kariyer

["Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a \u201cAlmanya \u00c7al\u0131\u015fma Saatleri Yasas\u0131\u201d, 06.06.1994 https:\/\/www.gesetze-im-internet.de\/arbzg\/BJNR117100994.html \u201cBirle\u015fik Kirall\u0131k Haftal\u0131k Azami \u00c7al\u0131\u015fma S\u00fcresi Yasas\u0131\u201d https:\/\/www.gov.uk\/maximum-weekly-working-hours#:~:text=You%20can\u2019t%20 work%20more,or%2040%20hours%20a%20week. \u201cBirle\u015fik Krall\u0131k \u0130\u015f Kanunu\u201d https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/ United_Kingdom_labour_law Boyes, A., Resisting the Pressure to Overwork, https:\/\/hbr.org\/2022\/05\/ resisting-the-pressure-to-overwork Carmichael, S., G., Working Long Hours Makes Us Drink More https:\/\/hbr.org\/2015\/04\/ working-long-hours-makes-us-drink-more \u201cFransa \u0130\u015f Kanunu\u201d, 08.03.2023, https:\/\/www.legifrance.gouv.fr\/codes\/texte_lc\/ LEGITEXT000006072050\/ \u201cT\u00fcrkiye Cumhuriyeti 4857 Say\u0131l\u0131 \u0130\u015f Kanunu\u201d, https:\/\/www.mevzuat.gov.tr\/ MevzuatMetin\/1.5.4857-20140910.pdf Petriglieri, G., \u201cIs Overwork Killing You?\u201d, https:\/\/hbr.org\/2015\/08\/ is-overwork-killing-you Skerrett, P., J., \u201cDon\u2019t Overwork Your Brain\u201d, https:\/\/hbr.org\/2009\/10\/ dont-overwork-your-brain S\u00f6nmez, \u0130., O., \u0130\u015f Hayat\u0131 101, Yeni Ba\u015flayanlar \u0130\u00e7in El Kitab\u0131, 2019, Hiper Yay\u0131n 99","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t T\u00fcrkiye\u2019de 4857 say\u0131l\u0131 \u0130\u015f Kanunu\u2019na g\u00f6re bir g\u00fcnde en fazla ka\u00e7 saat \u00e7al\u0131\u015f\u0131labilir? 2.\t Hangi i\u015flerde hamile kad\u0131n \u00e7al\u0131\u015fanlar, \u00e7\u0131rak ve stajyerler fazla mesai yapamaz? 3.\t Fazla \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n i\u015f\u00e7ileri ilgilendiren boyutu neleri i\u00e7ermektedir? 4.\t Bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n s\u00fcrekli fazla mesai yapmas\u0131n\u0131n kendisine ne gibi olumsuz etkileri olur? 5.\t Kendi r\u0131zas\u0131 ile fazla mesaiye kalmas\u0131n\u0131n \u00e7al\u0131\u015fana ne gibi avantajlar\u0131 olur? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t \u0130\u015fyerlerinde kimler fazla mesai yapamaz? Size g\u00f6re fazla mesai yapamama nedenlerini \u00f6rneklerle tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t \u201c\u00c7al\u0131\u015fan\u0131n r\u0131zas\u0131 olsa bile i\u015fveren fazla mesai s\u00fcresini a\u015famaz\u201d kanun koyucu bu s\u0131n\u0131rlar\u0131 belirlerken sizce neleri dikkate alm\u0131\u015ft\u0131r. Neden? 3.\t \u0130\u015f\u00e7inin yeterli olmas\u0131n\u0131 ve verimlili\u011fini nas\u0131l \u00f6l\u00e7ersiniz? \u00d6rneklerle anlat\u0131n\u0131z. 4.\t \u0130\u015fyerlerinde y\u00fcksek potansiyel vadeden \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00f6zelliklerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Bir \u00e7al\u0131\u015fan olarak i\u015f ve \u00f6zel hayat dengenizi korumak i\u00e7in neler yapard\u0131n\u0131z? \u00d6rneklerle a\u00e7\u0131klay\u0131n\u0131z. 100","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 2.14. \u0130\u015f Hayat\u0131nda \u00c7at\u0131\u015fma T\u00fcrleri ve \u00c7at\u0131\u015fma Y\u00f6netimi \u201cGeri d\u00f6n\u00fclmez bir \u015fekilde \u00e7at\u0131\u015fmaya girilince her iki tarafta da beyin kimyas\u0131 de\u011fi\u015fir. \u0130ki tarafta di\u011fer taraf\u0131 dezavantajl\u0131 duruma getirmeye harcar t\u00fcm enerjisini. Hi\u00e7bir taraf di\u011fer taraf\u0131n de\u011ferli bir \u015feyler elde etmesine izin vermek \u00fczerine kurgulamaz kendini. Kazan \u2013kaybet \u00f6nermesi, ironik bir \u015fekilde kaybet-kaybet \u00f6nermesi durumuna d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcr.\u201d (Albrecht, Karl, 2006, p.236) \u201cFikirlerin, y\u00f6nelimlerin ve ilgilerin farkl\u0131 oldu\u011fu sosyal gruplarda \u00e7at\u0131\u015fma ili\u015fkilerin do\u011fal bir elementidir. Diyebiliriz ki birbirine ihtiya\u00e7 duyan yap\u0131larda \u00e7at\u0131\u015fma ka\u00e7\u0131n\u0131lmazd\u0131r.\u201d (Eckert & Rinehart, 2005) San\u0131ld\u0131\u011f\u0131n\u0131n aksine \u015firketler reel olarak t\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n kendi ki\u015fisel ama\u00e7lar\u0131ndan vazge\u00e7erek hayatlar\u0131n\u0131 \u015firketin \u00fcst ama\u00e7lar\u0131n\u0131 ger\u00e7ekle\u015ftirmeye adad\u0131klar\u0131 yap\u0131lar de\u011fildir. Organizasyonlarda t\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ferdi olarak ya da ekip olarak kendi ajandalar\u0131 vard\u0131r ve bu ajandalar do\u011frultusunda ki\u015fisel hedeflerini ger\u00e7ekle\u015ftirmeye y\u00f6nelirler. Bu ba\u011flamda denilebilir ki, i\u015f hayat\u0131nda \u00e7at\u0131\u015fma \u00e7al\u0131\u015fanlar aras\u0131nda do\u011fal durumdur, buna kar\u015f\u0131n i\u015fbirli\u011fi ve tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 her durumda istisnaidir. Ba\u015far\u0131l\u0131 organizasyonlar ki\u015filer aras\u0131ndaki bu \u00e7at\u0131\u015fma e\u011filiminden organizasyonun faydas\u0131na bir sinerji yarat\u0131rken, ba\u015far\u0131s\u0131z organizasyonlar \u00e7at\u0131\u015fma nedeniyle \u00e7\u00f6z\u00fcl\u00fcr ve da\u011f\u0131l\u0131rlar. Organizasyonlar\u0131 kuran ve y\u00f6neten ki\u015filer e\u011fer \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n ve s\u00fcrt\u00fc\u015fmenin organizasyonun do\u011fal durumu oldu\u011funu veri olarak kabul edip y\u00f6netim stratejilerini ona g\u00f6re belirlemezlerse ba\u015far\u0131s\u0131z olurlar. \u00c7at\u0131\u015fman\u0131n ortaya \u00e7\u0131kmas\u0131n\u0131n temel sebebi bir taraf\u0131n isteklerini ger\u00e7ekle\u015ftirmesinin di\u011fer taraf\u0131n isteklerini ger\u00e7ekle\u015ftirmesini engelliyor olmas\u0131d\u0131r. Bu istekler son derece ki\u015fisel olabilece\u011fi gibi, \u015firket hedefleriyle, b\u00f6l\u00fcm hedefleriyle, grup hedefleriyle de ilgili olabilir. \u00c7at\u0131\u015fmalar i\u00e7erik olarak: \u2022\t \u015eahsi \u00c7at\u0131\u015fma \u2022\t G\u00f6revsel \u00c7at\u0131\u015fma olmak \u00fczere ikiye ayr\u0131l\u0131r. \u015eahsi \u00e7at\u0131\u015fma \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ki\u015fisel nedenlerden birbirinden ho\u015flanmad\u0131\u011f\u0131, birbirlerinin varl\u0131\u011f\u0131n\u0131 kendi ki\u015fisel mutluluklar\u0131, huzurlar\u0131 ve refahlar\u0131 i\u00e7in tehdit olarak g\u00f6rd\u00fckleri durumlarda ortaya \u00e7\u0131kar. Birbirine hakaret etmi\u015f ve bunun intikam\u0131n\u0131 almay\u0131 hedefleyen iki \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n \u00e7at\u0131\u015fmas\u0131, bir \u00fcst pozisyona ge\u00e7mek i\u00e7in birbirini ekarte etmeye \u00e7al\u0131\u015fan iki beyaz yakan\u0131n m\u00fccadelesi \u015fahsi \u00e7at\u0131\u015fmalara \u00f6rnek verilebilir. \u015eahsi \u00e7at\u0131\u015fmalar i\u015fyerinde huzuru bozar, ileti\u015fim bariyerleri yarat\u0131r ve bunun sonucunda verimlili\u011fe zarar verir ve bir s\u00fcre sonra y\u0131k\u0131c\u0131 bir karaktere d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcrler. 101","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi G\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fma \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ortak bir g\u00f6rev ve hedefi yerine getirmek i\u00e7in birbirleriyle girdikleri m\u00fccadelelerden olu\u015fur. \u00d6rne\u011fin, m\u00fc\u015fterinin isteklerini \u00fcretim birimlerine dayatmaya \u00e7al\u0131\u015fan sat\u0131\u015f m\u00fcd\u00fcr\u00fc ile \u00fcretim m\u00fcd\u00fcr\u00fcn\u00fcn g\u00f6r\u00fc\u015f ayr\u0131l\u0131\u011f\u0131, eleman se\u00e7melerinde insan kaynaklar\u0131 ile di\u011fer b\u00f6l\u00fcmlerin ya\u015fad\u0131klar\u0131 fikir ayr\u0131l\u0131klar\u0131, kalite kontrol birimi ile \u00fcretim birimlerinin ya\u015fad\u0131klar\u0131 tart\u0131\u015fmalar, m\u00fc\u015fteri a\u011f\u0131rlamalar\u0131ndaki s\u0131ra d\u0131\u015f\u0131 harcama faturalar\u0131n\u0131 muhasebe birimine kabul ettirmeye \u00e7al\u0131\u015fan sat\u0131\u015f personelinin ya\u015fad\u0131\u011f\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmalar, ya da daha stratejik olarak \u015firketin b\u00fcy\u00fcmesi i\u00e7in hangi pazarlara y\u00f6nelmesi gerekti\u011fi ile ilgili \u00fcst y\u00f6netim nezdinde ya\u015fanan tart\u0131\u015fmalar\u0131n hepsi g\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalara \u00f6rnek g\u00f6sterilebilir. G\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalar \u00f6zellikle alt d\u00fczeylerde organizasyonel belirsizliklerden kaynaklan\u0131r. \u0130ki organizasyon \u00fcyesinin ortak bir probleme yakla\u015f\u0131mlar\u0131nda nas\u0131l hareket edecekleri detayl\u0131 bir organizasyonel d\u00fczenleme ile ele al\u0131nmam\u0131\u015fsa o noktada \u00e7at\u0131\u015fma potansiyel olarak mevcuttur. Daha stratejik pozisyonlarda g\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalar, k\u00fclt\u00fcr, bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 ki\u015filik ve strateji farkl\u0131l\u0131klar\u0131ndan olu\u015fabilir. Y\u0131k\u0131c\u0131 olmamak ve ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmaya d\u00f6n\u00fc\u015fmemek kayd\u0131yla, \u00fcst y\u00f6netim d\u00fczeyinde bu tip \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n olmas\u0131, bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 ve strateji zenginli\u011fi yaratt\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in organizasyonun faydas\u0131nad\u0131r. G\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalar her zaman ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmaya d\u00f6n\u00fc\u015fme riski ta\u015f\u0131r. Organizasyondaki akt\u00f6rlerin tecr\u00fcbe d\u00fczeyleri, ileti\u015fim becerileri ve ki\u015fisel kontrollerinin d\u00fczeyi, g\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalara d\u00f6n\u00fc\u015fmesi \u00f6n\u00fcndeki en b\u00fcy\u00fck engeldir. \u00c7at\u0131\u015fmalar dahil olan akt\u00f6rleri a\u00e7\u0131s\u0131nda ise: \u2022\t Bireyleraras\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma \u2022\t Gruplar aras\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma \u2022\t Grup i\u00e7i \u00e7at\u0131\u015fma \u2022\t Organizasyonlar aras\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma olarak d\u00f6rde ayr\u0131l\u0131r. Organizasyon i\u00e7indeki iki bireyin \u00e7e\u015fitli nedenlerle \u00e7at\u0131\u015fmas\u0131 bireyler aras\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmaya \u00f6rnek verilebilirken, sat\u0131\u015f grubu ile tasar\u0131m ve \u00fcretim grubunun \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 gruplar aras\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmaya \u00f6rnek verilebilir. Yine ayn\u0131 \u015fekilde ayn\u0131 organizasyon i\u00e7inde eskiler- yeniler, A okulundan mezun olanlar, B okulu mezunlar\u0131 grubu, yerliler ve transferler, m\u00fchendisler ve uzmanlar aras\u0131ndaki \u00e7at\u0131\u015fmalar gruplar aras\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma \u00f6rne\u011fi olabilir. Grup i\u00e7i \u00e7at\u0131\u015fmaya \u00f6rnek olarak sat\u0131\u015f grubunun i\u00e7inde grubun kaynaklar\u0131n\u0131n hangi b\u00f6lgeler ya da m\u00fc\u015fteriler i\u00e7in kullan\u0131laca\u011f\u0131 tart\u0131\u015fmalar\u0131 \u00f6rnek g\u00f6sterilebilir. Organizasyonlar aras\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma, herhangi iki rakip \u015firket aras\u0131nda \u00e7at\u0131\u015fmaya \u00f6rnek verilebilece\u011fi gibi, ayn\u0131 \u015firketin alt organizasyonlar\u0131 aras\u0131nda, \u00f6rne\u011fin beyaz e\u015fya ve otomotiv gruplar\u0131 aras\u0131nda \u00e7at\u0131\u015fmalar olarak ortaya \u00e7\u0131kabilir. 102","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Son olarak \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 sonu\u00e7lar\u0131na g\u00f6re y\u0131k\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmalar ve yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmalar olarak ikiye ay\u0131rabiliriz. E\u011fer bir \u00e7at\u0131\u015fma sonucunda organizasyonel olarak zaman ve kaynak israf\u0131 ortaya \u00e7\u0131k\u0131yor, bilgi ak\u0131\u015f\u0131 ve ileti\u015fim bloke oluyor, \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n taraflar\u0131n\u0131n motivasyonlar\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcyorsa \u00e7at\u0131\u015fma y\u0131k\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma olarak nitelendirilebilir. Buna kar\u015f\u0131 bir \u00e7at\u0131\u015fma sonras\u0131 organizasyon, yeni ve avantajl\u0131 bir \u00e7\u00f6z\u00fcme kavu\u015fuyor, \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n taraflar\u0131 kar\u015f\u0131l\u0131kl\u0131 olarak bu avantajdan istifade ediyor, inovatif (yenilik\u00e7i) ve k\u00e2rl\u0131 yakla\u015f\u0131mlar ortaya \u00e7\u0131k\u0131yor, uzla\u015f\u0131, i\u015fbirli\u011fi ve koordinasyonla sonu\u00e7lan\u0131yorsa o \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n yap\u0131c\u0131 \u00e7al\u0131\u015fma oldu\u011funu dile getirebiliriz. \u0130yi bir \u00e7at\u0131\u015fma, sayg\u0131l\u0131 tart\u0131\u015fmay\u0131 te\u015fvik eder ve genellikle ilk teklif edilenden \u00e7ok daha \u00fcst\u00fcn olan, kar\u015f\u0131l\u0131kl\u0131 olarak \u00fczerinde anla\u015fmaya var\u0131lan \u00e7\u00f6z\u00fcmler \u00fcretir. K\u00f6t\u00fc \u00e7at\u0131\u015fma, ekip \u00fcyeleri farkl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131n \u00fcstesinden gelemedi\u011finde, \u00fcretkenli\u011fi \u00f6ld\u00fcrd\u00fc\u011f\u00fcnde ve yenili\u011fi bo\u011fdu\u011funda ortaya \u00e7\u0131kar. Bununla birlikte, farkl\u0131 g\u00f6r\u00fc\u015fler sorunun k\u00f6k\u00fc de\u011fildir. En y\u0131k\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma daha derin bir \u015feyden kaynaklan\u0131r: ki\u015filik, end\u00fcstri, \u0131rk, cinsiyet ve ya\u015f dahil olmak \u00fczere herhangi bir say\u0131da fakt\u00f6r nedeniyle \u00e7e\u015fitli ekip \u00fcyelerinin \u00e7al\u0131\u015fma bi\u00e7iminde alg\u0131lanan bir uyumsuzluk \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n sebebidir (Toegel ve Barsoux: 2016). \u00c7at\u0131\u015fmay\u0131 tamamen ortadan kald\u0131r\u0131r \u015fekilde tek bir g\u00f6r\u00fc\u015f\u00fcn, tek bir grubun ya da tek adam\u0131n insaf\u0131na terk edilen organizasyonlar adaptasyon becerilerini yitirir, k\u00f6relir, a\u011f\u0131rla\u015f\u0131r ve k\u0131r\u0131lganla\u015f\u0131rlar. \u00c7at\u0131\u015fmalar do\u011fal oldu\u011fu kadar organizasyonlar\u0131n de\u011fi\u015fim ve ilerlemelerindeki temel dinamiktir. \u00c7at\u0131\u015fma olmadan b\u00fcy\u00fck bir \u015fey elde edilemez. \u00c7at\u0131\u015fma duyular\u0131 keskinle\u015ftirir; \u00f6nemli sorunlar\u0131n \u00e7\u00f6z\u00fcm\u00fcne tam kat\u0131l\u0131m\u0131 davet eder. Ancak, \u00e7at\u0131\u015fmaya girdi\u011finizde \u0131s\u0131dan daha fazla \u0131\u015f\u0131k yaratmal\u0131s\u0131n\u0131z. Is\u0131, inovasyonun alt tabakas\u0131n\u0131 bozar, \u0131\u015f\u0131k ise onu katalize eder\u201d (Thompson, vd.: 2016). Tak\u0131mlar\u0131n etkili bir \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 i\u00e7in \u00e7at\u0131\u015fmaya ihtiyac\u0131 vard\u0131r. \u00c7at\u0131\u015fma, ekibin zor durumlarla uzla\u015fmas\u0131na, farkl\u0131 bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131n\u0131 sentezlemesine ve \u00e7\u00f6z\u00fcmlerin iyi \u015fekilde ortaya kondu\u011fundan emin olunmas\u0131na olanak tan\u0131r. \u00c7at\u0131\u015fma rahats\u0131z edicidir, ancak ger\u00e7ek inovasyonun kayna\u011f\u0131d\u0131r ve ayn\u0131 zamanda riskleri belirleme ve azaltmada kritik bir s\u00fcre\u00e7tir (Davey: 2013). \u00c7at\u0131\u015fmay\u0131 bir ki\u015finin di\u011fer bir ki\u015fi taraf\u0131ndan s\u0131n\u0131rland\u0131\u011f\u0131 ve tedirgin edildi\u011finde ortaya \u00e7\u0131kan durum olarak tan\u0131mlayabiliriz (Van de Vliert, vd.: 1999; Pondy: 1967). \u00c7at\u0131\u015fmay\u0131 taraflar\u0131n birinin di\u011ferinin hedefini ger\u00e7ekle\u015ftirmesini engellemek \u00fczere davran\u0131\u015fsal bir giri\u015fim sergilemesi sonucu alg\u0131lanan gerginlik ve mutsuzluk olarak kendini ifade eden latent bir duygu olarak tarif etmeyi denemi\u015ftir. Eckert & Rinehart\u2019dan 2005\u2019te al\u0131nt\u0131land\u0131\u011f\u0131 gibi Gaski: 1984, Assael: 1969 \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n alg\u0131sal boyutu \u00fczerinde durmu\u015flard\u0131r. Teori \u00e7at\u0131\u015fmay\u0131 akt\u00fcel davran\u0131\u015flardan daha \u00e7ok alg\u0131sal ve kavray\u0131\u015fsal olarak tan\u0131mlamaya e\u011filimlidir. Davran\u0131\u015f tek ba\u015f\u0131na \u00e7at\u0131\u015fmac\u0131 de\u011fildir, davran\u0131\u015f\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmac\u0131 k\u0131lan onun belirli ko\u015fullarda nas\u0131l alg\u0131land\u0131\u011f\u0131d\u0131r (Eckert ve Rinehart: 2005). Ki\u015filerin hedeflerine ula\u015fma tatminini engellenmesiyle ortaya \u00e7\u0131kan \u00e7at\u0131\u015fma olgusu olarak tan\u0131mlanan \u00e7at\u0131\u015fma, her iki taraf i\u00e7in de negatif bir anlama sahiptir. Fakat \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n gruplar, organizasyonlar ve bireyler i\u00e7in i\u015fin \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnerek daha genel bir a\u00e7\u0131dan bakarsak \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n negatif tan\u0131m\u0131ndan uzakla\u015f\u0131r\u0131z. \u00d6rne\u011fin, Levis Kosar \u00e7at\u0131\u015fmay\u0131 do\u011fal bir fenomen olarak ortaya koymu\u015ftur (Kosar: 1956). \u00c7at\u0131\u015fman\u0131n kendisinin de\u011fil, \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n\u0131n potansiyel olarak tahripk\u00e2r ya da yap\u0131c\u0131 oldu\u011fundan bahsedebiliriz. Ek olarak o sa\u011fl\u0131kl\u0131 bir sosyal sistemin hayatta kalmak, 103","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi uyum sa\u011flamak ve b\u00fcy\u00fcmek i\u00e7in \u00e7at\u0131\u015fmaya ihtiyac\u0131 oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr (Eckert ve Rinehart: 2005). Benzer arg\u00fcmanlar \u00e7at\u0131\u015fmay\u0131 gruplar ve organizasyonlar i\u00e7in uyar\u0131c\u0131 olarak tan\u0131mlayan ve \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n bireyler, gruplar ve organizasyonlar i\u00e7in pozitif \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 \u00fczerinde duran baz\u0131 di\u011fer yazarlarca da yap\u0131lm\u0131\u015ft\u0131r. Pozitif taraflar\u0131 \u00fczerinden giderek yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma diye bir kavrama ula\u015f\u0131yoruz. Sosyal \u00e7at\u0131\u015fma teorisine at\u0131fla \u00e7at\u0131\u015fmay\u0131 sosyal sistemde pozitif de\u011fi\u015fimler ortaya \u00e7\u0131kmas\u0131na sebep olan olgu olarak tan\u0131mlayabiliriz (Eckert ve Rinehart: 2005). Yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmay\u0131 iki y\u00f6nl\u00fc etkililik olarak veya \u00e7at\u0131\u015fmac\u0131 davran\u0131\u015f\u0131n organizasyonun iki taraf\u0131 i\u00e7inde daha iyi sonu\u00e7lar \u00fcreterek, \u00e7at\u0131\u015fmay\u0131 sonland\u0131rd\u0131\u011f\u0131 ve taraflar\u0131n ili\u015fkilerini d\u00fczeltti\u011fi bir \u201cyap\u0131c\u0131l\u0131k\u201d olarak tan\u0131mlayabiliriz (Van de Vliert, vd.: 1999). \u00d6rne\u011fin, Tjosvold & Johnson potansiyel grup karar\u0131n\u0131n anahtar\u0131 olarak \u00e7at\u0131\u015fma kavram\u0131n\u0131 ortaya atm\u0131\u015flard\u0131r. Onlar\u0131n tan\u0131m\u0131nda yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma \u00e7e\u015fitlili\u011fi, a\u00e7\u0131kl\u0131\u011f\u0131 ve y\u00fczle\u015fmeleri cesaretlendirir (Tjosvold ve Johnson: 1983). Fikir \u00e7e\u015fitlili\u011fini ara\u015ft\u0131rma, bilgiyi tamamen ortaya d\u00f6kmek, farkl\u0131l\u0131klarla a\u00e7\u0131k\u00e7a y\u00fczle\u015fmek, alternatifleri dikkatle irdelemek yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma s\u00fcrecinin anahtar \u00f6\u011feleri olarak g\u00f6r\u00fclebilir; buna kar\u015f\u0131 rekabet\u00e7i ve y\u0131k\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma hem bilgi payla\u015fmay\u0131 ve \u00e7o\u011faltmay\u0131 k\u0131s\u0131tlar kaybet- kazan m\u00fccadeleleri olarak tan\u0131mlanabilir. Grup karar s\u00fcreci bu pratiklerle iyile\u015ftirilebilir \u00e7\u00fcnk\u00fc b\u00fct\u00fcn \u00fcyelerin bilgileri ve bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131 masaya yat\u0131r\u0131lm\u0131\u015f, alternatiflerin ele\u015ftirimsiz kabul s\u00fcreci d\u0131\u015flanm\u0131\u015ft\u0131r (Schweiger, Sandburg ve Rechner: 1989, Kirchmeyer ve Cohen: 1992\u2019de al\u0131nt\u0131land\u0131\u011f\u0131 gibi). Weitz and Jap \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n ili\u015fki i\u00e7in onu yeni bir alan girmeye zorlayan ve ba\u015far\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda ki\u015filer aras\u0131 ili\u015fkiyi g\u00fc\u00e7lendirecek ve daha b\u00fcy\u00fck bir g\u00fcven ve ili\u015fki tatmini yaratacak bir yenilik kayna\u011f\u0131 oldu\u011funu yazarlar (Eckert ve Rinehart: 2005\u2019de al\u0131nt\u0131land\u0131\u011f\u0131 gibi Weitz ve Jap: 1995). Elias and Alkadry yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n politik etkilerini inceledikleri makalelerinde bunu insanlar aras\u0131ndaki farkl\u0131l\u0131klar\u0131n kabul\u00fcn\u00fcn kat\u0131l\u0131mc\u0131lar\u0131n bireyler aras\u0131 dinamiklerinde bireyselliklerinin de\u011fer g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fc ve daha yeni ve biricik bir \u015fey yaratan entegrasyon s\u00fcreci olarak tan\u0131mlarlar. Yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n taraflar\u0131n\u0131n farkl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131n birbiri i\u00e7inde eriyerek kollektifle\u015fti\u011fi entegrasyon s\u00fcreci \u00fczerine kuruldu\u011funu da ilave ederler (Elias ve Alkadry: 2011). Yap\u0131c\u0131 \u00c7at\u0131\u015fman\u0131n Boyutlar\u0131 Cosar\u2019\u0131n terimleriyle yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n \u00fc\u00e7 boyutunu \u015f\u00f6yle tan\u0131mlayabiliriz. Bunlar: 1-\t Tehlikeli d\u00fczeylere gelmeden d\u00fc\u015fmanl\u0131klar\u0131n a\u00e7\u0131k edilmesi. 2-\t \u0130li\u015fkideki normlar\u0131n yeniden tan\u0131mlanmas\u0131. 3-\t\u0130novatif ve yarat\u0131c\u0131 bir yeniden de\u011ferlendirme ve ili\u015fkilerin yeniden d\u00fczenlenmesi (Eckert ve Rinehart, 2005\u2019te al\u0131nt\u0131land\u0131\u011f\u0131 gibi, Cosar: 1956, 1967). Bu \u00e7er\u00e7evelerden \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n yap\u0131c\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131n \u00e7at\u0131\u015fan partilerin ve onlar\u0131n meselelerinin normlar\u0131n\u0131 yeniden tan\u0131mlanmas\u0131 olarak tan\u0131mlanabilecek yeni bir kavramsal \u00e7er\u00e7eveye ta\u015f\u0131nmas\u0131 oldu\u011funda karar k\u0131labiliriz (Cosar: 1956, 1967). \u0130li\u015fki i\u00e7in yenilik kayna\u011f\u0131 (Weitz ve Jap: 1995), \u00c7ift y\u00f6nl\u00fc etkililik (Van de Vliert, vd.: 1999), perspektif farkl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131 ve yakla\u015f\u0131mlar\u0131 taraflar\u0131n yarat\u0131c\u0131 potansiyelini ortaya \u00e7\u0131kararak birlikte hareket edebilecek duruma getirme (Kirchmeyer ve Cohen: 1992), yeni ve biricik bir \u015fey yaratacak \u015fekilde farkl\u0131l\u0131klar\u0131n \u00f6zenli bir \u015fekilde entegrasyonu (Elias ve Alkadry: 2011) yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma i\u00e7in kullan\u0131lan tan\u0131mlamalard\u0131r. Albrect\u2019de yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n 104","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 a\u015famalar\u0131n\u0131 kendi \u00e7iftli spiral modelinde empati, kar\u015f\u0131l\u0131kl\u0131l\u0131k ve s\u00fcreklilik olarak tan\u0131mlar (Albrecht: 2006). Yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma farkl\u0131 fikirlerin ve bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131n\u0131n hassas bir s\u00fcre\u00e7te bir araya gelen insanlarca ortak olarak yarat\u0131lan bir yeni \u00e7\u00f6z\u00fcmde yeniden olu\u015fturuldu\u011fu bir durumdur. (Arendt: 2005 Elias ve Alkadry: 2011\u2019de al\u0131nt\u0131land\u0131\u011f\u0131 gibi). En \u00f6nemli \u015fey insanlar\u0131n bir araya gelmesi herkesi kapsay\u0131c\u0131 ve dinamik bir birle\u015ftirici s\u00fcre\u00e7 sonunda entegre bir ortak fikir yaratmalar\u0131d\u0131r (Follet: 1918; 1923; 1924, Elias ve Alkadry: 2011\u2019de al\u0131nt\u0131land\u0131\u011f\u0131 gibi) Yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma organizasyonlardaki geli\u015fimin, iyile\u015fmenin ve evrimin ana uyar\u0131c\u0131s\u0131d\u0131r. Kazan-kazan yakla\u015f\u0131m\u0131na referansla onun tak\u0131m in\u015fas\u0131 s\u00fcrecinde \u00f6nemli bir ad\u0131m oldu\u011fu da s\u00f6ylenebilir. Cosar\u2019\u0131n d\u00fc\u015fmanl\u0131klar\u0131n ortaya \u00e7\u0131kar\u0131lmas\u0131 arg\u00fcman\u0131n\u0131 takiben yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n organizasyonlar ki\u015filer ve departmanlar aras\u0131 friksiyonlarda ortaya \u00e7\u0131kan ve Albrecht\u2019in negatif spiral modeliyle kolayca bir \u00f6l\u00fcm kapan\u0131na d\u00f6n\u00fc\u015febilecek ve verimli ileti\u015fimi engelleyecek negatif enerji ve e\u011filimlerin bo\u015falt\u0131lmas\u0131 i\u00e7in bir emniyet valfi oldu\u011funu s\u00f6yleyebiliriz (Albrecht: 2006). Yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fma grup ve organizasyon olarak hareketi k\u0131s\u0131tlay\u0131c\u0131 s\u00fcrt\u00fc\u015fme ve grupla\u015fmalar\u0131 n\u00f6tralize etmek isteyen ki\u015filer i\u00e7in bir d\u00fczenleme arac\u0131d\u0131r. O ayn\u0131 zamanda rakipleri bilgiyi payla\u015farak ve hedeflerde rasyonelli\u011fi sa\u011flayarak negatif perspektifleri ortadan kald\u0131r\u0131p\u00a0m\u00fcttefiklere \u00e7evirmek i\u00e7in bir y\u00f6netsel ara\u00e7t\u0131r denilebilir (Uzzi ve Dunlap: 2012). Sonu\u00e7 olarak belirtebiliriz ki i\u015f hayat\u0131ndaki do\u011fal durum, \u00e7at\u0131\u015fmalardan olu\u015fur ve uzla\u015fma ile birlikte \u00e7al\u0131\u015fma nadir g\u00f6r\u00fclen istisnai durumlard\u0131r. \u0130\u015f d\u00fcnyas\u0131nda herkesin kendine \u00f6zg\u00fc hedefleri ve ama\u00e7lar\u0131 vard\u0131r ve bu ama\u00e7lara ula\u015fmak i\u00e7in \u00e7at\u0131\u015fma ka\u00e7\u0131n\u0131lmazd\u0131r, a\u00e7\u0131k ya da \u00f6rt\u00fcl\u00fc olarak s\u00fcrd\u00fcr\u00fcl\u00fcr. Politik zek\u00e2s\u0131 g\u00fc\u00e7l\u00fc olanlar en az friksiyonla bu \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 atlatarak hedeflerine ula\u015f\u0131rlar, di\u011ferleri ise \u00e7e\u015fitli yo\u011funlukta \u00e7at\u0131\u015fmalara dahil olur ve y\u0131pran\u0131rlar. Ancak, i\u015f hayat\u0131ndaki kronik \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n kazanan\u0131 olmad\u0131\u011f\u0131 unutulmamal\u0131d\u0131r. Herkes bu \u00e7at\u0131\u015fmalardan g\u00fc\u00e7 kaybederek \u00e7\u0131kar. \u00c7at\u0131\u015fmalar do\u011fas\u0131 gere\u011fi iki ana kategoriye ayr\u0131l\u0131r: g\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalar ve ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalar. G\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalar, i\u015fin nas\u0131l yap\u0131laca\u011f\u0131 ile ilgili \u00e7at\u0131\u015fmalard\u0131r ve m\u00fczakere yoluyla kolayca \u00e7\u00f6z\u00fclebilirler. Ancak, taraflar kontrols\u00fcz, bencil ve uzla\u015fma becerisinden yoksunsa, bu \u00e7at\u0131\u015fmalar ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalara d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcr. Ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalar, ki\u015filer aras\u0131ndaki g\u00f6r\u00fc\u015f ve d\u00fc\u015f\u00fcncelerden kaynaklanan \u00e7at\u0131\u015fmalard\u0131r. Sadece bir ki\u015finin di\u011ferinden ho\u015flanmamas\u0131, \u00f6n yarg\u0131l\u0131 olmas\u0131 veya kabullenmemesi bile bu t\u00fcr \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n nedeni olabilir. Bu t\u00fcr \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n sonu\u00e7lar\u0131, taraflar i\u00e7in y\u0131k\u0131c\u0131 olabilir. \u0130\u015f hayat\u0131, ki\u015fisel be\u011fenilere g\u00f6re de\u011fil profesyonel hedeflere g\u00f6re bir araya gelindi\u011fi bir yer oldu\u011fundan, bu tip ki\u015fisel d\u00fc\u015fmanl\u0131klardan ve hesaplardan uzak durulmal\u0131d\u0131r. \u00c7at\u0131\u015fmalar do\u011fru bir \u015fekilde kullan\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda yap\u0131c\u0131 sonu\u00e7lar\u0131 olabilir. \u00d6zellikle g\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalar, taraflar\u0131n bir i\u015fi, her iki taraf\u0131n da d\u00fc\u015f\u00fcncesinin \u00f6tesinde, yeni ve daha iyi bir \u015fekilde yapmas\u0131n\u0131 m\u00fcmk\u00fcn k\u0131lar. \u0130nsanlar\u0131n g\u00f6r\u00fc\u015flerine nezaket \u00e7er\u00e7evesinde itiraz edebilmek ve \u00e7at\u0131\u015fmadan ka\u00e7\u0131nmamak gerekir. Uzla\u015fma ve anla\u015fma ile sonu\u00e7lanan \u00e7at\u0131\u015fmalar, \u00f6nemli sosyal ili\u015fkilerin tesis edilmesini m\u00fcmk\u00fcn 105","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi k\u0131lar ve \u00e7at\u0131\u015fma becerisi, bir g\u00fc\u00e7 ve bilgi g\u00f6sterisi olarak sayg\u0131 uyand\u0131rd\u0131\u011f\u0131ndan, n\u00fcfuz kayna\u011f\u0131d\u0131r (S\u00f6nmez: 2018). \u015eekil 4: \u00c7at\u0131\u015fma Y\u00f6netim Stratejileri Kendinizi bir \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n e\u015fi\u011finde ya da i\u00e7inde hissetti\u011finizde konuyu bir i\u00e7 bak\u0131\u015fla de\u011ferlendirme ve kendinize tam olarak meselenin ne oldu\u011funu a\u00e7\u0131klamak \u00f6nemlidir. \u0130nsanlar\u0131n bir\u00e7o\u011fu olay\u0131 anlamak yerine duygular\u0131na kap\u0131larak hareket etmeyi sever ve bu onlar\u0131 yanl\u0131\u015f sonu\u00e7lara g\u00f6t\u00fcr\u00fcr. Birinin yapt\u0131\u011f\u0131 ya da yapmad\u0131\u011f\u0131 \u015feyler sizi tedirgin etti\u011finde-d\u00fc\u015f\u00fcnceleriniz birbiriyle yar\u0131\u015f\u0131yor ya da fiziksel bir gerginlik hissediyor olsan\u0131z da- b\u00fcy\u00fck olas\u0131l\u0131kla y\u00fczeyin alt\u0131nda bir \u015feyler vard\u0131r. Sizi bu kadar \u00fczen durumu inceleyin ve daha geni\u015f ba\u011flam\u0131 ke\u015ffedin. Kendinize sorun: Hayat\u0131mda bu olaya bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131m\u0131 etkileyen k\u00f6t\u00fc tecr\u00fcbeler var m\u0131? Bu i\u015f ili\u015fkisinde daha \u00f6nce bu ki\u015fiye dair alg\u0131m\u0131 etkileyen bir \u015fey oldu mu? Yorgun muyum, stresli miyim, a\u00e7 m\u0131y\u0131m, bunalm\u0131\u015f m\u0131y\u0131m veya ba\u015fka bir \u015fekilde zihinsel, duygusal, ruhsal veya fiziksel olarak olumsuz durumda olabilir miyim? Kendi korkular\u0131n\u0131za hitap edin. \u0130li\u015fkilerimizde- hem ki\u015fisel hem de profesyonel olarak- ezici olumsuzluk ve \u00f6fkeden ger\u00e7ekten kurtulman\u0131n tek yolu korkular\u0131m\u0131z\u0131 ele almakt\u0131r. A\u00e7\u0131kl\u0131k ve \u015fefkatle ileti\u015fim kurun. Kendi korkular\u0131n\u0131za hitap ettiyseniz ve hala ele al\u0131nmas\u0131 gereken me\u015fru sorunlar oldu\u011funu kabul ettiyseniz, bunu yapabilirsiniz. Ancak en iyi sonu\u00e7lar i\u00e7in \u015fefkatli ileti\u015fime odaklan\u0131n. Ki\u015finin sizi ne kadar strese soktu\u011fu ve h\u00fcsrana u\u011fratt\u0131\u011f\u0131n\u0131 anlatmak isteseniz de bunun \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n \u00e7\u00f6z\u00fcm\u00fcne yard\u0131mc\u0131 olmas\u0131 pek olas\u0131 de\u011fildir ve bu onu savunmaya alabilir. Ard\u0131ndan bir \u00e7\u00f6z\u00fcm bulmak i\u00e7in ilerleyin: \u201cBiz bir ekibiz ve birlikte iyi \u00e7al\u0131\u015fmam\u0131z\u0131 istiyorum. Ne oldu\u011funu a\u00e7\u0131klayabilir misiniz, b\u00f6ylece gelecekte bu durumun olmas\u0131n\u0131 \u00f6nlemek i\u00e7in birlikte \u00e7al\u0131\u015fabiliriz?\u201d Bu konunun sizi neden tetikledi\u011fini ke\u015ffedin. Biriyle ilgili bir duruma duygusal tepkiniz, onlardan \u00e7ok sizinle ilgilidir. Tecr\u00fcbelerimize g\u00f6re, birine olumsuz bir \u015fekilde tepki verdi\u011fimizde, bu bizim kendi incinmi\u015fli\u011fimize, g\u00fcvensizli\u011fimize veya korkumuza 106","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 i\u015faret eder. \u00d6rne\u011fin, \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z projeler, i\u015fteki insanlarla olan ili\u015fkileriniz ve genel tak\u0131m performans\u0131n\u0131z konusunda kendinize g\u00fcveniyorsan\u0131z, birisinin birka\u00e7 \u015feye k\u00fcsmesi sizi biraz sinirlendirebilir ama \u00e7ileden \u00e7\u0131karmaz. Sadece ki\u015fiyi bir kenara \u00e7ekecek, neyin yolunda gitmedi\u011fini konu\u015facak, gelecekte durumu \u00f6nlemek i\u00e7in sistemler geli\u015ftirecek ve durumu oradan izleyeceksiniz. Ancak projeleriniz hakk\u0131nda emin olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131zda, i\u015fyerinde insanlar\u0131n sizin hakk\u0131n\u0131zda k\u00f6t\u00fc d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcne inand\u0131\u011f\u0131n\u0131zda ve ekibinizin performans\u0131 konusunda g\u00fcvensiz oldu\u011funuzda, k\u00fc\u00e7\u00fck bir hata sizi a\u015f\u0131r\u0131ya g\u00f6t\u00fcrebilir. \u0130yile\u015ftirmeler i\u00e7in bir i\u015f arkada\u015f\u0131n\u0131zla sakin bir \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fmak yerine, sorundan kurtulmaya \u00e7al\u0131\u015fmak i\u00e7in ona sald\u0131rabilir veya arkas\u0131ndan konu\u015fabilirsiniz. Hangi temel g\u00fcvensizlik veya korkunun bu kadar ele\u015ftirel yan\u0131t vermenize neden oldu\u011funu belirleyin. Oyundaki t\u00fcm d\u0131\u015f fakt\u00f6rleri, \u00f6zellikle de muhatab\u0131n\u0131z veya \u00e7at\u0131\u015fman\u0131zla ilgisi olacak ve olmayabilecek \u015feyleri hesaba kat\u0131n. Bu durum size \u00e7at\u0131\u015fmaya daha objektif yakla\u015fma yetene\u011fi sa\u011flayacakt\u0131r (Saunders: 2017). \u00c7at\u0131\u015fmadan ka\u00e7\u0131nmak i\u00e7in so\u011fukkanl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 korumak, i\u00e7eri\u011fi de\u011fil s\u00fcreci konu\u015fmak, ki\u015filerin hedeflediklerine odaklanmak \u00f6nemlidir (Brett: 2014). \u0130\u015fyerinde \u00e7at\u0131\u015fma konusuna ek olarak, kavga da \u00f6nemli bir konudur. \u0130\u015f yerinde s\u00f6zl\u00fc ya da fiziksel bir kavgaya kar\u0131\u015fmak, kariyerinizi derinden etkileyebilir. \u00c7o\u011fu \u015firket, bu t\u00fcr olaylarda i\u015f akitlerinin sonland\u0131r\u0131lmas\u0131 gibi ciddi yapt\u0131r\u0131mlar uygular. Kavgan\u0131n \u00fcn\u00fc, sizinle ilgili t\u00fcm sekt\u00f6re yay\u0131labilir. Kavga, kontrols\u00fczl\u00fck ve g\u00fcvensizlik belirtileri g\u00f6sterir ve ilkel bir davran\u0131\u015ft\u0131r. Bu kontrols\u00fczl\u00fck, \u00e7evrenizde tiksinti ve tedirginlik yaratabilir. \u0130\u015f yerindeki bir sorunu \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in bir\u00e7ok yol vard\u0131r, ancak kavga, bu yollardan hi\u00e7biri de\u011fildir. E\u011fer birisiyle i\u015f yerinde kavga etmeyi d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyorsan\u0131z, bunu \u015firket d\u0131\u015f\u0131nda ve i\u015fe hi\u00e7bir \u015fekilde yans\u0131tmadan yapman\u0131z\u0131 \u00f6neririz.. \u0130\u015fyerinden bir di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanla sorununuz varsa: \u2022\t \u00d6nce sorun ya\u015fad\u0131\u011f\u0131n\u0131z ki\u015fiye gidin (elbette yasa d\u0131\u015f\u0131, taciz edici veya tehlikeli bir davran\u0131\u015f olmad\u0131\u011f\u0131 s\u00fcrece). Bunu asla herhangi bir yaz\u0131l\u0131 ileti\u015fim yoluyla de\u011fil, \u015fahsen veya telefonda yap\u0131n. \u2022\t \u00d6nerilen bir \u00e7\u00f6z\u00fcm\u00fc yan\u0131n\u0131zda getirin. \u2022\t Herhangi bir anla\u015fmazl\u0131kta, ger\u00e7ek bir merakla bir\u00e7ok soru sorun. \u2022\t Duyduklar\u0131n\u0131z\u0131 geri yans\u0131t\u0131n ve ayn\u0131 fikirde olmasan\u0131z bile do\u011fru anlay\u0131p anlamad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 kontrol edin. \u2022\t Sa\u011fl\u0131ks\u0131z \u00e7at\u0131\u015fmalara yol a\u00e7abilecek bo\u015f vermi\u015flik ve di\u011fer ara\u00e7lar\u0131 kullanmay\u0131 b\u0131rak\u0131n (veya i\u015f ak\u0131\u015f\u0131n\u0131z i\u00e7in bu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclemezse, bu ara\u00e7lar\u0131 b\u00fct\u00fcnl\u00fck i\u00e7inde nas\u0131l kullanaca\u011f\u0131n\u0131z konusunda fikir birli\u011fine var\u0131n). \u2022\t Gerekti\u011finde daha zor konu\u015fmalar\u0131 kolayla\u015ft\u0131rabilecek g\u00fcvenilir bir arabulucu bulun. \u2022\t \u0130nsanlar\u0131 de\u011fil, sorunlar\u0131 hedefleyin. \u2022\t Arka kanal dedikodular\u0131na veya anonim sald\u0131r\u0131lara kat\u0131lmay\u0131n. \u2022\t Her olumsuzluk i\u00e7in birbirinizle en az \u00fc\u00e7 olumlu kar\u015f\u0131la\u015fma yap\u0131n. Bunu m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011funda y\u00fcz y\u00fcze yap\u0131n. Sizin i\u00e7in iyi bir \u015feyler yapan birini insanl\u0131ktan \u00e7\u0131karmak daha zordur (Ripley: 2021). Diane Musho Hamilton \u00e7at\u0131\u015fmay\u0131 kendi i\u00e7inizde do\u011fru y\u00f6netmek i\u00e7in kendindeli\u011fin muhafazas\u0131n\u0131 (mindfullness) \u00f6nerir. Bunu ger\u00e7ekle\u015ftirebilmek i\u00e7in: 107","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Anda Kal\u0131n: Fark\u0131ndal\u0131\u011f\u0131 uygulaman\u0131n ilk ad\u0131m\u0131, k\u0131\u015fk\u0131rt\u0131ld\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131 fark etmektir. Ses tonumuzda bir de\u011fi\u015fiklik, karn\u0131m\u0131zda kavrama hissi veya ani bir geri \u00e7ekilme arzusu fark edebiliriz. Her birimizin, kendimizi tehdit alt\u0131nda hissetti\u011fimiz ve bu nedenle otomatik pilotta \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z ger\u00e7e\u011fine kar\u015f\u0131 bizi uyaran belirli bedensel ve davran\u0131\u015fsal ipu\u00e7lar\u0131 vard\u0131r. Hik\u00e2yeden Kurtulun: Bu, uygulaman\u0131n en zor k\u0131sm\u0131 olabilir. D\u00fc\u015f\u00fcnen ve yarg\u0131layan zihni tamamen b\u0131rakmal\u0131y\u0131z. Bu \u00e7ok zorlu bir ad\u0131md\u0131r, \u00e7\u00fcnk\u00fc kendimizi tehdit alt\u0131nda hissetti\u011fimizde, zihin hemen her t\u00fcrl\u00fc zor d\u00fc\u015f\u00fcnce ve olup bitenlerle ilgili ger\u00e7ek d\u0131\u015f\u0131 ve abart\u0131l\u0131 hik\u00e2yelerle dolar. V\u00fccudunuza Odaklan\u0131n: \u015eimdi sadece bedende ortaya \u00e7\u0131kan her t\u00fcrl\u00fc duyguyu hissetmeye ve ke\u015ffetmeye odaklan\u0131n. Onlar\u0131 do\u011fal olarak, olduklar\u0131 gibi hissederiz, onlar\u0131 kontrol etmeye veya de\u011fi\u015ftirmeye \u00e7al\u0131\u015fm\u0131yoruz. Bedende duyumlar\u0131n meydana geldi\u011fi, gergin, titrek, aceleci veya ac\u0131 veren farkl\u0131 yerleri fark ederek zihnin m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011funca a\u00e7\u0131k olmas\u0131na izin veririz. Duyumlar\u0131n farkl\u0131 niteliklerine ve dokular\u0131na ve \u015feylerin de\u011fi\u015fip de\u011fi\u015fmeme bi\u00e7imine dikkat ederiz. Ho\u015f olmayan veya daha yo\u011fun duyumlara kar\u015f\u0131 ne kadar \u00f6nyarg\u0131l\u0131 oldu\u011fumuzu da fark edebiliriz. Nefes Al\u0131n: Herkes nefes alman\u0131n faydalar\u0131n\u0131 bilir. Nefesin bir\u00e7ok farkl\u0131 niteli\u011fi vard\u0131r. Do\u011fru nefes ald\u0131\u011f\u0131m\u0131z takdirde bizde gerilime sebep olan kortizol ve adrenalin \u00fcretimi duracakt\u0131r (Hamilton: 2015). \u00c7at\u0131\u015fma y\u00f6netimi konusunda Gerzon\u2019un \u00f6nerileri bu alanda pratik bir k\u0131lavuz olabilir: 1.\t Zamana b\u0131rak\u0131n. Harekete ge\u00e7mek i\u00e7in acele etmeyin. Tehlikede de\u011filseniz, se\u00e7eneklerinizi de\u011ferlendirin. Aksi takdirde pi\u015fman olaca\u011f\u0131n\u0131z bir \u015fey s\u00f6yleyebilir veya yapabilirsiniz. 2.\t Hedefinizi belirleyin ve ona odaklan\u0131n. Dikkatiniz da\u011f\u0131lmas\u0131n; \u00f6nemli olana ba\u011fl\u0131 kal\u0131n. 3.\t \u0130sim vermekten ve parmakla i\u015faret etmekten ka\u00e7\u0131n\u0131n. \u0130nsanlara de\u011fil, soruna odaklan\u0131n. 4.\t Kendini be\u011fenmi\u015flikten sak\u0131n\u0131n. Akl\u0131n\u0131z\u0131 yeni fikirlere a\u00e7\u0131k tutun; de\u011ferli \u015feyler \u00f6\u011frenebilece\u011finizi g\u00f6rebilirsiniz. 5.\t Her \u015feyi dinleyin, ancak se\u00e7ici olarak yan\u0131t verin. Her noktay\u0131 ele almak zorunda de\u011filsiniz- sadece fark yaratanlara cevap verin. 6.\t Taraf tutmadan \u00f6nce de\u011ferlendirin. Kar\u015f\u0131n\u0131zdaki ki\u015finin sesini ger\u00e7ekten duyana kadar konu\u015fmay\u0131n veya ba\u015fka bir i\u015flem yapmay\u0131n. Elinizdeki durumu sa\u011flam bir \u015fekilde kavramadan sonuca varmay\u0131n. 7.\t \t \u00dc\u00e7\u00fcnc\u00fc bir ki\u015fiyi aramay\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. \u00c7at\u0131\u015fmaya dahil olmayan biri, her iki taraf i\u00e7in de hayati bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 sa\u011flayabilir. 108","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 8.\t D\u00fc\u015fman\u0131n\u0131z\u0131n sizi tan\u0131mas\u0131na izin verin. Gard\u0131n\u0131z\u0131 indirip di\u011fer ki\u015finin i\u00e7eri girmesine izin vermek, onlar\u0131n bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131n\u0131z\u0131 anlamalar\u0131na yard\u0131mc\u0131 olabilir. 9.\t S\u0131cakl\u0131k g\u00f6stergesini kontrol edin. \u00c7at\u0131\u015fma hala \u00e7ok s\u0131caksa, hemen \u00e7\u00f6zmeye \u00e7al\u0131\u015fmay\u0131n. \u0130\u015fler so\u011fudu\u011funda geri gelmeyi kabul edin. 10.\tAlt\u0131n Kurala uyun. \u201cSana yap\u0131lmas\u0131n\u0131 istedi\u011fin gibi ba\u015fkalar\u0131na da yap.\u201d Kibar ol. Merhametli olma kural\u0131 d\u00fc\u015fman\u0131n\u0131za da ayn\u0131 \u015feyi yapmas\u0131 i\u00e7in ilham verebilir (Gerzon: 2014). \u0130\u015f hayat\u0131n\u0131n do\u011fal bir par\u00e7as\u0131 olan ve profesyonel ya\u015fam\u0131m\u0131zda s\u0131kl\u0131kla kar\u015f\u0131 kar\u015f\u0131ya kalaca\u011f\u0131m\u0131z \u00e7at\u0131\u015fmalardan ba\u015far\u0131yla \u00e7\u0131kmak i\u00e7in: 1-\t En temel hedeflere odaklan\u0131n: Di\u011fer insanlar\u0131n eylemleri taraf\u0131ndan kafas\u0131 kar\u0131\u015ft\u0131r\u0131lmak ve ilk etapta neyi ba\u015farmaya \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 unutmak kolayd\u0131r. Uzun d\u00f6nemli hedefiniz neyse onu hat\u0131rlamak \u00f6nemlidir. Siz i\u015f hayat\u0131na para kazanmak ve kariyer hedeflerinizi ger\u00e7ekle\u015ftirmek i\u00e7in \u00e7\u0131kt\u0131n\u0131z onun, bunun hakk\u0131ndan gelmek i\u00e7in de\u011fil. 2-\t\u00d6nemsiz detaylar \u00fczerinde tart\u0131\u015fmay\u0131n: Yine sonuca odaklan\u0131n, sonuca giden yolda \u00f6nemsiz detaylar\u0131n sizi enerjinizi t\u00fcketen \u00e7at\u0131\u015fmalara s\u00fcr\u00fcklemesine izin vermeyin. 3-\tEski atas\u00f6z\u00fcne ba\u011fl\u0131 kal\u0131n: arkada\u015flar\u0131n\u0131z\u0131 yak\u0131n, d\u00fc\u015fmanlar\u0131n\u0131z\u0131 daha yak\u0131n tutun: \u00e7at\u0131\u015faca\u011f\u0131n\u0131z ki\u015fileri ve g\u00f6r\u00fc\u015fleri yak\u0131ndan tan\u0131y\u0131n, onlar\u0131n \u00f6ng\u00f6r\u00fclerine, stratejilerine, ak\u0131l y\u00fcr\u00fctme bi\u00e7imlerine yabanc\u0131 olmay\u0131n. 4-\tBa\u015fkalar\u0131n\u0131n bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131na kar\u015f\u0131 empatik bir anlay\u0131\u015f geli\u015ftirin: \u00d6nceki \u00f6rne\u011fin g\u00f6sterdi\u011fi gibi, bazen insanlar ki\u015filikleri i\u00e7in kavga ederler, ancak \u00e7o\u011fu zaman \u00e7at\u0131\u015fma i\u00e7inde olmak i\u00e7in bir nedenleri vard\u0131r. D\u00fcnyaya onlar\u0131n g\u00f6z\u00fcnden bakmay\u0131 gerektiren ba\u015fkalar\u0131n\u0131n ama\u00e7 ve \u00f6l\u00e7\u00fclerinin ne oldu\u011funu anlamaya yard\u0131mc\u0131 olur. K\u00f6t\u00fc veya k\u00f6t\u00fc niyet varsaymay\u0131n. 5-\tZor durumlar\u0131 etkisiz hale getirmek i\u00e7in mizah\u0131 kullan\u0131n: Bazen tansiyon y\u00fckseldi\u011finde ve a\u011f\u0131r \u00e7at\u0131\u015fmalar ka\u00e7\u0131n\u0131lmaz oldu\u011funda i\u015fi \u015fakaya vurmak gereksiz \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n \u00f6n\u00fcne ge\u00e7er (Pfeffer: 2014). 109","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Kaynak\u00e7a Albrecht, K., 2006, Social Intelligence The New Science for Success, San Francisco, CA: Jossey-Bass Bianca, Audra, \u201cWorkplace Conflicts Between Employer and Employee\u201d, https:\/\/ bizfluent.com\/info-8089041-workplace-conflicts-between-employer-employee. html Brett, J., M., \u201cWhen and How To Let a Conflict Go\u201d https:\/\/hbr.org\/2014\/06\/ when-and-how-to-let-a-conflict-go Coser, L.A., 1957, \u201cSocial Conflict and Theory of Social Change\u201d, The British Journal of Sociology, Cilt. 8, No. 3. s. 197-207. Davey, L., \u201cConflict Strategies for Nice People\u201d https:\/\/hbr.org\/2013\/12\/ conflict-strategies-for-nice-people Eckert, J. A., Rinehart, L.M., 2005, \u201cConstructive Conflict Outcomes: Conceptualization, Measurement and Initial Validity\u201d, The Marketing Management Journal, Cilt 15, Say\u0131 2, s. 144-157. Elias, M., V., Alkadry, M.G., 2011, \u201cConstructive Conflict, Participation, and Shared Governance\u201d, Administration & Society, Say\u0131 43: 869, http:\/\/aas.sagepub.com\/ content\/43\/8\/869.refs.html Gerzon, M., \u201cTo Resolve a Conflict, First Decide: Is It Hot or Cold?\u201d https:\/\/hbr. org\/2014\/06\/to-resolve-a-conflict-first-decide-is-it-hot-or-cold Hamilton, D., M., \u201cCalming Your Brain During Conflict\u201d https:\/\/hbr.org\/2015\/12\/ calming-your-brain-during-conflict Kirchmeyer, Catherine., & Cohen, Aaron \u201cMulticultural Groups, Their performance and reactions with constructive conflict\u201d, Group & Organisation Management, 1992: 17, 2; ABI \/INFORM Global Myers. David, 2013, Exploring Social Psychlology, Mc Graw Hill, Pfeffer, J., \u201cWin at Workplace Conflict\u201d, https:\/\/hbr.org\/2014\/05\/ win-at-workplace-conflict Ripley, A., \u201cHow to Work with Someone Who Creates Unnecessary Conflict\u201d https:\/\/ hbr.org\/2021\/08\/how-to-work-with-someone-who-creates-unnecessary-conflict Saunders, E., G., \u201cWhen Faced with Conflict, Try an Introspective Approach\u201d, https:\/\/ hbr.org\/2017\/11\/when-faced-with-conflict-try-an-introspective-approach 110","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 S\u00f6nmez, \u0130., O., Do\u011fru Y\u00f6netim Stratejik \u0130nsan Y\u00f6netimi Yaz\u0131lar\u0131, 2018, Hiper Yay\u0131n Thompson, D., S., Butkus, G., Colquitt, A., Boudreau, J., \u201cThe Right Kind of Conflict Leads to Better Products\u201d https:\/\/hbr.org\/2016\/12\/ the-right-kind-of-conflict-leads-to-better-products Toegel, G., Barsoux, J., L., \u201cHow to Preempt Team Conflict\u201d, https:\/\/hbr.org\/2016\/06\/ how-to-preempt-team-conflict Uzzi, B., Dunlap, S., 2012, \u201cThree Steps to Reversing a Rivalry at Work\u201d, Harward Business Review, s. 133-137 Van De Vliert, E., Nauta, A., Giebels, E. ve Janssen, O. 1999, \u201cConstructive Conflict at Work\u201d, Journal of Organisational Behavior, 20, 475-491 111","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t Ki\u015filer aras\u0131ndaki \u00e7at\u0131\u015fma e\u011filiminde ba\u015far\u0131l\u0131 ve ba\u015far\u0131s\u0131z organizasyonlar nas\u0131l hareket ederler? 2.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u015fahsi \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 hangi nedenlerle olu\u015fur? 3.\t Y\u0131k\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n olumsuz sonu\u00e7lar\u0131 nelerdir? 4.\t Tak\u0131mlar\u0131n etkili bir \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 i\u00e7in neden \u00e7at\u0131\u015fmaya ihtiya\u00e7lar\u0131 olur? 5.\t Yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n olumlu y\u00f6nleri nelerdir? 6.\t \u00c7at\u0131\u015fmalarda politik zek\u00e2 neden \u00f6nemlidir? 7.\t G\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalar hangi durumlarda ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalara d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcr? 8.\t \u00c7at\u0131\u015fmadan ka\u00e7\u0131nmak i\u00e7in nas\u0131l hareket edilmelidir? 9.\t \u0130\u015fyerinden bir \u00e7al\u0131\u015fanla sorununuz varsa hangi s\u00fcre\u00e7leri izlemeniz gerekir? 10.\t \u00c7at\u0131\u015fmay\u0131 kendi i\u00e7inizde do\u011fru y\u00f6netmek i\u00e7in \u201ckendindeli\u011fin muhafazas\u0131\u201d neleri \u00f6nermektedir? 11.\t Profesyonel ya\u015fam\u0131m\u0131zda s\u0131kl\u0131kla kar\u015f\u0131 kar\u015f\u0131ya kal\u0131nacak \u00e7at\u0131\u015fmalardan ba\u015far\u0131yla \u00e7\u0131kmak i\u00e7in neler yap\u0131lmal\u0131d\u0131r? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t \u0130\u015fletmelerde \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n sebepleri sizce neler olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z 2.\t \u015eahsi \u00e7at\u0131\u015fmalar i\u015fyerinde huzuru bozar, ileti\u015fim bariyerleri yarat\u0131r ve bunun sonucunda verimlili\u011fe zarar verir ve bir s\u00fcre sonra y\u0131k\u0131c\u0131 bir karaktere d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcrler. Size g\u00f6re \u015fahsi \u00e7at\u0131\u015fmalar nelerdir? \u00d6rneklerle tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Ba\u015far\u0131l\u0131 organizasyon ve ba\u015far\u0131s\u0131z organizasyonu \u00e7at\u0131\u015fma y\u00f6netiminde ay\u0131rt eden unsurlar neler olabilir? \u00c7at\u0131\u015fmalara yakla\u015f\u0131m tarzlar\u0131 neler olur? \u00d6rnekler veriniz. 4.\t \u0130\u015fletmelerde \u00e7\u0131kabilecek gruplar aras\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmalara \u00f6rnekler vererek tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. Siz nas\u0131l \u00e7\u00f6z\u00fcm \u00f6nerileri sunard\u0131n\u0131z? 5.\t Y\u0131k\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmalar ve yap\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmalar neler olabilir? Ya\u015fad\u0131\u011f\u0131n\u0131z bir \u00e7at\u0131\u015fma \u00f6rne\u011fini anlatarak de\u011ferlendiriniz. 6.\t \u00c7at\u0131\u015fma i\u015f hayat\u0131n\u0131n i\u00e7inde ya\u015fanan do\u011fal bir s\u00fcre\u00e7tir. G\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalar ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalara nas\u0131l d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcr? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 7.\t \u0130\u015f yerinde ayn\u0131 projede \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z ekip arkada\u015f\u0131n\u0131zla aran\u0131zda bir problemden s\u00fcrt\u00fc\u015fme ya\u015f\u0131yorsunuz ve b\u00fcy\u00fcyerek bir tart\u0131\u015fmaya d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fc. Tart\u0131\u015fmay\u0131 nas\u0131l s\u00fcrd\u00fcr\u00fcrd\u00fcn\u00fcz? 8.\t \u201cAnda Kalmak\u201d (mindfulness) ile ilgili ne d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyorsunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 9.\t \u00c7at\u0131\u015fma ya\u015fad\u0131\u011f\u0131m\u0131z bir ki\u015fi ile g\u00f6r\u00fc\u015fmeye ara vermek \u00e7\u00f6z\u00fcm m\u00fcd\u00fcr? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 10.\t \u201cArkada\u015flar\u0131n\u0131z\u0131 yak\u0131n, d\u00fc\u015fmanlar\u0131n\u0131z\u0131 daha yak\u0131n tutun\u201d atas\u00f6z\u00fc ile ilgili g\u00f6r\u00fc\u015flerinizi tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 112","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 2.15. Ofis Politikalar\u0131 ve G\u00fc\u00e7 Oyunlar\u0131 \u201cH\u00fck\u00fcmetlerin birer \u00f6rg\u00fct oldu\u011funu herkes teredd\u00fcts\u00fcz kabul edecektir. Bunun tersi, yani \u00f6rg\u00fctlerin de birer h\u00fck\u00fcmet olduklar\u0131 ayn\u0131 \u00f6l\u00e7\u00fcde do\u011frudur, ama pek az ki\u015fi bunun fark\u0131na var\u0131r.\u201d Norton Long- Siyaset Bilimci \u0130nsanlar\u0131n bir topluluk olarak var oldu\u011fu her yerde politikan\u0131n varl\u0131\u011f\u0131ndan s\u00f6z edebiliriz. Politika bireysel \u00f6nceliklerimiz, \u00f6zelliklerimiz isteklerimiz, planlar\u0131m\u0131z ve beklentilerimizle topluluk i\u00e7inde hem zarar g\u00f6rmeden hem de ama\u00e7lar\u0131m\u0131z\u0131 m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011funca ger\u00e7ekle\u015ftirerek var olma becerisidir. Alan\u0131nda bir klasik olan HBR Ofis Politikalar\u0131 Rehberi\u2019nin yazar\u0131 Karen Dillon\u2019a g\u00f6re her ofis politiktir. (every office is political) Holden\u2019a g\u00f6re t\u00fcm organizasyonlar politik a\u011flardan ibarettir. Yukar\u0131dan a\u015fa\u011f\u0131 hiyerar\u015fik organizasyon \u015femalar\u0131 ger\u00e7e\u011fe \u00e7ok az uygundur. Buna kar\u015f\u0131n organizasyonlar her akt\u00f6r\u00fcn birbiri ile girdikleri ili\u015fkilerden olu\u015fan politik a\u011flardan (political webs) olu\u015fur (Holden: 2003). Ger\u00e7ek \u015fu ki, bir kurumda \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor olmak, yani onun mensubu olmak bile politik bir eylemdir. \u0130\u015fimizi yapabilmemiz i\u00e7in insanlar\u0131 etkileyebilmemiz gerekir ve insanlar\u0131 etkileyebilmek i\u00e7in, i\u015f yerlerinde tek ge\u00e7er ak\u00e7e olan \u201cn\u00fcfuz\u201d a sahip olmal\u0131y\u0131z (McKee: 2015). \u00d6rg\u00fctsel politika, ki\u015fisel veya \u00f6rg\u00fctsel \u00e7\u0131karlar\u0131 geli\u015ftirmek i\u00e7in etkileme taktiklerinin kullan\u0131m\u0131yla ilgili \u00e7e\u015fitli faaliyetlere at\u0131fta bulunur. Ara\u015ft\u0131rmalar, politik becerilere sahip bireylerin, politik olarak naif meslekta\u015flar\u0131na g\u00f6re daha fazla ki\u015fisel g\u00fc\u00e7 kazan\u0131yor olmalar\u0131n\u0131n yan\u0131s\u0131ra stres ve i\u015f taleplerini y\u00f6netmede daha ba\u015far\u0131l\u0131 olma e\u011filiminde olduklar\u0131n\u0131 g\u00f6stermektedir (Jarrett: 2017). Ayr\u0131ca \u00f6rg\u00fctsel sonu\u00e7lar \u00fczerinde daha b\u00fcy\u00fck bir etkiye sahiptirler. Clarke ofis politikalar\u0131n\u0131 yap\u0131c\u0131 ve y\u0131k\u0131c\u0131 olarak ikiye de ayr\u0131labilecek, i\u015flerin y\u00fcr\u00fcmesinin gayr\u0131 resmi yolu olarak tan\u0131mlar (Clarke: 2001).\u0130\u015f d\u00fcnyas\u0131nda, bireysel \u00f6zelliklerin yan\u0131 s\u0131ra politik ili\u015fkiler de olduk\u00e7a \u00f6nemlidir. Ancak g\u00fcn\u00fcm\u00fczde, bireyin i\u00e7 d\u00fcnyas\u0131na odaklanan s\u00f6ylemler ve \u015firketlerdeki politik ili\u015fkilerin g\u00f6z ard\u0131 edilmesi gibi yakla\u015f\u0131mlar s\u0131k\u00e7a g\u00f6r\u00fclmektedir. \u015eirketlerin i\u00e7inde \u00e7al\u0131\u015fan bireyler, yaln\u0131zca kendi i\u00e7 d\u00fcnyalar\u0131 ile de\u011fil, di\u011fer akt\u00f6rlerle olan politik ili\u015fkileriyle de var olmaktad\u0131rlar. Bir\u00e7ok ki\u015fi, ba\u015far\u0131l\u0131 \u015firketleri ve liderlerini takdir etmektedir. Ancak liderlerin ba\u015far\u0131ya giden yolda kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131klar\u0131 engelleri nas\u0131l a\u015ft\u0131klar\u0131n\u0131 ve politik ustal\u0131klar\u0131n\u0131 s\u0131kl\u0131kla g\u00f6remeyiz. \u0130nsanlar, n\u00fcfuz ve makam sahibi ki\u015filerin g\u00fc\u00e7l\u00fc olduklar\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcrler, ancak asl\u0131nda bu ki\u015filerin g\u00fc\u00e7lerinin kayna\u011f\u0131 politik ili\u015fkileridir. Bu nedenle, i\u015f d\u00fcnyas\u0131nda politik ili\u015fkilerin \u00f6nemini ve bireylerin bu ili\u015fkileri nas\u0131l y\u00f6netebileceklerini anlamak olduk\u00e7a \u00f6nemlidir. Ofis politikalar\u0131 ka\u00e7\u0131n\u0131lmazd\u0131r. Ba\u015flang\u0131\u00e7ta kula\u011fa k\u00f6t\u00fc gelse de sosyal a\u011f kurma, ili\u015fkiler geli\u015ftirme ve ba\u015fkalar\u0131n\u0131 etkileme yetene\u011fi herhangi bir i\u015fyerinde kritik \u00f6neme sahiptir (Wyatt ve Doldor: 2022). \u015eirketler, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n farkl\u0131 beklenti ve hedeflerinin yan\u0131 s\u0131ra, \u00e7at\u0131\u015fma ve i\u015fbirli\u011fi gibi politik s\u00fcre\u00e7lerin de bir par\u00e7as\u0131d\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar, \u00f6rg\u00fct i\u00e7indeki pozisyonlar\u0131na ve kaynaklar\u0131na ba\u011fl\u0131 olarak birbirleriyle rekabet edebilirler. Ayn\u0131 zamanda, i\u015fbirli\u011fi yaparak ortak hedeflere ula\u015fmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar. Bu s\u00fcre\u00e7te, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n etkileme ve 113","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi manip\u00fclasyon gibi politik ara\u00e7lar\u0131 kullanmas\u0131 da s\u0131k\u00e7a g\u00f6r\u00fclebilir. Ancak, \u015firketlerin ba\u015far\u0131s\u0131, bu politik s\u00fcre\u00e7lerin nas\u0131l y\u00f6netildi\u011fiyle do\u011frudan ili\u015fkilidir. Ba\u015far\u0131l\u0131 bir lider, \u00e7al\u0131\u015fanlar aras\u0131ndaki \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 minimize etmek ve i\u015fbirli\u011fini te\u015fvik etmek i\u00e7in \u00e7aba g\u00f6sterir. Ayr\u0131ca, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00f6rg\u00fct i\u00e7indeki pozisyonlar\u0131na g\u00f6re adil bir \u015fekilde kaynaklar\u0131 payla\u015ft\u0131rmal\u0131 ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ki\u015fisel hedefleriyle \u00f6rg\u00fct\u00fcn hedeflerinin uyumlu olmas\u0131n\u0131 sa\u011flamal\u0131d\u0131r.\u0130\u015f hayat\u0131na girdi\u011finiz andan, CEO olarak emekli olaca\u011f\u0131n\u0131z son g\u00fcne kadar, bahsetti\u011fimiz parametrelerin herhangi bir de\u011fi\u015fikli\u011fe u\u011framadan ofis politikalar\u0131n\u0131n i\u00e7eri\u011fini olu\u015fturdu\u011fu a\u00e7\u0131kt\u0131r. \u0130nsanlar\u0131n izole bir varl\u0131k olmad\u0131\u011f\u0131 ve i\u015f hayat\u0131n\u0131n i\u00e7inde yer ald\u0131\u011f\u0131 s\u00fcrece di\u011fer insanlarla ili\u015fki kurmalar\u0131 gerekti\u011fi ger\u00e7e\u011fi, i\u015f hayat\u0131nda herhangi bir zaman diliminde bu say\u0131lan durumlardan birinde yer almalar\u0131n\u0131 gerektirir. \u00d6zellikle gen\u00e7 \u00e7al\u0131\u015fanlar, ofis politikalar\u0131n\u0131 anlaman\u0131n gerekli olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 varsayma hatas\u0131na d\u00fc\u015f\u00fcyorlar. Bu varsay\u0131m, de\u011ferli bir \u00f6\u011frenme zaman\u0131n\u0131n ve al\u0131nacak derslerin kayb\u0131na yol a\u00e7ar. Art\u0131k o kadar da yeni olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131zda ve ofisteki ili\u015fki a\u011flar\u0131na girerek ba\u015fkalar\u0131 i\u00e7in bir tehdit olmaya ba\u015flad\u0131\u011f\u0131n\u0131zda i\u015fler de\u011fi\u015fir. Politik bilgi \u00f6nemli hale gelir ve bu t\u00fcr becerileri geli\u015ftirmede ba\u015far\u0131s\u0131z olanlar genellikle geride kalanlard\u0131r (Reardon: 2015). \u0130\u015f hayat\u0131na yeni ad\u0131m atan bir \u00e7al\u0131\u015fan i\u00e7in, verilen g\u00f6revi yerine getirmek i\u00e7in di\u011fer ofis arkada\u015flar\u0131yla i\u015fbirli\u011fi yapmas\u0131 gerekmektedir. Bu i\u015fbirli\u011fini sa\u011flamak i\u00e7in iyi ili\u015fkiler kurmas\u0131 ve s\u00fcrd\u00fcrmesi \u00f6nemlidir. Ancak bu ili\u015fkileri kurarken, kendi ki\u015fisel \u00f6zelliklerini ve isteklerini de g\u00f6z ard\u0131 etmemelidir. Bu \u00e7al\u0131\u015fan, ayn\u0131 zamanda hem \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131yla iyi ge\u00e7inmeyi s\u00fcrd\u00fcrmek, hem de ortaya koydu\u011fu i\u015flerle amirlerinin g\u00f6z\u00fcne girmek i\u00e7in \u00e7aba sarf edecektir. Bu \u00e7abalar\u0131, hem politik beceriler, hem de ki\u015fisel ba\u015far\u0131s\u0131 i\u00e7in di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n deste\u011fini almaya \u00e7al\u0131\u015fmakla destekleyecektir. Ancak bu deste\u011fi alman\u0131n bir maliyeti vard\u0131r ve \u00e7al\u0131\u015fan, di\u011ferlerini etkilemek i\u00e7in \u00e7aba sarf etmek zorunda kalacakt\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fan, kendisinden beklenen g\u00f6revleri ba\u015farmak i\u00e7in kar\u015f\u0131la\u015faca\u011f\u0131 di\u011fer akt\u00f6rlerden kaynaklanan engelleri a\u015fmak i\u00e7in \u00e7at\u0131\u015fmak zorunda kalabilir. Bu \u00e7at\u0131\u015fmalarda ba\u015far\u0131l\u0131 olmak i\u00e7in, di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlarla, amirleriyle hatta \u00f6rg\u00fct d\u0131\u015f\u0131ndan ki\u015filerle ittifak aray\u0131\u015f\u0131na girecektir. Bu \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 kazanarak n\u00fcfuzunu artt\u0131rmak isteyece\u011fi gibi, bazen kaybedebilir ve kayb\u0131n\u0131 telafi etmek i\u00e7in uzla\u015fma yoluna gidebilir. \u0130\u015f hayat\u0131ndaki bu s\u00fcre\u00e7, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n ki\u015fisel b\u00fct\u00fcnl\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc korurken, kariyer hedeflerine ula\u015fmaki\u00e7inpolitikbecerilerinikullanmas\u0131n\u0131gerektirir.Bubecerilerikullanarak,\u00e7al\u0131\u015fan hem ki\u015fisel ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 artt\u0131rmaya hem de i\u015fyerindeki pozisyonunu g\u00fc\u00e7lendirmeye \u00e7al\u0131\u015facakt\u0131r..Bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n \u00f6rg\u00fct i\u00e7inde g\u00fc\u00e7 ve yetkisini artt\u0131ramayaca\u011f\u0131 sonucuna varmas\u0131, \u00e7o\u011fu zaman hedefleri ve beklentileri ile \u00f6rg\u00fct\u00fcn ger\u00e7ekli\u011fi aras\u0131ndaki uyu\u015fmazl\u0131k nedeniyle olabilir. Bu durumda, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n gelecek\u00e7i hedeflerine ula\u015fmak i\u00e7in ba\u015fka \u00f6rg\u00fctlerde f\u0131rsat aramas\u0131 ka\u00e7\u0131n\u0131lmaz olabilir. Ancak bu politik eylemi \u015fekillendiren birka\u00e7 temel \u00f6zellik vard\u0131r. \u0130lk olarak, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n ula\u015fmak istedi\u011fi hedefleri tan\u0131mlama ve bu hedeflere do\u011fru ilerleme konusunda kararl\u0131 olmas\u0131 gereklidir. Gelecek\u00e7ilik, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n uzun vadeli 114","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 hedeflerine odaklanmas\u0131na ve yeni f\u0131rsatlar yaratmak i\u00e7in farkl\u0131 yollar aramas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olabilir. \u0130kinci olarak, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n di\u011fer akt\u00f6rlerle ili\u015fkilerindeki g\u00fcc\u00fc \u00f6nemlidir. Bu g\u00fc\u00e7, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n hedeflerine ula\u015fmak i\u00e7in destek aramas\u0131na ve ayn\u0131 zamanda \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n engellemek isteyen g\u00fc\u00e7 odaklar\u0131na kar\u015f\u0131 korunmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olabilir. \u00dc\u00e7\u00fcnc\u00fc olarak, empati yetene\u011fi de \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n politik eyleminin \u015fekillenmesinde \u00f6nemlidir. \u00c7al\u0131\u015fan, di\u011fer akt\u00f6rlerin davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131 ve s\u00f6ylemlerini anlayarak, bu davran\u0131\u015flar ve s\u00f6ylemler \u00fczerinde etkili olacak stratejiler geli\u015ftirebilir. D\u00f6rd\u00fcnc\u00fc olarak, g\u00fcvenilirlik ve g\u00fcven, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n sa\u011fl\u0131kl\u0131 ve verimli ili\u015fkiler geli\u015ftirmesi i\u00e7in \u00f6nemlidir. \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n di\u011fer akt\u00f6rlerin g\u00fcvenini kazanmas\u0131 ve g\u00fcvenilir olmas\u0131, politik eyleminin ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7\u00fcde etkileyebilir. Son olarak, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n \u00e7ok y\u00f6nl\u00fcl\u00fck \u00f6zelli\u011fi, i\u00e7inde bulundu\u011fu f\u0131rsatlar ve tehditler d\u00fcnyas\u0131n\u0131 alg\u0131lama yetene\u011fi, kriz ve \u00e7at\u0131\u015fma durumlar\u0131n\u0131 do\u011fru anlama ve kendisini yeniden konumland\u0131rma becerisi de politik eyleminin \u015fekillenmesinde \u00f6nemlidir. \u0130\u015f hayat\u0131n\u0131 do\u011fru anlamak ve ofis politikalar\u0131n\u0131 do\u011fru y\u00f6netmek i\u00e7in McIntyre\u2019\u0131n \u201chayat\u0131n kurumsal ger\u00e7ekleri\u201d dedi\u011fi be\u015f \u00f6nerme \u00f6nemli bir \u00e7\u0131k\u0131\u015f noktas\u0131 olabilir. Buna g\u00f6re: \u2022\t \u015eirketler demokrasi ile y\u00f6netilmezler. \u2022\t Kurum i\u00e7inde baz\u0131 ki\u015filer di\u011ferlerinden her zaman daha g\u00fc\u00e7l\u00fcd\u00fcr. \u2022\t Pratik olarak b\u00fct\u00fcn kararlar subjektiftir, objektif karar yoktur. \u2022\t Y\u00f6neticiniz o kurumdaki ak\u0131betinizde s\u00f6z sahibidir. \u2022\t Mutlak adalet imk\u00e2ns\u0131z bir hedeftir (McIntyre: 2005). Aristoteles\u2019in ifadesiyle, insan politik bir varl\u0131kt\u0131r - \u201c\u03b6\u1ff7\u03bf\u03bd \u03c0o\u03bb\u03b9\u03c4\u03b9\u03ba\u03cc\u03bd\u201d (Zoon Politicon). Bu nedenle, hangi \u00f6rg\u00fctte veya ortamda olursa olsun, politik eylemler s\u00fcrekli olarak farkl\u0131 boyutlarda ve yo\u011funluklarda tekrarlanacakt\u0131r.. Onlara kat\u0131lsan\u0131z da kat\u0131lmasan\u0131z da siyasetin ba\u015f\u0131n\u0131za gelenler, projeleriniz ve ekibiniz \u00fczerinde b\u00fcy\u00fck etkisi olacakt\u0131r, bu y\u00fczden onlara kay\u0131ts\u0131z kalmak m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. Siyaset bilimci Harold Laswell\u2019den \u00f6d\u00fcn\u00e7 al\u0131rsak, ofis siyaseti kimin neyi, ne zaman ve nas\u0131l alaca\u011f\u0131n\u0131- terfi, bir proje i\u00e7in b\u00fct\u00e7e, patronun kararlar\u0131nda s\u00f6z hakk\u0131 ve kimin almayaca\u011f\u0131n\u0131 belirleyen yaz\u0131l\u0131 olmayan kurallar olarak anla\u015f\u0131labilir. Ofis politikalar\u0131ndan bu kadar ho\u015flanmamam\u0131z\u0131n nedeni budur. Kaderimiz yaz\u0131l\u0131 olmayan kurallara ba\u011fl\u0131 oldu\u011funda- \u00f6zellikle bunlar resmi, belirtilen kurallarla \u00e7at\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131nda ve sistemi hileli veya en az\u0131ndan ikiy\u00fczl\u00fc gibi g\u00f6sterdi\u011finde- i\u015fler keyfi ve adaletsiz g\u00f6r\u00fcnmeye mahk\u00fbmdur (Kaiser, Chamorro-Premuzic, and Lusk: 2017). Sigmund Freud, insanlar\u0131n sosyal hayvanlar olmas\u0131na ra\u011fmen ba\u015fkalar\u0131yla birlikte ya\u015famas\u0131n\u0131n kolay olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 belirtiyor. \u0130nsanlar so\u011fukla \u200bb\u200b a\u015f edebilmek i\u00e7in birbirlerine yakla\u015fmalar\u0131 gereken, ancak \u00e7ok yak\u0131nla\u015f\u0131rlarsa dikenleriyle birbirlerini \u0131s\u0131ran kirpilere benzetilebilir. Bu kural, ofis siyasetinin dinami\u011fini y\u00f6netir. \u015eirkette i\u015fler tek ba\u015f\u0131na y\u00fcr\u00fcmez ancak ba\u015fkalar\u0131yla \u00e7al\u0131\u015fmak da bazen biraz rahats\u0131z edici olabilir (Chamorro ve Premuzic: 2014). 115","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Ba\u015far\u0131l\u0131 olmak i\u015f hayat\u0131nda ka\u00e7\u0131n\u0131lmaz olan bu ger\u00e7e\u011fi kabul etmekle m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr. \u0130li\u015fki a\u011flar\u0131n\u0131n getirece\u011fi politik eylemlerden ka\u00e7\u0131nmadan \u00f6rg\u00fctsel ya\u015fam\u0131n dinamiklerine uygun hareket etmek \u00f6nemlidir. Bu ba\u011flamda, do\u011fru eylemi ustal\u0131kla ortaya koyabilmek i\u00e7in be\u015f temel \u00f6zellik \u00f6nemlidir. Bunlar, daha sonra ele alaca\u011f\u0131m\u0131z \u201cpolitik zek\u00e2n\u0131n\u201d getirece\u011fi bir beceri olarak da g\u00f6r\u00fclebilir.. McIntyre\u2019a g\u00f6re ofis politikalar\u0131nda ba\u015far\u0131l\u0131 olan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n: \u2022\t Projeleri daha \u00f6nemli g\u00f6r\u00fcl\u00fcr \u2022\t \u015eirket i\u00e7indeki \u00f6nemli ki\u015filerle yak\u0131nla\u015f\u0131rlar \u2022\t Y\u00f6netimi etkilerler \u2022\t Normal prosed\u00fcrlere tabi olmayabilirler \u2022\t H\u0131zl\u0131 y\u00fckselirler \u2022\t Fikir dan\u0131\u015f\u0131lan haline gelirler \u2022\t Daha fazla tan\u0131n\u0131rlar \u2022\t Zorluklar\u0131 a\u015fmalar\u0131 daha kolay olur \u2022\t Di\u011fer insanlardan destek g\u00f6r\u00fcrler \u2022\t Daha geni\u015f b\u00fct\u00e7elerle \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar \u2022\t Daha az \u00e7at\u0131\u015fma ya\u015farlar \u2022\t Fikirleri \u00f6nemsenir \u2022\t Daha fazla \u00fccret art\u0131\u015f\u0131 al\u0131rlar \u2022\t Kurumsal d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcmlerden sa\u011f \u00e7\u0131karlar (McIntyre: 2005). Ofis politikalar\u0131n\u0131 \u015firket i\u00e7in ve \u00e7al\u0131\u015fanlar i\u00e7in k\u00f6t\u00fc yapan, ki\u015filerin hedeflerine ula\u015fmak i\u00e7in manip\u00fclasyon, yalan, su\u00e7lama, mobbing gibi etik olmayan y\u00f6ntemleri kullanmalar\u0131 ve bir s\u00fcre sonra bu y\u00f6ntemlerin sosyal ekosisteme bir kanser gibi yay\u0131larak t\u00fcm akt\u00f6rlerin davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131 belirleyen kurallar halini almas\u0131d\u0131r. Ofis politikalar\u0131n\u0131n b\u00f6yle bir \u015fekle b\u00fcr\u00fcnmesi kurumun ihtiyac\u0131 olan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n birbiri ile g\u00fcven ve sayg\u0131 ili\u015fkisi i\u00e7inde \u00e7al\u0131\u015fabilmesi yetene\u011fini yok ederek kurumun varl\u0131\u011f\u0131n\u0131 tehdit etmeye ba\u015flar. Bu durum o kurumda \u00e7al\u0131\u015fan ki\u015filere oldu\u011fu gibi kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fcne de zarar verir. Ofis politikalar\u0131n\u0131 ele alman\u0131n ilk ad\u0131m\u0131 kendi kendini incelemektir. Bir organizasyonun, sizin sahip oldu\u011funuzdan daha y\u00fcksek bir ahlaki seviyede faaliyet g\u00f6stermesini bekleyemezsiniz. Sizin kulland\u0131\u011f\u0131n\u0131z ara\u00e7lar bir s\u00fcre sonra ve do\u011fal olarak size kar\u015f\u0131 kullan\u0131lacakt\u0131r (Grenny: 2017). Ofis politikalar\u0131 y\u00f6ntemlerine, ki\u015filer ve kurum i\u00e7in sonu\u00e7lar\u0131na g\u00f6re yap\u0131c\u0131 ve y\u0131k\u0131c\u0131 politikalar olarak ikiye ayr\u0131l\u0131rlar: Y\u0131k\u0131c\u0131 politikalar\u0131 tespit etmek olduk\u00e7a kolayd\u0131r. Y\u0131k\u0131c\u0131 politikalar insanlar\u0131n di\u011fer insanlar veya organizasyon pahas\u0131na kendilerini ilerletmek i\u00e7in kulland\u0131klar\u0131 m\u00fccadele, manevra, istismar etme, arkadan i\u015f \u00e7evirme ve dedikodu i\u00e7erir. Y\u0131k\u0131c\u0131 politika \u00f6z\u00fcnde, gerekli olan her \u015fekilde bencildir, ki\u015fisel kazan\u00e7 i\u00e7in bir ba\u015fkas\u0131na kas\u0131tl\u0131 olarak zarar vermek i\u00e7in sinsi, hatta belki Makyavelci veya etik d\u0131\u015f\u0131 olmakla ilgilidir. \u00d6te yandan yap\u0131c\u0131 politikalar da ki\u015fisel \u00e7\u0131karlar\u0131 geli\u015ftirmeyi i\u00e7erir, ancak di\u011fer insanlar\u0131n haklar\u0131n\u0131 veya kurulu\u015fun me\u015fru \u00e7\u0131karlar\u0131n\u0131 ihmal etmez. \u0130yi politika, katk\u0131lar\u0131n\u0131z\u0131n takdir edilmesini, fikirlerinizin ciddiye al\u0131nmas\u0131n\u0131 ve di\u011fer insanlar\u0131n ne d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc ve hangi kararlar\u0131n al\u0131nd\u0131\u011f\u0131n\u0131 etkilemenin kabul edilebilir yollar\u0131n\u0131 i\u00e7erir. Ayn\u0131 zamanda bencil, tembel veya g\u00fcvenilmez i\u015f arkada\u015flar\u0131 hakk\u0131nda genel iyili\u011fi baltalayan dedikodular\u0131 da i\u00e7erebilirler. Ayn\u0131 zamanda daha y\u00fcksek bir amaca hizmet etti\u011fi s\u00fcrece, kendi \u00e7\u0131karlar\u0131n\u0131z\u0131 da geli\u015ftirmenizde yanl\u0131\u015f bir \u015fey 116","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 yoktur (Kaiser, Chamorro-Premuzic ve Lusk: 2017). McIntyre, ofis politikalar\u0131n\u0131n etik prensibini \u201cKendi \u00e7\u0131kar\u0131n i\u00e7in di\u011fer insanlar\u0131 asla incitmemek ve kurumun hedeflerine zarar vermemek\u201d olarak form\u00fcle eder (McIntyre: 2005). Ofis politikalar\u0131n\u0131n i\u00e7inde kaybolmadan onlar\u0131 etkileyebilmek i\u00e7in a\u015fa\u011f\u0131daki hususlara dikkat etmek gerekir: \u2022\t \u00c7abalar\u0131n\u0131z\u0131 a\u00e7\u0131k ve net bir \u015fekilde i\u015fletmenin nihai yarar\u0131na odaklay\u0131n. \u2022\t Sadece kendi yarar\u0131n\u0131za de\u011fil, kar\u015f\u0131l\u0131kl\u0131 yarar i\u00e7in ba\u015fkalar\u0131yla birlikte \u00e7al\u0131\u015f\u0131n. \u2022\t Anla\u015fmazl\u0131klar\u0131 ki\u015fiselle\u015ftirmeyin veya ki\u015fisel hale getirmelerine izin vermeyin. \u0130yi niyetli insanlar ayn\u0131 fikirde olmayabilirler ve yine de birbirlerine sayg\u0131 duyabilirler. \u2022\t Ba\u015fkalar\u0131 ne yaparsa yaps\u0131n, sizin i\u00e7in \u00f6nemli olan bir dizi standarda g\u00f6re hareket edin- do\u011fruluk, d\u00fcr\u00fcstl\u00fck, a\u00e7\u0131kl\u0131k, g\u00fcvenilirlik, b\u00fct\u00fcnl\u00fck. \u2022\t \u0130\u015finizi yapmak i\u00e7in ihtiya\u00e7 duydu\u011funuz herkesle ve yaln\u0131zca sevdiklerinizle de\u011fil, size ihtiya\u00e7 duyanlarla s\u00fcrekli, \u00fcretken ili\u015fkiler kurun. \u2022\t Her zaman ak\u0131lda tutun, i\u015fyerindeki ili\u015fkiler profesyonel ili\u015fkilerdir, ki\u015fisel arkada\u015fl\u0131klar de\u011fildir. Siz onlar\u0131 ya da onlar sizi sevmek zorunda de\u011filsiniz; sadece birbirinizle verimli bir \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fman\u0131z gerekiyor (Hill ve Lineback: 2011). Politika insan\u0131n kendi elindeki kaynak ve imk\u00e2nlar\u0131n \u00f6tesinde ileti\u015fim ve ili\u015fki a\u011flar\u0131n\u0131 kullanarak ba\u015fkalar\u0131n\u0131n elindeki imk\u00e2n ve kaynaklar\u0131 kendi ki\u015fisel hedeflerine ula\u015fmak i\u00e7in kullanabilme becerisidir. \u0130\u015f \u00f6rg\u00fctleri olarak \u015firketler insanlar\u0131n belli g\u00f6rev ve sorumluluklarla, kendilerine belli kaynaklar tahsis edilerek kendilerinden hem bireysel olarak hem de bir ekip olarak beklenenleri ger\u00e7ekle\u015ftirmek \u00fczere bir araya getirildikleri yap\u0131lard\u0131r. Bu sayd\u0131\u011f\u0131m\u0131z parametreler ofis politikalar\u0131n\u0131n i\u00e7eri\u011fini olu\u015fturur. \u0130nsan izole bir varl\u0131k olmad\u0131\u011f\u0131ndan ve \u00e7al\u0131\u015fma hayat\u0131n\u0131n i\u00e7inde her ald\u0131\u011f\u0131 s\u00fcrece di\u011fer insanlarla ili\u015fki kurmak zorunda oldu\u011fu i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015fma hayat\u0131n\u0131n ba\u015f\u0131ndan sonuna kadar bu say\u0131lan durumlar\u0131n herhangi biri i\u00e7inde de\u011ferlendirilebilecek bir eylem i\u00e7erisinde olmak zorundad\u0131r. O nedenle, i\u015f hayat\u0131n\u0131n ilk g\u00fcn\u00fcnden son g\u00fcn\u00fcne kadar ofis politikalar\u0131n\u0131 yad\u0131rgamadan kabullenmek ve oyunu kural\u0131na g\u00f6re oynamak ba\u015far\u0131 i\u00e7in gereklidir. Ofis politikalar\u0131ndan \u015fik\u00e2yet etmek ve onlar\u0131n sihirli bir \u015fekilde ortadan kaybolaca\u011f\u0131n\u0131 hayal etmek yerine, onlar\u0131 nas\u0131l kucaklayaca\u011f\u0131m\u0131z\u0131 ve daha etkin bir \u015fekilde nas\u0131l y\u00f6netece\u011fimizi \u00f6\u011frenmeliyiz (Ashkenas: 2011).\u0130nsan, sosyal bir varl\u0131k olma \u00f6zelli\u011fi ta\u015f\u0131r. Bu sosyal varolu\u015fun kayna\u011f\u0131, insan\u0131n sahip oldu\u011fu sosyal zeka becerisidir. \u0130nsan\u0131n s\u0131n\u0131rs\u0131z beklenti ve ihtiya\u00e7lar\u0131, bu zekan\u0131n geli\u015fimini tetikler. Politika ise, insanlar\u0131n bu beklenti ve ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011funca kar\u015f\u0131lamak ve kendi imk\u00e2nlar\u0131n\u0131 artt\u0131rmak i\u00e7in di\u011fer insanlar\u0131n sahip oldu\u011fu kaynaklar\u0131 kullanma becerisidir. \u0130\u015f d\u00fcnyas\u0131nda ba\u015far\u0131l\u0131 olmak da, bu politik beceriyi do\u011fru bir \u015fekilde kullanarak, di\u011fer insanlarla etkili bir ileti\u015fim ve ili\u015fki kurarak kendi hedeflerimize ula\u015fabilmekle m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr. . Ofis politikalar\u0131 becerisinin d\u00f6rt boyutu vard\u0131r. Bunlar: Sosyal Uyan\u0131kl\u0131k (Astuteness): Di\u011fer insanlar\u0131 okuma yetene\u011fi ve sizi nas\u0131l g\u00f6rd\u00fcklerini anlamak i\u00e7in \u00f6z fark\u0131ndal\u0131k anlam\u0131na gelir. \u00c7o\u011fu insan \u00f6z-fark\u0131ndal\u0131\u011f\u0131 i\u00e7ebak\u0131\u015f olarak d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr, ancak \u00f6z\u00fc asl\u0131nda di\u011ferlerinin nezdinde nas\u0131l g\u00f6r\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fcn 117","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi fark\u0131ndal\u0131\u011f\u0131d\u0131r; yani, di\u011fer insanlar\u0131n sizi nas\u0131l g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc ve davran\u0131\u015f\u0131n\u0131z\u0131n onlar\u0131 nas\u0131l etkiledi\u011fini bilmek becerisidir. Ki\u015fileraras\u0131 etki: Di\u011fer insanlar\u0131n nas\u0131l ve ne d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc etkilemek i\u00e7in ikna etme yetene\u011fi politik becerinin bir di\u011fer unsurudur. Bu, \u00f6nce onlar\u0131, tercihlerini ve g\u00fcndemlerini anlamay\u0131 ve ard\u0131ndan mesaj\u0131n\u0131z\u0131 ama\u00e7lar\u0131na hitap edecek \u015fekilde ki\u015fiselle\u015ftirmeyi i\u00e7erir. A\u011f kurma yetene\u011fi: \u00c7ok \u00e7e\u015fitli insanlarla kar\u015f\u0131l\u0131kl\u0131 olarak faydal\u0131 ili\u015fkiler kurma kapasitesi bir di\u011fer beceridir. Bu konuda yetene\u011fi olmayan i\u00e7e d\u00f6n\u00fck ki\u015filer, a\u011f kurma ve \u00e7al\u0131\u015fmama aras\u0131nda yaln\u0131zca tek harfli bir fark oldu\u011funu s\u00f6yleyebilirler, ancak \u00f6nemli bir etkiye sahip olmak i\u00e7in sadece bilgi ve becerilerimiz yetmez. Di\u011fer insanlar\u0131n deste\u011fi, inanc\u0131 ve etkileri ki\u015fisel ba\u015far\u0131m\u0131z\u0131 do\u011frudan etkiler. G\u00f6r\u00fcn\u00fcr samimiyet: D\u00fcr\u00fcst, a\u00e7\u0131k ve samimi g\u00f6r\u00fcnmek en az bunlar\u0131 olmak kadar \u00f6nemlidir. Samimiyet, bakan\u0131n g\u00f6z\u00fcndedir. Ne kadar d\u00fcr\u00fcst oldu\u011funuzu d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fcz, di\u011fer insanlar\u0131n ne kadar d\u00fcr\u00fcst oldu\u011funuzu d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcnden \u00e7ok daha az \u00f6nemlidir (Kaiser, Chamorro-Premuzic ve Lusk: 2017). \u0130\u015f insanlarla u\u011fra\u015fmay\u0131 i\u00e7erir ve biz kabul etsek de etmesek de insanlar \u00e7at\u0131\u015fan istekleri, ihtiya\u00e7lar\u0131 ve alt\u0131nda yatan (genellikle bilin\u00e7siz) \u00f6nyarg\u0131lar\u0131 ve g\u00fcvensizlikleri olan duygusal varl\u0131klard\u0131r. Hem i\u015fbirli\u011fi yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z hem de terfiler, g\u0131pta edilen bir proje veya patronun ilgisi i\u00e7in rekabet etti\u011fimiz i\u015f arkada\u015flar\u0131m\u0131zla ili\u015fkilerimiz olduk\u00e7a karma\u015f\u0131k olabilir. Herkes dost ya da d\u00fc\u015fman de\u011fildir; bir\u00e7ok insan arada bir yerdedir ve d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fczden daha fazla insan, bilgi al\u0131\u015fveri\u015finde bulunman\u0131n, hayal k\u0131r\u0131kl\u0131klar\u0131n\u0131 a\u00e7\u0131\u011fa \u00e7\u0131karman\u0131n ve liderlerine g\u00fcvenmediklerinde i\u015f arkada\u015flar\u0131yla ba\u011f kurman\u0131n bir yolu olarak ilerlemek i\u00e7in yalan s\u00f6yl\u00fcyor veya dedikodu yap\u0131yor olabilir. Bunlar\u0131n hepsini bir araya getirdi\u011finizde, \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131n\u0131n politik olarak ne kadar yo\u011fun oldu\u011funu anlamak kolayla\u015f\u0131r (Rousmaniere: 2015). Ofis politikalar\u0131ndan ka\u00e7\u0131namay\u0131z ve bunu yapmamam\u0131z gerekir. \u00c7\u00fcnk\u00fc t\u00fcm iyi insanlar oyunun d\u0131\u015f\u0131nda kal\u0131rsa Makyavelciler ve narsistler kazan\u0131r. Hepsinden k\u00f6t\u00fcs\u00fc, vazge\u00e7meyi se\u00e7erseniz ili\u015fkilerinizi- ve ba\u015fkalar\u0131n\u0131 etkileme yetene\u011finizi- riske at\u0131yor olabilirsiniz. \u00d6yleyse oyuna girmek, \u00f6zg\u00fcn olmak, ba\u015fkalar\u0131na rehberlik etme ve onlara ilham verme hakk\u0131n\u0131z\u0131 talep etmek gerekir. \u0130\u015f yerindeki arkada\u015f grubunuzu geni\u015fletin. Ki\u015fileri ve gruplar\u0131 etkilemek i\u00e7in kurulu\u015funuzda neler gerekti\u011fini \u00f6\u011frenin. Ki\u015fisel kazan\u00e7 d\u00fc\u015f\u00fcnmeden her g\u00fcn ba\u015fka biri i\u00e7in bir \u015feyler yap\u0131n. Politikaya, hak etti\u011fi t\u00fcm ciddiyet ve ahlakla, oyun gibi davran\u0131n (McKee: 2015). Bir \u015firkette i\u015fe mi ba\u015flad\u0131n\u0131z? \u0130\u015f hayat\u0131n\u0131n a\u015f\u0131r\u0131 karma\u015f\u0131k sosyal canl\u0131l\u0131\u011f\u0131nda ki\u015fisel b\u00fct\u00fcnl\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc (integrity) ve i\u015f hedeflerini g\u00f6zden ka\u00e7\u0131rmamak i\u00e7in a\u015fa\u011f\u0131daki noktalar\u0131 g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurabiliriz: \u2022\t Kurumun i\u015fleyi\u015f sistemini \u00f6\u011frenin ve \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015f\u0131n. \u2022\t Do\u011fru insanlarla do\u011fru ili\u015fkiler geli\u015ftirin. \u2022\t Etkile\u015fimde bulundu\u011funuz di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n bireysel g\u00fcndemleri anlay\u0131n. \u2022\t \u0130lkeli bir \u015fekilde hareket edin. \u2022\t Bilgiye ula\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z kaynaklar\u0131 \u00e7e\u015fitlendirin. \u2022\t D\u00fc\u015fman kazanmaktan ka\u00e7\u0131n\u0131n. 118","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t Ba\u015fkalar\u0131n\u0131n yap\u0131c\u0131 fikirleri i\u00e7in destek olu\u015fturun. \u2022\t Ki\u015fisel bir itibar olu\u015fturun. \u2022\t Herkese adil davran\u0131n. \u2022\t Do\u011frudan yetki kullanmak yerine etkilemeyi se\u00e7in. \u2022\t Toplant\u0131lar\u0131 nas\u0131l y\u00f6netece\u011finizi \u00f6\u011frenin. \u2022\t Zor durumlarda pazarl\u0131k yap\u0131n. \u2022\t \u00c7at\u0131\u015fmay\u0131n \u00e7at\u0131\u015fmay\u0131 y\u00f6netin (Corkindale: 2007). Kariyer hedeflerimiz i\u00e7in kaynak ve imk\u00e2nlar\u0131n\u0131z\u0131 kendinizden ba\u015flayarak d\u0131\u015f \u00e7emberlere do\u011fru analiz ederek ve bu hedeflere nas\u0131l ula\u015fabilece\u011fimiz konusunda bir yol haritas\u0131 \u00e7izebilir ve ofisteki politik ili\u015fkilerimizi bu perspektiften y\u00f6netebiliriz! \u015eekil 5: Ofis politikalar\u0131yla Ba\u015fa \u00c7\u0131kma Yollar\u0131 (Kaynak: theeasywisdom.com) G\u00fc\u00e7 Oyunlar\u0131 Organizasyonlar, farkl\u0131 ki\u015fisel ve kurumsal hedefleri olan ki\u015filerin bir araya gelerek organizasyonun d\u0131\u015f\u0131ndaki belirsizliklerle m\u00fccadele etmek i\u00e7in olu\u015fturduklar\u0131 yap\u0131lar olarak tan\u0131mlanabilir. Bu yap\u0131lar i\u00e7inde yer alan ki\u015filer, kendi misyon ve ama\u00e7lar\u0131n\u0131 ger\u00e7ekle\u015ftirmek i\u00e7in birbirleriyle ve bazen de organizasyonun kendisiyle \u00e7at\u0131\u015fma halindedirler. Bu \u00e7at\u0131\u015fmalar organizasyonun \u00fczerine kuruldu\u011fu en temel ger\u00e7ekliktir. Organizasyonlar\u0131n g\u00fcnl\u00fck ya\u015fam\u0131 g\u00fc\u00e7 oyunlar\u0131 \u00fczerine kurulmu\u015ftur ve uzun vadeli varl\u0131klar\u0131n\u0131 da farkl\u0131 ama\u00e7 ve misyonlara y\u00f6nelen \u00e7at\u0131\u015fma ve gerilimlerin organizasyonun hedefleri do\u011frultusunda so\u011furulmas\u0131 olu\u015fturur. Bu nedenle, organizasyonlar\u0131n i\u00e7indeki akt\u00f6rlerin ki\u015fisel hedeflerini ve \u00e7\u0131karlar\u0131n\u0131, organizasyonun hedefleriyle bir arada tutmak ve y\u00f6netmek, tepe y\u00f6netimin en y\u00fcce sanat\u0131d\u0131r. Akt\u00f6rler, kendilerini organizasyonun hedeflerine ula\u015fmaktaki ara\u00e7lar olarak g\u00f6rmezler, aksine ellerindeki g\u00fc\u00e7 ve imkanlarla ki\u015fisel hedeflerini ger\u00e7ekle\u015ftirmenin 119","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi pe\u015finde ko\u015farlar. Bu nedenle, organizasyon i\u00e7indeki davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131n tamam\u0131 g\u00fc\u00e7 oyunlar\u0131 olarak nitelendirilebilir. Organizasyon i\u00e7indeki davran\u0131\u015flar\u0131 belirleyen \u00fc\u00e7 temel ger\u00e7ek vard\u0131r ve bunlar, ki\u015fisel hedefler,kaynaklarveili\u015fkilerdir.Buger\u00e7eklerinbiraraday\u00f6netilmesi,organizasyonun ba\u015far\u0131s\u0131 a\u00e7\u0131s\u0131ndan hayati \u00f6nem ta\u015f\u0131r.Organizasyonlardaki akt\u00f6rler aras\u0131ndaki \u00e7at\u0131\u015fma ve gerilimleri azaltmak i\u00e7in, g\u00fc\u00e7 da\u011f\u0131l\u0131m\u0131n\u0131 e\u015fitlemek ve resmile\u015ftirmek organigramlar\u0131n \u00f6nemli bir g\u00f6revidir. Organigramlar, bir organizasyonun i\u015fleyi\u015fini ve hiyerar\u015fik yap\u0131s\u0131n\u0131 g\u00f6steren bir grafik olarak d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclebilir. Bu grafik, organizasyonun farkl\u0131 birimleri ve bu birimler aras\u0131ndaki ba\u011flant\u0131lar\u0131 g\u00f6stererek, organizasyonun ideolojisini ve i\u015fleyi\u015fini yans\u0131t\u0131r.. Organizasyonlar varl\u0131klar\u0131n\u0131 s\u00fcrd\u00fcrmek i\u00e7in birtak\u0131m belirsizliklerle m\u00fccadele ederler. Bunlar: \u2022\t Politik ko\u015fullar \u2022\t Pazar ko\u015fullar\u0131 \u2022\t Finansal dalgalanmalar \u2022\t Teknolojik ve b\u00fcrokratik de\u011fi\u015fimler \u2022\t \u0130nsan kayna\u011f\u0131 hareketleri olarak s\u0131ralanabilir. Organizasyonlardaki akt\u00f6rler, politik, pazar, finansal, teknolojik ve insan kayna\u011f\u0131 hareketleri gibi belirsizliklerle kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131klar\u0131nda, do\u011fru stratejiler belirlemek i\u00e7in \u00f6rg\u00fctlenirler. Bu belirsizliklere tepki verebilmek i\u00e7in yetkili ki\u015filere tan\u0131nan otonomi alan\u0131, organizasyonun reaksiyon yetene\u011fini artt\u0131r\u0131r. Ancak bireysel otonomi, organizasyonel hiyerar\u015fi d\u00fczeyine g\u00f6re azal\u0131rken, \u00fcst seviyelere do\u011fru artar. Organizasyonun yaz\u0131l\u0131 ve yaz\u0131l\u0131 olmayan kurallar\u0131 ve organigramlar\u0131, akt\u00f6rler aras\u0131ndaki belirsizli\u011fi azaltmak i\u00e7in vard\u0131r. E\u011fer belirsizlik organizasyonun i\u00e7inde alg\u0131lan\u0131rsa, akt\u00f6rler kendilerine verilen otonom alanda i\u00e7 belirsizli\u011fi ortadan kald\u0131rmak i\u00e7in g\u00fc\u00e7 ve kaynaklar\u0131n\u0131 kullanarak birbirleriyle m\u00fccadele ederler. Bu durum, organizasyonun kendisine kar\u015f\u0131 bir g\u00fc\u00e7 sava\u015f\u0131 olarak kendini g\u00f6sterir ve organizasyonun \u00f6z g\u00fc\u00e7lerinin kendisine kar\u015f\u0131 d\u00f6nmesi gibi bir durum ortaya \u00e7\u0131kar. Bu, bir nevi kanserli bir durum olarak tan\u0131mlanabilir. Organizasyon, d\u0131\u015f d\u00fcnyadaki belirsizliklere odaklanmak yerine, elindeki kaynaklar ve imkanlar\u0131 kendi i\u00e7indeki belirsizli\u011fi ortadan kald\u0131rmak i\u00e7in kullan\u0131r ve kendisiyle m\u00fccadele eder.. G\u00fc\u00e7, bireyler ve gruplar aras\u0131ndaki ili\u015fkisel dinamikleri i\u00e7eren bir kavramd\u0131r. Bir ki\u015finin veya grubun di\u011fer ki\u015fi veya gruplar \u00fczerinde eylemde bulunabilme kapasitesini ifade eder. Ancak bu kapasite, di\u011fer ki\u015filerin veya gruplar\u0131n tepkisi ve eylemleriyle de s\u0131n\u0131rl\u0131d\u0131r. G\u00fc\u00e7 ili\u015fkisi, bir taraf\u0131n di\u011fer tarafa ba\u011f\u0131ml\u0131 oldu\u011fu bir ili\u015fki bi\u00e7imidir. \u00d6rne\u011fin, bir \u00fcst ast\u0131n ast\u0131na bir i\u015f talep etti\u011fi durumda, ast\u0131n bu talebe uyup uymamas\u0131 ve ne \u015fekilde uygulayaca\u011f\u0131 onun takdirine ba\u011fl\u0131d\u0131r. Bu nedenle, \u00fcst\u00fcn ast\u0131n bir emri vermeden \u00f6nce ast\u0131n\u0131n itiraz etmeyece\u011fini ve emrin istenilen \u015fekilde uygulanaca\u011f\u0131n\u0131 garanti etmesi normal bir durumdur. Ast\u0131n bu g\u00fc\u00e7 ili\u015fkisindeki konumu, i\u015fi yapmak veya yapmamak i\u00e7in sahip oldu\u011fu ara\u00e7 ve kaynaklarla belirlenir. E\u011fer ast, i\u015fin yap\u0131lmas\u0131 veya yap\u0131lmamas\u0131 i\u00e7in tekel 120","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 imkanlara ve ba\u011f\u0131nt\u0131lara sahipse, g\u00f6rece daha g\u00fc\u00e7l\u00fc bir konumda olur. Bu nedenle, g\u00fc\u00e7l\u00fc bir konumda olan bir taraf\u0131n, di\u011fer taraf\u0131n tepkilerini \u00f6nceden tahmin edebilmesi ve y\u00f6netebilmesi daha olas\u0131d\u0131r. G\u00fc\u00e7l\u00fc bir konumda olan taraf, belirli bir konuda daha \u00e7ok s\u00f6z sahibi olurken, di\u011fer taraf\u0131n s\u00f6z hakk\u0131 ve eylem kapasitesi azal\u0131r. G\u00fc\u00e7, bir organizasyonun i\u00e7indeki akt\u00f6rler aras\u0131ndaki ili\u015fkileri de etkiler. Bir akt\u00f6r\u00fcn di\u011fer akt\u00f6rlere g\u00f6re daha fazla g\u00fcce sahip olmas\u0131, \u00f6rne\u011fin daha y\u00fcksek bir pozisyonda olmas\u0131, otonomi alan\u0131n\u0131n daha geni\u015f olmas\u0131 gibi sonu\u00e7lar do\u011furabilir. Ancak g\u00fc\u00e7 dengesinin e\u015fit olmad\u0131\u011f\u0131 durumlarda, di\u011fer akt\u00f6rlerin tepkileri, \u00e7at\u0131\u015fmalar ve gerilimler ortaya \u00e7\u0131kabilir. Bu nedenle, bir organizasyon i\u00e7inde g\u00fc\u00e7 dengesi ve da\u011f\u0131l\u0131m\u0131n\u0131n do\u011fru bir \u015fekilde y\u00f6netilmesi \u00f6nemlidir.. \u00d6rne\u011fin A, B den bir \u015fey yapmas\u0131n\u0131 istedi\u011finde arada herhangi bir de\u011fi\u015fim ili\u015fkisi yoksa herhangi bir g\u00fc\u00e7 ili\u015fkisi de yoktur. Ortada bir g\u00fc\u00e7 ili\u015fkisi olmas\u0131 ve g\u00fc\u00e7 oyunlar\u0131n\u0131n kullan\u0131lmas\u0131 i\u00e7in A\u2019n\u0131n B \u00fczerinde i\u015fin yap\u0131lmas\u0131 ve yap\u0131lmamas\u0131 durumunda birtak\u0131m etkiler kullanabiliyor olmas\u0131 gerekir. Tersten bir bak\u0131\u015fla da B, A\u2019n\u0131n yap\u0131lmas\u0131n\u0131 istedi\u011fi i\u015fle aras\u0131nda duran ki\u015fidir. A, B den bir \u015fey istedi\u011fi zaman B, A\u2019n\u0131n hedeflerine ula\u015fma olas\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 kontrol eden noktada bulunmaktad\u0131r. Bu noktada B\u2019nin A\u2019n\u0131n isteklerini yerine getirmek i\u00e7in elindeki kaynaklar do\u011frultusunda bir pazarl\u0131k g\u00fcc\u00fc bulunur. Ayn\u0131 \u015fekilde B, A\u2019n\u0131n iste\u011fini reddederse A\u2019n\u0131n da kullanabilece\u011fi birtak\u0131m ara\u00e7lar vard\u0131r. Bu ara\u00e7 ve imk\u00e2nlar\u0131n B \u00fczerindeki etkisi ne kadar g\u00fc\u00e7l\u00fc olursa A\u2019n\u0131n otoritesi artar, A\u2019n\u0131n elindeki imk\u00e2nlar\u0131n B \u00fczerindeki g\u00fcc\u00fc ne kadar azal\u0131rsa ya da B\u2019nin imk\u00e2nlar\u0131 artarsa A\u2019n\u0131n g\u00fc\u00e7 alan\u0131 daral\u0131r, A\u2019n\u0131n B \u00fczerinde otoritesi zay\u0131flar. Organizasyonlar i\u00e7erisinde g\u00fc\u00e7 ili\u015fkisi, sadece \u00fcstler ve astlar aras\u0131nda de\u011fil, farkl\u0131 departmanlar aras\u0131nda ve farkl\u0131 kademelerdeki insanlar aras\u0131nda da bulunur. Bu nedenle g\u00fc\u00e7 ili\u015fkisi, organizasyonun t\u00fcm ili\u015fki bi\u00e7imlerinin temelinde yer al\u0131r. Organizasyon i\u00e7indeki akt\u00f6rler, di\u011fer akt\u00f6rlerle ili\u015fki kurarken de g\u00fc\u00e7 oyunlar\u0131n\u0131 kullan\u0131rlar. Normal ak\u0131\u015fta herhangi bir sorun olmad\u0131\u011f\u0131nda ili\u015fkiler do\u011fal bir \u015fekilde ilerler. Ancak belirsizliklerin ortaya \u00e7\u0131kt\u0131\u011f\u0131 her durumda, belirsizli\u011fin ortadan kald\u0131r\u0131lmas\u0131nda etkin olan ki\u015filerin elindeki kaynaklar ve imk\u00e2nlar, yani g\u00fc\u00e7 oyunlar\u0131 devreye girer. Bir amir, sadece amir oldu\u011fu i\u00e7in astlar\u0131na istediklerini yapt\u0131ramaz. G\u00fc\u00e7, elindeki kaynaklar ve bunlar\u0131 kullanabilme becerisiyle \u00f6l\u00e7\u00fcl\u00fcr. Bu kaynaklar, bir \u00fcst ast\u0131n astlar\u0131 kar\u015f\u0131s\u0131nda etkin olmas\u0131n\u0131 sa\u011flar. Bu kaynaklar aras\u0131nda fiziksel, maddi ve y\u00f6netsel imk\u00e2nlar bulunur. Dolay\u0131s\u0131yla, organizasyon i\u00e7indeki herkesin g\u00fc\u00e7l\u00fc ve zay\u0131f y\u00f6nleri vard\u0131r. G\u00fc\u00e7, elde edilen kaynaklar ve bunlar\u0131n kullan\u0131m\u0131yla do\u011fru orant\u0131l\u0131d\u0131r.. Astlar,\u00fcstlerinekar\u015f\u0131\u00e7\u0131karken,\u00fcstlerining\u00fcc\u00fcn\u00fcyetkisizle\u015ftirmeki\u00e7inme\u015fruiyetlerine g\u00fcvenmek zorundad\u0131rlar. Bir organizasyondaki bireyler, sahip olduklar\u0131 otorite ve otonomi ile ba\u011fl\u0131l\u0131k ili\u015fkilerinin s\u0131n\u0131rlar\u0131n\u0131 belirleyen g\u00fc\u00e7 oyunlar\u0131nda yer al\u0131rlar. Stat\u00fclerine bak\u0131lmaks\u0131z\u0131n, akt\u00f6rler aras\u0131ndaki g\u00fc\u00e7 ili\u015fkisi, en az iki taraf\u0131n bulundu\u011fu bir de\u011fi\u015fim s\u00fcreci ve pazarl\u0131k ili\u015fkisidir. Bu pazarl\u0131kta, taraflar\u0131n sahip olduklar\u0131 kaynaklar ve ara\u00e7lar a\u011f\u0131rl\u0131klar\u0131n\u0131 belirler.. 121","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi G\u00fc\u00e7 ili\u015fkilerinde, taraflar\u0131n sahip olduklar\u0131 kaynak ve imk\u00e2nlar\u0131n yan\u0131 s\u0131ra, ili\u015fkinin ba\u011flam\u0131 da \u00f6nemlidir. \u0130li\u015fkinin niteli\u011fi, ba\u011fl\u0131l\u0131k derecesi, kurallar ve normlar gibi fakt\u00f6rler de taraflar\u0131n g\u00fc\u00e7 dengesi \u00fczerinde etkili olabilir. G\u00fc\u00e7 ili\u015fkileri s\u00fcrekli olarak de\u011fi\u015febilir ve dinamiktir. Bir taraf\u0131n g\u00fcc\u00fc artt\u0131\u011f\u0131nda di\u011fer taraf\u0131n g\u00fcc\u00fc zay\u0131flayabilir ve bunun tersi de m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr. G\u00fc\u00e7 ili\u015fkilerinde en \u00f6nemli fakt\u00f6r, taraflar aras\u0131ndaki de\u011fi\u015fim ili\u015fkisidir. G\u00fc\u00e7 dengesi, de\u011fi\u015fim ili\u015fkilerinin do\u011fas\u0131 ve s\u0131kl\u0131\u011f\u0131na ba\u011fl\u0131 olarak \u015fekillenir.: Bir g\u00fc\u00e7 ili\u015fkisi analizi yaparken, taraflar\u0131n sahip olduklar\u0131 kaynaklar ve varl\u0131klar \u00f6nemlidir. Bu kaynaklar ve varl\u0131klar\u0131n uygunlu\u011funu belirleyen kriterler de \u00f6nemlidir, \u00e7\u00fcnk\u00fc bu kriterler taraflar\u0131n hareket kabiliyetini s\u0131n\u0131rlayabilir veya art\u0131rabilir. \u00d6rne\u011fin, bir ki\u015finin finansal kaynaklar\u0131, itibar\u0131 veya etki alan\u0131, onun g\u00fcc\u00fcn\u00fc art\u0131rabilir. Ki\u015filerin sahip oldu\u011fu kozlar (enjeu) da analiz edilmelidir. Bu kozlar, bir ki\u015finin g\u00fcc\u00fcn\u00fc art\u0131rabilecek veya azaltabilecek fakt\u00f6rlerdir. Ancak, ki\u015filerin kozlar\u0131n\u0131 kullan\u0131rken belirli kurumsal ve yasal \u00e7izgileri dikkate almalar\u0131 gerekir. \u00d6rne\u011fin, yasalara uygun davranmak veya etik de\u011ferleri g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurmak gibi kurumsal ve yasal s\u0131n\u0131rlamalar, bir ki\u015finin g\u00fcc\u00fcn\u00fc s\u0131n\u0131rlayabilir. Bu nedenle, g\u00fc\u00e7 ili\u015fkilerini anlamak i\u00e7in taraflar\u0131n sahip olduklar\u0131 kaynaklar, varl\u0131klar ve kozlar kadar kurumsal ve yasal s\u0131n\u0131rlamalar da dikkate al\u0131nmal\u0131d\u0131r. G\u00fc\u00e7 ili\u015fkisi i\u00e7indeki akt\u00f6rler belirli davran\u0131\u015flarla birbirlerinin elindeki kozlar\u0131 art\u0131rabilir ya da azaltabilirler. \u00d6rne\u011fin, bir \u00fcst ast, astlar\u0131ndan i\u015f d\u0131\u015f\u0131nda \u00f6zel taleplerde ya da illegal isteklerde bulunarak belirsizlik alan\u0131n\u0131 geni\u015fletebilir. Bu durumda, ortaya \u00e7\u0131kabilecek \u00e7at\u0131\u015fmalarda \u00fcst ast, bu kozu kullanarak ast\u0131n hareket alan\u0131n\u0131 s\u0131n\u0131rlayabilir. Di\u011fer bir \u00f6rnek olarak, \u00fcst ast, ast\u0131n\u0131n hatalar\u0131n\u0131 ve a\u00e7\u0131klar\u0131n\u0131 bulup hareketsiz kalarak ast\u0131n hareket alan\u0131n\u0131 daraltarak ki\u015fisel ba\u011f\u0131ml\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 art\u0131rabilir. Bu nedenle, g\u00fc\u00e7 ili\u015fkilerinde akt\u00f6rler aras\u0131ndaki davran\u0131\u015flar, di\u011fer taraf\u0131n elindeki kaynaklar\u0131n hareketlili\u011fini belirler ve ili\u015fkinin dengesini etkiler. Bu durum, g\u00fc\u00e7 ili\u015fkilerindeki \u00e7at\u0131\u015fma ve i\u015fbirli\u011fi dinamiklerini anlamak i\u00e7in \u00f6nemli bir konudur.. G\u00fcc\u00fcn Kaynaklar\u0131 Bir \u00fcst\u00fcn ast\u0131n g\u00fcvenini kazanmas\u0131 i\u00e7in bir ki\u015finin uzmanl\u0131\u011f\u0131, bilgi ve becerileri \u00f6nemlidir. Bir organizasyonda, bir i\u015fin kritik y\u00f6nlerini y\u00f6netebilen ve sorunlar\u0131 \u00e7\u00f6zebilen ki\u015fi, di\u011ferlerinden daha fazla g\u00fcce sahip olur. \u00d6rne\u011fin, end\u00fcstriyel bir \u00fcretim \u015firketinde, \u00fcr\u00fcn\u00fcn tasar\u0131m\u0131, m\u00fchendislik bilgisi ve \u00fcretim deneyimi gibi kritik konulara hakim olan ki\u015fi, \u015firket i\u00e7in \u00f6nemli bir g\u00fc\u00e7 kayna\u011f\u0131d\u0131r. Bu ki\u015fi, \u015firketin hayatta kalmas\u0131 ve rekabet\u00e7i olmas\u0131 i\u00e7in gerekli olan bilgi ve becerilere sahip oldu\u011fundan, \u00fcst astlar\u0131n\u0131n g\u00fcvenini kazan\u0131r. Bir \u00fcst\u00fcn g\u00fcc\u00fc di\u011ferleri taraf\u0131ndan kabul g\u00f6r\u00fcr \u00e7\u00fcnk\u00fc genellikle belirli bir pozisyonda belirli bir yetki ve otorite verilir. Bu yetki ve otorite, organizasyonun ama\u00e7lar\u0131n\u0131 ve hedeflerini yerine getirmek i\u00e7in gerekli olan g\u00fcc\u00fc temsil eder. Bu nedenle, bir \u00fcst ast\u0131n g\u00fcc\u00fc ve otoritesi genellikle organizasyonun b\u00fct\u00fcn\u00fc taraf\u0131ndan kabul edilir. 122","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Ancak, g\u00fc\u00e7 ili\u015fkileri sadece yetki ve otorite ile s\u0131n\u0131rl\u0131 de\u011fildir. G\u00fc\u00e7, ayn\u0131 zamanda ki\u015fisel ili\u015fkiler, kaynaklar, bilgi ve deneyim gibi di\u011fer fakt\u00f6rlerle de ilgilidir. Bu nedenle, organizasyondaki g\u00fc\u00e7 ili\u015fkilerini anlamak ve y\u00f6netmek i\u00e7in, taraflar\u0131n sahip olduklar\u0131 kaynaklar\u0131 ve bu kaynaklar\u0131n hareketlili\u011fini anlamak \u00f6nemlidir.. G\u00fcc\u00fcn di\u011fer somut kayna\u011f\u0131 ise organizasyon i\u00e7inde organizasyonun i\u00e7iyle ve \u00e7evresiyle ili\u015fkilerinde h\u00e2kim bir noktaya sahip olmakt\u0131r. Organizasyonun ya\u015fam\u0131n\u0131 sa\u011flayan al\u0131\u015f\u0131ld\u0131k ili\u015fki a\u011flar\u0131n\u0131n i\u00e7inde olmak, bu ili\u015fkiler kanal\u0131yla akan bilgiye sahip olmak bir g\u00fc\u00e7t\u00fcr. \u00c7\u00fcnk\u00fc bu g\u00fcce sahip olmak organizasyonun y\u00fczle\u015febilece\u011fi belirsizliklere organizasyonu etkilemeden h\u00e2kim olabilmek ad\u0131na \u00f6nemlidir. Hem organizasyonun i\u00e7inde hem de d\u0131\u015f\u0131ndaki hareket alanlar\u0131nda aktif olmak akt\u00f6re her iki alandaki g\u00fc\u00e7 ve ili\u015fkilerini stratejik olarak bir di\u011ferinde kullanma imk\u00e2n\u0131 verir. \u00d6rne\u011fin, firman\u0131n varl\u0131klar\u0131n\u0131 y\u00f6neten ve kredi ak\u0131\u015f\u0131n\u0131 sa\u011flayan bir finans m\u00fcd\u00fcr\u00fc, hammadde piyasalar\u0131yla \u00e7ok i\u00e7li d\u0131\u015fl\u0131 olan bir d\u00fcnya \u00e7ap\u0131nda sat\u0131n alma m\u00fcd\u00fcr\u00fc, b\u00fct\u00fcn m\u00fc\u015fterilerle ili\u015fkileri tek bir kanaldan y\u00fcr\u00fcten bir sat\u0131\u015f m\u00fcd\u00fcr\u00fc, hukuki ve mali i\u015fleri takip eden personeller bu anlamda g\u00fcce fazlas\u0131yla sahip olacak ki\u015filerdir. \u00c7\u00fcnk\u00fc bu ki\u015filer bir anlamda firman\u0131n \u00e7evresindeki belirsizlik zonunu da firma a\u00e7\u0131s\u0131ndan y\u00f6netmektedirler.G\u00fcc\u00fcn \u00fc\u00e7\u00fcnc\u00fc kayna\u011f\u0131, ileti\u015fimdir (communicator). \u0130yi bir ileti\u015fim a\u011f\u0131 kurmak hi\u00e7 \u015f\u00fcphesiz kolay de\u011fildir. Herkes bilgiye ihtiya\u00e7 duyar ve bu nedenle bilgiye sahip olan ki\u015filer \u00f6nem kazan\u0131r. Bilgiye sahip olmak, bilgiye ihtiya\u00e7 duyan ki\u015filer kar\u015f\u0131s\u0131nda g\u00fc\u00e7l\u00fc k\u0131lar. Bu nedenle bilgi ileti\u015fimi daima stratejik bir de\u011fere sahiptir ve ki\u015filerin ve onlar\u0131n muhataplar\u0131n\u0131n hedefleri aras\u0131nda yer al\u0131r. Kurumlar, organizasyon \u015femalar\u0131 ve y\u00f6netim sistemleri arac\u0131l\u0131\u011f\u0131yla birimler ve ki\u015filer aras\u0131ndaki ileti\u015fimi organize ederler. Ancak, resmi ileti\u015fim a\u011flar\u0131 d\u0131\u015f\u0131nda olu\u015fan gayr\u0131 resmi ileti\u015fim a\u011flar\u0131 da g\u00fcc\u00fcn daha hafif bir bi\u00e7imini olu\u015fturur. \u0130\u015fletmelerdeki insan kaynaklar\u0131 y\u00f6neticileri ve personeli, tepe y\u00f6netimdeki ki\u015filer veya onlara yak\u0131n ki\u015filer, y\u00f6netim asistanlar\u0131 ve hatta sekreterler, bu g\u00fcce \u00e7e\u015fitli d\u00fczeylerde sahip olabilirler.. G\u00fcc\u00fcn d\u00f6rd\u00fcnc\u00fc ve son kayna\u011f\u0131, organizasyonel kurallar\u0131 kullanma yetkisidir. Organizasyon i\u00e7indeki kurallar\u0131n bilinmesi ve bunlar\u0131 etkili bir \u015fekilde kullanabilme becerisi, ki\u015filerin kazananlar aras\u0131nda yer almas\u0131n\u0131 sa\u011flar. B\u00fcy\u00fck organizasyonlar i\u00e7in ge\u00e7erli olan bir ger\u00e7ek, ki\u015filerin di\u011fer akt\u00f6rlere kar\u015f\u0131 uygulayabilecekleri etkili g\u00fcc\u00fcn ve kar\u015f\u0131 direncin, kurallar\u0131n izin verdi\u011fi kadard\u0131r. Bu t\u00fcr organizasyonlarda ki\u015filer ne kadar gidebileceklerini bilirler ve nereye kadar gidebileceklerini iyi bilenler, g\u00fc\u00e7 ili\u015fkileri zemininde etkinlik kazan\u0131rlar. \u0130nsan kaynaklar\u0131 y\u00f6neticileri, CIO\u2019lar, muhasebe ve idari i\u015flerdeki baz\u0131 personeller bu g\u00fcc\u00fc kullanabilirler. G\u00fcc\u00fcn d\u00f6rt kayna\u011f\u0131, organizasyonun i\u00e7 ve d\u0131\u015f belirsizlik alan\u0131 kar\u015f\u0131s\u0131nda kontrol\u00fc ele alabilme yetene\u011fi sa\u011flar. Ki\u015filer, organizasyonun belirsizlik b\u00f6lgesindeki manevralar\u0131nda ne kadar iyi olduklar\u0131na ba\u011fl\u0131 olarak g\u00fc\u00e7 kazan\u0131r veya kaybederler.. \u0130\u015f hayat\u0131nda her birimizin sahip oldu\u011fu yetki, sorumluluklar\u0131m\u0131z ve organizasyon \u015femas\u0131na ba\u011fl\u0131 n\u00fcfuz alanlar\u0131 ile gayr\u0131 resmi n\u00fcfuz a\u011flar\u0131m\u0131z\u0131n birle\u015fimi, bizlere bir g\u00fc\u00e7 kazand\u0131r\u0131r. Bu g\u00fc\u00e7, i\u015f hayat\u0131nda yerine getirmemiz gereken resmi sorumluluklar\u0131m\u0131z\u0131 yerine getirirken kulland\u0131\u011f\u0131m\u0131z temel bir kaynakt\u0131r.. \u0130\u015f hayat\u0131nda sahip oldu\u011fumuz g\u00fcc\u00fc kullanma nedenlerimiz aras\u0131nda hedeflerimize ula\u015fmak, sorumluluklar\u0131m\u0131z\u0131 yerine getirmek, yetki alanlar\u0131m\u0131z\u0131 d\u00fczenli bir \u015fekilde 123","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi y\u00f6netmek, organizasyonel \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 \u00e7\u00f6zmek ve ki\u015fisel n\u00fcfuz alan\u0131m\u0131z\u0131 korumak yer al\u0131r. .\u00c7o\u011fu zaman toplumsal \u015fartlanmalar, ilkel genetik e\u011filimler, i\u00e7g\u00fcd\u00fcsel reaksiyonlar gere\u011fi g\u00fcc\u00fcm\u00fcz\u00fc ilkel bir silah gibi \u00e7at\u0131\u015fmalarda kar\u015f\u0131 tarafa zarar verme, onu s\u0131n\u0131rlama, etkisiz b\u0131rakma ya da onu kontrol alt\u0131na alarak g\u00fcc\u00fcm\u00fcz\u00fc artt\u0131rma amac\u0131yla kullan\u0131r\u0131z. 2,8 milyon y\u0131ll\u0131k avc\u0131 toplay\u0131c\u0131 ilkel bir ge\u00e7mi\u015fin ard\u0131ndan sadece 12 000 y\u0131ld\u0131r medeni \u015fekilde ya\u015fayan insanlar\u0131n hen\u00fcz sahip olduklar\u0131 g\u00fc\u00e7 ara\u00e7lar\u0131n\u0131 kendilerini b\u00f6lgelerini savunan primatlar gibi savunmak ya da ilkelce tehdit olarak g\u00f6rd\u00fckleri t\u00fcrde\u015flerinin \u00fczerine sald\u0131rmak i\u00e7in kullanmalar\u0131na \u015fa\u015f\u0131rmamak laz\u0131m. Ancak her ne kadar ilkel ge\u00e7mi\u015fimiz bizi bu y\u00f6nde davranmaya te\u015fvik etse de g\u00fcc\u00fcn daha efektif ve rafine bir \u015fekilde kullan\u0131m\u0131 g\u00fcn\u00fcm\u00fczde insanlar aras\u0131 karma\u015f\u0131k ileti\u015fim ve ili\u015fki a\u011flar\u0131 \u00fczerine kurulu toplumsal modellere daha uygundur. Organizasyonlar, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 ortak bir hedefe do\u011fru y\u00f6nlendiren yap\u0131lar de\u011fil, farkl\u0131 \u00f6ncelikler ve hedefler do\u011frultusunda hareket eden g\u00fc\u00e7 sahibi akt\u00f6rlerden olu\u015fur. Bu yap\u0131n\u0131n do\u011fal durumu kaosdur. Ancak kurumlar, k\u00fclt\u00fcrleri, kurallar\u0131 ve liderlik becerileri ile bu alandaki gerilimi y\u00f6neterek g\u00fc\u00e7 sahibi akt\u00f6rler aras\u0131ndaki \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 kurumun hedefleri do\u011frultusunda y\u00f6nlendirirler. Bu sayede bireysel \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n ve enerji kay\u0131plar\u0131n\u0131n en aza indirilmesi ama\u00e7lan\u0131r. Ancak t\u00fcm bu \u00e7abalar\u0131na ra\u011fmen, g\u00fc\u00e7 sahipleri sistemin bo\u015fluklar\u0131n\u0131 kullanarak birbirleriyle m\u00fccadele etmeyi s\u00fcrd\u00fcr\u00fcrler. Kurumlardaki \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n nedeni budur ve neredeyse t\u00fcm g\u00fc\u00e7 sahipleri di\u011ferlerini etkisizle\u015ftirmek ya da ezmek i\u00e7in g\u00fc\u00e7lerini kullanmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. G\u00fc\u00e7 sahipleri, ellerindeki yetki ve imk\u00e2nlarla sava\u015fa giri\u015fmek yerine, i\u015fbirli\u011fi ve ileti\u015fim yoluyla farkl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131 \u00e7\u00f6zmeye \u00e7al\u0131\u015fmal\u0131d\u0131rlar. Aksi takdirde, kendilerine zarar verebilirler... Kurumlar, farkl\u0131 \u00f6ncelik ve hedeflere sahip g\u00fc\u00e7 sahibi akt\u00f6rlerden olu\u015fan yap\u0131lard\u0131r. Bu akt\u00f6rler aras\u0131ndaki do\u011fal durum kaos olsa da, kurumlar k\u00fclt\u00fcrleri, kurallar\u0131 ve liderlik yetenekleri do\u011frultusunda s\u00fcrekli \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 d\u00fczenleyerek g\u00fc\u00e7lerin kurumun hedefleri do\u011frultusunda kullan\u0131m\u0131n\u0131 sa\u011flamaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar. Ancak baz\u0131 g\u00fc\u00e7 sahipleri, di\u011ferlerini yenmek i\u00e7in kaynaklar\u0131n\u0131 harcayarak kendi kendilerini etkisizle\u015ftirirler. Bu durumda, kurumsal fonksiyonlar\u0131n\u0131 yerine getirmek, ekipleri y\u00f6netmek, hedeflere ilerlemek ve ileti\u015fim ve n\u00fcfuz a\u011flar\u0131n\u0131 korumak gibi alanlarda kullanmalar\u0131 gereken kaynaklar\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmada t\u00fcketirler. Sonu\u00e7 olarak, g\u00fc\u00e7 sahipleri kendi kendilerini etkisizle\u015ftirerek h\u0131zla g\u00fc\u00e7 kaybederler. Bunu yapt\u0131klar\u0131nda iki temel kurala ayk\u0131r\u0131 davranm\u0131\u015f olurlar: 1-\t D\u00fczen ve bar\u0131\u015f\u0131 sa\u011flamak: Organizasyonlar, y\u00f6neticilerine verilen g\u00fc\u00e7leri d\u00fczensizlik ve sava\u015f \u00e7\u0131karmak i\u00e7in de\u011fil, d\u00fczen ve bar\u0131\u015f\u0131 sa\u011flamak i\u00e7in verirler. Yani kriz yaratmak de\u011fil, sorunlar\u0131 \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in y\u00f6neticilik pozisyonlar\u0131 olu\u015fturulur. 2-\tG\u00fc\u00e7lerini korumak: Y\u00f6neticilerin g\u00fc\u00e7lerini sava\u015flarla \u00e7ar\u00e7ur etmeleri, hem temel i\u015flevlerine hem de g\u00fc\u00e7lerini verenlere hayal k\u0131r\u0131kl\u0131\u011f\u0131na neden olur. G\u00fcc\u00fcn\u00fc kaybeden bir y\u00f6netici, pozisyonunu dolduramaz hale gelir ve er ge\u00e7 unvan\u0131n\u0131 kaybedebilir. Bu nedenle y\u00f6neticiler, g\u00fc\u00e7lerini korumak ve sava\u015flar yerine i\u015flerine odaklanmak i\u00e7in \u00e7aba sarf etmelidirler. 124","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Sun Tzu\u2019nun dedi\u011fi gibi, \u201cprenslikler \u015fiddet ve d\u00fczensizlikleri sona erdirmek i\u00e7in kurulmu\u015flard\u0131r.\u201d Ancak organizasyonlardaki y\u00f6neticiler bazen g\u00fc\u00e7lerini di\u011fer g\u00fc\u00e7 sahibi akt\u00f6rlerle \u00e7at\u0131\u015farak harcamaya ba\u015flarlar. Bu \u201cilkel davran\u0131\u015flar\u201d, organizasyonlar i\u00e7in a\u015fa\u011f\u0131daki zararlar\u0131 do\u011furur: 1-\t Y\u00f6neticiler, g\u00fc\u00e7lerini, enerjilerini ve isimlerini y\u0131prat\u0131rlar. Uzakdo\u011fu sava\u015f bilgeli\u011finin el kitab\u0131 olan 36 Strateji\u2019de belirtildi\u011fi gibi, \u201cta\u015fk\u0131nl\u0131k ve \u00f6fke g\u00f6sterileri daima kendi kendini t\u00fcketmeye hizmet eder.\u201d 2-\t Kazansalar bile, \u00e7evrelerinde tehdit alg\u0131s\u0131 uyand\u0131rarak d\u00fc\u015fmanlar\u0131n\u0131n say\u0131s\u0131n\u0131 art\u0131r\u0131rlar. 3-\tFonksiyonlar\u0131 zay\u0131flatarak, kurumsal i\u015fleyi\u015fe zarar verir ve darbo\u011fazlar yarat\u0131rlar. 4-\t Kendilerinden daha g\u00fc\u00e7s\u00fcz biriyle \u00e7at\u0131\u015f\u0131yorlarsa, antipati toplarlar ve stat\u00fc olarak konumlar\u0131n\u0131n sorgulanmas\u0131na yol a\u00e7abilirler. Lao Tze der ki: \u201cBana sonu iyi olan bir kavga adam\u0131 g\u00f6ster, onu \u00f6\u011fretmenim olarak se\u00e7ece\u011fim.\u201d 5-\tKendilerinden daha g\u00fc\u00e7l\u00fc biriyle \u00e7at\u0131\u015f\u0131yorlarsa, kaybettiklerinde g\u00fc\u00e7 ve yetkileri s\u0131n\u0131rlanabilir. Kurumsal anar\u015fist gibi g\u00f6r\u00fcnebilirler ve sistem d\u0131\u015f\u0131na itilebilirler. 6-\tKendileriyle e\u015fit g\u00fc\u00e7te birileriyle \u00e7at\u0131\u015f\u0131yorlarsa, uzun s\u00fcrecek bu sava\u015fta tamamen t\u00fckenebilir ya da geri d\u00f6n\u00fclmez hasarlar g\u00f6rebilirler. Kavgac\u0131 ve \u00e7at\u0131\u015fmac\u0131 ki\u015filik tipleri daha fazla yetki ve sorumluluk verildi\u011finde, daha da fazla kar\u0131\u015f\u0131kl\u0131\u011fa sebep olabilirler. Bu nedenle, bu ki\u015filere g\u00fc\u00e7 verilmemesi ve m\u00fcmk\u00fcnse pasifize edilmeleri gerekmektedir. Churchill\u2019in dedi\u011fi gibi, \u201cki\u015finin tutumu b\u00fcy\u00fck farklar yaratan k\u00fc\u00e7\u00fck bir \u015feydir.\u00bbKurumlar, farkl\u0131 hedefler pe\u015finde olan ve kaotik bir yap\u0131ya sahip olan g\u00fc\u00e7 sahibi akt\u00f6rlerden olu\u015ftu\u011fu i\u00e7in, ilkel d\u00fc\u015f\u00fcnenler i\u00e7in bir tehdit olabilir. Ancak, ak\u0131ll\u0131ca d\u00fc\u015f\u00fcnen \u201cpredator beyinler\u201d i\u00e7in bir f\u0131rsat sunar. E\u011fer siz de bir g\u00fc\u00e7 sahibi akt\u00f6rseniz, di\u011ferlerinin hedeflerine ula\u015fmalar\u0131na yard\u0131mc\u0131 olmak i\u00e7in g\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fc kullanarak n\u00fcfuzunuzu artt\u0131rabilirsiniz. Bu \u015fekilde, Baltazar Gracian\u2019\u0131n dedi\u011fi gibi \u201cdi\u011ferlerinin isteklerini kullanabilirsiniz.\u201dG\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fc ba\u015fka bir g\u00fc\u00e7 sahibi akt\u00f6r\u00fc desteklemek ya da onun istifadesine sunmak, a\u015fa\u011f\u0131daki sonu\u00e7lara neden olabilir: 1-\t Bu, gayr\u0131 resmi bir ittifakt\u0131r ve politik deste\u011finizi art\u0131rabilir. 2-\t Ki\u015fisel olarak sempati yaratan bir eylemdir ve ba\u011flant\u0131lar\u0131n\u0131z\u0131 \u00e7o\u011faltarak n\u00fcfuzunuzu g\u00fc\u00e7lendirebilir. 3-\tYard\u0131m etti\u011finiz ki\u015fi g\u00fc\u00e7lenir, ancak g\u00fcc\u00fcn\u00fc s\u00fcrd\u00fcrmek i\u00e7in sizin deste\u011finize ihtiya\u00e7 duyar hale gelir. Bu, sizin g\u00fcc\u00fcn\u00fcze ba\u011f\u0131ml\u0131 hale gelmesi anlam\u0131na gelir ve asl\u0131nda dolayl\u0131 olarak sizin g\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fcn geni\u015flemesine yol a\u00e7ar. Bu, sava\u015f sanat\u0131nda \u201cmisafir olarak git, ev sahibi olarak d\u00f6n\u201d stratejisi olarak 125","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi bilinir ve ba\u015fkalar\u0131n\u0131 sizin belirledi\u011finiz kurallarla oynamaya al\u0131\u015ft\u0131rman\u0131z\u0131 sa\u011flar. 4-\tG\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fc sizden daha g\u00fc\u00e7l\u00fc birini desteklemek i\u00e7in kulland\u0131\u011f\u0131n\u0131zda, onun daha b\u00fcy\u00fck politik f\u0131rsatlar\u0131ndan istifade edebilirsiniz. 5-\tG\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fc sizden daha zay\u0131f birini desteklemek i\u00e7in kulland\u0131\u011f\u0131n\u0131zda, onun sizin politik g\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fcn bar\u0131\u015f\u00e7\u0131l bir \u015fekilde par\u00e7as\u0131 olmas\u0131na zemin haz\u0131rlam\u0131\u015f olursunuz. 6-\tG\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fc sizinle e\u015fit g\u00fc\u00e7te birini desteklemek i\u00e7in kulland\u0131\u011f\u0131n\u0131zda, olas\u0131 bir rakibinizi pasifize etmi\u015f ve politik g\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fc artt\u0131rm\u0131\u015f olursunuz. Buna ittifak stratejisi denir ve ba\u015fkalar\u0131n\u0131n menfaatlerine hizmet ederken kendi imk\u00e2nlar\u0131n\u0131z\u0131 artt\u0131rmaya y\u00f6neliktir. 7-\t Bu hamleleriniz sonucunda \u00fcst y\u00f6netim nezdinde sorun \u00e7\u00f6zen biri olarak tan\u0131narak, pozisyonunuz y\u00fckselir. Bu ayn\u0131 zamanda, daha b\u00fcy\u00fck g\u00fc\u00e7 alanlar\u0131n\u0131 sorunsuzca kontrol edebilme yetene\u011finizi g\u00f6sterir ve terfi \u015fans\u0131n\u0131z\u0131 art\u0131r\u0131r. (S\u00f6nmez: 2018). Ofis politikalar\u0131 ve g\u00fc\u00e7 oyunlar\u0131ndan ka\u00e7\u0131nmay\u0131 se\u00e7mek sadece safl\u0131k de\u011fildir, ayn\u0131 zamanda sizi b\u00fcy\u00fck bir dezavantaja sokar. Platon\u2019un deyi\u015fiyle, siyasete kat\u0131lmay\u0131 reddetmenin riski, sizi etkileyen b\u00fcy\u00fck kararlar\u0131n daha az deneyime, daha az i\u00e7g\u00f6r\u00fcye ve daha az onurlu niyete sahip ki\u015filer taraf\u0131ndan belirlenmesine izin vermektir. Daha b\u00fcy\u00fck bir iyili\u011fe katk\u0131da bulunmak, \u00e7\u0131karlar\u0131n\u0131z\u0131 geli\u015ftirmek ve onur ve haysiyetinizi korumak i\u00e7in yaz\u0131lmam\u0131\u015f kurallar\u0131 kullanarak hem kurumun hem de kendinizin ba\u015far\u0131lar\u0131na hizmet edebilirsiniz (Kaiser, Chamorro-Premuzic ve Lusk: 2017). 126","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Ashkenas, R., \u201cUse Office Politics to Your Advantage\u201d, https:\/\/hbr.org\/2011\/10\/ use-office-politics-to-your-ad Bernoux, Philippe, 2009, La Sociologie des Organisations, Editions du Seuil Chamorro-Premuzic, T., \u201cThe Underlying Psychology of Office Politics\u201d, https:\/\/hbr. org\/2014\/12\/the-underlying-psychology-of-office-politics Clarke,J., Office Politics, A Survival Guide, 2001, The Industrial Society Corkindale, G., \u201cReinventing Office Politics\u201d, https:\/\/hbr.org\/2007\/10\/ reinventing-office-politics Crozier, Michel, 1977 Friedberg, Erhard, L\u2019acteur et le systeme, Les contraintes de l\u2019action collective, Editions du Seuil Curtis, B., 2010, Classic Wisdom for the Professional Life, Thomas Nelson Dillon,K., HBR Guide to Office Politics,Rise above rivalry, avoid power games, build better relations, 2015, Harward Business Review Press Friedberg, Erhard, 1997 Le pouvoir et La regle, dynamiques de l\u2019action organis\u00e9e, Editions du Seuil Gerry, R., Wark, W., 2017, Liderlik ve politik zek\u00e2 PQ, T\u00fcrkiye \u0130\u015f Bankas\u0131 yay\u0131nlar\u0131 Gracian, B., The Art of Worldly Wisdom, 2004, Shambala Greene, R., 2002 The concise, 48 Laws of Power, Profile Books Greene, R., 2008, The concise 33 Strategies of War, Profile Books Grenny, J., \u201cYes, You Can Make Office Politics Less Toxic\u201d, https:\/\/hbr.org\/2017\/11\/ yes-you-can-make-office-politics-less-toxic Hawley, C., 100+ Tactics for Office Politics, 2008, Barron\u2019s Hill, L., Lineback, K., \u201cStop Avoiding Office Politics\u201d, https:\/\/hbr.org\/2011\/11\/ stop-avoiding-office-politics Holden, M., \u201cThe Use & Abuse of Office Politics, how to survive and thrive in the corporate jungle\u201d, 2003, Allen & Unwin Jarrett, M., \u201cThe 4 Types of Organizational Politics\u201d https:\/\/hbr.org\/2017\/04\/ the-4-types-of-organizational-politics 127","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Kaiser, R., B., Chamorro-Premuzic, T., Lusk, D., \u201cPlaying Office Politics Without Selling Your Soul\u201d https:\/\/hbr.org\/2017\/09\/playing-office-politics-without-selling-your-soul Les 36 Strateg\u00e9mes, Manuel secret de l\u2019art de la guerre, 2007, Payot et Rivage McIntyre, M., G., \u201cSecrets to Winning at Office Politics, how to achieve your goals and icrease your influence at work\u201d, 2005, StMartin Griffin McKee, A., \u201cOffice Politics Is Just Influence by Another Name\u201d, https:\/\/hbr. org\/2015\/01\/office-politics-is-just-influence-by-another-name Pfeffer, J., 1992, \u201cG\u00fc\u00e7 merkezli y\u00f6netim, \u00f6rg\u00fctlerde politika ve n\u00fcfuz\u201d, Harward Business School Press, Boyner Holding yay\u0131nlar\u0131 Reardon, K., K., \u201cOffice Politics Isn\u2019t Something You Can Sit Out\u201d, https:\/\/hbr. org\/2015\/01\/office-politics-isnt-something-you-can-sit-out Rousmaniere, D., \u201cWhat Everyone Should Know About Office Politics\u201d, https:\/\/hbr. org\/2015\/02\/what-everyone-should-know-about-office-politics S\u00f6nmez, \u0130., O., Do\u011fru Y\u00f6netim Stratejik \u0130nsan Y\u00f6netimi Yaz\u0131lar\u0131, 2018, Hiper Yay\u0131n Sun Tzu, L\u2019art de la Guerre, 2000, Traduit du chinois et comment\u00e9 par Jean L\u00e9vi, Hachette Litteratures Wyatt, M., Doldor, E., \u201cOffice Politics Don\u2019t Have to Be Toxic\u201d, https:\/\/hbr.org\/2022\/05\/ office-politics-dont-have-to-be-toxic 128","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Sorular 1.\t Politik becerilere sahip \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 di\u011ferlerinden ay\u0131ran \u00f6zellikler nelerdir? 2.\t Bir i\u015fyerinde \u00e7al\u0131\u015fanlarda aranan hangi \u00f6zellikler kritik \u00f6neme sahiptir? 3.\t \u015eirketlerin \u00e7al\u0131\u015fanlardan beklentileri nelerdir? 4.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar kendi ki\u015fisel ba\u015far\u0131s\u0131na giden yolda di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n deste\u011fini almak i\u00e7in neler yapmal\u0131d\u0131r? 5.\t \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n politik eylemini \u015fekillendiren \u00f6zellikler nelerdir? 6.\t Ofis politikalar\u0131nda ba\u015far\u0131l\u0131 olan \u00e7al\u0131\u015fanlar ne gibi avantajlara sahip olurlar? 7.\t Ofis politikalar\u0131 becerileri nelerdir? 8.\t Organizasyon i\u00e7indeki akt\u00f6rlerin davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131 hangi \u00f6zellikler belirler? 9.\t Organizasyon i\u00e7inde g\u00fcc\u00fcn kaynaklar\u0131n\u0131 olu\u015fturan alanlar hangileridir? 10.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar g\u00fc\u00e7lerini hangi ama\u00e7lar i\u00e7in kullan\u0131rlar? 11.\t Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 12.\t \u0130\u015f hayat\u0131nda insan\u0131n i\u00e7 d\u00fcnyadan ibaret, di\u011fer akt\u00f6rlerden izole bir varl\u0131k gibi ele al\u0131narak politik ili\u015fkilerinin yok say\u0131lmas\u0131n\u0131n ne gibi sonu\u00e7lar\u0131 olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 13.\t Aristo\u2019nun \u201c\u0130nsan politik bir hayvand\u0131r.\u201d S\u00f6z\u00fcnde anlat\u0131lmak istenen ne olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 14.\t Ofis politikalar\u0131n\u0131 anlaman\u0131n gerekli olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 varsayma gibi bir durum ne gibi problemlere yol a\u00e7abilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 15.\t Organizasyonda g\u00fc\u00e7 ili\u015fkisi kimler aras\u0131nda ve nas\u0131l olmal\u0131d\u0131r? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 16.\t Bir ili\u015fkide elinde kar\u015f\u0131 taraf\u0131n \u00f6ng\u00f6remeyece\u011fi \u00e7ok daha fazla reaksiyon olas\u0131l\u0131\u011f\u0131 bulundurulmas\u0131n\u0131n ne gibi avantajlar\u0131 olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 17.\t G\u00fc\u00e7 sahiplerinin ellerindeki yetki ve imk\u00e2nlarla sava\u015fa giri\u015fmesinin kendilerine ne gibi zararlar\u0131 olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 18.\t Ofis politikalar\u0131 ve g\u00fc\u00e7 oyunlar\u0131ndan ka\u00e7\u0131nmay\u0131 se\u00e7menin ki\u015fiye ne gibi avantajlar\u0131 ve dezavantajlar\u0131 olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 129","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 2.16. Silolar \u201cSilo, insanlar\u0131n zihinlerinde duvar \u00f6rer ve kurulu\u015flar\u0131n \u2018kalplerinde\u2019 engel olu\u015fturur.\u201d Pearl Zhu B\u00fcy\u00fck \u015firketlerde yayg\u0131n olarak g\u00f6r\u00fclen bir sorun, farkl\u0131 nedenlerle b\u00f6l\u00fcnm\u00fc\u015f yap\u0131lar yani \u201csilolar\u201d olu\u015fmas\u0131d\u0131r. . Olu\u015fan bu silolar ileti\u015fim ve bilgi ak\u0131\u015f\u0131n\u0131 engeller. Silolar \u015firketin belli b\u00f6l\u00fcm ve fonksiyonlar\u0131n\u0131 kapsayaca\u011f\u0131ndan o yerlerde g\u00f6rev alan \u00e7al\u0131\u015fanlar da ister istemez silolar\u0131n etkilerine maruz kal\u0131rlar. Silolar kurum i\u00e7indeki bir\u00e7ok \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n, ileti\u015fimsizli\u011fin ve y\u0131k\u0131c\u0131 politikalar\u0131n kaynakland\u0131\u011f\u0131 yerlerdir. \u00c7al\u0131\u015fanlar i\u00e7in i\u015f tatminini ve i\u015fyeri ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcr\u00fcrken onlar\u0131n mesleki geli\u015fimi i\u00e7in de olumsuz etkileri olur. \u0130lk olarak, \u00absilo\u00bb kelimesi, bir dizi ba\u011f\u0131ms\u0131z silindirik depolama alan\u0131n\u0131 ifade eder. \u015eirketlerde ise bu kelime, ayn\u0131 organizasyonun \u00e7at\u0131s\u0131 alt\u0131nda birbirinden ba\u011f\u0131ms\u0131z kapal\u0131 devre ileti\u015fim, bilgi ve karar a\u011flar\u0131n\u0131 tan\u0131mlamak i\u00e7in kullan\u0131l\u0131r. \u015eirketlerde silolar\u0131n olu\u015fmas\u0131na neden olan 3 ana fakt\u00f6r \u015funlard\u0131r: 1-\t Organizasyonel Yap\u0131: \u015eirketlerin b\u00fcy\u00fcmesi ve geli\u015fmesi, b\u00f6l\u00fcmlerin ayr\u0131lmas\u0131 ve g\u00f6revlerin daha \u00f6zelle\u015ftirilmesi ile sonu\u00e7lan\u0131r. Bu durum, bir b\u00f6l\u00fcm\u00fcn di\u011fer b\u00f6l\u00fcmlerle olan ba\u011flant\u0131lar\u0131n\u0131 zay\u0131flat\u0131r ve silo olu\u015fumuna yol a\u00e7ar. 2-\tY\u00f6neticilerin Ki\u015fisel \u00c7at\u0131\u015fmalar\u0131: Silo olu\u015fumu ayn\u0131 zamanda, y\u00f6neticilerin birbirleriyle \u00e7eki\u015fmesi veya ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 nedeniyle de meydana gelebilir. Bu durumda, b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131ndaki i\u015fbirli\u011fi zay\u0131flar ve silolar ortaya \u00e7\u0131kar. 3-\t\u0130leti\u015fim Eksikli\u011fi: \u0130leti\u015fim eksikli\u011fi, b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131ndaki ileti\u015fimde aksakl\u0131klara neden olur ve bu da silo olu\u015fumunu tetikler. \u00d6zellikle b\u00fcy\u00fck \u015firketlerde, farkl\u0131 departmanlar aras\u0131nda etkili bir ileti\u015fim kanal\u0131 kurulmas\u0131 zor olabilir ve bu da silo olu\u015fumuna yol a\u00e7abilir. Bu silolar, \u015firket i\u00e7i i\u015fbirli\u011fi, karar verme ve yenilik gibi alanlarda engeller yarat\u0131r. Bu nedenle, \u015firketlerin silo olu\u015fumunu \u00f6nlemek i\u00e7in, etkili ileti\u015fim kanallar\u0131 kurmalar\u0131, b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131ndaki i\u015fbirli\u011fini te\u015fvik etmeleri ve y\u00f6neticiler aras\u0131nda sa\u011fl\u0131kl\u0131 ili\u015fkileri s\u00fcrd\u00fcrmeleri \u00f6nemlidir. Silolar\u0131n organizasyonel yap\u0131dan kaynakland\u0131\u011f\u0131 yerlerde, birbirini tamamlay\u0131c\u0131 olmas\u0131 gereken b\u00f6l\u00fcmler ayr\u0131 ayr\u0131 y\u00f6neticilerin alt\u0131nda faaliyet g\u00f6sterir. Ancak bu b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131nda koordinasyon eksikli\u011fi ya\u015fan\u0131r ve ortak hedeflere y\u00f6nelik \u00e7al\u0131\u015fma yapma yerine, b\u00f6l\u00fcmlerin kendi \u00f6nceliklerine g\u00f6re hareket etmesi s\u00f6z konusu olur. Bu durumda, kapal\u0131 devre yap\u0131lar olu\u015fur ve \u015firket i\u00e7i ileti\u015fim, bilgi ak\u0131\u015f\u0131 ve karar verme h\u0131z\u0131 azal\u0131r. G\u00f6rev tan\u0131mlar\u0131n\u0131n net olu\u015fturulmad\u0131\u011f\u0131, belirsizliklerin oldu\u011fu organizasyonlarda b\u00f6l\u00fcm y\u00f6neticileri aras\u0131nda g\u00f6rev ve sorumluluk anla\u015fmazl\u0131klar\u0131 ortaya \u00e7\u0131kabilir. Bu \u00e7at\u0131\u015fmalar silolar\u0131n olu\u015fumuna katk\u0131da bulunur. Ayr\u0131ca, baz\u0131 durumlarda koordine 130","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 etmesi gereken y\u00f6neticinin eksikli\u011finden dolay\u0131 bu koordinasyon sa\u011flanamaz ve yanl\u0131\u015f organizasyonel yap\u0131lar olu\u015fabilir. Sonu\u00e7 olarak, organizasyonel yap\u0131daki silolar\u0131n olu\u015fumuna sebep olan nedenler aras\u0131nda g\u00f6rev tan\u0131mlar\u0131n\u0131n net olmamas\u0131, belirsizliklerin bulunmas\u0131, yanl\u0131\u015f \u00fcst y\u00f6neticilerin belirlenmesi ve koordinasyon eksikli\u011fi yer almaktad\u0131r. Bu nedenlerin ortadan kald\u0131r\u0131lmas\u0131 i\u00e7in \u015firketlerin daha net g\u00f6rev tan\u0131mlar\u0131 yapmas\u0131, belirsizlikleri gidermesi, do\u011fru y\u00f6neticileri se\u00e7mesi ve b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131ndaki ileti\u015fimi g\u00fc\u00e7lendirmesi gerekmektedir.Silolar\u0131n y\u00f6neticilerin ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131ndan kaynakland\u0131\u011f\u0131 yap\u0131lar, \u015firket i\u00e7indeki y\u00f6neticilerin birbirleriyle \u00e7e\u015fitli sebeplerden dolay\u0131 ki\u015fisel problemleri oldu\u011funda ortaya \u00e7\u0131kar. (relationship conflict) Bu problemler, y\u00f6neticiler aras\u0131nda bir sava\u015fa d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcr ve her bir y\u00f6netici kendi b\u00f6l\u00fcm\u00fcn\u00fc en \u00fcstte tutmak i\u00e7in kurumsal imkanlar\u0131 k\u00f6t\u00fcye kullanabilir. Bu tip silolarda sadece b\u00f6l\u00fcm y\u00f6neticileri de\u011fil, \u00e7al\u0131\u015fanlar da birbirlerine kar\u015f\u0131 cephe alabilir ve \u015firketin i\u00e7inde ciddi \u00e7at\u0131\u015fma alanlar\u0131 olu\u015fabilir.Silolar\u0131n ileti\u015fim eksikli\u011finden kaynakland\u0131\u011f\u0131 yerlerde, \u015firket i\u00e7indeki ileti\u015fim yetersizli\u011fi \u00f6nemli bir rol oynar. \u00d6zellikle b\u00fcy\u00fck \u015firketlerde, farkl\u0131 lokasyonlara yay\u0131lm\u0131\u015f b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131ndaki ileti\u015fim zorluklar\u0131 nedeniyle silolar olu\u015fabilir. Bu durum, b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131nda bilgi payla\u015f\u0131m\u0131n\u0131n yetersizli\u011fi, koordinasyon eksikli\u011fi ve karar alma s\u00fcre\u00e7lerinin yava\u015flamas\u0131 gibi sorunlara neden olabilir. \u015eirket i\u00e7inde ileti\u015fim k\u00fclt\u00fcr\u00fc olu\u015fturulmam\u0131\u015fsa veya yeterli \u00e7aba g\u00f6sterilmiyorsa, insanlar farkl\u0131 nedenlerden dolay\u0131 yak\u0131n olduklar\u0131 ki\u015filerle sosyalle\u015fmeye \u00e7al\u0131\u015fabilirler. Bu, mesleki farkl\u0131l\u0131klar, k\u00fclt\u00fcrel farkl\u0131l\u0131klar, co\u011frafi farkl\u0131l\u0131klar veya di\u011fer fakt\u00f6rlerden kaynaklanabilir. Ancak, bu durum zamanla grupla\u015fmalara yol a\u00e7abilir ve bu gruplar aras\u0131ndaki ileti\u015fim eksikli\u011fi, bilgi payla\u015f\u0131m\u0131 sorunlar\u0131 ve koordinasyon zorluklar\u0131 silolar\u0131n olu\u015fmas\u0131na neden olabilir. Bu nedenle, \u015firketlerin ileti\u015fim k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc geli\u015ftirmek, farkl\u0131 b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131ndaki ileti\u015fimi kolayla\u015ft\u0131rmak, ortak projeler ve tak\u0131mlar olu\u015fturmak ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n birlikte sosyalle\u015fmelerini sa\u011flamak \u00f6nemlidir. B\u00f6ylece, farkl\u0131 b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131ndaki i\u015fbirli\u011fi artar, silolar\u0131n olu\u015fumu engellenir ve \u015firketin verimlili\u011fi ve etkinli\u011fi artar. Silolar\u0131n varl\u0131\u011f\u0131, \u015firket i\u00e7i i\u015fbirli\u011fi yerine \u00e7at\u0131\u015fmaya, b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131nda bilgi saklama ve koordinasyon eksikli\u011fine neden olur. Y\u00f6neticilerin ki\u015fisel \u00e7\u0131karlar\u0131, \u015firketin ortak hedefleri yerine \u00f6ne \u00e7\u0131kar ve insanlar kendi bireysel hedefleri i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015f\u0131r hale gelirler. Bu durumda, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n zek\u00e2, beceri ve bilgileri \u015firketin ortak havuzunda payla\u015f\u0131lmaz ve geli\u015ftirilmez. \u015eirketin uzun vadeli ba\u015far\u0131s\u0131 i\u00e7in silolar\u0131n ortadan kald\u0131r\u0131lmas\u0131 ve b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131nda i\u015fbirli\u011finin sa\u011flanmas\u0131 gereklidir. Bunun i\u00e7in \u015firket i\u00e7i ileti\u015fim k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fcn olu\u015fturulmas\u0131, b\u00f6l\u00fcmler aras\u0131ndaki i\u015fbirli\u011fi ve koordinasyonun te\u015fvik edilmesi, g\u00f6rev tan\u0131mlar\u0131n\u0131n netle\u015ftirilmesi ve y\u00f6neticiler aras\u0131ndaki \u00e7\u0131kar \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n\u0131n \u00f6nlenmesi gibi ad\u0131mlar at\u0131lmas\u0131 gerekmektedir.Silolar, 1.\t \u015e\t irketin karar verme h\u0131z\u0131 2.\t Adaptasyon becerisi 3.\t Pozitif \u00e7al\u0131\u015fma iklimi \u00fczerinde olumsuz etkiler yarat\u0131r. Bunun neticesinde \u015firket verimsizlik, kalitesizlik ve \u00e7al\u0131\u015fan kayb\u0131 (devir oran\u0131) problemleri ya\u015famaya ba\u015flar. Silolar \u015firketin b\u00fcnyesine n\u00fcfuz etmi\u015f psikolojik 131","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi rahats\u0131zl\u0131klar gibidirler. Onlar y\u00fcz\u00fcnden kurum kendi kendisi ile sava\u015farak enerjisini t\u00fcketir ve g\u00fc\u00e7s\u00fcz d\u00fc\u015fer (S\u00f6nmez: 2018). Di\u011fer yandan Witz ve Vantrappen silolar\u0131n kurum i\u00e7inde var olma gerek\u00e7elerini pozitif bir a\u00e7\u0131dan ele alm\u0131\u015f ve onlar\u0131n: Uzmanl\u0131\u011f\u0131 toplad\u0131klar\u0131n\u0131: S\u00fcrekli olarak uzmanl\u0131k geli\u015ftirmek i\u00e7in gereken odak ve kritik k\u00fctleyi sa\u011flarlar. Sorumlulukda\u011f\u0131t\u0131lanyap\u0131larolduklar\u0131n\u0131:Sorumluluk almay\u0131 m\u00fcmk\u00fcn k\u0131lan s\u0131n\u0131rlar ve hiyerar\u015fi sa\u011flarlar. Sorumluluklar a\u00e7\u0131k\u00e7a tan\u0131mlanm\u0131\u015ft\u0131r, hedefler iyi tan\u0131mlanm\u0131\u015ft\u0131r, kaynaklar sa\u011flam bir \u015fekilde tahsis edilmi\u015ftir ve kararlar h\u0131zl\u0131 bir \u015fekilde al\u0131nmakta ve iletilmektedir. Bir kimlik duygusu sa\u011flad\u0131klar\u0131n\u0131: \u0130stikrar yarat\u0131rlar ve kolektif davran\u0131\u015f normlar\u0131n\u0131n ve \u00e7al\u0131\u015fma bi\u00e7imlerinin geli\u015ftirilmesine izin verirler. Bunlar da siloya ait olan insanlar i\u00e7in bir kimlik, psikolojik g\u00fcvence ve \u00f6ng\u00f6r\u00fclebilirlik duygusu sa\u011flar (Vantrappen ve Wirtz: 2021). Bu fonksiyonlar\u0131na ra\u011fmen silolar organizasyona ve \u00e7al\u0131\u015fanlara zarar verir. Bunun nedeni silolar\u0131n organizasyonlar\u0131n \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 ortak bir ama\u00e7 ve kimlik etraf\u0131nda birle\u015ftirememesidir. Silolar\u0131n \u00f6nlenmesi i\u00e7in \u015firketlerin \u00f6zel politikalar geli\u015ftirmesi gereklidir. Bu politikalar a\u015fa\u011f\u0131daki \u015fekilde \u00f6zetlenebilir: 1-\t Organizasyon \u015femalar\u0131, \u015firketin ana misyonlar\u0131na uygun olarak yetki ve sorumluluk alanlar\u0131n\u0131 belirlemelidir. 2-\t Karar, yetki ve sorumluluk alanlar\u0131nda belirsizlik yaratan gri b\u00f6lgeler olmamal\u0131, t\u00fcm y\u00f6neticilerin neyi nereye kadar yapmas\u0131 gerekti\u011fi net bir \u015fekilde tan\u0131mlanm\u0131\u015f olmal\u0131d\u0131r. 3-\t\u015eirket i\u00e7i ileti\u015fimi g\u00fc\u00e7lendirecek s\u00fcrekli ve s\u0131k etkinlikler yap\u0131lmal\u0131d\u0131r. 4-\t \u00dcst y\u00f6netim pozisyonlar\u0131nda g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 olmayan ve karar becerisine sahip olan ki\u015filerin bulunmas\u0131 gereklidir. Aksi takdirde, kurum i\u00e7i bo\u015fluklar yarat\u0131l\u0131r ve bu bo\u015fluklar di\u011fer y\u00f6neticiler taraf\u0131ndan doldurulur, bu durum da \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131n kayna\u011f\u0131 olur. 5-\t \u015eirket, ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalara asla m\u00fcsaade etmemeli ve bu ki\u015filerin \u015firket i\u00e7in \u00f6nemleri ne olursa olsun gerekti\u011finde bu ki\u015filerle yollar ayr\u0131labilmelidir. 6-\tSilolardan ar\u0131nm\u0131\u015f bir \u015firket, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n kollektif zek\u00e2s\u0131n\u0131 ve becerilerini \u015firketin ortak hedefleri do\u011frultusunda seferber edebilen ve rekabet avantaj\u0131 kazanan bir \u015firkettir. Bir \u015firkette \u00e7al\u0131\u015fanlar, etnik k\u00f6kenleri, e\u011fitimleri, \u00f6nceki deneyimleri, sosyal \u00e7evreleri ve ki\u015fisel de\u011ferleri gibi farkl\u0131 k\u00fclt\u00fcrel arka planlara sahip olabilirler. Bu farkl\u0131l\u0131klar, 132","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 zihinsel modellerini \u015fekillendirirken, bu modeller de d\u00fcnyay\u0131, i\u015flerini ve \u00f6rg\u00fctlerini nas\u0131l alg\u0131lad\u0131klar\u0131n\u0131 belirler. Alg\u0131lama, d\u00fcnya ile olan ili\u015fkilerimizi y\u00f6netir. Kullan\u0131lan dil, sergilenen davran\u0131\u015flar ve al\u0131nan kararlar alg\u0131lama bi\u00e7imimize g\u00f6re \u015fekillenir. Sosyal aidiyet teorisine g\u00f6re, ortak \u00f6zelliklere sahip oldu\u011fumuz insanlarla daha fazla sosyalle\u015fme e\u011filimindeyiz. Ortak tecr\u00fcbeler, k\u00fclt\u00fcrel \u00f6zellikler ve de\u011ferler, benzer \u00f6zelliklere sahip insanlar\u0131 birbirine yak\u0131nla\u015ft\u0131r\u0131r. Benzer veya ayn\u0131 zihinsel \u015femalara sahip olan insanlar daha h\u0131zl\u0131 ve kolay bir \u015fekilde sosyalle\u015febilirler. Benzer insanlarla bir araya gelme e\u011filimimiz vard\u0131r ve sosyal gruplar olu\u015fturma konusunda do\u011fal bir e\u011filime sahibiz. Grup polarizasyon teorisi \u0131\u015f\u0131\u011f\u0131nda, kendimizi ait hissetti\u011fimiz grupla ne kadar yo\u011fun sosyalle\u015firsek, o kadar fazla ortak \u015femalara sahip oluruz. Bu yo\u011funla\u015ft\u0131r\u0131lm\u0131\u015f \u201cbiz\u201d duygusu, bizden farkl\u0131 olanlar\u0131 d\u0131\u015flayarak kendimizi di\u011ferlerinden ay\u0131rmam\u0131za yol a\u00e7ar. Bir \u00f6rg\u00fct i\u00e7inde, alt gruplar etraf\u0131nda yak\u0131nla\u015fma e\u011filimi do\u011fal bir olgudur. Ancak, bu alt gruplar \u00f6rg\u00fct\u00fcn b\u00fct\u00fcn \u00fcyelerinden beklenen \u00f6rg\u00fctsel aidiyet hissinin \u00fczerine \u00e7\u0131karsa, \u00f6rg\u00fct i\u00e7in bir tehdit olu\u015fturabilir. Alt grup de\u011ferlerine \u00f6rg\u00fct de\u011ferlerinden daha fazla ba\u011fl\u0131 olanlar, \u00f6rg\u00fctsel vatanda\u015fl\u0131k davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131 sergilemede zorlanabilirler. Bu nedenle, \u00f6rg\u00fct i\u00e7indeki alt gruplar, benzer \u00f6zelliklere sahip \u00f6rg\u00fct \u00fcyelerinin etraf\u0131nda silolar\u0131n olu\u015fmas\u0131na neden olabilirler. \u015eekil 6: Silo Zihniyeti (Kaynak:focusu.com) Bir \u00f6rg\u00fctte olu\u015fan silolar, tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131n zay\u0131flamas\u0131na, i\u015fbirli\u011fi eksikli\u011fine, ileti\u015fimsizli\u011fe ve \u00e7at\u0131\u015fmalara neden olan bir\u00e7ok alt problemin kayna\u011f\u0131d\u0131r. Bu problemler sonu\u00e7 olarak \u00f6rg\u00fct\u00fcn genel etkinli\u011fini azaltabilir. \u00d6rg\u00fctler, bu sorunlar\u0131 \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in alt gruplar aras\u0131ndaki ileti\u015fimi g\u00fc\u00e7lendirmeli, ortak k\u00fclt\u00fcrel de\u011ferleri olu\u015fturup desteklemeli ve \u00f6rg\u00fct \u00f6l\u00e7e\u011finde ortak tecr\u00fcbeleri art\u0131rarak silolar\u0131n olu\u015fmas\u0131n\u0131 engellemelidirler. Bu eylemler, \u00f6rg\u00fct \u00fcyelerinin ortak zihinsel \u015femalar 133","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi geli\u015ftirmelerine ve b\u00f6ylece ortak bir \u00f6rg\u00fctsel dili, ortak \u00f6rg\u00fctsel refleksleri, ortak \u00f6rg\u00fctsel vatanda\u015fl\u0131k davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131 ve nihai olarak ortak bir vizyonu benimsemelerini sa\u011flayacakt\u0131r.(S\u00f6nmez: 2018). \u00c7al\u0131\u015fma ortam\u0131n\u0131zda bu tip yap\u0131lardan mevcutsa \u00f6ncelikle bu yap\u0131ya dahil olmak zorunda de\u011filsiniz. G\u00f6rev tan\u0131m\u0131n\u0131zdaki i\u015fleri yaparak ve t\u00fcm di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlarla olumlu ili\u015fkiler geli\u015ftirerek \u00e7at\u0131\u015fma ortam\u0131n\u0131n yaratt\u0131\u011f\u0131 olumsuzluk i\u00e7inde daha olumlu bir profil \u00e7izmi\u015f olursunuz. Herkesle olan iyi ili\u015fkileriniz sizi daha \u00f6nemli ve aranan biri haline getirebilir. \u00d6zellikle silolar amirlerin ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131ndan kaynaklan\u0131yorsa klan aidiyetiyle amirinizin \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131na taraf olman\u0131n mant\u0131kl\u0131 bir taraf\u0131 yoktur. Bir \u00e7al\u0131\u015fan olarak kelimeleri, kategorileri, yap\u0131lar\u0131 ve sistemleri oldu\u011fu gibi kabul etmeyen esnek ve sorgulay\u0131c\u0131 bir zihniyet benimseyebilirsiniz. Silolara h\u00e2kim olmak, yeni bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131na sahip olmak, her \u015feyi oldu\u011fu gibi g\u00f6rmek, sorular sormak ve kendi ba\u015f\u0131n\u0131za d\u00fc\u015f\u00fcnmek demektir. Bu, \u015firkette haz\u0131r buldu\u011funuz geleneksel paradigmalara g\u00fcvenmek yerine kendi alg\u0131lar\u0131n\u0131za g\u00fcvenmeye istekli olmakla ilgilidir. (Pearson: 2021). \u00c7ok fazla soru sormadan s\u0131n\u0131rlar\u0131 a\u015fmak neredeyse imk\u00e2ns\u0131z hale gelir. Sorgulama \u00e7ok \u00f6nemlidir, \u00e7\u00fcnk\u00fc konunun bir taraf\u0131nda g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcm\u00fcz ve kabul etti\u011fimiz \u015fey, insanlar\u0131n di\u011fer taraf\u0131nda ya\u015fad\u0131klar\u0131yla ayn\u0131 de\u011fildir. (Edmondson, Jang, ve Casciaro: 2019). Yapman\u0131z gereken profesyonel bir \u015fekilde i\u015finizi yapmak, ileti\u015fim standartlar\u0131n\u0131 en \u00fcst d\u00fczeyde s\u00fcrd\u00fcrmek ve herhangi bir siloya de\u011fil, \u015firketin kurumsal kimli\u011fine aidiyetinizi \u00e7e\u015fitli f\u0131rsatlarla \u00f6ne \u00e7\u0131karmakt\u0131r. \u0130\u015fyerinde akl\u0131m\u0131zdan hi\u00e7 \u00e7\u0131karmamam\u0131z gereken bunun profesyonel bir anla\u015fma ve i\u015f oldu\u011fu ve m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011funca subjektif g\u00fcd\u00fclenmelerden uzak durarak y\u00f6netilmesi gerekti\u011fidir. 134","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Edmondson, A., C., Jang, S., Casciaro, T., \u201cCross-Silo Leadership\u201d, https:\/\/hbr. org\/2019\/05\/cross-silo-leadership Myers. David, 2013, Exploring Social Psychlology, Mc Graw Hill, Pearson, N., \u201cWorking in Silos\u201d, https:\/\/www.ideagen.com\/thought-leadership\/ blog\/working-in-silos S\u00f6nmez, \u0130., O., \u201cBreaking Down Silos to Create a Common Vision\u201d, 2018, \u0130stanbul Bilgi University, Yay\u0131nlanmam\u0131\u015f y\u00fcksek lisans tezi. S\u00f6nmez, \u0130., O., Do\u011fru Y\u00f6netim Stratejik \u0130nsan Y\u00f6netimi Yaz\u0131lar\u0131, 2018, Hiper Yay\u0131n Vantrappen, h., Wirtz, F., \u201cMaking Silos Work for Your Organization\u201d, https:\/\/hbr. org\/2021\/11\/making-silos-work-for-your-organization 135","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t Kurum i\u00e7inde olu\u015fan silolar nelere sebep olur? 2.\t Silolar\u0131n oldu\u011fu bir \u015firkette ne gibi organizasyonel sorunlar olu\u015fur? 3.\t Silolar\u0131n kurum i\u00e7inde var olmalar\u0131n\u0131n pozitif etkileri nelerdir? 4.\t Silolardan ar\u0131nm\u0131\u015f bir \u015firkette ne gibi avantajlar olu\u015fur? 5.\t \u015eirket i\u00e7erisinde silolar\u0131n olu\u015fmas\u0131 nas\u0131l engellenebilir? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t \u0130\u015fyerinde silo olu\u015fmas\u0131n\u0131n \u00e7al\u0131\u015fanlar aras\u0131ndaki ileti\u015fim etkisini nas\u0131l etkiledi\u011fini kurumunuz \u00f6rne\u011fi \u00fczerinde tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t \u0130\u015fyerinde olu\u015fan silolar\u0131n kurumun hedeflerinin ba\u015far\u0131lmas\u0131na olan etkisini ve bu etkiden kurtulmak i\u00e7in yap\u0131labilecekleri bir \u015firket \u00f6rne\u011fi \u00fczerinden tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Kurum aidiyetinin alt\u0131nda yer almas\u0131 gereken alt grup aidiyetinin daha \u00f6ne ge\u00e7mesinin \u015firkete ne etkileri olaca\u011f\u0131n\u0131, eylemler ve etkileri \u00e7er\u00e7evesinde tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t T\u00fcm \u015firket \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n ortak hedefe ko\u015fmas\u0131n\u0131n \u00f6n\u00fcnde engel olabilecek hususlar nelerdir? 5.\t \u015eirketlerde alt grup aidiyetlerinin neler oldu\u011fu ve dezavantajlar\u0131n\u0131n yan\u0131nda avantajlar\u0131n\u0131n da neler oldu\u011funu somut \u00f6rneklerle de\u011ferlendiriniz. 136","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 2.17. \u0130\u015ften Ayr\u0131lmak \u201cGer\u00e7ek ba\u015far\u0131 severek yapt\u0131\u011f\u0131n i\u015fle hayat\u0131n\u0131 kazand\u0131\u011f\u0131n i\u015fi birle\u015ftirmektir.\u201d David Mac Cullough \u0130\u015f hayat\u0131nda bir i\u015fe girmek ve ba\u015flamak kadar, o i\u015fi b\u0131rakmak ya da i\u015fin bizi b\u0131rakmas\u0131 da i\u015f hayat\u0131n\u0131n do\u011fal ve ayr\u0131lmaz par\u00e7alar\u0131ndand\u0131r. Her ba\u015flang\u0131c\u0131n bir sonu vard\u0131r. G\u00fcn\u00fcm\u00fczde \u00e7al\u0131\u015fanlar ge\u00e7mi\u015f d\u00f6nemlere g\u00f6re \u00e7ok daha fazla i\u015f de\u011fi\u015ftirme e\u011filimindedirler. Di\u011fer yandan sevdi\u011finiz ve tatmin oldu\u011funuz bir i\u015fte uzun y\u0131llar \u00e7al\u0131\u015fmak kariyeriniz a\u00e7\u0131s\u0131ndan k\u00f6t\u00fc bir karar de\u011fildir. \u0130\u015f hayat\u0131nda uzun s\u00fcre ayn\u0131 i\u015fte kalmak art\u0131k pek m\u00fcmk\u00fcn de\u011fil. Herkes, bir\u00e7ok farkl\u0131 nedenle i\u015f de\u011fi\u015ftirmeyi deneyebilir. \u00d6rne\u011fin, i\u015finiz size uymayabilir, mesafe uzak olabilir, maa\u015f\u0131n\u0131z d\u00fc\u015f\u00fck olabilir, prestiji az olabilir, amirinizle anla\u015famayabilirsiniz veya i\u015f arkada\u015flar\u0131n\u0131zla uyum sa\u011flayamayabilirsiniz. Bunlar\u0131n yan\u0131 s\u0131ra, bekledi\u011finiz takdirig\u00f6rmeyebilir,terfiedemeyebilir,gelece\u011finizi\u00f6ng\u00f6remeyebilir,motivasyonunuz d\u00fc\u015febilir veya aidiyetiniz kaybolabilir. Ayr\u0131ca, i\u015fyeriniz sizin performans\u0131n\u0131z\u0131 yeterli g\u00f6rmeyebilir, yeteri kadar ileti\u015fim kuramad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnebilir, yeterince proaktif olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnebilir ve sizi i\u015ften \u00e7\u0131karmaya karar verebilir. \u0130\u015ften ayr\u0131ld\u0131\u011f\u0131n\u0131zda \u00fcz\u00fcnt\u00fc ve belirsizlik hissedebilirsiniz. Ancak, her zaman ba\u015fka f\u0131rsatlar vard\u0131r ve yeni bir i\u015f aray\u0131\u015f\u0131na girmek sizin i\u00e7in bir f\u0131rsatt\u0131r. Belki yeni bir \u015fehirde ya\u015famak veya farkl\u0131 bir sekt\u00f6re ge\u00e7mek istersiniz. Yeni bir i\u015f size yeni f\u0131rsatlar, yeni tecr\u00fcbeler ve yeni bir sosyal \u00e7evre sunabilir. Bir i\u015ften ayr\u0131lman\u0131n sonu\u00e7lar\u0131yla y\u00fczle\u015fmek zor olabilir, ancak bu ayn\u0131 zamanda yeni bir ba\u015flang\u0131\u00e7 \u200bi\u200b\u00e7in de bir f\u0131rsatt\u0131r. Yapman\u0131z gereken tek \u015fey, \u00f6zg\u00fcvenle kendinizi tan\u0131tmak ve yeni i\u015f f\u0131rsatlar\u0131na a\u00e7\u0131k olmak. Her zaman yeni bir i\u015f i\u00e7in f\u0131rsatlar vard\u0131r ve sizinle uyumlu olan bir i\u015fi bulmak i\u00e7in biraz zaman harcamak, kendinize yeni bir yol a\u00e7man\u0131z\u0131 sa\u011flayabilir.\u015eunu unutmay\u0131n: \u201ci\u015fyerinizden asla k\u00f6t\u00fc ayr\u0131lmay\u0131n\u201d Ya\u015fad\u0131klar\u0131n\u0131z\u0131 ard\u0131n\u0131zda b\u0131rak\u0131n ve iyi ili\u015fkilerle ayr\u0131lmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131n. \u0130lk i\u015finizde \u00f6m\u00fcr boyu \u00e7al\u0131\u015fmak pek m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. Farkl\u0131 nedenlerden dolay\u0131 i\u015ften ayr\u0131lman\u0131z gerekebilir. \u0130\u015finizin sizin i\u00e7in uygun olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131, konumunun uzak oldu\u011funu, maa\u015f\u0131n\u0131n d\u00fc\u015f\u00fck oldu\u011funu, prestijinin az oldu\u011funu, amirinizle anla\u015famad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131, arkada\u015flar\u0131n\u0131z\u0131 sevmedi\u011finizi d\u00fc\u015f\u00fcnebilirsiniz. Sebepler saymakla bitmez. Belki bekledi\u011finiz takdiri alamad\u0131n\u0131z, terfi imk\u00e2n\u0131 yoktu, gelece\u011finizi \u00f6ng\u00f6remediniz, motivasyonunuz d\u00fc\u015ft\u00fc, i\u015f yerindeki ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 kaybettiniz. Ya da i\u015fvereniniz, sizin yetersiz, a\u011f\u0131r ve so\u011fuk oldu\u011funuzu d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc, yeterli ileti\u015fim kurmad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131, proaktif olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 fark etti ve sizi i\u015ften \u00e7\u0131kard\u0131. \u0130\u015ften ayr\u0131ld\u0131n\u0131z. Hay\u0131rl\u0131s\u0131 olsun. Ancak, ki\u015fisel husumet b\u0131rakmamak \u00f6nemlidir. \u00c7\u00fcnk\u00fc d\u00fcnya k\u00fc\u00e7\u00fck, i\u015f hayat\u0131 daha da k\u00fc\u00e7\u00fck, sekt\u00f6rler daha da k\u00fc\u00e7\u00fck. Geride b\u0131rakt\u0131\u011f\u0131n\u0131z k\u00f6t\u00fc \u015f\u00f6hret, sizden \u00f6nce gidece\u011finiz her yerde size ula\u015fabilir. Bu k\u00f6t\u00fc \u015f\u00f6hret, gelecekteki i\u015f ili\u015fkilerinizi zorla\u015ft\u0131rabilir ve \u00f6n yarg\u0131 duvarlar\u0131 olu\u015fturabilir. Hatta i\u015f g\u00f6r\u00fc\u015fmelerinde, ge\u00e7mi\u015fteki k\u00f6t\u00fc hat\u0131ralar\u0131n\u0131z, yeni \u00e7al\u0131\u015faca\u011f\u0131n\u0131z firma taraf\u0131ndan duyulup kariyerinize engel olabilir. \u0130\u015ften ayr\u0131lmak, d\u00fcnyan\u0131n sonu de\u011fildir. Hayat b\u00fcy\u00fck bir ser\u00fcvendir ve i\u015f, k\u00fc\u00e7\u00fck bir detayd\u0131r. \u0130\u015fle ilgili 137","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi ya\u015fad\u0131\u011f\u0131m\u0131z \u015feyleri b\u00fcy\u00fctmek, kendimizi k\u00fc\u00e7\u00fcltmekten ba\u015fka bir \u015fey de\u011fildir. B\u00fcy\u00fck olun, g\u00fczel ayr\u0131l\u0131n. G\u00fczel bir ayr\u0131l\u0131\u015f, zaman\u0131 geldi\u011finde ho\u015f kar\u015f\u0131lan\u0131\u015flar yaratabilir (S\u00f6nmez: 2019). \u0130\u015ften ayr\u0131lman\u0131n iki temel bi\u00e7imi vard\u0131r. Bunlar: \u2022\t \u0130\u015fi b\u0131rakmak \u2022\t \u0130\u015ften kovulmak olarak s\u0131ralanabilir. \u0130\u015fi b\u0131rakmak bizden kaynaklanan sebeplerle i\u015fyeri ile ili\u015fkilerimizi sonland\u0131rmak iken, i\u015ften kovulmak ya da yayg\u0131n tabirle at\u0131lmak i\u015fyerinin bizle ili\u015fkilerini sonland\u0131rmas\u0131d\u0131r. Kovulma, bir\u00e7ok i\u015f insan\u0131 i\u00e7in endi\u015fe verici ve k\u00f6t\u00fc bir tecr\u00fcbe olarak hat\u0131rlan\u0131r. Ancak, i\u015ften \u00e7\u0131karma sadece maa\u015f \u00f6demekten vazge\u00e7mek ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 \u00fcretkenliklerinden al\u0131koymak de\u011fildir. Ayn\u0131 zamanda kendine g\u00fcveni de ciddi \u015fekilde sarsabilir ve kariyer kayd\u0131nda silinemeyecek k\u00f6t\u00fc bir leke olarak kalabilir. Ancak, kovulma her zaman k\u00f6t\u00fc bir \u015fey olmak zorunda de\u011fildir. E\u011fer do\u011fru geri bildirimler al\u0131yorsan\u0131z ve bir \u015feyler \u00f6\u011freniyorsan\u0131z, i\u015ften \u00e7\u0131kar\u0131lma size fayda sa\u011flayabilir. \u0130lk olarak, i\u015finizi kaybetme nedeninizi anlamak i\u00e7in kendinize d\u00fcr\u00fcst bir \u015fekilde sorular sorun. Ard\u0131ndan, gelecekte benzer durumlarda kendinizi korumak i\u00e7in ne yapabilece\u011finizi d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn ve buna g\u00f6re hareket edin.. Kovulman\u0131n En S\u0131k G\u00f6r\u00fclen Nedenleri: \u2022\t Yeterli performans g\u00f6sterememek ve ald\u0131\u011f\u0131n\u0131z maa\u015f\u0131 hak etmemek (yeteneklerinizi geli\u015ftirmek ve daha \u00e7ok \u00e7al\u0131\u015fmak \u00f6nemlidir). \u2022\t \u015eiddetli bir \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015ft\u0131n\u0131z ve y\u00f6neticilerinizi tehdit etti\u011finiz i\u00e7in kovuldunuz (bu gibi durumlarda daha olumlu bir patron se\u00e7mek ve insan ili\u015fkileri yeteneklerinizi kullanmak \u00f6nemlidir). \u2022\t \u015eirket k\u00fclt\u00fcr\u00fcne uyum sa\u011flayamad\u0131n\u0131z ve \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131n\u0131zla iyi ge\u00e7inemiyordunuz (yine, se\u00e7ici olmak ve insanlarla iyi ge\u00e7inmek \u00f6nemlidir). \u2022\t \u015eirket bir sat\u0131n alma ya da birle\u015fme s\u00fcrecindeydi ve yeni y\u00f6netim geldi ve temizlik yapt\u0131 (bu durumda \u015fanss\u0131z olabilirsiniz, ama kendinizi toparlamak \u00f6nemlidir). \u2022\t D\u00fcr\u00fcst de\u011fildiniz. \u0130\u015f yerinde yalan s\u00f6ylemek, h\u0131rs\u0131zl\u0131k yapmak veya doland\u0131r\u0131c\u0131l\u0131k yapmak, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n kovulmas\u0131na yol a\u00e7abilir. Bu t\u00fcr davran\u0131\u015flar\u0131n s\u00fcrekli olarak devam edemeyece\u011fini unutmay\u0131n. Kovulduktan sonra yap\u0131lmas\u0131 gerekenler: \u2022\t \u0130lk olarak, kendinizi toparlamak i\u00e7in zaman ay\u0131r\u0131n ve sakinle\u015fin. Olumsuz duygular\u0131n\u0131z\u0131 kontrol edin. \u2022\t Durumu kabul edin ve kendinize sorun: Neden kovuldum? Bu soruya d\u00fcr\u00fcst bir \u015fekilde cevap verin ve kovulma nedeninizi anlay\u0131n. \u2022\t Ard\u0131ndan, i\u015f arama s\u00fcrecine ba\u015flay\u0131n. \u00d6zge\u00e7mi\u015finizi ve i\u015f arama mektubunuzu g\u00fcncelleyin. Ayr\u0131ca, i\u015f arama web sitelerini kullan\u0131n, i\u015f ilanlar\u0131na ba\u015fvurun ve a\u011f\u0131n\u0131z\u0131 kullanarak f\u0131rsatlar\u0131 aray\u0131n. \u2022\t \u0130\u015fsizlik sigortas\u0131 gibi faydalar\u0131 ara\u015ft\u0131r\u0131n ve gerekli belgeleri haz\u0131rlay\u0131n. Bu konuda \u0130\u015fsizlik Sigortas\u0131 Fonu ile irtibata ge\u00e7ebilirsiniz. 138","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t Ayn\u0131 zamanda, ge\u00e7ici bir i\u015f bulma se\u00e7ene\u011fini de d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. Bu size gelir sa\u011flayacak ve arama s\u00fcreci boyunca finansal olarak rahatlamaya yard\u0131mc\u0131 olacakt\u0131r. \u2022\t \u0130\u015f arama s\u00fcrecinde, kendinizi geli\u015ftirmek i\u00e7in e\u011fitim ve kurslara kat\u0131lmak gibi f\u0131rsatlar\u0131 da ara\u015ft\u0131r\u0131n. Yeteneklerinizi ve bilginizi geli\u015ftirmek, i\u015f arama s\u00fcrecinizi olumlu y\u00f6nde etkileyecektir. \u2022\t Ayn\u0131 zamanda, eski i\u015fvereninizle olan ili\u015fkilerinizi d\u00fczg\u00fcn bir \u015fekilde sonland\u0131r\u0131n. \u00c7\u0131k\u0131\u015f g\u00f6r\u00fc\u015fmesi s\u0131ras\u0131nda ve sonras\u0131nda profesyonel davran\u0131n ve \u00f6fkelenmeyin. \u2022\t Di\u011fer insanlarla konu\u015fun ve destek isteyin. Aileniz, arkada\u015flar\u0131n\u0131z ve profesyonel network\u00fcn\u00fcz size destek olabilir ve yeni f\u0131rsatlar sunabilir. Kovulmak zor olsa da, do\u011fru ad\u0131mlar\u0131 atarak yeni bir ba\u015flang\u0131\u00e7 yapabilirsiniz. \u0130\u015f arama s\u00fcrecinde olumlu kal\u0131n ve f\u0131rsatlar\u0131 aramaya devam edin.Bug\u00fcnlerde bir\u00e7ok profesyonel gibi siz de \u015firketinizden ayr\u0131lmay\u0131 planl\u0131yor olabilirsiniz. Yak\u0131n tarihli bir ara\u015ft\u0131rma, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n %44\u2019\u00fcn\u00fcn yeni bir i\u015f arad\u0131\u011f\u0131n\u0131 ortaya koyuyor (Clark ve Chhaya: 2022). Gardner ve Hom\u2019a g\u00f6re bir \u00e7al\u0131\u015fan a\u015fa\u011f\u0131daki davran\u0131\u015flar\u0131 sergilemeye ba\u015flam\u0131\u015fsa bunlar i\u015fi b\u0131rakma emaresi olarak g\u00f6r\u00fclebilir. Baz\u0131 durumlarda fark\u0131nda olmadan a\u015fa\u011f\u0131daki davran\u0131\u015flar\u0131 sergilemeye ba\u015flam\u0131\u015fsan\u0131z i\u015ften uzakla\u015fma s\u00fcrecinde olabilirsiniz. \u2022\t \u0130\u015f \u00fcretkenlikleri normalden daha fazla azald\u0131. \u2022\t Her zamankinden daha az tak\u0131m oyuncusu gibi davrand\u0131lar. \u2022\t Asgari miktarda i\u015fi normalden daha s\u0131k yap\u0131yorlar. \u2022\t Y\u00f6neticilerini memnun etmekle her zamankinden daha az ilgilenirler \u2022\t Uzun vadeli zaman \u00e7izelgelerine ba\u011flanma konusunda normalden daha az istekliydiler. \u2022\t Olumsuz bir tutum de\u011fi\u015fikli\u011fi sergilediler. \u2022\t Normalden daha az \u00e7aba ve \u00e7al\u0131\u015fma motivasyonu sergilediler. \u2022\t \u0130\u015fle ilgili konulara normalden daha az odaklanm\u0131\u015flard\u0131r. \u2022\t Mevcut i\u015flerinden memnuniyetsizliklerini normalden daha s\u0131k dile getirdiler. \u2022\t Y\u00f6neticilerinden memnuniyetsizliklerini normalden daha s\u0131k dile getirdiler. \u2022\t Her zamankinden daha s\u0131k i\u015ften erken ayr\u0131ld\u0131lar. \u2022\t \u00d6rg\u00fct\u00fcn misyonu i\u00e7in heveslerini kaybettiler. \u2022\t M\u00fc\u015fterilerle \u00e7al\u0131\u015fmaya normalden daha az ilgi g\u00f6sterdiler (Gardner, Hom: 2016). \u0130\u015fte ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131n do\u011fru karar oldu\u011funa karar vermeden \u00f6nce a\u015fa\u011f\u0131daki hususlar\u0131 da g\u00f6zden ge\u00e7irmek \u00f6nemlidir: \u2022\t Hem kurum i\u00e7inde hem de d\u0131\u015far\u0131da mesle\u011finizde iyi bir itibara sahipsiniz. \u2022\t \u0130nsanlar sizi yard\u0131m ve tavsiye i\u00e7in arar ve siz onlara yard\u0131m etmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131rs\u0131n\u0131z. \u2022\t Daha sonra ne \u00f6\u011frenmek istedi\u011finizi biliyorsunuz ve ge\u00e7en y\u0131l kariyerinizi geli\u015ftirmek veya bilginizi geni\u015fletmek i\u00e7in kendi paran\u0131z\u0131 harcad\u0131n\u0131z. \u2022\t Alan\u0131n\u0131zdaki s\u0131cak konular\u0131n neler oldu\u011funu biliyorsunuz. \u2022\t Alan\u0131n\u0131zda bir sonraki teknik zorlu\u011fun ne olaca\u011f\u0131n\u0131 biliyorsunuz. 139","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t Yard\u0131m veya destek i\u00e7in arayabilece\u011finiz bir dizi profesyonel ba\u011flant\u0131n\u0131z var. \u2022\t Zaman\u0131n\u0131z\u0131 \u00e7e\u015fitli \u015fekillerde g\u00f6n\u00fcll\u00fc olarak al\u0131rs\u0131n\u0131z (Claman: 2020). Groyesberg ve Abrahams\u2019a g\u00f6re \u00e7al\u0131\u015fanlar be\u015f nedenden \u00f6t\u00fcr\u00fc hatal\u0131 i\u015ften ayr\u0131lma kararlar\u0131 verirler. Bunlar: 1-\t \u0130\u015f piyasas\u0131 ile ilgili yeterince ara\u015ft\u0131rma yapmam\u0131\u015f olmak, gelen teklifleri ve i\u015f f\u0131rsatlar\u0131n\u0131 sekt\u00f6re ve bize sunulan pozisyonun istikrar ve gelece\u011fine uygun olarak de\u011ferlendirmemek. Kabul etmeyi planlad\u0131\u011f\u0131m\u0131z i\u015fin ve firma k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fcn bize uygun olup olmad\u0131\u011f\u0131ndan tam emin olmamak. 2-\t Sadece para i\u00e7in i\u015f de\u011fi\u015ftirme karar\u0131 vermek, bu nedenle arkam\u0131zda paradan \u00e7ok daha de\u011ferli olan i\u015fyeri konforu, ili\u015fkiler ve sosyal sermayemizi riske atmak. 3-\tBir firmaya ge\u00e7mekten \u00e7ok bir yerden kurtulmak i\u00e7in i\u015f de\u011fi\u015ftirme karar\u0131 vermek, neticesinde aceleci davranarak hem do\u011fru i\u015f f\u0131rsatlar\u0131n\u0131 ka\u00e7\u0131rmak hem de mevcut i\u015findeki olas\u0131 stratejik a\u00e7\u0131l\u0131mlar\u0131 g\u00f6rememek. 4-\t\u0130nsanlar bazen mevcut i\u015fyerlerindeki katk\u0131lar\u0131n\u0131 abartabilir veya ya\u015fad\u0131klar\u0131 problemlerin kayna\u011f\u0131 konusunda subjektif olabilirler. Bu da onlar\u0131n i\u015f de\u011fi\u015ftirme kararlar\u0131n\u0131 hatal\u0131 y\u00f6nlendirebilir. 5-\tDaha fazla hak etti\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcnerek k\u0131zg\u0131nl\u0131kla bir firmay\u0131 terk etmek uzun d\u00f6nemi d\u00fc\u015f\u00fcnerek verilen bir karar de\u011fildir. \u0130nsanlar\u0131n bir\u00e7o\u011fu \u015fimdi ve hemen tepkili d\u00fc\u015f\u00fcncelerle k\u0131sa d\u00f6nemli bir refleksle i\u015fte ayr\u0131lma karar\u0131 vererek stratejik davranmam\u0131\u015f olurlar. Bunlar\u0131n yan\u0131nda zaman bask\u0131s\u0131 ve sosyal bask\u0131 alt\u0131nda karar vermek de hatal\u0131 kararlar vermemize sebep olur (Groysberg ve Abrahams: 2010). \u00c7e\u015fitli gerek\u00e7elerle art\u0131k tahamm\u00fcl edemedi\u011finiz bir i\u015ften ayr\u0131l\u0131yorsan\u0131z bile \u015fu \u00fc\u00e7 noktaya dikkat edin: Ne olursa olsun patronunuzun ve y\u00f6neticinizin d\u00fc\u015fmanl\u0131\u011f\u0131n\u0131 kazanacak davran\u0131\u015flar yapmay\u0131n. \u0130\u015fyerinde ne ya\u015fam\u0131\u015f olursan\u0131z olun i\u015ften ayr\u0131l\u0131rken sergileyece\u011finiz olumsuz tutumlar\u0131n kariyerinize hi\u00e7bir faydas\u0131 olmayacakt\u0131r. Kurum i\u00e7in veya patronunuz i\u00e7in bir fark yaratabilece\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fcz g\u00f6r\u00fc\u015fleriniz varsa bunlar\u0131 ayr\u0131lma i\u015flemleri bittikten sonra \u00f6zel bir g\u00f6r\u00fc\u015fmeyle veya bir notla iletebilirsiniz. M\u00fcmk\u00fcnse i\u015fyerini zorda b\u0131rakmamak i\u00e7in bir iyi niyet g\u00f6stergesi olarak yerinize ge\u00e7ebilecek ki\u015fiyi \u015firkete \u00f6nerebilirsiniz. Son olarak \u015firketinizle temas i\u00e7inde kal\u0131n. Ba\u015far\u0131l\u0131 \u015firketler eski \u00e7al\u0131\u015fanlardan olu\u015fan bir a\u011f\u0131n kendilerine ne kadar faydal\u0131 oldu\u011funu bilir ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131yla k\u00f6t\u00fc ayr\u0131lmamaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar. \u0130\u015fyerinizle k\u00f6pr\u00fcleri atman\u0131z mesleki sosyal birikim anlam\u0131nda size hi\u00e7bir fayda sa\u011flamaz (Glickman: 2011). 140","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131 iyi d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcp ta\u015f\u0131narak verin. Karar\u0131 \u015firketinize tebli\u011f ederken y\u00f6netimin g\u00f6sterece\u011fi tepkilere kar\u015f\u0131 net olun. Size daha iyi pozisyon ve y\u00fcksek bir \u00fccret \u00f6nerirlerse karar\u0131n\u0131z\u0131 de\u011fi\u015ftirmeyin, ili\u015fkileriniz art\u0131k eskisi gibi olmayacakt\u0131r. Ayr\u0131ca e\u011fer ba\u015fka bir i\u015fyerine s\u00f6z vermi\u015fseniz mesleki eti\u011fe yak\u0131\u015fmayan bu tavr\u0131n\u0131z kariyerinize zarar verecektir. Patronunuz ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131z\u0131 de\u011fi\u015ftirmenizden memnun g\u00f6r\u00fcnse bile size olan bak\u0131\u015f\u0131 de\u011fi\u015fecektir. G\u00fcn\u00fcm\u00fcz\u00fcn ve \u00e7a\u011f\u0131m\u0131z\u0131n mobil i\u015fyerinde, farkl\u0131 kariyerlerde devam edebilmek bir i\u015fyerine ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 s\u00fcrd\u00fcrebilmek kadar \u00f6nemlidir. \u0130kisini birden yapam\u0131yorsan\u0131z, bu d\u00f6nem i\u00e7in pek yetenekli olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnebilirsiniz. O halde i\u015fimizi sevmek yetmiyor. Gerekti\u011finde ondan ayr\u0131lmay\u0131 da \u00f6\u011frenmeliyiz ve bir i\u015fi iyi sahiplenmek ne kadar zorsa, sahiplendi\u011fin i\u015fi iyi b\u0131rakabilmek daha da zordur (Petriglieri: 2018). 141","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Kaynak\u00e7a Benton, D., A, Aslanlar K\u00fckremeye Gerek Duymaz, 2007, Pegasus Yay\u0131nlar\u0131 Chhaya, N., Clark, D., \u201cPreparing to Tell Your Boss \u2018I Quit\u2019\u201d, https:\/\/hbr.org\/2022\/05\/ preparing-to-tell-your-boss-i-quit Claman, P., \u201cDon\u2019t Quit Your Job Before Asking Yourself These Questions\u201d, https:\/\/ hbr.org\/2020\/02\/dont-quit-your-job-before-asking-yourself-these-questions Gallo, A., \u201cHow to Quit Your Job: An HBR Guide\u201d, https:\/\/hbr.org\/2021\/08\/ how-to-quit-your-job-an-hbr-guide Gardner, T., M., Hom, P., W., https:\/\/hbr.org\/2016\/10\/13-signs-that-someone-is- about-to-quit-according-to-research Glickman, J., \u201cHow to Quit Your Job\u201d, https:\/\/hbr.org\/2011\/02\/how-to-quit-your-job Groysberg, B., Abrahams, R., \u201cManaging Yourself: Five Ways to Bungle a Job Change\u201d, https:\/\/hbr.org\/2010\/01\/managing-yourself-five-ways-to-bungle-a-job-change Petriglieri, G., \u201cHow to Leave a Job You Love\u201d, https:\/\/hbr.org\/2018\/11\/ how-to-leave-a-job-you-love S\u00f6nmez, \u0130., O., \u0130\u015f Hayat\u0131 101, Yeni Ba\u015flayanlar \u0130\u00e7in El Kitab\u0131, 2019, Hiper Yay\u0131n 142","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Sorular 1.\t Neden \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z i\u015fyerinden k\u00f6t\u00fc bir \u015fekilde ayr\u0131lmamal\u0131y\u0131z? 2.\t Sizi i\u015ften \u00e7\u0131karmak \u00fczere g\u00f6r\u00fc\u015fmeye davet ettiklerinde nas\u0131l bir duru\u015f sergilemelisiniz? 3.\t Hangi davran\u0131\u015flar\u0131n sergilenmesi i\u015ften ayr\u0131lma s\u00fcrecinde oldu\u011funuzu g\u00f6sterir? K\u0131saca a\u00e7\u0131klay\u0131n\u0131z. 4.\t \u0130\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131n do\u011fru karar oldu\u011funa karar vermeden \u00f6nce hangi konular\u0131n g\u00f6zden ge\u00e7irilmesi gerekir? 5.\t Hatal\u0131 i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131 bir \u00f6rnek vererek a\u00e7\u0131klay\u0131n\u0131z. Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t \u0130\u015fyerinden ayr\u0131lma gerek\u00e7elerine g\u00f6re somut ayr\u0131l\u0131\u015f vakalar\u0131n\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. Hangi durum daha iyi bir ayr\u0131l\u0131\u015f de\u011ferlendiriniz. 2.\t \u0130\u015ften \u00e7\u0131kart\u0131lman\u0131n gerek\u00e7esinin \u00f6\u011frenilmesinin ki\u015fiye sa\u011flayaca\u011f\u0131 faydalar\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Y\u00f6neticinin i\u015ften \u00e7\u0131kart\u0131\u015flarda net geri bildirim vermemesinin sebeplerini somut \u00f6rnekler \u00fczerinden tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t \u0130\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131 vermeden \u00f6nce i\u015f ve \u00f6zel ya\u015fam\u0131n\u0131za dair de\u011ferlendirmeniz gereken konular\u0131 ve karar\u0131 nas\u0131l etkileyece\u011fini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Ayr\u0131ld\u0131\u011f\u0131n\u0131z i\u015fyeri ile ba\u011flant\u0131n\u0131z\u0131 koparmay\u0131p devam etmesinin ki\u015fisel kariyerinize etkilerini somut \u00f6rnekler \u00fczerinden tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 143","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 2.18. \u0130zin Kullanmak \u201cYa\u015fland\u0131k\u00e7a, birka\u00e7 \u015fey \u00f6\u011freniyorsun. Bunlardan biri de tatil i\u00e7in ay\u0131rd\u0131\u011f\u0131n\u0131z zaman\u0131 ger\u00e7ekten de\u011ferlendirmektir.\u201d John Battelle Y\u0131ll\u0131k izinler kanun taraf\u0131ndan \u00e7al\u0131\u015fanlara tan\u0131mlanm\u0131\u015f y\u0131ll\u0131k dinlenme hakk\u0131n\u0131 ifade eden s\u00fcrelerdir. \u015eirketler \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131na bu s\u00fcreleri kulland\u0131rmak, bu s\u00fcrelerde \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n hak etti\u011fi \u00fccreti \u00f6demek, bu s\u00fcreleri kulland\u0131rmad\u0131klar\u0131 takdirde \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n i\u015f akdi sonland\u0131\u011f\u0131nda bu s\u00fcrelerin \u00fccretini hesaplayarak \u00e7al\u0131\u015fana vermekle y\u00fck\u00fcml\u00fcd\u00fcrler. \u015eirketler \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131na y\u0131ll\u0131k izinleri kanun koyucunun \u00f6ng\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fc \u015fekillerde kulland\u0131rmak zorundad\u0131r. 4857 Say\u0131l\u0131 T\u00fcrk \u0130\u015f Kanunu\u2019na g\u00f6re i\u015f\u00e7ilere verilecek y\u0131ll\u0131k \u00fccretli izin s\u00fcresi, hizmet s\u00fcresi; \u2022\t Bir y\u0131ldan be\u015f y\u0131la kadar (be\u015f y\u0131l dahil) olanlara on d\u00f6rt g\u00fcnden, \u2022\t Be\u015f y\u0131ldan fazla on be\u015f y\u0131ldan az olanlara yirmi g\u00fcnden, \u2022\t On be\u015f y\u0131l (dahil) ve daha fazla olanlara yirmi alt\u0131 g\u00fcnden, az olamaz. \u0130zin s\u00fcreleri i\u015fveren taraf\u0131ndan b\u00f6l\u00fcnememekle birlikte, taraflar\u0131n anla\u015ft\u0131\u011f\u0131 durumda bir par\u00e7as\u0131 10 g\u00fcnden az olmamak kayd\u0131yla ayr\u0131\u015ft\u0131r\u0131labilir. Bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n yukar\u0131da belirtilen izin s\u00fcrelerine hak kazanmas\u0131 i\u00e7in o i\u015fletmede bir k\u0131dem y\u0131l\u0131n\u0131 doldurmu\u015f olmas\u0131 laz\u0131md\u0131r. Almanya\u2019da Mindesturlaubsgesetz\u2019e g\u00f6re y\u0131ll\u0131k asgari izin g\u00fcn\u00fc \u00e7al\u0131\u015fanlar i\u00e7in yirmi d\u00f6rt g\u00fcnd\u00fcr. Bu yirmi d\u00f6rt g\u00fcn\u00fc kullanmaya hak kazanmak i\u00e7in o i\u015fletmede en az 6 ay \u00e7al\u0131\u015fm\u0131\u015f olmak gerekir. \u0130\u015fverenler \u00e7al\u0131\u015fan izindeyken onlara iznin do\u011fas\u0131na ayk\u0131r\u0131 y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fckler y\u00fckleyemez. Frans\u0131z Code du Travaile\u2019a g\u00f6re \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n y\u0131ll\u0131k izni her ayl\u0131k \u00e7al\u0131\u015fmaya 2,5 g\u00fcn kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131d\u0131r. Bu da y\u0131ll\u0131k 30 g\u00fcne tekab\u00fcl etmektedir. Birle\u015fik Krall\u0131k i\u015f hukukuna g\u00f6re \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n y\u0131ll\u0131k asgari 28 g\u00fcn izin hakk\u0131 vard\u0131r ve her ay bunun 1\/12 sini hak eder. B\u00fct\u00fcn kanunlarda ortak olan belirtilen izin s\u00fcrelerinin asgari s\u00fcreler olmas\u0131d\u0131r. \u0130\u015fverenler kendi r\u0131zalar\u0131 ile bu s\u00fcreleri art\u0131rabilir ya da i\u015f s\u00f6zle\u015fmelerinde \u00e7al\u0131\u015fanlar kanuna ayk\u0131r\u0131 olmamak kayd\u0131yla izin s\u00fcrelerini i\u015fverenin r\u0131zas\u0131yla kendi lehlerine art\u0131rabilirler. Kanun taraf\u0131ndan asgari olarak tan\u0131mlanm\u0131\u015f olan y\u0131ll\u0131k izin hakk\u0131 temel insani bir hakt\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar: \u2022\t Beden ve ruh sa\u011fl\u0131klar\u0131 \u2022\t Aile ve sosyal ili\u015fkileri \u2022\t Mesleki verimleri A\u00e7\u0131lar\u0131ndan y\u0131lda en az kanunun belirtti\u011fi asgari s\u00fcrelerdeki bu izni kullanmaya ihtiya\u00e7 duyarlar. Y\u0131ll\u0131k izinlerin kullan\u0131m\u0131 ve kulland\u0131r\u0131lmas\u0131, bir\u00e7ok kurumda sorunlu bir konudur. Bu sorunun iki y\u00f6n\u00fc vard\u0131r: y\u00f6netimden kaynaklanan sorunlar ve ki\u015filerden kaynaklanan sorunlar.Baz\u0131 \u015firketlerde, patronlar \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n y\u0131ll\u0131k izin kullan\u0131m\u0131n\u0131 k\u0131s\u0131tlamak isterler. Tam y\u0131ll\u0131k izin kullanan \u00e7al\u0131\u015fanlar, i\u015ften ka\u00e7\u0131yor ve sorumsuz olarak g\u00f6r\u00fcl\u00fcrler. 144","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Bu anlay\u0131\u015f hastal\u0131kl\u0131d\u0131r. \u00c7o\u011fu zaman, y\u00f6netim beceriksizli\u011fi nedeniyle \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ne yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131 tam olarak bilmemekten kaynaklan\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015f \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n\u0131 denetleyememek, performanslar\u0131na dair tek \u00f6l\u00e7\u00fcmleme metodu olan i\u015fe devam\u0131n\u0131 takip etmek bu beceriksizli\u011fin bir sonucudur. Bu konuda \u015funu s\u00f6ylemek yeterlidir: \u00e7al\u0131\u015fanlar dinlenmeye ihtiya\u00e7 duyarlar. Ger\u00e7ekten \u00e7al\u0131\u015fanlar, ger\u00e7ekten dinlenmeye ihtiyac\u0131 olanlard\u0131r. Yeterince dinlenmeyen bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n verimi d\u00fc\u015fer. Ki\u015filerden kaynaklanan sorunlar, izin probleminin en karma\u015f\u0131k boyutunu olu\u015fturur. Baz\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar, izne \u00e7\u0131kmaz ve izin biriktirirler. Bu ki\u015fileri ne kadar zorlasan\u0131z da izne \u00e7\u0131kmak istemezler. Bu sorunun \u00e7\u00f6z\u00fcm\u00fc, \u00e7al\u0131\u015fanlarla a\u00e7\u0131k bir ileti\u015fim kurmakt\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlara, izinlerini kullanmalar\u0131 ve dinlenmeleri konusunda te\u015fvik edici mesajlar verilmelidir. Ayr\u0131ca, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n izinlerini planlamalar\u0131na yard\u0131mc\u0131 olacak bir izin takvimi olu\u015fturulmal\u0131d\u0131r. Y\u00f6neticilerin, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n izinlerini takip etmesi ve gerekti\u011finde hat\u0131rlatmas\u0131 da \u00f6nemlidir. B\u00f6ylece, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n izin kullan\u0131m\u0131 ve kulland\u0131r\u0131lmas\u0131 konusunda sorun ya\u015fanmaz. Bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n y\u0131ll\u0131k izne \u00e7\u0131kmaktan ka\u00e7\u0131nmas\u0131, \u00e7e\u015fitli sebeplerden kaynaklanabilir ve her sebep ayn\u0131 derecede ge\u00e7erli de\u011fildir. Bu nedenle, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n neden izne \u00e7\u0131kmak istemedi\u011fini anlamak i\u00e7in dikkatli bir de\u011ferlendirme yap\u0131lmal\u0131d\u0131r. \u00d6ncelikle, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n yorulmuyor olmas\u0131 veya gizli bir i\u015fsiz olmas\u0131 gibi sebeplerden dolay\u0131 izne \u00e7\u0131kmaktan ka\u00e7\u0131nmas\u0131 nadir bir durumdur ve \u00f6ncelikle performans\u0131n\u0131 yak\u0131ndan takip etmekle ba\u015flanabilir. Bununla birlikte, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n bir i\u015f yapmad\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in izne \u00e7\u0131kmaktan ka\u00e7\u0131nmas\u0131 veya i\u015flerini delege edememesi daha s\u0131k kar\u015f\u0131la\u015f\u0131lan bir durumdur. Bu durumda, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n \u00fczerindeki i\u015f y\u00fck\u00fcn\u00fc hafifletmek i\u00e7in y\u00f6neticilerin bir plan yapmas\u0131 ve i\u015flerin payla\u015ft\u0131r\u0131lmas\u0131 faydal\u0131 olabilir. Ayr\u0131ca, baz\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar izne \u00e7\u0131k\u0131p para harcamak istemeyebilirler ve bu nedenle izne \u00e7\u0131kmaktan ka\u00e7\u0131n\u0131rlar. Ancak, y\u00f6neticilerin bu konuda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 rahatlat\u0131c\u0131 bir tutum sergilemesi ve izinlerin i\u015f hakk\u0131 oldu\u011fu konusunda net bir mesaj vermesi gerekir. Bir di\u011fer olas\u0131 sebep ise, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n g\u00f6rev ve yetkisini k\u00f6t\u00fcye kullanarak, izne \u00e7\u0131karsa ortaya \u00e7\u0131kacak sorunlardan endi\u015fe etmesidir. Bu durumda, y\u00f6neticilerin izin s\u00fcrecini iyi planlamas\u0131 ve di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 i\u015flerin y\u00f6netimine dahil etmesi \u00f6nemlidir. Son olarak, \u0130\u015f Kanunu taraf\u0131ndan belirlenen y\u0131ll\u0131k izin s\u00fcreleri, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n insani ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131lamak i\u00e7in asgari bir d\u00fczeyde belirlenmi\u015ftir. Bu nedenle, normal \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fan bir insan\u0131n asgari olarak kanunda belirtilen kadar izin kullanmak ihtiyac\u0131 do\u011fal bir durumdur. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n y\u0131ll\u0131k izin kullanma ihtiyac\u0131, temel olarak psikolojik ve fiziksel kaynaklar\u0131n\u0131 yenilemekle ilgilidir. Psikolojik olarak, izinler moral ve motivasyonu depolamak, ruhu dinlendirmek, kafay\u0131 toplamak ve uzakla\u015fmak i\u00e7in kullan\u0131labilir. Bu, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015f stresiyle ba\u015f etmek i\u00e7in gereksinim duyduklar\u0131 bir mola sa\u011flar ve i\u015f d\u0131\u015f\u0131ndaki aktivitelere zaman ay\u0131rmalar\u0131na olanak tan\u0131r. 145","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Fiziksel olarak, izinler \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n fiziksel olarak dinlenmeleri, rahatlamalar\u0131 ve yenilenmeleri i\u00e7in \u00f6nemlidir. Yo\u011fun \u00e7al\u0131\u015fma programlar\u0131, uzun \u00e7al\u0131\u015fma saatleri ve tekrarlayan hareketler gibi i\u015f ko\u015fullar\u0131, v\u00fccutta yorgunlu\u011fa, a\u011fr\u0131ya ve hatta yaralanmalara neden olabilir. Bu nedenle, d\u00fczenli izinler, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n v\u00fccutlar\u0131n\u0131 iyile\u015ftirmek, dinlenmek ve iyile\u015fmek i\u00e7in zaman ay\u0131rmalar\u0131na yard\u0131mc\u0131 olur. E\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar yasal izinlerini belirtilen \u015fekilde kullanmazlarsa, zamanla psikolojik ve fiziksel kaynaklar\u0131 t\u00fckenir. Bu kaynaklar\u0131 t\u00fckenen \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n performans\u0131 d\u00fc\u015fer ve t\u00fckenmi\u015flik sendromu gibi bir durumla kar\u015f\u0131la\u015fmalar\u0131 ka\u00e7\u0131n\u0131lmaz olur. Sa\u011fl\u0131kl\u0131 bir kurumda, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n hak ettikleri izinleri o y\u0131l i\u00e7inde kullanmalar\u0131na \u00f6zen g\u00f6sterilir. Bu, hem \u00e7al\u0131\u015fma k\u00fclt\u00fcr\u00fc hem de \u00e7al\u0131\u015fan verimi a\u00e7\u0131s\u0131ndan zorunludur. \u0130nsan kaynaklar\u0131n\u0131n do\u011fru y\u00f6netilip y\u00f6netilmedi\u011fini g\u00f6steren en \u00f6nemli unsurlardan biri, kurumdaki izin kullan\u0131m k\u00fclt\u00fcr\u00fcd\u00fcr. E\u011fer izinler kullan\u0131lm\u0131yorsa, incelenmesi gereken bir\u00e7ok sa\u011fl\u0131ks\u0131z fakt\u00f6r vard\u0131r. Ba\u015far\u0131l\u0131 ve verimli bir kariyer i\u00e7in y\u0131ll\u0131k izninizi m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011fu kadar az b\u00f6l\u00fcnecek \u015fekilde ve o y\u0131l i\u00e7inde kullanmak \u00f6nemlidir. Y\u0131ll\u0131k izin biriktirmek demek psikolojik ve fiziksel kaynaklar\u0131n\u0131z\u0131 t\u00fcketti\u011finiz anlam\u0131na gelir. Ara\u015ft\u0131rmalar kariyerindeki en ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n en \u00e7ok izin kullanan \u00e7al\u0131\u015fanlar oldu\u011funu ortaya koymu\u015ftur. Ara vermeden uzun s\u00fcre \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131zda performans d\u00fc\u015f\u00fc\u015fe ge\u00e7er. Ek olarak, tatile \u00e7\u0131kman\u0131n faydalar\u0131 a\u00e7\u0131kt\u0131r: Daha y\u00fcksek \u00fcretkenlik, daha d\u00fc\u015f\u00fck stres ve daha kaliteli genel zihinsel sa\u011fl\u0131k ile sonu\u00e7lan\u0131r. Ayn\u0131 zamanda daha fazla yarat\u0131c\u0131l\u0131\u011f\u0131 te\u015fvik eder (Zucker: 2020). Tatil s\u00fcrelerinde \u00e7al\u0131\u015fmak zorunda kalan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015fe dair motivasyonlar\u0131n\u0131n d\u00fc\u015ft\u00fc\u011f\u00fc g\u00f6zlemlenmi\u015ftir (Giurge ve Woolley: 2020). Y\u0131ll\u0131k izinde i\u015fle ilgili bir konu ile ilgilenmemek, m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011fu kadar i\u015f ortam\u0131ndan uzakla\u015fmak, en az bir hafta kesintisiz izin kullanmak, izne \u00e7\u0131kmadan \u00f6nce \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131n\u0131 bilgilendirmek, yoklu\u011funda i\u015f ak\u0131\u015f\u0131n\u0131n nas\u0131l devam edece\u011fini planlam\u0131\u015f olmak ve yap\u0131lmas\u0131 beklenen i\u015fleri yapm\u0131\u015f olmak \u00f6nemlidir. (Markman: 2021)Tatilden elde edilen mutlulu\u011fun \u00e7o\u011fu tatilin stres d\u00fczeyine ba\u011fl\u0131d\u0131r. K\u00f6t\u00fc planlanm\u0131\u015f ve stresli tatiller, uzakta ge\u00e7irilen zaman\u0131n olumlu faydas\u0131n\u0131 ortadan kald\u0131r\u0131r. Stres ne kadar az olursa, tatilden olumlu bir fayda elde etme olas\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131z o kadar artar. Olumlu, iyi y\u00f6netilen bir tatil sizi daha mutlu ve daha az stresli yapabilir ve i\u015finizde daha fazla enerjiyle ve hayat\u0131n\u0131zda daha anlaml\u0131 bir \u015fekilde geri d\u00f6nebilirsiniz. Ba\u015far\u0131l\u0131 ve verimli bir tatil i\u00e7in a\u015fa\u011f\u0131daki noktalara dikkat edebilirsiniz. \u2022\t Ayr\u0131nt\u0131lara odaklanmak: Bir ara\u015ft\u0131rmaya g\u00f6re kat\u0131l\u0131mc\u0131lar\u0131n %74\u2019\u00fc seyahatin en stresli y\u00f6n\u00fcn\u00fc ayr\u0131nt\u0131lar\u0131 bulmak olarak belirtiyor: seyahat belirsizli\u011fi, ula\u015f\u0131m, seyahatte zaman kaybetmek ve yeri bilmemek. Tatili strese \u00e7evirebiliyor. \u2022\t En az bir ay \u00f6nceden planlamak: Verimli ve rahat bir tatil i\u00e7in her \u015feyi \u00f6nceden detayl\u0131 bir \u015fekilde planlam\u0131\u015f olmak tatil s\u00fcresince i\u015finizi kolayla\u015ft\u0131r\u0131r. \u2022\t Uzakla\u015fmak: Tatil esnas\u0131nda seyahat ediyor olmak ve m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011fu kadar ya\u015fad\u0131\u011f\u0131n\u0131z co\u011frafyan\u0131n d\u0131\u015f\u0131nda olmakla tatilde elde edilen mutluluk d\u00fczeyi aras\u0131nda bir ilinti oldu\u011fu belirtiliyor (Achor: 2014). 146","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Achor, S., \u201cWhen a Vacation Reduces Stress \u2014 And When It Doesn\u2019t\u201d, https:\/\/hbr. org\/2014\/02\/when-a-vacation-reduces-stress-and-when-it-doesnt?ab=at_art_ art_1x4_s03 Almanya Federal Cumhuriyeti \u00c7al\u0131\u015fanlar \u0130\u00e7in Asgari \u0130zin Yasas\u0131 https:\/\/www.gesetze-im-internet.de\/burlg\/BUrlG.pdf Birle\u015fik Krall\u0131k \u0130zin Haklar\u0131 https:\/\/www.gov.uk\/holiday-entitlement-rights\/ calculate-leave-entitlement Fransa Cumhuriyeti \u00dccretli \u0130zin Yasas\u0131https:\/\/travail-emploi.gouv.fr\/droit-du- travail\/les-conges-payes-et-les-conges-pour-projets-pro-et-perso\/article\/ les-conges-payes Giurge, L., M., Woolley, K., \u201cDon\u2019t Work on Vacation. Seriously\u201d, https:\/\/hbr.org\/2020\/07\/ dont-work-on-vacation-seriously Markman,A.,\u201cWeAllReallyNeedaVacation.Here\u2019sHowtoMaketheMostofIt\u201d,https:\/\/ hbr.org\/2021\/05\/we-all-really-need-a-vacation-heres-how-to-make-the-most-of-it S\u00f6nmez, \u0130., O., 2019, \u201c\u0130zin Kullanmak\u201d, http:\/\/www.dogruyonetim.com\/tum-yazilar\/ izin-kullanmak T\u00fcrkiye Cumhuriyeti Y\u0131ll\u0131k \u00dccretli \u0130zin Y\u00f6netmeli\u011fi https:\/\/www.mevzuat.gov.tr\/File\/ GeneratePdf?mevzuatNo=5451&mevzuatTur=KurumVeKurulusYonetmeligi&mev- zuatTertip=5 Zucker, R., \u201cThinking of Skipping Vacation? Don\u2019t!\u201d https:\/\/hbr.org\/2020\/08\/ thinking-of-skipping-vacation-dont 147","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t 4857 Say\u0131l\u0131 T\u00fcrk \u0130\u015f Kanunu\u2019na g\u00f6re i\u015f\u00e7ilere verilecek y\u0131ll\u0131k \u00fccretli izin s\u00fcresi asgari ka\u00e7 g\u00fcn olarak kulland\u0131r\u0131lmal\u0131d\u0131r? 2.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar neden kanunun belirtti\u011fi asgari s\u00fcrelerdeki izinlerini kullanmaya ihtiya\u00e7 duyarlar? 3.\t Bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n \u0131srarla y\u0131ll\u0131k izne \u00e7\u0131kmamas\u0131n\u0131n nedenleri neler olabilir? 4.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n kanuni izinlerini o y\u0131l i\u00e7inde belirtildi\u011fi \u015fekilde kullanmamalar\u0131 durumunda ne gibi sonu\u00e7lar\u0131 olur? 5.\t Ba\u015far\u0131l\u0131 ve verimli bir tatil i\u00e7in hangi noktalara dikkat edilmelidir? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t Y\u0131ll\u0131k izin y\u00f6netimindeki aksamalar\u0131n sebeplerini \u00f6rnek \u015firket \u00fczerinden de\u011ferlendiriniz. 2.\t Dijitalle\u015fen d\u00f6nemde \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n y\u0131ll\u0131k izinde iken e-maillerine cevap vermesi, telefonla i\u015f ya\u015fam\u0131ndaki konulara dahil olmas\u0131n\u0131 ki\u015fi ve kurum a\u00e7\u0131s\u0131ndan de\u011ferlendiriniz. 3.\t Y\u0131ll\u0131k iznin bir b\u00f6l\u00fcm\u00fcn\u00fcn 10 g\u00fcnden az b\u00f6l\u00fcnememesinin sebeplerini ve uygulama \u00f6rneklerindeki farkl\u0131l\u0131klar\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t \u0130zin kullanman\u0131n \u015firket k\u00fclt\u00fcr\u00fc ile olan ba\u011f\u0131n\u0131 kendi kurumunuz a\u00e7\u0131s\u0131ndan \u00f6rneklerle de\u011ferlendiriniz. 5.\t Kanuna g\u00f6re izin kullan\u0131lmamas\u0131n\u0131n yapt\u0131r\u0131mlar\u0131n\u0131 ve \u00e7al\u0131\u015fan i\u015ften ayr\u0131l\u0131rken ki h\u00fckm\u00fcn\u00fc ara\u015ft\u0131r\u0131n\u0131z. 148"]