kariyer

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı • İşveren markası: Kurumsal iklim, bir işverenin marka değerini etkiler. İşveren markası, çalışanların işe başvurma kararlarını etkileyen ve şirketin itibarını belirleyen faktörlerden biridir. • Kalitesizlik maliyetleri: Olumsuz bir kurumsal iklim, kalitesizlik maliyetlerini artırabilir. Çalışanların düşük motivasyonu, memnuniyetsizlik ve iş tatminsizliği gibi faktörler, kalite sorunlarına ve maliyetlere neden olabilir. Kurumsal iklim, kurumsal performans üzerinde büyük bir etkiye sahiptir ve kurumsal başarı için önemli bir faktördür. İşte bu nedenle, kurumsal iklim algısı pozitif olan kurumlarda, çalışanlar aşağıdaki şekillerde davranışlarını sergilerler: • Kolektif kimlik ve bütünleşme: Çalışanlar, kuruma karşı kolektif bir kimlik geliştirirler ve kendilerini kurumun bir parçası olarak hissederler. Bu, çalışanların kurumsal kültürü benimsemelerini, değerlere bağlı kalmalarını ve kurumun hedeflerine yönelik birlikte çalışma isteği duymalarını sağlar. • Duygusal aidiyet: Çalışanlar, kuruma yönelik duygusal bir bağlılık hissederler. Bu, çalışanların kurumlarına karşı güçlü bir sadakat duymalarını ve kurumun başarısı için daha fazla çaba harcamalarını sağlar. • Örgütsel vatandaşlık davranışı: Kurumsal iklim algısı pozitif olan çalışanlar, örgütsel vatandaşlık davranışını sergileme eğilimindedirler. Bu davranışlar, çalışanların iş dışında da kurumun çıkarlarını gözetmelerini, iş arkadaşlarına yardımcı olmalarını, kurumun itibarını korumalarını ve ekstra çaba sarf etmelerini içerir. Bu şekilde, kurumsal iklim algısı pozitif olan kurumlarda çalışanlar, kuruma yönelik güçlü bir bağlılık hissederler ve kurumun başarısı için gönüllü olarak çaba harcarlar. Bu da kurumsal performansın artmasına ve başarıya ulaşılmasına katkıda bulunur. 449

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Kaynakça Buono, A., Lewis, J., W., Bowditch, J., L., “When Cultures Collide: The Anatomy of a Merger”, 1985 Human Relations 38 (5): 477-500 Johnson,G., “Managing Strategic Change Strategy”, Culture and Action, 28 Long Range Planning, Cilt 25, Sayı 1, s. 28 - 36, 1992 Lee Yohn, D., “Company Culture Is Everyone’s Responsibility”, https://hbr.org/2021/02/ company-culture-is-everyones-responsibility Noordin, F., Omar, S., Sehen, S., Idrus, S., “Organisational Climate and Its Influence on Organisational Commitment”, International Business & Economics Research Journal, 2010, Cilt 0, No.2 Schneider, B., Ehrhart, Mark, G., Macey, William, H., “Organisational Climate and Culture”, 2013, Annu. Rev. Psychol., 64: 361-88 Sönmez, İ., O., “Culture Eats Strategy for Breakfast”, 2021, http://www.dogruyonetim. com/is-kulturu/culture-eats-strategy-for-breakfast/ Sönmez, İ., O., Doğru Yönetim Stratejik İnsan Yönetimi Yazıları, 2018, Hiper Yayın Srivastav, A., K., “Heterogeneity of Organisational Climate”, Research and practice in Human Resorce Management, 2009, 19(2), 1-13 Stetzer, A., Morgenson, Friedric, P., Anderson, Edward, L., “Organizational Climate and Ineffectiveness: Evidence from 25 Outdoor Work Crew Divisions”, Journal of Quality Management, 1997, Cilt 2, Sayı 2, s. 251-265 Wallace, J., Hunt, J., Richards, C., “The Relationship between Organisational Culture, Organisational Climate and Managerial Values”, The International Journal of Public Sector Management, 1999, Vol. 12, No.7, pp. 584-564 Woods, Stephen,A., West, Michael, A., The Psychology of Works and Organisations, 2010 Seng Lee Press, Zhang, J., Liu, Y., Organisational Climate and its Effects on Organisational Variables: An Empirical Study, International Journal of Psychology Studies, 2010, Cilt 2, Sayı 2 Zhang, Y., Begley, T., “Perceived Organisational Climate, Knowledge, Transfer, and Innovation in China-based Research & Development Companies”, Hong Kong Institute of Business Studies, 2010 450

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Sorular 1. Kültür nedir? 2. Kurumsal iklim nedir? 3. Hofstede’nin kültür tipleri nelerdir? 4. Şirket içi iklim tiplerine örnek veriniz? 5. Kültür ve iklim bir şirkette neleri etkiler, maddeler halinde sayınız? Alıştırmalar 1. Kültür ve değer kavramlarının ilişkisini tartışınız. 2. Kurumsal iklim ve çalışan deneyimi ilişkisini irdeleyiniz. 3. Üst yönetimin şirket değerleri üzerindeki etkisini örneklerle açıklayınız. 4. Kültür ve strateji ilişkisini tartışınız. 5. Çalışmak istediğiniz şirketin kültürü nasıl olmalıdır açıklayınız. 451

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi 5.11. Kurumsal Adalet “Adalet eylem halindeki hakikattir.” Benjamin Disraeli Çalışan motivasyonunu etkileyen en önemli faktör, çalışanların kurumsal adalet algısıdır. Kurumsal adalet algısı, bir kurumun çalışanlarına adil ve tutarlı bir şekilde yaklaştığını düşünmeyle ilişkilidir. Eğer çalışanlar bir kurumun çalışanlarına karşı adil ve tutarlı olmadığını düşünürlerse, kuruma olan bağlılıkları ciddi şekilde azalabilir. Kurumsal adalet algısını yönlendiren dört temel adalet kategorisi bulunmaktadır: Bölüşümsel Adalet (Distributive Justice): Bu adalet kategorisi, çalışanların bir kuruma yaptıkları katkı ve kazançlarını hakkaniyetli bir şekilde algılamalarıyla ilgilidir. Ücret, yan haklar, terfi ve kariyer fırsatları gibi unsurlar bu adalet algısının konusunu oluşturur. Bölüşümsel adalet, çalışanların katkıları karşılığında aldıkları karşılığı değerlendirirken, benzer katkıya sahip olduklarını düşündükleri diğer çalışanların kazançlarını referans alır. Bölüşümsel adaletin sağlanması, kazanımların belirli kriterlere bağlı ve şeffaf bir şekilde iletilmesiyle mümkün olur. Prosedürel Adalet (Procedural Justice): Bu adalet kategorisi, bir kurumda çalışanların iş koşullarını, etkilendikleri kararları ve iş süreçlerini şeffaf ve herkese eşit olarak uygulandığı şekilde tanımlamayı hedefler. Kuralların herkes için aynı şekilde uygulanması ve değiştirilmemesi, prosedürel adaletin önemli bir ilkesidir. Bir kurumda prosedürel adaletin sağlanması, disiplin ve etik yönetmeliklerin tutarlılıkla uygulanması ve performans, terfi ve ücret sistemlerine ilişkin yazılı politikaların bulunmasıyla gerçekleşir. Etkileşimsel Adalet (Interactional Justice): Bu adalet kategorisi, çalışanlara üstleri ve diğer çalışanlar tarafından nasıl davranıldığıyla ilgilidir. Etkileşimsel adalet algısı, prosedürel adalet ve bölüşümsel adalet algısıyla yakından ilişkilidir. Çalışanların, kurum içinde belli bir cinsiyet, kültür veya sosyal statüye dayalı ayrımcılık yaşadıklarını düşünmeleri durumunda etkileşimsel adalet sorunu ortaya çıkar. Aynı şekilde, bir yöneticinin bazı çalışanlara diğerlerine göre farklı davranması da etkileşimsel adalet algısını zedeler. Enformatik Adalet (Informational Justice): Bu adalet kategorisi, bir kurumda çalışanların kurumla ilgili kararlar, hedefler, politikalar ve kendilerini etkileyen diğer konular hakkında eşit, zamanında, doğru ve şeffaf bir şekilde bilgilendirilmeyi istemeleriyle ilgilidir. Bir kurumda enformatik adaletin sağlanması, kurum içi iletişim prosedürlerinin belirlenmesi ve bilgilerin herkesle aynı şekilde paylaşılmasıyla gerçekleşir. Bilgilere erişimde ayrıcalıklı gruplar veya sınırlamalar olduğunda veya yönetim asistanları, üst düzey yöneticiler ve patronlarla yakınlaşma gereksinimi duyulduğunda enformatik adalet sorunu ortaya çıkar. Bu dört adalet kategorisi, çalışanların kurumsal adalet algısını şekillendiren önemli faktörlerdir. Bir kurumda bu adalet kategorilerinin eksikliği veya zayıflığı, çalışanların 452

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı motivasyonunu ve bağlılığını olumsuz etkileyebilir. Kurumsal adaletin sağlanması, çalışanların katılımı, şeffaflık, tutarlılık ve eşitlik ilkesi temelinde olmalıdır. Kurumsal adaletsizlik, çalışanların motivasyonunu ve performansını olumsuz yönde etkileyen ciddi sonuçlar doğurabilir. Kurumsal adalet algısının zayıf olduğu bir ortamda çalışanlar, aşağıdaki davranış biçimlerini sergileyebilir: Kurumu Terk Etme (Negatif/Aktif): Adaletsizliğe maruz kalan çalışanlar, kurumu terk etmeyi düşünebilir ve aktif olarak işten ayrılma kararı alabilirler. Çalışan devir oranı artar, iş gücü kaybedilir ve yeni personel bulma maliyetleri ortaya çıkar. Kendini Geriye Çekme (Negatif/Pasif): Adaletsizlik yaşayan çalışanlar, motivasyonlarını kaybedebilir ve kendilerini işe veya görevlerine adayamayabilirler. İşe olan ilgileri azalır, performansları düşer ve verimsizlik ortaya çıkar. Bu durum, sorunlu, isteksiz ve kalitesiz çalışanların ortaya çıkmasına yol açar. Adaletsizliği Seslendirme (Pozitif/Aktif): Adaletsizlikle karşılaşan çalışanlar, sorunu dile getirme ve çözüm arama yolunu seçebilirler. Bu durum, kurumsal barışın zedelenmesine ve memnuniyetsizliğin yayılmasına neden olabilir. Eğer adalet sağlanmazsa, çalışanlar arasında sürtüşmeler artabilir ve iş ortamında olumsuz bir atmosfer oluşabilir. Görmezden Gelme veya Aklileştirme (Pozitif/Pasif): Bazı çalışanlar, adaletsizlikle başa çıkmak için sorunu görmezden gelebilir veya kendilerini ikna ederek akılileştirebilirler. Bu geçici bir çözüm olabilir, ancak çalışanın iç bütünlüğünü ve öz saygısını tehdit eder. Ayrıca, daha derin ve klinik sorunların ortaya çıkmasına yol açabilir. Bu davranışların birleşimi, kurum için ciddi zararlara neden olabilir. Kurum, nitelikli çalışanlarını kaybedebilir, iş verimliliği düşebilir, çalışan memnuniyeti azalabilir ve kurumsal barış bozulabilir. Bu nedenle, kurumsal adaletin sağlanması ve adaletsizliklerin önlenmesi büyük önem taşır. Adaletli bir çalışma ortamı, çalışanların motivasyonunu artırır, performanslarını yükseltir ve kuruma olan bağlılıklarını güçlendirir. Kurumsal adaletsizlik, çalışanlar üzerindeki olumsuz etkilerinin yanı sıra şirket çıktılarını doğrudan etkileyecek çok daha vahim ve tehlikeli tepkisel davranışlara da neden olabilir. Aşağıda sıralanan davranışlar, çalışanlar tarafından sergilenen bu tür tepkisel davranışlara örnek olarak gösterilebilir: Kurum Kaynaklarını Kendisi İçin Kullanma - İstismar ve Hırsızlık: Adaletsizlikle karşılaşan bazı çalışanlar, intikam alma veya kendi çıkarlarını gözetme amacıyla kurum kaynaklarını istismar edebilir veya hırsızlık yapabilir. Bu davranışlar, kurumun maddi kaynaklarının zarar görmesine ve şirketin itibarının zedelenmesine yol açabilir. 453

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Kuruma Bilerek Zarar Verme - Bilerek Ürün Kalitesini Düşürme: Adaletsizlik yaşayan bazı çalışanlar, bilinçli bir şekilde kuruma zarar verme veya ürün kalitesini kasıtlı olarak düşürme eğiliminde olabilirler. Bu davranışlar, şirketin müşteri memnuniyetini azaltır, satışları düşürür ve itibarını olumsuz etkiler. Müşterilere Cevap Vermeme: Adaletsizlik yaşayan bazı çalışanlar, haksızlığa karşı bir tepki olarak müşterilere gereken ilgi ve yanıtı vermemeyi seçebilirler. Bu durum, müşteri memnuniyetini olumsuz etkiler, müşteri ilişkilerini zedeler ve şirketin itibarını tehlikeye atar. Üstlere Verilen Bilgileri Çarpıtma: Adaletsizlik yaşayan bazı çalışanlar, üstlerine verdiği bilgileri çarpıtarak veya yanlış yönlendirerek intikam alma veya durumu manipüle etme amacı güdebilirler. Bu tür bir davranış, şirket içi iletişimi olumsuz etkiler, karar alma süreçlerini bozar ve güveni zedeler. Örgütsel adalet ve örgütsel güven arasında pozitif bir ilişki olduğunu ortaya koyan araştırmalar, adalet algısının zayıf olduğu bir kurumda çalışanlarda tükenmişlik sendromuna neden olduğunu göstermektedir. Aynı şekilde, kurumsal adaletsizliğin çalışanların güvenini olumsuz etkilediği ve bu durumun morale, motivasyona, iş tatminine, örgütsel ilişkilere şüphe ve çatışma eklediği, stres düzeyini yükselttiği, takım çalışmasını zedelediği, devamsızlık ve çalışan devir oranlarını artırdığı, bireysel ve örgütsel verimliliği ciddi şekilde düşürdüğü tespit edilmiştir. Bu nedenle, kurumsal adaletin sağlanması, çalışanların tükenmişlik sendromu yaşamaması ve sağlıklı bir iş ortamının sürdürülmesi açısından büyük önem taşır. Kurumsal adaleti sağlamak için aşağıda belirtilen adımların takip edilmesi önemlidir: Uygunsuzlukların Ortadan Kaldırılması: Şirkette adaletsizlik algısı yaratan büyük uygunsuzluklar varsa, bu durumların ortadan kaldırılması gerekmektedir. Mevcut durum bir prosedüre bağlanmalı veya var olan prosedürlere uyulmalıdır. Adaletsizliklere neden olan faktörlerin tespit edilmesi ve düzeltilmesi önemlidir. Çalışanların Görüş ve Düşüncelerinin Desteklenmesi: Çalışanlar, görüş ve düşüncelerini özgürce dile getirebilmeleri için cesaretlendirilmelidir. Bu amaçla, çalışanlar için platformlar oluşturulmalı, toplantılar düzenlenmeli ve aktif bir iletişim ortamı sağlanmalıdır. Çalışanların fikirlerini dile getirebilecekleri, zarar görmeyecekleri ve tatmin edici cevaplar alabilecekleri mekanizmalar geliştirilmelidir. Şirket İçi İletişimin Güçlendirilmesi: Kurumsal adaleti sağlamak için şirket içi iletişim önemlidir. İletişim kanalları açık ve etkili bir şekilde kurumsallaştırılmalıdır. Çalışanlar arasındaki iletişim teşvik edilmeli, geri bildirim kültürü geliştirilmeli ve çalışanlar arasındaki iletişimde şeffaflık sağlanmalıdır. Adalet Odaklı Yöneticilerin Atanması: Adaleti sağlayabilecek, insan ilişkileri dengeli ve güç odaklı yöneticilerin şirkette görev alması önemlidir. Yöneticiler, adaletsizlik konularında duyarlı olmalı ve kurumsal adaletin önemini anlamalıdır. 454

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Adaletli kararlar almak ve çalışanların adalet algısını güçlendirmek için yöneticiler eğitilmelidir. Eğitim Programları Düzenlenmesi: Kurumsal adaletin sağlanması için şirket içinde eğitim programları düzenlenmelidir. Bu eğitimler, yöneticilere ve çalışanlara adalet kavramını anlatmalı, adaletli davranışlar ve süreçler üzerine odaklanmalıdır. Adaletin kurumsal boyutları ve etkileri hakkında bilinçlendirme sağlanmalıdır. Adaletin Değerler Sistemi Haline Getirilmesi: Kurumsal adalet, şirketin değerler sisteminin bir parçası haline getirilmelidir. Adalet, şirket kültürünün ve iş yapış şeklinin önemli bir unsuru olmalıdır. Bu şekilde, çalışanlar adaleti benimseyecek ve adaleti teşvik edecek davranışlar sergileyeceklerdir. Yukarıdaki adımların uygulanması, kurumsal adaletin sağlanması ve çalışanların memnuniyetinin artması için önemli bir adımdır. Şirketler, kurumsal adaleti sürekli olarak gözlemlemeli, geliştirmek için çaba göstermeli ve çalışanların adalet algısını güçlendirmelidir. İş stresi, motivasyon ve kurumsal adalet arasındaki ilişki çalışanlar için önemlidir. İş stresi, çalışanların içinde bulundukları şirketlerin çeşitli faktörlerinden etkilenir. Bu faktörler şunlardır: Fiziksel Çalışma Koşulları: Çalışanların çalışma ortamı, ergonomik koşullar, iş güvenliği önlemleri gibi faktörler, iş stresini etkileyebilir. İyi düzenlenmiş ve sağlıklı bir çalışma ortamı, çalışanların motivasyonunu artırabilir. Amirlerin Yönetim Biçimleri: Amirlerin liderlik tarzı, yönetim biçimleri ve çalışanlarla olan iletişimleri, çalışanların stres düzeyini ve motivasyonunu etkiler. Adaletli, destekleyici ve saygılı bir liderlik tarzı, çalışanların motivasyonunu ve bağlılığını artırır. Ücret Politikaları: Çalışanların ücret ve ödüllendirme politikaları, onların motivasyonunu etkileyen önemli bir faktördür. Adaletli bir ücret sistemi ve performansa dayalı teşvikler, çalışanların motivasyonunu artırır. İş Güvencesi: İş güvencesi, çalışanların işlerine duydukları güveni etkiler. İş güvencesi sağlanmış çalışanlar, daha az stres yaşarlar ve motivasyon düzeyleri yüksektir. Çalışma Arkadaşlarıyla İlişki Ortamları: İyi bir iş ilişkileri ağı, çalışanların stres düzeyini azaltır ve motivasyonlarını artırır. Destekleyici ve işbirlikçi bir çalışma ortamı, çalışanların daha motive olmasını sağlar. Şirket Politikaları: Şirketin büyüme, küçülme, satılma gibi politikaları, çalışanların motivasyonunu etkiler. İyimser ve gelecek odaklı politikalar, çalışanların motivasyonunu artırırken, belirsizlik ve değişim süreçleri ise stresi tetikleyebilir. 455

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Bu faktörlerin olumlu yönde etkilenmesi durumunda, çalışanlar motive olurlar. Motive olan çalışanlar, daha yüksek verimlilik gösterir, şirkete bağlılıkları ve sadakatleri artar. Kurumsal adaletin sağlanması, bu faktörlerin dengeli ve adil bir şekilde yönetilmesiyle mümkün olur. Çalışanların adalet algısı, şirketin politikalarının adil olduğuna inanmaları ve eşit muamele gördüklerini hissetmeleriyle güçlenir. Bu da çalışanların stres düzeyini azaltır, motivasyonlarını yükseltir ve kurumsal başarıyı destekler. Yine, bu motivasyonun etkilerine bağlı olarak: • İş kazaları azalır, • Devir oranı düşer, • İşten ayrılma niyetleri sönümlenir. Çeşitli araştırmalar, bir şirkette motivasyonu etkileyen en önemli faktörün kurumsal adalet algısı olduğunu göstermektedir. Kurumsal adalet bir nevi hijyen faktörüdür. Yani, bir kurumda kurumsal adaletin olması çalışanlar için bir memnuniyet nedeni değildir. Bunun nedeni, adaletin herkes için doğal - temel bir insani bir hak ve olması gereken bir olgu olarak kavranışıdır. Ancak, kurumsal adalet eksikliği durumunda, bu temel bir hoşnutsuzluğa dönüşür ve çalışanların iş yeriyle ilgili algısını olumsuz yönde etkiler. Bu durumun sonucunda, çalışanların aşağıdaki boyutlarda negatif sonuçlar gözlenebilir: • İşe katkıda düşüş: «ne kadar ekmek o kadar köfte!” - daha az enerji, dikkat ve çaba harcama. • İş çıktılarında değişim: Kalitesiz, özensiz ve verimsiz çalışma. • Kendi algısını değiştirme (bozulma): Şirketin, sektörün veya diğer benzer şartlarda çalışanların olduğunu düşünme, durumunu rasyonalize etmeye çalışma - “Bu sektörde böyle oluyor işte!” • Diğer çalışanların algısını değiştirmeye çalışma: Eski çalışanlara yeni gelenleri motive etmeme, onların performansını düşürmeye çalışma - “Bu şirketten bir şey beklemeyin!” • Geri çekilme - fiziksel olarak şirkette bulunma, ancak zihinsel olarak mevcut olmama: İşe geç kalma, sık sık izin ve rapor alma - “Sabahları işe gitmek istemiyorum!” • İşten ayrılma: Daha iyi bir iş bulma veya yeni bir başlangıç yapma isteği. Kurumsal adalet eksikliği durumunda çalışan, bu haksızlığın yarattığı rahatsızlığı minimize etmek için yukarıda bahsedilen algı ve davranış değişikliklerine başvuracaktır. İnsanın ilkel beyni, karşılaştığı uyarıcıları ya tehdit ya da fırsat olarak algılar. Eğer fırsat olarak algılanırsa, ödüllendirici mekanizmalar harekete geçer ve kişi durumdan yararlanmaya yönelik eylemler yapar. Ancak, tehdit olarak algılandığında stres hormonu kortizol devreye girer ve beyne “savaş ya da kaç” mesajı gönderir. Kortizol, savaşmak ya da kaçmak için gereken uygun düzeyde teyakkuz ve gerginlik sağlar. Ancak, tehdit sürekli hale geldiğinde sürekli kortizol salgısı zararlı olmaya başlar. Sürekli stres altında olmak, yüksek kortizol seviyeleri nedeniyle sinir sistemi, dolaşım sistemi, hafıza ve dikkat kalitesini olumsuz yönde etkiler ve yaşlanmayı hızlandırır. Aynı şekilde, kronik stresin agresif ve antisosyal 456

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı davranışları tetiklediği, sosyal motivasyonu ve sosyal etkileşimi azaltarak sosyal beyin üzerinde olumsuz etkileri olduğu bulunmuştur. Bir çalışan, iş yerinde adaletsizlikle karşılaştığını düşündüğünde öncelikle bu durumu değiştirmek için yöneticisine, amirlerine başvuracak ve iletişim kanallarını zorlayacaktır. Sesini duyurmayı ve memnuniyetsizliğini bildirmeyi sağlayacaktır. Algıladığı eşitsizliği düzeltme konusunda başarısız olursa, yukarıda belirttiğimiz dengeleme mekanizmalarına başvuracaktır. Daha az çalışacak, daha özensiz iş yapacak, iş yerini kötüleyecek, arkadaşlarını motive etmeme çabasına girecektir. Eşitsizlik algısı devam ettiği takdirde çalışan ya iş yerini terk edecek ve başka bir iş bulmaya çalışacak ya da iş değiştirme şansı yoksa çalışmaya devam edecek ancak ruhen orada olmayı seçmeyecektir. Bu, çalışanın kendi akıl yürütmesi sonucu ortaya çıkan bir negatif davranış değil, en temel hayatta kalma mekanizmalarının neden olduğu bir davranış değişikliğidir. Kronik stres altında olan bir çalışanın biyolojik olarak bu durumu devam ettirmesi mümkün değildir. Bu nedenle, kişi iş yerine olan zihinsel ve psikolojik bağlılığını azaltan davranışlara girerken, vücudundaki kortizol seviyesini hızla düşürmek için alkol, sigara, alışveriş veya abur cubur tüketimi gibi telafi mekanizmalarına yönelecektir. Aynı zamanda, iş yerindeki stres kaynaklı antisosyal davranış bozuklukları aile yaşamını olumsuz etkileyeceğinden iş-yaşam dengesi bozulacaktır. Yüksek düzeyde kurumsal çatışma, gerilimler ve adaletsizlik algısı, yüksek düzeyde negatif duyguları tetikler. Bu negatif duygular, işi verimsizleştiren davranış çıktılarıyla sıkı bir ilişki içindedir. İşi verimsizleştiren davranışlar, şirkete veya çalışanlara zarar verme amacı taşıyan ve aşağıdaki örneklerle ifade edilebilecek davranışlardır: • Çalışma ve dinlenme saatlerine uymama • Çalışma arkadaşlarına sözlü ve fiziksel taciz • Verilen işi zamanında tamamlamama • Verilen işi istenen şekilde yapmama • İlgisizlik, umursamazlık • Hırsızlık • Şirketin varlıklarına kasıtlı zarar verme Şirketler, doğru ve etkili insan kaynakları politikaları ve uygulamalarıyla bu işi verimsizleştiren çalışan davranışlarının önüne geçebilir ve etkilerini azaltabilirler. Adaletin, otonominin ve çalışanların duygularının göz önünde bulundurulması, iş tanımlarının, organizasyonel yapıların ve insan kaynakları sistemlerinin oluşturulmasında «gerekli olan» bir faktördür, çünkü bunlar olmadığında sonuçları kurum ve çalışanlarına ciddi zararlar verebilir. 457

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Kaynakça Al Zawahreh, A., Dr., Al Madi, F., Dr., “The Utility of Equity Theory in Enhancing Organisational Effectiveness”, 2012, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, Sayı 46, s. 158 Bakhshi, A., Kumar, K., Rani, E., “Organisational Justice Perceptions as Predictor of Job Satisfaction and Organisational Commitment”, 2009, International Journal of Business and Management, Cilt 4, No. 9 Baldwin, Suzanna, “Organisational Justice”, 2006, Institute for Employment Studies Coetzee, Mariette, The Fairness of Affirmative Action: An Organisational Justice Perspective, 2005, University of Pretoria, Faculty of Economic and Management Sciences, Yayınlanmamış doktora tezi Crashaw, J., R., “Managing Careers and Managing Fairness: An Organisational Justice Theory Perspective on Employee Evaluations of, and Reactions to, Organisational Career Management Practices”, 2005, Aston University, Yayınlanmamış doktora tezi Demirkaya, H., Kandemir, Ayşen, Ş., Örgütsel Adaletin Boyutları ile Örgütsel Güven Arasındaki İlişkinin Analizine Yönelik Bir İşletme İncelemesi, 2009, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 18: 263-279 Fox, S., Spector, P., E., Miles, D., “Counterproductive Work Behaviour in Response to Job Stressors and Organisational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions”, 2001, Journal of Vocational Behaviour 59, 291-309 Lupien, S., J., McEwen, S., B., Gunnar, M., R., Heim, C., “Effects of Stress throughout the lifespan on the brain, behaviour and cognition”, 2009, www.nature.com/reviews/ neuro, Cilt 10 Saleem, F., Gopinath, C., “Injustice, Counterproductive Work Behaviour and Mediating role of Work Stress”, 2015, Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences, Vol.9 (3), 683-699 Sandi, C., Haller, J., Stress and the social brain: behavioural effects and neurobiological mechanisms, 2015, www.nature.com/reviews/neuro, Cilt 16 Sönmez, İ., O., Doğru Yönetim Stratejik İnsan Yönetimi Yazıları, 2018, Hiper Yayın Woods, A., S., West, M., A.,The Psychology of Work and Organisations”, 2010, Seng Lee Press, Singapore 458

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Sorular 1. Kurumsal adaleti tanımlayınız. 2. Kurumsal adaletin bileşenleri nelerdir? 3. Adaletsizliğe karşı çalışan tepkileri nelerdir? 4. Adaletsizliğin kurumsal sonuçlarını sıralayınız? 5. Prosedürel adalet nedir? Alıştırmalar 1. Kurumsal adalet ve kurumsallık ilişkisini irdeleyiniz. 2. Kurumsal adalet - çalışan bağlılığı ilişkisini tartışınız. 3. Kurumsal adaletsizliğin sebepleri ne olabilir? Tartışınız. 4. Siz kurumsal adaletsizliğe maruz kalsaydınız nasıl davranırdınız?Neden? 5. Sizce adalet nedir? 459

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi 5.12. Tüm Yönleriyle Uzaktan Çalışma “Uzaktan çalışanları kullanmanın gizli faydalarından biri, işin kendisinin birinin performansını değerlendirmek için kıstas haline gelmesidir.” Jason Fried, Office Not Required kitabının yazarı Pandemiyle birlikte gündemimize otursa da, iş dünyasında uzun zamandır (1970’lerden beri) “evden çalışma” ya da daha özgürleştirici bir tabirle “uzaktan çalışma”yı konuşuyoruz. Günümüzde uzaktan çalışma gittikçe yaygınlaşmaktadır ve bazı sektörlerde çalışanın öncelikli tercihi haline gelmiştir ki, uzaktan çalışma firmalar için bir seçenek değil, bir zorunluluk halini almış, bununla ilgili kanuni düzenlemeler hazırlanmıştır. Saha işleri, üretim süreçlerinde fiziksel olarak bulunma gerekliliği ve buna benzer teknik zorunlulukların haricinde tüm çalışanlar uzaktan çalışmaya yönlendirilebilmekte ve gerektiği zaman ofise ya da fiziksel çalışma ortamına yönlendirme yapmak uygulaması klasik beyaz yakalı işlerin haricinde de yaygınlık kazanmaktadır. Evden çalışmaya yönelik pandemi ivmesi azalmıştır, ancak birçok çalışan uzaktan çalışmanın rahatlığına ve esnekliğine alışmış ve talep etmektedir. Şirketlerin tercihi ise ofise dönüş şeklindedir. Bu müzakerenin neticesi, yüz yüze ve uzak ekipleri harmanlayan hibrid çalışma modelidir. Yakın zamanda 800 şirket yöneticisi üzerinde yapılan bir McKinsey araştırması, hibritin muhtemelen ileriye dönük bir çalışma normu olacağını göstermiştir (Stanier, Li ve Anderson: 2022). Ayrıca uzaktan veya hibrit çalışma modelinin, ortalama bir Amerikalı çalışana ayda 450 dolar yakıt tasarrufu sağladığına, %50 daha az yemek harcaması yapmasına imkân tanıdığına yönelik Birleşik Devletler Emek Ofisi’nin yaptığı bir araştırma sonuçlarından yola çıkarak, evden çalışmanın çalışan için uzun dönemde önemli meblağlara ulaşan finansal getirileri olduğu da herkesin farkında olduğu bir gerçektir (Moss: 2018). Uzaktan çalışmayı etkileyen temel dinamikleri aşağıda sıralayabiliriz: • Teknik altyapı: Uzaktan çalışmanın etkin bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için gereken teknik imkanlar önemlidir. Bu kapsamda, çalışanların kullandığı bilgisayarların özellikleri, şirketin uzaktan bağlantı hızı, alt yapı ve veri güvenliği gibi faktörler göz önünde bulundurulmalıdır. Ayrıca, şirketin uzaktan çalışmayı desteklemek için sahip olduğu yazılım ve donanımlar da önemli bir rol oynar. • Yönetim kültürü: Uzaktan çalışma sürecini yöneten liderlik anlayışı ve kültürü, çalışanların performansını etkileyebilir. Esneklik, iletişim, işbirliği ve güven gibi unsurları içeren bir yönetim yaklaşımı, uzaktan çalışmanın başarılı bir şekilde yürütülmesine katkı sağlar. Ayrıca, çalışanların motivasyonunu ve bağlılığını artırmak için yöneticilerin uzaktan çalışma konusunda rehberlik ve destek sunması önemlidir. • Çalışanın durumu: Uzaktan çalışmanın etkinliğini etkileyen bir diğer faktör, çalışanın kişisel durumu ve çalışma alışkanlıklarıdır. Evde çalışma ortamının düzenlenmesi, iş disiplini, zaman yönetimi becerileri ve çalışma verimliliği gibi etkenler, uzaktan çalışmanın başarılı olmasında rol oynar. Ayrıca, çalışanların 460

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı fiziksel ve zihinsel sağlığını korumak için uygun destek ve kaynaklar sağlanmalıdır. • Sosyo-psikolojik etmenler: İnsanlar sosyal varlıklardır ve sosyal etkileşimlerin eksikliği uzaktan çalışmayı etkileyebilir. İletişim eksikliği, izolasyon hissi, motivasyon ve takım çalışması gibi konular, uzaktan çalışmanın sosyo- psikolojik etkilerini belirleyebilir. Bu nedenle, iletişim kanallarının etkin kullanımı, düzenli etkileşimlerin sağlanması ve çalışanların birbirleriyle bağlantı kurabilmesini sağlayan yöntemlerin benimsenmesi önemlidir. Uzaktan çalışmanın etkili bir şekilde uygulanabilmesi için teknik imkânlar, yönetim kültürü, çalışanların durumu ve sosyo-psikolojik etmenlerin tümü dikkate alınmalıdır. Bu faktörlerin uyumlu bir şekilde yönetilmesi, uzaktan çalışmanın verimliliğini ve çalışan memnuniyetini artırabilir. Eğer bir şirket yeterli altyapı ve imkanlara sahip değilse, uzaktan çalışma teknik olarak mümkün olmayabilir ve bir çalışma alternatifi olmaktan çıkar. Bununla birlikte, uzaktan çalışmayı etkileyen bir diğer önemli faktör yönetim kültürüdür. Şu unsurlar yönetim kültürünün uzaktan çalışmaya etkisini belirleyebilir: • Yönetimin çalışma algısı: Yöneticilerin uzaktan çalışmaya bakış açısı ve tutumu, çalışanların uzaktan çalışma deneyimini etkileyebilir. Eğer yönetim, uzaktan çalışmanın değerini anlamıyor veya önemsemiyorsa, çalışanların motivasyonu ve bağlılığı olumsuz etkilenebilir. Yöneticilerin uzaktan çalışma konusunda destekleyici, güven verici ve esnek bir yaklaşım sergilemesi önemlidir. • Görev ve iş tanımlarının netliği: Uzaktan çalışmanın etkili bir şekilde yönetilebilmesi için görevlerin ve iş tanımlarının net ve açık bir şekilde belirlenmiş olması önemlidir. Çalışanlar, ne yapmaları gerektiğini ve beklentilerin neler olduğunu net bir şekilde anlamalıdır. Bu, çalışanların kendi sorumluluklarını bilmesini ve işlerini uzaktan daha iyi organize etmesini sağlar. • Net KPI tanımları: Her çalışan için net ve ölçülebilir performans göstergeleri (KPI’lar) belirlenmelidir. Bu, çalışanların uzaktan çalışırken performanslarını değerlendirebilmelerini ve hedeflere odaklanmalarını sağlar. Net KPI’lar, çalışanların çalışmalarını izlemelerine, ilerlemelerini değerlendirmelerine ve gerekirse düzeltici önlemler alabilmelerine olanak tanır. • Performans değerlendirme sistemi: Uzaktan çalışma durumunda, performansın düzenli olarak değerlendirilmesi önemlidir. Yöneticiler, çalışanların performansını takip etmeli, geri bildirim sağlamalı ve gelişim fırsatları sunmalıdır. Objektif ve adil bir performans değerlendirme sistemi, çalışanların motivasyonunu ve bağlılığını artırırken, performansı iyileştirme konusunda yol gösterici olur. Uzaktançalışmayıetkilibirşekildeyönetebilmekiçinşirketlerinaltyapıveimkanlarının yanı sıra yönetim kültürünü de dikkate almaları önemlidir. Yönetimin çalışma algısı, net görev tanımları, KPI’ların belirlenmesi ve performans değerlendirme sistemi, 461

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi uzaktan çalışmanın verimliliğini artırırken çalışanların da daha iyi bir deneyim yaşamasını sağlar. Uzaktan çalışma konusunda başarılı olabilmek için birkaç önemli faktör bulunmaktadır. İlk olarak, şirketin üst yönetiminin uzaktan çalışmaya olan ikna edilmesi gerekmektedir. Eğer üst düzey yöneticiler uzaktan çalışmaya olumsuz yaklaşıyorsa, uzaktan çalışma ortamının huzurlu ve verimli bir şekilde oluşturulması zorlaşabilir. Ayrıca, uzaktan çalışma sürecinde iletişim ve geri bildirim mekanizmaları önemlidir. Birim yöneticileri, çalışanların ne yaptığını ve neler yapması gerektiğini tam olarak bilmelidir. Bu sayede, çalışanların şirkete katkı sağlayıp sağlamadığı takip edilebilir. Temel çıktıların net bir şekilde belirlenmesi ve çalışanlara iletilmesi de önemlidir. Hangi durumlarda çalışanların performansının yüksek olduğunu ve hangi durumlarda düşük olduğunu belirlemek, yöneticilerin takip sürecini kolaylaştıracaktır. Ayrıca, performans çıktılarının takip edildiği ve geri bildirimlerin yapıldığı bir sistem oluşturulmalıdır. Uzaktan çalışanların neyi nasıl yapması gerektiğini bilmeleri ve performansları hakkında geri bildirim alabilmeleri motivasyonlarını artıracaktır. Bu şekilde, çalışanlar işe ve şirkete bağlılıklarını sürdürebilirler. Uzaktan çalışmayı etkileyen faktörler arasında çalışanın kişisel durumu da önemlidir. Yaşadığı yer, medeni durumu, çocuk durumu, ev işlerinde destek alıp almadığı gibi faktörler uzaktan çalışma deneyimini etkileyebilir. Bu nedenle, çalışanlara uygun destek ve düzenlemelerin sağlanması önemlidir. Uzaktan çalışmanın sosyo-psikolojik kısıtları da göz önünde bulundurulmalıdır. İnsanlar sosyal varlıklardır ve iş hayatında takımdaşlık duygusu önemlidir. Yüz yüze iletişimin, sözel ve yazılı iletişimden daha önemli olduğu unutulmamalıdır. İş yerinde aidiyet ve motivasyon arasında pozitif bir ilişki bulunmaktadır. Bu nedenle, uzaktan çalışanların aidiyet duygularının korunması ve sosyal bağların güçlendirilmesi önemlidir. Sonuç olarak, uzaktan çalışmanın başarılı bir şekilde yönetilebilmesi için üst yönetimin ikna edilmesi, iletişim ve geri bildirim mekanizmalarının kurulması, çalışanların kişisel durumlarının göz önünde bulundurulması ve sosyo-psikolojik kısıtların ele alınması gerekmektedir. Bu faktörlerin dikkate alınması, uzaktan çalışmanın verimli ve başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlayacaktır. Dünya genelinde 2.000’den fazla çalışan ve yöneticiyi kapsayan bir araştırmaya göre, uzaktan çalışanların üçte ikisinin bağlılık hissetmediği ve üçte birinden fazlasının ekipleriyle hiçbir zaman yüz yüze görüşmediği tespit edilmiştir- fakat görüşülenlerin %40’tan fazlası bunun daha derin ilişkiler kurmaya yardımcı olacağını belirtmiştir (Schawbel: 2018). Son olarak, sosyal ilişkilerde Mehrabian kuralı olarak bilinen varsayıma göre iletişimin %55’i beden dili, %38’i tonlama ve sadece geri kalan %7’si mesajın sözel 462

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı içeriği ile ilgilidir. Uzaktan çalışma, bu iletişim unsurlarını ortadan kaldırdığı için uzun vadede büyük bir problem oluşturabilir. Çünkü iş hayatı temel olarak iletişime dayanmaktadır. İnsanlar arasındaki yüz yüze etkileşimler, jestler, mimikler ve ses tonlamaları, birlikte çalışma kültürü ve işbirliği için önemli bir rol oynamaktadır. Uzaktan çalışma, fiziksel olarak bir arada olmanın sağladığı avantajları ortadan kaldırdığı için, iletişimde anlam kaybına ve yanlış anlamalara yol açabilir. Yazılı ve dijital iletişim araçları, yüz yüze iletişim kadar etkili olamayabilir ve duygusal ifadeleri, jestleri veya vücut dilini yeterince aktaramayabilir. Bu da iletişimde eksikliklere ve yanlış anlaşılmaların artmasına neden olabilir. Bu durumda, uzaktan çalışanlar arasında iletişimi güçlendirmek için çeşitli önlemler alınmalıdır. Video konferans araçlarının kullanımı, düzenli toplantılar, sanal takım etkinlikleri ve iletişimi destekleyici diğer araçlar, çalışanlar arasındaki etkileşimi artırmak için kullanılabilir. Ayrıca, açık ve net iletişim prensipleri belirlenmeli ve çalışanlara etkili iletişim becerileri konusunda eğitim verilmelidir. Uzaktan çalışmanın getirdiği iletişim zorluklarının farkında olmak ve buna yönelik çözümler üretmek, şirketlerin uzaktan çalışma sürecini daha başarılı hale getirmesine yardımcı olacaktır. İletişim eksikliklerini gidermek ve işbirliğini desteklemek için teknolojik araçların ve etkili iletişim stratejilerinin kullanımı büyük önem taşımaktadır. Uzaktan çalışmanın birçok avantajı bulunmaktadır. Bunlar arasında, kişiyi ofis ortamında ortaya çıkabilen gereksiz politik sürtüşmelerden, mobbingden ve grup içi çatışmalardan koruyabileceği iddiası bulunmaktadır. Bu durum, çalışanların daha rahat ve huzurlu bir çalışma ortamına sahip olmalarını sağlayabilir. Ayrıca, uzaktan çalışma yeteneklerin çekilmesi ve elde tutulması açısından da işveren markası için bir avantaj yaratabilir. Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre, çalışanların %54’ü daha esnek çalışma imkanı sunan kuruluşları tercih etmiştir. Bu da işverenin cazibesini artırarak yetenekli çalışanları çekme ve elde tutma konusunda önemli bir faktör olabilir. Uzaktan çalışmanın diğer bir avantajı, kurumların gayrimenkul maliyetlerinin, ulaşım maliyetlerinin, yemek ve diğer ofis giderlerinin minimize edilebileceği varsayımıdır. Ofis alanlarının azaltılması veya tamamen kaldırılması, şirketlerin maliyetlerini düşürebilir ve kaynaklarını daha verimli kullanmalarını sağlayabilir. Ancak uzaktan çalışmanın getirdiği avantajlarla birlikte dikkate alınması gereken bazı faktörler vardır. Uzaktan çalışma, yüz yüze iletişim eksikliği ve sosyal izolasyon gibi zorluklar da yaratabilir. İşbirliği ve ekip ruhunu desteklemek, çalışanların motivasyonunu ve bağlılığını sürdürmek için ek çaba gerektirebilir. Ayrıca, çalışanların evde çalışırken iş-özel hayat dengesini sağlamaları ve iş disiplinlerini korumaları önemlidir. 463

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Uzaktan çalışmanın çalışanlar için iş ve özel yaşam ayrımını ortadan kaldırdığı ve işi özel ve kişisel alanına dahil ettiği yönünde eleştiriler vardır. Bir araştırmaya göre, çalışanların uzaktan çalışmayı nasıl deneyimlediklerini analiz ettiklerinde, daha önce güçlü iş-yaşam sınırları geliştirmiş olan çalışanların bile pandemi geçişi sırasında bu sınırları bulanık deneyimlediği tespit edilmiştir (Amico: 2021). Yine ofise gitmediği için kendisini daha çok çalışmak zorunda hisseden kişiler için uzaktan çalışmanın tükenmişlik sendromu yaratma riski tespit edilmiş bir fenomendir (Moss: 2018). Uzaktan çalışmanın ve hibrit çalışmanın aslında çalışanlar için otonomi alanının genişlemesi olarak algılandığı da tespit edilmiştir. Bir teoriye göre çalışanları motive eden şey ödül değil, otonomi ile kişisel doyuma ulaşmak ve kendini etkileyecek sonuçlar üretmektir (Reisinger ve Fetterer: 2021). Uzaktan çalışmanın başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için kurumlar ve çalışanlar tarafından bazı önlemler alınmalıdır. Kurumlar açısından: • Teknik imkanlar gözden geçirilmeli ve çalışanlara uygun iletişim ve ofis araçları sağlanmalıdır. İyi bir internet bağlantısı, güvenli veri paylaşımı için uygun yazılımlar ve iletişim araçları önemlidir. • Uzaktan çalışma politikası oluşturulmalı ve tüm yönetim kadroları bu konuda eğitilmelidir. Politika, çalışma saatleri, iletişim kanalları, raporlama süreçleri gibi detayları içermelidir. • Görev tanımları ve KPI’lar (Key Performance Indicators - Anahtar Performans Göstergeleri) gözden geçirilmeli ve uzaktan çalışma için uygun hale getirilmelidir. Belirli hedefler ve ölçülebilir sonuçlar üzerinden performans değerlendirmesi yapılmalıdır. • İş çıktılarına göre bir izleme sistemi oluşturulmalıdır. Çalışanların ne kadar verimli çalıştığı, hedeflere ne ölçüde ulaştığı izlenmeli ve geri bildirimler verilmelidir. • Geri bildirim kültürü kurumlaştırılmalıdır. Çalışanlarla düzenli geri bildirimler paylaşılmalı, başarılar takdir edilmeli ve gelişim alanlarına odaklanılmalıdır. Çalışanlar açısından: • Çalışanların demografik durumu ve çalışma imkanları birebir incelenmeli ve uzaktan çalışmaya uygunluk değerlendirilmelidir. Evde çalışma koşullarının uygun hale getirilmesi için destek sunulmalıdır. • Azalan ofis giderlerinin bir kısmıyla çalışanın (internet, telefon, elektrik vb.) uzaktan çalışma giderleri desteklenmelidir. • Çalışanlar en az ayda iki kez ofiste veya dışarıda gerçekleştirilen iş içi ve iş dışı etkinliklerle bir araya getirilmelidir. Bu, takım ruhunu ve iletişimi güçlendirecektir. • Genel Müdür veya CEO, tüm çalışanlarla ayda bir kez video konferans aracılığıyla iletişim kurmalıdır. Bu, çalışanların güncel bilgileri almasını, sorularını sorabilmesini ve yönetimle etkileşimde bulunmasını sağlayacaktır. • Yılda en az iki kez tüm çalışanların bir araya geleceği geniş katılımlı etkinlikler düzenlenmelidir. Bu etkinlikler, ekip ruhunu ve kurumsal bağlılığı güçlendirecek sosyal etkileşim fırsatları sunmalıdır. 464

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Uzaktan Çalışanlar Açısından: • İşi tanımlayan fiziksel ve sosyal sınırlarımızı korumalı, yani evde ya da her nerde çalışıyorsak çalışma alanımızla sosyal alanımızı mümkün olduğunca ayırmalı, böylelikle kişisel otonomimizi muhafaza etmeli. • Zamansal sınırlarımızı tanımlamalı ve korumalı, yani işin özel zamanlarımıza, özel zamanların da işimize karışmasına engel olacak bir disiplin geliştirmeli, rol çatışmasından ve getireceği fiziksel tükenmişlikten böylece korunmalı. • En önemlisi işe odaklanmalı. Böylelikle uzaktan çalışıyor olmanın getirdiği daha çok çalışma baskısının bizi tüketmesine izin vermemeli (Giurge ve Bohns: 2020). • Sanal iletişim becerileri konusunda ustalaşmalı ve bu konudaki gelişmeleri yakından takip etmeli ve eksiklerini ivedilikle kapatmalıdır. Araştırmalar tutarlı bir şekilde, medya tabanlı etkileşimleri proaktif bir şekilde yönetme, iletişim normları oluşturma, meslektaşlarla sosyal ilişki kurma ve işbirliği gösterme becerisi gibi sanal çalışma becerilerinin, ekipler içinde güveni ve performansı artırdığını göstermektedir (Larson ve Makarius: 2018). Bu uygulamalarla uzaktan çalışmanın ve seyrelen iletişimin yaratacağı boşluklar doldurulmalıdır. Uzaktan çalışma ayrılmaz bir şekilde global olarak çalışma yaşamının bir parçası haline gelecek ve yaygınlaşacaktır. Firmaların bu süreçlere hazırlanma ihtiyacı olduğu gibi uzaktan çalışmanın uzun süreli yahut sürekli olduğu sektörlerde odaklanma, verimlilik, sosyalleşme, yenilenme gibi konular firmadan daha çok çalışanın sorumluluğunda olacaktır. Çalışanların kendi kariyerleri için bu konuya odaklanmaları ve profesyonel yaklaşmaları sürdürülebilir bir kariyer yaşamı için önemlidir. 465

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Kaynakça Alexander Andrea, De Smet Aaron, Mysore Mihir, “Reimagining the postpandemic workforce”, Mc Kinsey Quarterly, Temmuz 2020 Amico L., “The Realities of Remote Work, Work-life boundaries are blurring and managers worry about productivity. What can be done?” https://hbr.org/2021/10/ the-realities-of-remote-work Bolat, Oya İnci, “Uzaktan çalışma modeline faydalı öneriler”, Eylül 2020, https:// www.youtube.com/watch?v=xdddhCsLYvY&t=1s Choudhury, P., R., “Our Work-from-Anywhere Future, Best practices for all-remote organizations” https://hbr.org/2020/11/our-work-from-anywhere-future Giurge L., M., Bohns, V., “3 Tips to Avoid WFH Burnout” https://hbr. org/2020/04/3-tips-to-avoid-wfh-burnout Hickman, A., Robison, J., “Is Working Remotely Effective? Gallup Research Says Yes”, Ocak 2020 Hill Andrew, “The contagious risks and rewards of remote working”, Financial Times, Eylül 2020 Larson, B., Z., Makarius, E., E., “The Virtual Work Skills You Need — Even If You Never Work Remotely”, https://hbr.org/2018/10/ the-virtual-work-skills-you-need-even-if-you-never-work-remotely Lieberman, M., D., Social, Why our brains are wired to connect, 2013, Broadway Books, Newyork Moss, J., “Helping Remote Workers Avoid Loneliness and Burnout” https://hbr. org/2018/11/helping-remote-workers-avoid-loneliness-and-burnout Myers, D., G., Exploring social psychology, 2013, Mc Graw Hill, Singapore Olson, M., H., Remote office work: changing work patterns in space and time, 1983, Newyork University, https://archivefda.dlib.nyu.edu/bitstream/2451/14621/1/IS-81- 56.pdf Reisinger, H., Fetterer, D., “Forget Flexibility. Your Employees Want Autonomy”. https://hbr.org/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy Saunders, E., G., “How to Stay Focused When You’re Working from Home”, https:// hbr.org/2017/09/how-to-stay-focused-when-youre-working-from-home 466

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Schawbel, D., “Survey: Remote Workers Are More Disengaged and More Likely to Quit” https://hbr.org/2018/11/survey-remote-workers-are-more-disengaged-and- more-likely-to-quit Sönmez, İ., O., “Tüm Yönleriyle Uzaktan Çalışma”, 2020, http://www.dogruyonetim. com/tum-yazilar/tum-yonleriyle-uzaktan-calisma/ Stanier, J., l Li, M., Anderson, J., “What Great Hybrid Cultures Do Differently”, https:// hbr.org/2022/03/what-great-hybrid-cultures-do-differently 467

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Sorular 1. Uzaktan çalışmayı etkileyen temel dinamikler nelerdir? 2. Çalışanın durumu uzaktan çalışmayı nasıl etkiler? 3. Başarılı bir uzaktan çalışma için çalışanlar neye dikkat etmeliler? 4. Uzaktan çalışmanın çalışanlar açısından taşıdığı riskler nelerdir? Alıştırmalar 1. Uzaktan çalışmayı iletişim açısından değerlendiriniz? 2. Uzaktan çalışmayı şirket aidiyeti açısından değerlendiriniz? 3. Uzaktan çalışmanın çalışanlar için avantaj ve dezavantajlarını tartışınız? 4. Uzaktan çalışmanın geleceği hakkında ne düşünüyorsunuz?Neden? 5. Siz uzaktan çalışmak ister misiniz?Neden? 468

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı 5.13. Organizasyon ve Genel Bakış “Organizasyonlar insan kontrolünü ilerletmek için kurulan mekanizmalar değil, içinde yaşadığımız mutlak belirsizliği gizlemek için icad edilen süreçlerdir.” Jacques Derrida Organizasyon kelimesi eski Latince’de tamamlamak için organlarla donatmak, koordine edilmiş bir yapı ile desteklemek anlamına gelir (Starbuck:2005).Bu bağlamda organizasyonu bir fikrin hayata geçmesi için gereken tüm fiziksel ve zihinsel sistematik efor olarak anlayabiliriz. Organizasyonlar girişim fikrinin pratiğe dönüştüğü metodolojilerdir. Yani, girişimcinin hedeflediği kazanca ulaşabilmesi için sahip olduğu “iş fikrini” elindeki kaynakları ne şekilde yöneteceğini belirleyen yapılardır. Bir organizasyon girişimci için nihai amaç değil, iş performansı ve iş sonuçlarına yönelik bir araçtır. Bu nedenle “iş etkinliğinin” veya “girişimin başarılı olması için organizasyonların doğru yapılandırılması önemlidir (Drucker: 1976). Doğru yapılandırma hedefler, kaynaklar, çevre gibi değişkenlere uygun şekilde kurgulamayı ifade eder. Her organizasyonun hedeflediği bir fonksiyon vardır ve bütün organizasyonlar üyelerinin tatminini hedefler. Organizasyonlar kişilerin bireysel olarak veya kendi hesaplarına başaramayacakları hedeflere ulaşmayı mümkün kılmak için var olurlar. İşbirliği eylemi sayesinde organizasyon üyeleri iş çıktıları üzerinde sinerjik bir etkiye neden olurlar (Mullins: 1996). Organizasyonların nasıl ele alınması gerektiğini inceleyen teoriye organizasyonel teori adı verilir. Klasik, insan odaklı, sistem odaklı ve durumsal olmak üzere dört temel organizasyon yaklaşımı vardır. Klasik Yaklaşım: Organizasyonun amacına, resmi yapıya, yönetim hiyerarşisine, teknik gereklere ve kurumun ortak prensiplerine odaklanır. 1930’larda geliştirilmiştir. Organizasyon teorilerinin temelini oluşturur. Klasik yaklaşım insana değil, sisteme ve planlamaya odaklanır ve başarılı bir sistem kurgusunun insan faktöründen kaynaklanan aksaklıkları telafi edeceğini düşünür. Yaklaşım 3 prensip üzerine kuruludur. Koordinasyon prensibi, organizasyonun tüm üyelerinin belli bir otorite, disiplin ve uyum içinde ortak amaca yönelik hareket etmesine yöneliktir. Scalar prensibi, organizasyon hiyerarşisi, görevlerin derecelendirilmesi ve delegasyona yönelik bir prensiptir. Fonksiyonel prensip ise görevlerde ayrışma, uzmanlaşma, yani fonskiyonel iş ölümüne yönelik bir prensiptir. Klasik yaklaşım, çalışanları metodik ve bilimsel bir şekilde kontrole ve bu yolla verimliliklerini sağlamaya odaklanır. Klasik yaklaşımın en önemli özelliklerinden biri de organizasyonu tüzel bir kişiliğe dönüştüren Alman sosyolog Max Weber’in formüle ettiği bürokrasi modeli üzerine kurulu olmasıdır. Bürokrasinin temel özellikleri işi yapan kişiye değil, pozisyon ve göreve, yönetim ve yönetilen ayrımına, organizasyonun bütününü kapsayan ve herkes için geçerli olan kurallar sistemine ve sistemin kişilerin keyfi yaklaşımlarının üzerinde olmasına ve kişisellik ötesi olmasına (impersonality) dayanmasıdır. Bu anlamda bürokrasi kamusal ya da özel bütün modern yönetim yaklaşımlarının ayrılmaz bir parçasıdır. Klasik yaklaşıma en büyük eleştiri, onun insanı görev ve pozisyonlarda sıkıştırarak psikolojik gelişimini sınırladığı düşüncesidir. 469

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi İnsan İlişkileri Yaklaşımı: Liderlik, gruplar, takımlar, gayrı resmi organizasyon ve insan davranışları gibi işyerindeki sosyal faktörlere odaklanır. Hawtorn etkisi olarak da bilinen endüstri psikoloğu Elton Mayo’nun bir grup çalışanın çalışma ortamında yaptığı küçük değişikliklerin, onların verimliliğini artırdığı tespiti üzerine yaygınlık kazanmıştır. İnsan ilişkileri yaklaşımı işyerindeki insan davranışının izlenmesi ve yönetilmesine odaklanır. Bir üretim faktörü ve personel olan “insan”dan bir “kişi” olarak insan yönetimi yaklaşımının ve dolayısıyla modern insan kaynakları yaklaşımlarının temelini oluşturur. Klasik yaklaşımın çalışma ortamının daha rasyonalize edilerek verim artışı sağlanması yaklaşımının aksine, insan ilişkileri yaklaşımının savunucuları çalışma ortamının insanileştirilmesinin daha fazla verim artışı yaratacağına inanır. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teoremi, Herzberg ve Mc Gregor’un hijyen faktörü, X ve Y teoremleri yaklaşımı daha ileriye taşımıştır. Sistem Yaklaşımı: Bu yaklaşım organizasyonların bir sistem olarak analizi üzerine kurulmuştur. Temel yaklaşımı, organizasyonun herhangi bir unsurunun aktiviteleri diğer unsurları etkiler şeklindedir. Sistem yaklaşımı klasik yaklaşım ve insan odaklı yaklaşımın sentezine dayanır. Yaklaşımda organizasyon kendisinin de parçası olduğu daha büyük bir sistemle sürekli karşılıklı ilişki içinde olunan açık bir sistem olarak görülür. Organizasyon teknik ve sosyal değişkenlerin sürekli olarak karşılıklı ilişki içinde olduğu bir bütün olarak değerlendirilir. Durumsallık Yaklaşımı: En iyi yapıyı kurmaya odaklı klasik yaklaşımın ve yapıdan ziyade insan davranışlarını önemseyen insan odaklı yaklaşımın aksine durumsallık yaklaşımı organizasyonların başarısını onların amaçları ve kaynakları ve içinde yer aldıkları ortama göre şekillendirilen yönetim yaklaşımlarında görür. Yani, en uygun yapı ve yönetim sistemi her bir organizasyonun kendi bağlamında ele alınmalıdır (Mullins: 1996). Bunun dışında, organizasyon aktörlerinin sürekli olarak karşılıklı dinamik bir denge içinde olduğunu savunan aksiyon teorisi (action theory); organizasyonların belirli koşullarda doğdukları ve yaşadıklarını, koşullar değişince ortadan kalkacaklarını, hiçbir organizasyonun değişen koşullara adapte olmada yeterince hızlı olamayacağını savunan nüfus ekolojisi teorisi (population ecology theory); organizasyonların güç ilişkileri üzerine kurulduğunu belirten politik organizasyonel teori (political organisational theory), son olarak klasiklerin organizasyonları rasyonel yapılar olarak görmelerine karşın, organizasyonları insandaki mündemiç destabilize edici eğilimlere (egoizm, irrasyonalite, saldırganlık, panik) karşı kullanılan defansif tepkilere benzeten Foucault ve Post Modernist teoriler, dikkate alınabilecek diğer teorilerdir (Grint: 1998). Organizasyonların etkililiği insan kalitesine, hedeflerine ve yapılanmasına, ayrıca sahip olduğu kaynaklara bağlıdır. Organizasyonlar temelde insani olan ve insani olmayan kaynaklar olmak üzere 2 kaynak grubuna hükmeder. İnsani olan kaynaklar organizasyon üyelerinin becerileri ve nüfuzları ile organizasyonun yönetim etkinliğidir. Özellikle günümüzde organizasyonların sahip oldukları insani kaynaklar önemli bir rekabet unsuru (game changer) olarak ortaya çıkmaktadır. 470

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Organizasyonlar 2 temel bileşenden oluşur. Bunlar operasyonel bileşen ve idari bileşenlerdir. Operasyonel bileşen, organizasyonun ürettiği mal ya da hizmeti ortaya çıkaran birimdir. İdari bileşen ise bunun ortaya çıkması için gerekli diğer tüm aktiviteleri içine alır. Bu 2 temel bileşen alt kırılımlarında 5 unsurda ele alınabilir. Bunlar; • Operasyonel çekirdek • Operasyonel destek • Organizasyonel destek • Tepe yönetim • Orta yönetim olmak üzere sınıflanabilir. Operasyonel çekirdek, ürün ya da hizmet üretimini doğrudan ilgilendiren tüm faaliyetler ve personelleri kapsar. Operasyonel destek, üretimin yapılabilmesi için gereken destek birimlerinin faaliyetlerini içerir. Planlama, bakım, kalite kontrol faaliyetleri bu kapsama girer. Organizasyonel destek, operasyonel çekirdek de dahil olmak üzere organizasyonun tamamına dokunan faaliyetleri kapsar. İnsan kaynakları, idari işler, muhasebe gibi servisler bu kapsamda değerlendirilebilir. Tepe yönetimi, en geniş ölçekte hedefler, politikalar, stratejik kararlar, organizasyonun bir bütün olarak dış çevre ile ilişkilerine karar veren CEO, yönetim kurulu, icra kurulu gibi birimlerden oluşur. Orta yönetim, operasyon ve destek unsurlarındaki birimlerin yönetilmesi, aralarındaki koordinasyonun ve bağlantıların sağlanması fonksiyonlarını yerine getirir. 471

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Şekil 29: Organizasyon teorilerine genel bakış. Kaynak (Mullins:1996) 472

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Organizasyonlar • İşbölümü • Rol dağılımı • Otorite sistemi • İletişim sistemi • Ödül-ceza sistemleri ile karakterize edilirler. Her organizasyon bir organigrama (organizasyon şeması) dayanır. Bir anlamda her organizasyon hayata geçmiş bir ideolojidir. Henri Fayol, organizasyonlarda teknik, ticari, finansal, güvenlik, muhasebe ve yönetsel olmak üzere altı temel fonksiyon tanımlar. Yönetsel fonskiyon da öngörü (prévoyance), örgütleme, komuta, koordinasyon ve kontrol olmak üzere beş alt başlığa ayrılır. Fayol, organizasyonların canlı birer sosyal organizma olduklarını vurgular (Bernoux: 2009). Günümüzde organizasyonların temel fonksiyonlarına iki yetkinlik daha eklenmiştir. Daha önce operasyonel ve organizasyonel destek birimlerinde yer alan insan kaynakları ve bilgi teknolojileri fonksiyonları organizasyonlar için temel bir fonksiyon halini almıştır. Şekil 30: Organizasyonu etkileyen diğer faktörler. Kaynak (Mullins:1996) Bilgi teknolojileri organizasyonların günümüzde her şeyden daha önemli hale gelen içeride üretilen veriyi ve kurumun paydaşlarıyla olan ilişkilerinden sağladığı veriyi işleyen ve yönetim fonksiyonunca kullanılabilir hale getiren bir birimdir. Bu nedenle hızlı ve doğru karar vermek için onun yönettiği veri organizasyon için hayati öneme sahiptir. İnsan kaynakları kurumun en değerli kaynağı olan nitelikli insan gücünün orta yönetimin ve tepe yönetimin keyfi ve kişisel uygulamalarından zarar görerek organizasyona yabancılaşmasını engellemekle ve insan kaynakları politikalarının 473

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi daha katılımcı olmasını sağlayarak çalışan deneyimini iyileştirmekle, böylelikle kurumu stratejik hedeflerine taşıyacak insan gücünü kurum bünyesinde tutacak politikaları üretmekle yükümlüdür. Organizasyonların hedeflerine ulaşmak için belirledikleri yol haritasına organizasyonel strateji adı verilir. Strateji organizasyonların istedikleri yere ulaşmaları ve diğer organizasyonlarla rekabette ayakta kalmalarını sağlayan bir yaklaşımdır. Organizasyonların yönetimsel ve operasyonel aktiviteleri kısa dönemli faaliyetlerken, stratejik aktiviteler uzun dönemli sonuçları olan yaklaşımlardır (Woods ve West: 2010). Stratejiler başta tepe yönetim olmak üzere firmanın insan kaynağının bütünü tarafından, yani o firmada çalışanlar tarafından hayata geçirilirler. Teorik olarak çok doğru olan bir strateji onu hayata geçirecek insangücü yeterince motive değilse ya da birlikte çalışma becerisi konusunda eksikleri varsa hayata geçirilemeyebilir. Şekil 31:Organizasyonun temel unsurları. Kaynak (Mullins:1996) Charles Handy’ye göre organizasyonların yapılandırma prensibi “olabildiğince basit, olması gerektiği kadar kompleks” prensibine uygun olmalıdır. Organizasyonlar maliyetlerini düşürmek, kendi içinde geçişliliği sağlamak ve standardize edilmiş ürün ve hizmetler üretebilmek için süreci kontrol edebilmek için, uzmanlaşmayı sağlayabilmek için ve merkezi kontrolü gerçekleştirebilmek için kendi içinde benzer süreçlerde tektipleştirmeye (uniformity) yönelir. Benzer şekilde, her organizasyon büyüklük ve hedeflerine göre daha etkili yönetim için bölgesel ayrıştırma, pazar ayrıştırması, ürün ayrıştırması, teknolojik ayrıştırma, hedef ayrıştırması, çalışan alt gruplarını kapsayacak şekilde tanımlayıcı ayrıştırma ve her birim ve süreçte etkili kontrolü sağlamak için ayrıştırılmış kontrol uygulamasını hayata geçirir. 474

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Handy’ye göre ayrıştırmaya ve tektipleşmeye yönelik ikiz bir ihtiyacı hissetmeyen organizasyon yoktur. Organizasyonlar kurucu iradelerine veya stratejilerine göre belli kültürel yaklaşımların ürünüdürler. Bunlar güç kültürü (power culture), rol kültürü (role culture), görev kültürü (task culture), kişi kültürü (person culture) olarak ayrılır. Organizasyonların sahip olduğu bu kültürler yapılarını, pratiklerini ve stratejilerini belirler. Şekil 32: Alt sistemlerle ilişkili açık bir sistem olarak organizasyon (Bounds, Yorks, Adams, Ranney:1994) Güç kültürü, tek bir merkez tarafından organizasyonun bütün unsurlarına ulaşan bir karar ve nüfuz ağına sahiptir. Genelde küçük organizasyonlarca tercih edilir. Güç merkezde tek bir liderde toplanmıştır. Ara yöneticiler yoktur, varsa da etkin değildirler. Organizasyonun yapısı büyüdükçe güç kültürünü mümkün kılan ağ yapılanması kırılabilir. Bu örgütler hızlı karar alır ve manevra yapabilirler, fakat kaliteleri merkezde gücü kontrol eden kişinin kalite ve yetkinliğine bağlıdır. Ayrıca, her şey tek kişiye bağlı olduğundan o kişi sonrası kurumsal devamlılık problemdir. Rol kültürü, tipik bürokratik ya da kurumsal yapılanmalardır. Bu kültürde rol, pozisyon ve iş tanımı onu dolduran bireyden daha önemlidir. Bireyler o roldeki performanslarıyla öne çıkarlar. Bu yapılarda pozisyonun gücü kişinin sahip olacağı ve kullanabileceği yegâne güçtür. Kişisel güç, keyfilik ve şahsilik bu yapıda yer almaz. 475

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Organizasyonu var eden şartlar devam ettikçe yapı ayakta kalmaya devam eder. Ancak, koşullar değişince organizasyonlar buna uygun şekilde dönüşmekte zorlanır. Rol kültürleri çalışanlara iş güvencesi ve öngörülebilirlik sağlar. Görev kültürü, iş ya da proje odaklı bir organizasyonu tanımlar. Matriks organizasyonlar bu tür bir kültürün sonucudurlar. Burada temel vurgu projelendirilen işi bitirmeye odaklılıktır. Kişiler pozisyonlarına ya da kişiliklerine göre değil, uzmanlıklarına dayanan bir güç icra ederler. Bu kültürler takım çalışması üzerine kuruludur ve kişisel farklılıkları ve statü ihtiyaçlarını dışlarlar. Müşteriye ve pazara yönelik hızlı çözümler için bu kültürler etkilidir. Ancak, büyük ölçekli çalışmalar ve derin uzmanlık gerektiren işlerde sonuç alması zorlaşır. Aynı zamanda büyük bir organizasyon içinde küçük görev takımları oluşturmak, eğer kaynaklar ve imkânlar sınırlıysa, bunların dağıtımında sorun olacağı için zorluklar yaratır. Kişi kültürü, bireyin merkezde olduğu bir kültürdür. Örneğin, barmenler odası, mimarlar birliği, hippy grupları, küçük bazı danışmanlık firmaları bu kültüre sahiptirler. Bu kültürlerde kişilerin üzerinde güç ve hiyerarşi uygulamak mümkün değildir. Kişiler organizasyona değil, organizasyonların varlığı kişilerin bir arada durma iradesine bağlıdır. Bu kültürlerde pozisyonlar olsa bile belirli kaynaklarla desteklenmeyen pozisyon gücünün bir etkisi yoktur. Yine, uzmanlık bu gruplarda tanınmaya istekli olunan bir özellik değildir. Zorlayıcı bir güç yoktur, var olan güç sadece kişisel güçtür ve bu da diğerleri tarafından kolaylıkla tanınmaz ve kabul edilmezler (Handy: 1993). Organizasyonlar insan odaklı yapılar değildir ve kendilerine özgü, kurucu iradenin belirlediği subjektif hedefleri vardır. İnsan faktörü organizasyonlar için bir araçtır. Bu durum, organizasyonların birey üzerindeki keyfi ve ezici tesirini sınırlandırmayı gerektirir. Çalışma hayatını düzenleyen yasalar, kamu denetimleri, işçi örgütleri ve diğer sivil inisiyatiflerin amacı, organizasyonların birey ve dolayısıyla toplum üzerinde yarattıkları negatif dışsallıkları mümkün olduğunca sınırlandırmaktır. Bu çaba aynı zamanda farkındalık düzeyi yüksek organizasyonlar tarafından bilinçli olarak önemsenen bir sosyal sorumluluk davranışıdır. Şekil 33: Kültür Tipleri (Kaynak: aqa.org.uk) 476

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Sonuç olarak, organizasyonlar kurucu bir iradenin belli bir kültür formuna göre yapılandırılmış, bireylerin tek başına ulaşamayacakları hedefler için hayata geçirilmiş, iş organizasyonları için kâr elde etme, diğer organizasyonlar için tanımlanmış hedeflere ulaşmak üzere tasarlanmış, bir yönetim sistemi bulunan, hedeflerine ulaşmak için takip ettiği bir stratejisi olan yapılardır. Organizasyon içinde bir çalışan olarak başarıyla var olmak için öncelikle organizasyonun genel yapısını anlamak, kültür ve değerlerinin farkında olmak ve bu değerlerle uyumlu olmak gerekmektedir. Organizasyonun genel hedeflerini ve stratejisini sahiplenmek ve o doğrultuda çalışmak çalışan için bir performans ve değer farkı oluşturacaktır. 477

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Kaynakça Bernoux, P., La Sociologie des Organisations, Editions du Seuil, 2009 Bounds, G., Yorks, L., Adams, M., Beyond Total Quality Management Toward The Emerging Paradigm, 1994, Mc Graw Hill Drucker, P., F., The Practice of Management, 1976, Pan Books Fayol, H., Genel ve Endüstriyel Yönetim, 2005, Adres Yayınları Grint, K., The Sociology of Work, Polity Press, 1998 Lynch, T., D., Cruise, P., L., Handbook of Organisation Theory and Management, A Philosophical Approach, 2006, Taylor & Francis Mullins, L., J., Management and Organisational Behaviour, 1996 ,Pitman Publishing Navaro, D., Şirket: Quo Vadis, 2020, Remzi Kitabevi Önday, Ö., Classical to Modern Organisation Theory, 2016, International Journal of Business and Management Review, Cilt 4, Sayı 2, s. 15-59 Silverman, D., The Theory of Organisations, A sociological Framework, 1971, Basic Books Starbuck, W., Origin of Organisation Theory, 2005, Oxford Handbooks Woods, Stephen, A., West, Michael, A. 2010, The Psychology of Work and Organisations, Cengage Learning 478

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Sorular 1. Organizasyon nedir? Tanımlayınız? 2. Organizasyon teorileri nelerdir? 3. Handy’nin organizasyon prensibi nedir? 4. Kültür tiplerine göre kaç tür organizasyon vardır? 5. Organizasyonun temel unsurları nelerdir? Alıştırmalar 1. Organizasyonların amacı nedir? 2. Hangi organizasyon teorisi sizce organizasyonu daha iyi açıklıyor?Neden? 3. Handy’nin organizasyon prensibi konusundaki görüşlerini tartışınız? 4. Kültür tiplerine göre organizasyonlardan sizce hangisi başarıya daha yakındır? Neden? 5. 5- Organizasyonun dış çevre ile ilişkilerini ve bunların organizasyonun başarısına etkilerini irdeleyiniz? 479

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi NOT ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ 480

KİŞİSEL GELİŞİM 6

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi 6.1. Gelişim Bilinci “Hayat sürekli kendini aşma ve başkalarının üzerine taşmadır.” Friedrich Willhem Nietzsche İnsanın bu dünyadaki serüveni, öğrenerek gelişmek üzerine kuruludur. Çocukluğumuzdan itibaren yakın çevremizden başlayarak dünyayı tanımaya, nesneleri isimlendirmeye, daha sonra onlar arasındaki bağlantıyı çözümlemeye ve bilincimiz geliştikçe onların daha büyük olaylar, doğal fenomenler ve soyut kavramlarla ilişkilendirmeye başlarız. Bu çaba beynimizin nöral gelişimi sayesinde olur. Bilgimiz ve tecrübemizle dış dünyaya doğru genişledikçe beynimiz de kendi içine doğru derinleşir ve güçlenir. Her yeni öğrendiğimiz kavramı bildiğimiz diğer şeylerle irtibatlandırarak neredeyse sonsuz sayıda bağlantılar yaratırız. Her yeni öğrendiğimiz kavram, kelime ve uygulama bize dış dünya üzerinde fiziksel ve zihinsel kontrol sağlama yetisi bahşeder. Öğrendiğimiz kavram, kelime ve tecrübeler aynı zamanda çevremiz üzerinde fiziksel kontrol sağlamanın da ilk koşulu olur. Öğrenme yoluyla zihinsel evrenimiz genişler. Zihinsel evrenimizin gelişmesi fiziksel evrenimizin de gelişmesine neden olur. Nietzsche’nin ifadeleriyle, öğrenme açlığının ölçüsü dış dünya üzerinde kontrol sahibi olma isteğine bağlıdır. Organizma dünyayı bilmeyi, ona hâkim olmak ve onu kontrol etmek için ister. Yeni öğrendiğimiz her kelime ve kavram ve geliştirdiğimiz her tecrübe beynimizde büyük bir enerji yoğunlaşmasına sebep olur. Beynimizdeki bu yoğun enerji kendisini söz, eylem, hayal gücü olarak dış dünyaya doğru genişletme ihtiyacı hisseder. Diyebiliriz ki, insanın enerji kaynağı onun zihinsel enerjisidir. Zihinsel enerji de yeni şeyler öğrenerek gelişir. Zihinsel enerjinin itkisiyle kas ve sinirler harekete geçer ve gelişirler. Denilebilir ki, insanın fiziksel enerjisi ve gelişimi de zihinsel enerjisinin düzeyine bağlıdır. İnsanda zihinsel enerji zayıflamaya başladığında psikolojik ve fiziksel problemler baş gösterir. İleri yaşlardaki birçok insanda gözlenen onları çöküşe ve ölüme yaklaştıran şeyin fiziksel ve zihinsel emekten uzaklaşmak olduğudur. İnsan gelişiminin en enerjik döneminin çocukluk dönemi olmasıyla öğrenme aktivitesinin ve beyin gelişim hızının yüksekliği arasında bir korelasyon vardır. İnsanda beyin gelişimi durduğunda veya yavaşladığında fiziksel enerji de düşüşe geçer. Birçok insanın şikâyet ettiği, monotonluk, depresyon, uzun dönemli stres gibi problemlerin kaynağı insanda öğrenme becerisinin düşmesi sonucu evrenlerinin sınırlanmasıdır. Yeni bir şey öğrenmeyen insan bildiği şeyler ve sahip olduğu tecrübeler üzerinden giderek kendisini sürekli yeniden üretir. Bir anlamda kendisini tekrar eder. Bu tekrar onun kendi evreninin sınırları içinde dolaşmasına sebep olur. Bazı psikologların konfor alanı olarak isimlendirdiği bu statik evren bir süre sonra kişinin gelişme ve ilerleme yetilerinin körelmesine ve kendi içine kapanmasına yol açar. Bu durum monotonluk, çaresizlik ve buna bağlı olarak depresyona sebep olur. Öğrenme ve gelişimin durması, zihinsel ve fiziksel enerji gelişimini zayıflattığından dış dünya üzerinde eylem gücü düşen ve kendisini kapalı bir enerji sistemine mahkûm eden kişide hayatını zorlaştıran ve kendisini rahatsız eden şeylere karşı karamsarlık, korku ve buna bağlı olarak uzun dönemli stres gelişir. Bunu neticesi, kişinin fiziksel ve zihinsel varlığının zarar görmesi ve kişideki gerilemedir. 482

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Şekil 34: Kişisel Gelişim ve Etkileri (Kaynak: flickr.com) Bazı araştırmalar çocuklarda zekâ gelişiminin üç yaşına kadar öğrendikleri ve kullandıkları kelime sayısına bağlı olduğunu öne sürmüşlerdir (Suskind: 2020). Yine yapılan bazı araştırmalar, gelişmiş ülkelerdeki ilköğretim sistemlerinde çocukların maruz kaldığı kelime ve kavram sayısının az gelişmiş ülkelere göre çok daha fazla olduğunu tespit etmişlerdir. “İngilizler ve Almanlar, okul öncesi çocuklarına 2000 kelime, 7-12 yaş grubundaki çocuklarına en az 5.000 kelime öğretmeyi hedeflemektedirler. Bir insanın günlük hayatında azami 3.000 kelime kullandığını kültürlü bir insanın kelime dağarcığında yaklaşık olarak 22.000-27.000 kelime bulundurmasının, kullanmasının gerektiğini, kendini yetiştirmiş bir insanın ise 40.000 kelime bilmesi gerektiğini tespit etmişler ve eğitimde hedef göstermişlerdir” (Karakuş, 2000). 18 yaşındaki bir Türk gencinin, bildiği bir konuda konuşurken, kullandığı kelime sayısı 1500 civarındadır (Demir, 2006). Araştırmacılar, İngiltere ve ABD’de 6-7 yaşına gelen bir çocuğun 3.000 – 4.000 kelimeyi kullandığını belirtmektedirler (Yapıcı, 2005). ABD’de 1958 yılında yapılan bir araştırmayla 10 yaşındaki çocukların aktif kelime serveti 5.500, pasif kelime serveti 34.300 olarak; 14 yaşındaki çocukların ise aktif kelime serveti 8.500, pasif kelime serveti ise 62.500 olarak tespit edilmiştir (Göğüş, 1978). Öğrenme ortaya çıkardığı zihinsel ve fiziksel enerjiyle yeni şeyler öğrenmeyi ve yeni tecrübeler edinmeyi tetikler. Bazı antropolojik araştırmalar kelime ve kavram sayısı komşu kabilelere göre daha fazla olan kabilelerin avcılık ve toplayıcılıkta onlara göre daha başarılı olduğunu tespit etmişlerdir (Calverton, 1931). Çocukluğumuzda doğal olarak var olan öğrenme açlığımız çevremizin tesiri ile zamanla bastırılır. Hazır cevap ve şablonlara yöneltilir ve sosyal bir rutinin içine dahil ediliriz. İleri yaşlarda öğrenme etkinliği metodik bir şekilde okulla özdeşleştirilir ve farkında olmadan marjinalize edilir. Aslında önemli bir varoluş rezervimiz olan zihinsel enerjinin temel kaynağı olan öğrenmeyi eğitimle özdeşleştirerek onu bir rutine ve yine bizi sınırlayan daha dar bir bakış açısının sonucu olan bir metodolojiye hapsederiz. Düşen öğrenme hızımız ve standart eğitim kalıplarının neticesi, dar bireysel evrenler, düşük enerjiler ve standart bireyler yaratmaktadır. Bu kısırdöngüden kaçınmak ve 483

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi yaşamsal olasılıklarımızı zenginleştirmemizin tek yolu, öğrenmeyi çocuklukta olduğu gibi temel yaşamsal bir aktiviteye dönüştürmektir. İlköğretimden başlayarak sınav kazanma için öğrenmek, meslek edinmek için öğrenmek, okul bitirmek için öğrenmek yaklaşımları bizi istediklerimizi elde ettikten sonra öğrenmekten uzaklaştırır ve öğrenilen bilginin de kullanım alanını sınırlayarak etkisini zayıflatır. Çoğu insan eğitim hayatı sona erdiğinde veya istediği kariyere ulaştığında öğrenmeyi durdurur. Onu başarıya götürdüğünü düşündüğü sahip olduğu sınırlı bilgiyi tekrar ederek yaşamını sürdürmeye odaklanır. Bu onu düşük enerji çevrimine hapseden ve tüketen bir tekrardır. Bizim modern yaşamda okul bitirmek, para kazanmak gibi işlevselliklere hapsettiğimiz bilginin temel amacı, zihnimizi genişleterek evrenimizi genişletmek ve enerjimizi yükseltmektir. Emerson beynin spontane ve içgüdüsel öğrenme çabasını över (Emerson: 1965). Bilmek bizi olduğumuzdan daha fazla olan bireyler haline getirir. Bu bağlamda öğrenmek bireysel olarak artışın, büyümenin en temel yoludur. Çoğumuz yaşamımızda, sosyal statümüzde, ekonomik durumumuzda olmasını beklediğimiz değişimleri para, kariyer, gibi dışşal birtakım araçlara bağlamış durumdayız. Ancak yaşamdaki asıl değişiklikler Elio D’anna’ya göre bilinç düzeyimizdeki değişikliklerden ileri gelir ve bilinç düzeyimizdeki değişiklik, ancak gelişim ile mümkündür (D’anna: 2009). Öğrenmek, temel olarak gelişim, yeni farkındalıklar kazanmak ve daha önce bilmediğimiz şeyleri kendi zihin evrenimize ekleyerek onu daha önce bildiklerimizle anlamlı bir bağlantı içine almakla mümkün olur. Bu bağlamda gelişimin en önemli aracı okumaktır. Csikzenmihalyi aktif bir dinlenme aktivitesi olarak okumanın kişileri kendisinin “flow” olarak tanımladığı dalınç ve mutluluk haline daha çok yaklaştırdığını bildirir (Csiksentmihalyi: 1997). Okumak bizi sistemli bir metin bütünlüğü içinde yeni kavram ve farkındalıklarla tanıştırır. Okumak aynı zamanda beyin gelişiminin en önemli aracı olan kavram ve kelime zenginliği yoluyla bireysel enerjimizi yükseltir. Bu enerji söz eylem ve davranış yoluyla kendisini bireysel etkinliğe dönüştürür. Bireysel etkinlik ise kullanıldığı alana göre nüfuz (sosyal sermaye) ekonomik güç (finansal sermaye) ve bilgiye (entelektüel sermayeye) dönüşür. Edinilen bu özellikler insanın sosyo-ekonomik statüsü üzerinde etkili olur. Şekil 35: Konfor alanı ve gelişim modeli (Kaynak:medium.com) 484

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Öğrenmenin diğer biçimi tecrübe etmedir. Yeni şeyler denemek, öğrendiklerini pratize etmek öğrenme yoğunluğunu artırır. Tecrübe edinerek edinilen gelişim ivmesinin birey üzerinde onu tamamen başka bir bireye, yeni olasılıklara açık bir varlığa dönüştüren önemli sonuçları olur (Goethe: 1947). Öğrenmenin diğer bir biçimi yeni şeyler görmektir. İnsanın fiziksel çevresinin sınırlılığı onun görerek öğrenmesinin önüne geçer ve kendini tekrar etmesine neden olur. Bu nedenle seyahat ve gezip görme önemli bir öğrenme aracı olarak ortaya çıkar. Seyahatin tecrübi ve kültürel birikimle desteklenmesinin çok daha etkili sonuçları olur. Örneğin, Roma tarihi konusunda bilgi sahibi olarak yapılacak bir İtalya seyahati ile bu konuda hiçbir bilgi sahibi olmadan yapılacak seyahatin yaratacağı öğrenme ve gelişim sonuçları aynı olmayacaktır. Öğrenme etkinliği bilgi edinme ya da haberdar olma etkinliğinden farklı bir etkinliktir. Günümüz insanının en büyük problemi kendi üzerinde zenginleştirici bir etkisi olmayan konularda bir enformasyon bombardımanına (information overload) maruz kalması ve zihinsel olarak sürekli meşgul edilmesidir. Medya yoluyla bize ulaşan negatif ve magazinel haberler, sosyal medya yoluyla içine hapsolduğumuz başkalarının hayatları, ilginç ama faydasız bilgi ve görüntüler bizi gün boyu işgal eder ve uzun dönemde çok büyük zaman ve enerji israfına sebep olur. Adı üzerinde, gelişim bir yön ve istikamete sahiptir. Smiles’e göre kişinin eğitim miktarı ya da okuma miktarı onu bilge biri yapmaz. Onu bilge yapan, çabalarının amacına uygunluğu, konuyu ele alırken gösterdiği dikkat ve disiplindir (Smiles: 2002). İnsanın kendisini güçlendiren, zenginleştiren, rafine eden, yeni bilgi ve beceriler kazanmasını gelişim olarak ifade ediyoruz. Etkileri bazen uzun dönemde (entelektüel bilgi) bazıları kısa dönemde (mesleki bilgi ve tecrübe) ortaya çıksa da bizi güçlendiren ve diğerlerinden daha farklı ve zengin kılan şeye gelişim diyoruz. Aksine bizi kaosa sürükleyen, enerjimizi düşüren, kafamızı karıştıran, öğrenilmiş çaresizliklere sebep olan ve akıl, mantık ve özgürlük gibi insani hasletlerimizi zayıflatan telkinleri gelişim olarak adlandırmıyoruz. Hedeflediğimiz bilgi, Francis Bacon’un “bilgi güçtür” özdeyişinde dile getirdiği bilgi olmalıdır. Ünlü yönetim düşünürü Tom Peters hayat boyu öğrenmeyi bir zorunlu bir misyon tanımlaması olarak önerir ve öğrenme, okumada ve yazmada en önde olmayı telkin eder (Peters: 2010). Hermann Hesse’nin deyişiyle olduğumuzdan farklı kişiler olamayız, ama hayatı ne kadar tanırsak, dışımızda vuku bulanla ne kadar içten bütünleşirsek o kadar güçlü oluruz (Hesse: 2000). Gelişimin nihai anlamı, bizi kendi üst potansiyelimizle, ideal varlığımızla bütünleşmeye sebep olacak çabalardır. Çünkü aslında gelişimin her adımı aynı zamanda kendi içimizde bir derinleşme ve kendi potansiyelimize doğru bir yolculuktur. Ona göre gerçek eğitim bir hedefe yönelmez, o mükemmelleşmeye dönük bir çaba olarak anlamı kendi içinde barındırır. Fiziksel güce, ustalığa, güzelliğe dönük çabalar gibi onun da ödülü kendi içindedir, öz güvenimizi artırır ve yaşam hissini güçlendirir (Hesse: 2012). 485

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Kaynakça Calverton, V., F., The Making Of A Man, An Outline of Antropology, 1931, Modern Library Csiksentmihalyi, M., Living Well, The Psychology of Everyday Life, 1997, Weidenfeld & Nicolson D’anna, S., E., L’ecole des Dieux, 2009, Le Jour Demir, C., “Türkçe / Edebiyat Eğitimi ve Kişisel Kelime Serveti”, Cilt 34, Sayı 169, 2006, MEB Dergisi Yapıcı, Ş., Yapıcı, M., Gelişim ve Öğrenme Psikolojisi, 2005, Anı Yayıncılık, Goethe, J., W., Maximen und Reflexionen, 1947, Alfred Kröner Verlag Göğüş, B., Orta Dereceli Okullarımızda Türkçe ve Yazın Eğitimi, 1978, Gül Yayınları Hart, L., A., How The Brain Works, A New Understanding of Human Learning, Emotion and Thinking, 1975, Basic Books Hesse, H., Eigensinn Macht Spass, İndividuation und Anpassung, 2000, Suhrkamp Hesse, H., Lektüre Für Minuten, 2012, Suhrkamp Hemp, P., Death by Information Overload, https://hbr.org/2009/09/ death-by-information-overload Karakuş, İ., Türkçe Türk Dili ve Edebiyatı Öğretimi, 2000, Sistem Ofset Yayınları Nietzsche, F., W., Der Wille Zur Macht, 2016, Jazzybee Verlag Emerson, R., W., Selected Essays, 1965, Best Loved Classics Peters, T., The Little Big Things, 163 Ways to Pursue Excellence, 2010, Harper Studio Smiles, S., Self Help, 2002, Oxford Solms, M., Turnbull, O., Beyin ve İç Dünya, Öznel Deneyimin Sinirbilimine Giriş, 2015, Metis Süskind, D., Otuz Milyon Kelime, Çocuğunuzun Beynini Geliştirin, 2020, Buzdağı Yayınları 486

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Sorular 1. Öğrenme zekâ ve enerji düzeyini nasıl etkiler? 2. Bilinen kelime ve kavram sayısı ile zekâ arasındaki ilişkiyi açıklayınız? 3. Öğrenme biçimleri nelerdir? 4. Enformasyon bombardımanı nedir? 5. Okumanın öğrenme üzerinde etkileri nelerdir? Alıştırmalar 1. Öğrenme ve hayat arasındaki ilişkiyi tartışınız? 2. Öğrenme ve mutluluk arasında ilişkiyi irdeleyiniz? 3. Bilgi ve amaç arasında nasıl bir ilişki vardır? Her bilgi faydalı mıdır? Tartışınız? 4. Öğrenme disiplini nedir?İnceleyiniz? 5. “Bilgi güçtür” ifadesini tartışınız. Siz bugüne kadar bildiklerinizden dolayı güçlü hissettiniz mi? 487

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi 6.2. Tutarlılık, Bütünlük, Karakter “Bizim insan olarak ödevimiz kendi bireysel yaşamlarımızda hayvandan insana doğru bir adım atmaktır.” Herrman Hesse Tutarlılık ve bütünlük, kelimenin doğru anlamıyla dürüstlüktür. Dürüstlük başkalarından önce kendimize karşı sorumlu olmamız gereken bir erdemdir. Kelimenin aslı Farsça dorost kelimesi doğru olmayı ifade eder. Doğruluk insanın kendi gerçeği ile kendini yanıltmadan yüzleşmesi ile başlar. Kendi içimizdeki doğruluk dışarıya tutarlılık olarak yansır. İngilizce’de integrity olarak ifade edilen kavram kişinin iç ve dış bütünlüğünü yansıtır. İnsanın kendine karşı dürüst olması için bir referans noktası gerekir. Bu nokta “ben kimim” sorusunun cevabıdır. Kendi içimizde kendimizi nasıl tanımladığımız, kendimizde neye inandığımız daha sonra nasıl davranacağımızın bu bağlamda öz bakışımız ve eylemlerimiz arasındaki tutarlılığın ya da çelişkinin açıklanma noktasını oluşturacaktır. Klasik felsefeye ve diğer tüm bütün büyük geleneklere göre insan, aklı ile öne çıkan bir varlıktır. Akıl ona kendisini içinde bulduğu seçenekler arasında doğru seçimi yapma şansı verir. Akıl aynı zamanda onda var olan diğer eğilimleri kontrol altında tutmasına olanak tanır. İnsanın doğal eğilimlerini, düşüncelerini, hislerini kontrol edebilmesi onu özgür bir varlık haline getirir. Özgürlük ilk önce kendi doğamıza karşı ve genel olarak doğal zorunluluklara karşı bir özgürlüktür. Yani, özgürlük önce düşünceler ve eğilimlerimiz üzerinde beliren kontrolün getirdiği özgürlüktür. Akıl, bu kontrolün kaynağıdır. Özgürlük, ikincil olarak dışsal özgürlük şeklinde ortaya çıkar. Dışsal özgürlük, bizi kontrol altına almaya çalışan ya da engelleyen dışsal engel ve müdahalelere karşı bir mücadele olarak belirir. Bu bağlamda, bütün bireyler için insan doğasına uygun olan bir “kendi” tanımı yapmak ideal olandır. İnsanın ilk tutarlılığı kendi ideasına yani “akıl ve özgürlük sahibi bir varlık” olarak kendi özüne karşı olan tutarlılığıdır. Şekil 36: Karakter Güçleri ve Erdemler (Kaynak: pdr.eskisehir.edu.tr) 488

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Dolayısıyla insanın ideal durumunu tanımlayan iki özellik “akıl sahibi olmak” ve “özgür” olmaktır. İnsanın ideal durumunu tanımlayan “akıl”, sağduyu ve hikmet (wisdom) ile örtüşen doğru olanı seçmek becerisidir. Özgürlük ise onun kendi doğasının ve kendi dışındaki evrenin zorlamalarını alt edebilme, onlara rağmen akla uygun seçimler yapabilme becerisidir. İnsan bir kez kendisini akıl sahibi ve özgür bir varlık olarak tanımlarsa kendi düşünce ve davranışlarında buna uygun davranmak zorundadır. Aksi halde, insan kendisinin ideal tasavvuru ile çelişkiye düşer ve kendi doğasından uzaklaşır. İnsanın kendi doğasından uzaklaşması güçsüzlük ve karmaşa olarak kendisine geri döner. İnsanın dış tutarlılığı ise diğer insanlarla ve genel olarak toplumla girdiği ilişkilerde kendi içindeki bu “öz” tanımına uygun olarak davranma zorunluluğudur. Yani, aklı ve özgürlüğü ile temayüz eden insan, diğer insanlara ve topluma karşı da akıllı ve özgür bir bireyden beklendiği gibi davranmak zorundadır. Bu durum, insanın dış tutarlılığını oluşturur. İnsanın kendi öz tanımı ile dış dünyadaki eylemlerinin birbirine uymaması ya da insanın elinde olan ya da olmayan sebeplerle kendi ideasından uzaklaşması bir düşme, bir alçalma ve bir uzaklaşma olarak görülür ki, geleneksel toplumlarda onur (honour) olarak adlandırılan şey, insanın kendi benlik algısı ve dış dünyadaki gerçekleşimi arasındaki örtüşmedir. Burada yaşanan kırılmayla insan onurunu kaybedebilir. Akıl ve özgürlük sahibi bir bireyin davranışlarını akıl ve özgürlük sahibi bir bireye uygun sürdürmesi tam anlamıyla tutarlılık ya da integrity dediğimiz şeyi oluşturur. Tutarlılığın pekişmesinin toplumsal sonucu güven ve itibardır. Güven ve itibar bizi toplumsal ilişkilerde daha güçlü bir konuma getirir. İnsanın iç tutarlığı onun kendisinde hırs, korku, umut, karmaşa, tembellik, düzensizlik, şehvet, öfke, ihtiyaç gibi dürtülerin aklını egemenlik altına almasına, yani onu içsel özgürlüğünden mahrum etmesine izin vermemekle başlar. Kendi doğası üzerinde güç sahibi olan insan, yani kendi kaosunu bir kosmosa çevirebilmiş insan, dış çevresi üzerinde de bir düzen ve otorite kaynağı olarak ortaya çıkar. İnsanın dış tutarlılığı ise onun sosyal ilişkilerinde akıl ve özgürlüğe uygun olmayan, yukarıda saydığımız olumsuz eğilimlerden kaynaklanan davranış ve eğilimlere geçit vermemesiyle ortaya çıkar. İnsan, böylelikle bir bütünlük kazanır. Bu bütünlük bir karakter ve şahsiyet olarak kendisini insanın hem maddi hem manevi değerlendirilmesinde ortaya koyar. Bu nedenle, karakter günümüzde anlaşıldığı şekliyle kalıtsal veya çevresel belirlenimlerin bir toplamı değil, bir ödevdir. Karakter kişinin ideal durumu olan akıl ve özgürlükle içsel ve dışsal olarak özdeşleşmesiyle ortaya çıkar, itibarı besler ve sıradan insanların yeteneklerini aştığı yerde bir şana ve yüceliğe (glory, Ruhm, grandeur) dönüşür. İnsanın kendi doğasına içsel ve dışsal olarak uygun davranma zorunluluğu tarihin her döneminde hissedilmiş, farklı coğrafya ve kültürlerde farklı görünümler alsa bile özü değişmemiştir. İnsan doğal durumu itibariyle kendi değerlerine uygun hareket etme eğilimindedir. İnsan kendi değerlerine aykırı bir eylem içerisine girdiği zaman ortaya çıkan uyumsuzluk bilişsel çelişki (cognitive dissonance) olarak adlandırılır. Bu uyumsuzluk insan için uzun dönemde tahammül edilmez bir strese sebep olur. Hesse’nin yazdığı gibi insan doğru olduğunu düşündüğü şekilde davranmak zorundadır (Hesse: 2012). 489

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Şekil 37: Integrity (kişisel bütünlük) modeli (kaynak:medium.com) İmaj mı Karakter mi? Günümüz dünyasında havada uçuşan kavramlar arasında imaj, prezentabilite gibi sözcükler bu dünyaya adım atan ve içeriğin biraz farkında olan her yeni başlayanın bir süre sonra yüzleşeceği kavramlardır. Aslında bu akım özgeçmiş hazırlama teknikleriyle başlayan bir modadır. Herkes özgeçmişin içine değil, sunuşuna odaklanmıştır. Bunun bir sonraki adımı ise mülakat teknikleridir. Kapıdan girmekten, el sıkışmaya kadar birçok şablon önerilir Hikâyenin özü basittir: “Olduğundan fazla göstermek.” Yaygın inanca göre olduğundan fazla görünürsen başarılı olursun. Mülakat aşamasından sonra prezentabilite imaj ve stile dönüşür. Bunun için birçok marka, birçok tüketim biçimi, birçok jargon vardır. Sosyal medyanın ve akıllı telefonların hayatımızın ayrılmaz bir parçası olmasından sonra ise imaj ve stil oluşturma işi başlı başına bir uğraş bir uzmanlık haline gelmiştir. Herkes, Bourdieu’nun bahsettiği gibi bir habitus (yani toplumsal çevre aidiyeti) göstergesi, statü, ayrıcalık ve farklılık gösterecek tüketim biçimlerinin peşinde koşar. Ancak, burada birinci kaygı tüketmekten ziyade göstermektir. Bourdieu’nun bir kavramı olan sembolik temellük, maddi temellükten ağır basar. Aslında olay şöyle başlar: ait olmak istediğimiz sınıfların statü sembollerini kullanmakla başlarız. Bir kere o sınıflara inisiye olduk mu, artık onlar içinde de farklı olmak için kendi imaj ve stilimizi göstermeye çabalarız. Aslında tarih boyunca her sınıftan insan statü sembollerine sahip olmuş ve bunları göstermiştir. Ancak o dönemin şimdikinden farkı şudur. Sağlıklı insan topluluklarında olma göstermeyi önceler. Yani bir şey iseniz, o şekilde görünürsünüz. Önce olursunuz, sonra doğal olarak o şekilde görünürsünüz. Ancak günümüzde mevzu tersine çevrilmiştir. Kimse olmak peşinde değildir. Herkesin derdi görünmek ve göstermektir. Bu bir bakıma tüketim ekonomisinin sosyal ayağı ile ve reklam endüstrisinin insanlar üzerindeki korkunç ağırlığı ile ilgiliyken, diğer yandan NYT yazarı Paul Krugman’ın ifadesiyle günümüz ekonomisinin evrildiği “celebrity economy” nosyonuyla da ilgisi vardır. Olmanın yerini göstermenin almasının psikolojik ve nevrotik sonuçları başlı başına bir araştırma konusudur. Göstermek kaygısıyla yaşayan insanlar özel hayatlarından iş ilişkilerine kadar “yüzsüz (faceless)” ilişkiler geliştirirler. Bu ilişkilerin gerçekten yüzü yoktur, çünkü aslında görüntülerden ibaret sanal bir kurgudur. İnsanların sanala gerçekten, göstermeye olmaktan daha çok değer verdiklerinde bunun bir yerde çökmesi kaçınılmazdır. Bunun nedeni, göstermenin sanal olmasına karşı insanın ve ekonominin reel olmasından kaynaklanır. Reel ekonominin sanal bir şekilde şişmesinin neticelerini 2000 ve 2008 krizlerinde dünya sarsıcı bir şekilde yaşadı, insanın sanal bir şekilde şişmesinin neticelerini işyerlerinde artan psikolojik 490

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı rahatsızlıklardan, yükselen boşanma oranlarından, yalnızlaşan ve yetersizleşen bireylerden medya yoluyla her gün takip ediyoruz. Bu mesele de uzun zamandır uzmanları tarafından ele alınan başlı başına bir araştırma konusudur. Sanallığın iş hayatına yansıması biraz daha farklıdır. Olmak değil, görünmek iş hayatının bir parçası kabul edilen teatralite yeteneğinin ötesinde bir aldatmaya, bir sahtekârlığa dönüşür. “Beyaz Yalaka” kitabında Mogan bu durumu “kariyer yapmak en iyi olmak sanatı değil, en iyi gibi görünmek sanatıdır” diyerek ifade eder. Göstermenin temel hedefi karşımızdakini bizi görünmek istediğimiz şekilde kabul etmeye ikna etmektir. Rol yapmak, yalan söylemek, tutamayacağı sözler vermek, sözünün ve tezinin arkasında durmayarak amiyane tabirle “kıvırmak”, dedikodu ve entrika bunun iş dünyasına yansıyan biçimleridir. Aslında olmadığımız kişi gibi göründüğümüz zaman, yani bize ait olmayan sıfatları üstlendiğimiz zaman bize ait olmayan maddi şeyleri de elde etmeye giden kapıyı zihinsel olarak aralamışız demektir. Yani, gayrı maddi hırsızlığın maddi hırsızlığa dönüşmesi bir zaman ve imkân meselesidir (tüm kurumsal yapılar bu imkânları ortadan kaldırmaya uğraşan kurgulardır). Yaygınlaşan, yaygınlaştıkça normalleşen bu sanal varoluşların iş hayatının temel doğasıyla çelişkisi şurada başlar: insan sosyal bir varlıktır, yaşama tutunması yüksek sosyal becerileri sayesinde olmuştur. İnsanlar arası sosyal ilişkilerin temeli güvendir. Aile, güven üzerine kuruludur, arkadaşlık güven üzerine kuruludur, toplum güven üzerine kuruludur, ailenin ileri bir türevi olan devlet de, birey ile toplumsal rızanın yansıması olan devlet aygıtı arasındaki güven ilişkisi üzerine kuruludur. İş hayatı da insanın yarattığı en kompleks sosyal ekosistemdir ve o da güven üzerine kuruludur. Müşteriler ve satıcılar, işveren ve işçi arasındaki uzun vadeli ilişkilerin temeli güvendir. Aslında olmanın görünmeyi öncelediği sağlıklı toplumsal yapılarda görünüm, güven ilişkisinin kurulmasında önemli bir role sahiptir, semboller ile karşı tarafa sağlam mesajlar verilir ve ilişkiler görsel mesajların, daha sonrasında sözlü ve yazılı mesajların üzerine kurulur. Ancak görünümün, olmanın yerini aldığında ilişki belirsiz bir zemine oturmuş olur. Olanın, görünen gibi olmadığı anlaşıldığında ise güven ilişkisi çöker. Güven ilişkisi çöktüğünde sosyal ilişkiler sarsılır. Çatışma, çekişme ve sürtüşme uyum ve işbirliğinin yerini alır.Kısa vadede görünümün, olmanın, imajın asılın, karizmanın karakterin yerini aldığı iş dünyasında, uzun dönemli tüm bireysel ve kurumsal başarıların ardında güvenilirlik vardır. Yani, kurumsal açıdan tutarlılık, bireysel açıdan ise karakter. Uzun vadeli ilişkiler üzerine kurulması gereken başarılı profesyonel iş birliklerinde en az sizin kadar zeki olan karşınızdaki insanı görüntüyle ne kadar süre aldatabilirsiniz? Güven, uzun zamandır toplumda inancın yitirildiği bir kavram haline geldi. İnsanlar birbirine güvenmeyi çok riskli buluyor. Herkes bir tedirginlik ve temkinlilik halinde hareket etmeye çalışıyor, ancak doğamız gereği görüntülerden etkileniyor ve bunun sonucu hayal kırıklıkları ve düşmanlıklar yaşıyoruz. Uçuşkanlığın, değişimin ve akışın çağında bireysel ve toplumsal hayatımızda her geçen günden daha fazla “güven” adacıkları arıyoruz. Çünkü görünümün, oluşun yerini aldığı bu dönemde her şey göründüğü gibi olmama riskini barındırıyor. Elbette insanlar ve kurumlar için bu “güvensizliğin” psikolojik ve finansal ağır maliyetleri söz konusu. Bunlarla yaşamaya alışmış durumdayız, ama bu hem varlığımızı tehdit ediyor hem de hayat kalitemizi düşürüyor. Hayatında uzun vadeli başarıyı hedefleyen her iş profesyonelinin bu sanal kısırdöngüyü kırarak olmayı, göstermenin önüne koyması gerekiyor. Bu tam da yüzsüzlüğün 491

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi (facelesness) karakter ile değiştirilmesi anlamına geliyor. Karakter bir oluştur. Kendimizde olmaktır. Olduğumuz gibi görünmektir. Söz verince tutmak, söylediğini yapmak, başkalarından önce kendine karşı dürüst olmak ve kendinde olmaktır. Karakter, sahip olduğumuz maddi ve manevi özelliklerin yanılmaz bir toplamıdır. Hayatta payımıza düşeni ve hakettiğimizi o belirler. Uzun dönemde ona uygun olmayan tüm başarılar başarısızlığa dönüşür, tüm rütbeler geri alınır, tüm alkışların yerini hakaretler alır. Kısa vadede ise o takdir görmese de engelleri aşacak ve hak ettiği değere ulaşacaktır. Başarılı olmak isteyen görünüm ve imaja değil, karakterini geliştirecek şeylere yatırım yapmalıdır. Öğrenmek, gelişmek, ruhu ve bedeni üzerinde daha fazla hâkimiyet kazanmak, kısacası sosyal, entelektüel, fiziksel ve psikolojik sermayesini samimiyetle artırmaya çalışmak karakter yolunun prensibidir. Samuel Smiles’ın tabiri ile “karakter bir varlıktır ve varlıkların da en soylusudur”. Smiles bunun unsurları olarak;çalışmayı, cesareti, vazife ahlâkını, ölçülü olmayı kendine hâkim olmayı, tecrübe ve disiplinle güvenilir aile ve arkadaşlık ilişkilerini saymıştır. Karakter sahibi olmak bir “kişilik” sahibi olmaya giden yoldur. De Gaulle “karakter zor zamanların erdemidir” demiştir. Chamfort “karakteri olmayan bir insan değildir, bir nesnedir” derken derin bir gerçekliği ele verir. Emerson karakteri merkezilik yerinden edilme ve devrilme imkânsızlığı olarak tanımlar (Emerson: 1965). İmaj ve sosyal medya çağında karakter sahibi olmak gerçek bir “lüks”tür. Bütün lüks tüketim endüstrisi karakterin görsel fragmanları üzerine kurulu değil midir? Tüm o orijinal kıyafetler, takılar, arabalar, evler, stiller özünde bir “karakter” oluşturmaya ve onun öyküsünü kurgulamaya yarayan araçlardır. Ancak, karakter görünerek sahip olamayacağımız, ama olduğumuzda kendisini doğal olarak gösterecek ciddi bir emek ve kendine yatırım gerektiren gerçek bir lükstür ve fiyatı yoktur. Güven ve tutarlılığın olmadığı yerde ilişkiler kayganlaşır ve Sennet’in bahsettiği amaçsal insandan “ironik insana” gerilenir. İronik insan kendi varlığını gerçek kılacak özelliklerden yoksun bir toplumsal ilişkiler ağında yaşar, bir süre sonra kendi gerçekliğine de inancını yitirir. Kişi kendi gerçekliğine inancını yitirdiğinde kendini “sanal bir kurguyla” üretmeyi ve hikâyeleştirmeyi deneyecektir. Ya da güven ilişkisini tükettiği sosyal ekosistemden bir başka ekosisteme koşturup, orada kendini satmayı deneyecektir (günümüzde bu tip profesyonel kariyer avcıları çoktur ve headhunt şirketleri işbirliği ile iyi paralar kazanırlar). Burada ona sosyal medya ve elinin ulaşabildiği tüm tüketim unsurları yardımcı oluyor görünür, ama bu bir seraptır ve varoluş krizini derinleştirmekten başka bir işe yaramaz. Çünkü köksüzdür ve güven ilişkisinden yoksundur. Sonuç olarak, kişi her türlü popüler söylem ve “short cut” (kestirme) kariyer hikâyelerinin aksine sağlam ve tutarlı bir yaşam öyküsü olarak “karakter inşasını” tercih etmelidir. Bize görünen bir iki parlak hikâyenin arkasında görmediğimiz özel yaşamları ve kariyerleri zehirli enkazlara dönmüş milyonlarca insan yatmaktadır k,i bu durum “güvenilir ve sağlam olmanın” aslında hiç olmadığı kadar değerli olduğu bir toplumsal çağda yaşadığımızı da imler. 492

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Kaynakça Bordieu, P., Ayrım, Beğeni Yargısının Toplumsal Eleştirisi, 2017, Heretik Chamfort, N., Maximes et Pensées, Caracteres et Anectodes, 1970, Gallimard Emerson, R., W., Selected Essays, 1965, Best Loved Classics Greene, R., The Laws of Human Nature, 2018, Profile Books Hesse, H., Eigensinn Macht Spass, İndividuation und Anpassung, 2000, Suhrkamp Hesse, H., Lektüre Für Minuten, 2012, Suhrkamp Jones, E., H., Mills, J., “An Introduction to Cognitive Dissonance Theory and an Overview of Current Perspectives on the Theory”, https://www.apa.org/pubs/ books/Cognitive-Dissonance-Intro-Sample.pdf Krugman, P., White Collars Turn Blue, 1996, https://www.nytimes.com/1996/09/29/ magazine/white-collars-turn-blue.html Mogan, S., Beyaz Yalaka, 2014, Okuyanus Smiles, S., Character, 2008, https://www.gutenberg.org/files/2541/2541-h/2541-h. htm Smiles, S., Duty, with İllustrations of Courage, Patience and Endurance, 1880, John Murray Smiles, S., Self Help, 2002, Oxford Senneth, R., Karakter Aşınması, Yeni Kapitalizmde işin Kişilik Üzerinde Etkileri, 2012, Ayrıntı Sönmez, İ.,O., “İmaj mı Karakter mi? Profesyonel İlişkilerin Derin Doğası”, 2021, http:// www.dogruyonetim.com/is-kulturu/imaj-mi-karakter-mi-profesyonel-iliskilerin- derin-dogasi/ 493

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Sorular 1. İnsanı tanımlayan temel özellikler nelerdir? 2. Bilişsel çelişki nedir? 3. Bütünlük (integrity) ne demektir? 4. Karakter nedir? 5. İçsel özgürlük nedir? Alıştırmalar 1. “İnsan önce kendine karşı tutarlı olmalıdır” ifadesine katılıyor musunuz, neden? 2. İnsanı tanımlayan temel erdemlerin “akıl ve özgürlük” olduğu konusunda ne düşünüyorsunuz? 3. Karakter sizce bir yük mü, bir lüks mü, bir güç mü, neden? Tartışınız. 4. İronik insan konusunda ne düşünüyorsunuz? 5. Sizce imaj mı, karakter mi? Neden? 494

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı 6.3. Cesaret, Enerji, İrade ve Disiplin “İnsan nasıl güçlü olur? Yavaşça karar vererek ve verdiği karara sımsıkı tutunarak. Diğer her şey onu takip eder.” Friedrich Wilhem Nietzsche İnsanlar arasındaki başarı farkları istisnasız şekilde bu dört büyük prensip üzerinde yükselir. Bu hayatta ne olmayı arzu ediyorsanız bu prensipleri kullanarak ona ulaşmanız mümkündür. Bu dört prensibin dördünün de ortak noktası bireysel prensipler olmalarıdır. Birey dinamik ve sorumlu bir varlıktır ve kendini inşa edecek, kaderini biçimlendirecek bir potansiyelle donatılmıştır. Yaşamak bir anlamda sorumlu olmaktır ve yaşamın sorumluluğunu üstlenmek bu dört kavramı içselleştirmeyi gerektirir. Çeşitli nedenlerle hayata farklı noktalardan başlamış olabiliriz. Bazı şeyleri geç fark etmiş, bazı noktalarda dezavantajlı bir şekilde dünyaya gelmiş olabiliriz. Bütün bunlar hayatımızdan memnun olmamamıza ve mutsuzluğumuza neden olabilir. Böyle bir durumda somut olarak elimizde üç yol vardır. Bunlardan ilki durumu kabullenmek ve mevcut halimizle mutlu olmaya çalışmaktır. İkinci yol her gün mutsuzluğumuzu tekrarlamak, bunu kendimize bir acıma vasıtası haline getirmek ve tüm hayatımızı bir yakınma hali içinde geçirmektir. Esasen bu akıl ve özgürlük sahibi bir varlık olarak tanımladığımız insan için geçerli olabilecek bir yol değil, düpedüz psikolojik bir sapma bir hastalıktır. Üçüncü yol, içinde bulunduğumuz durumu kabullenmemek, ayağa kalkmak, onu değiştirmeye karar vermek ve ne istiyorsak ona ulaşmak için gerekli bedelleri göze alarak savaşmaktır. Emerson’un dediği gibi, bize kendimizden başka barış getirecek biri yoktur ve kendimize de barış getirecek tek şey prensiplerimizdir. Böyle bir yola çıkmak için ihtiyacımız olan ilk prensip cesarettir. Cesaret ilk olarak sorumluluğu üstümüze alma cesaretidir. “Bu durumda olmaktan memnun değilim” tespiti yaptıktan sonra “bu durumu değiştirebilirim” demek bir cesarettir ve sorumluluğu kendi üzerine almaktır. İnsanların birçoğu memnuniyetsizlik tespiti yaptıktan sonra bu durumla ilgili sorumlu aramaya başlarlar, hayat, tanrı, kader, devlet, sistem, aile bütün olumsuzlukların sebebi olarak görülebilir. Ama değişim sorumluluğunu kendi üzerine almak ve eyleme geçmek cesaret ister. Cesaret bilinmeyene doğru atılan bir adımdır ve dünyadaki erdemlerin en soylusudur. Çünkü cesaret insanın görünen, elde olan ve karşısında duran tarafından pasifize edilerek hareketsizleştirilmesine karşı dünyanın görüntüsü değiştirmek için bir ileri atılımdır. Ancak, cesaret edebilenler dünyalarını değiştirebilirler. Diğerleri ebediyen ikna olmuşlukları içinde kendi zayıflıklarına ve yakınmalarına hapsolarak yaşamak zorundadırlar. Değişim yolunda ihtiyacımız olan ikinci prensip enerjidir. Enerji bize cesaretin açtığı yolda yürüme ve karşımıza çıkan engelleri aşma gücü verir. Enerji çoğu zaman kalıtsal bir erdemdir. Bazı insanlar diğerlerinden daha enerjik doğabilir. Ancak yaşayan her canlının hayatını idame ettirecek enerjisi vardır. Enerji beden ve ruha dayanır, yani psiko-fiziktir ve Payot’a göre tüm girişimlerde başarı en çok yorulmak bilmez bir enerjiye bağlıdır. Enerjiyi korumanın dört temel yolu vardır. Bunları aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz: • Enerjimizi düşüren insanlardan uzaklaşmak 495

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi • Enerjimizi alan, ama sonuca tesirimizin olmadığı düşünce ve endişelerden uzaklaşmak • Enerjimizi düşüren sağlıksız yaşama ve beslenme şekillerinden uzaklaşmak • Enerjimizi yükseltmek için düzenli olarak fiziksel ve zihinsel aktiviteler içinde bulunmak Bu yolla karar verdiğimiz ve cesaret ettiğimiz şekilde dünyamızı değiştirecek enerjiyi toplamamız mümkün olur. Enerji, bize herkes durduğu zaman hâlâ ilerleme gücü veren sihirli bir güçtür ve bu gücün kaynağı insanın dış dünyaya kulak asmayarak kendinde toplanma becerisidir. Belli aralıklarla kendini akıştan kurtararak kendinde toplamak meditasyon ve izolasyon önemli enerji kaynaklarıdır (Jagot: 1939). Başarı için cesur olmak ve enerjik olmak yeterli değildir. Hayat, uzun soluklu bir yolculuktur ve bu yolculukta başarılı olmak için güçlü bir iradeye sahip olmak önem taşır. İrade, karar verdiğimiz şeyi hayata geçirmek için onu mümkün kılacak gerekleri ısrarla takip etme ve ona zarar verecek şeylerden sakınma becerisidir. İnsanın başarılı olması için her gün tekrarlayacağı rutinleri olması gerekir. Enerji yönetimi, zaman yönetimi ve moral yönetimi, aslında tamamen iradeye dayalı becerilerdir. İrade bir anlamda aklın beden, duygular ve tutkular üzerindeki hâkimiyetidir. Bazı insanlar diğerlerine göre daha iradi disipline sahiptirler, ama irade gücü de kas gücü gibi geliştirilebilir. İnsanların irade gücü büyük olaylarda ortaya çıkmaz. İradeyi güçlendiren ve onun varlığını gösteren her gün küçük ama direngen tekrarlardır. Hayat bize büyük şeylere karşı koyma imkânını tüm yaşam boyunca belki birkaç kez verecektir. Ama, zaferi ve savaşın nihai sonucunu belirleyen inatla ve sabırla ileriye gitmeyi her gün küçük adımlarla da olsa sürdürme becerisi olacaktır. İradeyi geliştiren şey, küçük şeylerde prensip ve kararlarına bağlı olmak ve böylece büyük ve zorlu kararlarda güçlü ve sebatkâr olmaya hazırlıktır. Smiles, rahatlık ve bolluk zamanlarında ölçülülük (temperance), zorluk zamanlarında da sebat (fortitude) olarak isimlendirdiği irade kuvvetini büyüklüğün anahtarı olarak görür. Bizi değişim ve başarıya götüren son prensip disiplindir. Disiplin ihtiyaç duyduğumuz alanda odaklanabilmek, öğrenebilmek, enerjimizi bir yöne kanalize edebilmek için önemlidir. Bütün önemli bilim dalları “disiplinler” olarak isimlendirilirler, çünkü hepsinin bir iç metodolojisi ve terminolojisi vardır. İnsanın bu hayatta medeniyet namına ortaya koyduğu tüm eserler ciddi bir zihinsel, bedensel ve mesleki disiplinin sonucudur. Disiplin öğrenilen bir erdemdir. Smiles’a göre disiplin eğitimi ailede başlar. Okul ve iş hayatı da bizi önemli bir disipline tabi tutar. Ancak, en büyük disiplin kişinin kendine karşı uyguladığı öz disiplindir. Akıl ve özgürlükle tanımladığımız insanın en önemli becerisi bedeni, duyguları, tutkuları, ilgileri, tepkileri ve her şeyden önemlisi zamanı üzerinde bir disipline sahip olması ve bunların hepsini kendisini hedeflerine taşıyacak şekilde konuşlandırabilmesidir. İnsan bu disiplini kendine dair bir iç bakış yakalayarak elde eder. Kendisine bir heykeltraşın bitmemiş eserine baktığı gibi bakmayı becerebilen biri kendindeki eksikleri fark eder ve sabırla onları gidermeye girişebilir. Kendisini kontrol etmek, enerjisini sürdürmek ve bir alana teksif etmek için yapılacak küçük egzersizler, sabırlı tekrarlar disiplinimizi artırabilir. Disiplin aynı zamanda bizi başarısızlıklar ve hoşa gitmeyen durumlar karşısında dağılmaktan korur. Payot’un bahsettiği savaşılması gereken iki düşman olan boş duygusallık ve tenselliğe karşı bizi istikamet üzere tutan şey disiplindir. Filozof İmparator Marcus 496

Kariyer Gelişimi Ders Kitabı Aurelius, “insan ruhu eylemini ve dürtüsünü bir amaca doğru yöneltmek yerine, yaptığı her şeyi hiç düşünmeden öylesine yaptığında, kendini en yüksek derecede onursuz hale getirir.” diyerek akıl ve özgürlük sahibi insan için bir eylem disiplini kuralı tanımlar (Hadot: 1992). Saydığımız bütün bu erdemlerin toplu olarak geliştiği en önemli uğraş spordur. Sporda insan karar verme, cesaret, yüksek enerji, irade ve disiplini aynı anda ve bedeni ile uyum içinde kullanmasını öğrenir. Düzenli ve sürekli yapılan spor ve özellikle kişinin kendisiyle yüzleştiği boks, eskrim gibi bireysel sporlar satranç, dama briç gibi zekâ oyunları (Prost: 1949) tam bir gelişim okulu olarak bu dört erdemde llerlemeye hizmet edebilir. Bu erdemlerden biri eksikse mücadele gücümüz düşer. Cesaret tek başına başarı için yeterli olmaz, atılganlık ve ani parlayışlar direngen ve kararlı duruşlar karşısında yenilir. En enerjik barbar ordularının, disiplinli Roma lejyonlarının karşısında yenildiği gibi irade ve disiplin kazanmak için önemlidir. Diğer yandan, cesaretsiz ve enerjisiz rutin tekrarlar ve sözüm ona disiplinler bizi kendi içimizde kurumaya ve kırılmaya iten hastalıklı tutumlardır. Sonuç olarak, bulunduğumuz yerden memnun değilsek cesaretle ayağa kalkacağız, yüksek bir enerji ile mücadele edeceğiz, iradeyle karşımıza çıkan zorlukların üstesinden geleceğiz ve bütün şartlar olumsuz görünüyorken bile ayakta kalmayı başaracağız, disiplinle cesaretimizi, enerjimizi ve irademizi başarı için koordine edeceğiz. 497

RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri Eğitimi Kaynakça Hadot, P., La Citadelle Interieure, Introduction aux Pensée de Marc Aurele, 1992, Fayard Jagot, P., C., Le Pouvoir de La Volonté, sur soi meme, sur les autres, sur le destin, 1939, Henri Dangles Nietzsche, F., W., Der Wille Zur Macht, 2016, Jazzybee Verlag Payot,. J., L’education de La Volonté, 1928, librarie Felix Alcan Prost, P., Rééducation Psychothérapique, Control de L’equilibre Mental et Nerveux, Pyscho-Somatique,1 949, Editions, J.Olivien Smiles, S., Character, 2008, https://www.gutenberg.org/files/2541/2541-h/2541-h. htm Smiles, S., Duty, with İllustrations of Courage, Patience and Endurance, 1880, John Murray Smiles, S., Life and labour or Characteristics of Men of Industry, Culture and Genius, 1931, John Murray Smiles, S., Self Help, 2002, Oxford 498