ວິຊາການຄວບຄຸມຄຸນນະພາບ

408 การควบคมุ คุณภาพ 2. ประสิทธิภาพ (Performance) คือ กรอบแนวคิดของการวัดประสิทธิภาพ (Balanced Scorecard) สาหรับองค์กร การบรรลุผลในการประเมินตนเอง (Self-assessment) การตรวจสอบ (Audits) และการเปรียบเทยี บ (Benchmarking) 3. กระบวนการ (Process) คือ ความเข้าใจ การบริหารจัดการ การออกแบบ ระบบการจัดการ คณุ ภาพ ตลอดจนการปรับปรุงคุณภาพอย่างตอ่ เน่อื ง 4. พนกั งาน (People) คอื การจัดการทรพั ยากรมนุษย์ การเปล่ยี นแปลงวัฒนธรรม การทางานเป็น ทมี การติดตอ่ สอื่ สาร นวตั กรรม และการเรยี นรู้ Planning Culture Communication Performance People Process Commitment รปู ที่ 7.2 โมเดลการจัดการคุณภาพโดยรวม 7.1.4 กลยุทธท์ ใี่ ช้ในการจัดการคุณภาพโดยรวม กลยทุ ธ์ 10 ประการทผี่ ้บู ริหารสูงสุดขององค์กร (Chief Executive Officer: CEO) ควรจะนามาใช้ ในการจัดการคณุ ภาพโดยรวม ไดแ้ ก่ 1. การบริหารงานเชิงรุก ผู้นาควรจะรู้ล่วงหน้าว่าจะมีปัญหาอะไรเกิดขึ้นในอนาคต และจะป้องกัน ปญั หาท่จี ะเกิดขึน้ ล่วงหน้าได้อย่างไร ซึ่งจะดีกว่าการแก้ไขปัญหาทีหลัง หากผู้บริหารงานมีความกระตือรือร้น ก็จะรู้วิธีการจดั การปัญหาท่ีจะเกดิ ขึ้นลว่ งหน้า สามารถตดั ปัญหาออกไปได้ สง่ ผลให้ปัญหานั้นไมเ่ กิดขึ้นอีก 2. การบริหารความเส่ียงและการบริหารความเปล่ียนแปลง ผู้นาควรท่ีจะสนับสนุนให้องค์กรมีการ บริหารความเปล่ียนแปลงด้านนวัตกรรม CEO ควรจูงใจเพ่ือนร่วมงานของเขาให้ริเริ่มการเปล่ียนแปลงที่ ก่อให้เกิดผลดีกับบริษัท ซึ่งความรับผิดชอบขั้นพื้นฐานสาหรับการบริหารความเส่ียงและการเปล่ียนแปลงน้ัน อยู่ภายใต้การนาของ CEO ซ่ึง CEO เองควรจะสร้างความม่ันใจแก่เพ่ือนร่วมงานและสนับสนุนให้เกิด ความสาเร็จในนวัตกรรมการเปล่ียนแปลงอย่างสมบูรณ์ และควรที่จะมีการมอบรางวัลให้ด้วย ส่งผลให้การ บริหารความเปล่ยี นแปลงสมั ฤทธิ์ผลมากยง่ิ ข้นึ

บทท่ี 7 เทคนิคการพัฒนาคณุ ภาพ 409 3. ทาในสิ่งที่ถูกต้องตั้งแต่เริ่มแรก หมายถึง การดาเนินกิจกรรมทุกๆ สิ่งในองค์กรไม่ได้หมายถึง เพียงแค่การผลิตสินค้าหรือบริการเท่าน้ัน แต่หมายถึง ส่ิงท่ีพนักงานในองค์กรปฏิบัติอยู่ทุกๆวัน ซ่ึงพนักงาน ควรจะทาสิ่งที่ถูกต้องตั้งแต่คร้ังแรก และทาทุกๆ ครั้งตลอดเวลา ดังนั้นการบริหารจึงไม่สามารถกาหนดส่ิงท่ี ถูกต้องได้ในครั้งเดียว และลืมความคาดหวังว่าส่ิงที่ทาน้ันจะต้องสมบูรณ์เสมอ ซ่ึงผู้บริหารควรที่จะมองไปที่ ความสอดคล้องกันในเร่ืองการปรับปรุงการผลิต เพ่ือค้นหาปัญหาและแก้ไข โดยการกระทาในสิ่งที่ถูกต้องน้ัน ประกอบด้วย 3.1 การทาในส่ิงท่ีถูกต้องและทาตลอดเวลา จะช่วยป้องกันข้อผิดพลาดของเสียจาก กระบวนการผลิต และความยงุ่ ยากในการทางาน 3.2 ตั้งเป้าหมายที่ถูกต้อง การกาหนดเป้าหมายของพนักงาน ทีมงาน รวมถึงแผนกต่างๆ ภายในองค์กรควรจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ซึ่งพนักงานทุกคนควรจะทราบเป้าหมายของ องคก์ ร เป้าหมายของทีมงาน และเปา้ หมายของลูกค้าภายในดว้ ย 3.3 เลือกใช้พนกั งานให้ถกู หนา้ ที่ 3.4 สร้างกระบวนการท่ีถูกต้อง บริษัทควรจะลงทุนท้ังในเร่ืองของเวลา เงิน และทีมงานที่ถูก กาหนดเพ่อื สร้างกระบวนการที่ถกู ต้อง 3.5 เลอื กวตั ถุดิบทม่ี ีคุณภาพ เพ่ือท่จี ะไม่ตอ้ งมาแก้ไข (Rework) ในภายหลงั 3.6 เลือกเคร่ืองจักรท่ีถูกต้อง ควรมีการจัดซื้อจัดหาอุปกรณ์ ส่วนประกอบ และอะไหล่ไว้ ล่วงหนา้ เพื่อการใชง้ านทม่ี ปี ระสทิ ธิภาพ 4. การป้องกันอย่างต่อเนื่อง มี 2 แนวทางในการจัดการกับปัญหา คือการรักษา และการป้องกัน ซึง่ ท้ังหมดเปน็ การอา้ งเหตผุ ลว่าทาไมปัญหาจึงไมไ่ ด้รับการป้องกันตัง้ แต่เน่นิ ๆ อยา่ งไรก็ตามผู้จัดการท่ีต้องการ นา TQM มาใช้ จะต้องควบคุมสถานการณ์ต่างๆ เช่น การทางานของพนักงานทั้งหมดต้องทาตามมาตรฐาน และผู้จัดการต้องสามารถรู้ล่วงหนา้ ได้วา่ หากมีปัญหาเกดิ ขน้ึ ในกระบวนการผลิตก็สามารถป้องกันได้ ก่อนการ ควบคมุ นัน้ จะตอ้ งพิจารณาการเกิดคุณภาพ และสามารถพฒั นาใหด้ ีไดโ้ ดยทุกๆ คนทีม่ สี ว่ นร่วม 5. เอาใจใส่ตั้งแต่เร่ืองเล็กๆและขยายขึ้นเรื่อยๆ TQM เป็นกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซ่ึง การเอาใจใส่ตั้งแต่เรื่องเล็กๆ น้ันถือเป็นขั้นแรกของการปรับปรุง ดังน้ันการบริหารควรจะต้องปรับปรุงอย่าง ต่อเน่ืองในทุกๆ กระบวนการ ยกตัวอย่างเช่น วัตถุดิบที่ได้รับ หากมีฉลากซ่ึงได้ระบุรายละเอียด วันท่ีรับของ จานวน และรายละเอยี ด ก็จะช่วยประหยดั เวลาในการตรวจสอบมากขนึ้ 6. มนั่ ใจในสภาวะการเงนิ ขององค์กร ในขณะที่บริษัทได้เริ่มดาเนินการกิจกรรม TQM อยู่น้ัน CEO ควรที่จะคานึงถึงสภาวะการเงินขององค์กรด้วย การดาเนินกิจกรรม TQM ควรจะทาให้สภาวะการเงินของ บริษัทมีสภาพคล่องและมีผลกาไรระยะยาว หากองค์กรได้ทาการปรับปรุงอย่างต่อเน่ืองโดยใช้ TQM แล้ว จะเป็นการปรับปรุงการทางานของพนักงานระดับล่างโดยอัตโนมัติ เป้าหมายของการทา TQM คือ ความ ปรารถนาให้พนักงานมีความพึงพอใจในการทางาน มีการบริการสังคม มีการจ้างงานเกิดข้ึน จุดประสงค์ขั้น พน้ื ฐานของธุรกจิ กค็ อื มกี าไรเลยี้ งบรษิ ทั ซง่ึ ก็คล้ายๆกบั เปา้ หมายข้นั พน้ื ฐานของลกู จ้างในการที่จะได้เงินเดือน สูงๆ เพอื่ เล้ยี งชพี เชน่ เดียวกนั อยา่ งไรกต็ ามเปา้ หมายขององคก์ รควรจะตงั้ ไวส้ ูงกว่าผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment: ROI) ซึ่งสภาวะการเงินขององค์กรจะเป็นตัววัดท่ีสาคัญในการวัดความสาเร็จของ ทุกๆองคก์ รในการดาเนนิ กจิ กรรม TQM

410 การควบคมุ คุณภาพ อย่างไรก็ตามบริษัทที่ดาเนินธุรกิจด้านบริการได้มีการทดสอบและประเมินผลจากการนา TQM มาใช้ พบว่ามีอัตราการเจริญเติบโตในทุกๆ ปี ถึง 40% ซ่ึงถือเป็นความสาเร็จของธุรกิจ ดังนั้นพอสรุปได้ว่า องค์กรน่าจะเจรญิ เตบิ โตขน้ึ ไปจากการนา TQM มาปฏบิ ตั ิ 7. บริหารโดยการตรวจเยยี่ ม (Walk around management) ถือเป็นเคร่อื งมอื ที่มปี ระสิทธิภาพใน การบริหารและความเป็นผู้นาสาหรับการเติบโตขององค์กร การบริหารงานแบบน้ีมีลักษณะคือ เป็นการไป เยี่ยมชมโรงงานอย่างไม่เป็นทางการของผู้บริหาร ซ่ึงตัว CEO เองจะเข้าไปหน้างานในสายการผลิตเพ่ือพูดคุย กับพนกั งานเกี่ยวกบั เรอื่ งงานของพนกั งาน และคอยสอบถามพนกั งานแต่ละคนว่ามีปัญหาใดบ้างในการทางาน และต้องการความช่วยเหลอื ใดหรือไม่ โดย CEO ต้องทาให้พนกั งานรู้สึกผ่อนคลายในการพูดคุยถึงปัญหาอย่าง อิสระและเปดิ เผย ซ่งึ ประโยชน์ของการบริหารโดยการตรวจเย่ียม จะช่วยให้องค์กรรักษาคนที่มีความสามารถ ฉลาดให้อยู่กับองค์กรนานๆ รวมไปถึงลูกค้าและผู้จัดจาหน่าย (Supplier) ด้วยโดยกระบวนการนี้จะช่วยให้ CEO สามารถรักษาความสมั พันธก์ ับพนักงาน ลกู คา้ และผจู้ ัดจาหนา่ ย (Supplier) ได้ โดย CEO เองต้องแสดงให้เห็นวา่ พนักงานมีความสาคญั อย่างไรกบั องค์กร ซึ่งส่งผลให้ธุรกิจนั้นมี เสนห่ ์น่าดึงดูดใหเ้ ข้าไปทางาน รวมไปถึงมกี ารปรบั ปรงุ คุณภาพของผู้จัดจาหน่าย พนักงาน และให้ความสาคัญ กบั ลูกค้าด้วย 8. มีตัวช้ีวัดความสาเร็จ ซึ่งตัววัดความสาเร็จข้ันพื้นฐาน คือ การเสาะหา การวิเคราะห์ข้อมูล เสยี งตอบรบั จากลูกคา้ ท้ังภายในและภายนอกองค์กร โดยองค์กรควรจะต้องนา TQM มาปฏิบัติเพื่อเพิ่มความ พงึ พอใจและความคาดหวังจากลูกค้า ผู้บริหารควรจะช่วยให้พนักงานได้รู้ว่าพวกเขาควรปฏิบัติงานอย่างไรให้ ผลงานออกมาดี ซึ่งพนกั งานควรจะวัดผลงานของตัวเองและรายงานผลให้ผู้บริหารทราบ ส่วนการวัดผลงานนี้ ควรจะใชว้ ัดงานทเี่ ปน็ งานประจา 9. ไม่หยุดนิ่งและยังคงปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง องค์กรควรจะมีการเปล่ียนแปลงทุกๆ 2 ปี โดยปราศจากการจ้างคนเพ่ิมและการซื้อเครื่องจักรเพ่ิม หลายๆ องค์กรประสบความสาเร็จในอัตราที่สูงขึ้นซึ่งมี ด้วยกัน 2 ปัจจัยคือ 1) การลดต้นทุน โดยการทาสิ่งที่ถูกต้องตั้งแต่คร้ังแรก 2) มีผลผลิตท่ีเพิ่มข้ึน ซ่ึงเป็นผลจาก การท่ีพนักงานได้รับการฝึกอบรม อย่างไรก็ตามคุณภาพในการผลิตโดยการมีของเสียเข้าใกล้ศูนย์น้ันสามารถทาได้ ด้วยความมีประสิทธิภาพของพนักงานท่ีจะช่วยปรับปรุงให้องค์กรมีการเจริญเติบโตยิ่งขึ้น เน่ืองจากมีการ บริหารงานโดยใช้ TQM ทาให้มีความม่ันใจในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเน่ืองเพ่ิมมากขึ้น ซึ่งมีตัวอย่างการ ประสบความสาเร็จในหลายๆ องค์กรมาแล้ว รวมไปถึงการให้อานาจพนักงานในการตัดสินใจ ทาให้พนักงานมีความ กระตอื รือรน้ และมีแรงจูงใจในการปรบั ปรุงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย 10. กาหนดส่วนสาคัญหลกั ขององคก์ ร โดยกาหนดส่วนท่ีสาคัญที่สุด ชิ้นงานท่ีสาคัญที่สุด ระบุส่วน สาคญั อืน่ ๆ ชิ้นงานอ่นื ๆ ตลอดจนพัฒนาผูจ้ ัดจาหน่ายสาหรับสว่ นสาคญั อ่นื ๆ

บทท่ี 7 เทคนิคการพฒั นาคุณภาพ 411 7.1.5 เคร่ืองมือและเทคนิคของการจัดการคุณภาพโดยรวม การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) น้ัน องค์กรควรจะใช้ส่วนผสมของเคร่ืองมือและเทคนิคท่ี แตกต่างกันข้ึนอยู่กับธุรกิจ คุณภาพของพนักงาน วัฒนธรรม และรายละเอียดของลูกค้ามาใช้ โดยเครื่องมือ และเทคนิคใน TQM ดังแสดงในตารางที่ 7.1 ตารางท่ี 7.1 เคร่ืองมือและเทคนคิ ของการจดั การคณุ ภาพโดยรวม พ้นื ท่ขี อง TQM เคร่อื งมอื และเทคนิค 1. วิธกี าร (Methodologies) การควบคุมคุณภาพทางสถิติ (SPC) การออกแบบการทดลอง (DOE) บ้านแห่งคณุ ภาพ (QFD) การบารงุ รกั ษาทวผี ลทท่ี ุกคนมสี ่วนร่วม (TPM) 2. ระบบ (System) 3. การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ ISO 9000 (Human Resources) การบริหารงานเชงิ รกุ และวงจรเด็มม่ิง และการรว่ มมอื กนั ของพนกั งาน 4. การจูงใจ (Motivation) รางวัลในด้านการปรับปรุงคุณภาพ เช่น รางวัล Malcolm Baldrige รางวัล Deming Award รางวัล European Quality Award ทีม่ า: Ramasamy (อา้ งอิงใน ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556: 24) ผบู้ รหิ ารระดับสูงควรเลือกอุปกรณ์และเทคนิคท่ีใช้ เพื่อแนะนาพนักงานในการกาหนดรูปแบบการ ดาเนินการการจัดการคุณภาพโดยรวม อีกประการหนึ่งการฝึกอบรมจากผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพท่านใดท่าน หน่ึงอาจจะไม่เพียงพอในการนา TQM ไปปฏิบัติในองค์กร โดยการสนับสนุนของผู้เช่ียวชาญด้านคุณภาพ สามารถแบง่ เปน็ หัวข้อกวา้ งๆ ดงั ตารางที่ 7.2 ตารางที่ 7.2 การสนับสนนุ ของผู้เชย่ี วชาญคณุ ภาพสาหรับ TQM เนื้อหาของ TQM ผู้เชีย่ วชาญดา้ นคุณภาพ 1. สถติ ิ (Statistical) Gauss, Pareto, Shewhart, Fisher 2. การจัดการ (Management) 3. การปฏบิ ัตกิ าร (Execution) Juran, Crossby, Feigenbaum Deming, Taguchi ทมี่ า: Ramasamy (อา้ งอิงใน ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556: 25)

412 การควบคมุ คุณภาพ 7.1.6 การนา PDSA ไปใช้ในการจัดการคุณภาพโดยรวม Walter A. Shewhart ได้พัฒนาวงจรคุณภาพ Plan-Do-Check-Act (PDCA) ในการปรับปรุง กระบวนการเด็มมิ่งได้นาไปพัฒนาเป็นวงจร PDSA ซ่ึงมีด้วยกัน 4 ระยะคือ Plan, Do, Study และ Act ดังแสดงในรปู ท่ี 7.3 4. 1. Act plan 3. 2. Study Do รูปที่ 7.3 วงจร PDSA วงจร PDSA เหมาะสาหรับโครงการปรับปรุงกระบวนการ โดยโครงสร้างของ PDSA ประกอบด้วย ส่วนตา่ งๆ ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. การวางแผน (Planning) คือ การเตรียมในช่วงระยะการนาเสนอการนา TQM ไปใช้ ซึ่งมีการ กาหนดเป็นลายลักษณ์อักษรหลังจากได้วิเคราะห์รายละเอียดแล้ว ประกอบด้วย การกาหนดวัตถุประสงค์ การกาหนดแผนเพื่อความสะดวกในการบรรลุเป้าหมาย 2. การปฏิบัติ (Do) คือ แผนสาหรับการนาไปใช้และวัดประสิทธิภาพ เป็นระยะที่เก่ียวข้องกับการ นาแผนไปปฏิบัติเปน็ พ้นื ฐานนาร่องก่อน 3. การศึกษา (Study) คือ การเปรียบเทียบผลลัพธ์กับวัตถุประสงค์ การกาหนดช่องว่างการ วิเคราะห์สาเหตุของช่องว่างและการคาดหวังผลลัพธ์ หรือผลจากการนาไปปฏิบัติเป็นพ้ืนฐานนาร่องได้ถูกวัด และวิเคราะหเ์ พ่อื ให้เห็นถงึ การปรับปรงุ 4. การแก้ไข (Act) คือ มาตรฐานในขั้นตอนการปฏิบัติงานที่จะทาให้บรรลุเป้าหมาย หรือปรับปรุง แผนและทบทวนวงจรอีกครั้งหน่ึง วงจร PDSA จะกระทาซ้าเพ่ือปรับปรุงในวงจรอย่างต่อเนื่อง และนาไปสู่ การปฏิบัติใหเ้ ปน็ มาตรฐานต่อไป 7.1.7 การเลือกกระบวนการเพ่อื การปรบั ปรงุ ในขั้นแรกของ TQM น้ันต้องสร้างเอกสารระบบคุณภาพในองค์กร โดยระบบได้กาหนดวัตถุประสงค์ใน การประชุมมาตรฐาน ISO 9000 การเริ่มนาระบบเอกสารไปใช้งานเพ่ือง่ายต่อการจัดทารายงานความก้าวหน้า การปรบั ปรงุ สามารถนาไปใช้ภายหลังจากที่ได้จัดตั้งระบบแล้ว ซง่ึ มวี ัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุเปา้ หมาย ดงั ต่อไปน้ี

บทท่ี 7 เทคนคิ การพัฒนาคณุ ภาพ 413 1. บรรลคุ วามเป็นเลิศทางดา้ นเทคนิค 2. การปรับปรงุ คุณภาพ 3. การเพ่ิมผลิตภาพ 4. การลดตน้ ทนุ คณุ ภาพ 5. การปรับชว่ งเวลาในการให้บรกิ ารของอุปกรณ์ 6. การลดต้นทนุ ค่าแรง 7. การลดเวลาการสง่ มอบ เป้าหมายในการปรับปรุงอาจจะกาหนดได้จากแหล่งทรัพยากรจานวนมาก ซึ่งแหล่งทรัพยากร ดังกล่าวอาจจะมาจากการตรวจสอบคุณภาพภายใน การทบทวนของผู้จัดการ ข้อเสนอแนะของพนักงาน ข้อเสนอแนะของลูกคา้ ข้อเสนอแนะของซัพพลายเออร์ ข้อมูลกระบวนการ ข้อมูลความล้มเหลวของเป้าหมาย และการเกบ็ ข้อมลู ดา้ นอืน่ ๆ จากแหล่งขอ้ มลู ทเ่ี ปน็ ทางการและไมเ่ ปน็ ทางการ แนวคิดของการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจช่วยให้องค์กร จัดลาดับความสาคัญของ กระบวนการในการปรับปรุง ซึ่งมีกระบวนการที่ต้องการปรับปรุงจานวนมาก โดยฝ่าย QC เป็นผู้ตัดสินใจใน การปรับปรุงกระบวนการโดยจัดตั้งทีมการปรับปรุงข้ึนมา ซ่ึงทีมการปรับปรุงที่ต้ังขึ้นมานี้ก็เพื่อปรับปรุง กระบวนการโดยการนาวงจร PDSA ไปใชเ้ พ่ือการปรบั ปรุงแก้ไขโดยเฉพาะ 7.1.8 การเลือกกระบวนการเพอื่ การปรับปรงุ จากรูปที่ 7.4 มีวงจรคุณภาพอยู่ด้วยกัน 2 วงจร วงจรหน่ึงใช้สาหรับการจัดการคุณภาพโดยรวม ทัว่ ทั้งองคก์ ร (TQM) สว่ นอกี วงจรหนึง่ ใชส้ าหรับการปรับปรงุ เพ่อื การแก้ไข Act Study Plan Plan-Do- Do Check-Act รปู ที่ 7.4 PDCA ภายใน PDSA วงจร PDSA วงนอก คือ การจัดการคุณภาพโดยรวมท่ัวทั้งองค์กร ส่วนวงจร PDCA ท่ีอยู่ในขั้น “การปฏบิ ัติ (Do)” จะเป็นการปรับปรุงในแต่ละโครงการ เมื่อมีโครงการท่ีจะทาการปรับปรุงเกิดขึ้น ก็จะต้อง มีการต้ังทีมปรับปรุงคุณภาพข้ึนมาและกาหนดเป้าหมายให้ชัดเจน จากน้ันทีมปรับปรุงก็จะทาการศึกษา กระบวนการในเชิงลึก มีการระดมสมอง ผู้เช่ียวชาญคอยให้คาปรึกษา กาหนดออกมาเป็นกลยุทธ์และ

414 การควบคุมคุณภาพ แผนปฏิบัติการ (Action Plan) โดยฝ่าย QC ควรจะเป็นส่วนหนึ่งในการวิเคราะห์ปัญหาของทีมปรับปรุงด้วย อนึ่งทีมงาน TQM ซึ่งประกอบด้วยฝ่าย QC ผู้ประสานงาน TQM และพนักงานฝ่ายสนับสนุนจะทาการ ปฏบิ ตั กิ ารปรบั ปรุงในแต่ละโครงการ โดยทีมงาน TQM จะทาการประยกุ ต์ใช้วงจร PDSA ดังต่อไปน้ี 1. การวางแผน (Plan) ทีมปรับปรุงได้วางแผนเพ่ือติดตามประเด็นต่างๆ เช่น อะไรคือสถานการณ์ ปัจจุบันและมีระดับประสิทธิภาพเป็นอย่างไร อะไรคือส่ิงที่คาดหวังหรือระดับประสิทธิภาพเป็นอย่างไร และ ทมี จะเสนอหนทางไปสู่การแกป้ ญั หาทม่ี ีประสิทธิภาพได้อย่างไร เป็นต้น 2. การปฏิบัติ (Do) หลังจาก QC ไดป้ ระทับตราอนมุ ัติแล้ว มีการนาแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ทไ่ี ด้รบั การอนุมตั ไิ ปใชใ้ นขนั้ การแก้ไข (Act) เปน็ พน้ื ฐานนารอ่ ง 3. การศึกษา (Study) จะมีการปรับปรุงแก้ไขในข้ันตอนน้ีก็ต่อเม่ือขั้นตอนปฏิบัติ (Do) นั้นมีความ สมบูรณ์ หลังจากนั้นจึงมีข้ันตอนการศึกษาเกิดข้ึน โดยในข้ันตอนนี้สมาชิกในทีมปรับปรุงจะประเมิน ประสิทธิภาพของข้อเสนอแนะในการแก้ไขปัญหา โดยเจ้าของกระบวนการจะตรวจสอบว่ากระบวน การมี ประสิทธิภาพหรอื ไม่ ซึ่งกระบวนการการปรบั ปรุงจะตอ้ งมีการตดิ ตามอย่างต่อเนื่อง ในระหว่างขั้นตอนน่ีควรมี การเก็บบันทกึ ขอ้ มูลด้านประสิทธิภาพด้วยข้อมูลแบบช่วง (Intervals) จากนั้นทีมปรับปรุงจะทาการวิเคราะห์ ข้อมูลระหว่างขัน้ การศกึ ษา หากทีมปรับปรุงพึงพอใจในการปรับปรุงกระบวนการ สมาชิกในทีมก็จะแจ้งไปยัง ฝา่ ย QC ทราบทันที 4. การแก้ไข (Act) หากฝ่าย QC มั่นใจในกระบวนการที่ได้รับการปรับปรุงและประสบความสาเร็จ ตามเป้าหมายก็จะเข้าสู่กระบวนการแก้ไข (Act) ทันที ในขั้นตอนการปฏิบัติงานน้ันได้มีการแก้ไขและ ดาเนนิ การปรับปรุงมาแลว้ ดังน้นั จงึ มีการกาหนดกระบวนการใหม่ๆ เพื่อนาไปใชอ้ ย่างตอ่ เน่อื งบนพ้ืนฐานของ ขั้นการแกไ้ ข (Act) 7.1.9 อปุ สรรคในการประยกุ ตใ์ ช้ TQM ในการประยุกตใ์ ช้ TQM มีอุปสรรคมากมาย (ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556) ดังตอ่ ไปน้ี 1. ขาดความมุ่งมั่นและข้อผกู พันของผบู้ ริหารระดับสงู 2. ขาดการมีสว่ นรว่ มของพนกั งาน 3. ไม่มีความร่วมมือกันระหว่างผู้จัดการระดับต้น (First Line Manager) กับผู้จัดการระดับกลาง (Middle Manager) 4. วิสัยทศั น์ขององค์กรขาดความชดั เจน 5. สูญเสยี การตดิ ตามผลการดาเนินงาน 6. ไมม่ ีส่วนรว่ มของลกู คา้ และซพั พลายเออร์ 7. เชื่อว่าการฝกึ อบรมจะนาไปส่คู วามแตกแยกของพนักงาน 8. การขดั ขวางการเปลีย่ นแปลงในทุกระดบั 9. ความไมม่ ปี ระสทิ ธิภาพของผู้ใหบ้ รกิ ารดา้ นTQM 10. เลือกทปี่ รึกษาผดิ 11. ขาดความคงเสน้ คงวาของการบรหิ ารจดั การ 12. ความเรง่ รีบและของเสียในกระบวนการผลติ 13. การมองไปท่กี าไรในระยะส้ัน

บทที่ 7 เทคนคิ การพัฒนาคุณภาพ 415 14. ไม่มกี ารลงทนุ ในเร่ืองทรพั ยากรอยา่ งเพยี งพอ 15. องคก์ รเฉพาะกิจ 16. ผลติ ภัณฑ์ท่ีมีการเปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเร็ว (Rapid Change) 17. การสญู เสยี ความม่ันใจในช่วงระยะกลางของการดาเนนิ กิจกรร TQM เน่อื งจากเหตผุ ลตา่ งๆ 18. ใชแ้ รงงานมากกว่าใช้ความคดิ ในการทางาน 19. การแขง่ ขนั ทรี่ นุ แรงซ่งึ นาไปสู่การตดั ราคา 20. การจัดการทรพั ยากรแรงงานไมม่ ีประสทิ ธภิ าพ ตารางที่ 7.3 ลักษณะการจดั การคุณภาพโดยรวม ลกั ษณะขององคก์ รแบบ TQM ลกั ษณะทไี่ มใ่ ชอ่ งค์กรแบบ TQM 1. การเปล่ยี นแปลงทางวัฒนธรรม 1. การรกั ษาวฒั นะธรรมเพยี งชั่วขา้ มคนื 2. ความรับผดิ ชอบของผู้บริหารระดบั สงู 2. ความรบั ผดิ ชอบของผจู้ ดั การ QA 3. การปรับปรุงกระบวนการอยา่ งเป็นระบบ 3. ใชโ้ ปรแกรมใหม่ๆ 4. มโี ครงสรา้ งของแนวทางในการแกไ้ ขปัญหา 4. แก้ปญั หาเฉพาะหนา้ 5. การบรหิ ารองคก์ รเชิงรกุ 5. มีปฏกิ ิรยิ าโต้ตอบในการบริหารงาน 6. ทาในส่ิงทีพ่ ดู 6. มแี ตส่ โลแกน 7. พนกั งานมคี วามเชี่ยวชาญหลายๆอยา่ ง 7. พนกั งานมีความเชีย่ วชาญเฉพาะหน้า 8. การมสี ว่ นรว่ มในทมี 8. การทางานของพนกั งานเพียงคนเดียวหรือแผนกเดยี ว ทมี่ า: ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556 ความแตกต่างขององค์กรท่ีนาการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) มาใช้กับองค์กรอ่ืน ดังแสดงใน ตารางที่ 7.4 ตารางที่ 7.4 การเปรียบเทยี บองค์กรที่นาการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) มาใช้กบั องค์กรอ่ืนๆ หวั ขอ้ องคก์ รแบบ TQM องค์กรอ่ืนๆ 1. การฝึกอบรม การลงทนุ ความส้นิ เปลอื ง 2. การเปลยี่ นแปลง วิถแี ห่งชวี ิต 3. ของเสยี จากกระบวนการผลติ เป็นศนู ย์ การตอ่ ตา้ น 4. ความมุ่งมน่ั ระยะยาว หลกี เลย่ี งไมไ่ ด้ ระยะสนั้ ทมี่ า: ปรียาวดี ผลอเนก, 2556

416 การควบคุมคุณภาพ ตารางท่ี 7.4 การเปรยี บเทยี บองคก์ รทนี่ าการจดั การคุณภาพโดยรวม (TQM) มาใช้กบั องคก์ รอืน่ ๆ (ต่อ) หัวขอ้ องค์กรแบบ TQM องค์กรอนื่ ๆ 5. ประสทิ ธภิ าพ ความต้องการของลกู คา้ คา่ ใชจ้ า่ ยและชว่ งเวลาทต่ี กลง 6. การตดิ ตอ่ สอื่ สาร แบบแนวนอนและแนวตงั้ 7. เปา้ หมายด้านประสทิ ธิภาพ แนวต้ัง 8. บทบาทของการบริหารจดั การ ดีกว่าเมอื่ วาน มาตรฐานขององคก์ ร พเี่ ลย้ี ง บังคบั ใหป้ ฏบิ ัติตาม ทีม่ า: ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556 7.2 กจิ กรรมกลมุ่ ควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle) ศรีไร จารุภิญโญ (2540) หลักการพ้ืนฐานสาหรับการดาเนินการกิจกรรม QC.Circle จะต้องได้รับการ แนะนากระตุ้นและใช้ในการดาเนิน QC.Circle ในการปฏิบัติการอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้ผลการดาเนินงาน เป็นไปตามแนวความคิด และบรรลุเป้าหมายของการดาเนินการทาให้มีผลประโยชน์ตรงต่อการเพิ่มผลิตภาพ ขององค์กรอย่างไม่รู้จบ ซึ่ง JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) ได้กาหนดแนวคิดขั้น พน้ื ฐานสาหรบั การดาเนนิ การ QC.Circle ไว้ 3 ประการ คือ 1. การสนบั สนนุ ใหเ้ กิดการปรบั ปรุง และการพฒั นาองค์กร 2. เคารพความเป็นมนุษย์ และการสร้างสรรค์สถานที่ทางานให้มีชีวิตชีวาร่ืนรมย์เพื่อให้เกิดบรรยากาศ การทางานทด่ี ี 3. สร้างโอกาสให้พนักงานได้แสดงออกซ่ึงความสามารถอย่างเต็มที่ และดึงความสามารถที่ซ้อนเร้น ซึ่งมี อยอู่ ย่างไม่จากัดออกมาใชป้ ระโยชน์ หลกั การพน้ื ฐาน 10 ประการ สาหรบั การดาเนิน QC.Circle มีดังนี้ (1) การพัฒนาตนเอง (2) การดาเนินการอย่างสมัครใจ (3) การดาเนินการแบง่ กลุ่ม (4) การบริหารแบบมีส่วนรว่ ม (5) การประยกุ ต์กลวิธดี ้านการควบคุณคณุ ภาพ (6) การปลูกฝ่งั QC.Circle ลงในสถานที่ทางาน (7) การกระตนุ้ และสนบั สนนุ ให้การทา QC.Circle เปน็ ไปอย่างต่อเนื่องไมร่ ู้จบ (8) การพฒั นาซึง่ กันและกัน (9) การมีความคิดรเิ รมิ่ (10) การมจี ติ ใจสานกึ ต่อคณุ ภาพ ปัญหา และการปรบั ปรงุ 7.2.1 โครงสรา้ งพืน้ ฐานของ QC.Circle โครงสร้างพ้ืนฐานสาหรับการดาเนินการด้าน QC.Circle ดังแสดงในรูปท่ี 7.5 แต่ส่วนประกอบ หลกั ที่สาคัญ จะมี 3 องคป์ ระกอบ สาหรับบทบาท และหน้าทขี่ องคณะกรรมการแต่ละชุดจะมดี ังนี้

บทท่ี 7 เทคนิคการพฒั นาคณุ ภาพ 417 1. คณะกรรมการ TQM นีม้ หี นา้ ท่ีสาคญั ๆ ดังนี้ (1) กาหนดนโยบายการส่งเสริมการบริหารคุณภาพแบบเบ็ดเสร็จตลอดจนกาหนดแผนการการ บรหิ ารคณุ ภาพเชงิ กลยุทธ์ (Strategic Quality Plan) (2) พิจารณาจดั ทาและอนุมัติแผนประจาปีสาหรับการฝึกอบรมดา้ นการบรหิ ารคุณภาพ (3) พิจารณาจัดทาแผนและติดตามแผนการตรวจติดตามภายในด้านคุณภาพ (Quality Internal Auditing) และแผนการวนิ จิ ฉัยการบริหารคุณภาพโดยผู้บริหาร (Quality Management Diagnosis) (4) พิจารณาการตัดสินใจเพื่อการบริหารมาตรฐานต่างๆ ในด้านการบริหารงานคุณภาพ เช่น ISO9000 ISO14000 เป็นตน้ (5) กากบั ดแู ลให้เกดิ การประสานงานเกี่ยวกบั คุณภาพในระหว่างฝา่ ย (6) พิจารณาจัดทาและควบคุมแผนการประชาสัมพันธ์ ตลอดจนรณรงค์ให้บุคลากรในองค์กร เกิดความเข้าใจในการบริหารคุณภาพแบบเบ็ดเสรจ็ 2. คณะอนุกรรมการสง่ เสริม QC.Circle จะมหี นา้ ทส่ี าคัญๆ ดังนี้ (1) จัดทาแผนประจาปีสาหรับการดาเนินการด้าน QC.Circle ภายใต้นโยบายตามแผนการการ บริหารคุณภาพเชงิ กลยุทธ์ (2) จัดทาแผนการประเมนิ ผลการดาเนินการดา้ น QC.Circle ท่ัวท้ังองค์กร (3) จัดทาแผนเผยแพร่ความรู้ QC.Circle สาหรับบุคคลากรทั่วทั้งองค์กรโดยเฉพาะแผนการฝึก อบรบพนักงานใหม่ (4) จัดทาแผนการประชุมใหญ่ประจาปีขององค์กร เพื่อเสนอผลงาน QC.Circle ของพนักงาน รวมท้งั แผนการประชมุ และแลกเปลีย่ นความคดิ เหน็ และจดั ทัศนศึกษา 3. สานกั เลขานกุ าร QC.Circle ในองค์กรหลายแห่งที่มีบุคลากรไม่มากนัก การดาเนินงานด้านน้ีอาจจะอยู่ภายใต้ “บริกร QC.Circle (Quality Control Circle Facilitator)” เพียงคนเดียวก็ได้ และบริกรดังกล่าวหรือสานักเลขานุการคิวซีเซอร์เคิล จะเป็นหน่วยงานในสังกัดฝ่ายประกันคุณภาพ หรือฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ก็ได้ ซึ่งข้ึนอยู่กับใบพรรณนาลักษณะงาน (Job Description: JD) ของฝา่ ยประกนั คณุ ภาพ และฝา่ ยทรพั ยากรมนุษย์ขององค์กรเปน็ สาคัญ ในหลักการแล้ว สานักเลขานุการ QC.Circle หรือบริกร QC.Circle น้ี ควรมีหน้าท่ีรับผิดชอบ หลักๆ ดังน้คี อื (1) ทาแผนสนับสนุนการดาเนิน QC.Circle ทั่วทั้งองค์กร พร้อมทั้งทาการส่งเสริมให้เป็นไปตาม แผน (2) เป็นผู้ประสานงานระหว่างผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ท่ีมี QC.Circle ในสังกัดกับกลุ่ม QC.Circle และคณะอนุกรรมการส่งเสริม QC.Circle ท้ังน้ีเพ่ือให้ QC.Circle มีทิศทางตามนโยบายท่ีกาหนดโดย คณะกรรมการ TQM (3) เปน็ ผ้รู บั จดทะเบยี นกลมุ่ QC.Circle และติดตามความก้าวหน้าและอุปสรรคเพื่อนาเสนอต่อ คณะอนุกรรมการสง่ เสรมิ QC.Circle ในการพจิ ารณา (4) เป็นผ้ดู าเนินการจดั ประชมุ ประจาปขี อง QC.Circle ภายในบริษัท (5) จัดทาเอกสารเพื่อนาเสนอผลงานประจาปขี อง QC.Circle

418 การควบคมุ คุณภาพ (6) ดาเนินการตามแผนเกี่ยวกับการฝึกอบรม QC.Circle ท่ีอนุมัติโดยคณะอนุกรรมการส่งเสริม QC.Circle (7) การออกวารสารเก่ยี วกับ QC.Circle นอกจากองค์ประกอบ 3 ประการในโครงสร้างพื้นฐานของ QC.Circle นี้แล้วในบางองค์กร (เฉพาะประเทศญี่ปุ่น) อาจจะจัดให้มีชมรมท่ีปรึกษากลุ่ม QC.Circle และชมรมหัวหน้ากลุ่ม QC.Circle ซ่ึงเป็นองค์กรท่ีรวบรวมผู้ดารงตาแหน่งท่ีปรึกษาและหัวหน้ากลุ่ม QC.Circle เข้ามาไว้ด้วยกัน เพ่ือให้โอกาส ผดู้ ารงตาแหนง่ ท่ีปรึกษา และหัวหน้ากลุ่มได้มีการปรึกษาหารือร่วมกันตามหลักการพัฒนาซึ่งกันและกัน จะมี ผลโดยตรงต่อการยกระดับคุณภาพการทา QC.Circle ให้สูงขึ้น และถ้าหากมีการกาหนดชมรมที่ปรึกษาและ ชมรมหัวหน้ากลุ่ม QC.Circle ข้ึนมาในองค์กรแล้ว ก็ให้ดาเนินการประสานงานโดยสานักเลขานุการ QC.Circle ในกรณที ม่ี กี ารแตง่ ตง้ั ชมรมท่ปี รึกษา QC.Circle นี้ กาหนดให้มีหนา้ ท่ีหลกั ๆ ดงั นี้ 1. ปรบั ความสมั พันธก์ บั สายงานบังคบั บญั ชาเพอ่ื เปน็ การสนับสนนุ QC.Circle 2. ทาการประชุมเพ่ือวิเคราะห์สาเหตุและอุปสรรคของการบังคับบัญชาท่ีมีต่อการดาเนินการด้าน QC.Circle 3. ดาเนินการประชาสัมพันธ์เพ่ือให้ QC.Circle มีการตื่นตัวและพิจารณาทบทวนนโยบายสาหรับ QC.Circle สาหรับชมรมหัวหนา้ กลุ่ม QC.Circle นน้ั กาหนดใหม้ ีหนา้ ทีห่ ลกั ๆ ดงั น้ี คือ (1) ดาเนินการประชุมเพ่ือหารือระหว่างกลุ่ม QC.Circle เพ่ือร่วมกันวิเคราะห์สาเหตุและแก้ปัญหา การดาเนินการท่ีมคี วามคาบเกย่ี วกัน (2) ดาเนินการแลกเปลีย่ นข้อมลู ระหวา่ งกลุม่ QC.Circle (3) พิจารณาทบทวนกลวิธกี ารควบคุมคณุ ภาพ ตลอดจนการปฏิบัติการดา้ น QC.Circle (4) พิจารณาถึงความต้องการเกี่ยวกับกลวิธีการควบคุมคุณภาพพร้อมการพัฒนาให้สอดคล้องกับ การประยุกตใ์ ช้กับ QC.Circle ในองค์กร

บทที่ 7 เทคนิคการพัฒนาคณุ ภาพ 419 คณะกรรมการ TQM คณะอนุกรรมการอ่นื ๆ คณะอนกุ รรมการ คณะอนุกรรมการอืน่ ๆ QC.Circle เลขานุการ กลุ่ม กลุม่ กลุม่ กลุ่ม QC.Circle QC.Circle QC.Circle QC.Circle (ฝ่ายผลิต) (ฝ่ายขาย) (ฝ่ายบรหิ าร) (ฝา่ ยอืน่ ๆ) รปู ที่ 7.5 โครงสรา้ งขนั้ พื้นฐานของ QC.Circle (ท่มี า: ศรไี ร จารภุ ิญโญ, 2540) 7.2.2 การกาหนดหวั ขอ้ ปัญหา การดาเนินการควบคุมคุณภาพเน้นการแก้ปัญหาควบคู่ไปกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้น ขั้นตอนการกาหนดหัวขอ้ ปญั หาจงึ ถือเปน็ ข้ันตอนท่มี ีความสาคัญมากที่สุด (กิติศักด์ิ พลอยพานิชเจริญ, 2547) เพราะหากกลุ่ม QC.Circle มีการระบุปัญหาไม่ถูกต้อง คือ ไม่เหมาะสมกับกลุ่มแล้ว ความผิดพลาดท่ีเกิดข้ึนก็ จะมีผลทาใหข้ ัน้ ตอนอื่นๆ ผิดพลาดตามไปด้วย ดังนั้นกลุ่ม QC.Circle จะต้องใช้ความพยายามค่อนข้างมากใน การกาหนดหัวขอ้ ปัญหาน้ี Hosotani K. (1992) ได้จาแนกประเภทปญั หาได้ดงั น้ี ก. ปัญหาประจาบ้าน (Everyday Problems) เป็นปัญหาท่ีเกิดได้เสมอในชีวิตประจาวันและการ ทางาน อาทิ ตัวจับยึดงานจับงานไม่แน่นทาให้ช้ินงานหลุดออกขณะทางาน หรือการประกอบช้ินส่วนผิดข้าง ฯลฯ โดยปกติแล้วปัญหากลุ่มน้ีควรมีการแก้ไขด้วยการให้พนักงานมีจิตสานึกต่อปัญหาและคุณภาพ ด้วยการ ปรับสถานที่ทางานให้สามารถตรวจสอบดว้ ยตาเปลา่ (Visual Control) ได้โดยผ่านกจิ กรรม 5 ส ข. ปัญหาท่ีได้รับมอบหมายให้แก้ (Problems given to solve) เป็นปัญหาท่ีผู้บังคับบัญชาได้ มอบหมายให้รับไปแก้ไข เช่น ให้ลดข้อบกพร่องในการผลิตลง 1% ลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงานในการเดิน เคร่ืองจักรผลิตลง 10% เป็นต้น โดยปกติแล้วปัญหากลุ่มน้ีควรมีการแก้ไขผ่านการกระจายนโยบายด้วยตัว แบบการบริหารแบบขา้ มสายงาน (A cross functional management) ค. ปัญหาที่คิดค้นมาเพื่อแก้ไข (Problems we have sought out) เป็นปัญหาท่ีมองอย่างผิวเผิน แล้วจะไม่พบปัญหาที่เป็นรูปธรรมชัดเจน หรือมีใครระบุได้ว่าเป็นประการใดแต่อาจเช่ือว่าคงมีอยู่ และหาก ดาเนินกิจกรรมต่อไปก็จะพบปัญหาเช่นนี้ได้ เช่น อัตราการเพิ่มผลิตภาพต่าลง เนื่องจากมีการกาหนด มาตรฐานงานไดไ้ ม่เหมาะสม เปน็ ต้น

420 การควบคมุ คุณภาพ โดยทั่วไปแล้วการกาหนดหัวข้อปัญหาสาหรับกลุ่ม QC.Circle ส่วนใหญ่จะเป็นปัญหาประเภท ค. (ในหัวข้อ 7.2.2) ดังน้ันจึงมีความจาเป็นท่ีกลุ่มจะพยายามคิดค้นเพื่อแก้ไขปัญหาด้วยอาศัยแนวความคิดของ คณุ ภาพ โดยเฉพาะแนวความคิดลูกค้าภายใน จากการรวบรวมสถานประกอบการต่างๆ ของกลมุ่ QC.Circle มีหัวข้อต่างๆ ท่ีนา่ จะเป็นไปได้ คอื 1. หัวข้อเกยี่ วกับคุณภาพท่ีเป็นอยู่ในปัจจบุ ัน (1) ลดของในแผนก (2) ลดวสั ดุสง่ คนื จากแผนกอน่ื ๆ (3) ลดความผิดพลาดในการตรวจหรอื ส่งสนิ คา้ (4) ลดคา่ เปลยี่ นแปรคุณภาพ 2. ลดรายจา่ ยตน้ ทุนต่างๆ (1) เพิ่มผลผลิตใหม้ ากขน้ึ (2) ลดรายจา่ ยในการใช้พสั ดุ เครอ่ื งใชต้ า่ งๆ (3) เพมิ่ อตั ราการใช้เครอื่ งจกั ร (4) ลดข้ันตอนในการทางานท่ไี ม่จาเป็น (5) ควบคมุ การซอ้ื และการใช้วสั ดุตา่ งๆให้คุ้มคา่ 3. เพ่ิมประสิทธภิ าพในการผลติ (1) เพ่มิ อัตราการผลิตต่อหนว่ ยเวลาหรอื ตอ่ คนให้มากข้ึน (2) ผลิตวสั ดุ สง่ิ ของตามแผนที่กาหนดไว้ (3) ควบคุมวัสดตุ ่างๆ ให้ได้ตามกาหนด (4) ลดอัตราเสยี หรอื การซ่อมเครอ่ื งจกั ร 4. เพ่มิ ความสานึกในเรอื่ งคณุ ภาพ (1) เข้มงวดกวดขันในเรื่องคุณภาพ ความปลอดภัย และความสะอาด เพื่อเป็นหลักประกันของ คุณภาพผลติ ภณั ฑ์ (2) กระตอื รือร้นในการเสนอแนะปรบั ปรุงงานตา่ งๆ (3) ลดอตั ราการขาดงาน (4) เพิ่มความสัมพันธร์ ะหวา่ งพนกั งาน 5. ปรับปรุงมาตรฐานการทางาน (1) จัดและปรับปรงุ มาตรฐานตา่ งๆ ท่มี อี ย่ใู ห้ทนั สมยั เสมอ (2) จดั ทาและปรบั ปรุงแบบฟอรม์ ต่างๆ ทเ่ี กีย่ วข้องกับคุณภาพ (3) ปอ้ งกนั การทางานผิดพลาด (4) ส่งเสริมให้มกี ารจดบันทกึ รายงานต่างๆ อย่างถกู ต้องและสะดวก

บทท่ี 7 เทคนคิ การพฒั นาคุณภาพ 421 6. หวั ขอ้ อนื่ ๆ (1) ใหก้ ารศกึ ษาและฝึกอบรม (2) ขยายความรูพ้ ื้นฐานตา่ งๆ 7.2.3 ข้ันตอนโดยท่ัวๆ ไปของการจดั ทา QC.Circle สาหรับข้ันตอนโดยท่ัวๆ ไปของการจัดทา QC.Circle จะสรุปได้ดังแสดงในรูปที่ 7.7 ซ่ึงการ ดาเนินการตามขั้นตอนต่างๆ จะต้องอยู่ภายใต้เงื่อนไขท่ีมีการยอมรับและเล็งเห็นถึงผลประโยชน์ของ QC.Circle ต่อการแก้ปญั หาหนา้ งานของฝ่ายบริหารแล้ว ในขั้นตอนการดาเนินการ QC.Circle จะเป็นขั้นตอนการค้นหา และแก้ปัญหาโดยประกอบด้วย 7 ขัน้ ตอน ซ่ึงจะเรียกขัน้ ตอนการแก้ปัญหานว้ี ่า “คิวซีสตอรี (QC Story)” ซึ่งในที่นีจ้ ะใช้คาทับศัพท์เพราะไม่มี คาทับศัพท์ใดๆ ในภาษาไทยท่ีจะให้ความหมายได้ตรง และการแก้ปัญหาในการทา QC.Circle ก็มีความ จาเป็นต้องทาให้เป็นลาดับก่อนหลัง มีความต่อเนื่องไม่รู้จบ เพราะแม้เหตุการณ์จะจบลงก็ต้องคิดต่ออีกว่า ความข้างหนา้ จะเปน็ อยา่ งไร กระบวนการวิเคราะห์ปัญหาคิวซีสตอรี่ เป็นกระบวนการท่ีมุ่งสู้การแก้ปัญหาภายใต้เง่ือนไขการ พัฒนาบุคลากรให้เข้าใจถึงหลักการในการบริหารโครงการด้วยวงจร P-D-C-A โดยในคิวซีสตอรี่ประกอบด้วย ข้ันตอนสาคญั 7 ประการ คอื 1. การกาหนดหัวข้อปัญหา ซ่ึงได้มาจากการกาหนดแนวความคิดของกลุ่มเพื่อจะกาหนดผลิตภัณฑ์ และนิยามถึงลูกค้าภายใน เพ่ือการกาหนดความคาดหมายของลูกค้าสาหรับเป็นเป้าหมายคุณภาพ และเมื่อมี การเฝ้าพินิจผลการดาเนินการก็จะทราบได้ทันทีว่ามีปัญหาอะไรบ้าง ก่อนจะนาไปวิเคราะห์ด้วยหน้าต่ าง ปัญหาของโฮโซตานิ เพ่ือเลือกเฉพาะปัญหาประเภท A (ปัญหาท่ีไม่ทราบสาเหตุรากเหง้าและมาตรการแก้ไข ดังรูปที่ 7.6) ไปดาเนนิ การเลือกสาหรับกาหนดปัญหาหัวขอ้ ตอ่ ไป มาตรการการแก้ไขปัญหา ไ ่มทราบ ปญั หา B ปัญหา A ปัญหาไฮเทค ปญั หาที่มีมลู คา่ เพม่ิ ต่อ กลุ่ม QC.Circle ทราบ ปัญหา C ปัญหา D ปญั หาพน้ื ๆ ปัญหาที่ตอ้ งการดแู ล อยา่ งใกลช้ ิด ทราบ ไม่ทราบ การทราบสาเหตรุ ากเหงา้ ทีแ่ ทจ้ ริงของปญั หา รปู ท่ี 7.6 หนา้ ตา่ งปัญหาของโฮโซตานิ (ท่มี า: ศรไี ร จารุภิญโญ, 2540)

422 การควบคุมคุณภาพ ปัญหา C เป็นปัญหาพื้นๆ ซึ่งทราบท้ังสาเหตุรากเหง้าท่ีแท้จริงของปัญหา และทราบมาตรการ การแก้ไขปัญหาแล้ว ปัญหาแบบนี้จึงไม่ควรนามาทา QC.Circle แต่ควรนาไปวิเคราะห์ในงานประจาวัน และ หวั หน้างานควรเป็นผ้นู าในการแกป้ ญั หานีท้ ่หี น้างาน ปัญหา B เป็นปัญหาไฮเทค เนื่องจากทราบถึงสาเหตุรากเหง้าท่ีแท้จริงของปัญหา แต่ไม่ทราบ มาตรการแก้ไขปัญหา ปัญหาแบบน้ีไม่เหมาะกับ QC.Circle เพราะสามารถทาการแก้ไขได้โดยปรึกษากับ ผู้เช่ียวชาญเฉพาะทางทางดา้ นเทคนคิ ได้ ซึ่งตอ้ งลงทุนคอ่ นข้างสงู ปัญหา D เป็นปัญหาท่ีสามารถกาหนดมาตรการแก้ไขท่ีเหมาะสมได้ แต่ยังไม่ทราบสาเหตุ รากเหง้าของปัญหา ซึ่งถ้าหากมีการกาหนดให้มีการสอบประเมินผลและให้หัวหน้างานในสายการผลิตช่วย อบรมแบบ On the Job Training (OJT) ก็สามารถทาให้ปัญหาหายไปได้ แต่ต้องอาศัยการลงทุนที่ค่อนข้าง สงู ปัญหา A เป็นปัญหาท่ีไม่ทราบทั้งสาเหตุรากเหง้าของปัญหา และมาตรการแก้ไขจึงถือว่าปัญหา ประเภทน้ีจะมีความท้าทาย และมีคุณค่ามากที่สุดต่อกลุ่ม QC.Circle ในการใช้คิวซีสตอร่ี เพ่ือการวิเคราะห์ และแก้ไขปัญหา โดยในกระบวนการแก้ปัญหานี้จะทาให้เกิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างต่อเนื่องได้ ดังนั้นปญั หาทกี่ ลุ่ม QC.Circle จะเลอื กมาแกไ้ ขตอ้ งเป็นปัญหาประเภทนเี้ ท่าน้ัน ในการเลือกปัญหา จะเลือกบนพื้นฐานขององค์ประกอบ 3 ประการ คือ ความถี่ของการเกิด ปญั หา ความรนุ แรงทป่ี ญั หามีผลต่อลูกค้า และความเป็นไปไดใ้ นการแก้ปญั หา 2. การสงั เกตการณ์ในประเดน็ ท่เี กี่ยวกบั อาการ สถานที่ เวลา และความรุนแรง เพ่ือกาหนดแนวทาง ว่าจะดาเนินทางแก้ไขปัญหาอย่างไร และถ้าหากแก้ได้จริงจะมีผลต่อปัญหามากน้อยเพียงไร ก็สามารถนา ตัวเลขดังกลา่ วไปกาหนดเปา้ หมายสาหรับการแก้ปญั หาได้ 3. การวางแผนโครงการวิเคราะห์ และแก้ปัญหาโดยอาศัยสารสนเทศจากท่ีสังเกตการณ์ได้ และให้ แสดงผลลงในแผนภูมิของแกรนท์ ซึ่งแผนภูมิน้ันนอกจากจะใช้วางแผนโครงการแล้ว ยังสามารถใช้เฝ้าพินิจ เพ่อื ควบคมุ โครงการดว้ ย 4. การวิเคราะห์สาเหตุ ด้วยการระดมสมองเพ่ือสร้างสมมุติฐานของสาเหตุจากน้ันให้ดาเนินการ พิสจู น์ด้วยเครอ่ื งมือทางสถติ ทิ เ่ี หมาะสม 5. กาหนดมาตรการตอบโต้และปฏิบัติ ซึ่งได้มาจากการระดมสมอง หรือการใช้หลักการของการ ปรับปรุงงานให้ง่าย คือ หลักการ 5W1H และ ECRS เพ่ือกาหนดมาตรการตอบโต้ และเลือกมาตรการท่ี เหมาะสมโดยคานึงถึงความเปน็ ไปได้ทางเทคนิคและเศรษฐศาสตร์ ในบางกรณี กลมุ่ QC.Circle อาจไม่มีความจาเป็นต้องกาหนดมาตรการตอบโต้ เพื่อการแก้ไขปัญหา จากความคิดสร้างสรรค์นี้ก็ได้ แต่สามารถหาวิธีการแก้ไขด้วยการวิเคราะห์จุดบกพร่องของวิธีการทางานเดิม ด้วยหลักการของลีน (Principle of Leans) คือการใช้การวิเคราะห์ด้วย 5W1H และปรับปรุงด้วยหลักการ ECRS ดงั แสดงในตารางที่ 7.5

บทที่ 7 เทคนิคการพัฒนาคุณภาพ 423 ตารางท่ี 7.5 การปรบั ปรงุ ด้วยหลักการของลีน (Principle of Leans) ประเดน็ สถานะปจั จบุ นั เหตุผล แนวทางอื่น บทสรุป 1. จดุ ประสงค์ หวงั ผลอะไรจาก ทาไม (Why) กาจดั ทิง้ ไดไ้ หม จุดประสงคค์ อื อะไร (What) วธิ ีการทาในปจั จุบนั หวงั ผลอย่างนน้ั (Eliminate) 2. สถานท่ี (Where) ปจั จบุ นั ทางานนที้ ่ี ทาไม (Why) รวมสถานทีท่ างานเขา้ ทาที่สถานทีใ่ ด ทางานทีส่ ถานที่นน้ั ดว้ ยกันไดไ้ หม 3. ลาดับข้นั (When) สถานท่ีใด ทาไม (Why) (Combine) การทางานควรมขี ั้น ปัจจบุ ันมลี าดบั มีลาดบั ข้นั ตอนอย่าง สามารถสลบั ข้ัน ตอนอยา่ งไร 4. บคุ ลากร (Who) ขนั้ ตอนการทางาน ตอนการทางานไดไ้ หม ควรใหใ้ ครเป็น นั้น (Rearrange) คนทางานน้ี 5. วธิ ีการ (How) อย่างไร ทาไม (Why) คนอน่ื ทาได้ไหม ปัจจบุ ันมอบหมายให้ ใหค้ นนัน้ ใคร ทาไม (Why) มวี ิธีการทางานท่งี า่ ย ควรมวี ิธกี ารทางาน ทางานนี้ มวี ิธกี ารทางานอย่าง กว่านี้หรอื ไม่ อยา่ งไร ปัจจุบนั มวี ิธกี าร ทางานอย่างไร นั้น (Simplification) ทม่ี า: ศรไี ร จารุภิญโญ, 2540 6. การติดตามผล เพื่อพิจารณาถึงการปรับเปลี่ยนการทางาน เพ่ือให้ลดแรงต่อต้านทั้งความเคยชิน และแรงต่อต้านทางวิทยาการให้เหลอื นอ้ ยลง และพิจารณาขอ้ มูลเพอื่ แสดงสภาวะเสถียรภาพของกระบวนการ จากน้ันใหเ้ ปรยี บเทยี บผลก่อนและหลงั การแก้ไข 7. การทาให้เป็นมาตรฐาน เพ่ือจุดประสงค์ในการรักษาสภาพของมาตรการตอบโต้ที่ประยุกต์ใช้ไป แลว้ ใหด้ ารงไวใ้ นระบบเพือ่ มใิ หป้ ญั หาเกดิ ขน้ึ ซา้ อกี ดงั แสดงในรูปที่ 7.8

424 การควบคุมคุณภาพ ขนั้ ตอนการดาเนนิ การ ขน้ั ตอนการเตรียมการ ขัน้ ตอนการจดั ตงั้ กลุม่ 1. คน้ หาหัวขอ้ ปญั หา 2. สารวจสภาพปจั จุบนั ผบู้ รหิ ารระดับสงู แตง่ ตั้ง รวบรวมสมาชิก คณะอนกุ รรมการ และตัง้ เป้าหมาย สง่ เสรมิ QC.Circle มอบหมายงานในกล่มุ เปน็ 3. วางแผนกจิ กรรม หวั หน้ากลุ่ม เลขานกุ ารกล่มุ และ 4. การวิเคราะห์สาเหตุ กาหนดแผนกลยทุ ธ์ 5. พจิ ารณาหารมาตรการ และแผนการดาเนนิ งาน สมาชกิ กลุ่ม QC.Circle ตอบโตแ้ ละปฏิบตั ิ QC.Circle การตง้ั ชอ่ื กลมุ่ 6. ตดิ ตามผล  กาหนดคาขวญั จัดต้งั สานักงาน  กาหนดสัญลกั ษณ์ 7. การทาให้เป็นมาตรฐาน เลขานกุ าร QC.Circle เสนอผลงาน จดทะเบยี นกลุม่ ฝึกอบรมทวั่ องค์กร เก่ยี วกบั แนวความคิด ใบทะเบียนประวตั ิ กลมุ่ QC.Circle คณุ ภาพ และ QC.Circle รูปท่ี 7.7 ขั้นตอนทว่ั ไปของการทา QC.Circle (ที่มา: ศรไี ร จารุภิญโญ, 2540)

บทท่ี 7 เทคนิคการพัฒนาคณุ ภาพ 425 มีผลติ ภัณฑบ์ กพรอ่ ง หรือขอ้ บกพรอ่ ง เกดิ ข้ึน วางแผนและนามาตรการตอบโต้แบบฉกุ เฉนิ มาใช้ ไม่มี สบื สวนหาสาเหตขุ องขอ้ บกพรอ่ งทีเ่ กดิ ข้นึ ไม่ มี จดั ทามาตรฐานงาน เพื่อใหใ้ ชก้ ับพนักงานทกุ คน (1) มมี าตรฐานงานหรอื ไม่ เหมาะสมหรอื ไม่ แบบฟอรม์ ไม่ ยากตอ่ การทา ไม่เหมาะสมต่อ เหมาะสม ความเข้าใจใน ก า ร ป ฏิ บั ติ ระดบั พนักงาน ห รื อ ไ ม่ น า ไ ป สู่ ผลทดี่ ี ตกลงจะใช้ต่อไป หรอื ไม่ถา้ ตกลงว่า ใช่ ตอ้ งมกี ารเขียนใหม่ เขียนใหมโ่ ดยใช้ ทบทวนใหม่โดย แผนภูมิและ พจิ ารณาความ (2) แผนภาพเขา้ ช่วย เหมาะสมทาง เพ่ือใหเ้ กิดความ เทคนิค (4) เข้าใจ (3) ไม่ ปฏบิ ตั ติ าม ใช่ มาตรฐานหรอื ไม่ พนกั งานไม่เข้าใจ พนักงานขาด พนักงานไม่เห็นความสาคัญ เงือ่ นไขในการ วิธกี ารทาง่าย หรอื เขา้ ใจผดิ ความสามารถในการทา ของการทาตามมาตรฐาน ทางานไมเ่ หมาะสม ตอ่ การทาผดิ สอนและแนะนาให้ทา พจิ ารณาสถานทแ่ี ละ ปรับปรงุ การทางาน สอนให้เข้าใจ ตามมาตรฐาน ปรับเง่อื นไขในการ ดว้ ยวธิ ีการปอ้ งกนั มาตรฐาน (5) อบรมดา้ นเทคนิคหรอื ย้าย ตามมาตรฐาน (7) ทางานให้เหมาะสม (8) ความเผอเรอ (9) งานไปตาแหน่งอื่น (6) รปู ที่ 7.8 ขน้ั ตอนของการทาให้เปน็ มาตรฐาน QC.Circle (ท่ีมา: Hosotani K., 1992)

426 การควบคุมคุณภาพ 7.2.4 วธิ ีการประชุมอยา่ งมีประสิทธิภาพ การปฏบิ ตั กิ าร QC.Circle นยิ มทางานด้วยกลุ่มย่อย ดังนั้นเพื่อให้ดาเนินการด้าน QC.Circle เป็นไป อย่างมีประสทิ ธผิ ล จงึ มีความจาเป็นต้องทาให้การประชุมมีประสิทธิภาพมากที่สุด สาหรับข้ันตอนการประชุม จะต้องมกี ารวางแผนการประชมุ การดาเนินการประชุม และการสรุปผลการประชมุ ในขั้นตอนการวางแผนการประชุม ผู้ท่ีทาหน้าที่ ผู้นากลุ่ม QC.Circle จะต้องทาหน้าที่วางแผน เน้ือหาที่จะให้ประชุม พิจารณาด้วยการกาหนดหัวข้อให้ชัดเจนและควรมีการกาหนดการประชุมสามัญไว้ ล่วงหน้า เพื่อให้เกิดความสะดวกในการวางแผนการมอบหมายงาน สาหรับใบเชิญประชุมควรคลอบคลุม QC.Circle ตารางท่ี 7.6 ตวั อย่างของการวางแผนการประชมุ QC.Circle จดุ ประสงค์ เลอื กหัวข้อปญั หา กาหนดเปา้ หมาย ฯลฯ กาหนดการ อภปิ รายเกยี่ วกบั ภาระงานเพอื่ เลอื กปัญหา และกาหนดหัวข้อปัญหา ฯลฯ ผเู้ ข้าร่วมประชุม ที่ปรกึ ษาและสมาชิก QC.Circle......................... วันเวลา วนั ท.่ี ............เดือน.......................พ.ศ. ..................... สถานท่ี ระหว่างเวลา........................น. ถงึ ............................น. วธิ กี าร ห้องประชมุ แผนก...................................................... การชแี้ จงแนะนา การอภิปราย ฯลฯ ทมี่ า: ศรไี ร จารภุ ญิ โญ, 2540 การเร่ิมการประชุม หัวหน้ากลุ่มในฐานะประธานท่ีประชุม (ในบางกรณีอาจจะกาหนดให้สับเปลี่ยน ประธานท่ีประชุมเรื่อยๆ เพื่อเป็นการพัฒนาสมาชิกให้สามารถทางานในฐานะประธานได้) ควรจะมีการแจ้ง วาระการประชุมอีกครั้ง พร้อมกับความคาดหมายของผลท่ีจะได้รับของแต่ละวาระ เพื่อให้สมาชิกได้ยึด ประเด็นสาคญั ในแต่ละวาระไดม้ ากที่สุด และด้วยเหตุผลท่ีการประชุมแต่ละคร้ังมีเวลาจากัดประธานท่ีประชุม ควรยึดถงึ วิธกี ารประชมุ ในแต่ละวาระให้ชดั เจน เมื่อจบการประชุมแล้ว ควรมีการสรุปเนื้อหาของการประชุม และขอการรับรองความถูกต้องจากที่ประชุม ในกรณีที่มีการมอบหมายงานให้สมาชิกกลับไปดาเนินการ สาหรับการประชุมครั้งต่อไปจะต้องมีการกาหนด ผู้รับผิดชอบและเวลาที่ชัดเจนเพื่อส่งให้ผู้บังคับบัญชาได้รับทราบ และสามารถตรวจสอบติดตามความคืบหน้าของ การปฏิบตั ิ QC.Circle ไดใ้ นทุกโครงการท่ี QC.Circle ดาเนินการสิ้นสุดลงแล้ว จะต้องมีการสรุปผลงานและนาเสนอ ต่อคณะผู้บริหารได้รับทราบ โดยผลงานดังกล่าวจะต้องได้รับการรวบรวมไว้เป็นประวัติโดยสานักเลขานุการ QC.Circle เสมอ และควรมีการสรุปประเด็นปัญหาการดาเนินงานให้คณะอนุกรรมการส่งเสริม QC.Circle รับทราบ เสมอเพื่อแก้ไขเชิงนโยบายต่อไป

บทที่ 7 เทคนิคการพัฒนาคุณภาพ 427 7.3 การปรับปรุงอยา่ งตอ่ เน่อื ง (Continuous Improvement) ปรียาวดี ผลอเนก (2556) การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือกิจกรรมไคเซน (Kaizen) เป็นภาษาญ่ีปุ่นซ่ึงมี ความหมายมาจากคา 2 คา คือ Kai หมายถึง การเปลี่ยนแปลง (Change) และ Zen หมายถึง ดี (Good) ซ่ึง ไคเซนน้นั เปน็ ปรัชญาของการรวมกจิ กรรมทางธรุ กจิ ท้ังหมดไวด้ ้วยกันและเน้นการมีส่วนร่วมในการทางานเป็น ทีม ในปรัชญาความคิดของไคเซนน้ันมุ่งเน้นไปท่ีการปรับปรุงต้นทุนในการบริหารพ้ืนที่ภายในองค์กร ตาราง การส่งมอบสินค้า ความปลอดภัยของพนักงาน การพัฒนาทักษะในการทางาน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ความสัมพันธ์กับซพั พลายเออร์ (Supplier) และการเพม่ิ ผลผลติ โดยมวี ตั ถปุ ระสงค์ท่ีจะสนับสนุนการปรับปรุง คุณภาพขององค์กร ดังนั้นกิจกรรมต่างๆ ท่ีจะสนับสนุนการปรับปรุงคุณภาพขององค์กรจึงอยู่ภายใต้รากฐาน ของไคเซน ซ่ึงกิจกรรมนั้นจะเป็นตัวสร้างวัฒนธรรมการควบคุมคุณภาพภายในองค์กรอย่างเป็นระบบ ไม่ว่า จะเป็นนวัตกรรมการสร้างหุ่นยนต์และการใช้เทคโนโลยีขั้นสูง การจัดตั้งระบบ การรับฟังข้อเสนอแนะของ พนักงาน การรักษาอุปกรณ์การทางาน และระบบการผลิตที่ทันเวลาพอดีทั้งหมดท่ีกล่าวมาล้วนเป็นตัวนาใน การปรับปรุงคณุ ภาพด้วยกันทัง้ สิ้น 7.3.1 หลักการของการปรบั ปรงุ อย่างตอ่ เน่อื ง แนวคิดพ้ืนฐานของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คือ การสร้างคุณภาพในกระบวนการผลิตมากกว่า การตรวจสอบสินค้าสาเร็จเพ่ือหาสินค้าที่บกพร่อง (Defect) วิธีที่จะประสบความสาเร็จในการปรับปรุงอย่าง ต่อเนื่องวิธีหน่ึงคือ “คุณภาพ ณ แหล่งกาเนิด (Quality at the source)” หมายความว่า พนักงานทุกคน จะต้องตรวจสอบคุณภาพด้วยตัวเองโดยมีวัตถุประสงค์เพ่ือป้องกันไม่ให้ช้ินส่วนท่ีมีข้อบกพร่องหลุดออกจาก สถานีในการทางาน และเคลอ่ื นย้ายไปยังกระบวนการถัดไปได้ แนวทางอีกวิธีหน่ึงท่ีเป็นที่รู้จักคือ Jidoka ในระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota: TPS) ได้ใช้ Jidoka เป็นเคร่ืองมือสาหรับการป้องกันปัญหาด้านคุณภาพท่ีเกิดขึ้นซ้าๆ ในข้ันตอนการผลิตอย่างมี ประสิทธิภาพ หากช้ินส่วนที่บกพร่องหรืออุปกรณ์ที่ผิดปกติถูกค้นพบ เครื่องจักรก็จะหยุดผลิตทันทีโดย อัตโนมัติและผู้ปฏิบัติงานก็จะหยุดงานและตรงเข้าแก้ไข้ปัญหาน้ันทันที ดังนั้น Jidoka จึงหมายถึงการหยุด เคร่อื งจกั รโดยอัตโนมตั ิด้วยระบบสมั ผัสของมนุษย์ (Verma & Boyer อ้างอิงใน ปรียาวดี ผลอเนก, 2556: 72) การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องอีกหน่ึงวิธีการก็คือ การค้นหารากเหง้าของปัญหา คือ เทคนิค 5 Why’s โดยการถามทาไมเป็นจานวน 5 ครง้ั (Russell & Taylor อา้ งอิงใน ปรียาวดี ผลอเนก, 2556: 73) ประโยชน์ที่ได้รับจากการทาไคเซน การปรับปรุงด้วยกิจกรรมไคเซนโดยปราศจากลงทุน ก่อให้เกิด ประโยชน์ ดงั ต่อไปน้ี 1. ประสิทธิภาพเพมิ่ ขึ้น 40 % 2. งานระหว่างทา (WIP) ลงลง 70% 3. เวลาในการปรบั ตงั้ เครื่องจกั รลดลง 30% 4. การลดพ้ืนทเ่ี พือ่ ใชใ้ นการผลิตเพม่ิ ขึ้น 40% โดยปราศจากการลงทุนเพิ่ม ไคเซนเป็นการปรับปรงุ ทลี ะเล็กทีละน้อยโดยมีการปรับปรุงอยู่อยา่ งต่อเนื่อง ไคเซนไม่จาเป็นต้องใช้ เงินลงทุน แต่ไคเซนต้องการเวลาและความพยายามของพนักงานทุกคนในองค์กร รวมถึงการบริหารงานที่ ถูกต้องของผู้บริหารระดับสูง อีกประการหน่ึงไคเซนนั้นประสบความสาเร็จได้ เนื่องจากการบริหารจัดการท่ีดี ซ่ึงเป็นวิธีการปรับปรุงที่ไม่ว่าองค์กรใดในโลกก็สามารถทาได้ ไคเซนเรียกร้องให้มีการปรับปรุงอย่างไม่มีที่

428 การควบคมุ คุณภาพ ส้ินสุด น่ันหมายถึง การปรับปรุงไม่ได้เป็นกิจกรรมท่ีทาเพียงแค่คร้ังเดียว แต่เป็นกิจกรรมที่ทาอย่างต่อเน่ือง กระบวนการกจ็ ะมีความเสถียรรวมถึงพนักงานก็ทราบขอบเขตในการปรบั ปรงุ งานมากขน้ึ 7.3.2 กจิ กรรมไคเซน ไคเซนประกอบด้วยกิจกรรม 2 ชนิด คือ การซ่อมบารุง (Maintenance) และ การปรับปรุง (Improvement) (ปรียาวดี ผลอเนก, 2556) ซ่ึงรวมไปถึงการสร้างกระบวนการ การบารุงรักษาเก่ียวข้อง กิจกรรมด้วนเทคโนโลยี การบริหาร และมาตรฐานการดาเนินงาน ดังนั้นองค์กรควรจะมีส่วนร่วมกับกิจกรรม 2 กจิ กรรมท่ีแตกต่างกนั นี้ไปพร้อมๆ กัน คือ การซ่อมบารุง และการปรับปรุงตามหลักของไคเซนเพ่ือปรับปรุง มาตรฐาน อย่างไรก็ตามแม้ว่าไคเซนจะเป็นหลักในการสร้างหรือเปลี่ยนแปลง แต่ก็มีความแตกต่างจาก นวัตกรรม คือ นวัตกรรมมีวัตถุประสงค์เพ่ือการปรับปรุงกระบวนการท่ีมีอยู่ ส่วนไคเซนนั้นมีการดาเนินการ พรอ้ มกบั การบารุงรกั ษาอย่างต่อเน่ืองในการผลติ ขององค์กรในปัจจบุ ัน กิจกรรมไคเซนในประเทศญี่ป่นุ มีลกั ษณะดังนี้ 1. หาวธิ ที างใหม่หรือปรบั ปรงุ แนวทางในการดาเนนิ การในปัจจบุ ัน 2. ปรบั ปรุงสภาวะการทางาน 3. ปรับปรงุ กระบวนการ 4. ปรับปรงุ กาลังการผลิตของเคร่อื งจกั ร 5. ปรบั ปรุงการใช้ประโยชนข์ องเครื่องมือ และตัวยดึ จบั อุปกรณ์ (Fixture) 6. ปรับปรุงระบบการบริหารบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้วยการฝึกอบรม และการหมุนเปล่ียนงาน (Job Rotation) 7. ปรับปรงุ ผังโรงงาน ความรับผิดชอบหลักของพนักงานคือ การรักษามาตรฐานการทางาน ส่วนหัวหน้างาน (Supervisor) จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในความพยามยามในการทาไคเซน (Kaizen) ซึ่งหน้าท่ีหลัก คือ การ รักษาระบบในปัจจุบันไม่ให้มีความผิดปกติ ในขณะเดียวกันผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับสูงจะต้อง สนใจกิจกรรมไคเซน โดยมลี ะเอยี ดดงั ตอ่ ไปน้ี 1. ปรบั ปรุงคุณภาพกระบวนการ โรงงาน และผลิตภัณฑ์ 2. ลดระดับสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยท่ีสุด และงานระหว่างทาลดน้อยลง (ในท่ีนี้หมายถึงสินค้า ระหว่างผลิต แตไ่ ม่ใช่ผลติ ภณั ฑ์สาเรจ็ รปู ) 3. การปรับปรุงการยศาสตร์ (Ergonomics) เพื่ออานวยความสะดวกแก่ทรัพยากรบุคคลเพื่อ ผลผลิตทไ่ี ด้มีประสทิ ธภิ าพสงู สุด 4. รบั ฟงั ขอ้ เสนอแนะจากพนกั งาน 5. เหน็ ความสาคญั ในการทางานเป็นทีม 6. ปรบั ปรุงระบบในองคก์ ร

บทท่ี 7 เทคนิคการพฒั นาคณุ ภาพ 429 7.3.3 หลกั การพ้นื ฐาน 3 ประการของไคเซน หลักพื้นฐานสาคัญ 3 ประการของไคเซน (Ramasamy อ้างอิงใน ปรียาวดี ผลอเนก, 2556: 75) มีดังต่อไปนี้ 1. สถานที่ทางานมีประสิทธภิ าพ ชาวญี่ปุ่นได้พัฒนาเคร่ืองมือ 5ส มาร่วมใช่กับกิจกรรมไคเซน เพื่อพัฒนาสถานที่ทางานให้มี ประสิทธิภาพ 2. การกาจดั ความสูญเปล่า ความไม่สม่าเสมอ และสภาวะทเ่ี กินกาลงั (3 MUs) กจิ กรรมไคเซนจะสมั ฤทธผ์ิ ลไดน้ น้ั ตอ้ งใชก้ จิ กรรม 5ส สาหรับพัฒนาประสิทธิภาพในการทางาน และกาจดั ความสูญเปล่า (3 MUs) ท่เี กดิ ขึน้ ในกระบวนการ ดงั ตารางท่ี 7.7 ตารางที่ 7.7 กิจกรรม 3 MUs 1. Muda กิจกรรม 3 MUs ความสญู เปลา่ 2. Mura ความไมส่ ม่าเสมอ 3. Muri สภาวะท่ีเกนิ กาลัง หากความสูญเปล่าในกระบวนการผลิตไม่ถูกขจัดออกไปจะกลายเป็นค่าใช้จ่ายสาหรับองค์กร เน่ืองจากความสญู เปล่าในกระบวนการท่ีไดผ้ ลติ สนิ คา้ ออกมานน้ั ถือเปน็ ค่าใช้จ่าย และเป็นต้นทุนสาหรับความ สูญเปล่าในองค์กร ดังน้ันการกาจัดความสูญเปล่าในกระบวนการ และความไม่สม่าเสมอสภาวะท่ีเกินกาลัง จะต้องคานงึ ถงึ การลดและกาจัดสิ่งตา่ งๆ ดงั ต่อไปนี้ (1) ทรพั ยากรมนุษย์ (2) ปรมิ าณการผลิต (3) สนิ คา้ คงคลัง (วตั ถุดิบ) (4) เวลา (5) พืน้ ที่ทางาน (6) เครื่องจักร (7) เทคนิค (8) ส่ิงอานวยความสะดวก 3. งานท่เี ปน็ มาตรฐาน ไคเซน (Kaizen) มุ่งเน้นไปท่ีกระบวนการที่เป็นมาตรฐาน วัตถุดิบ เครื่องจักร และกระบวนการ ผลิต โดยมีละเอยี ดดังต่อไปนี้ 3.1 เผยให้เหน็ ถงึ ส่ิงทด่ี ที ่สี ุด งา่ ยทีส่ ุด และเป็นวิถีทางท่ีปลอดภัยท่ีสุดในการกาหนดข้ันตอนการ ปฏิบัติงาน (Procedure) และข้อแนะนาในการทางาน (Work Instruction: WI) 3.2 เผยให้เหน็ ถงึ วถิ ที างที่ดีทส่ี ดุ ในการรกั ษาความรู้ ความเชี่ยวชาญ และข้ันตอนการปฏิบัติงาน ทเี่ ป็นมาตรฐาน

430 การควบคมุ คุณภาพ 3.3 มีตัวช้วี ัดท่มี ีประสทิ ธภิ าพ และงานทเี่ ป็นมาตรฐาน 3.4 โปรมแกรมการฝกึ อบรมทเี่ ป็นมาตรฐาน 3.5 การตรวจสอบ และการวินิจฉยั ปญั หาทเี่ ปน็ มาตรฐาน 3.6 ขั้นตอนในการปอ้ งกนั การเกดิ ขึน้ ของข้อผดิ พลาดและลดความแปรปรวนทีเ่ ปน็ มาตรฐาน ดังนั้นไคเซนจึงประกอบด้วยหลักพ้ืนฐานสาคัญ 3 ประการซึ่งใช้ประโยชน์จาก 5ส ในการ ปรับปรงุ ประสิทธภิ าพสถานท่ีทางานลด และขจัดความความสูญเปล่า (3 MUs) เช่นเดียวกับวิธีการปฏิบัติงาน ทเี่ ป็นมาตรฐาน 7.3.4 เป้าหมายของไคเซน การวางเป้าหมายในการดาเนินกิจกรรมไคเซนควรจะเข้าใจได้งา่ ย ดงั แสดงในตารางท่ี 7.8 ตารางที่ 7.8 เป้าหมายของไคเซน เปา้ หมายของไคเซน 1. การนาไคเซนไปใช้ไม่ใช่เพ่ือผลกาไรแต่เพื่อคุณภาพ 6. ไคเซนควรจะจัดลาดับความสาคัญของปัญหาบน (ยกเวน้ ในกรณีทอี่ งค์กรไดป้ รับปรุงคุณภาพเม่ือการดาเนินงาน พ้ืนฐานของผลกระทบต่อลูกค้า ดังนั้นไคเซนจึงเป็น ไมป่ ระสบความสาเร็จ) กลยุทธ์การปรับปรงุ ท่ีถกู ขับเคล่ือนโดยลกู ค้า 2. ความสาเร็จของไคเซนควรจะมีตัวชี้วัดซ่ึงมีผลกระทบต่อ 7. ไคเซน คอื เครอ่ื งมอื แก้ไข บนพื้นฐานของทีมข้ามสาย ความพงึ พอใจของลูกค้า งาน (A cross functional team) และการร่วมแรงร่วม ใจกนั 3. ไคเซนจะประสบความสาเรจ็ ได้ถ้ามงุ่ เนน้ ที่กระบวนการ 8. ไคเซน คือ พ้ืนฐานในการปรับปรุงกระบวนการใน องค์กร 4. เปน็ ส่งิ สาคัญท่ีจะยอมรับว่าองค์กรนั้นมีปัญหาพนักงานเอง 9. ความร่วมแรงร่วมใจกันระหว่างทีมข้ามสายงาน ก็ควรท่ีจะยอมรบั เม่ือมปี ญั หาเช่นกัน (A cross functional team) เจ้าของกระบวนการ ซ่ึงเป็นผู้ดาเนินงานโดยปกติ และการจัดการเป็น ส่งิ จาเปน็ สาหรับความสาเร็จของไคเซน 5. ระบบข้อเสนอแนะเป็นส่วนหน่ึงของไคเซนการจัดการควร 10. วงจรคุณภาพสามารถเป็นส่วนหน่ึงของไคเซน จะเป็นสว่ นหน่งึ ของพนักงานในการใหข้ ้อเสนอแนะ และมีส่วน เน่ืองจากเปน็ ระบบขอ้ เสนอแนะเชิงกล่มุ ร่วมในกระบวนการปรบั ปรุง ที่มา: ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556 ไคเซนเป็นแนวทางการปรับปรุงโดยใช้ต้นทุนที่ต่าสามารถใช้ได้กับทุกองค์กร ซึ่งเป็นตัวกาหนดการ ปรับปรุงกระบวนการเพ่ือความพึงพอใจของลูกค้า อย่างไรก็ตามองค์กรจะยอมรับว่าไคเซนนั้นเป็นการ ปรับปรุงท่ีไม่มีสิ้นสุด ซ่ึงผลที่ได้รับจากการทาไคเซนคือการปรับปรุงผลิตภาพ ประสิทธิภาพ ผลกาไรคุณภาพ ชวี ติ ท่ีดีกวา่ ของพนกั งานและความพงึ พอใจของลูกคา้

บทที่ 7 เทคนคิ การพัฒนาคณุ ภาพ 431 7.3.5 การนาไคเซนไปใช้ องคก์ รสามารถนาไปใชไ้ ด้ 2 แนวทาง (ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556) คอื 1. การปรับปรุงกระบวนการในการทางานทีละเล็กละน้อย โดยอยู่บนพื้นฐานการปรับปรุงอย่าง ต่อเน่ืองตลอดเวลา (Continuous Improvement) โดยเน้นการมีส่วนร่วม (Participation) ของพนักงานทุก คนในองค์กรเป็นหลักทีมปรับปรุงได้ใช้เครื่องมือคุณภาพทางสถิติ 7 ชนิด (7 QC Tools) ในการแก้ไขปัญหา และเคร่ืองมือ 5ส ในการจัดระเบียบองค์กรหรือโรงงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการทางาน นอกจากน้ี ทีมปรับปรุงยังลดหรือขจัดความสูญเปล่า (3 MUs) โดยใช้วงจร PDCA เข้ามามีส่วนรวมในการวางแผน ปรบั ปรุงและนาไปใช้ ดงั นนั้ ไคเซนจึงเปน็ ผลกาไรระยะยาวในการปรบั ปรุงทุกๆ กระบวนการ 2. กิจกรรมการเปล่ียนแปลงแบบหน้ามือเป็นหลังมือ (KAIZEN BLITZ) ซ่ึงทีมข้ามสายงาน (A cross functional team) ได้ดึงความสามารถหลักขององค์กรมาใช้ในการปรับระบบกระบวนการใหม่ให้ รวดเร็วยิ่งข้ึนชนิดเปลี่ยนแปลงแบบหน้ามือเป็นหลังมือในการนาเข้าวัตถุดิบ การวางระบบโรงงาน การปรับ กระบวนการผลิต และระบบการทาความสะอาด (Housekeeping) เป็นตน้ KAIZEN BLITZ รู้จักกันดีในนามของ KAIZEN Workshop ซ่ึงมีเป้าหมายการทางานโดย เฉพาะทีมข้ามสายงาน (A cross functional team) อันประกอบไปด้วยผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และ บางครั้งจะมแี ผนกการตลาด และแผนกการเงินคอยให้คาปรกึ ษา หลังจากท่ที ีมข้ามสายงานได้จัดตั้งขึ้นมาก็จะ เข้าสู่โปรแกรมการอบรมสมาชิกในทีมหัวข้อเรื่อง ได้แก่ การศึกษากระบวนการ การวิเคราะห์ข้อมูล การปรึกษาตัวเลือกในการปรับปรุง ข้อเสนอแนะในการปรับปรุง และข้อเสนอแนะในการเปล่ียน แปลง โดยการเปลี่ยนแปลงจะดาเนินการด้วยความเห็นชอบของ QC การเปล่ียนแปลงนี้อาจจะเรียกได้ว่าเป็นการ เปล่ียนแปลงรปู แบบอุปกรณ์ หรอื การปรบั เปลยี่ นกระบวนการเพื่อขจัดกระบวนการท่ีไมเ่ พิ่มมูลค่า หลังจากที่โตโยต้าได้ประสบความสาเร็จในการใช้หลักการของกระบวนการผลิตแบบทันเวลา พอดี (Just in time) โตโยต้าก็จะเรมิ่ มองไปที่ซัพพลายเออร์ของบริษัท กลุ่มการศึกษาระบบอัตโนมัติถูกจัดตั้ง โดย Taichi Ohno ซึ่งทางกลุ่มได้ไปเย่ียมสถานที่จริง (Gemba) หมายถึง ตรวจเยี่ยมสถานท่ีทางานของ ซัพพลายเออร์ในแต่ละเดือน และดาเนินการปรับปรุงไคเซนจากสถานที่จริง หรือเรียกว่า Gemba Kaizen ซ่งึ พสิ จู นใ์ หเ้ ห็นว่ามีประสิทธภิ าพมากเพยี งใด โตโยต้าได้นา KAIZEN BLITZ มาใช้ในช่วงต้นยุคปี ค.ศ.1970 ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหว ของเครอื่ งจักร การปรับปรุงอปุ กรณ์ การเปล่ียนแปลงการเชอ่ื มต่อไฟฟ้า เป็นต้น อย่างไรก็ตามปัญหาในแต่ละ Gemba Kaizen จาเป็นต้องเตรียมไว้ล่วงหน้า ถึงแม้ว่างานนั้นจะดาเนินอยู่ในช่วงระหว่างเวลาการเลือก ปญั หาแลว้ ก็ตาม KAIZEN BLITZ ได้สอนทักษะหลักแก่ทีมข้ามสายงาน จากนั้นทีมข้ามสายงานก็จะนาทักษะ หลักที่ได้เรียนรู้ไปใช้ในกระบวนการ การนาเข้าวัตถุดิบ การติดตั้งการผลิต และระบบการทาความสะอาด (Housekeeping) เหตกุ ารณ์ไคเซนเกิดขน้ึ ภายในระยะเวลา 1 สัปดาห์ โดยมีการเตรียมการณ์ไว้ล่วงหน้าอาจจะใช้ ระยะเวลานาน ขั้นตอนแรกจะต้องกาหนดพ้ืนที่เป้าหมาย (มีผลกระทบต่อการแข่งขัน) เพ่ือการปรับปรุง ซ่ึงมี ความสาคัญในการวเิ คราะหแ์ ผนผงั การขนยา้ ยอปุ กรณ์

432 การควบคุมคุณภาพ KAIZEN BLITZ หรอื Kaizen เกย่ี วขอ้ งกับส่วนตา่ งๆดงั นี้ 1. การนา 5ส มาใชเ้ พือ่ ปรับปรุงสถานทท่ี างานให้มีประสทิ ธิภาพ 2. การลด และการขจดั ความสญู เปลา่ (3MUs) 3. มาตรฐานวิธกี ารทางานใหม้ ีประสทิ ธิภาพ เร่ิมต้น การเลือกกระบวนการเพื่อการปรบั ปรงุ การศึกษาการไหลของกระบวนการ การนา 5ส ไปใชใ้ นทที่ างาน ขจัดความสญู เปลา่ (3 MUs) การปรับปรุงวธิ ีการทางานทเ่ี ป็นมาตรฐาน รูปท่ี 7.9 การนาไคเซนไปใช้ (ทีม่ า: ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556)

บทท่ี 7 เทคนิคการพัฒนาคณุ ภาพ 433 7.4 ซกิ ซซ์ ิกมา (Six Sigma) ปรียาวดี ผลอเนก (2556) ปัจจุบันการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและบริการได้กลายเป็นแรงผลักดันใน อตุ สาหกรรมให้เกิดการลดคา่ ใชจ้ า่ ย การปรบั ปรงุ ผลติ ภาพ การลดรอบระยะเวลาการผลิต การลดของเสียจาก กระบวนการผลิต การลดสินค้าคงคลัง และการเพ่ิมพ้ืนท่ีในการทางาน เป็นต้น ซ่ึงจะต้องมีการดาเนินงาน อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง ซิกซ์ซิกมาจึงกลายมาเปน็ ตน้ แบบของแนวคิดการปรับปรุงคุณภาพ 7.4.1 ความหมายของซิกซ์ซิกมา ซิกซ์ซิกมา (Six Sigma) เป็นเทคนิคทางสถิติท่ีใช้ในการควบคุมคุณภาพและปรับปรุงประสิทธิภาพ ของกระบวนการผลิต โดยมุ่งเน้นคุณภาพและความพึงพอใจของลูกค้า (Ramasamy อ้างอิงใน ปรียาวดี ผลอเนก, 2556: 133) ส่วนบริษัท GE ได้ให้ความหมายของซิกซ์ซิกมาไว้ว่า เป็นวิสัยทัศน์ในด้านคุณภาพท่ียอมให้มีของ เสียในกระบวนการผลิตได้เพียง 3.4 ช้ินต่อการผลิตสินค้าล้านช้ิน โดยเน้นความมุ่งมั่นเพ่ือความสมบูรณ์แบบ ของสนิ คา้ และบริการ ซิกซ์ซิกมา คือ ระบบท่ีครอบคลุมและมีความยืดหยุ่นเพื่อประสบความสาเร็จในความย่ังยืนทาง ธุรกิจ โดยมุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าด้วยการใช้ข้อมูลท่ีเป็นข้อเท็จจริง และการวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติ โดยม่งุ ม่นั ในเรอ่ื งของการบรหิ ารจัดการ การปรบั ปรุง และการนาเสนอกระบวนการธรุ กจิ ในรปู แบบใหม่ ซิกซ์ซิกมา คือ โครงการท่ีมุ่งเน้นวิธีการ (หรือระบบ) ซ่ึงได้จัดเตรียมให้ธุรกิจท่ีมีเคร่ืองมือทางสถิติ และความเช่ียวชาญในการปรบั ปรงุ กระบวนการของพวกเขา โดยการเพม่ิ ประสิทธภิ าพและลดความแปรปรวน ในระบบการผลิต อันนาไปสู่การลดของเสียในกระบวนการผลิต (ของเสียเข้าใกล้ศูนย์) การเพิ่มคุณภาพของ ผลติ ภณั ฑ์และบรกิ าร และการเพ่มิ ผลกาไร กล่าวโดยสรปุ คอื ซิกซซ์ ิกมาเป็นเครอื่ งมอื ทใี่ ชใ้ นการควบคุมคุณภาพและปรับปรุงประสิทธิภาพของ กระบวนการผลิตด้วยการใช้ข้อมูลท่ีเป็นข้อเท็จจริง ซิกซ์ซิกมาน้ันมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและ ลดความแปรปรวนในระบบการผลิต โดยยอมให้มีของเสียในกระบวนการผลิตได้ 3.4 ชิ้นต่อการผลิตสินค้า หน่ึงล้านชน้ิ 7.4.2 ตน้ กาเนดิ ของซิกซ์ซิกมา ซิกซ์ซิกมาถูกค้นพบในปี ค.ศ.1980 ท่ีบริษัทโมโตโรลา (Motorola) โดย Bill Smith วิศวกร แผนกส่ือสารของบริษัทโมโตโรลา ซึ่งเขามุ่งม่ันศึกษาในเรื่องความสัมพันธ์ของตัวแปรระหว่างผลิตภัณฑ์และ ความน่าเช่ือถือโดยผลิตภัณฑ์นั้นได้นามาแก้ไขหรือทาใหม่ Bill Smith ได้นาเสนอว่าหากผลิตภัณฑ์นั้นมี ข้อบกพร่อง และได้รับการแก้ไขระหว่างกระบวนการผลิตก็จะทาให้สินค้าที่ด้อยคุณภาพหลุดไปสู่มือลูกค้า น้อยลง อย่างไรก็ตามการผลิตสินค้านั้นต้องมีการขจัดข้อผิดพลาดในการผลิต ซ่ึงนานๆ คร้ังลูกค้าจึงจะพบ สินค้าท่ีมีข้อบกพร่องหลุดออกจากโรงงานไป สาหรับคู่แข่งที่เป็นบริษัทข้ามชาติจะมีการทดสอบความ น่าเชื่อถือในตัวผลิตภัณฑ์ โดยบริษัทโมโตโรลาเองเป็นผู้ริเร่ิมในการปรับปรุงคุณภาพและลดต้นทุนการผลิต ด้วยการมุ่งเน้นไปที่การออกแบบผลิตภัณฑ์และการผลิต บริษัทโมโตโรลาได้ใช้ซิกซ์ซิกมาโดยมุ่งเน้นไปที่การ ปรับปรุงระบบปฏิบัติการและกระบวนการผลิต ซึ่งนาไปสู่เทคโนโลยีการผลิตท่ีก้าวกระโดดของโมโตโรลา บริษัทได้ประหยัดเงินถึง 2.2 พันล้านบาทใน 4 ปี ต่อมาในปี ค.ศ.1988 บริษัทโมโตโรลาได้รับรางวัลคุณภาพ

434 การควบคมุ คุณภาพ Malcolm Baldrige National Quality Award โดยรัฐบาลอเมริกาจากการใช้ซิกซ์ซิกมาในการปรับปรุง ขอ้ มลู ในปี ค.ศ.1990 โมโตโรลาไดเ้ ขา้ ร่วมกับบรษิ ัท IBM และบรษิ ัทโกดัก (Kodak) เพื่อก่อต้ังสถาบันวิจัย ซิกซ์ซิกมา (Six Sigma Research Institute: SSRI) โดยมีแนวคิดในเรื่องของ Black Belt แก่ผู้ท่ีผ่านการ ฝึกอบรม 7.4.3 กรอบแนวคิดของซิกซซ์ กิ มา แนวคิดหลักของวิธีการซิกซ์ซิกมา (Verma & Boyer อ้างอิงใน ปรียาวดี ผลอเนก, 2556: 135) สามารถสรุปไดด้ งั น้ี 1. มุ่งเน้นความเข้าใจในความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้า ซ่ึงเป็นศูนย์กลางของวิธีการ ซิกซ์ซิกมาโดยแท้จริง ดังน้ันวิธีการซิกซ์ซิกมาจึงเป็นวิธีการทางวิทยาศาสตร์ที่ได้นามาใช้สนับสนุนในการ ประเมินความพึงพอใจของลูกคา้ และศึกษาขอ้ มูลย้อนกลับเกย่ี วกบั สินคา้ และบริการ 2. การบริหารจัดการด้วยข้อมูลเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับวิธีการซิกซ์ซิกมา การมุ่งเน้นข้อเรียกร้องของ บริษัทใช้เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการเก็บข้อมูลด้านวัตถุประสงค์จากกระบวนการตัดสินใจ และเว้นจากการ พิจารณาการตดั สินใจโดยใช้ทรรศนะคตสิ ่วนตวั 3. หน่วยการวิเคราะห์ภายในวิธีการซิกซ์ซิกมาคือ กระบวนการที่เป็นการบริหารจัดการข้อมูล ส่งผลให้ในการปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการซิกซ์ซิกมา จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพโดยอัตโนมัติด้วย คณุ ภาพของสนิ ค้าและบรกิ ารทส่ี ง่ มอบแก่ลกู ค้า 4. วิธีการซิกซ์ซิกมาได้เน้นย้าความต้องการในรูปแบบการบริหารจัดการเชิงรุก ( Proactive management style) แทนท่ีจะรอให้ปัญหาคุณภาพเกิดข้ึน การบริหารจัดการควรมุ่งเน้นไปท่ีการระบุ รากเหงา้ ของปญั หาตงั้ แตเ่ น่นิ ๆ เพือ่ ท่วี า่ ปญั หานัน้ จะได้ไม่เกดิ ข้ึนตั้งแตค่ รั้งแรก 5. การประสานงานเชิงรุก คือ การร่วมแรงร่วมใจกันระหว่างพนักงานที่ทางานในแผนกงานที่ แตกต่างกัน หากวิธีการซิกซ์ซิกมาประสบความสาเร็จ ทีมงานท่ีมีหน้าท่ีที่แตกต่างกันจะต้องข้ามสายงานเพ่ือ ลดอุปสรรคของลาดับชั้นงาน 6. สุดท้ายคอื วิธกี ารซิกซซ์ ิกมาม่งุ ม่ันความสมบูรณ์แบบ และอ้างถึงช่วงความเช่ือม่ันของค่าสถิติ ซ่ึง ก็คือยอมให้มีโอกาสเกิดของเสีย 3.4 ส่วนใน 1 ล้านส่วน สมมติว่ากระบวนการมีการกระจายตามปกติ พ้ืนที่ ภายใต้โค้งจะถูกกาหนดโดยค่าพิสัยของค่าเบ่ียงเบนมาตรฐาน (σ) จากค่าเฉลี่ย (µ) ในรูปท่ี 7.10 ค่าพิสัยของ ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (1σ) จากค่าเฉล่ียมีค่าประมาณ 68.27% ภายใต้โค้งของการกระจายแบบปกติ (Normal Curve) ค่าพสิ ัย 2 ใน 3 ของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานมีค่าเท่ากับ 95.45% และ 99.73% ตามลาดับ ภายใตก้ ารกระจายโคง้ ปกติ

บทท่ี 7 เทคนิคการพฒั นาคุณภาพ 435 f(z) Z -3 -2 -1 0 1 23 68.27% 95.45% 99.73% รูปที่ 7.10 การกระจายภายใต้โคง้ ปกติบนพ้นื ฐานของค่าพสิ ยั 1, 2 และ 3 จากค่าเฉล่ยี 7.4.4 แก่นแทข้ องซกิ ซซ์ ิกมา ในกระบวนการผลิตมขี อบเขตการควบคุมอยู่ 2 กระบวนการด้วยกัน คือ 1. สถิติขอบเขตการควบคุม ได้แก่ ขอบเขตการควบคุมขีดจากัดบน (Upper Control Limit: UCL) และขอบเขตการควบคมุ ขดี จากัดลา่ ง (Lower Control Limit: LCL) 2. ขีดจากัดเฉพาะ (Specification Limits) ได้แก่ ขอบเขตการควบคุมขีดจากัดเฉพาะบน (Upper Specification Limits: USL) และขอบเขตการควบคุมขีดจากับเฉพาะล่าง (Lower Specification Limits: LSL) ยกตัวอย่างเช่น ขีดจากัดเฉพาะของการผลิตถั่วลิสงกระป๋องได้กาหนดไว้ว่า มีค่า 100±6 กรัม เป็น ค่าความแปรปรวนในกระบวนการบรรจุ โดยมีค่าเบ่ียงเบนมาตรฐานในกระบวนการผลิตเท่ากับ 2 กรัม หมายความวา่ มคี ่าจากัด 3σ และค่าขดี จากดั เฉพาะ 3σ ซ่งึ ค่าจากดั 3σ ได้ครอบคลุมขีดจากัดเฉพาะไว้ น่ันก็ หมายความว่า กระบวนการไม่สนใจค่าของเสียจานวน 0.27% (ซึ่งขอบเขตการควบคุมได้รวมไว้ 3σ) อย่างไรก็ตามซิกซ์ซิกมาได้ใช้สถิติในการควบคุมกระบวนการอย่างเข้มงวดในการควบคุมของเสียที่มีโอก าส เกิดขน้ึ 3.4 ชนิ้ จาก 1 ลา้ นซงึ่ เปน็ ตวั ช้ีวดั ขดี จากัดเฉพาะ โดยได้มีการสร้างความแปรปรวนในกระบวนการ 6s ดังนนั้ จึงไดม้ ีการนาแนวคดิ ซิกซซ์ ิกมามาใชใ้ นการควบคุมตวั แปรและควบคุมของเสยี ใหเ้ ขา้ ใกลศ้ ูนย์

436 การควบคมุ คุณภาพ 7.4.5 การประยุกต์ใช้ซกิ ซ์ซิกมาของบริษทั GE ซิกซ์ซิกมาเป็นแนวคิดที่เข้มงวดในการควบคุมของเสียให้เหลือน้อยที่สุด เป็นวิธีการท่ีมีการพัฒนา เพื่อให้มีคุณภาพเกิดข้ึน โดยใช้วิธีการของบริษัท GE มาปรับใช้เพ่ือปรับปรุงกระบวนการท่ีมีอยู่ ตัวอย่างเช่น บริษัทผู้ผลิตถั่วได้นาวิธีซิกซ์ซิกมามาใช้ในการผลิตถ่ัว เป้าหมายการผลิตคือ 100 กรัม ซ่ึงหมายความว่า ขดี จากัดเฉพาะบนและขีดจากดั เฉพาะล่างมีค่าเท่ากับ 106 กรัม และ 94 กรัม ในข้ันตอนแรกน้ันได้ใช้ซิกซ์ซิก มามาใช้เพือ่ มุ่งมน่ั ในการรักษาระดับประสิทธิภาพในปัจจุบัน ดังนั้นทีมซิกซ์ซิกมาจึงได้ศึกษากระบวนการและ วดั กาลังการผลิตทีมพบว่าในปัจจบุ นั ขดี จากดั ของซกิ ซซ์ ิกมาไดข้ ยายจาก 3 เป็น 6 กรัม ท้ัง 2 ด้าน โดยทีมงาน จะต้องปรับปรุงและลดความผันแปรในกระบวนการผลติ ดงั น้ัน วิธีการในขั้นตอนท่ี 2 คือ การทดลอง จากน้ัน ก็จะเข้าสูก่ ารดาเนินการปรับเปล่ียนกระบวนการ และวดั ผลลพั ธท์ ี่ได้ หลังจากที่ได้มีการแกไ้ ขกระบวนผลิตแล้ว ข้อจากัด 4σ ได้ขยายเป็น 6 กรัม หมายความว่าได้มีการ ปรบั ปรุงกระบวนการแลว้ ซงึ่ อาจจะเกดิ ขน้ึ ได้หากการทดลองน้นั ไม่ได้มีการเลือกอย่างถูกต้องซึ่งส่วนเบ่ียงเบน มาตรฐานอาจจะเพิ่มขึน้ ดังนน้ั การปรับปรงุ กระบวนการในระดับใหม่จะถูกนามาวัดอีกคร้ัง หากของเสียไม่เข้า ใกล้ 3.4 ppm ทีมงานก็จะทดลองอย่างต่อเน่ืองจนกระทั่งส่วนเบ่ียงเบนมาตรฐานลดลง ซ่ึงลักษณะน้ีถือเป็น การปรับปรุงกระบวนการ โดยการปรับปรุงกระบวนการหลักจะประสบความสาเร็จได้นั้นต้องมีการปรับปรุง ประสทิ ธิภาพของพนกั งานกอ่ น จากนั้นกระบวนการถัดไปคือ การดาเนินกระบวนการผลิตอย่างต่อเน่ือง ทีมงานวัดประสิทธิภาพ การทางานด้วยซิกซ์ซิกมาจะต้องมีการวัดกระบวนการการผลิตซึ่งต้องมีอยู่อย่างต่อเน่ือง ในทางตรงกันข้าม ทีมงานจะต้องดาเนินงานวัดประสิทธิภาพและค้นหากระบวนการที่ไม่มีส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน หลังจากการ ทดลองผ่านพ้นไปทีมงานก็จะสามารถทานายลักษณะของส่วนเบ่ียงเบนมาตรฐานได้ ด้วยเหตุน้ีความมุ่งมั่น อย่างต่อเนื่องในการตรวจสอบประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต เพ่ือให้แน่ใจว่าเป็นไปตามหลักเกณฑ์ของ ซิกซ์ซกิ มา มดี ังน้ี 1. การวัดประสทิ ธภิ าพของกระบวนการปจั จุบัน 2. การปรบั ปรงุ ประสิทธิภาพในการทดลอง 3. เพ่อื ให้บรรลุกระบวนการซิกซซ์ ิกมา จงึ ควรมีการวดั วิเคราะห์ และปรับปรงุ อย่างตอ่ เนือ่ ง อนึ่งในการทดลองกระบวนการเรียกว่า การออกแบบกระบวนการใหม่ ซ่ึงแก่นแท้ของซิกซ์ซิกมามี วัตถปุ ระสงค์เพ่อื ท่ีจะลดส่วนเบยี่ งเบนมาตรฐานของคา่ เฉลี่ยและค่าเป้าหมาย 7.4.6 โมเดลของซกิ ซ์ซิกมา ซิกซ์ซิกมาเป็นการดาเนินการการปฏิบัติการ โดยช่วยให้บริษัทมุ่งเน้นไปท่ีการพัฒนา และส่งมอบ สนิ คา้ ที่มีความสมบูรณ์ รวมไปถึงการให้บริการโดยหลีกเลี่ยงความผันแปรในกระบวนการผลิต ซิกซ์ซิกมาเป็น การเกบ็ รวบรวมข้อมลู และการวเิ คราะห์ในทางสถิติในการคน้ หาแหลง่ ของขอ้ ผิดพลาด รวมไปถึงวิธีในการขจัด ข้อผิดพลาดเหล่านี้ ซิกซ์ซิกมาจึงเป็นแนวทางในการดาเนินงานเชิงรุก ถึงแม้ว่าวงจร PDCA จะถูกนามาใช้ใน การปรับปรุงกระบวนการ แต่ซิกซ์ซิกมาน้ันจัดเป็นเครื่องมือการควบคุมคุณภาพทางสถิติวิธีใหม่ที่นามาใช้ใน การปรับปรุงรปู แบบของกระบวนการ อธิบายไดด้ ังรปู ท่ี 7.11

บทท่ี 7 เทคนคิ การพฒั นาคณุ ภาพ 437 การกาหนด การควบคมุ DMAIC การวัด กระบวนการ การปรบั ปรงุ การวเิ คราะห์ รปู ท่ี 7.11 โมเดล DMAIC 1. การกาหนด (Define) เป็นระยะแรกของความมุ่งมั่นในการปรับปรุงกระบวนการคล้ายกับ ขั้นตอนการวางแผนวงจร PDCA ระหว่างการดาเนินการในข้ันตอนน้ี ซิกซ์ซิกมาได้ถูกนามาใช้ในการ ดาเนินงานเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า จึงมีความจาเป็นอย่างยิ่งในการกาหนดลูกค้าภายในและ ภายนอก และกาหนดขอบเขตวิกฤตในเรื่องคุณภาพ โดยอ้างอิงถึงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซ่ึงลูกค้าจะเป็นผู้กาหนดตัวชี้วัดมาตรฐานคุณภาพ โดยทีมซิกซ์ซิกมาจะต้องวางแผนปรับกระบวนการ ปฏบิ ตั กิ ารท่ัวองคก์ ร ยกตัวอย่างเชน่ ทมี ต้องการลดของเสยี ในสายประกอบอิเล็กทรอนิกส์ จึงได้ทาการพัฒนา แผนผังกระบวนการผลิตสินค้าหรอื บริการข้ึนมาซึ่งแผนผังกระบวนการผลิตได้กาหนดลาดับของเหตุการณ์ ดัง รปู ที่ 7.12 ซึง่ เปน็ กระบวนการบดั กรีด้วยมือ ตั้งอุณหภมู ิ เชือ่ มชน้ิ ส่วนดว้ ย นาตะกัว่ มาใช้ ค้นหาเนอื้ ตะกวั่ ความร้อน ทเ่ี ป็นสว่ นเวา้ รูปท่ี 7.12 การบัดกรีด้วยมือ (ที่มา: ปรียาวดี ผลอเนก, 2556) 2. การวัดค่า (Measure) ทีมงานได้ระบุกระบวนการหลักภายในท่ีมีอิทธิพลกับขอบเขตวิกฤตใน เรื่องคุณภาพ และวัดของเสียในปัจจุบันท่ีมีความสัมพันธ์กับกระบวนการโดยในขั้นตอนนี้ประกอบด้วย กระบวนการยอ่ ยๆ ดังตอ่ ไปน้ี

438 การควบคุมคุณภาพ 2.1 การระบุการวัดค่า โดยทีมงานซิกซ์ซิกมาเป็นผู้ระบุค่าการวัดโดยประมาณ หลังจากที่ผ่าน การระดมสมองมาเรียบร้อยแล้ว ซึ่งการระบุค่าไว้เพ่ือไม่ให้เกิดความคลุมเครือในการวัด และเพื่อที่จะแก้ไข ภาพรวมของประสิทธิภาพกระบวนการตลอดการวัด 2.2 ขั้นตอนถัดไป คือ การระบุเป้าหมายประสิทธิภาพของกระบวนการในการสรุปข้อเรียกร้อง จากลูกค้า การเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ (Benchmarking) จะเป็นประโยชน์อย่างย่ิงในการระบุ เปา้ หมายประสิทธิภาพของกระบวนการ 2.3 การระบคุ วามแตกตา่ ง (Gaps) ในตัวอย่างจากรูปท่ี 7.12 ซึ่งเป็นข้ันตอนของการบัดกรีด้วย มอื โดยระดบั ของเสยี ในปจั จุบันมคี า่ เท่ากบั 1% องค์กรควรจะใช้ความพยายามในการระบุความแตกต่าง 3. การวเิ คราะห์ (Analyze) ทมี งานซิกซ์ซิกมาเป็นผู้ค้นพบสาเหตุของของเสียโดยทีมงานได้ระบุตัว แปรหลกั ทเ่ี ปน็ ต้นเหตุของของเสยี หรอื เปน็ สาเหตุหลักในการสร้างความผันแปรในกระบวนการ วัตถุประสงค์ ในขอ้ นี้ คือ การใช้ผังการวิเคราะห์เหตุและผล (Cause and Effect Diagram) ซึ่งจะช่วยให้ทีมงานเข้าใจเร่ือง เหลา่ น้ีได้เร็วข้นึ 3.1 คา่ คงที่ (Constant Factor: C) ปจั จัยนไ้ี ม่สามารถเปลยี่ นแปลงได้ 3.2 ปัจจยั รบกวน (Noise Factor: N) ใช้ในการลดของเสยี ซง่ึ ปจั จยั นไี้ ม่สามารถขจดั ออกไปได้ 3.3 ปจั จัยการทดลอง (Experimental Factor: X) ปัจจยั นใี้ ช้ในการปรับปรงุ การตอบสนอง อีกประการหน่ึงในการตอบสนองหรือคุณภาพของเหล็กแทนที่ด้วยเคร่ืองหมายว่า Y ซึ่งสามารถ นามาแปลงเพือ่ ใช้ในผัง CNX Diagram โดยเป็นการทดลองการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดความผันแปรใน กระบวนการผลติ ซึง่ เปน็ การวิเคราะหก์ ระบวนการทางเดยี ว ผังการวิเคราะห์เหตุและผล (Cause and Effect Diagram) ช่วยในการระบุค่าพารามิเตอร์ในการ ปรับปรุงกระบวนการโดย CNX diagram ได้แสดงถึงคุณภาพในการบัดกรี ตอบสนอง Y ซ่ึงมีการปรับปรุงใน การควบคุมปจั จยั X ในกรณนี ้ีพนักงานระดับปฏบิ ตั ิการต้องมีความเช่ียวชาญระหว่างการข้ึนรูปเหล็ก โดยการ ควบคมุ การข้ึนรปู เหล็กระหว่างการบดั กรี ทีมงานไมส่ ามารถทดลองด้วยการใช้ค่าบัดกรีคงที่ได้ เนื่องจากมีการ แก้ไขกระบวนการ ตัวอย่างเช่น ประเภทของการบัดกรีและการเปล่ียนแปลงอย่างต่อเนื่องไม่สามารถเปล่ียน การทาได้ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม เช่น ระดับของฝุ่นละอองในอาคาร อุณหภูมิของห้องเก็บสินค้า ควรจะถูก ควบคุม ดังน้ัน CNX Diagram จึงใช้ในการวิเคราะห์และทดลองการปรับปรุงเพ่ือลดความแปรปรวนใน กระบวนการ

บทท่ี 7 เทคนคิ การพฒั นาคณุ ภาพ 439 คนงาน ความเช่ยี วชาญของคนงาน (X) คุณภาพของ การบัดกรี การเปลยี่ นแปลง (C) วัตถุดบิ ชนิดของการบดั กรี (C) รูปท่ี 7.13 โครงสรา้ งของแผนภาพก้างปลาปญั หาคุณภาพของการบัดกรี สร้างอุณหภูมิ ชนิดของการบัดกรี ทักษะการตรวจสอบ ช ินดของการเป ่ีลยนแปลง ความเชยี่ วชาญของคนงาน การบัดกรดี ว้ ยมือ คณุ ภาพการบัดกรี การขึ้นรูป ระหวา่ งการบดั กรี ระดับฝุ่น ุอณหภู ิม ้หอง ตวั แปรรบกวน รูปท่ี 7.14 CNX Diagram ในการบัดกรีด้วยมือ (ท่มี า: ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556)

440 การควบคมุ คุณภาพ 4. การปรบั ปรงุ (Improve) ทีมงานซิกซ์ซิกมาเป็นผู้กาหนดขอบเขตการยอมรับสูงสุด (Maximum Permissible Ranges) ของความผันแปรหลักและระบบการวัดค่าเบ่ียงเบนมาตรฐานของตัวแปร โดยทีมงาน จะเป็นผู้ปรบั ปรงุ กระบวนการภายในขอบเขตการยอมรับสูงสุดของประสิทธิภาพตัวแปรหลัก ซึ่งประสิทธิภาพ หลักของกระบวนการจะถูกตรวจสอบและวัดค่า หากลูกค้าเกิดความพึงพอใจก็จะสร้างเป็นต้นแบบ ในกรณีน้ี คือ การนาร่องกอ่ นนาไปใชท้ ัว่ โรงงาน 5. การควบคุม (Control) สาหรับขั้นตอนน้ีเคร่ืองมือต่างๆ จะช่วยลดความผันแปรหลักภายใน ขอบเขตการยอมรับสงู สุดของประสิทธภิ าพอย่างต่อเนอ่ื ง 7.4.7 การออกแบบซกิ ซ์ซิกมา ปรียาวดี ผลอเนก (2556) การวิเคราะห์เคร่ืองมือของซิกซ์ซิกมาได้ถูกนามาใช้เป็นเวลาหลายปีใน โปรแกรมการปรบั ปรุงคุณภาพ และถูกนามาบรู ณาการเครอ่ื งมอื ในระบบบรหิ ารจัดการโดยภาพรวม เครื่องมือ ที่นามาใช้ (Swink et al. อา้ งองิ ใน ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556: 143) ไดแ้ ก่ 1. ผังการไหลของกระบวนการ (Flow Charts) มหี ลายชนิด ข้ันตอนของกระบวนการเป็นส่วนหนึ่ง ของ SIPOC (ซัพพลายเออร์ ปัจจัยนาเข้า กระบวนการผลิต และลูกค้า) ในการวิเคราะห์ SIPOC นั้น เป็น สิ่งจาเป็นอย่างย่ิงในการกาหนดรูปแบบของปัจจัยนาเข้าผลผลิต (Input) ซึ่งใช้ในการกาหนดข้ันตอนของ โครงการ 2. ผังการข้ึนอันดับ (Run Charts) แสดงให้เห็นของแนวโน้มข้อมูลในช่วงเวลาและช่วยให้เข้าใจใน การกาหนดขนาดของปัญหา ผงั การขึน้ อันดับจะแสดงค่ามัธยฐานของกระบวนการ 3. ผังพาเรโต (Pareto Charts) จะชว่ ยมองเหน็ ปัญหา เน่ืองจากการสนบั สนุนดา้ นองค์ประกอบ ผัง พาเรโตเป็นพื้นฐานในการค้นหาสาเหตุของปัญหาอนั เนือ่ งมาจากเปอรเ์ ซ็นตส์ าเหตุของปัญหา 4. ผังวิเคราะห์เหตุและผล (Cause and Effect Diagram) หรืออีกชื่อหน่ึงคือ ผังก้างปลา (Fishbone Diagram) เป็นผังในการแสดงสมมติฐานความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุที่มีศักยภาพและปัญหา ภายใต้การศึกษา ผังการวิเคราะห์เหตุและผลถูกสร้างขึ้นเพ่ือวิเคราะห์การดาเนินการ เพ่ือหาสาเหตุท่ีมี ศักยภาพของข้อเท็จจรงิ ของปัญหา 5. ผงั การไหลของโอกาส (Opportunity Flow Diagram) ใชส้ าหรับแยกข้ันตอนท่ีมีคุณค่า (Value Added) ออกจากข้นั ตอนที่ไมม่ ีคณุ คา่ (Non Value Added) ของกระบวนการ 6. ผังการควบคุมกระบวนการ (Process Control Charts) เป็นผังท่ีแสดงคุณค่าทางสถิติโดยรวม ค่าเฉล่ียของเส้นควบคุมกลางและเส้นขีดจากัดการควบคุม ซึ่งผังการควบคุมกระบวนการใช้ประโยชน์ในการ ควบคมุ การทางสถิติ 7.4.8 การนาซิกซ์ซิกมาไปปฏิบัติ หัวหน้าโครงการเป็นผู้นาในขั้นตอนของ DMAIC ไปใช้ซ่ึงเรียกว่า Black Belt โดย Black Belt จะดารงตาแหน่งเต็มเวลาและมีการฝึกอบรมในการใช้หลักสถิติและเครื่องมือการควบคุมคุณภาพ ตลอดจน การบริหารโครงการ ทีมงาน Black Belt จะได้รับมอบหมายงานเป็นระยะเวลาอย่างน้อย 2 ปี ในระหว่างนี้ Black Belt จะต้องเป็นหัวหน้าโครงการจานวน 8-12 โครงการจากแผนกต่างๆ ซึ่ง Black Belt จะได้รับการ รับรองหลังจากประสบความสาเร็จ 2 โครงการ อย่างไรก็ตาม Black Belt มุ่งเน้นการเปล่ียนแปลงของ พนกั งาน และการตดิ ตามผลเพอ่ื ความก้าวหนา้ ของบริษทั

บทที่ 7 เทคนคิ การพัฒนาคุณภาพ 441 Master Black Belt เป็นการตรวจสอบ ทบทวน และเป็นท่ีปรึกษาหรือพ่ีเลี้ยงให้แก่ Black Belt เลือกมาจากพ้ืนฐานความชานาญด้านทักษะเชิงปริมาณ ความชานาญด้านการสอน และ ความสามารถในการให้คาปรึกษา อย่างไรก็ตาม Master Black Belt จะต้องดารงตาแหน่งเต็มเวลาและได้รับ การรับรองหลังจากเข้าร่วมในโครงการที่ประสบความสาเรจ็ 20 โครงการ ส่วนสมาชิกในโครงการจะเป็น Green Belt ซ่ึงดารงตาแหน่งไม่เต็มเวลา โดยสมาชิกในทีมไม่ได้ใช้ เวลาทั้งหมดของพวกเขากับงานของโครงการ ซึ่ง Green Belt จะได้รับการฝึกอบรมเช่นเดียวกับ Black Belt แต่นอ้ ยกว่า Black Belt ท่ีบริษัท GE พนักงานจะไม่ได้รับการพิจารณาในการสนับสนุนการบริหารใดๆ หากปราศจากการ ฝึกอบรมในตาแหน่ง Black Belt หรือ Green Belt ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ซิกซ์ซิกมา Black Belt หรือ Green Belt จะย้ายไปในตาแหน่งบริหาร ซ่ึงพวกเขาจะได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องและได้รับการเลื่อน ขน้ั บริษทั ทป่ี ระสบความสาเรจ็ ในการใชซ้ ิกซ์ซิกมาในการดาเนินการจะมี Black Belt 1 คน ต่อพนักงาน 100 คน Master Black Belt 1 คน ตอ่ Black Belt 100 คน ซงึ่ จะแตกตา่ งกนั ไปตามขนาดขององค์กรและจานวน ของโครงการที่ดาเนินการที่บริษัท GE โครงการของ Black Belt ช่วยประหยัดต้นทุนถึง 250,000$ ขึ้นไป และโครงการ Green Belt ช่วยประหยัดผลตอบแทนจากการลงทุน 50,000–75,000$ พนักงานทุกท่ี ปฏิบัติการซิกซ์ซิกมาจะได้รับการฝึกอบรมกลยุทธ์การพัฒนาซิกซ์ซิกมา เครื่องมือทางสถิติ และเทคนิคการ ปรับปรุงคณุ ภาพ พนักงานท่ีเขา้ ฝึกอบรมจะได้รบั การเข้าร่วมเปน็ สมาชกิ โครงการซกิ ซซ์ ิกมา เนื่องจากคุณภาพ เป็นความรับผิดชอบของพนักงานทุกคน ซึ่งพนักงานทุกคนจะต้องเก่ียวข้องกับคุณภาพ การจูงใจ และความรู้ เกย่ี วกับซิกซซ์ กิ มา (Russell and Taylor, 2011) 7.5 การเปรียบเทยี บกบั องค์กรท่ีเป็นเลศิ (Benchmarking) ปรียาวดี ผลอเนก (2556) รางวัล Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) คือ หน่ึงใน รางวัลอันทรงเกียรติจัดโดยรัฐบาลของสหรัฐอเมริกา เพื่อมอบให้แก่องค์กรที่มีมาตรฐานด้านคุณภาพสูงสุด องค์กรท่ีได้รับรางวัล MBNQA นั้นถือว่าเป็นผู้นาด้านคุณภาพ โดยเกณฑ์เพื่อการดาเนินการที่เป็นเลิศซึ่งเป็น มุมมองในเชิงระบบของรางวัล Malcom Baldrige National Quality Award จัดแบ่งออกเป็น 7 หมวด ไดแ้ ก่ (1) การนาองคก์ ร (2) การวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ (3) การมงุ่ เนน้ ทรพั ยากรบุคคล (4) การวัด การวิเคราะห์ และการจดั การความรู้ (5) การมุง่ เน้นทรพั ยากรบุคคล (6) การจัดการกระบวนการ และ (7) ผลลัพธ์ทางธุรกิจ ในขอ้ กาหนดของการได้รับรางวัลนั้นมีการกล่าวถึง “การเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ” (Benchmarking) ถึง 200 ครั้งด้วยกัน ย่อมแสดงให้เห็นถึงความสาคัญของการเปรียบเทียบในการปรับปรุงกระบวนการอย่าง ต่อเนื่องและการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) การเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ (Benchmarking) จะช่วยกาหนดระดับประสิทธิภาพของกระบวนการในปัจจุบันขององค์กร และนาไปสู้กระบวนการที่ดีที่สุด ซ่งึ การเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ (Benchmarking) น้ันจัดเป็นหน่ึงในเครื่องมือของการจัดการคุณภาพ โดยรวม (TQM) ความหมายของการเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศมีผู้ให้ความหมายของคาว่า การ เปรียบเทยี บกับองค์กรท่เี ป็นเลศิ (Benchmarking) ไวด้ ังนี้

442 การควบคมุ คุณภาพ การเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศ เป็นกระบวนการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ 2 อย่างหรือมากกว่าน้ัน โดยเปรียบเทียบการดาเนนิ การใหบ้ ริการ หรอื วิธีการปฏบิ ตั ิงานภายในองค์กร กระบวนการเปรียบเทียบนั้นได้ เปรียบเทยี บการดาเนินงานทางธรุ กจิ กบั การดาเนนิ งานที่เปน็ เลิศทีส่ ุดในอุตสาหกรรมประเภทเดยี วกนั Robert C. Clamp ได้นิยามความหมายของ การเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศ (Benchmarking) ไว้ ในหนังสือ “Business Process Benchmarking” ว่าเป็นจุดเร่ิมต้นในการทาให้เป้าหมายขององค์กรบรรลุ ความสาเรจ็ ได้ โดยพยามยามหาตัวอย่างอตุ สาหกรรมท่ดี ีท่ีสุด เพ่ือจะเอามาเป็นตัวอย่างในการทาธุรกิจให้เป็น เลิศต่อไป (Ramasamy, 2009) การเปรยี บเทยี บกบั องค์กรท่เี ป็นเลศิ เป็นโครงสร้างกระบวนการสาหรับเปรียบเทียบการดาเนินธุรกิจของ องค์กรในการปฏิบัติที่ดีที่สุดกับองค์กรอ่ืน (บริษัทท่ีเป็นพันธมิตรทางธุรกิจคู่แข่งขัน หรือซัมพลายเออร์) กับ แผนกอ่ืนๆ ภายในองค์กรเดียวกัน การเปรียบเทียบสามารถใช้อ้างอิงเพื่อกาหนดความคิดหรือสาหรับการ ปรบั ปรงุ และการติดตามผลการดาเนนิ งาน ซงึ่ ส่งผลกระทบต่อผ้มู สี ่วนได้ส่วนเสียท่ีสาคัญ เช่น ลูกค้า พนักงาน ผถู้ อื หุน้ และชมุ ชน (Verma& Boyer, 2009) ดังนั้นการเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศ เป็นกระบวนการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์หรือแนวทางการ ปฏิบัติขององค์กรกับองค์กรอ่ืนที่เป็นเลิศในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือเปรียบเทียบกับแผนกอื่นๆ ภายใน องค์กรเดียวกันเพื่อท่ีจะเอามาเป็นตัวอยา่ งในการดาเนนิ ธรุ กิจให้เปน็ เลิศต่อไป 7.5.1 เหตผุ ลในการทาการเปรียบเทยี บ ผลิตภัณฑ์ การบริการ และการปรับปรุงกระบวนการสามารถสร้างมาตรฐานได้ด้วยการปรับปรุง รูปแบบมาตรฐานใหม่ โดย “การเปรยี บเทยี บกบั องคก์ รที่เปน็ เลศิ ” ก็คือความสามารถในการเปลี่ยนแปลงของ แนวทางการจัดการคุณภาพโดยรวมรูปแบบหน่ึง สาหรับบริษัท Rank Xerox ได้นามาใช้และถือเป็นต้นตารับ การเปล่ียนแปลงในญ่ีปุ่น โดยการวัดการดาเนินงานขององค์กร ผลิตภัณฑ์ และบริการในการเปรียบเทียบกับ คูแ่ ขง่ การจดั อนั ดับคู่แข่งและการดาเนินงานปฏบิ ตั ิการ จะนาไปสคู่ วามได้เปรียบทางการแข่งขันให้สาเร็จ ได้ โดยมีตัวขับเคลื่อนการเปรียบเทียบจานวนมากรวมไปถึงปัจจัยภายนอก (Oakland S. J. อ้างอิงใน ปรียา วดี ผลอเนก, 2556: 35) ซึ่งประกอบดว้ ย 1. ความตอ้ งการของลูกคา้ อย่างต่อเน่ือง 2. คแู่ ขง่ ขันเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซ่ึงคู่แข่งขันจะทาให้องค์กรกังวลในเร่ืองของการแย่งส่วนแบ่งทาง การตลาด 3. กฎหมายหรือการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของกฎหมาย ส่งผลให้เกิดข้อกาหนดท่ีต้องการปรับปรุง กระบวนการ รวมถึงแรงผลักดนั จากภายในองค์กรด้วย 4. กลุ่มเป้าหมาย เปน็ ขอ้ กาหนดของการปรบั ปรุงกระบวนการเพ่ือประสิทธิภาพทด่ี ีทส่ี ุดขององคก์ ร 5. เทคโนโลยี เป็นการเปลี่ยนแปลงขั้นพ้ืนฐานของกระบวนการ ซ่ึงมีข้อกาหนดในเรื่องของ ประโยชน์จากการนาเทคโนโลยีใหม่มาใช้ 6. การประเมนิ ตนเอง เปน็ โอกาสในการเรียนรจู้ ากการนาแนวปฏิบตั ิทด่ี ีทสี่ ุดมาปรบั ใช้ในองค์กร

บทที่ 7 เทคนิคการพัฒนาคณุ ภาพ 443 การเปรียบเทียบเป็นการอ้างอิงมาตรฐานหรือการวัดมาตรฐานที่ใช้สาหรับการเปรียบเทียบซึ่งเป็น การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการที่ดาเนินอย่างต่อเนื่องและการนาแนวปฏิบัติท่ีดีท่ีสุด โดยกระบวนการจะ นาไปสูป่ ระสทิ ธิภาพระดับดเี ย่ยี ม ขอ้ ดขี องการเปรยี บเทียบกบั องค์กรทเ่ี ปน็ เลศิ สามารถสรุปได้ด้งั นี้ 1. สร้างตาแหนง่ ของผลิตภณั ฑ์ไดดกี วา่ 2. ตอบสนองความตอ้ งการของลกู คา้ ทีเ่ ปล่ียนแปลงไป 3. นวัตกรรม 4. การพัฒนาเปา้ หมายซ่งึ ปฏิบตั ไิ ดจ้ ริง 5. การสรา้ งแผนปฏบิ ัตไิ ดจ้ รงิ 7.5.2 เคลด็ ลบั การเปรียบเทยี บกับองคก์ รท่ีเปน็ เลิศ ในการเปรียบเทยี บกบั องค์กรท่เี ปน็ เลศิ นัน้ มเี คลด็ ลบั แบ่งออกเป็น 2 หมวดหมู่ คอื 1. การเปรยี บเทยี บจากปญั หาทเ่ี กิดขน้ึ (Problem Based Benchmarking) เกิดจากปัญหาภายในองค์กร เคล็ดลับสาหรับการเปรียบเทียบในหมวดหมู่น้ีเกิดจากเผชิญกับ ปัญหาภายในองค์กร ซึ่งเรียกว่า “การเปรียบเทียบจากปัญหาที่เกิดขึ้น”เคล็ดลับบางประการท่ีจะใช้จูงใจ องค์กรเพือ่ ที่จะดาเนนิ การเปรยี บเทียบ มีรายละเอียดดงั้ นี้ 1.1 ความคิดเห็นหรือข้อตาหนิจากลูกค้า 1.2 การเพิ่มต้นทนุ คุณภาพ 1.3 อตั ราความผิดพลาด 1.4 การเพ่มิ รอบระยะเวลาการผลิต 2. การเปรยี บเทียบตามกระบวนการ (Process Based Benchmarking) การเปรยี บเทยี บอกี ประเภทหนึ่ง ไดแ้ ก่ การเปรียบเทียบตามกระบวนการ ซ่ึงเป็นจุดเร่ิมต้นของ กลยุทธก์ ารปรบั ปรงุ กระบวนการขององคก์ ร การเปรยี บเทียบในหมวดหม่นู ี้ ได้แก่ 2.1 การกาหนดพนั ธกจิ 2.2 การกาหนดวตั ถุประสงค์ 2.3 การกาหนดการจัดลาดบั ความสาคญั ผู้บริหารระดับสูงได้อ้างถึงการดาเนินการในปัจจุบันเพ่ือที่จะกาหนดพันธกิจ วัตถุประสงค์และ จัดลาดับความสาคัญขององค์กร โดยพันธกิจ วัตถุประสงค์ และการจัดลาดับความสาคัญขององค์กรนั้นจะ สังเกตได้จากระดับความสาเร็จของประสิทธิภาพโดยผู้แข่งขันและองค์กรอ่ืนๆ ที่คล้ายคลึงกัน ในกรณีน้ี วัตถุประสงค์ขององค์กรมีความชัดเจน และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ในการดาเนินการเปรียบเทียบของ องค์กรได้ ดั้งนั้นการเปรียบเทียบจากปัญหาที่เกิดข้ึนจึงถือเป็นปฏิกิริยาโต้ตอบกับปัญหา ซ่ึงต่อมาเราเรียก วธิ ีการนว้ี ่า การเปรยี บเทียบในเชงิ รุก (Proactive Benchmarking) การเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศไม่ใช่การเปรียบเทียบเพียงแค่อย่างเดียว เน่ืองจาก ประสิทธิภาพของการเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศไม่ใช่ตัวช้ีวัดระดับประสิทธิภาพของกระบวนการใน ปัจจุบันหรือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการ แต่เป็นการปรับปรุงตามระดับการแข่งขันผู้นาตลาด หรือข้อความท่ีระบุไว้ในพันธกิจ ดังนั้นการเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศจึงช่วยให้องค์กรสามารถวัด

444 การควบคุมคุณภาพ คุณลักษณะของการผลิต การปฏิบัติงาน และระบุหลุมพรางของการปฏิบัติงานในปัจจุบันได้ ระหว่างการทา การเปรียบเทียบกับองค์ที่เป็นเลิศนั้น จะมีการเข้าใจระดับประสิทธิภาพของคู่แข่งขัน และผู้นาธุรกิจประเภท เดียวกันหรือธุรกิจท่ีคล้ายคลึงกัน เพ่ือให้ทราบถึงระดับประสิทธิภาพท่ีดีท่ีสุดของอุตสาหกรรมในปัจจุบัน องคก์ รกจ็ ะเลยี นแบบกระบวนการท่ีดีที่สดุ ในอตุ สาหกรรม ความเป็นเลศิ นัน้ จะถูกกาหนดโดยคุณภาพของสินค้าหรือบริการ ซ่ึงคุณภาพและประสิทธิภาพของ กระบวนการทางธุรกิจเป็นเครื่องบ่งช้ีในการเปรียบเทียบ ดังน้ันการเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศช่วยให้ องค์กรก้าวกระโดดและบรรลถุ ึงระดบั แนวทางการปฏิบตั ทิ ี่ดที ่สี ุดในอตุ สาหกรรมได้ 7.5.3 ชนดิ ของการเปรียบเทยี บกบั องคก์ รที่เปน็ เลิศ การเปรยี บเทียบกบั องค์กรทเี่ ป็นเลศิ มีอยดู่ ว้ ยกนั 3 ชนิด คือ 1. การเปรียบเทียบภายใน (Internal Benchmarking) เป็นการเปรียบเทียบทีมหรือแผนกต่างๆ ภายในองค์กร โดยแนวทางการปฏิบัติของแผนกผลิต หรือแผนกให้บริการลูกค้าอาจเป็นตัววัดแนวทางการปฏิบัติท่ีดีที่สุดขององค์กร เช่น ตัววัดรอบระยะเวลาการ ผลิต อัตราความผิดพลาด ต้นทุนคุณภาพ และข้อเสนอแนะจากลูกค้า ดังนั้นองค์กรจึงไม่ควรทาการ เปรียบเทียบกับองค์กรท่ีดีที่สุดจากภายนอกเพียงอย่างเดียว องค์กรควรจะเรียนรู้แนวทางการปฏิบัติท่ีดีที่สุด จากแผนกตา่ งๆ ภายในองคก์ รดว้ ยเช่นกัน เช่น ถ้าอัตราความผิดพลาดของแผนกม่ีค่าเท่ากับ 1 ppb (ช้ินส่วน ต่อพันล้าน) และอัตราความผิดพลาดของแผนกอื่นมีค่าเท่ากับ 1% ดังน้ันวัตถุประสงค์ในการเปรียบเทียบจึง เป็นการปรับปรุงอัตราความผิดพลาดของแผนกท่ีเป็นจุดอ่อนให้มีค่า 1 ppb ให้ได้ ซึ่งถือเป็นแนวทางการ ปฏิบัติเพ่ือให้บรรลุประสิทธิภาพภายในองค์กร ในกรณีน้ีจึงไม่มีความจาเป็นท่ีจะต้องไปทาการเปรียบเทียบ แนวทางการปฏิบัติที่ดีที่สุดกับองค์กรภายนอก การเปรียบเทียบภายใน (Internal Benchmarking) จึงเป็น การเปรยี บเทยี บกับกระบวนการทด่ี ที ส่ี ุดในองค์กร เช่น กระบวนการกบั อตั ราความผดิ พลาด 1 ppb 2. การเปรียบเทียบกบั คู่แขง่ ขนั (Competitive Benchmarking) กระบวนการเปรียบเทียบชนิดที่ 2 น้ีเป็นการเปรียบเทียบการปรับปรุงประสิทธิภาพกับระดับ ของคู่แข่งขัน โดยข้อมูลด้านประสิทธิภาพของคู่แข่งขันน้ันได้มีการเก็บรวบรวมข้อมูลไว้เรียบร้อยแล้ว ซึ่งการ เก็บข้อมูลของคู่แข่งขันนั้นสามารถทาได้โดยเก็บข้อมูลจากรายงานประจาปีของบริษัทคู่แข่งมาทาการ เปรียบเทียบกบั ประสทิ ธภิ าพในการดาเนินงานขององค์กรในปัจจุบัน 3. การเปรยี บเทียบหนา้ ทีก่ ารทางาน (Functional Benchmarking) กระบวนการเปรียบเทียบที่ 3 น้ีเป็นการเปรียบเทียบหน้าที่การทางานโดยในกระบวนการแรก จะเป็นการเปรียบเทียบกระบวนการที่คล้ายคลึงกัน เช่น การเปรียบเทียบภายในองค์กร การจะเปรียบเทียบ การผลิตน็อต (Nut) กับสกรู (Screw) ซึ่งอยู่ในโรงานเดียวกัน ส่วนกระบวนการเปรียบเทียบชนิดท่ี 2 นั้น องค์กรจะเปรียบเทียบประสิทธิภาพของการผลิตน็อตกับคู่แข่งขันท่ีผลิตน็อตเหมือนกัน ส่วนกระบวนการ เปรียบเทียบชนิดท่ี 3 น้ันองค์กรจะเปรียบเทียบวิธีการทางานขององค์กรกับกระบวนการที่คล้ายคลึงกัน เช่น องคก์ รมีการให้บรกิ ารทแี่ ตกตา่ ง 2 ประเภท คอื (1) เป็นห้องปฏิบัติการสอบเทียบ เม่ือรับเคร่ืองมือเข้ามาก็จะ มีการสอบเทียบเครื่องมือ (2) การบริการอีกประเภทหนึ่ง คือ ศูนย์การวินิจฉัย ซึ่งจะเป็นกระบวนการการ ทางานทีม่ วี ธิ ีการทางานคล้ายคลึงกับการสอบเทยี บ วิธกี ารนี้จึงถือเป็นการเปรียบเทียบกระบวนการคล้ายคลึง

บทท่ี 7 เทคนิคการพัฒนาคุณภาพ 445 กันภายในองค์กร จะเรียกการเปรียบเทียบประเภทน้ีว่า การเปรียบเทียบหน้าท่ีการทางาน (Functional Benchmarking) 7.5.4 วตั ถุประสงค์และแนวปฏบิ ัติท่ีเปน็ เลิศในการเปรียบเทยี บกบั องค์กรทเ่ี ป็นเลิศ การเปรยี บเทยี บกบั องค์กรทเี่ ปน็ เลศิ มวี ตั ถปุ ระสงคใ์ นการดาเนินการ (Oakland S. J., 2003) ดงั น้ี 1. การเปลีย่ นแปลง เป็นการเปล่ยี นมมุ มองของผูบ้ ริหารและผู้จดั การ 2. การเปรียบเทยี บ เปน็ การเปรียบเทียบแนวปฏิบัติที่ดเี ลิศทางธุรกจิ กับบรษิ ทั ระดับโลก 3. ความท้าทาย เป็นความท้าทายของแนวปฏิบัติท่ีดีเลิศในปัจจุบันและความท้ายทายใน กระบวนการท่ีดีเลศิ 4. การสร้างดว้ ยการปรับปรงุ เป้าหมาย และแนวทางปฏิบัตสิ าหรบั องคก์ ร อย่างไรก็ตามกระบวนการเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศมี 5 ข้ันตอนหลัก ซึ่งมุ่งเน้นการวัดการ เปรียบเทียบ และกาหนดพ้ืนที่ในการปฏิบัติงาน โดยรายละเอียดของแนวทางการเปรียบเทียบองค์กรที่เป็น เลศิ มีดังต่อไปนี้ 1. การวางแผน (Plan) 1.1 การเลือกกระบวนการสาหรับเปรียบเทียบ 1.2 การนางานที่มสี ่วนเกี่ยวขอ้ งในการสร้างบทบาทและความรบั ผดิ ชอบ 1.3 กาหนดการเปรยี บเทยี บและวดั การเก็บรวบรวมข้อมูล 1.4 ระบุคแู่ ข่งขันท่ีเป็นเลิศที่สุดหรือควบคุมกระบวนการ บางคร้ังอาจจะใช้ข้อมูลย้อนกลับจาก ลกู ค้า หรอื จากการสงั เกตการณ์ในอุตสาหกรรม 1.5 เอกสารของกระบวนการในปจั จุบัน 2. การเก็บรวมรวมขอ้ มูล (Collect) 2.1 การตดั สนิ ใจดา้ นข้อมูลและวธิ ีการเกบ็ รวบรวมขอ้ มลู รวมถึงการวจิ ยั 2.2 ระดับประสิทธภิ าพของการเกบ็ ขอ้ มูลในปจั จุบนั 2.3 การกาหนดพันธมิตรในการทาการเปรียบเทียบ 2.4 การจัดการการตรวจสอบข้อเท็จจริงเบื้องต้น 2.5 การเตรยี มตรวจเยยี่ มและการปฏสิ มั พนั ธก์ บั องค์กรเปา้ หมาย 2.6 การใชว้ ิธีในการเก็บรวบรวมขอ้ มูล 3. การวเิ คราะหข์ อ้ มลู (Analyze) 3.1 ประสทิ ธิภาพของข้อมลู 3.2 การสร้างตารางการเปรียบเทยี บประสิทธิภาพในปัจจุบัน การเปรียบเทียบประสิทธิภาพของ ค่แู ขง่ ขันทเ่ี ป็นพนั ธมิตร 3.3 การกาหนดแนวทางการปฏบิ ตั ทิ ด่ี เี ย่ียม 3.4 จัดกลมุ่ แยกกระบวนการต่างๆ ใหม้ ีความเหมาะสม

446 การควบคุมคุณภาพ 4. การปรับปรงุ (Improve) 4.1 การจดั เรียงขอ้ มูล และการสรา้ งข้อมลู ดา้ นขีดความสามารถขององค์กร 4.2 การพฒั นาระดับประสิทธภิ าพของวตั ถปุ ระสงค์ กลุม่ เป้าหมาย มาตรฐานขององคก์ รใหม่ 4.3 กาหนดวิสัยทศั นด์ า้ นกระบวนการทางเลอื ก และแนวปฏบิ ตั ทิ เ่ี ปน็ เลศิ 4.4 การกาหนดและกาจัดอปุ สรรคในการเปลี่ยนแปลง 4.5 การพฒั นาแผนการปฏบิ ตั ิการเพือ่ ปรับปรงุ และบรรลผุ ลแนวการปฏิบตั ทิ เี่ ป็นเลศิ 5. การทบทวนประสิทธภิ าพ (Review) 5.1 การตดิ ตามผลและการปรบั ปรงุ 5.2 การประเมนิ ผลและการเรยี นร้จู ากการศกึ ษา 5.3 การทบทวนการเปรียบเทยี บ 5.4 การแบ่งปนั ประสบการณแ์ ละแนวปฏบิ ตั ิท่เี ป็นเลิศในการเรียนรจู้ ากการทาใหเ้ กดิ ผล 5.5 การทบทวนความสมั พนั ธก์ ับกล่มุ เปา้ หมายและพันธมิตรขององค์กร การวางแผน การเก็บรวบรวมข้อมลู การวเิ คราะห์ การปรบั ปรุง การทบทวน รปู ท่ี 7.15 ข้ันตอนหลกั 5 ข้ันตอน ของการเปรยี บเทยี บกับองค์กรทเี่ ป็นเลศิ 7.5.5 การกาหนดกระบวนการในการเปรยี บเทยี บกับองค์กรท่เี ปน็ เลศิ ในทกุ ๆ กระบวนการขององคก์ รจะมีปัจจัยนาเข้ากระบวนการผลิตเสมอ ปัจจัยนาเข้าจะถูกส่งมอบ ไปยังกระบวนการ กระบวนการผลิตก็จะทาดาเนินการผลิตตามคิว เมื่อได้ผลผลิตมาก็จะทาการส่งมอบสินค้า การดาเนินการเปรียบเทียบกับองค์ท่ีเป็นเลิศน้ันเป็นตัววัดคุณลักษณะของผลผลิต เช่น กระบวนการเรียกเก็บ เงิน เม่อื งานเสรจ็ สมบูรณแ์ ลว้ เปรยี บเทยี บปจั จยั นาเขา้ ท่จี ะนาเขา้ สู่กระบวนการเรียกเกบ็ เงนิ เพื่อให้ได้ผลผลิต ออกมากค็ อื ใบแจง้ หนี้

บทท่ี 7 เทคนคิ การพฒั นาคุณภาพ 447 งานเสร็จสมบูรณ์ กระบวนการเรียกเก็บเงนิ ใบแจง้ หน้ี รูปท่ี 7.16 กระบวนการเรยี กเก็บเงนิ (ท่มี า: ปรียาวดี ผลอเนก, 2556) หนึ่งในตัวชี้วัดกระบวนการเรียกเก็บเงิน คือ เปอร์เซ็นต์ข้อผิดพลาดของใบแจ้งหน้ีข้อจากัดของ ข้อผดิ พลาดในใบแจง้ หนี้ถอื เป็นตวั ช้วี ัดผลผลิต ซึง่ เปน็ ตวั ช้วี ัดท่ีพบได้ง่ายในทุกๆกระบวนการ ส่วนตัวชี้วัดกระบวนการชนิดอ่ืนๆ คือ ความแม่นยาของรายงานและความทันเวลาในการส่งมอบ รายงาน ดังน้ันตัวช้ีวัดจึงกาหนดได้ง่ายๆ ในแต่ละผลผลิต เช่น กระบวนการเรียกเก็บเงิน ความผิดพลาดของ ใบแจ้งหนี้นั้นจะถูกนาไปเปรียบเทียบกับกระบวนการเพ่ือค้นหาอัตราความผิดพลาดขององค์กร โดยตัวชี้วัดท่ี นามาใช้ปรับปรุงประสิทธิภาพ คือ ความแม่นยา และความทันเวลา ซึ่งตัวชี้วัดทั้งสองตัวน้ีจะถูกนามาใช้ เปรียบเทียบกับกระบวนการท่ีดีที่สุดในสายงาน ดังนั้นการเปรียบเทียบจึงเป็นตัวช้ีวัดที่มีประสิทธิภาพของ ผลผลิตจากกระบวนการ 7.5.6 ขั้นตอนที่เก่ยี วขอ้ งในการเปรยี บเทียบกบั องคก์ รท่ีเป็นเลศิ การเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศมีหลายขั้นตอน ซ่ึงจะต้องมีการดาเนินงานอย่างเป็นระบบ โดยกระบวนการเปรยี บเทียบกับองคก์ รท่ีเปน็ เลศิ มขี ้นั ตอน ดงั ตอ่ ไปน้ี 1.การเลือกทมี งานการปรับปรงุ กระบวนการ ผู้จัดการควรจะเลือกทีมงานข้ามสายงาน (A cross functional team) ท้ังพนักงานท่ีทางานใน กระบวนการและทีมงานในการเปรียบเทียบ หากทีมน้ันประกอบด้วยบุคคลภายนอกเพียงอย่างเดียวก็จะเป็น การยากที่จะเปลี่ยนแปลงระบบใหม่ๆ เน่ืองจากทีมบุคคลภายนอกไม่มีส่วนเก่ียวข้องกับเจ้าของกระบวนการ (Process Owner) ดังน้ันการมีส่วนร่วมในกระบวนการจึงเป็นสิ่งจาเป็นในทีมงานการเปรียบเทียบ ใน ขณะเดียวกนั ผจู้ ัดการระดบั อาวโุ ส (Senior Manager) เปน็ ผเู้ ขา้ ใจรายละเอยี ดของกระบวนการบริหารจัดการ ก็จะสามารถโน้มน้าวใจผู้บริหารระดับสูงเก่ียวกับความจาเป็นในการเปล่ียนแปลงของกระบวนการปัจจุบัน ซ่ึงผู้จัดการระดับอาวุโสจะต้องเป็นผู้นาทีมหากผู้จัดการระดับอาวุโสไม่สามารถเป็นผู้นาทีมได้กระบวนการ เปรยี บเทียบกจ็ ะไม่มที างเกิดข้นึ

448 การควบคุมคุณภาพ การเลอื กทมี งานปรับปรุงกระบวนการ เตรียมรายละเอยี ดโครงการ การกาหนดพนั ธมติ รในการเปรยี บเทยี บองคก์ รที่เป็นเลิศ การนารปู แบบการเปรียบเทยี บกระบวนการที่เหมาะสมมาใช้ การดาเนนิ การเปรยี บเทยี บ รูปท่ี 7.17 ขนั้ ตอนในการเปรียบเทยี บกบั องค์กรทีเ่ ป็นเลิศ (ทมี่ า: ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556) 2. การเตรียมรายละเอียดโครงการ ทมี งานการเปรยี บเทยี บกบั องค์กรท่ีเปน็ เลศิ ที่ได้รับการก่อต้ังขึ้นมาควรจะจัดเตรียมรายละเอียด ของโครงการ ซง่ึ ประกอบไปดว้ ย 2.1 วตั ถปุ ระสงค์ 2.2 การเลอื กกระบวนการ 2.3 เหตุผลในการเลือกกระบวนการ 2.4 ขอบเขต 2.5 รายละเอยี ดของการปฏบิ ตั ิ 2.6 กาหนดตัวชีว้ ดั กระบวนการ 2.7 ประเมินโอกาสในการปรบั ปรุง 2.8 ผลกระทบท่คี าดการณ์ไวห้ ลงั จากการเปรียบเทยี บเสร็จสมบรู ณ์ 3. การกาหนดพันธมิตรในการเปรียบเทยี บกับองค์กรทีเ่ ปน็ เลิศ หลังจากที่ทีมงานการเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศได้ปรึกษากันเก่ียวกับพนักงานในองค์กร เจ้าของกระบวนการ ซัพพลายเออร์จากภายนอก ลูกค้า และผู้เช่ียวชาญภายใน ซ่ึงถือเป็นพันธมิตรของการ เปรียบเทียบแล้ว ในข้ันตอนนี้ทีมงานจะทาการศึกษาข้อมูลท่ีพันธมิตรการเปรียบเทียบได้เผยแพร่สู่สาธารณะ

บทที่ 7 เทคนิคการพัฒนาคุณภาพ 449 หากข้อมูลเหล่าน้ีสามารถใช้ประโยชน์ได้ ทีมงานจะนาข้อมูลเหล่านั้นมาทาการเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็น เลิศต่อไป วิธีนี้ถือเป็นวิธีการท่ีง่ายที่สุดในการดาเนินการเปรียบเทียบ การขาดข้อมูลท่ีสามารถนาไปใช้ ประโยชน์ได้จะทาให้ประสิทธิภาพของกระบวนการอุตสาหกรรมมีไม่เพียงพอ ทีมงานท่ีต้ังอยู่ในทาเลเดียวกับ พันธมิตรการเปรียบเทียบ ก็จะสามารถดาเนินกิจกรรมได้ทันที หากองค์กรท่ีจะทาการเปรียบเทียบนั้นอยู่ใน อุตสาหกรรมประเภทเดียวกันหรือกิจกรรมการให้บริการประเภทเดียวกัน ก็จะไม่สามารถทาการเปรียบเทียบ ได้ โดยทมี งานจะจบั ตาไปทีอ่ ตุ สาหกรรมการผลิตหรือองค์กรการให้บริการท่ีมีกระบวนการหน้าท่ีคล้ายคลึงกัน อย่ างไร ก็ตาม การ ส ร้ างคว ามเชื่ อมโ ย งกับพัน ธ มิตร การ เปรี ย บเทีย บเป็น งาน ท่ีย ากท่ีสุ ด ใน กร ะบว น การ เปรยี บเทยี บ และความลม้ เหลวในการเปรยี บเทียบเกิดข้ึนบ่อยครั้งเช่นกัน หากเป็นไปได้ทีมงานควรจะทาการ เปรยี บเทยี บภายในองคก์ รจะดีทสี่ ดุ 4. การนารปู แบบกระบวนการเปรยี บเทยี บกบั องค์กรทีเ่ ปน็ เลิศท่เี หมาะสมไปใช้ รูปแบบท่ีนามาใช้ในการดาเนินการเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศ เช่น บริษัทโมโตโรลามี รูปแบบ 5 ขั้นตอนในการทาการเปรียบเทียบ บริษัท Xerox มีรูปแบบ 10 ขั้นตอนในการทาการเปรียบเทียบ กับองคก์ รทเ่ี ป็นเลศิ ฯลฯ องคก์ รเองควรจะมีรปู แบบท่เี หมาะสมในการทาการเปรียบเทียบโดยองค์กรสามารถ นาวงจร PDCA มาใชใ้ นการดาเนนิ งานเปรียบเทียบดงั รปู ท่ี 7.18  ส่งมอบรายงานไปยงั ฝา่ ย QC  การใหก้ ารสนบั สนุนการ  หลงั จากอนมุ ตั ิมาตรฐาน จัดการและเจา้ ของ กระบวนการ กระบวนการ  ดาเนนิ การตามมาตรฐาน  กระบวนการไหลของ เอกสาร Act plan  ตัววดั ประสิทธภิ าพ กระบวนการ และการ บนั ทกึ ข้อมูล  การวางแผนไปเยย่ี ม พนั ธมิตรขององค์กร Check Do  ศกึ ษากระบวนการของพันธมติ ร  รู้ประสทิ ธภิ าพกระบวนการของ  การนาการเปรียบเทยี บไปใชน้ า รอ่ ง พนั ธมติ ร  ระดมสมองในการปรบั เปลี่ยน  ฝึกอบรมเจ้าของกระบวนการ  การดาเนินการตามตวั ชวี้ ัด กระบวนการ  ให้ฝ่าย QC ไปใช้นารอ่ ง กระบวนการ  มีส่วนรว่ มในการปรบั เปลยี่ น  สรุปการทารายงาน กระบวนการ รปู ท่ี 7.18 รปู แบบการเปรียบเทยี บกบั องค์กรทเ่ี ป็นเลศิ (ท่มี า: ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556)

450 การควบคมุ คุณภาพ จากรูปท่ี 7.18 พบว่าขั้นตอนการดาเนินงานในการเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศมีด้วยกัน 4 ขั้นตอน ในช่วงข้ัน “การวางแผน (Plan)” ทีมงานการปรับปรุงจะปรึกษากันภายในทีมและตระเตรียม แผนงานสาหรับโครงการ รวมถึงกาหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพกระบวนการของโครงการ การให้การสนับสนุน ดา้ นการบริหารจดั การและเจ้าของกระบวนการ การไปเยยี่ มพันธมติ รขององค์กรซ่ึงได้ถูกรวมเข้าไว้ในแผนงาน ด้วย ในขั้นตอน “การปฏิบัติ (Do)” ทีมงานจะไปเยี่ยมพันธมิตรและศึกษากระบวนการของพันธมิตร นอกจากนท้ี ีมงานควรเกบ็ ขอ้ มลู เกย่ี วกบั สาเหตุท่ีพันธมิตรประสบความสาเร็จในด้านกระบวนการและข้ันตอน สาคัญของแต่ละกระบวนการ การจัดทาแผนงานปรับปรุงกระบวนการเพื่อนาเสนอแก่สภาคุณภาพ (Quality Council) หรือกลุ่มคุณภาพ (Quality Circle) ในข้ันตอนการ “ตรวจสอบ (Check)” กระบวนการใหม่ได้ถูก นาไปใช้นาร่องประสิทธิภาพในการปรับปรุงกระบวนการโดยใช้เป็นตัวชี้วัดและนามาจัดทารายงาน หลังจาก สภาคณุ ภาพหรือกลุ่มคุณภาพได้อนุมัติกระบวนการแล้ว จะเข้าสู่ข้ัน “การแก้ไข (Act)” ซ่ึงตัวชี้วัดได้ถูกนามา ดาเนนิ การเพอื่ ยืนยันประสิทธิภาพของกระบวนการ 7.5.7 สาเหตทุ ีก่ ารเปรียบเทยี บลม้ เหลว เหตุผลทกี่ ารเปรียบเทยี บกบั องคก์ รทีเ่ ป็นเลศิ ลม้ เหลว มดี ังตอ่ ไปนี้ 1. ขาดขอ้ ผูกพนั ตอ่ องค์กร การเปรียบเทียบองค์กรท่ีเป็นเลิศไม่ได้นาไปสู่ผลกาไรโดยทันทีทันใด แต่จะช่วยให้องค์กรมีการ ปรับปรงุ เกิดข้นึ บอ่ ยครัง้ ท่กี จิ กรรมการเปรียบเทียบหยดุ ชะงัก ทีมงานไม่สามารถผลักดันให้เกิดการอนุมัติการ เปล่ยี นแปลงในการบริหารจัดการและนาไปใช้ได้ ดงั นน้ั ความล้มเหลวจงึ เกิดจากการที่พนักงานหลีกเหล่ียงการ มสี ว่ นในการเปรยี บเทียบกระบวนการ ก่อนโครงการจะเริ่มต้นข้ึนสมาชิกในทีมจะต้องประเมินเวลาท่ีใช้ในการเปรียบเทียบ ต้นทุนท่ีใช้ ในการเปรียบเทียบ รวมถึงจานวนคร้ังของข้อเรียกร้องท่ีต้องการให้มีการเปล่ียนแปลงกระบวนการ ในข้ันเร่ิมต้นเจ้าของกระบวนการอาจจะไม่เต็มใจท่ีจะให้ความร่วมมือ ทีมงานต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ในการบริหารจดั การ หากผบู้ รหิ ารมีความเต็มใจและมีข้อผูกมัดท่ีจะปรับปรุงกระบวนการโดยใช้ทรัพยากรท่ีมี อยู่ก็ควรท่ีจะกาหนดวัตถุประสงค์ท่ีจะใช้ดาเนินงานเปรียบเทียบให้ชัดเจน และถูกต้องต้ังแต่ครั้งแรก กระบวนการเปรียบเทียบควรจะเริ่มต้นหลังจากท่ีมีความคิดเห็นอย่างเป็นเอกฉันท์และได้รับความร่วมมือจาก เจา้ ของกระบวนการและผบู้ ริหารระดบั สูง เมือ่ เปน็ เช่นนี้แลว้ โอกาสของความล้มเหลวในโครงการเปรียบเทียบ จะเปน็ ไปไดย้ ากมาก ดงั นน้ั การสนับสนุนจากผบู้ รหิ ารระดบั สูงและจากเจ้าของกระบวนการจึงเป็นสิ่งสาคัญใน การนาไปสู่ความสาเรจ็ ในการเปรียบเทยี บ 2. การเลือกกระบวนการท่ผี ดิ กระบวนการทส่ี าคญั คือ กระบวนการที่ให้ผลตอบแทนจากการลงทนุ สูง ซ่ึงจะถูกเลือกมาทาการ เปรียบเทียบ หากทีมงานเลือกกระบวนการมาทาการเปรียบเทียบมากเกินไปหรือเลือกกระบวนการท่ีมี ผลตอบแทนจากการลงทุนต่า องค์กรก็อาจจะไม่สามารถดาเนินการเปรียบเทียบได้เนื่องจากมีความล้มเหลว เกิดขึ้น โดยท่ัวไปตัวช้ีวัดที่นามาใช้วัดประสิทธิภาพกระบวนการคือผลประมาณ 100,000$ ผลตอบแทนจาก การลงทุนท่ีได้รับประมาณ 10,000$ ต่อปี ก็จะไม่มีใครสนใจท่ีจะทาการเปรียบเทียบ ดังน้ันองค์กรควรเลือก กระบวนการในการเปรยี บเทียบทใี่ ห้ผลตอบแทนจากการลงทนุ สูง

บทที่ 7 เทคนคิ การพฒั นาคณุ ภาพ 451 3. ไมใ่ ชแ้ นวคดิ ทม่ี ีประสทิ ธภิ าพ ทีมการเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศจะมีความสุขมากท่ีได้ไปเย่ียมชมโรงงานของพันธมิตร และเข้าร่วมประชุม รวมไปถึงการเขียนข้อเสนอโครงการ แต่ทีมงานเองจะไม่มีเวลาเพียงพอท่ีจะศึกษา กระบวนการขององค์กรทีจ่ ะทาการเปรยี บเทยี บในปัจจุบัน โดยทีมการเปรียบเทียบจะข้ามขั้นตอนเข้าไปเย่ียม ชมอุตสาหกรรมท่ีเป็นพันธมิตร โดยจะต้องมีการศึกษาข้อมูลของพันธมิตรก่อนแล้วทาการพูดคุยกับพนักงาน รวมถึงจับตามองไปท่ีแผนกอ่ืนๆ ขององค์กรพันธมิตร ในการไปเย่ียมชมองค์กรพันธมิตรท่ีดาเนินงานแบบนี้ ทีมการเปรียบเทียบอาจจะไม่ใชเ้ ป็นในแนวคดิ สาหรบั การเปรียบเทยี บกระบวนการขององค์กรพนั ธมติ รก็ได้ 4. เลอื กสมาชิกในทีมผดิ การเลือกสมาชิกในทีมผิดเป็นส่ิงสาคัญสาหรับความสาเร็จของการเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็น เลิศ ซ่ึงจะเป็นการดีหากทีมน้ันประกอบไปด้วยสมาชิกที่ทางานเก่ียวกับกระบวนการเปรียบเทียบซึ่งเป็น ผู้เช่ียวชาญด้านสายงาน อย่างไรก็ตามทีมควรจะได้รับการนาหรือการสนับสนุนจากผู้จัดการระดับอาวุโสหรือ ระดับผู้ใหญ่ของบริษัท ข้อเสนอแนะก็คือสมาชิกทีมจะต้องขจัดความกลัวให้หมดไป โดยสมาชิกแต่ละคน จะต้องรู้บทบาทของตนเองในการเปรียบเทียบ หากการเปรียบเทียบล้มเหลวก็อาจจะเกิดจากการเลือก พนกั งานผดิ เข้ารว่ มในทีมเปรยี บเทยี บก็เปน็ ได้ 5. จากัดระยะเวลามากเกนิ ไป บางคร้ังความพยายามในการทาการเปรียบเทียบจะต้องมีการประเมินไว้ล่วงหน้า โดยบทบาท ความรับผดิ ชอบของหัวหน้าทีมก็คือ ต้องใช้ระยะเวลาถึง 1 ใน 33 ของแต่ละวันในการทาโครงการ ซ่ึงจะต้อง ให้เสร็จสมบูรณ์ภายในระยะเวลา 5-6 เดือน ท้ังนี้ข้ึนอยู่กับความยืดหยุ่นของปัญหาและระดับการปรับปรุง หากความพยายามน้ันอยูภ่ ายใตร้ ะยะเวลาที่ไดถ้ ูกประเมนิ ไวก้ อ่ นลว่ งหน้า ความล้มเหลวของโครงการก็จะมีไม่ มาก 6. ไมไ่ ดม้ ีการกาหนดการเปรียบเทียบไวใ้ นแผนกกลยุทธข์ ององค์กร การเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศไม่ได้เป็นการเพิ่มผลตอบแทนให้แก่องค์กร แต่การ เปรยี บเทยี บกับองค์กรท่เี ปน็ เลศิ ถอื เป็นกลยุทธ์หน่ึงของการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) โดยการนาผลการ เปรียบเทียบ เช่น การลดรอบระยะเวลาการผลิต การลดต้นทุน การลดความผันแปร หากโครงการการ เปรียบเทียบไม่มีวัตถุประสงค์เพ่ือปรับปรุงผลประโยชน์ขององค์กร พนักงาน และลูกค้าแล้ว ความพยายามท่ี จะทาการเปรียบเทียบก็จะไม่ได้รับการสนับสนุน ดังน้ันการเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศจึงควรจะนาไปสู่ ความพงึ พอใจของลกู ค้า พนักงาน และผู้มสี ่วนไดส้ ่วยเสียในองคก์ ร 7. ขาดการมสี ่วนรว่ มของฝ่ายบรหิ าร การเปรียบเทียบกับองค์กรท่ีเป็นเลิศจะประสบความสาเร็จได้ก็ต่อเม่ือผู้บริหารระดับสูงมีส่วน เก่ียวข้องกับการเปรียบเทียบ หากผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ให้ความสนใจกับความก้าวหน้าของโครงการที่ ดาเนินงานโดยทีมการเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ โครงการนี้ก็จะไม่ได้รับความสาเร็จในองค์กร ดังนั้น การเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศจึงเหมือนกับแนวคิดของ TQM ก็คือ ผู้บริหารระดับสูงต้องให้การ สนบั สนุนและเขา้ มามีสว่ นรว่ มอยา่ งใกลช้ ิด โครงการเปรยี บเทียบกบั องค์กรท่ีเป็นเลิศจึงจะประสบความสาเร็จ ได้

452 การควบคมุ คุณภาพ 7.6 มาตรฐานระบบคุณภาพ (ISO 9000) ปรียาวดี ผลอเนก (2556) การผลิตสินค้าและการบริการท่ีมีคุณภาพมาตรฐาน เป็นส่ิงที่จาเป็นในการ แข่งขันซ่ึงทาให้ผู้ผลิตสินค้าและผู้ให้บริการต้องหันมาให้ความสาคัญกับมาตรฐานต่างๆ ด้านคุณภาพมากขึ้น คณุ ภาพได้กลายมาเปน็ จุดสาคญั หลักในการดาเนินธุรกิจท่ัวโลก บริษัทหลายๆ บริษัทได้ให้ความสาคัญและได้ พฒั นามาตรฐานในการดาเนนิ งานต่างๆ เชน่ การจัดการคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ ระบบคุณภาพ และการ ประกนั คุณภาพ 7.6.1 ความเป็นมาของ ISO 9000 ISO เป็นคาย่อขององศ์กรมาตรฐานระหว่างประเทศ สานักงานใหญ่อยู่ที่กรุงเจนีวา ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ โดย ISO เป็นมาตรฐานสากลระดับโลกซ่ึงมีสมาชิกจากหลายประเทศทั่วโลก โดย ระบบ ISO ถูกนาไปใช้เป็นส่วนร่วมในการกาหนดมาตรฐานต่างๆ ในหลากหลายสาขาวิชา เช่น การจัดการ คณุ ภาพเทคโนโลยีสารสนเทศ มาตรวทิ ยา โดยมีคณะกรรมาธกิ ารระหว่างประเทศว่าด้วยมาตรฐานสาขาไฟฟ้า และอิเล็กทรอนิกส์ (International Electro Technical Commission: IEC) ซ่ึงมีหน้าท่ีกาหนดขอกาหนด มาตรฐานต่างๆ ที่เก่ียวข้องกับสาขาอิเล็กทรอนิกส์ เช่น งานไฟฟ้า และวิศวกรรมไฟฟ้า โดย ISO มีมาตรฐาน ตา่ งๆ มากมายหน่ึงในมาตรฐานทเ่ี ป็นทร่ี ูจ้ ักกันมากท่ีสุด คือ มาตรฐาน ISO 9000 สาหรับอุตสาหกรรมสมัยใหม่ถือเป็นสิ่งสาคัญในการตอบสนองความต้องการหรือข้อกาหนด ผลิตภัณฑ์ก่อนที่สินค้าจะถูกผลิตขึ้น รวมถึงการออกแบบบริการและการส่งมอบ แต่ละบริษัทจะมีรูปแบบ ข้อกาหนดในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ รวมถึงข้อกาหนดด้านความปลอดภัยและข้อกาหนดด้านความ น่าเชื่อถือในตัวผลิตภัณฑ์ท่ีแตกต่างกัน หลังสงครามโลกคร้ังที่ 2 จึงทราบว่า เป็นส่ิงจาเป็นที่ต้องมีข้อกาหนด ด้านผลิตภัณฑ์หรือข้อกาหนดสาหรับระบบการบริหารคุณภาพในองค์กร เพื่อที่จะมั่นใจได้ว่าการผลิต ผลติ ภณั ฑ์น้ันตอบสนองกับความตอ้ งการของลูกค้าอยา่ งคงเสน้ คงวา จากเดิมน้ันมาตรฐาน ISO 9000 ออกโดยกระทรวงกลาโหมสหรัฐอเมริกา เป็นที่รู้จักกันดีในช่ือ MIL-Q-9895 ซึ่งเป็นข้อกาหนดด้านผลิตภัณฑ์สาหรับระบบคุณภาพและมีความสาคัญมากนับต้ังแต่ปี ค.ศ.1987 เป็นต้นมา เมื่อองค์กรมาตรฐานระหว่างประเทศได้ออกชุดอนุกรมมาตรฐานช่ือ ISO 9000 ออกมา สมาพันธ์ยุโรปก็ได้มีการกาหนดและออกมาตรฐานอื่นๆ ตามหลัง ISO 9000 อย่างรวดเร็วเพ่ือเป็นการแก้ไข ปัญหาท่ีบรรดาประเทศต่างๆ ในยุโรปต่างนามาตรฐาน ISO มาใช้ดาเนินงานเช่นเดียวกันกับมาตรฐานของ ยุโรป อันเน่ืองจากหลายประเทศของยุโรปยืนยันว่าจะไม่ซื้อผลิตภัณฑ์จากบริษัทที่ไม่ได้รับการรับรอง มาตรฐาน ISO 9000 ดังน้ันโรงงานผู้ผลิตสินค้าและองค์กรผู้ให้บริการจึงให้ความสาคัญเร่ืองน้ีมาก ในขณะท่ี อังกฤษเองก็ให้การยอมรับกับองค์กรท่ีได้รับการรับรอง ISO เทียบเท่ากับมาตรฐาน BS 5750 ซ่ึงเป็น มาตรฐานที่มีมาก่อน ISO โดยมาตรฐาน BS 5750 เป็นท่ีนิยมใช้แพร่หลายมาก่อนท่ีจะมีการออกมาตรฐาน ISO ออกมา ในปี ค.ศ.1987 หลายๆประเทศรวมถึงสหรัฐอเมริกา ญ่ีปุ่น ออสเตรเลีย และอินเดีย ได้นา มาตรฐาน ISO ไปใช้และมีความพยายามท่ีจะดาเนินการเพื่อให้บริษัทของพวกตนได้รับการรับรองภายใต้ มาตรฐาน ISO 9000 มาตรฐานน้ีได้รับการปรับปรุงคร้ังแรกในปี ค.ศ.1994 และต่อมาในปี ค.ศ. 2000 ปัจจุบันบริษัท มากกว่า 200,000 บริษัททั่วโลก ได้รับการรับรองภายใต้มาตรฐาน ISO 9000 องค์กรที่สามารถขอรับการ รับรองมาตรฐาน ISO ได้น้ันมีขนาดแตกต่างกันไป ซึ่งสามารถขอได้ตั้งแต่พนักงาน 2 คน ไปจนถึง 1,000 คน

บทท่ี 7 เทคนิคการพัฒนาคณุ ภาพ 453 อยา่ งไรก็ตามจานวนบรษิ ัททไ่ี ด้รับการรับรองระบบ ISO 9000 ไม่มีการลดน้อยถอยลงแต่อย่างใด ตรงกันข้าม กลับมีแต่เพ่ิมจานวนขึ้นอย่างรวดเร็ว อาจกล่าวได้ว่าระบบ ISO 9000 ถือเป็นความต้องการมาตรฐานข้ัน พ้นื ฐานขององคก์ รธุรกจิ และองค์กรราชการ ซึ่งจะใช้เป็นขอ้ กาหนดร่วมในการให้บรกิ ารแก่สาธารณะ อนุกรมมาตรฐาน ISO 9000 ISO 9000 คือ ชุดของข้นตอนการปฏิบัติงานและนโยบายสาหรับรองคุณภาพระหว่างประเทศของ ผู้ผลติ โดยมาตรฐาน ISO 9000 ประกอบดว้ ยมาตรฐานตา่ งๆ ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. ISO 9000: 2000 ระบบบริหารคุณภาพ: หลักการพื้นฐานและคาศัพท์ ซึ่งเป็นพ้ืนฐานในการทา ความเข้าใจกบั คาศัพทแ์ ละข้อกาหนดต่างๆ ของมาตรฐาน 2. ISO 9001: 2000 ระบบบริหารคุณภาพ: ข้อกาหนด ซึ่งเป็นข้อกาหนดเพ่ือเข้าถึงความต้องการ ของลกู คา้ และทาใหล้ กู ค้าเกดิ ความพงึ พอใจ 3. ISO 9004: 2000 ข้อแนะนาในการปรับปรุงตามมาตรฐาน ISO 9001: 2000 ซ่ึงเป็นคาแนะนา ให้องคก์ รปรับปรงุ ระบบการจดั การคุณภาพอยา่ งต่อเนือ่ ง เพื่อรักษาความพึงพอใจของลูกค้าไว้อย่างยั่งยนื 4. ISO 19011: แนวทางคุณภาพและการตรวจสอบระบบส่งิ แวดลอ้ ม 5. ISO 10012-1: 1992 ข้อกาหนดการประกันคุณภาพสาหรับการวัดอุปกรณ์ ส่วนที่ 1 ระบบการ วดั อปุ กรณ์ 6. ISO 10012-2: 1997 การประกันคุณภาพสาหรับการวัดอุปกรณ์ ส่วนท่ี 2 แนวทางการควบคุม กระบวนการการวดั 7. ISO 10013: 1995 แนวทางในการพฒั นาคู่มอื คณุ ภาพ ประโยชนข์ องมาตรฐาน ISO 9000 องค์กรมาตรฐานระหว่างประเทศ (ISO) ได้สนับสนุนให้องค์กรต่างๆ มีการปรับปรุงคุณภาพด้วย การขอการรับรองมาตรฐาน ISO 9000 องค์กรที่ได้รับการรับรองจะได้รับประโยชน์ (Ramasamy อ้างอิงใน ปรยี าวดี ผลอเนก, 2556: 203) ดังตอ่ ไปนี้ 1. ความรู้สาหรบั การสร้างระบบบรหิ ารคณุ ภาพ ซึง่ ถูกพบในการปรับปรุงเริ่มต้นจากพนักงานระดับ ปฏิบัติงานในบริษทั 2. การรับรองมาตรฐานเป็นข้อกาหนดขน้ั ตา่ ในการประกวดราคา ดงั นน้ั องค์กรต่างๆ ควรจะขอการ รับรอง ISO 9000 เพ่ือพิสูจน์ขีดสมรรถนะขององค์กร โดยองค์กรท่ีมีขนาดใหญ่ต่างต้องการซัพพลายเออร์ท่ี ได้รับการรับรองมารฐาน ISO 9000 ดังนั้นซัพพลายเออร์ท่ีได้รับการรับรอง ISO 9000 จะมีสิทธิเข้าร่วมการ ประมลู ราคากบั องคก์ รใหญ่ๆ 3. เป็นภาพลกั ษณข์ ององค์กร 4. เพื่อปรบั ปรงุ จริยธรรมของพนกั งาน เนอื่ งจากเปน็ การปรบั ปรุงระบบขององค์กร 5. ลูกคา้ ได้รับประโยชนโ์ ดยตรง เนอ่ื งจากองค์กรได้ปรับปรงุ ผลิตภณั ฑแ์ ละบรกิ ารขององค์กร 6. ซัพพลายเออร์ได้ทราบถึงความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง อีกท้ังยังเป็นการลดความสูญ เปล่าในกระบวนการผลติ ของบรษิ ัทที่ได้รับการรบั รองมาตรฐาน ISO 9000 7. ISO 9000 เปน็ ส่วนหน่งึ ของกจิ กรรม TQM ซงึ่ องคก์ รจะได้รับผลประโยชน์ในระยะยาว 8. พนกั งานจะไดร้ บั การฝึกอบรมเก่ียวกับการจัดการในองค์กร ถือเปน็ ประโยชนท์ างตรงขององค์กร

454 การควบคุมคุณภาพ 7.6.2 มาตรฐาน ISO 9001: 2000 ในมาตรฐาน ISO 9001: 2000 ใชส้ าหรบั เป็นขอ้ กาหนดในองคก์ ร โดยมีรายละเอยี ดคือ 1. การรับรององคก์ รโดยการรบั รองเน้อื หา 2. เปน็ ขอ้ กาหนดระหวา่ งซัพพลายเออรก์ บั ลกู ค้า คุณภาพ ISO 9001 เป็นข้อกาหนดเบ้ืองต้น ซ่ึงได้มีการเสนอแนะให้นาระบบบริหารคุณภาพ ISO 9001 มากาหนดเป็นกลยุทธ์ในการตัดสินใจขององค์กร มาตรฐานนี้เป็นแนวทางสาหรับสร้างระบบบริหาร คุณภาพในองค์กร ซ่ึงเป็นความรับผิดชอบขององค์กรโดยตรงในการออกแบบและนาระบบบริหารคุณภาพมา ใช้ในองค์กร หากพิจารณาถึงข้อกาหนด วัตถุประสงค์ ประเภทผลิตภัณฑ์ กระบวนการ ขนาดองค์กร และโครงสร้างขององค์กรแล้ว มาตรฐานน้ีได้เพ่ิมข้อกาหนดสาหรับระบบบริหารคุณภาพไว้ใน ISO 9001 ซ่งึ จะชว่ ยเตมิ เต็มข้อกาหนดของผลิตภัณฑ์ แต่ว่าไม่ได้เป็นการลดความสาคัญของข้อกาหนดของผลิตภัณฑ์ลง แต่อยา่ งใด อย่างไรกต็ ามมาตรฐานน้ีใช้ในการประเมินความสามารถองค์กรในด้านการตอบสนองความต้องการ ของลูกค้า กฎระเบียบ และความพึงพอใจของลูกค้า ในส่วนของการรับรองเนื้อหาสามารถนามาใช้ประเมิน ประสทิ ธภิ าพขององคก์ รได้ ในส่วนขององคป์ ระกอบมาตรฐาน ISO 9004 ไม่สามารถใช้เป็นข้อกาหนดสาหรับ เร่ืองน้ีได้เป็นเพียงการปรับปรุงตนเอง ส่วนระบบ ISO 9000: 2000 เป็นการตอบสนองข้อกาหนดของ มาตรฐาน ISO 9001 และ ISO 9004 ซง่ึ ISO 9001 เปน็ มาตรฐานที่ใชร้ ับรององค์กร แนวปฏิบัติของกระบวนการ (Process Approach) ระบบ ISO 9001 ได้นาออกมาใช้เป็น ข้อเสนอแนะโดยเฉพาะเพื่อพัฒนา การนาไปใช้ และการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบบริหารคุณภาพ อกี ทั้งมาตรฐานนไ้ี ดก้ าหนดการนาระบบกระบวนการและการจัดการภายในมาใช้ระหว่างกระบวนการกับการ จัดการในทุกๆ กระบวนการขององค์กร โดยมาตรฐานนีม้ ีประโยชน์ดงั นี้ (1) การเข้าใจและตอบสนองความตอ้ งการ (2) ความตอ้ งการในการพิจารณากระบวนการเพอ่ื เพม่ิ มูลค่า (3) การนาประสทิ ธภิ าพกระบวนการและประสิทธิผลไปใช้ (4) การปรับปรงุ กระบวนการอยา่ งต่อเนือ่ งบนพื้นฐานการวดั วัตถุประสงค์ ขอ้ กาหนดมาตรฐาน ISO 9001: 2000 ขอบเขตของขอ้ กาหนดมาตรฐาน ISO 9001: 2000 มดี งั ต่อไปนี้ 1. แสดงใหเ้ ห็นถงึ ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างต่อเน่ือง เพ่ือที่จะสนองความต้องการ ของลกู ค้า และความต้องการด้านกฎระเบยี บท่ีบงั คับใช้ 2. การเพ่ิมความพึงพอใจของลูกค้า อย่างไรก็ตามข้อกาหนดของมาตรฐานน้ีสามารถนาไปใช้ได้กับ ทุกๆ องค์กรโดยไม่ต้องคานึงถึงประเภทขององค์กร ขนาดขององค์กร และผลิตภัณฑ์ขององค์กร ซ่ึงมีการ กาหนดในหว่ งโซอ่ ุปทาน ดงั แสดงในรปู ท่ี 7.19

บทท่ี 7 เทคนคิ การพฒั นาคุณภาพ 455 ซพั พลายเออร์ ผผู้ ลติ ลกู คา้ รูปที่ 7.19 ห่วงโซ่อุปทาน ระบบบริหารคณุ ภาพมาตรฐาน ISO 9001 ได้นาข้อกาหนดของระบบบริหารคุณภาพมาใช้ โดยข้อกาหนดท่ีว่าน้ี ได้แก่ องค์ประกอบท่ี 4 ถึง องค์ประกอบที่ 8 ซึ่งเก่ียวข้องกับระบบบริหารคุณภาพ (Quality Management) (Ramasamy อ้างอิงใน ปรียาวดี ผลอเนก, 2556: 206) ดงั ต่อไปนี้ 1. ระบบบรหิ ารคุณภาพ (องคป์ ระกอบท่ี 4) 2. ความรับผดิ ชอบตอ่ การจดั การ (องคป์ ระกอบท่ี 5) 3. การจดั การทรัพยากร (องคป์ ระกอบท่ี 6) 4. การสานกึ ตอ่ ผลติ ภณั ฑ์ (องคป์ ระกอบท่ี 7) 5. การวดั การวเิ คราะห์ และการปรบั ปรงุ (องค์ประกอบท่ี 8) การวดั การวเิ คราะห์ การปรบั ปรงุ (องคป์ ระกอบ 8) การ ความรับ การ การสานกึ ผลิตภัณฑ์ ความ ปรับปรุง ผดิ จดั การ ต่อ ข้อกาหนด พงึ อย่าง ทรัพยากร พอใจ ชอบตอ่ (องคป์ ระ ผลิตภณั ฑ์ ตอ่ เนื่อง การ (องค์ประ จดั การ กอบที่ 6) (องค์ประ กอบท่ี 7) กอบท่ี 5) ระบบบรหิ ารคณุ ภาพ (องคป์ ระกอบท่ี 4) รูปที่ 7.20 โมเดล ISO 9001

456 การควบคมุ คุณภาพ จากรูปท่ี 7.20 ระบบบริหารคุณภาพ (Quality Management System: QMS) เป็นฐานของ ระบบ ISO 9001 ส่วนองค์ประกอบอีก 4 องค์ประกอบ เป็นโครงสร้างในการสร้างและปรับปรุงคุณภาพใน องค์กร เช่นเดยี วกบั การส่งมอบผลิตภัณฑแ์ ละบรกิ ารเพื่อสรา้ งความพึงพอใจแก่ลูกคา้ 7.6.3 มาตรฐาน ISO 9001: 2008 บริษัทหลายๆ บริษัทในโลกต่างก็ต้องการทาธุรกิจกับบริษัทที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO 9001 (ซัพพลายเออร์ ซัพคอนแทคน์) แม้ว่าจะมีภาษา เทคโนโลยี และวัฒนธรรมท่ีแตกต่างกันก็ตาม โดยองค์กรสามารถ ม่ันใจได้ว่าบริษัทที่ทาธุรกิจด้วยน้ันสามารถผลิตสินค้าได้ตรงตามมาตรฐานโดมาตรฐาน ISO 9001: 2008 เป็น อนุกรมมาตรฐานเดียวกันกับชุดมาตรฐาน ISO 9000 ที่ได้รับการรับรองจากหน่วยงานที่สาม (Third Party) เช่น ประเทศสหรฐั อเมรกิ าบริษัทท่ีเป็นหน่วยงานที่สามเรียกว่า องค์การที่ให้การรับรอง (Registrar) ซ่ึงเป็นนิติบุคคลผู้มี อานาจน้ีสามารถให้การรับรอง ISO 9001 ได้โดยเป็นท่ียอมรับทั่วโลก สิ้นปี 2004 ผู้ได้รับการรับรอง ISO 9001 รวมทว่ั โลกมากกวา่ 670,000 ราย จาก 154 ประเทศ โดยคิดเพม่ิ เปน็ 35% จากปี 2003 ISO 9001 เป็นหลักการพื้นฐานสาหรับการเปรียบเทียบ (Benchmarking) ระบบคุณภาพของ บริษัท ในระยะของการทา ISO การวัดวิธีการบริหารคุณภาพอย่างมีประสิทธิภาพน้ัน จะเป็นตัวกาหนด นโยบายคุณภาพของบรษิ ัท วัตถุประสงค์ของการนานโยบายด้านคุณภาพไปใช้นั้น บริษัทสามารถเติมเต็มความต้องการของ ลูกค้าด้วยการนามาตรฐาน ISO 9001: 2008 มาใช้ ซ่ึงบริษัทท่ีได้รับการรับรองจะต้องกาหนดความต้องการ ของลูกค้า และมีการทบทวนความต้องการของลูกค้าเสมอ เพ่ือที่จะมั่นใจว่าความต้องการของลูกค้าได้รับ ความตอบสนองแล้ว โดยสามารถวัดและตรวจสอบความพึงพอใจของลูกค้าได้ ในการจัดทาระบบคุณภาพ ISO 9001: 2008 นั้น องค์กรจะต้องมุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลัก เพื่อที่จะวัดความพึงพอใจของลูกค้าท่ีมีต่อองค์กร รวมถึงการขายผลิตภัณฑ์ การบริการไปสู่ตลาดภายนอก โดยบริษัทจะต้องมีการตรวจสอบความพึงพอใจของ ลูกค้าเป็นระยะๆ เพื่อนาไปสู่การดาเนินการแก้ไขและปกป้องขอร้องเรียนจากลูกค้า อันเนื่องมาจากการผลิต สินค้าไม่ตรงตามมาตรฐาน ในการวิเคราะห์ความพึงพอใจของลูกค้าต้องมีการเก็บรวบรวมข้อมูลจานวนมาก และตอ้ งมกี ารประมวลผลด้วย การที่จะทาให้ลูกค้าหนั กลบั มาใช้บรกิ ารหรอื ซอ้ื ผลิตภัณฑ์นั้นต้องสร้างความพึง พอใจให้ลูกค้า อย่างไรก็ตามการผลิตสินค้าหรือผลิตภัณฑ์อาจจะมีข้อบกพร้องที่ทาให้ลูกค้าไม่พอใจจึง รอ้ งเรยี นมายังองคก์ ร ดังนั้นองคก์ รจะตอ้ งขจัดปัญหาเหลา่ นี้ออกไปและปอ้ งกันไมใ่ ห้เกดิ ซา้ ขนึ้ อีก 7.6.4 ผู้ใหก้ ารรับรองระบบ ISO ISO เป็นองค์กรที่ให้การรับรองในการตรวจประเมิน และเป็นองค์กรท่ีมีความเชี่ยวชาญในระบบ คุณภาพ สภาพแวดล้อม การผลิต และการบริการ ผู้ให้การรับรองระบบ ISO จะมีทีมผู้ตรวจประเมินในการ ประเมินโปรแกรมคุณภาพของบริษัท และรายงานกลับไปยังบริษัทแม่ องค์กรใดท่ีต้องการเป็นผู้ให้รับการ รับรองระบบ ISO ต้องได้รับการแต่งต้ังจากบริษัทที่ได้รับการยอมรับ และผ่านการรับรองด้านการตรวจสอบ ตรวจประเมินตามข้อกาหนดมาตรฐานต่างๆ จากสถาบันชั้นนาทั้งในและต่างประเทศท่ัวโลกก่อน ซึ่งผู้ให้การ รับรองระบบ ISO ที่ไดร้ บั การแตง่ ต้ังจากองคก์ รดงั กลา่ ว จะมอี านาจในการขึ้นทะเบียนซัพพลายเออร์ โดยการ ใช้ใบรับรองจากบริษัทที่ได้รับการยอมรับ และผ่านการรับรองด้านการตรวจประเมินตามข้อกาหนดมาตรฐาน ต่างๆ สามารถโฆษณาและประชาสัมพันธ์ได้ว่าองค์กรของตนมีความสอดคล้องด้านการบริหารคุณภาพกับ มาตรฐาน ISO 9000

บทท่ี 7 เทคนิคการพัฒนาคุณภาพ 457 การขอการรับรองระบบมาตรฐาน ISO นั้นสามารถกระทาได้ โดยผู้ให้การรับรองระบบ ISO จะ พิจารณาเอกสารทีจ่ ะต้องได้รับการตรวจสอบ จากน้นั ผตู้ รวจประเมินท่ีได้รับการรับรองจะทบทวนขั้นตอนการ ปฏิบัติงานของบริษัท กระบวนการ และการดาเนินงานตามท่ีได้ตรวจพบ หากบริษัทดาเนินงานสอดคล้องกับ มาตรฐานระบบบริหารคุณภาพ ISO ผู้ให้การรับรองระบบ ISO ก็จะพิจารณาถึงความหลากหลายของการ บริหารงาน อันได้แก่ การบริหารงาน การออกแบบ กระบวนการผลิต เอกสารระบบบริหารคุณภาพ ประวัติ การฝึกอบรม การทบทวนการบริหาร และกระบวนการตรวจสอบภายใน เปน็ ตน้ กอ่ นที่จะใหก้ ารรบั รองตอ่ ไป อย่างไรก็ตามกระบวนการใดท่ีสอดคล้องกับการดาเนินงานตามมาตรฐาน รวมถึงระบบเอกสารที่ อธิบายถึงการบริหารคุณภาพตามแผนการตรวจประเมิน จะต้องมีการจัดทาแผนการตรวจประเมินคุณภาพ เพื่อเฝ้าระวังรายคร่ึงปีหรือรายปี วัตถุประสงค์ก็เพ่ือที่จะให้เกิดความมั่นใจได้ว่าบริษัทยังมีการดาเนินระบบ บริหารคุณภาพอยู่ กจิ กรรมหลังเสรจ็ สิ้นการบรรยายเทคนิคพัฒนาคุณภาพ ใหน้ กั ศึกษาทารายงาน และนาเสนอหัวข้อของเทคนิคการพัฒนาคุณภาพ โดยแบ่งกลุ่ม กลุ่มละ 4-5 คน โดยเลอื กหัวข้อเทคนคิ การพฒั นาคุณภาพดงั ต่อไปน้ี 1. การจัดการคณุ ภาพโดยรวม 2. กิจกรรมกลมุ่ ควบคมุ คุณภาพ 3. การปรบั ปรุงอย่างต่อเนื่อง 4. ซิกซซ์ กิ มา 5. การเปรียบเทยี บกับองค์กรที่เปน็ เลศิ 6. มาตรฐานระบบคุณภาพ ซง่ึ เน้ือหาประกอบด้วย ก. หลกั การ ข. วตั ถปุ ระสงค์ ค. ข้ันตอนการดาเนนิ การ ง. วิธีการประยกุ ต์นาเทคนคิ มาพัฒนาคุณภาพ จ. ยกตัวอยา่ งกรณศี กึ ษา ฉ. สรุป