  การตดิ ตามผลการปฏบิ ัติงาน การติดตามผลการปฏิบัติงาน เป็ นกระบวนการสําคญั ท่ีช่วยตรวจสอบความก้าวหน้าของงานท่ี มอบหมาย ลดความเสียหายของงานท่ีอาจเกิดข้ึน ท้งั ยงั เป็ นเคร่ืองมือในการวดั ผลการปฏิบตั ิงานของ บุคลากรที่สม่าํ เสมอและต่อเน่ือง เมื่อเปรียบเทียบกบั เกณฑห์ รือมาตรฐานท่ีกาํ หนดไว้ รวมถึงทราบแนวโนม้ ของปัญหาและอุปสรรคท่ีอาจจะเกิดข้ึนในระหวา่ งการปฏิบตั ิงานช่วยให้สามารถแกไ้ ขไดท้ นั เวลา ซ่ึงหาก ระบุถึงวตั ถุประสงค์ของการติดตามประเมินผลการปฏิบตั ิงาน อาจจาํ แนกไดด้ งั น้ี (จิรประภา อคั รบวร, 2547) 1. เป็ นการตรวจสอบผลการดาํ เนินงานในแต่ละช่วงเวลา ว่าได้ดาํ เนินการไปในข้นั ตอนใดแลว้ บรรลุตามเป้ าหมายหรือวตั ถุประสงคท์ ่ีกาํ หนดไวใ้ นแตล่ ะข้นั หรือไม่ 2. ช่วยในการปรับปรุงและแก้ไขข้อเสียหายที่อาจเกิดข้ึนในระหว่างการปฏิบตั ิงาน เมื่อมีการ ตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบตั ิงานเป็ นระยะ ๆ จะช่วยทาํ ใหส้ ามารถรับทราบขอ้ บกพร่องไดท้ นั เวลา ส่งผลใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานและผบู้ งั คบั บญั ชาไดห้ ารือร่วมกนั เพือ่ แกไ้ ขขอ้ ผดิ พลาดท่ีอาจเกิดข้ึนได้ 3. ช่วยในการวางแผน เมื่อเราพบข้อผิดพลาดที่อาจเกิดข้ึนแล้ว การติดตามประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานจะช่วยใหเ้ กิดการวางแผน เพอื่ รับมือกบั เหตุการณ์ตา่ ง ๆ ที่อาจเกิดข้ึนในอนาคต ท้งั น้ีการวางแผน จะช่วยใหเ้ กิดการพฒั นาผลการปฏิบตั ิงาน ซ่ึงในปัจจุบนั นบั เป็นส่ิงสาํ คญั ในการประเมินผล 4. ช่วยในการบนั ทึกและประเมินบุคลากร การติดตามประเมินผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากรท่ีเรา มอบหมายงานใหไ้ ปน้นั จะช่วยสะทอ้ นถึงศกั ยภาพและความต้งั ใจในการทาํ งาน และหากการติดตามเป็ นไป ตามระบบและข้นั ตอนแลว้ ยงั จะช่วยในการบนั ทึกวา่ บุคลากรมีผลการปฏิบตั ิงานเป็นอยา่ งไร 236

[การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน] 5. ช่วยในการพฒั นางานและพฒั นาบุคลากร ท้งั น้ี ผลจากการประเมินการปฏิบตั ิงานจะบ่งช้ีวา่ ผรู้ ับ การประเมินจะตอ้ งพฒั นาในเร่ืองใดบ้าง เพื่อให้เหมาะสมกบั ตาํ แหน่งหน้าท่ีและความรับผิดชอบท่ีได้ มอบหมาย ซ่ึงเมื่อบุคลากรมีการพฒั นาแลว้ ยอ่ มส่งผลใหเ้ กิดการพฒั นางานที่มีประสิทธิภาพเพม่ิ ข้ึน 6. การติดตามและประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ยงั เป็นการคาดหวงั ระหวา่ งผปู้ ระเมินและผถู้ ูกประเมิน เนื่องจากการประเมินผลที่มีการตกลงร่วมกนั ถึงเกณฑก์ ารประเมิน ยอ่ มก่อใหเ้ กิดความรู้สึกที่ดีระหวา่ งกนั และยอมรับในผลของการประเมิน อนั นาํ ไปสู่การปรับปรุงแกไ้ ขขอ้ บกพร่องดว้ ยความเตม็ ใจ สิ่งที่กล่าวมาในขา้ งตน้ จะพบวา่ การประเมินผลการปฏิบตั ิงานก่อใหเ้ กิดประโยชน์ต่อการปฏิบตั ิงาน ในแง่มุมตา่ ง ๆ หากแตใ่ นหลายคร้ังที่การติดตามประเมินผลก่อให้เกิดขอ้ ขดั แยง้ ระหวา่ งผปู้ ระเมินและผถู้ ูก ประเมิน และนาํ มาซ่ึงปัญหาระหวา่ งกนั ดงั น้นั สิ่งท่ีตอ้ งคาํ นึงถึงในการประเมินผลคือ เราไม่ไดป้ ระเมินผล เพื่อการจบั ผดิ แต่เราประเมินผลสําหรับการพฒั นาและปรับปรุงงาน ซ่ึงผทู้ ี่ทาํ หนา้ ท่ีติดตามประเมินผลอาจ ตอ้ งคาํ นึงถึง สิ่งตอ่ ไปน้ี (จิรประภา อคั รบวร, 2547) 1. การกาํ หนดเป้ าหมายท่ีชดั เจนในการประเมิน ไม่ควรนาํ ความเห็นหรือความรู้สึกส่วนตวั มาเป็ น ตวั กาํ หนดเกณฑใ์ นการประเมินผล 2. ผปู้ ระเมินตอ้ งทราบในสิ่งที่ตนเองตอ้ งการประเมินวา่ มีส่ิงใดบา้ ง เม่ือประเมินแลว้ อยใู่ นระดบั ใด และจะทาํ อยา่ งไรใหก้ ารประเมินผลนาํ ไปสู่การปฏิบตั ิงานที่บรรลุผลสาํ เร็จตามเป้ าหมายของหน่วยงาน 3. หัวข้อในการประเมินผูป้ ฏิบตั ิงานควรพิจารณาถึงคุณลกั ษณะและความรับผิดชอบเฉพาะท่ี แตกต่างกนั ไปในแต่ละตาํ แหน่ง การประเมินผลการปฏิบตั ิงานในทุกตาํ แหน่งอาจมีหวั ขอ้ ที่คลา้ ยคลึงกนั หากแต่ตอ้ งส่ือความหมายที่เหมาะสมกบั ตาํ แหน่งงาน เช่น หัวขอ้ ความละเอียดถี่ถว้ น สามารถประเมิน ตาํ แหน่งพนกั งานบญั ชีไดด้ ี แต่อาจจะไม่สามารถนาํ ไปใชป้ ระเมินไดด้ ีกบั ตาํ แหน่งพนกั งานขบั รถ เป็ นตน้ 4. การประเมินควรกาํ หนดระยะเวลาท่ีเหมาะสมในแต่ละช่วง เพ่ือให้สามารถแกไ้ ขขอ้ ผิดพลาดที่ อาจเกิดข้ึนไดด้ ีกวา่ การประเมินท่ีเวน้ ช่วงเวลาที่ยาวนานเกินไป 5. การประเมินผลไมค่ วรประเมินเฉพาะพฤติกรรม หากควรกาํ หนดถึงคุณภาพและปริมาณงานที่ใช้ ในการประเมินวา่ ผปู้ ระเมินตอ้ งการอะไร อยใู่ นระดบั ใด เพื่อให้เกิดความเขา้ ใจท่ีตรงกนั ระหวา่ งผปู้ ระเมิน และผถู้ ูกประเมิน  การพฒั นาผลการปฏบิ ตั งิ าน ในการพฒั นาผลการปฏิบัติงานขององค์กรต่างๆ ในประเทศไทยส่วนใหญ่ยงั ใช้เอกสารเป็ น กระดาษ ซ่ึงการนาํ ขอ้ มลู มาวเิ คราะห์เพื่อนาํ ไปสู่กระบวนการพฒั นาบุคลากรทาํ ไดย้ าก หลกั สูตรการพฒั นา บุคลากรจึงมกั ถูกจาํ กดั อยใู่ นกรอบของการสาํ รวจความจาํ เป็ นในการฝึ กอบรม ซ่ึงไม่เพียงพอต่อการพฒั นา บุคลากรเพ่ือเพิ่มศกั ยภาพในการแข่งขนั ปัจจุบนั ไดม้ ีการนาํ ระบบประเมินผลการทาํ งาน (Performance Management System) มาใชใ้ นองคก์ รขนาดใหญ่หลายองคก์ ร โดยระบบดงั กล่าวจะช่วยในการกระจายและ เชื่อมโยงเป้ าหมายและดชั นีช้ีวดั ความสาํ เร็จของงาน (Key Performance Indicator) จากผบู้ ริหารระดบั สูงสุด 237

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] ไปจนถึงระดบั ล่างสุดได้ และเม่ือพนกั งานถูกประเมินผลงานแลว้ ผบู้ งั คบั บญั ชาสามารถวางแผนการพฒั นา ให้แต่ละบุคคลได้ (Individual Development Plan) ซ่ึงจะนาํ ไปสู่การพฒั นาศกั ยภาพในการทาํ งานของ พนกั งานตอ่ ไป ( Kalayanee Koonmee, 2554) การพฒั นา หมายถึง การเปล่ียนแปลงสิ่งใดสิ่งหน่ึงใหเ้ กิดความเจริญเติบโตงอกงามและดีข้ึนจนเป็ น ท่ีพึงพอใจ ความหมายดงั กล่าวน้ี เป็ นที่มาของความหมายในภาษาไทยและเป็ นแนวทางในการกาํ หนด ความหมายอ่ืน ๆ ด้วย ( สุขุมวิทย์ ไสยโสภณ, 2559) ในการพฒั นาการผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากร จาํ เป็ นตอ้ งไดร้ ับการสนับสนุนจากผูบ้ ริหารและหัวหน้างานมีบทบาทสําคญั ในการท่ีจะช่วยส่งเสริมให้ บุคลากรที่อยใู่ ตก้ ารบงั คบั บญั ชาไดพ้ ฒั นาการปฏิบตั ิงาน ซ่ึง สาริณี งาเนียม (2558) ไดก้ ล่าววา่ การพฒั นาผล การปฏิบตั ิงาน หรือ การพฒั นาวิธีการทาํ งาน (Improving workmethods) เป็ นหนา้ ท่ีสําคญั อยา่ งหน่ึงของ หวั หน้างานในองคก์ รท่ีจะกระตุน้ ให้พนกั งานท่ีอยูใ่ นความดูแลเกิดการปรับปรุงวิธีการทาํ งานของตนเอง ซ่ึงการพฒั นาวธิ ีการทาํ งานมีเทคนิคดงั น้ี 1. จดั เตรียมเคร่ืองมือหรืออุปกรณ์ต่าง ๆ ให้พร้อม บุคลากรผปู้ ฏิบตั ิงานตอ้ งมีเครื่องมือ หรืออุปกรณ์เพยี งพอที่จะปฏิบตั ิงานท่ีไดร้ ับมอบหมายไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ 2. จดั ทาํ การอบรมและสอนงานให้แก่บุคลากร บุคลกรตอ้ งมีความรู้ความสามารถและ ทกั ษะท่ีเพยี งพอสาํ หรับงานน้นั ๆ โดยเฉพาะการเรียนรู้เพ่อื พฒั นางานการปฏิบตั ิงานของตนเอง 3. สร้างแรงจูงใจในการพฒั นางานการปฏิบตั ิงาน บุคลากรตอ้ งไดร้ ับการกระตุ้นให้มี แรงจูงใจในการพฒั นางานการปฏิบตั ิงานอยา่ งสม่าํ เสมอ และหวั หนา้ ตอ้ งมีทกั ษะในการรับฟังขอ้ เสนอแนะ ตา่ ง ๆ ของบุคลากร 4. มีความเชื่องานทุกอยา่ งสามารถพฒั นาได้ และบุคลากรสามารถพฒั นาศกั ยภาพของ ตนเองได้มีความเช่ือในการปฏิบตั ิงานและการพฒั นาการทาํ งาน มีความกระตือรือร้นในการพฒั นางาน แกไ้ ขปรับปรุงและทาํ งานร่วมกนั นอกจากน้ีการทาํ งานเป็ นส่วนหน่ึงของการมีชีวิตอยู่ในสังคมของแต่ละบุคคล ดงั น้นั การพฒั นา อาชีพควรดาํ เนินการควบคู่กบั การพฒั นาตนเอง เพ่ือใหต้ นเองประสบความสาํ เร็จในการทาํ งานและอาชีพ การประสบความสาํ เร็จในการทาํ งานของแต่ละบุคคลยอ่ มมีแนวทางหรือวธิ ีปฏิบตั ิไม่เหมือนกนั การพฒั นา อาชีพหรือการปฏิบตั ิงานนอกจากจะกระทาํ โดยองคก์ รแลว้ บุคลากร แต่ละคนยงั สามารถจะกระทาํ ไดด้ ว้ ย ตนเอง สิทธิโชค วรานุสันติกุล (2546) ไดเ้ สนอการพฒั นาอาชีพดว้ ยตนเองดงั กล่าวประกอบดว้ ยข้นั ตอน ต่าง ๆ ดงั น้ี 1. รวบรวมขอ้ มลู เกี่ยวกบั ตนเอง อนั ไดแ้ ก่ การประเมินภูมิหลงั ประสบการณ์ ความรู้ความ สนใจ ความตอ้ งการ ความถนดั และความสามารถของตนเอง โดยอาจใชแ้ บบประเมินตนเองสําหรับการ พฒั นาอาชีพ 2. รวบรวมขอ้ มูลเกี่ยวกบั โอกาสความกา้ วหนา้ และความเป็ นไปไดใ้ นการเล่ือนข้นั ไปสู่ ตาํ แหน่งที่สูงข้ึน ภายในองคก์ รที่สงั กดั อยู่ ท้งั ผทู้ ่ีรับเป็นพนกั งานราชการ พนกั งานในส่วนอ่ืนๆ 238

[การบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน] 3. กาํ หนดเป้ าหมายในการประกอบอาชีพของตนเองไว้ วา่ ตอ้ งการเติบโตในอาชีพตนเอง ในงานใด 4. กาํ หนดวธิ ีการที่จะนาํ ไปสู่เป้ าหมายในอาชีพของตนเอง 5. ลงมือกระทาํ ตามแผนการที่ไดต้ ้งั ไว้ 6. ประเมินผลการปฏิบตั ิงานของตนเองโดยการพิจารณาขอ้ มูลใหม่ ๆ เพื่อใชป้ ระกอบการ ปรับปรุงแผนการใหด้ ีข้ึน นอกจากน้ีการที่จะประสบความสาํ เร็จน้นั ประกอบดว้ ยองคป์ ระกอบหรือคุณลกั ษณะหลายประการ ที่เป็ นปัจจยั เอ้ือต่อการประสบความสําเร็จท้งั น้ี องค์ประกอบ 3 ประการที่มีผลต่อความสําเร็จในการ ปฏิบตั ิงานไวไ้ ดอ้ ยา่ งน่าสนใจ ดงั น้ี ( จุมพล หนิมพานิช, 2556) 1. องค์ประกอบทางสรีระ ไดแ้ ก่ บุคลิกภาพภายนอก ลกั ษณะรูปร่าง ส่วนสูงและความ แข็งแรงของร่างกาย เน่ืองจากในบางคร้ังบุคลิกการแสดงออกท่ีบุคคลไดแ้ สดงออกสู่สายตาของผอู้ ่ืน หาก สามารถทาํ ใหเ้ ป็นท่ีสนใจในภาพลกั ษณ์ภายนอกก่อนได้ ยอ่ มเทา่ กบั วา่ ความสาํ เร็จไดก้ า้ วเขา้ มาหาเราแลว้ 2. องคป์ ระกอบดา้ นสติปัญญา หมายถึง ความสามารถในการปรับปรุง หรือเปลี่ยนแปลง ตนเองใหเ้ ขา้ กบั สภาพแวดลอ้ มหรือปัญหาที่เผชิญอยู่ 3. องค์ประกอบทางอารมณ์ได้แก่ความสามารถทางอารมณ์ (Emotional intelligence competencies) หรือเชาวอ์ ารมณ์ (Emotional quotient: EQ) หมายถึง ความสามารถในการตระหนกั รู้ถึง ความรู้สึกของตนเอง และของผูอ้ ื่น เพ่ือสร้างแรงจูงใจให้กบั ตนเอง บริหารจดั การอารมณ์ของตนเองและ ของผอู้ ่ืน จากขอ้ มูลดงั กล่าวจึงสรุปไดว้ า่ การท่ีจะประสบความสาํ เร็จในสายงาน บุคคลตอ้ งเรียนรู้ท่ีจะพฒั นา และปรับปรุงตวั เอง ซ่ึงตอ้ งเริ่มจากการสาํ รวจตนเองท้งั สามดา้ น คือ ดา้ นสรีระสติปัญญา และอารมณ์ ซ่ึงมี ผลต่อการปฏิบตั ิงานในแต่ละวนั ของบุคคลท่ีจะนําไปสู่การประสบความสําเร็จในการพฒั นางานให้มี ประสิทธิภาพมากข้ึน  การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน 1. ความหมายของการประเมินผลการปฏิบตั งิ าน(Performance Appraisal) ในการพิจารณาความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานน้ัน นักวิชาการต่างๆ ได้ให้ ความหมายของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานไว้ ดงั น้ี การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง ระบบการประเมินผลงานของบุคคลและรวมถึงการ ประเมินความสามารถเพอ่ื การพฒั นาบุคคลในอนาคต การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง กระบวนการที่ผูบ้ งั คบั บญั ชาใช้ในการตดั สินเก่ียวกบั พนกั งานในดา้ นการปฏิบตั ิงาน 239

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน คือ กระบวนการที่องคก์ ารประเมินผลการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน คือ วิธีการที่ผูบ้ งั คบั บญั ชาได้บนั ทึกลงความเห็นเกี่ยวกบั การ ปฏิบตั ิงานของคนงานในระยะเวลาที่กาํ หนดไว้ การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน คือ ระบบการประเมินผลการทาํ งานของบุคคลและรวมถึงการ ประเมินความสามารถเพื่อการพฒั นาบุคคลในอนาคต การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน คือ เป็ นการประเมินค่าความสําเร็จในการทาํ งานของพนกั งาน เพื่อ จะใช้ในการตดั สินใจให้รางวลั หรือลงโทษ และให้คาํ ปรึกษาหรือเพ่ิมประสิทธิภาพในการทาํ งานของ พนกั งาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เป็นกระบวนการท่ีมีจุดมุ่งหมายเฉพาะเก่ียวกบั การวดั ความแตกต่าง ของปัจเจกบุคคลอยา่ งเป็นระบบต่อพฤติกรรมในงานของพนกั งาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง กิจกรรมทางดา้ นการบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวกบั วิธีการท่ี ซ่ึงหน่วยงานพยายามท่ีจะกาํ หนดใหท้ ราบแน่ชดั ไดว้ า่ พนกั งานของตนสามารถปฏิบตั ิงานไดป้ ระสิทธิภาพ ดีมากนอ้ ยเพยี งใด การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน คือ การประเมินอยา่ งมีหลกั เพื่อให้ทราบวา่ ผปู้ ฏิบตั ิงานแต่ละคนได้ ปฏิบตั ิหนา้ ที่ความรับผดิ ชอบ โดยมีคุณคา่ และประโยชน์ต่อหน่วยงานท่ีสงั กดั มากหรือนอ้ ยกวา่ ท่ีควรจะเป็ น อยา่ งไร การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เป็ นระบบที่อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกบั ผลการปฏิบตั ิงานท้งั จุดเด่น และจุดดอ้ ยของพนกั งานแต่ละคน ขอ้ มูลเหล่าน้ีจะนาํ ไปใชป้ ระโยชน์ในหลายๆ ดา้ น เช่น เป็ นพ้ืนฐานใน การตัดสินใจในการบริหารงานบุคคล ในการทาํ วิจยั ด้านการบริหารงานบุคคล ใช้คาดการณ์ผ ลการ ปฏิบตั ิงานในอนาคตและใชก้ าํ หนดเป้ าหมายในการฝึกอบรมพฒั นาบุคคล การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง การประเมินวา่ คนทาํ งานไดผ้ ลเท่าท่ีควรจะทาํ ไดห้ รือดอ้ ย กวา่ ที่คาดหมาย และคุม้ ค่าเงินเดือนท่ีกาํ หนดไดส้ าํ หรับตาํ แหน่งน้นั ๆ หรือไม่ การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน คือ การวดั ผลการทาํ งานของลูกจา้ งคนหน่ึงในช่วงระยะเวลาหน่ึง กบั มาตรฐานงานท่ีประสงคจ์ ะไดร้ ับของแต่ละชิ้นงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็ นวิธีการในการวดั ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ซ่ึง ประกอบดว้ ยการสังเกตการณ์และการประเมินพฤติกรรมการปฏิบตั ิงาน หรือผลลพั ธ์ของการปฏิบัติงานโดย พนกั งานบางคน ซ้ึงโดยปกติคือผบู้ งั คบั บญั ชาของพนกั งานน้นั ๆ การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง การเทียบระหว่างผลงานระดบั บุคคลท่ีปรากฏ กบั มาตรฐานท่ีวางไวส้ าํ หรับตาํ แหน่งหนา้ ท่ีน้นั ๆ โดยอาจอาศยั ความยอมรับร่วมกนั ระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชาใน ฐานะผวู้ างมาตรฐานกบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในฐานะผปู้ ฏิบตั ิ ท้งั น้ีเพ่ือประโยชน์ในการควบคุมและตรวจสอบ ปริมาณงาน และคุณภาพของบุคคลให้สอดคลอ้ งกบั วตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร รวมท้งั เพ่ือประโยชน์ในการ ใหร้ างวลั หรือลงทณั ฑต์ ลอดจนในการพฒั นาบุคคลต่อไปในอนาคต ( เอิบ พงบุหงอ, 2562) 240