kariyer

["Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Ki\u015fisel marka de\u011feri ise be\u015feri sermaye de\u011feri ile ortak unsurlar i\u00e7ermekle beraber \u00e7ok daha ki\u015fisel ve do\u011frudan maddi kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 olmayan unsurlar\u0131 i\u00e7ine al\u0131r. Bunlar: \u2022\t E\u011fitim \u2022\t Beceri \u2022\t Sosyal \u00e7evre \u2022\t G\u00f6r\u00fcn\u00fcm \u2022\t Sosyo-k\u00fclt\u00fcrel t\u00fcketimler olarak s\u0131ralanabilir. Ki\u015fisel marka de\u011feri olarak e\u011fitimin be\u015feri sermaye unsuru olan e\u011fitimden fark\u0131, mezun olunan okullar\u0131n marka de\u011feri ve itibar\u0131d\u0131r. Ki\u015fisel marka de\u011feri olan beceriler ise yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z sporlar, hobiler ve \u00f6zel u\u011fra\u015flarla gelen beceriler gibi daha \u00f6zel alanlarda kendini g\u00f6sterir. Sosyal \u00e7evre, bir di\u011fer ifadeyle sosyal sermaye \u00f6nemli bir ki\u015fisel marka de\u011feri unsurudur. Nerede ya\u015fad\u0131\u011f\u0131n\u0131z, ailenizin durumu, kimleri tan\u0131d\u0131\u011f\u0131n\u0131z gibi hususlar marka de\u011ferinizi etkiler. Ki\u015fisel g\u00f6r\u00fcn\u00fcm\u00fcn\u00fcz, fiziksel g\u00f6r\u00fcn\u00fc\u015f, k\u0131yafet, stil, bak\u0131ml\u0131l\u0131k gibi unsurlar size dair marka alg\u0131s\u0131nda tamamlay\u0131c\u0131 bir yere sahiptir. Son olarak sosyo-k\u00fclt\u00fcrel t\u00fcketimleriniz, entelekt\u00fcel zevkleriniz ve ya\u015fam kalitenizi g\u00f6steren t\u00fcketimleriniz marka de\u011feriniz \u00fczerinde etkilidir. Ki\u015fisel ba\u015far\u0131n\u0131n s\u0131rr\u0131, be\u015feri sermaye de\u011feri ve ki\u015fisel marka de\u011ferimizi g\u00fc\u00e7lendirici alanlara yat\u0131r\u0131m yapmakt\u0131r. Ki\u015fisel marka de\u011feri in\u015fas\u0131na bir proje olarak yakla\u015fmak daha somut ad\u0131mlar atmam\u0131z\u0131 sa\u011flayabilir. Ba\u015fkalar\u0131n\u0131n bizi nas\u0131l g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc asla tam olarak kontrol edemeyiz. Ancak ki\u015fisel markam\u0131z\u0131 bir proje gibi y\u00f6netti\u011fimizde \u2013 zorlay\u0131c\u0131 bir ama\u00e7, iddial\u0131 hedefler, ger\u00e7ek\u00e7i bir zaman \u00e7izelgesi ve net \u00e7\u0131kt\u0131larla dolu \u2013 gurur duyabilece\u011fimiz bir itibar geli\u015ftirmede ba\u015far\u0131 \u015fans\u0131m\u0131z \u00e7ok daha y\u00fcksek olabilir (S\u00f6nmez: 2018). \u015eekil 16:Be\u015feri Sermaye De\u011feri, Ki\u015fisel Marka De\u011feri Modeli 299","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t Hangi alanlar\u0131 geli\u015ftirece\u011fimize karar vermek \u2022\t Kimi etkilemek istedi\u011fimizi netle\u015ftirmek \u2022\t Yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z yat\u0131r\u0131m\u0131n \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n\u0131 \u00f6l\u00e7eklendirmek \u2022\t Bir geli\u015fim plan\u0131 olu\u015fturmak marka geli\u015fimimize bir proje y\u00f6netimi bilinciyle yakla\u015fmam\u0131z\u0131 sa\u011flar (Clark ve Rodriguez: 2022). Gill Corkindale\u2019e g\u00f6re ki\u015fisel markam\u0131z\u0131 in\u015fa etmenin on bir yolu vard\u0131r. Bunlar\u0131 a\u015fa\u011f\u0131daki \u015fekilde \u00f6zetleyebiliriz: Kariyerinize bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131n\u0131z\u0131 yeniden d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. Kendinizi bir \u00e7al\u0131\u015fan olarak de\u011fil, sahip oldu\u011funuz bir varl\u0131k olarak d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. \u0130\u015f unvan\u0131n\u0131z\u0131 unutun. Kendinize sorun: \u201cDe\u011fer katan ne yap\u0131yorum? En \u00e7ok gurur duydu\u011fum \u015fey nedir?\u201d Ba\u011fl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131z\u0131 yeniden de\u011ferlendirin. \u00d6nce kendinize sad\u0131k olun. Ard\u0131ndan ekibinize, projenize, m\u00fc\u015fterilerinize ve \u015firketinize sad\u0131k olun. Otantik olun. Kim oldu\u011funuz konusunda d\u00fcr\u00fcst olun. Nitelikleriniz ve \u00f6zellikleriniz ger\u00e7ekten neler?. Kendinizi ger\u00e7ekten tan\u0131yorsan\u0131z, bunu d\u00fcr\u00fcst bir markaya d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fcr ve insanlara tan\u0131tabilirsiniz. B\u00fcy\u00fck markalardan \u00f6\u011frenin. Sizi rekabette \u00f6ne \u00e7\u0131karacak \u00f6zellikleri belirleyin. Son zamanlarda kendinizi \u00f6ne \u00e7\u0131karmak i\u00e7in ne yapt\u0131n\u0131z? \u0130\u015f arkada\u015flar\u0131n\u0131z veya m\u00fc\u015fterileriniz en b\u00fcy\u00fck g\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fcn ne oldu\u011funu s\u00f6yler? Kendinizi g\u00f6r\u00fcn\u00fcr k\u0131l\u0131n. Profilinizi dahili ve harici olarak olu\u015fturun. Bunu yapman\u0131n yollar\u0131 aras\u0131nda a\u011f olu\u015fturma, y\u00fcksek profilli projelere kaydolma, becerilerinizi sunumlarda veya \u00e7al\u0131\u015ftaylarda sergileme, dahili veya harici yay\u0131nlar i\u00e7in yazma, komiteler i\u00e7in g\u00f6n\u00fcll\u00fc olma veya bir konferansta panel tart\u0131\u015fmalar\u0131na kat\u0131lma yer alabilir. Tutarl\u0131 olun. Mesaj\u0131n\u0131z\u0131n tutarl\u0131 oldu\u011fundan emin olun.E\u011fer d\u00fczensizse, \u00e7abalar\u0131n\u0131z\u0131 baltalayacakt\u0131r. Yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z ve yapmamay\u0131 tercih etti\u011finiz her \u015fey, telefonda konu\u015fma \u015feklinizden toplant\u0131larda davran\u0131\u015f bi\u00e7iminize veya e-posta yazma \u015feklinize kadar ki\u015fisel markan\u0131za katk\u0131da bulunur. Ne yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 nas\u0131l yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131zla (tarz\u0131n\u0131zla) dengeleyin. \u0130\u015fleri yapma \u015feklinizin \u00e7o\u011fu zaman ne yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z kadar \u00f6nemli oldu\u011funu unutmay\u0131n. Pazarlama a\u011f\u0131n\u0131z\u0131 olu\u015fturun ve y\u00f6netin.Arkada\u015flar\u0131n\u0131z, meslekta\u015flar\u0131n\u0131z, m\u00fc\u015fterileriniz markan\u0131z i\u00e7in \u00f6nemli bir pazarlama arac\u0131d\u0131r. Hakk\u0131n\u0131zda s\u00f6ylenenler markan\u0131z\u0131n de\u011ferini belirleyecektir. Etkilemeyi \u00f6\u011frenin. Ki\u015fisel g\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fc, rol\u00fcn\u00fcz\u00fc ve a\u011f\u0131n\u0131z\u0131 kullan\u0131n. Ancak bunlar\u0131 hassas ve ak\u0131ll\u0131ca kullan\u0131n, aksi takdirde g\u00fcvenilir veya g\u00fcvenilir bir lider olarak g\u00f6r\u00fclmezsiniz. 300","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Geri bildirim isteyin. Markan\u0131z\u0131n de\u011ferini kontrol etmeye devam etmek \u00e7ok \u00f6nemlidir. Bu, 360 geri bildirim gibi resmi y\u00f6ntemlerle veya \u00e7evrenizdeki insanlardan performans\u0131n\u0131z hakk\u0131nda d\u00fcr\u00fcst ve yap\u0131c\u0131 geri bildirimler isteyerek gayri resmi olarak yap\u0131labilir. Kontrol etmenin bir ba\u015fka iyi yolu, i\u015f de\u011fi\u015ftirmek isteyip istemedi\u011finize bak\u0131lmaks\u0131z\u0131n, piyasa de\u011ferinizi test etmenize yard\u0131mc\u0131 olacak i\u015f g\u00f6r\u00fc\u015fmelerine gitmektir. Yeniden de\u011ferlendirin. Sizi neyin motive etti\u011fini kontrol etmeye devam edin. Ki\u015fisel ba\u015far\u0131 tan\u0131m\u0131n\u0131z nedir? Kendinize neden \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z hakk\u0131nda ki\u015fisel bir a\u00e7\u0131klama yaz\u0131n ve d\u00fczenli olarak kontrol edin (Corkindale: 2008). Ki\u015fisel marka ve be\u015feri sermaye de\u011ferimizi y\u00f6netmeyi bilin\u00e7li bir \u015fekilde yapmam\u0131z gerekir, \u00e7\u00fcnk\u00fc fark\u0131nda olal\u0131m ya da olmayal\u0131m hepimiz zaman i\u00e7inde de\u011fi\u015firiz. \u0130\u00e7inde bulundu\u011fumuz anda \u00e7o\u011funlukla kendimizin tamamlanm\u0131\u015f bir versiyonu oldu\u011fumuzu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr\u00fcz, ama bu do\u011fru de\u011fildir. De\u011fi\u015fim ka\u00e7\u0131n\u0131lmazd\u0131r ve bu \u00e7o\u011fu zaman bizim elimizde olmadan ger\u00e7ekle\u015fir. Zamanla pasif bir \u015fekilde s\u00fcr\u00fckleniriz. Gelece\u011fimizin kontrol\u00fcn\u00fc m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011funca kendi elimize almak i\u00e7in: 1-\t Daha \u00f6nceki, \u015fimdiki ve gelecekte olmak istedi\u011fimiz ki\u015fi \u00fczerinde fark\u0131ndal\u0131k geli\u015ftirmemiz, 2-\t Gelecekte nas\u0131l bir profil olmak istedi\u011fimizi detayl\u0131 \u015fekilde d\u00fc\u015flememiz, 3-\tGelecekte olmak istedi\u011fimiz profile uygun bir ki\u015fisel anlat\u0131 geli\u015ftirmemiz s\u00fcrecin ad\u0131mlar\u0131n\u0131 olu\u015fturur (Hardy: 2020). Neleri de\u011fi\u015ftirebiliriz?: Sermaye de\u011ferimiz ve marka de\u011ferimizi ortak etkileyen e\u011fitim ve beceri alanlar\u0131n\u0131 geli\u015ftirmek elimizdedir. Okul tercihlerimiz, akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar, kurslar ve e\u011fitimler ile bu alanda \u00f6zelliklerimizi art\u0131rarak marka de\u011ferlerimizi art\u0131r\u0131r\u0131z. Tecr\u00fcbe de zamanla ve do\u011fru se\u00e7i\u015flerle de\u011fi\u015ftirip art\u0131rabilece\u011fimiz bir aland\u0131r. Buna kar\u015f\u0131n demografik durumumuz, yani ya\u015f\u0131m\u0131z de\u011fi\u015ftiremeyece\u011fimiz ve s\u00fcrekli yitirdi\u011fimiz bir de\u011ferdir. Bu nedenle kendini in\u015fa s\u00fcreci olarak kariyer hayat\u0131m\u0131zda zaman kullan\u0131m\u0131 ve zaman\u0131m\u0131z\u0131 do\u011fru de\u011ferlendirmek, belli konular\u0131 belli ya\u015flarda tamamlam\u0131\u015f olmak \u00e7ok \u00f6nemlidir. Bir di\u011fer kritik fakt\u00f6r sa\u011fl\u0131kt\u0131r. Sa\u011fl\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131 korumak temel bir strateji olmal\u0131d\u0131r. Bunun i\u00e7in zararl\u0131 al\u0131\u015fkanl\u0131klardan uzak durmak, do\u011fru beslenmek ve spor yapmak, ayr\u0131ca zihin ve ruh sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131 koruyucu bir tutum i\u00e7inde olmak \u00f6nemlidir. Marka unsurunu etkileyen sosyal \u00e7evre kolay de\u011fi\u015ftiremeyece\u011fimiz bir aland\u0131r. Ancak gerek e\u011fitim hayat\u0131n\u0131zda gerekse meslek hayat\u0131n\u0131zda kuraca\u011f\u0131n\u0131z ili\u015fkilerle bu alanda hat\u0131r\u0131 say\u0131l\u0131r bir sosyal sermaye edinmeniz m\u00fcmk\u00fcn olur. Markan\u0131n di\u011fer bile\u015feni fiziksel g\u00f6r\u00fcn\u00fcm, g\u00fcn\u00fcm\u00fczde neredeyse sekt\u00f6r haline gelmi\u015f bir aland\u0131r. \u0130nsanlar fiziksel g\u00f6r\u00fcn\u00fc\u015flerini de\u011fi\u015ftiremeseler bile bak\u0131ml\u0131, \u015f\u0131k ve orijinal g\u00f6r\u00fcnmek herkes i\u00e7in m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr. Son olarak sosyo-k\u00fclt\u00fcrel t\u00fcketimler de kolayl\u0131kla de\u011fi\u015ftiremeyece\u011fimiz ve etkilerini hemen g\u00f6remeyece\u011fimiz bir aland\u0131r. Ayr\u0131ca bu alandaki u\u011fra\u015flar sadece bir marka y\u00fckseltme \u00e7abas\u0131na indirgenemeyecek kadar da sofistikedir. Klasik m\u00fczik dinlemek, kitap okumak, dekorasyon, gastronomi, tiyatro gibi alanlarda uzmanl\u0131k edinmek ger\u00e7ekten bir ilgi ve y\u00f6nelimle desteklenmiyorsa s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir olmaz. Bu zevkler, hem sab\u0131r isteyen hem maliyetli hem de ya\u015fam\u0131m\u0131z \u00fczerinde olumlu tesirlerini 301","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi zamanla g\u00f6sterecek \u00f6zel u\u011fra\u015flard\u0131r. Sosyo-k\u00fclt\u00fcrel u\u011fra\u015flar bir ki\u015fisel safla\u015fma, rafinasyon ve kalite olarak, ilgi alanlar\u0131m\u0131za g\u00f6re kendimizi y\u00f6neltebilece\u011fimiz ve sosyal \u00e7evremizi olumlu etkileyecek etkinliklerdir. Be\u015feri sermaye de\u011ferimiz ve ki\u015fisel marka de\u011ferimiz: \u2022\t Gelir d\u00fczeyi ve mesleki konumumuzu \u2022\t Toplumsal stat\u00fcm\u00fcz\u00fc \u2022\t Mesleki verimlili\u011fimizi \u2022\t Toplumsal kabul\u00fcm\u00fcz\u00fc etkiler. Bu nedenle bilin\u00e7li olarak y\u00f6netilmesi gereken \u00f6zellikler olarak birey ya\u015fam\u0131nda \u00f6ne \u00e7\u0131karlar. 302","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Acemoglu, D., Autor, D., \u201cLectures in Labour Economics\u201d, https:\/\/economics.mit. edu\/files\/4689 Becker, G., S., \u201cHuman Capital\u201d, http:\/\/www.econlib.org\/library\/Enc\/HumanCapital. html Bourdieu, P., Le Capital Social, Actes de la Recherche en Sciences Sociales, 1980, 31 s. 2-3, http:\/\/www.persee.fr\/doc\/arss_0335-5322_1980_num_31_1_2069 Clark, D., Rodriguez, A., N., \u201cApproach Your Personal Brand Like a Project Manager\u201d, https:\/\/hbr.org\/2022\/05\/approach-your-personal-brand-like-a-project-manager Corkindale , G., \u201c11 Ways to Build Your Personal Brand\u201d, https:\/\/hbr. org\/2008\/03\/11-ways-to-build-your-personal Corkindale, G., \u201cThe Return of the Personal Brand\u201d https:\/\/hbr.org\/2008\/02\/ the-return-of-the-personal-bra Hardy, B., \u201cTake Ownership of Your Future Self\u201d https:\/\/hbr.org\/2020\/08\/ take-ownership-of-your-future-self S\u00f6nmez, \u0130., O., Do\u011fru Y\u00f6netim Stratejik \u0130nsan Y\u00f6netimi Yaz\u0131lar\u0131, 2018, Hiper Yay\u0131n Peters, T., Kendinizi Markala\u015ft\u0131rman\u0131n 50 Yolu, 2006, Pegasus Peters, T., The Little Big Things: 163 Ways to Pursue Excellence, 2010, Harper Collins Pettinger, T., \u201cHuman Capital Definition and Importance\u201d, 2019, https:\/\/www. economicshelp.org\/blog\/26076\/economics\/human-capital-definition-and- importance\/ Wheelan, Charles, 2015, \u00c7\u0131plak Ekonomi: K\u00fcresel Ekonomiyi E\u011flenceli Bir Dille Okumak, Pegasus Yay\u0131nlar\u0131 303","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t Be\u015feri sermaye hangi bile\u015fenlerden olu\u015fur? 2.\t Be\u015feri sermaye kapsam\u0131nda ki\u015filerin verimlili\u011fini etkileyen okul kalitesi neden \u00f6nemlidir? 3.\t \u0130nsanlarla ili\u015fkilerimizi do\u011frudan etkileyen psikolojik \u00f6zelliklerimiz hangileridir? 4.\t Ki\u015fisel markam\u0131z\u0131 etkileyen sosyo-k\u00fclt\u00fcrel \u00f6zelliklerimiz nelerdir? 5.\t Ki\u015fisel marka in\u015fas\u0131 ve y\u00f6netimi g\u00fcn\u00fcm\u00fczde neden daha \u00f6nemli hale gelmi\u015ftir? 6.\t Be\u015feri sermaye de\u011ferini olu\u015fturan temel unsurlar nelerdir? 7.\t Marka geli\u015fimimize bir proje y\u00f6netimi bilinciyle yakla\u015fmak i\u00e7in neler yapmal\u0131y\u0131z? 8.\t Ki\u015fisel markam\u0131z\u0131 in\u015fa etmenin yollar\u0131 nelerdir? 9.\t Gelece\u011fimizin kontrol\u00fcn\u00fc kendi elimize almak i\u00e7in neler yapmal\u0131y\u0131z? 10.\t Be\u015feri sermaye ve ki\u015fisel marka de\u011ferimiz hayat\u0131m\u0131z\u0131n hangi alanlar\u0131n\u0131 etkiler? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t \u201cEmek piyasas\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00fccretlerini belirleyen de\u011fi\u015fken ise ki\u015filerin sahip olduklar\u0131 be\u015feri sermaye de\u011feridir.\u201d S\u00f6z\u00fcnden ne anl\u0131yorsunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t Be\u015feri sermayenin farkl\u0131 \u00f6zelliklerini \u00f6ne \u00e7\u0131karan 6 yakla\u015f\u0131m\u0131ndan hangisine kat\u0131l\u0131yorsunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Size g\u00f6re temel fakt\u00f6rlerin haricinde ilave hangi fakt\u00f6rler emek piyasas\u0131nda be\u015feri sermaye de\u011ferini etkilemektedir. Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t \u201cBe\u015feri sermaye donan\u0131mlar\u0131 geli\u015ftik\u00e7e \u00fccret piramidinin \u00fcst s\u0131ralar\u0131na do\u011fru y\u00fckselirler.\u201d \u0130fadesine kat\u0131l\u0131yor musunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Ki\u015fisel marka de\u011feri sizin i\u00e7in ne ifade ediyor? \u00d6rneklerle a\u00e7\u0131klay\u0131n\u0131z. 6.\t Siz ki\u015fisel marka de\u011ferinizi artt\u0131rmak i\u00e7in bu zamana kadar neler yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyorsunuz? Neler yapmay\u0131 planl\u0131yorsunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 7.\t \u201cKi\u015fisel ba\u015far\u0131n\u0131n s\u0131rr\u0131 be\u015feri sermaye de\u011feri ve ki\u015fisel marka de\u011ferimizi g\u00fc\u00e7lendirici alanlara yat\u0131r\u0131m yapmakt\u0131r\u201d ifadesine kat\u0131l\u0131yor musunuz? Siz olsan\u0131z neye \u00f6ncelikle yat\u0131r\u0131m yapard\u0131n\u0131z? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 304","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 4.14. Ya\u015fam Boyu Geli\u015fim \u201cBireysel geli\u015fimden en \u00e7ok sorumlu olan ki\u015fi bireyin kendisidir.\u201d Peter Drucker Kariyer yapmak i\u00e7in ya\u015famay\u0131z. Kariyerimiz i\u00e7in yapt\u0131klar\u0131m\u0131z sadece ya\u015fam\u0131m\u0131z\u0131n bir par\u00e7as\u0131n\u0131 olu\u015fturur. \u00c7al\u0131\u015fmak para kazanmak, terfi etmek ve ba\u015far\u0131l\u0131 olmak u\u011fruna ya\u015fad\u0131\u011f\u0131m\u0131z \u015feyler de\u011fil, bilakis ya\u015fam\u0131m\u0131z\u0131 s\u00fcrd\u00fcrmek, kolayla\u015ft\u0131rmak ve anlaml\u0131 k\u0131lmak i\u00e7in kulland\u0131\u011f\u0131m\u0131z ara\u00e7lard\u0131r. Ya\u015fam \u00e7ok daha b\u00fcy\u00fck ve b\u00fct\u00fcnc\u00fcl ve geni\u015f bir zaman aral\u0131\u011f\u0131na yay\u0131lm\u0131\u015f bir s\u00fcre\u00e7tir. Ya\u015fam\u0131 etkileyen pek \u00e7ok fakt\u00f6r vard\u0131r. O nedenle onu kariyer, \u00e7al\u0131\u015fma ve para kazanmaya odakl\u0131 bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131na s\u0131k\u0131\u015ft\u0131rmak onu daraltmak ve fakirle\u015ftirmek olacakt\u0131r (Csikszentmihalyi: 1997). \u0130nsan\u0131 bizzat insan k\u0131lan onun temel ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 ve biyolojik belirlenimlerini a\u015fan eylem yoluyla \u00f6l\u00fcms\u00fczl\u00fck aray\u0131\u015f\u0131d\u0131r (Arendt: 1994). Hayatta bir birey olarak insani durumumuzu t\u00fcm y\u00f6nleriyle ku\u015fatan bir tatmin ve anlaml\u0131l\u0131k arzular\u0131z. Maslow\u2019un ihtiya\u00e7lar hiyerar\u015fisi teorisine g\u00f6re bar\u0131nma, beslenme, korunma gibi temel ihtiya\u00e7lar\u0131m\u0131z\u0131 kar\u015f\u0131lamak istedi\u011fimiz gibi di\u011ferleri taraf\u0131ndan sevilmek, kabul edilmek ve bir gruba ait olmak da bizim i\u00e7in bir ihtiya\u00e7t\u0131r. \u00c7evremiz taraf\u0131ndan dikkate al\u0131nmak ve sayg\u0131 g\u00f6rmek bir di\u011fer ihtiya\u00e7 boyutudur. Son olarak Maslow\u2019a g\u00f6re di\u011fer ihtiya\u00e7lar\u0131m\u0131z\u0131 giderdi\u011fimizde kendimizi ger\u00e7ekle\u015ftirmek ve ya\u015famdaki misyonumuzu tamamlayan bir anlamla b\u00fct\u00fcnle\u015fmek isteriz. Maslow\u2019un hiyerar\u015fik bir s\u0131ralamayla derecelendirdi\u011fi ihtiya\u00e7lar bize g\u00f6re herkes i\u00e7in ve durumlara g\u00f6re farkl\u0131 yo\u011funlukta hissedilmekle beraber, her birey i\u00e7in b\u00fct\u00fcnl\u00fck\u00e7\u00fc bir insani ya\u015fam\u0131 tarif eden ihtiya\u00e7lard\u0131r. Buna g\u00f6re fizyolojik ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 teminde zorlanan bir birey dahi di\u011ferleri kadar sevilmek ve bir gruba ait olmak ihtiyac\u0131 hissedebilir. Yine toplumsal i\u015f b\u00f6l\u00fcm\u00fc i\u00e7inde \u00e7ok basit g\u00f6r\u00fcnen bir g\u00f6revi \u00fcstlenmi\u015f bir birey dahi yapt\u0131\u011f\u0131 i\u015fi iyi yapmak ve iyi yapt\u0131\u011f\u0131nda takdir edilmek arzusu duyar. Kendi ya\u015fam\u0131n\u0131n anlam\u0131 \u00fczerine d\u00fc\u015f\u00fcnen her birey onu anlaml\u0131 bir resmin par\u00e7as\u0131 olarak g\u00f6rmek veya bo\u015funa ya\u015famam\u0131\u015f olmak d\u00fc\u015f\u00fcncesine zaman zaman kap\u0131labilecektir. Diyebiliriz ki, kariyer hayat\u0131n\u0131n da par\u00e7as\u0131 oldu\u011fu ya\u015famdaki ba\u015far\u0131, sayd\u0131\u011f\u0131m\u0131z her bir boyut i\u00e7in tatmink\u00e2r hissedebilmekle m\u00fcmk\u00fcn olabilir. \u00c7ok para kazanmak, ama g\u00fcvenilip sevildi\u011fimiz bir sosyal \u00e7evremizin olmamas\u0131, kariyer basamaklar\u0131n\u0131 h\u0131zla t\u0131rmanmak, ama bunu kendi de\u011ferlerine yabanc\u0131 bir \u015fekilde yapmak, dolay\u0131s\u0131yla yapt\u0131\u011f\u0131 i\u015fte para kazanmak d\u0131\u015f\u0131nda bir anlam bulamamak, para ve g\u00fc\u00e7 pe\u015finde bir \u00f6m\u00fcr ge\u00e7irmek, ama yolun sonunda \u00e7evremizde bize sayg\u0131 duyan hi\u00e7bir insan\u0131n olmay\u0131\u015f\u0131, yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z i\u015flerin ard\u0131m\u0131zdan hat\u0131rlanmayacak veya k\u00f6t\u00fc hat\u0131rlanacak olu\u015fu bu \u00e7ok boyutlu ba\u015far\u0131 denkleminde ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k olarak tan\u0131mlayabilece\u011fimiz \u00f6zetlerdir. Ba\u015far\u0131 b\u00fct\u00fcn boyutlar\u0131 dengeli bir \u015fekilde tatmin edecek sonu\u00e7lar\u0131 g\u00f6rece\u011fimiz uzun d\u00f6nemli bir alt toplamd\u0131r. Hayat\u0131m\u0131z\u0131 sadece kariyer, ba\u015far\u0131 ve paraya endekslersek uzun d\u00f6nemde di\u011fer ihmal edilen boyutlar\u0131n yaratt\u0131\u011f\u0131 tatminsizlik ve bo\u015fluk duygusu t\u00fcm kazan\u0131mlar\u0131m\u0131z\u0131 g\u00f6lgeleyecek denli bir varolu\u015f krizine kap\u0131 aralayabilir. G\u00fcn\u00fcm\u00fcz insan\u0131-ya\u015fam kurgusu ve bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131ndan dolay\u0131 - sadece kendisini de\u011fersiz hissetmekle 305","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi kalmamakta, ayn\u0131 zamanda hayat\u0131n\u0131n bir anlam\u0131 olmad\u0131\u011f\u0131 hissiyle, bir\u00e7ok ruhsal rahats\u0131zl\u0131\u011f\u0131n da nedeni olan varolu\u015fsal engellenmi\u015flik (existentielle frustration) halinde ya\u015famaktad\u0131r (Frankl: 2009). G\u00fcn\u00fcm\u00fczde hayat\u0131n herkes i\u00e7in genel ge\u00e7er bir anlam\u0131 aray\u0131\u015f\u0131ndan vazge\u00e7ilmi\u015ftir, ancak bu hayata bir anlam verilemeyece\u011fini imlemez. Csikszentmihalyi\u2019ye g\u00f6re hayat\u0131n bireysel bir anlam\u0131 olmas\u0131 onu olu\u015fturan par\u00e7alar aras\u0131nda bir d\u00fczen ve ili\u015fki olmas\u0131d\u0131r. B\u00f6ylelikle yarat\u0131lan anlam zihnimizdeki i\u00e7eriklerle eylemlerimizi entegre ederek onlar\u0131n bir ak\u0131\u015f (flow) halinde tecr\u00fcbe edilmesine imk\u00e2n verir (Csikszentmihalyi: 1991). Kendimiz i\u00e7in de\u011fil, ancak hayatta \u015fu ya da bu zorunluklar, par\u00e7al\u0131 hedefler, kendi d\u0131\u015f\u0131m\u0131zdaki isteklere y\u00f6nelik yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z \u015feyler bu b\u00fct\u00fcnl\u00fc\u011f\u00fc imk\u00e2ns\u0131zla\u015ft\u0131r\u0131r ve ki\u015fisel hik\u00e2yemizi b\u00f6l\u00fck p\u00f6r\u00e7\u00fckle\u015ftirir. Ya\u015fam her birey i\u00e7in bir kendini ger\u00e7ekle\u015ftirme ve \u201colu\u015f\u201d (becoming) ser\u00fcvenidir. Hepimiz ya\u015fam boyunca ba\u015f\u0131m\u0131za gelenlerle ve yap\u0131p ettiklerimizle kendi hik\u00e2yemizi \u00fcretiriz. Nihayetinde bu hik\u00e2yenin daha b\u00fcy\u00fck bir toplumsal anlat\u0131 i\u00e7inde de\u011ferli ve anlaml\u0131 olmas\u0131n\u0131 da \u00f6nemseriz. Kendi hik\u00e2yemizi kurgulamak, ayn\u0131 zamanda her ad\u0131mda daha fazlas\u0131 oldu\u011fumuz hem maddi hem de manevi bir geli\u015fim s\u00fcrecidir. Bu hik\u00e2yenin akt\u00f6r\u00fc ne kadar bizsek ve bu hik\u00e2ye ne kadar kesintisiz ve b\u00fct\u00fcnsel olursa, bizim i\u00e7in o kadar tatmin edici ve anlaml\u0131 olacakt\u0131r (Sennett: 2012). Bizi oldu\u011fumuzdan daha farkl\u0131 ve \u00fcst versiyonumuza ta\u015f\u0131yan geli\u015fimimiz eski benli\u011fimizi olu\u015fturan unsurlar\u0131n d\u00f6n\u00fc\u015fmesi ve zenginle\u015fmesi ile m\u00fcmk\u00fcn olabilir. Hayatta \u00e7o\u011fu zaman d\u0131\u015f d\u00fcnyan\u0131n beklentileri, zorunlu olarak kendimizi i\u00e7inde buldu\u011fumuz s\u00fcre\u00e7ler ve ya\u015fam ser\u00fcveni i\u00e7inde kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z olaylar bizi konfor alan\u0131m\u0131z\u0131n d\u0131\u015f\u0131na ta\u015f\u0131r ve mevcut varl\u0131\u011f\u0131m\u0131za meydan okur, onu zorlar. Bizler bu zorlamalara cevap olarak birtak\u0131m ad\u0131mlar atar\u0131z. Bu ad\u0131mlar bizi d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fcr, de\u011fi\u015ftirir ve b\u00f6ylelikle benli\u011fimizi in\u015fa eder. Zaman i\u00e7inde hayat\u0131m\u0131z olarak adland\u0131rd\u0131\u011f\u0131m\u0131z \u015fey bu de\u011fi\u015fim ve d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcm\u00fcn toplu hik\u00e2yesidir. \u00c7o\u011fu insan\u0131n hik\u00e2yesi zorunluluklarla ve ba\u015fa geli\u015flerle pasif olarak s\u00fcr\u00fcklenmekle olu\u015fur. Baz\u0131lar\u0131 hayat\u0131n zorlamalar\u0131n\u0131 m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011fu kadar ertelemeye ve onlardan uzak durmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. Baz\u0131lar\u0131 ise hayat\u0131n sorular\u0131, zorlamalar\u0131 ve meydan okumalar\u0131yla ba\u015fa \u00e7\u0131kmak i\u00e7in eylem ve geli\u015fim yolunu tercih ederek eski benli\u011fini, bildik yollar\u0131n\u0131 ve konfor alan\u0131n\u0131 terk ederek ilerler. G\u00fcn\u00fcm\u00fczde insan\u0131n maddi ve politik \u00f6zg\u00fcrl\u00fck alan\u0131n\u0131n daralmas\u0131yla kendi hayat\u0131n\u0131n hik\u00e2yesini \u00fcretmek daha da zorla\u015fmaktad\u0131r. Richard Sennet\u2019e g\u00f6re kar\u015f\u0131m\u0131zdaki as\u0131l sorun bug\u00fcn bizi s\u00fcr\u00fcklenmeye b\u0131rakan bir kapitalizmde ya\u015fam \u00f6yk\u00fclerimizi nas\u0131l \u015fekillendirece\u011fimizdir (Sennet: 2012). Biyolojik varolu\u015fumuz d\u0131\u015f\u0131nda insan olmay\u0131 anlaml\u0131 k\u0131lan \u015fey, hayat\u0131m\u0131z\u0131n \u00f6znesi olarak eylemde bulunabilmemizdir (Arendt: 1994). Hayatta \u00fcstesinden geldi\u011fimiz her problem, beceri ve ustal\u0131k kazand\u0131\u011f\u0131m\u0131z her i\u015f ruhumuzda deyim yerindeyse yeni bir g\u00f6z\u00fcn a\u00e7\u0131lmas\u0131na sebep olur. Bu g\u00f6z bizim d\u00fcnyay\u0131 daha farkl\u0131 a\u00e7\u0131lardan, daha farkl\u0131 olas\u0131l\u0131klarla ve daha anlaml\u0131 g\u00f6rmemizi sa\u011flar. Ruhumuzda a\u00e7\u0131lan her yeni g\u00f6z bizi eskisinden daha farkl\u0131 bir insan k\u0131larak geli\u015fim ser\u00fcvenimizi ve b\u00f6ylelikle ki\u015fisel anlat\u0131m\u0131z\u0131 yeni olas\u0131l\u0131klara a\u00e7ar. Ya\u015fam ser\u00fcvenimiz i\u00e7inde ya\u015fad\u0131klar\u0131m\u0131z\u0131 anlaml\u0131 k\u0131lan \u015fey onlar\u0131n bizim b\u00fcy\u00fck ki\u015fisel anlat\u0131m\u0131za katk\u0131lar\u0131 ve bizim kendimizi in\u015fa s\u00fcrecimizdeki rolleridir. Ya\u015fad\u0131\u011f\u0131m\u0131z b\u00fct\u00fcn di\u011fer \u015feyler gibi bir i\u015fe girmek, terfi etmek, para kazanmak, i\u015f ba\u015fvurumuzun reddedilmesi, bekledi\u011fimiz \u00fccreti alamamak, terfiyi ba\u015fkas\u0131na kapt\u0131rmak asl\u0131nda anl\u0131k ve bireysel sonu\u00e7lar\u0131 \u00fczerinden bir s\u00fcre ge\u00e7tikten sonra anlams\u0131zla\u015facak, ancak her biri onlara verdi\u011fimiz tepkiler 306","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 ve \u00e7abalar\u0131m\u0131zla b\u00fcy\u00fck ki\u015fisel anlat\u0131m\u0131z i\u00e7inde anlaml\u0131 hale gelecek olaylard\u0131r. O nedenle, hayatta ba\u015far\u0131ya g\u00f6t\u00fcren as\u0131l strateji durumsal ve statik planlarlar yaparak bir tak\u0131m k\u0131sa d\u00f6nemli kazan\u0131mlara odaklanmak de\u011fil, \u015fahsiyetimiz, isteklerimiz ve kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131klar\u0131m\u0131z aras\u0131nda dinamik bir ili\u015fki kurarak bir b\u00fct\u00fcn olarak anlaml\u0131 olacak bir hik\u00e2ye kurgulamaya \u00e7al\u0131\u015fmakt\u0131r. Durumsal ve statik planlar yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131zda bir i\u015fe girmek, para kazanmak, terfi etmek bizim i\u00e7in tek ama\u00e7 haline gelir. Bunlara ula\u015fmak i\u00e7in sa\u011fl\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131 ihmal eder, ailemize yeterince zaman ay\u0131rmaz, de\u011ferlerimizi \u00e7i\u011fner ve kabul etmeyece\u011fimiz \u015feylere evet diyebiliriz. Sonu\u00e7ta ula\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z nokta statik bir hedefe ula\u015fm\u0131\u015f olmak gibi g\u00f6r\u00fcnse de, uzun d\u00f6nemde b\u00fcy\u00fck ya\u015fam \u00f6yk\u00fcm\u00fczde bir yarad\u0131r. Belki ki\u015fisel anlat\u0131m\u0131z\u0131 sapt\u0131ran ve tats\u0131zla\u015ft\u0131ran bir taraf\u0131 vard\u0131r. Di\u011fer yandan, bu statik hedefe ula\u015famad\u0131\u011f\u0131m\u0131zda sahip oldu\u011fumuz ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k duygusu bizi kendini de\u011fersiz hisseden, hayattan zevk alamayan, kendinde hi\u00e7bir \u015feye g\u00fc\u00e7 bulamayan bir enkaza d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrebilir. Nitekim, bir\u00e7ok gen\u00e7 insan s\u0131navdaki ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131klar\u0131 veya e\u011fitim hayatlar\u0131nda istedikleri noktaya gelemedikleri i\u00e7in intihar\u0131 bu y\u00fczden se\u00e7mektedirler. Halbuki, birey olarak bizler b\u00fct\u00fcnc\u00fcl b\u00fcy\u00fck ve uzun soluklu zengin birer ki\u015fisel anlat\u0131y\u0131z. Her nefeste ve hayat\u0131n her tecr\u00fcbesinde olmakta olan, \u00e7o\u011falmakta olan, in\u015fa edilmekte olan canl\u0131 anlat\u0131lar\u0131z. Hi\u00e7bir statik hedef, durumsal planlar bizim bu uzun ve zengin anlat\u0131m\u0131z\u0131n b\u00fct\u00fcnc\u00fcl de\u011ferini etkileyecek denli \u00f6nemli olamaz. \u0130stedi\u011fimiz okulu kazanamad\u0131ysak bu sadece durumsal bir ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131kt\u0131r, bir sonu\u00e7tur. Bu ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011fa ra\u011fmen bizler canl\u0131 bireyler olarak ailemiz, arkada\u015flar\u0131m\u0131z, hat\u0131ralar\u0131m\u0131z ve bize ait her \u015feyle var olmaya devam edece\u011fiz ve bu ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011f\u0131n \u00fczerine o zamana kadar olu\u015fturdu\u011fumuz ya\u015fam \u00f6yk\u00fcm\u00fcz\u00fcn olas\u0131l\u0131k zenginli\u011fi ve g\u00fcc\u00fc ile gidece\u011fiz. \u0130stedi\u011fimiz kadar para kazanamam\u0131\u015f olsak bile para sadece bir ara\u00e7t\u0131r, sa\u011fl\u0131\u011f\u0131m\u0131z, \u00e7evremiz, tecr\u00fcbemiz ve \u00f6zg\u00fcvenimizle kendimize yeni yollar in\u015fa edebiliriz. Hayat\u0131 statik planlara hapsetmenin bir riski de ba\u015far\u0131s\u0131z oldu\u011funuzda kendinizi ve hik\u00e2yenizi bir hi\u00e7e indirgedi\u011finiz i\u00e7in yeniden denemek i\u00e7in ihtiyac\u0131n\u0131z olan g\u00fcc\u00fc kendinizde bulamaman\u0131zd\u0131r. Hayat\u0131 s\u00fcrekli bir geli\u015fim olarak de\u011fil, durumsal stat\u00fcler ve statik hedeflerden ibaret g\u00f6renler kendilerini odakland\u0131klar\u0131 hedefe y\u00f6nelik olarak geli\u015ftirmeye \u015fartland\u0131r\u0131rlar. O hedefe ula\u015f\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda geli\u015fimleri sekteye u\u011frar. Bu bir s\u00fcre sonra onlar\u0131n ya\u015famlar\u0131n\u0131 tekd\u00fcze bir tekrara indirger. \u00c7\u00fcnk\u00fc geli\u015fimin olmad\u0131\u011f\u0131 bir yerde ister istemez bask\u0131n olan, rutin ve tekrard\u0131r. \u0130nsan\u0131n bir \u00f6z in\u015fas\u0131ndan \u00e7ok kendi d\u0131\u015f\u0131ndaki hedeflerin ve ara\u00e7lar\u0131n pe\u015finden delice ko\u015fmas\u0131 Byung -Chul Han\u2019\u0131n \u201cYorgunluk Toplumu\u201dnda tarif etti\u011fi hiper pasiflik sonucu bir t\u00fckenmi\u015fli\u011fe ve \u00f6zg\u00fcrs\u00fczl\u00fc\u011fe mahk\u00fbm eder (Han: 2020). Ya\u015fam\u0131 s\u00fcrekli bir geli\u015fim ve zenginle\u015fme, kendini in\u015fa ve \u00f6z hik\u00e2yeni kurgulama s\u00fcreci olarak g\u00f6rmek ise kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z her \u015feyi anlaml\u0131 k\u0131larak sizi durumsal hedeflerden \u00e7ok daha geni\u015f bir geli\u015fim stratejisine y\u00f6nlendirecektir. B\u00f6yle bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131yla kar\u015f\u0131la\u015f\u0131lan her problem \u00fcstesinden geldi\u011fimiz zaman bizi zenginle\u015ftirecek ve g\u00fc\u00e7lendirecek f\u0131rsatlard\u0131r. Her ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k bir derstir. Ba\u015f\u0131m\u0131za gelen her tats\u0131z olay bir tecr\u00fcbedir. Bunlar\u0131n hi\u00e7biri bizi durdurmaz ve sarsmaz, \u00e7\u00fcnk\u00fc biz ya\u015fad\u0131\u011f\u0131m\u0131z o olaydan ibaret olmad\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131 bildi\u011fimiz gibi hayat\u0131m\u0131z\u0131 durumsal bir kazan\u00e7 ve kay\u0131p \u00fczerine kurmayacak kadar onu b\u00fcy\u00fckl\u00fc\u011f\u00fcn\u00fcn, biricikli\u011finin (unique) ve de\u011ferinin fark\u0131nday\u0131zd\u0131r. Edinimlerimiz, kazan\u0131mlar\u0131m\u0131z bizi in\u015fa etmez. Edinimler ve kazan\u0131mlar ve tecr\u00fcbelere kar\u015f\u0131 etkin bir tutumla de\u011ferlerimiz etraf\u0131nda biz kendimizi in\u015fa ederiz. Sieger\u2019e g\u00f6re ba\u015far\u0131l\u0131 307","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi insanlar ve i\u015fler \u201ci\u00e7eride\u201d kazananlard\u0131r. Ba\u015far\u0131 d\u0131\u015fardaki tezah\u00fcrleri ile i\u00e7sel bir duygudur (Sieger: 2002). Mutluluk sahip olduklar\u0131m\u0131zda zenginlikte, ba\u015far\u0131da ve tan\u0131nm\u0131\u015fl\u0131kta de\u011fil, bizim kim oldu\u011fumuzla ilgilidir (Beer: 1988). Kim oldu\u011fumuz daha geni\u015f ve total ve b\u00fct\u00fcnl\u00fckl\u00fc bir anlat\u0131n\u0131n i\u00e7inde ortaya \u00e7\u0131kar. Ya\u015fam boyu geli\u015fim uzun vadeli bir yakla\u015f\u0131m ve bir vizyondur. Onu hayata ge\u00e7irebilmek i\u00e7in \u00f6ncelikle hayattan beklentimizi a\u00e7\u0131k y\u00fcreklilikle form\u00fcle etmemiz gerekir. \u00c7o\u011fu gen\u00e7 insana hayattaki hedeflerinin ne oldu\u011fu soruldu\u011funda bu soruyu kariyer hedefi olarak anlamakta ve cevaplamaktad\u0131rlar. Ancak hayattaki hedef, profesyonel hedeflerimizin de bir par\u00e7as\u0131 oldu\u011fu daha b\u00fcy\u00fck bir resimdir. O resmi do\u011fru tahayy\u00fcl etmek i\u00e7in insan\u0131n kendisini bir miktar tan\u0131mas\u0131 gerekir. Hedeflerimizi se\u00e7erken ve \u00f6nceliklerimizi belirlerken ve kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z olaylara tepki verirken yolun sonunda g\u00f6rmek istedi\u011fimiz b\u00fcy\u00fck resmi s\u00fcrekli g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurmam\u0131z gerekir. Drucker\u2019a g\u00f6re kendini y\u00f6netmek i\u00e7in do\u011fru sorular: ben kimim, g\u00fc\u00e7l\u00fc yanlar\u0131m neler, sonu\u00e7 almak i\u00e7in neler yapmal\u0131y\u0131m, de\u011ferlerim neler, nereye aitim, nereye ait de\u011filim sorular\u0131d\u0131r (Drucker: 2004). Ya\u015fam boyu geli\u015fim vizyonu hayat\u0131n kar\u015f\u0131m\u0131za \u00e7\u0131kard\u0131\u011f\u0131 problem, zorlama, meydan okuma ve f\u0131rsatlara kar\u015f\u0131 proaktif bir tutum tak\u0131nmam\u0131z\u0131 ve hayat\u0131m\u0131z\u0131n d\u00fcmenine ge\u00e7memizi sa\u011flar. Kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z problemlere nas\u0131l yan\u0131t verdi\u011fimiz bizim istikametimizi belirleyecektir. Kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131kla vazge\u00e7en birinin tavr\u0131 ile ayn\u0131 ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k kar\u015f\u0131s\u0131nda ders \u00e7\u0131kar\u0131p yeniden deneyen ve ba\u015far\u0131l\u0131 olan ki\u015finin ak\u0131beti proaktif tutumun ki\u015finin gelece\u011fini \u015fekillendirmekteki g\u00fcc\u00fcn\u00fc ortaya koyar. Hi\u00e7bir insan ve hi\u00e7bir kurum gelece\u011fi \u00f6ng\u00f6rme yetisine sahip de\u011fildir. B\u00fct\u00fcn kurumlar ve bireyler uzun vadede bir belirsizlik denizinde y\u00fczerler. Belirsizli\u011fin bu kadar kesif olmas\u0131 uzun vade i\u00e7in yap\u0131lan t\u00fcm planlar\u0131, kurgular\u0131 ve hesaplar\u0131 anlams\u0131zla\u015ft\u0131r\u0131r. Uzun vade i\u00e7in yapabilece\u011fimiz tek \u015fey bir f\u0131rsat ve tehditle kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131zda haz\u0131rl\u0131ks\u0131z yakalanmamakt\u0131r. Bunun i\u00e7in en iyi yol durumsal planlar ve kurgular yapmak de\u011fil, genel olarak bir haz\u0131r olma halidir. Romal\u0131 filozof Seneca \u201ctalih, haz\u0131rl\u0131klar\u0131n f\u0131rsatla kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 anda olanlard\u0131r\u201d der. Belirsizliklerle dolu uzun d\u00f6nemi g\u00f6\u011f\u00fcslemek i\u00e7in haz\u0131rl\u0131kl\u0131 olman\u0131n be\u015f boyutu vard\u0131r: 1-\t Zihinsel ve ruhsal olarak haz\u0131rl\u0131k 2-\t Bedensel olarak haz\u0131rl\u0131k 3-\tSosyal olarak haz\u0131rl\u0131k 4-\t Nitelik ve beceri olarak haz\u0131rl\u0131k 5-\tMaddi olarak haz\u0131rl\u0131k Zihinsel ve ruhsal olarak haz\u0131rl\u0131k bir paradigma se\u00e7i\u015fidir. \u201cHayat s\u00fcrprizlerle doludur, kolay ba\u015far\u0131 yoktur, uzun vadeyi \u00f6ng\u00f6remeyiz, \u00e7ok az \u015feyi kontrol alt\u0131na alabiliriz, ba\u015farmak i\u00e7in m\u00fccadele etmek gerekir, ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131klar ve yenilgiler birer derstir, \u00fcstesinden geldi\u011fimiz her zorluk bizi zenginle\u015ftirir ve olgunla\u015ft\u0131r\u0131r\u201d yakla\u015f\u0131mlar\u0131 kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z problemlere bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131m\u0131z\u0131 dolay\u0131s\u0131yla reaksiyonumuzu etkiler. Zihinsel tutum bir\u00e7ok ba\u015far\u0131 ve ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k i\u00e7in temel belirleyicidir. Hayat\u0131 bir geli\u015fim ve ilerleme anlat\u0131s\u0131 olarak kurgulamak en ba\u015fta bir paradigma se\u00e7i\u015fi gerektirir. 308","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Bedensel olarak haz\u0131rl\u0131k, basit\u00e7e sa\u011fl\u0131kl\u0131 ve kendinde olmak demektir. Hayat\u0131n bize sunaca\u011f\u0131 problem ve f\u0131rsatlar i\u00e7in enerji seviyemizin ve sa\u011fl\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131n onlarla y\u00fczle\u015febilecek d\u00fczeyde olmas\u0131 \u00f6nemlidir. \u0130nsan sosyal bir varl\u0131kt\u0131r. Sosyal olarak \u00e7evresinden g\u00fc\u00e7 al\u0131r. \u00c7evresiyle i\u015fbirli\u011fi i\u00e7inde hareket eder ve \u00e7evresi \u00fczerinden olas\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131 \u00e7e\u015fitlendirir. Hayat\u0131n uzun d\u00f6nemde bilinmezleriyle y\u00fczle\u015fmekte g\u00fc\u00e7l\u00fc ve etkili bir sosyal \u00e7evreninin \u00f6nemi b\u00fcy\u00fckt\u00fcr. K\u0131sacas\u0131 insan biriktirmek de diyebilece\u011fimiz bir sosyal a\u011f in\u015fas\u0131 ve yak\u0131n \u00e7evre ile kurulacak olumlu ili\u015fkiler bizi sosyal olarak haz\u0131rl\u0131kl\u0131 k\u0131lar. Nitelik ve beceri olarak haz\u0131rl\u0131k, kendimizi mesleki ve ki\u015fisel olarak s\u00fcrekli geli\u015ftirmek, daha \u00f6nceki b\u00f6l\u00fcmlerde belirtti\u011fimiz \u015fekilde beceri g\u00fcncelleme, beceri y\u00fckseltme yollar\u0131yla kendimizi g\u00fcncel ve donan\u0131ml\u0131 tutmakt\u0131r. Bu hayat i\u00e7in ba\u015far\u0131 garantili bir plan form\u00fcl\u00fc istiyorsan\u0131z bu basit\u00e7e \u201cgeli\u015fmeye ve \u00f6\u011frenmeye devam etmektir\u201d. \u00d6zellikle g\u00fcn\u00fcm\u00fczde geli\u015fim her zamankinden daha \u00f6nemlidir ve geli\u015fimin s\u00fcrekli bir ya\u015fam stratejisine d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fclmesi gerekir. Nitelik ve beceri olarak kendinizi geli\u015ftirdi\u011finizde er ya da ge\u00e7 size uygun f\u0131rsatlar kap\u0131n\u0131z\u0131 \u00e7alacakt\u0131r. Kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 yokmu\u015f gibi g\u00f6r\u00fcnen ki\u015fisel geli\u015fim \u00e7abalar\u0131, ki\u015fisel u\u011fra\u015flar, k\u00fclt\u00fcrel aktiviteler bile size gerek ki\u015fisel ya\u015famda gerekse profesyonel ya\u015famda \u00f6nemli f\u0131rsatlar sunabilir. Maddi olarak haz\u0131rl\u0131k, hayat\u0131n bilinmezleri kar\u015f\u0131s\u0131nda size hareket \u00f6zg\u00fcrl\u00fc\u011f\u00fc sa\u011flayacak veya baz\u0131 f\u0131rsatlar\u0131 yakalaman\u0131za imk\u00e2n verecek bir birikime sahip olmakt\u0131r. \u0130nsanlar\u0131n bir\u00e7o\u011fu risk ve f\u0131rsatlar\u0131n\u0131 y\u00f6netmek i\u00e7in maddi g\u00fcvenceye ihtiya\u00e7 duyarlar. Bir\u00e7ok insan yeterli maddi rezervi olmad\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in baz\u0131 kariyer ve geli\u015fim f\u0131rsatlar\u0131n\u0131 ka\u00e7\u0131rmak durumunda kal\u0131r. Yine, maddi yetersizlikler i\u00e7inde rastlayaca\u011f\u0131n\u0131z \u015fans\u0131z olaylar sizin i\u00e7in zorlu\u011fun derecesini art\u0131rabilir. Ya\u015fam boyu geli\u015fim stratejisi durumsal de\u011fil, dinamik bir stratejidir ve temel fark\u0131ndal\u0131\u011f\u0131 kendi hayat\u0131n\u0131n iplerini eline almakt\u0131r. Bu yakla\u015f\u0131m\u0131n temelinde baz\u0131 \u00f6n ko\u015fullar yer al\u0131r. Bunlar: \u2022\t Kendini tan\u0131mak \u2022\t Fark\u0131ndal\u0131k ve al\u00e7ak g\u00f6n\u00fcll\u00fcl\u00fck \u2022\t Kendi gelece\u011fini \u015fekillendirme iste\u011fi ve inanc\u0131 \u2022\t \u0130rade ve disiplin g\u00fcc\u00fc, otokontrol \u2022\t Sab\u0131r ve tolerans \u2022\t Geli\u015fim ve \u00f6\u011frenme potansiyeli olarak s\u0131ralanabilir. Kendini tan\u0131mak, basit\u00e7e g\u00fc\u00e7l\u00fc ve zay\u0131f y\u00f6nlerinin fark\u0131nda olarak hayatta do\u011fru y\u00f6ne gidebilme becerisidir. H\u0131zl\u0131 ve ba\u015far\u0131l\u0131 bir geli\u015fim i\u00e7in do\u011fru y\u00f6ne geli\u015fim \u00f6nemlidir. Charles Handy\u2019ye g\u00f6re kendini tan\u0131mak d\u00fcnyay\u0131 tan\u0131maktan daha \u00f6nemlidir. Fark\u0131ndal\u0131k ve al\u00e7ak g\u00f6n\u00fcll\u00fcl\u00fck, ger\u00e7ekte ne oldu\u011fumuzu, nerede durdu\u011fumuzu hedeflerimizle ger\u00e7eklerimiz aras\u0131ndaki fark\u0131 bize hat\u0131rlat\u0131r. Al\u00e7ak g\u00f6n\u00fcll\u00fcl\u00fck bizi ba\u015far\u0131lar\u0131m\u0131z\u0131n olumsuz tesirinden korurken, ba\u015far\u0131l\u0131 olmak i\u00e7in herkes gibi belki daha fazla \u00e7al\u0131\u015fmam\u0131z gere\u011fine, imtiyazl\u0131 olmad\u0131\u011f\u0131m\u0131z ger\u00e7e\u011fine bizi ikna eder. 309","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Kendi gelece\u011fini \u015fekillendirme istek ve inanc\u0131, baz\u0131 ki\u015fileri di\u011ferlerinden farkl\u0131 k\u0131lar. Hayat\u0131n ve \u015fartlar\u0131n buyurganl\u0131\u011f\u0131n\u0131 kabul etmeyerek m\u00fccadele etmek geli\u015fim ve kendini in\u015fa s\u00fcreci i\u00e7in \u00f6nemli bir meziyettir. Kar\u015f\u0131n\u0131za \u00e7\u0131kan olaylar\u0131 pasif olarak kabullenmek ve i\u00e7selle\u015ftirmek hayat kar\u015f\u0131s\u0131nda geli\u015fen de\u011fil, s\u00fcr\u00fcklenen bir role bizleri itebilir. Hayata kar\u015f\u0131 sormam\u0131z gereken soru onun bize ne verebilece\u011fi de\u011fil, bizim ona ne katabilece\u011fimiz olmal\u0131d\u0131r (Beer: 1988). \u0130rade, disiplin ve otokontrol, tarihte de ba\u015far\u0131l\u0131 ki\u015fileri, b\u00fcy\u00fck adamlar\u0131 ve s\u0131ra d\u0131\u015f\u0131 insanlar\u0131 b\u00fcy\u00fck \u00e7o\u011funluktan ay\u0131ran vas\u0131flard\u0131r. Kendini geli\u015ftirmek i\u00e7in konfor alan\u0131n\u0131 terk etmek, daha fazla \u00e7al\u0131\u015fmak, zorluklar kar\u015f\u0131s\u0131nda pes etmemek, ki\u015fisel durumlar, problemler kar\u015f\u0131s\u0131nda so\u011fukkanl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 koruyarak zor durumlar\u0131 en az zararla atlatabilmek, tepkiselli\u011fe ge\u00e7it vermeyerek kontrol\u00fcn kendinde kalmas\u0131n\u0131 sa\u011flamak bu \u00f6zelliklerin kendini g\u00f6sterdi\u011fi alanlard\u0131r. Sab\u0131r ve tolerans, bir \u00f6nceki \u00f6zelliklerle ba\u011flant\u0131l\u0131 gibi g\u00f6r\u00fcnse de farkl\u0131d\u0131r. \u0130rade ve disiplin daha rijit ve aktif \u00f6zellikler iken, sab\u0131r ve tolerans daha pasif bir tutumdur. Hayatta de\u011fi\u015ftiremeyece\u011fin \u015feyler kar\u015f\u0131s\u0131nda duygusal, fiziksel ve zihinsel enerji harcamamak, insanlar\u0131 ve olaylar\u0131 daha geni\u015f a\u00e7\u0131dan daha opsiyonluk de\u011ferlendirmek ve kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 hemen alamayaca\u011f\u0131 konularda da sab\u0131rla geli\u015fime devam edebilmek bu niteliklerin \u00f6zetidir. Sab\u0131r ve tolerans dinamik bir geli\u015fim stratejisinin s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirli\u011fi i\u00e7in di\u011fer t\u00fcm \u00f6zelliklerden daha de\u011ferlidir. Geli\u015fim ve \u00f6\u011frenme yetene\u011fi, basit\u00e7e hatalar\u0131ndan ders alma becerisi, ba\u015f\u0131na gelen olaylarda kendi sorumlulu\u011funun fark\u0131nda olma yetisi ve ayn\u0131 hatalar\u0131 yeniden yapmayarak davran\u0131\u015f, bilgi ve bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 olarak ilerleyebilme potansiyelidir. Baz\u0131 insanlar bu konuda di\u011ferlerinden \u00e7ok daha yetenekli olurlar. Onlar i\u00e7in hayat bir t\u0131rman\u0131\u015f, geli\u015fim ve zenginle\u015fme iken, b\u00fcy\u00fck \u00e7o\u011funluk hayatta kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131klar i\u00e7in \u015fans\u0131, kaderi ve di\u011fer insanlar\u0131 sorumlu tutarak kendini tekrar etmeye devam eder. Sonu\u00e7 olarak hayat \u00e7al\u0131\u015fma ve kariyerden ibaret olmayan, ama \u00e7al\u0131\u015fma ve kariyerin anlaml\u0131 bir par\u00e7as\u0131n\u0131 olu\u015fturdu\u011fu, tek sorumlusunun ve akt\u00f6r\u00fcn\u00fcn kendimiz oldu\u011fu, kendimize kar\u015f\u0131 sorumlu oldu\u011fumuz, kendimizi in\u015fa etti\u011fimiz ve ki\u015fisel anlat\u0131m\u0131z\u0131 yaratt\u0131\u011f\u0131m\u0131z, ba\u015far\u0131 ya da ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011f\u0131n\u0131 b\u00fct\u00fcnc\u00fcl olarak kendimizi ger\u00e7ekle\u015ftirme ve hayat\u0131m\u0131z\u0131n anlam\u0131n\u0131 bulma tatminimizin belirleyece\u011fi maddi ve manevi bir geli\u015fim yolculu\u011fudur. 310","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Arendt, H., \u0130nsanl\u0131k Durumu, 1994, \u0130leti\u015fim Yay\u0131nlar\u0131 Beer, U., Mehr Gl\u00fcck Durch Selbst-Entfaltung, Der Weg zur Positiven Lebenseinstellung, 1988, Orbis Verlag Csikszentmihalyi, M., Living Well, The Psychology of Everyday Life, 1997, Weidenfield & Nicolson Csikszentmihalyi, M., Flow, The Psychology of Optimal Experience, 1991, Harper Perennial Drucker, P., F., The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done, 2004, Harper Business Drucker, P., F., Managing Oneself, https:\/\/hbr.org\/2005\/01\/managing-oneself Frankl, V., E., Das Leiden am Sinnlosen Leben, Psychotherapie f\u00fcr Heute, 2009, Verlag Herder Han, B., C., Yorgunluk Toplumu, 2020, A\u00e7\u0131l\u0131m Kitap Handy, C., Ruhun Aray\u0131\u015f\u0131, Kapitalizmin \u00d6tesi: Modern D\u00fcnyada Ama\u00e7 Aray\u0131\u015f\u0131, 1998, Boyner Holding Yay\u0131nlar\u0131 Maslow, A., H., Toward a Pyschology of Being, 1968, Van Nostrand Sennett, R., Karakter A\u015f\u0131nmas\u0131: Yeni Kapitalizmde \u0130\u015fin Ki\u015filik \u00dczerindeki Etkileri, 2012, Ayr\u0131nt\u0131 Sieger, R., Zafer \u0130\u00e7in Do\u011fanlar, 2002, Sistem Yay\u0131nc\u0131l\u0131k 311","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t Hayat\u0131m\u0131z\u0131 sadece kariyer, ba\u015far\u0131 ve paraya endekslememiz halinde uzun d\u00f6nemde bu durumun ne gibi sonu\u00e7lar\u0131 olur? 2.\t Bizi hayatta ba\u015far\u0131ya g\u00f6t\u00fcrmesi i\u00e7in stratejimiz ne olmal\u0131d\u0131r? 3.\t Durumsal ve statik planlar yapmam\u0131z\u0131n bize ne gibi etkileri olur? 4.\t Hayat\u0131 statik planlara indirgemenin ne gibi riskleri vard\u0131r? 5.\t Belirsiz bir d\u00f6nemi g\u00f6\u011f\u00fcsleyebilmek i\u00e7in hangi konulara haz\u0131rl\u0131kl\u0131 olmal\u0131y\u0131z? 6.\t Nitelik ve beceri olarak haz\u0131rl\u0131kl\u0131 olmam\u0131z neden \u00f6nemlidir? 7.\t Ya\u015fam boyu geli\u015fim stratejisi yakla\u015f\u0131m\u0131n\u0131 ger\u00e7ekle\u015ftirebilmenin \u00f6n ko\u015fullar\u0131 nelerdir? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t Peter Drucker \u201cBireysel geli\u015fimden en \u00e7ok sorumlu olan ki\u015fi bireyin kendisidir.\u201d der. Siz bu ifadeye kat\u0131l\u0131yor musunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t Ya\u015fam boyu geli\u015fim sizin i\u00e7in ne ifade ediyor? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Siz kendi hayat\u0131n\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fczde kendi geli\u015fiminiz i\u00e7in neler yapt\u0131n\u0131z? Neleri yapmay\u0131 planl\u0131yorsunuz? Anlat\u0131n\u0131z. 4.\t Size g\u00f6re hayatta ba\u015far\u0131 nedir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Konfor alan\u0131nda olma ya da konfor alan\u0131n\u0131n d\u0131\u015f\u0131na \u00e7\u0131kman\u0131n ba\u015far\u0131 \u00fczerindeki etkilerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 6.\t Statik hedeften ne anl\u0131yorsunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z 312","VER\u0130ML\u0130L\u0130K 5","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 5.1. Giri\u015fimcilik ve Verimlilik \u201cMe\u015fgul olmaktan \u00e7ok verimli olmaya odaklan\u0131n.\u201d Tim Ferris \u201cGiri\u015fimcinin en temel edimi \u00f6ncelikle d\u00fc\u015f\u00fcnmektir.\u201d Dr. Dani\u015f Navaro \u201cBenim hayalim a\u015fa\u011f\u0131daki mesaj\u0131 verecek bir milli giri\u015fimcilik g\u00fcn\u00fcne sahip olmam\u0131zd\u0131r: Bir \u00e7o\u011funuz umursanmayacak ve yoksul kalacaks\u0131n\u0131z, fakat di\u011ferlerini yoksulluktan \u00e7\u0131kararak d\u00fcnyan\u0131n ekonomik geli\u015fimi i\u00e7in yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z fedak\u00e2rl\u0131klara ve ald\u0131\u011f\u0131n\u0131z risklere minnettar\u0131z. Siz bizim ayakta kal\u0131\u015f\u0131m\u0131z\u0131n kayna\u011f\u0131s\u0131n\u0131z. Milletimiz size m\u00fcte\u015fekkirdir.\u201c Nassim Nicolas Taleb Giri\u015fim ve Giri\u015fimcilik: B\u00fct\u00fcn giri\u015fimler bireyseldir ve ortaya \u00e7\u0131kmalar\u0131 i\u00e7in giri\u015fimci bir iradenin varl\u0131\u011f\u0131na ihtiya\u00e7 duyarlar. Avusturyal\u0131 \u0130ktisat\u00e7\u0131 Joseph Schumpeter\u2019e g\u00f6re \u201cgiri\u015fimci\u201d iktisadi geli\u015fimin temelinde yer alan akt\u00f6rd\u00fcr (Schumpeter: 1987). Giri\u015fimci irade giri\u015fim fikrine sahip olan ve onun hayata ge\u00e7mesi i\u00e7in gerekli unsurlar\u0131 bir araya getirebilendir. Dolay\u0131s\u0131yla, giri\u015fim \u00f6ncelikle d\u00fc\u015f\u00fcnmekle ba\u015flar. D\u00fc\u015f\u00fcncenin temelinde \u201cpotansiyel m\u00fc\u015fteri\u201dnin ihtiya\u00e7 ya da arzu duyaca\u011f\u0131 bir \u00fcr\u00fcn ya da hizmeti \u00fcretmek fikri yani i\u015f fikri yer al\u0131r. Kurulacak i\u015f, \u00fcretilecek \u00fcr\u00fcn, icat edilecek olan icat, \u00f6ncelikle zaten g\u00f6r\u00fcn\u00fcr planda yoktur,t\u00fcm bunlar\u0131n ate\u015flenme noktas\u0131 bir \u015fekilde d\u00fc\u015f\u00fcnceyle kavranabilir hale gelmeleri,duyular alan\u0131nda ancak hayal yoluyla var olabilen, ama d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcl\u00fcr d\u00fcnyada somutla\u015fan bir \u015feye d\u00f6n\u00fc\u015fmeleridir (Navaro: 2020). Giri\u015fimcilik kabul edilmi\u015f d\u00fc\u015f\u00fcnce kal\u0131plar\u0131 ve bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131ndan s\u0131yr\u0131larak baz\u0131 \u015feyleri farkl\u0131 bir a\u00e7\u0131dan g\u00f6rebilmeyi gerektirir. \u00c7o\u011fu zaman ki\u015filer kendi uzmanl\u0131klar\u0131n\u0131n, ba\u015far\u0131lar\u0131n\u0131n ve bilgilerinin konforunda olaylara genellemeci ve y\u00fczeysel bakarlar. Ancak Schumpeter\u2019e g\u00f6re yeni bir \u015fey ortaya koymak isteyen giri\u015fimci olgular\u0131 al\u0131\u015f\u0131ld\u0131k \u015fekliyle g\u00f6rmeyi reddeder. Bunu yapabilmek i\u00e7in g\u00fcnl\u00fck ya\u015fam\u0131n endi\u015felerinden ve rutin i\u015flerden farkl\u0131 olarak ke\u015ffetmeye, yeni sentezler \u015fekillendirmeye ve onlar\u0131 hayal ve tasar\u0131mdan ger\u00e7e\u011fe d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmeye y\u00f6nelik bir irade sevki gereklidir. Yaratt\u0131\u011f\u0131 kuvvet birikimi ile g\u00fcnl\u00fck ya\u015fam\u0131n \u00fczerine s\u0131\u00e7ramay\u0131 m\u00fcmk\u00fcn k\u0131lan bu ruhsal \u00f6zg\u00fcrl\u00fck \u00f6zel ve nadir bir hususiyettir (Schumpeter: 1987). Schumpeter\u2019in bahsetti\u011fi s\u0131radanl\u0131\u011f\u0131n d\u0131\u015f\u0131na \u00e7\u0131kabilme, ya da anglo saksonlar\u0131n ifadesiyle \u201cout of box\u201d d\u00fc\u015f\u00fcnebilme yetene\u011fi \u00fczerinde d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclen alanda otonomi, oyunla\u015ft\u0131rma ve cesaret gerektirir. G\u00fcn\u00fcm\u00fczde en b\u00fcy\u00fck sorunlardan biri, g\u00fcnl\u00fck kayg\u0131larla bo\u011fu\u015fan bireylerin b\u00f6yle bir enerjileri ve zamanlar\u0131n\u0131n kalmay\u0131\u015f\u0131d\u0131r. \u00c7\u00fcnk\u00fc d\u00fc\u015f\u00fcnmek ve tasarlamak i\u00e7in zaman gereklidir. Tom Peters\u2019a g\u00f6re bir \u00fcr\u00fcn de\u011fil, bir fikir satar\u0131z. \u00d6zellikle g\u00fcn\u00fcm\u00fczde giri\u015fim fikrinin temeli her\u015feyden \u00e7ok zek\u00e2 ve hayalg\u00fcc\u00fcd\u00fcr (Peters: 1994). Dolay\u0131s\u0131yla bir giri\u015fim fikri: 1-\t M\u00fc\u015fteri 2-\t \u0130htiya\u00e7 ve arzu konusu ya da de\u011fer \u00f6nermesi 314","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 3-\t\u0130\u015f fikri olarak \u00fc\u00e7 temel bile\u015fene sahiptir. Bir m\u00fc\u015fteri yoksa giri\u015fim en ba\u015f\u0131ndan anlams\u0131zla\u015f\u0131r. B\u00fct\u00fcn giri\u015fimler bir m\u00fc\u015fteri i\u00e7in vard\u0131r ve m\u00fc\u015fteriye y\u00f6nelik tasarlanmak zorundad\u0131r. Bu nokta m\u00fc\u015fterinin talebine g\u00f6re mi \u015fekillenece\u011fi, m\u00fc\u015fteride talep mi uyand\u0131r\u0131laca\u011f\u0131, m\u00fc\u015fterinin talebinin y\u00f6nlendirilece\u011fi mi meseleleri daha sonraki meselelerdir. E\u011fer bir m\u00fc\u015fteri s\u00f6z konusu ise, ihtiya\u00e7 ve arzu konusu olabilecek bir \u00fcr\u00fcn ya da hizmet tespit edilmi\u015fse i\u015f fikri bu \u00fcr\u00fcn ya da hizmetin varedilmesi i\u00e7in gereken \u015fartlar ve ihtiya\u00e7lar \u00fczerine yo\u011funla\u015f\u0131r. Giri\u015fim fikri \u201csalt para kazanma\u201d d\u00fcrt\u00fcs\u00fc ile ortaya \u00e7\u0131kmaz. Giri\u015filen her i\u015fin, kurulan her \u015firketin fikirsel bir arkaplan\u0131 ve i\u015fin ekonomik gerek\u00e7elerini a\u015fan bir bir amac\u0131 vard\u0131r (Navaro: 2020). Bu ama\u00e7, bir ihtiyac\u0131 doyurmak ve bir arzu ve ilgi objesi yaratmak olabilir. Para giri\u015fimci taraf\u0131ndan ortaya konan i\u015f fikrinin ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131n bir g\u00f6stergesidir, i\u015f fikrinin amac\u0131 de\u011fildir. Handy\u2019ye g\u00f6re k\u00e2r \u015firketin misyonunu hayata ge\u00e7irmesi i\u00e7in bir ara\u00e7t\u0131r. Kendinde bir ama\u00e7 de\u011fildir. Bu \u00f6nemli bir ahlaki noktad\u0131r. G\u00fcnl\u00fck hayat\u0131m\u0131zda ara\u00e7lar\u0131 ama\u00e7 haline getiren insanlar\u0131n tavr\u0131n\u0131 nevrotik olarak nitelendiririz (Handy: 1995). Giri\u015fimcinin d\u00fc\u015f\u00fcncesinde beliren i\u015f fikrinin potansiyel m\u00fc\u015fterileri nezdinde kar\u015f\u0131lamay\u0131 hedefledi\u011fi ihtiya\u00e7 ya da yaratmay\u0131 hedefledi\u011fi fayda o giri\u015fim fikrinin misyonunu olu\u015fturur. Bu anlamda misyon fikri b\u00fct\u00fcn giri\u015fimlerin, hayata ge\u00e7meleri i\u00e7in form\u00fcle edilmi\u015f olsun veya olmas\u0131n, temelidir. Navaro misyonu \u015firketin ya\u015famsal \u00f6z\u00fc olarak nitelendirir (Navaro: 2020). Misyon \u015firketin \u201cne yapt\u0131\u011f\u0131\u201d sorusunun cevab\u0131d\u0131r. Yani bir giri\u015fimde bulunmak, bir start up kurmak isteyen giri\u015fimcinin bu i\u015fe giri\u015firken ne yapmak istedi\u011fi \u201cmisyon\u201d fikrinin temelidir. Bu fikrin nas\u0131l ger\u00e7ekle\u015ftirilece\u011fi, nas\u0131l yayg\u0131nla\u015ft\u0131r\u0131laca\u011f\u0131 ve nerelere ula\u015faca\u011f\u0131 fikri ise vizyonu olu\u015fturur. Vizyon giri\u015fim fikrinin somut bir organizasyona d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fckten sonra ula\u015fmak istedi\u011fi gelece\u011fin tasavvurudur. Vizyon fikrinden sonra bir giri\u015fim fikrinin en \u00f6nemli unsuru \u201cde\u011ferlerdir\u201d. Giri\u015fim, misyonunu hayata ge\u00e7irirken, yani hedefledi\u011fi vizyona ilerlerken onu hangi \u201cde\u011ferlere\u201d sad\u0131k kalarak hayata ge\u00e7irecektir,hangi de\u011ferler onun misyondan vizyona ilerlerken stratejisini \u015fekillendirecektir?. Navaro\u2019nun belirtti\u011fi gibi de\u011ferlerden ba\u011f\u0131ms\u0131z strateji olmaz. De\u011ferlerden ba\u011f\u0131ms\u0131z strateji ve b\u00f6yle bir stratejinin tetikledi\u011fi eylem, k\u00e2r ama\u00e7l\u0131 bir \u015firketi talana, ya\u011fmaya, yok etmeye ve yok olu\u015fa s\u00fcr\u00fckler (Navaro: 2020).Giri\u015fimcinin misyonunu hedefledi\u011fi vizyona d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrebilmesi i\u00e7in gereken unsur stratejiyi olu\u015fturur. Giri\u015fim fikri, giri\u015fimci taraf\u0131ndan hangi yollarla hedeflere ula\u015facakt\u0131r. Her giri\u015fimin vizyonuna ba\u011fl\u0131 olarak k\u0131sa, orta ve uzun vadeli hedefleri olmak zorundad\u0131r. Bu hedefler onun varl\u0131\u011f\u0131n\u0131n geni\u015flemesini, g\u00fc\u00e7lenerek yay\u0131lmas\u0131n\u0131 ve vizyonuna do\u011fru ilerlemesini m\u00fcmk\u00fcn k\u0131larlar. Dolay\u0131s\u0131yla bir giri\u015fim: 1-\t M\u00fc\u015fteri 2-\t Giri\u015fimci 3-\tGiri\u015fim fikri 4-\t De\u011fer \u00f6nermesi 5-\tCesaret olarak be\u015f unsurdan olu\u015fur. Giri\u015fim fikri ise a\u015fa\u011f\u0131daki be\u015f unsurdan m\u00fcte\u015fekkildir. Bunlar: 315","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 1-\t Ne yap\u0131laca\u011f\u0131 sorusunun cevab\u0131 olan misyon 2-\t Nas\u0131l yap\u0131laca\u011f\u0131 sorusunun cevab\u0131 olan vizyon 3-\tHangi ilkeler ve prensiplerle yap\u0131laca\u011f\u0131 sorusunun cevab\u0131 olan de\u011ferler 4-\t Misyondan vizyona do\u011fru ilerlerken nas\u0131l bir yol izlenece\u011fini belirleyen strateji 5-\tStratejinin k\u0131sa, orta ve uzun vade a\u015famalar\u0131n\u0131 tespit eden hedefler olarak s\u0131ralanabilir. Giri\u015fim fikrinin somut bir eyleme d\u00f6n\u00fc\u015fmesi, yani giri\u015fime d\u00f6n\u00fc\u015fmesi i\u00e7in giri\u015fimci taraf\u0131ndan a\u015fa\u011f\u0131daki unsurlar\u0131n bir araya getirilmesi gerekir. Bunlar: 1-\t Giri\u015fim fikrini hayata ge\u00e7irmek i\u00e7in gereken alt yap\u0131, hammadde ve eme\u011fe \u00f6denecek sarfiyat\u0131 finanse etmek i\u00e7in sermaye, 2-\t Ortaya konacak \u00fcr\u00fcn ya da hizmeti \u00fcretecek insan kayna\u011f\u0131 olarak emek, 3-\tOrtaya konacak \u00fcr\u00fcn ya da hizmetin \u00fcretilmesi i\u00e7in gereken bilgi, 4-\t Bu \u00fc\u00e7 unsurun giri\u015fimin hedeflerine g\u00f6re koordine edilmesini sa\u011flayan y\u00f6netim erki olarak s\u0131ralanabilir. Bu modeli daha somut bir \u00f6rnek \u00fczerinden a\u00e7\u0131klarsak,kurumsal bir firmada \u00e7al\u0131\u015fma hayat\u0131na beyaz yakal\u0131 bir i\u015f\u00e7i olarak devam eden bir makine m\u00fchendisi \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 sekt\u00f6rde \u00fcretimi \u00f6nemli \u00f6l\u00e7\u00fcde kolayla\u015ft\u0131r\u0131c\u0131 bir aparat geli\u015ftirebilece\u011fi fikrine sahip olur. Bu noktadan sonra beyaz yakal\u0131 m\u00fchendisimiz potansiyel bir giri\u015fimci, i\u00e7inde \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 sekt\u00f6r onun potansiyel m\u00fc\u015fterisi, \u00fcretimi kolayla\u015ft\u0131rmak bir de\u011fer \u00f6nermesi, \u00fcretimi kolayla\u015ft\u0131racak bir aparat \u00fcretmek ise bir giri\u015fim fikridir. Ancak onun bir hayalperest olarak m\u0131 kalaca\u011f\u0131n\u0131, yoksa bir giri\u015fimci mi olaca\u011f\u0131n\u0131 belirleyen \u015fey \u201ccesarettir\u201d. Giri\u015fim fikrini bir giri\u015fime d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek bir disiplin, kararl\u0131l\u0131k ve cesaret meselesidir. \u0130nsan beyninin \u00f6zg\u00fcnl\u00fc\u011f\u00fc gelece\u011fe dair zihinsel imajlar olu\u015fturmak ve bunlar\u0131 liderlik ve eylemle ger\u00e7e\u011fe d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmektir. \u0130yi niyetler \u00f6vg\u00fcye de\u011ferdir, ama tatbik edilmedikleri takdirde maddi bir de\u011ferleri olmaz (Synder, Dowd,Houghton: 1994). Schumpeter k\u00fclt eserinde giri\u015fimcinin \u00f6zelliklerini inisiyatif alma (cesaret) otorite ve uza\u011f\u0131 g\u00f6r\u00fc\u015f (Voraussicht) olarak s\u0131ralar (Schumpeter: 1987). Giri\u015fimcimiz sistematik ya da de\u011fil kendisine misyon olarak, \u201c\u00fcretimi kolayla\u015ft\u0131racak bu aparat\u0131 \u00fcretmek, satmak ve yayg\u0131nla\u015ft\u0131rmak yoluyla sekt\u00f6rdeki firmalar\u0131n birim zamanda \u00fcrettikleri \u00fcr\u00fcn\u00fc art\u0131rmak yoluyla verimliliklerini y\u00fckseltmeyi se\u00e7mi\u015ftir. Onun misyonu bir \u201cverimlilik art\u0131\u015f\u0131 yoluyla \u00e7\u00f6z\u00fcm ortaklar\u0131nda katma de\u011fer yaratmakt\u0131r.\u201d Giri\u015fimcimiz ba\u015fta \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 firma olmak \u00fczere \u00f6nce kendi \u00fclkesinde, sonra da globalde sekt\u00f6rdeki b\u00fct\u00fcn firmalarda \u00fcr\u00fcn\u00fcn\u00fcn kullan\u0131labilece\u011fini hayal etmektedir. \u00dcretece\u011fi bu \u00fcr\u00fcn\u00fc global bir \u00e7\u00f6z\u00fcme d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek onun vizyonunu olu\u015fturur. Giri\u015fimcimiz bu vizyona ula\u015fmak i\u00e7in m\u00fc\u015fterilerine sadece \u00fcr\u00fcn\u00fc satmak de\u011fil, onu \u00fcretimlerine adapte etmek i\u00e7in destek vermesi, yani onlar\u0131n s\u00fcre\u00e7lerinin bir par\u00e7as\u0131 olmas\u0131 gerekti\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr. Onlar\u0131n g\u00fcvenini kazanmay\u0131 yani g\u00fcvenilir olmay\u0131 bir \u201cde\u011fer\u201d olarak ortaya koyar. Giri\u015fimcimiz m\u00fc\u015fterilerinin g\u00fcvenini kazanmak i\u00e7in onlar\u0131 memnun etmek ve onlar\u0131n memnuniyetini her\u015feyden \u00e7ok \u00f6nemsemek gerekti\u011fine karar verir. M\u00fc\u015fterilerinin g\u00fcveni ve memnuniyetinin temel unsurunun \u201ckaliteden \u00f6d\u00fcn vermemek\u201d oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr. Kaliteden \u00f6d\u00fcn 316","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 vermemenin ilk \u015fart\u0131n\u0131n i\u015fini \u00e7ok iyi yapan, kaliteli m\u00fchendis ve i\u015f\u00e7i kadrolar\u0131yla olaca\u011f\u0131na karar verir. Bu m\u00fchendis ve i\u015f\u00e7ilerin i\u015flerine odaklanmalar\u0131 i\u00e7in kendi tecr\u00fcbelerinden yola \u00e7\u0131karak huzurlu, adil ve e\u011flenceli bir i\u015f ortam\u0131 yaratmas\u0131 gerekti\u011fini bilmektedir. M\u00fc\u015fterinin g\u00fcvenini ve memnuniyetini sa\u011flamak i\u00e7in \u00f6nce kendi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n g\u00fcvenini kazanmas\u0131 ve memnuniyetini sa\u011flamas\u0131 gerekti\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcnm\u00fc\u015ft\u00fcr. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131na sayg\u0131l\u0131 olacak ve adil davranacakt\u0131r. Giri\u015fimcimiz \u00fcretimi kolayla\u015ft\u0131r\u0131c\u0131 \u00fcr\u00fcn fikrinin \u00fcretimde zamanla olu\u015facak de\u011fi\u015fikliklere g\u00f6re geli\u015fmesi gerekti\u011fini aksi halde k\u0131sa s\u00fcrede demode olaca\u011f\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr. Bu nedenle AR-GE\u2019yi i\u015fletme k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fcn temeline koyar. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 AR-GE i\u00e7in te\u015fvik eder ve onlar\u0131 en iyiyi ortaya koymalar\u0131 konusunda \u00f6zg\u00fcr b\u0131rak\u0131r. G\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcm\u00fcz \u00fczere giri\u015fimcimiz g\u00fcveni, m\u00fc\u015fteri memnuniyetini, \u00e7al\u0131\u015fana sayg\u0131y\u0131, i\u015fyerinde adaleti, inovasyon k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc ve \u00f6zg\u00fcrl\u00fck\u00e7\u00fc bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131n\u0131 de\u011ferleri olarak saptam\u0131\u015ft\u0131r. \u0130\u015fletmelerde de\u011ferler ve ba\u011fl\u0131 olarak k\u00fclt\u00fcr \u00e7o\u011funlukla giri\u015fimcinin ya da kurucunun de\u011ferlerinden ba\u015fkas\u0131 de\u011fildir. Giri\u015fimcimiz \u00fcretim s\u00fcrecinde zaman tasarrufu ile \u00fcretimi kolayla\u015ft\u0131rmak ve verimi art\u0131rmak misyonunu sekt\u00f6rde t\u00fcm global \u00fcreticilerin \u00e7\u00f6z\u00fcm orta\u011f\u0131 olmak vizyonuna d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek i\u00e7in ilk olarak \u00fcretti\u011fi \u00fcr\u00fcn\u00fc eski \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 \u015firkette kabul ettirmesi gerekti\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr. Bunun i\u00e7in teknolojiden faydalanacak ve sanal modelleme ile \u00fcretece\u011fi aparat\u0131n sebep olaca\u011f\u0131 katma de\u011feri \u00fcreticiye g\u00f6sterecektir. Tabi bunlardan \u00f6nce \u00fcr\u00fcn\u00fcn fikri m\u00fclkiyet haklar\u0131n\u0131 ve markas\u0131n\u0131 da yasal olarak g\u00fcvenceye alacak giri\u015fimler yapmal\u0131d\u0131r. K\u0131sa vadede hedefi, yak\u0131n co\u011frafyadaki sekt\u00f6rel oyuncularda aparat\u0131n\u0131 \u00fcretim s\u00fcre\u00e7lerine monte ettirmektir. Bunun i\u00e7in mesleki a\u011f\u0131n\u0131, ba\u011flant\u0131lar\u0131n\u0131 kullanaca\u011f\u0131 gibi i\u015f ziyaretleri, geli\u015fmi\u015f sunum ve modellemelerle m\u00fc\u015fterilerine ula\u015fmas\u0131 gerekti\u011fini bilir. Orta vadede hedefi t\u00fcm T\u00fcrkiye\u2019ye yay\u0131lmakt\u0131r. Ancak bunun i\u00e7in gereken kapasite ve insan kayna\u011f\u0131 art\u0131\u015f\u0131 bir yat\u0131r\u0131m gerektirmektedir. Bu yat\u0131r\u0131m\u0131 nas\u0131l fonlayaca\u011f\u0131n\u0131 ve ne kadar s\u00fcrede geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcn\u00fc tamamlayaca\u011f\u0131n\u0131 hesaplamak zorundad\u0131r. Ortada vade b\u00fcy\u00fcme i\u00e7in \u00fcr\u00fcn\u00fcn yarataca\u011f\u0131 \u00fcretim avantajlar\u0131n\u0131n kendi reklam\u0131n\u0131 yapaca\u011f\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr, ancak bunun i\u00e7in s\u00fcrekli bir pazarlama faaliyeti y\u00fcr\u00fctmekten de geri durmaz. Orta vade hedeflerine ula\u015ft\u0131ktan sonra global bir oyuncu olmak i\u00e7in yat\u0131r\u0131m\u0131n\u0131 art\u0131rmaya karar vermelidir. Ancak daha \u00f6ncesinde globaldeki benzer \u00fcr\u00fcnler, rakipleri, sekt\u00f6rde uygulanan yeni teknolojiler ve ihracat ko\u015fullar\u0131 konusunda bilgi sahibi olmal\u0131d\u0131r. Globale a\u00e7\u0131lmadan \u00f6nce kuraca\u011f\u0131 ihracat departman\u0131 ile global bir sat\u0131\u015f stratejisi olu\u015fturmak ve buna y\u00f6nelik \u00e7al\u0131\u015fmalar yapmal\u0131d\u0131r. Yat\u0131r\u0131m ve kapasite art\u0131\u015f\u0131, globaldeki potansiyeli \u00f6l\u00e7t\u00fckten ve yapaca\u011f\u0131 yat\u0131r\u0131m\u0131n k\u00e2rl\u0131l\u0131\u011f\u0131 ve geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcn\u00fc hesaplad\u0131ktan sonra verilecek bir karard\u0131r. Giri\u015fimci vizyonu do\u011frultusunda global oyuncu oldu\u011fu takdirde bundan sonra global bir sat\u0131\u015f a\u011f\u0131, daha b\u00fcy\u00fck bir Ar-GE b\u00fct\u00e7esi, gerekirse global yat\u0131r\u0131mlarla b\u00fcy\u00fcme hedefleri olu\u015fturacakt\u0131r. Giri\u015fimcimizin misyon, vizyon, strateji, hedefler a\u015famalar\u0131nda att\u0131\u011f\u0131 somut ad\u0131mlar\u0131n sermaye, emek, bilgi ve y\u00f6netim unsurlar\u0131yla ili\u015fkisi de \u015f\u00f6yle \u00f6rneklendirilebilir: Giri\u015fim fikrinin yat\u0131r\u0131ma d\u00f6n\u00fc\u015fmesi i\u00e7in bir sermayeye ihtiyac\u0131 olacakt\u0131r. Bu konuda devlet te\u015fvikleri, banka kredileri, destek fonlar\u0131 ya da ortaklar bulmas\u0131 gerekmektedir. Bu bir s\u00fcre\u00e7tir. Bu s\u00fcre\u00e7te olas\u0131 ortaklar\u0131n\u0131 kendisine destek vermeleri i\u00e7in ikna etmek zorundad\u0131r. \u0130kna yap\u0131lacak yat\u0131r\u0131m\u0131n nas\u0131l geri d\u00f6nece\u011fi, yani ROI\u2019s\u0131 konusunda bir modelleme \u00fczerine kurulmal\u0131d\u0131r. Buna genel olarak fizibilite \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131 diyoruz. Ancak sermaye deste\u011fi bulmak i\u00e7in giri\u015fimcinin birtak\u0131m riskler \u00fcstlenmesi gerekir. 317","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Bankalar verecekleri krediler i\u00e7in birtak\u0131m taahh\u00fctler isteyeceklerdir. E\u011fer giri\u015fimci giri\u015fimini a\u011f\u0131rl\u0131kl\u0131 olarak kendi imk\u00e2nlar\u0131 ile fonlayacaksa sahip oldu\u011fu varl\u0131klar\u0131n bir k\u0131sm\u0131n\u0131, belki hepsini teminat olarak g\u00f6sterip riskli \u00fcstlenecektir ya da bir ortak bulacak ve riski payla\u015facak ama ayn\u0131 zamanda ba\u015far\u0131y\u0131 ve k\u00e2r\u0131 da payla\u015fmay\u0131 g\u00f6ze alacakt\u0131r. Sermaye bulmak i\u00e7in giri\u015fimci g\u00fcvenmek ve g\u00fcven vermek zorundad\u0131r. Bu bir giri\u015fimin en soyut ama en \u00f6nemli unsurlar\u0131ndan biridir. G\u00fcn\u00fcm\u00fczde melek yat\u0131r\u0131mc\u0131 denilen baz\u0131 fonlar ve baz\u0131 spesifik finans kurulu\u015flar\u0131 start-up\u2019lar\u0131 kollamakta ve destek vererek pay sahibi olduklar\u0131 bu kurulu\u015flar\u0131 daha sonra b\u00fcy\u00fck paralara satarak k\u00e2r etmektedirler. Ancak bu tip s\u00fcre\u00e7lerde start-up giri\u015fimcinin kontrol\u00fcnden \u00e7\u0131kmakta ve finansal olarak y\u00f6netilmektedir. Bu ba\u015fl\u0131 ba\u015f\u0131na ayr\u0131 bir inceleme konusudur. Giri\u015fimcimiz sermayesinin de deste\u011fi ile menkul ve gayr\u0131 menkul varl\u0131klar\u0131n\u0131 tamamlamal\u0131d\u0131r. \u00dcretim i\u00e7in gerekli malzemeyi edinmelidir ve \u00fcretimi nas\u0131l bir i\u015f modeli, hangi \u00fcretim s\u00fcre\u00e7leri ve nas\u0131l bir organizasyon yap\u0131s\u0131 ile s\u00fcrd\u00fcrece\u011fini modellemelidir. Daha sonra bu modele ve organizasyon yap\u0131s\u0131na uygun olarak gerekli insan kayna\u011f\u0131na ula\u015fmal\u0131 ve onlar\u0131 bu yeni yat\u0131r\u0131mda kendisiyle \u00e7al\u0131\u015fmaya ikna etmelidir. Giri\u015fimci misyon ve vizyonuna ba\u011fl\u0131 olarak \u00e7al\u0131\u015ft\u0131rmas\u0131 gereken insan kayna\u011f\u0131n\u0131 do\u011fru istihdam etmek ve do\u011fru tespit etmek zorundad\u0131r. Bu \u00f6zellikle yeni kurulmu\u015f ve hen\u00fcz para kazanmam\u0131\u015f bir i\u015fletmenin giderlerinde \u00f6nemli bir paya sahiptir ve \u00e7ok \u00f6nemlidir. \u0130\u015fletmenin kurulu\u015f a\u015famas\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fanlar ve giri\u015fimci aras\u0131nda kurulacak olan g\u00fcven ili\u015fkisi i\u015fletmenin gelece\u011fini ve \u00f6mr\u00fcn\u00fc belirleyecek kadar kritiktir. Giri\u015fimin bir di\u011fer unsuru olan bilgi,bu \u00f6rnekte giri\u015fimcide mevcuttur. Ancak, bu bilginin hayata ge\u00e7mesi i\u00e7in m\u00fchendislik ve \u00fcretim bilgisi, muhasebe bilgisi, sat\u0131nalma ve lojistik bilgisi gerekmektedir. Bu bilgiler giri\u015fimcinin i\u015fi kurarken istihdam etti\u011fi nitelikli personellerin bilgileri \u00fczerinden i\u015fletmeye dahil olacaklard\u0131r. Yani giri\u015fimci insan kayna\u011f\u0131 istihdam ederken sadece \u00e7al\u0131\u015facak personel istihdam etmez, ayn\u0131 zamanda bilgi ve tecr\u00fcbe yat\u0131r\u0131m\u0131 da yapm\u0131\u015f olur. Son olarak, giri\u015fimci misyon,vizyon de\u011ferler ve stratejisine ba\u011fl\u0131 olarak sermaye, emek ve bilgi fakt\u00f6rlerini \u201cy\u00f6netmek\u201d zorundad\u0131r. Bunun i\u00e7in bir i\u015f modeli olu\u015fturmak, bir organizasyon yap\u0131s\u0131 kurmak, olu\u015fturaca\u011f\u0131 bu yap\u0131y\u0131 hem i\u015fletmek hem de denetlemek mecburiyetindedir. Giri\u015fim iradesinden ba\u011f\u0131ms\u0131z olarak bu y\u00f6netim iradesi i\u015fletmenin, yani giri\u015fimin devaml\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 sa\u011flar, hedeflerine ula\u015fmas\u0131n\u0131 b\u00f6ylece stratejisine uygun davranmas\u0131n\u0131, misyon ve vizyonunu hayata ge\u00e7irmesini m\u00fcmk\u00fcn k\u0131lar. Giri\u015fim k\u00fc\u00e7\u00fckken \u00e7o\u011fu zaman giri\u015fimci bu y\u00f6netim erkini \u00fcstlenir. Ancak yap\u0131 b\u00fcy\u00fcd\u00fck\u00e7e bu i\u015fin profesyonel bir \u015fekilde yap\u0131lmas\u0131 gerekli olur. Bizzat i\u015f s\u00fcre\u00e7leri, organizasyon gibi kurgulanmas\u0131 gereken \u015feyler bir profesyonellik gerektirir. \u0130\u015fin en hassas noktas\u0131 buras\u0131d\u0131r. Giri\u015fimde istihdam edilen y\u00f6netim erki giri\u015fimin yola \u00e7\u0131karken belirledi\u011fi misyon, vizyon ve de\u011ferlere inanm\u0131\u015f olmal\u0131d\u0131r. Aksi halde giri\u015fim varl\u0131k nedenini kaybeder. Drucker\u2019e g\u00f6re herkesin misyonu bildi\u011finden ve kavrad\u0131\u011f\u0131ndan emin olmak temel bir liderlik sorumlulu\u011fudur (Drucker: 2008). \u00d6rne\u011fin, i\u015fletmeyi teslim etti\u011finiz k\u00f6t\u00fc bir y\u00f6netici sizin sayg\u0131, adalet, \u00f6zg\u00fcr \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 gibi de\u011ferlerinize uygun \u00e7al\u0131\u015fm\u0131yorsa \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131z\u0131n ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131 ve g\u00fcveni kaybolur. 318","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Bu g\u00fcvensizlik ve memnuniyetsizlik m\u00fc\u015fterilerinize, kalitenize, sat\u0131\u015f performans\u0131n\u0131za yans\u0131r. O nedenle, bu nokta \u00e7ok \u00f6nemlidir. Y\u00f6neticiler bir giri\u015fimde de\u011ferleri hayata ge\u00e7irenlerdir. Bu de\u011ferler i\u015fletmenin k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc olu\u015fturur. Bir i\u015fletmenin k\u00fclt\u00fcr\u00fc g\u00fcvensizlik, bask\u0131, korku ve adaletsizlik \u00fczerine kurulduysa o i\u015fletmenin stratejisi ve hedefleri ne kadar iyi planlanm\u0131\u015f ve ak\u0131lc\u0131 g\u00f6r\u00fcn\u00fcrse g\u00f6r\u00fcns\u00fcn onu hayata ge\u00e7irecek insan unsuru k\u00f6t\u00fc k\u00fclt\u00fcr nedeniyle stratejiyi uygulamakta ba\u015far\u0131s\u0131z olur. \u0130\u015fte bu nokta Peter Drucker\u2019\u0131n \u201cculture eats strategy\u201d (k\u00fclt\u00fcr stratejiyi yer) dedi\u011fi noktad\u0131r. K\u00f6t\u00fc i\u015fletme k\u00fclt\u00fcrleri stratejilerin hayata ge\u00e7mesini engeller. Yukar\u0131daki \u00f6rnekle giri\u015fimin soyut ve somut unsurlar\u0131n\u0131 \u00f6zetlemeye \u00e7al\u0131\u015ft\u0131k. Giri\u015fimcili\u011fin ne oldu\u011funu kavramak i\u00e7in \u015funu anlayarak ba\u015flamak \u00e7ok \u00f6nemlidir: Hi\u00e7bir giri\u015fim para kazanmak ve zengin olmak hedefi ile yola \u00e7\u0131kmaz. Para kazanmak ve zenginlik ba\u015far\u0131l\u0131 giri\u015fimlerin getirisidir. Yine, hi\u00e7bir giri\u015fim salt finansal g\u00f6stergelerle y\u00f6netilmez. Finansal g\u00f6stergeler k\u0131sa vadeli \u00e7\u0131kt\u0131lard\u0131r ve i\u015fletmede her\u015feyin do\u011fru gitti\u011fini garanti etmezler.Ger\u00e7ek ve k\u00f6kl\u00fc giri\u015fimler finansal verilerden FAV\u00d6K\u2019den (EBITDA), nakit ak\u0131\u015f\u0131ndan (cash flow) \u00e7ok daha fazlas\u0131d\u0131r. Bir giri\u015fimin hedefi misyon, vizyon ve de\u011ferlerle kal\u0131c\u0131 yap\u0131s\u0131n\u0131 olu\u015fturmakt\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n ve kurumun ya\u015famsal de\u011feri olarak var olan sermayesi - ba\u015fta g\u00fcven olmak \u00fczere - sahip olduklar\u0131 de\u011ferlerdir, belli d\u00f6nemlerde elde edilen finansal sonu\u00e7lar de\u011fidir. \u00d6zel sekt\u00f6rde finansal sonu\u00e7lar elbette gerekli ve vazge\u00e7ilmezdir, ancak bunlar azal\u0131rlar, \u00e7o\u011fal\u0131rlar, bazen k\u00e2r, bazen zarar edilir. Bunlar bilan\u00e7olarda g\u00f6r\u00fclebilir. Oysa de\u011ferler ve de\u011ferlerle y\u00f6netim bir kurumun sa\u011flam bir \u015fekilde ayakta duru\u015funu, ko\u015fullara ba\u011fl\u0131 olmaks\u0131z\u0131n dayan\u0131kl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 ve zorluklara ba\u011fl\u0131 olmadan hayatta kalma kapasitesini do\u011frudan belirler (Navaro: 2020).Bir fikir ve heyecan olarak ba\u015flam\u0131\u015f bir giri\u015fimi rakamlara hapsedemezsiniz. Rakamlar ikna eder, ama kimseyi yerinden oynatmaz. \u0130nsanlar\u0131 harekete sevk etmek i\u00e7in hedefler ve vizyon gerekir (Champy: 1995). Sonu\u00e7 olarak, giri\u015fim bir fikir olarak ba\u015flar, bir organizasyona d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcr ve devam eder. Bu organizasyonu canl\u0131 bir organizmaya benzetirsek k\u00e2r elde etme, yani i\u015fletme girdilerindeki de\u011ferin parasal toplam\u0131ndan daha fazla \u00e7\u0131kt\u0131 de\u011fer \u00fcretme, canl\u0131 organizasyonun nefes almas\u0131na benzetilebilir. Ya\u015fam\u0131n devam\u0131 i\u00e7in nefes almak, yani k\u00e2r etmek gerekmektedir,ama nefes almak i\u00e7in ya\u015famay\u0131z. (Navaro: 2020). Verimlilik: Verimlilik basit\u00e7e bir i\u015fletmenin girdileri ile \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 aras\u0131ndaki ili\u015fkidir. \u00dcretilen de\u011fer miktar\u0131n\u0131n bunu yapmak i\u00e7in gereken maliyet (veya zaman) miktar\u0131na b\u00f6l\u00fcnmesiyle \u00f6l\u00e7\u00fcl\u00fcr (Fuller: 2016). Bir i\u015fletme, birim zamanda ne kadar az girdi ile ne kadar \u00e7ok \u00e7\u0131kt\u0131 \u00fcretebiliyorsa o kadar verimlidir. Di\u011fer ko\u015fullar sabit oldu\u011funda bir i\u015fletmenin girdilerinin \u00e7\u0131kt\u0131ya d\u00f6n\u00fc\u015fme oran\u0131 onun performans\u0131n\u0131 g\u00f6sterir. Di\u011fer ko\u015fullar (bina, tesis, girdi say\u0131s\u0131 ve kalitesi, zaman) sabit oldu\u011funda girdilerin \u00e7\u0131kt\u0131lara d\u00f6n\u00fc\u015fme oran\u0131n\u0131 belirleyen fakt\u00f6r insan fakt\u00f6r\u00fcd\u00fcr ve verimlili\u011fin esas kayna\u011f\u0131 \u00e7al\u0131\u015fan verimlili\u011fidir (Drucker: 1976). Verimlilik, ayn\u0131 \u015feyi daha az\u0131yla yapmakla ilgilidir. \u015eirketler k\u00e2rl\u0131l\u0131\u011f\u0131 art\u0131rmak i\u00e7in payday\u0131- girdileri (ki\u015fi say\u0131s\u0131, \u00e7al\u0131\u015fma saatleri) \u2013 k\u00fc\u00e7\u00fcltmeye odaklan\u0131rlar (Mankins: 2017). \u015eirketlerde verimlili\u011fin artmas\u0131 performans\u0131n art\u0131\u015f\u0131 anlam\u0131na gelir ve bunun finansal sonucu k\u00e2rl\u0131l\u0131kt\u0131r. \u015eirketlerde verimlili\u011fin birka\u00e7 boyutu vard\u0131r. Bunlar: 319","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t Bireysel verimlilik \u2022\t Departman verimlili\u011fi \u2022\t Kurumsal verimlilik olarak \u00fc\u00e7 k\u0131s\u0131mda incelenebilir. Bireysel verimlilik, istihdam edilen her bir personel ba\u015f\u0131na elde edilen \u00e7\u0131kt\u0131 miktar\u0131d\u0131r. \u015eirketler ne kadar az personelle ne kadar \u00e7ok i\u015f \u00fcretebiliyor ise o kadar verimli oldu\u011fu kabul edilir. Bu \u00f6l\u00e7ek ayn\u0131 zamanda \u015firketlerin istihdam politikalar\u0131n\u0131 da y\u00f6nlendirir. \u015eirketler optimum olarak birim istihdam ba\u015f\u0131na en \u00e7ok \u00e7\u0131kt\u0131n\u0131n oldu\u011fu noktaya kadar istihdam yaratmal\u0131d\u0131r. O noktadan sonra istihdama devam ettikleri takdirde personel ba\u015f\u0131na d\u00fc\u015fen \u00e7\u0131kt\u0131 miktar\u0131 azal\u0131r. \u0130\u015fg\u00fcc\u00fc verimlili\u011finin genel tan\u0131m\u0131 \u201cBelirli bir g\u00f6revi yerine getirmek i\u00e7in o sekt\u00f6rdeki veya ortamdaki standartla kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131r\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda gereken \u00e7al\u0131\u015fma saatlerinin say\u0131s\u0131 olarak ifade edilir (Mankins: 2017). Departman verimlili\u011fi, bir departman\u0131n organizasyon i\u00e7inde kendisinden beklenen \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 ne kadar maliyetle (personel ve di\u011fer girdiler) \u00fcretti\u011fi ile \u00f6l\u00e7\u00fcl\u00fcr. Departmanlar\u0131n verimlili\u011fi \u015firket verimlili\u011fini etkiler. E\u011fer \u015firketin geneli verimli ve departman verimlili\u011fi d\u00fc\u015f\u00fckse bu durum \u015firket i\u00e7inde darbo\u011fazlara (bottle-neck) sebep olarak sistemi t\u0131kayabilir. Kurumsal verimlilik, di\u011fer bir ifade ile \u015firket verimlili\u011fidir. Bir kurumda toplam girdilerin \u00e7\u0131kt\u0131lara d\u00f6n\u00fc\u015fme performans\u0131n\u0131 g\u00f6sterir. Bir \u015firkete \u00fcretim fakt\u00f6r\u00fc olarak giren her bir mal, hizmet ve istihdam edilen personel neticesinde \u015firketin \u00fcretti\u011fi \u00e7\u0131kt\u0131 miktar\u0131 kurumsal verimlilik g\u00f6stergesidir. Verimlilik, tipik olarak, \u00fcretilen mal ve hizmetlerin miktar\u0131 ile \u00fcretimde kullan\u0131lan girdilerin kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131r\u0131lmas\u0131yla \u00f6l\u00e7\u00fcl\u00fcr. \u00dcretkenlik ise ayn\u0131 i\u015fg\u00fcc\u00fcnden daha fazla \u00fcst d\u00fczey b\u00fcy\u00fcme sa\u011flamak i\u00e7in pay\u0131n, yani \u00e7\u0131kt\u0131n\u0131n geni\u015fletilmesiyle ilgilidir (Mankins: 2017). Yetenek ve Bilgi Liderlik Ki\u015fisel Surum Ki\u015filik Kabiliyet Stil Standartlar\u0131 Tarih Di\u011fer Aktiviteler Uygunluk Ama\u00e7lar Geni\u015flik Hiyerar\u015fiye Olan \u0130htiyac\u0131 Deneyim Kuvvet \u00dcss\u00fc De\u011ferler Beklenen Sonu\u00e7lar E\u011fitim \u0130nsan T\u00fcrleri \u0130stek D\u00fczeyi Ya\u015f \u0130li\u015fkiler \u00d6d\u00fcller \u0130\u015f Motivasyonu G\u00f6rev Zaman ve Mekan \u0130\u015f Bireyler Rol Boy Grup \u0130li\u015fkileri Oganizasyon Organizasyon Ya\u015f Hedefler Verimlili\u011fi Uyum Sendikalar Ama\u00e7lar \u0130nsan T\u011frleri Ekonomi Ekonomik \u00c7evre \u00c7evre \u0130li\u015fkiler Rekabet Lider Sistemler ve Konum Kaynaklar G\u00f6rev Yap\u0131lar \u0130mlanlar Kapasite Y\u00f6netici Yap\u0131s\u0131 Vardiyalar Kontrol Sistemi G\u00fcvenlik Psikolojik \u00c7evre \u00d6d\u00fcl Sistemi \u0130\u015f G\u00fc\u00e7 Yap\u0131s\u0131 D\u00fczen Tesis Durumu Teknolojik \u00c7evre \u0130nsan T\u00fcrleri G\u00fcr\u00fclt\u00fc Teknoloji T\u00fcr\u00fc Hammaddeler D\u00f6viz kuru \u015eekil 17: Organizasyon verimlili\u011fini etkileyen de\u011fi\u015fkenler (Kaynak: Handy 1993) 320","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kurumlar insanlar\u0131n birlikte geni\u015f bir sosyal ekosistem i\u00e7inde \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 \u00e7ok karma\u015f\u0131k yap\u0131lar olduklar\u0131ndan verimlilikte belirleyici olan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n bireysel performanslar\u0131n\u0131n toplam\u0131 veya b\u00f6l\u00fcmlerin departmansal performanslar\u0131n\u0131n bile\u015fimi de\u011fildir. Kurumsal \u00fcretkenlik, ki\u015fisel \u00fcretkenli\u011fin toplam\u0131ndan farkl\u0131d\u0131r (Fuller: 2016). Bir kurumda verimlili\u011fi etkileyen fakt\u00f6rler: \u2022\t Y\u00f6netim ve Liderlik \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n niteliklili\u011fi (be\u015feri sermaye de\u011feri) \u2022\t Kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc \u2022\t \u0130leti\u015fim iklimi \u2022\t Organizasyon yap\u0131s\u0131 \u2022\t Proseslerin tasar\u0131m\u0131 \u2022\t Fiziksel ortam \u2022\t Ar-Ge-inovasyon ve pazarlama olarak s\u0131ralanabilir. Y\u00f6netim ve Liderlik: Drucker\u2019a g\u00f6re verimlilik bir kurumda y\u00f6netimin yetkinli\u011fini g\u00f6steren \u00f6l\u00e7\u00fctt\u00fcr. B\u00fct\u00fcn di\u011fer fakt\u00f6rler ayn\u0131 oldu\u011funda bir kurumun ba\u015far\u0131l\u0131, di\u011ferinin ba\u015far\u0131s\u0131z olmas\u0131n\u0131n tek nedeni y\u00f6netim fakt\u00f6r\u00fcd\u00fcr (Drucker: 1976). Y\u00f6netim \u015firketin i\u00e7inden ve d\u0131\u015f d\u00fcnyadan gelen somut verileri g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurarak icrai kararlar al\u0131r ve uygular. Bu kararlar girdi ve \u00e7\u0131kt\u0131 miktarlar\u0131n\u0131 etkiler ve b\u00f6ylelikle verimlilik \u00fczerinde belirleyici olur. Hammadde stoklamak, yeni bina ve tesis yat\u0131r\u0131mlar\u0131 yapmak, istihdam\u0131 art\u0131rmak veya azaltmak bu t\u00fcr kararlard\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n Niteliklili\u011fi: Di\u011fer ko\u015fullar ayn\u0131 ise sonucu do\u011frudan etkiler. Drucker\u2019a g\u00f6re i\u015fletme bir insanlar toplulu\u011fudur ve sonucu insanlar al\u0131r (Drucker: 1976). \u015eirketin di\u011fer girdilerinde farkl\u0131 olarak emek fakt\u00f6r\u00fc bir y\u00f6n\u00fcyle bir girdidir, ancak onu farkl\u0131 k\u0131lan di\u011fer girdilerin kullan\u0131m\u0131 konusunda belirleyicidir. Bir \u015firkette \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n niteliklili\u011fi, bir di\u011fer ifade ile be\u015feri sermaye de\u011ferleri o \u015firketin y\u00f6netim d\u00fczeyini, \u00e7al\u0131\u015fma h\u0131z\u0131n\u0131, kalitesini etkileyen bir de\u011fi\u015fkendir. Kurum K\u00fclt\u00fcr\u00fc: \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n niteliklili\u011fipotansiyel bir de\u011ferdir. Bunun verimlili\u011fe d\u00f6n\u00fc\u015fmesi i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n kurum de\u011ferleri ve k\u00fclt\u00fcr\u00fc etraf\u0131nda uzla\u015fm\u0131\u015f, ittifak etmi\u015f ve ayn\u0131 dili konu\u015fur bir \u015fekilde ortak bir hedefe y\u00f6nelmi\u015f olmalar\u0131 gerekir. \u00c7al\u0131\u015fanlar ortak inan\u00e7lar, ortak de\u011ferler etraf\u0131nda bir b\u00fct\u00fcn olmad\u0131klar\u0131 takdirde (ne kadar yetkin olurlarsa olsunlar) bir performans g\u00f6steremezler (Drucker: 1976). \u0130leti\u015fim \u0130klimi: \u0130nsanlar, aras\u0131ndaki kar\u015f\u0131l\u0131kl\u0131 ba\u011f\u0131ml\u0131l\u0131klarla tan\u0131mlanan karma\u015f\u0131k organizasyonlarda \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar ve genellikle ki\u015fisel \u00fcretkenlik \u00fczerinde en b\u00fcy\u00fck etkiye sahip olan bu kar\u015f\u0131l\u0131kl\u0131 ba\u011f\u0131ml\u0131l\u0131klard\u0131r (Markowitz: 2021). Bu nedenle, kurumlarda bireysel performans \u00fczerinde durmak tart\u0131\u015f\u0131l\u0131r bir konu olmu\u015ftur. \u0130\u015fyeri sosyal bir ekosistemdir ve ortaya \u00e7\u0131kan y\u00f6netim liderli\u011finde i\u015f, b\u00fcy\u00fck bir i\u015fbirli\u011fi ve tak\u0131m oyunu sayesinde olur. B\u00f6yle bir k\u00fclt\u00fcrde verimlili\u011fi konu\u015fmak birey ve hatta departman \u00f6l\u00e7e\u011finde de\u011fil, organizasyon \u00f6l\u00e7e\u011finde konu\u015fmay\u0131 gerektirir (Fuller: 2016). Bir \u015firkette insanlar\u0131n organizasyon \u00f6l\u00e7e\u011finde birlikte \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131 ortak bir dili 321","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi konu\u015fmalar\u0131n\u0131 gerektirir. Ayn\u0131 dili konu\u015fmayan ve farkl\u0131 \u00f6nceliklerle hareket eden organizasyon \u00fcyelerinin verimli \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. Organizasyon Yap\u0131s\u0131: \u00c7o\u011fu \u00e7al\u0131\u015fan \u00fcretken olmak ister, ancak organizasyon \u00e7ok s\u0131k yollar\u0131na \u00e7\u0131kar. Ara\u015ft\u0131rmalar, ortalama bir \u015firketin \u00fcretken kapasitesinin %20\u2019sinden fazlas\u0131n\u0131 (haftada bir g\u00fcnden fazla) \u201c\u00f6rg\u00fctsel s\u00fcr\u00fcklenme\u201d olarak adland\u0131rd\u0131\u011f\u0131m\u0131z, zaman israf eden ve insanlar\u0131n i\u015flerini yapmas\u0131n\u0131 engelleyen yap\u0131lar ve s\u00fcre\u00e7ler y\u00fcz\u00fcnden kaybetti\u011fini g\u00f6steriyor. Organizasyonel bir zihniyete ve toplu olarak hangi i\u015fin ger\u00e7ekten yap\u0131ld\u0131\u011f\u0131na ve nerede de\u011fer yaratt\u0131\u011f\u0131na (veya yaratmad\u0131\u011f\u0131na) dair tam g\u00f6r\u00fcn\u00fcrl\u00fck sa\u011flayabilecek bir yakla\u015f\u0131m verimlilik i\u00e7in son derece \u00f6nemlidir (Mankins: 2017). Organizasyonun tasar\u0131m\u0131, karar s\u00fcre\u00e7leri, b\u00fcrokrasi ve hiyerar\u015fi verimlili\u011fi do\u011frudan etkileyebilecek fakt\u00f6rlerdir. Proseslerin Tasar\u0131m\u0131: Bir \u015firkette \u00fcr\u00fcn ve \u00e7\u0131kt\u0131 \u00fcretmek i\u00e7in belirlenmi\u015f prosesler mevcuttur. Bu prosesler \u00e7o\u011fu zaman en optimum s\u00fcrede, optimum malzeme ve i\u015f\u00e7ilik kullan\u0131m\u0131n\u0131 hedefleyerek kalite, i\u015f g\u00fcvenli\u011fi ve y\u00f6netsel denetim ve kontrol s\u00fcre\u00e7lerini i\u00e7ine alacak \u015fekilde tasarlan\u0131r. Fakat de\u011fi\u015fen teknolojiler, malzeme kullan\u0131m\u0131, d\u0131\u015f fakt\u00f6rler gibi nedenlerden dolay\u0131 bir s\u00fcre sonra optimalli\u011fini kaybedebilir. Bu durum verimlili\u011fi a\u015fa\u011f\u0131 \u00e7eken bir etkiye sebep olur. Bu nedenle, \u015firketlerde \u201cs\u00fcrekli iyile\u015ftirme\u201d (Kaizen) k\u00fclt\u00fcr\u00fc uygulanarak bu proseslerin s\u00fcrekli g\u00f6zetim alt\u0131nda tutulmas\u0131 ve daha kusursuz hale getirilmesi i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015f\u0131lmas\u0131 gerekir. Fiziksel Ortam: Fiziksel ortam do\u011frudan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 etkiler. \u00c7al\u0131\u015fanlar enerjilerinin b\u00fcy\u00fck b\u00f6l\u00fcm\u00fcn\u00fc \u00e7al\u0131\u015ft\u0131klar\u0131 ortamdan duyduklar\u0131 rahats\u0131zl\u0131\u011f\u0131 dengelemeye harc\u0131yorlarsa i\u015fe odaklanamazlar. Rahats\u0131z edici bir fiziksel \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n bireysel ve kurumsal \u00f6l\u00e7ekte verimini d\u00fc\u015f\u00fcr\u00fcr. Herzberg\u2019e g\u00f6re fiziksel ortam\u0131n uygunlu\u011fu \u00e7al\u0131\u015fanlar i\u00e7in bir hijyen fakt\u00f6r\u00fcd\u00fcr. Yani, \u00e7al\u0131\u015fanlar fiziksel ortam uygun ise ekstra motive olmazlar. Bu sadece demotivasyonu engeller (Mullins: 1996). O nedenle, verimlilik i\u00e7in fiziksel \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 temel ko\u015fullardan biridir. Ar-Ge-inovasyon ve pazarlama: G\u00fcn\u00fcm\u00fczde rekabetin etkisiyle firmalar m\u00fc\u015fterilerini etkilemek i\u00e7in \u00fcr\u00fcn ve hizmetlerinde farkl\u0131l\u0131klar yaratmaya odaklan\u0131rlar. Fiyat, teslim s\u00fcresi, kalite, \u00fcr\u00fcn segmentasyonu, tasar\u0131m ve sat\u0131\u015f sonras\u0131 hizmetlerle \u00f6ne \u00e7\u0131kabilirler. Bu farkl\u0131la\u015fmay\u0131 m\u00fcmk\u00fcn k\u0131lan, firmalar\u0131n yukar\u0131da sayd\u0131\u011f\u0131m\u0131z t\u00fcm s\u00fcre\u00e7lerini de i\u00e7ine alabilecek iyile\u015ftirmeler yapmalar\u0131 ve son m\u00fc\u015fteriye di\u011ferlerinden daha etkili ula\u015fabilmeleridir. Firman\u0131n maliyetlerini d\u00fc\u015f\u00fcren, \u00fcretim zaman\u0131n\u0131 k\u0131saltan, k\u00e2rl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131 art\u0131ran t\u00fcm geli\u015fmeler AR-GE ve inovasyon ve pazarlama \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131yla yaratt\u0131klar\u0131 verim art\u0131\u015flar\u0131d\u0131r. Verimlili\u011fi ger\u00e7ekten art\u0131rmak ve bunun ne anlama geldi\u011fi konusunda d\u00fcr\u00fcst olmak i\u00e7in, \u00f6ncelikle \u015firketinizde hangi i\u015fin ger\u00e7ekten de\u011fer yaratt\u0131\u011f\u0131n\u0131 ortaya \u00e7\u0131karacak d\u00fczeyde kurumsal \u00f6z fark\u0131ndal\u0131k olu\u015fturmak ve ard\u0131ndan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 bu do\u011frultuda e\u011fitmek gerekir. Bu, manuel \u00e7al\u0131\u015fma (\u00f6rne\u011fin montaj hatlar\u0131) i\u00e7in olduk\u00e7a basittir, ancak bilgi \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 s\u00f6z konusu oldu\u011funda son derece karma\u015f\u0131kt\u0131r. Bilgi \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131, s\u0131k s\u0131k de\u011fi\u015fen hedefler ve de\u011fi\u015fen ba\u011flamlar\u0131 ile \u00e7al\u0131\u015fan bireylerin a\u011flar\u0131 arac\u0131l\u0131\u011f\u0131yla yap\u0131l\u0131r (Fuller: 2016). 322","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u00c7al\u0131\u015fan Verimlili\u011finin \u0130ki Boyutu: \u00c7al\u0131\u015fan verimlili\u011finin bireyi ve kurumu ilgilendiren iki boyutu vard\u0131r. Bir \u00e7al\u0131\u015fan olarak bizi istihdam eden kurum verimlili\u011fimizi sa\u011flamak zorundad\u0131r. Kurum bunun i\u00e7in: \u2022\t Bizi bilgi ve tecr\u00fcbelerimize uygun bir \u015fekilde istihdam etmek, \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fma ortam\u0131m\u0131z\u0131 bizden en y\u00fcksek verimi alacak \u015fekilde tasarlamak, \u2022\t Verimli olmam\u0131z i\u00e7in gereken bilgi, kaynak ve malzeme deste\u011fini sa\u011flamak, \u2022\t \u0130\u015f ve g\u00f6rev tan\u0131m\u0131m\u0131z\u0131 netle\u015ftirmek, \u2022\t \u00c7al\u0131\u015f\u0131lacak organizasyonel yap\u0131y\u0131 ve i\u015f s\u00fcre\u00e7lerini do\u011fru kurgulamak, \u2022\t Bizden beklentilerini belirgin kriterler halinde ortaya koymak ve s\u00fcrekli geri bildirim, \u2022\t Geli\u015fimimizi desteklemek, \u2022\t Organizasyon i\u00e7indeki olumsuz durumlara kar\u015f\u0131 bizi korumak, \u2022\t Ba\u011fl\u0131l\u0131k ve motivasyonumuzu yak\u0131ndan takip etmek, \u2022\t \u0130\u015f g\u00fcvencesi ve kariyer plan\u0131 sa\u011flamak zorundad\u0131r. Bu aktivitelerin bir\u00e7o\u011fu kurumun genel politikalar\u0131 ile ilgili, bir k\u0131sm\u0131 insan kaynaklar\u0131 pratikleri alan\u0131na giren uygulamalar ve bir\u00e7o\u011fu departman y\u00f6neticisinin sorumlulu\u011funda olan konulard\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fan verimlili\u011finin bizzat \u00e7al\u0131\u015fan\u0131 ilgilendiren boyutlar\u0131: \u2022\t \u0130\u015fini daha iyi yapmak \u00fczerine kurulu bir performans bilinci geli\u015ftirmek \u2022\t \u0130\u015fini daha verimli yapmak \u00fczerine bir iyile\u015ftirme vizyonuna sahip olmak \u2022\t \u0130\u015fin gerektirdi\u011fi \u00f6l\u00e7\u00fcde fiziksel ve zihinsel enerjiyi seferber etmeye haz\u0131r olmak \u2022\t Kendisine tahsis edilen zaman ve kaynaklar\u0131 i\u015f hedeflerine uygun \u015fekilde kullanmak \u2022\t S\u00fcrekli \u00f6\u011frenme ve geli\u015fim vizyonuna sahip olmak \u2022\t Astlar \u00fcstler ve di\u011fer i\u015f payda\u015flar\u0131yla ileti\u015fim standartlar\u0131n\u0131 s\u00fcrd\u00fcrmek \u2022\t Kurum de\u011ferlerine ve etik ilkelere uygun davranmak olarak s\u0131ralanabilir. \u00c7al\u0131\u015fan verimlili\u011finin bireysel g\u00f6stergeleri i\u015f hedeflerine ula\u015fmak, katma de\u011fer yaratmak, kurumla b\u00fct\u00fcnle\u015fmek, kurum i\u00e7i geni\u015f bir ileti\u015fim a\u011f\u0131 ve g\u00fcvenilirlik olarak ortaya \u00e7\u0131kar. E\u011fer \u00e7al\u0131\u015fan kurumdan kaynaklanan sebeplerle verim problemi ya\u015fam\u0131yorsa yukar\u0131da say\u0131lan ilkeler onun kariyer hayat\u0131nda ba\u015far\u0131l\u0131 olmas\u0131n\u0131 da sa\u011flayacak prensiplerdir. 323","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Kaynak\u00e7a Champy, J., Reengineering Management, The Mandate For New Leadership, 1995, Harper Drucker, P., F., The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done, 2004, Harper Business Drucker, P., F., The Practice of Management, 1976, Pan Books Drucker, P., F., Collins, J., Kotler, P., Kouses, J., Rodin, J., Rangan, V., K., Hesselbein, F., The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organisation, 2008, Leader to Leader Institute Fuller, R., \u201cThe Paradox of Workplace Productivity\u201d, https:\/\/hbr.org\/2016\/04\/ the-paradox-of-workplace-productivity Handy, C., B., Beyond Certainty: The Changing Worlds of Organisations, 1996, HBS Press Handy, C., B., Understanding Organisations, 1978, Penguin Books Peters, T., Seminar: Crazy Times Call For Crazy Organisations, 1994, Macmillan Schumpeter, J., Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung, 1987, Duncker & Humbolt Mankins, M., \u201cGreat Companies Obsess Over Productivity, Not Efficiency\u201d, https:\/\/ hbr.org\/2017\/03\/great-companies-obsess-over-productivity-not-efficiency Markovitz, D., \u201cProductivity Is About Your Systems, Not Your People\u201d https:\/\/hbr. org\/2021\/01\/productivity-is-about-your-systems-not-your-people Martin, R., L., \u201cWhat Economists Get Wrong About Measuring Productivity\u201d, https:\/\/ hbr.org\/2015\/09\/what-economists-get-wrong-about-measuring-productivity Mullins, L., J., Management and Organisational Behaviour, 1996, Pitman Publishing Navaro, D., \u015eirket: Quo Vadis, 2020, Remzi Kitabevi Synder, N., H., Dowd, Jr., J., Houghton, D., M., Vision, Values & Courage, Leadership For Quality Management,1994, The Free Press Taleb, N., N., Antifragile: Things That Gain From Disorder, 2014, Random House 324","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Sorular 1.\t \u015eirketlerde verimlilik hangi boyutlar\u0131yla izlenmektedir? 2.\t Bireysel verimlili\u011fin kurumlara ne gibi etkileri olur? 3.\t Bir kurumda verimlili\u011fi hangi fakt\u00f6rler etkiler? 4.\t \u00c7al\u0131\u015fan verimlili\u011fini sa\u011flamak i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z kurum neler yapmal\u0131d\u0131r? 5.\t \u00c7al\u0131\u015fan verimlili\u011finin \u00e7al\u0131\u015fan\u0131 ilgilendiren boyutlar\u0131 nelerdir? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t Verimlilikte insan fakt\u00f6r\u00fcn\u00fc, emek ve \u015firket iklimi a\u00e7\u0131s\u0131ndan somut \u00f6rneklerle de\u011ferlendiriniz. 2.\t Departman verimlili\u011finin \u015firket verimlili\u011fine k\u0131yasla d\u00fc\u015f\u00fck olmas\u0131n\u0131n nas\u0131l bir darbo\u011faz yaratt\u0131\u011f\u0131n\u0131, bildi\u011finiz \u015firket \u00f6rnekleri ile tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Y\u00f6netim rol\u00fcn\u00fcn ve kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fcne uyumlu olman\u0131n \u015firket verimlili\u011fine olan etkilerini, bildi\u011finiz \u015firket \u00f6rnekleri \u00fczerinden tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t \u015eirketlerin \u00e7al\u0131\u015fan verimlili\u011fini sa\u011flamak i\u00e7in uygulad\u0131klar\u0131 y\u00f6ntemleri ve etkilerini \u015fahs\u0131n\u0131z ve \u015firket organizasyonu a\u00e7\u0131s\u0131ndan tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Organizasyon tasar\u0131m\u0131, proses tasar\u0131m\u0131 ve fiziksel ortam\u0131n verimlilik \u00fczerindeki etkilerini \u00f6rnek uygulamalar ile tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 325","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 5.2. Performans ve Ba\u015far\u0131 \u201c\u00c7al\u0131\u015fan performans\u0131 ve tutumlar\u0131 i\u00e7in hedefler koymaya gelince \u00e7ok iyi de\u011filiz. Nedeni, bu konunun gayr\u0131 maddi bir alan olmas\u0131 de\u011fildir. Bilakis fazla maddidir, fakat biz hakk\u0131nda \u015fu ana dek \u00e7ok az \u015fey biliyoruz ve \u00e7o\u011funlukla bilgiden ziyade bat\u0131l inan\u00e7lar, kehanetler ve sloganlarla y\u00f6netiyoruz.\u201d Peter Drucker (1976) \u201cHer zaman g\u00f6steri zaman\u0131d\u0131r.\u201d Tom Peters Performans kelime anlam\u0131yla bir \u015fey ortaya koymak, sergilemek demektir. \u0130\u015f hayat\u0131ndaki anlam\u0131 ise orijinal anlam\u0131 ba\u011flam\u0131nda i\u015f hayat\u0131nda bekleneni ortaya koymak olarak a\u00e7\u0131klanabilir. \u0130\u015f hayat\u0131n\u0131n temel beklentisi m\u00fc\u015fterinin talep edece\u011fi \u015fekilde katma de\u011fer \u00fcreterek kazan\u00e7 elde etmektir. Bu ba\u011flamda kurumlar i\u00e7in performans s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir bir k\u00e2rl\u0131l\u0131k iken, bireyler i\u00e7in performans i\u015fyerinde yarat\u0131lan katma de\u011feri art\u0131r\u0131c\u0131 \u00e7\u0131kt\u0131lar \u00fcretebilmektir. \u0130\u015f hayat\u0131 b\u00fct\u00fcn y\u00f6nleriyle performans ve ba\u015far\u0131 \u00fczerine kuruludur. Performans basit\u00e7e olmas\u0131 gerekenden daha fazlas\u0131n\u0131 ortaya koymak demektir. \u00d6rne\u011fin, bir \u015firketin performans\u0131 ba\u015fa ba\u015fnoktas\u0131 olarak tarif edilen \u015firketin masraflar\u0131 ve kazanc\u0131n\u0131n e\u015fit oldu\u011fu noktan\u0131n \u00f6tesinde \u015firketin elde etti\u011fi ve k\u00e2r olarak adland\u0131r\u0131lan kazan\u00e7lard\u0131r. \u015eirket \u00e7e\u015fitli nedenlerle ba\u015fa ba\u015fnoktas\u0131n\u0131n gerisinde kald\u0131ysa k\u00f6t\u00fc bir performans g\u00f6stermi\u015ftir. Bir \u015firketin performans\u0131 temel olarak: 1.\t Y\u00f6netimin ba\u015far\u0131s\u0131na 2.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n verimlili\u011fine ba\u011fl\u0131d\u0131r. Y\u00f6netimin ba\u015far\u0131s\u0131, sermaye, malzeme (hammadde, demirba\u015flar ve di\u011fer \u00fcretim girdileri), bilgi ve emek unsurlar\u0131n\u0131 en fazla katma de\u011fer \u00fcretecek \u015fekilde koordine edebilmek ve bunu s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir hale getirebilmektir. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n ba\u015far\u0131s\u0131 basit\u00e7e \u015firketten ald\u0131klar\u0131 \u00fccret ve haklardan daha fazlas\u0131n\u0131 \u015firkete kazand\u0131rabilmeleri, yani katma de\u011ferli bir \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fabilmeleridir. Daha \u00f6nceki b\u00f6l\u00fcmlerde inceledi\u011fimiz \u00fczere \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n ba\u015far\u0131 ve performans\u0131nda y\u00f6netim \u015fekli, \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 ve i\u015f s\u00fcre\u00e7lerinin tasar\u0131m\u0131n\u0131n b\u00fcy\u00fck pay\u0131 vard\u0131r. Denilebilir ki, potansiyel olarak be\u015feri sermaye de\u011feri en y\u00fcksek \u00e7al\u0131\u015fan bile yanl\u0131\u015f bir y\u00f6netim ve i\u015f tasar\u0131m\u0131 ile ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011fa mahk\u00fbmdur. Bu durum \u015firketlerin y\u00f6netim fonksiyonunun stratejik \u00f6nemini g\u00f6sterir. \u015eirketlerin \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 istihdam ederlerken, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n \u015firketten alaca\u011f\u0131 \u00fccretin kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 olarak istihdam edilen pozisyon i\u00e7in bir g\u00f6rev tan\u0131m\u0131 ve \u00e7al\u0131\u015fandan bu g\u00f6rev tan\u0131m\u0131ndaki i\u015fleri yapmas\u0131 \u015feklinde \u00f6zetlenecek \u00e7\u0131kt\u0131 beklentileri mevcuttur. Bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n g\u00f6rev tan\u0131m\u0131ndakileri yap\u0131yor olmas\u0131, ald\u0131\u011f\u0131 maa\u015f\u0131n kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131nda \u015firkete taahh\u00fct etti\u011fini yerine getirmesi anlam\u0131n\u0131 ta\u015f\u0131r. Bu bir performans de\u011fildir. \u00c7al\u0131\u015fanlar \u015firketin kendilerinden bekledi\u011fi temel g\u00f6revleri yerine getirdiklerinde bir performans g\u00f6stermi\u015f olmazlar. Bu durum \u015firketlerdeki ba\u015fa ba\u015fnoktas\u0131na benzer. \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n performans\u0131 ve ba\u015far\u0131s\u0131 rutin g\u00f6revlerinin \u00f6tesinde neler yapabildi\u011fi ve temel g\u00f6revlerini yaparken nas\u0131l fark yaratabildi\u011fi ile ilgilidir. \u00c7al\u0131\u015fanlar performans\u0131na g\u00f6re \u00fc\u00e7 gruba ayr\u0131l\u0131rlar. Bunlar: 326","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 1.\t Ba\u015far\u0131s\u0131zlar 2.\t Vasatlar 3.\t Ba\u015far\u0131l\u0131lar olarak s\u0131ralanabilir. Ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k Durumu: Bir \u00e7al\u0131\u015fan, kendi pozisyonunda ve g\u00f6revlerinde beklenen rutin sorumluluklar\u0131 yerine getiremiyorsa, ba\u015far\u0131s\u0131z olarak de\u011ferlendirilir. Bu durum, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n pozisyonun gerektirdi\u011fi de\u011feri sunamamas\u0131 anlam\u0131na gelir. \u0130\u015fveren i\u00e7in bu durum, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n ald\u0131\u011f\u0131 kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131n hakk\u0131n\u0131 veremiyor olmas\u0131 demektir. Matematiksel olarak ifade edildi\u011finde, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n \u015firketten ald\u0131\u011f\u0131 de\u011ferin, \u015firkete katk\u0131 sa\u011flad\u0131\u011f\u0131 de\u011ferden daha az olmas\u0131 anlam\u0131na gelir ve bu durum i\u015f d\u00fcnyas\u0131nda verimsizlik olarak adland\u0131r\u0131l\u0131r. Bir \u015firkette verimsiz \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n say\u0131s\u0131, verimli \u00e7al\u0131\u015fanlardan daha fazla oldu\u011funda, \u015firketin \u00f6nce k\u00e2rl\u0131l\u0131\u011f\u0131 d\u00fc\u015fer, ard\u0131ndan \u00f6z kaynaklar\u0131 t\u00fckenir ve sonu\u00e7 olarak iflas edebilir veya bu durumu d\u00fczeltmek i\u00e7in i\u015ften \u00e7\u0131karmalar yapar, verimlili\u011fi art\u0131rmaya y\u00f6nelik tedbirler al\u0131r. Bir \u015firkette ba\u015far\u0131s\u0131z \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n fazla olmas\u0131 di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 da etkiler ve onlar\u0131n performans\u0131n\u0131 da a\u015fa\u011f\u0131 \u00e7eker. Ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k bir anlamda bula\u015f\u0131c\u0131d\u0131r. Vasatl\u0131k Durumu: Bir \u00e7al\u0131\u015fan, kendi pozisyonunda ve g\u00f6revlerinde beklenen rutin sorumluluklar\u0131 eksiksiz bir \u015fekilde yerine getiriyorsa, o \u00e7al\u0131\u015fan \u015firketin devam\u0131n\u0131 sa\u011flar. \u00c7\u00fcnk\u00fc bu g\u00f6rev ve sorumluluklar, \u015firketin hayatta kalmas\u0131n\u0131 belirleyen tan\u0131ml\u0131 bir i\u015f sisteminin par\u00e7alar\u0131d\u0131r. G\u00f6revlerini yerine getiren \u00e7al\u0131\u015fan, mevcut ko\u015fullarda sistemin d\u00fczg\u00fcn \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131 garanti eder.Ancak, \u00e7evresel dinamiklerin etkisiyle sistem sars\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda, \u00f6rne\u011fin y\u00fcksek rekabet, ekonomik kriz, teknolojik de\u011fi\u015fimler veya di\u011fer \u00e7evresel etkiler s\u00f6z konusu oldu\u011funda, rutin g\u00f6revlerini yerine getiren personelin \u00e7abalar\u0131 yetersiz kalabilir. Bu durumlarda, \u015firketin hayatta kalmas\u0131 ve ba\u015far\u0131l\u0131 olmas\u0131 i\u00e7in daha fazlas\u0131na ihtiya\u00e7 duyulur. Ancak, bu rutin g\u00f6rev tan\u0131mlar\u0131 sadece mevcut ko\u015fullarda sistem ayakta kalmak i\u00e7in olu\u015fturuldu\u011fundan, yeni ko\u015fullarda \u015firketi kurtarmak i\u00e7in yetersiz kalabilir. Bu nedenle, \u015firketler bu t\u00fcr durumlarda a\u015fa\u011f\u0131daki ad\u0131mlar\u0131 atabilir: \u2022\t Organizasyonel yap\u0131lar\u0131n\u0131 ve personellerinin g\u00f6rev yap\u0131lar\u0131n\u0131 ve sorumluluklar\u0131n\u0131 de\u011fi\u015ftirirler. Bu, \u015firketin yeni ko\u015fullara daha iyi uyum sa\u011flamas\u0131n\u0131 ve daha etkili bir \u015fekilde faaliyet g\u00f6stermesini sa\u011flar. \u2022\t Mevcut duruma uyum sa\u011flayamayan baz\u0131 personelleri i\u015ften \u00e7\u0131kar\u0131r ve daha uygun yeteneklere sahip yeni personelleri transfer ederler. Bu, \u015firketin de\u011fi\u015fen ihtiya\u00e7lar\u0131na cevap verebilecek niteliklere sahip personel kadrosunu olu\u015fturmas\u0131n\u0131 sa\u011flar. Personellerini e\u011fitim ve geli\u015fim programlar\u0131na tabi tutarlar. Bu, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n yeni \u00e7al\u0131\u015fma bi\u00e7imlerini i\u00e7selle\u015ftirmelerine yard\u0131mc\u0131 olur ve de\u011fi\u015fime uyum sa\u011flamalar\u0131n\u0131 sa\u011flar. Ayr\u0131ca, \u00e7al\u0131\u015fanlar aras\u0131nda yeteneklerin ve bilginin payla\u015f\u0131m\u0131n\u0131 te\u015fvik eder. Vasat \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n oran\u0131 hemen hemen t\u00fcm \u015firketlerde ba\u015far\u0131s\u0131z ve ba\u015far\u0131l\u0131lardan fazlad\u0131r. Vasat \u00e7al\u0131\u015fanlar, \u00f6zellikle \u015firketin rutin ve tekrar gerektiren temel fonksiyonlar\u0131 etraf\u0131nda k\u00fcmelenirler, buralarda daha kolay \u00e7al\u0131\u015fma imk\u00e2n\u0131 bulurlar. Ancak, baz\u0131 b\u00f6l\u00fcmler do\u011fas\u0131 gere\u011fi bu tip \u00e7al\u0131\u015fanlarla ilerleyemez. \u00d6rne\u011fin, b\u00fcy\u00fcmek 327","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi ve yeni pazarlar bulmak i\u00e7in agresif bir sat\u0131\u015f politikas\u0131 y\u00fcr\u00fctmek zorunda olan bir \u015firketin sat\u0131\u015f b\u00f6l\u00fcm\u00fcnde vasat bir sat\u0131\u015f\u00e7\u0131 \u00e7al\u0131\u015famaz ya da AR-GE b\u00f6l\u00fcm\u00fcnde \u00e7al\u0131\u015fan bir m\u00fchendisin vasat olmas\u0131 yapt\u0131\u011f\u0131 i\u015fin do\u011fas\u0131na ayk\u0131r\u0131d\u0131r. \u00c7\u00fcnk\u00fc her iki durumda onlardan beklenen, beklenenin \u00f6tesine ge\u00e7mek ve hi\u00e7 yap\u0131lmam\u0131\u015f olan\u0131 yapmakt\u0131r. Ba\u015far\u0131l\u0131: Bir \u00e7al\u0131\u015fan, kendi pozisyonu ve g\u00f6revinden beklenen rutin sorumluluklar\u0131n\u0131 eksiksiz yerine getirmenin \u00f6tesine ge\u00e7ebilir ve \u015firketin hedeflerine katk\u0131 sa\u011flayabilirse, o \u00e7al\u0131\u015fan ba\u015far\u0131l\u0131 kabul edilir. Dolay\u0131s\u0131yla, ba\u015far\u0131 asl\u0131nda sistem taraf\u0131ndan \u00f6ng\u00f6r\u00fclemeyen katma de\u011ferdir. Ancak, t\u00fcm i\u015f sistemleri bu \u00f6ng\u00f6r\u00fclemeyen katma de\u011ferle b\u00fcy\u00fcr ve ilerler. Ba\u015far\u0131 ve performans \u00f6ng\u00f6r\u00fclebilir olmad\u0131\u011f\u0131ndan \u015firketler i\u00e7in \u00e7ok de\u011ferlidir. Hi\u00e7bir sistem performans\u0131 garanti edebilecek bir yap\u0131 \u00fcretemez. \u00c7\u00fcnk\u00fc performans y\u00f6netsel ve bireysel nedenlerden kaynaklanan sebeplerle \u00e7ok de\u011fi\u015fken olabilir.\u015eirketler, bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131 i\u015fe al\u0131rken \u0130K prosed\u00fcrlerini kullanarak \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n minimum katma de\u011ferini \u00f6l\u00e7meye \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. \u0130nsan kaynaklar\u0131n\u0131n ba\u015far\u0131s\u0131, sistemin devam\u0131 i\u00e7in beklenenin alt\u0131nda de\u011fer yaratabilecek personeli tan\u0131mlayarak sistemi korumakt\u0131r. Ancak, hi\u00e7bir insan kaynaklar\u0131 personeli ba\u015far\u0131y\u0131 garanti ederek ki\u015fiyi i\u015fe alamaz.Ba\u015far\u0131, bir\u00e7ok parametrenin birle\u015fiminden olu\u015fan ve benzersiz bir niteli\u011fe sahip olan bir durumdur. Ge\u00e7mi\u015fte elde edilen ba\u015far\u0131lar, gelecekteki ba\u015far\u0131lar\u0131n kesin bir garantisi de\u011fildir. Ba\u015far\u0131n\u0131n de\u011ferli k\u0131l\u0131nmas\u0131n\u0131n temel sebebi de bu istisnai \u00f6zelli\u011fidir. Ba\u015far\u0131 ki\u015fisel ve durumsal fakt\u00f6rlere ba\u011fl\u0131 olarak \u015fekillenir. Bu nedenle, ak\u0131ll\u0131 \u015firketler ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 kaybetmek istemezler. \u00c7\u00fcnk\u00fc ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131, katma de\u011fer \u00fcretebilen \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 bulmak zordur ve b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7\u00fcde \u015fansa ba\u011fl\u0131d\u0131r. \u015eirketler, vasat \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 bulup sistemin devam\u0131n\u0131 sa\u011flayabilirken, sistemi geni\u015fleten, g\u00fc\u00e7lendiren ve de\u011fer yaratan ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 istihdam etmek kolay de\u011fildir. Bu tan\u0131mlamalardan sonra \u015funu ifade edebiliriz: \u2022\t Ba\u015far\u0131s\u0131z bir \u00e7al\u0131\u015fan, sistem i\u00e7erisinde \u00fcretilen katma de\u011fere zarar veren, onu t\u00fcketen ve k\u00fc\u00e7\u00fclten bir \u00e7al\u0131\u015fand\u0131r. G\u00f6revlerini yerine getirme konusunda ba\u015far\u0131s\u0131z olmas\u0131 nedeniyle \u015firketin hedeflerine katk\u0131 sa\u011flayamaz. \u2022\t Vasat bir \u00e7al\u0131\u015fan ise g\u00f6rev ve sorumluluklar\u0131n\u0131 yerine getirerek sistemin devaml\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 sa\u011flayan bir \u00e7al\u0131\u015fand\u0131r. Beklentileri kar\u015f\u0131layarak \u015firketin i\u015fleyi\u015fine katk\u0131da bulunur, ancak \u00f6nemli bir katma de\u011fer yaratmaz. \u2022\t Ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u00e7al\u0131\u015fan ise beklenmeyen bir katma de\u011fer yaratarak sistemin birikmi\u015f de\u011ferini geli\u015ftirir ve \u015firketi b\u00fcy\u00fct\u00fcr. \u0130\u015fini \u00f6zveriyle ve yarat\u0131c\u0131l\u0131kla yapar, s\u00fcrekli olarak yeni fikirler \u00fcretir ve \u015firketin hedeflerine ula\u015fmas\u0131na katk\u0131 sa\u011flar. \u015eirketler, ba\u015far\u0131s\u0131z \u00e7al\u0131\u015fanlarla ilgili olarak a\u015fa\u011f\u0131daki ad\u0131mlar\u0131 atabilir: \u2022\t \u0130nsan Kaynaklar\u0131 politika ve prosed\u00fcrlerini kullanarak ba\u015far\u0131s\u0131z \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u015firkete giri\u015fini engellemeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. \u2022\t Performans izleme ve de\u011ferlendirme politikalar\u0131n\u0131 kullanarak bu \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 sistemden \u00e7\u0131karmaya y\u00f6nelik ad\u0131mlar atar. 328","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Vasat \u00e7al\u0131\u015fanlarla ilgili olarak \u015firketler: \u2022\t Daha verimli ve mutlu \u00e7al\u0131\u015fabilmeleri i\u00e7in idari ve mali tedbirler al\u0131r. \u2022\t Kurumsal ve bireysel e\u011fitim politikalar\u0131 olu\u015fturarak vasat \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n geli\u015fimlerini destekler. Ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlarla ilgili olarak \u015firketler: \u2022\t \u00d6zel tedbirler alarak ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n memnuniyetini ve sadakatini sa\u011flamaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. \u2022\t Terfi ve unvan politikalar\u0131na \u00f6zel \u00f6nem g\u00f6sterir, ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 te\u015fvik eder. \u2022\t \u015eirketin kilit noktalar\u0131na getirerek, sistemin genel enerjisini ve de\u011fer \u00fcretme potansiyelini g\u00fcvence alt\u0131na al\u0131r. \u015eirketler, yukar\u0131da belirtilen politikalar\u0131 do\u011fru bir \u015fekilde uygulad\u0131klar\u0131 \u00f6l\u00e7\u00fcde ba\u015far\u0131l\u0131 olurlar. Ba\u015far\u0131l\u0131 \u015firketlerin hepsinde bu politikalar\u0131n son derece do\u011fru bir \u015fekilde uyguland\u0131\u011f\u0131 s\u00f6ylenebilir. \u00c7\u00fcnk\u00fc bir \u015firketin ba\u015far\u0131s\u0131, o \u015firketteki bireylerin ba\u015far\u0131lar\u0131n\u0131n bir sonucudur. \u00d6rne\u011fin, A \u015firketi ticari faaliyetlerini s\u00fcrd\u00fcrebilmek i\u00e7in y\u0131ll\u0131k 10 milyon TL ciro yapmak zorundad\u0131r ve buna ba\u011fl\u0131 olarak personelden beklenen asgari \u00e7aba da bu ciroyu elde etmek i\u00e7in gereklidir. \u0130nsan kaynaklar\u0131 departman\u0131n\u0131n g\u00f6revi, \u015firketin bu ticari performans\u0131 sa\u011flayabilecek nitelikli personel say\u0131s\u0131n\u0131 belirlemek ve tedbirler almak i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015fmakt\u0131r. E\u011fer A \u015firketindeki personel \u00e7e\u015fitli nedenlerle \u00e7evresel fakt\u00f6rlere uyum sa\u011flayamaz ve 10 milyon TL\u2019nin alt\u0131nda bir ciro yaparsa, hem sistem hem de \u00e7al\u0131\u015fanlar ba\u015far\u0131s\u0131z olarak kabul edilir. A \u015eirketinin ba\u015far\u0131l\u0131 olmas\u0131, \u015firketin ticari faaliyetlerini s\u00fcrd\u00fcrmek i\u00e7in gereken ciro miktar\u0131n\u0131n \u00fczerinde bir ciroya, \u00f6rne\u011fin ayn\u0131 k\u00e2r oran\u0131yla 13 milyon TL\u2019ye ula\u015fmas\u0131 demektir. Bu durumda A \u015eirketi b\u00fcy\u00fcme sa\u011flayan bir ticaret hacmine ula\u015fm\u0131\u015ft\u0131r. Bu b\u00fcy\u00fcmeyi sa\u011flamak i\u00e7in \u015firketin muhtemelen a\u015fa\u011f\u0131daki fakt\u00f6rlere dayal\u0131 olarak hareket etti\u011fini s\u00f6yleyebiliriz: \u2022\t \u00dcr\u00fcnlerde inovatif de\u011fi\u015fiklikler yapmak, \u2022\t \u00dcretim tekniklerinde inovasyonlar ger\u00e7ekle\u015ftirmek, \u2022\t Etkili sat\u0131\u015f ve pazarlama faaliyetleri y\u00fcr\u00fctmek, \u2022\t Yeni \u00fcr\u00fcnler ve yeni pazarlar ke\u015ffetmek. Bu fakt\u00f6rler, A \u015eirketi\u2019nin daha fazla m\u00fc\u015fteri \u00e7ekmesini, mevcut m\u00fc\u015fterilerini memnun etmesini ve rekabet avantaj\u0131 elde etmesini sa\u011flam\u0131\u015f olabilir. Bu ba\u015far\u0131, ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n bireysel ve ekip \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n\u0131n sonucunda yaratt\u0131klar\u0131 katma de\u011fere dayanmaktad\u0131r. Ayn\u0131 k\u00e2rl\u0131l\u0131k oran\u0131nda ve di\u011fer ko\u015fullar sabitken A \u015eirketi\u2019nin 10 milyon TL cirosundan 13 milyon TL ciroya ula\u015fmas\u0131 i\u00e7in a\u015fa\u011f\u0131daki fakt\u00f6rler \u00f6nemlidir: 1.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n genel olarak daha y\u00fcksek bir performans g\u00f6stermesi: \u015eirketin ba\u015far\u0131ya ula\u015fmas\u0131 i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n performanslar\u0131n\u0131n art\u0131r\u0131lmas\u0131 \u00f6nemlidir. 329","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Bu, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n yeteneklerini geli\u015ftirmeleri, motivasyonlar\u0131n\u0131 y\u00fcksek tutmalar\u0131 ve i\u015flerinde daha verimli olmalar\u0131 anlam\u0131na gelir. 2.\t Performans\u0131 y\u00fcksek \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n katk\u0131lar\u0131n\u0131 ortaya koyabilecekleri bir ortam\u0131n olmas\u0131: \u015eirket, ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n potansiyellerini tam anlam\u0131yla ortaya koyabilecekleri bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 sa\u011flamal\u0131d\u0131r. Bu, i\u015fbirli\u011fini te\u015fvik eden bir k\u00fclt\u00fcr\u00fcn olu\u015fturulmas\u0131, ileti\u015fim kanallar\u0131n\u0131n a\u00e7\u0131k olmas\u0131 ve ba\u015far\u0131y\u0131 \u00f6d\u00fcllendiren bir sistemin kurulmas\u0131 gerekti\u011fini g\u00f6sterir. 3.\t \u015eirketin eleme ve transfer politikalar\u0131 ile personel y\u00f6netimi: \u015eirket, \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 etkileyebilecek pozisyonlarda yetersiz performans sergileyen \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 i\u015ften \u00e7\u0131karmal\u0131, nitelikli \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 terfi ettirmeli veya d\u0131\u015far\u0131dan transfer etmelidir. Bu, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n yetenekleri ve potansiyelleri do\u011frultusunda do\u011fru pozisyonlarda yer almalar\u0131n\u0131 sa\u011flar. 4.\t \u015eirketin y\u00f6netim reorganizasyonu ve \u00e7al\u0131\u015fma bi\u00e7imlerinin de\u011fi\u015ftirilmesi: \u015eirket, \u00e7al\u0131\u015fma bi\u00e7imlerini ve y\u00f6netim yap\u0131s\u0131n\u0131 g\u00f6zden ge\u00e7irmeli ve \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 olumlu y\u00f6nde etkileyecek de\u011fi\u015fiklikler yapmal\u0131d\u0131r. Bireysel ve kurumsal verimlili\u011fi art\u0131racak d\u00fczenlemeler yaparak i\u015f s\u00fcre\u00e7lerini optimize etmeli ve yenilik\u00e7i yakla\u015f\u0131mlar benimsemelidir. Bu fakt\u00f6rler, A \u015eirketi\u2019nin cirosunu art\u0131rarak ba\u015far\u0131l\u0131 olmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olur ve ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n katk\u0131lar\u0131n\u0131 en \u00fcst d\u00fczeye \u00e7\u0131karmay\u0131 hedefler. Her durumda, \u015firketin toplam ba\u015far\u0131s\u0131, bireysel ba\u015far\u0131lar\u0131n bir sonucudur. \u00c7al\u0131\u015fanlar, kendi ba\u015far\u0131lar\u0131n\u0131 ve ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131klar\u0131n\u0131 de\u011ferlendirirken bu perspektifi g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurmal\u0131d\u0131r. Bireysel olarak performans\u0131n de\u011ferlendirilmesinde a\u015fa\u011f\u0131daki boyutlar \u00f6nemlidir: \u2022\t \u015eu anda \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m \u015firket benim i\u00e7in ne gibi kazan\u0131mlar sa\u011fl\u0131yor? \u2022\t Kendi \u015firketimde, \u015firketin genel ba\u015far\u0131s\u0131na nas\u0131l bir katma de\u011fer yarat\u0131yorum? \u2022\t \u00dcretti\u011fim katma de\u011feri art\u0131rmak i\u00e7in neler yap\u0131yorum veya yapabilirim? Her ne kadar bir \u015firket b\u00fcy\u00fck olsa da, \u015firketin ba\u015far\u0131s\u0131, asl\u0131nda ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ba\u015far\u0131s\u0131ndan ba\u015fka bir \u015fey de\u011fildir. Dolay\u0131s\u0131yla, \u015firket y\u00f6netimleri, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n bireysel ba\u015far\u0131 azmini ve katma de\u011fer yaratma \u00e7abalar\u0131n\u0131 en \u00fcst d\u00fczeyde desteklemelidir. \u00c7\u00fcnk\u00fc \u015firketin b\u00fcy\u00fcmesi ve geli\u015fmesi, yani ba\u015far\u0131s\u0131 bu fakt\u00f6rlere ba\u011fl\u0131d\u0131r (S\u00f6nmez: 2018). \u015eirketler \u00e7ok boyutlu yap\u0131lard\u0131r. Bu yap\u0131lar\u0131n; \u2022\t Fonksiyonel \u2022\t Sosyal \u2022\t Organizasyonel \u2022\t \u0130tibari 330","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 olmak \u00fczere d\u00f6rt temel boyutundan ve bunlara ba\u011fl\u0131 bir \u00e7ok alt boyuttan s\u00f6z edebiliriz. \u015eirketlerin fonksiyonel yap\u0131lar\u0131 onlar\u0131n k\u00e2r etme ama\u00e7lar\u0131yla ilgilidir. \u015eirketin para kazanmak i\u00e7in yapt\u0131\u011f\u0131 t\u00fcm aktiviteler bu fonksiyonu olu\u015fturur. \u015eirketlerin di\u011fer boyutu sosyal boyutudur. Bir grup insan birtak\u0131m kurallara ba\u011fl\u0131 olarak, ba\u015far\u0131 hedefi do\u011frultusunda birbirleriyle karma\u015f\u0131k ili\u015fkiler a\u011f\u0131 i\u00e7inde hareket ederek \u015firketin hayatiyetini sa\u011flarlar. \u015eirketin di\u011fer boyutu da organizasyonel boyutudur. \u015eirket de\u011fi\u015fen \u015fartlara uyum sa\u011flamak i\u00e7in kurallar\u0131n\u0131, organizasyonlar\u0131n\u0131, demirba\u015flar\u0131n\u0131, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 yenilemek g\u00fcncellemek ve zinde tutmak zorundad\u0131r. \u0130tibari boyut ise \u015firketin sosyal sorumluluk politikalar\u0131, s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirli\u011fi, g\u00fcvenilirli\u011fi ve etik b\u00fct\u00fcnl\u00fc\u011f\u00fcd\u00fcr. Bu ba\u011flamda diyebiliriz ki, \u015firkette bireysel ba\u015far\u0131n\u0131n, yani performans\u0131n da d\u00f6rt boyutu vard\u0131r. Bunlar: \u2022\t Verim \u2022\t \u0130leti\u015fim \u2022\t Geli\u015fim \u2022\t Etik ve g\u00fcven olarak \u00f6zetlenebilir. Bunlardan ilki verimdir. Verim k\u0131saca o \u015firket i\u00e7in katma de\u011fer \u00fcretip \u00fcretmedi\u011finizle ilgilidir. E\u011fer \u015firket i\u00e7in rutin g\u00f6rev ve sorumluluklar\u0131n\u0131z\u0131n \u00f6tesinde bir de\u011fer \u00fcretiyorsan\u0131z verimli oldu\u011funuzu s\u00f6yleyebiliriz. Ald\u0131\u011f\u0131n\u0131zdan fazla kazand\u0131rm\u0131yorsan\u0131z bu verim de\u011fildir. Kendinizi ba\u015far\u0131l\u0131 saymak i\u00e7in beklenilenden daha fazlas\u0131n\u0131 \u00fcretmelisiniz. Ancak bu ko\u015fullar alt\u0131nda ba\u015far\u0131 ve performans\u0131n\u0131zdan s\u00f6z edilebilir. Ba\u015far\u0131n\u0131n di\u011fer bireysel boyutu ise ileti\u015fimdir. \u015eirketin sosyal boyutunu olu\u015fturan ili\u015fki ekosisteminde di\u011ferleriyle ili\u015fkiniz nas\u0131l? Ne kadar bir bilgi ve n\u00fcfuz alan\u0131na, ne kadar geni\u015f bir ileti\u015fim a\u011f\u0131na sahipsiniz?. \u0130leti\u015fim kanallar\u0131n\u0131z ne kadar h\u0131zl\u0131 ve sorunsuz \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor? Bu sorular\u0131n cevaplar\u0131 sizin ba\u015far\u0131n\u0131za dair ger\u00e7ek i\u015faretleri olu\u015fturur. Daha \u00f6nceki b\u00f6l\u00fcmlerde i\u015fledi\u011fimiz \u00fczere ileti\u015fim i\u015f hayat\u0131nda ba\u015far\u0131n\u0131n b\u00fcy\u00fck k\u0131sm\u0131n\u0131 olu\u015fturur. Verimi y\u00fcksek ama ileti\u015fimi k\u00f6t\u00fc bir \u00e7al\u0131\u015fan reel d\u00fcnyada m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. \u0130leti\u015fiminiz k\u00f6t\u00fc ise performans\u0131n\u0131z\u0131n geri kalan\u0131n\u0131n iyi olmas\u0131na imk\u00e2n yoktur. Ba\u015far\u0131n\u0131n di\u011fer boyutu ise geli\u015fim ivmenizdir. Kendinizi s\u00fcrekli de\u011fi\u015ftiren ve geli\u015ftiren bir \u00e7a\u011fda siz bu geli\u015fim h\u0131z\u0131n\u0131n neresindesiniz? \u00d6\u011freniyor, hatalar\u0131n\u0131zdan ders \u00e7\u0131kar\u0131yor ve kendinizi g\u00fcncelliyor musunuz? \u015eirketlerin de\u011fi\u015fen ko\u015fullara organizasyonel olarak uyum sa\u011flamalar\u0131na kar\u015f\u0131n \u00e7al\u0131\u015fanlar da geli\u015ferek ve d\u00f6n\u00fc\u015ferek kendilerini g\u00fcncellemek durumundad\u0131rlar. \u0130\u015f yap\u0131\u015f \u015fekillerinin ve i\u015fi etkileyen ko\u015fullar\u0131n s\u00fcrekli de\u011fi\u015fti\u011fi bir \u00e7a\u011fda geli\u015fim h\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fck bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir bir y\u00fcksek performans sahibi olmas\u0131 beklenmemelidir. \u015eirketler geli\u015fen \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 yoluyla geli\u015fip d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fckleri i\u00e7in geli\u015fim boyutu \u00e7al\u0131\u015fan performans\u0131 i\u00e7in \u00e7ok kritik bir boyuttur. Ba\u015far\u0131l\u0131 olmak i\u00e7in beklenenden daha fazla katma de\u011fer yaratmak zorunda olan bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n kendisine yeni bir \u015feyler katmadan bu katma de\u011feri sa\u011flamas\u0131 uzun d\u00f6nemde m\u00fcmk\u00fcn olmaz. 331","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Performans\u0131n son kriteri ise etik ve g\u00fcvendir. G\u00fcven \u00fczerine kurulu ili\u015fkilerden \u00f6r\u00fcl\u00fc bir sosyal a\u011f olan i\u015f hayat\u0131 i\u00e7inde \u015firketinizle, \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131n\u0131zla ve \u015firketin di\u011fer payda\u015flar\u0131yla (m\u00fc\u015fteriler, tedarik\u00e7iler, ortaklar ve toplum) etik ve g\u00fcvenilir olmadan verimli bir \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fman\u0131z m\u00fcmk\u00fcn olmaz. Kendinizi ilk g\u00fcnden itibaren bu kriterlere g\u00f6re de\u011ferlendirebilirsiniz. Ba\u015far\u0131n\u0131z ya da ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011f\u0131n\u0131z kariyerinizin t\u00fcm a\u015famalar\u0131nda bu d\u00f6rt boyuttaki performans\u0131n\u0131za ba\u011fl\u0131 olacakt\u0131r: \u2022\t Verim \u2022\t \u0130leti\u015fim \u2022\t Geli\u015fim \u2022\t Etik ve g\u00fcven Bu d\u00f6rt boyut bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n performans\u0131na ve verimlili\u011fine dair istedi\u011fimiz t\u00fcm g\u00f6stergeleri bize sa\u011flar. \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n verimlili\u011fi nas\u0131l de\u011ferlendirilir? Bir \u00e7al\u0131\u015fan: \u2022\t Kendisinden beklenen g\u00f6revleri gerekti\u011fi zaman diliminde yerine getiriyor ise, \u2022\t \u0130\u015fini minimum hata ile ger\u00e7ekle\u015ftiriyor ve ayn\u0131 hatalar\u0131 tekrar etmiyorsa, \u2022\t Kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 sorunlar\u0131 proaktif bir \u015fekilde \u00e7\u00f6zebiliyor ise, \u2022\t \u0130\u015fleri sonu\u00e7land\u0131r\u0131rken sorunlar yaratm\u0131yor ve sonu\u00e7suz i\u015fler b\u0131rakm\u0131yor ise, Bu durumda \u00e7al\u0131\u015fan verimli olarak nitelendirilebilir. Verimli bir \u00e7al\u0131\u015fan, \u015firketin genel verimlili\u011fini, h\u0131z\u0131n\u0131 ve esnekli\u011fini artt\u0131r\u0131r. Ayr\u0131ca, verimli bir \u00e7al\u0131\u015fan, y\u00f6neticisinin performans\u0131n\u0131 olumlu y\u00f6nde etkileyerek, tak\u0131m arkada\u015flar\u0131n\u0131n motivasyonunu art\u0131r\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n ileti\u015fimi iyi mi? \u2022\t \u0130leti\u015fim g\u00f6rg\u00fcs\u00fcne h\u00e2kimse, \u2022\t Tepkilerini kontrol edebiliyorsa, \u2022\t Di\u011fer departmanlar\u0131n \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 ile ileti\u015fim kuruyorsa, \u2022\t Ele\u015ftiri kabul edebiliyorsa, \u2022\t Amirleri ile sorun ya\u015fam\u0131yorsa, \u2022\t Duygusal istikrara sahipse, \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n ileti\u015fim becerisi nas\u0131l de\u011ferlendirilir? Bir \u00e7al\u0131\u015fan: \u2022\t \u0130leti\u015fim g\u00f6rg\u00fcs\u00fcne h\u00e2kim ise, \u2022\t Tepkilerini kontrol edebiliyor ise, \u2022\t Di\u011fer departmanlar\u0131n \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 ile etkili ileti\u015fim kurabiliyor ise, \u2022\t Ele\u015ftiri kabul edebiliyor ise, \u2022\t Amirleri ile sorun ya\u015fam\u0131yor ve uyumlu bir ileti\u015fim kurabiliyor ise, \u2022\t Duygusal istikrar sahibi ise, 332","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Bu durumda \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n ileti\u015fim becerisi iyi olarak nitelendirilebilir. \u0130leti\u015fimi iyi bir \u00e7al\u0131\u015fan pozitif bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 yarat\u0131lmas\u0131na katk\u0131da bulunur. Arkada\u015flar\u0131n\u0131 motive eder, ekip \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131na daha yatk\u0131nd\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n geli\u015fme h\u0131z\u0131 ve potansiyeli ise, \u015fu unsurlara ba\u011fl\u0131d\u0131r: \u2022\t Hatalar\u0131n\u0131 tekrarlamama yetene\u011fi, \u2022\t Ele\u015ftirilere olumlu bir \u015fekilde yan\u0131t verme becerisi, \u2022\t \u0130stekli bir \u015fekilde e\u011fitimlere kat\u0131lma davran\u0131\u015f\u0131, \u2022\t \u00d6zel hayat\u0131nda kendini geli\u015ftirmek i\u00e7in \u00f6zveri g\u00f6sterme, \u2022\t \u00d6\u011frenmek i\u00e7in sorular sorabilme, sorgulayabilme ve etkili ileti\u015fim kurabilme becerisi. Bu niteliklere sahip olan bir \u00e7al\u0131\u015fan, geli\u015fme potansiyeline sahiptir. Geli\u015fim g\u00f6steren \u00e7al\u0131\u015fanlar, ayn\u0131 zamanda geli\u015fen ekipler ve kurumlar yarat\u0131rlar. G\u00fcn\u00fcm\u00fczde performans y\u00f6netim sistemleri h\u0131zl\u0131 bir \u015fekilde \u00f6\u011frenme ve geli\u015fim \u00fczerine kurulmaktad\u0131r (Cappeli ve Tavis: 2016). \u00c7al\u0131\u015fan etik ve g\u00fcvenilir mi? \u2022\t Bilgi ve ileti\u015fiminde tutarl\u0131 ve do\u011fru, \u2022\t Taahh\u00fct ve s\u00f6zlerini yerine getirmekte titiz, \u2022\t M\u00fc\u015fteri ve tedarik\u00e7ilerle ili\u015fkilerinde \u015feffaf, \u2022\t Kendisine teslim edilen, ara\u00e7 gere\u00e7, bilgi, para gibi bilumum de\u011ferlerin korunmas\u0131 ve \u015fahsi ama\u00e7lar i\u00e7in kullan\u0131lmamas\u0131 konusunda hassas ise \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n etik ilkelere duyarl\u0131 ve g\u00fcvenilir bir \u00e7al\u0131\u015fan oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcnebiliriz. Di\u011fer \u00fc\u00e7 boyutun aksine etik ve g\u00fcvenin bir performans kriteri olarak \u00f6l\u00e7\u00fclmesi zordur. Bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n etik d\u0131\u015f\u0131 bir davran\u0131\u015f sergiledi\u011finin tespiti veya g\u00fcveni sars\u0131c\u0131 bir hareketi \u00e7o\u011funlukla kariyerinin sonunu getirir. Bu nedenle, etik ve g\u00fcven bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir performans\u0131 i\u00e7in verili ko\u015fuldur. Yani, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n aksi ispatlanana kadar etik ve g\u00fcvenilir oldu\u011fu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcl\u00fcr ve o \u015fekilde davran\u0131l\u0131r. Bir \u00e7al\u0131\u015fanda bu \u00f6zellikler \u00e7e\u015fitli seviyelerde bulunabilir. \u00d6nemli olan bu d\u00f6rt boyutta da \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n pozitif durumda olmas\u0131d\u0131r. Bu d\u00f6rt boyutun bir veya birka\u00e7\u0131nda yetersiz olan bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir bir kariyer geli\u015fiminin olmas\u0131 m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. \u00c7al\u0131\u015fanlar bu d\u00f6rt temel boyuttaki performanslar\u0131na g\u00f6re \u00fc\u00e7 k\u0131sma ayr\u0131l\u0131rlar. Bunlar: \u2022\t Reaktif \u00e7al\u0131\u015fanlar, \u2022\t Aktif \u00e7al\u0131\u015fanlar, \u2022\t Proaktif \u00e7al\u0131\u015fanlarolarak s\u0131ralanabilir. Reaktif \u00e7al\u0131\u015fanlar \u015fu \u00f6zelliklere sahiptir: \u2022\t \u0130\u015fleri sadece talimatlar do\u011frultusunda yerine getirirler ve ekstra sorumluluk almazlar. \u2022\t Kendi ba\u015flar\u0131na i\u015fleri organize etme becerileri s\u0131n\u0131rl\u0131d\u0131r. \u2022\t Tembel davran\u0131r ve sorumluluk almaktan ka\u00e7\u0131n\u0131rlar. 333","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t S\u00fcrekli bir motivasyon kayna\u011f\u0131na ihtiya\u00e7 duyarlar ve ba\u015fkalar\u0131n\u0131n y\u00f6nlendirmesine ba\u011f\u0131ml\u0131 haldedirler. \u2022\t Geli\u015fme iste\u011fi ve \u00e7abalar\u0131 olduk\u00e7a d\u00fc\u015f\u00fckt\u00fcr. \u2022\t Ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131klar\u0131n\u0131n ve hatalar\u0131n\u0131n sorumlulu\u011funu s\u00fcrekli olarak d\u0131\u015f fakt\u00f6rlere y\u00fcklemeye e\u011filimlidirler. Reaktif \u00e7al\u0131\u015fanlar, ba\u015far\u0131s\u0131z \u00e7al\u0131\u015fanlard\u0131r ve kurum i\u00e7in zararl\u0131d\u0131rlar. Di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunu d\u00fc\u015f\u00fcren ve i\u015f y\u00fck\u00fcn\u00fc art\u0131ran reaktif \u00e7al\u0131\u015fanlar, \u015fu olumsuz etkilere sahip olabilirler: \u2022\t Di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunu olumsuz etkileyerek tak\u0131m ruhunu zedelerler. \u2022\t \t\u0130\u015f y\u00fck\u00fcn\u00fc art\u0131rarak di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00fczerindeki bask\u0131y\u0131 art\u0131r\u0131rlar. \u2022\t Zor zamanlarda kritik hatalar yaparak \u015firketin performans\u0131n\u0131 olumsuz etkileyebilirler. \u2022\t Gizli i\u015fsizlik durumuna sebep olarak, gereksiz bir kadro maliyeti olu\u015ftururlar. \u2022\t Bir organizasyonda %5 gibi bir oranda bulunmalar\u0131 normal kabul edilebilir. Ancak bu oran\u0131 a\u015far ve \u015firketin yerle\u015fik personeli haline gelirlerse, kurumu \u00e7\u00fcr\u00fctmeye ba\u015flayabilirler. Aktif \u00e7al\u0131\u015fanlar, a\u015fa\u011f\u0131daki \u00f6zelliklere sahiptir: \u2022\t Rutin g\u00f6revlerini hatas\u0131z bir \u015fekilde yerine getirirler ve \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131nda dikkatli ve \u00f6zenli olurlar. \u2022\t Kendilerinden beklenenleri yerine getirerek, i\u015flerini zaman\u0131nda ve kaliteli bir \u015fekilde tamamlarlar. \u2022\t Organizasyonun hayati fonksiyonlar\u0131n\u0131 yerine getiren, temel i\u015fleri ve g\u00f6revleri olan \u00e7al\u0131\u015fanlard\u0131r. \u2022\t Her kurumda yap\u0131lmas\u0131 gereken ve kurumun ana faaliyetlerini olu\u015fturan i\u015fleri ba\u015far\u0131yla yerine getirirler. Bu ki\u015filer genelde deneyimli, ancak \u00e7o\u011funlukla vasat \u00e7al\u0131\u015fanlard\u0131r. Geli\u015fme e\u011filimleri genellikle durmu\u015ftur. Firmalar, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n kendilerini g\u00fcncellemelerine yard\u0131mc\u0131 olmak i\u00e7in zorunlu e\u011fitim politikalar\u0131 uygulamal\u0131d\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonu ve mutlulu\u011fu, kurum i\u00e7in \u00f6nemlidir ve e\u011fer \u00f6nemli derecede rahats\u0131z edilmezlerse genellikle kurumda kalmay\u0131 tercih ederler. Bu \u00e7al\u0131\u015fanlar genellikle i\u015flerini bilir ve yap\u0131lmas\u0131 gerekenleri s\u00f6ylenmeden yerine getirirler. Ancak, yenilikler, sistemsel ve kurumsal de\u011fi\u015fiklikler kar\u015f\u0131s\u0131nda bu gruptan en diren\u00e7li ve muhafazakar tepkiler gelebilir. Bu anlamda \u015firkette y\u00f6netsel ve politik olarak a\u011f\u0131rl\u0131klar\u0131 y\u00fcksekse o \u015firketlerin de\u011fi\u015fen ko\u015fullara ayak uydurmas\u0131, h\u0131zl\u0131 hareket etmesi ve kendini yenilemesi m\u00fcmk\u00fcn olmayaca\u011f\u0131ndan, de\u011fi\u015fim zamanlar\u0131nda \u015firketlerin ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k nedenlerinin kayna\u011f\u0131 \u00e7o\u011fu zaman bu gruplar\u0131n direncidir. Proaktif \u00e7al\u0131\u015fanlar, a\u015fa\u011f\u0131daki \u00f6zelliklere sahiptir: \u2022\t Geli\u015fme iste\u011fi ve \u00e7abalar\u0131 \u00e7ok y\u00fcksektir. S\u00fcrekli olarak kendilerini geli\u015ftirmek ve ilerlemek i\u00e7in \u00e7aba sarf ederler. \u2022\t \u0130leti\u015fim ve fark\u0131ndal\u0131k d\u00fczeyleri y\u00fcksektir. Di\u011fer insanlarla etkili ileti\u015fim kurarlar ve \u00e7evrelerinde olanlar\u0131 fark ederler. 334","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t Y\u00fcksek enerji ve zeka seviyeleri sayesinde daha aktif bir ki\u015fisel etkinlik yelpazesinde kendilerini ifade ederler. \u2022\t Sadece rutin g\u00f6rev ve sorumluluklar\u0131yla s\u0131n\u0131rl\u0131 kalmazlar, ayn\u0131 zamanda \u00f6tesine ge\u00e7erek daha fazlas\u0131n\u0131 yapmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar. \u2022\t Yap\u0131lmas\u0131 gereken konularda, amirlerini, kurumu ve di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131n\u0131 zorlayacak \u015fekilde \u00f6nc\u00fcl\u00fck ederler. \u2022\t Kendi kendilerini motive ederler ve sorumluluk alarak i\u015flerini y\u00f6nlendirirler. \u2022\t S\t orunlara odaklan\u0131r ve \u00e7\u00f6z\u00fcm bulma konusunda aktiftirler. \u2022\t Problem ve \u00e7at\u0131\u015fma durumlar\u0131nda aktif bir \u015fekilde \u00e7\u00f6z\u00fcm \u00fcretme rol\u00fc \u00fcstlenme e\u011filimindedirler. Bu t\u00fcr \u00e7al\u0131\u015fanlar, \u015firketlerin g\u00fcc\u00fcn\u00fc temsil eder ve geli\u015fimin ve de\u011fi\u015fimin ta\u015f\u0131y\u0131c\u0131lar\u0131d\u0131r. \u015eirketler, bu \u00e7al\u0131\u015fanlara sahip olduklar\u0131 ve onlara de\u011fer verdikleri \u00f6l\u00e7\u00fcde g\u00fc\u00e7l\u00fc hale gelirler. Bu \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00e7al\u0131\u015fma al\u0131\u015fkanl\u0131klar\u0131, \u015firketlerin refleksleri ve \u00e7eviklik h\u0131z\u0131yla do\u011frudan ili\u015fkilidir. Bu t\u00fcr \u00e7al\u0131\u015fanlara sahip olmak, bir organizasyon i\u00e7in tamamen bir \u015fanst\u0131r ve her organizasyonda bulunmayabilirler. Bu \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 \u00f6zge\u00e7mi\u015flerinden tan\u0131mak veya i\u015fe al\u0131rken tahmin etmek olduk\u00e7a zor olabilir, ancak i\u015fe ba\u015flad\u0131klar\u0131nda enerjik ve proaktif yakla\u015f\u0131mlar\u0131 sayesinde \u00f6ne \u00e7\u0131karlar. Proaktif \u00e7al\u0131\u015fanlar, \u015firketlere bir\u00e7ok avantaj sa\u011flar. \u00d6ncelikle, yarat\u0131c\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnme, inovasyon ve ilerleme i\u00e7in gereken hareketlili\u011fi ve enerjiyi ortaya koyarlar. Ayn\u0131 zamanda, sorunlar\u0131 \u00e7\u00f6zmek ve yeni f\u0131rsatlar yaratmak i\u00e7in inisiyatif al\u0131rlar. Tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131na katk\u0131da bulunur ve di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 da motive ederler. Bu \u00e7al\u0131\u015fanlar, de\u011fi\u015fime a\u00e7\u0131k olan \u015firketlerin rekabet avantaj\u0131n\u0131 art\u0131r\u0131r. H\u0131zl\u0131 karar alma, esneklik ve uyum sa\u011flama yeteneklerini desteklerler. \u015eirketlerin b\u00fcy\u00fcme ve ba\u015far\u0131 i\u00e7in ihtiya\u00e7 duydu\u011fu d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcm s\u00fcrecini h\u0131zland\u0131r\u0131rlar.. Bir\u00e7ok \u015firket y\u00f6netimi performans ve ba\u015far\u0131ya somut i\u015f \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 ve finansal ba\u015far\u0131 odakl\u0131 yakla\u015fmakta ve performans de\u011ferlendirme sistemlerini bunun \u00fczerine kurmaktad\u0131r. Ancak, somut \u00e7\u0131kt\u0131lar ve finansal ba\u015far\u0131 geri planda \u00e7ok daha karma\u015f\u0131k ve \u00e7ok boyutlu \u00e7abalar\u0131n birle\u015fimiyle ortaya \u00e7\u0131kar. Bu nedenle, performans sistemleri ya da geleneksel yakla\u015f\u0131mlarla \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 de\u011ferlendirme bi\u00e7imleri ba\u015far\u0131s\u0131z olur. \u00d6rne\u011fin, bir i\u015fletmede \u00e7al\u0131\u015fan performans\u0131n\u0131n sadece i\u015f hedefleri ve finansal \u00e7\u0131kt\u0131lar a\u00e7\u0131s\u0131ndan de\u011ferlendirilmesi, o \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n hedeflerine ula\u015fmak i\u00e7in yapt\u0131\u011f\u0131 etik ve do\u011fru davran\u0131\u015f nitelendirmesiyle \u00f6rt\u00fc\u015fmeyen manip\u00fclasyonlar\u0131n\u0131, astlar\u0131 ve ayn\u0131 seviyedeki di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131yla girdi\u011fi y\u0131k\u0131c\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 g\u00f6stermedi\u011fi i\u00e7in hatal\u0131d\u0131r. Belki o takvim y\u0131l\u0131 i\u00e7in hedeflerine ula\u015fm\u0131\u015f gibi g\u00f6r\u00fcnen \u00e7al\u0131\u015fan, \u015firketin s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir ba\u015far\u0131s\u0131 i\u00e7in ihtiya\u00e7 duydu\u011fu \u00e7al\u0131\u015fma iklimini tahrip ederek uzun vadede \u015firkete zarar veriyor olabilir. Bu nedenle, \u015firketlerin \u00e7al\u0131\u015fan performans\u0131n\u0131 de\u011ferlendirirken verim, ileti\u015fim, geli\u015fim ve etik boyutlar\u0131n\u0131 her biri e\u015fit \u00f6nemde olacak \u015fekilde ele almas\u0131, s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir ba\u015far\u0131 i\u00e7in \u00f6nemlidir (S\u00f6nmez: 2018). \u0130\u015f literat\u00fcr\u00fcne 90\u2019l\u0131 y\u0131llar\u0131n sonunda Norton ve Kaplan\u2019\u0131n \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131yla kazand\u0131r\u0131lan Balance Scorecard veya \u201cDengeli Skor Kart\u0131\u201d \u00e7evirisiyle dilimize kazand\u0131r\u0131lan 335","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi performans yakla\u015f\u0131m\u0131nda \u015firketlerin ba\u015far\u0131 ve performans \u00f6l\u00e7\u00fcmleri i\u00e7in dengeli ve ger\u00e7ek\u00e7i bir model geli\u015ftirilmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131lm\u0131\u015ft\u0131r. Bu yakla\u015f\u0131ma g\u00f6re, i\u015fletme fonksiyonlar\u0131 d\u00f6rt perspektifte de\u011ferlendirilebilir. Bu perspektifler s\u0131ras\u0131yla \u015funlard\u0131r: Finansal Perspektif: Bu perspektif, i\u015fletmenin finansal performans\u0131n\u0131 ve hedeflerini de\u011ferlendirir. Gelir, kar, nakit ak\u0131\u015f\u0131, yat\u0131r\u0131m getirisi gibi finansal g\u00f6stergeler \u00fczerinde odaklan\u0131r. \u0130\u015fletmenin mali durumu, karl\u0131l\u0131k ve s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirlik gibi fakt\u00f6rler bu perspektif alt\u0131nda incelenir. Ticari Perspektif: Bu perspektif, i\u015fletmenin m\u00fc\u015fteri odakl\u0131l\u0131k ve pazarlama stratejileriyle ilgilenir. M\u00fc\u015fteri memnuniyeti, m\u00fc\u015fteri kazan\u0131m\u0131, pazar pay\u0131 gibi g\u00f6stergeler \u00fczerinde durur. \u0130\u015fletmenin m\u00fc\u015fterileriyle olan ili\u015fkileri, \u00fcr\u00fcn ve hizmet kalitesi, rekabet avantaj\u0131 gibi fakt\u00f6rler bu perspektifte ele al\u0131n\u0131r. Operasyonel Perspektif: Bu perspektif, i\u015fletmenin operasyonel etkinlik ve verimlili\u011fini de\u011ferlendirir. \u0130\u015f s\u00fcre\u00e7leri, \u00fcretim, lojistik, tedarik zinciri y\u00f6netimi gibi alanlara odaklan\u0131r. Operasyonel hedeflerin ba\u015far\u0131yla ger\u00e7ekle\u015ftirilmesi, maliyet tasarrufu, kalite iyile\u015ftirmesi gibi fakt\u00f6rler bu perspektif alt\u0131nda ele al\u0131n\u0131r. Organizasyonel Perspektif: Bu perspektif, i\u015fletmenin i\u00e7 yap\u0131s\u0131n\u0131 ve insan kaynaklar\u0131 y\u00f6netimini inceler. \u0130\u015fletmenin yetenekleri, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n e\u011fitimi ve geli\u015fimi, liderlik, \u00e7al\u0131\u015fan motivasyonu gibi fakt\u00f6rler bu perspektifte de\u011ferlendirilir. \u0130\u015fletmenin uzun vadeli ba\u015far\u0131s\u0131 i\u00e7in uygun bir organizasyonel yap\u0131 ve k\u00fclt\u00fcr\u00fcn olu\u015fturulmas\u0131 \u00f6nemlidir. Bu d\u00f6rt perspektif, i\u015fletmenin farkl\u0131 y\u00f6nlerini kapsayarak b\u00fct\u00fcnc\u00fcl bir de\u011ferlendirme sa\u011flar. \u0130\u015fletmenin finansal performans\u0131, m\u00fc\u015fteri odakl\u0131l\u0131k, operasyonel etkinlik ve organizasyonel yetenekleri aras\u0131ndaki denge ve uyumun sa\u011flanmas\u0131, s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir b\u00fcy\u00fcme ve ba\u015far\u0131 i\u00e7in \u00f6nemlidir. \u015eirketlerin ve patronlar\u0131n odak noktas\u0131 ilk olarak finansal perspektiftir. Bu perspektifteki sonu\u00e7lar, hem g\u00f6zle g\u00f6r\u00fclebilir hem de \u015firketin varolu\u015f sebebiyle ilgilidir. Bu nedenle, i\u015fletme y\u00f6netimlerinde en \u00e7ok vurgulanan konudur. \u015eirketler, para kazanmak amac\u0131yla kurulurlar, bu y\u00fczden finansal boyuttaki geli\u015fmeler di\u011fer t\u00fcm perspektifleri g\u00f6lgede b\u0131rakma potansiyeline sahiptir. Ticari perspektif, finansal perspektifle do\u011frudan ili\u015fkili oldu\u011fu i\u00e7in \u015firket y\u00f6netimlerinin k\u0131sa vadeli g\u00fcndeminde her zaman \u00f6n plandad\u0131r. Finansal sonu\u00e7lar ve sat\u0131\u015flar, bir takvim y\u0131l\u0131 i\u00e7inde belirgin hale geldi\u011fi i\u00e7in b\u00fcy\u00fck \u00f6nem ta\u015f\u0131r. Ticari perspektifin finansal \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 etkileyen m\u00fc\u015fteri memnuniyeti, i\u015f geli\u015ftirme ve pazarlama gibi daha soyut ve orta vadeli \u00e7al\u0131\u015fmalar, ciro ve k\u00e2rl\u0131l\u0131\u011fa g\u00f6re biraz geride kalabilir. \u00d6zellikle i\u015fler iyi giderken, y\u00f6netimin ticari perspektifin m\u00fc\u015fteri memnuniyeti, i\u015f geli\u015ftirme ve pazarlama gibi unsurlar\u0131na odaklanmas\u0131 i\u00e7in ger\u00e7ek bir \u00f6ng\u00f6r\u00fc ve vizyona ihtiya\u00e7 duyulur. \u00c7o\u011fu \u015firkette, bu g\u00f6stergelere odaklanmak, ancak ciro ve k\u00e2rl\u0131l\u0131k tart\u0131\u015fmal\u0131 hale geldi\u011finde m\u00fcmk\u00fcn olur. 336","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Operasyonel perspektif, ticari boyutu do\u011frudan etkileyen karma\u015f\u0131k bir yap\u0131ya sahip oldu\u011fundan, i\u015fletme y\u00f6neticilerinin en \u00e7ok \u00e7at\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 aland\u0131r. Burada ortaya \u00e7\u0131kan sorunlar bazen bir s\u00fcre g\u00f6rmezden gelinir. Problemin bir problem oldu\u011funu belirlemek bile zaman alabilir, hatta bazen iki \u00fc\u00e7 y\u0131l\u0131 veya daha uzun bir s\u00fcreyi bulabilir. Bu perspektifteki sorunlarda ilgili departmanlar sorumlulu\u011fu birbirlerine atabilirler. Tart\u0131\u015fma ve \u00e7at\u0131\u015fma bu alanda s\u0131k\u00e7a ya\u015fan\u0131r ve etkileri ticari ve finansal boyuta uzun vadede etki eder. Bu nedenle, \u015firket y\u00f6netimleri, k\u00f6kl\u00fc ilerlemeler hedeflemedik\u00e7e bu alandan ka\u00e7\u0131nabilir ve buradaki sorunlar\u0131 g\u00f6rmezden gelebilirler. Ancak, operasyonel aksakl\u0131klar\u0131n sat\u0131\u015f rakamlar\u0131na ve m\u00fc\u015fteri ili\u015fkilerine do\u011frudan etkisi oldu\u011funu fark ettiklerinde, h\u0131zl\u0131 ve keskin \u00f6nlemler g\u00fcndeme gelebilir. Bu \u00f6nlemlerin ba\u015far\u0131l\u0131 olabilmesi i\u00e7in sistematik, y\u00f6netim k\u00fclt\u00fcr\u00fc de\u011fi\u015fimine dayal\u0131 ve uzun vadeli olmas\u0131 gerekir; aksi halde di\u011fer yakla\u015f\u0131mlar sadece kozmetik d\u00fczeltmeler veya sorunlar\u0131 bast\u0131rma \u015feklinde \u00e7arp\u0131kl\u0131klara d\u00f6n\u00fc\u015ferek i\u015fletmenin finansal ve ticari sonu\u00e7lar\u0131n\u0131 olumsuz etkilemeye devam eder. Norton ve Kaplan\u2019\u0131n bahsetti\u011fi son perspektif organizasyonel perspektiftir. Bu perspektifte, \u015firketin nitelikli insan kaynaklar\u0131, birikimi ve bilgi i\u015flem alt yap\u0131s\u0131 gibi unsurlar yer al\u0131r. Ayr\u0131ca, \u015firketin k\u00fclt\u00fcr\u00fc, liderlik yakla\u015f\u0131m\u0131, i\u015fbirli\u011fi k\u00fclt\u00fcr\u00fc ve tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 da bu perspektifle ilgilidir. Organizasyonel perspektifte ya\u015fanan geli\u015fmeler di\u011fer perspektifleri etkiler, ancak etki s\u00fcreci mali y\u0131llarla s\u0131n\u0131rl\u0131 de\u011fildir ve uzun bir s\u00fcreye yay\u0131l\u0131r. Ayr\u0131ca, bu perspektifte yap\u0131lan de\u011fi\u015fikliklerin geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fc ve \u015firket sonu\u00e7lar\u0131n\u0131 etkileme s\u00fcreci uzun vadeli ve kolay \u00f6l\u00e7\u00fclemez. Bu nedenle, \u015firket y\u00f6netimleri genellikle bu perspektifi g\u00f6z ard\u0131 edebilirler. Ancak, bu perspektifteki hatalar\u0131n sonu\u00e7lar\u0131 a\u011f\u0131r ve geri d\u00f6nd\u00fcr\u00fclemez olabilir, bu y\u00fczden stratejik bir \u00f6neme sahiptir ve \u015firketler s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir ba\u015far\u0131 i\u00e7in k\u0131sa vadeli sonu\u00e7lardan daha dikkatli bir \u015fekilde ele almal\u0131d\u0131rlar. \u00d6rne\u011fin, \u015firketin nitelikli insan kaynaklar\u0131n\u0131 kaybetmesi bir bilgi ve itibar kayb\u0131 olarak de\u011ferlendirilebilir ve bu durum operasyonlar\u0131 etkiler. \u015eirketin \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n geli\u015fimine \u00f6nem vermemesi ise i\u015f \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n\u0131 ve operasyonu etkiler, ancak bu sonu\u00e7lar hemen ortaya \u00e7\u0131kmaz, zaman i\u00e7inde g\u00f6r\u00fcn\u00fcr hale gelir. Bu nedenle, zay\u0131f ve vizyonsuz y\u00f6neticiler taraf\u0131ndan g\u00f6zden ka\u00e7abilir. Bir y\u00f6neticinin vizyoner olup olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 g\u00f6steren en \u00f6nemli \u00f6zellik, vizyoner y\u00f6neticilerin kararlar\u0131n\u0131n i\u015fletmenin d\u00f6rt perspektifine olan etkilerini \u00f6ng\u00f6rebilmeleri ve karar vermeden \u00f6nce k\u0131sa, orta ve uzun vadeli sonu\u00e7lar\u0131n\u0131 g\u00f6rebilmeleridir. Organizasyonel perspektife odaklanan y\u00f6neticiler vizyoner y\u00f6neticilerdir. Vizyon sahibi olmayan y\u00f6neticiler ise genellikle k\u0131sa vadeli g\u00f6stergelerle ilgilenir ve bu nedenle bu alan\u0131 ihmal ederler, bu da \u015firketlerin ba\u015far\u0131 ve performans\u0131na ciddi zararlar verebilir. Organizasyonel perspektif i\u00e7indeki unsurlar aras\u0131nda en \u00f6nemlileri \u015firket k\u00fclt\u00fcr\u00fc, liderlik ve i\u015fbirli\u011fi atmosferidir. \u015eirket k\u00fclt\u00fcr\u00fc, tepe y\u00f6neticilerin \u00f6d\u00fcllendirdi\u011fi, cezaland\u0131rd\u0131\u011f\u0131 ve nas\u0131l davrand\u0131\u011f\u0131yla belirlenen somut bir kavramd\u0131r. Bu yakla\u015f\u0131mlar, t\u00fcm \u015firket \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131 etkiler ve belirli davran\u0131\u015flar\u0131n \u00f6ne \u00e7\u0131kmas\u0131na yol a\u00e7ar. Bu s\u00fcre\u00e7te \u015firket k\u00fclt\u00fcr\u00fc zaman i\u00e7inde \u015fekillenir. Ayr\u0131ca, \u015firketin tepe y\u00f6neticisinin liderlik yakla\u015f\u0131m\u0131 t\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 ve birimleri do\u011frudan etkiler. Negatif liderlik yakla\u015f\u0131mlar\u0131 adaletsizlik, kaos ve \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n temel sebepleridir. Liderin toparlay\u0131c\u0131 olamad\u0131\u011f\u0131 kurumlarda i\u015fbirli\u011fi atmosferi yerini silolara ve rekabet\u00e7i 337","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi m\u00fccadeleye b\u0131rak\u0131r. Bu t\u00fcr bir ortamda tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131ndan ve dolay\u0131s\u0131yla performanstan ve ba\u015far\u0131dan s\u00f6z etmek zordur. \u015eirket y\u00f6netimlerinin vizyonu ve daha geni\u015f bir perspektife sahip olmalar\u0131yla birlikte, b\u00fct\u00fcn boyutlar\u0131 birbirleriyle ili\u015fkili ve dengeli bir \u015fekilde ele al\u0131rlar. \u00abB\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rmek\u00bb denilen \u015fey, i\u015f hayat\u0131nda, \u00f6zellikle de kurum i\u00e7inde, bu ili\u015fkiyi b\u00fct\u00fcnsel olarak anlayabilmektir. Organizasyon sa\u011fl\u0131kl\u0131 olmadan, operasyonel denetim ve m\u00fckemmellik olmadan s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir finansal ve ticari ba\u015far\u0131 elde etmek m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. Bu, i\u015f hayat\u0131n\u0131n demir bir kural\u0131d\u0131r. \u0130\u015f hayat\u0131nda ba\u015far\u0131, k\u0131sa vadeli finansal ve ticari ba\u015far\u0131n\u0131n cazibesine kap\u0131lmadan, uzun vadeli g\u00f6rev ve \u00f6ncelikleri g\u00f6z ard\u0131 etmemekle m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr. \u015eirket y\u00f6netimleri, organizasyonel boyuta odakland\u0131k\u00e7a ve daha geni\u015f bir perspektiften bakabildik\u00e7e, ba\u015far\u0131lar\u0131n\u0131 s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir hale getirirler. Bu durum, \u015firketlerin uzun vadeli b\u00fcy\u00fcme ve s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirlik stratejilerini olu\u015fturarak, t\u00fcm boyutlar\u0131 dengeleyerek ve organizasyonel etkileri \u00f6ng\u00f6rerek ger\u00e7ekle\u015ftirilebilir. Sonu\u00e7 olarak, i\u015fletmelerin ba\u015far\u0131s\u0131 sadece finansal ve ticari ba\u015far\u0131ya odaklanmakla de\u011fil, ayn\u0131 zamanda operasyonel etkinliklerin y\u00f6netimi ve organizasyonel geli\u015fimle ilgilenmekle sa\u011flan\u0131r. Bu d\u00f6rt boyut birbiriyle ba\u011flant\u0131l\u0131d\u0131r ve i\u015fletmenin ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 etkiler. Y\u00f6neticilerin vizyoner olmalar\u0131, t\u00fcm boyutlar\u0131 g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurarak karar vermeleri ve uzun vadeli sonu\u00e7lar\u0131 \u00f6ng\u00f6rebilmeleri, s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir ba\u015far\u0131ya giden yolda \u00f6nemli bir rol oynar (S\u00f6nmez: 2021). HBR yazarlar\u0131 Lindsay McGregor ve Neel Doshi\u2019ye g\u00f6re kurumlar\u0131n iki tip performans\u0131 vard\u0131r. Bunlar\u0131n ilki taktik performanst\u0131r. Taktik performans, kurulu\u015funun stratejisine ne kadar etkili bir \u015fekilde ba\u011fl\u0131 kald\u0131\u011f\u0131d\u0131r. Odaklanman\u0131n ve tutarl\u0131l\u0131\u011f\u0131n itici g\u00fcc\u00fcd\u00fcr. S\u0131n\u0131rl\u0131 kaynaklar\u0131 en az hedeflere y\u00f6nlendirerek kurulu\u015flar\u0131n g\u00fcc\u00fcn\u00fc art\u0131rmas\u0131n\u0131 sa\u011flar. Uyarlanabilir performans olarak bilinen ikinci t\u00fcr, kurulu\u015fun stratejisinden ne kadar etkili bir \u015fekilde ayr\u0131ld\u0131\u011f\u0131d\u0131r. Uyarlanabilir performans, yarat\u0131c\u0131l\u0131k, problem \u00e7\u00f6zme, cesaret, yenilik\u00e7ilik ve \u00f6rg\u00fctsel vatanda\u015fl\u0131k tavr\u0131 olarak kendini g\u00f6sterir. Stratejinin h\u0131zla de\u011fi\u015fti\u011fi oynakl\u0131k, belirsizlik, karma\u015f\u0131kl\u0131k ve mu\u011flakl\u0131kla dolu bir d\u00fcnyada kurulu\u015flar\u0131n de\u011fer yaratmas\u0131n\u0131 sa\u011flar (Mc Gregor ve Doshi: 2017). \u015eirketlerde uygulanan performans sistemi ne olursa olsun \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n o \u015firkette ba\u015far\u0131n\u0131n ve performans\u0131n ne anlama geldi\u011fi konusunda bilgili olmalar\u0131 \u00f6nemlidir. Y\u00f6netim ve \u00e7al\u0131\u015fanlar s\u00fcre\u00e7leri ve \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 ayn\u0131 dille yorumlayabiliyor olmal\u0131d\u0131rlar. Bunun i\u00e7in \u015firkette g\u00fc\u00e7l\u00fc bir geri bildirim k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fcn olmas\u0131 gerekir ki, performans sistemlerinin hem en kritik hem de en zay\u0131f noktalar\u0131 y\u00fcz y\u00fcze ve adil bir geri bildirimle \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 ve y\u00f6neticileri ortak kavramlar etraf\u0131nda bulu\u015fturarak ileti\u015fimlerini garanti etmektir. 338","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Cappelli, P., Tavis, A., \u201cThe Performance Management Revolution, The focus is shifting from accountability to learning,\u201d https:\/\/hbr.org\/2016\/10\/ the-performance-management-revolution Drucker, P., F., The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done, 2004, Harper Business Drucker, P., F., The Practice of Management, 1976, Pan Books Drucker, P., F., The New Realities In Goverment and Politics, In Economics and Business, In Society and World View, 1994, Harper Business Goler, L., Gale, J., Grant, A., \u201cLet\u2019s Not Kill Performance Evaluations Yet, Facebook\u2019s experience shows why they can still be valuable\u201d, https:\/\/hbr.org\/2016\/11\/ lets-not-kill-performance-evaluations-yet Handy, C., B., Understanding Organisations, 1978, Penguin Books Kaplan, R., S., Norton, D., P., The Balanced Score Card, Strategy into Action, 1996, Harward Business School Press McGregor, L., Doshi, N., \u201cThere Are Two Types of Performance \u2014 but Most Organizations Only Focus on One\u201d https:\/\/hbr.org\/2017\/10\/ there-are-two-types-of-performance-but-most-organizations-only-focus-on-one Mullins, L., J., Management and Organisational Behaviour, 1996, Pitman Publishing S\u00f6nmez, \u0130., O., Do\u011fru Y\u00f6netim Stratejik \u0130nsan Y\u00f6netimi Yaz\u0131lar\u0131, 2018, Hiper Yay\u0131n S\u00f6nmez, \u0130., O., \u201cBSC: Balance Score Card Modeli ve Vizyoner Liderlik\u201d, 2021 http:\/\/www. dogruyonetim.com\/is-kulturu\/bsc-balance-scorecard-modeli-ve-vizyoner-liderlik\/ Welch, J., Winning, 2007, Harper 339","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t Bir \u015firketin performans\u0131 temel olarak nelere ba\u011fl\u0131d\u0131r? 2.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar performanslar\u0131na g\u00f6re ka\u00e7 gruba ayr\u0131l\u0131r? 3.\t Hangi durumlarda, sistemin devam\u0131n\u0131 sa\u011flamak i\u00e7in rutin g\u00f6revlerini yapan personelin \u00e7abalar\u0131 yeterli olmaz? 4.\t \u015eirketler ba\u015far\u0131s\u0131z \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 tespit etmek ve sistemden \u00e7\u0131karmak i\u00e7in neler yapmal\u0131d\u0131r? 5.\t \u015eirketler ba\u015far\u0131l\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 elde tutmak i\u00e7in ne gibi politikalar uygularlar? 6.\t \u015eirketler ka\u00e7 temel boyuttan olu\u015furlar? 7.\t Bireysel ba\u015far\u0131n\u0131n yani performans\u0131n boyutlar\u0131 nelerdir? 8.\t Verimli \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00f6zellikleri nelerdir? 9.\t Etik ve g\u00fcvenilir bir \u00e7al\u0131\u015fan olabilmek i\u00e7in nelere dikkat etmeliyiz? 10.\t Aktif \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00f6zellikleri nelerdir? 11.\t 11- \u00c7al\u0131\u015fanlar performanslar\u0131na g\u00f6re ka\u00e7 gruba ayr\u0131l\u0131rlar? 12.\t 12- Proaktif bir \u00e7al\u0131\u015fan olabilmenin yollar\u0131 nelerdir? 13.\t 13- Balance Scorecard performans sisteminde i\u015fletme fonksiyonlar\u0131 hangi perspektiflerde ele al\u0131n\u0131r? 14.\t 14- \u015eirketler ve patronlar i\u00e7in finansal boyutun ne gibi \u00f6nemi vard\u0131r? 15.\t 15- \u015eirketlerde organizasyonel boyutlarda yap\u0131lan hatalar\u0131n ne gibi sonu\u00e7lar\u0131 olur? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t Ba\u015far\u0131n\u0131n da ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011f\u0131nda bula\u015f\u0131c\u0131 olmas\u0131 ne anlama geliyor? \u015eirket \u00f6rnekleri ile tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t \u015eirketin devaml\u0131l\u0131\u011f\u0131 \u00e7evresel fakt\u00f6rlerle nas\u0131l sars\u0131labilir?Al\u0131nacak tedbirleri de\u011ferlendiriniz. 3.\t Performans\u0131 y\u00fcksek \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n katk\u0131lar\u0131n\u0131 ortaya koyabilecekleri bir ortam bulmalar\u0131ndan ne anlad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 bildi\u011finiz \u015firket \u00f6rnekleri ile tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t Ba\u015far\u0131l\u0131 \u015firket sonu\u00e7lar\u0131 \u00fcreten yap\u0131larda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n neleri iyi yapt\u0131klar\u0131n\u0131 \u015firket \u00f6rnekleri ara\u015ft\u0131r\u0131p, tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Bireysel performans\u0131n alt boyutlar\u0131ndan olan verimlilik ve ileti\u015fim aras\u0131ndaki ili\u015fkiyi, \u00e7al\u0131\u015fan ile ilgili al\u0131nacak kararlarda nas\u0131l etkili olabilece\u011fini bildi\u011finiz \u00f6rnekler \u00fczerinden tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 6.\t Geli\u015fmenin bireysel ve organizasyonun performans\u0131na etkilerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. Kendi hayat\u0131n\u0131zdan \u00f6rneklerle bulundu\u011funuz organizasyona etkilerini de\u011ferlendiriniz. 7.\t Etik de\u011ferlere uygun ve g\u00fcvenilir \u00e7al\u0131\u015fan olman\u0131n \u00f6nemini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. \u015eirketlerin kararlar\u0131nda nas\u0131l etkili oldu\u011funu \u00f6rneklerle tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 8.\t Reaktif \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n neden istenmedi\u011fini ve organizasyona nas\u0131l zarar verebilece\u011fini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 9.\t Bireysel ve kurumsal performans\u0131n \u00f6l\u00e7\u00fclmesinin yararlar\u0131n\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 10.\t Kurumsal performans\u0131n \u00f6l\u00e7\u00fcm\u00fcnde kullan\u0131lan performans \u00f6l\u00e7\u00fcm modellerini ara\u015ft\u0131r\u0131p, tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 11.\t \u201cDengeli Kurum Karnesi\u201d modelinin boyutlar\u0131n\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. Bu boyutlar\u0131n ayr\u0131ca irdelenmesinin bug\u00fcn ve gelecek i\u00e7in yararlar\u0131n\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 340","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 12.\t \u201cDengeli Kurum Karnesi\u201dnde \u00f6\u011frenme\/geli\u015fim\/organizasyon boyutunun varl\u0131\u011f\u0131n\u0131n sebep ve yararlar\u0131n\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 13.\t \u201cDengeli Kurum Karnesi\u201dnde \u00f6\u011frenme\/geli\u015fim\/organizasyon boyutu i\u00e7inde yer alabilecek hedef \u00f6rneklerini ve bu hedeflerdeki performans\u0131n di\u011fer hedefleri nas\u0131l etkileyebilece\u011fini somut \u00f6rneklerle tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 14.\t Performans sistemlerinde geri bildirimin \u00f6nemini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 341","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 5.3. Kalite Nedir? Kalite Y\u00f6netim Sistemlerine Genel Bak\u0131\u015f \u201cNeredeyse t\u00fcm kalite iyile\u015ftirmeleri, tasar\u0131m\u0131n, imalat\u0131n\u2026 yerle\u015fimin, s\u00fcre\u00e7lerin ve prosed\u00fcrlerin basitle\u015ftirilmesi yoluyla gelir.\u201d Tom Peters Kalite (Qualites), Latince \u201cnas\u0131l olu\u015ftu\u011fu\u201d anlam\u0131na gelen \u201cqualis\u201d kelimesinden gelmektedir. \u201cKalite kavram\u0131 hangi \u00fcr\u00fcn ve hizmet i\u00e7in kullan\u0131l\u0131yorsa onun ger\u00e7ekte ne oldu\u011funu belli etmek amac\u0131n\u0131 ta\u015f\u0131maktad\u0131r\u201d (Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu, \u00c7abuk: 2013). Kalite (qualitas) s\u00f6zc\u00fc\u011f\u00fc varl\u0131\u011f\u0131n niteli\u011fini tan\u0131mlar, bu y\u00f6n\u00fcyle nicelikten (quantitas) farkl\u0131 bir y\u00f6ne at\u0131fta bulunur. Bu anlam\u0131yla kalite, bir \u015feyin tam ve eksiksizce ortaya konulmas\u0131d\u0131r. Kalite standard\u0131maliyette ve pazara uygunlukta \u00f6ng\u00f6r\u00fclebilir derecede bir tektiplilik ve g\u00fcvenirliktir (Gitlow, Oppenheim ve Oppenheim: 1995). Nihai olarak kalite, \u00fcretilen \u00fcr\u00fcn ve hizmetin m\u00fc\u015fteriye sunulmas\u0131, kararla\u015ft\u0131r\u0131lan standartlara uygun olmas\u0131 demektir. Bunun ger\u00e7ekle\u015febilmesi i\u00e7in i\u015f s\u00fcre\u00e7lerinin tamam\u0131nda, yani sunulacak \u00fcr\u00fcn veya hizmet \u00fcretiminin t\u00fcm a\u015famalar\u0131nda \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n planlanan standartlara uygun olmas\u0131 gerekir. Kaliteyi tespit eden, standartlar\u0131 belirleyen m\u00fc\u015fterinin istek ve beklentilerine uygunluktur. \u201cK\u0131saca, g\u00fcn\u00fcm\u00fczde kalite, yo\u011fun rekabet ortam\u0131nda i\u015fletmelerin rekabet g\u00fc\u00e7lerinin g\u00f6stergesi olarak kar\u015f\u0131m\u0131za \u00e7\u0131kmakta ve s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir ba\u015far\u0131n\u0131n ve yok edici rekabet ortam\u0131nda firmalar\u0131n varl\u0131klar\u0131n\u0131 s\u00fcrd\u00fcrmeleri i\u00e7in anahtar bir kavram olarak g\u00f6r\u00fclmektedir\u201d (Y\u0131ld\u0131r\u0131m: 2002). Kalite kavram\u0131 \u00f6nceleri nihai \u00fcr\u00fcn veya hizmete odaklan\u0131larak de\u011ferlendirilmi\u015ftir. Ancak, zaman i\u00e7erisinde y\u00f6netim felsefesinin geli\u015fimine paralel olarak t\u00fcm s\u00fcreci i\u00e7ine alacak \u015fekilde ad\u0131na toplam kalite y\u00f6netimi yakla\u015f\u0131m\u0131 denilen bir sisteme do\u011fru evrilmi\u015ftir. Kalite kavram\u0131: \u2022\t \u00dcr\u00fcn \u2022\t S\u00fcre\u00e7 (Tedarik, \u00fcretim, teslim) \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fan \u2022\t Y\u00f6netim olmak \u00fczere temelde d\u00f6rt boyutta incelenebilir. Toplam kalite y\u00f6netimi anla\u015f\u0131\u015f\u0131 bu d\u00f6rt boyutu i\u00e7ine alacak bir yakla\u015f\u0131m geli\u015ftirmi\u015ftir. Toplam kalite y\u00f6netimi \u00f6zetle \u201cT\u00fcm proseslerin, \u00fcr\u00fcnlerin ve hizmetlerin tam kat\u0131l\u0131m yoluyla geli\u015ftirilmesi, i\u00e7 ve d\u0131\u015f m\u00fc\u015fteri tatmininin art\u0131r\u0131lmas\u0131 ve m\u00fc\u015fteri ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131n yarat\u0131lmas\u0131n\u0131n sa\u011flanmas\u0131 amac\u0131yla i\u015fletmede al\u0131nan sonu\u00e7lar\u0131n iyile\u015ftirilmesine dayanan, m\u00fc\u015fteri beklentilerini her \u015feyin \u00fczerinde tutan ve m\u00fc\u015fteri taraf\u0131ndan tan\u0131mlanan kaliteyi t\u00fcm faaliyetlerin y\u00fcr\u00fct\u00fclmesi s\u0131ras\u0131nda i\u015f ve hizmet b\u00fcnyesinde olu\u015fturan modern y\u00f6netim bi\u00e7imidir\u201d (Y\u0131ld\u0131r\u0131m: 2002). Toplam kalite y\u00f6netimi felsefesi, bir dizi ilke ve y\u00f6ntemlerin bir araya gelmesiyle olu\u015fan bir yakla\u015f\u0131md\u0131r. Bu ilke ve y\u00f6ntemleri a\u015fa\u011f\u0131daki gibi s\u0131ralayabiliriz: 342","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t Hatalar\u0131 \u00f6nlemek, onlar\u0131 sonradan bulup d\u00fczeltmekten daha kolay, ucuz ve g\u00fcvenilirdir. \u00d6nleyici faaliyetler ve s\u00fcre\u00e7 iyile\u015ftirmeleri, hatalar\u0131n ortaya \u00e7\u0131kmas\u0131n\u0131 engellemeye odaklan\u0131r. \u2022\t Normal olanla olmayan\u0131, do\u011fal olanla olmayan\u0131 ay\u0131rmak i\u00e7in istatistiksel y\u00f6ntemlere ihtiya\u00e7 vard\u0131r. \u0130statistiksel veriler, s\u00fcre\u00e7lerin performans\u0131n\u0131 analiz etmek, kalite sorunlar\u0131n\u0131 belirlemek ve iyile\u015ftirmeler yapmak i\u00e7in kullan\u0131l\u0131r. \u2022\t Her \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n fikrinden yararlanmak, sadece belirli bir grup insan\u0131n fikrinden yararlanmaktan daha ba\u015far\u0131l\u0131 sonu\u00e7lar do\u011furur. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n kat\u0131l\u0131m\u0131 ve dahil edilmesi, s\u00fcrekli iyile\u015ftirme i\u00e7in fikirlerin payla\u015f\u0131lmas\u0131n\u0131 te\u015fvik eder. \u2022\t \u0130yi y\u00f6nlendirilirse, grup \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131 i\u015fleri daha h\u0131zl\u0131 geli\u015ftirir. Ekip \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 ve i\u015fbirli\u011fi, farkl\u0131 yetenekleri ve bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131n\u0131 bir araya getirerek etkinlik ve verimlili\u011fi art\u0131r\u0131r. \u2022\t \u0130\u015fletmenin ba\u015far\u0131s\u0131 i\u00e7in m\u00fc\u015fteri tercihleri g\u00f6zetilmelidir. M\u00fc\u015fteri memnuniyeti odakl\u0131 bir yakla\u015f\u0131m, m\u00fc\u015fteri beklentilerini kar\u015f\u0131lamak ve onlar\u0131 a\u015fmak i\u00e7in kalite standartlar\u0131n\u0131 belirler. \u2022\t Kaliteli bir y\u00f6netim, kaliteli insanlarla m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr. E\u011fitim, yetenek ve deneyime sahip nitelikli \u00e7al\u0131\u015fanlar, i\u015fletmenin kalite hedeflerine ula\u015fmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olur. \u2022\t Kaliteyi g\u00fcvence alt\u0131na almak bir sistem meselesidir. Kalite y\u00f6netim sistemleri ve s\u00fcre\u00e7leri, kalite standartlar\u0131n\u0131n uygulanmas\u0131n\u0131, takibini ve s\u00fcrekli iyile\u015ftirmeyi sa\u011flar. \u2022\t \u0130\u015flerin planl\u0131 yap\u0131lmas\u0131, plans\u0131z yap\u0131lmas\u0131na tercih edilir. \u0130yi bir planlama ve organize olma, kaynaklar\u0131n etkin kullan\u0131m\u0131n\u0131 ve s\u00fcre\u00e7lerin kontrol alt\u0131nda tutulmas\u0131n\u0131 sa\u011flar. \u2022\t Hedef birli\u011fi sa\u011flan\u0131rsa, sonuca daha k\u0131sa s\u00fcrede ve daha g\u00fcvenilir bir \u015fekilde ula\u015f\u0131labilir. T\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ayn\u0131 hedeflere odaklanmas\u0131 ve ortak bir vizyon etraf\u0131nda birle\u015fmesi \u00f6nemlidir. \u2022\t T\u00fcketiciye kaliteli bir hizmet sunabilmek i\u00e7in i\u015fletmenin i\u00e7indeki birimlerin ve bireylerin birbirlerine kaliteli bir hizmet sunabilmesi gerekmektedir. \u0130\u00e7 m\u00fc\u015f \u015fteri ili\u015fkileri ve i\u00e7 i\u015fbirli\u011fi, i\u015fletme i\u00e7indeki farkl\u0131 birimlerin uyumlu \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131 sa\u011flayarak kaliteli bir hizmet sunulmas\u0131na katk\u0131da bulunur Bir ba\u015fka \u00f6nemli \u00f6zelli\u011fi de toplam kalite y\u00f6netimi felsefesinde \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n cesaretlendirilmesi, g\u00fcd\u00fclenmesi, y\u00f6nlendirilmesi, e\u011fitimi, \u00f6d\u00fcllendirilmesi, de\u011fer verilmesi ve i\u015f zenginle\u015ftirmesinin ger\u00e7ekle\u015ftirilmesidir. Bu \u00f6zellikler, i\u015fletmelerin insan kaynaklar\u0131na \u00f6nem vermesini ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n geli\u015fimine yat\u0131r\u0131m yapmas\u0131n\u0131 sa\u011flar (Akat vd., 1997-40\u2019dan akt. Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu ve \u00c7abuk: 2013). \u0130\u015fletmelerde \u00fcr\u00fcn ya da hizmet, nihai \u00e7\u0131kt\u0131d\u0131r. \u00dcr\u00fcn ya da hizmet geriye d\u00f6n\u00fck olarak i\u015fletme s\u00fcre\u00e7lerinin bir \u00e7\u0131kt\u0131s\u0131 olarak ortaya konulur. Kalite kontrolde sadece \u00e7\u0131kt\u0131ya odaklanmak, bir anlamda olmu\u015f bitmi\u015f bir s\u00fcrecin \u00fczerinden ge\u00e7mektir. E\u011fer \u00fcr\u00fcn istenilen kalite standartlar\u0131na uygun de\u011filse bu durum \u2022\t Para \u2022\t \u0130\u015f\u00e7ilik \u2022\t Malzeme \u2022\t M\u00fc\u015fteri memnuniyeti 343","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi a\u00e7\u0131lar\u0131ndan \u00f6nemli zararlara sebep olabilir. \u00dcr\u00fcn istenilen standartlar\u0131 kar\u015f\u0131lam\u0131yorsa onun i\u00e7in harcanan malzeme ve i\u015f\u00e7ilik b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7\u00fcde israf olur. Ayr\u0131ca, hatan\u0131n yap\u0131ld\u0131\u011f\u0131 andan nihai \u00fcr\u00fcn\u00fcn \u00e7\u0131kt\u0131\u011f\u0131 ve hatan\u0131n bulundu\u011fu noktaya kadar ge\u00e7en zaman i\u015fletme a\u00e7\u0131s\u0131ndan bir kay\u0131p olu\u015fturur. \u00dcr\u00fcn e\u011fer m\u00fc\u015fteriye gitmi\u015fse veya m\u00fc\u015fteriye ula\u015fmas\u0131 i\u00e7in bir zaman taahh\u00fcd\u00fcnde bulunulmu\u015fsa m\u00fc\u015fterinin beklentilerinin alt\u0131nda yap\u0131lacak bir teslimat firma g\u00fcvenirli\u011fine, m\u00fc\u015fteri memnuniyetine ve kurumun marka de\u011ferine de zarar verir. Bu nedenle, kalite y\u00f6netimi nihai \u00fcr\u00fcn\u00fcn kontrol\u00fcnden \u00f6nce ba\u015flat\u0131lmal\u0131d\u0131r. S\u00fcre\u00e7 y\u00f6netimi kavram\u0131 bu mant\u0131k \u00e7er\u00e7evesinde hayata ge\u00e7irilmi\u015ftir. S\u00fcre\u00e7 y\u00f6netimi, s\u00fcre\u00e7lerin etkin bir \u015fekilde y\u00f6netilerek istenen \u00e7\u0131kt\u0131lara d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fclmesini ama\u00e7layan bir yakla\u015f\u0131md\u0131r. Bu yakla\u015f\u0131m\u0131n temel amac\u0131, s\u00fcre\u00e7lerin ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015fekilde ger\u00e7ekle\u015ftirilmesi ve sonu\u00e7lar\u0131n\u0131n m\u00fc\u015fteri beklentilerini kar\u015f\u0131lamas\u0131d\u0131r. S\u00fcre\u00e7 y\u00f6netimi i\u00e7in a\u015fa\u011f\u0131daki konulara \u00f6ncelik vermek gerekmektedir (Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu, \u00c7abuk: 2013). S\u00fcre\u00e7ler bir mal ve hizmetin \u00fcretilmesi i\u00e7in gerekli hammadde veya malzemenin tedarik edilmesi ile ba\u015flar. \u00dcretim s\u00fcre\u00e7lerinin tasar\u0131m\u0131, talimatlar\u0131n\u0131n olu\u015fturulmas\u0131, standartlar\u0131n belirlenmesi, kontrol ve denetim a\u015famalar\u0131, i\u015f b\u00f6l\u00fcm\u00fc, \u00fcretim ortam\u0131n\u0131n fiziksel olarak d\u00fczenlenmesi, \u00fcretim ve i\u015f\u00e7ilik s\u00fcrelerinin belirlenmesi gibi b\u00fct\u00fcn hususlar s\u00fcre\u00e7 y\u00f6netiminin bir a\u015famas\u0131 olan \u00fcretim s\u00fcre\u00e7lerinin unsurlar\u0131d\u0131r. Bu a\u015famadan sonra \u00fcr\u00fcn\u00fcn m\u00fc\u015fteriye ula\u015ft\u0131r\u0131lmas\u0131 a\u015famalar\u0131 olan ambalajlama, paketleme, sevkiyat ve teslimat s\u00fcre\u00e7leri ger\u00e7ekle\u015fir. Etkili bir kalite y\u00f6netimi i\u00e7in: \u2022\t \u00dcretimde kullan\u0131lacak malzemeler i\u00e7in en uygun tedarik\u00e7ilerin se\u00e7ilmesi (kalite, fiyat ve teslimat a\u00e7\u0131lar\u0131ndan incelenerek) \u2022\t Tedarik\u00e7ilerin s\u00fcre\u00e7lerinin periyodik olarak kontrol\u00fc \u2022\t \u00dcretimde kullan\u0131lacak malzemelerin kabul a\u015famas\u0131nda kontrol\u00fc (malzeme giri\u015f kalite kontrol) \u2022\t \u00dcretim s\u00fcre\u00e7lerinin optimum \u015fekilde tasar\u0131m\u0131 \u2022\t \u00dcretim s\u00fcre\u00e7lerinin yeni uygulama ve y\u00f6ntemlerle s\u00fcrekli iyile\u015ftirilmesi \u2022\t \u0130\u015f\u00e7ilik s\u00fcre\u00e7lerinin standardize edilmesi \u2022\t \u0130\u015f\u00e7iler i\u00e7in gerekli yetenek matrislerinin olu\u015fturulmas\u0131 \u2022\t \u0130\u015f\u00e7ilerin bilgi, performans, i\u015f sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 g\u00fcvenli\u011fi ve disiplin y\u00f6n\u00fcnden denetimi ve i\u015f\u00e7ilik \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n\u0131n izlenmesi \u2022\t \u0130\u015f s\u00fcre\u00e7lerinin, i\u015f yap\u0131l\u0131\u015f bi\u00e7imlerine ili\u015fkin \u00e7al\u0131\u015fma talimatlar\u0131n\u0131n ve i\u015f\u00e7ilerin g\u00f6rev tan\u0131mlar\u0131n\u0131n uygun \u015fekilde olu\u015fturulmas\u0131 \u2022\t Ambalaj ve paketleme s\u00fcre\u00e7lerinin standardizasyon ve kontrol\u00fc \u2022\t \u00dcr\u00fcn\u00fcn m\u00fc\u015fteriye ula\u015ft\u0131r\u0131laca\u011f\u0131 sevkiyat s\u00fcre\u00e7lerinin s\u00fcre, maliyet ve g\u00fcvenlik a\u00e7\u0131lar\u0131ndan optimum \u015fekilde kurgulanmas\u0131 \u00f6nemlidir. S\u00fcre\u00e7lerin her a\u015famas\u0131nda yap\u0131lacak rutin ve rutin d\u0131\u015f\u0131 kontrol uygulamalar\u0131 sayesinde kalitesizlik nihai \u00e7\u0131kt\u0131dan \u00f6nce tespit edilerek zaman, malzeme ve i\u015f\u00e7ilik kayb\u0131 engellenerek \u00fcr\u00fcn\u00fcn m\u00fc\u015fteriye onun kabul etmeyece\u011fi \u015fekilde ula\u015ft\u0131r\u0131lmas\u0131 engellenebilir. 344","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kalite kavram\u0131n\u0131 etkileyen i\u015fletme boyutlar\u0131ndan bir di\u011feri \u00e7al\u0131\u015fan boyutudur. \u00c7al\u0131\u015fanlar bir i\u015fletme i\u00e7in hem bir \u00fcretim fakt\u00f6r\u00fc hem de di\u011fer \u00fcretim fakt\u00f6rlerinin nihai \u00fcr\u00fcne d\u00f6n\u00fc\u015fmesi s\u00fcrecini mobilize eden akt\u00f6rlerdir. Bir kurumda \u00e7al\u0131\u015fanlar toplam kaliteyi: \u2022\t Be\u015feri sermaye de\u011ferleri \u2022\t Ba\u011fl\u0131l\u0131klar\u0131 \u2022\t Uyumlar\u0131 \u2022\t Motivasyonlar\u0131ba\u011flam\u0131nda etkilerler. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n kuruma ba\u011fl\u0131l\u0131klar\u0131, kurum de\u011ferlerini benimsemeleri, kurum kurallar\u0131na uygun davranmalar\u0131 \u201c\u00f6rg\u00fctsel vatanda\u015fl\u0131k\u201d d\u00fczeyleri ile ilgilidir. \u00d6rg\u00fctsel vatanda\u015fl\u0131k \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n kurumu sahiplenmesinin ve kurum de\u011ferleriyle proaktif bir e\u015fg\u00fcd\u00fcm halinde hareket etmelerinin genel \u00e7er\u00e7evesidir. Be\u015feri sermaye de\u011feri, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n sahip olduklar\u0131 bilgi ve becerilerin \u00fcretimin ger\u00e7ekle\u015fmesi i\u00e7in ihtiya\u00e7 duyulan yeterliliklere uygun olmas\u0131d\u0131r. E\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n be\u015feri sermaye de\u011feri yetersiz ise bu durum \u00fcretim s\u00fcre\u00e7lerine hatalar ve i\u015f yava\u015flamas\u0131 olarak yans\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n kuruma ba\u011fl\u0131l\u0131klar\u0131, s\u00fcre\u00e7lere daha kolay uyum sa\u011flamalar\u0131n\u0131, s\u00fcre\u00e7 iyile\u015ftirmelerde ve hata \u00f6nlemelerde daha proaktif davranmalar\u0131n\u0131, bilgi ve tecr\u00fcbelerini daha y\u00fcksek bir oranda kurumun yarar\u0131na kullanmalar\u0131n\u0131 m\u00fcmk\u00fcn k\u0131lar. Ba\u011fl\u0131l\u0131kla birlikte geli\u015fen, ama ondan farkl\u0131 olarak \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n kurum de\u011ferlerini benimsemeye yatk\u0131n olmalar\u0131yla karakterize edilen \u00e7al\u0131\u015fan uyumu, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015f s\u00fcre\u00e7lerinde ya\u015fad\u0131klar\u0131 friksiyon ve \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 en aza indirerek onlar\u0131n s\u00fcre\u00e7leri ve genel olarak \u015firketi sahiplenmelerini kolayla\u015ft\u0131r\u0131r. Son olarak, k\u0131sa d\u00f6nemde ini\u015f ve \u00e7\u0131k\u0131\u015flar g\u00f6sterebilen \u00e7al\u0131\u015fan motivasyonu \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n verimlili\u011fini, performans\u0131n\u0131 do\u011frudan etkiler. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00f6rg\u00fctsel vatanda\u015fl\u0131k geli\u015ftirmeleri absenteeizmi ve \u00e7al\u0131\u015fan devir oran\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcr\u00fcr. Absenteeism, bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n i\u015fletmeye taahh\u00fct etti\u011fi s\u00fcrenin alt\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131d\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fan s\u0131k s\u0131k rapor alarak, i\u015fe ge\u00e7 gelip erken \u00e7\u0131karak, \u00fccretsiz izin alarak i\u015fyerindeki s\u00fcre\u00e7leri olumsuz etkileyebilir. Absenteeizmin firmaya \u00e7ok ciddi maliyetleri olur. Firma k\u00e2rl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 olumsuz etkileyen bu kavram, bir verimsizlik kalemidir. Bir di\u011fer verimsizlik kalemi olan \u00e7al\u0131\u015fan devir oran\u0131 bir y\u0131l i\u00e7inde \u015firketten g\u00f6n\u00fcll\u00fc olarak ayr\u0131lan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ortalama \u00e7al\u0131\u015fan say\u0131s\u0131na oran\u0131d\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fan devrinin fazla olmas\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ba\u011fl\u0131l\u0131k ve motivasyonlar\u0131nda problem oldu\u011funu g\u00f6sterebilir. Sekt\u00f6re g\u00f6re de\u011fi\u015fiklik g\u00f6stermekle beraber y\u00fcksek katma de\u011ferli \u00fcretim yapan \u015firketlerde %4-8 band\u0131nda normal kabul edilir. Devir oran\u0131n\u0131n artmas\u0131 demek \u015firketin tecr\u00fcbe ve bilgi kaybetmesi demektir. Ayr\u0131ca, yeni ba\u015flayan bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n kuruma verimli olmas\u0131 i\u00e7in 6 ay 1 y\u0131l aras\u0131nda bir s\u00fcre ge\u00e7er. Firma o s\u00fcrede \u00e7al\u0131\u015fandan verim alamasa da onu bir anlamda fonlar ve yeti\u015ftirir. Ayr\u0131lan her \u00e7al\u0131\u015fan onun i\u00e7in yap\u0131lan destek yat\u0131r\u0131m\u0131n\u0131 da beraberinde g\u00f6t\u00fcr\u00fcr. Devir oran\u0131 zararlar\u0131 firmalar i\u00e7in \u00e7ok b\u00fcy\u00fck rakamlara ula\u015fabilir ve \u00e7al\u0131\u015fan verimsizli\u011fi i\u00e7in \u00f6nemli bir g\u00f6stergedir. G allup\u2019un 2012 ara\u015ft\u0131rmalar\u0131, \u00e7al\u0131\u015fan ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131 a\u00e7\u0131s\u0131ndan \u00fcst \u00e7eyrekte bulunan firmalar\u0131n, alt \u00e7eyrekte bulunan firmalara g\u00f6re \u00f6nemli avantajlara sahip oldu\u011funu ortaya koymaktad\u0131r. Ara\u015ft\u0131rmada elde edilen bulgular \u015fu \u015fekildedir: \u2022\t M\u00fc\u015fteri Memnuniyeti: \u00dcst \u00e7eyrekte bulunan firmalar, m\u00fc\u015fteri memnuniyetinde %10 daha y\u00fcksek bir performans sergilemektedir. Bu durum, 345","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131yla do\u011frudan ili\u015fkilidir. Ba\u011fl\u0131 ve motive olan \u00e7al\u0131\u015fanlar, m\u00fc\u015fteriye daha iyi hizmet sunar ve m\u00fc\u015fteri memnuniyetini art\u0131r\u0131r. \u2022\t K\u00e2rl\u0131l\u0131k: \u00dcst \u00e7eyrekte bulunan firmalar, k\u00e2rl\u0131l\u0131kta alt \u00e7eyrekte bulunan firmalara g\u00f6re %22 daha ba\u015far\u0131l\u0131d\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131 ve performans\u0131, \u015firketin verimlili\u011fini art\u0131r\u0131r, maliyetleri d\u00fc\u015f\u00fcr\u00fcr ve karl\u0131l\u0131\u011f\u0131 y\u00fckseltir. \u2022\t Verimlilik: \u00dcst \u00e7eyrekte bulunan firmalar, verimlilik konusunda %21 daha iyi bir performans g\u00f6sterir. Ba\u011fl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar, i\u015flerini daha etkin bir \u015fekilde yapar, s\u00fcre\u00e7leri iyile\u015ftirir ve verimlilik art\u0131\u015f\u0131 sa\u011flar. \u2022\t Ayr\u0131ca, \u00fcst \u00e7eyrekte bulunan firmalar\u0131n y\u00fcksek devir oran\u0131 olan sekt\u00f6rlerde %25 daha d\u00fc\u015f\u00fck bir eleman devri oran\u0131na sahip oldu\u011fu g\u00f6r\u00fclm\u00fc\u015ft\u00fcr. D\u00fc\u015f\u00fck devir oran\u0131 olan firmalarda ise bu oran %65 daha d\u00fc\u015f\u00fckt\u00fcr. Ba\u011fl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar, \u015firkette daha uzun s\u00fcre kalma e\u011filimindedir ve istikrarl\u0131 bir i\u015f g\u00fcc\u00fc olu\u015fturur. Bununla birlikte, \u00fcst \u00e7eyrekte bulunan firmalar daha az k\u00fc\u00e7\u00fclme (%28), daha az devams\u0131zl\u0131k (%37), daha az hafif i\u015f kazas\u0131 (%48), daha az a\u011f\u0131r i\u015f kazas\u0131 (%41) ve daha az kalitesizlik maliyeti (%41) ya\u015famaktad\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131 ve i\u015f memnuniyeti, i\u015fyerinde daha sa\u011fl\u0131kl\u0131 ve g\u00fcvenli bir ortam\u0131n olu\u015fmas\u0131na katk\u0131 sa\u011flar. (S\u00f6nmez: 2018). HBR de yay\u0131nlanan bir makaleye g\u00f6re \u0130nsanlar i\u015flerine adayabilecekleri \u00e7ok b\u00fcy\u00fck miktarda iste\u011fe ba\u011fl\u0131 enerjiye sahiptir, ancak bir\u00e7o\u011fu bunu yapmak i\u00e7in yeterince motive de\u011fildir. Hemen hemen her \u00e7al\u0131\u015fan i\u015fine daha fazla bir katk\u0131da bulunabilir, ancak \u00e7o\u011fu ki\u015fi bunun i\u00e7in kendini zorlamaz. Motive \u00e7al\u0131\u015fanlar, i\u015flerine her g\u00fcn daha fazla iste\u011fe ba\u011fl\u0131 enerji getirir. Sonu\u00e7 olarak, yaln\u0131zca memnun olan bir \u00e7al\u0131\u015fandan %125 daha \u00fcretkendirler. Ba\u015fka bir deyi\u015fle, motivasyonu y\u00fcksek bir \u00e7al\u0131\u015fan 2,25 kat kadar ortalama bir \u00e7al\u0131\u015fandan daha iyi \u00e7\u0131kt\u0131 \u00fcretir (Mankins: 2017). Kalite kavram\u0131n\u0131 etkileyen son boyut ise y\u00f6netim boyutudur. Y\u00f6netimin g\u00fcn\u00fcm\u00fczde as\u0131l fonksiyonu insan y\u00f6netimidir. H\u00e2lihaz\u0131rda \u00fcr\u00fcn, emtia ve bilgi piyasalar\u0131 b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7\u00fcde \u015feffafla\u015fm\u0131\u015ft\u0131r. \u0130steyen arzu etti\u011fi ko\u015fullarda rakipleriyle ayn\u0131 ko\u015fullarda \u00fcretimi etkileyecek \u00fcr\u00fcn ve hizmetlere ula\u015fabilir. B\u00f6yle bir d\u00fcnyada fark yaratan \u015fey insan fakt\u00f6r\u00fcn\u00fcn y\u00f6netimi ve verimi olarak \u00f6ne \u00e7\u0131kar. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n \u00f6rg\u00fctsel vatanda\u015fl\u0131\u011f\u0131n\u0131 kazanan firmalar fark yarat\u0131rlar. Bunun i\u00e7in y\u00f6netimlerin kurumun de\u011ferleri ve ortak ama\u00e7lar\u0131 etraf\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n r\u0131zalar\u0131n\u0131 kazanmalar\u0131 gerekir (Drucker: 1994). R\u0131za, zorlamayla ya da k\u0131sa vadede i\u015fe yarayan ama uzun d\u00f6nemde tepki uyand\u0131ran g\u00f6z boyay\u0131c\u0131 aksiyonlarla kazan\u0131lmaz. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n r\u0131zas\u0131n\u0131 kazanmak kat\u0131l\u0131mc\u0131 bir y\u00f6netim ile m\u00fcmk\u00fcn olur. Y\u00f6netim kavram\u0131n\u0131n geli\u015fimi kalite kavram\u0131n\u0131n tarihsel geli\u015fimi ile paralel bir ilerleme g\u00f6stermi\u015ftir. Nihai olarak gelinen noktada kalite kontrol, kalite departman\u0131n\u0131n ve uzmanlar\u0131n\u0131n sorumlulu\u011funda bir s\u00fcre\u00e7 olmaktan \u00e7\u0131karak, i\u015fletme i\u00e7indeki t\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ortak sorumlulu\u011fuyla ve kat\u0131l\u0131m\u0131yla ger\u00e7ekle\u015fecek bir hedef olarak g\u00f6r\u00fclmeye ba\u015flanm\u0131\u015ft\u0131r. T\u00fcm i\u015fletmeler, hangi sekt\u00f6rde faaliyet g\u00f6sterirse g\u00f6stersin, kalite kavram\u0131 ve anlay\u0131\u015f\u0131na odaklanmaktad\u0131r. Kalite, \u00fcr\u00fcn kalitesinden ba\u015flayarak s\u00fcre\u00e7 kalitesine ve ili\u015fki kalitesine do\u011fru geli\u015fmektedir. Bu geli\u015fme ve de\u011fi\u015fim s\u00fcrecinde, m\u00fc\u015fterilerin ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 ve beklentilerini kar\u015f\u0131lamak ve en y\u00fcksek potansiyeli elde etmek hedeflenmektedir. 346","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 M\u00fc\u015fteri tatmini, i\u015fletmelerin \u00f6ncelikli hedeflerinden biridir. M\u00fc\u015fterilerin beklentilerini kar\u015f\u0131layan, ihtiya\u00e7lar\u0131na cevap veren ve \u00fcst\u00fcn \u00fcr\u00fcn kalitesi sunan i\u015fletmeler, m\u00fc\u015fteri memnuniyetini art\u0131rarak ba\u015far\u0131l\u0131 olurlar. Ancak sadece d\u0131\u015f m\u00fc\u015fteri ihtiya\u00e7lar\u0131na odaklanmak yeterli de\u011fildir. \u0130\u00e7 m\u00fc\u015fteriler, yani \u00e7al\u0131\u015fanlar da i\u015fletmeler i\u00e7in b\u00fcy\u00fck \u00f6neme sahiptir. \u00c7al\u0131\u015fanlar, i\u00e7 m\u00fc\u015fteri olarak kabul edilir ve onlar\u0131n ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131n ve beklentilerinin kar\u015f\u0131lanmas\u0131 da \u00f6nemlidir. \u0130\u00e7 m\u00fc\u015fterilerin memnuniyeti, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunu art\u0131r\u0131r, i\u015fbirli\u011fini g\u00fc\u00e7lendirir ve performans\u0131 y\u00fckseltir. \u0130\u015fletmeler, i\u00e7 m\u00fc\u015fterilerinin gereksinimlerini anlamak ve tatmin etmek i\u00e7in \u00e7aba g\u00f6stermelidir. \u00d6rg\u00fctsel ba\u015far\u0131 i\u00e7in, hem d\u0131\u015f m\u00fc\u015fteri ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131n hem de i\u00e7 m\u00fc\u015fteri ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131n kar\u015f\u0131lanmas\u0131 gerekmektedir. \u0130\u00e7 m\u00fc\u015fterilerin memnuniyeti, d\u0131\u015f m\u00fc\u015fteri memnuniyetini etkiler ve i\u015fletmelerin s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir ba\u015far\u0131ya ula\u015fmas\u0131n\u0131 sa\u011flar. Ayr\u0131ca \u00f6rg\u00fctsel vatanda\u015fl\u0131k bilincine sahip ve \u015firkete inanan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n m\u00fc\u015fteri ile temas\u0131 b\u00fcy\u00fck fark yarat\u0131r ki, g\u00fcn\u00fcm\u00fczde sat\u0131\u015f sonras\u0131 hizmet ve m\u00fc\u015fterinin \u00e7\u00f6z\u00fcm orta\u011f\u0131 olmak nosyonlar\u0131 bu yakla\u015f\u0131m\u0131n sonu\u00e7lar\u0131d\u0131r (Fleming, Coffman, Harter: 2005) . Bunun olabilmesi i\u00e7in: a)\tT\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u015firketin de\u011ferlerini benimsemesi, b)\t\u015eirketin vizyon ve misyonuna inanmas\u0131, c)\t Hedeflerini payla\u015fmas\u0131 d)\t\u00c7al\u0131\u015fanlara inisiyatif ve kat\u0131l\u0131m hakk\u0131 tan\u0131yan daha kat\u0131l\u0131mc\u0131 bir liderlik anlay\u0131\u015f\u0131 ile y\u00f6netilmesi gerekir. Klasik Kalite Kontrol Yakla\u015f\u0131m\u0131 Toplam Kalite Kontrol Yakla\u015f\u0131m\u0131 Kurulu\u015flardaki kalite departmanlar\u0131n\u0131n Y\u00f6netimin sorumlulu\u011fundad\u0131r sorumlulu\u011fundad\u0131r. Kalite departmanlar\u0131 ve bu i\u015fin Kurulu\u015fun her seviyesindeki \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n uzmanlar\u0131nca ger\u00e7ekle\u015fir. farkl\u0131 d\u00fczeylerde kalite kontrol sistemine dahil edilmesi s\u00f6z konusudur. \u00dcr\u00fcn kalitesinin artt\u0131r\u0131lmas\u0131na y\u00f6neliktir. Toplam performans\u0131n artt\u0131r\u0131lmas\u0131na y\u00f6neliktir. \u00dcretici ve \u00fcr\u00fcn odakl\u0131l\u0131k vard\u0131r. M\u00fc\u015fteri odakl\u0131l\u0131k vard\u0131r. Nihai \u00fcr\u00fcne odakl\u0131d\u0131r. s\u00fcre\u00e7 Sadece nihai \u00fcr\u00fcne odakl\u0131 de\u011fidir. odakl\u0131l\u0131k yoktur. Nihai \u00fcr\u00fcn\u00fcn kalitesine etki eden t\u00fcm i\u00e7 ve d\u0131\u015f s\u00fcre\u00e7leri kapsar. \u0130statistiksel y\u00f6ntemler kalite \u0130statistiksel y\u00f6ntemler uygulanmakla kontrol\u00fcn temelindedir. birlikte toplam kalite kontol\u00fcn k\u00fc\u00e7\u00fck bir par\u00e7as\u0131d\u0131r. Tablo 4: Klasik ve Toplam Kalite yakla\u015f\u0131mlar\u0131n\u0131n kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131r\u0131lmas\u0131 Kaynak: (Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu, \u00c7abuk:2013) 347","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Bir kurumda kalite kontrol s\u00fcreci, a\u015fa\u011f\u0131daki a\u015famalardan olu\u015fur: \u2022\t Standartlar\u0131n Belirlenmesi: Kalite kontrol s\u00fcrecinin ilk ad\u0131m\u0131, tepe y\u00f6netimi politikalar\u0131, m\u00fc\u015fteri istek ve beklentileri ile teknolojik imkanlar g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurularak, \u00fcr\u00fcn kalitesini etkileyen maliyet, g\u00fcvenilirlik ve performans standartlar\u0131n\u0131n belirlenmesidir. Bu a\u015famada, \u00fcr\u00fcn\u00fcn kalite \u00f6zellikleri ve kabul edilebilir standartlar net bir \u015fekilde tan\u0131mlan\u0131r. \u2022\t Uygunluk De\u011ferlendirmesi: \u00dcr\u00fcn\u00fcn kalite \u00f6zellikleri, belirlenen standartlara uygunlu\u011fun de\u011ferlendirildi\u011fi a\u015famad\u0131r. Kontrol y\u00f6ntemleri ve ara\u00e7lar\u0131 kullan\u0131larak, \u00fcr\u00fcn\u00fcn \u00f6l\u00e7\u00fclen de\u011ferleri standartlara uygun mu de\u011fil mi kontrol edilir. \u00d6l\u00e7\u00fcmler, istatistiksel analizler veya fiziksel testler gibi y\u00f6ntemlerle ger\u00e7ekle\u015ftirilir. \u2022\t D\u00fczeltici Kararlar Al\u0131nmas\u0131: Uygunluk de\u011ferlendirmesi sonucunda, standartlardan sapmalar tespit edildi\u011finde d\u00fczeltici kararlar al\u0131n\u0131r. Bu ad\u0131mda, hatalar\u0131n nedenleri analiz edilir ve kalite sorunlar\u0131n\u0131n giderilmesi i\u00e7in gerekli \u00f6nlemler al\u0131n\u0131r. D\u00fczeltici eylemler, hatalar\u0131n kayna\u011f\u0131n\u0131n ortadan kald\u0131r\u0131lmas\u0131n\u0131 veya d\u00fczeltilmesini i\u00e7erebilir. \u2022\t Geli\u015ftirme \u00c7al\u0131\u015fmalar\u0131: Kalite kontrol s\u00fcreci sadece mevcut standartlar\u0131 korumakla kalmaz, ayn\u0131 zamanda s\u00fcrekli iyile\u015ftirmeyi de hedefler. Bu a\u015famada, maliyet, g\u00fcvenilirlik ve performans standartlar\u0131 s\u00fcrekli g\u00f6zden ge\u00e7irilir ve geli\u015ftirilir. Yeni y\u00f6ntemler, teknolojik olanaklar ve en iyi uygulamalar ara\u015ft\u0131r\u0131l\u0131r ve uygulan\u0131r. \u0130novasyon ve s\u00fcrekli geli\u015fim odakl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fmalar yoluyla kalitenin art\u0131r\u0131lmas\u0131 hedeflenir. (Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu, \u00c7abuk: 2013). Kalitesizlik kurumlar i\u00e7in finansal maliyetin sadece bir boyutunu te\u015fkil etti\u011fi \u00e7ok boyutlu bir maliyet etkisi olu\u015fturur. Firmalar\u0131n kalitesizlik maliyetleri: \u2022\t K\u00e2rl\u0131l\u0131\u011f\u0131 \u2022\t M\u00fc\u015fteri memnuniyetini \u2022\t Pazar pay\u0131n\u0131 \u2022\t Marka de\u011ferini \u2022\t \u0130\u015fveren markas\u0131 de\u011ferini \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyon ve ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 \u2022\t Payda\u015flar\u0131n g\u00fcvenini olumsuz etkiler. \u00d6zetle, kalitesizlik i\u00e7 ve d\u0131\u015f m\u00fc\u015fteri memnuniyeti olarak iki boyutta firmaya de\u011fer kaybettirir. Bu durum i\u00e7 m\u00fc\u015fteride dedikasyon ve katk\u0131n\u0131n, d\u0131\u015f m\u00fc\u015fteride ilgi ve talebin d\u00fc\u015fmesine neden olur. G\u00fcn\u00fcm\u00fczde b\u00fcy\u00fck markalar\u0131n kalite y\u00f6netim k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc toplam kalite y\u00f6netiminin \u00f6tesinde bir anlay\u0131\u015fla ele almalar\u0131 gerekli hale gelmi\u015ftir. \u00c7al\u0131\u015fanlar kaliteyi ya\u015famal\u0131, yaln\u0131zca yukar\u0131dan gelen bir talimata uymak yerine kaliteye ki\u015fisel bir de\u011fer olarak tutkuyla ba\u011fl\u0131 olmalar\u0131 ve bunun kurumdaki aidiyetlerinin bir par\u00e7as\u0131 haline gelmesi gerekmektedir. \u201cGer\u00e7ek kalite k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc\u201d, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n yaln\u0131zca kalite y\u00f6nergelerini takip etmekle kalmad\u0131klar\u0131, ayn\u0131 zamanda s\u00fcrekli olarak di\u011ferlerinin kalite odakl\u0131 eylemlerde bulundu\u011funu g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fc, ba\u015fkalar\u0131n\u0131n kalite hakk\u0131nda konu\u015ftu\u011funu duydu\u011fu ve \u00e7evrelerinde kaliteyi hissetti\u011fi bir ortam olarak tan\u0131ml\u0131yoruz (Srinavasan ve Kurey: 2004). 348"]