ວິຊາການຄວບຄຸມພານໃນແລະການກວດສອບພາຍໃນ

79 จดุ ท่ีควรประเมิน ความเหน็ / คาอธิบาย 2.4 การวิเคราะหค์ วามเส่ียง - มกี ารกาหนดเกณฑใ์ นการพจิ ารณาระดบั ความสาคญั ของความเสย่ี ง - มกี ารวเิ คราะหแ์ ละประเมนิ ระดบั ความสาคญั หรอื ผลกระทบของความเสย่ี งและความถท่ี จ่ี ะเกดิ หรอื โอกาสทจ่ี ะเกดิ ความเสย่ี ง 2.5 การกาหนดวิธีการควบคมุ เพ่ือป้ องกนั ความเสี่ยง - มกี ารวเิ คราะหส์ าเหตุของความเสย่ี งทอ่ี าจเกดิ ขน้ึ และ กาหนดวธิ กี ารควบคุมเพอ่ื ป้องกนั หรอื ลดความเสย่ี ง - มกี ารพจิ ารณาความคุม้ ค่าของตน้ ทนุ ทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ จาก การกาหนดวธิ กี ารควบคุมเพ่อื ป้องกนั หรอื ความเสย่ี ง - มกี ารแจง้ ใหบ้ คุ ลากรทุกคนทราบเกย่ี วกบั วธิ กี ารควบคุม เพ่อื ป้องกนั หรอื ลดความเสย่ี ง - มกี ารตดิ ตามผลการปฏบิ ตั ติ ามวธิ กี ารควบคุมทก่ี าหนด เพ่อื ป้องกนั หรอื ลดความเสย่ี ง 2.6 อ่ืน ๆ (โปรดระบ)ุ ........................................................................................... ........................................................................................... .......................................................................................... สรปุ / วิธีการที่ควรปฏิบตั ิ ......................................................................................... ......................................................................................... ......................................................................................... ช่อื ผปู้ ระเมนิ .................................. บทที่ 2 ตาแหน่ง........................................ วนั ท.่ี ............./................/.............. การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

80 จดุ ที่ควรประเมิน ความเหน็ / คาอธิบาย 3. กิจกรรมการควบคมุ ในการประเมนิ ความเพยี งพอของการควบคุมภายในผปู้ ระเมนิ ควรพจิ ารณาวา่ มกี จิ กรรมการควบคมุ ทส่ี าคญั เหมาะสม เพยี งพอ และมปี ระสทิ ธผิ ลหรอื ไม่ 3.1 กจิ กรรมการควบคุมไดก้ าหนดขน้ึ ตามวตั ถุประสงคแ์ ละ ผลการประเมนิ ความเสย่ี ง 3.2 บุคลากรทุกคนทราบและเขา้ ใจวตั ถุประสงคข์ องกจิ กรรม การควบคมุ 3.3 มกี ารกาหนดขอบเขตอานาจหน้าทแ่ี ละวงเงนิ อนุมตั ขิ อง ผบู้ รหิ ารแต่ละระดบั ไวอ้ ยา่ งชดั เจนและเป็นลายลกั ษณ์อกั ษร 3.4 มมี าตรการป้องกนั และดแู ลรกั ษาทรพั ยส์ นิ อยา่ งรดั กุม และเพยี งพอ 3.5 มกี ารแบง่ แยกหน้าทก่ี ารปฏบิ ตั งิ านทส่ี าคญั หรอื งานท่ี เสย่ี งต่อความเสยี หายตงั้ แต่ตน้ จนจบ เชน่ การอนุมตั ิ การ บนั ทกึ บญั ชี และการดแู ลรกั ษาทรพั ยส์ นิ 3.6 มขี อ้ กาหนดเป็นลายลกั ษณ์อกั ษร และบทลงโทษกรณี ฝา่ ฝืนในเรอ่ื งการมผี ลประโยชน์ทบั ซอ้ นโดยอาศยั อานาจหน้าท่ี 3.7 มมี าตรการตดิ ตามและตรวจสอบใหก้ ารดาเนนิ งานของ องคก์ รเป็นไปตามกฎระเบยี บ ขอ้ บงั คบั และมตคิ ณะรฐั มนตรี 3.8 อ่นื ๆ (โปรดระบ)ุ ............................................................................................. ............................................................................................ สรปุ / วิธีการท่ีควรปฏิบตั ิ ......................................................................................... ......................................................................................... ............................................................................................ บทที่ 2 ชอ่ื ผปู้ ระเมนิ .................................. ตาแหน่ง........................................ วนั ท.่ี ............./................/.............. การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

81 จดุ ที่ควรประเมิน ความเหน็ / คาอธิบาย 4. สารสนเทศและการส่ือสาร การดาเนนิ การเกย่ี วกบั การควบคุมภายในจะตอ้ งมสี ารสนเทศ ทเ่ี กย่ี วขอ้ งและเชอ่ื ถอื ได้ ผปู้ ระเมนิ ควรพจิ ารณาความเหมาะสม ของระบบสารสนเทศและการสอ่ื สารต่อความตอ้ งการของผใู้ ช้ และบรรลวุ ตั ถุประสงคข์ องการควบคุมภายใน 4.1 จดั ใหม้ รี ะบบสารสนเทศและสายการรายงานสาหรบั การ บรหิ ารและตดั สนิ ใจของฝา่ ยบรหิ าร 4.2 มกี ารจดั ทาและรวบรวมขอ้ มลู เกย่ี วกบั การดาเนนิ งาน การเงนิ และการปฏบิ ตั ติ ามกฎ ระเบยี บ ขอ้ บงั คบั และมติ คณะรฐั มนตรไี วอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง ครบถว้ น และเป็นปจั จบุ นั 4.3 มกี ารจดั เกบ็ ขอ้ มลู /เอกสารประกอบการจา่ ยเงนิ และการ บนั ทกึ บญั ชไี วค้ รบถว้ น สมบรู ณ์ และเป็นหมวดหมู่ 4.4 มกี ารรายงานขอ้ มลู ทจ่ี าเป็นทงั้ ภายในและภายนอกให้ ผบู้ รหิ ารทกุ ระดบั 4.5 มรี ะบบการตดิ ต่อสอ่ื สารทงั้ ภายในและภายนอกอยา่ ง เพยี งพอ เช่อื ถอื ได้ และทนั กาล 4.6 มกี ารสอ่ื สารอยา่ งชดั เจนใหพ้ นกั งานทุกคนทราบและ เขา้ ใจบทบาทหน้าทข่ี องตนเกย่ี วกบั การควบคุมภายในปญั หาและ จดุ อ่อนของการควบคมุ ภายในทเ่ี กดิ ขน้ึ และแนวทางการแกไ้ ข 4.7 มกี ลไกหรอื ช่องทางใหพ้ นกั งานสามารถเสนอขอ้ คดิ เหน็ หรอื ขอ้ เสนอแนะในการปรบั ปรงุ การดาเนนิ งานขององคก์ ร 4.8 มกี ารรบั ฟงั และพจิ ารณาขอ้ รอ้ งเรยี นจากภายนอก 4.9 อ่นื ๆ (โปรดระบ)ุ ............................................................................................. ............................................................................................. ............................................................................................ การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทท่ี 2

82 ความเหน็ / คาอธิบาย จดุ ท่ีควรประเมิน สรปุ / วิธีการที่ควรปฏิบตั ิ ............................................................................................. ............................................................................................. ............................................................................................. ............................................................................................. ............................................................................................ ช่อื ผปู้ ระเมนิ ....................................... ตาแหน่ง............................................ วนั ท.่ี ............../................./................ บทท่ี 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

83 จดุ ท่ีควรประเมิน ความเหน็ / คาอธิบาย 5. การติดตามประเมินผล ผปู้ ระเมนิ ควรพจิ ารณาความเหมาะสมของระบบการตดิ ตาม ประเมนิ ผลการควบคมุ ภายในขององคก์ รในอนั จะชว่ ยใหบ้ รรลุ วตั ถุประสงคข์ องการควบคุมภายใน 5.1 มกี ารเปรยี บเทยี บแผนและผลการดาเนนิ งาน และ รายงานใหผ้ กู้ ากบั ดแู ลทราบเป็นลายลกั ษณ์อกั ษรอยา่ งต่อเน่อื ง และสม่าเสมอ 5.2 กรณผี ลการดาเนินงานไมเ่ ป็นไปตามแผน มกี าร ดาเนนิ การแกไ้ ขอยา่ งทนั กาล 5.3 มกี ารกาหนดใหม้ กี ารตดิ ตามผลในระหวา่ งการปฏบิ ตั งิ าน อยา่ งต่อเน่อื งและสม่าเสมอ 5.4 มกี ารตดิ ตามและตรวจสอบการปฏบิ ตั ติ ามระบบการ ควบคุมภายในทก่ี าหนดไวอ้ ยา่ งต่อเน่อื งและสม่าเสมอ 5.5 มกี ารประเมนิ ผลความเพยี งพอและประสทิ ธผิ ลของการ ควบคุมภายใน และประเมนิ การบรรลตุ ามวตั ถุประสงคข์ อง องคก์ รในลกั ษณะการประเมนิ การควบคุมดว้ ยตนเอง และ/หรอื การประเมนิ การควบคมุ อยา่ งเป็นอสิ ระอยา่ งน้อยปีละหน่งึ ครงั้ 5.6 มกี ารายงานผลการประเมนิ และรายงานการตรวจสอบ ของผตู้ รวจสอบภายในโดยตรงต่อผกู้ ากบั ดแู ลและ/หรอื คณะกรรมการตรวจสอบ 5.7 มกี ารตดิ ตามผลการแกไ้ ขขอ้ บกพร่องทพ่ี บจากการ ประเมนิ ผลและการตรวจสอบของผตู้ รวจสอบภายใน 5.8 มกี ารกาหนดใหผ้ บู้ รหิ ารตอ้ งรายงานต่อผกู้ ากบั ดแู ลทนั ที ในกรณที ม่ี กี ารทุจรติ หรอื สงสยั ว่ามกี ารทจุ รติ มกี ารไมป่ ฏบิ ตั ติ าม กฎ ระเบยี บ ขอ้ บงั คบั และมตคิ ณะรฐั มนตรแี ละมกี ารกระทาอ่นื ทอ่ี าจมผี ลกระทบต่อองคก์ รอยา่ งมนี ยั สาคญั 5.9 อ่นื ๆ (โปรดระบุ) ............................................................................................. ............................................................................................. ............................................................................................ การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทท่ี 2

84 ความเหน็ / คาอธิบาย จดุ ที่ควรประเมิน สรปุ / วิธีการที่ควรปฏิบตั ิ ............................................................................................. ............................................................................................. ............................................................................................. ............................................................................................. ............................................................................................ ............................................................................................. ............................................................................................. ............................................................................................ ช่อื ผปู้ ระเมนิ ....................................... ตาแหน่ง............................................ วนั ท.่ี ............../................./................ บทที่ 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

85 ช่อื หน่วยรบั ตรวจ / สว่ นงานยอ่ ย รายงานผลการประเมนิ องคป์ ระกอบของการควบคุมภายใน องคป์ ระกอบของการควบคุมภายใน ผลการประเมนิ / ขอ้ สรปุ 1. สภาพแวดลอ้ มการควบคมุ 1.1 ……………………………………….. 1.2 ……………………………………….. ฯลฯ 2. การประเมนิ ความเสย่ี ง 2.1 ……………………………………….. 2.2 ……………………………………….. ฯลฯ 3. กจิ กรรมการควบคุม 3.1 ……………………………………….. 3.2 ……………………………………….. ฯลฯ 4. สารสนเทศและการสอ่ื สาร 4.1 ……………………………………….. 4.2 ……………………………………….. ฯลฯ 5. การตดิ ตามประเมนิ ผล 5.1 ……………………………………….. 5.2 ……………………………………….. ฯลฯ ผลการประเมนิ โดยรวม ...................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ช่อื ผรู้ ายงาน.............................................................. ตาแหน่ง................................................................... ทม่ี า : (http://www.qa.swu.ac.th/qaload/.../qa3d034b308ba7855f014d7442b4e100 บทท่ี 2 / 22 พฤษภาคม 2558) การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

86 ตวั อย่าง 2 แบบสอบถามการควบคมุ ภายในด้านการเงิน วตั ถุประสงคแ์ บบสอบถามการควบคุมภายในน้ี จดั ทาขน้ึ เพ่อื ช่วยใหท้ ราบขอ้ มลู เกย่ี วกบั ความ น่าเช่อื ถอื ของขอ้ มลู การเงนิ และรายงานการเงนิ ผูท้ ส่ี ามารถตอบแบบสอบถามชุดท่ี 2 ไดด้ ที ส่ี ุด คอื ผบู้ รหิ ารระดบั กลาง หรอื กลุ่มผบู้ รหิ ารจดั การทค่ี ุน้ เคยกบั การดาเนนิ งานดา้ นการเงนิ ของหน่วยรบั ตรวจ ในการใชแ้ บบสอบถามผปู้ ระเมนิ จะตอ้ งชแ้ี จงและทาความเขา้ ใจกบั ผรู้ บั การประเมนิ ดงั น้ี 1. ผปู้ ระเมนิ เป็นผถู้ ามแบบสอบถาม ถา้ มกี ารปฏบิ ตั ติ ามคาถามแสดงถงึ การควบคมุ ภายในท่ี ดใี หก้ รอกเครอ่ื งหมาย “√” ในชอ่ ง “ม/ี ใช่” ถา้ ไมม่ กี ารปฏบิ ตั ติ ามทถ่ี ามใหก้ รอกเครอ่ื ง หมาย “X” ใน ช่อง “ไมม่ /ี ไมใ่ ช่” ถา้ ไมม่ กี จิ กรรมทเ่ี กย่ี วกบั เรอ่ื งทถ่ี ามใหก้ รอกในช่อง “ไมม่ /ี ไมใ่ ช่” โดยใชอ้ กั ษร NA ซง่ึ ยอ่ มาจาก Not Applicable และหมายเหตุว่าไมม่ เี รอ่ื งทเ่ี กย่ี วกบั คาถาม 2. คาตอบวา่ “ไมม่ /ี ไมใ่ ช่” หมายถงึ มไิ ดป้ ฏบิ ตั ติ ามคาถามแสดงถงึ จดุ อ่อนของระบบการ ควบคมุ ภายใน ผปู้ ระเมนิ ควรทดสอบและหาสาเหตุ และพจิ ารณาว่ามกี ารควบคมุ อ่นื ทดแทนหรอื ไม่ จากคาตอบทไ่ี ดร้ บั ผสู้ อบทานหรอื ผปู้ ระเมนิ ควรสงั เกตการณ์การปฏบิ ตั งิ านจรงิ การวเิ คราะห์ เอกสารหลกั ฐาน หรอื คาตอบของผทู้ ม่ี คี วามรใู้ นเร่อื งทถ่ี ามและเช่อื ถอื ไดเ้ พ่อื สรปุ คาตอบและอธบิ ายวธิ ี ปฏบิ ตั ใิ นแต่ละขอ้ ของคาถามในช่อง “คาอธบิ าย/คาตอบ” เพ่อื ใหไ้ ด้ขอ้ มูลทถ่ี ูกต้องทจ่ี ะนามาประเมนิ ความความเพยี งพอของระบบการควบคุมภายใน 3. จากขอ้ มลู ในชอ่ ง “คาอธบิ าย/คาตอบ” จะนามาพจิ ารณาประเมนิ ความเพยี งพอของ ระบบการควบคุมภายในของแต่ละดา้ นและแต่ละเรอ่ื งในดา้ นนนั้ ๆ สาหรบั แบบสอบถามดา้ นการเงนิ ควรมรี ายละเอยี ดประกอบดว้ ย 1. เงนิ สดและเงนิ ฝากธนาคาร ไดแ้ ก่ 1.1 การรบั เงนิ 1.2 การเบกิ จา่ ยเงนิ 1.3 เงนิ สดในมอื 1.4 การนาเงนิ สง่ คลงั 1.5 การบนั ทกึ บญั ชี 1.6 เงนิ ทดรอง 2. ทรพั ยส์ นิ ไดแ้ ก่ 2.1 ความเหมาะสมของการใช้ 2.2 การดแู ลรกั ษาทรพั ยส์ นิ 2.3 การบญั ชที รพั ยส์ นิ 3. รายงานการเงนิ ไดแ้ ก่ 3.1 ขอ้ มลู การเงนิ 3.2 รายงานการเงนิ บทท่ี 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

87 คาถาม ด้านการเงิน ไมม่ /ี คาอธิบาย/คาตอบ มี/ใช่ ไม่ใช่ 1. เงินสดและเงินฝากธนาคาร 1.1 การรบั เงนิ - มกี ารแบ่งแยกหน้าทด่ี า้ นการรบั เงนิ มใิ หบ้ ุคคลใดบุคคลหน่งึ มหี น้าทร่ี บั ผดิ ชอบ มากกว่าหน่งึ ลกั ษณะงานต่อไปน้ี ก. การอนุมตั กิ ารรบั เงนิ สด ข. การเกบ็ รกั ษาเงนิ สด ค. การบนั ทกึ บญั ชเี งนิ สดและเงนิ ฝากธนาคาร ง. การกระทบยอดเงนิ สดและเงนิ ฝากธนาคาร - มกี ารกาหนดแนวทางปฏบิ ตั ใิ นการ รบั สง่ เงนิ ระหวา่ งบุคคลและหน่วยงานเป็นลาย ลกั ษณ์อกั ษรหรอื ไม่ - การรบั ส่งเงนิ มเี อกสารหลกั ฐาน สนบั สนุนครบถว้ นและถูกตอ้ งหรอื ไม่ - การรบั เงนิ โดยการโอนผา่ นระบบ อเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ มกี ารยนื ยนั เป็นลายลกั ษณ์อกั ษร โดยระบชุ อ่ื ผจู้ า่ ยเงนิ และจานวนเงนิ และ วตั ถุประสงคก์ ารจา่ ยหรอื ไม่ - มกี ารกาหนดขอ้ หา้ มมใิ หน้ าเชค็ ทร่ี บั ไป ขน้ึ เงนิ สดหรอื ไม่ - มกี ารบนั ทกึ ขอ้ หา้ มมใิ หน้ าเชค็ ทร่ี บั ไป ขน้ึ เงนิ สดหรอื ไม่ - มกี ารบนั ทกึ บญั ชแี ยกรายการรบั ทเ่ี ป็น เงนิ สดกบั รบั เป็นเชค็ หรอื ไม่ - มกี ารกาหนดใหผ้ ชู้ าระดว้ ยเชค็ ธนาคาร ระบสุ งั่ จา่ ยในนามหน่วยรบั ตรวจและขดี ครอ่ มเชค็ หรอื ไม่ อยา่ งไร การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทท่ี 2

88 คาถาม ม/ี ใช่ ไมม่ ี/ คาอธิบาย/คาตอบ ไม่ใช่ - มกี ารตรวจสอบความถูกตอ้ งและ เชอ่ื ถอื ไดข้ องเชค็ ก่อนรบั หรอื ไม่ - เงนิ สดทไ่ี ดร้ บั มกี ารบนั ทกึ บญั ชภี ายใน วนั ทไ่ี ดร้ บั เงนิ นนั้ หรอื ไม่ - มกี ารออกใบเสรจ็ รบั เงนิ สาหรบั การรบั เงนิ ทุกครงั้ หรอื ไม่ - ใบเสรจ็ รบั เงนิ มกี ารพมิ พห์ มายเลข กากบั เลม่ และใบเสรจ็ รบั เงนิ เรยี งกนั ไปทุกฉบบั หรอื ไม่ - มกี ารจดั ทาทะเบยี นคุมใบเสรจ็ รบั เงนิ หรอื ไม่ - มกี ารสรปุ ยอดเงนิ ทไ่ี ดร้ บั ทุกวนั เมอ่ื สน้ิ เวลารบั เงนิ หรอื ไม่ - มกี ารตรวจสอบจานวนเงนิ ทร่ี บั กบั หลกั ฐานการรบั และรายการทบ่ี นั ทกึ ไวใ้ นบญั ชที กุ สน้ิ วนั หรอื ไม่ 1.2 การเบกิ จา่ ยเงนิ - มกี ารแบง่ แยกหน้าทด่ี า้ นการเบกิ จา่ ยเงนิ มใิ หบ้ ุคคลใดบคุ คลหน่งึ มหี น้าทร่ี บั ผดิ ชอบ มากกว่าหน่งึ ลกั ษณะงานต่อไปน้ี ก. การอนุมตั กิ ารจา่ ยเงนิ สดและเงนิ ฝากธนาคาร ข. การเกบ็ รกั ษาเงนิ สด ค. การบนั ทกึ บญั ชเี งนิ สดและเงนิ ฝากธนาคาร ง. การกระทบยอดเงนิ สดและเงนิ ฝากธนาคาร - มกี ารกาหนดระเบยี บเกย่ี วกบั การ อนุมตั เิ บกิ จา่ ยเงนิ อยา่ งชดั เจนหรอื ไม่ บทที่ 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

89 คาถาม ม/ี ใช่ ไม่มี/ คาอธิบาย/คาตอบ ไมใ่ ช่ - การเบกิ จา่ ยเงนิ มใี บสาคญั หรอื เอกสาร หลกั ฐานประกอบทม่ี กี ารอนุมตั อิ ยา่ งถกู ตอ้ ง หรอื ไม่ - มกี ารตรวจสอบรายการจา่ ยเงนิ ท่ี บนั ทกึ ไวใ้ นบญั ชกี บั หลกั ฐานการจา่ ยทุกสน้ิ วนั หรอื ไม่ - มกี ารกาหนดวงเงนิ และผมู้ อี านาจ อนุมตั กิ ารจา่ ยเงนิ หรอื ไม่ - มมี าตรการป้องกนั และเกบ็ รกั ษาสมดุ เชค็ ธนาคาร ทย่ี งั ไมไ่ ดใ้ ชแ้ ละตรายางชอ่ื ผมู้ ี อานาจลงนามหรอื ไม่ - มกี ารกาหนดใหผ้ มู้ อี านาจมากกวา่ หน่งึ คนรว่ มกนั ลงนามในเชค็ ทส่ี งั่ จา่ ยหรอื ไม่ - มกี ารตรวจสอบเอกสารหลกั ฐาน ประกอบการเบกิ จา่ ยก่อนการลงนามในเชค็ สงั่ จา่ ย หรอื ไม่ - เชค็ ทล่ี งนามแลว้ มกี ารสง่ ใหเ้ จา้ หน้าท่ี อ่นื ทม่ี ใิ ช่เป็นผจู้ ดั เตรยี มเชค็ เพ่อื ชาระใหแ้ ก่เจา้ หน้ี หรอื ไม่ - มกี ารกาหนดใหก้ ารจา่ ยเงนิ โดยการ โอนผา่ นระบบอเิ ลก็ ทรอนิกสต์ อ้ งไดร้ บั อนุมตั จิ าก หวั หน้าสว่ นราชการหรอื ไม่ - มกี ารเขยี นหรอื ประทบั ตรายางว่า “ชาระเงนิ แลว้ ” ไวใ้ นใบสาคญั จา่ ยและหลกั ฐาน การจา่ ยทช่ี าระเงนิ แลว้ หรอื ไม่ 1.3 เงนิ สดในมอื - มกี ารเกบ็ รกั ษาเงนิ สดไวอ้ ยา่ ง ปลอดภยั หรอื ไม่ - มกี ารนาเงนิ สดทไ่ี ดร้ บั ฝากธนาคาร ภายในวนั ทไ่ี ดร้ บั เงนิ หรอื วนั ทาการถดั ไปหรอื ไม่ การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทท่ี 2

90 คาถาม ม/ี ใช่ ไม่มี/ คาอธิบาย/คาตอบ ไม่ใช่ - การเปิดบญั ชเี งนิ ฝากธนาคารเป็นไป ตามระเบยี บทก่ี าหนดและไดร้ บั อนุมตั จิ ากหวั หน้า สว่ นรายการหรอื ไม่ - บญั ชเี งนิ ฝากธนาคารเปิดในนามของ หน่วยรบั ตรวจหรอื ไม่ - มกี ารตรวจรบั เงนิ สดคงเหลอื เป็นครงั้ คราวหรอื ไม่ 1.4 การนาเงนิ ส่งคลงั - มกี ารนาเงนิ สง่ คลงั โดยวธิ กี ารท่ี ปลอดภยั และภายในระยะเวลาตามทก่ี ฎหมาย กาหนดหรอื ไม่ - การนาเงนิ สง่ คลงั มกี ารสอบยนั ความ ถกู ตอ้ งระหวา่ งผสู้ ่งกบั ผรู้ บั หรอื ไม่ 1.5 การบนั ทกึ บญั ชี - มกี ารบนั ทกึ เงนิ ทไ่ี ดร้ บั ในบญั ชเี งนิ สด ภายในวนั ทไ่ี ดร้ บั เงนิ นนั้ หรอื วนั ทาการถดั ไป หรอื ไม่ - มกี ารบนั ทกึ เงนิ ทน่ี าฝากธนาคารใน บญั ชเี งนิ ฝากธนาคารภายในวนั ทน่ี าฝากหรอื ไม่ - มกี ารกระทบยอดเงนิ ฝากธนาคารทุก สน้ิ เดอื นหรอื ไม่ - มกี ารบนั ทกึ การจา่ ยเงนิ ในบญั ชเี งนิ สด หรอื มบี ญั ชเี งนิ ฝากธนาคารภายในวนั ทจ่ี า่ ยเงนิ นนั้ หรอื ไม่ - มกี ารบนั ทกึ บญั ชเี งนิ ฝากคลงั ทนั ทที ม่ี ี การนาส่งคลงั หรอื ไม่ บทท่ี 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

91 คาถาม มี/ใช่ ไมม่ /ี คาอธิบาย/คาตอบ ไมใ่ ช่ 1.6 เงนิ ทดรอง - การเกบ็ รกั ษาเงนิ ทดรองคงเหลอื เป็นไปตามระเบยี บทก่ี าหนดหรอื ไม่ - มกี ารกาหนดวธิ ปี ฏบิ ตั ใิ นการใช้ จา่ ยเงนิ ทดรองไวอ้ ยา่ งชดั เจนหรอื ไม่ - การเบกิ ชดใชเ้ งนิ ทดรองเป็นไปตาม ค่าใชจ้ า่ ยทเ่ี กดิ ขน้ึ จรงิ หรอื ไม่ - มกี ารตรวจนบั เงนิ ทดรองคงเหลอื เป็น ครงั้ คราวหรอื ไม่ - มกี ารกระทบยอดเงนิ ทดรองทุกสน้ิ เดอื นหรอื ไม่ - มกี ารตดิ ตามผลเพ่อื คน้ หาและ ดาเนนิ การยกเลกิ เงนิ ทดรองทม่ี าเคลอ่ื นไหว หรอื ไม่ สรปุ : การควบคมุ เงินสดและเงินฝากธนาคาร (จากขอ้ 1.1 – 1.6 มกี ารควบคมุ เพยี งพอหรอื ไม่ เพอ่ื ใหค้ วามมนั่ ใจว่าการรบั จา่ ยเงนิ สดและ เงนิ ฝากธนาคาร เงนิ ทดรองเป็นไปอย่างถูกต้องตรงตามระเบยี บท่กี าหนด บนั ทึกบญั ชถี ูกต้อง ครบถว้ นและสม่าเสมอหรอื ไม)่ ชอ่ื ผปู้ ระเมนิ .......................................................... ตาแหน่ง................................................................ วนั ท.่ี .............../.............../............... ทม่ี า : (http://www.oag.go.th/News/OrderOAG/Order02/Order02_35 / 22 พฤษภาคม 2558) การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทที่ 2

92 3. ความล้มเหลวของการประเมินตนเองในการควบคมุ (The Failure of Self Control) ความลม้ เหลวของการประเมนิ ตนเองในการควบคุมภายในองคก์ รจะไมป่ ระสบความสาเรจ็ อาจมี สาเหตุเกดิ ขน้ึ จากหลายประการ เชน่ 3.1 ไมไ่ ดร้ บั การตอบสนองจากฝา่ ยบรหิ ารในสายงานต่าง ๆ เน่อื งจากตอ้ งมงี านเพม่ิ ขน้ึ จากการตรวจสอบ และการประเมนิ การควบคุมของหน่วยงานโดยบคุ ลากรในหน่วยงาน 3.2 ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ขององคก์ รไมใ่ หก้ ารสนบั สนุนเน่อื งจากไมเ่ ชอ่ื ในหลกั การประเมนิ ตนเอง 3.3 คาจากดั ความของคาว่า “ความเสย่ี ง” ทอ่ี ย่ใู นขอบเขตของการประเมนิ ตนเองยงั ไม่ ชดั เจนหรอื สบั สน 3.4 เกดิ ความยงุ่ ยากในการพฒั นาขอบเขตของงานทถ่ี กู ตอ้ ง ดงั นนั้ การประเมนิ ตนเองในการควบคุมภายในตอ้ งเรม่ิ มาจากตวั ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ตอ้ งมกี าร วางแผนและถอื เป็นภาระหน้าทท่ี ต่ี ้องทา มคี วามซ่อื สตั ยข์ องตวั บุคคล สงิ่ เหล่าน้ีจะสรา้ งแรงบนั ดาลใจ เพ่มิ ความน่าเช่อื ถือให้ฝ่ายปฏบิ ตั ิทุกคนสามารถปฏิบตั งิ านในหน้าท่ขี องตนเองได้อย่างเต็มความรู้ ความสามารถ แต่ถา้ หากว่าฝา่ ยปฏบิ ตั มิ ปี ญั หาผบู้ รหิ ารยนิ ดที จ่ี ะใหก้ ารสนบั สนุนช่วยแกป้ ญั หาในทุกจุด นนั้ ๆ อยา่ งเตม็ ท่ี บทบาทหน้าที่และความรบั ผิดชอบต่อการควบคมุ ภายใน สมาคมผตู้ รวจสอบภายในแห่งประเทศไทย (2555 : 88) กลา่ วว่าบุคลากรทุกคนในทุกระดบั ชนั้ ขององคก์ รลว้ นแต่เป็นผมู้ คี วามรบั ผดิ ชอบต่อการควบคุมภายในทงั้ สน้ิ แต่อาจมคี วามแตกต่างกนั ตาม ตาแหน่งบทบาทหน้าทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบของแต่ละบคุ คล ซง่ึ แบ่งออกไดด้ งั น้ี 1. คณะกรรมการบริษทั (Board of Directors) เป็นผทู้ ไ่ี ดร้ บั มอบหมายจากผถู้ อื หุน้ ใหท้ าหน้าทก่ี ากบั ดแู ลบรหิ ารงานของฝา่ ยจดั การแทนผถู้ อื หุ้นหน้าท่ีความรบั ผิดชอบของคณะกรรมการบริษัทเกิดข้ึนด้วยผลของข้อกาหนดของกฎหมาย ขอ้ กาหนดของหน่วยงานกากบั ดแู ลและจติ สานกึ ของผทู้ ป่ี ฏบิ ตั หิ น้าทเ่ี ป็นคณะกรรมการบรษิ ทั ซง่ึ เป็นผทู้ ่ี มบี ทบาทสาคญั ในการวางกรอบนโยบายและจดั ใหม้ โี ครงสรา้ งการกากบั ดแู ลกจิ การ เพ่อื กากบั ดูแลฝ่าย จดั การใหม้ กี ารบรหิ ารงานขององคก์ รอยา่ งมจี รยิ ธรรม มคี วามโปรง่ ใส เป็นธรรม สามารถตรวจสอบได้ รวมทงั้ มปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลโดยคณะกรรมการบรษิ ทั มหี น้าทร่ี บั ผดิ ชอบทจ่ี ะช่วยเออ้ื อานวยให้ เกดิ สภาพแวดล้อมภายในองค์กรท่เี หมาะสมทาการถ่วงดุลแห่งอานาจกบั ฝ่ายจดั การเพ่อื ใหอ้ งค์กรมี กระบวนการบรหิ ารความเส่ยี งการควบคุมภายในและการกากบั ดูแลกจิ การโดยมกี ารตดิ ตามสอบทาน ประสทิ ธผิ ลของการดาเนนิ งานอยา่ งสม่าเสมอเพ่อื ความสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงคข์ ององคก์ รอยา่ งยงั่ ยนื บทท่ี 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

93 2. ผบู้ ริหารระดบั สงู (Senior Manager) เป็นผทู้ ม่ี หี น้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบสงู สดุ ในการจดั ใหม้ รี ะบบการควบคมุ ภายในรวมถงึ การบรหิ าร ความเสย่ี งทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ลทวั่ ทงั้ องคก์ ร นอกจากน้ีผบู้ รหิ ารระดบั สูงยงั ต้องมบี ทบาทในการปฏบิ ตั ติ นให้ เป็นแบบอย่างท่ดี ี เพ่อื สะท้อนให้เหน็ คุณค่าทางจรยิ ธรรม และมคี วามรบั ผดิ ชอบต่อความสาเรจ็ ของ องคก์ รมากกว่าบุคลากรอ่นื ๆ ในองคก์ ร 3. ผบู้ ริหารอ่ืนๆ (Other Execytives) คอื ผบู้ รหิ ารงานของหน่วยงานหรอื หน่วยกจิ กรรมต่างๆ ภายในองคก์ ร โดยบรหิ ารงานให้ บรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละระดับท่ีแตกต่างกันไป ผู้บริหารอ่ืน ๆ มีหน้าท่ีและความรบั ผิดชอบ เช่นเดยี วกบั ผูบ้ รหิ ารระดบั สงู แต่มขี อบเขตทแ่ี คบกว่าโดยมุ่งเน้นทร่ี ะดบั หน่วยงานหรอื กจิ กรรมท่ตี น เป็นผู้รบั ผดิ ชอบและทาหน้าทใ่ี นการประสานงานระหว่างหน่วยงานหรอื กจิ กรรมอ่นื เพ่อื ความสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงคท์ ม่ี คี วามเกย่ี วเน่อื งกนั 4. คณะกรรมการตรวจสอบ (Audit Committee) มอี านาจหน้าทใ่ี นการสอบทาน และประเมนิ ความมปี ระสทิ ธผิ ลของระบบการควบคุมภายในและ กระบวนการบรหิ ารความเสย่ี ง 5. ผตู้ รวจสอบภายใน (Internal Auditor) เป็นบคุ คลสาคญั ขององคก์ รอกี กลุม่ หน่งึ มหี น้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบโดยตรงในการสอบทานประเมนิ ประสทิ ธผิ ลของระบบการควบคุมภายใน กระบวนการบรหิ ารความเส่ยี ง และการกากบั ดูแลกิจการ รวมทงั้ ใหค้ าแนะนาและขอ้ คดิ เหน็ ต่อฝา่ ยจดั การ คณะกรรมการบรษิ ทั และคณะกรรมการตรวจสอบ อยา่ งเป็นอสิ ระเพอ่ื ช่วยเพม่ิ คณุ ค่า ปรบั ปรงุ ระบบการปฏบิ ตั งิ าน และชว่ ยใหอ้ งคก์ รบรรลุวตั ถุประสงค์ 6. ผปู้ ฏิบตั ิงาน (Operator) มหี น้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบในการปฏบิ ตั งิ านตามหน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบซง่ึ เกย่ี วกบั การควบคุม ภายใน ภายใต้กระบวนการบรหิ ารความเส่ยี งทวั่ ทงั้ องค์กร ผู้ปฏบิ ตั งิ านเป็นผูท้ จ่ี ะต้องมจี ติ สานึกใน หน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบของตนเองเป็นเบอ้ื งตน้ มคี วามรคู้ วามเขา้ ใจในเร่อื งทป่ี ฏบิ ตั ิ ตรวจสอบตดิ ตาม ประสทิ ธผิ ลของการปฏบิ ตั งิ านอย่างสม่าเสมอและต่อเน่ือง หากพบสงิ่ ทเ่ี ป็นจุดอ่อนหรอื ความผดิ ปกติ หรอื ขอ้ บกพร่องในขนั้ ตอนการปฏบิ ตั ิงานใดๆ ควรมกี ารปรบั ปรุงแก้ไขอย่างทนั กาลและรายงานให้ ผู้บังคับบัญชาทราบเพ่ือให้มกี ารพิจารณาและสงั่ การให้มีการปรบั ปรุงแก้ไขตามความจาเป็นและ เหมาะสมยงิ่ ขน้ึ การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทที่ 2

94 7. ผสู้ อบบญั ชี (Auditor) เป็นผทู้ ม่ี หี น้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบในการแสดงความเหน็ ต่องบการเงนิ ทฝ่ี า่ ยจดั การขององคก์ ร จดั ทาข้นึ ว่ามคี วามถูกต้องเพยี งใด ผู้สอบบญั ชจี ะปฏบิ ตั หิ น้าท่ตี ามมาตรฐานการสอบบญั ชที ่รี บั รอง ทวั่ ไป ซง่ึ ผสู้ อบบญั ชจี ะต้องทาการประเมนิ ความเสย่ี งเพ่อื วางแผนการตรวจสอบ ทดสอบประสทิ ธผิ ล ของระบบการควบคุมภายในเพ่อื กาหนดขอบเขตงานตรวจสอบ นาเสนอรายงานเก่ยี วกบั จุดอ่อนของ ระบบการควบคุมภายในท่ีสาคัญให้ฝ่ายจัดการทราบ ประสานงานกับผู้ตรวจสอบภายในและ คณะกรรมการตรวจสอบขององคก์ ร ประโยชน์ของการควบคมุ ภายใน ตลาดหลกั ทรพั ยแ์ ห่งประเทศไทย และสมาคมผตู้ รวสอบภายในแห่งประเทศไทย (2554 : 20) กล่าววา่ หากผบู้ รหิ ารใหค้ วามสาคญั และเครง่ ครดั ในการบรหิ ารจดั การ โดยเฉพาะการควบคุมดูแลการใช้ ทรพั ยากรในองคก์ รถา้ ทุกฝา่ ยใหค้ วามรว่ มมอื ในการใชท้ รพั ยากรอยา่ งประหยดั และคมุ้ คา่ มปี ระสทิ ธภิ าพ ผลประโยชน์ทย่ี งั คงอยกู่ บั องคก์ รกจ็ ะกระจายสรา้ งมลู ค่าเพมิ่ ใหบ้ คุ คลทุกระดบั อย่างเท่าเทยี มกนั ดงั นนั้ ประโยชน์ของการควบคุมภายในจงึ แบ่งออกไดเ้ ป็น 4 กลมุ่ คอื 1. ประโยชน์สาหรบั ฝ่ายบริหาร (Benefits for Management) ระบบการควบคมุ ภายในทด่ี จี ะเป็นเครอ่ื งมอื ช่วยใหผ้ บู้ รหิ ารมคี วามมนั่ ใจวา่ แผนการจดั แบง่ สว่ น งานทไ่ี ดก้ าหนดเป็นกฎเกณฑ์ ระเบยี บ ขอ้ บงั คบั รวมทงั้ นโยบายต่างๆ พนกั งานและลกู จา้ งสามารถ ปฏบิ ตั งิ านไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง รายงานทจ่ี ดั ทาขน้ึ มคี วามน่าเช่อื ถอื ไดแ้ ละทนั เวลาทก่ี าหนด ตลอดจนมกี าร ป้องกนั ความผดิ พลาดและการทจุ รติ หรอื การสญู หายของทรพั ยส์ นิ ไวอ้ ยา่ งรดั กุม 2. ประโยชน์สาหรบั พนักงานและลกู จ้าง (Benefits for Offiecers and Emplpyees) ทาใหบ้ คุ ลากรมคี วามมนั่ ใจและเช่อื มนั่ ต่อองคก์ รมากขน้ึ มคี วามกา้ วหน้าในตาแหน่งงาน หน้าทก่ี ารงานมนั่ คง พรอ้ มทงั้ สภาพแวดลอ้ มในการทางานกส็ ่งผลใหม้ คี วามสุขเกดิ ขน้ึ ในองคก์ ร ดงั นนั้ จะเหน็ ว่าระบบการควบคุมภายในจะเป็นเคร่อื งช้นี าแนวทางการปฏบิ ตั ิงานท่ถี ูกต้องและเป็นไปตาม นโยบายทผ่ี บู้ รหิ ารวางไวเ้ ป็นเครอ่ื งชว่ ยเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพในการปฏบิ ตั งิ าน 3. ประโยชน์สาหรบั ผสู้ อบบญั ชีและผตู้ รวจสอบภายใน (Benefits for Auditor and Internal Auditor) สาหรบั ผสู้ อบบญั ชปี ระโยชน์ทไ่ี ดร้ บั คอื สามารถรบั รองงบการเงนิ ทฝ่ี า่ ยปฏบิ ตั ไิ ดท้ าไวแ้ ลว้ ได้ ถกู ตอ้ งเป็นไปตามมาตรฐานการรายงานทางการเงนิ อยา่ งครบถว้ น มคี วามน่าเช่อื ถอื ของสารสนเทศ บทที่ 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

95 ดา้ นตวั เลขทผ่ี บู้ รหิ ารตอ้ งนาไปวางแผนใชใ้ นอนาคต ทนั ต่อเวลาของการนาไปใชง้ าน ส่วนผตู้ รวจสอบ ภายในจะใชป้ ระสทิ ธภิ าพของระบบการควบคุมเป็นปจั จยั ทส่ี าคญั ในการกาหนดขอบเขตการปฏบิ ตั งิ าน ตรวจสอบ กจิ การทม่ี กี ารควบคุมภายในทด่ี จี ะช่วยใหก้ ารทางานของผสู้ อบบญั ชแี ละผตู้ รวจสอบภายใน รวดเรว็ และมปี ระสทิ ธภิ าพมากขน้ึ 4. ประโยชน์สาหรบั คณะกรรมการตรวจสอบ (Benefits for Audit Committee) หน้าทห่ี ลกั ประการหน่งึ ของคณะกรรมการตรวจสอบ คอื การพจิ ารณาระบบการควบคมุ ภายใน ของกจิ การว่ามปี ระสทิ ธภิ าพ ประสทิ ธผิ ลเพยี งพอหรอื ไม่ กจิ การทม่ี รี ะบบการควบคมุ ภายในทด่ี จี ะช่วย เพมิ่ ความมนั่ ใจในการปฏบิ ตั งิ านของคณะกรรมการตรวจสอบได้ สรปุ ก า ร ค ว บ คุ ม ภ า ย ใ น เ ป็ น เ ร่ือ ง ข อ ง ร ะ บ บ ห รื อ ก ร ะ บ ว น ก า ร ท่ีผู้บ ริห า ร อ ง ค์ก ร ต้ อ ง ท า แ ล ะ ใ ห้ ความสาคญั อยา่ งยงิ่ จะดหี รอื ไมด่ ขี น้ึ อยกู่ บั ตวั บคุ คลไมว่ า่ จะเป็นผูบ้ รหิ ารหรอื ฝา่ ยปฏบิ ตั กิ ารโดยเน้นให้ ความสาคญั ในเรอ่ื งจรยิ ธรรมและคุณภาพของคนเป็นหลกั มุ่งใหเ้ กดิ จติ สานึก ค่านิยมท่ดี ี ซง่ึ เรยี กว่า การสรา้ งระบบการควบคุมเชงิ นามธรรมหรอื แบบไมเ่ ป็นทางการ (Soft Control) มากกว่าการควบคุมเชงิ รปู ธรรมหรอื แบบเป็นทางการทก่ี าหนดบงั คบั เป็นลายลกั ษณ์อกั ษร (Hard Control) แต่การควบคุมภาย ในทด่ี กี ไ็ มไ่ ดเ้ ป็นหลกั ประกนั วา่ องคก์ รจะไมไ่ ดร้ บั ผลกระทบจากความเสยี หายแต่อยา่ งใด ความเสย่ี งนนั้ จะไม่เกดิ ขน้ึ หรอื หมดไปโดยส้นิ เชงิ ในระบบการทางาน เพยี งแต่เพม่ิ ความเช่อื มนั่ อย่างสมเหตุสมผล ใหก้ บั ผูบ้ รหิ ารว่าทุกคนทอ่ี ย่ใู นองค์กรไม่ว่าระดบั ใดไดน้ านโยบายมาใชแ้ ละสามารถบรรลุวตั ถุประสงค์ ของการควบคมุ รวมถงึ การตดิ ตามและประเมนิ ผลไดเ้ กดิ ขน้ึ จรงิ การควบคมุ ภายในตามหลกั แนวคดิ ของโคโซ่ (COSO) จะมพี น้ื ฐานขององคป์ ระกอบ 5 ประการ ดว้ ยกนั คอื (1) สภาพแวดลอ้ มของการควบคุม (2) การประเมนิ ความเสย่ี ง (3) กจิ กรรมการควบคุม (4) สารสนเทศและการส่อื สาร และ (5) การตดิ ตามและประเมนิ ผล ส่วนปจั จยั ในการพจิ ารณาตดั สนิ ใจให้มรี ะบบการควบคุมภายใน ได้แก่ โอกาสท่จี ะเกดิ ความเสย่ี ง ขนาดความรุนแรงของความ เสียหาย และค่าใช้จ่ายในการป้องกนั หรอื ลดความเส่ยี ง สาหรบั การประเมนิ ตนเองในการควบคุม ภายในอาจใชแ้ นวทางหรอื วธิ กี ารโดยใชแ้ บบสอบถาม การระดมความคดิ หรอื การสมั มนากลุ่มยอ่ ยกไ็ ด้ ดงั นัน้ จงึ เป็นบทบาทหน้าท่ขี องผูต้ รวจสอบภายในซง่ึ ต้องส่งเสรมิ ใหผ้ ูบ้ รหิ ารและพนักงานแต่ละกลุ่ม สายงานมคี วามรอู้ ยา่ งเพยี งพอเก่ยี วกบั วตั ถุประสงคข์ องการควบคุม และนาหลกั การควบคุมไปปฏบิ ตั ิ เพ่อื ก่อใหเ้ กดิ ประโยชน์และสรา้ งมลู ค่าเพม่ิ เกดิ ขน้ึ แก่องคก์ ร การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทท่ี 2

96 แบบฝึ กหดั ท้ายบท ตอนที่ 1 คาถามอตั นัย : ถาม – ตอบจากทฤษฎใี นเน้อื หาเพ่อื ทดสอบความเขา้ ใจของผเู้ รยี น ขอ้ 1. การควบคุมภายในตามแนวคดิ ของโคโซ่ (COSO) มอี งค์ประกอบอะไรบ้าง ให้อธบิ ายแต่ละ องคป์ ระกอบมาพอสงั เขป ขอ้ 2. “การควบคมุ ภายในทท่ี กุ องคก์ รจดั ใหม้ ขี น้ึ ใหไ้ ดเ้ พยี งความมนั่ ใจในระดบั ทส่ี มเหตุสมผลเท่านนั้ ว่าจะช่วยปกป้องไมใ่ หเ้ กดิ ความสญู เสยี หรอื การดาเนนิ งานจะบรรลุวตั ถุประสงคแ์ ละมปี ระสทิ ธภิ าพ การควบคมุ ภายในไมใ่ ช่หลกั ประกนั และไมส่ ามารถใหค้ วามมนั่ ใจไดส้ มบรู ณ์รอ้ ยเปอรเ์ ซน็ ต์” ทา่ นเหน็ ดว้ ยกบั คากลา่ วน้หี รอื ไมอ่ ยา่ งไร จงอธบิ ายและยกตวั อยา่ งประกอบ ขอ้ 3. ใหอ้ ธบิ ายประโยชน์ของการควบคมุ ภายในทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั บคุ คลต่าง ๆ ในองคก์ ร ขอ้ 4. ใหอ้ ธบิ ายลกั ษณะประเภทของการควบคุมภายในตามวธิ เี หล่าน้มี าพอเขา้ ใจ 4.1 การควบคุมแบบป้องกนั 4.2 การควบคมุ แบบคน้ พบ 4.3 การควบคมุ แบบแกไ้ ข 4.4 การควบคมุ แบบส่งเสรมิ 4.5 การควบคุมแบบทดแทน ขอ้ 5. ลกั ษณะของระบบการควบคุมภายในทด่ี ี โดยทวั่ ไปผบู้ รหิ ารตอ้ งกาหนดแนวทางบรหิ าร การ จดั การองคก์ รอยา่ งไรเพอ่ื ก่อใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพในการดาเนนิ งาน ขอ้ 6. องคป์ ระกอบของการประเมนิ ตนเองในการควบคมุ ทส่ี มบรู ณ์จะประกอบดว้ ยเร่อื งใดบา้ ง ขอ้ 7. สาเหตุทท่ี าใหก้ ารประเมนิ ตนเองในการควบคุมไมป่ ระสบความสาเรจ็ เป็นเพราะเหตุใด ขอ้ 8. เทคนคิ ทใ่ี ชใ้ นการทดสอบประสทิ ธภิ าพการควบคุมภายในและสอบทานการปฏบิ ตั ติ ามระบบมี อะไรบา้ ง พรอ้ มอธบิ ายแต่ละประเดน็ มาพอเขา้ ใจ บทที่ 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

97 ขอ้ 9. จงช้ถี งึ จุดอ่อนของการควบคุมภายในทเ่ี กดิ จากการปฏบิ ตั งิ านของบุคลากรในองค์กรแห่งหน่ึง พรอ้ มใหข้ อ้ เสนอแนะในการปรบั ปรงุ ระบบงานต่าง ๆ จากเหตุการณ์ต่อไปน้ี 9.1 ฝ่ายจดั ซ้อื เตรยี มใบสงั่ ซอ้ื ทุกครงั้ เม่อื ต้องการสนิ ค้าหรอื สนิ ทรพั ยถ์ าวร โดยจะต้องส่ง ใบสงั่ ซอ้ื นนั้ ใหก้ รรมการผจู้ ดั การอนุมตั ทิ กุ ครงั้ 9.2 ฝา่ ยจดั ซอ้ื เตรยี มใบสงั่ ซอ้ื เพอ่ื ใชเ้ ป็นหลกั ฐานยนื ยนั การซอ้ื สนิ คา้ เท่านนั้ สาเนาใบสงั่ ซอ้ื จะ มเี พยี งฉบบั เดยี วและเกบ็ ไวท้ ่ฝี า่ ยจดั ซอ้ื สน้ิ ปีจะส่งสาเนาเหล่าน้ีใหฝ้ า่ ยพสั ดุทาลาย เพราะถอื ว่ามไิ ด้ เป็นหลกั ฐานประกอบการบนั ทกึ บญั ชี 9.3 ถ้าต้องการทราบรายละเอียดสินทรพั ย์ถาวร ราคาทุน และค่าเส่ือมราคาสะสมของ สนิ ทรพั ยแ์ ต่ละชน้ิ ตอ้ งตรวจนบั และหาราคาทุนจากเอกสารทเ่ี ก่ยี วขอ้ งตงั้ แต่ปี 25X8 ซง่ึ เป็นปีแรกของ การดาเนินงานของบรษิ ัท ส่วนค่าเส่อื มราคาคานวณโดยวธิ งี ่าย ๆ คอื เอา 20% คูณต้นทุนสนิ ทรพั ย์ ถาวรตามบญั ชแี ยกประเทภสนิ ทรพั ยถ์ าวรสน้ิ ปีไดเ้ ท่าใดกเ็ ป็นคา่ เส่อื มราคาของปี 9.4 พนักงานขายเดนิ ทางกลบั จากการออกตลาดต่างจงั หวดั เตรยี มงานเพ่อื เคลยี รเ์ งนิ ทเ่ี บกิ ลว่ งหน้าไปต่างจงั หวดั พรอ้ มกบั แนบเอกสารประกอบค่าใชจ้ ่ายทงั้ หมดส่งใหผ้ จู้ ดั การฝ่ายขายอนุมตั ิ ซง่ึ ชุดเอกสารทไ่ี ดร้ บั การอนุมตั แิ ลว้ จะส่งคนื ใหก้ บั พนักงานขายรายนนั้ เพ่อื นาไปย่นื แก่ฝ่ายการเงนิ พรอ้ ม เงนิ ทเ่ี หลอื แต่ถา้ ใชม้ ากเกนิ ไปเจา้ หน้าทก่ี ารเงนิ จะจา่ ยเงนิ สดชดเชยใหโ้ ดยมไิ ด้พจิ ารณารายละเอยี ด ของเอกสารอกี ครงั้ หน่ึง เพราะถอื ว่าผู้จดั การฝ่ายขายอนุมตั แิ ลว้ หากมกี ารขดี ฆ่าตวั เลขในรายงานก็ เพยี งใหพ้ นกั งานขายเซน็ ช่อื กากบั ไวเ้ ทา่ นนั้ ขอ้ 10. บรษิ ทั โชคดจี ากดั ประกอบธุรกจิ ขายผ่อนรถจกั รยานยนต์ กาหนดระยะเวลาผ่อนชาระไว้ 6 เดอื นถงึ 12 เดอื น โดยผซู้ อ้ื จะตอ้ งจา่ ยเงนิ แต่ละงวดภายในวนั ท่ี 10 ของเดอื นถดั ไป หากชาระเงนิ งวด ล่าชา้ จะเสยี ดอกเบย้ี เพมิ่ อกี จนกวา่ จะไดช้ าระแลว้ เสรจ็ ลกู คา้ ส่งเชค็ ชาระคา่ รถจกั รยานยนตเ์ ป็นรายเดอื นทางไปรษณยี ์ พนักงานการเงนิ รบั เชค็ แลว้ จะ ตรวจสอบกบั บญั ชยี ่อยรายตวั ลูกหน้ีท่จี ดั ทาโดยพนักงานบญั ชลี ูกหน้ี พนักงานการเงนิ จดั ทารายงาน การรบั เงนิ ประจาวนั และใบนาฝากเงนิ เข้าบญั ชธี นาคาร ส่งเชค็ และใบนาฝากเงนิ ไปยงั ธนาคารออก ใบเสรจ็ รบั เงนิ ส่งไปใหล้ ูกคา้ สาเนาใบเสรจ็ รบั เงนิ และรายงานการรบั เงนิ ประจาวนั ส่งไปใหพ้ นักงาน บญั ชลี กู หน้ี ทุกวนั ท่ี 15 ของเดอื นพนักงานการเงนิ จดั ทารายงานลูกหน้ีคา้ งชาระส่งไปใหพ้ นักงานสนิ เช่อื เพ่อื ตดิ ตามเรยี กเก็บหน้ีจากลูกค้าต่อไป เม่อื ลูกค้าชาระหน้ีจะจ่ายเชค็ ดว้ ยยอดเงนิ ค่าผ่อนชาระและ ดอกเบ้ยี พ้นกาหนดรวมกนั พนักงานสนิ เช่อื ทารายงานการเก็บหน้ีประจาวนั และส่งมายงั พนักงาน การเงนิ เพอ่ื นาเชค็ ฝากเขา้ ธนาคารต่อไป กรณีลูกค้าผดิ นัดชาระหน้ีเกนิ 3 งวดตดิ ต่อกนั บรษิ ทั ฯ จะยดึ รถจกั รยานยนต์กลบั มาแล้วนา ออกจาหน่ายเพ่อื นาเงนิ มาชาระหน้ี รถจกั รยานยนต์ทย่ี ดึ คนื มาจะแสดงไวใ้ นหอ้ งขายรถมอื สองโดยตดิ ป้ายราคาต่ากว่าปกติ ผู้ซ้อื รถจกั รยานยนต์มอื สองจะต้องจ่ายเป็นเงนิ สด ในห้องขายรถมอื สองจะมี พนกั งาน 2 คนรบั ผดิ ชอบ โดยจะเป็นผรู้ บั เงนิ และออกใบเสรจ็ รบั เงนิ ใหแ้ ก่ผซู้ อ้ื ทุกสน้ิ วนั พนักงานขาย การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทที่ 2

98 จดั ทารายงานการขายสดประจาวนั 3 ฉบบั ฉบบั ท่ี 1 และสาเนาใบเสรจ็ รบั เงนิ ส่งไปให้แผนกบญั ชี ฉบบั ท่ี 2 พรอ้ มเงนิ สดส่งไปใหพ้ นักงานการเงนิ เพ่อื นาเงนิ สดฝากเขา้ ธนาคารต่อไป ส่วนฉบบั ท่ี 3 เกบ็ ไวเ้ ป็นหลกั ฐาน ในฐานะท่ีท่านเป็นผู้มีความรู้เก่ียวกับระบบการควบคุมภายในเป็นอย่างดี ให้ประเมิน ประสทิ ธภิ าพการควบคุมเก่ยี วกบั เงนิ สดรบั ของบรษิ ทั โชคดจี ากดั ว่ามจี ุดแขง็ และจุดอ่อนอะไรบ้าง หากพบว่ามจี ุดอ่อนของการควบคุมภายใน ทางบรษิ ทั ฯ ขอใหท้ ่านไดใ้ หค้ าแนะแนะหรอื ขอ้ เสนอแนะ เพ่อื นาไปส่กู ารปรบั ปรงุ แกไ้ ขไวใ้ หด้ ว้ ย ตอนที่ 2 แบบฝึ กหดั ปรนัย : คาสงั่ ใหเ้ ขยี นเครอ่ื งหมายวงกลม ลอ้ มรอบตวั อกั ษรทถ่ี ูกต้องทส่ี ุด เพยี งตวั เลอื กเดยี วสาหรบั คาถามแต่ละขอ้ 1. ขอ้ ใด มใิ ช่ วตั ถุประสงคข์ องการควบคุมภายในตามแนวคดิ ของโคโซ่ (COSO) ก. มกี ารดแู ลรกั ษาทรพั ยส์ นิ ข. มาตรการเพอ่ื ใหก้ ารดาเนินธรุ กจิ เป็นไปอยา่ งมปี ระสทิ ธผิ ล ค. ทาใหไ้ มม่ กี ารทจุ รติ หรอื ผดิ พลาดเกดิ ขน้ึ ได้ ง. งบการเงนิ ทจ่ี ดั ทาขน้ึ เช่อื ถอื ไดแ้ ละทนั เวลา 2. ปจั จยั ทค่ี วรนามาพจิ ารณาเพ่อื กาหนดใหม้ กี ารควบคุมภายในขน้ึ ในองคก์ รคอื ขอ้ ใด ก. สภาพการแขง่ ขนั ทางธรุ กจิ ในตลาด ข. สถานะภาพทอ่ี งคก์ รประสบปญั หาทางดา้ นการเงนิ ค. ความพรอ้ มของบุคลากรในองคก์ ร ง. อตั ราความเสย่ี งและขนาดความรนุ แรงของความเสยี หาย 3. การควบคมุ ภายในแมว้ า่ จะกาหนดไวอ้ ยา่ งดี แต่กย็ งั คงมขี อ้ จากดั ในเรอ่ื งใด ก. ทาใหเ้ สยี เปรยี บค่แู ขง่ ขนั ข. ทาใหเ้ สยี คา่ ใชจ้ า่ ยสงู ค. อาจมคี วามผดิ พลาดจากความประมาทเลนิ เล่อ ง. อาจทาใหส้ ญู เสยี ความเป็นอสิ ระของผบู้ รหิ าร บทที่ 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

99 4. ความซอ่ื สตั ยแ์ ละจรยิ ธรรมของผบู้ รหิ ารเกย่ี วขอ้ งกบั องคป์ ระกอบของการควบคมุ ภายในขอ้ ใด ก. สภาพแวดลอ้ มของการควบคมุ ข. กจิ กรรมการควบคุม ค. การประเมนิ ความเสย่ี ง ง. การตดิ ตามและประเมนิ ผล 5. แบบสอบถามการควบคมุ ภายในมไี วเ้ พ่อื อะไร ก. ระบคุ วามเสย่ี งทอ่ี าจเกดิ ขอ้ ผดิ พลาด ข. ใชเ้ ป็นเครอ่ื งมอื การตรวจสอบ ค. ใชป้ ระเมนิ การควบคมุ ภายใน ง. ใชบ้ นั ทกึ ระบบการควบคุมภายใน 6. คาตอบในแบบสอบถามการควบคุมภายในวา่ “ใช่” หมายความวา่ อะไร ก. เป็นจดุ แขง็ ของการควบคมุ ภายใน ข. เป็นจดุ ทน่ี ่าสนใจทจ่ี ะตรวจสอบต่อไป ค. เป็นจดุ อ่อนของการควบคุมภายใน ง. เป็นจดุ ทต่ี อ้ งรายงานใหผ้ บู้ รหิ ารทราบ 7. ผตู้ รวจสอบภายในจะเรม่ิ ประเมนิ ระบบการควบคมุ ภายในเม่อื ใด ก. หลงั จากประชมุ เปิดงานตรวจสอบ ข. หลงั จากจดั ทาแผนการตรวจสอบ ค. หลงั จากสารวจขอ้ มลู ขนั้ ตน้ ง. หลงั จากจดั ทารบั งานตรวจสอบ 8. การตดิ ตามและประเมนิ ผลการควบคมุ ภายในมวี ตั ถุประสงคเ์ พอ่ื อะไร ก. คน้ หาผกู้ ระทาความผดิ มาลงโทษ ข. กระตุน้ ใหม้ กี ารปฏบิ ตั ติ ามระบบการควบคมุ ภายใน ค. ใหเ้ ป็นไปตามกฎหมายและระเบยี บของกจิ การ ง. พจิ ารณาปรบั ปรงุ แกไ้ ขระบบการควบคุมภายในใหเ้ หมาะสม การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทที่ 2

100 9. ขอ้ ใดไมเ่ ป็นการควบคุมแบบป้องกนั (Preventive Control) ก. การใชพ้ นกั งานทม่ี คี วามรแู้ ละจรรยาบรรณ ข. การใหร้ างวลั และแรงจงู ใจต่อผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ค. การแบง่ แยกหน้าทง่ี าน ง. การควบคุมการเขา้ ถงึ เอกสารและทรพั ยส์ นิ สาคญั 10. ขอ้ ใด มใิ ช่ การควบคมุ ทเ่ี ป็นทางการ (Hard Control) ก. ความสามารถ และจติ สานกึ ของบุคลากร ข. การควบคุมทก่ี าหนดเป็นลายลกั ษณ์อกั ษร ค. การควบคุมโดยการจดั ทาเอกสารนโยบายและค่มู อื การปฏบิ ตั งิ าน ง. การควบคมุ ทม่ี กี ระบวนการปฏบิ ตั งิ านทม่ี ขี นั้ ตอนชดั เจน บทท่ี 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

101 เอกสารอ้างอิง คณะกรรมการตรวจเงนิ แผน่ ดนิ สานกั งานการตรวจเงนิ แผน่ ดนิ . (2554). คาแนะนาการนา มาตรฐานการควบคมุ ภายในไปใช้เชิงปฏิบตั ิ. กรงุ เทพฯ : ครุ สุ ภาลาดพรา้ ว. จนั ทนา สาขากร, นพิ นั ธ์ เหน็ โชคชยั ชนะ, และศลิ ปพร ศรจี นั่ เพชร. (2557). การควบคมุ ภายในและการตรวจสอบภายใน. พมิ พค์ รงั้ ท่ี 1. กรงุ เทพฯ : ทพี เี อน็ เพรส. จนั ทนา สาขากร. (2554). การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพ. กรงุ เทพฯ : มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร.์ ตลาดหลกั ทรพั ยแ์ ห่งประเทศไทย. (2554). แนวทางการจดั ระบบการควบคมุ ภายใน. กรงุ เทพฯ : บญุ ศริ .ิ ตลาดหลกั ทรพั ยแ์ ห่งประเทศไทย, และสมาคมผตู้ รวจสอบภายในแห่งประเทศไทย. (2554). แนวทางการตรวจสอบภายใน. จานวนพมิ พ์ 12,000 เล่ม. พมิ พค์ รงั้ ท่ี 4. ปทุมธานี : ดบู ายเบส. ตวั อย่างแบบสอบถามการความคมุ ภายใน ตามองคป์ ระกอบการควบคมุ ภายในของโคโซ่. สบื คน้ เมอ่ื 22 พฤษภาคม 2558, จาก http://www.qa.swu.ac.th/qaload/.../qa3d034b308ba7855f014d7442b4e100. ตวั อย่างแบบสอบถามการความคมุ ภายใน สานักงานการตรวจเงินแผน่ ดิน. สบื คน้ เมอ่ื 22 พฤษภาคม 2558, จาก http://www.oag.go.th/News/OrderOAG/Order02/Order02_35 สมาคมผตู้ รวจสอบภายในแห่งประเทศไทย. (2555). แนวทางการตรวจสอบภายใน ฉบบั นักศึกษา. จานวนพมิ พ์ 500 เลม่ . พมิ พค์ รงั้ ท่ี 2. กรงุ เทพฯ : จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . สานกั งานการตรวจเงนิ แผน่ ดนิ . (2554). แนวทาง : การจดั วางระบบการควบคมุ ภายใน และการประเมินผลการควบคมุ ภายใน. กรงุ เทพฯ : ซสี เตม็ โฟร์ กราฟฟิคส.์ การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน บทที่ 2

102 สมาคมผตู้ รวจสอบบญั ชรี บั อนุญาตแหง่ ประเทศสรฐั อเมรกิ า (AICPA) สบื คน้ เมอ่ื 22 พฤษภาคม 2558, จาก, http://www.aicpa.org สหพนั ธน์ กั บญั ชรี ะหวา่ งประเทศ (IFAC) สบื คน้ เมอ่ื 22 พฤษภาคม 2558, จาก, http://www.ifac.org Root S. Beyond. (1998). COSO Internal Control to Enhance Corporate Governance USA : john Wiley G Sons Inc. บทที่ 2 การควบคมุ ภายในและการประเมินประสิทธิภาพการควบคมุ ภายใน

103 แผนบริหารการสอนประจาบทที่ 3 การบริหารความเส่ียง หวั ข้อเนื้อหาประจาบท 1. ความหมายของการบรหิ ารความเสย่ี ง 2. วตั ถุประสงคข์ องการบรหิ ารความเสย่ี ง 3. พฒั นาการของการบรหิ ารความเสย่ี ง 4. ประเภทของความเสย่ี ง 5. องคป์ ระกอบของการบรหิ ารความเสย่ี ง 6. ความสมั พนั ธร์ ะหว่างองคป์ ระกอบการบรหิ ารความเสย่ี ง ประเภทวตั ถุประสงค์ และระดบั หน่วยงาน 7. ประโยชน์ของการบรหิ ารความเสย่ี ง 8. ขอ้ จากดั ของการบรหิ ารความเสย่ี ง 9. ปจั จยั สาคญั ต่อความสาเรจ็ ในการบรหิ ารความเสย่ี ง 10. บทบาทหน้าทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบต่อการบรหิ ารความเสย่ี ง วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม 1. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายความหมายของการบรหิ ารความเสย่ี งได้ 2. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายวตั ถุประสงคข์ องการบรหิ ารความเสย่ี งได้ 3. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายพฒั นาการของการบรหิ ารความเสย่ี งได้ 4. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายประเภทของความเสย่ี งได้ 5. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายองคป์ ระกอบของการบรหิ ารความเสย่ี งได้ 6. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายความสมั พนั ธร์ ะหว่างองคป์ ระกอบการบรหิ ารความเสย่ี ง ประเภท วตั ถุประสงค์ และระดบั หน่วยงาน 7. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายประโยชน์ของการบรหิ ารความเสย่ี งได้ 8. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายขอ้ จากดั ของการบรหิ ารความเสย่ี งได้ 9. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายปจั จยั สาคญั ต่อความสาเรจ็ ในการบรหิ ารความเสย่ี งได้ 10. ผเู้ รยี นสามารถอธบิ ายบทบาทหน้าทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบต่อการบรหิ ารความเสย่ี งได้ การบริหารความเส่ียง บทที่ 3

104 วิธีการสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอนประจาบท 1. ชแ้ี จงรายละเอยี ดรายวชิ า วธิ กี ารจดั การเรยี นการสอน การวดั และการประเมนิ ผล 2. การบรรยายเน้อื หา 3. ถาม–ตอบในชนั้ เรยี น 4. ทาแบบฝึกหดั ทา้ ยบท ส่ือการเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอน เรอ่ื ง การบรหิ ารความเสย่ี ง 2. ชดุ การสอน Power Point 3. แหลง่ ขอ้ มลู อเิ ลค็ ทรอนกิ สท์ เ่ี กย่ี วขอ้ ง 4. แหล่งความรจู้ ากวารสารและหนงั สอื พมิ พต์ ่างๆ การวดั ผลและการประเมินผล 1. สงั เกตความสนใจขณะฟงั บรรยายและการตอบคาถาม 2. สงั เกตจากการทาแบบฝึกหดั ในชนั้ เรยี น 3. สงั เกตจากพฤตกิ รรมความสนใจ และการรว่ มกจิ กรรมในชนั้ เรยี น 4. ประเมนิ ผลจากการทาแบบฝึกหดั ทา้ ยบท บทที่ 3 การบริหารความเส่ียง

105 บทที่ 3 การบริหารความเส่ียง การบรหิ ารความเสย่ี ง (Risk Management) ถอื เป็นแนวคดิ ทางการบรหิ ารจดั การสมยั ใหมท่ ม่ี ี กระแสการตอบรบั จากผู้บรหิ ารในหลายองค์กร โดยเฉพาะอย่างยงิ่ ในองค์กรท่ผี ู้บรหิ ารระดบั สูงให้ ความสาคญั กบั การกากบั ดแู ลกจิ การหรอื องคก์ รท่อี ย่ภู ายใต้ขอ้ กาหนดของหน่วยงานกากบั ดูแล เช่น ตลาดหลกั ทรพั ย์แห่งประเทศไทย ซ่งึ องค์กรดงั กล่าวจาเป็นต้องจดั ให้มรี ะบบการบรหิ ารความเส่ยี ง ควบคไู่ ปกบั การจดั ระบบการควบคุมภายในและการกากบั ดแู ลกจิ การ ปจั จบุ นั เป็นยคุ การคา้ แบบเสรมี ี สภาพการแขง่ ขนั กนั สูงทงั้ ในประเทศและต่างประเทศซง่ึ เตม็ ไปดว้ ยสภาวะความเสย่ี งอ่นื ๆ อกี มากมาย ไมว่ า่ จะเป็นการเปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเรว็ ของเทคโนโลยี การเปลย่ี นแปลงพฤตกิ รรมของผบู้ รโิ ภค การ เปลย่ี นแปลงทางการเมอื ง เป็นต้น ซง่ึ เหตุการณ์เหล่าน้ีล้วนเป็นความเสย่ี งท่ผี บู้ รหิ ารตอ้ งเผชญิ หลกี หนีไม่พ้น ทาใหม้ ผี ลกระทบต่อความเสยี หายท่เี กดิ ขน้ึ กบั องคก์ รจะมากหรอื น้อยนนั้ ขน้ึ อย่กู บั ลกั ษณะ การดาเนินงานของธุรกจิ ดงั นัน้ ผู้บรหิ ารสมยั ใหม่ท่มี วี สิ ยั ทศั น์กว้างไกลย่อมมองเหน็ ว่าการบรหิ าร ความเสย่ี งเป็นเครอ่ื งมอื ทางการบรหิ ารจดั การทส่ี าคญั อยา่ งหน่ึงของกจิ กรรมภายในองคก์ รทจ่ี ะช่วยให้ กจิ กรรมดาเนนิ ต่อไปไดแ้ ละบรรลุเป้าหมายทว่ี างไว้ ความหมายของการบริหารความเส่ียง การดาเนนิ ธุรกจิ องคก์ รยอ่ มเผชญิ กบั ความเสย่ี งและความไมแ่ น่นอน โดยผบู้ รหิ ารจะไมส่ ามารถ คาดการณ์ไดล้ ่วงหน้าเกย่ี วกบั เหตุการณ์ทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ ในอนาคตซง่ึ ความไมแ่ น่นอนทางธุรกจิ น้ีเป็นเสมอื น ดาบสองคม ผลกระทบของเหตุการณ์นนั้ อาจอาจก่อใหเ้ กดิ ผลลพั ธใ์ นทางลบเรยี กวา่ เป็น “ความเสย่ี ง” ท่ี แทจ้ รงิ หรอื อาจก่อใหเ้ กดิ ผลลพั ธใ์ นทางบวกทเ่ี รยี กว่า “โอกาส” กไ็ ด้ โดยเหตุการณ์ของความเสย่ี งน้ี ถอื ไดว้ า่ เป็นสง่ิ ทา้ ทายผบู้ รหิ ารทต่ี อ้ งใชโ้ อกาสใหเ้ ป็นประโยชน์ในการกาหนดกลยทุ ธอ์ งคก์ รหรอื บรหิ าร ระดบั ความเส่ยี งท่เี หมาะสมซง่ึ บุคลากรทุกคนภายในองค์กรสามารถยอมรบั ได้ ดงั นัน้ ผู้บรหิ ารและ บุคคลท่เี ก่ยี วขอ้ งควรทาความเข้าใจเบ้อื งต้นของคาว่า “ความเส่ยี ง” ให้ท่องแท้ก่อนเพ่อื จะได้นาไป ประยกุ ตใ์ ชใ้ นการบรหิ ารความเสย่ี งไดอ้ ยา่ งเหมาะสม โดยมหี น่วยงานและบุคคลต่างๆ ไดก้ ล่าวถงึ ความ เสย่ี งไวห้ ลายมมุ มองดงั น้ี สมาคมผตู้ รวจสอบภายในแห่งประเทศไทย (2555 : 94) ไดก้ ล่าวถงึ ความหมายของความเสย่ี ง คอื โอกาสทจ่ี ะเกดิ เหตุการณ์ทไ่ี มพ่ งึ ประสงค์ เชน่ ความผดิ พลาด ความเสยี หาย การรวั่ ไหล ความ สูญเปล่า ซง่ึ เม่อื เกิดข้นึ แล้วมผี ลกระทบทาให้การดาเนินงานไม่บรรลุผลสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์และ เป้าหมายขององคก์ ร การบริหารความเสี่ยง บทที่ 3

106 นฤมล สะอาดโฉม (2553 : 13) ใหค้ วามหมายของความเสย่ี ง คอื ความไม่แน่นอนทอ่ี าจนา ไปส่คู วามสญู เสยี จนั ทนา สาขากร, นิพนั ธ์ เหน็ โชคชยั ชนะ, และศลิ ปพร ศรจี นั่ เพชร (2557 : 3–1) ใหค้ วาม หมายของความเสย่ี ง คอื เหตุการณ์ทจ่ี ะมผี ลกระทบในเชงิ ลบ ซง่ึ ทาใหอ้ งค์กรไม่บรรลุวตั ถุประสงค์ และสรา้ งความเสยี หายใหก้ บั องคก์ ร เจรญิ เจษฎาวลั ย์ (2556 : 15) ใหค้ วามหมายของความเสย่ี ง คอื โอกาสทอ่ี งคก์ รจะเกดิ การ ดาเนินงานทข่ี าดทุน หรอื ไมส่ ามารถดาเนินการใหป้ ระสบความสาเรจ็ ตามแผนงานหรอื เป้าหมายทต่ี งั้ ไว้ เจนเนตร มณนี าค และคณะ (2558 : 5) ใหค้ วามหมายของความเสย่ี ง คอื เหตุการณ์หรอื การกระทาใด ๆ ท่อี าจเกิดขน้ึ ภายในสถานการณ์ท่ีไม่แน่นอน และจะส่งผลกระทบหรอื สรา้ งความ เสยี หายหรอื ความลม้ เหลวหรอื ลดโอกาสทจ่ี ะบรรลคุ วามสาเรจ็ ต่อการบรรลุเป้าหมายและวตั ถุประสงคท์ งั้ ในระดบั ประเทศ ระดบั องคก์ ร ระดบั หน่วยงานและบุคลากรได้ งานประกนั คุณภาพการศกึ ษา กองนโยบายและแผน มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อุดรธานี (2554 : 2) ใหค้ วามหมายของความเสย่ี ง คอื เหตุการณ์ทม่ี โี อกาสเกดิ ขน้ึ ไดใ้ นอนาคต และอาจส่งผลในดา้ นลบท่ี ไมต่ อ้ งการ นอกจากน้ียงั ใหค้ วามหมายของ “การบรหิ ารความเสย่ี ง” ไวด้ ว้ ยกล่าวคอื กระบวนการซง่ึ ทุกคนในองค์กรไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดบั ใดหรือบุคลากรในงานส่ว นไหนต่างต้องมีส่วนร่วมใน กระบวนการหาและใหข้ อ้ มลู ทจ่ี ะเป็นประโยชน์ในการคาดการณ์เพ่อื การตดั สนิ ใจในการเลอื กยุทธศาสตร์ กาหนดเป้าหมายจดั ทาแผนงาน และจดั สรรงบประมาณในการปฏบิ ตั งิ าน โดยมงุ่ เป้าหมายเพ่อื ทจ่ี ะให้ การปฏบิ ตั งิ านสามารถบรรลุวตั ถุประสงคท์ ไ่ี ดต้ งั้ เอาไวห้ รอื ลดผลของความเสยี หาย (หรอื ผลกระทบ) ท่ี อาจเกดิ ขน้ึ อนั จะมผี ลต่อความสญู เสยี ขององคก์ าร จากความหมายทก่ี ล่าวถงึ “ความเสย่ี ง” ของหน่วยงานและบุคคลต่างๆ ขา้ งต้นนนั้ จะเหน็ ไดว้ ่า ความเสย่ี งหรอื ภยั คุกคามถ้าได้เขา้ มาเป็นส่วนหน่ึงของกจิ กรรมการปฏบิ ตั งิ านภายในองคก์ รแล้วย่อม ส่งผลใหเ้ กดิ ความเสยี หายเกดิ ขน้ึ ต่อผลประโยชน์ของส่วนร่วมลดลงดงั คากล่าวของโคโซ่ (COSO) ทใ่ี ห้ ไวว้ ่า “Risk is the possibility that an event will occur and adversely affect the achievement of an objective” แปลไดค้ วามวา่ “ความเสย่ี ง (Risk) คอื โอกาสของความไม่แน่นอนของเหตุการณ์ทอ่ี าจเกดิ ขน้ึ และมผี ลทาง ดา้ นลบต่อการบรรลุวตั ถุประสงค”์ ในขณะทเ่ี หตุการณ์ (Event) คอื เหตุการณ์ความไม่แน่นอนทอ่ี าจเกิดขน้ึ ในอนาคตซ่งึ มผี ล กระทบต่อองคก์ รทางด้านลบหรอื ทางดา้ นบวกหรอื ทงั้ สองอย่างประกอบกนั เหตุการณ์ควรเป็นสงิ่ ท่ี สงั เกตเหน็ และวดั ผลได้ จากทไ่ี ดก้ ล่าวมาขา้ งตน้ เป็นทเ่ี ขา้ ใจกนั โดยทวั่ ไปว่าความเสย่ี งนนั้ มหี ลากหลายรปู แบบ องคก์ ร จงึ จาเป็นต้องมกี ระบวนการบรหิ ารความเส่ยี งซ่งึ เก่ยี วขอ้ งกบั การทาความเข้าใจ การระบุเหตุการณ์ และวธิ บี รหิ ารความเส่ยี งอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพโดยทุกคนต้องร่วมมอื กนั กระทาดูแลสอดส่องถึงความ ผดิ พลาดท่อี าจจะเกิดข้นึ ได้จากการปฏิบตั ิงาน จงึ สรุปคานิยามของการบรหิ ารความเส่ยี งท่นี ามา ประยกุ ตใ์ ชก้ บั องคก์ รดงั น้ี บทท่ี 3 การบริหารความเสี่ยง

107 การบริหารความเส่ียง (Risk Management) หมายถงึ กระบวนการท่คี ณะกรรมการ ผบู้ รหิ ารและบุคลากรของทุกระดบั ชนั้ มสี ่วนร่วมกาหนดกลยุทธแ์ ละแผนงาน โดยนาไปประยุกตใ์ ชก้ บั องคก์ รซ่งึ ได้รบั การออกแบบให้สามารถระบุเหตุการณ์ท่มี คี วามเป็นไปได้ว่าจะมผี ลกระทบต่อองค์กร และบรหิ ารความเสย่ี งใหอ้ ย่ใู นระดบั ทย่ี อมรบั ได้เพ่อื ใหเ้ กดิ ความมนั่ ใจอยา่ งสมเหตุสมผลว่าจะสามารถ บรรลวุ ตั ถุประสงคข์ ององคก์ รโดยรวม ดงั นนั้ การบรหิ ารความเสย่ี งระดบั องค์กร (Enterprise Risk Management) จงึ ถอื ไดว้ ่าเป็น กระบวนการท่มี รี ะบบสามารถนาไปใชไ้ ด้กบั ทุกองค์กรเพ่อื ทจ่ี ะบ่งชถ้ี งึ เหตุการณ์ความเส่ยี ง ประเมนิ ความเสย่ี ง จดั ลาดบั ความสาคญั และจดั การความเสย่ี ง โดยการบรหิ ารความเสย่ี งขององคก์ รจะช่วย ใหเ้ กดิ ผลต่อไปน้ี ก. สนบั สนุนใหอ้ งคก์ รสามารถพจิ ารณาระดบั ความเสย่ี งทอ่ี งคก์ รยอมรบั ได้ หรอื ตอ้ งการทจ่ี ะ ยอมรบั เพอ่ื สรา้ งมลู ค่าใหก้ บั ผถู้ อื หุน้ ข. กาหนดกรอบการดาเนินงานใหแ้ ก่องคก์ รเพอ่ื ใหส้ ามารถบรหิ ารความไมแ่ น่นอนความเสย่ี ง และโอกาสของธุรกจิ อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ จะเหน็ ไดว้ ่าการบรหิ ารความเสย่ี งควรเรม่ิ ตน้ จากการทผ่ี บู้ รหิ ารและกรรมการตลอดจนพนักงาน ในองค์กรไดท้ าความเขา้ ใจให้ตรงกนั ต่อคานิยามของความเสย่ี ง เพ่อื ใหท้ ุกคนสามารถบ่งช้คี วามเสย่ี ง และโอกาสไดใ้ นทศิ ทางเดยี วกนั วตั ถปุ ระสงคข์ องการบริหารความเสี่ยง จนั ทนา สาขากร, นิพนั ธ์ เหน็ โชคชยั ชนะ, และศลิ ปพร ศรจี นั่ เพชร (2557 : 3–3) กล่าวว่า ภายใตบ้ รบิ ทของพนั ธกจิ หรอื วสิ ยั ทศั น์ทอ่ี งคก์ รกาหนดขน้ึ ผบู้ รหิ ารต้องกาหนดวตั ถุประสงคเ์ ชงิ กลยทุ ธ์ เลอื กกลยุทธ์มาใช้ให้เหมาะสมกบั เหตุการณ์ท่เี กิดขน้ึ ซ่งึ นโยบายเหล่าน้ีจะเป็นกรอบโครงสรา้ งการ บรหิ ารความเส่ยี งท่ชี ่วยนาพาองค์กรไปสู่การบรรลุวตั ถุประสงค์ได้ง่าย ตามหลกั แนวคดิ ของโคโซ่ สาหรบั หลกั ของการบรหิ ารความเส่ียงจะกาหนดวัตถุประสงค์ในระดับองค์กรจาแนกออกได้เป็น 4 ประเภทเพ่อื ใหเ้ กดิ ความมนั่ ใจอยา่ งสมเหตุสมผลดงั น้ี 1. วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงกลยทุ ธ์ (Strategic : S) เป็นวตั ถุประสงคร์ ะดบั สงู บุคคลทม่ี สี ว่ นเกย่ี วขอ้ งกบั วตั ถุประสงคด์ า้ นน้ีโดยตรง คอื กลุม่ ผบู้ รหิ ารองคก์ รเพราะตอ้ งกาหนดกลยุทธเ์ พ่อื ใหม้ คี วามสอดคลอ้ งและสนับสนุนพนั ธกจิ ทเ่ี ก่ยี วเน่ืองและ เช่อื มโยงต่อกจิ กรรมต่างๆ ทวั่ ทงั้ องคก์ ร เช่น แผนกลยทุ ธเ์ พ่อื สรา้ งความแตกต่างใหก้ บั สนิ คา้ และบรกิ าร เชิงแข่งขันและให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กรโดยต้องมีแผนงานต่างๆ ท่ีมี วตั ถุประสงค์ เป้าหมายทเ่ี ช่อื มโยงเพอ่ื สนบั สนุนความสาเรจ็ ของกลยทุ ธ์ การบริหารความเส่ียง บทที่ 3

108 2. วตั ถปุ ระสงคก์ ารดาเนินงาน (Operations : O) เป็นวตั ถุประสงคร์ ะดบั ลา่ ง บุคคลทม่ี สี ่วนเกย่ี วขอ้ งกบั วตั ถุประสงคด์ า้ นน้ีโดยตรง คอื ฝา่ ย ปฏบิ ตั ทิ กุ คน เพราะจะตอ้ งนานโยบายมาซง่ึ การปฏบิ ตั งิ านตามบทบาทความรบั ผดิ ชอบในตาแหน่งงาน ของตนอกี ทงั้ การใชท้ รพั ยากรอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลใหเ้ กดิ ความคุม้ ค่ามากทส่ี ุด ซง่ึ อาจ เป็นตัววดั ทางการเงินท่ีมาจากการเงนิ การบญั ชี เช่น อัตรากาไร อัตราผลตอบแทน อัตราทุน หมุนเวียนของยอดขาย อัตราหมุนเวียนการใช้ทรัพย์สิน หรือเป็นตัววัดผลงานหลัก (Key Performance Indicatiors : KPI) ของกระบวนการปฏบิ ตั งิ านท่สี าคญั เช่น อตั ราการลดความสญู เสยี สญู เปลา่ ในการผลติ ระยะเวลาในการจดั ซอ้ื ความเรว็ ในการใหบ้ รกิ ารหรอื รบั ความพงึ พอใจของลกู คา้ พนกั งาน เป็นตน้ 3. วตั ถปุ ระสงคก์ ารรายงาน (Reporting : R) เป็นวตั ถุประสงคร์ ว่ มระหวา่ งระดบั กลางและระดบั ล่างรว่ มกนั นาเสนอรายงาน บคุ คลทม่ี สี ว่ น เก่ยี วขอ้ งกบั วตั ถุประสงค์ด้านน้ี คอื หวั หน้าส่วนงานตามระดบั ชนั้ และฝ่ายปฏบิ ตั ทิ ุกคน เพราะต้อง รายงานงานความสาเรจ็ จากการปฏบิ ตั งิ านไปทผ่ี บู้ รหิ ารองคก์ รใหท้ ราบในรอบระยะเวลาหน่ึงๆ ทส่ี น้ิ สุด การปฏบิ ตั ภิ ารกจิ ทไ่ี ด้รบั มอบหมาย เพ่อื ให้ทราบถงึ ความน่าเช่อื ถอื ไดข้ องรายงานด้านการเงนิ และ ทรพั ยส์ นิ ขององคก์ รทค่ี งเหลอื อย่ตู ามจานวนทเ่ี ป็นจรงิ ครบถว้ น และถูกตอ้ ง 4. วตั ถปุ ระสงคก์ ารปฏิบตั ิตามกฎระเบยี บ (Compliance : C) เป็นวตั ถุประสงคร์ ะดบั สงู ซง่ึ ผบู้ รหิ ารตอ้ งศกึ ษาทบทวนดา้ นกฎหมาย ขอ้ กาหนด ระเบยี บ รวมถงึ ขอ้ บงั คบั ต่าง ๆ ทเ่ี กย่ี วขอ้ งในการนามาบรหิ ารงานในองคก์ ร ทงั้ น้ีเพ่อื ก่อใหเ้ กดิ ความมนั่ ใจอย่าง สมเหตุสมผลว่าบุคลากรในองคก์ รมุ่งใหค้ วามสาคญั ตระหนักต่อกฎหมาย ระเบยี บขอ้ บงั คบั ต่างๆ ท่ี เกย่ี วขอ้ งไดน้ ามาปฏบิ ตั ใิ ชใ้ นการทางานอยา่ งเขา้ ใจ มคี วามถูกตอ้ งของการทางานมากขน้ึ เน่ืองจากการบรรลุความสาเรจ็ ของวตั ถุประสงค์ด้านความเช่อื ถอื ได้ของรายงานและด้านการ ปฏบิ ตั ติ ามกฎหมายและกฎระเบยี บนนั้ ขน้ึ อย่กู บั ปจั จยั ภายในซง่ึ องคก์ รสามารถควบคุมได้ จงึ อาจคาด หวังได้ว่าการบริหารความเส่ียงทัว่ ทัง้ องค์กรจะให้ความเช่ือมัน่ อย่างสมเหตุสม ผลในการบรรลุ วตั ถุประสงคด์ งั กล่าว ส่วนการบรรลุความสาเรจ็ ของวตั ถุประสงค์ดา้ นกลยุทธแ์ ละดา้ นการดาเนินงาน ขน้ึ อยกู่ บั ปจั จยั ภายนอกซง่ึ ไมไ่ ดอ้ ยใู่ นการควบคุมขององคก์ รเป็นส่วนใหญ่ ดงั นนั้ เม่อื มกี ารกาหนดวตั ถุประสงค์ของการบรหิ ารความเสย่ี งใหแ้ ต่ละกลุ่มรบั ผดิ ชอบจะเหน็ ได้อย่างชัดเจนว่ามคี วามมุ่งมนั่ ต่อวตั ถุประสงค์ท่ตี นเองได้รบั ผิดชอบอย่างแท้จรงิ เพ่ือให้บรรลุต่อ เป้าหมายของวตั ถุประสงคใ์ หไ้ ด้ แต่หน้าทใ่ี นการกาหนดกลยทุ ธว์ ตั ถุประสงคข์ องการบรหิ ารความเสย่ี ง ขององค์กรรวมทงั้ การกากบั ดูแลกิจกรรมภายในองค์กรเป็นหน้าท่โี ดยตรงของผู้บรหิ าร แต่งานทุก กจิ กรรมจะบรรลุวตั ถุประสงค์ไดน้ ัน้ ต้องได้รบั ความร่วมมอื จากบุคลากรในองคก์ รทุกฝ่ายไม่ว่าจะเป็น คณะกรรมการ หวั หน้าต่างๆ และฝา่ ยปฏบิ ตั งิ านทกุ คนถอื วา่ เป็นบคุ คลสาคญั อยา่ งยง่ิ ขององคก์ ร บทที่ 3 การบริหารความเส่ียง

109 พฒั นาการของการบริหารความเสี่ยง อุษณา ภทั รมนตร.ี (2558 : 5–2) กล่าวถงึ ความเสย่ี งและการบรหิ ารความเสย่ี งในการบรหิ าร องคก์ รไม่ว่าจะเป็นส่วนงานภาคเอกชนหรอื ภาครฐั ก็ตามถอื ไดว้ ่าไม่ใช่แนวคดิ ใหม่ ซง่ึ พฒั นาการของ การบรหิ ารความเส่ยี งเรมิ่ จากการบรหิ ารความเส่ยี งทางการเงนิ เช่น การซ้อื ประกนั อคั คภี ยั การ ประกนั ชวี ติ เพ่อื ลดผลกระทบและความเสยี หายทางการเงนิ และต่อมาไดข้ ยายมาเป็นการบรหิ ารความ เส่ยี งดา้ นการดาเนินงาน การบรหิ ารความเสย่ี งทางธุรกจิ โดยการบรหิ ารความเสย่ี งยงั แยกกนั ทาเป็น ส่วนๆ ของธุรกจิ ต่างคนต่างทาและบางองคก์ รยงั ใชก้ ารบรหิ ารความเสย่ี งเชงิ รบั คอื รอใหเ้ กดิ ปญั หา แลว้ คอ่ ยแกไ้ ขซง่ึ ไมท่ นั ต่อการบรหิ ารธรุ กจิ ยคุ ความเสย่ี ง ในปจั จุบนั การบรหิ ารความเสย่ี งไดพ้ ฒั นาการ มาเป็นการบรหิ ารความเสย่ี งเชงิ รุกและเป็นการบรหิ ารระดบั กลยุทธท์ วั่ ทงั้ องค์กร (Enterprise Risk Management) ท่ีทุกฝ่ายและทุกระดับต้องมีบทบาทหน้าท่ีและวิธีการบริหารความเส่ียงเพ่ือเพ่ิม ความสาเรจ็ การเพมิ่ มลู คา่ และประโยชน์ต่อทงั้ องคก์ ร แสดงภาพประกอบดงั น้ี พจิ ารณาตงั้ แต่ระดบั กลยทุ ธ์ วตั ถุประสงคท์ ่ี กลยทุ ธ์ เกย่ี วขอ้ งทวั่ ทงั้ องคก์ ร มรี ะบบการประเมนิ จดั ระดบั จดั การความเสย่ี ง รวมทงั้ การ รายงาน ตดิ ตามผลและสอบทานอยา่ ง ต่อเน่อื ง ระดบั ธรุ กจิ การบรหิ าร การปฏบิ ตั งิ าน พจิ ารณาความเสย่ี งทางการปฏบิ ตั งิ านและความ ระดบั สนิ คา้ และบรกิ าร เสย่ี งทางธุรกจิ ดว้ ย แต่บรหิ ารเมอ่ื เกดิ ความ ผดิ พลาดแลว้ และทาเป็นส่วนๆ หรอื เฉพาะกจิ การเงนิ เน้นความเสย่ี งทางการเงนิ ซอ้ื ประกนั ภยั ทาสญั ญาล่วงหน้า ภาพท่ี 3.1 รากฐานพฒั นาการของการบรหิ ารความเสย่ี ง ทม่ี า : (อุษณา ภทั รมนตร,ี 2558 หน้า 5–2 และดดั แปลง) การบริหารความเส่ียง บทที่ 3

110 ต่อมาในปี 2528 สถาบนั วชิ าชพี 5 หน่วยงานไดร้ ว่ มมอื กนั ก่อตงั้ The National Commission on Fraudulent Financial Reporting ซง่ึ เป็นทร่ี จู้ กั กนั ในช่อื Treadway Commission โดยมวี ตั ถุ ประสงค์เพ่อื ระบุปจั จยั การเกดิ การทุจรติ ของรายงานทางการเงนิ และเสนอแนะแนวทางแก้ไขสถาบนั วชิ าชพี 5 หน่วยงานตามทก่ี ล่าวไวแ้ ลว้ ในบทท่ี 2 ในปี 2530 Treadway Commission ไดเ้ สนอรายงานขอ้ เสนอแนะเกย่ี วกบั การควบคมุ ภายใน แก่ผู้บรหิ ารและคณะกรรมการบรษิ ทั จดทะเบยี น สถาบนั วชิ าชพี บญั ชี ตลาดหลกั ทรพั ย์ หน่วยงาน กากบั ดูแลและบงั คบั ใช้กฎหมาย รวมถงึ สถาบนั การศึกษาต่างๆ และได้แต่งตงั้ คณะทางานจากทงั้ 5 สถาบนั เพ่อื ศกึ ษารูปแบบการควบคุมภายในท่เี หมาะสมกบั สถานการณ์สมยั ใหม่ คณะทางานชุดน้ี เรยี กว่า The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) หรอื เรยี กยอ่ ๆ วา่ “โคโซ่” นนั่ เอง ในปี 2535 คณะกรรมการโคโซ่ (COSO) ได้เสนอรายงานกรอบการควบคุมภายใน (Internal Control-An Intergrated Framework) และไดป้ รบั ปรงุ ความหมาย วตั ถุประสงค์และองคป์ ระกอบของ การควบคุมภายในให้ทนั สมยั ซ่งึ เป็นท่ยี อมรบั กนั โดยทวั่ ไปองค์ประกอบของการควบคุมภายในตาม แนวคดิ ของโคโซ่ (COSO) ท่กี ล่าวมาข้างต้นนัน้ เกดิ ขน้ึ ตงั้ แต่ปี 2535 และก็ไม่ได้มกี ารปรบั ปรุงจน กระทงั่ ในชว่ ง 2–3 ปีทผ่ี ่านมาหลงั จากวกิ ฤตการณ์ทเ่ี กดิ ขน้ึ กบั บรษิ ทั เอนรอน (Enron) ในสหรฐั อเมรกิ า สาธารณชนและหน่วยงานกากบั ดแู ลต่างๆ รวมทงั้ กฎหมาย Sarbanes Oxley Act 2002 ทเ่ี กดิ ขน้ึ ตาม มากห็ นั มาเน้นถงึ ความสาคญั ของการควบคุมภายในกนั อกี ครงั้ หน่ึงโคโซ่ (COSO) จงึ ได้มโี อกาสทจ่ี ะ ปรบั ปรงุ และขยายแนวคดิ ของการควบคุมภายในครงั้ ใหมอ่ กี ครงั้ หน่งึ ใน 2547 ตามแนวคดิ ใหมน่ ้ีโคโซ่ (COSO) ไดข้ ยายขอบเขตของการควบคุมภายในให้กวา้ งขวางมากขน้ึ โดยการนาองคป์ ระกอบของการควบคุมภายในทงั้ 5 ประการเดมิ มาปรบั ใหม่ใหเ้ หมาะสมและเน้นแนว คดิ กรอบการบรหิ ารความเสย่ี งขององคก์ ร (Enterprise Risk Management Integrated Framework : ERM) โคโซ่ (COSO) มไิ ด้มเี จตนาท่จี ะใช้กรอบการบรหิ ารความเส่ยี งมาทดแทนกรอบการควบคุม ภายในเดมิ แต่อย่างใด เพยี งแต่จะใช้กรอบการควบคุมภายในเป็นแกนสาคญั เพ่อื ให้องค์กรสามารถ ขยายจากกรอบการควบคุมภายในเดมิ มาเป็นกรอบการบรหิ ารความเสย่ี งไดง้ ่ายยงิ่ ขน้ึ ในปจั จุบนั กลุ่ม บคุ คลในวชิ าชพี ไม่ว่าจะเป็นผบู้ รหิ าร ผสู้ อบบญั ชี หรอื ผตู้ รวจสอบภายในลว้ นแต่รจู้ กั และไดน้ าโคโซ่อี อารเ์ อม็ (COSO : ERM) มาใชง้ านกนั แลว้ ทงั้ นนั้ บทที่ 3 การบริหารความเส่ียง

111 ประเภทของความเสี่ยง สมาคมผตู้ รวจสอบภายในแหง่ ประเทศไทย (2555 : 94) กล่าววา่ ความเสย่ี งมหี ลายรปู แบบตาม มุมมองท่ผี ู้บรหิ ารแต่ละคนได้สมั ผสั ในการบรหิ ารภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นอิทธิพลมาจากปจั จยั ภายนอกหรอื เกดิ ขน้ึ ภายในองคก์ รกต็ าม ดงั นัน้ ถ้าหากพจิ ารณาจากสภาพแวดลอ้ มการควบคุมทม่ี า ประเภทของความเสย่ี งสามารถจาแนกออกไดเ้ ป็น 3 ประเภทดงั น้ี 1. ความเส่ียงตามท่ีปรากฏ (Objective Risk) และความเสี่ยงตามความคิดความ รสู้ ึก (Subjective Risk) ความเสย่ี งตามทป่ี รากฏ คอื ความเสย่ี งทว่ี ดั คา่ ความเบย่ี งเบนทต่ี ่างไปจากคา่ ทค่ี าดหวงั ไว้ ดงั นัน้ จงึ เป็นความเส่ยี งท่ไี ด้รบั การประเมนิ ค่าคาดหวงั และค่าความแปรปรวนทางสถิตไิ ด้ นัน่ คอื จะตอ้ งเป็นความเสย่ี งทแ่ี สดงอยใู่ นรปู ของการแจกแจงของตวั แปรสุม่ ความเสย่ี งได้ ความเสย่ี งตามความคดิ ความรสู้ กึ คอื ความเสย่ี งทเ่ี ป็นไปตามความรสู้ กึ ไม่สามารถประมาณ ค่าทางสถติ ไิ ด้ เป็นความเส่ยี งท่ตี ่างกนั ไปตามความรูส้ กึ ของแต่ละคน นอกจากนัน้ ความเส่ยี งตาม ความคดิ ความรสู้ กึ ยงั เปลย่ี นไปไดต้ ามประสบการณ์ทเ่ี ปลย่ี นไปในแต่ละคน ดว้ ยเหตุน้ีจงึ ไม่สามารถนา หลกั การกระจายความเสย่ี งและทฤษฎที างสถติ มิ าจดั การความเสย่ี งตามความคดิ ความรสู้ กึ ได้ 2. ความเส่ียงท่ีแท้จริง (Pure Risk) และความเส่ียงจากการเกง็ กาไร (Speculative Risk) ความเสย่ี งทแ่ี ทจ้ รงิ คอื ความเสย่ี งทม่ี อี ยโู่ ดยธรรมชาติ ไมใ่ ช่ความเสย่ี งทเ่ี กดิ จากการสรา้ ง ขน้ึ ดงั นัน้ โอกาสของความสูญเสยี จงึ มอี ยสู่ องกรณี นนั่ คอื โอกาสทจ่ี ะเกดิ ความสูญเสยี และ โอกาสท่ี จะไม่เกดิ ความสูญเสยี ความเสย่ี งทแ่ี ทจ้ รงิ จงึ อาจนาไปสู่ความสูญเสยี หรอื ไม่สูญเสยี เท่ากัน แต่จะไม่ นาไปสกู่ ารทากาไรได้ ในขณะเดยี วกนั ความเสย่ี งทแ่ี ทจ้ รงิ สามารถจาแนกออกไดเ้ ป็น 3 กลุ่มคอื ความ เส่ยี งท่แี ทจ้ รงิ เก่ยี วกบั ตวั บุคคล, ความเสย่ี งท่แี ท้จรงิ เก่ยี วกบั ทรพั ยส์ นิ , และความเส่ยี งทแ่ี ท้จรงิ จาก ระบบกฎหมาย ความเสย่ี งทเ่ี กดิ จากการเกง็ กาไร เป็นความเสย่ี งทไ่ี ม่ไดม้ อี ยตู่ ามธรรมชาติ แต่ถูกสรา้ งขน้ึ มา เพ่อื หวงั ผลในการเกง็ กาไรจากความเสย่ี งนนั้ ซง่ึ ความเสย่ี งประเภทน้จี งึ รวมถงึ ความเสย่ี งจากการลงทุน ความเสย่ี งจากการพนนั ความเสย่ี งจากการดาเนินธุรกจิ ขององคก์ ร ฯลฯ ความเสย่ี งจากการเกง็ กาไร จงึ ต่างไปจากความเสย่ี งทแ่ี ทจ้ รงิ ตรงทส่ี ามารถนาไปส่กู าไรหรอื ขาดทุนจากกจิ กรรมความเสย่ี งทถ่ี ูกสรา้ ง ขน้ึ มาเพ่ือการเก็งกาไรนัน้ นอกจากน้ีความเส่ยี งจากการเก็งกาไรไม่สามารถถ่ายโอนไปให้บรษิ ัท ประกนั ภยั ได้ ไมม่ บี รษิ ทั ประกนั ภยั หน่วยงานใดขายกรมธรรมค์ ุม้ ครองความเสย่ี งจากการทร่ี าคาหุน้ จะ ตกอยา่ งแน่นอนสาเหตุหลกั ทบ่ี รษิ ทั ประกนั ภยั ไมร่ บั โอนความเสย่ี งประเภทน้ี เพราะความเสย่ี งเหล่าน้ี ไมส่ ามารถบรหิ ารจดั การดว้ ยทฤษฎที างสถติ ไิ ด้ เช่น กฎแห่งเลขจานวนมาก กล่าวคอื ความเสย่ี งต่อ การบริหารความเสี่ยง บทที่ 3

112 หน่วยไม่ลดลงเม่อื เพิ่มจานวนหน่วยความเส่ยี งให้มากข้นึ บรษิ ัทประภนั ภยั จงึ ไม่อาจคาดการณ์ค่า ความหวงั ของความเสย่ี งเหล่าน้ีไดอ้ ย่างแม่นยาเพยี งพอ ซง่ึ ทาใหก้ ารกระจายความเสย่ี งภยั ของกลุ่มผู้ เอาประกนั ภยั น้ีเป็นไปไดย้ ากหรอื ไมม่ ปี ระสทิ ธผิ ลเลย ความเสย่ี งจากการเกง็ กาไรเหล่าน้ีจงึ ต้องไดร้ บั การบรหิ ารด้วยวธิ กี ารอ่นื ทเ่ี หมาะสม เช่น การใช้ กลยุทธก์ ารป้องกนั ความเสย่ี งอนั เป็นวธิ กี ารโอน ความเสย่ี งภยั ใหแ้ ก่ค่สู ญั ญาผา่ นสญั ญาอนุพนั ธ์ เป็นตน้ 3. ความเสี่ยงพื้นฐาน (Basic Risk) และความเสี่ยงเฉพาะ (Special Risk) ความเสย่ี งพน้ื ฐาน คอื ความเสย่ี งทน่ี าไปสคู่ วามสญู เสยี ทก่ี ระทบกบั คนจานวนมากหรอื สงั คมโดยรวม เชน่ ภยั ธรรมชาตหิ รอื วกิ ฤตกิ ารเงนิ การวางแผนควบคุมความเสย่ี งพน้ื ฐานจงึ ตอ้ งอาศยั นโยบายระดบั มหภาค ความเส่ยี งเฉพาะ คือ ความเส่ยี งท่นี าไปสู่ความสูญเสียท่กี ระทบบุคคลใดบุคคลหน่ึงหรือ องคก์ รใดองคก์ รหน่ึงเท่านนั้ การวางแผนป้องกนั และควบคุมความเสย่ี งเฉพาะจงึ สามารถกระทาไดใ้ น ระดบั จลุ ภาค เช่น ระดบั องคก์ ร ครอบครวั หรอื บคุ คล เป็นตน้ จากทไ่ี ดก้ ลา่ วถงึ ประเภทของความเสย่ี งทผ่ี บู้ รหิ ารไดน้ ามาพจิ ารณาตามหลกั การขา้ งตน้ แลว้ นนั้ จะเหน็ ไดว้ า่ ความเสย่ี งทท่ี กุ คนหรอื แมแ้ ต่องคก์ รทม่ี ลี กั ษณะการดาเนนิ ธรุ กจิ ทวั่ ๆ ไปจะ ตอ้ งเผชญิ ในแต่ ละวนั นนั้ สามารถประสบกบั ความเสย่ี งไดเ้ วลา ทุกประเภทไมว่ ่าจะเป็นความเสย่ี งทป่ี รากฎ ความเสย่ี ง ตามความคดิ ความรสู้ กึ ความเสย่ี งท่แี ท้จรงิ ความเสย่ี งท่เี กิดจากการเกง็ กาไร ความเสย่ี งพ้นื ฐาน และความเสย่ี งเฉพาะ แต่ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งรบั มอื ในการบรหิ ารความเสย่ี งดว้ ยวธิ กี ารใดนนั้ ตอ้ งพจิ ารณา ถงึ ความเหมาะสมและผลกระทบทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ กบั องคก์ รดว้ ย ดงั นัน้ เพ่อื ใหเ้ กดิ ความชดั เจนและเขา้ ใจ มากยิง่ ข้นึ จงึ ขอยกกรณีตัวอย่างการพิจารณาถึงความเส่ียงท่ีต้องเผชิญในแต่ละวันมาให้ศึกษา เหตุการณ์ความเสย่ี งทงั้ 3 ประเภทในภาพรวมดงั น้ี ตวั อย่างท่ี 1 ครอบครวั ของนายมงุ่ มนั่ ใฝด่ ี มสี มาชกิ อย่ดู ว้ ยกนั 4 คน ประกอบดว้ ย พ่อ แม่ ลกู สาว และลกู ชาย ซง่ึ บตุ รทงั้ สองคนกาลงั ศกึ ษาอยทู่ งั้ คู่ ครอบครวั มรี ะดบั รายไดป้ านกลาง ถ้า หากว่าพจิ ารณาตามประเภทของความเส่ยี งท่คี รอบครวั น้ีต้องเผชญิ สามารถแยกเป็นประเดน็ ต่าง ๆ ตามทก่ี ลา่ วไวไ้ ดด้ งั น้ี ความเสย่ี งทป่ี รากฏ : ความเสย่ี งจากอุบตั เิ หตุบนทอ้ งถนน ความเสย่ี งจากความคดิ ความรสู้ กึ : ความเสย่ี งจากภยั ยาเสพตดิ ทเ่ี กดิ ขน้ึ กบั เยาวชน ความเสย่ี งทแ่ี ทจ้ รงิ : ความเสย่ี งจากการตายก่อนถงึ เวลาอนั ควร หรอื การเจบ็ ป่วยของสามผี ู้ เป็นหวั หน้าครอบครวั ความเสย่ี งจากการเกง็ กาไร : ความเสย่ี งจากการนาเงนิ ออมของครอบครวั ไปลงทุนในตลาดทุน ความเสย่ี งพน้ื ฐาน : ความเสย่ี งจากภาวะเศรษฐกจิ ฝืดเคอื ง ความเสย่ี งเฉพาะ : ความเสย่ี งจากอคั คภี ยั สาหรบั บา้ นพกั อาศยั บทท่ี 3 การบริหารความเสี่ยง

113 ดงั นนั้ จะเหน็ ไดว้ ่าความสมั พนั ธร์ ะหว่างความเสย่ี ง การควบคุม และการตรวจสอบเป็นเร่อื งท่ี เกดิ ขน้ึ ตามธรรมชาตซิ ง่ึ ผบู้ รหิ ารองคก์ รตอ้ งใหค้ วามสนใจอยา่ งยงิ่ เพราะเป็นเหตุการณ์เมอ่ื เกดิ ขน้ึ หรอื หากมผี ลกระทบเขา้ มาในองค์กรแล้วย่อมก่อให้เกดิ ความสูญเสยี นามาซ่งึ การลดลงด้านผลประโยชน์ ภายในองค์กร เสยี ขวญั กาลงั ใจต่อฝ่ายปฏบิ ตั ิงานอย่างมาก ผู้บรหิ ารควรเลอื กวธิ กี ารแก้ปญั หาท่ี เหมาะสมเพ่อื ใหท้ ราบว่านโยบายทน่ี าไปใชส้ ามารถใชแ้ กป้ ญั หาไดจ้ รงิ กบั ความเสย่ี งทเ่ี กดิ ขน้ึ นัน้ อกี ทงั้ การจดั วางระบบการควบคุมภายในทเ่ี หมาะสมอาจช่วยแก้ปญั หาความเสย่ี งใหก้ บั องค์กรในเบ้อื งต้นได้ แต่ไม่อาจป้องกันข้อผดิ พลาดท่จี ะเกดิ จากการปฏิบตั ิงานได้เสมอไป ส่วนการตรวจสอบภายในจะ สามารถช่วยลดความเส่ยี งจากการควบคุมได้อกี แนวทางหน่ึง สรา้ งความมนั่ ใจให้แก่ผูบ้ รหิ าร เพราะ ลกั ษณะงานตรวจสอบภายในเป็นการเขา้ มาตรวจทานงานทุกกจิ กรรมรวมทงั้ งานทเ่ี ก่ยี วขอ้ งกบั เอกสาร และสอบทานความเขา้ ใจ ผลสาเรจ็ ทเ่ี กดิ จากการปฏบิ ตั งิ านจรงิ ของบุคลากรว่าบรรลุวตั ถุประสงคต์ ามท่ี ผบู้ รหิ ารไดต้ งั้ เป้าหมายไวห้ รอื ไม่ แต่กไ็ ม่ไดย้ นื ยนั ว่าความเสย่ี งนัน้ จะหมดไปจากองคก์ ร อย่างไรก็ ตาม องคก์ รทจ่ี ดั ใหม้ รี ะบบการตรวจสอบภายในย่อมลดโอกาสของความผดิ พลาดทม่ี สี าระสาคญั ลงได้ อยา่ งมาก องคป์ ระกอบของการบริหารความเสี่ยง จนั ทนา สาขากร, นิพนั ธ์ เหน็ โชคชยั ชนะ, และศลิ ปพร ศรจี นั่ เพชร. (2557 : 3–3) กล่าวว่า ตามกรอบโครงสรา้ งของการบรหิ ารความเสย่ี งทวั่ ทงั้ องคก์ รทก่ี าหนดโดยแนวคดิ ของโคโซ่ (COSO) น้ีให้ ความสนใจโดยเน้นทเ่ี รอ่ื งการบรหิ ารความเสย่ี งอยา่ งเขม้ ขน้ เพราะการควบคุมภายในเป็นส่วนสาคญั ของ การบรหิ ารความเสย่ี งทวั่ ทงั้ องคก์ ร เน่ืองจากเป็นเครอ่ื งมอื ทจ่ี ะช่วยใหผ้ บู้ รหิ ารตดั สนิ ใจแก้ไขปญั หากบั เหตุการณ์ต่างๆ ทเ่ี กดิ ขน้ึ ไดง้ า่ ยทนั ต่อเวลา ดงั นนั้ องคป์ ระกอบของการบรหิ ารความเสย่ี งสมยั ใหม่จะ ประกอบดว้ ย 8 องคป์ ระกอบทม่ี คี วามเกย่ี วขอ้ งซง่ึ กนั และกนั ดงั น้ี 1. สภาพแวดลอ้ มภายในองคก์ ร 2. การกาหนดวตั ถุประสงค์ 3. การระบเุ หตุการณ์ทเ่ี ป็นปจั จยั เสย่ี ง 4. การประเมนิ ความเสย่ี ง 5. การตอบสนองความเสย่ี ง 6. กจิ กรรมการควบคมุ 7. สารสนเทศและการสอ่ื สาร 8. การตดิ ตามประเมนิ ผล การบริหารความเสี่ยง บทท่ี 3

114 อธบิ ายแต่ละประเดน็ ไดด้ งั น้ี 1. สภาพแวดล้อมภายในองคก์ ร (Internal Environment : IE) องคป์ ระกอบดา้ นน้เี กย่ี วขอ้ งกบั แนวคดิ นโยบาย และบรรยากาศการทางานทก่ี าหนดจากฝา่ ย บรหิ ารระดบั สงู จะมพี ลงั ผลกั ดนั ซง่ึ มอี ทิ ธพิ ลต่อจติ สานึกในเรอ่ื งความเสย่ี งของบุคลากร ดงั คากล่าวทว่ี ่า “ผนู้ าเป็นอยา่ งไร ผตู้ ามยอ่ มเป็นอยา่ งนนั้ ” และเป็นพน้ื ฐานสาคญั สาหรบั องคก์ รประกอบอ่นื ๆ ทงั้ หมด ของการบรหิ ารความเสย่ี งทวั่ ทงั่ องคก์ ร ดงั นัน้ องคก์ รจงึ ควรจดั ใหม้ สี ภาพแวดลอ้ มหรอื บรรยากาศท่ี เอ้อื อานวยต่อการกาหนดหลกั การพ้นื ฐานสาหรบั กระบวนการบรหิ ารความเส่ยี งโดยบุคลากรทุกระดบั ขององคก์ ร ตวั อยา่ งปจั จยั ของสภาพแวดลอ้ มภายในองคก์ ร ไดแ้ ก่ 1.1 ปรชั ญาและวฒั นธรรมในการบรหิ ารความเสย่ี งขององคก์ ร คอื การกาหนดนโยบาย หลกั การและวธิ กี ารบรหิ ารความเส่ียงจากฝ่ายบรหิ ารระดบั สูง รวมถงึ แนวคดิ ทศั นคติขององค์กร เก่ยี วกบั ความเส่ยี ง เช่น องค์กรบางแห่งอาจกลา้ เส่ียงในการแข่งขนั และนวตั กรรม แต่ไม่เส่ยี งกบั ความปลอดภยั ของชวี ติ และสุขภาพพนักงาน เป็นต้น ซง่ึ จะสะท้อนผลไปยงั รปู แบบการบรหิ าร การ จดั สรรทรพั ยากรและการปฏบิ ตั งิ านประจาวนั ซง่ึ การมนี โยบายความเสย่ี งทเ่ี ป็นลายลกั ษณ์อกั ษรจาก ระดบั สงู จะชว่ ยสอ่ื สารความเขา้ ใจเรอ่ื งการบรหิ ารความเสย่ี งไปยงั ทุกระดบั และก่อใหเ้ กดิ พฤตกิ รรมทด่ี ี ทก่ี ระทากนั อยา่ งต่อเน่ืองทวั่ ทงั้ องคก์ ร จนเป็นทป่ี ระจกั ษ์หรอื ยอมรบั ต่อบุคคลภายนอกเรยี กไดว้ ่าเป็น วฒั นธรรมองคก์ รซง่ึ สรา้ งชอ่ื เสยี งความไวว้ างใจและมลู ค่าเพม่ิ อยา่ งยง่ิ ต่อองคก์ ร 1.2 ระดบั ความเสย่ี งทอ่ี งคก์ รยอมรบั ได้ เช่น กาหนดเป็นระดบั สงู กลาง ต่า หรอื อาจ กาหนดในเชงิ ปรมิ าณเป็นจานวนหรอื อตั ราส่วนท่ฝี ่ายบรหิ ารต้องการเก่ียวกบั อตั ราการเจรญิ เตบิ โต ผลตอบแทน และความเส่ยี งท่อี งค์กรยอมรบั ได้เพ่อื ใชเ้ ป็นแนวทางในการจดั สรรงบประมาณ ดงั นัน้ องคก์ รทฝ่ี า่ ยบรหิ ารชอบเสย่ี ง จะจดั สรรงบประมาณในการลงทุนงานทม่ี คี วามเสย่ี งสูงโดยคาดหวงั อตั รา ผลตอบแทนสูง จะกาหนดระดบั ความเส่ยี งท่ยี อมรบั ได้สูง ในทางตรงขา้ มหากองค์กรกาหนดระดบั ความเสย่ี งทย่ี อมรบั ไดต้ ่า ฝ่ายบรหิ ารจะจากดั การลงทุนเฉพาะในงานทม่ี คี วามเสย่ี งต่าซ่งึ อาจมอี ตั รา ผลตอบแทนต่าดว้ ย 1.3 บทบาทของคณะกรรมการในการกากบั ดแู ลการบรหิ ารความเสย่ี ง คณะกรรมการท่ี จะเขา้ มามบี ทบาทสาคญั ในการกากบั ดแู ล ตดิ ตามและประเมนิ ผลการดาเนนิ งานตามกลยทุ ธข์ ององคก์ ร จะต้องมกี ารคดั เลอื กจากผู้มคี วามรู้ ประสบการณ์ และเป็นอิสระ ท่เี หมาะสมเพ่อื ความสาเรจ็ ใน บทบาทหน้าทด่ี งั กลา่ ว 1.4 ความซ่อื สตั ยส์ จุ รติ และคณุ ค่าทางจรยิ ธรรม หมายถงึ การพดู ในสงิ่ ทท่ี าและตอ้ งทา ในสง่ิ ทพ่ี ูด ผบู้ รหิ ารระดบั สงู จะมบี ทบาทสาคญั อยา่ งยง่ิ ในการทาตนเป็นตวั อย่างทด่ี ใี นการพูดและการ กระทา ไม่พูดอย่างทาอย่าง องคก์ รควรจดั ทาข้อกาหนดและมาตรฐานความประพฤตเิ ก่ยี วกบั ความ ซ่อื ตรงและจรยิ ธรรมองค์กรเป็นลายลกั ษณ์อกั ษร ระบุพฤตกิ รรมท่คี วรและไม่ควรกระทาทงั้ สาหรบั ผู้บรหิ ารและพนักงาน ขอ้ กาหนดดงั กล่าวต้องแจง้ ให้ทุกคนได้รบั ทราบและปฏบิ ตั อิ ย่างชดั เจน เช่น การให้ลงนามรบั ทราบเป็นประจาทุกปี โดยฝา่ ยบรหิ ารตอ้ งทาตนเป็นต้นแบบทด่ี ใี หก้ บั พนักงานไดเ้ อา บทท่ี 3 การบริหารความเสี่ยง

115 มาเป็นแบบอยา่ ง โคโซ่เน้นว่าความซ่อื ตรงและจรยิ ธรรมองคก์ รจนเป็นทย่ี อมรบั ต่อสารธารณชนเป็นสงิ่ ทเ่ี พมิ่ คณุ คา่ ใหก้ บั องคก์ รอยา่ งประมาณค่าไมไ่ ด้ 1.5 ความมงุ่ มนั่ ดา้ นความสามารถของบคุ ลากร คอื ความรแู้ ละทกั ษะทจ่ี าเป็นต่อการ ปฏบิ ตั งิ านในแต่ละตาแหน่งซ่งึ รวมถงึ ความฉลาด ไหวพรบิ ความสามารถในการตดั สนิ ใจ และการ ได้รบั ฝึกอบรมอย่างต่อเน่ือง พนักงานทม่ี คี วามสามารถสูงมกั มคี ่าใชจ้ ่ายสูง ดงั นัน้ ฝ่ายบรหิ ารควร กาหนดระดบั ความรู้และทกั ษะท่ตี ้องการในแต่ละตาแหน่งงาน ซ่งึ หากไม่สามารถหาพนักงานท่ีมี ความสามารถตรงตามตาแหน่งได้ควรชดเชยด้วยการกากบั สอบทานของผู้บงั คบั บญั ชาตามสายงาน อยา่ งใกลช้ ดิ 1.6 การจดั โครงสรา้ งองคก์ ร หมายถงึ การจดั กล่มุ หน่วยงานตรงตามสายการบงั คบั บญั ชา และสายงานการรายงานตามหน้าท่คี วามรบั ผดิ ชอบ การจดั โครงสร้างขององค์กรให้เหมาะสมเป็น พน้ื ฐานของการบรหิ ารท่สี าคญั ทาใหผ้ บู้ รหิ ารสามารถวางแผนงาน สงั่ การ ควบคุม และตดิ ตามผล การปฏบิ ตั งิ านไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ ง รวดเรว็ และทาใหก้ ารบรหิ ารความเสย่ี งมปี ระสทิ ธผิ ลและประสทิ ธภิ าพ 1.7 มอบหมายอานาจหน้าทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบ หมายถงึ การมอบอานาจหน้าทจ่ี าก ผู้บรหิ ารระดบั สูงสู่ระดบั ล่าง เพ่อื กระจายอานาจในการบรหิ ารและตดั สนิ ใจให้สามารถอนุมตั ิ รเิ รมิ่ นวตั กรรมการแก้ไขปญั หาในระดบั ทเ่ี หมาะสม อย่างไรก็ตามการมอบอานาจในแต่ละตาแหน่ง ควร กาหนดให้สอดคลอ้ งกบั ระดบั ความเสย่ี งท่ยี อมรบั ได้และระดบั ความสาเรจ็ ท่ตี ้องการในตาแหน่งนัน้ ๆ และควรตระหนกั ว่ายง่ิ มกี ารกระจายอานาจมากเท่าไรอาจเป็นการกระจายการทุจรติ และยง่ิ จาเป็นต้อง รวมศูนย์การรายงานและสารสนเทศท่ีมปี ระสิทธิผลและทนั กาลมากข้นึ เท่านัน้ เช่น การมรี ะบบ สารสนเทศแบบออนไลน์เรยี ลไทมท์ ผ่ี บู้ รหิ ารจากส่วนกลางสามารถเขา้ ถงึ และตดิ ตามผลงานในเวลาเกดิ จริงรวมถึงการมีคู่มือการปฏิบัติงาน การกาหนดระดับอานาจอนุมัติ ตัววดั ผลงาน เป้ าหมาย ความสาเรจ็ การตดิ ตามผล การใหร้ างวลั และการลงโทษอยา่ งทนั กาล เป็นตน้ 1.8 มาตรฐานของทรพั ยากรบคุ คล หมายถงึ มาตรฐานเกย่ี วกบั การสรรหา การวา่ จา้ ง การฝึกอบรม การประเมนิ ผล การใหค้ าปรกึ ษา การเล่อื นตาแหน่ง การจ่ายค่าตอบแทน การรกั ษาผู้ มคี วามรคู้ วามสามารถในองค์กรรวมทงั้ การจงู ใจและการลงโทษทางวนิ ัยเพ่อื พฒั นาระดบั ความซ่อื ตรง จรยิ ธรรม และความสามารถท่ีต้องการ เพราะบุคลากรเป็นปจั จยั สาคญั ซ่ึงมีอิทธิพลท่ีสุดต่อการ ปฏบิ ตั งิ านทกุ ดา้ นรวมทงั้ ประสทิ ธผิ ลของการบรหิ ารความเสย่ี งและการควบคุมภายใน 2. การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ (Objective Setting : OS) องคป์ ระกอบน้ชี ่วยสรา้ งความมนั่ ใจว่า วตั ถุประสงคใ์ นระดบั กลยทุ ธท์ ฝ่ี า่ ยบรหิ ารกาหนดตอ้ งมี แผนงานเช่อื มโยงและรองรบั ทงั้ ด้านการปฏิบัติงาน การรายงาน และการปฏิบตั ิตามกฎระเบยี บ เน่ืองจากทุกองค์กรต้องเผชญิ กบั ความเส่ยี งท่หี ลากหลายทงั้ จากภายนอกและภายในองค์กร การ กาหนดวตั ถุประสงค์ทด่ี รี วมถงึ ตอ้ งมตี วั วดั เป้าหมายของความสาเรจ็ ท่ชี ดั เจนซง่ึ เง่อื นไขสาคญั ท่ที าให้ สามารถระบเุ หตุการณ์ความเสย่ี งและการบรหิ ารความเสย่ี งใหอ้ ย่ใู นระดบั ทอ่ี งคก์ รยอมรบั ได้ นอกจากน้ี ตอ้ งกาหนดค่าความคลาดเคลอ่ื นจากเป้าหมายความสาเรจ็ ของตวั วดั ทย่ี อมรบั ได้ การบริหารความเส่ียง บทที่ 3

116 การบรหิ ารความเสย่ี ง ไมไ่ ด้ช่วยเลอื กวตั ถุประสงคต์ วั วดั เป้าหมายท่เี หมาะสมแต่ช่วยใหม้ นั่ ใจ ว่าในการบรหิ ารความเส่ยี งของวตั ถุประสงค์และตวั วดั ท่สี าคญั ท่ีฝ่ายบรหิ ารเลอื กแล้วเท่านัน้ ดงั นัน้ การทผ่ี บู้ รหิ ารจะสามารถระบุเหตุการณ์ทอ่ี าจเกดิ ขน้ึ และผลกระทบต่อการบรรลุวตั ถุประสงคจ์ าเป็นตอ้ ง มกี ารกาหนดวตั ถุประสงคข์ น้ึ มาก่อนเสมอ เน่อื งจากการบรหิ ารความเสย่ี งทวั่ ทงั้ องคก์ รจะทาใหม้ นั่ ใจได้ ว่าวตั ถุประสงคท์ เ่ี ลอื กนัน้ สนับสนุนและส่งเสรมิ พนั ธกจิ ขององค์กรและสอดคล้องกบั ระดบั ความเสย่ี งท่ี องคก์ รยอมรบั ไดจ้ รงิ จงึ ขอยกตวั อยา่ งความสมั พนั ธข์ องการกาหนดวสิ ยั ทศั น์ วตั ถุประสงค์ และกล ยุทธ์ ของบริษัทก้าวหน้าจากัดท่ีเป็นองค์กรผลิตและจาหน่ายเคร่ืองมือเคร่ืองใช้เก่ียวกับด้าน อเิ ลก็ ทรอนิกสท์ กุ ประเภทมาใหเ้ ป็นกรณศี กึ ษา ดงั ตารางประกอบขา้ งล่างน้ี ตารางท่ี 3.1 ความสมั พนั ธข์ องการกาหนดวสิ ยั ทศั น์ วตั ถุประสงค์ และกลยทุ ธ์ ตวั ชว้ี ดั / เป้าหมายของความสาเรจ็ การกาหนดกลยทุ ธ์ / แผนงาน วสิ ยั ทศั น์ 1) เป็นผู้นาในการผลติ และจาหน่ายเคร่อื งมอื เคร่อื งใช้ทาง เทคโนโลยที น่ี าสมยั และมตี น้ ทนุ ต่าของประเทศไทย วตั ถุประสงคเ์ ชงิ กลยทุ ธ์ 1) ขยายการลงทุนให้ครอบคลุมทวั่ ทุกภาคของประเทศไทย โดยมอี ตั ราผลตอบแทนทเ่ี หมาะสม เป้าหมายเชงิ กลยทุ ธ์ 1) รกั ษาอตั ราผลตอบแทนต่อเงนิ ลงทนุ อยา่ งน้อย 20% 2) ขยายโรงงานการผลติ และเครอื ข่ายการขายให้ครอบคลุม ทวั่ ทุกภาคของประเทศไทย เพ่อื ขยายฐานลูกค้าอีก 100% ภายในระยะเวลา 3 ปี กลยทุ ธ์ 1) รกั ษาโครงสรา้ งตน้ ทนุ การบรหิ ารสาขาใหเ้ ทา่ เดมิ 2) พฒั นาโครงการการตลาดตามกลุ่มเป้าหมาย และหาลกู คา้ ใหมใ่ นพน้ื ทท่ี ข่ี ยายสาขา 3) นาเอาระบบทม่ี เี ทคโนโลยที นั สมยั ล่าสุด ซง่ึ เออ้ื อานวยต่อ การบรหิ ารจดั การทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพและการควบคุมต้นทุนมาใช้ งาน วตั ถุประสงคข์ องหน่วยงานผลติ 1) พฒั นาและดาเนนิ การผลติ ทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพและทนั สมยั เป้าหมายของหน่วยงานผลติ 1) พฒั นากระบวนการผลิตให้ทนั สมยั เพ่ือรองรับการเปิด โรงงานใหมอ่ กี 4 แห่งภายในระยะเวลา 3 ปี ทม่ี า : (สมาคมผตู้ รวจสอบภายในแห่งประเทศไทย, 2555 : 101) บทท่ี 3 การบริหารความเส่ียง

117 3. การระบเุ หตกุ ารณ์ (Event Identification : EI) ผบู้ รหิ ารควรระบเุ หตุการณ์ปจั จยั ความเสย่ี งทอ่ี าจเกดิ ขน้ึ ซง่ึ การระบุเหตุการณ์ในการบรหิ าร ความเสย่ี งควรเลอื กเหตุการณ์สาคญั ทส่ี งั เกตเหน็ ไดแ้ ละเกย่ี วขอ้ งกบั วตั ถุประสงคท์ ก่ี าลงั พจิ ารณา เช่น เหตุการณ์การขน้ึ ลงของอตั ราดอกเบย้ี สงั เกตเหน็ ไดแ้ ต่ไมเ่ กย่ี วขอ้ งกบั กจิ การทไ่ี มไ่ ดก้ ูย้ มื เป็นตน้ ซง่ึ ถา้ หากเกดิ ขน้ึ แลว้ จะส่งผลกระทบต่อองคก์ รและตดั สนิ ใจว่าเหตุการณ์ดงั กล่าวสะท้อนถงึ โอกาสหรืออาจมี ผลกระทบทางลบต่อความสาเร็จในการวางกลยุทธ์และการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร อย่างไร เหตุการณ์ท่ีมีผลกระทบทางลบสะท้อนถึงความเส่ียงซ่ึงผู้บริหารจะต้องประเมินและหามาตรการ ตอบสนองให้เหมาะสม ส่วนเหตุการณ์ท่มี ผี ลกระทบทางบวกสะท้อนถึงโอกาส ซ่งึ จะเป็นช่องทาง นากลบั ไปส่กู ระบวนการกาหนดกลยทุ ธแ์ ละวตั ถุประสงคข์ องผบู้ รหิ ารต่อไป ในการระบุเหตุการณ์ทเ่ี ป็น ปจั จยั เสย่ี งผูบ้ รหิ ารจะต้องพจิ ารณาปจั จยั ทงั้ ภายในและภายนอกซง่ึ อาจทาใหเ้ กดิ ความเสย่ี งหรอื โอกาส ในภาพรวมทงั้ หมดขององคก์ ร ปจั จยั เสย่ี ง (Risk Factor) หมายถงึ ตน้ เหตุหรอื สาเหตุทม่ี าของความเสย่ี งทจ่ี ะทาใหอ้ งคก์ รไม่ บรรลุวตั ถุประสงคต์ ามขนั้ ตอนของการดาเนนิ งานทก่ี าหนดไว้ ซง่ึ แบ่งไดเ้ ป็น 2 ลกั ษณะดงั น้ี 3.1 ปจั จยั ภายนอก หมายถงึ ปจั จยั ทเ่ี กดิ จากภายนอกองคก์ รทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อความสาเรจ็ ของวตั ถุประสงค์ เช่น ภยั ธรรมชาตแิ ละสงิ่ แวดล้อม ภาวะเศรษฐกจิ ภาวะการเมอื ง สงั คม และ เทคโนโลยสี ารสนเทศ ซ่งึ ผูบ้ รหิ ารไม่สามารถควบคุมได้แต่ต้องตดิ ตามเพ่อื หาแนวทางในการเปลย่ี น วกิ ฤตใหเ้ ป็นโอกาส หรอื ลดความเสยี หายทอ่ี าจจะเกดิ ขน้ึ ตวั อยา่ งของปจั จยั ภายนอกทม่ี ผี ลกระทบต่อ ความเสย่ี งขององคก์ ร เช่น 3.1.1 การเปลย่ี นแปลงทางเทคโนโลยี 3.1.2 วกิ ฤตกิ ารณ์ทางเศรษฐกจิ 3.1.3 ความผนั ผวนของอตั ราแลกเปลย่ี นเงนิ ตรา ดอกเบย้ี 3.1.4 สภาพการแขง่ ขนั ทางการคา้ 3.1.5 การเปลย่ี นแปลงพฤตกิ รรมของผบู้ รโิ ภค รสนยิ ม หรอื ความตอ้ งการของลกู คา้ 3.1.6 สถานการณ์ดา้ นพลงั าน เชน่ น้ามนั มรี าคาแพง เป็นตน้ 3.1.7 กฎหมายใหมท่ ม่ี ผี ลบงั คบั ใช้ 3.1.8 เงอ่ื นไขใหมท่ างการคา้ ระหวา่ งประเทศ เช่น การยกเวน้ อตั ราภาษสี ่งออก นาเขา้ ของกลุม่ ประชาคมเศรษฐกจิ อาเซยี น การจดั เกบ็ ภาษมี ลู ค่าเพม่ิ เป็นตน้ 3.1.9 ภยั ทางธรรมชาติ เชน่ การเกดิ น้าทว่ ม แผ่นดนิ ไหว ไฟไหม้ คลน่ื ยกั ษ์สนึ ามิ โรคระบาด เป็นตน้ 3.1.10 การเปลย่ี นแปลงทางการเมอื ง เช่น การเปลย่ี นรฐั บาลและการเปลย่ี น นโยบายการบรหิ ารประเทศ เป็นตน้ การบริหารความเส่ียง บทที่ 3

118 3.2 ปจั จยั ภายใน หมายถงึ ปจั จยั ทเ่ี กดิ จากภายในองคก์ รทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อความสาเรจ็ ของ วตั ถุประสงค์ เช่น โครงสรา้ งพน้ื ฐาน บุคลากร กระบวนการปฏบิ ตั งิ าน และเทคโนโลยี ซง่ึ ผบู้ รหิ าร สามารถจดั การควบคุมได้ ตวั อยา่ งของปจั จยั ภายในทม่ี ผี ลกระทบต่อความเสย่ี งขององคก์ ร เชน่ 3.2.1 คุณภาพและความสามารถของบุคลากร 3.2.2 นโยบายเกย่ี วกบั การบรหิ ารบุคลากรและการฝึกอบรม 3.2.3 ความซบั ซอ้ นของการปฏบิ ตั งิ าน 3.2.4 การเตบิ โตอยา่ งรวดเรว็ ขององคก์ ร 3.2.5 ความเพยี งพอและประสทิ ธผิ ลของการควบคมุ ภายใน 3.2.6 การเปลย่ี นแปลงภายในองคก์ ร เชน่ การปรบั โครงสรา้ งองคก์ ร การเปลย่ี น ตวั บุคคลทงั้ ระดบั บรหิ ารและระดบั ปฏบิ ตั ิ การเปล่ยี นระบบงานใหม่ การใชเ้ ทคโนโลยใี หม่ และการ เปลย่ี นสภาพแวดลอ้ มในการปฏบิ ตั งิ าน เป็นตน้ 3.2.7 ของเครอ่ื งมอื และอุปกรณ์ทน่ี าเขา้ มาใชใ้ นการปฏบิ ตั งิ าน โดยเฉพาะระบบ โปรแกรมของงานใชง้ านบุคลากรอาจยงั มคี วามเชย่ี วชาญไมเ่ ทา่ ทค่ี วร สาหรบั วธิ กี ารและเทคนคิ ทใ่ี ชใ้ นการระบเุ หตุการณ์ทเ่ี ป็นปจั จยั เสย่ี งมอี ยดู่ ว้ ยกนั หลายวธิ แี ละทา ให้เป็นท่ยี อมรบั ของทุกฝ่ายซ่งึ แต่ละองค์กรสามารถพจิ ารณาเลือกใช้ได้ตามความเหมาะสม ได้แก่ เทคนิคการรวมกลุ่มระดมสมอง การออก แบบสอบถาม การสารวจวจิ ยั การประชุมเชงิ ปฏบิ ตั กิ าร ระหว่างฝา่ ยบรหิ าร ผปู้ ฏบิ ตั งิ านและผเู้ ชย่ี วชาญ การเกบ็ สถติ หิ รอื การวเิ คราะหค์ วามผดิ พลาดทเ่ี กดิ ขน้ึ ในอดตี จากคารอ้ งเรยี นของลูกค้า คู่ค้า และพนักงาน รวมไปถึงเทคนิคการวเิ คราะห์แนวโน้มของ เหตุการณ์ทอ่ี าจจะเกดิ 4. การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment : RA) หมายถงึ กระบวนการระบุความเสย่ี งและการวเิ คราะหเ์ พ่อื จดั ลาดบั ความเสย่ี งทจ่ี ะมผี ลกระทบ ต่อการบรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กร โดยพจิ ารณาจากโอกาสความเป็นไปได้ท่เี หตุการณ์นัน้ จะเกดิ และระดบั ความรุนแรงของผลกระทบทงั้ ในเชิงปรมิ าณและคุณภาพ ซ่ึงพิจารณาเลือกใช้วิธีการ ตอบสนองต่อความเสย่ี งทเ่ี หมาะสม การประเมนิ ความเสย่ี งช่วยใหอ้ งคก์ รไดพ้ จิ ารณาถงึ ขอบเขตของ เหตุการณ์ท่เี ป็นปจั จยั เส่ยี งทจ่ี ะมผี ลกระทบต่อการบรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กร ผู้บรหิ ารควรมกี าร ประเมนิ ความเสย่ี งทงั้ ในสว่ นของความเสย่ี งทม่ี อี ยตู่ ามธรรมชาตหิ รอื ตามลกั ษณะงาน และความเสย่ี งท่ี ยงั เหลอื อยู่ ดงั นนั้ ในกรณที อ่ี งคก์ รมงี บประมาณกาลงั คน หรอื เวลาจากดั การจดั อนั ดบั ความเสย่ี งจะช่วย ให้ฝ่ายบรหิ ารได้ทราบขอ้ มูลต่างๆ เพ่อื นามาวางแผนและจดั สรรทรพั ยากรได้อย่างถูกต้องโดยเลอื ก จดั การความเส่ยี งท่มี คี วามรุนแรงมากและมโี อกาสเกดิ ขน้ึ บ่อยไปหาความเสย่ี งทไ่ี ม่รุนแรงและโอกาส เกดิ ขน้ึ ไม่บ่อยนัน่ เอง ในการประเมนิ ความเสย่ี งนนั้ เป็นกระบวนการทป่ี ระกอบดว้ ยการวเิ คราะห์ การ ประเมนิ และการจดั ระดบั ความเสย่ี งทม่ี ผี ลกระทบต่อการบรรลุวตั ถุประสงค์ต่อกระบวนการทางานของ หน่วยงานหรอื องคก์ รซง่ึ ประกอบดว้ ย บทท่ี 3 การบริหารความเส่ียง

119 4.1 กาหนดเกณฑก์ ารประเมนิ จะมปี จั จยั รว่ มอยดู่ ว้ ยกนั 3 อยา่ ง ไดแ้ ก่ ระดบั โอกาสทจ่ี ะ เกดิ ความเสย่ี ง (Likelihood) ระดบั ความรุนแรงของผลกระทบ (Impact) และระดบั ของความเสย่ี ง (Degree of Risk) ซง่ึ สามารถแสดงกาหนดเกณฑก์ ารประเมนิ ไดด้ งั น้ี 4.1.1 ระดบั โอกาสในการเกดิ เหตุการณ์ต่างๆ (Likelihood) กาหนดเกณฑก์ ารให้ คะแนนไว้ 5 ระดบั ปรากฏตามตารางดงั น้ี ตารางท่ี 3.2 ระดบั โอกาสในการเกดิ เหตุการณ์ทเ่ี ป็นปจั จยั เสย่ี ง ระดบั โอกาสที่จะเกิด เชิงปริมาณ เชิงคณุ ภาพ คะแนน 5 สงู มาก 1 เดอื นต่อครงั้ หรอื มากกว่า มโี อกาสเกดิ เกอื บทุกครงั้ 4 สงู 2 – 6 เดอื นต่อครงั้ มโี อกาสเกดิ บอ่ ย ๆ 3 ปานกลาง 7 – 12 เดอื นต่อครงั้ มโี อกาสเกดิ บางครงั้ 2 น้อย 2 – 3 ปีต่อครงั้ อาจมโี อกาสเกดิ แต่นานๆ ครงั้ 1 น้อยมาก มากกวา่ 3 ปีต่อครงั้ มโี อกาสเกดิ ในกรณยี กเวน้ 4.1.2 ระดบั ความรนุ แรงผลกระทบของความเสย่ี ง (Impact) กาหนดเกณฑก์ ารให้ คะแนนไว้ 5 ระดบั ตวั อยา่ งปรากฏดงั ตารางขา้ งล่างดงั น้ี ตารางท่ี 3.3 ระดบั ความรนุ แรงผลกระทบของความเสย่ี ง เชิงปริมาณ เชิงคณุ ภาพ ระดบั ความรนุ แรง ของผลกระทบ 5 รนุ แรงมาก ความพงึ พอใจของผใู้ ชบ้ รกิ าร ผลกระทบทเ่ี กดิ ขน้ึ ในการ ต่ากว่า 60% ปฏบิ ตั งิ านของมหาวทิ ยาลยั 4 รนุ แรง ความพงึ พอใจของผใู้ ชบ้ รกิ าร ผลกระทบทเ่ี กดิ ขน้ึ ในการ 61 – 70% ปฏบิ ตั งิ านระดบั คณะ/ สานกั / สถาบนั 3 ปานกลาง ความพงึ พอใจของผใู้ ชบ้ รกิ าร ผลกระทบทเ่ี กดิ ขน้ึ ในการ ปฏบิ ตั งิ านระดบั ฝา่ ย/หน่วย 71 - 80% 2 น้อย ความพงึ พอใจของผใู้ ชบ้ รกิ าร ผลกระทบทเ่ี กดิ ขน้ึ ในการ 81 - 90% ปฏบิ ตั งิ านระดบั ผปู้ ฏบิ ตั งิ าน 1 น้อยมาก ความพงึ พอใจของผใู้ ชบ้ รกิ าร ไมม่ ผี ลกระทบทเ่ี กดิ ขน้ึ มากกวา่ 90% การบริหารความเสี่ยง บทที่ 3

120 4.1.3 ระดบั ความเสย่ี ง (Degree of Risk) ตวั อยา่ งตามตารางขา้ งล่างน้ี ตารางท่ี 3.4 การวดั ระดบั ความเสย่ี ง มาก โอกาสที่จะเกิดขึ้น ความรนุ แรงของ 1 = 2 = 3 = 4 = 5 = ผลกระทบ เกดิ ขน้ึ เกดิ ขน้ึ เกดิ ขน้ึ เกดิ ขน้ึ เกดิ ขน้ึ น้อยมาก น้อย ปานกลาง สงู สงู มาก 5 = รนุ แรงมาก HEEEE 4 = รนุ แรง HHEEE 3 = ปานกลาง MMH H E 2 = น้อย L LMHH 1 = น้อยมาก L L LMH น้อย มาก จากตารางท่ี 3.4 สตี ่างๆ ท่ใี ห้ไว้ในรูปภาพของความเส่ียงน้ีเป็นเคร่อื งบ่งบอกให้รู้ถึงลาดบั ความสาคญั ของความเสย่ี งทค่ี วรไดร้ บั การดแู ลจดั การก่อนตงั้ แต่สแี ดง (E) จนถงึ ความเสย่ี งทท่ี างองคก์ ร อาจจะสามารถรบั ความเสย่ี งไวไ้ ดเ้ องในพน้ื ทส่ี เี ขยี ว (L) ทงั้ น้ลี าดบั ความสาคญั ของความเสย่ี งในรปู ภาพ สามารถปรบั ได้ตามความเหมาะสมเพ่อื การรองรบั ความเส่ยี งของแต่ละองค์กรโดยหลกั เกณฑ์การ ประเมนิ ความเสย่ี งนนั้ สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ระดบั ได้แก่ สูงมาก สูง ปานกลาง และน้อยตาม ลาดบั ดงั ตารางขา้ งลา่ งน้ี ตารางท่ี 3.5 หลกั เกณฑก์ ารประเมนิ ความเสย่ี ง รหสั ระดบั ความเสี่ยง มาตรการจดั การ E (สแี ดง) Extreme = มคี วามเสย่ี งสงู มาก กาหนดแผนจดั การโดยเรง่ ดว่ น H (สสี ม้ ) High = มคี วามเสย่ี งสงู กาหนดผบู้ รหิ ารระดบั สงู ตดิ ตามอยา่ งใกลช้ ดิ กาหนดผบู้ รหิ ารระดบั ฝา่ ยดแู ลรบั ผดิ ชอบ M (สเี หลอื ง) Moderate = มคี วามเสย่ี ง ปานกลาง L (สเี ขยี ว) Low = มคี วามเสย่ี งน้อย กาหนดมาตรการควบคมุ ในกระบวนการ ปฏบิ ตั งิ าน ทม่ี า : (งานประกนั คุณภาพการศกึ ษา กองนโยบายและแผน มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อุดรธานี, 2554, หน้า 20–21) บทท่ี 3 การบริหารความเสี่ยง

121 4.2 ประเมนิ โอกาสและผลกระทบของความเสย่ี ง คณะกรรมการบรหิ ารความเสย่ี งต้องนา ความเสย่ี งและปจั จยั เสย่ี งมาประเมนิ โอกาสทจ่ี ะเกดิ เหตุการณ์ และประเมนิ ระดบั ผลกระทบของความ เสยี หายทจ่ี ะเกดิ ซง่ึ ขน้ึ อยกู่ บั สภาพแวดลอ้ มภายนอก สาหรบั หลกั เกณฑท์ วั่ ไปทน่ี ยิ มปฏบิ ตั กิ นั มขี นั้ ตอน การดาเนินการดงั น้ี 4.2.1 พจิ ารณาโอกาสทจ่ี ะเกดิ เหตุการณ์ต่างๆ มรี ะดบั โอกาสมากน้อยเพยี งใดโดย กาหนดเกณฑก์ ารใหค้ ะแนนไว้ 5 ระดบั คะแนน คอื 4.2.1.1 ระดบั คะแนน 5 หมายถงึ โอกาสทจ่ี ะเกดิ สงู มาก 4.2.1.2 ระดบั คะแนน 4 หมายถงึ โอกาสทจ่ี ะเกดิ สงู 4.2.1.3 ระดบั คะแนน 3 หมายถงึ โอกาสทจ่ี ะเกดิ ปานกลาง 4.2.1.4 ระดบั คะแนน 2 หมายถงึ โอกาสทจ่ี ะเกดิ น้อย 4.2.1.5 ระดบั คะแนน 1 หมายถงึ โอกาสทจ่ี ะเกดิ น้อยมาก 4.2.2 พจิ ารณาผลกระทบของความเสยี หายทเ่ี กดิ จากเหตุการณ์ต่างๆ มรี ะดบั ผล กระทบของความเสยี หายมากน้อยเพยี งใดโดยกาหนดเกณฑก์ ารใหค้ ะแนน 5 ระดบั คะแนน คอื 4.2.2.1 ระดบั คะแนน 5 หมายถงึ ผลกระทบรนุ แรงมาก 4.2.2.2 ระดบั คะแนน 4 หมายถงึ ผลกระทบรนุ แรง 4.2.2.3 ระดบั คะแนน 3 หมายถงึ ผลกระทบปานกลาง 4.2.2.4 ระดบั คะแนน 2 หมายถงึ ผลกระทบน้อย 4.2.2.5 ระดบั คะแนน 1 หมายถงึ ผลกระทบน้อยมาก 4.3 การวเิ คราะหค์ วามเสย่ี ง เม่อื พจิ ารณาโอกาสท่จี ะเกดิ เหตุการณ์ต่างๆ และผลกระทบ ของความเสยี หายทเ่ี กดิ จากเหตุการณ์ของแต่ละปจั จยั เสย่ี งแลว้ ใหน้ าผลทไ่ี ดม้ าพจิ ารณาความสมั พนั ธ์ ระหว่างโอกาสทจ่ี ะเกดิ ความเสย่ี งและผลกระทบของความเสย่ี งว่าก่อใหเ้ กดิ ความเสย่ี งในระดบั ใด ซ่ึงจะ ทาใหท้ ราบว่ามคี วามเสย่ี งใดเป็นความเสย่ี งสูงสุดทต่ี ้องบรหิ ารก่อน - หลงั ดงั นนั้ ค่าระดบั ความเสย่ี ง สามารถคานวณไดต้ ามสตู รดงั น้ี คา่ ระดบั ความเสย่ี ง (R) = คา่ คะแนนของโอกาสทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ (L) X ค่าคะแนนความ รนุ แรงของผลกระทบ (I) 4.4 การจดั ลาดบั ความเสย่ี ง หลงั จากได้ค่าระดบั ความเส่ยี งกจ็ ะนาปจั จยั เสย่ี งมาจดั ลาดบั ความสาคญั ตามระดบั ความเสย่ี งจากมากไปหาน้อย เพ่อื ทฝ่ี ่ายบรหิ ารจะไดพ้ จิ ารณาหามาตรการทจ่ี ะ ตอบสนองต่อความเสย่ี งอยา่ งเหมาะสมโดย 4.4.1 ปจั จยั เสย่ี งทม่ี โี อกาสเกดิ สงู และมผี ลกระทบสงู ฝา่ ยบรหิ ารควรมกี ารตดิ ตาม และประเมนิ อย่างใกล้ชดิ สม่าเสมอ เพ่อื ให้มนั่ ใจว่ามกี ารปฏบิ ตั ติ ามมาตรการควบคุมอย่างเคร่งครดั รวมทงั้ ควรหาวธิ กี ารเพม่ิ เตมิ ทจ่ี ะลดโอกาสเกดิ และลดผลกระทบลงใหอ้ ยใู่ นระดบั ทย่ี อมรบั ได้ การบริหารความเสี่ยง บทท่ี 3

122 4.4.2 ปจั จยั เสย่ี งทม่ี ผี ลกระทบสงู แต่มโี อกาสเกดิ น้อย ฝา่ ยบรหิ ารควรมกี ารตดิ ตาม และเพมิ่ การควบคุมเพ่อื ใหม้ นั่ ใจวา่ มโี อกาสเกดิ น้อย และหาวธิ กี ารลดผลกระทบทส่ี งู นนั้ 4.4.3 ปจั จยั เสย่ี งทม่ี โี อกาสเกดิ สงู แต่มผี ลกระทบน้อย ฝา่ ยบรหิ ารอาจตดิ ตามและจดั ใหม้ กี ารประเมนิ เป็นระยะๆ โดยไมค่ วรเสยี ค่าใชจ้ า่ ยในการควบคมุ เกนิ ความจาเป็น 4.4.4 ปจั จยั เสย่ี งทม่ี โี อกาสเกดิ น้อยและมผี ลกระทบน้อย ฝา่ ยบรหิ ารอาจตดั สนิ ใจ ยอมรบั ความเสย่ี งและไมด่ าเนินการใดๆ ในกรณนี ้คี วรมกี ารประเมนิ บา้ งเป็นครงั้ คราว หากไดพ้ จิ ารณา แลว้ พบวา่ ผลสะสมของความเสย่ี งมแี นวโน้มเพม่ิ สงู ขน้ึ 5. การตอบสนองความเสี่ยง (Risk Response : RR) ผบู้ รหิ ารควรพจิ ารณาเลอื กวธิ กี ารตอบสนองความเสย่ี งและพฒั นากลยทุ ธก์ ารจดั การ หรอื แผนปฏบิ ตั กิ ารในการบรหิ ารกบั ความเสย่ี งใหอ้ ยใู่ นระดบั ทย่ี อมรบั ได้ โดยพจิ ารณวา่ การนากจิ กรรมใดๆ เขา้ มาใชแ้ ก้ปญั หามคี วามสอดคลอ้ งกบั ความเสย่ี งนนั้ หรอื ไม่ ซง่ึ วธิ กี ารตอบสนองความเสย่ี งทใ่ี ชอ้ ย่ใู น ปจั จบุ นั มดี งั น้ี 5.1 การหลกี เลย่ี งความเสย่ี ง (Risk Avoidance หรอื Terminate) หมายถงึ การยกเลกิ หรอื หลกี เล่ยี งกิจกรรมหรอื เหตุการณ์ท่กี ่อให้เกิดความเส่ยี ง เช่น การเลกิ หรอื ขายธุรกิจหรอื งานท่ี องคก์ รไม่มคี วามถนัด วธิ กี ารน้ีใชใ้ นการบรหิ ารกบั ความเสย่ี งทอ่ี ยใู่ นระดบั สูงมาก และองคก์ รไม่อาจ ยอมรบั ความเสย่ี งได้ เป็นตน้ 5.2 การลดความเสย่ี ง (Risk Reduction หรอื Treat) การลดโอกาสทจ่ี ะเกดิ และผลกระทบ ของความเส่ยี งให้อยู่ในระดบั ท่อี งค์กรยอมรบั ได้โดยการจดั ให้มรี ะบบการควบคุมภายใน เช่น การ กาหนดแผนสารองฉุกเฉนิ ในกรณไี ฟฟ้าดบั ไฟไหม้ น้าท่วม การจดั ทาค่มู อื การปฏบิ ตั งิ าน การอบรม เพมิ่ ความรทู้ กั ษะในการปฏบิ ตั งิ าน การใชร้ ะบบการรายงาน และการใชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศเพ่อื การ บรหิ ารและการควบคุมทด่ี ี เป็นตน้ 5.3 การรว่ มกนั รบั ความเสย่ี ง (Risk Sharing หรอื Transfer) หมายถงึ การแบ่งโอนความ เส่ียงไปให้บุคคลท่ีสามช่วยแบ่งความรบั ผิดชอบออกไป เช่น การประกันความเส่ียงจากอัตรา แลกเปลย่ี น การทาประกนั ภยั การดาเนินธุรกจิ รว่ มคา้ เงนิ ตราต่างประเทศ การจา้ งบุคคลภายนอก มาดาเนินการในงานบางอย่างแทน หรอื การทาสญั ญารบั เหมาช่วง รวมทงั้ การกระจายความเส่ยี ง ออกไปในหลายกจิ กรรมหลายผลติ ภณั ฑ์ หรอื หลายตลาด เป็นตน้ 5.4 การยอมรบั ความเสย่ี ง (Risk Acceptance หรอื Take) หมายถงึ การตกลงยอมรบั ความเสย่ี งซง่ึ อย่ใู นระดบั องค์กรยอมรบั ได้ โดยการไม่ดาเนินการใดๆ เลยใชก้ บั กรณีทม่ี คี วามเสย่ี งมี สาระสาคญั น้อย โอกาสท่จี ะเกิดน้อย หรอื ไม่คุ้มกบั ต้นทุนค่าใช้จ่ายในการจดั การหรอื จดั ระบบการ ควบคุมภายใน ในการพจิ ารณาเลอื กวธิ กี ารตอบสนองต่อความเสย่ี งนนั้ ผบู้ รหิ ารควรประเมนิ โอกาสท่ี จะเกดิ และผลกระทบของความเสย่ี ง รวมทงั้ วเิ คราะหเ์ ปรยี บเทยี บต้นทุนค่าใชจ้ ่ายในการบรหิ ารจดั การ ความเสย่ี งนนั้ ๆ กบั ผลประโยชน์ทจ่ี ะไดร้ บั ว่ามคี วามเหมาะสมคุม้ ค่าหรอื ไม่ บทท่ี 3 การบริหารความเสี่ยง

123 6. กิจกรรมการควบคมุ (Control Activities : CA) หมายถงึ นโยบายและระเบยี บวธิ ปี ฏบิ ตั ิ รวมถงึ มาตรการต่าง ๆ ซง่ึ ฝา่ ยบรหิ ารกาหนดขน้ึ และ นามาใชเ้ พอ่ื ช่วยใหม้ นั่ ใจวา่ การตอบสนองต่อความเสย่ี งจะบรรลคุ วามสาเรจ็ อยา่ งมปี ระสทิ ธผิ ล กจิ กรรม การควบคุมควรเกดิ ขน้ึ ทวั่ ทงั้ องคก์ ร ซง่ึ การพจิ ารณากจิ กรรมการควบคุมผบู้ รหิ ารควรทาร่วมกบั การ ตอบสนองความเสย่ี งไปดว้ ยกนั เช่น องค์กรไดก้ าหนดวตั ถุประสงคเ์ พ่อื เพม่ิ ยอดขายจากลูกค้ากลุ่ม ใหมใ่ นตลาด ความเสย่ี ง : ไมท่ ราบความตอ้ งการของลกู คา้ กลมุ่ น้เี ลย การตอบสนองต่อความเสย่ี ง : ทาการวจิ ยั เพอ่ื สารวจความตอ้ งการของลกู คา้ กจิ กรรมการควบคมุ : เกบ็ ขอ้ มลู จากลกู คา้ กลุ่มเป้าหมายและประมวลผลถูกตอ้ งภายใน เวลาทก่ี าหนด หรอื กรณกี ารศกึ ษารายวชิ าการควบคุมและการตรวจสอบภายในซง่ึ มวี ตั ถุประสงคเ์ พ่อื ใหผ้ เู้ รยี น มคี วามรูเ้ กดิ ความเขา้ ใจและสามารถนาหลกั การไปประยุกต์ใช้ได้อย่างเหมาะสมกบั สถานการณ์ต่างๆ แยกเป็นประเดน็ ในการพจิ ารณาไดด้ งั น้ี ความเสย่ี ง : รายวชิ าน้เี ป็นวชิ าบรรยายเน้นเกย่ี วกบั ทฤษฎแี ละหลกั การนาไปประยกุ ตใ์ ช้ เป็นหลกั โอกาสทจ่ี ะผา่ นในรายวชิ ามนี ้อย (เกรดเป็น F) เสยี เวลา, เสยี เงนิ การตอบสนองต่อความเสย่ี ง : ตงั้ ใจฟงั , มคี วามกระตอื รอื รน้ ใฝร่ ,ู้ ซกั – ถามเมอ่ื เกดิ ขอ้ สงสยั กจิ กรรมการควบคมุ : อ่านเน้อื หามาล่วงหน้า, ทาแบบฝึกหดั ดว้ ยตวั เอง, ศกึ ษาขอ้ มลู เพมิ่ เตมิ จากเวบ็ ไซตห์ รอื หน่วยงานทเ่ี กย่ี วขอ้ ง ดงั นนั้ การควบคุมนโยบายรวมถงึ วธิ ปี ฏบิ ตั ทิ ่สี นับสนุนกจิ กรรมทจ่ี ะป้องกนั ความเสย่ี งช่วยให้ เกดิ ความมนั่ ใจและไดร้ บั การตอบสนองอย่างมปี ระสทิ ธผิ ลต่อความเสย่ี งทว่ี างไว้ เช่น การอนุมตั ิ การ แบง่ แยกหน้าทอ่ี ยา่ งเหมาะสม การมอบหมายอานาจหน้าท่ี การยนื ยนั ความถูกต้อง เป็นต้น กจิ กรรม การควบคุมทเ่ี กิดขน้ึ ในทุกระดบั ทุกหน้าท่งี านและทวั่ ทงั้ องค์กร ประกอบด้วยกจิ กรรมท่แี ตกต่างกนั การจดั ประเภทกิจกรรมการควบคุมหากแบ่งตามหน้าท่แี ละวตั ถุประสงค์สามารถจาแนกออกได้เป็น 4 รปู แบบคอื 6.1 การควบคุมแบบป้องกนั (Preventive Control) เป็นการควบคุมเพ่อื ป้องกนั หรอื ลด ความเสย่ี งจากความผดิ พลาด ความเสยี หายไวก้ ่อน เชน่ การแบ่งแยกหน้าทก่ี ารงาน การควบคุมการ เขา้ ถงึ ทรพั ยส์ นิ การใชร้ หสั ผ่านแบบเฉพาะ การจดั โครงสรา้ งองคก์ รและการมอบหมายอานาจหน้าทท่ี ่ี เหมาะสม การใชพ้ นกั งานทม่ี คี วามรแู้ ละมจี รยิ ธรรม การควบคมุ ดา้ นเอกสารทด่ี ี เป็นตน้ 6.2 การควบคมุ แบบคน้ พบ (Detective Control) เป็นการควบคุมเพ่อื คน้ พบความเสยี หายหรอื ความผดิ พลาดทเ่ี กดิ ขน้ึ แล้วใหเ้ กดิ ผลกระทบน้อยทส่ี ุด เช่น การสอบทาน การสอบยนั ยอด การตรวจนับพสั ดุ การตรวจนับ การรายงานขอ้ บกพร่อง การวเิ คราะห์ความผดิ พลาดคลาดเคล่อื น การรายงานสงิ่ ผดิ ปกตยิ กเวน้ เป็นตน้ การบริหารความเสี่ยง บทที่ 3

124 6.3 การควบคมุ แบบส่งเสรมิ (Directive Control) เป็นวธิ กี ารควบคุมทส่ี ง่ เสรมิ หรอื กระตุ้นให้เกิดความสาเร็จตามวตั ถุประสงค์ท่ตี ้องการ เช่น มาตรการจูงใจและการให้รางวลั แก่ผู้มี ผลงานดี การกาหนดนโยบายและวธิ ปี ฏบิ ตั งิ าน แผนการฝึกอบรม เป็นต้น ซง่ึ นิยมว่าเป็นวธิ กี าร ควบคุมทด่ี แี ละทนั สมยั เพราะมผี ลกระทบทางดา้ นบวกต่อการสรา้ งขวญั และกาลงั ใจของผปู้ ฏบิ ตั งิ าน 6.4 การควบคุมแบบใหมเ่ พอ่ื แกไ้ ขและชดเชย (Corrective, Automated, Mitigating Control) เป็นวธิ กี ารควบคุมเพ่อื คน้ พบความเสยี หายหรอื ความผดิ พลาดทเ่ี กดิ ขน้ึ ใหถ้ ูกตอ้ ง หรอื เพ่อื หาวธิ แี กไ้ ขไมใ่ หเ้ กดิ ขอ้ ผดิ พลาดซ้าอกี ในอนาคต เช่น การควบคุมดว้ ยระบบอตั โนมตั แิ ทนการควบคุม ด้วยคน การจดั กระบวนการปฏบิ ตั ิงานใหม่ การจดั โครงสรา้ งใหม่ การรวมหรอื ยกเลกิ การกระทา บางอย่างหรอื การใช้วธิ กี ารชดเชยการควบคุมปกตทิ ่ไี ม่อาจปฏบิ ตั ไิ ด้เพราะต้นทุนสูง ได้แก่ ใช้การ กากบั สอบทานใกล้ชดิ ของผู้บงั คบั บญั ชาในกรณีทไ่ี ม่มกี าลงั เงนิ จา้ งพนักงานท่มี คี วามรคู้ วามสามารถ เป็นตน้ 7. สารสนเทศและการส่ือสาร (Intformation and Communication : IC) องคป์ ระกอบดา้ นน้ีมวี ตั ถุประสงคเ์ พ่อื ใหบ้ ุคลากรสามารถปฏบิ ตั งิ านตามความรบั ผดิ ชอบของตน ได้อย่างมีประสิทธิผล โดยกาหนดให้มกี ารส่ือสารอย่างเหมาะสมและทันต่อเวลา สามารถนามา ตอบสนองต่อเหตุการณ์ต่างๆ ได้อย่างรวดเรว็ สารสนเทศและการส่อื สารน้ีถอื ว่าเป็นสง่ิ จาเป็นในทุก ระดบั ขององคก์ ร เน่ืองจากช่วยในการระบุ ประเมนิ และตอบสนองต่อความเสย่ี ง รวมทงั้ ช่วยในการ ขบั เคลอ่ื นองคก์ รใหบ้ รรลุประสงคท์ ก่ี าหนดไว้ 7.1 สารสนเทศ (Information) ในกระบวนการบรหิ ารความเสย่ี งภายในองคก์ รน้ีผบู้ รหิ าร จะนาสารสนเทศมาใชใ้ นการพจิ ารณาขอ้ มลู เกย่ี วขอ้ งดงั น้ี 7.1.1 ขอ้ มลู ในอดตี ผบู้ รหิ ารมกั จะมกี ารเปรยี บเทยี บผลทเ่ี กดิ ขน้ึ จรงิ จากการปฏบิ ตั ิ งานกบั เป้าหมายทก่ี าหนดขอ้ มลู น้ีแสดงใหผ้ บู้ รหิ ารเหน็ แนวโน้มของเหตุการณ์ต่างๆ ซง่ึ คาดการณ์เพ่อื การปฏบิ ตั งิ านในอนาคตโดยทวั่ ไปขอ้ มลู ในอดตี อาจเป็นสญั ญาณเตอื นภยั ล่วงหน้า โดยเฉพาะกรณีท่ี องคก์ รอาจเขา้ ใกลข้ ดี อนั ตรายของเหตุการณ์ความเส่ยี ง ขอ้ มูลในอดตี จงึ เปรยี บเสมอื นขอ้ บ่งชส้ี าหรบั บรหิ าร 7.1.2 ขอ้ มลู ปจั จบุ นั ผบู้ รหิ ารจะนาขอ้ มลู มาพจิ ารณาถงึ ความเสย่ี งประเภทต่างๆ ท่ี เกดิ ขน้ึ ในกระบวนการปฏบิ ตั งิ านของหน่วยงานต่างๆ ในองคก์ รซง่ึ จะมกี ารปรบั เปลย่ี นสภาพแวด ลอ้ ม ใหม่ๆ เกดิ ขน้ึ จากระบบการทางานภายในองค์กรรวมถงึ การปรบั เปล่ยี นกจิ กรรมการควบคุมประเภท ต่างๆ เพ่อื ลดความเสย่ี งใหอ้ ยใู่ นระดบั ทย่ี อมรบั ได้ สาหรบั คุณภาพของสารสนเทศ ถอื ได้ว่าป็นหัวใจสาคญั ในการตดั สนิ ใจของผู้บรหิ ารและการ ประเมนิ ความเส่ยี งท่ถี ูกต้อง หลายองค์กรจงึ ใช้ระบบคอมพวิ เตอร์ในการประมวลผลและส่อื สารท่ี ทนั สมยั สารสนเทศทม่ี คี ุณภาพจงึ ควรมลี กั ษณะดงั น้ี บทที่ 3 การบริหารความเส่ียง

125 7.1.2.1 ความเหมาะสม หมายถงึ มเี น้อื หาสาระทจ่ี าเป็นสาหรบั การ ตดั สนิ ใจ 7.1.2.2 ความถกู ตอ้ งสมบรู ณ์ หมายถงึ ความถูกตอ้ งเป็นจรงิ และมี รายละเอยี ดทจ่ี าเป็นครบถว้ น 7.1.2.3 ความเป็นปจั จบุ นั หมายถงึ ใหต้ วั เลขและขอ้ เทจ็ จรงิ ลา่ สดุ ถงึ ปจั จบุ นั หรอื ใกลเ้ คยี งวนั ทใ่ี ชต้ ดั สนิ ใจมากทส่ี ุด 7.1.2.4 ความทนั เวลา หมายถงึ สารสนเทศทจ่ี ดั ทาอยา่ งรวดเรว็ เพ่อื ใหผ้ ู้ ตดั สนิ ใจไดร้ บั ทนั เวลาทต่ี อ้ งการใชส้ ารสนเทศนนั้ 7.1.2.5 ความสะดวกในการเขา้ ถงึ หมายถงึ ผเู้ กย่ี วขอ้ งสามารถเขา้ ถงึ ได้ งา่ ยหรอื เมอ่ื ตอ้ งการแต่จากดั การเขา้ ถงึ ของผทู้ ไ่ี มเ่ กย่ี วขอ้ ง 7.2 การส่อื สาร (Communication) หมายถงึ ช่องทางในการรบั ฟงั การเผยแพร่ การทา ความเขา้ ใจสารสนเทศระหว่างผสู้ ่งและผรู้ บั (Two Ways Communication) ซง่ึ มหี ลายรปู แบบทงั้ ทเ่ี ป็น ทางการ ไดแ้ ก่ การจดั ทาคู่มอื บนั ทกึ การประชุม ประกาศขอ้ มลู ข่าวสารในเวบ็ ไซต์ บอรด์ ประชา สมั พนั ธ์ และไม่เป็นทางการ ไดแ้ ก่ การพูดคุย หรอื การใชภ้ าษากาย เป็นต้น ซง่ึ การส่อื สารภายใน ผบู้ รหิ ารควรจดั ให้มกี ารส่อื สารทางตรงอยา่ งชดั เจนระบุถงึ ความคาดหวงั เก่ียวกบั ความรบั ผดิ ชอบของ บคุ ลากร การแบง่ แยกอานาจหน้าท่ี กระบวนการและขนั้ ตอนการทางาน ปรชั ญาดา้ นการบรหิ ารความ เสย่ี ง นอกจากน้ีองคก์ รควรมกี ารส่อื สารทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ลกบั บุคคลหรอื หน่วยงานภายนอกโดยการสรา้ ง ปฏสิ มั พนั ธร์ ะหว่างกลุ่มต่างๆ เช่น 7.2.1 การสอ่ื สารกบั ลกู คา้ เป็นแหลง่ ขอ้ มลู สาคญั ในการออกแบบและกาหนด คุณภาพสนิ คา้ และบรกิ ารใหเ้ หมาะสมกบั ความตอ้ งการ 7.2.2 การสอ่ื สารกบั ผสู้ อบบญั ชี ช่วยใหผ้ บู้ รหิ ารทราบถงึ ความเสย่ี งและการควบคุม ทเ่ี กย่ี วขอ้ ง 7.2.3 การส่อื สารกบั หน่วยงานกากบั ดแู ล ทาใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจสถานการณ์และ ความเสย่ี งทอ่ี งคก์ รเผชญิ อยู่ 8. การติดตามประเมินผล (Monitoring : M) ถอื เป็นมาตรการในการควบคมุ ดแู ลคณุ ภาพของการบรหิ ารความเสย่ี ง เน่อื งจากองคก์ รอาจ เปลย่ี นวตั ถุประสงคใ์ หมม่ กี ารเปลย่ี นแปลงระบบการทางานซง่ึ วธิ ตี อบสนองเดมิ ทเ่ี คยมปี ระสทิ ธผิ ลอาจ ล้าสมยั กิจกรรมการควบคุมท่เี คยนามาใช้อาจถูกละเลยใช้ไม่ได้ผลหรอื มคี วามไม่เหมาะสมเกดิ ข้นึ ดงั นนั้ การตดิ ตามประเมนิ ผลจงึ ชว่ ยใหผ้ บู้ รหิ ารไดเ้ กดิ ความมนั่ ใจวา่ นโยบายและวธิ กี ารต่างๆ ทก่ี าหนด ไวม้ กี ารปฏบิ ตั ติ ามอยา่ งมปี ระสทิ ธผิ ลหรอื ไม่ ซง่ึ การตดิ ตามผลอาจทาได้ 2 กรณี ดงั น้ี 8.1 การตดิ ตามผลระหว่างการปฏบิ ตั งิ าน เป็นลกั ษณะทก่ี าหนดนามาใชใ้ นการปฏบิ ตั งิ าน ปกตปิ ระจาวนั เพ่อื ให้ทราบถงึ ผลลพั ธ์ท่ไี ด้จากการบรหิ ารความเส่ยี ง หากพบความผดิ ปกตกิ ็สามารถ แกไ้ ขไดท้ นั ถ่วงที เช่น ระบบรายงานการวเิ คราะหเ์ ปรยี บเทยี บ การกระทบยอดทางบญั ชี การพสิ ูจน์ การบริหารความเสี่ยง บทท่ี 3

126 ความถูกตอ้ ง การอนุมตั ริ ายการคา้ การรายงานตามลาดบั ชนั้ ความรบั ผดิ ชอบอยา่ งเหมาะสม ผลการ สอ่ื สารกบั บคุ คลภายนอกองคก์ ร เป็นตน้ 8.2 การประเมนิ ผลเป็นรายครงั้ เป็นการตดิ ตามผลตามช่วงเวลาทก่ี าหนดไว้ หรอื จดั ทา เป็นครงั้ คราว หรอื เป็นกรณพี เิ ศษ เพ่อื ใชใ้ นการพจิ ารณาว่ากระบวนการตดิ ตามผลระหว่างปฏบิ ตั กิ าร ยงั คงมปี ระสทิ ธผิ ลหรอื ไม่ การประเมนิ ผลเป็นรายครงั้ น้ีอาจกระทาโดยการประเมนิ ผลตนเองและการ ประเมนิ โดยผตู้ รวจสอบภายในหรอื ผสู้ อบบญั ชี เป็นตน้ ดงั นนั้ เพ่อื ใหเ้ ขา้ ใจระบบการควบคุมภายในสมยั ใหม่ไดง้ ่ายขน้ึ จงึ นามาเขยี นเป็นภาพสรุปของ องคป์ ระกอบการบรหิ ารความเสย่ี งแนวคดิ COSO : ERM ไดด้ งั น้ี ภาพท่ี 3.2 องคป์ ระกอบของการบรหิ ารความเสย่ี งตามแนวคดิ COSO : ERM ในระดบั องคก์ ร ทม่ี า : (http://ermthailand.blogspot.com/p/erm-thailand.thml / 11 สงิ หาคม 2558) ความสมั พนั ธร์ ะหว่างองคป์ ระกอบการบริหารความเส่ียง ประเภทวตั ถปุ ระสงค์ และระดบั หน่วยงาน จากทก่ี ล่าวถงึ องคป์ ระกอบการบรหิ ารความเส่ยี งสมยั ใหม่ตามแนวคดิ ของโคโซ่ซง่ึ มอี ยดู่ ว้ ยกนั 8 องคป์ ระกอบ และประเภทวตั ถุประสงค์ 4 ประการไปแลว้ นนั้ ถอื ไดว้ ่าเป็นการควบคุมภายในเบอ้ื งตน้ ทงั้ น้ี เพ่อื สรา้ งความมนั่ ใจใหก้ บั ผูบ้ รหิ ารและลดความเส่ียงทต่ี ้องเกดิ การสูญเสยี ผลประโยชน์ต่อส่วน รว่ มทอ่ี าจจะเกดิ ขน้ึ กบั องคก์ รได้ สว่ นการนาหลกั การบรหิ ารความเสย่ี งมาใชใ้ นระดบั ภายในองคก์ รนนั้ ถ้าหากพิจารณาแบ่งระดบั ความสมั พนั ธ์ตามหน่วยงานจะสามารถจาแนกออกได้เป็น 4 ระดบั เพ่ือ ก่อใหเ้ กดิ ความคลอ่ งตวั ในการควบคุมภายในไดด้ ยี งิ่ ขน้ึ ดงั น้ี บทที่ 3 การบริหารความเสี่ยง

127 1. ระดบั ทวั่ ทงั้ องคก์ ร (Entity-Level : EL) ระดบั น้จี ะหมายถงึ ภาพรวมขององคก์ รเชน่ มภี าพลกั ษณ์ทด่ี ี ความมชี อ่ื เสยี ง ความน่าเช่อื ถอื และเป็นท่ียอมรับของหน่วยงานภายนอก เป็นต้น ผู้บริหารขององค์กรจะเป็นผู้ทาหน้าท่ีกากับ ควบคมุ ดแู ลงานทกุ กจิ กรรมว่าฝา่ ยปฏบิ ตั ไิ ดม้ กี ารนานโยบายไปปฏบิ ตั งิ านภายใต้พนั ธกจิ ทม่ี งุ่ มนั่ เพ่อื ให้ งานนนั้ บรรลุเป้าหมายตามวตั ถุประสงคท์ ไ่ี ด้กาหนดเป็นกลยุทธ์ไว้หรอื ไม่ ถ้าเปรยี บเทยี บการบรหิ าร ความเสย่ี งระดบั ทวั่ ทงั้ องคก์ รแล้วจะไดค้ าว่า “มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อุดรธานี” ถอื ว่าเป็นหน่ึงองคก์ รทม่ี ี บทบาททางสงั คมคอื เป็นหน่วยงานทต่ี อ้ งผลติ นกั ศกึ ษาใหเ้ ป็นบณั ฑติ ทม่ี คี วามรคู้ วามเชย่ี วชาญในสาย งานวชิ าชพี ของตนเพ่อื ออกไปรบั ใช้บรกิ ารสงั คมหรอื หน่วยงานทเ่ี กย่ี วขอ้ งได้ผู้ทท่ี าหน้าทบ่ี รหิ ารความ เสย่ี งภายในองคก์ รคอื “อธกิ ารบด”ี เพราะเป็นผบู้ รหิ ารสงู สุดและเป็นบุคคลสาคญั ทต่ี อ้ งกาหนดกลยทุ ธ์ ต่างๆ ในการบรหิ ารบรหิ ารขององคก์ ร และตอ้ งอาศยั ดา้ นบรหิ ารภายใตห้ ลกั ธรรมาภบิ าลดว้ ย 2. ระดบั ส่วนงาน (Division : D) เป็นหน่วยงานทต่ี อ้ งทาหน้าทป่ี ระสานและคอยใหก้ ารบรกิ ารงานอานวยความสะดวกใหเ้ กดิ ขน้ึ กบั ทุกส่วนทอ่ี ย่ใู นองคก์ ร ผทู้ ร่ี บั ผดิ ชอบในการบรหิ ารความเสย่ี งของหน่วยงาน คอื ผูบ้ รหิ ารระดบั รองลงมาจากผู้บรหิ ารสูงสุดของหน่วยงานอาจจะเป็นรองประธานบรษิ ทั คณะกรรมการบรษิ ัท รอง อธกิ ารบดี หรอื ผู้อานวยการสานักงาน เป็นต้น การบรหิ ารความเส่ยี งในระดบั ส่วนงานน้ีแล้วแต่ ผบู้ รหิ ารจะมอบหมายให้กบั บุคคลใดซ่งึ บุคคลเหล่าน้ีต้องอย่ภู ายใต้การกากบั ดูแลของผูบ้ รหิ ารองคก์ ร ถา้ เปรยี บการทางานระดบั สว่ นงานในมหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อุดรธานีแลว้ สว่ นงานนนั้ จะหมายถงึ กลุ่มงาน ฝ่ายการเงนิ กลุ่มงานทะเบยี นและส่งเสรมิ วชิ าการ กลุ่มงานบุคคล กลุ่มงานประชาสมั พนั ธ์ กลุ่ม งานวิจยั กลุ่มงานพัสดุกลาง เป็นต้น ซ่ึงส่วนงานน้ีจะมผี ู้อานวยสานักงานแต่ละส่วนงานเป็น ผรู้ บั ผดิ ชอบในการบรหิ ารความเสย่ี ง 3. ระดบั หน่วยงาน (Business Units : BU) การบรหิ ารความเสย่ี งในระดบั หน่วยงานถา้ องคก์ ร คอื มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อุดรธานี ในระดบั น้ี การบรหิ ารความเส่ยี งจะกาหนดบทบาทลงมาทใ่ี นส่วนคณะต่างๆ ซง่ึ แต่ละคณะจะมวี ตั ถุประสงค์ของ การผลติ นกั ศกึ ษาไมเ่ หมอื นกนั ขน้ึ อย่กู บั ศาสตร์และแขนงของความเชย่ี วชาญนนั้ ผทู้ ต่ี ้องรบั ผดิ ชอบใน การควบคุมดแู ลงานบรหิ ารความเสย่ี งภายในคณะ คอื “คณบด”ี แต่ตอ้ งอย่ภู ายใต้การกากบั ดูแลของ ผบู้ รหิ ารสงู สุด 4. ระดบั หน่วยงานย่อย (Subsidiary : S) ในการบรหิ ารความเสย่ี งระดบั หน่วยงานยอ่ ยเป็นระดบั ลา่ งสดุ หรอื ระดบั พน้ื ฐานขององคก์ ร ซง่ึ มี ฝา่ ยปฏบิ ตั งิ านทต่ี ้องควบคุมดูแลจานวนมาก เพ่อื ใหก้ ารทางานและการควบคุมภายในทวั่ ถงึ ผู้ทต่ี ้อง ทาหน้าท่ดี ูแลงานอย่างใกล้ชดิ กบั ฝ่ายปฏบิ ตั ิงานมากท่สี ุดถ้าเปรยี บเทยี บองค์กรมหาวทิ ยาลยั ราชภฏั การบริหารความเสี่ยง บทที่ 3

128 อุดรธานี คอื ประธานสาขาวชิ า ซง่ึ อยภู่ ายใตก้ ารดแู ลของระดบั หน่วยงานทม่ี คี ณบดเี ป็นผคู้ วบคุมดแู ล การทางานอกี ระดบั หน่งึ จากทก่ี ล่าวมาขา้ งต้น จะเหน็ ไดว้ ่าวตั ถุประสงคแ์ ละองคป์ ระกอบของการบรหิ ารความเสย่ี งนัน้ จะมคี วามสมั พนั ธ์กนั โดยตรง เน่ืองจากวตั ถุประสงค์ คอื สง่ิ ท่อี งคก์ รม่งุ มนั่ ทจ่ี ะทาใหบ้ รรลุผลสาเรจ็ และองค์ประกอบการบริหารความเส่ียงก็คือสิ่งจาเป็นท่ีจะทาให้บรรลุวัตถุประสงค์นัน้ ๆ ได้ ซ่ึง วตั ถุประสงคท์ งั้ 4 ประเภทแสดงไวใ้ นคอมลมั น์แนวดงิ่ ไดแ้ ก่ วตั ถุประสงคด์ า้ นกลยทุ ธ์ การปฏบิ ตั งิ าน การรายงาน และการปฏบิ ตั ิงานตามกฎระเบียบ ส่วนองค์ประกอบของการบรหิ ารความเส่ียงทงั้ 8 องค์ประกอบจะแสดงอยู่ในแถวแนวนอน และระดบั หน่วยงานขององค์กรแสดงอย่ใู นแนวลกึ ตาม รปู ภาพของลกู บาศก์ 3 มติ ิ แสดงการเชอ่ื มโยงถงึ ความสมั พนั ธไ์ ดด้ งั น้ี วตั ถุประสงค์ องคป์ ระกอบ ระดบั ของ ERM หน่วยงาน ขององคก์ ร ภาพท่ี 3.3 ความสมั พนั ธอ์ งคป์ ระกอบของการบรหิ ารความเสย่ี งตามมาตรฐาน COSO : ERM ทม่ี า : (Committee of Sponsoring Organisations of The Treadway Commission) ประโยชน์ของการบริหารความเส่ียง เม่อื มกี ารกาหนดกลยุทธ์และวตั ถุประสงค์ให้มคี วามสมดุลและเหมาะสมท่สี ุดแล้ว องค์กรก็ สามารถดาเนนิ งานไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล ซง่ึ ระบบการบรหิ ารความเสย่ี งขององคก์ รนนั้ เป็นระบบทไ่ี ดถ้ กู ออกแบบตามหลกั การควบคุมภายในแนวคดิ ของโคโซ่ทงั้ 8 ขนั้ ตอน ถา้ พจิ ารณาจาก ประโยชน์ทไ่ี ดร้ บั จากการบรหิ ารความเสย่ี งสามารถจาแนกออกไดเ้ ป็น 2 ระดบั ไดแ้ ก่ ระดบั องคก์ รและ ระดบั ทวั่ ไป บทท่ี 3 การบริหารความเส่ียง