ວິຊາ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

[การบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน] โดยสรุป การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เป็นกระบวนการประเมินค่าของบุคคลผปู้ ฏิบตั ิงานในดา้ น ต่าง ๆ ท้งั ผลงานและคุณลกั ษณะอื่นๆ ที่มีคุณคา่ ต่อการปฏิบตั ิงานภายในระยะเวลาที่กาํ หนดไวอ้ ยา่ งแน่นอน ภายใต้การสังเกต จดบนั ทึกและประเมินโดยหัวหน้างาน โดยอยู่บนพ้ืนฐานของความเป็ นระบบและ มาตรฐานแบบเดียวกนั มีเกณฑก์ ารประเมินผลที่มีประสิทธิภาพในทางปฏิบตั ิใหค้ วามเป็นธรรมโดยทว่ั กนั 2. วตั ถุประสงค์ของการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน จาํ เป็ นตอ้ งมีการกาํ หนดวตั ถุประสงค์เพื่อเป็ นแนวทางท่ีคอย ควบคุมใหก้ ารดาํ เนินการประเมินเป็ นไปอยา่ งถูกตอ้ งในทิศทางเดียวกนั วตั ถุประสงค์ของการประเมินผล การปฏิบตั ิงานโดยทวั่ ไป มีดงั น้ี ( เอิบ พงบุหงอ, 2562) 2.1 เพื่อเป็นเคร่ืองมือในการพจิ ารณาความดีความชอบ สําหรับการข้ึนเงินเดือนประจาํ ปี แก่ พนกั งานใหเ้ ป็นไปโดยเสมอภาคและเป็นธรรม 2.2 เพื่อเป็ นเคร่ืองมือในการพิจารณาเล่ือนข้นั เล่ือนตาํ แหน่ง ลดข้นั ลดตาํ แหน่ง โยกยา้ ย และปลดออกอยา่ งมีเหตุผล และมีความยตุ ิธรรมแก่ทุกฝ่ ายท่ีเก่ียวขอ้ ง 2.3 เพ่ือการพัฒนาบุคคล ผลการประเมินจะเป็ นประโยชน์ในการวิเคราะห์ข้อดี ขอ้ บกพร่องของผปู้ ฏิบตั ิงาน เพ่ือว่าท้งั ฝ่ ายผูก้ าํ หนดนโยบายหรือฝ่ ายผูบ้ งั คบั บญั ชา และผปู้ ฏิบตั ิงานจะได้ พยายามปรับปรุงเพิม่ เสริมทกั ษะและคุณลกั ษณะท่ีจาํ เป็นต่องาน 2.4 เพื่อเสริมสร้างและรักษาสัมพนั ธภาพอนั ดีระหว่างผูบ้ งั คบั บญั ชาและพนักงานใน กระบวนการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ข้นั ตอนที่ผบู้ งั คบั บญั ชาและพนกั งานใชค้ วามพยายามร่วมกนั ในการ กาํ หนดมาตรฐานการปฏิบตั ิงาน รวมท้งั ข้นั ตอนการแจง้ และหารือผลการประเมินอยา่ งเหมาะสม จะช่วย ก่อใหเ้ กิดความเขา้ ใจอนั ดีซ่ึงกนั ละกนั ระหวา่ งพนกั งานกบั ผบู้ งั คบั บญั ชา 2.5 เพื่อปรับปรุงโครงสร้างต่าง ๆ เก่ียวกบั การบริหารงานบุคคล การประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานจะช่วยในการพจิ ารณาวา่ การคดั เลือกพนกั งานเขา้ มาทาํ งานไดเ้ หมาะสมเพียงใด โดยเปรียบเทียบ ผลการทาํ งานกับผลการทดสอบและความเห็นของผูส้ ัมภาษณ์ และยงั ช่วยให้ทราบว่า ควรจดั ให้มีการ ฝึกอบรมเพอ่ื พฒั นาพนกั งานประเภทใดและเม่ือใดอีกดว้ ย 3. ความสาคัขของการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงานมีความสําคญั ท้งั ต่อพนกั งาน ผูบ้ งั คบั บญั ชา และองค์กรดงั น้ีคือ (กลั ยาณี คูณมี, 2552) 3.1 ความสําคญั ต่อพนกั งาน พนกั งานยอ่ มตอ้ งการทราบวา่ ผลการปฏิบตั ิงานของตนเป็ น อยา่ งไรมีคุณค่าหรือไม่เพียงใดในสายตาของผบู้ งั คบั บญั ชา มีจุดบกพร่องท่ีควรจะตอ้ งปรับปรุงหรือไม่ เม่ือ มีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานและแจง้ ผลใหพ้ นกั งานทราบก็จะไดร้ ับรู้การปฏิบตั ิงานเป็ นอยา่ งไร หากไม่ มีการประเมินผล พนกั งานก็ไม่มีทางรู้ถึงผลการปฏิบตั ิงานของตนวา่ มีส่วนใดท่ีควรจะคงไวแ้ ละส่วนใด ควรจะปรับปรุง พนกั งานท่ีมีผลการปฏิบตั ิงานอยใู่ นระดบั ดีอยแู่ ลว้ ก็จะไดเ้ สริมสร้างให้มีผลการปฏิบตั ิงาน ดียงิ่ ข้ึน 241

[การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน] 3.2 ความสาํ คญั ต่อผบู้ งั คบั บญั ชา ผลการปฏิบตั ิงานของพนกั งานแต่ละคน ยอ่ มส่งผลต่อ การปฏิบตั ิงานโดยส่วนรวมในความรับผิดชอบของผูบ้ งั คบั บญั ชา การประเมินผลการปฏิบตั ิงานของ พนกั งานจึงมีความสาํ คญั ต่อผบู้ งั คบั บญั ชา เพราะจะทาํ ให้รู้ว่าพนกั งานมีคุณค่าต่องานหรือต่อองคก์ รมาก นอ้ ยเท่าใด จะหาวธิ ีส่งเสริม รักษา และปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงานของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาอยา่ งไร ควรจะให้ ทาํ หนา้ ที่เดิมหรือสับเปล่ียนโอนยา้ ยหนา้ ที่ไปทาํ งานใด จึงจะไดป้ ระโยชน์ต่อองค์กรยง่ิ ข้ึน หากไม่มีการ ประเมินผลการปฏิบตั ิงานก็ไมส่ ามารถจะพิจารณาในเร่ืองเหล่าน้ีได้ 3.3 ความสําคญั ต่อองค์กร เนื่องจากผลสําเร็จขององค์กรมาจากผลการปฏิบตั ิงานของ พนักงานแต่ละคน ดังน้ันการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของพนักงานจะทาํ ให้รู้ว่าพนักงานแต่ละคน ปฏิบตั ิงานท่ีไดร้ ับมอบหมายจากองค์กรอยู่ในระดบั ใด มีจุดเด่นหรือจุดด้อยอะไรบา้ ง เพื่อองค์กรจะได้ หาทางปรับปรุงหรือจดั สรรพนกั งานให้เหมาะสมกบั ความสามารถซ่ึงจะทาํ ให้การดาํ เนินงานขององคก์ ร เป็นไปอยา่ งมีประสิทธิภาพ 4. ประโยชน์ของการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน การประเมินผลงานเป็ นกระบวนการตรวจสอบ “Check” ผลงานในช่วงเวลาท่ีผา่ นมาวา่ พนกั งาน ทาํ งานไดผ้ ลงานตามเป้ าหมายที่ผูบ้ งั คบั บญั ชากาํ หนดไวห้ รือไม่ ซ่ึงการประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็ นอีก วงจรหน่ึงที่สําคญั ที่องคก์ รต่างให้ความสําคญั โดยกาํ หนดเป็ นนโยบายและระบบที่ชดั เจนเพ่ือให้ผบู้ ริหาร และพนกั งานยดื ถือปฏิบตั ิร่วมกนั ผเู้ ขียนขอสรุปประโยชนท์ ี่เกิดข้ึนท้งั ต่อตวั พนกั งานและผบู้ งั คบั บญั ชา ดงั รายละเอียดตอ่ ไปน้ี (กลั ยาณี คูณมี, 2552) 4.1 ประโยชน์ต่อพนกั งาน 1) ตรวจสอบผลงานของตนเอง เน่ืองจากแบบฟอร์มประเมินผลการปฏิบตั ิงานจะ กาํ หนดปัจจยั การประเมินทีละขอ้ โดยส่วนใหญ่ผูบ้ งั คบั บญั ชาจะทาํ หน้าท่ีประเมินผลงานพนกั งานตาม ปัจจยั ที่กาํ หนดข้ึน การประเมินที่ปราศจากอคติจะทาํ ใหพ้ นกั งานรับรู้ขอ้ เท็จจริงวา่ ตนเองทาํ งานดีหรือไม่ดี ในปัจจยั ใด เพ่ือนาํ ไปสู่การพฒั นาปัจจยั ประเมินในขอ้ น้นั อนั นาํ ไปสู่การทาํ งานท่ีดีข้ึนในการประเมินคร้ัง ถดั ไป 2) สร้างความเขา้ ใจท่ีตรงกนั การประเมินผลงานเป็ นอีกวงจรหน่ึงที่กระตุน้ ให้ ผบู้ งั คบั บญั ชามีการสื่อสารแบบสองทาง (Two Way Communication) เป็ นการสื่อสารแบบเผชิญหนา้ โดย เนน้ ใหเ้ กิดการพดู คุยตกลงกนั การช้ีแจงอธิบายรายละเอียดเพิม่ เติมวา่ ปัจจยั ขอ้ ใดที่พนกั งานทาํ ไดด้ ีและไม่ดี การตรวจสอบความเขา้ ใจท่ีตรงกนั และส่งผลใหบ้ รรยากาศในการทาํ งานท่ีดีข้ึนตามมาดว้ ยเช่นกนั 3) ลดความกงั วลใจของพนกั งาน บอ่ ยคร้ังที่พนกั งานเกิดความรู้สึกกงั วลเนื่องจาก ไม่รู้ว่าตนเองจะตอ้ งปรับปรุงพฒั นาความสามารถและผลงานในเร่ืองใดบา้ ง พนักงานไม่รู้ทิศทางหรือ เป้ าหมายการทาํ งานที่ชดั เจนต้งั แต่ตน้ ปี ทาํ ใหพ้ นกั งานทาํ งานตามท่ีเคยปฏิบตั ิเหมือนเช่นในอดีตท่ีผา่ นมา ดงั น้นั การประเมินผลงานจึงเป็นช่วงเวลาที่ผบู้ งั คบั บญั ชาสามารถใชเ้ วทีน้ีช้ีแจงเป้ าหมายหรือความคาดหวงั ในการทาํ งานจากพนกั งาน 242

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] 4) เกิดการปรับและพฒั นาใหต้ รงจุดตรงประเดน็ ความเขา้ ใจที่ตรงกนั ถึงผลงานที่ พนกั งานทาํ ไดจ้ ริงในปัจจุบนั เมื่อเปรียบเทียบกบั เป้ าหมายในการทาํ งานที่คาดหวงั ไว้ ยอ่ มทาํ ให้พนกั งาน สามารถวางแผนการพฒั นาตนเองเพ่ือปรับปรุงผลงานในปี ถดั ไป ซ่ึงผบู้ งั คบั บญั ชาสามารถใชเ้ วทีน้ีในการ ช้ีแจงถึงแผนพฒั นาพนกั งานเป็ นรายบุคคล (Individual Development Plan: IDP) ที่จะใช้เป็ นกรอบหรือ ทิศทางช่วยใหเ้ กิดการพฒั นาอยา่ งตอ่ เน่ือง 4.2 ประโยชนต์ ่อผบู้ งั คบั บญั ชา 1) ทบทวนผลการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน บ่อยคร้ังท่ีผบู้ งั คบั บญั ชาจะยงุ่ กบั การ บริหารงานประจาํ วนั ท้งั ในเร่ืองการวางแผนงาน การแกไ้ ขปัญหาท่ีเกิดข้ึนในงาน การตรวจสอบงานของ พนกั งานจึงทาํ ให้ผบู้ งั คบั บญั ชาไม่มีเวลาในการพูดคุยกบั พนกั งานแต่ละคนถึงผลงานท่ีพนกั งานทาํ ไดใ้ น อดีต ดงั น้ันช่วงเวลาการประเมินผลงานท่ีกาํ หนดข้ึนจึงเป็ นข้นั ตอนปฏิบตั ิสําหรับหัวหน้างานทุกคนที่ จะตอ้ งใส่ใจและใหค้ วามสาํ คญั เพราะถือเป็นงานสาํ คญั อีกงานหน่ึงในการบริหารบุคลากรในองคก์ าร 2) สร้างโอกาสในการพดู คุยกบั พนกั งาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็ นวงจร ที่ถือปฏิบตั ิสําหรับทุกฝ่ าย ทุกหน่วยงาน ซ่ึงถือว่าเป็ นนโยบายหรือระบบท่ีต้องทาํ กันทว่ั องค์การ และ ภายหลงั จากการประเมินผลงานแลว้ ข้นั ตอนถดั ไปคือ การพดู คุยกบั พนกั งาน ที่ถือวา่ เป็ นข้นั ตอนปฏิบตั ิที่ ผูบ้ งั คบั บญั ชาทุกคนตอ้ งปฏิบตั ิเช่นเดียวกนั ดงั น้ันการพูดคุยกบั พนักงานเสร็จสิ้นลงแลว้ จึงไม่ใช่เร่ือง ผิดปกติและทุกหน่วยงานไดถ้ ือปฏิบตั ิเหมือนกนั และถือเป็ นเวทีหรือโอกาสที่ผบู้ งั คบั บญั ชาจะไดช้ ้ีแจงถึง ผลประเมินของพนกั งานในช่วงเวลาที่ผา่ นมา 3) วางแผนเส้นความกา้ วหนา้ ในอาชีพ (Career Path) ให้กบั พนกั งาน หลงั จากที่ ประเมินผลการปฏิบตั ิงานในพนกั งานแต่ละคนแลว้ ผบู้ งั คบั บญั ชาสามารถพิจารณาไดว้ า่ พนกั งานคนใดที่มี ความพร้อมในการเลื่อนตาํ แหน่งงาน หรือจะโอนยา้ ยพนกั งาน พบวา่ ใช่พนกั งานทุกคนจะมีโอกาสไดเ้ ลื่อน ตาํ แหน่งหรือโอนยา้ ยงานเหมือนกนั ทุกคน ดงั น้นั ผลการประเมินจึงเป็ นเกณฑ์ช่วยผูบ้ งั คบั บญั ชาในการ เตรียมความพร้อมเพอื่ วางแผนความกา้ วหนา้ ในอาชีพใหก้ บั พนกั งาน 4) สร้างเกณฑ์ในการปรับเงินเดือนและจ่ายโบนสั ให้กบั พนกั งาน การประเมินผล งานเป็ นข้นั ตอนนาํ ไปสู่การพิจารณาปรับเงินเดือนและจ่ายโบนสั ให้กบั พนกั งานอยา่ งยตุ ิธรรม ไม่ใชอ้ คติ ส่วนบุคคล ซ่ึงจะทาํ ให้ผูบ้ งั คบั บญั ชาสามารถช้ีแจงได้ว่าทาํ ไมถึงไม่ปรับเงินเดือนและจ่ายโบนัสให้ พนกั งานอีกคนมากกวา่ อีกคนหน่ึง ท้งั น้ีการกาํ หนดปัจจยั หรือเกณฑก์ ารประเมินผลงานท่ีชดั เจน ผปู้ ระเมิน ปราศจากอคติ ยอ่ มช่วยใหก้ ารปรับเงินเดือนและจา่ ยโบนสั เกิดความยตุ ิธรรมตามมาดว้ ยเช่นกนั การประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็นข้นั ตอนการตรวจสอบผลงานของพนกั งานในช่วงปี ที่ผา่ นมาตา มรอบระยะเวลาท่ีกาํ หนดข้ึน ท้งั น้ีประโยชน์ของการประเมินผลงานไม่ใช้การนาํ ไปใชเ้ พ่ือผกู โยงกบั การ ปรับเงินเดือนและการจ่ายโบนสั เท่าน้นั พบวา่ การประเมินผลงานน้นั เป็ นช่วงท่ีก่อให้เกิดการสื่อสารสอง ทางและการช้ีแจงพดู คุยกบั พนกั งานถึงผลการประเมินท่ีเกิดข้ึน อนั นาํ ไปสู่ประโยชน์ท้งั ต่อตวั พนกั งานและ ผบู้ งั คบั บญั ชาการดว้ ยเช่นกนั ( จาํ เนียร จวงตระกลู , 2550) 243

[การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน] 5. กระบวนการการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน กระบวนการประเมินการปฏิบตั ิงานมีข้นั ตอน (อาภรณ์ ภวู่ ทิ ยพนั ธุ์, 2553) ดงั น้ี 5.1 ระบุวตั ถุประสงคแ์ ละนโยบายในการประเมินการปฏิบตั ิงานเพื่อใหเ้ ป็ นแนวทางวา่ จะ ดาํ เนินการเมื่อใด บ่อยคร้ังเพียงใด ใครจะเป็นผรู้ ับผิดชอบการประเมิน และเคร่ืองมือท่ีจะถูกนาํ มาใชใ้ นการ ประเมิน 5.2 กาํ หนดความคาดหวงั จากการปฏิบตั ิงาน (Performance Expectation) เพื่อนาํ มากาํ หนด มาตรฐานการปฏิบตั ิงาน (Performance Standard) 5.3 ตรวจสอบและเก็บขอ้ มลู เก่ียวกบั การปฏิบตั ิงานของพนกั งาน 5.4 ประเมินการปฏิบตั ิงานของพนักงาน (ซ่ึงในบางกรณีอาจจะมีการให้ผูป้ ฏิบัติงาน ประเมินร่วมดว้ ย) 5.5 นาํ ผลการปฏิบตั ิงานถกเถียงและพจิ ารณาร่วมกบั พนกั งาน 5.6 ตดั สินใจและสรุปผลการประเมินเป็ น 2 ระบบควบคู่กันเสมอท้งั ในรูปแบบที่เป็ น ทางการและไม่เป็ นทางการ กล่าวคือ รูปแบบที่ไม่เป็ นทางการ น้ันมกั จะใช้วิธีให้ผูบ้ งั คบั บญั ชาแสดง ความเห็นโดยทวั่ ๆ ไปว่าผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาปฏิบตั ิงานได้ดีเพียงใดซ่ึงรูปแบบท่ีไม่เป็ นทางการน้ีมกั จะมี ทศั นคติและความสัมพนั ธ์เขา้ มาเก่ียวขอ้ งซ่ึงมกั จะทาํ ให้ผบู้ งั คบั บญั ชามีความลาํ เอียงท่ีจะเห็นบุคคลหน่ึง ดีกวา่ บุคคลอ่ืน ดว้ ยจุดอ่อนดงั กล่าวองคก์ ารส่วนใหญ่จึงตอ้ งมีการจดั ระบบการประเมินการปฏิบตั ิงานที่ เป็นทางการข้ึนซ่ึงเป็นระบบที่มีการใชเ้ ป็นประจาํ และมีระเบียบแบบแผนในการประเมินการปฏิบตั ิงานดว้ ย วธิ ีต่างๆ ท้งั น้ี เพ่ือช่วยใหก้ ารประเมินสมเหตุสมผลและมีความเป็ นธรรม ซ่ึงจะมีผลต่อขวญั ของพนกั งาน ดว้ ย 6. ปัขหาของการประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน ปัญหาต่างๆ ที่เกิดข้ึนในการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน มีอยู่ 3 ประการดว้ ยกนั ดงั ต่อไปน้ี (1) วธิ ีการประเมิน (2) ผปู้ ระเมิน (3) ผรู้ ับการประเมิน 6.1 วธิ ีการประเมิน มีวิธีต่างๆ หลากหลาย ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน ผชู้ าํ นาญการประเมิน สามารถเลือกสรรวธิ ีการท่ีเหมาะสมมาใช้ วิธีการต่างๆ น้นั ต่างก็มีขอ้ ดี และขอ้ เสียแตกต่างกนั ออกไป การ ประเมินผลการปฏิบตั ิ ท่ีเมื่อมีการประเมินไปแลว้ ไม่เป็ นท่ียอมรับน้นั ปัญหาส่วนใหญ่ท่ีเกิดข้ึนมีดงั ต่อไปน้ี (อาภรณ์ ภวู่ ทิ ยพนั ธุ์, 2553) 1) ระบบการประเมินผลการปฏิบตั ิงานน้นั ไม่เป็ นท่ียอมรับ เพราะไม่เหมาะสม กบั ลกั ษณะและความตอ้ งการขององคก์ ร 2) กระบวนการประเมินผลการปฏิบตั ิ ทาํ อย่างรวบรัดตดั ตอนมากจนเกินไป ใช้ เวลาและความพยายามในการพิจารณาน้อยเกินไป ขาดระเบียบ แนวทางในการปฏิบตั ิท่ีดี ไม่มีการกาํ หนด 244

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] ระยะเวลาการประเมินให้แน่นอน มกั จะมาเร่งทาํ การประเมิน เมื่อใกลจ้ ะถึง “เส้นตาย” คือ เม่ือใกลจ้ ะถึง ระยะเวลาพจิ ารณาบาํ เหน็จความดีความชอบ เพอ่ื ปรับเงินเดือนประจาํ ปี 3) หัวขอ้ การประเมิน หรือเกณฑ์ท่ีใชใ้ นการพิจารณา ไม่ครอบคลุม เพราะงานใน องคก์ รต่างๆ มีลกั ษณะงานท่ีแตกต่างกนั ออกไป ท้งั น้ี มีรายละเอียดของงานอยา่ งมากมาย ท่ีควรจะตอ้ งนาํ มา พิจารณากาํ หนดเป็ นหวั ขอ้ ในการประเมิน แต่ก็มิไดน้ าํ เอามาพิจารณา ทาํ ให้การประเมินน้นั ไม่ครอบคลุม ไม่เหมาะสมเพียงพอ 4) หวั ขอ้ การประเมินหรือเกณฑ์การพิจารณา ไม่เหมาะสมกบั ระดบั และลกั ษณะ งาน เช่น งานระดับผูบ้ ริหาร หรืองานที่ใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์สูง เช่น งานออกแบบ งานที่ตอ้ งใช้ จินตนาการ ความคิด แต่ผปู้ ระเมินกลบั มาต้งั เกณฑใ์ ห้บุคคลเหล่าน้ี มาทาํ งานแต่เชา้ ตอ้ งตรงต่อเวลาในการ เขา้ ทาํ งาน (ใครมาเชา้ มาก่อนเวลา ใหค้ ะแนนสูง ใครมาสาย มาชา้ ใหค้ ะแนนต่าํ ) 5) ไม่มีเคร่ืองมือหลกั ใชใ้ นการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เพราะองคก์ รส่วนมาก มกั จะถือวา่ มีแผนประเมินผลการปฏิบตั ิงานเพื่อใหผ้ ปู้ ระเมินกรอกรายการลงไป เท่าน้ีก็เห็นวา่ เพียงพอแลว้ จึงเป็ นการประเมินที่ไม่เป็ นระบบ เกิดขอ้ ติดขดั ขาดความเท่ียงตรงไม่น่าเช่ือถือ ผูร้ ับการประเมินมกั จะ โตแ้ ยง้ วา่ ถ้าผูป้ ระเมินอยู่ต่างหน่วยงาน ก็จะไดร้ ับผลการประเมินท่ีแตกต่างกนั ไป เพราะไม่มีมาตรฐาน กลางในการประเมิน 6) ผูร้ ับการประเมินส่วนมากไม่ไดร้ ับรู้ผลการประเมินเป็ นระยะๆ เม่ือไดร้ ับรู้ผล การพิจารณาปรับเงินเดือนประจาํ ปี จึงเกิดความหวงั อย่างเฉียบพลนั เป็ นเหตุให้เกิดความคบั ขอ้ งใจอย่าง รุนแรง และอาจจะพดู จาเสียดสี กล่าวโทษ ใหร้ ้าย หรือแสดงอาการกระดา้ งกระเดื่องต่อผบู้ งั คบั บญั ชาได้ 7) ผรู้ ับการประเมินบางคน ไม่ไดร้ ับรู้ผลการประเมินอยา่ งถูกตอ้ ง เพราะไดร้ ับการ แจง้ ผลท่ีไม่สมบูรณ์หรือผูแ้ จง้ มิได้หารือผลการประเมินอย่างจริงจงั เพียงแต่ให้ลงนามรับทราบผลการ ประเมินโดยสรุป เพราะไมป่ ระสงคจ์ ะมีขอ้ ขดั แยง้ กบั ผรู้ ับการประเมิน 8) ผรู้ ับการประเมินบางคน นาํ ผลการประเมินของตนไปเปรียบเทียบกบั เพ่ือนสนิทที่ ทาํ งานตา่ งลกั ษณะกนั และเขา้ ใจวา่ ตนไดร้ ับการประเมินอยา่ งไมเ่ ป็นธรรม 9) ผรู้ ับการประเมินบางคน ตอ้ งการให้นาํ งานนอกหนา้ ท่ีมาประเมินดว้ ย เพราะเห็น วา่ จะช่วยเสริมน้าํ หนกั ใหผ้ ลการประเมินดีข้ึน 10) ผรู้ ับการประเมินบางคน ไม่ยอมรับผปู้ ระเมินวา่ มีคุณสมบตั ิที่จะเป็ นผปู้ ระเมินผล การปฏิบตั ิงานของตน เพราะมีวฒุ ิภาวะต่าํ กวา่ ตน แมจ้ ะมีฐานะอยใู่ นตาํ แหน่งผบู้ งั คบั บญั ชากต็ าม 6.2 ผปู้ ระเมิน หลกั การสาํ คญั ท่ีใชเ้ ป็ นแนวทางในการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ที่ผทู้ าํ การประเมินตอ้ งยึด เป็ นหลกั ไวเ้ มื่อมีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานในองคก์ รของตนเกิดข้ึน มีดงั ต่อไปน้ี (อาภรณ์ ภู่วทิ ยพนั ธุ์, 2551) 245

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] 1) ต้องถือว่า การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็ นกระบวนการประเมินค่าผลการ ปฏิบตั ิงานมิใช่การประเมินคา่ ตวั บุคคลผปู้ ฏิบตั ิงาน (ประเมินผลงานของเขา) 2) การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เป็ นส่วนหน่ึงของหน้าท่ีและความรับผิดชอบของ ผบู้ งั คบั บญั ชาทุกคน เม่ือมีผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ตนเองก็ตอ้ งทาํ หนา้ ท่ีประเมินผลการปฏิบตั ิงานประจาํ ปี ของ พวกเขาดว้ ย (อาจจะแบ่งประเมินเป็นระยะ เช่น ทุก 3 เดือน ทุก 6 เดือน หรือปี ละคร้ัง) 3) การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน จะตอ้ งมีความแม่นยาํ ในการประเมิน ซ่ึงประกอบไป ดว้ ยตวั แปรสองตวั ไดแ้ ก่ (1) ความเชื่อมนั่ ได้ (Reliability) และ (2) ความเที่ยงตรง (Validity) ของการ ประเมิน 4) การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน จะตอ้ งมีเคร่ืองมือหลักในการประเมิน เครื่องมือ สาํ คญั ๆ ไดแ้ ก่ ใบกาํ หนดหนา้ ที่งาน มาตรฐานการปฏิบตั ิงาน แบบประเมินผลการปฏิบตั ิงาน 5) การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน จะตอ้ งมีการแจ้งผลการประเมิน และหารือผลการ ปฏิบตั ิงาน ภายหลงั จากเสร็จสิ้นการประเมินแลว้ เพื่อให้พนกั งานผรู้ ับการประเมิน (ไดท้ ราบเป็ นส่วนตวั ) ถึงขอ้ ดีขอ้ บกพร่องในการปฏิบตั ิงานของตน ในสายตาของผบู้ งั คบั บญั ชา เพื่อที่เขาจะไดม้ ีโอกาสปรับปรุง แกไ้ ขให้ดีข้ึนในโอกาสต่อไป และเปิ ดโอกาสให้พนกั งานไดแ้ สดงความรู้สึก ซักถามขอ้ ขอ้ งใจ ขอทราบ คาํ แนะนาํ หรือแลกเปล่ียนความคิดเห็นกบั ผบู้ งั คบั บญั ชา 6) การประเมินการปฏิบตั ิงาน จะตอ้ งมีการดาํ เนินการอยา่ งเป็ นกระบวนการ และต่อเน่ือง สม่าํ เสมอ ประกอบไปดว้ ยข้นั ตอนต่างๆ 9 ข้นั ดงั น้ี (1) กาํ หนดความมุ่งหมายหรือวตั ถุประสงค์ของการ ประเมิน (2) เลือกวิธีการประเมินให้เหมาะสม สอดคล้องกบั ลกั ษณะงาน (3) กาํ หนดมาตรฐานในการ ปฏิบตั ิงาน (4) ทาํ ความเขา้ ใจกบั ทุกฝ่ ายที่เก่ียวขอ้ งในการประเมิน ให้ทราบทวั่ กนั เพื่อความเขา้ ใจ ยอมรับ และร่วมมือ (5) กาํ หนดช่วงเวลาประเมินให้เหมาะสมกบั ลกั ษณะของงาน (ปี ละคร้ัง หรือปี ละสองคร้ัง) (6) กาํ หนดหน่วยงานและบุคคลที่จะรับผดิ ชอบและประสานงาน โดยปกติองคก์ รจะมอบใหห้ น่วยงานดา้ น บริหารบุคคล หรือบริษทั ท่ีปรึกษา เขา้ มาใหค้ าํ แนะนาํ หรือร่วมดาํ เนินการกบั ฝ่ ายบุคคล (7) ดาํ เนินการ และ ควบคุมระบบการประเมิน ใหเ้ ป็ นไปตามข้นั ตอนที่กาํ หนดไว้ (8) วิเคราะห์และนาํ ผลการประเมินไปใช้ คือ หลกั จากผูป้ ระเมิน ทาํ การประเมินแลว้ หน่วยงานที่รับผิดชอบ จะรวบรวมผลการประเมินจากหน่วยงาน ต่างๆ มาวิเคราะห์ เพ่ือประมวลเสนอผูบ้ ริหารระดับต่างๆ รวมท้ังผูบ้ งั คบั บัญชาของแต่ละหน่วยงาน นอกจากน้ี ยงั ตอ้ งมีการแจง้ และหารือผลการประเมิน เป็นการส่ือสารกลบั ไปยงั ตวั ผถู้ ูกประเมินดว้ ย (9) การ ติดตามผล เป็ นข้นั ตอนที่พิจารณาวา่ ผลการประเมินดงั กล่าว สามารถนาํ ไปใชป้ ระโยชน์ตามวตั ถุประสงค์ ท่ีต้งั ไวห้ รือไม่ เพยี งใด 6.3 ผรู้ ับการประเมิน ในการประเมินการปฏิบตั ิงานที่เป็ นทางการ บางคร้ังผลที่ออกมาไม่เป็ นไปตามโครงการที่ กาํ หนดไว้ เน่ืองจากเหตุหลายประการดว้ ยกนั คือ ขาดการสนบั สนุนจากผบู้ ริหารระดบั สูง ขาดมาตรฐานท่ี สัมพนั ธ์กบั งานอยา่ งแทจ้ ริง ความอคติของผปู้ ระเมิน เป็ นตน้ และบางคร้ังโครงการประเมินการปฏิบตั ิงาน 246

[การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน] ถึงกบั ล้มเหลว ท้งั น้ีเพราะผูบ้ ริหารไม่เห็นความสําคญั และประโยชน์ ผูบ้ ริหารไม่ชอบทาํ การสัมภาษณ์ โดยตรงในการประเมิน ผบู้ ริหารขาดทกั ษะในการประเมิน บทบาทในการตดั สินใจกบั บทบาทช่วยพฒั นา พนกั งานขดั แยง้ กนั ขาดความผกู พนั และความรู้สึกเป็ นเจา้ ของพนกั งาน ผบู้ งั คบั บญั ชาให้ความสนใจนอ้ ย เกินไป นอกจากน้ีปัญหาและความลม้ เหลวของการประเมินการปฏิบตั ิงานยงั เกิดจากความผิดพลาดของผู้ ประเมิน อิทธิพลของความชอบไม่ชอบส่วนตวั การเมืองในองคก์ าร การไม่รู้จะประเมินบุคคลหรือกลุ่ม และประเดน็ ปัญหาเก่ียวกบั กฎระเบียบ อยา่ งไรก็ตาม ระบบการประเมินการปฏิบตั ิงานมกั จะประสบปัญหา ท้งั โดยตรงและโดยออ้ ม ปัญหาท่ีสําคญั ไดแ้ ก่ ขอ้ จาํ กดั ของหลกั เกณฑ์ ความอคติของผูว้ ดั สิ่งเหล่าน้ีจะ ส่งผลใหเ้ กิดการไม่ยอมรับการประเมินจากผถู้ ูกประเมิน ท้งั ที่เป็ นผถู้ ูกประเมินท่ีเป็ นองคก์ ร และรายบุคคล ในวิธีการลดการไม่ยอมรับในการถูกประเมิน ( ศิริพงษ์ ศรีชัยรมยร์ ัตน์, 2542 ) ผูเ้ ขียนอธิบายเพิ่มเติม ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. ขอ้ จาํ กดั ของกฎเกณฑ์ (Legal Constraints) การประเมินการปฏิบตั ิงานตอ้ งปลอดจาก การเลือกปฏิบตั ิ (discrimination) ไม่วา่ หน่วยงานจะใชร้ ูปแบบของการประเมินใดก็ตาม การประเมินน้นั ควรตรงประเด็นและเชื่อถือได้ (valid and reliability) จะเห็นไดว้ า่ กฎเกณฑ์ในเร่ืองโอกาสเท่าเทียมกนั ใน การทาํ งานและการพิจารณาตดั สินบรรจุแต่งต้งั อาจเป็ นปัญหาเพราะไม่สามารถทาํ ได้ตามเกณฑ์ และ โดยเฉพาะอยา่ งยิ่งการพิจารณาตดั สินท่ีไม่เป็ นธรรมในเร่ืองของการให้พนกั งานออกจากงาน การลดข้นั ตาํ แหน่ง หรือไมใ่ หค้ วามดีความชอบ 2. ความอคติของผวู้ ดั (Rater Biases) ปัญหาของการวดั เชิงอตั วิสัยหรือเน้ือหา (subjective) มีโอกาสที่จะอคติ ไดแ้ ก่ ความบิดเบือนไม่ตรงประเด็นในการวดั แมว้ ่าการฝึ กอบรมเกี่ยวกบั การประเมิน การปฏิบตั ิงานจะช่วยลดอคติของผวู้ ดั ลงไดก้ ็ตาม แต่ก็มกั จะเกิดข้ึนโดยที่ผวู้ ดั ไม่สามารถรักษาอารมณ์และ ความรู้สึกในการประเมิน ความอคติโดยทวั่ ไปของผวู้ ดั ไดแ้ ก่ 1) เห็นหนา้ ก็ชอบ (The Halo Effect) เกิดข้ึนเมื่อความคิดเห็นส่วนตวั ของผวู้ ดั ท่ีมี ต่อพนกั งาน ทาํ ใหก้ ารวดั การปฏิบตั ิงานน้นั ไม่แน่นอน 2) ความผดิ พลาดของค่าเฉลี่ย (The Error Control Tendency) ผวู้ ดั บางคนไม่ชอบท่ี จะวดั พนกั งานในแง่ของความมีประสิทธิภาพหรือไม่มีประสิทธิภาพ ดงั น้นั การวดั จึงบิดเบือนไป โดยทาํ ให้ แตล่ ะคนปรากฏคา่ เฉล่ียออกมา 3) การผอ่ นปรน และเคร่งครัดมากเกินไป (The leniency and Strictness Biases) ความอคติในการผอ่ นปรนเกินไปเกิดข้ึนเมื่อผูว้ ดั ทาํ การประเมินการปฏิบตั ิงานของพนกั งานแบบง่ายๆ นนั่ คือวดั ว่าการปฏิบตั ิงานของพนกั งานดีไปหมดทุกอย่างและวดั เอาจริงเอาจงั ในการประเมิน บางคร้ังความ อคติท่ีเคร่งครัดเกิดจากผูว้ ดั ตอ้ งการให้พนกั งานรู้วา่ เขาเป็ นผูต้ ดั สินในการประเมิน ท้งั ความผิดพลาดดว้ ย ความผอ่ นปรนและเคร่งครัดเกินไป ส่วนมากเกิดข้ึนเมื่อมาตรฐานการประเมินการปฏิบตั ิงานคลุมเครือ 4) วฒั นธรรมท่ีต่างกนั (Cross-cultural Biases) ผูว้ ดั ทุกคนยึดความคาดหวงั เกี่ยวกบั พฤติกรรมบุคคลบนพ้ืนฐานของวฒั นธรรม เมื่อคนได้รับการคาดหวงั ให้ประเมินคนอ่ืนจาก 247

[การบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน] วฒั นธรรมที่ตา่ งกนั คนน้นั ก็จะใชค้ วามคาดหวงั วฒั นธรรมของเขาต่อบางคนที่มีความแตกต่างของความเช่ือ เช่น ในประเทศตะวนั ออก คนท่ีอาวุโสจะได้รับการปฏิบตั ิในแง่ของการยอมรับนับถือมากกว่าคนใน ประเทศตะวนั ตก วฒั นธรรมท่ีแตกตา่ งกนั และหลากหลายอาจทาํ ใหเ้ กิดอคติในการประเมินของผวู้ ดั 5) ความอคติส่วนตวั (Personal Prejudice) ความอคติส่วนตวั อาจเกิดข้ึนในกรณีท่ี ผวู้ ดั ไม่ชอบกลุ่มคน หรือชนช้นั ของคนที่ถูกวดั อาจบิดเบือนในการวดั คนเหล่าน้ี เมื่อเป็นเช่นน้ี ทาํ ใหเ้ กิดการ เลือกปฏิบตั ิกบั คนบางกลุ่ม และอาจนาํ ไปสู่ปัญหาความไม่เท่าเทียมกนั ในการจา้ งงาน 6) ผลงานท่ีเพิ่งเกิดข้ึนใหม่ (The Recently Effect) เมื่อใช้เคร่ืองมือวดั การ ปฏิบตั ิงานเชิงเน้ือหาสาระ การวดั ยอ่ มมีผลอยา่ งมากต่องานท่ีพนกั งานเพิ่มทาํ เสร็จใหม่ๆ การทาํ เสร็จใหม่ๆ น้ี ไม่วา่ จะดีหรือไมด่ ีผทู้ าํ การวดั ยอ่ มจาํ ไดเ้ ป็นอยา่ งดี 3. การลดอคติของผวู้ ดั (Reducing Rater Biases) เมื่อจาํ เป็นตอ้ งใชก้ ารวดั การปฏิบตั ิงานเชิง อตั นยั หรือเน้ือหาสาระ ความอคติสามารถลดลงไดโ้ ดยอาศยั การฝึ กอบรม การสะทอ้ นกลบั และการเลือก เทคนิคการประเมิน สําหรับการฝึ กอบรมให้ผูว้ ดั ควรประกอบดว้ ย 3 ข้นั ตอน คือ ข้นั แรก ความอคติ และ สาเหตุควรไดร้ ับการอธิบาย ข้นั ท่ีสอง เน้ือหาการประเมินการปฏิบตั ิงานควรเน้นที่ความตอ้ งการให้เกิด ความยตุ ิธรรม และตรงกบั วตั ถุประสงค์ ข้นั ท่ีสามใชเ้ คร่ืองวดั เชิงเน้ือหา ผวู้ ดั ควรฝึ กการใชเ้ ครื่องมือวดั ใน การฝึ กอบรม 7. ส่ิงพงึ ระวงั ในการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงานน้ัน หากประเมินอย่างไม่ระมดั ระวงั ไม่รอบคอบเพียงพอ อาจจะเบี่ยงเบน ไม่เที่ยงธรรม ไม่เที่ยงตรง และไม่สามารถนําเอาผลการประเมินน้ันๆ ไปใช้ให้เกิด ประโยชน์ผลอยา่ งจริงจงั ได้ สิ่งพึงระวงั เหล่าน้นั (ศิริพงษ์ ศรีชยั รมยร์ ัตน์, 2542) มีดงั น้ี 7.1 หลุมพราง (Halo Effect) คาํ วา่ halo effect หมายถึง “ทรงกลด” เช่น พระอาทิตยท์ รง กลด พระจนั ทร์ทรงกลด หมายถึง บริเวณที่แสงสาดส่องไปถึง เป็ นวงกลมรัศมีรอบๆ ดวงอาทิตยห์ รือดวง จนั ทร์น้นั ความหมายแทจ้ ริงก็คือ ส่วนท่ีทรงกลดน้นั เป็ นอาณาบริเวณของตนเอง เป็ นบริวารของตน เทียบ ไดก้ บั การให้คะแนนแก่ผทู้ าํ งาน ในส่วนที่เขาทาํ ตรงกบั นิสัยของตน ความถนดั ของตน เช่น ตนเป็ นคนมา ทาํ งานแต่เช้า ขยนั ละเอียด ใครมาทาํ งานเชา้ ขยนั และละเอียดเหมือนตน ก็จะนิยมชมชอบมากเป็ นพิเศษ และประเมินใหไ้ ดค้ ะแนนสูงเป็ นพิเศษ (ใครเหมือนตน หรือคลา้ ยตนก็รัก หากไม่เหมือน หรือตรงกนั ขา้ ม กบั ตน กไ็ ม่ชอบ เกลียด) 7.2 ความเคร่งครัด (Strictness) ผบู้ งั คบั บญั ชาบางคนตรงราวกบั ไมบ้ รรทดั เป็ นพวก “หัว ส่ีเหล่ียม” (Square Head) ที่เคร่งระเบียบอยา่ งยิง่ เป็ นพวกอนุรักษน์ ิยม รักของเก่า ทาํ อะไรจะตอ้ งอาศยั กฎ ระเบียบเสมอ หากผิดไปจากน้นั จะไม่ยอมเป็ นอนั ขาด ทาํ ในกรอบ ใครทาํ นอกกรอบ คิดใหม่ ทาํ ใหม่ ไม่ 248

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] เหมือนใคร จะไม่ชอบ ไม่พอใจ ดงั น้นั ลูกนอ้ ง และตนเองก็เหมือนๆ กนั คือเป็ นคนหวั เก่า นกั อนุรักษ์ นกั ต่อตา้ นการเปลี่ยนแปลง ทาํ ใหอ้ งคก์ รเจริญเติบโตไดย้ ากลาํ บากอยา่ งมาก และมกั จะลา้ หลงั เสมอ 7.3 ความหยอ่ นยาน (Leniency) ตรงขา้ มกบั ความเคร่งครัด หัวหน้าแบบน้ี เป็ นพวกไม่มี ระเบียบ ไม่มีการวางแผน ให้คะแนนแก่ลูกน้อง เม่ือใกล้จะถึงเวลาประเมิน และให้คะแนนสูงๆ ไวก้ ่อน เพราะตอ้ งการช่วยเหลือลูกนอ้ ง ตอ้ งการใหล้ ูกนอ้ งรักใคร่ชอบพอตน ทาํ ให้การประเมินน้นั บิดเบ้ียวไปจาก ความเป็นจริง นบั เป็นอุปสรรสาํ คญั ของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานเลยทีเดียว 7.4 พวกเดินสายกลาง (Central Tendency) หัวหนา้ งานแบบน้ี ประเมินแบบให้คะแนน กลางๆ ไวท้ ุกหวั ขอ้ เพราะไม่มีความเช่ือมนั่ ในตนเอง ไม่จริงจงั ในการประเมิน ประเมินแบบเกรงใจลูกนอ้ ง ลูบหนา้ ปะจมูก 7.5 ให้ความสาํ คญั กบั พฤติกรรมที่เพิ่งเกิดใหม่ๆ มากเกินไป (Recently) หวั หนา้ บางคนดู/ สงั เกตพฤติกรรมลูกนอ้ งในระยะส้ันๆ ก่อนการประเมิน เช่น 1-2 เดือนก่อนประเมิน บางคนหนกั ยิง่ กวา่ น้นั เพราะประเมินในวนั สุดทา้ ย (วนั ที่ 30 สิงหาคม ของทุกปี คือ ก่อนวนั สิ้นสุดปี งบประมาณ 1 เดือน) ก็ยงั มี ลูกน้องท่ีชอบประจบเจา้ นายแบบน้ีจะนิยมเอาของขวญั ของชาํ ร่วยมาฝากเจา้ นายในช่วงน้ี เพ่ือหวงั ผลว่า เจา้ นายจะไดก้ าํ หนดจดจาํ ได้ และใหค้ ะแนนตนเองสูง 7.6 ความลาํ เอียงส่วนตวั (Personal Bias) พนกั งานคนใดท่ีตนไม่ชอบก็จะไดค้ ะแนนต่าํ คนใดชอบก็จะให้คะแนนสูง หัวหน้างานบางคนเป็ นชาวเหนือ หากลูกน้องเป็ นชาวเหนือด้วยกันก็ได้ คะแนนสูง หัวหนา้ งานบางคนเป็ นคนใต้ หากมีคนใตม้ าทาํ งานด้วยก็ประเมินให้ไดค้ ะแนนมากๆ เสมอ หวั หนา้ บางคนตวั เต้ีย ใครตวั สูงก็หมน่ั ไส้ ประเมินให้ไดค้ ะแนนต่าํ ดงั น้ีเป็ นตน้ เรื่องความอคติส่วนตวั น้ี เป็ นเรื่องสําคญั ตอ้ งสังวรระวงั ให้มาก อยา่ เอามาเป็ นเคร่ืองช่วยตดั สินใจในการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน เป็นอนั ขาด คาํ แนะนาํ วา่ การแกไ้ ขจุดบกพร่องต่างๆ ในการประเมิน ดงั กล่าวมาน้นั สามารถหาทางป้ องกนั และแกไ้ ขได้ วธิ ีการท่ีดีที่สุด คือ การประชุมสมั มนาระหวา่ งผปู้ ระเมิน (Appraisers) ใหม้ ีความรู้ ความเขา้ ใจ ถึงระบบการประเมิน วิธีการประเมินท่ีถูกตอ้ ง และมีมาตรฐานการประเมินในระดบั เดียวกนั ไม่ตึงเกินไป และ ไมห่ ยอ่ นจนเกินไป ( ศิริพงษ์ ศรีชยั รมยร์ ัตน์, 2542 ) 8. การนาเอาผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ เม่ือได้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างเป็ นระบบ เป็ นข้ันเป็ นตอน ทาํ การประเมินโดย ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ผทู้ รงคุณวฒุ ิ ผไู้ ดร้ ับมอบหมายใหท้ าํ การประเมินแลว้ ข้นั ตอนต่อไปที่จะตอ้ งดาํ เนินการก็ คือ การนาํ เอาผลการประเมินไปใชป้ ระโยชนใ์ นการบริหารทรัพยากรมนุษยข์ องแตล่ ะองคก์ ร อลงกรณ์ มีสุทธา และสมิต สัชฌุกร (2550) ไดค้ น้ ควา้ ขอ้ มูลจากสาํ นกั งานสถิติแห่งชาติเร่ือง ผล การปฏิบตั ิงานของพนักงาน : การประเมินและการควบคุม ที่เป็ นขอ้ มูล เม่ือ พ.ศ. 2548 พบว่า องค์กร ท้งั หลาย นาํ เอาผลการประเมินไปใชใ้ นการข้ึนค่าจา้ งเงินเดือน ร้อยละ 85 เพ่ือการเล่ือนตาํ แหน่ง ร้อยละ 83 เพือ่ หาความจาํ เป็นในการฝึกอบรม ร้อยละ 62 เพ่ือพฒั นาระบบสารสนเทศเก่ียวกบั พนกั งาน ร้อยละ 27 เพื่อ 249

[การบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน] ตรวจสอบความเที่ยงตรงในการสรรหา คดั เลือกพนักงานร้อยละ 24 การแจง้ หารือผลการปฏิบตั ิงาน เม่ือ ไดร้ ับผลการประเมินออกมาแล้ว จะตอ้ งมีการเรียกตวั พนักงาน ขา้ ราชการผูน้ ้ัน มาพบ เพื่อแจ้งผลการ ปฏิบตั ิงานให้ทราบ เขาจะไดท้ ราบว่า ตนเองมีจุดแข็ง จุดอ่อนท่ีตรงไหน เพ่ือไดแ้ กไ้ ขปรับปรุงส่วนท่ีเป็ น จุดอ่อน และเพ่ือเสริมสร้างจุดแข็งให้เขม้ แข็งยิ่งข้ึน เพื่อพฒั นาพฤติกรรมการปฏิบตั ิงานของเขาผูน้ ้นั ให้ บงั เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยง่ิ ข้ึน เมื่อพนกั งานไดร้ ับทราบ ไดท้ าํ ความเขา้ ใจ และเขา้ ใจเจตนา ที่แทจ้ ริงขององคก์ ร ไดเ้ ห็นความตรงไปตรงมา ยุติธรรม และมีหลกั การท่ีดี ท่ีเที่ยงธรรมแห่งการประเมิน และแรงใจ ศรัทธา ที่ทุ่มเทพลงั กายพลงั ใจอย่างเต็มท่ีให้แก่การปฏิบตั ิหน้าที่การงานขององค์กร ผลการ ปฏิบตั ิงานโดยรวมขององคก์ รยอ่ มจะดีตามไปดว้ ย การส่ือความใหพ้ นกั งานไดท้ ราบผลการปฏิบตั ิงานของพวกเขา อยา่ งจริงจงั เป็ นระบบ มีหลกั การ และต่อเน่ือง ผบู้ งั คบั บญั ชา พร้อมให้คาํ แนะนาํ คาํ ปรึกษา ช้ีแนะ สอนงาน แนะนาํ เทคนิคต่างๆ ในการ ปฏิบตั ิงานอยเู่ สมอ จงู ใจ กระตุน้ ใหพ้ นกั งานขยนั มีความกระตือรือร้น ทุ่มเทใหแ้ ก่งาน หากมีความใกลช้ ิด เขา้ อกเขา้ ใจกนั และกนั เป็ นอยา่ งดี ระหวา่ งผปู้ ฏิบตั ิงาน กบั ผบู้ งั คบั บญั ชาบรรยากาศแห่งการทาํ งานร่วมกนั ในองคก์ ร ก็เป็ นบรรยากาศท่ีดี มีการดูแลปกครองกนั ฉนั ทม์ ิตรฉนั ญาติพี่นอ้ ง ที่รักใคร่ผพู้ นั ห่วงใยกนั และ กนั มีความสามคั คีสมานฉนั ทต์ ่อกนั และกนั เป็ นอยา่ งดี ผลลพั ธ์ก็คือ การทาํ งานจะสามารถบรรลุผลไดต้ าม เป้ าหมาย ผูป้ ฏิบตั ิงานมีความพึงพอใจต่อวิชาชีพ ต่อผูบ้ งั คบั บญั ชา ต่อเพื่อนร่วมงาน และต่อองค์กรโดย ส่วนรวม ลกั ษณะการแจง้ หรือหารือผลการปฏิบตั ิงานท่ีดี มีดงั ตอ่ ไปน้ี 1. มีความชดั เจน ไมก่ าํ กวม 2. ระบุระดบั ผลการปฏิบตั ิงานท่ีคาดหวงั ไวอ้ ยา่ งชดั เจน 3. กาํ หนดรายละเอียดของพฤติกรรมการปฏิบตั ิงาน 4. ต้งั เป้ าหมายดา้ นพฤติกรรมการปฏิบตั ิงานแก่พนกั งานที่ไดร้ ับการประเมิน 5. ใช้วิธีการแก้ไขปัญหาในการกําหนดแผนเพื่อดําเนินการปรับปรุงพฤติกรรมการ ปฏิบตั ิงานของพนกั งาน 6. แจง้ หรือหารือกบั พนกั งานทุกคร้ัง ที่ผลการปฏิบตั ิงานของเขาไม่เป็ นไปตามเป้ าหมาย แนะนาํ อบรม สัง่ สอนเพิม่ เติม เม่ือมีโอกาส 7. ใหค้ าํ ชมเชยเม่ือพนกั งานมีผลการปฏิบตั ิงานดี 9. การนาผลการประเมินไปใช้เพอ่ื การฝึ กอบรมและพฒั นา เม่ือทราบผลการประเมินโดยส่วนรวมแลว้ ทาํ ให้สามารถมองเห็นปัญหาได้อย่างชดั เจนว่า องคก์ รน้นั ประสบปัญหาดา้ นใด อ่อนดอ้ ยในดา้ นใด พนกั งานแต่ละคน หรือพนกั งานเฉพาะตวั บุคคลน้นั ๆ มีปัญหาท่ีจะตอ้ งไดร้ ับการปรับปรุงแกไ้ ขในดา้ นใด เช่น อ่อนภาษาองั กฤษ อ่อนในดา้ นมนุษยส์ ัมพนั ธ์ หรือออ่ นในดา้ นการมีจิตใจใหบ้ ริการแก่ลูกคา้ ผรู้ ับบริการ ฯลฯ แลว้ ดาํ เนินการจดั ฝึ กอบรม จดั การสัมมนา เพ่ือเพิ่มพูนทกั ษะต่างๆ ในดา้ นท่ีพวกเขายงั ขาด หรือยงั อ่อนดอ้ ยอยู่น้นั หน่วยงาน องค์กรใด ท่ีทุ่มเท ให้ 250

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] งบประมาณค่อนขา้ งสูงเพื่อการฝึ กอบรมและการพฒั นา ก็ยอ่ มมีขีดความสามารถสูงในการพฒั นาบุคลากร ให้เขม้ แข็งใหม้ ีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทาํ งานสูง จะส่งผลดีแก่องคก์ รน้นั ในระยะยาว เพราะ สามารถปรับเปล่ียนบุคลากรจากผมู้ ีคุณภาพต่าํ เป็ นผูม้ ีคุณภาพสูงได้ หากไดใ้ ช้การลงทุน ระยะเวลาและ ความพยายามมากเพียงพอ การนาํ ผลการประเมินไปใชเ้ พ่ือการข้ึนค่าจา้ งเงินเดือนประจาํ ปี ในดา้ นน้ีสาํ หรับขา้ ราชการครูและ บุคลากรทางการศึกษาแลว้ ผลการประเมินน้ัน มีหลายระดบั ต้งั แต่คร่ึงข้นั หน่ึงข้นั ข้นั คร่ึงหรือสองข้นั โดยทว่ั ไปโอกาสท่ีขา้ ราชการครูและบุคลากรการศึกษา จะไดร้ ับการประเมินในระดบั ข้นั คร่ึง มีอยจู่ าํ นวน มากพอสมควร เนื่องจากทางราชการ มีเงินงบประมาณ มากเพยี งพอที่จะจา่ ยในอตั รา หรือระดบั น้ีได้ แต่หาก ประเมินใหส้ ่วนมากได้ 2 ข้นั กนั เป็นส่วนใหญ่ ก็มากเกินไปและไมส่ ามารถจะจา่ ยได้ เนื่องจากมีงบประมาณ จาํ กดั ในงานธุรกิจท้งั หลาย การข้ึนค่าจา้ งเงินเดือน หรือการปูนบาํ เหน็จความดีความชอบประจาํ ปี ใหเ้ ป็ น ผลตอบแทน เป็ นรางวลั ที่เห็นไดช้ ดั เจน และเป็ นรูปธรรมมากที่สุด โดยทวั่ ไป องค์กรบริษทั ต่างๆ มกั จะ นําเอาผลการประเมินประจาํ ปี มาคิดคาํ นวณเป็ นอัตราร้อยละ ของเงินท่ีจะเพิ่มให้เป็ นเงินเดือน เช่น ผปู้ ฏิบตั ิงานยอดเยยี่ ม เพิ่มใหร้ ้อยละ 12 ดีมาก ร้อยละ 10 ดี ร้อยละ 8 ปานกลาง (ไดต้ ามมาตรฐาน) ร้อยละ 6 ต่าํ กว่ามาตรฐาน ร้อยละ 4 (ซ่ึงอาจจะต่าํ กวา่ อตั ราเงินเฟ้ อประจาํ ปี หรือเท่ากบั ไม่ไดร้ ับการข้ึนเงินเดือนเลย นนั่ เอง) ดงั น้ีเป็นตน้  บทวเิ คราะห์ การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Management System) น้นั จดั ไดว้ า่ เป็ นหัวใจสําคญั หน่ึงของการบริหารองคก์ ารในปัจจุบนั โดยเป็นบทบาทหลกั ของผทู้ ่ีทาํ หนา้ ท่ีบริหารดา้ นทรัพยากรบุคคลที่ จะตอ้ งจดั การ ประสานงาน ติดตามสื่อสารและใหค้ าํ ปรึกษาแนะนาํ อยา่ งใกลช้ ิดกบั ฝ่ ายบริหารระดบั สูงของ องค์การ เพื่อให้ผลผลิตในเชิงการประกอบการขององค์การ และผลการทาํ งานของพนักงานเป็ นไปใน ทิศทางเดียวกนั ตามที่องคก์ ารตอ้ งการ นกั วิชาการหลายท่านไดน้ าํ เสนอความเห็นที่สอดคลอ้ งกนั วา่ การ บริหารผลการปฏิบตั ิงาน เป็นหน่ึงในปัจจยั สาํ คญั ที่ทาํ ใหอ้ งคก์ ารมีผลการประกอบการและความสามารถใน การแข่งขนั ท่ีมีประสิทธิภาพเพม่ิ มากข้ึน อีกท้งั ยงั ส่งเสริมใหอ้ งคก์ ารประสบความสําเร็จตามเป้ าหมายท่ีวาง ไว้ บนพ้ืนฐานศกั ยภาพของทรัพยากรบุคคลในองคก์ าร จากความหมายและขอบขา่ ยของการบริหารผลการปฏิบตั ิงานจากที่ไดน้ าํ เสนอขา้ งตน้ จะเห็นไดว้ า่ การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน เป็ นความรับผิดชอบร่วมกนั ของบุคลากรทุกฝ่ าย เนื่องจากเป็ นสิ่งที่ส่งผลต่อ ผลลพั ธ์หรือผลิตผลขององคก์ าร รวมท้งั ส่งผลกระทบกบั สมาชิกขององคก์ ารทุกระดบั อนั ทาํ ให้บุคลากร ตอ้ งมีการตกลงร่วมกนั วา่ จะทาํ อะไรและทาํ อยา่ งไรเพื่อใหเ้ กิดผลการปฏิบตั ิงานตามท่ีองคก์ ารตอ้ งการ และ ด้วยประการน้ี กรอบแนวคิดเก่ียวกับการบริหารผลการปฏิบัติงานจึงได้รับการพัฒนาบนพ้ืนฐาน 251

[การบริหารผลการปฏบิ ตั งิ าน] ความสัมพนั ธ์กบั กลุ่มบุคคลท่ีมีส่วนได้ส่วนเสียกบั องคก์ ารทุกฝ่ าย เก้ือกูลและสอดคลอ้ งกบั ตวั แบบการ ประเมินประสิทธิผลองค์การท่ีมีมุมมองหน่ึงในการพิจารณาผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียกบั การปฏิบตั ิงานของ องคก์ าร (Constituency Approach) และในทาํ นองหน่ึง การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน จึงมีพ้ืนฐานแนวคิดท่ี เก่ียวขอ้ งกบั การจดั การโครงสร้าง กระบวนการทาํ งาน ค่านิยม และวฒั นธรรมองคก์ าร การจูงใจและขวญั กาํ ลงั ใจของบุคลากรในองคก์ ารอยา่ งแยกไม่ออก กล่าวอยา่ งกระชบั ไดว้ า่ ประสิทธิผลของการใชท้ รัพยากร บุคคล (human resource utilization) เพื่อใหเ้ กิดผลตามเป้ าหมายที่องคก์ ารตอ้ งกรน้นั จะเกิดข้ึนไดก้ ็โดยการ จดั การกบั ปัจจยั ตา่ ง ๆ ที่กล่าวถึงไปแลว้ ใหม้ ีประสิทธิภาพนน่ั เอง และในทาํ นองกลบั กนั เมื่อองคก์ ารมีระบบ การบริหารผลการปฏิบตั ิงานท่ีดีแลว้ ยอ่ มยงั ผลใหบ้ ุคลากรมีศกั ยภาพหรือสมรรถนะในการทาํ งานสูงข้ึน มี ขวญั กาํ ลงั ใจที่ดี ตลอดจนถึงมีความผูกพนั ต่อองค์การ ซ่ึงส่งผลต่อเนื่องให้องค์การมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลของการปฏิบตั ิงานเพิ่มสูงข้ึน อนั เป็ นผลสืบเนื่องมาจากการที่บุคลากรมีความชดั เจนและมุ่งไป ในทิศทางเดียวกนั และเมื่อพิจารณาในภาพยอ่ ยเฉพาะงานดา้ นการบริหารทรัพยากรบุคคลแลว้ ผลจากการ การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน ซ่ึงนบั ไดว้ า่ เป็ นศูนยก์ ลางของการประงานกิจกรรมต่าง ๆ ในดา้ นการบริหาร ทรัพยากรบุคคลตามแนวคิดของนกั วิชาการดา้ นการบริหารทรัพยากรบุคคลหลายท่าน ยงั สะทอ้ นให้เห็น แง่มุมท่ีเหมาะสมต่อการพฒั นาบุคลากรท้งั ในระดบั บุคคลและกลุ่มบุคคล ไม่วา่ จะโดยใช้วิธีการฝึ กอบรม การสอนงาน หรือกิจกรรการพฒั นาบุคลากรอยา่ งอื่น อยา่ งไรกด็ ี การบริหารผลการปฏิบตั ิงานใหส้ ําเร็จอยา่ งมีประสิทธิผลน้นั จาํ เป็ นท่ีผบู้ ริหารองคก์ าร จะตอ้ งใหก้ ารสนบั สนุนท้งั ในระยะส้นั และระยะยาว ท้งั ในแง่ของเวลาและทรัพยากร ส่ือสารความตอ้ งการ บริหารผลการปฏิบตั ิงานไปยงั บุคลากรอย่างเหมาะสม โดยเฉพาะการสร้างการเรียนรู้ดว้ ยการฝึ กอบรม เพื่อใหบ้ ุคลากรมีความรู้และทกั ษะ รวมท้งั มีคุณลกั ษณะท่ีเหมาะสมและเพียงพอตอ่ การทาํ งานใหเ้ กิดผลตาม เป้ าหมายของงานที่เขารับผดิ ชอบ รวมท้งั ในการตรวจสอบและการประเมินผลการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน วา่ มีความกา้ วหน้าตามแผนท่ีไดว้ างไวห้ รือไม่ นอกจากน้ีแลว้ จากการทบทวนวรรณกรรมยงั พบว่า การ บริหารผลการปฏิบตั ิงานในภาคปฏิบตั ิจริงน้นั ยงั คงเป็ นเรื่องที่ทา้ ทายต่อการนาํ มาใชใ้ หเ้ กิดผล รวมท้งั ยงั มี ผบู้ ริหารจาํ นวนมากที่ยงั สงสัยวา่ จะสามารถเอาชนะขอ้ จาํ กดั ท่ีทา้ ทายต่อความสําเร็จในการบริหารผลการ ปฏิบตั ิงาน และจะมีปัจจยั ใดท่ีส่งผลตอ่ ความสาํ เร็จของการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน  สรุป การบริหารผลการปฏิบตั ิงานจากลาํ ดบั เน้ือหาที่นาํ เสนอมาท้งั หมดประกอบดว้ ย บทนาํ ความหมาย การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Management) ความแตกต่างระหว่างการประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานกบั การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน บทบาทของผูบ้ ริหารในระบบการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน แนวทางการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน เครื่องมือในการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน การติดตามผลการ ปฏิบตั ิงาน (Performance Monitoring) การพฒั นาผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Development) ในเรื่อง ความหมายของการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Management) สามารถสังเคราะห์ความหมาย 252

[การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน] การบริหารผลการปฏิบตั ิงานได้ว่า กระบวนการในการบริหารความสามารถและผลงาน ที่มุ่งทาํ ให้ท้งั องค์การและบุคลากร ทาํ งานไดจ้ นบรรลุผลสําเร็จตามเป้ าหมาย โดยการปรับปรุงผลการปฏิบตั ิงานของ องค์การ หน่วยงาน และพนักงานแต่ละคนการบริหารผลการปฏิบตั ิงานจึงเป็ นข้นั ตอนในการบริหาร ทรัพยากรมนุษยท์ ี่สาํ คญั ที่องคก์ รหลายๆ แห่งท้งั ภาครัฐและเอกชนไดห้ นั มาให้ความสําคญั เทียบเท่ากบั การ ประเมินผลงาน การบริหารผลการปฏิบตั ิงานจึงเป็ นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษยท์ ี่มีส่วนเขา้ ไป ช่วยเหลือ และปรับปรุงการปฏิบตั ิงานของพนกั งานแต่ละคน ปฏิบตั ิงานไดบ้ รรลุเป้ าหมาย และตวั ช้ีวดั ผล การปฏิบตั ิงานของท้งั หน่วยงานและองคก์ ร นอกจากน้ียงั ใหค้ วามสําคญั กบั การพฒั นาพนกั งานใหม้ ีความรู้ ความสามารถเพิ่มข้ึนอยา่ งต่อเนื่อง และเนน้ การทาํ งานร่วมกนั ต้งั แต่ระดบั ผบู้ ริหารและพนกั งาน ดว้ ยความ ยอมรับซ่ึงกนั และกนั การบริหารการปฏิบตั ิงานยงั ช่วยใหเ้ กิดการบูรณาการเป้ าหมายในการปฏิบตั ิงานของ พนกั งาน หน่วยงาน องคก์ ร ให้เป็ นไปในทิศทางเดียวกนั เพ่ือตอบสนองต่อความตอ้ งการของผมู้ ีส่วนได้ ส่วนเสียขององคก์ รอนั จะนาํ มาซ่ึงความประสบความสาํ เร็จขององคก์ ร การประเมินผลการปฏิบตั ิงานการประเมินการปฏิบตั ิงาน เป็ นการระบุ วดั และจดั การเกี่ยวกบั การ ปฏิบตั ิงานของพนกั งานในองคก์ าร การประเมินควรเนน้ กิจกรรมในอนาคตที่ให้ผลสะทอ้ นที่เป็ นประโยชน์ แก่พนกั งาน และการสอบแนะให้พนกั งานปฏิบตั ิไดผ้ ลสูงข้ึนการประเมินสามารถท่ีจะบริหารจดั การและ พฒั นาไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพการประเมินการปฏิบตั ิงาน เป็ นกิจกรรมท่ีสําคญั มากในการบริหารทรัพยากร มนุษยเ์ ป้ าหมายของการประเมินก็เพื่อให้ไดภ้ าพที่ถูกตอ้ งของการปฏิบตั ิงานของพนกั งานท้งั ในอดีตและใน อนาคตเพ่ือให้ได้ภาพดงั กล่าว มาตรฐานการปฏิบตั ิงานจึงไดร้ ับการกาํ หนดข้ึน เพื่อให้ไดร้ ับการวางให้ เก่ียวขอ้ งกบั งานท่ีเป็ นการพิจารณาท่ีดีที่สุดในการปฏิบตั ิงานให้ประสบผลสําเร็จ การปฏิบตั ิงานจริงก็จะ ไดร้ ับการวดั โดยตรงและเป็นไปตามวตั ถุประสงค์ โดยใชเ้ ทคนิคการประเมินหลายวธิ ีการ ผปู้ ระเมินจะเลือก วิธีท่ีมีประสิทธิภาพท่ีสุดวดั การปฏิบตั ิงานของพนกั งานเทียบกบั มาตรฐานท่ีกาํ หนดไวแ้ ลว้ น้นั เทคนิคการ ประเมินท่ีไดเ้ ลือกใชน้ ้นั ควรจะสามารถทบทวนการปฏิบตั ิงานในอดีต และการปฏิบตั ิงานที่คาดวา่ จะเกิดข้ึน ในอนาคตได้ ระบบการประเมินการปฏิบตั ิงานจะเป็นการทบทวนและประเมินการปฏิบตั ิงานของบุคคลและของ กลุ่ม ความมุ่งหมายโดยรวมของการประเมินการปฏิบตั ิงานเพ่ือปรับปรุงประสิทธิผลขององคก์ าร การระบุ วตั ถุประสงค์เฉพาะเป็ นจุดเริ่มตน้ ของกระบวนการประเมินการปฏิบตั ิงานเพราะระบบการประเมินไม่ สามารถสนองความมุง่ หมายน้นั ท้งั หมดได้ องคก์ ารจึงเลือกวตั ถุประสงคเ์ ฉพาะที่ตอ้ งการใหบ้ รรลุผลสาํ เร็จ ข้นั ต่อไปพนกั งานตอ้ งเขา้ ใจส่ิงที่องคก์ ารคาดหวงั ในการปฏิบตั ิงาน ปกติแลว้ ผบู้ ริหารจะทาํ ความเขา้ ใจกบั พนกั งานถึงหนา้ ที่สาํ คญั ๆ ท่ีบรรจุไวใ้ นรายละเอียดของงานการปฏิบตั ิงานจะไดร้ ับการสังเกตและประเมิน เป็นระยะ เอามาเปรียบเทียบกบั มาตรฐานการปฏิบตั ิงานที่กาํ หนดไว้ ผลของการประเมินก็จะนาํ มาอภิปราย กบั พนกั งาน การสนทนาเกี่ยวกบั การประเมินการปฏิบตั ิงาน จะเป็ นประโยชน์ในการกาํ หนดความตอ้ งการ งานข้ึนใหม่ หน่วยงานทรัพยากรมนุษยจ์ ะเป็นผรู้ ับผดิ ชอบในการออกแบบและทาํ การประสานความร่วมมือ 253

[การบริหารผลการปฏบิ ตั ิงาน] ในกระบวนการประเมินการปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม ผูบ้ ริหารงานหลักตอ้ งแสดงบทบาทสําคญั ใน กระบวนการประเมินใหบ้ รรลุผลสาํ เร็จ สุดทา้ ยของกระบวนการประเมิน ปกติผทู้ าํ การประเมินจะทาํ การสนทนาหรือสัมภาษณ์การประเมิน เป็ นทางการกบั พนกั งาน เพ่ือสะท้อนผลการปฏิบตั ิงานของพนกั งาน การสนทนาจะประสบผลสําเร็จก็ ต่อเมื่อไดด้ าํ เนินการอย่างมีรูปแบบโครงสร้าง เพ่ือที่จะใหท้ ้งั ผบู้ ริหารและพนกั งานไดใ้ ชว้ ธิ ีการแก่ปัญหา มากกวา่ คน้ หาขอ้ ผดิ พลาด การสนทนาเก่ียวกบั การประเมินจึงถือเป็นเร่ืองจาํ เป็ นสําหรับการพฒั นาพนกั งาน ใหบ้ งั เกิดความสาํ เร็จใหแ้ ก่องคก์ ร 254

[การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน]  กรณศี ึกษา/ตวั อย่าง การบริหารผลการปฏบิ ัตงิ าน ของบริษทั สะดวกซื้อ จากดั (มหาชน) *********************************************************************************** บริษทั สะดวกซ้ือ จาํ กดั (มหาชน) เป็ นบริษทั ที่ผลิตผลไมก้ ระป๋ องส่งออกที่กาํ ลงั ครองส่วนแบ่ง การตลาดเป็ นอนั ดบั หน่ึงของประเทศไทย มียอดขายในปี ท่ีผ่านๆ มาสูงมาโดยตลอด มีระบบการผลิตท่ีดี และมีเครื่องจกั รที่ทนั สมยั มากสามารถผลิตสินคา้ ไดอ้ ยา่ งรวดเร็วทนั กบั ความตอ้ งการของลูกคา้ แต่ประเด็น ที่เป็ นเร่ืองน่าหนกั ใจของผบู้ ริหารก็คือ ในสองสามปี น้ีอตั ราการลาออกของพนกั งานเพิ่มสูงข้ึน โดยเฉพาะ พนกั งานใหม่มาทาํ งานไม่นานประมาณ 2-3 ปี ก็ลาออกแลว้ และในท่ีประชุมของคณะกรรมการบริหารนาํ ประเด็นท่ีเกิดข้ึนน้ีเขา้ มาพิจารณา ผลสรุปว่าควรจะจา้ งท่ีปรึกษาเขา้ มาศึกษาระบบการบริหารงานบุคคล ภายในบริษทั รวมถึงการหาแนวทางหรือวิธีการแก้ไขปัญหาที่คน้ พบ คุณสมหวงั (ท่ีปรึกษา) จึงได้รับ มอบหมายให้ดาํ เนินการศึกษาระบบการบริหารงานบุคคลในปัจจุบนั ภายในบริษทั จากขอ้ มูลท่ีได้ศึกษา พบวา่ บริษทั มีระบบการจา่ ยค่าตอบแทนอยใู่ นเกณฑด์ ี ไม่วา่ จะเป็ นการปรับเงินเดือนและการจ่ายโบนสั ซ่ึง จะพิจารณาจากผลการประเมินผลงานของพนักงาน และเพื่อให้มีขอ้ มูลท่ีแม่นยาํ มากข้ึน คุณสมหวงั ได้ ดาํ เนินการในข้นั ตอนถดั ไป นนั่ ก็คือ การสุ่มเลือกสัมภาษณ์ผบู้ ริหารของหน่วยงานต่างๆ และขอ้ มูลท่ีไดร้ ับ จากการสัมภาษณ์ในมุมมองที่ต่างกนั ของผบู้ ริหารก็คือ คุณสุดหล่อ ตาํ แหน่งผบู้ ริหารฝ่ ายบญั ชี : “เวลาผมปรับเงินเดือนลูกนอ้ งนะเหรอผมยุติธรรมนะ ผม จะดูวา่ เรื่องความรับผิดชอบเป็ นหลกั (ความรับผิดชอบเป็ นปัจจยั หน่ึงในการประเมินผล) โดยจะดูวา่ ใคร ขยนั ไมข่ าดงานบอ่ ย มาทาํ งานแตเ่ ชา้ กลบั บา้ นดึก ผมกใ็ หพ้ วกเขาไดเ้ กรดเอ” คุณสุดเท่ห์ ตาํ แหน่งผบู้ ริหารฝ่ ายธุรการ : “คุณคิดดูสิ ในแผนกผมนะลูกนอ้ งผมมีฐานเงินเดือนนอ้ ย อยแู่ ลว้ หากผมใหเ้ ขาไดเ้ กรดไม่ดี ก็แยส่ ิ ผมให้พวกเขาไดเ้ กรดเอดีกวา่ อยา่ งนอ้ ยๆ ก็ช่วยใหล้ ูกนอ้ งไดร้ ับ เปอร์เซ็นต์การปรับเงินเดือนท่ีสูงข้ึนมาหน่อย แต่ว่าไปแลว้ นะ ลูกน้องผมก็ทาํ งานดีจริง ๆ นะ มีความ รับผิดชอบในการทาํ งาน ส่งงานก่อนเวลาเสมอเลย ใหบ้ ริการแก่แผนกอื่น ๆ ก็เร็วทนั ใจ ไม่มีเสียงบ่นจาก พนกั งานผใู้ ชบ้ ริการคนอ่ืนๆ เลย” คุณสุดสวย ตาํ แหน่งผบู้ ริหารฝ่ ายขาย : “ลูกนอ้ งดิฉนั ทาํ งานดีมาก พวกเขามีความรับผดิ ชอบในงาน มากเลย หาเงินให้บริษทั ออกไปพบลูกคา้ เกือบทุกวนั ลูกคา้ พอใจการทาํ งานของลูกน้องดิฉันกนั ทุกคน เห็นไหมคุณพวกเขามีความรับผิดชอบในการทาํ งานดีสุดๆ เลยนะ ก็ถือว่าเดี๋ยวโชคดีนะท่ีได้พวกเคา้ มา ร่วมงาน” ขอ้ มูลท่ีไดร้ ับจากการสัมภาษณ์น้นั เป็ นประโยชน์มากที่จะใชใ้ นการประมวลผล และยิ่งไปกวา่ น้นั ในสปั ดาห์ถดั ไป เป็นความโชคดีของคุณสมหวงั ที่บงั เอิญไดย้ นิ พนกั งานพดู คุยกนั ในโรงอาหาร ดงั ตอ่ ไปน้ี “เธอรู้ไหม หัวหน้าฉนั ดูท่าจะโปรดเจา้ งามดี เห็นเจา้ งามดีทาํ ยอดขายไดเ้ ยอะหน่อย ลูกคา้ ชมมา นายก็เอาอกเอาใจ ดูซิท่ีผา่ นมา ไม่ยตุ ิธรรมเลย เราสู้อุตสาห์ต้งั ใจทาํ งานคิดหาวิธีการหรือกลยทุ ธ์ในการเพิ่ม 255

[การบริหารผลการปฏบิ ัติงาน] ยอดขาย แต่นายกลบั ไม่มอง กลบั ปรับเงินเดือนให้เจา้ งามดีเยอะกว่า โดยบอกว่าเคา้ ทาํ งานดี เพราะทาํ ยอดขายไดด้ ีกวา่ เพือ่ นๆ คนอื่น รู้ง้ีฉนั ก็เอาแตข่ ายดีกวา่ ไมต่ อ้ งเสียเวลานงั่ คิดหาวธิ ีการเพิม่ ยอดขายหรอก” เพ่ือนอีกคนพูดข้ึนมาบา้ ง “ของเธอไม่เท่าไรหรอก ฉนั สิ ทาํ งานดีมาแทบตาย มาพลาดแค่ไปขดั ใจ นายเท่าน้นั แหละ เคา้ ประเมินฉนั ไม่ดีเลย รู้ง้ีนะ วนั น้นั ปล่อยให้นายเลือก Supplier เจา้ น้นั ไปดีกวา่ เราก็หวงั ดีเพราะไปสืบถามเพื่อนมาแลว้ เคา้ ก็บอกวา่ Supplier เจา้ น้นั ชอบเอาของมือสองมาขายใหม่ ดูสิ แค่ไม่เห็น ดว้ ยกบั นาย ฉนั เลยไดเ้ กรดซีเลย แยจ่ ริงๆ ฉนั วา่ เราไปหางานอื่นทาํ กนั ดีไหมเนี่ย อยทู่ ี่นี่ถา้ นายยงั คงเป็ นแบบ น้ี ฉนั หมดไฟทาํ งานแน่เลย” เพื่อนอีกคนเดินมาสมทบดว้ ย “คุยอะไรกนั อยู่เหรอ ออ้ เร่ืองหัวหน้างานเหรอ ของฉันไม่ค่อยมี ปัญหาอะไรเลย หวั หน้าฉนั ใจดี เขารู้วา่ ฉนั มีภาระทางบา้ น ตอ้ งส่งเสียลูก ไหนยงั ตอ้ งเรียนต่อดว้ ย เคา้ เลย ปรับเงินเดือนใหฉ้ นั คอ่ นขา้ งมาก สาํ หรับฉนั นะ คิดวา่ ขอใหเ้ รียนจบก่อนดีกวา่ อยทู่ ่ีน่ีก็สบายใจดี ทาํ งานไม่ หนกั แถมยงั ขอหวั หนา้ งานเลิกก่อนเพือ่ ไปเรียนหนงั สือไดอ้ ีก” จากบทสนทนาของพนกั งานท้งั หมดท่ีอยใู่ นโรงอาหาร จึงทาํ ใหค้ ุณสมหวงั เริ่มจะรู้แลว้ วา่ อะไรคือ ปัญหาที่เกิดข้ึนกบั บริษทั สะดวกซ้ือ และในระหวา่ งท่ีกาํ ลงั คิดหาทางออกของปัญหาอยู่น้นั มีหวั หนา้ งาน ผลิตเดินเขา้ มาเพอื่ ขอคาํ ปรึกษาแนะนาํ เคา้ เล่าใหฟ้ ังวา่ “คุณรู้ไหม ผมเหนื่อยใจเหลือเกิน ตอนน้ีลูกนอ้ งขาดงานบ่อยมาก ผลงานท่ีทาํ อยใู่ นปัจจุบนั ก็ไม่ดี เหมือนแต่ก่อน ส่งงานช้า ทาํ ผิดบา้ งถูกบา้ ง บอกให้แกไ้ ขใหม่ ก็ทาํ หน้าตาเบ่ือ ๆ เซ็ง ๆ ลูกน้องคนน้ีมี พฤติกรรมแบบน้ีต้งั แต่ผมประเมินผลงานให้เคา้ ไดเ้ กรดซี ซ่ึงดูเหมือนวา่ เคา้ ไม่พอใจ เพราะคิดว่าตนเอง น่าจะทาํ งานไดเ้ กรดเอ เคา้ ส่งงานเร็วกวา่ เวลาท่ีกาํ หนด ทาํ งานถูกตอ้ งไม่เคยผดิ พลาด คุณสมหวงั รู้ไหมว่า เด็กคนน้ีผลงานดีก็จริง แต่ในส่วนของการเรียนรู้และพฒั นาตนเอง ความคิดสร้างสรรค์ไม่ค่อยมีเอาซะเลย และโดยเฉพาะการแกไ้ ขปัญหาและการตดั สินใจ เวลามีเรื่องอะไรเกิดข้ึน ผมตอ้ งลงไปจดั การทุกคร้ังเลยแต่ พอผมพดู แบบน้ี เคา้ กต็ อบแยง้ มาวา่ พเ่ี อาอะไรมาวดั เคา้ คิดวา่ ตนเองสามารถแกไ้ ขปัญหาท่ีเกิดข้ึนน้นั ได้ ผม กจ็ นปัญญาท่ีจะอธิบาย” จากกรณศี ึกษาดังกล่าว ใหท้ ่านวเิ คราะห์ และเสนอแนวทางที่เหมาะสมในเร่ืองตอ่ ไปน้ี 1. หากท่านเป็นสมหวงั ทา่ นจะจดั การกบั เรื่องน้ีอยา่ งไร 2.ในกรณีน้ี ฝ่ ายพฒั นาทรัพยากรมนุษยค์ วรออกแบบระบบการบริหารผลการปฏิบตั ิงานอยา่ งไรบา้ ง 256

[การพฒั นาอาชีพ] บทที่ 9 การพฒั นาอาชีพ *******************************************************************  ความนา การพฒั นาและการรักษาบุคลากรผูม้ ีศกั ยภาพในทุกระดับไวใ้ นองค์กรยงั คงเป็ นงานที่ทา้ ทาย สาหรับฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์ ที่ต่างใหค้ วามสาคญั กบั กิจกรรมต่างๆท่ีทา ให้บุคลากรกลุ่มน้ีสร้างผลงานและ อยทู่ างานกบั องคก์ รนานท่ีสุด เช่น การบริหารผลการปฏิบตั ิงาน การพฒั นาฝึ กอบรม การใหร้ างวลั ตอบแทน การวางแผนผสู้ ืบทอดตาแหน่ง การวางแผนพฒั นาความกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ เป็ นตน้ ในภาคธุรกิจเอกชน การจดั การอาชีพและการพฒั นาอาชีพจะมีหลกั การที่ชดั เจนและปฏิบตั ิแตกตา่ งไปในแต่ละองคก์ ร ในภาครัฐ สาหรับในส่วนขา้ ราชการพลเรือนสามญั น้นั ไดใ้ หค้ วามสาคญั และมีการดาเนินกิจกรรมดงั กล่าวตามความ จาเป็ นและความเหมาะสมของแต่ละส่วนราชการ ไม่วา่ จะเป็ นการสรรหาผูม้ ีศกั ยภาพเขา้ มารับทุนรัฐบาล และบรรจุเป็ นขา้ ราชการ การพฒั นาผบู้ ริหาร (หลกั สูตรนกั บริหารระดบั สูง ระดบั กลางและระดบั ตน้ ) การ จดั หลักสูตรการฝึ กอบรมข้าราชการกลุ่มต่างๆ การนาระบบการบริหารผลการปฏิบตั ิงานและระบบ ขา้ ราชการผมู้ ีผลสัมฤทธ์ิสูง (High Performance and Potential System: HiPPs) มาใชซ้ ่ึงก็สามารถรักษากลุ่ม ผมู้ ีศกั ยภาพในระดบั ตา่ งๆที่จาเป็นตอ่ การบรรลุเป้ าหมายพนั ธกิจขององคก์ รไวไ้ ดใ้ นระดบั หน่ึง การพฒั นา อาชีพ (Career Development) ให้มีความกา้ วหนา้ หรือการเติบโตของพนกั งานในการทางานใดงานหน่ึง การพฒั นาอาชีพท่ีประสบความสาเร็จน้นั จะตอ้ งมีปัจจยั สาคญั คือ การกาหนดเป้ าหมายของอาชีพ (Career Goal) ตลอดจนมีการวางแผนทางดา้ นอาชีพ (Career Planning) เพ่ือใหด้ าเนินไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) ท่ีวางทิศทางไปสู่เป้ าหมายไว้ การท่ีจะดาเนินไปตามแผนที่วางไวไ้ ดด้ ว้ ยดีน้นั ยอ่ มจะตอ้ งมีการบริหาร อาชีพ (Career Management) ที่ดีดว้ ย ซ่ึงทุกกระบวนการควรใส่ใจอยา่ งเกี่ยวเนื่องกนั ดว้ ยดี เพ่ือที่จะทาให้ เส้นทางอาชีพของแตล่ ะคนกา้ วสู่ความสาเร็จนนั่ เอง ในบทน้ีผเู้ ขียนจะนาเสนอ (1) แนวคิด ทฤษฎีพฒั นาการ ทางอาชีพ และการเลือกอาชีพ (2) พฒั นาการของอาชีพ (3) วตั ถุประสงคข์ องการพฒั นาอาชีพ (3) รูปแบบ ทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ (4) หลกั สาคญั ในการพฒั นาอาชีพ (5) วางแผนการสืบทอดตาแหน่ง (6) เส้นทาง อาชีพ (7) ปัจจยั ของการพฒั นาอาชีพในองค์กร(8) ประโยชน์ในการพฒั นาอาชีพ โดยมีรายละเอียด ดงั ต่อไปน้ี  แนวคดิ ทฤษฎพี ฒั นาการทางอาชีพ และการเลอื กอาชีพ 1. แนวคิดอาชีพ ความหมายของอาชีพ อาชีพ ตรงกบั คา หลายคาในภาษาองั กฤษ ดงั น้ี Employment Meatier : การ จา้ งงาน Occupation : อาชีพ Profession : อาชีพ Pursuit Vocation : การแสวงหาอาชีพ Avocation Business : ธุรกิจการทามาหากิน Career : อาชีพ 257

[การพฒั นาอาชีพ] อาชีพ เป็น รูปแบบการดารงชีพในสังคมมนุษยป์ ัจจุบนั อาชีพเป็นหนา้ ท่ีของบุคคลในสงั คมการที่ บุคคลประกอบอาชีพจะไดม้ าซ่ึงค่าตอบแทน หรือ รายไดเ้ พอื่ ใชจ้ า่ ยในการดารงชีวติ (สารานุกรมวกิ ิพเี ดีย, 2558) อาชีพ เป็ น คานาม หมายถึง การเล้ียงชีวิต การทามาหากิน งานท่ีทาเป็ นประจาเพ่ือเล้ียงชีพ (พจนานุกรม ฉบบั ราชบณั ฑิตยสถาน พ.ศ. 2542) อาชีพ หมายถึง ประเภทหรือชนิดของงานที่บุคคลน้นั ทา ปกติบุคคลมีอาชีพเดียว หากในระหวา่ ง รอบ 52 สปั ดาห์ท่ีแลว้ บุคคลใดมีอาชีพมากกวา่ 1 ชนิด ใหถ้ ืออาชีพที่มีจานวนสัปดาห์การทางานมากท่ีสุด หากจานวนสัปดาห์เทา่ กนั ให้นบั อาชีพที่มีรายไดม้ ากที่สุด (สานกั งานสถิติแห่งชาติ, 2552) อาชีพ หมายถึง การทากิจกรรม การทางาน การประกอบการท่ีไมเ่ ป็นโทษแก่สังคม และมีรายได้ ตอบแทน โดยอาศยั แรงงาน ความรู้ ทกั ษะ อุปกรณ์ เคร่ืองมือ วธิ ีการ แตกตา่ งกนั ไป (http://cswschool1.blogspot.com/) กล่าวโดยสรุปในทศั นผเู้ ขียน อาชีพหมายถึง การประกอบกิจกรรมใดๆกต็ ามท่ีไม่เป็ นโทษกบั ผอู้ ่ืน และก่อใหเ้ กิดประโยชนแ์ ก่สงั คมและเป็นท่ีมาของรายไดป้ ระจา โดยอาศยั ความรู้และความชานาญที่มีอยใู่ น ตวั บุคคลเพื่อใชใ้ นการเล้ียงดูตนเองและครอบครัว 2. ทฤษฎเี กย่ี วกบั การเลอื กอาชีพ ในตาราน้ีผเู้ ขียนขอนาเสนอทฤษฏีท่ีเก่ียวขอ้ งกบั การเลือกอาชีพ หรือการพฒั นาอาชีพ 5 ทฤษฏี ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. ทฤษฎีวเิ คราะห์ลกั ษณะและองคป์ ระกอบของบุคคล (Traits and Factors Theory) 2. ทฤษฎีภาพเลือกอาชีพของ Ginzberg 3. ทฤษฏีการเลือกอาชีพของ Roe 4. ทฤษฏีการเลือกอาชีพของ Super 5. ทฤษฏีการเลือกอาชีพของ Hoppock ทฤษฎีดงั กล่าวขา้ งตน้ มีรายละเอียดดงั น้ี 2.1 ทฤษฎวี เิ คราะห์ลกั ษณะและองค์ประกอบของบุคคล (Traits and Factors Theory) เน้ือหาสาคญั ท่ีเป็นลกั ษณะเฉพาะของทฤษฏีน้ี คือ \"อาชีพของบุคคลมิใช่การลองผิดลองถูก แต่ตอ้ งใช้ความคิดในการพินิจพิเคราะห์อย่างดี\" ลกั ษณะของทฤษฏี มีดงั น้ีคือ (1) การวเิ คราะห์ตนเอง บุคคลจะวิเคราะห์คุณสมบตั ิต่างๆและองค์ประกอบของตนเอง เช่น ความสามารถ ความสนใจ ความถนดั บุคลิกภาพ ฐานะเศรษฐกิจ สภาพการณ์ต่าง ๆในครอบครัว (2) การวิเคราะห์อาชีพ บุคคลจะแสวงหาความรู้ ต่าง ๆ เกี่ยวกบั อาชีพ เป็ นตน้ ว่าความรู้เก่ียวกบั ลกั ษณะของอาชีพ ความตอ้ งการของตลาดแรงงานเกี่ยวกบั อาชีพต่าง ๆ เวลาและทุนทรัพยท์ ี่ใชใ้ นการเตรียมตวั ประกอบอาชีพ รายได้ ความมนั่ คง และโอกาสกา้ วหนา้ ในอาชีพต่าง ๆ (3) การใชว้ ิจารณญาณในการตดั สินใจเลือกอาชีพ โดยอาศยั หลกั การวิเคราะห์ตนเองและ วเิ คราะห์อาชีพประกอบกนั นนั่ เอง (Gilley, 2011) 258

[การพฒั นาอาชีพ] 2.2 ทฤษฎภี าพเลอื กอาชีพของ Ginzberg (Ginzberg and Associates’ Theory) ตามทฤษฏีภาพการเลือกอาชีพน้ี ยดึ ขอ้ มูลพ้ืนฐานการเลือกอาชีพของบุคคล วา่ มกั จะข้ึนอยู่ กบั ตวั แปร 4 ประการ คือ (1) องคป์ ระกอบดา้ นความเป็ นจริง (Reality Factor) หมายถึง การตอบสนองที่ บุคคลมีต่อความกดดนั จากสภาพความเป็นจริงของสิ่งแวดลอ้ ม (2) กระบวนการทางการศึกษา (Educational Process) เนื่องจากการศึกษาของแตล่ ะบุคคลต่างเลือกศึกษาในสาขาที่ตรงกบั ความตอ้ งการตนเองในบางคร้ัง ไม่ได้ตรงตามความต้องการตลาดงาน แต่ต้องประกอบอาชีพตามคุณสมบตั ิที่แต่ละอาชีพกาหนดไว้ (3) องคป์ ระกอบดา้ นอารมณ์ (Emotional Factors) หมายถึง ลกั ษณะทางบุคลิกภาพของบุคคล ท่ีทาให้บุคคล ตอบสนองต่อส่ิงแวดลอ้ มในอาชีพที่เลือกอยา่ งไร ในบางอาชีพจาเป็ นอยา่ งยิง่ ท่ีตอ้ งใชค้ วามอดทนในการ ทางาน และการควบคุมอารมณ์ เช่น อาชีพแพทย์ อาชีพพยาบาล อาชีพเก่ียวกบั การบริการอื่นๆ เป็ นตน้ (4) ค่านิยมของแต่ละบุคคล (Personal Values) ในการเลือกอาชีพของบุคคลค่านิยมที่มีอยใู่ นแต่ละคนน้นั ต่างเป็ นแรงบนั ดาลใจให้เลือกในสิ่งท่ีตนเองชอบ บางคนชอบการศึกษาในสาขาท่ีผูป้ กครองเลือก หรือ ตามท่ีเพ่ือนๆเลือกช่วย หรือในบางคร้ังเลือกเพราะตนเอง แต่ในส่วนลึกๆแลว้ อยากเป็ น นกั แสดงบา้ ง นกั ดนตรีบา้ ง ซ่ึงไม่ไดต้ รงตามที่สาขาเรียนมาแต่อยา่ งใด Ginzberg แบง่ ข้นั ตอนของการเลือกอาชีพเป็น 3 ระยะ คือ (Gilley, 2011) 1) Fantasy Period เร่ิมต้งั แต่วยั เด็กจนถึง 11 ปี เป็ นระยะเพอ้ ฝันถึงอาชีพต่าง ๆ ท่ีตนเอง อยากเป็น โดยยงั ไม่คานึงถึงความสามารถและความเป็นไปได้ 2) Tentative Period ช่วงระหว่างอายุ 11-17 ปี เป็ นระยะการพิจารณาอาชีพแต่ยงั ยึด องคป์ ระกอบ เก่ียวกบั ตนเอง เช่น ความสนใจ ความสามารถและค่านิยม องค์ประกอบท่ีแทจ้ ริงยงั ไม่นามา พิจารณา ซ่ึงยงั สามารถแบง่ ยอ่ ย ๆ ออกเป็นแต่ละข้นั ดงั น้ี (1) Interest Stage อายุ 11-12 ปี ข้นั น้ียงั ใชค้ วามสนใจของตนเองในการเลือก อาชีพท่ีตอ้ งการ (2) Capacity Stage อายุ 13-14 ปี ข้นั น้ี นาความสามารถของตนเองมาพิจารณา ดว้ ยแต่เน่ืองจากความรู้ความสามารถยงั ไม่ถึง จึงเลือกอาชีพแบบทดลอง (3) Value Stage อายุ 15-16 ปี ข้นั น้ีจะใชค้ ่านิยมของสังคม เช่น รายได้ ช่ือเสียง เกียรติยศจะถูกนามาพิจารณาในการเลือกอาชีพมากกวา่ ความสนใจและความสามารถของตน (4) Transition Stage อายุ 17 ปี เริ่มมีการพิจารณาถึงความสนใจ ความสามารถ คา่ นิยม ซ่ึงข้นั น้ีมกั จะทราบวา่ ตนเองตอ้ งการ มีอาชีพแบบใด สามารถทาอะไรไดบ้ า้ ง 3) Realistic Period อายุ 17 ปี ถึงวยั ผูใ้ หญ่อายุประมาณ 25 ปี เป็ นระยะที่จะมีการ ประนีประนอม (Compromise) ระหว่างองค์ประกอบที่เป็ นจริง กบั ความตอ้ งการและความสามารถเขา้ ดว้ ยกนั แบง่ ออกเป็น 3 ระยะ (1) Exploration Stage เป็นข้นั สารวจอาชีพต่างๆ 259

[การพฒั นาอาชีพ] (2) Crystallization Stage พร้อมท่ีจะเลือกอาชีพใดอาชีพหน่ึง เน่ืองจากไดข้ อ้ มลู ใน อาชีพมากพอควรแลว้ (3) Specification Stage ข้นั เลือกอาชีพ ระยะน้ีจะตดั สินใจเม่ือเขา้ สู่อาชีพน้นั เช่น เลือกงาน หรือเลือกเรียนวชิ าชีพท่ีตอ้ งการ 2.3 ทฤษฏีการเลอื กอาชีพของ Roe & Lunneborg ทฤษฏีน้ี อิงทศั นคติพ้ืนฐานของบิดา-มารดา ท่ีจะเป็ นสิ่งแวดล้อมท่ีมีผลกระทบต่อ ความคิด ความสนใจ ความคาดหวงั บุตร นอกจากน้ีฐานะทางเศรษฐกิจของครอบครัวก็เป็ นส่วนหน่ึงท่ีมีผล ต่อโอกาสและการเลือกอาชีพของบุตร ทฤษฏีน้ีสรุปว่า ความแตกต่างของบุคคลในการเขา้ สู่อาชีพน้นั เป็ น ผลสืบเนื่องมาจากประสบการณ์วยั เดก็ โดยเฉพาะอิทธิพลในการเล้ียงดูที่พอ่ แม่มีต่อลูกจะมีผลต่อบุคลิกภาพ การเขา้ หาหรือไมเ่ ขา้ หาผอู้ ื่นของเดก็ และมีผลต่อการเลือกประกอบอาชีพประเภทอยากทาร่วมกบั ผอู้ ่ืน หรือ หลีกหนีจากผอู้ ื่นเนน้ ความสาคญั ของ พนั ธุกรรม สิ่งแวดลอ้ ม และความตอ้ งการท่ีมีผลต่อการเลือกทิศทาง อาชีพของบุคคลหลกั การของทฤษฏีมีดงั ตอ่ ไปน้ี ( Roe & Lunneborg, 1990) 1) พนั ธุกรรม จะเป็ นตวั กาหนดและจากดั ในการพฒั นาคุณลกั ษณะต่างๆ ของ มนุษย์ แตค่ ุณลกั ษณะบางอยา่ งก็ไม่อยใู่ นอิทธิพลของพนั ธุกรรม 2) วฒั นธรรมและสิ่งแวดลอ้ มทางสังคม รวมท้งั ประสบการณ์เฉพาะตวั ของเด็กแต่ ละคน จะกาหนดทิศทางพฒั นาการของคุณลกั ษณะตา่ งๆ ที่ไดจ้ ากพนั ธุกรรม 3) ประสบการณ์ความพึงพอใจ หรือความคบั ขอ้ งใจในวยั เด็กจะกาหนดทิศทาง ความสนใจของบุคคล 4) แบบแผนความสนใจที่เด่นชดั จะถูกกาหนดโดยพลงั ทางจิต (Psychic Energy) 5) แรงจูงใจจะนาไปสู่ความสัมฤทธิผลน้นั ข้ึนอยู่กบั ระดบั ความตอ้ งการ และ ความสามารถท่ีจะตอบสนองความตอ้ งการน้นั 2.4 ทฤษฎพี ฒั นาการทางอาชีพของซูเปอร์ (Super’s Theory of Vocational Development) พ้นื ฐานทางทฤษฎีน้ีคือ 1) มนุษยม์ ีความแตกต่างกนั ในดา้ นความสามารถความสนใจ และ บุคลิกภาพ 2) ความแตกต่างของบุคคลแต่ละคน ทาให้เขาเหมาะสมกบั อาชีพแตกต่างกนั ออกไป 3) ในงาน แตล่ ะอาชีพ แมต้ อ้ งการบุคคลท่ีมีคุณลกั ษณะบางอยา่ งเขา้ ไปทาก็ตามแต่ก็กวา้ งขวางมากพอที่จะใหบ้ ุคคลที่ มีบุคลิกภาพใกล้เคียงอื่นๆ สามารถประกอบงานอาชีพน้ันได้เช่นกัน 4) ความพึงพอใจของบุคคล ความสามารถ สถานการณ์ที่เขาดารงชีวติ อยู่ รวมท้งั ความคิดรวบยอดที่มีต่อตนเอง จะมีการเปลี่ยนแปลงไป ตามเวลาและประสบการณ์ทาให้การตดั สินใจเลือกอาชีพของบุคคลมีการเปล่ียนแปลงไดเ้ สมอ 5) ชีวิตเป็ น กระบวนการที่มีการเปลี่ยนแปลงไม่หยุดนิ่ง 6) องคป์ ระกอบที่มีอิทธิพลต่อแบบแผนทางอาชีพของบุคคล คือ ระดบั สถานภาพทางเศรษฐกิจและสงั คมของพอ่ แม่ ความสามารถทางสติปัญญา บุคลิกภาพ โอกาสท่ีจะ มีประสบการณ์ทางอาชีพต่างๆ 7) การแนะแนวอาชีพ ต่างมีอิทธิพลต่อการเลือกอาชีพของเด็ก 8) พฒั นาการ 260

[การพฒั นาอาชีพ] ทางอาชีพ คือพฒั นาการทางจิตใจและร่างกาย ประกอบกบั การแสดงออกของความคิดรวบยอดของบุคคล 9) การเขา้ สู่อาชีพของบุคคล มกั ถูกกาหนดโดยกระบวนการประนีประนอมระหวา่ งตวั บุคคลกบั ตวั แปรทาง สังคม เช่น ระหวา่ งภาพพจนท์ ี่ตนมีอยกู่ บั สภาพความเป็นจริง 10) ความพึงพอใจในการทางานในชีวติ ข้ึนอยู่ กบั ความสามารถ ความสนใจ บุคลิกภาพ และค่านิยมของบุคคล มีโอกาสไดแ้ สดงออกมามากนอ้ ยเพียงใด ในงานที่ทา ประสบการณ์ของบุคคลท่ีได้รับจากการทางาน สอดคล้องกับภาพพจน์ของตวั เขาเองมาก เพียงใด Super เช่ือว่าในทุกระยะของพฒั นาการของบุคคล จะตอ้ งมีภารกิจทางดา้ นอาชีพเกิดข้ึน ควบคู่กนั ดว้ ยเสมอ เช่น ในช่วงวยั รุ่น ก็มีภารกิจที่ยงั ตอ้ งแสวงหา คน้ ควา้ อาชีพต่างๆ ท่ีเหมาะสมกบั ตนเอง มากท่ีสุดเมื่อเติบโตเป็ นผูใ้ หญ่ภารกิจทางอาชีพคือการสร้างความมนั่ คงให้กบั ตนเอง และความกา้ วหน้า ให้กบั ชีวิตการทางานของตนเอง และมนุษยใ์ ชก้ ารทางานเป็ นทางแสดงออกของบุคลิกภาพของตนเองอีก ดว้ ย (Langer, 2009) 2.5 ทฤษฎคี วามต้องการของฮอพพอค (Hoppock’s Composite Theory) ทฤษฏีความตอ้ งการพฒั นาอาชีพของ Hoppock กล่าววา่ 1) คนเราเลือกอาชีพเพ่ือสนอง ความตอ้ งการ 2) คนเราเลือกอาชีพที่ตนเองสามารถตอบสนองความตอ้ งการท่ีสูงสุดของตนได้ 3) ความ ตอ้ งการที่เกิดข้ึนน้ี อาจชดั เจนในบุคคลบางคน แต่อาจคลุมเครือในคนบางคน แต่มนั จะมีอิทธิพลต่อการ เลือกอาชีพของเราท้งั สิ้น 4) พฒั นาการทางอาชีพเริ่มจากจุดท่ีบุคคลเริ่มตระหนกั วา่ มีอาชีพบางชนิดที่จะทา ใหเ้ ขาไดร้ ับความพงึ พอใจ และสามารถตอบสนองความตอ้ งการของเขาได้ 5) สิ่งท่ีจะเป็ นเครื่องแสดงวา่ เรา มีการพฒั นาทางการเลือกอาชีพมากข้ึนหรือไม่น้ัน ข้ึนอยู่กับว่า เราเขา้ ใจว่าการเลือกอาชีพของเราได้ ตอบสนองความตอ้ งการของตนเองเพียงใด 6) การเขา้ ใจตนเองจะทาใหเ้ ราไดร้ ู้ถึงสิ่งที่เราตอ้ งการ และรู้วา่ เรามีอะไรจะไปแลกเปลี่ยนกบั ส่ิงที่ตอ้ งการน้นั 7) ความรู้เก่ียวกบั อาชีพก็มีส่วนสาคญั ในการตดั สินใจเลือก อาชีพของเรา คือ เราไดต้ ระหนกั วา่ อาชีพน้นั ๆ สนองตอบความตอ้ งการของเราหรือไม่ เราจะไดอ้ ะไรจาก การประกอบอาชีพน้นั และเราตอ้ งให้อะไรแก่อาชีพน้นั ๆ บา้ ง 8) ความพึงพอใจในอาชีพเกิดจากการได้ ประกอบอาชีพท่ีตรงกบั ความตอ้ งการของเรา 9) ความพึงพอใจจากการทางาน มิไดห้ มายถึงเฉพาะสิ่งท่ี บุคคลไดร้ ับในปัจจุบนั เท่าน้นั อาจเป็ นสิ่งท่ีเขาคาดหวงั ในอนาคตท่ีดีกวา่ 10) คนเราเม่ือเลือกอาชีพแลว้ สามารถเปลี่ยนแปลงไดเ้ สมอ ถา้ เขารู้สึกวา่ การเปล่ียนแปลงจะทาใหเ้ ขาไดร้ ับการตอบสนองท่ีดีกวา่ งานเก่า  พฒั นาการของอาชีพ อาชีพคือลาดบั ข้นั ของตาแหน่งงานที่บุคคลดารงอยใู่ นแต่ละช่วงชีวติ ของการทางาน โดยใชค้ วามรู้ ทกั ษะ และความสามารถ เพอ่ื ใหส้ ามารถดารงชีวติ อยใู่ นสงั คมไดอ้ ยา่ งมีความสุข พฒั นาการของอาชีพที่ นาเสนอ มีพ้ืนฐานมาจากทฤษฏีพฒั นาการทางอาชีพของซูเปอร์ (Super’s Theory of Vocational Development) ซ่ึงมีท้งั หมด 5 ลาดบั ดว้ ยกนั ไดแ้ ก่ 1. Exploration Stage เรียนรู้และทาความรู้จกั กบั ตวั เอง คน้ หาจากการพดู คุย การอ่าน ความชอบ 261

[การพฒั นาอาชีพ] ความรู้สึกที่ประทบั ใจ คาแนะนาจากผทู้ ี่ยอมรับหาแนวทางในการพฒั นาเพอื่ ไปสู่อาชีพท่ีตอ้ งการ 2. Establishment Stage ผา่ นการแสวงหาความรู้ท่ีเป็ นรากฐานเริ่มเขา้ สู่กระแสแรงงานเลือกเขา้ เป็ น สมาชิกขององคก์ ารใดองคก์ ารหน่ึงมีความพยายามพฒั นาและปรับปรุงตนเองเพื่อให้เป็นที่ยอมรับ 3. Mid-career Stage มีชีวติ ที่ถือวา่ เป็ นส่วนหน่ึงขององคก์ าร พึงพอใจในสถานภาพของตนเองมี การพฒั นาตนเองตามความสามารถและโอกาส มีท้งั ความทะเยอทะยาน/ทอ้ แท้ ร่วมดว้ ย 4. Late Career Stageเกิดความภาคภูมิใจในความสามารถและความสาเร็จของตน ปฏิบตั ิตนเป็ น แบบอยา่ งท่ีดีเร่ิมเกิดความรู้สึกเฉ่ือยชา สับสน ไม่มน่ั คงทาใหเ้ กิดความไม่พอใจในสถานะภาพของตน 5. Decline Stage เริ่มยอมรับในสัจจธรรมของชีวติ การเขา้ มาแทนท่ีโดยคลื่นลูกใหม่ท่ีมีความรู้ ความทนั สมยั ทนั ต่อยคุ ตอ่ เหตุการณ์ การเตรียมตวั สาหรับการเกษียณอายกุ ารเตรียมตวั สาหรับการใชช้ ีวติ ใน บ้นั ปลาย  วตั ถุประสงค์ของการพฒั นาอาชีพ การพฒั นาอาชีพมีวตั ถุประสงคด์ งั ต่อไปน้ี คือ 1. เพื่อใหพ้ นกั งานมีวสิ ัยทศั น์ที่ชดั เจนในทางเดินชีวิต และมุ่งมนั่ พฒั นาใหเ้ กิดความกา้ วหนา้ 2. เพือ่ พฒั นาทกั ษะ เพิ่มศกั ยภาพของการทางานใหด้ ียงิ่ ข้ึนเร่ือยๆ 3. เพอื่ พฒั นาองคก์ รใหม้ ีความกา้ วหนา้ ดว้ ยซ่ึงมาจากพ้ืนฐานพนกั งานที่เกิดการพฒั นาอยตู่ ลอดเวลา 4. เพ่อื ปรับปรุงใหผ้ ลผลิตหรือผลิตภณั ฑข์ ององคก์ รดีข้ึน 5. เพอ่ื เพิ่มฐานเงินเดือนของพนกั งานแตล่ ะคนใหส้ ูงข้ึนตามความสามารถท่ีเพิม่ ข้ึน 6. เพื่อรักษาใหพ้ นกั งานอยากทางานอยกู่ บั องคก์ ร เพราะไดพ้ ฒั นาตวั เองตลอดเวลา 7. เพอื่ สร้างอนาคตที่ดีใหก้ บั พนกั งานและองคก์ ร (บุญชยั พทิ กั ษด์ ารงกิจ , 2560)  รูปแบบทางก้าวหน้าในสายอาชีพ ทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ (Career Path) หมายถึง หมายถึง “เส้นทางความกา้ วหนา้ ในการปฏิบตั ิ ราชการท่ีจะไปสู่ตาแหน่งสาคญั ของส่วนราชการ โดยมีการกาหนดและแสดงให้เห็นถึงเส้นทางการสั่งสม ประสบการณ์และผลงานในแต่ละตาแหน่งท่ีครองมาก่อนการเล่ือนไปดารงตาแหน่งสาคญั ซ่ึงอาจจะเลื่อน จากตาแหน่งระดบั ล่างสู่ตาแหน่งท่ีสูงข้ึน หรือการยา้ ยตาแหน่งในระนาบเดียวกนั ” ซ่ึงในคู่มือฉบบั น้ีจะยึด “หลกั การ” ในการจดั ทาทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ ดงั น้ี (สานกั วจิ ยั และพฒั นาระบบงานบุคคล สานกั งาน ก.พ., 2556) 1. เป็นการวางแผนการพฒั นาเพื่อการแต่งต้งั ขา้ ราชการใหด้ ารงตาแหน่งสาคญั โดยยดึ หลกั ความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ และผลงาน เพ่ือการเตรียมความพร้อมกาลงั คนคุณภาพของส่วนราชการ 2. เป็นการกาหนดเกณฑม์ าตรฐานเพ่ือคดั กรองคนดีคนเก่ง โดยพจิ ารณาจากผลสัมฤทธ์ิท่ีเกิดข้ึนจาก 262

[การพฒั นาอาชีพ] การทางาน จากประสบการณ์ในการทางานในหน่วยงาน หรือพ้ืนท่ีท่ีมีความจาเป็ นสาหรับใช้เป็ น ประสบการณ์ในการปฏิบตั ิหนา้ ที่เม่ือจะดารงตาแหน่งสาคญั ของส่วนราชการน้นั 3. เป็ นการจูงใจให้บุคลากรในส่วนราชการเกิดการพฒั นาตนเองอยา่ งเป็ นระบบ โดยต้งั ใจปฏิบตั ิ ภารกิจท่ีไดร้ ับมอบหมาย และสร้างผลงานท่ีเป็ นท่ียอมรับ พร้อมกบั เสนอตนในการสับเปลี่ยนหนา้ ท่ีเพื่อให้ ไดร้ ับประสบการณ์ในการทางานที่หลากหลาย 4. เป็ นการส่งเสริมให้ส่วนราชการวางแผนและกาหนดหลกั เกณฑ์สาหรับการแต่งต้งั ขา้ ราชการ ภายในท่ีดาเนินการไดส้ อดคลอ้ งและตรงตามหลกั เกณฑแ์ ละวธิ ีการแต่งต้งั ขา้ ราชการท่ี ก.พ. กาหนด การวางแผนทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ (Career Path) มีวตั ถุประสงคท์ ี่จะสร้างโอกาสความกา้ วหนา้ ให้กับข้าราชการในหน่วยงานหรือส่วนราชการ โดยเปิ ดโอกาสให้ข้าราชการได้รับรู้ว่าการท่ีจะได้รับ ความก้าวหน้าหรือได้รับการเลื่อนไปดารงตาแหน่งสาคญั ในหน่วยงานหรือส่วนราชการน้นั จะตอ้ งผ่าน ประสบการณ์การทา งานหรือรับผดิ ชอบและผลิตผลงานอะไรบา้ ง จึงจะมีคุณสมบตั ิหรื อไดร้ ับการพิจารณา แต่งต้งั ให้ดารงตาแหน่งสาคญั ๆไดโ้ ดยจา เป็ นตอ้ งมีการโอนยา้ ย (Transfer) หรือการสับเปลี่ยนหมุนเวยี น งาน (Job Rotation) ในแนวระนาบบา้ งก่อนท่ีจะเล่ือนไปดารงตาแหน่งที่สูงข้ึน ซ่ึงรูปแบบทางกา้ วหนา้ ใน สายอาชีพท่ีองคก์ รตา่ งๆนิยมจดั ทา กนั แบ่งออกเป็น 3 รูปแบบ (อาภรณ์ ภวู่ ทิ ยาพนั ธุ์, 2551) ดงั น้ี 1. แบบด้ังเดิม (Traditional Career Path) เป็ นการกาหนดเส้นทางความเติบโตในแนวต้งั หรือ แนวดิ่ง (Vertical) ในลกั ษณะของการเลื่อนตาแหน่งในสายงานเดิม หรืออยใู่ นหน่วยงานเดิม แสดงใหเ้ ห็น ไดด้ ว้ ยแผนภาพที่ 9.1 ตาแหน่งนิติกรปฏิบตั ิการ นิตกิ รเช่ียวชาญ ข้อดี นิตกิ รชานาญการพเิ ศษ • มคี วามชัดเจนในทางก้าวหน้าสายอาชีพ • สะสมความเช่ียวชาญในเชิงลกึ นิตกิ รชานาญการ • เหมาะสา หรับหน่วยงานทม่ี จี านวนสายงานไม่ นิติกรปฏิบัตกิ าร มาก ข้อเสีย • ไม่เปิ ดโอกาสการเรียนรู้งานด้านอนื่ • ไม่ค่อยจูงใจเจ้าหน้าทผ่ี ้มู คี วามสามารถ • ไม่พฒั นาขดี ความสามารถบุคคลให้เป็ น ผ้บู ริหาร แผนภาพท่ี 9.1 รูปแบบกา้ วหนา้ ทางอาชีพ แบบด้งั เดิม (Traditional Career Path) ที่มา : (อาภรณ์ ภวู่ ทิ ยาพนั ธุ์, 2551) 263

[การพฒั นาอาชีพ] 2. แบบเปิ ดหรือแบบเครือข่าย (Network Career Path) เป็นการกาหนดเส้นทางความกา้ วหนา้ ท้งั ในลกั ษณะแนวต้งั หรือแนวดิ่ง (Vertical) และแนวระนาบ (Horizontal) มีการสับเปล่ียนหมุนเวยี นงานใน ระดบั เดียวกนั จนมนั่ ใจในความรู้ความสามารถ แลว้ จึงเล่ือนในระดบั ท่ีสูงข้ึนแสดงให้เห็นไดด้ ว้ ยแผนภาพท่ี 9.2 ตาแหน่งนกั สอบบญั ชี ข้อดี ข้อเสีย • ส่งเสริมการเรียนรู้งานด้านอนื่ • มคี วามย่งุ ยากในการจดั กล่มุ งานทจ่ี ะ • ข้าราชการมคี วามรู้ ทกั ษะ สมรรถนะและ สับเปลยี่ นหมุนเวยี น ประสบการณ์ทหี่ ลากหลาย นกั ตรวจสอบบัญชีชานาญการพเิ ศษ นักตรวจสอบบญั ชีชานาญการ นกั วชิ าการการเงนิ นักวชิ าการพสั ดุ หัวหน้างาน ชานาญการ ชานาญการ นกั ตรวจสอบบัญชี ชานาญการ นักตรวจสอบบัญชี นกั วชิ าการการเงนิ นกั วชิ าการพสั ดุ ปฏิบตั กิ าร ปฏบิ ตั กิ าร ปฏิบัตกิ าร แผนภาพที่ 9.2 รูปแบบกา้ วหนา้ ทางอาชีพแบบเปิ ดหรือแบบเครือขา่ ย ท่ีมา : (อาภรณ์ ภูว่ ทิ ยาพนั ธุ์, 2551) 3. แบบคู่ขนาน (Dual Career Path) เป็นการกาหนดเส้นทางความเติบโตในแนวต้งั หรือแนวดิ่ง (Vertical) ในลกั ษณะของการเล่ือนตาแหน่งตามสายงานท่ีรับผดิ ชอบท้งั สายงานดา้ นบริหารหรือสายงาน เช่ียวชาญเฉพาะดา้ นโดยเปิ ดโอกาสใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานสามารถเลือกเส้นทางของตนได้ เช่น ดารงตาแหน่งทาง วชิ าการก็สามารถโยกยา้ ยสบั เปล่ียนมาดารงตาแหน่งในสายบริหารได้ แสดงใหเ้ ห็นไดด้ ว้ ยแผนภาพที่ 9.3 264

[การพฒั นาอาชีพ] ปลดั กระทรวง ………………………. นิตกิ รทรงคณุ วฒุ ิ รองปลดั /ผ้ตู รวจราชการกระทรวง ผ้อู านวยการสานกั นติ กิ รเช่ียวชาญ ผ้อู านวยการกอง สายวชิ าชีพเฉพาะ ข้อดี นิตกิ รชานาญ สายบริหาร • มที างเลอื กตามความถนดั การพเิ ศษ ข้อเสีย นติ กิ รชานาญการ • จดั ทา ได้เฉพาะบางลกั ษณะงาน ส่วนใหญ่จะเป็ นงานทเี่ ป็ นภารกจิ หลกั แผนภาพที่ 9.3 รูปแบบกา้ วหนา้ ทางอาชีพแบบคูข่ นาน ท่ีมา : (อาภรณ์ ภู่วทิ ยาพนั ธุ์, 2551) จากแผนภาพที่ 9.3 ทา่ นจะเห็นไดว้ า่ ความกา้ วหนา้ ของนิติกรเขา้ สู่เส้นทางสูงสุดคือปลดั กระทรวง หากเลือกเขา้ ทางฝ่ ายผบู้ ริหารและเขา้ สู่ตาแหน่งสูงสุด สาหรับสายวชิ าชีพเฉพาะ คือปลดั กระทรวง เช่นกนั แต่หากเส้นทางที่ไปถึงเขา้ ไปในเส้นทางที่แตกต่างกนั  หลกั สาคญั ในการพฒั นาอาชีพ การพฒั นาอาชีพถือเป็ นภารกิจสาคญั หน่ึงท่ีองค์กรควรใส่ใจดูแลพนักงานของตนเพื่อให้เกิด ความกา้ วหนา้ ในเส้นทางอาชีพ องคก์ รที่ดีจะมีการวางแผนและจดั การเรื่องน้ีอยา่ งจริงจงั รวมถึงสามารถทา ให้พนกั งานเห็นถึงเส้นทางตลอดจนทิศทางความก้าวหน้าของตนเองไดอ้ ย่างชดั เจน โดยควรคานึงถึงส่ิง ต่างๆ การวางโครงสร้างตาแหน่งงานให้เหมาะสม (Organization Structure) หมายถึงการจดั โครงสร้าง องคก์ รควรจะตอ้ งมีการวางตาแหน่งโครงสร้างงานท้งั หมดให้ชดั เจน ตาแหน่งแต่ละตาแหน่งตอ้ งเหมาะสม กบั แต่ละงาน ไม่ควรขาด ไม่ควรเกิน เม่ือสถานการณ์เปลี่ยนไปก็ควรประเมินโครงสร้างใหม่อยู่เร่ือยๆ 265

[การพฒั นาอาชีพ] เพ่ือให้รู้วา่ ขณะปัจจุบนั โครงสร้างองค์กรเหมาะสมอยู่หรือไม่ ควรปรับโครงสร้างองค์กรใหม่หรือเปล่า ตอ้ งการเพ่ิมหรือลดคน และโครงสร้างองคก์ รที่ดีควรแสดงถึงเส้นทางการพฒั นาอาชีพที่กา้ วหน้าไดด้ ว้ ย ผบู้ ริหารควรจะจดั องค์การที่ทาให้คนทางานอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ขณะเดียวกนั ก็ทาให้ บรรลุเป้ าหมายองค์การด้วย ความยากลาบากของผูบ้ ริหารก็คือ การท่ีจะตอ้ งนาเอาปัจจยั 2 อย่างท่ีเป็ น พ้ืนฐานในการจดั องค์การมาผสมผสานกนั อยา่ งเหมาะสม ปัจจยั 2 อยา่ งคือ การรวมกนั ( integration) ของ ความแตกต่างกัน(differentiation) เข้าด้วยกันอย่างสอดคล้องกัน เพื่อก่อให้เกิดผลงานสูงสุดตาม วตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร สิ่งที่ผบู้ ริหารควรคานึงถึงในการจดั โครงสร้างองคก์ รไดแ้ ก่ (บุญชยั พิทกั ษด์ ารง กิจ, 2560) 1. ความแตกต่างกนั (Differentiation) ความแตกต่างกนั ไดแ้ ก่ความแตกต่างในเร่ืองของการทางาน การใช้ทกั ษะ วิธีการทางาน ความคิดของคนเป้ าหมายในการท างานโครงสร้างของงานและค่านิยมของคนที่ปฏิบตั ิงานอาจจะแตกต่าง กนั ในแง่ของคนทางาน หรือในแง่ของหน่วยงานเช่น ฝ่ ายการตลาดคิดเห็นต่างกบั ฝ่ ายผลิตในเรื่องผลิตภณั ฑ์ ท่ีจะผลิตข้ึน เป็นตน้ ส่วนใหญ่เราจะพบความแตกต่างในเรื่องต่างๆ เช่น เรื่องของระยะเวลาของการท างาน ในเร่ืองวตั ถุประสงค์ของการทางานในเรื่องของบุคคลที่มีแนวคิดต่างกันและวิธีการบงั คบั บญั ชาตาม โครงสร้าง ความแตกต่างอาจมีมากนอ้ ยแลว้ แต่ประเภทของธุรกิจวา่ เป็ นธุรกิจที่ตอ้ งการความเชี่ยวชาญมาก หรือน้อย คือองค์การท่ีมีสภาพแวดล้อมยุ่งยามซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงเร็วความแตกต่างก็มีสูงมากเมื่อ เผชิญกบั ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึนอย่างรวดเร็วส่วนองค์กรที่มีสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงน้อยและ สภาพแวดลอ้ มไม่ยงุ่ ยากซบั ซอ้ นมากนกั กจ็ ะมีความแตกตา่ งนอ้ ย 2. การรวมกนั (Integration) ในขณะท่ีมีความแตกต่างกนั ภายในองคก์ าร ผูบ้ ริหารก็จะตอ้ งพยายามรวมความแตกต่าง เหล่าน้นั ให้เขา้ กนั ให้ได้ ดว้ ยการประสานความต่างเหล่าน้นั ใหเ้ ขา้ กนั อยา่ งสอดคลอ้ งกนั และดาเนินงานไป ดว้ ยกนั ได้ ความเชี่ยวชาญหรือทกั ษะในการท างานของคนในองคก์ ารไม่ใช่วา่ จะปล่อยให้ทากนั อยา่ งอิสระ หรือต่างคนต่างทาโดยไม่พ่ึงพากนั เพราะอย่างไรเสียก็ตอ้ งมีความสัมพนั ธ์และประสานงานกนั เพื่อให้ ปฏิบตั ิงานร่วมกนั โดยตลอดท้งั องคก์ ารเป็นไปดว้ ยดี 3. วธิ ีการกาหนดโครงสร้างองค์การโดยทว่ั ไป สาหรับการกาหนดโครงสร้างองคก์ ารโดยทวั่ ไป มีพ้ืนฐานวธิ ีการข้นั ตอนดงั น้ี 3.1 เร่ิมตน้ ด้วยตอ้ งแยกแยะแจกแจงระบุออกมาให้ไดก้ ่อนว่าในองค์การ มีงาน อะไรตอ้ งทาบา้ ง ต้งั แต่เร่ิมตน้ จนผลงานสาเร็จ 3.2 พจิ ารณาต่อไปวา่ งานที่เกิดข้ึนเหล่าน้นั มีงานใดเหมือน หรืองานใดต่างกนั บา้ ง แลว้ นามาจดั กลุ่มงาน งานที่เหมือนกนั คลา้ ยกนั ที่สามารถเชื่อมโยงอยูด่ ว้ ยกนั ไดใ้ ห้จดั ไวเ้ ป็ นกลุ่มเดียวกนั ส่วนงานที่ต่างกนั ไม่เก่ียวกนั ก็จบั ไวค้ นละกลุ่มกนั ก็จะเกิดเป็ นหน่วยงานแผนกงานเกิดข้ึน ดงั น้ันหาก 266

[การพฒั นาอาชีพ] พบวา่ มีงานแตกต่างกนั ก่ีกลุ่มก็จะมีจานวนแผนกงานหน่วยงานจานวนเท่าน้นั เราก็จะไดโ้ ครงสร้างองคก์ าร ในแนวราบเกิดข้ึน 3.3 นาหน่วยงานท่ีแตกต่างในแนวราบมาพิจารณาต่อ ว่าในแต่ละหน่วยงาน เหล่าน้นั ควรมีข้นั การบงั คบั บญั ชาก่ีข้นั ซ่ึงมีหลกั ในการพจิ ารณาคือ 1) งานซบั ซ้อนมากหรือนอ้ ย ถา้ งานซบั ซ้อนมาก สายการบงั คับบญั ชาก็ ควรมีหลายช้นั เพื่อช่วยกลนั่ กรองงานถา้ งานซบั ซ้อนน้อย สายการบงั คบั บญั ชาก็ไม่จาเป็ นตอ้ งมีหลายช้ัน มาก 2) ปริมาณงานมากหรือนอ้ ย ถา้ งานปริมาณมากสายการบงั คบั บญั ชาก็ควร มีหลายช้นั เพือ่ ช่วยกระจายงานและควบคุมดูแลงาน ถา้ งานปริมาณนอ้ ยสายการบงั คบั บญั ชาก็ไม่จาเป็ นตอ้ ง มีหลายช้นั มาก 3) จานวนคนทางานมากหรือน้อย ถา้ มีคนจานวนมากสายการบงั คบั บญั ชาก็ควรมีหลายช้นั เพ่ือช่วยในการดูแลควบคุมการทางาน ถา้ คนจานวนนอ้ ยก็ไมจ่ าเป็นตอ้ งมีหลายช้นั 4. รูปแบบการจัดโครงสร้างองค์กร ตามหลักทฤษฎีแล้วมีรูปแบบในการจดั โครงสร้างองค์กรหลายวิธี ดงั ตวั อย่างต่อไปน้ี ( ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์ , 2549) 4.1 การจดั แบ่งแผนกตามหนา้ ท่ี (Functional Departmentation) เป็ นวธิ ีการที่นิยม ใชก้ นั มากที่สุด โดยจดั ตามหนา้ ท่ีงานท่ีทา 4.2 การจดั แบ่งแผนกตามผลิตภณั ฑ์ (Production Departmentation) เป็ นวธิ ีการท่ี จัดแผนกงานตามประเภทของผลิตภณั ฑ์ที่ขายหรือที่ผลิต ซ่ึงมักเป็ นในองค์กรธุรกิจที่มีผลิตภัณฑ์ท่ี หลากหลาย และมีความแตกตา่ งกนั 4.3. การจดั แบ่งแผนกตามพ้ืนที่ (Geographical Departmentation) เช่นภาคเหนือ ภาคกลาง ภาคใตซ้ ่ึงมกั เป็นองคก์ รใหญ่ท่ีตอ้ งมีการกระจายศนู ยต์ า่ งๆไปตามภูมิภาค 4.4. การจดั แบ่งแผนกตามกระบวนการหรืออุปกรณ์ (Process or Equipment Departmentation) เป็นการแบ่งตามข้นั ตอนการทางานที่แยกจากกนั อยา่ งชดั เจน หรืองานน้นั ตอ้ งใชอ้ ุปกรณ์ ท่ีต่างกนั เช่นในอุตสาหกรรมรถยนต์ มีแผนกเครื่องยนต์ แผนกตวั ถงั เป็นตน้ 4.5. การจดั แบ่งแผนกตามลูกคา้ (Customer Departmentation) คือลูกคา้ ที่ตอ้ งการ สินคา้ เดียวกนั จะอยใู่ นแผนก เดียวกนั ซ่ึงเป็ นการอานวยความสะดวกแก่ลูกค้า และสร้างความชัดเจนในการดูแลลูกคา้ แต่ละ ประเภทการจดั โครงสร้างองคก์ รเป็นเร่ืองสาคญั อยา่ งยงิ่ เพราะเป็นกรอบในการทางานซ่ึงถา้ มิไดก้ ระทาอยา่ ง รอบคอบแลว้ การท างานจะดาเนินไปอยา่ งไม่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ซ่ึงจะมีผลเสียตามมาท้งั ใน ดา้ นของงาน และในดา้ นปัญหาดา้ นตวั พนกั งานที่จะมีความสับสนและอาจเกิดความขดั แยง้ ตามมา ดงั น้นั 267

[การพฒั นาอาชีพ] ก่อนท่ีจะตดั สินใจจดั โครงสร้างองค์กรหรือปรับโครงสร้างองค์กรควรดาเนินการอย่างรอบคอบท่ีสุดเพ่ือ ความสามารถในระยะยาวขององคก์ ร  วางแผนการสืบทอดตาแหน่ง สาหรับการวางแผนการสืบทอดตาแหน่ง (Success Plan) น้นั ทุกองคก์ รมกั เกิดการเปลี่ยนแปลง พนกั งานเสมอ พนกั งานบางคนอาจหมดวาระ หรือลาออก ไม่ก็ขยบั ตาแหน่ง องค์กรจะตอ้ งบริหารจดั การ คนให้ครบตาแหน่งเพ่ือให้ทางานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพเช่นเดิม การวางแผนสืบทอดตาแหน่งน้ีก็เพื่อที่จะ ทาใหเ้ กิดการยา้ ยหรือเล่ือนตาแหน่งดว้ ย เป็นการสร้างความกา้ วหนา้ ในอาชีพอีกวธิ ีหน่ึง ขณะเดียวกนั ก็ตอ้ ง เตรียมรับมือกบั การเปลี่ยนแปลงท่ีคาดเดาไม่ได้ เช่นการลาออกหรือมีเหตุให้ตอ้ งหาพนักงานมาทดแทน อยา่ งกะทนั หนั กต็ อ้ งจดั หาคนมาแทนให้ดีให้ได้ ซ่ึงหากมีการวางแผนสืบทอดตาแหน่งจะช่วยทาใหจ้ ดั การ เรื่องน้ีไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพและทนั ท่วงที รวมถึงสร้างเส้นทางการพฒั นาอาชีพไดช้ ดั เจนข้ึนด้วยการ เปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเร็วในยคุ ปัจจุบนั หลาย ๆ องคก์ รมกั ประสบปัญหา ( คนึงนิจ อนุโรจน์, 2561) การสรรหาบุคลากรที่เหมาะสมมาลงในตาแหน่งสาคญั ๆ ขององคก์ ร เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ เกิดข้ึนหรือกาลงั จะเกิดข้ึนในอนาคต การตดั สินใจในการสรรหาที่ผิดพลาด ย่อมก่อให้เกิดผลเสียท้งั ต่อ องคก์ รและตวั บุคลากรที่นามาลงในตาแหน่งน้นั โดยองคก์ รจะสูญเสียงบประมาณในการสรรหาและพฒั นา บุคลากร ในส่วนของบุคลากรเองอาจเกิดผลเสียต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผล จากการวางเขาลงใน ตาแหน่งใหม่ท่ีไม่เหมาะสมกบั ความสามารถหรือศกั ยภาพที่มีอยู่ จากปัญหาดงั กล่าว การวางแผนสืบทอด ตาแหน่ง (Succession Planning) จึงเขา้ มามีบทบาทสาคญั หวั ใจสาคญั ของการวางแผนสืบทอดตาแหน่ง คือ การทาใหก้ ารวางแผนสืบทอดตาแหน่งมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลส่งผลใหอ้ งคก์ รไม่ขาดคนเก่ง คนดี และเหมาะสมกบั ตาแหน่งท่ีตอ้ งการในอนาคต (Keep Pipe line Full) ท้งั น้ีการวางแผนสืบทอดตาแหน่งที่ดี จาเป็นตอ้ งใชเ้ วลาในการเตรียมผสู้ ืบทอด (Successors) 2- 3 ปี จึงจะเห็นผล จึงนบั เป็ นความทา้ ทายที่สะทอ้ น ใหเ้ ห็นศกั ยภาพในการบริหารจดั การองคก์ ร ในการรับมือกบั ความผนั ผวนของสถานการณ์โลกประสิทธิผล ขององคก์ รในวนั น้ีจะเป็นตวั สะทอ้ นสิ่งที่องคก์ รไดก้ ระทาไวเ้ ม่ือ 2-3 ปี ท่ีแลว้ (สกล บุญสิน, 2560) การวางแผนสืบทอดตาแหน่ง (Succession Planning) ในความหมายการสืบทอดตาแหน่งหรือ เป็ น การระบุและพฒั นาศกั ยภาพของผทู้ ี่จะมาสืบทอดตาแหน่งสาคญั ๆ หรือตาแหน่งหลกั (Key Positions) ท่ีมกั มีความเส่ียงต่อการสูญเสียบุคลากรให้กบั องคก์ รอื่น หรือมีอตั ราเขา้ -ออก (Turnover Rate) สูง เช่น ตาแหน่ง ท่ีเป็นผบู้ ริหารตาแหน่งที่เป็ นผเู้ ชี่ยวชาญเฉพาะ เป็ นตน้ โดย Succession Planning จะมีการประเมินและการ ฝึ กอบรมอย่างเป็ นระบบ เน้นการพฒั นาภาวะผูน้ าและความพร้อมของผูท้ ี่จะดารงตาแหน่งดงั กล่าวใน อนาคต (Leadership Continuity) Succession Planning เป็ นกระบวนการระบุสมรรถนะ ข้นั ตอนในการประเมิน พฒั นา และคงไวซ้ ่ึง บุคลากรท่ีมีความสามารถ และภาวะผูน้ าในตาแหน่งที่สาคญั ให้คงอยู่อย่างต่อเน่ือง (Continuity of Leadership) Succession Planning จึงเป็ นการจดั เตรียมบุคลากรเพื่อทดแทนตาแหน่งงานใดงานหน่ึง ไว้ 268

[การพฒั นาอาชีพ] ล่วงหนา้ หรืออาจจะเป็นการเตรียมบุคลากรเพื่อรองรับการเติบโตขององคก์ รโดยจดั ทาเฉพาะตาแหน่งงานท่ี สาคญั ๆ กาหนดการพฒั นา วา่ ที่ทายาทในการสืบทอดตาแหน่งหรือ Candidates และทายาทในการสืบทอด ตาแหน่ง หรือ Successors อยา่ งเป็นระบบ ระยะยาว และมีการติดตามประเมินศกั ยภาพของ Candidates หรือ Successors เป็ นระยะ ๆ ท่ีสาคญั ตอ้ งมีการจดั ลาดบั ว่า แต่ละคนมีความพร้อมมากนอ้ ยเพียงใด เพื่อใชค้ าด การและตดั สินใจคดั เลือกเตรียมลงตาแหน่งหรือลงในตาแหน่งไดอ้ ยา่ งเหมาะสมที่สุด โดยตาแหน่งน้นั ๆ อาจไม่เคยทามาก่อนก็ได้ จึงจะเห็นไดว้ า่ Succession Planning มีวตั ถุประสงคท์ ี่ชดั เจน 3 ขอ้ คือ เพ่ือเป็ น แนวทางในการระบุหาบุคลากรซ่ึงมีความรู้ความสามารถสูงเพ่ือส่งเสริมการพฒั นาบุคลากรในหน่วยงาน และเพ่อื เป็ นส่วนหน่ึงของแผนยทุ ธศาสตร์ขององคก์ รท่ีต่างจากการทดแทนตาแหน่ง (Replacement) เพราะ การทดแทนตาแหน่งจะพิจารณาจากผลงานหรือค่าการประเมินผลงานท่ีผา่ นมาเพียงอยา่ งเดียวเท่าน้นั หรือ กล่าวอีกนยั หน่ึงคือ การทดแทนตาแหน่ง เป็ นการเล่ือนตาแหน่งคนบนพ้ืนฐานของงานเดิม ไม่ได้เล่ือน ตาแหน่งบนพ้ืนฐานของคุณสมบตั ิหรือพ้ืนฐานของงานใหมห่ รือตาแหน่งใหม่ ประโยชน์ของ Succession Planning ( คนึงนิจ อนุโรจน์, 2561) กล่าวถึงประโยชน์ ท้งั หมด 5 ประการดงั น้ี 1. ทาให้องค์กรมีการประเมินความพร้อมอยู่เสมอว่า มีบุคลากรท่ีมีคุณสมบตั ิ (Quality) และ ความสามารถ (Competency) อยเู่ ป็ นจานวนเท่าไร การประเมินดา้ นกาลงั คนน้ีจาเป็ นตอ้ งมีการประเมินท้งั ในดา้ นปริมาณและคุณภาพ ซ่ึงจะทาให้องค์กรสามารถวางแผนกลยุทธ์ในอนาคตไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลมากยง่ิ ข้ึน เช่น หากองคก์ รมีแผนจะลงทุนขยายงานหรือขยายธุรกิจองคก์ รก็จะสามารถประเมิน ความพร้อมดา้ นกาลงั คนไดล้ ่วงหนา้ วา่ มีกาลงั คนพร้อมแค่ไหน ตอ้ งหาคนเพิ่มหรือไม่ หรือจะตอ้ งฝึ กอบรม พฒั นาคนท่ีมีอยู่ในเรื่องใดบ้าง อีกท้ังยงั สามารถวางแผนเรื่องการจัดสรรงบประมาณได้ เช่น การ เปรียบเทียบระหวา่ งการสรรหาบุคลากรใหม่เขา้ มารับตาแหน่งกบั การฝึ กอบรมพฒั นาเพื่อเตรียมความพร้อม ใหแ้ ก่บุคลากรเดิมท่ีมีอยู่ แนวทางปฏิบตั ิใดจะเกิดความคุม้ คา่ ตอ่ องคก์ รมากกวา่ เป็นตน้ 2. ทาใหอ้ งคก์ รสามารถวางแผนสรรหาและพจิ ารณาคดั เลือกบุคลากรในเชิงรุกไดด้ ียิง่ ข้ึน เพราะเม่ือ องค์กรมีการประเมินความพร้อมของกาลงั คนอย่างต่อเนื่อง ก็จะทาให้ทราบถึงจานวนคนที่ต้องการใน อนาคต สามารถวางแผนหาคนท่ีมีคุณสมบตั ิพ้ืนฐานตามที่องคก์ รตอ้ งการไดล้ ่วงหน้า รวมท้งั แหล่งในการ สรรหาได้ 3. เมื่อองค์กรสามารถประเมินสถานการณ์ความเส่ียงท้งั หลายไดถ้ ูกตอ้ ง ทาให้องค์กรสามารถ วางแผนเตรียมการฝึ กอบรม เพ่ือพฒั นาบุคลากรที่จะมาสืบทอดตาแหน่งได้ล่วงหน้า เพราะมีข้อมูลว่า บุคลากรในตาแหน่งใดกาลงั จะเกษียณอายุ และบุคลากรในตาแหน่งใดมีคุณสมบตั ิหายาก เป็ นที่หมายปอง ของคู่แข่งในธุรกิจ ซ่ึงองคก์ รควรสร้างทายาทของตาแหน่งสาคญั ๆ ดงั กล่าวไวป้ ระมาณ 2-3 คน 4. Succession Planning ยงั สามารถใชเ้ ป็นเครื่องมือในการจงู ใจบุคลากรไดเ้ ป็ นอยา่ งดี หากองคก์ รมี นโยบายส่งเสริมการเลื่อนข้นั บุคลากรภายใน มากกวา่ การสรรหาหรือจดั จา้ งจากภายนอกจะทาใหบ้ ุคลากรมี ขวญั กาลงั ใจท่ีดี 269

[การพฒั นาอาชีพ] 5. ประโยชน์ทางออ้ มของการทา Succession Planning คือ สามารถทาให้คนเก่งในองคก์ รไม่กลา้ เล่นตวั มากจนเกินไป เพราะองคก์ รมีระบบท่ีมีคุณภาพในดา้ นการสรรหาและพฒั นาคนเก่งท่ีมีความสามารถ เขา้ มาร่วมงาน หากคนเก่งเล่นตวั มาก ๆ จะย่งิ กลายเป็ นไม่มีคุณค่ากบั องคก์ ร ในทางกลบั กนั หากคนเก่งของ องค์กรเร่งฝึ กฝนและพฒั นาตนเอง เพ่ือแสดงฝี มืออย่างต่อเนื่องก็ยิ่งเท่ากบั ว่ามีคนเก่งท่ีท้งั รักองค์กรและ อยากพฒั นาตนเองอยา่ งต่อเนื่องเพื่อองคก์ ร การวางแผนสืบทอดตาแหน่ง (Succession Planning) สอดคลอ้ งกบั แนวคิด Career Management ซ่ึงนามาใชใ้ นบริหารจดั การเพ่ือเพิ่มคุณค่าและพฒั นาศกั ยภาพกาลงั พลกองทพั บกของออสเตรเลีย โดยการ นาแนวคิด Career Management มาใชเ้ พ่ือมุ่งเนน้ การสร้างความรักและผกู พนั ของกาลงั พลต่อกองทพั โดย กองทพั บกของออสเตรเลียไดจ้ ดั ต้งั ทีม Career Manager เพื่อทาหนา้ ท่ีเป็ นที่ปรึกษาให้กาลงั พลของกองทพั เพื่อช่วยให้เขาเหล่าน้นั สามารถวางแผนอนาคตของตนเองไดต้ ามผลการประเมินของตนเอง โดยพบว่า รูปแบบและผลดีของการนาแนวคิด Career Management มาใช้ในกองทพั บกออสเตรเลียมีดังน้ี (คนึงนิจ อนุโรจน์, 2561 ) 1. ระบบ Career Management ที่กองทพั ออสเตรเลีย ประกอบดว้ ย การประเมินผลการปฺฏิบตั ิงาน กาลงั พลกองทพั บนั ทึกผลการปฏิบตั ิงานอยา่ งเป็ นระบบสามารถตรวจสอบได้ มีระบบการสื่อสารภายใน กองทพั ที่มีประสิทธิภาพโปร่งใส ยตุ ิธรรม ขอ้ มลู ท้งั หมดสามารถนามาวางแผนพฒั นา และเตรียมกาลงั พลท่ี มีสมรรถนะสูงเขา้ สู่ตาแหน่งไดเ้ ป็ นอยา่ งดี โดยมีทีมที่ปรึกษาที่เรียกว่า Career Manager ทาหนา้ ที่เป็ นที่ ปรึกษาใหก้ าลงั พลของกองทพั ในการวางแผนอนาคตของตนเอง 2. กองทพั ใหค้ วามสาคญั ในการดูแลความสมดุลของชีวติ (Work / life Balance) ของกาลงั พล ส่งผล ใหค้ ุณภาพชีวติ ิของกาลงั พล (Quality of life) สูงข้ึนอยา่ งเป็นรูปธรรม 3. กาลงั พลสามารถคาดการณ์แนวโนม้ ภาพอนาคตของตนเอง (Opportunity)ไดจ้ ากผลการประเมิน สมรรถนะและผลสัมฤทธ์ิงานของตน และสามารถนาผลการประเมินดงั กล่าวมาวางแผนอนาคตของตนได้ อยา่ งชดั เจน 4. สร้างแรงจูงในการทางาน โดยเฉพาะกลุ่มท่ีมีสมรรถนะสูง (Talent People) ที่มีผลการประเมิน เป็นปฏิบตั ิงานท่ีมีผลสัมฤทธ์ิงานสูง และเหมาะสมที่จะไดร้ ับการเล่ือนยศ เล่ือนตาแหน่ง  เส้นทางอาชีพ เส้นทางอาชีพ (Career Path) เป็ นการแสดงให้พนกั งานในองคก์ รเห็นอย่างชดั เจนเมื่อมีการวาง โครงสร้างการทางานท่ีดีจะทาให้พนกั งาน เห็นเส้นทางอาชีพไดช้ ดั เจนข้ึน เม่ือพนกั งานมองเห็นเส้นทาง อาชีพของตนท่ีชดั เจนในตาแหน่งหรือสายงานน้นั ๆ กจ็ ะทาใหเ้ ขามุ่งมนั่ ท่ีจะพฒั นาอาชีพสู่เป้ าหมายท่ีเขาได้ วางไวไ้ ดเ้ ป็นอยา่ งดี มนุษยท์ ุกคนตอ้ งการความกา้ วหนา้ และถา้ เขาสามารถมองเห็นเส้นทางความกา้ วหนา้ ที่ ชดั เจนก็จะทาให้เขามุ่งตรงไปในเส้นทางท่ีวางไวส้ ายความกา้ วหนา้ ตามตาแหน่งงาน (Career Path) การ กาหนดสายทางเดินความกา้ วหน้าตามตาแหน่งงาน เพื่อเสริมสร้างระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ให้มี 270

[การพฒั นาอาชีพ] ประสิทธิภาพยง่ิ ข้ึน และเป็นแนวทางใหผ้ บู้ ริหารในหน่วยงานต่าง ๆ ไดว้ างแผนความกา้ วหนา้ ในหนา้ ท่ีการ งาน เป็ นการกาหนดเป้ าหมายความกา้ วหนา้ ในหนา้ ที่การงานของพนกั งานแต่ละบุคคล จะทาให้พนกั งาน มองเห็นอนาคตในชีวิตการทางานของตนเอง และพฒั นาตนเองให้มีคุณสมบตั ิเหมาะสมกบั ตาแหน่งท่ี ประสงค์จะทางานท้งั ในปัจจุบนั และอนาคต การออกแบบเส้นทางความกา้ วหนา้ ในสายอาชีพตอ้ งคานึงถึง ไดแ้ ก่ 1. ระดบั ตาแหน่งงาน (Career Level) ตาแหน่งงานที่สูงข้ึนจะบอกถึงความกา้ วหนา้ จากการทางาน อาชีพน้นั ๆ เช่น จากระดบั เจา้ หนา้ ที่ เป็ นหวั หนา้ งาน เป็ นระดบั อาวโุ ส เป็ นผชู้ ่วยผจู้ ดั การ เป็ นรองผจู้ ดั การ เป็นผจู้ ดั การ เป็นผบู้ ริหารระดบั สูง ในสายงานของผทู้ ี่ตอ้ งการทางานจะตอ้ งผา่ นตาแหน่งอะไรบา้ ง จึงจะไป ถึงตาแหน่งที่เราใฝ่ ฝันได้ 2. เป้ าหมายของงาน (Target Job) คนเราตอ้ งมองวา่ ตาแหน่งที่เราตอ้ งการจะข้ึนไปน้นั ตอ้ งการคนท่ี มีคุณสมบตั ิอยา่ งไร มีผลงานในระดบั ใด ตอ้ งใชท้ กั ษะอะไรบา้ ง ตอ้ งมีประสบการณ์อะไรมาบา้ ง หรืออาจ วดั จากคุณภาพของงาน ปริมาณงานท่ีทา และอายุงานเป็ นเกณฑ์กาหนด ผทู้ ่ีตอ้ งการทางานควรศึกษาและ หาทางพฒั นาตนเองเพ่ือไปสู่เป้ าหมายน้นั ใหถ้ ูกทิศถูกทาง 3. ขอบเขตของหน้าท่ี (Functional Area) การจะเล่ือนตาแหน่งได้น้นั ขอ้ กาหนดในการเล่ือน ตาแหน่ง คืออะไร เราสามารถรับผดิ ชอบงานท่ีมากข้ึนเพียงใด ท้งั ในเชิงปริมาณและขอบเขตงานท่ีกวา้ งข้ึน ท้งั น้ีควรศึกษาถึงขอบเขตของงานและหน้าที่ท่ีเราจะตอ้ งทาในตาแหน่งน้นั ๆ เพื่อเตรียมความพร้อมไว้ ล่วงหนา้ ดว้ ยเสมอ เมื่อเรารู้แลว้ ว่า อยากจะเติบโตไปไดอ้ ย่างไร เรายงั ตอ้ งคานึงถึงความสมดุลอีกหลาย ๆ ดา้ น ท้งั ระยะเวลา ตาแหน่งงาน และผลตอบแทนประกอบกนั ถา้ ใชเ้ วลาในตาแหน่งน้นั มากเกินไป และบริษทั ที่คุณ ทายงั ไม่เปิ ดรับในตาแหน่งท่ีคุณตอ้ งการ หรือผลตอบแทนต่าเกินไป ไม่สมกบั การรอคอยและความ รับผิดชอบท่ีเพิ่มข้ึน ก็เป็ นปัจจยั หน่ึงที่คนทางานมกั มองหาโอกาสเติบโตในท่ีใหม่ องค์กรใหม่ท่ีความ ตอ้ งการขององคก์ รกบั ความสามารถของพนกั งานสมดุลกนั พอดี มาถึงตรงน้ี คงตอ้ งเริ่มพิจารณาแลว้ วา่ งาน ท่ีคุณทาอยู่มีโอกาสกา้ วหนา้ ในองคก์ รน้นั ๆ มากเพียงใดการจดั ทา ทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพภายในส่วน ราชการน้นั เปรียบเสมือนการสร้างถนนหรือเส้นทางเพ่ือให้ขา้ ราชการไดเ้ ลือกเดินไปสู่เป้ าหมายปลายทาง ซ่ึงเป็ นตาแหน่งสาคญั ของส่วนราชการ โดยมีการกาหนดสถานท่ีสาคญั ต่างๆท่ีข้าราชการจะต้องเดิน ทางผ่านเพื่อเก็บเกี่ยวประสบการณ์ และมีการกาหนดเกณฑ์หรือเง่ือนไขในการพิจารณาความพร้อมก่อน ออกเดินทางจากแต่ละสถานท่ี ซ่ึงการดา เนินการจัดทา ทางก้าวหน้าในสายอาชีพน้ีจา เป็ นต้องมี กระบวนการจดั ทา ท่ีเป็นระบบและมีข้นั ตอนที่ชดั เจน เพ่ือให้ขา้ ราชการไดร้ ับทราบและยอมรับก่อนการนา ไปปฏิบตั ิจริง และจะตอ้ งไดร้ ับการสนบั สนุน ความร่วมมือ และการมีส่วนร่วมจากบุคคลหลายฝ่ ายจึงจะ ประสบผลสาเร็จ ส่วนเส้นทางอาชีพในองคก์ รเอกชน สามารถทางานไดใ้ นหลากหลายองคก์ ร และเส้นทาง ความกา้ วหนา้ มีหลากหลายเช่นกนั ดงั แสดงในภาพท่ี 9.4 เส้ นทางอาชีพข2อ7ง1นักการเงนิ

[การพฒั นาอาชีพ] หน่วยงานทตี่ ้องการนักการเงิน กล่มุ ทตี่ ้องการเงนิ ลงทุน กล่มุ คนกลาง กล่มุ นักลงทุน (Intermediaries) -บริษทั เอกชน -ธนาคารพาณิชย์ ( Investors) -หน่วยงานของรัฐ -ตลาดหลกั ทรัพย์ -กองทุนบาเหน็จบานาญขา้ ราชการ -สานกั งานประกนั สังคม - บริษทั จดั การกองทุน -บริษทั ประกนั ภยั /ประกนั ชีวติ ตัวอย่างงานในสายอาชีพนักการเงนิ การเงินของบริษัทแผนภาพท่ี 9.4 เส้นสาทยากงาอราธชนีพาทคาี่มรา: ววิ รรณ ธาราหิรัญโสชายคจัดการลงทุน เจา้ หนา้ ที่การเงินของ -เจา้ หนา้ ท่ีวเิ คราะห์สินเชื่อ -นกั วเิ คราะห์การลงทุน บริษทั สายหลกั ทรัพยแ์ ละวาณิชธนกิจ -ผจู้ ดั การดา้ นบริหารความ Treasurer -นกั วเิ คราะห์หลกั ทรัพย์ เสี่ยง Chief Financial Officer -เจา้ หนา้ ที่การตลาด(Marketing) -ผจู้ ดั การกองทุน -นกั คา้ หลกั ทรัพย(์ Trader) Chief Investments Officer -investments Banker แผนภาพท่ี 9.4 เส้นทางอาชีพ ที่มา: (ปรับปรุงจาก ววิ รรณ ธาราหิรัญโชติ, 2552) จากแผนภาพท่ี 9.4 แสดงเส้นทางอาชีพของผทู้ ี่มีวิชาชีพดา้ นการเงิน การบญั ชี ซ่ึงในแต่ละอาชีพ กาหนดเส้นทางอาชีพไวไ้ ดแ้ ตกต่างกนั ออกไป เส้นทางอาชีพของนกั การเงินของเอกชน ส่วนใหญ่เส้นทาง อาชีพสามารถที่จะเลือกไปในเส้นทางท่ีหลากหลายองคก์ รสาหรับในองคก์ รท่ีเป็ นส่วนราชการในการจดั ทา ทางกา้ วหน้าในสายอาชีพน้นั ผูร้ ับผิดชอบหลกั คือหน่วยงานทรัพยากรบุคคล แต่ส่วนราชการอาจจดั ต้งั 272

[การพฒั นาอาชีพ] คณะทางานเพื่อรับผดิ ชอบการดา เนินการได้ ท้งั น้ี ผทู้ ี่มีบทบาทสาคญั และเป็ นกลไกในการผลกั ดนั ให้การ ดา เนินการประสบผลสาเร็จมีดงั น้ี 1. หวั หนา้ ส่วนราชการ เป็ นผมู้ ีบทบาทสาคญั ในการกาหนดนโยบายและใหก้ ารสนบั สนุนรวมท้งั พิจารณาอนุมตั ิทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพและหลกั เกณฑต์ ่างๆ ที่จดั ทา ข้ึน ดงั น้นั จึงควรมีการเสนอเหตุผล ความจา เป็ นของการจดั ทา ทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพน้ี ให้หวั หน้าส่วนราชการพิจารณาให้ความเห็นชอบ และเห็นความสาคญั ก่อนเร่ิมดา เนินการ 2. ผบู้ ริหารระดบั สูง หมายถึง รองหวั หนา้ ส่วนราชการท่ีไดร้ ับมอบหมายให้กา กบั ดูแลการบริหาร ทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ซ่ึงมีบทบาทในฐานะประธานคณะทางานจดั ทาทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ ทา หนา้ ที่ในการกาหนดแนวทางดาเนินการจดั ทา ทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ ให้คาปรึกษาแนะนาแก่คณะทา งานและหน่วยงานทรัพยากรบุคคล 3. หน่วยงานทรัพยากรบุคคลทาหน้าที่ฝ่ ายเลขานุการคณะทางาน จัดทาแผนการดาเนินการ รับผิดชอบในการประชาสัมพนั ธ์ให้ความรู้แก่ขา้ ราชการนาทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพไปปฏิบตั ิ ดาเนินการ พฒั นาบุคลากรติดตามและปรับปรุงการดาเนินการใหเ้ หมาะสม 4. ผอู้ านวยการสานกั /กอง เป็นผสู้ นบั สนุนใหข้ อ้ มูลและใหค้ วามร่วมมือในดา้ นต่างๆ เพ่ือใหก้ าร ดา เนินการบรรลุผลสาเร็จจูงใจและกระตุ้นการทางานของขา้ ราชการเพ่ือให้ทางานอย่างเต็มศกั ยภาพ ประเมินผลงานและศกั ยภาพของขา้ ราชการอยา่ งยตุ ิธรรม สนบั สนุนการพฒั นาขา้ ราชการโดยการสอนงาน (Coaching)การเป็ นพ่ีเล้ียง (Mentoring) และการมอบหมายงานท่ีทา้ ทายมากยิ่งข้ึน ตลอดจนให้โอกาส ขา้ ราชการในการสบั เปลี่ยนหมุนเวยี นงานและเติบโตตามสายอาชีพที่ขา้ ราชการตอ้ งการ 5. ขา้ ราชการ เป็นผใู้ หข้ อ้ มลู ความตอ้ งการใหค้ วามคิดเห็นและเป็นผใู้ ชท้ างกา้ วหนา้ ในสายอาชีพที่ ส่วนราชการจดั ทาข้ึน กิจกรรมหรือข้นั ตอนการจดั ทาทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ ประกอบดว้ ย 4 ข้นั ตอน ท่ี สาคญั ดงั แสดงในแผนภาพที่ 9.5 ขนั้ ตอนที่ 1 ขนั้ ตอนท่ี 2 ขนั้ ตอนท่ี 3 ข้ันตอนท่ี 4 การศึกษา การวเิ คราะห์ ปัจจยั พนื้ ฐาน การออกแบบทาง การจัดทาแบบส่ังสม งาน ก้าว2ห7น3้าในสายอาชีพ ประสบการณ์และผลงาน

[การพฒั นาอาชีพ] แผนภาพท่ี 9.5 ข้นั ตอนการจดั ทาทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ ท่ีมา: (สานกั งาน ก.พ., 2556) จากภาพที่ 9.5 ไดอ้ ธิบายข้นั ตอนการจดั ทาทางกา้ วหนา้ ในอาชีพ ท่ีสามารถนาไปจดั ทาทางกา้ วหนา้ ในอาชีพไดท้ ้งั ในภาครัฐและเอกชนรายละเอียดมีดงั น้ี 1. การศึกษาปัจจยั พ้ืนฐาน เป็ นข้นั ตอนสาคญั ในการศึกษาขอ้ มูลเบ้ืองตน้ ของส่วนราชการ โดย ผรู้ ับผิดชอบตอ้ งทา ความเขา้ ใจกบั ทิศทาง นโยบาย ยทุ ธศาสตร์และภารกิจหลกั ของส่วนราชการอยา่ งถ่อง แท้รวมท้ังศึกษาเกี่ยวกับโครงสร้างตาแหน่ง โครงสร้างอายุข้าราชการ มาตรฐานกาหนดตาแหน่ง หลกั เกณฑแ์ ละวิธีการแต่งต้งั ขา้ ราชการ รวมถึงธรรมเนียมปฏิบตั ิในการแต่งต้งั โยกยา้ ยขา้ ราชการในส่วน ราชการน้นั ๆดว้ ย 2. การวเิ คราะห์งาน เป็นการศึกษาขอ้ เทจ็ จริงของตาแหน่ง เช่น ลกั ษณะงาน หนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบ คุณสมบตั ิเฉพาะของบุคคลท่ีจะมาดารงตาแหน่ง เพ่ือประโยชน์ในการออกแบบทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ การจดั กลุ่มงาน (Job Family) และเพื่อให้ขา้ ราชการไดม้ ีโอกาสหมุนเวยี นงานและสั่งสมประสบการณ์ที่ หลากหลาย 3. การออกแบบทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ เป็นการวเิ คราะห์ขอ้ มูลที่ไดจ้ ากข้นั ตอนที่ 1 และข้นั ตอน ท่ี 2เพื่อหาข้อสรุปว่าส่วนราชการจะจัดทา ทางก้าวหน้าในสายอาชีพของตาแหน่งใดบ้าง (ตาแหน่ง เป้ าหมาย) และเส้นทางความกา้ วหนา้ ของแต่ละตาแหน่งจะตอ้ งผา่ นการปฏิบตั ิงานเพ่ือส่ังสมประสบการณ์ และผลงานในตาแหน่งใดหน่วยงานใด และเป็ นระยะเวลาเท่าใดจึงจะเหมาะสม จากน้นั จึงดา เนินการ ออกแบบทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ 4. การจดั ทาแบบส่ังสมประสบการณ์และผลงาน (Job Profile) เป็ นข้นั ตอนของการจดั ทา รายละเอียดของตาแหน่งเป้ าหมายและตาแหน่งในเส้นทางกา้ วหนา้ (Ladder Position) โดยมีรายละเอียด เก่ียวกบั หนา้ ท่ีความรับผิดชอบของตาแหน่ง (Accountability) ผลสัมฤทธ์ิหลกั ของงาน (KRA) ตวั ช้ีวดั ผล การปฏิบตั ิงานหลกั (KPI) ความรู้ ทกั ษะ และสมรรถนะท่ีจา เป็ นสา หรับตาแหน่ง รวมท้งั จดั ทา เกณฑ์การ พจิ ารณาเพือ่ กา้ วสู่ตาแหน่งต่อไป (Performance Measures) เพื่อประโยชน์ในการบริหารทางกา้ วหนา้ ในสาย อาชีพ และการวางแผนพฒั นาความกา้ วหน้าในสายอาชีพ (Career Development Plan) ที่เป็ นรูปธรรม 274

[การพฒั นาอาชีพ] เช่ือมโยงกับทางก้าวหน้าในสายอาชีพเพ่ือให้ข้าราชการทุกระดบั มีโอกาสพฒั นาตนเองไปสู่ตาแหน่ง เป้ าหมายท่ีตนเลือกตอ่ ไป (สานกั วจิ ยั และพฒั นาระบบงานบุคคล สานกั งาน ก.พ., 2556)  ปัจจัยของการพฒั นาอาชีพ ในองค์กร ปัจจยั ของการพฒั นาอาชีพในองคก์ ร(Career Development)การเติบโตในอาชีพเป็ นเป้ าหมายของ พนกั งานทุกคนอยู่แลว้ ในจุดน้ีองคก์ รก็สามารถมีส่วนในการร่วมพฒั นาอาชีพให้กบั บุคลากรของตนได้ ท้งั น้ีเพื่อความกา้ วหนา้ ของพนกั งานในองค์กร ตลอดจนทาให้องคก์ รเกิดความกา้ วหน้าไดด้ ว้ ยนน่ั เอง ถึง อยา่ งไรก็ดีการพฒั นาอาชีพน้นั ก็ประกอบไปดว้ ยหลายปัจจยั ต้งั แต่ปัจจยั ส่วนบุคคล ปัจจยั ขององคก์ ร ไป จนถึงปัจจยั ภายนอกระดบั ประเทศ (หรือระดบั โลก) ท่ีต่างก็มีผลต่อการพฒั นาอาชีพของแต่ละบุคคลได้ เช่นกนั แลว้ ฝ่ ายท่ีมีส่วนเก่ียวขอ้ งในการพฒั นาอาชีพของบุคลากรในองคก์ รเป็ นอยา่ งมากก็คือฝ่ ายทรัพยากร บุคคล (Human Resource : HR) นนั่ เอง ซ่ึงฝ่ าย HR จะตอ้ งวางแผนตลอดจนดูปัจจยั แวดลอ้ มต่างๆ ให้ถี่ถว้ น ดว้ ย ท้งั น้ีเพ่ือทาใหก้ ารพฒั นาอาชีพน้นั ประสบความสาเร็จมากที่สุดสาหรับทุกฝ่ าย ( สานกั งาน ก.พ., 2556) ปัจจยั ที่เกี่ยวขอ้ งมีดงั น้ี 1.ปัจจัยส่วนบุคคล (Personal Factor) บุคคลคือหน่วยท่ีเล็กท่ีสุดขององค์กร แต่กลบั กลายเป็ นฟันเฟื องท่ีสาคญั ที่สุดขององคก์ รเช่นกนั ปัจจยั ส่วนบุคคลน้ีมีความสาคญั อยา่ งยิ่งต่อการพฒั นาอาชีพ และการพฒั นาองคก์ รในอนาคต ปัจจยั ส่วน บุคคล ที่ตอ้ งคานึงถึงเม่ือฝ่ าย HR ตอ้ งการท่ีจะพฒั นาใคร ไดแ้ ก่ 1.1 การศึกษา (Education)การศึกษาเป็ นปัจจยั ค่อนขา้ งสาคญั ในการพฒั นาอาชีพ เพราะน่ี คือส่ิงท่ีบ่งบอกทกั ษะตลอดจนสิ่งที่เรียนรู้ฝึ กฝนมา และเป็ นสิ่งแรกท่ีจะการันตีไดว้ ่าจะเหมาะสมกบั การ พฒั นาอาชีพน้นั ๆ ต่อไปหรือไม่ ระดบั การศึกษาก็เป็ นส่วนสาคญั อยา่ งหน่ึงเพราะนนั่ เป็ นอีกสิ่งที่บ่งบอกถึง การพฒั นาศกั ยภาพของตนเองตลอดจนพฒั นาทกั ษะเพิ่มข้ึนเรื่อยๆ ซ่ึงสิ่งน้ีเป็ นปัจจยั หลกั อยา่ งหน่ึงของการ พฒั นาอาชีพของแตล่ ะบุคคลดว้ ยนนั่ เอง 1.2 ศกั ยภาพในการปฎิบตั ิงาน (Job Performance) ปัจจยั สาคญั อีกอย่างของการพฒั นา อาชีพในแต่ละบุคคลก็คือศกั ยภาพในการทางานนน่ั เอง หลงั จากท่ีทุกคนถูกรับเขา้ ทางานแลว้ ไม่ว่าจะมี พ้ืนฐานการศึกษามาจากท่ีไหนก็จะถูกรีเซตให้เริ่มตน้ ท่ีศูนยเ์ หมือนกนั หมด หลงั จากน้ีทุกคนก็ตอ้ งแข่งขนั กนั ที่ศกั ยภาพในการทางานของแต่ละคน ในโลกของการทางานจริงน้นั หากใครมีศกั ยภาพมากกว่า ทางาน ได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ก็ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าได้ไกลและไวกว่า มีโอกาสในการพฒั นาอาชีพได้ มากกวา่ ดว้ ย 1.3 พฤติกรรมและบุคลิกภาพ (Behavior & Personality)อีกปัจจยั ที่ไม่เกี่ยวขอ้ งกบั การ ทางานโดยตรง (แต่บางสาขาอาชีพก็ถือเป็ นส่ิงสาคญั ) แต่ปัจจยั น้ีก็สาคญั ต่อการพัฒนาวิชาชีพและ ความก้าวหน้าในอาชีพเช่นกัน หากมีประสิทธิภาพในการทางานที่ดีแต่กลับมีพฤติกรรมส่วนตวั ที่แย่ ตลอดจนมีบุคลิกภาพท่ีอาจมีผลตอ่ การทางาน ก็อาจทาให้โอกาสกา้ วหนา้ ในงานลดลงได้ หรือไม่ไดร้ ับการ 275

[การพฒั นาอาชีพ] ส่งเสริมในการพฒั นาอาชีพท่ีดีไดเ้ ช่นกนั แต่ถึงอยา่ งไรก็ข้ึนอยกู่ บั เกณฑ์การพิจารณาของแต่ละที่ดว้ ย เพราะ บางคร้ังพฤติกรรมส่วนตวั ที่ไมส่ ่งผลเสียหรือกระทบต่องาน บางบริษทั กม็ องขา้ มเรื่องน้ีไปไดเ้ หมือนกนั 1.4 การวางเป้ าหมายในวิชาชีพและความปรารถนาท่ีจะพฒั นาตนเอง (Career Goal & Willingness of Development) บางคนมีคุณสมบตั ิตลอดจนศกั ยภาพดีทุกอยา่ ง องคก์ รตอ้ งการพฒั นาหรือ ผลกั ดนั ใหก้ า้ วหนา้ แตพ่ นกั งานคนน้นั กลบั ไม่ยอมรับหรือกลวั การพฒั นา อยากอยใู่ นจุดเดิมเพอ่ื ทางานอยา่ ง สบายใจ ก็อาจทาใหเ้ กิดอุปสรรคต์ ่อการพฒั นาวิชาชีพได้ ในขณะท่ีพนกั งานท่ีมีเป้ าหมายในวิชาชีพชดั เจน ตอ้ งการพฒั นาตนเองให้เก่งยิ่งๆ ข้ึน หรือมีความปรารถนาที่จะทาทุกวิถีทางให้ตวั เองประสบความสาเร็จ คนท่ีมีความตอ้ งการชัดเจน ตลอดจนพฒั นาตนเองอย่างเป็ นรูปธรรมน้ี องค์กรก็อาจเห็นค่าและอยาก สนบั สนุนมากกวา่ คนที่ไม่มีแรงผลกั ดนั อะไรเลย หรือนิ่งเงียบเฉยๆ ซ่ึงปัจจยั น้ีเป็ นอีกปัจจยั หน่ึงท่ีส่งผลต่อ การพฒั นาอาชีพเป็นอยา่ งมากเช่นกนั 1.5 ความช่ืนชอบในการทางานและรักในงานท่ีทา (Favorite Job)ในยคุ ปัจจุบนั สังคมเร่ิม สนบั สนุนใหค้ นเลือกทางานที่รักมากกวา่ ที่จะเลือกทางานท่ีไม่ชอบเพ่ือเล้ียงชีพ เพราะเม่ือเรามีความรักใน สิ่งท่ีทาแลว้ จะทาให้เราต้งั ใจทางาน มีแรงบนั ดาลใจในการทางาน ทางานอยา่ งมีความสุข มีแรงผลกั ดนั ใน การพฒั นาตนเอง ตลอดจนมีพลงั ในการทาในสิ่งที่รักน้นั ใหด้ ีท่ีสุด ซ่ึงหลายคนท่ีเลือกทางานที่ไม่รักไม่ชอบ ก็อาจทางานไปแบบขอไปที ทางานไปวนั ๆ ไม่ไดอ้ ยากพฒั นาตนเอง ซ่ึงปัจจยั น้ีค่อนขา้ งมีความสาคญั กบั คนยุคใหม่เป็ นอย่างมาก เพราะเมื่อเราได้ทางานที่รักท่ีชอบแล้ว การพฒั นาตนเองจะก้าวกระโดด และ ประสบความสาเร็จเกิดคาดไดด้ ว้ ยซ้า ในขณะเดียวกนั หากทางานที่ไม่รัก ไม่ชอบ การพฒั นาในวชิ าชีพอาจ สูญเปล่า หรือนอ้ ยลง ศกั ยภาพบุคคลหรือองคก์ รจะลดลงตาม (สานกั งาน ก.พ., 2556) 2. ปัจจัยขององค์กร (Organization Factor) บางคร้ังปัจจยั ในการพฒั นาอาชีพน้นั อาจไมไ่ ดข้ ้ึนอยกู่ บั ส่วนบุคคลเสมอไป ปัจจยั ภายนอกอ่ืนๆ ก็มี ส่วนสาคญั ไม่นอ้ ยเช่นกนั โดยเฉพาะปัจจยั ของหน่วยงานหรือองคก์ รน้นั ๆ ท่ีเอ้ือต่อการพฒั นาอาชีพหรือไม่ หรือสถานการณ์ขององคก์ รที่มีผลอยา่ งไร 2.1 ขนาดของธุรกิจ (Business Scale) ขนาดของธุรกิจไม่ใช่ข้ึนอยกู่ บั จานวนคนในบริษทั เสมอไป แต่หมายถึงขนาดของธุรกิจในการแข่งขนั ในตลาดจริง ขนาดของเงินทุน ตลอดจนการแข่งขนั ใน ธุรกิจองค์รวม บริษทั ท่ีมีขนาดธุรกิจใหญ่อาจมีโอกาสในการพฒั นาอาชีพมากกว่าบริษัทขนาดเล็ก มี ตาแหน่งงานท่ีหลากหลายกวา่ ตลอดจนมีแผนการส่งเสริมการพฒั นาอาชีพอยา่ งจริงจงั ขณะท่ีองคก์ รเล็กก็ อาจมีปัญหาดา้ นเพดานดา้ นเงินเดือนหรือตาแหน่งมากกวา่ อาจเป็ นปัจจยั สาคญั ที่ทาให้การพฒั นาอาชีพไม่ กา้ วหน้าได้เช่นกนั แต่สาหรับยุคปัจจุบนั ท่ีขนาดของธุรกิจอาจเล็ก แต่เป็ นการรุกตลาดใหม่ หรือตลาดท่ี กาลงั เติบโต อาชีพใหม่ๆ ตลอดจนการเป็ นผนู้ าตลาดก็อาจส่งผลต่อการพฒั นาอาชีพท่ีไวและดีกวา่ องคก์ รที่ มีขนาดใหญอ่ ยใู่ นตลาดเดิมๆ เช่นกนั ท้งั น้ีข้ึนอยกู่ บั สถานการณ์ตลอดจนตลาดที่ธุรกิจน้นั ประกอบการดว้ ย 2.2 นโยบายองค์กร (Organization Policy)อนั ที่จริงส่ิงท่ีสาคญั มากยิ่งกว่าก็คือนโยบาย องคก์ รตา่ งหาก หากองคก์ รท่ีมีขนาดธุรกิจใหญแ่ ต่ไม่มีนโยบายพฒั นาอาชีพ เพราะเห็นวา่ เปลืองงบประมาณ 276

[การพฒั นาอาชีพ] หรือธุรกิจของตนเองอยตู่ วั แลว้ ก็อาจกลายเป็ นการปิ ดโอกาสในการพฒั นาอาชีพของพนกั งานไดเ้ ช่นกนั ในขณะท่ีองคก์ รเลก็ แตม่ ีนโยบายที่จะพฒั นาองคก์ รตลอดจนพฒั นาอาชีพของพนกั งานใหก้ า้ วหนา้ ข้ึนเรื่อยๆ หากสิ่งท่ีมาพฒั นาศกั ยภาพพนกั งานอยเู่ สมอ ก็อาจกลายเป็นขอ้ ดีหรือขอ้ ไดเ้ ปรียบกวา่ องคก์ รใหญ่แต่เคล่ือน ตวั ชา้ ไดเ้ ช่นกนั ท้งั น้ีนโยบายองคก์ รก็ไม่ไดข้ ้ึนอย่กู บั ขนาดหรืออายุของบริษทั แต่ข้ึนอยกู่ บั วิสัยทศั น์ของ ผบู้ ริหารเสียมากกวา่ 2.3 โครงสร้างขององคก์ รและแผนการพฒั นาบุคลากร (Organization Structure & HR Development Planning) การวางโครงสร้างขององคก์ รท่ีดีจะทาใหเ้ ราเห็นเส้นทางของการพฒั นาอาชีพท่ีดี เช่นกนั ซ่ึงเป็นแรงจงู ใจในการพฒั นาอาชีพของพนกั งานไดด้ ี มีเส้นทางความกา้ วหนา้ ท่ีชดั เจน มีพฒั นาการ ท่ีเป็ นรูปธรรม ในขณะเดียวกนั สิ่งที่จะช่วยทาให้สาเร็จและเป็ นประโยชน์ต่อองคก์ รมากข้ึนก็คือแผนการ พฒั นาบุคลากรนนั่ เอง บอ่ ยคร้ังที่เราเห็นการวางโครงสร้างองคก์ รที่ดีมาก มีโครงสร้างตาแหน่งและเส้นทาง การเติบโตที่ชดั เจน แต่กลบั ดูแลโดยฝ่ ายบุคคลท่ีไม่มีประสิทธิภาพ ตลอดจนผบู้ ริหารองค์กรที่ไม่ใส่ใจใน พนกั งาน ก็อาจทาให้ไม่มีแผนพฒั นาบุคลากรที่ชดั เจน ไม่มีการพฒั นาอาชีพให้บุคลากร ไม่มีการวางแผน เพื่อใหบ้ ุคลากรเกิดความกา้ วหนา้ ก็เป็นปัจจยั ท่ีทาใหเ้ กิดความลม้ เหลวไดเ้ ช่นกนั 2.4 หวั หนา้ งานและฝ่ ายบริหาร (Management Sector) บุคคลคือปัจจยั และตวั แปรสาคญั ของการพฒั นาอาชีพอย่างยิ่งไม่ว่าจะองคก์ รไหนก็ตาม โดยเฉพาะบุคคลที่มีอานาจในการตดั สินใจที่เริ่ม ต้งั แต่ระดบั หวั หนา้ ไปจนถึงฝ่ ายบริหาร หากคนที่มีศกั ยภาพครบถว้ นทุกประการ แต่ไม่ไดร้ ับการเห็นดว้ ย จากหวั หน้า หรือไม่ถูกฝ่ ายบริหารสนบั สนุน ไม่วา่ จะดว้ ยเหตุผลใดก็ตาม ก็ย่อมทาให้บุคลากรไม่เกิดการ พฒั นาในอาชีพได้ ในทางตรงกันขา้ มหัวหน้าท่ีสนับสนุนลูกน้องท่ีมีความสามารถ หรือองค์กรท่ีพยาม ผลกั ดนั พนกั งานท่ีมีศกั ยภาพก็จะทาใหบ้ ุคลากรเกิดความกา้ วหนา้ ในอาชีพไดด้ ีกวา่ มีโอกาสท่ีดีและสดใส กวา่ 2.5 สถานการณ์องค์กร (Company Situation) ปัจจัยที่สาคญั มากๆ อีกอย่างก็คือเรื่อง สถานการณ์องค์กร โดยเฉพาะสถานการด้านเศรษฐกิจและการเงิน บางทีองค์กรอาจพร้อมสนับสนุน พนกั งานใหก้ า้ วหนา้ ในทุกทาง ตลอดจนมีแผนพฒั นาบุคลากรที่ชดั เจน แต่สภาพเศรษฐกิจยา่ แย่ สถานการณ์ องคก์ รร่อแร่ หรือองคก์ รประสบปัญหาทางการเงินอยา่ งหนกั กอ็ าจทาใหก้ ารพฒั นาบุคคลากรล่าชา้ หรือตอ้ ง หยดุ ลง หรือบางคร้ังสภาพเศรษฐกิจดี องคก์ รประกอบธุรกิจไดป้ ระสบความสาเร็จ แต่อาจเจอสถานการณ์ท่ี ไมพ่ ึงปรารถนาซ่ึงทาใหอ้ งคก์ รตอ้ งประสบปัญหา อยา่ งเช่นสินคา้ ไม่ไดม้ าตรฐานจนเกิดความไม่น่าเช่ือถือ หรือถูกเกิดภยั พิบตั ิทางธรรมชาติรุนแรงที่ทาให้ธุรกิจเสียหาย ก็อาจส่งผลให้การพฒั นาอาชีพหยุดชะงกั กระทนั หนั ไดเ้ ช่นกนั ( สานกั งาน ก.พ., 2556) 3.ปัจจัยภายนอกอน่ื ๆ (Other Factor) บางคร้ังปัจจยั ที่มีผลต่อการพฒั นาอาชีพน้นั ก็อาจไม่ใช่เป็ นปัจจยั ภายในองคก์ ร แต่กลบั เกิดข้ึนจาก ปัจจยั ภายนอกที่เราไม่ไดส้ ร้างข้ึน หรือควบคุมไม่ได้ ซ่ึงส่งผลกระทบต่อแนวทางการพฒั นาอาชีพให้กบั บุคลากรไดเ้ ช่นกนั 277

[การพฒั นาอาชีพ] 3.1 นโยบายเศรษฐกิจ (Economic Policy) นโยบายเศรษฐกิจในท่ีน้ีพดู ถึงท้งั ระดบั ประเทศ และระดบั มหภาค ซ่ึงมีส่วนสาคญั อยา่ งยิ่งที่จะทาผลประกอบการขององค์กรตลอดจนการบริหารองค์กร ประสบความสาเร็จหรือไม่ อย่างนโยบายลดหย่อนภาษีสาหรับสินค้าบางประเภท ก็อาจทาให้ผล ประกอบการธุรกิจดี องค์กรเติบโต สามารถนามาพฒั นาอาชีพของบุคลากรได้ หรือนโยบายกีดกนั ทาง การคา้ ระดบั ประเทศ ท่ีอาจทาใหก้ ารประกอบธุรกิจประสบปัญหา ก็อาจส่งผลต่อการพฒั นาอาชีพในองคก์ ร ไดเ้ ช่นกนั อีกนโยบายท่ีน่าสนใจก็คือนโยบายการส่งเสริมอุตสาหกรรมตลอดจนอาชีพต่างๆ ที่อาจทาให้ ธุรกิจมีโอกาสเติบโต หรือแมแ้ ต่นโยบายทางการเงินของสถาบนั การเงินต่างๆ ที่สนับสนุนอุตสาหกรรม ประเภทไหนเป็ นพิเศษ ก็มีผลทาให้อุตสาหกรรมน้นั เติบโต มีความกา้ วหน้าทางอาชีพได้สูง และโอกาส พฒั นาศกั ยภาพท่ีสูงเช่นกนั 3.2 การปฎิวตั ิทางอาชีพ (Career Disruption) สิ่งที่ส่งผลอย่างมากในทุกธุรกิจและ อุตสาหกรรมของโลกในยุคน้ีก็คือการปฎิวตั ิทางอาชีพท่ีเกิดข้ึนอย่างรวดเร็วและวงกวา้ ง การปรับเปลี่ยน อยา่ งรวดเร็วน้ีอาจส่งผลกระทบตอ่ วชิ าชีพทุกวชิ าชีพที่กระตุน้ ใหต้ อ้ งเกิดการปรับตวั และเปล่ียนแปลง หลาย อาชีพอาจหมดไป ในขณะที่อาจมีหลายอาชีพใหม่เกิดข้ึน ขณะเดียวกนั อาชีพเดิมที่ยงั อยกู่ ็ตอ้ งหาทางพฒั นา และปรับปรุงตวั เองตลอดเวลาเพ่อื ใหก้ า้ วทนั โลกเช่นกนั 3.3 การบริโภคและผบู้ ริโภค (Consumption & Consumer) แน่นอนวา่ ทุกธุรกิจไม่วา่ จะ ระดบั ใดกต็ ามจะเติบโตไดต้ อ้ งมีการบริโภคและผบู้ ริโภคของตน หากผลิตสินคา้ หรือบริการข้ึนมาแลว้ ไม่มี ผบู้ ริโภค หรือผบู้ ริโภคลดลง หนั ไปสนใจสินคา้ และบริการอ่ืนมากกวา่ ก็จะทาใหเ้ กิดปัญหาทางธุรกิจและ ส่งผลต่อการพฒั นาอาชีพในองคก์ รได้ พฤติกรรมผบู้ ริโภคในยุคน้ีมีความหลากหลายมากและเปล่ียนแปลง ตลอดเวลาส่งผลตอ่ องคก์ รเป็นอยา่ งมาก หากองคก์ รประสบปัญหาทางธุรกิจก็อาจส่งผลต่อการพฒั นาอาชีพ ตลอดจนองคก์ รไดเ้ ช่นกนั 3.4 ปัจจยั ที่คาดไมถ่ ึง (Unexpected Factor) ปัจจยั ที่คาดไม่ถึงน้ีมกั จะเกิดข้ึนอยา่ งกะทนั หนั โดยท่ีเราควบคุมไม่ไดแ้ ละส่งผลเสียหายต่อธุรกิจอย่างมาก อย่างเช่นภยั พิบตั ิทางธรรมชาติ นโยบาย แทรกแซงเศรษฐกิจแบบเร่งด่วน การเบ่ียงเบนการสั่งซ้ือสินคา้ หรือการบริโภคอยา่ งทนั ทีหรือแมแ้ ต่การ เสียชีวิตอยา่ งไม่คาดคิดของผบู้ ริหารท่ีมีความสามารถ เป็ นตน้ สิ่งเหล่าน้ีสามารถกระทบต่อองคก์ รและการ พฒั นาอาชีพในองคก์ รไดท้ ้งั สิ้น ( สานกั งาน ก.พ., 2556)  ประโยชน์ในการพฒั นาอาชีพ การพฒั นาอาชีพใหเ้ กิดความกา้ วหนา้ น้นั ส่งผลดีในหลายๆ ดา้ นท้งั ต่อตวั บุคลากรแลว้ ก็องคก์ รเอง หลายองคก์ รต่างวางแผนพฒั นาอาชีพของบุคลากรไวเ้ ป็ นอยา่ งดีเพ่ือใหบ้ ุคลากรเติบโตไปพร้อมกบั องคก์ ร ต่อไป เม่ือในองคก์ รเกิดการพฒั นาอาชีพแลว้ จะเกิดประโยชน์ใดไดบ้ า้ ง อธิบายไดด้ งั ต่อไปน้ี 278

[การพฒั นาอาชีพ] 1.พนกั งานมีศกั ยภาพในการทางานที่ดีข้ึน เก่งข้ึน ทางานไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพมากข้ึน 2.องคก์ รมีศกั ยภาพมากข้ึน และสามารถสร้างผลประกอบการท่ีดีข้ึนไดด้ ว้ ย 3.พนกั งานเกิดความตื่นตวั ในการทางาน และมุ่งมนั่ ในการพฒั นาตนเอง มีเป้ าหมายในชีวติ 4.พนกั งานไดร้ ับผลตอบแทนที่คุม้ คา่ ข้ึน ประกอบอาชีพเล้ียงชีพไดใ้ นระยะยาว 5.องคก์ รสามารถรักษาพนกั งานท่ีมีศกั ยภาพใหท้ างานร่วมกบั องคก์ รต่อไปได้ 6.ทาให้องค์กรสามารถเห็นและประเมินศกั ยภาพของพนักงานแต่ละคนได้ดี สามารถพฒั นา ศกั ยภาพไดต้ รงจุด 8.องคก์ รประสบความสาเร็จ มีภาพลกั ษณ์ท่ีดี มีผลประกอบการที่ไดก้ าไร 9. องคก์ รและพนกั งานไม่หยดุ ท่ีจะพฒั นาตวั เอง  บทวเิ คราะห์ ในทศั นะผเู้ ขียนมีความเห็นวา่ ในองคก์ รใดๆก็ตาม ผบู้ ริหารควรพิจารณาความพร้อมในการพฒั นา อาชีพของบุคลากรในหน่วยงานน้นั ทาการสัมภาษณ์ เก็บขอ้ มูล ศึกษาและวิเคราะห์ขอ้ มูล ก่อนท่ีจะกาหนด นโยบายพฒั นาอาชีพให้แก่บุคลากร และควรคานึงถึงปัจจยั ดงั น้ี คือ 1) การพฒั นากระบวนการผลิต กระบวนการตลาด การประยุกตใ์ ช้ภูมิปัญญาและนวตั กรรม/เทคโนโลยี จาเป็ นที่ผปู้ ระกอบการอาชีพตอ้ ง ศึกษาขอ้ มลู จากแหล่งเรียนรู้เฉพาะเพ่ือเป็ นการเตรียมความพร้อมเพ่ือรองรับการพฒั นาอาชีพ จาเป็ นจะตอ้ ง รู้จกั เลือกใชแ้ หล่งที่เอ้ือต่อการพฒั นาอาชีพไดแ้ ก่ แหล่งเรียนรู้ แหล่งเงินทุน แหล่งวสั ดุ อุปกรณ์ เคร่ืองจกั ร แหล่งงาน ตลาดปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง สามารถนามาปรับใช้ได้อย่างหลากหลาย สาหรับการ ประกอบอาชีพจาเป็ นตอ้ งมีการศึกษา วเิ คราะห์ ให้เป็ นไปตามปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงผปู้ ระกอบการ อาชีพจาเป็ นต้องพฒั นาตนเองให้ทนั กับการเปล่ียนแปลงอยู่เสมอ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ใฝ่ หา ประสบการณ์ เพ่ือความสาเร็จในงานอาชีพ 2) การฝึ กทกั ษะเพ่ือพฒั นาอาชีพ ก่อนท่ีจะฝึ กทกั ษะเพ่ือพฒั นา อาชีพจะตอ้ งวางแผนการฝึ กวา่ จะฝึ กอยา่ งไร ท่ีไหน เม่ือไร วิเคราะห์ทกั ษะที่จาเป็ นและตอ้ งฝึ กอยา่ งถ่ีถว้ น ใหค้ รอบคลุมทกั ษะท่ีตอ้ งการฝึ กและมองเป็ นภาพรวมของการพฒั นาอาชีพท้งั ระบบ และ สามารถวางแผน ในการเลือกสถานท่ีฝึ กและวิธีการฝึ กไดเ้ ม่ือไดม้ ีแผนการฝึ กทกั ษะเพ่ือพฒั นาอาชีพแลว้ ตอ้ งดาเนินการฝึ ก ทกั ษะอาชีพตามแผนท่ีกาหนดไว้ ควรมีการบนั ทึกองคค์ วามรู้เก็บไวศ้ ึกษาและเม่ือปฏิบตั ิเสร็จแลว้ ตอ้ งได้ ความรู้เพิ่มข้ึน 3) การทาแผนธุรกิจเพ่ือการพฒั นาอาชีพ\\ การทาแผนธุรกิจเป็ นการกาหนดแนวทางในการ ประกอบอาชีพไวล้ ่วงหน้า โดยผา่ นกระบวนการระดมความคิดจากการวิเคราะห์อาชีพแลว้ นามากาหนด วสิ ัยทศั น์ พนั ธกิจ กลยทุ ธ์ในการดาเนินงาน ตามหลกั การพฒั นาอาชีพเพื่อนาไปสู่ความสาเร็จตามเป้ าหมาย ของแผนธุรกิจน้นั การวิเคราะห์ทางอาชีพทาเพ่ือให้ทราบถึงประเด็นปัญหา และความตอ้ งการท่ีแทจ้ ริงของ องคก์ รดว้ ยการศึกษาและรวบรวมขอ้ มูลพนกั งาน โดยวิธีการกลุ่ม ให้บุคลากรทุกคนไดม้ ีส่วนร่วมในการ วเิ คราะห์ขอ้ มูล ดว้ ยวธิ ีน้ีผเู้ ขียนเชื่อวา่ จะทาใหก้ ารพฒั นาอาชีพประสบความสาเร็จอยา่ งแน่นอน 279

[การพฒั นาอาชีพ] สรุป หน่ึงในกลยทุ ธ์การพฒั นาทรัพยากรบุคคล (Human Resources Development : HRD) ที่หลาย องคก์ รนามาใชใ้ นการสร้างแรงจูงใจและขวญั กาลงั ใจให้พนกั งานในองคก์ ร ก็คือ การจดั ทาการพฒั นาสาย อาชีพของบุคลากร (Career Development) โดยการกาหนดเส้นทางความกา้ วหน้าในอาชีพของพนกั งาน (Career Path) กาหนดแผนการสืบทอดตาแหน่ง (Succession Plan) และการบริหารคนเก่ง (Talent Management) รวมท้งั กาหนดเส้นทางการฝึ กอบรมและพฒั นาบุคลากร (Training Road Map) ให้มีความรู้ ความสามารถสอดคล้องการปฏิบัติงานตามที่องค์กรต้องการ ซ่ึงเป็ นการสร้างรากฐานการพัฒนา ความสามารถ และความเจริญเติบโตกา้ วหน้าในสายอาชีพของพนกั งานในระยะยาว ที่จะส่งผลช่วยทาให้ องคก์ รมีบุคลากรคุณภาพในการผลกั ดนั องคก์ รให้บรรลุเป้ าหมายที่กาหนดไว้ (Corporate KPI) ไดอ้ ยา่ งมี ประสิทธิภาพ และเพ่ิมขีดความสามารถในการแข่งขนั ขององคก์ ร (Competitive Advantage) การออกแบบ การพฒั นาอาชีพจะช่วยให้บุคคลากรและองคก์ รสามารถออกแบบ Career Path, Succession Plan, Talent Management และ Training Road Map ไดอ้ ยา่ งเป็นระบบและมีประสิทธิผล  กรณศี ึกษา/ตัวอย่าง *************************************************************************** ตัวอย่าง/กรณีศึกษาที่ 1 การจัดทาทางก้าวหน้าในสายอาชีพ หลักเกณฑ์และวิธีการแต่งต้ัง ข้าราชการทส่ี านักงาน ก.พ. กาหนด 280

[การพฒั นาอาชีพ] ************************************************************************************* การจดั ทาทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพเป็ นเร่ืองที่เกี่ยวขอ้ งกบั การเตรียมการแต่งต้งั ขา้ ราชการใหด้ ารง ตาแหน่งต่าง ๆ ในส่วนราชการ และยงั เป็ นการพฒั นาความรู้ความสามารถของขา้ ราชการดว้ ยวิธีการเลื่อน หรือการยา้ ยขา้ ราชการไปยงั หน่วยงานอื่น พ้ืนท่ีอื่นหรือสายงานอื่น เพื่อเปิ ดโอกาสให้ข้าราชการได้ สบั เปล่ียนหมุนเวยี นและเรียนรู้งานที่หลากหลาย ดงั น้นั ผรู้ ับผดิ ชอบการจดั ทาทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพจึง จาเป็นตอ้ งเขา้ ใจหลกั เกณฑแ์ ละวธิ ีการในการแตง่ ต้งั ตามที่ ก.พ. กาหนดไวใ้ นหนงั สือเวยี นฉบบั ตา่ ง ๆ ดว้ ย 1. การเลอื่ น เป็ นการแต่งต้งั ขา้ ราชการพลเรือนสามญั ใหด้ ารงตาแหน่งประเภทเดียวกนั ในระดบั ท่ี สูงกวา่ เดิม การเลื่อนในขณะน้ียงั ใชบ้ ทเฉพาะกาลตามมาตรา 132 ของพระราชบญั ญตั ิระเบียบขา้ ราชการพล เรือนสามญั พ.ศ. 2551 ท่ีให้นากฎ ก.พ. หลกั เกณฑแ์ ละวธิ ีการซ่ึงใชอ้ ยเู่ ดิมมาบงั คบั ใชเ้ ท่าท่ีไม่ขดั หรือแยง้ กบั พระราชบญั ญตั ิฉบบั น้ี เช่น การเล่ือนตาแหน่งประเภทวิชาการ ระดบั ชานาญการเป็ นระดบั ชานาญการ พิเศษจะตอ้ งดาเนินการตามหลกั เกณฑแ์ ละวธิ ีการที่กาหนดไวใ้ นหนงั สือสานกั งาน ก.พ. ท่ี นร 1006 / ว 10 ลงวนั ที่15 กนั ยายน 2548 (ว 10/48) ซ่ึงกาหนดให้ อ.ก.พ. กรม กาหนดหลกั เกณฑ์และวิธีการพิจารณา คดั เลือกบุคคลโดยตอ้ งมีองคป์ ระกอบต่าง ๆ ไดแ้ ก่ คุณสมบตั ิของบุคคล คุณลกั ษณะของบุคคล และผลการ ปฏิบตั ิงานยอ้ นหลงั 3 ปี รวมท้งั กาหนดเกณฑ์การตดั สินและอื่น ๆ ตามที่เห็นสมควร ท้งั น้ี ผูท้ ่ีไดร้ ับการ คดั เลือกจะตอ้ งส่งผลงานท่ีเป็นผลการดาเนินงานท่ีผา่ นมาจานวนอยา่ งนอ้ ย 1 เรื่อง และขอ้ เสนอแนวคิดเพ่ือ พฒั นางานอย่างน้อย 1 เร่ือง เพื่อเขา้ รับการประเมิน โดยหลกั เกณฑ์และวิธีการตามหนงั สือเวียนดงั กล่าว ผรู้ ับผดิ ชอบการออกแบบทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพจะตอ้ งนาไปเป็ นแนวทางในการกาหนดเกณฑพ์ ิจารณา ประสบการณ์และผลงานเพ่ือกา้ วไปสู่ตาแหน่งงานลาดบั ต่อไป (Performance Measures) ดว้ ยสาหรับการ เล่ือนขา้ ราชการใหด้ ารงตาแหน่งอื่น ๆ ก็มีหนงั สือเวียนท่ีเก่ียวขอ้ งแตกต่างกนั ซ่ึงผรู้ ับผิดชอบการออกแบบ เส้นทางกา้ วหนา้ ในสายอาชีพจะตอ้ งศึกษาและทาความเขา้ ใจ ตามแผนภาพที่ 9.6 ปรากฏดา้ นล่างน้ี ทว่ั ไป วชิ าการ ชานาญการ บริหาร ทกั ษะพเิ ศษ ผทู้ รงคุณวฒุ ิ ระดบั สูง ระดบั สูง 281

[การพฒั นาอาชีพ] อาวโุ ส เช่ียวชาญ ระดบั ตน้ ระดบั ตน้ ชานาญการ ชานาญการพิเศษ หลกั การ ปฏิบตั ิการ -คุณสมบตั ิตรงตาม Spec ช=e -ผา่ นกระบวนการสอบ/ คดั เลือก/ประเมิน ชานาญการ ปฏิบตั ิการ การเลอ่ื น แผนภาพ ท่ี 9.6 การเล่ือนในระบบราชการ ท่ีมา: (สานกั งาน ก.พ., 2556) 2. การย้าย เป็นการแต่งต้งั ขา้ ราชการพลเรือนสามญั ผดู้ ารงตาแหน่งหน่ึงใหด้ ารงตาแหน่งอ่ืนในกรม เดียวกนั ซ่ึงจะเป็นตาแหน่งประเภทเดียวกนั หรือต่างประเภทกนั ก็ได้ ในการดาเนินการตามทางกา้ วหนา้ ฯที่ กาหนดข้ึน หากมีกรณีขา้ ราชการผมู้ ีศกั ยภาพตอ้ งยา้ ยเพ่อื ไปดารงตาแหน่งต่างประเภทกนั เช่น จากตาแหน่ง ประเภททว่ั ไป ไปดารงตาแหน่งประเภทวิชาการ โดยขา้ ราชการผูน้ ้นั มีวุฒิเพ่ิมข้ึน ก็ตอ้ งดาเนินการตาม หนงั สือ สานกั งาน ก.พ. ท่ี นร 0711/ว 12 ลงวนั ที่ 1 ตุลาคม 2533 (ว 12/33) และหนงั สือสานกั งาน ก.พ. ที่นร 1006/ว 15 ลงวนั ท่ี 28 มิถุนายน 2547 (ว 15/47) เป็ นตน้ สาหรับการยา้ ยขา้ ราชการให้ไปดารงตาแหน่ง ตา่ งประเภท ก็มีหนงั สือเวยี นที่เกี่ยวขอ้ งตามท่ีปรากฏในแผนภาพท่ี 9.7 วชิ าการ ชานาญการ บริหาร ทว่ั ไป ผทู้ รงคุณวฒุ ิ ระดบั สูง ระดบั สูง ทกั ษะพิเศษ เช่ียวชาญ 282

[การพฒั นาอาชีพ] ระดบั ตน้ อาวโุ ส ระดบั ตน้ ชานาญการพเิ ศษ ชานาญการ ชานาญการ หลกั การ -คุณสมบตั ิตรงตาม ปฏิบตั ิการ ปฏิบตั ิการ Spec -ผา่ นกระบวนการ การย้าย สอบ/คดั เลือก/ประเมิน แผนภาพ ท่ี 9.7 การยา้ ยในระบบราชการ ที่มา: (สานกั งาน ก.พ., 2556) *************************************************************************** ตัวอย่าง/กรณศี ึกษาท่ี 2 การจัดการพฒั นาอาชีพ ของบริษทั ซัมซุง ************************************************************************************* เมื่อไดศ้ ึกษาถึงการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นระดบั ชาติโดยเนน้ ที่การศึกษาและการฝึ กอาชีพแลว้ ในส่วนน้ีจะไดน้ าเสนอการศึกษากรณีตวั อยา่ งการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นระดบั องค์การโดยเลือกศึกษา กรณีของบริษทั ซมั ซุงซ่ึงเป็ นบริษทั ขา้ มชาติของเกาหลีใต้ (Korean Multinational Conglomerate Company) บริษทั ซัมซุง ก่อต้งั เม่ือปี 1938 บริษทั ซมั ซุงอิเล็กทรอนิกส์เป็ นบริษทั ทางดา้ นเทคโนโลยีขอ้ มูลข่าวสารท่ี ใหญ่ท่ีสุดในโลก มีพนกั งานจานวน 425,000 คน (ตวั เลขปี 2012) มีนโยบายการพฒั นาพนกั งานกาหนดไว้ วา่ บริษทั ส่งเสริมให้พนกั งานแสวงหาทกั ษะ ความรู้ และมุมมองใหม่หรือท่ีกา้ วหนา้ โดยจดั สถานที่ในการ เรียนและฝึ กอบรมและช่องทางต่างๆ ที่จะสามารถนาความคิดใหม่ท่ีได้มาไปใช้ได้โดยมีแผนพฒั นา พนกั งาน ตามแผนภาพท่ี 9.8 ดงั น้ี 283

[การพฒั นาอาชีพ] แผนภาพที่ 9.8 แผนพฒั นาอาชีพพนกั งานของบริษทั ซมั ซุง จะเห็นวา่ ซมั ซุงมีแผนการพฒั นาอาชีพของพนกั งาน (Career Development) โดยแบ่งเป็ น 2 ส่วนคือ การวางแผนอาชีพเป็ นความรับผิดชอบของพนกั งาน โดยเป็ น เจา้ ของกระบวนการเรียนรู้ของตนเอง และ ส่วนท่ีสองคือการจดั การอาชีพ(Career Management) เป็ นความรับผดิ ชอบของบริษทั โดยให้เคร่ืองมือและ การสนบั สนุน ตามกิจกรรมต่างๆ นอกจากน้ียงั มีโครงการตา่ งๆ เช่น (1) โครงการที่เรียกวา่ DNA Program (Development and Advice) เป็ นการจบั คู่พนกั งานใหม่กบั พนกั งานอาวโุ สที่เก่ียวขอ้ งกบั งานของพนกั งานโดยทาแบบสองต่อสอง (one on one) เพ่ือเรียนรู้งานและ ทกั ษะในงานและพฒั นาความสมั พนั ธ์ของพนกั งาน (2) โครงการสนบั สนุนประกาศนียบตั รวชิ าชีพ (Professional Certificate Support Program) โดยการ ส่งเสริมใหพ้ นกั งานไดร้ ับประกาศนียบตั รระดบั นานาชาติเพ่ือใชเ้ ป็ นแนวทางในการปรับปรุงทกั ษะในงาน และสมรรถนะและพฒั นาศูนยร์ วมผเู้ ช่ียวชาญ (3) โครงการฝึ กอบรมพนกั งาน เป็ นการฝึ กอบรมพ้ืนฐานที่จาเป็ นต่อการทางานท่ีเก่ียวขอ้ งกบั งาน ของสายงาน การฝึ กอบรมเพื่อพฒั นาผนู้ าท่ีออกแบบโดยเฉพาะสาหรับการเจริญเติบโตของพนกั งานและ นาเสนอโครงการท่ีหลากหลายท้งั แบบออนไลน์และแบบออฟไลน์ 284

[การพฒั นาอาชีพ] (4) ศูนยพ์ ฒั นาอาชีพ ทาหนา้ ที่ใหข้ อ้ มูลข่าวสารแก่พนกั งานในการวางแผนการเกษียณอายุจากการ ทางานและใหก้ ารสนบั สนุนในการจา้ งกลบั เขา้ มาใหม่อีกหรือสนบั สนุนใหเ้ ปิ ดกิจการธุรกิจของตนเอง (5) โครงการเส้นทางวชิ าชีพของขา้ พเจา้ (My Pro Way) เป็นโครงการพฒั นาพนกั งานท่ีมีโครงสร้าง และระบบท่ีสนับสนุนการพฒั นาสมรรถนะของตนเองอย่างต่อเนื่องโดยทากิจกรรมต่างๆ ที่จะช่วยให้ พนกั งานกลายมาเป็ นผเู้ ชี่ยวชาญไดโ้ ดยมีวทิ ยาเขตของซัมซุงหลายแห่ง มีระบบ E-campus และโครงการ กอดครอบครัว (Family Hug) เป็ นโครงการท่ีเป็ นเวทีในการส่ือสารระหว่างบริษทั กบั พนักงานและ ครอบครัวของพนกั งาน พฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นเกาหลีใตใ้ นระดบั ชาติน้นั เนน้ ท่ีการศึกษาและการฝึ กอบรมเพื่อพฒั นา ฝี มือแรงงานซ่ึงมีส่วนสาคญั ในการพฒั นาเศรษฐกิจของประเทศ หน่วยงานที่รับผิดชอบการศึกษาคือ กระทรวงศึกษาธิการ หน่วยงานท่ีรับผิดชอบการฝึ กอบรมเพื่อพฒั นาฝี มือแรงงานคือกระทรวงแรงงาน จุ ดเด่ นส าคัญก็คื อ การปรั บ เปล่ี ยนแ ละปรั บป รุ งกฎหม ายและห น่ วยงาน ท่ี รั บผิดช อบสามา รถทาไ ด้ โดยสะดวกทาใหเ้ กิดความคล่องตวั และสามารถตอบสนองความตอ้ งการและความจาเป็ นของชาติได้ จุดเปลี่ยนท่ีสาคญั ของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นเกาหลีใตค้ ือการที่รัฐบาลกาลงั เปลี่ยนค่านิยม ของประชาชนท้งั ประเทศใหเ้ ปล่ียนมาให้ความสาคญั แก่ประสบการณ์เหนือกวา่ คุณวุฒิทางการศึกษาโดย ส่งเสริมใหน้ กั เรียนมธั ยมปลายออกมาทางานก่อนแลว้ เลือกเรียนต่อในระดบั มหาวทิ ยาลยั ในภายหลงั โดย การจดั ทามาตรฐานคุณวฒุ ิวิชาชีพแห่งชาติเพ่ือใชใ้ นการทดสอบและประเมินความสามารถของบุคคล และ จะใชม้ าตรการตา่ งๆ ท้งั ดา้ นภาษีและส่ิงจงู ใจตา่ งๆ แก่ผเู้ ก่ียวขอ้ งซ่ึงเป็ นการแกป้ ัญหาท่ีถูกจุดเพราะประเทศ ขาดแคลนกาลงั คนในระดบั ช่างเทคนิคซ่ึงเป็นระดบั การศึกษาอาชีวศึกษาจานวนมาก 285

[การฝึ กอบรมและการพฒั นา] บทที่ 10 การฝึ กอบรมและการพฒั นา *******************************************************************  ความนา การฝึ กอบรมและการพฒั นา เป็ นหน่ึงในเครื่องมือของการพฒั นาองค์กรและบุคลากร จึงมี ความสาคญั มาก ต่อความอยูร่ อดและความสาเร็จขององคก์ ร ในบทน้ีผเู้ ขียนจะนาเสนอเน้ือหาเก่ียวกบั การ ฝึ กอบรมและการพฒั นาซ่ึงจะครอบคลุมสาระสาคญั ดา้ น (1) แนวคิดการฝึ กอบรมและพฒั นา (2) ความ แตกต่างระหวา่ งการฝึ กอบรม การพฒั นา และการศึกษา (3) ความสาคญั และความจาเป็ นของการฝึ กอบรม (4) ปรัชญาของการฝึกอบรม (5) วตั ถุประสงคข์ องการฝึกอบรม (6) ความจาเป็ นในการมีหน่วยงานฝึ กอบรม (7) ประเภทของการฝึ กอบรม (8) เทคนิคการฝึ กอบรม (9) บทบาทและประโยชน์ของการฝึ กอบรม (10) กระบวนการฝึ กอบรม (11) การพฒั นาทรัพยากรมนุษยบ์ นพ้ืนฐานของสมรรถนะ ซ่ึงจะทาให้ผศู้ ึกษาเร่ือง การฝึ กอบรมและพฒั นา และหน่วยงานท่ีตอ้ งการฝึ กอบรมพนกั งานสามารถนาไปเป็ นแนวทางในการจดั ฝึกอบรมและพฒั นาไดจ้ ากกรณีตวั อยา่ งท่ีนามาใหใ้ นทา้ ยบท  แนวคดิ การฝึ กอบรมและการพฒั นา ความหมายของการฝึ กอบรม มีผูใ้ ห้คานิยามความหมายของการฝึ กอบรมไวอ้ ย่างมากมาย ข้ึนอยู่กบั ว่ามองการฝึ กอบรมจาก แนวคิดใด(Approach) เช่น เม่ือมองการฝึ กอบรมในฐานะที่เป็ นแนวทางในการพฒั นาขา้ ราชการตาม นโยบายของรัฐ \"การฝึ กอบรม หมายถึง กระบวนการต่างๆ ท่ีใชเ้ พื่อช่วยใหข้ า้ ราชการมีความรู้ ทกั ษะ และ ทศั นคติท่ีจาเป็ นในการปฏิบตั ิงาน ในหน้าท่ี และเพ่ือให้เกิด ความร่วมมือกนั ระหว่างขา้ ราชการในการ ปฏิบตั ิงานร่วมกนั ในองคก์ ร\" (สานกั งาน ก.พ. , 2556) การฝึ กอบรมหมายถึง กระบวนการเพิ่มความรู้ความชานาญ และความสามารถของบุคคลหรือที่ เรียกอีกอยา่ งหน่ึงวา่ เป็ นการพฒั นาบุคคล” หรืออาจกล่าวไดว้ า่ การฝึ กอบรม ก็คือ “ กระบวนการที่จะ ส่งเสริมสมรรถภาพบุคคล ( พนกั งาน ขา้ ราชการ) ให้สามารถปฏิบตั ิหน้าท่ีไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพอนั จะ ส่งผลโดยตรงไปยงั ผลงานของสถาบนั สังคม และประชาชน ( วจิ ิตร อาวะกุล , 2550 ) อานวย เดชชยั ศรี (2542 ) กล่าวไวว้ า่ การฝึ กอบรมเป็ นวิธีการหน่ึงท่ีจะช่วยให้ผเู้ ขา้ รับการฝึ กอบรม ไดม้ ีความรู้ความเขา้ ใจ ความสามารถและเกิดทกั ษะจากประสบการณ์ตลอดจนเกิดเจตคติท่ีดีและถูกตอ้ งต่อ กิจกรรมตา่ งๆ เป็นการเพ่มิ ประสิทธิภาพของงานที่ส่งผลต่อความเจริญขององคก์ รดว้ ย ให้ตรงตามเป้ าหมาย ของโครงสร้างที่ปรากฏในระบบงานเหล่าน้นั เกรียงศกั ด์ิ เขียวยงิ่ (2543 ) กล่าวถึงความหมาย การฝึกอบรมวา่ เป็ นแนวทางและความพยายามที่จะ ทาให้ผู้เข้ารับการฝึ กอบรมได้รับความรู้แนวใหม่ ได้ความชานาญในการปฏิบัติงานมากข้ึน เพ่ิม 287

[การฝึ กอบรมและการพฒั นา] ประสิทธิภาพในการทางานและแกป้ ัญหา ตลอดจนเกิดทศั นคติท่ีดีท่ีตอ้ งการที่จะปรับปรุงงาน เปลี่ยนแปลง งานใหด้ ีข้ึนตามแนวทางที่องคก์ รไดก้ าหนดไว้ กิตติ พชั รวิชญ์ (2544) ไดส้ รุปไวอ้ ีกว่า การฝึ กอบรมหมายถึง กระบวนการจดั กิจกรรมที่ตรงกบั ความเป็ นจริงของปัญหาที่เกิดข้ึนในองคก์ ร จดั ข้ึนเพื่อที่จะช่วยพฒั นาความรู้ เสริมสร้างความเขา้ ใจ เพ่ิม ทกั ษะและเปลี่ยนเจตคติของบุคลากรในองคก์ ร รวมถึงการนาประสบการณ์ท้งั หมดท่ีไดร้ ับจากการฝึ กอบรม ไปใชแ้ กป้ ัญหาของงานที่ทาอยใู่ หบ้ รรลุความสาเร็จตามความตอ้ งการขององคก์ ร ชัยยงค์ พรหมวงศ์ (2547) กล่าวไวว้ ่า การฝึ กอบรม หมายถึง กระบวนการพฒั นาความรู้และ ประสบการณ์ ทศั นคติ ค่านิยม คุณธรรม และทกั ษะความชานาญเฉพาะดา้ น โดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อท่ีจะให้ บุคลากรท่ีเขา้ รับการฝึ กอบรม สามารถดาเนินภารกิจท่ีรับผดิ ชอบไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพเท่าทนั เทคโนโลยี และวทิ ยาการท่ีเปลี่ยนแปลงไปในยคุ โลกาภิวฒั น์ ชาญ สวสั ด์ิสาลี (2550 ) ไดก้ ล่าวถึงการฝึ กอบรมไวว้ า่ หมายถึง กระบวนการท่ีเป็ นระบบ ที่จะช่วย เพ่มิ พนู ความรู้ ความสามารถและทกั ษะในการปฏิบตั ิงาน รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทศั นคติ และพฤติกรรมใน การปฏิบตั ิงานของบุคคล ( ผูป้ ฏิบตั ิงาน) ให้ดีข้ึนท้งั น้ีเพื่อให้บุคคลน้ันสามารถปฏิบตั ิงานท่ีอยู่ในความ รับผดิ ชอบไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยง่ิ ข้ึน อนั จะเป็นประโยชนต์ ่อ “งาน” ท่ีรับผิดชอบใน ปัจจุบนั และ/หรืองานที่กาลงั จะไดร้ ับมอบหมายใหท้ าในอนาคตโดยตรง Hanson (2011) การฝึ กอบรม หมายถึงกระบวนการที่จะใชเ้ สริมความรู้ (Knowledge )ทกั ษะในการ ทางาน (Skill )และความสามารถ (Capacity) ของบุคคลในสังคมใดสังคมหน่ึง Grote &Stine (2010) กล่าววา่ การฝึ กอบรมว่า หมายถึง กระบวนการใหค้ วามรู้ และฝึ กทกั ษะแก่ บุคคลภายใตเ้ งื่อนไขบางประการ แต่ยงั ไม่เป็นระบบเหมือนกบั การศึกษาในสถาบนั ทวั่ ไป Goodstein &Pfeiffer (2013)ได้อธิบายว่าการฝึ กอบรม เป็ นทกั ษะในการเรียนรู้ เป็ นระเบียบ กฎเกณฑ์ แนวคิด หรือทศั นคติอย่างมีแบบแผน เพ่ือผลของการปฏิบตั ิงานในสภาพแวดล้อมท่ีต่างกัน บุคลากรท่ีถูกจา้ งเขา้ มาน้นั ตอ้ งมีความสามารถข้นั พ้ืนฐานท่ีจะพฒั นาเพื่อให้ประสบความสาเร็จ และการ ฝึกอบรมน้นั จะเป็นการเปิ ดโอกาสใหค้ นที่ตอ้ งการความ ทา้ ทายเพอื่ หนา้ ที่ใหม่ มหาวทิ ยาลยั มหิดล (2552) ไดอ้ ธิบายวา่ การฝึกอบรมเป็นวธิ ีการพฒั นาบุคลากรที่ตอ้ งมีการวางแผน มีการจดั ลาดบั กิจกรรม และมีกระบวนการดาเนินการอยา่ งเป็ นระบบ เพื่อให้บุคลากรมีการเปล่ียนแปลง พฤติกรรมตามวตั ถุประสงคท์ ี่กาหนด โดยมีความรู้ความเขา้ ใจ มีความชานาญการเก่ียวกบั งานในหนา้ ท่ี หรือ ในเรื่องหน่ึงเร่ืองใดโดยเฉพาะ ภายในระยะเวลาที่กาหนดและก่อใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลงทศั นคติในทางท่ีจะ ส่งเสริมใหก้ ารปฏิบตั ิงานมี ประสิทธิภาพมากข้ึน ท้งั ในปัจจุบนั และอนาคต มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์ (2552 ) ไดอ้ ธิบายวา่ นิยามของการฝึ กอบรมมีมากมาย ข้ึนอยกู่ บั วา่ มอง การฝึกอบรมจากแนวคิด (Approach) โดยมีนิยามดงั น้ี การฝึ กอบรม หมายถึง \"การถ่ายทอดความรู้เพ่ือเพิ่มพูนทกั ษะ ความชานาญ ความสามารถ และ ทศั นคติในทางท่ีถูกที่ควร เพ่ือช่วยให้การปฏิบตั ิงานและภาระหน้าท่ีต่างๆ ในปัจจุบนั และอนาคตเป็ นไป 288

[การฝึ กอบรมและการพฒั นา] อยา่ งมีประสิทธิภาพมากข้ึน และ ไม่วา่ การฝึ กอบรม จะมีข้ึนที่ใดก็ตามวตั ถุประสงค์ก็คือ เป็ นการเพิ่มขีด ความสามารถในการปฏิบตั ิงาน หรือเพิ่มขีดความสามารถในการจดั รูปขององคก์ ร\" การฝึ กอบรม (training) คือ กระบวนการจดั การเรียนรู้อยา่ งเป็ นระบบเพื่อสร้างหรือเพิ่มพูนความรู้ (knowledge) ทกั ษะ(skill) ความสามารถ(ability) และทศั นคติ (attitude) ของบุคลากร อนั จะช่วยปรับปรุงให้ การปฏิบตั ิงานมีประสิทธิภาพสูงข้ึน (Goldstein, 1993) ดงั น้นั การฝึ กอบรมจึงเป็ นโครงการท่ีถูกจดั ข้ึนมา เพื่อช่วยใหพ้ นกั งานมีคุณสมบตั ิในการทางานสูงข้ึน เช่น เป็ นหวั หนา้ งานท่ีสามารถบริหารงานและบริหาร ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดด้ ีข้ึน หรือเป็นช่างเทคนิคที่มีความสามารถในการซ่อมแซมเครื่องจกั รไดด้ ีข้ึน เป็นตน้  ความแตกต่างระหว่างการฝึ กอบรม การพฒั นา และการศึกษา Nadler และ Wiggs (1989) ไดอ้ ธิบายวา่ การพฒั นาทรัพยากรมนุษยเ์ ป็ นกระบวนการวางแผนอยา่ ง เป็ นระบบเพื่อพฒั นาศกั ยภาพในการปฏิบตั ิงานของพนกั งานและปรับปรุงประสิทธิภาพในการปฏิบตั ิงาน ขององคก์ รใหส้ ูงข้ึน โดยวธิ ีการฝึกอบรม การใหก้ ารศึกษา และการพฒั นา ขอบเขตของการพฒั นาทรัพยากร มนุษยจ์ ึงครอบคลุม 3 เรื่องดว้ ยกนั ดงั น้ี 1. การฝึ กอบรม (Training) เป็ นกระบวนการที่จดั ข้ึนเพ่ือการเรียนรู้สาหรับงานปัจจุบนั มุ่งหวงั ให้ ผู้เข้ารั บ การอบ รมสามา รถนาค วามรู้ ไป ใช้ในก ารปฏิ บัติ งานได้ทันที หรื อ มี พฤติ ก รรมการทางาน ที่ เปลี่ยนแปลงไปตามความตอ้ งการขององคก์ ร การฝึกอบรมมีความเสี่ยงอยบู่ า้ ง ท่ีผเู้ ขา้ รับการฝึ กอบรมไม่อาจ ทางานไดต้ ามความมุ่งหวงั ขององค์กร อาจเป็ นเพราะการจดั หลกั สูตรยงั ไม่เหมาะสมกบั ความเปล่ียนแปลง ต่างๆ ที่เกิดข้ึน ข้นั ตอนการทางาน เทคโนโลยี เคร่ืองมือเคร่ืองใช้ หรือสภาพการแข่งขนั ผนั แปรไปจากที่ได้ คาดคะเนไว้ 2. การศึกษา (Education) เป็ นกระบวนการท่ีจดั ข้ึน เพ่ือเตรียมบุคคลใหม้ ีความพร้อมท่ีจะทางาน ตามความตอ้ งการขององคก์ รในอนาคต การศึกษายงั คงตอ้ งเก่ียวกบั การทางานอยู่ แต่จะแตกต่างไปจากการ ฝึ กอบรม เน่ืองจากเป็ นการเตรียมเรื่องงานในอนาคตที่แตกต่างไปจากงานปัจจุบนั การศึกษาจึงเป็ นการ เตรียมบุคลากรเพอื่ การเล่ือนข้นั ตาแหน่ง (Promotion) หรือใหท้ างานในหนา้ ท่ีใหม่ 3. การพฒั นา (Development) เป็ นกระบวนการท่ีจดั ข้ึนเพ่ือให้เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์แก่ บุคลากรขององคก์ ร เป็ นการช่วยเตรียมความพร้อมของบุคลากรสาหรับการเรียนรู้สิ่งต่างๆ ท่ีอาจเกิดข้ึนใน อนาคตและจุดหมายที่เก่ียวขอ้ งกบั บุคลากรขององคก์ ร ช่วยให้บุคลากรขององคก์ รไดเ้ พิ่มพนู ความรู้ แสดง ขีดความสามารถของตน ไดแ้ สดงความคิดเห็นรวมท้งั เป็ นการเปิ ดโอกาสใหบ้ ุคลากรไดแ้ สดงความสามารถ ศกั ยภาพที่ซ่อนเร้นอยภู่ ายในออกมา 289

[การฝึ กอบรมและการพฒั นา] ผเู้ ขียนมีความเห็นสอดคลอ้ งกบั Nadler และ Wiggs และ ดนยั เทียนพุฒิ วา่ ขอบเขตของการพฒั นา ทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์กรจะครอบคลุมดว้ ยองค์ประกอบ 3 ดา้ น คือ การฝึ กอบรม การศึกษา และการ พฒั นา ซ่ึงขอบเขตของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยแ์ ละจุดเนน้ มีรายละเอียดดงั แผนภาพท่ี 10.1 การศึกษา H การฝึ กอบรม เน้นทต่ี วั บุคคล HRD เน้นทง่ี าน RD การพฒั นา เน้นทอ่ี งค์กร แผนภาพที่ 10.1 ขอบเขตของการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองคก์ ร ท่ีมา: (สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ, 2559) การฝึ กอบรมบุคลากรน้ัน มีความสัมพันธ์อย่างแนบแน่นกับการพัฒนาบุคลากร (personnel development) กล่าวคือ การพฒั นาบุคลากร คือ การจดั ประสบการณ์การเรียนรู้ให้แก่บุคคล เพ่ือปรับปรุงการ ทางานใหด้ ีข้ึน และ/หรือเพ่ือให้บุคคลมีความงอกงามเติบโตทางจิตใจ (Nadler & Nadler, 1989) การพฒั นา บุคลากรจึงเป็ นสิ่งที่มีเป้ าหมายในระยะยาว และมุ่งหวงั ผลในดา้ นการช่วยให้บุคคลมีความงอกงามเติบโต มากกวา่ การมุง่ เนน้ เป้ าหมายระยะส้ัน และการแกไ้ ขขอ้ บกพร่องในการปฏิบตั ิงานของบุคลากร ซ่ึงเป็ นสิ่งที่ การฝึ กอบรมให้ความสาคญั หรือกล่าวอีกนยั หน่ึงวา่ การพฒั นาบุคลากร เป็ นกระบวนการที่ประกอบดว้ ย รูปแบบและวิธีการหลายชนิด ตวั อยา่ งเช่น การฝึ กอบรม การหมุนเวียนงาน การดูงาน การสอนงาน การให้ การศึกษา ท้งั ในแง่การส่งบุคลากรไปเรียนในสถานศึกษา หรือการเรียนด้วยตนเอง การปรับปรุงคุณภาพ ชีวิตการทางาน และการส่งเสริมสุขภาพและการกีฬา เป็ นตน้ (สุปราณี ศรีฉัตราภิมุข, 2533) ดงั น้นั การ ฝึกอบรมจึงมีความหมายท่ีแคบวา่ การพฒั นาบุคลากร และอาจถึงไดว้ า่ การฝึ กอบรมเป็ นวิธีการหน่ึงของการ พฒั นาบุคลากร อยา่ งไรก็ตาม การฝึกอบรมจดั ไดว้ า่ เป็นกิจกรรมหลกั ที่มีการกระทาเป็ นประจาในการพฒั นา บุคลากรขององคก์ ร ผเู้ ขียนมีความเห็นต่อความแตกต่างสองกิจกรรมดงั กล่าวคือ 290

[การฝึ กอบรมและการพฒั นา] 1. ความแตกต่างระหว่างการฝึ กอบรมกบั การพฒั นา การฝึกอบรมจะสอนใหพ้ นกั งานรู้วา่ ทาอะไรและทาอยา่ งไร ส่วนการพฒั นาทรัพยากรมนุษยน์ ้นั ตอ้ งการสร้างใหพ้ นกั งานตอบคาถามวา่ ทาไมตอ้ งทา และใหส้ ามารถช้ีเป้ าหมายและวตั ถุประสงคข์ องงานที่ จะนาไปสู่อนาคตผปู้ ฏิบตั ิงานไดช้ ดั เจน ดงั น้นั ความแตกต่างระหวา่ งการพฒั นาทรัพยากรกรมนุษย์ และการ ฝึกอบรมจะปรากฏดงั ตารางท่ี 10.1 ตาราง ที่ 10.1 ความแตกต่างระหวา่ งการฝึกอบรมกบั การพฒั นา ประเดน็ การฝึ กอบรม การพฒั นาทรัพยากรกรมนุษย์ (Training) 1.จุดประสงค์ เรียนรู้พฤติกรรมเฉพาะอยา่ ง สร้างความรู้ (HR Development ) และทกั ษะที่จาเป็นต่อการปฏิบตั ิงานอาชีพ สร้างความเขา้ ใจในขอ้ มูลแนวคิดและ 2.ระยะเวลาท่ีใช้ บริบทการบริหารงาน พฒั นาการตดั สินใจ 3.การประเมิน ระยะส้ัน เพ่มิ ความสามารถในการมอบหมายงาน ประสิทธิภาพ ประเมินผลการปฏิบตั ิงาน การวเิ คราะห์ ตน้ ทุนและผลประโยชน์ แบบทดสอบ ระยะยาว หรือ ผา่ นไดใ้ บประกาศนียบตั ร เป็นผทู้ ่ีมีคุณสมบตั ิเหมาะสมเม่ือองคก์ ร ตอ้ งการ การเล่ือนช้นั ตาแหน่ง และมีขีด ความสามารถในการแข่งขนั ท่ีมา: (สุขมุ วทิ ย์ ไสยโสภณ, 2559) 2. ความแตกต่างระหว่างการฝึ กอบรมกบั การศึกษา สาหรับความแตกต่างระหวา่ งการฝึ กอบรมกบั การศึกษาน้นั มีความแตกต่างกนั บางประการในดา้ น จุดมุง่ หมาย วธิ ีการ และระยะเวลา กล่าวคือ 2.1จุดมุ่งหมาย การศึกษามุ่งพฒั นาบุคคลให้มีความรู้พ้ืนฐาน เพื่อให้สามารถดาเนินชีวิต และมีความกา้ วหนา้ ในการทางาน แต่การฝึ กอบรมมีจุดมุ่งหมายสาคญั เพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพการทางานของ พนกั งานในองคก์ ร 2.2 วิธีการ การศึกษาโดยส่วนใหญ่จดั กนั อย่างเป็ นทางการโดยสถาบนั การศึกษาต่าง ๆ เพื่อใหค้ วามรู้ความเขา้ ใจทวั่ ๆ ไป และนกั ศึกษามกั จะเป็ นผูเ้ สียค่าใชจ้ ่าย ส่วนการฝึ กอบรมมกั จดั ข้ึนโดย 291