kariyer

["Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Sorular 1.\t S\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir bir kariyer i\u00e7in sahip olunan bilgiler hangi yollarla g\u00fcncellenir? 2.\t Mesleki geli\u015fim ve kariyer ilerlemesi i\u00e7in zorunluluk olan beceri tazeleme s\u00fcrecinde \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n bu yat\u0131r\u0131m\u0131 ger\u00e7ekle\u015ftirmesi i\u00e7in ne gibi fedak\u00e2rl\u0131klar yapmas\u0131 gerekir? 3.\t \u00c7al\u0131\u015fan geli\u015fim stratejisi ba\u011flam\u0131nda hangi e\u011fitim ve geli\u015fim f\u0131rsatlar\u0131ndan faydalanabilir? 4.\t E\u011fitim hayat\u0131m\u0131z ve kariyerimizde birka\u00e7 farkl\u0131 konuda uzman olabilmek i\u00e7in neler yapmam\u0131z gerekir? 5.\t Kariyerinin ba\u015f\u0131ndaki yeni mezunlar\u0131n hangi geli\u015fim stratejilerini dikkate almalar\u0131 \u00f6neriliyor? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t D\u00fcnya Ekonomik Forumu, yak\u0131n zamanda, teknolojik de\u011fi\u015fimin bir sonucu olarak 2026 y\u0131l\u0131na kadar 1,4 milyon insan\u0131n i\u015fini kaybedece\u011fini ve bu i\u015f kay\u0131plar\u0131n\u0131n %70\u2019inden fazlas\u0131n\u0131n yap\u0131lan i\u015f ortadan kalkaca\u011f\u0131 i\u00e7in meydana gelece\u011fini tahmin ediyor. Siz buna kat\u0131l\u0131yor musunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z.G\u00fcn\u00fcm\u00fcz d\u00fcnyas\u0131nda \u201cbeceri tazeleme\u201dnin \u00f6nemini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t Beceri \u00e7o\u011faltma (multi-skilling) \u00e7al\u0131\u015fana ne kazand\u0131r\u0131r? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Size g\u00f6re i\u015f hayat\u0131n\u0131n olmazsa olmaz soyut becerileri (soft skill) nelerdir? Sebeplerini de d\u00fc\u015f\u00fcnerek tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t Siz yeni i\u015fe ba\u015flayan bir \u00e7al\u0131\u015fan olarak kariyerinizde h\u0131zl\u0131 ad\u0131mlar ile ilerlemek i\u00e7in neler yapard\u0131n\u0131z? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 249","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 4.9. Akademik \u00c7al\u0131\u015fmalar ve Kariyer \u201c\u00d6\u011frenmenin g\u00fczel yan\u0131, kimsenin onu senden alamamas\u0131d\u0131r.\u201d B.B. King Hepimiz biliyoruz ki, modern ekonomide \u00f6\u011frenmeyi b\u0131rakmak s\u00f6z konusu olamaz. Ancak kendimizi e\u011fitmeye nas\u0131l devam edece\u011fimiz karma\u015f\u0131k bir sorudur. MBA veya Doktora gibi resmi bir derece almak de\u011ferli bir yat\u0131r\u0131m m\u0131d\u0131r? K\u0131sa vadeli bir y\u00f6netici e\u011fitim program\u0131 ile daha sonu\u00e7 odakl\u0131 bir yakla\u015f\u0131m m\u0131 se\u00e7melisiniz? ya da MOOC (Massive Open Online Courses) gibi \u00e7evrimi\u00e7i bir teklife kaydolarak kendinizi e\u011fitmeyi ba\u015farabilir misiniz? (Clark: 2017). Kariyer hayat\u0131n\u0131n ba\u015f\u0131ndaki yeni mezun adaylar\u0131n veya i\u015f hayat\u0131na yeni ba\u015flam\u0131\u015f profesyonellerin bir\u00e7o\u011fu lisans\u00fcst\u00fc \u00e7al\u0131\u015fmalar yapman\u0131n kariyerleri i\u00e7in \u00f6nemli oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr. Baz\u0131 durumlarda yeni mezunlar lisans\u00fcst\u00fc \u00e7al\u0131\u015fmalar yapmak i\u00e7in i\u015f hayat\u0131na at\u0131lmay\u0131 bir s\u00fcre erteleyebilir. Bunu yapmalar\u0131n\u0131n nedeni lisans\u00fcst\u00fc derecelerle i\u015f hayat\u0131na at\u0131lman\u0131n kendilerine daha iyi kariyer f\u0131rsatlar\u0131 sunaca\u011f\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcncesidir. Akademik \u00e7al\u0131\u015fmalarla kariyer ili\u015fkisinin farkl\u0131 boyutlar\u0131 vard\u0131r. E\u011fer amac\u0131n\u0131z akademik bir kariyer yapmak de\u011filse akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar kariyeriniz \u00fczerinde bekledi\u011finiz etkiyi yaratmayabilir. \u0130\u015f hayat\u0131na ba\u015flad\u0131ktan sonra i\u015fverenler i\u00e7in en de\u011ferli bilgi tecr\u00fcbe ile kazan\u0131lan ve ald\u0131\u011f\u0131n\u0131z sonu\u00e7larla ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 kan\u0131tlad\u0131\u011f\u0131n\u0131z tecr\u00fcbedir. Bu tecr\u00fcbe sizin e\u011fitim ge\u00e7mi\u015finizle sahip oldu\u011funuz teorik bilginin, mesleki pratikle ve i\u015f ortam\u0131n\u0131n \u00e7ok boyutlu sosyal ko\u015fullar\u0131 i\u00e7inde katma de\u011fere d\u00f6n\u00fc\u015fme s\u0131kl\u0131\u011f\u0131 ve h\u0131z\u0131 ile \u015fekillenir. Mezun olduktan hemen sonra yapaca\u011f\u0131n\u0131z akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar i\u015f hayat\u0131na giri\u015finizi bir s\u00fcre daha geciktirece\u011fi ve sizi tecr\u00fcbe birikiminden al\u0131 koyaca\u011f\u0131 i\u00e7in kariyeriniz i\u00e7in do\u011fru tercih olmayabilir. \u0130\u015f hayat\u0131na ba\u015flad\u0131ktan sonra yap\u0131lacak akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n ise kariyer \u00fczerinde do\u011frudan olumlu bir tesiri olmas\u0131 yapaca\u011f\u0131n\u0131z akademik \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n icra etti\u011finiz mesleki alanda size bir derinle\u015fme ve uzmanl\u0131k sa\u011flamas\u0131 ile m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr. Yani akademik \u00e7al\u0131\u015fman\u0131z bitti\u011finde i\u015fyerinize farkl\u0131 bir bak\u0131\u015f, uzmanl\u0131k getiriyorsan\u0131z ve bu durum sizin katma de\u011ferinizi art\u0131r\u0131yorsa akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar kariyeri olumlu olarak etkileyecektir. G\u00fcn\u00fcm\u00fczde akademik derecelerin i\u015f d\u00fcnyas\u0131nda kar\u015f\u0131l\u0131klar\u0131 h\u0131zl\u0131 bir \u015fekilde a\u015f\u0131nmaktad\u0131r. \u00d6zellikle 2010 y\u0131l\u0131ndan sonra bu durum d\u00fcnya genelinde daha belirgin hale gelmi\u015ftir. Akademik kurumlar \u00e7o\u011fu durumda i\u015f d\u00fcnyas\u0131ndaki geli\u015fmelerin ve ihtiya\u00e7lar\u0131n gerisinden gelmektedirler. Bu durum akademik programlardan mezun olan ki\u015filerin donan\u0131mlar\u0131n\u0131 i\u015f d\u00fcnyas\u0131 i\u00e7in anlams\u0131zla\u015ft\u0131rmaktad\u0131r. Lisans \u00f6ncesi ve lisans d\u00fczeyindeki akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar i\u015fverenler i\u00e7in temel bir eleme kriteridir. \u0130yi bir okuldan mezun olmak, bir e\u011fitim ge\u00e7mi\u015fine sahip olmak sizinle ilgili: 1-\t \u0130\u015f hayat\u0131nda kullan\u0131lacak temel bilgi becerilere sahip oldu\u011funuzun 2-\t Belli bir zek\u00e2 ve yetenek d\u00fczeyine sahip oldu\u011funuzun 3-\tE\u011fitilebilir oldu\u011funuzun 4-\t Sosyal profilinizin yeterli oldu\u011funun g\u00f6stergesi olarak de\u011ferlendirilir. 250","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u0130yi \u00fcniversitelerin iyileri \u00e7ekti\u011fi ve iyi e\u011fitim verdi\u011fi, oradan mezun olanlar\u0131n da performanslar\u0131n\u0131n y\u00fcksek oldu\u011fu ispatlanm\u0131\u015f bir olgudur. Amerika\u2019da yap\u0131lan bir ara\u015ft\u0131rmaya g\u00f6re en iyi \u00fcniversitelerden mezun olanlarla ortalama bir \u00fcniversiteden mezun olanlar aras\u0131nda %19\u2019a varan bir performans fark\u0131 vard\u0131r (Taras vd.,: 2020). Akademik derece yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z okul bir g\u00f6stergedir. \u00c7o\u011fu i\u015fveren e\u011fer yeni mezunsan\u0131z size alan\u0131n\u0131zla ilgili teknik sorular sormaz ya da \u00e7ok genel de\u011ferlendirmelerle yetinir. Bunun nedeni mesle\u011fi i\u015fyerinde \u00f6\u011frenecek olman\u0131zd\u0131r. \u00dcniversiteler meslek okullar\u0131 de\u011fildir. Meslek okullar\u0131 s\u00f6z konusu oldu\u011fu durumda bile oralarda edinilen bilgiler bir profesyonel bir mesle\u011fi hemen icra edebilme becerisi vermez. \u0130\u015fi i\u015fyerinde \u00f6\u011frenir ve geli\u015ftirirsiniz. Bu nedenle, mezun olduktan sonra yapaca\u011f\u0131n\u0131z bir akademik kariyer sadece sizin i\u015f hayat\u0131na ge\u00e7 giri\u015finiz ve daha ge\u00e7 tecr\u00fcbe edinmeniz anlam\u0131na gelebilir. \u0130\u015f hayat\u0131nda ba\u015far\u0131 ile akademik ba\u015far\u0131 aras\u0131nda anlaml\u0131 bir korelasyon yoktur. \u0130\u015fverenler sizin mezun olduktan sonra i\u015f hayat\u0131na at\u0131lmak yerine yapm\u0131\u015f oldu\u011funuz \u00fc\u00e7 y\u0131ll\u0131k bir lisans \u00fcst\u00fc \u00e7al\u0131\u015fmay\u0131 e\u011fer ba\u015fvurdu\u011funuz alan i\u00e7in spesifik bir uzmanl\u0131k i\u00e7ermiyorsa sizin akademik bir y\u00f6nelim i\u00e7inde oldu\u011funuza dair bir g\u00f6sterge olarak yorumlayabilirler. Baz\u0131 durumlarda ba\u015fvurulan alanla ilgili olmayan g\u00f6steri\u015fli akademik dereceler \u201cgere\u011finden fazla bir nitelik\u201d (overqualifying) olarak alg\u0131lanarak daha talepk\u00e2r olaca\u011f\u0131n\u0131z d\u00fc\u015f\u00fcncesi ile ba\u015fvuru sonucunu olumsuz etkileyebilir. Akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n bir zaman ve para maliyeti vard\u0131r ve dolay\u0131s\u0131yla bir yat\u0131r\u0131m mant\u0131\u011f\u0131 ile ele al\u0131nmalar\u0131 gerekir. E\u011fer ay\u0131rd\u0131\u011f\u0131n\u0131z zaman ve paran\u0131n geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcn\u00fc optimum bir d\u00f6nemde alabilecekseniz bu yat\u0131r\u0131m\u0131 yapmak mant\u0131kl\u0131d\u0131r. Ancak yapay\u0131m kenarda dursun, nas\u0131l olsa laz\u0131m olur, \u00f6zge\u00e7mi\u015fimi dolgun g\u00f6sterir mant\u0131\u011f\u0131 ile yap\u0131lacak akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n kariyer hayat\u0131na yarardan \u00e7ok zarar\u0131 olur, size zaman ve para kaybettirir. Akademik derece edindi\u011finiz alanda \u00e7al\u0131\u015fmaman\u0131z ya da \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z alandan farkl\u0131 bir alanda yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar sizin karars\u0131z, \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 alana ilgisiz g\u00f6r\u00fcnmenize sebep olabilir. Akademik \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n kariyeri destekledi\u011fi durumlardan biri, mezun oldu\u011funuz alandan farkl\u0131 bir alanda \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor olu\u015funuzdur. \u00d6rne\u011fin, \u00fcniversitede Fizik okudunuz ama bir \u015firkette sat\u0131\u015f\u00e7\u0131 olarak \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsunuz. Bu durumda kariyerinize sat\u0131\u015f alan\u0131nda devam edecekseniz i\u015fletme y\u00fcksek lisans\u0131 yapmak do\u011fru bir tercih olur. Ancak teknik uzmanl\u0131\u011fa y\u00f6nelmi\u015f bir m\u00fchendisseniz ve y\u00f6neticilik hedefiniz yoksa i\u015fletme y\u00fcksek lisans\u0131 yapman\u0131n bir anlam\u0131 yoktur. Transformat\u00f6r tasar\u0131m\u0131 alan\u0131nda uzmanla\u015fmaya y\u00f6nelmi\u015f bir elektrik m\u00fchendisi iseniz y\u00fcksek gerilim teknolojisi alan\u0131nda yapaca\u011f\u0131n\u0131z bir y\u00fcksek lisans\u0131n kariyerinize faydas\u0131 olabilir. \u00c7al\u0131\u015f\u0131rken yap\u0131lacak bir y\u00fcksek lisans \u00e7o\u011fu durumda i\u015f saatlerinizin i\u00e7ine de sarkabilir. \u0130\u015fverenler bu durumda sizin y\u00fcksek lisans\u0131n\u0131z\u0131 desteklemek i\u00e7in bir motivasyona ihtiya\u00e7 duyarlar. Ya bu durumu sizin motivasyonunuz i\u00e7in bir destek olarak de\u011ferlendirir ve kendilerini do\u011frudan etkilemese de izin verir veya sizin yapaca\u011f\u0131n\u0131z \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n icra etti\u011finiz meslekle ilgili olmas\u0131n\u0131 bekler ve eksik \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n\u0131za izin vermek i\u00e7in yapaca\u011f\u0131n\u0131z \u00e7al\u0131\u015fma sonunda \u015firketin ve sizin i\u015f \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n\u0131z\u0131n bundan nas\u0131l etkilenece\u011fi konusunda onlar\u0131 ikna etmenizi bekleyebilirler. 251","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi AKADEM\u0130K Kariyer Hedefine Uygun \u00c7ALI\u015eMA Maliyet Kazan\u00e7 zaman para terfi \u00fccret ki\u015fisel marka Kariyer Kariyer Program Tecr\u00fcbesiz Ba\u015flang\u0131\u00e7 Olumlu etkiler \u00d6ncesi ba\u015flang\u0131c\u0131n\u0131 maliyeti ve pozisyon \u00fccretinde Akademik program ilanlar\u0131nda \u00f6nemli bir fark \u00c7al\u0131\u015fma geciktirir s\u00fcresince yaratmaz tercih nedeni ki\u015fisel olabilir finansman y\u00fck\u00fc olu\u015fturur Kariyer \u00d6zel saatler ve Paral\u0131 bir Di\u011fer \u00f6zellikler \u015eirket Olumlu etkiler Esnasnda i\u015f saatlerinden programsa olumluysa politikalar\u0131na Akdemik finansman terfilerde \u00c7al\u0131\u015fma fedakarl\u0131k dikkate g\u00f6re k\u00fc\u00e7\u00fck gerekir maliyeti al\u0131nabilir bir \u00fccret olu\u015fturur fark\u0131 olabilir. genelde \u00fccret fark\u0131 olu\u015fturmaz AKADEM\u0130K Kariyer Hedefine Uygun De\u011fil \u00c7ALI\u015eMA Maliyet Kazan\u00e7 zaman para terfi \u00fccret ki\u015fisel marka Kariyer Kariyer Program \u0130\u015fe al\u0131mlara \u00dccreti N\u00f6trd\u00fcr \u00d6ncesi ba\u015flang\u0131c\u0131n\u0131 maliyeti ve olumsuz etkilemez Akademik program \u00c7al\u0131\u015fma geciktirir s\u00fcresince tesiri olabilir ki\u015fisel finansman y\u00fck\u00fc olu\u015fturur Kariyer \u00d6zel saatler ve Paral\u0131 bir Terfiyi \u00dccreti N\u00f6trd\u00fcr Esnasnda i\u015f saatlerinden programsa etkilemez, baz\u0131 etkilemez Akdemik finansman \u00c7al\u0131\u015fma fedakarl\u0131k durumlarda gerekir maliyeti olumsuz etkiler olu\u015fturur Tablo 3: Akademik \u00c7al\u0131\u015fma Karar Matrisi Akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n do\u011frudan i\u015f \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131m\u0131z\u0131 etkilemedi\u011fi durumlarda kariyerimize faydas\u0131 \u201cki\u015fisel marka de\u011ferimizi\u201d y\u00fckseltmek \u015feklinde olur. MBA sahibi olmak hatta bunu yurt d\u0131\u015f\u0131nda bir okulda yapm\u0131\u015f olmak veya kartvizitinizde doktora sahibi oldu\u011funuzu g\u00f6sterir bir ifade eskisi kadar pop\u00fcler olmasa da h\u00e2l\u00e2 i\u015f \u00e7evrelerinde bir \u00f6zge\u00e7mi\u015f y\u00fckseltici (CV booster) olarak de\u011ferlendirilebilir. Ancak g\u00fcn\u00fcm\u00fczde i\u015f \u00e7evrelerinde gittik\u00e7e artan, niteli\u011fe de\u011fil, prati\u011fe d\u00f6n\u00fck yetenek ve tecr\u00fcbeye y\u00f6nelik aray\u0131\u015flar ve sayd\u0131\u011f\u0131m\u0131z akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n enflasyonist bir \u015fekilde yayg\u0131nla\u015fmas\u0131 ve nitelik kaybetmesi, bunun cazibesini d\u00fc\u015f\u00fcrm\u00fc\u015ft\u00fcr. \u0130\u015f 252","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 d\u00fcnyas\u0131n\u0131n gelece\u011fi g\u00fcn ge\u00e7tik\u00e7e akademik \u00e7al\u0131\u015fmalardan \u00e7ok mesleki ve teknik becerilerle tecr\u00fcbe \u00fczerine kurulacak gibi g\u00f6r\u00fcnmektedir. Yak\u0131n zamana kadar t\u00fcm d\u00fcnyada bir y\u00f6netici yeti\u015ftirme program\u0131 gibi \u00e7al\u0131\u015fan MBA art\u0131k 21. yy ekonomisinin i\u015fletme y\u00f6netimi ihtiya\u00e7lar\u0131na cevap vermemektedir (Govindarajan ve Srivastava: 2021). Bir \u00fcniversite diplomas\u0131n\u0131n de\u011feri B\u00fcy\u00fck Durgunluk\u2018tan (Great Recession) bu yana sorgulan\u0131r durumdad\u0131r ancak \u00fczerinde uzla\u015f\u0131lm\u0131\u015f net alternatifler hen\u00fcz ortaya \u00e7\u0131kmam\u0131\u015ft\u0131r (Staton: 2014). Kolejler ve \u00fcniversiteler, i\u015fverenlerin talep etti\u011fi dijital becerilere ayak uydurmaya yakla\u015famad\u0131\u011f\u0131ndan, eksik istihdam ve kariyer konusu giderek daha acil sorunlar haline gelmi\u015ftir (Craig: 2019). \u00d6zellikle e\u011fitimin paral\u0131 oldu\u011fu \u00fclkelerde akademik e\u011fitimin maliyeti d\u00fcnya genelinde eriyen beyaz yakal\u0131 \u00fccretleriyle onun mant\u0131kl\u0131 bir geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcn\u00fc (ROI) imk\u00e2ns\u0131z hale getirmi\u015ftir. Di\u011fer yandan zaman\u0131 h\u0131zl\u0131 ve do\u011fru kullanman\u0131n g\u00fcn ge\u00e7tik\u00e7e daha \u00f6nemli bir rekabet unsuru haline geldi\u011fi d\u00fcnyada, uzun s\u00fcren akademik programlar hem \u00e7al\u0131\u015fanlar hem de \u015firketler i\u00e7in tercih edilebilir olmaktan \u00e7\u0131kmaktad\u0131r. Bunun yerine yine \u00fcniversitelerle birlikte spesifik becerilere y\u00f6nelik geli\u015ftirilmi\u015f mesleki kurslar, geli\u015fim programlar\u0131, uzmanl\u0131k sertifikasyonlar\u0131 daha pop\u00fcler hale gelmektedir. Bu noktada Harward Business Review\u2019den Dorie Clark geli\u015fimimizi nas\u0131l s\u00fcrd\u00fcrece\u011fimize dair verece\u011fimiz karara yard\u0131mc\u0131 olabilecek \u015fu \u00f6nerilerde bulunur: 1-\t \u015eirketinizde ve \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z sekt\u00f6rde kabul g\u00f6ren e\u011fitim programlar\u0131 neler? 2-\t Ne t\u00fcr spesifik beceriler edinmeyi hedefliyorsunuz? 3-\tEn iyi hangi \u015fekilde \u00f6\u011frenebiliyorsunuz? Kendinize bu sorular\u0131 sorarak, kariyeriniz i\u00e7in hangi e\u011fitim f\u0131rsatlar\u0131n\u0131n en y\u00fcksek yat\u0131r\u0131m getirisini sa\u011flayaca\u011f\u0131n\u0131 belirleyebilirsiniz (Clark: 2017). \u00c7o\u011fu i\u015fveren, mevcut giri\u015f seviyesi i\u015fe al\u0131m sistemimizin bozuldu\u011funa inand\u0131\u011f\u0131ndan, yetenek sava\u015f\u0131ndaki bir sonraki cephe giri\u015f seviyesi i\u015fe al\u0131m olacakt\u0131r ve bu sava\u015f\u0131n birincil kaybedeni muhtemelen geleneksel kolejler ve \u00fcniversiteler olacakt\u0131r (Craig: 2019). Son olarak belirtmek gerekir ki, e\u011fitim tamamen kariyer odakl\u0131 olarak ele al\u0131nabilecek bir konu de\u011fildir. Daha iyi mesleklere sahip olmak, daha \u00e7ok para kazanmak i\u00e7in de\u011fil, d\u00fcnyay\u0131 daha iyi kavramak, zihinsel ve ruhsal olarak olgunla\u015fmak, sevdi\u011fimiz bir konuda odaklanmak, sadece ve sadece merak etti\u011fimiz veya \u00f6\u011frenmek istedi\u011fimiz i\u00e7in de e\u011fitim al\u0131yor olabiliriz. Mesleki bir geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fc yokmu\u015f gibi g\u00f6r\u00fcnse de b\u00f6yle bir e\u011fitim ald\u0131\u011f\u0131m\u0131zda bu bizi mutlu ediyor, daha zengin hissettiriyor, d\u00fcnyay\u0131 daha farkl\u0131 g\u00f6rmemizi sa\u011fl\u0131yor veya di\u011ferlerinin sahip olmad\u0131\u011f\u0131 bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 veriyorsa o e\u011fitim sadece \u201ck\u00fclt\u00fcrel bir d\u00fczey de\u011fi\u015fikli\u011fi olarak da olsa\u201d de\u011ferlidir. 253","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Kaynak\u00e7a Clark, D., \u201cDo You Need a Formal Degree, or Will a MOOC Do?\u201d, https:\/\/hbr.org\/2017\/10\/ do-you-need-a-formal-degree-or-will-a-mooc-do Craig, R., \u201cWill a Bachelor\u2019s Degree Matter as Much for Gen Z?\u201d, https:\/\/hbr. org\/2019\/10\/will-a-bachelors-degree-matter-as-much-for-gen-z Fuller, J., Langer, C., Sigelman, M., \u201cSkills-Based Hiring Is on the Rise\u201d, https:\/\/hbr. org\/2022\/02\/skills-based-hiring-is-on-the-rise Govindarajan, V., Srivastava, A., \u201cMBA Programs Need an Update for the Digital Era\u201d, https:\/\/hbr.org\/2021\/11\/mba-programs-need-an-update-for-the-digital-era Staton, M., \u201cThe Degree Is Doomed\u201d, https:\/\/hbr.org\/2014\/01\/the-degree-is-doomed Taras, V., Shah, G., Gunkel, M., Tavoletti, E., \u201cGraduates of Elite Universities Get Paid More. Do They Perform Better?\u201d, https:\/\/hbr.org\/2020\/09\/ graduates-of-elite-universities-get-paid-more-do-they-perform-better 254","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Sorular 1.\t \u0130\u015f hayat\u0131na ba\u015flad\u0131ktan sonra yap\u0131lan akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n kariyerinize ne gibi etkileri olur? 2.\t \u0130yi bir okuldan mezun olmak ve bir e\u011fitim ge\u00e7mi\u015fine sahip olmak sizinle ilgili hangi g\u00f6stergeleri tan\u0131mlar? 3.\t \u0130\u015f ba\u015fvurusu yap\u0131lan alanla ilgili olmayan akademik dereceler i\u015fverenler taraf\u0131ndan nas\u0131l de\u011ferlendirilir? 4.\t Kariyer esnas\u0131nda yap\u0131lan hedefe uygun akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar size ne gibi kazan\u0131mlar sa\u011flar? 5.\t \u0130\u015f d\u00fcnyas\u0131 g\u00fcn\u00fcm\u00fczde yayg\u0131n olarak yap\u0131lan akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131 nas\u0131l de\u011ferlendirmektedir? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t Sizce lisans\u00fcst\u00fc e\u011fitim lisans e\u011fitiminin hemen sonras\u0131 m\u0131 yoksa i\u015f hayat\u0131na at\u0131ld\u0131ktan sonra m\u0131 yap\u0131lmal\u0131? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t Amerika\u2019da yap\u0131lan bir ara\u015ft\u0131rmaya g\u00f6re en iyi \u00fcniversitelerden mezun olanlarla ortalama bir \u00fcniversiteden mezun olanlar\u0131n aras\u0131nda %19\u2019a varan bir performans fark\u0131 vard\u0131r (Taras, vd.: 2020). Bu ara\u015ft\u0131rma sonu\u00e7lar\u0131 ile ilgili g\u00f6r\u00fc\u015fleriniz nedir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t \u201c\u0130\u015f i\u015fyerinde \u00f6\u011frenilir\u201d g\u00f6r\u00fc\u015f\u00fcne kat\u0131l\u0131yor musunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t En iyi \u00f6\u011frenme \u015fekli sizin i\u00e7in hangisidir? Neden? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t \u0130\u015f hayat\u0131na at\u0131ld\u0131ktan sonra al\u0131nan e\u011fitimlerin ya da akademik \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n kariyerinize katk\u0131s\u0131 nas\u0131l olur? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 255","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 4.10. Yabanc\u0131 Dil \u00d6\u011frenmek \u201cFarkl\u0131 bir yabanc\u0131 dil farkl\u0131 bir hayat vizyonu demektir.\u201d Federico Fellini Global d\u00fcnyada yabanc\u0131 dil \u00f6\u011fretimi ilk\u00f6\u011fretimden itibaren e\u011fitimin bir par\u00e7as\u0131 haline gelmi\u015ftir. Bunun nedeni, k\u00fcresel i\u015fbirli\u011finin ileri \u00f6l\u00e7\u00fcde geli\u015fti\u011fi bir d\u00fcnyada ticari ili\u015fkilerin yan\u0131nda art\u0131k eme\u011fin ve yetene\u011fin de mobilize hale gelmek zorunlulu\u011fudur. \u00dclke ekonomilerinin ba\u015far\u0131s\u0131 b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7\u00fcde k\u00fcresel tedarik zincirinin bir par\u00e7as\u0131 olmalar\u0131ndan ge\u00e7mektedir. Yerel ekonomilerin ta\u015f\u0131y\u0131c\u0131lar\u0131 global \u00f6l\u00e7ekte i\u015f yapabilen firmalar olmu\u015ftur. B\u00f6yle bir ekonomik ortamda i\u015fg\u00fcc\u00fcn\u00fcn de uluslararas\u0131 bir niteliklilik kazanmas\u0131 l\u00fczumlu hale gelmi\u015ftir. Bilgi ve becerinin uluslararas\u0131 standartlara uygunlu\u011funun en \u00f6nemli aya\u011f\u0131, global tedarik zincirinin par\u00e7as\u0131 olacak firmalarda \u00e7al\u0131\u015facak nitelikli teknik personelin ve y\u00f6netim kadrolar\u0131n\u0131n yabanc\u0131 dil becerileridir. Yabanc\u0131 dil sadece ticari ili\u015fkilerde de\u011fil, tedarik\u00e7i y\u00f6netimi, kalite tetkikleri, bilgi ve know-how transferi, yaz\u0131l\u0131m ve program dilleri kullan\u0131m\u0131 gibi alanlarda da kullan\u0131lmakta oldu\u011fundan i\u015f d\u00fcnyas\u0131 i\u00e7in yabanc\u0131 dil bilgisi temel bir yeterlilik kriteri halini alm\u0131\u015ft\u0131r. B\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7ekli, yabanc\u0131 ortakl\u0131 ya da \u00e7ok uluslu firmalar\u0131n hepsi i\u00e7in yabanc\u0131 dil bilgisi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 de\u011ferlendirirken bir \u00f6n eleme kriteridir. Bug\u00fcn ba\u015far\u0131l\u0131 bir kariyer hedefi olan bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n en az bir yabanc\u0131 dili bilmesi ve kullanmas\u0131 zorunlu hale gelmi\u015ftir. Yabanc\u0131 dil bilgisinin ki\u015fiyi etkileyen alt\u0131 boyutu vard\u0131r. Bunlar: \u2022\t Yabanc\u0131 dilin zek\u00e2 \u00fczerinde tesiri \u2022\t Yabanc\u0131 dilin k\u00fclt\u00fcr \u00fczerindeki tesiri \u2022\t Bir ileti\u015fim becerisi olarak yabanc\u0131 dil \u2022\t Teknik bir beceri olarak yabanc\u0131 dil \u2022\t Bir be\u015feri sermaye de\u011feri olarak yabanc\u0131 dil \u2022\t Ki\u015fisel marka de\u011feri olarak yabanc\u0131 dil olarak s\u0131ralanabilir. Yabanc\u0131 dilin zek\u00e2 \u00fczerindeki tesiri yeni kelimeler ve ifade kal\u0131plar\u0131 \u00f6\u011frenmenin beynimizde yaratt\u0131\u011f\u0131 etkinlikle ilgilidir. \u00d6\u011frendi\u011fimiz bu kal\u0131plar\u0131 kullanmak, onlarla d\u00fc\u015f\u00fcnmeyi \u00f6\u011frenmek beynin kullan\u0131m kapasitesini geli\u015ftirerek ona daha y\u00fcksek bir etkinlik kazand\u0131r\u0131r. Ara\u015ft\u0131rmalar, ikinci bir dil \u00f6\u011frenmenin beyindeki gri maddenin hacmini ve yo\u011funlu\u011funu, beyaz maddenin hacmini ve beynin n\u00f6ral ba\u011flant\u0131 kapasitesini artt\u0131rd\u0131\u011f\u0131n\u0131 g\u00f6steriyor. Ara\u015ft\u0131rmalar ayr\u0131ca iki dilli olman\u0131n bili\u015fsel yetenekleri ve beynin odaklanma kapasitesini art\u0131rd\u0131\u011f\u0131n\u0131 g\u00f6stermi\u015flerdir (Skibba: 2018). Yabanc\u0131 dilin k\u00fclt\u00fcr \u00fczerindeki tesiri \u00f6\u011frenilen dilin ayn\u0131 zamanda o dilin ait oldu\u011fu k\u00fclt\u00fcr\u00fcn de tan\u0131nmas\u0131n\u0131 beraberinde getirmesi ile ilgilidir. Dil \u00f6\u011frenirken ayn\u0131 zamanda dilin ait oldu\u011fu k\u00fclt\u00fcr\u00fc, ileti\u015fim bi\u00e7imlerini, d\u00fc\u015f\u00fcnce kal\u0131plar\u0131n\u0131, sosyal ve tarihsel \u00f6zellikleri de k\u0131smen ediniriz. Bu durum bizi o k\u00fclt\u00fcrdeki insanlarla ileti\u015fim kurabilme konusunda daha yetenekli hale getirdi\u011fi gibi bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131m\u0131z\u0131, d\u00fcnyay\u0131 kavray\u0131\u015f\u0131m\u0131z\u0131 ve vizyonumuzu da geli\u015ftirir. 256","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Bir ileti\u015fim becerisi olarak yabanc\u0131 dil bize ait oldu\u011fumuz k\u00fclt\u00fcr ve co\u011frafya d\u0131\u015f\u0131ndaki insanlarla ileti\u015fim becerisi kazand\u0131r\u0131r. \u0130leti\u015fim insan topluluklar\u0131ndaki b\u00fct\u00fcn etkile\u015fimlerin temelinde yer al\u0131r. Ayr\u0131ca geni\u015fleyen ileti\u015fim becerileri bizi daha mobil, daha sosyal ve daha n\u00fcfuzlu hale getirir. \u0130nsan\u0131 \u00f6ne \u00e7\u0131karan vas\u0131flar\u0131n ba\u015f\u0131ndan insan beyninin bilgiyi i\u015fleme ve edindi\u011fi bilgi vas\u0131tas\u0131yla d\u00fcnyay\u0131 kavrayarak onu bi\u00e7imlendirmeye, kontrol etmeye y\u00f6nelik yetene\u011fi gelir. \u0130kinci bir dil bilmek bizim d\u00fcnyay\u0131 ve dolay\u0131s\u0131yla kendimizi kavray\u0131\u015f\u0131m\u0131z\u0131 derinle\u015ftirir ve eylem olas\u0131l\u0131klar\u0131m\u0131z\u0131 \u00e7e\u015fitlendirir. \u00c7\u00fcnk\u00fc d\u00fcnyay\u0131 \u00f6nce kavrar ve d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr, sonra onun \u00fczerinde eyleme ge\u00e7eriz. Dil d\u00fcnyan\u0131n kavran\u0131\u015f\u0131n\u0131 derinle\u015ftirerek eylem ve ileti\u015fim olas\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131 da zenginle\u015ftiren bir \u00f6zelli\u011fe sahiptir. Yabanc\u0131 dil ayn\u0131 zamanda teknik bir beceridir. Yo\u011fun k\u00fcresel i\u015fbirli\u011fi ve ticaretle beraber yurt d\u0131\u015f\u0131 ile ileti\u015fim kurabilmek, yabanc\u0131 ekiplerle birlikte \u00e7al\u0131\u015fabilmek, teknolojik geli\u015fmeleri ve yabanc\u0131 yay\u0131nlar\u0131 takip edebilmek, kendini ifade edebilmek ve bilgi ve eme\u011fini dil becerisi sayesinde global hale getirmek, k\u00fcresel olarak payla\u015f\u0131labilecek bilgi ve tecr\u00fcbe \u00fcretebilmek ancak iyi bir yabanc\u0131 dile sahip olmakla m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr. Be\u015feri bir sermaye de\u011feri olarak yabanc\u0131 dil bilgisi \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z kurumlar\u0131n i\u015f s\u00fcre\u00e7lerinde dil becerimizin katma de\u011fere d\u00f6n\u00fc\u015febilme g\u00fcc\u00fc ile ilgilidir. K\u00fcresel tedarik zincirinin par\u00e7as\u0131 olan bir i\u015fletmede \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsan\u0131z, \u00e7ok uluslu bir firmada g\u00f6rev al\u0131yorsan\u0131z, \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z firman\u0131n global hedefleri varsa, i\u015finiz yabanc\u0131 ortakl\u0131 bir firmadaysa dil bilmeniz \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z pozisyona g\u00f6re firman\u0131n sat\u0131\u015f, \u00fcretim, kalite ve AR-GE s\u00fcre\u00e7lerini do\u011frudan etkileyece\u011finden dil bilmeniz sizin i\u00e7in be\u015feri sermaye de\u011ferinizi art\u0131rmak anlam\u0131na gelecektir. Yabanc\u0131 dil ayn\u0131 zamanda bir ki\u015fisel marka de\u011feridir. \u0130kinci bir dili \u00e7ok iyi kullanabilme becerisi yukar\u0131da sayd\u0131\u011f\u0131m\u0131z \u00f6zelliklere potansiyel olarak sahip oldu\u011funuz veya di\u011ferlerinden daha h\u0131zl\u0131 ula\u015fabilece\u011finiz anlam\u0131na geldi\u011finden bu sahip oldu\u011funuz di\u011fer bilgi ve becerileri parlatan bir ki\u015fisel de\u011fer olarak \u00f6ne \u00e7\u0131kar. Bir dili konu\u015fabilir, anlayabilir, yazabilir ve okuyabilir durumda olmak tart\u0131\u015fmas\u0131z ve net bir beceridir. Tart\u0131\u015f\u0131labilir di\u011fer \u00f6zelliklerin aksine kompakt bir beceri olan dil bilgisi hem profesyonel hem de sosyal olarak ki\u015fiyi \u00f6ne \u00e7\u0131kar\u0131r. \u0130kinci bir dil \u00f6\u011frenmek karma\u015f\u0131k bir s\u00fcre\u00e7tir, \u00e7\u00fcnk\u00fc sadece gramer yap\u0131lar\u0131n\u0131 \u00f6\u011frenmek ve kelime \u00f6\u011frenmekle kalmay\u0131p, ayn\u0131 zamanda ileti\u015fim becerilerini geli\u015ftirmek ve ba\u015fka bir k\u00fclt\u00fcr hakk\u0131nda fark\u0131ndal\u0131k sahibi olmay\u0131 gerektirir (Bar\u0131n: 2011). Yabanc\u0131 dil \u00f6\u011frenmek e\u011fitim hayat\u0131n\u0131n ortalar\u0131nda edinilmi\u015f bir beceri olmal\u0131d\u0131r. Ancak bunun i\u00e7in ge\u00e7 kal\u0131nm\u0131\u015fsa yo\u011fun bir \u00e7al\u0131\u015fmayla dil \u00f6\u011frenmeye odaklan\u0131lmal\u0131d\u0131r. Yabanc\u0131 dil \u00f6\u011frenmeyi etkileyen baz\u0131 fakt\u00f6rler vard\u0131r bunlar: \u2022\t Motivasyon d\u00fczeyi (Dil sevgisi veya dil \u00f6\u011frenmekle hedefledi\u011fi kariyer motivasyonu art\u0131r\u0131r.) \u2022\t \u00d6\u011frenilecek dile ve onun k\u00fclt\u00fcr\u00fcne kar\u015f\u0131 yakla\u015f\u0131m (Hedef dilin k\u00fclt\u00fcr\u00fcyle yak\u0131nla\u015fma s\u00fcreci olumlu etkiler.) \u2022\t Ya\u015f (ya\u015f ilerledik\u00e7e \u00f6\u011frenme g\u00fc\u00e7le\u015fir.) 257","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t Zek\u00e2 d\u00fczeyi (IQ ile dil \u00f6\u011frenme yetisi aras\u0131nda pozitif korelasyon tespit edilmi\u015ftir.) \u2022\t Dil yetene\u011fi (\u0130kinci bir dili \u00f6\u011frenmeye y\u00f6nelik \u00f6zel yetenek \u00f6\u011frenmeyi kolayla\u015ft\u0131r\u0131r.) \u2022\t \u00d6\u011frenme bi\u00e7imi (pratik, teorik, yerinde e\u011fitim ve e\u011fitim materyalleri \u00f6\u011frenmeyi etkiler.) \u2022\t Ki\u015filik bi\u00e7imi (D\u0131\u015fa d\u00f6n\u00fckl\u00fck dil \u00f6\u011frenmeyi olumlu etkiler.) \u2022\t \u00d6z sayg\u0131 (\u00d6z sayg\u0131 y\u00fcksekse \u00f6zg\u00fcven ve dili kullanma becerisi olumlu etkilenir.) \u2022\t Bast\u0131rma ve risk alma (d\u0131\u015fa d\u00f6n\u00fck ve \u00f6zg\u00fcveni y\u00fcksek ki\u015filer dili kullanma ve topluluk i\u00e7inde konu\u015fma konusunda daha rahat risk al\u0131rlar.) \u2022\t Kayg\u0131 durumu (kayg\u0131l\u0131l\u0131k durumu y\u00fckselirse \u00f6\u011frenme becerisi d\u00fc\u015fer.) \u2022\t Empati ve d\u0131\u015fa d\u00f6n\u00fckl\u00fck (Empati becerisi, kendini yerli konu\u015fmac\u0131lar\u0131n yerine koyabilme ve d\u0131\u015fad\u00f6n\u00fckl\u00fck dil \u00f6\u011frenmeyi olumlu etkiler.) olarak s\u0131ralanabilir (Khasinah: 2014). \u00d6\u011frenme s\u00fcrecinde ki\u015finin kendi durumunun fark\u0131nda olmas\u0131 ve buralardan kaynaklanan zorluklar varsa onlar\u0131n \u00fczerine gitmesi \u00f6\u011frenme g\u00fc\u00e7l\u00fcklerinin yenilmesinde faydal\u0131 olabilir. Yabanc\u0131 dil \u00f6\u011frenmek kolay bir s\u00fcre\u00e7 de\u011fildir. Uzun ve disiplinli bir \u00e7al\u0131\u015fma gerektirir. Dil \u00f6\u011frenmek pratik ve tekrarla ilgili oldu\u011fundan dili \u00f6\u011frenip kenara koyamazs\u0131n\u0131z. Onu g\u00fcnl\u00fck hayat\u0131n\u0131z\u0131n bir par\u00e7as\u0131 haline getirmek ve basit pratiklerle canl\u0131 tutmak gerekir. Dil \u00f6\u011frenme s\u00fcrecini en ge\u00e7 \u00fcniversite e\u011fitiminiz s\u00fcresinde bitirmeniz gerekir. Okul bitince dil \u00f6\u011frenmek do\u011fru bir strateji de\u011fildir. E\u011fer dil bilmiyorsan\u0131z i\u015f ba\u015fvurular\u0131nda de\u011ferlendirilme \u015fans\u0131n\u0131z d\u00fc\u015fer. Yurt d\u0131\u015f\u0131nda \u00fc\u00e7 ay ya da alt\u0131 ay kal\u0131p dil \u00f6\u011frenme vizyonu da ger\u00e7ek\u00e7i bir vizyon de\u011fildir. Bir ulusun binlerce y\u0131lda yaratt\u0131\u011f\u0131 bir dili \u00fc\u00e7 ayda \u00f6\u011frenemezsiniz. O nedenle dil \u00f6\u011frenmeyi planl\u0131, s\u00fcrekli ve disiplinli bir pratik s\u00fcreci haline getirmek \u00f6nemlidir. Gramer olmaks\u0131z\u0131n bir dili hakk\u0131yla \u00f6\u011frenmek m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. Gramer yoksa ancak belli kal\u0131plar\u0131 mant\u0131\u011f\u0131n\u0131 bilmeden tekrarlamay\u0131 \u00f6\u011frenirsiniz. Gramer bir dilin d\u00fcnyay\u0131 kurgulay\u0131\u015f ve form\u00fcle edi\u015f tekni\u011fidir. Gramer bilmeden o dille d\u00fcnyay\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnmenin ve yeniden \u00fcretmenin imk\u00e2n\u0131 yoktur. O nedenle iyi bir dil e\u011fitimi sa\u011flam bir gramer bilgisine dayanmak zorundad\u0131r. Bizlerin beyni yeti\u015fkin beyni oldu\u011fundan bebeklerin \u00f6\u011frendi\u011fi \u015fekliyle dil \u00f6\u011frenme y\u00f6ntemi sa\u011flam bir dil becerisi edinmekte \u00e7ok i\u015fe yaramayabilir. Sadece yabanc\u0131 film ve dizileri izleyerek de dil \u00f6\u011frenmek m\u00fcmk\u00fcn olmaz. Dil konu\u015fma, dinleme, anlama, yazma ve okuma pratiklerinden olu\u015fur. Bir dili ba\u015far\u0131yla \u00f6\u011frenmek i\u00e7in o dili sayd\u0131\u011f\u0131m\u0131z boyutlar\u0131yla \u00f6\u011frenmek gerekir. Dil en b\u00fcy\u00fck geli\u015fimini yaz\u0131l\u0131 dil olarak g\u00f6sterdi\u011finden bir dili \u00f6\u011frenmenin en iyi yolu okuma ve yazma becerilerini geli\u015ftirmektir. \u00d6\u011frendi\u011finiz dilde her g\u00fcn g\u00fcnl\u00fck tutmak, k\u0131sa notlar almak ve y\u00fcksek sesle her g\u00fcn k\u0131sa metinler okuyarak al\u0131\u015ft\u0131rmalar yapmak, kendi kendinize konu\u015fma pratikleri yapmak, dil bilen arkada\u015flar\u0131n\u0131zla konu\u015fmak, sosyal medyada yer alan pratik gruplar\u0131na kat\u0131lmak dil geli\u015fimini kolayla\u015ft\u0131racakt\u0131r. Sonu\u00e7 olarak, dil bilmek g\u00fcn\u00fcm\u00fczde temel bir kariyer kriteri haline gelmi\u015ftir. Di\u011fer bilgi ve becerilerinize eklenecek yabanc\u0131 dil bilgisi olas\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131z\u0131 \u00e7e\u015fitlendirerek size \u00e7ok farkl\u0131 kariyer kap\u0131lar\u0131 a\u00e7abilecektir. 258","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Alptekin, C., Tatar, S., \u201cResearch on foreign language teaching and learning in Turkey (2005-2009)\u201d, Language Teaching, Cilt 44, Say\u0131 3, Temmuz 2011 , s. 328 \u2013 353 Altan, M., Z., \u201cBeliefs about Language Learning of Foreign Language Major University Students\u201d, Australian Journal of Teacher Education Cilt 31 | Say\u0131 2, Yaz\u0131 5, 2006 Bar\u0131n, M., \u201cAn Evaluation of University Level Preparatory Class Students\u2019 Feelings In Terms of Foreign Language Anxiety\u201d, Atat\u00fcrk \u00dcniversitesi Edebiyat Fak\u00fcltesi Journal of Social Sciences Cilt 11, Say\u0131 47, Aral\u0131k 2011, 1-14 Khasinah, S., \u201cFactors Influencing Seond Language Acquisition\u201d, Englisia May\u0131s 2014 Cilt. 1 Say\u0131 .2, 256 - 269 Skibba, R., \u201cHow a second language can boost the brain\u201d, 2018, Knowable Magazine, https:\/\/knowablemagazine.org\/article\/mind\/2018\/ how-second-language-can-boost-brain 259","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t Yabanc\u0131 dil bilgisi ki\u015fiyi hangi boyutlar\u0131 ile etkiler? 2.\t Yabanc\u0131 dilin k\u00fclt\u00fcr \u00fczerindeki etkileri nelerdir? 3.\t \u00c7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z kurumlar\u0131n i\u015f s\u00fcre\u00e7lerinde yabanc\u0131 dil becerimizin be\u015feri sermayemize ne gibi katk\u0131lar\u0131 olur? 4.\t Yabanc\u0131 dil \u00f6\u011frenmemizi etkileyen fakt\u00f6rler nelerdir? 5.\t Yabanc\u0131 dil \u00f6\u011frenmek i\u00e7in nas\u0131l bir yol izlemeliyiz? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t Federico Fellini\u2019nin \u201cFarkl\u0131 bir yabanc\u0131 dil farkl\u0131 bir hayat vizyonu demektir\u201d g\u00f6r\u00fc\u015f\u00fcne kat\u0131l\u0131yor musunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t G\u00fcn\u00fcm\u00fczde 1 hatta 2 yabanc\u0131 dil bilmenin size getirileri neler olur? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Yabanc\u0131 dil \u00f6\u011frenmek ve geli\u015ftirmek i\u00e7in neler yapmak sizce daha etkili olur? 4.\t \u00c7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z i\u015fyerinde ana diliniz hari\u00e7 farkl\u0131 yabanc\u0131 dilleri bilmek ki\u015fisel markan\u0131z\u0131 olu\u015fturman\u0131zda nas\u0131l etki eder? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Yabanc\u0131 dil \u00f6\u011frenmeyi zorla\u015ft\u0131ran etkenler neler olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 260","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 4.11. \u0130\u015f De\u011fi\u015ftirme Karar\u0131 ve \u00c7\u0131k\u0131\u015f Stratejisi \u201cBa\u015flama sanat\u0131 \u00f6nemlidir, ama bitirme sanat\u0131 daha da \u00f6nemlidir.\u201d Henry Wadsworth Longfellow Kariyer yolculu\u011fundaki \u00f6nemli d\u00f6neme\u00e7lerden biri i\u015f de\u011fi\u015ftirme karar\u0131d\u0131r. \u0130\u015f de\u011fi\u015ftirme karar\u0131n\u0131 verip bir i\u015fyerinde ili\u015fkilerini sonland\u0131r\u0131p ba\u015fka bir kurumda \u00e7al\u0131\u015fmaya ba\u015flamak i\u00e7in uygulanan ge\u00e7i\u015f s\u00fcreci \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisi (exit strategy) kavram\u0131yla ifade edilir.\u00c7\u0131k\u0131\u015f stratejisi, askeri operasyonlar\u0131n jargonundan \u00f6d\u00fcn\u00e7 al\u0131narak kullan\u0131lan bir terimdir. Bu strateji, ula\u015f\u0131lmak istenen hedefe var\u0131ld\u0131ktan sonra g\u00f6revi d\u00fczg\u00fcn bir \u015fekilde sonland\u0131rmay\u0131 veya olas\u0131 bir ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k durumunda en az zararla durumu normale d\u00f6nd\u00fcrmeyi ifade eder. Askeri terminolojide, az kay\u0131pla operasyonun tamamlanmas\u0131 anlam\u0131n\u0131 ta\u015f\u0131r. Politik alanda ise bir uygulaman\u0131n sonland\u0131r\u0131lmas\u0131 ve yeni bir uygulamaya ge\u00e7i\u015fin planlanmas\u0131 s\u00fcrecinde kullan\u0131l\u0131r. Ayr\u0131ca giri\u015fim ve i\u015f d\u00fcnyas\u0131nda \u015firketlerin sat\u0131\u015f\u0131, sat\u0131n al\u0131nmas\u0131 ve birle\u015fme operasyonlar\u0131nda da bu strateji kullan\u0131l\u0131r. Bireysel d\u00fczeyde ise \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisi, bir ki\u015finin mevcut imkanlar\u0131n\u0131 kaybetmeden hedeflerine ula\u015fma yolunu \u00f6zetler. Bu anlamda, hayattaki her birey, en d\u00fc\u015f\u00fck gelire sahip ki\u015fiden en \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticiye kadar bir \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisine sahiptir. Ki\u015fisel hedeflere ula\u015fmak i\u00e7in planlar yap\u0131l\u0131r, ad\u0131mlar at\u0131l\u0131r ve kaynaklar etkin bir \u015fekilde kullan\u0131l\u0131r. \u00c7\u0131k\u0131\u015f stratejisi, ki\u015finin eldeki potansiyeli en iyi \u015fekilde de\u011ferlendirmesini sa\u011flar ve ba\u015far\u0131ya giden yolu belirler. Unutmayal\u0131m ki \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisi, hedefe ula\u015f\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda veya yeni bir a\u015famaya ge\u00e7ildi\u011finde kullan\u0131lan bir stratejidir. Bu strateji, ba\u015far\u0131y\u0131 ve etkin sonu\u00e7lar\u0131 korumak i\u00e7in \u00f6nemli bir ad\u0131md\u0131r. Daha iyi bir i\u015fe ge\u00e7mek veya mevcut i\u015finde daha iyi bir konuma gelmek isteyen bir ki\u015finin bu hedefi ger\u00e7ekle\u015ftirmek i\u00e7in a\u015fa\u011f\u0131daki ad\u0131mlar\u0131 takip etmesi \u00f6nemlidir: 1.\t Kaynaklar\u0131n\u0131 g\u00f6zden ge\u00e7irme: \u0130lk ad\u0131m, sahip oldu\u011fu kaynaklar\u0131 de\u011ferlendirmektir. Bu kaynaklar, deneyimleri, becerileri, e\u011fitimleri ve ba\u011flant\u0131lar\u0131 i\u00e7erebilir. Bu ad\u0131mda, ki\u015fi kendi g\u00fc\u00e7l\u00fc y\u00f6nlerini ve avantajlar\u0131n\u0131 belirlemeli ve bunlar\u0131 nas\u0131l kullanabilece\u011fini g\u00f6zden ge\u00e7irmelidir. 2.\t Eksikleri tespit etme: \u0130kinci ad\u0131m, mevcut eksiklikleri belirlemektir. Ki\u015fi, daha iyi bir i\u015f veya pozisyona ge\u00e7mek i\u00e7in ihtiya\u00e7 duydu\u011fu yetkinlikleri ve becerileri belirlemelidir. Bu, kendini geli\u015ftirme veya yeni beceriler edinme gerektirebilir. 3.\t F\u0131rsatlar\u0131 s\u0131ralama: \u00dc\u00e7\u00fcnc\u00fc ad\u0131m, mevcut i\u015f veya i\u015f piyasas\u0131nda mevcut olan f\u0131rsatlar\u0131 s\u0131ralamakt\u0131r. Ki\u015fi, daha iyi bir i\u015f veya pozisyon i\u00e7in hangi f\u0131rsatlar\u0131n mevcut oldu\u011funu ara\u015ft\u0131rmal\u0131 ve bu f\u0131rsatlar\u0131 potansiyel olarak de\u011ferlendirmelidir. 261","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Riskleri tartma ve strateji olu\u015fturma: D\u00f6rd\u00fcnc\u00fc ad\u0131m, riskleri de\u011ferlendirmek ve buna g\u00f6re bir strateji olu\u015fturmakt\u0131r. Ki\u015fi, daha iyi bir i\u015f veya pozisyon elde etmek i\u00e7in kar\u015f\u0131la\u015fabilece\u011fi zorluklar\u0131 ve riskleri g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurmal\u0131 ve buna uygun bir strateji belirlemelidir. Bu strateji, e\u011fitim almak, a\u011f kurmak, mentorluk aramak veya farkl\u0131 i\u015f arama y\u00f6ntemlerini i\u00e7erebilir.Mevcut durumundan farkl\u0131 bir pozisyona ge\u00e7mek i\u00e7in kullan\u0131lan bu strateji, bir ki\u015fiyi mevcut durumundan \u00e7\u0131kararak yeni bir konuma ta\u015f\u0131may\u0131 hedefler. Ancak, e\u011fer bu strateji ba\u015far\u0131s\u0131z olursa, ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k durumunda bir \u00f6nceki stratejiye dayal\u0131 yeni bir \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisi olu\u015fturulmas\u0131 gerekebilir. \u00c7\u0131k\u0131\u015f stratejisinin ba\u015far\u0131l\u0131 olmas\u0131 i\u00e7in ki\u015finin kaynaklar\u0131, eksiklikleri, f\u0131rsatlar\u0131 ve riskleri do\u011fru bir \u015fekilde analiz etmesi \u00f6nemlidir. Bu analiz do\u011fru yap\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda, ki\u015fi di\u011fer akt\u00f6rleri, bu denklemde yer alan di\u011fer etkenleri de iyi bir \u015fekilde tan\u0131m\u0131\u015f olmal\u0131d\u0131r. Bu \u015fekilde, ki\u015fi daha iyi bir karar verme s\u00fcreci ge\u00e7irebilir ve ba\u015far\u0131 \u015fans\u0131n\u0131 art\u0131rabilir. \u00c7\u0131k\u0131\u015f stratejilerinde genellikle ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k nedenleri a\u015fa\u011f\u0131daki gibi s\u0131ralanabilir: Asimetrik Alg\u0131: Ki\u015finin kendisi hakk\u0131nda yanl\u0131\u015f veya dengesiz bir alg\u0131ya sahip olmas\u0131, kendi yeteneklerini abartmas\u0131 veya eksikliklerini g\u00f6rmezden gelmesi. Bu durum, ger\u00e7ek\u00e7i bir de\u011ferlendirme yapmay\u0131 engelleyebilir ve stratejinin ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 olumsuz etkileyebilir. Akt\u00f6rleri Hafife Almak: Stratejinin sonucunu etkileyebilecek di\u011fer akt\u00f6rleri, rakipleri veya d\u0131\u015f fakt\u00f6rleri yanl\u0131\u015f bir \u015fekilde de\u011ferlendirmek. Bu, stratejiyi uygularken kar\u015f\u0131la\u015f\u0131lacak zorluklar\u0131 veya engelleri g\u00f6z ard\u0131 etmek anlam\u0131na gelir ve ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011fa yol a\u00e7abilir. \u00c7evresel \u015eartlardan Haberdar Olmamak: \u00c7\u0131k\u0131\u015f stratejisini planlarken, \u00e7evresel fakt\u00f6rleri, pazar ko\u015fullar\u0131n\u0131, trendleri ve de\u011fi\u015fen \u015fartlar\u0131 dikkate almamak. De\u011fi\u015fen bir i\u015f ortam\u0131nda veya rekabet ko\u015fullar\u0131nda stratejinin ge\u00e7erlili\u011fini yitirmesi olas\u0131d\u0131r. Bu nedenle, \u00e7evresel fakt\u00f6rleri g\u00f6zlemlemek ve stratejiyi buna uygun \u015fekilde ayarlamak \u00f6nemlidir. Bir strateji kurarken, yukar\u0131da belirtilen \u00fc\u00e7 unsur hakk\u0131nda yeterli bilgiye sahip de\u011filseniz, esnek ve g\u00fcvenlik marjlar\u0131 b\u0131rakarak kurgulamak \u00f6nemlidir. \u00d6rne\u011fin, \u015firketteki mevcut pozisyonunuzdan memnun de\u011filseniz ve de\u011fi\u015ftirmek istiyorsan\u0131z, \u00f6ncelikle kaynaklar\u0131n\u0131z\u0131 g\u00f6zden ge\u00e7irmeniz gerekiyor: \u2022\t E\u011fitiminiz, bilginiz ve tecr\u00fcbeniz daha iyi bir pozisyona ge\u00e7mek i\u00e7in yeterli mi? \u2022\t Eksiklikleriniz nelerdir ve bunlar\u0131 telafi edebilir misiniz? \u2022\t Zaman ve maliyet a\u00e7\u0131s\u0131ndan bunlar\u0131 telafi etmek i\u00e7in yeterli kayna\u011f\u0131n\u0131z var m\u0131? \u2022\t \u00c7evrenizde ge\u00e7i\u015f yapabilece\u011finiz pozisyonlar var m\u0131 ve bu pozisyonlar isteklerinize ve kaynaklar\u0131n\u0131za uygun mu? \u2022\t Resmi ve gayr\u0131 resmi ula\u015f\u0131m kanallar\u0131n\u0131z nelerdir? Bu tespitleri yapt\u0131ktan sonra, riskleri de\u011ferlendirmeniz gerekiyor: 262","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t Ge\u00e7ece\u011finiz pozisyondaki imkanlar, mevcut pozisyonunuzdaki imkanlar\u0131n\u0131zdan ne kadar farkl\u0131? \u2022\t Mevcut imkanlar\u0131n\u0131zla size vaat edilenleri tam olarak k\u0131yaslad\u0131n\u0131z m\u0131? \u2022\t Ge\u00e7ti\u011finiz yerde ba\u015far\u0131s\u0131z olman\u0131z durumunda eski i\u015finize geri d\u00f6nebilir misiniz? Alternatif bir i\u015finiz var m\u0131? \u2022\t E\u011fer yeni i\u015f bulmak zaman alacaksa, bunu fonlayabilecek yeterli kayna\u011f\u0131n\u0131z var m\u0131? \u2022\t Yeni i\u015finizde kazanc\u0131n\u0131z d\u00fc\u015f\u00fck olursa, harcamalar\u0131n\u0131z\u0131 ve ya\u015fam\u0131n\u0131z\u0131 buna g\u00f6re ayarlayabilir misiniz? \u2022\t \u0130\u015f de\u011fi\u015ftirmenizin ailevi durumunuzu etkileyece\u011fini g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurdunuz mu? \u2022\t \u0130\u015f de\u011fi\u015fikli\u011finiz, eski i\u015fyerinizle ili\u015fkilerinizi olumsuz etkileyebilir mi? \u2022\t Sosyal a\u011f ve itibar kayb\u0131 size uzun d\u00f6nemde neye mal olur? \u2022\t Konunun yasal riskleri var m\u0131 ve bunlar\u0131 y\u00f6netmek i\u00e7in hangi tedbirleri ald\u0131n\u0131z? Bu sorular, \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejinizin risk de\u011ferlendirme boyutunu olu\u015fturur ve bu sorulara do\u011fru cevaplar vermek i\u00e7in di\u011fer akt\u00f6rleri iyi tan\u0131man\u0131z gerekir. Do\u011fru de\u011ferlendirmeler yap\u0131larak, yukar\u0131da belirtilen ko\u015fullara dayanarak bir \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisi kurgulan\u0131r. Ancak, stratejinin ba\u015far\u0131s\u0131, bu sorular\u0131n do\u011fru cevapland\u0131r\u0131lmas\u0131na, do\u011fru g\u00f6r\u00fclmesine ve do\u011fru bir \u015fekilde de\u011ferlendirilmesine ba\u011fl\u0131d\u0131r. S\u00fcbjektif duygular, ego, kin, d\u00fc\u015fmanl\u0131k, h\u0131rs, \u00f6fke, kendini abartma, kendine ac\u0131ma, umutsuzluk ve korku gibi fakt\u00f6rler genellikle alg\u0131lar\u0131m\u0131z\u0131 \u00e7arp\u0131tarak do\u011fru de\u011ferlendirmeler yapmam\u0131z\u0131 engeller. Bir ki\u015finin \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisi kurma imk\u00e2nlar\u0131 \u015funlarla artar: \u2022\t Kaynaklar\u0131 artt\u0131k\u00e7a, \u2022\t F\u0131rsatlar \u00e7e\u015fitlendik\u00e7e, \u2022\t Bilgi, k\u00fclt\u00fcr ve do\u011fru ak\u0131l y\u00fcr\u00fctme yetenekleri y\u00fckseldik\u00e7e, \u2022\t Enformasyon a\u011flar\u0131 ve imk\u00e2nlar\u0131 \u00e7e\u015fitlendik\u00e7e. Bu d\u00f6rt unsurda daralma oldu\u011funda, \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisinin olu\u015fturulmas\u0131 zorla\u015f\u0131r. Bu nedenle, ki\u015finin kaynaklar\u0131n\u0131 art\u0131rmas\u0131, f\u0131rsatlar\u0131 \u00e7e\u015fitlendirmesi, bilgi ve yeteneklerini geli\u015ftirmesi, enformasyon a\u011flar\u0131na eri\u015fimini ve imk\u00e2nlar\u0131n\u0131 art\u0131rmas\u0131 \u00f6nemlidir. Bu fakt\u00f6rlerin darald\u0131\u011f\u0131 durumlarda, \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisi kurmak daha zor olabilir (S\u00f6nmez: 2021). Kurumsal firmalar i\u00e7in, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015ften ayr\u0131lma kararlar\u0131 her zaman \u00f6nemli bir konudur ve \u00fczerinde d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclmesi gereken bir \u00e7al\u0131\u015fan reaksiyonudur. Bu nedenle, firmalar, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015ften ayr\u0131lma kararlar\u0131n\u0131 azaltmak, etkileyen unsurlar\u0131 tan\u0131mlamak ve ortadan kald\u0131rmak i\u00e7in b\u00fcy\u00fck \u00e7aba sarf ederler. \u00c7\u00fcnk\u00fc \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131, \u00e7al\u0131\u015fan devir oran\u0131n\u0131n (turnover) y\u00fckselmesine yol a\u00e7ar. Bu durumun y\u00fckselmesi ise \u015fu etkileri beraberinde getirir: 263","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Bilgi ve tecr\u00fcbe kayb\u0131: \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015ften ayr\u0131lmas\u0131, organizasyon i\u00e7inde birikmi\u015f bilgi ve tecr\u00fcbenin kayb\u0131na neden olur. Bu bilgi ve tecr\u00fcbenin yerine konulmas\u0131 zaman alabilir ve organizasyonun etkinli\u011fini etkileyebilir. \u00c7al\u0131\u015fana yap\u0131lan yat\u0131r\u0131m\u0131n kayb\u0131: Firmalar, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n geli\u015fimi i\u00e7in zaman, e\u011fitim ve kaynaklar harcarlar. Ancak \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015ften ayr\u0131lmas\u0131yla birlikte, bu yap\u0131lan yat\u0131r\u0131mlar da kaybedilir ve firmalar i\u00e7in maddi ve zaman kayb\u0131 anlam\u0131na gelir. \u0130\u015fveren marka de\u011ferinde a\u015f\u0131nma: Y\u00fcksek bir \u00e7al\u0131\u015fan devir oran\u0131, i\u015fverenin itibar\u0131n\u0131 etkileyebilir. \u0130\u015f arayanlar, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n s\u0131k s\u0131k ayr\u0131ld\u0131\u011f\u0131 bir firmay\u0131 tercih etmek istemeyebilirler. Bu durum, firma i\u00e7in marka de\u011ferinde a\u015f\u0131nmaya ve rekabet g\u00fcc\u00fcn\u00fcn azalmas\u0131na yol a\u00e7abilir. Bu nedenlerle, kurumsal firmalar \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015ften ayr\u0131lma kararlar\u0131n\u0131 minimize etmek ve \u00e7al\u0131\u015fan memnuniyetini art\u0131rmak i\u00e7in \u00e7e\u015fitli stratejiler geli\u015ftirirler. B\u00f6ylelikle, bilgi ve tecr\u00fcbe kayb\u0131 en aza indirilir, yap\u0131lan yat\u0131r\u0131mlar\u0131n geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fc sa\u011flan\u0131r ve i\u015fveren marka de\u011feri korunmu\u015f olur. \u0130\u015ften ayr\u0131lma kararlar\u0131 de\u011ferlendirilirken s\u0131kl\u0131kla yap\u0131lan bir hata vard\u0131r: karar\u0131n gerek\u00e7esiyle karar\u0131n uygulanmas\u0131 aras\u0131ndaki mekani\u011fi g\u00f6zden ka\u00e7\u0131rmak. \u0130\u015fverenler genellikle i\u015f de\u011fi\u015ftirmenin nedeni olarak tercih edilen firman\u0131n daha iyi \u00e7al\u0131\u015fma \u015fartlar\u0131na ve y\u00fcksek \u00fccretlere sahip olmas\u0131n\u0131 \u00f6ne s\u00fcrerler. Ancak, g\u00f6r\u00fcn\u00fc\u015fteki bu nedenler asl\u0131nda ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131n ger\u00e7ek mekanizmas\u0131n\u0131 yans\u0131tmaz. Ger\u00e7ekte, \u00e7al\u0131\u015fanlar \u00f6ncelikle ayr\u0131lma karar\u0131 verirler. Sonras\u0131nda nas\u0131l ayr\u0131lacaklar\u0131na karar verirler ve uygun bir pozisyon bulduklar\u0131nda i\u015ften ayr\u0131l\u0131rlar. \u0130\u015fverenlerin sormas\u0131 gereken \u00f6nemli bir soru, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ayr\u0131lma karar\u0131na neyin sebep oldu\u011fudur. \u00c7\u00fcnk\u00fc \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n ayr\u0131lma bi\u00e7imi, neden ayr\u0131lma karar\u0131 ald\u0131\u011f\u0131n\u0131 a\u00e7\u0131klamaz. Bu noktada, i\u015fverenlerin ayr\u0131lan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131yla a\u00e7\u0131k bir ileti\u015fim kurmas\u0131 ve neden ayr\u0131lmak istediklerini anlamas\u0131 \u00f6nemlidir. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n memnuniyetsizliklerini, i\u015f ortam\u0131nda ya\u015fad\u0131klar\u0131 zorluklar\u0131, kariyer hedeflerine ula\u015fma eksikliklerini ve motivasyon kaynaklar\u0131n\u0131 do\u011fru bir \u015fekilde anlamak, i\u015fverenlerin i\u015ften ayr\u0131lma oranlar\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcrmek i\u00e7in yapabilecekleri iyile\u015ftirmeleri belirlemelerine yard\u0131mc\u0131 olacakt\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131 etkileyen fakt\u00f6rleri a\u015fa\u011f\u0131daki \u015fekilde s\u0131ralayabiliriz: \u2022\t Y\u00f6neticileriyle anla\u015famamalar\u0131: \u00c7al\u0131\u015fanlar, y\u00f6neticileriyle uyumlu bir \u00e7al\u0131\u015fma ili\u015fkisi kuramad\u0131klar\u0131nda ve y\u00f6netim tarz\u0131n\u0131 veya liderlik becerilerini uygun bulmad\u0131klar\u0131nda ayr\u0131lma karar\u0131 alabilirler. \u2022\t \u015eirketi adil bulmama: \u00c7al\u0131\u015fanlar, \u015firketin uygulad\u0131\u011f\u0131 politikalar\u0131n ve kararlar\u0131n adil olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fcklerinde, i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131 alabilirler. \u00d6rne\u011fin, terfi s\u00fcre\u00e7leri, maa\u015f adaleti veya \u00f6d\u00fcllendirme sistemi gibi konularda adaletsizlik alg\u0131s\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunu d\u00fc\u015f\u00fcrebilir. \u2022\t \u015eirket de\u011ferlerini payla\u015fmama: \u00c7al\u0131\u015fanlar, \u015firketin de\u011ferleriyle \u00f6rt\u00fc\u015fmeyen bir k\u00fclt\u00fcre veya i\u015f yap\u0131\u015f \u015fekline sahip oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fcklerinde ayr\u0131lma 264","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 karar\u0131 verebilirler. \u00d6rne\u011fin, etik de\u011ferlere uymama, s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirlik konusunda yetersizlik veya toplumsal sorumluluk eksikli\u011fi gibi durumlar \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n memnuniyetsizliklerini art\u0131rabilir. \u2022\t Mesleki geli\u015fim imkan\u0131 g\u00f6rmeme: \u00c7al\u0131\u015fanlar, \u015firketin kariyer ve geli\u015fim f\u0131rsatlar\u0131 sunmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 veya ki\u015fisel ve profesyonel b\u00fcy\u00fcme i\u00e7in gerekli kaynaklar\u0131 sa\u011flamad\u0131\u011f\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fcklerinde ayr\u0131lma karar\u0131 alabilirler. \u0130leriye y\u00f6nelik kariyer planlamas\u0131 yapma, yeni beceriler edinme ve yeteneklerini kullanma konusunda yetersizlik hissi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunu olumsuz etkileyebilir. \u2022\t De\u011ferli hissetmeme: \u00c7al\u0131\u015fanlar, kendilerini \u015firket i\u00e7inde yeterince de\u011ferli, tan\u0131nm\u0131\u015f veya \u00f6d\u00fcllendirilmi\u015f hissetmediklerinde ayr\u0131lma karar\u0131 verebilirler. \u0130\u015fbirli\u011fi ve katk\u0131lar\u0131 konusunda takdir edilmeme, ileti\u015fim eksikli\u011fi veya motivasyonun desteklenmemesi gibi durumlar \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 azaltabilir. \u00c7al\u0131\u015fan, yukar\u0131da belirtilen durumlara maruz kald\u0131\u011f\u0131nda \u00f6ncelikle sorunu \u00e7\u00f6zmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. Ancak bu sorunu \u00e7\u00f6zemeyece\u011fini anlad\u0131\u011f\u0131nda i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131 \u015fekillendirir. Ayr\u0131lma karar\u0131 vermekle ayr\u0131lmak aras\u0131nda zaman fark\u0131 bazen bir ya da iki y\u0131l kadar uzayabilir. Bu, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n bir \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisi (exit strategy) olup olmamas\u0131yla ilgilidir. \u00c7al\u0131\u015fan, \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisi geli\u015ftirdi\u011fi anda ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131 uygulamaya koyar. \u00c7\u0131k\u0131\u015f stratejisinin temel unsurlar\u0131, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n hak ve menfaat kayb\u0131 ya\u015famadan, m\u00fcmk\u00fcnse mevcut \u015firketten daha iyi ko\u015fullarda ba\u015fka bir \u015firkete ge\u00e7mesiyle ilgilidir. Ayr\u0131lma karar\u0131 almak kolay de\u011fildir. \u00d6zellikle bir \u015firkette be\u015f y\u0131ldan fazla \u00e7al\u0131\u015fm\u0131\u015fsan\u0131z, o \u015firkette maa\u015f ve \u00e7al\u0131\u015fma ili\u015fkisi d\u0131\u015f\u0131nda bir sosyal sermaye (sosyal ili\u015fkiler a\u011f\u0131) biriktirmi\u015f olursunuz. \u0130\u015ften ayr\u0131lmak, bu sosyal sermayeyi riske atar. Bu nedenle \u00e7al\u0131\u015fanlar, i\u015f de\u011fi\u015ftirirken mevcut \u015firketlerinden daha iyi ko\u015fullarda bir i\u015f bulmak isterler. Bilin\u00e7d\u0131\u015f\u0131nda, sosyal sermaye riskini dengeleyebilmek ama\u00e7lan\u0131r. Kurumsal firmalar, ayr\u0131lma g\u00f6r\u00fc\u015fmeleri (exit interview) arac\u0131l\u0131\u011f\u0131yla, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n ayr\u0131lma karar\u0131na yol a\u00e7an nedenleri analiz etmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. Bu nedenleri s\u0131n\u0131fland\u0131r\u0131r ve ortadan kald\u0131rmak i\u00e7in \u00f6nlemler al\u0131r. Ancak i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131na y\u00fczeysel bir yakla\u015f\u0131m, sadece \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisine odaklan\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fan ayr\u0131ld\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in \u00e7\u00fcnk\u00fc daha iyi bir teklif alm\u0131\u015f ya da daha iyi bir pozisyona ge\u00e7iyormu\u015f gibi g\u00f6z\u00fck\u00fcr. Ancak as\u0131l neden bu de\u011fildir. \u00c7\u00fcnk\u00fc \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131ndan memnun olan bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131, y\u00fcksek bir \u00fccret teklifiyle bile kolayca ba\u015fka bir \u015firkete \u00e7ekmek m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. \u0130\u015ften ayr\u0131lmay\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnmeyen bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131, bir \u015firketten koparmak i\u00e7in \u00f6zel olarak ikna etmek gerekebilir. Ancak ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131 veren bir \u00e7al\u0131\u015fan i\u00e7in \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejisini olu\u015fturaca\u011f\u0131 imkanlar\u0131 yakalayabilmek yeterlidir. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015ften ayr\u0131lmas\u0131, bir \u015firket i\u00e7in \u00f6nemlidir, \u00e7\u00fcnk\u00fc i\u015fi yapan insanlard\u0131r ve ayr\u0131lma kararlar\u0131n\u0131n s\u0131kl\u0131\u011f\u0131, \u015firkette y\u00f6netim sorunu oldu\u011funu g\u00f6sterir. Y\u00fcksek bir turnover oran\u0131, \u015firketin \u201cpsikolojisinin bozuk oldu\u011funu\u201d i\u015faret eder. \u00d6zellikle bilgili ve tecr\u00fcbeli \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n kayb\u0131, kurumsal haf\u0131zay\u0131, bilgiyi, m\u00fc\u015fteri ili\u015fkilerini ve benzeri unsurlar\u0131 etkiler. \u00c7al\u0131\u015fan, \u015firketi terk ederken sosyal sermayesini riske atar, ancak \u015firket de \u00e7al\u0131\u015fan\u0131 kaybederken kurumsal sosyal sermayesinden ve bilgi birikiminden bir par\u00e7a kaybeder. \u0130\u015fverenler, i\u015ften ayr\u0131lma kararlar\u0131n\u0131 sadece y\u00fczeysel a\u00e7\u0131klamalarla ge\u00e7i\u015ftirmek yerine, b\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurarak 265","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi anlamland\u0131rmaya \u00e7al\u0131\u015fmal\u0131d\u0131r. Do\u011fru ve etkili y\u00f6netim yakla\u015f\u0131m\u0131, bu \u015fekilde olu\u015fturulabilir.. \u015eirketlerde, organizasyon yap\u0131s\u0131, k\u00fclt\u00fcr\u00fc ve \u015firket de\u011ferlerini etkileyen uygulamalar\u0131n etkileri hemen g\u00f6r\u00fclmez. Y\u00f6netimin baz\u0131 eylemlerinin sonu\u00e7lar\u0131 genellikle \u00fc\u00e7 ila d\u00f6rt y\u0131l i\u00e7inde ortaya \u00e7\u0131kar. Ancak ayn\u0131 \u015fekilde, bozulan \u015feyleri d\u00fczeltmenin sonu\u00e7lar\u0131 da \u00fc\u00e7 ila d\u00f6rt y\u0131ldan \u00f6nce kendini g\u00f6stermeyecektir. Bu s\u00fcre\u00e7ler zaman al\u0131r ve sab\u0131r gerektirir. \u015eirketler, uzun vadeli stratejiler ve de\u011fi\u015fimler \u00fczerinde odaklanarak, s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir bir \u015fekilde iyile\u015fmeyi sa\u011flayabilirler (S\u00f6nmez: 2023). Daha iyi bir pozisyona ge\u00e7mek veya i\u015finizde kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z kariyerinizi ve \u00f6zel hayat\u0131n\u0131z\u0131 etkileyen olumsuzluklar\u0131 a\u015fmak i\u00e7in i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131 verebilirsiniz. \u00d6nemli olan bunu yaparken stratejik davranmak ve i\u015finizde elde etti\u011finiz sosyal sermayeye zarar vermeden bu ge\u00e7i\u015fi yapabilmektir. Bunu yapmak i\u00e7in: \u2022\t Zirvede b\u0131rakmak \u2022\t Ayr\u0131l\u0131rken m\u00fcmk\u00fcnse yerinize bir aday tavsiye etmek \u2022\t \u0130\u015fyerinizle ba\u011flant\u0131y\u0131 s\u00fcrd\u00fcrmek gerekir. Bu yeni i\u015ften sonra nereye varaca\u011f\u0131n\u0131z\u0131 kim bilebilir? D\u00fcnya k\u00fc\u00e7\u00fckt\u00fcr. G\u00fcvenilir arkada\u015flar, meslekta\u015flar ve dan\u0131\u015fmanlardan olu\u015fan a\u011f\u0131n\u0131z\u0131 iyi muhafaza edin \u0130yi i\u015fler yapt\u0131ysan\u0131z, ger\u00e7ek veya anlaml\u0131 ili\u015fkiler kurduysan\u0131z, hatta \u00f6nemli deneyimler kazand\u0131ysan\u0131z, hayat\u0131n\u0131z\u0131n bu y\u0131llar\u0131 yokmu\u015f gibi davranarak t\u00fcm bu deneyiminizi \u00e7\u00f6pe atman\u0131z mant\u0131kl\u0131 olmaz (Glickman: 2011). Claman i\u015f de\u011fi\u015ftirme karar\u0131nda \u00f6nce \u015fu sorular\u0131n cevaplar\u0131n\u0131n g\u00f6zden ge\u00e7irilmesini \u00f6nerir: Do\u011fru organizasyon i\u00e7in mi \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsunuz? Ba\u015f\u0131 dertte olan bir organizasyonla pasif bir \u015fekilde yoku\u015f a\u015fa\u011f\u0131 gitmedi\u011finizden emin olun. A\u015fa\u011f\u0131daki noktalar\u0131 g\u00f6zlemliyorsan\u0131z bu kariyeriniz i\u00e7in endi\u015fe verici olabilir: \u2022\t \u015eirketinizde birle\u015fme, devralma veya kontrol de\u011fi\u015fikli\u011fi ger\u00e7ekle\u015fti ve siz yeni de\u011fi\u015fikliklerin bir par\u00e7as\u0131 de\u011filsiniz. \u2022\t Y\u00f6netim i\u00e7eriden ve d\u0131\u015far\u0131dan s\u00fcrekli ele\u015ftiriliyor. \u2022\t Kurulu\u015f, yeni \u00fcr\u00fcnlere veya hizmetlere yat\u0131r\u0131m yapm\u0131yor ve i\u015fleri eski usulde y\u00fcr\u00fctmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor. \u2022\t Sayg\u0131 duydu\u011funuz insanlar \u015firketten ayr\u0131l\u0131yor. \u2022\t K\u00e2rlar d\u00fc\u015f\u00fcyor ve k\u00e2r amac\u0131 g\u00fctmeyen bir kurulu\u015fsa ba\u011f\u0131\u015flar azal\u0131yor. \u2022\t Yabanc\u0131lar y\u00f6netim pozisyonlar\u0131na transfer ediliyor ve kendi ekipleriyle geliyorlar. \u2022\t Maliyet d\u00fc\u015f\u00fcr\u00fcc\u00fc \u00f6nlemler \u015firket politikalar\u0131n\u0131n ana unsuru haline geliyor. \u2022\t Bu noktalardan birka\u00e7 tanesini g\u00f6zlemliyorsan\u0131z o kurumda kariyerinizi g\u00f6zden ge\u00e7irebilirsiniz. 266","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Do\u011fru pozisyonda m\u0131 \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsunuz? \u2022\t Bonuslar\u0131n\u0131z veya zamlar\u0131n\u0131z art\u0131k ortalaman\u0131n \u00fczerinde de\u011filse \u2022\t \u0130leti\u015fimlerde atlan\u0131yorsan\u0131z \u2022\t Art\u0131k \u00f6nemli toplant\u0131lara ve g\u00f6r\u00fc\u015fmelere \u00e7a\u011f\u0131r\u0131lm\u0131yorsan\u0131z \u2022\t \u0130nanmad\u0131\u011f\u0131n\u0131z \u015feyleri yapmak zorunda kal\u0131yor veya ger\u00e7ekten ne d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fcz\u00fc gizlemeniz gerekti\u011fine inan\u0131yorsunuz. \u2022\t S\u00fcrekli basit hatalar yap\u0131yorsunuz ve bunlar\u0131n neden oldu\u011funu anlayam\u0131yorsunuz. \u2022\t \u015eirket i\u00e7indeki destekleriniz kurumdan ayr\u0131ld\u0131 veya g\u00f6zden d\u00fc\u015ft\u00fc \u2022\t \u0130yi bir kurumdaysan\u0131z ama yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z i\u015ften memnun de\u011filseniz \u015firketinizin ba\u015fka bir b\u00f6l\u00fcm\u00fcnde ba\u015fka bir pozisyon bulmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131n. Gelecekteki kariyeriniz i\u00e7in durumunuz ne? Mevcut i\u015fvereniniz ve i\u015finizdeki olas\u0131 riskler veya y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fcklere odaklanan ilk iki sorunun aksine, bu son soru size durumunuzu bilan\u00e7onun di\u011fer taraf\u0131ndan g\u00f6rme \u015fans\u0131 verir. A\u015fa\u011f\u0131daki sorular\u0131n cevaplar\u0131 kariyeriniz i\u00e7in konumunuzu do\u011fru de\u011ferlendirmenize yard\u0131mc\u0131 olacakt\u0131r: \u2022\t Hem kurum i\u00e7inde hem de d\u0131\u015far\u0131da mesle\u011finizde iyi bir itibara sahipsiniz. \u2022\t \u0130nsanlar sizi yard\u0131m ve tavsiye i\u00e7in ar\u0131yor ve siz onlara yard\u0131m etmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsan\u0131z \u2022\t Daha sonra ne \u00f6\u011frenmek istedi\u011finizi biliyorsunuz ve ge\u00e7en y\u0131l kariyerinizi geli\u015ftirmek veya bilginizi geni\u015fletmek i\u00e7in bir \u015feyler yapt\u0131ysan\u0131z \u2022\t Alan\u0131n\u0131zdaki en g\u00fcncel konular\u0131n neler oldu\u011funu biliyorsunuz. \u2022\t Alan\u0131n\u0131zda bir sonraki teknik zorlu\u011fun ne olaca\u011f\u0131n\u0131 tahmin edebiliyorsan\u0131z \u2022\t Yard\u0131m veya destek i\u00e7in arayabilece\u011finiz bir dizi profesyonel ba\u011flant\u0131n\u0131z varsa \u2022\t Zaman\u0131n\u0131z\u0131 \u00e7e\u015fitli \u015fekillerde g\u00f6n\u00fcll\u00fc i\u015flere ay\u0131r\u0131yorsan\u0131z Yukar\u0131daki yedi ifadeden be\u015f veya alt\u0131s\u0131na \u201cevet\u201d diyebiliyorsan\u0131z endi\u015felenmenize gerek yok. Kariyerinizi y\u00f6netmek i\u00e7in iyi bir konumdas\u0131n\u0131z. Ki\u015fisel varl\u0131klar\u0131n\u0131z, mevcut i\u015finizin veya i\u015fvereninizin y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fcklerini dengelemeye yard\u0131mc\u0131 olacakt\u0131r (Claman: 2020). Claman\u2019a g\u00f6re kendinizin a\u015fa\u011f\u0131daki iki durumdan birinde oldu\u011funuzu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyorsan\u0131z bir i\u015f bulmam\u0131\u015f olsan\u0131z bile i\u015ften ayr\u0131lmak iyi bir fikir olabilir: \u2022\t \u0130\u015fyerinde yasa d\u0131\u015f\u0131 veya etik olmayan bir \u015fey oldu\u011funa inand\u0131\u011f\u0131n\u0131zda ve bunun size k\u00f6t\u00fc yans\u0131yaca\u011f\u0131ndan endi\u015fe duydu\u011funuzda \u2022\t Mevcut i\u015finiz sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 ve i\u015f d\u0131\u015f\u0131ndaki hayat\u0131n\u0131z\u0131 olumsuz etkiliyorsa (Claman: 2017) \u2022\t \u0130\u015ften ayr\u0131lma kararlar\u0131n\u0131 \u015fekillendiren temel sorunlar i\u015fin konumu ve lojisti\u011fi (evden \u00e7al\u0131\u015fma opsiyonu bir\u00e7ok \u00e7al\u0131\u015fan i\u00e7in \u00f6nemli bir tercih nedeni haline geldi), \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131 ve y\u00f6neticiler, yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z i\u015fin size ve becerilerinizin geli\u015fimine katk\u0131s\u0131 ve basit\u00e7e kazan\u00e7 olarak ifade edilebilir (Clark: 2021). 267","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Barbard-Bahn\u2019a g\u00f6re \u015firketinizde a\u015fa\u011f\u0131daki be\u015f durum mevcutsa orada i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131z\u0131 ertelemeniz yerinde olacakt\u0131r: \u2022\t \u015eirkette bir deste\u011finiz varsa, yani sizi destekleyen ve i\u015f yap\u0131\u015f \u015feklinizi be\u011fenen y\u00f6netimden birileriyle \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsan\u0131z \u2022\t \u015eirketinizin ve sekt\u00f6r\u00fcn \u00f6ng\u00f6r\u00fclemeyen f\u0131rsatlara a\u00e7\u0131lma olas\u0131l\u0131\u011f\u0131 mevcutsa, yani b\u00fcy\u00fcme, yat\u0131r\u0131mlar, yeni fabrikalar veya \u015fubeler a\u00e7\u0131lmas\u0131 gibi planlar s\u00f6z konusu ise \u2022\t Hedeflerinizi ger\u00e7ekle\u015ftiriyor, i\u015finizi yap\u0131yor ve yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z i\u015f tart\u0131\u015f\u0131lm\u0131yorsa \u2022\t Kendinizi i\u015ften ayr\u0131lmaya ve yeni bir i\u015fte baz\u0131 \u015feyleri s\u0131f\u0131rdan in\u015fa etmeye haz\u0131r g\u00f6rm\u00fcyorsan\u0131z \u2022\t \u0130\u015fvereninizle pazarl\u0131k edebilecek ve baz\u0131 avantajlar elde edebilecek konumdaysan\u0131z i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131z\u0131 erteleyip i\u015finize odaklanman\u0131z daha yerinde olur (Barnard- Bahn: 2021). 268","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Barnard-Bahn, A., \u201c5 Reasons Not to Quit Your Job (Yet)\u201d, https:\/\/hbr. org\/2021\/10\/5-reasons-not-to-quit-your-job-yet Claman, P., \u201cDon\u2019t Quit Your Job Before Asking Yourself These Questions\u201d, https:\/\/ hbr.org\/2020\/02\/dont-quit-your-job-before-asking-yourself-these-questions Clark, D., \u201cAre You Really Ready to Quit?\u201d, https:\/\/hbr.org\/2021\/06\/ are-you-really-ready-to-quit?ab=at_art_art_1x4_s01 Gallo, A., \u201cHow to Quit Your Job: An HBR Guide\u201d https:\/\/hbr.org\/2021\/08\/ how-to-quit-your-job-an-hbr-guide Glickman, J., How to Quit Your Job, https:\/\/hbr.org\/2011\/02\/how-to-quit-your-job S\u00f6nmez, \u0130., O., \u201c\u00c7\u0131k\u0131\u015f Stratejisi\u201d, 2021, http:\/\/www.dogruyonetim.com\/is-kulturu\/ cikis-stratejisi-exit-strategy\/ S\u00f6nmez, \u0130., O., \u201c\u0130\u015ften Ayr\u0131lma Karar\u0131n\u0131n Mekani\u011fi\u201d, 2023, https:\/\/hbrturkiye.com\/blog\/ isten-ayrilma-kararinin-mekanigi 269","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t Mevcut i\u015finizden daha iyi bir i\u015fe ge\u00e7mek veya daha iyi bir konum elde etmek istemeniz durumunda bunun ger\u00e7ekle\u015fmesi i\u00e7in nas\u0131l bir strateji olu\u015fturmal\u0131s\u0131n\u0131z? 2.\t \u00c7\u0131k\u0131\u015f stratejilerinde ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k nedenleri genel olarak nelerdir? 3.\t Ki\u015filerin do\u011fru \u00e7\u0131k\u0131\u015f stratejileri kurma imk\u00e2nlar\u0131n\u0131n artmas\u0131 hangi unsurlara ba\u011fl\u0131d\u0131r? 4.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131 ile y\u00fckselen devir oran\u0131n\u0131n (turnover) firmalara ne gibi olumsuz etkileri olur? 5.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131 etkileyen fakt\u00f6rler nelerdir? 6.\t \u0130\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131 sonras\u0131nda i\u015finizde elde etti\u011finiz sosyal sermayeye zarar vermeden bu ge\u00e7i\u015fi yapmak i\u00e7in nelere dikkat etmelisiniz? 7.\t Hangi durumlarda bir i\u015f bulmam\u0131\u015f olsan\u0131z bile i\u015ften ayr\u0131lmak iyi bir fikir olabilir? 8.\t Hangi durumlarda i\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131z\u0131 ertelememiz yerinde olacakt\u0131r? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t \u0130\u015fyerindeki durumundan memnun olmayan bir \u00e7al\u0131\u015fan sizce \u00f6ncelikle neleri g\u00f6zden ge\u00e7irmeli ve bir hareket plan\u0131 olu\u015fturmal\u0131d\u0131r? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t \u00c7\u0131k\u0131\u015f stratejisi sizin i\u00e7in ne ifade ediyor? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t \u00c7\u0131k\u0131\u015f stratejisi olu\u015ftururken kar\u015f\u0131la\u015f\u0131labilecek olas\u0131 riskler neler olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t D\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fczde bir \u00e7al\u0131\u015fan olsan\u0131z neden i\u015fyerinizden ayr\u0131lmak isteyebilirdiniz? Sizi bu yola iten etkenler neler olabilirdi? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t \u0130\u015ften ayr\u0131lma karar\u0131n\u0131zdan ne olsa vazge\u00e7erdiniz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 6.\t Sizce y\u00fcksek turnoverlar\u0131 olan \u015firketlerdeki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00f6ncelikli problemleri neler olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 7.\t \u0130\u015fveren olsan\u0131z \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 tutundurma i\u00e7in neler yapard\u0131n\u0131z? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 270","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 4.12. Y\u00f6netim ve Liderlik \u201cLiderlik ve \u00f6\u011frenme birbirinin ayr\u0131lmaz par\u00e7as\u0131d\u0131r.\u201d J.F. Kennedy \u0130\u015f hayat\u0131na yeni ba\u015flayan bir\u00e7ok \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n kariyer planlar\u0131 i\u00e7inde y\u00f6netici ve lider olmak yer al\u0131r. Bir kariyer hedefi olarak y\u00f6netim ve liderlik i\u00e7in \u00f6ncelikle liderlik ve y\u00f6neticili\u011fin do\u011fas\u0131n\u0131 kavramak hem kendimizi o yola haz\u0131rlamak hem de \u00e7al\u0131\u015fma hayat\u0131m\u0131z i\u00e7inde y\u00f6neticilerimizle ili\u015fki kurarken onlar\u0131n misyonlar\u0131 do\u011fru anlamak i\u00e7in gereklidir. Y\u00f6netmek, karar yetkisi ve sorumlulu\u011funa sahip olmak anlam\u0131na gelir. Bir y\u00f6netici, kararlar alabilen, ald\u0131\u011f\u0131 kararlar\u0131 uygulayabilen ve ba\u015fkalar\u0131na uygulatabilen ki\u015fidir. Karar alma, y\u00f6neticili\u011fin en zor ve ayn\u0131 zamanda en \u00f6nemli boyutunu olu\u015fturan bir \u00f6zelliktir. Bir ki\u015fi, karar alamazsa, ald\u0131\u011f\u0131 kararlar\u0131 s\u00fcrd\u00fcrme ve uygulama becerisine sahip olamaz ve b\u00f6ylece y\u00f6netici olma niteli\u011fini kaybeder. Bir ki\u015finin iyi bir y\u00f6netici olup olmad\u0131\u011f\u0131, ald\u0131\u011f\u0131 kararlar\u0131n do\u011frulu\u011fu a\u00e7\u0131s\u0131ndan de\u011ferlendirildi\u011fi ayr\u0131 bir incelenme konusudur. Karar almak i\u00e7in baz\u0131 unsurlar gereklidir ve bunlar\u0131n ilki psikolojik unsurlard\u0131r. Bunlar: \u2022\t Cesaret \u2022\t Enerji \u2022\t Kararl\u0131l\u0131k olarak s\u0131ralanabilir. Bu unsurlar y\u00f6neticilik i\u00e7in temel niteliklerdir ve karakteristik \u00f6zelliklerdir. Bu nitelikleri sonradan edinmek veya e\u011fitimle kazanmak olduk\u00e7a zordur. Bir y\u00f6netici, bu niteliklere sahip de\u011filse, onu de\u011fi\u015ftirmek veya e\u011fitmek yerine daha uygun bir \u00e7\u00f6z\u00fcm olarak alternatif d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclebilir. Di\u011fer unsurlar ise yard\u0131mc\u0131 ve entelekt\u00fcel unsurlard\u0131r. Bu unsurlar, bir y\u00f6neticinin ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 desteklemek ve etkisini art\u0131rmak i\u00e7in \u00f6nemlidir. Yard\u0131mc\u0131 unsurlar, y\u00f6neticinin etkili ileti\u015fim kurma, liderlik becerilerini geli\u015ftirme, tak\u0131m y\u00f6netimi yapma gibi yetkinlikleri i\u00e7erir. Entelekt\u00fcel unsurlar ise y\u00f6neticinin stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnme, problem \u00e7\u00f6zme, analitik ve karar verme yeteneklerini ifade eder. Bu unsurlar bir y\u00f6netici i\u00e7in \u00f6nemlidir ve geli\u015ftirilebilir niteliklerdir. Y\u00f6neticiler, bu unsurlar\u0131 g\u00fc\u00e7lendirmek ve geli\u015ftirmek i\u00e7in e\u011fitim, deneyim ve ki\u015fisel \u00e7aba yoluyla kendilerini s\u00fcrekli olarak geli\u015ftirmelidirler. B\u00f6ylece y\u00f6neticiler, i\u015flerini daha etkin bir \u015fekilde y\u00fcr\u00fctebilir ve ba\u015far\u0131l\u0131 sonu\u00e7lar elde edebilirler.. Karar verme s\u00fcrecinde, y\u00f6neticilerin karar verilecek konu hakk\u0131nda geni\u015f bir bilgi ve tecr\u00fcbeye sahip olmalar\u0131 \u00f6nemlidir. Bir ki\u015fi, bilmedi\u011fi bir konuda do\u011fru bir karar veremez. Bu nedenle y\u00f6netici, y\u00f6netece\u011fi i\u015fi \u00f6ncelikle iyi bir \u015fekilde anlamal\u0131 ve detayl\u0131 bilgi sahibi olmal\u0131d\u0131r. 271","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Ayr\u0131ca, karar verilecek konuyla ilgili geni\u015f bir perspektif elde etmek i\u00e7in bilgili ve deneyimli ki\u015filerin g\u00f6r\u00fc\u015flerine ba\u015fvurmak \u00f6nemlidir. \u0130\u015fi bilen insanlar\u0131 dinlemek, onlar\u0131n fikirlerini sormak ve ele\u015ftirilerine dikkat etmek gerekir. Y\u00f6netici, al\u00e7ak g\u00f6n\u00fcll\u00fcl\u00fckle daha bilgili olanlardan \u00f6\u011frenmeyi ve onlar\u0131n perspektifini de\u011ferlendirmeyi becermelidir. Bu \u015fekilde, daha kapsaml\u0131 ve do\u011fru bir karar alma s\u00fcreci sa\u011flanabilir. Y\u00f6neticinin bilgi ve tecr\u00fcbeye dayal\u0131 karar verme yetene\u011fi, i\u015flerin etkili bir \u015fekilde y\u00f6netilmesinde \u00f6nemli bir rol oynar. Bu nedenle y\u00f6netici, s\u00fcrekli olarak kendini geli\u015ftirmeli, yeni bilgiler edinmeli ve deneyimlerini art\u0131rmal\u0131d\u0131r. Bu sayede daha bilin\u00e7li ve do\u011fru kararlar alabilir, i\u015flerin ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015fekilde ilerlemesini sa\u011flayabilir. Karar verme s\u00fcrecinde, y\u00f6neticilerin sadece karar verilecek konuyu de\u011fil, ayn\u0131 zamanda konuyu \u00e7evreleyen di\u011fer fakt\u00f6rleri de anlamalar\u0131 \u00f6nemlidir. Kararlar genellikle bir\u00e7ok etkileyen fakt\u00f6r ve akt\u00f6r aras\u0131nda ger\u00e7ekle\u015fir. Bu nedenle y\u00f6netici, karar verilecek konunun yan\u0131 s\u0131ra, etkile\u015fim i\u00e7inde oldu\u011fu di\u011fer konular, ili\u015fkili taraflar, pazar ko\u015fullar\u0131, rekabet durumu ve genel i\u015f ortam\u0131 gibi fakt\u00f6rler hakk\u0131nda bilgi sahibi olmal\u0131d\u0131r. Makro d\u00fc\u015f\u00fcnme becerisi, y\u00f6neticinin olaylar\u0131 ba\u011flamlar\u0131yla ele alabilme yetene\u011fini ifade eder. Bu, y\u00f6neticinin bir konuyu yaln\u0131zca izole bir \u015fekilde de\u011fil, onun etkile\u015fim i\u00e7inde oldu\u011fu di\u011fer fakt\u00f6rlerle birlikte de\u011ferlendirebilme yetene\u011fi anlam\u0131na gelir. Y\u00f6neticinin b\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rebilmesi, i\u015fin genel hedeflerine, stratejik y\u00f6nelimine ve uzun vadeli sonu\u00e7lar\u0131na odaklanabilmesini gerektirir. Peter Drucker\u2019\u0131n da belirtti\u011fi gibi, y\u00f6neticiler karar verirken yeterli otoriteye sahip olmal\u0131 ve ayn\u0131 zamanda karar verdikleri konu hakk\u0131nda detayl\u0131 bilgiye sahip olmal\u0131d\u0131rlar. Bu, y\u00f6neticinin hem i\u015fin stratejik y\u00f6n\u00fcn\u00fc hem de operasyonel detaylar\u0131 anlamas\u0131 gerekti\u011fi anlam\u0131na gelir. Y\u00f6netici, \u00fcst d\u00fczey bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131na sahip olmal\u0131 ve ayn\u0131 zamanda konunun detaylar\u0131n\u0131 inceleyebilmelidir.Al\u0131nan bir y\u00f6netimsel karar\u0131n etkileri, \u00fc\u00e7 temel boyut i\u00e7inde de\u011ferlendirilebilir. Bu boyutlar idari, mali\/ finansal ve psikolojik boyutlard\u0131r. \u0130dari Boyut: Bu boyut, al\u0131nan karar\u0131n y\u00f6netimsel etkileriyle ilgilidir. \u0130dari boyutta, karar\u0131n i\u015fleri kolayla\u015ft\u0131r\u0131p kolayla\u015ft\u0131rmad\u0131\u011f\u0131, problemleri \u00e7\u00f6zebilme yetene\u011fi ve ba\u015fka sorunlara yol a\u00e7\u0131p a\u00e7mad\u0131\u011f\u0131 gibi fakt\u00f6rler de\u011ferlendirilir. \u00d6rne\u011fin, bir karar\u0131n i\u015f s\u00fcre\u00e7lerini optimize etmesi, verimlili\u011fi art\u0131rmas\u0131 ve sorunlar\u0131 etkin bir \u015fekilde \u00e7\u00f6zebilmesi, idari a\u00e7\u0131dan etkin bir karar oldu\u011funu g\u00f6sterebilir. Mali ya da Finansal Boyut: Bu boyut, al\u0131nan karar\u0131n finansal getirilerini ya da maliyetlerini ele al\u0131r. Karar\u0131n finansal sonu\u00e7lar\u0131, kaynaklar\u0131n etkili ve verimli bir \u015fekilde kullan\u0131l\u0131p kullan\u0131lmad\u0131\u011f\u0131, karar\u0131n sa\u011flad\u0131\u011f\u0131 mali getirilerin kararla ili\u015fkili maliyetleri kar\u015f\u0131lay\u0131p kar\u015f\u0131lamad\u0131\u011f\u0131 gibi konular de\u011ferlendirilir. \u00d6rne\u011fin, bir karar\u0131n k\u0131sa vadede maliyetli olmas\u0131, ancak uzun vadede beklenen faydalar\u0131 ve finansal getirileriyle dengelemesi, mali\/finansal a\u00e7\u0131dan uygun bir karar oldu\u011funu g\u00f6sterebilir. 272","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Psikolojik Boyut: Bu boyut, al\u0131nan karar\u0131n ilgili akt\u00f6rler \u00fczerindeki psikolojik etkilerini de\u011ferlendirir. Psikolojik boyutta, karar\u0131n tetikledi\u011fi alg\u0131lar, olumlu ya da olumsuz duygusal tepkiler ve karar\u0131n hedeflenen sonu\u00e7lar\u0131 \u00fczerindeki etkileri incelenir. Bir y\u00f6neticinin temel g\u00f6revi insan y\u00f6netmektir. \u0130nsan y\u00f6netmek fonksiyonunu yerine getirmek i\u00e7in y\u00f6netici \u00fc\u00e7 alanda ba\u015far\u0131l\u0131 sonu\u00e7lar alabiliyor olmal\u0131d\u0131r. Bunlar: \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131ndan verim alabilmek \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131yla ileti\u015fim kurabilmek \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 geli\u015ftirebilmek olarak s\u0131ralanabilir. Verim Alabilmek: Bir y\u00f6netici kendisine verilmi\u015f insan kayna\u011f\u0131n\u0131 kurumun yarar\u0131na en verimli olacak \u015fekilde konumland\u0131rabilmelidir. Bunu yapabilmek i\u00e7in a\u015fa\u011f\u0131daki parametreleri g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurmal\u0131d\u0131r. \u2022\t \u0130\u015f y\u00fck\u00fcn\u00fc do\u011fru da\u011f\u0131tma \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131 do\u011fru ara\u00e7larla izleme ve denetleme \u2022\t Performans\u0131 hakk\u0131nda olumlu olumsuz geri bildirim verebilme \u2022\t Verimsiz ve tembel \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 ekipten temizleme \u2022\t \u0130\u015f y\u00fck\u00fcne g\u00f6re do\u011fru kadro kurma \u2022\t G\u00f6rev alanlar\u0131n\u0131 ve i\u00e7eriklerini net olarak tan\u0131mlama \u2022\t Sade ve a\u00e7\u0131k organizasyonlar yaratma Bu parametrelere dikkat etti\u011fi \u00f6l\u00e7\u00fcde bir y\u00f6netici \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131ndan verim alabilir. \u0130leti\u015fim Kurabilmek: Bir b\u00f6l\u00fcmde ileti\u015fimin iyi olabilmesi i\u00e7in \u00f6ncelikle y\u00f6neticinin iyi bir ileti\u015fim \u00f6rne\u011fi olabilmesi gerekir. \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131 ile samimi ancak mesafeli ili\u015fkiler geli\u015ftirme \u2022\t Her bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n \u00f6zel ve ailevi durumlar\u0131n\u0131n fark\u0131nda olma \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131 ile g\u00f6rg\u00fc kurallar\u0131na uygun ve sayg\u0131n bir diyalog d\u00fczeyini s\u00fcrd\u00fcrme \u2022\t Takdir ve te\u015fekk\u00fcr edebilme \u2022\t Hatalar ve yanl\u0131\u015flar\u0131 uygun bir dille ele\u015ftiri ve uyar\u0131ya d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrebilme bir y\u00f6neticinin \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 ile kuraca\u011f\u0131 sa\u011fl\u0131kl\u0131 ileti\u015fimin temel normlar\u0131n\u0131 belirleyecektir. \u00c7al\u0131\u015fan Geli\u015ftirmek: Bir y\u00f6netici elindeki insan kayna\u011f\u0131n\u0131 \u015firketin hedefleri ve geli\u015fimi do\u011frultusunda geli\u015ftirebilmeli, onlar\u0131 kendi bilgi ve tecr\u00fcbeleri do\u011frultusunda e\u011fitebilmelidir. Bir \u015firketteki en \u00f6nemli e\u011fitmenler birim y\u00f6neticileridir. Onlar i\u015fin nas\u0131l yap\u0131laca\u011f\u0131 ve y\u00f6netilece\u011fi ile ilgili temel bilgileri \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131na do\u011fru aktar\u0131rlarsa \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n verimlilikleri ve \u015firkete katk\u0131lar\u0131 artt\u0131\u011f\u0131 gibi \u015firkette k\u00fclt\u00fcr, haf\u0131za ve entelekt\u00fcel sermaye kayb\u0131 ya\u015fanmaz. 273","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t Yeni uygulama ve pratikleri \u00f6rnekleyerek g\u00f6steriyorsa \u2022\t Hatal\u0131 ve eksik uygulamalar\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fanlara geri bildirim veriyor ve izliyorsa \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131 eksiklerine g\u00f6re e\u011fitiyor ya da e\u011fitim programlar\u0131na y\u00f6nlendiriyorsa \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n e\u011fitim ve geli\u015fim iste\u011fini \u00f6d\u00fcllendiriyorsa \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlara mesleki ve ki\u015fisel hedefler veriyorsa o y\u00f6neticinin \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 geli\u015ftirdi\u011fini, bir anlamda adam yeti\u015ftirdi\u011fini s\u00f6yleyebiliriz. \u0130yi bir y\u00f6netici olmak i\u00e7in sadece bilgi ve e\u011fitim yeterli de\u011fildir. Astlar\u0131 taraf\u0131ndan be\u011fenilen ve kabul edilen bir y\u00f6netici olabilmek i\u00e7in d\u00f6rt temel \u00f6zellik bulunmal\u0131d\u0131r. Bu \u00f6zellikler \u015funlard\u0131r: \u2022\t Etik: \u0130yi bir y\u00f6netici, etik de\u011ferlere sahip olmal\u0131 ve etik kurallara uymal\u0131d\u0131r. Etik de\u011ferlere dayal\u0131 davran\u0131\u015flar sergileyerek astlar\u0131na \u00f6rnek olmal\u0131 ve do\u011fru kararlar almal\u0131d\u0131r. G\u00fcvenilirlik, d\u00fcr\u00fcstl\u00fck, adalet ve sayg\u0131 gibi etik prensiplere ba\u011fl\u0131 kalmas\u0131 \u00f6nemlidir. \u2022\t Ki\u015fisel Nitelikler: Bir y\u00f6neticinin ki\u015fisel nitelikleri, liderlik yetenekleri ve ki\u015fisel \u00f6zellikleri i\u00e7erir. \u0130yi bir y\u00f6netici, ileti\u015fim becerilerine sahip olmal\u0131, empati yapabilme yetene\u011fine sahip olmal\u0131 ve tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131na \u00f6nem vermelidir. Ayr\u0131ca kararl\u0131l\u0131k, motivasyon, sorumluluk bilinci gibi niteliklere sahip olmal\u0131d\u0131r. \u2022\t Uygulama Bilgisi: \u0130yi bir y\u00f6netici, i\u015fin detaylar\u0131n\u0131 anlamal\u0131 ve uygulama bilgisine sahip olmal\u0131d\u0131r. \u015eirketin faaliyetlerini, i\u015f s\u00fcre\u00e7lerini ve operasyonel konular\u0131 kavramal\u0131d\u0131r. Uygulama bilgisi, y\u00f6neticiye i\u015fin ger\u00e7eklerini g\u00f6rmesini ve etkin kararlar almas\u0131n\u0131 sa\u011flar. \u2022\t Yetkinlik: \u0130yi bir y\u00f6netici, i\u015flevsel ve teknik yetkinliklere sahip olmal\u0131d\u0131r. Y\u00f6netim prensiplerini, stratejik planlamay\u0131, finansal y\u00f6netimi ve di\u011fer y\u00f6netim alanlar\u0131n\u0131 iyi bir \u015fekilde anlamal\u0131 ve uygulamal\u0131d\u0131r. Yetkinlik, y\u00f6neticinin astlar\u0131na yol g\u00f6stermesini ve do\u011fru kararlar almas\u0131n\u0131 sa\u011flar. Etik, i\u015f d\u00fcnyas\u0131 i\u00e7in en temel ve en \u00e7ok aranan vas\u0131flardan biridir. Temel olarak, etik tutarl\u0131l\u0131k ve do\u011fruluk ilkesine dayan\u0131r. \u0130yi bir y\u00f6neticinin etik \u00f6zellikleri a\u015fa\u011f\u0131daki \u015fekilde \u00f6zetlenebilir: \u0130yi bir y\u00f6netici olmak i\u00e7in s\u00f6zlerin ve eylemlerin tutarl\u0131 olmas\u0131 son derece \u00f6nemlidir. \u0130yi bir y\u00f6netici, verdi\u011fi s\u00f6zleri yerine getirir ve yapabilece\u011fi \u015feyleri s\u00f6z verir. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131z\u0131n size g\u00fcven duymas\u0131 i\u00e7in tutarl\u0131l\u0131k temel bir niteliktir. G\u00fcveni kaybederseniz, sayg\u0131 ve ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131 da kaybedebilirsiniz. Ayr\u0131ca, do\u011fru olan\u0131 s\u00f6yleme ve geri bildirimde bulunma becerisi de iyi bir y\u00f6neticinin etik \u00f6zelliklerinden biridir. Y\u00f6netici, do\u011fruyu s\u00f6yleyebilmeli, ba\u015far\u0131y\u0131 takdir edebilmeli ve ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k veya yetersizlik durumlar\u0131nda bile bunlar\u0131 medeni bir \u015fekilde dile getirebilmelidir. \u0130yi y\u00f6neticiler, yalanlarla durumu idare etmenin uzun vadede ba\u015far\u0131 getirmeyece\u011fini bilirler. Sayg\u0131 da etik bir \u00f6zelliktir. \u0130yi y\u00f6neticiler, \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131na sayg\u0131 duyarlar ve ayn\u0131 zamanda sayg\u0131 beklerler. Sayg\u0131, kar\u015f\u0131n\u0131zdakinin varl\u0131\u011f\u0131n\u0131 ve b\u00fct\u00fcnl\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc 274","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 tan\u0131d\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 g\u00f6sterir ve size y\u00f6netmek i\u00e7in gereken mesafeyi sa\u011flar. Kar\u015f\u0131n\u0131zdaki ki\u015fiye sayg\u0131l\u0131 biri oldu\u011funuzu hissettirirseniz, ondan daha fazlas\u0131n\u0131 beklemek i\u00e7in bir neden yarat\u0131rs\u0131n\u0131z.Al\u00e7ak g\u00f6n\u00fcll\u00fcl\u00fck, y\u00f6netimde \u00f6nemli bir \u00f6zelliktir. E\u011fitimli, bilgili ve tecr\u00fcbeli olsan\u0131z bile ekibinizi tan\u0131madan y\u00f6netmek m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. Burnunuz havada, kafa yukar\u0131da dola\u015farak y\u00f6netmek yerine, al\u00e7ak g\u00f6n\u00fcll\u00fc olmak ve kar\u015f\u0131n\u0131zdakileri do\u011fru anlamak i\u00e7in bir \u015fans vermek gereklidir. \u00c7\u00fcnk\u00fc bug\u00fcn g\u00f6rmedi\u011finiz ve dinlemedi\u011finiz ki\u015filer y\u00fcz\u00fcnden yar\u0131n ba\u015f\u0131n\u0131z derde girebilir. Bu y\u00fczden y\u00f6neticiler, e\u011filmeyi, \u00e7\u00f6melmeyi ve kulak vermeyi bilmelidir. \u0130yi bir y\u00f6neticinin di\u011fer \u00f6zellikleri aras\u0131nda \u015funlar da yer almaktad\u0131r: \u2022\t Kaliteli ve etkili ifade: Bir y\u00f6netici a\u00e7\u0131k, net ve anla\u015f\u0131l\u0131r bir \u015fekilde ileti\u015fim kurabilmelidir. Dilin do\u011fru ve etkili kullan\u0131m\u0131, tutarl\u0131 talimatlar verme ve a\u00e7\u0131k konu\u015fmalar yapma becerisi, iyi bir y\u00f6netim sergilemek i\u00e7in \u00f6nemlidir. \u0130fadelerimiz \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131m\u0131z \u00fczerinde ihmal edilemez etkiler yarat\u0131r. \u2022\t Dinleme becerisi: Y\u00f6neticilik, sadece nutuk \u00e7ekme sanat\u0131 de\u011fildir. \u0130yi y\u00f6neticiler az konu\u015fur ve \u00e7ok dinler. Dinlemek, kar\u015f\u0131m\u0131zdakini ve onun i\u00e7inde bulundu\u011fu durumu anlamak i\u00e7in temel bir gerekliliktir. E\u011fer dinlemezsek, anlayamay\u0131z; anlayamazsak da y\u00f6netemeziz. Y\u00f6netmek i\u00e7in kar\u015f\u0131m\u0131zdakini anlamak ve \u00e7\u00f6z\u00fcmlemek gereklidir, bunun i\u00e7inse sessiz ve dikkatli bir \u015fekilde dinlemeyi becermek gerekir. \u2022\t Uygulama becerisi: \u0130yi bir y\u00f6neticinin uygulama becerisi, y\u00f6neticilikte olmazsa olmaz niteliklerdendir. Kararlar\u0131 hayata ge\u00e7irme, eyleme d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrme ve i\u015fleri sonu\u00e7land\u0131rma yetene\u011fi, y\u00f6neticinin etkisini g\u00f6stermesi a\u00e7\u0131s\u0131ndan \u00f6nemlidir. \u0130yi bir y\u00f6netici, planlar\u0131 pratik uygulamalara d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrebilmeli ve hedeflere ula\u015fmak i\u00e7in eyleme ge\u00e7ebilmelidir. Uzla\u015fma ve anla\u015fma yetene\u011fi: \u0130yi y\u00f6neticiler, uzla\u015fma ve anla\u015fma sa\u011flayabilen, kar\u015f\u0131tlarla i\u015fbirli\u011fi yapabilen, farkl\u0131 fikirleri uyumlu bir \u015fekilde birle\u015ftirebilen ve ortak hedefler i\u00e7in kullanabilen ki\u015filerdir. Anla\u015fmak, y\u00f6neticilerin \u00f6nemli bir becerisidir ve \u201canla\u015fmak krallar\u0131n sanat\u0131d\u0131r\u201d denmi\u015ftir. \u0130nsanlar\u0131 ve niteliklerini tan\u0131ma: Alt\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fan ekibi en etkili \u015fekilde ortak hedefe y\u00f6nlendirmek ve onlar\u0131n enerjilerinden yararlanmak i\u00e7in y\u00f6neticinin, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 dinlemesi, onlar\u0131 \u00e7al\u0131\u015f\u0131rken izlemesi, g\u00f6revler vererek takip etmesi ve kli\u015feler, form\u00fcller, teoriler veya yanl\u0131\u015f dedikodularla hareket etmemesi gerekmektedir. \u0130ncelik (Le Tact) ve diplomasi: Bir y\u00f6neticinin neyi, nas\u0131l, ne zaman ve ne \u015fekilde s\u00f6yleyece\u011fini bilmek \u00f6nemli bir niteliktir. \u0130\u015f hayat\u0131nda yap\u0131lan hatalar, yaz\u0131l\u0131 ve s\u00f6zl\u00fc ileti\u015fimde, ki\u015filerin kariyerlerini b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7\u00fcde etkileyebilir. Do\u011fruyu s\u00f6ylemek yeterli de\u011fildir, ayn\u0131 zamanda do\u011fruyu do\u011fru bir \u015fekilde ifade etmeyi bilmek \u00f6nemlidir. \u0130\u015fi insanile\u015ftirebilme: Y\u00f6netici bir makine de\u011fildir ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131yla olan ili\u015fkilerini insani bir d\u00fczeyde geli\u015ftirmeyi bilmelidir. \u0130\u015f ve i\u015f ortam\u0131n\u0131 insanile\u015ftirmek, \u00e7al\u0131\u015fanlarla sa\u011fl\u0131kl\u0131 ili\u015fkiler kurmak y\u00f6netici i\u00e7in \u00f6nemlidir. Yetkinlikler, iyi bir y\u00f6neticinin niteliklerini tamamlar. Bunlar aras\u0131nda: 275","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Pratik problemleri analiz etme ve sentez yapma becerisi: G\u00fcnl\u00fck olarak kar\u015f\u0131la\u015f\u0131lan problemler \u00e7e\u015fitlilik g\u00f6sterebilir. \u0130yi bir y\u00f6netici, problemleri do\u011fru \u015fekilde tan\u0131mlayabilir, \u00f6nceliklendirme yapabilir ve mevcut kaynaklarla en h\u0131zl\u0131 ve etkili m\u00fcdahaleyi yapabilir. Bunun i\u00e7in i\u015fine ve \u00e7evresindeki i\u015f s\u00fcre\u00e7lerine hakim olmas\u0131 \u00f6nemlidir. \u0130fade etme ve arg\u00fcman geli\u015ftirme becerisi: Y\u00f6netici, g\u00fcn i\u00e7inde bir\u00e7ok insan\u0131 etkilemek, y\u00f6nlendirmek ve ili\u015fki kurmak zorunda kalabilir. Kendisini etkili bir \u015fekilde ifade edemeyen y\u00f6netici, ili\u015fkilerini, i\u015fini ve ekibini olumsuz etkileyebilir. \u0130yi bir y\u00f6netici, etkili ileti\u015fim becerilerine sahip olmal\u0131d\u0131r. Bu \u00f6zellikler, iyi bir y\u00f6neticinin sahip olmas\u0131 gereken nitelikler aras\u0131nda yer al\u0131r ve ba\u015far\u0131l\u0131 y\u00f6netim i\u00e7in \u00f6nemlidir. Do\u011fru y\u00f6netici ve lider se\u00e7imi, bir\u00e7ok \u015firket i\u00e7in b\u00fcy\u00fck bir zorluk olu\u015fturabilir. \u015eirketleri bu zorlu\u011fa iten baz\u0131 fakt\u00f6rler \u015funlard\u0131r: D\u00fc\u015f\u00fcnce al\u0131\u015fkanl\u0131klar\u0131: \u015eirketlerin y\u00f6netici ve lider se\u00e7imlerinde, mevcut d\u00fc\u015f\u00fcnce al\u0131\u015fkanl\u0131klar\u0131n\u0131n etkisi b\u00fcy\u00fck olabilir. Belirli bir kal\u0131ba uygun adaylar arama e\u011filimi, yenilik\u00e7i ve farkl\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnce yap\u0131s\u0131na sahip potansiyel liderlerin g\u00f6z ard\u0131 edilmesine yol a\u00e7abilir. Bu da \u015firketin yenilik\u00e7ilik ve rekabet\u00e7ilik potansiyelini s\u0131n\u0131rlayabilir. Uygun adaylar\u0131n yoklu\u011fu: Baz\u0131 durumlarda, \u015firketlerin do\u011fru y\u00f6netici veya lideri se\u00e7mekte zorlanmas\u0131n\u0131n nedeni, uygun adaylar\u0131n s\u0131n\u0131rl\u0131 olmas\u0131 veya mevcut pazarda bulunmamas\u0131d\u0131r. Nitelikli ve deneyimli liderleri \u00e7ekmek ve elde tutmak \u00f6nemlidir, ancak rekabet\u00e7i bir ortamda bu adaylar\u0131n bulunmas\u0131 ve \u00e7ekilmesi zor olabilir. Risk alamamak: Y\u00f6netici ve lider se\u00e7imleri genellikle b\u00fcy\u00fck riskler i\u00e7erir. \u015eirketler, risk almak yerine g\u00fcvenlik aray\u0131\u015f\u0131nda olabilirler ve bilindik, deneyimli adaylara y\u00f6nelme e\u011filiminde olabilirler. Ancak, liderlik pozisyonlar\u0131 i\u00e7in sadece deneyimli adaylar\u0131 tercih etmek, yenilik\u00e7ilik, yarat\u0131c\u0131l\u0131k ve farkl\u0131 bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131 gibi \u00f6nemli \u00f6zellikleri g\u00f6z ard\u0131 etme riski ta\u015f\u0131r. Do\u011fru y\u00f6netici ve lider se\u00e7imi, \u015firketin ba\u015far\u0131s\u0131 i\u00e7in kritik bir \u00f6neme sahiptir. Yanl\u0131\u015f se\u00e7imler, performans d\u00fc\u015f\u00fckl\u00fc\u011f\u00fc, motivasyon kayb\u0131 ve tak\u0131m uyumsuzlu\u011fu gibi olumsuz sonu\u00e7lara yol a\u00e7abilir. \u015eirketlerin bu fakt\u00f6rleri g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurarak do\u011fru se\u00e7imler yapmalar\u0131, gelecekteki ba\u015far\u0131lar\u0131n\u0131 sa\u011flamla\u015ft\u0131rmalar\u0131 a\u00e7\u0131s\u0131ndan \u00f6nemlidir. Y\u00f6netici ve lider se\u00e7iminin do\u011fru yap\u0131lmamas\u0131, bir kurum \u00fczerinde \u00e7e\u015fitli olumsuz etkilere neden olabilir. Bu etkiler \u015funlar olabilir: \u00c7al\u0131\u015fma ikliminin bozulmas\u0131: Yanl\u0131\u015f y\u00f6netici veya lider se\u00e7imi, \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131n\u0131n olumsuz etkilenmesine ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunun d\u00fc\u015fmesine yol a\u00e7abilir. Yetersiz liderlik becerileri, ileti\u015fim eksikli\u011fi veya adaletsizlik gibi fakt\u00f6rler \u00e7al\u0131\u015fma iklimini bozabilir ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n memnuniyetsizlik duymas\u0131na neden olabilir. 276","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Verimsizlik: Do\u011fru liderlik olmad\u0131\u011f\u0131nda, i\u015f s\u00fcre\u00e7leri etkin bir \u015fekilde y\u00f6netilemeyebilir ve verimlilik d\u00fc\u015febilir. Yanl\u0131\u015f kararlar, y\u00f6netimsel hatalar veya tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131n eksikli\u011fi, i\u015flerin zaman\u0131nda tamamlanmas\u0131n\u0131 ve hedeflere ula\u015fmay\u0131 engelleyebilir. Departmanlar aras\u0131 \u00e7at\u0131\u015fmalar: Yanl\u0131\u015f liderlik veya y\u00f6netici se\u00e7imi, departmanlar aras\u0131nda uyumsuzluk ve \u00e7at\u0131\u015fmalara neden olabilir. Ekip \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131n eksikli\u011fi veya yanl\u0131\u015f y\u00f6nlendirme, departmanlar aras\u0131nda ileti\u015fim kopuklu\u011funa ve i\u015fbirli\u011fi eksikli\u011fine yol a\u00e7abilir. \u00c7al\u0131\u015fan devir oran\u0131n\u0131n artmas\u0131: Yanl\u0131\u015f liderlik veya y\u00f6netici se\u00e7imi, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n memnuniyetsizlik ve motivasyon kayb\u0131 ya\u015famas\u0131na neden olabilir. Bu durum, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u015firketi terk etme e\u011filimini art\u0131rabilir ve \u00e7al\u0131\u015fan devir oran\u0131n\u0131n y\u00fckselmesine yol a\u00e7abilir. Y\u00fcksek \u00e7al\u0131\u015fan devri, maliyetlerin artmas\u0131na, yetenek kayb\u0131na ve s\u00fcreklilik sorunlar\u0131na neden olabilir. Bu olumsuz etkiler, kurumun i\u015fveren markas\u0131 ve imaj\u0131 \u00fczerinde k\u0131sa ve uzun vadede olumsuz sonu\u00e7lar do\u011furabilir. Ayn\u0131 zamanda, finansal a\u00e7\u0131dan da zararl\u0131 olabilir. Yanl\u0131\u015f y\u00f6netici veya lider se\u00e7imi, m\u00fc\u015fteri memnuniyetsizli\u011fi, gelir kayb\u0131 ve rekabet\u00e7ilik kayb\u0131 gibi sonu\u00e7lara yol a\u00e7abilir. Bu nedenle, do\u011fru y\u00f6netici ve lider se\u00e7imi yapmak, kurumun ba\u015far\u0131s\u0131 ve s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirli\u011fi i\u00e7in \u00f6nemli bir fakt\u00f6rd\u00fcr. Nitelikli, yetkin ve uyumlu liderlerin se\u00e7ilmesi, kurumun performans\u0131n\u0131 art\u0131rabilir, \u00e7al\u0131\u015fanlar aras\u0131ndaki i\u015fbirli\u011fini g\u00fc\u00e7lendirebilir ve olumlu bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 olu\u015fturabilir. \u015eirketler, kendi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 aras\u0131ndan y\u00f6netici se\u00e7erken genellikle iki \u00f6nemli \u00f6zelli\u011fe odaklan\u0131r. Bu \u00f6zellikler \u015funlard\u0131r: \u0130\u015f odakl\u0131l\u0131k: \u0130\u015f odakl\u0131l\u0131k, bir y\u00f6neticinin \u00e7al\u0131\u015fkanl\u0131k, g\u00f6rev odakl\u0131l\u0131k ve ba\u015far\u0131ya olan ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131yla ilgilidir. \u015eirketler, y\u00f6netici pozisyonlar\u0131 i\u00e7in adaylar\u0131 se\u00e7erken, i\u015flerine ne kadar tutkulu olduklar\u0131n\u0131, \u00e7al\u0131\u015fkanl\u0131k d\u00fczeylerini ve ba\u015far\u0131 elde etme konusundaki motivasyonlar\u0131n\u0131 de\u011ferlendirirler. \u0130\u015f odakl\u0131 bir y\u00f6netici, i\u015fi hedeflere ula\u015fmak i\u00e7in y\u00f6nlendirir, performans\u0131 takip eder ve ekip \u00fcyelerinin verimli \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n\u0131 sa\u011flar. \u0130nsan ili\u015fkileri: \u0130nsan ili\u015fkileri, bir y\u00f6neticinin di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlarla etkili ileti\u015fim kurabilme, i\u015fbirli\u011fi yapabilme ve tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131 te\u015fvik edebilme becerisiyle ilgilidir. \u015eirketler, y\u00f6netici pozisyonlar\u0131 i\u00e7in adaylar\u0131 se\u00e7erken, \u00e7al\u0131\u015fanlar aras\u0131nda uyumlu ili\u015fkiler kurabilme yeteneklerini, liderlik etme becerilerini ve tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131 te\u015fvik etme yeteneklerini de\u011ferlendirirler. \u0130yi bir y\u00f6netici, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunu art\u0131r\u0131r, sorunlar\u0131 \u00e7\u00f6zmede destek olur ve birlikte \u00e7al\u0131\u015fma k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc olu\u015fturur.Yap\u0131lan ara\u015ft\u0131rmalar g\u00f6stermi\u015ftir ki, \u015firketlerin yanl\u0131\u015f y\u00f6netici se\u00e7imleri genellikle i\u015f odakl\u0131l\u0131k ve insan ili\u015fkileri gibi \u00f6zelliklerin yanl\u0131\u015f de\u011ferlendirilmesinden kaynaklanmaktad\u0131r. Ancak insanlar\u0131 etkileyebilme ve y\u00f6nlendirebilme becerisi, \u00e7al\u0131\u015fkan olmak ya da insanlarla iyi ge\u00e7inmek gibi \u00f6zelliklerden daha \u00f6nemlidir. Amerikal\u0131 psikolog Mc Clelland\u2019in \u00fcnl\u00fc ihtiya\u00e7lar teorisine g\u00f6re, insanlar\u0131 y\u00f6nlendiren \u00fc\u00e7 temel g\u00fcd\u00fc bulunmaktad\u0131r. Bunlar: 277","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Ba\u015far\u0131 ihtiyac\u0131 (Need for Achievement): Baz\u0131 insanlar, ba\u015far\u0131 elde etme arzusuyla y\u00f6nlendirilirler. Onlar i\u00e7in \u00f6nemli olan, hedeflere ula\u015fma, zorluklarla ba\u015fa \u00e7\u0131kma ve ki\u015fisel geli\u015fimdir. Bu g\u00fcd\u00fcye sahip olan y\u00f6neticiler, hedeflere odaklan\u0131r, inisiyatif al\u0131r ve ba\u015far\u0131y\u0131 te\u015fvik ederler. Yak\u0131nl\u0131k ihtiyac\u0131 (Need for Affiliation): Baz\u0131 insanlar, ili\u015fkilerin \u00f6nemini vurgularlar ve di\u011fer insanlarla ba\u011flant\u0131 kurmay\u0131, i\u015fbirli\u011fi yapmay\u0131 ve uyumlu ili\u015fkiler geli\u015ftirmeyi \u00f6nemserler. Bu g\u00fcd\u00fcye sahip olan y\u00f6neticiler, tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131 te\u015fvik eder, ileti\u015fim becerilerini kullan\u0131r ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunu art\u0131r\u0131r. G\u00fc\u00e7 ihtiyac\u0131 (Need for Power): Baz\u0131 insanlar, etkileyici ve y\u00f6nlendirici olma arzusuyla y\u00f6nlendirilirler. Onlar i\u00e7in \u00f6nemli olan, di\u011fer insanlar \u00fczerinde etki sahibi olmak, kararlar\u0131 y\u00f6nlendirmek ve kontrol\u00fc elde tutmakt\u0131r. Bu g\u00fcd\u00fcye sahip olan y\u00f6neticiler, liderlik rollerini \u00fcstlenir, kararlar\u0131 y\u00f6nlendirir ve organizasyonun hedeflerini ba\u015farmak i\u00e7in yetkilerini kullan\u0131r. \u0130nsanlar\u0131n genellikle tek bir g\u00fcd\u00fcyle y\u00f6nlendirilmedi\u011fi, ancak belirli g\u00fcd\u00fclerin bask\u0131n oldu\u011fu bilinmektedir. Y\u00f6netici se\u00e7imlerinde bu g\u00fcd\u00fclerin dikkate al\u0131nmas\u0131, do\u011fru y\u00f6neticilerin se\u00e7ilmesine yard\u0131mc\u0131 olabilir. Ba\u015far\u0131ya odaklanan insanlar genellikle i\u015flerine yo\u011fun bir \u015fekilde odaklan\u0131r ve \u00e7al\u0131\u015fkanl\u0131kla \u00f6ne \u00e7\u0131karlar. \u0130\u015flerini titizlikle y\u00fcr\u00fct\u00fcrler ve detaylara dikkat ederler. Kendilerine g\u00fcvenmeleri sebebiyle i\u015fleri ba\u015fkalar\u0131na devretmek istemezler ve genellikle her i\u015fi kendileri yapmak isterler. Bu nedenle i\u015fleri payla\u015ft\u0131rmak ve tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131na uyum sa\u011flamak konusunda zorlanabilirler. Onlar\u0131n tak\u0131m\u0131, ideal olarak kendileri gibi d\u00fc\u015f\u00fcnen ve \u00e7al\u0131\u015fan ki\u015filerden olu\u015furdu. Bu ki\u015filer, i\u015flerini h\u0131zl\u0131 ve \u00f6zenli bir \u015fekilde yapmalar\u0131 sayesinde \u015firket i\u00e7erisinde \u00e7abuk fark edilirler ve \u00f6ne \u00e7\u0131karlar. \u015eirketler genellikle bu ki\u015fileri terfi ettirirler. Bu terfi nedeni genellikle \u201c\u00e7al\u0131\u015fkan, \u00f6zverili ve ba\u015far\u0131l\u0131\u201d gibi ifadelerle a\u00e7\u0131klan\u0131r. Fakat bu ki\u015filer terfi ettirilip y\u00f6netim pozisyonlar\u0131na getirildiklerinde istenilen ba\u015far\u0131y\u0131 maalesef g\u00f6stermezler. Bu ki\u015filer ki\u015fisel olarak g\u00f6reve ve ba\u015farmaya odaklanm\u0131\u015f olduklar\u0131ndan: \u2022\t \u0130\u015fleri delege edemezler \u2022\t Astlar\u0131yla diyalog kuramazlar, hatta \u00e7o\u011fu zaman onlar\u0131n ve taleplerinin fark\u0131nda bile olmazlar \u2022\t Astlar\u0131n\u0131 y\u00f6nlendiremediklerinden onlar t\u0131kand\u0131\u011f\u0131nda i\u015fi kendi \u00fczerlerine al\u0131rlar. \u2022\t Belli bir s\u00fcre sonra bitirilmemi\u015f i\u015f ve proje yuma\u011f\u0131na d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcrler, b\u00fct\u00fcn i\u015fleri birbirine kar\u0131\u015ft\u0131r\u0131p t\u0131karlar. \u2022\t B\u00f6l\u00fcmlerinde bir d\u00fczen ve metot olmad\u0131\u011f\u0131ndan astlar\u0131 nerde nas\u0131l davranaca\u011f\u0131n\u0131 bilemez. Bu ki\u015filer bir s\u00fcre sonra ya i\u015fi bat\u0131r\u0131r, \u00e7\u0131kmaza sokar ve i\u015ften ayr\u0131l\u0131r, ya da kendileri kurumdan kap\u0131 d\u0131\u015far\u0131 edilirler. 278","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Bu ki\u015fileri y\u00f6netici yaparak kurum hem iyi bir \u00e7al\u0131\u015fan kaybeder hem de k\u00f6t\u00fc bir y\u00f6netici kazan\u0131r. Bu duruma \u201cPeter Prensibi\u201d ad\u0131 verilir. Yak\u0131nl\u0131k ile g\u00fcd\u00fclenen insanlar \u00e7evrelerindeki di\u011fer insanlarla iyi ge\u00e7inmeye ve iyi ili\u015fkiler kurmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar. \u0130nsanlar taraf\u0131ndan sevilen biri olmak onlar i\u00e7in \u00e7ok \u00f6nemli bir ihtiya\u00e7t\u0131r. \u0130nsanlarla \u00e7at\u0131\u015fmak istemezler. \u00c7evrelerinde uyum olmas\u0131 onlar i\u00e7in \u00f6nemlidir. Uyum i\u00e7inse \u00e7at\u0131\u015fma olmamal\u0131d\u0131r. Kimseye olumsuz geri bildirim vermek istemezler. Herkese duymak istediklerini s\u00f6ylemek ve \u00e7evrelerindeki kimseyi mutsuz etmemeye \u00e7al\u0131\u015fmak onlar\u0131n ortak \u00f6zelli\u011fidir. Genelde herkes taraf\u0131ndan sevilirler. Bu nedenle i\u015fle ilgili hatalar\u0131nda bile \u00fczerlerine gidilmeyebilir. \u015eirkette genel olarak pop\u00fcler ve aranan tipler olmalar\u0131 onlar\u0131 terfi etme noktas\u0131nda akla getirir. Ancak bu iyi niyetli \u00e7ocuklar y\u00f6netici olduklar\u0131nda i\u015fler beklenildi\u011fi gibi gitmez, \u00e7\u00fcnk\u00fc bu ki\u015filer: \u2022\t Astlar\u0131na onlar\u0131 k\u0131zd\u0131rmamak i\u00e7in ekstra g\u00f6revler y\u00fckleyemezler. B\u00f6l\u00fcmlerinde kim daha \u00e7ok \u00e7al\u0131\u015fabiliyorsa t\u00fcm i\u015fler onun \u00fczerinde y\u0131\u011f\u0131l\u0131r. \u2022\t Olumsuz geri bildirim veremezler. \u2022\t Herkese mavi boncuk da\u011f\u0131t\u0131p vaatlerde bulunurlar, beklentileri y\u00fckseltirler. \u2022\t \u00c7at\u0131\u015fmalara m\u00fcdahil olamazlar, genellikle her iki taraf\u0131 da destekleyici bir tav\u0131r sergilerler ve \u00e7at\u0131\u015fman\u0131n di\u011fer taraf\u0131n\u0131 ele\u015ftirme e\u011filimindedirler. \u2022\t Verimsiz veya performans\u0131 d\u00fc\u015f\u00fck olan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 i\u015ften \u00e7\u0131karamazlar veya zor kararlar almaktan ka\u00e7\u0131n\u0131rlar. \u2022\t Ki\u015fiye \u00f6zel (ad hominem) ve duruma g\u00f6re (ad hoc) muamele etme e\u011filimindedirler. Bu nedenle kurumsal kurallar\u0131 etkin bir \u015fekilde uygulayamazlar, sistemler olu\u015fturamazlar ve y\u00f6netemezler. \u2022\t B\u00f6l\u00fcmlerini korumak i\u00e7in \u00e7at\u0131\u015fmaktan ka\u00e7\u0131n\u0131rlar, bu y\u00fczden kendilerine verilen yetkileri do\u011fru bir \u015fekilde kullanamazlar. \u2022\t \u015eirketler bu profildeki ki\u015fileri y\u00f6netici yaparak kurumsal yap\u0131lar\u0131n\u0131n \u00e7\u00f6z\u00fclmesine sebep olabilirler. Bu profildeki y\u00f6neticiler \u015firketlerdeki durgunlu\u011fun, adaletsizlik alg\u0131s\u0131n\u0131n ve memnuniyetsizli\u011fin en \u00f6nemli kaynaklar\u0131ndand\u0131r. G\u00fc\u00e7 sahibi olmay\u0131 hedefleyen insanlar\u0131n as\u0131l tatmini, ba\u015fkalar\u0131n\u0131 etkileyebilme yeteneklerini kullanmakt\u0131r. Onlar i\u00e7in i\u015f, insan ili\u015fkileri ve \u015firket imk\u00e2nlar\u0131 (ara\u00e7lar, maa\u015f, yan haklar vb.) sadece g\u00fc\u00e7 sembolleridir. Bu ki\u015filer, hem organizasyonel d\u00fczeyde hem de ki\u015fisel olarak belirli alanlarda hakimiyet kurma pe\u015findedirler. Ara\u015ft\u0131rmalar, genellikle en iyi y\u00f6neticilerin bu g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 insanlar aras\u0131ndan \u00e7\u0131kt\u0131\u011f\u0131n\u0131 g\u00f6stermektedir. G\u00fc\u00e7 odakl\u0131 insanlar, olumlu ya da olumsuz geri bildirimleri daha kolay bir \u015fekilde verebilirler. \u2022\t \u0130\u015f delege etmek konusunda problem ya\u015famazlar, g\u00f6revleri ba\u015fkalar\u0131na aktarabilme becerilerine sahiptirler. \u2022\t \u0130\u015fi kendileri yapmaktan ziyade, i\u015fin yap\u0131lmas\u0131n\u0131 g\u00f6rmek ve ba\u015fkalar\u0131na yapt\u0131rmak konusunda daha fazla keyif al\u0131rlar. \u2022\t \u00c7at\u0131\u015fmalardan ka\u00e7\u0131nmak yerine, \u00e7at\u0131\u015fmalara m\u00fcdahil olabilirler ve aktif bir rol oynayabilirler. \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 etkilemek ve kararlar\u0131n\u0131 uygulatmak konusunda g\u00fc\u00e7l\u00fck \u00e7ekmezler, liderlik etme yetenekleriyle \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 y\u00f6nlendirebilirler. \u2022\t Bu tip y\u00f6neticiler, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 daha kolay bir \u015fekilde motive edebilirler. 279","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t G\u00fc\u00e7 odakl\u0131 y\u00f6neticilere sahip olan \u00e7al\u0131\u015fanlar, kendilerini daha g\u00fc\u00e7l\u00fc hissedebilirler. G\u00fc\u00e7 odakl\u0131 y\u00f6neticileri iki s\u0131n\u0131fa ay\u0131rabiliriz: \u2022\t Ki\u015fisel g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 y\u00f6neticiler (Personel Power) \u2022\t Kurumsal g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 y\u00f6neticiler (Social Power) Ki\u015fisel g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 y\u00f6neticiler (Power-Oriented Managers - pPow), karizmatik bir ki\u015fili\u011fe sahiptirler ve genellikle kendilerine odaklan\u0131rlar. \u0130nsanlar\u0131 etkileyebilme yetenekleri y\u00fcksektir ve ilham verici bir liderlik sergileyebilirler. B\u00f6l\u00fcmlerini ki\u015fisel k\u00fclt\u00fcrleriyle y\u00f6netmeye e\u011filimlidirler ve savunmac\u0131 bir tutum sergileyebilirler. B\u00f6l\u00fcmlerini kendi k\u00fc\u00e7\u00fck bir derebeyli\u011fine d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrebilirler ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131 daha \u00e7ok kendilerine y\u00f6neliktir. Bu t\u00fcr y\u00f6neticiler, sistemli bir yap\u0131 olu\u015fturmak, kurallar koymak ve bu kurallara uygun \u015fekilde disiplinli bir \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fmak konusunda yetersiz olabilirler. B\u00f6l\u00fcmlerinde belirli bir s\u00fcre iyi bir y\u00f6netim sergilese bile, ayr\u0131ld\u0131klar\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n da\u011f\u0131lmas\u0131na veya ne yapacaklar\u0131n\u0131 bilemez hale gelmesine neden olabilirler. G\u00fc\u00e7lerini k\u00f6t\u00fcye kullanma e\u011filimindedirler ve k\u0131sa vadeli ba\u015far\u0131lar i\u00e7in \u015firket i\u00e7inde k\u00fc\u00e7\u00fck g\u00fc\u00e7 sava\u015flar\u0131na odaklanabilirler. Bu t\u00fcr y\u00f6neticilerin sapmalar (deviation) sergileme olas\u0131l\u0131\u011f\u0131 vard\u0131r, \u00f6rne\u011fin alkol d\u00fc\u015fk\u00fcnl\u00fc\u011f\u00fc, zorbal\u0131k, cinsel taciz veya ki\u015fisel \u00e7\u0131karlar i\u00e7in kurumun de\u011ferlerinden sapma gibi. Bu davran\u0131\u015flar \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131nda olumsuz etkilere neden olabilir. Sonu\u00e7 olarak, ki\u015fisel g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 y\u00f6neticilerin liderlik tarz\u0131, karizma ve etkileyicilikleriyle dikkat \u00e7ekerken, kurumsal yap\u0131y\u0131 bozabilecek ve \u00e7al\u0131\u015fanlar \u00fczerinde olumsuz etkilere yol a\u00e7abilecek riskleri de i\u00e7ermektedir.Kurumsal g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 y\u00f6neticiler (Structure- Oriented Managers - sPow), ki\u015fisel g\u00fc\u00e7 h\u0131rslar\u0131n\u0131 frenleyebilme yeteneklerine sahiptir. Ki\u015fisel hedeflerden ziyade sistem ve kurum hedeflerine odaklan\u0131rlar. Benmerkezci yakla\u015f\u0131mlardan uzakt\u0131rlar ve i\u015flerini yaparken ki\u015fisel imajlar\u0131ndan ziyade kurumun \u00e7\u0131karlar\u0131n\u0131 \u00f6n planda tutarlar. Uzman g\u00f6r\u00fc\u015flerine a\u00e7\u0131k olup, uzun vadeli d\u00fc\u015f\u00fcnme becerisine sahiptirler. Bu t\u00fcr y\u00f6neticiler, organizasyonel sorumluluk ve kesinlikle ilham vererek liderlik ederler. Ekip olu\u015fturma konusunda ba\u015far\u0131l\u0131d\u0131rlar ve merkeziyet\u00e7i g\u00fc\u00e7 yap\u0131s\u0131na inan\u0131rlar. \u0130\u015flerin d\u00fczenli bir \u015fekilde y\u00fcr\u00fcmesini tercih ederler. Ki\u015fisel \u00e7\u0131karlar\u0131, kurumun menfaatleri i\u00e7in geride b\u0131rakabilirler. Adalet anlay\u0131\u015flar\u0131 olduk\u00e7a keskindir ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n s\u0131k\u0131 \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131 \u00f6d\u00fcllendirilmelidir, bu onlar\u0131n inanc\u0131d\u0131r. Kurumsal sadakat ve ba\u011fl\u0131l\u0131k ruhunu olu\u015fturmak \u00fczerinde dururlar. Astlar\u0131na g\u00f6rev, sorumluluk ve yetkiyi bir arada verirler. Astlar\u0131n\u0131n i\u015flerini tamamlamalar\u0131 i\u00e7in destek sa\u011flarlar ve ki\u015fisel ihtiya\u00e7lara odaklanmak yerine i\u015flerin tamamlanmas\u0131na odaklan\u0131rlar. 280","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Bu tip y\u00f6neticilere \u201ckurumsal tip y\u00f6netici\u201d (institutional manager) denir. Kurumsal tip y\u00f6neticiler, kurum ve d\u00fczen olu\u015fturma konusunda uzmanla\u015fm\u0131\u015f liderlerdir ve b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7ekli yap\u0131lar\u0131n gereksinim duydu\u011fu liderlik profiline sahiptirler. Kurumsal tip y\u00f6neticileri tan\u0131mlayan d\u00f6rt temel nitelik vard\u0131r: Organizasyon Odakl\u0131 D\u00fc\u015f\u00fcnce: Kurumsal tip y\u00f6neticiler, kendilerini organizasyonun d\u00fczenlenmesi ve y\u00f6netilmesi konusunda sorumlu hissederler. Organizasyonel hedeflere odaklan\u0131r ve i\u015fleri sistematik bir \u015fekilde y\u00f6netme e\u011filimindedirler. \u00c7al\u0131\u015fma Disiplini: Bu y\u00f6neticiler i\u015f disiplinini \u00f6nemserler. \u0130\u015flerin d\u00fczenli bir \u015fekilde yap\u0131lmas\u0131 gerekti\u011fine inan\u0131r ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n disiplinli bir \u015fekilde g\u00f6revlerini yerine getirmesini te\u015fvik ederler. \u00d6zgecilik (Altruizm): Kurumsal tip y\u00f6neticiler, kendi rahatl\u0131k ve \u00e7\u0131karlar\u0131n\u0131, gerekti\u011finde organizasyon i\u00e7in feda edebilen \u00f6zgeci bir yakla\u015f\u0131ma sahiptirler. Bir i\u015fin yap\u0131lmas\u0131 gerekti\u011finde ve bunu ba\u015farabilecek yetenekte iseler, di\u011ferlerinden daha fazla \u00e7aba g\u00f6sterebilirler. Adalet Anlay\u0131\u015f\u0131: Bu y\u00f6neticilerin keskin bir adalet anlay\u0131\u015f\u0131 vard\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131 destekler ve ba\u015far\u0131l\u0131 olanlar\u0131 \u00f6d\u00fcllendirirken, \u00e7al\u0131\u015fmayanlara kar\u015f\u0131 da taviz vermezler. Adaletli bir ortam\u0131n sa\u011flanmas\u0131 ve s\u00fcrd\u00fcr\u00fclmesi konusunda \u00f6nemli bir rol \u00fcstlenirler. Kurumsal tip y\u00f6neticiler, kurumsal de\u011ferleri y\u00fccelten, disiplinli bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 olu\u015fturan ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131na adaletli davranan liderlerdir.Bu \u00f6zelliklere sahip bireyler ve toplumlar, imparatorluklar\u0131n kurucusu olabilirler. Onlar y\u00fcksek bir kurum, adalet ve etik ideali pe\u015finde ko\u015farlar ve zihinlerindeki d\u00fczen kavram\u0131n\u0131 ula\u015ft\u0131klar\u0131 her yere yaymaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar. Ki\u015fisel g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 y\u00f6neticilerle kurumsal g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 y\u00f6neticileri birbirinden ay\u0131ran temel iki \u00f6zellik vard\u0131r. Birincisi, \u201cduygusal olgunluk\u201d (maturity) olarak adland\u0131r\u0131lan \u00f6zelliktir. Duygusal olgunluk artt\u0131k\u00e7a egoizm ve ki\u015fisel h\u0131rslar dengeye gelir. Olgun bir y\u00f6netici, kendini a\u015fma ve ba\u015fkalar\u0131n\u0131n ihtiya\u00e7lar\u0131na odaklanma yetene\u011fine sahiptir. \u0130kinci \u00f6nemli \u00f6zellik ise demokratik, geli\u015ftirici ve ilham verici bir y\u00f6netim yakla\u015f\u0131m\u0131d\u0131r. McClelland\u2019a g\u00f6re, ger\u00e7ek bir tarafs\u0131zl\u0131k (disinterested) devlet adam\u0131 yakla\u015f\u0131m\u0131, hem uluslar\u0131n hem de \u015firketlerin y\u00f6netiminde hayati bir rol oynar. Bu tarz y\u00f6neticiler, kat\u0131l\u0131mc\u0131 bir liderlik anlay\u0131\u015f\u0131na sahiptir ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 motive etmek, geli\u015ftirmek ve ilham vermek i\u00e7in \u00e7aba g\u00f6sterirler. Ki\u015fisel g\u00fc\u00e7 h\u0131rs\u0131ndan ziyade kurum ve toplumun \u00e7\u0131karlar\u0131n\u0131 \u00f6n planda tutan bu y\u00f6neticiler, adalet, e\u015fitlik ve s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir ba\u015far\u0131 i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar. Onlar\u0131n liderlikleri, g\u00fc\u00e7l\u00fc bir vizyon, de\u011ferler ve kurumsal k\u00fclt\u00fcr olu\u015fturmay\u0131 hedefler. Bu \u015fekilde, sadece kendi \u00e7\u0131karlar\u0131na de\u011fil, daha geni\u015f bir perspektife odaklanarak uzun vadeli ba\u015far\u0131 sa\u011flarlar. 281","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Liderlik ve y\u00f6netim konusunda ba\u015fka bir yakla\u015f\u0131m, farkl\u0131 durumlar\u0131n farkl\u0131 liderlik tiplerini gerektirdi\u011fini iddia etmektedir. Bu yakla\u015f\u0131ma g\u00f6re, liderin ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 ve grubun performans\u0131n\u0131 etkileyen \u00fc\u00e7 temel fakt\u00f6r vard\u0131r ve bu fakt\u00f6rler durumsal uygunluk olarak adland\u0131r\u0131l\u0131r: Liderin pozisyonun sahip oldu\u011fu g\u00fc\u00e7: Liderin sahip oldu\u011fu g\u00fc\u00e7, liderlik etti\u011fi grubun dinamiklerini etkiler. G\u00fc\u00e7l\u00fc bir liderlik pozisyonu, liderin karar alma yetkisini ve kaynaklara eri\u015fimini art\u0131rarak liderlik etme yetene\u011fini g\u00fc\u00e7lendirir. Ancak, uyduruk bir pozisyon veya s\u0131n\u0131rl\u0131 yetkilere sahip olmak liderin etkisini k\u0131s\u0131tlayabilir. Yapmas\u0131 gereken i\u015fin do\u011fas\u0131: Liderin y\u00f6netti\u011fi i\u015f veya proje, net olarak tan\u0131mlanm\u0131\u015f bir g\u00f6rev mi yoksa belirsizlik ve tan\u0131ms\u0131zl\u0131k i\u00e7eren bir g\u00f6rev mi gerektirir? Belirli bir i\u015fin do\u011fas\u0131, liderin y\u00f6netim yakla\u015f\u0131m\u0131n\u0131 ve becerilerini etkiler. Belirsiz bir g\u00f6revde lider, esneklik, problem \u00e7\u00f6zme yetenekleri ve risk y\u00f6netimi becerilerine odaklanmal\u0131d\u0131r. Lider ve di\u011fer ki\u015filer aras\u0131ndaki ili\u015fkinin bi\u00e7imi: Liderin, \u00e7al\u0131\u015fanlarla olan ili\u015fkisi, g\u00fcven, sayg\u0131 ve inan\u00e7 \u00fczerine kuruldu\u011funda etkili liderlik ortaya \u00e7\u0131kar. \u0130yi bir ili\u015fki, ileti\u015fimi kolayla\u015ft\u0131r\u0131r, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n lideri takip etme iste\u011fini art\u0131r\u0131r ve i\u015fbirli\u011fi ve motivasyonu te\u015fvik eder. Ancak, liderin zay\u0131f ili\u015fkileri veya g\u00fcven eksikli\u011fi, liderlik etme yetene\u011fini olumsuz y\u00f6nde etkileyebilir. Fiedler\u2019in durumsall\u0131k kuram\u0131na g\u00f6re, liderlik tarz\u0131n\u0131n etkili olmas\u0131n\u0131 belirleyen iki temel fakt\u00f6r vard\u0131r: vazife odakl\u0131l\u0131k (task-oriented) ve ili\u015fki odakl\u0131l\u0131k (relationship- oriented). Bu kurama g\u00f6re, liderin performans\u0131 ve etkinli\u011fi, liderin kontrol d\u00fczeyi ve g\u00fcc\u00fcne ba\u011fl\u0131 olarak de\u011fi\u015fir. \u0130\u015fte Fiedler\u2019in durumsall\u0131k kuram\u0131na dayanan a\u00e7\u0131klamalar: Vazife Odakl\u0131 Liderler: Vazife odakl\u0131 liderler, y\u00fcksek kontrol ve n\u00fcfuz sahibi olduklar\u0131 durumlarda daha iyi performans g\u00f6sterirler. Bu liderler, i\u015fin tamamlanmas\u0131, hedeflerin belirlenmesi ve g\u00f6revlerin yerine getirilmesi gibi vazifelere odaklan\u0131rlar. Kontrol yetkilerini etkin bir \u015fekilde kullanabilirler ve bu durumda liderlik etme becerileri daha etkili hale gelir. \u0130li\u015fki Odakl\u0131 Liderler: \u0130li\u015fki odakl\u0131 liderler ise daha az kontrol ve n\u00fcfuz sahibi olduklar\u0131 durumlarda daha ba\u015far\u0131l\u0131 olurlar. Bu liderler, \u00e7al\u0131\u015fanlarla g\u00fc\u00e7l\u00fc ili\u015fkiler kurma, ileti\u015fimi geli\u015ftirme ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunu art\u0131rma konusunda uzmand\u0131rlar. Daha zay\u0131f bir otoriteye sahip olmalar\u0131na ra\u011fmen, \u00e7al\u0131\u015fanlar aras\u0131nda g\u00fcven, sayg\u0131 ve i\u015fbirli\u011fi ortam\u0131 olu\u015fturarak liderlik etme becerilerini kullan\u0131rlar. \u00d6rne\u011fin, bir icrai (executive) pozisyonunda h\u0131zl\u0131 ve keskin kararlar al\u0131nmas\u0131 ve bu kararlar\u0131n uygulanmas\u0131 gerekti\u011fi durumlarda ili\u015fki odakl\u0131 bir y\u00f6netici ba\u015far\u0131l\u0131 olmayabilir. Bu t\u00fcr pozisyonlarda, liderin \u00f6ncelikli olarak g\u00f6revleri yerine getirme, sonu\u00e7 odakl\u0131l\u0131k ve etkin karar verme becerilerine sahip olmas\u0131 gerekmektedir. \u0130li\u015fki odakl\u0131 bir liderin karar s\u00fcrecini yava\u015flatabilece\u011fi ve etkili uygulamay\u0131 engelleyebilece\u011fi d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclebilir. 282","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Benzer \u015fekilde, g\u00fc\u00e7 ve etkisi s\u0131n\u0131rl\u0131 olan bir pozisyonda, ili\u015fki odakl\u0131 bir lider yerine g\u00f6rev\/g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 bir lider atanmas\u0131 daha uygun olabilir. \u0130nsanlar\u0131 y\u00f6netmek ve durumu idare etmek gerektiren bir pozisyonda g\u00fc\u00e7 ve etkinlik eksikli\u011fi olan bir lider, otorite ve g\u00fcvenilirlik eksikli\u011fiyle kar\u015f\u0131la\u015fabilir. Bu durumda, g\u00f6rev ve sorumluluklar\u0131 yerine getirebilecek bir liderin atanmas\u0131 daha etkili olabilir. Fiedler\u2019in \u00f6nerisi, y\u00f6neticilerin do\u011falar\u0131n\u0131 de\u011fi\u015ftirmenin zor ve maliyetli oldu\u011funu belirtir. Bu nedenle, farkl\u0131 liderlik yakla\u015f\u0131mlar\u0131na sahip y\u00f6neticileri e\u011fitmek yerine, duruma uygun liderlerin atanmas\u0131n\u0131n daha kolay y\u00f6netilebilece\u011fini vurgular. \u00d6rne\u011fin, \u00fcst y\u00f6netim ili\u015fki odakl\u0131 bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131 atay\u0131p onu g\u00f6rev\/g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 bir lider haline getirmek yerine, do\u011frudan g\u00f6rev\/g\u00fc\u00e7 odakl\u0131 bir liderin atanmas\u0131 daha etkili olabilir. Benzer \u015fekilde, ili\u015fki y\u00f6netimi gerektiren bir pozisyona da g\u00f6rev odakl\u0131 bir lider atanarak daha do\u011fru bir tercih yap\u0131labilir. Liderlik: Son y\u00fczy\u0131lda yap\u0131lan bir\u00e7ok ara\u015ft\u0131rma liderlik konusunda \u00f6nemli bulgular ortaya koymu\u015ftur ve liderli\u011fin baz\u0131 temel ve karakteristik \u00f6zellikler etraf\u0131nda \u015fekillendi\u011fi g\u00f6r\u00fclm\u00fc\u015ft\u00fcr. Bu \u00f6zellikler a\u015fa\u011f\u0131da s\u0131ralanm\u0131\u015ft\u0131r: Liderlikteki temel ve karakteristik \u00f6zelliklerden biri y\u00fcksek ki\u015fisel enerji ve stres tolerans\u0131d\u0131r. Etkili liderler, yo\u011fun \u00e7al\u0131\u015fma temposuna dayanabilen ve stresli durumlarla ba\u015fa \u00e7\u0131kabilen ki\u015filerdir. Krizler, \u00e7at\u0131\u015fmalar ve bask\u0131lar kar\u015f\u0131s\u0131nda daha az etkilenirler ve sa\u011flam bir dayan\u0131kl\u0131l\u0131\u011fa sahiptirler. Ayr\u0131ca, liderler kendilerine g\u00fcvenirler. Kriz d\u00f6nemlerinde bile zorluklarla ba\u015fa \u00e7\u0131kabileceklerine inan\u0131rlar ve \u00e7evrelerindeki insanlara g\u00fcven verirler. Kendilerine olan g\u00fcvenleri sayesinde, olumsuz durumlarla kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131klar\u0131nda bile iyimserliklerini ve g\u00fcvenlerini korurlar. Etkili liderlerde i\u00e7sel kontrol merkezi de bulunur. Bu liderler, \u00e7evrelerindeki olaylar\u0131n d\u0131\u015f fakt\u00f6rlerden ziyade kendi kontrol ve etkileri alt\u0131nda oldu\u011funa inan\u0131rlar. Bu nedenle, olumsuz bir durumla kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131klar\u0131nda hemen aksiyon almak ve sorunu \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in motive olurlar. \u0130\u00e7sel kontrol merkezleri, liderlik sorumluluklar\u0131n\u0131 etkili bir \u015fekilde yerine getirmelerine yard\u0131mc\u0131 olur.Liderlikteki di\u011fer temel ve karakteristik \u00f6zelliklerden biri duygusal olgunluktur. Etkili liderler, duygusal zeka dahil olmak \u00fczere y\u00fcksek bir d\u00fczeyde duygusal olgunlu\u011fa sahiptirler. Kolay sinirlenme, mod de\u011fi\u015fkenli\u011fi ve \u00f6fke patlamalar\u0131 gibi duygusal dalgalanmalardan uzak dururlar. Duygusal denge ve kontrol becerilerine sahip olarak, \u00e7evrelerindeki insanlarla sa\u011fl\u0131kl\u0131 ve yap\u0131c\u0131 ili\u015fkiler kurarlar. Ki\u015fisel tutarl\u0131l\u0131k da etkili liderlerin temel karakteristiklerinden biridir. Liderler, ki\u015fisel de\u011ferleri ile davran\u0131\u015flar\u0131 aras\u0131nda tutarl\u0131l\u0131k ve istikrar g\u00f6sterirler. D\u00fcr\u00fcst, \u015feffaf ve g\u00fcvenilir olmaya \u00f6zen g\u00f6sterirler. Bu tutarl\u0131l\u0131k, liderlerin g\u00fcven ve sayg\u0131nl\u0131k kazanmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olur. Ayr\u0131ca, etkili liderler sosyal g\u00fc\u00e7 odakl\u0131d\u0131rlar. Ancak bu g\u00fcc\u00fc ki\u015fisel tatminleri i\u00e7in de\u011fil, \u00f6rg\u00fctsel hedefleri ger\u00e7ekle\u015ftirmek i\u00e7in kullanmay\u0131 ama\u00e7larlar. G\u00fc\u00e7 sahibi olmak, liderlerin \u00f6rg\u00fctlerinde ba\u015far\u0131l\u0131 sonu\u00e7lar elde etmek i\u00e7in bir ara\u00e7t\u0131r. Liderler, 283","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi g\u00fc\u00e7lerini kullanarak ekip \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131 te\u015fvik eder, motivasyon sa\u011flar ve ba\u015far\u0131ya y\u00f6nelik bir ortam olu\u015ftururlar. Liderlikteki di\u011fer \u00f6nemli \u00f6zelliklerden biri dengelenmi\u015f bir ba\u015far\u0131 odakl\u0131l\u0131kt\u0131r. Ancak bu ba\u015far\u0131 odakl\u0131l\u0131k, do\u011frusal bir ili\u015fki i\u00e7ermemektedir. Yani y\u00fcksek ba\u015far\u0131 odakl\u0131 liderler, ba\u015far\u0131ya odaklan\u0131rken \u00e7evrelerindeki insanlar\u0131n duygusal durumlar\u0131na ve ihtiya\u00e7lar\u0131na duyars\u0131z kalabilirler. Ba\u015far\u0131ya odaklanma, bazen ili\u015fkilerin g\u00f6z ard\u0131 edilmesine neden olabilir. Etkili liderlerin d\u00fc\u015f\u00fck ili\u015fki ihtiyac\u0131 vard\u0131r. \u0130li\u015fki ihtiyac\u0131, \u00e7evremizdeki insanlar\u0131n bizi kabul etmesi ve be\u011fenmesi gereksinimidir. Etkili liderler, bu ihtiyac\u0131 \u00e7ok fazla hissetmezler. \u0130li\u015fki ihtiyac\u0131n\u0131n a\u011f\u0131r bast\u0131\u011f\u0131 ki\u015filer, zor zamanlarda ve zor kararlar verirken ba\u015fkalar\u0131n\u0131n ne d\u00fc\u015f\u00fcnece\u011fiyle daha fazla ilgilenirler ve bu durum do\u011fru kararlar almay\u0131 zorla\u015ft\u0131rabilir. Ayr\u0131ca, liderlikte teknik yeterlilik de \u00f6nemli bir fakt\u00f6rd\u00fcr. Bir liderin liderlik etti\u011fi alanda teknik bilgi ve becerilere sahip olmas\u0131, takip\u00e7ilerin sayg\u0131s\u0131n\u0131 kazanmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olur. Teknik yeterlilik, liderin etkili bir \u015fekilde rehberlik yapabilmesi ve tak\u0131m\u0131n g\u00fcvenini kazanmas\u0131 i\u00e7in \u00f6nemlidir. Kavramsal beceriler, liderlikte \u00f6nemli bir rol oynar. Liderin \u00f6rg\u00fct\u00fcn i\u00e7 ve d\u0131\u015f dinamiklerini do\u011fru bir \u015fekilde kavrayabilmesi, analiz edebilmesi, organize olabilmesi, plan yapabilmesi ve karar verebilmesi bu becerilere dayan\u0131r. Kavramsal beceriler, liderin geni\u015f bir perspektif geli\u015ftirmesine yard\u0131mc\u0131 olur ve stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnme yetene\u011fi kazand\u0131r\u0131r. Ki\u015filer aras\u0131 ili\u015fkiler, etkin bir y\u00f6netim i\u00e7in vazge\u00e7ilmezdir. Liderin, takip\u00e7ilerinin ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131vemotivasyonlar\u0131n\u0131anlayabilmesi,kendidavran\u0131\u015flar\u0131n\u0131n\u00e7evresindekilere nas\u0131l etki etti\u011finin fark\u0131nda olmas\u0131, duygusal reaksiyonlar\u0131n\u0131n fark\u0131ndal\u0131\u011f\u0131na sahip olmas\u0131 etkili liderli\u011fin temel \u00f6zelliklerindendir. \u0130yi bir ili\u015fki kurma becerisi, tak\u0131m \u00fcyeleri aras\u0131nda g\u00fcven ve sayg\u0131y\u0131 art\u0131r\u0131r, i\u015fbirli\u011fini te\u015fvik eder ve performans\u0131 y\u00fckseltir. \u00c7a\u011f\u0131m\u0131z\u0131n en b\u00fcy\u00fck d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcrlerinden Peter Drucker\u2019a g\u00f6re lider y\u00f6neticili\u011fin vas\u0131flar\u0131 \u015funlard\u0131r: Par\u00e7ay\u0131 de\u011fil b\u00fct\u00fcn\u00fc g\u00fc\u00e7lendirme, b\u00fct\u00fcnsel y\u00f6netimin en \u00f6nemli fonksiyonudur. Kurumu olu\u015fturan par\u00e7alar\u0131n birbirleriyle uyum i\u00e7inde b\u00fcy\u00fcmesini ve g\u00fc\u00e7lenmesini sa\u011flamak esast\u0131r. Par\u00e7alar, b\u00fct\u00fcn\u00fcn uyumu ve etkinli\u011fi g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde bulundurularak tasarlanmal\u0131 ve y\u00f6netilmelidir. \u015eirketin i\u00e7indeki bir birimi ya da fonksiyonu a\u015f\u0131r\u0131 derecede desteklemek ve b\u00fcy\u00fctmek, darbo\u011fazlara ve y\u00f6netimsel t\u0131kanmalara yol a\u00e7abilir. Sistem de\u011fil kaosu y\u00f6netme, Drucker\u2019a g\u00f6re k\u0131sa d\u00f6nemli olaylarda sistem yerine kaosun oldu\u011funu vurgular. Genellikle sistemlerin ve kurumsal yap\u0131lar\u0131n t\u00fcm sorunlar\u0131n \u00fcstesinden gelece\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr\u00fcz. Ancak k\u0131sa d\u00f6nemde belirsizlik ve \u00f6ng\u00f6r\u00fclemezlikle kar\u015f\u0131la\u015f\u0131r\u0131z ve i\u015fte y\u00f6netim ve y\u00f6neticinin ba\u015far\u0131s\u0131, s\u00fcrekli var olan 284","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 bu kaosu y\u00f6netebilme ve kurumun hedefleri do\u011frultusunda sistemi uyumlu hale getirebilme yetene\u011fine ba\u011fl\u0131d\u0131r. Y\u00f6netim, insan\u0131 y\u00f6netmektir. Y\u00f6netim kavram\u0131n\u0131n temelinde, bir makineyi, b\u00fcrokratik bir mekanizmay\u0131 veya bir sermaye birikimini y\u00f6netmek de\u011fil, insanlar\u0131 y\u00f6netmek vard\u0131r. Bir y\u00f6neticinin becerisi, temel olarak insan kaynaklar\u0131n\u0131 nas\u0131l y\u00f6netti\u011fi ve y\u00f6nlendirdi\u011fiyle ilgilidir. Prosed\u00fcrler ve s\u00fcre\u00e7leri y\u00f6netmekle insanlar\u0131 y\u00f6netmek farkl\u0131 kavramlard\u0131r ve y\u00f6netim anlay\u0131\u015f\u0131n\u0131n \u00f6z\u00fcn\u00fc insan y\u00f6netmek olu\u015fturur. Y\u00f6netim, \u015firketin insan kaynaklar\u0131n\u0131 verimli hale getirdi\u011fi zaman istenen hedeflere ve sonu\u00e7lara ula\u015fabilir. Performans ruhu, bir organizasyonun amac\u0131n\u0131n s\u0131radan insanlar\u0131n ola\u011fan\u00fcst\u00fc \u015feyler yapabilmesini sa\u011flamak oldu\u011funu vurgular. Bu ama\u00e7 i\u00e7in ilk ad\u0131m, gruplar ve bireyler i\u00e7in y\u00fcksek performans standartlar\u0131 belirlemektir. \u00dcst y\u00f6netimin atama, takdir, maa\u015f, ceza ve terfi uygulamalar\u0131n\u0131n kurumun de\u011fer ve inan\u00e7lar\u0131yla uyumlu olmas\u0131 \u00f6nemlidir. Aksi takdirde, ki\u015filer kuruma olan inan\u00e7lar\u0131n\u0131 kaybeder ve y\u00f6netilmesi zor hale gelirler. Organizasyon ve bireyler aras\u0131ndaki ili\u015fki olduk\u00e7a \u00f6nemlidir. Bir organizasyon, ciddiyet ve b\u00fct\u00fcnsellikle b\u00fcy\u00fcd\u00fck\u00e7e, bireylerin geli\u015fim imkan\u0131 ve ki\u015fisel ilerleme \u015fans\u0131 artar. Organizasyonlardaki standartlar ve belirlilik, bireylerin performanslar\u0131n\u0131 g\u00f6zlenebilir ve takdir edilebilir bir ortamda daha y\u00fcksek motivasyonla kendilerini geli\u015ftirmelerini ve ki\u015fisel yeteneklerini kurumun lehine art\u0131rmalar\u0131n\u0131 sa\u011flar. Lider se\u00e7imi veya y\u00f6netici atama s\u00fcreci de b\u00fcy\u00fck \u00f6nem ta\u015f\u0131r. Bir uluslararas\u0131 \u015firkette \u00e7al\u0131\u015fan ve d\u00fcnya genelinde do\u011fru insanlar\u0131 do\u011fru pozisyonlara getirmekteki ba\u015far\u0131s\u0131yla \u00fcnlenmi\u015f bir y\u00f6neticiye, bu kararlar\u0131 verirken neye dikkat etti\u011fi soruldu\u011funda, verdi\u011fi cevap olduk\u00e7a ilgin\u00e7 ve ayd\u0131nlat\u0131c\u0131d\u0131r: \u201cBu ki\u015finin alt\u0131nda \u00e7al\u0131\u015facak biri benim o\u011fullar\u0131mdan biri olsayd\u0131, onu tercih eder miydim?\u201d Kendi aile \u00fcyelerini d\u00fc\u015f\u00fcnerek lider se\u00e7imi yapmak, \u00f6nemli bir \u00f6l\u00e7\u00fct olabilir ve do\u011fru insanlar\u0131n do\u011fru pozisyonlara getirilmesinde yard\u0131mc\u0131 olabilir. Liderli\u011fin kalitesi, bir ki\u015finin vizyonunu daha y\u00fcksek standartlara y\u00fckseltebilme yetene\u011fine sahip olmas\u0131yla belirlenir. Bu, liderin karizmas\u0131, insanlar\u0131 etkileme veya arkada\u015f edinme becerisiyle ilgili bir mesele de\u011fildir. Liderlik, vizyonu y\u00fckseltme yetene\u011fi, ekibindeki performans\u0131 art\u0131rabilme ve ki\u015filik d\u00fczeylerini mevcut s\u0131n\u0131rlar\u0131n \u00f6tesine geni\u015fletebilme becerisidir. Liderin g\u00fcc\u00fc, liderlik ve ortalamadaki fark\u0131n her zaman var oldu\u011fu insani olaylarda ortaya \u00e7\u0131kar. E\u011fer liderin performans\u0131 y\u00fcksekse, ortalamadaki performans da y\u00fckselir. Etkili bir \u00fcst y\u00f6netim, liderin performans\u0131n\u0131 artt\u0131rman\u0131n t\u00fcm ekibin performans\u0131n\u0131 art\u0131rmaktan daha kolay oldu\u011funu bilir ve buna g\u00f6re hareket eder. Liderlik, b\u00fcy\u00fck bir sorumluluk gerektirir. Etkili liderler g\u00f6revleri devredebilir, ancak grup ve kurum i\u00e7in temel standartlar\u0131 belirleyen \u00f6rnek i\u015fleri devretmezler, bunlar\u0131 kendileri ger\u00e7ekle\u015ftirirler. \u00d6nde olmak ve ekibine bir performans \u00f6l\u00e7\u00fct\u00fc ve geni\u015f bir 285","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi vizyon \u00f6rne\u011fi sunmak, liderlik i\u00e7in m\u00fcmk\u00fcn olabilir. Liderlik, astlar\u0131n\u0131n omuzlar\u0131na t\u00fcm sorumlulu\u011fu y\u00fckleyerek geride durmakla ger\u00e7ekle\u015fmez. Kimlerin y\u00f6netici olabilece\u011fi ve kimlerin olamayaca\u011f\u0131 konusunda, d\u00fcr\u00fcstl\u00fck ve i\u00e7 tutarl\u0131l\u0131k (integritiy) temel bir \u00f6zelliktir. Bu niteli\u011fi eksik olan bir ki\u015fi, y\u00f6netici olarak kabul edilmemek i\u00e7in yeterli bir sebeptir. Bir y\u00f6netici aday\u0131n\u0131n vizyonu, insanlar\u0131n olumlu \u00f6zelliklerine de\u011fil, olumsuz \u00f6zelliklerine odaklanm\u0131\u015fsa, bu da y\u00f6netici olarak atananmamas\u0131 i\u00e7in yeterli bir sebep olabilir. Bir y\u00f6netici, insanlar\u0131n ba\u015farabilece\u011fi \u015feylere odaklanmak yerine, ba\u015faramayacaklar\u0131 \u015feyleri g\u00f6rmesi durumunda \u015firketin performans\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcrebilir. Ayr\u0131ca, bir ki\u015finin kimin hakl\u0131 oldu\u011fu sorusuyla, neyin do\u011fru oldu\u011fu sorusu aras\u0131nda daha fazla ilgilenmesi durumunda, bu da o ki\u015finin y\u00f6netici olamayaca\u011f\u0131 \u00f6nemli bir kriteri g\u00f6sterir. Ayn\u0131 \u015fekilde, uyan\u0131kl\u0131\u011fa ve tutarl\u0131l\u0131ktan daha fazla \u00f6nem veren, g\u00fc\u00e7l\u00fc ve yetenekli \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 istemeyen bir ki\u015fi iyi bir y\u00f6netici olamaz.Kriz durumlar\u0131, bir kurumda liderin en \u00e7ok ihtiya\u00e7 duyuldu\u011fu durumlard\u0131r. Bir liderin en b\u00fcy\u00fck g\u00f6revi krizi \u00f6nceden g\u00f6rebilmektir. Belki krizi tamamen ortadan kald\u0131ramayabiliriz, ancak \u00f6nceden fark ederek krizle m\u00fccadele edebilecek organizasyonlar olu\u015fturabiliriz. Bu liderin sorumlulu\u011fundad\u0131r. Bir liderin d\u00f6rt temel yeterlili\u011fi vard\u0131r. \u0130lk olarak, bir liderin dinlemeye istekli ve yetenekli olmas\u0131 ve dinleme konusunda kendisini disipline etmesi \u00f6nemlidir. Dinleme bir beceri de\u011fil, bir disiplindir. Herkes dinleyebilir, ama \u00f6nemli olan a\u011fz\u0131n\u0131 kapatmay\u0131 bilmektir. \u0130leti\u015fim kurmaya ve anla\u015f\u0131lmaya istekli olmak da di\u011fer \u00f6nemli bir yeterliliktir. Bu, sonsuz bir sab\u0131r gerektirir. Ayr\u0131ca, mazeret \u00fcretmemek, sonu\u00e7 elde edene kadar s\u00fcreci yeniden g\u00f6zden ge\u00e7irmeye ve ele almaya haz\u0131r olmak da \u00f6nemli bir yeterliliktir. Son olarak, liderin eline ald\u0131\u011f\u0131 i\u015fi ve g\u00f6revi kendi varl\u0131\u011f\u0131ndan \u00fcst\u00fcn tutmas\u0131, yani g\u00f6rev ve sonu\u00e7 odakl\u0131 olmas\u0131 \u00f6nemlidir. Bu, ki\u015fiyi bencil davran\u0131\u015flardan, gereksiz tak\u0131nt\u0131lardan ve ki\u015fisel \u00e7at\u0131\u015fmalardan uzak tutar. (Drucker: 2004). K\u00f6t\u00fc Y\u00f6netici veya Negatif Liderlik: Liderlik ve y\u00f6neticili\u011fin do\u011fas\u0131n\u0131 kavramak i\u00e7in, bu kavramlar\u0131n ne oldu\u011funu da ne olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 da anlamak gerekir: Ara\u015ft\u0131rmalara g\u00f6re, 8 farkl\u0131 negatif liderlik modeli bulunmaktad\u0131r. Bunlar \u015funlard\u0131r: Samimiyetsiz liderlik: Lider, takip\u00e7ilere kar\u015f\u0131 samimi olmayan ve g\u00fcven vermeyen bir tutum sergiler. Despotik liderlik: Lider, otoriter ve bask\u0131c\u0131 bir yakla\u015f\u0131m benimser, takip\u00e7ileri \u00fczerinde kontrol ve manip\u00fclasyon uygular. S\u00f6m\u00fcr\u00fcc\u00fc liderlik: Lider, takip\u00e7ileri \u00fczerinde s\u00f6m\u00fcr\u00fcc\u00fc bir davran\u0131\u015f sergiler, onlar\u0131 kendi \u00e7\u0131karlar\u0131 do\u011frultusunda kullan\u0131r. S\u0131n\u0131rlay\u0131c\u0131 liderlik: Lider, takip\u00e7ilerin potansiyellerini k\u0131s\u0131tlayan, fikirlerini bast\u0131ran ve inisiyatiflerini engelleyen bir liderlik tarz\u0131 benimser. 286","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Ba\u015far\u0131s\u0131z liderlik: Lider, gereken beceri, bilgi ve yetkinliklere sahip olmad\u0131\u011f\u0131ndan dolay\u0131 liderlik g\u00f6revlerini yerine getiremez. Aktif ka\u00e7\u0131n\u0131mc\u0131 (avoiding) liderlik: Lider, sorunlardan ka\u00e7\u0131nma ve sorumluluk almama e\u011filimindedir, zor kararlar\u0131 erteleyebilir veya ka\u00e7abilir. Pasif ka\u00e7\u0131n\u0131mc\u0131 (avoiding) liderlik: Lider, sorunlara m\u00fcdahale etmek veya \u00e7\u00f6z\u00fcm \u00fcretmek yerine, pasif bir \u015fekilde sorunlar\u0131n \u00e7\u00f6z\u00fclmesini bekler. Bo\u015fvermeci (Laissez-faire) liderlik: Lider, takip\u00e7ilere yeterli y\u00f6nlendirme, destek veya rehberlik sa\u011flamaz, liderlik sorumluluklar\u0131n\u0131 ihmal eder. Bu negatif liderlik modelleri, etkili liderlikten uzakla\u015fan ve organizasyonlar \u00fczerinde olumsuz etkilere sahip olan liderlik yakla\u015f\u0131mlar\u0131n\u0131 temsil eder.Negatif liderlik davran\u0131\u015flar\u0131, birbirini besleyen iki \u00f6n ko\u015fuldan kaynaklan\u0131r. Bunlar ki\u015fisel fakt\u00f6rler ve \u00e7evresel fakt\u00f6rlerdir. Ki\u015fisel fakt\u00f6rler: \u2022\t Liderin karakteri: Liderin karakter \u00f6zellikleri, negatif liderlik davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131n ortaya \u00e7\u0131kmas\u0131nda etkili olabilir. \u2022\t Lider ki\u015filik eksikli\u011fi: Liderin gerekli liderlik niteliklerine sahip olmamas\u0131 veya eksiklikleri olmas\u0131. \u2022\t Karakter zaaf\u0131: Liderin karakterindeki zay\u0131f noktalar ve ki\u015fisel kusurlar. \u2022\t Korkakl\u0131k: Liderin korkak ve cesaretsiz olmas\u0131, zor kararlar\u0131 almaktan ka\u00e7\u0131nmas\u0131. \u2022\t \u0130\u015f bilgisi d\u00fczeyi: Liderin i\u015f konular\u0131nda yetersiz bilgi ve tecr\u00fcbeye sahip olmas\u0131. \u2022\t Liderlik tecr\u00fcbesi yoksunlu\u011fu: Liderin liderlik deneyimi ve ge\u00e7mi\u015fteki ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131klar\u0131. \u2022\t Davran\u0131\u015fsal de\u011fi\u015fim imk\u00e2n\u0131 olmamas\u0131: Liderin davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131 de\u011fi\u015ftirebilecek esnekli\u011fe sahip olmamas\u0131. \u2022\t Bilgi eksikli\u011fi: Liderin gerekli bilgilere sahip olmamas\u0131 veya yanl\u0131\u015f bilgilere dayal\u0131 kararlar vermesi. \u2022\t Operasyonel \u00e7al\u0131\u015fma gereklili\u011fi \u00f6nyarg\u0131s\u0131: Liderin sadece operasyonel g\u00f6revlere odaklanarak stratejik vizyonu g\u00f6z ard\u0131 etmesi. \u2022\t Kurum i\u00e7i giri\u015fimcilik tavr\u0131na sahip olmama: Liderin yeniliklere ve de\u011fi\u015fime diren\u00e7 g\u00f6stermesi, giri\u015fimci ruha sahip olmamas\u0131. \u2022\t Otoriter liderlik felsefesi: Liderin otoriter bir liderlik yakla\u015f\u0131m\u0131n\u0131 benimsemesi ve takip\u00e7ileri kontrol etme e\u011filimi. \u00c7evresel fakt\u00f6rler: \u2022\t Departman\u0131n i\u015f y\u00fck\u00fc: Liderin y\u00f6netmek zorunda oldu\u011fu departman\u0131n a\u015f\u0131r\u0131 i\u015f y\u00fck\u00fc. \u2022\t Hareket alan\u0131 darl\u0131\u011f\u0131: Liderin karar verme yetkisinin veya otonomisinin s\u0131n\u0131rl\u0131 olmas\u0131. \u2022\t Lider rol\u00fcn\u00fcn zorluklar\u0131: Liderin rol\u00fcnde kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 zorluklar, beklentiler ve bask\u0131lar. 287","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t Operasyonel \u00e7al\u0131\u015fma gereklili\u011fi: Liderin operasyonel g\u00f6revlerin bask\u0131s\u0131n\u0131n alt\u0131nda olmas\u0131 ve stratejik liderlik i\u00e7in yeterli zaman\u0131 ay\u0131ramamas\u0131. \u2022\t Alt\u0131ndaki elemanlar\u0131n yetersizli\u011fi: Liderin alt\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n yeterli yetkinliklere sahip olmamas\u0131 veya performanslar\u0131n\u0131n d\u00fc\u015f\u00fck olmas\u0131. \u2022\t \u00dcstlerinden gelen bask\u0131: Liderin \u00fcstlerinin talepleri, bask\u0131lar\u0131 veya beklentileri. \u2022\t \u00c7at\u0131\u015fan kurumsal hedefler: Farkl\u0131 departmanlar veya birimler aras\u0131nda \u00e7at\u0131\u015fan veya uyumsuz hedeflerin olmas\u0131 ve liderin bu \u00e7at\u0131\u015fmalar\u0131 y\u00f6netememesi. \u2022\t \u015eirket k\u00fclt\u00fcr\u00fc: Negatif liderlik davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131 te\u015fvik eden veya tolere eden bir \u015firket k\u00fclt\u00fcr\u00fc. \u2022\t Artan piyasa rekabeti: Rekabetin yo\u011fun oldu\u011fu bir pazarda liderin stres alt\u0131nda olmas\u0131 ve negatif davran\u0131\u015flara y\u00f6nelmesi. \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fma eti\u011finden yoksunluk: Liderin etik de\u011ferlere \u00f6nem vermeyen veya bu de\u011ferleri ihlal eden bir tutum sergilemesi. \u2022\t \u0130\u00e7sel motive edicilere sahip olmama: Liderin takip\u00e7ileri i\u00e7in motive edici fakt\u00f6rlerin eksik olmas\u0131 veya yetersiz olmas\u0131. \u2022\t Yetersizlik: Liderin liderlik rol\u00fcn\u00fc yerine getirme konusunda yetersiz hissetmesi veya yetkinlik eksikli\u011fi. \u2022\t G\u00fcvensizlik ve korku ortam\u0131: Liderin takip\u00e7iler aras\u0131nda g\u00fcvensizlik ve korku yaratan bir ortam olu\u015fturmas\u0131. \u2022\t Alt kadroda bulunan problemli lider tipler: Liderin alt kadrosunda negatif liderlik davran\u0131\u015flar\u0131 sergileyen veya liderlik yeteneklerinden yoksun ki\u015filerin bulunmas\u0131. \u2022\t K\u00fc\u00e7\u00fclme: \u015eirketin k\u00fc\u00e7\u00fclme veya yeniden yap\u0131lanma s\u00fcrecinde liderin stres alt\u0131nda olmas\u0131 ve negatif davran\u0131\u015flar sergilemesi. \u2022\t Pozisyon yedeklemesinin yap\u0131lmam\u0131\u015f olmas\u0131: Liderin uzun s\u00fcreli izinler, hastal\u0131k veya di\u011fer nedenlerle ge\u00e7ici olarak yerine birini atayacak bir yedekleme plan\u0131n\u0131n olmamas\u0131. \u2022\t \u00d6d\u00fcl ve performans sisteminin olmay\u0131\u015f\u0131: Liderin \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 te\u015fvik etmek ve performanslar\u0131n\u0131 de\u011ferlendirmek i\u00e7in etkili bir \u00f6d\u00fcl ve performans sisteminin olmamas\u0131. \u2022\t Bu fakt\u00f6rler, negatif liderlik davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131n ortaya \u00e7\u0131kmas\u0131nda etkili olabilir. Bir liderin negatif liderlik davran\u0131\u015flar\u0131ndan ka\u00e7\u0131nmas\u0131 ve olumlu bir liderlik ortam\u0131 olu\u015fturmas\u0131 i\u00e7in bu fakt\u00f6rlerin fark\u0131nda olmas\u0131 ve onlar\u0131 y\u00f6netme stratejileri geli\u015ftirmesi \u00f6nemlidir. K\u00f6t\u00fc liderlik davran\u0131\u015flar\u0131, bir kurumu a\u015fa\u011f\u0131daki boyutlarda olumsuz etkileyebilir: \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fan Duygusal Boyut: \u00c7al\u0131\u015fanlar \u00f6nce kendi ekiplerine olan g\u00fcvenlerini kaybeder, ard\u0131ndan \u015firkete olan g\u00fcvenleri sars\u0131l\u0131r. Bu durum demotivasyona ve i\u015fe gelmede isteksizli\u011fe yol a\u00e7abilir. \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fan Tav\u0131r\/Davran\u0131\u015f Boyutu: \u0130\u015f ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131 azal\u0131r, devams\u0131zl\u0131k oranlar\u0131 artar, i\u015f aray\u0131\u015flar\u0131 yo\u011funla\u015f\u0131r ve i\u015ften ayr\u0131lma oranlar\u0131 y\u00fckselir. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00f6zsayg\u0131s\u0131 ve mutlulu\u011fu azal\u0131r, i\u015f-\u00f6zel ya\u015fam dengesi bozulur ve i\u015f stresi artar. \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fan Performans\u0131: \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n performans\u0131 d\u00fc\u015fer, inisiyatif alma ve proaktif olma istekleri azal\u0131r. 288","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fan Bilgi-Beceri: Geli\u015fim ve \u00f6\u011frenme iste\u011fi azal\u0131r, \u00e7al\u0131\u015fanlar kendi geli\u015fimlerine odaklanmak i\u00e7in gerekli motivasyonu kaybedebilirler. \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fma Ko\u015fullar\u0131: \u015eirket negatif bir atmosfere b\u00fcr\u00fcnebilir, ileti\u015fimsizlik, \u00e7at\u0131\u015fma, dedikodu ve y\u0131k\u0131c\u0131 rekabet artabilir. \u2022\t Kurumsal Sonu\u00e7lar: Verimlilik d\u00fc\u015fer, kurumsal performans etkilenir, i\u015fveren markas\u0131 zarar g\u00f6r\u00fcr, \u00e7al\u0131\u015fan devri maliyetleri artar ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n devams\u0131zl\u0131k oran\u0131 y\u00fckselir. \u2022\t Bu boyutlar, k\u00f6t\u00fc liderlik davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131n etkilerini g\u00f6stermektedir. Bir kurumun ba\u015far\u0131l\u0131 olmas\u0131 i\u00e7in, liderlerin olumlu liderlik becerilerini sergilemesi, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n motivasyonunu art\u0131rmas\u0131 ve sa\u011fl\u0131kl\u0131 bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 olu\u015fturmas\u0131 \u00f6nemlidir. Liderlik Markas\u0131: \u201cLiderlik markas\u0131\u201d kavram\u0131, g\u00fcn\u00fcm\u00fczde kurumlarda yarat\u0131lan katma de\u011feri etkileyen, kurumsal marka de\u011ferlerini ve i\u015fveren markas\u0131n\u0131 \u015fekillendiren \u00f6nemli bir kavram olarak \u00f6ne \u00e7\u0131kmaktad\u0131r. Liderlik markas\u0131 k\u0131saca bir tepe y\u00f6neticiyi di\u011ferlerinden ay\u0131ran, \u00f6ne \u00e7\u0131karan, onun \u00e7ok boyutlu liderlik yeteneklerini irdeleyen bir kavram. Liderlik markas\u0131 bir anlamda belirsizlik ve s\u00fcrprizlerle dolu sularda gemilerini y\u00fcr\u00fcten tepe y\u00f6neticilerin \u201ckaptanl\u0131k becerileri\u201d olarak adland\u0131r\u0131labilir. 9 boyutta ele alabilece\u011fimiz \u201cliderlik markas\u0131\u201d bile\u015fenlerini \u015f\u00f6yle s\u0131ralayabiliriz. Karar Verme: Bir liderin en \u00f6nemli yetene\u011fi karar verme becerisidir. H\u0131zl\u0131 ve isabetli bir \u015fekilde karar verme becerisi kurumun belirsizlikler, tehditler ve f\u0131rsatlarla \u00e7evrili bir d\u00fcnyada reflekslerini do\u011frudan etkiler. \u00d6zellikle g\u00fcn\u00fcm\u00fcz\u00fcn h\u0131zl\u0131 de\u011fi\u015fen ve d\u00f6n\u00fc\u015fen d\u00fcnyas\u0131nda iyi bir karar verici olanlar de\u011fil, \u00e7ok iyi karar vericiler \u00f6ne \u00e7\u0131kmaktad\u0131r. Bar\u0131\u015fland\u0131rma: \u0130\u015f hayat\u0131 do\u011fas\u0131 gere\u011fi s\u00fcrekli bir \u00e7at\u0131\u015fma ve uzla\u015fmalar dizgesidir. \u0130yi bir lider hem payda\u015flar\u0131 aras\u0131nda hem ekip \u00fcyeleri aras\u0131nda iyi bir \u00e7at\u0131\u015fma y\u00f6neticisi olarak \u00f6ne \u00e7\u0131kar. \u00c7at\u0131\u015fmalar do\u011fru sonu\u00e7lar al\u0131nacak \u015fekilde \u00e7\u00f6z\u00fclmeli, kurumsal \u00e7at\u0131\u015fmalar en aza indirgenmeli, taraflar k\u00fcst\u00fcr\u00fclmemeli ve bir \u00e7at\u0131\u015fmay\u0131 \u00e7\u00f6zerken daha b\u00fcy\u00fck sava\u015flar\u0131n tohumu at\u0131lmamal\u0131d\u0131r. Bar\u0131\u015fmak ve bar\u0131\u015fland\u0131rabilmek en \u00fcst liderlik \u00f6zelliklerinden biridir. Kaos Y\u00f6netimi: Liderlik ger\u00e7ek anlam\u0131yla bir kaos y\u00f6netimidir. Ekibini ve kurumuna belirsizliklerin ve \u00f6ng\u00f6r\u00fclemezliklerin i\u00e7inde yol ald\u0131rma becerisidir. \u00d6ng\u00f6r\u00fclebilir ve kestirilebilir d\u00fcnyada ilerlemek y\u00f6neticilik, olsa olsa idarecilik demektir. O nedenle kaos y\u00f6netimi becerisi bir liderin en ay\u0131rt edici vasf\u0131d\u0131r. \u0130yi liderler kaosu y\u00f6netebilir, \u00e7ok iyi liderler ise kaosu \u201cs\u00f6m\u00fcrebilir\u201d. Kaosla ba\u015fa \u00e7\u0131kabilmek i\u00e7in ola\u011fand\u0131\u015f\u0131 bir d\u00fc\u015f\u00fcnce ve eylem tarz\u0131na sahip olmak \u00f6nemlidir. \u0130leti\u015fim: \u0130yi liderlerin hepsi etkili ileti\u015fim kurabilen ki\u015filerdir. \u0130\u015f d\u00fcnyas\u0131, insanlar\u0131n karma\u015f\u0131k bir sosyal ekosistem olu\u015fturdu\u011fu bir ortamd\u0131r ve bu ekosistemin sa\u011fl\u0131kl\u0131 i\u015fleyebilmesi i\u00e7in ileti\u015fim temel bir gerekliliktir. E\u011fer ekibinizle ileti\u015fim kurmazsan\u0131z, onlar\u0131 anlayamazs\u0131n\u0131z; onlar\u0131 anlamazsan\u0131z, kendinizi do\u011fru bir \u015fekilde ifade edemezsiniz ve do\u011fru mesaj\u0131 iletemezsiniz, dolay\u0131s\u0131yla da liderlik yapamazs\u0131n\u0131z. 289","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Pozitif Liderlik: \u0130yi liderler, insanlar\u0131n motivasyonunu d\u00fc\u015f\u00fcrmek yerine, onlar\u0131n motivasyonunu art\u0131r\u0131r, pozitif psikolojik sermayelerini destekler. Korku, tehdit ve bask\u0131yla de\u011fil, naziklik ve co\u015fkuyla liderlik ederler. Sosyal Sorumluluk: \u0130yi bir lider sadece i\u015f odakl\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnmez. Lider, kendisi ve kurumu i\u00e7in sosyal ve toplumsal ba\u011flam\u0131 iyi anlar, toplumsal maliyeti hesaplar ve liderlik edece\u011fi veya katk\u0131da bulunaca\u011f\u0131 projelerle hem kurumu ve ekibi i\u00e7in anlaml\u0131 bir ama\u00e7 yarat\u0131r hem de kurumu i\u00e7in sosyal fayda sa\u011flayacak de\u011ferler \u00fcretir. Temsil Becerisi: \u0130yi liderlerin kendilerine \u00f6zg\u00fc bir duru\u015fu vard\u0131r. G\u00f6r\u00fcn\u00fc\u015fleri, ifade bi\u00e7imleri ve ki\u015fisel marka de\u011ferleriyle \u00f6n plana \u00e7\u0131karlar. B\u00f6ylece hem kurumlar\u0131n\u0131 daha iyi temsil ederler hem de marka de\u011ferlerini art\u0131rarak katma de\u011fer yarat\u0131rlar. B\u00fct\u00fcnl\u00fck ve \u015eeffafl\u0131k: \u0130yi liderler, kendileriyle tutarl\u0131d\u0131rlar, etik de\u011ferlere \u00f6nem verirler ve hesap verebilirler. Yani, b\u00fct\u00fcnl\u00fck sahibidirler. Yasal olmayan i\u015flere, etik d\u0131\u015f\u0131 ili\u015fkilere ve y\u0131k\u0131c\u0131 rekabete izin vermezler. \u0130lham Verme: Sadece en iyi liderler ilham veren liderlerdir. Onlar yol g\u00f6stericidirler. Kurumlar\u0131nda ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131nda ilklere imza atarlar, bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131n\u0131 de\u011fi\u015ftirirler, toplum \u00fczerinde etkiler yarat\u0131rlar. Vehbi Ko\u00e7, Jack Welch ve Steve Jobs gibi i\u015f d\u00fcnyas\u0131ndaki liderler bu \u00f6zelli\u011fe sahip isimlerdir. \u0130lham veren liderlik, nadir bulunan bir \u00f6zelliktir ve bulundu\u011fu ortamda oyunun kurallar\u0131n\u0131 de\u011fi\u015ftirebilecek g\u00fcce sahiptir. Politik liderler aras\u0131nda Atat\u00fcrk, Churchill, Napoleon, Hitler, Lenin, Gandhi ve I. Petro gibi isimler bu t\u00fcr liderlere \u00f6rnek olarak g\u00f6sterilebilir. Sonu\u00e7 olarak, liderlik ve y\u00f6netim temelde ki\u015finin tutum ve davran\u0131\u015flar\u0131 \u00fczerine kurulu \u00e7ok boyutlu bir kavramd\u0131r. Bir unvandan ya da organizasyon hiyerar\u015fisinde belirtilen bir pozisyondan daha fazla olarak ba\u015far\u0131l\u0131 bir y\u00f6neticinin ekibiyle aras\u0131nda i\u00e7sel nitelikler a\u00e7\u0131s\u0131ndan pozitif bir fark olmas\u0131 ba\u015far\u0131 i\u00e7in gereklidir. Yeni ba\u015flayan bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n ba\u015far\u0131l\u0131 bir y\u00f6netici ve lidere d\u00f6n\u00fc\u015fmesi onun kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 ki\u015filer, problemler, g\u00f6revler ve olaylar \u00fczerinden kendisini nas\u0131l d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrd\u00fc\u011f\u00fc, zenginle\u015ftirdi\u011fi, olgunla\u015ft\u0131rd\u0131\u011f\u0131 ile ilgili bir s\u00fcre\u00e7tir. \u0130\u015f hayat\u0131n\u0131n ak\u0131\u015f\u0131 i\u00e7inde kendilerini a\u015farak olaylara daha geni\u015f bir payda\u015f a\u011f\u0131 i\u00e7inde bakmay\u0131 ba\u015faran, basit problemleri \u00e7\u00f6zerken etik, adalet, katma de\u011fer ve s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirlik kavramlar\u0131n\u0131 g\u00f6zden yitirmeyen, ki\u015fisel ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 kurumun, ait oldu\u011fu toplumun ve insanl\u0131\u011f\u0131n ba\u015far\u0131s\u0131na katk\u0131da bulunma misyonunun bir arac\u0131 olarak g\u00f6ren ki\u015filer daha ba\u015far\u0131l\u0131 ve iz b\u0131rakan liderler olacaklard\u0131r (S\u00f6nmez: 2019). 290","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Campbell, N., R., \u201cBook Review of A Theory of Leadership Effectiveness\u201d, 1968, Administrative Science Quarterly Drucker, P., F., The Daily Drucker, 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done, 2004, Harper Business Drucker, P., F., The Practice of Management, 1976, Pan Books Fiedler, F., E., \u201cBook Review of A Theory of Leadership Effectiveness,\u201d 1991, Journal of Management, 17, 501-3 Fiedler, F., E., Mahar, L., \u201cThe Effectiveness of Contingency Model Training: A Review of The Validation of Leader Match\u201d, Personnel Psychology, 1979, Blackwell Publishing Limited Le Goff, J., P., Les Illusions du Management, Pour le Retour du Bon Sens, 2000, La decouverte\/Poche, Paris McClelland, D., Burnham, D., H., \u201cPower is the Great Motivator\u201d, Harward Business Review, 1977, Mc Kinsey Quarterly Navaro, D., \u015eirket: Quo Vadis, 2020, Remzi Kitabevi Schilling J., \u201cFrom Ineffectivenes to Destruction: A Qualitative Study on the Meaning of Negative Leadership\u201d, 2009, Sage Publications, Cilt. 5(1),102-1028. Sikora, M., \u201cPower, Personality, and Leadership\u201d, The Enneagram Journal, Temmuz, 2011, International Enneagram Association Simpson, K., Jr., \u201cBook Review of A Theory of Leadership Effectiveness\u201d, 1969, Industrial and Labor Relations Review, Cornell University S\u00f6nmez, \u0130., O., Do\u011fru Y\u00f6netim Stratejik \u0130nsan Y\u00f6netimi Yaz\u0131lar\u0131, 2018, Hiper Yay\u0131n S\u00f6nmez, \u0130., O., \u201cLiderlik Markas\u0131 Nedir?\u201d , 2019, http:\/\/www.dogruyonetim.com\/ tum-yazilar\/liderlik-markasi-nedir\/ Woods, Stephen, A., West, Michael, A. The Psychology of Work and Organisations, 2010, Cengage Learning 291","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t Y\u00f6neticinin bir konuda karar alabilmesi i\u00e7in ihtiya\u00e7 duyaca\u011f\u0131 psikolojik unsurlar nelerdir? 2.\t Al\u0131nan bir y\u00f6netsel karar\u0131n kuruma etkileri hangi boyutlarda de\u011ferlendirilir? 3.\t \u0130nsan y\u00f6netme fonksiyonunu yerine getirmek i\u00e7in y\u00f6netici hangi alanlarda ba\u015far\u0131l\u0131 sonu\u00e7lar alabilmelidir? 4.\t Bir y\u00f6netici kendisine verilmi\u015f insan kayna\u011f\u0131n\u0131 kurumun yarar\u0131na en verimli olacak \u015fekilde konumland\u0131r\u0131rken nelere dikkat etmelidir? 5.\t Y\u00f6neticinin \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 geli\u015ftirdi\u011fini, bir anlamda adam yeti\u015ftirdi\u011fini s\u00f6yleyebilmemiz i\u00e7in neler gereklidir? 6.\t Astlar\u0131 taraf\u0131ndan be\u011fenilen ve kabul edilen y\u00f6neticide bulunmas\u0131 gereken temel unsurlar nelerdir? 7.\t Y\u00f6netici ve lider se\u00e7iminin do\u011fru olmamas\u0131n\u0131n kuruma ne gibi etkileri olur? 8.\t \u0130yi bir y\u00f6neticide bulunmas\u0131 gereken temel karakteristik nitelikler nelerdir? 9.\t Bir y\u00f6neticide bulunmas\u0131 gereken etik nitelikler nelerdir? 10.\t K\u00f6t\u00fc liderlik davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131n kuruma olumsuz etkileri neler olur? 11.\t Karar verme yetene\u011fi liderlik i\u00e7in neden \u00f6nemlidir? 12.\t Ba\u015far\u0131l\u0131 ve iz b\u0131rakan bir lider olabilmek i\u00e7in nelere dikkat edilmelidir? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t Size g\u00f6re y\u00f6netici ve lider aras\u0131ndaki farklar nelerdir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t Size g\u00f6re bir y\u00f6netici hangi vas\u0131flara sahip olmal\u0131d\u0131r? Neden? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Drucker\u2019\u0131n \u201cY\u00f6neticiler karar vermek i\u00e7in yeterli otoriteye sahip olabilecek kadar tepede, karar verdikleri konuda detayl\u0131 bilgi sahibi olabilecek kadar da i\u015fin i\u00e7inde olabilmelidirler.\u201d s\u00f6z\u00fcnden ne anl\u0131yorsunuz? 4.\t Bir y\u00f6netici \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 aras\u0131nda i\u015f y\u00fck\u00fcn\u00fc do\u011fru da\u011f\u0131tamad\u0131\u011f\u0131nda nas\u0131l sorunlar ya\u015far? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t \u201c\u0130nsanlar i\u015flerini de\u011fil, y\u00f6neticilerini terk ederler.\u201d s\u00f6z\u00fcne kat\u0131l\u0131yor musunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 6.\t Ba\u015far\u0131 ile g\u00fcd\u00fclenen bir y\u00f6neticinin ya\u015fayabilece\u011fi problemler sizce neler olabilir? Bu problemler nas\u0131l \u00e7\u00f6z\u00fcmlenebilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 7.\t \u201cE\u011fer bir ki\u015fi kimin hakl\u0131 oldu\u011fu sorusuyla neyin do\u011fru oldu\u011fu sorusundan daha fazla ilgileniyorsa bu o ki\u015fin de y\u00f6netici olamayaca\u011f\u0131n\u0131 g\u00f6steren \u00f6nemli bir kriterdir.\u201d ifadesine kat\u0131l\u0131yor musunuz? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 8.\t Negatif Liderlik modellerinden \u201cs\u00f6m\u00fcr\u00fcc\u00fc liderlik\u201d sizin i\u00e7in neyi ifade ediyor? Tart\u015f\u0131n\u0131z. 9.\t Negatif liderli\u011fe sebep olan \u00e7evresel fakt\u00f6rleri \u00f6rneklerle tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 10.\t K\u00f6t\u00fc Liderlik davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131n \u00e7al\u0131\u015fma ko\u015fullar\u0131 \u00fczerine etkisini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 11.\t \u201cLiderlik markas\u0131\u201d kavram\u0131 ile ilgili g\u00f6r\u00fc\u015flerinizi tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 292","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 4.13. Be\u015fer\u00ee Sermaye De\u011feri ve Ki\u015fisel Marka De\u011feri \u201cE\u011fitim bir sosyal s\u00fcre\u00e7tir, e\u011fitim geli\u015fimdir, e\u011fitim hayata haz\u0131rl\u0131k de\u011fildir, hayat\u0131n kendisidir.\u201d John Dewey \u201cSiz, \u2018ben\u2019 \u015firketinin kurucususunuz.\u201d Tom Peters Be\u015feri Sermaye De\u011feri: Be\u015feri sermaye, i\u015f piyasas\u0131nda ki\u015filerin verimliliklerini do\u011frudan etkileyen, do\u011fu\u015ftan gelen veya sonradan kazan\u0131lan \u00f6zelliklerin t\u00fcm\u00fc olarak tan\u0131mlan\u0131r. Firmalar i\u00e7in be\u015feri sermaye, k\u00e2rl\u0131l\u0131k ve verimliliklerini do\u011frudan etkileyen bir de\u011fi\u015fkendir, bu nedenle b\u00fcy\u00fck bir \u00f6neme sahiptir. \u0130stihdam edecekleri ki\u015filerde be\u015feri sermaye de\u011ferine g\u00f6re karar verirken be\u015feri sermayenin olas\u0131 katma de\u011ferine dair sahip olduklar\u0131 beklentiye para \u00f6derler. Emek piyasas\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00fccretlerini belirleyen de\u011fi\u015fken ise ki\u015filerin sahip olduklar\u0131 be\u015feri sermaye de\u011feridir. Be\u015feri sermaye bile\u015feni artarsa onun kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 olarak \u00f6nerilen \u00fccret de artar. Be\u015feri sermaye, uzmanlar taraf\u0131ndan farkl\u0131 \u015fekillerde tan\u0131mlanan bir kavramd\u0131r. Be\u015feri sermayenin farkl\u0131 \u00f6zelliklerini vurgulayan yakla\u015f\u0131mlar\u0131 a\u015fa\u011f\u0131daki \u015fekilde s\u0131ralayabiliriz: Becker Modeli: Be\u015feri sermaye, \u00fcretim s\u00fcrecinde do\u011frudan etkiye sahip bir \u00f6zelliktir. Bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n verimlili\u011fini t\u00fcm g\u00f6revlerde art\u0131r\u0131r. Bu yakla\u015f\u0131m, \u00fcretim s\u00fcrecine odaklanan tek boyutlu bir yakla\u015f\u0131md\u0131r. Gardener Modeli: Be\u015feri sermayeye tek boyutlu bir yakla\u015f\u0131m yerine, farkl\u0131 beceriler olarak zihinsel ve fiziksel yeteneklerin be\u015feri sermayeyi olu\u015fturabilece\u011fini vurgular. Schulz\/Nelson-Pelp Modeli: Bu perspektife g\u00f6re, be\u015feri sermaye \u00f6ncelikle uyum yetene\u011fidir. \u00d6zellikle dengesiz ko\u015fullar ve de\u011fi\u015fim s\u00fcre\u00e7lerinde \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n bu s\u00fcre\u00e7lerle ba\u015fa \u00e7\u0131kabilme becerisini ifade eder. Bowtes-Gintis Modeli: Be\u015feri sermaye, bir organizasyonda \u00e7al\u0131\u015fabilme, talimatlara uyum sa\u011flayabilme ve hiyerar\u015fik kapitalist bir toplumda ya\u015fama uyum sa\u011flayabilme becerisidir. Bu yakla\u015f\u0131ma g\u00f6re e\u011fitimin amac\u0131, bireylere do\u011fru ideolojik aktar\u0131mlar\u0131 yapabilmek ve hayata do\u011fru bir \u015fekilde yakla\u015fmay\u0131 \u00f6\u011fretmektir. Spencer Modeli: Be\u015feri sermayenin g\u00f6zlemlenebilir unsurlar\u0131, \u00fcretim s\u00fcre\u00e7lerinde g\u00f6zlemlenemeyen unsurlardan daha \u00f6nemli bir yetenek g\u00f6stergesidir. Bu farkl\u0131 yakla\u015f\u0131mlar, be\u015feri sermayenin \u00e7e\u015fitli boyutlar\u0131n\u0131 vurgulayarak kavram\u0131n karma\u015f\u0131kl\u0131\u011f\u0131n\u0131 ortaya koymaktad\u0131r. 293","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Bu g\u00f6r\u00fc\u015flerin ortak noktas\u0131 be\u015feri sermayenin \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n firmalar\u0131n ba\u015far\u0131lar\u0131n\u0131 etkileyen \u00f6zelliklerin toplam\u0131 oldu\u011fudur. Be\u015feri sermayenin temel unsurlar\u0131 birka\u00e7 ba\u015fl\u0131k alt\u0131nda toplanabilir. Ki\u015filerin do\u011fu\u015ftan sahip olduklar\u0131 \u00f6zellikler, be\u015feri sermayenin \u00f6nemli unsurlar\u0131 aras\u0131nda yer almaktad\u0131r. \u00d6zellikle genetik fakt\u00f6rlere ba\u011fl\u0131 olarak gelen zeka d\u00fczeyleri ve sa\u011fl\u0131k durumu, be\u015feri sermayenin olu\u015fumunda etkili olmaktad\u0131r. Daha y\u00fcksek zeka d\u00fczeyine sahip ve sa\u011fl\u0131kl\u0131 bireyler, uzun vadede \u015firketlerin verimlili\u011fine daha fazla katk\u0131da bulunurlar.. Fiziksel ve ruhsal sa\u011fl\u0131k ba\u015far\u0131l\u0131 bir kariyerin temel ko\u015fuludur. Sa\u011fl\u0131k problemleri olan bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n verimlili\u011fi, dolay\u0131s\u0131yla be\u015feri sermaye de\u011feri d\u00fc\u015f\u00fc\u015f g\u00f6stermektedir. E\u011fitim: \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n e\u011fitim yoluyla edindikleri bilgi, beceri ve tecr\u00fcbeler be\u015feri sermayenin \u00f6nemli bir bile\u015fenidir. Okul kalitesi: En izlenebilir be\u015feri sermaye bile\u015fenidir. Yap\u0131lan ara\u015ft\u0131rmalar iyi okullardan mezun olan ki\u015filerin daha \u00e7ok kazand\u0131\u011f\u0131n\u0131 ortaya koymu\u015ftur. \u2022\t Okullara kabul edilmek i\u00e7in gereken beceri d\u00fczeyi \u2022\t Okullarda al\u0131nan e\u011fitimin zorluk ve kalitesi \u2022\t Akademisyenlerin kalite ve donan\u0131mlar\u0131 \u2022\t Okulun sosyal d\u00fczeyi do\u011frudan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n verimlili\u011fini etkileyen bir be\u015feri sermaye unsuru olarak kabul edilmektedir. Beceriler, ki\u015filerin verimlili\u011fini do\u011frudan etkileyen unsurlard\u0131r ve bu unsurlar \u015funlar\u0131 i\u00e7erebilir: ki\u015finin ald\u0131\u011f\u0131 kurslar, sahip oldu\u011fu sertifikalar, yabanc\u0131 dil d\u00fczeyi, \u00f6zel teknik beceriler. Bu beceriler, bireylerin i\u015f performans\u0131n\u0131 art\u0131rmada \u00f6nemli bir rol oynar ve i\u015fyerindeki yetkinliklerini ve uzmanl\u0131klar\u0131n\u0131 yans\u0131t\u0131r. Di\u011fer fakt\u00f6rler: Ki\u015finin be\u015feri sermaye alg\u0131s\u0131, ebeveynlerinin e\u011fitim d\u00fczeyine, b\u00fcy\u00fcd\u00fc\u011f\u00fc sosyal \u00e7evreye, ait oldu\u011fu sosyal s\u0131n\u0131fa ve hatta ya\u015fad\u0131\u011f\u0131 \u00fclkeye ba\u011fl\u0131 olarak \u015fekillenebilen emek piyasas\u0131 \u00f6ncesi etkiler olarak da adland\u0131r\u0131lan bu \u00f6zelliklerdir. Bu fakt\u00f6rler, bir bireyin be\u015feri sermaye alg\u0131s\u0131n\u0131 ve de\u011ferlendirmesini etkileyerek, i\u015f piyasas\u0131nda performans\u0131n\u0131 etkileyebilir. Bu temel fakt\u00f6rlerin yan\u0131 s\u0131ra, a\u015fa\u011f\u0131daki fakt\u00f6rler de emek piyasas\u0131nda be\u015feri sermaye de\u011ferini etkileyebilir: \u2022\t \u0130\u015f deneyimi \u2022\t Sosyal beceriler ve ileti\u015fim yetenekleri \u2022\t Duygusal zeka \u2022\t Ki\u015filik \u00f6zellikleri (\u00e7al\u0131\u015fkanl\u0131k, tembellik, uyumluluk, uyumsuzluk) \u2022\t Al\u0131\u015fkanl\u0131klar \u2022\t Yarat\u0131c\u0131l\u0131k \u2022\t Bireyin itibar\u0131 ve ki\u015fisel marka de\u011feri 294","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Co\u011frafi k\u00f6ken ve ba\u011fl\u0131l\u0131kPierre Bourdieu gibi d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcrler, insan sermayesinin de\u011ferlendirilmesinde sosyal yeti\u015fmenin \u00f6nemli oldu\u011funu savunur. Bourdieu, bunu \u201csosyal sermaye\u201d olarak adland\u0131rd\u0131\u011f\u0131 kavramla a\u00e7\u0131klar. Sosyal sermaye, bir bireyin bir gruba aidiyeti ve o grubun sahip oldu\u011fu mevcut ve potansiyel kaynaklara eri\u015fme yetene\u011fini ifade eder. \u00d6rne\u011fin, \u0130ngiltere\u2019de Eton ve Oxford gibi okullardan mezun olanlar i\u015f d\u00fcnyas\u0131nda etkili bir konuma sahiptirler. Bu gruba mensup olanlar, g\u00fcven ve sosyal sermayeyi etkin bir \u015fekilde kullanma avantaj\u0131na sahiptirler. Ba\u015fka bir teori ise sinyal teorisidir. Bu teoriye g\u00f6re, belirli bir okuldan mezun olmak, sizin belirli \u00f6zelliklere sahip oldu\u011funuzun bir g\u00f6stergesi olarak kabul edilir. Baz\u0131 toplumlarda, bir \u0131rka, cinsiyete veya gruba ait olman\u0131n, be\u015feri sermayenin de\u011ferlendirilmesinde verimlilikle do\u011frudan ilgisi olmayan kararlar\u0131n al\u0131nmas\u0131na neden olabilece\u011fi g\u00f6r\u00fclmektedir. Be\u015feri sermaye, firmalar ve \u00e7al\u0131\u015fanlar i\u00e7in \u00f6nemli bir g\u00f6stergedir. Firmalar, i\u015fe al\u0131m ve \u00fccretlendirme s\u00fcre\u00e7lerinde be\u015feri sermaye g\u00f6stergelerine dayal\u0131 olarak tercihlerini rasyonel bir \u015fekilde y\u00f6nlendirmektedirler. Firmalar, bu g\u00f6stergelere dikkat etmedikleri takdirde verimlilikleri d\u00fc\u015febilir ve gerileme s\u00fcrecine girebilirler. \u00c7al\u0131\u015fanlar da be\u015feri sermaye unsurlar\u0131na sahip olabilmek i\u00e7in e\u011fitim hayatlar\u0131n\u0131n ilk y\u0131llar\u0131ndan itibaren m\u00fccadele etmektedirler. Be\u015feri sermaye donan\u0131mlar\u0131 geli\u015ftik\u00e7e, \u00fccret piramidinde yukar\u0131 do\u011fru ilerleyerek daha \u00fcst seviyelere ula\u015fma e\u011filimindedirler (S\u00f6nmez, 2018). Ki\u015fisel Marka De\u011feri: \u00c7al\u0131\u015fmaya ba\u015flad\u0131\u011f\u0131m\u0131z andan itibaren her birimizin bir marka de\u011feri olu\u015fu . Marka de\u011ferimizin k\u00e2r etmek i\u00e7in eme\u011fi bir sermaye unsuru olarak g\u00f6ren i\u015fverenlerde kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 \u201cbe\u015feri sermaye de\u011ferimizdir.\u201d Be\u015feri sermaye de\u011ferimizin ve bizi sosyal ve k\u00fclt\u00fcrel olarak \u00f6ne \u00e7\u0131karan di\u011fer \u00f6zelliklerin toplam\u0131 da ki\u015fisel marka de\u011ferimizdir. \u00c7o\u011fu profesyonel, g\u00fc\u00e7l\u00fc bir ki\u015fisel markaya sahip olman\u0131n de\u011ferini bilir. Sonu\u00e7ta, belirli kavramlarla, g\u00fc\u00e7l\u00fc y\u00f6nlerle, \u00f6zelliklerle veya bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131yla ili\u015fkili de\u011filseniz, muhtemelen kurulu\u015funuzun i\u00e7inde fark edilmezsiniz (Rodriguez, Clark: 2022). \u0130\u015f g\u00f6r\u00fc\u015fmelerinde be\u015feri sermaye de\u011ferimiz yan\u0131nda ki\u015fisel markam\u0131za g\u00f6re de de\u011ferlendiriliriz. Yeni girdi\u011fimiz sosyal ortamlarda kabullenili\u015fimizi marka de\u011ferimiz etkiler. Marka de\u011ferimize g\u00f6re i\u015fe al\u0131m firmalar\u0131 bizimle ilgilenirler, i\u015fyerinde marka de\u011ferimize ba\u011fl\u0131 olarak sosyal bir etkiye sahip oluruz, g\u00f6r\u00fc\u015flerimiz marka de\u011ferimize g\u00f6re daha fazla \u00f6nemsenir ve terfi s\u00fcre\u00e7lerinde marka de\u011ferimiz dikkate al\u0131narak ismimiz g\u00fcndeme gelir , marka de\u011ferimize g\u00f6re y\u00f6neticilerimiz nezdinde bir krediye sahip oluruz, ki\u015fiselmarka de\u011ferimiz e\u015f se\u00e7imlerimizi bile etkiler. Ki\u015fisel marka de\u011ferimiz sadece i\u015f hayat\u0131na y\u00f6nelik mesleki niteliklerden ve kriterlerden olu\u015fmaz. Bu de\u011fer, bizi bireysel olarak tan\u0131mlayan t\u00fcm \u00f6zellikleri i\u00e7eren bir etikettir. \u0130\u015flevimizi ve yerimizi toplumsal i\u015f b\u00f6l\u00fcm\u00fcnde belirleyen mesleki \u00f6zellikler, ki\u015fisel marka de\u011ferimiz i\u00e7inde \u00f6nemli bir rol oynar. Bunlar aras\u0131nda a\u015fa\u011f\u0131daki kriterler ki\u015fisel marka de\u011ferimizi etkileyen unsurlard\u0131r: \u2022\t E\u011fitim seviyemiz \u2022\t Mezun oldu\u011fumuz okullar \u2022\t Sahip oldu\u011fumuz yetkinlikler \u2022\t Yarat\u0131c\u0131l\u0131k ve yeteneklerimiz 295","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Bu fakt\u00f6rler, ki\u015fisel marka de\u011ferimizi \u015fekillendiren ve toplum nezdinde de\u011ferimize katk\u0131 sa\u011flayan \u00f6nemli \u00f6zelliklerdir. \u00c7e\u015fitli ara\u015ft\u0131rmalar, iyi bir e\u011fitim alm\u0131\u015f ki\u015filerin i\u015f hayat\u0131nda daha y\u00fcksek kazan\u00e7 elde etti\u011fini ortaya koymu\u015ftur. Bunun yan\u0131 s\u0131ra, yabanc\u0131 dil becerileri veya belirli teknik yeteneklere sahip olmak, be\u015feri sermaye de\u011ferini ve ki\u015fisel marka de\u011ferini etkilemektedir. Sanatsal veya sportif yeteneklere sahip olmak da s\u0131radan insanlardan \u00f6ne \u00e7\u0131kmam\u0131z\u0131 sa\u011flayarak dikkate de\u011fer bir hale gelmemizi sa\u011flar. Bununla birlikte, do\u011fu\u015ftan getirdi\u011fimiz ve geli\u015ftirdi\u011fimiz \u00f6zelliklerimiz de marka de\u011ferimizin di\u011fer \u00f6nemli bir bile\u015fenini olu\u015fturur. Ki\u015fisel marka de\u011ferimizi \u015fekillendiren bu fakt\u00f6rler, bizi di\u011fer insanlardan farkl\u0131la\u015ft\u0131rarak, toplum ve i\u015f d\u00fcnyas\u0131nda daha de\u011ferli hale getirebilir. Bireylerin alg\u0131lanma s\u00fcrecinde, zek\u00e2 d\u00fczeyi, ses tonu, fiziksel g\u00f6r\u00fcn\u00fc\u015f ve fiziksel g\u00fc\u00e7 gibi fakt\u00f6rler \u00f6nemli bir rol oynar. Zek\u00e2 d\u00fczeyimiz, bizi problemleri \u00e7\u00f6zme yetene\u011fi, analitik d\u00fc\u015f\u00fcnme becerisi ve akademik ba\u015far\u0131 a\u00e7\u0131s\u0131ndan di\u011ferleriyle kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131r\u0131r. Ses tonumuz, ileti\u015fim becerilerimizi etkiler ve konu\u015fmalar\u0131m\u0131z\u0131n nas\u0131l alg\u0131lanaca\u011f\u0131n\u0131 belirler. Fiziksel g\u00f6r\u00fcn\u00fc\u015f\u00fcm\u00fcz, ilk izlenimleri olu\u015fturan ve di\u011fer insanlar taraf\u0131ndan nas\u0131l alg\u0131land\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131 etkileyen \u00f6nemli bir fakt\u00f6rd\u00fcr. Ayn\u0131 \u015fekilde, fiziksel g\u00fcc\u00fcm\u00fcz, dayan\u0131kl\u0131l\u0131k, enerji ve fiziksel yeteneklerimizle ili\u015fkilendirilir ve bizi di\u011ferleriyle kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131rd\u0131\u011f\u0131nda nas\u0131l alg\u0131land\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131 belirler. Bu fakt\u00f6rler, ba\u015fkalar\u0131n\u0131n bizi nas\u0131l g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc ve de\u011ferlendirdi\u011fini etkileyerek ki\u015fisel marka de\u011ferimizi \u015fekillendirir. \u0130nsanlarla ili\u015fkilerimizi do\u011frudan etkileyen psikolojik \u00f6zelliklerimiz de ki\u015fisel marka de\u011ferimizi \u015fekillendiren bir di\u011fer \u00f6nemli fakt\u00f6rd\u00fcr. E\u011fitim D\u00fczeyi Mezun olunan Okullar Yetkinlikler Yetenekler Sosyal \u00c7evre K\u0130\u015e\u0130SEL Zeka D\u00fczeyi K\u00fclt\u00fcr D\u00fczeyi MARKA Ses tonu DE\u011eER\u0130M\u0130Z Hobiler Fiziksel G\u00f6r\u00fcn\u00fc\u015f Sosyal faaliyetler Fiziksel G\u00fc\u00e7 T\u00fcketim Al\u0131\u015fkanl\u0131klar\u0131 Sa\u011fl\u0131k Ki\u015fisel g\u00f6r\u00fcn\u00fcm Ki\u015fisel Enerji Duygu Durum Y\u00f6netimi \u0130leti\u015fim Becerisi Psikolojik Dayan\u0131kl\u0131l\u0131k Cesaret ve Giri\u015fkenlik YEemtepnaet\u011fi i \u015eekil 15: Ki\u015fisel Marka De\u011feri Etkile\u015fim Modeli 296","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Ki\u015fisel marka de\u011ferimizi etkileyen bir di\u011fer \u00f6nemli fakt\u00f6r, insanlarla ili\u015fki d\u00fczeyimizi belirleyen psikolojik \u00f6zelliklerimizdir. Bu \u00f6zellikler, ki\u015fisel enerji seviyemiz, duygu durum y\u00f6netim becerimiz, ileti\u015fim becerilerimiz, psikolojik dayan\u0131kl\u0131l\u0131\u011f\u0131m\u0131z, cesaret ve giri\u015fkenli\u011fimiz, empati yetene\u011fimiz gibi \u00e7e\u015fitli alanlar\u0131 i\u00e7erir. Ki\u015fisel enerji seviyemiz, i\u00e7 motivasyonumuzun g\u00fcc\u00fcn\u00fc ve enerjimizi yans\u0131t\u0131r. Pozitif ve enerjik bir tutum, insanlarla etkile\u015fimde bulunurken olumlu bir izlenim b\u0131rakmam\u0131za yard\u0131mc\u0131 olur. Duygu durum y\u00f6netim becerimiz, duygusal dengeyi koruma ve stresle ba\u015fa \u00e7\u0131kma yetene\u011fimizi ifade eder. \u0130nsanlarla etkile\u015fim halindeyken duygusal kontrol\u00fcm\u00fcz\u00fc sa\u011flamak, ili\u015fkilerimizi olumlu y\u00f6nde etkiler. \u0130leti\u015fim becerilerimiz, etkili bir \u015fekilde dinleme, do\u011fru ve net bir \u015fekilde ifade etme, v\u00fccut dilini kullanma gibi unsurlar\u0131 i\u00e7erir. \u0130yi ileti\u015fim kurabilme yetene\u011fi, kar\u015f\u0131m\u0131zdaki insanlarla daha derin bir ba\u011flant\u0131 kurmam\u0131za ve etkile\u015fimlerimizi daha verimli hale getirmemize yard\u0131mc\u0131 olur. Psikolojik dayan\u0131kl\u0131l\u0131\u011f\u0131m\u0131z, zorluklarla ba\u015fa \u00e7\u0131kma becerimiz ve olumsuz durumlar kar\u015f\u0131s\u0131nda nas\u0131l tepki verdi\u011fimizle ilgilidir. G\u00fc\u00e7l\u00fc bir psikolojik dayan\u0131kl\u0131l\u0131k, zorluklar\u0131 a\u015fma yetene\u011fimizi art\u0131r\u0131r ve olumlu bir tav\u0131r sergilememizi sa\u011flar. Cesaret ve giri\u015fkenlik, yeni f\u0131rsatlar\u0131 de\u011ferlendirme cesareti ve risk alabilme yetene\u011fimizi ifade eder. \u0130nsanlarla olan etkile\u015fimlerimizde cesur ad\u0131mlar atmak, fark edilmemizi ve marka de\u011ferimizin y\u00fckselmesini sa\u011flayabilir. Empati yetene\u011fimiz, ba\u015fkalar\u0131n\u0131n duygular\u0131n\u0131 anlama ve onlar\u0131 anlay\u0131\u015fla kar\u015f\u0131lama yetene\u011fimizi ifade eder. Empati, insanlar aras\u0131nda derin ba\u011flar kurmam\u0131za ve kar\u015f\u0131l\u0131kl\u0131 anlay\u0131\u015f\u0131 art\u0131rmam\u0131za yard\u0131mc\u0131 olur. Ara\u015ft\u0131rmalar g\u00f6stermi\u015ftir ki, insanlarla kolay diyalog kuranlar, sosyal ortamlarda cesaretiyle \u00f6ne \u00e7\u0131kanlar, kendini kabul ettirmede zorluk ya\u015famayanlar ve hayata pozitif bakmas\u0131n\u0131 bilenler i\u015f hayat\u0131 ve toplumsal ili\u015fkilerde daha ba\u015far\u0131l\u0131 olma e\u011filimindedirler. Ki\u015fisel markam\u0131z\u0131 etkileyen bir di\u011fer \u00f6nemli fakt\u00f6r sosyo-k\u00fclt\u00fcrel \u00f6zelliklerimizdir. Bu fakt\u00f6rler, ki\u015fisel markam\u0131z\u0131n \u015fekillenmesinde do\u011frudan veya di\u011fer unsurlar\u0131n tamamlay\u0131c\u0131s\u0131 olarak rol oynar. Ait oldu\u011fumuz sosyal \u00e7evre, ebeveynlerimizin konumu, k\u00fclt\u00fcr ve g\u00f6rg\u00fc d\u00fczeyimiz, konu\u015fma bi\u00e7imimiz, hobilerimiz, k\u00fclt\u00fcrel ve sosyal faaliyetlerimiz, t\u00fcketim al\u0131\u015fkanl\u0131klar\u0131m\u0131z, ya\u015fad\u0131\u011f\u0131m\u0131z muhit, giyini\u015fimiz ve g\u00f6r\u00fcn\u00fc\u015f\u00fcm\u00fcz bu sosyo-k\u00fclt\u00fcrel \u00f6zellikler aras\u0131nda yer al\u0131r.\u00d6rne\u011fin, belli dernek ve gruplara \u00fcyelik, sosyal n\u00fcfuzumuzu g\u00fc\u00e7lendirebilir. T\u00fcketim al\u0131\u015fkanl\u0131klar\u0131m\u0131z ise belli bir refah seviyesine sahip oldu\u011fumuzu d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fcrerek insanlar\u0131n bize dair beklentilerini \u015fekillendirebilir. K\u00fclt\u00fcr ve g\u00f6rg\u00fc d\u00fczeyimizin y\u00fcksek olmas\u0131, daha \u00fcst sosyal \u00e7evrelerde kabul g\u00f6rmemiz i\u00e7in \u00f6nemli bir gereklilik olabilir. Bu belirtti\u011fimiz \u00f6zelliklerin her biri tek ba\u015f\u0131na ki\u015fisel marka de\u011ferimizi belirlemez. A\u011f\u0131rl\u0131klar\u0131 \u00e7e\u015fitli sosyal durumlara ba\u011fl\u0131 olarak farkl\u0131l\u0131k g\u00f6sterebilir. Baz\u0131 durumlarda birbirleriyle etkile\u015fime girebilir ve i\u00e7 i\u00e7e ge\u00e7mi\u015f olabilirler. Ancak uzun vadede kesin olan bir \u015fey, ki\u015fisel marka de\u011ferimizin bu \u00f6zellikler taraf\u0131ndan \u015fekillendirildi\u011fidir. Ki\u015fisel 297","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi marka de\u011ferimizde do\u011fu\u015ftan getirdi\u011fimiz ve de\u011fi\u015ftiremeyece\u011fimiz \u00f6zellikler bulundu\u011fu do\u011frudur. Bununla birlikte, bir\u00e7ok \u00f6zellik vard\u0131r ki, bireysel \u00e7abalar\u0131m\u0131zla \u015fekillendirilebilirler. Ki\u015filer, bu \u00f6zelliklere ula\u015fmak i\u00e7in \u00e7aba g\u00f6stererek ki\u015fisel markalar\u0131n\u0131 olu\u015fturabilir ve toplumsal stat\u00fclerini de\u011fi\u015ftirebilirler. Ortalama zek\u00e2ya sahip ve sa\u011fl\u0131kl\u0131 her birey, disiplinli bir \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015farak istenen bir d\u00fczeye ula\u015fabilir. Gill Corkindale\u2019e g\u00f6re g\u00fcn\u00fcm\u00fczde ki\u015fisel marka in\u015fas\u0131 ve y\u00f6netimi olduk\u00e7a \u00f6nemli hale gelmi\u015ftir. Bunun nedeni olarak a\u015fa\u011f\u0131daki geli\u015fmeleri s\u0131ralar: K\u00fcreselle\u015fme: Yetenek ve f\u0131rsatlar i\u00e7in bir dengeleyici mekanizma oldu\u011funu kan\u0131tlayan uluslararas\u0131 entegrasyon (ekonomik, teknolojik, sosyo-k\u00fclt\u00fcrel ve politik g\u00fc\u00e7ler arac\u0131l\u0131\u011f\u0131yla). \u00d6rg\u00fctsel de\u011fi\u015fiklikler: K\u00fcreselle\u015fme ve artan rekabet, hareketlili\u011fi, belirsizli\u011fi ve ak\u0131\u015fkanl\u0131\u011f\u0131 art\u0131ran \u00f6rg\u00fctsel de\u011fi\u015fimi ve yeniden yap\u0131lanmay\u0131 zorunlu k\u0131l\u0131yor. Proje tabanl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fma: Ekip tabanl\u0131 g\u00f6revler k\u0131sa vadeli ve h\u0131zl\u0131d\u0131r, bu da itibarlar\u0131 h\u0131zla etkileyebilir. Kariyer y\u00f6netimi: Kariyerleri y\u00f6netme sorumlulu\u011fu i\u015fverenden \u00e7al\u0131\u015fana ge\u00e7mi\u015ftir. Ba\u015far\u0131l\u0131 y\u00f6neticiler, kendilerine olan ba\u011fl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131 \u015firketlerine olan ba\u011fl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131n \u00f6n\u00fcne koyarak, \u201cuygun \u015fekilde bencil\u201d olmalar\u0131 gerekti\u011finin fark\u0131ndad\u0131rlar. Giderek daha rekabet\u00e7i bir toplum: Hayat\u0131n her alan\u0131nda, daha iyi f\u0131rsatlar elde etmek i\u00e7in kalabal\u0131\u011f\u0131n aras\u0131ndan s\u0131yr\u0131lmay\u0131 \u00f6\u011frenmek \u00f6nemli hale gelmi\u015ftir. Markalar\u0131n \u00f6nlenemez y\u00fckseli\u015fi: Markala\u015fma, mallar\u0131, hizmetleri ve ki\u015fisel tercihleri\u200b\u200b ay\u0131rt etmenin bir yolu olarak t\u00fcm toplumlarda yayg\u0131n hale gelmi\u015ftir. LinkedIn, Facebook ve Bebo gibi sosyal a\u011f siteleri, markala\u015fman\u0131n do\u011frudan ki\u015fisel alana nas\u0131l ta\u015f\u0131nd\u0131\u011f\u0131n\u0131 g\u00f6stermektedir (Corkindale: 2008). Be\u015feri sermaye de\u011ferini olu\u015fturan temel unsurlar: \u2022\t E\u011fitim \u2022\t Beceriler \u2022\t Sa\u011fl\u0131k durumu \u2022\t Demografik durum \u2022\t Tecr\u00fcbe olarak s\u0131ralanabilir. E\u011fitim mezun oldu\u011funuz bran\u015f\u0131 tan\u0131mlar. Beceriler; yabanc\u0131 dil becerileri, alet, ara\u00e7 ve program kullanma becerileri olarak i\u015fveren nezdinde paraya d\u00f6n\u00fc\u015fecek her beceriyi i\u00e7ine al\u0131r. Sa\u011fl\u0131k durumu be\u015feri sermaye de\u011ferinde \u00f6nemli unsurlardan biridir. Demografik durum ya\u015fla ilgilidir. Baz\u0131 i\u015fler i\u00e7in baz\u0131 ya\u015flardan sonra tercih edilmek zorla\u015f\u0131r. Tecr\u00fcbe ise be\u015feri sermaye de\u011ferinin en de\u011ferli ve kan\u0131tlanm\u0131\u015f unsuru olarak \u00f6ne \u00e7\u0131kar. 298"]