kariyer

["Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kalite kontrol, bir i\u015fletmenin \u00fcr\u00fcn veya hizmetlerinin belirlenen standartlara ve gerekliliklere uygunlu\u011funu denetlemek i\u00e7in ger\u00e7ekle\u015ftirilen bir faaliyettir. Bu denetleme faaliyetleri, \u00fcr\u00fcn veya hizmetlerin talep sahiplerine sunulmadan \u00f6nce ger\u00e7ekle\u015ftirilir. Kalite kontrol s\u00fcreci, \u00fcr\u00fcnlerin veya hizmetlerin m\u00fc\u015fteri beklentilerini kar\u015f\u0131lay\u0131p kar\u015f\u0131lamad\u0131\u011f\u0131n\u0131 belirlemek i\u00e7in uygun y\u00f6ntemler ve ara\u00e7lar kullanarak inceleme ve testler yapmay\u0131 i\u00e7erir. Bu sayede, potansiyel hatalar ve yetersizlikler tespit edilerek \u00f6nlenir. (Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu ve \u00c7abuk: 2013). Kalite g\u00fcvence, toplam kalite y\u00f6netimi s\u00fcrecinin \u00f6nemli bir unsuru olarak kar\u015f\u0131m\u0131za \u00e7\u0131kar. Bu kavram, m\u00fc\u015fteri beklentilerini tam anlam\u0131yla kar\u015f\u0131layacak kalitede \u00fcr\u00fcn veya hizmetlerin \u00fcretilmesini sa\u011flamak i\u00e7in planl\u0131 bir \u015fekilde yap\u0131lan faaliyetlerin b\u00fct\u00fcn\u00fcd\u00fcr. Kalite g\u00fcvencesi, kalite planlamas\u0131, organizasyonu ve kontrol\u00fcn\u00fc i\u00e7eren sistemli bir yakla\u015f\u0131md\u0131r. ISO 8402 Kalite S\u00f6zl\u00fc\u011f\u00fc\u2019nde kalite g\u00fcvencesi \u015fu \u015fekilde tan\u0131mlan\u0131r: \u201c\u00dcr\u00fcn veya hizmetin belirlenmi\u015f kalite gerekliliklerini kar\u015f\u0131lamas\u0131nda yeterli g\u00fcveni sa\u011flamak i\u00e7in planl\u0131 ve sistemli \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n toplam\u0131.\u201d Bu tan\u0131m, kalite g\u00fcvencesinin amac\u0131n\u0131 ve \u00f6nemini vurgular. (Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu ve \u00c7abuk: 2013). Kalite iyile\u015ftirme, kalitenin s\u00fcrekli g\u00f6zlenmesi ve iyile\u015ftirilmesi gerekti\u011fi fikrine dayan\u0131r. Artan rekabet ve \u00fcr\u00fcn \u00e7e\u015fitlili\u011fi ile birlikte firmalar\u0131n kurumsal ama\u00e7lar\u0131 do\u011frultusunda s\u00fcre\u00e7lerini s\u00fcrekli g\u00f6zden ge\u00e7irmeleri ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 bu y\u00f6nde e\u011fiterek s\u00fcrekli iyile\u015ftirme k\u00fclt\u00fcr\u00fc kazand\u0131rmalar\u0131 \u00f6nemli hale gelmi\u015ftir (Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu ve \u00c7abuk: 2013).Kalite iyile\u015ftirme felsefesini en etkili \u015fekilde ortaya koyan Japonlar\u0131n Kaizen felsefesidir. Kaizen, s\u00fcrekli geli\u015fme anlam\u0131na gelir ve organizasyonlarda uygulanan bir felsefedir. Kaizen, \u00f6ncelikle standartlar\u0131 belirlemeyi ve daha sonra bu standartlar\u0131 s\u00fcrekli olarak iyile\u015ftirmeyi hedefler. Organizasyon y\u00f6netimi, \u00f6rg\u00fct politikalar\u0131n\u0131, talimatlar\u0131, kurallar\u0131 ve prosed\u00fcrleri belirler ve t\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n bu standartlara uymalar\u0131n\u0131 sa\u011flar. Bu \u015fekilde, standartlar\u0131 korumak ve s\u00fcrekli olarak iyile\u015ftirmek, Kaizen olarak kabul edilir. Kaizen felsefesine g\u00f6re, mevcut durumu yeterli g\u00f6rmek asla d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclemez ve kabul edilemez. Organizasyonlar, s\u00fcrekli olarak i\u015f s\u00fcre\u00e7lerini ve performanslar\u0131n\u0131 g\u00f6zden ge\u00e7irir, iyile\u015ftirme f\u0131rsatlar\u0131n\u0131 arar ve k\u00fc\u00e7\u00fck ad\u0131mlarla s\u00fcrekli geli\u015fmeyi hedefler. Bu yakla\u015f\u0131m, kalite, verimlilik ve m\u00fc\u015fteri memnuniyeti gibi alanlarda s\u00fcrekli iyile\u015fmeyi te\u015fvik eder (A\u011f\u0131n: 2020). PUKO d\u00f6ng\u00fcs\u00fc: Planla, Uygula, Kontrol Et, \u00d6nlem Al s\u00f6zc\u00fcklerinin ba\u015f harflerinden olu\u015fan kalite s\u00fcre\u00e7lerinde s\u00fcrekli iyile\u015fme amac\u0131yla kullan\u0131lan bir y\u00f6netim metodudur. 1930\u2019lu y\u0131llarda ortaya \u00e7\u0131km\u0131\u015f ve \u00f6zellikle Japonya ekonomisinin II. D\u00fcnya Sava\u015f\u0131\u2019ndan sonraki kalk\u0131nma d\u00f6neminde ba\u015far\u0131yla kullan\u0131lm\u0131\u015ft\u0131r. Kalite \u00c7emberleri: Japonya\u2019da \u201cJishu Kami\u201d (kendi kendini y\u00f6neten, deneten) ad\u0131 verilen kalite \u00e7emberleri \u0130ngilizce konu\u015fulan \u00fclkelerde \u201cquality control circles\u201d olarak an\u0131lmaktad\u0131r. Kalite \u00e7emberleri, bir i\u015fyerinde verimlilik, etkinlik, kalite gibi \u00e7e\u015fitli sorunlar\u0131 ele almak, tart\u0131\u015fmak ve \u00e7\u00f6z\u00fcmlemek amac\u0131yla tamamen g\u00f6n\u00fcll\u00fcl\u00fck esas\u0131na dayal\u0131 olarak olu\u015fturulan ve d\u00fczenli olarak toplanan k\u00fc\u00e7\u00fck \u00e7al\u0131\u015fan gruplar\u0131d\u0131r. Kendi liderleri 349","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi olan bu yar\u0131 otonom gruplar sorumluluk alanlar\u0131nda hatalar\u0131 sistematik bir \u015fekilde minimize etmeye odaklan\u0131rlar. Kalite \u00e7emberleri kalite y\u00f6netim fikrini bir denetim de\u011fil, bir ekip \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 halline getirerek kat\u0131l\u0131mc\u0131 y\u00f6netim \u00f6rne\u011fi sunar (Bayaz\u0131t: 1998). Muda (\u0130sraf): Japoncada kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 israf anlam\u0131na gelmektedir. Muda kelimesi proseslerdeki israf anlam\u0131nda kullan\u0131lmaktad\u0131r. M\u00fc\u015fterinin paras\u0131n\u0131 \u00f6demeye haz\u0131r oldu\u011fu, de\u011fer yaratan faaliyetlerin haricindeki her \u015fey Yal\u0131n D\u00fc\u015f\u00fcncede\u2018de israf olarak adland\u0131r\u0131l\u0131r. Japonca israf kelimesinin kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 ise Muda\u2019d\u0131r (\u00c7akan: 2017). Mura: Mura, de\u011fi\u015fkenlik veya e\u015fitsizlik (dengesiz da\u011f\u0131l\u0131m) anlam\u0131na gelen bir terimdir. \u00d6zellikle \u00fcretim s\u00fcrecinde meydana gelen de\u011fi\u015fkenlik veya d\u00fczensizlik nedeniyle ortaya \u00e7\u0131kan israf\u0131 ifade eder. Mura, \u00fcretim program\u0131ndaki de\u011fi\u015fiklikler veya \u00fcretim i\u015f temposundaki dengesiz da\u011f\u0131l\u0131m gibi farkl\u0131 sebeplerden kaynaklanabilir. Bu durumlar, \u00fcretim ak\u0131\u015f\u0131nda istenmeyen kesintilere, fazlal\u0131klara veya hatalara yol a\u00e7abilir (\u00c7anak\u00e7\u0131o\u011flu: 2019). Muri, a\u015f\u0131r\u0131 y\u00fck veya a\u015f\u0131r\u0131 y\u00fcklenme anlam\u0131na gelir. Bu terim, ekipmanlar\u0131n, tesisin veya i\u015fg\u00fcc\u00fc kayna\u011f\u0131n\u0131n kapasitelerinin \u00fczerinde a\u015f\u0131r\u0131 bir \u015fekilde i\u015f y\u00fcklenmesinden kaynaklanan israfla ili\u015fkilidir. A\u015f\u0131r\u0131 i\u015f y\u00fck\u00fc, i\u015f yapma yeteneklerini ve kapasitelerini d\u00fc\u015f\u00fcrerek, \u00e7al\u0131\u015fanlar ve makineler \u00fczerinde gereksiz yere yo\u011fun bir i\u015f y\u00fck\u00fc olu\u015fturur. Bu durum, hem fiziksel hem de zihinsel a\u00e7\u0131dan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n a\u015f\u0131r\u0131 zorlanmas\u0131na ve verimlilik d\u00fc\u015f\u00fc\u015f\u00fcne neden olabilir. (\u00c7anak\u00e7\u0131o\u011flu: 2019). Yal\u0131n \u00dcretim, i\u015fletmelerin israf\u0131 en aza indirerek m\u00fc\u015fteri taleplerine duyarl\u0131 olmay\u0131 hedefleyen bir yakla\u015f\u0131md\u0131r. Temel amac\u0131, m\u00fc\u015fteri taleplerine uygun olarak \u00fcr\u00fcn ve hizmetleri h\u0131zl\u0131 bir \u015fekilde ve en d\u00fc\u015f\u00fck maliyetle \u00fcretmektir. Yal\u0131n \u00fcretim, maliyetleri d\u00fc\u015f\u00fcrerek, verimlili\u011fi ve kaliteyi art\u0131rarak \u00fcreticilere rekabet avantaj\u0131 sa\u011flamaktad\u0131r. Yal\u0131n \u00fcretimin, \u00fcretim s\u00fcresi, i\u015flem s\u00fcresi, haz\u0131rl\u0131k s\u00fcresi, envanter miktar\u0131, kusurlu \u00fcr\u00fcn miktar\u0131, hurda miktar\u0131 ve toplam ekipman etkinli\u011fi gibi konularda nicel faydalar sa\u011flad\u0131\u011f\u0131 ve i\u015fletme ba\u015far\u0131s\u0131 \u00fczerinde \u00f6nemli bir etkiye sahip oldu\u011fu kabul edilmektedir. Yal\u0131n ara\u00e7lar ve teknikler, i\u015fletmelerin daha esnek ve karl\u0131 olmas\u0131n\u0131 sa\u011flamaktad\u0131r (Sar\u0131: 2018). Alt\u0131 Sigma, i\u015f d\u00fcnyas\u0131nda genellikle \u201cileri d\u00fczeyde teknik bir y\u00f6ntem olarak m\u00fchendisler ve istatistik\u00e7iler taraf\u0131ndan \u00fcr\u00fcn ve s\u00fcre\u00e7lerin iyile\u015ftirilmesi i\u00e7in kullan\u0131lan\u201d olarak tan\u0131mlan\u0131r. \u00d6l\u00e7\u00fcm ve istatistik Alt\u0131 Sigma\u2019n\u0131n temel bile\u015fenleridir, ancak bu y\u00f6ntemin tamam\u0131n\u0131 kapsamazlar. Alt\u0131 Sigma, sorunlara \u00f6l\u00e7\u00fclebilir \u00e7\u00f6z\u00fcmler sunmak ve kritik s\u00fcre\u00e7leri optimize etmek i\u00e7in kullan\u0131lan bir y\u00f6netim yakla\u015f\u0131m\u0131d\u0131r. Alt\u0131 Sigma metodolojilerini uygulamak ve adapte etmek, i\u015f performans\u0131nda ve karl\u0131l\u0131kta belirgin bir iyile\u015fmeye yol a\u00e7ar. Alt\u0131 Sigma, i\u015f s\u00fcre\u00e7lerinin geli\u015ftirilmesini, m\u00fc\u015fteri ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131n do\u011fru bir \u015fekilde anla\u015f\u0131lmas\u0131n\u0131 ve \u015fekillendirilmesini, mevcut i\u015f s\u00fcre\u00e7lerindeki hatalar\u0131n ve eksikliklerin sistemli olarak azalt\u0131lmas\u0131n\u0131, yeni \u00fcr\u00fcnlerin, s\u00fcre\u00e7lerin ve hizmetlerin i\u015f ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 en iyi \u015fekilde kar\u015f\u0131layacak \u015fekilde tasarlanmas\u0131n\u0131 sa\u011flar. Ayn\u0131 zamanda s\u00fcrekli iyile\u015ftirme ve liderlik sisteminin olu\u015fturulmas\u0131yla kazan\u00e7lar\u0131 ve geli\u015fimi s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir k\u0131lar. Alt\u0131 Sigma\u2019n\u0131n insan 350","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 m\u00fckemmelli\u011fiyle ilgili oldu\u011fu, yarat\u0131c\u0131l\u0131k, i\u015fbirli\u011fi ve ileti\u015fimin her \u015feyden \u00f6nemli oldu\u011fu, bilinmeyen bir y\u00f6n\u00fcd\u00fcr (\u00c7al\u0131\u015fkan: 2006). Kaizen: Kaizen, i\u015fyerinde, y\u00f6neticileri ve herkesi kapsayan s\u00fcrekli iyile\u015ftirme anlam\u0131na gelir. \u0130\u015f\u00e7iler ve y\u00f6neticiler ayn\u0131 d\u00fczeyde bu iyile\u015ftirme \u00e7abas\u0131n\u0131n akt\u00f6r\u00fcd\u00fcr. Japonya \u0130nsan \u0130li\u015fkileri Derne\u011fi (1990)\u2019ne g\u00f6re, Kaizen kelimesi g\u00fcnl\u00fck sorunlar\u0131n ve personelin kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 sorunlar\u0131n \u00fcstesinden bir iyile\u015ftirme bilinciyle gelmeyi sembolize eder. Kaizen, her \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n sahip oldu\u011fu etik bir g\u00fc\u00e7 olarak da g\u00f6r\u00fclm\u00fc\u015ft\u00fcr. Bu etik g\u00fc\u00e7 g\u00fcnl\u00fck sorunlar\u0131 g\u00f6n\u00fcll\u00fc olarak \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in kendi i\u00e7inde buldu\u011fu g\u00fc\u00e7t\u00fcr. K\u00fc\u00e7\u00fck, art\u0131ml\u0131 iyile\u015ftirmelerden radikal inovasyona kadar hepsi Kaizen felsefesi i\u00e7inde de\u011ferlendirilebilir. Kaizen bir olaydan \u00e7ok daha fazlas\u0131d\u0131r; bu at\u0131l\u0131mc\u0131 bir performans i\u00e7in ak\u0131\u015f ve s\u00fcre\u00e7leri iyile\u015ftirerek gerekli stratejik hamleleri m\u00fcmk\u00fcn k\u0131lacak bir felsefe ve zihniyettir (Barraza, Puyo, Kerbache: 2011). Kaizen, temizlik ekibinden \u00fcst y\u00f6netime kadar herkesi i\u00e7eren bir sistemdir. Herkes d\u00fczenli olarak k\u00fc\u00e7\u00fck iyile\u015ftirme \u00f6nerileri bulmaya te\u015fvik edilir. Kaizen, iyile\u015ftirmelerin yap\u0131labilece\u011fi her yerde de\u011fi\u015fiklik yapmaya dayan\u0131r. Kaizen bir yakla\u015f\u0131md\u0131r; \u2022\t \u0130nsanlarla ba\u015flar \u2022\t Dikkatini insanlar\u0131n \u00e7abalar\u0131na odaklar \u2022\t S\u00fcre\u00e7ler s\u00fcrekli olarak iyile\u015ftirilmektedir \u2022\t \u0130yile\u015ftirilmi\u015f s\u00fcre\u00e7lerin sonu\u00e7lar\u0131 iyile\u015ftirece\u011fi beklenir \u2022\t \u0130yile\u015ftirilmi\u015f sonu\u00e7lar\u0131n m\u00fc\u015fterileri memnun etmesi beklenir (Jain: 2015). \u2022\t 5S, Japonya k\u00f6kenli bir y\u00f6netim sistemi olarak ortaya \u00e7\u0131km\u0131\u015ft\u0131r. \u0130\u015fyerlerinde d\u00fczenin sa\u011flanmas\u0131, gereksiz malzeme stokunun \u00f6nlenmesi, \u00e7al\u0131\u015fan verimlili\u011finin art\u0131r\u0131lmas\u0131, d\u00fczg\u00fcn ve kolay ula\u015f\u0131labilir ar\u015fivleme yap\u0131lmas\u0131, malzeme ve i\u015fg\u00fcc\u00fc israf\u0131n\u0131n azalt\u0131lmas\u0131 gibi hedeflerle birlikte uygulan\u0131r. 5S, be\u015f kelimenin ba\u015f harfleri S ile ba\u015flad\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in bu ad\u0131 alm\u0131\u015ft\u0131r. 5S\u2019in uygulama a\u015famalar\u0131 a\u015fa\u011f\u0131daki \u015fekilde \u00f6zetlenebilir: \u2022\t Ay\u0131klama (Seiri): \u0130lk a\u015fama olan ay\u0131klama, i\u015fyerinde art\u0131k ihtiya\u00e7 duyulmayan malzemelerin ve ekipmanlar\u0131n temizlenerek ortam\u0131n d\u00fczenlenmesini sa\u011flar. \u2022\t D\u00fczenleme (Seiton): \u00c7al\u0131\u015fma ortam\u0131nda s\u00fcrekli olarak ihtiya\u00e7 duyulan malzemelerin kolayca bulunabilmesi ve kullan\u0131labilmesi i\u00e7in d\u00fczenleme ad\u0131m\u0131 ger\u00e7ekle\u015ftirilir. \u2022\t Temizleme (Seiso): Temizlik ve bak\u0131m\u0131n s\u00fcrekli olarak sa\u011fland\u0131\u011f\u0131 bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 olu\u015fturulmas\u0131 i\u00e7in malzemelerin ve ekipmanlar\u0131n temiz tutulmas\u0131 ve korunmas\u0131 sa\u011flan\u0131r. \u2022\t Standartla\u015ft\u0131rma\/S\u00fcreklilik (Seiketsu): \u0130lk \u00fc\u00e7 ad\u0131m\u0131n kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc haline gelmesi ve s\u00fcrekli olarak uygulanmas\u0131 i\u00e7in standartlar olu\u015fturulur, kontrol edilir ve uygunsuzluklar giderilir. \u2022\t Disiplin (Shitsuke): Di\u011fer ad\u0131mlar\u0131 birbirine ba\u011flayan ve t\u00fcm s\u00fcre\u00e7leri kapsayan \u00e7al\u0131\u015fmalar b\u00fct\u00fcn\u00fcd\u00fcr. S\u00fcreklilik sa\u011flaman\u0131n yan\u0131 s\u0131ra, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n e\u011fitimi, kurum ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131n olu\u015fturulmas\u0131, iyile\u015ftirmelerin duyurulmas\u0131, kampanyalar\u0131n yap\u0131lmas\u0131 ve \u00e7al\u0131\u015fma gruplar\u0131n\u0131n \u00f6d\u00fcllendirilmesi gibi ad\u0131mlar\u0131 i\u00e7erir (Tekin, M. ve di\u011ferleri: 2018). 351","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi S\u00fcrekli iyile\u015ftirme kavram\u0131 \u00f6nemlidir ve firma y\u00f6netimlerinde devrim niteli\u011finde iyile\u015ftirmeler yapmay\u0131 ba\u015farm\u0131\u015ft\u0131r. Buna kar\u015f\u0131n, her firman\u0131n kendine \u00f6zg\u00fc bir yap\u0131s\u0131 ve k\u00fclt\u00fcr\u00fc mevcut oldu\u011fundan, hangi sistemin ne \u015fekilde uygulanaca\u011f\u0131 firma y\u00f6neticilerinin \u00fczerinde d\u00fc\u015f\u00fcnmeleri gereken bir konudur. S\u00fcrekli iyile\u015ftirenin kurumun hangi fonksiyonunda ve nas\u0131l uygulanaca\u011f\u0131, kurumun s\u00fcrekli iyile\u015ftirmeye somut ihtiyac\u0131, \u015firket k\u00fclt\u00fcr\u00fcne etkileri, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n g\u00fcnl\u00fck rutinlerine etkileri g\u00f6z \u00f6n\u00fcne al\u0131nmas\u0131 gereken noktalard\u0131r (Askhenas: 2012). Kalite y\u00f6netimi kavram\u0131n\u0131n geli\u015fimine paralel olarak, kalite y\u00f6netim sistemi ara\u00e7lar\u0131 ve kalite y\u00f6netimini uluslararas\u0131 ortak bir dil ve standardizasyona kavu\u015fturmak i\u00e7in kalite y\u00f6netim standartlar\u0131 kavramlar\u0131 ortaya \u00e7\u0131km\u0131\u015ft\u0131r. Kalite Y\u00f6netim Sistemi \u00f6rg\u00fctlerin de\u011fer zinciri aktivitelerini y\u00f6netebilmeyi ve \u00fcr\u00fcn ve\/veya hizmetin nihai m\u00fc\u015fteriye ula\u015fana kadar t\u00fcm s\u00fcre\u00e7lerinde s\u00fcrekli iyile\u015fmeyi ama\u00e7lamaktad\u0131r (Yelo\u011flu, Yumak: 2016). Uluslararas\u0131 Standartlar \u00d6rg\u00fct\u00fc (ISO) ISO 9000 Kalite Belgesi\u2019nde her be\u015f y\u0131lda bir g\u00fcncellemeler yaparak g\u00fcn\u00fcm\u00fcz \u015fartlar\u0131na uyarlamaya \u00e7al\u0131\u015fmaktad\u0131r (\u0130lkay, Var\u0131nl\u0131: 2005). \u015eirketlerin kaliteyi y\u00f6netmek ve \u00f6l\u00e7mek faaliyetinin uluslararas\u0131 \u00f6l\u00e7ekte ortak bir standart \u00fczerinden yap\u0131lmas\u0131 k\u00fcresel ticaret ve i\u015fbirli\u011fi i\u00e7in de \u00f6zel \u00f6neme sahiptir. Kalite standardizasyonu ve belgeleme hem \u015firketler i\u00e7in hem tedarik\u00e7iler ve m\u00fc\u015fteriler i\u00e7in, hem de kontrol ve denetim uygulamalar\u0131 i\u00e7in \u00e7ok \u00f6nemlidir. Uluslararas\u0131 Standartlar \u00d6rg\u00fct\u00fc\u2019n\u00fcn yay\u0131nlad\u0131\u011f\u0131 ISO Standartlar\u0131 haricinde de \u00fclkelerin kendi kalite standartlar\u0131n\u0131 belirleyen kurumlar\u0131 vard\u0131r. Gerek ISO gerekse i\u00e7 kalite y\u00f6netim sistemleri: \u2022\t Ticari hayat\u0131n g\u00fcvenirli\u011fi \u2022\t Ekonomik b\u00fcy\u00fcme ve geli\u015fim \u2022\t Uluslararas\u0131 rekabet g\u00fcc\u00fc \u2022\t De\u011fer yarat\u0131m s\u00fcre\u00e7lerinde daha az kay\u0131p yoluyla daha fazla ekonomik birikim\u015fekillerinde ekonomiyi etkiler. Belli ba\u015fl\u0131 kalite y\u00f6netim sistem ve standartlar\u0131 a\u015fa\u011f\u0131daki gibidir: \u2022\t ISO 50001 Enerji Y\u00f6netim Sistemi, enerji y\u00f6netimi sistemlerinin olu\u015fturulmas\u0131 ve enerji tasarrufunun sa\u011flanmas\u0131 i\u00e7in belirlenen standartlar\u0131 i\u00e7eren bir sistemdir. Bu standartlar, enerji uzmanlar\u0131 taraf\u0131ndan belirlenir ve enerji giderlerinin d\u00fc\u015f\u00fcr\u00fclmesini, \u00e7evreye duyarl\u0131l\u0131k ve s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirlik sa\u011flanmas\u0131n\u0131 hedefler. \u2022\t ISO 9001 Kalite Y\u00f6netim Sistemi ise m\u00fc\u015fteri beklentilerini, ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 ve mevzuat \u015fartlar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131lama amac\u0131yla kullan\u0131lan bir kalite y\u00f6netimi sistemidir. ISO 9001, m\u00fc\u015fteri memnuniyetini art\u0131rmak i\u00e7in kabul g\u00f6rm\u00fc\u015f ve d\u00fcnyaca tan\u0131nm\u0131\u015f bir standartt\u0131r. Bu sistem, i\u015fletmelerin kalite standartlar\u0131n\u0131 belirlemelerini, s\u00fcre\u00e7lerini iyile\u015ftirmelerini ve kalite odakl\u0131 bir yakla\u015f\u0131m benimsemelerini sa\u011flar. \u2022\t ISO 28000 Tedarik Zinciri G\u00fcvenlik Y\u00f6netim Sistemi: ISO 28001 tedarik zincirine ili\u015fkin risklerin do\u011fru belirlenmesini ama\u00e7lar. Ayn\u0131 zamanda tedarik zincirinin etkin y\u00f6netimini sa\u011flayabilmek amac\u0131 ile ISO taraf\u0131ndan yay\u0131nlanm\u0131\u015f olan bir y\u00f6netim sistemi standard\u0131d\u0131r. 352","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t ISO\/IEC 27001 Bilgi G\u00fcvenli\u011fi Y\u00f6netim Sistemi, \u015firketlerin bilgi g\u00fcvenli\u011fini sa\u011flamak i\u00e7in kullan\u0131lan uluslararas\u0131 bir standartt\u0131r. Bu sistem, \u015firketlerin finansal verilerini, fikri m\u00fclkiyetlerini ve hassas m\u00fc\u015fteri bilgilerini korumalar\u0131na yard\u0131mc\u0131 olur. ISO 27001, bir \u015firketin bilgi g\u00fcvenli\u011fi risklerini tan\u0131mlamas\u0131na, y\u00f6netmesine ve azaltmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olan bir \u00e7er\u00e7eve sunar. Standardizasyon \u00dcreticiye Y\u00f6nelik Faydalar\u0131 Ekonomiye Y\u00f6nelik Faydalar\u0131 T\u00fcketiciye Y\u00f6nelik Faydalar\u0131 Kaliteyi te\u015fvik eder, kalite \u00dcretimin belirli plan ve seviyesi d\u00fc\u015f\u00fck \u00fcretimle programa g\u00f6re yap\u0131labilmesine meydana gelecek emek, Can ve mal g\u00fcvenli\u011fini sa\u011flar. yard\u0131mc\u0131 olur. zaman ve hammadde israf\u0131n\u0131 ortadan kald\u0131r\u0131r. Uygun kalite ve seri Sanayii belirli hedeflere Kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131rma ve se\u00e7im imalata imkan sa\u011flar. y\u00f6neltir. \u00dcretimde kalitenin kolayl\u0131\u011f\u0131 sa\u011flar. geli\u015fmesine yard\u0131mc\u0131 olur. Kay\u0131p ve art\u0131klar\u0131 Ekonomide arz ve talebin Fiyat ve kalite y\u00f6n\u00fcnden asgariye indirir. dengelenmesinde yard\u0131mc\u0131 olur. aldanmalar\u0131 \u00f6nler. Verimlili\u011fi ve karl\u0131l\u0131k Yanl\u0131\u015f anlamalar\u0131 ve Ucuzlu\u011fa yol a\u00e7ar. d\u00fczeyini artt\u0131r\u0131r. anla\u015fmazl\u0131klar\u0131 ortadan kald\u0131r\u0131r. Depolamay\u0131 ve ta\u015f\u0131may\u0131 \u0130hracatta ve \u0130thalatta Ruh sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131 korur. Stresi \u00f6nler. kolayla\u015ft\u0131r\u0131r, stoklar\u0131n \u00fcst\u00fcnl\u00fck sa\u011flar. azalmas\u0131n\u0131 sa\u011flar. Maliyeti d\u00fc\u015f\u00fcr\u00fcr. Yan sanayi dallar\u0131n\u0131n kurulmas\u0131 T\u00fcketicinin bilin\u00e7lenmesinde ve geli\u015fmesine yard\u0131mc\u0131 olur. etkili rol oynar. Rekabeti geli\u015ftirir. K\u00f6t\u00fc mal\u0131 piyasadan siler. Tablo 5: Kalite Standardizasyonunun Faydalar\u0131 (Kaynak: Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu, \u00c7abuk:2013) \u2022\t ISO 31000 Risk Y\u00f6netim Sistemi: ISO 31000 risk y\u00f6netimi i\u00e7in uluslararas\u0131 standartt\u0131r. Bu standart, kapsaml\u0131 ilke ve y\u00f6nergeler sa\u011flayarak \u015firketlere risk analizleri ve risk de\u011ferlendirmelerinde yard\u0131m eder. \u2022\t ISO 45001 \u0130\u015f Sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve G\u00fcvenli\u011fi Standard\u0131: ISO 45001, firmalar\u0131n \u00fcr\u00fcn ve hizmetlerinin g\u00fcvenli\u011finden ziyade, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131 ve g\u00fcvenli\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcnen bir sistemdir. Pek \u00e7ok firma, yasalara uyum sa\u011flamak ve i\u015fg\u00fc\u00e7lerini muhafaza etmek amac\u0131yla ISO \u0130\u015f Sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve G\u00fcvenli\u011fi Y\u00f6netim Sistemi\u2019ni uygulamaktad\u0131r. \u2022\t ISO 10002 M\u00fc\u015fteri \u015eik\u00e2yet Y\u00f6netim Sistemi, m\u00fc\u015fteri memnuniyetini sa\u011flamak ve beklentilerin \u00f6tesinde hizmet sunmay\u0131 hedefleyen her t\u00fcrl\u00fc i\u015fletme i\u00e7in ge\u00e7erli olan uluslararas\u0131 bir standartt\u0131r. Bu standart, \u00f6zel kurulu\u015flar, kamu kurulu\u015flar\u0131 ve g\u00f6n\u00fcll\u00fcl\u00fck esas\u0131na dayal\u0131 sekt\u00f6rler de dahil olmak \u00fczere her t\u00fcr ve boyuttaki i\u015fletmenin uygulayabilece\u011fi bir \u00e7er\u00e7eve sunar. ISO 10002, m\u00fc\u015fteri \u015fik\u00e2yetlerinin etkin bir \u015fekilde y\u00f6netilmesini, \u00e7\u00f6z\u00fcmlenmesini ve iyile\u015ftirilmesini destekler. 353","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t ISO 14001 \u00c7evre Y\u00f6netim Sistemi, hammaddeden ba\u015flayarak son \u00fcr\u00fcne kadar olan s\u00fcre\u00e7lerde \u00e7evresel etmenlerin kontrol alt\u0131na al\u0131nmas\u0131n\u0131 ve \u00e7evreye verilebilecek zararlar\u0131n en aza indirilmesini sa\u011flamak amac\u0131yla geli\u015ftirilmi\u015f uluslararas\u0131 bir standartt\u0131r. ISO 14001, i\u015fletmelerin \u00e7evresel etkilerini de\u011ferlendirmesine, hedefler belirlemesine, etkin \u00e7evre politikalar\u0131 ve prosed\u00fcrleri olu\u015fturmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olur. Bu standart, s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirlik ve \u00e7evresel performans\u0131n iyile\u015ftirilmesi i\u00e7in bir \u00e7er\u00e7eve sunar ve i\u015fletmelerin yasal gereksinimlere uyum sa\u011flamas\u0131n\u0131 destekler. \u2022\t ISO 30414 \u0130nsan Kayna\u011f\u0131 Y\u00f6netimi Standard\u0131: \u0130nsan Kayna\u011f\u0131 metriklerinin tespiti ve insan kayna\u011f\u0131 y\u00f6netiminin uluslararas\u0131 bir standarda kavu\u015fturulmas\u0131 amac\u0131yla olu\u015fturulmu\u015ftur (www.bsigroup.com.tr). Kalite, \u00fcretilen \u00fcr\u00fcn\u00fcn hem \u00fcr\u00fcn\u00fcn varolu\u015fu a\u00e7\u0131s\u0131ndan hem m\u00fc\u015fterinin bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 nedeniyle ayr\u0131lmaz bir par\u00e7as\u0131d\u0131r. Kalitesiz bir \u00fcr\u00fcn ve hizmet \u00fcretmek: \u2022\t Kalitesiz \u00fcr\u00fcne talep h\u0131zla d\u00fc\u015fer bu y\u00fczden s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir de\u011fildir. \u2022\t M\u00fc\u015fterinin \u00f6dedi\u011fi bedel kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131nda beklentilerini kar\u015f\u0131lamayaca\u011f\u0131 i\u00e7in etik de\u011fildir. \u2022\t Firman\u0131n maliyetlerini art\u0131rd\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in k\u00e2rl\u0131 de\u011fildir. \u2022\t \u0130\u00e7 ve d\u0131\u015f payda\u015flar\u0131n ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcrd\u00fc\u011f\u00fc i\u00e7in itibarl\u0131 de\u011fildir. Kalite kontrol Kalite y\u00f6netimi Stratejik y\u00f6netim Ge\u00e7mi\u015fin kontrol\u00fc Bug\u00fcn\u00fcn kontrol\u00fc Gelece\u011fin kontrol\u00fc \u015eekil 18: Kalite kontrol, kalite y\u00f6netimi ve stratejik y\u00f6netim fark\u0131(Kaynak: Ta\u015f\u00e7\u0131, Ero\u011flu, \u00c7abuk:2013) Stratejik y\u00f6netim ve m\u00fc\u015fteriye sunulan de\u011fer odakl\u0131 (customer value) yeni paradigmaya ge\u00e7i\u015f: Kalite kontrol ortaya \u00e7\u0131km\u0131\u015f \u00fcr\u00fcn\u00fcn kontrol\u00fcn\u00fc, yani ge\u00e7mi\u015fte yap\u0131lan i\u015fin kontrol\u00fcn\u00fc yapt\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in efektif de\u011fildi. Yeni bir vizyon olarak ortaya \u00e7\u0131kan kalite y\u00f6netimi kavram\u0131 i\u015f s\u00fcre\u00e7lerinin t\u00fcm a\u015famalar\u0131na kalite odakl\u0131l\u0131\u011f\u0131 yerle\u015ftirerek daha etkili bir kalite anlay\u0131\u015f\u0131n\u0131 h\u00e2kim k\u0131lm\u0131\u015ft\u0131r. B\u00f6ylelikle kalite kontrol ge\u00e7mi\u015fte yap\u0131lan i\u015fin sonu\u00e7lar\u0131n\u0131n kontrol\u00fcnden \u00fcr\u00fcn\u00fcn ortaya \u00e7\u0131k\u0131\u015f\u0131ndaki t\u00fcm a\u015famalara odaklanan anl\u0131k bir kalite y\u00f6netimi anlay\u0131\u015f\u0131na evrilmi\u015ftir. G\u00fcn\u00fcm\u00fcz\u00fcn yo\u011fun rekabet ortam\u0131nda \u00fcr\u00fcn ve s\u00fcre\u00e7 odakl\u0131 toplam kalite y\u00f6netimi anlay\u0131\u015f\u0131 yerini \u201cm\u00fc\u015fteriye sunulan de\u011fer\u201d (customer value) odakl\u0131 stratejik bir y\u00f6netim paradigmas\u0131na b\u0131rakm\u0131\u015ft\u0131r. Bu yeni paradigmada en \u00f6nemli strateji m\u00fc\u015fteriye uzun d\u00f6nemli bir yakla\u015f\u0131mla ke\u015ffedilecek, yarat\u0131lacak ve geli\u015ftirilerek sunulacak de\u011feri \u00f6zelle\u015ftirmektir (specify). Bu yakla\u015f\u0131mdaki en \u00f6nemli unsur da stratejik y\u00f6netim aktivitesi olmaktad\u0131r. 354","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 G\u00fcn\u00fcm\u00fczde stratejik y\u00f6netim, y\u00f6neticilerin organizasyonun misyonunu ger\u00e7ekle\u015ftirebilmesi i\u00e7in m\u00fc\u015fteriye sa\u011flayacaklar\u0131 de\u011feri m\u00fcmk\u00fcn k\u0131lacak stratejileri form\u00fcle etmeleri ve hayata ge\u00e7irmeleri anlam\u0131na gelmektedir. M\u00fc\u015fteri memnuniyeti, s\u00fcrekli iyile\u015ftirme, benchmarking, \u00e7evrim s\u00fcresi (cycle time) ve tak\u0131m \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 gibi pop\u00fcler kavramlar misyon, hedefler, \u00e7evresel analiz, stratejik se\u00e7im, motivasyon ve kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc gibi kavramlarla do\u011frudan ili\u015fkilendirilmi\u015f ve bu prensipler y\u00f6netim ve liderlik, kurumsal \u00f6\u011frenme, temel yetkinlikler (core competence), kurumsal mimari ve zamana dayal\u0131 strateji gibi yeni y\u00f6netsel \u00f6ncelikleri \u00f6nce \u00e7\u0131karm\u0131\u015ft\u0131r. \u015eekil 19: Stratejik Y\u00f6netim S\u00fcre\u00e7 Modeli (Kaynak: Beyond Total Quality Management: 1994) 355","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Ba\u015fl\u0131klar Eski Yakla\u015f\u0131m Yeni (Yak\u0131n Zamanda \u00c7\u0131kan) Yakla\u015f\u0131m Kalite M\u00fc\u015fteri de\u011ferinin bir bile\u015fenidir, s\u00fcre. Spesifikasyonlar\u0131 kar\u015f\u0131lama, \u00fcr\u00fcn\u00fcn i\u00e7inde y\u00f6netilir, kalite t\u00fcrleri aras\u0131nda \u00d6l\u00e7\u00fcm incelenmesi, kaliteler aras\u0131nda sinerjiyi arar, maliyet, \u00e7izelgeleme Pozisyon Alma feraget etme, maliyet, \u00e7izelgeleme Ana Payda\u015f B\u00fct\u00fcn \u00f6l\u00e7\u00fcmler m\u00fc\u015fteri \u00dcr\u00fcn Dizayn\u0131 Verimlili\u011fin, \u00fcretkenli\u011fin, maliyet ve de\u011ferleriyle ilgilidir. karl\u0131l\u0131\u011f\u0131n dahili \u00f6l\u00e7\u00fcm\u00fc. M\u00fc\u015fterilerle ba\u011flant\u0131l\u0131 olmas\u0131 gerekmez. M\u00fc\u015fteri Segmentine g\u00f6re M\u00fc\u015fteri (di\u011fer payda\u015flar fayda Rekabet sa\u011flayanlar\u0131n t\u00fcm\u00fcd\u00fcr) Harici, Hissedar, patron (di\u011fer m\u00fc\u015fterinin ihtiyac\u0131 olan \u015feyi yap payda\u015flar fig\u00fcrand\u0131r) Dahili, ne yapt\u0131ysak onu satar\u0131z Tablo 6: \u00dcr\u00fcn odakl\u0131 ve m\u00fc\u015fteri odakl\u0131 kalite yakla\u015f\u0131mlar\u0131 (Kaynak: Beyond Total Quality Management: 1994) \u0130\u015f d\u00fcnyas\u0131nda kullan\u0131lan tabirlerle firmalar\u0131n iki t\u00fcr stratejik yakla\u015f\u0131m\u0131 vard\u0131r. Bunlar b\u00fcy\u00fck strateji (grand strategy) ve genel strateji olarak ikiye ayr\u0131l\u0131r. B\u00fcy\u00fck strateji firman\u0131n uzun d\u00f6nemli hedeflerine y\u00f6nelik bir stratejik yakla\u015f\u0131md\u0131r. Genel stratejiler ise maliyet d\u00fc\u015f\u00fcrme ve \u00fcr\u00fcn farkl\u0131la\u015ft\u0131rma yakla\u015f\u0131mlar\u0131n\u0131 hangi \u00f6l\u00e7ekte ve hangi s\u00fcre\u00e7lerde uygulanaca\u011f\u0131na karar veren daha k\u0131sa d\u00f6nemli stratejilerdir. B\u00fcy\u00fck ve genel stratejilerin de\u011fer stratejisi yakla\u015f\u0131m\u0131n\u0131n bir par\u00e7as\u0131d\u0131r. De\u011fer stratejisi m\u00fc\u015fteriye sunulacak ger\u00e7ekle\u015ftirilebilir net de\u011ferin sa\u011flanmas\u0131na dair kurumsal yakla\u015f\u0131m\u0131 olu\u015fturan d\u00fc\u015f\u00fcnce ve eylem se\u00e7i\u015flerinden olu\u015fur. Kalite y\u00f6netiminde yeni paradigma y\u00f6netimin m\u00fc\u015fteriye sunulan de\u011feri s\u00fcrekli iyile\u015ftirilmesi \u00fczerine kuruludur. Geleneksel olarak stratejik y\u00f6netim yakla\u015f\u0131m\u0131 d\u00f6rt temel soruyu cevaplamaya odaklan\u0131r. Bunlar: 1.\t B\t iz kimiz? 2.\t \u015eimdi neredeyiz? 3.\t Nerede olmak istiyoruz? 4.\t Oraya nas\u0131l ula\u015faca\u011f\u0131z?sorular\u0131d\u0131r. M\u00fc\u015fteriye sunulacak de\u011fer odakl\u0131 yakla\u015f\u0131mla stratejik sorular a\u015fa\u011f\u0131daki \u015fekilde de\u011fi\u015fmi\u015ftir: 1.\t 1.M\u00fc\u015fterimiz kim? 2.\t 2.M\u00fc\u015fterinin hangi ihtiyac\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131lamay\u0131 hedefliyoruz? 3.\t 3.\u0130htiyac\u0131 kar\u015f\u0131lamak i\u00e7in en iyi de\u011feri nas\u0131l sa\u011flayaca\u011f\u0131z? 4.\t 4.Bunun sonucunda beklentimiz ne? De\u011fer odakl\u0131 stratejik yakla\u015f\u0131m sekiz a\u015famal\u0131 bir ger\u00e7ekle\u015fme s\u00fcreci \u00f6ng\u00f6r\u00fcr: 1.\t Vizyon, misyon, felsefe ve de\u011ferleri m\u00fc\u015fterinin spesifik ihtiyac\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131lamak \u00fczere bir i\u015f anlay\u0131\u015f\u0131nda yeniden tan\u0131mlamak 356","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 2.\t M\u00fc\u015fteriye sunulacak de\u011feri art\u0131rma ba\u011flam\u0131nda d\u0131\u015f f\u0131rsat ve tehditleri de\u011ferlendirmek 3.\t \u0130\u00e7 de\u011fer kapasitesini, kaynak ve zay\u0131fl\u0131klar\u0131 de\u011ferlendirmek 4.\t Temel problemi ve \u00e7evre analizinden \u00e7\u0131kan stratejik \u00f6ncelikleri tan\u0131mlamak 5.\t Uzun d\u00f6nemli hedefler ve b\u00fcy\u00fck strateji ba\u011flam\u0131nda stratejik alternatifleri masaya yat\u0131rmak 6.\t Stratejik alternatiflerden birini se\u00e7mek (Bounds vd.: 1994) 7.\t \t Kaynak da\u011f\u0131l\u0131m\u0131 ve k\u0131sa d\u00f6nemli planlar\u0131 tatbik etmede y\u0131ll\u0131k hedefler geli\u015ftirmek 8.\t M\u00fc\u015fteriye sunulan de\u011feri ve de\u011fer \u00fcreten sistemleri izlemek ve geli\u015ftirmek \u015eekil 20 : IBM Stratejik planlama ve uygulama modeli (Kaynak: Beyond Total Quality Management: 1994) Toplam kalite y\u00f6netiminin do\u011fru yap\u0131labilmesi i\u00e7in firmalar\u0131n s\u00fcre\u00e7leriyle ilgili datalar\u0131 eksiksiz bir \u015fekilde izleyebilmesi, biriktirebilmesi, istatistiksel olarak s\u0131n\u0131fland\u0131rabilmesi ve y\u00f6netim aktivitelerinde kullan\u0131lmak \u00fczere yorumlayabilmesi \u00e7ok \u00f6nemlidir. G\u00fcn\u00fcm\u00fczde i\u015f zek\u00e2s\u0131 uygulamalar\u0131n\u0131n i\u015f s\u00fcre\u00e7lerinde artan bir \u015fekilde kullan\u0131m\u0131 do\u011fru verinin elde edilmesi ve verilerin anl\u0131k olarak yorumlanarak s\u00fcre\u00e7 iyile\u015ftirmelerine y\u00f6nelik y\u00f6netim aktivitelerinde kullan\u0131lmas\u0131 i\u00e7in \u00e7ok \u00f6nemlidir. \u00d6zellikle m\u00fc\u015fteri odakl\u0131 de\u011fer anlay\u0131\u015f\u0131n\u0131n \u00fcr\u00fcn odakl\u0131 yakla\u015f\u0131m\u0131n yerini almas\u0131yla sadece i\u00e7 s\u00fcre\u00e7lerin de\u011fil m\u00fc\u015fteriden gelen datalar\u0131n da detayl\u0131 bir \u015fekilde izlenmesi, toplanmas\u0131 ve s\u00fcrekli bir de\u011fer iyile\u015ftirme vizyonuyla de\u011ferlendirilmesi ve y\u00f6netsel 357","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi kararlarda anl\u0131k olarak kullan\u0131lmas\u0131 kurumlar i\u00e7in temel bir stratejik gereklilik halini alm\u0131\u015ft\u0131r. Kurumlar\u0131n s\u00fcre\u00e7lerini do\u011fru y\u00f6netmesi, \u00f6l\u00e7mesi, de\u011ferlendirmesi ve i\u015f s\u00fcre\u00e7leri neticesinde biriken verileri do\u011fru de\u011ferlendirmeleri i\u00e7in a\u015fa\u011f\u0131daki y\u00f6netim ara\u00e7lar\u0131 g\u00fcn\u00fcm\u00fczde i\u015f hayat\u0131n\u0131n temel unsurlar\u0131 haline gelmi\u015ftir. ERP (Enterprise Resource Planning \u2013 Kurumsal Kaynak Planlamas\u0131), \u015firketlerin temel i\u015flevlerini y\u00f6netmek ve entegre etmek amac\u0131yla kulland\u0131klar\u0131 bir s\u00fcre\u00e7tir. ERP yaz\u0131l\u0131m uygulamalar\u0131 yoluyla \u015firketler, t\u00fcm i\u015fletme s\u00fcre\u00e7lerini tek bir sistemle entegre ederek kaynak planlamalar\u0131n\u0131 ger\u00e7ekle\u015ftirirler. End\u00fcstriyel Nesnelerin \u0130nterneti (IIoT), \u00fcretim ve end\u00fcstriyel s\u00fcre\u00e7lerin iyile\u015ftirilmesi i\u00e7in ak\u0131ll\u0131 sens\u00f6rler ve akt\u00fcat\u00f6rlerin kullan\u0131ld\u0131\u011f\u0131 bir kavramd\u0131r. IIoT, ayn\u0131 zamanda End\u00fcstri 4.0 olarak da bilinir ve end\u00fcstriyel ortamlarda y\u0131llard\u0131r \u00fcretilen verileri ak\u0131ll\u0131 makineler ve ger\u00e7ek zamanl\u0131 analitiklerle birle\u015ftirerek de\u011ferlendirir. IIoT\u2019nin temel felsefesi, ak\u0131ll\u0131 makinelerin sadece verileri ger\u00e7ek zamanl\u0131 olarak yakalamak ve analiz etmek konusunda insanlardan daha iyi olmas\u0131 de\u011fil, ayn\u0131 zamanda \u00f6nemli bilgileri daha h\u0131zl\u0131 ve do\u011fru bir \u015fekilde ileterek i\u015f kararlar\u0131n\u0131 desteklemesidir. Bu sayede i\u015fletmeler, IIoT sayesinde daha verimli ve ak\u0131ll\u0131 bir \u00fcretim s\u00fcreci elde ederler.. Blockchain: Blockchain, ak\u0131ll\u0131 s\u00f6zle\u015fmeleri y\u00f6nlendiren ve izlenebilirlik yard\u0131m\u0131, kay\u0131t y\u00f6netimi, tedarik zinciri i\u00e7in otomasyon, \u00f6deme uygulamalar\u0131 ve di\u011fer ticari i\u015flemler i\u00e7in f\u0131rsat sa\u011flayan merkezi olmayan, da\u011f\u0131t\u0131lm\u0131\u015f bir dizin olarak tan\u0131mlanabilir. Blockchain, bir i\u015f ortaklar\u0131 a\u011f\u0131 aras\u0131nda \u00e7o\u011falt\u0131lan, neredeyse ger\u00e7ek zamanl\u0131 bir kay\u0131t sa\u011flar ve de\u011fi\u015fmez. \u0130\u015flem, daha \u00f6nce \u015firketin Kurumsal Kaynak Planlamas\u0131nda (ERP) depolanan bilgileri al\u0131r. Art\u0131k farkl\u0131 \u015firketler aras\u0131nda da\u011f\u0131t\u0131lm\u0131\u015f bir kay\u0131t a\u011f\u0131nda kullan\u0131labilir hale getirir. Blok zincirinin \u00e7e\u015fitli faydalar\u0131, kurulu\u015flar\u0131n m\u00fc\u015fterilerini, \u00f6zellikle talep taraf\u0131nda daha iyi anlamalar\u0131n\u0131 sa\u011flar. Veri analiti\u011fi ve Yapay Zek\u00e2 (AI) ile uyumlu bir pratiktir (Javaid ve di\u011ferleri: 2021). AI (Artificial Intelligence - Yapay Zek\u00e2): Yapay zek\u00e2, sens\u00f6rlerden, makinelerden ve insanlardan gelen bir veri kombinasyonunu alabilir ve ard\u0131ndan bunu, operasyonlar\u0131 optimize etmek veya \u00fcretimin tamamen bitmesini sa\u011flamak i\u00e7in tasarlanm\u0131\u015f algoritmalar uygulayabilir. Ak\u0131ll\u0131 yaz\u0131l\u0131m \u00e7\u00f6z\u00fcmleri, fabrikalar taraf\u0131ndan \u00fcretilen b\u00fcy\u00fck miktardaki verileri kullanarak, \u00fcretim s\u00fcre\u00e7lerini daha verimli hale getirmek ve enerji t\u00fcketimini azaltmak i\u00e7in kullan\u0131labilen e\u011filimleri ve kal\u0131plar\u0131 belirleyebilir. Bu yaz\u0131l\u0131mlar, ger\u00e7ek zamanl\u0131 verileri analiz ederek \u00fcretim s\u00fcre\u00e7lerindeki iyile\u015ftirme f\u0131rsatlar\u0131n\u0131 tespit eder, verimlilik art\u0131\u015f\u0131 sa\u011flayacak \u00f6nlemleri \u00f6nerir ve enerji t\u00fcketimini optimize etmek i\u00e7in stratejiler geli\u015ftirir. Bu sayede fabrikalar, veriye dayal\u0131 kararlar alarak daha verimli, s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir ve rekabet\u00e7i bir \u00fcretim ortam\u0131 olu\u015fturabilir. Tesisler bu \u015fekilde s\u00fcrekli olarak yeni ko\u015fullara uyum sa\u011flar ve operat\u00f6r girdisine ihtiya\u00e7 duymadan optimizasyon sa\u011flanabilir. A\u011f olu\u015fturma d\u00fczeyi artt\u0131k\u00e7a, Yapay zek\u00e2 yaz\u0131l\u0131m\u0131 \u00absat\u0131r aralar\u0131n\u0131 okumay\u0131\u00bb \u00f6\u011frenebilir ve bu da sistemlerde hen\u00fcz insan g\u00f6z\u00fcyle g\u00f6r\u00fclmeyen bir\u00e7ok karma\u015f\u0131k ba\u011flant\u0131n\u0131n ke\u015ffedilmesine yol a\u00e7abilir (Kaynak: https:\/\/new.siemens.com\/global\/en\/company\/stories\/industry\/ai-in- industries.html). 358","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 B\u00fcy\u00fck Veri (Big Data): B\u00fcy\u00fck verinin tan\u0131m\u0131, daha fazla \u00e7e\u015fitlilik i\u00e7eren, artan hacimlerde ve daha h\u0131zl\u0131 ula\u015fan verilerdir. Bu ayn\u0131 zamanda \u00fc\u00e7 V olarak da bilinir. Hacim (Volume): Veri miktar\u0131 olduk\u00e7a \u00f6nemlidir. B\u00fcy\u00fck veri kavram\u0131, y\u00fcksek hacimli, d\u00fc\u015f\u00fck yo\u011funluklu ve yap\u0131land\u0131r\u0131lmam\u0131\u015f verileri i\u015flemeyi gerektirir. \u00d6rne\u011fin, Twitter veri ak\u0131\u015flar\u0131, web sayfalar\u0131ndaki veya mobil uygulamalardaki t\u0131klama ak\u0131\u015flar\u0131 veya sens\u00f6rlerle donat\u0131lm\u0131\u015f ekipmanlardan elde edilen veriler gibi, de\u011feri hen\u00fcz bilinmeyen veri t\u00fcrlerini i\u00e7erir. Bu t\u00fcr veriler, baz\u0131 kurulu\u015flar i\u00e7in onlarca terabayt boyutunda olabilirken, di\u011ferleri i\u00e7in y\u00fczlerce petabayt\u0131 a\u015fabilir. H\u0131z (Velocity): Verilerin al\u0131nd\u0131\u011f\u0131 ve (muhtemelen) \u00fczerinde i\u015flem yap\u0131ld\u0131\u011f\u0131 h\u0131z\u0131 ifade eder. Genellikle, en y\u00fcksek veri ak\u0131\u015f h\u0131z\u0131, do\u011frudan belle\u011fe yaz\u0131larak diske yazmaktan daha h\u0131zl\u0131d\u0131r. Baz\u0131 internet tabanl\u0131 ak\u0131ll\u0131 \u00fcr\u00fcnler ger\u00e7ek zamanl\u0131 veya ger\u00e7ek zamanl\u0131ya yak\u0131n \u00e7al\u0131\u015f\u0131r ve anl\u0131k de\u011ferlendirme ve eylem gerektirir. \u00c7e\u015fitlilik (Variety): Bu kavram, mevcut farkl\u0131 veri t\u00fcrlerini ifade eder. Geleneksel veri t\u00fcrleri genellikle yap\u0131land\u0131r\u0131lm\u0131\u015ft\u0131r ve ili\u015fkisel bir veritaban\u0131na uyumlu haldedir. Ancak, b\u00fcy\u00fck veri ile birlikte yap\u0131land\u0131r\u0131lmam\u0131\u015f veri t\u00fcrleri ortaya \u00e7\u0131km\u0131\u015ft\u0131r. Metin, ses ve video gibi yap\u0131land\u0131r\u0131lmam\u0131\u015f veya yar\u0131 yap\u0131land\u0131r\u0131lm\u0131\u015f veri t\u00fcrleri, anlam \u00e7\u0131karmak ve meta verileri desteklemek i\u00e7in ek \u00f6n i\u015fleme gerektirir (daha fazlas\u0131 i\u00e7in bkz. https:\/\/www.oracle.com\/big-data\/what-is-big-data\/). \u00d6zetlemek gerekirse, b\u00fcy\u00fck veri, \u00f6zellikle yeni veri kaynaklar\u0131ndan elde edilen daha b\u00fcy\u00fck ve karma\u015f\u0131k veri k\u00fcmeleridir. Bu veri k\u00fcmeleri o kadar b\u00fcy\u00fck hacimdedir ki, geleneksel veri i\u015fleme yaz\u0131l\u0131mlar\u0131 taraf\u0131ndan y\u00f6netilemez. Bununla birlikte, bu b\u00fcy\u00fck hacimli veriler, \u00f6nceden \u00e7\u00f6z\u00fclmesi zor olan i\u015f sorunlar\u0131n\u0131 \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in kullan\u0131labilir hale gelir. B\u00fcy\u00fck Veri M\u00fc\u015fteri \u0130li\u015fkileri Y\u00f6netimi (Big Data CRM) m\u00fc\u015fteri hizmetlerini iyile\u015ftirme, \u00e7e\u015fitli giri\u015fimlere yap\u0131lan yat\u0131r\u0131m getirisini hesaplama ve m\u00fc\u015fteri davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131 tahmin etme ama\u00e7lar\u0131yla b\u00fcy\u00fck verileri bir \u015firketin CRM s\u00fcre\u00e7lerine entegre etme prati\u011fini ifade eder. \u015eirketler genel olarak hacmi, toplanma h\u0131z\u0131 ve kapsad\u0131\u011f\u0131 \u00e7ok \u00e7e\u015fitli i\u00e7erik nedeniyle b\u00fcy\u00fck verileri anlamland\u0131rmakta zorlan\u0131r. Bu ara\u00e7lar, m\u00fc\u015fterilerin bu verileri bar\u0131nd\u0131rmas\u0131na ve incelemesine ve veriye dayal\u0131 kararlar almas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olarak kullan\u0131l\u0131r. Kalite kavram\u0131na kalite y\u00f6netim tekniklerine ve standartlar\u0131na dair bilgi sahibi olmak ki\u015fisel kariyeriniz i\u00e7in ve yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z i\u015fin uluslararas\u0131 standartlar\u0131n\u0131 tan\u0131mak i\u00e7in \u00f6nemlidir. Her meslek profesyoneli kendi yapt\u0131\u011f\u0131 mesle\u011fin hem ulusal hem de k\u00fcresel genel ge\u00e7er normlar\u0131na, standart kavramlar\u0131na h\u00e2kim olmak i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 kurum o yetkinli\u011fe sahip olmasa bile ilgili ISO standard\u0131n\u0131 inceleyerek profesyonel bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131n\u0131 ve i\u015f k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc geli\u015ftirmeli, \u00e7al\u0131\u015fma standartlar\u0131n\u0131 kalite felsefesi ve temel ilkeler ba\u011flam\u0131nda s\u00fcrekli iyile\u015ftirmelidir. Kalite ayn\u0131 zamanda sorumlu oldu\u011fumuz i\u015f ve s\u00fcre\u00e7lerle ilgili en iyisini ortaya koyma \u00e7abam\u0131z\u0131n bir sonucu olan bir \u00f6z sayg\u0131 ve sorumluluk eti\u011fidir. 359","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Kaynak\u00e7a A\u011f\u0131n, K., \u201cY\u00f6netimlerde Kaizen Felsefesi\u201d, 19 May\u0131s Sosyal Bilimler Dergisi, 2020, Cilt: 1, Say\u0131: 1 Ashkenas, R., \u201cIt\u2019s Time to Rethink Continuous Improvement\u201d https:\/\/hbr.org\/2012\/05\/ its-time-to-rethink-continuous Bounds, G., Yorks, L., Adams, M., Beyond Total Quality Management Toward The Emerging Paradigm, 1994, Mc Graw Hill Coffman, C., Harter, J., Manage Your Human Sigma by John H. Fleming, https:\/\/hbr. org\/2005\/07\/manage-your-human-sigma \u00c7akan, O., \u201cKalite Y\u00f6netim Sisteminde 3 MU yakla\u015f\u0131m\u0131\u201d, 2017, https:\/\/labakademi. com\/kalite-yonetim-sisteminde-3mu-yaklasimi\/ \u00c7al\u0131\u015fkan, G., \u201cAlt\u0131 Sigma ve Toplam Kalite Y\u00f6netimi\u201d, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN:1304-0278 Yaz - 2006 C.5 S.17 (60-75) \u00c7anak\u00e7\u0131o\u011flu, M., Yal\u0131n D\u00fc\u015f\u00fcnce Felsefesinde \u0130srafla M\u00fccadele Ara\u00e7lar\u0131. 2019, Social Sciences Research Journal, 8 (3), 270-282. Y\u0131l 1998, Cilt 53, Say\u0131 01, https:\/\/doi. org\/10.1501\/SBFder_0000001955 Drucker, P., F., The New Realities, In Goverment and Politics, In Economics and Business, In Society and World View, 1994, Harper Business Gitlow, H., Oppenheim, A., Oppenheim, R., Quality Management: Tools and Methods for Improvement, 1995, Irwin Jain, A., \u201cThe Kaizen Philosophy for Industries: A Review Paper\u201d, 2015\/05\/29, https:\/\/ www.researchgate.net\/publication\/283449918_The_Kaizen_Philosophy_for_ Industries _ A _ Review_ Paper Javaid, M., Haleema, A., Singh, R., P., Khan, S., Sumand, R., \u201cBlockchain technology applications for Industry 4.0: A literature-based review\u201d, Cilt 2, Say\u0131 4, Aral\u0131k 2021, 100027, Blockchain: Research and Applications Mankins, M., Great Companies Obsess Over Productivity, Not Efficiency https:\/\/hbr. org\/2017\/03\/great-companies-obsess-over-productivity-not-efficiency Sar\u0131, E., B., \u201cYal\u0131n \u00dcretim Uygulamalar\u0131 ve Kazan\u0131mlar\u0131\u201d, 2018 (17. U\u0130K \u00d6zel Say\u0131s\u0131): 585- 600 ISSN 1307-9832 S\u00f6nmez, \u0130., O., Do\u011fru Y\u00f6netim Stratejik \u0130nsan Y\u00f6netimi Yaz\u0131lar\u0131, 2018, Hiper Yay\u0131n 360","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Srinawasan, A., Kurey, B., \u201cCreating a Culture of Quality\u201d https:\/\/hbr.org\/2014\/04\/ creating-a-culture-of-quality Su\u00e1rez-Barraza, M., F., Ramis-Pujol, J., Kerbache, L., (2011), \u201cThoughts on kaizen and its evolution, Three different perspectives and guiding principles\u201d, International Journal of Lean Six Sigma, Cilt 2 Say\u0131 4 s. 288 \u2013 308 Ta\u015f\u00e7\u0131, D., Prof., Dr., Eroglu, E., Prof., Dr., \u00c7abul, S., N., Yrd. Do\u00e7., Dr., Kalite Y\u00f6netim Sistemleri, 2013, Anadolu \u00dcniversitesi Yay\u0131nlar\u0131 Tekin, M., Arslandere, M., Etlio\u011flu, M., Tekin, E., \u201cB\u00fcy\u00fck \u00d6l\u00e7ekli Bir \u0130\u015fletmede 5 S uygulamas\u0131\u201d, 2018, IJSHS, 2 (1): 106-122 Yelo\u011flu, O., H., Yumak, H., C., \u201cISO 9001: 2008 Kalite Y\u00f6netim Sisteminin Uygulanabilirli\u011fi Sorunu: G\u00f6n\u00fcll\u00fcl\u00fck m\u00fc? Zorunluluk mu?\u201d 2\/1 (2016) 65-88, Gazi \u0130\u015fletme ve \u0130ktisat Dergisi Y\u0131ld\u0131r\u0131m, H., \u201cToplam Kalite Y\u00f6netiminin Temel Kavramlar\u0131\u201d , 2002, \u00d6neri. C.5. S.17. OCAK ss. 19 1-202. Varinli, \u0130., \u0130lkay, M., S., \u201cISO 9001: 2000 Kalite Y\u00f6netim Sistemi: D\u00fcnya, Avrupa ve T\u00fcrkiye Uygulamalar\u0131n\u0131n Kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131r\u0131lmas\u0131 2005\u201d, Erciyes \u00dcniversitesi \u0130ktisadi ve \u0130dari Bilimler Fak\u00fcltesi Dergisi, Say\u0131 25, Temmuz \u2013 Aral\u0131k 2005 https:\/\/www.techtarget.com\/ https:\/\/www.oracle.com\/big-data\/what-is-big-data\/ https:\/\/new.siemens.com\/global\/en\/company\/stories\/industry\/ai-in-industries. html 361","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t Kalite kavram\u0131 hangi boyutlardan olu\u015fmaktad\u0131r? 2.\t Toplam kalite y\u00f6netimi felsefesi hangi ilke ve y\u00f6ntemler b\u00fct\u00fcn\u00fcnden olu\u015fur? 3.\t E\u011fer \u00fcr\u00fcn istenilen kalite standartlar\u0131na uygun de\u011filse bu durum ne gibi zararlara sebep olur? 4.\t Etkili bir kalite y\u00f6netimi i\u00e7in neler yap\u0131lmal\u0131d\u0131r? 5.\t Bir kurumda \u00e7al\u0131\u015fanlar toplam kaliteyi nas\u0131l etkilerler? 6.\t \u00c7al\u0131\u015fan ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131 a\u00e7\u0131s\u0131ndan daha iyi durumda olan firmalar ne gibi farklar yarat\u0131r? 7.\t Kalite y\u00f6netimi kapsam\u0131nda \u00f6rg\u00fctsel vatanda\u015fl\u0131k bilincine sahip ve \u015firkete inanan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n olmas\u0131 i\u00e7in neler yap\u0131lmal\u0131d\u0131r? 8.\t Bir kurumda kalite kontrol s\u00fcreci hangi a\u015famalardan olu\u015fur? 9.\t Firmalar\u0131n kalitesizlik maliyetlerinin hangi alanlara olumsuz etkileri olur? 10.\t Kalite \u00e7emberi nedir? 11.\t 11- Kaizen yakla\u015f\u0131m\u0131nda nas\u0131l bir s\u00fcre\u00e7 izlenir? 12.\t ISO ve i\u00e7 kalite y\u00f6netim sistemlerinin ekonomiye ne gibi etkileri olur? 13.\t Kalite y\u00f6netim sistem ve standartlar\u0131 hangileridir? 14.\t Kalitesiz bir \u00fcr\u00fcn ve hizmet \u00fcretmenin ne gibi sonu\u00e7lar\u0131 olur? 15.\t Verileri do\u011fru de\u011ferlendirmeleri i\u00e7in g\u00fcn\u00fcm\u00fczde hangi y\u00f6netim ara\u00e7lar\u0131 kullan\u0131lmaktad\u0131r? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t Kalite kavram\u0131n\u0131 \u00fcr\u00fcn, s\u00fcre\u00e7 ve \u00e7al\u0131\u015fan boyutlar\u0131 ile tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t \u015eirket \u00f6rnekleri inceleyerek \u00fcr\u00fcn\u00fcn m\u00fc\u015fteriye ula\u015fmadan \u00f6nceki kalite kontrol s\u00fcrecini fayda maliyet katma de\u011fer a\u00e7\u0131s\u0131ndan tasar\u0131m\u0131n\u0131 yaparak tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t S\u00fcre\u00e7 ve \u00e7al\u0131\u015fanlar a\u00e7\u0131s\u0131ndan kalite y\u00f6netimi \u00f6rneklerini inceleyip tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t \u00c7al\u0131\u015fan ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131n \u00fcr\u00fcn ve s\u00fcrece olan etkilerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t \u00c7al\u0131\u015fan ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131n y\u00fcksek olan kurumlar\u0131n, d\u00fc\u015f\u00fck olan kurumlara g\u00f6re olu\u015fabilecek kazan\u0131mlar\u0131n\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 6.\t \u00c7al\u0131\u015fan devir oran\u0131n\u0131n y\u00fcksekli\u011fini ve firmaya olan etkilerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 7.\t Kalite kontrol yakla\u015f\u0131m\u0131ndan toplam kalite yakla\u015f\u0131m\u0131na ge\u00e7i\u015fi gerek\u00e7eleri ile birlikte tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 8.\t \u0130yile\u015ftirme y\u00f6netim modelleri nelerdir, bu modellerin kullan\u0131ld\u0131\u011f\u0131 \u015firket uygulamalar\u0131n\u0131 inceleyip, de\u011ferlendiriniz. 9.\t \u0130yile\u015ftirme modellerinden herhangi birini kullanan \u015firketlerin \u00f6ncesi ve sonras\u0131n\u0131 ara\u015ft\u0131r\u0131n\u0131z. Bunu bulabildi\u011finiz t\u00fcm iyile\u015ftirme modelleri i\u00e7in ara\u015ft\u0131r\u0131p, de\u011ferlendiriniz. 10.\t \u0130yile\u015ftirme modellerinden birka\u00e7\u0131n\u0131 ayn\u0131 anda uygulayan \u015firket \u00f6rneklerini ara\u015ft\u0131rarak ayr\u0131\u015ft\u0131klar\u0131 ya da ayr\u0131\u015fmad\u0131klar\u0131 noktalar\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 11.\t Kalite y\u00f6netim standartlar\u0131n\u0131n \u015firket uygulamalar\u0131na etkilerini ara\u015ft\u0131r\u0131n\u0131z. 12.\t M\u00fc\u015fteriye sunulacak de\u011fer yakla\u015f\u0131m\u0131n\u0131 somut \u015firket \u00f6rne\u011fi \u00fczerinden tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 13.\t Organizasyon ve faaliyetlerin m\u00fc\u015fteriden geriye do\u011fru gelinerek tasarlanmas\u0131n\u0131 \u00f6rnek vaka olu\u015fturarak tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 362","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 14.\t Geli\u015fen teknolojik alt yap\u0131larla beraber veri ve kaynaklar\u0131n y\u00f6netimi i\u00e7in kullan\u0131lan ara\u00e7lar nelerdir? Bu y\u00f6netim ara\u00e7lar\u0131n\u0131n fonksiyonalitesini \u015firket \u00f6rnekleri tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 15.\t Bilgilerin gizlili\u011fi esaslar\u0131 a\u00e7\u0131s\u0131ndan veri y\u00f6netiminin \u00f6nemini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 363","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 5.4. \u0130\u015f Sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve G\u00fcvenli\u011fi \u201c\u0130\u015fin zenginli\u011fi \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n sa\u011fl\u0131\u011f\u0131na ba\u011fl\u0131d\u0131r.\u201d Dr Maria Neire Kamu ve \u00c7evre Sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 Departman\u0131 Direkt\u00f6r\u00fc D\u00fcnya Sa\u011fl\u0131k \u00d6rg\u00fct\u00fc \u0130\u015f sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve g\u00fcvenli\u011fi i\u00e7erik olarak: \u2022\t \u00c7\t al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015fyerindeki sa\u011fl\u0131k ve g\u00fcvenliklerini \u2022\t \u0130\u015fin ve s\u00fcre\u00e7lerin \u00e7al\u0131\u015fan sa\u011fl\u0131k ve g\u00fcvenli\u011finden kaynakl\u0131 sebeplerden etkilenmesini imleyen bir kavramd\u0131r. \u0130\u015f sa\u011f\u0131l\u0131\u011f\u0131 ve g\u00fcvenli\u011fi k\u0131salt\u0131lm\u0131\u015f terimiyle \u0130SG kurumlar i\u00e7in bir kalite g\u00f6stergesidir. Kurumlar\u0131n yetkinliklerinin ISG a\u00e7\u0131s\u0131ndan d\u00fc\u015f\u00fck olmas\u0131: 1-\t \u00c7al\u0131\u015fan verimlili\u011fini 2-\t S\u00fcre\u00e7 verimlili\u011fini do\u011frudan etkiler. \u0130SG\u2019nin \u00e7al\u0131\u015fan verimlili\u011fine etkisi psikolojik ve organizasyonel olmak \u00fczere iki a\u00e7\u0131dan incelenebilir. \u00c7al\u0131\u015fanlar Hawtorne etkisi ba\u011flam\u0131nda \u00e7al\u0131\u015ft\u0131klar\u0131 i\u015fyerlerinin kendi sa\u011fl\u0131k ve g\u00fcvenlikleri ile ilgili tedbirler almalar\u0131n\u0131, \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131n\u0131 daha uygun hale getirici uygulamalar\u0131n\u0131 kendilerine verilen \u00f6nem ve de\u011fer yakla\u015f\u0131m\u0131 ile \u00f6zde\u015fle\u015ftirdikleri i\u00e7in bu durum onlar\u0131n ba\u011fl\u0131l\u0131k, motivasyon ve performanslar\u0131 \u00fczerinde olumlu tesir yapar. Ayr\u0131ca kurumda ya\u015fanan her i\u015f kazas\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n moral ve motivasyonlar\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcr\u00fcr. \u0130\u015f kazalar\u0131n\u0131n olmad\u0131\u011f\u0131 ya da seyrek ger\u00e7ekle\u015fti\u011fi ve hafif kazalar\u0131n vuku buldu\u011fu i\u015fyerlerinde \u00e7al\u0131\u015fanlar g\u00fcvensizli\u011fin demotive edici bu tesirine maruz kalmazlar. Organizasyonel olarak ise \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n g\u00fcvenli bir \u015fekilde tasarlanm\u0131\u015f i\u015f s\u00fcre\u00e7leri i\u00e7inde daha efektif \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131 m\u00fcmk\u00fcn olur. Riskleri minimize edilmi\u015f bir yap\u0131n\u0131n i\u00e7inde \u00e7al\u0131\u015fanlar, enerjilerini i\u015f sonu\u00e7lar\u0131na odaklayarak belirsizlikler, g\u00fcvenlik riskleri ve tehlikelerden sak\u0131nmak i\u00e7in zaman, dikkat ve enerji harcamazlar. Bu durum organizasyonun bir b\u00fct\u00fcn olarak ileti\u015fimini ve ak\u0131\u015f\u0131n\u0131 olumlu etkiler. \u0130SG\u2019nin s\u00fcre\u00e7 verimlili\u011fine etkisi i\u015f kazalar\u0131 ve g\u00fcvenlik risklerinin i\u015f ak\u0131\u015flar\u0131nda yaratt\u0131\u011f\u0131 kesintisiyle ilgilidir. Her i\u015f kazas\u0131 i\u015f s\u00fcre\u00e7lerini aksat\u0131r. Kazalar i\u015f\u00e7ilerin i\u015f yapamaz hale gelmesine sebep oldu\u011fu gibi baz\u0131 durumlarda kullan\u0131lan malzeme, makine ve tesis \u00fczerinde can kayb\u0131 olmasa da a\u011f\u0131r sonu\u00e7lar\u0131 olabilir. Bu durum \u00fcretimin aksamas\u0131na, i\u015fin durmas\u0131na, malzeme kayb\u0131 ve tesis hasarlar\u0131 nedeniyle maddi zararlara sebep olur. Bu y\u00f6n\u00fcyle i\u015f kazalar\u0131 bir kalitesizlik maliyetidir. Zaman ve maliyet a\u00e7\u0131s\u0131ndan \u00e7\u0131kt\u0131 hedeflerinin tutturulamamas\u0131na sebebiyet verir. Bir i\u015fyerinde i\u015fin g\u00fcvenli\u011fi ile ilgili tedbirleri eksiksizce almak, \u00f6ncelikle i\u015fverenin g\u00f6revidir. \u0130\u015fveren \u0130SG mevzuat\u0131n\u0131n istedi\u011fi b\u00fct\u00fcn tedbirleri almak ve prosed\u00fcrleri olu\u015fturmak zorundad\u0131r. Can kayb\u0131, uzuv kayb\u0131 ve yaralanmayla neticelenen herhangi bir i\u015f kazas\u0131 neticesinde i\u015fverenin ald\u0131\u011f\u0131 tedbirler yeterli g\u00f6r\u00fclmezse i\u015fveren kanuni 364","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 olarak sorumlu olur ve bu sorumlulu\u011fun hapis cezas\u0131na kadar gidebilen sonu\u00e7lar\u0131 olabilir. \u0130\u015fveren \u0130SG ile ilgili gerekli tedbirleri alm\u0131\u015f, personel istihdam etmi\u015f, s\u00fcre\u00e7lerin olu\u015fturulmas\u0131n\u0131 sa\u011flam\u0131\u015fsa, sorumluluk i\u015fverenin vekili olarak yap\u0131lan i\u015fe nezaret eden tepe y\u00f6neticilerden en k\u00fc\u00e7\u00fck amirlere kadar sirayet eder. Y\u00f6neticiler yap\u0131lan i\u015fin t\u00fcm a\u015famalar\u0131nda kendilerine ba\u011fl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u0130SG kurallar\u0131na uygun \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n\u0131 sa\u011flamakla y\u00fck\u00fcml\u00fcd\u00fcr. E\u011fer ger\u00e7ekle\u015fen i\u015f kazas\u0131 y\u00f6neticinin gerekli tedbirleri almamas\u0131ndan ortaya \u00e7\u0131km\u0131\u015fsa y\u00f6neticinin cezai sorumlulu\u011fu olu\u015fur. 4857 say\u0131l\u0131 \u0130\u015f Kanunu\u2019nun 2\/4 maddesinde (c\u00fcmle I) yap\u0131lan tan\u0131mlamaya g\u00f6re \u201c\u0130\u015fveren ad\u0131na hareket eden ve i\u015fin, i\u015fyerinin ve i\u015fletmenin y\u00f6netiminde g\u00f6rev alan kimselere\u201d i\u015fveren vekili denir. Bu anlamda Genel M\u00fcd\u00fcrden B\u00f6l\u00fcm M\u00fcd\u00fcr\u00fcne, b\u00f6l\u00fcm \u015fefinden postaba\u015f\u0131na kadar herkes i\u015fveren vekili olarak de\u011ferlendirilebilir. KONU SORUMLULUK \u0130SG yetkilisi, \u0130\u015fyeri Hekimi Tepe y\u00f6netici, CEO, Genel M\u00fcd\u00fcr, \u00c7al\u0131\u015ft\u0131rmak, \u0130SG Kurulu toplamak Patron, Y\u00f6netim Kurulu \u0130SG Ekipmanlar\u0131n\u0131n temini, \u0130nsan Kaynaklar\u0131, Departman M\u00fcd\u00fcrleri personele da\u011f\u0131t\u0131lmas\u0131 \u0130SG Kural ve talimatlar\u0131n\u0131n olu\u015fturulmas\u0131 Kalite y\u00f6neticisi, \u0130SG y\u00f6neticisi, \u0130\u015fyeri Hekimi Uzman G\u00f6r\u00fc\u015fleri ve kurul kararlar\u0131na \u0130SG Y\u00f6neticisi ve uzmanlar\u0131, t\u00fcm g\u00f6re gerekli tedbirleri uygulamak b\u00f6l\u00fcm y\u00f6neticileri ve \u00fcst y\u00f6netim \u0130\u015f yerinde \u0130SG kurallar\u0131na uygun T\u00fcm b\u00f6l\u00fcm y\u00f6neticileri, \u0130SG \u00e7al\u0131\u015f\u0131lmas\u0131n\u0131 sa\u011flamak y\u00f6neticisi ve sorumlular\u0131 \u0130SG Kurallar\u0131na uygun \u00e7al\u0131\u015fmak, T\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlar \u0130SG Ekipman\u0131 kullanmak Tablo 7: \u0130SG Sorumluluk Matrisi \u0130\u015f hukuku a\u00e7\u0131s\u0131ndan, genel kural kusura dayal\u0131 sorumluluktur. Farkl\u0131 bir ifadeyle, i\u015f kazalar\u0131 veya meslek hastal\u0131klar\u0131n\u0131n ortaya \u00e7\u0131k\u0131\u015f\u0131nda, i\u015fveren ya da vekilinin kusurlu davran\u0131\u015f\u0131 s\u00f6z konusu ise, o olayda, i\u015fveren veya vekilinin ayn\u0131 zamanda sorumlulu\u011fu da s\u00f6z konusudur. O halde, sorumluluk kusurlu davran\u0131\u015f\u0131n\u0131n sonucudur. \u0130\u015fveren veya vekili, kast\u0131 ya da ihmali sonucu i\u015f kazas\u0131 veya meslek hastal\u0131\u011f\u0131n\u0131n olu\u015fmas\u0131nda etkili olmu\u015f ise, bu i\u015f kazas\u0131 ya da meslek hastal\u0131\u011f\u0131nda kusurludur. Kusurlu davran\u0131\u015f\u0131ndan dolay\u0131 da cezai sorumlulu\u011fu vard\u0131r. \u0130\u015f kazalar\u0131 veya meslek hastal\u0131klar\u0131n\u0131n meydana gelmesi halinde, sorumlular, TCK Md. 85 -89\u2019a g\u00f6re ceza hukuku ba\u011flam\u0131nda cezaland\u0131r\u0131l\u0131rlar. \u0130\u015f kazas\u0131 veya meslek hastal\u0131\u011f\u0131 i\u015fveren ya da vekilinin almad\u0131\u011f\u0131, herhangi bir i\u015f sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 veya i\u015f g\u00fcvenli\u011fi \u00f6nleminden dolay\u0131 meydana gelmi\u015f ise, i\u015fveren ya da i\u015fveren vekili, T\u00fcrk Ceza Kanunu gere\u011fi cezaland\u0131r\u0131lacakt\u0131r. 365","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi E\u011fer, tedbirsizlik veya dikkatsizlik ya da meslek ve sanatta acemilikle \u00f6l\u00fcme sebebiyet verilmi\u015f ise, \u00f6l\u00fcme sebebiyet veren \u015fah\u0131s, iki seneden be\u015f seneye kadar hapse ve miktar\u0131 mahkemece belirlenecek a\u011f\u0131r para cezas\u0131na mahk\u00fbm olur. E\u011fer, tedbirsizlik veya dikkatsizlik ya da meslek ve sanatta acemilikle yaralanmaya sebebiyet verilirse, yaralanmaya sebebiyet veren \u015fah\u0131s, alt\u0131 aydan bir seneye kadar hapsolunur (T\u00fcrk Ceza Kanunu Madde 456). C\u00fcr\u00fcm ile mahk\u00fbm olan ki\u015fi be\u015f y\u0131l i\u00e7inde, ayn\u0131 nitelikli bir ba\u015fka su\u00e7 i\u015flemezse, bu cezas\u0131 ortadan kalkar. Aksi takdirde, her iki ceza ayr\u0131 ayr\u0131 uygulan\u0131r (T\u00fcrk Ceza Kanunu Madde 95). Cezalar, kusurun derecesine g\u00f6re sekizde birine kadar indirilebilir. Bu cezalar 5237 say\u0131l\u0131 T\u00fcrk Ceza Kanunu\u2019nda d\u00fczenlenen \u00f6l\u00fcm ve yaralama su\u00e7lar\u0131 i\u00e7in \u00f6ng\u00f6r\u00fclen cezalard\u0131r. Zira, i\u015fyerlerinde i\u015f sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve g\u00fcvenli\u011finin sa\u011flanmas\u0131 i\u00e7in gereken \u00f6nlemleri almayarak \u00f6l\u00fcm ya da yaralanmaya sebep olan i\u015fveren, bu davran\u0131\u015flar\u0131 sebebiyle cezai sorumlulukla kar\u015f\u0131la\u015fabilmektedir. \u015e\u00fcphesiz ayn\u0131 durum i\u015fveren vekili i\u00e7in de ge\u00e7erlidir. Taksirli \u00f6ld\u00fcrme: \u0130\u015f sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve g\u00fcvenli\u011fi ile ilgili incelenmesi gereken ilk su\u00e7, taksirli \u00f6ld\u00fcrmedir. 5237 say\u0131l\u0131 yeni T\u00fcrk Ceza Kanunu\u2019nda taksirle \u00f6ld\u00fcrme su\u00e7u \u015fu \u015fekilde d\u00fczenlenmi\u015ftir. \u201cTaksirle bir insan\u0131n \u00f6l\u00fcm\u00fcne neden olan ki\u015fi, iki y\u0131ldan alt\u0131 y\u0131la kadar hapis cezas\u0131 ile cezaland\u0131r\u0131l\u0131r. Fiil, birden fazla insan\u0131n \u00f6l\u00fcm\u00fcne ya da bir veya birden fazla ki\u015finin \u00f6l\u00fcm\u00fc ile birlikte bir veya birden fazla ki\u015finin yaralanmas\u0131na neden olmu\u015f ise, iki y\u0131ldan on be\u015f y\u0131la kadar hapis cezas\u0131 ile cezaland\u0131r\u0131l\u0131r\u201d (TCK. 85). Taksirden anla\u015f\u0131lmas\u0131 gereken kanunda belirtilmi\u015ftir. Buna g\u00f6re taksir, dikkat ve \u00f6zen y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fc\u011f\u00fcne ayk\u0131r\u0131l\u0131k dolay\u0131s\u0131yla, bir davran\u0131\u015f\u0131n su\u00e7un kanuni tan\u0131m\u0131nda belirtilen neticesi \u00f6ng\u00f6r\u00fclmeyerek ger\u00e7ekle\u015ftirilmesidir (TCK. 22). Yeni TCK m. 22\/2\u2019de \u201cdikkat ve \u00f6zen y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fc\u011f\u00fcne ayk\u0131r\u0131l\u0131k dolay\u0131s\u0131yla, bir davran\u0131\u015f\u0131n su\u00e7un kanuni tan\u0131m\u0131nda belirtilen sonucu \u00f6ng\u00f6r\u00fclmeyerek ger\u00e7ekle\u015ftirilmesidir.\u2019\u2019 bi\u00e7iminde tan\u0131mlanm\u0131\u015ft\u0131r. Buna g\u00f6re taksir, genel olarak, istenen bir davran\u0131\u015f\u0131n istenmeyen sonucundan sorumluluktur. 26.9.2004 tarih ve 5237 say\u0131l\u0131 T\u00fcrk Ceza Kanunu (RG.12.10.2004\/25611) gerek\u00e7esine g\u00f6re, taksirli su\u00e7lar\u0131n belirgin \u00f6zelli\u011fi, icrai veya ihmali \u015fekilde olabilen iradi hareketin varl\u0131\u011f\u0131 ve kanuni tan\u0131mda yer alan unsurlardan birinin \u00f6ng\u00f6r\u00fclmemi\u015f olmas\u0131d\u0131r. Fakat bu \u00f6ng\u00f6rmemenin, \u201cgerekli dikkat ve \u00f6zen\u201d y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fc\u011f\u00fcne ayk\u0131r\u0131l\u0131k dolay\u0131s\u0131yla ortaya \u00e7\u0131kmas\u0131 gerekir. Taksirli su\u00e7 ki\u015fiyi daha basiretli olmaya ve ba\u015fkas\u0131n\u0131n haklar\u0131n\u0131 daha fazla korumaya sevk eden zorlay\u0131c\u0131 kurallar\u0131n ihlalinden ibarettir. Ba\u015fka bir ifadeyle taksir, daima istenmeyen zararl\u0131 sonu\u00e7lar\u0131 \u00f6nlemeye y\u00f6nelik ve uyulmas\u0131 zorunlu bir davran\u0131\u015f kural\u0131na uymama ve ki\u015fiden buna uymas\u0131n\u0131n istenebilirli\u011finin m\u00fcmk\u00fcn olmas\u0131 durumunda g\u00fcndeme gelir. Taksir kavram\u0131n\u0131n unsurlar\u0131 d\u00f6rde ayr\u0131labilir. Bunlar \u015funlard\u0131r: \u2022\t Taksirle i\u015flenebilen bir su\u00e7 olmas\u0131, 366","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t Hareketin bilin\u00e7li bir \u015fekilde ger\u00e7ekle\u015ftirilmesi, ancak sonucun kas\u0131tl\u0131 olmamas\u0131, \u2022\t Hareket ile sonu\u00e7 aras\u0131nda nedensel bir ba\u011flant\u0131n\u0131n bulunmas\u0131, \u2022\t Sonucun \u00f6nceden tahmin edilebilir olmas\u0131. Taksirle i\u015flenen su\u00e7lar, kanun taraf\u0131ndan belirlenen durumlarda cezaland\u0131r\u0131l\u0131r. Taksir, bir eylemin su\u00e7un yasal tan\u0131m\u0131nda belirtilen sonucu \u00f6ng\u00f6r\u00fclmeden ger\u00e7ekle\u015ftirilmesi nedeniyle dikkat ve \u00f6zen y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fc\u011f\u00fcne ayk\u0131r\u0131l\u0131\u011f\u0131 ifade eder. Ki\u015fi, \u00f6ng\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fc sonucu istememesine ra\u011fmen sonucun meydana gelmesi durumunda bilin\u00e7li taksir s\u00f6z konusudur; bu durumda taksirli su\u00e7a ili\u015fkin ceza \u00fc\u00e7te birden yar\u0131s\u0131na kadar art\u0131r\u0131l\u0131r. Taksirle i\u015flenen su\u00e7tan dolay\u0131 verilecek ceza, failin kusuruna g\u00f6re belirlenir. Birden fazla ki\u015finin taksirle i\u015fledi\u011fi su\u00e7larda, her biri kendi kusurundan dolay\u0131 sorumludur. Her failin cezas\u0131, kusuruna g\u00f6re ayr\u0131 ayr\u0131 belirlenir. Taksirli hareket sonucunda ortaya \u00e7\u0131kan sonu\u00e7, sadece failin ki\u015fisel ve ailevi durumu bak\u0131m\u0131ndan, art\u0131k bir cezan\u0131n gereksiz olmas\u0131na neden olacak derecede ma\u011fduriyet yaratm\u0131\u015fsa ceza verilmez; bilin\u00e7li taksir halinde verilecek ceza yar\u0131dan alt\u0131da bire kadar indirilebilir. Belirli bir meslek veya sanat\u0131n ya da trafik d\u00fczeninin gerektirdi\u011fi dikkat ve \u00f6zen y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fc\u011f\u00fcne ayk\u0131r\u0131l\u0131k nedeniyle i\u015flenen taksirli su\u00e7tan mahkumiyet durumunda, \u00fc\u00e7 aydan az ve \u00fc\u00e7 y\u0131ldan fazla olmamak \u00fczere, bu mesle\u011fin veya sanat\u0131n icras\u0131n\u0131n yasaklanmas\u0131na veya s\u00fcr\u00fcc\u00fc belgesinin geri al\u0131nmas\u0131na karar verilebilir. Yasaklama ve geri alma karar\u0131, h\u00fckm\u00fcn kesinle\u015fmesiyle birlikte y\u00fcr\u00fcrl\u00fc\u011fe girer ve s\u00fcresi, cezan\u0131n tamamen infaz\u0131ndan itibaren ba\u015flar. T\u00fcrk Ceza Kanunu\u2019nun 85. maddesi uyar\u0131nca, bir ki\u015finin \u00f6l\u00fcm\u00fcne taksirle sebep olan ki\u015fi, iki y\u0131ldan alt\u0131 y\u0131la kadar hapis cezas\u0131yla cezaland\u0131r\u0131l\u0131r. E\u011fer bu fiil birden fazla ki\u015finin \u00f6l\u00fcm\u00fcne veya bir veya birden fazla ki\u015finin \u00f6l\u00fcm\u00fcyle birlikte bir veya birden fazla ki\u015finin yaralanmas\u0131na neden olmu\u015fsa, ki\u015fi iki y\u0131ldan on be\u015f y\u0131la kadar hapis cezas\u0131yla cezaland\u0131r\u0131l\u0131r. Ayr\u0131ca, TCK\u2019n\u0131n 89. maddesinin birinci f\u0131kras\u0131na g\u00f6re, bir ki\u015finin v\u00fccuduna ac\u0131 veren veya sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131n ya da alg\u0131lama yetene\u011finin bozulmas\u0131na taksirle sebep olan ki\u015fi, \u00fc\u00e7 aydan bir y\u0131la kadar hapis cezas\u0131 veya adli para cezas\u0131yla cezaland\u0131r\u0131l\u0131r. Taksirlei\u015flenenyaralamafiili,a\u015fa\u011f\u0131dakidurumlardanherhangibiriylesonu\u00e7lanm\u0131\u015fsa: a.\t Duyular\u0131ndan veya organlar\u0131ndan birinin i\u015flevinin s\u00fcrekli olarak zay\u0131flamas\u0131na, b.\tV\u00fccudunda kemik k\u0131r\u0131lmas\u0131na, c.\t Konu\u015fmas\u0131nda s\u00fcrekli zorlu\u011fa, d.\tY\u00fcz\u00fcnde sabit bir iz olu\u015fmas\u0131na, e.\tYa\u015fam\u0131n\u0131 tehlikeye sokan bir duruma, f.\t Gebe bir kad\u0131n\u0131n \u00e7ocu\u011funun vaktinden \u00f6nce do\u011fmas\u0131na, 367","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi bu durumlarda birinci f\u0131krada belirtilen ceza, yar\u0131s\u0131 oran\u0131nda art\u0131r\u0131l\u0131r. Taksirle i\u015flenen yaralama fiili, ma\u011fdurun a\u015fa\u011f\u0131daki durumlardan herhangi biriyle sonu\u00e7lanm\u0131\u015fsa: g.\t\u0130yile\u015fmesi olana\u011f\u0131 bulunmayan bir hastal\u0131\u011fa veya bitkisel hayata girmesine, h.\t Duyular\u0131ndan veya organlar\u0131ndan birinin i\u015flevinin yitirilmesine, i.\t Konu\u015fma ya da \u00e7ocuk yapma yeteneklerinin kaybolmas\u0131na, j.\t Y\u00fcz\u00fcn\u00fcn s\u00fcrekli olarak de\u011fi\u015fmesine, k.\t Gebe bir kad\u0131n\u0131n \u00e7ocu\u011funun d\u00fc\u015fmesine, bu durumlarda birinci f\u0131krada belirtilen ceza, bir kat art\u0131r\u0131l\u0131r. E\u011fer bir fiil birden fazla ki\u015finin yaralanmas\u0131na neden olmu\u015fsa, bu durumda alt\u0131 aydan \u00fc\u00e7 y\u0131la kadar hapis cezas\u0131 verilir. \u0130SG kurallar\u0131na uygun \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n bireysel a\u00e7\u0131dan farkl\u0131 boyutlarda sonu\u00e7lar\u0131 olur. Bu sonu\u00e7lar\u0131n ilki e\u011fer bir y\u00f6neticiyseniz yukar\u0131da say\u0131lan hukuki sonu\u00e7lard\u0131r. Resmi olarak y\u00f6netici s\u0131fat\u0131n\u0131z\u0131n olmad\u0131\u011f\u0131 durumlarda \u00f6rne\u011fin bir m\u00fchendis olarak bir mavi yaka ekibinin lideri olarak bir \u00e7al\u0131\u015fma y\u00fcr\u00fct\u00fcyorsan\u0131z, o \u00e7al\u0131\u015fma sonucunda bir i\u015f kazas\u0131 ger\u00e7ekle\u015fti\u011finde \u0130SG kurallar\u0131na riayet etmeden ger\u00e7ekle\u015fen \u00e7al\u0131\u015fmadan dolay\u0131 sorumlulu\u011funuz ortaya \u00e7\u0131kabilir. Yine bir \u00e7al\u0131\u015fan olarak \u0130SG kurallar\u0131na riayet etmedi\u011finizden dolay\u0131 ger\u00e7ekle\u015fen kaza neticesinde ba\u015fka bir \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015f\u0131n\u0131z\u0131n \u00f6lmesine ya da yaralanmas\u0131na sebebiyet vermeniz durumunda cezai sorumlulu\u011funuz ortaya \u00e7\u0131kar. 6331 say\u0131l\u0131 \u0130\u015f Sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve G\u00fcvenli\u011fi Kanunu\u2019na g\u00f6re \u00e7al\u0131\u015fanlar, i\u015fyerlerinde bulunan makine, cihaz, ara\u00e7, gere\u00e7, tehlikeli madde, ta\u015f\u0131ma ekipman\u0131 ve di\u011fer \u00fcretim ara\u00e7lar\u0131n\u0131 belirlenen kurallara uygun bir \u015fekilde kullanmakla ve bu ara\u00e7lar\u0131n g\u00fcvenlik donan\u0131mlar\u0131n\u0131 do\u011fru bir \u015fekilde kullanmak, keyfi olarak \u00e7\u0131karmak veya de\u011fi\u015ftirmemekle sorumludur. Buna ayk\u0131r\u0131 davran\u0131\u015flar sonu\u00e7lar\u0131 a\u00e7\u0131s\u0131ndan di\u011fer kanunlarda tan\u0131mlanm\u0131\u015f sorumluluklar\u0131 da etkileyecektir. Yine, i\u015fyerinin kural ve prosed\u00fcrlerine ve bu ba\u011flamda \u0130SG kurallar\u0131na riayet etmeyerek i\u015fyerinde maddi hasara sebep olmas\u0131, yani. Yani, \u0130\u015f\u00e7inin kendi iste\u011fi veya ihmalinden kaynaklanan durumlar nedeniyle i\u015f g\u00fcvenli\u011fini tehlikeye d\u00fc\u015f\u00fcrmesi, i\u015fverenin m\u00fclkiyetinde veya kontrol\u00fc alt\u0131nda bulunan makineleri, tesisat\u0131 veya di\u011fer e\u015fyalar\u0131, mal\u0131 olmayan durumda bile, \u00f6nemli bir hasar veya kayba u\u011fratmas\u0131 durumu, i\u015f s\u00f6zle\u015fmesinin feshedilme sebepleri aras\u0131nda yer almaktad\u0131r. Bu durumda i\u015f\u00e7i, otuz g\u00fcnl\u00fck \u00fccretine denk gelen bir miktarla sorumlu tutulabilir. Ayr\u0131ca Bor\u00e7lar Kanunu 400. Maddeye g\u00f6re \u2013 \u201c\u0130\u015f\u00e7i, i\u015fverene kusuruyla verdi\u011fi her t\u00fcrl\u00fc zarardan sorumludur. Bu sorumlulu\u011fun belirlenmesinde; i\u015fin tehlikeli olup olmamas\u0131, uzmanl\u0131\u011f\u0131 ve e\u011fitim gerektirip gerektirmemesi ile i\u015f\u00e7inin i\u015fveren taraf\u0131ndan bilinen veya bilinmesi gereken yetenek ve nitelikleri g\u00f6z \u00f6n\u00fcnde tutulur.\u201d denmi\u015ftir. Dolay\u0131s\u0131yla bir kurumda \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n \u0130SG kurallar\u0131na uygun davranmamas\u0131n\u0131n: 368","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t \u0130\u015fyeri kural ve prosed\u00fcrleri \u2022\t 4857 say\u0131l\u0131 \u0130\u015f Kanunu \u2022\t 6331 say\u0131l\u0131 \u0130\u015f Sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve G\u00fcvenli\u011fi Kanunu \u2022\t 5237 say\u0131l\u0131 T\u00fcrk Ceza Kanunu \u2022\t 6098 say\u0131l\u0131 T\u00fcrk Bor\u00e7lar Kanunu a\u00e7\u0131lar\u0131ndan \u00f6nemli ve a\u011f\u0131r sonu\u00e7lar\u0131 olaca\u011f\u0131 t\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlar taraf\u0131ndan bilinmesi gereken d\u00fczenleyici kurallard\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar a\u00e7\u0131s\u0131ndan i\u015f sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve g\u00fcvenli\u011fi sadece fiziksel g\u00fcvenlikle ilgili bir konu de\u011fildir. Bir \u00e7al\u0131\u015fan yapt\u0131\u011f\u0131 i\u015fin niteli\u011fine g\u00f6re i\u015fyerinde: \u2022\t Fiziksel emek \u2022\t Zihinsel emek \u2022\t Duygusal emek olmak \u00fczere \u00fc\u00e7 farkl\u0131 emek t\u00fcr\u00fc kullan\u0131r. \u00d6zellikle hizmet sekt\u00f6r\u00fcnde ve baz\u0131 beyaz yaka i\u015flerinde \u00fc\u00e7 emek t\u00fcr\u00fcn\u00fcn de yo\u011fun \u015fekilde birlikte kullan\u0131ld\u0131\u011f\u0131 i\u015fler mevcuttur. \u00c7al\u0131\u015fan bu eme\u011fi sarfederken kendi fiziksel, ruhsal ve duygusal kaynaklar\u0131n\u0131 kullan\u0131r. Bu ba\u011flamda bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n i\u015fyerindeki sa\u011fl\u0131k ve g\u00fcvenli\u011fi \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n zihin ve ruh b\u00fct\u00fcnl\u00fc\u011f\u00fc ile de yak\u0131ndan ilgilidir. \u0130\u015fveren, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n zihinsel ve ruhsal olarak korunmas\u0131 i\u00e7in gerekli tedbirleri almak zorundad\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fma ko\u015fullar\u0131, i\u015fyeri ili\u015fkileri, kurum k\u00fclt\u00fcr\u00fc gibi nedenlerle \u00e7al\u0131\u015fan fiziksel, duygusal ve zihinsel olarak ge\u00e7ici ya da kal\u0131c\u0131 zararlara u\u011frarsa ve bunu ispat ederse i\u015fverenin hem maddi hem de cezai sorumlulu\u011fu ortaya \u00e7\u0131kabilir. Baz\u0131 psikolojik rahats\u0131zl\u0131klar i\u015fyerlerinde son derece yayg\u0131nd\u0131r. T\u00fckenmi\u015flik sendromu da denilen burn-out sendromu D\u00fcnya Sa\u011fl\u0131k \u00d6rg\u00fct\u00fc taraf\u0131ndan bir rahats\u0131zl\u0131k olarak kabul edilmi\u015ftir. \u2022\t \u0130\u015fyerinde haks\u0131z muamele \u2022\t Y\u00f6netilemeyen i\u015f y\u00fck\u00fc \u2022\t Rol tan\u0131mlar\u0131n\u0131n yetersizli\u011fi \u2022\t Y\u00f6neticilerinden ileti\u015fim ve destek eksikli\u011fi \u2022\t Mant\u0131ks\u0131z zaman bask\u0131s\u0131 (Moss: 2019) \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n psikolojik sa\u011fl\u0131klar\u0131n\u0131 tehdit eden g\u00fcvensiz yakla\u015f\u0131mlard\u0131r. Buna kar\u015f\u0131n \u00fcmit, zevk, mutluluk, mizah, heyecan, ne\u015fe, gurur ve dahil olma (involvement) gibi pozitif duygular\u0131n insan\u0131n psikolojik g\u00fc\u00e7 kaynaklar\u0131 oldu\u011fu ifade edilmi\u015f ve pozitif duygular\u0131 daha yo\u011fun ya\u015fayan \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n daha esnek ve daha a\u00e7\u0131k d\u00fc\u015f\u00fcnebildi\u011fi, d\u00fc\u015f\u00fcnme kapasitesinin stres alt\u0131nda ve endi\u015felilere g\u00f6re daha y\u00fcksek oldu\u011fu ifade edilmi\u015ftir (Woods ve West: 2010). 369","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u015eekil 21: \u0130\u015fyerinde stres ve etkileri (Woods, West:2010) D\u00fcnya Sa\u011fl\u0131k \u00d6rg\u00fct\u00fc raporlar\u0131na g\u00f6re, \u00e7al\u0131\u015fmak genel olarak ruh sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in olumlu etkilere sahiptir. Ancak, olumsuz bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 fiziksel ve zihinsel sa\u011fl\u0131k sorunlar\u0131na neden olabilir. \u2022\t Depresyon ve kayg\u0131n\u0131n \u00f6nemli bir ekonomik etkisi vard\u0131r; \u00fcretkenlik kayb\u0131n\u0131n k\u00fcresel ekonomiye tahmini maliyeti y\u0131lda 1 trilyon ABD dolar\u0131d\u0131r. \u2022\t \u0130\u015fyerinde taciz ve zorbal\u0131k yayg\u0131n olarak bildirilen sorunlard\u0131r ve ruh sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 \u00fczerinde \u00f6nemli olumsuz etkileri olabilir. \u2022\t \u0130\u015fyerinde ruh sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131 geli\u015ftirmek i\u00e7in kurulu\u015flar\u0131n alabilece\u011fi bir\u00e7ok etkili eylem vard\u0131r; bu t\u00fcr eylemler \u00fcretkenli\u011fe de fayda sa\u011flayabilir. \u2022\t Her 1 ABD Dolar\u0131, yayg\u0131n zihinsel bozukluklar\u0131n tedavisine yat\u0131r\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda, sa\u011fl\u0131k ve \u00fcretkenlik alan\u0131nda 4 ABD Dolar\u0131 geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fc sa\u011flar.. K\u00fcresel olarak, tahminen 264 milyon insan depresyondan muzdariptir ve bu insanlar\u0131n bir\u00e7o\u011fu ayn\u0131 zamanda kayg\u0131 semptomlar\u0131ndan da muzdariptir. DS\u00d6 liderli\u011findeki yak\u0131n tarihli bir ara\u015ft\u0131rma, depresyon ve anksiyete bozukluklar\u0131n\u0131n k\u00fcresel ekonomiye her y\u0131l verimlilik kayb\u0131 nedeniyle 1 trilyon ABD Dolar\u0131na mal oldu\u011funu tahmin etmi\u015ftir. Olumsuz bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131, fiziksel ve zihinsel sa\u011fl\u0131k 370","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 sorunlar\u0131na, zararl\u0131 madde veya alkol kullan\u0131m\u0131na, devams\u0131zl\u0131k ve \u00fcretkenlik kayb\u0131na neden olabilmektedir. Ruh sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131 geli\u015ftiren ve zihinsel bozuklu\u011fu olan ki\u015fileri destekleyen i\u015fyerlerinin, d\u00fc\u015f\u00fck absenteeism, verim ve performansla ili\u015fkili ekonomik kazan\u00e7lardan yararlanma olas\u0131l\u0131\u011f\u0131 daha y\u00fcksektir. \u2022\t Yetersiz sa\u011fl\u0131k ve g\u00fcvenlik politikalar\u0131 \u2022\t Zay\u0131f ileti\u015fim ve y\u00f6netim uygulamalar\u0131 \u2022\t Karar verme s\u00fcre\u00e7lerine s\u0131n\u0131rl\u0131 kat\u0131l\u0131m veya ki\u015fisel \u00e7al\u0131\u015fma alan\u0131nda d\u00fc\u015f\u00fck kontrol \u2022\t \u00c7al\u0131\u015fanlara d\u00fc\u015f\u00fck d\u00fczeyde destek sa\u011flanmas\u0131 \u2022\t Esnek olmayan \u00e7al\u0131\u015fma saatleri \u2022\t Belirsiz g\u00f6revler veya organizasyonel hedefler gibi fakt\u00f6rlerin, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n zihinsel ve ruhsal durumlar\u0131n\u0131 olumsuz etkiledi\u011fi genel olarak kabul edilmektedir.. DS\u00d6 sa\u011fl\u0131kl\u0131 bir i\u015fyerini \u015f\u00f6yle tarif eder: \u201cSa\u011fl\u0131kl\u0131 bir i\u015fyeri y\u00f6neticilerin ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n sa\u011fl\u0131k, g\u00fcvenlik ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n mutlulu\u011funu korumak, geli\u015ftirmek ve i\u015fyerinin s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirli\u011fini sa\u011flamak amac\u0131yla s\u00fcrekli bir iyile\u015ftirme eyleminde i\u015fbirli\u011fi yapt\u0131\u011f\u0131 yerdir.\u201d Fiziksel \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131, yap\u0131, hava, makine, mobilya, \u00fcr\u00fcnler, kimyasallar, malzemeler ve \u00fcretim s\u00fcre\u00e7leri i\u015fyerinin tamam\u0131 demektir. Bu fakt\u00f6rler \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n fiziksel g\u00fcvenlik ve sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n yan\u0131s\u0131ra zihinsel sa\u011fl\u0131k ve esenli\u011fini etkiler. \u0130\u015f\u00e7ilerin \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 durumlarda bir ara\u00e7ta veya d\u0131\u015far\u0131da yap\u0131lan i\u015fler, bu ara\u00e7lar veya d\u0131\u015f mek\u00e2nlar da fiziksel ortam\u0131n bir par\u00e7as\u0131d\u0131r ve \u00e7al\u0131\u015fma alan\u0131 olarak kabul edilir. Psikososyal \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 \u015funlar\u0131 i\u00e7erir: \u00d6rg\u00fct k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fcn yan\u0131s\u0131ra tutumlar, de\u011ferler, i\u015fletmedeki inan\u00e7lar ve g\u00fcnl\u00fck uygulamalar, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n zihinsel ve fiziksel sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131 etkiler. Duygusal veya zihinsel strese neden olabilecek fakt\u00f6rler genellikle i\u015fyeri stres etkenleri olarak kabul edilir. \u0130\u015fyerindeki ki\u015fisel sa\u011fl\u0131k kaynaklar\u0131, sa\u011fl\u0131k hizmetleri, bilgiler, kaynaklar, f\u0131rsatlar, esneklik ve ba\u015fka t\u00fcrl\u00fc destekleyici bir i\u015fletme ortam\u0131, i\u015f\u00e7ilere destek olan veya geli\u015fim s\u00fcrd\u00fcrmek i\u00e7in \u00e7abalar\u0131n\u0131 motive eden sa\u011fl\u0131kl\u0131 ki\u015fisel ya\u015fam tarzlar\u0131n\u0131 te\u015fvik etmenin fiziksel ve zihinsel sa\u011fl\u0131klar\u0131n\u0131 izleyen ve destekleyen unsurlard\u0131r. Kurumsal topluluklar\u0131n dahiliyetleri \u00e7al\u0131\u015ft\u0131klar\u0131 topluluklar\u0131 etkiler ve onlardan etkilenir. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 fiziksel ve sosyal ortamlardan \u00f6nemli \u00f6l\u00e7\u00fcde etkilenir. Kurumlar\u0131n dahiliyeti i\u00e7inde bulunduklar\u0131 toplulu\u011fun sosyal ve fiziksel refah\u0131n\u0131 desteklemek \u00fczere m\u00fcdahil oldu\u011fu, derinle\u015fti\u011fi ve kaynak sa\u011flad\u0131\u011f\u0131, \u00f6zellikle \u00e7al\u0131\u015fanlar ve ailelerinin fiziksel ve zihinsel sa\u011fl\u0131klar\u0131n\u0131 etkileyen fakt\u00f6rleri i\u00e7eren faaliyetleri tan\u0131mlar (WHO: 2010). GALLUP 2022 Gobal \u0130\u015fg\u00fcc\u00fc Raporu\u2019nun \u00f6nemli bulgular\u0131ndan biri, \u00e7al\u0131\u015fanlar i\u00e7in refah\u0131n yeni biri\u015fyeri zorunlulu\u011fu oldu\u011fu tesbitidir. Kurulu\u015flar i\u015f\u00e7ileri bir \u00e7al\u0131\u015fan gibi de\u011fil, insani b\u00fct\u00fcnl\u00fckleriyle de\u011ferlendirmek zorundad\u0131rlar. \u0130nsanlar\u0131n i\u015fi nas\u0131l deneyimledi\u011fi, i\u015f d\u0131\u015f\u0131ndaki hayatlar\u0131n\u0131 etkiler. 371","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u015eekil 22: \u0130\u015fyerinde sa\u011fl\u0131k (Kaynak: D\u00fcnya Sa\u011fl\u0131k \u00d6rg\u00fct\u00fc Raporu:2010) \u0130\u015f g\u00fcvenli\u011fi terimi, ama\u00e7lanan konunun anlat\u0131m\u0131yla uyumsuz bir ifadedir. \u0130\u015f g\u00fcvenli\u011fi, \u00f6ncelikle \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n fiziksel ve ruhsal sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131n korunmas\u0131 ve s\u00fcrd\u00fcr\u00fclmesi anlam\u0131na gelir. \u015eirketler, en de\u011ferli sermayeleri olan insan kaynaklar\u0131n\u0131n s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir verimlili\u011fi i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n i\u015fyerindeki g\u00fcvenli\u011fini \u00e7ok y\u00f6nl\u00fc olarak sa\u011flamakla y\u00fck\u00fcml\u00fcd\u00fcr. Mevcut yasalara ve uygulamalara g\u00f6re, i\u015f g\u00fcvenli\u011fi kavram\u0131 kurallar, cezalar ve denetimciler taraf\u0131ndan s\u00fcrd\u00fcr\u00fclmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131l\u0131rken, ba\u015far\u0131 i\u00e7in s\u00fcre\u00e7 ve kurumsal odakl\u0131l\u0131k yerine insan odakl\u0131 bir yakla\u015f\u0131m benimsenmesi \u00f6nemlidir. \u015eirketlerin y\u00f6netim k\u00fclt\u00fcr\u00fcnde, \u00f6ncelikli olarak hedefin i\u015fin de\u011fil, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n fiziksel, ruhsal ve duygusal g\u00fcvenli\u011fini sa\u011flamak oldu\u011fu bir paradigma d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcm\u00fc ger\u00e7ekle\u015ftirmesi gerekmektedir. \u0130nsan g\u00fcvenli\u011finin temel bir de\u011fer olarak belirlenmesinden sonra, \u00e7al\u0131\u015fan g\u00fcvenli\u011fi t\u00fcm y\u00f6netim kademesinin en \u00f6nemli sorumlulu\u011fu ve performans kriteri olarak tan\u0131mlanmal\u0131d\u0131r. Her y\u00f6netici, i\u015fi y\u00f6netirken, en de\u011ferli kaynak olan insan\u0131n g\u00fcvenli\u011fini g\u00f6zetmek ve uygun tedbirleri almakla sorumludur. \u0130\u015fin g\u00fcvenli\u011fi, i\u015f g\u00fcvenli\u011fi uzmanlar\u0131n\u0131n g\u00f6revi olabilir, ancak insan g\u00fcvenli\u011fi, i\u015fi y\u00f6neten herkesin sorumlulu\u011fundad\u0131r. En alt d\u00fczeyden en \u00fcst d\u00fczey birim y\u00f6neticisine kadar, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n g\u00fcvenli\u011fi: 372","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t Bir performans \u00f6nceli\u011fi, \u2022\t Bir etik \u00f6nceli\u011fi, \u2022\t Bir disiplin \u00f6nceli\u011fi olarak \u015firket k\u00fclt\u00fcr\u00fcnde i\u00e7selle\u015ftirilmelidir. \u0130nsan kayna\u011f\u0131n\u0131n en de\u011ferli varl\u0131k oldu\u011fu bir \u015firket, risk olu\u015fturan yakla\u015f\u0131mlar\u0131 belirleyerek bu yakla\u015f\u0131mlar\u0131 s\u0131k\u0131 tedbirlerle ortadan kald\u0131rmal\u0131d\u0131r. \u015eirketlerde insan kayna\u011f\u0131n\u0131n sa\u011fl\u0131k ve g\u00fcvenlik ihtiya\u00e7lar\u0131, temel bir motivasyon sorunu olarak de\u011ferlendirilmelidir. Maslow\u203aun ihtiya\u00e7lar hiyerar\u015fisine g\u00f6re, g\u00fcvenlik insanlar\u0131n temel ihtiya\u00e7lar\u0131ndan biridir. Bir \u015firket, insan kayna\u011f\u0131n\u0131n g\u00fcvenli\u011fini sa\u011flamak i\u00e7in yeterli \u00f6nlemleri alamazsa, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n verimlili\u011fi, ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131 ve aidiyeti s\u00fcrd\u00fcrmesi m\u00fcmk\u00fcn olmayacakt\u0131r. Temel ihtiya\u00e7lar\u0131 kar\u015f\u0131lanmayan insanlar, d\u00fc\u015f\u00fcnme, geli\u015fim ve sosyalle\u015fme gibi di\u011fer gereksinimleri yerine getirmek i\u00e7in yeterli enerjiyi bulamazlar. \u0130nsan evrimi a\u00e7\u0131s\u0131ndan, \u00f6ncelikle hayatta kalmak i\u00e7in yeterli kaynaklara ula\u015fmak ve bu kaynaklar\u0131 ve kendi varl\u0131\u011f\u0131n\u0131 korumak istenir. Bir ki\u015fi, bu iki temel d\u00fcrt\u00fcn\u00fcn tehdit alt\u0131nda oldu\u011funu hissederse, daha fazla kaynak \u00fcretmek yerine mevcut kaynaklar\u0131 korumak i\u00e7in kendini kapatma ve savunma e\u011filiminde olacakt\u0131r. Bu da sosyal geli\u015fimi durduran bir tutumdur. Yeni end\u00fcstriyel ili\u015fkiler yakla\u015f\u0131m\u0131na g\u00f6re, \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n i\u015fyerine mutlak bir aidiyet duygusunun sa\u011flanmas\u0131 i\u00e7in i\u015fyerinin maddi (fiziksel \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131) ve manevi (\u00e7al\u0131\u015fma k\u00fclt\u00fcr\u00fc ve iklimi) \u00f6zellikleriyle b\u00fct\u00fcnle\u015fti\u011fi bir \u00e7al\u0131\u015fma bi\u00e7iminin olu\u015fturulmas\u0131 gereklidir. Bu \u015fekilde temel korkular\u0131n a\u015f\u0131ld\u0131\u011f\u0131 bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 yarat\u0131lmas\u0131 \u00f6nemlidir. Bu ba\u011flamda \u015funu s\u00f6yleyebiliriz ki, bir \u015firkette \u00e7al\u0131\u015fan g\u00fcvenli\u011fi: \u2022\t \u0130nsani ve etik bir meseledir: \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n sa\u011fl\u0131k ve g\u00fcvenli\u011fi, insan odakl\u0131 bir yakla\u015f\u0131m gerektirir. Her bireyin hakk\u0131 olan g\u00fcvenli bir \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131n\u0131n sa\u011flanmas\u0131, etik de\u011ferlere uygun bir sorumluluktur. \u2022\t Verimlilik meselesidir: \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n g\u00fcvenli\u011fi, verimliliklerini do\u011frudan etkiler. G\u00fcvende hisseden ve sa\u011fl\u0131kl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fma ko\u015fullar\u0131na sahip olan \u00e7al\u0131\u015fanlar, daha motive olur ve daha y\u00fcksek performans sergiler. Bu da \u015firketin \u00fcretkenli\u011fini art\u0131r\u0131r. \u2022\t Ekonomik bir meseledir: \u00c7al\u0131\u015fan g\u00fcvenli\u011fi, i\u015fin s\u00fcreklili\u011fi ve devaml\u0131l\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in \u00f6nemlidir. \u0130\u015f kazalar\u0131 veya sa\u011fl\u0131k sorunlar\u0131 sonucunda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n uzun s\u00fcre i\u015ften uzak kalmas\u0131 veya i\u015f g\u00fcc\u00fcn\u00fcn azalmas\u0131, \u015firketin maliyetlerini art\u0131r\u0131r. G\u00fcvenli \u00e7al\u0131\u015fma ortam\u0131 sa\u011flamak, \u015firketin s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilirlik ve karl\u0131l\u0131k a\u00e7\u0131s\u0131ndan ekonomik bir gerekliliktir. \u2022\t Hukuki bir meseledir: \u00c7al\u0131\u015fan g\u00fcvenli\u011fi, i\u015f hukuku, bor\u00e7lar hukuku ve ceza hukuku gibi yasal d\u00fczenlemeleri ilgilendiren bir boyuta sahiptir. \u015eirketler, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n sa\u011fl\u0131k ve g\u00fcvenli\u011fini korumakla y\u00fck\u00fcml\u00fcd\u00fcr ve yasalara uygun olarak gerekli \u00f6nlemleri almal\u0131d\u0131r. Aksi takdirde, hukuki sorumluluklarla kar\u015f\u0131 kar\u015f\u0131ya kalabilirler. 373","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sonu\u00e7 olarak, bir \u015firkette \u00e7al\u0131\u015fan g\u00fcvenli\u011fi, insan odakl\u0131, etik, verimlilik, ekonomi ve hukuki boyutlar\u0131 olan \u00e7ok y\u00f6nl\u00fc bir meseledir. \u015eirketlerin \u00e7al\u0131\u015fan g\u00fcvenli\u011fine \u00f6ncelik vermesi, hem insanlar\u0131n haklar\u0131n\u0131 korumak hem de \u015firketin ba\u015far\u0131s\u0131 i\u00e7in \u00f6nemlidir. Gelece\u011fin rekabet\u00e7i \u015firketleri, i\u015fin g\u00fcvenli\u011fine y\u00f6nelik harcad\u0131klar\u0131 enerjiyi, insan g\u00fcvenli\u011fini sa\u011flamak i\u00e7in odaklanarak yarat\u0131c\u0131 bir \u015fekilde kullanarak, verimlilik, ba\u011fl\u0131l\u0131k ve adanm\u0131\u015fl\u0131k k\u00fclt\u00fcr\u00fc olu\u015fturarak rakiplerinden \u00f6nce \u00e7\u0131kmay\u0131 ba\u015faracaklard\u0131r. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n da kariyerleri boyunca fiziksel, ruhsal ve zihinsel b\u00fct\u00fcnl\u00fcklerini koruyacak \u015fekilde bir \u00e7al\u0131\u015fma yakla\u015f\u0131m\u0131 geli\u015ftirmelerinin s\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir, tatmin edici ve uzun vadede ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u00e7al\u0131\u015fma hayat\u0131 i\u00e7in gereklili\u011fi ortadad\u0131r. 374","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Woods, S., A., West, M., A., The Psychology of Work and Organisations, 2010, Southestern Cengage Learning 4857 Say\u0131l\u0131 \u0130\u015f Kanunu, https:\/\/www.mevzuat.gov.tr\/mevzuatmetin\/1.5.4857.pdf 6331 say\u0131l\u0131 \u0130\u015f Sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve G\u00fcvenli\u011fi Kanunu, https:\/\/www.mevzuat.gov.tr\/ mevzuatmetin\/1.5.6331.pdf 5237 say\u0131l\u0131 T\u00fcrk Ceza Kanunu, https:\/\/www.mevzuat.gov.tr\/mevzuatmetin\/1.5.5237. pdf 6098 say\u0131l\u0131 T\u00fcrk Bor\u00e7lar Kanunu, https:\/\/w w w.mevzuat.gov.tr\/MevzuatMetin\/1.5.6098. pdf Moss, J., \u201cBurnout Is About Your Workplace, Not Your People\u201d, https:\/\/hbr.org\/2019\/12\/ burnout-is-about-your-workplace-not-your-people Mental health in the workplace, https:\/\/www.who.int\/teams\/mental-health-and- substance-use\/promotion-prevention\/mental-health-in-the-workplace State of the Global Workplace: 2022 Report, https:\/\/www.gallup.com\/ workplace\/349484\/state-of-the-global-workplace.aspx 375","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t \u0130\u015f sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve g\u00fcvenli\u011fi i\u00e7erik olarak hangi kavramlar\u0131 imlemektedir? 2.\t Kurumlar\u0131n yetkinliklerinin ISG a\u00e7\u0131s\u0131ndan d\u00fc\u015f\u00fck olmas\u0131n\u0131n nelere etkileri olur? 3.\t \u0130\u015fveren vekilleri kimlerdir? 4.\t \u0130SG a\u00e7\u0131s\u0131ndan taksirle \u00f6l\u00fcm\u00fcn ne gibi cezalar\u0131 vard\u0131r? 5.\t Taksirle yaralama fiili cezas\u0131 hangi durumlarda art\u0131r\u0131l\u0131r? 6.\t \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n \u0130SG kurallar\u0131na uygun davranmamas\u0131n\u0131n hangi kanun ve prosed\u00fcrlere g\u00f6re a\u011f\u0131r sonu\u00e7lar\u0131 olabilir? 7.\t Bir \u00e7al\u0131\u015fan yapt\u0131\u011f\u0131 i\u015fin niteli\u011fine g\u00f6re i\u015fyerinde ka\u00e7 farkl\u0131 emek t\u00fcr\u00fc kullan\u0131r? 8.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n psikolojik sa\u011fl\u0131klar\u0131n\u0131 tehdit eden g\u00fcvensiz yakla\u015f\u0131mlar nelerdir? 9.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n zihinsel ve ruhsal durumlar\u0131n\u0131 olumsuz etkiledi\u011fi kabul g\u00f6ren durumlar nelerdir? 10.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n g\u00fcvenli\u011fi, \u015firket k\u00fclt\u00fcr\u00fcnde nas\u0131l i\u00e7selle\u015ftirilmelidir? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t \u0130\u015f g\u00fcvenli\u011fi tedbirlerinin \u00e7al\u0131\u015fan i\u00e7in etkilerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t \u0130\u015f g\u00fcvenli\u011fi i\u00e7in risklerin ortadan kald\u0131r\u0131lmas\u0131n\u0131n k\u0131sa, orta ve uzun d\u00f6nemli \u015firkete olan etkilerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015f g\u00fcvenli\u011fini riske sokacak \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n\u0131n nedenleri neler olabilir? Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t \u0130\u015f g\u00fcvenli\u011fi risk analizlerinin yap\u0131lmas\u0131n\u0131n, s\u00fcrekli g\u00fcncellenmesinin yararlar\u0131 neler olur) Tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Tam iyilik hali olarak tan\u0131mlanan sa\u011fl\u0131kl\u0131 olma durumu i\u00e7in i\u015fverenin ve \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fcklerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 6.\t \u00dclkemizin i\u015f kazas\u0131nda d\u00fcnya s\u0131ralamas\u0131nda en \u00fcstlerdeyer almas\u0131n\u0131 ekonomik, sosyal ve k\u00fclt\u00fcrel olarak de\u011ferlendiriniz. 7.\t \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n psikolojik sa\u011fl\u0131klar\u0131n\u0131 tehdit eden davran\u0131\u015flar\u0131 bildi\u011finiz \u00f6rneklerle tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 8.\t \u0130\u015f kazas\u0131 ya\u015fanmas\u0131 durumunda \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n ve i\u015fverenin sorumluluk payla\u015f\u0131mlar\u0131 nas\u0131l incelenir, \u015firket \u00f6rnekleri \u00fczerinden de\u011ferlendiriniz. 9.\t \u0130\u015f g\u00fcvenli\u011fine ili\u015fkin yasal y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fckleri tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 10.\t \u0130SG uzmanlar\u0131n\u0131n g\u00f6rev, sorumluluk ve yetkilerini ara\u015ft\u0131r\u0131p uygulama \u00f6rnekleri ile \u00f6rt\u00fc\u015fmesi durumunu de\u011ferlendiriniz. 376","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 5.5. B\u00fcy\u00fck Resim Fark\u0131ndal\u0131\u011f\u0131 ve Stratejik D\u00fc\u015f\u00fcnmek \u201cB\u00fcy\u00fck resmi detaylar yarat\u0131r.\u201d Sanford I. Weill \u0130\u015f hayat\u0131 b\u00fcy\u00fck resimdir. Uzun d\u00f6nemli ba\u015far\u0131 b\u00fcy\u00fck resmi do\u011fru g\u00f6rmek, hedeflerini ona g\u00f6re belirlemek ve davran\u0131\u015f stratejisini ona uygun \u015fekilde kurgulamakla ilgilidir. Bir kurumda \u00e7al\u0131\u015fmaya ba\u015flad\u0131\u011f\u0131m\u0131zda b\u00fcy\u00fck bir resme dahil olur ve onun par\u00e7as\u0131 oluruz. O \u015firketin \u00e7al\u0131\u015fan\u0131 olarak b\u00fcy\u00fck resmin i\u00e7ine b\u00fcy\u00fck resmi tamamlayan bir detay olarak yerle\u015firiz. Ekibimiz, \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z departman hep b\u00fcy\u00fck resmin i\u00e7inde yer alan daha k\u00fc\u00e7\u00fck detaylard\u0131r. Nas\u0131l bir tablonun anlam\u0131 ve de\u011feri b\u00fct\u00fcnc\u00fcl bir bak\u0131\u015fla g\u00f6r\u00fclebiliyorsa, dahil oldu\u011fumuz kurumun yani i\u015f ekosisteminin anlam\u0131 da b\u00fct\u00fcnc\u00fcl bir bak\u0131\u015fla fark edilebilir. Bu b\u00fct\u00fcnc\u00fcl bak\u0131\u015fa b\u00fcy\u00fck resim ad\u0131n\u0131 veriyoruz. Kariyer hayat\u0131 boyunca bir\u00e7ok \u00e7al\u0131\u015fan kendisine, yapt\u0131\u011f\u0131 i\u015fe ve yak\u0131n \u00e7evresine odaklanman\u0131n \u00f6tesine ge\u00e7emedi\u011fi i\u00e7in b\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6remeyebilir. G\u00fcnl\u00fck rutinlerimiz, yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z i\u015fin ne kadar \u00f6nemli ve zor oldu\u011fu, ofis i\u00e7i politikalar, \u00e7at\u0131\u015fmalar, g\u00fc\u00e7 oyunlar\u0131 ve ki\u015fisel rekabetler, ayr\u0131ca maruz kald\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcm\u00fcz haks\u0131zl\u0131klar, de\u011ferimizin yeterince bilinmemesi ve g\u00f6sterdi\u011fimiz onca \u00e7abaya ra\u011fmen bekledi\u011fimiz sonu\u00e7lar\u0131 alamad\u0131\u011f\u0131m\u0131z d\u00fc\u015f\u00fcncesi b\u00fcy\u00fck resmi do\u011fru g\u00f6rebilmek i\u00e7in gereken objektiflikten bizi al\u0131koyar. B\u00f6ylelikle b\u00fct\u00fcne bakt\u0131\u011f\u0131m\u0131zda asl\u0131nda hatal\u0131 olan baz\u0131 yarg\u0131lara kap\u0131l\u0131r\u0131z. Bu yarg\u0131lar ve hatal\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnce bi\u00e7imleri bizi b\u00fct\u00fcn\u00fcn anlam\u0131ndan uzak davran\u0131\u015f ve tepkilere s\u00fcr\u00fckleyebilir. Sonu\u00e7 olarak, o resmin i\u00e7inde yer almam\u0131z\u0131n mant\u0131\u011f\u0131 ile uyu\u015fmayan bir noktaya do\u011fru s\u00fcr\u00fcklenir ve kendi kariyerimize zarar veririz. Bowman\u2019a g\u00f6re b\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rmek t\u00fcm i\u015f tan\u0131mlar\u0131n\u0131n yaz\u0131l\u0131 olmayan k\u0131s\u0131mlar\u0131ndan biridir. Bu ger\u00e7e\u011fi g\u00f6rmezden gelirseniz, terfi i\u00e7in g\u00f6z ard\u0131 edilme veya departman\u0131n\u0131z\u0131n stratejik katk\u0131s\u0131 belirsiz oldu\u011fu i\u00e7in b\u00fct\u00e7enizin kesilmesi riskiyle kar\u015f\u0131 kar\u015f\u0131ya kal\u0131rs\u0131n\u0131z (Bowman: 2016). \u0130\u015f etkinli\u011finin \u00f6nceli\u011fi k\u00e2r elde etmektir. Giri\u015fimcinin k\u00e2r elde etmek d\u00fc\u015f\u00fcncesi bir \u201cm\u00fc\u015fteri\u201dnin varl\u0131\u011f\u0131n\u0131 zorunlu k\u0131lar. Yani, \u00f6ncelikle potansiyel bir m\u00fc\u015fteri ve onun yeterince kar\u015f\u0131lanmayan bir talebi vard\u0131r ve giri\u015fimci i\u015f etkinli\u011fi yoluyla o talebi kar\u015f\u0131layarak k\u00e2r elde edece\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyordur. B\u00fct\u00fcn i\u015f etkinli\u011fi bu fikirle ba\u015flar. Bu hedefe ula\u015fmak i\u00e7in giri\u015fimci elindeki parasal kaynaklar\u0131 kullanarak gerekli bina ve tesis altyap\u0131s\u0131n\u0131 olu\u015fturur, i\u015f etkinli\u011finin hedeflerine ula\u015fmas\u0131 i\u00e7in gereken temel etkinliklere g\u00f6re ortaya \u00e7\u0131kan ana fonksiyonlar\u0131 b\u00f6l\u00fcmler halinde \u00f6rg\u00fctleyerek organizasyon modelini kurgular, gerekli insan kayna\u011f\u0131n\u0131 temin eder ve b\u00fct\u00fcn bu yap\u0131y\u0131 y\u00f6netim ve liderlik etkinli\u011fiyle, belirlenen veya zamanla belirginle\u015fecek i\u015f ak\u0131\u015flar\u0131 yoluyla i\u015fletir. Ortaya \u00e7\u0131kan yap\u0131 k\u00e2r elde etmek i\u00e7in i\u015fleyen bir mekanizma, bir \u201ci\u015fletmedir.\u201d Giri\u015fimci i\u015fletmeyi k\u00e2r elde etmek amac\u0131yla i\u015fletir. \u0130\u015fletmenin kurulu\u015fu i\u00e7in kaynak sa\u011flayan finans kurulu\u015flar\u0131 da bu al\u0131\u015fveri\u015ften kazan\u00e7l\u0131 \u00e7\u0131kacaklar\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnerek bu giri\u015fime destek olurlar. Organizasyonun b\u00fct\u00fcn profesyonel kat\u0131l\u0131mc\u0131lar\u0131, \u00f6ncelikli olarak ekonomik nedenlerle i\u015fletmeye kat\u0131l\u0131r. Yani, herkesin ilk \u00f6nceli\u011fi para kazanmakt\u0131r. \u0130\u015fletme s\u00fcrecinde 377","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi yap\u0131lmas\u0131 gereken i\u015fler her ne kadar ekonomik getirisi olsa da \u201ci\u015f\u201d kavram\u0131 ba\u015fl\u0131 ba\u015f\u0131na sevimli bir kavram de\u011fildir ve insanlar do\u011falar\u0131 gere\u011fi i\u015ften ka\u00e7mak isterler. \u0130nsan fakt\u00f6r\u00fc do\u011fas\u0131 gere\u011fi da\u011f\u0131n\u0131k ve disiplinsizdir. Bu nedenle i\u015fletmelerde liderlik ve y\u00f6netim eski tabiri ile sevk ve idare son derece \u00f6nemli bir fonksiyon olarak \u00f6ne \u00e7\u0131kar. \u0130\u015fletme y\u00f6neticisinin temel rol\u00fc firman\u0131n k\u00e2r\u0131n\u0131 maksimize etmektir. Bu rol\u00fc yerine getirmek i\u00e7in y\u00f6netici \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n tembellikleri, verimsizlikleri ve m\u00fcsrifliklerini kontrol ederek y\u00f6netir. Y\u00f6netimsel kontrol y\u00f6neticilere verilen bir \u201cotoriter yetki\u201d \u00fczerine kuruludur. Bu otoritenin \u00f6z\u00fc \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n maddi durumunu terfi, \u00fccret veya i\u015ften \u00e7\u0131karma yoluyla etkileyebilme yetkisidir. Y\u00f6neticilerin otoriteleri, yani yetki alanlar\u0131 ve sorumluluklar\u0131 aras\u0131nda bir denge s\u00f6z konusudur (Caplan: 1971). \u0130\u015fletme k\u00e2rl\u0131l\u0131k hedefine faydas\u0131 olmayan en basit s\u00fcre\u00e7lerden en karma\u015f\u0131k \u00fcretim aktivitelerine kadar t\u00fcm faaliyetleri ortadan kald\u0131rmak, verimli olmayan t\u00fcm personelleri i\u015ften \u00e7\u0131karmak zorundad\u0131r. Ayn\u0131 mant\u0131kla i\u015fletmenin faydas\u0131na olan t\u00fcm faaliyetleri desteklemek ve ba\u015far\u0131l\u0131 personelleri \u00f6d\u00fcllendirerek elde tutmak zorundad\u0131r. Y\u00f6netsel kontrol ve denetimin temel i\u015flevi budur. Y\u00f6netim bu i\u015flevini yerine getirmek i\u00e7in bir tak\u0131m y\u00f6netim modelleri, kalite sistemleri, denetleme sistemleri kullanmal\u0131d\u0131r. \u0130\u015fletmenin bir b\u00fct\u00fcn olarak y\u00f6netilebilmesi i\u00e7in t\u00fcm s\u00fcre\u00e7lere ait \u00f6l\u00e7\u00fclebilir \u00e7\u0131kt\u0131lar olmas\u0131 gerekir. Elde edilen bu \u00e7\u0131kt\u0131lar b\u00fct\u00fcnc\u00fcl bir bak\u0131\u015fla i\u015fletme hedeflerine g\u00f6re yorumlanabilmeli ve ortaya \u00e7\u0131kan g\u00f6r\u00fc\u015fler \u0131\u015f\u0131\u011f\u0131nda icrai kararlar (executive decisions) al\u0131nabilmelidir. Y\u00f6netim sadece i\u015fletme s\u00fcre\u00e7lerinden gelen verilerle yol alamaz. \u0130\u015f etkinli\u011fi d\u0131\u015f d\u00fcnyadan ve oradaki de\u011fi\u015fikliklerden de etkilenir. O nedenle i\u015fletme y\u00f6neticilerinin d\u0131\u015f d\u00fcnyadan gelen verileri i\u015fletmenin b\u00fct\u00fcnl\u00fc\u011f\u00fc i\u00e7inde do\u011fru okuyabilmeleri, \u00f6ng\u00f6rebilmeleri ve h\u0131zl\u0131 aksiyon alabilmeleri \u00f6nemlidir. \u0130\u015fletmenin i\u00e7 ve d\u0131\u015f s\u00fcre\u00e7lerini mevcut veriler ve beklentiler \u0131\u015f\u0131\u011f\u0131nda do\u011fru de\u011ferlendirerek uzun d\u00f6nemi etkileyecek yat\u0131r\u0131m ve y\u00f6netim kararlar\u0131 almak \u201cstratejik y\u00f6netim\u201d kavram\u0131yla a\u00e7\u0131klanmaktad\u0131r. Bir i\u015fletmede geleneksel olarak: \u2022\t Uyum sistemleri \u2022\t Operasyonel sistemler \u2022\t \u0130dame sistemleri \u2022\t Enformasyon sistemleri olmak \u00fczere d\u00f6rt ana fonksiyon alt\u0131nda icra edilen sistemler bulunur. \u0130\u015fletmenin uyum sistemleri, onun y\u00f6netsel fonksiyonunu olu\u015fturur. Organizasyonu \u00e7evreye uydurmak, gelece\u011fini \u015fekillendirmek, sapmalarla ba\u015fa \u00e7\u0131kmak ve politikalar\u0131 belirlemek uyum sistemlerinin hedefidir. Operatif sistemler, i\u015fletmede g\u00fcnl\u00fck y\u00fcr\u00fct\u00fclen i\u015flerle, \u00fcretim mal giri\u015fi, mal \u00e7\u0131k\u0131\u015f, sat\u0131\u015f ve pazarlaman\u0131n g\u00fcnl\u00fck i\u015fleri de dahil olmak \u00fczere onun varl\u0131\u011f\u0131n\u0131 s\u00fcrd\u00fcrmesi i\u00e7in gerekli olan operasyonlar\u0131 tarif eder. \u0130dame (maintenance) sistemleri, i\u015fletmeyi sa\u011fl\u0131kl\u0131 ve verimli bir durumda muhafaza etmek i\u00e7in gereken sistemlerdir. \u00d6d\u00fcl ve ceza sistemlerinden farkl\u0131 departmanlar\u0131 birbirine ba\u011flayan ve i\u015fletme i\u00e7indeki farkl\u0131 sistemlerin birbirleriyle konu\u015fmas\u0131n\u0131 sa\u011flayan i\u015fletmenin bir b\u00fct\u00fcn olarak hayatiyetini s\u00fcrd\u00fcrmesini sa\u011flayan sistemlerdir. Bilgi sistemleri eksikli\u011fi halinde di\u011fer sistemlerin hi\u00e7birinin d\u00fczg\u00fcn \u00e7al\u0131\u015famayaca\u011f\u0131 i\u00e7in i\u015fletmenin sinirlerini olu\u015fturur (Handy: 1978). Organizasyonlar i\u015f performans\u0131 ve i\u015f sonu\u00e7lar\u0131 i\u00e7in kurgulanm\u0131\u015f yap\u0131lard\u0131r. Dolay\u0131s\u0131yla bir ara\u00e7t\u0131rlar. \u0130\u015f hedeflerine uygun olmayan bir organizasyon yap\u0131s\u0131 kurumun performans\u0131na 378","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 zarar verir. Organizasyon yap\u0131s\u0131 bir \u015firketin hedefledi\u011fi \u00e7\u0131kt\u0131lara g\u00f6re kurgulanmak zorundad\u0131r. Bir \u015firketin organizasyon yap\u0131s\u0131 o \u015firketin: \u2022\t Temel aktivitelerine, \u2022\t Karar mekanizmalar\u0131na, \u2022\t Fonksiyonlar aras\u0131 ili\u015fki beklentilerine bak\u0131larak yap\u0131lacak bir analizle belirlenmelidir. Organizasyon kurgusunun ilk prensibi \u00e7\u0131kt\u0131lara, yani performansa y\u00f6nelik bir yap\u0131n\u0131n hedeflenmesidir. \u0130kinci prensip, m\u00fcmk\u00fcn olan en sade karar hiyerar\u015fisine sahip yap\u0131 olmal\u0131d\u0131r. Karar hiyerar\u015fileri artt\u0131k\u00e7a karar almak zorla\u015f\u0131r. \u00dc\u00e7\u00fcnc\u00fc olarak da organizasyon yap\u0131s\u0131 gelece\u011fin y\u00f6neticilerinin e\u011fitilebilece\u011fi ve denenebilece\u011fi yani kariyer basamaklar\u0131n\u0131n ayn\u0131 zamanda bir geli\u015fim s\u00fcrecine de e\u015flik etti\u011fi bir yap\u0131 olmal\u0131d\u0131r (Drucker: 1976). \u0130\u015f hayat\u0131nda b\u00fcy\u00fck resim i\u015f hedeflerine y\u00f6nelik olarak kurgulanm\u0131\u015f organizasyonun b\u00fct\u00fcn\u00fcd\u00fcr. B\u00fcy\u00fck resmi do\u011fru anlamak \u00f6ncelikle \u00e7al\u0131\u015fmay\u0131 planlad\u0131\u011f\u0131n\u0131z firman\u0131n: \u2022\t Tarih\u00e7esini bilmek \u2022\t A\u00e7\u0131klanan ciro ve k\u00e2rl\u0131l\u0131\u011f\u0131ndan haberdar olmak \u2022\t M\u00fc\u015fteri profilini \u00f6\u011frenmek \u2022\t Organizasyon b\u00fcy\u00fckl\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc bilmek \u2022\t \u00dcr\u00fcn veya \u00fcr\u00fcnler hakk\u0131nda genel bilgi sahibi olmak \u2022\t Y\u00f6netim kurulundaki profiller hakk\u0131nda bilgi edinmek \u2022\t Organizasyon \u015femas\u0131na g\u00f6z gezdirmek size nas\u0131l bir resim i\u00e7inde yer alaca\u011f\u0131n\u0131z\u0131, sizden beklentilerin hangi d\u00fczeyde olaca\u011f\u0131n\u0131 ve kariyer yapman\u0131z i\u00e7in ne gibi yollardan ge\u00e7meniz gerekece\u011fi konusunda bir fikir verecektir. Nerede ve hangi pozisyonda i\u015fe ba\u015flarsak ba\u015flayal\u0131m o kurumda varl\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131n b\u00fcy\u00fck resim i\u00e7inde anlaml\u0131 bir yeri vard\u0131r. O anlam\u0131 geli\u015ftirmek ya da varl\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131 anlams\u0131zla\u015ft\u0131rmak ki\u015fisel ve profesyonel olarak bizim \u00fcretece\u011fimiz \u00e7\u0131kt\u0131larla ilgilidir. \u00d6ncelikle bir kurumda i\u015fe al\u0131nmam\u0131z\u0131n nedeni o kurumun i\u015f hedeflerine ula\u015fmas\u0131 i\u00e7in gereken katma de\u011feri \u00fcretmede bir katk\u0131m\u0131z\u0131n olaca\u011f\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcncesidir. O nedenle, kurum bizi i\u015fe almadan \u00f6nce \u201cbe\u015feri sermaye de\u011ferimizi\u201d de\u011ferlendirme sistemleri ve g\u00f6r\u00fc\u015fmeler yoluyla denetlemeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. Bir kurumda neden i\u015fe al\u0131nd\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 bilmek bir anlamda kurumun sizden ne bekledi\u011fini do\u011fru anlamak i\u00e7in \u00f6nemlidir. Hangi departmanda \u00e7al\u0131\u015fmaya ba\u015flad\u0131ysak \u00f6ncelikle o departman\u0131n kurumun hangi fonksiyonunun bir par\u00e7as\u0131 oldu\u011funu do\u011fru anlamak gerekir. Bir kurumda be\u015f temel ana fonksiyon bulunur. Bunlar: \u2022\t Sat\u0131\u015f (sat\u0131\u015f-pazarlama) \u2022\t Operasyon (tasar\u0131m-\u00fcretim-kalite-da\u011f\u0131t\u0131m) \u2022\t Tedarik ve planlama (sat\u0131n alma-planlama) \u2022\t Finans ve muhasebe \u2022\t Y\u00f6netim ve organizasyon (y\u00f6netim-insan kaynaklar\u0131-bilgi ve ileti\u015fim teknolojileri) 379","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi olarak s\u0131ralanabilir. Kurumda i\u015fe ba\u015flad\u0131\u011f\u0131n\u0131z departman\u0131n kurumun bu ana fonksiyonlar\u0131ndan hangisi i\u00e7inde yer ald\u0131\u011f\u0131n\u0131 bilmek, departman hedeflerinizi do\u011fru kavraman\u0131z\u0131 ve o hedefler do\u011frultusunda \u00e7al\u0131\u015fabilmenizi sa\u011flar. \u00c7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z birimin, departman\u0131n ve bir b\u00fct\u00fcn olarak \u015firketin temel fonksiyonlar\u0131 i\u00e7indeki yerinin \u015firketin sonu\u00e7lar\u0131na etkisi kariyer i\u00e7in \u00f6nemli bilgilerdir. \u00d6rne\u011fin, sat\u0131n alma biriminde \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsan\u0131z \u015firketin y\u0131ll\u0131k ne kadar sat\u0131n alma yapt\u0131\u011f\u0131, ana tedarik\u00e7ilerinin kimler oldu\u011fu, b\u00f6l\u00fcm hedefleri, bunlar\u0131n ne kadar\u0131na ula\u015f\u0131labildi\u011fi, ya\u015fanan kalitesizlikler ve teslimat problemleri gibi konulara h\u00e2kim olmak faydal\u0131 olacakt\u0131r. B\u00f6l\u00fcm\u00fcn organizasyon i\u00e7indeki fonksiyonunu ve hedeflerini g\u00f6rebilmek kurum i\u00e7inde di\u011fer hangi b\u00f6l\u00fcmlerle ileti\u015fim i\u00e7inde olman\u0131z gerekti\u011fini size net olarak s\u00f6yleyecektir. \u015eirketteki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n bir\u00e7o\u011fu i\u015fe girdikten sonra sadece kendilerine verilen i\u015flere odaklan\u0131r. B\u00fcy\u00fck resme odaklanmak \u00e7ok az ki\u015finin akl\u0131na gelir. Bir\u00e7ok \u00e7al\u0131\u015fan kariyerinin ba\u015f\u0131ndan sonuna kadar kendi dar pencerelerinden ve yapt\u0131klar\u0131 i\u00e7in b\u00fct\u00fcn i\u00e7indeki yerini fark etmeden kariyerlerini sonland\u0131r\u0131rlar. \u00dcst y\u00f6netimin bak\u0131\u015f\u0131 yukar\u0131dand\u0131r. \u00dcst y\u00f6netimin bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131n\u0131 kavramak size bir\u00e7ok \u015feyi daha do\u011fru ve daha h\u0131zl\u0131 de\u011ferlendirme \u015fans\u0131 verir. Ayr\u0131ca bu bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 kurum i\u00e7inde kendi yerinizi objektif olarak kavrama olana\u011f\u0131 sundu\u011fu i\u00e7in daha ger\u00e7ek\u00e7idir. \u0130\u015f hayat\u0131nda s\u0131kl\u0131kla i\u00e7ine d\u00fc\u015ft\u00fc\u011f\u00fcm\u00fcz hata, kendi do\u011frular\u0131m\u0131z ve objektif kriterlerimiz a\u00e7\u0131s\u0131ndan kurumu, y\u00f6neticileri ve di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 de\u011ferlendirmektir. Objektif olmaya hakk\u0131m\u0131z oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr\u00fcz. Halbuki organizasyonlar subjektif yap\u0131lard\u0131r. \u00d6ncelikle bir organizasyon bir giri\u015fimcinin, patronun ya da profesyonel bir y\u00f6netici kadronun ki\u015fisel hedefleri do\u011frultusunda kurulmu\u015ftur. Organizasyonun bizzat kendisi bir s\u00fcbjektifli\u011fin eseridir. Bizler organizasyona ad\u0131m att\u0131\u011f\u0131m\u0131z andan itibaren art\u0131k o s\u00fcbjektifli\u011fin bir par\u00e7as\u0131 oluruz. Bilgimizi, enerjimizi ve zaman\u0131m\u0131z\u0131 organizasyon hedeflerini ger\u00e7ekle\u015ftirsin diye seferber ederiz. Bu noktada bizim objektifli\u011fimiz do\u011fru bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 de\u011fildir. Organizasyonun hedeflerini, yap\u0131s\u0131n\u0131, tasar\u0131m\u0131n\u0131, \u00e7evresini do\u011fru anlamak ve ona g\u00f6re d\u00fc\u015f\u00fcnebilmek gerekir. Ba\u015far\u0131n\u0131n ge\u00e7ti\u011fi yol organizasyonun d\u00fc\u015f\u00fcncesini i\u00e7selle\u015ftirmektir. D\u00fc\u015f\u00fcnce ve eylemlerimiz organizasyonun hedefleriyle \u00f6rt\u00fc\u015f\u00fcrse ve ona bir ivme kazand\u0131r\u0131rsa kritik bir momentum yakalam\u0131\u015f oluruz. B\u00fcy\u00fck resmi kavramak hem organizasyonu b\u00fct\u00fcnc\u00fcl bir \u015fekilde g\u00f6rmeyi hem de uzaktan bakabilmeyi gerektirir. \u0130\u015f hayat\u0131nda \u00e7o\u011fu zaman kendimizi s\u00fcrece fazlas\u0131yla kapt\u0131r\u0131r ve bir kurumda asl\u0131nda neden bulundu\u011fumuzu unuturuz. B\u00fcy\u00fck resmin fark\u0131nda olmak bize o kurumdaki varl\u0131k nedenimizi de hat\u0131rlatarak bizi gereksiz taahh\u00fctlerden, beklentilerden, \u00e7at\u0131\u015fmalardan koruyabilir ve \u201cne katabilirim\u201d sorusunun cevab\u0131n\u0131 vermemizi kolayla\u015ft\u0131rabilir. Peter Drucker\u2019a g\u00f6re katk\u0131ya odaklanmak (focus on contribution) ba\u015far\u0131n\u0131n form\u00fcl\u00fcd\u00fcr. Katk\u0131ya odaklanmak bizi eforlardan ziyade sonu\u00e7lara odaklanmaya g\u00f6t\u00fcr\u00fcr. \u0130\u015f hayat\u0131 ise sonu\u00e7lardan ibarettir (Drucker: 2011). Ne kataca\u011f\u0131n\u0131 bilmek \u00f6ncelikle kendimize dair bir fark\u0131ndal\u0131k gerektirir. Di\u011fer yandan i\u015fe yarayacak ne katabilece\u011fimizi bilmek organizasyona dair bir fark\u0131ndal\u0131k ve b\u00fcy\u00fck resme h\u00e2kim olmay\u0131 gerektirir. \u0130\u015fyerindeki problemleri \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in mikro d\u00fc\u015f\u00fcnceyle hareket ederiz (micro- thinking). Kendi \u00f6nceliklerimiz, departman \u00f6nceliklerimiz bizi b\u00f6yle davranmaya iter, ancak i\u015fyerinde ger\u00e7ek makrodur. Bunun i\u00e7in makro d\u00fc\u015f\u00fcnmek yani elimizdeki i\u015fin toplam \u00e7\u0131kt\u0131ya tesirini do\u011fru kavramam\u0131z gerekir. 380","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u0130\u015fyerinde mikro d\u00fc\u015f\u00fcnce, makro hedefleri detaylara uygularken kullan\u0131l\u0131r. Bunun d\u0131\u015f\u0131nda organizasyonlar tipik birer \u201ct\u00fcmden gelim\u201d kurgular\u0131d\u0131r. Yani i\u015fletmenin \u201cs\u00fcrd\u00fcr\u00fclebilir \u015fekilde para kazanma\u201d amac\u0131 b\u00fct\u00fcn detaylar\u0131 \u015fekillendirir. B\u00fcy\u00fck resmi do\u011fru g\u00f6rmek i\u00e7in hem y\u00f6neticiler hem \u00e7al\u0131\u015fanlar a\u015fa\u011f\u0131daki stratejik sorularla bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 kazanabilirler: \u2022\t Organizasyonun neden var oldu\u011fu ve amac\u0131n\u0131n ne oldu\u011fu \u2022\t M\u00fc\u015fterilerine ne sundu\u011fu (ve sunamad\u0131\u011f\u0131) ve bu sunumun m\u00fc\u015fterilere nas\u0131l ve ne \u015fekilde de\u011fer katt\u0131\u011f\u0131 \u2022\t Bunun i\u015fletme ve hissedarlar i\u00e7in ne \u00fcretti\u011fi- organizasyonun ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131n de\u011ferlendirilece\u011fi kritik sonu\u00e7 \u00f6l\u00e7\u00fctleri \u2022\t Kurulu\u015ftaki insanlar\u0131n m\u00fc\u015fterilere, di\u011fer payda\u015flara ve birbirlerine kar\u015f\u0131 nas\u0131l davranmas\u0131 gerekti\u011fi (Johnson: 2016) \u015eekil 23: B\u00fcy\u00fck resmi anlamak B\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rmek \u00e7o\u011fu profesyonelin kariyerinin ileri a\u015famalar\u0131nda dahi ger\u00e7ekle\u015ftirmekte zorland\u0131\u011f\u0131 bir tutumdur. G\u00fcnl\u00fck problemlerin, \u00f6nceliklerin, hedeflerin \u00f6tesine bakabilmek i\u00e7in ki\u015finin hem i\u015fine hem kendine yukar\u0131dan bakabilmesi gerekir. O nedenle, b\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rmek fark yaratan ve de\u011ferli bir profesyonel tutumdur. Bir ara\u015ft\u0131rmaya g\u00f6re \u00fcst y\u00f6neticilerin b\u00fcy\u00fck \u00e7o\u011funlu\u011fu 381","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u015firketlerinin stratejik \u00f6nceliklerini, misyonlar\u0131n\u0131 ve vizyonlar\u0131n\u0131 basit\u00e7e \u00f6zetleyecek durumda de\u011fildir (Carucci: 2016). Hal b\u00f6yle iken normal \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n bu bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131nda sahip olmas\u0131 nadir g\u00f6r\u00fcnen bir durumdur. \u0130\u015f hayat\u0131nda b\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rmek kariyer ve terfi yolunda \u00f6nemli bir se\u00e7im kriteri olur. \u00dcst y\u00f6netim geni\u015f d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr ve b\u00fcy\u00fck resim odakl\u0131d\u0131r. Sizin b\u00fcy\u00fck resim odakl\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnmeniz ve \u00e7al\u0131\u015fman\u0131z, yani \u00fcst y\u00f6netimin dilinden konu\u015fman\u0131z kariyer yolculu\u011funuzda fark yarat\u0131r. B\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rmek ve stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnmek yak\u0131n kavramlard\u0131r. Stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnebilmek i\u00e7in b\u00fcy\u00fck resmin fark\u0131nda olman\u0131z gerekir. Strateji i\u00e7 ve d\u0131\u015f dinamiklere b\u00fct\u00fcn\u00fcyle h\u00e2kim olarak kurgulan\u0131r. Stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnebilmek, do\u011fru sorular\u0131 sormakt\u0131r. G\u00fcnl\u00fck rutinimizi b\u00fcy\u00fck resim odakl\u0131 bir stratejiye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek i\u00e7in her g\u00fcn kendimize \u015fu sorular\u0131 sorabiliriz: \u2022\t Bug\u00fcn ne yap\u0131yoruz? \u2022\t Yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z i\u015fi ni\u00e7in yap\u0131yoruz ve ni\u00e7in \u015fimdi yap\u0131yoruz? \u2022\t Bug\u00fcn yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z i\u015f b\u00fcy\u00fck resimle nas\u0131l ba\u011fda\u015f\u0131yor? \u2022\t Bu i\u015fte ba\u015far\u0131y\u0131 nas\u0131l tan\u0131mlar\u0131z? \u2022\t Daha fazla, daha iyi, daha h\u0131zl\u0131 ne yapabilirdik? (Lai: 2017) Daha stratejik olmak, t\u00fcm organizasyonu etkileyen kararlar almak anlam\u0131na gelmez. Yaln\u0131zca en k\u00fc\u00e7\u00fck karar\u0131 kurulu\u015fun daha geni\u015f hedefleri ba\u011flam\u0131nda verebilmeniz anlam\u0131na gelir. Bir tedarik\u00e7iye, bir m\u00fc\u015fteriye veya bir rakibe benzersiz bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 sa\u011flayabilecek bir ili\u015fki bi\u00e7imiyle yakla\u015fmak olduk\u00e7a stratejiktir. Stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnmek organizasyonda en alt pozisyondan en tepeye kadar herkesin yapabilece\u011fi bir \u015feydir (Davey: 2017). Stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnmek zaman ve bo\u015fluk ister. Ara\u015ft\u0131rmalar y\u00f6neticilerin bir\u00e7o\u011funun stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnmeyi \u00f6nemli g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc, ama bunun i\u00e7in zaman bulamad\u0131klar\u0131n\u0131 i\u015faret etmektedir. \u0130\u015f hayat\u0131n\u0131n g\u00fcnl\u00fck rutinleri \u00e7o\u011fu profesyonele ak\u0131\u015f\u0131n \u00fczerine \u00e7\u0131karak yukar\u0131dan bakma f\u0131rsat\u0131 vermez (Clark: 2018). Stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnmek ve b\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rebilmek ayn\u0131 zamanda bir bilgi ve \u201ck\u00fclt\u00fcr\u201d i\u015fidir. K\u00fclt\u00fcr d\u00fcnyay\u0131 anlamaya ve anlamland\u0131rmaya yarayan genel bir birikimdir. Gerek \u015firketin genel resmini gerekse onun i\u00e7inde yer ald\u0131\u011f\u0131 \u00e7evreyi do\u011fru de\u011ferlendirmek i\u00e7in temel d\u00fczeyde ekonomi, finans, sosyoloji, psikoloji ve co\u011frafya bilmek gerekebilir. Bilmedi\u011finiz \u015feyleri anlaman\u0131z m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. Bazen a\u015f\u0131r\u0131 derece kendimize saplanm\u0131\u015fl\u0131\u011f\u0131m\u0131z \u00e7evremizdeki olaylar\u0131 ve organizasyonu kavray\u0131\u015f\u0131m\u0131z\u0131n \u00f6n\u00fcne ge\u00e7er. Bilin\u00e7siz bir \u015fekilde bilgi eksikli\u011fimizin fark\u0131nda olmay\u0131z. \u201cBilin\u00e7sizce yetersiz\u201d (unconsciously incompetent) insanlar, yetersiz olduklar\u0131n\u0131 bilmezler- konu hakk\u0131nda o kadar az \u015fey bilirler ki, ger\u00e7ekte ne kadar az \u015fey bildiklerini tam olarak de\u011ferlendiremezler. Bu y\u00fczden tan\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z her berber ve taksi \u015fof\u00f6r\u00fc ekonomi ve uluslararas\u0131 politika konusunda uzmand\u0131r. Bu nedenle organizasyonlarda alt d\u00fczeyde s\u00fcrekli olarak kurum politikalar\u0131 hakk\u0131nda g\u00f6r\u00fc\u015f ve konu\u015fmalar olur (Kaufman: 2012). O nedenle i\u015f hayat\u0131nda \u00f6ne \u00e7\u0131km\u0131\u015f y\u00f6neticiler zamanlar\u0131n\u0131n bir k\u0131sm\u0131n\u0131 s\u00fcrekli olarak okuma ve geli\u015fmeye ay\u0131r\u0131rlar. Stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnmek g\u00fcnceli yakalamak de\u011fildir. Strateji g\u00fcncel olan\u0131 gelmeden kestirebilmektir. Bunun i\u00e7in ekonominin, politikan\u0131n ve toplumun g\u00f6stergelerini do\u011fru yorumlayabilmek gerekir. Bunun i\u00e7in gazete ve dergi okumak de\u011fil, d\u00fcnyay\u0131 do\u011fru kavrayacak temel bilgi setlerine h\u00e2kim olmak gerekir. Bunun yolu da daha fazla okumaktan ge\u00e7er. 382","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Kaynak\u00e7a Bowman, N., A., \u201c4 Ways to Improve Your Strategic Thinking Skills\u201d https:\/\/hbr. org\/2016\/12\/4-ways-to-improve-your-strategic-thinking-skills Carucci, R., Make Strategic Thinking Part of Your Job, https:\/\/hbr.org\/2016\/10\/ make-strategic-thinking-part-of-your-job Davey, L., \u201cStrengthen Your Strategic Thinking Muscles\u201d, https:\/\/hbr.org\/2014\/01\/ strengthen-your-strategic-thinking-muscles Drucker, P., F., The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done, 2004, Harper Business Drucker, P., F., The Practice of Management, 1976, Pan Books Handy, C., B., Understanding Organisations, 1978, Penguin Books Johnson, E., How Leaders Can Focus on the Big Picture https:\/\/hbr.org\/2016\/11\/ how-leaders-can-focus-on-the-big-picture Kaufman, J., The Personal MBA, Penguin, 2012 Lai, L., \u201cBeing a Strategic Leader Is About Asking the Right Questions\u201d https:\/\/hbr. org\/2017\/01\/being-a-strategic-leader-is-about-asking-the-right-questions Navaro, D., \u015eirket: Quo Vadis, 2020, Remzi Kitabevi Torres, R., Hassan, F., Reeves, M., \u201cHow to Regain the Lost Art of Reflection\u201d https:\/\/ hbr.org\/2017\/09\/how-to-regain-the-lost-art-of-reflection 383","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Sorular 1.\t \u00c7al\u0131\u015fan\u0131n b\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rmezden gelmesinin ne gibi sonu\u00e7lar\u0131 olur? 2.\t Bir \u015firketin organizasyon yap\u0131s\u0131 hangi \u00f6zelliklerine bak\u0131larak yap\u0131lacak analizle belirlenmelidir? 3.\t B\u00fcy\u00fck resmi do\u011fru anlamak i\u00e7in \u00f6ncelikle \u00e7al\u0131\u015fmay\u0131 planlad\u0131\u011f\u0131n\u0131z firman\u0131n hangi bilgilerine sahip olmal\u0131s\u0131n\u0131z? 4.\t Bir kurumda ana fonksiyonlar\u0131n alt\u0131nda icra edilen sistemler nelerdir? 5.\t B\u00fcy\u00fck resmi do\u011fru g\u00f6rmek i\u00e7in y\u00f6netici ve \u00e7al\u0131\u015fanlar hangi stratejik sorularla do\u011fru bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131 kazanmal\u0131d\u0131r? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t \u0130\u015f hayat\u0131nda b\u00fcy\u00fck resmi g\u00f6rmek ne anlama gelir tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t Yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z faaliyetlerin b\u00fcy\u00fck resimde ne i\u015fe yarad\u0131\u011f\u0131n\u0131 bilmemizin \u00e7al\u0131\u015fmam\u0131za olan etkilerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t B\u00fcy\u00fck resme odaklanarak \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n birey ve departman ili\u015fkilerini nas\u0131l etkileyece\u011fini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t \u015eirketlerin i\u015fletme d\u0131\u015f\u0131ndan ve i\u015fletme i\u00e7inden verileri toplay\u0131p karar mekanizmalar\u0131nda nas\u0131l kullanacaklar\u0131n\u0131 belirlemeleri durumunu somut \u00f6rneklerle tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Gelece\u011fe y\u00f6nelik al\u0131nacak kararlar a\u00e7\u0131s\u0131ndan stratejik y\u00f6netim kavram\u0131n\u0131n i\u00e7eri\u011fini bildi\u011finiz kurum \u00f6rnekleri ile tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 6.\t Stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnmek i\u00e7in hangi sorular\u0131 sorarak egzersiz yapabiliriz?Bu sorulara verdi\u011finiz cevaplar\u0131 \u00e7e\u015fitlilik ve geli\u015fim i\u00e7in tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 384","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 5.6. Etkili \u00c7al\u0131\u015fma i\u00e7in Do\u011fru Sorular \u201cMesele ne kadar me\u015fgul oldu\u011fun de\u011fil, nas\u0131l me\u015fgul oldu\u011fundur.\u201d Oprah Winfrey \u0130\u015f hayat\u0131nda zaman ve di\u011fer kaynaklar s\u0131n\u0131rl\u0131d\u0131r. Bu nedenle ba\u015far\u0131 etkili \u00e7al\u0131\u015fmakla do\u011fru orant\u0131l\u0131d\u0131r. Etkili \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n kurum \u00f6l\u00e7e\u011findeki kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 verimliliktir ve verimlili\u011fe katk\u0131s\u0131 olan personeller ve i\u015fler do\u011fal olarak \u00f6ne \u00e7\u0131kar. Etkili \u00e7al\u0131\u015fmak bir fark\u0131ndal\u0131k gerektirir ve bu fark\u0131ndal\u0131k hangi i\u015fi yaparsak yapal\u0131m do\u011fru sorular\u0131 sormakla ilgilidir. \u0130\u015f hayat\u0131nda \u00f6zellikle yeni ba\u015flayan do\u011fru sorular\u0131 sormakta zorlan\u0131rlar. Bunun nedeni \u00e7ok b\u00fcy\u00fck bir yap\u0131n\u0131n ve bizden \u00e7ok daha bilgili ve tecr\u00fcbeli ki\u015filerin oldu\u011fu bir ortamda s\u00fcregiden i\u015flerin veya verilen talimatlar\u0131n i\u00e7eri\u011fine dair \u00e7ok mant\u0131kl\u0131 da olsa g\u00f6r\u00fc\u015flerimizi ve itirazlar\u0131m\u0131z\u0131 dile getirecek cesaret bulamayabiliriz. \u0130\u015f yerindeki b\u00fcy\u00fckl\u00fck, hiyerar\u015fi ve yerle\u015fik k\u00fclt\u00fcr bazen en sorgulay\u0131c\u0131 ve proaktif zek\u00e2lar\u0131 bile \u00f6n kabullerle hareket etmeye ikna edebilir. Her i\u015fin bir nedeni, her talimat\u0131n bir hikmeti oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcnebilir hatta bazen \u00e7ok basit y\u00f6netsel hatalara onlar\u0131n arkalar\u0131nda bizim bilmedi\u011fimiz \u00f6nemli baz\u0131 detaylar ve gerek\u00e7eler varm\u0131\u015f\u00e7as\u0131na h\u00fcrmet ve korkuyla yakla\u015fabiliriz. Bu tutumlar\u0131n hepsi, en ba\u015f\u0131nda zannetmek, d\u00fc\u015f\u00fcnmek ve inanmak gibi veriye ve uslamlamaya dayanmayan yakla\u015f\u0131mlar nedeniyle hatal\u0131d\u0131r. \u0130\u015f hayat\u0131ndaki bir\u00e7ok gereksiz zaman kayb\u0131 ve yanl\u0131\u015f se\u00e7i\u015flerin kayna\u011f\u0131 bu zihinsel tutumlard\u0131r. \u0130\u015f etkinli\u011fi rasyonel bir etkinliktir. Girdilerden daha de\u011ferli \u00e7\u0131kt\u0131lar \u00fcretmeye odaklanm\u0131\u015f bir matemati\u011fe sahiptir. Bu rasyonel etkinlik, do\u011fas\u0131 gere\u011fi t\u00fcm ba\u011fl\u0131 s\u00fcre\u00e7lerinde rasyonel olmaya yatk\u0131nd\u0131r ancak insan fakt\u00f6r\u00fcn\u00fcn \u00f6n kabuller, zihinsel kal\u0131plar, \u00f6n yarg\u0131lar, inan\u00e7lar, hatal\u0131 bilgiler, \u00e7arp\u0131tmalar, mesleki trendler, denenmemi\u015f ama moda halinde y\u00fckselen i\u015f modelleri, korku, heyecan, tela\u015f, \u00e7ekinme, gibi subjektif fakt\u00f6rlerle i\u015fin i\u00e7ine dahil olmas\u0131yla rasyonelli\u011fini yitirir ve subjektif bir do\u011faya b\u00fcr\u00fcn\u00fcr. G\u00fcnl\u00fck ya\u015fam\u0131n t\u00fcm s\u00fcre\u00e7lerinde oldu\u011fu gibi kendimize ve i\u015fe dair do\u011fru sorular\u0131 sormak bizi s\u00fcbjektifli\u011fe d\u00fc\u015fmekten, ger\u00e7ekten kopmaktan ve hedefe giden yoldan ayr\u0131lmaktan koruyabilir. Bir \u00e7al\u0131\u015fan olarak bizden g\u00fcnl\u00fck olarak beklenen i\u015f \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 vard\u0131r. Ayr\u0131ca i\u015f hedeflerimiz ba\u011flam\u0131nda ve g\u00fcncel i\u015flerimizi y\u00fcr\u00fct\u00fcrken de \u00fcstlenmemiz gereken yahut \u00e7\u00f6zmemiz gereken i\u015f problemleriyle kar\u015f\u0131 kar\u015f\u0131ya kal\u0131r\u0131z. \u0130\u015fyerinde ne kadar \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131za g\u00f6re de\u011fil ne kadar etkili ve verimli \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131za g\u00f6re de\u011ferlendiriliriz. Etkili \u00e7al\u0131\u015fmak katma de\u011fer yaratmak demektir. Katma de\u011ferli \u00e7al\u0131\u015fmak bize sunulan zaman, malzeme, kaynak ve imk\u00e2nlar\u0131 do\u011fru kullanmakla m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr. Ayr\u0131ca etkili \u00e7al\u0131\u015fmak bir \u00e7\u0131kt\u0131 \u00fcretir ya da bir sorun \u00e7\u00f6zerken di\u011fer \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131 engelleyen bir girdi yarat\u0131lmas\u0131na sebep olmamak yani bir problemi \u00e7\u00f6zerken ba\u015fka bir problem yaratmamakt\u0131r. Bunun i\u00e7in m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011funca geni\u015f bir perspektifle d\u00fc\u015f\u00fcnerek konuyu ele almakta fayda vard\u0131r. Etkili \u00e7al\u0131\u015fma matrisinin sorular\u0131 \u015funlard\u0131r: Ne yap\u0131lacak? Yap\u0131lacak i\u015fin tan\u0131m\u0131 tam olarak nedir, \u00f6\u011frenilmelidir. Bizden tam olarak ne beklenmektedir. E\u011fer net de\u011fil ise netle\u015ftirilmelidir., anlamad\u0131ysak anlayana kadar sorgulamaya devam etmeye teredd\u00fct edilmemelidir. Yanl\u0131\u015f anlay\u0131p zaman ve kaynak kullanarak yanl\u0131\u015f bir i\u015f ortaya koymaktansa en ba\u015f\u0131ndan yap\u0131lacak i\u015fi do\u011fru anlamak \u00e7ok daha de\u011ferlidir. Ne yap\u0131laca\u011f\u0131n\u0131 bilmeden yap\u0131lan 385","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi i\u015ften hi\u00e7bir \u015fekilde istenen sonu\u00e7 al\u0131namaz. \u0130\u015flerin yanl\u0131\u015f yap\u0131lmas\u0131n\u0131n nedeni \u00e7o\u011fu yerde yap\u0131lacak i\u015fi yanl\u0131\u015f anlamakt\u0131r. Kim yapacak? Yap\u0131lacak i\u015fin esas olarak kim taraf\u0131ndan y\u00fcr\u00fct\u00fclece\u011fi konusu netle\u015ftirilmelidir. \u0130\u015f y\u00fcr\u00fct\u00fcl\u00fcrken destek al\u0131nacaksa ya da grup \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 olmas\u0131 gerekiyorsa bu da en ba\u015f\u0131nda tespit edilmi\u015f olmal\u0131d\u0131r. \u0130\u015f konusunda destek istenilecek di\u011fer \u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131 da i\u015fin amac\u0131 ve s\u00fcre\u00e7leri hakk\u0131nda bilgilendirilmeli, onlar\u0131n g\u00f6n\u00fcll\u00fc katk\u0131s\u0131 al\u0131nmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131lmal\u0131, destek al\u0131rken amirlerin isimleri kullan\u0131larak zoraki destek istenmemelidir. Kurumsal i\u015fyerlerinde g\u00f6rev tan\u0131mlar\u0131 belirlidir. Ne yap\u0131laca\u011f\u0131 kadar i\u015fin kimin taraf\u0131ndan yap\u0131laca\u011f\u0131 ve yap\u0131lmas\u0131 gerekti\u011fi bilgisi de do\u011fru sonu\u00e7 alabilmek i\u00e7in \u00f6nemlidir. Kimin taraf\u0131ndan yap\u0131laca\u011f\u0131 do\u011fru alg\u0131lanmayan ve kararla\u015ft\u0131r\u0131lmam\u0131\u015f i\u015fler i\u015fyerlerinde g\u00f6revsel \u00e7at\u0131\u015fmalara yol a\u00e7ar. Kimlerle birlikte yapacak? \u0130\u015fin tamamlanmas\u0131 i\u00e7in dan\u0131\u015fman, ajans, tedarik\u00e7i gibi ki\u015filerle hareket edilecekse, bu netle\u015ftirilmelidir. Konu acilse konunun \u00f6nemi en ba\u015f\u0131ndan bu ki\u015filerle payla\u015f\u0131lmal\u0131 ve i\u015fle ama\u00e7lanan her ne ise bu ki\u015filere \u00e7ok net aktar\u0131lmal\u0131d\u0131r. Bu ki\u015filerin konuyu \u00f6nemsememesinden ya da anlamamas\u0131ndan olu\u015facak hatalar, k\u00f6t\u00fc \u00e7\u0131kt\u0131lar ve zaman kay\u0131plar\u0131 sizi \u00e7ok fazla etkileyebilir. Bazen sorumluluk bir ki\u015finin \u00fczerinde olup sonu\u00e7 almak i\u00e7in d\u0131\u015f veya i\u00e7 destek almak gerekebilir. \u0130stenilen sonu\u00e7 elde edilmedi\u011finde de bu i\u015fin tevdi edildi\u011fi ki\u015finin ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k hanesine yaz\u0131l\u0131r. Kimse sizin i\u015fi ba\u015fkalar\u0131n\u0131n eksik deste\u011fi nedeniyle yapamam\u0131\u015f olman\u0131z\u0131 umursamaz. O nedenle i\u015fin ba\u015f\u0131ndan o g\u00f6revi sonu\u00e7land\u0131rmak i\u00e7in kimlerin deste\u011fine ne kadar ihtiyac\u0131n\u0131z oldu\u011funu netle\u015ftirmek ve ona g\u00f6re bir i\u015f plan\u0131 yapmak gerekir. Ne ama\u00e7la yapacak? Bu i\u015fle ilgili ama\u00e7lanan\u0131n ne oldu\u011fu \u00e7ok iyi anla\u015f\u0131lmal\u0131d\u0131r. Size i\u015fi verene nezaketle ama detayl\u0131ca sorulmal\u0131d\u0131r. Sizin i\u015fi verdi\u011finiz ki\u015fiye de aktar\u0131lmal\u0131d\u0131r. \u0130\u015fin en ama\u00e7la yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131 anlamaz isek sonu\u00e7lar beklenenin her zaman alt\u0131nda olacakt\u0131r. Ayr\u0131ca ne ama\u00e7la yap\u0131ld\u0131\u011f\u0131n\u0131 anlamad\u0131\u011f\u0131n\u0131z bir i\u015fte elinizdeki kaynaklar\u0131 ve destek gruplar\u0131n\u0131 do\u011fru y\u00f6nlendirmenizde m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. Bir i\u015fin ne ama\u00e7la yap\u0131ld\u0131\u011f\u0131n\u0131 anlamak mevcut i\u015finizden daha b\u00fcy\u00fck bir \u00e7er\u00e7eveye h\u00e2kim olman\u0131z\u0131 gerektirir. \u0130\u015fletme ve onun ama\u00e7lar\u0131na dair daha geni\u015f bilgi sahibi olanlar i\u015fi, \u00e7er\u00e7evesini ve ba\u011flam\u0131n\u0131 daha do\u011fru de\u011ferlendirerek daha etkili \u00e7al\u0131\u015fabilirler. Ne kadar s\u00fcrede yapacak? \u0130\u015f etkinli\u011fi s\u00fcre ile ko\u015fulludur. Her i\u015fin bir zaman\u0131 vard\u0131r. Zaman i\u015f hayat\u0131nda bir kaynakt\u0131r ve girdilerin en \u00f6nemlilerindendir. Zaman\u0131n parasal bir kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 vard\u0131r. M\u00fc\u015fteriye bir zaman taahh\u00fcd\u00fc verilir. Kullan\u0131lan sermayenin makul bir geri d\u00f6n\u00fc\u015f s\u00fcresi olmak zorundad\u0131r. \u0130\u015f\u00e7iliklerin saat olarak bir kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 vard\u0131r ve her \u015feyden \u00f6nemlisi g\u00fcn\u00fcm\u00fczde h\u0131z i\u015f hayat\u0131n\u0131n ayr\u0131lmaz bir par\u00e7as\u0131d\u0131r. Baz\u0131 i\u015flerde s\u00fcre hayatidir. S\u00fcresinde bitirilemezse bir anlam\u0131 kalmaz, o nedenle i\u015fin ne kadar s\u00fcrede bitirilece\u011fi kesinlikle bilinmelidir. Belirtilmemi\u015fse \u00f6\u011frenilmeli ve eldeki kaynaklar buna g\u00f6re planlanmal\u0131d\u0131r. Zaman\u0131nda bitirilmeyen ya da ge\u00e7 bitirilen bir i\u015f olumsuz sonu\u00e7lara yol a\u00e7abilece\u011fi gibi emeklerinizi de heba eder. Ne kadar maliyetle yapacak? \u0130\u015f etkinli\u011fi sonu\u00e7 olarak alt toplamda \u00f6zetlenen bir para y\u00f6neterek para kazanma s\u00fcrecidir. Bir i\u015fi yaparken ilk olarak maliyeti d\u00fc\u015f\u00fcnmeyi \u00f6\u011frenene kadar ger\u00e7ek bir profesyonel olamayaca\u011f\u0131n\u0131z\u0131 akl\u0131n\u0131zdan \u00e7\u0131karmay\u0131n. 386","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u015eirkete maliyetinizi bilmiyorsan\u0131z o \u015firkette gelece\u011finizden emin olamazs\u0131n\u0131z. \u00d6nce kendi maliyetinizi y\u00f6netmeyi \u00f6\u011frenenin ve sonras\u0131nda elinize ald\u0131\u011f\u0131n\u0131z her i\u015fin ilk olarak maliyetini d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. Bir i\u015fi y\u00f6netirken sizin kontrol\u00fcn\u00fczde olmayan kaynaklar\u0131 y\u00f6neterek bu i\u015fi sonu\u00e7land\u0131racaksan\u0131z, kesinlikli konunun maliyetinden en ince ayr\u0131nt\u0131s\u0131na kadar haberdar olmak ve bu maliyetleri d\u00fc\u015f\u00fcrecek gerekli aksiyonlar\u0131 alm\u0131\u015f olmak zorundas\u0131n\u0131z. Bu konu ile ilgili i\u015fe ba\u015flamadan amirlerinizi detayl\u0131 bir \u015fekilde bilgilendirmeniz i\u015fin sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 a\u00e7\u0131s\u0131ndan \u00f6nemlidir. Zaman y\u00f6netimi gibi maliyet y\u00f6netimi de kritik bir i\u015f becerisidir. \u0130\u015f hayat\u0131nda s\u00f6yleneni yapanlar ve ne yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131n ve neden yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131n fark\u0131nda olanlar olmak \u00fczere iki t\u00fcr \u00e7al\u0131\u015fan vard\u0131r. S\u00f6ylenenleri yapanlar\u0131n uzun vadede ba\u015far\u0131 ve geli\u015fim \u015fanslar\u0131 yoktur. Ancak ne yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131 bilenler enerji ve zek\u00e2lar\u0131n\u0131 yapt\u0131klar\u0131 i\u015fi daha iyi ve etkili yapma \u015fans\u0131na sahiptir ve fark yarat\u0131rlar. 387","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Kaynak\u00e7a Bouygues, H., L., \u201c3 Simple Habits to Improve Your Critical Thinking\u201d, https:\/\/hbr. org\/2019\/05\/3-simple-habits-to-improve-your-critical-thinking Reeves, M., Torres, R., Hassan, F., \u201cHow to Regain the Lost Art of Reflection\u201d https:\/\/ hbr.org\/2017\/09\/how-to-regain-the-lost-art-of-reflection 388","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Sorular 1.\t \u0130\u015f hayat\u0131na yeni ba\u015flayanlar neden do\u011fru sorular\u0131 sormakta zorlan\u0131rlar? 2.\t Kendimize ve i\u015fe dair do\u011fru sorular\u0131 sorman\u0131n ne gibi faydalar\u0131 olur? 3.\t Katma de\u011ferli \u00e7al\u0131\u015fmak i\u00e7in neler gereklidir? 4.\t Kimin taraf\u0131ndan yap\u0131laca\u011f\u0131 belli olmayan i\u015fler ne gibi olumsuzluklara sebep olur? 5.\t Bir i\u015fin ne ama\u00e7la yap\u0131ld\u0131\u011f\u0131n\u0131 anlaman\u0131n faydalar\u0131 nelerdir? Al\u0131\u015ft\u0131rmalar 1.\t Etkili \u00e7al\u0131\u015fmak i\u00e7in do\u011fru soru sorman\u0131n \u00f6nemini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 2.\t Etkili ve verimli \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n bireye ve kuruma olan etkilerini tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 3.\t Etkili \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n kurumsal strateji ile ba\u011flant\u0131s\u0131n\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 4.\t Etkili ve verimli \u00e7al\u0131\u015fma i\u00e7in planlanmas\u0131 gereken sorulmas\u0131 gereken sorular nelerdir, bunlar\u0131n netle\u015ftirilmesinin faydalar\u0131 neler olur tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 5.\t Etkili ve verimli \u00e7al\u0131\u015fma program\u0131 i\u00e7in standartlar\u0131n belirlenmesi ve standartlar\u0131n yakalan\u0131p yakalanmad\u0131\u011f\u0131n\u0131n izlenmesinin \u00e7al\u0131\u015fmaya olan yararlar\u0131n\u0131 tart\u0131\u015f\u0131n\u0131z. 389","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 5.7. Zaman Y\u00f6netimi \u201cZaman kaybeden kaybeder.\u201d \u201c\u00c7o\u011fumuz acil \u015feylere \u00e7ok fazla zaman harc\u0131yoruz, \u00f6nemli \u015feylere yeterince zaman ay\u0131rm\u0131yoruz.\u201d Steven Covey Zaman, hem ki\u015fisel hayat\u0131m\u0131zda hem de profesyonel ya\u015fam\u0131m\u0131zda kulland\u0131\u011f\u0131m\u0131z de\u011ferli bir kaynakt\u0131r. Zaman y\u00f6netiminin ilk kural\u0131 zaman\u0131n bir \u201ckaynak\u201d oldu\u011funun fark\u0131na varmakt\u0131r. Zaman bir kaynakt\u0131r, parasal bir kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 vard\u0131r. Be\u015feri sermaye de\u011ferimiz artt\u0131k\u00e7a asl\u0131nda de\u011feri artan \u015fey zaman\u0131m\u0131zd\u0131r. Ki\u015fisel olarak kulland\u0131\u011f\u0131m\u0131z serbest zaman\u0131m\u0131z azald\u0131k\u00e7a \u201cbo\u015f zaman\u0131m\u0131z\u0131n\u201d de\u011feri artar. Kariyerin ilerleyen a\u015famalar\u0131nda zaman\u0131m\u0131z\u0131n de\u011ferini belirleyen asl\u0131nda bo\u015f zaman\u0131m\u0131z\u0131n de\u011feri haline gelecektir. Zaman\u0131 di\u011fer kaynaklardan ay\u0131ran fark, onun kaybedildi\u011finde ya da verimsiz kullan\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda tekrar geri kazan\u0131lamayan do\u011fas\u0131d\u0131r. Paran\u0131z\u0131 kaybedip geri kazanabilirsiniz. Mal\u0131n\u0131z\u0131 kaybedip yeniden elde edebilirsiniz, hatta sa\u011fl\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 bile geri kazanman\u0131z m\u00fcmk\u00fcnken kaybedilen zaman ebediyen kaybedilmi\u015ftir ve geriye d\u00f6nd\u00fcr\u00fclemez. Zaman\u0131 yeniden kazanamazs\u0131n\u0131z zaman\u0131 sadece y\u00f6netebilirsiniz. Zaman bireyseldir. Kaybetti\u011finiz zaman hayat\u0131n\u0131zdan yitirilmi\u015f bir par\u00e7ad\u0131r. Zaman\u0131 y\u00f6neterek asl\u0131nda hayat\u0131n\u0131z\u0131 y\u00f6netmi\u015f olursunuz. Giri\u015f niteli\u011findeki bu \u00f6n de\u011ferlendirmeden \u00e7\u0131kard\u0131\u011f\u0131m\u0131z ba\u015fl\u0131klar\u0131 a\u015fa\u011f\u0131daki gibi \u00f6zetleyebiliriz: \u2022\t Zaman bir kaynakt\u0131r. \u2022\t Zaman kaybedildi\u011finde yerine konulamayacak bir kaynakt\u0131r. \u2022\t Zaman\u0131n parasal bir de\u011feri vard\u0131r. \u2022\t Zaman ki\u015fisel bir kaynakt\u0131r. \u2022\t Zaman\u0131 kazanamaz sadece y\u00f6netebilirsiniz. \u2022\t Zaman\u0131 y\u00f6neterek hayat\u0131n\u0131z\u0131 y\u00f6netmi\u015f olursunuz. Zaman ka\u00e7\u0131n\u0131lmaz olarak akar ve kaybolur. Zaman\u0131 do\u011fru kullansan\u0131z da kullanmasan\u0131z da zaman\u0131n ge\u00e7i\u015fine engel olamazs\u0131n\u0131z. \u00d6yleyse zaman\u0131 y\u00f6netmek tam olarak ne demektir? Zaman\u0131 y\u00f6netmek onu d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek demektir. Bir kaynak olan zaman\u0131 hedeflerimiz do\u011frultusunda kullanarak onu d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fcr\u00fcz. Zaman\u0131 d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek, e\u011fer onu hayat\u0131n\u0131z i\u00e7in kal\u0131c\u0131 bir de\u011fere \u00e7evirebiliyorsan\u0131z, zaman\u0131 ger\u00e7ek anlamda de\u011ferlendirmek demektir. Ge\u00e7en ve sonsuza kadar kaybolan zaman, ancak bir de\u011fere d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fclerek bizim i\u00e7in kal\u0131c\u0131 hale getirilir. Zaman \u00fc\u00e7 \u015fekilde bir de\u011fere d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcr. Bunlar: 1.\t Zaman\u0131 bilgiye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek 2.\t Zaman\u0131 esere d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek 3.\t Zaman\u0131 paraya d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek 390","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u015feklinde s\u0131ralanabilir. Zaman\u0131 bilgiye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek: Zaman\u0131n\u0131z\u0131 kullanarak bilgi ve tecr\u00fcbenizi art\u0131rmakt\u0131r. Bu \u015fekilde zaman\u0131n\u0131z\u0131 kaybetmi\u015f, ama onu kal\u0131c\u0131 bir \u015fekilde bilgi ve tecr\u00fcbeye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrerek kendinizi zenginle\u015ftirmi\u015f, zaman\u0131n\u0131z\u0131 yat\u0131r\u0131m arac\u0131 olarak kullan\u0131p kendinizi \u00e7o\u011faltm\u0131\u015f olursunuz. Zaman\u0131 bilgi ve tecr\u00fcbeye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek en ak\u0131ll\u0131ca yat\u0131r\u0131md\u0131r. Zaman\u0131 bilgi ve tecr\u00fcbeye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmenin birka\u00e7 yolu vard\u0131r. Bunlar: \u2022\t Okumak \u2022\t E\u011fitim almak \u2022\t Tecr\u00fcbe etmek (\u00e7al\u0131\u015fmak, denemek) \u2022\t Yeni yerler g\u00f6rmek \u2022\t Yeni insanlar tan\u0131mak (sosyal sermayemizi geli\u015ftirmek) olarak s\u0131ralanabilir. Zaman\u0131 bilgiye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmenin en etkili yolu okumakt\u0131r. Zaman\u0131 bilgi ve tecr\u00fcbeye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrerek be\u015feri sermaye de\u011ferimizi de art\u0131rm\u0131\u015f oluruz. Be\u015feri sermaye de\u011ferimiz bizim hem bo\u015f zaman\u0131m\u0131z\u0131 hem de i\u015fletmelerde bir girdi olarak kullan\u0131lan emek zaman\u0131m\u0131z\u0131n de\u011ferini art\u0131ran bir fakt\u00f6rd\u00fcr. Zaman\u0131 esere d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek: Zaman\u0131n\u0131z\u0131 kullanarak ortaya fiziksel veya zihinsel kal\u0131c\u0131 bir eser \u00e7\u0131karmak b\u00f6ylece zaman\u0131 ebedile\u015ftirmektir. Zanaatk\u00e2rlar ve sanatk\u00e2rlar, bilim adamlar\u0131 ve d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcrler bu yolla zaman\u0131 d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fcr ve de\u011ferlendirirler. Zaman\u0131 esere d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek \u00e7ok \u00f6zel yetenek ve \u00e7ok derin bir birikim gerektiren bir ustal\u0131kt\u0131r. Zaman\u0131 paraya d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek: G\u00fcn\u00fcm\u00fczde \u00e7al\u0131\u015fan herkesin yapt\u0131\u011f\u0131 bir zaman de\u011ferlendirme bi\u00e7imidir. G\u00fcnde 9 saat haftada 45 saat, ayda 180 saat ve y\u0131lda 2000 saatin \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015f\u0131r\u0131z. \u00c7al\u0131\u015fmak, zaman\u0131n\u0131 parasal bir de\u011fer kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131nda satmakt\u0131r. Ortalama 18 ya\u015f\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fmaya ba\u015flayan gen\u00e7ler 60\u2019l\u0131 ya\u015flardaki emeklili\u011fine kadar \u00e7al\u0131\u015f\u0131r ve bir\u00e7o\u011fu emeklilikten sonra da \u00e7al\u0131\u015fmaya devam eder. \u00c7al\u0131\u015farak biz zaman\u0131 paraya d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fcrken zaman\u0131m\u0131z\u0131 sat\u0131n alan i\u015fyeri onu \u00fcr\u00fcn ve hizmete d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrerek maddi de\u011ferini art\u0131r\u0131r. E\u011fer \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z i\u015fyerinde para kazanman\u0131n yan\u0131nda tecr\u00fcbe ediniyor, \u00f6\u011freniyor ve sosyal \u00e7evremizi de geni\u015fletiyorsak \u00e7al\u0131\u015farak zaman\u0131 paraya d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmenin yan\u0131nda bilgiye ve sosyal sermayeye de d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fcyoruz demektir. Ancak, g\u00fcn\u00fcm\u00fczde \u00f6zellikle hizmet sekt\u00f6r\u00fcnde \u00f6zel bir nitelik gerektirmeyen beyaz yaka i\u015fleri vard\u0131r ki, buralarda bir \u00f6m\u00fcr \u00e7al\u0131\u015fsan\u0131z zaman\u0131n\u0131z sizi zenginle\u015ftirecek bir tecr\u00fcbeye d\u00f6n\u00fc\u015fmez. Yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z i\u015fte para yan\u0131nda bilgi ve tecr\u00fcbe kazan\u0131yor olmak zaman y\u00f6netimi yan\u0131nda kariyer y\u00f6netimi i\u00e7in ayr\u0131ca de\u011ferlidir. Bir\u00e7ok ki\u015fi zaman y\u00f6netiminde g\u00fcnl\u00fck takvimine odaklan\u0131r ve bir anlamda zaman y\u00f6netimi ile i\u015flerini yeti\u015ftirebilmeyi ayn\u0131 anlamda kullan\u0131r. Etkili zaman y\u00f6netimi takvim planlamaktan \u00e7ok daha fazlas\u0131 olarak bir hayat plan\u0131 bir ya\u015fam y\u00f6netimidir. Ak\u0131ll\u0131 insanlar takvimlerini de\u011fil, yakla\u015f\u0131mlar\u0131n\u0131 planlarlar. Bir\u00e7oklar\u0131 i\u00e7in \u00f6nemli bir stres kayna\u011f\u0131, asla yeterli zaman\u0131n olmad\u0131\u011f\u0131 duygusudur. Zaman y\u00f6netimi bu bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131yla y\u00f6netilmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131l\u0131r. G\u00fcnl\u00fck zaman\u0131 do\u011fru y\u00f6netmek i\u00e7in: 391","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi 1.\t G\u00f6revlerin say\u0131s\u0131n\u0131 azalt\u0131n ve i\u00e7eri\u011fini daralt\u0131n. 2.\t G\u00fcnl\u00fck kurallar yerine ilkelere g\u00f6re hareket edin (\u015eu saatler aras\u0131nda \u015funu yapaca\u011f\u0131m de\u011fil, bug\u00fcn sadece \u015funlar\u0131 yapaca\u011f\u0131m \u015feklinde). 3.\t Dikkat da\u011f\u0131n\u0131kl\u0131klar\u0131n\u0131 en aza indirmek i\u00e7in irade g\u00fcc\u00fcn\u00fcz\u00fc de\u011fil, kuraca\u011f\u0131n\u0131z yap\u0131y\u0131 kullan\u0131n (Bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131n\u0131z de\u011fi\u015fti\u011finde baz\u0131 \u015feyler \u00f6ncelik listesinden \u00e7\u0131kar) (Jensen: 2021). Zaman\u0131n\u0131z\u0131 nas\u0131l y\u00f6netti\u011finizi anlamak i\u00e7in onu \u00f6rne\u011fin bir haftal\u0131k veya bir ayl\u0131k aral\u0131kta \u00f6l\u00e7\u00fcn. Veriler olmadan, yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z i\u015fleri abart\u0131yor olabilirsiniz. \u0130nsan abartmaya yatk\u0131nd\u0131r. Siz \u00e7ok i\u015f yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 san\u0131rken bir\u00e7ok gereksiz bo\u015fluk veya l\u00fczumsuz i\u015f zaman\u0131n\u0131z\u0131 yutuyor olabilir. Zaman y\u00f6netim program\u0131n\u0131z\u0131 de\u011ferlendirmek i\u00e7in \u00e7aba harcarsan\u0131z, ilerlemeyi optimize etmenin yollar\u0131n\u0131 da vurgulayabilir (Clark: 2018). G\u00fcnl\u00fck olarak zaman y\u00f6netiminizi daha etkili hale getirmek istiyorsan\u0131z a\u015fa\u011f\u0131daki hususlara dikkat edebilirsiniz: \u2022\t Amac\u0131n\u0131z\u0131 bir post-it\u2019e koyun. Yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z \u015feyi neden yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131za dair s\u00fcrekli bir g\u00f6rseli hat\u0131rlatma g\u00f6revi g\u00f6rmesi i\u00e7in masan\u0131zda bulundurun. Bu, genel kariyer amac\u0131n\u0131z (i\u00e7inde bulundu\u011funuz mesle\u011fi neden se\u00e7tiniz) veya mikro bir ama\u00e7 (sizi bir projede veya g\u00f6revde harika bir i\u015f \u00e7\u0131karmaya motive eden \u015fey) olabilir. \u2022\t Bir \u201cte\u015fvik duvar\u0131\u201d yarat\u0131n. Masan\u0131za sizi g\u00fcld\u00fcren te\u015fvik, \u00f6d\u00fcl, olumlu geri bildirim ve hatta memnuniyet mesajlar\u0131 koyun veya bunlar\u0131 dijital bir klas\u00f6rde saklay\u0131n. Yeniden enerji hissetmeniz gerekti\u011finde veya t\u00fckenmi\u015f hissetti\u011finizde onlara bak\u0131n. \u2022\t Sizi t\u00fcketen i\u015fleri ay\u0131klay\u0131n. D\u00fczenli olarak yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z ve enerji seviyenizi t\u00fcketen g\u00f6revler var m\u0131? Otomatikle\u015ftirilip otomatikle\u015ftirilemeyeceklerini d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. Bunlar\u0131 ortadan kald\u0131rmak, hayat\u0131n\u0131zdaki daha b\u00fcy\u00fck \u015feylerle ba\u015fa \u00e7\u0131kmak i\u00e7in ihtiya\u00e7 duydu\u011funuz zaman ve kaynaklar\u0131 serbest b\u0131rakman\u0131za yard\u0131mc\u0131 olabilir. \u2022\t Yap\u0131lmamas\u0131 gerekenler listesi olu\u015fturun. \u015eu anda yapmakta oldu\u011funuz ve enerjinizi emen \u015feyleri d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. Kontrol edebildiklerinize odaklan\u0131n. G\u00f6rmemeye karar verdi\u011finiz belirli insanlar, terk etmek istedi\u011finiz belirli al\u0131\u015fkanl\u0131klar veya i\u015fyerindeki geli\u015fiminize art\u0131k hizmet etmeyen projeler olabilir (Imber: 2022). Yine de zaman y\u00f6netimini iyile\u015ftirmeye \u00e7al\u0131\u015fan bireyler i\u00e7in can s\u0131k\u0131c\u0131 ger\u00e7ek \u015fu ki, zaman y\u00f6netim ara\u00e7lar\u0131 tek ba\u015f\u0131na i\u015fe yaramaz. Zaman y\u00f6netimi becerilerinizi \u00fc\u00e7 temel alanda geli\u015ftirmelisiniz. Bunlar: \u2022\t Fark\u0131ndal\u0131k \u2022\t D\u00fczenleme \u2022\t Uyumdur (Dierdorf: 2020). \u00dc\u00e7 \u00f6zel beceri, zaman y\u00f6netimi ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131ktan ay\u0131r\u0131r: 392","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 Fark\u0131ndal\u0131k: Zaman\u0131n\u0131z\u0131n s\u0131n\u0131rl\u0131 bir kaynak oldu\u011funu anlayarak, onun hakk\u0131nda ger\u00e7ek\u00e7i d\u00fc\u015f\u00fcnmektir D\u00fczenleme: Zaman\u0131 etkin kullanmak i\u00e7in hedeflerinizi, planlar\u0131n\u0131z\u0131, programlar\u0131n\u0131z\u0131 ve g\u00f6revlerinizi s\u0131raya koymakt\u0131r. Adaptasyon: Aktiviteleri ger\u00e7ekle\u015ftirirken, kesintilere uyum sa\u011flamak veya \u00f6ncelikleri de\u011fi\u015ftirmek dahil, zaman kullan\u0131m\u0131n\u0131z\u0131 takip etmektir (Dierdorf: 2020). AC\u0130L AC\u0130L OLMAYAN 1- \u015eimdi Yap 2- Yapmak i\u00e7in Planla \u00d6NEML\u0130 \u2022\t Acil Durumlar, \u015fikayetler ve kriz durumlar\u0131 \u2022\t Planlama, haz\u0131rl\u0131k, d\u00fczenlemek \u2022\t \u00dcst ve m\u00fc\u015fteriden gelen talepler \u2022\t Ara\u015ft\u0131rma, incelemek, \u2022\t Teslim tarihi bug\u00fcn olan planlanm\u0131\u015f tasarlamak ve test etmek g\u00f6revler ya da projeler \u2022\t Network ve ili\u015fki yaratmak \u2022\t Toplant\u0131 ve randevular \u2022\t D\u00fc\u015f\u00fcnmek, yaratmak ve modellemek \u2022\t Rapor ve ibraz edilmesi \u2022\t Sistem ve s\u00fcre\u00e7 geli\u015ftirmek \u2022\t Beklemek ve ummak gereken di\u011fer \u015feyler \u2022\t Strateji, y\u00f6n ve de\u011fi\u015fiklik geli\u015ftirmek \u2022\t Personel sorunlar\u0131 ya da ihtiya\u00e7lar\u0131 \u2022\t \u00c7\u00f6z\u00fclmesi gereken problemler, acil sorunlar ve d\u00fczeltmeler \u00d6nem ve aciliyetine g\u00f6re bu g\u00f6releri Planlama, strateji d\u00fc\u015f\u00fcnmek, karar hemen yerine getiriniz. G\u00f6receli olarak almak ve hedefler ba\u015far\u0131 i\u00e7in kritiktir. aciliyet s\u0131ras\u0131na g\u00f6re \u00f6nceliklendiriniz. Bu g\u00f6revler i\u00e7in her zaman aral\u0131klar\u0131 planlay\u0131n ve ki\u015fisel alanlar sunun. 3- Geri \u00c7evir ve A\u00e7\u0131kla 4- Engelle ve Durdur \u00d6NEMS\u0130Z \u2022\t \u00d6nemsiz talepler \u2022\t Bilgisayar oyunu, internette \u2022\t G\u00f6r\u00fcn\u00fc\u015fte acil olan \u015feyler s\u00f6rf, a\u015f\u0131r\u0131 sigara molalar\u0131 \u2022\t Planlanmayan b\u00f6l\u00fcnmeler \u2022\t Yanl\u0131\u015f anla\u015f\u0131lman\u0131n kayna\u011f\u0131na d\u00f6n \u2022\t Sohbet, dedikodu, sosyal ileti\u015fim \u2022\t Anlams\u0131z rutin i\u015fler ve aktiviteler \u2022\t Hayal kurmak, karalamalar \u2022\t Birikmi\u015f ve \u00e7\u00f6z\u00fclmemi\u015f \u00f6nemsiz sorunlar \u2022\t Amirin kapris ve huzursuzluklar\u0131 yapmak, \u00e7ok uzun molalar \u2022\t Anlams\u0131z ve konu d\u0131\u015f\u0131 okumalar yapmak \u2022\t Gereksiz ekipman ayarlamalar\u0131 yapmak \u2022\t Gereksiz s\u00fcslemeler ve talep d\u0131\u015f\u0131 eklemeler yapmak Talepleri dikkatlice incelemek ve \u00dcretmeye katk\u0131s\u0131 olmayan ve ara\u015ft\u0131rmak gerekir. Talep eden ki\u015fiye motivasyonu d\u00fc\u015f\u00fcren bu al\u0131\u015fkanl\u0131klar talebini yeniden de\u011ferlendirmesi i\u00e7in bir g\u00f6rev de\u011fildir. Hep birlikte minimize yard\u0131mc\u0131 olmak gerekir. Talebi geri edilmesi ya da durdurulmas\u0131 gerekir. \u00e7evirmek m\u00fcmk\u00fcnse, acilen hassas bir \u015fekilde bu g\u00f6revlerden uzak durun. Tablo 8: Zaman Y\u00f6netimi Matrisi 393","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Fark\u0131ndal\u0131k becerilerini geli\u015ftirmek i\u00e7in: \u2022\t En y\u00fcksek performans zaman\u0131n\u0131z\u0131 bulun. Standart bir g\u00fcn\u00fcn\u00fcz\u00fc \u00fc\u00e7 ila d\u00f6rt zaman aral\u0131\u011f\u0131na ay\u0131r\u0131n ve bir hafta boyunca bu zamanlar\u0131 en \u00fcretkeninizden en az verimliye do\u011fru s\u0131ralay\u0131n (en \u00fcretken, en y\u00fcksek performanst\u0131r). \u2022\t Zaman\u0131n\u0131za paraym\u0131\u015f gibi davran\u0131n. Tipik bir hafta boyunca saatlerinizi nas\u0131l harcad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 ayr\u0131nt\u0131land\u0131ran bir zaman b\u00fct\u00e7esi olu\u015fturun. Zaman\u0131 sabit zaman (\u201cyap\u0131lmas\u0131 gerekenler\u201d) ve iste\u011fe ba\u011fl\u0131 zaman (\u201cyap\u0131lmak istenenler\u201d) olarak s\u0131n\u0131fland\u0131r\u0131n. \u2022\t Zamanlamay\u0131 deneyin. Ne kadar zaman\u0131n\u0131z kald\u0131\u011f\u0131n\u0131 de\u011fil, son tarihleri \u00e7\u200b\u200b ok net olan g\u00f6revlere ne kadar zaman harcad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 kaydedin. \u2022\t Zaman\u0131 ne kadar ger\u00e7ek\u00e7i de\u011ferlendirdi\u011finizi de\u011ferlendirin. Bir projeyi bitirdikten sonra, ne kadar s\u00fcrece\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fcz\u00fc ve ger\u00e7ekte ne kadar s\u00fcrd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc de\u011ferlendirin. \u2022\t Bir \u201cgelecek zaman perspektifi\u201d al\u0131n. \u015eu anda yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z g\u00f6revlerin gelecekte size nas\u0131l yard\u0131mc\u0131 olaca\u011f\u0131n\u0131 veya zarar verece\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn (\u00f6rne\u011fin, bug\u00fcn\u00fcn proje g\u00f6revleri gelecek haftan\u0131n g\u00f6revlerini nas\u0131l etkiler?). \u2022\t \u201cZaman iflas\u0131ndan\u201d ka\u00e7\u0131n\u0131n. Bir aktiviteye gere\u011finden \u00e7ok fazla zaman harcad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fczde, geri \u00e7ekilin ve \u00f6nemini de\u011ferlendirin. D\u00fczenleme becerilerini geli\u015ftirmek i\u00e7in: \u2022\t Faaliyetlere ve y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fcklere \u00f6ncelik verin. G\u00f6revlerinizi, yap\u0131lacaklar listelerinizi ve toplant\u0131lar\u0131n\u0131z\u0131 listelemek yeterli de\u011fildir. \u2022\t \u201cSadece aciliyet etkisinden\u201d ka\u00e7\u0131n\u0131n. Aciliyet ve \u00f6nem birbiriyle ili\u015fkili, ancak farkl\u0131 kavramlard\u0131r; acil g\u00f6revler hemen harekete ge\u00e7meyi gerektirirken, \u00f6nemli g\u00f6revlerin daha \u00f6nemli ve uzun vadeli sonu\u00e7lar\u0131 vard\u0131r. Hem acil hem de \u00f6nemli olan i\u015fler \u00f6nce yap\u0131lmal\u0131d\u0131r. \u2022\t Bir takvim uygulamas\u0131 kullan\u0131n. G\u00f6revler ve randevular i\u00e7in son tarihleri \u200b\u200b kaydedin ve bunu planland\u0131klar\u0131nda veya talep edildiklerinde hemen yap\u0131n. Etiket veya renk kodu giri\u015fleri (\u00f6r. i\u015f, okul, ya\u015fam vb.). \u2022\t Korumal\u0131 zaman\u0131 planlay\u0131n. En \u00f6nemli projelerinize ay\u0131rabilece\u011finiz kesintisiz zaman sa\u011flamak i\u00e7in kendinizle takvim randevular\u0131 al\u0131n. \u2022\t K\u00fc\u00e7\u00fcmseme hatalar\u0131n\u0131 azalt\u0131n. Planlar\u0131 olu\u015ftururken, tahmini s\u00fcre gereksinimleriniz hakk\u0131nda tarafs\u0131z birinden geri bildirim isteyin. \u2022\t Yar\u0131m boyutlu hedefler deneyin. \u00c7ok zorlu g\u00f6r\u00fcnen bir hedefe ula\u015fmak i\u00e7in m\u00fccadele ederken, hedefin daha az zor bir versiyonunu belirleyin. Uyum becerilerini geli\u015ftirmek i\u00e7in: \u2022\t \u201cAl\u0131\u015fkanl\u0131k istiflemeyi\u201d deneyin. Zaman y\u00f6netimi davran\u0131\u015flar\u0131n\u0131z\u0131 halihaz\u0131rda sergilemi\u015f oldu\u011funuz al\u0131\u015fkanl\u0131klara ba\u011flay\u0131n (\u00f6rne\u011fin, her ak\u015fam yeme\u011fe oturdu\u011funuzda g\u00fcnl\u00fck ilerlemeyi takip edin). \u2022\t K\u0131sa \u00e7aba patlamalar\u0131 kullan\u0131n. G\u00f6revler bunalt\u0131c\u0131 g\u00f6r\u00fcnd\u00fc\u011f\u00fcnde, ertelemeyi \u00f6nlemeye yard\u0131mc\u0131 olmak i\u00e7in 15 ila 30 dakikal\u0131k aral\u0131klarla maksimum \u00e7aba g\u00f6sterin. \u2022\t Zaman izleyici veya kontrol listesi uygulamalar\u0131yla denemeler yap\u0131n. Bu ara\u00e7lar\u0131 kullan\u0131rken faydan\u0131n maliyeti a\u015fmas\u0131 gerekti\u011fini unutmay\u0131n. Kazan\u00e7lar, uygulamay\u0131 kullanarak harcanan zamandan daha a\u011f\u0131r basmal\u0131d\u0131r. 394","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t Hat\u0131rlat\u0131c\u0131lar\u0131 do\u011fru ve yeterli bir a\u00e7\u0131klama ile kullan\u0131n Hat\u0131rlat\u0131c\u0131lar, g\u00f6revin \u00f6nemini, beklenen kaliteyi vb. a\u00e7\u0131klamakta ba\u015far\u0131s\u0131z olan bir veya iki kelimeye de\u011fil, ayr\u0131nt\u0131l\u0131 a\u00e7\u0131klamalara sahip olmal\u0131d\u0131r. \u2022\t Acil durum planlar\u0131 olu\u015fturun. Planlar\u0131n\u0131z\u0131n olas\u0131 sonu\u00e7lar\u0131n\u0131 \u00f6zetlerken en iyi\/ en k\u00f6t\u00fc durum senaryolar\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. \u2022\t Zaman\u0131 bo\u015fa harcayanlar\u0131 tespit edin ve azaltmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131n. Rahats\u0131z edilmedi\u011finiz zaman aral\u0131klar\u0131 olu\u015fturun ve kritik \u00e7al\u0131\u015fma saatlerinde sosyal medya sitelerini engelleyin (Dierdorf: 2020). Zaman y\u00f6netimindeki en \u00f6nemli kurallardan biri pareto ilkesiyle a\u00e7\u0131klanabilir. Buna g\u00f6re,\u00fcretkenli\u011finizin ve ger\u00e7ekten yararl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fman\u0131z\u0131n %80\u2019i, zaman\u0131n\u0131z\u0131n %20\u2019si i\u00e7inde ger\u00e7ekle\u015fir ve bildi\u011finiz gibi bu %20 g\u00fcn\u00fcn\u00fcz\u00fcn doruk saatleridir (Adair: 1988). Zaman objektif olarak \u00f6l\u00e7\u00fclse de herkes i\u00e7in bir i\u00e7 zaman kavram\u0131 vard\u0131r ve zaman asl\u0131nda s\u00fcbjektiftir, yani \u00f6zneldir. Nesnel zaman, bireylerin d\u0131\u015f\u0131ndaki bir zaman \u00f6l\u00e7\u00fcs\u00fc olarak saat ve takvime odaklan\u0131rken, \u00f6znel zaman, i\u00e7sel, ki\u015fisel zaman deneyimini getirir. Bu \u015fekilde \u00f6znel zaman, insanlar\u0131n an\u0131lar\u0131 ve tahminleri kullanarak \u00f6znel bir yorumu olmadan nesnel zaman olmaz (Shipp: 2021). Thomas\u2019a g\u00f6re profesyonel hayatta zaman y\u00f6netimi becerisinde daha \u00e7ok \u015fu \u00fc\u00e7 alanda y\u00f6netim becerisine ihtiyac\u0131m\u0131z bulunmaktad\u0131r. Bunlar: \u2022\t Belirli g\u00f6rev \u00f6nceliklerinden ziyade rol \u00f6ncelikleri etraf\u0131nda netlik. \u2022\t \u201cZaman y\u00f6netimi\u201d becerileri yerine dikkat y\u00f6netimi becerileri. \u2022\t Kapsaml\u0131 bir i\u015f ak\u0131\u015f\u0131 y\u00f6netim sistemi. (Thomas: 2015) \u0130\u015fyerinde zaman y\u00f6netimi tamamen bizim inisiyatifimizde de\u011fildir. \u0130\u015f ak\u0131\u015flar\u0131, y\u00f6netim bi\u00e7imleri, g\u00f6rev da\u011f\u0131l\u0131m\u0131, \u00f6l\u00e7me ve de\u011ferlendirme sistemlerinin do\u011frulu\u011fu bizim zaman y\u00f6netim performans\u0131m\u0131z\u0131 bizim d\u0131\u015f\u0131m\u0131zda do\u011frudan etkileyebilir. Zaman\u0131n\u0131z\u0131 do\u011fru planlamak i\u00e7in: Hedeflerinizi listeleyin: \u0130deal olarak, siz ve y\u00f6neticiniz, bir dizi performans hedefi form\u00fcle etmek i\u00e7in her y\u0131l\u0131n ba\u015f\u0131nda bir araya gelmelisiniz. Tart\u0131\u015fman\u0131zdan, bu hedeflerin \u015firketin ama\u00e7lar\u0131 ve misyonuyla nas\u0131l ba\u011flant\u0131l\u0131 oldu\u011funu anlamal\u0131s\u0131n\u0131z. Muhtemelen kendi ki\u015fisel kariyer hedefleriniz de vard\u0131r ve zaman\u0131n\u0131z\u0131 b\u00fct\u00fcn bunlar\u0131 kapsayacak \u015fekilde kurgulamaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131n \u015eimdi onlar\u0131 tekrar g\u00f6zden ge\u00e7irin: Bu hedefleri k\u00e2\u011f\u0131da veya isterseniz bir not alma uygulamas\u0131na yaz\u0131n. Bu hedefleri iki \u015fekilde kullanacaks\u0131n\u0131z: birincisi, g\u00fcnl\u00fck i\u015flerinize \u00f6ncelik vermek ve ikincisi, ilerlemenize. Bu listeye d\u00fczenli olarak ba\u015fvurarak, hangi g\u00f6revlerin sizin i\u00e7in en \u00f6nemli oldu\u011funu belirleyebilecek ve buna g\u00f6re plan yapabileceksiniz. Zaman\u0131n\u0131 takip et: Hedeflerinizi belirledikten sonra, \u015fu anda zaman\u0131n\u0131z\u0131 nas\u0131l harcad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 inceleyin. Yapman\u0131z gereken \u015feyler, yani bu hedeflere ula\u015fman\u0131z\u0131 sa\u011flayacak \u015feyler \u00fczerinde mi \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsunuz, yoksa ilgisiz g\u00f6revler veya beklenmedik krizler y\u00fcz\u00fcnden \u00e7\u0131kmaza m\u0131 giriyorsunuz? (HBR Editors: 2014). 395","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi \u2022\t Kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z zaman y\u00f6netimi sorunlar\u0131 hakk\u0131nda bir an i\u00e7in d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. \u2022\t Ofisten b\u00fct\u00fcn g\u00fcn \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z, ama en \u00f6nemli i\u015finizi yapamad\u0131\u011f\u0131n\u0131z i\u00e7in rahats\u0131z edici bir hisle mi \u00e7\u0131k\u0131yorsunuz? \u2022\t Yeteneklerinizden ve tutkular\u0131n\u0131zdan faydalanmad\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyor musunuz? \u2022\t K\u00fc\u00e7\u00fck \u015feylerden rahats\u0131z oluyor musunuz? \u2022\t B\u00fcy\u00fck ve ciddi projelerden ka\u00e7\u0131n\u0131yor musunuz? \u2022\t Kendinizi e-posta ve di\u011fer dikkat da\u011f\u0131t\u0131c\u0131 \u015feylerle b\u00f6l\u00fcyor musunuz? En b\u00fcy\u00fck zaman y\u00f6netimi zorluklar\u0131n\u0131z\u0131 belirledikten sonra, \u00fcstesinden gelmek i\u00e7in bir tanesini se\u00e7in. Belki de \u201cdo\u011fru \u015feyler\u201d konusunda net de\u011filsiniz. Belki de yanl\u0131\u015f y\u00f6netim yakla\u015f\u0131m\u0131n\u0131 kullan\u0131yorsunuz. Belki de m\u00fckemmellik i\u00e7in fazlaca \u00e7abal\u0131yorsunuz. En s\u0131k yolunuza \u00e7\u0131kan zorlu\u011fu se\u00e7in. Ard\u0131ndan, bu zorlu\u011fu \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in bir zaman y\u00f6netimi takti\u011fi se\u00e7in- burada ve ba\u015fka yerlerde kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z bir\u00e7ok iyi \u00f6neriden sadece birini. Bu taktik i\u015fe yararsa, i\u015flemi ba\u015fka bir f\u0131rsatta tekrarlay\u0131n. B\u00f6ylece sizin i\u00e7in neyin i\u015fe yaray\u0131p neyin yaramayaca\u011f\u0131ndan emin olabilirsiniz (Bregman: 2012). Zaman\u0131 y\u00f6netmek i\u00e7in \u00e7izelgeler, planlar ve sabit planlar \u00e7o\u011funlukla i\u015fe yaramaz. Bunun nedeni hayat\u0131m\u0131zda sabit g\u00f6r\u00fcnen \u00e7ok unsur olsa da asl\u0131nda hayat\u0131n s\u00fcrekli de\u011fi\u015fen ve dalgalanan do\u011fas\u0131d\u0131r. Hayat\u0131n\u0131z\u0131 planlara hapsederseniz onu ya\u015fayamazs\u0131n\u0131z. Tamamen planlara g\u00f6re y\u00f6netilmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131lan bir profesyonel ya\u015fam ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011f\u0131n garantisidir. \u00c7\u00fcnk\u00fc ba\u015far\u0131 beklenenin d\u0131\u015f\u0131nda ger\u00e7ekle\u015fendir ve ortaya \u00e7\u0131kmas\u0131 i\u00e7in bir kaos ve meydan okuma gerekir. D\u00fczenli planlar ve \u00e7izelgeler rutin i\u00e7indir. Ba\u015far\u0131l\u0131 olmak i\u00e7in rutinin d\u0131\u015f\u0131na \u00e7\u0131kmak, planlar\u0131 ve kurallar\u0131 de\u011fi\u015ftirmek gerekir. Kendi yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z planlara kendimizi hapsetmek bize kendimizi tekrar ettirerek geli\u015fmemizi \u00f6nler. Hayat\u0131n \u00f6ng\u00f6r\u00fclemezli\u011fini hi\u00e7e sayarak yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z planlar ba\u015far\u0131s\u0131z oldu\u011funda bu durum bizim \u00f6z sayg\u0131m\u0131z\u0131 ve enerjimizi de a\u015fa\u011f\u0131ya \u00e7eker. Peki, zaman\u0131 y\u00f6netmek i\u00e7in plan yapmak yerine ne yapmam\u0131z gerekir?. \u00d6ncelikle plan zaman y\u00f6netimi i\u00e7in k\u00f6t\u00fc bir yakla\u015f\u0131m de\u011fildir, ancak sadece belirli s\u00fcreler, belirli i\u015fler ve belirli projeler i\u00e7in. \u0130\u015f y\u00f6netimi i\u00e7in plan yeterli olmasa da gereklidir. Plan yaparak hayat\u0131n\u0131z\u0131 y\u00f6netemezsiniz, ama elinizdeki projeyi y\u00f6netmek i\u00e7in bir plan\u0131n\u0131z\u0131n olmas\u0131 gerekir. Ba\u015far\u0131l\u0131 zaman y\u00f6netimiyle \u00f6ne \u00e7\u0131kan profesyoneller sadece zamanlar\u0131n\u0131 daha iyi y\u00f6netmeye odaklanarak g\u00fcnlerini b\u00f6lmezler. \u00c7\u00fcnk\u00fc hayat de\u011fi\u015fmeden tekrarlayan rutin s\u00fcre\u00e7lerden olu\u015fmaz. G\u00fcnl\u00fck i\u015flerini ve ayr\u0131ca y\u00f6netim i\u015flerini yapmaya \u00e7al\u0131\u015fmazlar. Bunun yerine, kaosu- planlanmam\u0131\u015f olaylar\u0131, krizleri, y\u00fck\u00fcml\u00fcl\u00fckleri- kullan\u0131rlar. Bunun i\u00e7in \u00fcstlendikleri her aktivitede \u201cHaz\u0131rlan- Yap-\u0130nceleme\u201d dedi\u011fimiz bir yakla\u015f\u0131m kullan\u0131rlar. \u00d6zetle, Haz\u0131rl\u0131k-Yap-\u0130nceleme, her aktiviteyi bir ad\u0131m olarak de\u011fil, \u00fc\u00e7 ad\u0131m olarak d\u00fc\u015f\u00fcnmenizi ister: harekete ge\u00e7meye haz\u0131rlanma, harekete ge\u00e7me ve ard\u0131ndan sonucu g\u00f6zden ge\u00e7irme. Bu \u015fekilde \u00e7al\u0131\u015f\u0131r: \u2022\t Haz\u0131rl\u0131k: Bir \u015fey yapmadan \u00f6nce haz\u0131rlan\u0131n. Kendinize \u015fu gibi sorular sorun: Ne yapaca\u011f\u0131m? Neden - amac\u0131m nedir? Nas\u0131l yapaca\u011f\u0131m? Ba\u015fka kimler dahil olacak veya etkilenecek? \u2022\t Yap: Yapmaya haz\u0131rland\u0131\u011f\u0131n \u015feyi yap. 396","Kariyer Geli\u015fimi Ders Kitab\u0131 \u2022\t G\u00f6zden Ge\u00e7irme: \u0130\u015finiz bitti\u011finde ne yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 ve ne oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. Ne \u00f6\u011frendin? Bir dahaki sefere nas\u0131l farkl\u0131 yapard\u0131n? (Hill, Linebeck: 2011). Daha iyi zaman y\u00f6netebilmek i\u00e7in \u00f6ncelikle i\u015f y\u00fck\u00fcn\u00fcz\u00fcn ge\u00e7ici olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 anlay\u0131n. Ge\u00e7mi\u015fteki projeleri ve zaman\u0131n\u0131z\u0131n \u00e7o\u011funu neyin ald\u0131\u011f\u0131n\u0131 g\u00f6zden ge\u00e7irin, b\u00f6ylece gelecekte daha iyi \u00f6ncelik verebilirsiniz. \u0130kincisi, bir dahaki sefere daha kolay olaca\u011f\u0131na inanmay\u0131 b\u0131rak\u0131n ve i\u015finiz i\u00e7in plan\u0131n\u0131zda daha az de\u011fil, daha fazla zaman ay\u0131r\u0131n \u00dc\u00e7\u00fcnc\u00fcs\u00fc, bir projeyi kabul etmeden \u00f6nce sonucu ve makul olarak neler yapabilece\u011finizi d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. D\u00f6rd\u00fcnc\u00fcs\u00fc, hatalar\u0131n\u0131z\u0131 kendiniz d\u00fczeltmek i\u00e7in zaman ay\u0131rmak yerine ba\u015fkalar\u0131n\u0131n inisiyatif kullanmay\u0131 \u00f6\u011frenmelerine yard\u0131mc\u0131 olun. Son olarak, vazge\u00e7ilmez oldu\u011funuzu d\u00fc\u015f\u00fcnmeyin. Her \u015feyi siz yapmaya \u00e7al\u0131\u015fmay\u0131 b\u0131rak\u0131n ve bunun yerine ba\u015fkalar\u0131ndan da destek almay\u0131 deneyin (Nawaz: 2021, HBR). G\u00fcnl\u00fck Etkinlik Tipi Tan\u0131m Yakla\u015f\u0131k Strateji Plan Rutinler Temel S\u00fcre Beslenme Fonksiyonel Hayat\u0131 idame i\u00e7in G\u00fcnde Asla yaln\u0131z yeme Her yeme\u011fi sosyal \u00c7al\u0131\u015fma g\u00fcnl\u00fck olarak ihtiyac\u0131m\u0131z 1-3 saat (Ferrazzi:2011), sermayeyi art\u0131racak Temel \u015fekilde meslekta\u015flar, Sosyal Fonksiyonel olan kaloriyi almak beslenme aktivitesini \u0130li\u015fkiler amac\u0131yla besleniriz. sosyal ili\u015fkilere arkada\u015flar ve Temel d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr aile \u00fcyeleriyle Uyku Temel zenginle\u015ftirmek Fonksiyonel Bo\u015f Ge\u00e7imimizi sa\u011flamak G\u00fcnde \u00c7al\u0131\u015farak zaman\u0131 Her g\u00fcn yeni \u015feyler Zaman i\u00e7in kendi hesab\u0131m\u0131za 9-11 saat sadece paraya \u00f6\u011fren, her g\u00fcn veya ba\u015fkalar\u0131 i\u00e7in d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmekle kalma, yeni insanlar tan\u0131, \u00fccret kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 \u00e7al\u0131\u015f\u0131r\u0131z. i\u015fin yoluyla kendini seni geli\u015ftirmeyen geli\u015ftir, zaman\u0131 bilgiye \u00e7evir, zaman\u0131 i\u015fini de\u011fi\u015ftir sosyal sermayeye \u00e7evir, yeni li\u015fkiler kur \u0130nsan sosyal bir t\u00fcrd\u00fcr. Di\u011fer Sosyal ili\u015fkileri bir Seni a\u015fa\u011f\u0131 \u00e7eken \u00c7evresi olmadan aktivitelerle \u00f6\u011frenme f\u0131rsat\u0131na ve arkada\u015flar\u0131 bir sosyal g\u00fcvenceye ya\u015fayamaz. Sosyall\u0131k birlikte d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr. ba\u015fkalar\u0131n\u0131n hayat\u0131ndan \u00e7\u0131kar, ya\u015famsal bir ihtiya\u00e7t\u0131r. y\u00fcr\u00fct\u00fcl\u00fcr bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131, imkanlar\u0131, enerjini y\u00fckselten Do\u011fdu\u011fumuz andan bilgi ve tecr\u00fcbelerinin ki\u015filerle hayat\u0131n\u0131 itibaren aile ve \u00e7evre seni zenginle\u015ftirece\u011fi zenginle\u015ftir, Hay\u0131r ile en az\u0131ndan asgari ili\u015fkiler kur demeyi \u00f6\u011fren ili\u015fkiler y\u00fcr\u00fctmek zorunlulu\u011fu hissederiz. \u0130nsan\u0131n ya\u015f\u0131na ve 7-9 saat Uykunu azaltarak G\u00fcnde 1 saat daha aktivitelerine g\u00f6re g\u00fcnl\u00fck g\u00fcnl\u00fck aktif zaman az uyuyarak 10 s\u00fcreni art\u0131r. Az ama asgari bir uyku ihtiyac\u0131 g\u00fcnde 1 aktif g\u00fcn vard\u0131r. Yeti\u015fkin bir insan kaliteli bir uyku kazanabilirsin s\u00fcresi olu\u015ftur i\u00e7in bu 7-9 saattir. Zorunlu etkinlik lerden 3-5 saat Bilgi ve tecr\u00fcbeye Oku, geli\u015ftirici geriye kalan zamand\u0131r. d\u00f6n\u00fc\u015fecek etkinliklere hobilerle u\u011fra\u015f, spor Kontrols\u00fczce kullan\u0131l\u0131r. yap, de\u011fer ve enerjiye Rutin bir ya\u015fam\u0131 farkl\u0131 y\u00f6nel, fizik ve moral d\u00f6n\u00fc\u015fmeyen her \u015feyi k\u0131lan \u015fey bo\u015f zaman\u0131 olarak g\u00fc\u00e7lendirici hayat\u0131ndan uzakla\u015ft\u0131r nas\u0131l kulland\u0131\u011f\u0131m\u0131zd\u0131r. aktivitelere zaman \u0130nsan\u0131 tan\u0131mlayan ve ay\u0131r, zaman\u0131 de\u011fere farkl\u0131la\u015ft\u0131ran aland\u0131r. ve enerjiye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr Tablo 9: Zaman Y\u00f6netimi \u0130\u00e7in bir Strateji ve Plan Perspektifi 397","RE-You Projesi Yenilenebilir Enerji Sistemleri E\u011fitimi Zaman\u0131 y\u00f6netmek bir plan de\u011fil, bir strateji meselesidir. Yirmi d\u00f6rt saatinizi par\u00e7alara b\u00f6l\u00fcp aktivitelerinizi listeleyerek hayat\u0131n\u0131z\u0131 y\u00f6netemezsiniz. Zaman y\u00f6netmek i\u00e7in yola \u00e7\u0131kt\u0131\u011f\u0131n\u0131zda akl\u0131n\u0131zda g\u00fcnl\u00fck rutininizi y\u00f6netmekten \u00e7ok daha fazlas\u0131, ya\u015fam\u0131n\u0131z\u0131 y\u00f6netmek d\u00fc\u015f\u00fcncesi olmal\u0131. Ya\u015fam\u0131n\u0131z\u0131 ise planlarla y\u00f6netemezsiniz, ya\u015fam\u0131n\u0131z\u0131 y\u00f6netmek plandan \u00e7ok daha geni\u015f bir bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131n\u0131, bir stratejiyi gerekli k\u0131lar. Bu nedenle, etkili bir zaman y\u00f6netimi daha geni\u015f bir perspektiften bir ya\u015fam y\u00f6netim stratejisinin hedef bazl\u0131 projelerinize ve g\u00fcnl\u00fck ya\u015fam\u0131n\u0131zda planlara d\u00f6n\u00fc\u015fmesini gerektirir, yoksa g\u00fcnl\u00fck plan ve takvimlerle ba\u015far\u0131l\u0131 olman\u0131z ve bir yere varman\u0131z m\u00fcmk\u00fcn de\u011fildir. Zaman y\u00f6netim stratejisinin \u00e7\u0131k\u0131\u015f sorusu \u201cge\u00e7en zaman\u0131 nas\u0131l de\u011fere d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fcr\u00fcm?\u201d olmal\u0131d\u0131r. Zaman\u0131 bilgi, eser ve paraya d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrerek kal\u0131c\u0131la\u015ft\u0131rabilece\u011fimizi ve de\u011fere d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrebilece\u011fimizi belirtmi\u015ftik. Bu strateji ba\u011flam\u0131nda g\u00fcnl\u00fck rutinimizde zaman\u0131 kaybetti\u011fimiz ve de\u011fere d\u00f6n\u00fc\u015fmeyen aktiviteleri tespit ederiz. Bunlar\u0131 de\u011fere d\u00f6n\u00fc\u015fecek aktivitelerle de\u011fi\u015ftirir ya da ortadan kald\u0131rabiliriz. B\u00f6ylelikle \u00e7ok daha etkili bir zaman y\u00f6netim yakla\u015f\u0131m\u0131 kazanm\u0131\u015f oluruz. Objektif zaman saatle \u00f6l\u00e7\u00fclen zamand\u0131r ve teoriktir. Ger\u00e7ek zaman bizim enerji d\u00fczeyimizle \u00f6l\u00e7\u00fcl\u00fcr ve pratiktir. Enerji d\u00fczeyimiz birim zamandaki etkinlik h\u0131z\u0131m\u0131z subjektif zaman\u0131 art\u0131r\u0131r. G\u00fcn herkes i\u00e7in 24 saattir ama enerjisi y\u00fcksek ki\u015filer o 24 saat i\u00e7inde enerjisi d\u00fc\u015f\u00fck ve disiplinsiz ki\u015filerden \u00e7ok daha fazla \u015fey yapabilir. O nedenle zaman y\u00f6netimi \u00f6ncelikle bir enerji disiplinidir. Objektif zaman\u0131 de\u011fi\u015ftiremezsiniz, ancak subjektif zaman\u0131n\u0131z\u0131 enerjinizi y\u00fckselterek art\u0131rabilirsiniz. Bu nedenle, \u00f6z disiplini g\u00fc\u00e7lendirici uygulamalar \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015fmak, ayr\u0131ca bo\u015f zamanlar\u0131 ki\u015fisel enerjiyi y\u00fckseltecek \u015fekilde kullanmak da uzun d\u00f6nemli stratejik bir ya\u015fam\/ zaman y\u00f6netiminin ayr\u0131lmaz par\u00e7alar\u0131d\u0131r. Adair\u2019e g\u00f6re enerji de zaman gibi para demektir. G\u00fcn herkese 24 saat olarak da\u011f\u0131t\u0131lm\u0131\u015ft\u0131r, ama enerji ayn\u0131 \u015fekilde da\u011f\u0131t\u0131lmam\u0131\u015f olabilir. O nedenle, enerjiyi do\u011fru kullanmak \u00f6nemlidir. Zaman en de\u011ferli kayna\u011f\u0131m\u0131zd\u0131r. Ya\u015fam\u0131m\u0131z\u0131n sonuna geldi\u011fimizde en b\u00fcy\u00fck \u00f6d\u00fcl\u00fcm\u00fcz, bu s\u00fcreyi ak\u0131ll\u0131ca kullanm\u0131\u015f oldu\u011fumuzu bilmektir (Adair: 1988). Zaman\u0131 de\u011fere \u00e7evirmenin ilk yolu onu enerjiye \u00e7evirmektir. Yani, etkili zaman y\u00f6netimi harekete ge\u00e7mekle ba\u015flar. \u00d6\u011frenmek i\u00e7in eline bir kitap almak, spor yapmak i\u00e7in yerinden kalkmak, bir hobi ile u\u011fra\u015fmak i\u00e7in kollar\u0131 s\u0131vamak, yeni insanlarla tan\u0131\u015fmak i\u00e7in bir etkinli\u011fe kat\u0131lmak, hi\u00e7 tan\u0131mad\u0131\u011f\u0131n\u0131z birine merhaba ben falanca diyerek elinizi uzatmak hep bir ilk harekettir ve zaman\u0131n enerjiye d\u00f6n\u00fc\u015fm\u00fc\u015f halidir. Zaman\u0131 enerjiye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek i\u00e7inse iki temel zihinsel tutum vard\u0131r. Bunlardan ilki \u00f6z disiplindir. \u00d6z disiplin bir g\u00f6rev ahlak\u0131 \u00fczerine kuruludur. Planlar\u0131n\u0131z, kendinize ve ba\u015fkas\u0131na verdi\u011finiz taahh\u00fctleri yerine getirmek i\u00e7in yapman\u0131z gerekeni basit\u00e7e yapars\u0131n\u0131z. Yapmaman\u0131z i\u00e7in size hi\u00e7bir \u015fey engel olamaz. Di\u011feri motivasyondur. Sevgi, istek, co\u015fku ve heyecan duydu\u011fumuz i\u015fleri yapar\u0131z. Motivasyon i\u00e7 ve d\u0131\u015f motivasyon olarak ikiye ayr\u0131l\u0131r. Her iki t\u00fcr de ki\u015finin harekete ge\u00e7mesi, yani zaman\u0131 \u00f6nce harekete sonra da de\u011fere d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmesi i\u00e7in yeterli olur. Zaman y\u00f6netimi konusunu kapat\u0131rken olu\u015fturman\u0131z gereken son ve en \u00f6nemli fark\u0131ndal\u0131k zaman\u0131 y\u00f6netmek i\u00e7in onun d\u0131\u015f\u0131nda olman\u0131z gerekti\u011fidir. Zaman\u0131 y\u00f6netmek t\u00fcm g\u00fcn boyunca oradan oraya ko\u015fu\u015fturmak de\u011fildir. Zaman\u0131 etkili \u015fekilde y\u00f6netmeyi bilen t\u00fcm \u00f6nemli ki\u015filer ve profesyoneller kendinizi g\u00fcnl\u00fck ak\u0131\u015ftan kurtaracak bo\u015fluklar yaratman\u0131n ve olaylar\u0131n gidi\u015fini bo\u015f bir zihinle g\u00f6zden ge\u00e7irmenin ne kadar \u00f6nemli oldu\u011funun fark\u0131ndad\u0131r. Tom Peters bunu \u201cdaydreaming\u201d (h\u00fclya, hayal kurmak) olarak adland\u0131r\u0131r. Hayat\u0131n\u0131 ba\u015far\u0131yla y\u00f6netmenin ilk \u015fart\u0131 398"]