ວິຊາ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  นิยามและความหมายของนักพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Development :HRD) เป็ นหน่ึงในไม่กี่อาชีพท่ีเราจะ เห็นไดใ้ นทุกองคก์ ร ส่วนใหญ่ผทู้ ่ีทางานในองคก์ รทวั่ ไปจะเรียกผทู้ ี่อยใู่ นตาแหน่งน้ีวา่ HR บางคนเห็นงาน ของฝ่ ายทรัพยากรมนุษยจ์ นชินตาจนคิดว่า เป็ นเพียงที่ค่อนขา้ งง่าย ไม่มีความจาเป็ นตอ้ งใช้ทกั ษะอะไร มากมายเลย แต่ในความเป็ นจริง“HR มืออาชีพ” ท้งั หลายน้นั ตอ้ งมีความรู้รอบดา้ น มีท้งั ศาสตร์และศิลป์ ใน การเอามาปรับใชก้ บั ทุกสถานการณ์ที่ตอ้ งเจอ เรียกวา่ ไม่มีสูตรสาเร็จตายตวั ในการทางาน แต่ตอ้ งปรับให้ล่ืน ไหลไปกบั ทุกอย่างที่ตอ้ งเผชิญ และรับมือไดใ้ นทุกสถานการณ์ความหมายของฝ่ ายทรัพยากรมนุษยต์ าม ภาพลกั ษณ์ของ HR Professional ซ่ึงในการใหค้ วามหมายน้นั ตามภาพลกั ษณ์ท่ีปรากฏในแต่ละองคก์ ร และ เป็นสิ่งที่แสดงซ่ึงความสามารถในตวั บุคคลที่สามารถดารงอยใู่ นแต่ละองคก์ ร และสามารถพฒั นาทรัพยากร ที่สาคญั ในองคก์ ร คือ คน สามารถนาพาองคก์ รสู่ความสาเร็จได้ สุชาดา สุขสวสั ด์ิ ณ อยธุ ยา (2560) ไดใ้ ห้ ความหมายนกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยไ์ วด้ งั น้ี ความหมายทห่ี น่ึง เป็ นผู้ทีก่ ล้าเปล่ยี นแปลง (Change Agent) ตอ้ งยอมรับวา่ โลกไม่เคยหยดุ นิ่ง มี การเปลี่ยนแปลงไปทุกเส้ียวนาที ผทู้ ี่ไมก่ ลา้ ท่ีจะยา่ เทา้ มุง่ ไปขา้ งหนา้ คนท่ีเฝ้ าที่จะยนื อยกู่ บั ที่ และอีกไม่นาน ก็จะกลายเป็ นผทู้ ี่กาลงั ย่าถอยหลงั อยา่ งไม่รู้ตวั นกั บริหารทรัพยากรมนุษยส์ ่วนใหญ่ ไดร้ ับการคาดหวงั จาก ทุกองคก์ รวา่ จะเป็ นผทู้ ี่สามารถสรรหา พฒั นา รักษาไว้ ซ่ึงบุคลากรบนพ้ืนฐานของ “ คนคุณภาพ ” ไม่วา่ จะ เป็นการสร้างแรงจูงใจ สร้างวฒั นธรรมองคก์ รให้เขม้ แข็ง นกั บริหารทรัพยากรมนุษย์ ในปัจจุบนั จาเป็ นตอ้ ง เปลี่ยนบทบาทไปเป็ น คู่คิดดา้ นพฒั นากลยุทธ์ ( Strategic Partner) และ ตวั แทนของการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) จากเดิมให้งานดา้ นธุรการเป็ นบทบาทนา ตอ้ งมาช่วยคิดออกแบบการเปล่ียนแปลงองคก์ ร การนาองคก์ ร และพฒั นาคนให้สอดคลอ้ งกบั กลยทุ ธ์ขององคก์ รท่ีเปลี่ยนแปลงไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว โดยไม่ตอ้ ง รอการกระตุน้ จากฝ่ ายบริหารขององคก์ ร ความหมายทส่ี อง เป็ นผ้เู ชี่ยวชาญในงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ ( HR Expert ) ในลาดบั แรกเลยก็ ตอ้ งมีความรู้ ความเขา้ ใจงานในหน้าท่ี “ สรรหา พฒั นา รักษาไว้ ใชป้ ระโยชน์ “ นนั่ คือตอ้ งสามารถเขียน งานของตนได้ ไม่วา่ จะออกมาในรูปแบบของ คู่มือ Job Description:JD หรือ Procedure ตามระบบมาตรฐาน คุณภาพ หรือข้อกาหนดของลูกค้า มาใช้ให้การบริหารงานทรัพยากรองค์กรในด้านต่าง ๆ ให้เกิด ประสิทธิภาพ โดยและตอ้ งรู้จกั นาเอาเครื่องมือ HR Tools มาใชใ้ นงานดว้ ย บางท่านอาจสงสัยวา่ อะไรบา้ ง ละที่เป็ นเครื่องมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ผมขอนาเสนอ HR Tools ที่หลายองคก์ ร หรือหลายท่าน นามาปรับใชซ้ ่ึงเป็ นที่นิยมในปัจจุบนั อาทิ Job Description, Training, Career Planning & Development, Coaching, Balanced Scorecard & KPI, Learning Organization, Benchmarking, Broad banding เป็ นตน้ จะ เห็นไดว้ า่ บางเคร่ืองมือใชก้ นั มาต้งั นานแลว้ และยงั คงใชไ้ ดต้ อ่ ไปในอนาคต ขณะท่ีบางเครื่องมือก็พฒั นาข้ึน มารองรับการเปล่ียนแปลงโดยใหม้ ีความเหมาะสมกบั สภาพการณ์ในปัจจุบนั 36

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ความหมายที่สาม เป็ นผู้นาทีเด็ดเด่ียว ( Leader ) นกั ทรัพยากรมนุษยย์ ุคใหม่ ตอ้ งมาช่วยคิด ออกแบบการเปลี่ยนแปลงองค์กร การนาองคก์ ร และพฒั นาคนขององคก์ ร ในการออกแบบพฒั นาตอ้ งคิด และทาอยา่ งมี นวตั กรรม Innovation ซ่ึงจะสาเร็จไดต้ อ้ งอาศยั ภาวะผนู้ า Leadership กลา้ คิด กลา้ ทา กลา้ นา กลา้ เสี่ยง อย่างมีเหตุผล และเด็ดเด่ียว ทาให้เกิดพลงั ในการกระตุน้ ให้เกิดความเช่ือมนั่ ร่วมมือร่วมใจของ บุคลากรในองคก์ ร ที่พร้อมจะย่าเทา้ ไปอยา่ งเร็ว ๆ เพ่ือใหบ้ รรลุวิสัยทศั น์ Vision และพนั ธกิจ Mission ของ องคก์ ร ความหมายทสี่ ่ี เป็ นนักธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business) มีความหมายโดยนยั วา่ นกั ธุรกิจคือ “ ผูท้ ่ีมองเห็นโอกาสที่คนอื่นมองไม่เห็น และเก็บสะสมประสบการณ์มาประมวลผล ” เห็นอย่างไร ประมวลผลอย่างไรเห็นเพื่อคาดการณ์ และประเมินสถานการณ์เพ่ือวางแผนป้ องกนั ปัญหาท่ีเกิดข้ึนใน อนาคต โดยรู้ตัวตนของตนดี หรือนาการวิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค ( Strength Weakness Opportunity Threat : SWOT) มาช่วยประมวลวเิ คราะห์งานของตนเอง เพ่ือใหส้ ามารถกาหนด วสิ ยั ทศั น์ และพนั ธกิจ และไดผ้ ลออกมาเป็นแผนงานเชิงกลยทุ ธ์ ที่สามารถปรับเปล่ียน ระบบการทางานให้ มีโอกาสแข่งขนั ในทุกดา้ น กบั ตนเอง กบั ทรัพยากรท่ีมี กบั เพ่ือนร่วมงาน กบั หน่วยงานอ่ืน และท่ีสาคญั ตอ้ ง สามารถวดั ผลเป็ นรูปธรรมที่ชัดเจน การเป็ นผูน้ ากลยุทธ์ให้ได้ดีสิ่งท่ีสาคัญคือต้องได้รับการยอมรับ ไวว้ างใจ อีกท้งั ยงั ตอ้ งเขา้ ใจในพฤติกรรม จากผูร้ ่วมงาน พนกั งาน (Understands Team Behavior) ดว้ ย เพอ่ื ใหท้ ุกคนยนิ ดีใหค้ วามร่วมมือ และยอมรับการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึน ความหมายทห่ี ้า เป็ นผ้ใู ห้การสนับสนุน (Advocate) ยงั คงมีความหมาย เพราะตอ้ งรู้วา่ จะสนบั สนุน อะไร สนับสนุนอยา่ งไร ตอ้ งเกิดจากมุมมองท่ีเห็นโอกาส หรือเห็นความแตกต่าง ที่คนอ่ืนไม่เห็นนามา สร้างมูลค่าเพ่ิม (Values Diversity) ใหไ้ ด้ นน่ั คือการสนบั สนุน ตอ้ งรู้จกั การใหโ้ อกาส มองโลกในแง่ดี รับ ฟังขอ้ เสนอแนะ ใหค้ าปรึกษาท่ีดี มีวธิ ีการสื่อสารท่ีเหมาะสมในเชิงสร้างสรรคร์ วดเร็วทนั การณ์ และมีความ มุ่งมนั่ ท่ีเป็นอิสระ เลือกกระทาสิ่งใดตามที่ตนเองตระนกั โดยมีตกอยภู่ ายใตอ้ ิทธิพลของสิ่งแวดลอ้ มรอบขา้ ง รวมถึงตอ้ งเคารพในสิทธิของบุคคลอื่นเสมอ  ความสาคญั ของฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ จากการศึกษาความหมายของนกั พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development: HRD) ที่ไดก้ ล่าวมาขา้ งตน้ คงจะทาใหเ้ ขา้ ใจและยอมรับวา่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ีความสาคญั และสามารถท่ี จะเอ้ือประโยชนใ์ หอ้ งคก์ รดาเนินธุรกิจต่างๆ ไปสู่เป้ าหมายไดอ้ ยา่ งมน่ั ใจ จะเห็นไดว้ า่ ทุกองคก์ รประสงคท์ ี่ จะพฒั นาตนเองไปสู่ความสาเร็จในฐานะผนู้ าธุรกิจ โดยเฉพาะคุณภาพของบุคลากรนบั เป็ นปัจจยั สาคญั ท่ีจะ นาพาองค์กรไปสู่เป้ าหมายได้ในฐานะเป็ นผูป้ ฎิบตั ิที่มีคุณภาพท้งั น้ีเพราะงานดา้ นการบริหารทรัพยากร มนุษยเ์ ป็นงานที่มุง่ เลือกสรรคนดี มีความรู้ ความสามารถ เขา้ มาปฎิบตั ิงาน และเมื่อเราไดค้ ดั สรรใหบ้ ุคลากร เหล่าน้ีเข้ามาอยู่ในองค์กรแล้ว งานด้านการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ก็ไม่ได้หยุดอยู่เพียงเท่าน้ี 37

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งดูแลฝึ กอบรมและพฒั นาให้บุคลากรไดร้ ับความรู้ ความสามารถ และ ประสบการณ์ท่ีทนั สมยั สอดคล้องกบั สภาพการเปล่ียนแปลงของโลกธุรกิจที่มีการพฒั นาอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะความกา้ วหนา้ ดา้ นเทคโนโลยีท่ีจะเป็ นพลงั เสริมให้บุคลากรปฎิบตั ิงานไดม้ ีประสิทธิภาพ และ พร้อมจะปฎิบตั ิงานท่ีทา้ ทายความรู้ ความสามารถ สร้างความสาเร็จให้แก่องคก์ รมากยิ่งข้ึน ปัจจุบนั การให้ ความสาคญั การบริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ึงมีสาเหตุมาจากปัจจยั ต่างๆ ต่อไปน้ี ( วลิ าวรรณ รพพี ิศาล, 2554) 1. การแข่งขันของโลกธุรกจิ ยุคใหม่ จากการเปลี่ยนแปลงของสังคม เศรษฐกิจและการเมือง ทาให้มี การเปล่ียนแปลงบทบาทของบุคลากร ผบู้ ริหาร และท่ีสาคญั บุคลากรไม่ไดอ้ ยูใ่ นฐานะท่ีจะตอ้ งปฎิบตั ิงาน ให้องคก์ รใดองค์กรหน่ึงเท่าน้นั หากแต่วา่ มีการโยกยา้ ยไปทางานในท่ีอ่ืนๆ ท่ีพอใจมากกวา่ ไม่วา่ จะเป็ น เร่ืองค่าตอบแทน สวสั ดิการ ความเป็ นอยู่ และท่ีสาคญั ผบู้ ริหารไม่ไดบ้ ริหารงานโดยอาศยั อานาจเพียงอยา่ ง เดียวอีกต่อไป ซ่ึงแนวคิดใหม่ๆ ท่ีเกิดข้ึนทาให้ไม่อาจใช้เงินอยา่ งเดียวเป็ นสิ่งจูงใจได้ แต่จาเป็ นตอ้ งอาศยั เร่ืองเกียรติยศความมนั่ คงในการทางานประกอบด้วย โดยเฉพาะภาวะการแข่งขนั ระหว่างธุรกิจทาให้ บทบาทหรือความสาคญั ของบุคลากรแต่ละคนมีอิสระท่ีจะตดั สินใจเลือกปฎิบตั ิงานที่ตรงกับความรู้ ความสามารถของตนมากยงิ่ ข้ึน 2.กฎเกณฑ์และข้อกาหนดของรัฐ จากความเอารัดเอาเปรียบระหว่างนายจา้ งและลูกจา้ ง รัฐบาลจึง ได้เขา้ มาควบคุมการดาเนินงาน ต้งั แต่เร่ิมก่อต้งั ธุรกิจจนการเลิกธุรกิจกฎเกณฑ์และข้อกาหนดต่างๆ ท่ี บญั ญตั ิข้ึนมาทาให้ระบบเศรษฐกิจปัจจุบนั ถือเป็ นผลประโยชน์ของส่วนรวมและความเป็ นธรรมในสังคม เป็ นหลกั โดยเฉพาะรัฐเขา้ มามีบทบาทในเร่ืองสวสั ดิการ รายได้ สภาพการปฏิบตั ิงาน การจา้ งแรงงานใน วนั หยุด และเงินทดแทนต่างๆ ตามกฎหมาย แรงงาน เพื่อไม่ให้ผบู้ ริหารเอาเปรียบบุคลาการในองค์กร และเนน้ กระบวรการบริหาร ทรัพยากรมนุษยใ์ หไ้ ดร้ ับความเป็นธรรมยงิ่ ข้ึน 3. ความเติบโตด้านเทคโนโลยี ปัจจุบนั บุคลากรปฏิบตั ิงานโดยอาศยั เครื่องมือ เครื่องจกั รที่มี เทคโนโลยีเป็ นเคร่ืองทุนแรง การปฏิบตั ิงานย่อยมีความซับซ้อนมากข้ึน องค์กรจาเป็ นตอ้ งจดั ฝึ กอบรม พฒั นาเพอ่ื เพิม่ พนู ความรู้ ความสามารถ ใหแ้ ก่บุคลากรอยา่ งต่อเน่ือง รวมท้งั ส่งเสริมสนบั สนุนใหบ้ ุคลากรมี ความกา้ วหน้าในตาแหน่งหน้าท่ีงาน มีรายไดเ้ พียงพอ ดารงชีพ มีสวสั ดิการเก้ือหนุน มีเกียรติยศชื่อเสียง และมีความมนั่ คงพงึ พอใจกบั งานที่ปฏิบตั ิมากท่ีสุด 4. ความซับซ้อนขององค์กร การดาเนินงานปัจจุบนั ตอ้ งเผชิญกบั ความซบั ซ้อนของปัจจยั ต่างๆ ไม่ ว่าจะเป็ นปัจจยั ภายในหรือภายนอกองคก์ ร จาเป็ นจะตอ้ งปรับและพฒั นาตนเองให้แข็งแกร่งและรองรับ สภาพตา่ งๆได้ เมื่อองคก์ รมีขนานใหญ่ ความตอ้ งการเงินทุนและบุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถยอ่ มมีมาก ข้ึน โครงสร้างท่ีซับซ้อนน้ีเองจาเป็ นตอ้ งกาหนดให้การดาเนินงานทุกอย่างมีระบบและแนวทางปฏิบตั ิท่ี แน่นอน เพื่อสร้างความสมั พนั ธ์ที่ดีระหวา่ งบุคลากรในฝ่ ายต่าง ๆ ใหม้ ากข้ึน โดยอาศยั บุคลากรท่ีมีศกั ยภาพ และพร้อมท่ีจะปฏิบตั ิงาน จึงจะทาใหไ้ ม่เกิดปัญหาตามมา 38

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 5. การเปลยี่ นบทบาทของฝ่ ายบริหาร โดยเฉพาะปรัชญาทางการบริหารไดเ้ ปลี่ยนแปลงไป คือจาก การบริหารงานท่ีมุง่ หวงั ผลกาไรเพยี งอยา่ งเดียว ยงั จะตอ้ งคานึงถึงความรับผดิ ชอบต่อสังคมและประเทศเป็ น สาคญั ท้งั น้ีเพราะกิจกรรมขององค์กรจะเป็ นรูปแบบใดย่อมมีผลมาจากปัจจยั ทางสังคม การเมือง และ วฒั นธรรมที่องค์กรกาหนดไว้ เวน้ แต่สภาพแวดล้อมปัจจุบนั ไม่ได้ทาให้ผูเ้ ป็ นเจ้าของปัจจยั การผลิตมี อิทธิพลเหนือผูบ้ ริโภคแต่ฝ่ ายเดียวเหมือนแต่ก่อน ดงั น้ัน วตั ถุประสงค์ใหม่ของธุรกิจจึงมุ่งสนองความ ตอ้ งการของบุคลากรในองคก์ ร ลูกคา้ และสงั คม ขณะเดียวกนั ก็จะตอ้ งไดร้ ับผลตอบแทนในรูปของกาไร ดังน้ันงานในฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์จะประสบผลสาเร็จมากน้อยเพียงใดน้ัน ปัจจัยแห่ง ความสาเร็จที่สาคญั อีกประการหน่ึงคือ นักพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ั่นเอง เนื่องจากนักพฒั นาทรัพยากร มนุษยใ์ นองค์กรเป็ นผทู้ ่ีมีบทบาทหน้าท่ีในการิเคราะห์คน วิเคราะห์งาน วิเคราะห์องค์กร ออกแบบ และ พฒั นาโปรแกรมในการพฒั นาพนักงานให้แก่องค์กร นอกจากน้ันยงั ทาหน้าที่ออกแบบการประเมินและ ติดตามผล เพ่ือให้พนกั งานในองคก์ รมีทกั ษะ มีความรู้และความสามารถเหมาะกบั สายวิชาชีพของแต่ละ ตาแหน่งงาน รวมท้งั การมีทศั นคติท่ีดีตามความคาดหวงั ขององคก์ รดว้ ย  ทกั ษะพนื้ ฐานสาหรับฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การปฏิบตั ิงานในงานฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development : HRD ) อาจ เป็นอาชีพที่ง่ายก็ไดแ้ ตก่ ารจะเป็น “HR มืออาชีพ” นนั่ แหละ ท่ีมีความยากและตอ้ งมีสิ่งสาคญั ท้งั 6 ขอ้ น้ี เป็ น สิ่งท่ีสาคญั ที่ฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ตอ้ งมี และเป็ นทกั ษะเฉพาะ หรือเรียกไดว้ า่ คุณสมบตั ิพิเศษ ท่ี HR พึงมี ไดแ้ ก่ 1. มีความรู้และเชี่ยวชาญในงานทรัพยากรบุคคล เพราะเป็นกลุ่มคนสาคญั ท่ีคอยช่วยแกป้ ัญหาต่าง ๆ ที่เกิดข้ึนในองคก์ ร รวมไปถึงการฝึกอบรมต่าง ๆ เพ่อื พฒั นาศกั ยภาพของพนกั งานดว้ ยHR ทว่ั ไปแค่มีความรู้ เร่ืองทรัพยากรบุคคลก็เพียงพอแลว้ แต่ถา้ อยากเป็ น “HR มืออาชีพ” เราตอ้ งไปถึงข้นั ที่เรียกวา่ “เช่ียวชาญ” ใหไ้ ด้ เพราะงานทุกวนั ของ HR คือการแกป้ ัญหาตา่ ง ๆ ใหก้ บั องคก์ ร มีต้งั แต่เรื่องเล็กอยา่ ง เงินเดือนไม่ตรง, พนกั งานลืมสแกนเขา้ งาน, พนกั งานไม่ห้อยป้ าย, ไม่ใส่เส้ือบริษทั ไปจนถึงปัญหาใหญ่อยา่ งทะเลาะวิวาท หรือการคุกคามทางเพศ เรียกว่าปัญหาจะเล็กน้อยหรือซับซ้อนแค่ไหน HR น่ีแหละคืออศั วินขี่มา้ ขาวที่ จะตอ้ งเขา้ ไปช่วยแกไ้ ขในทุก ๆ สถานการณ์ใหเ้ รียบร้อยเหมือนเดิม 2. มีความสามารถในการส่ือสารซ่ึงนอกจากการพูดให้คนอื่นเขา้ ใจแลว้ การฟังเพื่อรับรู้ถึงความ ตอ้ งการของผพู้ ดู และการส่ือสารโดยการเขียนก็เป็นสิ่งสาคญั เช่นกนั นอกจากการพดู ท่ีนบั วา่ เป็ นการสื่อสาร แลว้ HR มืออาชีพยงั ตอ้ งสื่อสารไดห้ ลายรูปแบบตามความเหมาะสมของสถานการณ์ ไม่วา่ จะเป็ นการเขียน จดหมายหรือเขียนอีเมล์ติดต่อกบั คนอ่ืน,การฟัง เพื่อจบั ใจความใหไ้ ดว้ า่ จริง ๆ แลว้ ผูพ้ ูดตอ้ งการอะไร การ ส่ือสารท้งั หมดน้ีตอ้ งเป็ นมิตร มีมารยาทและมีความเป็ นมืออาชีพ เพราะทุกคนท่ีเขา้ ไปหา HR น้นั ก็เพ่ือขอ 39

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ความช่วยเหลือ ขอคาแนะนาและปรึกษาปัญหาต่าง ๆ ถา้ อยากเป็ น HR มืออาชีพ เราก็ตอ้ งสื่อสารไดอ้ ยา่ งมี ประสิทธิภาพดว้ ยเช่นกนั 3. ตอ้ งสามารถบริหารจดั การเวลาไดเ้ ป็ นอยา่ งดี เพราะนอกจากหนา้ ท่ีท่ีตอ้ งรับผดิ ชอบเป็ นประจา แลว้ ในแต่ละวนั ก็อาจจะมีปัญหา หรือเร่ืองด่วนเขา้ มาหา HR อยเู่ สมอ ซ่ึงอาจส่งผลต่อเวลาในการทางานที่ เราตอ้ งรับผิดชอบอยแู่ ลว้ ไดใ้ นแต่ละปี ของชีวิต HR จะมีเวลาทางานไปเร่ือย ๆ จนเสร็จไดน้ อ้ ยมาก เพราะ ตอ้ งเจอเรื่องไม่คาดคิดอยเู่ สมอ บางวนั อาจจะมีเรื่องด่วนเขา้ มาให้แกเ้ พียงเรื่องเดียว แต่บางวนั ก็มีเร่ืองด่วน ยาวเหยยี ดรอให้ HR เขา้ ไปแกไ้ ขต้งั แต่เชา้ ถึงเยน็ ถา้ ไม่มีวนิ ยั และบริหารเวลาไม่เป็ นแลว้ จะยิง่ ทาให้ HR ไม่ เหลือเวลาจดั การงานประจาวนั ของตวั เองทาให้ท้งั วินัยและการบริหารเวลา เป็ นสิ่งที่สาคญั มากในการ ทางาน เพราะจะช่วยให้ HR รู้วา่ เมื่อไหร่จะตอ้ งสะสางงานของเราใหเ้ สร็จ และจะแบง่ เวลายงั ไงถา้ เกิดมีเรื่อง ท่ีสาคญั ตอ้ งทาพร้อม ๆ กนั 4. มีความน่าเชื่อถือคนส่วนใหญ่มกั จะเขา้ ไปหาคนท่ีน่าเช่ือถือและไวใ้ จไดเ้ มื่อมีปัญหาท่ีตอ้ งการ ปรึกษา จะเรียก HR มืออาชีพวา่ เป็ น Club Friday ให้คนทางานก็ได้ เพราะคนท่ีทางานตรงน้ีแทบทุกคน จะตอ้ งรับฟังปัญหาและหลายคร้ังก็ตอ้ งแบง่ ปันเรื่องราวของตวั เองกบั เพอ่ื นร่วมงาน ถา้ ภาพของเราท้งั เช่ือใจ ไดแ้ ละน่าเชื่อถือกจ็ ะไดร้ ับความไวว้ างใจมากข้ึนอยา่ ลืมวา่ ความเชื่อใจและความน่าเชื่อถือเป็ นสิ่งท่ีสร้างได้ ยาก แต่เสียไปไดง้ ่ายมาก ถา้ อยากเป็น HR มืออาชีพแลว้ ล่ะก็ตอ้ งพยายามรักษาความน่าเชื่อถือไวใ้ หด้ ี 5. เป็นผทู้ ่ีมีความยตุ ิธรรมและวางตวั เป็ นกลาง เม่ือพนกั งานมีปัญหา HR จะเป็ นคนท่ีคอยช่วยเหลือ และให้คาแนะนา ดงั น้นั จึงตอ้ งเป็ นคนท่ีมีความยุติธรรม เป็ นกลาง ใชเ้ หตุผลในการแกไ้ ขปัญหา และตอ้ ง เป็ นคนที่น่าเชื่อถือและสามารถเก็บความลบั ได้ด้วยการวางตวั เป็ นกลางคือสิ่งสาคญั ของ HR มืออาชีพ เพราะในทุกคร้ังที่มีการเผชิญหน้ากนั ในท่ีทางาน HR นนั่ เองท่ีเป็ นคนกาหนดทิศทางความถูกตอ้ ง ทาให้ ความยุติธรรมสาหรับทุกฝ่ ายเป็ นสิ่งสาคญั มากในทุก ๆ เหตุการณ์ บางคร้ังเราอาจมีความเห็นเอนเอียงไป ทางใดทางหน่ึง แต่พอถึงเวลาท่ีทางานจริงแลว้ เราตอ้ งเอาความเห็นส่วนตวั ออกไปและตดั สินจากขอ้ เท็จจริง เท่าน้นั ทกั ษะน้ีตอ้ งอาศยั ท้งั เวลาและประสบการณ์ท่ีจะช่วยใหเ้ รารอบคอบและตดั สินไดอ้ ยา่ งเป็ นบวกท่ีสุด กบั ทุกฝ่ าย ถา้ ตอนน้ียงั รู้สึกว่าควบคุมตวั เองในภาวะกดดนั ไดไ้ ม่ดีเท่าไหร่ การให้คนที่มีประสบการณ์มา กวา่ เขา้ มาช่วยกเ็ ป็นเร่ืองที่สมควรทาเช่นกนั 6. รู้จกั การแบ่งปัน เมื่อทุกคนในแผนกหรือผูบ้ ริหารถือว่าคนคือทรัพยากรท่ีสาคญั ที่สุดในทุก องคก์ ร และหนา้ ที่ของ HR มืออาชีพคือการช่วยใหค้ นเหล่าน้ีเก่งข้ึน มีศกั ยภาพในดา้ นต่าง ๆ มากข้ึน ดว้ ย การอบรม สัมมนา จดั กิจกรรมเพื่อพฒั นาทกั ษะการทางาน นอกจากจะเป็ นการพฒั นาองคก์ รทางออ้ มดว้ ย การทาใหพ้ นกั งานมีคุณภาพมากข้ึนแลว้ เราเองก็ไดเ้ ป็ นส่วนช่วยให้เพื่อนคนหน่ึงมีชีวิตท่ีดีข้ึนดว้ ยเช่นกนั การจะเป็ น HR มืออาชีพไม่ง่ายอยา่ งท่ีหลายคนเขา้ ใจ แต่ถา้ เรามุ่งมน่ั พร้อมกบั มีความต้งั ใจท่ีจะช่วยให้คน อื่นประสบความสาเร็จในหนา้ ที่การงานแลว้ ล่ะก็ การจะกา้ วไปสู่ “HR มืออาชีพ” ก็ไม่ยากเกินไปอยา่ ง แน่นอน 40

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  นักพฒั นาทรัพยากรมนุษย์กบั การคดิ อย่างเป็ นระบบ นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ีบทบาทสาคญั ในการพฒั นาบุคลากรใหม้ ีความรู้ ความสามารถ และมี ทกั ษะเหมาะสมตามสายวิชาชีพของแต่ละตาแหน่งงานเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายขององค์กร แนวคิดเก่ียวกบั บทบาทของนกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยแ์ ละวธิ ีคิดอยา่ งเป็นระบบเพอื่ ใชพ้ ฒั นาบุคคลากรในองคก์ รเป็ นอีกสิ่ง ที่นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยค์ วรใหค้ วามสาคญั มีเงื่อนไของคป์ ระกอบและสภาพแวดลอ้ มที่จาเป็ นต่อการ จดั ระบบความคิด และซ่ึงนาไปสู่การปฏิบตั ิในแบบท่ีควรจะเป็ นโดยยึดหลกั การคิดท่ีหลากหลายผสมผสาน กบั แนวคิดทางพุทธศาสตร์เพ่ือใหเ้ หมาะสมกบั บริบทคนไทย นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นปัจจุบนั น้ีตอ้ ง เตรียมความพร้อมเพ่ือรองรับการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนในองคก์ ร โดยใช้หลกั การคิดดว้ ยความถูกตอ้ งจาก การศึกษาหาขอ้ มูลและวางแผนการทางานอยเู่ สมอ เพื่อพฒั นาทรัพยากรมนุษยอ์ ยา่ งมีประสิทธิภาพและมี คุณธรรมเพ่ือสร้างสรรคป์ ระโยชน์ต่อส่วนรวม ปัญหาบางเรื่องอาจมีความซบั ซ้อนจนไม่สามารถนาความรู้ และประสบการณ์มาใช้ในการแกป้ ัญหาหรืออธิบายให้เขา้ ใจไดอ้ ย่างถูกตอ้ ง ดงั น้นั วิธีคิดและวิธีแกป้ ัญหา ตอ้ งเปลี่ยนแปลงไปตามสภาพและสถานการณ์ร่วมดว้ ย เหตุผลของความซับซ้อนท่ีแตกต่างไปจากเดิม มุมมองและวิธีคิดท่ีแตกต่างกัน รวมท้งั ความรู้สึกนึกคิดของคนรุ่นใหม่ท่ีคิดต่างกนั จึงจาเป็ นตอ้ งมีการ ประมวลความคิดและฝึ กปฏิบตั ิวิธีการต่างๆ เพื่อท่ีจะสามารถตดั สินใจไดอ้ ยา่ งเป็ นระบบและมีเหตุผล ซ่ึง Gilley, Eggland & Gilley (2002) สรุปวา่ อนาคตของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รข้ึนอยกู่ บั ผลการ ปฏิบตั ิงานของผนู้ านกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยซ์ ่ึงตอ้ งมีทกั ษะและความสามารถในการบริหาร หรือมีหนา้ ที่ ในการตดั สินความสาเร็จและความลม้ เหลวขององคก์ ร นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ึงควรเตรียมความพร้อม และจดั ระบบความคิดไปในทางท่ีถูกท่ีควร Toffler (1990) เสนอแนวความคิดว่า การที่จะเขา้ ใจและคิดอยา่ งเป็ นระบบต่อการเปล่ียนแปลงที่ เกิดข้ึน ตอ้ งมองใหช้ ดั เจนวา่ ความเปล่ียนแปลงแต่ละอยา่ งท่ีแตกต่างกนั น้นั มีความสัมพนั ธ์ต่อกนั อย่างไร บา้ งจากแนวคิดดงั กล่าวจะเห็นไดว้ า่ การคิดเป็น คือ การแสวงหาแนวทางท่ีเป็นระบบ แกไ้ ข หาทางออกของ ปัญหาโดยการนาข้อมูล ความรู้ ประสบการณ์ต่างๆ ท่ีมีอยู่จากอดีตและปัจจุบัน มาศึกษาจัดให้เป็ น กระบวนการคิดอยา่ งเหมาะสม เพื่อให้ไดม้ าซ่ึงผลลพั ธ์หรือทางออกท่ีดีท่ีสุด และจดั เป็ นมิติทางความคิด เกรียงศกั ด์ิ เจริญวงศศ์ กั ด์ิ (2548) ไดส้ รุปหลกั การความคิดที่เก่ียวขอ้ งกบั นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยอ์ อกเป็ น 10 มิติดงั น้ี 1. การคิดเชิงวิพากษ์ (Critical thinking) หมายถึง การไม่เห็นคลอ้ ยตามเหตุผลหรือขอ้ กล่าวอา้ ง แต่ ทา้ ทายขอ้ อา้ งและโตแ้ ยง้ ขอ้ สมมติฐานที่อยู่เบ้ืองหลงั เหตุผลท่ีโยงความคิดเหล่าน้นั เป็ นการเปิ ดแนวทาง ความคิดสู่ทางต่างๆ ท่ีแตกตา่ งจากการยอมรับขอ้ เสนอแตเ่ พียงฝ่ ายเดียว 2. การคิดเชิงวเิ คราะห์ (Analytical thinking) หมายถึงความสามารถในการสืบคน้ ขอ้ เท็จจริงเพ่ือ ตอบคาถามเก่ียวกบั บางสิ่ง โดยการตีความ (Interpretation) การจาแนกแยกแยะ (Classification) ทาความ 41

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] เขา้ ใจ (understanding) กบั องค์ประกอบแต่ละส่วนของสิ่งน้นั และองค์ประกอบอื่นที่สัมพนั ธ์กนั (Causal relationship) ดว้ ยเหตุผลที่หนกั แน่นน่าเชื่อถือ 3. การคิดเชิงสังเคราะห์ (Synthesis-type thinking) หมายถึง ความสามารถในการรวมองคป์ ระกอบ ท่ีแยกส่วนกนั มาหลอมรวมภายใตโ้ ครงร่างใหม่อยา่ งเหมาะสม 4. การคิดเชิงเปรียบเทียบ (Comparative thinking) หมายถึง การคน้ หาความเหมือนและ / หรือความ แตกต่างขององคป์ ระกอบต้งั แต่สององคป์ ระกอบข้ึนไป เพ่ือใชใ้ นการอธิบายเร่ืองหน่ึงบนฐานของอีกเร่ือง หน่ึงโดยมีมาตรการ (Criteria) บางอยา่ งซ่ึงสามารถปรับมาใชเ้ ทียบกนั เพ่ือใหร้ ู้ถึงความแตกต่างระหวา่ งของ สองส่ิง 5. การคิดเชิงมโนทศั น์ (Conceptual thinking) ความสามารถในการประสานขอ้ มูลท้งั หมดที่อยู่ เก่ียวกบั เร่ืองใดเร่ืองหน่ึงแลว้ นามาสร้างเป็ นกรอบความคิดใหม่ข้ึนมา เพ่ือนามาใชเ้ ป็ นเลนส์การมองโลก ในการตีความขอ้ มูลหรือสิ่งต่างๆ ตามกรอบความคิดน้ีไดห้ รือเพื่อสร้างเป็ นกรอบความคิดใหม่โดยสามารถ สื่อความหมายเป็ นเชิงนามธรรมได้ 6. การคิดเชิงสร้างสรรค์ (Creative thinking) หมายถึงการขยายขอบเขตความคิดออกไปจากกรอบ ความคิดเดิมที่มีอยู่เป็ นความคิดเชิงบวก กล้าท่ีจะฝ่ าวงลอ้ มจากสิ่งเก่าๆ การแหวกม่านประเพณีท่ีเรายึด ปฏิบตั ิอยู่ 7. การคิดเชิงประยกุ ต์ (Applicative thinking) หมายถึงความสามารถในการนาสิ่งต่างๆ ที่มีอยเู่ ดิม ไปใชป้ ระโยชน์ในวตั ถุประสงคใ์ หม่ได้ สามารถเปลี่ยนนามจากนามธรรมเป็ นรูปธรรมที่ใชป้ ระโยชน์ได้ จริงและสามารถปรับใชส้ ิ่งที่มีอยเู่ ดิมใหเ้ ขา้ กบั บุคคล สถานที่ เวลา หรือเงื่อนไขใหม่ไดอ้ ยา่ งเหมาะสม 8. การคิดเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic thinking) หมายถึง ความสามารถในการกาหนดแนวทางที่ดีท่ีสุด ภายใตเ้ ง่ือนไขขอ้ จากดั ต่างๆ เพือ่ บรรลุเป้ าหมายท่ีเป็นรูปธรรมอยา่ งชดั เจน 9. ความสามารถในการคิดเชิงบูรณาการ (Integrative thinking) หมายถึง ความสามารถในการ เชื่อมโยงเรื่องในมุมตา่ งๆเขา้ กบั เร่ืองหลกั ๆไดอ้ ยา่ งเหมาะสม 10. การคิดเชิงอนาคต (Futuristic thinking) หมายถึง ความสามารถในการคาดการณ์ และประมาณ การ ความเปล่ียนแปลงต่างๆ ที่อาจจะเกิดข้ึนในอนาคตโดยการใชเ้ หตุผลทางตรรกวิทยาสมมติฐานขอ้ มูล และความสัมพนั ธ์ต่างๆ ของในอดีต และปัจจุบนั เพ่ือคาดการณ์ทิศทาง หรือขอบเขตทางเลือกท่ีเหมาะสม อีกท้งั มีพลวตั สอดคลอ้ งกบั การเปล่ียนแปลงท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคต ส่วนการคิดตามแนวพทุ ธธรรม เสถียรพงษ์ วรรณปก (2547) ไดส้ รุปวธิ ีคิดไวถ้ ึง 10 วธิ ีดงั น้ี (1) คิด สืบสาวเหตุปัจจยั (2) คิดแยกแยะส่วนประกอบ (3) คิดแบบรู้เท่าทนั ธรรมดา (4) คิดแบบแกป้ ัญหา (5) คิด แบบหลกั การและความมุง่ หมาย (6) คิดแบบคุณโทษและทางออก (7) คิดแบบคุณคา่ แทค้ ุณค่าเทียม (8) คิด แบบอุบายปลุกเร้าคุณธรรม (9) คิดแบบเป็ นอยใู่ นปัจจุบนั และ(10) คิดแบบแยกแยะส่วนประกอบ (วภิ ชั ชวาท) เพ่ือให้ผศู้ ึกษาเขา้ ใจไดโ้ ดยง่าย ผเู้ ขียนขอสรุปวิธีคิดขา้ งตน้ ไวเ้ ป็ น 4 ขอ้ ดงั น้ี (1) ความคิดเป็ นน้นั 42

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] จะตอ้ งคิดอยา่ งมีระเบียบ(2) ความคิดเป็ นน้นั จะตอ้ งคิดอยา่ งถูกวธิ ี (3) ความคิดเป็ นน้นั จะตอ้ งคิดเป็ นเหตุ เป็นผล และ (4) ความคิดเป็นน้นั จะตอ้ งคิดแลว้ ก่อใหเ้ กิดการกระทาท่ีเป็นกุศลหรือกค็ ือ “คิดสร้างสรรค”์ ในแง่มุมของนกั พฒั นาองค์กรอย่าง Senge (1990) ไดใ้ ห้ความหมายของคาว่า การคิดอย่างเป็ น ระบบ (systematic thinking) ไวว้ ่า “วินัยของการมองเห็นภาพโดยรวมเห็นท้งั หมดมีกรอบท่ีมองเห็น ความสัมพนั ธ์ท่ีเกี่ยวขอ้ งกนั มากกวา่ ที่จะเห็นแค่เชิงเหตุเชิงผล เห็นแนวโนม้ รูปแบบของความเปลี่ยนแปลง มากกวา่ จะเห็นแค่ฉาบฉวยหรือผวิ เผนิ ” ลกั ษณะของการคิดอยา่ งเป็นระบบที่ดี คือ (1) คิดเป็นกลยทุ ธ์ ชดั เจน ในเป้ าหมาย มีแนวทางท่ีหลากหลาย แน่วแน่ในเป้ าหมาย มีวสิ ัยทศั น์ (2) คิดทนั การณ์ไม่ชา้ เกินการณ์ มอง ใหเ้ ห็นความจริง บางทีชิงปฏิบตั ิก่อนปัญหาจะเกิด และ (3 ) เล็งเห็นโอกาส ในทุกปัญหามีโอกาส ไม่ยอ่ ทอ้ สร้างประโยชน์ มองใหไ้ ดป้ ระโยชน์ การคิดเชิงระบบควรมองภาพรวม องคป์ ระกอบ และตอ้ งใชพ้ ้ืนฐานแห่งการคิดเช่น การวิเคราะห์ การเปรียบเทียบ การสร้างสรรค์ เป็นตน้ นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งสามารถนาระบบการคิดมาใชป้ ฏิบตั ิ จดั ระบบความคิดอย่างมีประสิทธิภาพในการบริหาร การจะเลือกใชแ้ นวคิดใดมาดาเนินการปรับเปลี่ยน ดดั แปลงเพ่ือการปฏิบตั ิงานในองคก์ ร ตอ้ งคานึงถึงความเหมาะสมกบั สถานการณ์ และปัญหาที่เกิดข้ึนของ องคก์ รในขณะน้นั และนาการคิดแบบแกป้ ัญหา การคิดเชิงประยกุ ต์ การคิดเชิงบูรณาการ และการคิดเชิงกล ยุทธ์เพื่อพฒั นาบุคลากรและองค์กร ซ่ึง Rossett (1990) สรุปว่าการคิดเชิงกลยุทธ์ควรคานึงถึงสิ่งต่อไปน้ี (1) คิดก่อนทา (2) ฟังนายจา้ งอยา่ งระมดั ระวงั (3) กลนั่ กรองขอ้ เสนอแนะและคาแนะนาโดยใชป้ รัชญาการ พฒั นาทรัพยากรมนุษย(์ 4) เขา้ ใจบทบาทของตนในองคก์ ร (5) กลา้ ท่ีจะปฏิเสธ (6) ใชก้ ารขอร้องมากกวา่ ใช้ คาสั่ง และ (7) รักษาความร่วมมือซ่ึงเป็นหลกั ในการสร้างความน่าเช่ือถือ นอกจากน้ี นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ืออาชีพตอ้ งคานึงถึงความเป็ นไปได้ โอกาส สภาพการณ์ และเง่ือนไขที่เป็ นสาเหตุของปัญหากบั การปฏิบตั ิงานหรือองค์กรเพ่ือที่จะนาเอาแนวคิดแต่ละแนวคิดมา ปฏิบตั ิ หรืออาจประยกุ ต์ ใชห้ ลายๆ ทฤษฎี หรือหลายๆ แนวคิดในเวลาเดียวกนั แต่ท้งั น้ี ตอ้ งข้ึนอยกู่ บั การ นาเสนอและถ่ายทอดได้อย่างถูกตอ้ งเหมาะสมและถูกเวลาในสถานการณ์ที่เอ้ือประโยชน์ ตอ้ งคิดทนั ต่อ เหตุการณ์และคิดเชิงอนาคตเพื่อให้สอดคล้องกบั การเปล่ียนแปลงของโลกในอนาคตและเพ่ือประโยชน์ สูงสุดขององค์กร นักพฒั นาทรัพยากรมนุษยย์ ุคใหม่จะนาทฤษฎีหรือแนวคิดขา้ งตน้ มาใช้ควรจดั ระบบ ความคิดของตนใหเ้ ป็นระบบอยใู่ นกรอบความคิดดงั น้ี 1. คิดอยา่ งเป็นระบบโดยเริ่มจากมองภาพรวมขององคก์ รและเป้ าหมายขององคก์ ร 2. วเิ คราะห์คน วเิ คราะห์งาน วเิ คราะห์องคก์ รและปัญหา 3. คิดสืบสาวหาเหตุและปัจจยั เพือ่ มาใชเ้ ป็นองคป์ ระกอบสนบั สนุนความคิดใหม้ ีขอ้ มูลที่สมบรู ณ์ 4. คิด เชิงประยกุ ตน์ าสิ่งตา่ งๆที่มีอยเู่ ดิมไปใชป้ ระโยชนใ์ นวตั ถุประสงคใ์ หม่ 5. คิดเชิงกลยุทธ์ กาหนดแนวทางที่ดีท่ีสุดภายใตเ้ ง่ือนไขขอ้ จากดั ต่างๆ เพ่ือบรรลุเป้ าหมายท่ีเป็ น รูปธรรมอยา่ งชดั เจน 43

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 6. คิดเชิงอนาคต คิดใหท้ นั การณ์ และทนั ความเปล่ียนแปลงต่างๆ ท่ีอาจจะเกิดข้ึนในอนาคตโดยการ ใช้เหตุผลทางตรรกวิทยา สมมติฐานขอ้ มูล และความสัมพนั ธ์ต่างๆ ของอดีต และปัจจุบนั เพื่อคาดการณ์ ทิศทาง หรือขอบเขตทางเลือกท่ีเหมาะสม อีกท้งั สอดคลอ้ งกบั การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดข้ึนในอนาคต นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งนาแนวคิดสู่การปฏิบตั ิโดยใชท้ ้งั เหตุและผลและการศึกษาหาความรู้ มาเป็ นองค์ประกอบในการปฏิบตั ิให้การดาเนินงานมีประสิทธิภาพและผลสาเร็จตามวตั ถุประสงค์และ เป้ าหมายของความคิด คือ คิดแล้วตอ้ งลงมือปฏิบตั ิจึงเกิดการพฒั นา กรอบแนวคิดท้งั 5 ประการตอ้ งมี ความสัมพนั ธ์ และมีเป้ าหมาย เพอ่ื การเชื่อมโยงขอ้ มูลและระบบความคิดอยา่ งสมบูรณ์ ทาให้เกิดการพฒั นา ความรู้เดิม และก่อให้เกิดองคค์ วามรู้ใหม่ ซ่ึงจะเป็ นการบูรณาการความคิดท่ีสมบูรณ์ และสามารถนามาใช้ ในแกป้ ัญหา การวางแผน ดาเนินงาน การพฒั นาการบริหารงานอยา่ งมีประสิทธิภาพ เกิดประโยชน์สูงสุดต่อ ตนเองและองคก์ ร วิธีคิดอยา่ งเป็ นระบบก็คือ การจดั ระบบของความคิดโดยยึดหลกั ทฤษฎี และแนวคิดร่วม สมยั เก่ียวกบั การคิดที่หลากหลาย ซ่ึงมีผนู้ าความคิดเหล่าน้นั มาใชใ้ นการบริหารงาน ผสมผสานกบั แนวคิด ทางพุทธศาสตร์ไดอ้ ยา่ งเหมาะสม  บทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ บทบาทของฝ่ ายการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ไดก้ ่อใหเ้ กิดประโยชน์แก่องคก์ ร เช่นเดียวกบั บทบาท ของฝ่ ายอื่นๆตามท่ีไดก้ ล่าวมาแล้ว แต่ในท่ีน้ีจะอธิบายในลกั ษณะที่เก่ียวขอ้ งกบั บทบาทของการพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงเป็นภาพรวมขององคก์ ร วา่ มีบทบาทดงั ตอ่ ไปน้ีคือ 1) บทบาทในการเพม่ิ ประสิทธิภาพของบุคลากร การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีบทบาทในการ เสริม เพม่ิ เติม และพฒั นาให้บุคลากรมีความรู้ ความสามารถและความชานาญในการปัจจุบนั และอนาคต ซ่ึง ถือไดว้ า่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีบทบาทในการเพิ่มประสิทธิภาพการทางานให้แก่บุคลากรของ องคก์ ร 2) บทบาทในการเพมิ่ ประสิทธิภาพของงาน การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีบทบาทในการเพิ่ม ประสิทธิภาพในการทางาน ท้งั น้ีเม่ือใดมีการพฒั นาและฝึกอบรมใหแ้ ก่บุคลากรจะทาใหบ้ ุคลากรมีความรู้ และความเขา้ ใจในการปฏิบตั ิงานไดอ้ ยา่ งดี กจ็ ะส่งผลทาใหง้ านมีประสิทธิภาพเพ่มิ มากข้ึน 3) บทบาทในการแก้ไขปัญหา การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีบทบาทในการลดแกไ้ ขปัญหาต่างๆ ท่ีเกิดข้ึนในการปฏิบตั ิงาน ไม่ว่าจะเป็ นปัญหาเรื่องการทางาน ปัญหาเร่ืองความสัมพนั ธ์ระหวา่ งบุคลากร ปัญหาเรื่องความสัมพนั ธ์ระหวา่ งหน่วยงาน หรือปัญหาอ่ืนๆ ซ่ึงเป็ นปัญหาต่างๆ เหล่าน้ี ถา้ ไดม้ ีการพฒั นา และฝึ กอบรมร่วมกนั แลว้ จะทาให้บุคลากรขององคก์ ร เกิดความเขา้ ใจถึงลกั ษณะงานของแต่ละคน แต่ละ ฝ่ าย แต่ละหน่วยงานสร้างความร่วมมือและการประสานสัมพนั ธ์ต่อกนั และจะร่วมกนั แกไ้ ขปัญหาต่าง ๆ ท่ี อาจจะเกิดข้ึนในองคก์ รได้ 44

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 4) บทบาทในการลดความสูญเสีย การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีบทบาทในการลดความสูญเสีย ตา่ งๆ ในการทางานได้ เพราะถา้ ไดม้ ีการพฒั นาและฝึ กอบรมเก่ียวกบั วิธีการในการปฏิบตั ิงานที่ถูกตอ้ งแลว้ จะทาใหบ้ ุคลากรขององคก์ รสามารถใช้ เครื่องจกั ร เครื่องมือ วสั ดุ อุปกรณ์ และเทคโนโลยใี นการปฏิบตั ิงาน ไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ งและมีประสิทธิภาพกจ็ ะเป็นการลดความสูญเสียต่าง ๆ ที่เกิดข้ึนได้ 5) บทบาทการรองรับการขายงาน การพฒั นาทรัพยากรมนุษยก์ ็จะมีบทบาทในการเตรียมบุคลากร ขององคก์ รไวใ้ หพ้ ร้อม เพ่ือรองรับการปรับตวั หรือขยายงานของหน่วยงานหรือองคก์ รได้ และถา้ ไดม้ ีการ พฒั นาและฝึ กอบรมบุคลากรให้มีความรู้ ความสามารถ มีทกั ษะและความสามารถในการปฏิบตั ิงานท่ีจะ เกิดข้ึนในอนาคตได้เป็ นอยา่ งดีแล้ว จะทาให้ไม่เกิดอุปสรรคในการขยายงาน และจะเป็ นการรองรับการ ขยายงานหรือตาแหน่งต่าง ๆ ท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคตได้ 6) บทบาทในการปรับปรุงและพฒั นาระบบงาน การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีบทบาทการช่วย ใหบ้ ุคลากรขององคก์ ร มีความเขา้ ใจและสามารถปรับตวั ใหเ้ ขา้ กบั การปรับปรุงและพฒั นาระบบงานต่าง ๆ ท่ีอาจจะมีการเปลี่ยนแปลงขององคก์ รได้ กล่าวคือถา้ ไดม้ ีการพฒั นาและฝึ กอบรมบุคลากรให้เขา้ ใจถึงการ พฒั นาและปรับปรุงระบบงานที่จะมีการเปลี่ยนแปลงแลว้ จะทาให้ลดปัญหาต่างๆ ที่อาจจะเกิดข้ึนจาการ เปล่ียนแปลงแลว้ จะทาให้ลดปัญหาต่างๆ ท่ีอาจจะเกิดข้ึนจากการเปลี่ยนแปลได้ เช่น การลดปัญหาการ ตอ่ ตา้ น ลดปัญหาความขดั แยง้ ตา่ ง ๆ เป็นตน้ 7) บทบาทในการให้บรรลเุ ป้ าหมายขององค์กร การพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีบทบาทในการทาให้ องคก์ รสามารถบรรลุถึงเป้ าหมายและวตั ถุประสงคข์ ององคก์ รไดเ้ พราะในการบริหารองค์กรจะตอ้ งมีการ วางแผนงานในเร่ืองต่างๆไว้ โดยเฉพาะเรื่องการวางแผนเกี่ยวกับบุคคลในองค์กรว่าจะให้มีสมรรถนะ (Competency) เป็นอยา่ งไรผบู้ ริหารก็จะใชว้ ธิ ีในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เพ่ือทาใหบ้ รรลุถึงเป้ าหมายและ วตั ถุประสงคข์ ององคก์ รได้ บทบาทของผ้บู ริหารงานด้านการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ผบู้ ริหารงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะมีบทบาทท่ีสาคญั ดงั ต่อไปน้ี 1) ผู้ค้นหา (Program Seeker) ผบู้ ริหารงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จะมีบทบาทเป็ นผซู้ ่ึงทา หน้าที่ในการคน้ หาว่า ควรจะมีการจดั โครงการหรือกิจกรรมการพฒั นาและฝึ กอบรมให้กบั บุคลากรใน หัวขอ้ เรื่องใด มีความจาเป็ นมาน้อยเพียงใด บุคลากรมีความตอ้ งการหรือไม่ เพ่ือที่จะได้จดั โครงการหรือ กิจกรรมในการพฒั นาและฝึกอบรมใหก้ บั บุคลากรไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ งและตรงกบั ความตอ้ งการขององคก์ ร 2) วางแผน (Program Planner) ผบู้ ริหารงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ จะมีบทบาทเป็ นผซู้ ่ึง ทาหนา้ ที่ในการวางแผนการจดั ทาโครงการหรือกิจกรรมต่าง ๆ ในการพฒั นาและฝึ กอบรมให้บุคลากรวา่ จะ จดั เมื่อไหร่ ที่ไหน ใครเป็นผทู้ ี่เขา้ รับการพฒั นาและฝึกอบรม ใชว้ ธิ ีการใด เป็นตน้ 45

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 3) ผู้ดาเนินการ (Program Operator) เป็ นผซู้ ่ึงทาหนา้ ที่ในการดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ ตามที่ไดม้ ีการ วางแผนไว้ ดงั น้นั ผูบ้ ริหารงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ าเป็ นตอ้ งทาหนา้ ที่ดูแลให้การดาเนินงาน เป็นไปตามที่กาหนดไว้ เพอ่ื ใหบ้ รรลุผลสาเร็จตามวตั ถุประสงคข์ องโครงการ 4) ผู้ประเมิน (Program Evaluator) เป็ นผซู้ ่ึงทาหนา้ ท่ีในการประเมินผลโครงการหรือกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกิดข้ึนว่า เป็ นไปตามท่ีกาหนดไวห้ รือไม่ โดยจะตอ้ งมีการประเมินผลการดาเนินงานในทุกกิจกรรม โดยเฉพาะความพึงพอใจ (Satisfaction) ในดา้ นต่าง ๆ ไม่วา่ จะเป็ นหลกั สูตร วิทยากร ระยะเวลา สถานท่ี หรือกิจกรรมอ่ืน ๆ ที่มี เพื่อที่จะไดน้ าผลจากการประเมินดา้ นต่าง ๆ ไปใชส้ าหรับการปรับปรุงแกไ้ ขในการ ดาเนินงานคร้ังต่อไป 5) ผู้ให้บริการ (Program Facilitator) ซ่ึงทาหนา้ ท่ีในการใหบ้ ริการและอานวยความสะดวก ให้กบั ผู้ ที่เขา้ มามีส่วนเกี่ยวขอ้ งกบั การพฒั นาและฝึ กอบรมในแต่ละโครงการหรือกิจกรรม ไม่วา่ จะเป็ นผูบ้ ริหาร หรือวิทยากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะต้องอานวยความสะดวกและให้บริการกบั ผูท้ ่ีเขา้ รับการพฒั นาและ ฝึกอบรม ใหเ้ กิดความพึงพอใจและประทบั ใจในการใหบ้ ริการและการอานวยความสะดวกในดา้ นต่าง ๆ ซ่ึง อยา่ งนอ้ ยควรท่ีจะอยใู่ นระดบั ดี 6) ผู้บริหาร (Program Administrator) ทาหนา้ ที่ในการบริหารหน่วยงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากร มนุษยต์ ามสายการควบคุมบงั คบั บญั ชาดว้ ย ดงั น้นั ผูบ้ ริหารงานดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยก์ ็จะตอ้ งทา หน้าท่ีในการบริหาร จัดการ ควบคุม กากบั และดูแลให้การดาเนินงานขงหน่วยงานบรรลุผลสาเร็จตาม เป้ าหมายและวตั ถุประสงค์ขององค์กร ซ่ึงถือว่าเป็ นหนา้ ที่ในการจดั การ (Management Functions) ของ ผบู้ ริหารทุกระดบั ในองคก์ ร ผ้ทู เี่ กย่ี วข้องกบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รมีผทู้ ่ีเกี่ยวขอ้ งและร่วมรับผดิ ชอบ ดงั ต่อไปน้ี 1) ผู้บริหารระดับสูง (Top Management) ตอ้ งใหก้ ารช่วยเหลือ ส่งเสริมและสนบั สนุน เพ่ือให้การ ดาเนินงานในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรเป็ นไปอย่างราบร่ืน โดยเฉพาะในเร่ืองเก่ียวกับ งบประมาณ ทรัพยากรและสิ่งอานวยความสะดวกต่างๆ รวมท้งั การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ ในขณะท่ีมี การดาเนินการพฒั นาและฝึกอบรมบุคลากรดว้ ย 2) ผู้รับผิดชอบด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD Manager) จะตอ้ งเป็ นผทู้ ่ีรับผิดชอบการ ดาเนินงานโดยรวมท้งั หมด ต้งั แต่การวเิ คราะห์ความจาเป็ น การจดั ทาโครงการ การดาเนินงานตามโครงการ การประเมินผลและติดตาม นอกจากน้ียงั จะตอ้ งคอยใหบ้ ริการประสานงาน อานวยความสะดวก และแกไ้ ข ปัญหาตา่ ง ๆ ใหก้ บั ผทู้ ี่เกี่ยวขอ้ งทุกฝ่ าย เพอ่ื ใหเ้ กิดความราบรื่นในการดาเนินงานไดม้ ากที่สุด 3) ผ้บู ังคบั บญั ชาโดยตรง (Supervisor) ตอ้ งใหก้ ารส่งเสริม สนบั สนุน และเปิ ดโอกาสให้บุคลากรที่ อยภู่ ายใตก้ ารควบคุมบงั คบั บญั ชา ไดเ้ ขา้ ร่วมการพฒั นาและฝึกอบรมไมว่ า่ จะจดั ข้ึนภายในองคก์ รเองหรือจดั ข้ึนโดยหน่วยงานภายนอก บางคร้ังอาจจะตอ้ งทาหนา้ ที่เป็นผสู้ อนงานให้แก่บุคลากรท่ีอยภู่ ายใตก้ ารควบคุม 46

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บงั คบั บญั ชาดว้ ย นอกจากน้ี อาจจะตอ้ งเปิ ดใจใหก้ วา้ งและมีความยนิ ดี เมื่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดร้ ับโอกาสให้ เขา้ รับการพฒั นาและฝึกอบรมเพ่ือเขา้ สู่ตาแหน่งหนา้ ท่ีการงานที่สูงข้ึน โดยไม่มีอคติใด ๆ ท้งั สิ้น 4) บุคลากรในองค์กร (Employees) ตอ้ งให้การสนับสนุนและให้ความร่วมมือในการเข้ารับการ พฒั นาและฝึ กอบรมดว้ ยความเตม็ ใจ ไม่มีการต่อตา้ น ใหค้ วามสนใจ ฝึ กการปฏิบตั ิ และใหค้ วามร่วมมือใน การทากิจกรรมต่าง ๆ ในขณะที่เขา้ รับการพฒั นาการฝึ กอบรม ซ่ึงจะเป็ นผลประโยชน์ท่ีเกิดข้ึนกบั บุคลากร น้นั ท้งั โดยตรงและโดยออ้ ม  ตัวแบบฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต Ulrich and Brockbank (2005) ไดน้ าเสนอตวั แบบฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคตวา่ ฝ่ ายทรัพยากร มนุษยจ์ าเป็ นตอ้ งคานึงถึง หลกั เกณฑ์ 14 ประการเพ่ือเพิ่มคุณค่าให้กบั การบริหารทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงกล ยทุ ธ์ใหป้ ระสบความสาเร็จ ดงั ตารางที่ 2.1 ตารางที่ 2.1 : ตวั แบบฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต: หลกั เกณฑ์ 14 ประการของงานบริหาร ทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต ส่วนท่ี 1 ส่วนที่ 2 ส่วนที่ 3 วิสั ยทัศน์ ท่ีมีคุณค่ าของฝ่ าย องค์ประกอบ ของเป้ าหมายในการ การดาเนินการ และหลักเกณฑ์ ของฝ่ ายบริหาร บริหารทรัพยากร มนุษย์ เป็ นฝ่ ายทรัพยากร มนุษย์ทมี่ คี ณุ ค่า ทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ท รั พ ย า ก ร ม นุ ษ ย์ ป ร ะ ส บ ท ร าบ ค วาม เ ป็ น จ ริ ง ท่ี เ กิ ด ข้ึ น 1. ตระหนกั ถึงสภาพความเป็ นจริงภายนอกของ ความสาเร็จเม่ือสามารถสร้าง ภายนอกธุรกิจ ธุรกิจและสามารถปรับวิธีการปฏิบัติงานได้ คุณค่าใหเ้ กิดข้ึนในองคก์ ร อยา่ งเหมาะสมรวมถึงการจดั สรรทรัพยากรอยา่ ง สมเหตุสมผล 47

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ตอบสนองความต้องการของผู้มี 2.สร้างคุณค่าทางการตลาดให้กบั ผูล้ งทุนดว้ ย ส่วนไดส้ ่วนเสียในธุรกิจท้งั ภายใน การเพ่มิ คุณค่า และภายนอก 3. เพิ่มส่วนแบ่งลกู คา้ ดว้ ยการเช่ือมโยงกบั ลูกคา้ เป้ าหมาย 4. ส่งเสริมผูบ้ ริหารในสายงานหลักด้วยการ สร้างความสามารถใหก้ บั องคก์ ร 5. ระบุและสร้างคุณค่าของพนกั งาน และสร้าง ความมั่นใจว่าพนักงานมีความสามารถที่จะ ปฏิบตั ิหนา้ ที่ได้ สร้างความเชี่ยวชาญให้กับฝ่ าย 6. บริหารงานทรัพยากรมนุษยเ์ พอื่ เพิ่ม ทรัพยากรมนุษย์ คุณค่าใหก้ บั องคก์ ร 7. บริหารกระบวนการและผลการ ปฏิบตั ิงานเพ่อื เพ่มิ คุณค่าใหก้ บั องคก์ ร 8. บริหารขอ้ มลู ข่าวสารและการ ปฏิบตั ิงานเพื่อเพม่ิ คุณคา่ ใหก้ บั องคก์ ร 9. บริหารกระบวนการไหลของ งานการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน เพอ่ื เพ่มิ คุณค่าใหก้ บั องคก์ ร สร้างทรัพยากรมนุษย์ 10. มีกระบวนการวางแผนกลยทุ ธ์ท่ี ชัดเจนในการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์กับ เป้ าหมายของธุรกิจ 11. จดั รูปแบบขององค์กรให้สอดคลอ้ งกบั กล ยทุ ธข์ องธุรกิจ สร้างความเป็ นมืออาชีพ 12. จัดให้พนักงานมีบทบาทท่ีเหมาะสมและ ใหก้ บั ทรัพยากรมนุษย์ ชดั เจน 13. สร้างความสามารถใหก้ บั พนกั งานเพ่ือทาให้ เกิดขีดความสามารถในการแข่งขันทางด้าน ทรัพยากรมนุษย์ 14. ลงทุนในทรัพยากรมนุษยท์ ี่มีความเช่ียวชาญ ผา่ นการฝึ กอบรมและการพฒั นาประสบการณ ท่ีมา : ( Dave Ulrich and Wayne Brockbank, 2005) 48

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] จากตารางที่ 2.1 แสดงใหเ้ ห็นถึงบทบาทของนกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ี่มีส่วนสาคญั ในการพฒั นา องคก์ รและการเตรียมตวั ในการท่ีจะพฒั นาทรัพยากรมนุษยข์ องตนเอง ในช่วงสามทศวรรษที่ผ่านมา การ ปฏิบตั ิงานดา้ นทรัพยากรมนุษยไ์ ดป้ ระสบกบั การเปล่ียนแปลงอยา่ งมีนยั สาคญั ซ่ึงหมายรวมถึง การยา้ ยจาก การปฏิบตั ิงานในระดบั ล่างๆ ขยบั ข้ึนมาเป็ นงานบริหารและบารุงรักษาทรัพยากรมนุษย์ และก้าวสู่การ ปฎิบตั ิงานในส่วนงานหลกั ของธุรกิจและการเป็ นหุน้ ส่วนทางกลยทุ ธ์ของธุรกิจ ในท่ีประชุมวิชาการหลาย แห่งยงั คงเสียดายกบั บทบาทของฝ่ ายทรัพยากรมนุษยท์ ่ีทาหนา้ ท่ีแค่งานบริหารและการจดั การทรัพยากร บุคคลใหก้ บั องคก์ รเพยี งเท่าน้นั สายงานดา้ นบริหารทรัพยากรมนุษยแ์ ละผเู้ ชี่ยวชาญดา้ นทรัพยากรมนุษยไ์ ด้ สร้างความคืบหนา้ อยา่ งมีนยั สาคญั ในช่วงไม่กี่ทศวรรษท่ีผา่ นมา ดว้ ยการเป็ นแกนกลางในการดาเนินธุรกิจ การมีส่วนร่วมในความสาเร็จของธุรกิจและความเป็ นมืออาชีพในระดบั สูง ( Dave Ulrich and Wayne Brockbank, 2005)  การเตรียมพร้อมสาหรับฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ในศตวรรษท่ี 21 การเตรียมความพร้อมใหก้ บั คนในองคก์ รในการท่ีจะตอ้ งเผชิญกบั ส่ิงใหม่ๆ และเหตุการณ์ท่ีไม่คาด ฝันท่ีอาจเกิดข้ึนไดเ้ พื่อท่ีจะสามารถรักษาความอย่รู อดและความเป็ นผูน้ าในประเภทของธุรกิจท่ีดาเนินอยู่ ด้วยเหตุผลที่ด้านทรัพยากรในโลกท่ีมีอยู่อย่างจากัดในขณะที่ความเป็ นโลกาภิวฒั น์กลับทาให้ธุรกิจ จาเป็นตอ้ งเตรียมแขง่ ขนั กบั ผปู้ ระกอบการท้งั จากในประเทศและจากต่างประเทศ ทาใหจ้ าเป็ นตอ้ งแสวงหา ทรัพยากรในการดาเนินงานที่ดีมีประสิทธิ ภาพให้เพียงพอสาหรับการสร้างความไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั และ ทรัพยากรมนุษย์ เป็ นทรัพยากรท่ีมีค่าสูง สุดขององค์กร และเป็ นปัจจัยที่จะทาให้ธุรกิจประสบ ความสาเร็จในการดาเนินงานหรืออาจพ่ายแพต้ ่อคู่แข่ง ขนั ดว้ ยเหตุน้ีฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ตอ้ งเขา้ ใจและ เตรียมตวั ใหพ้ ร้อมในการบริหารทรัพยากรมนุษยป์ ระสบความสาเร็จในศตวรรษที่ 21 เพ่ือให้สามารถนาไป พิจารณาปรับปรุงบทบาทของฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ ห้องคก์ รให้ทนั ต่อความเปล่ียนแปลงในปัจจุบนั และท่ี กาลงั จะติดตามมาในอนาคต ฝ่ ายทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งทาความเขา้ ใจในสิ่งตอ่ ไปน้ี (พิชิต เทพวรรณ์, 2554) 1. กรอบและแนวความคดิ ของบทบาทฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ เพื่อสร้างความเขา้ ใจเกี่ยวกบั บทบาทงานดา้ นการบริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ากอดีตมาจนถึงปัจจุบนั วา่ ไดม้ ีการปรับเปลี่ยนรูปแบบและการปฏิบตั ิงานไปในดา้ นใดบา้ ง Singapore Human Resources Institute (2002) ไดน้ าเสนอบทบาทของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ น 3 ช่วงระยะเวลา คืออดีต ปัจจุบนั และอนาคต ซ่ึงสามารถนามาใชเ้ ป็ นแนวทางในการทาความเขา้ ใจขอบเขตและบทบาทของงานฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ต้งั แต่อดีตจนถึงปัจจุบนั ไดด้ งั น้ี 49

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บทบาทของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดตี ฝ่ ายบริหาร ฝ่ ายปฏบิ ตั งิ านหลกั ทรัพยากรมนุษย์ Business Operation Human resource management Function แผนภาพท่ี 2.1 บทบาทและการทางานของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นอดีต ที่มา : ดดั แปลงจาก Singapore Human Resources Institute (2002) จากแผนภาพที่ 2.1 แสดงใหเ้ ห็นวา่ ในสมยั ก่อนบทบาทและการทางานของฝ่ ายทรัพยากรมนุษยน์ ้นั ถูกแยกออกจากการทางานของฝ่ ายบริหารโดยเด็ดขาด ต่างฝ่ ายต่างรับผิดชอบหน้าท่ีของตนเองเพียงฝ่ าย เดียว ฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นแต่ก่อนถูกเรียกวา่ ฝ่ ายบุคคล มีหนา้ ท่ีหลกั ในการหาบุคลากรเขา้ มาปฏิบตั ิงาน ในตาแหน่งที่องคก์ รตอ้ งการ ดูแลค่าตอบแทนและสวสั ดิการต่างๆ ที่จาเป็ น การปฏิบตั ิงานตามกฎระเบียบ ของพนกั งาน ไม่ว่าจะเป็ นการขาดงาน การลา การมาสาย จะเห็นไดว้ า่ ขอบเขตงานของฝ่ ายบุคคลในอดีต น้นั คอ่ นขา้ งจะแคบมากและโดยเฉพาะการเจาะจงลงไปเร่ืองบริหารงานบุคคลเทา่ น้นั ผบู้ ริหารขององคก์ รจึง มองฝ่ ายบุคคลวา่ มีหนา้ ท่ีตอบสนองความตอ้ งการดา้ นแรงงานและการควบคุมให้อยใู่ นกฎระเบียบเพียงเท่า น้ันเอง และฝ่ ายบุคคลเองตอ้ งปฏิบตั ิหน้าท่ีภายใตก้ ารสั่งงานของผูบ้ ริหารในสายงานหลกั และยงั ไม่มี บทบาทในการเพิ่มคุณคา่ ในการดาเนินงานใหก้ บั องคก์ รแตอ่ ยา่ งใด 50

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บทบาทของฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน ฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ ายปฏบิ ตั ิงานหลกั Human resource Business managemant Function Operations แผนภาพที่ 2. 2 บทบาทและการทางานของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นปัจจุบนั ที่มา : ดดั แปลงจาก Singapore Human Resources Institute (2002) จากแผนภาพท่ี 2.2 ไดแ้ สดงขอบเขตงานดา้ นบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นยคุ ปัจจุบนั น้ี ฝ่ ายบริหาร ทรัพยากรมนุษยม์ ีความจาเป็ นท่ีจะตอ้ งเขา้ มาดาเนินการในบทบาทการเป็ นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ของธุรกิจ ผบู้ ริหารงานทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งจะตอ้ งมุ่งเนน้ ภาพรวมของการดาเนินงานในองค์กร และจะตอ้ งมีความ เขา้ ใจในลกั ษณะของธุรกิจอย่างชัดเจนอีกด้วย กลยุทธ์ท่ีองค์กรของธุรกิจของตนท่ีใช้สามารถกาหนด เป้ าหมายเพ่ือการช้ีนาให้กบั ผูบ้ ริหารขององค์กร นอกจากน้ียงั ต้องจดั หาทุนมนุษย์ให้เพียงพอต่อความ ตอ้ งการขององคก์ รอีกดว้ ย ดว้ ยเหตุน้ีฝ่ ายทรัพยากรมนุษยจ์ ึงเป็ นเสมือนน้ามนั หล่อล่ืนและกาวขององคก์ ร ในการที่จะประสานงานและขบั เคล่ือนองคก์ รใหด้ ารงอยไู่ ดท้ ่ามกลางการแข่งขนั และยงั ตอ้ งทาหนา้ ท่ีใน การเพิ่มคุณคา่ ใหก้ บั องคก์ ร ดว้ ยการกาหนดผลการปฏิบตั ิงานและผลิตภาพท่ีตอ้ งการจะบรรลุในมุมมองของ พนกั งานเพอ่ื ใหส้ อดคลอ้ งกบั เป้ าหมายขององคก์ ร แตถ่ า้ มองในดา้ นการปฎิบตั ิงานแลว้ ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ยงั คงทางานแบบหุ้นส่วน คือ การเขา้ ไปรับรู้การวางแผนกลยุทธ์องค์กร รับรู้เป้ าหมาย แลว้ นามาปฏิบตั ิ เพอ่ื ใหส้ อดคลอ้ งกบั แผนกลยทุ ธ์ แตย่ งั มิใช่เป็นผกู้ าหนดกลยทุ ธ์หรือทิศทางใหก้ บั องคก์ รแตอ่ ยา่ งใด 51

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ฝ่ ายบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ Human resource management Function การดาเนินกลยทุ ธ์ ทางธุรกจิ Strategic Business operation แผนภาพที่ 2.3 บทบาทและการทางานของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต ท่ีมา : ดดั แปลงจาก Singapore Human Resources Institute (2002) จากแผนภาพที่ 2. 3 แสดงให้เห็นถึงบทบาทของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต คือ การ ยกระดบั จากงานที่เคยทาหนา้ ท่ีประสานงานเฉพาะเรื่อง มาเป็ นการมีส่วนร่วมกบั ผบู้ ริหารในระดบั สูงของ องคก์ รในการจดั ทาแผนกลยทุ ธ์ทางธุรกิจ ท้งั น้ีฝ่ ายทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งผนั ตวั เองจากผบู้ ริหารงานประจา ดา้ นทรัพยากรมนุษยม์ าเป็นนกั กลยทุ ธ์ท่ีทางานเคียงบา่ เคียงไหล่กบั ผบู้ ริหารระดบั สูง เพราะนอกจากจะตอ้ ง เขา้ ร่วมประชุมแผนกลยุทธ์ เตรียมความพร้อมดา้ นทรัพยากรมนุษยเ์ พ่ือให้สอดคลอ้ งกบั แผนกลยุทธ์ของ ธุรกิจแล้ว ฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นศตวรรษที่ 21 ยงั ตอ้ งสามารถประเมินทิศทางของธุรกิจ การ เปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอ้ มภายนอก เพ่ือนามาช้ีแนะกลยุทธ์ที่สร้างความไดเ้ ปรียบใหก้ บั ผบู้ ริหาร ดว้ ย เหตุน้ี จะเห็นไดว้ ่าบทบาทในอนาคตของฝ่ ายทรัพยากรมนุษยม์ ีความสาคญั กบั ประสิทธิภาพขององค์กร อยา่ งชดั เจนและเพ่ือให้เกิดความเขา้ ใจในบทบาทของฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รไดด้ ีย่ิงข้ึน นอกจากน้ี 52

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] Singapore Human Resources Institute (2002) ยงั ไดน้ าบทบาทของฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นแต่ละยคุ มาเปรียบเทียบกบั กระบวนการบริหารงานในแต่ละระดบั ขององค์กรท่ีฝ่ ายทรัพยากรมนุษยม์ าสามารถให้ การสนบั สนุนดว้ ยบทบาทท่ีแตกตา่ งกนั ตามลาดบั ช้นั การบริหารจดั การ ดงั แผนภาพท่ี 2.4. ผ้บู ริหารระดบั สูง ผ้ผู ลกั ดนั คุณค่าให้กบั องค์กร การบูรณาการ/การผสมผสาน ไม่มคี วามเชี่ยวชาญ ด้านทรัพยากรมนุษย์ ค่าตอบแทน การฝึ กอบรม สวสั ดกิ าร การคดั เลอื ก แรงงานสัมพนั ธ์ การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน แผนภาพที่ 2. 4 บทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร ที่มา : Singapore Human Resources Institute (2002) จากแผนภาพท่ี 2.4 ไดแ้ สดงใหเ้ ห็นถึงบทบาทในการบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รท้งั 3 ระดบั คือ บทบาทนกั ทรัพยากรมนุษย์ บทบาทฝ่ ายทรัพยากรมนุษยใ์ นการสนบั สนุนการดาเนินงาน และบทบาท การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ทาหน้าท่ีแตกต่างกนั โดยที่นักทรัพยากรมนุษย์รับผิดชอบงาน พ้ืนฐาน เช่น งานดา้ นเงินเดือนและค่าตอบแทน แผนสวสั ดิการ วนั หยุด และการลาออก รวมไปถึงการให้ การสนบั สนุนผูบ้ ริหารในสายงานหลกั เพื่อการบรรจุพนกั งานลงในตาแหน่งท่ีว่างและการแก้ไขปัญหา ประจาวนั ที่เกิดข้ึนกบั แผนกต่างๆ ขององคก์ ร ซ่ึงงานข้นั พ้ืนฐานของฝ่ ายทรัพยากรมนุษยน์ ้นั สามารถจา้ ง หน่วยงานภายนอกเข้ามารับผิดชอบดูแลแทนได้ บทบาทต่อมาคือ บทบาทฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ในการ สนบั สนุนการดาเนินงานน้นั ฝ่ ายทรัพยากรมนุษยม์ ีความรับผดิ ชอบการดาเนินงานท่ีเก่ียวขอ้ งกบั การบริหาร 53

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] และการสนบั สนุนการดาเนินงานของแผนกต่างๆ และ บทบาทสุดทา้ ย คือบทบาทการบริหารทรัพยากร มนุษยเ์ ชิงกลยุทธ์ เป็ นบทบาทท่ีมีความสาคญั ต่อการเป็ นผนู้ าทางยุทธศาสตร์ในภาคธุรกิจท่ีเตม็ ไปดว้ ยการ แข่งขนั เพ่ือท่ีจะสร้างความไดเ้ ปรียบและการอยรู่ อดให้กบั องคก์ รของตน และเป็ นบทบาทที่สาคญั ของการ บริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคต ( ชชั ราวรรณ มีทรัพยท์ อง, จิราวรรณ คงคลา้ ย และ เฉลิมชยั กิตติศกั ด์ินาวนิ , 2559)  การเตรียมความพร้อมสู่ความเป็ นมอื อาชีพ นกั ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource: HR) ในอนาคตตอ้ งเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงตวั เอง เพื่อกา้ วสู่การเป็ น มืออาชีพ ในการเตรียมรับการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงน้นั ยอ่ มมีท้งั “ความคาดหวงั ” และ “ความหวาดเกรง” (Hope & Fear) ไปพร้อมกนั เป็ นปกติวิสัยของปุถุชน เมื่อตอ้ งนาการเปลี่ยนแปลง ยอ่ ม มองในแง่ดี หวงั ความสาเร็จ คิดจะทาโน่นทาน่ี คนน้นั ตอ้ งเป็ นอยา่ งน้นั คนน้ีตอ้ งทาอยา่ งน้ี นนั่ คือซีกของ ความหวงั ส่วนในซีกของความหวาดเกรงน้นั อาจกลวั ความลม้ เหลว ไม่กลา้ เปลี่ยน เพราะไม่เคยทามาก่อน กลวั คนไม่เช่ือ กลวั ผลกระทบท่ีอาจเกิดข้ึน กลวั การตกงานเพราะองคก์ รอาจอาศยั หุ่นยนตแ์ ละเทคโนโลยี งานบางอยา่ งใชห้ ุ่นยนตอ์ จั ฉริยะ (Artificial Intelligent : AI) ทาแทนได้ เคยใชเ้ จา้ หนา้ ท่ีสรรหา นงั่ รับสมคั ร งาน ทาการทดสอบผสู้ มคั ร ต่อไป AI อาจทาหนา้ ที่แทนได้ ตาแหน่งเจา้ หนา้ ที่สรรหาไม่จาเป็ นตอ้ งมีอีกแลว้ หลายบริษทั ไดร้ ับสมคั รพนกั งานผา่ นระบบอินเตอร์เนต ดงั น้นั เพ่ือลดสิ่งที่ทาให้ฝ่ ายทรัพยากรมนุษยเ์ กิด ความหวาดกลวั คือการที่เตรียมคุณสมบตั ิท่ี HR มืออาชีพจาเป็ นตอ้ งมี เพื่อบรรเทาความหวาดกลวั ต่อการ ปรับปรุงเปล่ียนแปลงในอนาคต คุณสมบตั ิเหล่าน้ีไดแ้ ก่ 1. Critical & Enquiring Thinker : ตอ้ งเป็นคนท่ีช่างวเิ คราะห์วจิ ารณ์ เป็นนกั คิด เพื่อจะไดห้ าขอ้ สรุป ท่ีดีที่สุด 2. Solution Driven : คิดแลว้ ตอ้ งชกั จงู ใหไ้ ดบ้ ทสรุปใหไ้ ด้ ไม่ควรปล่อยใหพ้ ดู ไป หาเน้ือหาไม่ได้ 3. Courageous : ตอ้ งใจกลา้ แมไ้ มเ่ คยทาแต่ก็ตอ้ งกลา้ ทา หากมรแตค่ วามกลวั ก็จะทางานไมไ่ ด้ 4. Collaboration: เก่งเรื่องการร่วมมือ การประสานงาน ไมใ่ ช่ประสานธรรมดา ตอ้ งเป็ นนกั ประสานสิบทิศ เพราะเราตอ้ งการเปลี่ยนท้งั องคก์ ร ไม่ใช่แค่จุดใดจุดหน่ึงเทา่ น้นั ตอ้ งพร้อมยกมือไหวแ้ มใ้ จ จะไมอ่ ยากไหว้ แต่เราทาเพ่ืองาน 5. Understand: เป็นสิ่งท่ี HR ตอ้ งมีตอ้ งทาอยแู่ ลว้ ทางานกบั คนแลว้ ไม่เขา้ ใจคนไดอ้ ยา่ งไร นอกจากน้ีตอ้ งเขา้ ใจงานดว้ ย อยา่ รู้แค่เร่ืองงานของเรา เราตอ้ ง Knowing the Business ร่วมดว้ ย 6. Resolve Issues : ตอ้ งเป็ นนกั แกป้ ัญหา อยา่ ปล่อยคา้ งคาไว้ เพราะจะเป็ นอุปสรรคในการทางาน ต่อไป ระดมสมองคนอ่ืน ฟังคนอ่ืนดว้ ยหากคิดเองไม่ออก ใหค้ ิดเสมอวา่ ปัญหามีไวแ้ กไ้ ข ต้งั สติ อย่าตกใจ ค่อยๆ คิดหาทางออก เพอ่ื แกป้ ัญหาน้นั ใหก้ บั องคก์ รและใหก้ บั ตนเองดว้ ย 54

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 7. Credible : ตอ้ งสร้างและสะสมเครดิต ความไวว้ างใจ ความน่าเช่ือถือไวใ้ หม้ าก หากผอู้ ื่นเชื่อใน ตวั เราแลว้ การทางานจะดาเนินไปไดโ้ ดยง่าย 8. Care : คนเราน้นั หากลองไดร้ ับน้าใจ ความเอาใจใส่ แสดงออกใหเ้ ขารู้วา่ เขามีความหมายกบั เรา การตอบสนองใหค้ วามร่วมมือยอ่ มตามมา เสมอ 9. Future Oriented : ตอ้ งมีวิสัยทศั น์ รู้จกั การฝึ กคิดไกล คิดให้รอบคอบ ตอ้ งฝึ กตนใหเ้ ป็ นคนท่ี มองการณ์ไกล มองใหล้ ะเอียดทุกแง่มุม มองให้ทะลุ ถา้ ทาอยา่ งน้ีแลว้ จะเป็ นอย่างไร จะพบปัญหาหรือไม่ จะแกห้ รือป้ องกนั ปัญหาน้นั อยา่ งไร 10. Influencer : เป็ นผมู้ ีอิทธิพลทางความคิด สามารถชกั จูง ดูดดึงให้คนคลอ้ ยตาม หากคนใด สามารถมีพฤติกรรมขอ้ น้ีได้ เช่ือไดเ้ ลยวา่ งานจะราบร่ืน สั่งงานดา้ นไหน ส่วนใหญ่ผบู้ ริหารต้งั แต่ระดบั สูง ลงมามกั เห็นดว้ ย สนบั สนุนช่วยผลกั ดนั อยเู่ สมอ ผลสาเร็จยอ่ มตามมาดว้ ยเช่นกนั เม่ือฝ่ ายทรัพยากรมนุษยม์ ีคุณสมบตั ิ มีการเตรียมความพร้อมที่ดี ในอนาคตหากมีการเปล่ียนแปลง ใดๆHR ยอ่ มสามารถที่จะปรับตวั ให้ทนั กบั ยคุ สมยั เทคโนโลยี และสังคมยคุ ใหม่ไดโ้ ดยไม่เกิดความหวาด ผวาเกินควร คุณสมบตั ิอื่นๆ ฝ่ ายทรัพยากรมนุษยค์ วรเตรียมใหพ้ ร้อมเพ่ือการพฒั นาสู่ความเป็ นมืออาชีพ  คุณสมบตั ขิ องการเป็ นนักพฒั นาทรัพยากรมนุษย์มอื อาชีพ แผนกที่พนกั งานบริษทั หลาย ๆ คนใหค้ วามไวว้ างใจและมกั จะขอความช่วยเหลืออยเู่ ป็ นประจา คง ไมพ่ น้ พนกั งานฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development: HRD ) ความเป็ นมืออาชีพของ กส็ ามารถบง่ บอกไดถ้ ึงความมีมาตรฐานและความเป็นมืออาชีพของบริษทั ไดเ้ ป็ นอยา่ งดี เพราะพนกั งานฝ่ าย บุคคลเป็ นส่วนท่ีจะมาบริหารจดั การเร่ืองต่าง ๆ ทางดา้ นทรัพยากรบุคคล เคยคิดหรือไม่ว่าเจา้ หน้าที่ฝ่ าย ทรัพยากรบุคคลเพียงคนเดียวจะสามารถทาหน้าท่ีต่าง ๆ ได้อย่างน่าประทบั ใจให้กบั ทุกคนไม่ว่าจะเป็ น พนกั งานในองคก์ รระดบั ใดก็ตาม แตก่ ลบั มีคุณสมบตั ิเพยี งแค่ 4 ประการเทา่ น้นั เองคุณสมบตั ิเหล่าน้ีไดแ้ ก่ 1. ทางานอย่เู หนือความคาดหวงั พนกั งานฝ่ ายบุคคลอาจจะไม่ตอ้ งมีความสามารถขนาดอ่านใจพนกั งานคนอื่น ๆ ได้ แต่การท่ี ตาแหน่ง HRD สามารถสนองตอบต่อความตอ้ งการของพนกั งานไดอ้ ย่างทนั ท่วงทีก็น่าจะเป็ นสิ่งที่ สร้าง ความประทบั ใจ และความไวว้ างใจไดไ้ ม่อยากเยน็ นกั ในการทางานทุกคนก็คาดหวงั ความรวดเร็ว ฉับไว หากผูท้ ี่อยใู่ นตาแหน่งน้ี สามารถทางานอย่างอยเู่ หนือความคาดหวงั ได้ เสมือนหน่ึงว่าความตอ้ งการของ พนกั งานน้นั เป็ นสิ่งที่อยใู่ นความคิดของตน เอง ก็จะยิ่งทาให้เจา้ หนา้ ท่ี HRD เกิดความรู้สึกถึงความสาเร็จท่ี เกิดข้ึน 2. เป็ นผ้รู ู้รอบ ความรอบรู้เป็ นคุณสมบตั ิอย่างหน่ึงท่ี HRD จะขาดเสียไม่ได้ เพราะการที่เป็ นคนรู้รอบไม่ เพยี งแต่จะช่วยทาใหส้ ามารถตอบคาถามพนกั งานได้ อยา่ งมีประสิทธิภาพ น่าประทบั ใจแลว้ ยงั เป็ นการช่วย 55

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] สร้างภาพลกั ษณ์ของการเป็ นคนน่าเช่ือถือ และน่าไวว้ างใจให้เกิดข้ึนด้วย ในการขอความช่วยเหลือด้าน ขอ้ มูลในแต่ละคร้ัง พนกั งานก็คาดหวงั ท่ีจะไดเ้ น้ือหาที่ถูกตอ้ ง เพราะเขาเช่ือมนั่ อยา่ งเต็มท่ีวา่ HRD คือ บุคคลที่ไวว้ างใจได้ในการช่วยจัดการธุระต่าง ๆ ให้ อีกท้ังอาจจะต้องทาหน้าที่เป็ นนักสังเกตการณ์ พฤติกรรมของพนกั งานในบริษทั ไปดว้ ยใน ตวั เพราะนนั่ จะช่วยทาให้ HRD สามารถสนองตอบต่อความ ตอ้ งการของพนกั งานไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ งและทนั ท่วงที 3. เป็ นผ้ทู มี่ มี นุษยสัมพนั ธ์ดี การที่ HRD เป็ นผทู้ ี่มีมนุษยสัมพนั ธ์ดีไม่ไดเ้ ป็ นการพิสูจน์เพียงวา่ คน ๆ น้นั เป็ นคนที่มีอธั ยาศยั ดี น่าคบหา หรือเป็ นความมีเสน่ห์ในทางส่วนตวั เท่าน้นั แต่ยงั เป็ นผลดีต่อการทางานดว้ ย เพราะในการทา หน้าที่ของ HRD น้ัน จาเป็ นท่ีจะตอ้ งรู้จกั กบั พนักงานท้งั บริษทั ไดเ้ ป็ นอย่างดี แน่นอนว่าอาจจะไม่ได้ หมายถึงในทางส่วนตวั แต่ต้องรู้ว่าในตาแหน่งหน้าท่ีพนักงานคนน้ัน ในฐานะที่เป็ น HRD แล้วจะ สนองตอบตอ่ ความตอ้ งการของพนกั งานคนน้นั อยา่ งไรไดบ้ า้ ง การที่เป็นผทู้ ี่มีมนุษยสัมพนั ธ์เป็ นอยา่ งดียอ่ ม ส่งผลต่อการทางานท่ีราบรื่น และมีประสิทธิภาพของบริษทั ด้วยเช่นกนั และปฏิเสธไม่ไดว้ า่ องค์กรต่าง ตอ้ งการผูท้ ี่สร้างความสนุกสนาน หรือประสานงานในกิจกรรมต่าง ๆ ของบริษทั ไดเ้ ป็ นอย่างดี เพ่ือสร้าง มิตรภาพและความเป็นกนั เองใหเ้ กิดข้ึนภายใตก้ ารนาทีมของนกั พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ 4. เป็ นผ้ใู ห้คาปรึกษาทด่ี ี คุณสมบตั ิ HRD ในองคก์ รเกือบทุกองค์กร ส่วนใหญ่จะมีปัญหาเกิดข้ึนเสมอ เพื่อให้แกไ้ ขอยู่ ตลอดเวลา ความทอ้ ถอยกเ็ ช่นเดียวกนั มกั จะเกิดข้ึนในชีวิตของการทางานได้ ปฏิเสธไม่ไดเ้ ลยวา่ ความเป็ น มืออาชีพของ HRD จะช่วยบรรเทาปัญหาเหล่าน้นั ใหล้ ดลงได้ โดยการทาหนา้ ที่เป็นผใู้ หค้ าปรึกษาท่ีดีในยาม ท่ีพนกั งานเกิดความทอ้ แท้ ถดถอย หมดกาลงั ใจในการทางาน สามารถทาหนา้ ที่เป็ นผใู้ หก้ าลงั ใจท่ีดี และยงั ตอ้ งเป็ นผทู้ ่ีมีความกลา้ หาญท่ีจะปรับปรุง เปลี่ยนแปลง หรือสนบั สนุนความคิดใหม่ ๆ ให้เกิดข้ึนในบริษทั เพื่อให้พนกั งานมีทศั นคติท่ีถูกตอ้ งเหมาะสม การทาหนา้ ท่ีของนกั บริหารทรัพยากรบุคคล หรือ HRD เป็ น ตวั ช้ีวดั ความมีมาตรฐานของบริษทั ไดอ้ ย่างยอดเย่ียม การทางานไดด้ ีอย่างมีระบบ และเป็ นท่ีน่าประทบั ใจ ยอ่ มแสดงถึงความมีระบบระเบียบของบริษทั ไดเ้ ป็นอยา่ งดี นอกจากน้ีสมรรถนะในการเป็ นมืออาชีพ การที่มีความสามารถในการทาหนา้ ท่ีของผบู้ งั คบั บญั ชา ในดา้ นการบริหารและพฒั นาบุคลากร เพ่ือใหม้ ีศกั ยภาพเพิ่มสูงข้ึน สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงในการ พฒั นางาน ทางานได้อย่างมีคุณภาพและมีความสุข ผูท้ ี่มีความสามารถในการบริหารและการพฒั นางาน ทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งเป็นผทู้ ่ี มีระดบั ของสมรรถนะต่างๆ แสดงเป็นระดบั ไดท้ ้งั หมด 5 ระดบั ดงั ตอ่ ไปน้ี ระดบั 1 เรียนรู้และมีความเขา้ ใจบทบาทหนา้ ท่ีในการบริหารและพฒั นาบุคลากร ตอ้ งเขา้ ใจถึง ความสาคญั ในการทาหนา้ ท่ีของผบู้ งั คบั บญั ชาในการบริหารและพฒั นาบุคลากรมีความสนใจ และเรียนรู้ กฎหมาย ขอ้ บงั คบั ระเบียบหรือหลกั เกณฑด์ า้ นการบริหารบุคคลท่ีผบู้ งั คบั บญั ชาควรรู้ 56

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ระดบั 2 แสดงสมรรถนะในระดบั ที่ 1 และนามาประยุกตใ์ ชใ้ นงานอยา่ งเหมาะสม โดยการปฏิบตั ิ ตามกฎหมาย ขอ้ บงั คบั ระเบียบหรือหลกั เกณฑ์ดา้ นการบริหารบุคคลอยา่ งเคร่งครัด รู้จกั การสอนงานอยา่ ง เป็ นระบบ และ/หรือสาธิตวิธีการปฏิบตั ิงานให้กบั ผูท้ ่ีอยู่ในหน่วยงานต่างๆไดอ้ ย่างถูกตอ้ ง สามารถให้ คาแนะนาและเสนอแนะแนวทางการแก้ปัญหาท่ีเป็ นรายบุคคลเก่ียวกับการพฒั นางาน รวมถึงการให้ คาปรึกษา แนะนาเป็นรายบุคคลเก่ียวกบั พฤติกรรมในการปฏิบตั ิงานท่ีเหมาะสม ระดบั 3 แสดงสมรรถนะในระดบั ที่ 2 ร่วมส่งเสริมและสนบั สนุนใหบ้ ุคลากรพฒั นาตนเอง ติดตาม ผลการปฏิบตั ิงาน และใหค้ าติชม เพอื่ ส่งเสริมการพฒั นาอยา่ งต่อเน่ือง ส่งเสริม ใหโ้ อกาสผปู้ ฏิบตั ิงานแสดง ความคิดเห็นและแสดงความสามารถดว้ ยวิธีการต่าง ๆ ท่ีเหมาะสม รวมถึงการรู้จกั การมอบหมายงานเพื่อ ขยายโอกาสการเรียนรู้งานของผปู้ ฏิบตั ิงานอีกดว้ ย ระดบั ที่ 4 แสดงสมรรถนะในระดบั ที่ 3 และวิเคราะห์เพ่ือพฒั นาบุคลากรเป็ นรายบุคคลได้ ดว้ ยการ วเิ คราะห์และเขา้ ใจจุดอ่อน จุดแข็งของผปู้ ฏิบตั ิงาน รู้จกั การมอบหมายงานเพ่ือขยายโอกาสการเรียนรู้งาน ของผปู้ ฏิบตั ิงาน นอกจากน้ีใชส้ ามารถระบุความจาเป็ นในการฝึ กอบรม (training needs) ที่จะช่วยพฒั นา ผปู้ ฏิบตั ิงานเป็ นรายบุคคล และสนบั สนุน แสวงหาช่องทาง โอกาส และทรัพยากร เพื่อพฒั นาผปู้ ฏิบตั ิงาน โดยการส่งไปอบรม/ฝึกงาน/ดูงาน เพิม่ เติม ระดบั ท่ี 5 แสดงสมรรถนะในระดบั ที่ 4 และวางแผนเพื่อพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรในภาพรวมได้ โดยการสนับสนุนให้มีการเรียนรู้และการแลกเปล่ียนเรียนรู้ในงานท่ีมีความรับผิดชอบใกลเ้ คียงกนั หรือ เช่ือมโยงกนั เพ่ือพฒั นาความสามารถและประสบการณ์ของบุคลากรในภาพรวม วางแผนพฒั นาบุคลากร อย่างเป็ นระบบโดยมีเป้ าหมายการพฒั นาศกั ยภาพบุคลากรให้สอดคล้องกบั นโยบายและวิสัยทศั น์ของ องค์กร และสุดทา้ ยตอ้ งผลกั ดนั ให้ผปู้ ฏิบตั ิงานที่มีศกั ยภาพไดป้ ฏิบตั ิหน้าที่ในฐานะผบู้ ริหารในโอกาสท่ี เหมาะสม มีงานวจิ ยั เร่ือง การพฒั นาสมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ 4.0 เพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบตั ิงาน ไปสู่ประเทศไทย 4.0 โดย ศรัณย์ วฒั นา และนพดล เดชประเสริฐ ( 2560) โดยทาการศึกษาในบริษทั นิสสันมอเตอร์ประเทศไทยจากัด เก็บขอ้ มูลการวิจยั เชิงปริมาณจากพนักงานฝ่ ายผลิตในบริษทั นิสสัน มอเตอร์ ประเทศไทย จากดั ส่วนเชิงคุณภาพใช้วิธีสัมภาษณ์ผบู้ ริหารระดบั สูง ในบริษทั นิสสัน มอเตอร์ ประเทศไทย จากดั จากปัญหาในการกาหนดโมเดลทางเศรษฐกิจในรูปแบบใหม่ของหลากหลายประเทศ เพื่อสร้างความมง่ั คงั่ ในศตวรรษที่ 21 สาหรับประเทศไทยที่อยู่ในระดบั ประเทศที่มีรายไดป้ านกลาง จาก ในช่วง 50 ปี ที่ผา่ นมา ระยะแรก (พ.ศ. 2500-2536) เศรษฐกิจของประเทศไทยมีการเติบโตอยา่ ต่อเน่ืองท่ีร้อย ละ 7-8ต่อปี ระยะถดั มา (พ.ศ. 2537-ปัจจุบนั ) มีการเติบโตร้อยละ 3-4 ต่อปี เท่าน้นั ประเทศไทยจึงตอ้ งมีการ ปฏิรูปโครงสร้างทางเศรษฐกิจ เพ่ือขบั เคล่ือนประเทศไทยไปสู่ประเทศท่ีมีรายไดท้ ี่สูง ทีมวจิ ยั ทาการศึกษา การพฒั นาสมรรถนะของพนกั งานในองคก์ ร ให้มีทกั ษะท่ีจาเป็ นของแรงงานในยุคเศรษฐกิจ 4.0 ที่นายจา้ ง ในองคก์ รตอ้ งการ เพ่ือศึกษาปัจจยั ในการเพิ่มพนู ทกั ษะของแรงงานในองค์กร ใหส้ อดคลอ้ งและรองรับกบั 57

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] การเปลี่ยนแปลงในยุคประเทศไทย 4.0 ความสาคญั ในการทาการวิจยั จากการศึกษาผลกระทบเกี่ยวกบั แรงงานในองค์กร การปรับตวั ของแรงงาน ความตอ้ งการในการเพิ่มพูนทกั ษะของพนกั งานในองคก์ ร ต่อ การดาเนินงานดา้ นการบริหารทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร โดยการวิจยั เป็ นประโยชน์ต่อองคก์ ร สามารถนา ผลการวิจยั ไปประยุกต์ใชใ้ นยุคประเทศไทย 4.0 และสามารถเป็ นแนวทางในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ วางแผนพฒั นาแรงงานในองคก์ ร ผลการศึกษาพบวา่ การยกระดบั ทรัพยากรมนุษยใ์ ห้มีทกั ษะรอบดา้ น ที่มี อิทธิพลต่อประสิทธิภาพการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน ทกั ษะเหล่าน้ี ไดแ้ ก่การยกระดบั ทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นผู้ มีทกั ษะหลากหลายดา้ น โดยพนกั งานผูท้ ี่สามารถปฏิบตั ิหนา้ ที่ในการผลิตไดห้ ลากหลายกระบวนการ ท้งั การประกอบชิ้นงานในสายพานการผลิต การประกอบชิ้นส่วนของรถยนต์ เช่น การติดต้งั เคร่ืองยนต์ใน สายการผลิต และสามารถติดต้งั ป้ัมเบรค ระบบระบายความร้อนเคร่ืองยนต์ ชิ้นงานอื่นในหอ้ งเครื่องของ รถยนต์ได้ หรือการติดต้งั อุปกรณ์ ชิ้นงานในการผลิตรถยนต์ แลว้ ทาหนา้ ที่เป็ นผูต้ รวจสอบคุณภาพ การ ติดต้งั ได้ และผทู้ ี่มีการคิดอย่างมีตรรกะคือพนกั งานในสายการผลิตสามารถอธิบายถึงลกั ษณะการทางาน ของตนเองไดเ้ ป็ นข้นั ตอน สามารถอธิบายเหตุการณ์ในการทางาน เม่ือเกิดปัญหาในการผลิต และสามารถ เสนอแนะวิธีการเพื่อใช้ปรับปรุงการผลิตได้ ซ่ึงทักษะท่ีกล่าวมาข้างต้นเป็ นตัวแปรท่ีมีอิทธิพลต่อ ประสิทธิภาพการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน ซ่ึงสอดคลอ้ งกบั งานวิจยั ของ พรนารี โสภาบุตร ( 2555 ) ศึกษาถึงสมรรถนะในปัจจุบนั ของผู้ ประกอบวชิ าชีพ วศิ วกร สาขาวศิ วกรรมอุตสาหการ ระดบั ภาคีวศิ วกร และสมรรถนะท่ีตอ้ งการ เม่ือประเทศ ไทยเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ในปี พ.ศ.2558 นอกจากน้ี การพฒั นาคนท่ีมีความเกี่ยวข้องกับ เทคโนโลยขี ้นั สูง โดยอบรมเพิ่มทกั ษะพนกั งานใหส้ ามารถเขา้ ใจ ควบคุม แกไ้ ข กบั เทคโนโลยี ท่ีจะนามาใช้ ทางานร่วมกนั พนกั งานการเช่ือมโยงอินเตอร์เน็ตผา่ นแอพพิเคชนั่ และเทคโนโลยดี ิจิทลั นาเขา้ มาใชใ้ นการ ทางาน เป็ นการนามาประยุคใชใ้ นการสื่อสารท่ีเขา้ ใจตรงกนั สามารถเห็นภาพและเสียง ท้งั ในเหตุการณ์ที่ เกิดข้ึน ณ ปัจจุบนั และเหตุการณ์ผา่ นไปแลว้ เพ่ือความรวดเร็วในการสื่อสาร เขา้ ใจ และการแกไ้ ขปัญหาที่ ถูกตอ้ ง การผสมผสานการทางานระหว่างเครื่องจกั รและหุ่นยนต์ในภาคอุตสาหกรรม เพ่ือเป็ นการเพิ่ม ประสิทธิภาพ และลดความเสี่ยงในการทางาน จึงจาเป็ นตอ้ งนาเคร่ืองจกั รและหุ่นยนต์เขา้ มาใช้ในการ ทางานยกตวั อยา่ งเช่น การนาหุ่นยนตม์ าใชใ้ นการเชื่อมตวั ถงั รถยนต์ เพ่ือให้ไดค้ วามแม่นยาในการประกอบ และยงั ช่วยป้ องกนั อนั ตรายท่ีจะเกิดกบั พนกั งานดว้ ย หรือการใชห้ ุ่นยนตพ์ ่นสี เพื่อช่วยพนกั งานพน่ สีให้มี ประสิทธิภาพ ในบริเวณท่ีพนกั งานเขา้ ถึงยาก และลดเวลาการปฏิบตั ิงาน การทาอุตสาหกรรมท่ีเป็ นมิตรต่อ สิ่งแวดลอ้ ม เช่นการแยกของเสียสารพิษอนั ตราย ใหห้ ่างจากพนกั งาน การบาบดั น้าเสียก่อนปล่อยสู่แหล่งน้า สาธารณะ เพ่ือป้ องกนั ไม่ให้พนกั งานไดร้ ับอนั ตรายกบั สิ่งมีพิษเหล่าน้ี หรือการประหยดั พลงั งานเพ่ือเป็ น การลดตน้ ทุนค่าใช้จ่าย แล้วนามาเป็ นสวสั ดิการกบั พนกั งาน และการใช้เทคโนโลยีช้ันสูง และก้าวหน้า เกี่ยวขอ้ งกบั อุตสาหกรรมในอนาคต เป็นตวั แปรท่ีมีอิทธิพลตอ่ ประสิทธิภาพการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน 58

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] นอกจากน้ีในงานวิจัยของ สาริณี งาเนียม (2558) ได้ทาการศึกษาเร่ือง การพฒั นาทกั ษะของ พนกั งานในกลุ่มอุตสาหกรรมยานยนต์ ในเขตนิคมอุตสาหกรรมแหลมฉบงั จงั หวดั ชลบุรี เพ่ือเตรียมความ พร้อมในการเขา้ สู่ประชาคมเศรษฐกิจ ผลการวจิ ยั พบวา่ พนกั งานตอ้ งการพฒั นาทกั ษะดา้ นภาษา ทกั ษะดา้ น ฝี มือ ทกั ษะด้านทศั นคติ และทกั ษะทางดา้ นเทคโนโลยี ในดา้ นภาษา ใช้ในการติดต่อสื่อสารท้งั ในการ ทางานและการใชช้ ีวติ ประจาวนั ดา้ นเทคโนโลยแี ละสารสนเทศ ช่วยใหแ้ รงงานไทยสามารถทางานไดอ้ ยา่ ง ไม่ตอ้ งกงั วล ถา้ มีการใช้ระบบคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีใหม่ๆดา้ นฝี มือ การพฒั นาฝี มือให้ดีมีคุณภาพ และพฒั นาตลอดเวลาจะทาให้แรงงานไทยมีจุดเด่นและสามารถนาไปแข่งขนั กบั แรงงานของประเทศ สมาชิกได้ ด้านทศั นคติ จะช่วยในการทางานร่วมกบั คนหมู่มาก และแรงงานจากหลายประเทศในด้าน วธิ ีการพฒั นาทกั ษะของพนกั งานผใู้ หส้ ัมภาษณ์มีความตอ้ งการใชว้ ธิ ีการอบรม และวธิ ีการส่งไปพฒั นาและ ศึกษาดูงานเป็ นวิธีการพฒั นาทกั ษะให้กบั พนกั งานระดบั ปฏิบตั ิการ โดยวิธีการอบรม ซ่ึงเป็ นแนวทางการ พฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ี่ HR ซ่ึงในคุณสมบตั ิการเป็ นนกั พฒั นาโปรแกรมในการพฒั นาคนในองคก์ รเป็ น ผอู้ อกแบบไวด้ ว้ ย จากผลงานวจิ ยั เห็นไดช้ ดั เจนวา่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยส์ ่งผลดีท้งั แก่องคก์ รและระบบเศรษฐกิจ ของประเทศทาให้ ในภาคธุรกิจเกิดความสามารถในการแขง่ ขนั ดา้ นการคา้ กบั นานาประเทศ  บทวเิ คราะห์ บทบาทฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นแผนกบริหารทรัพยากรมนุษยม์ ีความสาคญั มากข้ึน เน่ืองจาก มีการปรับเปลี่ยนงานพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เปลี่ยนมาข้ึนอยกู่ บั ผจู้ ดั การสายงานหลกั และการบูรณาการงาน การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ขา้ กบั กลยุทธ์ทางธุรกิจ บทบาทของฝ่ ายการจดั การซ่ึงให้ความสาคญั กบั การ สร้างและกระตุน้ สภาพแวดลอ้ มการทางาน การมีส่วนร่วมการพฒั นา การปรับเปล่ียนบทบาทของผจู้ ดั การ การพฒั นาความสามารถในการจดั การพนกั งาน และช่วยปรับปรุงคุณภาพของเทคนิคหรือสิ่งสอดแทรกของ การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ความสาคญั ดงั กล่าวทาใหฝ้ ่ ายการจดั การสายงานหลกั ตอ้ งเขา้ ใจหนา้ ท่ีของการ จดั การทรัพยากรมนุษยเ์ พื่อแสดงบทบาทการพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ บทบาทหลกั ๆ ไดแ้ ก่ บทบาทการ สนับสนุนพนกั งาน บทบาทการเป็ นผูเ้ ชี่ยวชาญในหน้าที่ บทบาทนกั พฒั นาทุนมนุษยบ์ ทบาทการเป็ น พนั ธมิตรเชิงยุทธศาสตร์สาหรับบทบาทของผูบ้ ริหารระดบั สูงในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยต์ อ้ งแสดง บทบาทในการแสดงวิสัยทศั น์ บทบาทของการเป็ นผใู้ ห้การสนบั สนุน บทบาท ปกครองเชิงรุก บทบาท ผเู้ ชี่ยวชาญในเน้ือหาสาระของงาน บทบาทความสามารถในการสอน บทบาทการเป็ นผู้ อานวยความสะดวก ในการจดั การเรียนรู้ และบทบาทการเป็ นตวั แทนการตลาด บทบาทของผูจ้ ดั การในการพฒั นาทรัพยากร มนุษยไ์ ดแ้ ก่ การจดั การผลงานระดบั บุคคล บทบาทการพฒั นาพนกั งาน บทบาทดา้ นวางแผน และจดั สรร ทรัพยากร บทบาทการประสานงานกลุ่ม บทบาทการจดั การผลงาน บทบาทการติดตาม สภาพแวดลอ้ มทาง ธุรกิจ และ บทบาทการเป็ นตวั แทนของหน่วยงาน บทบาทของผูจ้ ดั การเกี่ยวกบั การจดั การอาชีพ ได้แก่ 59

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บทบาทของการเป็ นผสู้ อนงาน บทบาทการเป็ นผปู้ ระเมิน บทบาทการเป็ นที่ปรึกษา และบทบาทการเป็ น ตวั แทนการอา้ งอิง บทบาทของหวั หนา้ งานในงานพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ไดแ้ ก่ บทบาทในการดาเนินการ โครงการพฒั นาทรัพยากรมนุษยแ์ ละวิธีการในการฝึ กอบรมในงาน การสอนงาน /การเป็ นพ่ีเล้ียง/การให้ คาปรึกษาอาชีพและการพฒั นาพนกั งานและผูม้ ีส่วนร่วมสายงานหลกั ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ดา้ น การจดั การในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นแต่ละระดบั มีความเหมือนและความแตกต่างกนั ไป ซ่ึงเป็ นส่ิง สาคญั ท่ีช่วยพฒั นาองคก์ รและทรัพยากรมนุษยไ์ ปสู่การแข่งขนั อยา่ งยงั่ ยนื ขอ้ เสนอแนะน้ีคือ ประการแรก งานวิจยั เก่ียวกบั บทบาทของฝ่ ายการจดั การในการพฒั นา ทรัพยากรมนุษย์ ควรมุ่งเน้นการมีหลกั ฐานเชิง ประจกั ษท์ ่ีใชใ้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เพ่ือการตดั สินใจ ประการที่สอง คือ ผจู้ ดั การจะตอ้ งเป็ นผทู้ ่ีให้ ความเช่ือมนั่ ตอ่ การแสดงบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษยข์ องบุคคลในองคก์ รมากข้ึน ประการท่ีสาม คือ การอบรมใหบ้ ุคคลในองคก์ รมีอานาจในการตดั สินใจ การใชภ้ าษา และการปฏิบตั ิงานใหม้ ีความยดื หยุน่ มาก ข้ึนและมุ่งเน้นการบรรลุไปสู่เป้ าหมายเดียวกนั และประการสุดทา้ ย คือ สนบั สนุนให้มีการส่ือสารอยู่ ตลอดเวลาและการดาเนินการเตรียมหาแนวทางการทางานใหม่ ๆ  สรุป การพฒั นาทรัพยากรมนุษยม์ ีความสาคญั ต่อองคก์ รสรุปไดห้ ลากหลายประการดงั น้ี 1) ช่วยทาให้ ระบบและวธิ ีปฏิบตั ิงานมีสมรรถภาพดียง่ิ ข้ึน มีการติดตอ่ ประสานงานดียิง่ ข้ึน 2) ช่วยทาให้เกิดการประหยดั ลดความสิ้นเปลืองของวสั ดุท่ีใชใ้ นการปฏิบตั ิงาน 3) ช่วยลดระยะเวลาของการเรียนรู้งานใหน้ อ้ ยลง 4) ช่วย แบ่งเบาภาระหนา้ ที่ของผบู้ งั คบั บญั ชาหรือหวั หนา้ หน่วยงานต่าง ๆ ในการตอบคาถามหรือให้คาแนะนาแก่ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของตน 5) ช่วยกระตุน้ บุคลากรให้ปฏิบตั ิงานเพื่อความเจริญกา้ วหน้าในหน้าท่ีการงาน 6) ช่วยทาให้บุคคลน้ันๆ มีโอกาสได้รับความรู้ ความคิดใหม่ๆเป็ นคนทนั สมยั ต่อความเจริญก้าวหน้ีทาง เทคโนโลยใี หมๆ่ แนวคิดพ้ืนฐานของการพฒั นาทรัพยากรบุคคลดงั กล่าว เป็ นไปตามปรัชญาของการพฒั นา บุคคลท่ีสาคญั คือ 1) บุคคลทุกคนมีศกั ยภาพของตนเองที่สามารถพฒั นาให้เพิ่มพูนข้ึนไดท้ ้งั ดา้ นความรู้ ทกั ษะและทศั นคติ ถา้ หากมีแรงจูงใจท่ีดีพอ 2) การพฒั นาศกั ยภาพของบุคคล ควรดาเนินการโดยยึดหลกั สมรรถนะ (Competency Based Development) 3) การพฒั นาทรัพยากรบุคคลจะตอ้ งดาเนินการอยา่ งเป็ น กระบวนการต่อเน่ืองเป็ นระบบ ต้งั แต่การสรรหา การคดั เลือก สู่ระบบการพฒั นาขององคก์ าร 4) วธิ ีการใน การพฒั นาบุคคลมีหลายวธิ ี จะตอ้ งเลือกใชใ้ หเ้ หมาะสมกบั ลกั ษณะของบุคคลและภารกิจขององคก์ าร 5) จดั ให้มีระบบการประเมินการพฒั นาความสามารถของบุคคลเป็ นระยะๆเพ่ือพัฒนาบุคลบางกลุ่มให้มี ความสามารถเพิ่มข้ึน และในขณะเดียวกันก็สนับสนุนให้ผูม้ ีความรู้ความสามารถสูงได้ก้าวหน้าไปสู่ ตาแหน่งใหม่ท่ีตอ้ งใชค้ วามสามารถสูงข้ึน 6) ระบบขอ้ มูลบุคคลขององคก์ ารจะตอ้ งครบถว้ น ถูกตอ้ งและ ทนั สมยั สามารถตรวจสอบความกา้ วหน้ารายบุคคลได้ 7) การพฒั นาบุคคลจะตอ้ งทาทุกดา้ น คือ สุขภาพ อนามยั ความรู้ ความสามารถจิตใจและคุณธรรม ควบคู่กนั ไป 8) องค์การตอ้ งคานึงถึงความมนั่ คงและ 60

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ความกา้ วหนา้ ของบุคคลควบคู่ไปกบั ความกา้ วหนา้ ขององคก์ าร องคก์ ารจะอยไู่ ม่ไดถ้ า้ ขาดบุคคลท่ีมีกาลงั กาย กาลงั ใจและสติปัญญาท่ีทุ่มเทใหก้ บั องคก์ าร จึงไม่เกินเลยไปนกั หากจะกล่าววา่ วตั ถุประสงคห์ ลกั ของ การพฒั นาบุคลากรไม่วา่ จะในภาคเอกชนหรือภาครัฐก็คือ การมุ่งให้เกิดความเปล่ียนแปลงทางพฤติกรรม ของผปู้ ฏิบตั ิงานตามที่องคก์ รตอ้ งการ การพฒั นาองคก์ รที่มีประสิทธิภาพจาเป็ นตอ้ งอาศยั ที่ปรึกษาองคห์ รือนกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมี ขีดสมรรถนะโดยการพฒั นาองคก์ รมีกระบวนการ 7 ข้นั ตอน ประกอบดว้ ย การติดต่อ การทาขอ้ ตกลง การ รวบรวมขอ้ มูล การวินิจฉยั การตรวจสอบและใหข้ อ้ มูลยอ้ นกลบั การดาเนินการแกไ้ ข และการประเมินผล และยุติกระบวนการ ซ่ึงแต่ละข้ันมีลักษณะเฉพาะและมีความเชื่อมโยงกับทุกข้นั ตอน ซ่ึงถือว่าเป็ น กระบวนการของการพฒั นาองคก์ รท่ีต่อเนื่อง การพฒั นาองคก์ รสามารถดาเนินการไดโ้ ดยการใชท้ ี่ปรึกษา ท่ีมาจากภายในองค์กร และท่ีปรึกษาท่ีมาจากนอกองค์กร การเลือกใช้ท่ีปรึกษาแต่ละแหล่งจาเป็ นตอ้ ง พิจารณาถึงขอ้ ดีและขอ้ เสียอย่างถ่องแทเ้ พื่อให้องค์กรได้รับประโยชน์สูงสุด นอกจากน้ันบุคคลที่จะทา หนา้ ท่ีเป็นที่ปรึกษาสาหรับการพฒั นาองคก์ รจาเป็นตอ้ งพฒั นาทกั ษะและสมรรถนะของการเป็ นที่ปรึกษาใน ดา้ นทกั ษะการสร้างความสัมพนั ธ์ ความรู้เก่ียวกบั พฤติกรรมองค์การ ความรู้เก่ียวกบั การรวบรวมและการ วเิ คราะห์ขอ้ มูล ความรู้เกี่ยวกบั การฝึ กอบรมและการพฒั นา ความรู้ทางธุรกิจและการจดั การ ทกั ษะวิชาชีพ ทว่ั ไป ทกั ษะการปรึกษา และความรู้เกี่ยวกบั วิธีการแกป้ ัญหา เพื่อส่งมอบผลลพั ธ์ท่ีสูงสุดแก่องค์กรและ ตอบสนองความตอ้ งการของผใู้ ชบ้ ริการใหไ้ ดม้ ากท่ีสุด 61

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  ตัวอย่าง/กรณศี ึกษา การพฒั นาผู้นาและทรัพยากรบุคคลของบริษทั ซีพี ออลล์ จากดั (มหาชน) *************************************************************************** ความท้าทายในการดาเนินการ หน่ึงในตวั ช้ีวดั ความสาเร็จท่ีองคก์ รช้นั นาทว่ั โลกใชใ้ นการขบั เคล่ือนธุรกิจและสังคม เพ่ือเขา้ ใกล้ การบรรลุเป้ าหมายการพฒั นาท่ียงั่ ยืน คือ การบริหารจดั การทรัพยากรบุคคลนอกเหนือจากเรื่องพ้ืนฐานท่ี สาคญั ไม่ว่าจะเป็ นการวางแผนอตั รากาลงั ให้สอดคล้องเหมาะสมกบั การเติบโตของธุรกิจและการเพ่ิม ประสิทธิภาพการทางาน เพ่ือให้การจ้างมีความคุ้มค่าสูงสุด บนเง่ือนไขการแข่งขนั ท่ีเพิ่มมากข้ึนใน อุตสาหกรรมคา้ ปลีกและจดั จาหน่ายในปัจจุบนั ทาให้รูปแบบการดาเนินธุรกิจมีการใชเ้ ทคโนโลยเี พิ่มมาก ข้ึน ทาให้ศกั ยภาพของทรัพยากรบุคคลมีความสาคญั มากยิ่งข้ึน บริษทั ซีพี ออลล์ จากดั (มหาชน) และ บริษทั ย่อย “บริษทั ” เช่ือว่าการพฒั นาทรัพยากรบุคคลท่ีดี ช่วยให้เกิดการ ทางานร่วมกันได้อย่างมี ประสิทธิภาพแลว้ ยงั เป็นการเพ่มิ ความผกู พนั และรักษาบุคลากรใหอ้ ยรู่ ่วมกบั องคก์ ร พร้อมท้งั มีกาลงั ใจใน การสร้างสรรคผ์ ลงาน เพ่ือการเติบโตร่วมกนั อยา่ งยงั่ ยืนของพนกั งานและองคก์ ร และเป็ นปัจจยั ส่งเสริมให้ บริษทั กา้ วเป็นบริษทั คา้ ปลีกช้นั นาของประเทศ ตอ่ ไป มาตรการดาเนินการ เน่ืองด้วยบริษทั เล็งเห็นโอกาสในการบริหารจดั การประเด็นดงั กล่าว การพฒั นาศกั ยภาพของ พนกั งานเป็ นสิ่งท่ีบริษทั ให้ความสาคญั และทุ่มเทลงทุนมาอย่างต่อเน่ือง เพราะพนกั งานทุกระดบั ลว้ นเป็ น ความภาคภูมิใจของบริษทั ท่ีไดบ้ ม่ เพาะความเป็น “คนดี คนเก่ง กลา้ คิดกา้ วหนา้ สานความร่วมมือ” บริษทั ซีพี ออลล์ จากดั (มหาชน) และ บริษทั ยอ่ ย (“บริษทั ”) เล็งเห็นความสาคญั ของเร่ืองดงั กล่าว จึงมีแผนยกระดบั ความสามารถและพฒั นาศกั ยภาพของพนกั งานทุกระดบั ใหม้ ีความเป็น “คนดี คนเก่ง” และ จดั ใหก้ ารพฒั นาทรัพยากรบุคคลเป็ นหวั ใจหลกั ภายใตแ้ ผนกลยุทธ์ขององคก์ ร โดยคาดหวงั ผลลพั ธ์ในการ เสริมสร้างความผกู พนั ของพนกั งานต่อองคก์ รและลดอตั ราการลาออกของพนกั งาน จากความมุ่งมน่ั บริษทั ไดร้ ะบุปัจจยั ต่าง ๆ ที่นามาพิจารณาเพอ่ื ใชใ้ นการพฒั นาบุคลากรของบริษทั ไดด้ งั น้ี  วิสัยทศั น์ พนั ธกิจ และเป้ าหมายองคก์ รรวมถึง นโยบาย การบริหารทรัพยากรบุคคลของ เครือเจริญโภคภณั ฑ์  กลยทุ ธ์ทางธุรกิจของบริษทั  กลุ่มความพร้อมหรือความสามารถที่บุคลากรจาเป็ นตอ้ งมี (Competency Set) อาทิ ความ เป็นผนู้ า ทกั ษะท่ีจาเป็น ในการทางาน และทกั ษะท่ีมีความจาเป็นในอนาคต  ผลสารวจความพงึ พอใจและความผกู พนั ของพนกั งาน และลูกคา้  ผลวเิ คราะห์และแนวทางการพฒั นาพนกั งาน 62

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ด้วยปัจจัยดังกล่าวร่วมกบั นโยบายด้านการปฏิบตั ิต่อแรงงานของบริษัท ในการให้โอกาสกับ พนกั งานทุกระดบั เพ่ือโอกาส ของการพฒั นาและความกา้ วหน้า บริษทั จึงได้พฒั นากรอบการดาเนินงาน ทางดา้ นการพฒั นาทรัพยากรบุคคลข้ึน ซ่ึงสามารถ จาแนกได้ 3 ช่วงหลกั ไดแ้ ก่ 1. ช่วงเตรียมความพร้อมก่อนบรรจุเป็ นพนกั งาน 2. พฒั นาศกั ยภาพพนกั งานและวดั ผล 3. รักษาความรู้และตกผลึกงานใหค้ งอยู่ บริษทั มีการดาเนินงานภายใต้กรอบการดาเนินงานดังกล่าว โดยให้โอกาสบุคลากรทุกระดับ สามารถเขา้ ถึงการพฒั นาความรู้ ทกั ษะ รวมถึงโอกาสในความกา้ วหน้าของอาชีพบนพ้ืนฐานท่ีเท่าเทียมกนั โดยกาหนดหลกั สูตรมาตรฐานของท้งั 3 สาย การทางาน คือ สายร้านสาขา สายสานกั งาน และสายกระจาย สินค้า โดยหลักสูตรได้ถูกออกแบบเน้ือหาให้มีความเหมาะสมกับบุคลากรในทุกระดับ ได้แก่ ระดับ ปฏิบตั ิการ ระดบั บงั คบั บญั ชา และระดบั บริหาร โดยหลกั สูตรดงั กล่าว ไดถ้ ูกกาหนดไวใ้ นแผนการพฒั นา บุคลากรประจาปี เพื่อให้บุคลากรได้รับการพฒั นาความรู้ ความสามารถที่เหมาะสมตามระดบั ตาแหน่ง รวมถึงการพฒั นา สมรรถนะที่จาเป็นตามกลุ่มวชิ าชีพ โดยใชแ้ นวทาง Competency Based นอกจากน้ี บริษทั มุ่งเนน้ การสร้างคนดี และคนเก่ง โดยดูแลและพฒั นาพนกั งานต้งั แต่เร่ิมตน้ เขา้ ทางานดว้ ยโปรแกรม On-boarding สาหรับพนกั งานใหม่ เพ่ือใหส้ ามารถปรับตวั เขา้ กบั วฒั นธรรมองคก์ ร สร้างความผูกพนั ต่อองค์กร และมุ่งส่งเสริมบรรยากาศในการเพิ่มผลิตภาพ ผ่านโครงการ Productivity Improvement (PI) โดยเปิ ดโอกาสใหพ้ นกั งานทุกระดบั เสนอ ความคิดเห็นและใชศ้ กั ยภาพในการปรับปรุง งานให้มีประสิทธิภาพ และคิดคน้ พฒั นานวตั กรรมแก่องค์กรมีการให้ความรู้ด้านการปรับปรุงงานแก่ พนักงาน และจดั กิจกรรมการประกวด ผลงานการปรับปรุงที่ยอดเย่ียม เพื่อกระตุ้นส่งเสริมให้มีการ ปรับปรุงงานอยา่ งตอ่ เนื่อง บริษทั ใหค้ วามสาคญั กบั การพฒั นาบุคลากร โดยออกแบบวธิ ีการพฒั นาใหเ้ หมาะกบั กลุ่มเป้ าหมาย อาทิเช่น 1. โครงการ CP ALL Young Challenger สาหรับพนกั งานรุ่นใหม่ (GEN Y) บริษทั จดั ทาโครงการ CP ALL Young Challenger เพื่อพฒั นาพนกั งานรุ่นใหม่ให้มีความกลา้ คิด กลา้ ทาในส่ิงใหม่ใหก้ บั องคก์ ร เพื่อตอบสนองตอ่ นโยบาย CP ALL 4.0 และนโยบาย Our Way 2. โครงการ CM Champion สาหรับพนกั งานในหน่วยงาน CAF-M ท่ีมีหนา้ ที่เก่ียวขอ้ งกบั ในการ ก่อสร้างและปรับปรุงร้าน บริษทั จดั ต้งั โครงการ CM Champion เพ่ือยกระดบั ความสามารถของบุคลากรใหม้ ีความเช่ียวชาญ ในกระบวนการก่อสร้างร้านไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง เพอ่ื ใหไ้ ดร้ ้านท่ีมีมาตรฐานและการก่อสร้างสาเร็จตามเวลาและ ภายในตน้ ทุนที่กาหนด 3. โครงการพฒั นาผนู้ าบริการ สาหรับผจู้ ดั การร้านสาขา 63

[ความสาคญั และบทบาทของฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บริษทั จดั ต้งั โครงการพฒั นาผูน้ าบริการ เพื่อพฒั นาพนกั งานระดบั ผจู้ ดั การร้านข้ึนไป ให้มีความ เขา้ ใจในแนวคิดการบริการที่มีเอกลกั ษณ์เฉพาะของบริษทั และนาไปประยกุ ตใ์ นการสร้างทีมบริการภายใน ร้าน 4. โครงการแผนหลงั เกษียณอายพุ นกั งาน บริษทั ไดเ้ ห็นความสาคญั ของพนกั งานท่ีไดท้ ุ่มเทกาลงั และมีความจงรักภกั ดีกบั บริษทั มาเป็ น ระยะเวลานาน จึงไดพ้ ฒั นาแผนการหลงั การเกษียณอายุให้กบั พนกั งานท่ีมีคุณสมบตั ิตามนโยบาย โดยได้ ให้ผลประโยชน์ทางด้านการเงินและค่ารักษาพยาบาล จดั ต้งั ชมรมผเู้ กษียณอายุ รวมท้งั มีทางเลือกให้กบั พนกั งานไดส้ ามารถเป็ นเจา้ ของร้านเซเว่น อีเลฟเวน่ หรือไดร้ ับการว่าจา้ งต่อในฐานะท่ีปรึกษาของบริษทั เป็ นตน้ จากกรณศี ึกษานี้ ให้ท่านวเิ คราะห์ และเสนอแนวทางดงั ต่อไปนี้ 1.ใหท้ า่ นวเิ คราะห์เป้ าหมายการพฒั นาทรัพยากรมนุษยข์ องบริษทั ซี พี ออลล์ (จากดั ) มหาชน 2.หากท่านเป็ นฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษยข์ องบริษทั ซี พี ออลล์ (จากดั ) มหาชน ขอให้แปลง นโยบายดงั กล่าวมาสู่การปฏิบตั ิในองคก์ รท่าน 64

[ทฤษฏแี ละตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] บทท่ี 3 ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ********************************************************************  ความนา ความรับผดิ ชอบเกี่ยวกบั บุคคลในองคก์ รที่กาลงั เปลี่ยนบทบาทจาก “งานบริหารบุคคลและธุรการ” ไปเป็ น “ฝ่ ายบริหารทรัพยากรมนุษย”์ จดั เป็ นหน่วยงานหลกั ที่มีท้งั ฝ่ ายจดั การทรัพยากรมนุษย์ และฝ่ าย พฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ซ่ึงเปล่ียนจากการจดั การเฉพาะหนา้ ไปเป็ นการใช้กลยุทธ์เขา้ รุกอย่างเต็มตวั และ ต่อเน่ืองไปในระยะยาว ความเกี่ยวขอ้ งกบั มนุษยแ์ ละพฤติกรรมมนุษย์ การเรียนรู้ที่เกี่ยวกบั การพฒั นามนุษย์ สิ่งที่ควรเรียนรู้คือการนาทฤษฏีเก่ียวกบั มนุษยแ์ ละตวั แบบการพฒั นามนุษย์ ที่สามารถนามาประยุกต์ใชไ้ ด้ กับองค์กรและผูท้ ่ีสนใจศึกษาทัว่ ไป เพ่ือทาให้ผูท้ ่ีรับผิดชอบในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์เข้าใจใน พฒั นาการของการประยุกตใ์ ชท้ ฤษฏีและตวั แบบต่างๆ เพ่ือประยุกตใ์ ห้ตรงกบั ความตอ้ งการที่จะพฒั นาใน การจดั การทรัพยากรมนุษย์ จาเป็ นตอ้ งอาศยั ทฤษฏีและตวั แบบเพื่อเป็ นแนวทางในการศึกษาและการ บริหารงานขององคก์ ร ในบทน้ีผเู้ ขียนไดน้ าเสนอทฤษฏีและตวั แบบในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ในหวั ขอ้ (1) กรอบแนวคิด ทฤษฏีการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ (2) ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ (Economic Theory) (3) ทฤษฎี ระบบ (System Theory) (4) ทฤษฎีจิตวทิ ยา (Psychological Theory) มีรายละเอียดตามลาดบั ดงั น้ี  กรอบแนวคดิ ทฤษฏกี ารพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ กรอบของหลกั ปรัชญาดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั จึงสามารถอธิบายไดด้ ว้ ยหลกั การทาง ทฤษฎีที่มิใช่อธิบายไดเ้ พียงแค่ทฤษฎีเดียวเท่าน้นั แต่ ยงั พบวา่ หลกั ทฤษฎีที่นามาใชใ้ นการสนบั สนุนกรอบ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร ดงั แสดงในแผนภาพท่ี 3.1 65

ทฤษฎีเศรษฐศาสต ์ร [ทฤษฏีและตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ทฤษฎีระบบ ทฤษฏีการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ทฤษฏี ิจตวิทยา แผนภาพท่ี 3.1 กรอบทฤษฏีการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ท่ีมา: ( Richard A. Swomson และ Elwood F. Holton , 2001 อา้ งจาก อาภรณ์ ภู่วทิ ยาพนั ธ์, 2551) จากแผนภาพท่ี 3.1 สามารถอธิบายไดว้ า่ กรอบแนวคิดรวมของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั จะตอ้ งเกิดข้ึนจากการผสมผสานการบูรณาการจากแนวคิดหลกั ท้งั สามดา้ น ไดแ้ ก่ (1) ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ (Economic Theory) (2) ทฤษฎีระบบ (System Theory) และ (3) ทฤษฎีจิตวทิ ยา (Psychological Theory) (อาภรณ์ ภวู่ ทิ ยพนั ธุ์, 2551) Hummer และ Champy (1994) ไดย้ กตวั อย่างการอธิบายกรอบการพฒั นาทรัพยากรมนุษยบ์ น พ้นื ฐานของทฤษฎีท้งั สามดา้ น ดงั ตวั อยา่ งจากแนวคิดของกระบวนการร้ือปรับกระบวนการทางธุรกิจหรือที่ เรียกวา่ Reengineering ซ่ึงกระบวนการ Reengineering จะมุ่งเนน้ ใหพ้ นกั งานทุกคนตอ้ งลดตน้ ทุนค่าใชจ้ ่าย ท่ีเกิดข้ึน (ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์) การลดข้นั ตอนการทางานท่ีไม่จาเป็ นใหน้ อ้ ยลงเพ่ือใหเ้ กิดประสิทธิภาพใน การทางานมากยิ่งข้ึน (ทฤษฎีระบบ) รวมถึงการนาหลักการทางจิตวิทยาเข้ามาใช้ในระหว่างการทา Reengineering (ทฤษฎีจิตวิทยา) ท้งั น้ีทฤษฎีท้งั สาม จะตอ้ งผา่ นการทดสอบ ทดลอง และการปฏิบตั ิจนกวา่ จะสามารถยืนยนั แนวคิดแต่ละดา้ นน้ีได้ พบว่าทฤษฎีแต่ละดา้ นเหล่าน้ีจะมีความหมาย องคป์ ระกอบ และ ลกั ษณะท่ีตา่ งกนั ไป ดงั ตอ่ ไปน้ี 66

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  ทฤษฎเี ศรษฐศาสตร์ (Economic Theory) พบวา่ ในแง่มุมของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยโ์ ดยส่วนใหญ่จะกล่าวถึงแนวคิดทางดา้ นจิตวิทยาที่ มุ่งเนน้ ถึงความเขา้ ใจหลกั การและแนวทางการแสดงพฤติกรรมของมนุษยใ์ นองคก์ ร รวมถึงทฤษฎีระบบ โดยมองถึงความสัมพนั ธ์ของกระบวนการต่าง ๆ มากไปกว่าการกล่าวถึงทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์ ต่อมา ภายหลงั มีคาถามที่เป็ นโจทยจ์ ากองคก์ รวา่ ทาอย่างไรในการเพ่ิมผลประกอบขององคก์ ร (Organizational Performance) ไม่วา่ จะเป็ นกาไร รายได้ ยอดขาย นนั่ ก็คือความพยายามในการวดั ผลตอบแทนท่ีไดร้ ับจาก การลงทุน ( Return On Investment : ROI) เป็ นเหตุให้นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ าเป็ นจะตอ้ งศึกษาและ วิเคราะห์ถึงทฤษฎีทางด้านเศรษฐศาสตร์ การศึกษาถึงต้นทุนท่ีได้ลงทุนไปแล้วสาหรับตัวบุคคลกับ ผลตอบแทนที่ไดร้ ับวา่ คุม้ ค่าหรือไม่ ตอ้ งรู้และเขา้ ใจถึงความตอ้ งการขององคก์ รนนั่ ก็คือ กาไร รายได้ และ คา่ ตอบแทนท่ีไดร้ ับ รวมถึงตน้ ทุนค่าใชจ้ า่ ยท่ีเกิดข้ึนของตวั บุคคล จากเหตุผลดงั กล่าว นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ าเป็นอยา่ งยงิ่ ท่ีจะตอ้ งทาการศึกษาและเขา้ ใจถึงหลกั ทฤษฎีทางดา้ นเศรษฐศาสตร์ใหม้ ากข้ึน ขอบเขตหนา้ ที่ความรับผิดชอบสาหรับนกั พฒั นาบุคลากร มิใช่เพียง แค่การกาหนดกลยุทธ์การฝึ กอบรมและการพฒั นาพนักงานให้สอดคลอ้ งกับนโยบายธุรกิจขององค์กร เท่าน้นั ภาระหนา้ ที่งานหลกั อีกเรื่องก็คือ การวดั ผลสาเร็จจากกลยุทธ์ที่ออกแบบน้นั ว่าสามารถช่วยให้ผล ประกอบการขององค์กรดีข้ึนบ้างหรือไม่ ถ้าไม่ดีข้ึนควรจะต้องทาอย่างไรต่อไป การศึกษาทฤษฎีทาง เศรษฐศาสตร์จะทาให้นกั พฒั นาบุคลากรเกิดความรู้ ความเขา้ ใจถึงการกาหนดกรอบ แนวทาง และกลยทุ ธ์ ในการพฒั นาพนกั งานในองคก์ รไดด้ ียงิ่ ข้ึน หากกล่าวถึง แนวคิดทางดา้ นทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ นกั พฒั นาบุคลากรหลายคนที่ยงั ไม่เขา้ ใจ หรือไม่ อยากทาความเขา้ ใจถึงแนวคิดดงั กล่าว เนื่องจากเห็นวา่ เป็ นเรื่องยาก ตอ้ งยุง่ เก่ียวกบั ตวั เลข การคิดคานวณมี การใชส้ ูตรสถิติ มีการวจิ ยั ประมวลผล และการแปลงผลการวจิ ยั สาหรับผทู้ ่ีชอบตวั เลขหรือเรียนมาทางดา้ น เศรษฐศาสตร์ จะมองวา่ การประยกุ ตใ์ ชท้ ฤษฎีเศรษฐศาสตร์กบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ รน้นั ไม่ ยาก แต่สาหรับผูท้ ่ีไม่เคยเรียนทางดา้ นเศรษฐศาสตร์และไม่ชอบตวั เลขดว้ ยแลว้ ยิ่งยากสาหรับพวกเขาท่ี จะตอ้ งศึกษาแนวคิดดงั กล่าวน้ีเพ่ือนนามาปรับใชใ้ นการพฒั นาบุคลากร สาหรับการประยุกตใ์ ชท้ ฤษฎีเศรษฐศาสตร์ในการพฒั นาบุคลากรในองคก์ รน้นั สามารถศึกษาและ ทาความเขา้ ใจไดง้ ่ายมาก ทฤษฎีหลกั ๆ ในแง่มุมของหลกั เศรษฐศาสตร์ท่ีควรจะรู้และใหค้ วามสนใจก็คือ 1. ทฤษฎกี ารใช้ทรัพยากรทจ่ี ากดั (Scarce Resource Theory) ทฤษฎีน้ีจะกล่าวถึงขอ้ จากดั ของการใช้ทรัพยากรไม่ว่าจะเป็ นงบประมาณ วสั ดุอุปกรณ์ เวลา และอื่น ๆ พบว่าโครงการหรือกิจกรรมที่กาหนดข้ึนมาน้นั อาจจะเผชิญกบั ปัญหาการมีทรัพยากรที่ไม่ เพียงพอ ซ่ึงผูป้ ฏิบตั ิงานเองจาเป็ นจะตอ้ งคานึงและตดั สินใจเลือกนา ทรัพยากรอ่ืน ๆ ทดแทนโดยการ คาดการณ์และคาดคะเนถึงทรัพยากรที่ถูกใชไ้ ปกบั ผลตอบแทนท่ีไดร้ ับจากการลงทุน หรือ พิจารณาถึงค่า ROI ( Return On Investment) วา่ การเลือกใชท้ รัพยากรน้นั ๆจะคุม้ ค่ากบั การลงทุนหรือไม่ 67

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 2. ทฤษฎกี ารใช้ทรัพยากรอย่างยง่ั ยนื ( Sustainable Resource Theory ) ทฤษฎีน้ีจะมุ่งเน้นผลตอบแทนที่ได้รับโดยมองถึงเป้ าหมายระยะยาวในอนาคตมากกว่า เป้ าหมายระยะส้ัน การลงทุนท่ีเกิดข้ึนจะตอ้ งคานึงถึงขอ้ ได้เปรียบในการแข่งขนั อยา่ งยงั่ ยืน (Sustainable Advantage) โดยการนาเอาเทคโนโลยีเขา้ มาช่วยในการทางานเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางานให้รวดเร็ว และมีคุณภาพมากยง่ิ ข้ึน มากไปกวา่ การพจิ ารณาเพยี งแคก่ ารนาเทคโนโลยใี หม่ ๆ เขา้ มาใชโ้ ดยไม่ไดม้ องไป ถึงการสร้างความไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขนั กบั คูแ่ ข่งภายนอกในระยะยาว 3. ทฤษฎที ุนมนุษย์ หรือมองมนุษย์ให้เป็ นทนุ ( Human Capital Theory) แนวความคิดเรื่องทุนมนุษย์ (Human Capital) ไม่ใช่หลกั การบริหารจดั การแนวทางใหม่ท่ี เพง่ิ เกิดข้ึน แตเ่ ป็นคาที่เกิดข้ึนมาต้งั แตศ่ ตวรรษท่ี 18 โดยนกั เศรษฐศาสตร์ชื่อ อดมั สมิท ต่อมา Gary Becker ซ่ึงเป็นนกั เศรษฐศาสตร์ที่เช่ียวชาญในศาสตร์ดา้ นทุนมนุษยไ์ ดศ้ ึกษา คน้ ควา้ และกาหนดข้ึนมาเป็ นทฤษฎีท่ี เรียกกนั วา่ ทฤษฎีทุนมนุษยโ์ ดยมุ่งเนน้ การลงทุนไปท่ีขีดความสามารถและทกั ษะในการทางานของบุคลากร ในองคก์ ร อนั นามาซ่ึงผลประกอบการและผลการดาเนินงานท่ีดีขององคก์ ร ต่อมาแนวคิดและทฤษฎีดา้ นทุนมนุษยน์ ้ันไดม้ ีนกั วิชาการและผูร้ ู้ต่าง ๆ ต่างให้คานิยาม ของทุนมนุษยไ์ วแ้ ตกต่างกนั ไป โดย William R. Tracey ผเู้ ขียนหนงั สือเรื่อง The Human Resources Glossary นิยามคาว่าทุนมนุษย์ไวว้ ่า ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากความจงรักภกั ดี ความคิดริเร่ิม สร้างสรรค์ ความพยายาม ความมุ่งมน่ั สู่ความสาเร็จ ซ่ึงเป็ นผลลพั ธ์ท่ีเกิดข้ึนของบุคลากรในองคก์ ร พบว่า ผลตอบแทนที่ไดร้ ับน้ันจะตอ้ งเท่ากบั หรือมากกวา่ การลงทุนในเคร่ืองจกั รและการลงทุนในเร่ืองการวิจยั และพฒั นาดังน้ัน ทฤษฎีทุนมนุษย์จึงเป็ นทฤษฎีทางด้านเศรษฐศาสตร์ที่ได้ถูกนามาใช้มากที่สุด โดย พิจารณาถึงผลผลิตท่ีไดร้ ับจากพนกั งานเปรียบเทียบกบั สิ่งที่ไดล้ งทุนไปในรูปแบบของการฝึ กอบรมและ การศึกษาเป็ นการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของตน้ ทุน หรือ Cost-Effectiveness Analysis ทฤษฎีน้ีแสดง ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งการเรียนรู้ท่ีเพิ่มข้ึนกบั ผลผลิตของพนกั งานท่ีเพิ่มสูงข้ึนตามไปดว้ ย และเม่ือผลผลิตท่ี เพ่ิมสูงข้ึน ผลตอบแทนท่ีพนกั งานพึงจะไดร้ ับยอ่ มเพิ่มสูงข้ึนดว้ ยเช่นเดียวกนั พบวา่ ผลผลิตของพนกั งานท่ี สูงข้ึนจะนาไปสู่ผลผลิตและผลประกอบการของหน่วยงานและขององคก์ รเพ่ิมสูงข้ึนตามลาดบั ดงั แผนภาพ ท่ี 3.2 แสดงความสัมพนั ธ์ดงั ต่อไปน้ี 68

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ปัจจยั นาเข้า การลงทนุ : ผลลพั ธ์ : ทรัพยากร การศึกษาและ การเรียนรู้ของ มนุษย์ การฝึ กอบรม พนักงาน ปัจจยั นาเข้า : การปฏบิ ตั งิ านที่ ผลลพั ธ์ : พนกั งานทมี่ ี มปี ระสิทธิภาพ ผลผลติ ทม่ี ี ประสิทธิผล คณุ ภาพ ความรู้ ความสามารถ ผลลพั ธ์ : ค่าตอบแทน ผลประกอบการ เพม่ิ สูงขนึ้ แผนภาพท่ี 3.2 ทฤษฎีทุนมนุษย์ ท่ีมา : ( อาภรณ์ ภูว่ ทิ ยพนั ธุ์, 2551) จากแผนภาพที่ 3.2 จะเห็นวา่ ในการ ยดึ แบบทฤษฎีทุนมนุษย์ ในการบริหารองคก์ ร ถือไดว้ า่ เป็ น การวเิ คราะห์จากแนวคิดของตน้ ทุนและผลประโยชน์ที่ไดร้ ับ (Cost-Benefit Analysis) และการวเิ คราะห์บน พ้ืนฐานของผลตอบแทนท่ีไดร้ ับจากการลงทุน (ROI : Return On Investment) พบวา่ กิจกรรมหรือโครงการ ต่าง ๆ ที่เกิดข้ึนเพื่อการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั จาเป็ นอยา่ งยิ่งท่ีจะตอ้ งคานึงถึงการเพิ่มมูลค่าของมนุษยท์ ่ี เป็นพนกั งานในองคก์ ร ดว้ ยการเรียนรู้ผา่ นการศึกษา การฝึ กอบรม และการพฒั นาต่าง ๆ อนั นาไปสู่ผลลพั ธ์ หรือผลผลิตท่ีองคก์ รตอ้ งการจะเห็นไดว้ ่าทุนมนุษยเ์ ป็ นเรื่องท่ีมุ่งเนน้ ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งการลงทุนใน มนุษยก์ ับผลสาเร็จที่เกิดข้ึน ซ่ึงกรอบความคิดด้านทุนมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมที่ เปล่ียนไป จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทงั่ ในปัจจุบนั ที่มีความแตกต่างกนั ในประเด็นตา่ ง ๆ ดงั ต่อไปน้ี (Nadler &Wiggs, 2012) 69

[ทฤษฏแี ละตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ตารางท่ี 3.1 แสดงความแตกตา่ งของกรอบแนวคิดแบบเดิมและกรอบแนวคิดแบบใหม่ กรอบความคดิ แบบเดิม กรอบความคิดแบบใหม่ ทุนมนุษยม์ องไปที่ค่าใชจ้ า่ ย ถือวา่ เป็นตน้ ทุน (Cost) ทุนมนุษยม์ องไปที่คา่ ใชจ้ า่ ย ถือวา่ เป็นการลงทุนเพอ่ื ท่ีเกิดข้ึน เพม่ิ มูลค่า (Value) ในตวั คนใหเ้ กิดข้ึน ฟังกช์ นั งานดา้ นการบริหารและพฒั นาทรัพยากร ฟังกช์ นั งานดา้ นการบริหารและพฒั นาทรัพยากร มนุษยถ์ ูกผรู้ ับรู้วา่ เป็ นงานสนบั สนุน (Support มนุษยถ์ ูกผรู้ ับรู้วา่ เป็ นหุน้ ส่วนทางกลยทุ ธ์ของ Function) องคก์ ร (Strategic Partner) งบประมาณดา้ นทรัพยากรมนุษย์จะถูกกาหนดข้ึน ผู้บริ หารระดับสู งจะเก่ียวข้องกับการกาหนด จากหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคล งบประมาณดา้ นทรัพยากรมนุษย์ เทา่ น้นั ทุนมนุษยเ์ ป็ นเร่ืองที่จะตอ้ งถูกบริหารจดั การ โดย ทุนมนุษย์เป็ นเร่ืองที่จะต้องถูกบริหารจดั การโดย หน่วยงานดา้ นทรัพยากรบุคคลในองคก์ ร ผบู้ ริหารระดบั สูงในองคก์ ร มีความพยายามที่จะทาความเขา้ ใจถึงผลตอบแทนท่ี ROI ถือวา่ เป็ นเคร่ืองมือท่ีสาคญั โดยจะตอ้ งทาความ ไดร้ ับจากการลงทุน (ROI: Return On Investment) เขา้ ใจถึงความสัมพนั ธ์ระหวา่ งสาเหตุและผลลพั ธ์ที่ เพยี งเลก็ นอ้ ยเท่าน้นั เกิดข้ึน (Cause-And-Effect Relationships) ทุนมนุษยจ์ ะถูกวดั และประเมินไดจ้ ากขอ้ มูลที่มีอยู่ ทุนมนุษยจ์ ะถูกวดั และประเมินไดจ้ ากขอ้ มูลที่จาเป็ น เทา่ น้นั จะตอ้ งเกบ็ รวบรวมใหม้ ีข้ึน โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูก โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูก ออกแบบข้ึน โดยไม่ได้คานึงถึงการตอบสนองต่อ ออกแบบข้ึน โดยคานึงถึงความตอ้ งการเฉพาะของ ความตอ้ งการขององคก์ ร องคก์ ร ก่อนที่โปรแกรมน้นั จะถูกนาไปประยุกตใ์ ช้ ทว่ั ท้งั องคก์ ร โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์จะถูก โปรแกรมหรืองานท่ีเก่ียวขอ้ งกบั ทุนมนุษย์ จะถูก รายงานผลจากส่ิงท่ีไดด้ าเนินการ โดยมุ่งเนน้ ที่ปัจจยั รายงานผลจากผลผลิตท่ีเกิดข้ึน โดยมุ่งเน้นไปที่ นาเขา้ (Input) มากกวา่ ปัจจยั ดา้ นผลลพั ธ์ (Output) มากกวา่ ที่มา: (Nadler &Wiggs, 2012) 70

[ทฤษฏแี ละตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] จากตารางที่ 3.1 แสดงความแตกต่างระหวา่ งกรอบแนวคิดแบบเดิมและกรอบแนวคิดในปัจจุบนั หากพิจารณาจากกรอบแนวคิดเกี่ยวกบั ทุนมนุษยใ์ นอดีตจะพบว่าแนวคิดดา้ นทุนมนุษยถ์ ือวา่ เป็ นเรื่องของ ค่าใช้จ่ายท่ีเพ่ิมข้ึนทาให้ตน้ ทุนราคาสูงมากข้ึน แต่ทว่าพิจารณาจากกรอบแนวคิดเก่ียวกบั ทุนมนุษย์ใน ปัจจุบนั พบวา่ จะมุ่งเนน้ ไปท่ีผลผลิตท่ีเกิดข้ึนจากการลงทุนในตวั บุคลากรในองคก์ รมากข้ึน โดยเฉพาะการ ลงทุนในเรื่องการบริหารจดั การความรู้ในทรัพยากรมนุษย์ ยุคของทุนมนุษย์ถือว่าเป็ นยุคของความรู้ (Knowledge Era) ที่เปลี่ยนจากยุคดา้ นการเกษตรกรรมและยุคดา้ นอุตสาหกรรม ท้งั น้ีการบริหารจดั การ ความรู้ในทรัพยากรบุคคลน้นั จะมุ่งเนน้ ไปที่สินทรัพยท์ ่ีจบั ตอ้ งไม่ได้ (Intangible Assets) มากกวา่ สินทรัพย์ ที่จบั ตอ้ งได้ (Tangible Assets) ท่ีจะนาองคก์ รไปสู่ความไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั กบั ธุรกิจภายนอก หาก กล่าวถึงสินทรัพยท์ ี่จบั ตอ้ งไม่ไดน้ ้นั สินทรัพยท์ างปัญญา (Intellectual Capital) เป็ นเร่ืองท่ีองคก์ รหลาย ๆ แห่งให้ความสาคญั เป็ นอย่างมาก Thomas Stewart (อา้ งจาก อรุณ รักธรรม , 2547) กล่าวว่าทุนมนุษยเ์ ป็ น หน่ึงในองคป์ ระกอบของสินทรัพยท์ างปัญญาท่ีประกอบไปดว้ ยการวดั ตา่ ง ๆ ดงั น้ี 1. Collective Skills เป็ นทกั ษะความชานาญท่ีถูกสั่งสมมาของแต่ละบุคคล ซ่ึงทกั ษะท่ีมี อยใู่ นตวั บุคคลจะส่งผลถึงทกั ษะความชานาญในการทางานของทีมงานและขององคก์ รในท่ีสุด 2. Communication Of Practices หมายถึงชุมชนนกั ปฏิบตั ิ ซ่ึงในแต่ละองค์กรจะ ประกอบไปดว้ ยกลุ่มคนที่รวมกนั มีการพูดคุยปรึกษาหารือกนั ภายในกลุ่มคน การส่ือสารกนั ภายในกลุ่มจะ ทาใหเ้ กิดการถ่ายโยงการเรียนรู้ข้ึน 3. Social Capital สังคมเป็ นรูปแบบของการติดต่อสื่อสารระหวา่ งกนั มีความไวว้ างใจซ่ึง กนั และกนั มีความเขา้ ใจกนั ดว้ ยดี การแลกเปลี่ยนมุมมองคนในสังคม เนน้ พฤติกรรมการทางานร่วมกนั ใน สังคม ดงั น้ัน ทุนมนุษยจ์ ึงเน้นไปท่ีการบริหารจดั การความรู้ของคน ทาอยา่ งไรให้บุคลากรในองค์กรมี ความรู้มากข้ึน เนื่องจากความรู้ท่ีมีจะนาไปสู่ทักษะความชานาญในการทางาน และนาไปสู่ผลการ ดาเนินงาน ท้งั ในระดบั บุคคล หน่วยงานหรือทีมงาน และระดบั องคก์ รมีคาถามถดั มาวา่ จะทาอยา่ งไรในการ วดั ผลลพั ธ์จากการลงทุนดา้ นทรัพยากรบุคคลในองคก์ ร การบริหารทุนมนุษยจ์ ะสาเร็จลงไดจ้ ะตอ้ งเขา้ ใจถึง ความสัมพนั ธ์ระหว่างเหตุและผล เหตุคือสิ่งท่ีไดล้ งทุนไป นนั่ ก็คือ โปรแกรม โครงการ หรือกิจกรรมท่ีได้ ดาเนินข้ึนต่อตวั บุคลากร สาหรับผลก็คือ ผลลพั ธ์ท่ีเกิดข้ึน ซ่ึงวิธีการในการวดั ผลลพั ธ์ท่ีเกิดในองค์กร แบง่ เป็น Input Measures : ตัววดั ปัจจัยนาเข้า แสดงใหเ้ ห็นถึงปริมาณงาน กิจกรรม โครงการที่ถูก กาหนดข้ึนในองค์กร และถูกวดั จากความเก่ียวขอ้ งของบุคลากรในกิจกรรม และโครงการน้นั ๆ โดยวดั ออกมาเป็ นจานวนชวั่ โมงท่ีเขา้ ร่วมในโปรแกรมหรือโครงการ ตน้ ทุนที่เกิดข้ึนถือว่าเป็ นตน้ ทุนที่วดั โดย จานวนและปริมาณกิจกรรม โครงการ และโปรแกรมท่ีถูกกาหนดข้ึน 71

[ทฤษฏแี ละตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] Cost Measures : ตัววัดต้นทุน เนน้ การวดั ตน้ ทุนที่เกิดข้ึนจากการลงทุนในปัจจยั นาเขา้ ไม่ว่าจะเป็ นการลงทุนในโปรแกรม โครงการ และกิจกรรมงานต่าง ๆ ท่ีออกแบบข้ึนมาเพ่ือช่วยในการ พฒั นาความรู้ / ทกั ษะของบุคลากรในการทางานใหม้ ีประสิทธิภาพมากยงิ่ ข้ึน Reaction Measures : ตัววดั ด้านการตอบสนอง เป็ นการวดั ปฏิกิริยาตอบสนองที่เกิดข้ึน และการวดั ระดบั ความพึงพอใจของบุคลากรในองคก์ รท่ีมีต่อกิจกรรม โปรแกรม และโครงการต่างๆ ท่ีถูก กาหนดข้ึนมา ซ่ึงรวมถึงการวดั ความผกู พนั และการมีส่วนร่วมของพนกั งานตอ่ โครงการและโปรแกรมน้นั Learning Measures : ตัววัดด้านการเรียนรู้ เนน้ การวดั ถึงการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึนจาก ทกั ษะและการเรียนรู้ท่ีเกิดข้ึนในองคก์ ร โดยวดั วา่ พนกั งานมีการเรียนรู้และการรับรู้เป็ นอยา่ งไร Application / Implementation Measures : ตัววัดด้านการนาไปประยุกต์ใช้ เป็ นการวดั วา่ กิจกรรม โครงการ และโปรแกรมดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ่ีถูกออกแบบข้ึนมาและไดน้ ามาใชใ้ น องคก์ รแลว้ น้นั มีประสิทธิภาพมากนอ้ ยแค่ไหน Impact Measures : ตัววดั ด้านผลกระทบท่ีเกิดขึน้ เป็ นการวดั ผลกระทบท่ีเกิดข้ึนจากการ ลงทุนท้งั การวดั ส่ิงที่จบั ตอ้ งได้ เห็นชดั เจน เป็ นรูปธรรม เช่น ยอดขาย จานวนผลผลิต คุณภาพงาน และ ระยะเวลาท่ีถูกไปใช้ เป็ นตน้ รวมถึงสิ่งท่ีจบั ตอ้ งไม่ได้ ไม่สามารถวดั ออกมาเป็ นมูลค่าหรือตวั เลขได้ เช่น อตั ราการลาออกของพนักงาน ความพึงพอใจในงาน ระดบั ความเครียดและความขดั แยง้ ที่ลดลง Roi Measures (Return On Investment “Roi”) ตวั วดั ดา้ นผลตอบแทนที่ไดจ้ ากการลงทุน ซ่ึงเป็ นการวดั โดย เปรียบเทียบตน้ ทุนจริงท้งั หมดที่เกิดข้ึนและไดล้ งทุนไปแลว้ กบั ผลตอบแทนในรูปของตวั เงิน ท่ีไดร้ ับว่า คุม้ ค่ามากนอ้ ยแค่ไหน ทุนมนุษยจ์ ึงเก่ียวขอ้ งกบั การวดั ท้งั หมดตามท่ีไดก้ ล่าวถึงไปแล้วและเพ่ือทาให้การวดั เกิดความ ชดั เจนและถูกนามาใชจ้ ริงในองคก์ ร Human Capital Scorecard จึงเกิดข้ึนโดยมุ่งเนน้ ไปที่การเก็บรวบรวม ขอ้ มลู และการบริหารจดั การขอ้ มูลน้นั ผา่ นทาง Scorecard ที่ถูกออกแบบข้ึนมา เพ่ือให้เกิดความเขา้ ใจถึง Human Capital Scorecard วา่ จริง ๆ แลว้ หมายความถึงอะไร ก่อนอ่ืน จะตอ้ งทาความเขา้ ใจถึง Scorecard ก่อน จากคานิยมของ The American Heritage Dictionary ไดก้ าหนดไว้ ถึง 2 ลกั ษณะ ไดแ้ ก่ 1. ตารางหรือบตั รที่ถูกสร้างข้ึนมาเฉพาะโดยกาหนดถึงผูเ้ ล่น (Players) และการเก็บ รวบรวมขอ้ มลู หรือความกา้ วหนา้ ของเกมหรือการแข่งขนั น้นั 2. บตั รขนาดเล็กที่ถูกใชข้ ้ึนเพอื่ เก็บรวบรวมขอ้ มูลผลการดาเนินงานเฉพาะตวั ผเู้ ล่นในกีฬา ตา่ งๆ เช่น การเล่นกอลฟ์ เป็นตน้ จะเห็นไดว้ า่ Scorecard จึงเป็ นบตั รคะแนนท่ีถูกใช้ข้ึนเร่ิมตน้ จากสนามการแข่งขนั หรือเกมกีฬา ตอ่ มาไดถ้ ูกดดั แปลงและถูกออกแบบข้ึนเพ่ือนามาใชว้ ดั การดาเนินงานขององคก์ ร หน่วยงาน และตวั บุคคล ขอ้ มลู ท่ีไดบ้ นั ทึกในบตั รหรือตารางน้นั จะทาใหผ้ บู้ ริหารระดบั สูงรับทราบถึงสถานะหรือผลการดาเนินงาน 72

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ท่ีเกิดข้ึนและท่ีผา่ นมาในอดีต โดยสามารถแบ่งสถานะของผลการดาเนินงานเป็ น 3 สถานะ โดยใช้สีจาก สญั ญาณไฟจราจรเขา้ มาช่วยในการจดั แบ่งระดบั ไดแ้ ก่ 1. สีแดง แสดงผลการดาเนินงานในบตั รคะแนนไม่เป็นท่ีน่าพอใจ ไม่เป็ นไปตามมาตรฐาน ท่ีกาหนด 2. สีเหลือง แสดงผลการดาเนินงานในบตั รคะแนนอยู่ในระดับปานกลาง เป็ นไปตา มาตรฐานท่ีกาหนด 3. สีเขียว แสดงผลการดาเนินงานในบตั รคะแนนเป็ นท่ีน่าพอใจ เกินกว่าหรือสูงกว่า มาตรฐานที่กาหนด ดงั น้นั Scorecard จึงเป็ นเคร่ืองมือในการบริหารจดั การ ประสิทธิภาพของการลงทุนในทรัพยากร มนุษย์ เพ่ือทาให้รู้ถึงสถานะของการลงทุนว่ามีประสิทธิภาพมากนอ้ ยอย่างไรบา้ ง เพ่ือท่ีจะขบั เคลื่อนและ ผลักดันให้เกิดการปรับปรุงการทางานอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ โดยมีเทคนิควิธีการหลัก ๆ ในการใช้ Scorecard เพือ่ การบริหารทุนมนุษยใ์ นองคก์ ร ไดแ้ ก่ ข้นั ตอนที่ 1 : คดั เลอื กตัวชี้วดั (Select The Measures) การคดั เลือกตวั ช้ีวดั เป็ นข้นั ตอนแรกท่ีสาคญั ซ่ึงถูกกาหนดข้ึน โดยผูบ้ งั คบั บญั ชาและ พนกั งานระดบั ปฏิบตั ิการท่ีจะตอ้ งตกลงร่วมกนั วา่ จะกาหนดตวั ช้ีวดั ใด ท้งั น้ีมีเกณฑ์หรือมาตรฐานท่ีช่วยใน การคดั เลือกตวั ช้ีวดั ที่เหมาะสมน้นั ไดแ้ ก่  ความสาคญั (Important) ตวั ช้ีวดั ท่ีถูกเลือกข้ึนมาตอ้ งมีความสาคญั และมีผลต่อ การดาเนินธุรกิจขององคก์ ร  ความสมบูรณ์ (Complete) สามารถเก็บขอ้ มูลไดอ้ ยา่ งต่อเนื่อง ไม่ใช่เฉพาะบาง ช่วง บางเวลาเทา่ น้นั  มีระยะเวลา (Timely) มีการเก็บขอ้ มลู ในช่วงเวลาท่ีเหมาะสมเป็นปัจจุบนั อยเู่ สมอ  เห็นไดช้ ดั (Visible) ตวั ช้ีวดั ท่ีถูกเลือกข้ึนมาน้นั ตอ้ งสามารถเห็นไดช้ ดั เจน เป็ น รูปธรรม เป็นขอ้ มลู ที่สามารถเปิ ดเผยได้  การควบคุม (Controllable) ตอ้ งสามารถควบคุมและบริหารจดั การขอ้ มลู น้นั ได้  วดั ตน้ ทุน – ผลลพั ธ์ (Cost – Effective) ตอ้ งเป็ นตวั ช้ีวดั ที่สามารถบ่งบอกไดถ้ ึง ประสิทธิภาพในการทางาน เม่ือเปรียบเทียบกบั ตน้ ทุนท่ีไดล้ งทุนไป  งานไม่ยุง่ ยาก (Simplicity) ท่ีกาหนดข้ึนจะตอ้ งง่ายต่อการทาความเขา้ ใจ และการ นาไปใชป้ ฏิบตั ิ  เฉพาะเจาะจง (Specific) ตอ้ งเป็ นการวดั ท่ีเฉพาะเจาะจงกบั ขอบเขตภาระงานท่ี ตอ้ งรับผดิ ชอบ  เก็บรวบรวมได้ (Collectable) ตอ้ งสามารถเก็บรวบรวมขอ้ มูลได้ เพื่อพิจารณาถึง ความคุม้ คา่ ของผลลพั ธ์ที่เกิดข้ึน 73

[ทฤษฏแี ละตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์]  เนน้ ทีมงาน (Team – Based) ตวั ช้ีวดั ผลงานจะตอ้ งสะทอ้ นและสามารถแสดงให้ เห็นถึงผลการทางานของทีมงานได้  น่าเช่ือถือได้ (Credibility) ตวั ช้ีวดั และขอ้ มูลต่าง ๆ ที่เก็บรวบรวมไดน้ ้นั จะตอ้ งมี ความน่าเช่ือถือได้ เป็นจริง ถูกตอ้ ง ข้นั ตอนท่ี 2 : กาหนดเป้ าหมาย (Set The Target) เป้ าหมายจะถูกกาหนดข้ึนมาในแต่ละตวั ช้ีวดั เป้ าหมายควรเฉพาะเจาะจง แสดงถึงระดบั ของผลงานท่ีตอ้ งการให้เกิดข้ึน (Performance Level) โดยเร่ิมตน้ จากระดบั ท่ี 1 เป็ นระดบั ท่ีต่ากวา่ มาตรฐาน ยอมรับได้ ไปจนกระทง่ั ถึงระดบั ท่ีมีผลงานดีเลิศ เป็ นผลงานที่สูงหรือเกินกวา่ มาตรฐานท่ีกาหนดข้ึนการ กาหนดระดบั ของเป้ าหมายในแต่ละตวั ช้ีวดั น้นั จาเป็ นอยา่ งยิง่ ที่จะตอ้ งใชข้ อ้ มูลจริงที่เกิดข้ึนในอดีต หรือที่ เรียกวา่ Based Line Data เป็ นขอ้ มูลท่ีช่วยในการคิดคานวณถึงระดบั ของผลงานท่ีแตกต่างกนั ไปในแต่ละ ระดบั แตส่ าหรับตวั ช้ีวดั ผลงานบางตวั ที่ยงั ไม่เคยมีการเก็บขอ้ มูลในอดีตเลย ระดบั ของงานสามารถกาหนด ข้ึนจากการพดู คุยตกลงร่วมกนั ระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชาและผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา หรือสามารถใชค้ ่ามาตรฐานที่ดี ที่สุดจากองค์กรช้ันนาหรือจากองคก์ รเปรียบเทียบจากภายนอก (Benchmarking) มาใช้เป็ นเกณฑ์ในการ กาหนดความคาดหวงั ของผลงานในแต่ละระดบั ของตวั ช้ีวดั แตล่ ะตวั ได้ ข้นั ตอนท่ี 3 : การบริหารจัดการข้อมูล (Monitor The Data) เม่ือกาหนดตัวช้ีวดั และเป้ าหมายในแต่ละตวั ช้ีวดั แล้ว ในระหว่างปี จะต้องมีการเก็บ รวบรวมขอ้ มูลจริงท่ีเกิดข้ึน (Actual Data) ในแต่ละตวั ช้ีวดั โดยนาส่งใหผ้ บู้ ริหารและบุคคลที่เก่ียวขอ้ งรับรู้ ถึงขอ้ มูลจริงวา่ ปัจจุบนั มีสถานะของผลงานเป็ นอย่างไร เพื่อนาไปสู่การวางแผนจดั การจากขอ้ มูลที่ไดร้ ับ การบริหารจดั การขอ้ มลู ดงั กล่าวสามารถทาไดห้ ลากหลายวธิ ีการ เริ่มต้งั แต่วธิ ีการง่าย ๆ ก็คือ การสรุปขอ้ มูล เป็ นรายงาน หรือเป็ นเอกสาร (Paper-Based) สาหรับการทบทวนและการวิเคราะห์ต่อไป หรือการส่งขอ้ มูล ผา่ นทางเมล์ หรือสามารถดูขอ้ มูลไดจ้ ากทางเวบ็ ไซต์ในรูปแบบของอินทราเน็ตของบริษทั ท่ีมีการนาเสนอ ในรูปแบบท่ีแตกต่างกนั ไป ข้นั ตอนที่ 4 : วเิ คราะห์ช่องว่างผลงาน (Conduct A Gap Analysis) การวิเคราะห์ช่องว่างของผลงานน้ันเกิดข้ึนจากการเปรียบเทียบขอ้ มูลที่เกิดข้ึนจริงใน ปัจจุบนั ที่เก็บรวบรวมไดใ้ นแต่ละตวั ช้ีวดั กบั เป้ าหมายหรือค่ามาตรฐานของผลงานที่กาหนดข้ึนในแต่ละ ระดบั ตามตวั ช้ีวดั น้นั ๆ ซ่ึงขอ้ มูลที่มีการบนั ทึกน้นั จะแสดงให้เห็นถึงผลงานท่ีเกิดข้ึนจริงในปัจจุบนั หาก ผลงานต่ากวา่ มาตรฐานที่กาหนดไว้ ผปู้ ฏิบตั ิงานท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั ตวั ช้ีวดั น้นั จะตอ้ งเริ่มพิจารณาถึงสาเหตุที่ทา ใหผ้ ลงานที่เกิดข้ึนนอ้ ยกวา่ หรือไมเ่ ป็นไปตามมาตรฐานที่ตอ้ งการ การวิเคราะห์ถึงสาเหตุซ่ึงเป็ นประเด็นปัญหาท่ีทาให้ผลการดาเนินงานไม่มีประสิทธิภาพ น้นั จะทาใหบ้ ุคคลท่ีเกี่ยวขอ้ งรวมถึงผปู้ ฏิบตั ิงานในหน่วยงานทรัพยากรบุคคลมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ 74

[ทฤษฏแี ละตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] หาทางเลือกในการแกไ้ ขปัญหาที่เกิดข้ึน พบว่าแนวทางเลือกที่เหมาะสมน้ันจะตอ้ งถูกนาไปปฏิบตั ิเพ่ือ ปรับปรุงผลการดาเนินงานที่เป็นขอ้ มลู ซ่ึงปรากฎอยใู่ น Scorecard ตามตวั ช้ีวดั ที่ถูกกาหนด กล่าวโดยสรุปว่า เทคนิคการกาหนด Human Capital Scorecard น้ันจะเน้นไปที่การ เช่ือมโยงถึงเหตุและผล หากผลลพั ธ์หรือผลประกอบการไม่ดีไม่ไดม้ าตรฐานตามท่ีกาหนดข้ึน ซ่ึงสามารถ รับรู้ไดจ้ ากขอ้ มลู ท่ีกาหนดข้ึนและเก็บรวบรวมไดใ้ น ขอ้ มูลดงั กล่าวน้ีจะนาไปสู่การวเิ คราะห์แนวทางแกไ้ ข ซ่ึงบุคคลท่ีเก่ียวขอ้ งไม่ว่าจะเป็ นผูบ้ งั คบั บญั ชาของหน่วยงานน้นั ผูป้ ฏิบตั ิงาน และนักพฒั นาทรัพยากร มนุษยจ์ ะตอ้ งมีส่วนร่วมในการคิดหาวธิ ีการเพ่ือปรับปรุงผลการดาเนินงานให้เป็ นไปตามมาตรฐานหรือสูง กวา่ มาตรฐานที่กาหนดข้ึน  ทฤษฎรี ะบบ (System Theory) หากเปรียบเทียบกบั ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ และทฤษฎีทางจิตวทิ ยาแลว้ ทฤษฎีระบบถือไดว้ า่ เป็ นองค์ ความรู้ยอ่ ยส่วนหน่ึง (A Small Body Of Knowledge) ท่ีกล่าวถึงหลกั การทวั่ ไป แนวคิด เครื่องมือ และ วธิ ีการท่ีสัมพนั ธ์และเช่ือมโยงต่อไปยงั ระบบงานอื่นๆ พบวา่ ทฤษฎีระบบไดถ้ ูกนาไปประยกุ ตใ์ ชใ้ นงานดา้ น การพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ้งั ในปัจจุบนั และต่อเน่ืองไปยงั อนาคต โดยมุ่งเนน้ ไปท่ีกระบวนการและวิธีการ พฒั นาบุคลากรอยา่ งเป็นระบบเป็นข้นั เป็นตอน ทฤษฎีระบบจะประกอบไปดว้ ยทฤษฎียอ่ ยๆ ไดแ้ ก่ 1. ทฤษฎีระบบโดยทวั่ ไป (General System Theory) 2. ทฤษฎีแห่งความโกลาหล (Chaos Theory) 3. ทฤษฎีมุ่งสู่อนาคต (Future Theory) โดยมีรายละเอียดดงั ต่อไปน้ี 1. ทฤษฎรี ะบบโดยทวั่ ไป (General System Theory) นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ าเป็ นจะตอ้ งทาความเขา้ ใจเก่ียวกบั ระบบใหญ่ และระบบยอ่ ย ๆ ที่ มีอย่ใู นองค์กรท้งั ท่ีเก่ียวเนื่องและไม่เก่ียวเนื่องกบั ระบบใหญ่ พบวา่ ลกั ษณะพ้ืนฐานโดยทวั่ ไปของทฤษฎี ระบบ ไดแ้ ก่ 1. ระบบจะตอ้ งถูกออกแบบข้ึน เพอ่ื ความสาเร็จของเป้ าหมายท่ีกาหนด 2. องคป์ ระกอบยอ่ ยของระบบน้นั จะตอ้ งถูกกาหนดข้ึนตามมา 3. มุ่งเนน้ ใหเ้ กิดความสมั พนั ธ์ภายในตวั บุคคลท่ีอยใู่ นระบบน้นั ๆ 4. องค์ประกอบพ้ืนฐานไม่ว่าจะเป็ นระบบหรือการเคล่ือนไหวของขอ้ มูล เทคโนโลยี สารสนเทศ วสั ดุอุปกรณ์ต่าง ๆ ถือวา่ เป็นองคป์ ระกอบที่สาคญั ของระบบน้นั 5. วตั ถุประสงคห์ รือเป้ าหมายขององคก์ รมีความสาคญั มากมากไปกวา่ เป้ าหมายของระบบ ยอ่ ย ๆ 75

[ทฤษฏแี ละตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ดังน้ันการบริหารงานด้านการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์จะประสบความสาเร็จได้น้ัน นักพฒั นา บุคลากรจาเป็ นจะตอ้ งเขา้ ใจถึงคุณลกั ษณะพ้ืนฐานท่ีสาคญั ของระบบโดยเฉพาะการทาให้เป้ าหมายของ องคก์ รประสบความสาเร็จไปไดด้ ว้ ยดี ท้งั น้ีการออกแบบระบบใหเ้ กิดประสิทธิภาพระบบน้นั ควรถูกกาหนด ข้ึนมาเป็นระบบเปิ ด (Open System) มากกวา่ ระบบปิ ด (Closed System) ระบบปิ ด หมายถึง ระบบท่ีไม่สนใจหรือใส่ใจต่อสภาพแวดลอ้ มภายนอก ไม่รับรู้วา่ คู่แข่ง จะเป็ นอยา่ งไร ไม่รับรู้ถึงการเปล่ียนแปลงทางดา้ นวิทยาการและความกา้ วหน้าทางเทคโนโลยี รวมถึงไม่ ตระหนกั ถึงความตอ้ งการของลูกคา้ ต่อสินคา้ หรือการบริการท่ีมีอยู่ เป็นเหตุใหอ้ งคก์ รดาเนินงานดว้ ยแนวคิด หลกั การ วิธีการ และเคร่ืองมือแบบเดิมๆโดยไม่มีการปรับเปล่ียนให้สอดคล้องและตอบสนองต่อการ เปลี่ยนแปลงของกระแสโลก ระบบเปิ ด หมายถึง ระบบท่ีคานึงถึงสภาพแวดลอ้ มภายนอก เพื่อสร้างการแข่งขนั และ ความได้เปรียบทางธุรกิจกบั คู่แข่งภายนอก ระบบงานมีการปรับเปลี่ยน และการทางาน มีความยืดหยุ่น ตลอดเวลา ท้งั น้ีระบบเปิ ดจะตอ้ งใส่ใจและคานึงถึงการเปลี่ยนแปลงจากสถานการณ์ภายนอก อนั นาไปสู่การ ปรับปรุงอยา่ งต่อเน่ืองเพื่อพฒั นา และปรับปรุงวิธีการหรือระบบงานย่อย ซ่ึงเป็ นองคป์ ระกอบท่ีสาคญั ที่ รวมอยใู่ นระบบเปิ ด จะเห็นไดว้ ่าโครงการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท์ ่ีนกั พฒั นาบุคลากร ไดอ้ อกแบบข้ึนมาน้นั เกือบทุก โครงการไดม้ ุง่ เนน้ ไปที่ระบบเปิ ด มากกวา่ ระบบปิ ด กล่าวคือ การใหค้ วามสาคญั ต่อสภาพแวดลอ้ มภายนอก มุง่ เนน้ ใหเ้ กิดการปรับปรุง ปรับเปลี่ยนและพฒั นาการทางานของบุคลากรใหม้ ีประสิทธิภาพมากยิ่งข้ึน ท้งั น้ี การพิจารณาออกแบบโครงการพฒั นาบุคลากรตามแนวคิดของระบบเปิ ดน้นั องคป์ ระกอบหรือคุณลกั ษณะ ที่สาคญั ของระบบเปิ ดที่จะถูกออกแบบข้ึนมาน้นั ผอู้ อกแบบจะตอ้ งทาความเขา้ ใจถึงคุณลกั ษณะของระบบที่ ประกอบไปดว้ ย Subsystems (ระบบยอ่ ย) : ระบบยอ่ ยเป็ นส่วนหน่ึงท่ีเกิดข้ึนในระบบ และมีความสัมพนั ธ์ และเกี่ยวเนื่องต่อไปยงั ส่วนอ่ืนๆ เช่น การนาเสนอระบบงานดา้ นการพฒั นาขีดความสามารถของตาแหน่ง งาน ซ่ึงเป็ นระบบงานใหญ่หน่ึงระบบ โดยท่ีการนาเสนอระบบงานน้ีให้ประสบความสาเร็จ ส่วนย่อย ๆ หรือระบบงานที่จะตอ้ งพิจารณาถึงคือ (1) บุคคลที่มีส่วนร่วม (2) วธิ ีการดาเนินงาน (3) ความคาดหวงั ต่อ เป้ าหมายของระบบงานน้ี และ (4) ทรัพยากรที่จาเป็นจะตอ้ งใช้ Synergy (ประสานพลงั ) : การประสานพลงั หรือการบูรณาการ ส่วนงานอ่ืนๆ เขา้ ดว้ ยกนั อย่างเป็ นระบบ โดยมุ่งสู่เป้ าหมายหรือผลประโยชน์ร่วมกนั เช่น โครงการพฒั นาขีดความสามารถของ ตาแหน่งงานจะไม่สามารถประสบความสาเร็จได้ หากไม่ได้รับความช่วยเหลือและความร่วมมือจาก ผูบ้ ริหารระดับสูงขององค์กร ผูบ้ ริหารระดับสูงของแต่ละหน่วยงาน หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ และ พนกั งานทุกคน 76

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] Input/Output Model (ปัจจยั นาเขา้ / ปัจจยั ดา้ นผลลพั ธ์) : ระบบเปิ ดจะตอ้ งพิจารณาถึงปัจจยั นาเขา้ (Input) เช่น ขอ้ มูล วสั ดุ อุปกรณ์ เงิน บุคลากร ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ เครื่องจกั ร เป็ นตน้ และ ปัจจยั ดา้ นผลลพั ธ์ (Output) เช่น กิจกรรมท่ีเกิดข้ึน สินคา้ ที่นาส่งหรือการบริการที่มอบใหล้ ูกคา้ เป็นตน้ Goal Seeking (การแสวงหาเป้ าหมาย) : เป้ าหมายท่ีสาคญั ของระบบท่ีถูกออกแบบข้ึนมา น้ัน จะตอ้ งพิจารณาถึงผลลัพธ์ท่ีเกิดข้ึนจริงหรือ Outcome ถือว่าเป็ นเป้ าหมายสูงสุด เช่น การกาหนด โครงการพฒั นาขีดความสามารถข้ึนมาน้นั เป้ าหมายสูงสุดก็คือ ขีดความสามารถของพนกั งานไดร้ ับการ พฒั นา เป็น Outcome ที่ประเมินจากผลลพั ธ์ที่เกิดข้ึนของพนกั งาน Entropy (การเคล่ือนไหว การเปลี่ยนแปลง) : ระบบดา้ นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ ง มีการปรับเปล่ียนและถูกออกแบบให้เหมาะสมกบั สภาพแวดลอ้ มท่ีเปลี่ยนแปลงไป การเปลี่ยนแปลงที่ เกิดข้ึนในช่วงเริ่มตน้ น้ัน อาจจะพบกบั ความวุ่นวายบา้ ง กล่าวคือ ระบบงานหรือวิธีการทางานอาจจะไม่ ราบร่ืนเหมือนเช่นท่ีผา่ น ๆ มา ซ่ึงผอู้ อกแบบระบบงานดงั กล่าวน้ีควรจะยอมรับและทาความเขา้ ใจถึงสภาพ การเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึนดว้ ยเช่นกนั Steady State (สถานะ “มนั่ คง”) : ความมน่ั คงขององคก์ รจะเกิดข้ึนจากความไดเ้ ปรียบใน การแข่งขนั ซ่ึงเกิดข้ึนจากทรัพยากรมนุษยท์ ่ีเป็นฐานสาคญั ใหเ้ กิดการปรับปรุงและพฒั นาระบบงานให้ดีข้ึน อนั นาไปสู่เป้ าหมายหรือผลผลิตที่เกิดข้ึน ดงั น้นั เพ่ือให้เกิดความมน่ั คงในการดาเนินธุรกิจขององค์กร สิ่ง สาคญั ท่ีองค์กรจะตอ้ งตระหนักเสมอ คือ การพร้อมในการพฒั นาระบบงานด้านการพฒั นาบุคลากรให้ เหมาะสมอยเู่ สมอ Feedback (การให้ขอ้ มูลป้ อนกลบั ): เป็ นการช้ีแจงถึงผลงาน (Performance) ท่ีเกิดข้ึนให้ ผูป้ ฏิบตั ิงานรับรู้ ท้งั น้ีการให้ขอ้ มูลป้ อนกลบั จะทาให้เกิดการปรับปรุงและการปรับเปล่ียนปัจจยั นาเข้า (Input) อนั นาไปสู่การปรับปรุงวธิ ีการ (Process) ใหเ้ หมาะสมตอ่ ไป 2. ทฤษฎแี ห่งความโกลาหล (Chaos Theory) การเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนอาจนาไปสู่การต่อตา้ น (Resistance) เป็ นความรู้สึกของความเห็น ดว้ ย การ ปฏิเสธ หรือการไม่ยอมรับ อนั นาไปสู่การแสดงออกหรือการมีพฤติกรรมท่ีไม่สนบั สนุน การไม่มี ส่วนร่วม การชกั จูงให้ผูอ้ ื่นปฏิเสธหรือต่อตา้ นการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนน้ี ดงั น้นั โครงการหรือกิจกรรมที่ ออกแบบข้ึนมาเพ่ือพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร ผอู้ อกแบบโปรแกรมต่าง ๆ น้ีจึงไม่สามารถหลีกเล่ียง สถานการณ์ดงั กล่าวน้ีได้ ตามแนวคิดของทฤษฎีความโกลาหลท่ีเกิดข้ึนในองคก์ ร หากนกั พฒั นาบุคลากร เขา้ ใจถึงแก่นหรือหลกั ความเป็ นจริงที่เกิดข้ึน ยอ่ มทาให้พวกเขาเขา้ ใจธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงและ พร้อมเสมอที่จะเผชิญหนา้ กบั ปัญหาอุปสรรคท่ีพร้อมจะเกิดข้ึนไดจ้ ากการเปล่ียนแปลงน้นั ๆ พบว่าองคก์ รที่มกั จะเผชิญกบั ความโกลาหลซ่ึงเป็ นความรู้สึกต่อตา้ นของพนกั งานที่อยู่ในองคก์ ร น้นั ๆ โดยส่วนใหญ่มกั จะเป็นองคก์ รท่ีมีคนรุ่นเก่าหรือเป็ นลูกหมอ้ ทางานกบั องคก์ รน้นั ๆ มานานแลว้ เป็ น บุคคลท่ีไม่พร้อมรับกบั การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ อนั เนื่องจากความเคยชินกบั ระบบและวธิ ีการทางานแบบเดิม พวกเขามีความรู้สึกวา่ การเปล่ียนแปลงเป็ นเรื่องยุง่ ยาก มีความเช่ือวา่ ระบบงานเดิมที่เคยปฏิบตั ิดีอยแู่ ลว้ ไม่ 77

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] เห็นจาเป็นจะตอ้ งเปลี่ยน ดีไม่ดีคนกลุ่มน้ีจะเป็ นผจู้ ุดประกายทาให้พนกั งานคนอ่ืนมีความคิดเห็นคลอ้ ยตาม ไปดว้ ย ดงั น้นั นกั พฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ าเป็ นจะตอ้ งยนื หยดั และมีจุดยืนของตนเอง มิใช่วา่ จะมีความคิด เห็นคลอ้ ยตามกบั กลุ่มคนที่ต่อตา้ นการเปล่ียนแปลงน้นั ไม่มีองค์กรใดที่ไม่เผชิญกบั ปัญหาหรือความวุ่นวายเมื่อมีการปรับเปล่ียนระบบงานหรือการนา โปรแกรม / โครงการใหม่ ๆ มาใช้ในองค์กร ความทา้ ทายของนักพฒั นาบุคลากรก็คือ จะทาอย่างไรให้ สถานการณ์ความโกลาหลท่ีเกิดข้ึนจากการต่อต้านของคนที่อยู่ในองค์กรน้ันเห็นด้วยมีส่วนร่วม และ สนบั สนุนการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึนน้ี 3. ทฤษฎมี ุ่งสู่อนาคต (Future Theory) ในการประยุกตใ์ ช้ทฤษฎีการมุ่งสู่อนาคตกบั แนวความคิดการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ น องคก์ ารน้นั พบวา่ นกั พฒั นาบุคลากรจาเป็ นจะตอ้ งวางแผนและออกแบบโปรแกรมหรือกิจกรรมการพฒั นา ใหเ้ หมาะสมและสามารถรองรับกบั สภาพแวดลอ้ มที่อาจจะเปล่ียนแปลงไปในอนาคตได้ มิใช่มองเพียงแค่ สภาพแวดลอ้ มในปัจจุบนั เทา่ น้นั นกั พฒั นาบุคลากรจาเป็นจะตอ้ งมีวสิ ัยทศั น์โดยการมองไปขา้ งหนา้ ทฤษฎีการมุ่งสู่อนาคตจึงมุ่งเน้นไปที่การวางแผนเพ่ืออนาคตข้างหน้า เนื่องจากอนาคตเป็ น เหตุการณ์ที่เกิดข้ึนโดยไม่สามารถคาดเดาได้ อยบู่ นเงื่อนไขของความไม่แน่นอน ซ่ึงองคก์ ารสามารถเผชิญ กบั สถานการณ์ของความไม่แน่นอนที่เกิดข้ึนในอนาคตไดเ้ สมอ ดงั น้นั เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมกบั การ เปลี่ยนแปลงในอนาคตขา้ งหนา้ สิ่งที่องคก์ ารจะตอ้ งตระหนกั เสมอก็คือ จะทาอยา่ งไรให้องคก์ ารพร้อมที่จะ เผชิญปัญหาเหล่าน้ีได้ จะทาอยา่ งไรใหอ้ งคก์ ารไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั ท่ีอาจจะทวีความรุนแรงข้ึนต่อไปใน อนาคตได้  ทฤษฎจี ิตวทิ ยา (Psychological Theory) ทฤษฎีทางจิตวิทยาได้ถูกนามาใช้ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์กรเป็ นอย่างมาก ทฤษฎี ดงั กล่าวน้ีได้รวมไปถึงแนวคิดการเรียนรู้ในองค์กร ทฤษฎีดงั กล่าวน้ีได้รวมไปถึงแนวคิดการเรียนรู้ใน องคก์ ร การจูงใจพนกั งาน การประมวลขอ้ มูลข่าวสารการบริหารจดั การกลุ่ม ท้งั น้ีทฤษฎีทางจิตวิทยาถือได้ ว่าเป็ นศาสตร์ที่เก่ียวขอ้ งกบั กระบวนการหรือสภาวะการเปลี่ยนแปลงในดา้ นจิตใจ และพฤติกรรมการ แสดงออก พบว่าทฤษฎีทางจิตวิทยาได้ถูกนามาใช้ในการบริหารจดั การตนเอง และกลุ่มคนท้งั ท่ีอยู่ใน หน่วยงานเดียวกันและ/หรือต่างหน่วยงานกนั โดยมีเป้ าหมายเพ่ือการปรับปรุง และการพฒั นาผลการ ดาเนินงาน (Performance) ท้งั ในระดบั องคก์ ร หน่วยงาน และตวั บุคคลให้ดีและมีประสิทธิภาพมากยิ่งข้ึน ทฤษฏีท่ีสาคญั ที่เก่ียวขอ้ งกบั การพฒั นามนุษย์ ไดแ้ ก่ 1. ทฤษฎเี กย่ี วกบั แรงจูงใจและการประยุกต์ใช้ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ นกั วชิ าการไดพ้ ยายามศึกษาถึงปัจจยั ที่มีอิทธิพลต่อการกระตุน้ ใหเ้ กิดแรงจูงใจในการทางานของ บุคคล เพื่อท่ีจะไดใ้ ช้ประโยชน์ในการสร้างแรงจูงใจให้บุคคลทางาน ซ่ึงอาจสรุปเป็ นสองกลุ่มใหญ่ ๆ คือ 78

[ทฤษฏแี ละตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ทฤษฎีท่ีเนน้ การกระตุน้ ใหเ้ กิดแรงจงู ใจจากลกั ษณะความตอ้ งการของบุคคล และทฤษฎีท่ีเนน้ การกระตุน้ ให้ เกิดแรงจูงใจจากกระบวนการในการทางาน 1.1 ทฤษฎคี วามต้องการกระตุ้นให้เกดิ แรงจูงใจ มีหลายทฤษฎี แต่มีทฤษฎีที่สาคญั ๆ และ รู้จกั กนั อยา่ งแพร่หลายอยู่ 5 ทฤษฎี คือ 1) ทฤษฎีความตอ้ งการตามลาดบั ข้นั ของมาสโลว์ (Maslow Hierachy of Needs) ประกอบดว้ ยความตอ้ งการ 5 ลาดบั ข้นั ที่กระตุน้ ให้เกิดแรงขบั และแรงชกั จูง คือ ความตอ้ งการทางกายภาพ ความตอ้ งการความปลอดภยั ความตอ้ งการความรัก ความตอ้ งการการยอมรับนบั ถือ และความตอ้ งการ ความสาเร็จในชีวติ ความตอ้ งการท้งั 5 ประการน้ี จะเกิดข้ึนเป็นลาดบั ก่อนหลงั โดยไมข่ า้ มข้นั หรือลาดบั 2) ทฤษฎีความตอ้ งการของแอลเดอร์เฟอร์ (Alderfer’s Modified Needs) ประกอบด้วย ความตอ้ งการมีชีวิตอยู่ ความตอ้ งการมีสัมพนั ธภาพกบั บุคคลอ่ืน และความตอ้ งการความ เจริญความกา้ วหนา้ ความตอ้ งการท้งั 3 น้ี ไม่จาเป็นตอ้ งเกิดเรียงเป็นลาดบั 3) ทฤษฎีความตอ้ งการของเมอร์เรย์ (Murrey’s Manifest Needs Theory) ประกอบดว้ ยความตอ้ งการ 4 ประการ คือ ความตอ้ งการความสาเร็จ ความตอ้ งการความสัมพนั ธ์ ความ ตอ้ งการอิสระ และความตอ้ งการอานาจ ซ่ึงความตอ้ งการเหล่าน้ีอาจเกิดข้ึนพร้อมกนั โดยบางดา้ นสูง บาง ดา้ นต่าก็ได้ และไมจ่ าเป็นตอ้ งเกิดข้ึนเรียงเป็นลาดบั 4) ทฤษฎีความตอ้ งการหรือแรงจูงใจของแมคคลีแลนด์ (Mcclelland Achievement Motivation Theory) ประกอบดว้ ยความตอ้ งการหรือแรงจูงใจ 3 ประเภท คือ แรงจูงใจใฝ่ อานาจ แรงจูงใจ ใฝ่ สัมฤทธ์ิ และแรงจูงใจใฝ่ สัมพนั ธ์ 5) ทฤษฎีความพึงพอใจในงานหรือทฤษฎีสองปัจจยั ที่มีผลต่อความพึงพอใจใน งาน (Herzberg Two Factors Theory) อธิบายวา่ ความพึงพอใจในงานเกิดข้ึนจากสองปัจจยั คือ 1) ปัจจยั ค้า จุนหรือปัจจยั ทางกายภาพและส่ิงแวดลอ้ ม และ 2) ปัจจยั จงู ใจ ซ่ึงเกิดจากความรู้สึกภายในของบุคคล ในการสร้างแรงจูงใจให้บุคคล ผูบ้ ริหารจึงจาเป็ นตอ้ งหยง่ั รู้ให้ไดว้ ่า ความตอ้ งการของ ทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์การคืออะไรบา้ ง และสร้างบรรยากาศหรือกาหนดเป้ าหมายของการทางานให้ สอดคลอ้ งตรงกนั กบั ความตอ้ งการ ก็จะสามารถเป็นแนวทางในการผลกั ดนั ใหเ้ กิดการทางานไปในทิศทางท่ี องคก์ ารตอ้ งการได้ 1.2 ทฤษฎที เี่ กยี่ วกบั กระบวนการกระตุ้นให้เกดิ แรงจูงใจ แรงจูงใจที่เกิดจากกระบวนการ หมายถึง กลุ่มพฤติกรรมบางอยา่ งสามารถสร้างความพึงพอใจ หรือสนองความตอ้ งการของบุคคลได้ กระบวนการท่ีสามารถสร้างแรงจูงใจไดป้ ระกอบดว้ ยทฤษฎีสาคญั อยา่ งนอ้ ย 2 กลุ่มทฤษฎี คือ 1) กลุ่มทฤษฎีที่เกี่ยวขอ้ งกบั การรู้การเขา้ ใจ (Cognitive Theories) หลกั การของ ทฤษฎีกลุ่มน้ี คือ ถา้ งานก่อให้เกิดผลประโยชน์ท่ีแตกต่างกนั บุคคลจะเลือกทางานท่ีให้ผลประโยชน์สูงสุด ตวั อย่างเช่น บุคคลจะทางานหนกั หรือใส่ความพยายามเขา้ ไปในงานสูง ถา้ เขาคาดหวงั ว่าสิ่งท่ีเขาจะไดร้ ับ 79

[ทฤษฏแี ละตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] ตอบแทนเป็ นรางวลั น้นั ตรงกบั ที่เขาตอ้ งการ ทฤษฎีน้ีเป็ นทฤษฎีที่เรียกวา่ “ทฤษฎีความคาดหวงั ของวรูม” (The Expectancy Theory : Vroom) 2) กลุ่มทฤษฎีที่เก่ียวขอ้ งกบั การเรียนรู้ (Learning Theories) หลกั การของทฤษฎี กลุ่มน้ี คือ เช่ือวา่ ความตอ้ งการทางสรีระอาจมีบทบาทในพฤติกรรม แต่การเรียนรู้จะมีบทบาทมากกวา่ ใน การกาหนดทิศทางของพฤติกรรมมนุษย์ ตวั อย่างเช่น ทฤษฎีการเสริมแรงของสกินเนอร์ (Skinner's Reinforcement Theory) ที่เสนอวา่ พฤติกรรมส่วนใหญ่อาจทาใหเ้ กิดข้ึนได้ โดยการให้รางวลั เม่ือพฤติกรรม ท่ีพึงปรารถนาได้เกิดข้ึน หรื อในกรณีท่ีบุคคลได้ลงแรงหรื อใช้ความพยายามในการทางานจนได้ ผลตอบแทนจากการทางาน เขาก็จะเปรียบเทียบผลตอบแทนว่า สิ่งที่ไดร้ ับน้นั แตกต่างจากคนอ่ืนท่ีทางาน อยา่ งเดียวกนั อยา่ งไรหรือไม่ การเรียนรู้จากการเปรียบเทียบน้ี จะมีผลต่อการใชค้ วามพยายามในการพฒั นา ตนเอง สรุปการจูงใจทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์การให้ทางานถือเป็ นท้งั ศาสตร์และศิลปะ ส่วนที่เป็ น ศาสตร์ คือ การไดเ้ รียนรู้ทฤษฎีที่เก่ียวขอ้ งกบั แรงจูงใจ ซ่ึงแบ่งปันสองกลุ่ม คือ กลุ่มท่ีเนน้ หนกั การกระตุน้ ให้เกิดแรงจูงใจจากความตอ้ งการ และกลุ่มที่เนน้ หนกั ต่อการกระตุน้ ให้เกิดแรงจูงใจจากการรู้การเขา้ ใจใน เป้ าหมายที่จะได้รับ รวมท้ังการเรียนรู้ที่จะสร้างเง่ือนไขเพื่อก่อให้แรงจูงใจที่จะทางาน ผูบ้ ริหารจึง จาเป็นตอ้ งใชศ้ าสตร์หรือทฤษฎี และศิลปะเพือ่ ประยกุ ตใ์ นการสร้างแรงจงู ใจใหเ้ กิดข้ึนอยา่ งมีประสิทธิภาพ 2.ทฤษฏกี ารเรียนรู้ของผ้ใู หญ่ ผเู้ ชี่ยวชาญดา้ นการเรียนรู้คือคนที่รับผดิ ชอบหลกั สาหรับการเรียนรู้สาหรับผใู้ หญ่ในองคก์ ร ดงั น้นั จึงเป็ นสิ่งสาคญั ท่ีพวกเขาตรวจสอบวิธีการเรียนรู้ของผูใ้ หญ่ แต่อนั ดับแรกเราตอ้ งการคาจากดั ความที่ ยอมรับไดข้ องการเรียนรู้ คือการเรียนรู้หมายถึงความรู้ท่ีไดจ้ ากการศึกษาและ(หรือ)ประสบการณ์ ศิลปะใน การแสวงหาความรู้ทักษะ ความสามารถทศั นคติและอุดมการณ์ที่มีไวแ้ ละใช้ การเปล่ียนแปลงของ พฤติกรรมผา่ นประสบการณ์ขอ้ สุดทา้ ยบอกเราวา่ การเรียนรู้ประกอบดว้ ยการเปลี่ยนแปลง ผเู้ ช่ียวชาญดา้ น การเรียนรู้คือผนู้ าการเปล่ียนแปลงท่ีรับผดิ ชอบในการนาเสนอการเปลี่ยนแปลงที่ตอ้ งการสาหรับผใู้ หญ่ ช่วย เพ่ิมประสิทธิภาพในการทางานให้องคก์ รสามารถทางานและทากาไรไดด้ ีข้ึน ผลจากการเปลี่ยนแปลงน้ีอีก ประการกค็ ือการเติบโตและการพฒั นาการของพนกั งานส่วนบุคคล แต่น่าเสียดายที่วธิ ีการท่ีการเรียนรู้หรือการเปล่ียนแปลงเกิดข้ึนน้นั เป็ นเรื่องท่ีไม่ค่อยเป็ นที่ยอมรับ มากนกั ในกลุ่มนกั วจิ ยั และนกั วิชาการ ปัจจุบนั มีทฤษฎีหลายอยา่ งเก่ียวกบั การเรียนรู้ท่ีเกิด ข้ึนแต่ละมุมมอง หรือการวางแนวที่แตกต่างกบั \"ธรรมชาติของมนุษย\"์ ในย่อหน้าต่อไปเราจะตรวจสอบทฤษฎีการเรียนรู้ หลาย ๆ อยา่ งเพ่ือเป็ นพ้ืนฐานในการหาวิธีที่ผเู้ รียนสามารถเรียนรู้ โดยส่วนใหญ่มีทฤษฏีที่เก่ียวขอ้ งกบั การ เรียนรู้ของผใู้ หญห่ ลายทฤษฏี ที่นามาเสนอมีดงั น้ี 80

[ทฤษฏแี ละตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 2.1 ทฤษฎปี ัญญาสังคม (Social Learning Theory) Albert Bandura (1962 - 1986) นกั จิตวิทยาชาวอเมริกนั เป็ นผพู้ ฒั นาทฤษฎีน้ีข้ึนจาก การศึกษาคน้ ควา้ ของตนเอง เดิมใชช้ ่ือวา่ \"ทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม\" (Social Learning Theory) ต่อมาเขา ไดเ้ ปลี่ยนชื่อทฤษฎีเพ่อื ความเหมาะสมเป็น \"ทฤษฎีปัญญาสังคม\" (ประดินนั ท์ อุปรมยั , 2540 ) ทฤษฎีปัญญา สังคมเน้นหลกั การเรียนรู้โดยการสังเกต (Observational Learning) เกิดจากการท่ีบุคคลสังเกตการกระทา ของผูอ้ ื่นแลว้ พยายามเลียนแบบพฤติกรรมน้นั ซ่ึงเป็ นการเรียนรู้ท่ีเกิดข้ึนในสภาพแวดลอ้ มทางสังคมเรา สามารถพบไดใ้ นชีวิตประจาวนั เช่น การออกเสียง การขบั รถยนต์ การเล่นกีฬาประเภทต่างๆ เป็ นตน้ ใน ข้นั ตอนการเรียนรู้ประกอบไปดว้ ย ข้นั ตอนของการเรียนรู้โดยการสงั เกต 1) ข้นั ให้ความสนใจ (Attention Phase) ถา้ ไม่มีข้นั ตอนน้ี การเรียนรู้อาจจะไม่เกิดข้ึน เป็ น ข้นั ตอน ที่ผเู้ รียนใหค้ วามสนใจต่อตวั แบบ (Modeling) ความสามารถ ความมีช่ือเสียง และคุณลกั ษณะเด่น ของตวั แบบจะเป็นสิ่งดึงดูดใหผ้ เู้ รียนสนใจ 2) ข้นั จา (Retention Phase) เม่ือผเู้ รียนสนใจพฤติกรรมของตวั แบบ จะบนั ทึกสิ่งท่ีสังเกตได้ ไวใ้ นระบบความจาของตนเอง ซ่ึงมกั จะจดจาไวเ้ ป็นจินตภาพเก่ียวกบั ข้นั ตอนการแสดงพฤติกรรม 3) ข้นั ปฏิบตั ิ (Reproduction Phase) เป็ นข้นั ตอนที่ผเู้ รียนลองแสดงพฤติกรรมตามตวั แบบ ซ่ึงจะส่งผลใหม้ ีการตรวจสอบการเรียนรู้ที่ไดจ้ ดจาไว้ 4) ข้นั จูงใจ (Motivation Phase) ข้นั ตอนน้ีเป็ นข้นั แสดงผลของการกระทา (Consequence) จากการแสดงพฤติกรรมตามตวั แบบ ถา้ ผลท่ีตวั แบบเคยไดร้ ับ (Vicarious Consequence) เป็ นไปในทางบวก (Vicarious Reinforcement) ก็จะจูงใจให้ผูเ้ รียนอยากแสดงพฤติกรรมตามแบบ ถ้าเป็ นไปในทางลบ (Vicarious Punishment) ผเู้ รียนก็มกั จะงดเวน้ การแสดงพฤติกรรมน้นั ๆ หลกั พ้นื ฐานของทฤษฎีปัญญาสงั คม มี 3 ประการ คือ 1) กระบวนการเรียนรู้ตอ้ งอาศยั ท้งั กระบวนการทางปัญญา และทกั ษะการตดั สินใจของ ผเู้ รียน 2) การเรียนรู้เป็นความสัมพนั ธ์ระหวา่ งองคป์ ระกอบ 3 ประการ ระหวา่ ง ตวั บุคคล (Person) สิ่งแวดลอ้ ม (Environment) และพฤติกรรม (Behavior) ซ่ึงมีอิทธิพลตอ่ กนั และกนั 3) ผลของการเรียนรู้กบั การแสดงออกอาจจะแตกต่างกนั สิ่งที่เรียนรู้แลว้ อาจไม่มีการ แสดงออกก็ได้ เช่น ผลของการกระทา (Consequence) ดา้ นบวก เม่ือเรียนรู้แลว้ จะเกิดการแสดงพฤติกรรม เลียนแบบ แตผ่ ลการกระทาดา้ นลบ อาจมีการเรียนรู้แต่ไม่มีการเลียนแบบ 81

[ทฤษฏีและตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] การนาหลกั การมาประยกุ ตใ์ ช้ 1) ในหอ้ งเรียนครูจะเป็ นตวั แบบท่ีมีอิทธิพลมากท่ีสุด ครูควรคานึงอยเู่ สมอวา่ การเรียนรู้ โดยการสังเกตและเลียนแบบจะเกิดข้ึนไดเ้ สมอ แมว้ า่ ครูจะไมไ่ ดต้ ้งั วตั ถุประสงคไ์ วก้ ต็ าม 2) การสอนแบบสาธิตปฏิบตั ิเป็นการสอนโดยใชห้ ลกั การและข้นั ตอนของทฤษฎีปัญญา สงั คมท้งั สิ้น ครูตอ้ งแสดงตวั อยา่ งพฤติกรรมที่ถูกตอ้ งท่ีสุดเท่าน้นั จึงจะมีประสิทธิภาพในการแสดง พฤติกรรมเลียนแบบ ความผดิ พลาดของครูแมไ้ มต่ ้งั ใจ ไม่วา่ ครูจะพร่าบอกผเู้ รียนวา่ ไม่ตอ้ งสนใจจดจา แต่ก็ ผา่ นการสังเกตและการรับรู้ของผเู้ รียนไปแลว้ 3) ตวั แบบในช้นั เรียนไม่ควรจากดั ไวท้ ่ีครูเทา่ น้นั ควรใชผ้ เู้ รียนดว้ ยกนั เป็ นตวั แบบไดใ้ น บางกรณี โดยธรรมชาติเพอ่ื นในช้นั เรียนยอ่ มมีอิทธิพลต่อการเลียนแบบสูงอยแู่ ลว้ ครูควรพยายามใชท้ กั ษะ จูงใจใหผ้ เู้ รียนสนใจและเลียนแบบเพอ่ื นที่มีพฤติกรรมท่ีดี มากกวา่ ผทู้ ี่มีพฤติกรรมไม่ดี 2.2 ทฤษฎพี ฤตกิ รรมนิยม (Behaviorist Theory) ทฤษฎีพฤติกรรมนิยม คือทฤษฎีที่แยกระดบั มนุษยด์ ว้ ยเคร่ืองจกั รเพราะการใชเ้ ครื่องจกั ร น้นั มีการป้ อนขอ้ มลู (ตวั กระตุน้ ) ซ่ึงถูกควบคุม (วิธีประมวลผลขอ้ มูลเขา้ - เรียกวา่ เง่ือนไขการทางาน) และ ผลลพั ธ์ที่กาหนดไว้ ( ตอบสนอง) ดงั น้นั วตั ถุประสงคข์ องการเรียนรู้คือการสร้างพฤติกรรมตามที่กาหนดไว้ และแตล่ ะคนควรปฏิบตั ิอยา่ งไรท่ีเรียกไดว้ า่ เป็ นทฤษฎีกระตุน้ การตอบสนอง ( E. L. Thorndike,1949, E. R. Guthrie,1959, Clark Hull,1952 & B. F. Skinner ,1990 ; quoted in French & Bell , 2014) การเรียนรู้เป็ น กระบวนการในการพฒั นาความสามารถ และศกั ยภาพของมนุษยใ์ นดา้ น ต่าง ๆ อาทิ ดา้ นความรู้ ดา้ นทกั ษะ ด้านเจตคติ เป็ นต้น ซ่ึงแนวคิดเก่ียวกับการเรียนรู้ของมนุษย์ได้รับความสนใจจากนักปรัชญาและ นกั จิตวทิ ยามาต้งั แต่ในอดีต ซ่ึงต่างก็มีแนวคิดหรือทศั นะท่ีหลากหลาย และไดพ้ ฒั นาไปเป็ นรากฐานในการ จดั การศึกษาในปัจจุบนั เพ่ือใหเ้ กิดความเขา้ ใจเกี่ยวกบั การออกแบบและพฒั นาระบบการสอนจึงตอ้ งศึกษา และทาความเขา้ ใจเก่ียวกบั ปรัชญา ทฤษฎี หลกั การ และแนวคิดเก่ียวกบั การเรียนรู้ในเชิงจิตวิทยา ผเู้ ขียนจะ นาเสนอเก่ียวกบั “ทฤษฎีการเรียนรู้กลุ่มพฤติกรรมนิยม” (Learning Theory : Behaviorism) ซ่ึงเป็ นทฤษฎี การเรียนรู้จาก 4 ทฤษฎี (ทิศนา แขมมณี, 2548 ) ไดแ้ ก่ 1) กลุ่มพฤติกรรมนิยม (Behaviorism) พฤติกรรมการตอบสนองของมนุษยเ์ กิดจากการ วางเง่ือนไขที่ตอบสนองต่อความตอ้ งการทางธรรมชาติ 2) กลุ่มพทุ ธินิยม หรือกลุ่มความรู้ความเขา้ ใจ (Cognitivism) พฤติกรรมการตอบสนอง ของมนุษยท์ ่ีเกิดจากสิ่งเร้าท่ีเช่ือมโยงกบั ส่ิงเร้าตามธรรมชาติจะลดลงเร่ือย ๆ และหยดุ ลงในที่สุดหากไม่ได้ รับการตอบสนองตามธรรมชาติ 3) กลุ่มมนุษยนิยม (Humanism) พฤติกรรมการตอบสนองของมนุษยส์ ิ่งเร้าท่ีเช่ือมโยง กบั สิ่งเร้าตามธรรมชาติจะลดลงและหยุดไปเมื่อไม่ไดร้ ับการตอบสนองตามธรรมชาติ และจะกลบั ปรากฏ ข้ึนไดอ้ ีกโดยไม่ตอ้ งใชส้ ิ่งเร้าตามธรรมชาติ 82

[ทฤษฏแี ละตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] 4) กลุ่มผสมผสาน (Eclecticism) มนุษยม์ ีแนวโนม้ ที่จะจาแนกลกั ษณะของสิ่งเร้าให้ แตกตา่ งกนั และเลือกตอบสนองไดถ้ ูกตอ้ ง โดยทฤษฎีการเรียนรู้ขา้ งตน้ เป็ นทฤษฎีการเรียนรู้ในช่วงคริสตศ์ ตวรรษที่ 20 ซ่ึงเป็ นช่วงท่ีมีนกั คิด และนักจิตวิทยาเกิดข้ึนจานวนมาก และแนวคิดด้านการเรียนรู้มีความหลากหลายมากข้ึน รวมท้งั เร่ิมมี ลกั ษณะเป็น “วทิ ยาศาสตร์” มากข้ึน มีการทดลองตามกระบวนการทางวิทยาศาสตร์เพ่ือเป็ นหลกั ฐานยนื ยนั แนวคิดอยา่ งเป็นรูปธรรมมากยงิ่ ข้ึน 3. ทฤษฎคี วามรู้ความเข้าใจ (Cognitive theory) ทฤษฎีกลุ่มน้ีบางคร้ังเรียกว่า กลุ่มปัญญานิยม มีความเชื่อว่าผูเ้ รียนจะเกิดการเรียนรู้ได้ตอ้ งใช้ ประสาทสัมผสั (Sense) และใชส้ ติปัญญาเป็ นตวั วเิ คราะห์ขอ้ มูล และเก็บสะสมประสบการณ์เพ่ือนาไปใช้ แก้ปัญหาใหม่ สาหรับกลุ่มแนวคิดทฤษฎีท่ีสอดคลอ้ งกบั การเรียนรู้ของผูใ้ หญ่และการเรียนรู้ดว้ ยการนา ตนเอง ไดแ้ ก่ กลุ่มแนวคิดทฤษฎีการสร้างองค์ความรู้ดว้ ยตนเอง (Constructivism) และกลุ่มแนวคิดทฤษฎี การสร้างสรรคด์ ว้ ยปัญญา (Intellectual) (สุวทิ ย์ มลู คา และอรทยั มลู คา, 2545) ไดแ้ ก่ 3.1 ทฤษฎกี ารสร้างองค์ความรู้ด้วยตนเอง (Constructivism) เป็ นทฤษฎีการเรียนรู้ท่ีเช่ือวา่ การเรียนรู้เป็นกระบวนการที่เกิดข้ึนในตวั ของผเู้ รียนที่เนน้ วธิ ีการเรียนรู้ดว้ ยการนาตนเอง เพื่อช่วยให้ผเู้ รียน สามารถคิดไตร่ตรองไดอ้ ยา่ งสร้างสรรค์ และคิดอยา่ งมีวจิ ารณญาณ สามารถพ่ึงพาตนเองได้ รู้จกั ร่วมมือกบั ผอู้ ่ืนอยา่ งสร้างสรรค์ ช่วยพฒั นาสังคม และสิ่งแวดลอ้ ม และนาความรู้ที่ไดร้ ับไปบูรณาการในการดารงชีวิต ไดอ้ ยา่ งมีความสุข ตามหลกั การของทฤษฎีน้ีผเู้ รียนเป็นผสู้ ร้างความรู้จากความสัมพนั ธ์ระหวา่ ง สิ่งท่ีพบเห็น กบั ความรู้ความเขา้ ใจเดิมท่ีมีมาก่อน นาความรู้ความเขา้ ใจเกี่ยวกบั เหตุการณ์ และปรากฏการณ์ที่พบเห็นมา สร้างเป็ นโครงสร้างใหม่ทางสติปัญญา (Kemil, 1991); (Noddings, 1990); (Von Glasserfeld, 1991); (Henderson, 1992) ถือไดว้ า่ เป็นการพฒั นาทางปัญญาที่เกิดจากการเรียนรู้ร่วมกนั ในสังคม ซ่ึงเป็ นการเรียนรู้ แบบร่วมมือโดยใชว้ ิธีการแกป้ ัญหา (Collaborative Constructivism) (สุรางค์ โคว้ ตระกูล, 2544) ซ่ึงแต่ละ บุคคลจะมีวธิ ีคิดในการแกป้ ัญหาไมเ่ หมือนกนั ท้งั น้ีตอ้ งเกิดจากความกระตือรือร้นที่จะแกป้ ัญหาของตนเอง แนวคิดทฤษฎีน้ี มีรากฐานมาจากแนวคิดของนกั จิตวิทยาการศึกษาหลายท่าน ไดแ้ ก่ แนวคิดของฌอง เฟี ย เจต์ (Jean Piaget) เรียกวา่ Cognitive constructivism ท่ีเชื่อวา่ ถา้ ผเู้ รียนถูกกระตุน้ ดว้ ยปัญหาที่ก่อใหเ้ กิดความ ขดั แยง้ ทางปัญญาแลว้ จะทาให้ผูเ้ รียนพยายามปรับโครงสร้างทางปัญญาให้เขา้ สู่สภาวะสมดุลโดยวธิ ีการ ดูดซึมไดแ้ ก่ การรับขอ้ มูลใหมจ่ ากสิ่งแวดลอ้ มเขา้ ไปไวใ้ นโครงสร้างทางปัญญา และปรับเปลี่ยนโครงสร้าง ทางปัญญา คือ การเชื่อมโยงโครงสร้างทางปัญญาเดิม หรือความรู้เดิมท่ีมีมาก่อนกบั ขอ้ มูลข่าวสารใหม่ จนกระทงั่ สร้างความรู้ใหม่ข้ึนมาหรือเกิดการเรียนรู้ได้ ส่วนแนวคิดของวีก็อทสก้ี (Vygotsky) ไดเ้ นน้ บริบท ทางสังคม เรียกวา่ Social constructivism เชื่อวา่ ผเู้ รียนเป็ นผสู้ ร้างความรู้โดยผา่ นทางการมีปฏิสัมพนั ธ์ทาง สงั คมกบั ผอู้ ื่น ซ่ึงมีบทบาทสาคญั ในการพฒั นาดา้ นพุทธิปัญญา สาหรับจอห์น ดิวอ้ี (John Dewey) ไดเ้ สนอ แนวคิดเก่ียวกบั รูปแบบการเรียนรู้ Learning by doing ที่เชื่อวา่ ผเู้ รียนตอ้ งเรียนรู้ควบคู่ไปกบั การกระทา 83

[ทฤษฏีและตัวแบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] และผเู้ รียนตอ้ งมีการทาความเขา้ ใจความรู้ใหม่โดยอาศยั ประสบการณ์เดิมที่สั่งสมมาเป็ นพ้ืนฐานการเรียนรู้ อนั เป็ นความพยายามเชิงสังคม ก่อใหเ้ กิดรูปแบบการเรียนการสอนท่ีเรียกว่า การเรียนรู้แบบร่วมมือ ท่ีเนน้ ความสาคญั ของการสร้างความรู้โดยกลุ่มคนในสังคม สาหรับแนวคิดของบรูเนอร์ (Bruner) เห็นว่า ประสบการณ์เดิมของผเู้ รียนจะมีบทบาทในการส่งเสริมการเรียนรู้ และเช่ือวา่ วุฒิภาวะอยา่ งเดียวไม่เพียงพอ ต่อการพฒั นาโครงสร้างความรู้ใหม่ ตอ้ งมีองค์ประกอบอื่นเกี่ยวขอ้ ง เช่น การพฒั นาทางดา้ นภาษา และ ประสบการณ์เดิมเขา้ มามีส่วนสาคญั ในการเพ่ิมความเจริญงอกงามทางสติปัญญา และแนวคิดของออซูเบล (Ausubel) ที่เช่ือว่าการเรียนรู้จะเกิดข้ึนไดเ้ มื่อผูเ้ รียนมีความรู้พ้ืนฐานท่ีสามารถเช่ือมโยงความรู้ใหม่ไดก้ บั โครงสร้างความรู้เดิมที่มีอยู่ นามาจดั เป็นการเรียนรู้อยา่ งมีความหมาย แต่ถา้ ผเู้ รียนไม่สามารถนาส่ิงใหม่ไป สัมพนั ธ์กบั ความรู้เดิมได้ เรียกวา่ เป็นการเรียนรู้ท่ีไมม่ ีความหมาย หรือเรียนแบบทอ่ งจา (สุรางค์ โคว้ ตระกลู , 2544) 3.2 กล่มุ แนวคิดทฤษฎกี ารสร้างสรรค์ด้วยปัญญา (Intellectual) การเรียนรู้เพ่ือสร้างสรรค์ดว้ ยปัญญา (Intellectual) เป็ นการจดั การเรียนรู้อีกรูปแบบหน่ึง ของการศึกษาทางเลือกท่ีมุ่ง \"สร้างคน\" ให้มีศกั ยภาพ ฝึ กใหผ้ เู้ รียนเกิดทกั ษะกระบวนการคิด ดว้ ยการลงมือ ทาโครงงาน (Project Based Learning) ไดด้ ้วยตนเอง และเป็ นรูปธรรมโดยบูรณาการด้วยวิชาการ เทคโนโลยี ศิลปวฒั นธรรม ศีลธรรม สามารถพฒั นาตนและพฒั นาโครงงานอยา่ งต่อเนื่อง จนติดเป็ นนิสัยใฝ่ เรียนรู้ไปตลอดชีวติ ผลที่เกิดข้ึนกบั ผเู้ รียน ช่วยให้ผเู้ รียนมีทกั ษะกระบวนการคิด รู้วธิ ีท่ีจะเรียนรู้ สามารถ สร้างความรู้ใหม่และโครงงานไดด้ ว้ ยตนเอง รู้จกั การทางานร่วมกบั ผอู้ ่ืนเกิดการยอมรับและรับฟังความ คิดเห็นของผูอ้ ่ืน และมีผลสัมฤทธ์ิในการเรียนในระดบั ท่ีดีข้ึนตามมาตรฐานและตวั บ่งช้ีของหลักสูตร การศึกษาที่สาคญั อยา่ งยิง่ คือ ครูเปล่ียนบทบาทจากผใู้ หค้ วามรู้ เป็ น Facilitator ผคู้ อยกระตุน้ ส่งเสริม สร้าง แรงจูงใจให้นกั เรียนเกิดกระบวนการคิดและเรียนรู้ร่วมกนั ผ่านการจดั กิจกรรม ผ่านส่ือธรรมชาติ สื่อใกล้ ตวั การต้งั คาถาม การนาเสนอ เปิ ดโอกาสใหน้ กั เรียนไดแ้ สวงหาความรู้ดว้ ยตนเอง ช่วยสร้างบรรยากาศการ เรียนรู้ Prof.Seymour Papert กล่าววา่ “การเรียนรู้ที่ดีกวา่ ไม่ไดเ้ กิดมาจากการเรียนที่ครูคน้ พบวิธีการสอนที่ ดีกวา่ แตเ่ กิดจากการที่ครูไดใ้ หโ้ อกาสท่ีดีกวา่ แก่ผเู้ รียนใหส้ ามารถสร้างองคค์ วามรู้ไดด้ ว้ ยตนเอง” 4. ทฤษฎเี รียนรู้ของกล่มุ เกสตัลท์ (Gestalt Theory) แนวคิดของกลุ่มน้ี คือทฤษฎีท่ียงั อยู่ในขอบเขตความรู้ความเข้าใจ แต่เกี่ยวข้องกับบุคลิกภาพ ท้งั หมด ผูส้ นบั สนุนทฤษฎีน้ีเช่ือว่าส่ิงท้งั ปวงเป็ นมากกวา่ ผลรวมของส่วนต่างๆ ตามทฤษฎีน้ีองค์กรทาง จิตวิทยาของแต่ละบุคคลมีแนวโนม้ ท่ีจะเคลื่อนไปในทิศทางเดียว เป็ นองค์กรท่ีมีความสม่าเสมอเรียบง่าย และมีเสถียรภาพ อีกส่วนหน่ึงของทฤษฎีน้ีคือกฎของ Lawrie (2012) ที่เป็ นกฎแห่งความสมดุล เม่ือ เผชิญหนา้ กบั สถานการณ์การเรียนรู้ความตึงเครียดที่เกิดข้ึนและผลลพั ธ์ท่ีไม่สมดุล แต่ละคนเคลื่อนออกจาก 84

[ทฤษฏีและตวั แบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์] จุดสมดุล อยา่ งไรกต็ ามในเวลาเดียวกนั แตล่ ะคนพยายามที่จะกา้ วกลบั สู่ภาวะสมดุล เพื่อใหแ้ ตล่ ะคนสามารถ กา้ วสู่สภาวะสมดุลหรือมีเสถียรภาพมากข้ึนควรจดั โครงสร้างการเรียนรู้เพื่อให้มีองคก์ รที่ดี (เช่น ส่วนที่ง่าย ควรนาเสนอก่อนหรือส่วนท่ีจะนาเสนอทีหลัง เพ่ือให้ผูเ้ รียนสามารถจดั กลุ่มแต่ละกลุ่มได้) ของกลุ่ม เกสตลั ท์ สรุปไดด้ งั น้ี การเรียนรู้เป็ นกระบวนการทางความคิด ซ่ึงเป็ นกระบวนการภายในตวั ของมนุษยบ์ ุคคลจะเรียนรู้ จากสิ่งเร้าที่เป็นส่วนรวมไดด้ ีกวา่ ส่วนยอ่ ยการเรียนรู้เกิดข้ึนได้ 2 ลกั ษณะคือ (สุรางค์ โคว้ ตระกลู , 2544) 4.1 การรับรู้ (perception) การรับรู้เป็ นกระบวนการท่ีบุคคลใชป้ ระสาทสัมผสั รับสิ่งเร้า ทฤษฏีการกฎการเรียนรู้แล้วถ่ายโยงเข้า สู่สมองเพื่อผ่านเข้าสู่กระบวนการคิด สมองหรือจิตจะใช้ ประสบการณ์เดิมตีความหมายของสิ่งเร้าและแสดงปฏิกิริยาตอบ สนองออกไปตามท่ีสมอง / จิต ตีความหมาย 4.2 การหยงั่ เห็น (Insight) เป็ น การคน้ พบหรือเกิดความเขา้ ใจในช่องทางแกป้ ัญหาอยา่ ง ฉบั พลนั ทนั ที อนั เน่ืองมาจากผลการพิจารณาปัญหาโดยส่วนรวม และการใชก้ ระบวนการทางความคิดและ สติปัญญาของบุคคลน้นั ส่วนกฎการจดั ระเบียบการรับรู้ของเกสตลั ทม์ ีดงั น้ี 4.3 กฎการรับรู้ส่วนรวมและส่วนยอ่ ย (Law of Pragnanz) ประสบการณ์ เดิมมีอิทธิพลต่อ การรับรู้ของบุคคล การรับรู้ของบุคคลตอ่ ส่ิงเร้าเดียวกนั อาจแตกต่างกนั ไดเ้ พราะการใช้ ประสบการณ์เดิมมา รับรู้ส่วนรวมและส่วนยอ่ ยต่างกนั 4.4 กฎแห่งความคลา้ ยคลึง (Law of Similarity) สิ่งเร้าใดที่มีลกั ษณะเหมือนกนั หรือ คลา้ ยคลึงกนั บุคคลมกั รับรู้เป็นพวกเดียวกนั 4.5 กฎแห่งความใกลเ้ คียง (Law of Proximity) สิ่งเร้าที่มีความใกลเ้ คียงกนั บุคคลมกั รับรู้ เป็ นพวกเดียวกนั 4.6 กฎแห่งความสมบูรณ์ (Law of Closure) แมส้ ่ิงเร้าท่ีบุคคลรับรู้จะยงั ไม่สมบูรณ์ แต่ บุคคลสามารถรับรู้ในลกั ษณะสมบูรณ์ไดถ้ า้ บุคคลมีประสบการณ์เดิมในสิ่งเร้าน้นั 4.7 กฎแห่งความต่อเนื่อง สิ่งเร้าท่ีมีความต่อเนื่องกนั หรือมีทิศทางไปในแนวเดียวกนั บุคคลมกั รับรู้เป็นพวกเดียวกนั หรือเร่ืองเดียวกนั หรือเป็นเหตุผลเดียวกนั 4.8 บุคคลมกั มีความคงที่ในความหมายของสิ่งที่รับรู้ตามความเป็ นจริง กล่าวคือ เม่ือบุคคล รับรู้ส่ิงเร้าในภาพรวมแลว้ จะมีความคงท่ีในการรับรู้สิ่งน้นั ใน ลกั ษณะเป็ นภาพรวมดงั กล่าว ถึงแมว้ า่ สิ่งเร้า น้นั จะเปล่ียนแปรไปเมื่อรับรู้ในแง่มุมอ่ืน 4.9 การรับรู้ของบุคคลอาจผิดพลาดบิดเบือนไปจากความเป็ นจริงได้ เน่ืองมาจากการจดั กลุ่มลกั ษณะส่ิงเร้าที่ทาใหเ้ กิดการลวงตา 85